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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO VANESSA MARIA VASCONCELOS VERAS ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO DA PRIMEIRA CONSULTORIA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DO CEARÁ FORTALEZA – CEARÁ 2014
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEARÁ
CENTRO DE ESTUDOS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
VANESSA MARIA VASCONCELOS VERAS
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO DA PRIMEIRA
CONSULTORIA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DO CEARÁ
FORTALEZA – CEARÁ
2014
VANESSA MARIA VASCONCELOS VERAS
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO DA PRIMEIRA CONSULTORIA DE
RESPONSABILIDADE SOCIAL DO CEARÁ
Monografia apresentada ao curso de Graduação em Administração do Centro de Estudos Sociais Aplicados da Universidade Estadual do Ceará como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Professor Me. Diego Rodrigues Holanda
FORTALEZA – CEARÁ 2014
Ao Espírito Santo Divino.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus pelo dom da vida. Por me proporcionar tantos
momentos de aprendizagem e sabedoria, por colocar tantas pessoas importantes no
meu caminho e iluminá-lo ainda mais. A sua presença foi essencial em todo essa
longa caminhada e agora será ainda mais, pois decisões mais importantes virão a
ser tomadas.
Aos meus pais, Iran e Fausta, que independente das minhas escolhas sempre me
apoiaram e me deram ânimo para alcançar os meus sonhos. Estiveram comigo a
cada passo dado, a cada vitória ou derrota e sempre mostraram a mim e a minha
irmã, Maria Eduarda, os verdadeiros valores dessa vida. Também agradeço aos
meus amigos, os quais são poucos, mais de uma imensa importância a minha vida
pessoal e profissional.
Agradeço a Universidade Estadual do Ceará por fazer parte da minha formação,
através do compartilhamento do conhecimento dos professores dessa entidade,
alguns deles sempre estarão em minha mente. Em especial, ao meu professor,
orientador desse trabalho e amigo, Diego Rodrigues Holanda, o qual compartilhou
comigo parte do seu conhecimento e que foi fundamental para a conclusão desse
trabalho. A Empresa Júnior de Administração da UECE, ADM Soluções, por também
me proporcionar tantos momentos de aprendizagem e por me engrandecer como
profissional da Administração.
Por último, gostaria de agradecer a empresa que me disponibilizou espaço e
possibilitou a realização e a concretização desse trabalho. A todos os colaboradores
da organização que cooperaram, em especial ao Maiso Dias, que desde o começo
me incentivou e apoiou as minhas ideias.
RESUMO
Muitas empresas se autodenominam inovadoras, porém será que suas práticas e
processos correspondem a de empresas inovadoras? Sendo assim, esse estudo
tem como propósito geral analisar as etapas que envolvem o processo estratégico
de uma consultoria pioneira especializada em Responsabilidade Social no estado do
Ceará e como objetivos específicos realizar a análise do processo empreendedor da
fundação de uma empresa de Consultoria, identificar se as características da
empresa estudada corroboram com as citadas na revisão teórica, analisar o
planejamento da estratégia da empresa de consultoria e analisar as possíveis
barreiras existentes na execução da estratégia. A metodologia utilizada
primeiramente foi a pesquisa bibliográfica, o qual se baseou no estudo de artigos
científicos, dados de instituições renomadas e livros que tratavam das
características e estratégias de empresas inovadoras, logo após o levantamento
teórico as entrevistas foram elaboradas e aplicadas com os colaboradores da
empresa estudada. Os achados indicam que a organização estudada possui de
forma adaptada a sua realidade, todas as características estratégicas de uma
empresa do Oceano Azul: ela criou espaços de mercado inexplorados, tornou a
concorrência irrelevante na gestão interna, criou e capturou uma nova demanda,
rompeu o trade-off entre valor e custo e alinhou todo o seu sistema de atividades em
busca da diferenciação e baixo custo. Entretanto não foram encontradas as
possíveis barreiras intrínsecas a execução estratégica levantadas pela teoria, o que
não a descaracteriza como uma empresa inovadora, mas que pode tornar essa
ausência de barreiras um novo tema de estudo acadêmico.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Estratégias de Inovação. Responsabilidade
Social.
ABSTRACT
Many companies call themselves innovative, but do its practices and processes
correspond to innovative companies? Thus, this study has as general purpose to
analyze the steps involved in the strategic process of a pioneering consultancy
specialized in social responsibility located in the state of Ceará and specific
objectives perform the analysis of the entrepreneurial process of founding a
consulting company, identify whether the company's characteristics studied
corroborate those cited in the literature review, analyze planning consulting firm
strategy and to analyze the existing barriers in the implementation strategy. The used
methodology was first bibliographic research which was based on the study of
scientific articles, data from well-known institutions and books that dealt with
innovative companies’ characteristics and strategies. Right after the theoretical
survey, interviews were carried out and implemented with employees from the same
company. The results show that although the organization has adapted to its reality,
it has all the strategic characteristics of a Blue Ocean company: It has created
unexplored market space; it also has made the competition irrelevant in the internal
management. Besides that, it has created and captured new needs as well as it has
broken the trade-off between cost and value and has aligned all its activities system
in pursuit of differentiation and low cost. However the possible intrinsic barriers to the
strategic execution mentioned by the theory have not been found, it does not turn to
be as an innovative company. Moreover, this lack of barriers would be a new issue to
academic studies.
Keywords: Entrepeneurship. Estrategies Innovation. Social Responsability.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 9
1.1 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 10
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................... 11
1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................... 11
1.2.2 Objetivos específicos .............................................................................. 11
2 REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................... 12
2.1 EMPREENDEDORISMO ........................................................................... 12
2.2 EMPRESAS DO OCEANO AZUL .............................................................. 15
2.3 INOVAÇÃO EM EMPRESAS EMPREENDEDORAS ................................ 17
2.3.1 Estratégias empresariais de inovação ................................................... 20
2.3.2 Estratégias de empresas do oceano azul .............................................. 24
3 METODOLOGIA ........................................................................................ 27
3.1 MÉTODOS DE PESQUISA ....................................................................... 27
3.2 TÉCNICAS DE PESQUISA ....................................................................... 28
3.3 FONTES DE DADOS................................................................................. 31
3.4 DETALHAMENTO DA ENTREVISTA ........................................................ 31
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................ 33
4.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO NA DIALOGUS .......................... 33
4.2 CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA INOVADORA ...... 37
4.3 BARREIRAS ENCONTRADAS NA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA ......... 43
5 CONCLUSÃO ............................................................................................ 46
REFERÊNCIAS ......................................................................................... 48
APÊNDICES .............................................................................................. 50
APÊNDICE A – ENTREVISTA 1 ................................................................ 51
APÊNDICE B – ENTREVISTA 2 ................................................................ 52
9
1 INTRODUÇÃO
O termo empreendedorismo teria surgido das ciências econômicas com
os autores Cantillon e Say, os quais no final do século 18 e início do século 19,
respectivamente, teriam saído do campo da economia e explorado temas como
criação de novas empresas, desenvolvimento e gerenciamento de negócios em seus
estudos e obtenção de retornos dos investimentos realizados. Porém, foi com
Schumpeter, em 1928, que houve uma associação entre empreendedorismo e
inovação e percebeu o importante papel dos empreendedores no desenvolvimento
econômico. Além dele, diversos outros economistas contribuíram para o
desenvolvimento do tema, dentre eles: Clark, em 1899; Smith, em 1776, Mill, em
1848, Knight, em 1921, Innis, em 1930 e outros que priorizaram o estudo da
compreensão da função do empreendedor na economia; Higgins, em 1959,
Penrose, em 1959 e Kirzner, em 1976, os quais observaram a capacidade dos
empreendedores de identificar oportunidades de negócios; e Ely e Hess, em 1893,
Oxenfeldt, em 1943 e Schloss, em 1968, que estudaram os criadores de
empreendimentos (FILLION, 1997).
Corroborando com alguns dos autores supracitados, Dornelas (2008)
acredita que o empreendedorismo tem sido um grande aliado no que se refere ao
desenvolvimento econômico, pois ele se atrela ao surgimento das inovações dando
suporte as mesmas. Os países mais desenvolvidos tem se mostrado mais
atenciosos no apoio a atividades empreendedoras do que países em
desenvolvimento, pois elas darão suporte a aspectos econômicos importantes, como
a geração de renda, crescimento econômico e emprego.
A inovação possui laços estreitos com o empreendedorismo e para
Schumpeter (1997 apud SOUZA NETO, 2001), o produto, a produção, a
comercialização/distribuição, o mercado, os componentes/suprimentos e o espaço
da gestão organizacional são aspectos passíveis de inovação. Para o produto a
inovação advém da descoberta de um novo bem ou qualidade para o mesmo; na
produção é possível inovar no processo produtivo; para aproximar ainda mais o
cliente do produto ou serviço é necessário observar a distribuição; nos aspectos de
mercado e componentes/suprimentos deve-se descobrir um novo mercado e novos
componentes de produção; e por último, a gestão, na qual, o empreendedor deve
10
encontrar um método de organização do seu empreendimento a fim de mantê-lo e
assegurar seu crescimento.
O presente trabalho busca analisar a partir do conceito de
empreendedorismo as etapas da estratégia utilizadas por uma empresa inovadora
de Consultoria presente no estado do Ceará, por ser pioneira na área de
Responsabilidade Social Empresarial. O mesmo se encontra organizado da seguinte
forma: o primeiro capítulo trata da Introdução e faz um breve comentário sobre
empreendedorismo e justifica a importância do trabalho; no segundo se encontra o
Referencial Teórico, o qual traz a abordagem teórica do trabalho; o terceiro
corresponde a metodologia do trabalho em geral; o quarto capítulo que compila os
resultados alcançados através da pesquisa; e por último as Considerações Finais
finalizando o trabalho em seus elementos textuais.
1.1 JUSTIFICATIVA
Segundo o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE,
(2012), existiam cerca de 27 milhões de empreendedores no Brasil. Ainda de acordo
com a instituição, os empreendedores representam 27% da população adulta
brasileira sendo que em 2002, esse percentual era de 21%. Se comparado a países
como China (são quase 370 milhões) e Estados Unidos (cerca de 40 milhões)
percebe-se que o Brasil ainda tem muito potencial de crescimento.
A importância social e econômica do empreendedorismo, em geral, torna-
se maior ainda em países como o Brasil, que apesar de ainda não possuir políticas
públicas suficientes que favoreçam o surgimento e o desenvolvimento,
principalmente, de micro e pequenas empresas, mas que possui uma população
conhecida como criativa e que reconhece oportunidades de negócio.
De fato existe uma contribuição significativa do desenvolvimento do
empreendedorismo para a economia do país. Segundo Schumpeter (1911 apud
SCHERMA, 2011) os empreendedores são a força motriz do crescimento
econômico, ao introduzir no mercado inovações que tornam obsoletos os produtos e
as tecnologias existentes. De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (2008, p. 08) “o fenômeno do empreendedorismo tem sido apontado
como altamente relevante para o crescimento econômico, a produtividade, a
11
inovação e o emprego”. A percepção da atividade empreendedora torna-se ainda
mais ampla na empresa, desde a sua criação, inserção no mercado e crescimento
dentro do mesmo, gerando empregos e renda, refletindo assim na economia da
região na qual ela se encontra.
O empreendedorismo é um assunto bem amplo a ser estudado, por isso a
escolha específica do tema se volta para o empreendedorismo inovador e as
estratégias adotadas pelas empresas, a fim de que o conhecimento sobre o assunto
seja ampliado e aplicado futuramente. O empreendedor inovador brasileiro, segundo
Parolin e Volpato (2012), são aqueles que vislumbram oportunidades de negócio
com o objetivo de explorar novos mercados, oferecer novos produtos e realizar
novos processos de produção.
Dessa forma surgem os seguintes questionamentos: “quais aspectos são
intrínsecos ao processo empreendedor?”, “quais as características de uma empresa
inovadora?”; e “como se realiza o planejamento estratégico em uma empresa
inovadora?”. São esses questionamentos que esse estudo pretende responder.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo geral desse trabalho é analisar as etapas da estratégia
utilizada por uma empresa inovadora de Consultoria.
1.2.2 Objetivos específicos
a. Analisar o processo empreendedor da fundação de uma empresa de
Consultoria;
b. Identificar se as características da empresa estudada corroboram com
as citadas na revisão teórica;
c. Analisar o planejamento da estratégia da empresa de consultoria;
d. Analisar as possíveis barreiras existentes na execução da estratégia.
12
2 REVISÃO DE LITERATURA
O referencial teórico será constituído dos seguintes aspectos introdutórios
ao assunto abordado: (I) Empreendedorismo; (II) Empresas do Oceano Azul; (III)
Inovação em Empresas Empreendedoras; o qual se divide em Estratégias
empresariais de inovação e Estratégias de empresas do Oceano Azul.
Primeiramente será realizada uma revisão bibliográfica acerca da
evolução do conceito do Empreendedorismo e sobre as empresas do Oceano Azul;
em seguida, será tratado sobre como ocorre a inovação em empresas que prezam
pelo empreendedorismo, além das suas estratégias inovadoras e como as empresas
do Oceano Azul planejam e executam suas estratégias.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Um dos autores pioneiros no tema do empreendedorismo foi Schumpeter
(1928 apud FILION, 1997), o qual associou o termo a inovação mostrando que
devem ser criadas novas formas de utilização dos recursos, a fim de que elas
passem a serem utilizadas de uma nova maneira. Além disso, o autor observa que o
empreendedorismo está estreitamente ligado a percepção e ao aproveitamento de
oportunidades no que diz respeito aos negócios.
Sendo mais sucinto, Fillion (1997) apresenta sua definição de
empreendedorismo como sendo o campo de estudo dos empreendedores, deixando
clara a forte ligação entre os termos, os quais se apresentam geralmente juntos nas
pesquisas acadêmicas. Complementando ele afirma que o empreendedorismo se
refere a facilitar a atividade empreendedora através da análise de suas atividades,
caraterísticas, efeitos sociais e econômicos, além dos métodos utilizados para dar
suporte a mesma.
O processo empreendedor abrange tudo aquilo que diz respeito a criação
de novos empreendimentos e envolve três aspectos: o primeiro, diz respeito a
criação de algo novo e que gere valor; segundo, a empresa exige do empreendedor
todo seu tempo e dedicação para que a mesma possa se destacar no mercado e por
fim, o empreendedorismo requer importantes tomadas de decisão, com riscos
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calculados, e que o empreendedor assuma riscos, porém sem desistir diante dos
erros e falhas que ocorrerão (DORNELAS, 2008).
Essa criação e crescimento de novos e lucrativos negócios somente
torna-se possível quando o empreendedor encontra o que Hisrich, Peters e
Shepherd (2013, p. 06) denomina de 'oportunidades empreendedoras' que são
"situações nas quais novos bens, serviços, matérias-primas e métodos
organizacionais podem ser introduzidos e vendidos por um valor maior do que seu
custo de produção". Isso pode acontecer através da criação de um produto em um
mercado já existente, ou de forma inversa, ou ainda criando-se um novo produto em
um novo mercado. O importante é que o empreendedor perceba que essa
oportunidade é possível e assim possa tomar uma 'ação empreendedora' que se dá
pela criação de novos processos, produtos e/ou mercados em uma empresa já
consolidada ou recém-criada.
Em relação aos tipos de empreendimentos eles podem iniciados por
oportunidade ou por necessidade, sendo esses caracterizados pela criação de
empreendimento autônomo, no qual o empreendedor não possui alternativas de
trabalho e objetiva com esse negócio obter a renda necessária para o sustento
individual ou familiar. Já aqueles são empreendedores que exploram novos
mercados, novos produtos e processos, tornando-se essencial para o
desenvolvimento do empreendedorismo inovador (PAROLIN; VOLPATO, 2008;
INSTITUTO BRASILEIRO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE, 2012).
Segundo o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (2012), no
Brasil os empreendimentos inovadores ainda tem muito potencial de crescimento.
Para isso são necessários que o empreendedor tenha conhecimento pleno dos
clientes que provavelmente utilizarão os seus produtos/serviços, conhecimento do
mercado em que atuará e também da idade da tecnologia utilizada por ele para que
se possa compreender a realidade tecnológica do respectivo país. Mesmo assim, o
empreendedor que busca a inovação ainda enfrenta muitas dificuldades as quais
são elencadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2006, p.164-165):
a) dificuldade nos aspectos financeiro e de crédito para adquirir
tecnologia;
b) as políticas de estímulo e subsídios que não correspondem ao
tamanho e suporte financeiro dos empreendimentos;
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c) a grande participação dos custos fixos na estruturação financeira da
empresa, o que acarreta em um maior custo fixo unitário;
d) a incerteza quanto ao retorno do investimento feito no negócio,
ampliado pela pequena participação de mercado;
e) dificuldade em realizar parcerias com grandes empresas/universidades
para o desenvolvimento de atividades inovadoras;
f) em muitas atividades inovadoras, há limite mínimo de inversão. A
escala do negócio não é compatível com a escala do investimento em
inovação.
O conceito de empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo
também é bastante presente nas empresas, as quais segundo Hisrich, Peters e
Shepherd (2013), sentem-se pressionadas por várias frentes a investir no
desenvolvimento de novos produtos, serviços e processos.
Ainda de acordo com os autores esse ‘empenho empreendedor’ consiste
em quatro elementos-chave: (I) novo empreendimento em que se é criado algo novo
em uma organização já existente, podendo ser um novo conceito dos
produtos/serviços do portfólio da empresa ou a criação de novas unidades
organizacionais mais autônomas; (II) espírito de inovação que envolve o
desenvolvimento e a melhoria de novos produtos através de inovações tecnológicas;
(III) autorrenovação que consiste na renovação das principais ideias organizacionais
que foram fundamentais para a fundação da empresa; e (IV) proatividade, sendo
essa a capacidade que a empresa possui em assumir riscos, ser agressiva e ter
vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes (HISRICH; PETERS;
SHEPHERD, 2013).
Com a evolução do conceito de empreendedorismo surge o termo
empreendedorismo inovador, que apesar das limitações encontradas em países
como o Brasil, se encontra em desenvolvimento e possui sua importância econômica
para o país em que se encontra já que insere no mesmo novas tecnologias e
processos, incentivando o aumento da competitividade. Algumas empresas que
exploram a inovação são chamadas de Empresas do Oceano Azul e possuem
características específicas com relação a sua criação e crescimento, além de
desenvolverem estratégias adequadas para os mercados que elas criam e
controlarem as mesmas por meios de proteção a seu objeto inovador.
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2.2 EMPRESAS DO OCEANO AZUL
As empresas que se desenvolvem em "espaços de mercado ainda
inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo" são
denominadas de empresas do Oceano Azul (KIM; MAUBORGNE, 2005, p.05). Isso
não significa dizer que elas não provem dos oceanos vermelhos, pelo contrário
geralmente são criadas diante da expansão das fronteiras do mercado no qual
atuam e advindas do negócio existente e ainda conseguem tornar a concorrência
irrelevante preocupando-se principalmente com os clientes (KIM; MAUBORGNE,
2005).
Alguns fatores cooperam fortemente para a criação de oceanos azuis.
Para Kim e Mauborgne (2005) o avanço tecnológico contribuiu muito para o aumento
na produtividade de produtos e serviços. A quebra de barreiras comerciais entre
países e os preços praticados mundialmente são facilmente conhecidos e os
mercados para clientes específicos tornam-se cada vez mais escassos. Dessa
forma, a batalha entre oceanos vermelhos fica cada vez mais sangrenta e a
preocupação dos gerentes desses com os oceanos azuis deve ser ampliada (KIM;
MAUBORGNE, 2005).
Segundo os autores supracitados o oceano azul proporciona a essas
empresas um forte potencial de crescimento e lucratividade e com isso a
consequente queda das suas concorrentes. A principal explicação para a criação e
sustentação do alto desempenho dessas organizações é o movimento estratégico,
definido como sendo o “conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em
importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.” (KIM;
MAUBORGNE, 2005, p.10).
Essas empresas tem a capacidade de atrair clientes de diversos setores
que apresentam produtos/serviços que possuem a mesma funcionalidade ou
oferecem a mesma capacidade básica, porém com formas físicas muito diferentes.
Grandes empresas como Cirque du Soleil, Southwest Airlines e Casella Wines são
exemplos de empresa que criaram seu oceano azul, porém é possível afirmar, após
a realização de análises que pequenas empresas, gestores de várias gerações e
empresas originadas em diferentes países também criem e naveguem por esse
oceano (KIM; MAUBORGNE, 2005).
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As inovações tecnológicas não são o grande determinante na criação e
desenvolvimento das empresas do Oceano Azul, apesar de em alguns casos serem
incluídas. Também não foram identificadas pelos autores, nenhuma empresa e setor
que tenha conseguido alcançar a excelência perpétua, em vez disso, há uma
padronização nos movimentos estratégicos ao se iniciar a criação e exploração de
oceanos azuis. Outro aspecto característico dessas organizações é a busca pela
diferenciação e liderança de custos ao mesmo tempo, diferentemente das empresas
do oceano vermelho que normalmente possuem a crença da criação de valor ao
cliente a um custo elevado ou de criar o mesmo valor a um custo baixo em relação a
concorrência. Porém, tem-se como característica principal a inovação de valor, a
qual está "relacionada com os atributos que representam valor para os
compradores." (KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 190).
No Quadro 1 são apresentadas as principais características referentes a
práticas estratégicas que diferem as empresas do oceano vermelho das do Oceano
Azul. Apesar desse termo se apresentar como recente, as empresas presentes nele
são antigas, para isso basta observarmos os inúmeros setores criados e
aprimorados nesse último século: indústria automobilística, aviação civil, telefonia,
medicina, computação, serviços financeiros, dentre tantos outros. Na verdade os
setores estão sempre buscando evoluir e tornar os processos cada vez mais
eficientes, porém muitos atores ainda tem o pensamento estratégico voltado para o
oceano vermelho, mesmo que as estratégias de inovação se apresentem com um
potencial de alta competitividade (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Quadro 1 – Estratégias do Oceano Vermelho vs Oceano Azul
Estratégia do oceano vermelho Estratégia do oceano azul
Competir nos espaços de mercado existentes. Criar espaços de mercado inexplorados.
Vencer os concorrentes. Tornar a concorrência irrelevante.
Aproveitar a demanda inexistente. Criar e capturar a nova demanda.
Exercer o trade-off valor-custo. Romper o trade-off valor custo.
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa com sua escolha estratégica de diferenciação ou baixo custo.
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo.
Fonte: Adaptado de Kim e Mauborgne (2005, p. 17).
17
2.3 INOVAÇÃO EM EMPRESAS EMPREENDEDORAS
Segundo Drucker (1985, p. 39) a inovação é o "instrumento específico do
empreendedor. É o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar
riqueza. A inovação, de fato cria um recurso.” A mesma necessita ser percebida pelo
empreendedor, portanto é necessário que ele observe e escute seus clientes, saiba
o que eles necessitam, o que agrega valor para eles, mas que também analise
detalhadamente os números do mercado em que deseja se inserir. Além disso, a
inovação eficaz necessita ser simples porque assim exigem menos recursos e
atendem a um mercado pequeno e limitado, podendo ser ajustada e consertada. Por
fim, a inovação deve ser concentrada e possuir funcionalidade e resultados
específicos (DRUCKER, 1985).
Atualmente é essencial que as empresas invistam em inovação, precisam
ser pioneiras em produtos e serviços, pois isso garante a competitividade delas no
mercado no qual atua. Na gestão das organizações os indivíduos são estimulados a
inovar e a empresa algumas vezes forçada a mudar alguns aspectos, como equipes,
orçamentos, os produtos e até mesmo a própria estratégia (BARLACH, 2009).
A velocidade da inovação, principalmente voltada para o setor tecnológico
é incontestavelmente rápida. No último século viu-se mudanças inimagináveis,
empregos foram extintos e houve uma redefinição dos processos de aprendizagem
e na qualificação dos profissionais, os quais devem estar sempre atualizados
principalmente no que tange aos softwares utilizados nos processos das
organizações e que são rapidamente melhorados (BARLACH, 2009).
Ademais, ela necessita visar a liderança desde o começo, através de
estratégias empreendedoras ela consegue se estabelecer no espaço que lhe
interessa e não cria oportunidades para a concorrência. Inovação requer trabalho,
conhecimento e habilidade do inovador, mesmo com a existência do talento, ainda
assim necessita da disposição, concentração e persistência ao empreendedor
(DRUCKER, 1985).
De acordo com os autores Bessant e Tidd (2007) a inovação possui três
aspectos essenciais:
a) geração de novas ideias: as novas ideias podem surgir de diversas
maneiras: inspiração, advindas de outras ideias ou de resultados de
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pesquisas de mercado. No entanto, cabe a empresa estruturar a melhor
forma e ambiente organizacional que propiciem a geração dessas ideias;
b) a seleção das melhores ideias: a inovação traz consigo as incertezas e
assim faz-se necessário que a empresa selecione essas ideias através do
processo estratégico e as desenvolva, diminuindo a probabilidade de
prejuízos;
c) implementação da nova ideia: nesse aspecto a empresa necessita, não
somente do departamento de projetos, que auxilia na gestão de recursos
e do tempo, mas concretizar esse novo produto ou serviço para o seu
mercado consumidor.
Primeiramente na hierarquia da gestão da inovação desenvolvida por
Senhoras, Takeuchi e Takeuchi (2007), o seu processo é definido como sendo a
visão ampla da geração e desenvolvimento do conhecimento relacionado aos
produtos e processos intrínsecos a organização e esse primeiro nível é mais
abrangente do que o gerenciamento do processo de desenvolvimento de produtos.
Segundo os autores supracitados, a gestão da inovação é composta por dois
subsistemas:
[...] por um lado há o subsistema exógeno à empresa, por onde existem relações de transferência tecnológica e de conhecimentos (Universidades e Centros de Pesquisa) e relações comerciais de compra tecnológica (empresas de bem de capital e fornecedores), e por outro lado existe o subsistema endógeno à empresa, por onde acontece a gestão do processo de desenvolvimento ou aprimoramento de produtos via relações de integração comunicacional entre os diversos departamentos. (SENHORAS; TAKEUCHI; TAKEUCHI, 2007, p. 03).
Em segundo lugar, se encontra a gestão do processo de desenvolvimento
do produto, a qual objetiva a melhoria contínua dos processos técnicos e
organizacionais que serão incluídos nos projetos de desenvolvimento dos novos
produtos, pois aspectos importantes como o controle do custo do produto final
advindo das escolhas realizadas no começo do projeto necessitam de uma gestão
eficiente. Por último, a hierarquia possui como último nível o desenvolvimento do
produto, que diz respeito a ‘materialização operacional de um processo de geração
de inovações sob a forma de produto, constituindo-se no núcleo-duro da
instrumentalização inovativa.” (SENHORAS; TAKEUCHI; TAKEUCHI, 2007, p. 03).
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A inovação se faz presente nas empresas do Oceano Azul, porém de
forma mais específica, através da inovação de valor, a qual se preocupa em
proporcionar compras de valor ao cliente, tornando a concorrência irrelevante e
explorando novos mercados.
A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se do mercado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. (KIM; MAUBORGNE, 2005, p. 12-13).
As empresas necessitam alinhar quatro pontos a fim de propiciar a
inovação de valor: inovação, utilidade, preço e ganhos de custo. Os mesmos
precisam ser analisados durante o planejamento e execução da estratégia,
conseguindo novos mercados e tornando irrelevante a concorrência (KIM;
MAUBORGNE, 2005).
Através da inovação de valor elas visam também a liderança do setor e
aliam isso ao trade-off valor-custo, diferentemente das empresas de oceano
vermelho que escolhem a busca pela diferenciação ou a competitividade pelo preço.
Através da redução ou até a eliminação de atributos que nunca foram oferecidos
pelo respectivo setor e na medida em que essas empresas aumentam seu volume
de vendas o seu custo de produção diminui ainda mais (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Dessa forma a inovação de valor deve ser encarada como estratégia que
envolve todas os processos organizacionais e que reoriente a empresa para a
utilização do empreendedorismo como salto no valor, tanto para os clientes como
para a própria organização. Se houver a ausência dessa abordagem a inovação
permanecerá fora do núcleo da estratégia (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Como consequência, temos o efeito que a inovação causa na economia e
na sociedade, nesta última afetando o comportamento dos clientes, independente de
classe social ou profissão. Ela é uma mudança em processo, seja nas empresas de
oceano vermelho ou oceano azul a inovação sempre estar ligada ao mercado e é
guiada pelo mesmo (DRUCKER, 1985). A inovação “deve ser contraposta ao modo
prevalente até então e, desta forma, comprovar que sua substituição pode ser
20
vantajosa em algum nível para um grupo, comunidade ou para a sociedade como
um todo” (BARLACH, 2009, p. 29).
2.3.1 Estratégias empresariais de inovação
Segundo Porter (1999, p. 53) "a essência da estratégia está nas
atividades - a opção de desempenhar as atividades de forma diferente ou de
desempenhar atividades diferentes em comparação com os rivais". Sendo assim,
Drucker (1985) buscou quatro estratégias empreendedoras que corroboram com a
definição supracitada e nos apresenta os aspectos específicos de cada uma.
A primeira estratégia descrita por ele é "Com Tudo e Pra Valer", na qual o
empreendedor visa a liderança permanente do setor em que atuará,
independentemente da criação de um grande negócio, caso isso ocorra que o
mesmo domine o mercado. Essa estratégia necessita de um objetivo ambicioso, o
qual muitas vezes é guiado com um sucesso surpreendente por não-especialistas e
leigos. Para que esse objetivo seja alcançado faz-se necessário que o inovador
esteja concentrado, pois ao apresentar resultados deverá existir de imediato a
mobilização de recursos maciçamente para que o negócio se mantenha na liderança
ao invés de se criar somente mais um mercado para a concorrência (DRUCKER,
1985).
O orçamento de pesquisa deve ser mais elevado depois que a inovação conseguiu resultados mais favoráveis do que os anteriores. Novos usos devem ser encontrados; novos clientes devem ser identificados e persuadidos a experimentar os novos materiais. Acima de tudo o empreendedor que obteve êxito ao adotar 'Com tudo e pra valer' tem que tornar seu produto ou seu processo obsoleto antes que um competidor o faça. O trabalho do sucessor do produto ou processo bem sucedido precisa começar imediatamente, com a mesma concentração de esforços e o mesmo investimento de recursos que levaram ao sucesso inicial. (DRUCKER, 1985, p. 297-298).
A segunda estratégia apresentada pelo autor é "Golpeá-los Onde Não
Estão" divide-se em: imitação criativa e judô empreendedor. A primeira como o
próprio nome diz é uma imitação, porém o imitador consegue compreendê-la melhor
do que o inovador. Essa estratégia aguarda o momento certo para o lançamento do
produto, agora adequado às necessidades dos clientes e em pouco tempo o mesmo
21
alcança a liderança do mercado. A imitação criativa é muito menos arriscada do que
a "Com Tudo e Pra Valer" porque adentra em um mercado já consolidado, já existe
uma demanda para o produto a ser oferecido e as informações desconhecidas ou
incertas podem facilmente serem descobertas por pesquisas de mercado
(DRUCKER, 1985).
O judô empreendedor inicia seu trabalho realizando uma análise do setor,
identificando principalmente os erros dos concorrentes, produtores e fornecedores.
Após isso ele precisa de um setor em que ele alcance sucesso e encontre menor
resistência. Nesse caso, o empreendedor desenha o produto ou serviço ótimo para o
segmento de mercado escolhido, dificilmente sendo atingido pelos concorrentes já
estabelecidos antes que os novatos tenham liderado o segmento em que atuam
(DRUCKER, 1985).
A terceira estratégia apresentada é a de encontrar e ocupar um 'nicho
ecológico' especializado. Nela o inovador necessita de algo realmente novo uma
inovação genuína, que geralmente consiste em uma busca por oportunidades
inovadoras. Geralmente o início de um novo mercado exige que o inovador possua
uma habilidade especializada, por exemplo, os pioneiros na indústria automobilística
eram mecânicos. Outro ponto característico dessa estratégia é a dificuldade da
empresa ser ameaçada por seus clientes e fornecedores, justamente por ser uma
área nova, na qual não se conhece as suas habilidades específicas necessárias.
Apesar das vantagens obtidas pelo nicho de habilidade existem muitas limitações: o
empreendedor necessita estar focado no seu setor específico sem desviar esforços
para outros; outra limitação é o fato do inovador depender de alguém para
disponibilizar seu produto ou serviço no mercado; por fim o maior perigo é se sua
especialidade se torne algo universal (DRUCKER, 1985).
As últimas estratégias descritas por Drucker (1985) consiste na mudança
em valores e características, sendo elas a inovação. Isso não quer dizer que
obrigatoriamente o produto ou serviço será um lançamento, ele pode já estar no
mercado, mas a estratégia o converte em algo novo, que tenha uma nova
funcionalidade e se diferencie economicamente. Essas estratégias conseguem
novos clientes através de quatro maneiras:
22
a) criando utilidade: ela foca totalmente em atender as necessidades do
cliente, a alcançar o seu propósito, tornado o preço praticamente
irrelevante;
b) fixando o preço: permite ao cliente pagar efetivamente pela compra que
realizou e não pelo que o fornecedor produz. O que importa aqui é como
o valor a ser pago se volta para as necessidades reais do consumidor;
c) adaptando-se à realidade social e econômica do cliente: consiste em
adequar a compra as realidades econômicas e sociais dos clientes;
d) proporcionando o que representa verdadeiro valor ao cliente: considera
o cliente como parte do produto ou serviço e parte do que ele compra e
paga pelo mesmo.
Corroborando em parte com as ideias de Porter sobre estratégias de
inovação, Senhoras, Takeuchi e Takeuchi (2007) elaborou um quadro (Quadro 2)
com as principais estratégias empresariais voltadas a inovação e quais aspectos
relacionados as atividades de desenvolvimento da inovação devem ser prioritários
para cada uma das estratégias.
As organizações que investem em inovação conseguem se diferenciar
dos concorrentes permanecendo em uma posição confortável mercadologicamente,
muitas vezes graças aos seus baixos custos ou porque oferece um produto com o
valor maior se comparado a outros permitindo assim que se crie algo equivalente a
um monopólio. Essa busca por lucros cada vez mais altos forçam as empresas a
investirem ainda mais em inovação a fim de se diferenciar dos demais e se bem
sucedido a organização alcança uma posição de monopólio temporário ou se
apropria de um lucro extraordinário (SENHORAS; TAKEUCHI; TAKEUCHI, 2007).
23
Quadro 2 – Estratégias Empresariais de Inovação
Estratégias baseadas
na inovação
Ofensivas
As estratégias ofensivas são adotadas por empresas que querem manter liderança no mercado e que dependem de investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento.
P&D Design Engenharia Produção
MKT Patentes
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xxx Xxx xx xxx xxx
Defensivas
São estratégias adotadas, em geral, pelas empresas que querem seguir o líder, também chamadas de estratégias do segundo melhor. É uma forma bem racional de economizar com grandes investimentos do pioneirismo
x Xxx xx x
Estratégias pobres em inovação
Tradicionais
São adotadas por empresas que atuam em mercados estáveis onde existe pouca ou nenhuma demanda por mudanças. As inovações são pouco relevantes, limitando-se a mudanças mínimas para redução de custos ou aumento da confiabilidade na produção.
xxx
Dependentes
As estratégias dependentes são adotadas por empresas que não tem autonomia para lançar os seus próprios produtos, uma vez que dependem de suas matrizes ou das encomendas de seus novos clientes para inovar.
xxx
Fonte: Adaptado de Senhoras, Takeuchi e Takeuchi (2007)
24
2.3.2 Estratégias de empresas do oceano azul
A estratégia das empresas do Oceano Azul inicia-se na reformulação das
fronteiras do mercado em que atua, a fim de tornar irrelevante a concorrência. São
necessárias seis condições para essa reformulação que podem ser utilizadas por
qualquer tipo de empresa sem a necessidade de se buscar novas informações,
bastando observar as já existentes sob uma nova perspectiva (KIM; MAUBORGNE,
2005).
A primeira condição é examinar os setores alternativos, afinal as
empresas possuem concorrentes em diversos setores externos ao dele, já que
existem diferentes produtos e serviços substitutos, que oferecem as mesmas
funções ou a mesma utilidade. A segunda fronteira é analisar os grupos estratégicos
com o objetivo de conhecer empresas que dentro de um mesmo setor adotam
estratégias semelhantes. A terceira se dar através de um estudo detalhado da
cadeia de compradores para que se possa atender um segmento específico de
clientes. A quarta fronteira diz respeito às ofertas de produtos e serviços que de
alguma forma influenciam na compra do seu produto ou serviço. Na quinta condição
tem-se a análise dos fatores emocionais e funcionais que podem ser utilizados pela
empresa para conquistar os clientes, deixando de lado apelos tradicionais como o
preço e a racionalidade. Por fim, a sexta fronteira que se volta para uma avaliação
das tendências, as quais devem ser decisivas para o empreendimento, irreversíveis
e ter uma trajetória clara (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Uma ferramenta importante para empresas do Oceano Azul apresentada
por Kim e Mauborgne (2005) é a matriz de avaliação de valor que funciona como um
instrumento de diagnóstico e também de formulação estratégica. Ela permite uma
análise geral do segmento de mercado em que atua, percebe-se onde os
concorrentes estão investindo e como está sendo a resposta dos respectivos
clientes. Além de produzir três importantes resultados: mostra o que afeta
estrategicamente a concorrência no setor estudado; permite visualizar os atributos
utilizados pela concorrência; e também traça a curva de valor da empresa, a qual
demonstra como se comportam e se comportarão os investimentos das empresas
concorrentes.
25
Para que a empresa possa modificar sua matriz de avaliação de valor é
necessário uma reorientação estratégica em relação aos seus clientes, passando a
se preocupar com os não clientes do setor. Esses não clientes que podem ser
transformados em clientes atuam em três níveis. No primeiro nível estão presentes
os não clientes mais próximos do seu mercado, são aqueles consumidores que
compram um mínimo de produtos do setor, apenas por necessidade. No segundo
tem-se os que se recusam a utilizar os produtos do setor, analisaram as opções mas
as recusaram como alternativa de compra. Finalmente o terceiro nível que são
aqueles compradores mais afastados do mercado do respectivo setor, aqueles que
nunca pensaram em comprar o seu produto ou utilizar os seus serviços (KIM;
MAUBORGNE, 2005)
Além de analisar profundamente os não clientes a fim de torná-los
clientes é necessário que se examine o mapa de utilidade do comprador, o qual
permite a visualização dos aspectos a serem manipulados pela empresa para que
ela forneça uma experiência excepcional de compra aos seus clientes. Esse mapa
também cria condições ao nível estratégico da empresa identificar quais as
utilidades podem ser agregadas ao seu produto ou serviço (KIM; MAUBORGNE,
2005)
Porém de nada adianta se posicionar estrategicamente em um segmento
de um determinado setor e identificar os não clientes se o preço não é atrativo nem
para o consumidor nem é capaz de gerar lucratividade para o negócio. Esse preço
deve ser definido desde o lançamento do produto ou serviço para que aja conquista
da massa dos compradores-alvo. Para isso, Kim e Mauborgne (2005) apresenta a
ferramenta corredor de preço da massa que objetiva determinar o preço do novo
produto ou serviço a fim de torná-lo irresistível ao consumidor, não sendo
necessariamente o mais barato. A primeira etapa para a definição do preço é
identificar o corredor de preço da massa que consiste em compreender qual valor o
cliente está proposto a pagar por esse lançamento. A segunda ajuda a determinar
qual preço deve ser definido para que não atraia a concorrência e isso depende de
dois fatores: o grau de proteção legal que o produto ou serviço possui e se a
empresa apresenta recursos ou capacidades exclusivas que evitem a imitação.
Finalmente a etapa do custo-alvo, a qual se preocupa com o lucro do modelo de
26
negócios e consiste na precificação partindo do preço para o método de custeio a
fim de se tornar inigualável frente a concorrência (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Porém, a estratégia não termina no planejamento. A etapa de execução
da estratégias nas empresas do Oceano Azul abrange quatro barreiras: a barreira
cognitiva que impacta na mudança de comportamento dos funcionários; a falta de
recursos, pois quanto maior a mudança estratégica mais recursos a empresa
necessitará; a terceira barreira é a motivação dos funcionários a fim de promover
agilidade nas ações de grandes empresas; e a política organizacional que deve
incentivar as pessoas a irem até o fim do processo de transição estratégica (KIM;
MAUBORGNE, 2005).
Entretanto ainda não é suficiente o planejamento e a execução torna-
se necessário ainda que se controle a estratégia da empresa a fim de evitar
imitações por parte dos concorrentes. Isso pode ser alcançado através de métodos
como conflitos com a imagem da marca, patentes ou licenças, monopólios naturais,
desvantagens de custo aos concorrentes a partir da venda em larga escala da
empresa inovadora, mudanças na política e a empolgação inicial de clientes leais do
inovador de valor (KIM; MAUBORGNE, 2005).
27
3 METODOLOGIA
Nesse tópico será descrita toda a metodologia utilizada para a realização
do trabalho dividindo-se nos seguintes tópicos: Métodos de Pesquisa onde serão
discutidas as atividades utilizadas para atingir o objetivo definido anteriormente,
Técnicas de Pesquisa que descreve quais processos foram realizados a fim de
elaborar o referencial teórico, Fonte de Dados que detalha quais fontes foram
buscadas e Detalhamento da Entrevista que tratará da elaboração e aplicação da
entrevista utilizada na realização do trabalho.
3.1 MÉTODOS DE PESQUISA
O método pode ser definido como sendo as atividades envolvidas
intrinsecamente no alcance do(s) objetivo(s), da forma mais segura e econômica
possível e com a finalidade de orientar o estudo, encontrar os erros cometidos e
contribuir com a tomada de decisão (LAKATOS; MARCONI, 2005). Os objetivos são
cumpridos, de fato, quando as seguintes etapas são seguidas:
a) O problema deve ser claro para que haja o descobrimento do mesmo e
passe para as etapas subsequentes;
b) O problema deve ser preciso ou reelaborado através de conhecimentos
antes desconhecidos pelo pesquisador;
c) Considerar conhecimentos ou instrumentos que sejam relevantes a
pesquisa e tentar solucionar o problema através dos mesmos;
d) Inventar novas ideias ou produzir novos dados empíricos que
solucionem o problema;
e) Obter uma solução para o problema com as possibilidades apontadas
nos tópicos anteriores;
f) Investigar as consequências da solução obtida;
g) Obter a comprovação da solução através do confronto da solução com
a as teorias apresentadas e dos dados empíricos obtidos; e caso não seja
obtido um resultado positivo;
Nesse trabalho foi utilizado o método dedutivo o qual tem como finalidade
explicar o conteúdo das premissas, ou seja, os argumentos desse método estão
28
corretos ou incorretos, não existem espaços para interpretações intermediárias
(LAKATOS; MARCONI, 2005). Esse método foi proposto por racionalistas
(Descartes, Spinoza, Leibniz) e ele parte de princípios reconhecidos como
verdadeiros e indiscutíveis, possibilitando assim a conclusões em virtude de sua
lógica (GIL, 1999). Foi escolhido pelo fato de se utilizar nessa pesquisa fontes
teóricas confiáveis como artigos científicos, dados de institutos renomados e livros
de autores reconhecidos na área que estudam, as quais auxiliarão na obtenção dos
resultados.
O método de procedimento utilizado no trabalho foi o estudo de caso, o
qual, é uma investigação empírica que se volta para a observação do fenômeno
através da fato real, tornando-se mais assertiva quando os limites entre esse
fenômeno e o seu respectivo contexto não estiverem muito bem definidos. Esse
método como estratégia de pesquisa necessita de um planejamento teórico a fim de
conduzir a coleta e análise de dados (YIN, 2001). Realizou-se a procura por uma
empresa que, a princípio, correspondia ao perfil do que seria necessário para o
alcance de resultados relevantes.
3.2 TÉCNICAS DE PESQUISA
A técnica de pesquisa pode ser considerada como um conjunto de
preceitos ou processos que auxiliam alguma ciência ou arte para alcançar seus
objetivos e também como a habilidade de se utilizar de preceitos ou normas
(LAKATOS; MARCONI, 2005).
No caso desse trabalho uma das técnicas utilizadas foi a pesquisa
bibliográfica. Essa técnica abrange qualquer bibliografia pública que seja relacionada
ao assunto, como publicações em geral, meios de comunicação orais e audiovisuais.
O objetivo da mesma é fazer com que pesquisador e materiais escritos sobre o
assunto se interliguem de alguma forma direta, permitindo assim que o
conhecimento se expanda em função da resolução do problema definido
primeiramente e que se alcance conclusões inovadoras sobre determinado tema
(LAKATOS; MARCONI, 2005; MANZO, 1971 apud LAKATOS; MARCONI, 2005).
Uma das vantagens dessa técnica é que ela permite ao pesquisador a
cobertura ampla de fenômenos se comparada com aquela que ele poderia pesquisar
29
de forma direta. Ela se torna mais importante ainda quando o problema de pesquisa
requer dados muito dispersos pelo espaço (GIL, 1999). Para a realização desse
trabalho, essa pesquisa foi feita através de leitura de livros de leitura corrente que
tratavam do assunto a ser explorado, estando em sua maioria presentes na
biblioteca da Universidade Estadual do Ceará e por meio de artigos científicos
encontrados na Internet, em sítios como do Scielo e Google Acadêmico.
Outra técnica utilizada foi a pesquisa de campo que segundo Lakatos e
Marconi (2005) pode ter como objetivo: coletar informações que se relacione com
um determinado problema, comprovar uma hipótese ou descobrir novos fenômenos
ou suas relações através da observação de fatos e fenômenos, na coleta dos dados
e análise de variáveis que se julgue relevantes ao estudo. A pesquisa de campo foi
realizada na empresa estudada, a Dialogus, através de entrevistas com quatro
colaboradores, dentre eles o fundador da empresa, a fim de se coletar dados sobre
a abertura da empresa.
Esse trabalho se enquadra, segundo a classificação de Tripodi et al.
(1975 apud LAKATOS; MARCONI, 2005) como sendo uma pesquisa exploratória.
Essa se caracteriza por possuir pelo menos três objetivos: elaborar hipóteses, fazer
com que o pesquisador se familiarize mais com um determinado assunto ou
desenvolver conceitos (já existentes ou não). O resultado almejado normalmente
são descrições, qualitativas ou quantitativas do objeto que foi escolhido, que devem
ser inter-relacionadas pelo pesquisador e quem podem ser alcançadas através da
utilização de vários procedimentos como entrevista, – a qual será utilizada nesse
estudo – observação participante e análise de conteúdo (LAKATOS; MARCONI,
2005).
Normalmente esse tipo de pesquisa é a primeira etapa de uma
investigação mais ampla e quando o tema é genérico, são necessários
esclarecimento e delimitação que podem ser alcançados através da revisão teórica,
discussão com especialistas e outros procedimentos. Na etapa final desse processo
passa a ser um problema mais esclarecido e passível de investigação mediante
procedimentos sistemáticos (GIL, 1999).
Por fim, também se fez uso da observação direta intensiva através da
realização de entrevistas. Para Lakatos e Marconi (2005, p.197) a entrevista, de
forma bem simples, “é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas
30
obtenha informações a respeito de determinado assunto, mediante uma
conversação de natureza profissional.” A entrevista visa a coleta de informações
sobre um determinado assunto com o entrevistado e segundo Selltiz (1965 apud
LAKATOS; MARCONI, 2005) possui seis objetivos:
a) averiguar os fatos ou fenômenos pela visão do entrevistado;
b) analisar a opinião do entrevistado com relação aos fatos observados;
c) compreender como se comportam os sentimentos da pessoa;
d) descobrir qual conduta correta deve ser tomada em algumas situações;
e) perceber como será um futuro comportamento da pessoa através da
conduta adotada pela mesma em situações passadas ou presentes;
f) descobrir que aspectos podem vir a influenciar na opinião do
entrevistado.
A entrevista aplicada se caracteriza por se desenvolver a partir de uma
relação fixa de perguntas de ordem e redação invariáveis para todos os que forem
entrevistados, sendo esses normalmente em grande número (GIL, 1999). A
entrevista apresenta as seguintes vantagens e limitações:
a) a entrevista possibilita a obtenção de dados referentes aos mais
diversos aspectos da vida social;
b) a entrevista é uma técnica muito eficiente para a obtenção de dados
em profundidade acerca do comportamento humano;
c) os dados obtidos são suscetíveis de classificação e de quantificação;
d) não exige que a pessoa entrevistada saiba ler e escrever;
Como limites tem-se:
a) a falta de motivação do entrevistado para responder as perguntas que
lhe são feitas;
b) a inadequada compreensão do significado das perguntas;
c) o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razões
conscientes ou inconscientes;
d) a influência exercida pelo aspecto pessoal do entrevistador sobre o
entrevistado;
e) inabilidade ou mesmo incapacidade do entrevistado para responder
adequadamente em decorrência de insuficiência vocabular ou de
problemas psicológicos.
31
Durante a realização das entrevistas houve a possibilidade de
aprofundamento dos temas tratados na mesma o que auxiliou muito na elaboração
do capítulo que trata dos resultados obtidos, além disso não houve a influência de
outras pessoas, já que as entrevistas foram realizadas isoladamente com cada
colaborador.
3.3 FONTE DE DADOS
Como fonte foram utilizados os dados da entrevista estruturada, já
conceituada no tópico anterior e detalhada no próximo. A mesma foi realizada com
quatro colaboradores da empresa de consultoria e os dados coletados foram
utilizados para a obtenção dos resultados da pesquisa e alcance dos objetivos geral
e específicos traçados.
Outra fonte escolhida e já mencionada no item supracitado foi a pesquisa
bibliográfica, caracterizada por ser uma fonte secundária. Existem diversas
variações de fontes bibliográficas, como a imprensa escrita, os meios audiovisuais, o
material cartográfico e as publicações, essa última utilizada no respectivo trabalho.
Ela se caracteriza por abranger livros, teses, monografias, publicações avulsas,
pesquisas e possuir quatro fases distintas: identificação, localização, compilação e
fichamento (LAKATOS; MARCONI, 2005)
3.4 DETALHAMENTO DA ENTREVISTA
A empresa estudada no respectivo trabalho oferece os serviços de
consultoria empresarial, porém com um diferencial para a região Nordeste, todo o
seu portfólio está intrinsecamente ligado a Responsabilidade Social Empresarial
(RSE). Ela tem como missão: “Promover a Responsabilidade Social, aperfeiçoando
os modelos de gestão das organizações através de práticas sustentáveis e do
engajamento de seus públicos de interesse, conquistando, assim, os melhores
resultados e uma maior valorização da marca.”
Possui como principal objetivo alavancar os resultados das empresas
desenvolvendo as organizações, tornando-as socialmente responsáveis, gerando
lucratividade, melhorando o clima organizacional, utilizando de forma mais eficiente
os recursos e promovendo o maior envolvimento e comprometimento de seus
32
colaboradores e parceiros, provando que as boas práticas da RSE podem ser
desenvolvidas em todos os tipos de organizações independentemente do seu
volume de receita ou despesa. A mesma foi escolhida justamente por ser a primeira
empresa de consultoria voltada para a área de responsabilidade social do Ceará,
segundo o Instituto ETHOS (2014). Dessa forma, ela seria um objeto de estudo
adequado para aplicar a teoria sobre o empreendedorismo inovador, foco desse
trabalho.
O primeiro contato com a empresa deu-se logo no início de elaboração
desse trabalho com o fundador da organização, o qual se demonstrou muito aberto a
proposta de se realizar um estudo tendo como objeto a sua empresa e que realizou
uma breve apresentação da criação da empresa e seus processos, tendo como
consequência a confirmação da escolha da empresa para a realização do presente
trabalho. Ao término da elaboração do Referencial Teórico dessa pesquisa, o qual
foi utilizado como base para a elaboração das entrevistas, o contato foi refeito para
que pudessem ser escolhidas as pessoas que seriam entrevistadas.
Devido a empresa possuir uma equipe muito pequena e todos estarem
engajados na estratégia da empresa e na revisão do mesmo, todos foram
entrevistados: o fundador, o qual também tem o cargo de consultor, dois consultores
e a assistente comercial da organização. Dessa maneira, foram obtidos pontos de
vista diferenciados o que somente veio a acrescentar na obtenção dos dados.
As entrevistas estruturadas (Apêndice A e Apêndice B) foram realizadas
nos dias 21 e 26 de novembro de 2014, tendo em cada um a realização de duas
entrevistas. A entrevista do fundador (Apêndice A) da empresa foi diferenciada por
apresentar uma pergunta a mais do que as outras, com a finalidade de tratar do
processo de abertura da empresa. Optou-se em não se identificar os colaboradores
nesse trabalho para que isso não viesse a influenciar nas respostas dos mesmos.
Após a realização das entrevistas foi feita a análise de resultados com o objetivo de
responder os questionamentos apontados no início desse trabalho, comparando as
informações estudadas na revisão bibliográfica e aquelas coletadas através das
respostas dos colaboradores da empresa estudada.
33
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
As entrevistas foram realizadas, como já comentado anteriormente, na
própria empresa nos dias 21 e 26 de novembro de 2014. Buscou-se realizá-las
individualmente para que as respostas não pudessem ser influenciadas e assim não
comprometesse os resultados da pesquisa. Os entrevistados não foram
identificados, sendo no decorrer desse capítulo reconhecidos como Entrevistado 1,
Entrevistado 2, Entrevistado 3 e Entrevistado 4. Assim como na entrevista esse
tópico será dividido em três partes: Empreendedorismo e inovação na empresa
Dialogus; Características estratégicas da empresa inovadora; e explanação sobre as
possíveis barreiras encontradas na execução da estratégia
4.1 EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO NA DIALOGUS
Para o empreendedor da empresa foi acrescentada uma pergunta que
tratava sobre o processo de abertura da empresa, com a finalidade de saber se foi
criada por necessidade ou oportunidade, quais foram os principais desafios
encontrados e como foi assumir todos os riscos inerentes ao negócio, a princípio
novo no mercado cearense.
A criação da Dialogus veio de uma insatisfação minha no sentido de que as empresas, muitas delas hoje tem uma postura muito assim: a soberana. Eu que produzo, eu que vendo. Você cliente, você fornecedor, se não trabalhar comigo, se não comprar meu produto, pouco me importo, porque eu vou vender pra alguém, eu vou distribuir para outro. E eu sempre que me colocava no lugar do stakeholder [...]. E isso me deixava angustiado e a Dialogus veio pra isso, pra fazer o engajamento e tornar essa relação mais ética entre uma empresa e os públicos com que ela se relaciona e isso de forma muito transparente e como eu tive também desde cedo uma inclinação para essa questão das igualdades, em todos os aspectos, foi quando a Dialogus veio formalmente para eu poder fazer esse trabalho. Unir minha experiência profissional e unir essa minha inclinação, ou essa vontade de querer que as pessoas dentro das empresas tenham o respeito, e esse foi um grande propósito (ENTREVISTADO 2).
Corroborando com Schumpeter (1928 apud FILION, 1999) o qual diz que
o empreendedorismo está ligado a percepção e aproveitamento das oportunidades
pelo empreendedor, nota-se que foi exatamente isso que aconteceu, uma percepção
diferenciada do mercado no qual ele adentraria e uma oportunidade de explorar o
tema da Responsabilidade Social, o mesmo ainda recente no mercado cearense.
34
Porém segundo o entrevistado já era bem discutido no sudeste do Brasil, quando ele
foi estudar lá, e assim sinalizava que seria um tema que logo chegaria ao Nordeste.
A partir disso ele percebeu a oportunidade de ser o pioneiro no estado do Ceará.
Tudo isso seguido de uma ação empreendedora e criando novos processos,
serviços e mercados através de um novo empreendimento (HISRICH; PETERS;
SHEPHERD, 2013). Ainda em relação a abertura da empresa outro aspecto que o
motivou foi a vontade de associar o aspecto acadêmico com o ambiente corporativo.
[...] me apoiou muito que foi a questão acadêmica porque quando eu fui fazer o mestrado e me deparei com o tema do empreendedorismo social e vi que eu poderia trabalhar esse tema também de forma mais corporativa e [...] me considero muito empreendedor, eu não queria que os meus resultados da minha pesquisa ficassem apenas lá no banco de dados na biblioteca da universidade. Eu queria mais, e esse mais se desdobrou no livro que é bem mais prático do que a própria dissertação, [...] e esse livro hoje comercialmente também me ajuda, aqui para Dialogus porque eu dissemino a ideia da sustentabilidade também para as organizações do terceiro setor. Então foi essa minha angustia, essa minha vontade de querer fazer esse trabalho com os stakeholders e também com a área social e eu juntei como trabalhar o social de forma mais empresarial, mais corporativa e assim surgiu a Dialogus (ENTREVISTADO 2).
Um aspecto também abordado nessa pergunta foram os desafios
enfrentados pelo empreendedor antes e durante a abertura da empresa.
Um dos desafios foi e está sendo ainda o entendimento do tema por parte dos empresários então sabia que iria enfrentar essa dificuldade, esse desafio. Como chegar e abordar o tema? [...] Essa está sendo uma grande dificuldade. E considero outra dificuldade o profissional qualificado no tema, porque como nós somos uma empresa especializada no tema de responsabilidade social, a gente não tem muitos profissionais capacitados e de alguma forma sobrecarrega os poucos que temos aqui. [...]Tive uma outra dificuldade no início que foi a questão financeira, então como muitos empreendedores que começam a questão financeira é uma das grandes barreiras e não tinha capital de giro. Porque eu como professor de empreendedorismo, eu ensino hoje que pra qualquer negócio que você for montar, você precisa ter um capital de giro. Eu tinha muito pouco porque a minha outra ocupação me dava essa possibilidade de ter um dinheiro reserva, mas não era de forma planejada um capital de giro e eu considero que esse foi um dos grandes desafios no início [...] a empresa já se pagou em menos de um ano e essa barreira, que foi uma barreira inicial, hoje não é mais (ENTREVISTADO 2).
A maioria dos empreendedores possuem esses desafios na abertura da
empresa inovadora, como por exemplo: a dificuldade nos aspectos financeiros e de
crédito, a incerteza quanto ao retorno do investimento realizado no negócio e no
caso dessa pesquisa, a barreira do tema ser ainda recente e desconhecido pela
35
maioria dos clientes (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA,
2006). Outra constatação que pode ser realizado através do trecho acima é que
essa empresa se caracteriza como sendo uma empresa do oceano azul já que
houve a criação de uma demanda em um mercado ainda inexplorado, além de
possuir um crescimento lucrativo. (KIM; MAUBORGNE, 2005)
A primeira pergunta comum a todos os entrevistados dizia respeito a
Dialogus ser considerada por eles uma empresa inovadora e em quais aspectos.
Todos concordaram com a afirmação e elencaram alguns pontos, dos quais os
comuns entre as entrevistas foram:
• Serem a primeira consultoria especializada em Responsabilidade
Social no Ceará, associado ao Instituto ETHOS (2014). Todos
comentaram esse ponto, sendo algo positivo, já que o principal aspecto
que faz com que ela seja uma organização inovadora é o fato dela ser
pioneira no mercado que ela atende, garantindo sua competitividade
frente aos concorrentes e possibilitando atrair clientes, principalmente no
começo da atuação da empresa.
• Os serviços oferecidos pela empresa, sendo estes focados na área de
Responsabilidade Social, tem ainda novo no mercado cearense.
• Por terem processos internos que incentivam os colaboradores a
sempre trazer temas novos para serem discutidos na empresa e utilizados
como primeiro passo no processo de inovação, seja em processos
internos ou externos, principalmente nos serviços.
• Possuir uma equipe de parceiros que atuassem juntamente com a
empresa na realização dos serviços que ela oferece.
• Possuir uma comunicação muito próxima e clara com outros públicos,
além dos clientes, através de palestras e treinamentos gratuitos
oferecidos pela organização e parceiros, a fim de ampliar a divulgação do
tema dentro do Estado.
Na segunda pergunta os colaboradores foram convidados a questionar se
a empresa realmente é uma consultoria de sucesso e elencar os principais aspectos
que contribuíram para esse sucesso, destacando o que elas considerasse o
principal. Todos concordaram que a empresa realmente conseguiu ter sucesso e
consideraram os seguintes atributos:
36
O principal aspecto que torna a Dialogus uma empresa de sucesso é o compromisso maior atrelado a sua missão organizacional que é ‘promover a responsabilidade social aperfeiçoando os modelos de gestão das organizações’. Além da especialização dos consultores, eles são consultores especializados na área de Responsabilidade Social, todos tem cursos, tem uma formação ampla e específica da área [...] (ENTREVISTADO 1) Estilo da liderança do empreendedor. [...] o sucesso hoje da organização eu atribuo muito ao meu estilo, por eu ser antenado, por eu ser muito persistente, [...]e também pelo meu estilo workaholic de ser, eu adoro trabalhar e tenho muita energia. Então isso faz a empresa está viva o tempo todo e ela ter sucesso. [...] seria o Plano de Negócio, em segundo lugar, porque pelo Plano de Negócios eu consegui visualizar tudo isso, [...] mas o plano me fez enxergar a curto, médio e longo prazo (ENTREVISTADO 2). O tema hoje, Responsabilidade Social ele tem um nicho, entende? Então assim, eu acho que a gente atua bem nesse nicho, as empresa que atuam com RSE, Responsabilidade Social Empresarial, essas empresas tem um contato com a Dialogus, conhece a Dialogus de alguma maneira. Eu acho que isso é importante para ter sucesso, eu estou na empresa vão fazer cinco meses e é um processo de crescimento. Eu entrei há cinco meses atrás e até agora a empresa vem crescendo, conquista novos clientes, expandiram os processos, então assim o que contribuiu para isso foi a gente ter contato com esse nicho, esse nicho que estuda o tema (ENTREVISTADO 3). Ela já se configura como de sucesso por ser aparentemente que tem pouco tempo, dois anos, pela procura que a gente está recebendo Principalmente pela forma como a gente lida com os nossos clientes, a gente procura ter um atendimento bem próximo com o cliente, onde a gente senta com o cliente, a gente conversa para saber qual a realidade do cliente e desenvolve um projeto adequado a suas necessidades (ENTREVISTADO 4).
Além disso, práticas de intraempreendedorismo estão presentes dentro
da rotina da empresa, que vai desde a criação de novos serviços no portfólio da
empresa, promover o espírito de inovação aprimorando os produtos, se renovando
no que diz respeito as ideias organizacionais e sendo proativa ao assumir riscos e
ser agressiva perante a concorrência (HISRICH, PETERS; SHEPHERD, 2013). A
empresa ainda consegue aliar o desenvolvimento dos profissionais e inovar,
principalmente no que diz respeito aos serviços oferecidos aos clientes.
Nós temos um programa de intraempreendedorismo. O que significa isso? Nós temos uma cultura aqui da meritocracia e independente do tempo de casa a nossa equipe precisa estimulada e desafiada o tempo todo, essa é a palavra ‘desafiada’ e esse programa de intraempreendedorismo é com base nos nossos valores e no que nós consideramos e achamos relevante e estratégico para a geração de resultados. Então a equipe é desafiada e temos vários aspectos: em vivenciar bem nossos valores, fechar contrato, em ter que ler livros, em ter que publicar artigo. [...] Então aquele que consegue cumprir bem esses critérios tem uma premiação no final do mês, [...] que não é financeira,[...] e isso nos ajuda muito porque esse programa
37
de intraempreendedorismo possibilita o nosso funcionário, ele se desenvolver mais ainda,[...] e ele precisa se aperfeiçoar e beneficia a empresa porque ela precisa gerar resultados e nesse momento em que ele é desafiado a empresa consequentemente ganha porque estar ali os critérios que a gente considera fundamentais para uma empresa sobreviver que é a organização, a gestão comercial e que é a sua operação, a consultoria em si (ENTREVISTADO 2).
Através desse programa torna-se possível a inovação dentro da
organização, por meio de reuniões semanais um colaborador é convidado a
presentar um assunto do tema Responsabilidade Social e se discute inovações.
Para os clientes, a equipe é desafiada pelo líder a pesquisar o assunto relacionado
ao projeto em andamento e trazer inovações para o cliente, sempre de forma
contínua, pois há a preocupação com a satisfação do cliente e em agregar valor ao
mesmo.
Temos aqui reuniões toda sexta-feira, [...] e a ideia é que cada um apresente um assunto do tema de responsabilidade social. Naquele momento em que cada um apresenta um tema a gente discute ali inovações sempre, sempre. E no cliente por mais que a gente siga uma metodologia, [...] desafio a equipe a pesquisar aquele assunto pra trazer inovações pro cliente e isso de forma contínua. [...], o cliente quando ele paga, além dele querer ser muito mimado ele quer receber um trabalho de alta qualidade, seja uma empresa pequena, média ou grande. Então a minha preocupação hoje de inovação, ela vai desde uma empresa que a gente trabalha hoje de forma voluntária [...] até um grupo grande de empresas. Então essa é a minha grande preocupação, nas nossas leituras, nas nossas reuniões e no próprio programa de incentivos também a gente consegue contemplar essas inovações (ENTREVISTADO 2).
4.2 CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA INOVADORA
O Planejamento Estratégico da empresa envolve todos os funcionários e
passa por uma revisão a cada ano. Ele foi elaborado na abertura da empresa (2012)
e tem objetivos traçados até o ano de 2015. Ele se inicia na elaboração de cenários,
onde a equipe estuda os possíveis cenários e seleciona alguns para a estratégia,
realiza-se pesquisas internas, como pesquisas de clima organizacional e de
satisfação do cliente, elabora-se a análise SWOT (Forças, Fraquezas, Ameaças e
Oportunidades) a partir das variáveis apresentadas pela equipe, a identidade da
empresa é revisada, identificando se devem ocorrer mudanças na filosofia da
empresa, no core business, dentre outros, e finaliza na definição dos objetivos e
indicadores estratégicos baseados nas perspectivas do Balance Score Card, sendo
38
essa última etapa, avaliada pelo próprio empreendedor como um ponto a melhorar
no processo estratégico principalmente em relação aos indicadores.
No que diz respeito ao principal objetivo estratégico da Dialogus a equipe
abordou diferentes objetivos que de certa forma lembrava sempre a estratégia da
empresa. Dois dos entrevistados focaram na visão estratégica que a empresa busca
alcançar até o ano de 2015:
[...] visão Dialogus 2015: ‘ser destaque no mercado cearense em responsabilidade social reconhecida por sua equipe especializada contribuindo para o fortalecimento da reputação e lucratividade dos nossos clientes e parceiros em prol do desenvolvimento sustentável’, então isso é a visão da Dialogus, a ambição que ela tem, delimitada até 2015, [...] (ENTREVISTADO 1). A gente fala muito que nós queremos ser referência num tema, a gente é a primeira consultoria, algumas instituições, institutos, organizações do terceiro setor, algumas empresas já nos reconhecem como uma empresa especializada e com foco no tema, então a gente está batalhando sempre para isso, num cenário cearense todo, no geral, a gente seja esse destaque no tema, acho que é isso que a gente vem trabalhando, é por isso que a gente trabalha todo dia para tentar conseguir (ENTREVISTADO 3). Disseminar a Responsabilidade Social no estado do Ceará, esse é o principal objetivo (ENTREVISTADO 4).
O segundo entrevistado abordou o esforço da equipe na melhoria
contínua do relacionamento com o cliente:
Um é ter a gestão do relacionamento do cliente, que é muito, muito forte [...] pra gente manter o cliente sustentável, que é a forma de você gerir o relacionamento com o cliente, atualizado para que nos dê informações sobre o nosso cliente, então esse é um dos grandes objetivos (ENTREVISTADO 2).
Ao analisar de forma geral o mercado em que atuam foram comentados
aspectos como a ausência de concorrentes diretos, que trabalhem com
especialidade na área de Responsabilidade Social, apesar da existência de vários
consultores independentes que são formados nessa área e que atuam no mercado.
Foi destacado também o desconhecimento do marketshare da empresa, porém os
entrevistados reconhecem que a empresa não é líder no setor de prestadora de
consultorias. Por fim, o relacionamento com os stakeholders de maneira
transparente e ética, atualmente fortalecido pela criação do Código de Ética da
organização, o qual facilita o posicionamento dela perante o mercado, e a
comunicação nas redes sociais, nas quais há a preocupação da empresa em
39
repassar uma determinada imagem aos seus seguidores, imagem essa que ela
alcança através da assessoria de uma agencia de comunicação contratada pela
mesma.
Na quarta pergunta deveria ser realizada uma análise geral dos
concorrentes da organização e se existentes, elencar as estratégias utilizadas pela
empresa que se relacionassem com esse aspecto. O objetivo era observar o nível
de preocupação da empresa com seus concorrentes e saber se os mesmos eram
priorizados por ela, já que como descrito no Referencial Teórico desse trabalho as
empresas de Oceano Azul tem como característica tornar irrelevante a concorrência,
focando na inovação de valor ao cliente, porém sempre que possível monitorando a
mesma e analisando suas estratégias (KIM; MAUBORGNE, 2005).
Todos os entrevistados concluíram a inexistência de concorrentes diretos
da empresa, ou seja, consultorias especializadas em Responsabilidade Social,
porém reconhecendo a força de outras grandes consultorias e principalmente do
Serviço Social da Indústria do Ceará – SESI que possuía um departamento
especializado na área e atendia diversas indústrias locais, além dos consultores
independentes que são altamente qualificados e especializados no tema e que
também possuem sua participação no mercado.
Apesar da dificuldade em se monitorar esses concorrentes, devido se
tratar de prestação de serviços, existe um monitoramento informal por parte do
empreendedor da empresa, sendo possível a realização do mesmo por meio da rede
de contatos que o mesmo possui, e assim ele consegue levantar muitas informações
relevantes no que tange à concorrência e também um monitoramento formal que é
através da página da empresa no Facebook, no qual a empresa segue todos os
possíveis e potenciais concorrentes da empresa e assim observa quais as
estratégias ou as possíveis estratégias dos mesmos. Outra prática interessante com
relação a concorrência é o fato de todos estarem cadastrados no banco de dados da
empresa e receberem a newsletter mensal da organização, dessa maneira eles
também tomam conhecimento das ações realizadas por ela. Mesmo assim, o que
foi observado durante as entrevistas, foi o enorme respeito existente entre a
empresa Dialogus e demais empresas e profissionais concorrentes diretos ou não.
A gente conhece muito pouco e não sabe como os concorrentes estão atuando, qual o preço que estão operacionalizando [...]. Pelo mercado ser
40
muito pequeno, não é um produto de prateleira que você vai em qualquer supermercado e você pode ver como o outro está trabalhando, então a gente tem essa dificuldade. Mas a gente procura ter um relacionamento bem amigável com os nossos concorrentes, [...] (ENTREVISTADO 4).
Com relação aos clientes a empresa atende as empresas de pequeno,
médio e grande porte e também as do terceiro setor, mesmo assim através do
feeling da equipe e de um estudo informal, algumas organizações não tiveram, de
forma muito ética, propostas apresentadas por possivelmente não possuírem o perfil
que a empresa almeja em seu cliente. Além disso, a empresa foca muito no tema no
qual ela é especialista, então vários projetos já foram rejeitados porque não se
relacionavam com o mesmo.
A organização se preocupa muito em gerar valor ao cliente através dos
serviços que lhes oferecem, incentivando e promovendo o desenvolvimento dos
seus consultores e permitindo que os mesmos possam inovar dentro da realidade
individual das organizações, por meio de reuniões semanais em que os relatórios
dos clientes são analisados pela equipe e discutidas inovações que serão colocadas
em prática conforme o andamento do projeto. Ao mesmo tempo eles atribuem valor
e inovação, proporcionando compras de valor ao cliente, tornando a concorrência
irrelevante e explorando demandas criadas pela empresa (KIM; MAUBORGNE,
2005).
Geração de valor ao cliente é a preocupação também, não só com o resultado que o cliente quer, mas o cuidado que eu tenho com o cliente o tempo todo. Não só pelo Cliente Sustentável, pelo programa, mas por uma preocupação de estar sempre presente junto ao cliente. [...] Estar presente no cliente, não significa pra gente aqui, estar presencialmente, todos os dias no cliente, é ter comunicação com o cliente via Skype, via e-mail, semanalmente e outra forma também que a gente se posiciona de forma mais sistemática e acredito profissional, toda semana a equipe de consultores eles nos enviam o relatório semanal do cliente. E esse relatório [...] é discutido toda sexta-feira com eles e ali a gente consegue agregar valor para o cliente[...] (ENTREVISTADO 2).
As empresas do Oceano Azul devem se preocupar com os não-clientes
do setor a fim de torná-los clientes e lhes proporcionar uma experiência excepcional
de compra. (KIM; MAUBORGNE, 2005) Com relação a organização estudada ela
não foca nos não-clientes do setor, mas sim em criar uma necessidade nesses
clientes, que a princípio, somente essa empresa pode suprir. Dessa forma, ela
presta seus serviços a clientes do setor em que atua, mas atendendo necessidades
diferenciadas, as quais somente uma empresa especializada em Responsabilidade
41
Social pode atender, como criar políticas de integração das ações promovidas pelo
cliente relacionadas ao tema, otimizar, principalmente as empresas de grande porte,
para participar de grandes premiações também relacionadas ao tema da
Responsabilidade Social e para as organizações que fornecem serviços aos órgãos
públicos que também exigem uma política estruturada e tudo isso influencia na
criação de uma demanda.
No entanto, a organização ainda sofre muita resistência por parte dos
possíveis clientes pelo fato da maioria não ter total conhecimento do tema,
dificultando, em alguns casos, a entrada da consultoria na empresa contratante.
[...] com certeza existe empresa que começa achando uma coisa e realmente termina o projeto e ela fica muito satisfeita, realmente já conhece, já tem um nível de conhecimento maior, tanto é que o primeiro passo para você entrar numa empresa que ela não sabe da área é você sensibilizar a empresa sobre a área. Fazer uma palestra, comunicar o que vai ser feito, o que é a área, para que as pessoas não resistam ainda mais, porque a resistência muitas vezes acontece porque a pessoa não sabe o que vai mudar e porque está mudando. Então esse passo de conscientização é muito importante e contribui muito para o resultado final [...] (ENTREVISTADO 1). [...] com relação a resistência, isso a gente encontra sempre, por se tratar de trabalho de consultoria, [...] fazer com que o tema, logo de início, utilizando um dos princípios da Responsabilidade Social de implantação do tema é você disseminar e conceituar o tem para todo mundo. Então todos tem que entender, [...] as pessoas, elas sabendo o que é a Responsabilidade Social e elas sabendo quais serão os benefícios que elas vão ter com o nosso trabalho, a resistência ela diminui, ela minimiza, [...] então as resistências são minimizadas a partir do momento que eu explico para todo mundo os benefícios e o que é o tema para eles (ENTREVISTADO 2).
Com relação a pergunta do atendimento das necessidades dos clientes
através dos serviços o objetivo era saber se agregavam valor aos clientes se
comparados com os da concorrência. Todos concordaram que a empresa realmente
atende as necessidades dos clientes através do portfólio que ela possui atualmente,
porém ela sempre busca revisá-lo estrategicamente a fim de se manter atualizada.
Por exemplo, a equipe pretende desenvolver um produto voltado especificamente
para a realização de diagnósticos em instituições de ensino em geral, isso
provavelmente se deu devido ao trabalho realizado por eles em uma escola e daí a
foi percebida a necessidade de acrescentar esse serviço.
Quando questionados quanto ao preço dos serviços, todos consideraram
os preços atrativos para os clientes, ressaltando que a opinião dos próprios clientes
42
ainda será conhecida através da pesquisa de satisfação que será realizada com os
clientes que estão realizando projeto e com os que já realizaram. A estratégia
relacionada ao aspecto preço utilizada foi a de penetração de mercado, estratégia
essa mais comum em empresas do Oceano Vermelho que buscam diferenciação ou
competitividade pelo preço. Porém, o negócio pode ser considerado como lucrativo
já que o retorno veio bem antes (menos de um ano) do que era esperado (após o
segundo ano), sendo essa uma característica de empresas do Oceano Azul (KIM;
MAUBORGNE, 2005).
[...] utilizo a precificação por hora de trabalho do consultor, então nós temos hoje um parâmetro que é o Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizações – IBCO, [...]eu coloco esse valor menor, porque eu sei que o mercado está aplicando o valor teto máximo, [...] o montante sai menor, então para o mercado o nosso preço ele é menor e isso foi uma estratégia de penetração de mercado, [...] tanto que a gente consegue ganhar concorrências e competição de concorrentes por causa do preço também (ENTREVISTADO 1).
Dessa maneira, a empresa possui algumas características das estratégias
descritas por Drucker (1985) e apresentadas nesse trabalho no capítulo Referencial
Teórico. Aspectos como a realização no início do trabalho uma análise do setor,
identificando os erros dos concorrentes, produtores e fornecedores, sendo essa
análise representada pelo Plano de Negócios elaborado pelo empreendedor da
organização. Após isso, ele desenha o serviço excepcional para o setor escolhido e
que seja dificilmente atingido pelos concorrentes. Uma das características que não
corresponde a essa estratégia é a procura por um mercado que ele encontre
resistência, que foi exatamente o que a empresa encontrou e ainda enfrenta no seu
cotidiano.
Outros aspectos comuns as estratégias descritas pelo autor supracitado é
a busca pela inovação, não necessariamente através do lançamento de um novo
produto ou serviço mas a estratégia o converte em algo novo, que possua uma nova
funcionalidade para o usuário e se diferencie economicamente. Dessa forma, a
empresa alcança clientes focando em atender suas necessidades com a criação de
utilidade e tornado quase irrelevante o preço e percebendo como o valor a ser pago
se volta para as necessidades reais do consumidor, que no caso da empresa
estudada, percebeu-se que realmente ocorre essa preocupação em atender as
necessidades do contratante além das expectativas do mesmo. Além disso, ela
43
considera o cliente como parte do serviço oferecido, buscando de forma contínua
trabalhar juntamente com ele, buscando alcançar sempre os melhores resultados
para a organização (DRUCKER, 1985).
Todas as perguntas feitas aos entrevistados tinham como objetivo
identificar as características estratégicas intrínsecas a uma empresa do Oceano
Azul. Abaixo (Quadro 3) são apresentados de que forma esses aspectos foram
encontrados na organização estudada:
Quadro 3 – Empresas do Oceano Azul e Dialogus
Características de empresas do Oceano Azul Características da Dialogus
Criar espaços de mercado inexplorados. Atua em um setor quase inexistente, sendo a consultoria pioneira na área de Responsabilidade Social.
Tornar a concorrência irrelevante. A preocupação principal da empresa não é com a concorrência, mas sim com o relacionamento com o cliente.
Criar e capturar a nova demanda. Criou uma nova demanda de organizações que querem ou precisam incluir a Responsabilidade Social na gestão.
Romper o trade-off valor e custo. Principalmente, por meio de parcerias a empresa consegue diminuir seus custos e proporcionar valor aos clientes.
Alinhar todo o sistema de atividades da empresa em busca da diferenciação e baixo custo.
A empresa investe em processos inovadores que melhoram a gestão e os serviços aliado a um baixo custo.
Fonte: Elaborado pelo autor.
4.3 BARREIRAS ENCONTRADAS NA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Em relação as barreiras encontradas na execução, segundo Kim e
Mauborgne (2005) são possíveis encontrar quatro barreiras nessa etapa da
estratégia da organização, são elas: a barreira cognitiva; a falta de recursos; a
44
motivação dos funcionários; e a política organizacional que deve incentivar as
pessoas a irem até o fim do processo de transição estratégica.
Através das entrevistas realizadas foi possível perceber que as barreiras
de execução estratégica comuns a empresas de Oceano Azul não foram
encontradas pela organização estudada. Os aspectos abordados como barreiras
foram:
• o tamanho da equipe, considerada ainda pequena se comparada com
a demanda crescente de clientes que procuram a empresa e isso tem
como consequência a sobrecarga dos consultores. Talvez, se não forem
tomadas providências isso possa vir a afetar, por exemplo, no aspecto
‘relacionamento com o cliente’, sendo esse bem comentado pelos
colaboradores como sendo um dos objetivos da estratégia atual;
• a cultura da organização, principalmente no que diz respeito aos
valores organizacionais, considerados como sendo muito fortes na cultura
organizacional e que acaba fazendo com que alguns colaboradores não
se adaptem a empresa; e
• o fator externo, relacionado a resistência ou falta de conhecimento do
tema, principalmente por parte de clientes e participantes do Ciclo de
Palestras, programa de palestras e cursos que a empresa oferece
mensalmente aos seus stakeholders.
[...] a questão do Ciclo de Palestras da Dialogus. A gente planejou realizar o ciclo de palestras, o principal objetivo era que as pessoas, os colaboradores das empresas eles viessem aquela palestra, assistisse, se interessasse, passasse a conhecer mais a consultoria e teve uma resistência muito grande das pessoas irem às palestras. Esse ciclo semestral teve muito pouca aceitação das pessoas, as pessoas não compareciam, era muito bem divulgado, muita gente ligava, mas a gente não sabe o que acontece que as pessoas não estão indo as palestras e isso é um tipo de resistência [...]. Outro tipo de resistência também pode ser essa falta de conhecimento das empresas [...] (ENTREVISTADO 1).
[...] na minha visão as barreiras que eu encontrei não foi nem tanto a questão financeira, a questão financeira foi uma barreira para o mercado, para eu me mostrar no mercado, mas internamente que tenha sido a própria cultura, porque quem entra numa empresa ela tem que se adaptar a cultura nossa e por mais que eu escolha aqui a dedo quem entra, é uma cultura diferente[...]. Hoje eu tenho certeza que a equipe que eu tenho aqui, ela acredita no tema. Como a empresa também é visionária eu sempre me preocupei na hora da contratação, saber se eles tem nossos valores, pelo menos eu minimizo essa questão cultural [...] (ENTREVISTADO 2).
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Eu acho que um grande problema é justamente nós sermos poucos. [...] então assim, a gente está com uma carteira boa de cliente hoje, a gente fica se sobrecarregando, acho que esse é um problema é a falta de estrutura por ainda ser uma empresa pequena, para mim é um dos maiores problemas que tem para entregarmos nossa estratégia e outra é justamente essa aversão ao tema: não sei, não quero saber não quero fazer ação social porque isso não dar resultado, quando na verdade nem é isso. [...] é muito sobrecarregado, mas cada vez que chega uma proposta nova, um cliente novo, eu quero ver [...] (ENTREVISTADO 3).
[...] porque as empresas, muitas delas, nunca nem ouviram falar em Responsabilidade Social, então assim precisava uma cobrança maior das empresas do Sudeste, ou do próprio mercado, dos clientes, exigir das empresas essa postura. Porque realmente chegar em uma empresa e assim a gente está desbravando e nessa ‘coisa’ de desbravar é difícil, ela não é fácil, porque se a gente já tivesse um mercado consolidado tendo a Responsabilidade Social como exigência, com uma prática, como uma postura, seria mais fácil [...] (ENTREVISTADO 4).
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5 CONCLUSÃO
O primeiro aspecto que buscou-se pesquisar nesse trabalho foi o
processo empreendedor dentro de uma empresa inovadora no estado do Ceará. Os
resultados corroboraram com a teoria quando se trata do fato da empresa criada ser
uma percepção diferenciada do empreendedor do mercado em que ele deseja atuar,
acompanhada por uma oportunidade, no caso, contribuindo assim para a criação da
empresa e consequentemente para seu sucesso. Outro fator que se inclui nesse
aspecto, foram as barreiras encontrados pelo mesmo na abertura da empresa,
sendo os principais: a falta de recursos financeiros, as incertezas quanto ao sucesso
da empresa, que na organização estudada se agravava porque o tema que ela
aborda ainda é relativamente novo no Nordeste e a ausência de profissionais
qualificados e especializados na área de Responsabilidade Social.
No que diz respeito às características dos tipos de empresas estudadas
na teoria os resultados diferenciaram-se mais da teoria se comparados com o
aspecto anterior. Algumas características de empresas do Oceano Azul, como a
busca pela liderança do mercado em que atua e a busca por um segmento que não
traga resistência ao novo negócio não foram encontrados na empresa, pelo
contrário, os entrevistados afirmaram que o foco não é a liderança do setor e que
uma das grandes dificuldades da empresa hoje é em relação ao pouco ou nenhum
conhecimento dos clientes sobre Responsabilidade Social. Porém, muitas outras
características de organizações do Oceano Azul foram encontradas, dentre elas:
uma lucratividade acima do esperado pelo empreendedor; criação de uma demanda
para os serviços que eles oferecem em um mercado ainda inexplorado; a busca por
incluir a inovação de valor em seus serviços e garantir uma experiência excepcional
aos clientes; e busca de parcerias e alianças estratégicas. Assim como foram
encontradas também características de empresas inovadoras como a realização de
um programa de intraempreendedorismo para os colaboradores e incentivos para se
praticar a inovação dentro da empresa, principalmente no que diz respeito aos
serviços oferecidos pela mesma.
No segundo aspecto, o qual trata do planejamento estratégico percebeu-
se que a empresa foca no relacionamento com o cliente. Mesmo não possuindo
concorrentes diretos, ou seja, consultorias especializadas em Responsabilidade
Social, a empresa busca estreitar essa relação com os clientes e com os diversos
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públicos interessados, basicamente por meio do portfólio que agrega valor as
empresas contratantes a atender as necessidades nelas intrínsecas e da realização
de palestras e cursos que buscam disseminar cada vez mais a área no mercado
local. Concluiu-se que segundo as estratégias desenvolvidas por Drucker (1985) a
empresa estudada possuiu uma preocupação por parte do empreendedor de
analisar o setor em que iria atuar, por meio do Plano de Negócios, a criação de um
serviço que dificilmente teria os mesmos objetivos daqueles oferecidos pelos
concorrentes, a inclusão da inovação nas práticas rotineiras da organização e a
criação de valor aos clientes, essa última identificada também nas características
das empresas do Oceano Azul.
Quanto as barreiras não foram encontradas aquelas apontadas como
sendo comuns as empresas pertencentes ao Oceano Azul, não podendo, a partir
disso, considerar a organização como sendo, em sua totalidade, do oceano
vermelho, mas estudá-la melhor de forma a identificar o porquê da inexistência
dessas barreiras e assim aprimorar o conhecimento acadêmico dessas
características advindas das empresas do Oceano Azul.
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49
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50
APÊNDICES
51
APÊNDICE A – ENTREVISTA 1
ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA APLICADO AO FUNDADOR DE
UMA EMPRESA DE CONSULTORIA
1. Comente, de maneira geral, sobre a abertura da empresa (riscos inerentes,
desafios, expectativas e etc.).
2. ‘A Dialogus é uma empresa inovadora’. Você concorda com essa afirmação?
Se sim, comente em quais aspectos você a considera inovadora.
3. ‘A Dialogus é uma empresa de sucesso no mercado em que atua.’ Você
concorda com essa afirmação? Se sim, para você, quais aspectos contribuíram para
esse sucesso (qual o principal)?
4. Qual o objetivo principal que a Dialogus pretende alcançar?
5. Analise de forma geral o posicionamento adotado pela Dialogus em relação a
concorrência do mercado que atua (marketshare, diferencial quanto aos
concorrentes, geração de valor aos clientes, e etc.)?
6. Como você analisa a empresa em relação aos seus concorrentes? Quais
estratégias são utilizadas no que diz respeito a concorrência?
7. Vocês já prestaram um serviço a algum cliente que não se encaixa como
público-alvo da empresa? Se sim, como foi essa experiência?
8. Você considera que os serviços oferecidos pela Dialogus atendem as
necessidades dos clientes? Se não, quais ações estão sendo tomadas pela
empresa?
9. Em relação ao preço dos serviços oferecidos pela empresa, eles são atrativos
para o cliente? Realiza-se algum estudo de mercado para avaliar esse aspecto em
relação a concorrência? Se sim, quais resultados foram encontrados nesse estudo?
10. Quais as principais barreiras que foram encontradas durante a execução da
estratégia da empresa.
52
APÊNDICE B – ENTREVISTA 2
ROTEIRO DE ENTREVISTA ESTRUTURADA APLICADO AOS FUNCIONÁRIOS
EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA
1. ‘A Dialogus é uma empresa inovadora’. Você concorda com essa afirmação?
Se sim, comente em quais aspectos você a considera inovadora.
2. ‘A Dialogus é uma empresa de sucesso no mercado em que atua.’ Você
concorda com essa afirmação? Se sim, para você, quais aspectos contribuíram para
esse sucesso (qual o principal)?
3. Qual o objetivo principal que a Dialogus pretende alcançar?
4. Analise de forma geral o posicionamento adotado pela Dialogus em relação a
concorrência do mercado que atua (marketshare, diferencial quanto aos
concorrentes, geração de valor aos clientes, e etc.)?
5. Como você analisa a empresa em relação aos seus concorrentes? Quais
estratégias são utilizadas no que diz respeito a concorrência?
6. Vocês já prestaram um serviço a algum cliente que não se encaixa como
público-alvo da empresa? Se sim, como foi essa experiência?
7. Você considera que os serviços oferecidos pela Dialogus atendem as
necessidades dos clientes? Se não, quais ações estão sendo tomadas pela
empresa?
8. Em relação ao preço dos serviços oferecidos pela empresa, eles são atrativos
para o cliente? Realiza-se algum estudo de mercado para avaliar esse aspecto em
relação a concorrência? Se sim, quais resultados foram encontrados nesse estudo?
9. Quais as principais barreiras que foram encontradas durante a execução da
estratégia da empresa.
