Universidade Estadual do Ceará – UECE · os bens e serviços que recebe em contrapartida aos...

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NOTAS ELABORADAS PELO PROF. DOUTOR ROBERTO PINTO

Universidade Estadual do Ceará – UECE Centro de Estudos Sociais Aplicados – CESA

Coordenação do Programa de Pós-Graduação – Lato-Sensu

Tópicos de

Gestão Contemporânea

ROBERTO PINTO

Junho de 2006

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NOTA INTRODUTÓRIA

Estes apontamentos nascem do desejo e da necessidade de suprir a carência de

bibliografia específica para atendimento aos alunos da disciplina de Gestão Contemporânea,

tendo em vista a falta de uma obra que contenha contextualização, abordagem histórica,

apresentação do processo administrativo e, ao mesmo tempo, apresentação de tópicos mais

atualizados e de tendências da Teoria de Administração. A intenção principal é trazer à

tona, naqueles que conhecem essa Teoria, as informações já dominadas e apresentá-las,

despertando interesse, para aqueles que vêm de outras formações acadêmicas.

Aqui, são utilizadas contribuições de vários autores, devidamente identificados

em cada conteúdo. Essas contribuições compõem um extrato (muito) simplificado do

universo de conhecimentos tratados na disciplina. Na verdade, este trabalho contém apenas

um resumo dos temas tratados e pretende funcionar como incentivo para que os temas

sejam estudados com maior profundidade.

Por isso, é conveniente registrar que esta apostila é, apenas, uma contribuição

inicial para o estudo dos alunos. Sua leitura não supre, nem de longe, a necessidade de

consulta aos textos que tratam os temas de maneira mais ampla e aprofundada. Aqui não se

pretende (nem se poderia pretender!) esgotar os assuntos tratados.

Considerando ser este um Curso de Pós-Graduação, mais do que em outros

casos é recomendável que os alunos busquem a leitura de obras pertencentes ao vasto

acervo publicado sobre os temas apresentados, algumas das quais foram utilizadas para a

elaboração desta notas e estão relacionadas nas Referências, ao final.

A linguagem utilizada neste trabalho pretendeu ser, intencionalmente, acessível,

sem que seja simplória. A intenção é transmitir as informações sem afetação e sem

academicismo e de uma forma tão completa quanto seja possível em um trabalho com as

limitações deste.

Nesta primeira versão, os temas Gestão pela Qualidade Total e Gestão do

Conhecimento estão apresentados por anexos, de acesso público, cujos autores e fontes

estão devidamente informados.

Pela sua própria natureza, e mais que outras, esta disciplina está em

permanente construção. Serão bem-vindos comentários, críticas e outras contribuições

principalmente os que decorrerem da constatação de erros e omissões.

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SUMÁRIO

pág

1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM.............................................. 3

1.1. A Relação Pessoas X Organizações.............................................. 3

1.2. O Ambiente das Organizações....................................................... 3

1.3. Conceito e Importância da Administração....................................... 7

1.4. Administração como um Meio......................................................... 10

1.5. O Papel do Administrador............................................................... 12

1.6. Os Objetivos da Administração....................................................... 14

1.7. A Organização como um Sistema Social........................................ 16

2. AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO......................... 18

2.1. Antecedentes da Teoria de Administração (cronologia).................. 18

2.2. A Administração Científica............................................................... 20

2.3. A Teoria Clássica............................................................................. 23

2.4. A Teoria Humanística....................................................................... 26

2.5. A Teoria Neoclássica....................................................................... 29

2.6. A Teoria Burocrática........................................................................ 32

2.7. A Teoria Comportamental............................................................... 35

2.8. A Teoria de Sistemas...................................................................... 38

2.9. A Teoria da Contingência................................................................ 41

3. O PROCESSO ADMINISTRATIVO........................................................ 45

3.1. Planejamento................................................................................... 45

3.2. Organização..................................................................................... 49

3.3. Direção............................................................................................. 58

3.4. Controle............................................................................................ 60

4. ALGUMAS NOVAS ABORDAGENS DA TEORIA ADMINISTRATIVA... 62

4.1. Ética Corporativa.............................................................................. 62

4.2. Responsabilidade Social Corporativa.............................................. 70

4.3. Teorias da Complexidade................................................................ 87

ANEXOS

1. Gestão pela Qualidade Total

2. Gestão do Conhecimento

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1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM

1.1. A Relação Pessoas X Organizações

Ao contrário do que muita gente parece acreditar, as organizações nascem para

atender às necessidades das pessoas e não o contrário. As pessoas que servem às

organizações o fazem para que estas atendam a necessidades e expectativas da

sociedade. Para que esta afirmativa seja pacificamente aceita, basta lembrar que as

pessoas já existiam, quando surgiram as organizações. Ou, então, basta lembrar que são as

pessoas que criam as organizações.

O dia a dia das relações entre organizações e seus colaboradores (e mesmo

entre organizações e seus clientes!) faz crer que o contrário seja verdadeiro. A necessidade

de estabelecer padrões e por eles pautar o comportamento individual, faz com que as

organizações sejam refratárias às condutas inesperadas, interna e externamente.

Isso resulta em uma atitude reducionista, fazendo com que as organizações

enxerguem as pessoas de forma unidimensional. No que se referem aos seus

colaboradores, as organizações em geral apenas os vêem através das atividades que lhes

são designadas e desperdiçam a inquestionável riqueza dos outros conhecimentos e

habilidades que possuem. Quanto aos clientes, as organizações se afastam da possibilidade

de melhor atende-los em suas necessidades e expectativas, porque só os enxergam por um

dos aspectos da sua complexidade, a demanda por bens e serviços específicos.

1.2. O Ambiente das Organizações

As empresas são criações humanas, propositadamente implementadas. Por

isso, fazem parte das criações dotadas de projeto, mesmo quando um projeto específico

não tenha sido elaborado de maneira adequada e formal.

Criada por necessidade, com finalidade, cada empresa tem uma missão que lhe

dá origem e que é razão da sua existência, ainda que essa missão não esteja declarada.

Pinto (2002) diz que qualquer empresa nasce porque tem um papel a desempenhar na

sociedade onde se insere e sobrevive enquanto estiver cumprindo esse papel de forma

competente.

Considerando que a sociedade estará disposta a fornecer recursos na

expectativa de obter bens e serviços capazes de atender às próprias necessidades e

expectativas, a competência da empresa deve estar voltada ao atendimento dessas

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AMBIENTE

SAÍDAS

• Bens (+)

• Serviços (+)

• Informações (+)

• Resíduos (–)

Figura 1 – Entradas e Saídas: Transações da Empresa com seu Ambiente

ENTRADAS • Recursos

Humanos (+) • Recursos

Materiais (+) • Recursos

Financeiros (+) • Informações (+) • Tecnologia (+)

EMPRESA

necessidades e expectativas, já que ao ambiente externo cabe julgar a referida

competência.

Quando julga a competência de uma empresa, o Ambiente leva em consideração

os bens e serviços que recebe em contrapartida aos recursos que fornece, mas também

considera os resíduos que a empresa produz, mesmo que esta o faça de forma involuntária.

A Figura 1, adiante, contribui para o entendimento desse processo de avaliação.

A expressão “resíduos”, conforme aqui é empregada e consta da Figura 1,

significa toda espécie de resultado negativo que a empresa possa gerar para a sociedade,

tal como degradação ambiental, descontentamento dos clientes, não cumprimento de

compromissos assumidos, descontentamento de empregados, concorrência desleal e

desrespeito à legislação, aí incluídas as práticas de fraude fiscal.

Resulta óbvio que a sociedade reage à conduta da empresa através de

representantes, que precisam ser identificados. Uma noção muito ampla de Ambiente pode

prejudicar a identificação dos atores com os quais a empresa interage. Por isso, utiliza-se o

conceito de Ambiente Geral como tudo o que não seja a empresa, apenas para efeito de

entendimento de que há uma fronteira entre esta e o meio que a circunda.

Esse conceito, por muito ampliado, deixa de ser operacional. É necessário,

portanto, que se imagine um Ambiente mais restrito que, sendo mais perceptível, seja mais

operacional para a construção das estratégias da empresa. A esse ambiente mais restrito

chamamos Ambiente Operacional.

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Adaptado de: Pinto (2002. p. 98 )

Ambiente Geral e suas Variáveis

Política

Economia

Tecnologia

Ecologia

Demografia Cultura

Legislação

Governo

Clientes

Fornecedores

Con

corr

ente

s

Ambiente Operacional e seus Componentes

Ambiente Operacional Interno

Ambiente Operacional Externo

Acionistas

ORGA -

NIZA -

ÇÃO

Colaboradores

Pol

ítica

s e

Est

raté

gias

Figura 2 - O Ambiente Organizacional

Est

rutu

ra e

R

ecur

sos

Neste ponto, procurando entender do que se compõe o Ambiente das empresas,

utilizamos a Figura 2, adiante, na qual fica mais clara a necessidade da idéia de Ambiente

operacional, para identificar mais precisamente com quais tipos de atores a organização

transaciona. Cabe ressaltar que, aqui, nos interessa alargar os conceitos de clientes,

concorrentes, fornecedores e governo para além dos limites nos quais são comummente

percebidos.

Aqui, por clientes são entendidos aqueles a quem se destina qualquer resultado

(bem ou serviço) produzido, mesmo que esse resultado seja intangível e abstrato (como

informações, por exemplo) e ainda que não haja pagamento direto pelo bem ou serviço.

Fornecedores são todas as fontes de recursos (recursos humanos, materiais e financeiros,

além de informações e tecnologia). Concorrentes são mais do que os que concorrem no

mercado de bens ou serviços, incluindo os que disputam quaisquer dos recursos fornecidos

pelo Ambiente. Governo está incluído numa concepção genérica de fonte de norma (escrita

ou não) capaz de forçar uma alteração na forma como a organização obtém seus recursos

ou realiza suas operações de produção de bens ou serviços, conforme comenta Pinto

(2002).

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Como já foi dito, é o Ambiente externo que avalia os bens e serviços recebidos

da empresa, em contrapartida aos recursos que coloca à sua disposição e,

consequentemente, adota medidas que terão como resultado a sobrevivência e o

desenvolvimento da empresa ou, contrariamente, o seu enfraquecimento que pode levar até

à sua extinção.

A “visualização” do Ambiente, como na Figura 2, conduz à necessidade de se

considerar a já comentada fronteira existente entre este e a empresa. Essa fronteira é

definida pela ação e pelo exercício de poder de parte a parte, sendo, evidentemente,

invisível e variável.

De fato, a empresa está em permanente interação com seu Ambiente e são

constantes os movimentos de contração e de expansão do espaço empresarial, conforme

ocorram ganhos e perdas em relação aos demais elementos do meio. Considerando que

esses movimentos de contração e de expansão podem ocorrer em diferentes lados da

fronteira, é comum haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Significa dizer que a

empresa pode estar avançando no espaço de um outro representante da sociedade e, ao

mesmo tempo, cedendo espaço para um outro elemento do Ambiente.

Pinto (2004b) afirma:

É conveniente lembrar que a influência exercida sobre a organização, pelos vários atores

do seu ambiente, se dá de forma simultânea e dinâmica. Isso faz com que a estratégia

organizacional adotada no jogo com cada ator do ambiente implique reações de outros

atores, e não apenas daquele específico.

Esta afirmativa é importante para compreender que é de se esperar que a

evasão fiscal praticada pelas empresas provoque reações de outros elementos do

Ambiente, principalmente os clientes. Este seria o caso nas ações de evasão fiscal, mesmo

considerando que essas práticas pareçam fazer parte, apenas, do repertório das relações

da empresa com o Governo.

Em toda a literatura sobre estratégia, inclusive autores não citados aqui, é

generalizado o entendimento de que os recursos fornecidos à empresa pertencem ao

Ambiente/sociedade, que os fornece porque “acredita” que a empresa seja capaz de

competentemente os transformar em bens e serviços que são necessários ao

funcionamento do próprio Ambiente. Isso inclui todos recursos recebidos pela empresa, aí

incluídos os recursos financeiros fornecidos pelos proprietários, que poderiam lhes dar outro

destino se optassem por não aplicá-los naquela empresa.

De igual modo, tudo que é produzido pela empresa destina-se ao

Ambiente/sociedade. Como já dissemos, a empresa não “vive” para si. É o atendimento das

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necessidades e expectativas do Ambiente que lhe dão “vida”. Cabe notar, ainda, que boa

parte daquilo que a empresa recebe é intangível e, por isso, não mensurável, como é o caso

das informações.

De igual modo, são intangíveis alguns dos resultados que a empresa produz.

Estes, apesar de não poderem ser medidos em valores monetários, também são avaliados

positiva ou negativamente, conforme sejam os benefícios ou malefícios que causam ao

Ambiente/sociedade, isto é, conforme sejam bens, serviços e informações ou resíduos da

ação empresarial, conforme apresentado na Figura 1.

1.3. Conceito e Importância da Administração

A Administração, como área de estudo, desenvolveu-se a partir do século XX,

embora se registre a observação de alguns princípios de Administração em antigos povos

(egípcios, babilônios, hebreus, gregos e romanos). Pode-se afirmar que as práticas de

gestão adotadas por estes povos não constituíram uma teoria que fosse ensinada e

estudada e que avançasse através pesquisas, com registro e divulgação de resultados,

como requer um ramo de conhecimento, para ser considerado ciência.

Só após a Revolução Industrial, a Administração se desenvolveu como ramo de

estudo, nos moldes comentados acima. Sucessivas abordagens (teorias) têm recebido a

denominação de “escolas” de Administração, a exemplo do que ocorre nas outras ciências e

nas artes.

A partir da década de 1980, mais que em outras épocas, as várias teorias

aplicadas à Administração são apropriações feitas a partir de outras ciências, como é o caso

das Teorias da Complexidade. As mudanças são muitas e o desenvolvimento simultâneo de

várias tendências teóricas dificulta a identificação de linhas homogêneas de pensamento

que mereçam a denominação de “escolas”. Daí, não haver identificação cronológica mais

demarcada dessas abordagens.

O mais comum é a convivência, às vezes pacífica às vezes não, de linhas de

pensamento teórico, sem que se possa identificar uma que seja predominante e caracterize

a época. Recente e presentemente, incluem-se nessa convivência a Gestão pela Qualidade,

a Gestão de Competências, a Gestão do Capital Humano, a Gestão do Conhecimento, a

Qualidade de Vida no Trabalho, a Responsabilidade Social da Empresas e a

Espiritualização das Empresas, além das Teorias da Complexidade.

Na verdade, todas as abordagens, tanto as mais antigas como as atuais, têm

contribuído para o desenvolvimento da Teoria de Administração, fazendo com que essa

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Figura 3 – As Cinco Variáveis Básicas na Teoria da Administração

Adaptado de Chiavenato, 1997, p. 13

AMBI ENTE

TECNO LOGIA

PESSOAS

ESTRU TURA

TAREFAS

área de conhecimento avance no sentido de se tornar uma ciência em permanente

atualização.

A moderna Teoria de Administração leva em consideração cinco variáveis,

enquanto a maioria das “escolas” constantes da Tabela 1 considerava apenas uma ou

algumas delas. As variáveis são: ambiente, pessoas, tarefas, estrutura e tecnologia.

Atualmente, além dos conhecimentos de todas as abordagens já referidas, a

Administração conta com a contribuição de novos teóricos, estudiosos, pesquisadores que,

nas universidades, nas instituições de pesquisa e nas empresas, vêm fazendo com que a

Teoria avance cada vez mais. É significativa a quantidade de projetos empresariais,

pesquisas e trabalhos acadêmicos que vêm sendo apresentadas, em todo o mundo a

respeito de métodos e processos de gestão.

Além disso, livros, jornais e revistas especializados são publicados, trazendo

novas idéias, estabelecendo conceitos e marcando novas posições. Cabe ao Administrador

moderno, contudo, conduzir-se com cautela contra determinados modismos, às vezes

decorrentes de entusiasmo exagerado ou de má interpretação.

Não é raro um alguém enveredar por um caminho e, logo após, reconhecer que

não estava completamente certo. Como exemplo, pode-se citar o mau uso da Reengenharia

que, num mundo tomado pelo neoliberalismo, pela globalização e pela crise econômica,

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contribuiu para a redução de vários postos de trabalho, o que resultou em redução de renda

para as famílias, assim como de mercado e de competência para as empresas. Essa má

utilização levou o principal autor (Michael Hammer) a publicar uma obra tratando dos

equívocos na interpretação do seu modelo de racionalização administrativa.

Entre todas as contribuições para a formação inicial da Teoria de Administração,

diversos autores ressaltam a influência dos filósofos (desde os antigos gregos, até os

socialistas Marx e Engels), da Igreja Católica (princípios de hierarquia, assessoria e

coordenação), da organização militar (estrutura organizacional linear, unidade de comando,

hierarquia e assessoria), da Revolução Industrial (simplificação das tarefas, especialização,

necessidade de coordenação), dos economistas liberais (Adam Smith, James Mill, David

Ricardo, John Stuart Mill) e de alguns empresários (como Andrew Preston, James Duke,

John Rockfeller, Gustavus Swift e, principalmente, Henry Ford), considerados pioneiros e

empreendedores.

Todas as contribuições serviram de base para que, a partir do início do Século

XX, os estudiosos da Administração criassem esse ramo de estudo que já se transformou

em ciência. Esse esforço passou a procurar seguir o rigor epistemológico, resultando em

uma série de teorias que se complementam, embora algumas se confrontem.

Deve-se ressaltar, por oportuno, a complexidade do mundo moderno e a

velocidade cada vez mais crescente das mudanças. A complexidade obriga os

administradores a dominar com profundidade, e de forma permanentemente atualizada, os

assuntos para os quais se requer a contribuição do seu conhecimento, de suas habilidades

e de suas atitudes, na busca da eficiência, da eficácia e da efetividade. É impossível esse

conhecimento aprofundado de forma genérica, dada a amplitude dos conhecimentos a

adquirir, das habilidades a desenvolver e das atitudes a incorporar.

Assim como acontece com outras ciências, o caminho utilizado para resolver

essa necessidade de aprofundamento e de atualização foi a subdivisão da Administração

em especialidades, como se verá adiante.

Fayol1, que será estudado com maior detalhamento, dizia que a Administração

se compõe das atividades de Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Mais

recentemente, Peter Drucker2 dizia que administrar é gerir recursos para a obtenção de

resultados. Nessa afirmação, gerir recursos significa o que foi dito por Fayol. Mas Drucker

acrescentou um novo elemento: a obtenção de resultados, o que significa dizer que a

1 Henry Fayol, engenheiro de minas, francês, foi um dos fundadores do que mais tarde seria denominado de Escola Clássica

de Administração 2 Peter Drucker, austríaco, nascido em Viena, é um dos expoentes do estudo da Administração, tendo sido incluído na

chamada Escola Neoclássica. Viveu nos EEUU, até recentemente, lecionando na Universidade de Nova Iorque, colaborando com diversas publicações e visitando muitos países onde proferia palestras

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atuação do gestor tem uma finalidade. Boog (1991) acrescenta, dizendo que o papel do

Administrador é realizar, equilibradamente, o potencial de resultados, pessoas e inovação.

Cabe dizer, resumidamente, que administrar é gerir recursos para atingir

resultados previamente definidos, procurando fazê-lo de forma sempre inovadora, levando

em conta que os recursos pertencem ao ambiente e que os produtos (bens e serviços

produzidos) se destinam a atender a necessidades e expectativas desse mesmo ambiente.

Diz Chiavenato (1997. p. 14):

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada organização e cada

empresa requerem a tomada de decisões, a coordenação de múltiplas atividades, a

condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a objetivos previamente

determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos etc. Numerosas atividades

administrativas desempenhadas por diversos administradores, voltadas para tipos

específicos de áreas e de problemas, precisam ser realizadas em cada organização ou

empresa.”

Na verdade, dentro do quadro das ciências, a Administração é aquela menos

geral e mais complexa, vez que se utiliza do conhecimento de praticamente todas as

ciências. De fato, a Administração lança mão dos conhecimentos da Matemática (em

Finanças), da Física (nos estudos de tempos e movimentos), da Estatística (em variadas

atividades), da Psicologia, da Sociologia e da Antropologia (na Administração de Recursos

Humanos), da Biologia (Teoria de Sistemas) e da Filosofia e do Direito, para ficar apenas

nestes exemplos.

Pode-se, então, imaginar a importância da Administração, pensando o quanto

ela tem contribuído para o desenvolvimento dos países através da produção de bens e

serviços com qualidade cada vez mais crescente, a custos cada vez mais controlados e com

tecnologia sempre mais moderna.

Observe-se que a Administração, através da melhoria da qualidade dos bens e

serviços produzidos, aliada à redução de custos, permite a prática de preços mais

competitivos. Pensemos o quanto isso é importante em um mundo de economia globalizada

e o que isso representa em termos de resultado para as pessoas.

1.4. Administração como um Meio

Até aqui, Administração foi vista como a ciência da gestão de recursos para

alcançar resultados determinados previamente. A Administração, na verdade, inicia seu

trabalho exatamente na determinação desses resultados, através do Planejamento. Adiante,

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se verá como existem sistemáticas de antecipar-se ao futuro através de três níveis de

Planejamento: estratégico, tático e operacional.

Para gerir as diversas áreas das organizações, a Administração se divide em

especializações, para as quais existem técnicas e instrumentos definidos, que vão auxiliar o

profissional na gestão dos recursos e no alcance dos resultados esperados. As

especializações mais referidas são: Gestão Mercadológica, Gestão da Produção, Gestão

Financeira, Gestão de Recursos Humanos, Gestão de Patrimônio, Gestão Logística e

Gestão da Organização, Sistemas e Métodos.

Há até mesmo sub-especializações, dentro de cada uma das especializações

comentadas, como é o caso de especialistas em Recrutamento & Seleção, em

Desenvolvimento de RH ou em Cargos & Salários (Administração de RH); especialistas em

Compras ou em Estoques (Administração de Materiais); especialistas em Controle da

Qualidade ou em Planejamento e Controle da Produção (Administração da Produção);

especialistas em Fundos de Curto Prazo ou em Mercado de Capitais (Administração

Financeira); especialistas em Segurança Patrimonial (Administração de Patrimônio), para

ficar em apenas alguns exemplos.

Embora se reconheça a existência e a necessidade dessas especializações, é

necessário lembrar que sempre se exigirá do Administrador Especialista um conhecimento

genérico dos outros segmentos de Administração (para o necessário relacionamento com as

outras áreas da organização) e uma permanente atualização sobre o desenvolvimento

dessa ciência e a mutação do ambiente organizacional.

Neste ponto, é interessante conhecer o posicionamento de Chiavenato (1997. p

15/16): “A Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as

coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior

eficiência e eficácia.”

No conceito de eficácia, o autor incorpora um outro conceito (efetividade), que

aqui é tratado separadamente, como se verá adiante. De maneira antecipada e simplificada,

pode-se dizer que eficiência é fazer da melhor forma possível, isto é, fazer com qualidade e

racionalidade, sem desperdiçar recursos; eficácia é fazer mesmo, isto é, realizar, concluir no

tempo certo; e efetividade é fazer a coisa certa, fazer o que se espera, o que é necessário

ser feito.

Assim, pode-se dizer que a Administração é um conjunto de técnicas,

conhecimentos e instrumentos que se combinam para transformar recursos da sociedade

em bens e serviços, para atender a necessidade e expectativas desta mesma sociedade,

buscando fazê-lo com eficiência, eficácia e efetividade.

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1.5. O Papel do Administrador

Como se viu, a Administração está voltada para o alcance de resultados

previamente estabelecidos, de forma eficiente, eficaz e efetiva.

Já sabemos que, para alcançar os resultados desejados, o Administrador dispõe

de recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnologia e informações), os quais devem ser

utilizados racionalmente. O uso racional desses recursos significa exatamente a Eficiência

Administrativa, ou seja, obter de cada recurso tudo aquilo que ele potencialmente oferece,

sem desperdício.

Essa tem sido a principal preocupação dos diversos estudiosos da

Administração, em cada uma das especialidades antes referidas. Cada uma delas cuida do

uso racional dos recursos sob responsabilidade de cada área. Para isso, cada gestor lança

mão de todo o arsenal de técnicas, conhecimentos e instrumentos que a Administração lhe

oferece.

Para que alguém possa se utilizar do conjunto de ferramentas dispostas pela

Administração, é necessário que deixe de entendê-la como algo que pode ser resolvido por

bom senso. Em primeiro lugar, é preciso compreender a Administração, senão como

ciência, pelo menos como disciplina. Isto é, o candidato a Administrador deve entender que

a Administração é um ramo do conhecimento desenvolvido, ao longo do tempo, por teóricos,

pesquisadores, estudiosos, cujos postulados devem ser internalizados e aplicados pelo

gestor.

Portanto, a Administração envolve um conjunto de conhecimentos e técnicas que

dever ser conhecidos, isto é, estudados. Muitas vezes se escuta dizer que “Administração é

bom senso”. O fato de um profissional de outra área, eventualmente, vir a ser bem sucedido

como administrador, leva as pessoas a desenvolver a idéia que resulta nesse senso comum.

Vários fatores podem contribuir para aquele sucesso. Inclusive fatores de ordem

conjuntural, portanto passageiros. Quantos empreendimentos bem sucedidos não têm

fracassado por uma mudança na conjuntura, perfeitamente previsível através do processo

de planejamento estratégico (ou seja, de um recurso da Administração)!

No Brasil, em um tempo recente, o setor financeiro sofreu os resultados da perda

dos ganhos inflacionários, decorrente da estabilização monetária. Alguns bancos, inclusive,

sofreram processos de intervenção, fusão, incorporação e socorro do Governo Federal,

alguns tendo chegado à solução limite da liquidação extrajudicial. Essa situação representou

um significativo desperdício de recursos, inclusive públicos. Estes, aplicados no socorro aos

bancos, sob o argumento da ameaça sistêmica.

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Isso decorreu de dois erros administrativos: em primeiro lugar, aquele ganho

inflacionário mascarava a ineficiência na gestão dos; em segundo lugar, um estudo de

cenário, dentro do processo de Planejamento Estratégico, sinalizaria para esta ameaça do

ambiente, permitindo a esses bancos uma mudança na forma de administrar seus recursos.

A Administração, portanto, poderia ter socorrido o sistema financeiro, antes que

fosse necessário recorrer ao Governo e antes da adoção daquelas medidas mais drásticas.

É fácil compreender o papel e a importância do Administrador como aquele que,

dominando as técnicas, conhecimentos e instrumentos da Administração, os coloca a

serviço das organizações, contribuindo para a melhoria dos seus resultados e colaborando

para um melhor desempenho econômico e social de uma comunidade (cidade, estado,

região ou país).

Robert Katz3 ressalta que o administrador deve dominar três tipos de

habilidades: técnicas, humanas e conceituais.

A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e

equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, por meio de sua

instrução, experiência e educação.

A habilidade humana se refere à capacidade e discernimento para trabalhar com

pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança

eficaz.

A habilidade conceitual é necessária para compreender as complexidades da

organização e da sua relação com o mundo externo. Esta habilidade permite que a pessoa

assuma atitudes e ações conforme os objetivos da organização como um todo e não apenas

conforme as necessidades da sua unidade de trabalho.

A necessidade de exercitar cada tipo de habilidade varia conforme o nível

hierárquico do administrador. A habilidade técnica é mais exigida do administrador situado

em um nível mais operacional. A habilidade conceitual é mais requerida ao administrador

que ocupa posição mais estratégica. A habilidade humana se apresenta como uma

exigência permanente, qualquer que seja o nível hierárquico do administrador.

A Figura a seguir ilustra esse entendimento:

3Katz, Robert. Disponível em http://ollie.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/management_skills/mgmt_skills.htm

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Técnicas

Humanas

Conceituais

Nível Hierárquico

Habilidades Necessárias

• Alta Direção

• Média Gerência

• Supervisão

Figura 4 – Exigência de Habilidades Administrativas, por Nível de Gestão

0% 100%

1.6. Os Objetivos da Administração

Levando em conta tudo que foi comentado a respeito da gestão de recursos,

racionalidade, obtenção de resultados e ambiente, consideremos, agora, as seguintes

relações entre esses elementos:

• O ambiente fornece todos os recursos a serem utilizados pela organização;

• A racionalidade significa a boa gestão desses recursos na direção da

obtenção dos resultados;

• Os resultados (bens e serviços produzidos) se destinam ao ambiente da

organização;

• A boa gestão dos recursos (racionalidade) e a produção de resultados

apontam para os três aspectos antes apresentados: eficiência, eficácia e

efetividade.

É de se concordar que não seria racional utilizar com ineficiência os recursos

recebidos do ambiente, desperdiçando-os, produzindo menos bens ou serviços ou

produzindo-os com baixa qualidade. Daí falarmos em eficiência.

Da mesma forma, não se poderia falar de racionalidade em um processo

administrativo ineficaz, que não concluísse suas metas, não produzindo os bens ou serviços

a que se propõe, na quantidade e no tempo desejados. Seria também irracional, não ser

efetivo, produzindo bens ou serviços diferentes daqueles que são necessários e, portanto,

esperados pelo ambiente. Pode-se dizer que a Administração tem por objetivos atender com

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racionalidade (eficiência, eficácia e efetividade) às necessidades do ambiente e garantir a

sobrevivência e o crescimento da organização.

Entenda-se que quando se fala de organização incluem-se todas as instituições,

públicas, privadas ou organizações não governamentais. Enfim, todos os tipos de instituição

criados para atender às necessidades individuais e sociais. Todas as instituições são

objetos do estudo da Administração e da aplicação dos conhecimentos administrativos no

seu gerenciamento, de maneira a melhor transformar os recursos recebidos do ambiente em

resultados (bens e serviços) para este mesmo ambiente.

Verificando que recebe da organização bens e serviços cujo valor é maior do

que aquele representado pelos recursos que fornece, o ambiente estará disposto a

continuar fornecendo aqueles recursos, de forma crescente. Essa organização está em

processo de desenvolvimento.

Deve-se estar atento ao fato de que esta forma de argumentar está representada

por um modelo ideal. Portanto, estamos fazendo uma simplificação da realidade, para

estudo e entendimento. Não é fácil (na verdade é impossível) transformar em valores

monetários todas as entradas, todo o custo produtivo e todas as saídas de uma

organização. Mas o ambiente percebe quando a organização está sendo competente ou

incompetente na transformação de recursos em bens e serviços.

Voltando aos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, compreende-se que

a eficiência está diretamente ligada ao uso dos recursos que a organização importa do

ambiente e, portanto, ao custo do processo produtivo, porque esse custo é a remuneração

pelo uso daqueles recursos. A eficácia está ligada à entrega ao ambiente dos bens ou

serviços produzidos, com suficiência e no tempo necessário. A efetividade está ligada ao

atendimento das necessidades do ambiente e, portanto, resulta no valor que este atribui aos

resultados produzidos pela organização.

Considera-se o valor dos bens ou serviços produzidos conforme o ponto de vista

do ambiente, não da organização. Este valor, portanto, é conseqüência direta da percebida

capacidade de atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, isto é, da

sociedade.

Pode-se, então, afirmar que os objetivos da Administração são garantir o

atendimento das necessidades e expectativas do ambiente, transformando recursos em

bens e serviços, atendendo os aspectos de suficiência, oportunidade, maior qualidade e

menores custos, para garantir a sobrevivência e crescimento das organizações. As

conseqüências são: geração de riqueza, contribuição para o aumento dos níveis de bem-

16


estar e preservação dos recursos naturais, em decorrência da racionalidade que reduz o

desperdício.

1.7. A Organização como um Sistema Social

Já ficou claro que as organizações têm como finalidade atender necessidades e

expectativas do ambiente. Disso decorre o entendimento de que toda organização surge

porque existem necessidades e expectativas a serem atendidas.

Já foi exaustivamente afirmado que este é um mundo de organizações. Desde o

nascimento até a morte, as organizações estão presentes na vida das pessoas. São

empresas, hospitais, escolas, governos, e demais tipos de instituições que estão

permanentemente a serviço das necessidades individuais e coletivas. Por outro lado,

enquanto membros do ambiente das organizações, as pessoas também têm a capacidade

de interferir nelas.

As organizações são espaços sociais, onde as pessoas interagem no sentido de

gerir os recursos recebidos do ambiente para produzir bens e serviços. Isso já está

entendido. Daí se compreender que nenhuma organização sobrevive se não atende

adequadamente ao ambiente.

Michel Crozier4 entendia que as relações sociais se processam conforme os

princípios da Teoria dos Jogos5. Segundo ele, as relações sociais são “jogadas” entre

“atores” cujas estratégias são construídas no sentido de aumentar o próprio espaço,

diminuindo o espaço do “adversário”. Entenda-se isso como um processo de “empurrar” a

fronteira na direção do outro, aumentando seu próprio espaço. Esse comportamento poderia

ser ilustrado pela figura abaixo:

Segundo esse entendimento, um ator pode ser um indivíduo ou uma

organização, de forma que as relações se processam entre indivíduos, entre organizações e

4 Michel Crozier é um sociólogo francês, autor do livro O Fenômeno Burocrático, que tem sido bastante utilizado no estudo da

Administração, a partir do entendimento das relações sociais sob a ótica da Teoria dos Jogos. 4 Teoria dos Jogos é uma teoria matemática, desenvolvida por Von Newman e Morgenstern e apropriada para a Sociologia por Michel Crozier.

5 Teoria dos Jogos é uma teoria matemática, desenvolvida por Von Newman e Morgenstern.

Espaço do Ator “A” Espaço do Ator “B”

Estratégia de ‘A” Estratégia de “B”

Figura 5 – O Jogo dos Atores Sociais

17


entre indivíduos e organizações. Pode-se imaginar que essas relações também se dão entre

as organizações e seus ambientes.

Os estudiosos das organizações e de suas relações com o ambiente identificam

formas que a organização procura utilizar para preservar sua fronteira com o ambiente

(sobrevivência) e, se possível, aumentar seu espaço (crescimento). O ambiente de uma

organização é complexo. Nele estão todos os elementos capazes de influenciar o

comportamento organizacional, comprimindo ou permitindo a expansão do espaço da

organização, pela mobilidade da fronteira entre esta e o ambiente.

Como visto, para toda organização pode ser identificado seu ambiente geral,

composto de elementos ligados aos aspectos culturais, tecnológicos, econômicos, legais e

políticos, demográficos e ecológicos, fazendo parte desse ambiente geral o chamado

ambiente operacional. Esse ambiente operacional é composto daqueles elementos mais

próximos, com os quais as transações organizacionais são mais diretas, ou seja, clientes,

fornecedores, concorrentes e governo.

18


2. AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

2.1. Antecedentes da Teoria de Administração (cronologia)6

Quarenta séculos antes de Cristo (4000 AC), os egípcios conheciam a

necessidade de planejar, organizar e controlar. A descentralização administrativa era

conhecida por este mesmo povo catorze séculos depois disso (2600 AC).

O Código de Hamurabi, na Babilônia, de dezoito séculos antes de Cristo (1800

AC), previa o controle escrito e testemunhal, o pagamento (salário) mínimo e estabelecia

que a responsabilidade não pode ser transferida pela delegação.

O conceito de organização, o princípio escalar e o princípio da exceção foram

estabelecidos pelos hebreus em 1491 AC.

No ano 600 AC, - Nabucodonosor, na Babilônia, estabeleceu o controle de

produção e os incentivos salariais.

A necessidade de sistemas e padrões foi determinada no ano 500 AC, por

Mencius, na China.

Sócrates enunciou na Grécia a universalidade da Administração, em 400 AC.

Seu discípulo Platão enunciou o princípio da especialização no mesmo ano. Na mesma

época, Ciro (Pérsia) identificou a necessidade de relações humanas e implementou o estudo

de movimentos, arranjo físico e manuseio de materiais.

Em Roma, no ano 175 AC, Cato implementou o uso de descrição de funções.

A Delegação de autoridade foi estabelecida por Dioclécio, em Roma, no ano 284

DC.

Em 1436, o Arsenal de Veneza utilizava contabilidade de custos, verificações e

balanços para controle, numeração de inventários, utilização da linha de montagem, uso da

Administração de Pessoal e controle de inventário.

São de Maquiavel (Itália), em 1525: o princípio do consenso da massa, o

reconhecimento da necessidade coesão na organização, o enunciado das qualidades de

liderança e a descrição de táticas políticas.

Sir James Stuart (Inglaterra), em 1767, elaborou a teoria da fonte de autoridade,

discutiu o impacto da automação e a diferenciação entre gerentes e trabalhadores

(especialização).

6 Fonte: Pradip N Khandwalla, The Design of Organizations. Nova York: Harcourt Brace Jovanovich, 1977. p 170-172, apud

Chiavenato (1997).

19


Em 1776, Adam Smith (Inglaterra) provou a necessidade da especialização dos

trabalhadores e desenvolveu o conceito de controle.

Eli Whitney (EEUU), em 1799, trabalhou a necessidade de utilização do método

científico em gestão, utilizou a contabilidade de custos e controle de qualidade e trabalhou o

conceito de amplitude administrativa.

Em 1800, na Inglaterra, James Watt e Mathew Bolton trabalharam a

padronização de procedimentos de operação, a formalização de especificações e a

definição prévia dos métodos de trabalho. Também trabalharam ações de planejamento,

incentivo salarial, estabelecimento de tempos padrões, implementaram as gratificações

natalinas, os seguros mútuos aos empregados e a utilização de auditoria.

Robert Owen (Inglaterra), em 1810, utilizava práticas de gestão de pessoal,

valorizava o treinamento e trabalhava com benefício aos operários (casas).

Charles Babbage (Inglaterra), em 1832, deu ênfase à abordagem científica e à

especialização, adotou a divisão do trabalho, o estudo de tempos e movimentos, a

contabilidade de custos e estudou o efeito das cores na eficiência do operário.

Em 1856, Daniel C. McCallum (EEUU), utilizou programas para a estrutura

organizacional e buscou a aplicação da Administração sistemática nas ferrovias.

Henry MetCalfe (EEUU) discutiu a arte da Administração e a ciência da

Administração, em 1886.

Em 1900, Frederic W. Taylor (EEUU) inicia seus estudos, compreendendo os

postulados da Administração científica, a necessidade de cooperação entre o trabalho e a

gerência, a gestão de salários, o princípio de exceção aplicado à oficina, o estudo de

métodos e de tempos. Também enfatizou a necessidade da pesquisa, o planejamento e o

controle.

20


2.2. Administração Científica

2.2.1. Origens

Os estudiosos da Teoria da Administração costumam estabelecer dois períodos

dentro do desenvolvimento da chamada Escola da Administração Científica. Os períodos

correspondem a momentos distintos na abordagem teórica de Frederick Winslow Taylor, o

principal expoente desta Escola.

O primeiro período é identificado com a publicação do livro de Taylor, Shop

Management7, em 1903. Esta obra estava focada na racionalização do trabalho dos

operários e se fundamentava no estudo de tempos e movimentos.

O segundo período se iniciou quando Taylor publicou sua importante obra The

Principles of Scientific Management8, em 1911. Embora ainda preocupado com a

racionalização do trabalho operário, Taylor acrescentava a necessidade de uma re-

estruturação das empresas, de forma a tornar possível a aplicação dos princípios que

preconizava.

2.2.2. Contribuições

Inegavelmente, o grande expoente dessa Escola é Taylor que, aliás, lhe cunhou

a denominação. Taylor (1856-1915) nascido na Filadélfia (EEUU), de uma família Quaker,

foi educado dentro de princípios de "disciplina, dedicação ao trabalho e poupança"

(Chiavenato, 1997. p. 58). Trabalhou na Midvale Steel Co., a partir de 1878, onde foi

operário, capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro, posição a que chegou em

1885.

Os principais seguidores de Taylor foram:

• Henry Lawrence Gantt ( 1861-1919) – engenheiro, criador do famoso gráfico

que recebe o seu nome e interessado na remuneração por produtividade;

• Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) – engenheiro, estudioso dos tempos e

movimentos e da fadiga. Costumava trabalhar em conjunto com sua esposa

Lílian;

• Harrington Emerson (1853-1931) – engenheiro, preocupado com a eficiência,

popularizou a Administração Científica e foi pioneiro na definição de

processos de seleção e treinamento;

7 O livro foi publicado pela Harper & Bros, de Nova Iorque. 8 O livro também foi publicado pela Harper & Bros.

21


• Henry Ford (1863-1947) – entra no grupo como representante dos

empresários que acreditaram e implementaram os princípios da

Administração Científica. Iniciou sua vida profissional como mecânico,

chegando a engenheiro-chefe. Fundou a Ford Motors em 1903, foi o

responsável pela popularização do automóvel, estabeleceu salário mínimo

por jornada de 8 horas/dia (os operários costumavam trabalhar em torno de

12 horas/dia) e a linha de montagem.

Boa parte dos princípios de Administração estabelecidos pelos representantes

da Administração Científica ainda são atualmente aplicados. No livro Shop Management,

Taylor estabelecia que:

• Uma boa Administração teria como objetivo pagar altos salários e ter baixos

custos de produção;

• Para isso, deveria aplicar métodos científicos, para definir padrões;

• Os empregados deveriam ser lotados em serviços ou postos com materiais e

condições de trabalho que facilitassem o cumprimento das tarefas;

• A capacitação dos empregados deveria, cientificamente, servir para aprimorar

suas aptidões, de forma a produzirem mais e melhor;

• A Administração deveria propiciar um ambiente psicológico favorável entre si

e os empregados.

No livro Principles of Scientific Management, Taylor agrupou os problemas em

três fatores:

• Vadiagem sistemática dos empregados por: a) engano deles mesmos em

imaginar que maior produtividade poderia gerar desemprego; b)

inadequações do sistema de Administração; c) métodos de gestão empíricos

e ineficientes;

• Desconhecimento por parte dos gestores das rotinas de trabalho e dos

tempos necessários para sua realização;

• Falta de padronização das técnicas e métodos de trabalho.

Na mesma obra, Taylor estabelecia que os elementos de aplicação da

Administração Científica são:

• Estudo de tempo e padrões de produção;

• Supervisão funcional;

• Padronização de ferramentas e instrumentos;

22


• Planejamento de tarefas e cargos;

• Princípio da exceção;

• Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo;

• Fichas de instruções de serviço;

• Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas;

• Definição da rotina de trabalho.

Ressalta, entre os membros dessa Escola, a convicção de que a Administração

deve ser tratada como ciência, sempre procurando a melhor forma de gerir e executar ou,

como ficou consagrado, the best way.

Nesse aspecto, Chiavenato (1997. p. 62) apresenta o sumário do pensamento

dessa Escola:

Ciência, em lugar de empirismo.

Harmonia, em vez de discórdia.

Cooperação, não individualismo.

Rendimento máximo, em lugar de produção reduzida.

Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência e

prosperidade.

2.2.3. Comentários

A Escola da Administração Científica trouxe uma inestimável contribuição para

as ciências de gestão, apesar das críticas que lhe possam ser feitas. Entre essas

contribuições, deve-se louvar a organização racional do trabalho, com o estudo detalhado

dos tempos e movimentos, sua simplificação, padronização e utilização de ferramentas mais

adequadas, que reduziam a fadiga e incrementavam a produtividade.

Também merecem destaque a divisão do trabalho e a especialização dos

operários, o desenho de cargos e tarefas, os incentivos por produtividade, a preocupação

com as condições de trabalho, a padronização de atividades, o conceito de supervisão

funcional. Por outro lado, essa abordagem se revelou limitada em alguns aspectos, a

começar pela pressuposição de que apenas o incentivo material funcionava como motivador

da atividade profissional (o conceito de homo economicus).

Pela influência de formação dos seus principais estudiosos, essa Escola

demonstra uma visão mecanicista do trabalho e microscópica do homem. A busca obstinada

da racionalização, dos ganhos de produtividade e, por conseguinte, da super-

especialização, renderam várias críticas, a mas famosa das quais está presente no filme

Tempos Modernos de Chaplin.

23


2.3. A Teoria Clássica

2.3.1. Origens

O marco inicial da Teoria Clássica é a publicação, em 1916 na cidade de Paris,

do livro Administration Industrialle et Générale, de autoria de Henry Fayol9.


Fayol (1841-1925), nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris. Formado em

Engenharia de Minas, aos 19 anos, entrou para a Compagnie Commantry Fourchambaoult

et Decazeville, que operava na metalurgia e na mineração de carvão, onde desenvolveu

toda sua carreira profissional.

Aos 25 anos, Fayol foi promovido a Gerente de Minas e aos 47 anos, a Gerente

Geral. Nessa época, a empresa se encontrava em situação difícil. A atuação de Fayol foi

bem sucedida ao ponto de ele ter transmitido a empresa ao seu sucessor em invejável

situação de estabilidade, em 1918 (Chiavenato, 1997).

As experiências administrativas, as idéias e as convicções de Fayol foram

registradas no seu famoso livro, traduzido para o Inglês e para o Alemão apenas dez anos

após sua publicação em Francês.

Fayol entendia que as funções de uma empresa constituíam seis grupos

distintos, como segue:

1. Funções técnicas – relacionadas com a produção (bens ou serviços);

2. Funções comerciais – relacionadas a compra, venda e permutação;

3. Funções financeiras – relacionadas à captação e gerência de capitais;

4. Funções de segurança – relacionadas à proteção e conservação de bens e

pessoas;

5. Funções contábeis – relacionadas com registros e demonstrações, custos e

estatísticas;

6. Funções administrativas – relacionadas com a coordenação, integração e

sincronização das outras cinco funções, pairando sobre elas.

Ainda segundo Fayol, as funções administrativas se dividiam em prever,

organizar, comandar, coordenar e controlar, entendo-as da seguinte forma:

9 Livro publicado no Brasil com o título Administração Industrial e Geral, pela Editora Atlas, em 1950 (1ª. Ed.)

24


• Prever – significa perscrutar, estudar os cenários e tentar antecipar o futuro

de maneira a preparar a organização para enfrentar as dificuldades e

aproveitar as oportunidades;

• Organizar – é montar a unidade que se vai gerenciar, dotando-a da estrutura

e dos processos onde estão arranjados os recursos humanos, financeiros e

materiais, tecnologia, informações e tudo o mais de que se necessita para o

desempenho das tarefas daquela unidade;

• Comandar – dirigir, diz respeito à gestão das pessoas no desempenho de

suas atribuições;

• Coordenar – engloba a divisão harmônica do trabalho, a delegação de

tarefas, acompanhando sua execução;

• Controlar – é medir os resultados, comparando-os com o que foi planejado e

adotar as medidas corretivas que forem necessárias.

Mais tarde, outros estudiosos fundiram as funções Comandar e Coordenar em

apenas uma função, Dirigir, e o famoso POCCC de Fayol se transformou no atual PODC.

Os Princípios Gerais de Administração, segundo Fayol, são (Chiavenato, 1997.

p.106):

• Divisão do Trabalho – especialização das tarefas e das pessoas para

aumentar a eficiência;

• Autoridade e responsabilidade – autoridade é o direito de dar ordens e o

poder de esperar obediência; A responsabilidade é uma conseqüência natural

da autoridade e significa o dever de prestar contas; Ambas devem estar

equilibradas entre si;

• Disciplina – obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos

acordos estabelecidos;

• Unidade de Comando – princípio da autoridade única; Cada empregado deve

receber ordens de apenas um superior;

• Unidade de direção – apenas uma cabeça dirigente e um plano para cada

grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo;

• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais – os interesses

gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;

• Remuneração do pessoal – deve haver justa e garantida satisfação para os

empregados e para a organização em termos de retribuição;

• Centralização – concentração da autoridade no topo da hierarquia;

25


• Cadeia escalar – linha de autoridade do escalão mais alto para o mais baixo.

Princípio do Comando.

• Ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar,

compreendendo a ordem material e humana;

• Eqüidade – relacionamento amável e justo, como forma de alcançar a

lealdade do pessoal;

• Estabilidade do pessoal – evitar a rotatividade, tendo em vista seus aspectos

negativos sobre a eficiência da organização;

• Iniciativa – capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso;

• Espírito de equipe – harmonia e união entre as pessoas como grandes forças

para a organização.

Como se vê, todos os princípios estão ligados à hierarquia e estrutura da

organização, inclusive quando Fayol se refere à remuneração, se levarmos em

consideração que ela está sintonizada com a hierarquia, considerando o nível de

responsabilidade do empregado.

2.3.3. Comentários

Enquanto Taylor e seus seguidores estavam mais focados nas tarefas, buscando

a máxima eficiência e racionalidade no uso dos recursos, Fayol se preocupava mais com o

funcionamento harmônico da empresa, considerando a hierarquia e a divisão das funções,

isto é, focando a estrutura organizacional e o funcionamento harmônico das partes.

Alguns autores atribuem o qualificativo “funcionalista” a Taylor e denominam

Fayol de “organicista”.

Registre-se que os estudos da Escola da Administração Científica e da Escola

Clássica se deram de forma independente e paralela, não tendo havido influência de uma

sobre a outra, mesmo porque uma não teve acesso aos estudos da outra, cabendo lembrar

que o livro de Fayol só foi traduzida para o Inglês no ano de 1926.

Alguns autores adotam a denominação genérica de Abordagem Clássica da

Administração para englobar as escolas da Administração Científica de Taylor e da Teoria

Clássica de Fayol.

26


2.4. A Teoria Humanística

2.4.1. Origens

O marco inicial do que viria ser a chamada Escola de Relações Humanas foi a

famosa experiência de Hawthorne, conduzida por Elton Mayo. Essa experiência foi dividida

em quatro fases, sendo a primeira iniciada em 1927 e a última concluída em 1932.

Essa longa experiência teve importantes resultados para a Teoria da

Administração, mudando completamente o enfoque das primeiras teorias que tratavam a

Administração como uma ciência exata.


O experimento de Hawthorne deve sua denominação ao bairro da cidade de

Chicago, no qual se localizava a indústria Western Electric Company, onde o estudo

aconteceu. Essa empresa fabricava equipamentos e componentes telefônicos. Na unidade

de montagem de relés foram feitas as pesquisas. Essa unidade era constituída por operárias

que executavam tarefas simples e repetitivas, conforme preconizava a Administração

Científica. O Conselho Nacional de Pesquisas (EEUU) iniciou esse trabalho em 1927.

A primeira fase da experiência consistiu em comparar o desempenho de dois

grupos de operárias: um grupo de observação e um grupo de controle, de acordo com os

métodos de pesquisa científica. Alterando a intensidade da iluminação no ambiente do

grupo de observação e mantendo-a constante no grupo de controle, a pesquisa pretendia

encontrar uma relação entre a luminosidade do ambiente e a produtividade das operárias.

Em vez disso, descobriu-se que outras variáveis interferiam na produtividade, verificando-se

a preponderância dos fatores psicológicos sobre os fisiológicos. Concluiu-se que as

condições psicológicas afetavam a relação entre condições físicas e eficiência.

Na segunda fase, iniciada em abril de 1927, decidiu-se instalar uma sala de

experiência de montagem dos relés, em comparação com o grupo que operava no ambiente

normal da fábrica. Foram estabelecidas condições iguais para o grupo de observação e o

grupo de controle, exceto pelo fato de que o grupo experimental contava com um

observador, além do supervisor. O observador ordenava o trabalho e procurava manter o

espírito de cooperação entre as operárias. Os grupos eram compostos de seis moças de

nível médio, nem principiantes, nem experientes. Ao final dessa fase, as operárias do grupo

experimental relataram que gostavam de trabalhar na sala de experiência, porque o trabalho

era divertido, a supervisão era branda, o ambiente era amistoso, não havia temor em

27


relação ao supervisor. Além disso, foram desenvolvidas relações de amizade, que se

estenderam para fora do ambiente de trabalho, e o grupo desenvolveu liderança e objetivos

comuns. Os registros de produtividade não indicaram relação entre as condições físicas e as

recompensas oferecidas e retiradas.

A terceira fase foi denominada de Programa de Entrevistas e teve início em

setembro de 1928. A finalidade do programa era obter informações sobre atitudes,

sentimentos, opiniões quanto ao trabalho e à supervisão recebida e colher sugestões que

pudessem ser utilizadas no treinamento dos supervisores. Obtiveram-se informações que

indicavam a importância do estilo de supervisão sobre a produtividade das operárias.

Na quarta fase, que durou de novembro de 1931 a maio de 1932, o grupo

experimental passou a trabalhar em uma sala especial com as mesmas condições de

trabalho do departamento, tendo sido implantado um sistema de pagamento baseado na

produção. O observador notou que o grupo desenvolveu um sentimento corporativo, de

forma que o excesso de produção de um dia passava a ficar “de reserva” para suprir a

produção de um outro dia deficitário. O grupo também desenvolveu “punições simbólicas”

para os membros cuja conduta prejudicassem algum companheiro e para pressionar os

mais produtivos a reduzirem sua produtividade como forma de não ficarem muito acima da

média.

Do experimento de Hawthorne foi possível tirar as seguintes conclusões:

• A integração social interfere no nível de produção;

• O comportamento individual se apóia no grupo social;

• As crenças e expectativas do grupo social em relação à Administração, sejam

reais ou imaginárias, influem nas atitudes e nas normas e padrões de

comportamento aceitos pelo grupo;

• Os grupos informais muitas vezes se sobrepõem e se contrapõem à estrutura

formal;

• Os indivíduos influem e recebem influência dos grupos sociais. Também

procuram adequar-se a esses grupos, de forma a serem aceitos, facilitando o

atendimento de seus interesses e aspirações imediatos;

• O conteúdo e a natureza do trabalho têm grande influência sobre o moral do

trabalhador. A super-especialização nem sempre é o melhor caminho para a

eficiência;

• Os aspectos emocionais têm grande interferência nos resultados do trabalho.

28


2.4.3. Comentários

As conclusões do experimento de Hawthorne modificaram radicalmente a Teoria

da Administração e abriram suas portas para receber a contribuição dos sociólogos e dos

psicólogos, dando origem à chamada Escola das Relações Humanas.

A partir de suas constatações, foram apropriados pela Administração, ou

desenvolvidos para ela, conceitos, princípios, postulados e outras contribuições, já agora no

âmbito dos estudos das emoções individuais e das relações sociais. Isso permitiu a

incorporação dos estudos sobre liderança, motivação, comunicação, delegação, tomada de

decisão e outras tão importantes para o crescimento da ciência da gestão.

Com essa mudança, Administração deixou de ser uma ciência exata, mas se

tornou mais precisa. Observe-se as principais diferenças entre as duas abordagens.

Quadro 1 – Comparação entre a Abordagem Clássica e a Teoria das Relações Humanas

Abordagem Clássica Teoria das Relações Humanas

• Trata a organização como uma máquina • Trata a organização como grupos de pessoas

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia • Enfatiza as pessoas

• Inspirada em sistemas de Engenharia • Inspirada em sistemas de Psicologia

• Autoridade centralizada • Delegação plena de autoridade

• Linhas claras de autoridade • Autonomia do empregado

• Especialização e competência técnica • Confiança e abertura

• Acentuada divisão do trabalho • Ênfase nas relações entre as pessoas

• Confiança nas regras e nos regulamentos • Confiança nas pessoas

• Clara separação entre linha e staff • Dinâmica grupal e interpessoal

Adaptado de Charles Perrow, apud Fred Luthans e Chiavenato (1997. p. 150)

Por outro lado, pode-se dizer que houve certo entusiasmo com as novas

constatações e que isso levou a algum exagero. A Escola das Relações Humanas foi

criticada por ter uma visão ingênua e romântica do trabalhador e do trabalho, levando a uma

retoma dos princípios clássicos, agora em outro patamar de conhecimento.

29


2.5. A Teoria Neoclássica

2.5.1. Origens

Rigorosamente, não se poderia falar de Escola Neoclássica, porque os

expoentes dessa teoria não se organizaram em um grupo de pensadores. Na verdade,

houve um movimento difuso, muito mais em contraposição à ingenuidade e romantismo

atribuídos à Escola de Relações Humanas.

Embora Peter Drucker, um importante representante dessa linha de pensadores,

tenha publicado seu The End of Economic Man ainda em 1935, pode-se dizer que esse

“movimento” se iniciou nos meados da década de 1940, cresceu na década de 1950, brilhou

na década de 1960 e estende sua influência até os dias atuais.


Essa teoria tem como características:

1. Ênfase na prática da Administração – os autores enquadrados entre os

neoclássicos se caracterizam pelo espírito pragmático que, aliás, é uma

característica cultural americana, berço da quase totalidade desses autores;

2. Reafirmação dos postulados da Abordagem Clássica – como uma reação à

significativa influência das ciências do comportamento na Administração, há

uma retomada do pensamento clássico, agora remodelado para as novas

concepções de empresa;

3. Ênfase nos princípios gerais de Administração – dentro de uma maior

flexibilidade, os princípios gerais são retomados, não mais como leis, mas

como critérios para a solução prática de problemas administrativos;

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados – uma organização existe para

alcançar objetivos e resultados. Para isso ela precisa ser dimensionada,

estruturada e gerenciada adequadamente;

5. Ecletismo – embora retomando os princípios da teoria clássica, os autores

são ecléticos e aproveitam os avanços de outras linhas de pensamento. Isso

colabora para que se afirma não ser esta uma corrente homogênea.

A seguinte frase de Newman (apud Chiavenato, 1977. p. 233) sintetiza bem o

pensamento dos neoclássicos:

Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de

indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é, naturalmente, aquele que

30


possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de

esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.

Os neoclássicos trabalham com a convicção de que as organizações têm certos

aspectos que são comuns, independentemente de tamanho e ramo de atividade, tais como:

• Uma organização não existe para si; ela é um meio, um órgão social,

criado para alcançar resultados;

• As organizações podem ser diferentes quanto a tamanho e propósito,

mas são semelhantes na área administrativa;

• São as pessoas que fazem, que decidem que planejam. As organizações

são ficções legais porque, por si mesmas, nada fazem e só atuam à

medida que os seus administradores agem.

Importante entre os neoclássicos é o conceito de autoridade, entendida como o

direito de tomar decisões, dar ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos da

organização. Segundo esse entendimento, a autoridade é alocada em posições

hierárquicas, não em pessoas; a autoridade é um direito legítimo, transmitido pela

organização e como tal é aceita; a autoridade flui de cima para baixo.

Sendo uma retomada, a Escola Neoclássica também tem princípios que podem

ser resumidos como:

• Divisão do trabalho – um processo produtivo pode ser decomposto em

tarefas mais simples, facilitando o alcance de resultados;

• Especialização – uma maneira de aumentar a eficiência, diminuir os

custos de produção, reduzir os períodos de treinamento e facilitar a

substituição dos indivíduos;

• Hierarquia – uma conseqüência da especialização, a hierarquia precisa

ser definida e obedecida. A autoridade é um poder legitimado.

Essa ênfase na hierarquia e na autoridade fez com que fosse desenvolvida toda

uma teoria de delegação, ainda hoje bastante seguida. Os neoclássicos estudaram a

descentralização e a distribuição de autoridade e responsabilidade. Vem daí a máxima de

que delega-se autoridade mas não se transfere responsabilidade.

Também é dos neoclássicos a transformação do POCCC de Fayol em PODC,

agrupando as funções de Comandar e Coordenar na função Dirigir.

As funções administrativas passam a ser:

31


• Planejar – definir a missão, formular objetivos, definir os planos,

programar as atividades;

• Organizar – dividir o trabalho, designar as atividades, agrupas as

atividades em órgãos e cargos, alocar os recursos, definir autoridade e

responsabilidade;

• Dirigir – designar as pessoas, coordenar os esforços, comunicar, motivar,

liderar, orientar;

• Controlar – definir os padrões, monitorar o desempenho, avaliar o

desempenho, adotar ações corretivas.

Os estudos da Teoria Neoclássica deram origem a um segmento de pensadores,

algumas vezes tratados separadamente, pela sua especificidade teórica. Trata-se dos

teóricos da Administração pro Objetivos (APO). Essa linha de pensamento defende a prévia

negociação de metas entre chefe e subordinado, o esforço (as vezes sobre-humano) para

alcançar essas metas e um rigoroso acompanhamento de resultados. Evidentemente, as

metas devem ser mensuráveis, para melhor definição e controle.

A crítica que se pode fazer a essa abordagem é:

• Tendência de quantificar aquilo que não se pode traduzir em números;

• Favorecimento ao individualismo, com perda da noção do todo e de

sinergia;

• Desprezo pelas necessidades e expectativas pessoais, concentrando-se

nos objetivos organizacionais;

• As metas de curto prazo retiram a atenção nos objetivos de longo prazo.

2.5.3. Comentários

A Abordagem Clássica estabeleceu princípios administrativos que deveriam ser

seguidos. Nesse sentido, pode-se dizer que essa foi uma abordagem normativa e

prescritiva, cujos princípios vieram a ser confrontados pela Escola das Relações Humanas.

A tendência de “afrouxamento” das diretrizes administrativas levou à retomada dos

princípios clássicos, não mais de forma prescritivo-normativa, mas de maneira mais flexível.

Os estudos sobre descentralização, autoridade e responsabilidade, contribuíram

para a definição de novos desenhos organizacionais e critérios de departamentalização, que

serão vistos no item 3.2 – Organização.

32


2.6. A Teoria Estruturalista

2.6.1. Origens

O autor mais representativo dessa vertente de pensamento, Max Weber10,

publicou sua primeira obra ainda em 1930. Mas a origem dessa Teoria é localizada a partir

da década de1940, quando ocorreu o ressurgimento da Sociologia da Burocracia de Weber,

a partir da sua descoberta por pesquisadores.

Na década de 1950 essa Teoria recebeu críticas de importantes autores, dentre

os quais se destaca Robert Merton.


Pensador culto, Weber construiu um arcabouço teórico que vinha a calhar diante

das necessidades de desenvolvimento da Teoria Administrativa. As teorias até então

desenvolvidas se contrapunham e tendiam a desenvolver uma visão maniqueísta da gestão.

Os modelos de organização requeriam uma abordagem mais ampla, que contemplasse o

conjunto de variáveis envolvidas e atendesse à necessidade de gerenciar organizações

cada vez maiores e mais complexas. A Sociologia da Burocracia parecia atender a essas

necessidades.

Weber distinguia três tipos de sociedade:

• Tradicional – patriarcal e patrimonialista (família, clã, sociedade medieval);

• Carismática – mística, arbitrária, personalística (grupos revolucionários,

partidos políticos, nações em revolução);

• Burocrática (ou legal, racional) – predominando normas impessoais,

racionalidade na escolha de meios e fins (grandes empresas, estados

modernos, corporações militares).

Evidentemente, Weber defendia esta última como o modelo ideal, sem

privilégios, previsível, baseada em um arcabouço legal aceito por todos.

A cada um desses tipos de sociedade corresponde um tipo de autoridade, com

poder, isto é, com capacidade de tomar decisões e fazê-las cumprir. Em decorrência, os

tipos de autoridade seriam:

• Autoridade tradicional – não racional, conservadora, transmitida por herança

e baseada na crença de uma unção divina;

10 Sociólogo alemão, criador da Sociologia da Burocracia. Professor das Universidades de Friburgo e Heidelberg. Publicou

várias obras onde se destacam a citada e A Teoria da Organização Social e Econômica.

33


• Autoridade carismática – baseada na influência pessoal, na capacidade de

liderança e na “aceitação natural” por parte dos subordinados;

• Autoridade racional, legal ou burocrática – legitimada pelo conjunto de

preceitos e normas de onde nasce o comando.

Esses entendimentos de sociedade, autoridade e normalização dos

procedimentos eram adequados às necessidades de descentralização e delegação que

decorria do tamanho e da complexidade das novas organizações. Parecia ser essa a

abordagem teórica que poderia ser aplicada à gestão das organizações, já que estas são

agrupamentos sociais.

Weber definiu como características básicas da Burocracia:

1. Legalidade das normas e regulamentos;

2. Formalidade nas comunicações;

3. Racionalidade e divisão do trabalho;

4. Impessoalidade nas relações;

5. Hierarquia e autoridade;

6. Padronização de rotinas e procedimentos;

7. Competência técnica e meritocracia;

8. Separação entre administração e propriedade;

9. Profissionalização;

10. Previsibilidade do funcionamento.

Com tais características, se confirmava que a Burocracia era a forma adequada

de gerir, principalmente porque apresentava as seguintes vantagens:

• Racionalidade – para alcançar os objetivos;

• Precisão na definição do cargo e na operação – pelo conhecimento exato

das obrigações;

• Rapidez nas decisões – pelo conhecimento prévio de o que deve ser feito,

por quem e como;

• Univocidade de interpretação – a regulamentação é específica e escrita;

• Uniformidade de rotinas e procedimentos – porque estão padronizados e

definidos por escrito;

• Continuidade da organização – facilidade de selecionar, treinar e substituir

pessoas;

• Redução do atrito entre as pessoas – predefinição de competências e

responsabilidades;

• Constância – decisões iguais para situações iguais;

34


• Subordinação – o superior toma as decisões que afetam os níveis mais

baixos;

• Confiabilidade – decisões previsíveis e processo decisório imune à

irracionalidade das emoções;

• Benefícios para as pessoas – hierarquia formalizada, capacitação e

oportunidade de crescimento em função do mérito pessoal

Na prática, esse modelo ideal não funcionou. É impossível a racionalidade

absoluta, a impessoalidade, a normalização completa e a previsibilidade, como sonhadas

por Weber.

Merton, entre outros, apontou várias disfunções no modelo de Weber, quais

sejam:

1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos – as normas

e regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos, gerando

inflexibilidade por parte do burocrata;

2. A formalização resulta em excesso de formalismo e de papelório, dificultando

a tramitação de processos e de comunicação, o que prejudica a

racionalização pretendida;

3. A rotinização, a padronização e a formalização favorecem a resistência às

mudanças;

4. Há uma despersonalização dos indivíduos e uma supervalorização dos

cargos;

5. A categorização decorrente da valorização hierárquica impede a busca de

soluções alternativas e melhores, diferentes daquela definida pelo superior;

6. A padronização de rotinas e procedimentos implica super-conformidade, o

que impede a busca de soluções melhores;

7. A hierarquia de autoridade exacerba a utilização de sinais de status, para

indicação de posto;

8. O modelo inflexível torna difícil o atendimento de clientes com necessidades

não previstas.

2.6.3. Comentários

As disfunções da Burocracia falam por si sós sobre a dificuldade de

funcionamento do modelo. Nem tudo pode ser previsto e nada pode ser imutável em

Administração.

35


2.7. A Teoria Comportamental

2.7.1. Origens

Os primórdios da Teoria Comportamental podem ser encontrados na Escola das

Relações Humanas, principalmente a partir dos trabalhos de Kurt Lewin em dinâmica de

grupo. Também são marcos nessa teoria as obras de Barnard, em 1938, de Simon, em

1945 e de Homans, em 195011.

Mas foi na década de 1950 que essa se desenvolveu essa Teoria, também

denominada de behaviorista12, cujo ápice foi atingido na década de 1960.


A ciência da gestão tem recebido a contribuição das ciências comportamentais,

destacando-se as seguintes constatações a respeito dos representantes da espécie humana

(Chiavenato, 1997):

1. É um animal social que tem necessidades, dentre as quais a de viver em

grupos e desenvolver relacionamentos cooperativos e interdependentes;

2. É dotado de um sistema psíquico que permite a organização perceptiva e

cognitiva comum a todas as pessoas;

3. Tem capacidade de se comunicar, articulando linguagem e raciocínio

abstrato;

4. Tem aptidão para aprender e, assim, mudar comportamento e atitudes em

direção a padrões mais elevados e eficazes;

5. Tem comportamento orientado para objetivos, que são baseados em

aspectos individuais, complexos e mutáveis;

6. Tem capacidade de colaborar e competir, configurando uma dualidade.

A Teoria Comportamental adota um posicionamento descritivo e explicativo, ao

contrário das posições normativas e prescritivas das teorias Clássica, de Relações

Humanas e da Burocracia. Embora possa ser considerada uma evolução da Teoria das

Relações Humanas, a Teoria Comportamental adota uma posição crítica em relação a

vários princípios e postulados daquela teoria.

11 Chester I. Barnard. The Functions of the Executiva. Cambridge: Harvard University Press, 1938. Homans, George. The

Human Group. Nova Iorque: Harcourt, Brace & Co., 1950. Simon, Herbert A. Administrative Behavior. N. York: The Mcmillan Co., 1945.

12 Behavior = comportamento, em Inglês.

36


Auto Realização – trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participação nas decisões

Figura 6 – A Hierarquia das Necessidades Humanas e os Meios de Satisfação nas Organizações

Fisiológicas – intervalos de descanso, conforto físico, horário de trabalho razoável

Segurança – condições seguras de trabalho, remuneração e benefícios, estabilidade no emprego

Sociais – amizade com os colegas, interação com clientes, gerente amigável

Estima – responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoções

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1997. p. 534)

O comportamento das pessoas é tomado como ponto de partida para

compreender o comportamento organizacional. É nesta Escola que se dá a grande

contribuição dos estudiosos da Motivação.

Mesmo tendo a sua teoria mais de cinqüenta anos, Maslow13 ainda é referência

em motivação. Segundo ele, as necessidades das pessoas estão hierarquizadas em uma

pirâmide. É a busca de atendimento dessas necessidades que molda o comportamento das

pessoas. O atendimento a essas necessidades é buscado de baixo para cima, das mais

básicas para as mais sofisticadas.

Pode-se visualizar essa teoria como na Figura a seguir:

Segundo essa teoria: quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser

motivadora do comportamento; nem todos conseguem chegar ao topo da pirâmide; quando

as necessidades mais baixas estão satisfeitas, os níveis mais elevados passam a dominar o

comportamento mas uma necessidade mais básica pode voltar a dominar o comportamento,

quando deixa de ser satisfeita; cada pessoa possui mais de uma motivação e toda

necessidade está relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras

necessidades; frustrações ou possibilidade de frustrações funcionam como ameaça

psicológica e desencadeiam reações de emergência no comportamento.

Registre-se que mesmo pessoas com o mesmo perfil social e profissional podem

estar (e geralmente estão) em patamares diferentes de necessidades. Cabe ao

13 Abraham H. Maslow (1908-1970), psicólogo especialista em motivação humana.

37


Fatores Motivacionais

Fatores Higiênicos

Figura 7 – Correspondência entre as Teorias de Maslow e Herzberg

administrador compreender essa situação e tratar diferentemente as pessoas em situações

diferentes.

Outro destaque desta Teoria é a contribuição de Herzberg14. As pesquisas

realizadas por esse autor indicaram que os fatores que definem o comportamento humano

nas organizações podem ser divididos entre o que ele denominou Fatores Higiênicos (no

sentido de profiláticos) e Fatores Motivacionais. Segundo Herzberg, caso não atendidos os

Fatores Higiênicos, a pessoa estará insatisfeita, sendo impossível se sentir motivada.

Atender a esses fatores zera a insatisfação, mas não garante motivação. Esta só acontece,

após a satisfação dos Fatores Higiênicos, a partir da satisfação dos Fatores Motivacionais.

Eis como Herzberg classificou os fatores:

• Fatores Higiênicos – vida pessoal, salário, condições físicas do trabalho,

segurança no cargo, Políticas administrativas e empresariais, supervisão

técnica, ralações interpessoais com colegas e subordinados, supervisão

administrativa;

• Fatores Motivacionais – status, reconhecimento, realização, crescimento,

progresso, responsabilidade, o trabalho em si.

Pode-se entender que há uma correspondência entre as teorias de Maslow e de

Herzberg. Graficamente, pode-se visualizar essa correspondência do seguinte modo:

2.7.3. Comentários

A Teoria comportamental veio trazer uma importante contribuição para a

compreensão de como as pessoas se conduzem nas organizações e, conseqüentemente,

como se pode atuar de forma a conciliar interesses pessoais e organizacionais e obter

melhores resultados. Há uma quantidade significativa de outras contribuições a esse

respeito, como as Teorias X e Y de McGregor, a Teoria da Dissonância Cognitiva de

Festinger e a Teoria de Motivação de Vroom. Estas teorias, além das que aqui foram

apresentadas, ficam a ser melhor exploradas na disciplina pertinente.

14 Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo e consultor americano, foi professor de Administração na Universidade de Utah.

38


2.8. A Teoria de Sistemas

2.8.1. Origens

Na década de 1950, Bertalanfy15 elaborou a Teoria Geral de Sistemas, cujos

modelos e princípios gerais se mostraram aplicáveis a todas as ciências. Suas obras

(artigos e livros) a respeito se iniciaram em 1950 e foram publicadas até 1968. Desde então,

sua teoria tem sido largamente utilizada. Para a Teoria de Administração, de modo

particular, a Teoria de Bertalanfy tem-se mostrado de grande utilidade.


Para Bertalanfy a divisão arbitrária das ciências (Biologia, Física, Química,

Psicologia...) em nichos estanques, porque a natureza não está dividida nessas partes. A

abordagem sistêmica entende que não se pode compreender o todo examinando as partes,

isoladamente. Os sistemas só são compreendidos quando são estudados no todo,

verificando o funcionamento e interdependência das partes.

São três as premissas nas quais se fundamenta essa Teoria:

1. Os sistemas existem dentro de sistemas – daí os conceitos de super-

sistemas, sistemas e subsistemas. O foco do observador determina o nível

do sistema observado. O que para um é super-sistema, para outro é sistema

e assim por diante. Por exemplo: o corpo humano é um super-sistema, do

qual o aparelho cardiovascular é um sistema e o coração um sub-sistema;

mas o coração pode ser visto como um super-sistema, do qual os

ventrículos são sistemas.

2. Os sistemas são abertos e estão em permanente intercâmbio com outros

sistemas.

3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura, significando que os

elementos da estrutura de um sistema lhe dão condições de atuar.

A Teoria de Sistemas, como já dito, trouxe uma inestimável contribuição para a

ciência da gestão, principalmente caracterizando as organizações como sistemas abertos,

compostos de sub-sistemas e em permanente interação com outros sistemas do ambiente,

referenciado como super-sistema.

15 Ludwig von Bertalanfy (1901-1972), biólogo austríaco, nasceu em Atzgersdorf (próximo a Viena) e faleceu em Búfalo

(EEUU).

39


Entradas

Informações

Energia

Recursos

Materiais

Saídas

Transformação

ou Processamento

Informações

Energia

Recursos

Materiais

AMBIENTE

Retroação

(feedback)

Figura 8 – Modelo Genérico de Sistema Aberto

Adaptado de Chiavenato (1997. p. 744)

Os sistemas são conjuntos de partes que têm funções individuais específicas,

mas que se interdependem na ação comum. Na verdade, as relações entre os componentes

de um sistema também fazem parte dele. Sendo assim, todo sistema tem um propósito e é

dotado da característica da totalidade, pela qual se compreende que uma alteração em uma

das suas partes certamente resultará em alterações em outros componentes.

A classificação dos sistemas pode ser feita quanto à constituição (concretos ou

físicos versus abstratos ou conceituais), quanto à natureza (fechados versus abertos). Pela

teoria, não há sistemas rigorosamente fechados, isto é, que não tenham intercâmbio com o

seu ambiente.

O modelo geral de sistema aberto é representado pela Figura a seguir:

Ressaltam na figura os seguintes elementos:

• Ambiente – entorno do sistema, de onde provêem as entradas e a quem

se destinam as saídas;

• Entradas – são todos os ingressos de elementos que venham a suprir o

sistema dos recursos necessários ao seu funcionamento. Todas as

entradas provêem do ambiente;

• Transformação ou processamento – onde as entradas são transformadas

em resultados (saídas). Pode-se dizer que é o sistema propriamente dito;

• Saídas – resultados da transformação das entradas. Destinam-se ao

ambiente;

• Retroação (feedback) – é o processo pelo qual o sistema se realimenta e

se aperfeiçoa.

40


Entradas

Rec. Financeiros

Rec. Humanos

Rec. Materiais

Informações

Tecnologia

Saídas

Bens

Serviços

Informações

Resíduos (–)

ORGANIZAÇÃO

AMBIENTE

Retroação

(feedback)

Figura 9 – Organização como Sistema Aberto

Todo sistema tende à morte, pelo próprio desgaste de seus elementos. Utiliza-

se, para significar essa tendência, um conceito da termodinâmica: entropia. Os sistemas

abertos procuram manter-se em funcionamento e equilíbrio. Utilizam para isso o sistema de

retroação (feedback), para recompor suas energias, sua organização e sua integração.

Como sistemas abertos, as organizações apresentam as mesmas características

e os mesmos elementos comentados. A concepção gráfica de uma organização como

sistema aberto está representada na Figura seguinte:

Também como sistemas abertos, as organizações têm as seguintes

características:

1. Têm comportamento probabilístico e não-determinístico;

2. São constituídas de partes menores (sub-sistemas) e fazem parte de uma

sociedade maior (super-sistema);

3. Suas partes (sub-sistemas) são interdependentes;

4. Conciliam a tendência de se manter estático (homeostasia) com a

necessidade de se adaptar;

5. Têm fronteiras que delimitam ação e poder em si e seus ambientes;

6. Têm capacidade de modificar a si próprias (morfogênese), diferentemente

dos sistemas mecânicos.

2.8.3. Comentários

É importante estar ciente de que não há na Teoria Geral de Sistemas a “busca

de solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações

41


conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica” (Chiavenato,

1997. p .737).

Por outro lado, a ciência da gestão tem-se utilizado, com enorme vantagem, da

contribuição que lhe dá a Teoria de Sistemas, principalmente porque permite compreender o

papel que têm as organizações na transformação de recursos, que são da sociedade-

ambiente, em bens e serviços, destinados ao atendimento de necessidades e expectativas

dessa mesma sociedade-ambiente.

2.9. A Teoria da Contingência

2.9.1. Origens

Em 1958, Joan Woodward16 pesquisou a correlação entre a utilização dos

princípios de administração e os resultados obtidos pelas empresas. Burns e Stalker17, em

1961, estudaram a relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo.

Chandler18 pesquisou o relacionamento entre mudanças estruturais e as estratégias, em

1962.

Mas foi a pesquisa que Lawrence e Lorsch19 realizaram, em 1972, sobre

organização e ambiente, que serviu de marco para o surgimento da Teoria da Contingência.

Cabendo registrar que a denominação dessa Teoria nasceu das conclusões daquela

pesquisa.


A pesquisa de Joan Woodward procurava identificar se havia uma correlação entre a

utilização dos princípios da Administração propostos pelas teorias, e o resultado dos

negócios. A pesquisa envolveu 100 empresas de vários ramos de atividade, que foram

classificadas em três grupos de tecnologia de produção:

1. Produção Unitária ou Oficina

16 Joan Woodward, socióloga inglesa. De sua pesquisa resultou a obra Management and Technology. Londres: Her Majesty's

Stationery Office, 1958. 17 Tom Burns e George M. Stalker, sociólogos industriais, do Tavistock Institute of Human Relations, de Londres. 18 Alfred DuPont Chandler, Jr. (1918...), nasceu em Guyencourt (EEUU). Professor de história empresarial em Harvard

Business School. Ensinou no M.I.T. e na Johns Hopkins University antes de chegar à Harvard em 1970. 19 Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch, autores do livro As Empresas e o Ambiente: diferenciação e integração administrativas.

Petrópolis: Vozes, 1973.

42


• Tecnologia: Habilidade manual ou operação de ferramentas, artesanato.

Pouca padronização e pouca automatização. Mão de obra intensiva e não

especializada.

• Exemplo: produção de navios, motores de grande porte, aviões comerciais,

locomotivas.

• Resultado: Produção em unidades, pouca previsibilidade dos resultados e

incerteza quanto à seqüência das operações.

2. Produção em Massa:

• Tecnologia: Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou

departamentos). Mão de obra intensiva e barata, utilizada com regularidade.

• Exemplo: Empresas montadoras de automóveis

• Resultado: Produção em lotes e em quantidades regular conforme dada lote.

Razoável previsibilidade dos resultados. Certeza quanto á seqüência das

operações.

3. Produção Contínua:

• Tecnologia: Processamento contínuo por meio de máquinas especializadas e

padronizadas, dispostas linearmente. Padronização e automação. Tecnologia

intensiva. Pessoal especializado.

• Exemplo: produção nas refinarias de petróleo, produção química, siderúrgicas.

• Resultado: Produção contínua e em grande quantidade. Forte previsibilidade

dos resultados. Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.

A pesquisadora concluiu que a tecnologia adotada pela empresa determina a sua

estrutura e o comportamento organizacional.

Os sociólogos Burns e Stalker, verificando a relação existente entre as práticas

administrativas e o ambiente externo de vinte indústrias inglesas, ficaram impressionados

com os diferentes procedimentos administrativos encontrados nessas empresas. Então, as

classificaram em dois grupos: Mecanísticas e Orgânicas.

As empresas mecanísticas apresentavam estrutura burocrática; cargos ocupados por

especialistas com atribuições claramente definidas; centralização das decisões na cúpula da

empresa; hierarquia rígida baseada no comando;sistema simples de controle: a informação

ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e as decisões descem através de uma

sucessão de amplificadores; predomínio da interação vertical entre superior e subordinado;

amplitude de controle administrativo mais estreita; ênfase nas regras e procedimentos

formais.; ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

43


As empresas orgânicas tinham como características: estruturas organizacionais

flexíveis com pouca divisão de trabalho; cargos continuamente redefinidos através da

interação com outras pessoas participantes da tarefa; descentralização das decisões,

delegadas aos níveis inferiores; tarefas executadas através do conhecimento que as

pessoas tem da empresa com um todo; hierarquia flexível, com predomínio da interação

lateral sobre a vertical; amplitude de controle administrativo mais ampla; maior confiabilidade

nas comunicações informais; ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria

das Relações Humanas.

A Conclusão de Burns e Stalker é que é o ambiente que determina a estrutura e o

funcionamento das organizações, sendo a forma mecanística de mais apropriada para

condições ambientais estáveis e a forma orgânica mais adequada a ambientes onde

predominam as mudanças e a inovação.

Pela sua formação de historiador, o interesse de Alfred Chandler foi investigar,

historicamente, as mudanças estruturais de grandes organizações relacionando-as com a

estratégia de negócios. Para isso, estudou quatro grandes empresas americanas (DuPont,

General Motors, Standard Oil Co,, e Sears Roebuck & Co.), examinando comparativamente

corporações e registrando como a suas estruturas foram sendo continuamente adaptadas e

ajustadas às suas estratégias.

O pesquisador concluiu que a estrutura organizacional foi sendo gradativamente

determinada pela estratégia mercadológica de cada empresa. Significa dizer que as formas

organizacionais adotadas pelas empresas foram determinadas pelos planos globais de

alocação de recursos para atender as demandas do ambiente.

Preocupados com as características que as empresas devem ter para enfrentar com

eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, Lawrence e Lorsch

uma pesquisa com dez empresas de três diferentes setores industriais (plásticos, alimentos

empacotados e recipientes/containers). Os autores concluíram que os problemas

organizacionais básicos são diferenciação e integração, definidas como segue.

• Diferenciação: É a divisão da organização em sub-sistemas ou departamentos,

cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental

também especializado. Cada unidade reage unicamente àquela parte do ambiente

que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se os ambientes

específicos diferem quanto às demandas feitas, surgirão diferenciações na

estrutura e abordagem que as unidades empregam.

44


• Integração: É o processo oposto, gerado por pressões vindas do ambiente geral

da organização, no sentido de que haja unidade de esforços e de coordenação

entre as várias unidades. Lidar com necessidades específicas dos ambientes

externos leva as organizações a se segmentarem em unidades (produção,

vendas, etc). Cada unidade se relaciona com um segmento do ambiente. Essa

especialização determina a diferenciação, mas fragmenta a organização, que

precisa fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais. Em

conseqüência, ocorre também um processo de integração.

2.9.3. Comentários

Embora feitos de forma isolada, os estudos de Woodward, Burns & Stalker,

Chandler, Lawrence & Lorsch e permitiram concluir que não há modelos organizacionais ou

gerenciais ótimos, mas sim modelos que são adequados a cada situação.

Esta é, resumidamente, a contribuição da Teoria da Contingência para a ciência

da Administração.

45


O CICLO DO

PROCESSO ADMINSTRATIVO

Planejamento

Controle

Organização

Direção

Figura 10 – O Ciclo do Processo Administrativo

3. O PROCESSO ADMINISTRATIVO

Compreendendo que as funções de Administração podem ser resumidas em 4

grandes grupos (Planejamento, Organização, Direção e Controle), é possível apresentar o

processo administrativo de forma gráfica, como um ciclo, conforme se visualiza na Figura

seguinte:

3.1. Planejamento

O Planejamento é a primeira atividade no conjunto de atribuições do

Administrador. Tendo-se originado das atividades de inteligência e estratégia militar, o

Planejamento utiliza um jargão que, em boa parte, do linguajar utilizado na elaboração dos

planos de combate. Expressões como “objetivo”, “estratégia” e “tática” são decorrentes

desse jargão. Essa herança “contamina” o entendimento de algumas abordagens de

estratégia empresarial, fazendo com que algumas delas considerem a existência de um

“inimigo” a ser combatido e vencido. Atualmente, essas abordagens tornaram-se

anacrônicas, já que se entende a possibilidade e, mesmo, a necessidade de se fazerem

alianças estratégicas com outras organizações, inclusive com concorrentes.

O Planejamento está voltado para a definição de objetivos a serem alcançados,

identificando que recursos serão utilizados para isso, além de determinar o prazo em que

tais objetivos devem ser alcançados e os responsáveis por cada ação.

Portanto, há duas principais variáveis na elaboração de planos: tempo e

recursos.20

20 ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da, Organização e Métodos, uma Abordagem Prática, 6

a ed., São Paulo, Atlas

46


Já está estabelecido que todos os recursos que a organização utiliza provêm do

ambiente e que todos os resultados produzidos pela organização, sejam bens ou serviços, a

ele se destinam. Então, há de se concordar que os objetivos a serem alcançados devem

estar sintonizados com as necessidades e expectativas desse ambiente, como forma de

garantir a sobrevivência e o crescimento da organização.

O Planejamento de uma organização pode ser dividido em três níveis,

equivalente aos níveis de gestão: Estratégico, Tático e Operacional. O Planejamento

Estratégico abrange todas as atividades de uma organização e tem horizonte de longo

prazo. O Planejamento Tático foca uma determinada área organizacional e tem horizonte

médio de tempo. O Planejamento Operacional é específico e tem prazos imediatos.

Os níveis de Planejamento estão hierarquizados obedecendo à ordem em

que foram citados acima, isto é, o Planejamento Estratégico contém o Planejamento Tático,

que lhe é subordinado. Este, por sua vez, contém e subordina o Planejamento Operacional.

Para exemplificar, imagine-se que uma organização defina seu crescimento

ou diversificação em um novo espaço geográfico, para os próximos cinco anos

(Planejamento Estratégico). Cabe ao Planejamento de Recursos Humanos estabelecer

como as pessoas que irão trabalhar nas novas atividades serão obtidas, capacitadas e

pagas (Planejamento Tático). Cabe ao Planejamento de Desenvolvimento de RH definir

como os funcionários serão treinados: quem, quando, onde, por quem, com que recursos

instrucionais (Planejamento Operacional).

Resumidamente, esta hierarquia está representada no Quadro a seguir.

Quadro 2 - Resumo da Hierarquia do Planejamento21

Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo

Macro-orientado, Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Prazo

Micro-orientado, Aborda cada tarefa ou operação apenas

O modelo de planejamento mais comumente aplicado se inicia pelo nível

estratégico, cujo primeiro passo é a construção da Identidade Organizacional. Esta

Identidade está composta pela Missão, pelos Valores e Crenças e pela Visão de Futuro.

21 CHIAVENATO, Idalberto, op.cit., p. 264

47


Segue-se a análise do Ambiente Externo, de onde são levantadas as

Oportunidades e Ameaças que, cruzadas com os Pontos Fortes e Pontos Fracos obtidos na

análise do Ambiente Interno, vão resultar nas Estratégias. Destas, resultam os Objetivos, a

partir dos quais vão ser definidos os Planos de Ação (estes já em nível de Planejamento

Tático). Dos Planos de Ação resultam os Projetos (estes já em nível de Planejamento

Operacional). Todo Planejamento é cíclico e requer o estabelecimento das atividades de

Acompanhamento e Avaliação.

Neste ponto, cabe a explicitação dos conceitos utilizados:

• A Missão procura responder à questão: Por que esta organização existe ?

Isto é: qual é o papel da organização na sociedade (ambiente) onde está

inserida? Seus produtos (bens ou serviços) estão voltados a atender que

necessidades do ambiente?

• A Visão de Futuro procura responder à questão: O que queremos ser? Ou

seja: como a organização se vê no futuro? Em qual espaço estará inserida?

Como serão seus métodos e processos de trabalho? Como o ambiente

estará vendo essa organização?

• Os Valores e Crenças são os princípios que norteiam as relações internas

da organização, assim como o seu relacionamento com o ambiente externo

(principalmente clientes, fornecedores, governo e concorrentes). Envolvem

questões de ética, respeito e outras, ligadas aos padrões de comportamento

aprovados e esperados na organização.

• Ambiente Externo é composto, principalmente, dos clientes, fornecedores,

concorrentes e governo.

• Ambiente Interno é composto pelos recursos disponíveis, estrutura e

tecnologia utilizada.

• Oportunidades são condições externas favoráveis à sobrevivência

(cumprimento da Missão) e crescimento (cumprimento da Visão de Futuro)

da organização.

• Ameaças são condições externas favoráveis, em relação à sobrevivência e

crescimento.

• Pontos Fortes são as forças internas que contribuem para o cumprimento da

Missão e da Visão de Futuro.

• Pontos Fracos são as forças internas que restringem o cumprimento da

Missão e da Visão de Futuro.

• Estratégias são as linhas a serem seguidas pela organização para, tirando

partido de seus Pontos Fortes e superando os Pontos Fracos, aproveitar as

48


OP

ER

AC

ION

AL

T

ÁT

ICO

ES

TR

AT

ÉG

ICO

IDENTIDADE Missão

Visão de Futuro Valores e Crenças AMBIENTE

EXTERNO

Oportunidades

Ameaças

AMBIENTE INTERNO

Pontos Fortes

Pontos Fracos

META 1

PLANOS DE AÇÃO

PROJETO N

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO

ESTRATÉGIAS

PROJETO 2

PROJETO 1

META 2 META N

OBJETIVOS

Figura 11 – O Processo de Planejamento

Oportunidades e minimizar as Ameaças, de forma a cumprir sua Missão e

alcançar sua Visão de Futuro.

• Objetivos são os alvos a serem atingidos e devem ser quantificados, para

posterior verificação.

• Plano de Ação é um conjunto de Projetos organizados para alcançar um

Objetivo.

• Projeto é um conjunto de atividades organizadas para a consecução de uma

meta (subdivisão de um objetivo). Contém a seqüência das tarefas, com

definição da responsabilidade, dos recursos a serem utilizados (incluindo

orçamento financeiro), além do cronograma de execução.

• A fase de acompanhamento e avaliação é composta pelo conjunto de

atividades que se destinam a verificar o cumprimento dos objetivos e metas,

dentro dos prazos determinados e dos recursos previstos. Tem como

principal finalidade o controle do processo e a correção de rumos, quando

for o caso. Destina-se, também, a reciclar o Planejamento, atualizando-o e

mantendo a atuação organizacional sintonizada com as necessidades do

ambiente. A Figura n ajuda a compreender o modelo de Planejamento mais

utilizado.

49


3.2. Organização

A Organização como a segunda atividade do Administrador, é definida como o

conjunto de providências a serem adotadas no sentido de assegurar que todos os recursos

necessários ao funcionamento da organização estariam disponíveis, na quantidade

requerida, com a qualidade determinada e no tempo esperado, sendo estabelecida a melhor

forma de arranjo desses recursos, para uma obtenção ótima de resultados.

Nessa atividade, são tarefas do Administrador a escolha dos tipos, a eleição da

qualidade e a definição da quantidade dos recursos necessários, assim como a definição de

como esses recursos serão racionalmente combinados para atingir os objetivos

organizacionais. Tal suprimento e combinação obedecem ao que foi estabelecido no

Planejamento, tudo de acordo com as necessidades e expectativas do ambiente, como é a

forma adequada de entender o funcionamento das organizações.

O desenvolvimento e a especialização das funções do Administrador fizeram

com que o suprimento dos recursos (no sentido de obtê-los do ambiente) passasse a ser

responsabilidade de áreas específicas, as quais tratam de Administração de Recursos

Humanos, Administração Financeira, Administração de Patrimônio, Administração de

Material e Pesquisa e Desenvolvimento (no caso de tecnologia).

As tarefas que atualmente se abrigam sob a atividade de Organização (são

consagradas as expressões Organização & Métodos e Organização, Sistemas e Métodos)

dizem respeito à definição da estrutura organizacional (aí incluídos os relacionamentos das

diversas áreas entre si e de cada uma delas com seus órgãos subordinados) e à definição e

racionalização dos métodos e processos de trabalho. Essas duas linhas de atividades serão

vistas a seguir.

1. Estruturação

A separação de atribuições em áreas das organizações, assim como a definição

das relações hierárquicas e funcionais entre elas, tem sido uma permanente preocupação

dos estudiosos da Administração, desde que o processo produtivo foi fragmentado e surgiu

a necessidade de coordenar suas várias partes, de forma que o processo como um todo

atendesse aos requisitos de eficiência, eficácia e efetividade.

Pode-se dizer que todas as escolas de Administração tiveram alguma

preocupação com as questões de estrutura organizacional, sendo que, em algumas, este foi

o principal foco, ou um dos principais focos, dos teóricos. Este é o caso da Teoria Clássica

50


Figura 12 – Estrutura do tipo Linear

CHEFIA

TURMAS DE OPERÁRIOS

ENCARREGADO DE DETERM. DE SERVIÇO

ENCARREGADO DE FICHAS DE INSCRIÇÃO

ENCARREGADO DO TEMPO E DO CUSTO

ENCARREGADO DA DISCIPLINA

ENCARREGADO GERAL OU CHEFE DE EQUIPE

ENCARREGADO DE VELOC. PRODUÇÃO

ENCARREGADO DE INSPEÇÃO

ENCARREGADO DA CONSERV. E PROD.

Figura 13 – Estrutura do tipo Funcional (1)

AGENTES DE PREPARAÇÃO

AGENTES DE EXECUÇÃO

de Fayol, assim como as abordagens Burocrática e Estruturalista, a serem estudadas

adiante.

As diversas contribuições e as várias formas de entender e de projetar as

organizações foram-se aperfeiçoando de forma a se adequarem aos variados tipos e

modelos de estrutura, ditados pela finalidade de atendimento das necessidades do

ambiente. De forma didática, podemos dizer que os modelos de estrutura podem ser

classificados em: linear, militar ou tipo linha; funcional; linha-staff ou mista; colegiada e

matricial.22 Outros tipos mais se enquadram em concepções gráficas diferentes que em

estruturas diferentes.

Na estrutura do tipo linear, ficam claras as relações de subordinação e a

unidade de comando. Este tipo de estrutura tem a seguinte apresentação gráfica:

A estrutura funcional é recomendada no caso da divisão do trabalho ser feita por

especialização, onde cada chefe de uma determinada categoria transmite instruções

relativas aos assuntos de sua especialização. Um destes tipos de estrutura foi idealizado por

Taylor, de forma que os operários fossem assistidos por agentes especializados, dividindo-

se o processo em dois níveis: um de planejamento e outro de execução, conforme o gráfico

seguinte:

22 ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da, Organização e Métodos: uma abordagem prática, 6a ed., São Paulo, Atlas, 1987

51


Outro tipo de estrutura funcional está representado no próximo organograma:

A estrutura do tipo linha-staff ou mista é uma variação da estrutura em linha,

onde se acrescentam órgãos de assessoria especializada (jurídica, de planejamento, técnica

etc.), ligados diretamente a postos executivos e sem outros órgãos que lhe sejam

subordinados. Este tipo de estrutura está representado a seguir:

A estrutura comissional é utilizada quando o nível de responsabilidade das

decisões recomenda que estas sejam partilhadas. São comuns os casos em que vários

diretores de uma organização, que têm suas responsabilidades individuais pelas áreas que

administram, tomem decisões em grupo na Diretoria, que funciona como órgão colegiado.

Nesse caso, as decisões do Presidente da organização se subordinam às decisões da

Diretoria como um todo, embora cada diretor, individualmente, seja subordinado ao

Presidente, como se vê a seguir.

EMPRESA BETA

DIVISÃO DE PLANEJAMENTO

DIVISÃO DE REC. HUMANOS

DIVISÃO COMERCIAL

DIVISÃO ADM. E FINANCEIRA

UNIDADE OPERATIVA 1

UNIDADE OPERATIVA 2

UNIDADE OPERATIVA 3

UNIDADE OPERATIVA4

Figura 14 – Estrutura do tipo Funcional (2)

STAFF A

STAFF B

Figura 15 – Estrutura do Tipo Linha-Staff

52


PRESIDENTE

DIRETORIA

DIRETOR DE

PRODUÇÃO

DIRETOR

COMERCIAL

DIRETOR ADMINISTRA

-TIVO

DIRETOR

FINANCEIRO

Figura 16 – Estrutura do tipo Colegiada

COMPANHIA ALFA

DIVISÃO REC. HUMANOS

DIVISÃO ADM. E FINANCEIRA

DIVISÃO DE INFORMÁTICA

PROJ.

1

PROJ.

2

PROJ.

3

Figura 17 – Estrutura do tipo Matricial

A estrutura matricial é utilizada pelas organizações que trabalham por projeto.

Nesse caso, o gerente de cada projeto conta com a contribuição das áreas estruturadas da

organização, conforme suas especialidades.

A seguir, um exemplo desse tipo de estrutura:

É bastante comum que em uma mesma organização encontremos combinações

desses tipos de estrutura. Uma determinada organização pode ter uma diretoria colegiada,

órgãos de staff assessorando o presidente e os diretores e algumas unidades funcionando

de forma matricial, por exemplo.

Além dos tipos de estrutura, a forma de departamentalizar uma organização

segue critérios, os principais dos quais são:

• Por objetivo ou propósito dominante – ex.: Secretaria da Saúde, Secretaria de

Segurança Pública, Secretaria da Ação Social;

53


• Por técnica ou processo dominante – ex.: Seção de Corte, Seção de

Montagem, Seção de Pintura;

• Por clientela – ex.: Seção de Crianças, Seção de Adultos;

• Por material – ex.: Seção de Brinquedos, Seção de Eletrodomésticos;

• Por área geográfica, localidade ou território – Filial Nordeste, Filial Centro-

Oeste;

• Por função – ex.: Departamento Jurídico, Departamento Contábil;

• Por produto – ex.: Divisão de Veículos Leves, Divisão de Veículos Pesados;

• Por período de tempo – ex.: Equipe Diurna, Equipe Noturna.

Assim como podemos encontrar, em uma mesma organização, combinações de

tipos de estrutura, também podemos verificar o uso de mais de um critério de

departamentalização. Uma empresa industrial pode utilizar o critério de propósito para seus

escritórios e o critério de área geográfica para as unidades fabris, por exemplo.

2. Métodos e Processos

A atuação da função Organização, no que se refere aos métodos e processos de

trabalho, obedece a uma seqüência que pode ser resumida em: levantamento da

sistemática de trabalho, análise dos dados levantados, racionalização e definição (no caso

de métodos e processos em implantação) ou redefinição (no caso de métodos e processos

já existentes) desses métodos e processos de trabalho.

Tanto no que se refere ao levantamento para análise, quanto no que diz respeito

à definição ou redefinição dos métodos e processos, são utilizados alguns instrumentos já

consagrados na atuação dos analistas organizacionais.

Os principais destes instrumentos podem ser vistos de forma simplificada (com

suas respectivas finalidades), no Quadro a seguir.

INSTRUMENTOS FINALIDADE

• Fluxogramas • Estabelecem a seqüência das atividades, seus

executantes, assim como as decisões e seus responsáveis.

• Lay-outs • Determinam a forma de arranjar fisicamente as estações de trabalho.

• Formulários • Obtêm, classificam, processam e preservam

informações, através do preenchimento dos seus campos.

• Manuais • Estabelecem as normas e padrões de procedimentos.

Quadro 3 – Instrumentos de Definição e Racionalização de Métodos e Processos

54


Os fluxogramas evidenciam “a seqüência lógica de um trabalho, de modo que

haja uma visão para a execução de sua fases...”23 e permitem uma clara visualização das

atividades, com a identificação de seus executantes, na seqüência em que as mesmas se

sucedem, de forma a facilitar o entendimento, tanto da pessoas envolvidas, quanto dos

analistas organizacionais.

São várias as convenções utilizadas na construção de fluxogramas, resultando

na necessidade de se explicitar qual a convenção que está sendo utilizada. Isso se faz,

normalmente, no canto inferior esquerdo das folhas do fluxograma.

Vejamos como exemplo um tipo de fluxograma mais comumente utilizado.

No fluxograma apresentado como exemplo foram utilizados símbolos cuja

convenção é a mais comum:

23 ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da, op. cit., p.98

Coordenador Comitê Supervisor Vendedores

Analisa a situação dos lotes abertos

Faz proposta de abertura com indicativo de datas

Examina a proposta e decide

aprovada ?

S

N 1

N

S

Autoriza

Prepara material * e distribui com os Coord. Vendas Recebem o material

e distribuem com os vendedores

Recebem o material

e providenciam as vendas

FIM

Controlam as vendas c/os mapas de produção

Elabora o mapa consolidado de produção. remete material**

* contratos, recibos e cadastros **idem preenchidos

1

aprovada ?

Deve abrir ?

1

Figura 18 – Exemplo de Fluxograma – Abertura de Novos Lotes de Venda

55


Os lay-outs retratam o arranjo físico dos móveis, máquinas e equipamentos,

localizando-os em uma planta baixa como as que são utilizadas por engenheiros e

arquitetos, de forma que se pode visualizar como se dá o fluxo de trabalho, permitindo

racionalizá-lo.

A preocupação com o arranjo físico, de forma a racionalizar o processo

produtivo, ganhou força desde o início do Séc. XX, dentro das preocupações com a

racionalização dos processos e o manuseio de matérias primas e produtos semi-acabados.

Embora o foco desses estudos tenha sido os processos industriais, o estudo e o desenho

dos lay-outs se estendeu a todos os tipos de organizações, sendo comum discutir o arranjo

físico de escritórios e de outras unidades de produção de serviços.

A principal finalidade do estudo e do desenho do lay-out é reduzir a distância

entre postos de trabalho que têm maior fluxo de processos. As convenções são mais

difundidas e mais aceitas, principalmente porque os símbolos utilizados, na sua maioria,

reproduzem a silhueta dos móveis, máquinas e equipamentos que representam, além

processamento ou ação

decisão

conector

processamento ou ação predefinidos

direção de fluxo

terminal (início ou fim)

SÍMBOLO SIGNIFICADO

Figura 19 – Convenções de Símbolos de Fluxograma

56


escrivaninha sofá

cadeira arquivo mesa microcomput

divisória

tomada telefônica

tomada elétrica

Figura 20 – Exemplo de Lay-out de Escritório

daqueles consagrados nas plantas de engenharia e arquitetura para a representação das

instalações elétricas e hidro-sanitárias.

Entretanto, recomenda-se, também, que se explicitem as convenções utilizadas,

além da escala, como é comum em plantas baixas.

Vejamos um exemplo bastante simplificado de um lay-out de escritório:

Os formulários constituem um capítulo importante na definição e na

racionalização dos métodos e processos de trabalho, existindo uma verdadeira

especialização no que se refere ao seu desenho e ao estabelecimento do número de vias,

da tramitação dessas vias, da sua forma de arquivamento, consulta e expurgo.

Não é demais lembrar que um processo estará tanto mais racionalizado quanto

menor for o número de formulários utilizados, quanto menos vias estes formulários tiverem e

quanto mais breve for sua tramitação.

Na verdade, as novas modalidades de comunicação nas organizações mais

modernas, principalmente as comunicações do tipo correio eletrônico, têm reduzido

significativamente a necessidade de utilização de formulários.

57


Mas, onde eles forem necessários, devem ser adotadas as medidas necessárias

para que seu uso seja o mais racionalizado possível.

Para o desenho de formulários, há toda uma técnica no que se refere à

determinação do seu tamanho e formato (por questões de aproveitamento econômico do

papel), definição do tipo e tamanho dos campos e letras impressas, seqüência dos campos

e outros detalhes que permitam o atendimento de duas características, ressaltadas por

Rocha24: padronização e adequação ao fluxo.

Rocha25 adota a mesma classificação de Claude Machline para os formulários.

Essa classificação é a que está apresentada a seguir, com algumas adaptações:

• Destino – interno e externo;

• Processo de impressão – através de máquinas de escritório, computadores

ou máquinas industriais;

• Número de cópias – simples (1 cópia) e com diversas cópias;

• Preenchimento – manuscrito, datilográfico ou através de computadores;

• Órgão emitente – área da organização (comprar, recursos humanos,

produção etc.);

• Operação a realizar – acompanhar, acusar recebimento, analisar, anotar,

autorizar, avaliar, cancelar, candidatar-se, certificar-se, comunicar, controlar,

devolver, encaminhar, encomendar/requisitar, inspecionar, notificar, ordenar,

programar, relatar etc.

Os manuais são os principais veículos de padronização dos métodos e

processos de trabalho. Através deles, são estabelecidos padrões, são dadas instruções e

são divulgadas as normas, servindo tanto para consulta como para treinamento.

A seguir, os principais tipos de manuais, em uma adaptação do que apresenta

Rocha26:

• Manual de Organização ou Regimento Interno – contém o documento que

oficializa seu uso (Portaria, Ordem Interna ou equivalente), parte descritiva

(onde se apresentam as partes componentes da estrutura organizacional e

suas atribuições), lotação ideal (quantidades e tipos dos recursos humanos

necessários a cada área), gráfico da estrutura (organograma);

24 ROCHA, Luiz Oswaldo Leal da, op. cit. 25 idem, id. 26 idem, id.

58


• Manual de Diretrizes e Políticas – tem por objetivo estabelecer o

pensamento e a filosofia da cúpula da administração no relacionamento com

os diversos públicos internos e externos, assim como o grau de

comprometimento com o ambiente organizacional, servindo como referência

com relação às diretrizes a serem seguidas (as quais podem ser alteradas,

sempre que conveniente);

• Manual de Normas e Procedimentos ou Manual de Instruções – procura

detalhar as rotinas a serem seguidas em funções específicas;

• Manual de Formulários – contém todos os formulários utilizados, com sua

codificação, suas especificações (tamanho, cor das vias etc.), forma de

preenchimento, sua tramitação, arquivamento e critérios de expurgo (ou de

conservação permanente).

• Obs.: Atualmente é muito comum encontrarmos estes manuais não mais

impressos e sim passíveis de consulta em terminais de computador.

3.3. Direção

Para um Administrador, dirigir significa, em última análise, comandar pessoas. É

exercer a função cuja autoridade e responsabilidade decorre do posto hierárquico. Não se

pode perder de vista que essa direção das pessoas deve-se dar no sentido de alcançar os

resultados esperados para a organização. Resultados esses que devem estar registrados no

Planejamento e decorrem daquilo que é desejado e necessário, sob o ponto de vista do

ambiente.

No processo de direção, o administrador utiliza os recursos de comunicação

descendente, para transmitir ordens, instruções ou recomendações, para estabelecer

diretrizes ou procedimentos, para definir autoridade e responsabilidade.

Alguns dos principais veículos para essa comunicação descendente são as

ordens verbais, as comunicações escritas (portarias, circulares, memorandos), os manuais

da organização, os lay-outs, organogramas e fluxogramas.

A comunicação ascendente é utilizada para a transmissão de informações, da

base ao topo da organização, as quais são imprescindíveis para a tomada de decisões e

para o exercício das atividades de Controle, a serem vistas adiante.

A citada definição de autoridade e de responsabilidade decorre da divisão do

trabalho e da necessidade de delegar, que é sempre maior quanto mais elevado for o posto

59


do Administrador na hierarquia da organização. É através da delegação que o Administrador

transfere aos seus subordinados poder de execução ou de comando, para que possa

dedicar seu tempo a atividades cada vez mais estratégicas e menos repetitivas.

É necessário, porém, lembrar que a transferência de poder não resulta na

transferência de responsabilidade. Quando se delega, o subordinado que recebe a

delegação passa a ter as responsabilidades inerentes, perante aquele que delegou, sem

que este fique isento das responsabilidades perante o seu superior hierárquico.

Exemplificando: Se A é presidente de uma organização que tem B como diretor

comercial e este, por sua vez, tem C como gerente de vendas, a autoridade delegada a C

vai carregada das responsabilidades inerentes ao cargo de gerente de vendas, pelas quais

C responde perante B. Mas, diante de A, quem responde pelas atividades da gerência de

vendas é B, ao qual não é dado o direito de se eximir das responsabilidades sob o pretexto

de ter delegado autoridade a C.

É necessário, por outro lado, atentar para o fato de que, de todos os recursos

recebidos pela organização, os recursos humanos são os únicos que têm vontades,

desejos, necessidades. Entender isso faz com que o Administrador compreenda a

importância de trabalhar com os conceitos de motivação e liderança.

Embora não seja a finalidade deste texto aprofundar esses assuntos, é

conveniente acrescentar algumas observações sobre ambos.

As teorias sobre motivação, por exemplo, estão pautadas nas necessidades e

diferenças individuais. Decorre daí, o entendimento de que o processo de motivação é

interno, não sendo possível a ninguém motivar outrem, mas apenas criar condições para

que a motivação possa acontecer.

No que se refere à liderança, pode-se lembrar que os teóricos procuram

distinguir “entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal (combinação especial

de características pessoais que afazem de um indivíduo um líder) e de liderança como

função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma

empresa)”.27

De qualquer maneira, é importante lembrar que os novos conceitos de líder

apontam para aquele que cria as condições necessárias para que seus liderados cumpram

suas atribuições.

27 CHAVENATO, Idalberto, op. cit., p. 168

60


Este é o conceito de Líder Servidor28. As condições criadas pelo líder estão

voltada à obtenção do melhor resultado do trabalho e, para isso, leva em consideração a

satisfação no trabalho, a busca da motivação, a manutenção de relacionamentos

interpessoais estimulantes e respeitosos e, principalmente, o desenvolvimento da equipe e a

participação nas decisões.

3.4. Controle

O Controle fecha o Ciclo do Processo Administrativo e, nas palavras de Fayol,

“consiste na verificação para certificar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o

plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. O objetivo é

localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a recorrência.”29

Vale observar que a expressão “plano adotado” remete ao Planejamento,

entendendo-se este plano como aquele que resultou do processo de se planejar a

organização para um determinado horizonte de tempo. De fato, não poderá haver Controle

se não houver Planejamento, pela simples razão de que não haverá parâmetros com os

quais comparar o que foi realizado.

É importante lembrar que uma boa sistemática de controle se comporta dentro

da racionalidade custo/benefício. Isto significa dizer que não se devem desenvolver

sistemas de controle cujo custo de funcionamento seja maior do que os benefícios que gera.

Uma outra observação importante sobre Controle refere-se à sua finalidade

retificadora, ou seja: o Controle atua no sentido de corrigir e prevenir a recorrência de erros.

Como conseqüência disso, conclui-se que a atividade de controlar deve ser permanente,

para que os problemas sejam identificados antes que promovam maiores prejuízos ou que

criem situações irreversíveis, cuja solução seja impossível.

O Controle, por outro lado, não deve ter o caráter punitivo que muitos lhe

atribuem. O fato de o mesmo resultar, em alguns casos, na punição de “culpados” não

deveria agregar ao Controle essa característica policialesca e, portanto, desagradável. As

organizações têm buscado atribuir às funções de controle um caráter mais de orientação

que de punição. Infelizmente, essa tendência ainda não é seguida pela maioria.

Um outro aspecto a ser lembrado diz respeito aos veículos de Controle. Como

dissemos que a função Direção se utiliza dos veículos de comunicação descendente,

também dizemos que o Controle trabalha com os veículos de comunicação ascendente.

Entre esses veículos, destacam-se os relatórios e mapas de resultados (vendas, produção

28 Ver O Monge e o Executivo, de

61


etc.), balanços, gráficos de desempenho. Estes veículos podem ser enviados pelos próprios

responsáveis pela realização, como por profissionais especializados (auditores) que, por sua

vez, podem ser internos ou externos à organização.

É importante ressaltar que os conceitos aqui abordados estão sintonizados com

o entendimento de Controle como função administrativa, parte do Ciclo do Processo

Administrativo.

No sentido aqui aceito, o Controle está dividido em: definir os padrões de

desempenho, monitorar o desempenho, comparar o desempenho com os padrões e tomar a

ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.

29 CHIAVENATO, Idalberto, op.cit., p.104

62


4. NOVAS ABORDAGENS DA TEORIA ADMINISTRATIVA

4.1. Ética Corporativa

4.1.1. Considerações Iniciais sobre Ética Corporativa

Seria inevitável que um tema como “Ética Corporativa” conquistasse o interesse

tanto dos estudiosos da Ética, no seu sentido próprio, filosófico, quanto dos autores de

Administração. Afortunadamente, essas duas óticas têm-se mostrado convergentes e têm

contribuído para o desenvolvimento teórico do que se denomina Responsabilidade Social

Corporativa. Segundo Ashley et al, resulta que entre essas duas vertentes da literatura

acadêmica “há um reconhecimento de que ética, cultura e valores morais são inseparáveis

de qualquer noção de responsabilidade empresarial” (Ashley et al, 2002. p. 49). Esta é a

razão da inclusão deste item neste item.

4.1.2. Conceitos

Para que se entenda a Ética, de maneira pertinente ao presente estudo, é

conveniente que se parta do seu conceito, no sentido geral. Ética, nesse sentido, é a

“disciplina filosófica cujo objeto são os juízos de apreciação quando se aplicam à distinção

do bem e do mal” (Durozoi & Roussel, 1996. p.171).

Embora não se veja necessidade de reparo nesse conceito, cabe acrescentar a

definição que apresentam Arruda, Whitaker & Ramos (2000. p. 41):

O termo ética, proveniente do vocábulo grego ethos, significa costume, maneira habitual de

agir, índole. Sentido semelhante é atribuído à expressão latina mos, moris, da qual deriva a

palavra moral. Sem entrar na discussão semântica que levaria a matizes diferenciais

inexpressivos, em ambos os casos a Ética pode ser entendida como a ciência voltada para

o estudo filosófico da ação e da conduta humana, considerada em conformidade ou não

com a reta razão.”

O foco do interesse neste item é a Ética Corporativa. Por isso, cabe entender

que, se a Ética diz respeito à conduta que se considera correta e esperada no

relacionamento de alguém com aqueles que o cercam, decorre que a Ética Corporativa trata

da qualidade das relações da empresa com seu ambiente, considerando que ali estão

contidos os seus diversos públicos de interesse, os chamados shareholders (acionistas) e

stakeholders (demais públicos)

Considerando esse foco, convém acrescentar o conceito de Maximiano (2002. p

p. 416), como segue:

63


A ética é a disciplina ou campo do conhecimento que trata da definição e avaliação do

comportamento de pessoas e organizações. A ética lida com o que pode ser diferente do

que é, da aprovação ou reprovação do comportamento observado em relação ao

comportamento ideal. O comportamento ideal é definido por meio de um código de conduta,

ou código de ética, implícito ou explícito.

Então, tendo como foco a conduta humana ou organizacional em relação aos

elementos do entorno, o estudo da Ética tem um sentido prático, porque se destina a moldar

comportamento e não apenas a obter conhecimento sobre ele. Para Aristóteles, não se

estuda Ética “para saber o que é a virtude, mas para aprender a tornar-se virtuoso e bom”

(apud Arruda, Whitaker & Ramos, 2001. p.41).

Sendo a virtude a sua própria razão, o comportamento ético dar-se-ia por

convicção e não por prescrição legal. Note-se que, se as restrições legais fossem suficientes

para moldar comportamento, não haveria comportamentos inadequados em relação às leis

e outros normativos. Aqui, começam as distinções entre Ética e Direito, cabendo observar a

seguinte opinião de Gomes (2002. p.1):

Falar sobre ética exige, preliminarmente, uma distinção com respeito aos campos da moral

e do Direito. Como sabemos, a moral tem a ver com o certo e o errado, na medida em que

estes se relacionem com os costumes de uma sociedade. Por sua vez, o Direito é o

conjunto de regras estabelecidas pelo poder público, e sustentadas por meio da coação

organizada. Ética, finalmente, é o discurso argumentativo sobre regras e valores. Ela

distingue-se da moral por não coincidir necessariamente com o costume e distingue-se do

Direito por não ser objeto de imposição, mas sim de aceitação livre.

Observe-se que o autor também faz distinção entre Ética e Moral, diferentemente

do que entendem Arruda et al30. Outros autores (por exemplo: Maximiano, 2002; Fontes,

2002. p.2) também fazem distinção entre Ética e Moral. Para Fontes, os conceitos são:

Ética: Trata-se de uma disciplina normativa que tem como objectivo estabelecer os

princípios, regras e valores que devem regular a acção humana, tendo em vista a sua

harmonia. Num grande número de filosofias estes princípios, regras e valores aspiram a

afirmarem-se como "imperativos" da consciência com valor universal. A ética preocupa-se

não como os homens são, mas como devem ser. Em qualquer caso o homem é entendido

como a autoridade última das suas decisões.

Moral: Trata-se do conjunto de valores que uma dada sociedade ao longo dos tempos foi

formando e que os indivíduos tendem a sentir como uma obrigação que lhes é exterior.

Esta distinção está longe de ser consensual. Para alguns filósofos trata-se apenas de dois

aspectos de uma só coisa. A ética é a teoria e a moral é a sua realização prática.

30 Ver citação acima.

64


O posicionamento deste trabalho é o de que, embora ética e moral não sejam a

mesma coisa, os valores que moldam o comportamento ético são aprendidos no convívio

social e, portanto, decorrem dos costumes (moris). O próprio Gomes assim o admite,

quando comenta que “cada indivíduo irá responder aos reclamos da ética sempre de acordo

com a sua cultura” (p.4).

Posicionamento encontrado na página WEB do Departamento de Engenharia

Informática da Universidade de Coimbra bem expressa o entendimento aqui aceito.

Conforme aquela fonte:

• Comportamento ético. Construído por cada um de nós pela permanente

procura da liberdade universal e do bem coletivo.

• A moral diz respeito ao domínio do dever; a ética, ao domínio do ser.

• A ética está mais próxima da sabedoria do que da razão, mais próxima

da compreensão do que deve ser o bem do que da formulação de

princípios que devam ser seguidos. Uma pessoa sábia (ou virtuosa) é a

que conhece o que é o bem e o põe espontaneamente em prática.

4.1.3. Ética dos Indivíduos

No entendimento de Lawrence e Lorsch (1973), não são as organizações que

têm objetivos, sim as pessoas. Significa dizer que os objetivos organizacionais decorrem

dos objetivos dos indivíduos e por estes são estabelecidos. Analogamente, poder-se-ia dizer

que, per se, as organizações não têm sentimentos, não têm emoções e, finalmente, não têm

senso moral. Os sentimentos, as emoções e o senso moral que podem ser identificados nas

organizações têm origem nos sentimentos, emoções e senso moral dos seus componentes.

Essa é a conseqüência do fato de que a personalidade organizacional é o resultado das

interações das personalidades dos vários indivíduos que a compõem e, até mesmo,

daqueles que, embora não lhe fazendo parte integrante, com ela mantêm relações de

influência.

Em assim sendo, para o entendimento do que vem a ser Ética Corporativa,

convém partir do estudo da Ética Individual, principalmente de como se desenvolvem os

valores éticos nos indivíduos. Para isso, dois principais autores são tomados nesta

abordagem: Piaget e Kohlberg. Observe-se que, para ambos os autores, as pessoas

nascem amorais. Para Piaget, a moral vai-se desenvolver a partir de dois anos de idade;

para Kohlberg, apenas a partir de quatro anos.

65


O entendimento de Piaget (1932) é o de que o desenvolvimento moral se dá

paralelamente ao desenvolvimento intelectual. O autor estabelece as seguintes etapas:

1. Etapa: Moral de Obrigação heterônoma (entre os 2 e os 6 anos): a criança

vive numa atitude unilateral de respeito absoluto com os mais velhos. As

normas são totalmente exteriores à criança.

2. Etapa: Moral da Solidariedade entre iguais (entre os 7 e os 11 anos): Quando

o respeito deixa de ser unilateral e passa a ser recíproco, baseado na noção

de igualdade. As normas são rigidamente seguidas.

3. Etapa: Moral de equidade-autonomia (a partir dos 12 anos): surge a atenção

pelo outro, a compaixão e o altruísmo. A moral passa a ser autônoma e o

respeito às normas se dá por convicção individual.

Kohlberg também estabelece três etapas (que denomina níveis) de moralidade,

ou seja: pré-convencional, convencional e pós-convencional. Cada um dos níveis é dividido

em dois estágios. A rigor, então, este autor trabalha com seis etapas, como segue (Barger,

2002; Crain, 1985):

1. Pré-convencional / Pré-moral: Os valores morais são externos. A criança é

submetida a regras e a padrões de avaliação, mas os vê como

conseqüências prazerosas ou desagradáveis de suas ações, ou em termos

da força física de quem impõem as regras.

• Estágio 1 – Orientação pela Obediência e Punição - Submissão à força superior como forma de evitar punição.

• Estágio 2 – Orientação pelo Egoísmo Ingênuo - Ação voltada ao atendimento dos próprios interesses e, eventualmente, dos interesses de terceiros.

2. Convencional / Conformismo Social: Os valores morais residem na obediência

a padrões de comportamento entendidos como corretos pela sociedade.

• Estágio 3: Orientação “Bom Menino / Boa Menina” - Ações voltadas à aprovação dos circunstantes, com base nas intenções.

• Estágio 4: Orientação ao cumprimento da lei e da ordem - Ações dirigidas pelo respeito à autoridade e à ordem estabelecida.

3. Pós-convencional / Humanismo: Os valores morais são internos. A conduta é

baseada no respeito aos direitos alheios e aos impactos que podem causar

sobre os outros e o ambiente, inclusive no futuro.

• Estágio 5: Orientação contratual/legalista - Os conceitos de “certo” e

“errado” são definidos em termos de leis ou regras institucionais,

entendidas como baseadas na razão. Os conflitos entre as necessidades

66


individuais e a ação prevista em lei ou contrato, o caminho buscado tem

por base a racionalidade dos interesses sociais, o interesse e o bem-estar

da maioria.

• Estágio 6: Orientação pelos princípios da consciência - Para além da

obediência às regras sociais, a ação está de acordo com a consciência

individual, a confiança e o respeito mútuos, universalmente válidos.

Acrescente-se que Kohlberg acreditava que o desenvolvimento moral não se

poderia dar por saltos. Isto é: os estágios e níveis se sucedem rigorosamente na ordem

apresentada, cabendo, ainda, acrescentar que o autor registrou seu sentimento de que o

desenvolvimento se dá na direção do primeiro para o terceiro nível, sendo que este

raramente é alcançado.

Aceita essa colocação de Kohlberg, forçoso é admitir que as organizações são

compostas por indivíduos que, na sua maioria, estão no estágio de conformismo social, em

que o comportamento está subordinado às normas estabelecidas. Apenas uma pequena

parte dos componentes organizacionais estaria no estágio humanista, em que a convicção

pessoal se sobrepõe à prescrição legal.

Então, para a maioria dos casos, é o arcabouço legal que estabelece os limites

da ação, disciplinando as relações individuais e institucionais. Diz Gomes (2002. p. 2):

“... o discurso ético chama a nossa atenção sobre o legítimo papel complementar que a

atividade de cada indivíduo exerce, relativamente às atividades dos outros. Não se podem

uniformizar os seres humanos, mas pode-se equilibrar as relações entre eles”.

Mesmo aceitando que a maioria dos indivíduos se encontra no segundo nível de

desenvolvimento da moralidade (conformismo social), há que se admitir que na consciência

individual está gravada a limitação do comportamento socialmente esperado, mesmo que

este não esteja previsto em lei. Como ainda diz Gomes, “é razoável supor que exista um

substrato de valores e normas capaz de servir como ponto de referência ético, sempre que

falemos em relações humanas” (p. 4).

A propósito dos limites estabelecidos pela conduta ética, diz Pinto (2002. p. 7/8)

... considerando que os limites éticos decorrem dos costumes, é de se esperar que estes

limites mudem, já que os costumes mudam, tanto em termos geográficos quanto temporais.

Mas, mesmo considerando as mudanças geográficas e temporais de costumes, existe no

senso comum uma determinação da diferença entre o que seja um comportamento ético e

um comportamento aético. A forma mais comum de fazer esta distinção é representada

67


pela expressão “não faça a outrem o que não gostaria que lhe fizessem”. Não haveria,

assim, julgamento mais perfeito do que seja adequado ou inadequado nas relações com

outrem do que o próprio sentimento do que é justo ou injusto para si mesmo.

Esta é a chamada regra de ouro (Maximiano, 2002) ou regra dourada (Stoner &

Freeman, 1998), presente desde Confúcio (551-479 a.C) e passando por todos os

estudiosos da Ética e da Moral, entre eles Cristo e Kant (século XVIII), até os filósofos

atuais. Essa regra serve de fundamento para a Ética Absoluta, em contraposição à Ética

Relativa, que defende flexibilidade de conduta, conforme as circunstâncias.

4.1.4. Ética das Organizações

Assim como Piaget e Kohlberg estabeleceram etapas para o desenvolvimento da

moral individual, alguns autores o fazem com relação à moral das organizações. Maximiano

(2002) aceita a mesma divisão em três estágios: pré-convencional, convencional e pós-

convencional.

O primeiro estágio é caracterizado pela busca da satisfação das próprias

necessidades e expectativas. A expressão típica é “cada um por si”. Este posicionamento

busca amparo em um certo “darwinismo social”, que o justificaria pela “seleção natural” das

organizações mais aptas.

O segundo estágio se caracteriza pelo cumprimento, por conveniência, da lei e

de outras normas de comportamento estabelecidas no ambiente organizacional, sejam estas

explícitas ou implícitas. Esta é a ética das convenções.

O terceiro estágio corresponde ao idealismo moral, quando as regras são

cumpridas por convicção e não por obrigação. É o estágio mais avançado no

desenvolvimento da ética organizacional.

Stoner & Freeman (1998. p 144) falam de programas éticos fundados em

obediência e programas éticos fundados em integridade. A distinção entre estratégia de

obediência e estratégia de integridade é estabelecida desse modo:

Programas fundamentados em obediência aumentam a fiscalização e os controles sobre as

pessoas, impondo punições aos que fazem coisas erradas. Esses programas incluem

estabelecimento e comunicação de padrões e procedimentos legais, designação de

administradores de alto nível para supervisionar a obediência, além de auditoria e

monitoramento para informar condutas criminais, punir malfeitores e adotar procedimentos

para evitar infrações no futuro.

...

68


Os programas fundamentados em integridade vêem a ética como uma força motriz na

empresa. A ética da empresa auxilia a definir o que ela é e como o que ela se preocupa.

Esses programas possuem os elementos dos programas baseados em obediência, mas

também possuem um conjunto articulado de valores desenvolvidos não pela assessoria

jurídica, mas pelos administradores de toda a organização.

É importante chamar a atenção para a informação dada pelos autores de que a

adoção da estratégia da integridade não significa o afrouxamento dos controles e o

abandono nos preceitos normativos. Trata-se de colocar a ética no centro da estratégia ou,

como dizem os autores, vê-la como uma força motriz, que dá movimento à ação

organizacional.

Na estratégia de obediência, a conduta da empresa em relação aos elementos

do seu ambiente é pautada por regras escritas, e mesmo não escritas, que delimitam a

liberdade de agir da organização, que a elas se submete por temer sanções, sejam judiciais

ou mercadológicas.

No caso de Inteligência Empresarial, por exemplo, esses limites dizem respeito,

principalmente, à obtenção de conhecimento que se possam transformar em benefícios

financeiros ilegítimos. Nessa categoria, estão incluídos os casos de desrespeito a direitos

sobre marcas e patentes e as vantagens competitivas resultantes de informações

privilegiadas (insiders).

Uma outra classificação da Ética Corporativa é apresentada por Melé , da

seguinte forma:

Muitos dos manuais mais conhecidos de Ética Corporativa com freqüência apresentam dois

grandes enfoques, um deontologista (de deon, dever), centrado nos deveres a cumprir, e

outro teleologista (de teleos, fim), geralmente em forma de “utilitarismo”, que se fixa

exclusivamente nas conseqüências da ação. Há, ainda, um terceiro enfoque incluído em

muitos manuais. Trata-se da ética das virtudes, que não se fixa em nenhuma norma

concreta, mas no desenvolvimento de virtudes no sujeito através da ação e no papel da

virtude da prudência ou sabedoria prática para determinar o que se deve fazer em cada

situação. (Melé, 2003. p.1)

Observe-se que o terceiro enfoque está de acordo com o que Stoner & Freeman

denominam de “estratégia da integridade” e que neste trabalho é tratado como

comportamento ético por convicção. Para a finalidade do presente estudo, considera-se que

todas as organizações do universo da pesquisa cumprem suas obrigações legais, ou seja, o

aspecto deontológico está atendido. No aspecto teleológico (utilitarista), as ações voltadas à

obtenção de vantagens competitivas podem-se dar de duas formas: a construção de uma

69


imagem positiva e a interferência na configuração do ambiente externo. Finalmente, a

convicção cidadã do dirigente se enquadra no terceiro enfoque acima: a ética das virtudes.

Quando se deseja que as atividades organizacionais sejam conduzidas dentro

dos parâmetros da estratégia da integridade ou ética das virtudes, não significa dizer que se

recomende que a transparência buscada implique o desvendamento de assuntos

estratégicos que são, por sua natureza, reservados.

Além disso, pode-se afirmar que a chamada globalização tem contribuído para

que se dissemine ao redor do mundo uma expectativa de que as empresas se guiem por

novos padrões de relacionamento com seus clientes, funcionários, acionistas, fornecedores,

concorrentes, governos e a sociedade em geral. Essa expectativa gera normas, escritas ou

não, cuja transgressão implica sanções como as comentadas em 4.4.2. O comportamento

inverso gera para as organizações o reconhecimento dos diversos públicos e implica a

agregação de valor aos seus produtos e serviços.

70


4.2. Responsabilidade Social Corporativa

4.2.1. O Que é Responsabilidade Social Corporativa

Na nova economia, os tradicionais parâmetros quantitativos e qualitativos de

produção já não são suficientes para que a sociedade possa avaliar a competência de uma

organização e decidir-lhe a sobrevivência e o desenvolvimento. Novos valores sociais têm

sido agregados aos critérios de julgamento dessa competência, fazendo com que as

organizações sejam obrigadas a incluir outras dimensões ao desempenho desejável.

A globalização – que tem exercido tanta influência sobre a economia mundial e,

por via de conseqüência, sobre as organizações – também tem colaborado no sentido de

estabelecer outros padrões de comportamento que entram como critérios no julgamento da

competência organizacional. Valores relativos às conseqüências sociais da atuação das

organizações, antes não considerados no processo de avaliação, vêm crescendo de

importância e, portanto, interferindo nas possibilidades de estas organizações

permanecerem em funcionamento e se desenvolverem.

Em decorrência disso, a Responsabilidade Social Corporativa vem, cada vez

mais, sendo incluída no repertório da atuação das organizações. Estas, além de atuar de

forma socialmente responsável, procuram divulgar essa atuação, inclusive publicando

balanços sociais e outras peças, à guisa de prestar contas à sociedade. Essa é uma

tendência crescente, ilustrada pela informação de que cresce exponencialmente o número

de empresas que publicam seus balanços sociais. Isso significa dizer que, além de atuarem

de forma socialmente responsável, as organizações entendem ser necessário que esta

atuação se torne do conhecimento dos componentes do seu ambiente de funcionamento.

Com a finalidade de abranger o maior número possível de elementos do

ambiente, a Responsabilidade Social Corporativa se desenvolve de forma multi-direcional,

procurando favorecer os diversos públicos de interesse da organização. Exemplos da

abrangência das ações de Responsabilidade Social Corporativa permitem concluir que elas

tanto se dão em relação a diversos públicos, como acontecem de variadas formas, como

segue:

a) Clientes

� Oferta de bens e serviços de qualidade, a preços compatíveis;

� Qualidade no atendimento;

� Resolutividade no caso de problemas pós-venda;

� Conforto nas instalações e boa capilaridade dos pontos;

� Equipamentos ergonômicos.

71


b) Colaboradores

� Ambiente de trabalho com qualidade, tanto física (espaço, iluminação,

temperatura, ergonomia dos equipamentos) quanto social (clima

organizacional saudável);

� Respeito pelas individualidades;

� Oferta de programas de treinamento;

� Incentivo ao auto-desenvolvimento;

� Salários compatíveis com as atribuições e a contribuição individual e de

equipe;

� Oportunidades de crescimento profissional.

c) Fornecedores

� Pagamentos em dia;

� Cumprimento das demais cláusulas contratuais;

� Relação de parceria.

d) Acionistas ou proprietários

� Busca da melhor remuneração sobre o capital;

� Transparência nas informações;

� Participação nas decisões estratégicas.

e) Sociedade em Geral

� Atividades de marketing social;

� Campanhas filantrópicas;

� Ações de preservação e recuperação ambiental;

� Ações de voluntariado.

Por serem ferramentas da dinâmica de Responsabilidade Social Corporativa –

embora não lhe constituam todo o espectro de ações – é conveniente discutir e confrontar

Marketing Social e Filantropia Empresarial.

Marketing Social é uma das ferramentas da atuação socialmente responsável.

Por seu intermédio, uma organização pode contribuir para mudanças benéficas no

comportamento ou nas atitudes de uma população, recebendo como contrapartida a

associação de sua marca aos benefícios proporcionados. Essa contribuição pode-se dar por

iniciativa própria da organização ou pela contribuição a campanha desenvolvida por outra

instituição, seja uma unidade de governo ou uma ONG, por exemplo.

Utilizar-se dessa atuação como diferencial positivo não significa “uma exploração

típica da piedade pública para a obtenção de lucros” (Pringle & Thompson, 2000. p.3). Até

porque o ambiente é capaz de perceber essas tentativas de manipulação.

72


De acordo com Kotler & Roberto (1992), o termo Marketing Social foi utilizado,

pela primeira vez, em 1971. Desde então, passou a significar “uma tecnologia de gestão da

mudança social, associada ao projeto, implantação e controle de programas voltados para o

aumento da disposição de aceitação de uma idéia ou prática social em um ou mais grupos

de adotantes escolhidos como alvo” (Kotler & Roberto, 1992. p. 25).

A idéia ou prática social, para a qual se deseja desenvolver uma atitude

favorável do público alvo, pode estar diretamente relacionada à eliminação ou atenuação de

problemas ligados a “questões de higiene e saúde pública, de trabalho, educação,

habitação, transportes e nutrição” (Vaz, 1995. p. 280). Pode, também, estar relacionada a

questões que vão resultar em benefícios sociais de forma indireta, como é o caso das

questões de preservação do meio-ambiente.

Além da denominação “Marketing Social”, também se utiliza o termo “Marketing

para Causas Sociais” que “pode ser definido como uma ferramenta estratégica de marketing

e de posicionamento que associa uma empresa ou marca a uma questão ou causa social

relevante, em benefício mútuo” (Pringle & Thompson, 2000. p. 3).

O Marketing Social é fundamentado no mesmo arcabouço teórico e obedece aos

mesmos princípios e técnicas do chamado Marketing Societal, ou simplesmente Marketing.

Há autores, como Santos (2001), que entendem o Marketing Social como incorporado à

dimensão "societal" do marketing, “a qual estabelece que a tarefa da organização é atender

os interesses e desejos dos consumidores de forma mais competitiva do que os

concorrentes e procurar preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores e da sociedade

como um todo” (Santos, 2001. p. 1).

Assim, os procedimentos do Marketing Social contemplam:

a) Identificar os mercados em que organização atua ou poderá atuar, os seus diversos

públicos-alvo e os respectivos segmentos;

b) Pesquisar, analisar e conhecer os comportamentos, as atitudes e práticas dos

segmentos populacionais que se pretende atingir;

c) Estabelecer o posicionamento que se pretende que o conceito ou causa social

promovida tenha na mente dos vários públicos-alvo;

d) Definir, criar, propor e desenvolver os produtos sociais necessários para se obter as

mudanças comportamentais pretendidas;

e) Estabelecer o marketing mix da organização: Produtos, Preços, Promoção, Pontos de

Distribuição, Públicos-Alvo e Pessoal. (Kotler apud Schiavo, 2001).

Entendimento semelhante tem Vaz (1995. p.281), quando estabelece que:

Os programas baseados no marketing social são trabalhos cuidadosos de pesquisa, que

procuram encontrar a raiz do problema social, identificando-se os focos de resistência a

73


uma mudança (comportamental) e, então, definindo um planejamento de apresentação das

idéias, de formulação das propostas e de preparação da estrutura necessária para dar

sustentação à campanha.

Schiavo (2001) também colabora nesse sentido, reforçando o entendimento de

Kotler de que, a exemplo do Marketing Societal, o Marketing Social deve começar e terminar

num mesmo ponto focal: o cliente.

As ações de Marketing Social, como não poderia deixar de ser, têm a

permanente preocupação com a satisfação do cliente, considerando-o conforme o conceito

ampliado utilizado neste trabalho. Como se disse, o resultado do julgamento que os

elementos do ambiente fazem acerca da competência organizacional é que determina sua

sobrevivência, seu crescimento ou mesmo seu desaparecimento.

Por serem, ambos, ferramentas de Responsabilidade Social Corporativa, o

entendimento do que é Marketing Social pode ficar facilitado por este confronto com

Filantropia Empresarial. Nesta, as ações podem ser adotadas sem nenhuma divulgação, se

for essa a opção da empresa. Diferentemente disso, as ações de Marketing Social têm,

necessariamente, que incluir alguma forma de divulgação, qualquer que seja a mídia

escolhida. Como era de se esperar, isso se reflete em algumas opiniões emitidas pelos

autores, como é o caso de Kotler & Roberto (1992), que mencionam os avanços da

tecnologia de comunicação como um aspecto positivo para a ação do Marketing Social.

Decorre que, se as atividades de Filantropia Empresarial podem ser

desenvolvidas a partir de convicções pessoais dos dirigentes da empresa, sem a busca de

vantagens competitivas, isto não ocorre com o Marketing Social, por ser este um conjunto

de atividades que culmina com a utilização da comunicação. Nesse caso, é de se admitir

que há a intenção de associar a imagem da empresa aos benefícios proporcionados à

sociedade, sendo essa atuação uma busca de diferencial competitivo.

Além disso, os processos entre uma e outra ferramenta são completamente

diversos e suas finalidades também são diferentes. Na Filantropia Empresarial, as ações

são mais facilmente mensuráveis, até porque, na maioria dos casos, elas se dão de uma

forma concreta: são benefícios imediatos, palpáveis, visíveis. O Marketing Social oferece

resultados de mais longo prazo que, geralmente, só podem ser mensurados indiretamente,

através de indicadores sociais, principalmente de comportamento.

Referindo-se à Filantropia Empresarial como assistencialismo, Kozel Jr (1997. p.

214) ilustra ainda mais essa diferença, como se pode observar no texto a seguir:

O marketing social cria e administra todo o processo, cujas ações e resultados passam a

construir valores que se agregam aos produtos. O assistencialismo, mesmo se efetuado de

74


forma sistemática, pouco agrega ao conceito da empresa, pois ela não gerencia nem detém

a autoria e o controle do processo.

Convém salientar que essas comparações são feitas no sentido de ressaltar as

diferenças, sem se prestarem a julgamentos de importância entre uma e outra ferramenta.

Na verdade, essas ações não são incompatíveis entre si. São mesmo complementares e

devem ser utilizadas estrategicamente, de forma a resultar em julgamento positivo por parte

dos elementos do ambiente, como desejado.

Evidentemente, uma organização pode esperar alguma contrapartida, quando

opta por ter uma atuação socialmente responsável. Essa contrapartida esperada é, na

maioria dos casos, o aumento da procura por seus produtos ou o incremento no valor de

mercado desses produtos. Nesse caso, o aumento na demanda por seus bens e serviços ou

na disposição que tenha o ambiente de pagar mais por esses produtos, é resultado da

fidelidade obtida dos seus clientes e da conquista de novos clientes. Isso se dá como

conseqüência da imagem de empresa socialmente responsável.

Nesse contexto, além das conseqüências positivas no lado da demando pelos

bens e serviços produzidos, tende a haver uma melhor disposição do ambiente no

fornecimento dos recursos (financeiros, humanos, materiais e outros) que põe à disposição

da organização.

4.2.2. Responsabilidade Social Corporativa: Uma Tendência Irreversível

A Responsabilidade Social Corporativa é assunto relativamente recente, pelo

menos no que diz respeito ao crescente interesse que vem despertando por parte de

estudiosos de Administração e também por parte de administradores profissionais. A

Responsabilidade Social Corporativa tem ampliado o conceito de Ética Empresarial, no

sentido de incorporar novas “obrigações” das organizações em relação ao ambiente e tem,

também, ampliado o raio de atuação socialmente responsável das organizações, no sentido

de incorporar novos públicos beneficiados por essas ações.

Ao estudar a Responsabilidade Social Corporativa, parte-se da abordagem da

Teoria de Sistemas, entendendo que a maior contribuição que essa teoria deu à Ciência

Administrativa, para esse tipo de estudo, foi o entendimento de que as organizações são

sistemas abertos, em permanente interação com seus ambientes, o que perpassa boa parte

da teoria administrativa desenvolvida a partir da década de 50, próxima passada, fazendo

surgir abordagens importantes e largamente utilizadas nos meios acadêmicos e

profissionais, das quais é exemplo a análise de pontos fortes/pontos fracos do ambiente

75


interno versus oportunidades/ameaças do ambiente externo. É importante registrar que o

entendimento da interação entre organização e ambiente implica aceitar não apenas a

influência deste sobre aquela, mas também a influência recíproca, como entende a escola

do poder.

Procura-se, então, compreender a Responsabilidade Social Corporativa como

filosofia de atuação organizacional, que estabelece novos parâmetros de relação da

organização com os diversos públicos, pautados pelo respeito, atenção, conveniência e

busca do bem comum, tendo como objetivo a melhoria sustentável da qualidade de vida da

coletividade e, como resultado, a sobrevivência e o desenvolvimento da organização.

Apesar do tempo decorrido desde o surgimento da chamada ação social das

organizações, só mais recentemente o tema despertou maior interesse acadêmico,

passando a ser objeto de um número significativo de estudos e pesquisas.

No Brasil, por exemplo, ainda em 1985, Gleuso Damasceno Duarte teve

aprovada a sua Dissertação de Mestrado “Responsabilidade Social da Empresa: um

modismo ou sinal dos tempos?” (Curso de Mestrado em Administração, da Universidade

Federal de Minas Gerais). Nesse trabalho, o autor informava que as primeiras

manifestações do que se poderia denominar Responsabilidade Social Corporativa datavam

de vinte anos antes e haviam ocorrido nos EEUU e na Europa (Duarte, 1985). Considerando

que essa dissertação foi apresentada na década de 80, próxima passada, entende-se que

tais manifestações se deram na década de 60, anterior. Apesar disso, os registros do

interesse por esse assunto são mais freqüentes a partir da década de 90, ou mais tarde,

como ilustra levantamento realizado por Ashley (2001), que registra dissertações e teses

relacionadas ao tema e apresentadas no Brasil, apenas a partir de 1999.

O fato de que só recentemente o assunto vem sendo estudado com mais

interesse deve ser a principal razão pela qual sua denominação varie entre os autores, não

tendo ainda se consagrado uma expressão unanimemente utilizada. O termo que aqui se

utiliza – Responsabilidade Social Corporativa (Melo Neto & Froes, 2001a) – tem vários

sinônimos, tais como Responsabilidade Social das Empresas (Torres, 2001),

Responsabilidade Social Organizacional (Schermerhorn, Hunt & Osborn, 1999),

Responsabilidade Social nos Negócios (Ashley, 2002), Cidadania Corporativa (McIntosh et

al, 2001) e Cidadania Empresarial (Melo Neto & Froes, 2001b).

De forma bem ampla, Schermerhorn Jr et al (1999. p.34) conceituam a

Responsabilidade Social Corporativa como “a obrigação da organização de agir de forma

ética e moral como instituição social” . Este conceito, embora verdadeiro, não é suficiente

para o entendimento da Responsabilidade Social Corporativa, no nível que pretende este

76


trabalho. Por isso, é necessária outra apreciação que seja, ao mesmo tempo, mais

abrangente e mais profunda.

Para que se conceitue a Responsabilidade Social Corporativa, é importante

estabelecer a distinção entre ela e a simples Filantropia Empresarial, evidenciando-se que

esta está contida naquela. Nesta, identifica-se uma atividade assistencial, imediatista e

limitada ao favorecimento de parcela da comunidade; naquela, pode-se perceber uma

atitude abrangente, baseada no convencimento de como devem ser as relações da

organização com os diversos públicos.

Melo Neto e Froes (2001a) apresentam distinções entre as duas, que podem ser

resumidas no quadro 6, adiante.

Quadro n – Diferenças entre Filantropia Empresarial e

Responsabilidade Social Corporativa

FILANTROPIA EMPRESARIAL

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Ação individual e voluntária. Ação coletiva.

Fomento da caridade. Fomento da cidadania.

Base assistencialista. Base estratégica.

Restrita a empresários filantrópicos e abnegados. Extensiva a todos.

Prescinde de gerenciamento. Demanda gerenciamento.

Decisão individual. Decisão consensual.

Adaptado de: Melo Neto e Froes, 2001a. p. 28

A atuação socialmente responsável das organizações pode-se dar em variados

níveis, seja no que se refere à abrangência, no sentido dos públicos beneficiados, seja no

que diz respeito à variedade de ações ou, ainda, no que concerne à intensidade da

realização dos programas. Quanto à abrangência, especificamente, se a atuação

socialmente responsável pudesse ser medida em escala, o simples cumprimento das

obrigações legais estaria no ponto de partida, a Filantropia Empresarial estaria no nível

intermediário e a Responsabilidade Social Corporativa no ponto final. É assim que entendem

McIntosh et al, conforme a figura n, a seguir:

77


Figura n – O Continuum em Direção à Cidadania Plena

Fonte: McIntosh et al (2001: XVIII)

MINIMALISTA Cumprimento da Legislação

DISCRICIONÁRIA Filantropia/Doações

ESTRATÉGICA Cidadania integrada ao Negócio

Tem-se observado que a humanidade, como um todo, está despertando para as

necessidades de preservar o planeta e proporcionar melhores condições de vida. Este

despertar também chega às organizações e seus gestores, assim como aos estudiosos de

Administração. Há registros importantes sobre o tema nas obras consultadas de Drucker

(2000), Porter (2000), Prahalad & Ramaswamy (2000), Hamel (2000), Mckenna (1999) e

Naisbitt (1999).

Além dos textos desses autores, já se encontra o tema em publicações didáticas

em Administração, como é o caso das obras de Bateman & Snell (1997); Megginson, Mosley

& Pietri (1998); e Stoner & Freeman (1997) e Maximiano (2002).

Observadores como Betinho (1994), Nassif (1994) e Mindlin (1994), identificaram

esta tendência também no empresariado brasileiro, embora pelas diferentes óticas que suas

convicções lhes proporcionavam. Os primeiros atribuem a mudança ao aumento de poder

da sociedade a partir da década de 80 do século XX; o último, a alterações na participação

entre o capital público e privado na economia, em conseqüência da redução do Estado.

Em termos de gestão na economia internacional, autores como Bennis, O’Toole

e De Pree, vêm incluindo expressões como “ética”, “integridade”, “responsabilidade” e

“cidadania” entre os requisitos para uma moderna liderança organizacional como informam

Boyett & Boyett (1999).

Popcorn (1999) fez várias considerações a respeito do presente e,

principalmente, do futuro das organizações. Dizia a autora que o S.O.S. (Salve o Social) era

qualquer esforço que contribuísse para “tornar os anos 90 a primeira década realmente

responsável em termos sociais: a Década da Decência, dedicada aos três Es críticos:

Ecologia, Educação e Ética” (Popcorn, 1999. p. 80).

78


Assim, a Responsabilidade Social Corporativa parece ser uma tendência

irreversível e mundial, já não sendo possível identificar facilmente quando os gestores

organizacionais adeptos dessa linha de procedimento chegaram a tal nível de

convencimento: ou iniciaram a carreira de gestores já convencidos dessa necessidade, ou

foram levados a essa convicção pela análise dos cenários onde tinham que gerir seus

negócios.

A questão está no julgamento que o ambiente faz da organização como boa

destinatária de recursos e boa produtora de bens e serviços, observadas as normas e os

valores da sociedade onde opera. Como dizem Machado-da-Silva e Barbosa (2002. p.11):

“A competição organizacional, portanto, não se dá apenas por meio de fatores

econômicos. Os recursos pelos quais se compete são, além de técnicos, de ordem

institucional. As organizações são tomadas por exigências de conformidade e

padrões técnicos, mas também sofrem pressões de outras organizações e da

sociedade como um todo para se adequarem aos padrões de conduta socialmente

aceitos. Essas pressões requerem componentes simbólicos, tais como: reputação

de eficiência, prestígio e conduta socialmente legitimada”.

Como se sabe, o mundo organizacional tem sido influenciado por mudanças na

economia global, no que se refere, especialmente, aos negócios, pela expansão dos

mercados (fornecedor e consumidor) e pelo aumento da concorrência. Essa globalização

tem sido acusada de causar vários prejuízos às sociedades, principalmente dos países

menos desenvolvidos, porque a lógica que preside seu funcionamento tem base na

ideologia neoliberal, com o primado da “competência” individual.

Com a eliminação do estado do bem-estar social (welfare-state), o vácuo que se

forma pelo abandono de práticas assistencialistas por parte do Estado vem sendo ocupado

pelas atividades filantrópicas das chamadas organizações não-governamentais (ONGs),

mas também das empresas privadas.

Essas atividades compõem o que se denomina Filantropia Empresarial. Portanto

a globalização tem, por este lado, influenciado positivamente o surgimento dessa tendência

de adotar alguma ação de Responsabilidade Social Corporativa.

Por outro lado, a globalização, de forma curiosamente dialética, tem criado

condições para que se desenvolva contra si um movimento de oposição cada vez mais forte.

Esse movimento, se não consegue eliminá-la, sugere uma outra forma de globalização,

“baseada na solidariedade e respeito às culturas, voltada para um novo tipo de modelo

civilizatório, com desenvolvimento econômico, mas também com justiça e igualdade social”

(Gohn, 2002). Com a contribuição da mídia, esse movimento vem favorecendo a alteração

79


do comportamento das pessoas em todo o mundo, assim como a mobilização e a

manifestação dos públicos.

Ainda segundo Gohn (2002), a cronologia das manifestações desse movimento é

a seguinte:

� 1996 - Primeiro Encontro Internacional pela Humanidade e Contra o

Neoliberalismo, organizado pelos zapatistas, em Chiapas, México.

� 1997 - campanha contra a Organização para Comércio e Desenvolvimento

Econômico (OCDE), empreendida pela Global Trade Watch, nos EEUU e

Marcha Européia contra o Desemprego, com o apoio de sindicatos e

organizações de direitos humanos;

� 1998 - primeiras mobilizações realizadas pela Ação Mundial dos Povos contra

o Acordo Multilateral de Investimentos (AMI), em Genebra, Suíça, no mês de

maio;

� 1999 - início das grandes manifestações de protesto contra a Terceira

Conferência Ministerial da Organização Mundial do Comércio, realizadas em

Seattle, EEUU, no mês de dezembro;

� 2000 - protestos contra a reunião anual do Fórum econômico Mundial, em

Davos, Suíça, no mês de janeiro; protestos contra a reunião do Fundo

Monetário Internacional e do Banco Mundial, em Washington, EEUU, no mês

de abril; protestos contra reunião do G8 (formado pelos sete países mais

ricos – o G7 – e mais a Rússia), em Colônia, Alemanha, no mês de junho;

protestos contra a reunião do Fundo Monetário Internacional e do Banco

Mundial, em Washington, EEUU, no mês de abril; e, ainda, protestos

antiglobalização em Bancoc (durante reunião da UNCTAD), no Japão e em

Melbourne, Austrália (durante o Fórum Econômico), em Praga, República

Tcheca (mais uma vez, durante o encontro do FMI e do BIRD) e em Nice,

França (durante a conferência da cúpula da União Européia, em dezembro);

� 2001 – Fórum Social Mundial, em Porto Alegre, em contraposição ao Fórum

Econômico Mundial, de Davos, em janeiro; mobilizações em Buenos Aires

(Argentina) e Québec (Canadá); conflitos durantes as discussões para

ampliação da União Européia em Gotemburgo (Suécia), em junho;

cancelamento, por falta de segurança, da reunião do BIRD, que deveria ter

acontecido em junho, em Barcelona (Espanha); protestos durante o Fórum

Econômico Europeu, em Salzburgo (Áustria), em julho; conflitos violentos

durante a reunião de cúpula do G8, em Gênova (Itália), em julho31; marcado

31 Estes protestos registraram uma vítima fatal.

80


pela mudança na forma de manifestação, onde passaram a predominar

apelos pela paz, em decorrência dos atentados terroristas acontecidos em

Nova York, em setembro de 2001. Mesmo assim o ano ainda registrou

protestos: em Doha (Qatar), durante Conferência da OMC; em Ottawa

(Canadá), em novembro, durante reunião do G20 (vinte países mais ricos),

FMI e Banco Mundial (BIRD); em Bruxelas (Suécia), durante a reunião da

União Européia, no mês de dezembro;

� 2002 – Com encontros mais propositivos, o mesmo movimento foi

responsável pelo 2o Fórum Social Mundial, em Porto Alegre, e pela 2a

Conferência Solidário Internacional da Ásia e Oceania, na Austrália e durante

o Fórum Econômico Mundial, que foi transferido de Davos para Nova York.

Em janeiro de 2003, já em data posterior ao estudo de Gohn, foram realizados o

33o Fórum Econômico Mundial (FEM) e o 3o Fórum Social Mundial (FSM), em Porto Alegre.

Comparando ambos os eventos, diz Bernard (2003) que se o FEM é um valor em baixa, que

enfrenta dificuldades em todas as áreas, o FSM é um valor em alta, que tem entre as mais

sérias questões estudadas a necessidade de acertar na escolha de um bom modelo de

crescimento.

É como se a contraposição entre os dois eventos simbolizasse a escolha diante

da qual se encontra a humanidade. O mesmo autor comenta que é a própria idéia do

mundo, do que ele pode e do que ele deve ser, que dá razão à identidade distintiva entre as

duas manifestações e que, certamente, marcará seus destinos.

Observe-se que essas manifestações de reação à hegemonia neoliberal vêm

crescendo em número e em importância, de ano para ano. Como se disse, a globalização

tem contribuído para gerar sua própria oposição e despertado os públicos no sentido de

serem mais exigentes quanto ao comportamento social das organizações públicas e

privadas. Essa é mais uma influência positiva para a Responsabilidade Social Corporativa.

Como conseqüência de tudo isso, desenha-se um quadro de elementos

ambientais cada vez mais exigentes em relação ao desempenho das organizações. Nesse

quadro, as organizações buscam sua sobrevivência e seu desenvolvimento.

Para lograr uma e outro, não basta produzir bens e serviços de qualidade e a

preços compatíveis.

É preciso que a organização seja conhecida como socialmente responsável,

respeitando os direitos das sociedades onde se inserem, gerando benefícios para seus

diversos públicos internos e externos, não causando grandes prejuízos pelos resíduos

81


(concretos e abstratos) produzidos, além de atuar em projetos para atendimento à

comunidade e para preservação e recuperação do meio ambiente.

4.2.3. A Responsabilidade Social Corporativa Como Decisão Estratégica

De acordo com o que anteriormente se comentou, toda organização é criada

para atender a necessidades e expectativas do ambiente. Por isso, a sobrevivência da

organização e o seu crescimento estão na dependência da capacidade que tenha para

atender, com racionalidade, àquelas necessidades e expectativas.

Também se comentou que tal racionalidade é medida (pelo ambiente) através

dos critérios de eficácia (que diz respeito a suficiência e oportunidade), de eficiência (que

resulta em maior qualidade de bens e serviços produzidos, além de menores custos) e de

efetividade (ligada à aderência dos bens e serviços produzidos às necessidades e

expectativas do ambiente). Atualmente, incluem-se nesse julgamento itens que dizem

respeito à qualidade da relação da organização com seus stakeholders, configurando

atuação socialmente responsável.

Qualquer organização que não esteja sendo racional na produção de bens ou

serviços estará desperdiçando recursos daquele ambiente (sociedade) que lhe fornece os

recursos e ao qual se destinam os resultados da sua atuação. Cabe, aqui, considerar que

nenhuma sociedade estará disposta a, indefinidamente, sustentar a incompetência dessa

organização, sendo inevitável que, em algum momento, ela sofra alguma forma de punição,

a mais severa das quais é a extinção.

Dentre os bens ou serviços produzidos por determinada organização,

encontram-se aqueles que não estão destinados a venda. Sua produção destina-se ao

favorecimento de certo espaço social e, geralmente, têm a intangibilidade como principal

característica. Nem por isso, aquele espaço social favorecido por esses produtos intangíveis

deixa de perceber o quanto eles são importantes para si, mesmo quando não possa

expressar essa importância em valores monetários.

No julgamento da competência de uma organização, o ambiente leva em

consideração o favorecimento que recebe na forma desses bens e serviços, pelos quais não

paga diretamente.

É, portanto, óbvio que as organizações podem fazer da oferta desses bens ou

serviços um diferencial positivo em relação aos concorrentes, transformando essa oferta em

vantagem competitiva. Vale lembrar que o conceito de concorrente aqui adotado significa

82


aquele com quem se disputam recursos, sejam humanos, financeiros, materiais ou, ainda,

informações e tecnologia.

Como visto, há evidências de que uma atuação socialmente responsável leva a

bons resultados, assim como, por outro lado, a falta de credibilidade no trato dos públicos,

ou a produção dos indesejáveis resíduos, podem significar perdas irreparáveis para uma

organização.

Alguns exemplos podem ser citados, por grupos de stakeholders:

a) CLIENTES: foi fartamente divulgado que os produtos da Nike (produtora de

peças de vestuário e material esportivo) foram boicotados ao redor do

mundo, a partir de denúncias surgidas em 1997 sobre a utilização de mão-

de-obra infantil e maus tratos a colaboradores praticados pelas manufaturas

terceirizadas por aquela Empresa. A partir de então, a Empresa adota

salvaguardas contratuais para impedir a recorrência do problema;

b) ACIONISTAS: comparações entre o índice Dow Jones Global (da Bolsa de

Valores de Nova York) e o índice Dow Jones Sustainability, formado por

ações de empresas consideradas socialmente responsáveis, indicam clara

vantagem para o segundo, no período 1994-2000, com registro de 300

pontos contra 250 do primeiro (Safatle, 2000);

c) REGULAMENTADORES: No Brasil, o Governo Federal demonstrou

interesse em priorizar apoio a empresa que “respeita minoritários e é

transparente” (Aith, 2000);

d) COLABORADORES: Profissionais bem sucedidos chegam a abandonar

postos executivos em grandes corporações para trabalharem em ONGs e

empresas com atuação social (Heise, 2000).

Os exemplos acima indicam a capacidade de manifestação que têm os diversos

públicos representados no ambiente organizacional. Essa capacidade de manifestação se

transforma em oportunidades e ameaças, que vão ajudar a definir novas estratégias

organizacionais, conforme se viu.

Essas considerações são importantes no momento da construção de estratégias

organizacionais, porque o julgamento que faz o ambiente sobre a competência de uma

organização se reflete nas suas possibilidades de sobrevivência e crescimento, sendo a

primeira o reflexo da convicção de que a organização está cumprindo sua missão e o

segundo a conseqüência de realizar sua visão de futuro, que só é possível com o aporte de

recursos oriundos do ambiente, que julga a competência organizacional. Por isso, a

Responsabilidade Social Corporativa pode atuar no sentido de influenciar esse julgamento.

83


4.2.4. A Responsabilidade Social Corporativa Como Convicção Pessoal

Se uma organização pode decidir-se por uma atuação socialmente responsável

por conveniências estratégicas, essa decisão também pode advir de convicções pessoais

dos seus dirigentes. A primeira forma de convicção tratada neste trabalho é a

conscientização desses gestores sobre o próprio papel como cidadãos, colocando em

primeiro plano a vontade de colaborar com a sociedade com a qual convivem, antes da

expectativa de vantagens para a organização que dirigem. Esta seria uma situação ligada

ao conceito de ética, de “boa consciência”, estabelecendo a “certeza de agir como convém”

(Durozoi & Roussel, 1996. p. 66).

Pode-se até chamar esse comportamento de ideológico, no sentido de que está

ligado à idéia pessoal dos gestores sobre como deve ser sua conduta administrativa diante

dos diversos públicos da organização. É necessário clarificar que o conceito de ideologia

não tem, aqui, o sentido de “conjunto das concepções, idéias, representações, teorias, que

se orientam para a estabilização, ou legitimação, ou reprodução, da ordem estabelecida”,

conforme entendimento de Mannheim (apud Löwy, 1999. p.13). No sentido em que aqui se

coloca, ideologia tem conotação etimológica, ligada à idéia, ao pensamento.

Na hipótese de ser o convencimento pessoal a inspiração da decisão, esta seria

adotada da forma que aqui se denomina de “por convicção pessoal”, distinguido-a da

primeira forma de decisão, que a recebe o nome de “estratégica”.

Como se disse anteriormente, parece que essa convicção se dissemina e que

toda a sociedade está despertando para a necessidade de preservar o planeta, garantir às

pessoas melhores condições de vida, e respeitar os indivíduos. Logicamente, este despertar

também chega aos gestores de organizações e pode alterar-lhes a percepção de mundo e

do próprio papel social.

A atuação socialmente responsável parece ser tendência irreversível e já não se

consegue identificar quando os gestores organizacionais adeptos dessa linha de

procedimento chegaram a tal nível de convencimento: se já estavam convencidos dessa

necessidade quando iniciaram a carreira de gestão ou se foram levados a essa convicção

por força de buscarem compreender os cenários onde tinham que gerir os negócios (Pinto,

2002).

É inegável que o mundo corporativo tem sido influenciado pelas mudanças na

economia global, principalmente porque os novos canais de comunicação permitem aos

diversos públicos acesso a informações e a meios de se manifestar de maneira mais

perceptível.

84


A sociedade impulsiona a ação dos poderes públicos na criação e aplicação de

legislação que molda o comportamento corporativo no ambiente; os acionistas, inclusive os

minoritários, têm seus direitos melhor estabelecidos (além de, como os demais, terem a

liberdade de escolherem onde fazer seus investimentos); os clientes têm mais liberdade de

escolha entre produtos e fornecedores e uma legislação mais favorável no que se refere aos

direitos do consumidor; normas são estabelecidas para disciplinar as relações entre

concorrentes; o mesmo acontece para as relações entre empresas clientes e fornecedoras.

Neste quadro, o comportamento do dirigente organizacional acaba por ser

influenciado, gerando convicções sobre a própria responsabilidade cidadã de produtor de

bens e serviços, para atendimento de necessidades e expectativas da sociedade,

minimizando a produção de resíduos e racionalizando o uso de recursos que são fornecidos

por essa mesma sociedade.

4.2.5. Um Avanço na Responsabilidade Social Corporativa

Para atender às finalidades deste trabalho, foi construído um modelo mais

ampliado da evolução da Responsabilidade Social Corporativa (figura 8, a seguir), o qual

toma por base o modelo de McIntosh et al (2001) e o combina com as fases do

desenvolvimento ético das organizações, apresentadas por Maximiano (2002), a partir das

fases do desenvolvimento moral dos indivíduos, antes estabelecidas nos estudos de Piaget

e Kholberg.

Na figura acima, a fase pré-convencional corresponde a comportamento

imediatista, onde se busca o atendimento das necessidades e conveniências da

organização, sem levar em consideração as necessidades e conveniências dos atores do

Fonte: elaboração própria, complementando modelo de McIntosh et al (2001: XVIII)

Figura n – Do “Hedonismo” Organizacional à Contribuição para a Autodeterminação da Sociedade

PRÉ-CONVENCIONAL CONVENCIONAL PÓS-CONVENCIONAL

HEDONISTA MINIMALISTA DISCRICIONÁRIA ESTRATÉGICA AVANÇADA

Satisfação dos interesses imediatos da organização.

Cumprimento das normas, que sejam ou não explícitas .

Filantropia, Assistencialismo.

Contribuição para o Rompimento da Dependência.

Contribuição para a auto-determinação da sociedade.

85


ambiente organizacional. Observa-se que, atualmente, são cada vez mais escassos os

exemplos de organizações que se encontram nessa fase, em virtude mesmo das sanções

que lhe aplicam aqueles atores externos, quer sejam sanções legalmente previstas, quer

sejam "apenas" restrições mercadológicas.

Na fase seguinte (convencional), a organização pauta seu comportamento pela

abstenção em causar prejuízos ao elementos do seu ambiente, seja por obediência legal,

seja para fugir a outras formas de sanção. Essa fase corresponde, também, à regra de ouro:

“Não faça a outrem o que não gostaria que lhe fizessem”, anteriormente apresentada.

Para entender a verdadeira dimensão da Responsabilidade Social Corporativa, é

conveniente observar-se a contraposição da regra de ouro com a expressão da moral cristã:

“Amar ao próximo como a si mesmo”. É fácil observar que esta última vai além da abstenção

de praticar o mal, para incluir a prática do bem. Sem pretender fazer proselitismo religioso,

pode-se afirmar que aí reside o redimensionamento da Responsabilidade Social Corporativa

em relação à Ética Corporativa: não se trata só de evitar fazer o que é prejudicial aos

elementos do ambiente organizacional (esteja ou não consignado em lei), mas, além disso,

fazer o que lhes seja benéfico (receba-se ou não um incentivo externo, como benefício

fiscal, por exemplo). Essa atitude começa com a fase denominada de pós-convencional, a

qual se divide em sub-fase discricionária (onde pontificam as ações filantrópico-

assistenciais) e sub-fase estratégica (em que as ações de valorização da cidadania são

integradas ao negócio da organização).

Nessa fase, a organização não apenas observa as leis e normas da sociedade

onde se insere; é preciso assistir as populações da área própria de atuação. Não é

suficiente apenas não prejudicar o meio ambiente; é conveniente colaborar para a sua

preservação e recuperação, quando for o caso. Não cabe apenas oferecer remuneração

justa e benefícios aos empregados; é necessário oferecer-lhes, também, ambiente de

trabalho saudável, em termos físicos e emocionais, e oportunidades de desenvolvimento

pessoal e profissional. Divulgar informações verdadeiras já não basta; é preciso não omitir

outras informações aos públicos interno e externo. Os acionistas, inclusive os minoritários,

ou outros provedores, já não se satisfazem com o devido retorno pelos recursos alocados;

querem participar da definição das estratégias e colaborar na gestão da organização. Já não

vale, simplesmente, respeitar os direitos dos parceiros; é preciso procurar a sinergia que vai

representar ganho para as partes envolvidas. Fornecedores e concorrentes podem se

transformar em aliados e, conseqüentemente, em parceiros. A oferta de bens e serviços de

qualidade, a preços compatíveis, deve ser acrescida do bom atendimento nas fases de pré-

venda, venda e pós-venda.

86


Essa convicção, entretanto, não implica que se deva adotar a decisão de atuar

com responsabilidade social sem observar os limites de competência da organização. Em

primeiro lugar, está o compromisso de realizar sua missão, a qual é a causa da sua criação

e permanência. Como diz Drucker:

Uma organização tem plena responsabilidade pelo seu impacto sobre a comunidade e a

sociedade, por exemplo, pelos efluentes que lança em um rio local ou pelo

congestionamento de tráfego que seus horários de trabalho provocam nas ruas da cidade.

Entretanto, é uma irresponsabilidade uma organização aceitar responsabilidades que

podem comprometer seriamente sua capacidade de desempenhar sua tarefa e sua Missão

principais. E onde uma empresa não tem competência, também não tem responsabilidade.

(Drucker, 1999. p. 91)

A última fase, que se denomina avançada, é aquela onde a atitude socialmente

responsável da organização ultrapassa os limites da prática do bem, usualmente

conhecidos. A prática do bem através das ações de filantropia cria dependência. A prática

do bem, através de atitudes mais conseqüentes, estrategicamente determinadas pela

própria organização, mesmo sendo um avanço em relação ao assistencialismo, ainda pode

ser motivo de restrições, em virtude do seu caráter dirigista.

A fase avançada, aqui incluída, já pode ser vislumbrada em algumas estratégias

de Responsabilidade Social Corporativa, através de ações que facilitam à própria sociedade

a definição daquilo que melhor lhe convém. É o que acontece, por exemplo, quando se

contribui para um processo de planejamento estratégico local, foco deste estudo.

87


4.3. Teorias da Complexidade

4.3.1. Três Visões de Mundo

A simultaneidade de três revoluções (sociocultural, econômica e tecnológica) faz

com que vivamos para além de uma época de mudança. Estamos vivendo uma mudança de

época (Silva et al, 2001a). Em períodos como este, três formas diferentes de ver o mundo

lutam entre si para que se defina qual será a visão preponderante da época. A história da

humanidade, principalmente no que se refere ao desenvolvimento das ciências, tem

registrado esses três olhares diferentes: a visão mecânica, a visão econômica e a visão

complexa. Cada uma dessas visões se tem destacado das demais, em determinados

períodos.

Pode-se dizer que a visão mecânica foi predominante até meados do Séc. XVII.

Com a revolução industrial, o olhar econômico passou a ter predominância, o que durou até

a segunda metade do século XX. Desde então, a visão complexa tem-se destacado. Dizer-

se que uma visão é ou foi predominante, implica a aceitação da convivência simultânea das

três visões, com destaque para uma delas. Convém conhecer, resumidamente cada uma

das visões.

a) A visão Mecanicista

Essa visão se caracteriza pelo reducionismo, determinismo, linearidade e mono-

causalidade, significando dizer que a visão do mundo era limitada. O entendimento dos

fenômenos era reduzido a um aspecto; entendia-se que havia uma hierarquia entre as

variáveis independente e dependente, na maioria das vezes em relação biunívoca.

Esta visão de mundo se baseava na ciência de Galileu e Descartes, na Mecânica

de Newton e na Geometria de Euclides, além de outros desenvolvimentos teóricos e foi

reforçada pelo Positivismo e pelo desenvolvimento mecânico dos processos de produção,

ao tempo da Revolução Industrial.

Para a teoria das organizações, o resultado dessa abordagem está nas idéias

das primeiras escolas de Administração e suas teorias “duras” (Silva et al, 2001a). Mas

pode-se dizer que está, também, em entender as organizações como sistemas fechados,

meros transformadores de insumos em produtos.

Por essa visão, teria a Administração o objetivo de transformar as organizações

em máquinas de qualidade, cujo funcionamento fosse exato e previsível como um relógio

perfeito.

88


Foco em Estrutura e Tarefas

Comando e Controle

Eficiência

Decisões de Cima para Baixo

Pensamento Linear A → B

Autodomínio

Uma Resposta Certa

Partes

Figura n – Visão Mecanicista do Mundo

Torres (2005. p. 2)

Infelizmente, essa visão limitada influencia, ainda hoje, a concepção de

estratégia nas organizações.

Segundo Torres (2005. p.3),

O conceito de estratégia está fortemente associado ao conceito de eficiência, implicando a

busca da forma mais eficiente para atingir os objetivos institucionais, fazendo com que as

estratégias estejam mais associadas aos meios que aos fins.

A prática do desenvolvimento de estratégias varia sob a influência de diferentes enfoques

teóricos, partindo da premissa comum da estabilidade do contexto, o que implica uma

planificação prévia, detalhada, rígida, linear e não negociável de todos os passos a serem

realizados de forma disciplinada.

As configurações para o desenvolvimento de estratégias existem somente no nível

hierárquico mais alto, implicando um desenvolvimento de estratégias centradas na visão

mecanicista das autoridades máximas, que são os únicos estrategistas da organização.

b) A Visão Econômica

Decorrente do sentido de propriedade e acumulação de riqueza, embora tenha

estado presente na história desde que a humanidade deixou de ser nômade e passou a

plantar e a criar, a visão econômica foi reforçada com a Revolução Industrial, quando o

capital passou a ser o mais importante fator de produção, em substituição à terra que

ocupava esse posto no período agrícola-pecuário.

Mais que predominante, essa visão foi hegemônica até a década de 70 (Séc.

XX), quando se verificou o fim do chamado industrialismo, com o advento da globalização e

o crescimento de importância das organizações prestadoras de serviço.

89


Foco no Mercado Cliente Lucro

Comando, Controle, Qualidade

Eficácia e Competi-tividade

Decisões de Cima para Baixo

Pensamento Linear A → B

Autodomínio

Uma Resposta que der mais Lucro

Partes

Figura n – Visão Econômica do Mundo

Torres (2005. p. 2)

As conseqüências gerais da visão econômica são: o mundo é percebido como

mercado, há a prevalência das relações comerciais sobre as relações sociais, a realidade

“objetiva” é a realidade econômica e os modelos de desenvolvimento são centrados na

demanda. Para a teoria organizacional, como conseqüência desta visão, as organizações

são vistas como provedoras de bens e serviços,e a tecno-ciência domina os processos de

produção. Isto reduz os postos de trabalho, pelo uso intensivo de tecnologia.

c) A Visão Complexa

Embora sinais da Visão Complexa possam ser identificados em tempos remotos,

seu desenvolvimento científico se deu a partir do Século XX. Trata-se de uma visão mais

ampliada, aprofundada, transformada e diversificada que as demais, que procura entender o

mundo como complexo e dinâmico, com múltiplas dimensões e funções interconectadas

(espacial, temporal, ecológica, social, econômica, política, institucional, ética e estética).

Na sua aplicação social, trabalha com a relevância da história (passado,

presente e futuro conectados) e com a convicção de que o contexto é construído a partir das

diferentes percepções dos diversos grupos de atores sociais.

As conseqüências gerais desta visão são a sustentabilidade dos processos e a

compreensão dos fenômenos de acordo com sua complexidade, diversidade, não-

linearidade, interdependência, multi-causalidade.

Para a teoria das organizações, as conseqüências são: preponderância de

valores (ética nas relações com os diversos públicos), valorização da natureza, importância

90


Figura n – Visão Complexa do Mundo

Torres (2005. p. 4)

da sociedade e sua cultura, busca de eqüidade, participação, interação e construção,

respeito pelos talentos humanos e solidariedade.

4.3.2. Caos e Complexidade: uma Teoria

A visão mecânica, respaldada em todas as ciências, principalmente as mais

exatas, estabelecia uma correspondência direta entre causa e efeito, sempre reduzindo

essa relação à monocausalidade.

Segundo Siffert (2006. p.1),

Os cientistas tinham certeza de ser capazes de reduzir até as mais complicadas situações a

interações de umas poucas leis simples e de, assim, prever o comportamento dos mais

complexos sistemas ao longo do tempo. Foi sobre esse arcabouço que Frederick Taylor e

outros estudiosos das organizações construíram a teoria de que as empresas funcionam

como máquinas.

A partir do início do Século XX, as descobertas de alguns cientistas privilegiados

implicaram mudanças radicais e importantes nos conceitos científicos, modificando a visão

que se tem da natureza e o próprio estudo da ciência. Em 1905 Albert Einstein publicou três

artigos. No primeiro, explicava as causas do Movimento Browniano e provando

matematicamente a existência do átomo a partir do movimento caótico de grãos de pólen

91


sobre um líquido; No segundo, explicava o Efeito Fotoelétrico e provava que a luz não é

somente onda, mas é, ao mesmo tempo, composta de partículas – fótons; No terceiro,

lançou a Teoria Especial da Relatividade, mostrando que energia e matéria são a mesma

coisa em estados diferentes: ora onda, ora partícula. Essa foi a primeira grande mudança

(Torres, 2004).

A descoberta dos físicos quânticos de que no interior dos átomos existe muito

mais espaço vazio do que matéria resulta na aceitação de que o que dá consistência à

matéria são as conexões entre seus componentes, são os relacionamentos. A matéria não

existe em pontos físicos determinados, o que há são possibilidades de existência, sendo a

realidade é incerta, imprecisa. Essa, a segunda grande mudança (Torres, 2004).

A terceira grande mudança veio com a descoberta e decodificação do DNA por

James Watson e Francis Crick, mostrando que é a informação que o que impulsiona o

universo. O Universo já não é somente matéria, energia e relacionamentos. Estes são meios

de armazenamento, transporte e multiplicação de dados para a geração de informação e

conhecimento. A informação se gera matéria, energia, relacionamentos, informação,

conhecimento e sabedoria (Torres, 2004)..

É, ainda, Siffert (2006. p.1) que informa:

Mais recentemente, a ciência estendeu essa mensagem de incerteza e

imprevisibilidade ao mundo do dia-a-dia. Teoria do caos ou, mais recentemente, teoria da

complexidade são termos genéricos pelos quais ficou conhecido o novo modelo de

funcionamento das coisas. O principal catalisador da teoria do caos foi o trabalho do

meteorologista Edward Lorenz, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). No

início da década de 60, Lorenz desenvolveu um modelo que simulava no computador a

evolução das condições climáticas. Dados os valores iniciais de ventos e temperaturas, o

computador fazia uma simulação da previsão do tempo. Lorenz imaginava que pequenas

modificações nas condições iniciais acarretariam alterações também pequenas na evolução

do quadro como um todo. Qual não foi sua surpresa ao descobrir que mudanças

infinitesimais nas entradas poderiam ocasionar alterações drásticas nas condições futuras

do tempo. Uma leve brisa em Nevada, a queda de 1 grau na temperatura em

Massachusetts, o bater de asas de uma borboleta na Califórnia podiam causar um furacão

na Flórida um mês depois.

A nova abordagem tem sido aplicada a todos os ramos do conhecimento

humano, "da previsão do tempo ao mercado de ações, das colônias de cupins à

Internet" (Siffet, 2006. p. 2), trazendo à tona a convicção de que, além de serem multi-

causados, grandes efeitos podem ter origem em pequenas causas.

Além disso, constatou-se que o comportamento aparentemente aleatório dos

sistemas físicos mais complexos obedece a certa regularidade. Ou seja: há ordem no caos.

92


Isso permite aos cientistas prever o estado mais provável de um sistema, mesmo que não

sendo sempre possível estabelecer o momento exato dessa ocorrência.

O outro pilar da física clássica foi construído no século 19 por Mayer, Joule,

Helmholtz e August, que estabeleceram as bases do que foi chamado de termodinâmica, o

estudo das relações entre calor, temperatura, energia e trabalho. A obra desses cientistas

teve grande repercussão, não somente sobre os estudiosos das organizações (como Taylor

e Fayol), mas também sobre os economistas da época.

Assim como aconteceu com os princípios da física tradicional de Newton, outro

pilar da física clássica, a termodinâmica de Joule e Helmholtz, havia sido utilizado como

base para as demais ciências. Assim é que o princípio de que todo sistema tende à

desorganização e morte, pela perda de energia (entropia) foi apropriado pela Teoria Geral

de Sistemas que, por sua vez, tem larga aplicação em vários ramos do conhecimento.

Entretanto, Ilya Prigogine (Prêmio Nobel de Química de 1977), comprovou que

alguns sistemas, em situações fronteiriças ao caos, desenvolvem mecanismos de auto-

reorganização.

Esses sistemas complexos que se adaptam são redes (networks) de agentes individuais

que interagem para criar um comportamento autogerenciado, mas extremamente

organizado e cooperativo. Tais agentes respondem ao feedback que recebem do ambiente

e, em função dele, ajustam seu comportamento. Aprendem da experiência e embutem o

aprendizado na estrutura mesma do sistema. Aproveitam as vantagens da especialização,

sem cair na rigidez burocrática. (Siffert, 2006. p. 2)

A natureza está repleta de sistemas complexos que se auto-organizam

até atingir um estado de aparente estabilidade, como uma colônia de cupins. Especialistas

acreditam que, nas condições turbulentas do mercado atual, as empresas precisam

funcionar de modo semelhante.

Dee Hock, como um dos pioneiros na aplicação da teoria da complexidade às

organizações é exemplo de êxito gerencial. Hock foi o responsável pela implementação e

desenvolvimento do Cartão Visa, utilizando a auto-organização em sua forma quase pura:

praticamente inexistem controles centralizados.. Essa instituição tem crescido entre 20% e

50% ao ano nos últimos 25 anos, conta com 23 000 parcerias, está presente em 200 países,

com 465 milhões de usuários, gera mais de 7 bilhões de transações anuais com um

montante movimentado de 800 bilhões de dólares (Siffert, 2006).

A exemplo do que vem fazendo com diversas teorias ao longo do tempo, a

ciência da gestão se apropriou de princípios dessas teorias (caos e complexidade),

procurando atualizar as formas como as organizações são geridas.

93


Como diz Siffert (2006. p. 4)

Hoje, é consenso entre os especialistas que empresas não podem mais ser mais

consideradas máquinas, como foram em outros tempos. A idéia de sistemas complexos e

caóticos parece perfeita para descrever o ambiente corporativo contemporâneo.

94


REFERÊNCIAS

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ANEXOS

Universidade Estadual do Ceará – UECE · os bens e serviços que recebe em contrapartida aos...

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