UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ ...Esta monografia foi julgada e aprovada como requisito...
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ – UNIOESTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DO COOPERATIVISMO SOLIDÁRIO RATING DO SISTEMA CRESOL JUNTO AO BNDES: ANÁLISE QUANTITATIVA E QUALITATIVA ADRIANO MICHELON FRANCISCO BELTRÃO - PR 2009
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ – UNIOESTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU EM GESTÃO DO COOPERATIVISMO SOLIDÁRIO
RATING DO SISTEMA CRESOL JUNTO AO BNDES: ANÁLISE QUANTITATIVA E QUALITATIVA
ADRIANO MICHELON
FRANCISCO BELTRÃO - PR 2009
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ADRIANO MICHELON
RATING DO SISTEMA CRESOL JUNTO AO BNDES: ANÁLISE QUANTITATIVA E QUALITATIVA
Monografia apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Especialista no curso de Pós-Graduação lato sensu em Gestão do Cooperativismo Solidário da Universidade Estadual do Oeste do Paraná - UNIOESTE, campus de Francisco Beltrão. Orientador(a): Profª Msc. Delci Grapegia Dal Vesco
FRANCISCO BELTRÃO - PR 2009
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ADRIANO MICHELON
RATING DO SISTEMA CRESOL JUNTO AO BNDES: ANÁLISE QUANTITATIVA E QUALITATIVA
TERMO DE APROVAÇÃO
Esta monografia foi julgada e aprovada como requisito parcial para obtenção do título de
Especialista, pós-graduação em Gestão do Cooperativismo Solidário, da Universidade
Estadual do Oeste do Paraná - Unioeste,
campus de Francisco Beltrão-Pr.
Francisco Beltrão, 03 de novembro de 2009
_______________________________
Profª Msc. Ivanira Correia de Oliveira Coordenadora do Curso
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________
Profª Msc. Delci Grapegia Dal Vesco Orientadora
_________________________________________
Prof. Msc. José Maria Ramos Examinador
_________________________________________
Prof. Msc. Hugo Chu Chun Wei Examinador
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RESUMO
MICHELON, Adriano. Rating do Sistema Cresol Junto ao BNDES: Análise Quantitativa e Qualitativa. Francisco Beltrão, 2009. 77f. Monografia (Especialista) – Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Gestão do Cooperativismo Solidário. UNIOESTE, Campus de Francisco Beltrão.
O credenciamento de cooperativas centrais de crédito como agente financeiro do BNDES é uma prática recente. A Central Cresol Baser representando o Sistema Cresol de Cooperativas de Crédito, foi a primeira Central a ser credencia pelo banco. Apesar de ser uma instituição financeira autorizada e fiscalizada pelo Banco Central, do Brasil nenhuma central de crédito havia conquistado este espaço, tanto que atualmente além da Central Cresol Baser, apenas mais uma central está credenciada como agente financeiro. Este importante avanço, fez com que a área de risco e credenciamento do BNDES desenvolvesse instrumentos complementares para analisar este segmento, como também fez com que as centrais de crédito desenvolvessem metodologias internas e formatos organizacionais, visando atender esta nova demanda. Dentre elas, está a análise qualitativa, a qual busca a essência organizacional e estratégica da instituição, diferentemente da análise quantitativa que analisa somente dados contábeis e econômicos. A análise está segmentada em quatro distintos blocos, compondo trinta e cinco itens de análises, tema este que é o principal objetivo deste trabalho. Utilizou-se como metodologia, a pesquisa qualitativa, pois o estudo se propôs a apresentar os itens da análise qualitativa da instituição. Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa caracteriza-se como bibliográfica, documental e estudo de caso, ao adotar para elaboração do trabalho, normativos e documentos internos, publicações, bem como o estudo de caso do Sistema Cresol através da Central Cresol Baser, que a partir deste estudo pôde identificar as ações prioritárias para melhorar seu rating, como agente financeiro. O estudo possibilitou conhecer os itens analisados e como os indicadores determinam o grau de risco da instituição e, conseqüentemente sua capacidade de endividamento junto ao BNDES e partir de então, apontar melhorias necessárias, as quais se agruparam em três eixos estratégicos orientadores para Sistema, que são o investimento em tecnologia, reduzir o risco do negócio com a diversificação das propriedades agrícolas financiadas e uma menor dependência da política publica para fomentar seu desenvolvimento.
Palavras-chave: Rating BNDES. Análise Quantitativa e Qualitativa. Classificação de Risco. Central Cresol Baser. Sistema Cresol.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01 - Evolução do Sistema Cresol ............................................................................ 12
Quadro 02 - Classificação de Risco e Alavancagem de Acordo com o Rating ..................... 23
Quadro 03 - Evolução do Limite de Crédito e Classificação de Risco com BNDES ............. 24
Figura 01 - Agricultores Familiares Atendidos pela Cresol .................................................... 27
Quadro 04 - Classificação de Desembolso junto ao BNDES por Agente Financeiro ........... 28
Quadro 05 - Projeção de crescimento do Sistema Cresol (2007-2010) ............................... 31
Figura 02 - Área de Atuação do Sistema Cresol ................................................................... 34
Figura 03 - Vértices de Trabalho ........................................................................................... 35
Figura 04 - Foto da Reunião com Banco do Brasil ................................................................ 38
Figura 05 - Organograma Sistema Cresol ............................................................................. 40
Figura 06 - Curso do Cooperativa Escola ............................................................................ 41
Figura 07 - Assembléia da Central Cresol Baser março de 2009 ....................................... 42
Figura 08 - Foto Posse da Nova Diretoria da Cresol Xaxim .................................................. 43
Quadro 06 – Áreas internas das instâncias do Sistema Cresol ........................................... 45
Figura 09 - Evolução do Quadro de Pessoal do Sistema Cresol ......................................... 46
Figura 10 - Tempo de Casa ...................................................................................................46
Figura 11 - Campanha Publicitária de Poupança de 2009/2010 .......................................... 54
Figura 12 - Folder Promocional do Cartão de Crédito Cresol .............................................. 55
Figura 13 - Programa de Proteção Cresol ............................................................................ 56
Figura 14 - Foto da Casa Financiada para Associado Cresol .............................................. 57
Quadro 07- Composição dos Comitês de Crédito ................................................................. 60
Quadro 08 - Alçada Para a Concessão de Crédito .............................................................. 61
Quadro 09 - Pontuação de Risco de Auditoria ..................................................................... 62
Quadro 10 - Ranking Interno das Cooperativas de Crédito ................................................. 65
Quadro 11 - Matriz de Gestão ............................................................................................. 66
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABO – Associação Brasileira de Ouvidores;
ANCOSOL – Associação Nacional de Cooperativas de Crédito Solidária
ATER – Acompanhamento Técnico e Extensão Rural
BACEN – Banco Central do Brasil; BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social;
BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento;
CAC – Contrato de Abertura de Crédito;
CCF – Cadastro de Cheques sem Fundos;
CFC – Conselho Federal de Contabilidade; CLD – Crédito de Liquidação Duvidosa;
CMN – Conselho Monetário Nacional; CRESOL – Cooperativa de Crédito Rural com Interação Solidária;
COBAN – Cobrança de Títulos Bancários;
FCR – Fundo de Crédito Rotativo;
FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço;
IBCB – Instituto Brasileiro de Ciência Bancária;
INFOCOS – Instituto de Formação do Cooperativismo Solidário;
MDA – Ministério do Desenvolvimento Agrário;
MAPA – Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento;
PACs – Pontos de Atendimento Cooperativo;
PGPAF – Programa de Garantia de Preços da Agricultura Familiar;
PRONAF – Programa Nacional da Agricultura Familiar;
PSH – Programa Social de Habitação;
RH – Recursos Humanos;
SIG – Sistema Informatizado de Gestão;
SIC – Sistema Informatizado de Crédito;
UNICAFES – União Nacional das Cooperativas de Economia Familiar e Economia Solidária;
UFPR – Universidade Federal do Paraná;
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 08
1.1 Tema ............................................................................................................................... 09
1.1.1 Problema da Pesquisa .................................................................................................. 09
1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 09
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................................. 09
1.2.2 Objetivo Específico ...................................................................................................... 09
1.3 Justificativa .................................................................................................................... 09
2 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ....................................................................... 11
2.1 Informações Gerais e Históricas .................................................................................. 11
2.2 Estrutura Organizacional ............................................................................................. 12
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 14
3.1 Risco ............................................................................................................................... 14
3.1.1 Conceito de Risco ........................................................................................................ 14
3.1.2 Categorias de Risco .................................................................................................... 14
3.2 Controle ......................................................................................................................... 15
3.2.1 Pressupostos do Controle ........................................................................................... 16
3.2.2 Fatores Humanos no Processo de Controle ................................................................ 16
3.2.3 Controle Interno ........................................................................................................... 17
3.2.4 Componentes dos Controles Internos ......................................................................... 17
3.2.4.1 Ambiente de Controle ............................................................................................... 17
3.2.4.2 Avaliação de Risco ................................................................................................... 18
3.2.4.3 Atividades de Controle .............................................................................................. 18
3.2.4.4 Informações e Comunicações .................................................................................. 18
3.2.4.5 Monitoramento .......................................................................................................... 19
3.3 Princípios para a Supervisão Bancária Eficaz e Definição de Risco ........................ 19
4 METODOLOGIA ................................................................................................................. 21
5 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE RATING DO BNDES ....................................................... 23
5.1 Fundamentação Teórica ............................................................................................... 24 5.2 Análise Qualitativa ......................................................................................................... 26
5.2.1 Ambiente e Característica do Negócio ........................................................................ 26
5.2.1.1 Mercado, Segmento e Nicho .................................................................................... 26
5.2.1.2 Foco de Atuação ....................................................................................................... 28
5.2.1.3 Estratégia de Competição e Crescimento ................................................................ 29
5.2.1.4 Porte, Adequação e Canais de Distribuição ............................................................. 32
7
5.2.1.5 Ambiente e Perspectivas .......................................................................................... 34
5.2.1.6 Planejamento Quanto a Eventual Consolidação do Setor ........................................ 34
5.2.1.7 Capacidade de Adaptação a Cenários Adversos ..................................................... 36
5.2.1.8 Relacionamento Com Partes Não Financeiras .......................................................... 36
5.2.1.9 Suporte e Capacidade ao Grupo Pertencente .......................................................... 38
5.2.2 Organização e Gestão Administrativa ......................................................................... 38
5.2.2.1 Estrutura Administrativa ............................................................................................. 39
5.2.2.2 Qualidade da Gestão e Administradores ................................................................... 40
5.2.2.3 Processo Decisório, Alçadas e Delegação de Competências ................................... 42
5.2.2.4 Situação Sucessória .................................................................................................. 43
5.2.2.5 Transparência dos Negócios ..................................................................................... 44
5.2.2.6 Qualidade do corpo funcional e reputação dos administradores ............................... 44
5.2.2.7 Política de Recursos Humanos, Carreira, Plano de Cargos e Salários e Rotatividade
............................................................................................................................................... 46
5.2.2.8 Projeto de Modernização e implantação em andamento .......................................... 49
5.2.3 Aspectos Operacionais e Gestão de Risco .................................................................. 59
5.2.3.1 Estrutura e Canais de Atendimento ........................................................................... 59
5.2.3.2 Avaliação dos Processos Operacionais, Tesouraria, Créditos e Câmbio ................. 60
5.2.3.3 Processo de Aprovação das Operações de Crédito ................................................. 60
5.2.3.4 Acompanhamento de Controle das Operações ........................................................ 61
5.2.3.5 Sistemas, Processos, Instrumentos e Gestão de Risco ............................................ 63
5.2.3.6 Controles Internos e Gestão de Risco ....................................................................... 63
5.2.3.7 Concentração e Diversificação das Operações ........................................................ 63
5.2.3.8 Origens dos Resultados e Níveis de Provisionamento .............................................. 64
5.2.3.9 Sistemas de Informação e Controle .......................................................................... 64
5.2.3.10 Gestão da Cobrança e Recuperação de Créditos Problemáticos ........................... 66
5.2.4 Estrutura e Qualidade dos Ativos e Passivos ............................................................... 67
5.2.4.1 Políticas de “casamento” entre ativos e passivos ...................................................... 67
5.2.4.2 Fontes de Captação (funding) no Brasil e no Exterior e Estabilidade e Acesso aos
Mercados .............................................................................................................................. 68
5.2.4.3 Risco Fora do Balanço (fianças, cessões de carteira coobrigações) ....................... 68
5.2.4.4 Taxas de Juros, Prazos, Moedas de Denominação .................................................. 68
5.2.4.5 Estabilidade, Diversificação e Destinação dos Resultados ...................................... 69
5.2.4.6 Eficiência dos Modelos de Gestão de Risco (liquidez, mercado) ............................. 69
5.2.4.7 Contingências Judiciais (fiscais, tributárias e trabalhistas) ........................................ 69
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 71 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 74
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1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho busca retratar uma iniciativa que vem sendo
desenvolvida pelos trabalhadores rurais ligados a movimento sociais, sindicatos e
outras organizações de agricultores familiares na defesa e busca de alternativas de
desenvolvimento rural sustentável, no qual tem como missão fortalecer e estimular
os agricultores por meio do crédito e da apropriação do conhecimento, visando o
desenvolvimento local sustentável. Para atingir este objetivo, é fundamental possuir
uma fonte repassadora de recursos, neste caso o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), que tem mantido uma relação de
mais de 10 anos com Sistema Cresol e o tem avaliado constantemente em relação a
sua capacidade de endividamento.
O Sistema Cresol é uma instituição financeira que possui como princípios a
democracia, a articulação com os movimentos populares, ser auto-gestionado por
agricultores familiares, a transparência, a descentralização, a honestidade, a
solidariedade, a cooperação e a ética, com práticas diferenciadas do sistema
financeiro tradicional. Sua principal estratégia é captar recursos no município e
reaplicá-lo no próprio município, como também captar recursos estaduais, nacionais
e internacionais para promover o desenvolvimento local sustentável junto ao seu
quadro social.
O estudo faz um relato da iniciação de um Sistema de Cooperativas de
Crédito ligado a Agricultura Familiar que possui de uma trajetória não ligada a
estruturas financeiras tradicionais ou com experiência na área de crédito e com uma
boa classificação de rating junto ao BNDES.
O trabalho retrata, ainda a pesquisa histórica do Sistema Cresol, que apesar
de pouco mais de 14 anos de existência, tem um acúmulo de eventos em relação ao
planejamento e avaliação do mesmo, sendo esta uma prática sistemática do Sistema
Cresol.
O presente estudo será organizado em quatro partes, a saber: na primeira
será apresentada a introdução contendo tema, problema, objetivos e justificativa; na
segunda, o referencial teórico e histórico; na terceira, o estudo de caso, o objeto de
estudo e os resultados obtidos; na quarta e última, apresentam-se as considerações
finais.
9
1.1 Tema Sistema de Classificação de Risco do BNDES: Rating do Sistema Cresol.
1.1.1 Problema de Pesquisa
Como é determinado o rating do Sistema Cresol junto ao BNDES?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar os indicadores que compõem o rating do Sistema Cresol junto ao BNDES.
1.2.2 Objetivos Específicos
• Contextualizar cooperativismo de crédito em especial as cooperativas de crédito rural
com interação solidária.
• Conceituar o risco em uma instituição financeira.
• Apresentar a evolução do rating do Sistema Cresol junto ao BNDES.
• Identificar os itens analisados pelo BNDES na composição do rating.
• Descrever os itens que compõe a análise qualitativa do Sistema Cresol utilizada pelo
BNDES na definição do rating do Sistema.
1.3 Justificativa O presente trabalho deverá servir como uma reflexão teórica dos 14 anos de
atividade, e contribuir para que os temas abordados sejam discutidos pelos diretores das
cooperativas de crédito, e possa contribuir para orientar os principais desafios do Sistema
Cresol, principalmente relacionado ao rating institucional junto ao BNDES.
Também servirá como um momento raro de registro desta história, no qual há muito
pouco estudo sobre o Sistema Cresol e seu relacionamento como o BNDES, e seus
momentos mais ricos nestes 14 anos e que correm o risco de se perderem com passar dos
anos.
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Apoiar na reflexão sobre a ação administrativa e financeira desenvolvida até aqui,
pois a partir de uma experiência de 14 anos, é possível avançar com maior precisão nas
normas, estratégias e planejamento que interferem no crescimento ou no atendimento do
seu público alvo.
Outro fator relevante é contribuir para que seu planejamento estratégico considere
uma reflexão sobre o passado, e também considere o novo cenário econômico e nível de
concorrência que as cooperativas de crédito possam enfrentar.
Será o primeiro estudo realizado pelo Sistema Cresol que apresenta o registro desta
conquista histórica para um sistema de crédito voltado para agricultores familiares. O
presente estudo servirá de base para o Sistema Cresol aperfeiçoar suas ações, a fim de
melhorar seu desempenho no rating do BNDES e, conseqüentemente melhorar seu limite de
crédito junto à instituição.
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2 CARACTERIZAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO O Sistema Cresol é composto por cooperativas de crédito rural, denominadas
cooperativas singulares, as quais se integram por meio da Cooperativa Central de Crédito
Rural denominada Cresol-Baser, todas autorizadas e fiscalizadas pelo Banco Central do
Brasil, sendo caracterizadas além de cooperativas também como instituições financeiras
submentendo-se a esta regulamentação.
2.1 Informações gerais e históricas
O Sistema Cresol é uma rede de cooperativas de crédito rural com interação
solidária que busca promover a inclusão social de agricultoras e agricultores familiares, ao
facilitar o acesso a produtos e serviços financeiros. Foi criado com a missão de atuar no
fortalecimento e estímulo da interação solidária entre estes agricultores e suas
organizações, por meio do crédito e da apropriação de conhecimento, visando o
desenvolvimento local com sustentabilidade.
O Sistema Cresol tem por princípios a interação solidária dos agricultores, a
democratização e profissionalização do crédito, a direção e gestão dos próprios agricultores,
a transparência, a descentralização das decisões e o crescimento horizontal da rede de
cooperativas. Princípios que buscam a ampliação do acesso a serviços financeiros, a
transparência e honestidade na gestão, além de buscar contribuir para o desenvolvimento
socialmente justo e não degradante.
O quadro social do Sistema Cresol é composto exclusivamente por agricultores e
agricultoras familiares, que são responsáveis pela administração das cooperativas. Na
maioria dos casos, os diretores e conselheiros conciliam o trabalho na propriedade e na
cooperativa, ou seja, ao mesmo tempo em que mantém o vínculo com a atividade rural,
estão fazendo a gestão de uma instituição de crédito.
Com isso o Sistema visa o fortalecimento do controle social para, mesmo com o seu
crescimento, garantir que a gestão das cooperativas fique nas mãos dos agricultores.
Em 1995 e 1996 foram criadas as primeiras cinco cooperativas de crédito do Sistema
Cresol, que logo em seguida constituíram a Cooperativa Central Base de Serviços Cresol
(Cresol-Baser). O objetivo da Cooperativa Central de Serviços era apoiar suas filiadas no
desenvolvimento de sistemas informatizados de gestão e controle, normatização,
padronização, contabilidade, formação e interlocução. Nos anos seguintes o Sistema Cresol
avançou nos estados Santa Catarina e Rio Grande do Sul, constituindo novas cooperativas.
Mais tarde, a Cooperativa Central de Serviços foi transformada em Cooperativa Central de
12
Crédito e para cada grupo de 5 a 15 cooperativas de crédito foram formadas Bases
Regionais de Serviços, visando dar um atendimento mais qualitativo e próximo das
cooperativas singulares (CRESOL BASER, 2008).
Em setembro de 2000 o Banco Central por meio das resoluções 2.608, posterior
2.771 e 2.554 induz o Sistema Cresol a transformar a então base de serviços em uma
Central de Crédito. A partir deste momento a Cooperativa Central de Crédito Rural com
Interação Solidária – CRESOL BASER, passa a responder solidariamente a todas as suas
filiadas, inclusive tendo que absorver possíveis liquidações de cooperativas singulares,
porém conseguiu-se manter o princípio da não centralização financeira, fortalecendo a
autonomia e a gestão local das cooperativas (CRESOL BASER, 2008).
No final de dezembro de 2008 o Sistema Cresol já era formado por 75 cooperativas,
58 pontos de atendimento cooperativo (PACs) e com quadro social de 62.475 associados, e
atuando em mais de 300 municípios nos estados do Paraná e Santa Catarina conforme
demonstra o quadro evolutivo abaixo:
Indic/ano 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 *2005 2006 2007 2008
Coopera-
tivas
5 7 15 28 31 46 71 75 80 59 65 73 75
12 22 40 58
Associados 1.639 2.674 5.898 11.316 15.175 20.540 29.990 42.375 50.450 34.340 41.040 50.885 62.475
* Em 2005 houve desmembramento do Sistema Cresol em duas Centrais de crédito. Estes dados referem-se a Cresol Baser Quadro 01 – Evolução do Sistema Cresol Fonte: Balanços Publicados pelo Sistema Cresol (1996 a 2008)
Segundo Abramovay (2000) a cooperativa de crédito representa a fusão do
associativismo com o mutualismo e o empreendedorismo. O associativismo traz os
mecanismos de mobilização social das pessoas em torno da atividade cooperativa. O
mutualismo a noção de que a participação econômica dos associados demanda
contrapartidas positivas e negativas. Já o empreendedorismo traz a idéia de que as
cooperativas são empresas que surgem da mobilização social e da ajuda mútua, visando o
desenvolvimento de uma coletividade.
2.2 Estrutura Organizacional
O Sistema Cresol Baser está organizado conforme exigências da legislação
regulamentadora do cooperativismo de crédito no Brasil aliado ao processo de
horizontalização e descentralização, com o objetivo único de permitir o controle social.
13
Desta forma as atividades estão definidas por área de atuação, em Cooperativas
Singulares, Cooperativas Centrais Bases de Serviços e Cooperativa Central de Crédito,
conforme organização detalhada no item 5.2.2.1 deste trabalho, por estar incluída nos itens
de análise do rating pelo BNDES.
14
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta parte da monografia aborda as bases conceituais de concepção de um sistema
de crédito dirigido e administrado por agricultores familiares, como também a análise de
risco e controle, de controles internos, das regulamentações legais e seus reflexos na
gestão do risco operacional das instituições financeiras, do risco operacional, análise
qualitativa e sua metodologia de mensuração e acompanhamento, particularmente a
utilizadas pelo BNDES.
3.1 Risco
A abordagem sobre controles internos exige, primeiramente, descrever sobre risco,
que é a possibilidade de alguma perda acontecer, que está sempre presente nas atividades
de uma cooperativa de crédito como também de seu quadro social.
3.1.1 Conceito de Risco
O conceito de risco pode ser abordado nas mais diversas dimensões, sendo ele para
cooperativas de crédito, bancos ou qualquer forma de investimento. São possíveis os
seguintes destaques: risco é o grau de incerteza a respeito de um evento; risco é a variação
potencial nos resultados; risco é a probabilidade de ocorrerem fracassos; e, risco pode ser
entendido como condições ou fatos que podem criar situações que podem impedir o alcance
dos objetivos estabelecidos, por isso a necessidade de medi-los (CRESOL BASER 1999).
Conforme Paiva (1997), risco e incerteza não podem ser confundidos e devem ser
entendidos de forma distinta. Existe risco quando o tomador da decisão pode decidir em
cima de probabilidades para estimar resultados e a decisão se baseia em dados históricos.
Em sentido contrário, a incerteza ocorre quando as decisões não se baseiam em dados
históricos acerca de um fato e sim em sensibilidade pessoal.
3.1.2 Categorias de Risco
O primeiro passo para verificar a eficácia dos controles existentes e necessários a
uma instituição é identificar formalmente as categorias de risco, as quais estariam sujeitas
suas atividades e produtos.
15
De acordo com interpretação em padrões internacionais, que são apoiados por
discussões mantidas entre diversas instituições do exterior e, tendo como base os Princípios
Gerais para a Efetiva Supervisão Bancária, do Federal Reserve System e Basilee Committe
on Banking Supervision, a Diretoria do BNDES definiu que as seguintes categorias de risco
são aplicáveis à Instituição (BNDES, 2008).
a) Risco Legal: Possibilidade de perdas decorrentes da inobservância de dispositivos
legais ou regulamentares, da mudança da legislação ou alterações na jurisprudência
aplicáveis às transações da organização;
b) Risco de Conjuntura: Possibilidade de perdas potenciais decorrentes de
mudanças verificadas nas condições políticas, culturais, sociais, econômicas ou financeiras
do próprio país ou outros países;
c) Risco Operacional e de Sistemas: Possibilidade de perdas associadas à atividade
operacional que envolva fatores díspares como sistemas inadequados (informação ou
suporte), falhas gerenciais, controles defeituosos ou inadequados, fraude ou erro humano e
catástrofes;
d) Risco de Imagem: Possibilidade de perdas decorrentes de a instituição ter seu
nome desgastado, junto ao mercado ou autoridades em razão de publicidade negativa,
verdadeira ou não;
e) Risco de Mercado: Possibilidades de perdas causadas por mudanças no
comportamento das taxas de juros e câmbio, nos preços de ações e de Commodities e no
descasamento entre taxas/preços, razões e moedas/índices;
f) Risco de Crédito: Possibilidade de perdas resultantes da incerteza quanto ao
recebimento de um valor contratado devido pelo tomador de um empréstimo, contraparte de
um contrato ou emissor de um título;
g) Risco de Liquidez: Possibilidade de perdas decorrentes da falta de recursos
necessários ao cumprimento de uma ou mais obrigações em função dos descasamentos de
captações, bem como possibilidade de perdas devido à incapacidade de se desfazer
rapidamente de uma posição, a um preço razoável, ou obter funding devido às condições de
mercado;
3.2 Controle
Controle são todos os dispositivos que permitem, de alguma forma, evitar, minimizar
ou controlar possíveis perdas não inerentes às atividades ou aos produtos e evitar que se
desviem das normas pré-estabelecidas.
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3.2.1 Pressupostos do Controle
Chiavenato (2000) afirma que o controle pressupõe a existência de objetivos e
planos, pois não é possível controlar sem planos que definam o que deve ser feito. Os
planos devem ser completos, definidos e coordenados. Quanto maior o período do
planejamento, mais eficaz será o controle. Nesse caso, o controle verifica se a execução
está de acordo com aquilo que foi planejado. Afirma ainda que controle é uma função
administrativa. Um processo regulatório, parte do processo administrativo, que mede e
avalia o desempenho e toma a ação corretiva quando necessário. Como os outros
processos administrativos, o controle é dinâmico e transitivo.
A finalidade do controle, conforme Chiavenato (2000), é assegurar que os resultados
das estratégias, políticas e diretrizes (elaboradas em nível institucional), dos planos táticos
(elaborados em nível intermediário) e dos planos operacionais, regras e procedimentos
(elaborados em nível operacional) sejam alcançados de acordo com os objetivos
estabelecidos.
Uma característica marcante do sistema de controle é a estabilidade para absorver
interferências externas sem alterações na busca dos objetivos traçados. A função do
controle também tem a finalidade de manter o sistema dentro dos limites considerados
aceitáveis e em equilíbrio dinâmico (CRESOL BASER, 2008).
3.2.2 Fatores Humanos no Processo de Controle
Segundo Chiavenato (2000), para muitos empregados, o controle é usado para
mensurar resultados e para determinar recompensas e punições. É utilizado também, para
ajustar o comportamento das pessoas às exigências e interesses da empresa. Muitas vezes,
os empregados recebem o controle com severas restrições e dessa forma, podem
desobedecer a regras de segurança sem compreenderem que elas são necessárias à sua
própria proteção.
O mesmo autor, também defende que o controle se refere a qualquer processo pelo
qual uma pessoa determina ou afeta intencionalmente um processo executado por outra
pessoa. Nas empresas este processo pode ser manualizado ou formal, como a formulação
de políticas e a tomada de decisões, a descrição pormenorizada de rotinas, exercício de
autoridade na implementação das decisões a aplicação de recompensas e sanções para a
conformidade ou desvios. Ele também pode incluir mecanismos informais e técnicas, com
pressões não legitimadas, discussões informais e tomada de decisão.
17
3.2.3 Controle Interno
Almeida (1996), afirma que o controle interno em uma organização é o conjunto de
procedimentos, métodos ou rotinas com o objetivo de proteger os ativos, produzir dados
contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da
empresa.
Controle interno também é destinado a fazer com que, na cooperativa, os
colaboradores respeitem e tenham total aderência às políticas traçadas pela administração
para que a integridade dos ativos seja protegida. Também afirma de forma bastante simples,
que um bom sistema de controle interno funciona como uma “peneira” na detecção de erros
ou irregularidades (CRESOL BASER, 2008).
Dessa forma, particularizando para instituições financeiras, entende-se controle
interno como os diversos instrumentos de medida, de avaliação e de regulamentação
utilizados para verificação de desempenhos operacionais, considerado com mais atenção às
situações que possam gerar maiores perdas financeiras em função de riscos mais elevados.
3.2.4 Componentes dos Controles Internos
A publicação dos 13 Princípios para Avaliação dos Sistemas de Controles Internos,
emanados pelo Comitê de Supervisão Bancária da Basiléia, solidificaram os alicerces dos
controles internos nas instituições financeiras. Se analisados mais detidamente os 13
Princípios e a Resolução 2.554 do BACEN, publicados em setembro de 1998, é possível
agrupar os princípios e resoluções, por assuntos tratados, em cinco grupos, dando origem
aos componentes dos controles internos: ambiente de controle, avaliação de risco,
atividades de controle, informação e comunicação e monitoramento (CRESOL BASER
2008).
3.2.4.1 Ambiente de Controle
O ambiente interno das instituições financeiras deve ser caracterizado pela
preocupação com a consolidação da cultura do controle, para que todo o pessoal da
organização seja influenciado e conscientizado dos benefícios da aplicação do controle.
Esse ambiente deve ser o fundamento para todos os outros componentes de controle
interno, fornecendo disciplina e estrutura. Os fatores do ambiente de controle devem incluir
18
integridade, valores éticos e competência das pessoas da instituição; filosofia da
administração e estilo operacional; forma como a administração distribui autoridade e
responsabilidade, e organiza e treina seu pessoal; e a atenção e direção dada pela Diretoria.
3.2.4.2 Avaliação do Risco
As instituições financeiras enfrentam uma série de riscos de origem externa e interna
que devem ser constantemente avaliados. Uma pré-condição para a avaliação de risco é o
estabelecimento de objetivos relacionados a níveis diferentes e internamente consistentes.
A avaliação de risco é a identificação e a análise dos riscos relevantes para o atingimento
dos objetivos, o que cria uma base para se determinar como gerenciá-los. Como as
condições econômicas, setoriais, regulatórias e operacionais continuarão a se alterar, é
necessário criar mecanismos para identificar e tratar esses riscos especiais associados a
essas alterações.
3.2.4.3 Atividades de Controle
As atividades de controle são as políticas e os procedimentos que ajudam a
assegurar o cumprimento das diretrizes gerenciais. Ajudam a assegurar que as ações
necessárias estão sendo tomadas para avaliar os riscos que ameaçam os objetivos da
empresa. As atividades de controle devem ocorrer em toda a organização, em todos os
níveis e em todas as funções. Incluem uma série de atividades tão diversas como
aprovações, autorizações, verificações, reconciliações, análises de desempenho
operacional, segurança de ativos e segregação de funções (CRESOL BASER, 2008).
3.2.4.4 Informações e Comunicação
A informação pertinente deve ser identificada, capturada e comunicada em forma e
periodicidade que permita às pessoas cumprirem suas responsabilidades. Os sistemas
devem produzir relatórios com informações operacionais, financeiras e de compliance que
tornem possível dirigir e controlar os negócios. Eles devem tratar não só dados gerados
internamente, como também informações sobre eventos externos, atividades e condições
necessárias para subsidiar o processo decisório e a divulgação externa. A comunicação
efetiva também deve ocorrer de forma mais ampla, de cima para baixo e em todos os
19
sentidos. Todas as pessoas devem receber uma mensagem clara da cúpula de que o
controle deve ser levado a sério. Também deve haver comunicação efetiva com terceiros,
como clientes, fornecedores, órgãos reguladores e acionistas.
3.2.4.5 Monitoramento
O sistema de controle interno precisa ser monitorado – um processo contínuo que
avalia a qualidade do desempenho do sistema. Isso é conseguido por meio de atividades
permanentes de monitoramento, avaliações individuais ou a combinação das duas. O
monitoramento contínuo ocorre no curso das operações e inclui atividades regulares de
gerenciamento e supervisão, ou outras providências tomadas pelas duas durante a
realização das suas tarefas. O escopo e a freqüência de avaliações individuais dependerá,
primeiramente, da avaliação dos riscos e da efetividade dos procedimentos de
monitoramento contínuo. As deficiências nos controles internos devem ser informadas ao
nível superior, e os problemas mais sérios comunicados à alta gerência e à Diretoria.
3.3 Princípios para a Supervisão Bancária Eficaz e Definição de Risco
Tendo em vista à crescente demanda e a sofisticação das operações financeiras,
bem como os vários problemas com falências bancárias, foi criado, em 1975, o Comitê para
Supervisão Bancária da Basiléia, pelos presidentes dos bancos centrais da Bélgica,
Canadá, França, Alemanha, Itália, Japão, Luxemburgo, Holanda, Suécia, Suíça, Inglaterra e
Estados Unidos. Os principais objetivos do comitê foram:
a) prover um fórum de discussões a respeito da condução de problemas de
supervisão;
b) coordenar as responsabilidades de supervisão entre as autoridades dos países
onde operam bancos de atuação internacional;
c) aperfeiçoar os padrões de supervisão bancária, especialmente com relação à
solvência das instituições financeiras.
Em setembro de 1997, o Comitê de Supervisão da Basiléia publicou os 25 Princípios
para um Sistema de Supervisão Bancária Eficaz que trata sobre as responsabilidades do
órgão regulador do sistema, que deve ser independente operacionalmente e ter recursos
adequados. Esse órgão deve ter autonomia para avaliar as condições dos estabelecimentos
licenciados, podendo rejeitar quaisquer propostas, considerando os riscos envolvidos. As
instituições participantes do sistema devem ser avaliadas, inspecionadas e auditadas,
20
inclusive quanto às necessidades mínimas de capital. Devem primar por um sistema de
gestão e informações, possuindo controle sobre concentração de créditos, devendo possuir
um controle eficaz sobre risco de mercado. Os supervisores das atividades bancárias devem
certificar-se de que os bancos tenham controles internos adequados e eficazes (IBCB,
1997).
Princípios emanados pelo Comitê de Supervisão da Basiléia, em setembro de 1998,
tratam sobre a avaliação dos sistemas de controles internos, do monitoramento e da cultura
do controle nas instituições financeiras, da avaliação de risco e da informação e
comunicação. Determina que as diretorias dos bancos devem ser responsáveis pelo
adequado e efetivo sistema de controles internos e pela promoção de altos padrões éticos e
de integridade. Todos os funcionários da organização devem entender a importância dos
controles internos e seus papéis no processo. O sistema de controle interno efetivo requer a
segregação de funções, um consistente sistema de informações, canais de comunicação
eficaz e avaliações periódicas pela auditoria interna (IBCB, 1998).
Em setembro de 1998, o BACEN, em sintonia com as normas e recomendações
emanadas pelo Comitê da Supervisão Bancária de Basiléia e Conselho Monetário Nacional,
resolveu determinar às instituições financeiras a implantação e implementação de controles
internos voltados para atividades por elas desenvolvidas, seus sistemas de informações
financeiras, operacionais e gerenciais e o cumprimento das normas legais e regulamentares
a elas aplicáveis.
Para garantir que a Resolução 2.554/1998 fosse cumprida, o CMN autorizou o
BACEN a: determinar a adoção de controles adicionais se constatada a inadequação dos
controles implementados; imputar limites operacionais mais restritivos para as instituições
que deixem de observar as determinações da Resolução; e, baixar normas e adotar
medidas julgadas necessárias à execução da Resolução (CRESOL BASER, 2008).
Em 2000, o BACEN pela Resolução 2.804/2000, dispõe sobre controles do risco de
liquidez. Em 2002, mediante a Resolução 3.056, de 19/12/2002, promove alterações na
Resolução 2.554 e dispõe sobre a auditoria interna das instituições financeiras e demais
instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central do Brasil. Em 2004, pela Resolução
3.198/2004, altera e consolida a regulamentação relativa à prestação de serviços de
auditoria independente para as instituições financeiras, demais instituições autorizadas a
funcionar pelo Banco Central do Brasil e para as câmaras e prestadores de serviços de
compensação e de liquidação, contemplando também todo o sistema cooperativo de crédito
brasileiro (CRESOL BASER, 2008).
21
4 METODOLOGIA
O estudo tem características de pesquisa é qualitativa, bibliográfica, documental e
estudo de caso, a partir do estudo de caso Sistema Cresol e seu relacionamento com o
BNDES, relacionados ao rating de classificação de risco da entidade. Para isso foi
necessário utilizar-se de pesquisa documental.
A pesquisa bibliográfica parte do princípio de levantamento de fontes
primárias e secundárias, impressas ou on-line que são pertinentes e relevantes à área de
gestão do conhecimento, criação de gestão do conhecimento, práticas de gestão do
conhecimento, administração pública e análise de ambiente organizacional. A análise destas
fontes permite um entendimento maior referente ao tema e às relações entre autores da
área de gestão do conhecimento e administração pública. Estas fontes fornecem subsídios
para a coleta, análise e sistematização dos dados e apresentação dos resultados obtidos
(ANDRADE, 1999). A pesquisa bibliográfica constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental, quando é feita com o intuito de recolher informações e conhecimentos prévios acerca de um problema para o qual se procura resposta ou acerca de uma hipótese que se quer experimentar (CERVO e BREVIAN, 2003, p. 73).
A pesquisa bibliográfica tem como premissa à utilização de trabalhos já elaborados,
como livros e trabalhos científicos, pois leva o pesquisador a recolher informações
preliminares a respeito do problema para que o estudo não se desvincule da realidade já
estudada.
Segundo Silva e Grigolo (2002), a pesquisa documental vale-se de materiais que
ainda não receberam nenhuma análise aprofundada. Esse tipo de pesquisa visa selecionar,
tratar e interpretar as informações brutas, buscando extrair algum sentido e introduzir-lhe
algum valor, podendo desse modo, contribuir com a continuidade científica a fim de que
outros possam voltar a desempenhar futuramente o mesmo papel.
De acordo com Gil (1999), na pesquisa documental existem os documentos de
primeira mão, ou seja, aqueles que não receberam nenhum tratamento analítico tais como
os documentos conservados em órgãos públicos e instituições privadas, e os documentos
de segunda mão que de alguma forma já foram analisados tais como os relatórios de
pesquisa, os relatórios de empresas e as tabelas estatísticas. Deste modo, a pesquisa
documental organiza as informações encontradas dispersas, passando para um patamar de
dados que possam ser úteis, não apenas para o registro de memórias, mas acima de tudo
promover tendências futuras.
22
O estudo de caso vem se consolidando com um dos métodos de pesquisa mais
utilizados na área contábil por se tratar de aplicação de teorias e de analises de dados e
conhecimentos. É a forma de se testar e aprofundar teses, conhecimentos e metodologias.
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetivos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados (GIL, 1999, pág.73).
O estudo de caso, segundo Beuren (2004, p.23) “investiga fenômenos
contemporâneos dentro de um contexto da vida real, quando as fronteiras entre fenômenos
e contextos não estão claramente evidentes e no qual fontes múltiplas de evidencia são
usadas.” Sendo assim, o estudo de caso analisa casos particulares (referentes a uma única
organização), tendo como objetivo um aprofundamento exaustivo do objeto de estudo ou
fenômeno, o que permite um conhecimento amplo do mesmo, reúne informações
detalhadas e pertinentes com vista a aprendizagem da totalidade de uma situação e
compreende o ambiente para analisá- lo com intensidade.
Na análise quantitativa, são apresentados os indicadores utilizados na avaliação
quantitativa e a evolução do Sistema Cresol na classificação de risco junto ao BNDES, o
que foi possível utilizando-se de documentos contábeis. Na análise qualitativa o estudo
apresentou os 35 itens exigidos pelo BNDES para esta análise. Para tanto, observou-se
estatutos internos, regimentos, manuais operacionais, organograma institucional e
regulamentos vigentes sejam eles internos ou determinados pelo Banco Central.
23
5 MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE RATING DO BNDES
A descrição do método de avaliação de instituições financeiras credenciadas é
baseada em seus normativos internos publicados em 2008. Como parte integrante do
Modelo de Gestão do Risco Operacional do BNDES, a metodologia do Rating dos agentes
financeiros, revisado em 2007, introduz uma estrutura e métodos mais abrangentes e mais
sensíveis sob duas perspectivas: o rating analisado de forma quantitativa e o rating
analisado de forma qualitativa como mensuração da exposição a riscos para cada agente
financeiro (BNDES 2008).
O rating é uma classificação atribuída aos agentes financeiros credenciados no país
aptos a operar com o BNDES como repassadores de recursos em função do nível de
controle e conformidade observado na condução de seus processos internos. A partir do
rating é possível identificar os agentes financeiros com menor ou maior nível de exposição a
risco em um conjunto de indicadores. A evolução do rating indicará o nível de eficácia das
ações de controle implementadas e sua solidez na busca de recursos junto aos agentes
financeiros.
As agências são classificadas em dezesseis níveis de risco, sendo que sua variação
sai de B - até AAA, respectivamente podem buscar recursos na ordem de 0,50 de seu
Patrimônio de Referência. Para a instituição classificada com B - até 7,2 vezes seu
Patrimônio de Referência, para a instituição classificada como AAA conforme quadro abaixo.
Classificação Fator de Alavancagem
sobre o Patrimônio Classificação Fator de Alavancagem
do Patrimônio B - 0,50 BBB + 5,50
B 0,70 A - 6,00
B + 1,20 A 6,20
BB - 1,90 A + 6,40
BB 2,50 AA - 6,60
BB + 3,50 AA 6,80
BBB - 4,20 AA + 7,00
BBB 4,90 AAA 7,20
Quadro 02 – Classificação de risco e alavancagem de acordo com rating BNDES Fonte: BNDES, 2008.
O rating é apurado anualmente com base em indicadores calculados a partir dos
balanços contábeis mensais denominados valores quantitativos e qualitativos que se
descreve de forma sucinta na seqüência.
Também é importante destacar que a análise é baseada nas informações do Sistema
Cresol, as quais se detalhará na análise qualitativa, uma vez que é uma forma nova de
24
medição de risco que até então a Central Cresol Baser não havia estruturado um estudo
nesta ótica.
O quadro a seguir relata a evolução do Sistema Cresol em seu relacionamento
financeiro junto ao BNDES, sendo que no ano de 2009, foi o primeiro ano que o BNDES
exigiu do sistema também a análise qualitativa.
Ano Condição Classificação Alavancagem Limite De Crédito
1999 Mandatário Não calculada Por contrato 996.000,00
2000 Mandatário Não calculada Por contrato 2.865.000,00
2001 Mandatário Não calculada Por contrato 5.000.000,00
2002 Mandatário Não calculada Por contrato 8.000.000,00
2003 Mandatário Não calculada Por contrato 20.000.000,00
2004 Agente Financeiro B 0,70 do Patrimônio 15.240.000,00
2005 Agente Financeiro BB 2,50 do Patrimônio 80.925.000,00
2006 Agente Financeiro BB + 3,50 do Patrimônio 168.470.000,00
2007 Agente Financeiro BBB - 4,20 do Patrimônio 267.940.000,00
2008 Agente Financeiro BBB 4,90 do Patrimônio 392.000.000,00
2009 Agente Financeiro BBB 4,90 do Patrimônio 503.000.000,00Quadro 03 – Evolução do limite de crédito junto ao BNDES e Classificação de risco Fonte: Sistema Cresol,2009. Observa-se que em seu primeiro ano como agente financeiro, o limite de crédito ficou
abaixo do operado como mandatário, isso se deveu aos critérios utilizados para medir o
risco, os quais estavam fortemente focados na análise quantitativa sem considerar a análise
qualitativa do sistema. É importante destacar que o teto máximo que um agente financeiro
alcança junto ao BNDES é de 7,2 vezes seu patrimônio, portanto o crescimento a partir de
agora passa a ter controles bem mais rigorosos, dentre eles, a análise descrita na
seqüência.
5.1 Fundamentação Teórica Na análise quantitativa o BNDES utiliza indicadores muito semelhantes às empresas
de rating internacional, adicionado algumas particularidades ligadas à característica do
negócio do agente financeiro. No caso do Sistema Cresol são excluídos indicadores de
receita total sobre prestação de serviços, pois o fato de se tratar de uma empresa
25
cooperativa faz com que este tipo de receita seja todo ele extraído do próprio quadro social,
portanto deve ser analisado de forma diferenciada. Porém os demais indicadores são
semelhantes aos outros 114 agentes financeiros credenciados junto ao BNDES.
Na seqüência descreve-se os principais itens analisados na análise quantitativa,
sendo todos eles extraídos a partir de informações contábeis enviadas trimestralmente ao
BNDES no mesmo formato enviando ao Banco Central do Brasil, que são: Liquidez justada,
Caixa Livre / Depósitos, Caixa Livre / Depósitos, Endividamento Global, Índice de Basiléia,
Qualidade e Concentração da Carteira, Inadimplência / Patrimônio Líquido Ajustado,
Rentabilidade do Patrimônio Líquido, Cobertura das Despesas Administrativas com
Serviços, Custo Operacional, Risco do Ativo e Risco do Passivo.
a) Liquidez Ajustada
Trata-se a liquidez que a instituição possui, (montante aplicado do mercado
financeiro com disponibilidade até noventa dias) descontadas das obrigações de com
vencimento de até noventa dias. Visa medir a capacidade que a instituição possui de honrar
seus compromissos de curto prazo.
b) Caixa Livre / Depósitos
Montante de recursos de liquidez imediata, divididos pelos depósitos totais da
instituição. Objetiva medir a disponibilidade imediata da instituição.
c) Endividamento Global
Total de divida que a instituição possui com os diversos agentes financeiros,
inclusive o BNDES, divido pelo patrimônio de referência da instituição.
d) Índice de Basiléia
Obedece aos critérios definidos pelo Banco Central em relação a capacidade de
endividamento e alavancagem da instituição financeira.
e) Qualidade e Concentração da Carteira
Analisa os 20 (vinte) maiores devedores em relação ao patrimônio da instituição,
como também a concentração da carteira em relação a carteira toda do agente financeiro.
f) Inadimplência / Patrimônio Líquido Ajustado
Total das operações de créditos vencidas na instituição, divididas pelo patrimônio
líquido mais o valor já provisionado, destas operações de crédito.
g) Rentabilidade do Patrimônio Líquido
Utiliza o resultado do semestre da instituição financeira, dividida pelo seu patrimônio
liquido, buscando a rentabilidade alcançada no período sobre o patrimônio.
h) Cobertura das Despesas Administrativas com Serviços
Receitas dos serviços e garantias prestadas, divididas pelo total dos custos
administrativos da instituição.
26
I) Custo Operacional
Despesas administrativas totais, divididas pelo resultado da intermediação financeira,
mais receitas com serviços e outros resultados operacionais da instituição.
j) Risco do Ativo
Ativo ponderado pelos graus de risco definidos pelo Banco Central do Brasil, dividido
pelo ativo total da instituição.
L) Risco do Passivo
Passivo ponderado pelos graus de risco definidos pelo Banco Central do Brasil,
dividido pelo passivo total da instituição.
5.2 Análise Qualitativa Esta é a novidade de analise do BNDES a partir de 2009, e o forte objeto deste
trabalho. Neste sentido a análise qualitativa dividida em quatro blocos, assim distribuída.
a) Ambiente e Característica do Negócio
b) Organização e Gestão Administrativa
c) Aspectos Operacionais e Gestão de Risco
d) Aspectos Financeiros e Econômicos
Na seqüência será detalhada a análise individual de cada um dos quatro blocos
considerando o Sistema Cresol por meio de sua Central Cresol Baser.
5.2.1 Ambiente e Característica do Negócio
O ambiente do negócio em suas características envolve: mercado, segmento e
nicho, foco de atuação, estratégia de competição e crescimento, porte, adequação e canais
de distribuição, ambiente e perspectivas, planejamento quanto a eventual consolidação do
setor, capacidade de adaptação a cenários adversos, relacionamento com partes não
financeiras, e suporte e capacidade ao grupo que pertence.
5.2.1.1 O Mercado/Segmento/Nicho
O objetivo do Sistema Cresol de Cooperativas de Crédito Rural com Interação
Solidária é proporcionar a agricultura familiar condições de vida digna e sustentável no
27
campo, por meio da viabilização da infra-estrutura rural necessária à melhoria do
desempenho produtivo e da qualidade de vida da população rural, voltadas à agricultura
familiar.
No final da década de 80, as dificuldades de acesso ao crédito rural, a necessidade
de financiar experiências alternativas da agricultura e a luta dos assentados da reforma
agrária nas regiões Sudoeste e Centro-Oeste do Paraná, levaram algumas organizações a
estruturar um fundo de financiamento para a agricultura familiar – o Fundo de Crédito
Rotativo (FCR).
Esse fundo, financiado pela cooperação internacional, em especial Fundos da Igreja
Católica Alemã, era administrado por entidades/movimentos pastorais, sindicais, não
governamentais, associativas e sem terras, nas regiões Sudoeste e Centro-Oeste. A partir
dessa experiência ficou evidenciada a necessidade de criar uma instituição que pudesse
acessar, canalizar e desburocratizar o crédito rural, além de administrar os recursos de
poupança dos agricultores e prestar outros serviços financeiros que eles demandassem, a
partir dessa necessidade surgiu a Cresol.
Outro fator relevante foi a constituição por parte do governo de uma rede de políticas
públicas permanente que fosse capaz de impulsionar a agricultura familiar dando
estabilidade, garantias e estímulo para a produção, com o objetivo de integrar interesses
convergentes dos municípios com vocação agrícola e mobilizar recursos direcionados ao
fortalecimento da agricultura familiar, adquirindo uma nova visibilidade na sociedade.
Hoje, conforme dados do Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), 4,5 milhões
de famílias da agricultura familiar representam 10% do Produto Interno Bruto e produz 70%
de todo o alimento consumido no Brasil. O ponto de partida para essa evolução foi o
Programa de Fortalecimento da Agricultura Familiar (PRONAF), por meio da assistência
técnica, do seguro agrícola e das políticas de comercialização e desenvolvimento territorial.
Figura 01 – Foto de agricultores familiares atendidos pela Cresol Fonte: Central Cresol Baser 2009
28
5.2.1.2 Foco de Atuação
O Sistema Cresol está presente nos três estados da região Sul do Brasil, em
localidades onde a agricultura familiar é predominante. Na maioria dos casos, as
cooperativas surgem em regiões onde já se verifica um histórico de organização social ou
política. Ou seja, as cooperativas de crédito surgem como um novo instrumento a
complementar os trabalhos de outras entidades ligadas à agricultura familiar, com foco na
permanência das famílias no campo, em condições dignas de sobrevivência.
Os associados das cooperativas Cresol são exclusivamente, agricultores familiares,
responsáveis pela gestão das cooperativas, garantindo assim o controle social e a
administração participativa.
A atuação do Sistema Cresol Baser é voltada para as operações de micro-crédito,
linhas de crédito do BNDES e áreas subsidiadas do governo, visando o fortalecimento dos
agricultores e contribuindo para o desenvolvimento social sustentável.
O foco de atuação também pode ser avaliado pelo posicionamento do Sistema
Cresol no ranking de instituições credenciadas junto ao BNDES, principalmente quando
olhado pela média dos valores por contrato, que é a maior pulverização que o BNDES
possui.
A Cresol Baser ocupa atualmente 29ª posição no Ranking das Instituições
Credenciadas ao BNDES (BNDES, 2008). Essa trajetória constitui um ambiente institucional
favorável, confirmando que o cooperativismo de crédito solidário é um caminho promissor
para ampliar o uso dos recursos do crédito rural oficial junto aos agricultores familiares de
baixa renda, modificar o quadro de exclusão bancária, democratizar o Sistema Financeiro
Nacional e melhorar o sistema de produção. O quadro 4 a seguir mostra a evolução do
ranking de desembolso da Cresol Baser nos últimos três anos. Instituição
Volume Aplicação
Mil R$
Número de Contratos
Ranking
2008
Ranking
2007
Ranking
2006
Banco do Brasil 8.996.000 54.201 1 2 2
Bradesco 8.924.000 50.494 2 1 1
Unibanco 5.047.000 9.742 3 3 3
BRDE 1.326.000 3.790 11 11 14
Brasicredi 319.000 7.592 19 24 41
Central Cresol Baser 141.000 15.418 29 41 55
Cresol Central 81.000 6.690 32 47 64
Bancoob 49.000 703 38 32 47
Quadro 04 – Classificação de desembolso junto ao BNDES por agente financeiro Fonte: BNDES, 2009, ranking de desembolso dos agentes financeiros credenciados.
29
Com fortalecimento do cooperativismo de crédito, várias instituições estão atuando
nesse segmento, atualmente SICREDI1 e SICOOB2 são instituições financeiras
cooperativistas de livre adesão, porém com maior atuação nos centros urbanos e
atendimento a empresários rurais, diferenciando-se do Sistema Cresol que tem sua atuação
na agricultura familiar.
5.2.1.3 Estratégia de Competição e Crescimento
Com o crescimento do Sistema Cresol Baser faz-se necessário planejar e garantir
meios para que os resultados possam ser atingidos de maneira consistente. Para 2009 e
2010 várias são as metas estabelecidas. A seguir um breve relato do planejamento para
esse período:
Assessoria Jurídica - Criação de uma área específica para a Recuperação de Crédito.
- Padronização das regras de cobrança.
- Reestruturação institucional com a padronização dos regimentos internos e
centralização dos atos assembleares.
- Criação de um código de postura e procedimentos disciplinares para funcionários e
diretores.
Parcerias e Convênios - Fortalecer a parceria com o INFOCOS3, nos programas do curso de cooperativismo
e cooperativa escola.
- Fortalecer a ação da UNICAFES4.
- Manter os convênios de cooperação técnica com sistemas de crédito dos estados
de Minas Gerais e Espírito Santo.
Área Institucional - Constituição da área de risco operacional.
- Ampliação da área de formação em todos os níveis.
1 Sicredi: Sistema de Crédito Cooperativo. 2 Sicoob: Sistema de Cooperativas de Crédito do Brasil. 3 Infocos: Instituto de Formação do Cooperativismo Solidário 4 Unicafes: União Nacional das Cooperativas da Agricultura Familiar e Economia Solidária.
30
- Implantação de um amplo programa de assistência técnica.
- Concluir a pesquisa com a Fundação Getúlio Vargas sobre microcrédito.
- Negociar junto ao governo federal um programa permanente de habitação.
- Retomar a discussão no microcrédito no público não rural.
- Construção do planejamento estratégico 2010-2015.
- Expansão da marca em outras regiões do Brasil.
- Normatizar o papel das três instâncias: Central, Base e Cooperativas.
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - Melhorar classificação no Rating do BNDES.
- Melhorar a formalização nas liberações do custeio, incluindo novas linhas de
produtos.
- Acesso a novas linhas de financiamento disponibilizadas pelo BNDES.
- Fortalecer a aplicação do programa de capitalização das cooperativas (Cresolcap).
- Liberar o convênio de 20 milhões de Microcrédito.
Banco do Brasil - Garantir agilidade nas liberações de recursos.
- Negociar redução de custos dos serviços bancários.
Bancos Privados e Serviços Prestados - BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul
- Banco Safra
- Banco Bradesco
- Bansicredi
- Operar as linhas de crédito já existentes, ampliar operacionalização de novas linhas
e negociar remuneração.
- Renovar os limites junto ao Bradesco.
- Ampliar o limite junto ao Banco Safra.
- Manter os serviços junto ao Bansicredi (convênio conta de reservas bancárias ) e
identificar novos produtos e serviços.
- Estudar novas parcerias para o serviço de compensação.
Banco Central - Apresentar o plano de expansão do sistema (interno e externo).
- Realizar treinamento para cooperativas, para padronizar os atos assembleares e
centralizar os processos assembleares.
- Discutir aplicação das exigências do Basiléia II.
31
- Revisão da resolução nº 3.442, garantindo sua aplicabilidade plena.
- Estratificação do cooperativismo de crédito.
Relações Internacionais - Fortalecer a relação com o Trias5.
- Ampliar a parceria com Rabobank6 e BRS7.
- Efetuar intercâmbio com entidades internacionais.
- Conhecer novas experiências do cooperativismo internacional.
- Realizar reuniões bimestrais do conselho de administração da central nas bases
regionais, com a presença de todos os diretores das cooperativas singulares das
respectivas bases regionais.
- Dar continuidade nas reuniões bimestrais ampliadas do Conselho de Administração
da Central, com presença das Executivas Regionais.
Abaixo a projeção de crescimento do Sistema Cresol Baser tomando como base o
ano de 2007 com projeção para 2010.
Indicador Real 2007 Meta 2010 % Aumento
Nº Postos de Atendimento 113 210 86%
Nº Associados 62.474 80.000 28%
R$ Patrimônio Liquido 82.398.252 130.000.000 58%
R$ Depósitos + Patrimônio = Média 3.522 5.000 42%
Nº Funcionários e Diretores 578 800 38%
Pronaf – Investimento 72.915.916 90.000.000 23%
Pronaf – Custeio 164.002.021 230.000.000 40%
Investimentos Liberados 494.380.000 600.000.000 42%
R$ Ativos 603.991.000 950.000.000 57%
Quadro 05 – Projeção de crescimento do Sistema Cresol Fonte: Sistema Cresol 2006
5.2.1.4 Porte, Adequação e Canais de Distribuição
5 Trias - ONG Belga, parceira do Sistema Cresol Baser a partir de 1995, atua na expansão do
cooperativismo de crédito e economia solidária no Brasil é facilitador nas relações internacionais do Sistema Cresol Baser.
6 Rabobank – Banco Holandês tem suas políticas internacionais voltadas para a área de agrobusiness e alimentos e está presente em mais de 41 países.
7 BRS – Banco Belga, parceiro desde 2004, oferece apoio ao projeto de estruturação de auditorias, classificação das cooperativas e desenvolvimento do sistema de Intranet.
32
Respeitando a estrutura organizacional que combina exigências da legislação
regulamentadora do cooperativismo de crédito no Brasil com processo de horizontalização e
descentralização, contribuindo para o desenvolvimento das regiões onde atua, o Sistema
Cresol está organizado em 9 Bases Regionais, 75 Cooperativas de Crédito e 58 PACs –
Postos de Atendimento, atendendo dessa forma em 372 municípios dos estados do Paraná
e Santa Catarina.
As cooperativas Cresol gestionam o crédito de forma diferente de outras instituições
financeiras, captando recursos no município para reaplicá-lo no próprio município, captando
recursos externos e aplicando em ações que promovam o desenvolvimento local.
Atualmente a Cresol Baser tem abrangência de atuação nos seguintes municípios
dos estados do Paraná e Santa Catarina:
Paraná: Adrianópolis, Tunas do Paraná, Ampére, Pinhal de São Bento, Bela Vista da
Caroba, Boa Ventura de São Roque, Cândido de Abreu, Reserva, Rio Branco do Ivaí,
Candói, Foz do Jordão, Goioxim, Capanema, Braganey, São Miguel do Iguaçu, Formosa do
Oeste, Jesuítas, Nova Aurora, Tupãssi, Iracema do Oeste, Corbélia, Assis Chateaubriand,
Cascavel, Castro, Piraí do Sul, Jaguariaíva, Cerro Azul, Doutor Ulisses, Guaraqueçaba,
Antonina, Morretes, Chopinzinho, Sulina, Saudade do Iguaçu, Clevelândia, Contenda,
Quitandinha, Tijucas do Sul, Pien, Agudos do Sul, Araucária, Coronel Domingos Soares,
Palmas, Bituruna, Pato Branco, Coronel Vivida, Mariópolis, Cruz Machado, União da Vitória,
Porto Vitória, Paula Freitas, Paulo Frontin, Antonio Olinto, Dois Vizinhos, Cruzeiro do Iguaçu,
Boa Esperança do Iguaçu, Enéas Marques, Francisco Beltrão, Grandes Rios, Borrazópolis,
Marilândia do Sul, Faxinal, Cruzmaltina, Guaraniaçu, Guairá, Nova Santa Rosa, Diamante
do Sul, Honório Serpa, Clevelândia, Mangueirinha, Palmas, Coronel Domingos Soares,
Ibema, Campo Bonito, Catanduvas, Itapejara d'Oeste, Bom Sucesso do Sul, Itaperuçu,
Bocaiúva do Sul, Campina Grande do Sul, Campo Magro, Ivaiporã, Ariranha do Ivaí, Arapuá,
Jardim Alegre, Barboza Ferraz, Borrazópolis, Lapa, Laranjeiras do Sul, Porto barreiro,
Marquinho, Nova Laranjeiras, Rio Bonito do Iguaçu, Lindoeste, Ouro Verde, Toledo, Santa
Tereza do Oeste, Santa Lucia, Londrina, Sertanópolis, Nova Santa Bárbara, Assaí,
Tamarana, São Jerônimo da Serra, Cambe, Ibiporã, Mangueirinha, Marmeleiro, Campo Ere,
Flor da Serra do Sul, Medianeira, Serranópolis do Iguaçu, Missal, Itaipulândia, Ramilândia,
Nova Esperança do Sudoeste, Eneas Marques, Nova Prata do Iguaçu, Pérola do Oeste,
Pinhão, Reserva do Iguaçu, Bituruna, Guarapuava, Pitanga, Mato Rico, Nova Tebas, Manoel
Ribas, Roncador, Iretama, Planalto, Pranchita, Prudentópolis, Guamiranga, Ivaí, Imbituva,
Realeza, Vitorino, Renascença, Rio Bonito do Iguaçu, Rio Branco do Sul, Almirante
Tamandaré, Rosário do Ivaí, Salgado Filho, Manfrinópolis, Salto do Lontra, Nova Esperança
do Sudoeste, Santa Izabel do Oeste,Santa Lúcia, Santa Helena , Entre Rios, Capitão
Leônidas Marques, Santa Maria do Oeste, Palmital, Campina do Simão, Goioxim, Laranjal,
33
Nova Cantu, Altamira do Paraná, Santo Antônio do Sudoeste, Bom Jesus do Sul, São João,
São João do Triunfo, Fernandes Pinheiro, Teixeira Soares, Rebouças, Irati, São Jorge do
Oeste, Quedas do Iguaçu, São João, Três Barras do Paraná, Pato Bragado, Quatro Pontes,
Mercedes, Boa Vista da Aparecida, Marechal Candido Rondon, Turvo, Guarapuava,
Campina do Simão, São Pedro do Iguaçu, São José das Palmeiras, Céu Azul, Diamante do
Oeste, Vera Cruz do Oeste, Verê, Virmond, Cantagalo, Matinhos e Guaratuba.
Santa Catarina: Abelardo Luz, Faxinal dos Guedes, Passos Maia, Ponte Serrada,
Vargeão, Bom Jesus, Ipuaçu, Ouro Verde, Atalanta, Agronômica, Rio do Sul, Agrolândia,
Trombudo Central, Braço do Trombudo, Otacílio Costa, Águas de Chapecó, Caxambu do
Sul, Cunhataí, Planalto Alegre, São Carlos, Nova Itaberaba, Águas Mornas, Angelina, São
Bonifácio, Rancho Queimado, Anitapólis, Santo Amaro da Imperatriz, Governador Celso
Ramos, Antonio Carlos, Biguaçu, São Pedro de Alcântara, Major Gercino, Palhoça, São
José, Blumenau, Indaial, Timbó, Pomerode, Benedito Novo, Rio dos Cedros, Ascurra,
Rodeio, Dr. Pedrinho, Botuverá, Brusque, Guabiruba, Vidal Ramos, São João Batista,
Canelinha, Nova Trento, Ibiam, Campos Novos, Herval do Oeste, Videira, Rio das Antas,
Arroio Trinata, Pinheiro Preto, Monte Carlo, Iomere, Ibicaré, Fraiburgo, Tangará, Herval
Velho, Imaruí, Laguna, Pedras Grandes, Paulo Lopes, Gravatal, Braço do Norte, São
Martinho, Armazém, Ituporanga, Petrolandia, Imbuia, Vidal Ramos, Chapadão Lageado,
Leoberto Leal, Aurora, Atalanta, Luís Alves, Schroeder, Rio dos Cedros, Massaranduba, São
João de Itaperui, Navegantes, Ilhota, Laurentino, Dr. Pedrinho, Gaspar, Guaramirim,
Piçarras, Penha, Itajaí, Barra Velha, Imbituba, Indaial, Paulo Lopes,Tubarão, Capivari de
Baixo, Garuva, Joinvile, Corupá, Araquari, São Francisco do Sul, Itapoá, Barra do Sul,
Tijucas, Benedito Novo, Rio do Oeste, Camboriú, Ouro, Lacerdopolis, Ipira, Jaborá, Campos
Novos, Zortea, Capinzal, Presidente Castelo Branco, Ibicaré, Piratuba, Catanduvas, Treze
Tílias, Joaçaba, Água Doce, Herval do Oeste, Luzerna, Santiago do Sul, Quilombo, Formosa
do Sul, São Bernardino, Galvão, São Lourenço do Oeste, Jupiá, São Domingos, Coronel
Martins, Novo Horizonte, Irati, Jardinópolis, União do Oeste, São Miguel do Oeste,
Bandeirante, Paraíso, Barra Bonita, Descanso, Guaraciaba, Schroeder, Joinvile,Guaramirim,
Jaraguá do Sul, Xaxim, Lajeado Grande, Marema e Entre Rios.
Há previsão de expansão de atividades, pretendendo-se inaugurar mais 62 PACs
entre 2009 e 2010, com potencial de alteração para futuras cooperativas.
34
Figura 02 – Área de Atuação do Sistema Cresol Fonte: Sistema Cresol, 2009.
5.2.1.5 Ambientes e Perspectivas
A agricultura familiar é fornecedora de grande parte da produção nacional de
alimentos que os brasileiros consomem a cada dia recebeu políticas públicas permanentes
de incentivo e adquiriu uma nova visibilidade.
A maior oferta de recursos juntou-se a simplificação e a modernização do acesso ao
crédito, que alcança quase a totalidade do território brasileiro. Inovações possibilitaram que
um milhão de famílias obtivesse financiamento agrícola pela primeira vez na vida, conforme
dados do MDA.
5.2.1.6 Planejamento Quanto a Eventual Consolidação do Setor
Com o objetivo de crescimento programado e maior atuação nas regiões onde a
agricultura familiar é predominante, a área de Expansão da Central Cresol Baser tem
35
responsabilidade de articular processos de abertura de novas cooperativas e postos de
atendimento.
A expansão é realizada por meio da articulação com o órgão regulador que é o
Banco Central do Brasil, e apoio dos órgãos representativos do cooperativismo: Associação
Nacional das Cooperativas de Crédito Solidária (Ancosol), com a União Nacional das
Cooperativas de Economia Familiar e Solidária (Unicafes) e Infocos. Tem sua atuação
focada no fortalecimento do Sistema Cresol Baser com base nas seguintes vértices de
trabalho:
Figura 03 – Vértices de Trabalho Fonte: Sistema Cresol, 2009.
Além da expansão na área de atuação já existente, a Central Cresol Baser vem
desde 2001 assessorando iniciativas de cooperativismo de crédito solidário em outras
regiões do Brasil, como por exemplo: Espírito Santo, Bahia, Alagoas, Minas Gerais,
Rondônia, Goiás, Sergipe e Mato Grosso e São Paulo.
O apoio às iniciativas é viabilizado por meio de Termo de Cooperação Técnica onde
a Cresol Baser disponibiliza profissionais habilitados para o assessoramento e
desenvolvimento das atividades.
As principais metas da área de Expansão para 2009 são:
- Elaborar a Matriz de Planejamento e Avaliação para PACs – Postos de
Atendimento, por meio de um software de avaliação de planejamento econômico e
financeiro.
- Estruturar abertura, funcionamento e planejamento econômico dos PAC’s – Postos
de Atendimento.
- Viabilizar a abertura de 35 PAC’s, 07 cooperativas e 01 base regional no Paraná.
- Fomentar estruturação de novas cooperativas nos estados do Espírito Santo e
Minas Gerais, com meta de criação futura de uma Central de Crédito.
36
- Intensificar o acompanhamento técnico e diretivo as cooperativas de São Paulo,
Goiás, Mato Grosso, Rondônia e Amazonas.
5.2.1.7 Capacidade de Adaptação a Cenários Adversos
Hoje o Sistema Cresol Baser conta a capacidade de operar com Programa de
Garantia de Preços à Agricultura Familiar (PGPAF), que tem por objetivo assegurar o preço
mínimo e justo para o produtor comercializar sua produção, concedendo desconto aos
mutuários de operações de crédito de custeio.
A Secretaria da Agricultura Familiar por meio de portaria no Diário Oficial da União
informa os percentuais de descontos nos produtos beneficiados dentro do mês em curso.
O desconto de preço para cada produto é a diferença entre o preço de garantia
(preço mínimo) e o preço de comercialização, sendo que o percentual deve ser aplicado
sobre o saldo devedor a ser amortizado ou liquidado.
Esse programa tem parceira com governo federal por meio da Secretaria do Tesouro
Nacional.
Todos os empreendimentos zoneados têm como obrigatoriedade a contratação do
PROAGRO8, que permite perante uma situação adversa de doenças sem método de
controle difundido ou de frustração climática minimizar as perdas para os agricultores,
através do Seguro da Agricultura Familiar. Se o associado teve indenização de PROAGRO,
o Bônus se dará somente sobre o saldo devedor já descontado o valor indenizado.
A área de Carteira Operacional da Central Baser é criteriosa e correta no processo
de análise e liberação do PROAGRO, monitorando e organizando desde notas fiscais,
zoneamentos, área plantada, e outros critérios exigidos para que ao final o agricultor possa,
se necessário, ter acesso a liberação ao benefício.
5.2.1.8 Relacionamento com partes não financeiras
As parcerias têm como objetivo somar esforços na integração das organizações, no
fortalecimento de iniciativas de desenvolvimento das cooperativas.
8 Proagro: Tem como objetivo exonerar produtores rurais de obrigações financeiras, bem
como indenizar parcela de recursos próprios dos produtores vinculados a operações de custeio rural (agrícola), em decorrência de perdas de receitas ocasionadas por fenômenos naturais, pragas e doenças e Incentivar a utilização de tecnologia adequada às atividades agropecuárias: fatores de produção e assistência técnica.
37
Manter bom relacionamento com parceiros do Sistema Cresol Baser é interesse da
instituição com o escopo de manter canais de diálogo permanentemente abertos ou na
busca de alternativas que ofereçam condições necessárias para o desenvolvimento dos
diferentes projetos de vida e de produção das famílias agricultoras.
O Sistema Cresol Baser reconhece a importância e apóia a participação de seus
funcionários e diretores nas atividades das associações e entidades de classe em que
esteja filiada, visando não apenas a defesa dos interesses da instituição, mas também a
integração de seus funcionários.
São parceiros:
Infocos – É uma instituição ligada a Central Cresol Baser, tem como desafio atuar
junto ao quadro social oferecendo capacitação e educação.
Ancosol – Tem como objetivo ampliar os poderes políticos e jurídicos, contribuindo
para a dinamização sócio-econômica da agricultura familiar.
Unicafes – Têm como missão tornar o cooperativismo um instrumento popular de
desenvolvimento sustentável e social dos produtos e agricultores familiares, articulando
iniciativas econômicas que ampliem as oportunidades de trabalho, distribuição de renda, de
produção de alimentos e melhoria na qualidade de vida.
Confederação das Cooperativas Centrais de Crédito Rural com Interação Solidária
(Confesol) tem como objetivo difundir o cooperativismo de crédito, através da promoção da
educação cooperativista e organizando os serviços de interesse das associadas.
Complementam as parcerias dos Sistemas Cooperativos: Central das Cooperativas
de Leite (Sisclaf), Coorlaf, Cooplaf, Cooperativas de Comercialização – Coopafi e
Cooperiguaçu.
As cooperativas de crédito também se articulam com os Fóruns Regionais de
entidades da Agricultura Familiar, movimentos sindicais dos trabalhadores rurais e da
agricultura familiar, Conselhos de Desenvolvimento Territorial, Conselhos Estaduais de
Desenvolvimento Rural e da Agricultura Familiar (Cedraf).
Atualmente a Cresol possui assento nos Conselhos Estaduais e Nacional de
Desenvolvimento Rural e da Agricultura Familiar, órgãos de representatividade do
cooperativismo familiar.
O Sistema Cresol também mantém parcerias com Ministério do Desenvolvimento
Agrário (MDA), da Agricultura (MAPA), das Cidades, com Secretaria Estadual da Agricultura
e Abastecimento (SEAB), EMATER, EMBRAPA, IAPAR, SEBRAE, EPAGRI, Universidade
Federal do Paraná (UFPR), Escola técnica UTFPR, universidades estaduais, institutos de
pesquisa, entre outros.
38
5.2.1.9 Suporte e Capacidade ao Grupo que Pertence
Hoje o Sistema de Crédito Cooperativo da Agricultura Familiar é reconhecidamente
uma referência no cenário nacional, com o objetivo de construir um novo modelo de
cooperativismo de crédito na agricultura familiar.
Ampliar o acesso ao crédito, aos serviços financeiros e fortalecer parceiras com
instituições financeiras propiciam com que as cooperativas sejam instrumento de
desenvolvimento local.
Consolidar ações como Acompanhamento Técnico em Extensão Rural (ATER),
organização da produção, políticas de transformação e comercialização são uma realidade
próxima e pautada na nossa rotina. Dessa forma, buscar um canal de diálogo sempre aberto
com nossos parceiros, para mostrar o profissionalismo e eficiência, garantindo assim
consolidar e ratificar o espaço e importância do segmento no Sistema Financeiro Nacional.
A figura 4 a seguir apresenta uma reunião realizada com gerentes de agronegócios.
Figura 04 – Reunião com Gerentes de Agronegócios do Banco do Brasil do PR e SC e Central Cresol Baser em 2009 Fonte: Cresol Baser, 2009
Na apuração do rating são observados limites máximos de exposição a riscos
operacionais que serão tolerados em cada indicador, bem como são observadas faixas para
determinação do rating. Tais aspectos não serão descritos mais detalhadamente na
estruturação do trabalho final.
5.2.2 - Organização e Gestão Administrativa
Em organização e gestão administrativa, são avaliados: Estrutura administrativa,
qualidade da gestão e administradores, processos decisórios, alçadas, delegação de
39
competência, situação sucessória, transparência dos negócios, qualidade do corpo
funcional, experiência e reputação dos administradores, política de RH, carreira, plano de
cargos e salários e rotatividade, e projeto de modernização implantações em andamento.
5.2.2.1 Estrutura Administrativa
O Sistema Cresol Baser está organizado conforme exigências da legislação
regulamentadora do cooperativismo de crédito no Brasil aliado ao processo de
horizontalização e descentralização, com o objetivo único de permitir o controle social.
Desta forma as atividades estão definidas por área de atuação, conforme definição:
Cooperativas Singulares, Bases Regionais de Serviços e Central de Crédito, descritas a
seguir.
a) Cooperativas Singulares: são cooperativas que atuam diretamente com o público
do Sistema Cresol, os agricultores (as) familiares. Têm como objetivo facilitar o acesso ao
crédito rural e a serviços financeiros, buscando a viabilização da agricultura familiar e
contribuindo para um projeto de desenvolvimento local sustentável. Estimulam a formação, a
capacitação e a organização dos associados a fim de ampliar o controle social, orientando
relações de parceria em nível local. Os recursos captados pelas singulares são aplicados
localmente, contribuindo com a economia dos municípios e o desenvolvimento local. Tem no
seu corpo funcional Diretor eleito, em Assembléia, com funções definidas em estatuto, mas
com foco principal de gerir a cooperativa, bem como garantir bom relacionamento com
parceiros locais. Para o andamento das atividades nas cooperativas fazem parte do quadro
funcional: Coordenadores de Caixas, Caixas, Técnicos Agropecuários, Analistas de Carteira
de Crédito, Analista Financeiro, Auxiliar Administrativo e Ajudante de Serviços Gerais.
b) Bases Regionais de Serviços: tem caráter de prestação de serviço de caráter
operacional, agregam cooperativas singulares por proximidade. Tem a responsabilidade de
organizar e oferecer serviços de formação ao Programa dos Agentes Comunitários de
Desenvolvimento e Crédito, contabilidade, informática e demais atividades relacionadas ao
cooperativismo de crédito rural. Porém importante ressaltar que as Bases Regionais não são
instituições financeiras. Seu quadro funcional é composto por: Diretor, Contador, Técnico
Agropecuário, Analista Informática e Auxiliar Administrativo. Atualmente 9 Bases Regionais
realizam assessoria e acompanhamento da rotina das cooperativas.
c) Central Cresol Baser: sua função é de organizar financeiramente o sistema,
oferecer assessoria técnica as cooperativas singulares nas áreas de Carteira Crédito,
Recursos Humanos, Financeiro, Controladoria, Assessoria de Comunicação e Marketing,
Comércio Eletrônico, Produtos e Serviços, Assessoria Jurídica e também mantém uma
40
equipe de Auditoria Interna. Tem atuação permanente e com foco em garantir a
representação legal e política do Sistema Cresol Baser junto ao Banco Central, parceiros e à
sociedade civil. Também estabelece e fomenta as relações de parceria nas organizações da
agricultura familiar, nas instituições públicas e privadas, de forma a assegurar a
sustentabilidade institucional do Sistema. Atualmente a Central Baser esta sediada no
município de Francisco Beltrão, Paraná.
Para melhor entendimento a figura abaixo esclarece os níveis de atuação de cada
segmento:
Figura 05 – Organograma Sistema Cresol
Central Cresol Baser
Cooperativa Singular
Cooperativa Singular
Base Regional
Associado
Associado
Fonte: Sistema Cresol, 2009 5.2.2.2 Qualidade da Gestão/Administradores
A gestão do Sistema Cresol Baser está respaldada no fortalecimento e estímulo da
interação solidária entre os agricultores e suas organizações, por meio do crédito e da
apropriação de conhecimento, visando o desenvolvimento local com sustentabilidade.
Assim a gestão das Cooperativas, Bases e Diretoria Executiva é realizada por
Diretores que compõe o quadro social e tem suas atividades na área rural em regime de
economia familiar.
As oportunidades são oferecidas em direito de igualdade ao quadro social, dessa
forma todo agricultor familiar interessado em participar da cooperativa deverá freqüentar,
com aproveitamento, um curso básico de cooperativismo que é ministrado pela cooperativa
ou outra entidade. Baseado no princípio que o conhecimento é uma das ferramentas de
emancipação e fomento ao cooperativismo solidário, o Infocos em conjunto com a Central
Baser, constituíram em 2009 o Programa “Cooperativa Escola”, que tem como foco a
capacitação de conselheiros, diretores, funcionários, colaboradores que compõem o quadro
41
social das cooperativas visando melhoria na prática de gestão e atendimento ás exigências
legais.
Com o Programa “Cooperativa Escola”, o Infocos pretende sistematizar, reorganizar
e aprofundar as práticas já realizadas e, ainda propor outras experiências de acordo com as
necessidades da Agricultura Familiar e do Cooperativismo Solidário.
Figura 06 – Curso do Cooperativa Escola Fonte: Cresol Baser, 2008
O Programa dos Agentes Comunitários de Desenvolvimento e Crédito foi criado no
ano 2000 com o objetivo de promover a participação dos associados no processo de gestão
das cooperativas. Os Agentes são agricultores que, além de ajudar nas tarefas operacionais
da cooperativa, provocam o debate nas comunidades sobre temas importantes para o
fortalecimento da agricultura familiar, como o desenvolvimento local e o controle social. Eles
também possibilitam a auto-fiscalização da aplicação do crédito nas propriedades, no intuito
de que o crédito seja de fato um instrumento de fortalecimento da agricultura familiar.
Os Agentes fomentam discussões sobre o papel do crédito como instrumento para a
construção de um sistema de produção sustentável para as unidades familiares, com a
adoção de tecnologias que possibilitem ao agricultor desenvolver seus projetos sem afetar o
equilíbrio da natureza, e assim, melhorar suas condições de vivência no campo.
Destaca-se que os Agentes estão em constante processo de capacitação. Nessa
temática, em 2008, foi ampliado o programa de formação para Agentes Comunitários de
Desenvolvimento e Crédito e criadas novas turmas do Cooperativa Escola.
Iniciado em 2008, o curso de Pós-Graduação e Extensão em Cooperativismo
Solidário, em parceria com Universidade Estadual do Oeste do Paraná (Unioeste), campus
de Francisco Beltrão, visando qualificar os colaboradores e quadro diretivo do Sistema
Cresol Baser.
42
Dar continuidade na formação e evolução do quadro diretivo e de seus
colaboradores. É meta para a valorização das pessoas, as seguintes ações estão em
andamento em 2009:
- Fortalecer o Programa de Cooperativa Escola para funcionários e diretores.
- Fortalecer a política de parcerias com as universidades.
- Consolidar parcerias com instituições de pesquisa, exemplo Fundação Getúlio
Vargas.
5.2.2.3 Processo Decisório/Alçadas/Delegação de Competência
O processo decisório das várias esferas: Cooperativas, Bases e Central Baser está
definido no Estatuto Social.
Anualmente é realizada a Assembléia Geral Ordinária e facultada a realização de
Assembléia Geral Extraordinária sempre que necessário, onde ocorrerão as deliberações de
assuntos de interesse social.
Figura 07 – Assembléia Geral Central Cresol Baser em março de 2009 Fonte: Cresol Baser, 2009 Na Assembléia Geral Ordinária são apresentadas: prestação de contas dos órgãos da
administração, destinação das sobras apuradas ou rateio das perdas decorrentes da
insuficiência das contribuições para cobertura das despesas da sociedade, eleição dos
componentes dos Conselhos de Administração e Fiscal, fixação do valor dos honorários e
gratificações e cédulas de presença dos membros dos Conselhos Administrativo e Fiscal e
quaisquer assuntos de interesse social devidamente mencionados no edital.
É de competência exclusiva da Assembléia Geral Extraordinária, deliberar sobre:
reforma do estatuto, fusão, incorporação ou desmembramento, mudança do objetivo da
sociedade, dissolução voluntária da sociedade e nomeação de liquidantes, contas do
liquidante e aprovar os regimentos internos.
43
As alçadas e delegações de competência garantem transparência nos processos e
transações financeiras, garantindo credibilidade ao Sistema, estando descritas no item
5.2.3.3 – Processo de Aprovação das Operações de Crédito, no capítulo Aspectos
Operacionais e Gestão de Risco.
5.2.2.4 Situação Sucessória
A sucessão no Sistema Cresol Baser se dá sempre por meio de eleições em
Assembléia Geral Ordinária, onde são eleitos os componentes dos Conselhos de
Administração, com mandato de três anos, observada a obrigatoriedade de renovação de,
no mínimo um terço de seus membros, a cada eleição.
O Conselho de Administração é o órgão superior da hierarquia administrativa, sendo
privativa e da sua exclusiva responsabilidade a decisão de todo e qualquer assunto de
ordem econômica, financeira, social ou administrativa, previstos em Estatuto Social e de
resoluções da Assembléia Geral.
Cumprindo o princípio de Interação Solidária, todos os membros do Conselho de
Administração estarão em constante contato com a sociedade organizada em grupos
informais, movimentos sociais e organizações institucionais, interagindo nestes meios
sociais para melhor cumprir a missão da cooperativa.
A Assembléia Geral dos associados é o órgão supremo da Cooperativa, e dentro dos
limites da lei e do estatuto, tomará toda e qualquer decisão de interesse do quadro social.
Garantir um processo sucessório adequado e eficaz é meta para uma gestão
profissional das cooperativas, somente dessa forma haverá a consecução das doutrinas e
princípios cooperativistas.
Figura 08 – Posse da Nova Diretoria em Xaxim Fonte: Cresol Baser, 2009
44
5.2.2.5 Transparência dos Negócios
Os negócios do Sistema Cresol Baser devem respeitar, rigorosamente, os princípios
de isenção, transparência e a ética.
O Sistema Cresol Baser mantém sistemas contábeis e de controle interno
adequados de forma a assegurar a fidedignidade da situação financeira, patrimonial e dos
resultados da instituição.
Todas as operações, repasses e negócios realizados pela instituição estão, e devem
permanecer, suportados pela respectiva documentação e devem ser objeto imediato de
lançamento contábil nos livros e registros oficiais, em estreita observância à lei e aos
princípios contábeis.
Cada diretor e/ou funcionário deverá agir de boa-fé e com o devido cuidado para
assegurar divulgação completa, precisa, oportuna e transparente das informações, relatórios
financeiros e documentos que o Sistema Cresol Baser apresentar ou submeter
obrigatoriamente ao Banco Central e órgãos governamentais, quando necessário ou
solicitado, bem como em todas as comunicações oficiais emitidas aos órgãos competentes.
É cuidado de ordem jurídica que os contratos no qual o Sistema Cresol Baser é uma
das partes deve ser escrito da forma mais precisa e clara possível, não deixando margem
para interpretações dúbias ou desfavoráveis ao Sistema.
5.2.2.6 Qualidade do Corpo Funcional/Experiência e Reputação dos Administradores
O quadro de funcionários do Sistema Cresol Baser está organizado de maneira a
atender a estrutura as atividades das Cooperativas, Bases e Central Baser. Devido aos
diferentes campos de atuação faz-se necessária a contratação por áreas, buscando no
quadro técnico o bom desenvolvimento das rotinas, assessoramento as novas demandas do
Sistema e a consecução dos objetivos da instituição.
Existe uma preocupação constante e permanente na melhoria do corpo funcional,
definir políticas eficientes de capacitação aos dirigentes do corpo técnico e dos cooperados
é imprescindível para a gestão profissional da instituição, esse trabalho é realizado em
parceira com o INFOCOS, visando à inserção dos princípios cooperativistas ao quadro de
funcionários, o aprimoramento educacional por meio de instituições de ensino reconhecidas
como Unioeste e UTFPR.
É importante ressaltar que devido à divisão de papéis das várias instâncias internas:
Central, Bases Regionais e Cooperativas, também existe divisão quanto às áreas de
atuação de cada segmento.
45
Com o objetivo de melhor esclarecimento, abaixo estão demonstradas as áreas
internas:
Área
Cooperativa Carteira Operacional
Financeira
Caixa
Produtos e Serviços
Recuperação de Crédito
Área Base Carteira Operacional
Administrativa/Financeiro
Formação
Contabilidade
Informática
Área
Central Baser Assessoria Institucional
Comunicação e Marketing
Carteira Operacional
Carteira Estratégica
Controladoria
Auditoria
Recursos Humanos
Jurídico
Informática
Ouvidoria
Expansão
Apoio Administrativo
Gestão
Produtos e Serviços
Quadro 06: Áreas internas das instâncias do Sistema Cresol Fonte: Sistema Cresol, 2009
Atualmente o Sistema Cresol Baser possue 612 funcionários ativos, a instituição está
em acentuado crescimento, a contratação de novos profissionais para atender as demandas
internas e externas é uma realidade, resultando num aumento médio de 35% do quadro
funcional por ano, conforme demonstra o gráfico a seguir.
46
Figura 09 – Evolução do Quadro de Pessoal na Cresol Fonte: Cresol Baser 2009
Devido ao aumento do quadro de funcionários atualmente parte do quadro de
funcionário possui até 2 anos de trabalho no Sistema Cresol, reforçando o crescimento e
ampliação das atividades cooperativistas, conforme bem evidenciado no gráfico a seguir
(excluem Diretores).
Figura 10 – Tempo de trabalho no Sistema Cresol Fonte: Cresol Baser, 2009.
5.2.2.7 Política de RH, Carreira, Plano de Cargos e Salários e Rotatividade
A área de Recursos Humanos da Central Cresol Baser tem se organizado com o
objetivo de integrar as pessoas e a instituição, não cuidando apenas da remuneração, mas
sim da promoção de ações que visam à melhoria da qualidade de vida no trabalho,
cumprimento de normas de saúde e segurança e melhoria do clima organizacional
oportunizando a gestão das pessoas.
A implantação de políticas específicas de RH tem como finalidade oferecer
parâmetros e regulamentar à relação de trabalho entre Cresol e funcionários, oferecendo
critérios técnicos e objetivos ao quadro funcional, buscando a valorização e
47
desenvolvimento dos seus colaboradores como fatores decisivos para o crescimento
organizado e sustentável da instituição.
Plano de cargos e salários e carreira A implantação de um Plano de Cargos e Salário tem por objetivo reconhecer a
capacitação profissional e o desempenho dos funcionários. O desenvolvimento técnico-
profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da instituição serão
os indicadores utilizados para o reconhecimento.
A administração dos cargos e salários no Sistema Cresol Baser considerando os
seguintes aspectos:
a) Cada cargo terá sua remuneração estabelecida conforme as responsabilidades e
qualificações necessárias para o desempenho da função.
b) Os salários são estabelecidos conforme os padrões de mercado para cargos com
responsabilidades semelhantes.
c) Cada cargo tem o seu valor individual na instituição.
d) Fornecer critérios para a administração salarial dos funcionários, a ser praticada
por supervisores, coordenadores, assessores e diretores do Sistema Cresol Baser.
Para o funcionário o salário é uma demonstração objetiva do quanto à instituição –
Cresol – valoriza o seu trabalho. Assim, o salário associado ao plano de carreira passa a ser
uma perspectiva de crescimento profissional e fortalece os aspectos motivadores que o
empregado encontra na instituição para melhorar seu desempenho e permanecer nela.
Com o crescimento do Sistema a definição de carreira e padronização da
nomenclatura dos cargos tornou-se necessária, oportunizando ao quadro funcional uma
visualização do futuro profissional, o Sistema Cresol Baser utiliza os seguintes critérios para
o encarreiramento, conforme as funções desempenhadas em cada cargo descrito a seguir:
Auxiliar: executa atividades simples e rotineiras, sem grau de liberdade para tomada
de decisão. Escolaridade: 2º grau ou cursando nível superior. Não há tempo mínimo de
experiência necessário.
Assistente: atua junto aos supervisores, coordenadores, assessores e diretores, em
atividades relacionadas à compilação de dados ou preparação de relatórios. Escolaridade:
Exigida é, 2º grau completo / Superior completo ou incompleto. Tempo mínimo de
experiência de 06 meses a 01 ano. Analista / Técnico / Outros – Junior: profissional com conhecimentos básicos dos
processos do cargo. Escolaridade exigida é de nível técnico ou superior completo e tempo
mínimo de experiência de até 01 ano.
48
Analista / Técnico / Outros – Pleno: profissional plenamente apto para o desempenho
de qualquer processo típico do cargo. Escolaridade exigida é de nível técnico ou superior
completo, e tempo mínimo de experiência de 03 anos. Analista / Técnico / Outros – Sênior: profissional apto a executar trabalhos de maior
complexidade em termos de precisão técnica, com domínio suficiente do assunto para
orientar tecnicamente os demais profissionais da área. Escolaridade exigida é nível de
técnico ou superior completo e tempo mínimo de experiência de 05 anos. Coordenador / Especialista: profissional com amplo domínio e conhecimento dos
assuntos da área. Capaz de conduzir os trabalhos do grupo, bem como exercer supervisão
técnica sobre os profissionais da área. Escolaridade exigida é nível superior completo +
especialização e tempo mínimo de experiência: 07 anos. Supervisor: profissional com conhecimento de todas as áreas. Capaz gerir as
equipes de trabalho nos aspectos administrativos e operacionais. Escolaridade exigida é de
nível superior completo + especialização e Tempo mínimo de experiência de 07 anos. Assessor: profissional plenamente apto assessorar em assuntos técnicos e
institucionais específicos. Capaz de orientar tecnicamente grupos de trabalhos e a direção.
Escolaridade exigida nível superior completo + especialização e tempo mínimo de
experiência de 07 anos.
Rotatividade
Muito usado pelas áreas de Recursos Humanos, o termo rotatividade traduz, na
verdade, o percentual que mede a substituição de funcionários, ou seja, o giro entre
admissão e demissão de funcionários na instituição.
A Rotatividade precisa ser controlada para manter o capital intelectual da instituição.
Em alguns momentos pequenos ajustes são necessários, como: definir uma política de
contratação mais adequada, um processo (método) de contratação melhor executado, ou
mesmo, uma melhor definição das atribuições do cargo podem evitar a saída de um
funcionário.
A partir dessas reflexões e com crescimento do Sistema Cresol Baser nos últimos
anos houve a necessidade de organizar a área de RH, desta forma foi estruturada a área de
Recrutamento e Seleção.
A área foi criada com o objetivo de tornar uniforme os critérios de contratação
(recrutar e selecionar) para as diversas áreas do Sistema Cresol Baser. Por meio de um
conjunto de técnicas e procedimentos visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos na instituição.
49
A metodologia de trabalho consiste em realizar os processos seletivos por meio da
utilização da análise de currículo; entrevista formal e análise de perfil comportamental em
relação a área e grupo de pessoas que irá atuar.
A área de Recrutamento e Seleção também tem atuação na análise das equipes de
trabalho, sugerindo mudanças e adequação de perfil a função.
Um dos objetivos da implantação do Recrutamento e Seleção é estar melhorando o
quadro técnico de funcionários no intuito de garantir estabilidade da equipe, levando em
consideração o percentual de Rotatividade, acima dos índices praticados no mercado.
5.2.2.8 Projeto de Modernização/Implantação em Andamento
Com o objetivo de atender novas demandas do quadro social e das unidades Cresol
com finalidades de prestação de serviços bem como de gerar rentabilidade foi criada a área
de Produtos e Serviços na Central Cresol Baser. A criação, implementação e adequação constante de produtos e serviços é meta
estratégica que visa fidelizar o associado à cooperativa.
Para atender a necessidade do quadro social é oferecido um rol de produtos e
serviços diferenciados e específicos ao público da Cresol.
Abaixo os principais produtos e serviços oferecidos pela Cresol.
A) Financiamentos com recursos próprios
As modalidades de crédito com recursos próprios das cooperativas do Sistema
Cresol buscam atender as demandas do quadro social, tanto na implantação e
desenvolvimento de atividades não financiadas com recursos oficiais, como para
complementar as atividades financiadas com recursos oficiais. Existem em 4 modalidades:
Crédito Investimento, Crédito Custeio Agropecuário, Crédito Pessoal e Créditos Sociais ou
Conveniados.
A1) Crédito Investimento
a) Investimento: com recursos de Investimento é possível financiar produtos,
serviços, máquinas/equipamentos (compra/reformas) e infraestrutura necessária para
implantação ou consolidação da produção vegetal e animal para mais de um ciclo produtivo,
de acordo com proposta técnica simplificada apresentada junto a cooperativa e proposta de
acesso aos recursos oficiais, de acordo com disposições regulamentares do crédito oficial.
50
b) Pré-Investimento: através desta linha é possível antecipar créditos das linhas
oficiais de investimento (mais de um ciclo produtivo) para a produção vegetal ou animal.
Com isso, busca-se auxiliar os agricultores familiares na obtenção de melhores preços dos
produtos e a implantação da atividade agropecuária no período adequado ou oportuno.
c) Investimento Agrícola: modalidade de crédito destinada a complementação dos
recursos oficiais de investimento (mais de um ciclo produtivo) e para amparar propostas não
enquadradas no crédito oficial, de forma a auxiliar na implantação, melhoria ou expansão de
atividades agrícolas (anuais ou perenes).
d) Investimento Pecuário: linha de crédito destinada à complementação dos
recursos oficiais de investimento (mais de um ciclo produtivo) ou auxiliar a implantação,
melhoria ou expansão de atividades pecuárias, bem como amparar propostas não
enquadradas no crédito oficial.
e) Investimento na produção orgânica ou agroecológica: modalidade de crédito
criada para estimular investimentos (mais de um ciclo produtivo) em atividades de produção
que visam progressivamente a consolidação ou a (re) conversão de sistemas produtivos
convencionais para base tecnológica agroecológica, visando dar maior sustentabilidade às
unidades produtivas familiares. Podem acessar esta linha de crédito os agricultores
familiares que possuam algum tipo de certificação de produção orgânica ou agroecológica,
ou que participem de algum programa (governamental ou não) de produção orgânica ou
agroecológica.
f) Agroindústria Familiar: esta linha de crédito tem por objetivo estimular
investimentos que visem o beneficiamento, processamento e comercialização da produção
agropecuária, florestais e extrativistas e produtos artesanais, visando a agregação de valor e
melhorias na renda familiar. O acesso aos recursos desta modalidade pode ser de forma
individual, coletiva ou grupal.
É possível financiar a infra-estrutura para pequenas e médias agroindústrias,
isoladas ou em rede, a aquisição de máquinas e equipamentos novos e usados, a formação
e capacitação tecnológica e capital de giro de até 35 % sobre o projeto.
A2) Crédito custeio agropecuário
a) Pré-custeio: o objetivo desta linha é antecipar recursos para a produção vegetal
ou animal, até que os créditos das linhas oficiais possam ser acessados. A antecipação dos
recursos vai auxiliar os agricultores na aquisição de produtos com melhores preços e a
implantação da atividade agropecuária no período adequado. O crédito para pré-custeio
deverá obrigatoriamente ser transformado em crédito de custeio, seja de recursos oficiais
ou custeio de recursos próprios.
51
Podem ser financiados produtos e serviços necessários ao custeio de um ciclo
produtivo da produção vegetal e animal, de acordo com proposta técnica simplificada
apresentada junto a cooperativa e com disposições regulamentares do crédito oficial,
quando for o caso. Para acessar qualquer uma das linhas de crédito oferecidas pelo
Sistema Cresol, é preciso que os agricultores familiares estejam em situação regular junto a
cooperativa.
b) Custeio Agrícola: o objetivo desta linha é viabilizar créditos para o custeio de
atividades agrícolas, visando a complementação dos recursos oficiais de custeio, bem como
amparar propostas não enquadradas no crédito oficial. Os recursos podem ser utilizados
para financiar produtos e serviços necessários ao custeio de um ciclo produtivo de culturas
vegetais, de acordo com proposta técnica simplificada solicitada junto a cooperativa.
c) Custeio Pecuário: modalidade de crédito criada para atender a demanda do
quadro social para o custeio de atividades pecuárias, visando a complementação dos
recursos oficiais de custeio, bem como amparar propostas não enquadradas no crédito
oficial. Os beneficiários são as famílias agricultoras em situação regular junto a cooperativa.
Podem ser financiados produtos e serviços necessários ao custeio de um ciclo produtivo de
atividades pecuárias, de acordo com proposta técnica simplificada.
d) Custeio produção orgânica e agroecológica: esta linha de crédito foi criada
para estimular a produção agroecológica, por meio de financiamentos em condições
diferenciadas. Ao disponibilizar créditos para custeio de atividades agropecuárias busca-se
a progressiva consolidação ou a (re) conversão de sistemas produtivos convencionais para
base tecnológica agroecológica, visando dar maior sustentabilidade às unidades produtivas
familiares.
Para acessar esta linha basta que os agricultores familiares estejam em situação
regular junto à cooperativa e possuam algum tipo de certificação de produção orgânica ou
agroecológica, ou que participem de algum programa (governamental ou não) de produção
orgânica ou agroecológica que possa ser comprovada. Podem ser financiados produtos e
serviços necessários ao custeio da produção animal e/ou vegetal, de acordo com proposta
técnica simplificada apresentada junto à cooperativa, observando critérios de produção
orgânica ou agroecológica.
A3) Crédito Pessoal
a) Contrato de Abertura de Crédito (CAC): modalidade de empréstimo individual
que visa atender necessidades diversas do quadro social. Neste caso é dispensada a
comprovação de destinação específica do recurso.
52
b) Bem-estar familiar: crédito individual que visa atender necessidades básicas do
associado e sua família, promovendo o bem-estar ao possibilitar mais conforto no ambiente
familiar. Para esta modalidade é exigida comprovação de destinação específica do recurso.
O crédito pode ser aplicado na aquisição de móveis, utensílios e eletrônicos em geral para
uso doméstico da família; para aquisição de artigos do gênero cama, mesa e banho; para
tratamento de saúde (consultas, medicamentos e cirurgias); para fins educacionais (compra
de materiais, pagamento de mensalidades); e para viagens e lazer.
c) Aquisição de carros e motos: modalidade de crédito individual para
aquisição/reforma/conserto de veículo automotor de passeio e utilitário (carros ou motos),
exigindo comprovação de destinação específica do recurso. Nos casos de aquisição, é
preciso apresentar laudo de vistoria que garanta o bom estado de conservação e
funcionamento do bem adquirido.
d) Cheque especial: empréstimo vinculado a conta corrente do associado,
destinado a reforço de conta corrente e/ou despesas extras emergenciais com montante e
vencimento pré-determinado. Não há necessidade de comprovação da destinação do
crédito.
e) Desconto de títulos: crédito individual que visa atender ao associado no
desconto de títulos (cheques), que obrigatoriamente deverão ser descontados nas Cresol.
Com isso as cooperativas atender as demandas dos associados no momento em que eles
realmente necessitam.
f) Ampliação e reforma de moradias: tendo em vista a necessidade das famílias
agricultoras por melhores condições de moradia, o Sistema Cresol implementou esta linha
de crédito com recursos próprios destinada à melhoria da qualidade de habitações rurais, na
forma de complementação de novas construções e reforma e/ou ampliação de habitações já
existentes. Com os recursos desta linha é possível financiar materiais de construção para as
ampliações ou reformas.
A4) Créditos Sociais e Conveniados
a) Inclusão Social: esta modalidade de crédito é destinada para desenvolver
atividades com caráter de inclusão social dos agricultores familiares. Podem ser
beneficiados associados que desenvolvam essencialmente atividades agropecuárias e
apresentem uma renda bruta familiar anual de até R$ 14.000,00, além de apresentarem
índices de baixo desenvolvimento humano (saúde, educação, rentabilidade econômica,
relações sociais, informalidade (falta de documentação).
O recurso disponibilizado por esta linha pode ser utilizado para gastos com
documentação da família, saneamento básico e produção para auto-consumo (alimentação),
53
manutenção familiar, pequenas reformas em moradias, e custeios e investimento
agropecuário. b) Fundo rotativo: modalidade de crédito destinado a propostas inovadoras e
viáveis de investimento na área de produção, transformação e comercialização, por meio de
ações associativistas e cooperativistas entre os associados.
Para acessar esta linha os agricultores familiares precisam estar organizados de
forma coletiva e desenvolver experiências inovadoras nas áreas citadas, dando prioridade
para propostas com caráter de inclusão social. São financiáveis produtos, serviços e
estrutura física para suporte dessas experiências, de acordo com plano técnico de
viabilidade econômica do empreendimento.
B) Financiamentos com Recursos Oficiais
As modalidades de crédito com recursos oficiais das cooperativas Cresol buscam
atender as demandas do quadro social. Os principais parceiros financeiros do Sistema
Cresol são: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES); Banco do
Brasil; Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), da Agricultura e Abastecimento,
Fazenda, Cidades e outros órgãos governamentais. Ainda tem como parceiro o Banco
Regional de Desenvolvimento (BRDE), organizações não-governamentais, nacionais e do
exterior.
Os financiamentos oferecidos com recursos oficiais são das modalidades abaixo
especificadas:
a) Custeio Agrícola : Repasse de crédito de recursos para o custeio da safra, com
juros especiais e atendimento técnico especializado.
b) Investimento Agrícola: fornecimento de crédito de recursos para investimento
nas propriedades rurais.
c) Microcrédito: recurso oferecido ao associado em forma de empréstimo para uso
conforme sua necessidade.
C) Pronaf
A Cresol intermédia recursos de repasse de custeio e investimento agrícola com
recursos de instituições financeiras que operam no Programa Nacional de Fortalecimento da
Agricultura Familiar.
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D) Conta corrente e Cheque
É oferecido ao associado acesso a uma conta corrente proporcionando
movimentação financeira com menos burocracia no atendimento e rapidez nas operações.
E) Depósitos a prazo (poupança)
Com o objetivo que garantir segurança do associado para o futuro existe um
incentivo para aplicação de em poupança, com rendimento mensal. Dessa forma com o
objetivo de premiar os agricultores que ajudam no desenvolvimento das cooperativas a
Central Baser premia por meio de sorteio de o seu quadro social.
Figura 11 – Campanha Publicitária Poupança 2009/2010 Fonte: Sistema Cresol, 2009
55
F) Cartão de crédito
O Cartão de Crédito Cresol oferece ao associado oportunidade de utilização de meio
de pagamento acessível e moderno, que alem de facilidades na realização de pagamentos
de bens de consumo ou produtivos, poderá contar com prazos e linhas de créditos
previamente aprovadas.
O associado conta com um plano de fidelidade, onde a soma dos pontos, com a
utilização do cartão, dá direito a brindes.
Figura 12 – Folder Promocional do Cartão de Crédito Cresol Fonte:Sistema Cresol, 2009 G) Pagamento de aposentados
A opção por fomentar junto ao quadro social, a indicação da Cresol como domicílio
bancário, é acima de tudo uma forma de reconhecer a importância deste público na
construção de nossa história, e esta valorização contribui na fidelização de gerações futuras.
H) Recebimento de títulos – Correspondente Bancário (COBAN)
A prestação de serviços de “correspondente bancário” proporciona às cooperativas
otimização de suas estruturas de atendimento e ampliação dos serviços oferecidos ao
quadro social além do público em geral, contribuindo assim com a satisfação de suas
necessidades.
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I) Seguros
Com o intuito de oferecer serviços diferenciados a Cresol Corretora de Seguros
disponibiliza aos associados parcerias exclusivas com grandes seguradoras e modalidades
de coberturas e serviços que se adaptam ao perfil do público da Cresol.
A idéia é oferecer atendimento ao associado nas mais variadas situações e
necessidades, como por exemplo, seguro rural para o maquinário agrícola, produção,
investimento além dos já tradicionais seguro de vida, residencial e de automóvel.
Figura 13 – Folder Programa de Proteção Cresol Fonte:Sistema Cresol, 2009
J) Recarga de celulares
Com a utilização em massa nos serviços móveis de comunicação, a inclusão
tecnológica passa ser meio acessível e de uso coletivo, disponibilizar de serviços de
recargas, é mais uma opção de otimização e de atendimento a demandas reais junto ao
público associado e em geral. O serviço é oferecido por todas as operadoras que atuam nos
estados do Paraná e de Santa Catarina.
L) HabitaSol
O programa de financiamento para habitação rural tem como objetivo viabilizar a
melhoria das condições e qualidade de vida para as famílias agricultoras estimulando a sua
permanência na atividade rural. Além de financiar a construção de novas moradias, o
programa também viabiliza recursos para reformas e ampliações.
As modalidades de financiamentos do HabitaSol são: Programa de Subsídio
Habitacional de Interesse Social (PSH); FGTS Caução e FGTS Financiamento em parceria
com a Caixa Econômica Federal. A figura 14 mostra uma casa financiada pela Cresol.
57
Figura 14 – Foto de casa financiada para associado Cresol Fonte: Cresol Baser 2009
Melhorias Tecnológicas
Face à velocidade das mudanças e rápida necessidade de adaptação existe uma
preocupação constante da Cresol Baser na evolução dos processos tecnológicos, bem
como na melhoria da qualidade das informações geradas.
Os investimentos são contínuos e permanentes no desenvolvimento de soluções
tecnológicas compatíveis com a atividade desenvolvida, garantindo uma conseqüente
evolução e maior confiabilidade dos processos.
A seguir são citados alguns dos projetos em andamento para melhoria da rotina e
eficiência operacional.
a) Projeto Colméia Visando garantir a melhoria da performace tecnológica dos processos, utilização de
canais de segurança nas transações financeiras, armazenamento e disponibilidade de
informações confiáveis iniciou-se em 2006 o desenvolvimento do Projeto Colméia.
O sistema está sendo desenvolvido em modelo de plataforma única modular que
permite a agregação de novos componentes, com banco de dados confiável, agilidade das
informações e integração com parceiros financeiros BNDES e Banco do Brasil com o intuito
de atender demandas atuais e implementar novos negócios.
A atuação do sistema Colméia é dividida por módulos, conforme descrição abaixo:
- Conta Corrente: concentra as operações de caixa, conta corrente e retaguarda.
- Financeiro: concentra as operações de crédito, captações, contas a pagar e controles
sobre as operações de crédito.
58
- Contabilidade: concentra todas as operações feitas pela contabilidade, fiscal, imobilizado.
- Generalidades: concentra os cadastros e parametrizações do sistema.
O Sistema Colméia permite avanços significativos nos processos de decisão do
crédito, através de níveis de alçadas parametrizados, bem como para tomada de decisões
gerenciais confiáveis e oportunas, através das seguintes inovações tecnológicas: hierarquia
do sistema; integração e unificação do Cadastro Sócio Econômico (CAD); linhas de crédito;
controle de vencidos; margem operacional; alçadas; depósitos inter-cooperativas; contas a
pagar; controle de adiantamento de viagens; Gestor de Atividades do Colméia (GEA) e
processo de contratação de empréstimos permitindo melhor aplicação das políticas
corporativas. O sistema está sendo desenvolvido em parceria com SEBRAE Nacional e MDA e
com investimentos de recursos próprios e federais estimados de R$ 6,2 milhões.
b) Sistema Seguro de Vida – Prestamista Com início de utilização para setembro/2009 o sistema realizará o controle do seguro
de vida, por meio da parametrização das regras, cobranças, taxas, sinistros e pagamentos.
c) Sistema Integrado de Crédito - SIC Com o objetivo de agilizar o sistema de contratações de Pronaf – Custeio e
Investimento – e aprimorar o controle dessas operações está sendo desenvolvido um
software com base nas regras e normas do BNDES e BRDE.
O início do funcionamento do software está previsto para o ano/safra - 2009/2010.
d)Liberação automática do repasse de recursos do BNDES Com o objetivo de garantir previsibilidade e confiabilidade das transações foi criado
um sistema para repasse dos recursos do BNDES em conta corrente do associado, são
obedecidas às regras e prazos estipulados pela instituição fornecedora do crédito.
e) Sistema Integrado de Gestão - SIG Garantir a gestão de forma sistematizada é a meta do SIG – Sistema Integrado de
Gestão, software com a função de integrar dados do Ranking mensal, Matriz de Gestão e
relatórios para o BNDES. Previsto para utilização a partir de agosto/2009.
f) Sistema de Manuais A partir de agosto/2009 todos os manuais da instituição serão de acesso digitalizado
e após disponibilizados aos usuários através de espaço virtual na Intranet da Cresol. Com o
objetivo de tornar comum as referências e consultas, bem como de melhorar a
disseminação dos conteúdos técnicos.
g) Demanda de Recursos O sistema permitirá as cooperativas o provisionamento de valores das linhas de
crédito para a próxima safra, o procedimento terá alçadas de liberação.
59
A proposta é que a liberação deve ser realizada primeiro pela Base Regional e após
submetida à Central Baser.
h) Emissor de documentos Agilidade na comunicação é o objetivo desse aplicativo disponível na Intranet e de
modo on line. É utilizado para divulgar resoluções, comunicados, circulares e outras
informações.
5.2.3 Aspectos Operacionais e Gestão de Risco
Os Aspectos operacionais e gestão de risco envolvem: Estrutura e canais de
atendimento, avaliação dos processos operacionais, tesouraria, crédito e câmbio, processo
de aprovação das operações de crédito, acompanhamento e controle das operações,
sistemas, processos, instrumentos de gestão de risco, controles internos e gestão de risco,
concentração e diversificação das operações, origem dos resultados e níveis de
provisionamento, sistemas de informação e controle e gestão da cobrança e recuperação de
créditos problemáticos.
5.2.3.1 Estrutura/Canais de atendimento
A Central Cresol Baser mantém um canal permanente de comunicação com a
administração das cooperativas e seus associados, através do serviço de Ouvidoria.
A Ouvidoria é um serviço disponibilizado pela Central que tem por finalidade receber e
encaminhar sugestões, reclamações e denúncias dos associados, em defesa dos princípios
fundamentais que devem prevalecer na administração da cooperativa.
Atua, também, na defesa dos direitos e interesses individuais e coletivos, contra atos
e omissões cometidos pela administração que venham atentar contra estes princípios e
valores fundamentais que informam as sociedades democráticas de mercado.
A Ouvidoria auxilia o associado em suas relações com a cooperativa, funcionando
como uma crítica interna da administração, sob a ótica do associado. É um canal de
comunicação direta entre o associado e a cooperativa.
Para o atendimento ao quadro social são utilizadas as regras e normas da
Associação Brasileira de Ouvidores (ABO), o Ouvidor deve balizar suas ações segundo
princípios éticos, morais e constitucionais, conforme enumerados no Manual da Ouvidoria.
60
5.2.3.2 Avaliação dos Processos Operacionais, Tesouraria, Crédito e Câmbio
O Sistema Cresol Baser não opera com câmbio, suas operações são focadas nos
pequenos agricultores os quais não possuem essa demanda.
A área de Tesouraria obedece às normativas internas em relação às transferências
de valores do final do dia, porém para esclarecimento trata-se de pequenos montantes
nunca superiores a R$ 50 mil reais, que obedecem as regras operacionais do Sistema
Monetário.
As avaliações dos processos operacionais de crédito obedecem às regras
estipuladas pelo Comitê de Crédito.
5.2.3.3 Processo de aprovação das operações de crédito
O processo de aprovação das operações de crédito consiste inicialmente na análise
da capacidade individual de endividamento do associado (patrimônio, renda,
histórico financeiro e análise de cadastro de crédito – SERASA – CCF).A análise para
concessão do crédito pode ser realizada pelo Diretor da Cooperativa, pelo Comitê de
Crédito da Cooperativa, Comitê Ampliado ou do Conselho, Comitê da Base Regional e
Comitê da Central Baser, a principal função é de analisar e emitir parecer técnico sobre a
operação de crédito das matérias que por alçada estão definidas no Regimento Interno da
Central.
Uma das principais atribuições do Comitê de Crédito é de analisar se o crédito que
será concedido será empregado de forma a garantir um retorno para o tomador do
empréstimo, mantendo os bons índices de adimplência da cooperativa.
A seguir a demonstração da composição dos comitês de crédito:
Tipo do Comitê Composição
Comitê Crédito Cooperativa Dois Diretores e um funcionário
Comitê Ampliado ou do Conselho Membros do Conselho de Administração,
Conselho Fiscal e Agentes de
Desenvolvimento de Crédito
Comitê da Base Regional Um membro da Diretoria Executiva, um
funcionário da Carteira e um Contador
Comitê da Central Baser Diretor Financeiro, Diretor da Carteira
Operacional e três integrantes da equipe
internada Central Baser
Quadro 07: Composição dos comitês de crédito Fonte: Cresol Baser, 2009
61
A concessão do crédito leva em consideração o percentual do patrimônio de
referência da cooperativa, conforme especificado no quadro a seguir:
INTERVALOS DE PATRIMÔNIO DE REFERÊNCIA (R$)
DIRETOR LIBERADO
COMITÊ DE CRÉDITO
COMITÊ AMPLIADO COOPERATIVA
COMITÊ DA BASE
COMITÊ CENTRAL
BASER
% % % % % % % Mais de Até PORTE
Zero 250.000,00 0,0289 0,0289 0,065 0,065 0,0939 0,0939 0,13 - - A
250.000,00 500.000,00 0,0253 0,0253 0,0578 0,0578 0,1011 0,1011 0,13 - - B
500.000,00 1.000.000,00 0,0217 0,0217 0,0469 0,0469 0,1011 0,1011 0,13 - - C
1.000.000,00 2.000.000,00 0,0181 0,0181 0,0361 0,0361 0,0722 0,0722 0,1228 0,1228 0,13 D
2.000.000,00 3.000.000,00 0,0144 0,0144 0,0289 0,0289 0,0506 0,0506 0,1083 0,1083 0,13 E
3.000.000,00 5.000.000,00 0,0108 0,0108 0,0217 0,0217 0,0433 0,0433 0,0939 0,0939 0,13 F
5.000.000,00 99.000.000,00 0,0101 0,0101 0,0202 0,0202 0,0397 0,0397 0,0867 0,0867 0,13 G
Quadro 08 - Alçadas para a concessão de créditos Fonte: Sistema Cresol 2009
Quando da concessão do crédito são requeridas garantias pessoais ou reais, de
acordo com montante do empréstimo e da capacidade de endividamento.
5.2.3.4 Acompanhamento e controle das operações
Com o objetivo de proteção da organização, a área de auditoria interna examina
cuidadosamente as atividades desenvolvidas e se estas estão de acordo com planos,
metas, objetivos e políticas da instituição.
As auditorias internas são realizadas duas vezes ao ano e tem por objetivo prevenir
riscos, tanto nas cooperativas, quanto em nível de sistema, pois avalia a adoção e eficácia
dos controles internos da cooperativa, ou seja, fornece elementos para a avaliação de como
estão os procedimentos desde o cadastramento de um associado até a liberação e
cobrança do crédito.
Desde 2002 a Cresol Baser conta com uma equipe interna de auditores que são
vinculados ao Conselho de Administração, garantido assim credibilidade e idoneidade das
informações.
O processo de auditoria verifica diversos indicadores, possibilitando mensurar o
desempenho e a evolução dos recursos, enquadramento aos limites operacionais e análise
sobre a qualidade dos seus ativos. Essa análise de indicadores possibilita a verificação de
50% do risco da cooperativa, sendo que os outros 50% são medidos pela análise de todas
as áreas e procedimentos efetuados diariamente na cooperativa.
62
São avaliados os aspectos legais de cumprimento às exigências do BACEN e fisco;
diretivos: assembléia geral, conselho administração, conselho fiscal e diretoria
administrativa; recursos humanos, planejamento; operações comerciais: serviços, depósitos
à vista, depósitos a prazo, patrimônio líquido, carteira e regulamento de crédito e carteira em
atraso; permanente; bens não de uso próprio; controles; contabilidade e registros,
segurança, controles internos e procedimentos aplicados aos postos de atendimento.
Após a visita é emitido um Relatório de Auditoria fornecendo um amplo diagnóstico
com apontamento das não-conformidades e reincidências encontradas. As cooperativas
auditadas são enquadradas em conceitos conforme seu desempenho.
ACIMA 50 RISCO ALTO Riscos comprometem ou virão a comprometer a instituição
DE 37,50 ATÉ
49,99 RISCO MÉDIO
Riscos comprometem ou virão a comprometer parcialmente
a instituição
DE 25 ATÉ 37,49
RISCO
ACEITAVEL
Riscos comprometem ou virão a comprometer setores ou
áreas específicas
DE 0 ATÉ 24,99
RISCO
MINIMIZADO
Riscos comprometem ou virão a comprometer parcialmente
setores específicos
Quadro 09 –Pontuação de risco da auditoria Fonte: Sistema Cresol, 2009
63
5.2.3.5 Sistemas, Processos, Instrumentos e Gestão de Risco
Os sistemas, processos e instrumentos de Gestão de Risco estão respaldados
legalmente pelas Resoluções 2682 e 2554 do Banco Central, foi criado critérios adicionais
de Gestão de Risco referente a Carteira de Crédito.
5.2.3.6 Controles internos e gestão de risco
O Sistema Cresol Baser considera o gerenciamento de riscos prioritário na condução
de suas atividades e negócios, adotando práticas em absoluta consonância com os
preceitos do Acordo de Basiléia II.
Considerando que o gerenciamento de riscos sempre foi um dos principais
elementos de apoio e sustentação a governança corporativa, evidencia-se na gestão
corporativa de riscos uma das estratégias para o crescimento sustentado do Sistema.
Este norteador estratégico, somado aos conceitos do Novo Acordo de Capitais da
Basiléia (Basiléia II), consolidada no país por meio da Resolução 3.380/2006, publicada em
29 de junho de 2006 – promoveu uma série de ações relativas a gestão de riscos por parte
da Cresol, contemplando a adoção de melhores práticas de mercado e a adequação aos
normativos pertinentes. As providências visando a conformidade com as exigências
normativas estão sendo observadas cumprindo os prazos fixados pela regulamentação
vigente.
Visando a continuidade do negócio foram instituídos processos de gestão, elevando
o nível de proteção dos recursos tecnológicos contra falhas ou interrupções nos sistemas de
tecnologia da informação que são suporte a atividade.
A Central Cresol Baser implantou um sistema de medição de risco operacional
baseado em pontuação, utilizando a metodologia de que 100 pontos indicam Risco Mínimo
e 0 (zero) ponto Risco Máximo.
Baseado no sistema a Cooperativa Cresol Baser atingiu 96 pontos, estando
classificada em Risco Mínimo.
5.2.3.7 Concentração e diversificação das operações
São avaliados mensalmente em no sistema do Ranking os dez maiores devedores
da instituição, tomado por base a dívida da carteira. Mensalmente é efetuado levantamento
da diversificação de risco por cliente, enquadramento na Basiléia II e índice de imobilização.
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Havendo desenquadramento em qualquer um dos itens acima, a filiada deve elaborar um
plano de recuperação com prazo máximo de 4 (quatro) meses. É de procedimento informar
mensalmente ao BACEN o desenquadramento em ofício ordinário.
5.2.3.8 Origem dos Resultados e Níveis de Provisionamento
A origem dos resultados é observada por meio da composição do montante das
receitas totais das filiadas e da Central Baser.
São demonstradas por uma composição predominante de receitas financeiras, sendo
9% do mercado financeiro, 48% de carteira de recursos próprios, 13% são de recursos
repassados e 30% de prestação de serviços.
Da composição da provisão para Crédito em Liquidação Duvidosa (CLD) há um nível
de provisionamento considerando a sazonalidade do momento na ordem de 4% da carteira
total, considerando o montante gerado pelo modelo de reclassificação utilizada pela Central,
de acordo com critérios próprios, maior do que o previsto na Resolução do Conselho
Monetário Nacional (CMN), nº. 2.682 de 21/12/1999.
Atualmente 5,10% da carteira vencida esta acima de nível “B”, ou seja operações
com mais de 30 dias de atraso, fato que gera um montante de 11,9 milhões de
provisionamento.
Além da classificação de risco de cada cooperado realizada com base nos critérios
estabelecidos na Resolução 2.682 - de vencimento e respectiva classificação no nível de
risco correspondente de A até HH e constituição de provisões na ordem de 1 a 100%, são
adotados critérios adicionais amparados por informações internas e externas, aplicáveis a
tomadores de crédito em volume superior a R$ 50.000,00 e a cooperados que apresentem
histórico de atrasos, alinhados ao estabelecido na referida resolução.
Os critérios adotados levam em consideração informações relativas à tradição interna
e externa, natureza e finalidade da operação e renda e capacidade de pagamento, bem
como visam garantir que eventuais operações objeto de renegociação sejam mantidas em
níveis compatíveis, garantindo volume de provisões suficientes aos eventuais riscos de
exposição.
5.2.3.9 Sistemas de informação e Controle
O Sistema Cresol Baser utiliza como sistemas de informação e ferramenta gerencial
duas fontes de dados sendo o Ranking Mensal e a Matriz de Gestão.
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Com base no Ranking Mensal é demonstrado à Central Cresol Baser um resumo da
gestão das cooperativas filiadas através de uma análise de risco e de verificação do
processo de gestão das filiadas.
Consiste num sistema de tabulação de informações contábeis, financeiras, sociais e
de carteira das cooperativas filiadas à Central Cresol Baser, sendo possível verificar
mensalmente de maneira consolidada indicadores de gestão e estabelecer um nível de
comparação entre elas.
É possível visualizar e analisar 24 indicadores divididos em 4 grupos: tamanho,
evolução, eficiência e qualidade da carteira, todos estratégicos da instituição, que fornecem
parâmetros para um acompanhamento contínuo e eficaz da gestão da cooperativa.
Os resultados também são agrupados por Base Regional constituem ferramenta
gerencial para tomada de decisão nas diversas áreas das cooperativas.
Quadro 10 – Ranking das Cooperativas de Crédito Fonte: Sistema Cresol 2009
A Matriz de Gestão é um sistema direcionado ás cooperativas que busca por meio da
segmentação das contas contábeis simplificar em uma análise prática o ambiente financeiro
e contábil da instituição.
Baseado em dados contábeis e informações coletadas da administração, possibilita
um acompanhamento contínuo e eficaz da gestão da cooperativa.
Seu objetivo é demonstrar aos gestores, de forma clara e resumida, a situação
econômica e financeira da cooperativa, possibilitando também a verificação mensal
consolidada dos Núcleos, das Bases Regionais e Centrais, permitindo analisar tendências
regionais de administração ou a situação econômica e financeira.
66
Quadro 11 – Matriz de Gestão Fonte: Sistema Cresol 2009
5.2.3.10 Gestão da cobrança e recuperação de créditos problemáticos
O Sistema Cresol Baser preocupa-se em manter os índices de inadimplência baixos,
exemplo disso é o rigor que vem sendo exigido das cooperativas singulares para
minimizarem mês a mês a inadimplência.
A Central Cresol Baser estabeleceu metas de diminuição de inadimplência da
carteira de recursos próprios, tendo emitido a Resolução nº 70, de 21 de novembro de 2008, determinando que as Cooperativas Singulares que possuem índice de inadimplência
67
superior a meta ficarão com seus limites de recurso do BNDES bloqueados em 50% por um
período de tempo determinado, havendo acompanhamento mensal das cooperativas com
índices acima do estabelecido.
Em relação aos procedimentos de cobrança, os cooperados inadimplentes e seus
respectivos avalistas são notificados para comparecerem a cooperativa e em caso de não
pagamento da dívida são inclusos nos cadastros de inadimplentes.
São realizadas diligências junto ao domicilio do devedor na busca de efetuar a
cobrança do saldo devedor e possível renegociação do débito.
Os inadimplentes de contratos de valores elevados (acima de R$ 20.000,00) e que
não houve possibilidade de um acordo extra-judicial, são encaminhados a Assessoria
Jurídica para futura cobrança.
5.2.4 Estrutura e qualidade dos ativos e passivos
A estrutura e qualidade dos ativos e passivos, basea-se em analisar a política de
“casamento” entre ativos e passivos, fontes de captação (funding) no Brasil e no exterior
juntamente com a estabilidade e acesso aos mercados, risco fora do balanço (fianças,
cessões de carteira e coobrigações), taxas de juros, prazos e moedas de denominação,
estabilidade, diversificação e destinação dos resultados, eficiência dos modelos de gestão
de risco (liquidez, mercado e operacional), e contingências judiciais (fiscais, tributarias e
trabalhista).
5.2.4.1 Política de “casamento” entre ativos e passivos
O equilíbrio entre captação e aplicação é administrado pelas filiadas, onde a
operação é facilitada pelos produtos de carteira com prazos e taxas definidos em manual
específico e verificada temporariamente pela Central.
Atualmente não há descasamento de prazos e taxas em nenhuma filiada onde o
modelo atual de gestão proporciona indicador de liquidez de 64%.
68
5.2.4.2 Fontes de Captação (fundig) no Brasil e no Exterior/Estabilidade e Acesso aos
Mercados
A captação de recursos é uma das atuações das cooperativas de crédito junto a seus
associados. Dentre as fontes de recursos administrados pelas cooperativas de crédito rural
encontram-se os depósitos à prazo.
As aplicações são oriundas de recursos da captação de Depósitos à Prazo
Cooperativo (DPC), que no mês em análise somam 125,6 milhões de reais, com prazos,
taxas e tributação regulados por regimento próprio. Acrescem o montante total dos
depósitos 37,5 milhões de recursos em depósitos à vista.
Também há captação junto a outros agentes financeiros BNDES, Banco do Brasil,
Bradesco e Banco Safra. Não há captação externa.
5.2.4.3 Risco Fora do Balanço (fianças, cessões de carteira, coobrigações)
A carteira líquida total representa 72% do ativo total, onde 128 milhões de reais são
de recursos próprios e 248,5 milhões de reais de repasses diretos, não são considerados os
valores de recursos de PRONAF operados através de coobrigação e prestação de serviços
(aval), os dados são reconhecidos pelo BNDES no balanço contábil.
Os valores em coobrigação são de origens do BRDE e BNDES, respectivamente
25,12 milhões de reais, e 11,78 milhões de reais de operações junto ao BNDES, operações
formalizadas por meio de convênio direto Central Baser e BNDES anterior à 2004. Sendo
que o reconhecimento como agente financeiro aconteceu após essa data.
A carteira total, incluso coobrigações e avais - é de 549,27 milhões, composta por
22% de recursos oriundos de operações de custeio e investimento do Banco do Brasil; 5%
de investimento do BRDE; 45% de recursos do BNDES (em diversas linhas); 27% de
recursos próprios e 1% de recursos de repasses de outros agentes financeiros. Atualmente
não há cessão de carteira.
5.2.4.4 Taxas de juros, prazos, moedas de denominação
É prática do Sistema Cresol Baser operar com taxas de juro de mercado, tendo como
moeda única o real, obedecendo prazos nos recursos controlados definidos por suas
resoluções e nos recursos próprios, prazo que variam de 1 a 24 meses buscando sempre
casar com fontes de captação.
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5.2.4.5 Estabilidade, Diversificação e Destinação dos Resultados
Com um cenário promissor de expansão das filiadas, aliado ao crescimento de
recursos, atualmente os depósitos representam 37,7% do passivo total, enquanto 2,8% são
de outros recursos e 59,5% de recursos provenientes de repasses.
Conforme análises históricas nos três primeiros meses do ano de 2009, as filiadas
apresentaram perdas acumuladas que refletem, em geral no consolidado. Esta situação
ocorre por aspectos relacionados à sazonalidade de giro dos recursos das filiadas, que
neste período inicia fluxo de entrada de recursos, possibilitando maior rentabilidade nos
meses subseqüentes e também de fatores relacionados ao cumprimento das obrigações
financeiras dos associados, gerando provisões de carteira.
5.2.4.6 Eficiência dos modelos de gestão de risco (liquidez, mercado e operacional)
O cenário financeiro atual da Cresol Baser apresenta índice de provisão para perdas
de empréstimos de 4% sobre a carteira total, comparativamente com o montante total
classificado acima de nível B vencido há compatibilidade da provisão com os valores em
risco. Nos três últimos anos apresentou uma rotação de carteira na ordem de 190%, com
uma média histórica de crédito liberado por associado no montante de R$ 3.958,00,
apresenta um custo médio por empréstimo de R$ 262,00, apresenta uma produtividade de
574 contratos ativos para cada operador de carteira.
As aplicações financeiras são primordialmente compostas de títulos públicos federais
por meio de um modelo de aplicação centralizada da Central no Banco do Brasil, modelo
qual isento de IR, otimizando o rendimento.
No mês de março de 2009, este montante no consolidado somava 75,5 milhões de
reais, que representava 87% dos valores aplicados, o percentual restante era composto por
outras aplicações de curto prazo para aporte à compensação de cheques e outros papéis.
5.2.4.7 Contingências judiciais (fiscais, tributárias e trabalhistas)
A atuação da Assessoria Jurídica da Cresol Baser tem como premissa assessorar
preventivamente possíveis demandas jurídicas e orientar tecnicamente diretores para o bom
andamento das rotinas nas cooperativas, bases e central.
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A atividade da área jurídica está presente no acompanhamento processual das
ações, na revisão de contratos, estatutos e regimentos internos, bem como a elaboração de
manuais próprios do sistema.
Partindo do perfil da atividade, desenvolvida de instituição financeira, é realizada
toda a assessoria dos atos assembleares, na execução dos convênios de recursos
provenientes de órgãos da administração pública, acompanhamento de publicações de
alterações legislativas, realizando análise e com posterior aplicação.
Ao longo dos 14 anos do Sistema Cresol são poucas as ações tramitando ou
impetradas contra a instituição. Atualmente a Central Cresol Baser e suas cooperativas
filiadas figuram no pólo passivo de poucas ações judiciais, que não acarretarão, em caso de
êxito dos proponentes da ação, implicância financeira relevante.
71
6 CONSIDERAÇOES FINAIS O objetivo geral foi desdobrado em objetivos específicos, cujas conclusões estão
descritas a seguir, e permitiram responder a questão de pesquisa: Como é determinado o
rating do Sistema Cresol Junto ao BNDES.
Para atingir o Objetivo Geral: Analisar os indicadores que compõem o rating do
Sistema Cresol junto ao BNDES, foi necessário pesquisar os aspectos teóricos inerentes a
gestão de risco de uma instituição que compõe o sistema financeiro, como também
pesquisar junto aos manuais e publicações do BNDES, sua forma de análise, além de
reuniões diretamente com á Área de Risco do Banco.
Quanto ao primeiro objetivo específico de contextualizar do cooperativismo de crédito
em especial o cooperativismo de crédito solidário, considera-se sua recente evolução
histórica, seus princípios e sua missão, eixos decisivos em seu desenvolvimento, e como a
cresol se tornou tão rápida para outros estados.
Quanto ao objetivo de conceituar o risco em uma instituição financeira, considera-se
as diferentes forma de análise, para isso além do embasamento teórico foi necessário
aprofundar os estudos no formato que o BNDES utiliza, pois além da análise quantitativo,
passou a possuir peso maior nos últimos anos a análise qualitativa, influindo
significativamente na capacidade de endividamento dos agentes financeiros credenciados.
O Sistema Cresol através de sua Central Cresol Baser é sistematicamente avaliada
no que diz respeito à qualidade e ao volume de seus ativos como também em seus
processos de risco operacional. Com a proposta de analisar as variáveis utilizadas pelo
BNDES na definição do Rating do Sistema este trabalho, da ênfase a análise qualitativa,
pois além de outros fatores, não era de conhecimento do Sistema Cresol a sua composição
e forma de abordagem, uma vez que era fornecida apenas os resultados da análise
quantitativa.
Ao apresentar a conquista e evolução do rating do Sistema Cresol junto ao BNDES,
confirmou-se a relevância do estudo proposto, mesmo o sistema apresentando uma
evolução excelente, pois sai de um índice de alavancagem de 0,70 vezes de endividamento
relacionado ao seu patrimônio para uma alavancagem 4,9 vezes o seu patrimônio, em
pouco mais de cinco anos, há diversos pontos que podem ser melhorados como também
falhas a serem superadas para melhorar seu desempenho, e ainda não contaminar os
resultados já alcançados.
Identificar os itens analisados pelo BNDES na composição do rating foi a parte mais
desafiadora do presente do trabalho, pois alguns dos índices são de utilização exclusiva do
banco, portanto não puderam ser abertos a pesquisa, porém informações adicionais, a
exemplo da importância da análise qualitativa da instituição foi algo novo apresentado a
72
partir deste ano para o Sistema Cresol. São 35 (trinta e cinco) itens que deverão ser
monitorados pelo Sistema Cresol a partir deste trabalho.
Na descrição dos itens que compõe a análise qualitativa do Sistema Cresol foi
possível efetuar um resgate histórico, como também um panorama de onde o Sistema
Cresol se encontra em termos organizativos e financeiros atualmente, o objetivo foi atingido
e servirá como elemento de discussões internas do Sistema Cresol. Para isso, foram
analisados os dados disponibilizados pelo sistema de acompanhamento e controle de riscos
da organização, balanços consolidados, regimentos e estatutos internos, complementando-
os com análise documental dos dossiês dos processos e diálogo com os funcionários.
Os resultados gerados a partir do detalhamento da análise qualitativa demonstram o
quanto é diferente esta experiência das demais instituições financeiras, e quanto maior é o
desafio de uma agente financeiro, como o BNDES desenvolver métodos que possam
contemplar a diversidade da instituição sem compromete os pilares de uma boa análise na
concessão de um limite de crédito a um agente credenciado.
Na análise qualitativa é possível destacar o objetivo social da instituição, na qual
vem acompanhada de um grande preparo e preocupação com sua sustentabilidade
institucional, seja ela econômica ou política, e ao mesmo tempo gerando segurança e
confiança aos demais agentes financeiro relacionados a sua estrutura organizacional,
gestão de crédito, pessoal e demais atribuições a ela relacionadas.
Quanto ao objetivo geral conclui-se que o sistema em sua estrutura organizacional e
evolução quantitativa, precisa apenas dar seqüência aos processos em andamento e
evidenciados neste trabalho, que a melhora no rating de mais dois ou três níveis, podendo
chegar ao nível “ A” pode ser um processo natural. Porém alguns limites estruturais exigirão
muito esforço, sendo que alguns deles nunca poderão ser superados, porém é possível
amenizá-los dependendo da estratégia a ser desenvolvida.
Dentre os limites, pode-se destacar o risco do negócio, ou seja, o Sistema Cresol
atua com o segmento denominado agricultura familiar, que apesar de ter crescido muito nos
últimos anos, os mecanismos de proteção, tais como seguro agrícola, garantia de preço
mínimo e outros, são proteções totalmente dependentes do poder público que um dia
poderão se esgotar, que em uma análise de médio e longo prazo apresentem um maior
risco, do que por exemplo, o BNDES financiar uma usina de geração de energia, o qual o
risco é aparentemente menor. Porém, cabe ao Sistema Cresol evidenciar que a agricultura
familiar em especial seu quadro social possui uma diversificação de produção que permite
amenizar este risco, pois se um dia reduzir a proteção da política pública, haverá a proteção
da diversificação da propriedade, com diferentes formas e fontes de receitas, garantindo a
segurança no retorno do crédito.
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Outro fator bastante evidente da melhora de rating junto ao BNDES é a estrutura e o
desenvolvimento da parte de tecnológica. O sistema atualmente não opera “on-line”, ou seja
o acompanhamento de forma mais centralizada e padronizada ainda é muito deficitário. Esta
sendo feito atualmente um forte investimento em tecnologia, é necessário a conclusão deste
processo e sua implementação o mais breve possível já prevenindo falhas já existentes no
software atual, com esta evolução certamente haverá uma melhora na avaliação do Sistema
Cresol.
E por fim, o Sistema Cresol é um grande operador de política pública, em algumas
de suas unidades dependente desta política, inclusive para sua sobrevivência, este é outro
fator que pesa negativamente em sua análise de rating, pois há uma grande dúvida se esta
política continua, e com a mesma ênfase dada até agora, pois uma vez ocorrendo troca de
comando político no país, e conseqüentemente afetando esta política, quais os impactos
que o Sistema Cresol sofrerá? Para superar isto é necessário fortalecer sua política de
recursos próprios, como por exemplo, programas de capitalização e captação pois faz com
que a política publica entre como um item potencializador de suas ações, porém sem deixá-
lo dependente desta política.
Os resultados da pesquisa possibilitam ao Sistema Cresol priorizar os recursos
humanos e financeiros existentes, no sentido de intensificar a observação, a ação, a
correção, e a definição de estratégias nos focos evidenciados, buscando assim melhorar
seus indicadores.
Por fim ao alcançar ao objetivo geral é possível concluir que a pesquisa contribui,
para o conhecimento de como é efetuada a análise qualitativa e quantitativa de uma
instituição financeira pelo BNDES, algo inédito dentro do Sistema Cresol. O principal
benefício é possibilitar ao Sistema Cresol evoluir, romper processos culturais internos,
ampliando seus horizontes e possuindo uma classificação de risco sustentada e duradoura.
Também se evidencia que novos estudos deverão continuar sendo feitos, e especial nos
limites estruturais apresentados neste trabalho.
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