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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO ANA PAULA SANTOS FANEGAS IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EDL-ELETRÔNICA DISC-LASER DE JESUÍTAS/PR TOLEDO 2012
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ, CAMPUS DE TOLEDO
ANA PAULA SANTOS FANEGAS
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EDL-ELETRÔNICA DISC-LASER DE
JESUÍTAS/PR
TOLEDO
2012
1
ANA PAULA SANTOS FANEGAS
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EDL-ELETRÔNICA DISC-LASER DE
JESUÍTAS/PR
Relatório Final de Estágio apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado em Secretariado Executivo II da Universidade Estadual do Oeste do Paraná – UNIOESTE, Campus de Toledo, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Secretariado Executivo.
Prof.ª da disciplina: Débora Liessem Vigorena, Ms. Prof.ª Orientadora: Keila Raquel Wenningkamp.
TOLEDO
2012
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TERMO DE APROVAÇÃO
ANA PAULA SANTOS FANEGAS
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S NA EMPRESA ELETRÔNICA DISC-LASER DE JESUÍTAS - PR
Relatório Final de Estágio Supervisionado em Secretariado Executivo aprovado como requisito parcial para a obtenção do grau de bacharel em Secretariado Executivo da Universidade Estadual do Oeste do Paraná - UNIOESTE/Campus de Toledo, pela banca examinadora formada por:
Orientador: Professora KEILA RAQUEL WENNINGKAMP Colegiado do Curso de Secretariado Executivo, UNIOESTE/Campus de Toledo
Professor DARI JOSE KLEIN Colegiado do Curso de Secretariado Executivo, UNIOESTE/Campus de Toledo
Professor FABIANA REGINA VELOSO BISCOLI Colegiado do Curso de Secretariado Executivo, UNIOESTE/Campus de Toledo
Toledo, 14 de novembro de 2012.
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus por ter me abençoado em todos os
meus caminhos e por ter feito com que eu chegasse até onde estou hoje, ao término
da faculdade e ao final do trabalho de conclusão do curso (TCC), e por ter posto as
palavras certas no momento em que me encontrava perdida sem saber o que fazer
e o que escrever.
Durante essa caminhada de quatro anos muitas pessoas passaram, que são
os amigos que adquiri ao longo do curso e espero estarmos sempre juntos. No
decorrer da graduação sempre compartilhamos risadas, fazemos trabalhos juntos e
as pizzas que sempre armávamos quando batia aquela fome.
É claro, agradeço também a toda minha família que me ajudou durante a
parte prática do TCC na Eletrônica Disc-Laser e pelos quatro anos que me apoiaram
para que eu não desistisse. Amo muito vocês!!! Agradeço também ao meu
digníssimo namorado Marcus Vinicius que teve que me aguentar quando me
estressava por não conseguir escrever.
Sou grata aos professores que passaram durante os quatro anos do curso,
assim como às orientadoras durante os dois anos de realização do TCC, as
professoras Vânia Bilert, Rúbia Rinaldi e Keila Wenningkamp. Agradeço a vocês por
terem paciência em ler, explicar e ajudar neste trabalho que é tão importante para
mim.
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RESUMO
Este trabalho tem como objetivo a implementação do programa 5S, como uma maneira de proporcionar maior qualidade nos processos desenvolvidos pela a empresa Eletrônica Disc-Laser. A aplicação desta ferramenta, por ser um sistema de organização e conscientização, oferece à empresa um ambiente mais limpo e livre de acúmulo de materiais desnecessários. Com isso, evita-se o desperdício de tempo, de materiais, melhora o atendimento ao cliente e a imagem da empresa. Para implementar o programa 5S, inicialmente realizou-se uma pesquisa bibliográfica imprescindível para entender sobre a teoria e as técnicas dos cinco sensos. Além disso, abordaram-se temas como qualidade e qualidade total, tornando possível colocar em prática as técnicas do programa 5S. O trabalho é de caráter qualitativo com o propósito de analisar a empresa e sugerir modificações para o melhor desenvolvimento da mesma. Para isso foram utilizados como coleta e interpretação de dados, entrevistas, observação participante e a análise de conteúdo. Após a implementação do programa 5S observou-se uma diminuição de tempo na procura dos aparelhos; melhor distribuição do layout da empresa; e maior eficiência nos processos de trabalho proporcionando também maior satisfação ao cliente. Com o fim do estudo na empresa, foi possível fazer sugestões para melhorar, de forma ininterrupta, os processos de trabalho e a imagem da organização, dando continuidade nos cinco sensos aplicados na empresa. Palavras chave: Qualidade total. Programa 5S. Ferramentas de qualidade.
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ABSTRACT
This coursework aims the implementation of the 5S program as a way to provide higher quality in the processes developed by the company Electronic Disc-Laser. The application of this tool, for being an organization and awareness system, offers to the company a cleaner environment and free from accumulation of unnecessary materials. Thus, it avoids the waste of time, materials, improves customer service and the company image. To implement the 5S program, initially it was held an essential bibliographic research to understand the theory and techniques of the five senses. Moreover, one approached topics such as quality and overall quality, making it possible to put into practice the techniques of the 5S program. The study is qualitative in order to analyze the company and suggest changes for the best development of the same. For that were used as data collection and interpretation, interviews, participant observation and content analysis. After implementation of the 5S program, it showed a reduction of time in searching for appliances, better distribution of the company's layout and greater efficiency in work processes while also providing greater customer satisfaction. With the end of the study in the company, it was possible to make suggestions for improvement, in an uninterrupted way, work processes and the image of the organization, continuing the five senses invested in the company. Keywords: Overall quality. 5S program. Quality tools.
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RESUMÉN
Este trabajo tiene como objetivo la implementación del programa 5S, como una manera de proporcionar mayor calidad en los procesos desarrollados por la empresa Electrónica Disc-Laser. La aplicación de esta herramienta, por ser un sistema de organización y conciencia, ofrece a la empresa un ambiente más limpio y libre de acúmulo de materiales innecesarios. Con eso, se evita la pérdida de tiempo, de materiales, mejora el atendimiento al cliente y la imagen de la empresa. Para implementar el programa 5S, inicialmente se realizó una encuesta bibliográfica indispensable para entender sobre la teoria y las técnicas de lós cinco sensos. Además de eso, fueron abordados temas como calidad y calidad total, tornando posible poner en práctica las técnicas del programa 5S. El trabajo es de carácter calitativo con el propósito de analizar la empresa y sugerir modificaciones para el mejor desarrollo de la misma. Para eso fueron utilizados como muestra e interpretación de datos, entrevistas, observación participante y el análises de contenido. Después de la implemantación del programa 5S se observó una disminución de tiempo en la procura de los aparatos, mejor distribución del layout de la empresa y mayor eficiencia en los procesos de trabajo proporcionando también mayor satisfación al cliente. Con el fin del estudio en la empresa, fue posible hacer sugestiones para mejorar, de forma contínua, los procesos de trabajo y la imagen de la organización, dando continuidad en los cinco sensos aplicados a la empresa. Palabras llave: Calidad total. Programa 5S. Herramientas de calidad.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da Eletrônica Disc-Laser ................................................... 33
Figura 2 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser ................................................. 40
Figura 3 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser ................................................. 41
Figura 4 – Área de serviços da empresa Eletrônica Disc-Laser ................................ 42
Figura 5 – Área de serviços da empresa Eletrônica Disc-Laser ................................ 43
Figura 6 – Conscientização sobre o programa 5S na empresa Eletrônica Disc-Laser
.................................................................................................................................. 45
Figura 7 – Área de serviços da empresa Eletrônica Disc-Laser ................................ 48
Figura 8 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser ................................................. 49
Figura 9 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser ................................................. 49
Figura 10 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser ............................................... 50
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 10
2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 12
2.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 12
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 12
3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 13
4 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 15
4.1 QUALIDADE: CONCEITO E EVOLUÇÃO .......................................................... 15
4.2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ..................................................................... 16
4.4 O PROGRAMA 5S .............................................................................................. 18
4.4.1 Os Cinco Sensos .............................................................................................. 22
4.4.1.1 Senso de Utilização (Seiri) ............................................................................ 23
4.4.1.2 Senso da Ordenação (Seiton) ....................................................................... 23
4.4.1.3 Senso da Limpeza (Seiso) ............................................................................ 24
4.4.1.5 Senso da Autodisciplina (Shitsuke) ............................................................... 25
4.4.2 O 5S como Ferramenta de Qualidade Total ..................................................... 25
4.4.3 Implementação do Programa 5S ...................................................................... 27
4.4.4 Ciclo de execução do programa ....................................................................... 28
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
COLETADOS ............................................................................................................ 32
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .................................................................. 32
6.1.1 Histórico da Empresa ....................................................................................... 34
6.1.2 Ambiente Organizacional ................................................................................. 34
6.1.3 Operacionalização da Organização ................................................................. 36
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO .............................................................. 38
6.2.1 Problemática da proposta de estágio ............................................................... 38
6.2.2 A empresa EDL-Eletrônica Disc-Laser antes do trabalho de estágio ............... 40
6.2.3 Implementação do programa 5S e a empresa EDL-Eletrônica Disc-Laser
depois do trabalho de estágio ................................................................................... 44
6.2.3.1 Conscientização ............................................................................................ 44
6.2.3.2 Utilização ....................................................................................................... 46
6.2.3.3 Ordenação ..................................................................................................... 47
6.2.3.4 Limpeza ......................................................................................................... 50
9
6.2.3.5 Saúde e Autodisciplina .................................................................................. 51
6.2.4 Sugestões e recomendações ........................................................................... 52
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 54
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 56
APÊNDICES ............................................................................................................. 58
ANEXOS ................................................................................................................... 66
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1 INTRODUÇÃO
Na atualidade, as pessoas esperam agilidade nos serviços que são
prestados devido ao ritmo acelerado em que vivem. Por isso, um ambiente
organizacional bem estruturado e livre de acúmulos, facilita na procura, localização e
deslocamento do produto, favorecendo na qualidade ao atendimento.
Nesse contexto, a empresa Eletrônica Disc-Laser, que além da venda de
mercadorias e instalação de parabólicas, presta serviços como consertos de
televisores, receptores, rádios, DVDs, monitores, entre outros, encontra grande
dificuldade com relação aos seus processos de trabalho; há acúmulo de materiais,
desperdícios, layout desorganizado e, como consequência, a perda de tempo e a
insatisfação de seus clientes.
A implementação do programa 5S é uma das formas que auxilia na solução
de tais problemas; essa ferramenta da gestão de qualidade faz com que a
localização de mercadorias seja facilitada e desperdícios de tempo sejam evitados;
assim, agiliza todos os processos organizacionais e como resultado final,
proporciona a satisfação dos clientes.
O programa 5S surgiu no Japão após um período de extrema
desorganização, a Segunda Guerra Mundial, “devido às necessidades de combater
as sujeiras das fábricas e desorganização estrutural sofrida no país” (SILVA, 1996,
p. 9).
O começo do programa fez com que o país se reestruturasse; devido o
sucesso ocorrido no Japão na execução do programa 5S, outros países também
começaram aderir a essa nova forma estratégica de organizar. No Brasil, teve seu
início a partir de 1991 e segundo Silva (1996, p. 9), “o 5S foi amplamente aprovado
no Brasil como um sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e
organizações abertas à filosofia da qualidade”.
Dessa maneira, as empresas começaram a utilizar o 5S como uma
ferramenta de qualidade total. Para Paladini (2008, p. 30) qualidade “é um conjunto
de atributos ou elementos que compõe o produto ou o serviço”, ou seja, atualmente
busca-se ter qualidade em tudo e o tempo todo; sendo assim, as empresas tendem
a prestar serviços e oferecer produtos em que a qualidade se torna sinônimo de
competitividade e sobrevivência no mercado.
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O programa 5S se caracteriza pelas iniciais de cinco palavras japonesas:
seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke; são traduzidas para o português como os
sensos: utilização, arrumação, limpeza, padronização e autodisciplina. Para Grifo
(1998, p. 11) “o programa é formado pela determinação de os colaboradores
organizarem o seu local de trabalho, pela constante manutenção da limpeza,
padronização e da disciplina para execução dos mesmos”.
Assim, os cinco sensos têm a finalidade de trazer estabilidade à empresa,
mantê-la organizada, limpa e livre de qualquer tipo de desperdício que possa
prejudicar tanto a empresa como os seus colaboradores e clientes.
“O 5S é simples de ser implementado, tem baixo custo e apresenta resultado
a curto prazo” (GRIFO, 1998, p. 11). Dessa forma, o programa pode ser utilizado
tanto em grandes como em pequenas empresas, pois tem baixa despesa e permite
obter resultados em curto período de tempo.
Esse fator facilita para empresas de pequeno porte, como é o caso da
Eletrônica Disc-Laser. Portanto, o objetivo desse projeto é a implementar o
programa 5S como uma forma de organizar a empresa, eliminando objetos
desnecessários, reduzindo gastos e melhorando o layout; o intuito é aumentar a
qualidade dos processos de serviços e melhorar o atendimento ao cliente para, com
isso, trazer maior índice de consumidores satisfeitos à empresa.
Para atingir esse propósito, primeiramente os objetivos do estudo foram
traçados; a justificativa foi realizada e bibliografias foram estudadas para melhor
entender sobre as ferramentas da qualidade e o programa 5S; em seguida, analisou-
se o ambiente organizacional, para então implementar o programa 5S. Por fim,
foram feitas as sugestões e recomendações.
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2 OBJETIVOS
Apresentam-se neste tópico o objetivo geral e os objetivos específicos deste
estudo.
2.1 OBJETIVO GERAL
Implementar o programa 5S para melhorias nos processos de trabalho da
Eletrônica Disc-Laser.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) analisar as atividades rotineiras da Eletrônica Disc-Laser;
b) sensibilizar a empresa;
c) padronizar os processos de trabalho de todos os setores da empresa
de acordo com os métodos do Programa 5S;
d) implementar o programa 5S na empresa Eletrônica Disc-Laser;
e) avaliar a implementação e sugerir formas de manutenção do programa
5S à empresa Eletrônica Disc-Laser.
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3 JUSTIFICATIVA
O tema a ser abordado neste estudo é de extrema importância, pois uma
sociedade exigente e em constante mudança faz com que as empresas busquem
constantemente maior qualidade em todos os seus processos e produtos. Sendo
assim, viu-se na iniciativa de implementação do programa 5S, uma maneira de
otimizar os processos de trabalho da empresa Eletrônica Disc-Laser para a
obtenção de melhores índices de qualidade e de satisfação de clientes.
Atualmente os funcionários da Eletrônica Disc-Laser se encontram com
dificuldades no momento em que o cliente vai à procura de seu pertence; devido à
desorganização, utilizam-se minutos até a localização do objeto. Depois de
encontrado, muitas vezes por falta de especificações ou de uma padronização nos
processos de trabalho, não se sabe se o aparelho está pronto para ser entregue ao
cliente ou, até mesmo, não se conhece o valor do serviço.
Nesses casos, conforme Silva (1996) é necessário responder a certos tipos
de perguntas: especificar quem fará o serviço e quem será beneficiado; como será
feito o procedimento até o término do serviço; onde será feita a atividade; porque ela
será feita; qual o problema encontrado para que seja feito o serviço; determinar o dia
e o prazo para entrega do serviço e deixar especificado quanto será o preço do
serviço prestado.
Assim, o programa 5S é utilizado para melhorar esses aspectos de
qualidade, pois um lugar que possui padronização de seus processos auxilia na
localização do produto dentro da empresa, haja vista que os processos que a
mercadoria percorrerá serão conhecidos. Isso proporcionará agilidade na realização
de atividades e também no atendimento ao cliente.
Na Eletrônica Disc-Laser foram observados problemas como o acúmulo de
materiais e o excesso prateleiras o que tornava o layout desorganizado. Verificou-se
ainda que existia certa dificuldade para localizar materiais de uso diário, o que
gerava desperdício de tempo.
Na prática, de acordo com Grifo (1998, p. 11):
o 5S significa uma melhoria do fluxo, onde a fase de utilização é uma fase de pesquisa de eficiência, a de arrumação é uma pesquisa de layout e a de limpeza é dedicada à inspeção, onde se verifica o funcionamento geral das facilidades que temos para realizar o trabalho. As fases de higiene e disciplina não são apenas fases onde se concorda com as normas
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estabelecidas, mas sim fases de criação de bons hábitos, que facilitam a manutenção do processo de melhoria.
Visto isso, tem-se que a implementação dessa ferramenta na empresa Disc-
Laser proporciona um ambiente sem desperdícios, sem acúmulos de materiais
inúteis e que dificultam os processos, maior agilidade e qualidade em seus
processos; enfim, economia de tempo e dinheiro.
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4 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são abordados os conceitos da qualidade e a sua evolução
nas organizações, e também as peculiaridades na gestão da qualidade total e de
prestação de serviços, antes de se aprofundar nos conceitos de implementação do
programa 5S, propriamente ditos.
4.1 QUALIDADE: CONCEITO E EVOLUÇÃO
A qualidade existe muito antes do que imaginamos, pois há muito tempo as
pessoas vêm buscando a otimização em seu trabalho e a satisfação de seus
clientes.
Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele construtor, seria imolado. (OLIVEIRA, 2004, p.3).
Dessa forma, segundo Oliveira (2004), pode-se perceber que foi percorrido
um longo caminho para que as teorias e práticas da gestão da qualidade chegassem
até o estágio em que se encontram.
Precisa-se que toda empresa tenha qualidade em seus produtos e serviços,
para se ter um bom rendimento de tempo e oferecer mercadorias que satisfaçam
aos seus clientes.
Segundo Paladini (2000, p.16):
Devido o fato que a qualidade é extremamente dinâmica, tanto em termos de conteúdo como, principalmente, de alcance, a palavra “qualidade” apresenta características que implicam dificuldades de porte considerável para sua perfeita definição.
A qualidade pode ser identificada tanto na qualidade de vida, como
qualidade no ensino e qualidade em serviços. Mas, para algo ser qualificado como
qualidade, depende de fatores que podem mudar conforme o processo de execução.
Moura (1997) conceitua qualidade como algo que é conhecido e intuitivo.
Tudo aquilo que nos agrada ou nos atende definimos como qualidade.
Como complemento, para Paladini (2000) a qualidade é sinônimo de
perfeição ou uma situação que não comporta mais alterações. Para que a empresa
conclua que um serviço prestado é considerado perfeito é porque existe um
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consenso entre os colaboradores, na empresa que o presta, de que ele reúne o
máximo de características possíveis e imagináveis para adquirir esse aspecto.
Para aplicar as definições da qualidade, é preciso saber no que se quer
empregar o seu significado, uma vez que se pode empregar qualidade tanto em
produtos que satisfaçam os clientes, como uma maneira de organização de
empresas que procuram produzir produtos com qualidade.
Com isso, tem-se o significado de qualidade sendo:
O modo de organização e gestão de empresas que visa garantir aos produtos e serviços características que os clientes percebam e estejam adequadas às suas necessidades e expectativas. (MOURA, 1997, p.17).
A qualidade passou ao longo do tempo por três grandes fases, que foram
fundamentais para o seu desenvolvimento. Sendo elas: a era da inspeção, era do
controle estatístico e era da qualidade total.
Oliveira (2004, p. 4) diz:
Na era da inspeção, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revolução Industrial [...]. Nessa época, o foco principal estava na detecção de eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para executá-la.
Na sequência, Oliveira (2004) fala sobre a era do controle estatístico que foi
o período em que os produtos eram verificados por amostragem pelo departamento
especializado, dando ênfase na localização de defeitos.
E a era da qualidade total, Oliveira (2004) conceitua como a abordagem que
direciona o foco em seus clientes, tendo em vista com que toda a empresa se sinta
responsável por garantir a qualidade do produto ou serviço. Assim, a evolução da
qualidade passou a ter o seu foco mais na satisfação total do cliente e não apenas
no produto.
Portanto, a seguir será abordado o tema gestão da qualidade total, sendo
explicado o seu conceito e sua importância para as organizações.
4.2 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Tudo que envolve a satisfação do consumidor com relação aos produtos e
serviços prestados pela empresa é considerado como qualidade total.
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Segundo Paladini (2008, p. 34) a qualidade total é característica da
“totalidade” que atende ao consumidor, sendo definida como a “adequação ao uso”
referente a conceitos analisados pela Gestão da Qualidade.
Gestão da Qualidade passa a ser “Gestão da Qualidade Total” se suas atividades envolverem todos os requisitos que produtos e serviços devem ter para realizar o que deseja o cliente, em termos de necessidades, preferências ou conveniências, gostos etc. (PALADINI, 2008, p. 33, grifo do autor).
Por ter a necessidade de atender às preferências do cliente, as empresas,
muitas vezes, esquecem de acompanhar as mudanças frequentes no ambiente
organizacional.
Assim, Moura (1997) diz que as empresas não acompanham as mudanças,
e se as acompanham são de uma forma lenta, o que impossibilita acompanhar as
transformações que ocorrem tanto no mundo empresarial quanto no tecnológico.
Muitas vezes, por não se ter os recursos necessários para estabelecer
certas mudanças, as empresas acabam ficando paradas no tempo. Porém, a
qualidade é um requisito essencial para uma empresa obter melhorias em suas
mercadorias e processos, sobretudo satisfazer os clientes. Para Moura (1997),
acredita-se que seja o objetivo da maioria das empresas conseguirem cada vez mais
consumidores, o que seria uma forma garantida de sobrevivência da empresa no
mercado.
Assim, afirma Paladini (2008, p. 33):
Se a empresa consegue, por exemplo, satisfazer e, até mesmo, superar as necessidades do consumidor, atendendo a expectativas (que, ás vezes, nem sequer haviam sido formuladas), cria-se a figura do “consumidor cativo”, o que significa mercado mais “garantido” e maiores chances de sobrevivência para a empresa.
No entanto, segundo Moura (1997) deve-se estar atentos para não se
confundir qualidade com qualidade total, pois qualidade é uma condição que se
aplica ao produto que se faz necessário ao cliente; e qualidade total é uma forma de
organizar a empresa para que produza produtos que satisfaçam os seus clientes.
Paladini (2008) ressalta que é importante que as empresas estejam
completamente empenhadas em oferecer produtos e serviços com o atributo de
Qualidade Total. Se a empresa não estiver completamente empenhada em
estabelecer essa meta, significa que pode ser dispensada, mesmo sendo uma
pessoa, máquina ou até mesmo uma operação. Portanto, se faz necessário o
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comprometimento de todos os integrantes da empresa para que, trabalhando juntos,
possam contribuir para a qualidade total e o crescimento da mesma.
A qualidade total, conforme Paladini (2008, p. 34, grifo do autor):
[...] envolve a coordenação de todos os elementos da empresa, no esforço de adequar o produto ao uso, com base em suas atividades no processo produtivo, ou seja, a Gestão da Qualidade começa sua atividade básica com contribuições individuais, as quais se espera que estejam plenamente engajadas num movimento organizado e inequivocamente direcionado.
Paladini (2008) observa ainda que um dos homens mais ilustres que
estruturou uma definição mais significativa para o nosso tempo foi Joseph Juran,
que criou a sigla “TQM” (Total Quality Management), sendo traduzido como Gestão
da Qualidade Total.
Juran define a gestão da qualidade total como “a extensão do planejamento
dos negócios da empresa que inclui o planejamento da qualidade.” (PALADINI, 2008
apud JURAN, 1995, p. 36).
Sendo assim, para Paladini (2008, apud JURAN, 1995, p. 36) um elemento
fundamental para a TQM é o Planejamento, ou seja, faz-se um planejamento
estratégico juntamente com esforço das pessoas para se obter a qualidade nos
produtos e atividades realizadas. Paladini (2008, p.36) ainda fala que “a TQM cria
uma ação estratégica da qualidade, que envolve o desdobramento dos objetivos
gerais da companhia para incluir qualidade, a definição clara de responsabilidade
pela qualidade em vários níveis”. Dessa forma, com a ajuda de todo o pessoal da
empresa é possível chegar a qualidade total na prestação de serviços.
O próximo tópico abordará o assunto qualidade na prestação de serviços
apresentando suas características e sendo uma forma de conseguir a satisfação dos
clientes.
4.3 QUALIDADE NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS
Para se executar um bom serviço é necessário oferecer ao cliente serviços
com qualidade, que o satisfaça da forma esperada.
Serviços são como um advogado ou um professor que comercializa seu
conhecimento, pois “o objeto de comercialização principal destes profissionais é
intangível. Além desta categoria, há serviços que são consumidos junto com bens.”
(LAS CASAS, 2006, p. 11).
19
Gronroos (2003) diz que os serviços são considerados pela sociedade como
algo fornecido por certo tipo de empresa para a prestação de serviços. Para o autor,
essa visão de serviços torna-se errada, pois se esquece que o pode tornar um fator
competitivo para a organização, fazendo assim com que ela cresça.
Dessa forma, nota-se que quando a empresa vende conhecimentos, ou seja,
fornece informações a mais sobre os produtos, acaba se tornando uma forma de
conseguir a fidelização dos seus clientes.
Las Casas (2006) ressalta que o contato entre organização e cliente acaba
se tornando um momento da verdade, pois são nesses momentos de contato que o
indivíduo tem a impressão da qualidade dos serviços prestados.
Paladini (2008, p. 39, itálico do autor) diz:
Por muito tempo a qualidade era avaliada em produto e serviços, centrando-se a atenção em resultados de atividades ou efeitos de ações bem definidas. Por isso, buscava-se conferir confiabilidade à análise da qualidade no produto.
Assim, na visão de Paladini (2008) a gestão da qualidade está presente, não
só em grandes empresas, mas também em empresas pequenas, fazendo com que
elas se tornem exemplos para outras na excelência em seus serviços, processos e
produtos.
De acordo com Oliveira (2004, p.10):
A qualidade total aplicada ao setor de serviços está relacionada com o fornecimento do produto “serviço” com qualidade superior aos clientes, proprietários e funcionários. Com esse conceito, percebe-se que a análise não deve-se limitar aos clientes externos. É necessário levar em consideração todos os indivíduos da cadeia administrativa – funcionários e administradores- ressaltando a importância de cada um na conquista do objetivo comum, que é a qualidade.
Para diferenciar os serviços dos produtos, existem cinco características que
Rosenbloom (2002) destaca: a intangibilidade dos serviços, a inseparabilidade dos
serviços dos prestadores de serviço, a dificuldade de padronização, o alto grau de
envolvimento do cliente nos serviços e a perecibilidade dos serviços.
No primeiro caso, o autor afirma que esses são menos tangíveis do que um
produto físico. Dessa forma, torna-se mais fácil o consumidor ter as suas
preferências ou impressões com relação aos produtos do que um serviço. “Quem
trabalha com serviços tem muito mais dificuldade em definir estilo, atributos visíveis
20
e características de desempenho do que quem trabalha com produtos físicos”
(ROSENBLOM, 2002, p. 412).
Outro item que o autor destaca é a inseparabilidade dos serviços dos
prestadores de serviços. Isto é, “a maioria dos serviços está indissoluvelmente
ligada a seus prestadores, e os serviços produzidos não existem como entidades
físicas” (ROSENBLOOM, 2002, p. 412). Por exemplo, quando um fabricante produz
um avião cria-se uma vida e uma personalidade, nesse caso pode haver avaliação
independente da empresa que o fabricou com o prestador de serviços.
A padronização de um serviço é muito mais difícil do que a de um produto,
pois, ao realizar um serviço, a qualidade pode variar com o humor ou até mesmo o
grau de concentração do pessoal que o executa. “Ou outros, que dependem
principalmente da habilidade humana, são difíceis, se não impossíveis, de ser
padronizados no mesmo grau dos produtos” (ROSENBLOOM, 2002, p 413). Porém,
há um grande envolvimento do cliente nos serviços em comparação aos produtos,
porque os serviços normalmente fazem muito uso das informações dos clientes ou
até sobre as especificações que o cliente está procurando.
Por último, o autor ainda destaca que os serviços não são perecíveis, ou
seja, devido ao fato de que não são vendidos, não devem ser armazenados, pois ele
passa a ter um valor igual a zero, não tendo como ser recuperado.
Assim faz-se necessário o envolvimento de todos os membros da
organização como, os funcionários e administradores, que acabam se tornando
essenciais para a obtenção dos serviços com qualidade.
Conforme Oliveira (2004) é difícil de separar o processo produtivo, da
prestação de serviços, pois os dois se tornam confusos. Porém, no ambiente de
prestação de serviço, a gestão da qualidade acaba concentrando-se no cliente.
Quando o consumidor tem uma explicação do que aconteceu durante o
processo do trabalho da mercadoria, ou até mesmo a explicação de como funciona
dado aparelho, se torna um fator competitivo para a empresa fazendo com que o
consumidor, possa ter certeza de que, quando precisar, a empresa estará à
disposição para atendê-lo. Isso faz com que valha a pena continuar investindo na
organização. Portanto a implementação do programa 5S nas organizações é uma
das maneiras de auxiliar para a qualidade nos processos, como uma forma de obter
a satisfação dos clientes, além de manter o ambiente organizacional livre de objetos
desnecessários.
21
4.4 O PROGRAMA 5S
Grifo (1998) explica que em 1950, no Japão pós-guerra, o país tentava se
reerguer após a derrota da Segunda Guerra Mundial. Para tentar superar as
desvantagens da escassez de recursos naturais, o país encontrou na indústria um
possível caminho, porém a tentativa não daria certo, pois o seu mercado interno não
tinha recursos suficientes para o consumo e encontrava certo bloqueio nas
exportações, porque os seus bens não alcançavam os padrões europeus ou dos
americanos, sendo seus produtos sinônimos de baixa qualidade.
Com esse problema explícito, o país se preocupou em investir em
programas de qualidade e assim consultores foram levados ao Japão para ajudar
em conceitos sobre gestão de empresas. Em pouco tempo, o país conseguiu se
igualar a seus concorrentes e conseguiu, segundo a Grifo (1998, p. 3) “a definir que
qualidade não se implementa por meio de programas (um programa tem início, meio
e fim). Trata-se de um processo de gestão (um processo é permanente, tem duração
indefinida)”.
Os 5S são as iniciais das cinco palavras japonesas: Seiri, Seiton, Seiso,
Seiketsu, Shitsuke, criado a partir da década de 50 por Kaoru Ishikaua, servindo na
época para reestruturar o Japão.
Conforme Grifo (1998), o programa é considerado fundamental para a
realização de projetos relacionados à gestão da qualidade total, sendo que é a
oportunidade de ter a participação de todos os colaboradores.
O Programa 5S promove a alteração do comportamento das pessoas,
buscando educa-las, visando à total reorganização da empresa, pois ele trabalha a
prática de bons hábitos.
De acordo com Silva (1994, p. 17) “somente quando os empregados se
sentirem orgulhosos por terem construído um local de trabalho digno e se
dispuserem a melhorá-lo continuamente, ter-se-á compreendido a verdadeira
essência do 5S”.
Quando o empregado se sente satisfeito com o seu trabalho ou os serviços
prestados, se sente mais confiante e assim melhora cada vez mais, ajudando a si
próprio e à organização.
22
Para Grifo (1998), uma grande vantagem de a empresa usar o programa 5S
é que logo que identificamos os seus conceitos já é iniciada a sua prática, obtendo
dessa maneira resultados em curto prazo.
O 5S deve acontecer em três dimensões distintas, sendo física, intelectual e
comportamental. Segundo Silva (1994, p.24) elas devem ser bem entendidas para
que sejam trabalhadas:
A física ou mecânica está ligada às coisas materiais, aos objetos que nos cercam. A intelectual, ou dos processos, diz respeito ao método utilizado para a execução de uma tarefa, à tecnologia aplicada. A comportamental está ligada a nossas atitudes, à maneira que reagimos quando expostos a diferentes situações do dia-a-dia.
Assim, o 5S vem cada vez mais sendo utilizado no Japão, não só em
grandes organizações, mas em empresas de pequeno porte, em escolas e no
ambiente familiar. Sendo considerada por Grifo (1998, p. 25), “já fazendo parte da
cultura desse povo”.
Entretanto, o programa não é utilizado somente pelo Japão, mas também
pelos demais países como o Brasil, e vem utilizando devido ao grande sucesso após
a Segunda Guerra Mundial.
Segundo Silva (1994, p. 17) a prática do 5S vem sendo utilizada no Brasil
desde maio de 1991, pela fundação Cristiano Ottoni, e teve grande importância para
a criação do ambiente de Qualidade Total. “A prática o tem produzido
consequências visíveis no aumento da auto-estima, no respeito ao semelhante, no
respeito ao meio ambiente e no crescimento pessoal”.
Portanto, é possível ter a visão de que a prática do 5S é utilizada
universalmente, já que pode estar sendo empregada em qualquer tipo de
organização, privada ou pública, grande ou de pequeno porte.
Logo, é necessário saber o significado de cada um dos 5S antes de
introduzir na empresa, saber para que serve e suas utilidades, pois um senso é
ligado ao outro.
4.4.1 Os Cinco Sensos
A princípio eram 9S, mas com o passar do tempo quatro desses “esses”
foram descartados, ficando dessa maneira apenas 5S, que no Brasil são
interpretados como os Cinco Sensos.
23
Silva (1994, p. 14) diz que “os 5S’s foram interpretados como “sensos” não
só para manter o nome original do programa, mas porque refletem melhor a idéia de
profunda mudança comportamental”.
O cinco sensos são interpretados conforme as necessidades da empresa,
uma vez que o que é bom para uma organização não é bom para outra, sendo
necessário analisar, dessa maneira, o que melhor se adequar a ela.
Conforme Silva (1994, p. 14) adotou-se: “senso de utilização, para seiri;
senso de ordenação, para seiton; senso da limpeza, para seiso; senso da saúde,
para seiketsu e senso de autodisciplina, para shitsuke”.
Dessa forma, os sensos são interligados uns aos outros. Para conseguir um
item é necessário saber o outro, pois se torna uma sequência de atribuições que são
interligadas para se obter uma organização preocupada com o bem estar dos que ali
trabalham e frequentam.
A seguir, utilizam-se descrições de autores Silva (1996) e Ribeiro (1994)
para explicar melhor os cinco sensos.
.
4.4.1.1 Senso de Utilização (Seiri)
O senso da utilização nada mais é que “utilizar os recursos disponíveis, com
bom senso e equilíbrio, evitando ociosidades e carências”. (SILVA,1996, p. 37). Mas,
para isso, “é preciso fazer perguntas para identificar o que é necessário como: se
existem objetos que até hoje não foram utilizados, e se utilizados, foram com menos
frequência? Ou se há no local de trabalho coisas desnecessárias?” (RIBEIRO, 1994,
p. 74).
Com esses tipos de perguntas, é possível ter noção do que está poluindo o
ambiente e que pode ser retirado, colocados em caixas e etiquetados, para que
quando houver a necessidade, a procura seja facilitada.
4.4.1.2 Senso da Ordenação (Seiton)
Conforme Silva (1996, p. 40) “o senso da ordenação anda junto com o da
utilização, pois, após serem separados os objetos que não tem mais necessidade no
ambiente de trabalho, é preciso ordenar os materiais de utilização contínua, para
que esses sejam localizados em apenas 30 segundos”.
24
Assim, economiza-se tempo e melhora-se o fluxo de pessoas e materiais na
organização. Tanto Silva (1996) como Ribeiro (1994) ressaltam que este senso
possibilita um melhoramento no layout, utilizando melhor os espaços disponíveis na
organização. Porém, Ribeiro (1994) destaca que a maior dificuldade deste senso
seria encontrar o melhor espaço para facilitar o acesso aos materiais, sendo
necessário o envolvimento de todos os empregados para discutir sugestões de
melhorias.
Dessa forma, os sensos devem ser trabalhados com o envolvimento de toda
a organização, principalmente o senso de ordenação, pois devido às dificuldades
encontradas, com a sugestão dos membros da empresa pode-se chegar a uma
solução para tais problemas.
4.4.1.3 Senso da Limpeza (Seiso)
O Senso da Limpeza serve para eliminar qualquer tipo de pó, sujeira do
ambiente e dos equipamentos que são utilizados na empresa. Para Silva (1996, p.
46) “manter as condições de trabalho, físicas e mentais, favoráveis à saúde, pode
ser considerado como um senso de limpeza”. Dessa forma, cada membro estará
sujeito a fazer a limpeza do seu local de serviço periodicamente, e assim pode
precaver possíveis problemas em certos equipamentos que, com acúmulo de
sujeiras, tendem a estragar.
Assim, a maior dificuldade da organização com relação a este senso é de
conseguir fazer com que as pessoas que ali trabalham entendam a necessidade de
trabalhar em um lugar limpo e ter como responsabilidade a limpeza do seu ambiente
de trabalho.
4.4.1.4 Senso da Saúde (Seiketsu)
“O senso da saúde refere-se ao estado atingido com a prática dos três esses
anteriores, acrescido de providências rotineiras e habituais em termos de higiene,
segurança no trabalho e saúde pessoal” (SILVA, 1996, p. 50). Portanto, este senso é
complementar dos outros, porque enquanto se está fazendo a execução dos três
primeiros sensos, é necessário haver no ambiente de trabalho um equilíbrio entre os
25
colaboradores, e acima de tudo preservar a saúde e a segurança na execução dos
sensos.
4.4.1.5 Senso da Autodisciplina (Shitsuke)
Segundo Ribeiro (1994, p. 79) “o respeito aos outro é fundamental para o
sucesso do trabalho em equipe, e consequentemente para o alcance da sinergia e
da melhoria da eficiência dos processos”. Com isso, o cumprimento das normas e
procedimentos possibilita a prevenção aos desperdícios de recursos.
Para Silva (1996) o senso da autodisciplina significa ter todas as pessoas
comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos e éticos e com a melhoria
contínua em nível pessoal e organizacional. Portanto, pessoas disciplinadas fazem
com que a empresa cresça continuamente, pois o ambiente se torna agradável para
se conviver e realizar os trabalhos em equipe em plena harmonia.
Porém, Ribeiro (1994) ressalta que este senso tem como o seu maior aliado
a impontualidade, pois é o sinal mais frequente nas pessoas dentro de uma
organização. E isso acontece, por exemplo, devido aos excessos de atividades que
acabam acumulando e assim, não se consegue entregar dentro do prazo estipulado.
Assim, o último senso é a reunião de todos os anteriores, sendo preciso o
envolvimento de todos os colaboradores para que a implementação do programa 5S
tenha continuidade nos processos de trabalho da empresa.
4.4.2 O 5S como Ferramenta de Qualidade Total
É importante destacar que são necessárias algumas atitudes para se criar o
contexto da qualidade total. Para Silva (1994 apud APARECIDO, 1992, p. 101), ao
estimular o trabalhador a ter orgulho do que faz, ou seja, de sua profissão, ele estará
mais propenso a realizar as atividades com mais cuidado, responsabilidade e até
com amor, pois gostando do que se faz e da onde faz, se sente mais feliz consigo
mesmo, assim tratando bem o cliente. É necessário estar ciente que um lugar
harmonioso e limpo, gera certa credibilidade à organização, pois o cliente se sente
bem ao olhar um ambiente assim.
Essas foram algumas atitudes, citadas pelo autor, que podem fazer com que
os membros da organização realizem com qualidade total as atividades destinadas a
26
cada membro. Acredita-se que estando bem com a empresa e com si mesmo, se
atinge a qualidade tanto no atendimento ao cliente como na realização dos
processos e serviços.
Conforme Grifo (1998, p. 3), o Japão conseguiu se reestruturar, pois para os
japoneses todos os seus processos de gestão de qualidade iniciavam-se pelo
programa 5S. Para eles, “não se tratava de um “Programa da Qualidade”. Trata-se
de uma ferramenta a mais para se atingir o nível de qualidade, dentro de um esforço
de educação das pessoas. Esforço para gerar ambiente sadio de educação
continuada”.
“A prática sem o respectivo senso transforma homens em robôs e torna o
trabalho em castigo. Eis porque é necessário desenvolver os sensos certos para se
criar o ambiente da qualidade” (SILVA, 1996, p. 21).
Sendo assim, é necessário o desenvolvimento dos cinco sensos como uma
maneira de estimular a educação e a re-educação para a sobrevivência e conseguir
assim, utilizar cada senso na forma correta.
Segundo Silva (1994 apud BELLINI, 1993, p. 102) para se obter o sucesso
empresarial, é necessário ter explícito, para todos os membros, que o cliente é o
mais importante do negócio, independente se ele quer apenas uma informação ou
até uma negociação do serviço.
De acordo com Silva (1994, p. 102) há duas convicções fundamentais da
filosofia Honda, criada pelo Sr. Soichiro Honda e Nobuhiko Danamoto, que servem
para entender a qualidade como uma ferramenta dos 5S que são: “respeito à pessoa
e a promoção das três alegrias – a alegria de produzir; a alegria de vender e a
alegria de comprar”.
Portanto, uma empresa bem organizada, harmoniosa e que acompanha a
tecnologia, faz com que o cliente se sinta à vontade ao entrar na organização, pois
tem a sensação de estar em um ambiente em que as pessoas que se encontram no
recinto estão dispostas a ajudar no que precisar, atendendo bem o cliente.
Contudo, Silva (1996, p. 102), deixa bem claro que o 5S não é apenas
aquela percepção de limpeza, organização, mas sim como um ambiente da
qualidade, em que as pessoas tenham em mente o senso de qualidade.
Portanto, agora que já se conhece cada um dos cinco sensos, o próximo
item será sobre a implementação do programa 5S.
27
4.4.3 Implementação do Programa 5S
Para implementar o 5S é necessário antes analisar a organização, pois nem
tudo que dá certo em uma pode dar certo em outra empresa. E quando já se tem
uma meta traçada se torna mais fácil de alcançar o objetivo de cada empresa.
Grifo (1998) ainda ressalta que é necessário que se tenha um entendimento
do que são os cinco sensos, antes da implementação do programa. Dessa maneira,
os colaboradores ficam cientes de quais melhorias o programa pretende alcançar,
ou seja, são conscientizadas e têm em mente quais os objetivos gerais e específicos
para assim conseguir a sua implementação.
Assim, com os objetivos estabelecidos se torna mais fácil para a
organização entender o programa 5S e se adaptar à essa nova maneira de
organizar.
Silva (1996, p. 102) afirma que “a primeira prática do programa tem a
finalidade de ressaltar uma faxina geral, onde são utilizados os sensos de utilização,
ordenação e limpeza, tornando assim, um ambiente leve para o trabalho”.
Em um ambiente de trabalho agradável, limpo, livre de acúmulos
desnecessários de papéis e prateleiras, torna-se mais fácil de trabalhar sem nada
que atrapalhe os membros na execução do serviço.
Contudo, Silva (1996) ainda ressalta que se torna imprescindível a
preocupação da organização com a saúde e segurança do pessoal, eliminando
qualquer tipo de insegurança que possa prejudicar o funcionário na execução do seu
trabalho.
Assim, deve-se ficar atento se há objetos que põem em risco a vida dos
colaboradores, para serem eliminados, conseguindo assim com que os membros da
empresa trabalhem de forma segura e para obter a excelência no seu processo.
Segundo Grifo (1998, p. 49), para a implementação do programa 5S são
utilizadas algumas ferramentas, sendo elas: “brainstorming, plano de ação, jogos,
ferramentas visuais e auditorias”. Com essa idéia, Silva (1996, p. 110) diz para
“relacionar todas as idéias possíveis sobre o tema, incluindo as sugestões das
pessoas que serão afetadas pelo mesmo”. Então, se analisam todas essas idéias
eliminando o que não é mais necessário.
Grifo (1998, p. 50) ressalta que “o plano de ação serve para orientar as
diversas etapas que deverão ser implementadas em um projeto e acompanhar o seu
28
desenvolvimento”. Consiste nas perguntas de: o que, por que, quem, quando, onde,
como, quanto, pois, utilizando essas perguntas se torna uma forma mais fácil de
conseguir a implementação do plano.
Por isso, após serem estabelecidas as ferramentas para implementar o
programa 5S, pode-se obter o seu ciclo de execução para ter sucesso do programa
e assim ter uma continuidade no processo de execução.
4.4.4 Ciclo de execução do programa
Para o programa obter êxito, é necessário ter a continuidade do ciclo de
execução, estabelecendo, dessa forma, as práticas e mudanças para o ambiente
organizacional.
O primeiro senso, o da utilização transmite, segundo Grifo (1998), que deve
ser eliminado tudo aquilo que não se faz necessário no ambiente de trabalho, já que
temos o péssimo hábito de achar que precisamos de tudo.
Com isso, é preciso que a empresa estabeleça para os colaboradores,
características de ter um senso de organização, para mostrar a importância de
estarem trabalhando juntos e de forma organizada.
Para se ter a visão do acúmulo de materiais desnecessários que contém na
empresa, se faz um registro da situação atual, com fotos, ou até mesmo vídeo, pois
se tem uma visão mais específica para realizar as mudanças necessárias.
Então, para haver o descarte dos objetos de acúmulo de espaço e sujeira, é
importante estabelecer um dia para o “Dia do Descarte”, que deve ser planejado
antecipadamente. Serão necessárias para sua execução, etiquetas com
identificação dos itens para saber o real estado de conservação.
Na sequência, depois de feito o descarte das mercadorias, é necessário
fazer a arrumação dos mesmos. É essencial que cada colaborador auxilie com a
execução constante da limpeza, para o bem tanto da empresa, como para si
mesmo.
Realizadas as mudanças necessárias, pode-se modificar o layout da
organização, fazendo com que se tenha uma visão mais limpa do local de trabalho e
que pode ajudar também na agilidade na execução dos processos.
29
Assim, após realizada todo esse processo, de reestruturação e limpeza, a
empresa poderá conter um ambiente mais limpo, sem desperdícios e ter mais
agilidade para efetuar os processos com relação aos serviços prestados ao cliente.
Os dois últimos sensos (saúde e autodisciplina) estão juntos, são eles que
dão continuidade ao programa 5S, pois após cuidar da limpeza do ambiente, é
preciso eliminar os objetos que prejudicam a saúde tanto dos colaboradores como
da empresa, para então os membros se autodisciplinarem em seguirem as
mudanças que foram propostas para melhorar os processos da organização.
30
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste tópico, são abordados o método e a abordagem da pesquisa, bem
como as técnicas de coleta de dados. Para tanto, se faz necessário o entendimento
da definição da metodologia.
De acordo com Roesch (1996) a metodologia é considerada como a
explicação detalhada de todos os métodos utilizados no decorrer do trabalho.
Através dela, se tem de forma minuciosa a explicação dos instrumentos utilizados
para a pesquisa como, questionários, entrevistas e pesquisas bibliográficas. Assim
sendo, a metodologia é a explicação de tudo que ocorreu durante a execução do
trabalho científico.
Deste modo, Lakatos (2003, p. 84) conceitua método como:
É o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.
Como este trabalho objetiva elaborar um plano para a implementação do
programa 5S como forma de proporcionar melhorias nos processos de trabalho da
empresa Eletrônica Disc-Laser, foi utilizada a abordagem qualitativa, pois para
Roesch (1996) “a pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados
são apropriados para uma fase exploratória da pesquisa.” Ainda de acordo com
Oliveira (1997, p. 117):
As pesquisas que utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos.
Assim, inicialmente adotou-se a pesquisa bibliográfica que para Gil (2010, p.
29) “é elaborada com base em material já publicado. Tradicionalmente, esta
modalidade de pesquisa inclui material impresso, como livros, revistas, jornais,
teses, dissertações e anais de eventos científicos.” A importância para o trabalho “é
de fornecer fundamentação teórica ao trabalho, bem como a identificação do estágio
atual do conhecimento referente ao tema.” (GIL, 2010, p. 30).
31
A partir dos problemas identificados na empresa foram discutidas as
principais teorias que poderiam auxiliar na solução dos mesmos, no caso, as
características de um Programa 5S como uma maneira de identificar os objetos que
são de uso diário para mantê-los próximos e os que não têm mais utilidades para
serem descartados, livrando o ambiente de materiais desnecessários.
Este estudo é considerado uma avaliação formativa que, segundo Roesch
(1999, p. 66), “baseia-se em estudos de processo, avaliação de implementação e
estudos de caso, por isso usam primariamente métodos qualitativos”.
A pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados de programas ou planos.(Roesch, 1996, p. 146)
Para as informações necessárias à realização do projeto de estágio foram
realizadas entrevistas não estruturadas, com objetivo de visualizar a problemática da
empresa, o conhecimento dos colaboradores a respeito do programa 5S e analisar
com que frequência são realizadas certas atividades. Pois entrevistas não
estruturadas nada mais são do que “o entrevistado tem liberdade para desenvolver
cada situação em qualquer direção que considere adequada. Em geral, as perguntas
são abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversação informal.”
(MARCONI; LAKATOS, 1999, p.96).
Observa-se como técnica de coleta de dados foi utilizada também a
observação participante, que para Roesch (1996) é uma técnica de coleta que
permite ao pesquisador realizar sua pesquisa na empresa, porém tem como viés
conseguir com que o pessoal da empresa confie e aceite o pesquisador na empresa.
A partir da análise e observação de todos os processos desenvolvidos na empresa,
e também como o contato com os funcionários foi possível caracterizar os processos
e identificar as falha na entrega das mercadorias aos clientes, como o excesso de
materiais que não tem utilidade e atrapalham o fluxo diário da organização.
De acordo com Roesch (1996, apud WEBER, 1990, p. 157) os dados
colhidos na implementação de um programa na empresa são apresentados através
de textos, pois “o método busca classificar palavras, frases, ou mesmo parágrafos
em categorias de conteúdo”, sendo esta técnica denominada como análise de
conteúdo.
32
6 ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
Esta seção tem como intuito primeiramente analisar a empresa Eletrônica
Disc-Laser por meio do diagnóstico, para então apresentar a problemática do projeto
de estágio. Após isto, fazer a coleta e a interpretação dos dados analisados, e
assim, propor sugestões de melhoria à empresa estudada.
6.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
A empresa caracteriza-se pelo ramo de eletrônicos, desenvolvendo
atividades de vendas e consertos de aparelhos. Para tanto, tem-se a razão social
Fanegas e Santos Ltda-ME, Eletrônica Disc-Laser como nome comercial, localizada
na Avenida Padre Anchieta, 490, centro, Jesuítas/PR, CEP 85835-000, telefone: (44)
3535-1441.
O ramo de atividade da empresa consiste em consertos de aparelhos
eletrônicos tais como, televisores, rádios, aparelhos de som e eletrônicos em geral,
prestação de serviços em instalação de som, vendas de alto-falante, antenas
convencionais e parabólicas do tipo analógica e digital e venda de aparelhos
eletrônicos novos e usados, bem como peças de reposição nos consertos destes
equipamentos.
O mercado de atuação da empresa mencionada abrange o município de
Jesuítas e os distritos de Carajá, Vila São Paulo, Santa Luzia, Birigui, e ainda atende
municípios próximos como Formosa do Oeste, Iracema do Oeste e Nova Aurora.
Atualmente o mercado de eletrônicos tem se mostrado dinâmico, uma vez
que estamos próximo ao Paraguai, tornando-se um concorrente em potencial com
os produtos importados. No município encontra-se algumas lojas com influência
direta como a Eletrônica e Discolândia Iguaçu, Eletrônica do Castilho, e os indiretos
como as Lojas Manica e Lello Móveis e os importados como o Importado do Bujão e
Virou Mania, sendo todas localizadas no centro de Jesuítas.
O organograma da empresa é da seguinte forma:
33
Figura 1 – Organograma da Eletrônica Disc-Laser
Fonte: Resultado da Pesquisa (2011)
O sócio gerente deve exercer a função de responsabilidade na empresa,
portanto deve gerir os negócios e subordinados, buscando atingir os objetivos da
organização, a formulação e implementação de estratégias, delegar tarefas,
promover o atendimento e a negociação com os clientes, potencializar os pontos
fortes e melhorar os prontos fracos no que diz respeito a recursos, atendimento e
prestação de serviços, realizar compras de materiais, contatar fornecedores.
Neste caso, por ser uma pequena empresa além de desenvolver todas estas
funções impostas pelo cargo, também ajuda no atendimento e execução de
atividades quando necessário.
É de responsabilidade do técnico interno cuidar dos consertos de
televisores, aparelhos de som e aparelhos de receptores, além de manutenção de
equipamentos eletrônicos.
As principais atribuições do técnico externo são a prestação serviços nos
estabelecimentos comerciais e residências dos clientes, quando solicitado,
instalação e regulagem de antenas parabólicas, regulagem de TVs, e assistência
técnica em eletrônicos em geral.
A auxiliar administrativa é responsável pelas contas a pagar e receber;
pedidos; orçamentos; atendimento telefônico; emissão de notas fiscais; cuidar da
documentação legal da empresa; monitoramento do caixa; supervisão dos
funcionários; realiza pagamento dos salários; atendimento aos clientes em geral;
agendamento externo dos serviços de assistência técnica.
Sócio-Gerente
Técnico Interno
Técnico Externo
Auxiliar Administrativo
34
6.1.1 Histórico da Empresa
A empresa Fanegas & Santos Ltda-ME surgiu no ano de 1989, na Avenida
Padre Anchieta, Município de Jesuítas/Paraná. O sócio gerente havia trabalhado por
6 anos no ramo de consertos de eletrônicos como empregado e pelo fato de querer
ser dono do seu próprio negócio passou a se especializar, entendendo que o
diferencial poderia estar principalmente na prestação de serviços com qualidade e
agilidade.
Com o objetivo de abrir negócio próprio, recebeu uma oferta e comprou a
Eletrônica Brasil, que passou a chamar pelo nome fantasia EDL Eletrônica Disc-
Laser e a razão social de Fanegas & Santos Ltda-Me. No início realizava consertos
internos, devido o espaço físico. Com a demanda de mercado aumentando teve a
necessidade de ampliar o espaço físico, bem como o atendimento externo e a venda
de equipamentos, mudando de endereço para a Avenida Padre Anchieta, número
490, na mesma avenida.
Atualmente a empresa possui três funcionários, sendo especializada em
vendas de parabólicas e assistência técnica interna e externa, conserto de
televisores, rádios e aparelhos receptores. Devido ao avanço da tecnologia,
especializou-se nas vendas e instalações de parabólicas digital e analógica, sendo o
carro chefe da empresa.
6.1.2 Ambiente Organizacional
Cada organização ou empresa deve interar-se com o seu ambiente,
relacionando com as estruturas organizacionais e tendo como ponto de partida e
referência o perfil da população do município no qual está inserido.
No caso da Fanegas & Santos Ltda-Me, situa-se na cidade de Jesuítas está
localizada na região Oeste do Paraná, tendo uma população de aproximadamente
9.000 habitantes, ocupa uma área territorial de 249,207 km2, tendo como base a
agricultura, sendo uma sociedade composta de pequenos agricultores,
comerciantes, funcionários públicos e aposentados (PREFEITURA MUNICIPAL DE
JESUÍTAS, 2011).
A população do município de Jesuítas começou a ser formada nos anos de
1959 e 1960, quando a exploração de madeiras e o comércio generalista de secos e
35
molhados eram fortes. Por ser uma região que iria se desenvolver com fortes
indicativos agrícolas, famílias inteiras passaram a colonizar esta região como os
italianos, portugueses, espanhóis e japoneses, tornando este pequeno município um
potencial em café que já passou por varias crises, mas que tem recebido vários
incentivos do governo municipal e estadual (PREFEITURA MUNICIPAL DE
JESUÍTAS, 2011).
O incentivo da fixação das famílias nos pequenos municípios tem ajudado
para que todos possam praticar a agricultura familiar e ao mesmo tempo investir o
dinheiro ganho no município de origem, tornando desta forma o comércio forte; foi o
que aconteceu em Jesuítas onde são cultivados vários produtos agrícolas e
conforme o site Prefeitura Municipal de Jesuítas (2011) é o 9º investimento do
comércio no setor secundário de construção civil, vestuário, calçados e tecidos,
produtos alimentícios e mobiliários.
Por ser um município de pequeno porte, todos os serviços devem ter
qualidade para que o dinheiro ganho no município possa ser gasto neste mesmo
local, havendo investimentos por parte do comércio local em instalações comerciais,
treinamento e melhoria na prestação de serviços.
Retomando a questão agrícola, a qual influência no poder aquisitivo da
população, as pequenas empresas do ramo de eletrônico, muitas vezes não
conseguem competir com as lojas que possuem várias filiais, tendo desta forma que
tornar-se diferente na prestação de serviços, no caso da empresa em estudo.
Pois, mesmo que os produtos eletrônicos sejam indispensáveis para a
população, o ambiente organizacional sofre influência dos fatores demográficos que
estão sujeitos a mudanças ao longo do tempo, como a geração de novos hábitos
com a utilização de aparelhos mais avançados que proporciona satisfação e muitas
vezes comodidade a população. Cabe salientar ainda que o município possui uma
população idosa e com baixo nível escolar, indicando que leva um tempo para
assimilar e conseguir adquirir as novidades das tecnologias no mercado. Por esta
visão, a empresa atende às necessidades dessa população com aparelhos e peças
também mais antigas (PREFEITURA MUNICIPAL DE JESUÍTAS, 2011).
Outro fator a destacar é que hoje os pequenos comércios tem sofrido
sensivelmente queda nas vendas devido ás importações, ou seja, o município de
Jesuítas está localizado próximo a fronteira com o Paraguai e o preço reduzido,
36
sendo assim muitos entendem que é mais compensatório comprar um novo
aparelho do que consertar aparelhos usados.
Assim, o município vem desenvolvendo-se a cada ano para melhor atender
a sua população, assim como o comércio municipal. Dessa maneira, o próximo
tópico irá tratar sobre a operacionalização da empresa Fanegas & Santos Ltda-Me,
para melhor compreender como funciona os seus processos.
6.1.3 Operacionalização da Organização
A operacionalização da organização relaciona-se à maneira como a
empresa desenvolve seus negócios, pois mesmo sendo uma empresa de pequeno
porte deve ter seus objetivos bem definidos para que possa trabalhar para atender a
clientela, seja na venda de equipamentos ou na prestação de serviços.
A empresa possui três funcionários, sendo a auxiliar administrativo, técnico
interno, sócio-gerente sendo este também o técnico externo. Todos os funcionários
da organização são registrados.
Em relação ao processo de recrutamento e seleção, é realizado pelo sócio
gerente, com análise de currículo e entrevista. Por motivos financeiros e tempo
disponível, a empresa não insiste em treinamentos, pois há necessidade de
ausentar-se a empresa, uma vez que o município não disponibiliza treinamento.
Quanto à liderança observa-se um modelo autocrático, onde o sócio gerente
tem o poder de decisão, colocando em prática as idéias de trabalho e atendimento.
Com relação ao sistema de remuneração, o pagamento é realizado no
quinto dia útil de cada mês, aos colaboradores. Porém, caso os funcionários
necessitem de dinheiro durante o mês, há o pagamento em forma de adiantamento.
No caso das aquisições de mercadorias, o responsável pelas compras
adquire através de vendedores externos e os produtos adquiridos pela internet,
sendo dessa forma realizada a compra das peças de reposição do estoque. As
vendas podem ser realizadas ao cliente a prazo, com uma entrada e pagamentos
em 30, 60 e 90 dias no cheque.
No caso dos consertos pede-se que haja o pagamento adiantado das peças
de reposição, porém há clientes que deixam para pagar somente na entrega da
mercadoria. Assim, há um alto índice de inadimplentes.
O ambiente físico da empresa é dividido em quatro seções, a primeira é a
37
loja onde é realizado o atendimento ao cliente e vendas de produtos como antenas
coletivas, fio de vários tipos e peças em geral, como conectores, balum, plugs,
cabos de rádio, telefone, auto-falantes, rádios toca cd, entre outros. No local contêm
uma mesa e um caixa, sendo para o recebimento de contas entre outras atividades
financeiras, e a mesa para atendimento do telefone e para fazer o agendamento de
serviços externos. A segunda seção é o ambiente de conserto, nela constam três
mesas de serviço, uma é do funcionário e as outras duas são do sócio-gerente,
ainda nesse espaço encontram-se os aparelhos para serem consertados e as
ferramentas de uso diário. Na terceira seção tem um escritório com computador,
mesa com cadeira, um banco e uma prateleira. A quarta seção da empresa
encontra-se em cima do ambiente de serviços, sendo este o depósito, no local os
aparelhos que não tem conserto, são estocados para possível desmanche ou
descarte. O espaço físico tem boas instalações, iluminação adequada, sendo bem
arejado. Assim, para cada técnico há uma mesa e ferramentas, na qual estes
possuem a competência de zelar e organizar os trabalhos e os materiais.
Os usuários de uma empresa necessitam se sentir bem e seguros quanto à
prestação de serviços, sendo necessário apresentar um bom espaço físico além de
um atendimento de qualidade, assim a missão da empresa, mesmo que adotada
informalmente, é atender sempre bem as necessidades de cada cliente com preços
baixos, pois a qualidade dos serviços no qual se propõe desenvolver está em
primeiro lugar.
Em relação aos equipamentos de proteção individual ou EPIs, os
funcionários não usam uniformes, mas recebem materiais que ajudam na
segurança, como cinto de segurança. Estes materiais ficam na empresa, sendo
disponibilizados ao funcionário quando precisar.
A Eletrônica Disc-Laser, vem buscando dinamizar seu trabalho na prestação
de serviços, consertos e assistência técnica de TV por assinatura no município e
região, pois hoje os consertos de alguns eletrônicos estão sendo pouco
compensatórios.
Tendo como base o diagnóstico organizacional, foi possível visualizar
problemáticas e possíveis soluções, aspectos que são tratados no tópico a seguir,
para obter melhor entendimento do que foi realizado na empresa.
38
6.2 OPERACIONALIZAÇÃO DO ESTÁGIO
Neste capítulo apresenta-se a problemática da proposta de estágio na
empresa Eletrônica Disc-Laser com ilustrações e análise de imagens de como era
antes e depois do trabalho de estágio e, por último fazer-se sugestões e
recomendações para que o trabalho desenvolvido na organização tenha
continuidade.
6.2.1 Problemática da proposta de estágio
Em 2011 teve início o projeto de estágio para conclusão do curso de
Secretariado Executivo, com o diagnóstico organizacional que proporcionou uma
visão ampla da empresa. A partir disso, foi possível identificar alguns problemas cujo
trabalho de estágio poderia trazer melhorias.
A Eletrônica Disc-Laser em sua área de trabalho é dividida em quatro partes:
a frontal sendo a loja, logo em seguida, aos fundos, a área de serviços e escritório;
em cima o depósito. A loja é o lugar reservado para o atendimento aos clientes onde
são ofertadas as mercadorias para venda e para o conserto das ordens de serviço.
O setor de serviços é a área que os técnicos utilizam para o conserto das
mercadorias e o escritório é direcionado para a prática administrativa da empresa,
ou seja, para análises contábeis, contatos com fornecedores e aonde também são
guardados alguns materiais para estoque e o depósito é o local onde são estocados
aparelhos que não tem conserto.
A empresa Eletrônica Disc-Laser presta serviços internos e externos.
Internamente são realizados consertos de televisores, receptores, rádios, além das
vendas de parabólicas e de outras mercadorias como: cabo para instalações de
televisores e antenas, receptores, rádios para carro, telefones, peças para
concertos, plugs, auto-falante para carro e TV’s, entre outros.
Assim, quando o cliente chega à loja é recepcionado pela auxiliar
administrativa, que recolhe o aparelho do cliente e através de uma ordem de
serviços são especificados: os dados do cliente (nome, endereço, telefone e cidade),
a problemática do aparelho e suas especificações, sendo afixada uma ordem de
serviço no aparelho, como uma forma de identificação. Depois de feito isto, o
39
pertence do cliente é levado até a área de serviços, sendo deixado em cima da
mesa do técnico ou em outro local que tenha espaço para aguardar o conserto.
Já os serviços externos são as instalações de parabólica, que após o cliente
ir até a empresa e fazer o agendamento com o responsável, no caso a auxiliar
administrativa, os técnicos estão liberados para irem à residência do cliente e efetuar
o serviço desejado.
Por meio da observação participante, notou-se que em todo esse processo,
da chegada até a retirada do equipamento pelo cliente, existem várias falhas.
Primeiramente a desorganização do ambiente, ou seja, ao chegar a mercadoria do
cliente, por falta de espaço, esta era misturada com outros aparelhos que tinham
sido consertados, fazendo com que o técnico não soubesse o que tinha a consertar
e, do mesmo modo, a auxiliar administrativa não tinha conhecimento dos
equipamentos já prontos para entrega. Nesse sentido, observou-se que não tinha
um lugar específico para aparelhos prontos e a consertar ocasionando a demora na
procura e devolução da mercadoria para o cliente.
Além disso, na empresa existiam muitos objetos desnecessários que
acumulavam espaço prejudicando o processo do serviço e assim também a perda
de tempo. Devido a isso, todos os setores da empresa apresentavam um ambiente
carregado, seja pelo fato de não ter um lugar específico para armazenar cada tipo
de produto ou por não ter o hábito de descarte dos materiais inúteis que não podem
ser misturados com lixo comum, prejudicando o layout da organização.
Como forma de adquirir mais informações sobre a problemática ou até
mesmo para confirmar ou não as observações feitas, realizou-se uma entrevista não
estruturada com a gerência e os funcionários da empresa Eletrônica Disc-Laser,
para compreender melhor a rotina e as adversidades encontradas no ambiente de
trabalho.
Nessa entrevista, os membros da empresa foram questionados
informalmente a respeito da rotina das atividades da empresa. Com a chegada das
mercadorias para consertos, os funcionários comentaram que logo após a emissão
da ordem de serviços, o equipamento era entregue ao técnico, porém realmente não
havia um lugar específico para aguardar o conserto, então encontrava-se um local
que tivesse espaço para a mercadoria.
Em seguida, foi perguntado a respeito das dificuldades durante os processos
de trabalho. A resposta obtida foi que existiam muitas dificuldades, porém o que
40
mais atrapalhava era o excesso de objetos desnecessários, dificultando a procura e
ocupando o espaço que poderia ser utilizado para a estocagem dos equipamentos.
Todos explicaram que os objetos vão sendo acumulados ao longo do tempo,
não havendo assim, uma frequência para descarte destes materiais. Por fim, a
estagiária perguntou a respeito do programa 5S, se alguém da empresa conhecia ou
já ouviu falar sobre este assunto, cuja única resposta foi que ninguém possuía o
conhecimento do programa 5S e, dessa forma, confirmava-se algumas das
observações realizadas as quais são mais detalhadas e visualizadas no tópico a
seguir.
6.2.2 A empresa EDL-Eletrônica Disc-Laser antes do trabalho de estágio
Observou-se na entrada da empresa Eletrônica Disc-Laser – na área de
atendimento ao cliente – que o ambiente era carregado e desorganizado (FIGURA
2).
Figura 2 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser
Fonte: A Autora (2012)
Nessa primeira imagem percebe-se um banco aonde os clientes aguardam
o atendimento e esperam pela procura da sua mercadoria. Havia no local três
balcões, dois de vidro e um de madeirite, sendo que os de vidros estão frágeis e
qualquer excesso de peso pode causar sua quebra e o de madeirite, por ser mais
fechado, não chama muita atenção dos clientes como os de vidro.
41
Ao lado dos balcões ficava o caixa que tem por finalidade armazenar o
dinheiro e as notas de cobrança da empresa, porém parte dele era utilizado para
guardar objetos desnecessários como papéis, canetas, pote de balas, imagens,
quadros, entre outros. O caixa, por conter um vidro escuro, dificultava a visão do
cliente, ou seja, quando o mesmo chegava à loja, podia não ver a auxiliar
administrativa atrás do vidro, tendo a sensação de não ter ninguém para atendê-lo.
Atrás do caixa existia uma mesa e um arquivo (FIGURA 3); a mesa também
era utilizada pela auxiliar administrativa para agendar os serviços externos, más nela
havia grande acúmulo de objetos, como garrafinha de água e mais papéis, que
muitas vezes não estão relacionados ao trabalho, dificultando a realização dos
agendamentos, além de deixar o ambiente poluído. O arquivo foi colocado na loja
com o propósito de arquivar todos os documentos de cunho administrativo, no
entanto era utilizado para guardar objetos que não tem nenhuma utilidade, perdendo
a sua real função.
Além disso, no arquivo eram colados vários papéis como forma de lembretes
ficando à mostra para todos e demonstrava que não existia uma organização com
relação aos recados e agenda.
Figura 3 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser
Fonte: A Autora (2012)
Por ter a mesa e o balcão, os objetos de uso diário, como bloco de notas e
canetas, ficaram separadas entre as duas mesas, dificultando a agilidade nos
42
processos de atendimento ao cliente, como o agendamento, o recebimento de
mercadorias ou recebimento de contas.
Ainda na área frontal (ANEXO A) observou-se que alguns dos produtos
destinados à venda, dentro do balcão de cor branca, não são vendidos com
frequência. Atrás desse balcão encontra-se uma prateleira onde estão mais
mercadorias para venda, porém há também aparelhos de clientes que estão
aguardando conserto.
Na empresa, existem muitas antenas coletivas penduradas no teto. Isso
pode ser considerado perigoso para as pessoas que circulam na loja, tendo a
possibilidade destas se desprenderem a qualquer momento ou até mesmo na hora
de sua retirada. Já no chão de toda a loja são encontrados televisores e aparelhos
de clientes que os deixaram para conserto, e que por falta de espaço são colocados
lá; isso faz com que, muitas vezes, por esses objetos estarem em um local que é de
mercadorias à venda, os clientes perguntam se os objetos são para venda. Isto faz
com que o consumidor fique confuso se as mercadorias estão ou não à venda.
Na área de serviços da empresa Eletrônica Disc-Laser, onde são realizados
consertos de televisores, receptores, rádios de mesa e carro, entre outros, eram
encontradas três mesas de serviços (FIGURA 4).
Figura 4 – Área de serviços da empresa Eletrônica Disc-Laser
Fonte: A Autora (2012)
Ao entrar nessa área via-se a primeira mesa, onde eram consertados os
televisores e receptores. Em cima dessa mesa ficaram todos os objetos de uso para
o conserto da mercadoria e em volta havia vários objetos que não são utilizados;
além disso, tinham também aparelhos de clientes para serem consertados.
43
Logo ao lado dessa mesa, existiam três prateleiras. Nelas eram colocados
tanto os materiais para conserto quanto os que já tinham sido consertados (ANEXO
B), dificultando a procura da mercadoria. Isso acontecia porque as prateleiras não
eram separadas especificando quais são os objetos prontos e quais são a consertar.
Em seguida, logo a frente das prateleiras, havia mais duas mesas que
também eram utilizadas para consertos (ANEXO C). Muitas mercadorias prontas que
estavam nas prateleiras já faziam os seus sessenta dias de conserto. Observou-se
que existiam muitos aparelhos de clientes que estavam estocados, acumulando
espaço e poluindo o ambiente. Ou seja, muitos desses clientes não retornavam para
buscar, seja por falta de tempo, esquecimento, condições para pagar ou até mesmo
por não precisarem mais e esqueciam de comunicar a empresa de que não
necessitavam mais desses pertences. Além disso, isso fazia com que eles se tornem
um prejuízo para a empresa, porque durante o tempo que a mercadoria ficava na
organização, acumulava-se espaço e poeira, possibilitando o estrago do aparelho
novamente.
Em cima da área de serviços, encontra-se um pequeno depósito (FIGURA 5)
onde são estocados aparelhos de clientes doados à empresa para desmanche e
objetos que não têm mais utilidade para a organização.
Figura 5 – Área de serviços da empresa Eletrônica Disc-Laser
Fonte: A Autora (2012)
Assim, notou-se que o ambiente organizacional da empresa Eletrônica Disc-
Laser, encontrava-se desorganizado, pois existiam muitos objetos desnecessários
nas paredes como quadros e imagens, além do acúmulo de materiais sem utilidades
que ocasionavam muita sujeira, falta de espaço, desperdício de tempo, entre outros
problemas já citados que prejudicava o bom funcionamento na organização.
44
Portanto, após as observações e a realização da entrevista informal, ficou
visível a necessidade de correção dos problemas mencionados. Para tanto, propôs-
se à Eletrônica Disc-Laser a implementação da ferramenta programa 5S com a
finalidade de organizar a empresa, otimizar a prestação de serviço e o atendimento
ao cliente e, além disso, modificar a cultura e o comportamento dos funcionários da
empresa.
Dessa forma, a seguir, serão apresentadas as modificações realizadas por
meio do programa 5S na empresa Eletrônica Disc-Laser.
6.2.3 Implementação do programa 5S e a empresa EDL-Eletrônica Disc-Laser
depois do trabalho de estágio
Para implementar o programa 5S com eficiência foi importante criar e seguir
um cronograma (APÊNDICE A). Esse cronograma se baseia em um plano de ação,
abrangendo o que será feito, por que, quem, quando, onde e como serão realizadas
as atividades, abrangendo desde as etapas que antecedem a implementação
propriamente dito até a etapa de avaliação dos sensos que foram aplicados
individualmente e em períodos diferentes, sendo iniciado pelos três primeiros sensos
que são utilização, ordenação e limpeza e, na sequência, foram finalizados pelos
dois últimos saúde e autodisciplina. No plano de ação não será abordado sobre
custos na implementação do programa 5S, pois foram utilizados objetos já
existentes na empresa.
Assim, no próximo tópico será tratado sobre a conscientização dos
funcionários, sendo está a fase inicial da implementação do programa 5S na
organização.
6.2.3.1 Conscientização
A implementação do programa 5S ocorreu em três dimensões, conforme
citado no referencial teórico, que são elas: física, intelectual e comportamental.
Dessa forma, o primeiro processo foi o intelectual, pois foram apresentado as
metodologias para realizar o começo da implementação na organização.
Inicialmente foi realizada uma conscientização com os funcionários nas
dependências da empresa (FIGURA 6).
45
Figura 6 – Conscientização sobre o programa 5S na empresa Eletrônica Disc-Laser
Fonte: A Autora (2012)
A apresentação através de slides (APÊNDICE B), foi realizada com o
objetivo de explicar o surgimento do programa 5S, o que é essa ferramenta,
especificar cada senso, impactar os funcionários através de fotos do antes da
empresa e suas vantagens para a organização, pois vale ressaltar a necessidade
dos colaboradores terem conhecimento do que será realizado e quais melhorias, a
implementação do programa 5S, trará para a empresa. Além disso, foram dados
exemplos de dentro da empresa para explicar cada senso, sendo uma maneira para
os colaboradores obter um melhor conhecimento do programa 5S e sua utilidade na
organização. Para evitar o possível esquecimento do significado dos sensos, foram
entregues folders para os funcionários da empresa (APÊNDICE C), contendo todos
os slides que foram apresentados na conscientização.
Assim, após a apresentação visual dos slides, foi realizado um
brainstorming; essa etapa realizada na empresa Eletrônica Disc-Laser, teve uma
aceitabilidade significante em relação aos funcionários, para o início da
implementação do programa 5S. Através de exemplos práticos dados de dentro da
empresa, os colaboradores obtiveram um melhor entendimento sobre cada senso,
além de visualizarem, através das fotos, como os clientes veem a empresa. Ao
46
término da apresentação, os colaboradores comentaram sobre o que haviam
entendido sobre o programa 5S, além de sugerir algumas formas de executar a
implementação na empresa, como por exemplo, comentaram como poderiam
separar os objetos necessários dos que não são mais necessários.
Na sequência, foi realizada a segunda dimensão a física, sendo executada
uma análise dos equipamentos para verificar a utilidade e o estado de conservação
para então dar continuidade na implementação do programa 5S. Para isso, foram
realizadas observações e conversas informais com o responsável da empresa e,
somente após isso, deu-se início aos três primeiros sensos, utilização, ordenação e
limpeza, pois Silva (1996) diz que antes é necessário realizar os três primeiros
sensos do programa 5S, porque só após um ambiente de trabalho limpo, torna-se
possível a realização dos dois últimos sensos: saúde e autodisciplina.
Assim, a implementação do programa 5S na organização realizou-se
primeiro pelo senso da utilização, sendo melhor especificado no tópico seguinte.
6.2.3.2 Utilização
No primeiro senso, de utilização, os objetos da empresa foram separados
em úteis e inúteis, para então saber os que poderiam ser descartados, sendo então
estipulado o dia 15 de cada mês como o “Dia do Descarte”, nesse dia os
funcionários da organização irão realizar o descarte dos objetos desnecessários
para a empresa.
Para obter o controle dos objetos que foram descartados ou recuperados
para a venda foi elaborado um formulário de inventário dos materiais (APÊNDICE
D), em que foram especificados os tipos de materiais e a quantidade. Os principais
materiais que foram descartados e em maior quantidade foram os televisores com
52 unidades, 38 aparelhos DVD, 32 placas de televisores, 28 papéis soltos e 11
aparelhos de som.
O senso de utilização iniciou-se na área de serviços, sendo retirados
aparelhos para serem descartados ou recuperados para a venda, como televisores,
placas de televisores, módulo de carro, aparelhos de som e DVDs. Os aparelhos de
clientes, que não vieram buscar, foram separados e colocados no depósito que
situa-se em cima da área de serviços, sendo esse também retirado objetos
desnecessários que só ocupavam espaço.
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Na área frontal, a loja, os aparelhos de clientes que estavam para consertar
e consertados foram todos levados para a área de serviços restando somente os
que são para venda. No caixa e no arquivo, foram descartados papéis sem
utilidades e no caso de muitos cadernos, as folhas utilizadas foram extraídas,
recuperando o caderno para uso; além disso, canetas e réguas quebradas que
também foram descartadas, pois se misturavam com as que estavam no caixa para
o uso da auxiliar administrativa.
No ambiente em geral, após esse senso, notou-se uma maior utilização do
layout da empresa, além de maior agilidade para encontrar os materiais e objetos
utilizados nos processos de serviços da organização. Depois disso, deu-se início o
senso de ordenação.
6.2.3.3 Ordenação
Com o término do senso de utilização iniciou-se o senso da ordenação
selecionando os objetos de uso frequente para então, realizar a organização dos
mesmos.
Na área de serviços, os objetos que restaram no depósito foram ordenados
para caber os da área de serviços, para após dar continuidade na implementação do
programa 5S. As prateleiras da área de serviços foram reordenadas para melhorar o
layout da organização. Após isso, foram todas etiquetadas com o nome do objeto
que seria ali depositado, cuja as cores adotadas foram: cor vermelha para
equipamentos a consertar e cor verde para os consertados (APÊNDICE E). Assim,
ficaram duas prateleiras para aparelhos de som a consertar e duas para aparelhos
de som consertados (FIGURA 7).
48
Figura 7 – Área de serviços da empresa Eletrônica Disc-Laser
Fonte: A Autora (2012)
Os outros tipos de aparelhos foram ordenados da mesma maneira nas
prateleiras (ANEXO D; E), como por exemplo, receptor, receptor digital, rádios de
carro e diversos para consertar na cor vermelha e na cor verde os consertados. Os
televisores também foram armazenados em prateleiras (ANEXO F), da mesma
forma, sendo que na prateleira de televisores consertados estes podem ser deixados
ligados para teste, caso haja necessidade. Das três mesas utilizadas para realizar os
consertos restaram duas, cujo espaço foi desocupado para pôr as prateleiras
etiquetadas.
Na área frontal, uma das mesas utilizadas pela auxiliar administrativa foi
doada restando somente o caixa. Ainda na área frontal da empresa existem balcões
de vidro e prateleiras (FIGURA 8).
49
Figura 8 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser
Fonte: A Autora (2012)
Quanto aos balcões, estes foram reorganizados e etiquetados conforme a
frequência de venda dos aparelhos tornando-se mais visível ao cliente e melhorando
o layout da loja.
No que se refere às duas prateleiras essas possuem somente as gavetas de
peças, mercadorias como flayback, pedidos de controle e monitores que foram
recuperados para serem vendidos.
Ao lado dos balcões encontra-se o caixa (FIGURA 9).
Figura 9 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser
Fonte: A Autora (2012)
50
No local destinado ao caixa, manteve-se somente os materiais de uso diário
e suas gavetas também foram etiquetadas. No arquivo (FIGURA 10), todas as
gavetas foram etiquetadas de acordo com as documentações que possuíam.
Figura 10 – A loja da empresa Eletrônica Disc-Laser
Fonte: A Autora (2012)
As laterais do arquivo não tem mais nenhum lembrete, sendo todos retirados
e escritos em uma agenda, estando a cargo da auxiliar administrativa a atualização
da mesma.
Na estante de cor branca (ANEXO G) encontram-se objetos para a venda,
sendo que nas duas primeiras fileiras de cima estão os objetos que foram
recuperados para serem vendidos. Na empresa não há mais televisores e
equipamentos espalhados por toda a loja.
Depois de implementado o senso de ordenação viu-se que o mesmo foi o
que levou um tempo maior para ser concluído. Isso ocorreu devido a quantidade de
objetos para serem organizados em toda a empresa. A partir daí, foi possível iniciar
o senso limpeza.
6.2.3.4 Limpeza
O terceiro senso foi realizado em toda a empresa, sendo eliminado todo e
qualquer tipo de acúmulo de poeira que possa tornar prejudicial a vida útil dos
equipamentos.
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O senso de limpeza teve início pelo depósito e, em seguida, na área de
serviços; as bancadas de serviços dos técnicos foram limpas, assim como suas
ferramentas, as prateleiras, o piso e as janelas.
Na área frontal as mercadorias foram todas movidas do seu lugar e limpas,
assim como as prateleiras, piso, balcão, caixa e até mesmo o teto da loja.
Assim, com o término da primeira etapa do programa 5S, as melhorias
realizadas já eram significantes para a empresa, pois os objetos que acumulavam e
atrapalhavam o fluxo interno da empresa foram removidos e organizados,
possibilitando maior agilidade nos processos de trabalho. Dessa forma, no próximo
tópico será abordado sobre os dois últimos sensos de saúde e autodisciplina.
6.2.3.5 Saúde e Autodisciplina
Os últimos sensos, saúde e autodisciplina, foram trabalhados juntos, pois ao
mesmo tempo em que eram identificados itens que prejudicavam a saúde, tanto do
ambiente como da qualidade de vida do pessoal da empresa, eram apresentada a
última dimensão que diz Silva (1998) a comportamental, pois foram mostradas as
maneiras de continuar com os sensos anteriores tornado, como uma forma de
conscientizar os membros da empresa da importância de seguir os sensos.
Depois da realização dos cinco sensos, foi elaborado um formulário de
avaliação do programa 5S (APÊNDICE F), para identificar se houve melhorias na
organização da empresa com relação ao começo do programa. Essa primeira
avaliação foi realizada pela estagiária que, em seguida transferiu a liderança, tanto
da aplicação da avaliação, como da continuidade do programa para o proprietário da
Eletrônica Disc-Laser, pois conforme Grifo (1998) esse programa é um processo
contínuo dependendo somente dos seus colaboradores para levá-lo adiante
promovendo melhorias na organização.
No formulário de avaliação constam os cinco sensos; em cada um há cinco
meses e de três a quatro especificações sendo estas aplicadas uma nota de 0 a 10,
sendo possível visualizar a média mensal de cada senso. Assim, a cada 5 meses é
necessário imprimir novo formulário com os outros meses.
Os resultados da avaliação foram expressamente bons; o senso de
utilização na área de serviços teve uma média de 96 pontos e a área frontal de 100
pontos; senso de ordenação com uma média 97 pontos e na área frontal 100 pontos;
52
a limpeza uma média 95 pontos e a área frontal 97 pontos; o senso saúde na área
de serviços obteve uma média de 97 pontos e na área frontal, 100 pontos e, por fim,
o senso de autodisciplina na área de serviços com 95 pontos e na área frontal 95
pontos, sendo este último senso o único que se iguala os resultados da avaliação.
Com os dados obtidos na avaliação, notou-se que houve uma relevante
melhoria depois de aplicados os métodos do programa 5S na empresa, pois agora
os pertences dos clientes são achados com mais facilidade e rapidez, devido às
etiquetas; o fluxo pela organização está mais organizado, pois não há mais nenhum
objeto que prejudique o percurso dentro da empresa.
A seguir, serão apresentadas sugestões e recomendações para que a
implementação do programa 5S tenha continuidade na empresa trabalhada como
uma forma de melhoria contínua.
6.2.4 Sugestões e recomendações
Como uma maneira de manter a sequência do programa 5S na empresa,
são feitas algumas sugestões e recomendações, pois devido a falta de tempo e por
questões financeiras, não foram possíveis realizar todas as melhorias necessárias.
Primeiramente, sugere-se que para ajudar na procura das mercadorias dos
clientes, qualquer dado na nota de especificações, não se deve esquecer de anotar,
para que no momento que o cliente vier à procura da mercadoria pronta, seja mais
fácil de localizá-la.
No escritório, devido ao curto espaço de tempo não foi possível concretizar a
aplicação da parte prática. Sendo assim, é sugerido que as atualizações digitais
sejam realizadas na área de serviços, sendo o escritório somente para guardar os
documentos e resolver assuntos relacionados a administração e a parte financeira
da empresa.
Como o senso de limpeza é a retirada de acúmulos de poeira, sugere-se a
limpeza periódica, principalmente dos equipamentos e das janelas, para que o
ambiente seja mais arejado e mais iluminado. Além disso, realizar a troca das
janelas que se encontram em mal estado de conservação.
Outro aspecto sugerido é com relação ao piso do ambiente organizacional;
sugere-se a troca dos azulejos e dar preferências para cores mais claras, pois
deixam o ambiente com um aspecto mais limpo e harmonioso. Outra sugestão na
53
parte física da empresa é a pintura da fachada da Eletrônica Disc-Laser, pois
encontra-se em mau estado de conservação. Além dessas sugestões, quando
possível, a troca de prateleiras, balcões, mesas, cadeiras mais confortáveis.
Devido muitas mercadorias ficarem estocadas na empresa por um tempo
prolongado, é sugerido que ao receber o pertence do cliente, seja estipulada uma
data para sua retirada, pois assim o objeto não fica tanto tempo ocupando espaço e
nem poeira dificultado o fluxo de trabalho da organização.
Na área frontal da empresa, sugere-se que as antenas convencionais
penduradas no teto, sejam retiradas e armazenadas em local que não prejudique o
fluxo interno da empresa.
Ainda na área frontal, o vidro do caixa é escuro e impossibilita a visão do
cliente, sendo importante a sua troca por vidro por um na cor transparente.
Outra recomendação é a realização de ginástica laboral todos os dias na
parte da manhã, ao chegar à empresa, pois além de propor uma melhor qualidade
de vida ao funcionário proporcionará maior rendimento nas tarefas realizadas.
Mais uma sugestão importante é que o gerente continue sempre com a
conscientização de todos da empresa, para que sejam seguidas as práticas dos
cinco sensos, sendo dever de toda a organização a ordenação, limpeza e a saúde
de todo o ambiente organizacional. Atitudes devem ser adotadas: ao pegar ou tirar
algo do lugar, após o seu uso, colocar no seu devido local; se ascender, apague;
ligou, desligue. Com isso, evitará gastos desnecessários e desorganização.
Vale ressaltar que para um ambiente de trabalho se torne limpo, organizado
e saudável é preciso que todos da organização trabalhem juntos.
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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como finalidade a implementação do sistema japonês de
organização, o programa 5S na empresa Eletrônica Disc-Laser, como uma forma de
padronizar os processos de trabalho e proporcionar um ambiente organizado livre de
materiais desnecessários que só prejudicavam o fluxo dos processos da
organização.
Grifo (1998), ressalta que antes de implementar o programa 5S é preciso ter
o entendimento do que é o programa 5S e a maneira que ele irá ser aplicado, pois
torna-se mais visível os objetivos que se quer alcançar com a implementação.
Assim, sabendo o que o programa favorece a empresa, têm-se uma melhor
aceitabilidade por parte dos funcionários em admitir alguém de fora para realizar
mudanças na rotina da empresa.
Uma das dificuldades encontradas foi com relação à reeducação dos
colaboradores, pois cada pessoa tem a sua cultura, assim como nas organizações,
onde cada uma tem o seu estilo de realizar e organizar suas atividades. Dessa
forma, para muitos é um incômodo ter um indivíduo externo à empresa para indicar
os aspectos bons e ruins, sem ter pleno entendimento do que está sendo realizado.
Por isso, a importância de entender primeiro o que irá acontecer na organização,
para não haver uma rejeição dos funcionários com relação a pessoa que irá prestar
serviços na empresa e nem a atividade que será realizada.
Além dessa dificuldade, algumas atividades não foram possíveis de serem
concretizadas pelo curto espaço de tempo, ficando o escritório sem a
implementação dos cinco sensos. Outro empecilho foi à questão financeira,
impossibilitando a mudança no layout da organização, pois era necessária a compra
de novas prateleiras, troca dos azulejos, pintura interna e da fachada da empresa.
O programa 5S tornou-se essencial para a empresa, que demonstrou-se
muito satisfeita com os resultados do estágio, pois as melhorias realizadas, além de
ajudar nos processos de trabalho da organização, proporcionou uma maior
conscientização aos funcionários da importância de manter as áreas da empresa
livres de excesso de materiais desnecessários e livres de poeiras que prejudicavam
tanto a vida útil dos aparelhos como a saúde dos funcionários da empresa.
As etiquetas foram essenciais por trazerem bons resultados para o fluxo dos
processos da empresa e para a busca dos produtos; os aparelhos de clientes são
55
postos em seus respectivos lugares; na chegada do cliente os seus pertences são
achados com facilidade; tudo isso torna um fator competitivo para a empresa, uma
vez que melhora e agiliza o atendimento.
Contudo, é importante ressaltar que os colaboradores da organização
necessitam estar cientes da importância de dar continuidade ao programa 5S, sendo
contínuo e necessário para qualquer empresa que quer manter uma imagem
organizada e limpa, livres de objetos que prejudicam o fluxo da empresa e que
satisfaça os seus clientes.
Por fim, conclui-se que os objetivos do estudo foram atingidos e o projeto de
estágio proporcionou à acadêmica, técnicas adquiridas no decorrer dos quatro anos
de faculdade, com diversas matérias que enriqueceram o conhecimento para a
conclusão tanto do projeto de estágio, assim como para o término do curso.
56
REFERÊNCIAS
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
GRIFO, Equipe. Aplicando 5S na gestão da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1998.
GRONROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade total em serviços: conceitos, exercícios, casos práticos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
MARCONI, Marina de A.; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de Pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
MARCONI, Marina de A.; LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
MOURA, Luciano Raizer. Qualidade Simplesmente Total: uma abordagem simples e prática da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
OLIVEIRA, Otávio J. Gestão da Qualidade: Tópicos Avançados. São Paulo: Thomson, 2004.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias, dissertações e teses. São Paulo: Pioneira, 1997.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
PREFEITURA DO MUNICÍPIO DE JESUÍTAS: Conheça Jesuítas. Disponível em: <http://www.jesuitas.pr.gov.br/>. Acesso em: 23 maio 2011
RIBEIRO, Haroldo. 5S: A base para Qualidade Total. Salvador: Casa da Qualidade, 1994.
57
ROESCH, Sylvia Maria A. Projetos de estágio do curso de administração: guia para pesquisa, projetos, estágios e trabalhos de conclusão de curso. São Paulo: Atlas, 1996.
ROESCH, Sylvia Maria A. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. São Paulo: Atlas, 1999.
ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2002.
SILVA, João Martins da. 5S: o ambiente da qualidade. 2. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994.
SILVA, João Martins da. O ambiente da qualidade na prática – 5S. 3. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996.
58
APÊNDICES
59
APÊNDICE A - CRONOGRAMA PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
CRONOGRAMA PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA 5S
O que? (Atividade)
Por quê? (Descrição)
Quem? Quando? Onde? Como? (Método)
Data Início
Data Fim
Sensibilização Conscientizar os funcionários sobre a
importância do programa 5S
Estagiária 27/04 28/04 Dependências da empresa
Conversa informal e
apresentação de slides
Brainstorming Propor sugestões sobre a
implementação do programa 5S
Funcionários da empresa
27/04 28/04 Dependências da empresa
Conversa informal
Análise dos equipamentos
Verificar a utilidade e inutilidade dos
aparelhos existentes
Estagiária 04/05 05/05 Todos os setores
Observação e conversa com responsável
Realização do Senso
Utilização
Separar os materiais úteis dos inúteis para
futuro descarte ou venda
Estagiária e funcionários
11/05 02/06 Todos os setores
Trabalho braçal
Dia do Descarte Separar os materiais para descarte
Estagiária e funcionários
18/05 18/05 Todos os setores
Trabalho braçal
Realização do Senso
Ordenação
Organizar os materiais de acordo com a
freqüência de utilização e determinar locais específicos para cada tipo de produto e
etiquetar
Estagiária e funcionários
08/06 07/07 Todos os setores
Perguntas ao proprietário e
trabalho braçal
Realização do Senso Limpeza
Limpar os setores e objetos
Estagiária e funcionários
13/07 20/07 Todos os setores
Trabalho braçal
Realização do Senso Saúde
Analisar se ainda existem objetos que possam prejudicar a saúde do ambiente
Estagiária 21/07 28/07 Todos os setores
Observação
Realização do Senso
Autodisciplina
Orientar a continuidade da
prática dos sensos anteriores
Estagiária 03/08 03/08 Dependências da empresa
Conversa Informal
Avaliação Avaliar a manutenção do programa 5S
Estagiária 11/08 11/08 Todos os setores
Formulário de avaliação
60
APÊNDICE B – SLIDES DE CONCIENTIZAÇÃO DO PROGRAMA 5S
Histórico
Os 5S são as iniciais das cinco
palavras japonesas: Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu, Shitsuke, criado
a partir da década de 50 por
Kaoru Ishikaua, servindo na
época para reestruturar o Japão.
Seiri – Senso Utilização
Separar os objetos necessários dos que
são desnecessários.
Dar um destino para o que não é mais útil
para o ambiente.
Jogar lixo no lixo.
Outros significados: organização,
seleção, classificação, descarte.
Ex.: eliminar peças,aparelhos,
televisores, etc... sem uso.
Seiton – Senso Ordenação
Ordenar e agrupar os objetos separados
conforme o seu uso.
Fácil procura.
Ambiente organizado.
Outros significados: sistematização,
arrumação, organização.
Ex.: após separado o que é útil,
organizar e etiquetar.
Seiso – Senso Limpeza
Limpeza de todo o ambiente
organizacional.
Identificar objetos causadores de
sujeira.
Outros significados: inspeção, zelo.
Ex.: piso, prateleiras ,balcões ,mesas,
cadeiras, vidros, etc.
Seiketsu– Senso Saúde
Praticar os 3 primeiros sensos.
Conservar a higienização.
Cuidar com objetos, áreas ou situações de
risco.
Padronizar hábitos.
Outros significados: asseio, padronização,
aperfeiçoamento, higiene.
Ex.: padronizar atividades, exercício físico,
eliminar objetos de risco, bom
relacionamento
61
Shitsuke – Senso Autodisciplina
Reeducação das atitudes.
Ser disciplinado.
Cumprir as normas.
Manter o programa 5S.
Outros significados: disciplina,
autocontrole, educação,harmonia.
Ex.: cumprir as normas dos sensos.
Ambiente Desorganizado
Ambiente Desorganizado
Vantagens do programa 5S
SENSO VANTAGEM
Seiri (utilização) Elimina desperdício; otimiza o espaço;
Seiton (ordenação) Agilidade; tempo; espaço; eficiência;
criatividade.
Seiso (limpeza) Prevenção quebras; aumenta vida útil;
previne poluição; reduz acidentes;
Seiketsu (saúde) Reduz stress; padronização; condições
inseguras; melhor qualidade; criatividade;
dignifica ser humano; qualidade total.
Shitsuke (autodisciplina) Confiabilidade dos dados; autocontrole;
desperdício; tempo; stress; segurança;
prevenção poluição; melhor qualidade; RH;
eficiência; confiabilidade dos dados... Seguir
os sensos anteriores.
RESUMO
Referências
RIBEIRO, Haroldo. 5S: A base para
Qualidade Total. Salvador: Casa da
Qualidade, 1994.
62
APÊNDICE C – FOLDER ENTREGUE AOS FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA
63
APÊNDICE D – FORMULÁRIO DE INVENTÁRIO DOS MATERIAIS
FORMULÁRIO DE INVENTÁRIO DOS MATERIAIS SETOR
DESCRIÇÃO OBJETO
QUANTIDADE
DESTINO
Área de Serviços
Área Frontal
DESCARTE RECUPERAÇÃO VENDA
X Aparelho DVD 38 X
X Aparelhos de Som 11 X
X Aparelhos de Som 03 X X
X Cadernos 08 X
X Canetas 06 X
X Cartões 12 X
X Home Theater 01 X X
X X Mesa 02 X
X Módulo para veículos
04 X
X Monitor 05 X X
X Papeis Soltos 28 X
X Placas de televisores
32 X
X Réguas 03 X
X Televisores 52 X
64
APÊNDICE E – MODELOS DE ETIQUETAS
RECEPTOR CONSERTADO
RECEPTOR PARA CONSERTO
PEÇAS
DOCUMENTOS: - CATÁLAGOS DIVERSOS - CONTRATO SOCIAL - DOC. ELETRÔNICA - DOC. PESSOAIS - NF PARA CONTABILIDADE - NOTA ESCRITÓRIO - RECEITA FEDERAL
65
APÊNDICE F – FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 5S
FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DO PROGRAMA 5S
Responsável: ANA PAULA
ÁREA DE SERVIÇOS Nota: 0 á 10
Pontuação
Máxima
ÁREA FRONTAL Nota: 0 á 10
SENSO DESCRIÇÃO Ago Set Out Nov Dez
30
Ago Set Out Nov Dez
UT
ILIZ
AÇ
ÃO
Presença objetos desnecessários
10
10
Aparelhos sem conserto
09
10
Documentos desnecessários
10
10
MÉDIA 96 MÉDIA 100
OR
DE
NA
ÇÃ
O
Aparelhos fora do seu lugar
10
40
10
Lixo 10
10
Aparelhos/ materiais em
lugares trocados
10
10
Ferramentas/ documentos
desorganizados
09
10
MÉDIA 97 MÉDIA 100
LIM
PE
ZA
Acúmulo de sujeira e pó nas
prateleiras/ balções
09
40
10
Papéis jogados
10
09
Sujeira e pó nos aparelhos
09
10
Mesas, cadeiras e piso sujos
10
10
MÉDIA 95 MÉDIA 97
SA
ÚD
E
Existem locais de risco
10
40
10
Fios no chão
09
10
Piso Liso
10
10
Lâmpadas estragadas
10
10
MÉDIA 97 MÉDIA 100
AU
TO
DIS
CIP
LIN
A
Senso Utilização
10
40
10
Senso Ordenação
10
10
Senso Limpeza
09
09
Senso Saúde
09
09
MÉDIA 95 MÉDIA 95
66
ANEXOS
67
ANEXO A – ÁREA FRONTAL DA EMPRESA ELETRÔNICA DISC-LASER
68
ANEXO B – ÁREA DE SERVIÇOS DA EMPRESA ELETRÔNICA DISC-LASER
69
ANEXO C – ÁREA DE SERVIÇOS DA EMPRESA ELETRÔNICA DIS-LASER
70
ANEXO D – ÁREA DE SERVIÇOS DA EMPRESA ELETRÔNICA DISC-LASER
71
ANEXO E – ÁREA DE SERVIÇOS DA EMPRESA ELETRÔNICA DISC-LASER
72
ANEXO F – ÁREA DE SERVIÇOS DA EMPRESA ELETRÔNICA DISC-LASER
73
ANEXO G – A LOJA DA EMRPESA ELETRÔNICA DISC-LASER
