UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO - UFMT CAMPUS ...bdm.ufmt.br/bitstream/1/814/1/TCC_2018_Bruno...
Transcript of UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO - UFMT CAMPUS ...bdm.ufmt.br/bitstream/1/814/1/TCC_2018_Bruno...
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO - UFMT CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS - CUR INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS - ICHS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Trabalho de Curso
BRUNO MORAES SILVA
PROPOSTA DE PLANO DE NEGÓCIOS PARA EXPANSÃO DE OPERAÇÃO DA
EMPRESA HEQUEL PERSONALIZAÇÕES
RONDONÓPOLIS – MT. 2018
BRUNO MORAES SILVA
PROPOSTA DE PLANO DE NEGÓCIOS PARA EXPANSÃO DE OPERAÇÃO DA EMPRESA HEQUEL PERSONALIZAÇÕES
Plano de Negócio apresentado como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais-ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis - CUR, Universidade Federal de Mato Grosso - UFMT. Orientadora: Prof. M.Sc. Roseli Aparecida dos Reis
RONDONÓPOLIS – MT. 2017
TERMO DE APROVAÇÃO
BRUNO MORAES SILVA
PROPOSTA DE PLANO DE NEGÓCIOS PARA EXPANÇÃO DE OPERAÇÃO DA
EMPRESA HEQUEL PERSONALIZAÇÕES
Plano de Negócio apresentado à disciplina de Trabalho de Curso – TC, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, do Curso de Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais – ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis – CUR, Universidade Federal de Mato Grosso – UFMT, aprovado em 01/10/2018, com nota 92, pela seguinte Banca Examinadora.
Orientador: Prof. M.Sc. Roseli Aparecida dos Reis
Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT. Presidente
Prof. M.Sc. Maurício Alves Rodrigues Pugas
Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT
Membro
Prof. Esp. Ediane Márcia Lazzari Anghinoni
Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT
Membro
Dedico este trabalho aos meus pais David
e Maria como forma de agradecimento
por tudo que fizeram por mim ao longo da
minha vida.
A minha esposa Fernanda pela paciência
da minha ausência para conclusão deste
trabalho e por fazer parte dessa
conquista.
Aos meus irmãos Leandro e Renato que
sempre me apoiaram e me incentivaram a
ingressar na Faculdade e a realizar este
trabalho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me fortalecido a superar as dificuldades em alinhar
meus estudos com minha vida profissional e familiar me permitindo alcançar com
saúde esta etapa tão importante da minha vida.
Ao Prof. M.Sc. Rodrigo Milano de Lucena por ter me orientado no inicio do
desenvolvimento deste trabalho, em que com sua dedicação e paciência me auxiliou
com qualidade e de forma objetiva a desenvolver meu conhecimento referente a
elaboração de um plano de negócio.
A minha orientadora Prof. M.Sc. Roseli Aparecida dos Reis que me ajudou a
concluir este trabalho, por ter me inspirado a buscar novos conhecimentos, por ter
partilhado de suas experiências e seu conhecimento.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 6
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................................ 7
2.1 ORIGEM E CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO .................................................... 7
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil ............................................................................................ 8
2.2 CONCEITO DE PLANO DE NEGÓCIO .......................................................................... 10
2.3 PRINCIPAIS ASPECTOS DE GESTÃO EM UM PLANO DE NEGÓCIO .................... 11
2.4 GESTÃO DE MARKETING ............................................................................................. 12
2.5 GESTÃO DE MATERIAIS ............................................................................................... 13
2.6 GESTÃO DE FORNECEDORES ...................................................................................... 14
2.7 SISTEMA DE PRODUÇÃO .............................................................................................. 14
3 PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIO ........................................................................ 16
SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................................................... 18
4 INTRODUÇÃO AO PLANO DE NEGÓCIO .................................................................. 19
4.1 CAPACIDADE DA EMPRESA ........................................................................................ 19
4.2 DEFINIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................ 19
4.2.1 Missão .............................................................................................................................. 19
4.2.2 Visão ................................................................................................................................ 20
4.2.3 Valores ............................................................................................................................. 20
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 21
4.5 PERFIL DA PROPRIETARIA .......................................................................................... 21
5 ESTRATÉGIA DE PRODUTOS E SERVIÇOS .............................................................. 22
6 ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................................. 24
6.1 PERFIL DOS CLIENTES .................................................................................................. 25
6.2 PRINCIPAIS CONCORRENTES ...................................................................................... 26
6.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES ...................................................................................... 27
6.4 RISCOS DO NEGÓCIO .................................................................................................... 28
6.5 ENQUADRAMENTO JURÍDICO E TRIBUTÁRIO ....................................................... 29
7 ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO .......................................................................................... 30
7.1 ANÁLISE DE SWOT ........................................................................................................ 30
7.2 OBJETIVOS DA EMPRESA ............................................................................................. 31
7.3 ESTRATÉGIAS ................................................................................................................. 32
8 PLANO DE MARKETING ................................................................................................ 33
8.1 ESTRATÉGIA DE VENDAS ............................................................................................ 33
8.2 DIFERENCIAL COMPETITIVO DO PRODUTO ........................................................... 33
8.3 DISTRIBUIÇÃO DOS PRODUTOS ................................................................................. 34
8.4 POLÍTICAS DE PREÇOS ................................................................................................. 34
8.5 PROJEÇÃO DE VENDAS ................................................................................................ 36
8.6 SERVIÇOS PÓS- VENDA E GARANTIA ....................................................................... 38
9 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO .................................... 39
9.1 ESTÁGIO ATUAL ............................................................................................................ 39
9.2 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO ..................................................................... 39
9.3 GESTÃO DAS CONTIGÊNCIAS ..................................................................................... 40
10 PLANO FINANCEIRO .................................................................................................... 41
10.1 INVESTIMENTOS .......................................................................................................... 41
10.2 ESTOQUE ....................................................................................................................... 42
10.3 RECEITA ........................................................................................................................ 42
10.4 CUSTOS E DESPESAS ................................................................................................... 44
10.5 CAPITAIS DE GIRO ....................................................................................................... 44
10.6 FLUXOS DE CAIXA ....................................................................................................... 45
10.7 DEMONSTRATIVOS DE RESULTADO ...................................................................... 46
10.8 PONTO DE EQUILÍBRIO ............................................................................................... 47
10.9 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO .......................................... 48
10.9.1 Payback ......................................................................................................................... 48
10.9.2 Taxa Mínima de Atratividade/ WACC/ CMPC ............................................................ 49
10.9.3 Valor Presente Líquido (VPL) ....................................................................................... 50
10.9.4 Taxa Interna de Retorno (TIR) ...................................................................................... 50
11 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 52
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 53
6
1 INTRODUÇÃO
A todo instante existem empresas sendo criadas, mas também existem
empresas sendo fechadas devido à falta de um planejamento adequado. O mercado
vem sofrendo diversas mudanças, com isso se faz necessário um estudo de um
plano de negócios para identificar se uma empresa é viável ou não e quais caminhos
a seguir.
O plano de negócio, segundo Dornelas (2005), tem o objetivo de diminuir as
incertezas e riscos de uma empresa no mercado, podendo estruturar as ideias para
atingir os objetivos do negócio. Conforme o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE) (2018), para auxiliar os novos empreendedores
existem diversos estudos, pesquisas, base de dados e diversas análises estatísticas
disponíveis sobre o mercado e sobre o empreendedorismo, é importante conhecer o
histórico de empresas e empreendedores do mesmo ramo de negócio.
Segundo Endeavor (2018) todo empreendedor enfrenta desafios diariamente
em seus negócios, por isso que os empreendedores devem estar atentos e se
manterem atualizados ao uso de ferramentas e técnicas para que consigam
sobreviver a um mercado que sofre mudanças de cenários a todo instante.
Diante disso, a proposta deste trabalho foi elaborar um plano de negócios
para dar sustentabilidade a um novo investimento com objetivo de ampliar o mix de
produtos e a receita da empresa Hequel Personalizações, situada na cidade de
Rondonópolis, no estado de Mato Grosso. A necessidade do plano de negócio
surgiu após considerar as dificuldades e oportunidades que não foram previstas
desde o surgimento da empresa em 2015, pois sem um estudo de mercado não foi
possível conhecer o ambiente competitivo local.
7
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para a elaboração deste trabalho é importante a fundamentação teórica de
conceitos e definições que auxiliam como base para a formulação do estudo do
plano de negócios para analisar os resultados obtidos considerando as definições
abordadas de empreendedorismo, plano de negócio, gestão financeira, marketing,
gestão de materiais, gestão de fornecedores e sistema de produção.
2.1 ORIGEM E CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO
Empreendedorismo é um termo bastante utilizado atualmente, porém nem
todos conhecem o significado ou definição do termo. A palavra empreendedora
possui diferentes definições propostas por pesquisadores de diversos campos,
conforme diz Dolabela (2006). O termo empreendedor teve origem na França,
derivado da palavra francesa “entrepreneur” que significa aquele que é capaz de
assumir riscos e iniciar algo novo (CHIAVENATO, 2007).
Quando se analisa a história de empreendedorismo e suas origens é possível
notar que o termo sofreu diversas modificações de acordo com o período estudado e
conforme as ideologias analisadas, mas é possível detectar ideias e atitudes
empreendedoras. Para Peters, Hisrich (2014), Marco Polo foi a primeira definição de
empreendedor, o qual estabeleceu rotas comerciais para o Extremo Oriente.
Dornelas (2005) afirma que Marco Polo foi corajoso em assumir todo tipo de risco e
aproveitar uma oportunidade e tentar algo novo ao se comprometer com um
capitalista e vender suas mercadorias.
Conforme Peters, Hisrich (2014), o termo empreendedor na Idade Média era
utilizado para descrever tanto um participante quanto um administrador de grandes
projetos. Nessa época o empreendedor apenas utilizava os recursos fornecidos pelo
governo do seu país para administrar e gerenciar os projetos. Mas foi a partir do
8
século XVII que o empreendedorismo começa a se destacar associando a pessoas
inovadoras que assumem riscos em seus negócios para lucrar (DORNELAS, 2005).
Porem é no momento que se tenta definir o termo “empreendedor” que
também surgem às contradições , devido cada pesquisador seguir as premissas da
área que atua, formando assim as vertentes: “os economistas, que associam o
empreendedor com inovação” e os comportamentalistas que “se concentram nos
aspectos criativo e intuitivo” (FILION, 1999).
De acordo com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(2014) para ser um empreendedor deverá se dedicar ao seu negócio com tempo e
envolvimento pessoal destacando algumas personalidades de grande importância
como a criatividade, a liderança, a perseverança, vontade de trabalhar,
automotivação, estar atualizado com o mercado e manter-se atualizado
profissionalmente, ser organizado e ter senso crítico antecipando em relação aos
problemas.
2.1.1 Empreendedorismo no Brasil
No Brasil, segundo Dornelas (2005), ocorre de forma espontânea o
fenômeno do empreendedorismo na cultura existente, os empreendedores estão em
toda a parte em que se cria e desenvolve novos negócios apenas por diferentes
estímulos de diferentes naturezas.
Segundo fontes do SEBRAE (2014), foi na década de 1980, na Fundação
Getúlio Vargas de São Paulo que surgiram os primeiros cursos na área de
empreendedorismo com o nome da disciplina de “Novos Negócios”. Mas foi na
década de 1990 que realmente se efetivou a preocupação e apoio aos
empreendedores no Brasil com a criação das entidades como SEBRAE e Softex
(Sociedade Brasileira para Exportação de Software).
Desde 1999 é realizada a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
a nível internacional, tendo já participado mais de 100 países, a pesquisa é feita com
9
indivíduos entre 18 e 64 anos procurando identificar quais possuem algum tipo de
negócio ou estão fazendo algo para adquirir um negócio seja ele formal ou informal.
É evidente a elevada proporção de adultos envolvidos com
empreendedorismo, porém, a capacidade média de inovação é relativamente baixa,
considerando que a maioria dos empreendedores brasileiros entra no mercado
oferecendo produtos muito simples voltados apenas para as necessidades básicas
do mercado interno. Também é importante ressaltar que o Brasil não está na lista
dos países com maiores características empreendedoras quando se trata dos países
que fazem parte do grupo de países de economias emergentes formado por Brasil,
Rússia, Índia, China e África do Sul (BRICS) e da lista dos países desenvolvidos. No
QUADRO 01 está relacionado o resultado da pesquisa de 2016 realizada pela
Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
QUADRO 01 – Características de empreendedorismo em países selecionados
Fonte: GEM (2016)
Entre os países selecionados em 2016, o Brasil apresentou com 57%, a
menor proporção de empreendedores iniciais por oportunidade entre os países da
América latina. A menor proporção com 8,1% dos que afirmam que seu produto é
considerado novo para os clientes, a menor proporção de empreendedores iniciais
10
que tem clientes no exterior, sendo que 1,7% tem e a menor proporção de
tecnologia com menos de 1 ano. No GRÁFICO 01, observa- se as taxas de
empreendedorismos no Brasil.
GRÁFICO 01 – Taxas de empreendedorismos no Brasil
Fonte: GEM (2016)
No ano de 2016, considerando a Taxa de Empreendedores iniciais (TEA),
aqueles que, nos últimos 12 meses, realizou alguma ação visando ter um negócio
próprio ou tem negócio próprio com até 3,5 anos de operação, a Taxa de
Empreendedores Estabelecidos (TEE), aqueles com um negócio com mais de 42
meses de operação, e a Taxa Total de Empreendedores (TTE), que se refere a
soma de TEA mais TEE, foi constatado que o Brasil foi o País que atingiu a segunda
maior taxa total de empreendedores com 36% da população adulta envolvida com
atividade empreendedora.
2.2 CONCEITO DE PLANO DE NEGÓCIO
Segundo Dornelas (2005), o Plano de Negócio é um documento estruturado
com as principais ideias e objetivos que se deseja atingir em um negócio, definindo
os passos necessários para se alcançar os objetivos previstos e diminuir os riscos e
incertezas. Para Hashimoto (2007), as ideias que estão no papel são um guia para
11
garantir a forma de testar os objetivos planejados para serem alcançados de um
plano de negócios. Em contrapartida, Degen e Mello (1989) explicam que o plano de
negócios é um documento personalizado oferecendo a seguinte lista genérica de
tópicos que devem ser considerados na realização de um plano de negócios: capa
do plano, sumário, índice, descrição do negócio, análise financeira, análise de riscos
e documentos anexos.
Conforme Dornelas (2006) para desenvolver um plano de negócio de sucesso
existe vários métodos a seguir, destacando os seguintes tópicos: 1) a análise da
oportunidade, o mercado-alvo e quem serão seus clientes e concorrentes; 2) o
conceito da empresa e seu modelo de negócios; 3) a equipe e sua capacidade
gerencial para programar o negócio; 4) os recursos mínimos requeridos; os
processos de negócio; 5) a estratégia de entrada e a visão de crescimento; 6) as
premissas utilizadas e que dão sustentação às projeções de receita; 7) a estratégia
de marketing e vendas; 8) um cronograma com as principais atividades e metas; e 9)
os riscos envolvidos. Porém cita também como exemplo uma estrutura de plano de
negócio seguido de: 1) sumário executivo; 2) a oportunidade e o conceito de
negócio; 3) descrição da empresa e da equipe; 4) mercado e competidores; 4)
produtos e serviços; 5) análise estratégica; 6) marketing e vendas; 7) processos de
negócio e operações; 8) plano financeiro, e 9) anexos.
2.3 PRINCIPAIS ASPECTOS DE GESTÃO EM UM PLANO DE NEGÓCIO
Segundo Braga (1989), finanças é a arte de administrar fundos entre
pessoas empresas e governos. Já Gitman (2010) afirma que a finanças é definida
pela ciência de gerenciamento de recursos e está presente na troca de dinheiro
entre indivíduos, negócios e governos.
Conforme Nunes (2010) a gestão financeira permite a análise de resultados
para apoiar nas tomadas de decisões internas e externas nas empresas, com isso é
uma ferramenta utilizada com muita frequência. Quando se aborda gestão financeira
para elaboração de um plano de negócio é importante fazer um estudo de
viabilidade econômica- financeira fundamentada na teoria das decisões de
Investimentos conforme afirma Assaf Neto (2008), a qual tem objetivo de maximizar
12
a eficiência da alocação dos recursos disponíveis na empresa avaliando qual o
melhor uso para cada recurso e a tomada de decisão sendo avaliada considerando
o retorno e o risco do investimento.
De acordo com Assaf Neto (2008), para que uma empresa tenha uma maior
possibilidade de sucesso considerando os riscos no mercado atual é necessário
fazer a análise de indicadores de viabilidade e de critérios econômicos, o Valor
Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR) e o Payback, os quais
permitem que o empreendedor complemente sua análise referente ao possível
investimento.
Para melhor compreensão dos indicadores de viabilidade Assaf Neto (2008)
define VPL como sendo um indicador que é calculado pela soma dos fluxos de caixa
do período a ser analisado, descontado a uma taxa de desconto denominada Taxa
Mínima de Atratividade (TMA) que representa o custo de oportunidade do capital
refletindo o retorno mínimo sobre o capital investido. Já a TIR permite que o
empreendedor entenda como será o seu retorno sobre seu capital investido em que
a taxa de desconto é igual aos fluxos de custo e benefícios descontados, zerando o
VPL. Por fim o Payback descontado demonstra o tempo que o investimento leva
para retornar o investimento inicial considerando o custo de oportunidade do capital
e o valor do dinheiro no tempo, tendo como base as entradas de caixa.
2.4 GESTÃO DE MARKETING
De acordo com Kotler e Armstrong (2003) o Marketing tem o objetivo de
atrair novos clientes e manter os antigos, do qual se utiliza como um meio de
relacionamento para que o mesmo atenda seus desejos ou necessidades através da
criação ou troca de produtos ou serviços. Para reforçar, Drucker (1983) afirma que o
marketing é um processo social analisado do ponto de vista do consumidor final,
com isso a preocupação no desenvolvimento do marketing deve penetrar todos os
setores de uma organização.
13
Para Kotler (1998) o marketing é um processo social em que são reguladas
a oferta e a demanda de bens e serviços com objetivo de atender as necessidades
de cada pessoa. Portanto Cobra (2013) aborda o marketing como uma ferramenta
que possui quatro funções básicas determinadas pelos quatro P’s do marketing. O
primeiro P trata- se do Produto abordando a qualidade e padronização para atender
as necessidades dos clientes, o segundo é o Ponto o qual se refere ao canal de
distribuição que será utilizado pela organização, o terceiro é o Preço em que deve-
se considerar os prazos e pagamentos, as condições de crédito, os descontos, para
que possa obter um preço justo para cada produto e o quarto P’s é a Promoção que
são os canais de comunicação utilizados para propagandas e publicidades.
Além das funções do Marketing determinadas pelos quatro P’s, Kotler (2000)
afirma que as decisões de marketing também devem ser tomadas considerando o
ambiente de marketing que são os consumidores, os fornecedores, a empresa, os
concorrentes, os canais e o macro- ambiente. Assim será possível avaliar o
ambiente interno e externo da empresa considerando todas as oportunidades, os
pontos fortes, as fraquezas e ameaças podendo então traçar estratégias mais
eficazes.
2.5 GESTÃO DE MATERIAIS
De acordo com Costa (2002) a administração de materiais começou a ser
realmente observada e colocada em prática com o surgimento da Revolução
Industrial no século XVIII, quando começou a gerar concorrência de mercado pelas
empresas havendo a necessidade de melhorar a gestão dos materiais comprados,
trocadas ou produzidos
Dias (2010) afirma que a administração de materiais serve para aperfeiçoar
os investimentos em estoques, melhorando e aumentando a eficiência do
planejamento e controle, de tal forma que reduzirá o capital investido em estoque. Já
Viana (2012) ressalta que a administração de materiais é planejamento, pois
controla todas as atividades que estão ligadas a aquisição de materiais para que
14
seja possível a formação de estoques, desde o recebimento, o consumo e na
coordenação de todo processo.
2.6 GESTÃO DE FORNECEDORES
Para Gomes (2004) um Fornecedor funciona para uma empresa como uma
fonte de Marketing, pois quando se tem bons fornecedores é possível agregar valor
ao produto ou serviço. Outra nova interpretação importante é o conceito SCM
(Supply Chain Management), que segundo Cooper, Lambert & Pagh (1997) vai
além da definição de Logística, pois pelo conceito definido pela Internacional Center
for Competitive Excellence (1994) trata-se de que a Gestão da Cadeia de
Suprimentos que integra todos processos de negócios de uma empresa, desde o
cliente até o fornecedor gerando produtos, informações e serviços que agregam
valor para o consumidor final.
2.7 SISTEMA DE PRODUÇÃO
A definição de um sistema de produção, conforme Moreira (2000) refere-se a
todas as atividades relacionadas na produção de bens ou serviços. Segundo
Chiavenato (1991) existem vários sistemas de produção, com isso cada empresa
utiliza- os da melhor forma para realizar suas operações com objetivo de produzir
produtos e serviços com eficiência e eficácia utilizando técnicas e lógicas que
poderá definir o que produzir e comprar, quanto produzir e comprar, quando produzir
e comprar e com que recurso produzir.
Nas organizações possui diversos modelos de sistema de produção, porem
um dos que mais se destacam é o Sistema de Produção da Toyota, o qual está
focado na qualidade dos produtos considerando os requisitos dos clientes e também
no prazo de entrega. Para atender as necessidades dos clientes a empresa Hequel
15
Personalizações trabalha com foco na qualidade dos insumos, dos processos e
serviços prestados ao cliente.
Conforme demonstrado pela Toyota (2018), a filosofia do sistema Toyota
está baseada no jidoka e “Just-in-Time” com foco na produção de qualidade e com
rapidez. A filosofia Jidoka tem o objetivo de prevenir defeitos agindo imediatamente
quando necessário. Já o “Just-in-Time”tem o foco de alcançar os sistemas mais
eficientes produzindo o necessário e com qualidade.
16
3 PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIO
A proposta deste trabalho foi verificar a viabilidade de ampliação do mix de
produtos e da receita da empresa Hequel Personalizações da cidade de
Rondonópolis – MT. Para desenvolver o plano de negócio foi necessário realizar o
levantamento dos dados históricos do ano de 2017 referentes aos produtos
vendidos, a quantidade vendida e o preço de venda, para que seja possível realizar
as projeções de 2018 até 2021 nos cenários real, otimista e pessimista considerando
o cenário econômico no país.
A Hequel Personalizações existe desde 27/07/2015 e possui uma estrutura de
mercado definida considerando sua linha de produtos essenciais, como as
camisetas, chinelos, quadro de cerâmica, fronhas e chaveiros. Com isso para a
realização do Plano de negócio foram projetados os produtos existentes e os novos
produtos previstos considerando o investimento necessário para produzi-los.
17
GISELY SOARES DA SILVA
Proprietária
Rua Dezesseis, Nova Era
Rondonópolis - MT
Este plano de negócio foi elaborado de outubro de 2017 a agosto de 2018 por Bruno
Moraes Silva
Cópia nº 6 de 6
18
SUMÁRIO EXECUTIVO
Este projeto consiste no planejamento de uma empresa de personalizações, a
Hequel Personalizações, do município de Rondonópolis – MT. Os principais
produtos personalizados oferecidos pela empresa são: camisetas, canecas,
chinelos, quadros de cerâmica, fronhas, chaveiros, long drink, caneca plástica,
caneca mágica, kit caipirinha e squesse.
A empresa tem a missão de atender as necessidades de seus clientes, com
qualidade e confiabilidade assegurando um crescimento sustentável e rentável, com
a visão de ser reconhecida como a melhor empresa de personalizações no
município de Rondonópolis pela qualidade e variedade de seus produtos, garantido
a satisfação de seus clientes e parceiros.
Para elaboração das projeções foi consideradas as quantidades de produtos
vendidos e as receitas do ano de 2017. Com isso foram realizadas as projeções
para os anos de 2018 até 2021 considerando uma estimativa de venda para os
novos produtos e o cenário econômico do Brasil, abordando o crescimento do setor,
a inflação e os resultados obtido pelas pesquisas locais sobre preço e cenário
econômico.
O investimento total da empresa será de R$ 49.368,00, os quais serão 100%
financiado pelo BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento) como fonte para
capitação de recursos com taxa de juros efetiva de 19,13% ao ano.
De acordo com as análises dos indicadores de viabilidade, o retorno do
investimento acontecerá em 13,73 meses no cenário real, no cenário otimista em
13,53 meses, já no cenário pessimista o retorno previsto do investimento ocorrerá
em 13,86 meses. A taxa interna de retorno (TIR) anual calculada sobre o
investimento inicial foi de 89,83% no cenário real, 91,83% no cenário otimista e
86,91% no cenário pessimista. Já o cálculo do valor presente líquido (VPL) mostrou
que foi agregado sobre o investimento o total de R$ 98.526,19 no cenário real, R$
103.381,25 no cenário otimista e R$ 93.990,66 no cenário pessimista, constatando
que o projeto é viável até mesmo em uma projeção pessimista.
19
4 INTRODUÇÃO AO PLANO DE NEGÓCIO
O plano de negócio tem por objetivo, considerando a projeção de 2018 até
2021, apresentar os estudos para ampliação do mix de produtos e da receita anual
da empresa Hequel Personalizações, no município de Rondonópolis – MT.
4.1 CAPACIDADE DA EMPRESA
A empresa que atua no setor de pequenas indústrias desde 27/07/2015 com
ocupação principal de Fabricante de calçados de borracha, madeira e tecidos e
fibras conforme Certificado da Condição de Microempreendedor Individual emitido
em 13/11/2017, com destaque na produção de chinelos e camisetas personalizadas.
A Hequel está enquadrada na categoria de Micro Empreendedor Individual está
enquadrada no Simples Nacional e está isenta dos tributos federais (Imposto de
Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL), com expectativa de crescimento a longo prazo.
4.2 DEFINIÇÃO DA EMPRESA
Nome Fantasia: Hequel Personalizações
Razão social: Hequel Industrias LTDA
Proprietária: Gisely Soares da Silva
4.2.1 Missão
20
Oliveira (2007) destaca que a missão é a razão da existência da empresa
com os tipos de atividades que deverá se concentrar no futuro. Já Chiavenato (
2008) afirma que a missão é a razão da existência do próprio negócio, para que ele
foi criado refletindo os valores e as prioridades. Portanto a Missão da empresa é ”ser
uma empresa de personalização voltada à atender as necessidades de seus
clientes, com qualidade e confiabilidade, assegurando o seu crescimento sustentável
e rentável”.
4.2.2 Visão
Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), a visão representa o que a empresa
quer ser ou pretende realizar. Já Biaggio e Batocchio (2006) afirmam que a visão
deve ser elaborada pelos níveis mais altos da organização e que deve refletir os
desejos e crenças espelhando sua relação com a sociedade. Deste modo a Visão da
empresa é “ser reconhecida como a melhor empresa de Personalização em
Rondonópolis, pela qualidade, confiabilidade e variedade dos nossos produtos,
garantindo a plena satisfação dos nossos clientes e parceiros”.
4.2.3 Valores
Conforme Oliveira (2007), os Valores de uma organização são
representados pelos seus princípios e crenças fundamentais e também fornece a
sustentação para todas as decisões principais.
Desta forma a empresa possui os seguintes valores:
Qualidade;
Confiabilidade;
Comprometimento;
Ética.
21
Para a Hequel Personalizações esses valores são essenciais e aplicados no
dia a dia, pois é através dos mesmos que retém clientes e agrega valor aos seus
produtos personalizados.
4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Para Maximiano (2011) as funções organizacionais são as mesmas utilizadas
para realizar as diversas atividades da organização e resolver os mesmos
problemas no fornecimento de produtos e serviços, operação de um sistema de
transformação, na contratação e remuneração de pessoas, no recebimento de
compradores e pagamento de fornecedores. As atividades da empresa estão
divididas entre a proprietária e o seu esposo Leandro, conforme QUADRO 2.
QUADRO 2 – Distribuição das atividades da empresa.
Atividades
Gisely Execução, Vendas, Fabricação e Entregas
Leandro Execução, Financeiro, Compras, Entregas
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Por ser uma empresa MEI a Hequel não possui organograma e nem
funcionários, ficará nesse modelo de empresa até aumentar suas rendas e até que
surjam novas opções conforme proposta do plano de negócio em análise.
4.5 PERFIL DA PROPRIETARIA
A Srta. Gisely Soares, proprietária da empresa Hequel esta com 26 anos, é
formada em Licenciatura plena em Letras/ Português, Pós-graduada em
Alfabetização e enletramento, possui experiência como professora em escola
publica e privada e desde 2015 quando abriu a empresa, tem se dedicado e se
aperfeiçoado no segmento de atuação da empresa.
22
5 ESTRATÉGIA DE PRODUTOS E SERVIÇOS
A empresa Hequel trabalha com produtos personalizados e está buscando
fechar parceria com empresas do setor, podendo terceirizar a venda de seus
produtos além das vendas diretas. Destacando que os produtos antes de serem
vendidos são submetidos a testes de qualidade em amostras antes de serem
entregue para o cliente, observando a qualidade do insumo e também a qualidade
do produto final. Já o portfólio de produtos além da garantia de qualidade é possível
destacar sua boa relação com custo benefício onde a empresa definiu uma margem
de lucro de acordo com o custo de fabricação.
Os produtos personalizados e vendidos são:
Camisetas personalizadas (ao gosto do cliente, destacando que se houver a
necessidade do desenvolvimento da arte a ser estampada, a mesma é
desenvolvida e é agregado valor no custo final da camiseta já estampada );
Canecas personalizadas ( o cliente escolhe as imagens a serem estampadas
nas canecas);
Chinelos personalizados ( ao gosto do cliente, destacando que se houver a
necessidade do desenvolvimento da arte a ser estampada, a mesma é
desenvolvida e é agregado valor no custo final do chinelo já estampado);
Quadros de cerâmica (são quadros realizados em cerâmicas comuns com
estampa de imagens a escolha do cliente)
Fronhas (são fronhas estampadas ou bordadas);
Chaveiros ( são chaveiros feitos de borracha e podem ser personalizados
com estampa)
Long drink (pode ser personalizada com estampa);
Caneca plástica (pode ser personalizada com estampa);
Caneca mágica ( é uma caneca com estampa especial, a qual muda o visual
conforme mudança de temperatura);
Kit caipirinha (é uma caneca estampada com um acessório de acrílico em
formato de tábua de corte);
Squesse (é um copo plástico estampado, com canudo e tampa);
23
Desses produtos os que mais representaram lucro em 2017 foram as
camisetas estampadas com 1700 unidades vendidas, totalizando R$ 32.912,00,
seguido da venda de chinelos personalizados com 280 unidades vendidas,
totalizando R$ 5.420,80.
24
6 ANÁLISE DE MERCADO
De acordo com SEBRAE (2018), as empresas de Mato Grosso em 2015
foram classificadas conforme o seu porte de acordo com o faturamento, destacando
também por setor os tipos de empresas. As empresas MEI (Microempreendedor
individual), ME (Microempresas), EPP (Empresas de pequeno porte), Mde (Médias
empresas) e GdE (Grandes empresas) estão divididas nos setores agropecuário,
comércio, construção civil, indústria e serviços. No Mato Grosso existem 242.275
empresas formalizadas sendo que 140.443 são MEI com 12.680 empresas no ramo
da indústria, conforme ilustrado abaixo no QUADRO 03.
QUADRO 03 - Quantidade de empresas em MatoGrosso em 2015
Agropecuária 163 1.577 736 368 256 3100
Comércio 43.369 35.281 9.925 2.120 2.084 92779
Construção Civil 3.321 3.367 845 184 99 7816
Indústria 12.680 7.146 2.447 519 450 23242
Serviços 80.910 26.774 4.846 1.212 1.596 115338
Total geral 140.443 74.145 18.799 4.403 4.485 242275
SETOR MEI ME EPP MdE GdE TOTAL
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
A empresa Hequel é formalizada como MEI, está enquadrada no setor da
indústria e seu negócio funciona em sua própria residência. Conforme SEBRAE
(2018), em comparação aos anos de 2015 e 2017 observa-se que no Brasil a
maioria dos microempreendedores individuais atua em suas residências como seu
local de trabalho. A proporção de MEI que estão em atividade em suas casas em
2015 é de 53% enquanto que em 2017 a proporção é de 45% conforme ilustrado no
Gráfico 2.
25
Gráfico 02 – Onde funciona o negócio do MEI no Brasil – 2015 e 2017
Fonte: SEBRAE, adaptado pelo autor (2018).
No Brasil, conforme SEBRAE (2017), segundo o último censo realizado pelo
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) em 2010 a família brasileira é
composta por 3 pessoas com uma renda mensal média de R$ 3.926,00. Já quando
se trata dos benefícios da formalização do MEI, conforme SEBRAE (2017) o MEI
está enquadrado no Simples nacional e ficam isento de tributos federais como o
Imposto de Renda, o PIS, COFINS, IPI e CSLL e também terá direitos
previdenciários, como auxilio maternidade, auxilio doença, aposentadoria, entre
outros.
6.1 PERFIL DOS CLIENTES
Segundo Kotler e Armstrong (2003) é necessário segmentar o mercado para
que seja possível definir o público alvo, pois o mercado é formado de diversos tipos
de clientes, produtos e necessidades. A segmentação de mercado é composta por
consumidores que respondem de forma similar a determinados esforços do
marketing.
No ano de 2017 a empresa Hequel atendeu uma média de 32 clientes por
mês destacando os clientes pessoa física com 78,10% dos atendimentos, seguidos
53%
28%
7% 12% 1%
45%
30%
15% 9%
1% 0%
10%20%30%40%50%60%
Onde funciona o negócio do MEI - BRASIL?
2015
2017
26
pelas Igrejas com 15,9% dos atendimentos e as empresas privadas com 6% dos
atendimentos, conforme ilustrado no GRÁFICO 03.
GRÁFICO 03 – Clientes da Empresa Hequel
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
A empresa pretende investir no mix de produtos para diversificar seus
clientes, aumentar sua capacidade de produção mantendo a qualidade de seus
produtos para que possa atender com maior rapidez todos os clientes.
6.2 PRINCIPAIS CONCORRENTES
Segundo Bernardi (2011) os concorrentes são todas as empresas que
disputam uma determinada fatia do mercado e também disputam o público
consumidor. Já Kotler (2000) afirma que é necessário conhecer seu concorrente,
pois é a partir dele que serão feitas as análises estratégicas, os objetivos, as forças
e as fraquezas, para que assim possa ser possível enfrentá-lo com um plano
estratégico bem elaborado.
Após a pesquisa sobre os concorrentes foi observada a existência de vários
profissionais informais que trabalham com estampas de camisetas e confecção de
chinelos. Já os concorrentes formais são as empresas de pequeno e médio porte
27
que trabalham na confecção de camisetas, de chinelos e canecas personalizadas. O
QUADRO 04 apresenta os principais concorrentes.
QUADRO 04 Principais concorrente em Rondonópolis
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
6.3 PRINCIPAIS FORNECEDORES
De acordo com SEBRAE (2018) o fornecedor é toda entidade, pessoa ou
setor externo ou interno, que fornece insumos, produtos, serviços, tecnologia, ou
informação a um determinado processo. Kotler (2000) afirma que uma empresa
deve ter vários fornecedores, pois isso aumenta seu poder de barganha, mas antes
de contratar um fornecedor é necessário considerar atributos como o preço, prazo,
reputação, confiabilidade de seus produtos e serviços e a flexibilidade.
A escolha dos fornecedores da empresa está relacionada a fácil negociação
considerando os melhores preços e prazos de pagamento, qualidade dos insumos e
tempo de entrega dos produtos, conforme ilustrado no QUADRO 5.
EMPRESA PRINCIPAIS PRODUTOS FORMA DE PAGAMENTO
Bela Foto
Personalizações
* Estampa em camisetas;
* Canecas;
Long Drink;
* Taça de acrílico;
Cartão de débito, dinheiro e
cartão de crédito.
Imprima
* Camisetas estampadas(
Serigrafia);
* Adesivos;
*Banners
Cartão de débito, dinheiro e
cartão de crédito.
28
QUADRO 5 – PRINCIPAIS FORNECEDORES DA EMPRESA HEQUEL
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
6.4 RISCOS DO NEGÓCIO
Conforme SEBRAE (2018) todas as empresas em seu negócio correm riscos
baixos, moderados ou altos sejam quando são criadas ou mesmo em atividade, por
isso é importante que o empreendedor saiba analisar através de simulações de
cenários pessimista, otimista e real.
EMPRESA PRODUTOS PREÇOTEMPO DE
ENTREGA
Título: Preço à vista:
Depósito
Bancário Desconto de 20%
Mastercard até 6x = R$ 479,60
Sem Juros acima de 6X = 2,49%
a.m
Placas TOP - 70% borracha/ 30%
EVA
tamanho médio: 0,95m x 1,50m x
14mm
75,00R$ UNIT.
Placas PREMIUM - 90% borracha/
10% EVA
tamanho médio: 1,05m x 1,60m x
14mm
95,00R$ UNIT.
Placa Inteira GOLD com Capacho
Tamanho: 1,50m x 0,95m x 14mm300,00R$ UNIT.
500 Folhas Papel A4 Sublimático 120,00R$ PAGOTE
500 Folhas Papel A3 Sublimático 240,00R$ PAGOTE
Tiras para chinelos Tradicional
Adulto0,65R$ UNIT.
Tiras para chinelos Tradicional
Infantil0,55R$ UNIT.
Tiras para chinelo Slin Adulto 0,65R$ UNIT.
Tiras para Chinelo Slins Infantil 0,45R$ UNIT.
Azulejo 20 x 20 cm 7,49R$ UNIT.
Suportes de Plástico Grande para
Azulejo 20x20cm1,08R$ UNIT.
500 Folhas Papel A4 Sublimático 149,80R$ PAGOTE
100 Folhas Papel A3 Sublimático 64,20R$ PAGOTE
10 Metros Tecido Termocolante
Sublimação149,00R$ kIT
Tecido PP Alpino 33,80R$ KG 1 dia util
Tecido OxFord 6,00R$ m 1 dia util
Tecido PP Alpino 33,80R$ KG 1 dia util
Tecido OxFord 6,00R$ m 1 dia util
FORNECEDORES
TEX NORT Depósito Bancário
Depósito Bancário JR TECIDOS
Caneca de Cerâmica Branca
Resinada para Sublimação - Classe
A 350 ml
Tinta Sublimática InkPrinter Para
Sublimação (4x500ml)
11,90R$
Depósito Bancário / 3x sem juros no
cartão
ADIPLAST
SUBLIMÁTICOS
3 dias após
pagamento + 12
de transporte
20 dias de
produção após
entrada de 50%
e 12 de
transporte
INKPRINTER
Depósito Bancário
PRAZO PG
COUROSNIL
7 dias de
produção após
entrada de 50%
+ 12 de
transporte
Depósito Bancário
CARTÕES DE CRÉDITO:
2 dias após
pagamento + 12
de transporteUNIT.
479,60R$ kit
29
6.5 ENQUADRAMENTO JURÍDICO E TRIBUTÁRIO
Conforme o PORTAL DO EMPREENDEDOR (2018) o empreendedor MEI é
um empresário individual com funções econômicas em seu nome próprio e que não
participe como sócio, administrador ou titular de outra empresa e que contrate no
máximo um empregado. A legislação do Microempreendedor Individual entrou em
vigor em 01/07/2009 com a Lei complementar nº 128/2008 que instituiu o MEI,
alterando a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei Complementar nº 123/2006)
criando assim a figura do Microempreendedor Individual.
Segundo SEBRAE (2018) o Microempreendedor Individual é a pessoa
legalizada que passa a ter um CNPJ, que será enquadrado no Simples Nacional e
ficará isenta dos tributos federais como o Imposto de Renda, PIS, COFINS, IPI e
CSLL, também terá mais facilidade para abertura de conta bancária, pedido de
empréstimos e a emissão de notas fiscais.
Desde o dia 1º de janeiro de 2018 os Microempreendedores Individuais
passaram de limite de faturamento de R$60 mil para R$ 81mil/ ano, sendo que os
empreendedores que faturaram em 2017 entre R$ 60 mil e R$ 72 mil/ano terão o
direito de optar pelo pagamento da multa sobre o excedente de acordo com o setor
de atuação e permanecer enquadrado no mesmo regime tributário. O Simples
Nacional, conforme a aprovação do Projeto de Lei 125/2015 ou migrar para
Microempresa podendo avaliar qual o regime tributário que pagará menos impostos
se enquadrando também com o Simples Nacional ou no Lucro Real ou no Lucro
presumido (SEBRAE, 2018). A empresa Hequel manter- se- á enquadrada como
MEI considerando o período de projeção de três anos.
30
7 ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
7.1 ANÁLISE DE SWOT
Conforme SEBRAE (2018) O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma
inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats), também conhecida como
análise F.O.F.A (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou análise F.F.O.A.
Segundo Publio (2008) a análise SWOT, ou análise F.O.F.A foi criada por dois
professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen.
Já Tarapanoff (2001), direciona que a análise de SWOT, tem origem há mais de dois
mil anos, quando se observa os conselhos de Sun Tsu,”Concentre-se nos pontos
fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as
ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.)
Já o objetivo dessa ferramenta foi ter uma visão sistêmica do negócio
considerando os cenários internos e externos, identificar elementos chaves para o
negócio, estabelecer prioridades de atuação e de decisões a serem tomadas,
entender os pontos positivos e seus potenciais competitivos para que se possa
investir e aumentar o crescimento do negócio e entender os pontos críticos e de
falha. Com isso definir posturas afim de resolver ou minimizar os riscos e problemas
levantados. A FIGURA 01 apresenta a matriz desenvolvida para a empresa.
FIGURA 1 – Análise SWOT
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
•AMEAÇA •FRAQUEZA
•OPORTUNIDADE •FORÇA * QUALIDADE
*ATENDIMENTO
*PREÇOS COMPETITIVOS
*MIX DE PRODUTOS
*AUMENTO DE DEMANDA
*LOCALIZAÇÃO
*POUCOS FORNECEDORES
*SUPORTE TÉCNICO
*LIMITE DE ATENDIMENTOS
31
A Força da empresa Hequel Personalizações destaca-se por possuir produtos
de alta qualidade considerando a qualidade de sua matéria prima e de seus
processos produtivos. O atendimento dos clientes é feito com o objetivo de atender a
necessidade de cada um, podendo ocorrer diretamente na empresa, na residência
ou empresa do cliente e também pelas redes sociais. Já os preços são competitivos,
pois a matéria prima é adquirida em atacado facilitando a adequação dos preços
com o mercado local, considerando também como já foi citado a alta qualidade do
produto final.
Já as Fraquezas estão relacionadas ao limite de atendimentos por se tratar de
uma empresa que apesar de sua existência desde 2015, possuí algumas limitações
de tecnologia limitando o atendimento aos clientes.
Porém é possível destacar que a empresa possui grandes oportunidades de
crescimento com o aumento da demanda de produtos e clientes após a aquisição
dos novos equipamento e ampliação do mix de produtos, conforme foi projetado.
Outra oportunidade a ser avaliada é a localização da empresa, pois a mesma faz
parte da residência da empreendedora e está afastada dos maiores centros de
Rondonópolis, dificultando a divulgação de seus produtos.
Por fim, conforme análise SWOT as ameaças para a empresa são os poucos
fornecedores, havendo um risco da falta de matéria prima se a Empreendedora
Gisely não estiver atenta ao lead time conforme o histórico de suas demandas. Além
disso é importante destacar que para os equipamentos utilizados pela empresa não
possuí técnicos especializados na região de Rondonópolis –MT, com isso o custo de
manutenção acaba saindo caro se for necessário alguma manutenção corretiva ou
preventiva.
7.2 OBJETIVOS DA EMPRESA
A empresa tem o objetivo de ampliar o mix de produtos fabricados e aumentar
sua receita anual expandindo o atendimento aos clientes por todo Estado de Mato
32
Grosso até 2021, sejam eles clientes pessoas física, empresas com ou sem fins
lucrativos.
7.3 ESTRATÉGIAS
As estratégias em relação aos seus concorrentes estão direcionadas na
fidelização de seus clientes com a qualidade de seus produtos, o cumprimento de
prazos e preços competitivos conforme a variação do mercado local podendo então
ampliar a receita anual.
Por não ter um nicho específico de mercado a empresa utilizará das redes
sociais como o meio mais rápido e também com menor custo para a divulgação de
seus produtos e também para interação com seus clientes durante as vendas. Outra
estratégia consiste em fazer parcerias com alguns comércios da cidade e região que
vendem produtos personalizados.
33
8 PLANO DE MARKETING
8.1 ESTRATÉGIA DE VENDAS
A empresa irá interagir com os clientes através das redes sociais, com a
venda pela internet utilizando de aplicativos como Whats App e sites como o
Facebook. Para melhorar a comunicação com os clientes será criado o site da
empresa e fazer divulgações de seus produtos em programas de televisão.
Os preços competitivos juntamente com a garantia da qualidade dos produtos
irão fidelizar a venda dos produtos e para determinados produtos como chinelos,
camisetas e canecas serão vinculado brindes para cada venda.
8.2 DIFERENCIAL COMPETITIVO DO PRODUTO
O Hequel utilizará o seu mix de produtos como seu maior diferencial
competitivo alinhado com a qualidade de seus insumos e processos fazendo a
diferença na escolha de qualquer produto personalizado em relação aos seus
concorrentes, sendo que para cada produto será determinado sua garantia.
Outro ponto em destaque é o cumprimento do prazo para entrega dos
produtos e a parceria com outras empresas de qualidade a fim de garantir o
atendimento total de seus clientes.
34
8.3 DISTRIBUIÇÃO DOS PRODUTOS
A distribuição dos produtos ocorre nas cidades de Rondonópolis, Guiratinga,
Barra do Garças e Novo São Joaquim, com atendimento de porta em porta, pelas
redes sociais ou na casa da proprietária da empresa em Rondonópolis. Os produtos
vendidos podem ser retirados diretamente na empresa ou o cliente poderá solicitar
que seja realizada a entrega por encomenda, a qual é realizada gratuitamente pela
empresa Hequel.
8.4 POLÍTICAS DE PREÇOS
Segundo SEBRAE (2018) a definição correta dos preços é essencial para a
saúde financeira dos negócios na empresa. O preço ideal para a venda é aquele que
cobre os custos do serviço ou produto proporcionando o lucro desejado, porém
deve- se analisar o quanto o consumidor está disposto a pagar considerando o
preço praticado no mercado.
Já Kotler (2000) define que a empresa deve decidir primeiramente onde irá
posicionar sua oferta de mercado antes de selecionar o objetivo para determinar
seus preços, pois a clareza dos objetivos da empresa facilitará a determinação dos
preços.
Considerando o objetivo de ampliação do mix de produto da empresa, foi
produzido a partir de 2018, copos long drink, canecas plásticas, caneca de
porcelana, caneca mágica, kit caipirinha e squesse. Já a definição de preço para
esses produtos foi considerada através uma pesquisa de preço com três empresas
de Rondonópolis –MT, conforme QUADRO 7, em que foi utilizado os preços médios
para as projeções,.
35
QUADRO 7 – Pesquisa de preço para os novos produtos de 2018
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
A política de preço da empresa Hequel está baseada no custo de aquisição
de materiais, incluindo o preço total de compra e os custos fixos da empresa. O
preço médio de venda foi projetado considerando a inflação projetada para 2018 de
4,5%, para 2019 de 4,25%, para 2020 e 2021de 4%(Banco Central do Brasil, 2017),
conforme o QUADRO 8.
QUADRO 08 – Preço médio de venda projetado de 2018 até 2021
Fonte: Elaborado pelo autor (2018)
Os custos projetados estão relacionados aos custos necessários para
produção do produto acabado considerando desde a aquisição da matéria prima até
o cliente final, como por exemplo, os custos de frete, impostos, custos para
produção e entrega.
NOVOS PRODUTOS EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 MÉDIA
LONG DRINK 7,00R$ 2,50R$ 2,79R$ 4,10R$
CANECA PLASTICA 3,00R$ 4,50R$ 4,20R$ 3,90R$
CANECA DE PORCELANA 25,00R$ 30,00R$ 20,00R$ 25,00R$
CANECA MÁGICA 35,00R$ 30,00R$ 39,99R$ 35,00R$
KIT CAIPIRINHA 44,00R$ 55,99R$ 50,00R$ 50,00R$
SQUESSE 30,00R$ 39,99R$ 35,00R$ 35,00R$
PRODUTOS CUSTOS
PREÇO
DE
VENDA
CUSTOS PREÇO
DE VENDA CUSTOS
PREÇO
DE VENDA CUSTOS
PREÇO
DE VENDA
CAMISETAS 11,82R$ 20,23R$ 12,35R$ 21,14R$ 12,84R$ 21,99R$ 13,36R$ 22,87R$
CHINELOS 12,34R$ 20,23R$ 12,90R$ 21,14R$ 13,41R$ 21,99R$ 13,95R$ 22,87R$
QUADROS CERÂMICA 7,83R$ 26,13R$ 8,18R$ 27,30R$ 8,51R$ 28,39R$ 8,85R$ 29,53R$
FRONHAS 9,39R$ 26,13R$ 9,82R$ 27,30R$ 10,21R$ 28,39R$ 10,62R$ 29,53R$
CHAVEIRO 0,21R$ 2,40R$ 0,22R$ 2,51R$ 0,23R$ 2,61R$ 0,24R$ 2,72R$
LONG DRINK 0,84R$ 4,28R$ 0,87R$ 4,47R$ 0,91R$ 4,65R$ 0,94R$ 4,84R$
CANECA PLASTICA 2,09R$ 4,08R$ 2,18R$ 4,26R$ 2,27R$ 4,43R$ 2,36R$ 4,61R$
CANECA DE PORCELANA 0,94R$ 26,13R$ 0,98R$ 27,30R$ 1,02R$ 28,39R$ 1,06R$ 29,53R$
CANECA MÁGICA 18,81R$ 36,57R$ 19,66R$ 38,22R$ 20,44R$ 39,75R$ 21,26R$ 41,34R$
KIT CAIPIRINHA 26,13R$ 52,25R$ 27,30R$ 54,60R$ 28,39R$ 56,78R$ 29,53R$ 59,05R$
SQUESSE 8,36R$ 36,57R$ 8,74R$ 38,22R$ 9,09R$ 39,75R$ 9,45R$ 41,34R$
2018 2019 2020 2021
36
8.5 PROJEÇÃO DE VENDAS
A projeção de vendas é uma previsão da receita de uma determinada
empresa para um determinado negócio e para realiza-la deve ser considerada a
sazonalidade e a estabilidade do negócio (GUIA EMPREENDEDOR, 2017).
Para projetar as vendas para os próximos quatro anos foi utilizada a
quantidade vendida de cada produto no ano de 2017 e estimado uma venda anual
para os novos produtos, sendo 300 unidades de Long Drink, 400 unidades de
canecas plásticas, 200 unidades de caneca de porcelana, 100 unidades de caneca
mágica, 80 unidade de kit caipirinha e 150 unidade de squesse, de acordo com o
QUADRO 9.
QUADRO 09 – Quantidade vendida – 2017
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Para realizar a projeção de quantidade vendida nos quatro anos para o
cenário real foi utilizado 4,8% de variação percentual de crescimento do setor
industrial nos últimos 12 meses do ano de 2017, conforme pesquisa no Brasil
referente à produção física industrial das indústrias de fabricação de produtos de
borracha e de material plástico. (Base dos últimos 12 meses anteriores) IBGE,
(2017), conforme QUADRO 10. Já conforme a instabilidade do mercado atual a
projeção referente à quantidade vendida no cenário otimista foi de 5,8% de
expectativa de variação de crescimento do setor industrial, de acordo com o
PRODUTOS Quantidade vendida
CAMISETAS 1615
CHINELOS 280
QUADROS CERÂMICA 50
FRONHAS 50
CHAVEIRO 700
LONG DRINK 300
CANECA PLASTICA 300
CANECA DE PORCELANA 110
CANECA MÁGICA 70
KIT CAIPIRINHA 55
SQUESSE 90
37
QUADRO 11. Enquanto que no cenário pessimista a perspectiva de crescimento do
setor industrial foi de 3,8% conforme demonstrado no QUADRO 12.
QUADRO 10 – Quantidade vendida – Cenário real
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 11 – Quantidade vendida – Cenário otimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Variação (%)(crescimento do
setor em 2017)=0,048
PRODUTOS ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 TOTAL
CAMISETAS 1693 1775 1861 1951 7280
CHINELOS 294 309 324 340 1267
QUADROS CERÂMICA 53 56 59 62 230
FRONHAS 53 56 59 62 230
CHAVEIRO 734 770 807 846 3157
LONG DRINK 315 331 347 364 1357
CANECA PLASTICA 315 331 347 364 1357
CANECA DE PORCELANA 116 122 128 135 501
CANECA MÁGICA 74 78 82 86 320
KIT CAIPIRINHA 58 61 64 68 251
SQUESSE 95 100 105 111 411
TOTAL 16361
Variação (%)(crescimento do
setor em 2017)=0,058
PRODUTOS ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 TOTAL
CAMISETAS 1709 1809 1914 2026 7458
CHINELOS 297 315 334 354 1300
QUADROS CERÂMICA 53 57 61 65 236
FRONHAS 53 57 61 65 236
CHAVEIRO 741 784 830 879 3234
LONG DRINK 318 337 357 378 1390
CANECA PLASTICA 318 337 357 378 1390
CANECA DE PORCELANA 117 124 132 140 513
CANECA MÁGICA 75 80 85 90 330
KIT CAIPIRINHA 59 63 67 71 260
SQUESSE 96 102 108 115 421
TOTAL 16768
38
QUADRO 12 – Quantidade vendida – Cenário pessimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
8.6 SERVIÇOS PÓS- VENDA E GARANTIA
O serviço pós- venda será realizada com todos os clientes, mantendo um bom
relacionamento com os mesmos, mapeando através de uma pesquisa de satisfação
com questões avaliativas e com campo de sugestões, críticas e elogios referente
aos produtos adquiridos e aos serviços prestados. Já a garantia dos produtos será
aplicada considerando as orientações dos fornecedores e a qualidade dos
processos de fabricação.
Variação (%)(crescimento do
setor em 2017)=0,04
PRODUTOS ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 TOTAL
CAMISETAS 1677 1741 1808 1877 7.103,00R$
CHINELOS 291 303 315 327 1.236,00R$
QUADROS CERÂMICA 52 54 57 60 223,00R$
FRONHAS 52 54 57 60 223,00R$
CHAVEIRO 727 755 784 814 3.080,00R$
LONG DRINK 312 324 337 350 1.323,00R$
CANECA PLASTICA 312 324 337 350 1.323,00R$
CANECA DE PORCELANA 115 120 125 130 490,00R$
CANECA MÁGICA 73 76 79 83 311,00R$
KIT CAIPIRINHA 58 61 64 67 250,00R$
SQUESSE 94 98 102 106 400,00R$
TOTAL 15962
39
9 PLANEJAMENTO DO PLANO DE NEGÓCIO
Conforme foi observado as oportunidades de expansão do negócio e de
ampliação do mix de produtos foi sugerido e definido o desenvolvimento deste
projeto a partir de outubro de 2017.
9.1 ESTÁGIO ATUAL
Este projeto esta em fase de elaboração, análise e revisão, no qual está
sendo realizadas as possíveis projeções para identificar a viabilidade de expansão
do negócio.
9.2 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO
O QUADRO 13 demonstra o período de planejamento do projeto e as
prováveis ocorrências dos eventos, sendo utilizado como referência para o
desenvolvimento de cada atividade, porém está sujeito a alterações conforme
necessidade a fim de ajustar a realidade.
QUADRO 13 – Cronograma de implementação.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Passos OUT NOV DEZ JAN FEV MAR
1º Definição do projeto
2º Elaboração do plano de negócio
3º Revisão do plano de negócio
4º Orçamento de equipamentos
5º Orçamento dos materiais
6º Estudo de viabilidade
7º Início de Implementação do plano de negócio
2017 2018
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIO DA EMPRESA HEQUEL
40
9.3 GESTÃO DAS CONTIGÊNCIAS
Conforme Nogueira (2017) a gestão de contingência são estratégias
alternativas que através de um plano permite que a empresa recupere sua
performance se houver imprevistos.
Para que não falte matéria prima para confecção dos produtos será utilizado à
projeção de vendas como referência, porém contando com um estoque de
segurança de 10% para cada produto. Já para garantir a qualidade desses insumos
serão realizados testes por amostragem conforme orientações dos fornecedores.
Em relação ao suporte técnico os integrantes da empresa se capacitarão para
resolver os problemas básicos que não precise acionar a manutenção especializada.
41
10 PLANO FINANCEIRO
Este plano financeiro da Hequel contempla os gastos do período analisado,
custos, despesas, fluxo de caixa, demonstração de resultado, indicadores de
viabilidade e os cenários com objetivo de prever as possíveis mudanças no
mercado.
10.1 INVESTIMENTOS
Os Investimentos para ampliação do mix de produtos referem-se aos
equipamentos e aos insumos necessários para o funcionamento do negócio,
conforme QUADRO 15. Para a ampliação do negócio será necessário R$ 49.368,00
de investimento utilizando capital de terceiros via BNDES, conforme demonstrado no
QUADRO 16. Destacando que a Henquel possui um capital reservado de R$
15.250,73 para incremento do capital de giro do primeiro semestre.
QUADRO 15 – Investimentos previstos
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 16 – Simulação do valor financiado no BNDES
EQUIPAMENTOS PREÇO UNITARIO TOTAL
MÁQUINA DE ESTAMPAR COMPACTA PRINT – P70 1 UND 12.580,00R$ 12.580,00R$
MÁQUINA DE ESTAMPAR COMPACTA PRINT – 2×1 SUBLILASER 1 UND 2.980,00R$ 2.980,00R$
MULTIFUNCIONAL JATO DE TINTA A3 1 UND 5.800,00R$ 5.800,00R$
PLOTTER DE RECORTE SILHOUETTE PORTRAIT A3 1 UND 1.960,00R$ 1.960,00R$
IMPRESSORA PLOTTER 1 UND 25.000,00R$ 25.000,00R$
TOTAL 48.320,00R$
ESTOQUE QUANT. PREÇO UNITARIO TOTAL
PAPEL TRANSFER SUBLIMÁTICO E ROLO 100MTS 1 ROLO 328,00R$ 328,00R$
TRANSFER PARA ACRILICO 100 UND 0,70R$ 70,00R$
LONG DRINK 100 UND 0,80R$ 80,00R$
CANECA PLASTICA 100 UND 4,80R$ 480,00R$
CANETA 100 UND 0,90R$ 90,00R$
TOTAL 1.048,00R$
INTESTIMENTOS
QUANT.
Valor Financiado no BNDES 49.368,00R$
Taxa de juros 1,47% a.m
Quantidade de parcelas 48
Valor por parcela 1.420,04R$
Valor total do Investimento 68.161,92R$
42
Fonte: BNDES (2018).
10.2 ESTOQUE
Segundo Dias (2012) o objetivo do estoque é aperfeiçoar o
investimento, ser mais eficiente no uso dos meios financeiros e minimizar a
necessidade de capital investido. O estoque utilizado será o mesmo para os quatro
anos projetados conforme a quantidade vendida demonstrada anteriormente no
tópico 8.5. A compra de mais insumos para a produção será realizada conforme a
demanda para cada período.
10.3 RECEITA
O faturamento da empresa foi projetado no cenário real utilizando 4,8% de
variação percentual de crescimento do setor industrial nos últimos 12 meses do ano
de 2017, conforme pesquisa no Brasil referente à produção física industrial das
indústrias de fabricação de produtos de borracha e de material plástico. (Base dos
últimos 12 meses anteriores) (IBGE, 2017), conforme QUADRO 17. Já conforme a
instabilidade do mercado atual a projeção referente à quantidade vendida no cenário
otimista foi de 5,8% de expectativa de variação de crescimento do setor industrial,
de acordo com o QUADRO 18. Enquanto que no cenário pessimista a perspectiva
de crescimento do setor industrial foi de 3,8% conforme demonstrado no QUADRO
19.
43
QUADRO 17 – Receita – Cenário real
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 18 – Receita – Cenário otimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 19 – Receita – Cenário pessimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
PRODUTOS ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 TOTAL
CAMISETAS 20.009,48R$ 21.922,67R$ 23.904,24R$ 26.062,68R$ 91.899,08R$
CHINELOS 3.628,39R$ 3.985,12R$ 4.345,71R$ 4.742,73R$ 16.701,94R$
QUADROS CERÂMICA 414,83R$ 458,04R$ 501,88R$ 548,50R$ 1.923,25R$
FRONHAS 497,91R$ 549,77R$ 602,39R$ 658,34R$ 2.308,41R$
CHAVEIRO 153,41R$ 168,17R$ 183,30R$ 199,85R$ 704,73R$
LONG DRINK 263,34R$ 289,17R$ 315,27R$ 343,95R$ 1.211,73R$
CANECA PLASTICA 658,35R$ 722,92R$ 788,18R$ 859,87R$ 3.029,32R$
CANECA DE PORCELANA 109,10R$ 119,90R$ 130,83R$ 143,51R$ 503,34R$
CANECA MÁGICA 1.391,94R$ 1.533,20R$ 1.676,30R$ 1.828,40R$ 6.429,84R$
KIT CAIPIRINHA 1.515,25R$ 1.665,34R$ 1.817,13R$ 2.007,93R$ 7.005,65R$
SQUESSE 794,20R$ 873,62R$ 953,99R$ 1.048,85R$ 3.670,66R$
TOTAL 29.436,20R$ 32.287,93R$ 35.219,23R$ 38.444,58R$ 135.387,94R$
PRODUTOS ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 TOTAL
CAMISETAS 20.198,59R$ 22.342,60R$ 24.585,01R$ 27.064,58R$ 94.190,78R$
CHINELOS 3.665,41R$ 4.062,50R$ 4.479,84R$ 4.938,02R$ 17.145,76R$
QUADROS CERÂMICA 414,83R$ 466,22R$ 518,89R$ 575,04R$ 1.974,98R$
FRONHAS 497,91R$ 559,59R$ 622,81R$ 690,20R$ 2.370,50R$
CHAVEIRO 154,87R$ 171,23R$ 188,53R$ 207,64R$ 722,27R$
LONG DRINK 265,85R$ 294,41R$ 324,36R$ 357,17R$ 1.241,79R$
CANECA PLASTICA 664,62R$ 736,02R$ 810,89R$ 892,94R$ 3.104,48R$
CANECA DE PORCELANA 110,04R$ 121,87R$ 134,92R$ 148,82R$ 515,65R$
CANECA MÁGICA 1.410,75R$ 1.572,52R$ 1.737,63R$ 1.913,44R$ 6.634,33R$
KIT CAIPIRINHA 1.541,38R$ 1.719,94R$ 1.902,31R$ 2.096,51R$ 7.260,14R$
SQUESSE 802,56R$ 891,09R$ 981,25R$ 1.086,64R$ 3.761,55R$
TOTAL 29.726,80R$ 32.937,99R$ 36.286,44R$ 39.971,00R$ 138.922,23R$
PRODUTOS ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 TOTAL
CAMISETAS 19.820,38R$ 21.502,75R$ 23.223,46R$ 25.074,15R$ 89.620,73R$
CHINELOS 3.591,36R$ 3.907,74R$ 4.225,00R$ 4.561,39R$ 16.285,48R$
QUADROS CERÂMICA 407,01R$ 441,68R$ 484,87R$ 530,80R$ 1.864,36R$
FRONHAS 488,52R$ 530,13R$ 581,97R$ 637,10R$ 2.237,72R$
CHAVEIRO 151,94R$ 164,90R$ 178,08R$ 192,29R$ 687,21R$
LONG DRINK 260,83R$ 283,05R$ 306,19R$ 330,72R$ 1.180,79R$
CANECA PLASTICA 652,08R$ 707,63R$ 765,47R$ 826,79R$ 2.951,97R$
CANECA DE PORCELANA 108,16R$ 117,94R$ 127,77R$ 138,19R$ 492,06R$
CANECA MÁGICA 1.373,13R$ 1.493,89R$ 1.614,97R$ 1.764,61R$ 6.246,61R$
KIT CAIPIRINHA 1.515,25R$ 1.665,34R$ 1.817,13R$ 1.978,40R$ 6.976,12R$
SQUESSE 785,84R$ 856,15R$ 926,74R$ 1.001,60R$ 3.570,33R$
TOTAL 29.154,50R$ 31.671,19R$ 34.251,63R$ 37.036,05R$ 132.113,37R$
44
10.4 CUSTOS E DESPESAS
As despesas são chamadas de custo fixo que são aqueles que fazem parte
da estrutura do negócio e que são todos os gastos constantes que não dependem
do volume de produção, também existe os custos variáveis que variam conforme a
quantidade produzida ou vendida (SEBRAE, 2016).
O consumo de energia é o único custo fixo na empresa Henquel, o qual foi
projetado considerando a inflação para 2018 de 4,5%, para 2019 de 4,25%, para
2020 e 2021de 4% de acordo o BCB (Banco Central do Brasil, 2017), conforme
demonstrado no QUADRO 20. Já o custo variável foi projetado considerando
17,44% de aumento na cobrança da taxa do Simples Nacional de 2016 para 2017,
conforme demonstrado no QUADRO 20 e no QUADRO 21.
QUADRO 20 – Custo fixo anual
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 21 – Custo variável anual
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
10.5 CAPITAIS DE GIRO
O capital de giro é um valor utilizado para financiar todas as operações da
empresa podendo fazer aquisição de estoque ou para as despesas operacionais, o
capital de giro está relacionado com todas as contas financeiras que movimentam a
empresa (SEBRAE, 2017).
IPCA PROJETADO (%) 4,5 4,25 4 4
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
ENERGIA 1.003,20R$ 1.045,84R$ 1.087,67R$ 1.131,18R$
Total 1.003,20R$ 1.045,84R$ 1.087,67R$ 1.131,18R$
Variação de 2016 para 2017 17,44 17,44 17,44 17,44
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
SIMPLES NACIONAL 62,07R$ 72,89R$ 85,60R$ 100,53R$
Total 62,07R$ 72,89R$ 85,60R$ 100,53R$
45
Para calcular o capital de giro foram considerados os custos semestrais,
realizado a soma do valor do custo do estoque mais o custo fixo e variável, conforme
demonstrado no QUADRO 22, Ressaltando que para o primeiro período de 2018 a
Henquel estará utilizando R$15.250,73 de seus recursos considerando seu estoque
já existente do ano de 2017.
QUADRO 22 – Capital de Giro
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
10.6 FLUXOS DE CAIXA
Para projetar as entradas e as saídas de todos os recursos financeiros de
uma empresa indicando o saldo de caixa para os períodos projetados utiliza-se o
instrumento de gestão denominado fluxo de caixa (ASSAF NETO E LIMA,2011).
Com isso ra este projeto foi projetado o fluxo de caixa para os quatros primeiros
anos, considerando o cenário real no QUADRO 23, o cenário otimista no QUADRO
24 e o cenário pessimista no QUADRO 25, conforme demonstrado abaixo.
QUADRO 23 – Fluxo de caixa no cenário real
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
SEMESTRAL/ 2018 SEMESTRAL/ 2019 SEMESTRAL/ 2020 SEMESTRAL/ 2021
Estoque 14.718,10R$ 16.143,96R$ 17.609,62R$ 19.222,29R$
Custos Fixos 501,60R$ 522,92R$ 543,83R$ 565,59R$
Custo Variavel 31,03R$ 36,45R$ 42,80R$ 50,27R$
Capital de Giro 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4INVESTIMENTO INICIAL 49.368,00-R$
SALDO DE CAIXA INICIAL
ENTRADAS - - - - -
CAPITAL PRÓPRIO -R$
CAPITAL DE TERCEIROS 49.368,00-R$
RECEITA DE VENDAS 59.606,50R$ 65.405,02R$ 71.352,67R$ 77.930,60R$
TOTAL DE ENTRADAS 49.368,00-R$ 59.606,50R$ 65.405,02R$ 71.352,67R$ 77.930,60R$
SAÍDAS - - - - -
CAPITAL DE GIRO 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
TOTAL DE SAÍDAS -R$ 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 44.355,77R$ 48.701,70R$ 53.156,42R$ 58.092,46R$
46
QUADRO 24 – Fluxo de caixa no cenário otimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 25 – Fluxo de caixa no cenário pessimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Nos cenários real, otimista e pessimista demonstram no ano 0 o valor do
investimento inicial, já nos próximos anos é possível observar um saldo positivo no
lucro líquido com um crescimento gradativo até o quarto ano projetado.
10.7 DEMONSTRATIVOS DE RESULTADO
O Demonstrativo de Resultado de Exercício (DRE) da Hequel demonstra as
projeções para os próximos quatro anos das receitas com os principais custos e
despesas e também o lucro líquido, conforme QUADRO 26 no cenário real,
QUADRO 27 no cenário otimista e QUADRO 28 no cenário pessimista.
QUADRO 26 – Demonstrativo dos resultados no cenário real
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
INVESTIMENTO INICIAL 49.368,00-R$
SALDO DE CAIXA INICIAL
ENTRADAS - - - - -
CAPITAL PRÓPRIO -R$
CAPITAL DE TERCEIROS 49.368,00-R$
RECEITA DE VENDAS 60.184,30R$ 66.709,51R$ 73.524,72R$ 81.020,28R$
TOTAL DE ENTRADAS 49.368,00-R$ 60.184,30R$ 66.709,51R$ 73.524,72R$ 81.020,28R$
SAÍDAS - - - - -
CAPITAL DE GIRO 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
TOTAL DE SAÍDAS -R$ 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 44.933,57R$ 50.006,19R$ 55.328,47R$ 61.182,13R$
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
INVESTIMENTO INICIAL 49.368,00-R$
SALDO DE CAIXA INICIAL
ENTRADAS - - - - -
CAPITAL PRÓPRIO -R$
CAPITAL DE TERCEIROS 49.368,00-R$
RECEITA DE VENDAS 59.028,70R$ 64.143,88R$ 69.401,34R$ 75.066,54R$
TOTAL DE ENTRADAS 49.368,00-R$ 59.028,70R$ 64.143,88R$ 69.401,34R$ 75.066,54R$
SAÍDAS - - - - -
CAPITAL DE GIRO 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
TOTAL DE SAÍDAS -R$ 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 43.777,96R$ 47.440,56R$ 51.205,08R$ 55.228,39R$
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
RECEITA DE VENDAS -R$ 59.606,50R$ 65.405,02R$ 71.352,67R$ 77.930,60R$
CAPITAL DE GIRO -R$ 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 44.355,77R$ 48.701,70R$ 53.156,42R$ 58.092,46R$
47
QUADRO 27 – Demonstrativo dos resultados no cenário otimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 28 – Demonstrativo dos resultados no cenário pessimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
10.8 PONTO DE EQUILÍBRIO
Segundo SEBRAE (2016) o ponto de equilíbrio é um indicador de segurança
do negócio que mostra o quanto é necessário vender para que as receitas se
igualem aos custos, indicando qual é o momento que a empresa estará igualando
suas despesas aos seus custos, conforme QUADRO 29 no cenário real, QUADRO
30 no cenário otimista e QUADRO 31 no cenário pessimista.
QUADRO 29 – Ponto de Equilíbrio no cenário real
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 30 – Ponto de Equilíbrio no cenário otimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 31 – Ponto de Equilíbrio no cenário pessimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
RECEITA DE VENDAS -R$ 60.184,30R$ 66.709,51R$ 73.524,72R$ 81.020,28R$
CAPITAL DE GIRO -R$ 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 44.933,57R$ 50.006,19R$ 55.328,47R$ 61.182,13R$
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
RECEITA DE VENDAS -R$ 59.028,70R$ 64.143,88R$ 69.401,34R$ 75.066,54R$
CAPITAL DE GIRO -R$ 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 43.777,96R$ 47.440,56R$ 51.205,08R$ 55.228,39R$
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 44.355,77R$ 48.701,70R$ 53.156,42R$ 58.092,46R$
PONTO DE EQUILIBRIO 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
MARGEM DE PONTO DE EQUILIBRIO 25,59% 25,54% 25,50% 25,46%
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 44.933,57R$ 50.006,19R$ 55.328,47R$ 61.182,13R$
PONTO DE EQUILIBRIO 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
MARGEM DE PONTO DE EQUILIBRIO 25,34% 25,04% 24,75% 24,49%
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 43.777,96R$ 47.440,56R$ 51.205,08R$ 55.228,39R$
PONTO DE EQUILIBRIO 15.250,73R$ 16.703,33R$ 18.196,25R$ 19.838,15R$
MARGEM DE PONTO DE EQUILIBRIO 25,84% 26,04% 26,22% 26,43%
48
10.9 INDICADORES DE AVALIAÇÃO DO INVESTIMENTO
10.9.1 Payback
Conforme o Instituto Assaf (1992) o payback é um método que consiste no
cálculo do prazo necessário para que capital investido seja recuperado através dos
fluxos líquidos de caixa gerados pelo investimento, conforme QUADRO 32,
QUADRO 33 e QUADRO 34.
QUADRO 32 – Payback no cenário real
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 33 – Payback no cenário otimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
QUADRO 34 – Payback no cenário pessimista
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
O tempo necessário para que a empresa recupere seu investimento inicial
será no terceiro ano, conforme ilustrado nos cenários real, otimista e pessimista.
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 44.355,77R$ 48.701,70R$ 53.156,42R$ 58.092,46R$
Payback de 13,73 meses
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 44.933,57R$ 50.006,19R$ 55.328,47R$ 61.182,13R$
FLUXO DE CAIXA
Payback de 13,53 meses
DESCRIÇÃO ANO 0 ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4
LUCRO LÍQUIDO 49.368,00-R$ 43.777,96R$ 47.440,56R$ 51.205,08R$ 55.228,39R$
Payback de 13,86 meses
49
10.9.2 Taxa Mínima de Atratividade/ WACC/ CMPC
A taxa mínima de atratividade é a taxa mínima exigida para obter retorno
sobre os investimentos, refletindo sobre o custo do capital próprio e do capital de
terceiros (ASSAF NETO e LIMA, 2011).
Já que a Empresa investira 100% com capital de terceiro, será determinada a
taxa SELIC como a taxa Mínima de Atratividade para este investimento, pois
conforme o site Info Money essa taxa é o índice ideal para demonstrar a politica
monetária do país, se tornando como base para as demais taxas de juros aplicadas
pelas instituições financeiras.
Portanto, conforme o Instituto Assaf, considerando um histórico de 2001 até
2017, a taxa Selic está apresentou uma média de 13,61% ao ano, com um limite de
especificação inferior de 6,65% e o superior de 20,56%, com uma média de
amplitude amostral de 2,61% entre os períodos, destacando que existe uma
variação muito alta entre cada período, conforme demonstrado no GRÁFICO 04.
GRÁFICO 04 – Média histórica da taxa SELIC, de 2001 até 2017
Fonte: Instituto Assaf, adaptado pelo autor (2018).
20172016201520142013201220112010200920082007200620052004200320022001
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
ANO
Va
lor
Ind
ivid
ua
l
_X=13,61%
LSC=20,56%
LIC=6,65%
201720152013201120092007200520032001
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
ANO
Am
plit
ud
e M
óv
el
__AM=2,61%
LSC=8,54%
LIC=0,00%
1
Média histórica da taxa SELIC
%
17,3219,17%
23,34%
16,25%
19,05%
15,08%11,88%
12,53 9,93%
9,78%
11,62%
8,46%8,18%
%
10,96
13,47%14,18%
10,11%
50
10.9.3 Valor Presente Líquido (VPL)
O VPL representa o quanto o projeto agregou valor em relação ao capital
investido, representado pela soma dos valores dos fluxos de caixa previsto para
cada período calculado em cima de uma taxa de desconto, o custo médio ponderado
de capital, menos o valor presente do investimento (ASSAF NETO e LIMA, 2011).
Conforme QUADRO 35 demonstra o Valor Presente Líquido nos cenários real
de R$ 41.417,45, no otimista de R$ 42.983,73 e no pessimista R$ 39.848,53.
QUADRO 35 – Valor Presente Líquido
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
10.9.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Segundo Assaf Neto e Lima (2011) a TIR é uma taxa atrativa de negócio e
tem a finalidade de demonstrar a viabilidade ou não viabilidade do negócio. Se a
taxa mínima de atratividade for menor que a TIR demonstra que o investimento é
viável, mas se a taxa de atratividade for maior que a TIR demonstra que o
investimento é inviável.No QUADRO 36 demonstra a Taxa Interna de Retorno nos
cenários real, otimista e pessimista.
QUADRO 36 – Taxa Interna de Retorno
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
REAL OTIMISTA PESSIMISTA
ANO 0 49.368,00-R$ 49.368,00-R$ 49.368,00-R$
ANO 1 44.355,77R$ 44.933,57R$ 43.777,96R$
ANO 2 48.701,70R$ 50.006,19R$ 47.440,56R$
ANO 3 53.156,42R$ 55.328,47R$ 51.205,08R$
ANO 4 58.092,46R$ 61.182,13R$ 55.228,39R$
VPL= R$ 98.526,19 R$ 103.381,25 R$ 93.990,66
REAL OTIMISTA PESSIMISTA
ANO 0 49.368,00-R$ 49.368,00-R$ 49.368,00-R$
ANO 1 44.355,77R$ 44.933,57R$ 43.777,96R$
ANO 2 48.701,70R$ 50.006,19R$ 47.440,56R$
ANO 3 53.156,42R$ 55.328,47R$ 51.205,08R$
ANO 4 58.092,46R$ 61.182,13R$ 55.228,39R$
TIR= 89,33% 91,83% 86,91%
51
Conforme ilustrado nos cenários real, otimista e pessimista, a Taxa Interna de
Retorno calculada ultrapassa o a Taxa Mínima de Atratividade de 13,61%, com isso
o projeto se mantem viável nos três cenários.
52
11 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo elaborar um plano de negócios para
ampliação do mix de produtos da empresa Hequel Personalizações de
Rondonópolis. Para sua elaboração foi realizado uma pesquisa de preços no
mercado local e considerado o histórico econômico no Brasil e as projeções para os
próximos anos até 2021.
A análise do plano de negócios possibilitou ao autor a apresentar uma análise
apurada de viabilidade e lucratividade de 2018 até 2021, podendo a empresa definir
suas estratégias alinhadas aos seus objetivos.
Conforme os históricos de vendas da empresa foram realizadas as projeções
considerando os cenários real, otimista e pessimista, com isso foi possível definir os
limites e as oportunidades para empresa Hequel Personalizações. Foi possível
constar que a empresa poderá a partir de 1 ano e 1 mês realizar novos
investimentos conforme projeções no cenário real. Desta maneira, conclui- se que
através das projeções realizadas foi constatado que o investimento proposto é viável
no cenário real, no cenário otimista e também no pessimista.
53
REFERÊNCIAS
ACIRMT. Projeto Perfil de Rondonópolis em 2015. Disponível em: http://www.acirmt.com.br/2017/docs/Projeto_Perfil_Rondonopolis_2015_impress_o.pdf. Acessado em: 23 de janeiro de 2018. ASSAF NETO, A. Finanças Corporativas e Valor. 3ª Edição. São Paulo: Ed. Atlas, 2008. ASSAF NETO, A. Finanças Corporativas e Valor. 6ª Edição. São Paulo: Ed. Atlas, 2012. ASSAF NETO,A.; LIMA, F.G. Curso de Administração Financeira. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2011. BCB. Metas da Inflação. Disponível em: http://www.bcb.gov.br/Pec/relinf/Normativos.asp (METAS DA INFLAÇÃO BCB). Acessado em: 29 de março de 2018. BERNARDI, L.A. Manual de plano de negócios: fundamentos, processos e estruturação. São Paulo: Atlas, 2011. BIAGIO, L. A: BATOCCHIO A. Plano de negócios: 6. Ed. Florianópolis: Ed. Da UFSC, 2006. BNDES. Simulador. Disponível em: https://www.cartaobndes.gov.br/cartaobndes/PaginasCartao/Simulador_PopUp.asp?Acao=S2. Acessado em: 7 de abril de 2018. BRAGA, R. Fundamento e técnica de administração financeira. São Paulo; Atlas, 1989. CHIAVENATO, Adalberto. Iniciação a Administração de Materiais. Makron Books, 1991. CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007. CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 3. Ed. São Paulo: Saraiva, 2008 COBRA, Marcos. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013. COOPER, M C. & LAMBERT, D. M. & PAGH, J. D. Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management. V.8, N.1, P.1-13, 1997.
54
COSTA, Fábio J.C. Leal. Introdução à administração de materiais em sistemas informatizados. São Paulo IEditora, 2002. DIAS, Marco Aurelio P. Administração de materiais: Princípios, Conceitos e Gestão. 6 ed. Atlas, 2010. DIAS, Marco Aurélio P. Administração de Materiais: princípios, conceitos e gestão. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2012. DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa: uma idéia, uma paixão e um plano de negócios : como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 14. ed. São Paulo: Cultura, 2006. DORNELAS, José Carlos Assis. Transformando ideias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DRUCKER, Peter. Prática de Administração de Empresas: São Paulo; Atlas, 1983. ENDEAVOR. Projeção de vendas. Disponível em: http://info.endeavor.org.br/projecao-de-vendas. Acessado em: 30 de abril de 2018. FILION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios. Revista de Administração, São Paulo v.34, n.2, p.05-28, abril/junho, 1999. GITMAN, L.J. Princípios da administração financeira. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. GOMES, Carlos F. Simões. Gestão da cadeia de suprimentos integrada a Tecnologia da Informação. 1ª Ed. São Paulo, Thomson, 2004. HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas organizações: Aumentando a competitividade através do intraempreendedorismo. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. HISRICH, Robert D. PETERS, Michael P. SHEPHERD, Dean A. Empreendedorismo. 9. ed. Porto Alegre: AMGD Editora do Brasil, 2014. HITT, A. M., IRELAND, DR., HOSKISSON, R E. Administração Estratégica: competitividade e globalização. 2 ed. São Paulo: Cengage Learning, 2008. INFOMONEY. Índice Beta. Saiba como esse indicador pode medir o risco de seu investimento. Disponível em: http://www.infomoney.com.br/ultimas-noticias/noticia/482337/beta-saiba-como-esse-indicador-pode-medir-risco-seu-investimento. Acessado em: 23 de fevereiro de 2018. INSTITUTO ASSAF. Custo do capital no Brasil. Disponível em: http://www.institutoassaf.com.br/downloads/artigo_rausp_custo_capital_no_brasil.pdf. Acessado em: 03 de março de 2018.
55
INSTITUTO ASSAF. Os métodos quantitativos de análise de investimentos. Disponível em: http://www.institutoassaf.com.br/downloads/aa_met_quantita_na_analis_invest.pdf. Acessado em: 25 de janeiro de 2018. JOSÉ DORNELAS. Como desenvolver um plano de negócios de sucesso. Disponível em: http://www.josedornelas.com.br/artigos/como-desenvolver-um-plano-de-negocios-de-sucesso. Acessado em: 01 de janeiro de 2018. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip. Administração de marketing. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9. Ed. São Paulo:Prentice Hall, 2003. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Tradução de Arlete Simille Marques; Sabrina Cairo. 9. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003. MAXIMINIANO, A. C. A. Introdução a Administração. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2011. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 5 ed. São Paulo: Pioneira, 2000. NUNES, P. Conceito de gestão financeira; São Paulo, 26 Out. 2010. Disponível em: < http://www.knoow.net/cienceconempr/gestaofinanceira.htm >. Acesso em: 21 de janeiro 2018. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23 ed. São Paulo: Atlas, 2007. PETERS, M. P.; HISRICH, R. D. Empreendedorismo. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. PORTAL DO EMPREENDEDOR. Dúvidas Frequentes. Disponível em: http://www.portaldoempreendedor.gov.br/duvidas-frequentes. Acessado em: 15 de fevereiro de 2018. PORTAL DO EMPREENDEDOR. Dúvidas Frequentes. Disponível em: http://www.portaldoempreendedor.gov.br/duvidas-frequentes. Acessado em: 17 de janeiro de 2018. SCHUMPETER, Joseph A. (1911 [1961]) The Theory of Economic Development. Oxford: Oxford University Press, 1961. Primeira edição alemã, 1911. SCHUMPETER,J.A. A Teoria do Desenvolvimento Econômico, Nova Cultura, 1988.
56
SEBRAE. Biblioteca SEBRAE. Disponível em: http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/70d1237672d36de1ba87890e4cb251cc/$File/7737.pdf. Acessado em: 01 de Out 2017. SEBRAE. Como estabelecer ima política de preços. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-estabelecer-uma-politica-de-precos,e1c926ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRDhttp://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-estabelecer-uma-politica-de-precos,e1c926ad18353410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acessado em: 27 de março de 2018. SEBRAE. Desafios empreendedores. Disponível em: https://endeavo.org.br/5-desafios-empreendedores-pesquisa/. Acessado em: 27 de abril de 2018. SEBRAE. Fornecedores precisam ser parceiros de negócio. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/fornecedores-precisam-ser-parceiros-de-negocio,9fb8d1eb00ad2410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acessado em: 23 de janeiro de 2018. SEBRAE. Novas regras de enquadramento do MEI. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/mg/noticias/novas-regras-de-enquadramento-do-mei,32b1922ab0fff510VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acessado em: 27 de março de 2018. SEBRAE. O perfil de um empreendedor de sucesso. Disponível em: https://www.mt.sebrae.com.br/conteudo-digital/63/o-perfil-de-um-empreendedor-de-sucesso. Acessado em: 03 de janeiro de 2018 SEBRAE. O que é e como funciona o capital de giro. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-e-como-funciona-o-capital-de-giro,a4c8e8da69133410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acessado em: 27 de março de 2018. SEBRAE. O que é preciso saber para montar um plano de negócio. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-preciso-saber-para-montar-um-plano-de-negocio,9dc89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acessado em: 27 de março de 2018. SEBRAE. Perfil do Mato Grosso. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/MT/BIS/PERFIL%20MATO%20GROSSO%20AGOSTO%202017.pdf. Acessado em: 23 de janeiro de 2018. SEBRAE. Perfil do microempreendedor individual. Disponível em: http://datasebrae.com.br/perfil-do-microempreendedor-individual/. Acessado em: 22 de fevereiro de 2018.
57
SEBRAE. Perfil do microempreendedor individual. Disponível em: http://datasebrae.com.br/wp-content/uploads/2017/12/Perfil-do-Microempreendedor-Individual_2017-v9.pdf. Acessado em: 18 de janeiro de 2018. SEBRAE. Ponto de equilibrio. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/ponto-de-equilibrio,67ca5415e6433410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acessado em: 27 de março de 2018. SEBRAE. Ponto de equilibrio. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/ap/artigos/o-que-sao-custos-fixos-e-custos-variaveis,69cb1e2c6182c410VgnVCM1000003b74010aRCRD. Acessado em: 27 de março de 2018. SEBRAE. Relatório Especial: o empreendedorismo e o mercado de trabalho. Disponível em: https://m.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/relatorio-especial-o-empreendedorismo-e-o-mercado-de-trabalhodetalhe52,5cdfda0e84ebe510VgnVCM10 00004c00210aRCRD. Acessado em: 27 de março de 2018. SEBRAE. Use a matriz fofa para corrigir deficiências e melhorar a empresa. Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/use-a-matriz-fofa-para-corrigir-deficiencias-e-melhorar-a-empresa,9cd2798be83ea410VgnVCM2000003c74010aRCRD. Acessado em: 21 de março de 2018. SIDRA IBGE. Tabela. Disponível em: https://sidra.ibge.gov.br/tabela/1737#resultado. Acessado em: 18 de janeiro de 2018. SIDRA IBGE. Tabela. Disponível em: https://sidra.ibge.gov.br/tabela/3653#resultado. Acessado em: 27 de março de 2018. TOYOTA. Sistema Toyota de Produção. Disponível em: https://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/. Acessado em: 22 de agosto de 2018. VIANA, João José. Administração de materiais: Um enfoque prático. 1 ed. São Paulo: Atlas, 2012.