UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA ...3 Stephanie Schuaste de Pinho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E

SISTEMAS

Stephanie Schuaste de Pinho

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO LEAN: UMA ANÁLISE

COMPARATIVA EM OBRAS CIVIS CONVENCIONAIS E COM

CONTAINERS.

Trabalho de conclusão de Curso

apresentado ao Departamento de

Engenharia de Produção e Sistemas da

Universidade Federal de Santa

Catarina, como requisito parcial para a

obtenção do título de Engenharia, área

Civil, habilitação Produção Civil.

Orientadora: Prof.ª. Dr.ª. Marina

Bouzon.

Florianópolis

2018

3

Stephanie Schuaste de Pinho

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO LEAN: UMA ANÁLISE

COMPARATIVA EM OBRAS CIVIS CONVENCIONAIS E COM

CONTAINERS.

Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado e

aprovado, em sua forma final, pelo Curso de Graduação em Engenharia

de Produção Civil, da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 20 de junho de 2018

__________________________

Prof.ª. Marina Bouzon, Dr.ª.

Coordenadora dos Cursos de

Graduação em Engenharia de Produção

Banca examinadora:

__________________________

Prof.ª. Marina Bouzon, Dr.ª.

Orientadora

Universidade Federal de Santa Catarina

__________________________

Marisa Nilson, M.Sc.

Membro da banca


__________________________

Prof. Guilherme Luz Tortorella, Dr.

Membro da banca


5

Dedico este trabalho aos meus

filhos, Dimitri e Luara, que dão

sentido especial a minha

existência, oportunizando-me a

experimentação da maior e mais

pura forma de amor. Vocês me

inspiram e dão forças para

prosseguir.

7

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por me guiar, proteger e dar coragem para

superar os desafios encontrados.

A UFSC, pelos anos nos quais pude adquirir conhecimentos,

desenvolver-me como pessoa e pelos amigos que encontrei ao longo

dessa jornada.

A minha orientadora Marina, pela paciência, correções e

suporte.

Aos meus filhos, Dimitri e Luara, pelo amor e inspiração.

Agradeço à todos meus amigos e amigas que, cada um de uma

forma, contribuiu para que eu chegasse aqui hoje. A minha amiga

Natália, por tantas horas de companheirismo, risadas e afeto. Aos meus

amigos Henrique e Douglas, que pude realizar diversos trabalhos e

estudos em conjunto, nos quais aprendi muito com ambos. Aos meus

amigos Pedro, Cadu, Bruna, Franciele e Carolina.

As minhas amigas Priscila e Joana, que iniciamos o curso em

conjunto, e que os caminhos nos dividiram, mas a amizade ficou.

Obrigada pelo apoio e carinho de sempre!

As empresas que concederam seu espaço e tempo para que esse

trabalho fosse desenvolvido.

A minha psicóloga Cidiane e psiquiatra Louise, pelo

acompanhamento, que foram cruciais para a finalização desse ciclo.

Ao grupo de estudos Glean, pela oportunidade de participação e

estudos, ponto chave para o direcionamento da minha vida profissional.

Ao meu companheiro Davi, principal incentivador para que este

trabalho fosse concluído.

E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha

formação, o meu muito obrigada!

9

RESUMO

A construção civil é um dos setores que melhor garante a

qualidade de vida da população e tem um alto impacto na geração de

emprego e renda do país. Além disso, o setor é líder quando se trata de

maior consumo de matérias-primas e recursos naturais do planeta,

contudo, sendo também um dos campeões em desperdício. Desta forma,

ganhos de produtividade através da redução de desperdícios, tanto no

âmbito econômico quanto ambiental e social tem impactos elevados. Ao

encontro da demanda econômica e produtiva, surge como alternativa, a

partir do pesquisador Lauri Koskela, o Lean Construction,

implementando uma nova forma de entender o processo construtivo com

foco na redução de desperdícios, melhoria da qualidade e busca pelo

fluxo contínuo. Para avaliação destas obras, destaca-se a ferramenta

LCR, que oferece uma avaliação categorizada e de fácil visualização e

interpretação dos resultados. Além disso, neste contexto de necessidade

de novas práticas atrelado à de destinação de milhares de containers

descartados após o uso, é que surge a utilização dos containers na

construção civil. Nesse contexto, o objetivo deste trabalho é analisar,

comparativamente, as práticas Lean de empresas construtoras que

utilizam containers e alvenaria como matéria prima em suas

construções. Para tanto, realizou-se primeiramente uma

contextualização e revisão acerca do Lean Construction, além da

descrição da ferramenta utilizada para tal análise. A ferramenta foi

aplicadas em quatro obras, duas de cada modalidade construtiva.

Direcionando esta pesquisa, partiu-se das indicações de profissionais

atuantes da área da construção civil que aponta para a construção com

containers, como sendo mais enxuta e com menos desperdícios. Porém,

não foi encontrado na literatura, avaliações e aplicações de ferramentas

para confirmação desta afirmativa. Nesse sentido e se utilizando da

ferramenta LCR, é que esta pesquisa obteve como resultados as

melhores classificações para as obras com containers, indicando assim a

utilização destas matérias-primas como vantajosas para as dimensões

econômicas e produtivas dentro da construção civil.

Palavras chaves: Lean construction. Container. Avaliação Lean.

11

ABSTRACT

Civil construction is one of the sectors that can best guarantee

the quality of life of a population and it has great impact in generation

employment and income in a country. Besides that, it is the leading

sector regarding the consumption of the planet´s raw materials and

natural resources, despite being one of the champions in waste as well.

Thus gains in productivity through the reduction of wastage in the

economic as well the social and environmental fields has high impact.

Meeting the economic and productive demands, starting with the

researcher Lauri Koskela, comes the alternative of Lean Construction,

implementing a new way of understanding the building process, with a

focus on the reduction of wastage, improvement of quality and a quest

for a continuous flow. In order to evaluate these works, we emphasize

the LCR tool, which offers a categorized evaluation of easy

visualization and interpretation of results. Besides, in this context of

need for new practices attached to the destination of thousands of

containers discarded after use comes the use of containers in civil

construction. In this context, the aim of this paper is to analyze

comparatively the lean practices of building companies that utilize

containers and masonry as raw materials in their construction works. To

this end, we have first contextualized and revised the concept of Lean

Construction, describing the tool utilized for such analysis as well. The

tool was applied to four pieces of work, two in each building modality.

Directing this research, the starting point was the indications given by

professionals from the civil construction area which lead to the process

of building with containers as the leanest, less wasteful way of building.

However, we have not found evaluations and appliance of tools in the

literature to confirm this affirmative. In this sense, and utilizing the LCR

tool, this research has obtained as results the best classifications for

works with containers, thus consolidating conclusively the utilization of

these materials as advantageous to the economic and productive

dimensions within the field of civil construction.

Keywords: Civil Construction. Container. Lean Evaluation.

13

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional. ........ 32 Figura 2 - Modelo de processo da construção enxuta. .......................... 34 Figura 3 - Processo de desenvolvimento do modelo LCR. ................... 39 Figura 4 – Dimensões container 20’ e 40’ fts. ....................................... 44 Figura 5 – Caracterização da pesquisa. ................................................. 49 Figura 6 – Delineamento da pesquisa. ................................................... 51

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Pontuação obtida por categoria da Empresa A .................... 58 Tabela 2 - Pontuação obtida por categoria da Empresa B ..................... 61 Tabela 3 - Pontuação obtida por categoria da Empresa C ..................... 65 Tabela 4 - Pontuação obtida por categoria da Empresa D ..................... 68 Tabela 5 – Pontuação e classificação geral das obras ........................... 71

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Comparativo entre gestão convencional e enxuta. .............. 31 Quadro 2 - Onze princípios do Lean Construction. .............................. 35 Quadro 3 – Categorias com pontos de avaliação da ferramenta LCR. .. 40 Quadro 4 - Classificação quanto ao grau de aplicação dos Conceitos da

Construção Enxuta. ............................................................................... 42 Quadro 5 – Vantagens e desvantagens do uso do Container na

construção civil. .................................................................................... 47 Quadro 6 - Itens avaliados no modelo LCR. ......................................... 54 Quadro 7 - Relação dos princípios com as categorias do LCR ............. 55 Quadro 8 – Pontuação das Empresas nos critérios. ............................... 56

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Percentual alcançado por categoria. da Empresa A. .......... 59 Gráfico 2 – Percentual alcançado por categoria, da Empresa B ............ 62 Gráfico 3 – Percentual alcançado por categoria, da Empresa C ............ 65 Gráfico 4 – Percentual alcançado por categoria, da Empresa D. .......... 68 Gráfico 5 – Classificação geral das obras.............................................. 70 Gráfico 6 – Percentual alcançado por categoria nas quatro obras. ........ 71 Gráfico 7 – Pontuações na categoria Foco no cliente ............................ 72 Gráfico 8 - Pontuações na categoria Desperdícios ................................ 74 Gráfico 9 - Pontuações na categoria Qualidade .................................... 75 Gráfico 10 – Pontuações na categoria Fluxo de materiais e produção

puxada ................................................................................................... 76 Gráfico 11 – Pontuações na categoria Organização, planejamento e

fluxo de informações. ............................................................................ 77 Gráfico 12 – Pontuações na categoria Melhorias contínuas .................. 78

21

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ISBU INTERMODAL STEEL BUILDING UNITS

LCR RAPID LEAN CONSTRUCTION-QUALITY

RATING MODEL

LC LEAN CONSTRUCTION

23

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 25

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA 25

1.2 OBJETIVOS 27

1.2.1 Objetivo geral 27

1.2.2 Objetivos específicos 27

1.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA 28

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO 28

2. REFERENCIAL TEÓRICO 29

2.1 LEAN MANUFACTURING 29

2.1.1 Lean Construction 30

2.2 CONTAINERS NA CONSTRUÇÃO CIVIL 42

2.2.1 Histórico de uso na construção civil 44

2.2.2 Vantagens e Desvantagens de uso na indústria da construção 45

3. MÉTODO DA PESQUISA 49

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 49

3.2 ETAPAS DA PESQUISA 51

4. RESULTADOS 53

4.1 APLICAÇÃO DO MODELO LCR 55

4.2 ANÁLISE COMBINADA DAS EMPRESAS 70

5. CONCLUSÕES 79

5.1 ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA 79

5.2 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS

80

6. REFERÊNCIAS 83

APÊNDICE A 87

25

1. INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E JUSTIFICATIVA

A construção civil está desacelerando no mercado nacional,

assim como a maioria dos demais setores industriais brasileiros, diante

da crise econômica instalada no país atualmente. Porém, trata-se de um

setor que, além de garantir melhoria na qualidade de vida, supre

necessidades fundamentais para a população, através de infraestrutura

básica como estradas, escolas, hospitais e moradias. Dessa forma, trata-

se de um setor que demanda de altos custos construtivos para resultar no

produto final, seja pela mão de obra ou de materiais.

Neste contexto, ao analisar o censo demográfico realizado pelo

IBGE (2010), obtém-se que o déficit habitacional brasileiro - quantidade

de indivíduos sem moradia adequada (ausência, coabitação excessiva ou

materiais não duráveis) no Brasil - é de quase 6,5 milhões de unidades,

representando 12,1% do total de domicílios no país. Dessa forma,

sistemas produtivos que conseguem reduzir seu prazo de entrega, a fim

de preencher essa lacuna, sem comprometer a qualidade do

empreendimento e custos envolvidos, obtêm vantagens competitivas

frente aos concorrentes.

Em termos sociais e econômicos, a construção civil tem grande

parcela no PIB brasileiro e geração de emprego, 6,4% e 9,2%

respectivamente (IBGE, 2013). É notório, dessa forma, que ganhos de

produtividade através da redução de desperdícios, tanto no âmbito

econômico quanto ambiental e social, tenham proporções elevadas. Ou

seja, qualquer mudança aparentemente pequena, tem forte impacto ao

olharmos globalmente.

Visto isso, Yuri Lima et al (2014), dizem-nos que a construção

civil lidera quando se trata de maior consumo de matérias-primas e

recursos naturais do planeta, além de ser um dos campeões em

desperdício - resultado da condução inadequada nas diversas etapas do

processo construtivo. Ainda segundo os autores, o setor é o terceiro

maior responsável pela emissão de gases para a atmosfera (que agravam

o efeito estufa), tanto na perspectiva direta, quanto na fabricação de suas

matérias primas, transportes envolvidos, entre outros.

A junção desses fatores com o fato da construção civil ser

responsável pelo consumo de materiais não-renováveis, pelos impactos

na fauna e flora, emissão de resíduos e uso do solo, fazem dela ponto

chave para o agravamento da crise ambiental em que vivemos. Além

disso, com a crescente preocupação ambiental, tanto dos consumidores

26

finais assim como das legislações no âmbito construtivo, se faz

necessário a procura de alternativas que direcionem a construção para

este caminho mais “verde”.

Pela sua forte influência social e ambiental, mudanças de

comportamento e novas práticas são urgentes. Apesar de todo o

desenvolvimento obtido no último século, por exemplo, estima-se que

45% da população mundial seja pobre (CAIXA, 2010 apud ONU,

2009).

Diante dessa perspectiva quanto às demandas sociais, o desafio

se mostra bastante claro: a busca no equilíbrio entre proteção ambiental,

justiça social e viabilidade econômica, conhecido como os três pilares

da Sustentabilidade, de John Elkington (2011).

Visando sanar essas demandas, ferramentas de implementação e

avaliação que proporcionem este equilíbrio são inseridas no cenário

construtivo.

Da demanda econômica, principalmente, surge em 1992,

pesquisas de Lauri Koskela, pesquisador finlandês que fundamenta o

Lean Construction, baseado na mentalidade enxuta desenvolvida anos

antes por Taiichi Ohno, vice presidente da Toyota. Através de Koskela,

é implementado uma nova forma de entender o processo construtivo,

com foco na redução de desperdícios, melhoria da qualidade e busca

pelo fluxo contínuo.

Pela dificuldade de avaliar as vantagens de aplicação da

metodologia Lean na construção, ferramentas e modelos foram

desenvolvidos, dentre eles, o Rapid Lean Construction- Quality Rating

Model (LCR). Esta ferramenta destaca-se dentre as demais, pois oferece

avaliação categorizada, de fácil visualização e interpretação dos

resultados (OLIVEIRA et al, 2010).

A indústria da construção é caracterizada, ainda, pela grande

quantidade de processos artesanais e informalidade na padronização dos

processos construtivos. Como resultado, tais características contribuem

para processos improvisados, aumentando assim as atividades que não

agregam valor e seus custos. Dessa forma, pela dificuldade na mudança

de antigos padrões, além de metodologias ultrapassadas, pesquisas para

mudar este cenário prático são urgentes.

Além disso, neste contexto de demanda de novas práticas

atrelado à necessidade de destinação de milhares de containers

descartados após o uso, surge a utilização destes na construção civil. Em

países europeus com Holanda e Inglaterra, o uso de containers com fins

construtivos já é bastante difundido, com diversidade de uso, visto seus

27

atrativos: baixo custo, flexibilidade e resistência (PAULA &

TIBÚRCIO, 2012).

As pesquisadoras Guedes e Buoro (2015) mostram no seu

trabalho que, segundo a ONU, até 2030 serão necessárias 877 milhões

de novas habitações em todo o mundo. Dessa forma, inovação e uso

equilibrado de recursos deverão fazer parte desta demanda. A utilização

de containers na construção entra nesse contexto, pois além de outros

benefícios, recuperam materiais descartados e reduzem a produção de

resíduos.

Nos últimos anos, foi crescente não só a quantidade de

pesquisas da incorporação da metodologia enxuta na construção, bem

como as relações dos princípios Lean nas empresas, como mostra a

pesquisa realizada por Ivna Campos et al (2012). Isso é resultado de um

mercado consumidor cada vez mais exigente quanto à qualidade e

rapidez na entrega de um empreendimento, por exemplo.

Dessa forma, somam-se os seguintes motivos: a maior

competitividade e o cenário econômico desfavorável do setor,

demonstrado pelo relatório do IBGE (2016); aliado ao fato de suas

atividades terem forte impacto ambiental e social, assumindo papéis

estratégicos pela geração de emprego e participação no PIB; além de

instrumento para sanar o déficit habitacional; todos juntos, já justificam

uma ampla discussão sobre o tema no sentido de buscar soluções para

melhoria das técnicas de produção e maximização dos resultados.

Apesar do uso crescente de novas metodologias construtivas no

mercado, ainda não se tem conhecimento de pesquisas na área que

correlacionem o uso de containers, por exemplo, com avaliações de

eficiência e maturidade Lean. Sendo assim, a análise de uma alternativa

construtiva como a utilização de containers, faz-se presente e relevante

visto essa demanda habitacional e de inovação, tanto na construção

como na pesquisa acadêmica.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é analisar, comparativamente, as

práticas Lean de empresas construtoras convencionais e das que utilizam

containers como matéria prima.

1.2.2 Objetivos específicos

28

Foram traçados os objetivos específicos a seguir:

● Contextualizar o Lean na Construção Civil:

● Identificar ferramentas existentes para avaliar maturidade Lean Construction:

● Adaptar a ferramenta à realidade da pesquisa:

● Aplicar método de avaliação nas construções definidas:

● Descrever e comparar resultados entre a construção

convencional, a com containers e a literatura buscada.

1.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA

Este trabalho tem como tema central a avaliação e análise da

maturidade Lean com os dois tipos de construção: convencional e

ISBUs (Intermodal Steel Building Units).

Sabe-se que há divergências práticas e teóricas nas avaliações,

dependendo da destinação final da obra: seja ela de infraestrutura,

residencial, hospitalar, comercial; bem como o seu porte. Desta forma, o

trabalho se restringe a apenas um tipo de construção: a residencial de

pequeno porte. Ressalta-se ainda, que como apenas uma obra de cada

empresa foi avaliada, a caracterização se restringe a obra e não a

empresa como um todo. Foi também, limitação desta pesquisa, a não

avaliação dos impactos nos custos de forma quantitativa.

Com isso, ao final do trabalho, pôde ser verificado, não só as

divergências das obras convencionais e com container quanto a

maturidade Lean empregada, mas também se a construção - por ser em

container - impacta ou não por si só nos resultados, bem como a

magnitude desse impacto.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos. Este

primeiro é introdutório, e os demais serão apresentados brevemente a

seguir:

O segundo capítulo é destinado para o Referencial Teórico.

Nele, foram abordados definições e conteúdo teórico dos três eixos de

sustentação do trabalho: Lean Manufacturing, Lean Construction e

containers na construção civil.

No capítulo três é definido o Método utilizado. São

apresentados os materiais utilizados, levantamentos realizados e as

etapas desenvolvidas durante a pesquisa.

29

Os dados obtidos em campo são mostrados no quarto capítulo,

Resultados, bem como a análise dos mesmos.

O quinto e último capítulo traz as Conclusões do trabalho, além

de reflexões a respeito do desenvolvimento do tema, de forma a finalizar

com sugestões para trabalhos futuros.

Por fim, são apresentadas as Referências utilizadas no trabalho

e o Apêndice.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo são abordados os conceitos necessários para o

bom entendimento e sustentação do trabalho realizado. O referencial

teórico aborda os três temas chave para o desenvolvimento da pesquisa.

O trabalho se inicia com as definições e ideias principais acerca

do Lean tanto no setor industrial como construtivo, de forma a finalizar

contextualizando a utilização de containers na construção civil.

2.1 LEAN MANUFACTURING

O Lean Manufacturing, ou manufatura enxuta como conhecido

no Brasil, teve início no Japão pós segunda guerra mundial, mas chamou

a atenção do ocidente a partir da década de 1970. Com baixo poder

econômico para investimentos industriais e necessidade urgente de

reduzir custos, entre outros fatores, gestores buscavam novas

alternativas de gerenciamento. É neste contexto que o vice-presidente da

Toyota, Taiichi Ohno, cria o modelo gerencial conhecido mais tarde

como Sistema Toyota de Produção. Sem condições de seguir um modelo

de larga escala como aplicado nos Estados Unidos por Henry Ford,

Ohno buscou qualidade e flexibilidade na produção de seus automóveis.

Concomitante com a produção de baixo custo, Ohno buscou produzir

pequenas quantidades de muitos tipos de carros (OHNO, 1997).

Em seu livro, Ohno (1997) deixa claro que a base desse sistema

é a eliminação de desperdícios. Para que isto ocorra, ele elenca dois

principais fatores: O Just-in-time e a Autonomação (automação com um

toque humano).

O primeiro, Just-in-time, significa que o produto chega ao

cliente (interno ou externo) apenas na quantidade e tempo que

demandar. Ou seja, será produzido apenas aquilo que será consumido.

Com isso, desperdícios de superprodução, estoques elevados, e demais

desperdícios decorrentes, são evitados.

30

O segundo, Autonomação, surgiu muito antes da fábrica de

automóveis. Sua origem veio quando Toyoda Sakichi, fundador da

Toyota Motor Company, ainda trabalhava com tecelagem. Nessa época,

formulou um dispositivo no tear capaz de identificar e parar

instantaneamente caso um fio rompesse. Desta forma, além de não

necessitar do operador humano enquanto a máquina operava, caso um

problema ocorresse atuava-se na causa do problema e produtos

defeituosos não eram produzidos. A eliminação de desperdícios é

evidente com a aplicação desse conceito, evitando a superprodução,

retrabalho por produtos defeituosos, desperdício de mais tempo de

espera do operador, entre outros.

Toma-se como parâmetro sobre o que é desperdício, tudo aquilo

que só aumenta o custo e o cliente não está disposto a pagar. Ou seja,

não agrega valor ao cliente. Tendo isso em vista, Ohno (1997) elenca

sete principais desperdícios. São eles: I- Superprodução; II- Espera; III-

Transporte; IV- Processamento; V- Estoque; VI- Movimentação; e VII-

Defeitos.

Para Ohno (1997), o mais impactante dos desperdícios é o

Estoque em excesso, visto que ele acarreta os demais. Se a fábrica tiver

muito material em estoque, haverá a necessidade de um local específico

para ele, mais trabalhadores para controlá-lo, carregar os produtos, geri-

los. Com alto tempo de armazenamento, há maiores chances de perda de

produtos por danos (do tempo ou de acidentes).

2.1.1 Lean Construction

É evidente para os atuantes no mercado e acadêmicos da área,

as falhas e as incapacidades dos modelos convencionais de

gerenciamento da construção em balancear: entrega no prazo, dentro do

orçamento e na qualidade desejada (trade-off time-cost-quality)

(ABDELHAMID & SALEM, 2005).

Principalmente em construções habitacionais de pequeno porte,

prevalecem procedimentos e técnicas artesanais, além do pouco ou da

inexistência de controle dos processos. Garantir qualidade e

produtividade em um ambiente como este, torna-se distante de alcançar.

O Lean, por ser uma filosofia, pode ser aplicado nas mais

diversas indústrias, serviços e ambientes do mercado e sociedade. As

possibilidades são muitas, e os ganhos também: sejam eles econômicos,

sociais, ou até mesmo ambientais.

Para facilitar o entendimento, analisa-se o Lean Construction

como uma adaptação de realidades - da indústria para a construção.

31

Dessa forma, os modelos de gestão da construção tradicionais

comparados ao LC ficam evidentes, como mostra o quadro 1:

Quadro 1 - Comparativo entre gestão convencional e enxuta.

Gestão convencional Gestão enxuta

Sabe-se transformar materiais

em estruturas.

Sabe-se também transformar materiais

em estruturas.

Espera-se mudanças no

escopo e erros de projeto

durante a obra, resolvido em

campo pela equipe.

Projeta-se o produto e os processos

envolvidos em conjunto, de forma a

evitar erros ou omissões que levem a

problemas na construção.

Os gestores são os únicos

responsáveis pelo

planejamento.

Os gestores são os primeiros à planejar

os processos e fases construtivas, por

fim os demais trabalhadores planejam

as operações.

Assume-se que reduzir o

custo pontual, reduzirá o

global do projeto. Ou seja, o

custo final é a soma dos

pequenos custos individuais.

Trata-se todo o projeto como um

sistema e usa-se o Target Costing para

alcançar as reduções de custos - o custo

final é mais do que a soma das suas

partes.

Esforça-se para uma alta

produtividade local (empurrar

a produção), erroneamente,

ao deduzir que desta maneira

alcaçará uma eficiência

global.

Esforça-se para um alto rendimento do

projeto como um todo.

O processo é gerenciado

usando cronogramas com

custos acumulados.

Usa-se cronogramas que acumulam

custo como entrada para o controle e

planejamento da produção.

Guia-se pelo paradigma

custo-tempo-qualidade, de

forma a conseguir alcançar

um dos dois, e nunca três.

Desafia-se este paradigma custo-tempo-

qualidade ao remover as fontes de

desperdício nas fases de projeto e

produção, promovendo um melhor e

mais confiável fluxo construtivo.

Espera-se que o problema

ocorra para ser resolvido.

Não há controle das

operações no local, a menos

que haja desvios do custo ou

Planeja-se e controla-se as operações

no local que ocorrem para evitar

exceder prazos ou extrapolar o custo

estipulado.

32

tempo previsto.

Considera-se valor entregue

ao cliente quando o

desempenho é maximizado

em relação ao custo

(abordagem da Engenharia de

Valor - VE).

Considera-se fornecer valor entregue ao

cliente quando o mesmo é aumentado

(as reais necessidades do cliente são

atendidas). (Abordagem de

Gerenciamento do Valor - VBM).

Fonte: Adaptação de Abdelhamid e Salem (2005).

Os modelos tradicionais de gestão da construção não

conseguem mais suprir o nível de demanda atual, surgindo então a

necessidade de adaptações e novas metodologias. As falhas e

incapacidades de entregar no tempo previsto, dentro do orçamento e na

qualidade almejada do gerenciamento convencional são evidentes para

os atuantes do setor construtivo e acadêmicos, como mostram

Abdelhamid & Salem (2005). Uma gestão de baixa eficiência é indicada

neste contexto de falhas recorrentes nos projetos, que se manifestam em

problemas endêmicos de qualidade.

No modelo tradicional pode ser representado pela Figura 1,

abaixo:

Figura 1 - Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional.

33

Fonte: Adaptado de Koskela, 1992.

O modelo tradicional, como expresso na figura 1, temos o

processo de conversão sendo subdividido em outros subprocessos.

Formoso (2000) nos exemplifica a execução da obra dividida no

subprocesso de estruturação, que por sua vez é subdividida em execução

de formas, corte, dobragem e etc.

Neste modelo, esforça-se para diminuir o custo local de cada

subprocesso - como o custo da execução das formas separadamente do

custo da execução do corte. Além disso, o custo de um subprocesso da

execução de estruturas de uma obra é dimensionado apenas a partir dos

seus insumos como matérias primas e custo de pessoal.

A deficiência deste modelo se dá ao fato de que outros custos

envolvidos no processo não são explicitamente contabilizados, como

custos de movimentação de mão de obra, transporte de material, esperas

e etc. O que, segundo Formoso (2000), representa aproximadamente

67% do tempo gasto pelos operadores em atividades que não agregam

valor (atividades de fluxo). Apesar de alguns custos estarem implícitos

nos orçamentos convencionais, a sua não exposição dificulta a

percepção dos mesmos, dificultando sua eliminação, redução e

gerenciamento.

O esforço por melhorias neste sistema é centrado no

aprimoramento individual, de forma que muitas destas melhorias não

representam grande impacto no resultado como um todo, apesar de

tornar mais eficiente o subprocesso em si. Isso implica, inclusive, que ao

buscar uma alta utilização de recursos e eficiência em um determinado

processo (sem pensar no global), pode gerar buffers (espaços de tempo

ociosos) entre as atividades, ocasionando desperdícios nas mais variadas

formas, principalmente na espera.

Formoso (2000) exemplifica essa questão pelo melhoramento

da atividade de vedações verticais. Pode-se inserir um novo modelo de

vedações em vez da tradicional alvenaria, porém, apesar disso

representar uma melhora na produtividade na execução de paredes, caso

não tenha uma redução significativa das atividades que não agregam

valor, pouco influenciará na eficiência do processo como um todo.

Outro ponto negativo desse modelo tradicional reflete na

adequação às necessidades dos clientes. Seja pelo cliente final que

comprará o produto (apartamento, casa, etc) ou pelo cliente interno da

atividade subsequente. No primeiro caso, Formoso explica que nada

adianta produzir um empreendimento com eficácia se não há potencial

de venda, por não suprir as necessidades do cliente final. No segundo

34

caso, por exemplo, uma equipe que desempenha com eficácia a

superfície de concreto das lajes, pode ter alcançado seu objetivo com

perfeição, porém ao invés de facilitar para os próximos operadores

(clientes internos), o dificulta pois existe a necessidade de aderência

entre as lajes e argamassa de assentamento do piso a ser colocado.

Segundo Abdelhamid & Salem (2005), normalmente apenas

metade do programado é realizado no tempo previsto e que segundo o

relatório de Koskela (1992), o processo é visto apenas como uma

transformação de insumos, e normalmente não há o gerenciamento do

próprio processo de transformação.

Enquanto a produção tradicional tem a visão de transformação,

a nova visão da construção enxuta nos trás o conceito de fluxo. Desta

forma, o grande desafio enfrentado ao inserir o Lean na construção, é

adaptar os conceitos de fluxo e geração de valor presentes no Lean Thinking ao ambiente construtivo (SALVADOR, 2013).

O modelo de gerenciamento da construção enxuta, além das

atividades de conversão, analisa todo seu fluxo: Transporte, Espera,

Processamento, Inspeção, como mostra a figura 2:

Figura 2 - Modelo de processo da construção enxuta.

Fonte: Adaptado de Koskela, 1992.

Nesse modelo de gestão, o conceito de geração de valor é

norteador para o gerenciamento da obra, de forma que um processo só

gera valor quando as atividades de processamento são requeridos pelo

cliente (interno ou externo) (Formoso, 2000).

Historicamente, após consolidados conceitos da mentalidade

enxuta na indústria automobilística, o pesquisador finlandês Lauri Koskela foi pioneiro ao adaptar esta mentalidade para o setor da

construção civil, quando em 1992, ao publicar seu trabalho intitulado

“Application of the new production philosophy in the construction” pelo

CIFE (Integrated Facility Engineering).

35

Neste trabalho, Koskela (1992) elencou 11 princípios do Lean

Construction, mostrados no Quadro 2:

Quadro 2 - Onze princípios do Lean Construction.

Princípio Descrição

1. Reduzir a

parcela de

atividades que

não agregam

valor

Este é um dos principais fundamentos da construção

enxuta. As atividades podem ser classificadas nas que

agregam (o cliente está disposto a pagar, por

exemplonas atividades de conversão) ou não valor

(custam tempo e recurso, as quais o cliente não

requisitou, como: movimentações, espera, etc, que

devem ser minimizadas). Esse princípio significa que

não é o suficiente melhorar apenas as atividades de

conversão para reduzir perdas e melhorar a eficiência

geral da construção. Mais do que isso, é necessário

eliminar e reduzir demais operações de fluxo, como por

exemplo de transportes e movimentações (PÁDUA,

2014). Deve-se lembrar sempre que algumas atividades

apesar de não agregarem valor são inerentes e

importantes ao processo, como por exemplo o

treinamento de mão de obra.

2. Valor Identificar e considerar as necessidades do cliente

como norteadoras da definição de valor em cada fase

do processo, seja o consumidor final ou o interno.

3. Reduzir a

variabilidade

Um produto mais uniforme é mais aceito do ponto de

vista do cliente, com melhor qualidade. Desta forma, é

extremamente importante que cada etapa ocorra da

forma planejada, visto que reduzir a variabilidade dos

processos está ligado à variabilidade dos processos

anteriores (exemplo: blocos cerâmicos virem com

variedade dimensional), a do próprio processo (tempo

de execução diferente a cada ciclo) e da variabilidade

da demanda (solicitações de mudança no projeto)

(PÁDUA, 2014; FORMOSO, 2000). É de fácil

dedução de que ao reduzir a variabilidade no processo,

diminua as operações que não agregam valor (estoques,

transportes, movimentações, etc), bem como seu tempo

de execução (já que haverá menos paradas - menos

interferências entre as equipes - e maior aceitação do

36

resultado, evitando retrabalho, outro tipo de

desperdício, ou rejeição) (FORMOSO, 2000). Para

alcançar uma menor variabilidade, Pádua (2014) elenca

duas principais ações: padronizar e inspecionar de

forma eficiente.

4. Reduzir o

tempo de ciclo

Tempo de ciclo é originário da filosofia Just in Time.

Trata-se do conjunto do tempo de processamento,

inspeção, espera e movimentação a fim de produzir um

produto final, neste caso, a obra finalizada. Ao

diminuí-lo, consegue-se uma entrega mais rápida ao

cliente e facilita o gerenciamento, já que os trabalhos

em processos são menores. Além disso, a eficiência dos

ciclos posteriores tendem a aumentar, facilitando o

aprendizado da equipe; e com processos mais rápidos,

a assertividade da demanda tende a ser mais concisa,

diminuindo a vulnerabilidade à mudanças de demanda

(PÁDUA, 2014).

5. Simplificar Substituir, eliminar ou reduzir as atividades que não

agregam valor, a fim de simplificar a produção, pois

segundo Formosa (2000), quanto maior o número de

passos num processo, maior tende a ser o número de

atividades que não agregam valor, já que cada

atividade precisa de preparação e conclusão.

6. Aumentar a

flexibilidade na

execução do

produto

Este princípio significa reduzir os tamanhos dos lotes

para responder mais assertivamente à demanda, além

de ter funcionários multifuncionais. Flexibilizando o

projeto e construção,pode-se alterar características

solicitadas pelo cliente sem que o custo saia em

demasia do planejado.

7. Aumentar a

transparência

do processo

A falta de transparência aumenta a propensão à erros,

reduz a visibilidade dos mesmos, além de diminuir a

motivação para melhoria. Sendo que, ao aumentá-la,

temos um processo menos propenso a erros e mais fácil

de ser realizado. Deve-se então, fazer com que o fluxo

principal - do começo ao fim - seja compreensível à

37

todos os funcionários (Stalk&Hout, 1989 apud

Koskela, 1992). Para facilitar a visualização do

processo, usa-se controles visuais, sinalização,

implantação de sistemas de informação, além da

remoção de obstáculos visuais, por exemplo.

8. Controle no

processo global

Avaliar o processo como um todo, pelos profissionais

responsáveis.

9. Melhoria

contínua

Mensurar e monitorar melhorias, estabelecer metas de

superação, responsabilizar todos os funcionários pela

melhoria, padronizar e usar melhores práticas.

10. Melhoria

das conversões

Introduzir melhoria dos fluxos com a melhoria das

conversões: Quanto maior a complexidade do processo,

maior o impacto da melhoria.

11.

Benchmarking

Conhecer pontos fortes e fracos do processo, dos

líderes, dos concorrentes e conhecer as melhores

práticas envolvendo a construção civil. Fonte: Adaptado de Koskela (1992).

O conjunto destes princípios é a base da filosofia enxuta na

construção. Seu objetivo principal é racionalizar os processos, a fim de

diminuir os desperdícios - e consequentemente custos - de forma a

aumentar a qualidade do produto entregue ao cliente (de acordo com o

valor por ele estabelecido), respeitando os prazos pré determinados

(VASCONCELOS, 2013).

Assim, o Lean Construction tem como ideia central a percepção

de que ao olhar globalmente para os custos de um produto, neles há uma

parte que carrega consigo custos que não agregam valor algum do ponto

de vista do cliente.

Em geral, projetos que aplicam tal pensamento são mais fáceis

de gerenciar, entregues mais cedo, com maior qualidade e segurança, e

tudo isso com um menor custo (ABDELHAMID & SALEM, 2005).

Os desafios para esse setor são muitos, uma vez que há notórias

diferenças na indústria convencional e da construção. Nesta última,

geralmente são projetos de longa duração, únicos, com o produto

imóvel, mão-de-obra em sua maioria sem grande nível de instrução. Apesar disso, o setor aparenta ser propício para a aplicação de

uma metodologia voltada à redução de desperdícios e/ou questões

ambientais, uma vez que apresentam baixa produtividade, processos

empíricos e altos índices de desperdícios.

38

Diante da necessidade de uma ferramenta de avaliação de

aplicação do Lean (qualidade e grau de aplicação da mentalidade

enxuta) nas construções, surgiu o modelo criado em conjunto por

pesquisadores brasileiros e alemães: O Rapid Lean Construction-

Quality Rating Model (LCR)(HOFACKER et al, 2008).

Modelo de avaliação Lean Construction - LCR

Avaliar o status de aplicação de uma filosofia como o Lean

pode ser bastante desafiador. Princípios como a definição de fluxo de

valor, de fluxo contínuo e puxado e da busca da perfeição, propostos por

Womack (1996) são menos tangíveis e difíceis de identificar e

mensurar, ainda mais em um contexto construtivo.

Dessa forma, o modelo LCR surgiu com o objetivo de avaliar

quantitativamente o grau de desenvolvimento enxuto no ambiente da

Construção Civil. Surgiu, então, com a premissa de ter um tempo de

aplicação inferior a uma hora, de fácil entendimento, interface simples e

resumida, com critérios agrupados em categorias e pontuação na escala

Likert, e que sua aplicação pudesse ser feita apenas por entrevista ao

Engenheiro/mestre das obras, acompanhada da observação dos

pesquisadores (OLIVEIRA et al, 2010).

Com isso, pode-se ter um panorama geral de forma rápida e

clara dos resultados, de forma a trabalhar na confecção de uma agenda

de melhoria quanto ao local e finalidade da obra (infraestrutura, prédios

flexibilidade altos, casas), ou até mesmo localidade (Alemanha, Brasil, e

outros) (HOFACKER et al, 2008).

Para chegar ao modelo atual do LCR, foi necessária a

realização de brainstorming entre os pesquisadores, e a busca na

literatura a respeito dos princípios do LC e como avaliá-los

quantitativamente. Dois principais modelos existentes serviram de base

para isto: o The Rapid Plant Assessment, proposto por Goodson (2002),

usado na avaliação da produção de empresas de fabricação; e um

modelo proposto por Soriano Meier e Forrester (2001), o qual avalia o

grau enxuto das empresas de fabricação. O LCR também incorpora

parcialmente um questionário detalhado sobre questões de qualidade em

projetos de construção, desenvolvido pela UFPR (Grupotic, 2007) e o

benchmark dos princípios do LC elaborados no programa PROBRAL

(Hofacker, Kirsch, Gehbauer, 2007), como mostra a Figura 3:

39

Figura 3 - Processo de desenvolvimento do modelo LCR.

Fonte: Adaptado de Hofacker et al (2008).

Para os pesquisadores que desenvolveram a ferramenta, as

categorias que melhor definiam a maturidade Lean de uma construção

foram, então: I- Foco no Cliente; II- Desperdício; III- Qualidade; IV-

Fluxo de materiais e produção puxada; V- Organização, planejamento e

fluxo de informações; e VI- Melhorias contínuas. Dentro de cada

categoria, há pontos diferentes de avaliação que variam de 0 a 6,

totalizando 30 questões com pontuação máxima de 180 pontos.

Cabe salientar que a avaliação pontual de um canteiro de obras

com esse parâmetro, apenas sugere que aquele empreendimento

específico obtém tal maturidade Lean. Os autores da metodologia

estipulam o mínimo de cinco obras da mesma empresa para que ela - a

empresa - seja avaliada como um todo. A classificação final vai de D (0-

9% de pontuação, indicando baixa qualidade nos processos, sem

conhecimento da filosofia enxuta e insignificante foco em melhorias), à

AAA (95-100% de pontuação, busca pela perfeição e adequação

máxima ao Lean Thinking).

Tais parâmetros estão descritos no quadro 3 a seguir:

40

Quadro 3 – Categorias com pontos de avaliação da ferramenta LCR.

Categorias Ponto de Avaliação Pts.

1. Foco no

Cliente

1.1 Foco no cliente, em termos de vendas,

marketing e foco estratégico, detectando o que

é o valor para o cliente.

1.2 Comunicação regular com o cliente e

flexibilidade para adaptar mudanças.

1.3 Flexibilidade do projeto e comunicação

entre projetistas e gerente da construção

(durante a execução).

1.4 Limpeza do canteiro de obras (5S).

2.

Desperdício

2.1 Desperdício dos materiais de construção:

detecção dos desperdícios e consciência no

canteiro.

2.2 Ações, conhecimento e incentivos para

eliminar desperdícios (super produção, tempos

de espera, transportes desnecessários,

retrabalhos, etc.).

2.3 Gerenciamento dos resíduos (reciclagem,

separação de entulho, etc).

2.4 Utilização dos espaços: o quanto o espaço é

eficientemente utilizado (áreas dedicadas aos

materiais, pequenas peças organizadas, menor

espaço possível utilizado).

2.5 Tempo desperdiçado (redução do tempo de

transporte, tempo de espera, padronização do

uso de equipamentos e transportes).

3. Qualidade

3.1 Controle de qualidade constante dos

materiais de construção (ex: certificação de

controle da resistência do concreto).

3.2 A empresa possui algum tipo de

certificação de qualidade (ex: ISO, PBQP-H).

3.3 Percepção visual da qualidade de execução

dos serviços

(variabilidade do padrão).

3.4 Segurança no canteiro de obras.

3.5 Busca e análise das causas dos retrabalhos

(5W).

41

3.6 Padronização de processos.

3.7 Sistema de gerenciamento visual

(sinalização clara, sinalização autoexplicativa e

sistemas de controle de qualidade).

3.8 Grau de mecanização (maquinário técnico)

para obter uma qualidade de padronização e

desempenho.

4. Fluxo de

materiais e

produção

puxada

4.1 Sistema de cartões Kanban (existência e

bom funcionamento).

4.2 Aplicação de conceitos Just-In-Time (ex:

medição da quantidade de armazenamento, ex:

estoque > 1 semana, não é JIT).

4.3 Uso de concreto usinado (uso =(6), feito no

canteiro = 0).

4.4 Sistema de pedido e tempo de reposição de

materiais (concreto, aço, tijolos) pelos

fornecedores (1 dia = (6), 1 semana = (3), > 2

semanas = (0)).

4.5 Uso de sistemas de suporte ao transporte

(grua) e padronização dos transportes (pallets).

5.

Organização,

planejamento

e fluxo de

informações

5.1 Como é a consciência, convencimento e

suporte da alta gerência na aplicação dos

conceitos da Lean Construction.

5.2 Motivação e responsabilidade dos

empregados (existem ações, métodos que

promovam isso?).

5.3 Polivalência dos times (o quão flexíveis

são os empregados para trabalhar em diferentes

serviços).

5.4 São feitas reuniões diárias com aplicação

do sistema Last-Planner (6)? Ou a estrutura de

planejamento da produção é tradicional (0)?

5.5 Ferramentas de comunicação (ex: aplicação

do Andon).

5.6 Aplicação de sistemas de informação vertical e horizontal.

6. Melhorias

contínuas

6.1 Busca da empresa pela perfeição, processo

de aplicação do

aprendizado de projeto para projeto.

42

6.2 Educação continuada dos empregados (ex:

qualidade, cursos de especialização, Lean,

etc...). Fonte: Adaptado de Hofacker et al (2008) e Oliveira et al (2010).

Para manter simples o modelo, todas as questões possuem

mesmo peso de ponderação. Para calcular o resultado, somam-se os

pontos e calcula-se a quantidade em porcentagem da pontuação atingida

sobre a pontuação total. Desta, forma, o resultado é definido segundo o

quadro 4 abaixo:

Quadro 4 - Classificação quanto ao grau de aplicação dos Conceitos da

Construção Enxuta.

Fonte: Adaptado de Hofackeret al., (2008).

2.2 CONTAINERS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Em 1937, Malcom McLean criou o container, revolucionando o

transporte de grandes cargas em navios e trens (PORTAL METALICA,

2017).

De acordo com o Art. 4º do Decreto Nº 80.145, de 15 de agosto

de 1977, a definição de container é:

O container é um recipiente construído de

material resistente, destinado a propiciar o

transporte de mercadorias com segurança,

inviolabilidade e rapidez, dotado de dispositivos

de segurança aduaneira e devendo atender às

condições técnicas e de segurança previstas pela

43

legislação nacional e pelas convenções

internacionais ratificadas pelo Brasil.

Ainda segundo o decreto, ele deve seguir os seguintes

requisitos:

a) ter caráter permanente e ser resistente para

suportar o seu uso repetido;

b) ser projetado de forma a facilitar sua

movimentação em uma ou mais modalidades de

transporte, sem necessidade de descarregar a

mercadoria em pontos intermediários;

c) ser provido de dispositivos que assegurem

facilidade de sua movimentação particularmente

durante a transferência de um veículo para outro,

em uma ou mais modalidades de transporte;

d) ser projetado de modo a permitir seu fácil

enchimento e esvaziamento;

e) ter o seu interior facilmente acessível à

inspeção aduaneira, sem a existência de locais

onde possam ocultar mercadorias.

Não há apenas um tipo de container encontrado no mercado,

ele pode variar de tamanho e estrutura, por exemplo. Os tipos mais

comuns e usados na arquitetura são os de 20 e 40 fts (pés), podendo ser

dry (seco) ou ainda, o menos utilizado, refeer (refrigerado).

As dimensões de ambos, normalizadas pela ISO 668:2013, são

mostrados na figura 4 abaixo.

44

Figura 4 – Dimensões container 20’ e 40’ fts.

Fonte: Portal habitissimo (2017)

Os containers tem sua estrutura e perfis em aço corten, e os

fechamentos são em painéis de chapa corrugada. Todos os painéis são

soldados à estrutura para aumentar a resistência. A face frontal é

composta por duas portas e o piso é compensado de madeira.

Todos containers são fabricados obedecendo um padrão,

podendo ser empilhadas até 12 unidades quando vazios (PORTAL

METALICA, 2017) e em até 9, considerando um peso máximo de 25

toneladas por pavimento, segundo a empresa Delta Containers de

Campo Largo/Paraná (OCCHI & ALMEIDA, 2016).

Estima-se que 90% do movimento de mercadorias mundiais são

em containers, e seu tempo útil de utilização dificilmente ultrapassa

uma década. Aliado a isso, o custo financeiro de enviá-lo de volta é

superior ao encomendar um novo (OCCHI & ALMEIDA, 2016). Com

isso, temos uma consequência assustadora: verdadeiros cemitérios de

aço sem serventia para a função pela qual foi construído inicialmente, o

transporte marítimo. Neste contexto de sustentabilidade e oportunidade

econômica, ele surge como alternativa construtiva.

2.2.1 Histórico de uso na construção civil

Em 1987 foi registrada (e publicada em 1989), pelo inventor

Phillip C. Clark, a patente US4854094A na qual descreve os princípios e

métodos básicos na transformação de containers marítimos em

habitação, intitulada de “Method for converting one or more steel shipping containers into a habitable building at a building site and the

product thereof”.

Sua primeira aparição com contexto habitacional foi através de

abrigos temporários e improvisados em países que tiveram desastres

naturais e em guerras, como a do Golfo em 1991, onde serviram

45

também para transporte de prisioneiros iraquianos (PORTAL

METALICA, 2017). Tecnicamente, quando usados para construções

permanentes, passam a se chamar ISBU (Intermodal Steel Building Unit) (SILVA, 2013).

Nesta transição de habitação temporária a permanentes, no

início dos anos 1990, a construção com containers foi incorporada em

países como Holanda, Inglaterra e Japão, inicialmente como escritórios,

hotéis e residências estudantis, e, posteriormente adaptada a residências

unifamiliares (OCCHI & ALMEIDA, 2016).

Seu uso, apesar de ainda tímido, cresceu exponencialmente nos

últimos 25 anos, graças a suas grandes vantagens frente à construção

convencional.

2.2.2 Vantagens e Desvantagens de uso na indústria

da construção

O container apresenta diversas características que o tornam

desejável para ser utilizado na construção, uma delas é por ser

extremamente resistente, preparado para resistir a intempéries comuns

como chuva, vento até incêndios, terremotos e furacões (ISBU

ASSOCIATION, 2017). Uma causa disso são suas ondulações e a

armação de aço rígido na qual estes painéis são soldados (SILVA,

2013).

Comparativamente construções convencionais e ISBUs, quando

se trata de características físicas, por exemplo, a última supera em todos

os parâmetros de resistência (SILVA, 2013).

Flexível, os ISBUs fornecem estrutura modular extremamente

robusta e possibilita fáceis combinações em diferentes arranjos,

atendendo a praticamente todos os tipos de unidades residenciais: das

mais caras às mais econômicas.

Além da possibilidade do empilhamento e cortes internos,

pode-se fazer uso de um mix de materiais construtivos, possibilitando

diversas identidades e projetos mais dinâmicos (GUEDES & BUORO,

2015).

Mobilidade também se destaca no mercado construtivo. A

possibilidade de transportar sua casa/escritório/loja de local com o

mínimo de prejuízos, é ponto positivo na utilização de containers.

Considerada também uma das maiores vantagens do uso de

container como matéria prima para a construção, é a redução dos

custos da obra. Na pesquisa realizada por Occhi e Almeida (2016), é

mostrado um exemplo retirado de Sotello (2012) na qual uma

46

construção de container de 60m² realizada em Santos, foi montada em 7

dias com um custo de aproximadamente 30% inferior se feita em

alvenaria. Previsibilidade de orçamento também é outra vantagem

citada por Tibúrcio e Paula (2012), visto que a obra é simplificada, com

menos processos e etapas.

A obra em si é limpa e rápida, visto que as operações de corte,

pintura, colocação de esquadrias, são feitas em fábrica e enviado o

container pré-pronto para a obra em si, apenas para conectar tubulações

e fazer ajustes finais. Ou seja, concomitante à preparação do terreno

(fundação simples, geralmente sapatas nas extremidades), a preparação

do container está sendo realizada na fábrica.

Ao tratar da sustentabilidade de materiais utilizados, deve-se

analisar todo o seu ciclo de vida. De forma que desde sua extração,

produção, distribuição/transporte, uso e descarte sejam de menor pegada

ecológica. No caso dos IBSUs, o container é a principal matéria prima

analisada. Segundo Tibúrcio e Paula (2012), o aço corten é reciclável,

podendo retornar aos fornos e serem reaproveitados sem perder

qualidade. Sua utilização também gera economia de recursos naturais,

pois se trata de um material descartado, além de dispensar o uso de

areia, tijolo, cimento. Dessa forma, os resíduos são mínimos, e grande

parte é reaproveitada.

Observa-se que apesar de inúmeros benefícios, algumas

medidas precisam ser feitas quanto às desvantagens, como a

precariedade do isolamento térmico e acústico (quando usados

containers Dry). Porém, a solução é simples, sustentável e relativamente

barata: a utilização de lã de vidro ou lã de rocha colocadas entre a

estrutura e placa. Recomenda-se também boas práticas construtivas,

como o estudo de ventos, sombreamento, entre outros (METALICA,

2012).

Apesar dos containers serem construídos visando o

carregamento de grandes cargas, seus pisos não preveem pesos elevados

em áreas concentradas. Dessa forma, para containers de 20 e 40 pés, a

carga máxima suportada por metro linear é 4,5 e 3 toneladas,

respectivamente, segundo o manual intitulado Estufagem de Containers,

produzido pela Hapag-Lloyd em 2008.

Devido ao seu uso prolongado no transporte de cargas, muitas

vezes desconhecidas pelo comprador quanto à sua natureza e toxicidade,

deve-se tomar medidas de precaução, como, além de verificar o tipo de

material transportado no passado, substituir completamente o piso de

madeira, jatear o aço com abrasivo e pintá-lo com tinta não tóxica

(METALICA, 2012).

47

As autoras Guedes & Buoro (2015) fazem uma compilação das

suas vantagens e desvantagens, resumidas no quadro 5, a seguir.

Quadro 5 – Vantagens e desvantagens do uso do Container na construção civil.

Vantagens Desvantagens

Modularidade – permite variadas

composições;

Custos com transporte do

container;

Disponibilidade - podem ser

adquiridos em qualquer parte do

mundo;

Pequena disponibilidade de

mão-de-obra especializada e

equipamentos específicos;

Custo acessível;

Requer estudo de adequação

para o uso de isolamento

térmico nas vedações;

Resistência;

Necessário que se faça laudo

de vistoria ao se adquirir um

container, para que seja

certificado que o material

está livre de contaminações e

de avarias em sua estrutura.

Durabilidade;

Recicláveis e reutilizáveis;

As construções podem ser facilmente

ampliadas ou reduzidas;

Empilháveis;

Economia na utilização de recursos

naturais, ocasionando redução de

impactos ambientais e minimização da

poluição do ar e sonora durante a

construção (ESSER, 2012);

Cerca de 85% do solo continua

permeável;

Permite que a construção possa ser

desmontada e transportada para outra

localidade;

Redução no custo final da obra em

aproximadamente 35% (ESSER,

2012);

Alta velocidade na construção;

48

Redução do trabalho informal;

Fonte: Adaptado de Guedes e Buoro (2015).

Diante dessas informações, nota-se grande potencial em seu uso

no setor construtivo: tanto econômico (eficiência), como ecológico,

principalmente nas suas etapas de maior impacto: manutenção e uso

(TIBURCIO & PAULA, 2012).

49

3. MÉTODO DA PESQUISA

Para GIL (2008, p.8), método é o “caminho para se chegar a

determinado fim”. Dessa forma, neste capítulo são mostrados os

métodos e as ferramentas utilizadas para que os objetivos desta pesquisa

científica fossem cumpridos. Além disso, também são mostradas as

etapas metodológicas adotadas para a obtenção dos dados necessários

para sua realização e análises.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

Este trabalho é considerado uma pesquisa científica, pois utiliza

da aplicação de métodos científicos como forma de abordar o problema.

Método científico é definido como o “conjunto de procedimentos

intelectuais e técnicos para se atingir o conhecimento” (GIL, 2008, p.8).

Dentro dos dois grandes subgrupos principais de classificação

de método, há os que:

● proporcionam as bases lógicas da investigação;

● indicam os meios técnicos da investigação.

O presente trabalho se encaixa no último, já que indicam meios

técnicos de investigação, e, como método específico, se enquadra como

método comparativo.

Definido o trabalho como comparativo, busca-se, então, a

investigação a fim de ressaltar as diferenças e similaridades entre eles

(GIL, 2008). Para caracterizá-la, como explicita a Figura 5, é

classificada dentro de cinco critérios: área de pesquisa, natureza,

objetivos, procedimentos técnicos e abordagem.

Figura 5 – Caracterização da pesquisa.

50

Fonte: Autora.

A natureza do trabalho é considerada uma pesquisa aplicada, já

que tem o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos

conhecimentos (GIL, 2008). Quanto aos fins, este trabalho possui

caráter exploratório, pois trata-se de uma investigação sobre a interação

da filosofia Lean dentro do contexto das obras ISBUs e convencionais,

objetivando uma maior familiaridade com o problema.

Em relação aos meios de investigação, este trabalho classifica-

se como pesquisa bibliográfica e de campo, conforme etapas descritas

no ítem 3.2. É considerada bibliográfica pois é desenvolvida a partir de

um material já elaborado, e de campo já que visa o aprofundamento na

prática das questões propostas (GIL, 2008).

Por fim, a abordagem do trabalho é qualitativa, pois a análise é

cíclica ou concomitante à coleta de dados; o processo é sistemático e

compreensivo, mas não rígido; o acompanhamento dos dados inclui uma

atividade reflexiva; os dados são segmentados (ou seja, subdivididos em

relevantes e significativas, mantendo conexão com o todo, com a

finalidade de gerar algum tipo de explicação, e não apenas descrição); e

a principal ferramenta intelectual é a comparação (GIL, 2008).

Dessa forma, conhecer e alinhar o método desta pesquisa

possibilitam alcançar coerência no desenvolvimento da mesma, provendo melhores condições de entender e explicar os fenômenos

estudados (MIGUEL, 2007).

51

3.2 ETAPAS DA PESQUISA

Para a realização do trabalho foram necessárias atividades em

três pilares: literatura, desenvolvimento conceitual e campo. O

detalhamento é demonstrado na Figura 6.

Figura 6 – Delineamento da pesquisa.

Fonte: Elaborado pela autora.

A metodologia adotada inicialmente foi de revisão

bibliográfica, com a finalidade de obter uma maior familiaridade com os

temas Lean Construction e construção com containers. Dessa forma, foi

possível delimitar o escopo e contra-escopo da pesquisa, além de

estabelecer quais tarefas deveriam ser cumpridas de acordo com o

planejamento inicial. Nesta etapa de revisão bibliográfica, buscas online

foram feitas nos periódicos da Abepro, Google Acadêmico e bases de

dados como Scielo e Scopus. Além de artigos, foi feita a leitura de livros

pertinentes ao assunto, obtidos na Biblioteca da UFSC ou versões online

dos mesmos.

Com a revisão literária finalizada, pôde-se definir o objetivo

geral da pesquisa, ou seja, o seu propósito. Para que ele fosse alcançado,

elencou-se cinco passos em sequência de execução, servindo como guia

ao longo do trabalho. Posteriormente, adaptou-se o modelo de avaliação, de forma a adequar-se à realidade do mesmo.

Visto isso, os dados junto às empresas foram coletados através

da realização de um estudo de campo em quatro obras da cidade de

Florianópolis e Itajaí. Na empresa A, B e C foram realizadas duas

visitas. Já na empresa D, foram três. Nas empresas A, B e C, a primeira

52

visita foi no escritório das mesmas e tiveram duração de

aproximadamente 45 minutos cada. Dessa forma, se apresentou a

proposta do trabalho e questões iniciais foram alinhadas junto com ao

responsável. Nesta visita inicial, pôde-se obter um panorama geral da

empresa. O segundo encontro foi na obra em estudo, com duração de

aproximadamente uma hora e meia cada. Nele, foi aplicado o

questionário do Anexo A, assim como a demonstração e visualização da

obra como um todo. Na empresa D a dinâmica se alterou, visto que a

fábrica da construção com container se localiza na cidade de Itajaí.

Além da visita inicial de alinhamento, tiveram mais duas para a

aplicação da metodologia. A segunda visita foi a aplicação do

questionário com o arquiteto através de uma reunião no escritório da

empresa em Florianópolis. Nessa ocasião, apenas os questionamentos

que não necessitam da visitação física na obra foram realizados para fins

de adiantamento. Esta reunião teve duração de aproximadamente uma

hora. Por fim, os demais questionamentos foram sanados com a visita na

fábrica localizada em Itajaí, no dia combinado junto ao arquiteto, pois

ele está na fábrica apenas esporadicamente. Ressalta-se, também, que

nas empresas A e B, convencionais, os responsáveis entrevistados são

engenheiros(as). Nas empresas C e D, com container, são arquitetos.

Para a avaliação da maturidade Lean, utilizou-se do método

LCR (Rapid Lean Construction- Quality Rating Model) (HOFACKER

et al. (2008). O modelo tem seis categorias, divididas em subcritérios.

Dessa forma, para cada subcritério do modelo, foram elaboradas

perguntas como descritores avaliativos e dispostas no questionário do

Apêndice A. Este questionário foi aplicado in loco e pontuado como

mostra o Quadro 8, disposto no capítulo quatro, Resultados. A escolha

por essa ferramenta se deu principalmente por ser de fácil e rápida

aplicação, objetiva e por contemplar todos os princípios da filosofia.

Dessa forma, a aplicação do modelo possibilitou classificar as obras

quanto à adequação aos critérios Lean.

Por fim, foi retomado o assunto principal, onde apresentou-se

os resultados das análises e algumas questões foram respondidas de

acordo com o problema inicialmente apresentado. Além disso, nesta

etapa, foram identificadas novas oportunidades de pesquisa,

promovendo o desenvolvimento científico.

53

4. RESULTADOS

Neste capítulo são mostrados os resultados da análise da relação

de maturidade Lean de construções convencionais e com containers. O

objetivo aqui apresentado é mostrar se e como a metodologia

construtiva com containers, é vantajosa frente à convencional, tomando

como parâmetros valores do Lean.

Primeiro, é realizada a seleção e adaptação da metodologia

estudada com a realidade do trabalho. Posteriormente, faz-se a análise

em si dos critérios. Para avaliar como se comportam as construções com

containers frente a metodologia Lean Thinking e, consequentemente,

Lean Construction, tomar-se-á como parâmetro e suporte de análise o

modelo LCR (fundamentado nos 11 Princípios do LC).

A seguir, no quadro 6, são demonstrados os critérios avaliados:

54

Quadro 6 - Itens avaliados no modelo LCR.


Cada categoria do modelo LCR é embasada em princípios do

LC, como podemos ver no Quadro 7, a seguir:

55

Quadro 7 - Relação dos princípios com as categorias do LCR


Relacionar tais princípios torna mais fácil o estudo e avaliação

das obras, além de entender como o método LCR se estrutura.

4.1 APLICAÇÃO DO MODELO LCR

Esta metodologia de avaliação, após adaptada (Apêndice A), foi

aplicada em quatro obras de quatro diferentes empresas, na região da

Grande Florianópolis e Itajaí. Aplicou-se em duas obras nos meses de

Novembro e Dezembro de 2017, e nas outras duas em Março e Abril de

2018. Como determina o modelo, os itens foram mensurados pela autora

através da pontuação de 0 a 6 pontos cada. O modelo foi preenchido após a visita, para que o detalhamento

e desenvolvimento do trabalho dos colaboradores das empresas fluísse

da melhor forma. Cada visita durou aproximadamente uma hora, como

diz a normativa do LCR. No próximo capítulo, são apresentados os

resultados da aplicação do LCR e classificação dos mesmos.

56

Para a realização da análise dos critérios descritos a seguir,

aplicou-se o questionário do Apêndice A, realizado pela autora com

base nos tópicos do LCR, embasados nos onze princípios do LC. Nele

está detalhado de que forma foi possível avaliar cada um dos macro

critérios do modelo, ao inserir descritores avaliativos.

Como resultado da aplicação do questionário em cada uma das

obras (A, B, C e D), obteve-se a seguinte pontuação como mostrado no

quadro 8 – mensuração de acordo com a avaliação da autora, de 0 a 6,

como determina o modelo – as pontuações serão detalhadas e explicadas

mais à frente:

Quadro 8 – Pontuação das Empresas nos critérios.

Categorias Ponto de Avaliação A B C D

1. Foco no

Cliente

1.1. Detectar o que é o valor

para o cliente. 1 3 4 6

1.2. Comunicação (com cliente)

e flexibilidade para mudanças. 3 3 6 6

1.3 Flexibilidade do projeto e

comunicação interna. 2 2 5 6

1.4 Limpeza do canteiro de

obras (5S). 2 1 4 5

2. Desperdício

2.1 Desperdício de materiais de

construção. 3 1 5 6

2.2 Ações, conhecimento e

incentivos para eliminar

desperdícios. 3 3 5 3

2.3 Gerenciamento dos resíduos. 3 3 5 5

2.4 Eficiência na utilização dos

espaços. 0 1 4 5

2.5 Tempo desperdiçado. 2 1 4 4

3. Qualidade

3.1 Controle de qualidade. 2 4 3 5

3.2 Certificação de qualidade. 0 0 0 0

3.3 Variabilidade . 1 3 5 5

3.4 Segurança. 1 3 5 5

3.5 Busca e análise das causas

dos retrabalhos (5W). 0 4 2 5

3.6 Padronização de processos. 0 0 6 3

57

3.7 Sistema de gerenciamento

visual. 0 3 0 3

3.8 Grau de mecanização. 1 1 0 0

4. Fluxo de

materiais e

produção

puxada

4.1 Sistema de cartões Kanban

(existência e bom

funcionamento). 0 0 0 0

4.2 Just-In-Time 3 3 3 3

4.3 Uso de concreto usinado

(uso =(6), feito no canteiro = 0). 6 0 6 6

4.4 Sistema de pedido e tempo

de reposição de materiais. 3 0 3 3

4.5 Uso de sistemas de suporte

ao transporte (grua) e

padronização dos transportes

(pallets). 0 0 0 0

5.

Organização,

planejamento

e fluxo de

informações

5.1 Relação da alta gerência com

o LC. 3 5 5 3

5.2 Motivação e

responsabilidade dos

empregados. 0 2 3 5

5.3 Polivalência dos times. 0 0 0 0

5.4 Last-Planner. 0 0 0 0

5.5 Ferramentas de comunicação

(ex: aplicação do Andon). 0 0 0 3

5.6 Aplicação de sistemas de

informação vertical e horizontal. 0 0 3 3

6. Melhorias

contínuas

6.1 Busca da empresa pela

perfeição, processo de aplicação

do

aprendizado de projeto para

projeto. 3 3 5 5

6.2 Educação continuada dos

empregados. 0 6 4 6

Total 42 55 95 109


58

Empresa A

A empresa A utiliza métodos construtivos convencionais, é

localizada na cidade de Palhoça, Grande Florianópolis, e trabalham com

a elaboração de projetos, construção de empreendimentos de alto padrão

e administração de obras. Tem como objetivo: “oferecer ao cliente o

melhor imóvel, atendendo suas expectativas e necessidades”.

Nesta empresa, foi realizada a visita em uma obra localizada no

bairro Pedra Branca, na cidade de Palhoça. A casa em estudo tem 93 m²

de área construída e a engenheira responsável não tinha conhecimento

prévio sobre Lean Construction.

Através dos dados obtidos com a mesma, foi possível aplicar o

modelo LCR e chegar nos dados apresentados a seguir na tabela e

gráfico 1.

A empresa teve pontuação total de 42, dos 180 pontos,

alcançando um percentual de 23% aproximadamente. Obtendo uma

classificação DDD.

Tabela 1 – Pontuação obtida por categoria da Empresa A

Fonte: Autora.

59

Gráfico 1 – Percentual alcançado por categoria. da Empresa A.

Fonte: Autora.

Como pode ser visto na tabela e gráfico 1, acima, a obra

estudada apresentou maior pontuação proporcional na categoria de

Fluxo de materiais e produção puxada, alcançando 40% da pontuação

nesse quesito. Apesar de não ser uma boa porcentagem, foi a maior pelo

fato da obra possuir pedidos de reposições de materiais frequentes (sob

demanda, pequenos lotes, favorecendo o Just in Time e assim evitando

desperdícios), além de fazer uso de concreto usinado.

Nota-se que seu pior desempenho é na categoria Organização,

planejamento e fluxo de informações, onde alcançou apenas 8% da

pontuação possível neste item. Tal pontuação é resultado da inexistência

de meios de incentivos para os empregados, inflexibilidade dos times de

trabalho, no qual todos são especialistas e atuam em apenas uma

operação, não há reuniões Last Planner, nem algo similar, de forma que

o planejamento é realizado apenas a longo prazo, em Excel, pois a

médio e curto prazo não há sequenciamento nem gerenciamento.

Nas demais categorias também não foram obtidos bons

resultados. Em Foco no cliente, a porcentagem de 33% foi alcançada

considerando o fato da empresa não realizar pesquisas de mercado, nem

buscar identificar o perfil do seu cliente. Busca as tendências no

mercado em geral, porém não especificamente no seu nicho. A empresa

tem um padrão de comunicação semanal com o cliente via e-mail, no

qual é enviado um relatório do andamento da obra, com fotos e demais

60

informações. Mostra-se bastante flexível com o projeto, já que é

realizado de acordo com as especificações do cliente, porém após

aprovado o projeto, apresenta inflexibilidade para mudanças. A limpeza

no canteiro não é padronizada nem sinalizada, os rejeitos vão para o

aterro sanitário ou alguns específicos são separados para coleta.

Na categoria Desperdícios, alcançou-se um percentual de 37%.

Não há controle do que é desperdiçado, porém como é obra pequena e o

pedido é feito em pequenos lotes, a engenheira julga pouco desperdício.

Não é pensado previamente nenhuma ação preventiva para eliminá-los,

apenas de forma “empírica”. Resíduos vão para o aterro e não são

reaproveitados, apenas alguns vão para coleta especial. A utilização de

espaços não ocorre da melhor forma, a fim de eliminar desperdícios de

transporte e movimentação, pois todo o estoque localiza-se em um

container na entrada da obra. Não há conhecimento dos tempos de

operação.

Em Qualidade, apenas 10% da pontuação foi atingida. A

empresa não possui nenhum tipo de certificação, como PBQH ou ISO.

Além disso, no recebimento dos seus materiais não é realizado nenhum

teste de qualidade, apenas é conferida a nota fiscal com a quantidade

entregue. Não há padrão no recebimento nem checklist de verificação. O

controle de qualidade dos serviços é realizado pela engenheira ou mestre

de obras, e só então o processo subsequente é realizado, e para isso, há

quesitos descritos e padronizados para verificação. Nota-se bastante

variação do padrão, e a orientação aos funcionários é feita apenas de

forma verbal. Não há fichas padrão de operações, por exemplo. Há o uso

de EPI, porém não há qualquer tipo de sinalização de áreas inseguras

nem programas educativos para prevenção de acidentes, até mesmo por

serem funcionários terceirizados. Quando os erros ocorrem, são

descritos em um relatório semanal interno, e busca-se evitá-los nas

próximas ocasiões. Os estoques não são identificados e os funcionários

não tem acesso a nenhum indicador, apenas sabem do andamento da

obra de forma subjetiva, pelo “hábito” e experiência.

Na última categoria, Melhoria Contínua, a empresa chegou no

percentual de 25%. A empresa busca a melhoria contínua através do

registro dos problemas e o aprendizado com os mesmos. Tais

aprendizados não são formalizados nem repassados a todos os

envolvidos. A empresa busca filtrar os funcionários com melhores

desempenhos, mas não há nenhum tipo de treinamento oferecido nem há

cultura do feedback.

Empresa B

61

A empresa B, com mais de 25 anos de atividades na

Construção, utiliza métodos construtivos convencionais. Localiza-se na

cidade de Florianópolis e já tem mais de 200 obras concluídas. Apesar

de até hoje só ter realizado projetos e obras convencionais, sua sede foi

construída com containers.

Nesta empresa, foi realizada a visita em uma obra localizada no

bairro Ribeirão da Ilha, na cidade de Florianópolis. A casa em estudo

tem 124 m² de área construída e o engenheiro responsável não tinha

conhecimento prévio sobre Lean Construction. Através dos dados

obtidos com o engenheiro, foi possível aplicar o modelo LCR e chegar

nos dados apresentados a seguir na tabela e gráfico 2.

A empresa teve pontuação total de 55 dos 180 pontos,

alcançando um percentual de 31% aproximadamente, obtendo uma

classificação C.

Tabela 2 - Pontuação obtida por categoria, da Empresa B

Fonte: Autora.

62

Gráfico 2 – Percentual alcançado por categoria, da Empresa B

Fonte: Autora.

Como pode ser visto na tabela e gráfico 2, acima, a obra

estudada apresentou maior pontuação proporcional na categoria de

Melhorias contínuas, alcançando um percentual de 75%. Esse alto

alcance se dá pelo fato do alto investimento na educação dos

funcionários, com treinamentos periódicos, patrocínio ou descontos na

realização de cursos e especializações dos mesmos, além da existência

da cultura do feedback programado, em que semanalmente o mestre de

obras e o engenheiro se reúnem com a equipe para dar o feedback geral

e individual da semana. A empresa diz buscar a melhoria contínua

através do registro dos problemas e tenta evitar nas próximas obras, mas

não há repasse para os envolvidos. Há também a procura pelas melhores

práticas e materiais de acordo com o orçamento disponível.

O pior desempenho observado, alcançando apenas 10% da

pontuação, foi o critério de Fluxo de materiais e produção puxada. São

fatores determinantes para esse resultado, a empresa não fazer uso de

quadro Kanban e fazer a produção do concreto no canteiro. A reposição

de materiais tem longos tempos (maior que uma semana), favorecendo

altos níveis de estoque. Porém, para favorecer o Just in Time, são

organizados na obra estoques necessários para a operação apenas na

hora que são solicitados.

63

Todas as demais categorias ficaram abaixo dos 40% da

pontuação. Foco no cliente obteve 38%. Nessa categoria, para detectar o

que é valor para o cliente, a empresa já realizou pesquisas de mercado,

porém não estão atualizadas, já que a última foi feita há cerca de dois

anos. A empresa tem padrão de comunicação semanal com o cliente,

através de relatório sobre o andamento da obra (e-mail), além de contato

diário no aplicativo Whatsapp, por onde se envia fotos e informações.

Como é realizado sob pedido e demanda, é bastante flexível

inicialmente, porém estruturalmente falando, há barreiras para algumas

alterações, mostrando inflexibilidade para mudanças após o início da

obra. Além disso, não há comunicação interna dos operadores de

processos subsequentes. Não há sinalização para a limpeza do canteiro,

os rejeitos vão para aterro e poucos são separados para coleta especial.

Em Desperdícios, categoria que alcançou um percentual de

30%, observou-se que não há controle do que é desperdiçado e

visualmente há bastante sobra de materiais e altos estoques. As ações

para evitar perdas e desperdícios são feitas de forma natural dos

operadores, não há nenhum estudo prévio para isso. Os resíduos vão

para aterro e poucos para coleta especial. A utilização dos espaços

também é precária, pois não é pensado o melhor layout para reduzir

tempos. A única ação nesse sentido é o estoque intermediário estar

próximo do posto de trabalho e não há conhecimento dos tempos das

operações, apenas uma ideia.

A empresa não possui certificação de qualidade e seus

processos não são oficialmente padronizados, resultando em pequenas

variabilidades perceptíveis na execução das tarefas. Porém essa

variabilidade é amortecida pelos treinamentos oferecidos anteriormente

aos funcionários. No recebimento de matérias-primas, há checklist de

verificação e quando possível é coletado uma amostra do produto e feito

inspeção visual. Nos processos, o controle de qualidade é realizado pelo

mestre de obras. Apenas após a confirmação do mesmo é possível dar

andamento para o processo subsequente. Há uso de EPI, mas não há

sinalizações de áreas inseguras. Antes do início da obra, no treinamento

oferecido, há orientações de segurança para os funcionários. Os erros

são discutidos assim que ocorrem (ou quando possível), registrados em

relatório e feito brainstorming com os operadores para buscar as causas.

Alguns estoques são identificados e os funcionários tem acesso apenas a

um indicador colocado na entrada da obra, sobre a percentagem

concluída. Estes fatores geraram um alcance de 38% no quesito

Qualidade.

64

Por último, a categoria Organização, planejamento e fluxo de

informações, obteve 19% da pontuação atingida. Os times de trabalho

são altamente especializados, inexistindo a polivalência na execução das

tarefas. Não há reuniões Last Planner, já que o planejamento é realizado

apenas inicialmente (longo prazo), através do gráfico de gantt e

planilhas de Excel. Os passos intermediários não são gerenciados nem

oficialmente sequenciados (médio e curto prazo). Um ponto positivo

nessa categoria é que, apesar de não conhecer previamente a temática do

Lean Construction, o engenheiro mostrou-se bastante aberto a filosofia e

relata abertura da alta gerência em possíveis aplicações de alguns

conceitos do LC. Para motivar os funcionários, a empresa seleciona

mensalmente o funcionário destaque, expõe na entrada da obra e oferece

brinde.

Empresa C

A empresa C é um escritório de Arquitetura que, além de

projetos e obras convencionais (alvenaria), trabalha na construção com

containers. Realizam “projetos residenciais com foco nas necessidades

dos clientes e uso consciente das potencialidades do lugar.”

A obra estudada localiza-se no bairro Campeche/Florianópolis,

tem 90% da sua estrutura construída com containers, e tem 92 m² de

área construída. O responsável pelas visitas e por responder o

questionário é Arquiteto e já tinha ouvido falar anteriormente sobre o

Lean Construction, porém julga ainda pouco conhecimento no assunto.

As informações obtidas foram compiladas e analisadas de

acordo com o modelo LCR, resultando no alcance de 95 pontos, 53% da

pontuação máxima do modelo de avaliação. Esta porcentagem encaixa a

obra na Classificação B.

Na tabela e gráfico 3, abaixo, são explicitadas tais informações:

65

Tabela 3 - Pontuação obtida por categoria, da Empresa C

Fonte: Autora.

Gráfico 3 – Percentual alcançado por categoria, da Empresa C

Fonte: Autora.

Três categorias disputam o posto de destaque da empresa: Foco

no cliente (79%), Desperdícios (77%) e Melhorias contínuas (75%). A primeira colocada alcançou quase 80% dos critérios da categoria, pois a

empresa realizou pesquisa de mercado há menos de um ano, o progresso

da obra é relatado ao cliente diariamente através do aplicativo

Whatsapp, além de relatórios semanais por e-mail. A divulgação e

marketing da empresa é de alto investimento, e antes de iniciar a obra,

66

há bastante flexibilidade para alterações. Depois torna-se um pouco

mais difícil, mas ainda há facilidade. Segundo o arquiteto, comparado a

projetos de alvenaria, as mudanças são mais fáceis de executar tanto no

projeto, quanto na construção em si. A comunicação entre os processos

se dá através de uma tabela em um quadro a vista, na qual o operador

registra quando finalizado seu processo (nome, data, hora). Assim o

operador subsequente tem conhecimento a vista. A limpeza do canteiro

na fábrica é realizada diariamente por empresa terceirizada, e há poucos

rejeitos, pois a maioria é reaproveitado na própria obra. Não há qualquer

tipo de sinalização de limpeza e organização.

Na categoria Desperdícios, com 77% de alcance do percentual,

observou-se que apesar de não ter controle do que é desperdiçado, é

praticamente zero de materiais, pois os mesmos são reaproveitados na

obra quase em sua totalidade. Semanalmente, há reuniões para avaliar as

melhores práticas e possíveis economias nos processos. A pessoa que

implementa, sugere ou consegue alguma economia, ganha um brinde da

empresa. A empresa tem um registro de toda reposição de estoques,

possuindo um indicador do tempo médio de reposição de pedido. O

layout por ser bastante enxuto, é eficiente, porém foram observadas

distâncias passíveis de redução, por exemplo. Os tempos das operações

são padronizados, porém não há registro, caso alguma saia do tempo

previsto.

Em Melhorias contínuas, o alcance de 75% se deu devido a

busca da empresa pela perfeição, que se dá no processo de identificação

das causas dos problemas, bem como o repasse a todos envolvidos de

forma informal. O investimento na educação continuada dos

funcionários poderia ser melhor, porém apresenta também uma boa

avaliação, visto que realiza treinamentos periódicos e há a cultura do

feedback.

A categoria Qualidade alcança 44% da pontuação. A empresa

não possui certificação de qualidade, porém mantém os processos

padronizados em forma de folha de operação padrão para cada

atividade, muito porque, segundo o arquiteto, são tarefas em sua maioria

com grande especialização e poucos funcionários experientes na área.

Tal padronização garante um maior controle da variabilidade dos

processos, garantindo uma maior qualidade do produto final. No

recebimento de matérias-primas, há uma tabela de verificação de

critérios pré-estabelecidos, como quantidade, cor, etc. O controle de

qualidade dos processos internos são realizados de forma empírica pelos

funcionários. Há uso de EPI e apenas duas sinalizações de segurança em

relação a eletricidade. Além disso, não há qualquer tipo de sistema de

67

gerenciamento visual que possibilite os funcionários saberem o

andamento da obra.

Em penúltimo lugar, com 40%, encontra-se a categoria Fluxo

de materiais e produção puxada. Mesmo com a inexistência de sistema

Kanban, a empresa possui tempos de reposição relativamente

frequentes, o que possibilita um maior alcance do Just in Time. Além

disso, apesar de pouco usado, quando necessita, faz uso do concreto

usinado.

Por último, com alcance de 31%, tem-se a categoria

Organização, planejamento e fluxo de informações. Os funcionários,

como já exposto anteriormente, são altamente especializados nas

funções que exercem, impossibilitando a polivalência nas funções. Além

disso, o planejamento é realizado pontualmente e a longo prazo, por

planilhas de Excel. O arquiteto mostrou-se bastante aberto aos conceitos

da manufatura enxuta, sobre o qual conhecia apenas superficialmente

antes da aplicação do questionário do presente trabalho. A fim de

motivar os funcionários, além do funcionário destaque e oferta de

benefício no mês, há uma avaliação final do destaque da obra e

premiação.

Empresa D

A empresa D, é um escritório de Arquitetura pioneiro na

especialização de projetos com containers. Atua desde 2007 neste ramo,

e seu escritório sede localiza-se na Lagoa da Conceição, em

Florianópolis. Apesar de apenas projetarem, e quem realiza a obra é uma

empresa terceirizada localizada em Itajaí, o Arquiteto acompanha desde

a fundação no terreno, a construção na fábrica e implementação dos

containers semi-finalizados no terreno. Neste caso, foram

acompanhadas as etapas de construção na fábrica, juntamente com o

Arquiteto. A empresa tem como compromisso “ser referência em

criatividade, eficiência, reciclagem e compromisso social, buscando

sempre uma arquitetura de baixo impacto ambiental que respeite o meio

ambiente em que se insere, valorize mão de obra local e a identidade da

população, reduza desperdícios, direcione os resíduos e contribua

positivamente para o cenário urbano.”

A obra em estudo localiza-se na praia dos Açores e

praticamente todos seus 78m² de área construída são containers. O

responsável pelas informações obtidas no questionário é Arquiteto e

nunca tinha ouvido falar anteriormente sobre o Lean Construction.

68

Visto isso, aplicou-se o modelo LCR, resultando na pontuação

total de 109, o que representa 61%. Com este percentual, a obra se

encaixa na classificação BB.

Na tabela e gráfico 4, abaixo, são explicitadas tais informações.

Tabela 4 - Pontuação obtida por categoria da Empresa D

Fonte: Autora.

Gráfico 4 – Percentual alcançado por categoria, da Empresa D.

Fonte: Autora.

A primeira categoria, Foco no Cliente, teve 96% dos seus

critérios atendidos. Este excelente resultado é fruto de uma política

69

bastante voltada ao cliente, desde pesquisas semestrais de mercado, até

comunicação irrestrita com clientes, através de telefone, Whatsapp, e e-

mails. A divulgação e marketing da empresa tem bastante investimento,

sendo considerada a empresa referência na cidade neste ramo. Há

flexibilidade para mudanças e alterações desde a fase de projeto até sua

execução. Ambos arquitetos da empresa D, concordam quanto a

facilidade com alterações quando comparado a projetos de alvenaria. A

comunicação interna é feita através de um quadro de gestão visual, onde

é anotado e demonstrado a todos, qual processo está sendo executado,

qual o processo futuro, bem como as datas previstas. Ao finalizar, o

quadro é atualizado pelo operador. Além disso, a limpeza do canteiro na

fábrica é diária e há algumas sinalizações e identificações facilitando a

organização.

Em segundo lugar, com um alcance de 92%, tem-se a categoria

Melhorias Contínuas. Além da sua busca pela perfeição dos processos

com a sistematização e solução dos problemas que ocorrem, repassando

de forma formal aos funcionários semanalmente, há alto investimento na

educação continuada dos funcionários. Treinamentos são oferecidos,

além do pagamento de cursos de especialização para estes. Há também a

cultura do feedback informal diário, e formal, ao final do projeto.

A categoria Desperdícios alcançou 77%, visto que há controle

do que se tem de desperdícios, pois se faz o uso de reciclagem e

reaproveitamento na própria obra. Os indicadores são registrados no

escritório da empresa e utilizados anualmente para análise dos futuros

projetos. Porém, durante a obra, as ações para eliminá-los são informais

e pouco incentivadas. A utilização do espaço é bastante enxuta e

pensada na economia de tempo, movimentação e transportes.

Em seguida, na categoria Qualidade, com o percentual de 54%.

A obra não tem certificação de qualidade como ISO ou PBQH,

entretanto seu controle de qualidade é bastante eficiente: No

recebimento de matérias primas, é realizado um checklist de verificação

e teste do material, além de inspeção visual. Os processos seguem a

padronização estabelecida informalmente no início do projeto. O

arquiteto nota pequena variabilidade no resultado final, e atribui este

bom resultado à menor quantidade de etapas – quando comparada a

obras convencionais – e também por serem processamentos menos

propensos a variações da qualidade da mão de obra. Os funcionários

fazem uso de EPI e há sinalização de segurança nas áreas inseguras. Há

apenas um indicador no quadro de gestão visual informando o

andamento da obra.

70

Fluxo de materiais e produção puxada, com alcance de 40%, é

resultado do uso (quando preciso) de concreto usinado, média semanal

para reposição de matérias primas e inexistência de sistema Kanban.

Para finalizar, a categoria Organização, planejamento e fluxo de

informações alcançou 39%. Assim como na empresa C, os funcionários

são especializados, impossibilitando a polivalência dos times. Há, na

obra, um sinalizador de uso geral que possibilita a comunicação de

qualquer erro que ocorra (andon). O arquiteto mostrou interesse no Lean Construction, porém apresentou resistência e acredita que não seria tão

necessário para este tipo específico de obra. Para motivar os

funcionários, há prêmio no final da obra para o funcionário destaque,

além de que semanalmente há a exposição dos funcionários que

atingiram as metas de trabalho no quadro de gestão visual..

4.2 ANÁLISE COMBINADA DAS EMPRESAS

Visto isso, como resultado final, as duas obras com Containers,

C e D, obtiveram melhores classificações, B e BB respectivamente.

Enquanto que as convencionais, obras das empresas A e B, obtiveram

respectivamente classificação DDD e C, como pode-se observar no

gráfico e tabela 5, abaixo.

Gráfico 5 – Classificação geral das obras

Fonte: Autora.

71

Tabela 5 – Pontuação e classificação geral das obras

Fonte: Autora.

Em análise do gráfico 6, pode ser observado que as empresas

com Containers possuem melhores classificações em todas as

categorias. Porém, essa discrepância fica mais evidente nas categorias

Foco no Cliente e Desperdícios.

Gráfico 6 – Percentual alcançado por categoria nas quatro obras.

Fonte: Autora.

72

Em Foco no Cliente, essa diferença de pontuação entre os dois

tipos construtivos se dá ao fato das empresas, para atingirem seu

mercado alvo, investirem mais tanto na questão do maketing, como na

flexibilidade e atendimento às necessidades dos mesmos. Além disso,

acerca das obras com conteiners, por ser um modelo construtivo ainda

não tão difundido comercialmente, o contato com o cliente é próximo,

para que seja possível tirar eventuais dúvidas e transmitir segurança.

Estruturalmente falando, há também discrepância nas

possibilidades de alterações após o início da obra, influenciando assim o

quesito flexibilidade. A construção modular do container permite deixar

em aberta com facilidade a possibilidade de expansão ou alterações no

projeto (reformas), como também pode ser visto na literatura (PORTAL

POS EM ENGENHARIA, 2017). Por serem obras nas quais seus

processos, são em sua maioria, em fábrica e modularizado, há maior

controle dos mesmos, permitindo uma melhor organização e limpeza do

canteiro. Com a utilização das estruturas de aço do container, os

processos por si só já são mais limpos e resultam em menos rejeitos para

descarte.

As diferenças podem ser melhores observadas no Gráfico 7,

abaixo.

Gráfico 7 – Pontuações na categoria Foco no cliente

Fonte: Autora.

73

Na categoria Desperdícios, como mostra o Gráfico 8, as

diferenças são evidentes em todos os cinco subcritérios. As obras com

containers apresentam refugo de material de construção quase zero,

enquanto as convencionais, mesmo que para obras de pequeno porte em

que há pouco desperdício, ainda é bastante superior quando comparado

às obras com container. O subcritério que aborda as ações e incentivos

para eliminação de desperdícios tiveram as mesmas pontuações nas

empresas convencionais (A e B) e na empresa D. A empresa C, com

container, destacou-se, porém de forma pontual. Esse resultado já era

esperado visto que as ações e conhecimentos para reduzir desperdícios

independem do tipo construtivo. Apesar de ambas as empresas com

containers terem obtido melhor pontuação no subcritério de

Gerenciamento de Resíduos, há pouca relação com o tipo construtivo.

Entretanto, como poucos são gerados, e há reaproveitamento de

material, ambas alcançaram a pontuação 5, enquanto que as

convencionais obtiveram 3. O subcritério de maior discrepância é sobre

Eficiência na utilização de espaços. É inquestionável que a utilização de

containers permita tal eficiência, através de um layout simplificado e

acessível, diminuindo tempos de movimentação e transporte, por

exemplo. Além disso, a construção é móvel, diferentemente da

construção convencional. Cada container é trabalhado individualmente

e após isso eles são unidos, permitindo um layout mais enxuto. Por esse

motivo, menos tempo é desperdiçado, como mostra o quinto subcritério.

Por serem móveis, a fundação já é feita concomitantemente à

construção, e trabalha-se de forma mais independente nos processos,

permitindo uma diferença grande no tempo construtivo, sendo até três

vezes mais rápida, como mostra a literatura (PORTAL PÓS EM

ENGENHARIA, 2017).

74

Gráfico 8 - Pontuações na categoria Desperdícios

Fonte: Autora.

As diferenças avaliativas entre os dois tipos de construção,

apesar de presentes, não estão tão intensas na categoria Qualidade,

como mostra o Gráfico 9. O subcritério que se destaca nesse sentido é a

Segurança e Variabilidade. As obras com containers são mais seguras,

pois são realizadas em sua grande maioria em ambiente controlado

(fábrica), menos propenso a intempéries e trabalhos em altura, por

exemplo. Por depender menos de processos artesanais, como a

construção de pequeno porte com alvenaria, o resultado apresenta menor

variabilidade.

75

Gráfico 9 - Pontuações na categoria Qualidade

Fonte: Autora.

As categorias Fluxo de materiais e produção puxada,

Organização, planejamento e fluxo de informações, e Melhorias

Contínuas não apresentam variações significativas quanto ao tipo

construtivo, sendo inteiramente relativas à obra estudada, como

mostram os gráficos 10, 11 e 12. As áreas dos gráficos onde não há

barra de gráfico correspondente a obra, denotam a pontuação zero

alcançada naquele subcritério avaliativo. O pouco percentual maior nas

empresas com Container pode ser resultado da política e dinâmica

individual das empresas.

76

Gráfico 10 – Pontuações na categoria Fluxo de materiais e produção puxada

Fonte: Autora.

A categoria Fluxo de materiais e Produção puxada apresenta

subcritérios independentes do tipo construtivo, por exemplo a existência

de sistemas Kanban, o alcance do Just in time, tempos de reposição de

materiais, uso de concreto usinado, entre outros. Dessa forma, a

utilização de containers pode não (ou pouco) influenciar tais

parâmetros.

77

Gráfico 11 – Pontuações na categoria Organização, planejamento e fluxo de

informações.

Fonte: Autora.

A categoria Organização, planejamento e fluxo de

informações segue a mesma lógica da categoria quatro, tendo

subcritérios avaliativos independentes do tipo construtivo, como por

exemplo a relação da alta gerência com o Lean Construction, a

responsabilidade e motivação dos funcionários, entre outros.

78

Gráfico 12 – Pontuações na categoria Melhorias contínuas

Fonte: Autora.

Por fim, temos a categoria de Melhorias contínuas,

representada por dois subcritérios: Busca da empresa pela perfeição,

processo de aplicação do aprendizado de projeto para projeto; e

Educação continuada dos empregados. Estes dois subcritérios são

relativos a política da empresa quanto aos métodos e processos de

aprendizados, assim como a política de gerenciamento dos seus recursos

humanos.

Apesar de apenas três das seis categorias serem relativas ao tipo

construtivo, seu impacto foi evidente nas classificações finais das obras.

As obras com containers (obras C e D) alcançaram pontuações B e BB,

respectivamente, enquanto as obras convencionais (obras A e B)

obtiveram DDD e C.

79

5. CONCLUSÕES

Este capítulo final apresenta as considerações finais acerca do

que foi desenvolvido na pesquisa, de forma a retomar a análise dos

resultados encontrados e confrontá-los aos objetivos propostos pela

investigação. Também aqui, são apresentadas as limitações enfrentadas,

além das sugestões para futuras pesquisas de forma a colaborar para o

desenvolvimento de novos conhecimentos científicos.

5.1 ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS DA PESQUISA

Este trabalho foi concebido com o objetivo geral de: analisar,

comparativamente, as práticas Lean de empresas construtoras

convencionais e as que utilizam containers como matéria prima. Este

objetivo foi atingido quando aplicada a ferramenta LCR, encontrada na

literatura, em quatro obras: duas em container e duas em alvenaria.

Desta maneira e a partir do método e metodologia utilizada, foi possível

perceber que obras com containers parecem apresentar maior

atingimento das práticas Lean do que as obras convencionais,

conseguindo maiores pontuações nos critérios de avaliação, e melhor

desempenho em eficiência construtiva e temporal.

Para que fosse possível tal análise comparativa, traçaram-se

cinco objetivos específicos e para cada um deles, foi possível alcançar

suas profícuas resoluções. O primeiro referia-se a contextualização da

relação do Lean na construção civil. Para isso, foi usado como base,

trabalhos de grandes pesquisadores da área, como Lauri Koskela. Após

o entendimento da relação Lean no ambiente construtivo, foi possível

atingir o segundo objetivo específico da pesquisa: identificar

ferramentas utilizadas na mensuração do seu grau de maturação. A

ferramenta LCR (HOOFACKER, 2008) foi escolhida pois, além da sua

maior incidência em trabalhos científicos pesquisados, é uma ferramenta

que apesar de simples, consegue contemplar de forma completa todos os

onze princípios do Lean Construction.

Contudo, a ferramenta aponta apenas os critérios a serem

avaliados, porém não determina de que forma avaliar detalhadamente.

Desta forma, para atingir o terceiro objetivo específico: adaptá-la a

realidade do trabalho; subdividiu-se cada critério em perguntas, criando-

se um questionário de aplicação como exposto no Apêndice A, de forma

ao desenvolvimento de descritores avaliativos que possibilitassem a

melhor mensuração dos critérios da ferramenta LCR. O atingimento do

quarto objetivo específico iniciou em Novembro de 2017, finalizando-se

80

assim em Abril de 2018, com a última aplicação do método em uma das

quatro obras analisadas.

Por fim, o último objetivo específico previa, com base na

literatura e na análise pratica, a descrição e comparação dos resultados

encontrados, após a aplicação do método nas construções com

containers e convencionais. Este objetivo foi atingido de forma a

confirmar o veredicto das construções com Containers, como sendo

mais adeptas aos critérios Lean, em resumo: fazer mais com menos.

Pôde-se verificar que no geral, as obras com containers realmente são

mais seguras, feitas em menos tempo, com menos desperdício, além de

menos custos, como já previa a literatura e atuantes da área. Entretanto,

entende-se que este estudo não teve caráter generalista, então estas

suposições deveriam ser confirmadas em futuros trabalhos. Esta e outras

limitações são melhor discorridas no sub-tópico seguinte.

5.2 LIMITAÇÕES E SUGESTÕES PARA PESQUISAS

FUTURAS

Embora o estudo em que se propôs o presente trabalho tenha

sido completamente concluído, ao longo do seu desenvolvimento foram

encontradas algumas limitações, mas que assim, fornecem

oportunidades de futuras pesquisas. Uma destas limitações foi a

impossibilidade da apresentação dos resultados para as empresas, visto a

dificuldade de conciliar horários com os responsáveis pelas obras. Tal

feedback seria importante para que pudesse criar a consciência de se

pensar novas práticas e potenciais de ganhos com a melhoria dos pontos

de fragilidade de cada obra. Além disso, um plano de ação poderia ser

desenvolvido, a fim de melhorar o desempenho Lean dessas

construtoras. Tendo em vista este retorno, espera-se realizar esta

devolutiva quando da versão final do trabalho defendido.

Neste mesmo sentido, e como possibilidade de fortalecimento

do método aqui desenvolvido, espera-se buscar a validação dos valores

dados (de zero a seis) pela pesquisadora no questionário LCR, com os

engenheiros e arquitetos entrevistados. Seria importante garantir que

fossem discutidos a coerência da mensuração e engajamento dos

entrevistados com a metodologia, a fim de ficar mais fidedigno as

pontuações obtidas. Ademais, o questionário foi aplicado em apenas

uma obra de cada construtora, podendo vir a ser aplicado em 3 unidades

ou mais, a fim para melhorar o grau de generalização das respostas e

tornar ainda mais robusto o instrumento utilizado.

81

Além disso, como o trabalho foi realizado com a aplicação da

ferramenta por apenas uma pesquisadora, destaca-se que para que

pudesse diminuir o desvio padrão dos resultados, seria interessante que a

pesquisa possa vir a ser realizada por mais do que um avaliador, como

feito no trabalho de Oliveira et al (2010). Sugere-se então, para

trabalhos futuros, além da maior quantidade de obras avaliadas, a

realização por no mínimo dois avaliadores, além do aprimoramento dos

descritores avaliativos criados pela autora neste trabalho, consolidando

ainda mais e trazendo mais confiabilidade aos resultados, que com a

utilização de tratamentos estatísticos, podem confirmar ainda mais a

proposição levantada por este estudo: de que obras com containers

tendem a ser mais enxutas.

Por fim, outra linha de pesquisa emergente que pode ser

abordada, seria verificar o grau de desenvolvimento lean e também

green (ambiental) desses dois tipos construtivos e, desta maneira,

mesmo que após todo o trabalho finalizado e tendo concluído que os

métodos utilizados atingiram o objetivo esperado, percebe-se o quanto a

pesquisa científica no campo da Engenharia de Produção pode continuar

se desenvolvendo e se aprimorando.

83

6. REFERÊNCIAS

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f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil). Programa de Pós-

Graduação em Engenharia Civil: Estruturas e Construção Civil,

Universidade Federal do Ceará, Fortaleza.

87

APÊNDICE A

Quadro 7 - Questionário de aplicação do modelo LCR. Fonte: Elaborado pela

Autora.

Perguntas iniciais

A empresa conhece LEAN? (A – Fluência no assunto, B – Conhecimento

avançado, C – Nível médio, D – Pouco familiarizado, E – Desconheço)

Qual nível de entendimento prévio sobre a filosofia? Qual a função da pessoa

que respondeu questionário? Porte da construção? Tempo de atuação?

Localização? Quantos funcionários?

Questionário avaliação LEAN LCR

Categorias Subcritérios de

avaliação Perguntas

1 Foco no

cliente

1.

1

Detectar o que é

valor para o

cliente

O que você entende de reduzir as

atividades que não agregam valor ao

cliente?

Como a empresa busca saber o que o

cliente deseja?

Há realização de algum tipo de

pesquisa?

Sabe identificar qual é o perfil do seu

cliente?

Faz algo diferente pra atender essa

parcela da população?

Já foi realizado algum estudo de

mercado?

1.

2

Comunicação

regular com o

cliente e

flexibilidade para

adaptar

mudanças.

Há algum tipo de informativo periódico

sobre o progresso da obra?

Como é a divulgação/marketing no site,

google e redes sociais?

Como é a flexibilidade para mudanças

antes do início da obra?

88

1.

3

Flexibilidade no

projeto e

comunicação

entre projetistas

e gerente da

construção.

Após o início da obra, é possível

alterar?

Caso positivo, como é o impacto custo-

tempo-quantidade de processos

envolvidos (facilidade) para realizar a

mudança?

E após a obra concluída?

Como é a comunicação do processo

precedente com o subsequente?

O cliente interno consegue se

manifestar sobre o trabalho executado

anteriormente?

Para IBSU: Acha que é mais flexível

que a construção convencional? Por

quê?

1.

4

Limpeza no

canteiro (5S)

A limpeza do canteiro é padronizada?

Como é realizada?

Para onde vão os rejeitos?

Há sinalização?

Para IBSU: Acha que é mais limpa que

a construção convencional? Por quê?

2 Desperdício

2.

1

Desperdício dos

materiais de

construção

Tem controle do que é desperdiçado?

Qual a % (itens que mais impactam)?

Perguntar para IBSU: Acha que

desperdiça menos que a convencional,

por quê? Quantidade de tipos de

matérias primas?

2.

2

Ações,

conhecimentos e

incentivos para

eliminar

desperdícios.

É realizada alguma ação ou incentivo

pra eliminar desperdícios? Qual?

2.

3

Gerenciamento

de resíduos

O que é feito com os resíduos? São

reaproveitados?

Há coleta especial? Há retorno

89

financeiro com os rejeitos?

2.

4

Utilização dos

espaços

Qual política de estoques (sabe quanto

tempo o material fica parado, por

exemplo)?

O layout foi planejado para minimizar

o transporte e tempos de

movimentação?

2.

5

Tempo

desperdiçado

Há conhecimento dos tempos de cada

operação?

Se uma operação foge do tempo

proposto, há conhecimento, registro?

Medidas para que não ultrapasse? Há

controle sobre produtividade dos

funcionários?

Utiliza pré-fabricação?

3 Qualidade

3.

1

Controle de

qualidade

constante dos

materiais de

construção

No recebimento de materiais, há ficha

de verificação para saber se está dentro

do padrão?

Como é feito este recebimento? Há

inspeção? De que tipo? Quantidade?

Qualidade através de inspeção visual?

3.

2

A empresa

possui algum

tipo de

certificação da

qualidade (ISO,

PBQH) ?

A empresa possui algum tipo de

certificação da qualidade (ISO,

PBQH)?

90

3.

3

Percepção visual

da qualidade de

execução dos

serviços

(variabilidade do

padrão).

Existe controle da qualidade após a

etapa do serviço ser feita?

Como é feito a inspeção para saber se

está de acordo com o padrão?

Por quem é feita?

É empírico ou tem processo padrão

para realização? (ex: checklist). Como é

verificado se o resultado do serviço se

encontra dentro do padrão esperado?

São percebidas variações no

desempenho das atividades entre

pessoas ou turnos?

A seu ver, a que se deve essa variação

(quantidade de serviços, motivação,

etc)?

Perguntar IBSU: Você acha que por ser

em container, o resultado é mais

uniforme, não tão propenso a

diferenças no resultado? Por quê?

3.

4

Segurança no

canteiro de obras

Há uso de EPI?

Há água potável, filtrada e fresca

disponível?

Há PCMAT? + 20 trabalhadores;

Ha sinalização de áreas inseguras? Há

plataformas para carga e descarga de

materiais? Há proteção contra

incêndio?

Há planejamento e execução de

manutenções preventivas?

(maquinário);

É segura a forma que os materiais e

equipamentos estão armazenados?

Há programa educativo para prevenção

de acidentes? Treinamentos de

segurança?

91

Para container: Há algum regulador de

segurança na montagem ou no canteiro

de obras?

Medidas de segurança adotadas?

Os locais de trabalho liberados para

produção estão devidamente

protegidos, ou seja, o local está limpo e

organizado, e os materiais, ferramentas

e projetos necessários já se encontram

neste?

3.

5

Busca e análise

das causas dos

retrabalhos

(5W2H)

Há rastreamento dos defeitos, erros (Há

registro dos problemas)?

Estoques estão identificados?

Existe um plano de ação para que não

ocorra novamente ou é apenas

solucionado na hora?

3.

6

Padronização dos

processos

Há ficha de operação formalizando

como realizar as atividades? Há

padrão?

3.

7

Sistema de

gerenciamento

visual

Todos sabem do andamento da obra?

De que forma? Há indicadores

disponíveis a todos?

3.

8

Grau de

mecanização

para obter uma

qualidade de

padronização e

desempenho.

O que é mecanizado? De que forma

isso impacta no desempenho e

qualidade?

4

Fluxo de

materiais e

produção

puxada

4.

1

Sistema de

cartões Kanban

Há quadro kanban (quadro para

gerenciamento visual de estoque por

exemplo, para sinalizar que precisa de

um material)? Levar foto explicativa.

4.

2

Aplicação de

conceitos JUST

Como é o gerenciamento de estoques?

Há pedidos de reposição frequentes?

92

IN TIME Longos tempos de estoque (>1

semana?)?

4.

3

Uso de concreto

usinado

(uso=(6), feito no

canteiro=(0).

Concreto é realizado no canteiro?

4.

4

Sistema de

pedido e tempo

de reposição de

materiais.

Como é calculado o tempo para repor

os materiais e definido o pedido? (1 dia

= (6), 1 semana = (3), > 2 semanas =

(0))

4.

5

Uso de sistemas

de suporte ao

transporte (grua)

e padronização

dos transportes

(pallets).

Uso de sistemas de transporte

mecanizados? São padronizados?

5

Organização,

planejamento

e fluxo de

informações

5.

1

Como é a

consciência,

convencimento e

suporte da alta

gerência na

aplicação dos

conceitos do

Lean

Construction.

Como é a consciência, convencimento

e suporte da alta gerência na aplicação

dos conceitos do Lean Construction (ou

melhorias na otimização dos

processos).

5.

2

Motivação e

responsabilidade

dos empregados.

Existem ações e métodos que

promovam isso?

5.

3

Polivalência dos

times

O quanto são flexíveis os empregados

da obra, para trabalhar em diferentes

serviços?

93

5.

4

Reuniões LAST

PLANNER.

Há conhecimento do gerenciamento

LAST PLANNER? Como é realizado o

planejamento (longo prazo - define-se o

sequenciamento, a duração e o ritmo

das grandes etapas da obra -=gantt?),

Há planejamento médio e curto prazo?

como? Excel? o que inclui?

Há cálculo se está cumprindo o

planejado? % de etapas finalizadas no

prazo?

Registro das justificativas de

atraso/problemas? Há replanejamento?

Como é feito controle do

planejamento/orçamento? Pouco,

médio, alto? Como? Software?

5.

5

Ferramentas de

comunicação

Há conhecimento e listagem dos

Stakeholders do projeto? (as partes

envolvidas com o projeto, como

Cliente, Construtora, Engenheiro,

Arquiteto, Gerente de Projeto etc.).

É pensado os tópicos gerais que

deveriam ser comunicados, como o

andamento do projeto, realizações,

desafios futuros, mudanças

significativas, status do orçamento e

cronograma?

De que forma será comunicado e pra

quem será informado? (itens regulares

(que precisam se repetir todos os dias

ou semanalmente, por exemplo), e

eventuais (como a comunicação sobre

imprevistos ao longo do projeto).

Há cronograma de reuniões? Se haverá

comunicação escrita (e-mails,

documentos, etc)?

5.

6

Aplicação de

sistemas de

informação

vertical e

horizontal

94

Definido responsáveis por cada tipo de

comunicação e frequência? Softwares

utilizados?

6 Melhorias

contínuas

6.

1

Busca da

empresa pela

perfeição,

processo de

aplicação do

aprendizado de

projeto para

projeto.

O que você entende por melhoria

contínua? O que é feito para que ela

ocorra?

Identificação dos problemas e atuação

nas causas?

Benchmark – referência de ponta: há

uso de algo que é considerado o melhor

do mercado?

Melhores práticas aprendidas são

formalizadas para serem executadas a

partir dali?

6.

2

Educação

continuada dos

empregados.

Há treinamentos? Especialização

oferecidas? Cultura do feedback

programado ou espontâneo?

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA ...3 Stephanie Schuaste de Pinho AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...

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