UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA …gestão da qualidade segundo a norma NBR ISO 9001:2008 em...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ALISSON ROCHA DE SOUZA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CONFORME A NBR ISO 9001:2008 EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DE FLORIANÓPOLIS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título em Engenharia, área Mecânica, habilitação Produção Mecânica. Orientadora: Prof.a Mirna de Borba, M.Eng. FLORIANÓPOLIS 2017
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
SISTEMAS
ALISSON ROCHA DE SOUZA
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE CONFORME A NBR ISO 9001:2008 EM UMA
EMPRESA DE TECNOLOGIA DE FLORIANÓPOLIS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Departamento de
Engenharia de Produção e Sistemas
da Universidade Federal de Santa
Catarina, como requisito parcial
para a obtenção do título em
Engenharia, área Mecânica,
habilitação Produção Mecânica.
Orientadora: Prof.a Mirna de
Borba, M.Eng.
FLORIANÓPOLIS
2017
Alisson Rocha de Souza
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE CONFORME A NBR ISO 9001:2008 EM UMA
EMPRESA DE TECNOLOGIA DE FLORIANÓPOLIS
Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado e aprovado em
sua forma final, pelo Curso de Graduação em Engenharia de Produção
Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina.
Florianópolis, 2017.
_____________________ Prof.ª Marina Bouzon, Dr.ª
Coordenadora dos Cursos de
Graduação em Engenharia de Produção
Banca Examinadora:
_____________________ Prof.ª Mirna de Borba, M. Eng.
Orientadora
Universidade Federal de Santa Catarina
_____________________ Prof.ª Olga Regina Cardoso, Dr.ª
Universidade Federal de Santa Catarina
_____________________ Prof.ª Lucila Maria de Souza Campos, Dr.ª
Universidade Federal de Santa Catarina
The night is darkest just before the
dawn (Thomas Fuller, 1650)
AGRADECIMENTOS
Após a conclusão deste trabalho, o qual representa um grande
marco na minha vida, simbolizando a finalização da graduação, nada
mais natural do que agradecer àqueles que contribuíram para minha
chegada até aqui.
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus. Ele foi muito
bondoso comigo em permitir que pudesse estudar em uma instituição de
ensino de tamanha qualidade e reconhecimento quanto a Universidade
Federal de Santa Catarina.
Agradeço a minha família, por todo o apoio prestado.
Especialmente à minha mãe, Cristina, que nunca mediu esforços para
me apoiar e permitir crescer pessoal e profissionalmente e à minha avó,
Ieda, que sempre se fez presente e por vezes também me apoiou como
se fosse um filho.
À minha melhor amiga e noiva, Rebeca, por ser minha maior
incentivadora e me acalmar até nos dias mais difíceis, pelo simples fato
de ter com quem dividir as aflições. Obrigado por toda paciência,
carinho e amor que tem demonstrado em todos esses anos de
relacionamento.
Sou grato aos colegas que pude conhecer no PET Engenharia de
Produção, onde pude aprender e me desenvolver profissionalmente. Em
especial a minha tutora, professora, orientadora e amiga, Mirna de
Borba, por toda atenção e dedicação em me tornar um profissional,
aluno e indivíduo melhor.
Ao meu colega Jorge Eduardo, que caminhou comigo nesses
mais de cinco anos de graduação. Agradeço também aos outros colegas,
com quem tive a oportunidade de conviver durante esses anos de
graduação.
À Universidade Federal de Santa Catarina pela oportunidade de
estudar em uma instituição de ensino de qualidade e ao Centro
Tecnológico, por oferecer um curso tão rico e desafiador como é o de
Engenharia de Produção Mecânica. A todos os professores que
contribuíram direta ou indiretamente para minha formação profissional.
RESUMO
Compreender o mercado onde está inserida, acompanhar suas mudanças
e melhorar continuamente seus produtos e serviços é uma necessidade
para qualquer organização. A prática da gestão da qualidade vem sendo
utilizada a muitos anos por empresas que querem se manter
competitivas no mercado e melhorar continuamente seus processos. O
presente trabalho apresenta o processo de implantação de um sistema de
gestão da qualidade segundo a norma NBR ISO 9001:2008 em uma
empresa do ramo tecnológico de Florianópolis. Inicialmente foi feita
uma revisão da literatura, apresentando conceitos sobre qualidade,
sistema de gestão da qualidade e os princípios que fundamentam os
requisitos da norma ISO 9001:2008. Na sequência, é apresentada a
metodologia utilizada para a implantação do SGQ e a descrição de cada
uma das etapas realizadas. Por fim, são apresentadas as dificuldades e os
benefícios com a implantação do sistema de gestão da qualidade.
Conforme esperado, verificou-se maior engajamento da empresa nas
atividades do dia a dia, prática de ações para melhorar e atingir a
satisfação dos clientes e o exercício da melhoria contínua em seus
processos e atividades.
Palavras-chave: Sistema de gestão da qualidade; ISO 9001; Qualidade.
ABSTRACT
Understanding the market in which inserted, keeping up with its changes
and continually improving products and services are imperatives for any
company. The practice of quality management has been used for many
years by companies that want to remain competitive in the market and
continuously improve their processes. This project presents the process
of implementation of a quality management system, compliant with the
NBR ISO 9001: 2008, in a company of the technological sector of
Florianopolis. Initially, shapes the theoretical framework in which it is
based for conducting the research. Secondly, the methodology of
implantation is defined and, later, the development, described. Finally,
the difficulties ands benefits of the implementation process of the
quality management system are listed. As expected, there was a greater
engagement of the company in day-to-day activities, practice of actions
to improve and achieve customer satisfaction and the exercise of
continuous improvement in its processes and activities.
Keywords: Quality management system; ISO 9001; Quality.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Requisitos de gestão da qualidade norma ISO 9001:2008 ... 29
Figura 2 - Representação do ciclo PDCA.............................................. 31
Figura 3 - Metodologia .......................................................................... 37
Figura 4 - Organograma da Empresa A ................................................. 43
Figura 5 - Macroprocessos conforme fluxo de informação ................... 47
Figura 6 - Macroprocessos conforme fluxo de produção ...................... 47
Figura 7 - Fluxograma do processo de expedição ................................. 50
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Documentos de apoio para as atividades críticas ................ 51
Quadro 2 - Documentos para atender a documentação obrigatória da
norma .................................................................................................... 53
SUMÁRIO
RESUMO ................................................................................................ 9
ABSTRACT .......................................................................................... 11
1 INTRODUÇÃO ................................................................................. 19
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA DE PESQUISA ...................................... 19
1.2 OBJETIVOS ............................................................................... 20
1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................... 20
1.2.2 Objetivos específicos .......................................................... 20
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................... 21
1.4 JUSTIFICATIVA ....................................................................... 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................... 22
2.1 QUALIDADE ............................................................................. 22
2.2 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ............................. 25
2.3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SEGUNDO ISO
9001 .................................................................................................. 27
2.3.1 Norma ISO 9001:2008 ........................................................ 28
2.3.2 Certificação ......................................................................... 33
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................... 35
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................... 35
3.2. COLETA DE DADOS .............................................................. 35
3.3 ETAPAS DA PESQUISA .......................................................... 36
3.3.1 Motivação e conscientização ............................................... 37
3.3.2 Definição do escopo ............................................................ 38
3.3.3 Definições da unidade organizacional ................................. 38
3.3.4 Definição da política e objetivos da qualidade .................... 38
3.3.5 Mapeamento dos processos ................................................. 39
3.3.6 Padronização dos processos ................................................ 39
3.3.7 Estruturação do sistema documental ................................... 40
3.3.8 Aplicação do sistema na empresa ....................................... 40
3.4. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................ 41
4 DESENVOLVIMENTO .................................................................... 42
4.1 EMPRESA.................................................................................. 42
4.2 DESENVOLVIMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA ......... 44
4.2.1 Motivação e conscientização .............................................. 44
4.2.2 Definição do escopo ............................................................ 45
4.2.3 Definição da unidade organizacional .................................. 45
4.2.4 Definição da política e objetivos da qualidade ................... 48
4.2.5 Mapeamento dos processos ................................................. 48
4.2.6 Padronização dos processos ................................................ 51
4.2.7 Estruturação do sistema documental ................................... 52
4.2.8 Aplicação do sistema na empresa ....................................... 56
4.3 ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO
SISTEMA ......................................................................................... 58
5 CONCLUSÕES ................................................................................. 61
APÊNDICE A – LISTA MESTRA DE DOCUMENTOS DA
QUALIDADE ....................................................................................... 66
APÊNDICE B – REGISTROS DO PROCEDIMENTO DE
AUDITORIA INTERNA ...................................................................... 67
APÊNDICE C – REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADE OU NÃO
CONFORMIDADE POTÊNCIAL ....................................................... 72
APÊNDICE D – MODELO DE ATA PADRÃO PARA REUNIÃO DE
ANÁLISE CRÍTICA ............................................................................ 73
19
1 INTRODUÇÃO
1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA DE PESQUISA
É fundamental que as organizações compreendam o mercado e
acompanhem as mudanças provenientes do contexto social, econômico e
político no qual estão inseridas, tornando-se, com isso, cada vez mais
competitivas. Para isso, é imprescindível que desenvolvam suas ações
de forma a lapidar o gerenciamento de suas atividades. Visando este
fim, as organizações precisam adotar sistemas de gestão para fornecer
um suporte à administração.
Conforme Carpinetti (2012), devido ao aumento da demanda da
sociedade, adotar um sistema de gestão da qualidade faz-se fundamental
e permite que as organizações obtenham melhores resultados. Visto que
a qualidade está diretamente relacionada à garantia de que o bem ou
serviço oferecido esteja de acordo com as exigência do mercado.
Nesse sentido, a implantação de um sistema de gestão da
qualidade nas empresas muito pode contribuir para o aprimoramento das
organizações, seja estabelecendo ações focadas em seus clientes ou, até
mesmo, buscando uma melhoria contínua para seus processos
organizacionais. Portanto, a gestão da qualidade visa tornar mais efetivo
o emprego dos insumos da organização, com o propósito de assegurar a
satisfação do consumidor e reduzir desperdícios (MARSHALL JR. et
al., 2008).
De acordo com Toledo et al. (2014), diversos aspectos
evidenciam e contribuem para a evolução e consolidação da gestão da
qualidade nas organizações. Entre eles, as mudanças nas expectativas e
nos critérios de decisão de compra dos consumidores, que, influenciados
pelo dinâmico aumento dos requisitos de qualidade dos serviços e
produtos, passaram a considerar a qualidade como um dos principais
referenciais de escolha. Outra tendência é o aperfeiçoamento dos
instrumentos de mensuração e avaliação dos custos e benefícios da
qualidade.
Ainda segundo os autores, a gestão da qualidade está
progredindo no sentido de incorporar a necessidade da gestão das empresas às necessidades e expectativas dos stakeholders, fazendo com
que os objetivos estabelecidos pelas organizações sejam “para” a
organização e não exclusivamente “da” organização.
O propósito de implantar um sistema de gestão da qualidade
pode ser alcançado através de metodologias e métodos gerenciais. Como
20
exemplos são citados a gestão da qualidade total e o sistema de gestão
da qualidade segundo a família de normas ISO 9000.
Este trabalho apresenta o processo de implantação de um
sistema de gestão da qualidade segundo a norma ISO 9001:2008 em
uma empresa de tecnologia de Florianópolis. Um levantamento dos
processos e mapeamento dos mesmos foi realizado visando conhecer a
empresa e seus processos. O sistema documental foi estruturado e
aplicado na empresa e uma análise foi feita do processo de implantação
mostrando as dificuldades e benefícios evidenciados na empresa.
A definição do tema foi dada pelo interesse da empresa em
implantar um sistema de gestão da qualidade visando melhorar a gestão
e controle de seus processos e com isso a qualidade de seus produtos.
1.2 OBJETIVOS
A seguir são descritos o objetivo geral e os objetivos específicos
deste trabalho.
1.2.1 Objetivo Geral
Esta monografia tem como objetivo geral descrever a
implantação de um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO
9001:2008 em uma empresa de tecnologia localizada na cidade de
Florianópolis, Santa Catarina.
1.2.2 Objetivos específicos
O objetivo geral é desdobrado nos seguintes objetivos
específicos:
• Mapear os processos relacionados ao setor de produção;
• Padronizar os processos conforme os requisitos da norma;
• Elaborar o manual de gestão da qualidade;
• Aplicar o sistema na empresa;
• Avaliar o processo de implantação.
21
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado conforme a sequência de
desenvolvimento adotada, composto por cinco capítulos. O primeiro
capítulo discorre acerca da importância e justificativa do tema, assim
como seus objetivos e a forma na qual trabalho está estruturado.
O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre
conceito de qualidade, a evolução do tema no decorrer dos anos, os
sistemas de gestão da qualidade e o sistema de gestão da qualidade
segundo a norma ISO 9001.
No terceiro capítulo são expostos os procedimentos
metodológicos adotados no trabalho, como a classificação da pesquisa,
coleta de dados, etapas da pesquisa e delimitação do estudo.
O quarto capítulo consiste no desenvolvimento da pesquisa-
ação, apresentando-se a empresa onde a pesquisa foi realizada, o
mapeamento e padronização dos processos, a elaboração e aplicação do
sistema e as dificuldades encontradas.
Por fim, no quinto capítulo são feitas as conclusões sobre o
trabalho e sugestões para trabalhos futuros.
1.4 JUSTIFICATIVA
O assunto a ser abordado neste trabalho foi escolhido tendo-se
em vista a identificação da importância da adoção de sistemas de gestão
para obtenção da qualidade na prestação de serviços e fabricação de
produtos. A implantação desses sistemas permite as empresas estarem
bem estruturadas, introduzindo métodos mais eficazes para a melhoria
da qualidade atingindo não somente o seu ambiente interno, mas todo o
público ao qual a organização atende.
Esse tema é classificado nas áreas da engenharia de produção
dividas pela ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de
Produção) como “Engenharia da Qualidade”, fazendo parte das subáreas
“Gestão de sistemas da qualidade” e “Normalização, certificação e
auditoria para a qualidade”.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se uma revisão da literatura que serviu
de base para o presente trabalho. Inicialmente, serão expostos os
conceitos de qualidade, a evolução da sua compreensão e aplicação ao
longo do tempo, além dos modelos de sistemas de gestão da qualidade.
Em seguida, será mostrado o Sistema de Gestão da Qualidade segundo a
norma ISO 9001:2008, que foi utilizado para o desenvolvimento do
trabalho.
2.1 QUALIDADE
O conceito de qualidade adotado pela organização é muito
importante. Segundo Paladini (2009), isso irá refletir nos princípios que
conduzirão a empresa como um todo. Ou seja, irá impactar diretamente
no desenvolvimento das ações para alcançar a qualidade nos seus
produtos e processos.
Entretanto, mesmo que o termo “qualidade” seja muito
conhecido, defini-lo é uma tarefa bastante difícil para as organizações.
Isso acontece, pois o conceito é muito dinâmico e possui domínio
público, uma vez que todos tem um entendimento sobre o termo e o
trazem para dentro da sua realidade. Assim, acaba-se focando muitas
vezes em uma direção que nem sempre é a mais apropriada
(PALADINI, 2010).
De forma geral, qualidade é definida, nos dicionários, como
propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de
distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. Isso significa
que qualidade não é algo observável, mas sim identificada através de
múltiplos elementos, com diferentes níveis de importância.
O conceito de qualidade pode ser melhor compreendido
observando a evolução do seu entendimento e aplicação ao longo do
tempo. Garvin (2002) propõe uma classificação muito aceita pelos
especialistas da área, a divisão em “eras da qualidade”, sendo elas:
inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade, respectivamente.
De acordo com Marshall Jr. et al. (2008), até meados do século
XIX, toda a fabricação era feita primordialmente por artesãos, onde as
quantidades produzidas eram pequenas e havia participação do
trabalhador em praticamente todas as fases do processo, o qual era
23
inspecionado de forma natural pelo próprio artesão. Só com o
surgimento da produção em massa é que a inspeção passou a ser tratada
formalmente e separada das atividades de fabricação. No início do
século XX, Frederick Taylor deu maior legitimidade à atividade,
atribuindo-a a profissionais especializados e com processos
independentes associados ao controle da qualidade. Pela primeira vez,
qualidade estava sendo vista como responsabilidade gerencial
independente.
Apesar dos avanços, durante muitos anos o controle da
qualidade se limitou às atividades de inspeção, como a contagem, a
classificação pela qualidade e os reparos. Em 1931, com a publicação da
obra Economic control of quality of manufactured product (Shewhart,
1931), foram estabelecidos os fundamentos para tornar a qualidade mais
efetiva em todas as etapas da produção. Com o olhar para o método de
trabalho das atividades e tarefas, análise do seu fluxo, insumos e
produtos gerados, foi possível obter muitas informações sobre o
processo, a fim de sistematiza-lo e perceber seus pontos críticos,
oportunidades de melhoria e variações. Por meio dessa visão do controle
de processo é que as bases para o controle estatístico da qualidade foram
lançadas.
Já a partir da década de 50, com a divulgação de trabalhos de
Juran, Deming e Feigenbaun, a qualidade passou a ser associada não
somente ao grau de perfeição de um produto, mas também ao grau de
atendimento aos requisitos do cliente. Os autores defenderam a mudança
da visão de que qualidade baseava-se apenas a aspectos tecnológicos das
fábricas, para uma preocupação global e holística, abordando desde o
projeto de desenvolvimento do produto até sua produção, desde os
fornecedores até os clientes (CARPINETTI et al., 2009).
Para Marshall Jr. et al. (2008), a garantia da qualidade, por
intermédio do total quality control (TQC), ganhou fama e tornou-se
mais amplo conceito da qualidade. O TQC requer que todos que, de
alguma forma, fazem parte do processo, participem das atividades de
melhoria da qualidade. Com essa nova visão, a qualidade dentro das
organizações teve seu conceito e aplicação ampliados, e todas as áreas
da empresa passaram a ser responsáveis pelo sucesso da organização.
Ainda segundo os autores, nas últimas décadas do século XX,
os conceitos de gestão pela qualidade total, que começaram a ser
difundidos a partir de 1960, já estavam disseminados e muito bem
assimilados pela maioria das organizações. Qualidade passava a ser
discutida no domínio estratégico do negócio, e o mercado passou a
24
valorizar as empresas que o aplicavam e a punir aquelas que
continuavam focadas apenas nos antigos processos de controle da
qualidade.
Essa fase introduziu os princípios da gestão estratégica da
qualidade, que consistiam no foco ao cliente, como àquele que dá a
última palavra quanto o atendimento de um produto às suas
necessidades e expectativas; a satisfação do cliente, que é conquistada
também durante a vida útil do produto, e não somente no momento da
compra; e a máxima satisfação do cliente, que é proporcionada por um
conjunto de atributos do produto (MARSHALL JR. et al., 2008).
Toledo et al. (2014) elucidam que a evolução do conceito de
qualidade conforme os anos culmina no envolvimento das áreas
estratégicas da organização no gerenciamento da qualidade, o que
contribui diretamente com o seu desempenho estratégico. Com isso, o
papel do cliente passa a ser, além de fundamental, estratégico, pois,
segundo as abordagens modernas, a gestão da qualidade considera o
cliente como o ponto de partida das informações que nortearão a
obtenção da efetiva qualidade em seus produtos e/ou serviços e
processos.
Nos dias de hoje, qualidade está relacionada às necessidades e
anseios do cliente, não importando somente ter um produto sem defeitos
ou o melhor dos processos se o resultado não alcança a satisfação dos
mesmos. Esse entendimento não é resultado de um novo conceito
adotado, mas sim da assimilação e aplicação de uma das definições mais
aceitas e conhecidas: “qualidade é adequação ao uso” (JURAN;
GRYNA, 1991). Isso significa coordenar todos os elementos da
empresa, com o objetivo de adequar seu produto ao uso do cliente. Para
Paladini (2010), essa análise torna-se válida quando se observa as
dimensões e ações da gestão da qualidade para o atendimento total ao
consumidor e envolvimento total da organização.
Segundo Carpinetti (2012), a qualidade não se restringe apenas
aos aspectos técnicos. É necessário também considerar as demandas do
mercado consumidor, com o intuito de incorporar atributos aos serviços
ou produtos oferecidos tornando-os, assim, cada vez mais atrativos ao
consumidor, o que interfere positivamente na decisão desses clientes em
adquiri-los.
Para Marshall Jr. et al. (2008), independente do tamanho ou
área de atuação da empresa, para adequar seu produto ao uso do cliente,
é necessária a aplicação de programas de gestão da qualidade e melhoria
de processos, os chamados sistemas de gestão da qualidade. Estes são
25
praticamente pré-requisitos para sua sobrevivência em um mercado com
muita similaridade funcional e de desempenho.
2.2 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
A ABNT (2000) define sistema de gestão da qualidade (SGQ)
como uma parte do sistema de gestão da organização, que contribui com
um conjunto de recursos, regras e procedimentos que são implantados
para satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas da
empresa.
A gestão da qualidade dentro da empresa é colocada em prática
por meio de um sistema de gestão, formado por princípios, métodos e
ferramentas para o controle e melhorias dos processos de trabalho. Além
disso, o sistema não se delimita apenas a organização, mas engloba
também seus fornecedores e clientes no processo. A aplicação do SGQ
contribui para que as organizações analisem os requisitos dos clientes e
das demais partes interessadas no seu resultado, e os atenda por
intermédio da definição e gestão dos seus processos (TOLEDO et al,
2014).
Em busca de atingir a qualidade, a organização pode fazer uso
de modelos de referência objetivando auxiliar a concepção e
implantação da gestão da qualidade. Para Toledo et al. (2014), esses
modelos funcionam como estruturas norteadoras das políticas, processos
e práticas que são relacionados ao planejamento, melhoria e controle da
qualidade. Entre os principais existentes, se destacam: Gestão da
Qualidade Total; Modelos de Excelência de Gestão de Negócios; e o
Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001.
Ainda de acordo com os autores, os modelos citados não
concorrem entre si, mas se complementam e são associados à evolução
da maturidade de gestão da qualidade na organização. O modelo mais
adequado a ser aplicado depende do contexto de mercado, estratégias e
evolução da gestão na empresa. Assim, por exemplo, pode ser uma
estratégia ter um sistema de gestão ISO 9001 bem consolidado para
depois ampliar para um Modelo de Excelência de Gestão da Qualidade, como o do Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ.
O primeiro modelo, denominado de Gestão ou Controle da
Qualidade Total (Total Quality Control – TQC) pode ser dividido em
duas abordagens (TOLEDO et al., 2014): abordagem japonesa e
abordagem TQC.
26
A abordagem japonesa, introduzida por Kaoru Ishikawa, é
conhecida como CWQC (Company-wide Quality Control). O CWQC
considera o controle da qualidade como o desenvolvimento, projeto,
produção e marketing de produtos e serviços associados visando atender
a satisfação do cliente. O modelo pressupõe indispensável o
compromisso de todos os funcionários da empresa com a qualidade total
e conta com o forte apoio da alta administração para atingir seus
objetivos baseados em três pilares: gerenciamento das diretrizes,
gerenciamento de processos e gerenciamento das atividades do dia a dia.
A abordagem do TQC é a ocidental, também denominada de
Total Quality Management (TQM), onde a ideia central é que a
qualidade esteja integrada no planejamento organizacional como um
todo, não se limitando as atividades inerentes ao seu controle.
Contempla o gerenciamento das relações entre todos os envolvidos com
a empresa, sem restringir colaboradores, fornecedores, clientes e a
própria sociedade.
Com relação aos principais Modelos de Excelência em Gestão
da Qualidade, conforme Toledo et al. (2014), vale citar dois prêmios: o
Prêmio Deming e o Prêmio Malcon Baldrige. O Prêmio Deming,
considerado o primeiro a ser lançado no mundo, recebeu esse nome em
homenagem William Edwards Deming, que contribuiu para a difusão
das ideias sobre gestão da qualidade no Japão após a segunda guerra
mundial. Esse prêmio faz indicações de práticas, métodos e ferramentas
que devem ser adotados pelas empresas. O Prêmio Malcolm Baldrige,
foi lançado quatro décadas depois nos Estados Unidos, e inovou ao
estabelecer um escopo voltado para a gestão de toda organização e que
conduzem a resultados de excelência, não exclusivamente na gestão da
qualidade. O prêmio americano serviu de base para criação do Prêmio
Nacional de Qualidade no Brasil, o PNQ, o qual visa disseminar os
critérios de excelência em gestão e contribuir para o aumento da
competitividade das empresas brasileiras.
O Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001,
considerado um dos mais populares modelos de referência para
estruturar um SGQ, é composto pela família de normas ISO 9000. Este
modelo foi objeto de aplicação do presente trabalho e será aprofundado
no tópico a seguir.
27
2.3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SEGUNDO ISO
9001
O International Organization for Standardization (ISO), ou
Organização Internacional de Padronização, surgiu em 1946, com o
intuito de melhorar a qualidade de produtos e serviços, facilitando a
coordenação e a unificação de normas industriais em nível mundial.
A ISO é uma organização não-governamental internacional, que
reúne importantes instituições de normatização e visa promover o
desenvolvimento da padronização e de atividades correlacionadas, de
forma a possibilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico
em níveis mais acessíveis entre as instituições. A ISO procura conciliar
interesses de produtores, usuários, governos e comunidade científica na
elaboração de suas normas, com o objetivo de proporcionar economia,
meios mais eficientes de comunicação entre fabricantes e clientes,
segurança, proteção ao consumidor e facilitar o intercâmbio comercial.
(MARSHALL JR. et al., 2008).
Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, baseadas
em normas britânicas da qualidade e em experiências e contribuições
internacionais. De acordo com Marshall et al. (2008), a norma é
considerada um marco histórico na evolução da garantia e da gestão da
qualidade, uma vez que foi capaz de superar divergências quanto a
terminologia, conceitos e práticas existentes em diversos países. A ISO
9000 trata acerca dos fundamentos e vocabulário dos sistemas de gestão
da qualidade. Sua principal ramificação é a ISO 9001, que apresenta os
requisitos de gestão da qualidade que compõem o sistema de gestão da
qualidade estabelecido como modelo pela ISO.
Para Carpinetti (2012), a certificação da norma ISO 9001 se
consolidou como um relevante instrumento na qualificação das
organizações e tornou-se base para as empresas que buscam melhorar
seus processos de forma constante.
De modo geral, grande parte das normas requer revisões
periódicas e a norma ISO 9001 sofreu sua primeira revisão em 1994, a
fim de melhorar sua interpretação e garantir a inclusão de aspectos
preventivos da garantia da qualidade, conforme Marshall et al. (2008).
No ano de 2000 ocorreu uma segunda revisão, bastante significativa,
que introduziu grandes modificações no sistema da qualidade e no
conjunto de normas da série ISO 9000, baseada, principalmente, nos
princípios da gestão da qualidade total (TQM). Em 2008 houve outra
revisão da norma que, por sua vez, ratificou as principais mudanças
28
introduzidas pela revisão anterior. A revisão mais recente é a versão de
2015, porém sua aplicação somente se torna obrigatória para as
empresas certificadas a partir de 2018, tornando-se relevante a
implantação da norma, neste trabalho, segundo a versão 2008.
2.3.1 Norma ISO 9001:2008
O sistema da qualidade determinado pela ISO é destinado a
empresas que tenham interesse em implantar um SGQ. A necessidade de
certificação pode surgir por diversos fatores, seja por requisição de
clientes, demonstração da capacidade em atender obrigações de forma
sistemática ou melhorar a eficiência e eficácia da organização. Um
aspecto significativo do sistema da qualidade da ISO 9001 é que ele é
genérico o suficiente para que seja aplicável a todas as organizações,
independentemente de seu porte e área de atuação.
Para a norma ISO 9001:2008, a decisão de adotar um sistema de
gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica da organização.
Para desenvolvimento do projeto e sua implementação, deve-se
considerar que a organização é influenciada por diversos fatores, que
podem interferir diretamente no projeto, como o ambiente
organizacional, os objetivos e metas da empresa, os produtos e serviços
fornecidos, os processos utilizados e o porte e a estrutura organizacional
(ABNT ISO 9001, 2008). O modelo de SGQ definido pela ISO 9001:2008 manteve-se o
mesmo da versão de 2000 e esclarece que a organização que vier a
implementar um sistema de gestão da qualidade deve estabelecer,
documentar, implementar e manter o seu SGQ de forma contínua, além
de melhorar constantemente sua eficácia seguindo as premissas
apresentadas na norma. Para isso, estabelece cinco requisitos, que
podem ser compreendidos como processos de gestão da qualidade inter-
relacionados. São eles:
• Sistema da qualidade;
• Responsabilidade da direção;
• Gestão de recursos;
• Realização do produto e/ou serviço;
• Medição, análise e melhoria.
Na Figura 1, conforme apresentada na norma ISO 9001:2008,
pode ser observada a inter-relação entre os requisitos do SGQ:
29
Figura 1 - Requisitos de gestão da qualidade norma ISO 9001:2008
Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2008
O processo de melhoria contínua do SGQ é composto por um
conjunto de ações que, com os recursos fornecidos pela direção
organizacional, transformam os requisitos dos clientes em produtos e/ou
serviços que atendam a satisfação dos clientes.
Para Carpinetti et al. (2009), o requisito sistema da qualidade, é
dividido em requisitos gerais do sistema e requisitos de documentação, e
tem por objetivo principal estabelecer critérios para criar e manter a
documentação necessária para o sistema da qualidade. Esse processo de
elaboração e manutenção da documentação faz com que sejam
colocados em prática os princípios de envolvimento das pessoas, visão
sistêmica e decisão baseada em fatos.
O requisito sistema da qualidade ressalta a necessidade de
documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade,
melhorando-o continuamente (CTI, 2012). A forma como esse sistema será estruturado cabe a cada organização.
No que diz respeito ao requisito de responsabilidade da direção,
cabe a eles definir a política e os objetivos da qualidade. Faz-se
fundamental garantir que toda a equipe de colaboradores esteja
30
consciente de suas responsabilidades e compreenda o impacto de suas
decisões sobre a organização (CTI, 2012).
Para Carpinetti et al. (2009), o requisito responsabilidade da
direção evidencia o comprometimento da alta direção em desenvolver,
implantar e melhorar o SGQ. Isso é feito por meio de ações para
definição da política e objetivos da qualidade, dos requisitos do cliente e
garantindo os recursos necessários para o sistema.
O requisito gestão de recursos estabelece que a organização
deve prover os recursos necessários para a gestão da qualidade, sendo
eles de infraestrutura, recursos humanos e de ambiente de trabalho. A
garantia desses recursos é fundamental para que os requisitos do cliente
sejam atendidos (CARPINETTI et al., 2009).
De acordo com o CTI (2012), o requisito gestão de recursos
deve ser feita de maneira apropriada para cada tarefa a ser executada,
devendo-se atentar para o ambiente de trabalho em que a equipe de
colaboradores exerce suas funções, considerando se o espaço físico
necessita de adequações para a realização das tarefas ou se a equipe
deve aperfeiçoar seu treinamento.
Carpinetti et al. (2009) comenta que o requisito de realização
do produto é desdobrado em planejamento da realização do produto,
relacionamento com o cliente, projeto e desenvolvimento, aquisição,
produção e fornecimento de serviço e controle de equipamentos de
monitoramento e controle. Todas essas ramificações compreendem as
atividades de gestão da qualidade na cadeia interna de realização do
produto em conformidade com as necessidades do cliente.
Sobre o requisito de realização de produto e/ou serviço, faz-se
fundamental garantir que as necessidades do cliente foram
compreendidas e, a partir disso, planejar e definir os processos para
garantir a satisfação do cliente (CTI, 2012).
Com relação ao requisito de medição, análise e melhoria este
estabelece que a organização deve melhorar continuamente a gestão da
qualidade e consequentemente a eficácia e eficiência do sistema. Para
isso, deve-se medir, analisar e melhorar os resultados relativos a
satisfação do cliente, a conformidade dos produtos e dos processos,
além de promover ações de melhoria, corretivas e preventivas
(CARPINETTI et al. 2009). Para o CTI (2012), o último requisito, de
medição, análise e melhoria é considerado a chave para um sistema de
gestão da qualidade bem sucedido. A organização deve fazer medições
de seus processos e avaliar o nível de satisfação de seus clientes, a fim
31
de demonstrar a conformidade de seus produtos e serviços aos padrões
requisitados.
A abordagem de processos, proposta pela norma ISO
9001:2008, está intimamente ligada com a ferramenta de gestão PDCA,
também conhecida por Ciclo de Deming ou Ciclo de Schewart. . Essa
variação de nomenclatura acontece, pois, a ferramenta foi proposta pela
primeira vez em 1930, por Walter Schewart, que apresentou o ciclo
aplicado a administração da qualidade. Entretanto, só na década de
cinquenta é que passou a ser difundida por meio das palestras de
Edwards Deming, no Japão (CARPINETTI, 2012).
Utilizada para aprimorar os processos de uma organização, o
ciclo PDCA é uma das ferramentas que auxiliam na padronização dos
processos produtivos e na implementação de um SGQ. A sigla
proveniente das palavras em inglês “Plan-Do-Check-Action”, que
traduzem o ciclo de etapas da gestão de processos, conforme
apresentado na Figura 2.
Figura 2 - Representação do ciclo PDCA
Fonte: TCI (2012)
32
A seguir, são apresentadas as inter-relações de cada uma das
etapas com a gestão de processos do SGQ (TCI, 2012):
• Planejamento (Plan): Etapa onde são determinados os
objetivos e processos necessários para seu atingimento. O primeiro
passo é elaborar um planejamento baseado nos princípios políticos da
empresa, em seus objetivos, a forma como os objetivos serão
conquistados e o método que será usado para que os objetivos sejam
alcançados. É importante desenvolver um bom planejamento para
reduzir perda de tempo e falhas no processo.
• Executar (Do): Nessa etapa é o momento de
implementar o plano em conformidade com o planejamento realizado
previamente. As pessoas relacionadas devem ser bem treinadas e os
dados dessa execução devem ser anotados para análises posteriores.
• Controlar (Check): Depois de implementados, os
processos serão monitorados e medidos com a utilização de ferramentas,
a fim de verificar se os requisitos estabelecidos no planejamento foram
cumpridos a contento.
• Agir (Action): Etapa onde fica evidente o conceito de
melhoria contínua, pois com base no resultado da etapa de controle,
podem ser realizadas correções e o processo pode ser aperfeiçoado para
o reinício do ciclo.
Além da aplicação dos princípios do PDCA, com o intuito de
potencializar o atendimento aos requisitos dos clientes e a melhoria
contínua da qualidade de uma organização, a norma ISO 9001:2008
define oito princípios para implantação dos requisitos da qualidade,
fortemente baseados nos princípios de gestão da qualidade total. São
eles:
1. Foco no cliente: como as organizações são dependentes de
seus clientes, devem compreender suas necessidades para satisfazê-las e
se esforçarem para superar suas expectativas em relação ao serviço ou
produto oferecido;
2. Liderança: os líderes estabelecem unidade de propósito e o
rumo da organização, com isso, devem propiciar um ambiente onde os
colaboradores se sintam envolvidos e estimulados para atingir os
objetivos da organização;
3. Envolvimento de pessoas: as organizações são formadas por
pessoas, que devem se sentir envolvidas, a fim de aplicar seus
conhecimentos, habilidades e aptidões a favor da organização;
33
4. Abordagem por processos: melhores resultados são atingidos
quando as atividades e os recursos são geridos em forma de processo.
Abordar as atividades dessa maneira contribui para a rápida
identificação das causas de desvios e o estabelecimento de metas;
5. Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e
gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para
eficácia e eficiência da organização para a consecução de seus objetivos;
6. Melhoria contínua: objetiva melhorar continuamente na
busca da satisfação de seus clientes, devendo ser um objetivo
permanente da organização;
7. Tomada de decisão baseada em fatos: as decisões eficazes
devem ser tomadas baseadas em dados e informações;
8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma
relação benéfica para as duas partes contribui para que ambos
potencializem duas aptidões e criem valor para as partes.
Esses princípios são bases norteadoras para aplicação do SGQ
ISO 9001. Segundo Carpinetti et al. (2009), os princípios exigem
liderança, comprometimento e envolvimento da organização como um
todo em busca da melhoria da eficácia e da eficiência da estratégia
competitiva.
2.3.2 Certificação
Segundo Marshall et al. (2008), a necessidade das organizações
comunicarem aos seus clientes e ao mercado sua adequação ao sistema
da qualidade originou a prática da certificação, com o propósito de
atestar publicamente que determinado produto ou processo está em
conformidade com os requisitos especificados. A certificação é efetuada
por um organismo de certificação que, no Brasil, deve estar credenciado
no Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial (Inmetro). Entre os diversos organismos credenciados pelo
Inmetro para a realização de certificação nas empresas, encontra-se a
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), considerada o
único fórum de normalização em âmbito nacional, sendo responsável
pela produção de normas nacionais e pela representação brasileira da
ISO.
A ISO 9001 é a principal certificação de um sistema da
qualidade e tem por finalidade certificar sistemas da qualidade segundo
seus requisitos. Consiste em um processo de avaliação pela qual uma
empresa certificadora avalia o sistema da qualidade de uma empresa
34
interessada em obter o certificado, a fim de atestar se o SGQ da empresa
em questão condiz com o modelo estabelecido pela ISO 9001 e se a
empresa efetivamente implementa as atividades de gestão da qualidade
tidas como necessárias para atender aos seus requisitos (MARSHALL et
al., 2008).
A ISO 9001 destaca a relevância de identificar, implementar,
gerenciar e melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade
nas organizações e como a interação entre os processos contribui para
atingir suas metas. Para tanto, segue-se os princípios da qualidade que
também podem ser empregados como ferramentas que facilitem a
implantação do sistema de gestão da qualidade e a busca da melhoria
contínua, construindo um processo de qualidade sistêmica (MELLO et
al., 2009).
A certificação ISO 9001 é válida por três anos e neste período, a
empresa deve passar por auditorias de manutenção, onde a empresa deve
comprovar que continua a atender aos requisitos da ISO 9001. Após o
período de três anos, a empresa passa por um processo de re-certificação
para renovar seu certificado.
35
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
De acordo com Gil (2008), pesquisa é um processo formal do
desenvolvimento do método científico. Seu objetivo é encontrar
respostas de problemas ou alcançar objetivos por meio do emprego de
procedimentos científicos, ou seja, encontrar a solução utilizando
procedimentos racionais e sistemáticos. Este capítulo apresenta a classificação da pesquisa, a forma de
coleta de dados, etapas da pesquisa e delimitação do estudo.
3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Para Gil (2008), há inúmeros pontos de vista para a
classificação da pesquisa. Um deles é a perspectiva dos procedimentos
técnicos, que podem ser categorizados em: pesquisa bibliográfica,
documental, experimental, estudo de caso, levantamento, expost-facto,
pesquisa-ação e pesquisa participante.
A classificação mais adequada para o desenvolvimento do
presente trabalho é a pesquisa-ação. Esta, conforme Gil (2008),
caracteriza-se pelo envolvimento cooperativo ou participativo do
pesquisador com os participantes, sendo concebida e realizada em ação
coletiva. Esse tipo de pesquisa possibilita a produção de conhecimento
guiada pela prática, onde o conhecimento é produzido e a realidade é
modificada simultaneamente, cada um ocorrendo devido ao outro
(OQUIST, 1978).
Conforme Mello et al. (2012), na pesquisa-ação, o pesquisador
interfere no objeto de estudo de forma cooperativa com os participantes
da ação para resolver um problema e contribuir para a base do
conhecimento. Cada ciclo do processo da pesquisa-ação acontece em
cinco fases: planejar; coletar dados; analisar dados e planejar ações;
implementar ações; avaliar resultados e gerar relatório.
3.2. COLETA DE DADOS
De acordo com Silva e Menezes (2005), a coleta de dados tem
por objetivo obter elementos que possibilitem o alcance dos objetivos da
pesquisa proposta. O método de pesquisa utilizado para coleta de dados
na pesquisa foi o qualitativa, onde o pesquisador deve se propor a
36
compreender os fatos observados e interpretá-los. Na análise de dados
qualitativos não há fórmulas ou receitas predefinidas para orientar os
pesquisadores (GIL, 2008).
A coleta de dados do presente estudo ocorreu por meio de
entrevistas, observações e análise de documentos internos da
organização.
Conforme Gil (2008), a entrevista é a mais flexível de todas as
técnicas de coleta de dados, pois varia de acordo com o seu nível de
estruturação. As entrevistas mais estruturadas são aquelas que
predeterminam em maior grau as respostas a serem obtidas, ao passo
que as menos estruturadas são desenvolvidas de forma mais espontânea.
Durante um período de oito meses foram realizadas visitas quinzenais
na empresa para realização das entrevistas, que aconteceram com
diretores, coordenadores e os responsáveis operacionais das atividades
que faziam parte do escopo de implantação do sistema, para observar a
realização das tarefas do dia a dia da empresa e para a construção do
SGQ. Uma vez que as entrevistas aplicadas durante o trabalho foram
semiestruturadas, permitiram a obtenção de resultados mais
aprofundados sobre a opinião dos entrevistados.
Além disso, em alguns momentos foram utilizados documentos
internos da organização para levantamento de dados, de acordo com Gil,
são materiais que não receberam tratamento analítico, mas que podem
contribuir para o desenvolvimento da pesquisa.
3.3 ETAPAS DA PESQUISA
A sequência de etapas utilizada para implantação do SGQ na
empresa foi baseada na estratégia de implantação proposta por Mello et
al. (2009), conforme ilustrada na Figura 3, sendo constituída de oito
etapas.
37
Figura 3 - Metodologia
Fonte: Elaborado pelo autor
A seguir serão apresentadas as atividades que compõem cada
uma das etapas apresentadas.
3.3.1 Motivação e conscientização
A primeira etapa tem o objetivo de garantir que todos na
organização sintam-se motivados a contribuir para a implantação do
SGQ, assim como assegurar que os recursos necessários sejam
disponibilizados para o desenvolvimento da implantação. Carpinetti et
al. (2009) afirmam que os modelos das versões anteriores à ISO
9001:2008 recebiam criticas frequentes quanto a falta de liderança e
1 - Motivação e conscientização
2 - Definição do escopo
3 - Definições da unidade organizacional
4 - Definição da política e objetivos da qualidade
5 - Mapeamento dos processos
6 - Padronização dos processos
7 - Estruturação do sistema documental
8 - Aplicação do sistema na empresa
38
engajamento da alta direção da empresa para com a gestão da qualidade.
Assim, na versão 2008, a norma estabelece os seguintes requisitos para a
direção:
• Criar a cultura de foco no cliente e atendimento de seus
requisitos;
• Estabelecer e implementar uma política de qualidade;
• Analisar criticamente o sistema da qualidade para a melhoria
contínua de sua gestão;
• Prover os recursos necessários para a gestão da qualidade.
Portanto, faz-se imprescindível a participação e o
comprometimento da alta direção para a implementação e continuidade
do SGQ na organização.
3.3.2 Definição do escopo
De acordo com a norma ISO 9001:2008, o escopo irá definir o
alcance, extensão, propósito principal e intenção da organização de
implantar o SGQ. Portanto, o objetivo desta etapa é identificar e definir
a abrangência do sistema e os processos que serão cobertos por ele,
tendo claro o que será auditado em uma possível auditoria de
certificação.
3.3.3 Definições da unidade organizacional
Segundo Mello et al. (2009), as definições da unidade
organizacional estão diretamente ligadas ao estabelecimento das
autoridades sobre os processos e responsabilidades acerca dos resultados
operacionais. Dessa forma, nessa etapa são definidos o coordenador da
qualidade, responsável dentro da empresa pela implantação e
manutenção do SGQ, o organograma da organização e seus
macroprocessos.
3.3.4 Definição da política e objetivos da qualidade
A política da qualidade é a manifestação da alta direção da
empresa, que expressa sua intenção e diretrizes concernentes à
qualidade (ISO, 2005). Para Carpinetti et al. (2009), a implantação do
sistema de gestão da qualidade deve ser iniciada pela definição da
política e objetivos da qualidade. É imprescindível que a política da
39
qualidade seja formulada em harmonia com as estratégias da empresa,
considerando sua missão, visão e iniciativas estratégicas, que devem
balizar todas as suas ações gerenciais.
Por mais que a norma não estabeleça um formato padrão para
definição da política da qualidade, Carpinetti et al. (2009) apresentam
alguns critérios que devem ser respeitados na sua formulação:
• Concisão: deve ser suficientemente sucinta para que as
pessoas envolvidas com a organização possam facilmente
memoriza-la;
• Clareza: deve usar termos simples e de fácil entendimento
para qualquer envolvido com a empresa;
• Autenticidade: deve ser uma manifestação verídica das
intenções da organização.
O item 5.4.1 da ISO 9001:2008, exige que a alta administração
da organização defina objetivos que sejam conexos com a política da
qualidade e mensuráveis. Esses objetivos da qualidade indicam o que se
pretende atingir e sua meta estabelece quanto e quando. Eles servem
como importantes instrumentos de gestão estratégica planejada
(MELLO, 2009).
3.3.5 Mapeamento dos processos
Pradella et al. (2012) discute que os processos não são
totalmente visíveis dentro das organizações, e o seu mapeamento
funciona como uma ferramenta que possibilita analisar criticamente
cada processo, tornando-o melhor e otimizado.
É nesta etapa que deve-se identificar as atividades críticas da
empresa para garantia da qualidade. Com base nos macroprocessos
estabelecidos na etapa de definições da unidade de negócio, serão
identificados e mapeados os processos primários e de suporte.
O mapeamento dos processos é um dos requisitos da ISO
9001:2008 e auxilia a organização a conhecer todas as atividades
necessárias para realização do produto, sejam primárias ou de suporte.
3.3.6 Padronização dos processos
De acordo com Mello et al. (2009), a padronização dos
processos busca dois objetivos básicos: garantir a qualidade de entrega
ao cliente, tendo resultados previsíveis em processos repetitivos; e
segundo, proporcionar a gestão do conhecimento, mantendo o domínio
40
tecnológico nas organizações. Conseguinte, a padronização
complementará o mapeamento dos processos, fornecendo detalhes a
respeito da operacionalização de cada atividade.
3.3.7 Estruturação do sistema documental
Depois de ter todos os processos do dia a dia da organização
mapeados e padronizados, chega o momento de descrever e padronizar
os processos que são exigidos pela norma ISO 9001:2008. Mello et al.
(2009) afirmam que a grande diferença dessa etapa para as anteriores é
que a maioria desses processos não são praticados pela empresa, e, por
isso, o mapeamento, na verdade, é a criação desses processos
obrigatórios. Nesta etapa é imprescindível observar atentamente a norma
a fim de identificar quais são esses processos e seus requisitos.
Na ISO 9001:2008 encontram-se seis procedimentos que
qualquer organização que queria atender seus requisitos devem ter
estabelecidos, documentados, implementados e mantidos. Os
procedimentos são: controle de documentos; controle de registros;
auditoria interna; controle de produto não conforme; ação corretiva; e
ação preventiva.
3.3.8 Aplicação do sistema na empresa
A última etapa do processo de implantação do SGQ
corresponde a colocar toda a documentação elaborada nas etapas
anteriores em prática. Conforme Carpinetti et al. (2009), esta etapa deve
ser feita a medida que os procedimentos vão sendo desenvolvidos,
permitindo que necessidades de ajustes possam ser identificadas ao
longo do processo.
Para a realização dessa etapa, serão necessários treinamentos
dos procedimentos, registros e instruções de trabalho para os
colaboradores, a implantação dos processos relacionados com a ISO e a
realização de auditorias para a constante manutenção e melhorias do
sistema.
41
3.4. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este trabalho possui algumas delimitações, apresentadas a
seguir:
• O setor de desenvolvimento da empresa ficou fora do escopo
do trabalho. A decisão da empresa foi implantar o SGQ
nesse setor somente depois de adquirir experiência com a
implantação nos demais setores;
• A certificação do sistema também não faz parte do escopo
do presente trabalho, uma vez que a empresa irá rodar o
sistema e avaliá-lo por meio de auditorias internas, a fim de
gerar evidências para uma futura certificação.
• No ano do desenvolvimento do trabalho foi lançada a nova
versão da norma, a ISO 9001:2015. Porém, a implantação
foi feita com base na versão 2008, que é valida para
certificação até o fim do ano de 2017.
42
4 DESENVOLVIMENTO
No capítulo 4, apresenta-se a empresa onde foi realizada a
pesquisa e como foram desenvolvidas cada uma das etapas da
metodologia.
4.1 EMPRESA
O presente trabalho foi realizado em uma empresa localizada
em Florianópolis que, por motivos e confidencialidade, será denominada
de “Empresa A”.
A Empresa A atua no setor de tecnologia, criando soluções de
eletrônica e software para as áreas de energia, saúde, telecom e
segurança. Foi fundada em 2007, com o objetivo de desenvolver
terminais móveis de comunicação sem fio.
A empresa é dividida em seis setores que são: Marketing,
Qualidade, Comercial, Desenvolvimento, Produção e Administrativo e
Financeiro, conforme organograma apresentado na Figura 4. No período
da realização da pesquisa, a organização contava com 18 funcionários.
43
Figura 4 - Organograma da Empresa A
Fonte: Adaptado da Empresa A (2015)
De todos esses setores que compõem a empresa, o único que
ainda não estava em operação era o da qualidade, que foi criado
juntamente com o início do desenvolvimento deste trabalho.
O CEO, da sigla em inglês Chief Executive Officer, é o
presidente da empresa que se responsabiliza por todas as decisões estratégicas. Porém, o CEO não atua sozinho, já que a Empresa A
também conta com um Conselho, que é formado por quatro sócios da
empresa e possuem a responsabilidade de auxiliar o CEO na tomada de
44
decisões. Esses, o CEO e o Conselho, formam a alta administração da
empresa.
O setor administrativo financeiro é composto de apenas dois
funcionários, sendo que sua principal ferramenta é um sistema de gestão
ERP, do inglês, Enterprise Resource Planning, que é um sistema de
informação que integra todos os dados e processos de uma organização
em um único sistema. Esse setor também se responsabiliza pelas
compras de matéria prima, serviços e material de escritório.
O setor comercial possui representantes que passam a maior
parte do tempo em São Paulo, onde encontram-se a maioria dos clientes
da empresa. Além disso, os funcionários responsáveis pelo suporte
técnico, que também fazem parte deste setor, precisam estar em
constante visita aos clientes, principalmente nas fases de implementação
dos produtos.
O setor de desenvolvimento é responsável pelos projetos de
inovação e novos produtos, dividido em equipes de software, hardware
e firmware. Este setor ficou fora do escopo do trabalho.
No setor de produção, é onde são realizadas as montagens e
testes dos produtos, além da manutenção de produtos antigos que
voltaram para assistência técnica.
4.2 DESENVOLVIMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA
Nesta seção é apresentado o processo de implantação da do
SGQ segundo a norma ISO 9001:2008 na Empresa A de acordo com as
etapas 1 à 8 da Figura 3, apresentada no Capitulo 3.
4.2.1 Motivação e conscientização
A primeira etapa de implantação do SGQ consistiu em motivar
e conscientizar a alta gestão e colaboradores da importância da
implantação de um sistema de gestão da qualidade para a organização e
sobre suas responsabilidades.
De acordo com a alta administração, o que mais os motivava era
aprimorar o controle e a gestão dos processos, aumentar a padronização
das atividades e melhorar a organização interna. Além disso, a empresa
também tinha como um fator importante a obtenção de melhores tarifas
em financiamentos com o BNDES - Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social, por meio da participação em um
45
programa onde era necessário ter evidências de se ter um SGQ em
funcionamento na organização.
Uma vez que a alta administração da empresa já estava
motivada com a implantação do sistema de gestão da qualidade,
realizou-se uma reunião para apresentar suas responsabilidades quanto
ao sistema, conforme elencadas anteriormente no item 3.1 desta
pesquisa. Para motivar os funcionários e obter colaboração dos mesmos,
fez-se uma apresentação com o objetivo de declarar o início do projeto,
as intenções da organização e a importância do SGQ. A apresentação
contou com a fala do CEO sobre o projeto e a apresentação dos
conceitos de qualidade, sistema de gestão da qualidade e metodologia de
implantação, feita pelo próprio aluno pesquisador.
4.2.2 Definição do escopo
A norma ISO 9001:2008 define requisitos de um SGQ para
empresas que tenham objetivo de demonstrar sua capacidade em
fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do
cliente e pretendam aumentar sua satisfação. Assim, a empresa decidiu
implantar o SGQ para atender a todos os requisitos da norma em todos
os processos que impactem a fabricação de seus produtos que já
passaram da fase de projeto. Os setores da organização envolvidos
nesses processos são: comercial, produção e administrativo financeiro.
Não foi considerado o setor de desenvolvimento.
4.2.3 Definição da unidade organizacional
Após definir a abrangência do sistema, é o momento de
escolher o representante da empresa responsável pela implantação e
manutenção do SGQ, organograma da organização e os seus
macroprocessos.
No item 5.5.2 da norma, é definido que a alta direção da
empresa deve escolher um representante que se responsabilize por
assegurar que os processos necessários para o SGQ sejam estabelecidos,
implementados e mantidos, relatar à direção o desempenho do sistema e
necessidades de melhoria, bem como assegurar e promover a
conscientização sobre os requisitos do cliente para a organização. Sendo
assim, o CEO em conjunto com o conselho, criou o cargo de
coordenador da qualidade, o qual será encarregado de cumprir com as
exigências da norma como representante da direção.
46
Como a empresa contava com um número reduzido de
funcionários e não tinha condições de contratar uma pessoa exclusiva
para assumir as responsabilidades de coordenador da qualidade,
designou-se um funcionário para dividir sua carga horária com as
funções da qualidade. Os critérios para escolher esse funcionário foram
o conhecimento amplo da organização, facilidade de comunicação com
todos os funcionários, além de boa aceitação por todos eles, e
conhecimento sobre a ISO 9001. Para atingir esse último quesito, o
funcionário escolhido participou de um treinamento promovido pelo
PET Engenharia de Produção da UFSC sobre a norma ISO 9001:2008.
Os macroprocessos que fazem parte do escopo de implantação
do SGQ foram definidos em conjunto com a alta administração da
empresa e com Coordenador da Qualidade. De forma a facilitar essa
definição, analisou-se os macroprocessos do ponto de vista do fluxo de
informação e de produção dentro da empresa.
Os macroprocessos definidos estão representados na Figura 5 e
Figura 6, apresentadas em seguida.
47
Figura 5 - Macroprocessos conforme fluxo de informação
Comercial Compras Produção Expedição
Clie
nte
Clie
nte
Suporte
técnicoEstoque
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
Figura 6 - Macroprocessos conforme fluxo de produção
Fo
rne
ce
do
r
Compras Estoque Montagem Teste Expedição
Clie
nte
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
48
A visualização dos macroprocessos é essencial para identificar
as áreas funcionais da empresa, bem como as pessoas vinculadas a elas.
Para dar andamento às seguintes etapas da implantação, foram definidos
os líderes de cada um dos processos em conjunto com a alta direção.
4.2.4 Definição da política e objetivos da qualidade
Os itens 5.3 e 5.4.1 da ISO 9001:2008 exigem que a alta
administração da empresa estabeleça uma política e objetivos da
qualidade. Conforme dito no item 3.4 deste trabalho, a política da
qualidade irá nortear a tomada de decisões gerencias concernentes a
qualidade e melhoria contínua e os objetivos da qualidade, por sua vez,
serão a base para o monitoramento da melhoria contínua e para as
análises críticas feitas pela direção.
Para definição da política e objetivos da qualidade, o CEO,
Conselho e Coordenador da qualidade realizaram uma profunda análise
e revisão do planejamento estratégico da empresa. Depois de revisar a
visão, missão e o plano estratégico, os mesmos elaboraram a política e
objetivos da qualidade concernentes às definições estratégicas e aos
requisitos apresentados no item 3.3.4.
4.2.5 Mapeamento dos processos
Nesta etapa foram mapeados todos os processos relacionados
com as atividades necessárias para realização do produto, sejam elas
atividades primárias, como as atividades de montagem do produto, ou
atividades de suporte, como as tarefas de compras.
Para realizar o mapeamento, é necessário que se represente
graficamente, e de forma padrão, as etapas ou atividades de que são
compostos esses processos, na forma cronológica de execução e na
forma em que se possa interpretar cada uma dessas etapas (PRADELLA
et al., 2012).
A ferramenta utilizada para o mapeamento dos processos foi o
fluxograma padrão. O mapeamento foi elaborado em três estágios,
sendo repetido para cada macroprocesso identificado nas Figuras 5 e 6.
O primeiro estágio consistiu em entrevistar os responsáveis
pelos macroprocessos, e teve como saída um esboço de fluxograma de
todas as atividades que compõem o processo. As entrevistas foram
realizadas em conjunto com o Coordenador da Qualidade e
individualmente com cada responsável dos macroprocessos.
49
No segundo estágio, com o esboço do processo mapeado, foram
realizadas observações das atividades no dia a dia da empresa. O
objetivo foi comparar a sequência descrita pelo responsável do
macroprocesso com o que acontecia na prática. Com isso, foram
identificadas atividades que não haviam sido citadas, formas diferentes
de realizar uma mesma atividade e tarefas que foram descritas e não
eram realizadas.
Por fim, no terceiro estágio, foram feitas as alterações no
esboço de fluxograma juntamente com as observações identificadas no
segundo estágio do mapeamento. Em conjunto com o coordenador da
qualidade, o responsável do processo e o diretor operacional da
empresa, foi realizada uma análise crítica do fluxograma a fim de
detectar falhas e oportunidades de melhoria, destacando as tarefas
críticas e eliminando tarefas que não agregam valor ou que eram
duplicadas.
Na Figura 7, como exemplo, é demonstrado o resultado final
dessa etapa, com o mapeamento do macroprocesso de expedição.
50
Figura 7 - Fluxograma do processo de expedição
Produto acabado
Emitir nota fiscal no ERP segundo
Manual do ERP
Preparar e identificar as ordens para
ser entregue a transportadora
Encaminhar e-mail sobre a finalização
do processo para o setor Comercial
Fim
Fornecedor Homologado? Não
Escolher a melhor proposta
Realizar cotação
Solicitar a coleta dos produtos
Sim
Registrar anomalias no cadastro do
fornecedor
Cadastrar fornecedor segundo manual
do ERP e preencher o registro de
homologação de fornecedores
Expedição Expedição
Analisar ocorrências no
cadastro do fornecedor
Fornecedor aceito?
Sim
Não
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
51
Para as tarefas críticas identificadas em cada um dos processos,
foram criados documentos de apoio, os quais podem ser instruções de
trabalho, registro da qualidade ou mesmo manuais. Os documentos de
apoio identificados e elaborados nessa etapa da pesquisa estão descritos
no Quadro 1.
Quadro 1 - Documentos de apoio para as atividades críticas
DOCUMENTOS DE APOIO
Comercial Manual do ERP (cadastro de clientes)
Manual do ERP (registrar a solicitação do cliente)
Compras
Manual do ERP (cadastro de item de compra)
Instrução de Homologação de Fornecedores
Instrução de inspeção
Produção Instrução de Produção
Instrução de teste
Expedição Manual do ERP (emitir nota fiscal)
Fonte: Elaborado pelo autor
4.2.6 Padronização dos processos
Uma vez mapeados os processos por meio dos fluxogramas,
nesta etapa foram elaborados os procedimentos que descrevem as
interfaces desses processos: quem, quando, o que, onde, por que e como.
Segundo Mello et al. (2009), a elaboração desses procedimentos nunca
deve ser deixadas a cargo da chefia ou de um consultor externo,
fazendo-se imprescindível a participação de quem realiza a tarefa na
elaboração desses procedimentos.
Em conjunto com o Coordenador da Qualidade, foi elaborado o
modelo dos procedimentos e dos demais documentos da qualidade, de
forma que esses abordassem as interfaces do processo e ilustrassem o
fluxo das atividades. O modelo elaborado foi constituído em seis tópicos, que são:
1. Objetivo: determina a finalidade do documento;
2. Aplicação: identifica os setores e departamentos onde o
procedimento pode ser utilizado.
52
3. Referência normativa: normas utilizadas como referência
para elaboração do procedimento.
4. Documentos do sistema da qualidade vinculados: registros da
qualidade e outros procedimentos que estejam indexados ao
procedimento.
5. Procedimento: descreve as atividades para executar o
procedimento.
6. Autoridade e responsabilidade: identifica os responsáveis
pela execução do procedimento e as autoridades das áreas
envolvidas.
Seguindo as orientações de Mello et al. (2009), cada um dos
responsáveis pelos processos foi incumbido de elaborar uma proposta
do seu respectivo procedimento. As propostas realizadas foram
analisadas e validadas em conjunto com o coordenador da qualidade e
diretor operacional. Dessa forma, foram criados e padronizados os
procedimentos de compras, comercial, produção, expedição, suporte
técnico e recursos humanos, bem como os documentos já mencionados
no Quadro 1.
4.2.7 Estruturação do sistema documental
Com todos os processos do dia a dia da organização mapeados
e padronizados, foram criados os processos exigidos pela norma e que
dão sustentação ao sistema de gestão da qualidade.
Nesta etapa os processos também foram mapeados, analisados
criticamente e padronizados. Entretanto, o que diferencia essa etapa das
anteriores é que a maioria desses processos foram criados, em
consequência de a empresa não os praticar no seu dia a dia. Os
processos exigidos pela norma ISO 9001:2008 são: controle de
documentos, controle de registros, tratamento de não conformidade,
auditoria interna, ação corretiva e ação preventiva.
Para elaboração da documentação obrigatória da ISO 9001, fez-
se uma profunda análise dos requisitos que a norma exige para cada um
dos processos, juntamente com a realização de benchmarkings com
procedimentos que outras organizações elaboraram para atender esses
requisitos, já que a empresa não realizava nenhuma dessas atividades.
Os documentos mapeados, analisados e padronizados nessa
etapa estão apresentados na Quadro 2.
53
Quadro 2 - Documentos para atender a documentação obrigatória da norma
DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS
Controle de
documentos e
registros
Procedimento
Auditoria Interna
Procedimento
Registro de programa anual de auditorias
internas
Registro de lista de verificação de atividades
Relatório de auditoria interna
Registro de avaliação dos auditores internos
Planejamento das auditorias internas
Tratamento de Não
Conformidade
Procedimento
Registro de não conformidade ou não
conformidade potencial
Ação corretiva e
preventiva
Procedimento
Registro de não conformidade ou não
conformidade potencial
MGQ Manual de gestão da qualidade
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
A. Controle de documentos e registros
No seu item 4.2.3, a norma visa deixar claros pontos
importantes sobre o controle de documentação dentro da empresa. Dessa
forma, foi elaborado o procedimento de Controle de Documentos e
Registros que descreve os processos de aprovação de novos documentos
que farão parte do sistema, análise crítica e atualização, controle de
revisões e assegurar que permaneçam legíveis e prontamente
identificáveis.
O procedimento de Controle de Documentos e Registros
também atende as especificações do item 4.2.4 da norma, que estabelece
os mesmos requisitos de controle de documentação para os registros da empresa. Isso acontece, uma vez que esses são tratados pela norma
como um tipo especial de documento que apresenta resultados obtidos
ou evidências de atividades realizadas.
54
Para realização do controle e atendimento aos requisitos
apresentados, além do procedimento de controle de documentos e
registros, também elaborou-se uma ferramenta para controle de revisões,
nomes e local de armazenamento dos documentos que fazem parte do
SGQ. Essa ferramenta é intitulada de Lista Mestra da Qualidade e para
contribuir com outras organizações que pretendam implantar o SGQ
segundo a norma ISO 9001:2008, seu modelo é apresentado no
Apêndice A.
B. Auditoria interna
A prática de auditorias internas é exigida pela norma em seu
item 8.2.2, onde apresenta que essas auditorias devem ser executas em
intervalos planejados a fim de verificar se o SGQ está conforme com os
requisitos da norma e os requisitos estabelecidos pela empresa em seu
SGQ.
De acordo com a ABNT ISO 9000 (2005), a auditoria é um
processo sistemático que deve ser independente e documentado para
obter evidências do atendimento aos critérios da auditoria. Para isso, foi
elaborado um procedimento de auditoria interna, onde descreve o
processo de realização das auditorias dentro da Empresa A. A execução
dessa atividade exige o preenchimento dos registros do programa anual
de auditorias, que determina quando a empresa realizará uma auditoria
em determinado setor e para que o responsável por sua execução possa
se planejar; o relatório da auditoria, elaborado após a realização da
mesma para apresentar os resultados a alta administração; e o registro de
avaliação dos auditores, item também exigido pela norma para que os
auditores sejam avaliados e possam melhorar continuamente conforme o
feedback dos auditados.
Como os resultados apresentados no relatório da auditoria, a
administração responsável pela área que está sendo auditada possui a
responsabilidade de assegurar que quaisquer correções e ações
corretivas necessárias sejam executas em tempo hábil para eliminar não
conformidades.
De forma a contribuir com outras organizações que pretendam
implantar o SGQ segundo a norma ISO 9001:2008, os modelos dos
registros de auditoria interna elaborados são apresentados no Apêndice
B.
55
C. Tratamento de não conformidade
Conforme o item 8.3 da norma ISO 9001:2008, deve fazer parte
do SGQ um procedimento documentado para assegurar que produtos
que não estejam conforme os requisitos do produto sejam identificados e
controlados para evitar seu uso ou entrega não pretendidos.
A identificação de produtos não conformes pode acontecer no
recebimento de matérias primas, durante o processo produtivo e antes ou
após a entrega ao cliente. Assim, é importante que, além de um
procedimento de tratamento de não conformidade, a empresa também
adote a realização de processos de teste para todos esses casos. Na
Empresa A foram definidos requisitos de aceitação para cada tipo de
matéria prima adquirida pela organização, além do procedimento de
testes executado pelo setor de produção.
Quando identificada não conformidade por meio dos processos
de testes, a organização deve trata-la por uma ou mais das seguintes
formas (ABNT ISO 9001, 2008):
• Executar de ações para eliminar a não conformidade detectada;
• Autorizar seu uso por meio de liberação ou aceitação de uma
autoridade pertinente;
• Executar ações para evitar seu uso pretendido ou aplicações
originais;
• Executar ações apropriadas para minimizar efeitos quando a
identificação aconteceu após a entrega do produto.
O procedimento elaborado pela Empresa A para tratamento de
não conformidades possuí um registro que garante a análise e definição
das ações necessárias ao tratamento da não conformidade detectada, o
Registro de não conformidade ou não conformidade potencial.
D. Ação corretiva e preventiva
Um dos princípios da ISO 9001:2008 é a melhoria contínua,
que é feita por meio do uso da política e objetivos da qualidade,
resultados de auditorias, análise de dados e ações corretivas e
preventivas.
As ações corretivas e preventivas são ações para eliminar
causas de não conformidades ou não conformidades potenciais, de
forma a evitar sua repetição. A norma exige que o SGQ deva ter
documentado o processo de analise crítica dessa não conformidade ou
não conformidade potencial, determinação da sua causa, avaliação da
necessidade de ações para evitar sua recorrência, determinação e
56
implementação das ações necessárias e, por fim, análise crítica da
efetividade das ações propostas.
Para atender e manter evidências da realização de todos os
requisitos da norma quanto as ações corretivas e preventivas foi
elaborado o Registro de tratamento de não conformidade e não
conformidade potencial, o mesmo utilização para o item anterior,
tratamento de não conformidade.
Este modelo do registro é apresentado no Apêndice C.
E. Manual de gestão da qualidade
Além dos registros e procedimentos já apresentados, a norma
também exige a criação de um manual de gestão da qualidade (MGQ).
No item 4.2.2 da ISO 9001:2008, a norma descreve que o MGQ deve
incluir o escopo do sistema de gestão da qualidade, os procedimentos
documentados e estabelecidos para o SGQ, e uma descrição da interação
entre os processos do sistema. De modo geral, o manual da qualidade
precisa refletir que a empresa tem consciência dos requisitos exigidos
pela norma e que tenham sido corretamente interpretados e incorporados
no sistema de gestão da qualidade.
Para elaboração do MGQ, a empresa optou por fazer um
documento com o mesmo escopo da norma ISO 9001:2008, assim,
demonstraria como interpretou e atendeu cada um de seus requisitos. O
MGQ foi elaborado em conjunto com o coordenador da qualidade e
revisado e aprovado pela alta direção da empresa.
4.2.8 Aplicação do sistema na empresa
A última etapa de implantação do SGQ, na verdade, foi sendo
realizada à medida que cada documento era padronizado, uma vez que,
conforme abordado no item 3.3.8, a implantação da documentação deve
ser feita conforme fica pronta.
Para o desenvolvimento dessa etapa, o responsável por cada
processo padronizado realizou um treinamento para os setores e
departamentos que o documento se aplica. Além disso, o coordenador
da qualidade ficou incumbido de realizar o processo de auditoria interna
na empresa, elaborando o plano anual de auditoria e seguindo o
procedimento de auditoria interna. Desse modo, de tempos e tempos, os
processos que já estavam em operação foram auditados para verificar
sua eficácia, não conformidades e oportunidades de melhoria.
57
Além de colocar em prática todos novos processos elaborados
no desenvolvimento do SGQ, também inicia uma atividade de grande
responsabilidade da alta administração da empresa, analisar criticamente
o SGQ. No item 5.6 da norma ISO 9001:2008, é exigido que a
organização analise criticamente o sistema em intervalos planejados
para garantir sua contínua pertinência, adequação e eficácia. O exercício
dessa função da alta administração é colocado em prática por meio das
reuniões de análise criticas (RAC’s), as quais possuem entradas e saídas
conforme requisitos da norma (ABNT ISO 9001, 2008).
As entradas das RAC’s são:
• Resultado de auditorias;
• Realimentação de cliente;
• Desempenho dos processos e conformidade de produto;
• Situações das ações corretivas e preventivas;
• Acompanhamento das ações oriundas de reuniões de
análises críticas anteriores;
• Mudanças que possam afetar o SGQ;
• Recomendações para melhoria.
As saídas das reuniões devem incluir decisões e ações
relacionadas a:
• Melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade
e de seus processos;
• Melhoria do produto em relação aos requisitos do
cliente;
• Necessidades de recursos.
As RAC’s possuem uma ata padrão, a qual foi elaborada para
que houvesse controle dos assuntos discutidos em cada reunião e suas
saídas. A Empresa A optou por realizar a RAC semestralmente, sendo
que todos os tópicos da ata padrão podem ser discutidos em um prazo de
um ano.
Com o objetivo de contribuir com outras organizações, o
modelo de ata padrão da RAC elaborada para Empresa A é apresentada
no Apêndice D.
Ademais, depois do sistema implantado, a Empresa A pode
optar por realizar o processo de certificação, o qual é composto pelas etapas de definição do organismo certificador, planejamento e realização
de auditorias externas e analise dos resultados e implementação de ações
para melhoria do sistema.
58
4.3 ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO
SISTEMA
A implantação do sistema de gestão da qualidade exige uma
mudança de cultura, devido ao impacto que terá nas atividades da alta
direção e de todos os demais funcionários. Por isso, a implantação do
sistema não é uma atividade simples, não depende somente do esforço
individual e nem é um processo rápido. Durante cada uma das etapas de
desenvolvimento da pesquisa ação, puderam ser observados benefícios e
dificuldades resultantes das atividades que estavam sendo
desenvolvidas.
Os destaques positivos e negativos do processo de implantação
observados não foram descobertas, mas sim confirmações do que outros
autores haviam observados em suas obras. Herrmann e Junior (2014),
destacam os ganhos no conhecimento de todas as etapas do processo, a
agilidade administrativa, o comprometimento dos colaboradores e a
objetividade nas tomadas de decisões. Entretanto, Ribeiro (2012) alerta
para dificuldades na resistência dos colaboradores às mudanças, custo
elevado da implementação e preparação do sistema e a necessidade de
formação e capacitação no assunto.
A primeira fase do projeto é uma das mais críticas, visto que se
a alta direção não estiver motivada e corretamente conscientizada
quanto suas obrigações e responsabilidades com o SGQ, dificilmente a
implantação terá sucesso. O CEO foi o grande idealista desse projeto e
quem sempre o apoiou, porém, o desafio nessa etapa foi mostrar para os
acionistas da empresa, que são os membros do conselho, que o SGQ iria
trazer bons resultados, que valeriam o esforço e investimento
desprendidos pelos funcionários para sua implantação. Depois que os
membros do conselho se juntaram ao CEO, “vestindo a camisa” da
implantação do SGQ na empresa, o processo de motivar e conscientizar
os colaboradores foi muito mais fácil, pois os mesmos, observando que
a alta administração acreditava no sucesso da implantação, também
passaram a apoiar e colaborar para seu êxito.
A etapa de definição do escopo é exclusiva da alta direção e seu
desafio foi definir um escopo adequado, uma vez que impacta
diretamente nos recursos necessários e no tempo de implantação do
sistema. No primeiro momento, a liderança da empresa gostaria de
implantar o SGQ em todos os seus setores e processos. Entretanto,
depois de melhor analisar os recursos que teria disponível e o grande
59
tempo que levaria, sua estratégia foi em um primeiro momento deixar o
setor de desenvolvimento de fora, em razão de o setor trabalhar de
forma bastante independente dentro da empresa e ser o setor mais
complexo. Em um segundo momento, depois de adquirir mais
experiência e observar os resultados da implantação, a alta direção
ampliaria o sistema também no setor, para incorporar o SGQ em toda a
empresa.
A terceira e quarta etapa, definição da unidade organizacional e
política e objetivos da qualidade, respectivamente, também exigiram
muita dedicação e participação ativa da alta administração. Nessas
etapas foram tomadas muitas decisões estratégicas e definiu-se que a
empresa se responsabilizaria e controlaria a qualidade. Um dos maiores
impactos para realização das atividades nessas fases é se a empresa
possuía um planejamento estratégico bem desenvolvido, permitindo
conhecer bem seus macroprocessos, suas metas e como farão para
alcançá-las. Como a Empresa A já havia realizado seu planejamento
estratégico e o mesmo estava em dia, a tarefa de integrar a implantação
do SGQ nos seus objetivos estratégicos foi muito mais simples.
As etapas de mapeamento e padronização dos processos são
umas das que mais trazem resultados para a organização. Nessa fase,
todos os seus processos são criteriosamente analisados, melhorados e
padronizados, trazendo bons resultados quanto a redução de custos,
aumento da eficiência e melhora na qualidade de entrega de seus
produtos. Entretanto, da mesma forma que geram mais resultados,
também trazem grandes dificuldades. Nessa etapa a dependência de
tempo de dedicação dos funcionários para com o SGQ é muito grande,
visto que são os responsáveis pelos processos que devem realizar a
maioria das atividades. A grande dificuldade foi que a empresa não
possuía condições de ter uma equipe exclusiva para se dedicar ao SGQ,
fazendo com que os funcionários tivessem que se dividir entre suas
obrigações comuns do dia a dia e a implantação do sistema. Dessa
forma, essa etapa foi a mais longa do processo de implantação.
Na etapa de estruturação do sistema documental o maior desafio
foi o estudo e a interpretação da norma. A maior exigência é feita ao
coordenador da qualidade, em razão de ter a responsabilidade de
implantar atividades que são exigidas pela norma, mas que até então a
empresa não as praticava. Todavia, os ganhos para a organização nessa
etapa são muito valiosos, uma vez que o desenvolvimento de processos
para controle de documentos, prática de auditoria interna e as atividades
60
de correção e tratamento de não conformidades contribuem muito para o
ciclo de melhoria contínua dentro da organização.
Por fim, a aplicação do sistema na empresa se mostrou uma das
atividades mais críticas e desafiadoras para o coordenador da qualidade.
Nessa etapa, suas habilidades de liderança e motivador dos
colaboradores tornam-se essenciais, posto que de nada adianta ter
analisado, melhorado e padronizado as atividades se os funcionários não
as colocarem em prática. Assim, a escolha do coordenador da qualidade
e a participação atividade da alta direção da empresa são essências para
obter sucesso no resultado final.
61
5 CONCLUSÕES
Este trabalho consistiu na descrição do processo de implantação
de um sistema de gestão da qualidade conforme a norma ISO 9001:2008
em uma empresa de tecnologia de Florianópolis, com o intuito de
melhorar a gestão e controle de seus processos. Percebe-se que a
implantação de um sistema de gestão da qualidade em organizações é
um trabalho desafiador quando considerado como uma mudança de
cultura na organização, pois, mais do que documentar e padronizar
processos, exige a aplicação de princípios que passam a reger as ações
de toda empresa.
Para a implantação do sistema de gestão da qualidade nesta
pesquisa, aplicou-se uma metodologia composta por oito etapas,
estruturadas a partir de estudos da literatura e contexto da empresa.
Cumprindo com seus objetivos, retratou-se a estrutura da empresa,
detalharam-se as etapas do processo de implantação, bem como a
análise de seu desenvolvimento.
Um dos objetivos específicos elencados, de mapear os
processos relacionados ao setor de produção, foi alcançado no item
4.2.5, que diz respeito ao mapeamento dos processos da organização,
sendo essa uma atividade essencial para conhecer o fluxo e as interações
de todos os processos da empresa, bem como experimentar as primeiras
melhorias provenientes do processo de implantação do sistema de gestão
da qualidade.
No item 4.2.7, que corresponde a estruturação do sistema
documental, foi atingido a objetivo específico de padronizar os
processos conforme os requisitos da norma. Nesta etapa da implantação
surgem as principais mudanças dentro da organização, visto que várias
práticas de gestão da qualidade que são exigidas pela norma, a empresa
até então não as praticava. Com os novos processos de auditoria interna,
tratamento de não conformidades e ações corretivas e preventivas, a
empresa passou a fazer a gestão da qualidade, aplicando na prática os
princípios de melhoria contínua, foco no cliente, decisões baseadas em
fatos, entre outros conceitos.
O objetivo específico de elaborar o manual de gestão da
qualidade foi também alcançado no item 4.2.7. Esta foi uma etapa
crítica no processo de implantação, visto que é por meio do manual da
qualidade que a organização irá evidenciar como atende cada um dos
requisitos da norma, exigindo um profundo estudo e conhecimento de
todos os seus requisitos. O sucesso dessa etapa pode ser verificado
62
através de auditorias internas e comprovado por meio do processo de
certificação.
O objetivo específico de aplicar o sistema na empresa foi
alcançado durante o desenvolvimento de cada uma das etapas da
metodologia, como já destacado nos itens 4.2.8, correspondente à
aplicação do sistema na empresa, e 4.3, onde é feita a análise do
processo de implantação, do trabalho. Como o processo de implantação
do SGQ é complexo e proporciona significativas mudanças em todos os
setores da empresa envolvidos, é essencial a aplicação do sistema de
forma gradativa, de acordo com a conclusão de cada etapa ou processo
analisado.
Por fim, no item 4.3, atingiu-se o objetivo específico de avaliar
o processo de implantação do sistema na organização. Deste item podem
ser destacados os benefícios: maior engajamento e participação da alta
administração da empresa nas atividades do dia a dia; ações para
melhorar atingir a satisfação dos clientes; e a prática da melhoria
contínua em seus processos e atividades. Como dificuldades, destacam-
se: o longo tempo para implantação do sistema; e a pouca
disponibilidade do coordenador da qualidade, que não trabalhava em
tempo integral na função.
Frente ao desenvolvimento do trabalho, conclui-se que a
implantação de um sistema de gestão da qualidade é uma importante
ferramenta para empresas que queiram fazer a gestão de seus processos
e atividades com foco em qualidade, a fim de atingir ou, ainda, superar,
a expectativa do cliente. A norma ISO 9001 é uma excelente ferramenta
que reúne princípios e requisitos para organizações que queiram ter
sucesso nessa tarefa. A Empresa A passou a conhecer e avaliar
criticamente todas as atividades realizadas no seu dia a dia, os
colaboradores alcançaram uma visão sistêmica de seus processos, a
empresa contou com uma maior organização interna, economia e
redução de desperdícios e alta administração da empresa passou a ter
maior controle do negócio.
Para o sucesso da aplicação da proposta de melhoria elaborada
neste estudo faz-se necessário que a empresa dê continuidade a
aplicação e uso do SGQ desenvolvido, principalmente com a realização
dos processos de auditoria interna, reuniões de análise crítica e
tratamentos de não conformidade ou não conformidade potencial, de
forma a garantir a melhoria contínua do sistema e de seus produtos e
serviços.
63
Para futuros trabalhos sugere-se a validação do SGQ da
Empresa A por meio do processo de certificação. Além disso, também
sugere-se o estudo e adaptação do SGQ conforme a nova versão da
norma, a ISO 9001:2015, que passa a ser cobrada para empresas
certificadas a partir de 2018.
64
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Rio de Janeiro: LTC, 2014.
66
APÊNDICE A – LISTA MESTRA DE DOCUMENTOS DA
QUALIDADE
67
APÊNDICE B – REGISTROS DO PROCEDIMENTO DE
AUDITORIA INTERNA
Programa de auditorias
Código
RQ-002.1
Revisão
00
Registro de programa anual de auditorias internas
Página
1/1
Julh
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Ago
sto
Sete
mb
ro
Data de emissão
04/11/2013
Jun
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Observação
De
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Mai
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No
vem
bro
Prog.
Realizado
Requisito
Normativo
Prog.
Realizado
Realizado
Prog.
Realizado
Prog.
Data:
Elaborado
Realizado
Prog.
Realizado
Prog.
Realizado
Prog.
Realizado
FT: Fulano de Tal
SS: Sicrano da Silva
Prog.
Realizado
68
Planejamento das auditorias internas
69
Checklist da auditoria interna
70
Modelo de relatório da auditoria interna
71
Avaliação de auditores internos
72
APÊNDICE C – REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADE OU
NÃO CONFORMIDADE POTÊNCIAL
73
APÊNDICE D – MODELO DE ATA PADRÃO PARA REUNIÃO
DE ANÁLISE CRÍTICA
74
75
