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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS ALISSON ROCHA DE SOUZA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CONFORME A NBR ISO 9001:2008 EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DE FLORIANÓPOLIS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título em Engenharia, área Mecânica, habilitação Produção Mecânica. Orientadora: Prof.a Mirna de Borba, M.Eng. FLORIANÓPOLIS 2017

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E

SISTEMAS

ALISSON ROCHA DE SOUZA

IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE CONFORME A NBR ISO 9001:2008 EM UMA

EMPRESA DE TECNOLOGIA DE FLORIANÓPOLIS

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado ao Departamento de

Engenharia de Produção e Sistemas

da Universidade Federal de Santa

Catarina, como requisito parcial

para a obtenção do título em

Engenharia, área Mecânica,

habilitação Produção Mecânica.

Orientadora: Prof.a Mirna de

Borba, M.Eng.

FLORIANÓPOLIS

2017

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Alisson Rocha de Souza

IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA

QUALIDADE CONFORME A NBR ISO 9001:2008 EM UMA

EMPRESA DE TECNOLOGIA DE FLORIANÓPOLIS

Este trabalho de conclusão de curso foi julgado adequado e aprovado em

sua forma final, pelo Curso de Graduação em Engenharia de Produção

Mecânica da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 2017.

_____________________ Prof.ª Marina Bouzon, Dr.ª

Coordenadora dos Cursos de

Graduação em Engenharia de Produção

Banca Examinadora:

_____________________ Prof.ª Mirna de Borba, M. Eng.

Orientadora

Universidade Federal de Santa Catarina

_____________________ Prof.ª Olga Regina Cardoso, Dr.ª

Universidade Federal de Santa Catarina

_____________________ Prof.ª Lucila Maria de Souza Campos, Dr.ª

Universidade Federal de Santa Catarina

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The night is darkest just before the

dawn (Thomas Fuller, 1650)

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AGRADECIMENTOS

Após a conclusão deste trabalho, o qual representa um grande

marco na minha vida, simbolizando a finalização da graduação, nada

mais natural do que agradecer àqueles que contribuíram para minha

chegada até aqui.

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus. Ele foi muito

bondoso comigo em permitir que pudesse estudar em uma instituição de

ensino de tamanha qualidade e reconhecimento quanto a Universidade

Federal de Santa Catarina.

Agradeço a minha família, por todo o apoio prestado.

Especialmente à minha mãe, Cristina, que nunca mediu esforços para

me apoiar e permitir crescer pessoal e profissionalmente e à minha avó,

Ieda, que sempre se fez presente e por vezes também me apoiou como

se fosse um filho.

À minha melhor amiga e noiva, Rebeca, por ser minha maior

incentivadora e me acalmar até nos dias mais difíceis, pelo simples fato

de ter com quem dividir as aflições. Obrigado por toda paciência,

carinho e amor que tem demonstrado em todos esses anos de

relacionamento.

Sou grato aos colegas que pude conhecer no PET Engenharia de

Produção, onde pude aprender e me desenvolver profissionalmente. Em

especial a minha tutora, professora, orientadora e amiga, Mirna de

Borba, por toda atenção e dedicação em me tornar um profissional,

aluno e indivíduo melhor.

Ao meu colega Jorge Eduardo, que caminhou comigo nesses

mais de cinco anos de graduação. Agradeço também aos outros colegas,

com quem tive a oportunidade de conviver durante esses anos de

graduação.

À Universidade Federal de Santa Catarina pela oportunidade de

estudar em uma instituição de ensino de qualidade e ao Centro

Tecnológico, por oferecer um curso tão rico e desafiador como é o de

Engenharia de Produção Mecânica. A todos os professores que

contribuíram direta ou indiretamente para minha formação profissional.

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RESUMO

Compreender o mercado onde está inserida, acompanhar suas mudanças

e melhorar continuamente seus produtos e serviços é uma necessidade

para qualquer organização. A prática da gestão da qualidade vem sendo

utilizada a muitos anos por empresas que querem se manter

competitivas no mercado e melhorar continuamente seus processos. O

presente trabalho apresenta o processo de implantação de um sistema de

gestão da qualidade segundo a norma NBR ISO 9001:2008 em uma

empresa do ramo tecnológico de Florianópolis. Inicialmente foi feita

uma revisão da literatura, apresentando conceitos sobre qualidade,

sistema de gestão da qualidade e os princípios que fundamentam os

requisitos da norma ISO 9001:2008. Na sequência, é apresentada a

metodologia utilizada para a implantação do SGQ e a descrição de cada

uma das etapas realizadas. Por fim, são apresentadas as dificuldades e os

benefícios com a implantação do sistema de gestão da qualidade.

Conforme esperado, verificou-se maior engajamento da empresa nas

atividades do dia a dia, prática de ações para melhorar e atingir a

satisfação dos clientes e o exercício da melhoria contínua em seus

processos e atividades.

Palavras-chave: Sistema de gestão da qualidade; ISO 9001; Qualidade.

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ABSTRACT

Understanding the market in which inserted, keeping up with its changes

and continually improving products and services are imperatives for any

company. The practice of quality management has been used for many

years by companies that want to remain competitive in the market and

continuously improve their processes. This project presents the process

of implementation of a quality management system, compliant with the

NBR ISO 9001: 2008, in a company of the technological sector of

Florianopolis. Initially, shapes the theoretical framework in which it is

based for conducting the research. Secondly, the methodology of

implantation is defined and, later, the development, described. Finally,

the difficulties ands benefits of the implementation process of the

quality management system are listed. As expected, there was a greater

engagement of the company in day-to-day activities, practice of actions

to improve and achieve customer satisfaction and the exercise of

continuous improvement in its processes and activities.

Keywords: Quality management system; ISO 9001; Quality.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Requisitos de gestão da qualidade norma ISO 9001:2008 ... 29

Figura 2 - Representação do ciclo PDCA.............................................. 31

Figura 3 - Metodologia .......................................................................... 37

Figura 4 - Organograma da Empresa A ................................................. 43

Figura 5 - Macroprocessos conforme fluxo de informação ................... 47

Figura 6 - Macroprocessos conforme fluxo de produção ...................... 47

Figura 7 - Fluxograma do processo de expedição ................................. 50

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Documentos de apoio para as atividades críticas ................ 51

Quadro 2 - Documentos para atender a documentação obrigatória da

norma .................................................................................................... 53

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SUMÁRIO

RESUMO ................................................................................................ 9

ABSTRACT .......................................................................................... 11

1 INTRODUÇÃO ................................................................................. 19

1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA DE PESQUISA ...................................... 19

1.2 OBJETIVOS ............................................................................... 20

1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................... 20

1.2.2 Objetivos específicos .......................................................... 20

1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................... 21

1.4 JUSTIFICATIVA ....................................................................... 21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................... 22

2.1 QUALIDADE ............................................................................. 22

2.2 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE ............................. 25

2.3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SEGUNDO ISO

9001 .................................................................................................. 27

2.3.1 Norma ISO 9001:2008 ........................................................ 28

2.3.2 Certificação ......................................................................... 33

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................... 35

3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ......................................... 35

3.2. COLETA DE DADOS .............................................................. 35

3.3 ETAPAS DA PESQUISA .......................................................... 36

3.3.1 Motivação e conscientização ............................................... 37

3.3.2 Definição do escopo ............................................................ 38

3.3.3 Definições da unidade organizacional ................................. 38

3.3.4 Definição da política e objetivos da qualidade .................... 38

3.3.5 Mapeamento dos processos ................................................. 39

3.3.6 Padronização dos processos ................................................ 39

3.3.7 Estruturação do sistema documental ................................... 40

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3.3.8 Aplicação do sistema na empresa ....................................... 40

3.4. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ................................................ 41

4 DESENVOLVIMENTO .................................................................... 42

4.1 EMPRESA.................................................................................. 42

4.2 DESENVOLVIMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA ......... 44

4.2.1 Motivação e conscientização .............................................. 44

4.2.2 Definição do escopo ............................................................ 45

4.2.3 Definição da unidade organizacional .................................. 45

4.2.4 Definição da política e objetivos da qualidade ................... 48

4.2.5 Mapeamento dos processos ................................................. 48

4.2.6 Padronização dos processos ................................................ 51

4.2.7 Estruturação do sistema documental ................................... 52

4.2.8 Aplicação do sistema na empresa ....................................... 56

4.3 ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO

SISTEMA ......................................................................................... 58

5 CONCLUSÕES ................................................................................. 61

APÊNDICE A – LISTA MESTRA DE DOCUMENTOS DA

QUALIDADE ....................................................................................... 66

APÊNDICE B – REGISTROS DO PROCEDIMENTO DE

AUDITORIA INTERNA ...................................................................... 67

APÊNDICE C – REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADE OU NÃO

CONFORMIDADE POTÊNCIAL ....................................................... 72

APÊNDICE D – MODELO DE ATA PADRÃO PARA REUNIÃO DE

ANÁLISE CRÍTICA ............................................................................ 73

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1 INTRODUÇÃO

1.1 DEFINIÇÃO DO TEMA DE PESQUISA

É fundamental que as organizações compreendam o mercado e

acompanhem as mudanças provenientes do contexto social, econômico e

político no qual estão inseridas, tornando-se, com isso, cada vez mais

competitivas. Para isso, é imprescindível que desenvolvam suas ações

de forma a lapidar o gerenciamento de suas atividades. Visando este

fim, as organizações precisam adotar sistemas de gestão para fornecer

um suporte à administração.

Conforme Carpinetti (2012), devido ao aumento da demanda da

sociedade, adotar um sistema de gestão da qualidade faz-se fundamental

e permite que as organizações obtenham melhores resultados. Visto que

a qualidade está diretamente relacionada à garantia de que o bem ou

serviço oferecido esteja de acordo com as exigência do mercado.

Nesse sentido, a implantação de um sistema de gestão da

qualidade nas empresas muito pode contribuir para o aprimoramento das

organizações, seja estabelecendo ações focadas em seus clientes ou, até

mesmo, buscando uma melhoria contínua para seus processos

organizacionais. Portanto, a gestão da qualidade visa tornar mais efetivo

o emprego dos insumos da organização, com o propósito de assegurar a

satisfação do consumidor e reduzir desperdícios (MARSHALL JR. et

al., 2008).

De acordo com Toledo et al. (2014), diversos aspectos

evidenciam e contribuem para a evolução e consolidação da gestão da

qualidade nas organizações. Entre eles, as mudanças nas expectativas e

nos critérios de decisão de compra dos consumidores, que, influenciados

pelo dinâmico aumento dos requisitos de qualidade dos serviços e

produtos, passaram a considerar a qualidade como um dos principais

referenciais de escolha. Outra tendência é o aperfeiçoamento dos

instrumentos de mensuração e avaliação dos custos e benefícios da

qualidade.

Ainda segundo os autores, a gestão da qualidade está

progredindo no sentido de incorporar a necessidade da gestão das empresas às necessidades e expectativas dos stakeholders, fazendo com

que os objetivos estabelecidos pelas organizações sejam “para” a

organização e não exclusivamente “da” organização.

O propósito de implantar um sistema de gestão da qualidade

pode ser alcançado através de metodologias e métodos gerenciais. Como

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exemplos são citados a gestão da qualidade total e o sistema de gestão

da qualidade segundo a família de normas ISO 9000.

Este trabalho apresenta o processo de implantação de um

sistema de gestão da qualidade segundo a norma ISO 9001:2008 em

uma empresa de tecnologia de Florianópolis. Um levantamento dos

processos e mapeamento dos mesmos foi realizado visando conhecer a

empresa e seus processos. O sistema documental foi estruturado e

aplicado na empresa e uma análise foi feita do processo de implantação

mostrando as dificuldades e benefícios evidenciados na empresa.

A definição do tema foi dada pelo interesse da empresa em

implantar um sistema de gestão da qualidade visando melhorar a gestão

e controle de seus processos e com isso a qualidade de seus produtos.

1.2 OBJETIVOS

A seguir são descritos o objetivo geral e os objetivos específicos

deste trabalho.

1.2.1 Objetivo Geral

Esta monografia tem como objetivo geral descrever a

implantação de um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO

9001:2008 em uma empresa de tecnologia localizada na cidade de

Florianópolis, Santa Catarina.

1.2.2 Objetivos específicos

O objetivo geral é desdobrado nos seguintes objetivos

específicos:

• Mapear os processos relacionados ao setor de produção;

• Padronizar os processos conforme os requisitos da norma;

• Elaborar o manual de gestão da qualidade;

• Aplicar o sistema na empresa;

• Avaliar o processo de implantação.

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1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está estruturado conforme a sequência de

desenvolvimento adotada, composto por cinco capítulos. O primeiro

capítulo discorre acerca da importância e justificativa do tema, assim

como seus objetivos e a forma na qual trabalho está estruturado.

O segundo capítulo apresenta a fundamentação teórica sobre

conceito de qualidade, a evolução do tema no decorrer dos anos, os

sistemas de gestão da qualidade e o sistema de gestão da qualidade

segundo a norma ISO 9001.

No terceiro capítulo são expostos os procedimentos

metodológicos adotados no trabalho, como a classificação da pesquisa,

coleta de dados, etapas da pesquisa e delimitação do estudo.

O quarto capítulo consiste no desenvolvimento da pesquisa-

ação, apresentando-se a empresa onde a pesquisa foi realizada, o

mapeamento e padronização dos processos, a elaboração e aplicação do

sistema e as dificuldades encontradas.

Por fim, no quinto capítulo são feitas as conclusões sobre o

trabalho e sugestões para trabalhos futuros.

1.4 JUSTIFICATIVA

O assunto a ser abordado neste trabalho foi escolhido tendo-se

em vista a identificação da importância da adoção de sistemas de gestão

para obtenção da qualidade na prestação de serviços e fabricação de

produtos. A implantação desses sistemas permite as empresas estarem

bem estruturadas, introduzindo métodos mais eficazes para a melhoria

da qualidade atingindo não somente o seu ambiente interno, mas todo o

público ao qual a organização atende.

Esse tema é classificado nas áreas da engenharia de produção

dividas pela ABEPRO (Associação Brasileira de Engenharia de

Produção) como “Engenharia da Qualidade”, fazendo parte das subáreas

“Gestão de sistemas da qualidade” e “Normalização, certificação e

auditoria para a qualidade”.

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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo apresenta-se uma revisão da literatura que serviu

de base para o presente trabalho. Inicialmente, serão expostos os

conceitos de qualidade, a evolução da sua compreensão e aplicação ao

longo do tempo, além dos modelos de sistemas de gestão da qualidade.

Em seguida, será mostrado o Sistema de Gestão da Qualidade segundo a

norma ISO 9001:2008, que foi utilizado para o desenvolvimento do

trabalho.

2.1 QUALIDADE

O conceito de qualidade adotado pela organização é muito

importante. Segundo Paladini (2009), isso irá refletir nos princípios que

conduzirão a empresa como um todo. Ou seja, irá impactar diretamente

no desenvolvimento das ações para alcançar a qualidade nos seus

produtos e processos.

Entretanto, mesmo que o termo “qualidade” seja muito

conhecido, defini-lo é uma tarefa bastante difícil para as organizações.

Isso acontece, pois o conceito é muito dinâmico e possui domínio

público, uma vez que todos tem um entendimento sobre o termo e o

trazem para dentro da sua realidade. Assim, acaba-se focando muitas

vezes em uma direção que nem sempre é a mais apropriada

(PALADINI, 2010).

De forma geral, qualidade é definida, nos dicionários, como

propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de

distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. Isso significa

que qualidade não é algo observável, mas sim identificada através de

múltiplos elementos, com diferentes níveis de importância.

O conceito de qualidade pode ser melhor compreendido

observando a evolução do seu entendimento e aplicação ao longo do

tempo. Garvin (2002) propõe uma classificação muito aceita pelos

especialistas da área, a divisão em “eras da qualidade”, sendo elas:

inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e gestão estratégica da qualidade, respectivamente.

De acordo com Marshall Jr. et al. (2008), até meados do século

XIX, toda a fabricação era feita primordialmente por artesãos, onde as

quantidades produzidas eram pequenas e havia participação do

trabalhador em praticamente todas as fases do processo, o qual era

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inspecionado de forma natural pelo próprio artesão. Só com o

surgimento da produção em massa é que a inspeção passou a ser tratada

formalmente e separada das atividades de fabricação. No início do

século XX, Frederick Taylor deu maior legitimidade à atividade,

atribuindo-a a profissionais especializados e com processos

independentes associados ao controle da qualidade. Pela primeira vez,

qualidade estava sendo vista como responsabilidade gerencial

independente.

Apesar dos avanços, durante muitos anos o controle da

qualidade se limitou às atividades de inspeção, como a contagem, a

classificação pela qualidade e os reparos. Em 1931, com a publicação da

obra Economic control of quality of manufactured product (Shewhart,

1931), foram estabelecidos os fundamentos para tornar a qualidade mais

efetiva em todas as etapas da produção. Com o olhar para o método de

trabalho das atividades e tarefas, análise do seu fluxo, insumos e

produtos gerados, foi possível obter muitas informações sobre o

processo, a fim de sistematiza-lo e perceber seus pontos críticos,

oportunidades de melhoria e variações. Por meio dessa visão do controle

de processo é que as bases para o controle estatístico da qualidade foram

lançadas.

Já a partir da década de 50, com a divulgação de trabalhos de

Juran, Deming e Feigenbaun, a qualidade passou a ser associada não

somente ao grau de perfeição de um produto, mas também ao grau de

atendimento aos requisitos do cliente. Os autores defenderam a mudança

da visão de que qualidade baseava-se apenas a aspectos tecnológicos das

fábricas, para uma preocupação global e holística, abordando desde o

projeto de desenvolvimento do produto até sua produção, desde os

fornecedores até os clientes (CARPINETTI et al., 2009).

Para Marshall Jr. et al. (2008), a garantia da qualidade, por

intermédio do total quality control (TQC), ganhou fama e tornou-se

mais amplo conceito da qualidade. O TQC requer que todos que, de

alguma forma, fazem parte do processo, participem das atividades de

melhoria da qualidade. Com essa nova visão, a qualidade dentro das

organizações teve seu conceito e aplicação ampliados, e todas as áreas

da empresa passaram a ser responsáveis pelo sucesso da organização.

Ainda segundo os autores, nas últimas décadas do século XX,

os conceitos de gestão pela qualidade total, que começaram a ser

difundidos a partir de 1960, já estavam disseminados e muito bem

assimilados pela maioria das organizações. Qualidade passava a ser

discutida no domínio estratégico do negócio, e o mercado passou a

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valorizar as empresas que o aplicavam e a punir aquelas que

continuavam focadas apenas nos antigos processos de controle da

qualidade.

Essa fase introduziu os princípios da gestão estratégica da

qualidade, que consistiam no foco ao cliente, como àquele que dá a

última palavra quanto o atendimento de um produto às suas

necessidades e expectativas; a satisfação do cliente, que é conquistada

também durante a vida útil do produto, e não somente no momento da

compra; e a máxima satisfação do cliente, que é proporcionada por um

conjunto de atributos do produto (MARSHALL JR. et al., 2008).

Toledo et al. (2014) elucidam que a evolução do conceito de

qualidade conforme os anos culmina no envolvimento das áreas

estratégicas da organização no gerenciamento da qualidade, o que

contribui diretamente com o seu desempenho estratégico. Com isso, o

papel do cliente passa a ser, além de fundamental, estratégico, pois,

segundo as abordagens modernas, a gestão da qualidade considera o

cliente como o ponto de partida das informações que nortearão a

obtenção da efetiva qualidade em seus produtos e/ou serviços e

processos.

Nos dias de hoje, qualidade está relacionada às necessidades e

anseios do cliente, não importando somente ter um produto sem defeitos

ou o melhor dos processos se o resultado não alcança a satisfação dos

mesmos. Esse entendimento não é resultado de um novo conceito

adotado, mas sim da assimilação e aplicação de uma das definições mais

aceitas e conhecidas: “qualidade é adequação ao uso” (JURAN;

GRYNA, 1991). Isso significa coordenar todos os elementos da

empresa, com o objetivo de adequar seu produto ao uso do cliente. Para

Paladini (2010), essa análise torna-se válida quando se observa as

dimensões e ações da gestão da qualidade para o atendimento total ao

consumidor e envolvimento total da organização.

Segundo Carpinetti (2012), a qualidade não se restringe apenas

aos aspectos técnicos. É necessário também considerar as demandas do

mercado consumidor, com o intuito de incorporar atributos aos serviços

ou produtos oferecidos tornando-os, assim, cada vez mais atrativos ao

consumidor, o que interfere positivamente na decisão desses clientes em

adquiri-los.

Para Marshall Jr. et al. (2008), independente do tamanho ou

área de atuação da empresa, para adequar seu produto ao uso do cliente,

é necessária a aplicação de programas de gestão da qualidade e melhoria

de processos, os chamados sistemas de gestão da qualidade. Estes são

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praticamente pré-requisitos para sua sobrevivência em um mercado com

muita similaridade funcional e de desempenho.

2.2 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

A ABNT (2000) define sistema de gestão da qualidade (SGQ)

como uma parte do sistema de gestão da organização, que contribui com

um conjunto de recursos, regras e procedimentos que são implantados

para satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas da

empresa.

A gestão da qualidade dentro da empresa é colocada em prática

por meio de um sistema de gestão, formado por princípios, métodos e

ferramentas para o controle e melhorias dos processos de trabalho. Além

disso, o sistema não se delimita apenas a organização, mas engloba

também seus fornecedores e clientes no processo. A aplicação do SGQ

contribui para que as organizações analisem os requisitos dos clientes e

das demais partes interessadas no seu resultado, e os atenda por

intermédio da definição e gestão dos seus processos (TOLEDO et al,

2014).

Em busca de atingir a qualidade, a organização pode fazer uso

de modelos de referência objetivando auxiliar a concepção e

implantação da gestão da qualidade. Para Toledo et al. (2014), esses

modelos funcionam como estruturas norteadoras das políticas, processos

e práticas que são relacionados ao planejamento, melhoria e controle da

qualidade. Entre os principais existentes, se destacam: Gestão da

Qualidade Total; Modelos de Excelência de Gestão de Negócios; e o

Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001.

Ainda de acordo com os autores, os modelos citados não

concorrem entre si, mas se complementam e são associados à evolução

da maturidade de gestão da qualidade na organização. O modelo mais

adequado a ser aplicado depende do contexto de mercado, estratégias e

evolução da gestão na empresa. Assim, por exemplo, pode ser uma

estratégia ter um sistema de gestão ISO 9001 bem consolidado para

depois ampliar para um Modelo de Excelência de Gestão da Qualidade, como o do Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ.

O primeiro modelo, denominado de Gestão ou Controle da

Qualidade Total (Total Quality Control – TQC) pode ser dividido em

duas abordagens (TOLEDO et al., 2014): abordagem japonesa e

abordagem TQC.

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A abordagem japonesa, introduzida por Kaoru Ishikawa, é

conhecida como CWQC (Company-wide Quality Control). O CWQC

considera o controle da qualidade como o desenvolvimento, projeto,

produção e marketing de produtos e serviços associados visando atender

a satisfação do cliente. O modelo pressupõe indispensável o

compromisso de todos os funcionários da empresa com a qualidade total

e conta com o forte apoio da alta administração para atingir seus

objetivos baseados em três pilares: gerenciamento das diretrizes,

gerenciamento de processos e gerenciamento das atividades do dia a dia.

A abordagem do TQC é a ocidental, também denominada de

Total Quality Management (TQM), onde a ideia central é que a

qualidade esteja integrada no planejamento organizacional como um

todo, não se limitando as atividades inerentes ao seu controle.

Contempla o gerenciamento das relações entre todos os envolvidos com

a empresa, sem restringir colaboradores, fornecedores, clientes e a

própria sociedade.

Com relação aos principais Modelos de Excelência em Gestão

da Qualidade, conforme Toledo et al. (2014), vale citar dois prêmios: o

Prêmio Deming e o Prêmio Malcon Baldrige. O Prêmio Deming,

considerado o primeiro a ser lançado no mundo, recebeu esse nome em

homenagem William Edwards Deming, que contribuiu para a difusão

das ideias sobre gestão da qualidade no Japão após a segunda guerra

mundial. Esse prêmio faz indicações de práticas, métodos e ferramentas

que devem ser adotados pelas empresas. O Prêmio Malcolm Baldrige,

foi lançado quatro décadas depois nos Estados Unidos, e inovou ao

estabelecer um escopo voltado para a gestão de toda organização e que

conduzem a resultados de excelência, não exclusivamente na gestão da

qualidade. O prêmio americano serviu de base para criação do Prêmio

Nacional de Qualidade no Brasil, o PNQ, o qual visa disseminar os

critérios de excelência em gestão e contribuir para o aumento da

competitividade das empresas brasileiras.

O Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001,

considerado um dos mais populares modelos de referência para

estruturar um SGQ, é composto pela família de normas ISO 9000. Este

modelo foi objeto de aplicação do presente trabalho e será aprofundado

no tópico a seguir.

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2.3 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE SEGUNDO ISO

9001

O International Organization for Standardization (ISO), ou

Organização Internacional de Padronização, surgiu em 1946, com o

intuito de melhorar a qualidade de produtos e serviços, facilitando a

coordenação e a unificação de normas industriais em nível mundial.

A ISO é uma organização não-governamental internacional, que

reúne importantes instituições de normatização e visa promover o

desenvolvimento da padronização e de atividades correlacionadas, de

forma a possibilitar o intercâmbio econômico, científico e tecnológico

em níveis mais acessíveis entre as instituições. A ISO procura conciliar

interesses de produtores, usuários, governos e comunidade científica na

elaboração de suas normas, com o objetivo de proporcionar economia,

meios mais eficientes de comunicação entre fabricantes e clientes,

segurança, proteção ao consumidor e facilitar o intercâmbio comercial.

(MARSHALL JR. et al., 2008).

Em 1987, a ISO lançou a família de normas ISO 9000, baseadas

em normas britânicas da qualidade e em experiências e contribuições

internacionais. De acordo com Marshall et al. (2008), a norma é

considerada um marco histórico na evolução da garantia e da gestão da

qualidade, uma vez que foi capaz de superar divergências quanto a

terminologia, conceitos e práticas existentes em diversos países. A ISO

9000 trata acerca dos fundamentos e vocabulário dos sistemas de gestão

da qualidade. Sua principal ramificação é a ISO 9001, que apresenta os

requisitos de gestão da qualidade que compõem o sistema de gestão da

qualidade estabelecido como modelo pela ISO.

Para Carpinetti (2012), a certificação da norma ISO 9001 se

consolidou como um relevante instrumento na qualificação das

organizações e tornou-se base para as empresas que buscam melhorar

seus processos de forma constante.

De modo geral, grande parte das normas requer revisões

periódicas e a norma ISO 9001 sofreu sua primeira revisão em 1994, a

fim de melhorar sua interpretação e garantir a inclusão de aspectos

preventivos da garantia da qualidade, conforme Marshall et al. (2008).

No ano de 2000 ocorreu uma segunda revisão, bastante significativa,

que introduziu grandes modificações no sistema da qualidade e no

conjunto de normas da série ISO 9000, baseada, principalmente, nos

princípios da gestão da qualidade total (TQM). Em 2008 houve outra

revisão da norma que, por sua vez, ratificou as principais mudanças

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introduzidas pela revisão anterior. A revisão mais recente é a versão de

2015, porém sua aplicação somente se torna obrigatória para as

empresas certificadas a partir de 2018, tornando-se relevante a

implantação da norma, neste trabalho, segundo a versão 2008.

2.3.1 Norma ISO 9001:2008

O sistema da qualidade determinado pela ISO é destinado a

empresas que tenham interesse em implantar um SGQ. A necessidade de

certificação pode surgir por diversos fatores, seja por requisição de

clientes, demonstração da capacidade em atender obrigações de forma

sistemática ou melhorar a eficiência e eficácia da organização. Um

aspecto significativo do sistema da qualidade da ISO 9001 é que ele é

genérico o suficiente para que seja aplicável a todas as organizações,

independentemente de seu porte e área de atuação.

Para a norma ISO 9001:2008, a decisão de adotar um sistema de

gestão da qualidade deve ser uma decisão estratégica da organização.

Para desenvolvimento do projeto e sua implementação, deve-se

considerar que a organização é influenciada por diversos fatores, que

podem interferir diretamente no projeto, como o ambiente

organizacional, os objetivos e metas da empresa, os produtos e serviços

fornecidos, os processos utilizados e o porte e a estrutura organizacional

(ABNT ISO 9001, 2008). O modelo de SGQ definido pela ISO 9001:2008 manteve-se o

mesmo da versão de 2000 e esclarece que a organização que vier a

implementar um sistema de gestão da qualidade deve estabelecer,

documentar, implementar e manter o seu SGQ de forma contínua, além

de melhorar constantemente sua eficácia seguindo as premissas

apresentadas na norma. Para isso, estabelece cinco requisitos, que

podem ser compreendidos como processos de gestão da qualidade inter-

relacionados. São eles:

• Sistema da qualidade;

• Responsabilidade da direção;

• Gestão de recursos;

• Realização do produto e/ou serviço;

• Medição, análise e melhoria.

Na Figura 1, conforme apresentada na norma ISO 9001:2008,

pode ser observada a inter-relação entre os requisitos do SGQ:

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Figura 1 - Requisitos de gestão da qualidade norma ISO 9001:2008

Fonte: ABNT NBR ISO 9001:2008

O processo de melhoria contínua do SGQ é composto por um

conjunto de ações que, com os recursos fornecidos pela direção

organizacional, transformam os requisitos dos clientes em produtos e/ou

serviços que atendam a satisfação dos clientes.

Para Carpinetti et al. (2009), o requisito sistema da qualidade, é

dividido em requisitos gerais do sistema e requisitos de documentação, e

tem por objetivo principal estabelecer critérios para criar e manter a

documentação necessária para o sistema da qualidade. Esse processo de

elaboração e manutenção da documentação faz com que sejam

colocados em prática os princípios de envolvimento das pessoas, visão

sistêmica e decisão baseada em fatos.

O requisito sistema da qualidade ressalta a necessidade de

documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade,

melhorando-o continuamente (CTI, 2012). A forma como esse sistema será estruturado cabe a cada organização.

No que diz respeito ao requisito de responsabilidade da direção,

cabe a eles definir a política e os objetivos da qualidade. Faz-se

fundamental garantir que toda a equipe de colaboradores esteja

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consciente de suas responsabilidades e compreenda o impacto de suas

decisões sobre a organização (CTI, 2012).

Para Carpinetti et al. (2009), o requisito responsabilidade da

direção evidencia o comprometimento da alta direção em desenvolver,

implantar e melhorar o SGQ. Isso é feito por meio de ações para

definição da política e objetivos da qualidade, dos requisitos do cliente e

garantindo os recursos necessários para o sistema.

O requisito gestão de recursos estabelece que a organização

deve prover os recursos necessários para a gestão da qualidade, sendo

eles de infraestrutura, recursos humanos e de ambiente de trabalho. A

garantia desses recursos é fundamental para que os requisitos do cliente

sejam atendidos (CARPINETTI et al., 2009).

De acordo com o CTI (2012), o requisito gestão de recursos

deve ser feita de maneira apropriada para cada tarefa a ser executada,

devendo-se atentar para o ambiente de trabalho em que a equipe de

colaboradores exerce suas funções, considerando se o espaço físico

necessita de adequações para a realização das tarefas ou se a equipe

deve aperfeiçoar seu treinamento.

Carpinetti et al. (2009) comenta que o requisito de realização

do produto é desdobrado em planejamento da realização do produto,

relacionamento com o cliente, projeto e desenvolvimento, aquisição,

produção e fornecimento de serviço e controle de equipamentos de

monitoramento e controle. Todas essas ramificações compreendem as

atividades de gestão da qualidade na cadeia interna de realização do

produto em conformidade com as necessidades do cliente.

Sobre o requisito de realização de produto e/ou serviço, faz-se

fundamental garantir que as necessidades do cliente foram

compreendidas e, a partir disso, planejar e definir os processos para

garantir a satisfação do cliente (CTI, 2012).

Com relação ao requisito de medição, análise e melhoria este

estabelece que a organização deve melhorar continuamente a gestão da

qualidade e consequentemente a eficácia e eficiência do sistema. Para

isso, deve-se medir, analisar e melhorar os resultados relativos a

satisfação do cliente, a conformidade dos produtos e dos processos,

além de promover ações de melhoria, corretivas e preventivas

(CARPINETTI et al. 2009). Para o CTI (2012), o último requisito, de

medição, análise e melhoria é considerado a chave para um sistema de

gestão da qualidade bem sucedido. A organização deve fazer medições

de seus processos e avaliar o nível de satisfação de seus clientes, a fim

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de demonstrar a conformidade de seus produtos e serviços aos padrões

requisitados.

A abordagem de processos, proposta pela norma ISO

9001:2008, está intimamente ligada com a ferramenta de gestão PDCA,

também conhecida por Ciclo de Deming ou Ciclo de Schewart. . Essa

variação de nomenclatura acontece, pois, a ferramenta foi proposta pela

primeira vez em 1930, por Walter Schewart, que apresentou o ciclo

aplicado a administração da qualidade. Entretanto, só na década de

cinquenta é que passou a ser difundida por meio das palestras de

Edwards Deming, no Japão (CARPINETTI, 2012).

Utilizada para aprimorar os processos de uma organização, o

ciclo PDCA é uma das ferramentas que auxiliam na padronização dos

processos produtivos e na implementação de um SGQ. A sigla

proveniente das palavras em inglês “Plan-Do-Check-Action”, que

traduzem o ciclo de etapas da gestão de processos, conforme

apresentado na Figura 2.

Figura 2 - Representação do ciclo PDCA

Fonte: TCI (2012)

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A seguir, são apresentadas as inter-relações de cada uma das

etapas com a gestão de processos do SGQ (TCI, 2012):

• Planejamento (Plan): Etapa onde são determinados os

objetivos e processos necessários para seu atingimento. O primeiro

passo é elaborar um planejamento baseado nos princípios políticos da

empresa, em seus objetivos, a forma como os objetivos serão

conquistados e o método que será usado para que os objetivos sejam

alcançados. É importante desenvolver um bom planejamento para

reduzir perda de tempo e falhas no processo.

• Executar (Do): Nessa etapa é o momento de

implementar o plano em conformidade com o planejamento realizado

previamente. As pessoas relacionadas devem ser bem treinadas e os

dados dessa execução devem ser anotados para análises posteriores.

• Controlar (Check): Depois de implementados, os

processos serão monitorados e medidos com a utilização de ferramentas,

a fim de verificar se os requisitos estabelecidos no planejamento foram

cumpridos a contento.

• Agir (Action): Etapa onde fica evidente o conceito de

melhoria contínua, pois com base no resultado da etapa de controle,

podem ser realizadas correções e o processo pode ser aperfeiçoado para

o reinício do ciclo.

Além da aplicação dos princípios do PDCA, com o intuito de

potencializar o atendimento aos requisitos dos clientes e a melhoria

contínua da qualidade de uma organização, a norma ISO 9001:2008

define oito princípios para implantação dos requisitos da qualidade,

fortemente baseados nos princípios de gestão da qualidade total. São

eles:

1. Foco no cliente: como as organizações são dependentes de

seus clientes, devem compreender suas necessidades para satisfazê-las e

se esforçarem para superar suas expectativas em relação ao serviço ou

produto oferecido;

2. Liderança: os líderes estabelecem unidade de propósito e o

rumo da organização, com isso, devem propiciar um ambiente onde os

colaboradores se sintam envolvidos e estimulados para atingir os

objetivos da organização;

3. Envolvimento de pessoas: as organizações são formadas por

pessoas, que devem se sentir envolvidas, a fim de aplicar seus

conhecimentos, habilidades e aptidões a favor da organização;

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4. Abordagem por processos: melhores resultados são atingidos

quando as atividades e os recursos são geridos em forma de processo.

Abordar as atividades dessa maneira contribui para a rápida

identificação das causas de desvios e o estabelecimento de metas;

5. Abordagem sistêmica para a gestão: identificar, entender e

gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para

eficácia e eficiência da organização para a consecução de seus objetivos;

6. Melhoria contínua: objetiva melhorar continuamente na

busca da satisfação de seus clientes, devendo ser um objetivo

permanente da organização;

7. Tomada de decisão baseada em fatos: as decisões eficazes

devem ser tomadas baseadas em dados e informações;

8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma

relação benéfica para as duas partes contribui para que ambos

potencializem duas aptidões e criem valor para as partes.

Esses princípios são bases norteadoras para aplicação do SGQ

ISO 9001. Segundo Carpinetti et al. (2009), os princípios exigem

liderança, comprometimento e envolvimento da organização como um

todo em busca da melhoria da eficácia e da eficiência da estratégia

competitiva.

2.3.2 Certificação

Segundo Marshall et al. (2008), a necessidade das organizações

comunicarem aos seus clientes e ao mercado sua adequação ao sistema

da qualidade originou a prática da certificação, com o propósito de

atestar publicamente que determinado produto ou processo está em

conformidade com os requisitos especificados. A certificação é efetuada

por um organismo de certificação que, no Brasil, deve estar credenciado

no Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial (Inmetro). Entre os diversos organismos credenciados pelo

Inmetro para a realização de certificação nas empresas, encontra-se a

Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), considerada o

único fórum de normalização em âmbito nacional, sendo responsável

pela produção de normas nacionais e pela representação brasileira da

ISO.

A ISO 9001 é a principal certificação de um sistema da

qualidade e tem por finalidade certificar sistemas da qualidade segundo

seus requisitos. Consiste em um processo de avaliação pela qual uma

empresa certificadora avalia o sistema da qualidade de uma empresa

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interessada em obter o certificado, a fim de atestar se o SGQ da empresa

em questão condiz com o modelo estabelecido pela ISO 9001 e se a

empresa efetivamente implementa as atividades de gestão da qualidade

tidas como necessárias para atender aos seus requisitos (MARSHALL et

al., 2008).

A ISO 9001 destaca a relevância de identificar, implementar,

gerenciar e melhorar continuamente o sistema de gestão da qualidade

nas organizações e como a interação entre os processos contribui para

atingir suas metas. Para tanto, segue-se os princípios da qualidade que

também podem ser empregados como ferramentas que facilitem a

implantação do sistema de gestão da qualidade e a busca da melhoria

contínua, construindo um processo de qualidade sistêmica (MELLO et

al., 2009).

A certificação ISO 9001 é válida por três anos e neste período, a

empresa deve passar por auditorias de manutenção, onde a empresa deve

comprovar que continua a atender aos requisitos da ISO 9001. Após o

período de três anos, a empresa passa por um processo de re-certificação

para renovar seu certificado.

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3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

De acordo com Gil (2008), pesquisa é um processo formal do

desenvolvimento do método científico. Seu objetivo é encontrar

respostas de problemas ou alcançar objetivos por meio do emprego de

procedimentos científicos, ou seja, encontrar a solução utilizando

procedimentos racionais e sistemáticos. Este capítulo apresenta a classificação da pesquisa, a forma de

coleta de dados, etapas da pesquisa e delimitação do estudo.

3.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Para Gil (2008), há inúmeros pontos de vista para a

classificação da pesquisa. Um deles é a perspectiva dos procedimentos

técnicos, que podem ser categorizados em: pesquisa bibliográfica,

documental, experimental, estudo de caso, levantamento, expost-facto,

pesquisa-ação e pesquisa participante.

A classificação mais adequada para o desenvolvimento do

presente trabalho é a pesquisa-ação. Esta, conforme Gil (2008),

caracteriza-se pelo envolvimento cooperativo ou participativo do

pesquisador com os participantes, sendo concebida e realizada em ação

coletiva. Esse tipo de pesquisa possibilita a produção de conhecimento

guiada pela prática, onde o conhecimento é produzido e a realidade é

modificada simultaneamente, cada um ocorrendo devido ao outro

(OQUIST, 1978).

Conforme Mello et al. (2012), na pesquisa-ação, o pesquisador

interfere no objeto de estudo de forma cooperativa com os participantes

da ação para resolver um problema e contribuir para a base do

conhecimento. Cada ciclo do processo da pesquisa-ação acontece em

cinco fases: planejar; coletar dados; analisar dados e planejar ações;

implementar ações; avaliar resultados e gerar relatório.

3.2. COLETA DE DADOS

De acordo com Silva e Menezes (2005), a coleta de dados tem

por objetivo obter elementos que possibilitem o alcance dos objetivos da

pesquisa proposta. O método de pesquisa utilizado para coleta de dados

na pesquisa foi o qualitativa, onde o pesquisador deve se propor a

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compreender os fatos observados e interpretá-los. Na análise de dados

qualitativos não há fórmulas ou receitas predefinidas para orientar os

pesquisadores (GIL, 2008).

A coleta de dados do presente estudo ocorreu por meio de

entrevistas, observações e análise de documentos internos da

organização.

Conforme Gil (2008), a entrevista é a mais flexível de todas as

técnicas de coleta de dados, pois varia de acordo com o seu nível de

estruturação. As entrevistas mais estruturadas são aquelas que

predeterminam em maior grau as respostas a serem obtidas, ao passo

que as menos estruturadas são desenvolvidas de forma mais espontânea.

Durante um período de oito meses foram realizadas visitas quinzenais

na empresa para realização das entrevistas, que aconteceram com

diretores, coordenadores e os responsáveis operacionais das atividades

que faziam parte do escopo de implantação do sistema, para observar a

realização das tarefas do dia a dia da empresa e para a construção do

SGQ. Uma vez que as entrevistas aplicadas durante o trabalho foram

semiestruturadas, permitiram a obtenção de resultados mais

aprofundados sobre a opinião dos entrevistados.

Além disso, em alguns momentos foram utilizados documentos

internos da organização para levantamento de dados, de acordo com Gil,

são materiais que não receberam tratamento analítico, mas que podem

contribuir para o desenvolvimento da pesquisa.

3.3 ETAPAS DA PESQUISA

A sequência de etapas utilizada para implantação do SGQ na

empresa foi baseada na estratégia de implantação proposta por Mello et

al. (2009), conforme ilustrada na Figura 3, sendo constituída de oito

etapas.

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Figura 3 - Metodologia

Fonte: Elaborado pelo autor

A seguir serão apresentadas as atividades que compõem cada

uma das etapas apresentadas.

3.3.1 Motivação e conscientização

A primeira etapa tem o objetivo de garantir que todos na

organização sintam-se motivados a contribuir para a implantação do

SGQ, assim como assegurar que os recursos necessários sejam

disponibilizados para o desenvolvimento da implantação. Carpinetti et

al. (2009) afirmam que os modelos das versões anteriores à ISO

9001:2008 recebiam criticas frequentes quanto a falta de liderança e

1 - Motivação e conscientização

2 - Definição do escopo

3 - Definições da unidade organizacional

4 - Definição da política e objetivos da qualidade

5 - Mapeamento dos processos

6 - Padronização dos processos

7 - Estruturação do sistema documental

8 - Aplicação do sistema na empresa

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engajamento da alta direção da empresa para com a gestão da qualidade.

Assim, na versão 2008, a norma estabelece os seguintes requisitos para a

direção:

• Criar a cultura de foco no cliente e atendimento de seus

requisitos;

• Estabelecer e implementar uma política de qualidade;

• Analisar criticamente o sistema da qualidade para a melhoria

contínua de sua gestão;

• Prover os recursos necessários para a gestão da qualidade.

Portanto, faz-se imprescindível a participação e o

comprometimento da alta direção para a implementação e continuidade

do SGQ na organização.

3.3.2 Definição do escopo

De acordo com a norma ISO 9001:2008, o escopo irá definir o

alcance, extensão, propósito principal e intenção da organização de

implantar o SGQ. Portanto, o objetivo desta etapa é identificar e definir

a abrangência do sistema e os processos que serão cobertos por ele,

tendo claro o que será auditado em uma possível auditoria de

certificação.

3.3.3 Definições da unidade organizacional

Segundo Mello et al. (2009), as definições da unidade

organizacional estão diretamente ligadas ao estabelecimento das

autoridades sobre os processos e responsabilidades acerca dos resultados

operacionais. Dessa forma, nessa etapa são definidos o coordenador da

qualidade, responsável dentro da empresa pela implantação e

manutenção do SGQ, o organograma da organização e seus

macroprocessos.

3.3.4 Definição da política e objetivos da qualidade

A política da qualidade é a manifestação da alta direção da

empresa, que expressa sua intenção e diretrizes concernentes à

qualidade (ISO, 2005). Para Carpinetti et al. (2009), a implantação do

sistema de gestão da qualidade deve ser iniciada pela definição da

política e objetivos da qualidade. É imprescindível que a política da

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qualidade seja formulada em harmonia com as estratégias da empresa,

considerando sua missão, visão e iniciativas estratégicas, que devem

balizar todas as suas ações gerenciais.

Por mais que a norma não estabeleça um formato padrão para

definição da política da qualidade, Carpinetti et al. (2009) apresentam

alguns critérios que devem ser respeitados na sua formulação:

• Concisão: deve ser suficientemente sucinta para que as

pessoas envolvidas com a organização possam facilmente

memoriza-la;

• Clareza: deve usar termos simples e de fácil entendimento

para qualquer envolvido com a empresa;

• Autenticidade: deve ser uma manifestação verídica das

intenções da organização.

O item 5.4.1 da ISO 9001:2008, exige que a alta administração

da organização defina objetivos que sejam conexos com a política da

qualidade e mensuráveis. Esses objetivos da qualidade indicam o que se

pretende atingir e sua meta estabelece quanto e quando. Eles servem

como importantes instrumentos de gestão estratégica planejada

(MELLO, 2009).

3.3.5 Mapeamento dos processos

Pradella et al. (2012) discute que os processos não são

totalmente visíveis dentro das organizações, e o seu mapeamento

funciona como uma ferramenta que possibilita analisar criticamente

cada processo, tornando-o melhor e otimizado.

É nesta etapa que deve-se identificar as atividades críticas da

empresa para garantia da qualidade. Com base nos macroprocessos

estabelecidos na etapa de definições da unidade de negócio, serão

identificados e mapeados os processos primários e de suporte.

O mapeamento dos processos é um dos requisitos da ISO

9001:2008 e auxilia a organização a conhecer todas as atividades

necessárias para realização do produto, sejam primárias ou de suporte.

3.3.6 Padronização dos processos

De acordo com Mello et al. (2009), a padronização dos

processos busca dois objetivos básicos: garantir a qualidade de entrega

ao cliente, tendo resultados previsíveis em processos repetitivos; e

segundo, proporcionar a gestão do conhecimento, mantendo o domínio

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tecnológico nas organizações. Conseguinte, a padronização

complementará o mapeamento dos processos, fornecendo detalhes a

respeito da operacionalização de cada atividade.

3.3.7 Estruturação do sistema documental

Depois de ter todos os processos do dia a dia da organização

mapeados e padronizados, chega o momento de descrever e padronizar

os processos que são exigidos pela norma ISO 9001:2008. Mello et al.

(2009) afirmam que a grande diferença dessa etapa para as anteriores é

que a maioria desses processos não são praticados pela empresa, e, por

isso, o mapeamento, na verdade, é a criação desses processos

obrigatórios. Nesta etapa é imprescindível observar atentamente a norma

a fim de identificar quais são esses processos e seus requisitos.

Na ISO 9001:2008 encontram-se seis procedimentos que

qualquer organização que queria atender seus requisitos devem ter

estabelecidos, documentados, implementados e mantidos. Os

procedimentos são: controle de documentos; controle de registros;

auditoria interna; controle de produto não conforme; ação corretiva; e

ação preventiva.

3.3.8 Aplicação do sistema na empresa

A última etapa do processo de implantação do SGQ

corresponde a colocar toda a documentação elaborada nas etapas

anteriores em prática. Conforme Carpinetti et al. (2009), esta etapa deve

ser feita a medida que os procedimentos vão sendo desenvolvidos,

permitindo que necessidades de ajustes possam ser identificadas ao

longo do processo.

Para a realização dessa etapa, serão necessários treinamentos

dos procedimentos, registros e instruções de trabalho para os

colaboradores, a implantação dos processos relacionados com a ISO e a

realização de auditorias para a constante manutenção e melhorias do

sistema.

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3.4. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Este trabalho possui algumas delimitações, apresentadas a

seguir:

• O setor de desenvolvimento da empresa ficou fora do escopo

do trabalho. A decisão da empresa foi implantar o SGQ

nesse setor somente depois de adquirir experiência com a

implantação nos demais setores;

• A certificação do sistema também não faz parte do escopo

do presente trabalho, uma vez que a empresa irá rodar o

sistema e avaliá-lo por meio de auditorias internas, a fim de

gerar evidências para uma futura certificação.

• No ano do desenvolvimento do trabalho foi lançada a nova

versão da norma, a ISO 9001:2015. Porém, a implantação

foi feita com base na versão 2008, que é valida para

certificação até o fim do ano de 2017.

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4 DESENVOLVIMENTO

No capítulo 4, apresenta-se a empresa onde foi realizada a

pesquisa e como foram desenvolvidas cada uma das etapas da

metodologia.

4.1 EMPRESA

O presente trabalho foi realizado em uma empresa localizada

em Florianópolis que, por motivos e confidencialidade, será denominada

de “Empresa A”.

A Empresa A atua no setor de tecnologia, criando soluções de

eletrônica e software para as áreas de energia, saúde, telecom e

segurança. Foi fundada em 2007, com o objetivo de desenvolver

terminais móveis de comunicação sem fio.

A empresa é dividida em seis setores que são: Marketing,

Qualidade, Comercial, Desenvolvimento, Produção e Administrativo e

Financeiro, conforme organograma apresentado na Figura 4. No período

da realização da pesquisa, a organização contava com 18 funcionários.

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Figura 4 - Organograma da Empresa A

Fonte: Adaptado da Empresa A (2015)

De todos esses setores que compõem a empresa, o único que

ainda não estava em operação era o da qualidade, que foi criado

juntamente com o início do desenvolvimento deste trabalho.

O CEO, da sigla em inglês Chief Executive Officer, é o

presidente da empresa que se responsabiliza por todas as decisões estratégicas. Porém, o CEO não atua sozinho, já que a Empresa A

também conta com um Conselho, que é formado por quatro sócios da

empresa e possuem a responsabilidade de auxiliar o CEO na tomada de

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decisões. Esses, o CEO e o Conselho, formam a alta administração da

empresa.

O setor administrativo financeiro é composto de apenas dois

funcionários, sendo que sua principal ferramenta é um sistema de gestão

ERP, do inglês, Enterprise Resource Planning, que é um sistema de

informação que integra todos os dados e processos de uma organização

em um único sistema. Esse setor também se responsabiliza pelas

compras de matéria prima, serviços e material de escritório.

O setor comercial possui representantes que passam a maior

parte do tempo em São Paulo, onde encontram-se a maioria dos clientes

da empresa. Além disso, os funcionários responsáveis pelo suporte

técnico, que também fazem parte deste setor, precisam estar em

constante visita aos clientes, principalmente nas fases de implementação

dos produtos.

O setor de desenvolvimento é responsável pelos projetos de

inovação e novos produtos, dividido em equipes de software, hardware

e firmware. Este setor ficou fora do escopo do trabalho.

No setor de produção, é onde são realizadas as montagens e

testes dos produtos, além da manutenção de produtos antigos que

voltaram para assistência técnica.

4.2 DESENVOLVIMENTO DAS ETAPAS DA PESQUISA

Nesta seção é apresentado o processo de implantação da do

SGQ segundo a norma ISO 9001:2008 na Empresa A de acordo com as

etapas 1 à 8 da Figura 3, apresentada no Capitulo 3.

4.2.1 Motivação e conscientização

A primeira etapa de implantação do SGQ consistiu em motivar

e conscientizar a alta gestão e colaboradores da importância da

implantação de um sistema de gestão da qualidade para a organização e

sobre suas responsabilidades.

De acordo com a alta administração, o que mais os motivava era

aprimorar o controle e a gestão dos processos, aumentar a padronização

das atividades e melhorar a organização interna. Além disso, a empresa

também tinha como um fator importante a obtenção de melhores tarifas

em financiamentos com o BNDES - Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social, por meio da participação em um

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programa onde era necessário ter evidências de se ter um SGQ em

funcionamento na organização.

Uma vez que a alta administração da empresa já estava

motivada com a implantação do sistema de gestão da qualidade,

realizou-se uma reunião para apresentar suas responsabilidades quanto

ao sistema, conforme elencadas anteriormente no item 3.1 desta

pesquisa. Para motivar os funcionários e obter colaboração dos mesmos,

fez-se uma apresentação com o objetivo de declarar o início do projeto,

as intenções da organização e a importância do SGQ. A apresentação

contou com a fala do CEO sobre o projeto e a apresentação dos

conceitos de qualidade, sistema de gestão da qualidade e metodologia de

implantação, feita pelo próprio aluno pesquisador.

4.2.2 Definição do escopo

A norma ISO 9001:2008 define requisitos de um SGQ para

empresas que tenham objetivo de demonstrar sua capacidade em

fornecer produtos que atendam de forma consistente aos requisitos do

cliente e pretendam aumentar sua satisfação. Assim, a empresa decidiu

implantar o SGQ para atender a todos os requisitos da norma em todos

os processos que impactem a fabricação de seus produtos que já

passaram da fase de projeto. Os setores da organização envolvidos

nesses processos são: comercial, produção e administrativo financeiro.

Não foi considerado o setor de desenvolvimento.

4.2.3 Definição da unidade organizacional

Após definir a abrangência do sistema, é o momento de

escolher o representante da empresa responsável pela implantação e

manutenção do SGQ, organograma da organização e os seus

macroprocessos.

No item 5.5.2 da norma, é definido que a alta direção da

empresa deve escolher um representante que se responsabilize por

assegurar que os processos necessários para o SGQ sejam estabelecidos,

implementados e mantidos, relatar à direção o desempenho do sistema e

necessidades de melhoria, bem como assegurar e promover a

conscientização sobre os requisitos do cliente para a organização. Sendo

assim, o CEO em conjunto com o conselho, criou o cargo de

coordenador da qualidade, o qual será encarregado de cumprir com as

exigências da norma como representante da direção.

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Como a empresa contava com um número reduzido de

funcionários e não tinha condições de contratar uma pessoa exclusiva

para assumir as responsabilidades de coordenador da qualidade,

designou-se um funcionário para dividir sua carga horária com as

funções da qualidade. Os critérios para escolher esse funcionário foram

o conhecimento amplo da organização, facilidade de comunicação com

todos os funcionários, além de boa aceitação por todos eles, e

conhecimento sobre a ISO 9001. Para atingir esse último quesito, o

funcionário escolhido participou de um treinamento promovido pelo

PET Engenharia de Produção da UFSC sobre a norma ISO 9001:2008.

Os macroprocessos que fazem parte do escopo de implantação

do SGQ foram definidos em conjunto com a alta administração da

empresa e com Coordenador da Qualidade. De forma a facilitar essa

definição, analisou-se os macroprocessos do ponto de vista do fluxo de

informação e de produção dentro da empresa.

Os macroprocessos definidos estão representados na Figura 5 e

Figura 6, apresentadas em seguida.

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Figura 5 - Macroprocessos conforme fluxo de informação

Comercial Compras Produção Expedição

Clie

nte

Clie

nte

Suporte

técnicoEstoque

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

Figura 6 - Macroprocessos conforme fluxo de produção

Fo

rne

ce

do

r

Compras Estoque Montagem Teste Expedição

Clie

nte

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

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A visualização dos macroprocessos é essencial para identificar

as áreas funcionais da empresa, bem como as pessoas vinculadas a elas.

Para dar andamento às seguintes etapas da implantação, foram definidos

os líderes de cada um dos processos em conjunto com a alta direção.

4.2.4 Definição da política e objetivos da qualidade

Os itens 5.3 e 5.4.1 da ISO 9001:2008 exigem que a alta

administração da empresa estabeleça uma política e objetivos da

qualidade. Conforme dito no item 3.4 deste trabalho, a política da

qualidade irá nortear a tomada de decisões gerencias concernentes a

qualidade e melhoria contínua e os objetivos da qualidade, por sua vez,

serão a base para o monitoramento da melhoria contínua e para as

análises críticas feitas pela direção.

Para definição da política e objetivos da qualidade, o CEO,

Conselho e Coordenador da qualidade realizaram uma profunda análise

e revisão do planejamento estratégico da empresa. Depois de revisar a

visão, missão e o plano estratégico, os mesmos elaboraram a política e

objetivos da qualidade concernentes às definições estratégicas e aos

requisitos apresentados no item 3.3.4.

4.2.5 Mapeamento dos processos

Nesta etapa foram mapeados todos os processos relacionados

com as atividades necessárias para realização do produto, sejam elas

atividades primárias, como as atividades de montagem do produto, ou

atividades de suporte, como as tarefas de compras.

Para realizar o mapeamento, é necessário que se represente

graficamente, e de forma padrão, as etapas ou atividades de que são

compostos esses processos, na forma cronológica de execução e na

forma em que se possa interpretar cada uma dessas etapas (PRADELLA

et al., 2012).

A ferramenta utilizada para o mapeamento dos processos foi o

fluxograma padrão. O mapeamento foi elaborado em três estágios,

sendo repetido para cada macroprocesso identificado nas Figuras 5 e 6.

O primeiro estágio consistiu em entrevistar os responsáveis

pelos macroprocessos, e teve como saída um esboço de fluxograma de

todas as atividades que compõem o processo. As entrevistas foram

realizadas em conjunto com o Coordenador da Qualidade e

individualmente com cada responsável dos macroprocessos.

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No segundo estágio, com o esboço do processo mapeado, foram

realizadas observações das atividades no dia a dia da empresa. O

objetivo foi comparar a sequência descrita pelo responsável do

macroprocesso com o que acontecia na prática. Com isso, foram

identificadas atividades que não haviam sido citadas, formas diferentes

de realizar uma mesma atividade e tarefas que foram descritas e não

eram realizadas.

Por fim, no terceiro estágio, foram feitas as alterações no

esboço de fluxograma juntamente com as observações identificadas no

segundo estágio do mapeamento. Em conjunto com o coordenador da

qualidade, o responsável do processo e o diretor operacional da

empresa, foi realizada uma análise crítica do fluxograma a fim de

detectar falhas e oportunidades de melhoria, destacando as tarefas

críticas e eliminando tarefas que não agregam valor ou que eram

duplicadas.

Na Figura 7, como exemplo, é demonstrado o resultado final

dessa etapa, com o mapeamento do macroprocesso de expedição.

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Figura 7 - Fluxograma do processo de expedição

Produto acabado

Emitir nota fiscal no ERP segundo

Manual do ERP

Preparar e identificar as ordens para

ser entregue a transportadora

Encaminhar e-mail sobre a finalização

do processo para o setor Comercial

Fim

Fornecedor Homologado? Não

Escolher a melhor proposta

Realizar cotação

Solicitar a coleta dos produtos

Sim

Registrar anomalias no cadastro do

fornecedor

Cadastrar fornecedor segundo manual

do ERP e preencher o registro de

homologação de fornecedores

Expedição Expedição

Analisar ocorrências no

cadastro do fornecedor

Fornecedor aceito?

Sim

Não

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

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Para as tarefas críticas identificadas em cada um dos processos,

foram criados documentos de apoio, os quais podem ser instruções de

trabalho, registro da qualidade ou mesmo manuais. Os documentos de

apoio identificados e elaborados nessa etapa da pesquisa estão descritos

no Quadro 1.

Quadro 1 - Documentos de apoio para as atividades críticas

DOCUMENTOS DE APOIO

Comercial Manual do ERP (cadastro de clientes)

Manual do ERP (registrar a solicitação do cliente)

Compras

Manual do ERP (cadastro de item de compra)

Instrução de Homologação de Fornecedores

Instrução de inspeção

Produção Instrução de Produção

Instrução de teste

Expedição Manual do ERP (emitir nota fiscal)

Fonte: Elaborado pelo autor

4.2.6 Padronização dos processos

Uma vez mapeados os processos por meio dos fluxogramas,

nesta etapa foram elaborados os procedimentos que descrevem as

interfaces desses processos: quem, quando, o que, onde, por que e como.

Segundo Mello et al. (2009), a elaboração desses procedimentos nunca

deve ser deixadas a cargo da chefia ou de um consultor externo,

fazendo-se imprescindível a participação de quem realiza a tarefa na

elaboração desses procedimentos.

Em conjunto com o Coordenador da Qualidade, foi elaborado o

modelo dos procedimentos e dos demais documentos da qualidade, de

forma que esses abordassem as interfaces do processo e ilustrassem o

fluxo das atividades. O modelo elaborado foi constituído em seis tópicos, que são:

1. Objetivo: determina a finalidade do documento;

2. Aplicação: identifica os setores e departamentos onde o

procedimento pode ser utilizado.

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3. Referência normativa: normas utilizadas como referência

para elaboração do procedimento.

4. Documentos do sistema da qualidade vinculados: registros da

qualidade e outros procedimentos que estejam indexados ao

procedimento.

5. Procedimento: descreve as atividades para executar o

procedimento.

6. Autoridade e responsabilidade: identifica os responsáveis

pela execução do procedimento e as autoridades das áreas

envolvidas.

Seguindo as orientações de Mello et al. (2009), cada um dos

responsáveis pelos processos foi incumbido de elaborar uma proposta

do seu respectivo procedimento. As propostas realizadas foram

analisadas e validadas em conjunto com o coordenador da qualidade e

diretor operacional. Dessa forma, foram criados e padronizados os

procedimentos de compras, comercial, produção, expedição, suporte

técnico e recursos humanos, bem como os documentos já mencionados

no Quadro 1.

4.2.7 Estruturação do sistema documental

Com todos os processos do dia a dia da organização mapeados

e padronizados, foram criados os processos exigidos pela norma e que

dão sustentação ao sistema de gestão da qualidade.

Nesta etapa os processos também foram mapeados, analisados

criticamente e padronizados. Entretanto, o que diferencia essa etapa das

anteriores é que a maioria desses processos foram criados, em

consequência de a empresa não os praticar no seu dia a dia. Os

processos exigidos pela norma ISO 9001:2008 são: controle de

documentos, controle de registros, tratamento de não conformidade,

auditoria interna, ação corretiva e ação preventiva.

Para elaboração da documentação obrigatória da ISO 9001, fez-

se uma profunda análise dos requisitos que a norma exige para cada um

dos processos, juntamente com a realização de benchmarkings com

procedimentos que outras organizações elaboraram para atender esses

requisitos, já que a empresa não realizava nenhuma dessas atividades.

Os documentos mapeados, analisados e padronizados nessa

etapa estão apresentados na Quadro 2.

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Quadro 2 - Documentos para atender a documentação obrigatória da norma

DOCUMENTOS OBRIGATÓRIOS

Controle de

documentos e

registros

Procedimento

Auditoria Interna

Procedimento

Registro de programa anual de auditorias

internas

Registro de lista de verificação de atividades

Relatório de auditoria interna

Registro de avaliação dos auditores internos

Planejamento das auditorias internas

Tratamento de Não

Conformidade

Procedimento

Registro de não conformidade ou não

conformidade potencial

Ação corretiva e

preventiva

Procedimento

Registro de não conformidade ou não

conformidade potencial

MGQ Manual de gestão da qualidade

Fonte: Elaborado pelo autor (2015)

A. Controle de documentos e registros

No seu item 4.2.3, a norma visa deixar claros pontos

importantes sobre o controle de documentação dentro da empresa. Dessa

forma, foi elaborado o procedimento de Controle de Documentos e

Registros que descreve os processos de aprovação de novos documentos

que farão parte do sistema, análise crítica e atualização, controle de

revisões e assegurar que permaneçam legíveis e prontamente

identificáveis.

O procedimento de Controle de Documentos e Registros

também atende as especificações do item 4.2.4 da norma, que estabelece

os mesmos requisitos de controle de documentação para os registros da empresa. Isso acontece, uma vez que esses são tratados pela norma

como um tipo especial de documento que apresenta resultados obtidos

ou evidências de atividades realizadas.

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Para realização do controle e atendimento aos requisitos

apresentados, além do procedimento de controle de documentos e

registros, também elaborou-se uma ferramenta para controle de revisões,

nomes e local de armazenamento dos documentos que fazem parte do

SGQ. Essa ferramenta é intitulada de Lista Mestra da Qualidade e para

contribuir com outras organizações que pretendam implantar o SGQ

segundo a norma ISO 9001:2008, seu modelo é apresentado no

Apêndice A.

B. Auditoria interna

A prática de auditorias internas é exigida pela norma em seu

item 8.2.2, onde apresenta que essas auditorias devem ser executas em

intervalos planejados a fim de verificar se o SGQ está conforme com os

requisitos da norma e os requisitos estabelecidos pela empresa em seu

SGQ.

De acordo com a ABNT ISO 9000 (2005), a auditoria é um

processo sistemático que deve ser independente e documentado para

obter evidências do atendimento aos critérios da auditoria. Para isso, foi

elaborado um procedimento de auditoria interna, onde descreve o

processo de realização das auditorias dentro da Empresa A. A execução

dessa atividade exige o preenchimento dos registros do programa anual

de auditorias, que determina quando a empresa realizará uma auditoria

em determinado setor e para que o responsável por sua execução possa

se planejar; o relatório da auditoria, elaborado após a realização da

mesma para apresentar os resultados a alta administração; e o registro de

avaliação dos auditores, item também exigido pela norma para que os

auditores sejam avaliados e possam melhorar continuamente conforme o

feedback dos auditados.

Como os resultados apresentados no relatório da auditoria, a

administração responsável pela área que está sendo auditada possui a

responsabilidade de assegurar que quaisquer correções e ações

corretivas necessárias sejam executas em tempo hábil para eliminar não

conformidades.

De forma a contribuir com outras organizações que pretendam

implantar o SGQ segundo a norma ISO 9001:2008, os modelos dos

registros de auditoria interna elaborados são apresentados no Apêndice

B.

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C. Tratamento de não conformidade

Conforme o item 8.3 da norma ISO 9001:2008, deve fazer parte

do SGQ um procedimento documentado para assegurar que produtos

que não estejam conforme os requisitos do produto sejam identificados e

controlados para evitar seu uso ou entrega não pretendidos.

A identificação de produtos não conformes pode acontecer no

recebimento de matérias primas, durante o processo produtivo e antes ou

após a entrega ao cliente. Assim, é importante que, além de um

procedimento de tratamento de não conformidade, a empresa também

adote a realização de processos de teste para todos esses casos. Na

Empresa A foram definidos requisitos de aceitação para cada tipo de

matéria prima adquirida pela organização, além do procedimento de

testes executado pelo setor de produção.

Quando identificada não conformidade por meio dos processos

de testes, a organização deve trata-la por uma ou mais das seguintes

formas (ABNT ISO 9001, 2008):

• Executar de ações para eliminar a não conformidade detectada;

• Autorizar seu uso por meio de liberação ou aceitação de uma

autoridade pertinente;

• Executar ações para evitar seu uso pretendido ou aplicações

originais;

• Executar ações apropriadas para minimizar efeitos quando a

identificação aconteceu após a entrega do produto.

O procedimento elaborado pela Empresa A para tratamento de

não conformidades possuí um registro que garante a análise e definição

das ações necessárias ao tratamento da não conformidade detectada, o

Registro de não conformidade ou não conformidade potencial.

D. Ação corretiva e preventiva

Um dos princípios da ISO 9001:2008 é a melhoria contínua,

que é feita por meio do uso da política e objetivos da qualidade,

resultados de auditorias, análise de dados e ações corretivas e

preventivas.

As ações corretivas e preventivas são ações para eliminar

causas de não conformidades ou não conformidades potenciais, de

forma a evitar sua repetição. A norma exige que o SGQ deva ter

documentado o processo de analise crítica dessa não conformidade ou

não conformidade potencial, determinação da sua causa, avaliação da

necessidade de ações para evitar sua recorrência, determinação e

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implementação das ações necessárias e, por fim, análise crítica da

efetividade das ações propostas.

Para atender e manter evidências da realização de todos os

requisitos da norma quanto as ações corretivas e preventivas foi

elaborado o Registro de tratamento de não conformidade e não

conformidade potencial, o mesmo utilização para o item anterior,

tratamento de não conformidade.

Este modelo do registro é apresentado no Apêndice C.

E. Manual de gestão da qualidade

Além dos registros e procedimentos já apresentados, a norma

também exige a criação de um manual de gestão da qualidade (MGQ).

No item 4.2.2 da ISO 9001:2008, a norma descreve que o MGQ deve

incluir o escopo do sistema de gestão da qualidade, os procedimentos

documentados e estabelecidos para o SGQ, e uma descrição da interação

entre os processos do sistema. De modo geral, o manual da qualidade

precisa refletir que a empresa tem consciência dos requisitos exigidos

pela norma e que tenham sido corretamente interpretados e incorporados

no sistema de gestão da qualidade.

Para elaboração do MGQ, a empresa optou por fazer um

documento com o mesmo escopo da norma ISO 9001:2008, assim,

demonstraria como interpretou e atendeu cada um de seus requisitos. O

MGQ foi elaborado em conjunto com o coordenador da qualidade e

revisado e aprovado pela alta direção da empresa.

4.2.8 Aplicação do sistema na empresa

A última etapa de implantação do SGQ, na verdade, foi sendo

realizada à medida que cada documento era padronizado, uma vez que,

conforme abordado no item 3.3.8, a implantação da documentação deve

ser feita conforme fica pronta.

Para o desenvolvimento dessa etapa, o responsável por cada

processo padronizado realizou um treinamento para os setores e

departamentos que o documento se aplica. Além disso, o coordenador

da qualidade ficou incumbido de realizar o processo de auditoria interna

na empresa, elaborando o plano anual de auditoria e seguindo o

procedimento de auditoria interna. Desse modo, de tempos e tempos, os

processos que já estavam em operação foram auditados para verificar

sua eficácia, não conformidades e oportunidades de melhoria.

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Além de colocar em prática todos novos processos elaborados

no desenvolvimento do SGQ, também inicia uma atividade de grande

responsabilidade da alta administração da empresa, analisar criticamente

o SGQ. No item 5.6 da norma ISO 9001:2008, é exigido que a

organização analise criticamente o sistema em intervalos planejados

para garantir sua contínua pertinência, adequação e eficácia. O exercício

dessa função da alta administração é colocado em prática por meio das

reuniões de análise criticas (RAC’s), as quais possuem entradas e saídas

conforme requisitos da norma (ABNT ISO 9001, 2008).

As entradas das RAC’s são:

• Resultado de auditorias;

• Realimentação de cliente;

• Desempenho dos processos e conformidade de produto;

• Situações das ações corretivas e preventivas;

• Acompanhamento das ações oriundas de reuniões de

análises críticas anteriores;

• Mudanças que possam afetar o SGQ;

• Recomendações para melhoria.

As saídas das reuniões devem incluir decisões e ações

relacionadas a:

• Melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade

e de seus processos;

• Melhoria do produto em relação aos requisitos do

cliente;

• Necessidades de recursos.

As RAC’s possuem uma ata padrão, a qual foi elaborada para

que houvesse controle dos assuntos discutidos em cada reunião e suas

saídas. A Empresa A optou por realizar a RAC semestralmente, sendo

que todos os tópicos da ata padrão podem ser discutidos em um prazo de

um ano.

Com o objetivo de contribuir com outras organizações, o

modelo de ata padrão da RAC elaborada para Empresa A é apresentada

no Apêndice D.

Ademais, depois do sistema implantado, a Empresa A pode

optar por realizar o processo de certificação, o qual é composto pelas etapas de definição do organismo certificador, planejamento e realização

de auditorias externas e analise dos resultados e implementação de ações

para melhoria do sistema.

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4.3 ANÁLISE DO PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DO

SISTEMA

A implantação do sistema de gestão da qualidade exige uma

mudança de cultura, devido ao impacto que terá nas atividades da alta

direção e de todos os demais funcionários. Por isso, a implantação do

sistema não é uma atividade simples, não depende somente do esforço

individual e nem é um processo rápido. Durante cada uma das etapas de

desenvolvimento da pesquisa ação, puderam ser observados benefícios e

dificuldades resultantes das atividades que estavam sendo

desenvolvidas.

Os destaques positivos e negativos do processo de implantação

observados não foram descobertas, mas sim confirmações do que outros

autores haviam observados em suas obras. Herrmann e Junior (2014),

destacam os ganhos no conhecimento de todas as etapas do processo, a

agilidade administrativa, o comprometimento dos colaboradores e a

objetividade nas tomadas de decisões. Entretanto, Ribeiro (2012) alerta

para dificuldades na resistência dos colaboradores às mudanças, custo

elevado da implementação e preparação do sistema e a necessidade de

formação e capacitação no assunto.

A primeira fase do projeto é uma das mais críticas, visto que se

a alta direção não estiver motivada e corretamente conscientizada

quanto suas obrigações e responsabilidades com o SGQ, dificilmente a

implantação terá sucesso. O CEO foi o grande idealista desse projeto e

quem sempre o apoiou, porém, o desafio nessa etapa foi mostrar para os

acionistas da empresa, que são os membros do conselho, que o SGQ iria

trazer bons resultados, que valeriam o esforço e investimento

desprendidos pelos funcionários para sua implantação. Depois que os

membros do conselho se juntaram ao CEO, “vestindo a camisa” da

implantação do SGQ na empresa, o processo de motivar e conscientizar

os colaboradores foi muito mais fácil, pois os mesmos, observando que

a alta administração acreditava no sucesso da implantação, também

passaram a apoiar e colaborar para seu êxito.

A etapa de definição do escopo é exclusiva da alta direção e seu

desafio foi definir um escopo adequado, uma vez que impacta

diretamente nos recursos necessários e no tempo de implantação do

sistema. No primeiro momento, a liderança da empresa gostaria de

implantar o SGQ em todos os seus setores e processos. Entretanto,

depois de melhor analisar os recursos que teria disponível e o grande

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tempo que levaria, sua estratégia foi em um primeiro momento deixar o

setor de desenvolvimento de fora, em razão de o setor trabalhar de

forma bastante independente dentro da empresa e ser o setor mais

complexo. Em um segundo momento, depois de adquirir mais

experiência e observar os resultados da implantação, a alta direção

ampliaria o sistema também no setor, para incorporar o SGQ em toda a

empresa.

A terceira e quarta etapa, definição da unidade organizacional e

política e objetivos da qualidade, respectivamente, também exigiram

muita dedicação e participação ativa da alta administração. Nessas

etapas foram tomadas muitas decisões estratégicas e definiu-se que a

empresa se responsabilizaria e controlaria a qualidade. Um dos maiores

impactos para realização das atividades nessas fases é se a empresa

possuía um planejamento estratégico bem desenvolvido, permitindo

conhecer bem seus macroprocessos, suas metas e como farão para

alcançá-las. Como a Empresa A já havia realizado seu planejamento

estratégico e o mesmo estava em dia, a tarefa de integrar a implantação

do SGQ nos seus objetivos estratégicos foi muito mais simples.

As etapas de mapeamento e padronização dos processos são

umas das que mais trazem resultados para a organização. Nessa fase,

todos os seus processos são criteriosamente analisados, melhorados e

padronizados, trazendo bons resultados quanto a redução de custos,

aumento da eficiência e melhora na qualidade de entrega de seus

produtos. Entretanto, da mesma forma que geram mais resultados,

também trazem grandes dificuldades. Nessa etapa a dependência de

tempo de dedicação dos funcionários para com o SGQ é muito grande,

visto que são os responsáveis pelos processos que devem realizar a

maioria das atividades. A grande dificuldade foi que a empresa não

possuía condições de ter uma equipe exclusiva para se dedicar ao SGQ,

fazendo com que os funcionários tivessem que se dividir entre suas

obrigações comuns do dia a dia e a implantação do sistema. Dessa

forma, essa etapa foi a mais longa do processo de implantação.

Na etapa de estruturação do sistema documental o maior desafio

foi o estudo e a interpretação da norma. A maior exigência é feita ao

coordenador da qualidade, em razão de ter a responsabilidade de

implantar atividades que são exigidas pela norma, mas que até então a

empresa não as praticava. Todavia, os ganhos para a organização nessa

etapa são muito valiosos, uma vez que o desenvolvimento de processos

para controle de documentos, prática de auditoria interna e as atividades

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de correção e tratamento de não conformidades contribuem muito para o

ciclo de melhoria contínua dentro da organização.

Por fim, a aplicação do sistema na empresa se mostrou uma das

atividades mais críticas e desafiadoras para o coordenador da qualidade.

Nessa etapa, suas habilidades de liderança e motivador dos

colaboradores tornam-se essenciais, posto que de nada adianta ter

analisado, melhorado e padronizado as atividades se os funcionários não

as colocarem em prática. Assim, a escolha do coordenador da qualidade

e a participação atividade da alta direção da empresa são essências para

obter sucesso no resultado final.

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5 CONCLUSÕES

Este trabalho consistiu na descrição do processo de implantação

de um sistema de gestão da qualidade conforme a norma ISO 9001:2008

em uma empresa de tecnologia de Florianópolis, com o intuito de

melhorar a gestão e controle de seus processos. Percebe-se que a

implantação de um sistema de gestão da qualidade em organizações é

um trabalho desafiador quando considerado como uma mudança de

cultura na organização, pois, mais do que documentar e padronizar

processos, exige a aplicação de princípios que passam a reger as ações

de toda empresa.

Para a implantação do sistema de gestão da qualidade nesta

pesquisa, aplicou-se uma metodologia composta por oito etapas,

estruturadas a partir de estudos da literatura e contexto da empresa.

Cumprindo com seus objetivos, retratou-se a estrutura da empresa,

detalharam-se as etapas do processo de implantação, bem como a

análise de seu desenvolvimento.

Um dos objetivos específicos elencados, de mapear os

processos relacionados ao setor de produção, foi alcançado no item

4.2.5, que diz respeito ao mapeamento dos processos da organização,

sendo essa uma atividade essencial para conhecer o fluxo e as interações

de todos os processos da empresa, bem como experimentar as primeiras

melhorias provenientes do processo de implantação do sistema de gestão

da qualidade.

No item 4.2.7, que corresponde a estruturação do sistema

documental, foi atingido a objetivo específico de padronizar os

processos conforme os requisitos da norma. Nesta etapa da implantação

surgem as principais mudanças dentro da organização, visto que várias

práticas de gestão da qualidade que são exigidas pela norma, a empresa

até então não as praticava. Com os novos processos de auditoria interna,

tratamento de não conformidades e ações corretivas e preventivas, a

empresa passou a fazer a gestão da qualidade, aplicando na prática os

princípios de melhoria contínua, foco no cliente, decisões baseadas em

fatos, entre outros conceitos.

O objetivo específico de elaborar o manual de gestão da

qualidade foi também alcançado no item 4.2.7. Esta foi uma etapa

crítica no processo de implantação, visto que é por meio do manual da

qualidade que a organização irá evidenciar como atende cada um dos

requisitos da norma, exigindo um profundo estudo e conhecimento de

todos os seus requisitos. O sucesso dessa etapa pode ser verificado

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através de auditorias internas e comprovado por meio do processo de

certificação.

O objetivo específico de aplicar o sistema na empresa foi

alcançado durante o desenvolvimento de cada uma das etapas da

metodologia, como já destacado nos itens 4.2.8, correspondente à

aplicação do sistema na empresa, e 4.3, onde é feita a análise do

processo de implantação, do trabalho. Como o processo de implantação

do SGQ é complexo e proporciona significativas mudanças em todos os

setores da empresa envolvidos, é essencial a aplicação do sistema de

forma gradativa, de acordo com a conclusão de cada etapa ou processo

analisado.

Por fim, no item 4.3, atingiu-se o objetivo específico de avaliar

o processo de implantação do sistema na organização. Deste item podem

ser destacados os benefícios: maior engajamento e participação da alta

administração da empresa nas atividades do dia a dia; ações para

melhorar atingir a satisfação dos clientes; e a prática da melhoria

contínua em seus processos e atividades. Como dificuldades, destacam-

se: o longo tempo para implantação do sistema; e a pouca

disponibilidade do coordenador da qualidade, que não trabalhava em

tempo integral na função.

Frente ao desenvolvimento do trabalho, conclui-se que a

implantação de um sistema de gestão da qualidade é uma importante

ferramenta para empresas que queiram fazer a gestão de seus processos

e atividades com foco em qualidade, a fim de atingir ou, ainda, superar,

a expectativa do cliente. A norma ISO 9001 é uma excelente ferramenta

que reúne princípios e requisitos para organizações que queiram ter

sucesso nessa tarefa. A Empresa A passou a conhecer e avaliar

criticamente todas as atividades realizadas no seu dia a dia, os

colaboradores alcançaram uma visão sistêmica de seus processos, a

empresa contou com uma maior organização interna, economia e

redução de desperdícios e alta administração da empresa passou a ter

maior controle do negócio.

Para o sucesso da aplicação da proposta de melhoria elaborada

neste estudo faz-se necessário que a empresa dê continuidade a

aplicação e uso do SGQ desenvolvido, principalmente com a realização

dos processos de auditoria interna, reuniões de análise crítica e

tratamentos de não conformidade ou não conformidade potencial, de

forma a garantir a melhoria contínua do sistema e de seus produtos e

serviços.

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Para futuros trabalhos sugere-se a validação do SGQ da

Empresa A por meio do processo de certificação. Além disso, também

sugere-se o estudo e adaptação do SGQ conforme a nova versão da

norma, a ISO 9001:2015, que passa a ser cobrada para empresas

certificadas a partir de 2018.

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APÊNDICE A – LISTA MESTRA DE DOCUMENTOS DA

QUALIDADE

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APÊNDICE B – REGISTROS DO PROCEDIMENTO DE

AUDITORIA INTERNA

Programa de auditorias

Código

RQ-002.1

Revisão

00

Registro de programa anual de auditorias internas

Página

1/1

Julh

o

Ago

sto

Sete

mb

ro

Data de emissão

04/11/2013

Jun

ho

Stat

us

Prog.

Observação

De

zem

bro

Au

dit

ore

s

Inte

rno

s

(In

icia

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Feve

reir

o

Mar

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Jan

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Ou

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Mai

o

No

vem

bro

Prog.

Realizado

Requisito

Normativo

Prog.

Realizado

Realizado

Prog.

Realizado

Prog.

Data:

Elaborado

Realizado

Prog.

Realizado

Prog.

Realizado

Prog.

Realizado

FT: Fulano de Tal

SS: Sicrano da Silva

Prog.

Realizado

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Planejamento das auditorias internas

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Checklist da auditoria interna

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Modelo de relatório da auditoria interna

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Avaliação de auditores internos

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APÊNDICE C – REGISTRO DE NÃO CONFORMIDADE OU

NÃO CONFORMIDADE POTÊNCIAL

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APÊNDICE D – MODELO DE ATA PADRÃO PARA REUNIÃO

DE ANÁLISE CRÍTICA

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