UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E MÉTODOS

FLUXOGRAMA E MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DO CASO GERDAU CEARENSE.

FORTALEZA

NOVEMBRO/2010

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E MÉTODOS

PROF. ODILARDO VIANA

FLUXOGRAMA E MAPEAMENTO DE PROCESSOS: ESTUDO DO CASO GERDAU CEARENSE.

FORTALEZA

NOVEMBRO/2010

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO4

2 FLUXOGRAMA 5

2.1 Conceito de Fluxograma 5

2.2 Tipos de Fluxograma 6

2.3 Técnicas de Elaboração 7

3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS 9

3.1 Conceitos: processo e mapeamento de processos 9

3.2 Técnicas de mapeamento 11

3.3 Definição de Negócio 11

3.4 Controle Estatístico do Processo 12

4 ESTUDO DE CASO: GERDAU CEARENSE 14

4.1 Utilização de Fluxogramas 14

4.2 Definição de Negócio 16

4.3 Controle Estatístico do Processo 17

4.4 Estabilização de Processos 18

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 20

1 INTRODUÇÃO

Um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados, sendo enfim, uma estrutura para tomada de ações (Davenport, 1994). O processo também pode ser encarado como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utiliza os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos (Harrington, 1993).

Tanto o Fluxograma quanto o Mapeamento de Processos foram novas ferramentas metodológicas

desenvolvidas a fim de se obter melhorias ao processo. Abordaremos essas duas técnicas neste trabalho.

O Fluxograma é uma representação gráfica utilizada para esquematizar e visualizar os sistemas. Mostraremos e especificaremos os diversos tipos de Fluxograma, bem como suas vantagens e técnicas de elaboração.

O Mapeamento de Processos é uma ferramenta de gerenciamento e análise que objetiva melhorar os processos ou implantar uma nova estrutura visada para processos.

Este trabalho tem como objetivo mostrar a aplicabilidade e a combinação dessas duas ferramentas como forma de fornecer uma visão mais transparente e completa do processo na prática. Aplicaremos essa teoria em um estudo de caso na Gerdau Cearense, uma empresa líder no segmento de aços longos e uma das pioneiras na utilização das técnicas de gestão da qualidade.

A metodologia utilizada no trabalho é o estudo de caso, com análise dos dados qualitativa, paradigma fenomenológico e dados primários, pois no estudo de caso os dados foram obtidos direto na empresa.

2 FLUXOGRAMA

2.1 Conceito de Fluxograma

Existem alguns tipos de representação gráfica que permitem esquematizar e visualizar os sistemas de forma racional, clara e concisa. Entre as técnicas de representação gráfica, a mais utilizada é o fluxograma.

Fluxograma, segundo Cury (2000), é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.

Podemos definir, de acordo com o autor, o fluxograma como sendo uma técnica de representação gráfica das

tarefas que compõem um processo da organização. O fluxograma permite uma melhor visualização do fluxo de atividades de uma área específica da empresa.

Ele serve, principalmente, para fazer uma padronização dos procedimentos administrativos. É realmente importante, pois dessa maneira torna-se mais fácil controlar as atividades de cada área e descobrir possíveis erros em suas realizações. A descrição das pequenas tarefas da empresa facilita o entendimento de como o todo funciona e mostra os aspectos mais importantes da organização.

Fluxograma, segundo a autora Djalma de Pinho, tem como objetivo padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; facilitar a leitura e o entendimento; facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; maior flexibilidade; e melhor grau de análise. Ele objetiva evidenciar a seqüência de um trabalho, permitindo a visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos.

Segundo Cury (2000), o fluxograma surgiu a partir da necessidade de substituir os relatórios, expressos em palavras por uma representação esquemática, possibilitando uma visualização dos eventos de forma racional e sistematicamente organizada.

De acordo com a autora Djalma de Pinho, o fluxograma possui uma série de vantagens, que podem ser resumidas em:

• Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método administrativo. Este aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do sistema;

• Possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando,

principalmente, como fator psicológico;

• Possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o que facilita o exame dos vários componentes do sistema e de suas possíveis repercussões, tanto positivas quanto negativas. Normalmente, os outros métodos apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o que pode dificultar a sua análise;

• Propiciar o levantamento e analise de qualquer método administrativo;

• Propiciar o uso de convenções de simbologias, o que possibilita uma leitura mais simples e lógica dos processos;

• Possibilidade de verificar os pontos fortes e fracos do método administrativo considerado.

2.2 Tipos de Fluxograma

Existem diversos tipos de fluxograma, porém os mais utilizados, segundo o autor Tadeu Cruz são: fluxograma sistêmico, fluxograma de bloco e fluxograma vertical. Essa nomenclatura muda de acordo com os autores.

• Fluxograma Sistêmico: Serve para representar genericamente um processo, um conjunto de atividade ou parte de um conjunto maior, de forma sintética. As informações contidas nele são genéricas, não há títulos, cargos, localização da atividade, nada a não ser a informação de como cada tarefa funciona. Esse modelo de fluxograma é interessante quando o objetivo é ter apenas um conhecimento superficial do conjunto de operações.

• Fluxograma de Bloco: Utilizado também para mostrar os processos de forma resumida. Com diferença apenas que o fluxograma de bloco pode apresentar fluxo alternativo quando existir, pode estabelecer se o processo é positivo ou negativo e que a atividade pode ser escrita dentro de símbolos.

• Fluxograma Vertical: É uma

ferramenta poderosa para levantamento e análise de rotinas e muito utilizada em empresas com filiais em outros países, por utilizar uma simbologia conhecida internacionalmente (padronizados pela ASME). Esse modelo de fluxograma possui um formulário pré-impresso, facilitando a padronização, tornando seu preenchimento mais rápido e sua leitura muito mais inteligível.

Já Djalma de Pinho possui outras denominações e conceitos para os diversos tipos de fluxogramas. Segundo ela, os principais tipos são fluxograma vertical (com um conceito diferente do anterior), parcial e global.

Segundo a autora, fluxograma vertical é destinado à representação da rotina simples, no seu procedimento analítico dentro de uma unidade organizacional; o fluxograma parcial que descreve o curso de ação e os tramites dos documentos. É bastante utilizado para levantamentos e rotinas que envolvam poucas unidades organizacionais; O fluxograma global é o mais utilizado nas empresas, tendo sua utilização tanto em levantamentos como na descrição das rotinas e procedimentos. Demonstra com maior clareza o fluxo de informações e documentos dentro e fora da unidade organizacional considerada.

Essas diferenças entre autores são apenas conceituais, não existindo uma forma de definir os que estão certos.

2.3 Técnicas de Elaboração

O primeiro procedimento para elaboração de um fluxograma é a definição das etapas de estudo das rotinas. Pode ser com a utilização de manuais ou pastas que expliquem essa rotina, ou até mesmo com a verificação do trabalho. Tem que se estudar completa, ordenada e detalhadamente a disposição dos fatores de determinada tarefa da empresa.

De

acordo com o autor Tadeu Cruz, Como regra geral, o fluxograma deve ser construído de cima para baixo e da direita para a esquerda, sentido do formulário, embora essa disposição não seja rígida e sirva apenas para dar ordem à representação gráfica.

Outras regras da elaboração, de acordo com o autor, são que cada operação deve ser numerada de forma seqüencial, a fim de possibilitar a identificação de cada uma delas, para permitir que elas sejam referenciadas ou comentadas em qualquer parte do texto.

O que deve ser levado em consideração para a elaboração do fluxograma, segundo a autora Djalma de Pinho, é quais são as informações básicas que devem conter para que se possa obter o melhor resultado do mesmo; Deve estar claro o tipo de operações que integram o circulo de informações. O sentido de circulação ou fluxo de informações, as unidades organizacionais de possibilidade onde se realiza cada operação; O volume de operações efetuadas e os níveis hierárquicos que intervêm nas operações do método administrativo representado pelo fluxograma.

Com relação à confecção do desenho do fluxograma, segundo a autora, cabe destacar os seguintes aspectos:

• O papel quadriculado é o mais adequado, pois facilita o traçado de linhas horizontais e verticais;

• O tamanho do fluxograma depende da complexidade do sistema e do grau de detalhe que se deseja;

• Visando atualizar os fluxogramas a baixo custo, é conveniente colocar informações básicas da empresa e da área representada;

• Grandes áreas da empresa devem ser representadas pelas colunas maiores;

• É conveniente separar as rotinas diárias das demais, realizadas

ocasionalmente;

• É indicado que o fluxograma seja o mínimo comprido possível, evitando dificultar o manejo;

• Em caso de fluxogramas muito grandes e detalhados é ideal que se segmente o desenho em folhas colocadas em seqüência.

Os símbolos básicos do fluxograma representam, de acordo com Cury (2000):

• Operação: Ocorrência de qualquer acréscimo ou trabalho somado ao objeto da rotina

• Transporte: Movimentação do documento objeto da rotina de um ponto para o outro

• Verificação, análise ou controle: Documento submetido a conferencia, verificação e exame de seu conteúdo.

• Demora, espera ou arquivamento temporário: Documento encontra-se em compasso de “aguarda” ou arquivamento temporário.

• Arquivo: Documento foi arquivado, em caráter definitivo, só podendo sair mediante requisição.

3 MAPEAMENTO DE PROCESSOS

3.1 Conceitos: Processo e Mapeamento de Processos

O conceito de processo é bastante discutido por diversos autores. Conforme Harrington (1993), processo é um conjunto de tarefas que possuem uma interligação lógica, e que utilizam os recursos da organização para obter os resultados e objetivos pré-estabelecidos. Já segundo Davenport (1994), é possível definir processo como uma ordenação especifica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com início e fim, e inputs e outputs claramente definidos. A transformação por que passam os inputs até se tornarem outputs deve, obrigatoriamente, agregar valor aos insumos, tornando-os mais úteis e atendendo às necessidades do recebedor final. Um processo deve reunir pessoas, ferramentas e métodos para cumprir uma seqüência de passos com a

finalidade de transformar determinados insumos em determinadas saídas. Afirma Gonçalves (2000a) que o processo também envolve endpoints, feedback e repetibilidades.

É importante destacar a definição do chamado processo de negócios. Segundo Andersen (1999), é uma série de eventos conectados de forma lógica e compostos por atividades repetitivas que utilizam recursos da empresa com o intuito de atingir resultados determinados para clientes externos ou internos. Uma característica importante acerca dos processos, em especial os processos de negócios, é a sua interfuncionalidade, o que significa dizer que os processos são executados por um grupo integrado de mais de uma área funcional.

Discorre Gonçalves (2000b) sobre a importância dos processos nas empresas, confirmada pela constatação de que indústrias japonesas investem cerca de 70% de seus fundos de pesquisa e desenvolvimento em inovação de processos, enquanto empresas americanas investem a mesma proporção em desenvolvimento de produtos, sendo que as primeiras obtêm resultados superiores em comparação com as últimas.

Destacaremos agora o conceito de mapeamento de processos como sendo uma ferramenta de gerenciamento e análise que tem por objetivo melhorar os processos existentes ou implantar uma nova estrutura voltada para processos. A análise estruturada dos processos permite, entre outros, a redução de custos do desenvolvimento das atividades da organização, a redução nas falhas de integração entre sistemas, além de possibilitar uma melhor compreensão dos processos atuais, a fim de substituir ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças, melhorando assim o desempenho da organização. O

mapeamento de processos é um mecanismo para retratar a situação atual e promover a visão futura dos processos de negócios.

Os principais objetivos do mapeamento de processos são assegurar:

• Melhoria dos processos, tendo como objetivo eliminar processos ineficientes e gerenciamento desnecessário;

• Padronização e facilidade de documentação;

• Rapidez e clareza de leitura;

• Homogeneidade de conhecimento para todos os membros da equipe;

• Complemento total na documentação dos processos.

Corrobora Andersen (1999) que o mapeamento pode ser realizado por processo localizado ou global. O mapeamento de processo localizado está restrito a um determinado local ou função da organização, fornecendo condições para que haja um maior entendimento comum entre os envolvidos no projeto quanto às atividades, resultados e quem executa os diferentes passos. Torna-se possível, então, definir o escopo do projeto de forma mais rápida e descobrir problemas mais específicos do processo em análise. Nesta forma de mapeamento, não há necessidade de documentar muitos processos, os quais somente são documentados quando houver necessidade. É, portanto, a forma de mapeamento mais recomendada para pequenas empresas ou empresas nas quais os processos de negócios mudam freqüentemente.

Outra forma é o mapeamento dos processos globalizados, ou seja, mapear todos ou os principais processos. Destaca Andersen (1999) outra forma de mapeamento, de processos globalizados, onde são mapeados todos ou os principais processos. As vantagens desta forma são:

• Maior envolvimento dos colaboradores no trabalho, sendo criada uma motivação para a

melhoria do projeto;

• Ampliação da visão da organização, por parte da alta cúpula da direção, que consegue identificar novos projetos de melhoria;

• Identificação, de forma mais precisa, dos processos que podem ser aprimorados por meio da análise dos mesmos individualmente e em conjunto com outros processos.

Andersen (1999) afirma que, para se obter um mapeamento eficiente dos processos, é necessário descobrir as diretrizes da organização e somente depois identificar pessoas, proprietários, clientes e funcionários que sejam afetados pelos processos de negócios.

3.2 Técnicas de Mapeamento

As principais técnicas de mapeamento de processos são, segundo Phalp (2000), os mapas e diagramas, os quais permitem ao modelador discutir e validar modelos de processos com os usuários. Estas técnicas levam à aplicação da heurística, em que a experiência dos modeladores e seus conhecimentos do negócio modelado influenciam a criação dos diagramas e mapas.

Outras técnicas utilizadas como complemento para a reorganização de processos, segundo Kettinger (1997), são as técnicas criadas para o controle de qualidade, como o diagrama Ishikawa (espinha de peixe), o histograma QFD (Quality Function Deployment) e o diagrama de Pareto, entre outros. Podem ser citadas como técnicas também utilizadas: rede de Petri, redes de controle de informação, diagrama de regras de atividades e análise de campo de força.

Entretanto, é possível notar que, em relação a essas técnicas de mapeamento de processos, há sempre a necessidade de se usar mais que uma em conjunto para se ter um resultado eficaz. Isto torna o mapeamento demorado, muitas vezes

grande e excessivamente complicado. Assim, recomenda-se a utilização de uma única técnica de mapeamento que consiga englobar todos os aspectos do processo e também tenha facilidade de uso igual ou melhor que as descritas anteriormente.

3.3 Definição de Negócio

De acordo com Maximiano, a definição do negócio de uma organização é feita definindo quais produtos, serviços, mercados e clientes essa organização deseja fornecer e trabalhar. O autor afirma que o moderno pensamento estratégico trabalha com a idéia de missão, e afirma que a missão de uma organização define o papel que a organização desempenha para seus clientes e outras partes interessadas. Bateman afirma que o primeiro passo no planejamento estratégico é a determinação da visão, que ele chama da razão básica da existência de uma organização.

3.4 Controle Estatístico do Processo

Destaca Côrrea e Côrrea (2007) que todo processo apresenta variações. Essas variações refletem-se de uma forma ou de outra nas medidas dos resultados (outputs) desses processos. O fundamento essencial do Controle Estatístico do Processo (CEP) é acompanhar os processos através do comportamento das estatísticas de suas saídas, separando as causas naturais das especiais de variações e tomar ações de correção quando uma causa especial é detectada. As cartas de controle de processo permitem que esse acompanhamento seja contínuo, garantindo que o processo se mantenha “sob controle” durante todo o seu fluxo.

As cartas de controle são consideradas bastante vantajosas em relação a outras ferramentas de controle da qualidade, devido ao fato de serem relativamente simples e de fácil elaboração, podendo ficar a cargo do

próprio operador de um equipamento ou executor de um serviço. Elas também permitem um ajuste contínuo do processo, mantendo-o constantemente sob controle. É possível, então, obtermos uma visão gráfica do andamento do processo, acarretando uma melhor avaliação da sua capacidade. Além disso, o seu custo é geralmente inferior ao de uma inspeção por amostragem executada no produto acabado.

De acordo com a metodologia do Controle Estatístico do Processo, o colaborador deve avaliar as operações à medida em que elas acontecem, procurando por variações. Se essas variações forem estatisticamente aleatórias, o processo está “sob controle”, e a causa dessa variação é classificada como “causa comum”. Entretanto, se apresentarem um comportamento sistemático, é possível afirmar que existe alguma “causa especial” que provoca a variação, a qual deve ser identificada e eliminada. Segundo Graça (1996), causas comuns são as que fazem parte da natureza do processo, sendo responsáveis pela variabilidade natural do mesmo. Por outro lado, as causas especiais são específicas, acidentais e imprevisíveis, geralmente responsáveis por uma alteração em determinada operação da máquina, operador ou período de tempo.

Sobre um processo controlado, só estarão agindo causas naturais de variação. As variações naturais das saídas são geralmente conseqüência de um número muito grande de causas naturais aleatórias.

A maioria das empresas industriais utiliza-se de métodos de controle detectivos, realizando inspeções sobre os produtos já em processo de finalização da produção. Essas medições são realizadas via inspeção visual, calibradores passa-não-passa, painéis de testes, entre

outros. Já o sistema de controle de processos é classificado como preventivo, pois atua controlando as atividades que compõem o processo, com o intuito de evitar a produção de mercadorias defeituosas.

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7. Ed. - Porto Alegre: Bookman, 2007.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento a Rotina do Trabalho do dia-a-dia. 5. ed. - Belo Horizonte: EDG – Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.

CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert.; AQUILANO, Nicholas J. Administração da Produção para Vantagem Competitiva. 10. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.

CÔRREA, Henrique L.; CÔRREA, Carlos A. Administração de Produção e Operações – Manufatura e Serviços: Uma Abordagem Estratégica. 2. Ed. – São Paulo: Editora Atlas, 2007

CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organização & Métodos: Estudo integrado das novas tecnologias de informação – São Paulo: Atlas, 1998.

CURY, Antonio. Organização e Métodos. 7. Ed. – São Paulo: Editora Atlas, 2000.

ERNEST&YOUNG. Metodologia PER para implantação SAP. Manual da empresa Ernest&Young, 1997.

GRAÇA, J.C. O CEP acaba com as variações? Revista Controle da Qualidade. Editora Banas. São Paulo, 1996.

KINTSCHNER, Fernando Ernesto; BRESCIANI, Ettore. REENGENHARIA DE PROCESSOS: transformando as necessidades do cliente em parâmetros de um sistema. Revista de Administração UNISAL. Ano 01. Nº 01. Americana, 2004.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5. ed. - São Paulo: Atlas, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organizações & Métodos: Uma Abordagem Gerencial. 10. Ed. – São Paulo: Atlas, 1998