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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

PRINCÍPIOS DA LEAN CONSTRUCTION E CRITÉRIOS COMPETITIVOS DA PRODUÇÃO: EXISTE ALGUMA RELAÇÃO ENTRE ELES?

ELMO SALES RÔLA

FORTALEZA 2010

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ELMO SALES RÔLA

PRINCÍPIOS DA LEAN CONSTRUCTION E CRITÉRIOS COMPETITIVOS DA PRODUÇÃO: EXISTE ALGUMA RELAÇÃO ENTRE ELES?

Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil. Orientador: Prof. George Silva Costa

FORTALEZA 2010

R647p Elmo Sales Rôla Princípios da Lean construction e critérios competitivos da produção:existe alguma relação entre eles? / Elmo Sales Rôla.

62 f: il. color. enc.

Orientador: Prof. M. Sc. George Silva Costa Monografia (graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia. Depto. De Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza, 2010.

1. Construção civil – administração 2. Construções – estimativas I. Costa, George Silva (orient.) II. Universidade Federal do Ceará – Curso de Engenharia Civil III.Título

CDD 620

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus que me concedeu a graça de concluir este

trabalho, proporcionando-me saúde, força, paciência e sabedoria.

Aos meus pais Cláudio Antero Rôla e Vânia Maria Sales Rôla, por tudo que já

fizeram mim e por sempre acreditarem no meu potencial.

Às minhas três “segundas” mães Eveline Moura, Cesarina Palhares e Madrinha

Marisa, por toda dedicação e carinho que me foi proporcionado.

À minha namorada Renata Calábria, pelo amor e apoio constante em minha vida.

Às minhas amigas Renata França e Fernanda Siebra, pela amizade e pelos

plantões de tira dúvidas de português e inglês.

Aos meus eternos amigos de faculdade Fernando Vecchio, Luter Nobre e Maria

Fabíola pelo companheirismo e amizade ao longo de tantas madrugadas nesses anos de

estudo.

Aos professores Barros Neto e George Costa, por todas as orientações, em

especial desta monografia, e pelo constante apoio em minha formação profissional.

Aos integrantes do GERCON, em especial ao Mário Azevedo e a Williane

Ferreira, pela amizade e pelo apoio neste momento tão importante.

Às empresas, em especial, aos seus diretores e engenheiros, que colaboraram e

acreditaram nesse trabalho.

Aos mestrandos, mestres e doutores que contribuíram com os seus conhecimentos

para o desenvolvimento dessa pesquisa.

Aos integrantes da banca examinadora desta monografia, pelas contribuições e

participação nessa etapa final.

E a todas as outras pessoas, que diretamente ou indiretamente contribuíram para a

minha formação acadêmica e pessoal: MUITO OBRIGADO E QUE DEUS OS ABENÇOE!

v

RESUMO Este estudo busca analisar possíveis relações entre os princípios da Lean Construction (Construção Enxuta) e os Critérios Competitivos da Produção. O trabalho traz um referencial teórico abordando o campo da estratégia, tratando, em particular, dos onze princípios da construção enxuta e de seis critérios competitivos da produção, totalizando sessenta e seis combinações. Trata-se de uma pesquisa exploratória e de natureza qualitativa. Para o delineamento desse trabalho foram realizadas quatro etapas: (1) Levantamento Bibliográfico dos temas Estratégia na Construção Civil, Critérios Competitivos da Produção e Lean Construction; (2) Realização de um grupo focal com engenheiros e diretores de cinco construtoras de Fortaleza-CE; (3) Distribuição de formulários para mestrandos, mestres e doutores e (4) Entrevistas com cinco participantes da etapa três. Verificou-se que, de um modo geral, os respondentes se posicionaram a favor da existência de uma relação entre os princípios da construção enxuta e os critérios competitivos da produção, visto que, além da média geral das combinações apresentar um valor próximo de quatro (3,81), cerca de metade das combinações analisadas apresentaram valores cujas médias aritméticas estão entre quatro e cinco, correspondendo a uma relação forte e muito forte, respectivamente. Apenas uma combinação obteve consenso entre os participantes, ou seja, todos atribuíram a mesma nota, indicando uma relação muito forte (nota máxima, cinco), foi: 6.4 (Aumento da flexibilidade de saída/Flexibilidade). Inferiu-se que as três combinações princípios/critérios que mais divergem são, em ordem decrescente: 1.5 (Redução da parcela de atividades que não agregam valor/Inovação), 3.5 (Redução da variabilidade/Inovação) e 3.6 (Redução da variabilidade/Sustentabilidade). Por sua vez, as que menos divergem são, em ordem crescente: 6.4 (Aumento da flexibilidade de saída/Flexibilidade), 4.3 (Redução do tempo de ciclo/Prazo) e 11.5 (Benchmarking/Inovação). No desenvolvimento deste trabalho, algumas dificuldades foram encontradas. Dentre elas, as diferentes visões que tanto os participantes do grupo focal quanto da entrevista mostraram, visto que, em alguns momentos, os mesmos não conseguiram transmitir claramente suas opiniões. Palavras-chaves: Lean construction, relação, critérios competitivos.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Sistema Toyota de Produção . .............................................................................. 17

Figura 2.2 – Modelo Tradicional de processo ......................................................................... 19

Figura 2.3 – Modelo de processo da Lean Construction ......................................................... 20

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LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 – As escolas de pensamento estratégico ................................................................. 7

Quadro 2.2 – Exemplo de autores que abordam os Critérios Competitivos ............................ 10

Quadro 2.3 – Relação dos desejos dos clientes com os critérios competitivos da função produção das empresas de construção de edificações ............................................................. 11

Quadro 3.1 – Apresentação das Etapas da Pesquisa ................................................................ 26

Quadro 3.2 – Perfil dos Profissionais Participantes do Grupo Focal ...................................... 27

Quadro 3.3 – Intensidades da relação ...................................................................................... 27

Quadro 3.4 – Perfil dos Participantes da Terceira Etapa .......................................................... 28

Quadro 4.1 – Resultados da compilação das respostas dos participantes destacando os itens com maiores variações ............................................................................................................. 30

Quadro 4.2 – Resultados de todas as combinações em ordem decrescente de desvios padrões com destaque para as dez maiores variações de resposta (maiores desvios padrões) e para as três menores ............................................................................................................................. 31

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LISTA DE TABELAS

Tabela 4.1 - Distribuição de freqüência das médias das combinações (Princípios versus Critérios) . ................................................................................................................................. 35

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1

1.1 Considerações Iniciais ................................................................................................. 1

1.2 Problema de Pesquisa .................................................................................................. 4

1.3 Objetivos ...................................................................................................................... 4

1.3.1 Objetivo geral ..................................................................................................... 4

1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................................... 4

1.4 Estrutura da Monografia .............................................................................................. 5

2. REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................................... 6

2.1 Estratégia na Construção Civil .................................................................................... 6

2.2 Estratégia de Produção e Critérios Competitivos na Construção ................................ 9

2.2.1 Custo ................................................................................................................. 11

2.2.2 Desempenho na Entrega ................................................................................... 12

2.2.3 Qualidade .......................................................................................................... 12

2.2.4 Flexibilidade ..................................................................................................... 13

2.2.5 Inovação............................................................................................................ 13

2.2.6 Sustentabilidade ................................................................................................ 14

2.3 Produção, Pensamento e Construção Enxuta ............................................................. 15

2.3.1 Sistema Toyota de Produção ............................................................................ 16

2.3.2 Do Pensamento à Construção Enxuta ............................................................... 18

3. METODOLOGIA ............................................................................................................. 25

4. ANÁLISE DE RESULTADOS ........................................................................................ 30

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 36

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 38

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1. INTRODUÇÃO

Nesta seção, encontra-se a introdução deste trabalho. A mesma divide-se em

Considerações Iniciais, Problema de Pesquisa, Objetivos e Estrutura do Trabalho.

1.1 Considerações Iniciais

De acordo com Isatto et. al. (2000), ao longo do últimos anos, a indústria da

construção civil brasileira tem passado por importantes mudanças. Estas são provocadas

principalmente pelo crescimento da competição existente no setor, aumento do nível de

exigência dos seus principais clientes e reivindicações, por parte da mão de obra, de melhores

condições de trabalho.

Diversos fatores contribuem para esse quadro, dentre eles, as ações

governamentais que resultaram na estabilidade da economia. O êxito da política monetária

adotada, evidenciado pela trajetória declinante do nível de taxas de juros reais da economia

brasileira e pela manutenção da estabilidade de preços, aliada a recentes medidas promovidas

na regulamentação a que estão sujeitas as instituições financeiras integrantes do Sistema

Brasileiro de Poupança e Empréstimo (SBPE), propiciou significativo crescimento na

contratação de novos financiamentos imobiliários. Vale ressaltar ainda que esse aporte

financeiro foi influenciado pelas medidas adotadas tais como a aprovação de leis como a que

instituiu o patrimônio de afetação e o valor incontroverso (Lei Nº 10.931, de 02/08/2004) e a

alienação fiduciária (Lei Nº 9.514 de 20/11/97), as quais incentivaram bancos e investidores a

financiarem novos projetos.

Somando-se aos acontecimentos mencionados tem-se ainda a abertura de capital

de várias empresas do setor da construção, ensejando grandes volumes de recursos destinados

a obras em todas as regiões do país. Merece destaque as demandas relativas ao Programa de

Aceleração do Crescimento (PAC), às obras ligadas à Copa do Mundo de 2014 e ao Programa

Minha Casa Minha Vida, do Governo Federal.

Com isso, desde os tempos do “milagre econômico” e do boom do extinto Banco

Nacional da Habitação (BNH) que a indústria da construção civil não experimenta um

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desenvolvimento tão expressivo como o que vem ocorrendo nos últimos anos, fazendo com

que o mercado imobiliário se mantenha aquecido (ROBUSTI, 2008).

Diante desse quadro, o ambiente empresarial torna-se imerso em constantes

mudanças e cada vez mais competitivo, gerando novos padrões de consumo. Esta situação

verifica-se em afirmações de diversos autores. Para Barros Neto, Fensterseifer e Formoso

(2003, p. 68), a eficiência da produção não é única prioridade no mercado:

Durante muito tempo a prioridade competitiva da função produção foi a busca incessante da eficiência. Porém, atualmente, verifica-se que esta não é mais a única prioridade do setor e que, dependendo do mercado e dos desejos dos clientes, outras poderão ser mais valorizadas que a busca da redução dos custos.

Costenaro, Wegner e Ceretta (2003), por sua vez, afirmam que o surgimento de

novos padrões de consumo força as empresas a obterem maiores capacidades de criatividade e

flexibilidade para atender ao mercado consumidor.

É baseado neste contexto que as empresas, com o passar do tempo, passaram a

explorar novos caminhos a fim de obter uma alternativa competitiva que as deixassem em

vantagem em relação às suas concorrentes.

Em Fortaleza (CE), por exemplo, algumas empresas do setor introduziram em

seus canteiros de obra os princípios da Lean Constrution (construção enxuta), com apoio de

acadêmicos e consultores cearenses de larga experiência profissional, colhendo, nessa

tentativa, rápidos e vultosos ganhos de produtividade (BARROS NETO; ALVES; ABREU,

2007).

Outro caminho escolhido pelas construtoras a fim de aumentar a sua

competitividade no setor foi a priorização de ações através dos critérios competitivos (custo,

qualidade, flexibilidade, serviços, desempenho de entrega e inovatividade). Segundo Paiva,

Carvalho e Fensterseifer (2004), os critérios competitivos são definidos como um conjunto

consistente de prioridades ou fatores competitivos que as empresas elegem para competir no

mercado.

O gerenciamento de resultados também foi utilizado como estratégia competitiva.

Segundo Kiyan (2001), dentro do processo de gestão, o gerenciamento de resultados assume

um papel crítico, pois busca o melhor posicionamento entre eficiência e eficácia. Ainda

segundo o mesmo autor, a diferença entre eficiência e eficácia é que a primeira refere-se ao

quão economicamente os recursos são aplicados para a geração de serviços e produtos

enquanto o segundo nada mais é que a representação do quanto os resultados planejados

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foram atingidos e ambos, eficiência e eficácia, devem estar sintonizados com os critérios

competitivos valorizados pelo mercado.

Todavia, a aplicação de novas alternativas competitivas nem sempre levam ao

sucesso da empresa. Segundo Barros Neto, Alves e Abreu (2007), ao longo do tempo,

algumas empresas que aderiram aos novos conceitos da filosofia da produção enxuta

estagnaram após a implantação das primeiras melhorias e o surgimento dos primeiros

resultados.

Tal fato ensejou uma discussão estratégica sobre o processo de implantação desta

filosofia, visando impedir problemas parecidos aos que sucederam com os programas de

qualidade total – as empresas se preocupam com a implantação de ferramentas, dentro de uma

visão operacional, que, ao longo do tempo, não se sustentam, face à ausência de uma

discussão estratégica a respeito das contribuições da implantação para a melhoria da

competitividade e do estabelecimento de uma visão de futuro que norteie todo o processo

(BARROS NETO; ALVES; ABREU, 2007).

Vale ressaltar também que, segundo Skinner (1974) e Wheelwright (1984), seria

difícil para uma companhia atingir, simultaneamente, altos índices de desempenho em todos

os critérios competitivos. Tal fato os levou a afirmarem que as empresas teriam que, através

de escolhas estratégicas, decidirem quais critérios priorizar. Para Teixeira e Paiva (2008, p.

459), “Essa necessidade de escolher em quais critérios competir estaria relacionada aos trade-

offs da área de operações”.

Os trade-offs, por sua vez, são caracterizados como “incompatibilidades entre dois

ou mais critérios, ou seja, as situações em que a melhoria de um critério poderá implicar

impacto negativo em outro” (PAIVA; CARVALHO; FENSTERSEIFER, 2004, p. 55).

Portanto, considerando a importância da Lean Construction e dos Critérios

Competitivos da Produção no mercado empresarial e as conseqüências que a má compreensão

e utilização dos mesmos possa acarretar, um estudo que não apenas verifique se há relação

entre eles, mas também avalie a intensidade da mesma, justifica-se como um trabalho de

contribuição tanto para o meio acadêmico quanto para o mercado de trabalho.

Vale ressaltar que, como a proposta do projeto envolveu diversos fatores, o

mesmo se utilizou apenas de estatística descritiva (média, desvio padrão, valor máximo e

valor mínimo) para a análise dos dados.

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1.2 Problema de Pesquisa

Ao longo do tempo, o ambiente empresarial tornou-se altamente competitivo e,

portanto, as empresas construtoras passaram a adotar estratégias para a obtenção de uma

alternativa viável para destacar-se no mercado.

Dentre as estratégias, temos a implantação da Lean Construction cujo objetivo é

melhorar a gestão de processos e a utilização dos Critérios Competitivos da Produção a fim de

priorizar as ações.

O uso da construção enxuta combinada com os critérios competitivos poderia

trazer maiores benefícios para os empresários do ramo da construção, que teriam resultados

mais produtivos.

Com isso, pensou-se em estabelecer as relações mais claras entre eles, pois, apesar

de ambas as estratégias serem amplamente visadas no mercado da construção civil, a

quantidade de trabalhos que busquem relacioná-las é escassa. Logo, não se sabe quanto o

emprego de uma influência na outra.

.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Verificar a existência da relação entre os princípios da Lean Construction com os

Critérios Competitivos da Produção.

1.3.2 Objetivos específicos

i. Obter o grau de influência que cada princípio da Lean exerce em cada critério;

ii. Indicar as relações princípios/critérios que tem um maior grau de divergência

de opiniões entre os participantes;

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iii. Indicar as relações princípios/critérios que tem um menor grau de divergência

de opiniões entre os participantes.

1.4 Estrutura da Monografia

Este trabalho será dividido em cinco capítulos, onde o primeiro é esta introdução

que aborda a contextualização do problema, a justificativa, os objetivos e a estrutura.

O segundo capítulo explana, através de uma revisão bibliográfica, a Estratégia na

Construção Civil; a Estratégia de Produção e os Critérios Competitivos na Construção;

Produção, Pensamento e Construção Enxuta.

O terceiro capítulo, por sua vez, apresenta a metodologia utilizada bem como o

delineamento da pesquisa.

O quarto capítulo apresenta e discute os resultados obtidos na aplicação dos

questionários e entrevistas com interessados no tema abordado.

O quinto e último capítulo coloca as conclusões e comentários finais obtidos após

o término do trabalho bem como sugestões para trabalhos futuros.

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2. REVISÃO DE LITERATURA

Apresenta-se, a seguir, uma revisão bibliográfica a respeito dos temas que

contribuem diretamente nesta pesquisa. Tal seção dividisse em Estratégia na Construção

Civil; Estratégia de Produção e Critérios Competitivos na Construção e Produção,

Pensamento e Construção Enxuta.

2.1 Estratégia na Construção Civil

Na indústria da construção civil brasileira, verifica-se que mudanças conjunturais

nos mercados e diferenças entre tipos de clientes e várias modalidades de contratos

necessitam de diferentes desempenhos da função produção. Porém, isto nem sempre é

percebido pelas empresas, pois no momento de investir em melhorias, muitas vezes, não se

preocupam em analisar os desejos e características dos clientes (BARROS NETO, 1999).

As empresas construtoras vêm investindo, por exemplo, em programas de

qualidade ou em novas tecnologias, mas nem sempre estes investimentos são bem sucedidos e

dão o retorno esperado. Isto pode ocorrer porque durante a tomada de decisão não se trabalha

de maneira sistêmica. Esses problemas de introdução de melhorias podem ser decorrentes de

um processo realizado sem planejamento e sem uma abordagem estratégica adequada

(BARROS NETO, 1999).

Diante disto, segundo Azevedo (2008), a fim de que as empresas possam tomar as

melhores decisões visando o cumprimento dos seus objetivos propostos, estas devem buscar

conhecer a si mesmas (ambiente interno) e o seu entorno (ambiente externo).

Portanto, o assunto estratégia torna-se cada vez mais frequente nas empresas que

objetivam a liderança do mercado. Carvalho e Laurindo (2003, p. 2) comentam sobre a

origem e o significado da palavra estratégia:

A palavra estratégia vem do grego stratego, que literalmente significa general. Na clássica divisão dos aspectos da guerra entre operacional, tático e estratégico, o aspecto estratégico está ligado ao planejamento, ao âmbito mais geral e de horizonte de tempo mais longo. Embora seu significado tenha mudado através dos tempos, desde as guerras napoleônicas engloba aspectos militares, políticos e econômicos. (CARVALHO; LAURINDO, 2003, p. 2).

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Estratégia é um conceito amplo, associado com a atividade de previsão e

planejamento do futuro. É possível encontrar na literatura diversas definições para o tema,

como Chandler (1962, p. 13), “estratégia é a determinação das metas e dos objetivos básicos

de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos

necessários para realizar essas metas”.

Andrews (2001, p. 58), por sua vez, diz que estratégia empresarial é “o padrão de

decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz

as principais políticas e planos para obtenção dessas metas e define a escala de negócios em

que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e não-econômica que

pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades”.

Já para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24), “estratégia refere-se aos planos da

alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da

organização”.

Porter (1986, p. 68), por sua vez, respondendo à pergunta o que é estratégia,

ensina que “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto

diferente de atividades”.

A partir de uma perspectiva mais ampla, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel

(2000), existem dez escolas de pensamento estratégico que surgiram em estágios diferentes do

desenvolvimento da administração. O Quadro 2.1 traz um resumo delas e seus respectivos

processos de formulação e características.

Quadro 2.1 – As escolas de pensamento estratégico (Adaptado de MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

ESCOLA PROCESSO DE FORMULAÇAO

DE ESTRATÉGIA CARACTERÍSTICA

Design Concepção

Prescritiva Planejamento Formal

Posicionamento Analítico

Empreendedora Visionário

Descritiva

Cognitiva Mental

Aprendizado Emergente

Poder Negociação

Cultural Coletivo

Ambiental Reativo

Configuração Transformação Combina as características anteriores

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Essas escolas dividem-se em três grupos, em função de sua natureza ou

característica principal. As que estão agrupadas no primeiro grupo são prescritivas, as seis

seguintes caracterizam-se como descritivas, e o terceiro e último grupo contém somente uma

escola, combinando as características das anteriores. Todas essas escolas surgiram em

estágios distintos do desenvolvimento da administração estratégica. Algumas já chegaram ao

pico e declinaram, outras estão agora se desenvolvendo e outras permanecem pequenas, mas

significativas em termos de publicação e de prática (MINTZBERG; AHLSTRAND;

LAMPEL, 2000).

De acordo com Motta (1991), a evolução da estratégia empresarial pode ser

composta por três períodos: formulação estratégica, planejamento estratégico e gerência

estratégica. O primeiro surgiu na década de 50 e tinha como objetivo incutir nas empresas

uma nova perspectiva de futuro, através do conhecimento de onde e como expandir a sua

atuação e melhorar o seu desempenho. As empresas operavam em um ambiente estável e com

um horizonte maior de previsibilidade do futuro. O segundo surgiu na década de 60. Neste

período, além da popularização do conceito de estratégia, o ambiente se torna cada vez mais

mutável, resultando em uma redução da previsibilidade do futuro. Busca-se, neste período,

explorar ao máximo as dimensões racionais de gerência para dominar as ambiguidades que

surgiam no ambiente. O terceiro e último período iniciou-se na década de 70 e é retratado por

um esforço das empresas a fim de implantar, de maneira mais eficaz por toda a organização,

as idéias inauguradas no primeiro período: o ato de planejar como um processo contínuo,

marcado pela inovação e adaptação a um ambiente cada vez mais mutável.

Wheelwright (1984) apresenta os três níveis hierarquizados da estratégia:

estratégia corporativa, estratégia de negócios, e estratégias funcionais. Ainda segundo esse

mesmo autor, a estratégia corporativa diz respeito à corporação/grupo, gerencia os recursos

corporativos, organiza os vários objetivos estratégicos e define os negócios nos quais a

empresa pretende participar; a estratégia de negócios define os limites de cada negócio,

esclarece como manter uma vantagem competitiva em cada um deles, busca novas

oportunidades de negócios, e analisa as mudanças ambientais; e as estratégias funcionais

especificam como determinada função dará suporte à vantagem competitiva desejada pela

estratégia de negócios e como ela complementará as outras estratégias funcionais.

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2.2 Estratégia de Produção e Critérios Competitivos na Construção

Os principais elementos que definem o conteúdo de uma estratégia de produção

são os critérios competitivos, relacionados com a estratégia competitiva da empresa e as

categorias de decisão de longo prazo que auxiliam a tomada de decisão no âmbito da função

produção das empresas (BARROS NETO, 1999).

Apesar de estudos sobre os critérios competitivos terem sido pouco explorados, de

acordo com Barros Neto (1999), a partir dos anos 60, as empresas começaram a perceber que,

a fim de manter a lucratividade e a competitividade, não bastava proporcionar aos clientes

apenas um menor custo, pois os mesmos começaram a considerar também outros critérios.

Ainda segundo esse mesmo autor, o Japão foi o pioneiro no reconhecimento

dessas mudanças e, com isso, passou a verificar que esta nova conjuntura tinha como base

competitiva a valorização da função produção como uma fonte potencial de vantagem

competitiva na indústria de manufatura. Para tal, o Japão investiu fortemente nos recursos

humanos e na gestão de processos que influenciavam diretamente na produção.

Com isso, segundo Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003), em função do

tipo de mercado no qual a empresa pretende atuar, do grau de concorrência interna nesse

mercado, da sua competência interna e do tipo de produto produzido, a empresa terá que focar

em alguns critérios, aproveitando, de tal forma, os seus recursos, capacidades e oportunidades

de mercado objetivando tornar-se cada vez mais competitiva.

Com base no trabalho de Barros Neto (1999), os critérios competitivos são

definidos como um conjunto de prioridades consistentes que uma empresa tem que valorizar

para competir no mercado. A distinção entre as estratégias de produção adotadas por

diferentes empresas reside no peso que se atribui a cada um dos critérios competitivos e na

forma como eles são efetivamente cumpridos no setor de produção.

Vale ressaltar que os critérios podem ser divididos em dois tipos: primeiramente,

os qualificadores, que necessitam estar em um patamar mínimo exigido pelo mercado, ou

seja, padrão mínimo de desempenho para um produto sobreviver ao mercado; e os

ganhadores de pedido, que oferecem desempenho melhor do que o da concorrência a fim de

aumentar a competitividade. Vale enfatizar que a seleção entre estes critérios dependerá das

circunstâncias de cada mercado em que a empresa atua (HILL, 1995 apud BARROS NETO,

1999).

10

Diante desse cenário, foram surgindo outros critérios competitivos que passaram a

ser considerados na fabricação dos produtos. Tal fato pode ser verificado ao se analisar os

trabalhos publicados, ao longo dos anos, que tratam do assunto.

No Quadro 2.2, consta um exemplo que reúne diversos autores que são

especialistas no assunto bem como os critérios competitivos analisados nos seus respectivos

trabalhos.

Quadro 2.2 – Exemplo de autores que abordam os Critérios Competitivos (Adaptado de BETTO; FERREIRA; TALAMINI, 2007).

Hayes e

Wheelwright

(1984)

Slack (1993) Hill (1997) Barros Neto

(1999)

Paiva, Carvalho

e Fensterseifer

(2004)

Critérios

Competitivos

Preço

Qualidade

Confiabilidade

Flexibilidade

Qualidade

Velocidade

Confiabilidade

de entrega

Flexibilidade

Custo

Custo

Produto com

qualidade

Entrega rápida e

confiável

Custo

Desempenho na

entrega

Qualidade

Flexibilidade

Inovação

Serviços

Custo

Qualidade

Flexibilidade

Desempenho na

Entrega

Inovatividade

Nesta Monografia, os critérios utilizados foram os de Barros Neto (1999), por

adequar-se melhor aos objetivos do trabalho. Isto decorre do fato de que esse autor em seu

trabalho adaptou os critérios competitivos até então divulgados na literatura ao universo da

construção civil.

Vale ressaltar que, aos critérios proposto por ele, o critério Serviços foi

substituído pelo critério Sustentabilidade. Tal modificação ocorreu devido à crescente

importância que esse critério ganhou recentemente (DONAIRE, 1995 apud MIRANDA;

SAMUDIO; DOURADO, 1997).

No Quadro 2.3, constam os critérios competitivos que serão considerados nesse

trabalho. Os mesmos estão relacionados com os desejos dos clientes a fim de mostrar as

variáveis genéricas que os clientes anseiam.

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Quadro 2.3 – Relação dos desejos dos clientes com os critérios competitivos da função produção das empresas de construção de edificações (Adaptado de BARROS NETO, 1999).

DESEJO DOS CLIENTES CRITÉRIOS COMPETITIVOS DA

PRODUÇÃO Preço Custo - Menor preço - Menor custo (aumento da produtividade) - Condições de pagamento - Adequação ao Fluxo de Caixa

Prazo Desempenho na Entrega - Prazo de entrega - Velocidade de produção - Garantia de entrega no prazo - Confiabilidade de entrega

Produto Qualidade - Desempenho do produto - Conformidade com os contratos - Conformação com os projetos - Qualidade do processo (boa execução)

- Possibilidades de alteração Flexibilidade - Flexibilidade do produto

- Introdução de novos produtos Inovação (“Inovatividade”)

Produtos Sustentáveis Sustentabilidade

Nos sub-tópicos seguintes, há uma explanação sobre cada critério competitivo

adotado neste trabalho.

2.2.1 Custo

De acordo com Teixeira e Paiva (2008), esse critério competitivo objetiva a

redução dos custos de produção (mão-de-obra, matéria-prima, instalações e transporte) a fim

de oferecer ao cliente um produto final com um menor preço. Este critério, segundo

Wheelwright (1984), pode ser considerado como fonte de vantagem competitiva e está ligado

aos preços dos produtos e serviços.

Segundo Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003), é notória a inclusão do

custo como um critério competitivo, pois ele possui uma ligação direta com a eficiência da

empresa em produzir cada vez mais utilizando menos recursos.

Além disso, segundo Silva (1995) e Barros Neto (1999), o custo é o critério mais

perseguido pelas empresas construtoras. Porém, muitas vezes as mesmas desconhecem como

reduzir estrategicamente seus custos. A produção, portanto, adquire um papel de suma

importância na competição pelo menor preço através da atuação nos custos de produção,

buscando assim, melhor adequação ao fluxo de caixa dos empreendimentos.

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Todavia, Segundo Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003), pelo fato do

produto final da construção ter um elevado valor, além do menor preço, outros fatores são

bastante considerados pelos clientes no ato da compra, por exemplo, as condições de

pagamento. Tal situação ocorre quando o valor da prestação e a forma de pagamento

preponderam em relação ao preço real do imóvel.

2.2.2 Desempenho na Entrega

Comumente conhecido em muitas indústrias como um critério qualificador, o

critério desempenho na entrega, no mercado da construção civil, é considerado, em muitas

ocasiões, como um critério ganhador de pedido, pois uma parte significativa das empresas que

atuam nesse setor negligencia o prazo de entrega do produto final (BARROS NETO, 1999).

Segundo Slack (1993), o critério desempenho na entrega pode ser dividido em

confiabilidade na entrega e velocidade de produção (ou entrega). Complementando esta

afirmativa, Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003) consideram que o desempenho na

entrega está baseado na valorização do tempo.

De acordo com Betto, Ferreira e Talamini (2007), este critério competitivo

significa, conforme o que foi acertado com o cliente, completar as atividades em tempo para

que os mesmos recebam seus bens e/ou serviços, tornando a confiabilidade do cliente tanto na

rapidez da entrega, como no prazo, um diferencial competitivo na escolha do produto.

Vale ressaltar que, por se tratar de um produto que possui um elevado tempo de

processamento, na construção civil, o prazo torna-se uma variável de suma importância para

os clientes, pois os mesmos investem seu capital durante um longo período de tempo sem que

possam desfrutar do seu bem (BARROS NETO; FENSTERSEIFER; FORMOSO, 2003).

2.2.3 Qualidade

De acordo com Wheelwright (1984), o critério qualidade significa oferecer um

produto de qualidade elevada ou que possua desempenho ou características que não são

ofertadas nos outros produtos do mercado.

13

Segundo Picchi (1993), este critério pode ser dividido em três dimensões:

qualidade de conformação, que aborda os aspectos de eficiência do processo, bem como, os

aspectos de atendimento às especificações e ao projeto; qualidade de serviços, que

compreende o atendimento e informação ao cliente, bem como, a assistência técnica; e

qualidade de projeto, esta envolve o grau em que o produto, por meio da sua concepção e

especificações, atende aos desejos dos consumidores.

Com isso, Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003) mostram que, no setor da

construção civil, o critério qualidade é melhor abordado ao ser dividido em três partes:

conformação com os contratos, conformação com os projetos e qualidade no processo

construtivo.

2.2.4 Flexibilidade

Segundo Wheelwright (1984), o critério flexibilidade considera dois aspectos:

flexibilidade de volume e produto. Em adição a esses aspectos, há a flexibilidade de entrega,

que se refere à busca de diferentes tempos de entrega e de mix de produto (SLACK et. al.,

1999 apud TEIXEIRA; PAIVA, 2008).

Por se tratar de um conceito bastante amplo, a implantação deste critério ao setor

da construção civil torna-se difícil. Porém, Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003)

expõem que a flexibilidade que mais se encaixa com as características desse mercado é a

flexibilidade de produto. Tal fato verifica-se, pois esse tipo de flexibilidade abrange a

facilidade com que a empresa tem de adaptar seus produtos a um ou mais clientes,

questionando-se o tipo de modificação, o quanto se poderá modificar e até quando poderão ser

solicitadas modificações pelos consumidores.

2.2.5 Inovação

Devido ao aumento da velocidade com que as inovações tecnológicas vêm sendo

introduzidas nas organizações, surge, com uma freqüência cada vez maior, a necessidade de

rever e reformular constantemente as práticas e modelos de gestão adotados (SACHUCK;

14

TAKAHASHI; AUGUSTO, 2008). Com isso, as empresas passaram a considerar esta

característica como um critério competitivo.

Tal fato pode ser verificado na afirmação de Oliveira (2003, p. 95), “com o

surgimento constante de novas tecnologias torna-se conveniente repensar o produto ou o

processo de produção e verificar se as necessidades dos clientes podem ser atendidas de uma

forma mais plena ou econômica”. Portanto a identificação das tecnologias que poderão ser

adotadas pela organização a fim de aumentar o valor do produto na percepção do cliente é o

mais importante neste contexto de inovações tecnológicas (SACHUCK; TAKAHASHI;

AUGUSTO, 2008).

Segundo Betto, Ferreira e Talamini (2007), a inovatividade é a capacidade que

uma empresa possui de implantar novas idéias, sejam elas grandes ou pequenas; introduzir em

suas linhas, novos produtos e/ou processos num determinado intervalo de tempo a fim de

trazer futuras vantagens competitivas.

De acordo com Barros Neto, Fensterseifer e Formoso (2003), percebe-se que, na

construção de edificações, o critério competitivo inovação se evidencia por meio de novos

materiais de construção ou novas concepções arquitetônicas (produto) e novas formas de

construção (processo). Este último se enquadra no Lean Construction, como uma filosofia

inovadora e uma fonte potencial de diferenciais competitivos.

2.2.6 Sustentabilidade

No final da década de 1960, surgiram, a respeito da sustentabilidade dos recursos

naturais, o debate e a reflexão sobre a relação entre o meio ambiente e o crescimento

econômico. Naquele momento, duas posições eram as que mais se destacavam. A primeira era

formada pelos que acreditavam que o crescimento exponencial ilimitado era incompatível

com a disponibilidade limitada dos recursos naturais e que a única saída para salvar o mundo

da catástrofe resumia-se em parar o crescimento imediatamente (MEADOWS; MEADOWS;

RANDERS, 1972). A segunda afirmava que, a fim de frear a ascensão do Terceiro Mundo, os

países desenvolvidos teriam inventado a problemática ambiental.

Diante deste cenário, a partir de 1987, quando foi utilizado pela Comissão

Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento das Nações Unidas o Relatório

Brundtland, o termo Sustentabilidade popularizou-se mundialmente, pois, neste ano, surgiu a

15

sua definição mais difundida (WCED, 1987), a qual considera que o desenvolvimento

sustentável deve satisfazer as necessidades da geração presente sem comprometer as

necessidades das gerações futuras.

A sustentabilidade, na maioria dos estudos, é formada por três dimensões que se

relacionam: ambiental, social e econômica. Elas são conhecidas como tripple bottom line. A

dimensão ambiental ou ecológica estimula empresas a considerarem o impacto de suas

atividades sobre o meio ambiente, na forma de utilização dos recursos naturais, e contribui

para a integração da administração ambiental na rotina de trabalho; a dimensão social consiste

no aspecto social relacionado às qualidades dos seres humanos, como suas habilidades,

dedicação e experiências, abrangendo tanto o ambiente interno da empresa quanto o externo;

a dimensão econômica inclui não só a economia formal, mas também as atividades informais

que provêem serviços para os indivíduos e grupos e aumentam, assim, a renda monetária e o

padrão de vida dos indivíduos (ALMEIDA, 2002).

De acordo com Claro, Claro e Amâncio (2008), ultimamente, o discurso dos

empreendedores e gestores sobre sustentabilidade é direcionado ao mercado consumidor, aos

concorrentes, aos seus funcionários, às organizações Não-Governamentais (ONGs), aos

parceiros e aos órgãos governamentais.

Segundo esses mesmos autores, muitas empresas enfrentam dificuldades ao

associar seus discursos e práticas gerenciais a uma definição completa de sustentabilidade,

pois essas empresas acabam focando apenas em pontos específicos da sustentabilidade como

as questões sociais, questões ambientais e, em alguns casos, questões exclusivamente

econômicas.

Vale ressaltar que, conforme Claro, Claro e Amâncio (2008), mesmo após vários

estudos, ainda não há consenso sobre o significado de sustentabilidade, pois as várias

definições criadas tornam o termo sustentabilidade um conceito amplo.

2.3 Produção, Pensamento e Construção Enxuta

Este subtítulo divide-se em duas partes. A primeira apresenta, através do Sistema

Toyota de Produção, as características da Produção Enxuta. A segunda parte, por sua vez,

foca no Pensamento e na Construção Enxuta.

16

2.3.1 Sistema Toyota de Produção

Entre o período que abrange a Primeira e a Segunda Guerra Mundial, Alfred

Sloan e Henry Ford tornaram-se pioneiros na mudança nos processos de fabricação, antes

regido pela produção artesanal, após implantar a idéia de produção em massa. Implantação

essa que ajudou os Estados Unidos a assumirem a hegemonia econômica global (WOMACK;

JONES; ROOS, 2004).

Logo após a Segunda Guerra Mundial, surgiu um novo processo denominado de

produção enxuta, este superava a produção em massa por utilizar-se de menos recursos

tangíveis e intangíveis. Segundo Womack, Jones e Roos (2004), a primeira organização que

se tem conhecimento de que implantou este novo processo chama-se Toyota, empresa

fundada em 1937 pela família Toyoda.

A Lean Production (Produção Enxuta) foca na máxima efetividade de um

processo de produção, ao mesmo tempo em que procura a máxima eficiência do processo.

Para alcançar esse patamar de eficácia e eficiência, devem-se usar ferramentas adequadas para

o gerenciamento da construção (FANIRAN; OLUWOYE; LENARD, 1997 apud GOMES;

GOMES JÚNIOR, 2009).

Conforme Womack, Jones e Roos (2004, p. 2), “...a adoção da produção enxuta,

na medida em que inevitavelmente se expanda além da indústria automobilística, resultará em

mudanças globais em quase todas as indústrias”.

Percebe-se assim, que o século XX foi palco de uma evolução ocorrida na função

produção, uma vez que assistiu a passagem da produção artesanal para a produção em massa

e, em seguida, para a produção enxuta (AZEVEDO, 2008).

De acordo com Ching e Lima (2005), o Sistema Toyota de Produção ganhou

maior visibilidade após a publicação do livro “A maquina que dominou o mundo” que fora

publicado por Womack, Jones e Ross (1992). Esse livro é baseado no estudo do

Massachusetts Institute of Technology sobre o futuro do automóvel. Eles percorreram

montadoras do mundo inteiro procurando saber suas práticas de manufatura e se

surpreenderam com o que estava sendo realizado no Japão.

Segundo Ohno (1997), a filosofia desse sistema depende de determinação e

decisão de cúpula. Baseia-se na busca pela eliminação de desperdícios, tendo como base do

sistema enxuto a estabilidade e como os pilares de sustentação o just-in-time e a autonomação.

17

Na Figura 2.1, há uma representação de como se baseia o Sistema Toyota de

Produção.

Figura 2.1 – Sistema Toyota de Produção (Adaptado de Lean Institute Brasil, 2008).

Ainda segundo Ohno (1997), a gestão de um negócio pela ótica do Sistema

Convencional de Gestão da Produção conduz para que se produza segundo a máxima

capacidade de produção dos recursos, antecipando assim, a demanda futura sob a forma de

estoques. Portanto, pela capacidade excessiva do primeiro processo, o ritmo de produção é

ditado, que conduz o mesmo em direção aos processos sucessivos, resultando um inventário

consideravelmente maior do que o necessário.

De acordo com o mesmo autor, no just-in-time, há o gerenciamento objetivando a

obtenção do nivelamento da produção e da diminuição das variabilidades no processo. A fim

de proteger o sistema das incertezas e flutuações dos processos de manufatura, há uma

atribuição de pequenos estoques de material em processo na frente de cada centro produtivo.

Todavia, ao alcançar este estoque, o processo precedente é interrompido.

Portanto, no just-in-time, eliminam-se ou reduzem-se os desperdícios de

superprodução, de espera, de transporte do processamento em si e outros. Logo, considerando

toda a cadeia produtiva, esse sistema possui uma quantidade de estoques consideravelmente

inferior ao Sistema Convencional (SILVA; SILVA, 2001).

Vale ressaltar que, para Ohno (1997), o just-in-time significa, observando um

fluxo de produção, fornecer a peça correta, na quantidade exata, na melhor hora e no local

necessário.

18

No que diz respeito à autonomação (jidoka), Ohno (1997) afirma que esse sistema

compreende em dotar as máquinas com dispositivos capazes de identificar falhas e de parar a

linha de produção caso a mesma seja defeituosa. Tal autonomia pode ser obtida pela

multifuncionalidade de operadores e operação via lay-out celular.

Logo, a adoção da autonomação, de acordo com Silva e Silva (2001), traz duas

vantagens significativas: a eliminação da produção de peças defeituosas e a oportunidade para

que seja feita uma análise do defeito, procurando sua causa e solução.

Vale ressaltar que, ainda segundo esses autores, o Poka-Yoke, que significa “à

prova de defeitos” em japonês, e o andon, sinal luminoso indicativo de parada de produção,

são elementos fundamentais na autonomação.

2.3.2 Do Pensamento à Construção Enxuta

Lean Thinking, ou Mentalidade Enxuta é um termo utilizado para denominar uma

filosofia de negócios baseada no Sistema Toyota de Produção, o qual olha com detalhe para

as atividades básicas envolvidas no negócio e identifica o que é o desperdício e o que é o

valor a partir da ótica dos clientes e usuários (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2008).

Essa mentalidade pode ser resumida no objetivo de produzir cada vez mais

satisfazendo os desejos dos clientes utilizando cada vez menos recursos, eliminando assim, os

desperdícios no processo, focando nas atividades que agregam valor aos clientes. Ressalta-se

ainda que, inicialmente, a implantação dos novos conceitos ocorra em projetos isolados a fim

de que, posteriormente, possa-se estendê-la a outros empreendimentos das empresas

(WOMACK; JONES, 1998 apud COSTA; ROLA; AZEVEDO, 2009). Vale ressaltar que

esses mesmos autores enumeram os cinco princípios do Pensamento Enxuto:

i. Especificação do Valor (o que agrega valor ao produto para o cliente);

ii. Identificação da cadeia de valor (onde o valor é gerado);

iii. Fluxo (fazer o valor fluir);

iv. Produção puxada (produzir somente quando o cliente demandar);

v. Perfeição (melhoria contínua).

19

O Pensamento Enxuto na construção civil é chamado de Construção Enxuta (Lean

Construction). De acordo com Isatto et. al. (2000), a publicação do trabalho Application of the

new production philosophy in the construction industry por Koskela (1992) do Tecchnical

Research Center (VTT) da Finlândia, a partir do qual foi criado o Grupo Internacional pela

Lean Construction (IGLC), foi de suma importância para a disseminação desse novo conceito

ao setor da Construção Civil.

A diferença entre a filosofia gerencial tradicional e a lean production é

principalmente conceitual, ensejando que os procedimentos recomendados pela produção

enxuta possam ser aplicados em todas as indústrias produtoras de bens e serviços. Na

indústria da construção civil, em particular, a maioria dos compradores gostaria de ter

exatamente a construção necessária, o mais rápido possível, ao menor preço possível. Em se

tratando de reforma, caso em que não se pode deixar a casa ou o escritório durante as obras, o

atual sistema é inviável, pois não só exige um intervalo de tempo maior entre o começo e o

fim da obra, como também, quando o trabalho termina oficialmente, há uma lista considerável

de afazeres que limita as relações entre usuários e construtores (WOMACK; JONES, 1998

apud AZEVEDO; BARROS NETO; NUNES, 2010).

Na visão tradicional, um processo de produção consiste em um conjunto de

atividades de conversão de matérias-prima (inputs) em produtos (outputs), constituindo,

assim, o denominado modelo de conversão (KOSKELA, 1992). Para este modelo, o processo

de conversão pode ser dividido em vários subprocessos que, por sua vez, são considerados

também como atividades de conversão (Figura 2.2). A continuar, ainda à luz do paradigma

tradicional, a menor unidade de uma divisão hierárquica de um processo é chamada de

operação (SHINGO, 1996).

Figura 2.2 – Modelo Tradicional de processo (KOSKELA, 1992).

20

No entanto, na Lean Production considera-se que o ambiente produtivo é

composto por atividades de conversão e de fluxo. Embora sejam as primeiras que agregam

valor ao processo, o gerenciamento das atividades de fluxo constitui uma etapa essencial na

busca do aumento dos índices de desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992).

Essas últimas podem ocorrer, ainda, através de atividades de transporte, movimentação ou

espera (Figura 2.3).

Figura 2.3 – Modelo de processo da Lean Construction (adaptado de KOSKELA, 1992)

De acordo com Isatto et. al. (2000), O modelo da Figura 2.3 é aplicável não

somente aos processos de produção, que possuem um caráter físico, mas também a processos

de natureza gerencial, tais como planejamento e controle, suprimentos, projetos, etc. Ainda

segundo esse mesmo autor, no caso de processos gerenciais, ao invés de materiais, ocorre o

transporte, espera, processamento e inspeção de informações.

Segundo Koskela (1992), a Construção Enxuta possui um conjunto de 11

princípios para a gestão dos processos. Logo abaixo, há uma explanação resumida de cada

princípio bem como alguns exemplos de ações que visam atender aos mesmos:

Princípio 1 (Redução da parcela de atividades que não agregam valor):

Acredita-se que a melhoria de um processo não necessariamente ocorre apenas com a

melhoria das atividades que este abrange, ela pode acontecer também através da eliminação

de algumas dessas atividades (ISATTO, et. al. 2000).

Conforme Koskela (1992), as atividades que agregam valor são as que convertem

materiais e/ou informações de acordo com os requisitos do cliente e as que não agregam valor

são as que exigem tempo, recursos ou espaço, mas que não adicionam valor ao cliente.

De acordo com Gomes e Gomes Júnior (2009), utilizando-se de uma logística

interna no canteiro de obras a fim de minimizar as distâncias entre os materiais, equipamentos

21

e o local de utilização, há um decréscimo das atividades de fluxo, que não agregam valor ao

produto.

Conforme Isatto, et. al. (2000), a utilização de um dispositivo de suporte do

mangote no bombeamento de argamassa, permite que o servente realize uma atividade que

agrega valor como, por exemplo, espalhar a argamassa, ao invés de segurar o mangote, ou

fazer outras atividades a pedido do pedreiro.

Princípio 2 (Aumento do valor do produto através da consideração das

necessidades dos clientes): Segundo Koskela (1992), este princípio basicamente consiste na

consideração, na gestão da produção e no projeto, das necessidades dos clientes. Sejam eles

internos (equipe da atividade subsequente) ou externos (cliente final).

De acordo com Isatto et. al. (2000), através de pesquisas de mercado com

compradores potenciais ou avaliações pós-ocupacionais de edificações já entregues, deve-se

obter, de forma sistematizada, dados relativos aos requisitos e preferências dos clientes finais.

Com isso, as construtoras podem utilizar essas informações a fim de construir um

empreendimento que atenda as necessidades de seus clientes, através da identificação e

desdobramento dos seus requisitos.

Princípio 3 (Redução da variabilidade): este princípio busca padronizar

projetos, processos, recursos e produtos de modo a reduzir atividades que não agregam valor,

valorizar o produto final e acelerar a produção (ISATTO et. al. 2000).

Segundo Koskela (1992), há duas razões para reduzir a variabilidade do processo.

A primeira consiste que, do ponto de vista do cliente, um produto uniforme é melhor. A

segunda diz respeito à variabilidade que, especialmente na duração das atividades, aumenta a

quantidade das que não agregam valor.

De acordo com Gomes e Gomes Júnior (2009), a padronização dos processos de

execução de serviços e validação de materiais com inspeções no momento do recebimento dos

mesmos, reduz a variabilidade encontrada no canteiro de obras.

Princípio 4 (Reduzir o tempo de ciclo): Originado pela filosofia do Just in Time

(JIT), a aplicação deste princípio objetiva reduzir o tempo de produção de um determinado

produto, trazendo assim benefícios como: entrega mais rápida ao cliente, menor necessidade

de realizar previsões sobre a demanda futura, facilidade de gestão dos processos e redução da

interrupção do processo devido à mudanças do mercado (SCHMENNER 1988, HOPP et. al.

1990 apud KOSKELA, 1992).

De acordo com Koskela (1992), o tempo de ciclo é igual ao somatório do tempo

de processamento, inspeção, espera e transporte.

22

Segundo Isatto et. al. (2000), uma das possíveis ações que podem ser feitas

objetivando a redução do tempo de ciclo é a realização de mudanças nas relações de

precedência entre atividades, eliminando interdependências entre as mesmas de forma que

possam ser executadas em paralelo.

Princípio 5 (Simplificação através da redução do número de passos e partes):

De acordo com Koskela (1992), a aplicação deste princípio pode ser alcançada através da

redução do número de componentes de um produto e das etapas em um fluxo de material ou

informação. Ainda segundo esse mesmo autor, os processos que possuem muitos passos

tendem a ter um número maior de atividades que não agregam valor.

Para Isatto et. al. (2000), a utilização de elementos pré-fabricados, reduzem um

número significativo de etapas para a execução de um elemento da edificação. Esse mesmo

autor também cita como exemplo a utilização de equipes polivalentes, ao invés de um maior

número de equipes especializadas como outra forma de atingir a simplificação.

Princípio 6 (Aumento da flexibilidade de saída): Esse princípio tem como

objetivo proporcionar ao cliente uma gama de possibilidades de produto final sem aumentar,

significativamente, os custos do mesmo.

A utilização de alvenarias internas de blocos de gesso, por exemplo, gerou uma

maior flexibilidade de saída para a construtora, pois a mesma pode proporcionar ao cliente

uma maior variedade de layouts.

Princípio 7 (Aumento da transparência dos processos): Tem como objetivo

facilitar a identificação dos problemas dos processos e tornar mais fácil o entendimento dos

mesmos aos seus operadores e encarregados.

De acordo com Gomes e Gomes Júnior (2009), a implantação do programa 5S,

método utilizado para organizar o espaço de trabalho, principalmente o espaço compartilhado;

a implantação de dispositivos de visualização e comunicação no canteiro, como um mural,

para a divulgação de prazos, metas e a perspectiva da edificação; a identificação de local de

armazenamento de materiais, com instruções sobre os empilhamentos máximos de sacos de

cimento e cal são exemplos de ações que visam o aumento da transparência dos processos.

Princípio 8 (Foco no controle do processo global): Focar no processo como um

todo, significa não apenas realizar melhorias pontuais, mas também interligar estas de modo a

aperfeiçoar o processo global (KOSKELA, 1992).

Na construção civil, conforme Isatto et. al. (2000), o aperfeiçoamento da relação

dos fornecedores/construtoras bem como a existência de um responsável pelo processo como

um todo pode proporcionar melhorias globais. Para Gomes e Gomes Júnior (2009), a

23

integração entre os diversos horizontes de planejamento (longo, médio e curto prazo) é outra

maneira de atender a esse princípio.

Princípio 9 (Introdução da melhoria contínua no processo): peça importante

do JIT, a aplicação deste princípio valoriza os componentes dos processos bem como reduz

parcelas que não agregam valor.

Segundo Isatto et. al. (2000), uma das técnicas para o aperfeiçoamento contínuo

dos processos é a utilização de indicadores de desempenho para a monitoração dos mesmos.

Por sua vez, de acordo com Gomes e Gomes Júnior (2009), outra maneira de atender esse

princípio é a introdução dos procedimentos de ação corretiva e preventiva, utilizados por

empresas que almejam o ingresso no PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade do Habitat), possibilitando a identificação de problemas, no processo, e suas

causas prováveis.

Princípio 10 (Manutenção de um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas

conversões): De acordo com Koskela (1992), para qualquer processo de produção, os

aspectos de fluxo e de conversão possuem diferentes potenciais de melhoria e, por estarem

fortemente ligados, há a necessidade de equilíbrio entre eles.

Segundo Isatto et. al. (2000), com a melhoria dos fluxos, torna-se mais fácil a

implantação de uma nova tecnologia e a mesma proporciona uma redução da variabilidade,

beneficiando assim, os fluxos.

Ainda segundo esse mesmo autor, reduzindo as perdas das atividades de

transporte, inspeção e estoque da alvenaria de blocos cerâmicos, há uma melhoria de

desempenho na execução dessa atividade. Porém, quando este processo alcança elevados

níveis de racionalização, torna-se necessário a avaliação de uma possível introdução de

inovações tecnológicas nas atividades de conversão, como, por exemplo, a utilização de

divisórias leves ou painéis pré-moldados. Após a introdução desta inovação, torna-se

necessário obter, novamente, uma melhoria contínua a fim de melhorar o desempenho das

atividades de fluxo. Tal situação mostra um equilíbrio entre as melhorias.

Princípio 11 (Fazer benchmarking): Consiste, basicamente, no aprendizado dos

processos das empresas consideradas de ponta visando um aperfeiçoamento dos próprios

processos. De acordo com Isatto et. al. (2000), o benchmarking vai contra a originalidade da

melhoria dos processos. Porém, tal prática é adotada por muitas empresas.

24

Ainda segundo esse mesmo autor, para aplicação de benchmarking, diversos

autores recomendam, resumidamente, um processo estruturado que contenha quatro passos:

i. Conhecer os próprios processos da empresa;

ii. Identificar boas práticas em outras empresas similares;

iii. Entender os princípios por trás destas boas práticas;

iv. Adaptar essas práticas encontradas à realidade da empresa.

25

3. METODOLOGIA

Na literatura que aborda a metodologia de trabalhos científicos, as pesquisas

podem ser classificadas de diversas formas. Nesta monografia, são retratadas as classificações

quanto aos objetivos de pesquisa e quanto ao tipo de abordagem.

Em relação aos objetivos de pesquisas, Gil (2002) cita três grupos:

Explicativa: pesquisas cujo objetivo é identificar os fatores que causam a

ocorrência dos fenômenos. Esse tipo de pesquisa é a que mais aprofunda o conhecimento da

realidade. Todavia, vale ressaltar que a mesma decorre de pesquisas descritivas e

exploratórias, as mesmas servem como etapa prévia fundamental para que se alcancem as

explicações científicas.

Exploratória: pesquisas cujo foco é proporcionar ao pesquisador um maior

conhecimento acerca do assunto estudado objetivando a criação de hipóteses que possam ser

utilizadas por estudos posteriores ou a formulação de problemas mais precisos. Esse tipo de

pesquisa pode envolver levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram

experiências práticas com o problema pesquisado e análise de exemplos que estimulem a

compreensão do mesmo.

Descritiva: tem como objetivo observar, registrar, correlacionar, descrever fatos

ou fenômenos de uma determinada realidade sem alterá-los. Esse tipo de pesquisa caracteriza-

se pela seleção de amostras de diferentes tipos de populações sujeitas à pesquisa a fim de

obter características das mesmas. Vale ressaltar que, as pesquisas descritivas, normalmente,

fazem uso de técnicas padronizadas de coleta de dados como, por exemplo, o questionário e a

observação sistemática.

Quanto ao tipo de abordagem, a pesquisa aborda três técnicas: a quantitativa, a

qualitativa e a mista. Em relação à técnica quantitativa, os dados coletados são analisados por

meio de procedimentos estatísticos (gráficos e tabelas, comparativas ou não, sobre

determinado objeto/fenômeno pesquisados). Já a pesquisa qualitativa caracteriza-se pelo

fornecimento de uma compreensão profunda de certos fenômenos sociais onde o pesquisador

coleta dados emergentes e desenvolve temas a partir dos mesmos. Em relação às pesquisas de

uso misto, as mesmas são caracterizadas por possuir tanto informações qualitativas quanto

quantitativas (CRESWELL, 2007 apud SAMPAIO, 2010).

Diante do exposto, a presente monografia trata-se de uma pesquisa exploratória,

uma vez que objetiva o aprimoramento de idéias e a descoberta de intuições, proporcionando

26

maior familiaridade com o problema (GIL, 2002); de natureza qualitativa, já que é centrado

na forma como as pessoas interpretam e dão sentido às suas experiências e ao mundo em que

vivem (OLIVEIRA; LEITE FILHO; RODRIGUES, 2007).

No Quadro 3.1, há um resumo do delineamento da pesquisa com uma breve

explicação sobre cada etapa, que será detalhada em seguida.

Quadro 3.1 – Apresentação das Etapas da Pesquisa (Adaptado de COSTA, 2010).

PERÍODO ETAPAS DE PESQUISA DESCRIÇÃO

Março à Dezembro de 2010

Primeira Etapa - Revisão sobre o tema Estratégia;

Revisão Bibliográfica - Revisão sobre o tema Critérios Competitivos da Produção;

(Desenvolvida ao longo de toda a pesquisa) - Revisão sobre o tema Lean

Construction.

Abril de 2010

Segunda Etapa - Caracterização das empresas selecionadas para o estudo;

- Grupo Focal - Engenheiros e/ou diretores das empresas selecionadas;

(Membros que atuam no mercado da construção civil)

- Discussão a respeito das relações princípios/critérios.

Agosto à Setembro de

2010

Terceira Etapa - Caracterização das instituições selecionadas para o estudo;

- Distribuição de Formulários - Mestres, mestrando e/ou doutores das instituições selecionadas.

(Membros que atuam no meio acadêmico)

Outubro de 2010

Quarta Etapa - Discussão a respeito das relações princípios/critérios;

- Entrevistas - Mestres, mestrando e/ou doutores das instituições selecionadas.

(Membros que atuam no meio acadêmico)

Novembro de 2010

Quinta Etapa - Cruzamento das informações;

- Análise e Interpretação dos Dados - Análise dos Resultados.

A primeira etapa consistiu em uma busca bibliográfica sobre assuntos referentes

à Estratégia, à Lean Construction e aos Critérios Competitivos da Produção de modo a obter

um embasamento teórico. Para tal, foi feito um estudo que envolvia livros, teses, dissertações,

monografias e artigos que abordavam, pelo menos, um dos três assuntos estudados. Vale

ressaltar que esta etapa continuou ao longo de toda a pesquisa.

A segunda etapa foi uma reunião de grupo focal envolvendo engenheiros e

diretores de cinco construtoras de Fortaleza-CE que implantaram a Lean Construction. Trata-

se de um tipo de entrevista em profundidade, realizada em grupo, cujo objetivo é a discussão

de um assunto específico, na qual os participantes influenciam uns aos outros pelas respostas

apresentadas às questões colocadas pelo moderador, registrando-se, então, as opiniões

27

suscitadas (MARTINS; THEÓPHILO, 2007). No Quadro 3.2, consta o perfil dos participantes

envolvidos no grupo focal.

Quadro 3.2 – Perfil dos Profissionais Participantes do Grupo Focal (Fonte: Autor).

PROFISSIONAL PARTICIPANTE ATUAÇÃO PROFISSIONAL FORMAÇÃO ACADÊMICA

P1 Engenheiro de Obras Engenharia Civil

P2 Engenheira de Obras Engenharia Civil

P3 Diretor de Empresa Engenharia Civil



Obtiveram-se cinco participantes, aqui chamados P1, P2, P3, P4 e P5. A reunião

iniciou-se com uma breve explicação sobre o tema e a estratégia de pesquisa adotada. Cada

participante recebeu um glossário (Apêndice E) com as explicações sobre os itens que seriam

relacionados (onze princípios e seis critérios, totalizando assim, sessenta e seis combinações).

Logo após, esclareceu-se que: (1) cada participante deveria analisar se havia

relação entre cada princípio lean com cada critério competitivo, atribuindo um escore de 0

(zero) a 5 (cinco), conforme a intensidade da relação (Quadro 3.3) em formato específico

fornecido pelos pesquisadores:

Quadro 3.3 – Intensidades da relação (Fonte: Autor).

NÃO HÁ MUITO FRACA FRACA MÉDIA FORTE MUITO FORTE

0 1 2 3 4 5

(2) as notas atribuídas por cada participante seriam lançadas em uma planilha

Excel, calculando-se, para cada relação princípio versus critério, o menor valor, o maior valor,

a média dos valores e o desvio-padrão;

(3) as relações com maiores desvios-padrão, significando baixos níveis de

concordância seriam, então, trazidos para uma discussão no grupo. Em seguida, os

formulários (Apêndice D) foram distribuídos aos respondentes, que procederam ao

preenchimento dos dados. Foram dados trinta minutos aos participantes para que os mesmos

pudessem realizar o preenchimento do formulário.

28

Após o preenchimento, houve um intervalo de vinte minutos para que os dados

fossem copilados no Excel de modo a obter as relações princípios/critérios que apresentaram

os maiores desvios-padrão. Após o intervalo, os dez maiores foram trazidos para uma

discussão em grupo. A reunião, que durou aproximadamente duas horas, foi gravada, com a

devida permissão dos presentes.

Esta etapa tinha como objetivo obter a opinião de pessoas que atuam no mercado

da construção civil a respeito da existência ou não da relação dos princípios da lean com os

critérios competitivos.

Vale ressaltar que a utilização do glossário pelos participantes no preenchimento

do formulário foi opcional e que para a criação dele foram utilizados diversos trabalhos tais

como Garvin (1987); WCED (1987); Shingo (1988); Koskela (1992); Silveira (1997a e

1997b); Hanfield e Pannesi (1992); Gerwin (1993); Slack (1993); Corrêa e Slack (1994); Pires

(1995); Brown (1996); Carvalho Jr. (1997); Slack (1997); Barros Neto (1999); Isatto et. al.

(2000) e Almeida (2002).

A terceira etapa consistiu na distribuição dos mesmos formulários utilizados na

etapa anterior ao meio acadêmico (mestrandos, mestres e doutores). Obtiveram-se onze

participantes, aqui chamados P6, P7, P8 e assim sucessivamente até o P16. No Quadro 3.4,

consta o perfil dos participantes envolvidos nesta etapa.

Quadro 3.4 – Perfil dos Participantes da Terceira Etapa (Fonte: Autor).

PROFISSIONAL PARTICIPANTE ATUAÇÃO PROFISSIONAL FORMAÇÃO ACADÊMICA

P6 Mestrando em Eng. Civil

(Universidade Federal do Rio Grande do Sul)

Engenharia Civil

P7 Mestranda em Eng. Civil (San

Diego State University) Engenharia Civil

P8 Mestranda em Eng. Civil

(Universidade Federal do Ceará) Arquitetura





P11 Professora (San Diego State

University) Engenharia Civil


(Universidade Federal do Ceará) Engenharia Civil









29

Foram entregues, juntamente com o formulário, o glossário e uma carta (Apêndice

B) contendo instruções (Apêndice C) sobre os cuidados que deviam ser levados em conta ao

preencher o formulário:

i. A relação estudada é quanto cada princípio influência cada critério e não o

contrário;

ii. Não importa se o princípio influência negativamente ou positivamente o

critério. O estudo avalia somente a intensidade desta relação;

iii. A qualquer momento, o participante pode utilizar o glossário ou qualquer

outra fonte de informação a fim de tirar possíveis dúvidas que possam

surgir durante o preenchimento.

Após o recolhimento de todos os formulários entregues ao meio acadêmico, os

mesmos foram acrescentados na mesma planilha Excel utilizada na segunda etapa a fim de

avaliar quais das relações possuíam menos concordância entre as opiniões apuradas.

A quarta etapa, por sua vez, foi a realização de entrevistas do tipo semi-

estruturadas. Estas caracterizadas por não seguirem um roteiro de perguntas muito rígido,

dando liberdade ao entrevistador de fazer novas perguntas ou aprofundar questionamentos

(BARROS NETO, 1999).

Vale ressaltar que, essas entrevistas foram realizadas com cinco participantes da

terceira etapa (P9, P12, P13, P15 e P16) e que cada entrevista durou entre quinze e vinte

minutos. A escolha dos mesmos foi feita de acordo com o tempo disponível de cada

entrevistado e aos recursos financeiros disponíveis ao entrevistador.

Por fim, na quinta etapa, a partir do cruzamento das informações coletadas, foi

realizada a análise e interpretação dos dados obtidos nas etapas anteriores. Nesta etapa

procurou-se avaliar quais as possíveis razões das discordâncias ocorridas entre os

participantes da pesquisa.

A seguir, mostram-se os resultados obtidos através da aplicação da metodologia

supracitada.

30

4. ANÁLISE DE RESULTADOS

No Quadro 4.1, apresentam-se os resultados da compilação das respostas dos

dezesseis participantes. Encontram-se em destaque nesse mesmo quadro as dez relações

princípio versus critério que apresentaram maior divergência de opiniões (ressaltando a

maior), ou seja, as que tiveram os maiores desvios-padrão.

Quadro 4.1 – Resultados da compilação das respostas dos participantes destacando os itens com maiores variações. Legenda: < : Menor valor atribuído; > : Maior valor atribuído; M: Média aritmética; DP: Desvio Padrão. Fonte: Formulários.

CRITÉRIOS COMPETITIVOS DA PRODUÇÃO

1 2 3 4 5 6

CUSTO QUALIDADE PRAZO FLEXIBILIDADE INOVATIVIDADE SUSTENTABILIDADE

< > M DP < > M DP < > M DP < > M DP < > M DP < > M DP

PRIN

CÍP

IOS D

A LEAN CONSTRUCTION

1 4,0 5,0 4,8 0,4 0,0 5,0 2,9 1,5 3,0 5,0 4,8 0,6 0,0 5,0 2,9 1,3 0,0 5,0 2,6 1,7 0,0 5,0 3,3 1,6

2 0,0 5,0 4,2 1,4 4,0 5,0 4,8 0,4 0,0 5,0 2,7 1,4 2,0 5,0 4,3 0,9 2,0 5,0 4,3 1,0 1,0 5,0 3,3 1,2

3 4,0 5,0 4,6 0,5 3,0 5,0 4,6 0,6 1,0 5,0 4,4 1,0 0,0 5,0 3,3 1,5 0,0 5,0 2,6 1,7 0,0 5,0 2,4 1,7

4 3,0 5,0 4,4 0,6 0,0 5,0 2,7 1,3 4,0 5,0 4,9 0,3 1,0 5,0 3,6 1,4 0,0 5,0 2,6 1,5 1,0 5,0 2,8 1,3

5 3,0 5,0 4,6 0,6 1,0 5,0 3,7 1,3 4,0 5,0 4,8 0,4 1,0 5,0 4,0 1,3 0,0 5,0 3,4 1,4 1,0 5,0 3,4 1,3

6 0,0 5,0 4,2 1,4 2,0 5,0 3,9 0,9 0,0 5,0 3,9 1,3 5,0 5,0 5,0 0,0 0,0 5,0 4,2 1,4 0,0 5,0 2,8 1,3

7 1,0 5,0 3,5 1,1 2,0 5,0 4,4 0,9 1,0 5,0 3,6 1,1 1,0 5,0 3,4 1,3 0,0 5,0 3,2 1,3 1,0 5,0 3,4 1,2

8 2,0 5,0 4,3 0,9 2,0 5,0 4,6 0,8 2,0 5,0 4,3 0,9 1,0 5,0 3,5 1,2 0,0 5,0 3,0 1,4 1,0 5,0 3,1 1,2

9 3,0 5,0 4,8 0,6 2,0 5,0 4,7 0,8 3,0 5,0 4,6 0,7 2,0 5,0 3,9 1,0 3,0 5,0 4,5 0,8 3,0 5,0 4,4 0,8

10 3,0 5,0 4,5 0,7 2,0 5,0 3,7 1,1 2,0 5,0 4,1 1,0 2,0 5,0 3,6 1,2 1,0 5,0 3,3 1,4 1,0 5,0 3,3 1,1

11 2,0 5,0 3,8 1,1 0,0 5,0 3,9 1,4 0,0 5,0 2,8 1,4 1,0 5,0 3,4 1,4 4,0 5,0 4,9 0,3 2,0 5,0 3,6 1,3

31

No Quadro 4.2, as combinações estão organizadas em ordem decrescente de

desvio padrão, destacando-se as que tiveram as dez maiores e as três menores variações nas

respostas dos participantes. Devido ao grande número de combinações bem como o limitado

tempo disponível pelos participantes da pesquisa, tanto na Entrevista quanto no Grupo Focal,

apenas as dez combinações que apresentaram os maiores desvios-padrão foram discutidas.

Quadro 4.2 – Resultados de todas as combinações em ordem decrescente de desvios padrões com destaque para as dez maiores variações de resposta (maiores desvios padrões) e para as três menores. Legenda: P.C.: Princípio versus Critério; DP: Desvio-Padrão; M: Média aritmética; < : Menor valor; > : Maior valor. Fonte: Formulários.

RESULTADOS DAS COMBINAÇÕES RESULTADOS DAS COMBINAÇÕES (cont.)

P.C. Desvio-Padrão Média Maior Menor

P.C. Desvio-Padrão Média Maior Menor

DP M > < DP M > <

1.5 1,71 2,56 5,00 0,00 2.6 1,18 3,25 5,00 1,00

3.5 1,67 2,63 5,00 0,00 7.3 1,15 3,63 5,00 1,00

3.6 1,67 2,38 5,00 0,00 10.6 1,14 3,31 5,00 1,00

1.6 1,57 3,25 5,00 0,00 11.1 1,11 3,81 5,00 2,00

4.5 1,54 2,63 5,00 0,00 7.1 1,10 3,50 5,00 1,00

3.4 1,48 3,25 5,00 0,00 10.2 1,08 3,69 5,00 2,00

1.2 1,45 2,88 5,00 0,00 3.3 1,03 4,44 5,00 1,00

2.3 1,45 2,69 5,00 0,00 2.5 1,00 4,25 5,00 2,00

10.5 1,44 3,25 5,00 1,00 9.4 1,00 3,94 5,00 2,00

2.1 1,42 4,19 5,00 0,00 10.3 0,96 4,13 5,00 2,00 5.5 1,41 3,44 5,00 0,00 2.4 0,95 4,31 5,00 2,00 4.4 1,41 3,63 5,00 1,00 8.3 0,93 4,25 5,00 2,00 11.2 1,39 3,94 5,00 0,00 7.2 0,89 4,44 5,00 2,00 6.1 1,38 4,19 5,00 0,00 6.2 0,89 3,88 5,00 2,00 11.3 1,38 2,81 5,00 0,00 8.1 0,87 4,31 5,00 2,00 6.5 1,38 4,19 5,00 0,00 9.5 0,82 4,50 5,00 3,00 8.5 1,37 3,00 5,00 0,00 9.6 0,81 4,44 5,00 3,00 11.4 1,36 3,44 5,00 1,00 8.2 0,81 4,63 5,00 2,00 4.6 1,34 2,75 5,00 1,00 9.2 0,79 4,69 5,00 2,00 1.4 1,34 2,94 5,00 0,00 10.1 0,73 4,50 5,00 3,00 6.3 1,29 3,94 5,00 0,00 9.3 0,72 4,63 5,00 3,00 7.5 1,28 3,19 5,00 0,00 4.1 0,63 4,44 5,00 3,00 6.6 1,28 2,81 5,00 0,00 3.2 0,63 4,56 5,00 3,00 5.4 1,26 4,00 5,00 1,00 5.1 0,62 4,63 5,00 3,00 7.4 1,26 3,44 5,00 1,00 9.1 0,58 4,75 5,00 3,00 5.6 1,26 3,38 5,00 1,00 1.3 0,58 4,75 5,00 3,00 11.6 1,26 3,63 5,00 2,00 3.1 0,51 4,56 5,00 4,00 4.2 1,25 2,69 5,00 0,00 1.1 0,40 4,81 5,00 4,00 5.2 1,25 3,69 5,00 1,00 2.2 0,40 4,81 5,00 4,00 8.6 1,24 3,06 5,00 1,00 5.3 0,40 4,81 5,00 4,00

8.4 1,21 3,50 5,00 1,00 11.5 0,34 4,88 5,00 4,00

10.4 1,20 3,63 5,00 2,00 4.3 0,25 4,94 5,00 4,00

7.6 1,20 3,38 5,00 1,00 6.4 0,00 5,00 5,00 5,00 Média 1,07 3,81 5,00 1,52 Desvio Padrão 0,38 0,73 0,00 1,37

32

Apenas a combinação 6.4 (“Aumento da flexibilidade de saída” e “Flexibilidade”)

teve consenso entre os participantes, ou seja, todos atribuíram a mesma nota, indicando uma

relação muito forte (nota máxima, cinco). Pode-se estimar que isto ocorreu em virtude dos

próprios conceitos relacionados aos itens destacados. Em contrapartida, não houve um

consenso entre os participantes sobre a existência de uma combinação que não apresentasse

relação, visto que nenhuma das combinações apresentou todas as notas indicando a

inexistência de relação (nota mínima, zero).

Por exemplo, na combinação 1.5, que obteve maior desvio-padrão (Quadro 4.2),

relacionando o princípio “Redução da parcela de atividades que não agregam valor” com o

critério “Inovação”, o participante P12 alegou que essa relação não existia, pois ao reduzir a

parcela de atividades que não agregam valor o produto não ganharia um caráter inovador, mas

sim econômico. Os participantes P3 e P15 levantaram outro ponto ao afirmar a inexistência

dessa relação. Para eles, a inovação teria um caráter mais profundo de modo que apenas a

redução da parcela de atividades que não agregam valor não seria suficiente para tornar o

produto inovador.

O participante P13, que concordava com a existência dessa relação, declarou que,

do ponto de vista do processo de projeto, o cumprimento do primeiro princípio ofereceria

mais tempo aos projetistas de modo que os mesmos pudessem buscar soluções mais

inovadoras. O participante P16 apontou que, a fim de alcançar o primeiro princípio, faz-se

necessário a realização de reuniões entre os encarregados para definir ajustes dos

procedimentos e mapeamentos das atividades. Tais reuniões favoreceriam o surgimento de

idéias inovadoras.

Na combinação 3.5, que relaciona o princípio “Redução da variabilidade” com o

critério “Inovação”, os participantes P2, P5, P15 e P12 alegaram que essa relação era

negativa. Logo, ao buscar a padronização dos projetos, processos, recursos e produtos, ou

seja, ao buscar a redução da variabilidade, a empresa estaria limitando a possibilidade de

ocorrer alguma inovação visto que passaria a ter uma linha de produção rígida. Por sua vez, o

participante P16 declarou que essa relação era positiva, pois, na construção civil, ao se lançar

um apartamento padrão (redução da variabilidade), a construtora realizaria, anteriormente,

estudos objetivando conhecer as necessidades de seus clientes e, com isso, o apartamento

padrão poderia apresentar características diferentes (inovação) aos que são fornecidos pelo

mercado.

Na combinação 3.6, que relaciona o princípio “Redução da variabilidade” com o

critério “Sustentabilidade”, houve um apontamento peculiar de um dos participantes: O

33

participante P16 colocou que há relação, mas que ela poderia ser tanto negativa quanto

positiva. Para tal afirmação, ele forneceu o seguinte exemplo: suponhamos que uma

construtora adote um determinado modelo de vaso sanitário em seu apartamento padrão

(redução da variabilidade) e que tal vaso seja caracterizado pela economia de água

(sustentabilidade). Com isso, verifica-se que o exemplo dado indica a relação direta entre essa

combinação. Contudo, o mesmo participante afirmou que essa relação pode ser considerada

inversa se, no exemplo dado, a empresa optar por um vaso sanitário que desperdice água. Tal

fato pode ocorrer, por exemplo, se a diferença de preço entre o segundo e o primeiro vaso for

significativa.

Vale ressaltar que os participantes P3, P9 e P12 não conseguiram encontrar

relação nessa combinação. Isto pode ter ocorrido por desconhecimento do exemplo dado ou

por não acharem relevante a influência que essa redução de variabilidade possa causar na

sustentabilidade.

Por sua vez, na relação 1.6, caracterizada pelo princípio “Redução da parcela de

atividades que não agregam valor” com o critério “Sustentabilidade”, a divergência de

opiniões sobre a relação ocorreu devido à existência ou não de desperdício nas atividades que

não agregam valor. Os participantes P1, P4, P9, P13, P15 e P16 alegavam que havia

desperdício nas atividades que não agregam valor e, por conta disto, ao reduzi-las, a

construtora estaria sendo “sustentável”. Entretanto, os participantes P3 e P12 consideravam

inexistente ou irrelevante a quantidade de desperdícios gerados por essas atividades, tornando

assim, inexistente a influência desse princípio sobre esse critério.

Na relação 4.5, que envolve o princípio “Redução do tempo de ciclo” com o

critério “Inovação”, o argumento utilizado pelos participantes P3, P12, P15 e P16, que não

concordavam com a existência da relação, era que ao reduzir o tempo de ciclo de um produto

ou processo, não significa que o mesmo tornou-se inovador, apenas obteve-se uma produção

mais rápida. Porém, os participantes P13 e P5 declaravam que, do ponto de vista de

planejamento, com a redução do tempo de ciclo, haveria mais tempo para se pensar em

alguma estratégia inovadora.

Um caso peculiar ocorreu na combinação 3.4, caracterizada pelo princípio

“Redução da variabilidade” com o critério “Flexibilidade”, pois se inferiu que praticamente

todos os envolvidos na pesquisa concordavam com a existência da relação afirmando que ao

reduzir a variabilidade, a empresa estaria diminuindo as opções de produto, influenciando

assim, negativamente a flexibilidade. O fato de tal combinação ter alcançado um desvio

padrão elevado, deveu-se pela divergência de opiniões a respeito da intensidade dessa relação.

34

Vale ressaltar que, durante a entrevista, o participante P9, único que pôs a nota

igual a zero, voltou atrás e disse que se equivocou ao atribuir tal nota, pois o mesmo

concordava com a existência da influência.

Na relação 1.2, a qual se caracteriza pelo princípio “Redução da parcela de

atividades que não agregam valor” com o critério “Qualidade”, os participantes P2, P3 e P9

que eram contra a existência da relação tinham argumentos parecidos com os que foram

utilizados na combinação 4.5 (Redução do tempo de ciclo/Inovação), pois, para eles, a busca

pelo primeiro princípio acarretaria em uma produção mais rápida e não em um produto de

melhor qualidade. Porém, os participantes P15 e P16, que eram a favor da relação, alegaram

que, ao reduzir as atividades que não agregam valor, a empresa passaria a ter um maior

enfoque nas atividades que agregam, pois, segundo os mesmos, são elas que dão qualidade ao

produto.

Na combinação 2.3, que relaciona o princípio “Aumento do valor do produto

através da consideração sistemática dos requisitos do cliente” com o critério “Desempenho na

Entrega”, o argumento mais utilizado para justificar a existência da influência foi que, para

descobrir e realizar o que o cliente deseja, a empresa necessitaria de tempo. Logo o princípio

influenciaria de forma direta, ou seja, quanto mais necessidades o cliente tiver, maior será a

quantidade de tempo para realizá-los. Por outro lado, os que foram contra, declaravam que, no

planejamento de uma empresa, já é considerado um tempo para a realização de modificações

e, por conta disso, as peculiaridades dos clientes não influenciariam no prazo.

Por sua vez, na relação 10.5, que envolve o princípio “Balanceamento da melhoria

dos fluxos com a melhoria das conversões” com o critério “Inovação”, ocorreu uma situação

semelhante a da combinação 3.4 (Redução da variabilidade/Flexibilidade), na qual a

combinação alcança um desvio padrão elevado devido à divergência de opiniões a respeito da

intensidade da relação. A justificativa para a existência de tal relação consistia que, ao

balancear as melhorias de fluxo e conversões, a empresa obteria fluxos melhor gerenciados e,

com isso, facilitaria a introdução de novas tecnologias.

Por fim, na combinação 2.1, a qual se caracteriza pelo princípio “Aumento do

valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente” e o critério

“Custo”, os participantes P5, P12, P13, P15 e P16, que eram a favor da existência da relação

alegaram que, ao considerar todos os requisitos do cliente em um produto, o custo do mesmo

aumentaria significativamente. Contudo, os participantes P2 e P3, que eram contra essa

relação alegaram que, dependendo do tipo de cliente que a empresa possui, a consideração

dos requisitos deles não influenciaria de forma significativa no custo total da obra.

35

Após relacionar as combinações mais divergentes, verifica-se que, de um modo

geral, os respondentes se posicionaram a favor da existência de uma relação entre os

princípios da construção enxuta e os critérios competitivos da produção, visto que, além da

média geral das combinações (Quadro 4.2) apresentar um valor próximo de quatro (3,81),

quase a metade delas possuía valores cujas médias aritméticas estão entre quatro e cinco,

correspondendo a uma relação forte e muito forte, respectivamente (Tabela 4.1). Caso

consideremos as médias maiores que três (média relação), este percentual passa para 81%,

corroborando com a idéia da existência da relação supracitada.

Tabela 4.1 - Distribuição de freqüência das médias das combinações (Princípios versus Critérios). Fonte: Formulários.

Relação Escala

utilizada Intervalos das médias

das notas dos respondentes N° de combinações

(Princípios x Critérios) Freqüência

Freqüência acumulada

Muito Forte

5 5 1 2% 2%

Forte 4 4 ≤ x < 5 28 42% 44%

Média 3 3 ≤ x < 4 26 39% 81%

Fraca 2 2 ≤ x < 3 11 17% 100%

Muito fraca

1 1 ≤ x < 2 - - -

Não Há 0 0 - - -

Total 66 100%

36

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Apresentam-se, neste capítulo, as conclusões relacionadas à consecução dos

objetivos inicialmente propostos.

Em relação à existência da relação, verificou-se que todos os participantes são a

favor de, pelo menos, uma das combinações visto que a combinação 6.4 (Aumento da

flexibilidade na execução do produto/Flexibilidade) apresentou todas as notas iguais a cinco

(relação muito forte).

Em relação à obtenção do grau de influência que cada princípio exerce em cada

critério, através do Quadro 4.2 e Quadro 4.1, verificou-se o grau influência das combinações.

Em relação às combinações princípios/critérios que possuem o maior e o menor

grau de divergência de opiniões, verifica-se que as três que mais divergem são, em ordem

decrescente: 1.5 (Redução da parcela de atividades que não agregam valor/Inovação), 3.5

(Redução da variabilidade/Inovação) e 3.6 (Redução da variabilidade/Sustentabilidade). Por

sua vez, as que menos divergem são, em ordem crescente: 6.4 (Aumento da flexibilidade de

saída/Flexibilidade), 4.3 (Redução do tempo de ciclo/Prazo) e 11.5 (Benchmarking/Inovação).

Percebeu-se que o critério inovação destacou-se por gerar o maior número de

discordâncias (quatro das dez discutidas). Isto se deu principalmente pelas diferentes visões

que os participantes apresentaram em relação a esse critério. Outro fator que merece destaque

foi a consideração, em muitos casos, da inovação apenas no produto. A inovação aplicada aos

processos, por sua vez, foi pouco focada nas discussões.

Inferiu-se que, nas combinações que envolviam o critério flexibilidade, as

discussões aconteciam principalmente devido ao enfoque que cada participante tinha. O

participante P3, por exemplo, relacionava a flexibilidade na estratégia de produção enquanto o

participante P5 relacionava a flexibilidade no produto final fornecido ao cliente.

Diante da observação destas divergências, conclui-se que o glossário foi pouco

utilizado pelos participantes durante o preenchimento do formulário visto que durante o grupo

focal e as entrevistas os participantes apresentavam conhecimentos que iriam além do que foi

fornecido aos mesmos.

Verifica-se que diversos fatores podem influenciar na existência da relação

princípio/critério como, por exemplo, o tipo de cliente que a empresa busca conquistar

(Combinação 2.1) e o tipo de material adotado pela mesma (Combinação 3.6).

37

No desenvolvimento deste trabalho, algumas dificuldades foram encontradas.

Dentre elas, temos a de esclarecer as diferentes visões que tanto os participantes do grupo

focal quanto da entrevista mostraram visto que, em alguns momentos, os mesmos não

conseguiram transmitir claramente suas opiniões.

Outro ponto a ser levantado é que, devido ao tempo disponível de cada

entrevistado e aos poucos recursos financeiros disponíveis ao entrevistador, a opinião de

alguns dos envolvidos da pesquisa não pôde ser avaliada.

Por fim, sugere-se para o aprofundamento e desenvolvimento do estudo aqui

proposto, o aumento do número de participantes da pesquisa a fim de aumentar a validade da

mesma; a análise das outras relações princípios/critérios que não foram comentadas nessa

monografia e a comparação das opiniões fornecidas pelo grupo focal e pelos entrevistados,

que se constituem em dois públicos diferentes, sendo os primeiros, engenheiros atuantes em

empresas da construção civil que implantaram a Lean Construction e o segundo grupo,

pesquisadores e docentes do meio acadêmico.

38

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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APÊNDICES

APÊNDICE A – Carta enviada aos participantes do Grupo Focal

APÊNDICE B – Carta enviada aos membros acadêmicos

APÊNDICE C – Instruções para o preenchimento da tabela princípios/critérios

APÊNDICE D – Tabela princípios/critérios

APÊNDICE E – Glossário

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APÊNDICE A – Carta enviada aos participantes do Grupo Focal.

Fortaleza, 14 de abril de 2010.

Ao Sr(a). Prezados Sr(a).

O Grupo de Pesquisa e Assessoria em Gerenciamento na Construção Civil (GERCON), vinculado ao Centro de Tecnologia da Universidade Federal do Ceará (UFC), vem desenvolvendo uma pesquisa sobre a relação entre os princípios da lean construction e os critérios competitivos da produção, de forma a analisar os aspectos estratégicos da lean.

Como parte desta pesquisa, haverá uma reunião para discussão a respeito deste

tema, com a participação de vários especialistas. Este trabalho faz parte de uma monografia da UFC – Universidade Federal do Ceará.

Diante do exposto, convidamos Vossa Senhoria para participar da reunião em tela,

que ocorrerá no dia 16 de abril de 2010, às 8h, com duração prevista de 2 horas, no Hotel Tulip Inn Saint Martin, localizado na Av. da Abolição, nº 3340.

Desde já, agradecemos sua especial colaboração.

Atenciosamente,

__________________________________ Prof. José de Paula Barros Neto

Coordenador

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APÊNDICE B – Carta enviada aos membros acadêmicos.

Caro(a) participante,

O GERCON, Grupo de Pesquisa e Assessoria em Gerenciamento na Construção

Civil orientado pelo professor José de Paula Barros Neto, está promovendo um estudo sobre a

relação entre os Critérios Competitivos da Produção e a Lean Construction.

Diante do exposto, peço a gentileza de preencher a tabela em anexo, considerando

as orientações de preenchimento que se encontram junto à referida tabela. De antemão,

agradecemos a sua atenção e nos colocamos à disposição para eventuais esclarecimentos.

Atts,

Elmo Sales Rôla.

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APÊNDICE C – Instruções para o preenchimento da tabela princípios/critérios.

Juntamente com a tabela abaixo, segue, em anexo ao e-mail, um glossário

contendo uma breve explicação sobre cada princípio e critério. A tabela abaixo possui os 11

princípios ordenados em uma coluna e os 6 critérios em uma linha. O senhor (a) deve colocar

um escore de 0 (zero) a 5 (cinco), conforme a intensidade da relação. Vale ressaltar que

alguns cuidados durante o preenchimento da tabela devem ser levados em conta:

a) A relação estudada é quanto cada princípio influência em cada critério e não o

contrário;

b) Não importa se o princípio influência negativamente ou positivamente o critério.

O estudo avalia somente a intensidade desta relação;

c) A qualquer momento, o (a) participante pode utilizar o glossário ou qualquer

outra fonte de informações para tirar possíveis dúvidas.

Os dados coletados irão ser analisados no programa Excel e servirá para a

elaboração de um Projeto de Graduação de um aluno do curso de Engenharia Civl – UFC.

Desde já, agradecemos a sua atenção.

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APÊNDICE D – Tabela princípios/critérios

EM QUE GRAU VOCÊ RELACIONA OS PRINCÍPIOS DA CONSTRUÇÃO ENXUTA COM OS CRITÉRIOS COMPETITIVOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL?

NÃO HÁ MUITO FRACA

FRACA MÉDIA FORTE MUITO FORTE

0 1 2 3 4 5

CUSTO QUALIDADE PRAZO FLEXIBILIDADE INOVATIVIDADE SUSTENTABILIDADE

Redução da parcela de atividades que não agregam valor

Aumento do valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do cliente

Redução da variabilidade

Redução do tempo de ciclo

Simplificação pela minimização do número de passos e partes

Aumento da flexibilidade na execução do produto

Aumento da transparência

Foco no controle de todo o processo

Estabelecimento de melhoria contínua ao processo

Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões

Benchmarking

CRITÉRIOS PRINCÍPIOS

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APÊNDICE E – Glossário

PRINCÍPIOS DA LEAN CONSTRUCTION

1 Redução da parcela de atividades que não agregam valor

A eficiência dos processos pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só

através da melhoria da eficiência das atividades de conversão e de fluxo, mas, também, pela

eliminação de algumas das atividades de fluxo (ISATTO et. al. 2000).

2 Aumento do valor do produto através da consideração sistemática dos requisitos do

cliente

Este princípio diz respeito ao aumento do valor do produto através da

consideração das necessidades dos clientes internos e externos, as quais devem ser

identificadas, claramente, e informadas no projeto do produto e na gestão da produção

(ISATTO et. al. 2000).

3 Redução da variabilidade

Existem diversos tipos de variabilidade envolvidos num processo de produção: (a)

variabilidade nos processos anteriores, relacionada aos fornecedores do processo; (b)

variabilidade no próprio processo, relacionada a sua própria execução; (c) variabilidade na

demanda, relacionada aos desejos e necessidades dos clientes (ISATTO et. al. 2000).

Ainda segundo esse mesmo autor, no contexto da construção civil, a variabilidade

e a incerteza tendem a ser elevadas, em função do caráter único do produto e das condições

locais que caracterizam uma obra, da natureza dos seus processos de produção, cujo ritmo é

controlado pelo homem, e da própria falta de domínio das empresas sobre seus processos.

Apenas parte desta variabilidade pode ser eliminada, principalmente através da padronização

de processos, já que uma parcela não pode ser removida, cabendo à gerência de produção

minimizar seus efeitos nocivos (ISATTO et. al. 2000).

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4 Redução do tempo de ciclo

O tempo de ciclo pode ser definido como a soma de todos os tempos (transporte,

espera, processamento e inspeção) para produzir um determinado produto (KOSKELA,

1992). Ainda segundo esse mesmo autor, a aplicação deste princípio está fortemente

relacionada à necessidade de comprimir o tempo disponível como mecanismo de forçar a

eliminação das atividades de fluxo.

5 Simplificação pela minimização do número de passos e partes

Quanto maior o número de componentes ou de passos num processo, maior tende

a ser o número de atividades que não agregam valor. Isto ocorre em função das tarefas

auxiliares de preparação e conclusão necessárias para cada passo, bem como pelo fato de que

a presença de variabilidade tende a aumentar a possibilidade de interferências entre as equipes

(ISATTO et. al. 2000).

6 Aumento da flexibilidade na execução do produto

Este princípio diz respeito ao aumento da flexibilidade de saída, referindo-se à

possibilidade de alterar as características dos produtos entregues aos clientes sem um

correspondente aumento substancial dos custos (ISATTO et. al. 2000).

7 Aumento da transparência

Esse aumento tende a tornar os erros mais fáceis de serem identificados no

sistema de produção, aumentando, ao mesmo tempo, a disponibilidade de informações

necessárias para a execução das tarefas e facilitando, com isso, a execução do trabalho

(KOSKELA, 1992).

8 Foco no controle de todo o processo

Um dos grandes riscos dos esforços de melhorias é sub-otimizar uma atividade

específica dentro de um processo, que tenha um impacto reduzido, ou até negativo no

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desempenho global. Esta situação é muito comum em processos de produção fragmentados,

como é a execução de uma obra, nos quais existam muitos projetistas, empresas

subcontratadas e fornecedores independentes (ISATTO et. al. 2000). Nessa linha, Shingo

(1988), um dos idealizadores do STP, propõe que primeiro devem ser introduzidas melhorias

nos processos (fluxos de montagem, de materiais, e de informação) para depois serem

estudadas melhorias nas operações (tarefas realizadas por pessoas e máquinas).

9 Estabelecimento de melhoria contínua ao processo

O esforço de redução de perdas e aumento do valor na gestão de processos tem

um caráter incremental, interno à organização, devendo ser conduzido continuamente e com a

participação da equipe responsável - “os donos do processo”. Este princípio é um dos

componentes fundamental das filosofias TQM e JIT (ISATTO et. al. 2000).

10 Balanceamento da melhoria dos fluxos com a melhoria das conversões

As melhorias de fluxo têm maior impacto em processos complexos. Em geral,

requerem menores investimentos, sendo fortemente recomendadas no início de programas de

melhoria. As melhorias no processamento (conversão), por sua vez, são mais vantajosas

quando existem perdas inerentes à tecnologia, sendo, os seus efeitos, mais imediatos. Tais

melhorias estão intimamente relacionadas, na medida em que fluxos melhor gerenciados

facilitam a introdução de novas tecnologias e diminuem a necessidade de capacidade de

produção nas atividades de conversão, reduzindo a necessidade de investimentos. Por outro

lado, a introdução de novas tecnologias nas atividades de conversão tende a reduzir a

variabilidade, beneficiando os fluxos. Assim, é necessário que exista um equilíbrio entre

ambas (ISATTO et. al. 2000).

11 Benchmarking

Benchmarking consiste em um processo de aprendizado a partir das práticas

adotadas em outras empresas tipicamente consideradas líderes num determinado segmento ou

aspecto específico da produção. Este princípio, de uma certa forma, contrasta com o princípio

relacionado à introdução da melhoria contínua a partir do esforço interno da empresa. Assim,

a competitividade da empresa deve ser o resultado da combinação dos seus pontos fortes

50

(internos), desenvolvidos principalmente a partir de um esforço de melhoria contínua, com

boas práticas observadas (externas) em outras empresas e setores (ISATTO et. al. 2000).

CRITÉRIOS COMPETITIVOS

Critérios competitivos são definidos como sendo um conjunto consistente de

prioridades que a empresa tem de valorizar para competir no mercado. Ou seja, em função das

competências internas da empresa, do tipo de mercado que ela quer atuar, do grau de

concorrência deste mercado e do tipo de produto que ela produz, a empresa terá de priorizar

alguns critérios competitivos, aproveitando, de tal forma, os seus recursos, capacidades e

oportunidades de mercado com o intuito de se tornar competitiva (BARROS NETO, 1999).

Faz-se necessário também abordar a questão dos trade-offs entre os critérios

competitivos, o que se caracteriza em analisar as incompatibilidades entre dois ou mais

critérios. Isto é, há situações em que a melhoria de um critério necessariamente implicará em

um impacto negativo no outro. Por exemplo, se existe um trade-off entre custo e flexibilidade,

isto significa que o aumento nesta causará um impacto negativo naquele, ou seja, um aumento

de custos (SILVEIRA, 1997a e 1997b).

CUSTO

Uma empresa que procura concorrer valorizando este critério competitivo deve

buscar reduzir seus custos ao máximo, possibilitando, deste modo, a prática de menores

preços. Esta é a forma de competir mais antiga e conhecida do setor de produção. Um

exemplo de público interessado primeiramente no custo é o comprador de baixa renda que

não tem imóvel para morar, nem muita escolha no mercado, pois ele está mais interessado em

satisfazer uma de suas necessidades básicas (moradia) sem muitas exigências, a não ser com o

preço do produto (BARROS NETO, 1999).

PRAZO

Segundo Pires (1995), pode-se dividir a dependability (prazo) em velocidade de

produção (ou entrega) e confiabilidade de entrega, corroborando com o pensamento de

SLACK (1993). Este critério baseia-se, então, na valorização do tempo.

51

A velocidade de produção caracteriza-se pela capacidade de uma empresa fazer

uma determinada atividade mais rápido que a concorrência. Já a confiabilidade de entrega é a

capacidade da empresa de entregar o produto no prazo prometido (SLACK, 1993).

Hanfield e Pannesi (1992), ao fazerem um estudo sobre velocidade e

confiabilidade na manufatura, chegaram à conclusão que a velocidade de produção pode ser

melhorada através de investimentos no aprimoramento dos processos, ao passo que a

confiabilidade pode ser incrementada por meio de um melhor planejamento.

FLEXIBILIDADE

Flexibilidade é a capacidade que um determinado sistema produtivo tem de

responder às mudanças circunstanciais internas e externas à empresa (GERWIN, 1993). Este

critério pode ser avaliado quanto à flexibilidade de resposta - período de tempo que a empresa

leva para se adaptar, e quanto à flexibilidade de faixa - extensão da mudança (flexibilidade) a

qual a empresa consegue se adaptar (CORRÊA; SLACK, 1994). É um conceito bastante

amplo, o que dificulta a sua operacionalização. Apresentam-se, a seguir, os principais tipos

(ou dimensões competitivas) de flexibilidade:

� Flexibilidade de produto: facilidade com que a empresa consegue adaptar

seus produtos a um grupo restrito de clientes ou a um cliente

individualmente;

� Flexibilidade de mix: facilidade com que a empresa altera o que está sendo

produzido em um dado espaço de tempo, modificando os volumes de

produção dos diferentes produtos por ela oferecidos;

� Flexibilidade de entrega: facilidade com que a empresa altera os prazos de

entrega anteriormente pactuados (para mais ou para menos), atendendo

solicitação de seus clientes;

� Flexibilidade de volume: facilidade com que a empresa se adapta às

flutuações na demanda de mercado por seus produtos, mudando os totais

produzidos.

52

QUALIDADE

Este critério está diretamente ligado ao fornecimento de produtos, desse modo,

atendendo às necessidades explícitas e implícitas de utilização requeridas pelos clientes.

Pires (1995) lembra que a abordagem estratégica da qualidade é recente, com

Garvin (1987) sendo um dos pioneiros nesta caracterização, dividindo-a em oito dimensões:

desempenho intrínseco, características secundárias, confiabilidade, conformidade,

durabilidade, serviços associados (serviceability), estética e qualidade percebida.

INOVAÇÃO

Pode-se entender “inovatividade” como a capacidade que a empresa possui de

implementar novas idéias, grandes ou pequenas, com um potencial de contribuição para a

melhoria de seus objetivos competitivos (SCHROEDER et. al. apud CARVALHO JR, 1997).

Ou seja, ela está ligada à perspectiva de uma constante inovação no lançamento de novos

produtos e no uso de equipamentos mais modernos. Observa-se, no entanto, que este critério

competitivo está fortemente vinculado a empresas de alta tecnologia e com produtos de

pequena vida útil (BROWN, 1996; SLACK, 1997), o que representa um contexto bem

diferente do existente na construção, principalmente nas pequenas empresas.

Porém, na construção de edificações, pode-se atuar competitivamente neste

critério através da oferta de empreendimentos diferenciados e inovadores, procurando atender

um público não-conservador.

SUSTENTABILIDADE

O termo sustentabilidade está cada vez mais presente no ambiente empresarial. A

definição de Sustentabilidade mais difundida é a da Comissão Brundtland (WCED, 1987), a

qual considera que o desenvolvimento sustentável deve satisfazer às necessidades da geração

presente sem comprometer as necessidades das gerações futuras. Essa definição deixa claro

um dos princípios básicos de sustentabilidade, a visão de longo prazo, uma vez que os

interesses das futuras gerações devem ser analisados.

A verdade é que, desde a definição da Comissão Brundtland, já surgiram inúmeras

definições e, com certeza, existirão muitas outras no futuro, porém, o ponto comum em todas

53

elas, quando analisadas detalhadamente, está nas dimensões que compõem o termo

sustentabilidade.

A maioria dos estudos afirma que sustentabilidade é composta de três dimensões

que se relacionam: econômica, ambiental e social. Essas dimensões são também conhecidas

como tripple bottom line. A dimensão econômica inclui não só a economia formal, mas

também as atividades informais que provêem serviços para os indivíduos e grupos e

aumentam, assim, a renda monetária e o padrão de vida dos indivíduos; a dimensão ambiental

ou ecológica estimula empresas a considerarem o impacto de suas atividades sobre o meio

ambiente, na forma de utilização dos recursos naturais, e contribui para a integração da

administração ambiental na rotina de trabalho; a dimensão social consiste no aspecto social

relacionado às qualidades dos seres humanos, como suas habilidades, dedicação e

experiências, abrangendo tanto o ambiente interno da empresa quanto o externo (ALMEIDA,

2002).

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