UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - :: COPPEAD :: · 2017-10-31 · ... Intenções de Compras...
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i UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO COMÉRCIO ELETRÔNICO: UMA REFLEXÃO SOBRE DESAFIOS LOGÍSTICOS COM BASE NA EXPERIÊNCIA DE UMA LOJA VIRTUAL ELAINE LEDER MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ORIENTADOR: EDUARDO SALIBY RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL 2000
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO
COMÉRCIO ELETRÔNICO: UMA REFLEXÃO SOBRE DESAFIOSLOGÍSTICOS COM BASE NA EXPERIÊNCIA DE UMA LOJA VIRTUAL
ELAINE LEDER
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ORIENTADOR: EDUARDO SALIBY
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL2000
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COMÉRCIO ELETRÔNICO: UMA REFLEXÃO SOBRE DESAFIOSLOGÍSTICOS COM BASE NA EXPERIÊNCIA DE UMA LOJA VIRTUAL
Elaine Leder
Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em
Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro como parte dos requisitos
necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)
Aprovada por:
_______________________________
Prof. Eduardo Saliby
COPPEAD/UFRJ – Presidente da Banca
_______________________________
Profa. Rebecca Arkader
COPPEAD/UFRJ
_______________________________
Profa. Marta Monteiro da Costa Cruz
UFES – Universidade Federal do Espírito Santo
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Leder, Elaine
Comércio Eletrônico: Uma Reflexão sobre os Desafios
Logísticos com Base na Experiência de uma Loja Virtual /
Elaine Leder. Rio de Janeiro: COPPEAD, 2000
x, 117 p.
Dissertação de Mestrado – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPEAD.
1. Comércio eletrônico. 2. Logística 3. Dissertação (Mestr. –
COPPEAD/UFRJ).I. Título
iv
Aos meus queridos pais, Lidia e Manoel,
que me ensinaram a sonhar.
v
AGRADECIMENTOS
Ao professor Eduardo Saliby, cuja invejável paixão por seu trabalho motiva a todos.
Sem seu apoio, paciência e dedicação este trabalho jamais seria concluído. Sou
eternamente grata pela honra de ter trabalhado com este mestre.
Às professoras Rebecca Arkader e Marta Monteiro da Costa Cruz pelos comentários
apropriados e construtivos e por terem aceito o convite para participação da banca.
Aos meus queridos irmãos, Kátia e Daniel, pela eterna paciência, compreensão e
estímulo.
Á Roberta Klein por ter me acompanhado e animado em momentos tão exaustivos.
Ao Carlos Erthal por compartilhar comigo suas experiências em elaboração e defesa
de tese e por estar sempre disponível para ouvir minhas dúvidas.
Ao Murilo Oliveira, pela revisão ortográfica e pelo apoio e paciência.
A todos aqueles que se preocuparam e contribuíram enviando textos e artigos
relacionados ao tema ou enviando contatos para entrevistas, em especial Patrícia
Guimarães, Claudio Pustilnic, Marco Presta, Mauro Neves de Moraes, Ana Cristina
Pereira e Pedro Leonardo Lacerda.
A todos os meus amigos, especialmente Denise e Carla, que compreenderam a
necessidade de meu temporário “retiro” em função das dificuldades pelas quais
passei para realizar este trabalho.
A Alexandre Reisen e Sergio D’ávila da Americanas.com, que me receberam e
dedicaram algum de seu tempo me informando do belo trabalho que os desafia.
Aos funcionários da Secretaria Acadêmica, Cida, Carlos, Eva e Ricardo, por sua
dedicação. Aos funcionários da Biblioteca, em especial à Danielle Perrota Machado,
cujas palavras foram de fundamental apoio na apresentação do trabalho.
A todos vocês gostaria de agradecer e registrar que este trabalho não corresponde a
uma milésima fração daquilo que mereciam.
vi
RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEAD/UFRJ COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
CIÊNCIAS (M. Sc.)
COMÉRCIO ELETRÔNICO: UMA REFLEXÃO SOBRE DESAFIOS
LOGÍSTICOS COM BASE NA EXPERIÊNCIA DE UMA LOJA VIRTUAL
ELAINE LEDER
SETEMBRO/2000
ORIENTADOR: PROF. EDUARDO SALIBY
O alto crescimento do comércio eletrônico business-to-consumer traz o desafio de
levar, o mais rápido e eficientemente possível, o produto até o consumidor. Este
desafio reflete, entre outros, a ampliação da área de alcance das empresas, através
do acesso a novos mercados; o fracionamento das cargas; um novo conceito de
customização de massa, onde os compradores poderão combinar e escolher as
características de seus produtos, além de acompanhar todo o seu trajeto a partir de
sua solicitação de compra; e novos valores baseados, principalmente, no tempo.
O trabalho tem por objetivo compreender a importância e os desafios da logística no
ambiente do varejista virtual. Para isso, além de pesquisa bibliográfica, baseada
predominantemente em artigos recentes sobre o tema, foi adotado o método de
estudo de caso, abordando as práticas e desafios atualmente existentes na
operação logística da Americanas.com.
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ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL
FULFILLMENT FOR THE DEGREE OF MASTER SCIENCE (M.Sc.)
COMÉRCIO ELETRÔNICO: UMA REFLEXÃO SOBRE DESAFIOS
LOGÍSTICOS COM BASE NA EXPERIÊNCIA DE UMA LOJA VIRTUAL
ELAINE LEDER
SEPTEMBER/2000
CHAIRMAN: PROF. EDUARDO SALIBY
The high increase of e-commerce business-to-consumer brings the challenge of
carrying, as faster and efficiently as possible, the product to the final consumer. This
challenge reflects, among others, the enlarge of the companies range area as a
consequence of the access of new markets; the increase of basic and premium
package services; new mass customization concept, where the customers can
combine and choose products characteristics; the permanent cargo positioning; and
new time values.
The main objective of the study was to understand the changes in the activities of
transportation, stock inventory management, and order fulfillment according to Ballou
(1993). To achieve this goal it was adopted the case study methodology, describing
current practices and challenges of Americanas.com.
viii
LISTA DE QUADROS E ESQUEMAS
Quadro 1 - Comércio Eletrônico na América Latina 1997-2003................................. 9
Quadro 2 - Resultados Pesquisa Realizada no Artigo De promessas vive oconsumidor brasileiro .............................................................................................. 12
Quadro 3 - Resultados Pesquisa Realizada no Artigo Coppead mostra falhas delojas online do país, segundo Delma e Carro, 2000 ................................................ 14
Quadro 4 - Resultados Pesquisa Realizada no Artigo Compras por um Clique...... 16
Quadro 5 - Número de Transações e Gastos Online em 1999 ................................ 24
Quadro 6 - Influência do Grau de Satisfação na Primeira Compra Online ............... 26
Quadro 7 - Oportunidades de Estímulo para Compras Online................................. 28
Quadro 8 - O Processo de Compra Online, segundo Boston Consulting Group...... 28
Quadro 9 - Os Problemas das Compras Online, segundo Boston Consulting Group30
Quadro 10 - Impacto das Compras Malsucedidas, segundo Boston Consulting Group................................................................................................................................ 31
Quadro 11 - Logística Tradicional x Logística do Comércio Eletrônico .................... 40
Esquema 12 - A Logística End-to-End .................................................................... 45
Esquema 13 - O Fornecedor Global de” Serviços Logísticos Virtuais”, segundo Bellet al (1998).............................................................................................................. 50
Quadro 14 - Ranking das Empresas de Comércio Eletrônico Brasileiras Segundo oArtigo 9 Faces do Brasil na Web ............................................................................. 54
ix
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Mídia e tempo gasto para se alcançar 50 milhões de habitantes ....................1
Gráfico 2 - Motivação para a Primeira Compra Online ..................................................25
Gráfico 3 - Intenções de Compras Futuras dos Cinco Principiais Produtos Vendidos
Online ....................................................................................................................27
Gráfico 4 -Relevância de Atributos x Satisfação dos Consumidores .............................29
Gráfico 5 - Tentativas de Compra Online ......................................................................30
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 1
OBJETIVO............................................................................................................................... 2RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...................................................................................................... 3ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................................... 6
2 REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................... 7A INTERNET E O COMÉRCIO ELETRÔNICO............................................................................. 7A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICA PARA AS LOJAS VIRTUAIS ................................................ 11MOTIVADORES DOS CONSUMIDORES VIRTUAIS.................................................................. 24LOGÍSTICA E DESAFIOS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO DE LOJAS VIRTUAIS ......................... 33
3 METODOLOGIA .............................................................................................................. 52ESCOLHA DO CASO.............................................................................................................. 53COLETA DE DADOS.............................................................................................................. 54LIMITAÇÕES DO ESTUDO ..................................................................................................... 55QUESTÕES ABORDADAS E PERGUNTAS............................................................................... 56
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................................... 58AMERICANAS.COM .............................................................................................................. 58COMENTÁRIOS E RESPOSTAS PARA AS PERGUNTAS .......................................................... 72
5 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 79
SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS................................................................................. 81
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 82
ANEXOS
Anexo I: Roteiro de Entrevista
Anexo II: Modelo Carta Solicitação Entrevista
Anexo III: O Processo de Compra: Um Exemplo
Anexo IV: Exemplo da Embalagem da compra de um CD na Americanas.com
Anexo V: Política de Troca e Devolução da Americanas.com
Anexo VI: Fluxograma de Informações
Anexo VII Fluxograma Operacional
Anexo VIII: Fotos do Fluxo Operacional, segundo a Revista Exame
1 INTRODUÇÃO
A iniciativa de pesquisar sobre a logística no comércio eletrônico se deu
primeiramente pela curiosidade comum a todos os usuários da Internet de como esta
ferramenta tem mudado o conceito de negócios nas empresas, sendo utilizado como
um novo canal de vendas. O segundo motivador, foi a surpresa ao constatar que este
tema ainda não foi abordado, de forma consistente, na literatura.
Certamente este é o verdadeiro exemplo de que o advento da Internet mudou
radicalmente o conceito de tempo, fazendo com que conceitos e literatura estejam
atrasados em relação a sua veloz capacidade de distribuição de informações. Para se
ter apenas uma noção da rapidez com que a Internet avança pelo planeta, basta
verificar que o rádio levou 38 anos para atingir 50 milhões de habitantes. A Internet, 5
anos.
Fonte: The Internet Report – Morgan Stanley Technology ResearchApud: SANTOS, Angela Maria Medeiros; GIMENEZ, Luiz Carlos Perez, 1999
Gráfico 1: Mídia e tempo gasto para se alcançar 50 milhões de habitantes
Esta veloz capacidade de distribuir informações e chegar até o consumidor final não
está apenas transformando os principais conceitos de gerenciamento da cadeia de
suprimentos nas empresas, mas todo o seu ambiente de negócios. O marketing, por
exemplo, é um dos setores que será reestruturado para a chamada Era da Nova
Economia. O desafio não será apenas a atração dos consumidores finais ao novo
canal de comunicação, mas mantê-los sempre leais a marca, que agora não terá
apenas concorrentes regionais mas mundiais, transformando em realidade o conceito
da globalização.
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Segundo Judson e Kelly (1999), autores do livro Eleven Strategies for Survival and
Profit in the Era of Online Business, a Internet dá início a uma nova era de competição
acirrada, chamada por ele de Era da Hipercompetição. Nesta nova Era:
! Geografia é irrelevante: No passado, consumidores e concorrências eram locais.
Hoje o consumidor pode usar a Internet para comprar no mundo inteiro, pelo
melhor preço;
! Velocidade é vital: A velocidade está mais importante do que nunca. Novos
produtos e serviços podem ser lançados em prazos curtíssimos; e
! Competidores surgem de lugares inesperados: A velocidade e o alcance global
da Internet permitem que novos competidores apareçam no mercado sem aviso
prévio.
Numa Era de “Hipercompetição”, como não poderia deixar de ser, os processos e
práticas utilizados para levar os produtos até o consumidor final por um preço
competitivo, são extremamente importantes, senão vitais. Assim sendo, a logística e o
gerenciamento da cadeia de suprimentos das empresas dispostas a operar num
mercado digital deverão ser encarados como um fator de vantagem competitiva e um
pré-requisito para sua atuação e sustentação a longo prazo.
Objetivo
Este estudo tem como objetivos principais compreender que mudanças o consumo
através do comércio eletrônico está trazendo para as atividades logísticas de
transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos, consideradas
primárias por Ballou (1993), e os desafios enfrentados pela loja virtual estudada em
função destas mudanças.
Segundo a Br-Business1 , “comércio eletrônico, ou e-commerce, é o nome dado ao
sistema comercial com a capacidade de realizar transações envolvendo troca de bens
ou serviços entre duas ou mais partes de forma automática, utilizando-se da Internet.”
1 http://www.br-business.com.br
3
Sendo, portanto, uma plataforma de linguagem padronizada, a Internet causará
grandes impactos no conceito de negócios entre empresas e consumidores, o que
pode ser separado basicamente por dois conceitos:
" Business-to-Business (B2B), relacionado às transações e comunicações
entre empresas. Representado por e-business na linguagem do “e”.
" Business-to-Consumer (B2C), relacionado às transações e comunicações
entre empresas e consumidores finais. Denominando o segmento que
neste trabalho representará o e-commerce na linguagem do “e”.
O presente estudo será focado nas transações entre empresas e consumidores finais,
se restringindo, portanto, ao conceito business-to-consumer.
Para tanto, além da revisão bibliográfica, que estará na sua maior parte baseada em
artigos recentes sobre o assunto, será analisado um estudo de caso que terá como
objetivo identificar como a loja virtual objeto do estudo está reagindo às novas
demandas logísticas impostas pela Internet. O estudo de caso descreverá os
principais processos operacionais realizados para o atendimento aos consumidores
virtuais, com a finalidade de verificar quais são os desafios enfrentados.
Relevância do Estudo
A relevância deste estudo tem como base dois aspectos bastante presentes no
mercado varejista atual.
O primeiro baseia-se no grande potencial de crescimento do comércio eletrônico.
Várias são as estimativas de valores a serem movimentados pelo comércio eletrônico,
como será visto adiante. Uma das fontes, a Forrester Research2, estima que as
vendas em comércio eletrônico saltarão dos atuais US$ 43 milhões, para US$ 1,3
bilhões em 2003. Este valor revela o novo e promissor mercado da Internet. Além
disso, especialistas estimam que no ano de 2000 a taxa de crescimento deste
mercado alcance 50% ao ano.
2 http://www.forrester.com
4
Uma pesquisa realizada pela Ernst & Young (Global Online…, 2000), entre outubro e
novembro de 1999, com lojas virtuais e consumidores online3 de seis países4, obteve,
como resultado, as seguintes constatações:
! As compras online estão ganhando cada vez mais aceitação nos países
pesquisados. Nos Estados Unidos, claramente o líder mundial em compras online,
39 milhões de pessoas compraram online em 1999, bem mais que os 17 milhões
de 1998. O crescimento ao redor do mundo está acelerado. Na Europa,
aproximadamente 8,3 milhões de pessoas compraram online, em contraste aos
5,2 milhões de 1998;
! O número de transações online tem crescido. Em 1997 os consumidores
americanos fizeram, em média, 4 compras online. Em 1998 este número se
elevou a 6, e em 1999 para 13;
! Os gastos em compras online estão crescendo dramaticamente. Em 1997,
consumidores americanos gastaram, em média, US$ 230. Em 1999, este valor
subiu para US$ 1200. De fato, 48% dos compradores online gastaram mais de
US$ 500 em 1999, bem mais que os 13% de 1997;
! Assim como nos Estados Unidos, 75% dos compradores online franceses
aumentaram o número e o valor de suas compras de 1998 para 1999. Perto de
25% triplicaram;
! Os consumidores planejam fazer maior uso do canal online no futuro. Na França,
por exemplo, apenas 6% dos gastos dos consumidores em compras é feito online.
Em três anos, os franceses esperam que esta parcela aumente para 30%;
! No caso dos Estados Unidos, os consumidores gastam 15% do valor total em
compras em lojas virtuais. Em 2002 pretende-se elevar esta parcela para 36%. De
fato, os consumidores de todos os países, exceto Itália, disseram que pretendem
triplicar seus gastos online.
3 A expressão online é associada a transações realizadas pela Internet e sua utilização.4 Austrália, Canadá, França, Itália, Inglaterra e Estados Unidos.
5
Uma vez inseridas no ambiente do mercado virtual, porém, as empresas devem estar
conscientes das mudanças operacionais exigidas por este novo canal, que as coloca
frente a um consumidor cada vez mais informado e exigente.
O segundo aspecto diz respeito, portanto, ao desafio da logística, que se traduz em
levar, o mais rápido e eficientemente possível, o produto até o mercado. Com a
recente explosão das vendas online, este objetivo parece ainda mais desafiador.
Varejistas online terão, portanto, que oferecer um nível de serviço de excelência
dependendo, assim, fortemente de sua eficiência logística.
A dificuldade dos varejistas online, incluindo os fornecedores de serviços logísticos,
passa pela novidade que é este novo segmento de mercado, e pela necessidade de
melhor conhecê-lo e avaliá-lo para atingir melhores performances. À medida que a
indústria do comércio eletrônico se expande, para que possam competir globalmente,
as empresas deverão estar preparadas para oferecer flexibilidade e contínua
adaptação de suas redes de distribuição.
Em função do rápido crescimento, outro obstáculo será a falta de planejamento para
estruturação de uma rede de distribuição e de uma logística eficiente. Antes do
advento da Internet, os centros de distribuição, estavam restritos ao atendimento de
áreas ou regiões de influência bem menores do que as demandadas pelo ambiente do
comércio eletrônico. A não ser que a empresa queira arcar com altos custos fixos
tendo numerosos centros de distribuição, a logística tem como novo horizonte maiores
áreas de alcance e, portanto, a necessidade de explorar cada vez mais o
conhecimento das operações que, com custos adequados, permitem sua realização.
Como se não bastasse o novo desafio da ampliação de sua área de alcance, o
comércio eletrônico se depara com o fracionamento da carga; um novo conceito de
customização de massa, onde os compradores poderão combinar e escolher
características dos produtos de acordo com seus desejos; e com novos valores
baseados, principalmente, no tempo. Afinal de contas, os consumidores estão
comprando produtos online, como será visto adiante, por causa de conveniência,
preço e rapidez na entrega. Se os varejistas virtuais não puderem entregar seus
produtos embasados no fator tempo, os consumidores comprarão em outra loja
virtual, ou em qualquer loja física.
6
Mais do que isso, os consumidores online estão exigindo um nível de serviço de 100%
para o atendimento de seus pedidos, e não mais 99%, considerado atualmente um
alto padrão de nível de serviço pelos centros de distribuição tradicionais. Assim, mais
do que redefinir a tecnologia e os sistemas atuais para manuseio de materiais e
outras operações logísticas, novos conceitos serão necessários para arcar com as
mudanças impostas pelo novo mercado.
Estrutura do Trabalho
Este trabalho está dividido basicamente em cinco capítulos.
No primeiro capítulo foi elaborada uma introdução sobre o assunto, destacando sua
relevância e apontando os objetivos do trabalho.
O segundo capítulo apresentará a importância da logística para as lojas virtuais
através de algumas pesquisas de desempenho de entrega e prazo publicadas em
artigos de revista e jornal, bem como dos depoimentos de alguns autores de artigos
relacionados ao assunto, e dos investimentos que estão sendo realizados no setor.
Visto isso, serão observados os motivadores que levam os consumidores a comprar
em lojas virtuais. Finalmente, serão apontadas as mudanças no perfil do consumo
eletrônico em relação ao comércio tradicional que podem causar novos impactos e
desafios às atividades logísticas.
No terceiro capítulo a metodologia utilizada para o Estudo de Caso será apresentada,
enquanto no quarto será descrito e analisado o Estudo de Caso.
No quinto capítulo serão apresentadas as conclusões e as recomendações para
futuros estudos.
7
2 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo tem como proposta o registro do conteúdo descoberto durante a revisão
da literatura.
Por ser um tema extremamente atual, os principais recursos utilizados quando do
tratamento dos assuntos da Era da Nova Economia foram os artigos de jornais,
revistas, anais de congressos, encartes publicitários bem como sites de empresas
como Forrester Research5, Boston Consulting Group6 e Gartner Group7, empresas
que já constituíram algum banco de dados sobre o recente tema.
A Internet e o Comércio Eletrônico
Por temer um ataque nuclear da antiga União Soviética na época da guerra fria, os
Estados Unidos financiaram estudos que buscavam manter, mesmo depois de uma
chuva de mísseis, as comunicações no país. Em 20 de outubro de 1969 o professor
Leonard Kleinrock, da Universidade da Califórnia em Los Angeles, conseguiu
estabelecer a primeira comunicação entre dois computadores. A experiência, apesar
de considerada não ter sido 100% sucedida por alguns8, foi o suficiente para que, em
pouco tempo, os americanos não só conquistassem a segurança que almejavam mas
simplesmente reinventassem a maneira como homens se comunicam, aprendem e
fazem negócios. (No princípio…, 1999).
O primeiro programa para trocar mensagens por computador foi criado no final de
1971 pelo engenheiro Ray Tomlinson, permitindo o aparecimento dos primeiros
endereços do correio eletrônico (e-mail) no ano seguinte. A disseminação dos
computadores pessoais na década de 80 permitiu que o novo sistema se espalhasse
pelas universidades americanas e de outros países. Finalmente, nos anos 90, a rede
chegou às residências e escritórios, agora com o nome de Internet. Em 1991, quando
o inglês Tim Berners-Lee criou a World Wide Web (www), a aplicação gráfica que
5 http://www.forrester.com6 http://www.bcg.com7 http://www.gartner.com8 Kleinrock deveria transmitir a palavra “log” para outra máquina na Universidade de Stanford. A transmissão sófuncionou até a segunda letra.
8
revolucionou o uso da rede, a Internet tinha 600 000 usuários em 100 países. (No
princípio era o bit…, 1999).
Gurovitz (1999), afirma que, no Brasil, a primeira vez que a palavra Internet apareceu
na Revista Exame foi em agosto de 1994 numa reportagem didática informando que
diariamente “trafegavam pela rede milhões de cartas, programas de computador e até
fotografias.” Na época, a reportagem afirmava haver no Brasil não mais que 36 000
usuários da Internet, todos no meio acadêmico.
O autor coloca que em meados de 1999 o Brasil já ocupava a 14ª posição mundial no
registro de endereços da Internet, à frente de países como Coréia, Espanha e China.
A Internet abandonou o meio acadêmico e mais de 90% destes sites foram criados
por empresas, que procuram atingir aos atuais 3,6 milhões de usuários e acompanhar
o ritmo acelerado de entrada de novos adeptos, estimado em 50% ao ano9. De acordo
com o IBOPE haverá 8 milhões de brasileiros acessando a rede em 2003.
O resultado da pesquisa Cadê? / IBOPE 2000 10 sobre o retrato do usuário brasileiro
da Internet, indica que, apesar da compra online ainda ser o tema que desperta maior
rejeição (27%) entre os 25 mil entrevistados, o consumo online saltou de 18% em
1996 para 32% em 2000 e está expandindo na direção de produtos descomplicados,
que não admitem erro, engano ou mal entendido: livros, CDs e softwares11. A
fidelidade online é uma palpável realidade e quem comprou uma vez repete mais de
uma vez a dose, despendendo valores até R$ 200,00.
Já uma pesquisa divulgada pela StarMedia e realizada pelo Laredo Group, um
instituto de pesquisas dos Estados Unidos, que ouviu 6.088 brasileiros, indicou que
54% dos entrevistados fizeram pelo menos uma compra online em 1999. Na
sondagem anterior, em 1998, este número era de 35%. Estes números mostram que
9 As informações são provenientes da Revista Exame. O IBOPE, por sua vez, afirma que em pesquisa realizada emjunho de 1999 haviam 3,3 milhões de usuários da Internet distribuídos nas 9 maiores regiões metropolitanas do Brasil.Até o final do ano mais 500 000 usuários chegariam a rede. Segundo o levantamento do Instituto, as classes A e Bformam a maioria dos internautas (84%), mas a classe C começou a avançar mais rapidamente sobre a rede, o queconfirma a tendência de, a médio prazo, a Internet se transformar num meio de comunicação universal.10 A pesquisa Cadê?/ IBOPE é conduzida anualmente, desde 1996, junto aos usuários do Cadê?, sob a orientação doIBOPE. A quarta edição da pesquisa durou 5 semanas no período de novembro a dezembro de 1999 e a análise dosresultados está baseada em cerca de 25 mil respostas.11 Em 2000 os CD’s foram responsáveis por 20% das compras realizadas eletronicamente enquanto os livroscontribuíram com 18% e os softwares com 16%.
9
a adesão dos brasileiros ao comércio eletrônico é superior à média dos 42% dos nove
países da América Latina onde a StarMedia atua (Brasileiros…, 2000).
Quadro 1 - Comércio Eletrônico na América Latina 1997-2003
Em milhões de dólaresAno B2C1997 5,31998 44,51999 116,2
2000 (e) 226,32001 (e) 473,82002 (e) 930,22003 (e) 1671,1
Fonte: IDC
B2C: Venda de empresas ao consumidor final (e): valor estimado
Talvez por isso as vendas pela Internet a brasileiros já corresponda a 88% do
comércio eletrônico da América Latina, avaliado em 1998 em 160 milhões de dólares.
Ainda um valor muito modesto comparado aos 55 bilhões de dólares movimentados
pelo comércio eletrônico global no mesmo ano.12
Gráfico 2 - Utilização da Internet na América Latina
Fonte: Ipsos Interactive
12 E-commerce in Latin America, From Opportunity to Reality; The Boston Consulting Group; Julho de1999
0102030405060708090
100
BuscarInformação
E-mail Navegar Chat Comprar
Argentina Brasil Mexico Média de 8 países da AL
10
Ainda em outra pesquisa realizada na América Latina pela Ipsos Interactive,
pertencente a um grupo francês, foi apontado que no Brasil, a maioria dos
entrevistados (90%) acessa a Internet em busca de informações, 77% enviam e
recebem e-mails, 82% apenas navegam, 51% participam de chats e 10% fazem
compras online, mostrando grande potencial de crescimento para este último.
(Retrato…,2000)
No entanto, apesar do alto potencial de crescimento, o comércio eletrônico no Brasil
fica comprometido pelo baixo nível de renda e de escolaridade da maioria da
população, o que acaba deixando fora deste mercado 97% dos habitantes do país. De
acordo com o IBOPE, 82% dos usuários da Rede pertencem às classes A e B. A
classe C representa 14% e a base da pirâmide social, camadas D e E, representa
apenas 4%. Oitenta e quatro por cento dos conectados à rede completou o Segundo
Grau – 31% tem nível superior. Sabendo que 67% dos brasileiros com mais de 10
anos de idade têm menos de oito anos de estudo, fica claro que esta grande parcela
da população não está, hoje, sendo alcançada. Os baixos níveis de renda são
refletidos pelo percentual da população que ainda não tem acesso a computador ou
linha telefônica em casa, 48%, ou no trabalho, 78%. Entre as classes D e E, a
proporção sobe para 79% e 89%, respectivamente (OLIVEIRA, 2000).
Além das limitações sócio-econômicas e de infra-estrutura do Brasil, os
empreendedores do comércio eletrônico terão que se defrontar com as limitações do
próprio mercado. Em setembro de 2000, Jack London13, um dos empreendedores
pioneiros do comércio eletrônico no Brasil, afirmou que “não há mais lugar para
pequenos empreendedores na Internet” e que “os grupos de mídia tradicionais
controlam os principais sites do país” (9 Faces..., 2000). Através da análise uma
pesquisa realizada por ele, onde analisou os 100 sites mais visitados pelos
internautas brasileiros, London (2000) afirma, a despeito de todas as previsões
altamente promissoras colocadas anteriormente, que “o comércio eletrônico ainda
engatinha timidamente, e os acessos aos sites destinados à compra e venda não
passam de 3% do total.”
13 Jack London fundou a Booknet, que posteriormente foi vendida e transformada na Submarino.com
11
A Importância da Logística para as Lojas Virtuais
Hessel e Goldberg (2000) afirmam que “a espinha dorsal para o desenvolvimento do
comércio eletrônico é a logística. “
Silva (2000, p. 45), alega que “pesquisas revelam que um dos fatores mais
importantes para os clientes na hora de contratar um serviço ou comprar algum
produto é a capacidade da empresa contratada em atender à entrega dos produtos
adquiridos na data e hora combinadas, com pouca margem de erro.”
Parajara (2000), registra a declaração de um consultor da Ernst & Young que indica
que o maior entrave ao crescimento acelerado do comércio eletrônico no Brasil é a
logística.
A frase que introduziu o artigo “Livrarias virtuais...” (2000), “De promessas vive o
consumidor brasileiro”, induz, apesar da pequena amostragem estudada, a indicação
de que o desempenho logístico das lojas virtuais ainda precisa ser melhorado. O autor
da reportagem fez um teste solicitando a quatro livrarias virtuais o mesmo livro. Todas
as solicitações, feitas no mesmo dia, tinham como prazo de entrega 5 dias úteis. As
livrarias: Livraria Cultura14, Saraiva Mega Site15, Siciliano16, e Submarino17.
A Saraiva cumpriu o prazo, entregando o livro em 4 dias, embora alertasse que em
função da volta as aulas, o pedido pudesse ter um atraso de até 7 dias úteis. O valor
cobrado pelo serviço foi de R$ 19,90, o que representou um desconto de 23% sobre o
preço de tabela da obra (R$ 24,50).
A Siciliano foi outra que cumpriu o prazo entregando o produto no quinto dia e
cobrando R$ 21,12 pelo serviço.
A Livraria Cultura e a Submarino não respeitaram os prazos. No caso da primeira o
produto foi entregue oito dias após o prazo prometido ao custo de R$ 21,95. No caso
do segundo o livro não foi entregue nem em dez dias úteis, prazo entre a solicitação
14 http://www.livcultura.com.br15 http://www.saraiva.com.br16 http://www.siciliano.com.br17 http://www. submarino.com.br
12
do pedido e a publicação da reportagem. O solicitante teve que enviar um e-mail para
o Submarino questionando o ocorrido, uma vez que seu valor já tinha sido descontado
no cartão de crédito e o sistema de rastreamento de pedidos via Internet não
reconhecia o número informado.
Já Parajara (2000) registrou, em uma pesquisa de abril de 2000, que a Saraiva não
teve o mesmo desempenho apresentado no teste indicado acima. Nesta pesquisa foi
feita uma comparação entre seis lojas virtuais brasileiras: Americanas.com18,
SonyMusicOnline19, Saraiva Mega Store, Siciliano, Som Livre20 e Submarino. O
resultado, que pode ser visto adiante, indica que em duas compras, Saraiva e
Siciliano, o prazo de entrega não foi respeitado.
Quadro 2 - Resultados Pesquisa Realizada no Artigo De promessas vive oconsumidor brasileiro
Produto: CD Djavan ao Vivo Vol 1
Produto: livro O Testamento, de John Grisham
Interessante é observar a política de cobrança de frete das empresas pesquisadas.
No caso da Sony, que afirma não cobrar o frete do cliente, quando comparamos seu
18 http://www. americanas.com.br19 http://www.sony.com.br20 http://www.somlivre.com.br
Preço: R$18,59 Preço: R$22,75 Preço: R$23,49Frete: R$2,70 Frete: R$0,00 Frete: R$2,70Total: R$21,29 Total: R$22,75 Total: R$26,19Entregou em… 6 dias Entregou em… 2 dias Entregou em… 6 diasOrigem do produto: Barueri Origem do produto: Rio de Janeiro Origem do produto: São PauloLocal de entrega: São Paulo Local de entrega: Salvador Local de entrega: São PauloO CD chegou 3 dias antes do O frete gratuito não atrapalhou. O O prazo de entrega esteve na prazo prometido e o pacote CD chegou em boas condições e média da concorrência. Já o preçoencontrava-se em condições no prazo combinado. cobrado foi o mesmo das lojas normais. comuns.
Americanas.com SonyMusicOnline Som Livre
Preço: R$17,70 Preço: R$16,52 Preço: R$16,52Frete: R$0,00 Frete: R$5,50 Frete: R$3,40Total: R$17,70 Total: R$22,02 Total: R$19,92Entregou em… 10 dias Entregou em… Não chegou Entregou em… 5 diasOrigem do produto: São Paulo Origem do produto: São Paulo Origem do produto: São PauloLocal de entrega: Porto Alegre Local de entrega: Belo Horizonte Local de entrega: Rio de JaneiroO livro comprado não foi entregue Após quarenta dias do pedido O livro chegou em boas condiçõesdentro do prazo. Deveria chegar 195 280 nada aconteceu. A e no prazo combinadoem 4 dias uteis. Levou 8 até queixa por e-mail ficou sem Porto Alegre. resposta.
Saraiva Mega Store Siciliano Submarino
13
preço com as outras lojas virtuais, verificamos que, provavelmente, o mesmo deve
estar inserido no custo do produto. Apesar disso, o seu preço não foi o maior das três
lojas pesquisadas, e o seu desempenho compensou o pequeno acréscimo existente
em relação ao preço mais barato. Já no caso da Saraiva, que também afirmou não
cobrar o frete e apresentou o melhor preço, o desempenho foi aquém das
expectativas. A Siciliano também decepcionou, não só em termos de atendimento,
quanto em termos de preço. Ou seja, a política de preços mais altos não indica,
necessariamente, um nível de serviço elevado.
Delmas e Carro (2000) publicaram, em 25 de junho de 2000 pelo Jornal O Globo, os
resultados de uma pesquisa realizada entre abril e maio de 2000 pelos pesquisadores
do CEL - Centro de Estudos de Logística, e coordenada pelo Prof. Paulo Fleury, para
observar os serviços das lojas virtuais Americanas.com, Submarino.com e
Shoptime.com. Foram selecionados 30 voluntários, em 30 capitais, para comprar um
CD em cada uma das lojas.
A amostragem, inicialmente de 90 operações de compra de CDs, foi reduzida a 71
compras (79%), já que, além de alguns voluntários desistirem, houve boletos
bancários incompletos e confusões na liberação de crédito.
Algumas importantes constatações sobre a pesquisa, segundo o artigo, foram:
! Das 71 compras efetuadas, 3 CDs (4,2%) simplesmente não foram entregues ao
comprador;
! Em 3 casos (4,2%), os CDs demoraram mais de 40 dias para chegar ao destino.
O recorde de atraso foi registrado em Itabuna (BA) em uma compra realizada na
Americanas.com. O CD chegou após 52 dias em seu destino. A Americanas.com
prevê a entrega em 7 dias úteis no Sul e no Sudeste e em 15 dias úteis nas
demais regiões;
! A maior causa de desgaste com os clientes, no entanto, não foi a demora na
entrega, mas os problemas de processamento de pedidos, como erros de
cobrança;
14
! Enquanto consumidores virtuais consideram que o tempo de entrega se inicia a
partir do clique de confirmação da compra, as lojas virtuais entendem que o tempo
de entrega deve ser contado a partir do envio do produto à transportadora;
! Os Correios, grande fornecedor de serviços de entrega de pequenos volumes,
ainda não está tão automatizado quanto os outros transportadores, gerando
dificuldade no rastreamento da carga e, consequentemente, no status do pedido;
Quadro 3 - Resultados Pesquisa Realizada no Artigo Coppead mostra falhasde lojas online do país, segundo Delma e Carro, 2000
Americanas.com Submarino.com Shoptime.comPagamento: Imprime boleto
bancário na hora.
Pagamento: Imprime boleto
bancário na hora.
Pagamento: Envia o boleto
bancário para o cliente, o
que demora cerca de cinco
dias úteis.
Acompanhamento: Tem
uma opção no site para que
o cliente acompanhe os
estágios do seu pedido.
Acompanhamento: Cliente
tem de pedir informações
sobre o produto por e-mail.
Acompanhamento: Cliente
tem de pedir informações
sobre o produto por e-mail.
Entrega: Entregou todos os
pedidos feitos; distância
não foi problema.
Entrega: Deixou de
entregar 3,8% dos pedidos
feitos; distância não foi
problema.
Entrega: Deixou de
entregar 10% dos pedidos
feitos; distância não foi
problema.
Prazo: Entre a confirmação
do pedido no ato da
compra e a entrega,
demorou em média 10,72
dias; metade dos clientes
recebeu antes de sete dias,
e metade depois; para
entregar os produtos a 90%
dos clientes, demoraram
30,8 dias; e para entregar a
95%, demoraram 46 dias.
Prazo: Entre a confirmação
do pedido no ato da
compra e a entrega,
demorou em média 9,68
dias; metade dos clientes
recebeu antes de sete dias,
e metade depois; para
entregar os produtos a 90%
dos clientes, demoraram
15,8 dias; e para entregar a
95%, demoraram 21 dias.
Prazo: Entre a confirmação
do pedido no ato da
compra e a entrega,
demorou em média 8,83
dias; metade dos clientes
recebeu antes de oito dias,
e metade depois; para
entregar os produtos a 90%
dos clientes, demoraram
15,5 dias; e para entregar a
95%, demoraram 19 dias.
15
Americanas.com Submarino.com Shoptime.comFalhas: Atrasos, avaria e
um cancelamento pelo
cliente, mas não efetuado.
Falhas: Atrasos e
indisponibilidade de
produtos.
Falhas: Atraso, produto
incorreto, endereço errado,
avaria, erro na cobrança de
frete.Fonte: Jornal O Globo / “Coppead mostra falhas de lojas online do País”
Marcenal (2000) apresentou o resultado de outra pesquisa, realizada com dez lojas
virtuais, selecionadas entre as mais representativas dos principais segmentos do
mercado que atende ao consumidor final, conforme quadro a seguir. A autora
destacou o desempenho dos supermercados, que além de cumprirem os prazos
acordados, entregaram “de forma irretocável os produtos, inclusive os perecíveis.”
Porém, registra que ainda há problemas no que diz respeito à logística, uma vez que
apesar da venda ser virtual, todo o processo logístico é real. “Isto quer dizer que,
entre o clique do mouse e a entrega do produto na casa do consumidor, há todo um
sistema que precisa estar interligado e funcionando muito bem para que nenhuma das
etapas atrase ou que a compra não chegue ao endereço solicitado.”
Segundo Marcenal (2000), uma pesquisa realizada pela consultoria americana
Shelley Taylor & Associates com lojas virtuais americanas e inglesas, constatou que
grande parte das lojas virtuais falha em algum dos processos entre o pedido e a
entrega do produto ao cliente. Foi o que aconteceu com a Saraiva que, além do
Fera.com, onde não foi possível nem mesmo acessar o formulário de compra, foi a
única do universo pesquisado que não efetuou a entrega.
Além disso, a autora chama a atenção para um fator bastante relevante e que vem
muitas vezes dificultando uma maior penetração das compras online entre potenciais
compradores: a segurança no fornecimento do número do cartão de crédito. Pappas
(1997) afirma que preocupações referentes à segurança e à percepção de que as
transações de cartões de crédito são inseguras parece ser uma das maiores questões
que impedem o fechamento de negócios eletronicamente.
16
Quadro 4 - Resultados Pesquisa Realizada no Artigo Compras por um Clique
Empresa Produto Forma dePagamento
Dia daCompra
Prazo deEntrega
Preço eFrete
Data deEntrega
Americanas
.com
Garrafa
Térmica
Boleto
Bancário
15/05 7 dias úteis
após
confirmação
do boleto
R$ 7,99 +
R$ 4,80 =
R$ 12,79
18/05
Fera.com
(*)
- - - - - -
Pão de
Açúcar
500 g de
alcatra, 1
caixa de
chickenitos,
100 g de
presunto, 1
lâmpada
Cartão de
Crédito
17/05 1 dia R$ 18,49 +
R$ 7,90 =
R$ 26,39
19/05
Ponto Frio Walkman Cartão de
Crédito
17/05 2 dias úteis R$ 24,90
(sem frete)
18/05
Saraiva Livro Cartão de
Crédito
16/05 3 dias úteis R$ 23, 78
(sem frete)
Não
chegou
Shoptime Relógio de
parede
Cartão de
Crédito
16/05 2 dias úteis R$ 27,00
(sem frete)
18/05
Som Livre CD Débito em
Conta
Corrente
16/05 8 dias úteis R$ 24,90 +
R$ 4,60 =
R$ 29,50
23/05
Superoferta Radiorelógio Cartão de
Crédito
16/05 5 dias úteis R$ 21,00 –
bônus = R$
16,00
18/05
Submarino Livro Cartão de
Crédito
16/05 Até 7 dias,
em média
R$ 16,80 +
R$ 3,40 =
R$ 20,20
18/05
Zona Sul Fralda
Plástica e
Fita
Dinheiro 17/05 1 dia R$ 8,62 +
R$ 5,00 =
R$ 13,62
18/05
Fonte: Internet.br – Compras por um Clique
(*) O formulário de cadastro não estava ativado, impossibilitando a compra em cinco tentativas
17
A conveniência da compra online, como será visto adiante, é o principal motivador de
compra do consumidor online, tem um alto custo. Naturalmente que o percentual do
valor do frete sobre o valor da compra varia imensamente mas, tomando-se como
exemplo a pesquisa de Marcenal (2000), verifica-se que no universo pesquisado o
frete chegou a representar 60% do valor da compra. Talvez isto explique o aumento
do valor médio das compras online quando comparado às quantias gastas nas lojas
físicas.
O artigo “Regras de logística....” (2000), registra que o comércio eletrônico cria uma
nova realidade que não é contemplada pelas estruturas de logística convencionais,
usadas no comércio do “mundo real”. Pedro Donda, presidente da Americanas.com,
afirma no artigo: “No Brasil, existem dificuldades para se comprar mercadorias em
pequeno volume em curto espaço de tempo. Não funciona vender um produto e
mandar buscá-lo no fornecedor para entregar ao cliente. É preciso tê-lo em estoque.”
Mais do que isso, afirma que um fator limitador do comércio eletrônico no país é seu
sistema de distribuição. “Nos Estados Unidos, os sites podem comprar diretamente de
grandes distribuidores. No Brasil as distribuidoras, que são regionais ou segmentadas
em áreas específicas, atendem apenas a varejos de pequeno e médio porte.”
Se no Brasil, que é um país com conhecidos gargalos de infra-estrutura e de cultura
não tão expressiva no que diz respeito a prazos, alguns dos problemas já eram
esperados, pouco se imaginava que os Estados Unidos, país mundialmente
reconhecido por sua excelência logística, também enfrentariam problemas no
atendimento aos seus consumidores virtuais. Segundo artigo “Distribuição...” (2000), o
período de feriados do final de 1999 será lembrado não tanto pela explosão de
vendas no varejo online, mas por suas histórias de gargalos de entrega.
Naquele ano empresas como Toy’s R Us e Wal-Mart, teoricamente preparadas para o
atendimento ao mercado virtual, anunciaram, já na segunda semana de dezembro,
que não conseguiriam cumprir os prazos de todos os pedidos realizados pela Internet.
Não bastasse o fato de não conseguir obter seus presentes a tempo do natal, os
consumidores se depararam com a impossibilidade de cancelamento ou alteração das
solicitações realizadas. A situação foi crítica a tal ponto de alguns observadores
afirmarem que o crescimento do varejo virtual estava comprometido pelas péssimas
experiências vividas pelos consumidores.
18
Na época, ficou claro, conforme colocado pelo artigo, que haviam dois obstáculos
momentaneamente esquecidos pelos aspirantes a lojas virtuais. O primeiro seria o
custo de remessa, colocado como o maior obstáculo para a opção pela compra
online. O segundo seria a constatação que os centros de armazenagem e distribuição
tradicionais não serviam bem à função de concretizar a venda virtual: para isso seria
necessário o desenvolvimento de novos processos e sistemas específicos para esta
operação.
Ironicamente, destaca o artigo, um dos motivos que levaram os varejistas tradicionais
a optarem pelo ambiente virtual, seria a presunção de que obteriam vantagens
competitivas na entrega, já que possuíam sistemas de distribuição reconhecidamente
eficientes no ambiente tradicional. Descobriram, na prática, que seus sistemas de
distribuição eram, ao contrário, uma desvantagem, não um benefício. O exemplo
clássico da Wal-Mart pode ser citado mais uma vez. Apesar de ter um excelente
sistema de distribuição no ambiente tradicional, verificou que não estava preparada
para atender a pedidos individuais e entregas residenciais. Assim, a Wal-Mart teve
que terceirizar a entrega dos pedidos feitos em sua loja virtual para duas
concorrentes: Fingerhut, uma distribuidora da Federated Department Stores, e a
Books-a-million.
Para Saab e Gimenez (2000, p. 3), “as empresas com grandes e eficientes redes de
distribuição, segundo o conceito de comércio tradicional, precisam incorporar novas
variáveis, quando se trata da logística necessária para o comércio eletrônico. Isso
acontece porque os centros de armazenagem e distribuição tradicionais, mesmo
eficientes, não servem à função de concretizar o comércio eletrônico, pois são
incapazes de lidar com pedidos individuais, que precisam ser entregues nas
residências das pessoas.”
Neste sentido, observa-se que as lojas virtuais terão muito a aprender com os
varejistas por catálogos, tais como Land’s End e J. Crew, que já possuíam armazéns
direcionados para a entrega de pedidos individuais e que estas sim, possuem
vantagens competitivas de entrega em relação às outras empresas.
Por isso, a logística já é vista como função estratégica pelas lojas virtuais. Elas já
estão descobrindo, inclusive, que a terceirização da operação de entrega é viável,
19
mas que é “arriscado fazer o mesmo com a separação e embalagem, porque uma
contratada que trabalha para muitos comerciantes da Internet nunca conseguirá dar
prioridade a todos eles.” (Distribuição…, 2000).
Assim, segundo Marcenal (2000), conscientes da deficiência dos sistemas de entrega,
os principais grupos financiadores de projetos de Internet já fazem investimentos
pesados na logística de comércio eletrônico. De acordo com um levantamento da
Conexnet (Comunidade de Comércio Exterior, Transporte e Logística), entidade que
congrega 4.000 empresas da área de logística na América Latina, 40% do capital
previsto para a Internet no Brasil será direcionado à logística.
Teixeira Jr (2000, p. 48), afirmou que, segundo o analista Ravi Shuria do Banco
Lehman Brothers, “cada passo dado pela Amazon.com em direção ao mundo real,
traz consigo os desafios enfrentados por um varejista tradicional…” .
Afirmativa similar foi registrada por Cooke (2000, p. 36), que colocou que a
Amazon.com pode ter construído sua reputação como varejista online com sua
“virtuosidade virtual”, mas é a “velha forma” de distribuição das lojas físicas que é
requerida para mantê-la como uma das principais empresas do comércio eletrônico.
A Amazon.com abriu seus portões virtuais em julho de 1995 e iniciou vendendo
apenas livros, que eram distribuídos a partir de um único centro de distribuição
localizado em Seattle, Estados Unidos (COOKE, 2000). De lá para cá, a loja virtual
expandiu sua linha de produtos para 12 categorias vendendo, além de livros, CDs,
brinquedos, equipamentos eletrônicos e de informática, entre outros. Nos últimos
cinco anos, a Amazon.com tem registrado um impressionante crescimento. Durante o
período de férias americanas de 1998, efetuou o carregamento de 7,5 milhões de
itens. Apesar do crescimento das vendas, a companhia ainda não registrou lucro.
(COOKE, 2000)
Para ajuda-los a reverter esta situação, a Amazon.com contratou, em 1998, um
executivo da Wal-Mart para desenvolver uma operação logística de classe mundial.
Juntamente com o gerente geral de operações da empresa e o diretor de logística,
desenvolveram um plano para que a distribuição acompanhasse o crescimento das
20
vendas, tendo ainda como objetivo a redução do tempo entre a colocação do pedido e
a colocação do(s) produto(s) no correio/courier. (COOKE, 2000)
Assim, em 1999 a empresa construiu uma rede de 7 centros de distribuição que,
juntos, excedem 3 milhões de pés quadrados. Segundo Teixeira Jr. (2000), a
Amazon.com investiu 300 milhões de dólares na montagem desta rede de
distribuição.
Cooke (2000) afirma que lojas virtuais como a Amazon.com tenderam, por muito
tempo, a se apoiar em serviços de entrega caros, ao invés de buscar formas mais
econômicas de distribuição.
Apesar da busca de formas mais econômicas de distribuição, como afirmado por
Cooke (2000), segundo Teixeira Jr. (2000) enquanto as vendas da Amazon.com
cresceram 170% em 1999, seu estoque aumentou 650%. “Ou seja, a Amazon.com
está comprando mais do que consegue vender.”
Por sua vez, o artigo “Toys R Us...” (2000) registra que a Amazon.com cometeu
“erros espetaculares de comercialização” no inverno de 1999. A loja virtual vendeu 95
milhões de dólares em brinquedos e produtos para crianças, mas precisou absorver
uma perda da 39 milhões de dólares para cobrir o custo dos brinquedos que adquiriu
e não conseguiu vender. O artigo afirma que, ao contrário do mercado de livros, em
que os varejistas elaboram as previsões e os editores assumem o risco de inventário,
os varejistas geralmente precisam prever a demanda com seis meses de
antecedência e pagar o custo de seus próprios erros, em vez de devolver os produtos
não vendidos.
O caso da Toys R Us é ainda mais grave, já que, segundo o mesmo artigo, a cadeia
de loja de brinquedos teve um desempenho tão ruim na entrega de pedidos em sua
loja virtual que a Comissão Federal de Comércio (FTC) dos Estados Unidos a multou
em 350 mil dólares, por continuar a fazer promessas que não podia cumprir. Assim,
em agosto de 2000, a Toys R Us e a Amazon firmaram uma parceria de dez anos em
que a segunda venderá seu estoque de brinquedos para a primeira, que encerrará
suas “atividades de remessa”, em que estima ter gasto 50 milhões de dólares.
21
O Submarino21, loja virtual de livros, CDs, brinquedos e telefones celulares, entregou,
no ano de 1999, centenas de produtos com atraso. Por falta de estoque e
planejamento, como as férias coletivas de gravadoras e editoras, a loja virtual não
conseguiu entregar todos os pedidos recebidos antes do Natal. Os executivos da
empresa tiveram que fazer compras em lojas físicas para atender aos pedidos. Murilo
Tavares, diretor da empresa, declarou ao autor do artigo “Choque...” (2000) que
aprendeu a desconfiar dos inventários e das promessas de entrega de seus
fornecedores. (TEIXEIRA JR., 2000).
A empresa, que começou suas operações em um centro de distribuição de 5.000
metros quadrados em São Bernardo do Campo (MARCENAL, 2000) , São Paulo,
construiu um centro de distribuição de 15.000 metros quadrados, dos quais 12.000
serão dedicados à estocagem de 340.000 itens (TEIXEIRA JR., 2000). Segundo o
artigo, o centro de distribuição, localizado na Barra Funda, São Paulo, foi erguido a
um custo de 13 milhões de reais e “é uma questão de sobrevivência”.
O Shoptime, cujo site recebe cerca de 20 mil visitas diárias, também está realizando
uma ampla reestruturação no processo logístico de seu site, investindo R$ 600 mil.
Com isso, pretende entregar os 3.000 produtos disponíveis em seu site em um dia útil
em São Paulo, dois no Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Florianópolis, três
em Porto Alegre e seis no resto do País. (MARCENAL, 2000)
Segundo Rebouças (2000), o comércio eletrônico promete não somente dominar a
distância, mas eliminá-la. Os comerciantes estão competindo menos por produto e
pela qualidade, e mais pela velocidade em atender o mercado.
Arbex (2000) afirma que mais do que garantir a entrega do produto na hora e no lugar
certos, uma solução bem resolvida de logística vai além e inclui questões como
fidelização de clientes, controle e gerenciamento de estoques e busca de satisfação
do cliente.
21 O Submarino.com foi lançado no Brasil e na Espanha em novembro de 1999. Hoje atua também noMéxico e na Argentina e conta com 160 mil clientes nos quatro países, de acordo com o artigo“Submarino fixa alvos no exterior”. Prepara atualmente, seu lançamento nos mercados norte-americano eportuguês.
22
Hoffman (2000), aponta que quanto mais rápido e mais acuradamente uma empresa
puder atender a um pedido, estará mais apta a satisfazer o consumidor e garantir seu
retorno.
Moreno (2000, p. 1), registra que a agilidade em colocar produtos no mercado é um
fator vital para o aumento das vendas e que, com a competitividade acelerada pela
globalização, a colocação de “produtos para os clientes mais rápido do que a
concorrência fará a empresa melhorar sua posição competitiva.”
Por fim, vale lembrar as colocações de Ross (1997) que, apesar de elaborados
inicialmente para a Velha Economia, também devem ser perseguidos na Nova
Economia.
Ross (1997) indica que para competir em termos de dimensões de tempo, satisfação
do consumidor e custos, as funções logísticas devem ser guiadas pelos seguintes
imperativos competitivos :
! Customer Service (ou Satisfação do Consumidor): As funções logísticas são
geralmente responsáveis pela satisfação do consumidor no que se refere a
colocação de ordens de pedido, disponibilidade de produto, informação ao
consumidor e fazer chegar, em perfeitas condições e no prazo acordado, o
produto no local correto. Por isso, algumas empresas incluem em suas funções de
customer service, além das preocupações tradicionais com armazenagem,
transporte, carregamento e gerenciamento de ordens de pedido, o planejamento
da produção ou o planejamento de suprimento. Assim, todas as funções
relacionadas à cadeia de atendimento de pedidos estará sob responsabilidade da
logística. A habilidade das empresas em executar corretamente o gerenciamento
do ciclo do pedido e se adaptar às necessidades dos clientes é absolutamente
crucial para a sobrevivência das empresas. Talvez este seja o principal imperativo
da logística dos dias de hoje, principalmente da logística do business-to-
consumer, onde as empresas estarão tratando diretamente com o consumidor
final.
! Tempos de ciclo reduzidos: Num ambiente de negócios onde os ciclos de vida
dos produtos estão encolhendo e o tempo para a entrega se espremendo, a
23
logística precisa estar apta a implementar técnicas que constantemente reduzam
os tempos de armazenagem, processamento de ordens de pedido, de entrega e
de cobrança. A meta por trás deste princípio competitivo é simples: Quanto mais
as empresas acelerarem o movimento dos materiais ao longo dos canais, maior a
quantidade de produtos vendidos, maior a lucratividade e melhor sua posição
competitiva no mercado. A chave para agilizar os tempos de ciclo reside na
integração da funções logísticas internas e externas à empresa.
! Serviços com alto valor agregado: Na velha economia, a entrega a domicílio
seria um exemplo típico de agregar valor ao serviço oferecido ao cliente. No
ambiente da nova economia, porém, é um pré-requisito. Assim, no caso do
business-to-consumer, pode-se citar como exemplos de agregação de valor ao
serviço, a constante informação ao cliente sobre a localização e o status de sua
compra, entregas com hora marcada e opção por embalagens de presente.
! Alta qualidade de serviços logísticos: As funções logísticas precisam buscar
um forte comprometimento com o desenvolvimento de uma melhoria contínua nos
serviços, a implementação de medidas de performance que enfoquem o aumento
da acuracidade das transações e a agregação de valor ao serviço. Um dos
possíveis métodos é o estabelecimento de um programa de medidas logísticas
críticas de performance. Métricas fundamentais, como nível de satisfação do
consumidor, utilização dos recursos, custos de operação, qualidade, tempo de
ciclo e tempo de entrega, possibilitarão que as empresas combinem operações,
metas e oportunidades para atingir uma melhor performance dentro dos
requerimentos do mercado. Outro método possível, é a realização de
benchmarking.
! Custos logísticos totais reduzidos: Enquanto os custos operacionais crescem,
as margens diminuem e os consumidores demandam preços mais competitivos, a
logística pode adicionar significativa vantagem competitiva através de controles de
custos operacionais e de processo. De fato, pode-se dizer que o gerenciamento
efetivo dos custos empresariais inicia com a operação eficiente da logística e o
alcance de apropriado equilíbrio entre custos e nível de serviço. Identificar o
impacto das decisões logísticas no custo total de um canal não é tarefa fácil.
Apesar disso, sabe-se que a determinação de políticas de cortes de custos
24
logísticos deve ser cuidadosa. A decisão de, por exemplo, reduzir inventário, pode
afetar o nível de serviço e acarretar um aumento nos custos de transporte. Assim,
o gerenciamento efetivo dos custos logísticos deve considerar a visão completa e
integrada da cadeia.
! Flexibilidade organizacional: Fundamental para atingir a competitividade
logística é a contínua revisão da organização logística dentro da empresa para
que possa enfrentar novos desafios e mercados mais exigentes.
Motivadores dos Consumidores Virtuais
Uma pesquisa realizada pelo Boston Consulting Group, em 1999, revelou que
cinqüenta e um por cento dos usuários americanos da Internet já compraram produtos
ou serviços online. Durante aquele ano, o usuário fez, em média, 10 transações na
Internet e gastou cerca de US$ 460,00.
A principal motivação da primeira compra online é a conveniência, conforme atestado
por 46% dos consumidores entrevistados. De acordo com eles, esta conveniência se
traduz por economia de tempo, pela facilidade da compra, e pela possibilidade de
acesso 24 horas, 7 dias por semana.
Quadro 5 - Número de Transações e Gastos Online em 1999
Fonte: Boston Consulting Group
O preço não chega a ser um fator igualmente relevante, como alguns poderiam
esperar, apesar de ser crítico para um segmento específico de consumidores. Saab e
Gimenez (2000, p. 1) discordam, afirmando que “o preço dos produtos vendidos
Transações Online (Ano)
% de consumidores
Gastos Online (Ano)
% de consumidores
41 + 10% US$ 4001 + 9%26-40 12% US$ 2001-4000 10%16-25 15% US$ 1001-2000 13%11-15 12% US$ 501-1000 16%6-10 19% US$ 201-500 20%1-5 32% US$ 1-200 32%
25
virtualmente, comparativamente aos das lojas tradicionais, é, dentre outros, elemento
indiscutível de atração do consumidor para a compra online.”22
De acordo com a pesquisa, outro motivador para as compras online é o acesso a uma
grande seleção e diversidade de produtos. Isto é especificamente um atrativo para
aqueles que moram em áreas remotas e que procuram produtos raros ou específicos.
Para muitos deles a Internet oferece a mais efetiva, ou única, oportunidade de compra
dos produtos e serviços que precisam.
Apesar dos consumidores terem colocado que a diversidade de produtos é um dos
grandes motivadores da compra online, normalmente a primeira compra tende a se
dar em certas categorias de produtos, como livros e CDs, que oferecem baixo risco.
Provavelmente não por coincidência, são as categorias mais desenvolvidas do
comércio eletrônico.
Os livros representam 23% do total das primeiras compras realizadas, os CDs e
vídeos 17% e os softwares 15%.
Gráfico 2 - Motivação para a Primeira Compra Online
Fonte: Boston Consulting Group
22 Saab e Gimenez (2000) acrescentam que os custos de remessa é que são os obstáculos da opção dacompra online pelo consumidor.
Conveniência46%
Preço23%
Diversidade de Produtos
11%
Outros11%
Não Sabe9%
Economia de tempo: 23%Facilidade do processo de compra: 15%Evitar complicações de compras em shopings: 4%Disponibilidade de compra 24hs: 3%Inconveniência de ir a loja: 1%
26
Uma primeira experiência de compra online molda positivamente as atitudes do
consumidor frente ao comércio eletrônico. Quase metade (48%) dos consumidores
que tiveram experiências bem sucedidas dizem que gostam de comprar online,
enquanto apenas 17% dos que tiveram a primeira experiência frustrante afirmam o
mesmo. Esta experiência também pode influenciar o tempo gasto pelos consumidores
em suas compras pela Internet. Quinze por cento dos consumidores que tiveram uma
experiência bem sucedida gastam boa parte do seu tempo livre comprando pela
Internet. Este é o caso de apenas 6% daqueles que tiveram uma primeira experiência
mal sucedida.
Experiências bem sucedidas também influenciarão o número de transações e os
gastos dos consumidores. Aqueles que tiveram experiências agradáveis fizeram até
12 transações e gastaram US$ 500,00 em compras online durante o ano de 1999.
Durante o mesmo período os insatisfeitos fizeram apenas quatro transações e
gastaram, em média, US$ 140,00.
Quadro 6 - Influência do Grau de Satisfação na Primeira Compra Online
Fonte: Boston Consulting Group
Dentre os consumidores que nunca compraram pela Internet existe um grande
interesse da vivência desta experiência.
Muito Satisfeito
Muito Insatisfeito
Adoro comprar online 48% 17%Passo a maior parte de meu tempo livro comprando online 15% 6%
Gosto de "dar uma olhada" enquanto compro online 63% 50%
Média anual de transações online 12 4Media anual de gastos online US$ 500 US$ 140
27
Gráfico 3 - Intenções de Compras Futuras dos Cinco Principiais Produtos Vendidos
Online
Fonte: Boston Consulting Group
Prover uma experiência de compra online satisfatória pode prender este novo
consumidor ao comércio eletrônico, aumentando suas intenções de compras futuras.
Os varejistas possuem uma série de alavancas à sua disposição para acelerar este
processo de migração para gastos online. Enquanto as ofertas relacionadas a preço
são sempre um forte atrativo, existem outras opções para o estímulo de compra
online.
97
96
94
94
92
59
61
55
44
44
7
7
9
12
9
0 20 40 60 80 100
Livros
CDs e Vídeos
Softwares
Viagens/Hoteis/Aluguel de Carros
Entradas de Eventos
%
Consumidores que já compraram online e que alegam a intenção de fazê-lo novamenteConsumidores que nunca compraram online a categoria e que alegam a intenção de fazê-lo no futuro
Usuários da Internet que nunca fizeram compras eletrônicase afirmam que pretendem fazer sua primeira compra nestacategoria
28
Quadro 7 - Oportunidades de Estímulo para Compras Online
Observação: Percentual de compradores online que registraram o que provavelmente osestimularia a comprar mais online, ao invés de comprar em outros canais.
Fonte: Boston Consulting Group
Antes, porém, será necessário enfrentar várias barreiras. Consumidores online têm,
geralmente, altas expectativas em relação à velocidade do processo de compra
online, que não se resume apenas à distribuição física do produto em si, mas também
na velocidade da colocação do pedido, o que na realidade é feito pelo próprio
consumidor online.
Quadro 8 - O Processo de Compra Online, segundo Boston Consulting Group
Na pesquisa realizada pelo Boston Consulting Group com os consumidores
americanos, vários atributos relacionados com a facilidade de navegação no site
durante o processo de compra foram mostrados como mais importantes que a
velocidade de entrega, como apontado no gráfico abaixo.
Pedido Carregamento da 13,2 segundoshome pageAchar o produto no site 5,8 minutosCompletar o preenchimento 4,5 minutosdo pedido de compra
Entrega Prazo 6,4 diasJanela de Entrega 15,8 horas
Customer Tempo de espera 3,1 segundosService para ser atendido
pelo Customer Service
O Processo de Compra
Fonte: Winning the Online Consumer Report - BCG
%Entrega grátis 95Menores Preços 94Retorno grátis caso esteja insatisfeito com o produto 91Habilidade de fazer comparações em detalhes dos produtos 75Garantia do tempo de entrega 75Varejista concorda em assegurar quaisquer perdas no cartao de credito 74Navegação mais rápida 73Informações mais detalhadas dos produtos 71Entrega mas rápida 69Métodos mais simples de achar os sites de vendas 62Produtos vendidos exclusivamente online 57Acesso direto ao customer service da empresa 57Cartão de crédito utilizado apenas para compras online 44
29
Gráfico 4 -Relevância de Atributos x Satisfação dos Consumidores
Fonte: Boston Consulting Group
Quando analisa-se, no entanto, a satisfação dos consumidores em relação aos
atributos envolvidos mais diretamente à navegação do site e aos atributos diretamente
relacionados à logística (velocidade de entrega, custo da entrega e políticas de
devolução), constata-se que estão muito mais insatisfeitos com os segundos.
Percentualmente, no entanto, os problemas23 incidentes durante todo o processo da
compra online ainda estão associados a navegação nos sites. Quarenta e três por
cento dos compradores já passaram por um ou mais problemas na tentativa da
compra online.
23 Entende-se por problemas ou falhas as tentativas de compras que ocorrem quando o usuário intenciona compraronline, mas é incapaz de encontrar o que quer ou de completar a transação ou a transação não é completada deforma satisfatória na visão do consumidor.
0
5
10
15
20
25
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
R elevância do atributo (escala de 100 pts) % de consum idores satisfeitos com o atributo
30
Gráfico 5 - Tentativas de Compra Online
Dentre os problemas relacionados à logística, a indisponibilidade dos produtos
desejados pelo consumidor em estoque é o líder, com 32% das ocorrências. Em
segundo lugar vem o prazo de entrega, com 15%. Já a compra de produtos que
simplesmente não foram entregues e a chegada de produtos errados, que não
puderam ser devolvidos, representam 4% das ocorrências registradas pelos
consumidores online americanos.
Quadro 9 - Os Problemas das Compras Online, segundo Boston ConsultingGroup
Estas falhas têm um alto preço. Toda compra malsucedida pode ter conseqüências
irreversíveis para o varejista, principalmente no comércio eletrônico que, em função
%Acesso as home pages é demorado, causando desistência 48Site confuso impossibilita encontrar produto 45Produto desejado não estava disponível no estoque 32Sistema abortou antes da conclusão da transação 26Customer Service teve que ser contactado 20Prazo de entregas maiores do que esperados 15Retorno de produtos 10Não aceitação de cartão de crédito pelo Site 9Tentativa e falha no contacto com o Customer Service 8Cobranças indevidas no cartão de crédito pelos Sites 5Produtos adquiridos que nunca chegaram ao consumidor 4Produtos errados foram entregues e não puderam ser trocados 4
Os Problemas das Compras Online…
Fonte: Winning the Online Consumer Report - BCG
Tentatiavs de ComprasOnline
28
72
48
43
9
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Compras Online Consumidores Online
BemSucedidas
Mal-sucedidas
BemSucedidas
Mal-sucedidas
Não lembra
31
de ser uma novidade, é constantemente avaliado pelos consumidores. Cinqüenta e
um por cento dos consumidores que tiveram uma tentativa de compra online
malsucedida pararam de comprar no site em questão. O impacto pode também se
estender além do mercado online: 6% destes consumidores dizem que também
pararam de comprar nas lojas físicas de mesma marca.
Quadro 10 - Impacto das Compras Malsucedidas, segundo Boston ConsultingGroup
Por isso, no que se refere à atividade logística, Ross (1997) coloca que a habilidade
em responder eficientemente às necessidades e expectativas do consumidor atual,
tem se tornado o objetivo dominante ao longo de toda a cadeia. Oferecer um serviço
de elevados padrões dos componentes da cadeia logística, alta qualidade, produtos e
serviços personalizados e resposta rápida aos pedidos. No passado, as empresas se
preocupavam em vender produtos padronizados e produzidos em massa. Hoje, os
consumidores exigem tratamento individual e esperam encontrar em seu fornecedor
uma variável combinação de produtos, serviços e informação que possam suprir suas
necessidades.
A chave para satisfazer o consumidor é entender, continuamente, suas percepções e
valores. Isto significa, principalmente, que a empresa deve oferecer flexibilidade
suficiente para que seus consumidores possam realizar diferentes combinações de
produtos e serviços, que os levem a experimentar novidades, na medida escolhida por
eles.
Impacto específico no site em questão - Parei de comprar no site em questão 51 - Parei de comprar no site e na loja física 6 -Não mudei de comportamento 46
Impacto nas compras online , em geral - Parei de comprar online 16 - Parei de comprar online , mas apenas o produto 7 em questão
malsucedidas
Impacto das Tentativas de Compras Online Malsucedidas no Comportamento Futuro dos Consumidores
% de respondentesque já sofreram compras
Fonte: Winning the Online Consumer Report - BCG
32
Segundo Ross (1997), apesar dos valores diferirem expressivamente entre produtos e
serviços diversos, os consumidores demandam de seus fornecedores, pelo menos
um, e invariavelmente alguns, dos seguintes atributos-chave, que acabam por definir
o posicionamento mercadológico de uma empresa:
! Qualidade: No passado os consumidores tinham como motivação principal o
atributo custo como guia de decisões de compra. Hoje, nada menos que produtos
e serviços de qualidade superior são pré-requisitos. Seja em forma de
performance, credibilidade, durabilidade ou estética, o consumidor atual deseja
alta qualidade combinada com baixo custo nos produtos e serviços que adquire.
! Preço: O custo de produtos e serviços já foi o atributo-chave mais valorizado pelo
consumidor. Hoje, os consumidores desejam que os preços sejam reduzidos. Seja
para produtos tipo commoditie, ou produtos de luxo, as empresas tem um claro
mandato de redução de custos ao invés de aumentarem preços para manter ou
aumentar sua margem.
! Entrega: Para a maioria das empresas, a velocidade e a confiabilidade da entrega
é um qualificador no sucesso do negócio. Condicionados pela cultura fast-food e
pelas respostas de informação e comunicação instantâneas, os consumidores
atuais têm altas expectativas quanto ao elemento tempo de entrega, que se tornou
uma importante dimensão de valor. Adicionalmente, inconvenientes de atrasos
causados por ordens de pedido incompletas, falta de estoque, e atrasos de
carregamento não são mais tolerados. Os consumidores simplesmente
consideram o tempo como parte essencial da transação.
! Produto: Os consumidores não estão mais satisfeitos com produtos genéricos e
padronizados. Eles valorizam produtos com design superior, alta qualidade, baixo
custo, funcionalidade, entre outros. Adicionalmente, os produtos devem estar
preparados para serem facilmente personalizados para atender a requerimentos
particulares e suficientemente flexíveis para corresponder às alterações das
necessidades dos clientes.
! Serviço: Serviço premium é um dos atributos mais valorizados pelos
consumidores, que procuram constantemente fazer negócios com empresas que
33
estejam continuamente procurando exceder suas expectativas, tendo como meta
100% de nível de serviço.
Obviamente, que o pré-requisito em atingir um serviço superlativo é a identificação
dos valores dos consumidores e a estruturação de processos logísticos
suficientemente ágeis que possam correpondê-los em alto grau.
Logística e Desafios do Comércio Eletrônico de Lojas Virtuais
Várias são as propostas de definição de logística. Ballou (1993) a define da seguinte
forma: “A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da
matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação
que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de
serviço adequados aos clientes a um custo razoável.”
De acordo com o autor, esta definição identifica atividades de importância primária
para o atendimento dos objetivos da logística empresarial, não só por contribuírem
com a maior parcela do custo logístico total, mas por serem imprescindíveis para o
cumprimento das operações. Estas atividades são: transportes, manutenção de
estoques e processamento de pedidos.
Transportes Atividade mais importante por absorver a maior parte
dos custos logísticos. “A administração da atividade de
transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao
método de transporte, aos roteiros e à utilização da
capacidade dos veículos.”
Manutenção de estoques Ballou (1993) alega que “enquanto o transporte
adiciona valor de “lugar” ao produto, o estoque agrega
valor de “tempo”. A administração de estoques
envolve manter seus níveis tão baixos quanto
possível, ao mesmo tempo que provê a disponibilidade
desejada pelos clientes.”
34
Processamento de pedidos Atividade que inicializa a movimentação de produtos e
a entrega de serviços. Ballou (1993) afirma que sua
importância deriva do fato de ser um elemento crítico
em termos do tempo necessário para levar bens e
serviços aos clientes.
Apoiando as atividades primárias Ballou (1993) lista a armazenagem, o manuseio de
materiais, a embalagem de proteção, a obtenção, a programação de produtos e a
manutenção de informação.
Posto isto, parte-se para o registro sobre que mudanças no perfil do consumo do
comércio eletrônico de lojas virtuais podem causar algum impacto na função logística.
Em dezembro de 1999, a Toysmart.com uma loja virtual americana de brinquedos,
fez mais negócios online nas 30 primeiras horas do mês do que no mês de dezembro
de 1998 inteiro, época em que ainda era uma empresa de vendas a catálogos cujo
público-alvo principal era professores e educadores. Apenas na semana de 4 a 11 de
dezembro de 1999 o site recebeu 500.000 visitantes.(HOFFMAN, 2000)
Haffman (2000) descreve o processo de preenchimento de um pedido realizado para
a Toysmart.com por uma consumidora virtual americana:
1. No dia 01 de dezembro de 1999, aproximadamente 1:10 h, a consumidora colocou
um pedido (dois brinquedos) no site da Toysmart.com.
2. Do servidor central da empresa, que fica localizado em Waltham, Mass., o pedido
foi direcionado para o armazém e centro de processamento de pedidos que fica a
36 milhas de Worcester, Mass. O armazém da Toysmart ocupa 25% do espaço
dos 600.000 pés quadrados de uma antiga usina de alumínio, e que começou a
operar em agosto de 1999, após ter sido ocupada em 70 dias. Neste período o
diretor de logística da empresa teve que criar: um sistema que rastreasse, desde o
momento que entram no armazém até o momento que são carregados, os milhões
de itens em inventário, divididos em 75.000 categorias diferentes; a instalação de
prateleiras suficientes para acomodar o estoque; um sistema que permitisse
encontrar os produtos com rapidez e facilidade; e um sistema de esteiras que
35
levasse os produtos do funcionário que confere o pedido ao funcionário que o
embala para a Fedex, que logo após o carrega.
3. Após ser coletado automaticamente das prateleiras do armazém por um “trailer-
trator”, os funcionários checam o carregamento (que ainda não está separado
individualmente) e depois utilizam o software de gerenciamento do armazém para
criar as etiquetas de código de barras para cada produto, individualmente. Estas
etiquetas contém nome do produto, seu número de SKU, entre outras
informações.
4. O produto, já separado, se move, então, para a área de picking. A área consiste
de enormes prateleiras com sinalizadores luminosos. De acordo com o gerente de
logística da empresa, que desenhou as prateleiras em forma de “U”, a área de
picking deve ser desenhada de forma a maximizar a eficiência do processo de
atendimento aos pedidos através do arranjo que habilite aos funcionários
encontrar o produto o mais rápido e eficientemente possível. O pedido da
consumidora americana, juntamente com outras 499 ordens de pedido, é
impresso em uma das várias impressoras próximas a área de picking. Os itens no
manifesto já são listados indicando a rota fixa que deve ser seguida pelo
funcionário que efetuará o picking. O funcionário, equipado com seu carrinho de
seis pés e meio de altura e doze compartimentos, um para cada ordem, inicia o
processo de picking. No início de 1999 a companhia possuía 28 funcionários. No
final do ano a empresa tinha 210 funcionários no centro de distribuição e na sede
administrativa da empresa e 300 temporários trabalhando no centro de
distribuição.
5. Após a coleta de todos os produtos, os pedidos são novamente checados e
confirmados, e carregados em caixas com códigos de barra únicos para cada
ordem de pedido. Por ter solicitado embrulho de presente, o pedido da
consumidora, segue para uma da 20 mesas de embalagens de presente. A
Toysmart.com oferece a opção de 3 embalagens diferentes.
6. O pedido segue então por esteiras para outro empacotador que envolverá os
produtos com papéis protetores e selará a embalagem final.
36
7. Através de outra esteira a mercadoria é entregue à Fedex, que tem 5 funcionários
dedicados dentro do centro de distribuição da Toysmart. Estes funcionários
introduzem cada um dos pacotes no sistema de carregamento da Fedex, que
direciona um número de rastreamento para cada pacote antes que ele seja
colocado no veículo do courier.
8. Antes das 17 h do dia 1 de dezembro, o pedido da consumidora já havia saído do
centro de distribuição de Worcester. O pedido foi entregue dois dias depois em
New Hampshire, às 10:29 h.
No artigo “Regras...” (2000), o Jornal da Tarde publicou uma lista de sete problemas,
ou desafios, que o comércio eletrônico traz à logística. São eles:
! Cliente compra produtos em pequena quantidade: Entrega ao consumidor
acaba sendo mais cara, porque há pouco aproveitamento do veículo por trajeto
rodado;
! Locais de entrega diversificados: Entregas sem horário fixo e com destinos
diferentes a cada cliente exigem planejamento informatizado de rotas para não
haver espaço ocioso nos veículos;
! Sites precisam ter grande variedade de itens: Só a Internet pode oferecer 5
milhões de produtos numa loja. Variedade é um diferencial que atrai os
consumidores;
! Personalização de produtos é tendência: A Internet é interativa, dá opções de
escolha;
! Remessas incluem itens com tamanhos diferentes: Algumas lojas online
misturam bicicletas ergométricas com CDs, vinhos e livros – e a transportadora
deve ser capaz de levar tudo isso junto;
! Distribuição deve contemplar todo o Brasil e exterior: Se um site pode ser
acessado de qualquer lugar do mundo, o cliente espera ser atendido em qualquer
lugar;
37
! Consumidor espera ser atendido a qualquer hora: Todo site disponível na
Internet é como uma loja aberta. Portanto, faz sentido o cliente esperar ser
atendido 24 horas.
Saab e Gimenez (2000) afirmam que as variáveis custos, cobrança de taxa, prazo de
entrega, cobertura de entrega e rastreamento são variáveis ligadas à logística do
comércio eletrônico, que afetam diretamente o consumidor. Os autores detalham cada
um deles:
! Custos: Os custos de remessa podem se tornar obstáculos para a atratividade
das compras online. Muitos varejistas virtuais estão procurando disponibilizar um
mix de pacotes de entrega, com diversos preços e prazos.
! Cobrança de taxas: Alguns varejistas virtuais oferecem isenção da taxa de
entrega, embutindo os custos operacionais no preço dos produtos. Outros
procuram oferecer o mesmo preço das lojas tradicionais, cobrando taxa de
entrega separadamente. De acordo com Saab e Gimenez (2000) estas taxas
podem ser justificadas pela diferenciação no atendimento e no serviço.
! Prazo de entrega: “Embora reconheça-se que a velocidade de compra nunca
poderá ser a mesma daquela de entrega, esta deve ser tratada como se fosse um
processamento da ordem em tempo real, procurando minimizar os tempos de
carga, descarga e outros.” Segundo os autores algumas das decisões
estratégicas quanto a prazo envolvem trabalhar com prazos de entrega
diferenciados por região e oferecer entrega imediata para itens mais solicitados.
! Cobertura de entrega: A estratégia de cobertura das empresas depende de
inúmeras variáveis. A sua delimitação deve considerar, no entanto, a falta de
escala em determinada região, a incapacidade operacional de atender maiores
áreas, a não rentabilidade de rotas de entrega , barreiras legais no caso de
entregas internacionais, e outros.
! Rastreamento: Os autores mencionam que o rastreamento deve permitir
acompanhar o estágio se encontra o produto, desde a seleção até a entrega.
38
McCullough (1999) constatou, através de entrevistas realizadas com representantes
de empresas que atuam no varejo virtual24, que:
! As empresas não estão preparadas para atuar no caso de trocas e retornosde produtos adquiridos pela Internet. Quarenta e três por cento das empresas
não calculam o índice de retorno de suas mercadorias.
! As estratégias de precificação dos fretes / carregamentos estão gerandoperdas. A maioria dos entrevistados falham em medir o custo total do pedido e do
carregamento, gerando problemas de lucratividade para as empresas.
! A maioria dos varejistas não está preparado para atuar globalmente. Oitenta
e cinco por cento das empresas não atendem a pedidos internacionais por causa
da complexidade da operação de carregamentos além de suas fronteiras. Dos
quinze por cento restantes, a maioria atende aos pedidos de alguns países
europeus e asiáticos onde contam com centros de distribuição locais. Dentre a
maior dificuldade registrada para o atendimento global, a incapacidade dos
sistemas em ler endereços internacionais corretamente e de precificar o custo
total da entrega.
! Os desafios crescerão cada vez mais, na medida da explosão das vendas.Grande parte das empresas com negócios online estima que deverá atender a um
crescimento explosivo nestes próximos anos. Assim, antecipam alguns assuntos,
como gerenciamento de pequenos volumes, redução de ciclos de pedido e
redução de despesas dos pedidos e entregas que irão direcionar seus esforços.
Analisando as respostas dos entrevistados, McCullough (1999) apontou três itens
básicos que irão levar “o caos à logística” :
! Proliferação de pequenos pacotes: À época da entrevista, com exceção dos
varejistas que atuam nas vendas com catálogo, a maioria dos fluxos de produtos
24 McCullough entrevistou, no primeiro semestre de 1999, 40 vice presidentes de operações de empresasde varejo virtual, e fabricantes que marcam presença no comércio eletrônico. Os representantes estavaminiciando, à época da entrevista, com uma mediana de 400 pedidos por dia. Com as vendas onlinerepresentando menos que 10% do faturamento para a maioria dos entrevistados, grande parte delesevita problemas de ordens de pedido oferecendo um número baixo de SKU´s em seus sites e mantendo
39
tratava de grandes volumes de carga, cuja parada final seria uma loja física. O
comércio eletrônico está desencadeando um enorme crescimento na quantidade
de pequenos volumes, que devem ser entregues na casa ou no local de trabalho
dos consumidores.
! Explosão da diversidade de SKU´s: Na época da entrevista, a maioria dos web
sites limitavam a quantidade de SKU´s. Porém, com o aumento da concorrência e
da necessidade de ampliação da variedade de produtos oferecidos, bem como
das ofertas, o aumento do número de SKU´s tende a intensificar-se. Esta regra
será válida principalmente para as cadeias de grande varejo atuantes no mercado
eletrônico.
! Maior cobrança dos consumidores quanto ao status de sua compra: À época
da entrevista os sites conseguiam escapar de dar informações sobre o status ou a
localização exata de seus pedidos fornecendo informações fragmentadas e
incompletas. Mas não demorará muito para que o consumidor faça valer o motivo
pelo qual optou comprar pela Internet: a conveniência. Para isso, exigirá não só
roteamento detalhado de seu pedido, mas horas de entrega precisas no local de
entrega de sua escolha.
McCullough (1999) afirma, assim, que estas mudanças trarão algumas diferenças
entre a logística do comércio tradicional e a logística do comércio eletrônico, a saber:
as atividades de distribuição de pedidos pela Internet em apenas uma de suas instalações (centro dedistribuição específico).
40
Quadro 11 - Logística Tradicional x Logística do Comércio Eletrônico
Logística Tradicional Logística do ComércioEletrônico
Tipo de carregamento Paletizado Pequenos Pacotes
Consumidor Conhecidos Desconhecidos
Estilo da demanda Empurrada Puxada
Inventário / fluxo deprodutos e informações
Unidirecional Bidirecional
Montante médio porpedido
Mais de US$ 1000 Menos de US$ 1000
Destinos Concentrados Altamente dispersos
Demanda Estável e consistente Incerta e fragmentada
Responsabilidades Um único elo Toda cadeia de
suprimentoFonte: Mastering Commerce – Forrester Research
! Tipo de carregamento: enquanto no comércio tradicional os carregamentos de
grandes volumes consolidados é possível, o comércio eletrônico exige
carregamentos fracionados;
! Consumidor: Mc Cullough (1999) coloca que o comércio tradicional pode
conhecer e definir o seu público-alvo, direcionando suas estratégias e esforços de
marketing para eles e que isto não acontece no comércio eletrônico, talvez em
função de estar ao alcance de qualquer indivíduo. Isto não indica, porém, que as
lojas virtuais não tenham alvos bem definidos ou não conheçam seus
consumidores.
! Estilo da demanda: o estilo de demanda do comércio tradicional foi classificado
por McCullough (1999) de forma ultrapassada. A autora classifica o estilo de
demanda da logística tradicional como “Push”, indicando que neste mercado o
produto é empurrado do fabricante para o consumidor, podendo gerar, inclusive,
quantidades de estoques indesejáveis ao longo da cadeia. A logística tradicional,
porém, já absorveu o conceito de “Pull”, no qual os produtos são puxados pelo
consumidor do fabricante, evitando altos gastos em capital imobilizado. Sem
dúvida, a Internet se mostrará uma ferramenta importantíssima para a melhoria do
41
processo “Pull”, mas isso não quer dizer que no comércio tradicional as empresas
não consigam eliminar estoques respondendo às demandas do consumidor. Ao
mesmo tempo, as empresas que operarem no comércio eletrônico e que não
prestarem atenção nas demandas de seus clientes poderão gerar altos estoques
na cadeia ou não entregar os produtos solicitados por falta do mesmo em estoque;
! Inventário / fluxo de produtos e informações: o comércio eletrônico permitirá
um fluxo bidirecional entre empresa e consumidor, principalmente no que se refere
ao retorno de produtos e informações, de forma mais direta. Isto não acontece no
mercado do comércio tradicional, que praticamente funciona unidirecionalmente,
da empresa para o consumidor;
! Montante médio por pedido: a média do valor de compra por pedido também
tende a se alterar. No comércio tradicional os gastos médios por pedido são
maiores que US$ 1000. Isto não se observa no comércio eletrônico, pelo menos
até agora, cujos valores médios de pedidos são menores que US$ 1000;
! Destinos: no comércio tradicional as entregas são concentradas, facilitando o
gerenciamento dos pedidos. No caso do comércio eletrônico, as entregas são
altamente dispersas;
! Demanda: a demanda do comércio tradicional, de acordo com McCoulough
(2000), pode ser estável e consistente. No caso do comércio eletrônico, a
demanda é fragmentada e altamente sazonal. Na visão da autora, no entanto, a
diferença da demanda do comércio tradicional e do eletrônico se traduziria pelo
grande desafio em previsão de vendas que o último provocará;
! Responsabilidades: no comércio tradicional cada empresa está preocupada com
o elo anterior ou posterior da cadeia da qual faz parte. No comércio eletrônico este
comportamento deve mudar pois a responsabilidade de sua eficiência e sucesso
será responsabilidade de toda a cadeia.
Rebouças (2000) coloca que se a reta final até a casa do consumidor, classificada
como última milha, não for bem planejada, o custo de entrega pode se tornar caro,
principalmente em regiões com baixa densidade de entrega.
42
Na visão de Oslen (2000), as empresas devem preparadas para o gerenciamento da
logística do comércio eletrônico, focando sua atenção em quatro áreas, a saber:
! Pedidos: As empresas devem avaliar os sistemas de gerenciamento de pedidos
pela capacidade de receber e processar pedidos da Internet sem que sejam
necessárias intervenções manuais ou revisão e conferência de todas as ordens. A
habilidade de comunicação direta entre os pedidos colocados na Internet e o
banco de dados interno da empresa é um fator crítico. Deve ser igualmente
considerado como fretes e outras taxas serão processadas pelo gerenciamento de
pedidos.
! Preenchimento de cada um dos pedidos: A operação de distribuição tradicional
trata da movimentação de paletes. No modelo do comércio eletrônico as ordens
de pedido movimentam unidades de produtos. As empresas podem estar
mantendo o número total de unidades carregadas por dia, mas em compensação
o número de pedidos tende a aumentar consideravelmente. Por isso, Oslen (2000)
indica que os armazéns deverão sofrer alterações para adquirir a habilidade de
picking de um grande número de ordens de pedidos pequenos. Além disso, parte
do pedido pode ser separado automaticamente, enquanto outra parte
manualmente. De acordo com Oslen é fundamental que qualquer Warehouse
Management System que atende ao comércio eletrônico possa ler e conjugar as
informações destas duas modalidades de separação (manual e automática).
! Carregamento: Oslen (2000) recomenda o desenvolvimento de uma estratégia
para multi-transportadores25 e ter um único sistema integrado de gerenciamento
de transporte de encomendas que acomode todos os transportadores,
principalmente aqueles que já oferecem recursos que facilitam o rastreamento da
carga.
! Retorno de Produtos: A taxa de retorno e trocas de produtos no comércio
eletrônico é, de acordo com Oslen (2000), maior que no comércio tradicional.
Atender esta logística reversa exige um planejamento de processos físicos e de
sistemas. Fisicamente, a operação precisa de um espaço para recebimento e
25 Oslen (2000) afirma que a indústria de entregas expressas terá dificuldade em acomodar o crescentede volume de carregamentos de embalagens para entrega em endereços residenciais.
43
processamento dos retornos. Isto inclui abertura, inspeção, direcionamento do
produto devolvido, picking, empacotamento e carregamento do novo produto.
Produtos devolvidos, inspecionados e perfeitos, devem retornar ao estoque o mais
rápido possível, e pode ser interessante a inclusão do mesmo no estoque
disponível antes mesmo de levá-lo à prateleira, evitando o ressuprimento do
produto em quantidades indesejáveis.
Segundo Saab e Gimenez (2000), as variáveis armazém, controle de estoque,
separação, roteirização e entrega afetam indiretamente o consumidor, sendo,
inclusive, necessário o desenvolvimento de “indicadores que possam traduzir a
eficiência ou não da sua operação, apontando os caminhos para a sua otimização.”
! Armazéns: Os autores afirmam que este é um aspecto fundamental da logística
do comércio eletrônico, envolvendo decisões sobre terceirização. A localização
dos mesmos também deve ser considerada objetivando o menor custo de
distribuição.
! Controle de estoque: Saab e Gimenez (2000, p. 1) colocam a determinação do
nível de estoque da empresa e daquele com o qual ela pode possuir no
fornecedor é uma questão crítica. Os autores alegam que “essa questão é ligada
ao questionamento sobre até que ponto a eficiência logística pode substituir o
estoque” . Ainda assim, afirmam que , “em alguns casos, pode-se vender produtos
sem tê-los em estoque, abastecendo-se no fornecedor para entrega direta ao
consumidor. Nesse caso, o fornecedor precisa ser ágil e atender ao pedido em um
prazo mínimo. Essa estratégia, em geral, é mais econômica, pois não incorre em
custos de estocagem. Os maiores problemas se referem aos varejistas que
trabalham com muitos fornecedores.” Outro aspecto relacionado ao bom
gerenciamento de estoque é a integração da cadeia de suprimentos.
! Separação: Necessidade quanto à otimização de tempo e redução de erros.
Facilitação de processos de separação através da automação, com a utilização de
esteiras, por exemplo.
! Roteirização: A roteirização é apontada como importante para a eficiência da
operação.
44
! Entrega: O transporte é destacado pelos autores como o “ponto vital” do
business-to-consumer. As empresas podem recorrer aos correios, a empresas de
courier ou transportadoras.
Arbex (2000) registra algumas iniciativas que devem ser consideradas de forma
conjunta quando do direcionamento da logística de uma empresa, sendo que a ordem
de prioridades depende das necessidades e objetivos de cada empresa. As
iniciativas:
! Definir uma malha de distribuição que torne possível, fisicamente, uma
mercadoria ser entregue em qualquer ponto do País em um curto espaço de
tempo. Esta malha indica pontos estratégicos de instalação e operação dos
centros de distribuição para tornar viável a entrega. Esta decisão depende de
vários fatores, como o volume de pedidos. Além disso, um grande número de
pedidos pode justificar a implantação de um centro de distribuição, caso contrário,
outras alternativas devem ser consideradas.
! Definir a política de estoque em cada um dos centros de distribuição, de acordo
com o mercado. Arbex (2000) afirma que é possível que a loja virtual mantenha
em estoque apenas produtos críticos caso tenha acesso rápido à informação onde
adquiri-los. Ressalta, no entanto, que para isso a integração da cadeia de
suprimentos é imprescindível. Alerta, contudo que estoques muitos reduzidos
podem representar problemas de disponibilidade de produto.
! Processamento de pedidos deve englobar rapidez, facilidade de navegação,
interligação com o estoque e condições de pagamento favoráveis. Segundo a
autora, “a eficiência desse processo tem impacto direto sobre o prazo de entrega”
(ARBEX, 2000)
! Processo físico. Segundo a autora, as estruturas de armazenagem encontradas
atualmente não podem ser utilizadas para o comércio eletrônico já que estão
dimensionadas para a separação de produtos “em toneladas”, e não para “item a
item”. Na fase do transporte é necessário, além da roteirização que otimiza as
entregas, apresentar uma frota de perfil adequado para atender a volumes
pequenos e fragmentados.
45
! Monitoração total do processo. É necessário monitorar todo o processo, desde
o momento da entrada do pedido até a entrega na casa do cliente.
McCullough (1999) , por sua vez, indica um novo modelo a ser adotado pelas
empresas, o qual chamou de logística End-to-End, que tem como objetivo a
visibilidade da encomenda e do serviço continuamente, desde o clique de compra até
seu destino final.
Esquema 12 - A Logística End-to-End
Segundo McCullough (1999), a logística End-to-End é baseada em três imperativos:
! Autonomia do consumidor: Ao longo de todo o processo do pedido as empresas
devem manter os consumidores atualizados em relação à entrega, oferecendo
soluções rápidas para comunicação de eventuais problemas que ocorrerem como,
por exemplo, entrega do produto errado.
! Focar em pacotes, e não em paletes: Para atender à nova demanda de
pequenas encomendas eficientemente, as empresas precisam criar infra-estrutura
Web - Site Atendimento
ao pedido Entrega Cliente
• Aceite do pedido
• Custo
• Opções personalizadas
• Montagem do pedido
• Serviços agregados
• Cliente global
• Retornos
• Manuseio
• Recibo
• Auto - serviço de caixa postal
Info Info Info
Produto Produto
Visibilidade do cliente
Visibilidade do vendedor
46
para manusear este novo perfil de produto, bem como acompanhar seu fluxo ( e
não de paletes).
! Entrega na porta do consumidor: As empresas devem estar aptas para atender
qualquer tipo de entrega, em qualquer lugar.
McCullough (1999) detalha cada um destes três imperativos:
! Imperativo Número 1: Fortalecer o consumidor nos três estágios de self-service
Mesmo que o comerciante online já ofereça grande experiência em atendimento
de produtos personalizados e em eficiente processamento de pedidos, o
relacionamento sofre com o “buraco negro” que é o atendimento ao pedido. As
empresas precisam prover os consumidores virtuais de informações ao longo do
ciclo inteiro do pedido e:
" Oferecer opções de atendimento numa fase de pré-venda. Para
oferecer uma expectativa realista antes da colocação do pedido, os
consumidores virtuais precisam saber sobre a disponibilidade do produto,
prazo de entrega e custo total – incluindo os custos de fretes e impostos.
McCullough (1999) salienta que os prazos de entrega informados devem
ser baseados no ciclo do pedido completo, e não somente no tempo de
trânsito da compra.
" Alertar os consumidores proativamente durante o processo.Consumidores virtuais querem saber onde estão seus pedidos. Isto
significa que os vendedores devem monitorar as atividades, principalmente
nos casos em que os níveis de serviço oferecidos não estão sendo
atingidos pela empresa, e avisar antecipadamente o status do pedido.
" Fazer com que o serviço de pós-venda seja simples. Quando o
consumidor muda de idéia sobre a compra, as empresas precisam facilitar
o retorno do produto tanto quanto sua compra.
47
! Imperativo Número 2: Otimizar a distribuição considerando pacotes e não
paletes
A crescente demanda de menores ciclos das ordens de pedido exigirá que as
operações de distribuição atinjam as portas dos consumidores o mais rápido
possível. Para isso, as empresas precisam desenvolver uma capacidade de
distribuição focada em servir indivíduos, e não só empresas, e:
" Minimizar o atraso de ordens de pedido: Com algumas operações de
comércio eletrônico apresentando crescimento mais de 500% ao ano,
prever acuradamente a demanda torna-se um enorme desafio. Para lidar
com a complexidade deste rápido crescimento e da sazonalidade, as
empresas precisam gerenciar seus estoques de forma que possam
visualizar, não só a disponibilidade de cada unidade de produto, mas o
momento exato em que deve ser reposto, evitando sua falta. De acordo
com McCullough (1999), as empresas precisam investir em sistemas de
gerenciamento de demanda (por exemplo Manugistics ou i2) que possam
monitorar estoques em base horária, e negociar compromissos com os
fornecedores em épocas de pico.
" Agrupar pedidos num mesmo pacote: Os comerciantes virtuais
precisam consolidar os produtos em apenas um pacote de entrega, sendo
necessários sistemas que gerenciam a entrada dos materiais e sua
separação sem que fiquem parados por dias (carregando o inventário). No
caso de produtos com baixo giro, será necessário um sistema que otimize
espaço.
" Personalizar os pedidos com serviços: A Nova Economia forçará os
comerciantes virtuais a fazer mais do que simplesmente levar os produtos
até a casa dos consumidores. Deverão ser oferecidos serviços que
agreguem valor, tais como montagens sob encomenda e embalagens de
presente.
48
! Imperativo Número 3: Entregas na porta do consumidor
Para tornar a diferenciação perceptível aos olhos do consumidor, as empresas
precisam expandir as alternativas de seus serviços de entrega, e:
" Estar capacitado para a entrega global. Para países desenvolvidos,
vários países em desenvolvimento se tornam mercados-alvo e a
possibilidade de ganhos de novas receitas. Já para outros países, quando
podem oferecer o nível de serviço mínimo exigido pelo mercado eletrônico,
torna-se possível a possibilidade de atingir um público tão somente
alcançado anteriormente por grandes empresas.
" Fornecer aos consumidores múltiplas opções de recebimento.Enquanto a entrega customizada em residências esteve sempre disponível
quando o custo não é problema, os comerciantes podem criar novas
alternativas, a custos menores. Um exemplo ilustrativo: Deixar os
consumidores pegarem seus pacotes na mercearia local.
" Manusear as exceções automaticamente. Atualmente as empresas
tratam manualmente as exceções. Na medida em que o volume crescer,
no entanto, elas precisarão de um sistema automatizado e eficiente para
tratas estas exceções. Como exemplo poderia ser citada a capacidade da
empresa e/ou operador logístico em re-rotear os pacotes já em trânsito a
qualquer hora durante o ciclo de entrega.
McCullough (1999) acredita que a demanda para o que chamou de logística
End-to-End irá expor as ineficiências e os gaps dos serviços logísticos atuais.
Os envolvidos no setor, tais como operadores logísticos e couriers, se
aperfeiçoarão no serviço de pequenos pacotes e nas necessidades do
atendimento individualmente orientado exigido pelo comércio eletrônico.
Para Saab e Gimenez (2000), cresce a importância de operadores logísticos
que procuram oferecer serviços diferenciados para o comércio eletrônico, e
que podem envolver desde o processamento do pedido e armazenagem, com
49
controle de estoque da loja virtual, até a distribuição, com o transporte e a
entrega.
Bell et al (1998), afirmou que o fornecedor de serviço da “logística virtual” é
uma nova organização, uma vez que existe para manusear as necessidades
físicas de negócios virtuais da hora em que a ordem é colocada até o
momento em que o produto é entregue. Não se trata apenas da programação
da escala dos veículos e do manuseio em armazéns, funções que operadores
logísticos já executam . Segundo o autor o fornecedor de serviço da “logística
virtual” oferece:
! Colocação do pedido: Bell et al coloca que o pedido pode ser direcionado
diretamente para o fornecedor de serviço logístico, que também poderá
oferecer a seus clientes um call center para pedidos via telefone.
! Produtos sob encomenda, reparos e processos de retorno: Usando
componentes anteriormente disponibilizados em seus armazéns, os
fornecedores de serviço logístico montarão as requisições das ordens dos
consumidores. Retornos ou reparos serão respondidos pelo operador
logístico.
! Infra-estrutura de cadeia de suprimento global: Os negócios virtuais
serão apoiados em sistemas de cadeia de suprimento implementados pelo
fornecedor de serviço logístico, similares as redes já desenvolvidas na
Federal Express e na Emery.
! Atendimento ao pedido: O fornecedor de serviço logístico transfere a
ordem para seus sistemas de gerenciamento de inventário e transportes
que definirá, para uma entrega global, o centro de distribuição mais
próximo. As ordens para ressuprimento do inventário devem seguir
diariamente para os fabricantes contratados.
50
Esquema 13 - O Fornecedor Global de” Serviços Logísticos Virtuais”, segundoBell et al (1998)
McCullough (1999) indica que, até que os fornecedores da logística end-to-end
estejam preparados:
! Comerciantes virtuais com mais de 10.000 ordens de pedido por dia, como a
Amazon.com, devem desenvolver sua infra-estrutura própria para preenchimento
dos pedidos. Apesar de parecer inconsistente em relação ao aparente imperativo
da terceirização, isto é fundamental para ganhar o controle das operações,
diferenciar o serviço, e, no caso das empresas que já operam no mercado
tradicional, obter ganhos de escala unindo o volume dos canais tradicionais com o
dos canais virtuais.
! Empresas que recebem uma média de 1000 ordens de pedidos por dia devem
terceirizar completamente suas operações para obterem ganhos de escala que
não podem obter sozinhas.
Pode-se, finalmente, associar as colocações dos diversos autores de artigos às
atividades primárias logísticas apontadas por Ballou (1993), resumindo quais as
mudanças no perfil do consumo eletrônico que podem causar novos impactos e
desafios à atividade logística.
Gerenciamento deCentro de Distribuição
Gerenciamento de Frota
Planejamento deTransportes
Preenchimento doPedido: Armazenagem e
Transportes em nívelGlobal
Infraestrutura deTecnologia da
Informação Global
Montagem Final,Reparos e Retornos
Gerenciamento dePedidos
OperadoresLogísticos
Convencionais
FornecedoresGlobais de “ServiçosLogísticos Virtuais”
51
Transportes ! Locais de entrega diversificados (Regras…,2000)
! Distribuição deve contemplar todo o Brasil e
exterior (Regras….,2000)
! Cobertura de entrega (SAAB E GIMENEZ, 2000)
! Destinos altamente dispersos (MC CULLOUG,
1999)
! Importância do rastreamento (SAAB E GIMENEZ,
2000)
! Proliferação de pequenos pacotes (MC CULLOUG,
1999)
! Cliente compra produtos em pequena quantidade
(Regras…,2000)
Manutenção de estoques ! Oferta de grande variedade de itens
(Regras…,2000)
! Explosão da diversidade de SKU’s (MC
CULLOUG, 1999)
! Demanda incerta e fragmentada (MC CULLOUG,
1999)
! Personalização de produtos é a tendência
(Regras…,2000)
Processamento de pedidos ! Cliente compra produtos em pequena quantidade
(Regras…,2000)
! Remessas incluem itens com tamanhos diferentes
(Regras…,2000)
! Personalização de produtos é a tendência
(Regras…,2000)
! Demanda incerta e fragmentada (MC CULLOUG,
1999)
52
3 METODOLOGIA
Vergara (1991) afirma que os propósitos de uma pesquisa podem ser de seis tipos:
exploratória26, descritiva27, explicativa28, metodológica29, aplicada30 e
intervencionista31. Em relação aos meios, pode-se utilizar pesquisa de campo, de
laboratório, documental, bibliográfica, experimental, estudo de caso, entre outros. A
autora afirma (1991), contudo, que os tipos de pesquisa não são, necessariamente,
excludentes.
Em função do pequeno, ou quase inexistente, registro sistematizado sobre o tema
abordado nesta tese, é proposto um estudo de caso, com caráter predominantemente
descritivo.
Segundo Vergara (1991, p.16), “pesquisa descritiva é aquela que expõe
características de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode
também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem
compromisso de explicar os fenômenos que descreve.” Já o estudo de caso, segundo
a autora, “é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma
pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade
ou mesmo um país”.
Yin (1993) afirmou que o estudo de caso descritivo apresenta a descrição completa de
um fenômeno dentro de seu contexto e coloca ainda que, geralmente, estudos de
caso são a estratégia preferida quando questões do tipo “como” e “porque” são feitas,
e quando o foco do estudo é um fenômeno contemporâneo num contexto da vida real.
(YIN, 1988)
Existem pelo menos quatro diferentes aplicações para os estudos de caso. A mais
importante é a de explicar as ligações causais nas intervenções da vida real que são
muito complexas para pesquisas ou estratégias experimentais. A segunda aplicação é
26 Realizada em áreas em que há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. “Por sua natureza desondagem não comporta hipóteses que, todavia, poderão surgir durante ou ao final da pesquisa.” (p. 16)27 Expõe as caraterísticas de um fenômeno, sem o compromisso de explicá-lo. (p.16)28 Tem como principal objetivo o esclarecimento dos fatores que contribuem, de alguma forma, para aocorrência de determinado fenômeno. (p. 17)29 Associa caminhos, formas, maneiras e procedimentos para a manipulação da realidade (p.17)30 Motivada pela necessidade de resolver problemas concretos. Tem, portanto, finalidade prática. (p.17)
53
descrever o contexto da vida real em que ocorreram as intervenções. Em terceiro
lugar, uma avaliação pode ser benéfica, também em modo descritivo, para efeito
ilustrativo – mesmo em registro jornalístico - da intervenção estudada. Finalmente, a
estratégia do estudo de caso pode ser utilizada para explorar aquelas situações nas
quais a intervenção avaliada não tem resultados ou efeitos claros. (YIN, 1988)
Segundo Yin (1988), cada método de pesquisa possui diferentes meios de coleta e
análise de evidências empíricas, podendo ser usada com propósitos exploratórios,
descritivos e explicativos. As fronteiras entre as diversas estratégias de pesquisa não
são claras, sendo três as condições para a escolha da estratégia a ser adotada (YIN,
1988):
! Tipo de questão da pesquisa: São colocadas questões do tipo “como”, “porque”,
“quando”, “quem” e “onde”, que dependem do tipo de pesquisa que se deseja
conduzir.
! Extensão do controle do investigador sobre os eventos comportamentais reais:
Preferencial para examinar eventos contemporâneos quando os comportamentos
relevantes observados não podem ser manipulados.
! Grau de foco sobre eventos contemporâneos contra eventos históricos: Foco em
eventos contemporâneos valendo-se de observação direta e entrevistas
diferenciando-os de pesquisas históricas.
Escolha do Caso
O caso analisado será o da Americanas.com, subsidiária das Lojas Americanas S.A.,
tradicional cadeia varejista do país. Constituída em setembro de 1999, a subsidiária
deu início às suas operações em novembro de 2000, sendo, praticamente,
estruturada em apenas 45 dias.
Hoje, ao longo destes 9 meses de existência, a Americanas.com vem ajustando seus
processos operacionais e já é considerada por especialistas do setor como um caso
31 Tem como principal objetivo a interferência na realidade estudada, não se restringindo à proposta de
54
de sucesso, porque conseguiu integrar os sistemas de armazenagem com o de
rastreamento. (HESSEL, 2000)
Segundo pesquisa publicada no artigo “9 Faces...” (LONDON, 2000), no período de
março a junho de 2000, a Americanas.com figurou em vigésimo quarto lugar no
ranking da lista dos 100 sites mais visitados pelos internautas brasileiros, e em
terceiro lugar dentre os sites de comércio eletrônico pertencentes a esta lista.
Quadro 14 - Ranking das Empresas de Comércio Eletrônico BrasileirasSegundo o Artigo 9 Faces do Brasil na Web
Total de Page views
no período de março
a junho de 2000
Ranking no
Setor
Ranking na lista
dos 100
IBazar 7 588 1 15
Arremate 6 022 2 19
Americanas 5 398 3 24
Submarino 4 013 4 30
Somlivre 3 657 5 33
Shoptime 1 693 6 42
Saraiva 920 7 46
Coleta de Dados
Já segundo YIN (1988) as evidências para os estudos de caso podem ser baseadas
em seis fontes: documentos, arquivos gravados, entrevistas, observação direta,
observação participativa e artefatos físicos.
Uma das principais fontes de informação para o estudo de caso, são as entrevistas,
que podem ser conduzidas de várias formas (YIN, 1988). A mais comum, e a que será
adotada neste estudo, é a de natureza aberta, na qual o investigador pode perguntar
aos respondentes sobre fatos chave do problema, assim como sobre sua opinião a
respeito dos acontecimentos. (YIN, 1988). A condução de entrevistas não
estruturadas foram, porém, orientadas por um roteiro, que segue no Anexo I.
soluções dos problemas, mas de resolvê-los participativamente.
55
Nas duas visitas realizadas na sede da Americanas.com, nos dias 27 de junho e 29
de agosto de 2000, o Gerente de Logísica foi entrevistado por aproximadamente duas
horas. As entrevistas foram registradas por escrito e posteriormente transcritas de
acordo com a estruturação desenvolvida para a apresentação do estudo de caso. O
tratamento e interpretação dos dados foram qualitativos, utilizando uma abordagem
indutiva.
Além das entrevistas, foram utilizadas fontes de dados secundárias, tais como
revistas, periódicos, jornais, relatórios de consultorias e artigos disponibilizados na
Internet e obtidos através de consulta à base de dados internacional ABI.
Limitações do Estudo
“Todo método tem possibilidades e limitações.” (VERGARA, 1991, p. 24)
Três limitações atuam com influência considerável na elaboração do estudo de caso
proposto por esta dissertação:
! Dificuldade de acesso a dados:
" Por ser um assunto extremamente recente, ainda não existem muitas fontes
sobre o objeto do estudo. Assim, as fontes secundárias do estudo de caso se
restringiram basicamente a alguns artigos em que era referida a loja virtual
estudada;
" Ainda por ser um tema novo, deparou-se com o falta de dados históricos sobre
o desempenho logístico, não só da empresa estudada, mas de todos as lojas
virtuais que atuam no business-to-consumer;
" Mais do que isso, houve ainda a restrição de acesso a informações
consideradas estratégicas e que, por sua confidencialidade, não puderam ser
reveladas e incluídas neste estudo. Assim, muitas das perguntas do Roteiro de
Entrevistas não puderam ser respondidas.
56
! Limitações decorrentes das percepções do entrevistado:
" Uma limitação do método de entrevistas envolve a percepção dos
entrevistados, que responderão sobre o tema através de um filtro seletivo
decorrente de um viés cognitivo. A única maneira de contornar este viés seria
a coleta de depoimentos de mais de uma fonte, ou ainda, do maior número de
fontes possível. Apesar disso, este estudo de caso se baseou nas entrevistas
de apenas um representante da empresa objeto do estudo, que foram
complementadas com dados dos artigos referentes ao assunto.
! Limitações decorrentes do próprio método:
" Yin (1988) aponta que uma preocupação sobre o estudo de caso é que este
fornece muito pouca base para a generalização científica. Da mesma forma
que não se poderia generalizar a partir de um único experimento, assim o seria
a partir de um único caso. O estudo de caso não seria uma amostra, mas sim
um modo de expandir e generalizar teorias, e não de enumerar freqüências.
Vale registrar que as questões abordadas são tratadas de forma preliminar e
descritiva, inexistindo a pretensão de esgotar, em detalhes, a investigação dos
processos. Esta abordagem preliminar, tem, no entanto, o objetivo de fornecer
subsídios para as conclusões da dissertação no que se refere a verificação da
importância da logística para as empresas que atuam no business-to-consumer e de
seus desafios.
Questões Abordadas e Perguntas
O estudo de caso descreverá as práticas logísticas utilizadas pela Americanas.com
para o atendimento aos seus consumidores virtuais.
Para isso, conforme apresentado no Roteiro de Entrevistas (Anexo I), foram
abordadas as seguintes questões:
57
! Dados e histórico sobre a empresa;
! Abrangência de atuação e prazos de entrega;
! Contratação de operadores logísticos e terceirização das operações;
! Procedimentos operacionais;
! Fluxo de informações;
! Previsão de vendas;
! Devolução de produtos;
A partir do entendimento dos procedimentos adotados pela Americanas.com poderão
ser respondidas a seguintes perguntas:
a. Considerando as atividades primárias definidas por Ballou
(1993) (transportes, manutenção de estoques e
processamento de pedidos), quais os principais desafios
enfrentados atualmente pela Americanas.com?
b. A Americanas.com atende aos três imperativos da Logística
End-to-End (autonomia do consumidor, focar em pacotes e
entrega na porta do consumidor) sugeridos por McCullough
(1999)?
58
4 ESTUDO DE CASO
Americanas.com
As Lojas Americanas, tradicional cadeia de varejo do País, com 91 lojas e 3 centros
de distribuição, e cujo controlador é o Banco GP Investimentos, inaugurou, em 15 de
novembro de 1999, a sua versão virtual, através da Americanas.com S.A.. Apesar de
bem recebida pelos analistas de mercado, a criação da subsidiária não evitou o
resultado negativo de R$ 19,9 milhões no primeiro trimestre de 2000, período em que
as Lojas Americanas faturou R$ 344,9 milhões em vendas (Americanas retoma...,
2000).
Há especulações sobre a possível venda futura da cadeia "real", já que seus
controladores, além de serem banqueiros, estão agressivamente investindo na
Internet (Americanas retoma..., 2000). Criada para ser operacionalmente
independente da cadeia de varejo que lhe dá o nome e a credibilidade no mercado, a
Americanas.com S.A. recebeu, recentemente, um aporte de US$ 40 milhões de um
grupo de fundos de investimento32, como resultado da venda de 33% de seu capital.
Com este aporte, a empresa virtual passou a ter um valor avaliado em US$ 120
milhões. Os resultados do exercício de 1999 contabilizaram um patrimônio líquido de
R$ 2,9 milhões e um prejuízo de R$ 6 milhões. (Americanas ganha..., 2000)
Apesar da disponibilidade de atendimento a todo o território nacional à época de seu
lançamento, a Americanas.com iniciou sua campanha publicitária apenas em Curitiba
(PR), cidade escolhida como mercado piloto para medir a receptividade do mercado e
entender as necessidades e anseios do consumidor online (Varejo em nova..., 2000).
Como resultado registrou 100 mil visitas em 30 dias e uma média de 100 e-mails
diários. O valor médio por compra ficou acima do registrado nas lojas e, entre os mais
vendidos, destacaram-se CDs, lingerie e brinquedos. Apesar da amostra revelar o
perfil de compras e aceitação local, os resultados foram utilizados para estruturar a
campanha nacional e para o desenvolvimento de ajustes no conteúdo do site e nos
produtos disponibilizados.
59
No dia 13 de fevereiro de 2000 foi, assim, lançada a campanha publicitária nacional,
representando um marco para a empresa e um pico no número de pedidos. A partir
daí a equipe, de aproximadamente 70 funcionários, pôde se deparar com os novos
desafios criados pelo ambiente virtual.
Segundo o artigo “Há Vida...” (2000), as vendas da Americanas.com dobrou entre
abril e junho de 2000, mês em que alcançou um faturamento de R$ 1,5 milhão. Ainda
segundo o artigo, publicado em 26 de julho, o site recebia aproximadamente 40 mil
visitas por dia, sendo cerca de 3%, ou 1.200, sendo convertidas em pedidos de
compra. O valor médio da compra girava em torno de R$ 100,00, e cerca de 20% dos
clientes retornavam ao site. Em outro artigo, “Compra...” (2000), também publicado
no mês de julho, foi registrado que a loja recebia cerca de 24 mil pedidos por mês e a
estimativa é que no final de 2000 o faturamento chegue a US$ 5 milhões mensais.
Já em agosto de 2000, em entrevista com o Gerente de Logística da empresa, foi
colocado que a Americanas.com estava recebendo 50 mil visitas diárias, sendo que a
taxa de conversão para pedidos, registrada em maio de 2000, foi de 2% em relação
ao número de visitas. De acordo com ele, o valor médio de compra supera em 5 ou 6
vezes o valor gasto nas lojas, o que inicialmente foi considerado uma surpresa. Esta
constatação reflete, segundo ele, uma mudança do perfil do cliente virtual em relação
ao perfil do consumidor de loja. O primeiro, que tem acesso a Internet, representa as
classes A e B, sendo bastante exigente. O segundo representa classes de menor
poder aquisitivo e que buscam “Preços Baixos Todos os Dias”. A divisão dos pedidos
acompanha a distribuição demográfica das regiões, sendo 75% concentrados na
região sudeste, 15% na região sul e o restante nas outras regiões.
Hoje, a loja virtual oferece mais de 20 mil produtos divididos entre 14 categorias, a
saber: brinquedos; produtos para bebês; CDs; DVDs; VHS; computadores e
softwares; telefones e celulares; eletro-eletrônicos; utilidades domésticas; cama,
mesa e banho; cosméticos e perfumaria; meias e lingerie; esporte e lazer e relógios.
Segundo o artigo “Há Vida...” (2000) “o maior desafio (da Americanas.com) é manter
esse grau de sortimento – que inclui reservar espaço para armazenar desde um único
32 Chase Capital Partners, The Flatrion Fund, AIG, Next International, Global Bridge, Venturese Mercosul Internet.
60
rímel para os olhos a uma mesa de pingue-pongue – e atender, ao mesmo tempo, o
Brasil inteiro, além dos pedidos feitos de fora do País.”
Para reduzir o prazo de entrega de seus produtos, a Americanas.com está investindo
R$ 1 milhão em logística, sendo estes recursos aplicados em estruturas de
armazenagem, equipamentos de manipulação de itens e interface com os parceiros
de entrega (HESSEL, 2000).33
O Processo de Compra
O processo de compra tem inicio com a escolha dos produtos desejados pelo
consumidor virtual no site da Americanas.com34. Os produtos, que estão agrupados
em categorias e podem ser também encontrados através da utilização de palavras-
chave em ferramenta de procura, são colocados na “sacola”. Toda vez que um que
um produto é incluído na “sacola”, são apresentadas ao consumidor as opções de
“alterar compra”, “continuar comprando”, ou “concluir minha compra”.
Ao concluir sua compra, o consumidor deverá selecionar o país de destino e, no caso
do Brasil, indicar o número do CEP do local de entrega. Com esta informação o
sistema da Americanas.com é capaz de definir o valor do frete a ser cobrado
(considerando peso e região de entrega), que logo aprece para o consumidor, e, no
caso de promoções regionais, evitar compras em regiões não atendidas pela
promoção.
A partir daí, são solicitadas várias informações referentes o comprador, como nome,
CPF/CGC, sexo, data de nascimento, e-mail, telefone e CEP, sendo também
solicitado o endereço de cobrança e o endereço de entrega, que podem ser
diferentes. Parte-se para a escolha da forma de pagamento, que pode ser via Itaú
Bankline, boleto bancário ou cartão de crédito. Passa-se então para a última etapa da
compra, onde o consumidor confirmará endereço de cobrança, endereço de entrega e
produtos e quantidades adquiridas. Após a confirmação, é fornecido o número do
pedido com o qual o consumidor poderá acompanhar seu status através do ícone
“Minha Entrega”, a qualquer momento ao longo do processo. Finalmente, no caso do
33 E-commerce exige entregas mais rápidas. Gazeta Mercantil.34 http://www.ameriancas.com
61
pagamento via boleto bancário, a ficha de cobrança é gerada, com possibilidade de
ser imprimida.
No Anexo III é possível verificar, como ilustração, todos os passos que o consumidor
segue durante o processo de uma compra, via boleto bancário, após ter recolhido em
“minha sacola” todos os produtos que deseja adquirir.
Área de Atuação e Prazos de Entrega
A Americanas.com atua em entregas em todo o território nacional e recentemente,
através de uma parceria com a Federal Express, atende a entregas em 220 países (E-
commerce exige entregas mais rápidas, Gazeta Mercantil, 2000).
O prazo anunciado de entrega é de 7 dias úteis, contados a partir da aprovação da
compra pela operadora de cartão de crédito, ou do pagamento do boleto bancário.
Porém, para cargas classificadas pela loja como volumosas (acima de 15 kg) e para
todas as entregas nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, o prazo aumenta para
15 dias úteis. As entregas realizadas de segunda a sexta entre 8 hs e 19 hs35
De acordo com o Gerente de Logística, pedidos feitos em São Paulo na parte da
manhã de um dia útil podem ser entregues ainda no mesmo dia, sendo este prazo
também respeitado em caso de promoções especiais, tais como venda de ovos de
páscoa. De acordo com o artigo E-commerce exige entregas mais rápidas (Gazeta
Mercantil, 2000), a entrega em São Paulo pode ocorrer em 4 horas, a partir do pedido
do cliente.
Embalagens
As compras são entregues em caixas de papelão e/ou envelopes, alguns deles após
serem envolvidos em papel bolha, lacrados com fita adesiva. De acordo com o
Gerente de Logística, o desenvolvimento de embalagens que comportem todas as
combinações de produtos vendidos por um varejista virtual é um desafio. Como
colocado por ele, a empresa deve estar preparada para embrulhar um brinco da
mesma forma que um guarda-chuva. Mais do que isso, deve estar preparada para
35 Site da Americanas.com. (http://www.americanas.com)
62
embrulhar, num mesmo pacote, produtos de formatos diferentes, já que o consumidor
final, certamente, não deseja receber o seu pedido em pacotes separados. Soma-se
a isto o fato da necessidade de proteção dos produtos, que são embrulhados
manualmente e colocados em pacotes transportados por esteiras e manuseados ao
longo do processo de entrega. Por isso, o entrevistado colocou que a
Americanas.com está estudando novas embalagens, apesar de não oferecer, por ser
uma informação interna, detalhes sobre o assunto.
Política de Retorno de Mercadorias
A Americanas.com possui uma política de troca e devolução para produtos avariados,
com defeitos de fabricação ou que não forem compatíveis com o esperado pelo
consumidor, que tem um prazo de 7 dias para retornar a mercadoria. A loja virtual não
aceita a devolução, no entanto, de lingeries, “por questões de higiene e limpeza”36.
As regras estão expostas no site da Americanas.com e seu texto pode ser lido no
Anexo IV.
Acompanhando os pacotes, seguem, juntamente com a Nota Fiscal, um Protocolo
para Troca e Devolução e um documento chamado Instrumento de Habilitação de
Postagem Destinatário Único, que autoriza, com as despesas já pagas, o retorno da
mercadoria para a Americanas.com, via Sedex. No caso de troca motivada pela
incompatibilidade do produto com os desejos do consumidor, o frete de entrega do
novo produto será cobrado.
De acordo com o Gerente de Logística, que acompanha o número de devoluções, a
sua incidência “não é grande”. Em seu acompanhamento, as trocas e devoluções são
classificadas como “produto errado”, “avarias”, “produto que o consumidor não gostou”
e “outros”.
36 Condições para troca ou devolução de mercadorias da Política de Troca e Devolução do Site daAmericanas.com (www.Americanas.com)
63
Estrutura Organizacional
Apesar da participação do presidente das Lojas Americanas S.A. no Conselho
Administrativo da Americanas.com, suas estruturas organizacionais são
completamente independentes.
Atualmente a Americanas.com abriga em sua sede administrativa 70 funcionários,
distribuídos basicamente em 5 setores ou diretorias, todos respondendo diretamente
ao presidente da empresa: Merchandising, Marketing, Tecnologia, Financeiro e
Logística / Operações.
A Diretoria de Logística e Operações é, por sua vez, subdividida em duas gerências: a
gerência de customer service, responsável pelo SAC - serviço de atendimento ao
consumidor - e pelo nível de serviço oferecido ao cliente, e a gerência de logística.
Esta última tem como funções principais o gerenciamento do centro de distribuição e
o gerenciamento do atendimento aos pedidos (fulfillment), tendo sempre como
objetivos a otimização e o planejamento das operações. Recentemente foram feitas
algumas mudanças na distribuição das funções, cabendo ao gerente de logística
atividades adicionais, tais como gerenciamento da reposição do estoque e do
sortimento definido pelo marketing, automação do processo de colocação de pedidos
de compras para os fornecedores e definição dos fornecedores aptos a operar na
categoria cross-docking, como será visto adiante.
Presidente
Merchandising FinançasTecnologiaLogística/Operações
Marketing
CustomerService
Logística (Fulfillment)
Diretoria
Gerência
64
Previsão de Vendas
De acordo com o Gerente de Logística da Americanas.com, prever vendas de lojas
virtuais ainda é um desafio para a empresa. A previsão de vendas é uma atividade
realizada em conjunto pelas áreas de marketing/comercial e financeira, com base na
experiência das Lojas Americanas, considerando perfil do consumidor, valor médio de
compra, datas festivas e promoções que impactam em sazonalidade nas vendas.
Algumas destas variáveis, no entanto, são diferentes entre ambiente virtual e real, e
as duas últimas, principalmente, exigem bastante de uma logística bem estruturada e
um processo operacional capaz de suportar eficientemente os picos de demanda. O
caso do período de páscoa de 2000 pode ser citado como exemplo, quando foi feita
uma promoção apenas em São Paulo, com entregas de ovos de páscoa no mesmo
dia do pedido ou, no máximo, no dia seguinte. Para este tipo de operação a
Americanas.com direciona uma frota específica e dedicada que, quando mal
dimensionada, pode gerar resultados financeiros desastrosos para a empresa.
As dificuldades na previsão das vendas, além de gerar incertezas em relação ao
dimensionamento do mercado e, consequentemente, sobre a demanda de infra-
estrutura ideal, acaba por criar problemas na definição das variáveis que deverão ser
utilizadas nos sistemas de reposição automática de estoques e de pedidos aos
fornecedores que estão sendo atualmente desenvolvidos pela Americanas.com.
Transporte de Entrega aos Consumidores Finais
Para a realização das entregas aos consumidores finais, a Americanas.com “mapeou
o País e buscou transportadoras consideradas eficientes em suas respectivas
regiões” (E-commerce exige entregas mais rápidas). Assim, selecionou quatro
couriers que, juntamente com os Correios (através do serviço de Sedex), são
responsáveis pelas entregas da loja. Entre os couriers, pode-se citar a Total Express,
a Kwikasair e a Fedex, responsável pelas entregas internacionais.
A divisão da responsabilidade de entregas se dá por uma “matriz inteligente”,
considerando peso / volume do pacote e região de entrega.
65
De acordo com o Gerente de Logística, o serviço de Sedex, que hoje representa 50%
do volume de entregas da loja virtual, apresenta a vantagem competitiva da
capilaridade, atingindo o País inteiro. Porém quando focada a região sudeste, o preço
dos couriers é mais vantajoso em relação ao dos Correios. Outra vantagem
apresentada pelos couriers se refere a sua atualização tecnológica. Todos os couriers
já apresentam sistemas capazes de rastrear os pacotes, enquanto os Correios ainda
estão se atualizando neste sentido.
O courier responsável pelas entregas na cidade de São Paulo comparece no Centro
de Distribuição da Americanas.com em intervalos de 2 em 2 horas para efetuar a
coleta dos pacotes. Os Correios passam algumas vezes por dia, sendo que os
horários de coleta ainda estão sendo definidos. Os outros couriers efetuam suas
coletas diariamente, exceto nos casos em que há um volume de cargas maior que o
normal, quando a Americanas.com entra em contato, via e-mail ou telefone, com as
empresas, solicitando o adiantamento da coleta.
No mês de agosto de 2000 a Americanas.com implantou um procedimento que vem
testando desde maio, onde envia as informações sobre os pedidos a serem coletados
automaticamente para os sistemas dos couriers. Assim, através do código de barras
na etiqueta de cada pacote, o courier já visualiza, em seu próprio sistema, todas as
informações necessárias para a realização da entrega dos pacotes. Outra importante
vantagem da comunicação em tempo real dos sistemas da Americanas.com com seus
couriers diz respeito as informações sobre o status do pedido que, quando solicitados
pelo consumidor no site da loja, são automaticamente buscados nos sistemas dos
couriers.
Após a coleta dos pedidos, os couriers levam os pacotes para suas unidades, onde
são separados juntamente com produtos de outras empresas. A grande maioria dos
pedidos, exceto aqueles para a cidade de São Paulo, segue para seus destinos via
modal aéreo. No caso de grandes volumes e regiões distantes, o modal utilizado é o
rodoviário.
Todos os dias, ao final do dia, os couriers informam à Americanas.com o status de
cada um dos pedidos, incluindo as tentativas falhas de entrega ao consumidor final. A
Americanas.com envia, assim, um comunicado via e-mail ao consumidor, indicando
66
que já foi feita uma tentativa de entrega e informando a data da próxima tentativa. São
feitas três tentativas até o retorno do produto ao centro de distribuição da loja virtual.
No caso dos Correios, como ainda não estão capacitados para rastrear em tempo real
os pedidos, é dada a autonomia para as três tentativas de entrega. Após a terceira
tentativa, o produto retorna ao centro de distribuição da Americanas.com.
De acordo com o Gerente de Logística, o custo do frete é repassado ao consumidor
final sem acréscimo.
Armazenagem, Inventário e Gerenciamento de Materiais
Manuseando cerca de 15 mil SKU’s à época de seu lançamento, a Americanas.com
concentrava suas operações e estoque em um centro de distribuição próprio,
localizado em Alphaville, Barueri - São Paulo, ao lado do centro de distribuição das
Lojas Americanas, que figurava como seu principal fornecedor. Com cerca de 1.800
metros quadrados37, capacidade para 3 mil itens (E-commerce exige entregas
rápidas, 2000) e apenas uma doca para carregamento e descarregamento das
mercadorias, este centro de distribuição se tornou pequeno para abrigar as metas da
empresa, que deseja atingir o final de 2000 manuseando 100.000 SKU’s. Assim,
inaugurou em junho de 2000 um novo centro de distribuição, também em Alphaville,
Barueri, com 10.800 metros quadrados38, 20 docas e com um layout baseado num
crescimento de vendas anteriormente não previsto. A capacidade deste novo centro
de distribuição será de 200 mil itens e, por enquanto, só terá 50% de sua capacidade
ocupada (E-commerce exige entregas rápidas, Gazeta Mercantil, 2000). De acordo
com o artigo Choque de Realidade na Internet (Exame, 2000) os produtos são
distribuídos conforme o peso e a dimensão entre 28 corredores de estantes que
abrigam cerca de 120 mil produtos diferentes. Além disso, há mais 10 corredores
porta-palete com seis andares de altura, capazes de armazenar mais de 10 mil itens,
podendo ser ampliados para comportar 20 mil itens.
37 Esta informação foi fornecida pelo entrevistado, o Gerente de Logística da empresa. Em publicação daInternet Business, porém, é registrada no artigo Varejo em nova fase uma área de 3.500 metrosquadrados.38 Esta informação foi fornecida pelo entrevistado, o Gerente de Logística da empresa. Em publicação daGazeta Mercantil, porém, é registrada no artigo E-commerce exige entregas mais rápidas uma área de12.800 metros quadrados.
67
A escolha de Barueri como local ideal para a construção de seu Centro de
Distribuição considerou, não só a proximidade com o maior mercado consumidor, mas
principalmente a proximidade com os principais fornecedores, com os quais a
Americanas.com está desenvolvendo formas mais ágeis de comunicação e colocação
de pedidos. Esta relação, que hoje está sendo restruturada pela Americanas.com,
passa, de acordo com o entrevistado, por uma das principais vantagens competitivas
que o ambiente virtual oferece às empresas que souberem aproveitar a oportunidade
oferecida pela Internet no que se refere a redução de estoques.
As Lojas Americanas, que inicialmente era o principal fornecedor da
Americanas.com, responde atualmente por 5% das compras da loja virtual, sendo os
95% das mercadorias restantes sendo adquiridas diretamente dos fabricantes e
gerenciadas, em termos de colocação de pedidos e definição de lotes de compra, pela
Americanas.com. Para efeito de compra, os produtos são classificados em itens de
aposta, aqueles que não se sabe se serão bem aceitos pelos consumidores e quanto
será vendido, e itens básicos, aqueles que não podem faltar e que são referências
para o consumidor quando acionam a Americanas.com (por exemplo, meia calça).
Para efeito de estoque, os produtos são classificados em três categorias:
! Produtos de estoque caseiro: produtos que são armazenados no centro de
distribuição da empresa. Normalmente são produtos de alto giro e baixo valor
agregado e, de acordo com o artigo Choque de Realidade na Internet (Exame,
2000), representam 70% do estoque da Americanas.com.
! Produtos de cross-docking: produtos de alto valor agregado, tais como
eletro-eletrônicos, e que não ficam armazenados no centro de distribuição da
Americanas.com. Uma vez recebido o pedido do consumidor virtual, o
fornecedor do produto é acionado de forma a entregar, num prazo
anteriormente acordado com a Americanas.com, a mercadoria no centro de
distribuição da loja virtual. A partir daí a Americanas.com iniciará o processo
de entrega ao consumidor final. Os fornecedores que participam deste tipo de
operação são previamente definidos em função de sua agilidade de resposta.
De acordo com o artigo Choque de Realidade na Internet (Exame, 2000), 15
fornecedores atuam neste processo de cross-docking.
68
! Produtos de estoque das Lojas Americanas: estes são produtos fornecidos
pelas Lojas Americanas e tratados de forma diferenciada, já que a
comunicação e a visão do saldo de estoques entre Lojas Americanas e
Americanas.com é online, o que ainda não ocorre com os outros fornecedores.
Atualmente um dos principais desafios da Americanas.com é a automação dos
pedidos de compra, que ainda são feitos manualmente, e a visão dos estoques de
seus fornecedores para garantir a disponibilidade dos produtos aos seus
consumidores finais, eliminando custos de inventário desnecessários.
Uma vez dentro do estoque, no entanto, o fracionamento dos pedidos exige
informações sobre o produto consideradas, nos centros de distribuição tradicionais,
desnecessárias. Toma-se como exemplo, conforme colocado pelo entrevistado, o
caso da venda de um balde. No caso do centro de distribuição tradicional, que tem
como cliente uma loja, o sistema de gerenciamento de estoque não observará,
necessariamente, a cor do balde, além de ter como SKU um lote de baldes, de acordo
com a embalagem entregue pelo fabricante do produto (por exemplo, amarração de
dez baldes). Para o centro de distribuição da loja virtual, é imprescindível a
visualização do balde, individualmente, e, principalmente, de suas características,
como cor, tamanho, etc. Isto é necessário pois o consumidor virtual, quando faz seu
pedido, discrimina quantidade, que certamente não respeitará a amarração inicial do
fabricante do produto, e outras características específicas, exatamente como
visualizado por ele no site.
Conscientes das diferenças de controles de materiais necessários a uma loja virtual
em relação ao warehouse management system (WMS) utilizado nos centros de
distribuição das cadeias de varejo tradicionais, a Americanas.com partiu para a
seleção de um operador logístico que estivesse apto a fornecer um WMS adequado
as operações do varejo virtual. Após avaliação de alguns sistemas, a empresa optou
pelo WMS da Cotia Penske, empresa que, além de já operacionalizar as importações
dos produtos das Lojas Americanas, já possuía um sistema adaptado para o
fracionamento da carga. Apesar do sistema de gerenciamento do estoque ser
responsabilidade da Cotia Penske, todo o gerenciamento de manuseio de materiais,
69
de inventário e operacional do centro de distribuição é realizado pela equipe de
Logística/Operações da Americanas.com.
Fluxo de Informações
Uma vez confirmado o pedido pelo consumidor virtual e criado seu número, as
informações referentes ao seu conteúdo seguem, no caso da compra via cartão de
crédito, automaticamente, para a aprovação do crédito. De acordo com o entrevistado,
quando do lançamento da loja em novembro de 1999, a empresa passou 15 dias
aprovando “manualmente” os créditos, ou seja, os funcionários da Americanas.com
ligavam para pedir aprovação dos cartões de crédito às operadoras. Hoje, o sistema
da Americanas.com, chamado de “Web-Loja” está ligado 24 horas por dia aos
sistemas das operadoras de cartão. Esta aprovação pode durar segundos ou, em
caso de problemas, a operadora sinaliza para a Americanas.com a desaprovação do
crédito. Enquanto o pedido está sendo submetido a aprovação da operadora, ele
adquire o status de stand by até sua aprovação39, quando é classificado como ativo e
está pronto para dar início ao processo operacional de separação e entrega. No caso
do boleto bancário, o prazo para que o pedido se torne ativo é normalmente maior que
no caso do cartão de crédito pois dependerá da iniciativa do pagamento pelo cliente,
que tem até 4 dias corridos para pagamento da ficha de compensação, e da
sinalização, pelo Banco, que o documento foi quitado, o que pode durar até 3 dias
úteis.
O sistema “Web-Loja” possui, em sua estrutura, a classificação do produto quanto ao
seu tipo de estoque: caseiro, cross-docking ou Lojas Americanas. Assim, uma vez
ativo, o pedido dos produtos de estoque caseiro seguem diretamente para a o Centro
de Distribuição. Os produtos de estoque cross-docking e Lojas Americanas seguem
para o setor de compras, onde se dará início ao processo de mobilização do
fornecedor. Vale registrar que o acionamento do fornecedor não é automatizado.
Este processo de acionamento automático dos fornecedores de estoques cross-
docking é, no momento, a prioridade da gerência de logística como forma de agilizar o
processo e reduzir o ciclo de pedido para estes produtos. No caso dos produtos em
39 No caso da desaprovação do crédito, pela operadora do cartão, a Americanas.com informa, via e-mail,que não foi possível realizar a operação.
70
estoque das Lojas Americanas, o processo é parecido com o de cross-docking, exceto
pelo fato de que os estoques são vistos online pela Americanas.com, que aciona
automaticamente o pedido de compra para a primeira.
A partir daí, todos os pedidos são tratados pelo WMS do Centro de Distribuição, que
registra o histórico das operações e os níveis de estoque diariamente.
No caso de pedidos compostos por produtos de tipos de estoque diferentes, a entrega
do mesmo só é feita após a reunião de todos os componentes do pedido.
Após separação e embalagem, o pacote é direcionado à empresa de transportes que
será responsável pela entrega ao consumidor final. A Americanas.com desenvolveu
uma inteligência em seu sistema de forma que a transportadora para cada uma das
entregas fosse automaticamente definida de acordo com o peso / volume do pacote e
região de entrega. Conforme descrito no item Transporte de Entrega aos
Consumidores Finais, o sistema da Americanas.com envia, automaticamente, as
informações referentes aos pedidos para cada um dos couriers. Estas informações
são utilizadas, inclusive, para o procedimento de rastreamento da carga que,
conforme exposto anteriormente, se dá em tempo real entre sistema Americanas.com
e couriers.
No Anexo VI o fluxograma de informações é ilustrado.
Fluxo Operacional
O artigo Há Vida por Trás do Clique (Rebouças, 2000), descreve simplificadamente os
passos operacionais executados pela Americanas.com para atendimento aos pedidos.
Estes passos são transcritos a seguir:
1) À medida que navega no site da Americanas.com, o consumidor seleciona os
produtos que deseja comprar e clica no ícone “colocar na sacola”. Depois da
confirmação da compra e da autorização do pagamento, o pedido é enviado
via Internet para o centro de distribuição da loja.
71
2) O computador do centro de distribuição recebe o pedido e imprime uma
etiqueta com um código de barras. O código contém os dados de localização
dos itens no estoque e informa a seqüência da coleta para garantir que a
distância percorrida para buscá-los seja a menor possível.
3) Ao chegar à estante, o funcionário que faz a coleta aponta o equipamento de
leitura de código de barras (rádio freqüência) para a estante e certifica-se de
que está no lugar certo. Se o produto e a localização conferirem, o
equipamento dispara um sinal verde. O produto é coletado. O visor do
equipamento mostra, então, a localização do próximo item a ser buscado.
4) Cada vez que se manuseia um produto – seja para guardá-lo no estoque, seja
para coletá-lo – o leitor de código de barras é acionado cinco vezes. Primeiro
na etiqueta do pedido, depois para ler o endereço da estante, em seguida na
etiqueta do produto e numa etiqueta provisória e, por último, no código de
barras do pedido. Cada passo é conferido pelo sistema para evitar erros.
5) Depois da coleta, os itens são depositados numa esteira de 400 metros que
percorre todo o centro de distribuição. A esteira os despeja numa área em que
eles serão reunidos de acordo com os pedidos. Na área de expedição existem
quatro linhas com velocidade variável de trabalho, dependendo do peso,
dimensão e destino dos itens.
6) Depois de fechada a embalagem, é emitida uma nota fiscal e uma nova
etiqueta, que informa os dados do cliente, o endereço de entrega e o conteúdo
do pedido. Todos os dados são novamente conferidos. São mais de 20 tipos
de embalagem, além de papel e seladoras de plástico.
7) Os pacotes são separados em carrinhos de acordo com a empresa de
entrega. O sistema define automaticamente qual transportadora entrega o quê
e a quem, com base num cálculo de peso, volume e destino.
8) Um sistema de segurança com câmeras internas e infra-vermelho monitora a
entrada e o carregamento dos caminhos no pátio do centro de distribuição,
72
para evitar o extravio de mercadorias. Além disso, o cliente pode acompanhar
a posição de seu pedido pelo site.
9) O pedido é entregue na casa do cliente, que tem sete dias para trocá-lo se não
estiver satisfeito. Se ocorrer algum erro da Americanas.com, o custo da
substituição da mercadoria fica por conta da loja virtual.
O fluxo operacional é ilustrado no Anexo VIII pelas fotos publicadas no artigo
mencionado.
No caso de trocas, o material é recebido pela Americanas.com em local reservado
dentro do centro de distribuição e analisado caso a caso. No caso de problemas de
fabricação, poderá ser direcionado para o fabricante. No caso de problemas de
avarias causadas pelo transportador, é solicitado o ressarcimento do produto e, se o
produto foi retornado pois o consumidor não gostou do mesmo, dependendo de suas
condições, ele pode retornar ao estoque.
Comentários e Respostas para as Perguntas
Uma reflexão sobre a estrutura e as operações realizadas pela Americanas.com
revela a importância que a empresa deposita na logística de entrega e no
gerenciamento de sua cadeia de suprimentos.
Inicialmente, a independência das operações da Americanas.com com relação as das
Lojas Americanas, demonstra a visão da empresa quanto a necessidade do enfoque
diferenciado entre a logística de abastecimento da cadeia de varejo tradicional e a
logística de entrega pulverizada exigida pelo mercado virtual.
Adicionalmente, a estrutura organizacional da empresa tendo as funções logísticas e
operacionais em nível de diretoria, aponta para o reconhecimento da relevância
destas atividades dentro da loja virtual.
A manutenção de um centro de distribuição próprio, apesar da média de 1200 pedidos
diários e da recomendação de McCullough (1999), de que empresas com
aproximadamente 1000 pedidos diários deveriam terceirizar completamente suas
operações, demonstra a expectativa de crescimento da empresa, bem como a sua
73
estratégia de controle e conhecimento da operação, buscando oferecer para seus
consumidores confiabilidade e um serviço de qualidade.
Alguns desafios, devem ter sido, e ainda estão sendo, vivenciados pelos executivos
da área de logística da empresa. Portanto, para responder a primeira pergunta
formulada pelo trabalho, são elencados, de acordo com a visão da autora, alguns
deles.
a. Considerando as atividades primárias definidas por Ballou
(1993) (transportes, manutenção de estoques e
processamento de pedidos), quais os principais desafios
enfrentados atualmente pela Americanas.com?
Transportes ! Necessidade de desenvolvimento de
procedimentos e sistemas para rastrear a carga
durante o processo de entrega, disponibilizando a
informação para o consumidor. Este foi um
desafio para a Americanas.com, que teve que
desenvolver no sistema de seu site a capacitação
para acompanhar o processo de entrega através
de ligação com as operadoras de cartão de
crédito, que aprovam o pedido; dos Bancos, que
aprovam os boletos bancários; com o centro de
distribuição, que indica se o pedido já foi recebido
ou entregue à transportadora; e com as próprias
transportadoras. Este processo de rastreamento,
que pode ser feito através do ícone “Minhas
Compras”, conforme colocado anteriormente, não
foi 100% correto, no entanto, na compra efetuada
para exemplificar o processo de compra desta
dissertação. O produto (um CD), cujo pedido
havia sido feito em 07 de setembro e o
pagamento em 08 de setembro, chegou à
residência da consumidora em 14 de setembro.
No dia 15 de setembro, o ícone “Minhas
74
Compras” foi novamente consultado, com a
intenção de verificar se a data de entrega do
produto, pela transportadora, ao consumidor,
havia sido registrada. Este registro, porém, não foi
encontrado, apesar do status indicado garantir
que o pedido seria entregue dentro do prazo
estabelecido. Esta consulta pode ser vista no
Anexo III.
! Falta de preparo dos Correios no fornecimento do
status do pedido. O atraso tecnológico dos
Correios, dificulta, principalmente, a operação de
rastreamento do pedido e sua confirmação de
entrega. A falta destas informações compromete
a possibilidade de uma resposta rápida da
Americanas.com no caso de problemas e atrasos
ocorridos durante a entrega. Mais que isso,
impede que a empresa tenha métricas de
desempenho de nível de serviço 100% confiáveis.
Manutenção de estoques ! Previsão de vendas. Em função das incertas
taxas de crescimento, e das possibilidades de
saltos expressivos das vendas num curto espaço
de tempo, a previsão de vendas se tornou um
desafio. Deve-se considerar também as
incertezas das vendas nas épocas de promoções
e de datas festivas. Este fator tem influência
determinante, não só na reposição automática de
pedidos do estoque, mas na infra-estrutura
necessária para suportar as operações com um
alto nível de serviço a um custo adequado.
! Definição de políticas de estoque. Elaborar uma
política de estoques num ambiente em que os
volumes de vendas são incertos deve constituir
um desafio. Mais do que isso, a indicação dos
produtos que deveriam compor cada uma das
75
categorias de estoque40 certamente será um
desafio cada vez maior no futuro, já que a
tendência de redução de estoques poderia indicar
um aumento da categoria cross-docking. Para
esta categoria, no entanto, serão necessárias
melhorias expressivas na comunicação com
fornecedores e na integração da cadeia de
suprimentos.
! Reposição automática dos estoques e falta de
comunicação online com os fornecedores. Estas
estruturações estão sendo realizadas pela
Americanas.com, e certamente serão muito
importantes para garantir o equilíbrio entre
disponibilidade dos produtos e níveis de estoques
(e, consequentemente, custos de inventário).
! Seleção de fornecedores capacitados a operar
com produtos na categoria cross-docking. Esta
seleção certamente esbarra na falta de preparo
atual dos fornecedores em responder agilmente
aos pedidos de seus clientes, não só em termos
de pronta entrega, mas no sentido de levá-los,
imediatamente, ao centro de distribuição da
Americanas.com.
Processamento de pedidos ! Sistemas de gerenciamento de estoques
preparados para identificação de produtos
unitários, e não um grupo de produtos, de acordo
com o agrupamento do fabricante. O exemplo do
“balde”, fornecido pelo Gerente de Logística da
Americanas.com, confere com as indicações de
McCullough (1999), de focar em “pacotes” e não
em paletes. Como as lojas tradicionais
normalmente possuem estoques em suas
40 Cross-docking, caseiro e Lojas Americanas
76
instalações, os sistemas gerenciais dos centros
de distribuição não precisam conter informações
tão detalhadas, quanto no caso do mercado
virtual.
! Picking e embalagens manuais. Apesar da
utilização de rádio-frequência na separação dos
pedidos, todas as operações são feitas
manualmente. Certamente este será um desafio
quando do aumento expressivo das vendas ou de
picos de manuseio de pedidos. A utilização de
mão-de-obra temporária, como no exemplo da
Toysmart.com, pode ser uma saída, ou então o
direcionamento para uma maior automação do
processo de picking, na medida em que forem
surgindo tecnologias para tal.
! Desenvolvimento de um site que
automaticamente indisponibilize a visualização
dos produtos que não mais estão em estoque;
que se comunique com operadoras de cartões de
crédito e Bancos; que direcione automaticamente
os produtos de acordo com sua classificação de
estoque; que indique a transportadora
responsável por cada um dos pedidos; e que
informe o status dos pedidos. Certamente o
sistema que suporta este site e sua estrutura
deve ter constituído um desafio para a empresa.
Parte-se assim, para a resposta da segunda pergunta formulada pelo trabalho:
b. A Americanas.com atende aos três imperativos da Logística
End-to-End (autonomia do consumidor, focar em pacotes e
entrega na porta do consumidor) sugeridos por McCullough
(1999)?
77
Autonomia doConsumidor
Na pré-venda, a Americanas.com
disponibiliza em seu site as informações
referentes a prazos de entrega e custo total,
na conclusão da compra. Com relação à
disponibilidade de produtos, a
Americanas.com ainda deve superar alguns
desafios de comunicação com fornecedores,
como colocado acima, para garantir os 100%
de disponibilidade.
Durante o processo de compra, a
Americanas.com demonstra ter consciência
plena da importância de manter o consumidor
atualizado em relação ao status de seu
pedido.
As regras do serviço de pós-venda (trocas)
estão bastante claras para o consumidor.
Focar em pacotes, e nãoem paletes
A Americanas.com já visualiza em seus
sistemas de processamento de pedidos e de
estoque a disponibilidade por produto de
forma detalhada, conforme demandado pelo
comércio eletrônico. Além disso, oferece
opção para embalagens de presente.
Entrega na porta doconsumidor
A Americanas.com já atende a pedidos do
exterior e está desenvolvendo sistemas que
podem manusear e indicar exceções, apesar
de não oferecer múltiplas opções de
recebimento.
Sendo assim, pode-se dizer que a Americanas.com atende aos três imperativos
colocados por McCullough de forma satisfatória, ainda que alguns ajustes,
relacionados aos desafios apresentados anteriormente, devam ser feitos.
Finalmente, apesar da impossibilidade de acesso as métricas de desempenho
logístico da Americanas.com, pode-se afirmar que todos os processos e
78
procedimentos foram, e estão sendo, elaborados pela loja virtual, tendo como com
foco principal o oferecimento de um excelente nível de serviço ao consumidor virtual.
79
5 CONCLUSÕES
O advento da Internet é, sem dúvida, marco não só na história da humanidade.
Alguns autores chegam a comparar seu surgimento com a Revolução Industrial. A
despeito destas comparações, é fato que esta nova ferramenta traz mudanças
tecnológicas, no conceito de negócios e também sócio-econômicas.
O Brasil, que enfrenta problemas graves na área de infra-estrutura, ainda tem de lidar
com as contradições e diferenças sociais do país que acabam por não traduzir, de
imediato, o verdadeiro potencial da Internet no que tange o crescimento do comércio
eletrônico business-to-consumer. Certamente o acesso à Internet pela população de
baixa renda, hoje não atingida pelo mercado do comércio eletrônico, será uma
questão de tempo, visto que a própria ferramenta tem, antes do comércio, a
finalidade de comunicação e informação, fatores fundamentais para elevar o nível
educacional da sociedade.
Assim, os varejistas vêem no comércio eletrônico business-to-consumer, uma
oportunidade, não só de atingir um número maior de consumidores, mas também de
oferecer um número maior de produtos.
Estas empresas perceberam a importância da logística para o seu sucesso, já que
estão enfrentando os desafios de gerenciar “estoques virtuais” e ter, mais do que
nunca, suas operações baseadas no fator tempo.
Mais do que isso, o comércio business-to-consumer busca atender aos consumidores
individualmente, que esperam ter suas expectativas sempre superadas. Satisfazer
estas expectativas é a base para a criação do sucesso da loja virtual. No entanto, a
busca deste sucesso é dificultada pelo fato das expectativas dos consumidores
estarem sempre mudando.
Os novos enfoques exigidos pela logística do comércio business-to-consumer, não
anulam, portanto, vários conceitos tradicionalmente adotados para a logística da
Velha Economia. Na verdade, o objetivo da logística tradicional ou da logística do
business-to-consumer será sempre a obtenção de níveis de serviço de excelência a
custos ótimos, sendo os meios para atingi-los, diferenciados.
80
Ross (1997, p. 63) registrou, já em 1997, que a logística já era vista como uma
atividade estratégica cuja missão é planejar e coordenar todas as atividades
necessárias, não só para atingir bom desempenho no serviço de entrega ou no trade-
off qualidade x custo mais baixo, mas para habilitar as empresas na busca de novas
oportunidades de real vantagem competitiva.
Porém, o que pode ser observado é que, em função da velocidade exigida pelo
mercado, os varejistas virtuais não estão conseguindo definir e planejar suas
estratégias logísticas com a antecedência necessária, apesar de, como colocado
anteriormente, concordarem fortemente com a importância que atividade exerce na
Nova Economia.
Talvez por isso, os varejistas virtuais estejam numa posição de reação em relação as
novas demandas logísticas, ao invés de se colocarem numa posição de proatividade.
O próprio comportamento do mercado os direcionarão para a elaboração de
estratégias que possam, conforme colocado por Christopher (1992, p.8), já em 1992,
“deslocar seus negócios de uma extremidade de mercado de commoditie para uma
posição mais segura de poder, baseada na diferenciação e na vantagem de custos.”
Com relação aos desafios enfrentados, vale destacar a redução do ciclo do pedido
que, na interface com o cliente, seria o ponto importante a ser tratado, a exemplo do
que foi registrado no tópico Motivadores dos Consumidores Virtuais, indicando que a
conveniência é o principal fator de estímulo de compras online. Na verdade, a sua
redução será o reflexo da logística interna e da integração da cadeia de suprimentos,
viabilizando agilidade e menores custos.
Segundo Hijjar e Nazário41 (2000), “ter um bom desempenho nas etapas que
compõem o ciclo do pedido pode gerar aumento de vendas42, redução de custos43 e
melhoria dos níveis de serviço44. “
41 Hijjar e Nazário apresentaram no Forum de Logística 2000, sob a coordenação do Prof. Paulo Fleury,do Centro de Estudos de Logística da Coppead, o tutorial “Ciclo do Pedido e o Serviço ao Cliente noContexto do Comércio Eletrônico”.42 Menos desistência na tirada do pedido e redução de indisponibilidade.43 Menos retorno de produtos.44 Redução do tempo de ciclo e fornecimento de informações precisas e rápidas.
81
A integração da cadeia de suprimentos, que poderá ser incrementada e agilizada pelo
comércio eletrônico business-to-business, terá impactos positivos no comércio
business-to-consumer. Esta integração, de acordo com Bombo45 (2000), deverá ser
baseada em quatro fatores críticos de sucesso: Rede colaborativa, com troca ampla
de informações entre parceiros; Rede sincronizada, com tempos e freqüências de
atividades casadas; Rede virtual, com capacitações estendidas entre múltiplos
parceiros; e Rede dinâmica, que com fluxo de produtos otimizado poderá responder a
mudanças nas condições de mercado.
Outros desafios, tais como, o trade-off área de abrangência de atendimento e níveis
de serviço, o tratamento à carga fracionada, as dificuldades de previsão de vendas, as
decisões sobre centros de distribuição próprios e o atraso tecnológico dos Correios,
estão sendo, aos poucos, transpostos pelas lojas virtuais, como demostrado pelo caso
da Americanas.com.
Certamente, à medida que o volume de vendas aumentar e que mercado exigir cada
vez mais diferenciação em relação às outras empresas que sobreviverem à Era da
“Hipercompetição”, novos desafios surgirão.
Sugestões para Estudos Futuros
Através das leituras realizadas e, principalmente, por se tratar de um assunto que
tangencia novos temas a serem explorados, foi possível levantar algumas sugestões
para estudos futuros:
! Metodologias de previsão de vendas para lojas virtuais;
! Pesquisas sobre customer service e níveis de serviço das lojas virtuais no Brasil;
! Gerenciamento de centros de distribuição de lojas virtuais;
! A influência do Business-to-Business no sucesso do Business-to-Consumer;
! Métricas de performance logística para empresas virtuais.
45 Apresentação da ATKearney, realizada em maio de 2000, por Jayme C. Bombo, entitulada “A Internet
82
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89
Anexo I: Roteiro de Entrevista Empresa (Lojas Americanas)
Histórico (Incluindo a entrada no comércio eletrônico e sua motivação para isso)
Localização Infra estrutura (número e tipo de veículos próprios e contratados, estanterias,
área do depósito,…) Número de Empregados Faturamento Produtos Oferecidos Perfil dos Clientes Número de SKU’s
Comércio Eletrônico (Americanas.com)
Localização Infra estrutura (número e tipo de veículos próprios e contratados, estanterias,
área do depósito,…) Número de Empregados Faturamento Produtos Oferecidos Número de visitas ao site Número de vendas/itens Perfil dos Clientes Número de SKU’s Gasto médio por consumidor nas compras online Adaptações feitas na empresa (organograma, instalações físicas) para
atendimento a demanda do Comércio Eletrônico Qual foi o investimento da idealização à operação do site da
americanas.com? É dada opção aos clientes de entregas em janelas de horários?
Abrangência do atendimento aos consumidores eletrônicos
Quais são as áreas atendidas pela americanas.com nos pedidos feitos pela Internet?
Pretende atuar / atua em entregas internacionais? Como estão distribuídas (em termos geográficos) as demandas online
atuais? Quanto tempo levou da concepção até ao início do site da americanas.com?
Operador Logístico
Quais os critérios utilizados para a escolha do operador logístico? Que atividades são executadas pelo operador logístico?
Operação dos pedidos feitos pela Internet
O que é entendido como Ciclo de Pedido? Quando começa e quando termina?
Ciclo do pedido (médio e por localidade) Processo operacional completo desde o pedido até a entrega Quais as metas de prazos de entrega por região? Existe alguma meta
interna para cumprir este prazo? Existe alguma diferença entre o processo operacional do comércio online e
do comércio offline? Quais são elas? Quais as atividades terceirizadas? Como atende as áreas mais remotas? Quais os modais de transporte utilizados? Como e quando funciona a separação dos pedidos feitos pela Internet? Como os pedidos são agrupados? Existem lotes mínimos respeitados para o carregamento dos veículos ou os
prazos de entrega prometidos ao consumidor se sobrepõem a estes lotes mínimos?
Em que tipo de veículo eles seguem e como os tipos de veículos são definidos para cada área de entrega?
Quando não há ninguém para receber a entrega, qual o procedimento adotado? Por quantas vezes a Americanas.com tenta entregar novamente?
Em caso da existência de janelas de horário para entrega, qual o procedimento operacional para respeitar tal solicitação?
Sistemas e comunicação com
Que sistemas são utilizados para gerenciar os pedidos feitos pela Internet e a operação de distribuição dos produtos?
Como funciona a comunicação entre os sistemas gerenciais da americanas, do operador logístico e dos fornecedores?
90
fornecedores Previsão de vendas
Como o comércio eletrônico impactou a previsão de vendas da
americanas.com (o sistema de previsão de vendas da americanas.com é diferente do sistema utilizado pelas Lojas Americanas?)
Estoques Como são definidas as políticas de estoque (inclusive de segurança) para os produtos que são vendidos online?
Houve alguma redução no estoque dos produtos que são vendidos online, quando comparados aos estoques das Lojas Americanas? De quanto?
Contrato com operador logístico
Quais as clausulas que diferenciam o comércio online do comércio offline? Como o serviço de distribuição é cobrado? Por entrega? Existe algum
mínimo? Como são calculados os custos por entrega? São debatidos de forma
transparente com o operador logístico? Avaliação de Desempenho
Qual o percentual de atrasos nas entregas dos pedidos online? Qual o percentual de avarias nas entregas dos pedidos online? Que produtos exigem embalagens especiais? Quem executa o processo de
embalagem (o operador logístico?)? Existe / existiu alguma entrega não realizada? Porque? É dado feedback aos consumidores da localização da encomenda e de
possíveis atrasos? Como isso é feito? Existe algum índice histórico de reclamação de consumidores online?
Custos Os custos logísticos do comércio online são maiores ou menores que o comércio offline? Como estão distribuídos (%) entre transporte, estoque, manuseio,…?
Qual o custo da devolução e quem o paga? Devolução de produtos
Qual o índice de devolução de produtos? Que fatores motivaram as devoluções (entrega de produtos errados, produtos avariados, consumidor não gostou do produto…)
No caso da necessidade de devolução de produtos, qual o procedimento operacional adotado?
Outros Como o comércio eletrônico se encaixa na filosofia inicial das Lojas Americanas, que busca vender variedade a preços baixos?
A americanas.com acredita que o consumidor online valoriza mais o prazo de entrega em detrimento ao preço cobrado?
Como a americanas.com e seus cl ientes lidam com problemas de segurança das informações (cartão de crédito, principalmente) dos pedidos feitos online?
Como é feita a aprovação de crédito online? Qual o % de créditos recusados?
Quais as dificuldades encontradas para o atendimento aos consumidores online ?
Existe alguma política de segurança para evitar roubos de cargas? Como funciona?
Qual a política de reposição de cargas roubadas antes que o produto chegue ao consumidor final? Qual o índice de roubo e quais as políticas de segurança?
As vendas online estão crescendo como o programado pela americanas.com?
Distribuição e comércio eletrônico
Como a americanas.com, como um grande varejista, entende a importância da logística para o sucesso de seu empreendimento?
Na concepção da americanas.com, quais as principais mudanças observadas em na logística em função do advento do mercado eletrônico?
Futuro Se a empresa ainda não atuar com janelas de entrega, pretende atuar algum dia?
91
Anexo II: Modelo Carta Solicitação Entrevista
Rio de Janeiro, 24 de abril de 2000.
À Lojas Americanas S.A. Att. Sr. Alexandre Reisen Prezado Alexandre Reisen,
Conforme conversamos no dia 19 de abril, tendo direcionado meus estudos de mestrado (COPPEAD-UFRJ) para a área de logística, estou desenvolvendo uma dissertação, para conclusão do curso, que se propõe a registrar uma reflexão sobre as mudanças que o comércio eletrônico vem causando na operação das empresas, especificamente na distribuição de seus produtos aos consumidores finais.
Sabendo que as Lojas Americanas ingressou recentemente no comércio eletrônico com o nome de Americanas.com e atua nacionalmente, imaginei que seria bastante interessante abordar a empresa como um exemplo na dissertação. As seguintes informações seriam interessantes: Breve histórico das Lojas Americanas e de sua entrada no comércio eletrônico Alguma parte da logística de distribuição dos pedidos feitos pela Internet é
terceirizada? Caso positivo, que atividades são essas? (controle de estoque, distribuição, transporte do fornecedor ao depósito, …)
Quantos centros de distribuição atendem aos pedidos via Internet e onde estão localizados?
Quantos veículos de distribuição são utilizados? Quanto pedidos eletrônicos são feitos mensalmente? A americanas.com oferece todos os produtos das Lojas Americanas ou há
restrições? Quais? Com que prazos a americanas.com atende aos pedidos eletrônicos? Descrição do ciclo de pedido via Internet O pedido feito pelo consumidor via Internet pode ser rastreado pelo mesmo? A americanas.com possue sistema de medições de performance logístico para
atendimento aos “consumidores eletrônicos”? Como/quanto é cobrado o frete do consumidor (existe opção de modal)? Quais as diferenças observadas entre a logística “tradicional” e a logística do
comércio eletrônico? Quais as vantagens e desvantagens observadas pela empresa no atendimento ao
público através dos pedidos eletrônicos? Me coloco a sua disposição caso necessite de esclarecimentos adicionais, e
aguardo seu retorno indicando se poderia encontrá-lo para obter as informações acima.
Atenciosamente, Elaine Leder
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Anexo III: O Processo de Compra: Um Exemplo
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Anexo IV: Exemplo da Embalagem da compra de um CD no Americanas.com
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Anexo V: Política de Troca e Devolução do Americanas.com Texto retirado da página Americanas.com em julho de 2000, a título de ilustração. Apresentação Para que você mantenha a sua satisfação e confiança nas compras realizadas nas Americanas.com, criamos uma Política de Trocas e Devolução, para que você, se por alguma razão, não estiver completamente satisfeito com a compra realizada, tenha a possibilidade de trocar ou devolver o produto comprado. As presentes condições gerais de compra e venda são as cláusulas de contratação por adesão, que você comprador deve assumir para efeito da compra de produto(s) que você deseja fazer. As presentes condições são dirigidas à toda comunidade virtual de usuários das Americanas.com. Estabeleceu-se uma série de premissas e procedimentos comerciais, fiscais e operacionais para que fosse possível o fornecimento do enorme sortimento de produtos disponíveis hoje para consumidores de todo o mundo. Para a segurança de um empreendimento dessa envergadura, as condições buscam ser criteriosas e objetivas, de forma a se poder garantir um necessário padrão, empresarialmente aceitável, de custos operacionais de logística, fiscais e de despesas gerais. O usuário declara conhecer e aceitar que os seus dados pessoais e a sua interação como comprador das Americanas.com sejam usados rotineiramente para a verificação e aprovação de seu crédito em cada oportunidade de venda e compra, estando as Americanas.com livre para verificar a veracidade de todos os dados do comprador e condições de crédito. Na hipótese de o comprador agir com má-fé em qualquer procedimentos de troca ou devolução, procurando ter vantagem indevida ou desleal, a venda como originariamente contratada prevalecerá, desonerando-se as Americanas.com de qualquer compromisso que tenha assumido por essas condições. Entende-se como também excludente da responsabilidade das Americanas.com o não retorno efetivo, por culpa do comprador, ao Centro de Distribuição das Americanas.com de produto(s) para troca ou simples devolução, ou ainda a seu retorno com a evidência de uso pelo comprador ou de danos causados pelo próprio comprador. Caso a má-fé do comprador só seja descoberta em oportunidade posterior, terá as Americanas.com, na forma da lei, direito a ação judicial competente contra o comprador. 1. Resumo da Política de Troca e Devolução Para dar início a um processo de troca ou devolução de mercadorias, ligue para a nossa Central de Atendimento (0800-999-123), informando a razão da troca ou devolução. Um dos nossos atendentes fornecerá todo o suporte necessário para o procedimento, informando inclusive o código de troca ou devolução que deverá ser utilizado.
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Tenha sempre disponíveis as seguintes informações: • seu nome completo e endereço de e-mail utilizado na compra; • telefone e/ou e-mail para contato; • número do pedido (contido na nota fiscal); • nome e o valor do(s) produto(s) a ser(em) trocado(s) ou devolvido(s); As devoluções serão processadas logo que recebermos o(s) produtos(s) de volta em nosso Centro de Distribuição. Será restituído o valor integral do produto. Custos com fretes não serão ressarcidos, exceto quando a devolução ou troca for gerada por um erro operacional da Americanas.com. O reembolso será realizado através do cartão de crédito utilizado na compra ou crédito em conta corrente. As trocas também serão processadas assim que recebermos o(s) produto(s) de volta em nosso Centro de Distribuição. Custos com frete não serão ressarcidos, exceto quando a troca for gerada por um erro operacional da Americanas.com. 2. Condições para Troca e Devolução de Mercadorias • Não aceite a entrega da mercadoria, caso a embalagem esteja danificada ou
violada. Nesse caso, providenciaremos nova remessa. • A entrega do(s) produto(s) será comprovada pelo protocolo de recebimento
assinado pelo próprio comprador ou destinatário, ou por quem seja seu presumível representante no endereço de entrega.
• Para retornar mercadorias, utilize sempre a embalagem original, incluindo todos os produtos e acessórios.
• Não serão aceitas trocas de langeries, por questões de higiene e saúde. Em caso de dúvidas, ligue para nossa Central de Antendimento.
• Somente serão aceitas devoluções de CDs se estes apresentarem defeito(s) de fabricação.
• O comprador terá 7 (sete) dias corridos a contar da entrega de sua compra para manifestar-se sobre a diferença ou defeito. Passados os 7(sete) dias corridos sem que o comprador se manifeste, a venda e compra do(s) produto(s) estará validada para todos os efeitos de direito, a não ser que o erro ou defeito não seja perceptível imediatamente, hipótese em que o prazo de 7(sete) dias corridos será contado a partir da data comprovável da identificação do erro ou do defeito.
• O comprador poderá livremente optar por desfazer a venda e compra por inteiro. Para tanto serão seguidas as normas de devolução por Distrato (item 4.2). Consulte-as no item Devolução. Não será devolvido, nesse caso, o valor correspondente ao frete de envio.
• Ao retornar mercadorias para as Americanas.com, para troca e devolução, anexe uma via da Nota Fiscal original, e o Protocolo para Troca e Devolução de Mercadorias preenchido. O protocolo é enviado junto com a sua compra (se necessário, você mesmo pode imprimir uma cópia) e se preenchimento só pode ser feito após contato com a Central de Atendimento pelo 0800-999-123.
• Entre em contato com a Central de Atendimento para que as Americanas.com possa iniciar os procedimentos para coleta do(s) produto(s) no local que você indicar. Caso o local esteja fora de cobertura de coleta, será necessário enviar o(s) produto(s) por sedex destinatário único, através de agência própria dos Correios, utilizando o Instrumento de Habilitação de Postagem Destinatário Único, que acompanha a Nota Fiscal, para: Americanas.com S.A. Comércio Eletrônico; Departamento de Troca e Devolução Avenida Pirambóia, 2998 Jardim Santa Cecília 06465-060, Barueri, SP.
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• Importante: As agências franqueadas não aceitarão o Instrumento de Habilitação. 3. Trocas 3.1. Troca por erro operacional das Americanas.com ou por defeito do(s) produto(s) Em regra, o sistema computacional das Americanas.com indicará, antes da entrega, qualquer erro operacional na transposição de dados sobre a venda e compra do(s) produto(s). Do mesmo modo cuidadoso, é feita revisão de qualidade do(s) produto(s) tanto pelo fabricante, como no Centro de Distribuição das Americanas.com. Pode ocorrer, no entanto, de o(s) produto(s) ser(em) entregue(s) diferentemente da especificação feita pelo comprador ou com defeito de fabricação ou ainda, alguns danos causados pelo transporte. Nessas circunstâncias, o comprador não deve aceitar a entrega. Embalagens de CD, ou outros tipos, por exemplo, que chegarem avariadas ao destino serão repostas. Entre em contato com a nossa Central de Atendimento ou via e-mail. Em ambos os casos é necessário informar o número do pedido ou da nota fiscal de venda. 3.2. Troca de produto(s) usado(s) ou danificado(s) pelo comprador Deve sempre ficar claro que em nenhuma hipótese será(ão) trocado(s) produto(s) usado(s) ou no(s) qual(is) se verifique(m) danos causados pelo próprio comprador. 3.3. A verificação do erro ou defeito pelas Americanas.com Assim que a remessa for recebida pelas Americanas.com, será feita a verificação dos defeitos ou diferenças alegadas pelo comprador para dar início ao processo de troca pelo(s) produto(s) correto(s). Se a devolução tiver sido regular, o comprador o(s) receberá, dentro das condições normais de entrega. 3.4. Prazo máximo de 30 dias para o reenvio do(s) produto(s) As Americanas.com terão o máximo de 30(trinta) dias, a contar do retorno do(s) produto(s) e verificação/confirmação do erro ou do defeito, para sanar a discrepância ou defeito, sob pena de passar a ser da escolha do comprador o ressarcimento (vide Ressarcimento). 3.5. As providências do comprador junto aos correios Se o local indicado para a retirada do(s) produto(s) estiver for a da área de cobertura de coleta, o retorno do(s) produto(s) deve ser feito por Sedex Destinatário Único, através de agência própria dos Correios, utilizando o Instrumento de Habilitação de Postagem Destinatário Único, que acompanha a Nota Fiscal de envio, para: Americanas.com S.A. Comércio Eletrônico; Departamento de Troca e Devolução Avenida Pirambóia, 2998 Jardim Santa Cecília 06465-060, Barueri, SP. Utilize sempre a embalagem original. Ela deve conter todo(s) o(s) produto(s) e acessórios, junto com a nota fiscal original indicando a razão do retorno e o código fornecido pela Central de Atendimento das Americanas.com.
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Importante: As agências franqueadas não aceitarão o Instrumento de Habilitação. 4. Devoluções 4.1. Devolução / Cancelamento – Iniciativa do cliente O cliente que pretende cancelar um pedido registrado no sistema, poderá fazer uma solicitação, através da Central de Atendimento ou via e-mail. A aceitação do cancelamento não será incondicionalmente garantida, pois dependerá das ações já tomadas para o envio da compra realizada. 4.2. Devolução por distrato (arrependimento) O comprador, até a entrega ou, no máximo, dentro de 7(sete) dias corridos a contar da entrega do(s) produto(s), poderá cancelar a compra do(s) produto(s) desde que se comunique com as Americanas.com através da Central de Atendimento ou por e-mail, e informe sua decisão de querer distratar a compra. Será necessário informar também o número do pedido e alguns dados pessoais para conferência. Depois disso, o comprador deverá entrar em contato com a Central de Atendimento para que a Americanas.com possa iniciar os procedimentos para coleta do(s) produto(s) no local que você indicar. Caso o local esteja for a da área de cobertura da coleta, será necessário enviar o(s) produto(s) por Sedex Destinatário Único, através de agência própria dos Correios, utilizando o Instrumento de Habilitação de Postagem Destinatário Único, que acompanha a Nota Fiscal. Por efeito do distrato, dentro de 7 (sete) dias corridos da data em que o(s) produto(s) tiver(em) sido recebido(s) em condições adequadas pelo Centro de Distribuição das Americanas.com, será feito o estorno ou crédito do valor total da operação junto à administradora de cartões do comprador ou crédito em sua conta bancária, descontado o frete de envio. 4.3. Devolução/Cancelamento – Iniciativa Americanas.com O cancelamento da compra por iniciativa das Americanas.com será automático nas seguintes condições: • Impossibilidade de execução do débito correspondente à compra no cartão de
crédito; • Não pagamento do boleto bancário; • Inconsistência de dados preenchidos no pedido. 4.4. Não entrega por deficiência na informação do comprador ou por força maior A não entrega do(s) produto(s) pelas Americanas.com – em vista de inexistência do endereço de entrega como indicado pelo comprador ou a sua não acessibilidade – será considerada resultado de força maior ou fato fortuíto, excluída assim a responsabilidade das Americanas.com pela não entrega. Não tendo sido feita a entrega por essa razão, as Americanas.com farão retornar o(s) produto(s) para o Centro de Distribuição e anulará a operação.
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Os valores relativos especificamente ao preço do(s) produto(s) serão ressarcidos ao comprador pelo estorno ou crédito junto à administradora de cartões, ou na conta bancária do comprador. Custos com frete de envio não serão ressarcidos. Plano de Contingência: Será cobrando novamente o frete de envio se o comprador quiser receber os produtos, retificando/ajustando o endereço de entrega. Neste caso, o pedido somente será processado após o pagamento do frete de reenvio pelo comprador. O comprador poderá fazer esta solicitação através da Central de Atendimento ou via e-mail. 4.5. Não entrega por omissão do comprador no recebimento O Comprador tem a obrigação de possibilitar os meios para a efetivação da entrega no endereço que forneceu. A hipótese de ausência de pessoa para o devido recebimento do(s) produto(s), após 3(três) tentativas comprovadas de entrega, é considerada para todos os efeitos inadimplência por omissão, sendo o(s) produto(s) retornado(s) pelas Americanas.com para o Centro de Distribuição e inicia-se o cancelamento contábil-fiscal da operação. Os valores relativos especificamente ao preço do(s) produto(s) serão ressarcidos ao comprador pelo estorno ou crédito junto à administradora de cartões ou na conta bancária do comprador. Custos com frete de envio não serão ressarcidos. Plano de Contingência: Será cobrando novamente o frete de envio se o comprador quiser receber os produtos, retificando/ajustando o endereço de entrega. Neste caso, o pedido somente será processado após o pagamento do frete de reenvio pelo comprador. O comprador poderá fazer esta solicitação através da Central de Atendimento ou via e-mail. 5. Ressarcimentos 5.1. Ressarcimento por não disponibilidade de produtos no ato da compra Em vista dos meios eletrônicos integrados de controle de estoque com o de vendas formalizadas, não há, em teoria, a possibilidade de ocorrerem vendas ou trocas confirmadas sem que haja à disposição das Americanas.com o(s) produto(s). Todavia, caso isso ocorra, os valores antes devidos pelo comprador, serão ressarcidos integralmente. O ressarcimento será feito por estorno ou crédito junto à administradora de cartões ou na conta bancária do comprador, em até 5(cinco) dias úteis a verificação da inexistência do(s) produto(s) em estoque. 5.2. Ressarcimento por não disponibilidade de produto(s) para troca Caso não seja efetivada a troca decorrente de erro operacional das Americanas.com ou por defeito de produto, devido à não disponibilidade em estoque, o comprador estará livre para escolher, mediante entendimentos com as Americanas.com, pela Central de Atendimentos ou via e-mail, entre:
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• A rescisão plena da venda e compra, com a devolução total das quantias pagas; • Aguardar a disponibilidade do(s) mesmo(s) produto(s) no estoque das
Americanas.com para futuro envio. 5.3. Ressarcimento pleno no caso de não entrega no prazo máximo previsto No caso de o(s) produto(s) não ser(em) entregue(s) até o prazo máximo estabelecido pelas Americanas.com, caberá ao comprador o direito de ressarcimento por estorno ou crédito junto à administradora de cartões ou depósito em conta bancária do comprador, dos valores que tiverem sido pagos, na totalidade, sendo a operação desfeita contábil e fiscalmente. Se a entrega for feita fora do prazo máximo previsto, e o comprador não mais quiser o(s) produto(s), ele deverá comunicar-se com as Americanas.com, através da Central de Atendimento ou via e-mail, e solicitar coleta do(s) produto(s) no local que você indicar. Nos casos em que o local esteja fora da área de cobertura, será necessário enviar o(s) produto(s) por Sedex Destinatário Único, através de agência própria dos Correios, utilizando o Instrumento de Habilitação de Postagem Destinatário Único, que acompanha a Nota Fiscal, para: Americanas.com S.A. Comércio Eletrônico; Departamento de Troca e Devolução Avenida Pirambóia, 2998 Jardim Santa Cecília 06465-060, Barueri, SP. Utilize sempre a embalagem original. Ela deve conter todo(s) o(s) produto(s) e o código fornecido pela Central de Atendimento das Americanas.com. Importante: As agências franqueadas não aceitarão o Instrumento de Habilitação. 5.4. Ressarcimento do frete Os fretes de retorno e reenvio correm por conta da Americanas.com nas situações de troca por defeito do produto ou erro operacional da loja em alguma etapa da entrega. Não serão ressarcidos os valores de frete de envio em casos de devolução por distrato (arrependimento), e reenvios em virtude de inadimplência por omissão. 5.5. Entrega acima do prazo aceita pelo comprador O comprador deve comunicar-se de imediato com as Americanas.com na hipótese de demora na entrega superior ao máximo previsto. Na eventualidade de o comprador não ter se comunicado com a Central de Atendimento das Americanas.com ou enviado e-mail requerendo o ressarcimento pelo fato da entrega ter ocorrido já passado o máximo de prazo, e o(s) produto(s) venha(m) a ser entregue(s) após a data limite e o comprador queira ainda recebê-lo(s), a venda e compra se terá completado e não haverá evidentemente ressarcimento de qualquer ordem a proceder em favor do comprador.
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Anexo VI: Fluxograma de Informações
Cliente confirma opedido
Aprova crédito/pagamento
Qual a classificacãode estoque do produto
solicitado?
Operadora doCartão
Cartão de Crédito
BancoBoleto
BanklineTel. / Internet
Desaprovação decrédito
E-mail informativo
Caseiro
Centro de DistribuiçãoSeparação / Embalagem /Entrega
Setor deCompras
LASA ou Cross-docking
Cross-docking
Manual
LASA
Online
Recebimento / Embalagem / Entrega
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Anexo VII: Fluxograma Operacional
Centro de distribuiçãorecebe pedido
Imprime etiqueta comcódigo de barras para
cada produto dopedido
Coleta do produto(através da leitura de
código de barras-rádio-frequência)
Equipamento de rádio-frequência informa
próximo produto a sercoletado
Coleta do próximoproduto, e assim por
diante
Os produtos seguem,através de uma esteira
de 400 m, para áreade expedição, onde os
pedidos serãoseparadosSeparação dos
pedidos e embalagemmanual
Emissão de NotaFiscal
Separação emcarrinhos, de acordo
com a transportadoraa realizar a entrega
Realização da entregapela tranportadora
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Anexo VIII: Fotos do Fluxo Operacional, segundo a Revista Exame
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