UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ CENTRO DE CIÊNCIAS … · 2017-10-31 · CENTRO DE...
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO COPPEAD MESTRADO A INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA ESTATAL BRASILEIRA: O CASO PETROBRAS IVANILDO DE ALMEIDA SILVA ORIENTADORA: PROFa. ANGELA DA ROCHA RIO DE JANEIRO 2000
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ
CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE
INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃOCOPPEAD
MESTRADO
A INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA ESTATAL BRASILEIRA:O CASO PETROBRAS
IVANILDO DE ALMEIDA SILVA
ORIENTADORA: PROFa. ANGELA DA ROCHA
RIO DE JANEIRO
2000
ii
A INTERNACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA ESTATAL BRASILEIRA:O CASO PETROBRAS
IVANILDO DE ALMEIDA SILVA
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro
(COPPEAD/UFRJ), como parte dos requisitos necessários à obtenção do grau
de Mestre.
Aprovada por:
_____________________________________________ Orientadora
Prof ª Angela da Rocha (COPPEAD/UFRJ)
_____________________________________________
Prof. Agrícola de Souza Bethlem (COPPEAD/UFRJ)
_____________________________________________
Prof. Carl Christensen (UCLA)
Rio de Janeiro2000
iii
Silva, Ivanildo de Almeida
A Internacionalização de Uma Empresa Estatal Brasileira: O
Caso Petrobras/ ivanildo de Almeida Silva. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2000.
xii, 121p. ; il.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPEAD, 2000.
1. Marketing. 2. Estratégia Empresarial. 3. Empresas.
4. Estudo de Casos. I. Título II. Tese(Mestr. -
UFRJ/COPPEAD).
iv
“O que for a profundeza do teu ser,
Assim será teu desejo.
O que for o teu desejo,
Assim será tua vontade.
O que for tua vontade,
Assim serão teus atos.
O que forem teus atos,
Assim será teu destino.”
(Brihadaranyaka Upanishad IV, 4.5)
v
AGRADECIMENTOSApresentar uma dissertação para um curso de mestrado é um desafio que, se
atingido, é a coroação de um processo no qual o mérito jamais pode ser
restringido ao mestrando.
Agradeço ao humilde e grandioso homem que é meu pai, que me presenteou
com sua determinação e amor, e que busco retribuir com este trabalho. A meu
pai Isaias, meu muito obrigado por sua inspiração.
Não menos fundamental foi o carinho de minha mãe Iva, que me cerca com
seu zêlo e amor até os dias de hoje desta minha vida de filho caçula.
A pesquisa, algumas traduções e o ânimo necessário nos momentos de
cansaço foram obtidos com a minha maior e melhor amiga e que, também, é
minha companheira e esposa: Sheila. Sua força, amor e carinho foram
fundamentais.
Para minha filha Sarah, deixo esta obra que fica como um marco na vida de
seu pai. Mesmo sem saber, a ela devo muito da garra para enfrentar este
desafio, a ela o meu amor e carinho.
Á Petrobras, empresa que me proporcionou diversas oportunidades de
desenvolvimento, pelo apoio e patrocínio na realização de meu mestrado,
agradeço à área corporativa de Recursos Humanos, onde iniciei esta
dissertação, e à Área de Abastecimento, onde me encontro lotado ao concluí-
la: a Gerência de Recursos Humanos (Augusto), a Gerência Executiva de
Logística e Planejamento (Carlos Alberto) e aos Diretores-Gerentes de Refino
(Eider) e Marketing e Comercialização (Rogério Manso). Agradeço, ainda, a
presteza com que os gerentes da Área Internacional, no país e exterior, me
receberam quando da realização das entrevistas.
O apoio, o suporte, o rumo certo, devo à minha orientadora, Profa. Angela
Rocha. Obrigado pela acolhida e pelo conhecimento compartilhado.
vi
RESUMO DE DISSERTAÇÃO APRESENTADA AO COPPEAD/UFRJ COMOPARTE DOS REQUISITOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EMCIÊNCIAS (MSc.)
A Internacionalização de Uma Empresa Estatal Brasileira:O Caso da Petrobras
Ivanildo de Almeida Silva
Maio/2000
Orientadora: Profa. Angela da Rocha
Programa: Administração
O estudo teve como objetivo investigar o processo de internacionalização de
empresas brasileiras, através do entendimento de como ele ocorre, em que
medida as teorias existentes sobre a internacionalização de empresas explicam
a forma pela qual o processo se deu. Para cumprir este objetivo foi utilizada a
análise de caso de uma empresa brasileira do setor petrolífero, estatal, a
Petrobras.
A análise procurou identificar como o processo de internacionalização da
Petrobras se situa no contexto dos modelos abordados. Especificamente, foi
estudada a evolução do processo de internacionalização da Petrobras através
de duas de suas subsidiárias: a Braspetro e a Interbras.
As conclusões do trabalho apontam para a necessidade de maiores estudos
sobre a forma pela qual se internacionalizam as empresas estatais.
vii
viii
ABSTRACT OF THESIS TO COPPEAD/UFRJ AS PARTIAL FULFILLMENTOF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MASTER OF SCIENCE(M.Sc)
A Internacionalização de Uma Empresa Estatal Brasileira:O Caso da Petrobras
Ivanildo de Almeida Silva
Maio/2000
Orientadora: Profa. Angela da Rocha
Programa: Administração
O estudo teve como objetivo investigar o processo de internacionalização de
empresas brasileiras, através do entendimento de como ele ocorre, em que
medida as teorias existentes sobre a internacionalização de empresas explicam
a forma pela qual o processo se deu. Para cumprir este objetivo foi utilizada a
análise de caso de uma empresa brasileira do setor petrolífero, estatal, a
Petrobras.
A análise procurou identificar como o processo de internacionalização da
Petrobras se situa no contexto dos modelos abordados. Especificamente, foi
estudada a evolução do processo de internacionalização da Petrobras através
de duas de suas subsidiárias: a Braspetro e a Interbras.
As conclusões do trabalho apontam para a necessidade de maiores estudos
sobre a forma pela qual se internacionalizam as empresas estatais.
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LISTA DE QUADROS
Quadro Título Página1.1. Fatores de Globalização..................................................... 4
1.2. Características das Organizações Internacionais.............. 8
2.1. Modelos de Internacionalização Relacionados
à Inovação.......................................................................... 17
2.2. Determinantes dos Estágios de Internacionalização.......... 20
2.8.1. Convergência e Contradições na Interpretação das
Estratégias de Internacionalização de Negócios................ 33
2.8.2. Elementos e Medidas da Estratégia de
Internacionalização de Negócios........................................ 34
4.3.1. Os Negócios Fechados até Julho de 1979......................... 90
4.3.2. O Que Negocia a Interbras................................................. 90
LISTA DE FIGURAS
Figura Título Página1.1. Evolução das Atividades Internacionais de uma
Empresa............................................................................. 6
2.1. O Modelo de Internacionalização de Uppsala.................... 14
x
LISTA DE ANEXOS
Anexo Título Página4.1.1. A Nova Estrutura Organizacional da Petrobras.................. 112
4.1.2. Áreas de Atuação Internacional da Petrobras até
Dezembro de 2000............................................................. 113
4.3.1. Imagem Demonstrativa dos Produtos Exportados pela
INTERBRAS, em 1980....................................................... 114
4.3.2. Propaganda com os Produtos e Serviços Exportados
pela INTERBRAS, divulgada na Europa e EUA................ 115
4.3.3. Propaganda das Atividades da INTERBRAS, em
Espanhol............................................................................. 116
4.3.4. Propagandas de Produtos Exportados para o Oriente
Médio.................................................................................. 117
4.3.5. Outras Propagandas de Produtos Brasileiros.................... 118
4.3.6. Posição da Interbras entre as Grandes Tradings
Companies.......................................................................... 119
4.3.7. Lucro Líquido da Interbras Durante sua Existência............ 119
4.3.8. Relação entre Lucro Líquido e Vendas das Principais
Tradings Companies........................................................... 120
4.3.9. Faturamento da Interbras por Modalidade de
Faturamento....................................................................... 120
4.3.10. Evolução Anual do Faturamento da Interbras.................... 121
xi
SUMÁRIO
PáginaCAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO............................................................ 1
1.1. Objetivo do Estudo..................................................... 1
1.2. Importância do Estudo................................................ 1
1.3. A Internacionalização de Empresas e a
Globalização............................................................... 2
1.4. O Processo de Internacionalização no Brasil............. 3
1.5. Tipos de Empresa Internacional................................. 5
1.6. Organização do Estudo.............................................. 7
CAPÍTULO 2 REVISÃO DA LITERATURA...................................... 9
2.1. O Processo de Internacionalização........................... 9
2.2. O Modelo de Internacionalização de Uppsala............ 10
2.3. Modelos de Internacionalização Relacionados à
Inovação..................................................................... 15
2.3.1. O Modelo de Bilkey e Tesar....................................... 16
2.3.2. O Modelo de Cavusgil................................................ 19
2.3.3 O Modelo de Reid....................................................... 21
2.3.4. O Modelo de Rao e Naudi.......................................... 23
2.4. Críticas ao Paradigma dos Estágios de
Internacionalização..................................................... 23
2.5. As Empresas Nascidas Globais................................. 24
2.6. As Redes de Empresas.............................................. 26
2.7. O Paradigma Eclético da Produção
Internacional............................................................... 28
2.7.1. Críticas ao Paradigma Eclético................................... 30
2.8. A Estratégia de Internacionalização de
Negócios..................................................................... 31
xii
2.9. A Internacionalização de Empresas
Brasileiras................................................................... 35
2.9.1. Leite, Rocha e Figueiredo........................................... 35
2.9.2. Grael e Rocha............................................................. 37
2.9.3. Brasil et alli................................................................. 38
2.9.4. Barreto........................................................................ 39
2.9.5. Pinto............................................................................ 43
CAPÍTULO 3 METODOLOGIA DE ESTUDO 45
3.1. Problemas e Perguntas de Pesquisa......................... 45
3.2. Método de Pesquisa................................................... 45
3.3. Escolha do Caso......................................................... 48
3.4. Fontes de Informação e Coleta do Caso.................... 49
3.5. Análise de Dados........................................................ 50
3.6. Limitações do Estudo................................................. 50
CAPÍTULO 4 DESCRIÇÃO DO CASO 51
4.1. O Sistema Petrobras.................................................. 51
4.1.1. Breve Histórico da Empresa....................................... 51
4.1.2. O Processo de Internacionalização da Empresa........ 54
4.1.2.1. Primeiros Passos Rumo ao Exterior........................... 54
4.1.2.2. Criação das Subsidiárias Internacionais..................... 56
4.1.2.3. Situação Atual do Processo de
Internacionalização..................................................... 61
4.2. A Braspetro................................................................. 62
4.2.1. A Criação da Petrobras Internacional S. A. –
Braspetro.................................................................... 62
4.2.2. Periodização da História da Braspetro....................... 65
4.2.2.1. Primeiro Período: 1972 - 1979................................... 65
4.2.2.2. Segundo Período: 1980 a 1986.................................. 68
4.2.2.3. Terceiro Período: 1987 a 1993................................... 70
4.2.2.4. Quarto Período: 1994 a 1998..................................... 73
xiii
4.2.3. Situação Atual............................................................. 75
4.3. A Interbras.................................................................. 79
4.3.1. A Criação da Interbras................................................ 79
4.3.2. Periodização da História da Interbras......................... 81
4.3.2.1. Primeiro Período: 1976 a 1980................................... 81
4.3.2.2. Segundo Período: 1981 a 1984.................................. 89
4.3.2.3. Terceiro Período: 1985 a 1988................................... 92
4.3.3. A Extinção da Interbras.............................................. 99
CAPÍTULO 5 CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES DE
PESQUISAS FUTURAS............................................. 102
5.1. Sumário...................................................................... 102
5.2. Conclusões................................................................. 103
5.3. Limitações do Estudo................................................. 105
5.4. Sugestões de Pesquisa Futuras................................. 106
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................... 107
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
1.1. Objetivo do Estudo
Este estudo teve como objetivo investigar o processo de internacionalização de
uma empresa estatal brasileira, a Petrobras, de modo a buscar subsídios para
o entendimento de tais processos neste tipo de empresa.
Especificamente, buscou-se entender de que forma a empresa ingressou nos
mercados internacionais, através de duas de suas subsidiárias: a Braspetro e a
Interbras.
1.2. Importância do Estudo
A relevância do presente estudo, do ponto de vista teórico, está associada a
dois aspectos:
! a importância dos estudos sobre internacionalização de empresas no
contexto do fenômeno da globalização dos mercados, particularmente no
caso do Brasil, onde este processo vem ocorrendo tardiamente, em
comparação a de empresas de outros países;
! o entendimento de como o processo de internacionalização pode ocorrer
em uma empresa estatal brasileira, tema esse ainda não abordado em
profundidade em outros estudos.
Do ponto de vista de sua aplicação prática, o presente estudo poderá contribuir
de forma relevante para a direção das empresas estatais, ao recuperar e
2
documentar experiências passadas que, de outra forma, não poderiam ser
objeto de estudo. Para a própria empresa estudada, a pesquisa se reveste de
importância, uma vez que a mesma se defronta com mudanças importantes em
seu setor de atuação, devendo atuar, no futuro, em um mercado
desregulamentado, aberto e altamente competitivo.
O presente trabalho, que integra a linha de pesquisa sobre Internacionalização
de Empresas, ligada ao Núcleo de Excelência em Internacionalização de
Empresas do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade Federal do
Rio de Janeiro, pretende contribuir, portanto, para o melhor entendimento das
questões ligadas à internacionalização de uma empresa estatal.
1.3. A Internacionalização de Empresas e a Globalização
A crescente rivalidade internacional, a evolução/revolução da tecnologia, o
processo de união entre os países europeus, a aprovação do acordo de livre
comércio entre Canadá, México e Estados Unidos, a formação do Mercosul, o
aumento da cooperação econômica internacional, dentre outros aspectos, são
indicações das profundas mudanças que estão acontecendo na economia
mundial. Isto decorre do fortalecimento de um processo que, há alguns anos,
vem deixando suas marcas no planeta: a globalização dos mercados, que é a
causa e também o efeito de um outro fenômeno universal, que é a
internacionalização das empresas.
A escassez pode ser considerada como o propulsor de todo este processo, no
qual elementos como sobrevivência, perpetuação, otimização de recursos e
lucratividade também se integram. Processo este que não é novo, que
acompanha o homem desde que o este abandonou o comportamento nômade
3
e estabeleceu suas fronteiras territoriais1, e cujas características nos dias
atuais são a velocidade e a intensidade que lhe são imprimidas.
Alguns dos problemas que cercam a globalização e, por conseguinte, o
processo de internacionalização das empresas são a crescente rivalidade
internacional e a capacidade das empresas de determinado país competirem. A
relação entre a competitividade internacional e a internacionalização implica
que este último processo não se dá sem o primeiro.
Conforme mostrado por Canals (1994), mercado, economia, governos e
empresas atuaram simultaneamente como impulsionadores e limitadores no
processo de globalização. Isto pode ser constatado no Quadro 1.1.
1.4. O Processo de Internacionalização no Brasil
Trazendo este fenômeno para o Brasil, desde seu “descobrimento” que a
atividade exportadora é praticada. Porém a história brasileira justifica os
motivos pelos quais, até hoje, o processo de internacionalização de suas
empresas não se deu como em outros países. Em termos de Brasil, definir
internacionalização como “um processo crescente e continuado de
envolvimento de uma empresa nas operações com outros países fora de sua
base de origem” é adequado. (Goulart, et al, 1996, p.21).
Desde a década de 30, quando a industrialização chegou ao Brasil motivada
pela escassez drástica de divisas, e até o final da década de 90, função de
questões político-econômicas, não se vislumbrou o desenvolvimento ou
evolução de um processo de internacionalização de empresas brasileiras. A
1 “Ninguém viveu só. À busca de alimento, riqueza, território e poder, em paz ou guerra, os homensformaram grupos, uniram-se em Nações, criaram Estados, submeteram-se a Impérios, organizaramBlocos de Comércio e montaram Organizações Internacionais. Formidáveis avanços tecnológicos,reduções de custo e aumentos de oferta de comunicações e transportes, e o progresso acelerado damicroeletrônica, uniram os anseios e as nações dos homens e motivaram a sociedade, os governos e asempresas a novos comportamentos.” (Penna et al, 1996, p.1)
4
adoção de práticas protecionistas às indústrias recém instaladas na década de
30, através de uma política de substituição de importações, vigorou até a
década de 90. A partir da década de 70, passou-se a incentivar a exportação
de produtos industrializados de forma crescente. Até então, o desafio era
internacionalizar para dentro do país, expandir a atividade econômica dentro do
território nacional.
Quadro 1.1. - Fatores da Globalização
Fator Como Impulsionador Como Limitador
Mercado ! Convergência das necessidades deconsumidores estrangeiros
! Maior eficiência dos canais dedistribuição
! Diferenças nacionais (culturais)! Diferenças de estrutura de mercado! Diferenças dos canais de distribuição
Economia ! Economias de escala! Novas tecnologias! Transportes e infra-estrutura! Universalização dos mercados
financeiros! Interdependências entre os países
! Economias de escala pequenas;! Flexibilidade dos sistemas de
produção.
Governos ! Blocos regionais de comércio! Coordenação internacional de políticas
econômicas! Supressão de barreiras tarifárias
! Política cambial! Protecionismo! Incentivos a empresas nacionais
Empresas ! Estratégias de internacionalização! Penetração em outros mercados
! Poucos executivos com orientaçãoglobal
! Processos e organizaçãoFonte: (Canals, 1994)
Os choques do petróleo em 1973 e 1982 fizeram com que o governo
necessitasse fazer ajustes no setor externo da economia, através de um
programa de incentivo à exportação. Por ter sido uma saída elaborada sob um
ponto de vista econômico, de gerar divisas para cumprir compromissos com o
pagamento da dívida externa, tais medidas foram capazes de favorecer as
empresas nacionais em seu amadurecimento e desenvolvimento via ingresso
efetivo no mercado externo.
A partir de ações iniciadas no governo do Presidente José Sarney, passando
pelo Presidente Fernando Collor de Mello e aprofundadas no primeiro mandato
do Presidente Fernando Henrique Cardoso, com a eliminação das barreiras
tarifárias e não tarifárias, as empresas brasileiras encontraram um fator
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motivador adicional na busca da internacionalização de suas atividades. Os
empresários brasileiros passaram a se aproximar mais do mercado
internacional, estabelecendo-se a percepção de que produtos capazes de
concorrer internacionalmente poderiam concorrer dentro do Brasil. Isto
significava uma sensível e fundamental mudança de paradigma, impondo uma
nova visão e novas práticas à indústria brasileira. Qualidade, competitividade e
produtividade tornaram-se palavras que vieram para ficar no dia-a-dia da
indústria brasileira.
1.5. Tipos de Empresa Internacional
Recorrendo ao trabalho de Canals (1994) percebe-se que, a partir da forma
como as atividades internacionais são tratadas por uma empresa, é possível se
distinguir quatro grandes tipos de empresas internacionais, que refletem,
individualmente, os níveis e etapas do processo de internacionalização de suas
atividades (Figura 1.1.) A primeira delas reflete a forma com que normalmente
se inicia um processo de internacionalização: através de atividades de
exportação as empresas neste estágio possuíram as características de
exportar para alguns países estrangeiros e de concentração de atividades no
seu país de origem.
As empresas multinacionais teriam surgido no século XIX em países
industrializados como Inglaterra e Alemanha, embora o modelo houvesse se
consolidado no período do final da Segunda Guerra Mundial até a década de
80. A empresa multinacional pretenderia explorar as vantagens competitivas
importantes, domesticamente – uma tecnologia ou um produto especial, por
exemplo – diversificando atividades em muitos países (Caves, 1982). A
presença em países diferentes conduziria as empresas a obterem uma
adaptação completa, provocando uma descentralização elevada de todas as
atividades da empresa, desde compras, marketing, passando pela produção e
6
pesquisa. O objetivo da empresa multinacional seria a reprodução quase exata
da empresa matriz em cada uma das filiais no exterior.
Figura 1.1 Evolução das Atividades Internacionais de uma Empresa
Fonte: (Canals, 1994)
Diante da tendência de adaptação local e a descentralização existente, as
empresas multinacionais, surgidas no final da década de 70 e início dos anos
80 teriam apresentado uma tendência oposta, baseada na concentração de
atividades, na busca de maior eficiência econômica. No princípio dos anos 80,
a tendência teria se invertido, com o surgimento das empresas globais. Elas se
caracterizariam primeiro por um forte peso nas operações internacionais dentro
da empresa, e também pelo alto nível de concentração das atividades -
principalmente compras, produção e P&D – no país de origem ou em poucos
países. A empresa global se diferenciaria da empresa exportadora por maior
peso nas operações internacionais. E, ainda, se diferenciaria da empresa
multinacional pela alta concentração das atividades críticas no país de origem.
A consolidação dos blocos regionais teria sido outro fator de mudança,
provocando um forte impacto, evidenciando não ser suficiente concentrar
atividades sem que isto resultasse numa capacidade de adaptação a cada país
e a cada mercado. O grande desafio imposto por esta situação às empresas
Exportação Passiva
Etapa 1Início
Etapa 2Desenvolvimento
Etapa 3Consolidação
Grau deCompromisso
com osMercadosExternos
Exportação AtivaAlianças Exportações
AliançasInvestimento Direto
Aquisições
Alto
Baixo
7
com atividades internacionais seria conjugar a eficiência econômica com a
capacidade de adaptação aos mercados locais. Bartlett e Goshal (1989)
descrevem o surgimento deste novo tipo de organização que denominam de
empresa global. Esta modalidade de empresa deveria combinar
adequadamente uma máxima eficiência econômica, uma capacidade de
responder aos mercados locais e uma flexibilidade para transmitir as
experiências e inovações que surgissem em alguns dos países para toda a
organização.
Canals (1994) encerra sua análise sobre a caracterização das organizações
internacionais dizendo:
“...nenhum dos modelos de organização empresarial descritos
são isolados. Na realidade eles se mesclam entre si. Não
obstante, cada um deles reflete características e dimensões
importantes das empresas que possuem operações
internacionais”.
Estas dimensões seriam: a eficiência das atividades, o grau de adaptação às
necessidades locais, a transmissão do aprendizado na organização e a
coordenação das unidades de negócio espalhadas geograficamente. Esta
última dimensão se referia à maneira de organizar os processos de direção e
controle da empresa. O Quadro 1.2. resume algumas características das
organizações internacionais.
1.6 Organização do Estudo
O presente estudo busca analisar o caso de uma empresa que se encontra em
transição entre ser uma empresa exportadora e tornar-se uma empresa
multinacional, focando, assim, os primeiros passos no processo de
multinacionalização. Ele está estruturado em capítulos, em um total de cinco.
8
Quadro 1.2 Características das Organizações Internacionais
Características EmpresaExportadora
EmpresaMultinacional Empresa Global Empresa
Transnacional
ConcentraçãoCentralização detarefas chave.Descentralizaçãoda distribuição
Descentralizaçãoe unidadesnacionaisindependentes
Centralização.Escala global
Disperção,independência eespecialização detarefas
Adaptação
Adaptação dascompetências dasede
Elevadasensibilidade àsoportunidadeslocais
Implantação dasestratégiascorporativas dasede
Contribuiçõesdiferenciais dasunidadesnacionais para asoperações globais
Aprendizagem
Desenvolvimentodo conhecimentona sede etransferência paraos outros países
Desenvolvimentodo conhecimento.Exploração doconhecimento emcada unidadelocal
Desenvolvimentoe exploração doconhecimento nasede
Desenvolvimentoconjunto eexploração global
Fonte: Canals, 1994, adaptado de Bartlett e Ghoshal (1989)
Neste primeiro, faz-se a apresentação do objetivo do estudo, suas justificativas
para realização, além de contextualizar o processo de internacionalização de
empresas tanto no cenário mundial como no brasileiro.
No segundo capítulo é apresentada a revisão da literatura sobre a
internacionalização de empresas, seus principais modelos e abordagens,
privilegiando aqueles focados na linha de pesquisa desenvolvida pelo
COPPEAD.
O terceiro capítulo apresenta a justificativa para a metodologia utilizada no
estudo, apontando suas características e limitações.
O quarto capítulo apresenta a descrição do caso Petrobras e a análise de seu
histórico de internacionalização à luz das teorias apresentadas na revisão da
literatura sobre a internacionalização de empresas.
No quinto e último capítulo são apresentadas as principais conclusões do
estudo, decorrentes da análise e contextualização feitas no capítulo anterior, e
sugeridas áreas para pesquisas futuras.
9
CAPÍTULO 2
REVISÃO DA LITERATURA
2.1. O Processo de Internacionalização
Nas últimas décadas tem sido crescente a pesquisa sobre a
internacionalização de empresas. Isto reflete o também crescente processo de
internacionalização de empresas, processo este que se manifesta de diferentes
formas. Isto pode ser visto no estabelecimento de subsidiárias no exterior, em
joint ventures internacionais, em campanhas internacionais de marketing, no
comércio internacional, exposições e em vários outros eventos e ações.
Ao longo destes anos o processo de internacionalização vem sendo analisado,
de um lado, sob o enfoque econômico, na combinação de diversas teorias
sobre competição monopolística, posição competitiva e custos de transação.
De outro, um significativo número de pesquisas sobre o processo de
internacionalização analisado sob o ponto de vista dos aspectos
comportamentais/psicológicos tem surgido, merecendo destaque e abrindo
uma outra perspectiva de análise deste processo.
A abordagem do processo de internacionalização sob o ponto de vista
econômico é a responsável pelo surgimento do Paradigma Eclético, que tenta
explicar a extensão, a forma e o padrão da produção internacional relacionado
a diferentes tipos de vantagens competitivas percebidas pela empresas
(Dunning, 1988, p.2). Além do Paradigma Eclético, há a Teoria de Custos de
Transação, que analisa o controle das atividades da empresa decorrentes do
grau de integração dos canais no mercado externo e a relação risco-retorno e
as teorias de internacionalização, que estudam as decisões de
internacionalização via estrutura da própria empresa (hierarquia) versus o uso
de agentes externos (mercado).
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A abordagem comportamental do processo de internacionalização busca
determinar as influências que a tomada de decisão provoca no rumo e na
velocidade da empresa na busca dos mercados internacionais. Nesta
abordagem aspectos como distância cultural, incerteza, risco, entre outros, são
analisados.
Para a presente monografia a pesquisa bibliográfica não se aprofundará na
abordagem econômica, abordando tão somente o Paradigma Eclético, por
duas razões básicas: em primeiro lugar, tal abordagem não parece se aplicar
às fases iniciais da internacionalização, como identificado na linha de pesquisa
em internacionalização do COPPEAD, e por ser a abordagem comportamental
aquela que se pretende testar no caso estudado. Serão analisados o Modelo
de Uppsala e aqueles denominados Modelos Relacionados à Inovação
(Andersen, 1993), que consideram que o processo de internacionalização se
dá de forma semelhante à adoção de uma inovação pela empresa. Serão,
ainda, abordados o papel das Redes (Networks) no processo de
internacionalização de empresas e as Born Global Firms (Empresas Nascidas
Globais), que se colocam como um desafio aos modelos de internacionalização
existentes. A pesquisa bibliográfica se concluirá com os resultados de
pesquisas sobre o processo de internacionalização em empresas brasileiras.
2.2. O Modelo de Internacionalização de Uppsala
Este modelo, desenvolvido por Johanson e Vahlne (1977), é baseado em
observações empíricas decorrentes dos estudos desenvolvidos em negócios
internacionais na Universidade de Uppsala, particularmente os relativos a um
estudo de casos desenvolvido por Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) sobre
o processo de internacionalização de quatro empresas suecas: Sandvick, Atlas
Copco, Facit e Volvo. O modelo de Uppsala foi chamado por Andersen (1993)
de “Modelo U”. Inicialmente, e até 1990, os padrões que fundamentavam este
modelo eram os da Cadeia de Estabelecimento e o da Distância Psicológica.
11
Relativamente ao primeiro padrão, no estudo de 1975, Johanson e
Wiederscheim-Paul observaram que as empresa suecas freqüentemente
desenvolveram suas operações internacionais através de passos pequenos,
até certo ponto, para então realizaram grandes investimentos em produção no
exterior. Verificaram que, normalmente, as empresas começam exportando
para um país através de um representante, depois estabelecem uma
subsidiária de vendas e, eventualmente, em alguns caso, começam a produzir
no país anfitrião. Assim se definiram os quatro estágios de envolvimento
internacional, formadores da Cadeia de Estabelecimento, ratificados nos
estudos de Johanson e Vahlne em 1977. São eles:
• Estágio 1: não existência de atividades regulares de exportação;
• Estágio 2: exportação feita através de representantes
independentes;
• Estágio 3: estabelecimento de uma subsidiária de vendas no
exterior;
• Estágio 4: unidades de operações no exterior (produção, por
exemplo).
“Em termos do modelo do processo, essa seqüência de
estágios indica o comprometimento crescente de recursos com
o mercado. Ela indica, ainda, as atividades correntes
(operações) que se diferenciam em razão da experiência
acumulada”.(Johanson e Vahlne, 1990, p.13)
Já quanto ao segundo padrão, o da Distância Psicológica, também conhecido
como Distância Cultural, é definida como o somatório de fatores que
prejudicam o fluxo de informações do mercado e para o mercado, tais como
diferenças de idioma, práticas de negócio, desenvolvimento industrial,
educação e cultura.
12
Em 1990, um novo trabalho dos autores do modelo de Uppsala foi publicado,
ajustando o que eles mesmos identificaram como equívocos e distorções de
interpretação dos fundamentos do modelo2. De tal revisão surgiram os padrões
de Comprometimento com o Mercado e de Conhecimento do Mercado,
contrapondo-se aos padrões anteriores de Cadeia de Estabelecimento e
Distância Psicológica que, anteriormente, fundamentavam o modelo. Estes dois
últimos padrões passaram a ser vistos tão somente como manifestações
possíveis no processo de internacionalização de uma empresa.
“Deve se observar, entretanto, que esses padrões são manifestações
do processo de internacionalização da empresa. O processo é um
modelo teórico baseado em suposições acerca das relações entre os
conceitos de comprometimento de mercado, conhecimento de
mercado, atividades de negócios correntes e decisões de
comprometimento. Os padrões podem ser vistos como
operacionalizações do modelo do processo onde os estágios e a
distância psicológica são indicadores possíveis. Outros indicadores
também são possíveis. O comprometimento de mercado pode ser
indicado pelo tamanho do investimento no mercado ou pela força dos
vínculos com os mercados estrangeiros, i.e., o grau de integração
vertical. Outros padrões podem ser derivados como, por exemplo, uma
joint venture ou aquisição versus investimentos do tipo greenfield.”
(Johanson e Vahlne, 1990, p. 13)
Segundo o Modelo de Uppsala, o processo de internacionalização de uma
empresa ocorre segundo um mecanismo composto de dois conjuntos de
elementos: os aspectos de estado e aspectos de mudança. Os aspectos do
estado da internacionalização são o comprometimento com o mercado externo
2 “Neste modelo, a internacionalização da empresa, que teve sua base teórica na teoria comportamental daempresa (Cyert and March, 1963; Aharoni, 1966) e na teoria de crescimento da empresa de Penrose’ s(1959), é vista como um processo no qual a empresa gradualmente amplia seu envolvimentointernacional. Este processo evolui, por um lado, pela interação entre o desenvolvimento doconhecimento sobre operação e mercado externo e, por outro lado, por um crescente comprometimento derecurso para o mercado externo.” (Johanson e Vahlnet, 1990, p.11)
13
(comprometimento com recursos para o exterior) e o conhecimento desse
mercado (sobre operações e sobre o mercado estrangeiro), enquanto os
aspectos de mudança são as atividades de negócios correntes no mercado
externo (a maneira como eram desenvolvidas) e decisões de comprometimento
(investimento) neste mercado. O modelo assume que o conhecimento de
mercado e o comprometimento com o mercado afetam as decisões relativas ao
comprometimento de recursos para o mercado externo e a forma como as
atividades correntes são desenvolvidas. Conhecimento do mercado e
comprometimento com o mercado são, por sua vez, afetados pelas atividades
correntes e pelo comprometimento das decisões (Figura 2.1). Sendo assim,
este processo pode ser visto como uma relação de causa e efeito (Andersen,
1993).
Este modelo evidencia a oposição à abordagem econômica do processo de
internacionalização de empresas, uma vez que se baseia estritamente em
aspectos comportamentais. Para os autores, o processo de
internacionalização não pode ser resultante de uma decisão ótima de alocação
de recursos em países distintos, como forma de se decidir qual a melhor
alternativa de se explorar um mercado externo específico. Para eles, o
processo de internacionalização é “um processo de ajustes incrementais às
condições variáveis da empresa e do seu ambiente”. (Johanson e Vahlne ,
1977, p. 26).
Como um dos fundamentos do modelo de internacionalização, após a revisão
de 1990, o conhecimento foi abordado por Johanson e Vahlne (1977), segundo
a visão contida no estudo de Penrose (1959), classificando-o de duas
maneiras: como conhecimento objetivo3 e como conhecimento empírico4. Na
visão de Johanson e Vahlne (1990), o conhecimento empírico é um tipo de
conhecimento crítico no contexto da pesquisa, exatamente por não poder ser
facilmente adquirido, como o conhecimento objetivo:
3 Conhecimento objetivo é aquele que pode ser repassado.4 Conhecimento empírico é aquele cujo aprendizado só se dá através de uma experiência pessoal, nãopodendo ser repassado.
14
“Um aspecto importante do conhecimento empírico é que ele provê
um framework para perceber e formular oportunidades. Com a
experiência do conhecimento objetivo é possível formular apenas
oportunidades teóricas. Conhecimento empírico possibilita a
percepção de oportunidades concretas – ter um feeling sobre como
enfrentar as atividades atuais e futuras”. (Johanson e Vahlne, 1993,
p. 38).
Figura 2.1 O Modelo de Internacionalização de Uppsala
Fonte: Johanson, J. e Vahlne, J.E., 1990
Segundo os autores, seria perigoso assumir que o conhecimento do mercado,
que inclui percepções de oportunidades e problemas, fosse obtido
principalmente através da experiência decorrente das atividades dos negócios
correntes no mercado. O conhecimento empírico de mercados é o que gera
oportunidades de negócios, constituindo-se numa força indutora para o
processo de internacionalização. Porém, conhecimento empírico é também
assumido como a primeira forma de redução das incertezas de mercado. Desta
forma, num país específico, pode se esperar que a empresa comprometa
Comprometimentocom o Mercado
Conhecimento doMercado
Decisões deComprometimento
AtividadesCorrentes
Aspectos de Estado Aspectos de Mudança
15
recursos mais significativos à medida que ganha experiência com suas
atividades correntes no mercado.
Sobre o outro fundamento para o modelo, o comprometimento com o mercado,
este conceito diz respeito a dois aspectos: o volume de recursos
comprometidos e o grau de comprometimento. Este grau de comprometimento
sugeriria, ainda, que compromissos adicionais de mercado poderiam ser
estabelecidos em pequenas etapas, excetuando-se na ocorrência de três
situações:
- quando as empresas tivessem abundância de recursos que tornassem
possível o avanço no processo de internacionalização;
- quando a empresa pudesse generalizar o uso de suas experiências
adquiridas e mercados com características semelhantes;
- quando houvesse estabilidade nas condições de mercado que
permitisse a absorção de conhecimento do mercado adquirido através
de outros mecanismos que não os da experiência.
Segundo Andersen (1993), o conhecimento relativo de um mercado significaria
comprometimento da empresa em relação a este mercado. Ele aumentaria na
medida em que o conhecimento sobre o mercado aumentasse.
2.3. Modelos de Internacionalização Relacionados à Inovação
Denominados por Andersen (1993) como “Modelos I”, eles foram concebidos
sob a orientação da teoria comportamental e possuem características comuns.
Eles descrevem o processo de internacionalização em estágios e, em alguns
casos, através de variáveis exploratórias que identificam a progressão de uma
empresa de um estágio do processo para outro. Os autores compartilham a
idéia de que, tal qual o movimento de anéis de ondas na água (Madsen e
Servais, 1996), numa seqüência determinada dos estágios de
16
internacionalização e rumo aos mercados que apresentem uma distância
psíquica cada vez maior. O Quadro 2.1 sumariza alguns modelos distintos no
processo de internacionalização.
2.3.1. O Modelo de Bilkey e Tesar (1977)
Desenvolvido no mesmo ano que o modelo de Uppsala, este modelo busca
fornecer uma base estatística para o processo de desenvolvimento exportador
da empresa, a partir de uma amostra aleatória fechada de 816 empresas de
manufatura de pequeno e médio porte de Wisconsin, das quais 52%
devolveram o questionário enviado pelos pesquisadores. A tese era que o
desenvolvimento deste comportamento exportador se daria em seis estágios
gradativos, tendo o estudo se concentrado nos estágios 3, 4 e 5. Estes
estágios foram tratados como varáveis dependentes de suas respectivas
equações de regressão múltipla e posteriormente as mesmas variáveis
independentes foram testada para cada estágio, a fim de melhorar o coeficiente
de correlação múltipla.
Exploração da Possibilidade de Exportar (estágio 3)Neste estágio, a variável dependente foi se a administração da empresa
estudava ou não as possibilidades da empresa no mercado externo. Não foi
verificada correlação significativa entre as expectativas da administração
relacionadas a lucro ou outros impactos sobre a empresa decorrentes da
exportação. A maior correlação foi verificada com a pergunta que buscava
identificar se a administração havia planejado ou não exportar, acompanhada
da correlação com as percepções das administrações quanto às vantagens
competitivas de suas respectivas empresas.
17
Quadro 2.1 Modelos de Internacionalização Relacionados à InovaçãoBilkei e Tesar (1977) Cavusgil (1980) Reid (1981) Rao e Naidu (1992)
Estágio 1Administração nãointeressada na exportação
Estágio 2Administração disposta aatender pedidosinesperados, mas se esforçapara explorar a possibilidadeda atividade exportadora
Estágio 1Marketing Doméstico:empresa produz apenaspara o mercado doméstico,não tendo interesse emexportar
Estágio 1Estágio de export awareness5:empresa reconhece aexistência de oportunidadesexportadoras e os problemasassociados a isso
Estágio 1Não Exportador: não háatividade de exportaçãonem interesse emdesenvolvê-los
Estágio 3Administração exploraativamente a possibilidadede atividade exportadora
Estágio 2Pré-exportação: empresapesquisa informações eavalia possibilidade deexportar
Estágio 2Intenção de exportar: envolveexpectativas e postura daadministração qto a atividadeexportadora
Estágio 2Pretendente: não háexportação mas háinteresse em exploraroportunidades
Estágio 4Empresa exporta em caráterexperimental para paísespsicologicamente próximos
Estágio 3Envolvimento Experimental:empresa exporta em baseslimitadas para alguns paisespsicologicamente próximos
Estágio 3Experimentação: respostapositiva a um pedidoespontâneo do exterior
Estágio 3Exportador Exporádico:exportação exporádica
Estágio 5Empresa é um exportadorexperiente
Estágio 4Envolvimento Ativo:exportação mais para novospaíses - exportações diretas-aumentando volume devendas
Estágio 4Avaliação: se resultadosconfirmarem as expectativas aexportação pode se tornaratividade e então estratégia decrescimento para a empresa
Estágio 4Exportação irregular:exportação irregular
Estágio 6Administração explora apossibilidade de exportarpara paísespsicologicamente maisdistantes
Estágio 5Comprometimento: gestãoconstantemente decidesobre alocação de recursosentre mercados domésticose exterior
Estágio 5Adoção: confirmada a validadeda exportação, essa atividadeintegra estratégia de negócioda empresa
Fonte: Adaptado de Andersen (1993)
Se não era o lucro o motivador para a exportação, duas proposições foram
encaminhadas: a de que os administradores tenderiam a perceber a
exportação como algo positivo por si só, e a de que o perfil internacional dos
executivos de topo influenciaria o desejo de internacionalizar suas atividades.
Tais proposições foram baseadas em estudos anteriores de Simpson (1973) e
de Langston e Teas (1976), e convergem com a visão de Johanson e Vahlne
(1977) na questão da distância cultural.
Exportação Experimental (estágio 4)A pesquisa teve como determinante mais importante o fato de que 60% das
empresas respondentes receberam pedidos espontâneos (não esperados)
vindos do exterior. O segundo determinante mais forte foi o relativo à qualidade
e dinamismo da administração da empresa. Como no estágio anterior,
5 “export awaraness”: apesar da dificuldade de encontrar uma palavra que capte o sentido da palavra“awareness”, este estágio pode ser traduzido como o reconhecimento da exportação como uma alternativa
18
constatou-se que as expectativas de lucros e crescimento não tinham
importância relativa, o que os pesquisadores justificam pelo fato de serem
ações aleatórias, não se podendo projetar sobre elas estimativas precisas.
(Bilkey e Tesar, 1977, p.94).
Ao agruparem as empresas situadas neste estágio, segundo seus primeiros
pedidos do exterior, independente de espontâneos ou não, percebeu-se que
empresas que buscaram exportar para o exterior por iniciativa própria
possuíam pedidos quase duas vezes e meia maiores em número de
empregados; possuíam expectativas mais favoráveis quanto às vantagens de
exportar; tinham gerencias melhores e mais dinâmicas e percebiam menos
barreiras à exportação.
Segundo Andersen (1993), as descobertas de Bilkey e Tesar, onde o tamanho
da empresa não era tão importante para o comportamento exportador como a
qualidade e o dinamismo da gestão, podem ter sido influenciadas pela escolha
de classificar o tamanho da empresa em seis categorias ao invés de usar o
número exato de empregados.
Exportação Experiente (estágio 5)A análise das empresas situadas no quinto estágio revelou um processo de
tomada de decisão racional, já que as expectativas e as barreiras percebidas
mostraram ser as variáveis independentes mais importantes. Apesar da
variável independente “barreiras à exportação” ter atingido significância apenas
no estágio cinco, foi observado que outras variavam diretamente com o estágio
importador em que a empresa se situava:
- dificuldade de entendimento das práticas de comércio exterior;
- padrões de produto e padrões de consumidor no exterior diferentes,
tornando os produtos norte-americanos impróprios para exportação;
- dificuldade em receber pagamentos do exterior;
- dificuldade em obter representação adequada em mercados externos
19
Mais uma vez foi verificado o relacionamento com o modelo de Johanson e
Vahlne (1977; 1990), já que os conceitos de distância psicológica e de
conhecimento do mercado externo encontravam-se relacionados à primeira e
última barreiras, respectivamente.
Ao final do estudo, Bilkey e Tesar confirmaram a tese de evolução gradativa
nos estágios de comportamento exportador e concluíram que os fatores que
permitiriam a passagem da empresa de um nível de comportamento para outro
iriam variar de acordo com o estágio da empresa.
2.3.2 O Modelo de Cavusgil (1980)
Redigido a partir de vários estudos empíricos conduzidos em diversos países
industrializados, Cavusgil conceitualizou o envolvimento inicial de empresas em
atividades no mercado internacional. Em seu modelo, o envolvimento em
mercados internacionais era visto como um processo seqüencial, marcado por
cinco estágios distintos (quadro 2.1), determinados por suas atividades críticas.
Sendo a atividade exportadora a mais freqüentemente observada, o modelo
buscou explicar como a empresa se envolveria com esta atividade, os estágios
deste processo, as variáveis internas e externas que determinavam a
passagem de um estágio para o outro. O Quadro 2.2. oferece uma visão de tais
variáveis em seus respectivos estágios.
20
Quadro 2.2 Determinantes dos Estágios de Internacionalização
Estágios Determinantes
1. Mercado Doméstico! Simples falta de interesse em exportar
! Falta de conhecimento de oportunidade no mercado estrangeiro
2. Pré – Exportação
Estímulos Externos! Pedidos não esperados de compradores ou distribuidores
estrangeiros ou agentes domésticos de exportaçãoEstímulos Internos
! Vantagens competitivas (diferenciação): produtos, processos,
recursos
! Necessidade de superar dificuldades no mercado doméstico:
saturação de mercado, pressões competitivas, capacidade ociosa
! Tomaodres de decisãp audaciosos, dotados de perspectiva supra-
nacional
! Tomada de decisão baseada nas imprwessões quanto à
atratividade da atividade exportadora, uma vez que faltam
informações relativas a custos, riscos etc.
3. Envolvimento experimental! Impressões favoráveis quanto às possibilidades de exportação
! Objetivos de curto prazo (lucro)
! Concentração em países com menor dist6ancia cultural
4. Envolvimento Ativo
! Expansão do volume de exportação
! Maior necessidade de informação
! Expectativas baseadas na experiência
! Disponibilidade em alocar recursos-chave (estrutura
organizacional apropriada, destacando a função de marketing
internacional, viagens freqüentes de executivos aos mercados
estrangeiros etc)
5. Comprometimento
! Competência em gerenciar o marketing mix
! Comprometimento com objetivos de longo prazo
! Superação de barreiras:
" Restrições às exportações/importações
" Disponibilidade e custos de transporte
" Flutuações da taxa de câmbio
" Adequação da rede de distribuição
! Elementos críticos nas operações internacionais:
" Qualidade e projeto de produtos e embalagens
" Desenvolvimento de canais de distribuição
" Preços competitivos
" Limite de Crédito
Fonte: (Cavusgil, 1980)
21
Suas ConclusõesSegundo Cavusgil, o envolvimento inicial das empresas no mercado externo
repousaria na premissa de que os gerentes entenderiam as decisões que
envolvessem o mercado externo em etapas. Esta natureza incremental na
tomada de decisão refletiria a sua cautela com o mercado externo. O
comprometimento seria gradual, quando mais informações e experiências
fossem adquiridas ao longo do caminho.
Para ele, a internacionalização não seria fruto de uma deliberação, de passos
planejados a partir de um problema claramente definido, decorrentes de uma
análise racional das alternativas comportamentais. Características pessoais,
como a ausência de informação dos tomadores de decisão, percepção do risco
e a presença da incerteza mostraria ser valioso o entendimento do
envolvimento das empresas em mercados internacionais.
Seu estudo teve forte relação com os estudos de Johanson e Vahlne (1977),
caracterizando-se como um modelo de natureza essencialmente
comportamental, que atribuía a concepção do nível de envolvimento no
mercado internacional às percepções daqueles que tomam as decisões, fruto
de suas expectativas subjetivas e aspirações gerenciais, entre outros fatores.
2.3.3 O Modelo de Reid (1981)
Este modelo foi centrado no papel do tomador de decisão de entrada e
expansão no mercado externo das empresas de menor porte e,
particularmente, em como a interação entre as suas características pessoais e
as características da empresa determinaria o comportamento exportador da
organização. Para Reid, o fenômeno poderia ser melhor compreendido se
analisado sob a ótica da introdução de uma inovação, o que daria consistência
à sua premissa de “considerar o comportamento exportador como um
processo” (Reid, 1981, p.109).
22
A postura de Reid era altamente crítica. Ele observou que os demais modelos
tratavam a internacionalização de forma generalizada, já que suas premissas
se referiam tanto a empresas grandes como pequenas. A análise do processo
em empresas pequenas proporcionaria resultados diferentes, pois “é provável
que o comportamento de entrada no exterior de uma empresa grande seja
mais estruturado”. (Reid, 1981, p.101). Outra crítica era de que os demais
trabalhos estariam voltados para a análise de um comportamento passado, e
não para o estudo do processo de decisão. A exceção seria o trabalho de
Cavusgil (1980).
Quanto aos cinco estágios do modelo de Reid (Quadro 2.1), em que pese
terem sido concebidos dentro de uma seqüência cronológica, alguns deles
poderiam ocorrer simultaneamente. Cada estágio seria caracterizado por
variáveis específicas da empresa e outras específicas do tomador de decisão.
A fim de explicar o papel fundamental do decisor no processo de entrada e
expansão nos mercados externos, Reid usou o conceito de “orientação para
mercados externos”, que se aproxima do conceito da “distância psicológica”.
Para ele esta orientação “representa uma dimensão avaliadora. Ela é uma
medida da diferença percebida entre mercados externos e o mercado
doméstico, no escopo o mercado da empresa, ao longo das dimensões
econômicas, cultural, política e de estratégica de mercado”. (Reid, p.107).
O processo de definição dos mercados-alvo de entrada ou expansão da
empresa seria balizado e estruturado pela orientação para o mercado externo.
Desta forma, os contatos anteriores com mercados externos e o grau em que o
executivo foi submetido à exposição anterior ao estrangeiro influenciariam no
tamanho e nos conjuntos de mercados considerados.
Entendendo que a exportação é a adoção de uma inovação, Reid considerou
que o processo de escolha do mercado externo, tanto para entrada como para
expansão, seria afetado pelas interações entre o decisor, através de suas
características pessoais, e as características da empresa. Para ele, os
23
determinantes do engajamento da empresa em atividades no mercado externo
seriam as atitudes, a experiência, a motivação e as expectativas do decisor.
2.3.4 O Modelo de Rao e Naudi (1992)
Este estudo propôs um modelo de quatro estágios (Quadro 2.1) e procurou
identificar diversos fatores que estimulavam a estagnação ou a progressão da
empresa quando na direção para tornar-se um exportador regular.
O resultado do estudo confirmou a hipótese de que são identificados estágios
no processo de internacionalização de uma empresa. Empresas não
exportadoras foram identificadas como estando inibidas por recursos limitados
e pela ausência de comprometimento gerencial com o desenvolvimento do
mercado exportador. As pretendentes à exportação necessitaram de
aprendizado operacional adicional e assistência para o ingresso nos mercados
exportadores. As exportadoras esporádicas encontravam-se inseguras sobre o
balanceamento dos esforços demonstrados na direção do mercado exportador
e no desenvolvimento do mercado doméstico. Finalmente, em relação aos
quatro estágios, as empresas exportadoras regulares mostraram estar na
direção certa da internacionalização, alocando recursos substanciais para a
atividade de marketing internacional.
2.4. Críticas ao Paradigma dos Estágios de Internacionalização
Apesar de uma série de estudos empíricos dedicarem-se à avaliação da
validade dos modelos seqüencias de estágios de internacionalização, este
paradigma passou a receber inúmeras críticas, dentre as quais as que se
seguem.
Os modelos de estágios de comportamento não consideraram aspectos que
poderiam contribuir para o processo de internacionalização, focando apenas a
24
atividade exportadora. Segundo Leonidou e Katsikeas (1996), atividades como
a expansão doméstica, acordos de fornecimento, desenvolvimento de novos
produtos, diversificação em outras áreas de negócio, seriam atividades da
empresa que muito poderiam influenciar no seu processo de
internacionalização.
O processo de exportar seria altamente dinâmico mas os modelos possuíam
alto grau de inércia. Leonidou e Katsikeas (1996) observaram que esta inércia
ocorreria dentro de um mesmo estágio e entre estágios. A velocidade de
mudança não seria considerada, sendo o que era mais comum. Alterações na
tecnologia, no ciclo de vida do produto e no custo de P&D seriam fortes
exemplos.
Melin (1992) e Andersen (1993) compartilharam da mesma crítica, de que o
modelo de estágios de comportamento seria por demais determinístico, não
enxergando que a empresa pode fazer suas próprias escolhas quanto ao modo
de entrada e de expansão dos mercados externos. Pesquisas realizadas por
Jarillo e Martinez (1991) reforçam esta crítica quando, num estudo junto a 35
empresas espanholas, foi verificado que a teoria não se aplicava totalmente, já
que algumas empresas seguiram o modelo enquanto outras regrediram ou
iniciaram o processo de internacionalização pelo último estágio.
2.5 As Empresas Nascidas Globais
Chamadas por Knight e Cavusgil (1995) e Madsen e Servais (1996) de born
globals, por Oviatt e McDougall (1994) de international new ventures e por
alguns outros autores de start-ups e high technology, há um consenso de que
as alterações tecnológicas havidas nos últimos anos foram o determinante para
o seu surgimento, particularmente as ocorridas no setor de transporte,
telecomunicações e microeletrônica (Madsen e Servais, 1996; Knight e
Cavusgil, 1995).
25
As born globals são um desafio à teoria tradicional de estágios de
internacionalização por serem empresas que, desde sua origem, já atuam
focadas no comércio internacional. Segundo Oviatt e McDougall (1994) as
condições que favoreciam o surgimento das born globals poderiam simplificar e
acelerar sua internacionalização:
“as empresas podem saltar estágios de internacionalização
observados no passado, ou a internacionalização pode ocorrer sem se
dar, absolutamente, por estágios...Entretanto, não significa dizer que as
teorias estabelecidas estejam erradas: elas ainda se aplicam a algumas
empresas e indústrias. Porém, significa sim que elas são menos
aplicáveis em um numero cada vez maior de situações onde a
tecnologia, o ambiente específico da indústria e as competências das
empresas mudaram conforme apresentado.” (p.52)
Em uma outra forma de enxergar a questão, Madsen e Servais (1996)
entenderam que uma born global se desenvolveria em consonância com o
paradigma evolucionário. Alinhados com o pensamento de Johanson e Vahlne
(1990), para Madsen e Servais os aspectos de estado e de mudança – os
fundamentos do conhecimento e comprometimento – ajudariam na
compreensão dos padrões de internacionalização destas empresas. A forma
como estes fundamentos se manifestariam é que seriam, contudo, diferentes,
já que as condições de mercado em muito diferiam das daquele modelo. A
aquisição do conhecimento do mercado externo, que conduz ao
comprometimento com o mesmo mercado, se daria em um cenário diferente do
existente no modelo de Uppsala. A figura do empreendedor, por exemplo,
tenderia a ter experiência internacional anterior, a semelhança dos mercados
permitiria que eles fossem mais facilmente entendidos, as experiências em
outros países seriam mais facilmente transferíveis e haveria um acesso mais
rápido à informação.
26
Nas born globals há um número cada vez maior de pessoas com experiência
internacional em negócios, adquirida, segundo Knight e Cavusgil (1995), pela
internacionalização “de fora para dentro”. Com isto, se ampliariam as
possibilidades de exploração das mudanças tecnológicas havidas nos
mercados internacionais em benefício da empresa, já que estariam disponíveis
cada vez mais pessoas que são capazes de interagir com culturas diferentes
da sua cultura nativa. A experiência do empreendedor se destacaria tanto por
Oviatt e McDougall (1994) como por Madsen e Servais (1996) como importante
para o entendimento do fenômeno das born globals.
Apesar da não existirem pesquisas que possibilitassem melhor entender seu
funcionamento e aprofundar as questões até então levantadas sobre as born
globals, é é inegável que elas introduziram um novo capítulo no estudo da
internacionalização das empresas. Aspectos como cultura organizacional,
sistemas de informação e gestão dos recursos humanos são apenas alguns
que teriam forte impacto com o advento das Born Global Firms.
2.6 As Redes de Empresas
Johanson e Vahlne (1990) discutiram algumas deficiências no processo do seu
modelo, relacionando o processo de internacionalização com o conceito de
network industrial. Pesquisas empíricas mostraram que empresas do mercado
industrial estabeleceram, desenvolveram e mantiveram relacionamentos de
negócio duradouros com outros atores do negócio. Assim indicaram os estudos
de Hakansson (1982), Turnbull e Valla (1986) e Hallen et al, (1987), que
mostram, ainda, que os relacionamentos se desenvolveriam através da
interação entre as partes onde cada uma seria responsável pela construção de
uma base de confiança mútua e do conhecimento, o que resultaria em relações
com elevado grau de comprometimento. (Ford, 1979).
27
Segundo Cunningham (1985), uma rede poderia ser definida como “um vasto
número de elos que existem entre as organizações que atuam direta ou
indiretamente num determinado mercado”. (p.3). Seria a resultante de
processos interdependentes e cumulativos de investimento em
relacionamentos pelas empresas que integram a rede. A posição de cada
empresa na rede seria definida pelas funções que exercem em relação aos
outros integrantes, função da solidez de suas relações, sua importância ou
dominância e pela identidade das empresas com aquelas que tivessem
relacionamentos diretos ou indiretos (Mattsson, 1989).
Segundo Johanson e Vahlne (1990), a entrada de uma empresa em
determinado mercado externo poderia ser o resultado da ação de outras
empresas pertencentes a uma rede de determinado país. Porém, para alguém
que já integrasse a rede, as chances de interação nesse sentido seriam
maiores. Desta forma, o processo de internacionalização seria ampliado de
uma visão isolada para uma visão integrada onde atuariam diversas empresas:
uma rede. A expansão de uma rede para além das fronteiras domésticas
impactaria o processo de internacionalização das empresas que a integrassem.
O recebimento de pedidos espontâneos, que seria o ponto de partida para uma
atuação internacional, teria muito maior possibilidade de acontecer do que se a
empresa estivesse isolada. Por esta razão, Johanson e Vahlne (1990) citaram
que não apenas as relações de uma empresa poderiam permitir o acesso a
outras redes, mas a própria empresa poderia ser pressionada a se
internacionalizar por conta de sua rede doméstica.
Em termos de rede, internacionalização significaria que a empresa
desenvolveria relacionamentos de negócios em rede em outros países.
(Johanson e Mattsson, 1988). Segundo estes, isto poderia ser conseguido:
- estabelecendo relacionamentos no país da rede que fossem novos
para empresa, isto é, expansão internacional;
- desenvolvendo relacionamentos nestas redes, isto é, penetração;
28
- conectando-se a redes em diferentes países, isto é, integração
internacional.
2.7 O Paradigma Eclético da Produção Internacional
O conceito do paradigma eclético da produção internacional foi apresentado
primeiramente em 1976, numa apresentação em Estocolmo em um Simpósio
Nobel sobre a distribuição da atividade econômica internacional. “A escolha da
palavra “eclético” foi ambiciosa, ainda que deliberada. Ela pretendia transmitir
a idéia de que uma explanação completa das atividades transnacionais de
empreendimentos necessitaria contemplar várias linhas da teoria econômica; e
que investimentos diretos do exterior seriam apenas um dos possíveis canais
de envolvimento econômico internacional, sendo cada qual determinado por
alguns fatores comuns”. (Dunning, 1988, p.1)
Ele foi definido por seu autor, John H. Dunning (1988), como o financiamento
da produção por investimentos externos diretos feitos por empresa
multinacionais. A intenção era fornecer uma estrutura de trabalho holística que
possibilitasse compreender a abrangência, forma e padrão da produção
internacional, com base em três grupos de vantagens: vantagens específicas
da propriedade, vantagens da internacionalização e vantagens de localização.
Vantagens específicas da propriedadePara competir no exterior com empresas que atuam no seu próprio país, uma
empresa necessitaria ter algumas vantagens específicas à natureza de sua
atividade e/ou à nacionalidade de sua posse. Tais vantagens – algumas vezes
chamadas de vantagens competitivas ou vantagens monopolísticas –
precisariam ser suficientes para compensar os custos adicionais de se
estabelecer e operar, além dos custos já enfrentados pelos produtores locais
ou produtores potenciais. Elas poderiam ser vantagens estruturais, se
decorrentes da propriedade em si mesma, de acesso privilegiado a um ativo,
29
ou transacional, se a vantagem fosse decorrente da hierarquia da empresa
multinacional se aproveitar das imperfeições existentes no mercado e pela
gestão conjunta de seus ativos distribuídos pelos diversos países que atua.
Vantagens de InternalizaçãoReferem-se à capacidade e vontade da empresa multinacional em transferir
ativos através das fronteiras nacionais valendo-se da sua estrutura
organizacional, mais do que vendê-las ou permitir seu uso por empresas
estrangeiras locais. O que normalmente fazia com que as empresas
buscassem internalizar mercados seria : garantir o fornecimento de recursos
essenciais, assegurar a qualidade de seus produtos, proteger seus direitos de
propriedade e controlar seus preços e diluir custos fixos.
Vantagens de LocalizaçãoSeriam aquelas que determinariam onde se daria a produção. Quando
derivadas de algum tipo de intervenção governamental que afetasse receitas e
custos, estas vantagens seriam denominadas estruturais. Quando decorrentes
do aproveitamento de oportunidades oferecidas pelo mercado, por condições
decorrentes de contratos estabelecidos com clientes ou fornecedores, tais
vantagens seriam denominadas conjunturais.
O paradigma eclético sustenta-se, então, na combinação dos três parâmetros
apresentados:
- as vantagens específicas decorrentes da propriedade da empresa
relativas à produção no exterior;
- a propensão a internalizar mercados estrangeiros e;
- a atratividade da localização da produção no exterior.
Estes três elementos (produção, internalização e localização) seriam
fundamentais na decisão das empresas em produzir nos mercados
internacionais.
30
2.7.1 Críticas ao Paradigma Eclético
As críticas ao modelo de Dunning são originárias tanto do campo da economia
quanto da administração. Pelas razões já apresentadas de que a presente
monografia não procurará analisar os modelos econômicos associados ao
processo de internacionalização, não serão analisadas as críticas oriundas do
campo econômico.
Johanson e Vahlne (1990) discorreram sobre o contraste entre o Modelo do
Processo de Internacionalização e o Paradigma Eclético, contrapondo os dois
modelos. Segundo eles, o Paradigma Eclético se propunha a explicar a
extensão, a forma e o padrão da internacionalização da produção, enquanto o
Modelo de Internacionalização objetivava explicar o padrão e o modelo de
estabelecimento de operações orientadas para o mercado, incluindo a
produção para mercados domésticos. Um padrão implicaria em escolha de
localização. Segundo eles, o paradigma eclético previa que a empresa se
estabeleceria onde vantagens pudessem ser desfrutadas. O modelo de
internacionalização previa, contabilizando apenas os custos da distância
psicológica, que as empresas poderiam iniciar invadindo (no sentido cultural)
os mercados vizinhos e mais tarde, com o avanço da experiência, alcançariam
mercados mais distantes.
Johanson e Vahlne (1990) reconheceram que, em termos de variáveis
explanatórias, a diferença entre seu modelo e o paradigma eclético era
significativa, por ser o modelo de internacionalização mais aplicável nos
estágios iniciais do processo. Por ser um modelo comportamentalista, ele se
aplicaria melhor às empresas menos experientes, enquanto o paradigma
eclético teria um poder explanatório maior junto às empresas multinacionais e
que, por pressupor um perfeito acesso às informações pelos tomadores de
decisão, ele seria mais consistente com empresas experientes.
31
Finalmente, enquanto o paradigma eclético era visto por Johanson e Vahlne
(1990) como um modelo estático por natureza, o modelo de internacionalização
era por eles considerado dinâmico por considerar as mudanças nas variáveis
explanatórias ao longo do processo.
Para Johanson e Vahlne (1990), os dois paradigmas, em sua forma existente,
eram inconsistentes em suas premissas básicas e, por isso, incompatíveis
entre si.
2.8. A Estratégia de Internacionalização de Negócios
Sullivan e Bauerschmidt (1990) realizaram uma pesquisa entre os executivos
de 63 empresas dentre as 500 maiores contidas na relação da revista Fortune.
A análise dos resultados sugeriu uma estrutura de discussão decorrente do
contexto das noções de integração multinacional, internacionalização através
da inovação e receptividade nacional. O resultado sugere que a estratégia é
reduzida aos conceitos básicos de eficiência, eficácia, conhecimento e, mais
importante, como os executivos gerenciam simultaneamente tais dimensões.
Segundo os autores,
“a estratégia de internacionalização de negócios não é mais apenas
uma noção especulativa conectada a certos tipos de empresas que
operam sob certos tipos de condições industriais diante de certos
tipos de regulamentações governamentais. Muitos acreditam que a
estratégia internacional de negócios é a reconciliação da empresa da
obrigatoriedade dúbia (Doz, 1986), é a configuração e a coordenação
de atividades de valor (Porter, 1986) e é a administração das
operações de mercados internalizados (Buckley/Casson, 1985;
Barlett/Goshal, 1989)”.
32
Eles compilaram uma série de recomendações de estrategistas, apresentadas
no Quadro 2.8.1. Apesar da variedade de opções estratégicas poder ter se
tornado confusa pela diversidade de posições, eles entenderam que,
trabalhando com a estrutura do quadro, seria possível avaliar as crenças
gerenciais sobre os conceitos básicos da estratégia de internacionalização de
negócios: integração multinacional, receptividade nacional e vantagens
intangíveis. Os autores, através do Quadro 2.8.2, apresentaram estes
conceitos, além do esboço das medidas operacionais desenvolvidas por Arpan
e al (1986) e Sullivan (1988).
O ponto de partida para o estudo de Sullivan e Bauerschmidt foi o alerta de
Hamel e Prahalad (1989) para se repensar “conceitos básicos” de estratégia.
Ao concluírem a apresentação do estudo, eles confirmaram e consolidaram
sugestões e concluíram que, entre grandes empresas multinacionais, tais
conceitos básicos são a inovação, eficiência e a efetividade. Para eles, analisar
cada dimensão isoladamente, sob a presunção de uma lógica rígida, seria um
ato de miopia. A confirmação da simultaneidade estratégica estabeleceu a
discussão da estratégia de internacionalização de negócios de grandes
empresas multinacionais através da inovação, integração multinacional e
receptividade nacional.
33
Quadro 2.8.1 Convergência e Contradições na Interpretação dasEstratégias de Internacionalização de Negócios
Pesquisas Obrigatoriedade Estratégica LimitaçãoEstratégica
LógicaEstratégica
Hout, Porter,Rudden e Vogt(1982)
Subsidiárias interdependentes obrigando acompetitividade no âmbito nacional. Lógica dedecisões inovadoras mudando a escala e oescôpo da competição.
Antecipação eficiente aoscompetidores globais limitada aoacesso de mercado.
Tomadas de decisãosinérgicas, tambémchamadas de “pontos dealavancagem”,impondobarreiras de entrada e demobilidade.
Levitt (1983) Padronização de produtos para explorareconomias de escala; comprometimento parabaixos custos de produção e alta qualidade deprodutos.
Representação de nacionalismoeconômico e cultural paraimpedir padronização;transferência temporária dasdesvantagens.
Bombardear a mesmacoisa, do mesmo modo eem todos os lugares.
Hamel ePrahalad (1983;1984)
Dominação de marca mundial permitindo aalavancagem tecnológica e dos canais dedistribuição; Diminuir o ciclo de vida dosprodutos acelerando a sua saída. Gestão defluxo de caixa para subsidiar subsidiárias.
Intenção das subsidiárias emreter autonomia na alocação derecursos. Pressão política paracentros de decisão nacionais.
Alavancar tecnologiaprópria através de canaispróprios de distância,enquanto que adisponibilidade de caixa dagerencia circula paraatacar e defender a divisãodo mercado.
Kogut (1985 A;1985 B)
Abastecimento de multimercados edeslocamento da produção para enfrentarimperfeições de mercado e desequilibrioseconômicos.
Riscos políticos e incertezas deinformação podem criar aineficiência em transaçõesinternas e externas.
Substituir a estratégia deencaixe pela estratégia daflexibilidade para obtervantagem competitiva.
Quelch e Hoff(1986)
Ênfatizar o uso global eficiente das boasidéias de mercado mais que pradronizar paraganhar escala; Instalar uma organização queincentive a transferência de informação.
Tendência dos gerentes em vero mercado global tanto comopadronização quanto adaptação.A expansão da burocracia dasede retarda o tempo deresposta e eleva custos.
Confeccionar operaçõesglobais para maximizar aefeci6encia nodesenvolvimento deconceitos e a eficácia nadistribuição local
Porter (1986) Configurar atividades de valor para explorarfatores diferencias de custo; Estendervantagens competitivas coordenandointerrelações
Imperfeições políticas e demercado ameaçam separaratividades de valor
Obter integraçãoconfigurandoeficientemente ecoordenando efetivamentea cadeia de valor global
Ghoshal (1987) Competitividade global apoiada na aquisiçãode efeitos de escala, gerenciamento de riscosde serviço, desenvolvimento de sistemasinternos de informação e adaptação.
Crenças incorretas na noção dedeterminismo da industria;Inabilidade em separar riscosoperacionais e estratégias;incapacidade de alavancaraprendizado.
Gerenciar globalmentetarefas estratégicas é fazeruso de fontes de vantagemcompetitiva para,simultaneamente, otimizareficiência, risco eaprendizado.
Barlett e Goshal(1989)
Desenvolvimento de uma capacidadetransnacional de gerenciar através dasfronteiras, uma tarefa que requer um processointegrador que mova a empresa de umafilosofia de encaixe para uma filosofia deflexibilidade
Legado de herançaadministrativa que écontraditória aotransnacionalismo. Tendência aimitar as capacidadesorganizacionais doscompetidores.
Controle estratégico daempresa e coordenaçãoglobal são precursores dosucesso no mercadointernacional.
Hamel ePrahalad (1989)
Criação de um senso de urgência entre osgerentes. Uma considerável inteligência decompetidores. Trabalhadores engenhosos.Checagens claras e equilíbrio.
Desafio para as visõestradicionais dos gerentes noplanejamento. As análises sãoparciais, na direção demercados domésticos.
A intensão estratégicacapta a essência devencer, é estável atravésdo tempo e estabelecemetas que mereçamcomprometimento.
Stalk e Hout(1989)
Operações focadas na ênfase da fabricaçãofllexível e sistemas de respostas rápidasconstruídos sobre a base de P&D.
Um portfólio de produtos nãorelacionados e uma organizaçãoque dá ênfase a custos erespostas rápidas.
A sustentação da posiçãointernacional requer ofornecimento de maiorvalor para o menor custono menor tempo.
Ohmae (1989) Princípio da equidistância na visão gerencial– pensando e vendo globalmente. Gerenciarabordagens diferenciadas para produtosglobais exige as tais chamadasinternalizações de habilidades funcionais.
Reflexo doméstico errado naimplementação do modelo daONU. A inércia burocráticadestrói colaborações.
A isca de um produtoglobal é uma tentaçãofalsa. Considerar ainternalização de forçasfuncionais é o caminhopara o sucesso global.
Fonte: Sullivan e Bauerschmidt, 1991.
34
Quadro 2.8.2 Elementos e Medidas da Estratégia de Internacionalizaçãode Negócios
Fonte: Sullivan e Bauerschmidt, 1991.
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35
2.9. A Internacionalização de Empresas Brasileiras
Considerada uma economia fechada pelos padrões internacionais até a década
de 50, o Brasil experimentou na década de 70 resultados animadores que
trouxeram novos desafios, mas também vários problemas, em função da
adoção, muitas vezes, de políticas econômicas incoerentes com o
comportamento exportador ideal.
Neste mesmo período começam a surgir diversos estudos sobre a
internacionalização de empresas brasileiras. Para efeitos desta monografia, e a
fim de fortalecer sua proposição, serão verificados, a seguir, alguns destes.
2.9.1. Leite, Rocha e Figueiredo (1988)
O estudo proposto por seus autores objetivava observar o quanto a percepção
de diferenças e semelhanças culturais entre países afetava a percepção dos
tomadores de decisão a respeito das ações de ampliação das atividades da
empresa além das fronteiras domésticas.
Na época os poucos estudos disponíveis fizeram com que fosse necessário
recorrer a outras áreas das Ciências Sociais para obter suporte técnico para o
estudo, optando-se por adotar um enfoque comportamental que, além dos
aspectos psicológicos já enfocados por alguns estudos, considerasse os
aspectos culturais.
Para reforçar a ausência de estudos que enfocassem o processo decisório das
empresas do ponto de vista comportamental, Leite, Rocha e Figueiredo (1988)
fazem a seguinte observação:
“É importante notar que Baumol (1968), em clássico estudo sobre a
personalidade do empresário, sustenta que ele foi ignorado pela
36
Teoria da Firma, porque essa teoria é um instrumento de análise de
problemas bem definidos, exatamente os problemas que não
precisam do empresário para sua solução. Já Keets de Vries (1977)
vai mais além, quando diz que as ações, muitas vezes “irracionais” e
imprevisíveis do empresários não se ajustam aos esquemas lógicos e
“racionais”dos economistas e tendem a perturbar a harmonia implícita
dos seus modelos”.
O estudo levou os autores a comprovarem que a decisão de mercados de
exportação é influenciada pela percepção que o tomador de decisão possui a
respeito dos países nesse processo. Constatou-se que os executivos
brasileiros consideravam a atividade exportadora para países vizinhos uma
prática doméstica, encarando tais mercados como a extensão de suas
fronteiras. A postura passiva dos decisores não permitiu se enxergar tal
atividade como estratégica para o desenvolvimento da empresa. São os
seguintes os comentários conclusivos sobre o estudo:
“...não obstante a comprovação das hipóteses da pesquisa mostrar a
existência de correlação positiva entre a percepção de diferenças e
semelhanças culturais entre o Brasil e outros países, por parte dos
executivos de topo das empresas exportadoras, e os mercados para
as quais essas empresas exportam, esses executivos não estão
otimizando os resultados das atividades de exportação de suas
empresas. Ou seja, por não estarem conscientes da importância
desses fatores na facilitação do processo de comercialização de seus
produtos no exterior, esses executivos deixam de exportar para
países cujo idioma eles dominam; do mesmo modo, deixam de
exportar para países cujos costumes e cuja raça são percebidos
como afins com o Brasil. E mais: deixam de maximizar os resultados
de suas atividades de exportação, não direcionando suas viagens ao
exterior de modo a diminuir barreiras culturais, aumentar
37
conhecimentos e promover contratos entendidos como
indispensáveis”.
2.9.2. Grael e Rocha (1988)
A fim de contribuir para o entendimento do processo de internacionalização de
empresas, os autores valeram-se do estudo de caso, aplicando-o à rede Globo
de Televisão, realizando um estudo este que se tornou exemplo clássico na
demonstração dos estágios percorridos por uma empresa até atingir o mercado
exterior: domínio do mercado interno, ingresso no mercado externo via
exportações e investimento direto no exterior, estabelecendo-se lá.
É interessante notar que, relativamente à postura da Rede Globo, é de que a
exportação era encarada como um imperativo na sua estratégia, estivessem
seus diretores conscientes ou não. A associação com parceiros externos, a
busca de profissionais de alto nível no mercado, a ênfase na qualidade da
produção, entre outros, eram uma forte indicação da importância desta
atividade na estratégia desta empresa.
A decisão de exportar foi associada à questão de imagem da empresa.
Exportar produções de uma empresa de televisão brasileira geraria status e
prestígio, fortalecendo sua posição de competitividade no mercado
internacional. E assim se deu, escolhendo-se o mercado português, o que
reforçou a teoria de Uppsala (Johanson e Vahlne, 1977) de que as empresas,
inicialmente, buscam exportar para países onde a distância psíquica seja
menor.
Após o ingresso no mercado externo, as ações decorrentes foram no sentido
de fortalecimento e ampliação deste espaço. Foi criado na empresa um
departamento internacional e abriram-se escritórios no exterior: na Europa
(Roma) e América do Norte (New York).
38
Assim concluem os pesquisadores do caso:
“Apesar de seu ajuste à teoria sobre o comportamento exportador, o
caso da rede Globo surge como uma exceção, entre as empresas
brasileiras exportadoras, cuja passagem pelo mercado internacional é
muitas vezes efêmera, não obedecendo ao modelo sequencial de
comprometimento com a exportação. Talvez a chave para o
entendimento da questão esteja justamente no fato de a
internacionalização representar para a Rede Globo, um imperativo
estratégico para a continuidade de seu crescimento, o que já não
ocorre com a grande maioria das empresas brasileiras, que
encontram no mercado interno suas oportunidades de crescimento.”
2.9.3 Brasil et alli (1996)
Os pesquisadores verificaram que, na década de 80, houve um incremento no
número de empresas envolvidas no processo de comercialização com o
exterior, demonstrando um perfil contingencial no processo de
internacionalização das empresas brasileiras. As formas de entrada não
obedeceram necessariamente àquelas etapas descritas no modelo evolutivo.
O processo de internacionalização foi visto sobre o enfoque de investimento e
presença física no exterior, escolhendo-se um universo de 160 empresas mais
representativas na atuação do Brasil no exterior. Dos 160 questionários
enviados a estas empresas, 57 foram devolvidos.
Quanto aos fatores determinantes para a presença das empresas brasileiras no
exterior, dois aspectos estiveram relacionados a esta questão. A primeira
relacionada ao papel das lideranças, fator este que pesou fortemente na
inserção da empresa no mercado internacional, onde os aspectos culturais
associados às iniciativas pesaram fortemente, principalmente pelo fato de os
39
principais executivos das empresas respondentes - na maioria fundadores das
empresas - possuírem raízes européias. O segundo aspecto é o que se refere
ao estabelecimento de alianças e parcerias, que se deram, principalmente,
para as questões associadas ao acesso à tecnologia, conhecimento de
mercado, perfil da concorrência e para superação de barreiras culturais.
A pesquisa levou seus pesquisadores a inferirem que a participação das
empresas brasileiras no exterior será crescente, abandonando a posição de
simples exportadora para a abertura de escritórios, depósitos e sucursais. A
tendência seria de uma concentração maior na América Latina, em razão do
Mercosul, que servirá de aprendizado para a ampliação da presença brasileira
no resto do continente americano.
2.9.4. Barreto (1998)
Este estudo objetivou investigar a internacionalização de empresas brasileiras
através de três dimensões: os processos utilizados, as características dos
dirigentes responsáveis pela decisão e o envolvimento das empresas em redes
(networks).
Para atender este objetivo o autor desenvolveu o estudo de caso de dez
empresas brasileiras cujo processo de internacionalização compreendia
investimento direto no exterior. Das dez empresas estudadas uma era
prestadora de serviços e as demais eram manufatureiras.
Para cada dimensão foram elaboradas proposições: treze para o processo de
internacionalização, quatro para as características dos tomadores de decisão e
cinco para o envolvimento com redes de empresas.
40
Principais conclusões sobre a relação entre os modelos deinternacionalização e o comportamento das empresas pesquisadasOs resultados do estudo deram apoio parcial à proposição de que a
internacionalização segue um processo gradual e progressivo que vais desde a
inexistência da atividade exportadora até a fabricação local. Já para a
proposição de que a seqüência dos modos de entrada pela empresa, -
exportação, investimento direto no exterior e licenciamento - não houve
suporte.
O ciclo conhecimento-comprometimento, postulado por Johanson e Vahlne
(1990), foi constatado em sete das dez empresas analisadas. De fato, as
empresas ampliam seu conhecimento sobre os mercados em que atuam e
avançam com aquele mercado à medida que os conhecem mais. No entanto
foram encontradas duas exceções.
A primeira se referia às empresas onde a decisão de internacionalização se
deu pela entrada em indústrias globalizadas. Por se encontrarem em uma
posição inferior às gigantes globais, atuando na periferia de redes com
ramificações por todo o planeta, não era permitido a empresas que assim se
encontravam decidir em que mercados elas estariam presentes. Elas
simplesmente seguiam onde, e apenas onde, fosse de interesse e
conveniência de suas parceiras internacionais, o que significava dizer que a
presença em determinados mercados e o grau de comprometimento esperado
já eram dados de partida.
A segunda exceção foi encontrada em uma única empresa, que tomava
decisões de investimentos com base em critérios de oportunidade. Esse perfil
era incompatível com a idéia de comprometimento crescente a partir de um
maior conhecimento do mercado.
As empresas que atuavam em mais de uma região geográfica doméstica
tinham maior probabilidade de se internacionalizar.
41
O construto da distância psicológica demonstrou ser útil para o entendimento
da ordem cronológica de entrada em mercados no exterior. A proposição de
que quanto maior a distância cultural, maior seria a probabilidade de se
escolher uma joint venture, ao invés de uma aquisição, não foi confirmada. Dos
seis casos encontrado no estudo de investimento direto em países
culturalmente mais distantes, quatro foram através de aquisição e dois através
de joint venture.
Não se encontraram evidências empíricas que apoiassem a proposição de que
a continuidade da empresa na atividade internacional se relacionasse ao seu
tamanho.
Uma interessante constatação foi obtida quando da verificação das motivações
para o ingresso e continuidade das atividades internacionais da empresa, se as
mesmas variavam de acordo com o estágio da internacionalização, com o tipo
de empresa e a regularidade da atividade internacional. Em que pese a
confirmação da proposição, foram encontrados por trás desta grande variedade
de fatores que motivam a empresa a se internacionalizar aquilo que o autor
chamou de “padrões dominantes de motivação” que eram: crescimento,
consolidação, sobrevivência, oportunidade e visão estratégica. No caso de
internacionalização por oportunidade e por visão estratégica, são as
características e valores do líder empresarial que ditam o padrão dominante de
motivação. No caso de internacionalização para crescimento, o fator dominante
é a participação da empresa no mercado doméstico. Na internacionalização por
consolidação, o fator determinante é a existência de grandes clientes em
mercados externos, que precisam ser atendidos com rapidez, flexibilidade e
serviços. Na internacionalização para sobrevivência, o fator determinante é a
estrutura da indústria.
42
Principais conclusões sobre as características das empresas e dosdecisores associadas ao padrão de internacionalização adotadoEm oito, das dez empresas estudadas, o papel do líder do processo de
internacionalização mostrou-se fundamental para o entendimento desse
processo. Todos se caracterizavam por um perfil empreendedor.
A simbiose entre as características individuais dos líderes dessas empresas e a
natureza das mesmas era tão grande que era separar uma da outra. Em
empresas dirigidas por empreendedores isto é uma conseqüência natural.
Em duas empresas a vivência do executivo-chefe no exterior parecer ter
influenciado a escolha dos mercados. Tal decisão se dá através da redução da
distância psicológica, como se o executivo fizesse uso de “mapa cognitivo”.
Nos demais casos estudados tais aspectos não foram verificados.
O papel das redes de empresa no processo de internacionalização dasempresas pesquisadasO estudo mostrou evidências que deram suporte empírico às proposições
relativas ao papel das redes na internacionalização das empresas. Com
relação à influência das redes no início do processo, dois casos estudados em
que consórcios de empresas locais tiveram influência decisiva no processo de
internacionalização suportou a proposição de que a decisão de exportar e/ou
aumentar o comprometimento poderiam se dar baseadas na experiência
coletiva da rede a que a empresa pertence, e de que o ingresso da empresa no
mercado externo poderia se dar através de uma rede.
A proposição de que fatores como contatos interpessoais, relações de amizade
entre donos de empresa e comunicação boca-a-boca eram de grande
importância para estimular as empresas em seu processo de
internacionalização foi fortemente confirmada.
43
O estudo mostrou que as redes, sejam elas pessoais ou empresariais, surgiram
não como exceção mas como regra para o balizamento do comportamento de
empresas em mercados internacionais.
2.9.5 Pinto (1998)
O estudo procurou investigar o processo de internacionalização de empresas
brasileiras, especialmente no âmbito do Mercosul, enfocando fatores de ordem
comportamental e econômica que poderiam influenciar a tomada de decisão de
internacionalização e a definição do modo de entrada em um determinado
mercado estrangeiro.
Foi feita a análise de caso de uma empresa brasileira do setor de serviços, que
decidiu internacionalizar-se no Mercosul à luz do Modelo do Processo de
Internacionalização, dos modelos seqüenciais e de natureza microeconômica
(Paradigma Eclético e Custos de Transação).
O autor constatou que, por se tratar da análise de uma empresa de serviços, a
análise do caso à luz dos princípios padrões do Modelo do Processo de
Internacionalização (conhecimento do mercado e comprometimento com o
mercado) não pareceu adequada. Da mesma forma no que diz respeito aos
fundamentos dos modelos relacionados à inovação.
Por se tratar de uma empresa de serviço, a ela não dispôs da possibilidade de
simplesmente exportar seus serviços, muito menos de percorrer as etapas de
estágios propostos nos modelos seqüenciais, que se adequam melhor a
empresas manufatureiras.
Em relação à distância psicológica, a decisão da empresa em se estabelecer
inicialmente nos Estados Unidos e depois na Argentina contrariou o que dizem
os modelos de natureza comportamental. Certamente questões de natureza
44
estratégica ou percepções pessoais do tomador de decisão poderiam ter
influenciado mais fortemente do que a percepção genérica do distanciamento
psicológico.
Através da análise do caso, contatou-se a importância de fatores associados à
pessoa do tomador de decisão, como sua forte orientação internacional e a sua
tolerância à incerteza e ao risco. Verificou-se, ainda, a confirmação de
aspectos como a percepção de oportunidades de negócio, disponibilidade de
recursos e a dificuldade de se encontras profissionais especializados no
exterior.
Quanto ao Paradigma Eclético e a Análise de Custos de Transação, eles
pareceram ser bastante consistentes ao caso estudado. Vantagens específicas
de propriedade, de internalização e de localização foram constatadas, bem
como especificidade de ativos, incerteza interna e externa, inseparabilidade da
produção e consumo de serviços e importância dada à marca. Tais aspectos
justificaram a escolha do investimento direto como modo de entrada da
empresa no Mercosul, através do mercado argentino.
45
CAPÍTULO 3
METODOLOGIA DE ESTUDO
3.1. Problemas e Perguntas de Pesquisa
O presente trabalho se propõe a examinar o processo de internacionalização
de uma empresa estatal brasileira do setor petrolífero, a Petrobras.
Duas são as perguntas que orientaram este trabalho:
a) Como ocorreu o processo de internacionalização de uma empresa
estatal brasileira, a Petrobras?
b) Em que medida as teorias existentes de internacionalização explicam
a forma pela qual ocorreu este processo na Petrobras?
3.2. Método de Pesquisa
O método científico na pesquisa social empírica permite que se faça
levantamento, observação e experimento, fornecendo conhecimento sobre
opiniões, atitudes, crenças e percepções dos indivíduos, sejam eles agentes ou
pacientes de um processo (Campomar, 1982).
Segundo Yin (1993), para realização de trabalhos de pesquisa em
Administração, a maioria dos autores classifica os estudos em exploratórios,
descritivos e explanatórios. Os estudos exploratórios, como o próprio nome
indica, buscam investigar novas questões ainda não suficientemente
estudadas. Os estudos descritivos apresentam características e fatos sobre
situações em estudo. Finalmente, os estudos explanatórios buscam identificar
relações de causa e efeito entre variáveis.
46
A maioria dos pesquisadores em Administração classifica seus estudos como
explanatórios e causais. Esta é uma classificação acadêmica que recebeu
diversas críticas e superposições, mas que ajuda na compreensão das
estratégias utilizadas para realização de uma pesquisa. Tais estudos são, em
geral, estudos para a construção de teorias ou modelos que explicam uma
situação prática (Eisenhardt, 1989).
Porém, para qualquer tipo de estudo em desenvolvimento podem ser utilizados
métodos qualitativos ou quantitativos.
Nos métodos quantitativos se procura encontrar medidas em populações.
Quando da existência de limitações de recursos, que impedem a obtenção de
tais medidas de forma direta, recorre-se à obtenção das mesmas através da
inferência estatística, valendo-se de amostras de população e testes de
inferência paramétricos ou não paramétricos.
Nos métodos qualitativos não existem medidas, as possíveis inferências não
são estatísticas e se busca fazer análises de profundidade, se obtendo
percepções dos elementos pesquisados sobre os eventos de interesse.
Yin (1989) apresenta cinco métodos básicos de realização de uma pesquisa
social. São elas: experimentos, surveys, análise de arquivos, histórias e
estudos de casos. Para se determinar qual o melhor método a ser utilizado
numa pesquisa social, Yin (1989) diz ser necessário atentar para três questões:
a) o tipo de pergunta da pesquisa
b) o grau de controle que o pesquisador possui sobre o evento em
estudo;
c) o evento analisado ser contemporâneo ou histórico
Quanto à primeira indicação, perguntas do tipo “o que”, “quem”, “onde” e
“quanto” indicam a utilização de surveys ou análises de arquivos, já que elas se
47
associam à determinação da incidência ou freqüência de eventos. Perguntas
iniciadas por “como” e “por que” indicam a utilização de experimentos, histórias
e estudo de caso, já que se direcionam para o contexto e a dimensão temporal
dos fenômenos, não se importando com as medidas de freqüência.
Na seqüência das condições estabelecidas por Yin (1989), deve ser verificado
o nível de controle que o pesquisador tem sobre o evento analisado, e este
evento é passado ou contemporâneo. Para perguntas do tipo “como” e “por
que” a história é o método mais adequado para a realização da pesquisa, caso
o pesquisador não tenha controle sobre o evento, uma vez que o fato em
questão reside completamente no passado, sem a possibilidade de valer-se de
depoimentos de testemunhas, o que o obriga a fazer uso unicamente de fontes
documentais de evidência. Em se tratando de um evento contemporâneo, o
método de estudo de caso apresenta vantagem sobre o método de história, por
permitir tal ao pesquisador, além da consulta a documentos, a observação
direta e a realização de entrevistas.
Sendo assim, o método adequado para a presente pesquisa qualitativa é o
estudo de caso, uma vez que ela está relacionada a eventos contemporâneos
sobre os quais o pesquisador não possui controle, e as perguntas da pesquisa
se enquadram nesta metodologia.
De acordo com Yin (1989), uma análise de caso “é uma pesquisa empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo no seu contexto real, quando as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não se encontram nitidamente
definidas e em que diversas fontes de informação são utilizadas”. (p.23).
Segundo Goode e Hatt, (1975), o estudo de caso não é uma tendência
específica. É meio de organização de dados que preserva o caráter unitário do
objetivo social estudado. Dito de outra forma, o estudo de caso seria uma
abordagem que considera qualquer unidade social como um todo.
48
A maior parte das dificuldades atribuídas a esta metodologia de pesquisa
poderia ser reduzida a uma, assim descrita por Goode e Hatt (1975): “É
interessante notar que o perigo básico no seu uso é a resposta do pesquisador.
O pesquisador chega a ter uma falsa sensação de certeza sobre suas próprias
conclusões”.
Segundo Yin (1993), um estudo de caso pode basear-se em um único caso ou
em casos múltiplos, podendo ser exploratório, descritivo ou explanatório. Yin
diz, ainda, que existem seis combinações possíveis entre as possibilidades,
que fazem com que um caso possa ser:
• simples e exploratório
• simples e descritivo
• simples e explanatório
• múltiplo e exploratório
• múltiplo e descritivo
• múltiplo e explanatório
Um caso é exploratório quando busca definir as questões e hipóteses para um
estudo subseqüente ou determinar a viabilidade de um instrumento de
pesquisa. Um estudo de caso é descritivo quando apresenta a descrição
abrangente de um evento dentro de seu contexto. Na presente pesquisa,
utilizou-se o estudo de caso simples e descritivo.
3.3. Escolha do Caso
O caso objeto da pesquisa refere-se ao processo de internacionalização da
Petrobras, a maior empresa brasileira e uma das maiores da América Latina,
estatal e que atua no exterior desde 1972, diante da abertura de mercado do
setor petróleo, ocasionada pelo quebra do monopólio da União.
49
Neste ponto reside a relevância do caso selecionado, uma vez que, exposta à
concorrência, a Petrobras se encontrava diante do desafio de mostrar-se ao
mundo como empresa ágil e competitiva não mais protegida pelos muros do
monopólio.
O fato de o pesquisador atuar na referida empresa e de ser o tema da pesquisa
item relevante no Plano Estratégico da Petrobras para o período 2000-2010
favoreceram a escolha do tema, pois estudar a sua experiência de atuação
internacional pode vir a contribuir para o êxito de novas incursões
internacionais da empresa.
3.4. Fontes de Informação e Coleta do Caso
A primeira etapa da coleta de dados constituiu em recorrer às informações
disponíveis sobre a atuação internacional da Petrobras em seus relatórios
anuais, estudos internos e publicações internas e externas.
Posteriormente, a pesquisa dirigiu-se para a revisão da literatura existente
sobre a internacionalização de empresas e os aspectos envolvidas na tomada
de decisão de entrada em um mercado externo.
A procura de informações históricas sobre uma das subsidiárias da Petrobras,
a Interbras, extinta em março de 1990, levou-nos aos arquivos do jornal O
GLOBO, que permitiram agregar depoimentos sobre a situação ocorrida e uma
visão alternativa aos fatos ocorridos.
Foram ainda realizadas entrevistas com três executivos da empresa.
50
3.5. Análise dos Dados
A análise das informações obtidas foi submetida constantemente à verificação
de atendimento das perguntas que fundamentaram a pesquisa: como se deu o
processo de internacionalização da empresa estudada e qual a relação entre o
processo ocorrido com as teorias sobre internacionalização de empresas.
3.6. Limitações do Estudo
Segundo Goode e Hatt (1975), os elementos únicos de qualquer fenômeno são
precisamente aqueles eliminados pela abstração científica. Na medida em que
essas características são realmente únicas, é impossível considerá-las em
termos de generalizações científicas. Por isso, o método do caso não pode ser
considerado capaz de captar o único, mas sim como uma tentativa de manter
juntas, como uma unidade, aquelas características importantes para o
problema científico que está sendo investigado. Assim sendo, o método não
permite generalizações para outros casos além daquele estudado.
Os autores dizem que a maior das dificuldades no uso do estudo de caso
reside na pessoa do pesquisador, mais especificamente na sua resposta, pela
falsa sensação de certeza sobre suas próprias conclusões.
Além das limitações decorrentes do método, dificuldades relativas à obtenção
de dados também ocorreram, especificamente quando da necessidade de se
obter informações sobre a Petrobras Comércio Internacional S. A. – Interbras,
extinta em 1990 e sem um acervo adequado de informações a seu respeito,
limitando-se a alguns relatórios anuais, matérias de revistas e citações em
estudos sobre exportações e trading companies.
51
CAPÍTULO 4
DESCRIÇÃO DO CASO
4.1. O Sistema Petrobras
A principal atividade da Petrobras é a criação de uma infra-estrutura de
exploração, produção e abastecimento de derivados para o desenvolvimento
industrial do Brasil. Estas áreas são integradas com mais onze órgãos de
apoio, chamados de serviços, e formam o Sistema Petrobras.
Além das atividades da holding, o Sistema Petrobras inclui cinco subsidiárias –
empresas independentes com diretorias próprias interligadas à sede. São elas:
Petrobras Química S.A. (Petroquisa), que atua na indústria petroquímica;
Petrobras Distribuidora S.A. – BR, na distribuição de derivados de petróleo;
Petrobras Internacional S.A. – Braspetro, que atua nas atividades de
exploração e produção e na prestação de serviços técnicos e administrativos
no exterior e a Petrobras Gás S.A. – Gaspetro, responsável pelo Gasoduto
Bolívia-Brasil e a Petrobras Transporte S.A. – Transpetro, criada para executar
as atividades de transporte marítimo da Companhia e de dutos e terminais de
transferência de óleo e derivados. A figura 1 mostra a estrutura vigente da
Petrobras até o final de 1999.
4.1.1. Breve Histórico da EmpresaA Petrobras, através da Lei 2.0046, foi criada em 3 de outubro de 1953, e
iniciou suas atividades com acervo recebido do antigo Conselho Nacional do
6 Lei que estabelecia o monopólio da União federal sobre as atividades integrantes da indústria dopetróleo: pesquisa e lavra de jazidas de petróleo e outros hidrocarbonetos fluidos e gases raros existentesno território nacional; refinação do petróleo nacional ou estrangeiro; transporte marítimo do petróleobruto de origem nacional ou de derivados de petróleo produzidos no país; e transporte, por meio de dutosde petróleo, de petróleo bruto e seus derivados, assim como de gases raros de qualquer origem. A Lei2004 estabelecia, também, que a União Federal estava autorizada a construir a petróleo Brasileiro S.A. –
52
Petróleo (CNP): campos de petróleo com capacidade para produzir 2.700 bpd7;
bens da comissão de Industrialização do Xisto Betuminoso; Refinaria de
Mataripe (BA), processando 5.000 bpd; refinaria em fase de montagem, em
Cubatão (SP); vinte petroleiros com capacidade para transportar 221.295
toneladas; reservas recuperáveis de 15 milhões de barris; consumo de
derivados de 137.000 bpd; e a fábrica de fertilizantes em construção (Cubatão
–SP).
Em 1974, foi descoberto óleo na Bacia de Campos. O Campo de Garoupa era
a primeira descoberta, e se tornava a maior província petrolífera do País e um
ponto de aplicação para tecnologias avançadas para a produção de petróleo
no mar.
Em 1981, os campos de Garoupa, Namorado, Anchova, Pampo e Badejo
entraram em atividade, chegando a 53,9% da produção marítima do País.
Naquele ano, a produção marítima (offshore) de óleo e líquidos de gás natural
correspondia a 73% do total.
Em 1988, o artigo 177 da Constituição federal consagrou o monopólio da União
sobre a pesquisa e a lavra de jazidas de hidrocarbonetos fluidos, o refino de
petróleo nacional ou estrangeiro, a importação e exportação de petróleo e seus
derivados básicos, assim como o transporte marítimo por dutos de petróleo e
seus derivados. A lei 2.004/53 permaneceu como o instrumento de regulação
do setor e a Petrobras se consolidou como a única executora do monopólio da
União.
O reconhecimento da competência tecnológica da empresa viria em 1992,
quando a Petrobras foi considerada pela OffShore Tecnology Conference
(OTC) a empresa que mais contribuiu, em nível mundial, para o
Petrobras, como empresa estatal de petróleo para execução do monopólio, incluindo a execução dequaisquer atividades correlatas ou afins àquelas monopolizadas. Surgia, assim, a Petrobras, constituídaem 12 de março de 1954, durante a 82a Sessão Extraordinária do CNP. Em 2 de abril de 1954, O GovernoFederal aprovava a decisão com o Decreto nº 35.308.7 BPD = Barris de Petróleo Por Dia
53
desenvolvimento tecnológico da indústria do petróleo no mar. A Petrobras
iniciou o PROCAP 2000, programa que visava a capacitação tecnológica para
exploração e desenvolvimento de reservas de petróleo entre 1.000 e 2.000
metros de lâmina d’agua no mar.8
Entre 1954 e 1994, a Petrobras investiu cerca de US$ 85 bilhões no País, dos
quais US$ 74 bilhões com recursos próprios e o restante através da
reaplicação de dividendos, isenções tributárias e impostos autorizados pela
União. A inversão direta do Governo foi de US$ 600 milhões.
Em novembro de 1995, o Congresso Nacional aprovou a Emenda
Constitucional nº 9, que confirmava a União como detentora do monopólio dos
hidrocarbonetos líquidos tal como definido no Art. 177 da Constituição.
Permitira, porém, que empresas públicas ou privadas pudessem participar da
execução do monopólio da União. A regulamentação dessas mudanças
entrava em discussão no Congresso Nacional. Isso significava, na prática, a
perda da posição da Pertrobras como única executora do monopólio de
petróleo da União.
Em 1996, concluiu-se a regulamentação do setor do petróleo. A Petrobras
investiu em novos empreendimentos em upstream9 e outras empresas
começavam a contatar a Companhia. Cento e vinte memorandos de
entendimentos foram assinados, dados foram divulgados e reuniões técnicas
foram realizadas.
No dia 6 de agosto de 1997, o governo regulamentou a Emenda Constitucional
nº 9, abrindo as atividades da indústria petrolífera à iniciativa privada. Com a
lei, foi criada a Agência Nacional do Petróleo (ANP), encarregada de regular e
fiscalizar as atividades do setor; e o Conselho Nacional de Política Energética,
órgão formulador da política pública de energia.
8 Lâmina D’agua é o termo que dado à distância entre a superfície e o fundo do mar.9 Upstream é o termo que, na indústria do petróleo, congrega as atividades de exploração e produção depetróleo. Downstream é o nome que, na industria do petróleo, congrega as atividades de refino,distribuição e comercialização de petróleo e derivados.
54
Em março de 1999, tomou posse o novo presidente da Petrobras, Henri
Philippe Reichstul, foram escolhidos os novos Conselhos Fiscal e de
Administração e foi aprovado o novo estatuto da Companhia. Seu atual
organograma está descrito no Anexo 4.1
4.1.2 O Processo de Internacionalização da Empresa
4.1.2.1 Primeiros Passos Rumo ao ExteriorA primeira menção à internacionalização das atividades da Petrobras foi feita
pelo geólogo norte-americano Walter Link, responsável pela condução das
atividades de exploração e produção no Brasil, nos anos 50. Diante dos
insucessos de uma campanha exploratória regional conduzida nas bacias
paleozóicas que representavam juntas cerca de 80% da área sedimentar
brasileira, Walter Link alinhavou em uma nota técnica conhecido como
“Relatório Link”, algumas recomendações para a estratégia de atuação da
Petrobras no upstream. Ele assinalava que a área sedimentar terrestre, apesar
de extensa, apresentava chances reduzidas de conter reservas de petróleo que
atendessem à demanda doméstica, recomendando a reorientação dos esforços
exploratórios para províncias petrolíferas situadas no exterior e para o offshore
”nacional”. As conclusões do “relatório Link”, quando divulgadas, causaram
profundo mal-estar na opinião pública nacional, acarretando o seu afastamento
da Petrobras.
A idéia de concretizar a presença da Petrobras além do território brasileiro data
de 1965, apesar desta possibilidade já estar prevista na lei 2.004 que a criou,
em 03 de Outubro de 1953.
Geonísio Carvalho Barroso, então Diretor da Petrobras, fez uma exposição de
motivos ao Conselho de Administração. O Conselho, acatando a proposta do
Diretor de dar início aos estudos da companhia para o exterior, autorizou, em
1966, a criação do Grupo de Trabalho de Exploração no Exterior - GTEE. O
55
GTEE teve o objetivo de obter dados e elementos seguros e realizar estudos
extraordinários que possibilitassem a participação da Petrobras, com um
máximo de segurança técnico-gerencial, em exploração e produção fora do
território nacional. Este grupo de profissionais das áreas de exploração,
engenharia de petróleo, direito, economia e finanças dedicou-se durante dois
anos a estudar os complexos aspectos que envolveriam a participação da
companhia na exploração de petróleo fora do território nacional.
Os referenciais do GTE eram:
- que os programas exploratórios da Petrobras não poderiam ser afetados
pela possível decisão da companhia em voltar-se para fora de suas
fronteiras;
- que o fato de o Brasil ser um mercado consumidor fazia com que já se
viesse pagando, no preço da importação, a pesquisa e o
desenvolvimento das jazidas em território estrangeiro;
- que mesmo que o Brasil alcançasse a auto-suficiência em petróleo, a
presença da Petrobras no exterior possibilitaria, além de lucros a auferir,
a preservação das reservas brasileiras.
O coordenador do GTE, Geonísio Barroso, apresentou à Direção da
Companhia, em 1968, relatório que concluía pela presença da Petrobras no
exterior. A partir de então, intensificaram-se os estudos e o GTE, acrescido de
um maior número de técnicos, iniciou contatos com empresas estrangeiras,
“in loco” ou através de correspondência, analisando propostas de associações
dirigidas à Petrobras. Neste período foram tomadas as providências no sentido
de adequar o art. 41 da Lei 2.004 à nova realidade.
Em 1973, com acesso a óleos do Oriente Médio excedentes a sua
necessidade, a Petrobras fechou um contrato de refino com as refinarias
italianas Saras e Saron, que vigorou até 1976. Os produtos obtidos do
processamento eram vendidos, principalmente na Europa, tendo sido alugada
56
tancagem em Rotterdam. Em determinadas ocasiões, foram também
destinados aos EUA ou, eventualmente, trazidos para o Brasil. Esta foi a
primeira operação offshore de porte do sistema. A principal motivação desta
operação estava estreitamente associada à garantia de suprimento do
mercado nacional.
O refino na Itália, desenvolvido inicialmente através do escritório da Petrobras
nos Estados Unidos – ESCEU, acabou sendo transferido para a
responsabilidade do escritório de Paris. A atividade, então com sua
rentabilidade comprovada, serviu ao interesse de se afirmar a viabilidade da
Braspetro. Na expiração do contrato, as condições de mercado já não se
projetavam favoráveis, o que levou o Departamento Comercial da Petrobras –
DECOM a recomendar a não renovação do acordo. Como conseqüência, foi
gerado um conflito com a Braspetro, dependente do citado departamento, e
cuja posição acabou prevalecendo. Contribuiu, também, para tal decisão,
aspectos relativos à segurança de suprimento do país. O acordo foi renovado
e, após um período de perdas acumuladas, acabou sendo rescindido, com o
pagamento de multas pelo sistema Petrobras. Como conseqüência positiva, o
acordo serviu para firmar o nome da companhia no exterior.
4.1.2.2. Criação das Subsidiárias InternacionaisNo início dos anos setenta, a diretoria da Petrobras formalizou a sua atuação
no exterior, como conseqüência natural de seu desenvolvimento e em virtude
da necessidade de consolidar o “status” internacional da Petrobras e da
necessidade de diversificar as fontes de suprimento do país. Para levar adiante
esta iniciativa, considerou-se como melhor opção a organização de uma
subsidiária.
A Petrobras Internacional S.A. – Braspetro foi criada em 5 de abril de 1972,
para atuar no exterior com os mesmos objetivos amplos da Petrobras, visando,
também, a prestação de serviços técnicos e a abertura de mercados para
exportação de bens. Com a criação da Braspetro, a responsabilidade de dar
57
continuidade às negociações em desenvolvimento lhe foi outorgada, bem como
de cumprir os termos dos acordos já firmados.
Desta forma, implementava-se a segunda recomendação do “Relatório Link”. A
primeira, da atuação offshore, se concretizou quase que na mesma época,
quando, também em 1972, no Congresso Brasileiro de Geologia, realizado em
Aracaju, foram divulgadas as primeiras informações sobre o campo de
Guaricema, descoberto pelo poço offshore localizado na Plataforma
Continental do estado de Sergipe em uma lâmina d’água de 27m.
Os choques do petróleo, juntamente com a renúncia do Tratado de Bretton
Woods por parte dos EUA, que passou a adotar unilateralmente taxas
flutuantes de câmbio, e a ampliação exagerada dos fluxos de capitais,
alavancaram o crescimento do comércio internacional. A grande parte dos
países importadores de petróleo tentava equilibrar suas balanças de
pagamento através de “superávits” comerciais, provocando uma competição
comercial generalizada.
O governo brasileiro, através da implementação do II Plano Nacional de
Desenvolvimento (1974-1979), passou também a perseguir crescentes
superávits na balança comercial, estratégia esta sustentada até o início dos
anos 90. Neste contexto, a Braspetro passou a exportar produtos brasileiros
para o mercado europeu e, posteriormente, para países exportadores de
petróleo. A utilização da companhia como instrumento de comércio
internacional deu resultados imediatos, sendo considerada pela Associação
Brasileira de Marketing a empresa com melhor desempenho no ramo de
negócios em 1975. Como resultado do acelerado desenvolvimento destas
operações, a Petrobras decidiu criar uma nova subsidiária: a Petrobras
Comércio Internacional S.A. – Interbras, que viria a ser extinta em março de
1990.
58
No tocante à indústria petrolífera nacional, o ano de 1975 não foi apenas
marcado pela criação da Interbras, mas também pelas primeiras descobertas
comerciais na Bacia de Campos. No plano externo, a Braspetro descobriu no
Iraque os campos gigantes de Majnoon e Nahr-Umn (reservas recuperáveis de
10 a 30 bilhões de barris) em 1976 e 1978, respectivamente. Esses bons
resultados ocorreriam até o segundo choque do petróleo (1979) e a guerra Irã-
Iraque (iniciada em 1980), tendo esta última como palco justamente a área de
operações da Braspetro no Iraque. Diante do recrudescimento da crise do
petróleo, a conta corrente brasileira registrou um déficit acumulado de quase
US$ 77 bilhões entre 1979 e 1982. O governo brasileiro decidiu reorientar sua
estratégia, adotando as seguintes ações:
1. Depreciação cambial da moeda nacional (cruzeiro) emrelação ao dólar para favorecer as exportações brasileiras;
2. Acentuação da política de substituição de importações;
3. Ampliação dos investimentos no upstream nacional e nasdemais indústrias energéticas domésticas.
Independente da expropriação dos direitos de produção dos campos iraquianos,
a Braspetro não teria capacidade financeira para empreender um projeto
daquela envergadura - produção em 1.000.000 bopd10 e cifras, na época,
superiores a US$ 1,5 bilhão, uma vez que a Petrobras situava-se num país
“insolvente”. Somando-se a isso, o sistema financeiro internacional suspendia
as linhas de crédito para investimentos em países de elevado risco político.
Ao final dos anos 70, o mercado internacional de serviços petrolíferos estava
sobreaquecido, com a demanda por equipamentos de perfuração e produção
atingindo níveis elevados nos EUA – principal base de companhias de serviço.
Diante desta conjuntura, a Braspetro decidiu criar uma subsidiária para atuar
nesse segmento de negócio: a Braspetro Oil Services Company – Brasoil. Duas
sondas foram então adquiridas com o objetivo de prestar serviços para a sua
controladora e para outras companhias petrolíferas. Em 1987, a visão de que as
59
atividades de prestação de serviços ampliariam as perspectivas da Braspetro
levou-a a atuar no afretamento e venda de plataformas em Angola, e a
tentativas sem sucesso de diversificação, tais como: perfuração de poços de
água na Líbia (Projeto Sarir’ Tazerbo) e a participação acionária em uma fábrica
alemã de tubos flexíveis (PAG-O-FLEX) para fins de transferência de
tecnologia.
Diferentemente da evolução da maioria dos países em desenvolvimento, os
países industrializados retomaram o crescimento das suas economias na
segunda metade dos anos 80. Esta retomada foi favorecida por vários fatores,
sendo relevante destacar a redução dos preços do petróleo e das taxas reais de
juros praticadas pelo sistema financeiro internacional. Neste contexto, as
companhias petrolíferas reorientaram suas atividades, objetivando a
consolidação de suas posições nos grandes mercados consumidores, em
especial nos EUA. Este processo resultou de uma visão econômica oposta
àquela predominante até a metade dos anos 80 – supply side economics –
estimulando, inclusive, estratégias empresariais cooperativas entre companhias
estatais dos principais países exportadores de petróleo e as corporações dos
grandes países importadores, tradicionais rivais na industria petrolífera mundial.
No caso do upstream, as províncias petrolíferas dos EUA, especialmente o
Golfo do México, e a do Mar do Norte, Reino Unido e Noruega, passaram a ser
alvo preferencial das companhias internacionais. Acompanhando esta
tendência, a Braspetro redirecionou boa parte dos seus investimentos em
países tradicionalmente exportadores de petróleo, onde atuava com o objetivo
de garantir e otimizar o suprimento nacional, para os mercados de exploração e
produção supramencionados. As subsidiárias Petrobras Norge AS (Noruega),
Petrobras América Inc - PAI e Brasoil UK Ltd. - BUK, foram criadas entre 1987 e
1989, marcando um amplo reposicionamento do Sistema Petrobras em relação
às suas atividades internacionais.
10 BOPD = Barris de Petróleo Por Dia
60
Após a crise, aumentou a necessidade de controle sobre fatores que estavam a
influir diretamente sobre a Petrobras. O ambiente externo tornava-se mais
turbulento. O Brasil desenvolvia-se rapidamente, sua dependência de petróleo
aumentava; a Petrobras buscava acompanhar tal demanda. A segurança do
suprimento era considerada crítica.
Nessa época, segurança significava assegurar óleo em volumes superiores às
necessidades, através de contratos ou de reservas. Significava, também,
assegurar elevada capacidade de transporte, para fazer frente à eventualidade
e investir em capacidade de refino. Disso resultou uma ampliação nos volumes
de óleo contratados pela Petrobras, no número de supridores, no número de
navios sob contrato e encomendados. Conseqüentemente, a atividade
internacional se expandiu em toda a sua estrutura, aproveitando-se, em alguma
medida, daquela que houvera sido implantada no período pré-crise, cujos
objetivos eram menos associados à garantia do suprimento e mais vinculados à
expansão quantitativa e qualitativa da atividade internacional.
No final da década de 70, início da década de 80, com o agravamento da crise
cambial do país, a Petrobras adotou decisões na área do dowstream,
destacando-se as seguintes:
- Operações de contrapartida;
- Incremento das exportações de derivados;
- Programa fundo-do-barril (Departamento Industrial - DEPIN);
- Programa VIPE (Petroquisa)
- Contratos de refino no Brasil;
- Extinção da GEPETRO;
- Dissolução da área de comercialização de transporte e novas
construções da Frota Nacional de Petroleiros - FRONAPE;
- Cumprimento da obrigatoriedade de exportações com bandeira
nacional; e
- Exportações de álcool.
61
4.1.2.3. Situação Atual do Processo de Internacionalização
No segundo semestre de 1999, a Petrobras divulgou seu plano estratégico
para o período 2000-2010. Nele, um novo objetivo foi traçado para o Sistema
Petrobras, onde a atuação internacional obteve destaque:
“A Petrobras atuará com crescente autonomia no negócio de
energia, atingindo US$ 35 bilhões de receitas e uma
rentabilidade de pelo menos 12% sobre seu Patrimônio
Líquido, com uma atuação integrada e internacional, sendo
reconhecida pela sua contribuição para o País e pela
qualidade de seus produtos e serviços” (1).
A expansão das receitas brutas da Petrobras deveria ocorrer pela expansão
acelerada de seus negócios internacionais e das vendas de gás natural,
passando de 6% do faturamento em 1999 para 21%, em 2005.
Esta atuação internacional deveria ter foco regional, em oposição a uma
atuação global, buscando-se a integração da cadeia de valor e conquistando
presença seletiva através de ativos integrados e carteira de investimentos
balanceada.
Um outro indicativo de que a atuação internacional da Petrobras ganharia
destaque era o novo modelo de organização da Petrobras, implantado em
novembro de 2000 e apresentado na figura 4.1.1, onde as atividades
internacionais da Petrobras passaram a ser integradas numa única área. A
condução das atividades internacionais de produção, refino e comercialização,
de responsabilidade da Braspetro, passaram a ser responsabilidade da Área
Internacional. A Braspetro e suas subsidiárias foram mantidas como
instrumentos legais da Petrobras; as operações dessas empresas foram
incorporadas à Área Internacional. As operações internacionais da BR (redes
de postos de gasolina) também foram incorporadas à Área Internacional para
promover a integração das atividades de abastecimento (downstream) e a
distribuição nos mercados externos em que a Petrobras atuava.
62
A figura 4.1.2 demonstra as áreas de atuação internacional da Petrobras em
dezembro de 2000.
4.2 A Braspetro
4.2.1 A Criação da Petrobras Internacional S.A. - BraspetroNo início dos anos setenta, como já observado, a diretoria da Petrobras
formalizou a sua atuação no exterior, como conseqüência natural de seu
desenvolvimento e em virtude da necessidade de consolidar o status
internacional da Petrobras e da necessidade de diversificar as fontes de
suprimento do país. Para levar adiante esta iniciativa, considerou-se como
melhor opção a organização de uma subsidiária.
A Petrobras Internacional S.A. - Braspetro foi criada em 5 de abril de 1972,
para atuar no exterior com os mesmos objetivos amplos da Petrobras, visando,
também, a prestação de serviços técnicos e a abertura de mercados para
exportação de bens. Com a criação da Braspetro, a responsabilidade de dar
continuidade às negociações em desenvolvimento lhe foi outorgada, bem como
de cumprir os termos dos acordos já firmados. Como declarou um executivo
entrevistado:
“Atuar na Indústria do Petróleo como o braço internacional da Petrobras.”
Apenas para relembrar, assim se implementava a segunda recomendação do
“Relatório Link”. A primeira, da atuação offshore, se concretizou quase que na
mesma época, quando, também em 1972, no Congresso Brasileiro de
Geologia, realizado em Aracaju, foram divulgadas as primeiras informações
sobre o campo de Guaricema, descoberto pelo poço offshore localizado na
Plataforma Continental do estado de Sergipe.
63
O primeiro Relatório Anual da Braspetro11, em 1973, informava aos acionistas:
“Carta aos Acionistas
...A Petrobras S.A. criou a Braspetro em 5 de abril de 1972 e
transferiu para ela a responsabilidade dos projetos já em
andamento no exterior. Para propósitos contábeis, este relatório
também inclui os projetos que foram coordenados e executados
pela Petrobras no primeiro quarto do ano.
Neste estágio inicial de suas atividades, a Braspetro foi
organizada numa forma que a permite cumprir certos projetos,
isto é, o estabelecimento de filiais no exterior para facilitar a
execução de contratos que já permitiu que a Braspetro
apreciasse o desafio que a realização de seus objetivos irá
representar...
Um Resumo da História das Atividades da Braspetro em 1972
A Petrobras, à luz das rápidas e crescentes necessidades
domésticas por petróleo e seus derivados, juntamente com a
necessidade de normalizar garantir o suprimento futuro de óleo
cru, encarregou-se, no segundo quarto de 1972, de criar a
Petrobras Internacional S.A. – Braspetro...
...Para esta nova subsidiária foram delegadas autoridade e
responsabilidade de coordenar e executar toda a política
externa de petróleo. Além disso, permitiu-se que a nova
subsidiária tivesse um capital autorizado de Cr$ 20.000.000,00,
equivalentes a US$ 333,000,000.00, cuja maior parte seria
advinda da empresa holding Petrobras, e o resto pelo público.
11 Braspetro. First Annual Report of Petrobras Internacional S. A . Rio de Janeiro, 31 de Janeiro de 1973
64
...A Petrobras, holding da Braspetro, está diretamente envolvida
nas atividades que vão desde a exploração e produção até o
refino, comercialização e transporte dopetróleo e seus
derivados. A Braspetro, à luz de seus objetivos, pretende
representar no exterior o papel de sua holding no Brasil: uma
empresa de petróleo totalmente integrada...
...Concluindo, 1972 foi um ano de realização para a Braspetro.
As bases necessárias para a realização dos objetivos da
Braspetro foram estabelecidas. Levando-se em consideração a
crise de energia mundial, os objetivos da Braspetro se tornaram
de extrema importância para a continuação do desenvolvimento
econômico do Brasil”.
Na verdade, a criação da Braspetro foi uma antecipação do governo brasileiro
a uma crise de abastecimento que então se configurava na indústria mundial
do petróleo. A crise confirmou-se no último trimestre de 1973, atingindo seu
clímax no início dos anos 80.
O forte impacto nos preços de importação de petróleo, decorrente do ônus
crescente que se constituía a pesquisa e o desenvolvimento de jazidas
estrangeiras por terceiros, as fortes e imprevisíveis exigências resultantes do
desenvolvimento brasileiro à época, a conseqüente e necessária diversificação
de fontes de suprimentos e a necessidade maior de manutenção das reservas
nacionais de petróleo compuseram o cenário que levou a Petrobras a
transcender os limites físicos de suas áreas operacionais.
Um executivo declarou o seguinte:
“a idéia era garantir o abastecimento nacional de petróleo. Na época
da criação da Braspetro as atividades offshore ainda estavam muito
incipientes no Brasil. Anteriormente à descoberta das reservas da
65
Bacia de Campos, em 1974, havia uma grande dúvida na Petrobras
de como se garantiria o abastecimento nacional de petróleo” .
Algumas atitudes pioneiras tomadas no início dos anos 70 revelavam o grau de
conscientização do Sistema Petrobras em relação ao mercado internacional,
no tocante às atividades de downstream:
- em 1972 cria-se a Braspetro;
- em 1973 fecha-se contrato para o refino na Itália (SARAS e
SAROM);
- em 1974/75 a Braspetro passa a administrar o refino na Itália;
- em 1974/75 a Frota Nacional de Petroleiros – FRONAPE começa a
participar de forma sistemática no transporte de carga
internacionais de produtos de fora do Sistema Petrobras.
4.2.2. Periodização da História da Braspetro
4.2.2.1. Primeiro Período: 1972 – 1979Esta fase caracterizou-se pelo conhecimento da atividade exploratória, em
ambiência competitiva, e pela própria implementação da Braspretro.
Neste período em que a empresa não possuía tradição no mercado
internacional, sua interação com as companhias líderes da indústria petrolífera
mundial foi muito limitada. Como conseqüência imediata constatou-se que, nas
áreas em que a Braspetro era operadora, detinha 100% dos interesses, sem
sócios, portanto. Nas áreas em que se encontrava associada a terceiros não
era operadora.
Suas áreas de atuação concentraram-se no Oriente Médio e na África do
Norte, além da Colômbia, onde a Braspetro assumiu os interesses da
Petrobras na Petroleos Colombo – Brasileiros S.A. – COLBRAS. No período, a
66
Braspetro esteve presente em 10 países: Iraque, Irã, Egito, Argélia, Líbia,
Guatemala, Colômbia, Madagascar, Filipinas e Itália. Um executivo da área de
planejamento da Braspetro comenta:
“Eu não estava aqui na época, mas sei que à época existiam contratos
de óleo com a Argélia, Líbia, e contratos que exigiam contrapartida:
você comprava óleo e tinha o direito de reter 1 dólar por barril comprado
para aplicar esse dinheiro na exploração no próprio país, para incentivar
e fazer circular toda a cadeia de petróleo no próprio país. Então, como
éramos um grande importador de petróleo, com isso se gerou uma
grande disponibilidade de recursos que, ou eram utilizados em
atividades exploratórias nesses países, ou voltaria para o governo.
Isso motivou o pessoal a gastar dinheiro em exploração nesses países.
A idéia era se aproximar dos grandes. Tanto que o primeiro ciclo da
Braspetro se deu com a Líbia, Argélia, Iraque e Egito, exatamente
países onde havia muito petróleo e de onde se importava muito.”
Destaca-se o desempenho da Braspetro no Iraque, pelas descobertas dos
Campos Majnoon (1976) e Nar-Umr (1978), que reservas recuperáveis
estimadas em dez bilhões de barris de óleo (reavaliadas em 1990 em mais de
trinta bilhões de barris12). Ao final de 1979, como conseqüência de negociações
entre a Petrobras e a Iraq National Oil Company – INOC, foi modificado o
status das relações expressas no contrato de 1972, sendo a Braspetro
indenizada pelos seus investimentos no Iraque. A Braspetro permaneceu no
Iraque prestando serviços de assistência técnica até 1980, quando as
operações de perfuração foram suspensas pela guerra entre Irã e Iraque.
Nessa fase de atuação da Braspetro foram investidos US$ 407 milhões,
obtendo-se os seguintes benefícios diretos:
• Colômbia
12 Relatório de Avaliação de Desempenho da Braspetro de dezembro de 1990.
67
Dividendos e vendas de interesses US$ 30 milhões
• ArgéliaVenda de 2,6 milhões de barris de óleo US$ 34 milhões
• GuatemalaVenda de 44 mil barris de óleo US$ 1 milhão
• Iraque US$ 418 milhões
! 11,25 milhões de barris de óleo recebidos a
título de indenização e transferidos à
Petrobras a preços oficiais e por ela pagos
em cruzeiros....................................US$ 304
milhões
! Receita proveniente de embarques de
óleo............................................US$ 114
milhões
• TOTAL US$ 483 milhões
Da renegociação do contrato com o Iraque decorreram, ainda, benefícios
oriundos de preços favoráveis de aquisição de petróleo que totalizaram US$
759 milhões.
Desta forma, foram gerados benefícios diretos e indiretos avaliados num total
de US$ 1,402 bilhão, qualificando esta fase como bem sucedida para a
Braspetro.
Além disso, a Braspetro pôde, com os US$ 304 milhões recebidos a título de
indenização do contrato com o Iraque, reembolsar a Petrobras, na mesma
época, em US$ 97 milhões correspondentes aos recursos por ela adiantados,
desde 1972 até aquela data, para os investimentos da Braspetro. Os US$ 207
milhões restantes, acrescidos dos US$ 114 milhões provenientes das receitas
de embarque de óleo do Iraque, passaram a ser utilizados a partir de 1980,
para financiar os investimentos da Braspetro e cobrir suas despesas até o ano
de 1985. Um executivo comentou o seguinte:
68
“A guerra entre o Irã o e Iraque se desenvolveu exatamente sobre as
reservas que a Braspetro descobrira. Por volta de 77, 78, o governo
iraquiano teve que negociar a devolução dos campos com a gente. A
Petrobras teve um ganho fantástico com essa indenização pela
devolução. Pelo que se conta foi uma garantia de suprimento de muitos
milhares de barris por dia a um preço preço fixo diferenciado, abaixo do
preço praticado pelo mercado à época. O mercado subia muito os
preços e nós tínhamos uma garantia de suprimento a um preço muito
melhor.”
4.2.2.2. Segundo Período: 1980 – 1986Além de maior aproximação da Braspetro das grandes empresas mundiais de
petróleo, as majors, em decorrência dos bons resultados obtidos na primeira
fase, esta segunda caracterizou-se fundamentalmente pelo apoio à Petrobras
na busca da garantia de suprimento de petróleo para o mercado nacional, em
especial no início deste período.
Contornadas as dificuldades de abastecimento no primeiro semestre de 1980,
graças aos benefícios advindos da presença da Braspetro no Iraque, a
insegurança quanto ao abastecimento voltou a se fazer presente diante da
crescente instabilidade dos preços do petróleo e à sua escassez no mercado
internacional, agravadas pelo início, em setembro do mesmo ano, da guerra Irã
- Iraque, com conseqüente fechamento do Golfo Pérsico.
A possibilidade de nova crise no mercado mundial e a vulnerabilidade do Brasil
em razão da sua dependência de petróleo importado, particularmente aquele
transportado na rota em conflito, levaram a Petrobras a redirecionar o
programa Braspetro visando, em troca de contratos de exploração (Argélia e
Líbia), a aproximação com fornecedores não tradicionais fora do Golfo, à busca
de reservas próprias e oportunidades de negócios em contrapartida comercial
com a África Ocidental (Angola e Congo) e a retomada de atividades em áreas
69
geopoliticamente mais favoráveis na América Latina (Colômbia e Guatemala).
A Braspetro esteve também presente nesta fase na China, Índia e Iêmen do
Sul, como observou um entrevistado:
“Quando a Petrobras foi para Angola, ela já não foi sozinha. Ela
começou sua fase de associação. A Braspetro já tinha visto que estar
sozinha não era vantajoso, uma vez o que risco era muito grande. Você
estar numa área só e operar sozinho é como se pusesse todos os ovos
numa mesma cesta. É melhor você estar em duas áreas com um sócio,
ou três áreas com dois sócios, porque você estará distribuindo melhor
os seus recursos e ampliando sua probabilidade de sucesso.”
Identificou-se, durante esse período (1980/1986), uma alteração na política de
atuação da Braspetro, que passou a dar ênfase às associações e a operar,
inclusive, associada a terceiros, para reduzir seu risco.
Também durante este período, a Petrobras deu início à sua atividade de
prestação de serviços e assistência técnica, com destaque para os trabalhos
realizados no Iraque e para as três sondas que estiveram em constante
atividade na Líbia, em Angola e no Iêmen do Sul.
O projeto Angola contribuiu positivamente neste período. Até dezembro de
1986 haviam sido produzidos 19,8 milhões de barris de óleo (2,78 milhões
pertencentes à Braspetro) e as reservas provadas eram de 150 milhões de
barris (cabendo à Braspetro 22 milhões de barris).
As condições que orientaram os investimentos da Braspetro nesta fase não lhe
permitiram analisar os seus resultados do ponto de vista estritamente
econômico. Isto pelo fato de que os benefícios comerciais e estratégicos
proporcionados ao Sistema Petrobras não foram explicitados nos
demonstrativos financeiros da Braspetro.
70
Sendo assim, a análise sob o ponto de vista exclusivamente econômico é
limitada à Braspetro, mostrando que o resultado poderia ser classificado como
insatisfatório, pois para um investimento no período (1980 a 1986) de US$ 388
milhões, o benefício resultante foi de US$ 94,4 milhões. Destes, US$ 93,2
milhões foram provenientes da receita da venda de óleo de Angola e US$ 1,2
milhão proveniente da venda de 100% dos seus interesses no Congo para a
AMOCO.
4.2.2.3 Terceiro Período: 1987 – 1993Esta fase caracteriza-se pela abertura de mercados para a obtenção de
tecnologia de ponta no ramo upstream, com o objetivo de ampliar a capacidade
técnico-gerencial do Sistema Petrobras em águas profundas, em razão das
descobertas na bacia de Campos, Rio de Janeiro.
Em conseqüência, a Braspetro ingressou nas atividades exploratórias do Mar
do Norte, no setor norueguês, através de sua subsidiária Petrobras Norge A/S,
e no setor britânico, representada pela Subsidiária Brasoil U. K. Ltd., bem como
no Golfo do México, nos Estados Unidos, através da sua subsidiária Petrobras
América Inc. – PAI. Comentou um executivo:
“Ao final da década de 80, o então vice-presidente da Braspetro, que
estava ligada ao diretor de upstream (nesta época as subsidiárias da
Petrobras eram subordinadas hierarquicamente a um Diretor da
Petrobras) deu asa a sua visão de que não adiantava à Braspetro ficar
apenas nos países que até então estava. Este vice-presidente disse ser
importante para a Braspetro iniciar um processo de monitoramento do
que estava acontecendo pelo mundo em águas profundas e tecnologia
. Esta decisão de negócio, fruto desta visão pessoal, fez com que se
abrissem os escritórios nos EUA, Noruega e Inglaterra, justamente
países que estavam iniciando em águas profundas, tinham tecnologia,
e se poderia aprender muita coisa. Era quase que um projeto piloto de
monitoração do que se passava lá fora. Nesta época, aqui no Brasil,
71
estávamos fazendo investimentos fantásticos no campo de Marlin, no
início da década de 90. Os primeiros campos geraram uma demanda
enorme de investimentos, e o país, com as dificuldades de sempre,
problemas de caixa e tudo mais, o que impediu uma postura agressiva
no exterior.”
Nesse período verifica-se, ainda, uma orientação dos investimentos da
empresa para países da América Latina, em consonância com a estratégia da
Petrobras de participar da política brasileira de integração econômica no
continente, com ênfase em países produtores, tais como a Colômbia e o
Equador.
Esta fase distinguiu-se, também, pelo aproveitamento de oportunidades de
aquisições de reservas de óleo e gás. Esta estratégia era vista como de vital
importância na implementação da política da empresa de operar no Mar do
Norte e no Golfo do México, tendo em vista que aquisições de reservas nessas
áreas geravam créditos fiscais destinados a subsidiar despesas exploratórias.
Assim, foram adquiridas reservas no Mar do Norte Britânico (2,5% do Campo
de Magnus) e a participação da Texaco (50%) no campo de gás de Frederick,
Estados Unidos, cuja descoberta ocorreu em 1988, durante os trabalhos do
consórcio Braspetro/Texaco.
“Com relação ao Mar do Norte, na Noruega, as oportunidades eram
grandes mas bem caras. O modelo utilizado lá é caro, apesar do
retorno, mas exige um investimento muito alto. Eu me lembro que nós
tentamos adquirir uma participação num grande campo, e o governo
norueguês ofereceu uma contrapartida. O Brasil tinha um déficit na
conta de serviços com a Noruega, basicamente de importação e
afretamento e o governo de lá ofereceu uma participação neste campo
específico, a fim de aumentar a participação da Noruega na região. Era
um campo controlado por empresa do governo, o que era comum em
quase todos os campos do lado norueguês. Era um campo onde nós
72
estimávamos quase 1 milhão de barris, e acabou se provando que a
área do bloco, não só os campos satélites, tinha muito mais que isso.
Era um negócio de peso, e nos foi oferecido um percentual de 10% ou
15%. Mas aí vinha a seguinte questão: se nós precisamos de dinheiro
para desenvolver nossos campos gigantes (Marlim e Albacora), por que
razão vamos investir lá fora?. Eu me lembro que nesta época eu estava
fazendo a avaliação deste campo lá na Noruega. O então vice-
presidente da Braspetro era favorável, mas outras correntes existentes,
em razão do volume do investimento envolvido. Esse conflito era muito
nítido na época. No Brasil, estávamos sob a obrigação legal de suprir e
abastecer todo o país. A Petrobras tinha que aumentar a produção,
reduzir a dependência de importação, o pessoal estava preocupado
como a iminência de um outro choque do petróleo. Como as jazidas
aqui eram enormes, tudo levou à decisão de concentrar os esforços
aqui. Por conta disso, as unidades nos EUA, Inglaterra e Noruega
ficaram quase como unidades piloto. Ficaram pequenas, embrionárias,
monitorando e aprendendo com as práticas, as técnicas, interagindo,
conhecendo mais as companhias, treinando gerentes. Por ser uma
empresa muito doméstica, era necessário investir na capacitação de
gerentes num cenário internacional.”
A desocupação do Kuwait e a desagregação da União Soviética não afetaram
significativamente o mercado de petróleo em 1991, não permitindo que a
intenção da OPEP em estipular o preço do barril de petróleo em US$ 21 fosse
alcançado.
Sensível aquecimento nas atividades off-shore no noroeste da Europa, com
investimentos de US$ 23 bilhões no upstream. No continente europeu, pela
primeira vez, o número de plataformas móveis em atividade superou o da
América do Norte. Previa-se que, até 1995, metade do mercado mundial para
equipamento de produção submarina estivesse concentrado naquele
continente.
73
O portfólio da Braspetro foi racionalizado, através de uma reavaliação dos
projetos existentes. Incrementou-se a atuação para o downstream,
especificamente na América do Norte, pela exportação de derivados de
petróleo, através da Petrobras América Inc. – PAI.
4.2.2.4. Quarto Período: 1994 - 1998No início dessa fase, a Braspetro adotou a política de consolidar sua posição
em países onde já produzia petróleo e buscar novos negócios, em especial no
segmento downstream e preferencialmente na América Latina. Assim, foi
concretizada a venda da subsidiária da Braspetro Petrobras Norge A/S, foram
realizadas gestões para a ampliação da atuação na Argentina e iniciadas
negociações para a participação em empreendimentos na Bolívia, Colômbia,
Peru e Venezuela.
Na Colômbia, adquiriu a participação em três campos e dois oleodutos,
negociou dois blocos para exploração e produção na Bolívia, com aumento
significativo de reservas e também no Equador e Argentina com quem assinou,
ainda, contrato para operar no offshore.
Destaca-se a aquisição da Lasmo Oil Colômbia Ltd., com reservas de 48
milhões de barris de óleo equivalente (boe). A aquisição triplicou as dimensões
da empresa na Colômbia, então com reservas totais de 69,4 milhões de beo e
produção média anual de 8,4 mil boe.
No Reino Unido foi adquirida a Santos Europe Ltd., com a incorporação de
interesses em três campos com reservas de 13,2 milhões de boe e produção
total de 2,3 mil, elevando a produção média anual para 10,7 mil barris de óleo
equivalente por dia (boed) em 1998.
A subsidiária Brasoil iniciou a busca de novas oportunidades de negócios na
Costa Ocidental da África, com a realização de serviços na Namíbia e a
conquista de clientes em potencial na Costa do Marfim. Foi criada a Brasoil
74
Bolívia, objetivando ocupar parte daquele mercado que se apresentava em
crescimento.
Foi assinado um contrato de exploração e produção com Cuba, para operar um
bloco offshore, a cerca de 300km da costa de Havana. Na Nigéria, foi
celebrado contrato de exploração de petróleo, envolvendo bloco em lâmina
d’agua profunda, com potencial para reservas de centenas de milhares de
barris de petróleo. Comentou um executivo sobre a atuação da empresa na
Nigéria:
“A atuação da Petrobras da Nigéria iniciou-se em 1997, de forma
semelhante à de outros países. Nós ficamos acompanhando alguma
empresa estrangeira que esteja explorando um bloco. Empresas com
blocos oferecidos pelo governo e que precisem de parcerias fortes para
crédito, exploração e produção. Todas essas oportunidades são
avaliadas, e foi assim que obtivemos dois blocos na Nigéria. Estes
blocos foram obtidos através de negociações com os detentores dos
direitos, que os obtinham junto ao governo nigeriano. O primeiro bloco
foi obtido com a TOTAL, e o segundo com a TEXACO, este último
obtido em troca de áreas a serem exploradas no Brasil. Na Nigéria os
campos são offshore, e este é um fator importante que fez com que a
Braspetro fosse procurada para as parcerias: sua experiência e
liderança em produção em águas profundas. Esta é uma região
geologicamente rica.“
Sobre a atuação da Braspetro em Cuba, seu principal executivo naquele país
faz os seguintes comentários:
“Como nos demais países, a decisão de explorar petróleo em Cuba
levou em consideração aspectos técnicos e econômicos, avaliados
dentro de uma estratégia corporativa (geografia, tipo de hidrocarboneto,
potencial futuro). Em Cuba, o contrato de partilha de produção foi
75
assinado em novembro de 98. Os motivos que levaram a Braspetro a
ingressar em Cuba reúnem um prospecto de alto risco exploratório,
associado a um alto risco exploratório, associado a um alto prêmio e
com capital de risco baixo. A título de ilustração, o risco geológico está
avaliado em 1:8 (12% de chance de sucesso), mas com reservas
recuperáveis de 700 milhões de barris, um campo gigante. O período
desde a consideração inicial deste mercado até a definição de nele
entrar levou 5 anos. A expansão das atividades em Cuba dependerá
dos resultados deste primeiro poço que, se for satisfatório, permitirá
frentes interessantes para a Companhia em upstream, downstream e
águas profundas. Na Nigéria a Braspetro não é operadora e sim
parceira, participando deste empreendimento. São 16% de participação
no bloco da TEXACO e 30% na TOTAL”.
4.2.3. Situação AtualEm seus 27 anos, seja atuando sozinha, através de suas subsidiárias e
sucursais, ou associada às maiores companhias de petróleo do mundo, a
Braspetro fez-se presente em quatro continentes e 32 países. Atualmente, atua
nos seguintes países: Angola, Argentina, Bolívia, Colômbia, Cuba, Equador,
Estados Unidos, Guiné Equatorial, Líbia, Nigéria, Peru, Reino Unido e Trinidad
& Tobago. A figura 3 relata esta atual área de atuação.
As atividades da Braspetro estão concentradas nos segmentos upstream
(exploração & produção) e downstream (refino, marketing & comercialização,
transporte & logística) e na prestação de serviços de engenharia e de
perfuração de poços de petróleo. Suas áreas de atuação concentraram-se,
inicialmente, no Oriente Médio, na África do Norte e na Colômbia. Cabe
destacar, nos cinco primeiros anos de atuação da empresa, a magnitude das
descobertas realizadas no Iraque (campos de Majnoon e Nahr-Umr), que
totalizaram reservas recuperáveis estimadas em dez bilhões de barris de óleo.
No início da década de 80, a empresa iniciou sua atividade de prestação de
serviços e assistência técnica. Atualmente, a Braspetro pretende expandir suas
76
atividades em projetos de maior vulto situados em águas profundas, com
destaque para a África Ocidental, Mar Cáspio e Extremo Oriente.
A atividade de prestação de serviços de perfuração de poços de petróleo,
através da sua subsidiária Braspetro Oil Services Co. - Brasoil, tomou novo
impulso, com a abertura de mais uma subsidiária na Bolívia para perfuração de
poços terrestres. Atualmente, a Brasoil opera uma unidade offshore em Angola
- Petrobras XI e uma unidade terrestre na Bolívia, SC-110, com capacidade
para perfurar poços de até 6.000 metros de profundidade.
No final de 1999, a aquisição de participação acionária (70%) em duas
refinarias na Bolívia (Cochabanba e Sta Cruz de La Sierra), bem como, em
2000, o fechamento de um acordo com a Repsol/YPF, de troca de ativos, são
importantes indicadores do foco de atuação da Petrobras na América Latina,
conforme sinalizado em seu Plano Estratégico 2000-2010, na qual pretende
assumir a liderança no setor. Sobre o acordo com a REPSOL/YPF, a Petrobras
adquire integralmente uma refinaria em Baia Blanca e mais 300 postos de
gasolina, em troca da participação de 30% na refinaria do Paraná, a REPAR,
que se transformará em REPAR S/A, até o final de 2001.
O depoimento de dois executivos da Braspetro revela outros aspectos sobre o
negócio na Bolívia:
“A Bolívia é um projeto de muito tempo. O projeto de gás para o Brasil é
antigo, deve ter algo em torno de 40 anos. Várias evoluções e
discussões ocorreram desde então, até que nos anos 90 foram feitos
vários estudos, e a discussão toda na época era: será que existem
reservas suficientes para justificar tal gasoduto? Em 96, depois de
várias idas a bancos, para buscar financiamentos e estudos que
garantissem a rentabilidade para o investimento, assinou-se um
contrato de exploração de 2 blocos. A partir daí, nós nos instalamos e
começou-se o processo de abertura do escritório e os trabalhos
técnicos. O mercado mudou e, ao mesmo tempo em que a Petrobras
contratou esses dois blocos, a equação do financiamento foi sendo
77
ajustada e se deu partida no gasoduto. Quando isso aconteceu,
paralelamente, o governo boliviano fez uma grande licitação, colocou
áreas e as outras empresas perceberam que sendo aquela área uma
grande fonte de gás natural, e que os cenários de mercado favoreciam
os investimentos, valia a pena se posicionaram na Bolívia. Hoje não só
nós, mas muitas outras empresas estão em volta do bloco descobrindo
gás no mesmo contexto que a gente.”
“A entrada no mercado na Bolívia veio vinculada ao gasoduto Brasil-
Bolívia. A condição estabelecida pela Petrobras, que lá atuava em
parceira com a YPF-B (empresa Argentina de petróleo na Bolívia) para
participação nesse negócio era de que o primeiro gás a ser exportado
da Bolívia para o Brasil seria um gás oriundo dos campos em que o gás
tivesse participação. A primeira vez que se falou em gasoduto da
Bolívia para o Brasil foi em 1930, quando do acordo de Guamoré, onde
estava vinculado à construção da estrada de ferro para Santa Cruz de
LaSierra o gasoduto. Mas o Brasil não tinha recursos para, naquela
época, construir um gasoduto destas dimensões. Talvez tenha faltado
aos homens públicos da época a visão da importância do gás na matriz
energética brasileira, o que foi favorecido pelos baixos preços do
petróleo, e não existência de nenhuma crise no setor. O país ainda
acreditava muita na energia hidroelétrica, o que não colocava o gás
como alternativa viável para o país. Porém a atual necessidade de
energia do país, que é o mercado para o gás na América Latina, fez o
gasoduto ser um grande negócio para o Brasil, e um grande negócio
para a Bolívia. As reservas de gás no Brasil não são grandes. Na
América do Sul o gás está na Bolívia, Argentina e talvez no Peru. A
participação acionária em 70% das ações de duas refinarias com a
Perez Compam é uma marca da posição da Petrobras no América do
Sul. Como lá a Braspetro produz óleo, estas refinarias são estratégicas
para o processamento deste petróleo uma vez que, pela localização do
país, a distribuição deste petróleo e seus derivados para o Brasil é
difícil. Lá garantimos mercado para o óleo que produzimos. Para o
78
refinador a Bolívia é um mercado bem protegido que, a longo prazo, é
bastante viável.”
O processo de escolha das pessoas que participariam das atividades
internacionais é um ponto interessante de ser observado, e que reflete em si a
estratégia de entrada em novos mercados no exterior, é assim retratado por um
executivo da Braspetro:
“A competência técnica é o fator essencial a ser considerado. Isto
porque a Braspetro começa pequena. A estratégia é essa, de começar
com custos baixos, além de uma competência gerencial, uma
experiência gerencial vivida no Brasil. Um outro fator preponderante é a
família do empregado. As pessoas que você irá movimentar para o
exterior deverão ser pessoas cuja família possa se movimentar com
facilidade, dado que existem pessoas que são profundamente
arraigadas ao lugar em que nasceram ou se desenvolveram, e que
quando são movimentadas, apesar do talento profissional, são afetadas
por problemas que envolvem a família. A estas coisas, se soma, é claro,
o conhecimento da língua estrangeira, especificamente o inglês.
Experiência internacional anterior não é fator decisivo”.
Sua atual estrutura organizacional pode ser vista na figura 4.1.
79
4.3. A Interbras
4.3.1. A Criação da Interbras
Esta subsidiária da Petrobras nasceu da Braspetro. Quando esta começou a
operar no exterior, em 1972, nas atividades de prospecção e exploração de
petróleo, logo recebeu consultas sobre compras de produtos brasileiros. Em
pouco tempo, o volume de operações com primários e manufaturados
justificava a criação de uma empresa especializada. Surgiu, assim, a Petrobras
Comércio Internacional S. A. – Interbras, fundada em fevereiro de 1976.
Em reportagem do jornal O Globo, de 19 de fevereiro de 1976, o seu Vice-
Presidente, Carlos Santana, declarou que a Interbras pretendia atuar nos
moldes de uma trading company. Seus princípios básicos, segundo Santana,
residiam em quatro pontos: atuar numa economia de escala, aprimorar sua
capacidade gerencial em áreas de atuação e planejar seu crescimento a médio
e longo prazo, reduzindo os custos e riscos. Para ele, a Interbras se dispunha a
ser tão importante para o país no seu campo de atuação como a Petrobras era
importante para o Brasil.
Segundo o Jornal do Brasil, de 20 de fevereiro de 1976, a Interbras buscaria
associações de capital com indústrias do Brasil e do exterior, adotando um
comportamento semelhante às empresas multinacionais do Japão. Na visão
de Carlos Santana, a Interbras representava a solução imediata diante das
alternativas adotadas pelo governo brasileiro à época, para enfrentar a crise
provocada pelo aumento dos custos de importação e pela diminuição da
receita de exportação dos produtos primários. Carlos Santana não via limite em
suas ambições de tornar a Interbras a primeira multinacional brasileira
integrada, com todas as implicações que o nome admitia, indo além:
“No Brasil (...) somente as empresas nacionais poderosas, como
a Petrobras, terão condições de enfrentar e competir com as
80
multinacionais dos Estados Unidos, Europa Ocidental e Japão e
com as importantes organizações estatais da União Soviética e
do Leste Europeu”.
Posicionar a Interbras numa economia de escala foi o primeiro de vários
princípios adotados no início desta subsidiária. Os outros princípios eram, pela
ordem, o aprimoramento da capacidade gerencial, a diversificação de áreas de
atuação e o planejamento de sua expansão a médio e longo prazo,
minimizando custos e riscos.
Esses princípios definiram uma diferença básica entre a Interbras e a
Braspetro. Enquanto esta última atuava nos moldes de uma trading company,
procurando minorar os efeitos negativos da importação de petróleo no balanço
de pagamentos, a Interbras pretendia agir nos moldes das grandes
companhias multinacionais que exploravam matérias-primas, industrializavam
e exportavam, sem se restringir ao comércio do país sede.
Na cerimônia de posse da diretoria da Interbras, empresários presentes
levantaram dúvidas a respeito, entre diversos assuntos, daqueles relacionadas
ao desenvolvimento das exportações das empresas particulares para os países
do Oriente Médio e da área socialista. Segundo eles, se a Interbras
monopolizasse estes mercados, a iniciativa privada ficaria tolhida, restando-
lhes atuar nos mercados mais competitivos como Europa Ocidental e os
Estados Unidos.
Para o Brasil, o ano de 1976 foi um ano de recuperação, embora lenta, dos
efeitos da crise que se iniciou no início de 73. Houve um maior dinamismo nas
atividades econômicas em todo o mundo. Registravam-se avanços na luta
contra a inflação, na retomada dos níveis anteriores da atividade industrial, na
redução das taxas de desemprego, na elevação dos preços dos produtos
primários e na intensificação do comércio internacional.
Como resultado, melhores índices de crescimento para a maioria dos países
industrializados. Nos países em desenvolvimento, persistiram os problemas
81
decorrentes da expansão inflacionária, da contenção dos investimentos, do
aumento dos déficits comerciais e da dívida externa, fatores que se refletiram
na queda dos índices de crescimento.
4.3.2. Periodização da História da Interbrás
4.3.2.1. Primeiro Período: 1976 a 1980O objetivo inicial da Interbras era comprar e vender alimentos. Ela começou
com uma aventura, que foi preparar o design, mandar confeccionar e exportar
quatro mil bandeiras para o Movimento Popular de Libertação de Angola
(MPLA), juntamente com botas, armas e caminhões. O pedido foi feito às
pressas, sob a pressão da guerra civil angolana, e as bandeiras foram
confeccionadas por uma empresa gaúcha.
Cinco meses após o início de suas atividades, em entrevista ao Jornal do Brasil
em 31 de junho, o vice-presidente executivo da Interbras, Carlos Santana disse
que a empresa estava mantendo negociações com cadeias de supermercados
nos Estados Unidos e na Europa para adquirir participação acionária nestas
empresas. Segundo ele, seriam grandes as possibilidades que se abririam de
exportações brasileiras, o que garantiria o suprimento constante de bens para
esses mercados.
Nesta mesma entrevista, Carlos Santana comentou a constituição de pools de
produtores de diversos setores da indústria que produziriam para a Interbras
mercadorias com uma marca especial, que seriam exportados pela Interbras.
Disse, ainda, que na indústria de eletrodomésticos a Interbras procuraria
exportar o que talvez não encontrasse mercado interno em função das
recentes medidas de restrição ao crédito. Com tais pools, o país poderia
manter exportações constantes de manufaturados.
Nos quatro primeiros meses de atividades, a Interbras, até o final de junho,
havia realizado exportações no valor, à época, de US$ 160 milhões. Desse
total, cerca de 90% se constituíram de vendas de comodities, em geral
82
produtos agrícolas que o Brasil já tradicionalmente exportava. Seus esforços se
concentravam no sentido da conquista de novos mercados e da
comercialização de produtos não tradicionais. Articulou-se com empresas
nacionais e multinacionais, visando agilizar o processo de exportação, cujo
desempenho o Governo considerava prioritário para o equilíbrio da balança
comercial.
Com esse intuito, a Interbras estabeleceu quatro escritórios regionais no país
(São Paulo, Porto Alegre, Franca e Novo Hamburgo) e dez escritórios no
exterior (Londres, Nova York, Kuwait, Caracas, Paris, Cairo, Moscou, Tóquio,
Lagos e Teerã), tendo criado uma subsidiária internacional, a Interbras
Cayman Company, nas Ilhas Cayman, no Caribe.
Fechando 1976, com nove meses de vida, a Interbras realizou da ordem de
US$ 500 milhões, correspondendo mais de dois terços a exportações e o
restante à revenda de produtos estrangeiros nos mercados externo e interno.
Neste período foram realizadas negociações com mais de 200 entidades, entre
empresas privadas e cooperativas.
Em sua atividade principal - exportações de produtos primários, manufaturados
e serviços, a Interbras concretizou negócios da ordem de US$ 300 milhões,
dos quais 40% na modalidade C&F . Esta modalidade de exportações C&F
veio ao encontro de um dos objetivos básicos da empresa, ou seja, o de
procurar desenvolver negociações cujas receitas de fretes constituíssem
ingressos de divisas para o País. Nesta linha destacava-se a venda para o
Japão de 150 mil toneladas nesta modalidade C&F, que pela primeira vez
adquirira soja brasileira. Em 1976, o volume de exportações de soja alcançou
um total de 400 mil toneladas.
Em termos de manufaturados, as principais vendas da Interbras foram de
calçados para a União Soviética e a Alemanha Ocidental. A Interbras também
estava atuando na área de exportação de serviços e possuía, ao final de 1976,
83
mais de 30 negócios em andamento para transferência de tecnologia nacional
para países árabes, africanos e latino-americanos. Os principais projetos, que
sempre eram em associação com empresas brasileiras, eram de construção de
rodovias e de um complexo siderúrgico no Equador, de uma ferrovia no Iraque,
uma hidrelétrica no Suriname e uma fábrica de tratores na Venezuela.
No primeiro ano de atividade, que pode ser considerado de implantação, a
Interbras se colocou, em poucos meses de funcionamento, entre as principais
empresas exportadoras nacionais.
As expectativas da Interbras em relação a 1977 eram de um ano de
exportações excelentes. Os preços do café e de outros produtos de base
permitiam esperar um maior desenvolvimento das vendas no exterior. Alguns
artigos manufaturados como veículos automotores, barcos pesqueiros,
maquinas e equipamentos e calçados deveriam alcançar boa posição nas
exportações brasileiras, segundo boletim da empresa divulgado em Paris no
dia 13 de abril de 1977. A Interbras declarara que a principal meta para 1977
seria a exportação de manufaturados. Em 1976, a Interbras abriu mercado
para diversos produtos brasileiros, como a União Soviética, Austrália, China e
EUA.
No dia 2 de janeiro de 1978, o jornal The New York Times publicou extensa
reportagem sobre a Interbras, que definia a empresa como uma multinacional
criada para competir contra as empresa privadas nacionais e internacionais
que exploravam comercialmente os produtos primários brasileiros. “A Interbras
foi uma conseqüência da situação presente na economia mundial” disse o
jornal. E mais:
“Se a euforia econômica da década de 60 tivesse persistido,
ela poderia ter sido dispensável. Mas desde a crise do
petróleo, as potências intermediárias como o Brasil, acharam-
se despreparadas para conduzir o comércio exterior. As
84
alternativas que restaram ao Brasil, nesse contexto, foram:
usar a estrutura das multinacionais no mercado externo ou
usar a estrutura do Estado”, assinalou David Vidal, autor da
reportagem.
Um mês antes o mesmo jornal dedicara uma reportagem à Interbras,
focalizando tão somente a sua atuação na Bolsa de Café e Açúcar de Nova
Iorque, onde ela comprara grandes volumes de café.
A reportagem continuou dizendo que, sem qualquer produção própria, e agindo
meramente como agente para abrir portas no exterior aos produtos
domésticos, a Interbrás, beneficiando-se da experiência de mercado e do
poder de barganha da Petrobras, vendeu água mineral para o Kuwait,
Volkswagen para a Argélia, calçados para a União Soviética e arroz para a
Europa Oriental. A reportagem falava, ainda, sobre a controvérsia sobre a
estatização no Brasil:
“O surgimento de mais uma empresa estatal com o sufixo já
encontrado na Telebrás, Portobras, Siderbras, Eletrobrás e
outras aumentou o receio dos empresários brasileiros, que se
vêem imprensados entre as companhias do Governo e as
poderosas empresas multinacionais estrangeiras. Cerca de
metade de toda a indústria no Brasil está sob controle
estrangeiro e a maior parte do restante encontra-se nas mãos
do estado, que domina a siderurgia, as ferrovias, o petróleo e
petroquímicos, as telecomunicações e a mineração de ferro,
assim como a área crítica dos bancos”.
Em abril de 1978 a Interbras dava seu primeiro passo no marketing de
exportação em grande escala. Era o lançamento dos produtos brasileiros no
mercado da Nigéria, cuja estratégia objetivava tornar conhecidos na África uma
85
linha de eletrodomésticos com a marca Tama, que ia desde ferros de passar
roupas a congeladores.
Na época, estavam sendo vendidos na Nigéria ônibus e aparelhos elétricos de
origem brasileira. Sob o ponto de vista geográfico, os dois países se situavam
relativamente próximos e ambos eram tropicais. Sendo os dois países
apaixonados por futebol, a Interbras não deixou passar despercebido este
detalhe quando da preparação da campanha, ao convidar para nela figurar o
jogador de futebol Pelé.
A reportagem se encerrava informando que, no início de 1978, os produtos
alimentares representavam 85% do comércio de exportação da Interbras. A
exportação de serviços, incluindo a construção de estradas de ferro e
instalação de comunicações estava sendo impelida pela Petrobras para o que
a Interbras atuava na qualidade de “coordenadora e associada idônea de
grupos de empresas participantes do setor privado”. A exportação de produtos
manufaturados subira 35% em 1977, sendo maiores ainda as perspectivas
que se faziam para o ano de 1978.
Em reportagem do jornal O Globo de 27 de junho de 1978, Carlos Santana
declarou que:
“A Interbras não pretende contribuir para a estatização do
comércio exterior nacional. Nossa ação visa, sobretudo,
aproveitar todas as vantagens externas, usando posições de
barganha no mercado internacional para facilitar a colocação
de produtos brasileiros no exterior”.
Tal declaração se deu quando da assinatura de contrato de venda de
equipamentos brasileiros de manutenção de rodovias com a Caterpillar, que
exportaria esse tipo de mercadoria para o Equador no valor, à época, de US$ 9
milhões, dentro de um contrato mais geral com a Interbras de US$ 20 milhões.
A operação se deu por conta de uma oportunidade de oferecimento dos citados
86
equipamentos para uma concorrência internacional aberta pelo Ministério de
Obras Públicas daquele país. Por ser o Brasil comprador de petróleo no
mercado internacional e o Equador vendedor, a Interbras entrou com a oferta.
Ela reuniu os fabricantes nacionais que, depois de diversos acertos – inclusive
com suas matrizes – aceitaram participar nas negociações. Após a assinatura
do contrato na sede da Interbras, no Rio de Janeiro, o gerente de exportação
da Carterpillar deu a seguinte declaração: “Foi um excelente negócio para nós”.
Durante 1978, a situação da economia mundial não se alterou
substancialmente. Embora os países desenvolvidos tenham conseguido
manter o mesmo ritmo de crescimento verificado em 1977, houve em
contrapartida modestos resultados no combate à inflação e ao desemprego.
Por outro lado, o empenho em evitar déficit comercial, aliado às medidas
antinflacionárias e de preservação de seus mercados de trabalho, levou a que
as nações industrializadas recorressem a medidas protecionistas cada vez
mais severas. Estabeleceu-se, em função disso, um círculo vicioso de
restrições ao livre comércio, tanto da parte dos parceiros industrializados
quanto das nações menos prósperas, tornando as atividades do setor cada vez
mais difíceis. Estava configurado um clima de mercado no qual todos queriam
vender – ao mesmo tempo em que restringiam suas compras e barganhavam
com os fornecedores.
Esse quadro confrontou os países em desenvolvimento que não eram
produtores ou auto-suficientes em petróleo com o impacto das ameaças de
recessão, do recrudescimento das pressões inflacionárias internas e do
desequilíbrio de suas contas de comércio. Eram problemas agravados pelos
preços da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP), pelos
custos ascendentes dos insumos e equipamentos importados dos países
desenvolvidos, cujos mercados se retraíam progressivamente, enquanto
baixavam as cotações dos produtos do mundo em desenvolvimento.
87
Apesar de tal cenário, a Interbras realizou negócios no valor de US$ 838
milhões, em 1978, superando em US$ 3 milhões os números atingidos no ano
anterior, quando alcançara o montante de US$ 835 milhões. Ainda que
positivo, pois foi mantida a tendência de crescimento das operações da
Interbras desde a sua fundação, o resultado alcançado em 1978 espelhou
fielmente o problema causado pela quebra das principais safras agrícolas
brasileiras.
Em 25 de janeiro de 1979, o Jornal do Brasil divulgava o resultado da Interbras
no ano de 1978. Ela fechara aquele ano com US$ 863 milhões, valor à época,
o que significavam US$ 28 milhões de dólares, valor à época, a mais que e
m1977. Pela primeira vez os manufaturados – aproximadamente US$ 349
milhões, principalmente máquinas, gasolina, querosene de aviação para
nações africanas – superaram as vendas de produtos primários – US$ 322
milhões de dólares, menos US$ 270 milhões que em 1977.
Durante 1978 a Interbras realizara operações offshore (compra e venda para
terceiros países) no montante de US$ 85 milhões, principalmente comprando
milho nos EUA e Argentina para vender a importadores europeus. Seu setor de
serviço fechara o maior negócio da empresa: a construção de uma ferrovia de
550 km no Iraque, a ser realizada pela Mendes Junior, no montante de US$ 1
bilhão 209 milhões. A Interbras estimara que somente contratos de serviço
iriam gerar comissões de US$ 50 milhões.
Em 22 de julho de 1979, o Jornal do Brasil publicou artigo onde a Interbras
apresentou seus resultados do primeiro trimestre daquele ano e rebateu
algumas críticas de que a estatal estaria prejudicando interesses privados ou
possuía déficit em suas operações. Sergio Barcellos, vice-presidente da
trading, declarou que “a Interbras não produz, não fabrica, nem constrói nada:
tudo o que vende é adquirido antes no produtor nacional”. A reportagem diz
que “até junho, apenas no primeiro semestre deste ano, a subsidiária da
Petrobras para o comércio obteve um lucro líquido de apenas Cr$ 97milhões,
88
sobre o faturamento bruto de Cr$ 7 bilhões e 800 milhões”. O, então,
presidente da Associação dos Exportadores Brasileiros, Laerte Setúbal Filho,
disse que, se uma empresa privada possuísse toda a infra-estrutura com que
conta a Interbras, ela certamente teria um rendimento melhor.
Em resposta, Barcellos fez a seguinte declaração:
“Discutir a privatização ou estatização em termos de comércio
exterior brasileiro me parece ser um exercício de radicalismo
ideológico, pois na realidade, o que importa é propiciar ao Brasil o
uso efetivo de instrumentos estatais ou privados como veículo de
expansão de suas exportações. Se a Interbras funciona para colocar
produtos brasileiros na China, o que se tem de fazer é usá-la para
abrir portas no mercado chinês ao empresariado privado brasileiro.
Os países de economia centralizada exigem, em suas negociações, a
presença do Estado do outro lado da mesa. Na esteira desse diálogo,
é possível respaldar o empresário brasileiro”.
Na seqüência, Barcellos citou alguns exemplos como a venda de café solúvel
das marcas Globo e Cacique para a China, a venda dos hotéis e estradas de
ferro para o Iraque, a exportação de café em grãos para a Alemanha Oriental
(mais de 200 mil sacas em 1978) e também para a Argélia; de farelos de soja
para a Alemanha Oriental e Iugoslávia. Não é por outra razão que os principais
clientes da Interbras, à época, eram o Oriente Médio (Iraque, Irã, Kuwait, Qatar
e Emirados Árabes), o Leste Europeu (RDA, Romênia, Tcheco-Eslováquia e
Iugoslávia, mas não a União Soviética), o Norte da África (Argélia) e o Ocidente
da África (Angola, Nigéria), além da Ásia (Japão e China).
A Associação dos Exportadores Brasileiros seguia criticando a Interbras que,
para eles, atrapalhava seus negócios, atravessando alguns negócios já
praticamente fechados com preços mais baixos. Segundo o vice-presidente da
Interbras, Sergio Barcellos, pela inexperiência dos operadores, ela poderia ter
atravessado alguns negócios, mas sustentou que isto já havia passado e que a
89
Interbras se concentrava em áreas, produtos e oportunidades bem definidas,
sem prejuízo ao exportador privado. O quadro 4.3.1. indica os negócios
fechados pela Interbras até julho de 1979, e o 4.3.2. os produtos exportados
pela Interbras até então. As figuras 4.3.1 e 4.3.2. ilustram estes aspectos. A
figura 4.3.3 apresenta as atividades desenvolvidas pela Interbras.
4.3.2.2. Segundo Período: 1981 a 1984Em 15 de janeiro de 1982, no jornal O Globo (coluna do Swan) é publicada a
seguinte nota sob o título “Exportar, exportar, exportar”:
O faturamento de vendas da Interbras em 1982 chegou a US$ 2,75
bilhões, com crescimento de 55% em relação a 1981. O lucro líquido
ainda não foi precisado, mas posso revelar que será expressivo,
superando o desconto da inflação no mesmo período. Um dos itens
bem sucedidos da pauta da Interbras foi o dos calçados que lançou
nos States a marca Hipoppotamus, com os quais faturou US$ 40
milhões e mereceu do The New York Times, o título de melhor
campanha promocional de 82 para novos produtos. Não adianta
chorar, a solução é exportar”.
“Uma política mais dinâmica no mercado internacional, inclusive com a
abertura de novos escritórios em países estratégicos”. Assim começa
a reportagem divulgada pelo jornal O Globo, de 12 de maio de 1983,
que tinha como título a abertura de novos escritórios no exterior pela
Interbras. Na mesma reportagem o então vice-presidente da empresa,
Lauro Vieira, declarou que naquele ano de 1983, a Interbras pretendia
vender, pelo menos, US$ 3 bilhões, contra os US$ 2,6 bilhões obtidos
no ano de 1982.
90
Quadro 4.3.1. Os Negócios Fechados até Julho de1979
Descrição do Negócio País Fornecedor Cliente Valor U$$Rodovia Safwa-Al-Jubayl A. Saudita Beter Ministério das
Comunicações 40 milhões
Centros residenciais Argélia ECEL Sonatrach 83 milhões
Esgoto em S. José Costa Rica EtescoInstitutoCostarricensede Acueductos
7 milhões
Destilaria de Álcool, etc. Costa Rica Codistil Codesa 12 milhões
Bases de suprimento Equador Projeta/Techint CEPE 2 milhões
Construção de dois hotéis– Basrah e Bagdá Iraque A. Mathias/
Esusa
OrganizaçãoEstatal deTurismo
29 milhões
Olaria Nigéria BonfantiPlanave Poço Minerals 2 milhões
Industrialização demandioca Nigéria Dándrea
Planave
National Root& CropsProduction
1 milhão
Ferrovia Bagdá/Hsaibah-Al Qaim/Akshat Iraque Mendes
JuniorIrac RepublicRailways
1 bilhão e223milhões
Fonte: Jornal do Brasil, 22/7/99, 1º caderno
Quadro 4.3.2. O Que Negocia a Interbras
1. Soja em grãos
2. Farelo de Soja
3. Óleo de Soja
4. Milho
5. Trigo
6. Sorgo
7. Cacau em grãos
8. Manteiga de cacau
9. Licor de cacau
10. Café em grãos
11.Café solúvel
12. Açucar
13. Arroz
14. Pimenta
15. Carne (boi e cavalo)
16.Enlatados (corned beef)
17. Frangos congelados
18. Fibras (sisal)
19.Essências (cravo, menta)
20. Peixe congelado
21. Fermento seco
22. Madeiras
23. Calçados
24. Têxteis
25. Top de lã
26. Fios
27. Vestuário
28. Farmaceuticos
29. Eletrodomésticos
30. Equipamentos
31. Bicicletas
32. Maquinas
operatrizes
33. Veículos
automotores
34. Gusa
35. Metais (estanho)
36. Derivados de
petróleo (asfalto e
parafina)
37. Petroquímicos
(vários)
38. Chapas acrílicas
39. Insumos agrícolas
Fonte: Jornal do Brasil, 22/7/99, 1º caderno
91
A reportagem continuava com o relato de Lauro Vieira, que em março daquele
ano (1983), haviam sido vendidas 50 mil toneladas de milho para a União
Soviética, volume que poderia ser mais significativo se houvesse maior
disponibilidade no mercado nacional. A previsão de venda de calçados para os
EUA era de US$ 50 milhões. A Interbras procurava, também, diversificar
mercados para a venda de álcool. Em maio de 1983 era aberto um escritório na
Costa do Marfim, de onde produtos e manufaturados brasileiros poderiam
atingir os demais países africanos, envolvendo uma população, à época, de
400 milhões de pessoas.
Em março de 1984, em reportagem do jornal Folha de São Paulo, Caderno
Economia, página 2, os resultados da Interbras em 1983 foram criticados por
analistas financeiros, onde se dizia que era “um fenômeno escandaloso de
lucro de papel”, destinado a mascarar mais um ano de prejuízos operacionais.
A reportagem seguia dizendo que a Interbras contou com “o apoio decisivo da
Petrobras” para enfrentar “com sucesso os múltiplos obstáculos e dificuldades
presentes nos mercados internacionais, em particular os resultados da falta de
liquidez de inúmeros países importadores”.
Quatro meses mais tarde, a Interbras divulgava sua intenção de vender para o
mercado internacional, naquele ano, 30% dos principais produtos agrícolas
brasileiros de exportação, com destaque para soja, café, cacau e açúcar. Ao
todo, a empresa projetava gerar uma receita cambial de, à época, US$ 3
bilhões com sua atuação no comércio exterior do país. Em entrevista ao jornal
O Globo, em 18 de junho de 1984, o então vice-presidente da subsidiária,
Lauro Vieira, declara que o resultado da empresa poderia ser mais positivo
caso não tivesse sofrido “violento corte nos recursos orçamentários”. Ele
continua falando que “com a política geral do Governo de contenção de
despesas das empresas estatais, por causa dos compromissos com o Fundo
Monetário Internacional (FMI), não fomos contemplados com linhas de crédito
específicas para apoiar as exportações”.
92
4.3.2.3. Terceiro Período: 1985 a 1988
Em 15 de abril de 1985, o Jornal do Brasil publicou reportagem sob o título
“Interbrás perde nos EUA US$ 30 milhões com venda de álcool”, relatando a
conseqüência de sua política de estocagem e venda de combustível nos
Estados Unidos. Como fruto de uma política concebida pelo então presidente
da Petrobras, Shigeaki Ueki, de “inundar o mercado norte-americano” com o
produto brasileiro, a Interbrás executou esta política que, na verdade, fora
concebida pelo Departamento Comercial da Petrobras, em 1983, e ganhou
força em 1984, apesar dos prejuízos trazidos à companhia.
No dia seguinte, 16 de abril de 1985, O Globo divulgava notícia de que a
Interbrás houvera obtido um lucro líquido de divisas de US$ 50 milhões em
1984 com as exportações de álcool combustível para os Estados Unidos, que
permitiram uma margem de lucro final, descontados os custos em moeda
nacional, de 3%. Esta informação fora dada pelo Diretor da Petrobras, Carlos
Santana. Segundo ele, foram exportados, em 1984, 119 milhões de galões
pela Interbrás, dos quais 70 milhões foram vendidos.
Em 7 de junho de 1985, conforme constava de notícia publicada pelo Jornal do
Brasil, a Interbras divulgou sua estimativa de exportações para o ano, que
deveria superar em 400 milhões de dólares o volume de 1984, alcançando 4
bilhões de dólares. A notícia foi dada pelo presidente da empresa, Armando
Guedes Coelho. Ele informou, ainda, que os veículos automotores também
passariam a ser parte dos countertraders (sistema de trocas no mercado
internacional), a exemplo do que já acontecera com os, à época, principais
produtos da pauta de exportação do Brasil, como aço, petroquímica, café, soja,
açúcar, cacau e manufaturados.
Em 7 de agosto de 1985, o jornal O Globo noticiou que a Interbras, desde sua
criação em 1976, até maio daquele ano, exportara US$ 3,1 bilhões de dólares
para 26 países africanos. Foram negociados neste período 80 produtos
93
diferentes, principalmente derivados de petróleo (US$ 1,9 bilhão); produtos
primários e alimentícios (US$ 550 milhões); serviços de engenharia (US$ 525
milhões) e químicos e petroquímicos (29 milhões). Até então, os principais
parceiros comerciais da Interbras eram o Zaire, Argélia, Congo, Nigéria e
Angola, esta última, à época, o mais novo país parceiro. As vendas para estes
cinco países correspondiam a 60% das exportações totais para o continente
africano. “Além de realizar exportações pioneiras, como bombas de gasolina
para a Líbia, peles curtidas para Lesoto e pilhas elétricas e máquinas de
escrever para a Argélia, a Petrobras destaca que os eletrodomésticos
brasileiros, com a marca TAMA, tem encontrado grande aceitação no mercado
africano, onde são vendidos em mais de dez países.” A reportagem terminava
com a informação de que “nos últimos anos, a Interbras vendeu mais de 200
mil toneladas de produtos petroquímicos e efetuou vários trabalhos de serviços
de engenharia.”
Mas o ano de 1985 se encerrou com especulações e críticas sobre a Interbras.
Em 13 de dezembro, o jornal O Globo noticiou: “AEB quer saber que benefícios
a Interbras traz para o Brasil”. Nela, empresários da área de exportação
declaravam que gostariam que a estatal se submetesse à uma auditoria
externa, para verificar os benefícios que a Interbras proporcionava ao país. A
Associação de Comércio exterior do Brasil – AEB, enviara documento ao
governo como uma contribuição para a criação de uma política de comércio
exterior, e durante coletiva à imprensa o representante da entidade fizera tais
comentários. Segunda a AEB, “o comércio exterior deve ser área específica da
iniciativa privada, e a Interbras é o exemplo mais notável da desnecessária
participação do governo nessa área”. A queixa era de que “ninguém sabe se
essa empresa dá lucros ao país, porque suas contas são misturadas no bolo
da Petrobras”. Dentro diversas reivindicações, o documento da AEB pedia a
incorporação de diversos órgãos governamentais à CACEX . Os primeiros
seriam a Comissão de Política Aduaneira (CPA) e o BEFIEX. Numa etapa
posterior, até as áreas de comercialização do IBC e do IAA deveriam ser
transferias para a CACEX.
94
No dia seguinte a esta notícia, o governo divulgou declaração do então Ministro
da Fazenda, Dílson Funaro, de que era favorável à liberalização e privatização
do comércio exterior. Porém, Funaro afastara a hipótese de privatização da
Interbras, mas admitiu limitar a ação da empresa. Segundo ele, a Interbras
atuaria em projetos que envolvessem a venda de manufaturados em troca de
petróleo e importações essenciais ao país, como as de alimentos, quando
feitas com urgência pelo Governo.
O jornal O GLOBO, de 6 de fevereiro de 1986, anuncia que cerca de 17% do
lucro líquido da Interbras foi destinado à distribuição de dividendos aos
acionistas da Petrobras. Na mesma reportagem, foi informado que, em 1985, o
lucro da subsidiária havia sido 34% menor que o obtido no ano anterior. Tal
fato se deveu ao efeito negativo da correção monetária sobre o ativo
permanente e o patrimônio líquido. Naquele ano, o faturamento foi inferior ao
de 1984 em 11,3%.
“A China é o grande novo mercado, com necessidades de cereais, máquinas,
equipamentos e muita coisa mais”. Assim falou o Vice-Presidente Executivo da
Interbras, Josemar Nascimento, em entrevista publicada no jornal O Globo, de
7 de julho de 1986. Naquele ano sentia-se a redução de vendas para os
Estados Unidos, motivada pelo aumento do protecionismo e à queda do dólar,
que tornou mais competitiva a indústria local. “A Interbras chegou a ter marca
especial de sapatos nos Estados Unidos, a Hippopotamus, mas já a vendeu e
agora tem a marca Unichicken e Unibeef para os mercados árabes e Brasmar
para a calda de lagostas nos Estados Unidos. A Argélia é um caso especial. Lá
lançamos, com o jogador Pelé, a marca Tama de eletrodomésticos, que é um
sucesso, e venda de pilhas e máquinas de escrever. São produtos que
compramos no Brasil, de diversos fabricantes, e lá colocamos com o nome
Tama. Embora o mercado americano esteja mais difícil, lá é o único local onde
temos dois escritórios, em Nova York e Houston, pois a potencialidade é
enorme e uma venda pode atingir um valor fantástico”, declarou Josemar
Nascimento.
95
Em 25 de março de 1987, o Jornal do Brasil noticia o afastamento da diretoria
da Interbras com o seguinte título: “Interbras afasta diretoria para retornas às
origens”. Com exceção do então vice-presidente Josemar Ferreira do
Nascimento, toda a diretoria fora destituída para permitir que a Interbras
retornasse aos seus objetivos básicos, reduzindo o leque de produtos que
vinha exportando. Para o presidente Carlos Santanna a Interbras, na gestão do
presidente Shigeaki Ueki, havia se afastado de suas diretrizes, diversificando
largamente a pauta de exportações, comercializando de balas e pilhas a pneus
e lagostas, além de criar uma série de escritórios no exterior, aumentando o
seu custo operacional com poucos ganhos em termos de divisas.
Em 26 de março, o Jornal do Brasil noticiava que “Faturamento da Interbras cai
36,2%”. A reportagem se iniciava dizendo que a “Interbras não conseguiu
inverter a trajetória de queda no faturamento bruto, registrada no ano passado,
e nos dois primeiros meses de 1987, faturou apenas USS 324 milhões,
apresentando uma redução de 36,2% em relação ao mesmo período de 1986.
Em 1986, o faturamento da empresa havia caído 10%, totalizando cerca de
US$ 2,5 bilhões”. Entre os motivos que levaram à queda no faturamento, o
então vice-presidente da estatal, Josemar Ferreira do Nascimento, citou a
redução dos preços dos derivados de petróleo e a suspensão das exportações
de álcool para os Estados Unidos. Além disso, segundo o vice-presidente,
haviam contribuido a redução dos preços dos produtos petroquímicos no
mercado internacional e as cotações dos produtos agrícolas. A reportagem era
concluída com a informação de que a Interbras concentraria as exportações
em produtos agrícolas, siderúrgicos, petroquímicos, alumínio e derivados de
petróleo, mantendo as vendas externas de produtos agrícolas basicamente
para o Oriente Médio. A empresa não mais comercializaria balas, lagostas,
pneus, pilhas e tratores, como vinha fazendo, muitas vezes em conflito com
empresas privadas. A figura 4.3.4 apresenta uma propaganda com os produtos
exportados para o Oriente Médio.
96
Em 5 maio de 1987, foi anunciado o fechamento dos escritórios da Interbras
em Paris e em vários estados do país. O jornal O Globo notificou que a
Interbras já havia fechado diversos escritórios em Praga, na Tchecoslováquia;
em Roterdã, na Holanda; no México; e em Caracas, na Venezuela. O novo
vice-presidente da Interbras, Hamilton Sérgio Albertazzi, informou que o
fechamento desses escritórios não tinha o objetivo básico de reduzir custos,
mas de otimizar as operações de trading, “de modo a torná-la mais forte e ágil
e agressiva, para competir em melhores condições no mercado externo”.
Segundo Albertazzi, a companhia pretendia atuar mais em mercados não
convencionais com produtos não tradicionais, sem competir com a iniciativa
privada. O desafio da nova equipe era grande: reverter a queda de faturamento
verificada nos últimos dois anos, que de US$ 3 bilhões, em 1984, caiu para
US$ 2, 4 bilhões em 1986. Neste momento, a principal meta da diretoria era
fazer com que as exportações voltassem a representar 10% do total exportado
do país. Das exportações brasileiras previstas para 1987, de US$ 22 bilhões, a
Interbras pretendia participar com US$ 2,4 bilhões. As linhas de produtos que
não forem proporcionalmente rentáveis em relação ao esforço dispendido
seriam eliminadas. Por esta razão, as exportações se concentrariam nos
derivados de petróleo, produtos petroquímicos, siderúrgicos e industrializados,
que tivessem maior valor agregado.
“Interbras dispensa pessoal para se ajustar e aumentar sua eficiência”. Assim
noticiava o jornal O Globo, de 20 de junho de 1987. Foram 75 funcionários que,
segundo o seu então presidente Carlos Santana, “eram ineficientes, não
qualificados, ociosos e incompetentes. O objetivo é conseguir que a campanha
se ajuste à situação atual do país e seja eficiente. Ou se torna eficiente ou
fecha”.
A Interbras passava por profundas reformulações, desde sua política de
atuação – com extinção de linhas de produtos que não eram rentáveis, e busca
de novos mercados – à redução do quadro de pessoal que era, à época, de
1.400 funcionários, e ao fechamento de escritórios no país e no exterior.
97
Em 5 de junho de 1988, era divulgada a estratégia da Interbras de apoio às
exportações das pequenas empresas. Produtores nacionais poderiam se
associar a ela, usando toda a sua infra-estrutura e facilidades, ou até realizar
joint-ventures. “Hoje a Interbras é conhecida como a exportadora de produtos
brasileiros e não como trading internacional. Com essa mudança, se
conseguirá uma atuação mais eficiente e agressiva na exportação dos
produtos brasileiros. Não é fácil exportar produtos brasileiros, principalmente os
manufaturados. Por isso, é preciso se montar mecanismos possíveis, com
associações, operações tripartite, enfim, tudo que viabilize as exportações”,
declarou o vice-presidente da Interbras, Hamilton Sérgio Albertazzi. A
reportagem posicionava a Interbras como a maior trading do Brasil, com
exportações que representavam, em média, 8% de todas as exportações do
país. A segunda trading era a Cotia, com exportações em torno de US$ 200
milhões/ano. Nos quatro primeiros meses de 1988, a Interbras exportara US$
717 milhões, e previa atingir US$ 2 bilhões naquele ano, contra US$ 1,9
bilhões conseguidos em 1987. Os principais produtos exportados eram os
derivados de petróleo, carne bovina, açúcar refinado, petroquímicos, café em
grão, produtos siderúrgicos, entre outros. Os principais mercados da Interbras
eram os Estados Unidos, Iraque, Holanda, China, Zaire, Irã, Japão, Índia,
Cingapura, Agentina, Taiwan. “Este é o ano decisivo para a Interbras”, afirmou
Albertazzi.
Em 1988, os rumos do comércio internacional delinearam uma tendência
irreversível no sentido da formação de grandes blocos econômicos e empresas
transnacionais. A unificação da Comunidade Econômica Européia, programada
para 1992, bem como o acordo entre Estados Unidos e Canadá para a
eliminação das fronteiras comerciais entre os dois países eram indícios de que
as principais nações industrializadas optaram pela integração de suas
economias numa postura de semi-isolacionismo, contornado com práticas
protecionistas em detrimento do ingresso de produtos estrangeiros em suas
fronteiras.
98
Além disso, as indústrias japonesas continuaram seus programas de
investimentos na Ásia, Europa e América do Norte, enquanto que as empresas
dessas duas últimas regiões aceleraram durante o ano processos de fusão ou
de colaboração estreita, visando a superar o problema do protecionismo
através da criação de mega grupos empresariais, capazes de atuar
autonomamente e partir de diversos continentes sem prejuízo de suas
atividades.
Tais características implicaram em que o porte das empresas que operaram no
comércio internacional fosse de fundamental importância para o nível de
competitividade, não somente em termos de presença nos mercados mas
também no que tangia à garantia de fornecimento de seus produtos.
Visualizando tal ambiência, a Interbras em 1988 prosseguiu com sua política
de atuação em larga escala, atingindo mais de 60 países em operações das
mais variadas modalidades e diversidade de produtos, aproveitando a
oportunidade conferida pelo porte da empresa, e a confiança já conquistada no
exterior, bem como por sua configuração junto ao Sistema Petrobras. Cabe
assinalar que esses fatores foram fundamentais para a superação das
restrições externas impostas pelo protecionismo, a falta de liquidez
internacional e a competição marcada pelo confronto com grandes grupos
multinacionais na conquista de mercados.
No que diz respeito à atuação no país, a Interbras foi importante pólo
canalizador de exportações de empresas atingidas pela crise econômica,
servindo como alternativa para a queda da demanda que afetou o sistema
produtivo nacional. O Brasil, embora tenha atingido um resultado recorde na
Balança Comercial, de US$ 19,1 bilhões, não cresceu, uma vez que a sua taxa
do PIB não apresentou variação real. Além disso, a inflação brasileira atingiu o
seu recorde absoluto, até então, com 993,6%, segundo indicadores oficiais.
No ano de 1988, a Interbras atingiu um faturamento de US$ 2,465,7 milhões,
obtendo incremento de 5,5% sobre o faturamento do exercício anterior. Deste
99
total, 47,42% deveu-se ao setor Petróleo e Derivados, 17,08% ao setor
Primário, 15,88% ao setor Químico e Petroquímico, 15,38% ao setor
Manufaturado, 4,10% a Agroindustriais e 0,14% a Serviços. Este ano se
encerrou com um Lucro Líquido de US$ 26,6 milhões.
4.3.3. A Extinção da Interbras
Em reportagem no jornal O Globo, de 9 de março de 1990, o então futuro
Ministro da Infra-estruta, Ozires Silva, revelou que a Interbras, trading company
da Petrobras, seria fechada se não fosse privatizada. A informação foi dada
durante almoço com um grupo de 40 empresários de diferentes setores. Neste
almoço, Ozires Silva revelou, ainda, que das 103 empresas da Petrobras –
entre subsidiárias e coligadas – só não seriam privatizadas a Petrobras, a
Braspetro e a BR Distribuidora.
A matéria do jornal O Globo fazia um pequeno histórico da Interbras,
denominado de ”conturbado”. Nela era dito que a Interbras havia se tornado “a
maior trading company (companhia de comércio exterior) do Brasil,
basicamente devido ao apoio do enorme poder de barganha da sua holding, a
Petrobras”. A matéria dizia que o crescimento da Interbras não havia ocorrido
sem problemas. Em 1983, observava a matéria, o vice-presidente Augusto
Barcellos, havia se recusado a cumprir ordens de Shigeaki Ueki, então
Presidente da Petrobras, de exportar velas, licor de café e até pirulitos.
Segundo Barcellos faltavam estudos de viabilidade econômica para tais
operações. Em 1987, o então presidente da Interbras, e que em1990 se tornara
presidente da Petrobras, havia fechado escritórios da subsidiária no exterior e
reduzido o leque de produtos exportados. O objetivo era retornar às origens,
abandonando a estratégia de expansão a qualquer preço adotada, à época, por
Shigeaki Ueki.
100
“Lucro em 89 não impede o fechamento da Interbras”. Este era o título da
manchete de reportagem publicada em O Globo, no dia 17 de março de 1990,
extinta um dia antes por decisão do Governo. A notícia dizia que durante toda a
sua existência, a Interbras sempre havia gerado polêmicas a respeito de suas
operações no exterior. “Muitas vezes acusada de fazer operações que
causaram prejuízos e também de competir com a iniciativa privada. A empresa
exporta desde derivados a produtos primários como, soja, cacau, carne bovina
e frango e produtos petroquímicos”.
“Sem Interbras, Brasil perde exportações para a Argentina”. A notícia era de O
Globo, de 21 de março de 1989. Após a extinção da Interbrás, cinco dias antes,
o Brasil perdeu para a Argentina exportações de carne para o Irã, no valor de
US$ 60 milhões. O Irã, assim como o Iraque e outros fornecedores de petróleo
para o Brasil, só negociava compras de produtos entre governos. Das
importações de petróleo feitas pela Petrobras, cerca de 40% eram feitas, à
época, pelo sistema de contrapartidas com produtos nacionais. Com o fim da
estatal, alguns analistas previam que o pequeno e médio exportador, que
realizava seus negócios através da Interbras, seria prejudicado. Em 1989, a
Interbras faturara US$ 2,7 bilhões, enquanto a segunda maior trading, a Cotia,
realizara negócios de US$ 200 milhões, segundo os mesmos analistas.
A extinção da Interbras deixou uma pergunta no ar: quem iria tomar o mercado
de US 2,7 milhões deixado por ela? Em reportagem do Jornal do Brasil, de 23
de março de 1990, sob o título “Mercado da Interbras atrai”, analistas
especulavam sobre a reconfiguração deste setor no país:
”Nos bastidores das tradings companies a retaliação dessa herança,
em que são incluídos alguns funcionários graduados da estatal que
acaba de ser extinta pelo presidente Collor de Melo, virou a grande
preocupação. Sem a Interbras, o Rio perde a área de comércio
exterior para São Paulo, onde se localizam as principais tradings do
país, como a Cotia e a IAT. A grande conquista seria herdar o
mercado do Oriente Médio, nosso maior fornecedor de petróleo e
101
que garante a contrapartida de importação de produtos brasileiros.
Mas esse filé mignon pode ir parar nas mãos das tradings
multinacionais. Acontece que as negociações comerciais entre o
Brasil e os países do Oriente Médio são realizadas de governo para
governo e com base em petróleo. De forma que a herança da
Interbras pode ir para as tradings internacionais, como a Phillip
Brothers americana, que importaria o óleo desses países, ou para a
suíça Marc Rich. No Brasil, só quem importa petróleo é a
Petrobras.”
Com o fim da Interbras o Brasil teve uma perda imediata de US$ 700 milhões
anuas de exportações vinculadas à compra de petróleo e que deixaram de ser
feitas com a sua extinção. Assim se iniciava reportagem publicada em O Globo,
em 1 de abril de 1989. A reportagem citava que a Interbras, a maior trading da
América Latina, com faturamento de US$ 2,7 bilhões, em 1989, competia com
as maiores tradings internacionais como a Mitsui, com faturamento anual de
US$ 126 bilhões; a C. Itoh, US$ 88,5 bilhões; a Mitsubishi, US$ 86,7 milhões e
a Sumitomo, US$ 80 bilhões. Técnicos do setor acreditavam que só a notícia
da extinção da Interbras abalou a credibilidade do País no mercado.
As figuras de 4.3.6 a 4.3.10 demonstram a posição da Interbras e seus
resultados durante o período de sua existência.
102
CAPÍTULO 5
CONCLUSÕES, LIMITAÇÕES E SUGESTÕES DE PESQUISAS FUTURAS
5.1 Sumário
O presente estudo objetivou investigar o processo de internacionalização de
uma empresa estatal brasileira, entender como ele se dá, e em que medida as
teorias existentes sobre a internacionalização de empresas explicam a forma
pela qual este processo ocorreu.
Valendo-se da metodologia de estudo de caso, estudou-se o caso da
Petrobras, através de uma de suas subsidiárias, a Braspetro, e de outra já
extinta, a Interbras.
A relevância do trabalho se deve ao caráter de ineditismo de um estudo sobre
o processo de internacionalização da Petrobras, fato ainda não abordado em
profundidade em outros estudos. Além disso, ele contribui para aprimorar o
entendimento do fenômeno da globalização dos mercados, particularmente no
caso do Brasil, onde este processo vem ocorrendo tardiamente, em
comparação a de outras empresas e outros países.
Duas foram as perguntas que orientaram este trabalho: Como ocorreu o
processo de internacionalização de uma empresa estatal brasileira, a
Petrobras? Em que medida as teorias existentes de internacionalização
explicam a forma pela qual ocorreu este processo na Petrobras?
Inicialmente, contextualizou-se o processo de internacionalização na Brasil,
assim como se busca proporcionar um entendimento sobre o processo de
globalização.
103
A seguir, foi feita a revisão da literatura encontrada sobre o processo de
internacionalização de empresas. A presente pesquisa não pretendeu analisar
o processo de internacionalização valendo-se da abordagem econômica, e sim
os aspectos comportamentais associados ao mesmo. São apresentados os
modelos de Uppsala (1977) - o mais conhecido - e aqueles relacionados à
inovação: Billkei e Tesar(1977), Cavusgil (1980), Reid (1981), Rao e Naudi
(1992). Além disto, foram discutidos os conceitos de empresas born globals, ou
international new ventures, além das networks de empresas.
Adotou-se a metodologia de estudo de casos, cuja sustentação teórica é dada
por vários autores citados.
Os resultados dos estudo descrevem a atuação das subsidiárias estudadas:
Braspetro e Interbras. Esta última extinta em 1990, por ser massa falida, foi
motivo de dificuldade para obtenção de informações que permitissem identificar
a trajetória do negócio e sua estratégia, comparando-a com os modelos de
internacionalização estudados. A história das subsidiárias é dividida em
períodos e a elas acrescentou-se o depoimento de executivos que vivenciam
ou vivenciaram experiências na atuação internacional das empresas
estudadas. Tais depoimentos serviram para validar aquilo que os modelos
teóricos descrevem etapas e aspectos de um processo de internacionalização,
associados a aspectos comportamentais.
5.2 Conclusões
Antes de iniciar as conclusões obtidas com o presente estudo, cabe ressaltar a
diferença existente entre as indústrias pesquisadas para fundamentação das
teorias apresentadas na pesquisa bibliográfica e a indústria do petróleo. Não há
correlação entre tais atividades, mas é possível traçar paralelos entre as
características do processo de internacionalização entre empresas do setor de
bens e a empresa do setor petróleo.
104
No processo de internacionalização da Petrobras pode se observar uma
proximidade com o que diz o Modelo de Uppsala. As empresas suecas, base
para o estudo, freqüentemente desenvolveram suas operações internacionais
através de passos pequenos, até certo ponto, para então realizarem grandes
investimentos em produção no exterior. Também assim, a Petrobras se lançou
no mercado internacional, inicialmente de forma pequena, começando de forma
modesta essas experiências, para então evoluir para passos maiores.
Levada a buscar novos espaços para encontrar óleo e gerar resultado
inicialmente pelas crises do petróleo da décadas de 70 e 80, hoje a Petrobras é
levada para o cenário internacional por outro motivo: a perda do monopólio
estatal do petróleo. Hoje, exposta à concorrência, os investimentos domésticos
necessários somente serão viabilizados através de parcerias, o que reduz sua
participação doméstica. A opção é crescer para fora, ampliar seu parque de
refino fora, produzir óleo e gás fora. Conhecimento de mercado e
comprometimento com o mercado afetam e são afetados pelas decisões
relativas ao comprometimento de recursos com as atividades internacionais e a
forma como as atividades existentes são desenvolvidas.
Reforçando esta conclusão está a citação contida no estudo de Johanson e
Vahlne que diz que “o processo de internacionalização é um processo de
ajustes incrementais às condições variáveis da empresa e do seu ambiente”.
Os modelos de internacionalização baseados em inovação, os modelos “I”,
abordados nesta dissertação, também podem ser ajustados à indústria do
petróleo e, especificamente no caso Petrobras, um mix dos quatro modelos
abordados poderia ser obtido. Substituindo a palavra “exportar” por ”atuar”
poderemos vê-la iniciando no primeiro estágio do modelo de Cavusgil,
passando pelo seu segundo estágio, situando-se hoje num momento de
transição do que poderia ser o terceiro estágio de Cavusgil ou de Bilkei e
Tesar, para um quarto estágio do modelo de Reid.
105
Dentre os determinantes dos estágios de internacionalização, a Petrobras
encontra-se, atualmente, no estágio de “Envolvimento Ativo”, com expansão de
sua atuação internacional, o que a faz necessitar de maior volume de
informação, valendo-se de suas experiências anteriores para ajustar sua
participação em áreas que realmente agreguem valor ao negócio, seja na
atividade de upstream ou downstream, e disposta a alocar recursos-chave para
tal (vide página xx).
5.3 Limitações do Estudo
A dificuldade de obter informações sobre a Interbras, subsidiária extinta da
Petrobras, fez com que as fontes de informações se limitassem a alguns
relatórios anuais e à reportagens da imprensa escrita, obtida em pesquisa junto
a arquivo dos jornais O Globo e Jornal do Brasil. Por ser massa falida, não foi
possível encontrar estudos internos e outras fontes de informação que
pudessem oferecer maior fundamentação. A realização de entrevistas com
pessoas da Petrobras que atuavam nas subsidiárias, foi uma fonte alternativa
para ancorar determinados assuntos observados nas reportagens pesquisadas
e considerados relevantes para o objetivo da dissertação. Infelizmente, não foi
possível obter a colaboração de ex-funcionários da Interbras, que não puderam
ser localizados ou não aceitaram a entrevista.
A metodologia adotada para esta dissertação, a do Método do estudo de Caso,
possui limitações intrínsecas ao método, que não permitem generalizar as
conclusões para outras empresas que estejam em determinado estágio de
internacionalização. Alem disso, o ramo de atuação da empresa estudada
possui características específicas, que não permitem a plena comparabilidade
com empresas do setor manufatureiro ou de serviços.
106
5.4 Sugestões de Pesquisas Futuras
Constatou-se a necessidade de atualização dos estudos realizados sobre o
tema. Os modelos apresentados na presente dissertação foram realizados há
bastante tempo, e em cenários bastante distintos do atual, no que diz respeito
às práticas de mercado e da economia mundial.
No cenário brasileiro, com ao avanço do fenômeno da globalização, diversas
foram as empresas do setor privado que ingressaram no mercado externo,
quer como exportadores ou, até, estabelecendo subsidiárias no exterior, e que
poderiam ser objeto de estudos específicos.
Da mesma forma, um sem número de empresas internacionais aqui se
estabeleceram na última década, transformando as práticas de mercado e dos
negócios em que atuam. Conhecer tais experiências e desenvolver estudos
que permitam avaliar a contribuição que tais empresas trouxeram para as
empresas nacionais, quer seja pela necessidade de adaptação destas últimas,
modernização de suas práticas ou até de fusões. Se existem estudos que
analisam a expansão de determinada empresa no mundo, a existência de
estudos que avaliem a entrada de empresas internacionais no país e seu
impacto no setor, poderia ser uma importante contribuição de entendimento
das praticas de gestão de negócios, pessoas e cultura organizacional.
107
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDERSEN, O. “On the Internacionalization Process of Firms: a Critical
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112
FIGURAS
4.1.1 A Nova Estrutura Organizacional da Petrobras
113
4.1.2 Áreas de Atuação Internacional da Petrobras até Dezembro de 2000
114
4.3.1 Imagem Demonstrativa dos Produtos Exportados pela INTERBRAS,em 1980.
115
4.3.2 Propaganda com os Produtos e Serviços Exportados pelaINTERBRAS, divulgada na Europa e EUA.
116
4.3.3 Propaganda das Atividades da INTERBRAS, em Espanhol.
117
4.3.4 Propagandas de Produtos Exportados para o Oriente Médio.
118
4.3.5 Outras Propagandas de Produtos Brasileiros.
119
4.3.6. Posição da Interbras entre as Grandes Tradings Companies
TRADINGS COMPANIES Faturamento Lucro LíquidoTRADINGS US$ Milhões Vendas
Mitsubishi (1987) 86.7 0.2Sumitomo (1986) 80.6 0.2C.Itoh (1986) 88.5 0.1Mitsui (1988) 126.0 0.2Interbras (1989) 27 0.2
Escritórios noTRADINGS
EmpregadosExterior
C.Itoh 10.000 180Mitsubishi 8.692 140Sumitomo 8.500 131Interbras 916 15
4.3.7. Lucro Líquido da Interbras Durante sua Existência
Ano Lucro Líquido US$ Mil1976 475.71977 2920.91978 860.21980 3.971.21981 4.382.51982 5.108.91983 22.156.21984 67.003.31985 38.650.01986 25.813.41987 493.71988 4.476.91989 9.472.3
TOTAL 205.404.6
120
4.3.8. Relação entre Lucro Líquido e Vendas das Principais TradingsCompanies
Lucro Líquido/Vendas
0 0,05 0,1 0,15 0,2 0,25
Mitsui
Sumitomo
Interbras
Mitsubishi
C.Itoh
4.3.9. Faturamento da Interbras por Modalidade de Faturamento
Faturamento da INTERBRAS por Modalidade
0
10
20
30
40
50
60
70
80
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90
%
FOB
CIF/C&F
121
4.3.10. Evolução Anual do Faturamento da Interbras
Evolução Anual do Faturamento
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
76 78 80 82 84 86 88 90
US$
Milh
ões
