UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE … · 2020. 6. 21. · Universidade Federal...
143
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA BRENO HENRIQUE MEDEIROS DE SOUSA GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO NA ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE Natal 2020
Transcript of UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE … · 2020. 6. 21. · Universidade Federal...
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
BRENO HENRIQUE MEDEIROS DE SOUSA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO NA
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE
Natal
2020
BRENO HENRIQUE MEDEIROS DE SOUSA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO NA
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE
Projeto de Intervenção apresentado ao
Programa de Pós-Graduação em Gestão
Pública como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Fernando
Machado de Medeiros
Natal
2020
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Sousa, Breno Henrique Medeiros de.
Gerenciamento de projetos: proposta de intervenção na Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte / Breno Henrique
Medeiros de Sousa. - 2020.
141f.: il.
Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão Pública) -
Universidade Federal Rio Grande do Norte, Cento de Ciências
Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública. Natal, RN, 2020.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros.
1. Gerenciamento de projetos - Dissertação. 2. Gestão visual -
Dissertação. 3. LifeCycleCanvas® - Dissertação. I. Medeiros, Marcos Fernando Machado de. II. Universidade Federal do Rio
Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 658.512.2
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
BRENO HENRIQUE MEDEIROS DE SOUSA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO NA
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE
Projeto de Intervenção apresentado ao
Programa de Pós-Graduação em Gestão
Pública da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre.
Aprovado em ____/____/____.
Banca Examinadora:
__________________________________________________________
Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
Presidente (Orientador)
__________________________________________________________
Prof. Dr. Thiago Ferreira Dias
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
Examinador Interno
__________________________________________________________
Prof. Dr. Walid Abbas El Aouar
Universidade Potiguar (UnP)
Examinador Externo
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Juliana, maior incentivadora desse projeto, por todo suporte,
amor, paciência e compreensão, especialmente no período que coincidiu com a
qualificação e defesa de seu doutorado.
Ao meu filho Lucca, meu orgulho, por todo carinho e momentos de
descontração compartilhados.
Aos meus pais, Rose e Bosco, por todo apoio e esforço dispendidos na minha
criação e na formação profissional.
Ao meu orientador, Professor Marcos Medeiros, pela tranquilidade e pelo
direcionamento objetivo demonstrados durante todo esse processo.
A todos os professores do PPGP, em especial à professora Teresa, pelo
conhecimento e experiências compartilhados, que muito contribuíram com meu
crescimento pessoal, profissional e acadêmico.
Aos colegas de curso e de trabalho, que proporcionaram apoio e momentos
de serenidade, tornando a caminhada mais leve.
À Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, pela oportunidade ímpar
ofertada.
RESUMO
A administração pública desenvolve-se em um cenário cada vez mais dinâmico, e a
demanda por serviços públicos de qualidade reforça a importância de ferramentas
de reinvenção às mais diversas estruturas organizacionais. Nesse sentido, a gestão
de projetos aparece como uma alternativa às práticas tradicionais para contribuir
com o incremento dos resultados organizacionais. Este projeto de intervenção tem
por objetivo propor um modelo para simplificar e otimizar a gestão dos projetos
estratégicos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte. Para subsidiar o
trabalho, baseado na literatura acerca de planejamento na gestão pública e gestão
de projetos com ênfase nos modelos visuais baseados em telas (canvas),
pretendeu-se realizar uma pesquisa-ação aplicada de natureza qualitativa. A partir
de uma estratégia exploratório-descritiva, a proposta foi dividida em duas fases: a
primeira corresponde ao diagnóstico das principais práticas existentes no que tange
ao gerenciamento dos projetos estratégicos do órgão; já a segunda, almeja testar o
LifeCycleCanvas® (LCC) em um projeto da área de infraestrutura e apurar seu
alinhamento com os demais projetos da Instituição. Para o diagnóstico do modelo
atual, definiu-se pesquisa documental e observação participante como técnicas de
coleta de dados, a partir de reuniões pautadas nas proposições do Planejamento
Estratégico 2020-2023. Na aplicação do modelo proposto foram utilizados
observação participante e grupo focal, para a gestão de todo o ciclo de vida de um
projeto real. Os resultados obtidos demostraram a aderência do LCC em relação à
gestão do ciclo de vida do projeto estudado. Além disso, também foi possível
verificar a dinâmica e a gestão da mudança, com alterações feitas em todas as
fases, sendo possível perceber os impactos que um fator teria sobre o outro e,
assim, promover ajustes. O estudo também gerou implicações gerenciais, como a
viabilidade de replicação, com as devidas adaptações, do modelo proposto em
outros projetos da ALRN, atuando como ferramenta auxiliar pela Assessoria de
Planejamento e abrindo espaço para pesquisas futuras com novas abordagens.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Gestão visual. LifeCycleCanvas®.
ABSTRACT
Public administration develops in an increasingly dynamic scenario, and the demand
for quality public services reinforces the importance of reinvention tools to the most
diverse organizational structures. In this sense, project management appears as an
alternative to traditional practices to contribute to enhancing organizational results.
This intervention project aims to propose a model to simplify and optimize the
management of strategic projects of the Rio Grande do Norte State Assembly. To
support this work, based on the literature on planning in public management and
project management with emphasis on visual models based on canvas, it was
intended to perform an applied qualitative research-action of a qualitative nature.
From an exploratory-descriptive strategy, the proposal was divided into two phases:
the first one corresponds to the diagnosis of the main practices existing with regard
to the management of the agency's strategic projects; on the second, aims to test
LifeCycleCanvas® (LCC) in an infrastructure project and to determine its alignment
with other projects of the Institution. For the diagnosis of the current model,
documentary research and participant observation were defined as data collection
techniques, based on the propositions of Strategic Planning 2020-2023 meetings. In
model application, participant observation and focus group were used to manage the
entire life cycle of a real project. The results obtained showed the adherence of the
LCC in relation to the management of the life cycle of the project studied. In addition,
it was also possible to verify the dynamics and management of change, with changes
made in all phases, being possible to perceive the impacts that one factor would
have on the other and thus promote adjustments. The study also generated
managerial implications, such as the feasibility of replication, with proper adaptations,
of the model proposed in other Assembly’s projects, acting as an auxiliary tool by
planning advisory and opening up space for future research with new approaches.
Keywords: Project Management. Visual management. LifeCycleCanvas®.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da ALRN. ........................................................................... 17
Figura 2 – Estrutura do Planejamento Estratégico 2017-2018. ................................. 19
Figura 3 – Classificação da pesquisa. ....................................................................... 27
Figura 4 – Áreas e processos de gerenciamento do Guia PMBOK® ......................... 45
Figura 5 – Tela do Business Model Canvas (BMC) ................................................... 49
Figura 6 – Tela do Project Model Canvas (PMC) ...................................................... 50
Figura 7 – Tela do Project Model Mind Map® ............................................................ 51
Figura 8 – Tela do Project Model Visual (PM Visual) ................................................ 52
Figura 9 – Gestão do ciclo de vida do projeto nos modelos LCC e PMBOK® ........... 54
Figura 10 – Tela padrão do LifeCycleCanvas® (LCC) ............................................... 55
Figura 11 – Processos de Iniciação (IN) e o LifeCycleCanvas® ................................ 58
Figura 12 – Processos de Planejamento (PL) e o LifeCycleCanvas® ....................... 59
Figura 13 – Processos de Execução (EX), Monitoramento e Controle (M&C) e o
LifeCycleCanvas® ...................................................................................................... 60
Figura 14 – Processos de Encerramento (EN) e o LifeCycleCanvas® ...................... 60
Figura 15 – Mapa estratégico 2020-2023. ................................................................. 67
Figura 16 – Indicadores e metas definas pela Assessoria de Planejamento. ........... 69
Figura 17 – Tela referente ao Termo de Abertura do projeto inicial .......................... 73
Figura 18 – Tela referente ao Termo de Abertura dos Projetos Executivos. ............. 77
Figura 19 – Tela referente ao Termo de Abertura de conclusão da obra. ................. 80
Figura 20 – Tela referente ao Plano de Gerenciamento dos Projetos Executivos. ... 85
Figura 21 – Tela referente ao Plano de Gerenciamento para conclusão da obra. .... 89
Figura 22 – Construção dos indicadores dos projetos. ............................................. 90
Figura 23 – Tela referente à execução do projeto com os indicadores do primeiro
monitoramento. ......................................................................................................... 92
Figura 24 – Diagrama de setorização e acessos. ..................................................... 94
Figura 25– Tela referente à execução do projeto com os indicadores do segundo
monitoramento. ......................................................................................................... 96
Figura 26 – Tela referente à execução do projeto com os indicadores do terceiro
monitoramento. ......................................................................................................... 97
Figura 27 – Soluções projetuais que contribuem para eficiência energética. ............ 98
Figura 28 – Tela referente à execução do projeto com os indicadores do último
monitoramento. ......................................................................................................... 99
Figura 29 – Tela referente ao Termo de Encerramento do Projeto. ........................ 101
Figura 30 – Registro das lições aprendidas no projeto. .......................................... 102
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Definição dos participantes da pesquisa ................................................ 29
Quadro 2 – Descrição da metodologia utilizada ........................................................ 33
Quadro 3 – Classificação dos tipos de projetos ........................................................ 42
Quadro 4 – Comparação PMBOK® x PRINCE2® ...................................................... 46
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens dos modelos de canvas em gestão de
projetos ..................................................................................................................... 53
Quadro 6 – Modelos de canvas e o ciclo de vida dos projetos ................................. 54
Quadro 7 – Ferramentas de apoio ao planejamento adotadas pelo LCC ................. 62
Quadro 8 – Aderência entre os princípios do PRINCE2® e o LCC ............................ 62
Quadro 9 – Problemas da ALRN detectados no Planejamento Estratégico 2020-2023
.................................................................................................................................. 65
Quadro 10 – Missão, visão e valores da ALRN ......................................................... 66
Quadro 11 – Matriz de engajamento das partes interessadas dos projetos
executivos. ................................................................................................................ 82
Quadro 12 – Matriz RACI para os projetos executivos. ............................................. 83
Quadro 13 – Matriz de gerenciamento de riscos dos projetos executivos. ............... 84
Quadro 14 – Matriz de engajamento das partes interessadas da entrega do novo
Memorial.................................................................................................................... 86
Quadro 15 – Matriz RACI para a entrega do novo Memorial. ................................... 87
Quadro 16 – Matriz de gerenciamento de riscos para entrega do novo Memorial. ... 88
LISTA DE SIGLAS
ALRN Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte
BMC Business Model Canvas
BSC Balanced Sorecard
CEPAL Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe
IPHAN Instituto de Patrimônio Histórico e Artístico Nacional
LCC LifeCycleCanvas
LRF Lei de Responsabilidade Fiscal
MAE Matriz de Avaliação do Engajamento
MPI Matriz de Probabilidade e Impacto
NPM New Public Management
PDCA Plan, Do, Check, Act
PES Planejamento Estratégico Situacional
PGP Plano de Gerenciamento do Projeto
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMC Project Model Canvas
PMI Project Management Institute
PM Mind Map Project Management Mind Map
PM Visual Project Management Visual
PPGP Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública
PRINCE2 Projects In Controlled Environments
PRP Planilha de Respostas aos Riscos
REP Relatório Executivo do Projeto
SWOT Strengths, Weaknessses, Opportunities, Threats
TAP Termo de Abertura de Projeto
TEP Termo de Encerramento do Projeto
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
ZEPH Zona Especial de Preservação Histórica
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO OBJETO DA INTERVENÇÃO .............. 16
1.2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................... 18
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 22
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................. 22
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................. 22
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 22
1.5 METODOLOGIA DA INTERVENÇÃO ................................................................. 25
1.5.1 Classificação do Projeto de Intervenção .................................................... 25
1.5.2 Instrumentos de coleta de dados ............................................................... 27
1.5.3 Participantes da pesquisa .......................................................................... 28
1.5.4 Método de execução da intervenção ......................................................... 30
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 34
2.1 PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA ......................................................... 34
2.1.1 Planejamento estratégico .......................................................................... 37
2.2 GESTÃO DE PROJETOS ................................................................................... 40
2.2.1 Métodos tradicionais: Guia PMBOK® x PRINCE2® .................................... 43
2.3 GESTÃO VISUAL DE PROJETOS ..................................................................... 47
2.3.1 LifeCycleCanvas® (LCC) ............................................................................ 53
4 MODELO ATUAL .................................................................................................. 64
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2020-2023 ................................................... 64
4.2 GERENCIAMENTO DOS PROJETOS ................................................................ 68
5 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO .............................................................. 71
5.1 INICIAÇÃO .......................................................................................................... 72
5.2 PLANEJAMENTO ............................................................................................... 81
5.3 EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE .............................................. 91
5.4 ENCERRAMENTO ............................................................................................ 100
6 ANÁLISE E APLICABILIDADE DA PROPOSTA ................................................ 104
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 109
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 113
APÊNDICE A – CARTA DE ANUÊNCIA ................................................................ 125
APÊNDICE B – CADERNO DE PESQUISA ........................................................... 126
APÊNDICE C – TELA REFERENTE AO TAP INICIAL .......................................... 130
APÊNDICE D – TELA REFERENTE AO TAP DOS PROJETOS EXECUTIVOS ... 131
APÊNDICE E – TELA REFERENTE AO TAP DA OBRA ...................................... 131
APÊNDICE F – TELA REFERENTE AO PGP DOS PROJETOS EXECUTIVOS ... 133
APÊNDICE G – TELA REFERENTE AO PGP PARA A OBRA ............................. 134
APÊNDICE H – PRIMEIRA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO........... 135
APÊNDICE I – SEGUNDA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ............ 136
APÊNDICE J – TERCEIRA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO .......... 137
APÊNDICE K – QUARTA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ............. 138
APÊNDICE L –TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ............................. 139
ANEXO A – ORGANOGRAMA DA ALRN ............................................................. 140
ANEXO B – ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2017-2018 .... 141
12
1 INTRODUÇÃO
A agenda do Estado tem entre seus princípios a ênfase na prestação de
serviços públicos de qualidade (PIMENTA, 1998). A demanda por esses serviços em
um cenário cada vez mais dinâmico reforça a importância de ferramentas de
reinvenção às mais diversas estruturas organizacionais. Assim, surgiu a reforma
gerencial, no intuito de, com a introdução de mecanismos da iniciativa privada,
maximizar os resultados do setor público. Alguns autores destacam possíveis
motivações que provocaram essa reforma, como a crise fiscal do Estado (AUCOIN,
1990; POLLITT; BOUCKAERT, 2002a); a crescente competição territorial pelos
investimentos privados (SUBIRATS; QUINTANA, 2005); a disponibilidade de novos
conhecimentos organizacionais e tecnologia (KOOIMAN, 1993; RHODES, 1997) e a
crescente complexidade, dinâmica e diversidade das nossas sociedades
(KOOIMAN, 1993).
Os custos de manutenção do bem-estar social tornaram-se muito elevados
após recessão enfrentada pela economia mundial na década de 1970, uma vez que
o agravamento da crise fiscal sinalizou uma disfunção da organização da burocracia
pública (ABRUCIO, 1996), gerando desperdício de recursos públicos e má prestação
de serviços à sociedade. Nesse contexto, reforça-se a necessidade de uma
administração pública reformulada, com flexibilização da rigidez burocrática,
processos de planejamento solidificados e controle das ações estratégicas.
No entanto, a mera introdução de técnicas da administração privada não é
garantia de efetividade no campo da gestão pública, que possui um contexto próprio
baseado em cidadania, participação, equidade e transparência, além de temáticas
próprias da gestão organizacional contemporânea (BRESSER-PEREIRA, 1996).
Nesse contexto, a subjetividade das relações sociais é acrescentada às vertentes
gerenciais da New Public Management, sobretudo na conexão entre os cidadãos e
seus governos, dando origem a um novo estilo de organização e estrutura no setor
público proposto por Janet e Robert Denhardt, que passa a ser conhecido como
Novo Serviço Público.
Diferente da Nova Gestão Pública, que é baseada em conceitos econômicos
como a maximização do autointeresse, o Novo Serviço Público se constrói sob a
ideia de uma governança democrática pautada no interesse público, com gestores
públicos envolvidos e a serviço de seus cidadãos (DENHARDT, 2012). Esse
13
conceito influencia diretamente a implantação de um planejamento mais eficiente,
fundamentado em projetos e metas que representem uma diferença positiva na
relação com a sociedade. Isto posto, as dificuldades na adoção de um modelo de
gestão adequada a cada contexto operacional, cada vez mais complexos, e que
reconheça e interprete as características dos projetos, têm se tornado desafios na
gestão pública.
Para Kerzner (2002), a estrutura da maioria das organizações é burocrática e
lenta, dificultando respostas rápidas a um ambiente em constante mutação. O
gerenciamento de projetos aparece como uma alternativa para contribuir com o
incremento dos resultados organizacionais. Essas instituições, na busca por
alternativas às tradicionais vigentes, adotam mecanismos para apoiar os envolvidos
com as práticas de gestão de projetos (HOBBS; AUBRY, 2010). Na esfera pública,
entretanto, percebe-se que esse gerenciamento enfrenta diversos desafios
(KOSSOVA; SHELUNTCOVA, 2016), como a complexidade das questões ambien-
tais envolvidas e a variedade de partes interessadas (PATANAKUL, 2014).
Ademais, adequações estruturais e a adoção de metodologias orientadas a
projetos contribuem para as organizações públicas e privadas a obterem êxito na
implantação do planejamento estratégico. A literatura afirma que os projetos estão
exponencialmente utilizando-se de mecanismos de operacionalização da estratégia
organizacional (YOUNG; GRANT, 2015). Na tentativa de implementar esses
conceitos, adotou-se as chamadas “boas práticas” de gestão de projetos em suas
estruturas organizacionais. Tais práticas são definidas a partir de uma rotina de
processos que buscam a aplicação das técnicas de gerenciamento (MATOS;
LOPES, 2013), como o Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) e o
método PRINCE2® (Projects In Controlled Environments). O Guia PMBOK 6ª edição,
por exemplo, contém quarenta e nove processos de gerenciamento, dentro dos
quais vinte e quatro são relacionados à etapa de planejamento, sendo, portanto, um
dos guias de práticas de maior abrangência e referência na área (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017).
Com a constante necessidade de incrementar a eficiência na condução dos
projetos estratégicos e estruturantes desenvolvidos no âmbito institucional, entende-
se que uma forma efetiva de gerenciar esses projetos seria através da assessoria de
um escritório de projetos, tendo em vista o ganho efetivo e comprovado deste
modelo de gestão (DIMANDE; ANDRADE, 2006; PESTANA; VALENTE, 2009;
14
RIBEIRO; MORAES; RUIZ, 2010; MOUTINHO; KNIESS, 2012). Outrossim, há uma
série de desafios a serem superados também em relação à adoção dessas
estruturas, principalmente pela dificuldade de padronização de ferramentas e
mecanismos de gerenciamento (AUBRY et al., 2010; MARTINS; MOURA;
MESQUITA, 2011; REGO; SILVA, 2011; CRUZ; BOLFE, 2014). Como alternativa
aos escritórios tradicionais, observa-se o surgimento de modelos visuais de gestão
de projetos, com a proposta de simplificar e integrar o planejamento por meio de
quadros ou telas, também chamados de canvas.
Entre os modelos desenvolvidos no Brasil, têm-se como exemplos o Project
Model Canvas (FINOCCHIO JÚNIOR, 2013) e o LifeCycleCanvas® (VERAS, 2016),
que proporcionam uma visão integrativa do projeto e promovem um maior
engajamento e colaboração das partes interessadas, por serem mais flexíveis e de
fácil utilização. Este último fundamentará a intervenção proposta por este trabalho.
Para Medeiros, Araújo e Oliveira (2018), ao contrário dos demais modelos, o
LCC propõe a gestão visual de projetos em um fluxo dinâmico de processos em todo
o seu ciclo de vida, trazendo elementos estruturais de modelos considerados
tradicionais, como o PMBOK® e o PRINCE2®, porém, sem desconsiderar a utilização
de telas em formato dinâmico, construídas em um fluxo sequencial de atividades
para representar as áreas de conhecimento, além de outras ferramentas de apoio
recomendadas pelo Guia PMBOK®.
No contexto do legislativo potiguar, a Assembleia Legislativa elaborou seu
primeiro planejamento estratégico, ainda que simplificado e para um período de dois
anos, no ano de 2015 (RUSSO, 2017). O decurso se deu através de dinâmicas de
grupo e oficinas de capacitação técnica junto a um grupo de trabalho constituído por
servidores da Casa. Russo (2017) afirma que essa primeira experiência
proporcionou a definição inicial dos padrões de serviços ofertados no biênio 2015-
2016 e fundamentou o planejamento do biênio seguinte, introduzindo as primeiras
diretrizes estratégicas da instituição.
Esse produto inicial resultou no diagnóstico interno da instituição e no
mapeamento dos macroprocessos propostos para 2017-2018, e foi estruturado a
partir de quatorze projetos distribuídos em cinco eixos estratégicos. Para
monitoramento, direcionamento e avaliação final, a Assembleia optou pelo Balanced
Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton (1997). Esse mecanismo busca
mensurar o desempenho da organização desmembrando a estratégia em vários
15
objetivos, monitorados por indicadores distribuídos em quatro perspectivas:
aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeira (RUSSO,
2017).
Conquanto, a tentativa de implementação e monitoramento desse modelo não
se deu como era previsto. Entre os motivos, além da complexidade da ferramenta
adotada, Russo e Dias (2016) revelam o baixo nível de experiência em planejamento
estratégico dos servidores designados para integrar a equipe de trabalho, indicando
que 55% dos participantes jamais tinha presenciado qualquer experiência acerca do
tema. Os autores também afirmam que a iniciativa nasceu de forma inovadora,
porém desorganizada, principalmente pela resistência do próprio grupo quanto à
efetividade do planejamento e à gestão dos projetos pactuados (RUSSO; DIAS,
2016).
Neste momento foi finalizada a implantação do terceiro ciclo do planejamento
estratégico, que definiu o intervalo de 2020 a 2023 como foco, realçando o ano de
2019 como uma lacuna sem planejamento. Percebe-se, então, o quão complexo é o
desafio que se apresenta no decurso deste projeto de intervenção, partindo-se de
uma cultura organizacional avessa a mudanças para um modelo que, apesar de
simplificado, é baseado no dinamismo, na gestão colaborativa e no envolvimento de
diversos stakeholders.
Pretende-se, assim, propor um modelo visual de gerenciamento de projetos e
testá-lo em um projeto de infraestrutura, definido no eixo estratégico de
desenvolvimento organizacional. A proposta é baseada no LifeCycleCanvas® (LCC),
uma estrutura simplificada e derivada do modelo Business Model Canvas (BMC).
Essa metodologia, além do forte apelo visual (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011),
contribui para promover uma maior integridade entre os envolvidos no projeto não
apenas na realização das atividades, mas também na sua concepção e
acompanhamento (FINOCCHIO JÚNIOR, 2013; CAMARGO, 2016; VERAS, 2016).
O projeto selecionado, adotado como piloto, faz parte da política de melhoria e
ampliação da estrutura física da Instituição, incluindo a restauração de um imóvel
tombado para abrigar o Memorial do Legislativo Potiguar, e foi selecionado pela
afinidade e familiaridade com as práticas envolvidas, além de ter sido definido como
um dos projetos prioritários da direção da Casa, que formalizou uma comissão
especial para gerenciá-lo.
16
Para melhor compreensão dos objetivos desta pesquisa, o texto encontra-se
estruturado em três partes além da introdução. A primeira refere-se aos aspectos
teóricos mais relevantes para a assimilação do tema. A segunda parte faz referência
à realização da investigação junto a Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte,
subdividida entre o modelo atual e o modelo proposto. A conclusão encontra-se na
terceira parte que, por sua vez, precede as referências.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO OBJETO DA INTERVENÇÃO
Em 17 de abril de 1823 ocorreu o primeiro ato convocatório para uma sessão
de Assembleia Geral, Constituinte e Legislativa do Brasil. Com a outorga da carta
constitucional de 1824, a estrutura legislativa brasileira sofreu uma alteração que
possibilitou a criação de níveis central (nacional), estaduais (provinciais) e municipal.
Nessa época, o País vivia sua primeira experiência federativa, em função do caráter
descentralizador que marcou a fase inicial das Regências, culminando com a
abdicação de Pedro I ao trono do Brasil. Já no governo de Dom Pedro II foi editado o
Ato Adicional nº 16, de 12 de agosto de 1834, que criou as Assembleias Legislativas
Provinciais. Nesse ato, as Assembleias deveriam seguir a Constituição de 1824 e
mantiveram os moldes dos Conselhos Gerais de Província (ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2019).
A primeira eleição para a Assembleia Provincial do Rio Grande do Norte
ocorreu em 10 de novembro de 1834 na Igreja Matriz de Nossa Senhora da
Apresentação. Cerca de setenta pessoas elegem vinte candidatos entre cento e
vinte possíveis, dentre os eleitos nove padres integravam o corpo legislativo do Rio
Grande do Norte. Também estavam funcionários públicos, proprietários de terras,
lavradores e um magistrado. O padre Brito Guerra foi eleito o primeiro presidente da
Assembleia Provincial (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE,
2019).
Com o advento da República, as Assembleias Legislativas das Províncias
foram rebatizadas com o nome de Assembleias Legislativas Estaduais.
Especificamente no caso do Estado do Rio Grande do Norte, a Assembleia da
Província foi instalada a 02 de fevereiro de 1835, inicialmente na sede da Câmara
Municipal de Natal. Em 31 de janeiro de 1983 inaugurou-se a sede atual da Casa
17
Legislativa, no Palácio José Augusto, que foi ampliada em 2002 (ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2019).
Sua estrutura atual é disposta pela Resolução 090/2017, que apresenta-se
composta de vinte e quatro deputados, conforme Constituição Estadual promulgada
em 1989 (RIO GRANDE DO NORTE, 2006). Essa resolução determina a seguinte
organização administrativa: I- Plenário; II- Mesa Diretora; III- Reunião de Lideranças;
IV- Comissões (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2017).
O Plenário, a Reunião de Lideranças e as Comissões são órgão de natureza
eminentemente técnico-legislativos. Já a Mesa é responsável por promover o
gerenciamento das unidades organizacionais voltadas às atividades-meio e de
suporte técnico ao processo legislativo, e decompõe-se em Presidência e Secretaria,
esta última composta de Primeiro, Segunda, Terceiro e Quarto Secretários. Nesse
contexto, o organograma da Figura 1 (também presente no Anexo A) representa
gráficamente a estrutura da Instituição. O retângulo verde corresponde à
Coordenadoria de Infrestrutura e Apoio Logístico, na qual está localizada a Divisão
de Arquitetura e Engenharia, responsável por gerenciar o projeto piloto desta
pesquisa.
Figura 1 – Organograma da ALRN.
Fonte: ALRN.
18
As unidades administrativas vinculadas à Mesa, responsáveis pela execução
e operacionalização dos serviços de apoio às funções institucionais e
constitucionais, apresenta a seguinte disposição: Ouvidoria, Controladoria,
Procuradoria-Geral, Diretoria-Geral e Diretoria Legislativa. A Diretoria-Geral é a
unidade responsável pelo planejamento estratégico da Instituição, com funções de
superintendência da gestão administrativa e financeira, assessoramento das
sessões plenárias e demais eventos de natureza técnico-política, bem como
coordenação e orientação de todas as atividades administrativas, devendo, portanto,
dirigir, supervisionar e controlar a execução dos serviços relacionados à
administração e à economia interna da Casa (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO
GRANDE DO NORTE, 2017).
Ainda assim, relatórios quadrimestrais publicados no Portal da Transparência
da ALRN entre 2013 a 2016, exigência da Lei de Responsabilidade Fiscal (LC
101/2000), reforçam um histórico recente de altos indicadores de gastos com
pessoal, principalmente de cargos em comissão. Nesse período, apenas no terceiro
quadrimestre de 2014 e no primeiro e segundo quadrimestres de 2015 o índice ficou
abaixo do limite prudencial estabelecido pela LRF (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO
RIO GRANDE DO NORTE, 2019). A partir de 2017, segundo os dados, percebe-se
que o percentual voltou variar e permaneceu abaixo do limite prudencial. O único
concurso público realizado pelo Legislativo potiguar, em 185 anos de existência, se
deu em 2013. Isso, associado à consolidação do portal da transparência e ao
planejamento estratégico implantado em 2015, pode representar uma mudança de
paradigma na forma de enxergar uma gestão pública meritocrática e transparente,
mas ainda mostra que há muito a ser feito.
1.2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Como forma de aproximação ao modelo gerencial, o arcabouço
organizacional da ALRN tenta, desde 2015, a implementação de uma abordagem
estratégica, entendida como uma “base concreta das mudanças que a gestão
promove nesse novo período, visando garantir rigor metodológico, alinhamento de
esferas das áreas administrativas e afins aos projetos” (RUSSO, 2017). Em julho de
2016, alguns servidores receberam a incumbência de elaborar e monitorar um
planejamento simplificado para o biênio 2015-2016 e promoveram oficinas técnicas
19
para difundir o tema no órgão. Para obter êxito no desempenho desses projetos, o
grupo de trabalho responsável pelo desafio propôs uma estrutura que norteou o
planejamento para 2017-2018, baseada em atributos gerais e financeiros, marcos,
responsabilidades e indicadores de desempenho, convertendo-se em um modelo
complexo e detalhado (RUSSO, 2015).
Consoante as pesquisas realizadas através de entrevistas e oficinas com
grupo focal, foram definidos cinco eixos estratégicos - desenvolvimentos social, da
informação e do conhecimento, humano, organizacional e da atividade parlamentar
– compostos de oito objetivos estratégicos, quais sejam: integração com os demais
poderes, projetos de responsabilidade social, planejamento estratégico da
comunicação, política de ensino, pesquisa e extensão, política de gestão de
pessoas, melhoria da infraestrutura, desburocratização processual e modernização
da atividade parlamentar (RUSSO, 2017). Ademais, para materialização das metas
pretendidas nos eixos e objetivos estratégicos foram discriminados quatorze
projetos, como pode ser verificado na Figura 2 (também presente no Anexo B deste
trabalho).
Figura 2 – Estrutura do Planejamento Estratégico 2017-2018.
Fonte: Russo (2017).
20
O desenvolvimento social subdivide-se em 3 projetos: aprimorar ações
integradas com outros poderes; promover e apoiar projetos sociais; e modernizar o
ensino legislativo. A estruturação do eixo estratégico 02, desenvolvimento da
informação e do conhecimento, é composta dos seguintes objetivos: instituir o
princípio da Assembleia aberta; promover melhoria da comunicação interna; e
fortalecer a comunicação externa institucional. Os projetos de desenvolvimento
humano são: definir política de ensino da Escola da Assembleia com aumento da
integração com o departamento de recursos humanos; implantar política de gestão
de pessoas alinhada aos objetivos estratégicos e à reforma administrativa; e
fortalecer o programa de gestão de competências com a inserção de cursos Lato e
Stricto Sensu (mestrado e doutorado). Definem o eixo estratégico 04,
desenvolvimento organizacional, objeto deste trabalho: estabelecer política de
economicidade; definir política de melhoria da infraestrutura física; e criar manuais
administrativos. Por fim, os projetos da atividade parlamentar são: aperfeiçoar o
apoio administrativo à equipe parlamentar em congruência com o processo
legislativo; e fortalecer o papel das Comissões através da integração do processo
legislativo com a Escola da Assembleia (RUSSO, 2017).
Não obstante, alguns obstáculos vieram à tona com a tentativa de
implementação de um modelo para monitorar esses projetos, como falta de histórico
de dados, tempo de resposta muito extenso para indicar as ações administrativas,
falha de monitoramento dos resultados dos projetos e falta de comprometimento dos
servidores com a execução do plano (RUSSO; DIAS, 2016). Outro fator limitador
apontado pela equipe responsável pelos dois primeiros ciclos (2015-2016 e 2017-
2018) era o tempo de mandato da mesa diretora, que no legislativo potiguar é
definido pelo artigo 7º do seu Regimento Interno, formalizado na Resolução 046/90,
de 2003: “A Mesa é eleita em sessões preparatórias no início da primeira Sessão
Legislativa de cada Legislatura, com mandato de dois (02) anos, permitida a
reeleição” (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2003). O
ciclo atual modificou esse panorama e ampliou o tempo para quatro anos, uma vez
que o antigo cenário dificulta o estabelecimento de metas de médio e longo prazo, e
reforça a necessidade do planejamento não como uma política de governo, mas de
Estado.
21
Some-se a isso, a proporção de servidores que possuem cargos em
comissão, que, segundo dados do Portal da Transparência da ALRN, competência
junho de 2019 e levantados em agosto de 2019, é de 82,31% do total. Ressalte-se
que a nomeação de servidores para cargos comissionados como exceção à regra
constitucional do concurso público amplia um campo de atuação clientelista, no qual
o detentor do poder concede discricionariamente cargo ao particular, aumentando as
chances de se estabelecer uma relação precária baseada na gratidão. Essa
vinculação aumenta a rotatividade do quadro de pessoal e dificulta o
comprometimento dos servidores com as metas definidas.
Para gerenciamento dos projetos e respectivos indicadores, a comissão do
Planejamento Estratégico 2017-2018 adotou o GEPLANES, um software que faz uso
do Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), e que busca
mensurar o desempenho da organização através do ciclo PDCA. A intenção era
identificar o problema através das variáveis inseridas no software, combinando a
análise das causas principais que impedem o atingimento das metas por meio de
uma etapa exaustiva de cadastro e discussões em encontros presenciais. No
entanto, um gerenciamento mais dinâmico tem como premissa o monitoramento com
efetivo ciclo de melhoria contínua, e não apenas como prevenção às mudanças que
por ventura ocorram durante a fase de execução do projeto.
Segundo Russo (2017), a equipe caminha a passos lentos no aprendizado de
utilização desse sistema de gerenciamento, o que, para o autor, demonstra uma
oportunidade de aprimoramento do modelo proposto. Atualmente, a Instituição inicia
a execução dos projetos para o período 2020-2023, sendo este o terceiro ciclo no
processo de construção da maturidade na gestão de projetos. O processo, incluindo
a execução e monitoramento, será feito através dos mesmos instrumentos dos ciclos
anteriores, e através de reuniões da Assessoria de Planejamento com servidores de
diversos setores, incluindo o autor deste projeto de intervenção, e tem como foco as
atividades meio. Assim, levando-se em consideração a lacuna identificada, o
presente estudo coloca a seguinte problemática: Como simplificar e otimizar a
gestão dos projetos estratégicos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do
Norte?
Para responder a esta questão de pesquisa pretende-se, a partir de um
enfoque qualitativo baseado em grupo focal e observação participante, testar um
22
modelo visual na confecção do planejamento e gerenciamento de um projeto de
infraestrutura da ALRN, conforme os objetivos a seguir.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste estudo é propor um modelo para simplificar e otimizar a
gestão dos projetos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte.
1.3.2 Objetivos específicos
Para concretizar o objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos
específicos:
a) Diagnosticar as práticas existentes no que tange ao gerenciamento dos projetos
estratégicos do órgão;
b) Propor um modelo visual de gestão de projetos através do LifeCycleCanvas®
(LCC) e testá-lo em um projeto da área de infraestrutura;
c) Analisar o alinhamento do modelo utilizado para gerenciamento dos demais
projetos estratégicos do órgão;
1.4 JUSTIFICATIVA
A Gestão de Projetos está cada vez mais sendo utilizada como mecanismo de
operacionalização da estratégia organizacional, e a adoção da metodologia
adequada, aliada a transformações estruturais, pode promover uma maior aderência
ao planejamento estratégico (YOUNG; GRANT, 2015). Sendo assim, há a
necessidade de governos e empresas em aplicar tais práticas em suas atividades
cotidianas (DUFFIELD; WHITTY, 2016). Embora a esfera pública tenha uma
considerável demanda de projetos, ainda os gerencia de maneira descoordenada ou
através de mecanismos incapazes de observar as peculiaridades e complexidades
inerentes ao setor, quando deveriam racionalizar os recursos públicos e produzir
melhores resultados à sociedade (FURTADO; FORTUNATO; TEIXEIRA, 2011).
23
Isto posto, a pesquisa contribui para o arcabouço de conhecimento sobre o
tema, especialmente na área Legislativa, e para a viabilidade de um modelo
dinâmico e simples de planejamento e execução de projetos estratégicos pensado e
revertido para o próprio órgão objeto desta estratégia de pesquisa. A literatura
aponta que há poucas pesquisas sobre a gestão visual de projetos e que ainda não
se sabe, de forma clara, quais benefícios esses modelos podem promover nas
organizações (TEZEL et al., 2015). Para Gloria Júnior e Gonçalves (2016), a
abordagem canvas pode ajudar a apresentar uma visão integrativa e holística da
organização, além de trazer informações objetivas e relevantes, melhorando a
comunicação entre os envolvidos.
Outrossim, a falta de resultados satisfatórios em gestão de projetos é
recorrente (principalmente quando conectados a tempo, escopo e custos) em
organizações públicas e privadas, e ainda acontece pelo aumento da complexidade
inserida nesse contexto.
A adoção do LifeCycleCanvas® simplificará a gestão das metas e projetos
estratégicos da ALRN, contribuindo com maior eficiência e eficácia nos processos,
entregas e serviços institucionais, resultando, por fim, em valor público. Ademais,
realizou-se um levantamento bibliométrico dos trabalhos produzidos na área, em
uma consulta ao Catálogo de Teses e Dissertações da Capes, o que ratificou a
percepção inicial de que se tinham poucos trabalhos produzidos com essa temática.
Ao se realizar uma busca no portal, utilizando o indexador “gestão visual de projetos”
obteve-se um total de 5 (cinco) teses e dissertações com essa temática, sendo 2
(duas) teses e 3 (três) dissertações. Na sequência, adicionou-se o termo “Life Cycle
Canvas” à busca, resultando em 4 (quatro) teses e 4 (quatro) dissertações.
No contexto acadêmico, a justificativa se dá pela contribuição em buscar a
aplicação de uma ferramenta visual de gestão de projetos em uma organização
integrante de um grupo que trata essa temática de maneira tão incipiente, como é o
caso da Administração Pública brasileira de maneira geral. A exequibilidade da
proposta de intervenção se torna facilitada pelo fato de ser conduzida pelo autor,
que é servidor efetivo lotado na Divisão de Arquitetura e Engenharia da Assembleia
Legislativa do Rio Grande do Norte e membro da COMISSÃO ESPECIAL PARA
VIABILIZAR A RESTAURAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA SEDE DO MEMORIAL DO
LEGISLATIVO POTIGUAR, estruturas diretamente envolvidas com o planejamento
da infraestrutura da ALRN.
24
O desenvolvimento organizacional está relacionado com a exigência da
sociedade atual, que passa por uma mudança de mentalidade, e é composto de
projetos estratégicos finalísticos, visando otimizar os recursos materiais e de
infraestrutura disponíveis (RUSSO, 2017). Para Deal e Kennedy (1982), essas
mudanças são importantes pois representam transformações reais no
comportamento das pessoas da organização. Ademais, além do realismo da
situação e do envolvimento direto do autor com o projeto selecionado, outra
justificativa para o enfoque dessa pesquisa foi a afinidade e a familiarização com o
ambiente e os stakeholders envolvidos no eixo estratégico delimitado.
Dessarte, além de toda a importância de uma política de melhoria e
ampliação da estrutura organizacional, o projeto em questão envolve a justificativa
pessoal do autor deste estudo: a possibilidade de implementação de um
equipamento cultural em uma Zona Especial de Preservação Histórica. O patrimônio
histórico compõe a identidade cultural de uma sociedade, constituído pela
acumulação contínua de uma diversidade de objetos que se agregam por seu
passado comum, sejam eles edifícios, obras de arte ou trabalhos de todos os
saberes dos seres humanos (CHOAY, 2006). Daí a importância da conservação
dessa memória, com ações mais incisivas por parte do Poder Público, definindo
estratégias de gestão urbana que conservem os valores históricos e sociais
existentes.
Ademais, a concretização desse projeto permite a ampliação e melhoria da
infraestrutura física e tecnológica do Órgão Legislativo; a economia de recursos
públicos, dada a possibilidade de devolução de três imóveis atualmente locados a
terceiros; e a conservação dos valores históricos e sociais do conjunto arquitetônico,
urbanístico e paisagístico da cidade de Natal.
Como resultado, espera-se contribuir com o planejamento de um projeto que
resultará na implantação da política de ampliação da infraestrutura física da
Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, materializada em um produto
técnico que servirá de piloto para aplicação em outros projetos estratégicos,
podendo tornar-se fonte de pesquisa sobre o tema. Com isso, este trabalho pode
servir de fonte de conhecimento para análises futuras com interesse na gestão
visual de projetos nas organizações públicas, especialmente no que diz respeito a
modelos baseados em telas (canvas).
25
1.5 METODOLOGIA DA INTERVENÇÃO
Este capítulo tem por objetivo discorrer acerca dos procedimentos
metodológicos para estruturação de um projeto de intervenção, detalhando as
etapas propostas nos objetivos específicos e a forma como serão analisados os
dados coletados. A Resolução nº 02/2018, do Colegiado do Programa de Pós-
Graduação em Gestão Pública da Universidade Federal do Rio Grande do Norte,
que fixou normas para elaboração do Pré-Projeto de Intervenção e Projeto de
Intervenção, orienta que:
Projeto de Intervenção é um documento que concretiza um Pré-Projeto de Intervenção para uma instituição pública determinada, referente a proposições de mudanças em serviços ou sistemas administrativos existentes na instituição ou à criação de serviços ou sistemas administrativos completamente novos na instituição (inovação), cuja implantação tenha potencial de resultar em evidentes benefícios ao desempenho institucional, seja em termos de aumento de eficiência, redução de custos, aumento de efetividade (mudança social) ou responsabilização (accountability). O Projeto de Intervenção deve ser apresentado e defendido pelo Mestrando perante Banca Examinadora, na forma do que dispõe o Regimento Interno do Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública. (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2018)
Por conseguinte, Prodanov e Freitas (2013) lecionam que uma pesquisa
científica propõe o alcance de conhecimentos apoiados em procedimentos
confiáveis à obtenção de resultados. A natureza que envolve o processo construtivo
de uma pesquisa pode ser influenciada por uma dificuldade na prática profissional,
conhecimento escasso ou interesse na previsão de determinado resultado. Assim,
os critérios de determinação são variáveis de acordo com o enfoque dado, interesse,
campo, metodologia e objeto de estudo (PRODANOV; FREITAS, 2013).
1.5.1 Classificação do Projeto de Intervenção
A determinação das características deste estudo tem respaldo nas lições de
Prodanov e Freitas (2013), que indicam que uma pesquisa científica não se resume
a um simples questionamento ou explorações vazias, mas estende-se desde a
formulação do problema até a apresentação dos resultados. Destarte, o trabalho
26
será classificado quanto à natureza, à abordagem, aos objetivos e aos
procedimentos.
Quanto à natureza, a pesquisa se configura como aplicada, uma vez que
pretende gerar conhecimentos que possam ser aplicados de forma prática no
gerenciamento dos projetos estratégicos da Assembleia Legislativa do Rio Grande
do Norte. No que tange à abordagem, o estudo é qualitativo, pois apresenta o
ambiente como fonte direta dos dados (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Em relação aos objetivos, é possível classificar esta pesquisa como
exploratório-descritiva. Para Vergara (2014), uma investigação exploratória se dá
quando é consumada em área com pouco conhecimento acumulado e
sistematizado. Raupp e Beuren (2006) ratificam a afirmação, acrescentando que a
pesquisa exploratória se caracteriza pelo aprofundamento de conceitos preliminares
não contemplados de maneira suficiente, esclarecendo questões que foram
superficialmente exploradas. As investigações que tratam de modelos e ferramentas
baseadas em canvas para a área de gerenciamento de projetos ainda são
incipientes, tendo, portanto, um campo a ser explorado (MEDEIROS et al., 2017).
Em referência ao caráter descritivo, considera-se adequada a classificação,
tendo em vista que o estudo busca descrever as características de determinada
população ou fenômeno, estabelecendo correlações entre variáveis (VERGARA,
2014), sem que ocorra a manipulação do pesquisador (ANDRADE, 2008).
Quanto aos procedimentos, foram utilizadas as seguintes técnicas: fontes
documentais e pesquisa-ação. Acerca das fontes documentais, o panorama volta-se
para o uso de documentos institucionais, como as informações formalizadas
referentes aos dois primeiros ciclos do planejamento estratégico (2015/2016 e
2017/2018), dados da elaboração do terceiro ciclo (2020/2023) e detalhes do projeto
de infraestrutura objeto deste trabalho. Esse tipo de dado é assim classificado pois
apresenta relação direta com os fatos analisados (RICHARDSON, 2017).
A pesquisa-ação acontece quando é elaborada em estreita associação com
uma ação ou com a resolução de um problema, no qual os atores implicados
participam, junto com os pesquisadores, para chegarem interativamente a elucidar a
realidade em que estão inseridos, buscando e experimentando soluções em uma
situação real. Simultaneamente, há produção e uso de conhecimento (THIOLLENT,
1998).
27
A Figura 3, a seguir, traz a compilação das categorias e classificações
expostos nesta subseção.
Figura 3 – Classificação da pesquisa.
Fonte: Adaptado de Prodanov e Freitas (2013).
A opção por esta abordagem se deu pelo fato de a organização estar, quando
do início da pesquisa, justamente em processo de alinhamento de esferas das áreas
administrativas e afins aos projetos estabelecidos no planejamento estratégico,
possibilitando a obtenção de informações e melhoria da estrutura desenvolvida pela
equipe responsável. O gerenciamento de projetos no setor público é por vezes
complexo, uma vez que envolve diversas variáveis e stakeholders, tornando
relevante a escolha do objeto deste estudo.
1.5.2 Instrumentos de coleta de dados
A definição dos instrumentos é uma etapa importante no planejamento de
uma pesquisa, devendo estar presentes não só os instrumentos de investigação
(ideias, reflexões e fatos), mas também os instrumentos para investigação
(LAKATOS; MARCONI, 2017). Neste sentido, foram utilizados como ferramentas de
coleta de dados a observação participante e o grupo focal.
Na observação participante espera-se que o observador esteja em uma
posição privilegiada para obter conhecimentos aprofundados e, portanto, obtenha
28
mais informações quando comparada com outras técnicas (VINTEN, 1994). Assim, o
investigador, pela compreensão e conhecimento prático, torna-se membro de um
grupo ou organização sob estudo (JORGENSEN, 1989; YIN, 2010). Essa ferramenta
parece mais adequada a uma análise de comportamentos espontâneos e insere o
pesquisador dentro do cenário, possibilitando a compreensão dos ambientes
psicossociais em paralelo a uma interlocução mais competente (ZANELLI, 2002).
Ademais, para Günther (2006), o ponto forte da observação é o realismo da
situação estudada, que fornece um indicador do nível em que as indagações estão
para, a partir desta análise, se estruturarem posteriores e complementares
entrevistas. Outro atributo importante dessa técnica é a familiarização do
pesquisador com o ambiente e com os participantes em potencial (SHAH, 2006), já
que perguntas de posteriores entrevistas devem ser feitas com base nos estilos
desses indivíduos e em como eles interagem uns com os outros.
O grupo focal foi constituído seguindo as recomendações de Flick (2009), ao
compor um grupo com conhecimentos distintos às práticas e à experiência em
gerenciamento de projetos. No caso deste trabalho, corresponde a um grupo formal
de tamanho reduzido destinado à discussão dos aspectos qualitativos propostos.
No intuito de ser mais assertivo nas análises, examinou-se o momento atual
da ALRN, demonstrando que o projeto foi pensado observando questões
situacionais da direção do órgão, a familiaridade do autor com o projeto estratégico
selecionado, bem como limitações estruturais e orçamentárias. Logo, foram
considerados os processos de como são realizadas as práticas de gestão de
projetos, como se baseia a arquitetura organizacional, a existência de processos
específicos no planejamento estratégico, custos, prazos, escopo e stakeholders.
1.5.3 Participantes da pesquisa
Para o propósito deste estudo, em razão do tempo disponível e da
familiaridade com o tema, optou-se por restringir o universo ao eixo estratégico
desenvolvimento organizacional, especificamente à política de melhoria da
infraestrutura física. Esse projeto inclui a restauração de um prédio inserido em Zona
Especial de Preservação Histórica, que irá abrigar o Memorial do Legislativo
29
Potiguar, e a construção de um anexo contíguo para abrigar setores administrativos
que atualmente funcionam em três imóveis alugados.
A fim de materializar essa meta definida no planejamento estratégico da
Casa, a Diretoria Administrativa e Financeira constituiu uma equipe denominada de
COMISSÃO ESPECIAL PARA VIABILIZAR A RESTAURAÇÃO E CONSTRUÇÃO
DA SEDE DO MEMORIAL DO LEGISLATIVO POTIGUAR. O grupo foi formalizado
nos termos da Portaria nº 034/2018, publicada no Boletim Legislativo Eletrônico em
01 de fevereiro de 2018, e conta com quatro servidores da Divisão de Arquitetura e
Engenharia, incluindo o autor desta pesquisa, além do Presidente da Comissão, que
é oriundo da Secretaria Estadual de Turismo do Rio Grande do Norte.
Por sua vez, o Grupo de Trabalho para Elaboração e Monitoramento da
Execução do Planejamento Estratégico também conta com cinco membros e está
responsável por desenvolver estudos e levantamentos para elaboração do
planejamento do período 2020-2023. Em virtude da característica da pesquisa e pela
afinidade, somadas ao conhecimento técnico sobre as práticas do objeto proposto,
optou-se pela definição não probabilística dos participantes, sendo acrescido um
servidor da Divisão de Arquitetura e Engenharia. Este servidor fez parte do grupo
elaborador do ciclo 2017-2018 do Planejamento Estratégico da ALRN e também
integrou as reuniões para elaboração do ciclo 2020-2023, integrando os dois grupos
participantes. Assim, adotou-se como grupo pesquisado todos os integrantes das
duas Comissões apresentadas, compostas dos seguintes atores:
Quadro 1 – Definição dos participantes da pesquisa
COMISSÃO PARA VIABILIZAR O MEMORIAL DO
LEGISLATIVO POTIGUAR QUANTITATIVO
PRESIDENTE (ENGENHEIRO CIVIL) 01
ANALISTA LEGISLATIVO (ARQUITETO E URBANISTA) 01
TÉCNICO LEGISLATIVO (ARQUITETO E URBANISTA) 02
ASSESSOR ESPECIAL II (ENGENHEIRO CIVIL) 01
TÉCNICO LEGISLATIVO (DIV. ARQ. E ENGENHARIA) 01
GRUPO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO QUANTITATIVO
ASSESSOR DE PLANEJAMENTO 01
CHEFE DE APOIO ADMINISTRATIVO 01
30
ASSESSOR CONSULTIVO I 01
ASSESSOR ESPECIAL II 01
CHEFE DA DIVISÃO DE GERENCIAMENTO DO E-SOCIAL 01
TÉCNICO LEGISLATIVO (DIV. ARQ. E ENGENHARIA) 01
TOTAL DE SERVIDORES PARTICIPANTES 11
Fonte: Elaborado pelo autor.
O subitem a seguir descreve os detalhes do método proposto, separando
cada etapa do processo para melhor compreensão.
1.5.4 Método de execução da intervenção
A proposta foi dividida em duas fases: a primeira corresponde às fontes
documentais, bem como à elaboração do diagnóstico acerca de práticas existentes
em Gerenciamento de Projetos; já a segunda, aspira a elaboração de um modelo de
gestão estratégica adequado à realidade organizacional da Assembleia Legislativa
do Rio Grande do Norte, amparado na metodologia LifeCycleCanvas® (LCC), e
apurar seu alinhamento com os demais projetos estratégicos do Órgão. Esse
segundo momento compõe a rotina da Comissão Especial para viabilizar a
restauração e construção da sede do Memorial do Legislativo Potiguar.
Assim, além das bibliografias consideradas pertinentes ao desenvolvimento
da investigação, conforme consta no Referencial Teórico do trabalho, fez-se uso de
documentos institucionais que se relacionem com o objeto de pesquisa.
A elaboração do diagnóstico foi fundamentada na análise do Planejamento
Estratégico 2020-2023 (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO
NORTE, 2019) e através de 6 (seis) reuniões do Grupo de Trabalho para Elaboração
e Monitoramento da Execução do Planejamento Estratégico com servidores de
diversos setores relacionados aos projetos pactuados no ciclo anterior (2017-2018),
incluindo o autor desta pesquisa (observação participante) e servidores que
participaram dos dois primeiros ciclos. O intuito inicial dessas conferências era
identificar a percepção dos participantes quanto à classificação (ponto forte ou fraco,
oportunidade ou ameaça) de cada proposição, para, a partir da análise das
respostas obtidas, elaborar as metas do ciclo estratégico 2020-2023.
31
Nesses encontros foram listados os problemas enfrentados no cotidiano da
ALRN, e a equipe responsável pela condução do Planejamento Estratégico adotou
como estratégia de coleta de dados as premissas da análise SWOT e da matriz de
Vester. A SWOT correlaciona diversos fatores para permitir um exame das forças e
fraquezas internas de uma organização, além de oportunidades de crescimento e
ameaças que o ambiente externo apresenta em relação a sua sobrevivência
(HARRISON, 2010). Para Soares et al (2016), essa ferramenta pode ser usada para
gerar um plano em que o potencial dos pontos fortes e das oportunidades é
maximizado para minimizar as deficiências, causadas pelas fraquezas, e os
impactos, causados pelas ameaças.
A Matriz de Vester foi desenvolvida pelo alemão Frederic Vester, como uma
técnica que facilita a identificação e determinação das causas e consequências de
uma situação problema. A identificação dos problemas identifica e analisa os
aspectos envolvidos, e identifica as relações de causalidade quem permitem explicar
um problema. Em termos gerais é uma série de linhas e colunas que contém uma
ordem categórica, variando de 0 a 3: 0 = nenhuma influência; 1 = baixa influência; 2
= média influência; 3 = alta influência (VILLABONA, 2010).
Os primeiros dados foram coletados nas reuniões dos dias 13 e 14 de maio
de 2019, e a tabulação foi feita nos encontros dos dias 16 e 18 de julho de 2019, a
partir das alternativas mais apontadas, segundo fins não estatísticos e de acordo
com critérios de classificação e construção da SWOT e da matriz de Vester. Nas
duas últimas conferências foram discutidas e ajustadas as propostas dos novos
projetos estratégicos. Desse modo, complementado pela análise do documento
definitivo, publicado em Diário eletrônico, foi possível construir o diagnóstico da
situação atual.
Em seguida, foi testado o modelo proposto, através do uso de telas (canvas),
para viabilizar os projetos de restauração do prédio que abrigará o Memorial do
Legislativo Potiguar e de construção de um anexo administrativo contíguo. As
informações remanescentes para o progresso do trabalho foram coletadas durante a
rotina de trabalho da COMISSÃO ESPECIAL PARA VIABILIZAR A RESTAURAÇÃO
E CONSTRUÇÃO DA SEDE DO MEMORIAL DO LEGISLATIVO POTIGUAR, com
encontros diários de duração média de seis horas, nos quais os profissionais
discutiram e construíram em conjunto as etapas do ciclo de vida do projeto,
participando ativamente no preenchimento das telas do experimento em foco. Os
32
procedimentos de coleta serão o grupo focal e a observação participante, conforme
detalhado no subtítulo 1.5.2.
Ao todo, foram coletados dados de todo o ciclo de vida de um dos projetos (o
de elaboração dos projetos executivos de arquitetura), e das etapas de iniciação e
planejamento do projeto de entrega dos prédios que abrigarão o novo Memorial do
Legislativo Potiguar e setores administrativos. Os produtos resultantes desses
projetos incluem os seguintes documentos: relatórios preliminares (identificação,
diagnóstico e mapa de danos do equipamento); projeto arquitetônico,
complementares e memorial descritivo; documento de anuência do Instituto de
Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN); alvará e licença de instalação,
aprovação do Corpo de Bombeiros e a definição das diretrizes que nortearão a
licitação da obra (projeto básico).
Quanto à exploração e interpretação desses dados, adotou-se a análise de
conteúdo proposta por Bardin (2011), organizada em três fases: pré-análise,
exploração do material e tratamento dos dados. A etapa de pré-análise envolve
leitura preliminar e organização do material coletado. Na etapa de exploração do
material, inicia-se a categorização do material coletado. Realizou-se uma descrição
analítica dos dados e a submissão do material coletado a um processo de análise
conforme os conceitos apresentados no referencial teórico. Neste caso, o material
coletado pelo grupo focal foi transcrito como unidades de registro dos doze campos
centrais estabelecidos no modelo LifeCycleCanvas® (LCC), que remete às dez áreas
de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Para sistematizar estes dados, foi empregada a técnica de codificação, tendo
como base as recomendações de Gibbs (2009), que envolveu a identificação e o
registro das observações e aspectos definidos em cada campo do canvas,
registrados com códigos e realizados em duas etapas. Na primeira etapa, durante o
trabalho da Comissão Especial para viabilizar a restauração do imóvel em questão,
códigos são gerados com termos que representavam as questões relativas a cada
campo de gerenciamento durante a concepção dos projetos na etapa de iniciação.
Na segunda, conforme discutidas essas questões durante a etapa de planejamento,
foram feitos agrupamentos de acordo com as mudanças ocorridas na etapa de
execução e a ratificação das informações debatidas em reunião com um grupo focal
para conclusão do ciclo.
33
Por fim, foi apurado o alinhamento do LCC para gerenciar os demais projetos
estratégicos do órgão através da análise realizada, em conformidade com as
melhores práticas difundidas na Gestão de Projetos e com respaldo na literatura.
Assim, a execução dos objetivos específicos deste estudo resume-se ao seguinte
planejamento, exposto no quadro a seguir:
Quadro 2 – Descrição da metodologia utilizada
PROBLEMÁTICA
Como simplificar e otimizar a gestão dos projetos estratégicos da ALRN?
OBJETIVO GERAL
Propor um modelo visual de gestão de projetos para a ALRN
OBJETIVO ESPECÍFICO PASSOS INSTRUMENTO DE
PESQUISA
Diagnosticar as práticas existentes no que tange ao gerenciamento dos projetos estratégicos do Órgão
Compilação dos dados levantados e análise fundamentada em reuniões com servidores que integraram os três ciclos do Planejamento Estratégico
Pesquisa documental e observação participante
Propor um modelo visual de gestão de projetos através do LifeCycleCanvas® (LCC) e testá-lo em um projeto da área de infraestrutura
Preenchimento das telas, Compilação dos dados levantados e análise fundamentada no modelo LCC
Observação participante e grupo focal
Analisar o alinhamento do modelo utilizado para gerenciamento dos demais projetos estratégicos do órgão
Análise comparativa entre as informações colhidas nos modelo atual, no proposto e na literatura
Pesquisa documental e observação participante
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base nos procedimentos metodológicos acima descritos, têm-se nos
próximos capítulos a base teórica utilizada, materializada pelo referencial teórico, e
os principais resultados obtidos na pesquisa, com as discussões provenientes
desses resultados.
34
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico está dividido em três seções. Na primeira, inseriu-se o
contexto da Nova Gestão Pública na utilização do planejamento estratégico,
apresentando direcionamentos e ferramentas disponíveis. Nos dois tópicos
seguintes são expostos os conceitos de gestão de projetos, discutindo-se mais
profundamente os aspectos teóricos do modelo de intervenção proposto, com as
especificidades inerentes ao local de aplicação desta pesquisa.
2.1 PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA
Bresser-Pereira (1996) considera o surgimento de um novo conceito de
gestão pública a partir de mudanças nas organizações públicas do modelo pré-
burocrático para o burocrático, ocorridas no final do século XIX, nos Estados Unidos,
e no Brasil, durante meados da Era Vargas. O objetivo era a mudança de
paradigma, idealizando uma administração pública técnico-profissional,
fundamentada no Estado de direito. Na administração pública burocrática o
administrador implementa uma rotina de procedimentos, expressa em normas
administrativas extremamente rígidas.
Merton (1959) e Jaeger e Selznick (1964) entendem que as limitações do
modelo burocrático são disfunções que podem ser assim sintetizadas: a)
internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos a tal ponto que os
meios se tornam superiores aos fins; b) tendência ao excesso de formalismo e de
documentação fazendo emergir elevado apego ao papelório; c) resistência a
mudanças em virtude da rotinização do trabalho, o que provoca a acomodação do
trabalhador e torna o novo sinônimo de ameaça à segurança; d) superconformidade
a rotinas e procedimentos dificultando a iniciativa e a criatividade individual; e)
despersonalização dos relacionamentos por privilegiar cargos e não pessoas; f)
exibição de sinais de autoridade sob intensiva utilização de símbolos ou sinais de
status que atestam posição hierárquica e poder; g) dificuldade no atendimento aos
clientes e conflitos com o público, uma vez que o trabalhador tende a se voltar para
dentro da organização, para normas e regulamentos internos e para o cumprimento
de rotinas e procedimentos.
35
Na segunda metade do século XX, diversas inovações tecnológicas, sociais e
econômicas impuseram novos padrões de gestão ao setor público em todo o mundo,
inspirados em conceitos da iniciativa privada, e buscando conciliar características
próprias do modelo estatal, como preocupações com o contexto social e político,
com o novo modelo de gestão neoliberal, voltado para o aumento da eficiência. Com
o passar dos anos, transforma-se o conceito de gestão pública, pois rompe com o
modelo burocrático weberiano e volta-se para o cidadão, que passa a ser cada vez
mais criterioso e exigente quanto à qualidade dos serviços prestados.
Surgiu, assim, a new public management, ou nova administração pública,
que, com a inserção da cultura empresarial, também ficou conhecida como
administração pública gerencial ou Nova Gestão Pública, e tornou-se referência para
processos de reformas administrativas em diversos países. Nesse contexto, propõe-
se que uma organização é cada vez mais influenciada pela sua capacidade de
implementar modelos flexíveis de gestão, tornando cada vez mais importante a
figura do gestor público. Diversas técnicas de planejamento integram os novos
modelos de gestão, entre elas, a gestão baseada em processos, que integra todas
as etapas de um processo produtivo e traça uma panorâmica de toda a extensão
das ações governamentais, e o gerenciamento de projetos (NODARI et al., 2007).
Não obstante, a introdução de ferramentas gerenciais de administração
privada não assegura, por si só, a modernização de práticas na administração
pública. Acompanham ainda conceitos como cidadania, participação, equidade e
transparência, além de temáticas próprias da gestão organizacional contemporânea
(BRESSER-PEREIRA, 1996). Para Allison (1980), são três as funções que se
desenvolvem em processos de gestão pública: gestão estratégica; gestão dos
componentes internos na instituição; e gestão de componentes externos. Dessas
atividades, comuns em ambientes públicos e privados, inicia-se o planejamento, com
a definição dos objetivos e estratégias.
A ausência de uma visão estratégica é um dos problemas encontrados nas
instituições públicas, geralmente decorrente do imediatismo das atenções
governamentais. Isso gera um ciclo vicioso que afeta a qualidade das políticas
públicas e de seus resultados (OLIVEIRA, 2018). Segundo Cardoso Júnior (2011), a
reconstrução do planejamento deve ser feita em três pilares: visão estratégica,
capacidade de gestão e sistema eficiente de colaboração.
36
Emergem, assim, as vertentes gerenciais do Novo Serviço Público,
acrescidas de uma governança democrática pautada no interesse público, com
gestores públicos envolvidos e a serviço de seus cidadãos (DENHARDT, 2012).
Esse conceito influencia diretamente a implantação de um planejamento
fundamentado em projetos e metas que representem uma diferença positiva na
relação com a sociedade. Isto posto, as dificuldades na adoção de um modelo de
gestão adequado a cada contexto operacional, cada vez mais complexos, e que
reconheça e interprete as características dos projetos, têm se tornado desafios na
gestão pública. Assim, uma estratégia adequada, fundamentada em objetivos
coerentes a serem atingidos, corrobora com essa nova realidade e proporciona um
desempenho mais eficiente.
É relevante nesta discussão entender que o futuro da democracia está
relacionado com o sistema político e de transformações na forma de gestão pública.
Nesse sentido, ressalta-se o conceito de projeto trazido por Meneses, Oliveira e
Vasconcelos (2016), que corresponde a “um esforço temporário empreendido para
criar um resultado, serviço ou produto único”.
A associação de desempenho e projetos é um aspecto importante para
entender a importância da gestão de projetos, uma vez que melhores desempenhos
geralmente dependem de boas estratégias, que por sua vez se fragmentam em bons
projetos. Segundo Porter (1989), estratégia é basicamente fazer escolhas, e os
projetos definidos nesse processo devem ser implementados seguindo as
prioridades estabelecidas pela instituição. Para Veras (2016), estabelece-se aqui a
relação entre estratégia e projetos. Essa associação, intitulada planejamento
estratégico, define as estratégias operacionais e será discutida no tópico seguinte.
A gestão da estratégia é parte importante do processo de planejar, pois trata
do gerenciamento dos recursos e da estrutura da organização de forma sistemática.
Na administração pública, que possui características próprias, os projetos devem
gerar eficiência operacional e/ou serviços que representem uma diferença positiva
na relação com a sociedade. Corroborando esse entendimento, Cintra e Vieira
(2012) entendem que o termo “projeto” vai ao encontro do planejamento e da
execução de atividades aliadas a um complexo elenco de fatores socioculturais,
econômicos e políticos, capazes de influenciar os gestores na escolha de seus
objetivos e métodos.
37
Por fim, ao mesmo tempo em que a melhoria na prestação do serviço público
se faz necessária, as dificuldades na adoção de um modelo de gestão adequada a
cada contexto operacional, que reconheça e interprete as características dos
projetos, têm constantemente desafiado os gestores públicos. Kerzner (2017)
ressalta que o emprego da metodologia correta melhora a performance durante a
execução do projeto e cria condições para o aumento da confiança da sociedade.
2.1.1 Planejamento estratégico
Planejamento Estratégico pode ser entendido como uma metodologia
gerencial que objetiva proporcionar aos tomadores de decisão uma estrutura que
permita o exame do ambiente onde atua a organização (MEYER JR, 1991). Os
conceitos e as práticas dessa estrutura são aplicáveis tanto ao setor público quanto
ao privado (MINTZBERG, 1994). Nesse sentido, o Planejamento Estratégico no
serviço público, que integra o campo empírico deste trabalho, concentra suas
atenções nas condições para o sucesso e a relação com a política, geralmente
vinculada ao bem-estar social (FRIEDMAN, 2006).
Na América Latina, métodos tradicionais de planejamento foram difundidos a
partir da década de 1950, principalmente pela Comissão Econômica para a América
Latina e o Caribe (CEPAL). Esses métodos apresentam um conteúdo tecnocrático e
determinístico, mas são estáticos e partem da premissa de separação entre equipes
de planejamento e de execução, tornando o planejamento tradicional pouco potente
para resolver problemas dinâmicos e complexos (IIDA, 1993). Na contramão desses
mecanismos, o economista chileno Carlos Matus desenvolveu na década de 1970
um método mais flexível, chamado Planejamento Estratégico Situacional (PES),
permitindo ajustes a partir da complexidade dos problemas sociais. Neste método, o
futuro não é determinístico e a realidade é continuamente acompanhada (IIDA,
1993).
Para Gonçalves (2005), a crítica ao planejamento tradicional seria o
combustível para elaboração do PES, servindo simultaneamente como sustentação
e valorização do método proposto. Assim, o PES é apresentado como um modelo
pautado na democracia e na descentralização, no qual o plano é fruto de uma
criação coletiva.
38
Conforme Matus (2000), a capacidade de governo encontra-se em crise, em
contraste com o avanço das ciências naturais e com o crescimento, em
complexidade e intensidade, dos problemas sociais. Gonçalves (2005) afirma que a
prática cotidiana está marcada pela baixa qualidade governamental, pelo estilo
primário de fazer política, pela pobreza teórica e pela carência de respostas dos
estudiosos e pesquisadores aos problemas de governo. Assim, Nos enfoques
tradicionais, a abordagem aos problemas gerenciais encontram-se fortemente
marcados por características prescritivas, onde a realidade é um "deve ser".
A problemática acerca da construção de um novo paradigma compreende a
complexidade dos processos de mudança, ressaltando as condições de incerteza e
mudanças presentes no contexto ambiental e apontando o componente político-
estratégico como essencial. A compreensão da gerência e do processo decisório
está fortemente marcada pela valorização do componente estratégico, bem como
pelo papel da inovação e criatividade, imprescindíveis em um cenário de constantes
mudanças. Nas organizações, compreendidas como arenas permanentes de
negociação e conflito, o componente técnico passa a ser um dos elementos do
processo gerencial, que não se esgota na simples aplicação de instrumentos strictu
sensu (AZEVEDO, 1992).
Todo método de planejamento apresenta, no seu desenvolvimento, passos ou
etapas como uma sequência lógica de ações ou atividades. Ao propor a ideia de
momentos do processo de planejamento, Matus (1993) pretende contrapor a ideia
de etapas adotadas no planejamento tradicional e compreendidas como fases
estanques, numa sequência rígida. Os momentos constituem uma dinâmica
permanente e dialética, ora predominando uma lógica, ora outra. O referido autor
identifica quatro momentos que caracterizam o processo de Planejamento
Estratégico Situacional: explicativo, normativo, estratégico e tático-operacional
(MATUS, 1993).
O momento explicativo representa as indagações acerca das oportunidades e
problemas enfrentados, e procura identificar suas origens e causas. Apesar das
semelhanças com o “diagnóstico tradicional”, aqui leva-se em consideração a
existência de outros atores e explicações diversas sobre os problemas,
inviabilizando uma leitura única e objetiva da realidade (CAMPOS; FARIA; SANTOS,
2010).
39
O momento normativo corresponde ao desenho de como deve ser a
realidade, que no planejamento tradicional se confunde com todo o processo de
planejamento. Significa a operação que supere os problemas críticos, permitindo a
concepção de projetos que proporcionem uma mudança da situação inicial em
direção à situação objetivo (AZEVEDO, 1992).
O momento estratégico está focado na identificação do “que pode ser”, sendo
associado à viabilidade e, portanto, aos obstáculos que o aproximam da realidade
da situação almejada. É nessa etapa que ocorre o cálculo para a efetivação de
mudanças, sejam elas relativas à falta de recursos econômicos, políticos ou
organizacionais (AZEVEDO, 1992).
O momento tático-operacional é o momento de execução do plano. Uma vez
que o planejamento é concebido como cálculo que precede e preside a ação, as
possibilidades ou o alcance do processo se darão pela capacidade desse cálculo
alterar, conduzir e orientar as ações presentes. Ou seja, é “o fazer”, que define e
implementa o modelo de gestão com os respectivos instrumentos de
acompanhamento e avaliação (CAMPOS; FARIA; SANTOS, 2010).
A despeito das peculiaridades, esses momentos são indissociáveis à prática
do planejamento, constituindo um caráter sequencial e dinâmico. Ainda conforme
Campos, Faria e Santos (2010), a todo momento estamos revisando a evolução dos
nossos problemas e suas explicações para, a partir dessa análise, revisarmos
nossos projetos e intervenções, bem como a implementação e avaliação de seus
resultados práticos. Por isso, a adoção do modelo adequado de gestão é tão
importante.
Para Figueiredo Filho e Müller (2002), o ator que utiliza o PES acumulará
recursos de maneira a tornar inócuas as ações de seu adversário, razão pela qual
os mais diferentes tipos de atores utilizam a metodologia para atingir seus objetivos.
Neste sentido, deve-se ter cautela na utilização deste modelo em ambientes de alta
influência política na tomada de decisões, uma vez que a flexibilidade do PES a
atores e objetivos conflitantes pode dar indícios de que o outro, em dado momento
do jogo, não é levado em consideração.
40
2.2 GESTÃO DE PROJETOS
A gestão de projetos não é um conceito propriamente novo. Alguns autores
defendem que suas práticas existem desde a antiguidade (LAFETÁ; BARROS;
LEAL, 2016), enquanto outros apontam para início do século XX, com a aplicação de
ferramentas de planejamento (CODAS, 1987). Segundo Medeiros et al (2018), uma
das correntes mais aceitas é que essas atividades foram concebidas de uma forma
mais consolidada, envolvendo projetos de grande porte, entre as décadas de 1950 e
1960. Essa concepção esteve atrelada ao desenvolvimento de projetos no campo da
informática e à construção e montagem de obras de grande porte (CODAS, 1982).
Durante a Segunda Guerra Mundial, a complexidade das operações militares
exigiu o desenvolvimento de métodos de planejamento mais efetivos, já que as
operações militares, além do seu grande porte, envolviam marinha, exército e
aviação das forças armadas de pelo menos três países (PARSONS, 1970). Assim,
surgiu a pesquisa operacional e, em decorrência, a análise de sistemas, que teve
grande aplicação no desenvolvimento de softwares e deu origem a uma nova
disciplina denominada engenharia de sistemas (FRITZGERALD; FRITZGERALD,
1973).
Em se tratando da estrutura conceitual acerca de projetos e de gestão de
projetos, a literatura atual apresenta algumas diferenças. Assim, é importante a
definição do que é um projeto e o que significa a gestão de projetos. Em linhas
gerais, um projeto envolve um esforço temporário desenvolvido para criar um
produto, serviço ou resultado único (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI),
2017), ou seja, envolve temporalidade e singularidade (CARVALHO; RABECHINI
JÚNIOR, 2018).
Em meados de 1960, foi fundado, nos EUA, o Project Management Institute
(PMI), com o objetivo de promover o desenvolvimento da gerência de projetos,
divulgar as tecnologias e os métodos de treinamento para gestão de projetos. Os
fundadores eram profissionais do gerenciamento de empresas projetistas,
construtoras, indústrias de informática e do meio universitário. A organização,
originária da Pensilvânia, difundiu-se pelos diversos estados norte-americanos até o
Canadá, surgindo, posteriormente, divisões no Japão, Coréia e em outros países
asiáticos (CODAS, 1987).
41
Para Carvalho e Rabechini (2018), entretanto, o processo de evolução ainda
se encontrava em um estágio embrionário, com práticas isoladas e sem identidade.
Os referidos autores lecionam que só a partir de meados da década de 1980 os
métodos e técnicas evoluíram de forma rápida, com foco em questões inerentes ao
próprio projeto. Nesse período, em consonância com a criação do PMI, iniciaram-se
as primeiras tentativas de documentar e padronizar práticas normalmente aceitas na
gestão de projetos (AUBRY et al., 2012), como o Guia PMBOK, um dos mais
reconhecidos na literatura, mas que teve sua primeira edição publicada apenas em
1996.
Com os anos 2000, a necessidade de se ter uma visão integrada do projeto
frente às mudanças ambientais envolvidas fez com que a estratégia voltada para o
projeto perdesse espaço para o foco organizacional (CARVALHO; RABECHINI
JÚNIOR, 2007). Desde então, percebe-se uma maior preocupação em definir um
projeto que atenda às necessidades do cliente (VERAS, 2016), e pode ser aplicada
a praticamente todos os campos da atividade humana.
O conceito envolve, ainda, processos relacionados a várias questões e áreas
de conhecimento, que vão desde o planejamento até a sua ação, e mensurando o
seu progresso e desempenho ao longo do tempo (HELDMAN, 2016); e é visto como
um mecanismo para realização dos objetivos do projeto (MUNNS; BJEIRMI, 1996).
Em uma visão mais contemporânea, o Guia PMBOK entende projeto como um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo, sendo a gestão de projetos percebida como uma área gerencial que
aplica conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades
relacionadas para atingir um conjunto de objetivos predefinidos com prazo, custo e
qualidade estabelecidos, através da mobilização de recursos técnicos e humanos
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017).
De acordo com Archibald (2004), os projetos podem ser classificados em
categorias e subcategorias, conforme apresentado no Quadro 3. Ele ainda sugere
que as características peculiares de cada categoria sejam estudadas de maneira
independente. Assim, cada esfera poderia ser investigada de maneira mais
apropriada, considerando suas nuances e especificidades (CRAWFORD; HOBBS;
TURNER, 2004; CRAWFORD, 2005; SHENHAR; WIDEMAN, 1996; YOUKER,
1999).
42
Quadro 3 – Classificação dos tipos de projetos
CATEGORIAS SUBCATEGORIAS 1 Projetos de Defesa, Segurança e Aeroespaciais
1.1 Sistemas de defesa 1.2 Espacial 1.3 Operações militares
2 Projetos de Mudanças Organizacionais e em Negócios
2.1 Aquisição/Fusão 2.2 Melhoria de processos de gestão 2.3 Empreendimento de novos negócios 2.4 Reestruturação organizacional 2.5 Eventos judiciais 2.6 Mudanças organizacionais derivadas de Qualidade Total
3 Projetos de Sistemas de Comunicação (dados, voz e imagem)
3.1 Sistemas de comunicação em rede 3.2 Sistemas de comunicação switching
4 Projetos de Eventos 4.1 Eventos internacionais 4.2 Eventos nacionais
5a Projetos de Construção Leve (design de engenharia, arquitetura etc.)
5a.1 Engenharia, arquitetura, decoração e afins
5b Projetos de Construção Pesada (empreendimentos, investimentos, construções e obras)
5b.1 Desmontagem 5b.2 Demolição 5b.3 Manutenção e modificação 5b.4 Projeto/contratação/construção (civil, energia, meio ambiente, edificações, industrial comercial, residencial, naval)
6 Projetos de Sistemas de Informação (softwares)
6.1 Desenvolvimentos de novo sistemas de informação (TI)
7 Projetos de Desenvolvimento Regional ou Internacional
7.1 Desenvolvimento agropecuário/rural 7.2 Educação 7.3 Saúde 7.4 Nutrição 7.5 Populacional 7.6 Empreendimentos em pequena escala 7.7 Infraestrutura: energia (petróleo, gás, carvão, geração e distribuição de energia, industrial, telecomunicações, transportes, urbanização, fornecimento e tratamento de água, irrigação)
8 Projetos de Entretenimento e Mídia 8.1 Filme 8.2 Programa de TV 8.3 Peça teatral ou apresentação musical
9 Projetos de Desenvolvimento de Produtos ou Serviços
9.1 Equipamentos de informática 9.2 Produtos/processos industriais 9.3 Produtos/processos para o consumo 9.4 Produtos/processos farmacêuticos 9.5 Serviços (financeiros, outros)
10 Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento
10.1 Meio ambiente 10.2 Industrial 10.3 Desenvolvimento econômico 10.4 Medicina 10.5 Científico
Fonte: Guedes et al. (2014, grifo nosso), adaptado de Archibald (2004).
43
O objeto desta pesquisa pode ser enquadrado na categoria 5, visto tratar-se
de construção e restauração em uma Zona Especial de Preservação Histórica
(ZEPH), mas também tem impacto na categoria 2, por compor o Eixo Estratégico
Desenvolvimento Organizacional. Em relação à construção civil, Rabechini e
Carvalho (2006) ensinam que essa indústria tem relevante papel no
desenvolvimento socioeconômico do país, empregando mão de obra direta de
maneira intensiva e dinamizando diversas cadeias produtivas, dado seu elevado
efeito multiplicador e baixo coeficiente de importação.
No entanto, a construção civil no Brasil ainda é conhecida pelo atraso nos
procedimentos gerenciais e técnicas construtivas, pela mão de obra desqualificada,
por baixos índices de produtividade, por atrasos nos prazos de entrega, pela não
conformidade e baixa qualidade do produto final, entre outras limitações (ASFORA
FREJ; HAZIN ALENCAR, 2010). Um estudo baseado em empresas brasileiras desse
setor mostrou que poucas têm formalizado e desenvolvido um modelo de
gerenciamento de projetos (RABECHINI JR; YU; CORREA, 1996).
Logo, a concepção de gerenciar ou de gerir projetos envolve a aplicação de
métodos, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, visando atender os seus
requisitos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017; VERAS, 2016).
A multidisciplinariedade das áreas de conhecimento atribuídas tem um papel
relevante na evolução conceitual da gestão de projetos e dos processos inerentes a
cada grupo de gerenciamento, distanciando-se de uma visão mais restrita e
tradicional. Essa evolução também se faz presente nas mudanças e melhorias
relacionadas ao uso de boas práticas de gestão, tais como o Guia PMBOK® e o
PRINCE2®, discutidos a seguir.
2.2.1 Métodos tradicionais: Guia PMBOK® x PRINCE2®
As práticas de gerenciamento de projetos foram disseminadas no decorrer
dos anos por meio da sistematização de “guias de conhecimento” (KOLLTVEIT;
KARLSEN; GRONHAUG, 2007). Esses instrumentos apresentam um conjunto de
ações, técnicas e ferramentas para gerir projetos de qualquer natureza, e devido ao
surgimento de novos conceitos (como a gestão visual de projetos) são conhecidos
como métodos tradicionais (EDER et al., 2015). Dentre as diversas ferramentas, as
44
mais difundidas são o Guia PMBOK® e o PRINCE2® (ROVAI; CATTINI JR;
PLONSKI, 2013).
O Guia PMBOK® não corresponde a um modelo em si, mas a um guia de
boas práticas no qual cada tema pode ser consultado isoladamente (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017), e foi concebido em meio às tentativas de
padronizar e oferecer um conjunto de conhecimentos para gerenciar projetos
(MATOS; LOPES, 2013).
Originado nos Estados Unidos, atualmente o guia está na sexta versão e
define quarenta e nove processos que devem ser gerenciados ao longo do ciclo de
vida do projeto. Os processos são distribuídos em cinco grandes grupos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017). A distribuição desses grupos segue a
ideia do ciclo PDCA, conforme ilustra a Figura 4, e integra dez áreas de
conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas. As letras que compõem a
sigla PDCA, ciclo gerencial normalmente utilizados para processos operacionais,
vêm do inglês: Plan (planejamento), Do (execução), Check (verificação) e Act
(atuação corretiva) (VERAS, 2016).
Lidar com as práticas propostas não parece uma tarefa fácil, uma vez que
esses processos podem acontecer em uma só fase do projeto, ou em várias fases,
quando se trata de projetos mais complexos. Ademais, alguns processos
pertencentes a grupos distintos de gerenciamento podem ocorrer de forma
concomitante, aumentando o grau de dificuldade para sua compreensão
(MEDEIROS; VERAS; et al., 2017).
45
Figura 4 – Áreas e processos de gerenciamento do Guia PMBOK®
Fonte: Medeiros et al. (2017).
Por sua vez, o Projects In a Controlled Environment (PRINCE2®) é um modelo
desenvolvido, a partir de 1979, pelo Departamento de Comércio do Governo
Britânico (OGC), para melhorar o desenvolvimento dos projetos ligados à Tecnologia
da Informação (TI). Corresponde ao padrão utilizado pelo governo inglês, sendo
reconhecido e utilizado pelos setores público e privado na gestão de seus projetos.
(SALOMÃO, 2016).
O método trata de temas como qualidade, mudança, estrutura dos papéis do
projeto (organização), planos (quanto, como, quando), riscos e progresso,
justificados por um diagnóstico a ser revisto durante o ciclo de vida do projeto.
Também aborda o gerenciamento de projetos utilizando quatro elementos
integrados: princípios, temas, processos e ambiente do projeto, resultando numa
combinação de sete processos, sete componentes e sete princípios (FERNÁNDEZ-
PARRA et al., 2016).
De acordo com Veras (2016), o PRINCE2® pode ser considerado como uma
forma de executar as melhores práticas recomendadas pelo Guia PMBOK®, mas
esclarece que apesar de algumas semelhanças, apresentam diferenças importantes.
O Quadro 4, a seguir, resume essas características.
46
Quadro 4 – Comparação PMBOK® x PRINCE2®
Guia PMBOK® PRINCE2®
Guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos.
Método de gerenciamento de projetos.
Foco em processos.
Foco nas entregas.
Documentação é o principal instrumento de controle. Toda etapa do projeto deve ser documentada é fator impeditivo para a mudança de etapa. A documentação é extensa e desenvolvida pelo gerente de projetos.
O conjunto de benefícios percebidos pelo cliente após a conclusão do projeto é o que define o sucesso de um projeto.
Necessita de um número maior de certezas para estabelecer as métricas de trabalho (custo, dimensionamento de equipe e tempo).
Abordagem preditiva (baseada no plano).
Depois do termo de abertura aprovado, o gerente do projeto tem poder de decisão completo.
O gerente de projetos deve atuar dentro das margens de tolerância definidas no início do projeto, reportando-se a um Comitê Diretor.
O gerenciamento é trabalho do gerente de projetos.
O gerente é responsável perante o Comitê Diretor do Projeto, que é responsabilizado pela organização como um todo.
Grande atenção ao controle da qualidade, sugerindo diversas ferramentas e técnicas.
Revisão da qualidade consistente no estabelecimento de subetapas dedicadas à avaliação dos resultados obtidos.
Destina um grupo de processos ao mapeamento dos riscos, análise (qualitativa e quantitativa) dos fatores, e ainda, elaboração de um plano detalhado de resposta a cada fator identificado.
Trata os riscos de maneira objetiva, mas ressalta que a dimensão deve receber destaque dentro de um projeto.
Burocrático: exigem o desenvolvimento da solução completa, gera sobrecarga da equipe e compromete a velocidade de desenvolvimento.
Inicia o projeto após uma fase de preparação e de início que estabelecem a base para o entendimento comum de todos os envolvidos sobre o business case, métodos e procedimentos a serem adotados.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Veras (2016).
Assim, pode-se perceber a compatibilidade entre as metodologias PRINCE2®
e PMBOK®. Ainda que, por vezes, sejam interpretadas como concorrentes, estas
apresentam conteúdos complementares e necessários para uma gestão de projetos
adequada. Diante da complexidade do cenário exposto, diversos autores enfatizam
que as técnicas e ferramentas tradicionais não são mais suficientes para gerenciar e
planejar projetos dentro do contexto atual (LAFETÁ; BARROS; LEAL, 2016),
47
sugerindo-se a utilização de modelos mais simples e flexíveis (WHITTY; MAYLOR,
2009).
2.3 GESTÃO VISUAL DE PROJETOS
A natureza da gestão de projetos mudou, consideravelmente, desde que as
“melhores práticas” foram concebidas, e diversos autores enfatizam a ideia de que
essas práticas tradicionais não são adequadas para gerenciar e planejar projetos
dentro do contexto atual (WHITTY; MAYLOR, 2009; GERALDI; MAYLOR;
WILLIAMS, 2011; WHITNEY; DANIELS, 2013; LAFETÁ; BARROS; LEAL, 2016),
exigindo organizações que procuram gerenciar projetos sob uma base muito mais
informal e menos vinculada às disfunções da burocracia (LABUSCHAGNE; BRENT,
2005).
Na administração pública, a busca pelo gerenciamento e controle
organizacionais reflete a necessidade de minimizar retrabalhos, falhas de
comunicação e descoordenação das atividades através, segundo Kerzner (2017), de
uma metodologia de gestão de projetos adequada a cada contexto organizacional. O
referido autor ressalta que a metodologia correta melhora a performance durante a
execução do projeto e cria condições para o aumento da confiança da sociedade.
Diante desse cenário, observa-se o surgimento de ferramentas alternativas de
gestão de projetos, como os modelos visuais baseados na abordagem Lean
(TEZEL; KOSKELA; et al., 2015). Idealizada pela Toyota na década de 1940
(PARRY; TURNER, 2007), essa metodologia presume que os mercados mudam e
que há uma necessidade de se adotar uma estrutura organizacional flexível e com a
redução do tempo de ciclo da operação (ZYLSTRA, 2008). No entanto, a literatura
aponta que esse conceito também está difundido em outros setores de atuação
(TEZEL; KOSKELA; et al., 2015), e quadros ou painéis são os mais citados pelos
autores como ferramentas de gestão visual. Nas pesquisas de Brady, Tzortpoulos e
Rooke (2012), e Viana et al. (2014), foram utilizados quadros para organização e
controle de tarefas na indústria da construção civil.
Evidências acerca das vantagens do uso da gestão visual vêm à tona, mas
também apontam algumas dificuldades decorrentes do mal uso da ferramenta. Entre
os principais benefícios, destacam-se a transparência entre as partes envolvidas
(BRADY; TZORTPOULOS; ROOKE, 2012), melhor coordenação das atividades
48
(LINDLÖF; SÖDERBERG, 2011), comunicação mais focada e interativa (TEIXEIRA;
MERINO, 2014), além da simplificação da informação e da estrutura de
gerenciamento (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2016). Em relação aos
obstáculos, enfatizam-se a dificuldade de compartilhar e consolidar alguns artefatos
físicos em formato digital (LINDLÖF; SÖDERBERG, 2011) e a falta de conhecimento
acerca das funcionalidades e especificidades da gestão visual (TEZEL; KOSKELA;
et al., 2015), ressaltando-se a importância dos atores envolvidos no processo.
Na tentativa de combater essas adversidades e minimizar a complexidade
dos modelos tradicionais, foram concebidos modelos visuais, conhecidos como telas
(em inglês, canvas), a partir de um cenário de inovação. Esses mecanismos, que
são mais estruturados e integrados dentro de uma perspectiva diferente dos
modelos até então produzidos, tiveram como precursor o Business Model Canvas
(BMC), desenvolvido por Yves Pigneur e Alexander Osterwalder (MEDEIROS; DA
SILVA, 2017).
O BMC, retratado na Figura 5, descreve um modelo de negócios em uma tela
(canvas) e projeta uma linguagem simples, a partir da sistematização dos principais
componentes operacionais, que permita criar novas estratégias. A tela é dividida em
blocos que se resumem a cinco perguntas-chave: O que eu vou fazer? Para quem
vou fazer? Como vou fazer? Quanto vou ganhar? Quanto vou gastar?
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
49
Figura 5 – Tela do Business Model Canvas (BMC)
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011).
Desde a criação do BMC, foram exploradas novas abordagens considerando
outros aspectos, como o social, econômico ou organizacional (JOYCE; PAQUIN,
2016), fortalecendo essa tendência também no campo de gerenciamento de
projetos. No Brasil, alguns modelos de quadros (canvas) têm sido propostos para a
gestão de projetos, como o Project Model Canvas (FINOCCHIO JÚNIOR, 2013), o
Project Model Mind Map® (MEI, 2015), o Project Model Visual (CAMARGO, 2016) e
o LifeCycleCanvas® (VERAS, 2016). Esses canvas seguem a lógica da ferramenta
5W2H, um checklist que identifica as rotinas mais importantes de um projeto através
de cinco perguntas: o quê (what)?, quem (who)?, onde (where)?, quando (when), por
quê (why)? Como (how)? e quanto custa (how much)?.
O Project Model Canvas (PMC) é o modelo de canvas pioneiro no que se
refere a planejamento, e sugere a construção de um plano a partir de treze áreas de
conceitos básicos de projetos, divididos em cinco blocos contendo seis perguntas
sequenciadas da seguinte maneira: por quê? (justificativas, objetivos e benefícios do
projeto); o quê? (produto e seus requisitos); quem? (stakeholders, fatores externos e
equipe do projeto); como? (premissas, entregas e restrições do projeto); quando e
quanto? (riscos, prazos e custos do projeto (MEDEIROS; DA SILVA, 2017).
50
Finocchio Júnior (2013), criador da ferramenta, enfatiza que se trata de uma
alternativa à gestão de projetos tradicional que, na sua visão, é utilizada apenas
para cumprir protocolos e adota um fluxo demasiadamente longo, com uma visão
fragmentada e pouco integrada (FINOCCHIO JÚNIOR, 2013). A Figura 6, a seguir,
apresenta a tela do PMC.
Figura 6 – Tela do Project Model Canvas (PMC)
Fonte: Finocchio Júnior (2013).
O Project Model Mind Map® foi concebido por Mei (2015) para suprir a lacuna
deixada pelo PMC, que se limita à fase de planejamento. Com uma proposta mais
abrangente, o PM Mind Map® além de contemplar as etapas de execução e controle
de projetos, também sugere o preenchimento de quinze elementos (equivalentes
aos conceitos-chave do PMC), divididos em seis perspectivas (ver Figura 7) que
respondem às perguntas norteadoras do 5W2H (MEDEIROS; DA SILVA, 2017).
51
Figura 7 – Tela do Project Model Mind Map®
Fonte: (MEI, 2015).
O modelo Project Model Visual (PM Visual) foi desenvolvido por Camargo
(2016), também seguindo a mesma ideologia do PMC. No entanto, essa ferramenta
propõe um modelo intermediário entre o canvas e a abordagem tradicional para a
gestão de projetos, utilizando uma tela geral que origina outras sete (CAMARGO,
2016). A disposição e o preenchimento das áreas-chave também é vinculado às
perguntas que norteiam os métodos anteriores, conforme exposto na Figura 8, a
seguir.
52
Figura 8 – Tela do Project Model Visual (PM Visual)
Fonte: Camargo (2016).
Esse método, conforme Medeiros e Da Silva (2017), por ser intermediário
entre o canvas e as práticas tradicionais, se desvirtua da proposta original dos
demais modelos baseados em telas, de estruturar a gestão de projetos em uma tela.
No PM Visual, para cada bloco constituído, existe uma outra tela que detalha os
aspectos e áreas indicados. Por conseguinte, Camargo (2016) propõe que sejam
adotadas algumas ferramentas de planejamento sugeridas pelo Guia PMBOK®,
como a Matriz RACI, que define as responsabilidades dos membros da equipe, e a
Matriz de Probabilidade e Impacto, que representa a análise dos riscos do projeto
(CAMARGO, 2016). O referido autor também ressalta a importância do controle
durante a execução do projeto, mas não trata diretamente de indicadores para
acompanhar seu desempenho, como faz PM Mind Map® (MEDEIROS e DA SILVA,
2017).
Por fim, O LifeCycleCanvas® (LCC), ao contrário dos modelos PMC e PM
Visual, demonstra de forma clara as fases distintas de gerenciamento e contempla
53
todas as etapas propostas pelo Guia PMBOK®. Em relação ao PM Mind Map®, o
LCC se distingue por possibilitar telas em diversas versões, e não apenas pelas
mudanças efetuadas, mas também em relação a cada etapa de gerenciamento
(MEDEIROS; DA SILVA, 2017). Dessarte, resta oportuno ao contexto deste capítulo
ressaltar as principais vantagens e desvantagens de cada modelo de gestão visual,
sintetizadas no Quadro 5, a seguir.
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens dos modelos de canvas em gestão de projetos
Modelos Vantagens Desvantagens
PMC Simplificação da concepção do projeto.
Contempla apenas fatores ligados à etapa de planejamento.
Não utiliza as ferramentas de gerenciamento sugeridas pelo Guia PMBOK®.
PM Mind Map® Trata de aspectos além do planejamento do projeto, alinhados ao Guia PMBOK®.
Mescla as diferentes fases de gerenciamento de projetos em uma tela única, o que pode prejudicar o entendimento acerca do ciclo de vida.
Apresenta ferramentas de gestão para monitorar e controlar, mas não sugere o uso de ferramentas de planejamento e de comitês de mudança.
PM Visual
Apresenta as ferramentas de gerenciamento sugeridas pelo Guia PMBOK®.
Contempla apenas fatores ligados ao planejamento de projetos.
Usa quadros para detalhamento do plano do projeto, desvinculando-se da simplificação e integração propostos pela gestão visual.
LifeCycleCanvas®
Contempla todo o ciclo de vida de gerenciamento do projeto em um quadro dinâmico.
Apresenta as ferramentas de gerenciamento sugeridas pelo Guia PMBOK®.
Exige um nível maior de maturidade, complexidade e conhecimento sobre as práticas atuais de gestão de projetos pelo uso de técnicas diversas de gerenciamento.
Fonte: Adaptado de Medeiros e Da Silva (2017, grifo nosso)
Pela sua maior aderência ao Guia PMBOK®, o LCC é um modelo que pode
exigir maior conhecimento e maturidade em práticas de gestão de projetos, por isso
será tratado em um tópico específico nesta pesquisa.
2.3.1 LifeCycleCanvas® (LCC)
O modelo LifeCycleCanvas® (LCC) foi criado por Veras (2016), e tem por
objetivo simplificar a gestão de projetos como um todo em uma única tela,
abrangendo elementos essenciais para a conceber, planejar, executar, monitorar e
controlar, bem como encerrar um projeto. Diferente dos demais modelos visuais, o
LCC atua durante todo o ciclo de vida do projeto (ver Quadro 6), e proporciona à
54
equipe do projeto a atenção a elementos chave, como tempo, risco e custo,
minimizando desperdícios e potenciais comprometedores do desempenho do projeto
(VERAS, 2016), indo, portanto, além do planejamento.
Quadro 6 – Modelos de canvas e o ciclo de vida dos projetos
Modelos
Ciclo de vida de gerenciamento do projeto
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento
e Controle Encerramento
PMC Sim Sim Não Não Não
PM Mind Map® Sim Sim Sim Sim Não
PM Visual Sim Sim Não Não Não
LifeCycleCanvas® Sim Sim Sim Sim Sim
Fonte: Adaptado de Medeiros e Da Silva (2017, grifo nosso).
Ademais, é baseado nas áreas de conhecimento definidas pelo Guia
PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017), nas características
de controle de entregas e estruturas obtidas a partir da metodologia Projects in
Controlled Enviroments (PRINCE2), e na lógica de gerenciamento de projetos em
uma tela relacionada ao Project Model Canvas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Seu arcabouço é composto de cinco grandes fases, representadas por telas:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento
(MEDEIROS; ARAÚJO; OLIVEIRA, 2018). Essas fases representam os grupos de
processo sugeridos pelo Guia PMBOK® (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI), 2017), conforme ilustra a Figura 9, a seguir.
Figura 9 – Gestão do ciclo de vida do projeto nos modelos LCC e PMBOK®
Fonte: Medeiros, Araújo e Oliveira (2018).
O fundamento do modelo, conforme traduzido na Figura 10, a seguir, é o uso
de cores para o projeto a partir das respostas a sete perguntas básicas (por quê, o
quê, quem, como, quando e quanto) que seguem a ótica do 5W2H utilizado na
55
gestão da qualidade. As respostas definem a razão de existência do projeto,
descrevem o projeto a partir dos seus produtos, requisitos e restrições; estabelecem
condições, limitações e riscos para que o projeto possa ser realizado; e definem
datas para entregas dos artefatos e os seus custos associados (MEDEIROS;
VERAS; et al., 2017), tudo isso em um fluxo de trabalho sequencial.
Figura 10 – Tela padrão do LifeCycleCanvas® (LCC)
Fonte: Medeiros, Veras, et al. (2017).
Nesse sentido, os fatores-chave no canvas devem ser registrados como se
fossem a saída de um processo de gerenciamento de projetos sugerido pelo Guia
PMBOK® (VERAS, 2016). Esses fatores são compostos pela estrutura original do
PMC, acrescida dos campos “comunicações” e “aquisições”, e representam, na
concepção de Veras (2016), as perguntas básicas inerentes a qualquer projeto,
detalhadas a seguir:
Por quê?
Representa as justificativas, lições aprendidas, benefícios e objetivos de um
projeto. As justificativas descrevem os problemas e demandas atuais que
fundamentam a necessidade de realização do projeto. As lições são as experiências
56
aprendidas durante o projeto e são documentadas na fase de encerramento. Os
benefícios podem ser registrados na iniciação, onde são traçadas as melhorias
aguardadas, e no encerramento, onde são registrados as vantagens obtidas após a
realização do projeto. Já os objetivos dizem respeito a uma ligação entre a situação
atual e futura, e devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e
delimitados no tempo.
O quê?
Refere-se a três fatores-chave do projeto: produto, requisitos e restrições. O
produto pode ser o que será entregue ao cliente ou o efetivamente entregue após a
finalização do projeto. Os requisitos tratam da maneira que o cliente comunica para
a equipe o que lhe parece desejável ou necessário, também considerando os
requisitos finais, após a realização do projeto. As restrições, por sua vez, dizem
respeito a determinadas limitações impostas ao trabalho e que reduzem as opções
da equipe, também passando por validação ao longo do ciclo de vida do projeto.
Quem?
Destina-se a explanar partes interessadas, comunicações e equipe do projeto.
As partes interessadas descrevem as organizações ou pessoas envolvidas ou
afetadas com o projeto, como o cliente e o patrocinador. As comunicações
representam os mecanismos de interlocução entre as equipes e as partes
interessadas do projeto. Já a equipe representa todos que fazem algo no projeto.
Como?
Trata-se dos fatores-chave premissas, entregas e aquisições. As premissas
envolvem suposições sobre aspectos que não estão sob o controle do gerente de
projetos. As entregas destinam-se às atividades realizadas para garantir a remessa
final do produto do projeto. As aquisições descrevem as compras necessárias
durante o ciclo de vida, seja produto, serviço ou resultado.
Quando e quanto?
Diz respeito a riscos, custos e tempo. Os riscos são as incertezas que afetam
os objetivos do projeto, mas também podem ser registrados como “riscos incorridos”.
Os custos representam os gastos com o projeto, de acordo com cada entrega
planejada, e podem ser preenchidos na tela como “custos incorridos”. O tempo
caracteriza uma lista de compromissos com datas limites para que sejam feitas as
entregas, sendo tratado como “tempo real” quando descreve o período efetivamente
utilizado.
57
Outrossim, o LCC se propõe a ser dinâmico, sendo que o dinamismo é uma
das essências da abordagem BMC, no qual se apoia a ideia de flexibilidade e
adaptação frente a um contexto de mudanças e complexidade organizacional. Para
tanto, Veras (2016) aventa que sejam geradas telas com um campo específico
denominado “versão”, o qual servirá para registro e controle de sua evolução. O
autor afirma que a ideia é ajustar uma ferramenta do tipo canvas às melhores
práticas em gestão de projetos, mas sem perder a simplicidade característica desses
modelos. Em relação ao ciclo de vida de gerenciamento, percebe-se que o modelo
LCC utiliza os mesmos grupos de processos ou fases de gerenciamento
recomendados pelo guia PMBOK®, mas com adaptações. Uma delas trata das fases
de gerenciamento sugeridas pelo LCC, que não apresentam interseções, ou seja,
ocorrem de forma sequenciada e estanques (MEDEIROS; VERAS; et al., 2017).
As telas representam o ciclo de vida do projeto, e são denominadas da
seguinte forma: LCC-IN (Iniciação), LCC-PL (Planejamento), LCC-EX/M&C
(Execução/Monitoramento e Controle) e LCC-EN (Encerramento). A finalização de
cada tela é representada por um documento de formalização do projeto. Esses
documentos, também sugeridos pelo Guia PMBOK®, são chamados de artefatos e
representam as saídas dos grupos de processos de gerenciamento (VERAS, 2016).
Todavia, no LCC esses artefatos são gerados em um formato menos formal e mais
simplificado, visando uma maior flexibilidade ao projeto.
Esse dispositivo é outro diferencial do LifeCycleCanvas®. Para Veras (2016),
embora os demais modelos de canvas afirmem que a construção das telas
representa os documentos relativos à gestão de um projeto, eles não contemplam
todos os comprovativos principais referentes a cada etapa do gerenciamento, ao
contrário do modelo LCC. Esses documentos são importantes, pois representam a
conclusão e a autorização do gerente de projetos, patrocinador ou equipe de
controle em relação a cada fase (VERAS; MEDEIROS, 2016).
A fase de iniciação compreende o primeiro grupo de gerenciamento do
PMBOK®, que é instituído por uma necessidade identificada, a partir de um novo
projeto ou uma nova fase de um projeto existente (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE (PMI), 2017; MEDEIROS; ARAÚJO; OLIVEIRA, 2018). O artefato desse
grupo é o Termo de Abertura do Projeto (TAP), que representa a autorização formal
do patrocinador do projeto para que possa ser planejado. Nesse momento, o
processo de integração relativo ao TAP refere-se ao preenchimento inicial dos
58
campos, com ênfase nos três primeiros campos do lado esquerdo. Já o processo de
identificação das partes interessadas é realizado pelo preenchimento do fator “partes
interessadas”, conforme ilustra a Figura 11, a seguir.
Figura 11 – Processos de Iniciação (IN) e o LifeCycleCanvas®
Fonte: Medeiros, Veras, et al. (2017).
A tela de planejamento trata dos processos atrelados a um plano de
gerenciamento e seus respectivos documentos, especificando todos os passos a
serem realizados, inclusive contingências e previsões, representando vinte e quatro
(24) grupos de processos do PMBOK® Guide. Para simplificar a etapa, o LCC
propõe agrupar esses processos em 12 campos, de acordo com a Figura 12. A
primeira coluna, que trata do “porquê”, se mantém inalterada, sendo revisada
apenas na fase de encerramento (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI),
2017; MEDEIROS; ARAÚJO; OLIVEIRA, 2018). Nessa tela, o artefato diz respeito
ao Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), correspondente ao processo 4.2 do
PMBOK®, e define o trabalho a ser realizado (MEDEIROS; VERAS; et al., 2017).
59
Figura 12 – Processos de Planejamento (PL) e o LifeCycleCanvas®
Fonte: Medeiros; Veras, et al. (2017).
A Figura 12 também demonstra que alguns processos podem estar
contemplados em mais de um campo, já outros podem ser integrados quando são
utilizadas as técnicas sugeridas pelo Guia PMBOK® no próprio campo de
preenchimento. Ilustrando esse entendimento, Medeiros et al. (2017) leciona que a
coleta de requisitos junto ao cliente do projeto é necessária não apenas para definir
os requisitos exigidos por ele, mas também para o próprio produto do projeto. Outro
exemplo é a matriz de probabilidade x impacto, uma das técnicas utilizadas para
planejar, identificar, analisar e traçar respostas aos riscos do projeto. A sua
construção no campo “riscos” ajuda a integrar os processos inerentes ao
gerenciamento de riscos na fase de planejamento e depois no controle (MEDEIROS;
VERAS et al., 2017).
O método também sugere a realização das etapas de execução e
monitoramento e controle simultaneamente (MEDEIROS; VERAS; et al., 2017), em
uma única tela (ver Figura 13). Tal fato ocorre pois os processos relativos ao
monitoramento e controle acontecem durante a etapa de execução, dando subsídios
para a análise de desempenho do projeto. Nessa tela, 10 (dez) fatores podem
influenciar o monitoramento e controle. Os campos “tempo” e “custos” são
preenchidos automaticamente, os demais através de pesquisa quantitativa com as
partes interessadas (VERAS, 2016). O Relatório Executivo do Projeto (REP)
representa o artefato desta etapa e simboliza a saída do processo 5.5 do guia do
60
PMI. Ademais, o REP descreve as entregas do projeto que foram aceitas pelo
cliente em um determinado momento (MEDEIROS; VERAS; et al., 2017).
Figura 13 – Processos de Execução (EX), Monitoramento e Controle (M&C) e o LifeCycleCanvas®
Fonte: Medeiros, Veras, et al. (2017).
A tela de encerramento formaliza a aceitação do produto ou serviço do projeto
ou de apenas uma fase deste, e envolve os 15 (quinze) fatores, considerando o final
do projeto. Aqui o documento formal configura o Termo de Encerramento do Projeto
(TEP), representando a saída do processo 4.6 do Guia PMBOK® (ver Figura 14).
Nele se tem a representação formal do encerramento de um projeto, com as
entregas concluídas e validadas, encerramento das aquisições realizadas ao longo
do projeto e o registro das principais lições aprendidas (MEDEIROS; ARAÚJO;
OLIVEIRA, 2018).
Figura 14 – Processos de Encerramento (EN) e o LifeCycleCanvas®
Fonte: Medeiros; Veras et al. (2017).
61
Um outro artefato considerado importante neste modelo é o controle da
mudança feito através da opção “versão”, representado pela saída do processo 4.5
do Guia PMBOK®. Esse campo promove o registro das principais mudanças
solicitadas durante a fase de execução e lançadas na fase de monitoramento e
controle (MEDEIROS; VERAS et al., 2017).
Veras (2016) também sugere o uso de seis ferramentas de apoio ao
gerenciamento, propostas pelo PMI, e incorporou as dez áreas de conhecimento e
os cinco grupos de processos na etapa de planejamento do LCC. Em relação à
equipe do projeto, têm-se como sugestão o uso da Matriz de Responsabilidades
(RACI), que condensa a relação entre escopo e recursos humanos (CARVALHO;
RABECHINI JÚNIOR, 2018) e descreve o papel de cada membro em relação à
entrega.
Quanto às partes interessadas, a indicação é pelo uso de uma Matriz de
Avaliação do Engajamento (MAE), que identifica o nível de engajamento atual e
desejado de cada membro, auxiliando a tomada de decisão acerca de possíveis
lacunas entre esses níveis. Já como forma de estabelecer a comunicação entre os
stakeholders, o LCC sugere o uso da Planilha de Método de Comunicação (PMC),
que estabelece a tipologia a ser realizada com cada parte interessada (VERAS,
2016; PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017).
No que tange aos riscos, sugere-se o uso de duas técnicas: a Matriz de
Probabilidade e Impacto (MPI), que classifica o risco considerando a probabilidade
de ocorrência de um evento e seus impactos nos objetivos do projeto (CARVALHO;
RABECHINI JÚNIOR, 2018), e a Planilha de Respostas aos Riscos (PRR), que
define as ações adequadas aos riscos apontados (VERAS, 2016; PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017). Quanto à sexta ferramenta, referente às
aquisições, trata-se de uma Planilha para Análise de Fazer ou Comprar (PFC). Esse
mecanismo é utilizado para determinar as atividades que devem ser realizadas pela
equipe do projeto ou adquiridos por terceiros (VERAS, 2016).
O Quadro 7, a seguir, sintetiza as ferramentas de apoio ao planejamento
indicadas Guia PMBOK® e sugerias pela metodologia LifeCycleCanvas®.
62
Quadro 7 – Ferramentas de apoio ao planejamento adotadas pelo LCC
Técnica de apoio Fator-chave Função
Matriz de Responsabilidades
(RACI) Equipe
Define a relação entre escopo e recursos humanos, descrevendo o papel de cada membro em relação à entrega
Matriz de Avaliação do Engajamento (MAE)
Partes Interessadas
Identifica o nível de engajamento atual e desejado de cada parte interessada
Planilha de Método de Comunicação (PMC)
Comunicações Estabelece qual comunicação será utilizada com cada stakeholder
Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI)
Riscos Classifica o risco considerando a probabilidade de ocorrência de um evento e seus impactos
Planilha de Respostas aos Riscos (PRR)
Riscos Define as ações adequadas aos riscos apontados
Planilha para Análise de Fazer ou Comprar (PFC)
Aquisições
Determina as atividades que devem ser realizadas pela equipe do projeto ou adquiridos por terceiros
Fonte: Adaptado de Veras (2016) e PMI (2017).
Pelo explanado anteriormente, percebe-se que o modelo LifeCycleCanvas®
segue as bases do Guia PMBOK®, mas não se prende a este. De acordo com Veras
(2016), o LCC também é alinhado com os princípios do PRINCE2®, metodologia
amplamente difundida no campo da gestão de projetos. O Quadro 8, adiante
apresentado, expressa a compatibilidade entre os princípios destes dois modelos.
Quadro 8 – Aderência entre os princípios do PRINCE2® e o LCC
PRINCE2® LifeCycleCanvas®
Justificativa de negócio contínua: o projeto deve ter uma boa justificativa, documentada e aprovada no formato de business case.
Os campos “Justificativa” e “Benefícios” respondem da mesma forma pela justificativa de negócio.
Aprender a partir de experiências anteriores: lições aprendidas devem ser registradas para uso em novos projetos ou fases.
Lições aprendidas refletem e documentam o aprendizado principal do projeto.
Papéis e responsabilidades claros: um projeto deve ter uma estrutura de gerenciamento definida e clara para todos os integrantes.
“Partes interessadas” e “Equipe” (Matriz RACI) permitem definir a estrutura de gerenciamento do projeto.
Gerenciamento por fases: um projeto deve ser planejado, monitorado e controlado por estágios.
As telas associadas às fases permitem o gerenciamento em todo o ciclo do projeto.
Gerenciamento por exceções: um projeto deve ter limites de tolerância
Limites para controle das entregas e aquisições e controle de mudanças
63
para cada fase, produto ou atividade. também estão presentes
Foco nos produtos: um projeto deve focar nos produtos e não nas atividades a serem cumpridas.
Requisitos de qualidade e aceite de entregas implicam em manter o foco nos produtos do projeto.
Metodologia adaptada ao contexto: a metodologia deve ser adaptada ao ambiente do projeto, seu porte, complexidade, importância, capacidade e risco.
A ideia central é ser adaptável a qualquer porte de organização ou projeto
Fonte: Adaptado de Veras (2016).
Em síntese, o LCC é norteado pelas boas práticas em gestão de projetos,
mas, ao mesmo tempo, o tipo de canvas proposto dinamiza os processos de
gerenciamento, já que permite que a tela de projetos seja modificada ao longo do
ciclo de vida.
64
4 MODELO ATUAL
As informações do presente capítulo foram coletadas por meio de
documentos obtidos nas reuniões para construção do Planejamento Estratégico da
Instituição, referente ao período 2020-2023, em que o autor deste trabalho atuou
como observador participante. Esse material foi consolidado e apresentado na
versão número 357 do Diário Oficial Eletrônico da Assembleia Legislativa do Estado
do Rio Grande Norte, publicado no dia 21 de dezembro de 2019.
De acordo com referida publicação, a equipe responsável pela estratégia que
norteia a atuação da Casa Legislativa foi balizada por práticas de governança e
gestão preconizadas pelos órgãos de controle externo. Esse grupo de trabalho, que
recebeu a atribuição de elaborar e acompanhar a execução do Plano Estratégico
caracterizado a seguir, foi instituído pela Portaria nº 004/2019 – DG, publicada no
Diário Oficial Eletrônico do dia 23 de maio de 2019.
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2020-2023
O trabalho de concepção do Plano Estratégico 2020-2023 da Assembleia
Legislativa do Rio Grande do Norte foi dividido em 2 (duas) fases. A primeira,
realizada no período de março a junho de 2019, foi precedida de uma análise
SWOT, que permitiu identificar as oportunidades, ameaças, oportunidades, forças e
fraquezas da Instituição, e entregou como produto uma “árvore de problemas”,
identificando quatorze problemas que embasariam a definição dos projetos a serem
perseguidos.
Essa matriz foi fundamentada através de 6 (seis) reuniões do Grupo de
Trabalho para Elaboração e Monitoramento da Execução do Planejamento
Estratégico com 55 (cinquenta e cinco) colaboradores de diversos setores
relacionados aos projetos pactuados no ciclo anterior (2017-2018), e os problemas
estão elencados no Quadro 9, a seguir.
65
Quadro 9 – Problemas da ALRN detectados no Planejamento Estratégico 2020-2023
Posição Descrição
1ª Imagem negativa da Instituição
2ª Comunicação interna frágil
3ª Controladoria pouco atuante
4ª Ausência de mecanismos de fiscalização das políticas públicas e ações
do Estado
5ª Ausência de sistema de processo administrativo eletrônico
6ª Planejamento estratégico sem acompanhamento
7ª Comunicação externa frágil
8ª Estrutura física descentralizada
9ª Aquisições de bens e serviços sem planejamento adequado
10ª Corpo normativo (administrativo e legislativo) desatualizado
11ª Desconhecimento acerca do papel do Poder Legislativo
12ª Servidores desmotivados ou insatisfeitos
13ª Ouvidoria não implementada
14ª Capacitação frágil dos servidores
Fonte: Adaptado de Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte (2019, grifo nosso).
Elencado como o oitavo problema mais grave a ser atacado, a fragmentação
da estrutura física, que tem papel de destaque neste projeto de intervenção, passa a
ser prioridade na atual legislatura. Já a segunda etapa do processo foi realizada de
setembro a novembro de 2019 e contou com a colaboração de um agente externo
(expert) para construção da visão de futuro, dos projetos, indicadores e metas, e
demais iniciativas estratégicas. Os encontros foram realizados em outubro e
novembro de 2019, com resultados validados em reuniões com representantes da
alta administração e gestores dos diversos níveis do órgão.
Os primeiros dados foram coletados nas reuniões dos dias 13 e 14 de maio
de 2019, e a tabulação foi feita nos encontros dos dias 16 e 18 de julho de 2019, a
partir das alternativas mais apontadas, segundo fins não estatísticos e de acordo
com critérios de classificação definidos pela Assessoria de Planejamento. Nas duas
últimas conferências foram discutidas e ajustadas as propostas dos novos projetos
estratégicos. Desse modo, complementado pela análise do documento definitivo,
publicado em Diário eletrônico, foi possível construir o diagnóstico da situação atual.
66
Desta maneira, o grupo definiu da seguinte forma os atributos missão, visão e
valores, que nortearão as ações do atual ciclo gerencial:
Quadro 10 – Missão, visão e valores da ALRN
Missão
Representar a sociedade norte-rio-grandense, legislar em sua defesa, fiscalizar e
julgar os atos do poder público, visando a eficácia e eficiência na aplicação dos
recursos públicos e a concretização dos direitos fundamentais.
Visão
Consolidar-se na sua atuação legislativa e fiscalizadora, por meio de inovações
em governança e gestão.
Valores
Ética
Práticas da cidadania correta, sem vício, voltadas para o
interesse público e destinadas a atender os anseios da
sociedade.
Transparência Atendimento do direito do cidadão de acesso aos dados
públicos gerados e mantidos pela ALRN.
Credibilidade
Confiança no potencial do Poder Legislativo Potiguar de
gerar resultados a partir do uso eficiente dos recursos
públicos.
Responsabilidade
Social
Atitude concreta que sinaliza a capacidade da ALRN de
atuar com modelo sustentável e integrável à sociedade.
Sustentabilidade
Capacidade da ALRN de suprir as necessidades atuais
sem colocar em risco o atendimento das demandas das
futuras gerações.
Profissionalismo
Servidores da ALRN com conhecimentos, habilidades e
atitudes compatíveis com o exigido para o cargo ou
função, atuando com responsabilidade e ética.
Excelência Gestão da ALRN focada em resultados e orientada para o
cidadão.
Fonte: Adaptado de Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte (2019).
Para cumprir essa missão institucional e alcançar a visão estabelecida para
2023, pautada nos atributos de valor definidos para o período, a equipe definiu 10
67
(dez) macrodesafios, distribuídos em três perspectivas: sociedade, processos
internos e recursos. Esses macrodesafios foram desmembrados nos projetos
propriamente ditos, correspondente às ações concretas para quadriênio em foco.
Sociedade abrange a geração de valores pretendidos pela estratégia; processos
internos envolve a eficiência e eficácia dos processos finalísticos e de apoio à
gestão operacional; e os recursos constituem os meios necessários para o alcance
dos objetivos das demais perspectivas. O mapa estratégico da Figura 15 apresenta
essas metas.
Figura 15 – Mapa estratégico 2020-2023.
Fonte: Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte (2019).
Especificamente quanto à melhoria da infraestrutura física, objeto desta
pesquisa, a estratégia é ampliação, reforma e modernização da infraestrutura física,
bem como aprimoramento da gestão patrimonial e de manutenção predial
(ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2019). Para
concretizar a previsão, a atual gestão adotou como prioridade os seguintes projetos:
reforma e ampliação da Escola da Assembleia; construção do anexo administrativo;
a restauração da edificação histórica que abrigara o Memorial do Legislativo
68
Potiguar; reforma do prédio sede e dos anexos. Desses, os únicos em execução, até
o presente momento, são a construção do novo anexo e a recuperação do imóvel
tombado, e, por este motivo, servirão como piloto para adoção do modelo proposto
no item 5 deste trabalho. As demais metas serão executados após a conclusão do
novo anexo, já que com a centralização do corpo administrativo a intenção é que as
reformas priorizem a atividade fim e os setores que não foram contemplados com o
novo equipamento.
4.2 GERENCIAMENTO DOS PROJETOS
Na gestão de um projeto é essencial que todas as partes interessadas
tenham acesso às informações geradas e mantidas pela organização em seus
diversos níveis e áreas de atuação. Nesse sentido, esse gerenciamento depende de
um efetivo processo de comunicação da estratégia estabelecida, antes, durante e
após a sua execução, abrangendo, assim, as diversas do ciclo de vida de um
projeto.
Para o quadriênio 2020-2023, a Assembleia Legislativa do Rio Grande do
Norte optou por manter os canais de comunicação utilizados nos dois ciclos
anteriores, quais sejam: o software GEPLANES, reuniões periódicas de
acompanhamento e a elaboração de relatórios situacionais (ASSEMBLEIA
LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2019).
O programa adotado é baseado no Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido
por Kaplan e Norton (1997), e avalia o desempenho da organização através do ciclo
PDCA. O intuito é identificar o problema através das variáveis inseridas no software,
combinando a análise das causas principais que impedem o atingimento das metas
por meio de uma etapa exaustiva de cadastro e discussões em encontros
presenciais. A seu turno, nas reuniões periódicas devem ser apresentados e
analisados dados e informações sobre os desempenhos dos projetos e processos
de trabalho. Problemas e dificuldades evidenciados também devem ser tratados
nesses encontros.
No que diz respeito a monitoramento e controle, a equipe definiu que
eventuais dificuldades evidenciadas e não sanadas deverão ser reportadas a
instâncias superiores, para tomada de decisão e reorientação das equipes. Para
tanto, a Assessoria de Planejamento da ALRN, que também tem papel semelhante
69
ao de um escritório de projetos no acompanhamento do Plano, sugere a atuação
formal e periódica de um comitê de governança institucional. Este seria responsável,
dentre outras atribuições, por fornecer diretrizes, validar e avaliar a execução da
estratégia, reorientando ações quando necessário, visando o alcance dos resultados
pretendidos no período (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO
NORTE, 2019).
Quanto a indicadores e metas, foram estabelecidos padrões para cada
projeto. Entretanto, por uma questão de foco, serão apresentados a seguir apenas
os que se relacionam com os projetos do escopo deste trabalho:
Figura 16 – Indicadores e metas definas pela Assessoria de Planejamento.
Fonte: Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte (2019).
Esta etapa não teve a participação dos servidores dos setores envolvidos com
os projetos, o que pode gerar entraves na fase de monitoramento e controle e
atrasar a entrega do produto final. Assim, alguns ajustes ainda deverão ser feitos
70
durante o decorrer do processo. A exemplo disso, como visto na Figura 16, a
Assessoria de Planejamento tratou os dois objetivos abordados como sendo dois
projetos independentes. Não obstante, na prática o tratamento dado é de um projeto
só, mas com duas entregas. Outro ponto a ser contestado refere-se ao responsável
pelas medições. No Plano entregue essa atribuição fica a cargo da Divisão de
Arquitetura e Engenharia, todavia foi criada uma comissão específica para gerenciar
esses produtos, que deve ser formalmente incluída.
O Grupo de Trabalho também presumiu que eventuais mudanças nos
cenários interno ou externo podem ensejar alterações no andamento de um projeto,
sobretudo se decorrentes de inovações tecnológicas e/ou novas leis e regulamentos
com impacto no quadriênio, motivo pelo qual o planejamento deverá ser revisto a
cada dois anos. Essa é uma forma de manter as metas estratégicas atualizadas. No
entanto, um gerenciamento mais dinâmico tem como premissa o monitoramento com
efetivo ciclo de melhoria contínua, e não apenas como prevenção às mudanças que
por ventura ocorram durante a fase de execução do projeto. Outrossim, é um
modelo que pode exigir maior conhecimento e maturidade em práticas de gestão de
projetos, mas que, por ser mais complexo do que o sistema proposto, não contempla
o mesmo apelo visual dos modelos baseados em canvas.
Assim, diante de todos o contexto abordado, entende-se que a implantação
de um modelo visual para gerenciar os projetos da Instituição, voltada para uma
estrutura mais simples e dinâmica, imprimirá uma nova forma de trabalhar, com
novos paradigmas que contribuirão para a flexibilização administrativa e,
consequentemente, modernização e melhora no desempenho organizacional.
71
5 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Este capítulo reúne as informações levantadas e consolidadas durante a
pesquisa e tem como propósito responder aos questionamentos suscitados através
dos objetivos específicos e da problemática deste projeto de intervenção. Para tanto,
apresenta a aplicação dos conceitos do LifeCycleCanvas® (LCC) em um projeto
prioritário da área de infraestrutura, especificamente de ampliação da estrutura física
e a possibilidade de reprodução do modelo para gerenciamento dos demais projetos
estratégicos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte.
O intuito da proposta não é descartar o trabalho desenvolvido pelo Grupo de
Trabalho que elaborou o Plano Estratégico, mas somar-se a este, simplificando o
gerenciamento dos projetos. Para isso, foram analisadas diversas etapas para
restauração de um imóvel (situado na Avenida Câmara Cascudo, n° 398, no bairro
da Cidade Alta) que abrigará o Memorial do Legislativo Potiguar, e construção de um
prédio anexo integrado, que abrigará o corpo administrativo do órgão.
A materialização das fases desse projeto ocorreu de maio de 2019 a janeiro
de 2020. Todas as informações e análises aqui contidas foram retiradas a partir de
discussões realizadas pelo grupo focal, consultas à literatura e legislações
incidentes, além de dados e documentos coletados como observador participante,
durante o trabalho da COMISSÃO ESPECIAL PARA VIABILIZAR A
RESTAURAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA SEDE DO MEMORIAL DO LEGISLATIVO
POTIGUAR, da COMISSÃO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO e da Divisão de Arquitetura e Engenharia.
O grupo focal, que consolidou os dados levantados e validou o preenchimento
das telas, contou com a participação de seis servidores envolvidos no projeto em
questão e foi realizado na sala da Divisão de Arquitetura e Engenharia da ALRN, às
13 horas do dia 28 de novembro de 2019. As observações in loco foram baseadas
na experiência dos próprios executantes do processo como diretriz e fonte de
informação para este levantamento. Todas as telas desta aplicação também estão
inseridas nos apêndices, localizados na parte final deste trabalho.
72
5.1 INICIAÇÃO
A etapa de iniciação foi construída em maio de 2019, durante o trabalho da
equipe responsável pelo desenvolvimento do projeto, e ratificada na reunião com o
grupo focal, em 28 de novembro de 2019. O termo de Abertura do Projeto (TAP) foi
representado pela Portaria nº 034/2018 – DAF, publicada no Boletim Legislativo
Eletrônico, Ano III, nº 18 de 01 de fevereiro de 2018, que instituiu a COMISSÃO
ESPECIAL PARA VIABILIZAR A RESTAURAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA SEDE DO
MEMORIAL DO LEGISLATIVO POTIGUAR, e construído com o modelo na etapa de
iniciação, com participação de todos os envolvidos no processo.
Entretanto, mesmo que a publicação da portaria tenha ocorrido em 2018, a
data base a ser considerada para início do projeto será abril de 2019, uma vez que
esse primeiro ano foi utilizado apenas para viabilizar condições para que a
Comissão iniciasse os trabalhos. Nesse período, foram tomadas as seguintes
providências por parte da administração da Casa Legislativa: limpeza da edificação
e de seu entorno, abertura de alguns vãos para iluminação, retirada de moradores
de rua que habitavam o local, e a construção de um muro com portões de acesso e
segurança permanente.
Embora todos os participantes trabalhem ou já tenham trabalhado com
projetos desse tipo, não utilizavam nenhum modelo ou ferramenta de
gerenciamento. A partir desse cenário foi necessário levar a equipe envolvida a
pensar sobre as diversas informações acerca do projeto, incluindo as entregas,
estimativas iniciais de prazo, recursos necessários e riscos. A Figura 17 representa o
canvas relativo ao TAP.
A justificativa para a realização desse projeto se deve a três pontos. O
primeiro ponto mostra um gerenciamento ineficiente do espaço físico do prédio sede,
com setores administrativos separados e espalhados aleatoriamente, sem refletir o
fluxo dos processos vigentes. O segundo, que assim como o primeiro foi identificado
no Planejamento Estratégico 2020-2023 como uma das fraquezas a serem
atacadas, mostra que existe uma fragmentação excessiva da estrutura física, que
conta com dez anexos administrativos espalhados em diversos bairros da capital
potiguar.
73
Figura 17 – Tela referente ao Termo de Abertura do projeto inicial
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
O terceiro ponto foi o fato ocorrido no dia 11 de junho de 2018, quando a
ALRN recebeu um Auto de Infração do IPHAN (A00001.2018.RN),
responsabilizando esta Casa Legislativa pela demolição da varanda externa
(cobertura, pilares e balaustrada) do imóvel, bem como agravamento do estado de
conservação da parte externa da edificação, com perda de material de revestimento
e de composição da alvenaria, rachadura e vegetação incrustada na alvenaria e
pichação. Essas infrações ocorreram devido a atos de vandalismo, mas o
proprietário é legalmente responsável por reparar os danos, o que fez com que o
projeto ganhasse status de prioridade da atual administração.
Em relação aos benefícios esperados, o grupo destacou quatro aspectos. O
primeiro refere-se à centralização e melhoria da infraestrutura física e tecnológica,
uma vez que o arcabouço da Diretoria Administrativa e suas ramificações, que
atualmente ocupa três imóveis locados a terceiros, estaria todo concentrado em um
único edifício. O segundo benefício seria a economia de recursos públicos, visto que
os prédios alugados seriam devolvidos e o valor investido seria revertido para o
próprio órgão, que teria um equipamento moderno e de referência.
74
O terceiro aspecto ressalta que, além de toda a importância de uma política
de melhoria e ampliação da estrutura organizacional, o projeto em questão envolve a
implementação de um equipamento cultural em uma Zona Especial de Preservação
Histórica. Choay (2006) destaca que o patrimônio histórico compõe a identidade
cultural de uma sociedade, composto pela acumulação contínua de uma diversidade
de objetos que se agregam por seu passado comum. Dessa maneira, o Poder
Público contribui com a conservação dos valores históricos e sociais do Conjunto
Arquitetônico, Urbanístico e Paisagístico da cidade de Natal, uma área de 28
hectares entre os bairros de Cidade Alta, Ribeira e Rocas, tombado pelo Instituto do
Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN). Este ato foi homologado através
da Portaria n° 72, de 16 de julho de 2014, publicada no Diário Oficial da União do dia
18 julho de 2014, Seção 1, Página 11.
O quarto benefício apontado resgata e aproxima a Assembleia Legislativa do
Rio Grande do Norte de seus valores históricos e sociais, tendo em vista que o
imóvel em foco pertenceu ao ex-governador Tavares de Lyra, responsável pela
construção da primeira sede do Poder Legislativo estadual.
Definida a razão da existência do projeto, foram especificados o produto, os
requisitos e as restrições do mesmo. O produto, apesar de compor um equipamento
integrado, se divide em dois subprodutos: o Memorial do Legislativo Potiguar e um
anexo administrativo contíguo. Para tanto, a equipe, que já havia realizado consultas
e visitas aos principais órgãos envolvidos no processo de licenciamento (IPHAN,
Conselho de Arquitetura e Urbanismo – CAU e SEMURB) e coletado na legislação
as informações necessárias para o início dos trabalhos, definiu cinco requisitos
principais: acessibilidade; uma vaga de estacionamento para cada 40 m² de área
construída; elaboração de um plano de combate a incêndio; deixar claras as
diferenças entre a edificação histórica e a nova (não copiar estilos); e ser
energeticamente eficiente.
As restrições são apontadas como limitações ao trabalho da equipe. Nesse
projeto piloto, três foram apontadas: a primeira define que o trabalho deve ser de
restauração, preservando e recuperando todas as partes existentes do casarão
tombado; a segunda diz respeito ao limite máximo de altura de sete metros e meio
(dois pavimentos) em relação ao perfil natural do terreno; e a última restrição trata
do condicionante legal que impede construções sobre pilotis na zona desta
intervenção.
75
O terceiro bloco a ser preenchido se refere às partes interessadas, à equipe
do projeto e aos meios de comunicações. Foram identificadas três partes
interessadas: o IPHAN, historiadores e a própria ALRN. A comunicação com essas
partes interessadas ficou definida em sete canais: sites dos órgãos licenciadores,
ofícios, diário oficial, e-mail, telefone, aplicativo de mensagens instantâneas
(Whatsapp) e pessoalmente. No que se refere à equipe do projeto, ela é composta
pelo gerente do projeto, pela Comissão Especial para viabilizar a restauração,
Divisão de Arquitetura e Engenharia da ALRN, equipe da empresa contratada para
elaborar os projetos complementares, pelos órgãos licenciadores e pela equipe da
empresa que executará a obra.
Na construção do quarto bloco, foram definidas as premissas, os grupos de
entregas e as principais aquisições do projeto. As premissas envolvem os
pressupostos assumidos que não estão sob o controle do gerente de projetos. Neste
caso, foram estabelecidas três premissas: que as Diretorias Geral e Administrativa
definam o programa de necessidades, que seja contratada uma empresa que realize
o levantamento topográfico da área, e que seja feito um levantamento arquitetônico
no local, para que seja representada graficamente a situação atual e sirva de base
para o desenvolvimento dos projetos.
As entregas representam os grandes marcos ou etapas de entregas do
projeto, e foram divididas em dez: relatório preliminar contendo pesquisa histórica e
mapeamento das etapas construtivas para o restauro (um dos requisitos da
metodologia para Projetos de Intervenção em edificações tombadas); diretrizes para
os projetos complementares, aqui representadas por um anteprojeto ou projeto
básico de arquitetura; projetos executivos de arquitetura de restauração e
construção, incluindo projeto de acessibilidade e memoriais descritivos com
especificações técnicas; projetos complementares (instalações hidráulicas, elétricas,
de lógica, estrutural, CFTV, SPDA, etc.); orçamento e cronograma detalhados da
obra; parecer favorável à aprovação do projeto pelo IPHAN; alvará de construção e
licença ambiental, ambos emitidos pela SEMURB; aprovação do Corpo de
Bombeiros; licitação da obra; e entrega da obra.
Nesta etapa, a ideia era que o relatório preliminar e todos os projetos
arquitetônicos fossem desenvolvidos internamente, utilizando a própria mão-de-obra
da Comissão Especial, restando necessárias seis aquisições (as cinco últimas
devem ser adquiridas por meio de licitação): o pagamento das taxas cobradas pelos
76
órgãos licenciadores; projetos complementares; orçamento e cronograma
detalhados da obra; levantamento topográfico; sondagem do terreno; e realização da
obra.
O último bloco de processos de iniciação do projeto incluiu a identificação de
riscos, a estimativa inicial de custos e o tempo de realização. Para definição dos
riscos foram considerados o processos rotineiros do trabalho da Divisão de
Arquitetura e Engenharia e a possibilidade das premissas, definidas no bloco
anterior, não serem atendidas. Em princípio, foram destacados oito riscos:
interferências externas no trabalho da Comissão; descontinuidade da atual gestão;
entraves burocráticos em órgãos licenciadores; danos estruturais graves na
edificação histórica durante a execução das obras; intempéries bioclimáticas
imprevisíveis; indisponibilidade financeira; e a dificuldade de construção de um
pavimento de subsolo pela proximidade com o rio Potengi e, consequentemente,
pelo alto nível do lençol freático (seria necessária uma sondagem prévia no terreno).
As estruturas de custos e prazos foram estabelecidas considerando-se os
principais grupos de entregas do projeto. Com isso, foi determinada uma previsão de
gastos na ordem de R$ 10.225.356,40 (dez milhões, duzentos e vinte e cinco mil,
trezentos e cinquenta e seis reais e quarenta centavos) com todas as entregas, e um
prazo total de 59 (cinquenta e nove) meses e 15 (quinze) dias para a sua realização,
incluído o tempo de execução da obra.
No entanto, considerando a complexidade do projeto e o tempo disponível
para realização deste trabalho, optou-se, para garantir sua aplicabilidade, por
reiniciar o processo e fragmentá-lo em dois subprojetos: a entrega dos projetos
executivos, que foi entregue seguindo todo o ciclo de vida do modelo LCC, e a
entrega da obra, focada na estruturação das etapas intrínsecas aos grupos de
processos de iniciação e planejamento. As etapas de execução/monitoramento e
encerramento, com a entrega dos prédios, fica adiada para oportunidades futuras a
serem exploradas.
A partir desse momento, partiu-se para a construção do Termo de Abertura do
Projeto (TAP) para a etapa de iniciação dos projetos executivos. Essa decisão
ocorreu em maio de 2019, e coincidiu com a fase inicial de desenvolvimento dos
projetos arquitetônicos, trazendo, na visão dos participantes, mais realismo à
pesquisa. A Figura 18, a seguir, representa a tela relativa ao TAP dos projetos
executivos.
77
Figura 18 – Tela referente ao Termo de Abertura dos Projetos Executivos.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
De acordo com o grupo, a justificativa principal para elaboração dos projetos
executivos, além das três já elencadas no primeiro TAP, é que essa meta é um
condicionante legal para a obtenção das licenças nos órgãos fiscalizadores. Os
objetivos elencados para esse projeto foram subsidiar os projetos complementares e
dar entrada no processo de obtenção do alvará de início dos serviços de
restauração, reforma e construção. Quanto aos benefícios, a equipe optou por
manter os mesmos de antes da subdivisão do projeto.
Os produtos estabelecidos foram os projetos executivos de reforma e restauro
do Solar Tavares de Lyra, e de construção do anexo administrativo contíguo. Para
obter esses produtos, a Comissão definiu seis requisitos: acessibilidade; uma vaga
de estacionamento para cada 40 m² de área construída; concentrar o máximo de
setores vinculados à Diretoria Administrativa; existência de harmonia estética entre
os prédios; deixar claras as diferenças entre a edificação histórica e a nova (não
copiar estilos); e ser energeticamente eficiente.
No campo das restrições, duas foram apontadas além das três definidas no
projeto inicial: o nível de água raso do terreno, percebido com alguns furos feitos no
78
terreno, mas que ainda necessita de uma análise mais detalhada através de uma
sondagem; e o coeficiente de aproveitamento do terreno igual a 3,0, já com a
outorga onerosa. Esse coeficiente funciona como um limitador de crescimento
urbano, e indica a quantidade de metros quadrados passíveis de serem construídos.
Já a outorga onerosa é um artifício jurídico usado para incentivar o desenvolvimento
urbano, e permite algumas concessões, definidas na legislação municipal, em troca
de pagamento.
No terceiro bloco foram identificadas as seguintes partes interessadas: a
Comissão Especial de restauração do Solar Tavares de Lyra; o IPHAN; e os
pospositivos setores da ALRN: as Diretorias Geral e Administrativa, a Divisão de
Arquitetura e Engenharia, e o Memorial do Legislativo Potiguar. A comunicação com
essas partes interessadas ficou definida em seis canais: ofícios, diário oficial, e-mail,
telefone, aplicativo de mensagens instantâneas (Whatsapp) e presencial. No que se
refere à equipe deste projeto, definiu-se que a composição seria representada pelo
gerente do projeto, pela Comissão Especial para viabilizar a restauração, pela
Divisão de Arquitetura e Engenharia da ALRN e pelos órgãos licenciadores.
Para os projetos executivos, foram elencadas três premissas: que as
Diretorias Geral e Administrativa definam o programa de necessidades; a
necessidade de levantamentos arquitetônicos e topográfico georreferenciado; e a
inclusão do IPHAN nas decisões relativas ao conjunto arquitetônico.
Ainda no quarto bloco, o grupo definiu quatro entregas: relatório preliminar
contendo pesquisa histórica e mapeamento das etapas construtivas para o restauro
(um dos requisitos da metodologia para Projetos de Intervenção em edificações
tombadas); diretrizes para os projetos complementares, aqui representadas por um
anteprojeto ou projeto básico de arquitetura; e os projetos executivos de arquitetura
de restauração e construção, incluindo memorial descritivo e especificações
técnicas, do Solar Tavares de Lyra e do anexo administrativo.
Ainda seguindo a ideia de que o relatório preliminar e todos os projetos
arquitetônicos seriam desenvolvidos com a mão-de-obra interna, a Comissão
priorizou quatro aquisições: limpeza do imóvel, que apresenta condições laborais
insalubres; sondagem do terreno; levantamento topográfico georreferenciado; e
atualização dos dados cartoriais da escritura do imóvel, referentes ao
georreferenciamento.
79
No último agrupamento de preenchimento, foram destacados seis riscos:
interferências externas no trabalho da Comissão; descontinuidade da atual gestão;
entraves burocráticos em órgãos licenciadores; indefinições no programa de
necessidades; mudanças recorrentes; e indisponibilidade financeira. A hipótese de
impossibilidade de construção de um pavimento de subsolo devido ao nível do lençol
freático foi rechaçada pela equipe de engenheiros e retirada da pauta.
As estruturas de custos e prazos também foram estabelecidas considerando-
se os principais grupos de entregas do projeto. Desta maneira, foi determinada uma
previsão inicial de gastos na ordem de R$ 22.000,00 (vinte e dois mil reais), sendo
R$ 7.000,00 (sete mil reais) para limpeza e construção de algumas barreiras de
acesso, e R$ 15.000,00 (quinze mil reais) para georreferenciamento e serviços
cartoriais. O prazo total, incluindo as entregas que não dependem da equipe dos
projetos de arquitetura, seria de 25 (vinte e cinco) meses se os prazos não fossem
cumulativos. No entanto, foi estimada em 18 (dezoito) meses a sua realização, uma
vez que pode haver intersecção entre o início de uma etapa e o final de outra, ou
podem ser feitas por equipes distintas de forma simultânea.
Para a entrega da obra, como um segundo momento após a entrega dos
projetos executivos, o TAP foi refeito e a equipe considerou praticamente as
mesmas razões de existência de antes da subdivisão da meta estratégica. Nos dois
primeiros blocos de preenchimento foram alterados apenas os campos objetivos, no
qual foi acrescentado o intuito de desafogar o fluxo de processos do Órgão, e os
requisitos, que foram redefinidos para ter a execução dos serviços em conformidade
com o especificado nos projetos executivos e memoriais descritivos, e ser eficiente
energeticamente. Tais informações são contempladas na tela a seguir,
representando a alteração da etapa de execução da obra, conforme ilustra a Figura
19.
80
Figura 19 – Tela referente ao Termo de Abertura de conclusão da obra.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Na sequência, foram definidas as partes interessadas do novo projeto,
incluindo o IPHAN, os demais órgãos licenciadores (SEMURB, STTU, SEMOPI,
Bombeiros, etc.), arquitetos e historiadores, a população em geral, e a própria
Assembleia Legislativa. Os canais de comunicação com as partes interessadas
foram mantidos, a priori, e a equipe teve o acréscimo das Divisões de Licitações e
de Contratos e Convênios, que terão papel fundamental no cumprimento dos prazos
estabelecidos.
Para que o projeto seja entregue conforme os requisitos estabelecidos, foram
traçadas quatro principais premissas: que sejam obtidas as licenças; que as
licitações para as aquisições sejam concluídas; que o clima seja favorável; e que
haja a liberação dos recursos financeiros. O não cumprimento dessas premissas
poderia gerar riscos para o projeto, que que neste caso seriam os seguintes:
Interferências externas; descontinuidade da atual gestão; danos estruturais na
edificação histórica; embargo da obra; intempéries bioclimáticas imprevisíveis; e
indisponibilidade financeira.
81
Para atender a este escopo, foram definidas nove entregas: as diretrizes para
os projetos complementares, representada pelo anteprojeto ou projeto básico de
arquitetura; os projetos executivos de arquitetura; projetos complementares;
orçamento e cronograma; parecer favorável do IPHAN; A obtenção das licenças e
do alvará dos demais órgãos fiscalizadores; a realização da licitação para realização
da obra; e a entrega dos prédios para uso. Aliado à essas entregas, foram
estabelecidos os custos, prazos e aquisições de acordo com o escopo do projeto. O
grupo priorizou as aquisições dos projetos complementares, do orçamento analítico,
o pagamento das taxas para emissão das licenças, e a contratação da empresa que
executará a obra.
Nesse novo contexto, manteve-se a previsão inicial de gastos na ordem de
R$ 10.225.356,40 (dez milhões, duzentos e vinte e cinco mil, trezentos e cinquenta e
seis reais e quarenta centavos), e um prazo total de 59 (cinquenta e nove) meses e
15 (quinze) dias para a sua realização, incluído o tempo de execução da obra.
Após a finalização das telas que simbolizam a etapa de iniciação e o artefato
TAP, foi iniciada a etapa de planejamento, com a construção dos Planos de
Gerenciamento dos Projetos (PGP).
5.2 PLANEJAMENTO
A etapa de planejamento também foi construída em maio de 2019, durante o
cotidiano da Comissão Especial de restauração do Solar Tavares de Lyra, e
ratificada com alguns ajustes na reunião do grupo focal, em 28 de novembro de
2019. Neste estágio, a equipe revisou os campos de preenchimento da iniciação e
fez uso de planilhas de apoio, recomendadas pelo Guia PMBOK®, para avaliar
pontos importantes das duas metas em foco neste trabalho. Os pontos principais
revisados envolveram as partes interessadas, as equipes com suas respectivas
entregas, e os riscos envolvidos.
Para as partes interessadas, foi empregada uma matriz de engajamento para
identificar o grau de envolvimento atual dos stakeholders, bem como a situação
desejada. O papel de cada componente da equipe durante as atividades ou entregas
dos projetos foi revisado através da matriz RACI (ou matriz de responsabilidade),
que define com clareza as atribuições, papéis e responsabilidades de cada
colaborador nas atividades de um processo. Para reavaliar os riscos identificados na
82
etapa de iniciação buscou-se construir uma matriz de gerenciamento de riscos. O
intuito desse mecanismo é entender quais riscos seriam priorizados, para que as
estratégias mais adequadas sejam adotadas a fim de minimizá-los.
Para a meta dos projetos executivos, o grupo entendeu que dois grupos
(setores internos) de partes interessadas mereciam atenção especial em relação às
entregas preestabelecidas: a Divisão de Arquitetura e Engenharia, e o Memorial do
Legislativo Potiguar. Atualmente, este último estaria em uma posição neutra de
engajamento, enquanto aquela acometia-se da seara da Comissão Especial e
liderava o processo. Todavia, a recomendação dos participantes era que estes
setores atuassem em dando suporte à Comissão, apoiando o projeto conforme
ilustra o Quadro 11. Por esse motivo, ficou estabelecido que o processo de
comunicação deveria ser mais efetivo e dinâmico, de forma contínua dos dois
setores com a equipe do projeto, para que todas as dúvidas acerca do papel de
cada parte engajada sejam sanadas.
Quadro 11 – Matriz de engajamento das partes interessadas dos projetos executivos.
Parte interessada Não
informado
Resistente Neutro Dá apoio Lidera
Comissão Especial do
Memorial A, D
Diretorias Geral e
Administrativa A, D
IPHAN A, D
Divisão de Arquitetura
e Engenharia D A
Memorial do
Legislativo Potiguar A D
Legenda: A - engajamento atual. D – engajamento desejado
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
Com a visualização da ferramenta e a partir dos debates gerados por ela, a
equipe percebeu que ainda havia uma função sem correspondência na coluna de
partes interessadas, e que tem total influência nos rumos do projeto: os setores
administrativos que ocuparão o novo anexo. Na revisão do papel de cada um dos
integrantes da equipe, o grupo focal destacou que o IPHAN é o ponto chave desta
83
etapa, pois pode influenciar nas diretrizes de desenvolvimento, gerando impacto no
prazo de conclusão das entregas. Para verificar estas relações, foi produzida a
matriz RACI com o intuito de definir esses papéis, expostos no Quadro 12, a seguir.
Quadro 12 – Matriz RACI para os projetos executivos.
Entregas Gerente
do projeto
Comissão
Especial do
Memorial
Profissional
contratado
(notório saber)
Órgãos
licenciadores
Divisão de
Arquitetura e
Engenharia
Relatórios
preliminares A C R C I
Diretrizes p/
projetos
complementares
A C C C R
Proj. Executivo do
Solar Tavares de
Lyra
A C R C I
Proj. Executivo
Anexo A R C C C
Legenda: R – Responsável por executar a entrega ou atividade (executor).
A – Autoridade, quem deve responder pela atividade.
C – Consultado, quem deve ser consultado e participar da decisão.
I – Informado, quem deve receber a informação de que a entrega foi realizada.
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
A tabela evidencia que os grupos possuem diversos papéis, de acordo com
cada atividade realizada. Na atividade de elaboração da pesquisa histórica e do
mapeamento de danos, por exemplo, foi possível entender que seria necessário
envolver um especialista na área de restauração de imóveis desse tipo.
A ideia inicial era contratar um profissional com notório saber na área apenas
para serviços de consultoria. Contudo, considerando o elevado grau de
complexidade dos procedimento a serem adotados, a especificidade do projeto, e o
tempo disponível, já que a equipe acabara de ser alertada pela Diretoria Geral que a
Nota de Empenho para o início da obra deveria ser gerada ainda em 2020 (sob pena
de indisponibilidade financeira), optou-se por terceirizar todos os procedimentos
envolvendo a restauração do Solar Tavares de Lyra. Assim, a Comissão Especial
trabalharia de forma integrada com esse profissional, mas continuou responsável
pelo projeto do prédio anexo.
84
Na reavaliação dos riscos identificados na etapa de iniciação, foi estabelecida
uma escala de variação entre 0,1 e 1,0 para fazer a avaliação de probabilidade e
impacto, multiplicando os valores atribuídos em cada uma das colunas, conforme
indica o Quadro 13.
Quadro 13 – Matriz de gerenciamento de riscos dos projetos executivos.
Riscos Probab.
(P)
Impacto
(I) P x I Classificação Estratégia Resposta
Necessidade
de
contingência
Interferências
externas 0,5 0,5 0,25 3 Mitigar
Melhorar
comunicação
e estabelecer
competências
Não
Descontinuid
ade da atual
gestão
0,2 0,6 0,12 6 Aceitar
-
-
Entraves em
órgãos
licenciadores
0,3 0,7 0,21 4 Aceitar
-
-
Indefinições
no programa
de
necessidades
0,5 0,6 0,30 2 Mitigar
Definir
prioridades -
Mudanças
recorrentes 0,7 0,8 0,56 1 Mitigar
Justificar
tecnicamente
as decisões
-
Indisponibilid
ade financeira 0,15 0,9 0,14 5 Mitigar
Efetuar
bloqueio no
orçamento
Sim
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
De acordo com o cenário posto, a Comissão decidiu traçar estratégias de
resposta aos riscos relacionados a interferências externas, indefinições quanto ao
programa de necessidades, mudanças recorrentes e indisponibilidade financeira.
Assim, para minimizar as interferências no trabalho da Comissão, além de melhora
na comunicação, decorrente da discussão do engajamento das partes interessadas,
sugeriu-se mapear as competências de cada membro da equipe.
Quanto às indefinições no programa de necessidades, a solução dada pela
equipe foi que as Diretorias Geral e Administrativa definam suas prioridades para a
escolha dos setores que integrarão o novo anexo. Justificar tecnicamente as
85
decisões tomadas no desenvolvimento dos projetos foi atribuída como estratégia
para as mudanças recorrentes ao longo dos trabalhos. Já para evitar a não liberação
de recursos, a sugestão dada foi verificar a possibilidade de bloqueio orçamentário,
como medida de realocação de recursos ou contingenciamento para a natureza da
despesa em questão.
Por último, foi visto que no campo referente aos requisitos para os projetos
executivos, por tratar-se de um equipamento público e suportar eventuais períodos
de falta de recursos para manutenção, poderia ser acrescentado que os materiais
especificados devem ser duráveis e de fácil reparo.
Com essas novas diretrizes, foi finalizada a tela referente à etapa de
planejamento dos projetos executivos, representada pela Figura 20 a seguir.
Figura 20 – Tela referente ao Plano de Gerenciamento dos Projetos Executivos.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Percebe-se que alguns aspectos foram modificados em relação à concepção
da etapa de iniciação, em decorrência das análises realizadas durante o PGP, como
a inclusão de novos objetos nos campos requisito, partes interessadas, equipe,
premissas e aquisições. Com isso, houve uma reavaliação custos do projeto, que
86
passaram para R$ 113.000,00 (cento e treze mil reais) em decorrência da
significativa redução no tempo das entregas, que agora passariam a ser realizadas
em apenas oito meses. O aumento se deve à atualização do valor dos serviços de
georreferenciamento, que a esta altura já estava sendo contratado, e à contratação
do especialista na área de restauração, que foi estimada pela equipe em R$
88.000,00 (oitenta e oito mil reais). Os grupos modificados em relação à fase de
iniciação foram contornados com uma borda na cor azul.
Para a entrega da obra, o TGP foi confeccionado seguindo os mesmos
critérios utilizados no planejamento dos projetos executivos. Na confecção da matriz
de engajamento, a equipe apontou que duas partes interessadas estariam em
posição de neutralidade quando deveriam apoiar o projeto, quais sejam: a
comunidade de arquitetos e historiadores, e a população em geral. Na análise do
grupo, esse fato, mostrado no Quadro 14, pode ser devido ao desconhecimento do
objeto, e a tendência é que com desenvolvimento e divulgação dos trabalhos a
situação seja normalizada.
Quadro 14 – Matriz de engajamento das partes interessadas da entrega do novo Memorial.
Parte interessada Não
informado
Resistente Neutro Dá apoio Lidera
ALRN A, D
IPHAN A, D
Demais órgãos
licenciadores A, D
Arquitetos e
historiadores A D
População em geral A D
Legenda: A - engajamento atual. D – engajamento desejado
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
Na matriz de responsabilidade, representada pelo Quadro 15, percebe-se a
importância do gerente do projeto com a integração das equipes envolvidas,
principalmente com a Divisão de Licitações. O grupo entendeu que seria necessário
um maior envolvimento desta última com a Comissão Especial, que definiria as
principais diretrizes para essa cada etapa dos processos de contratação, já que esta
87
etapa pode impactar em possíveis atrasos no tempo das entregas. Nesse processo,
o gerente de projetos é quem seria informado sobre a evolução dessas entregas.
Quadro 15 – Matriz RACI para a entrega do novo Memorial.
Entregas
Gerente
do
projeto
Comiss.
Especial
Div.
Arq./En
g
Div.
Licitações
/Contrato
s
Dir.
Geral
e
Admin.
Especi
alista
em
restaur
o
Órgão
s
licenci
adores
Empre
sas
contrat
adas
Relatórios
preliminares A C I I R I I
Proj. Executivo
Restauro A C I I R C I
Proj. Executivo
Anexo A R I I C C I
Diretrizes p/
projetos
complement.
A C R I C C
Proj.
Complement. A C I I I C R
Orçamento e
cronograma A C C I R
Aprovação
IPHAN A I I I R
Alvará/licença
(Semurb,
STTU, etc.)
A I I I R
Aprovação
Bombeiros A I I I R
Licitação da
obra A I I R I
Realização da
obra A C C I I R
Legenda: R – Responsável por executar a entrega ou atividade (executor).
A – Autoridade, quem deve responder pela atividade.
C – Consultado, quem deve ser consultado e participar da decisão.
I – Informado, quem deve receber a informação de que a entrega foi realizada.
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
88
Com esses ajustes, que não alteraram os quatro primeiros blocos de
preenchimento, partiu-se para a revisão do último agrupamento. Quanto à
reavaliação dos riscos identificados no TAP, a avaliação de probabilidade e impacto
foi abordada conforme indica o Quadro 16, abaixo:
Quadro 16 – Matriz de gerenciamento de riscos para entrega do novo Memorial.
Riscos Probab.
(P)
Impacto
(I) P x I Classificação Estratégia Resposta
Necessidade
de
contingência
Interferências
externas 0,5 0,5 0,25 2 Mitigar
Melhorar
comunicação
e estabelecer
competências
Não
Descontinuid
ade da atual
gestão
0,2 0,6 0,12 6 Aceitar
-
-
Danos
estruturais na
edificação
histórica
0,3 0,8 0,24 4 Mitigar
Utilizar
técnicas que
minimizem o
impacto
Sim
Embargo da
obra 0,3 0,7 0,21 5 Aceitar
- -
Intempéries
bioclimáticas
imprevisíveis
0,5 0,5 0,25 3 Aceitar
-
-
Indisponibilid
ade financeira 0,3 0,9 0,27 1 Mitigar
Efetuar
bloqueio no
orçamento
Sim
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
Durante a exploração, o plano de resposta aos riscos envolvidos na entrega
do novo equipamento teve foco nas interferências externas, na indisponibilidade
financeira e na possibilidade de ocorrência de patologias estruturais durante a
execução da obra. Assim como na entrega dos projetos executivos, para combater
as interferências no trabalho da Comissão e a indisponibilidade financeira, o grupo
propôs, respectivamente, uma comunicação mais interativa entre as equipes, com
todas as competências mapeadas, e a possibilidade de bloqueio orçamentário como
medida de realocação de recursos. Para o caso de danos durante a obra, a solução
adotada é que a empresa contratada para a execução adote recursos tecnológicos
que causem o mínimo de impacto à estrutura existente.
89
Para esta última hipótese e para a falta de recursos, a Comissão optou por
sugerir a adoção de um plano de contingenciamento, com uma reserva financeira,
na tentativa de minimizar os impactos. Isto posto, tempo e custo foram os únicos
artefatos a sofrerem modificações em relação ao estágio inicial, conforme expressa
a etapa de planejamento do novo Memorial do Legislativo Potiguar, materializado
pelo canvas da Figura 21. Os campos alterados também foram destacados com uma
borda azul.
Figura 21 – Tela referente ao Plano de Gerenciamento para conclusão da obra.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Na revisão da estimativa do custo total houve uma atualização no valor dos
projetos complementares, que passou a ser mensurado pela tabela do Sistema
Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI). Esse
mecanismo foi desenvolvido pela Caixa Econômica Federal e tornou-se obrigatório
para obras públicas federais, sendo apenas recomendado nas demais esferas. À
vista disso, esta rubrica passou para R$ 152.897,29 (cento e cinquenta e dois mil,
oitocentos e noventa e sete reais e vinte e nove centavos), totalizando um custo de
R$ 10.256.253,70 (dez milhões, duzentos e cinquenta e seis mil, duzentos e
90
cinquenta e três reais e setenta centavos). O valor total é R$ 30.897,28 (trinta mil,
oitocentos e noventa e sete reais e vinte e oito centavos) maior do que a estimativa
na fase de iniciação. Entretanto, dado o risco de inviabilização do recurso em
decorrência do prazo inicialmente previsto, o tempo de conclusão de todas as
entregas diminuiu em 10 (dez) meses, e passa a ser de 49 (quarenta e nove) meses.
Ressalte-se, mais uma vez, que para chegar a esse tempo deve-se considerar que
nem todos os prazos são cumulativos, e que etapas podem ser vencidas por
equipes distintas de forma simultânea.
Por fim, com a integração das áreas de gerenciamento e respectivos TGP’s,
iniciaram-se as discussões para monitoramento das metas. A equipe definiu cinco
indicadores de desempenho, comuns aos dois subprojetos, e que foram ratificados
na reunião com o grupo focal. Esses índices podem ser contemplados na Figura 22
e são alusivos a tempo, custo, premissas, entregas e aquisições.
Figura 22 – Construção dos indicadores dos projetos.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
O tempo das entregas foi considerado o indicador de maior relevância, já que
atrasos no produto final podem comprometer os resultados estratégicos e, com a
iminência de devolução de recursos financeiros ao poder executivo estadual, caso
não sejam empenhados ainda em 2020, inviabilizar todo o projeto. Os desvios de
tempo e custo irão aferir o percentual em relação à duração total e ao valor orçado,
91
respectivamente. Os demais indicadores medem os percentuais em relação à
previsão inicial de cada artefato (premissa, entrega e aquisições). O grupo também
definiu as medições serão feitas a cada dois meses, a fim de coincidir com o tempo
que a Comissão Especial destes projetos tem de prestar contas à Diretoria
Administrativa da Assembleia. Para a escala de indicadores, conforme expõe a
Figura 22, foram definidos intervalos para cada artefato, associados às cores verde,
amarelo e vermelho.
Com todo o planejamento feito, foi dado início à etapa de execução,
monitoramento e controle.
5.3 EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE
Durante a fase de execução, foram realizadas quatro medições para as
entregas referentes apenas aos projetos executivos de arquitetura, em consonância
com os quatro relatórios bimestrais elaborados pela equipe no período. A opção por
não incluir nenhuma parcial referente à entrega da obra deve-se ao fato de que este
projeto depende da conclusão daquele ser iniciado. A definição do rating (escala de
indicadores) foi feita conforme recomendação de Veras (2016), em função de cada
indicador individualmente, e de outro localizado na parte superior da tela,
representando o status geral do projeto.
A primeira medição foi realizada no dia 17 de junho de 2019 e, até então, o
órgão licitou e contratou os serviços de limpeza do imóvel, e do levantamento
topográfico georreferenciado, com atualização dos dados cartoriais. A empresa
contratada finalizou, no prazo acordado, a limpeza interna e externa (inclusive com a
descida dos restos da cobertura), totalizando 17 caminhões de entulho. Tentando
amenizar os problemas de insalubridade e iluminação, foram feitas algumas
aberturas na laje e em parte da alvenaria, viabilizando visitas ao local para os
trabalhos de medição, levantamentos, conferências, prospecções, etc.
Para garantir a segurança da edificação, foi concluída a execução de um
muro externo frontal provisório de tijolo cerâmico e chapisco com um portão de
acesso em ferro vazado. Está sendo feito um complemento de tijolo num trecho do
muro posterior que tinha desmoronado. Também foram instalados mais dois portões
provisórios na própria edificação, além do fechamento de algumas aberturas com
tijolos de 8 furos alternados, que garantem a segurança e também proporcionam a
92
entrada de iluminação natural e de ventilação. Tendo em vista que o processo
licitatório para esses serviços iniciou antes da fase de iniciação, a tarefa foi
concluída dois meses antes da data prevista, gerando uma folga no cronograma e
um consequente desvio de prazo negativo, medido em 0,67 (1-3/3), expresso na
Figura 23.
Figura 23 – Tela referente à execução do projeto com os indicadores do primeiro monitoramento.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Com a limpeza concluída, a equipe de arquitetos iniciou os levantamentos
necessários ao desenvolvimento do projeto de construção do prédio anexo, e fez um
estudo aprofundado acerca dos condicionantes físicos e legais envolvidos. Além de
visitas a alguns órgãos licenciadores (IPHAN e Semurb), o grupo também reuniu-se
com um pesquisador e professor do Departamento de Arquitetura e Urbanismo da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, na área de preservação e patrimônio,
para tentar auxiliar na pesquisa histórica, necessária para o mapeamento das etapas
construtivas da edificação tombada. Neste momento, a equipe de engenheiros
planeja a realização da sondagem do terreno.
93
Em paralelo, o especialista em restauro também iniciou os trabalhos do
projeto do novo Memorial do Legislativo Potiguar. Em outrora a Diretoria
Administrativa solicitou ao Conselho de Arquitetura e Urbanismo a indicação de
empresas ou profissionais de excelência que possuíssem vasta experiência
(comprovada por meio de acervo técnico) na elaboração de projetos de restauração.
Para atender a esse objetivo, o CAU-RN realizou uma convocação de profissionais e
apresentou três currículos de profissionais especialistas na área. A Administração,
então, procedeu a abertura do processo para esta contratação e encaminhou para a
Divisão de Licitações.
Nesse primeiro mês de execução ainda não foi possível aferir o rating de
entregas, mas os arquitetos da Comissão apresentaram, em reunião com o Diretor
Geral e a Diretora Administrativa, as primeiras diretrizes do anteprojeto do prédio
anexo, que eram precisamente um diagrama de setorização e acessos, uma planta
baixa, uma fachada e uma maquete volumétrica. Os diretores aprovaram o trabalho
e pediram atenção aos prazos acordados. Quanto ao layout do prédio, ainda
faltavam algumas definições, por parte da Administração, sobre alguns setores que
ocuparão o prédio administrativo.
Na definição do zoneamento foi proposta uma diagramação em blocos
distribuídos por três pavimentos (ver Figura 24). No subsolo foram dispostas vagas
de estacionamento para servidores, espaços para funcionários terceirizados
(vestiários, copa, sala de repouso e sala para motoristas), almoxarifado, depósitos,
reservatório inferior, casa de bombas, grupo gerador, subestação e um arquivo. O
térreo concentra mais vagas para veículos e os serviços de atendimento ao público;
já o primeiro pavimento é composto por setores administrativos que recebem pouco
público externo e uma lanchonete.
A equipe de trabalho também visitou, no dia 11 de junho de 2019, o prédio
recém-entregue do TRE/RN, ocasião em que foram analisados os materiais
adotados, tais como, os tipos de revestimento, pisos, pinturas, etc.
94
Figura 24 – Diagrama de setorização e acessos.
Fonte: Elaborada pelo autor.
As providências adotadas proporcionaram, no primeiro Relatório Executivo do
Projeto (REP), a contratação de todas as aquisições planejadas, consumando o
índice de aquisições feitas para 1, e o índice de premissas cumpridas em 0,5, já que
duas das três esperadas, para o tempo medido, haviam sido atingidas. Esse
episódio fez com que o sinal de alerta fosse ligado, levando a equipe a representar o
indicador geral do projeto na cor amarela. Como medida corretiva para melhoria do
índice, a Comissão cobrou em reunião, aos diretores da ALRN, o programa de
necessidades do prédio anexo finalizado.
Quanto aos custos do projeto, não observou-se nenhum percentual de desvio
em nenhuma das quatro medições. Esse objetivo foi atingido em virtude de todos os
procedimentos para compras já estarem em andamento na etapa de planejamento,
sendo os valores do Termo de Gerenciamento de Projeto (TGP) exatamente iguais
aos contratados ou empenhados para contratação.
95
A segunda medição foi feita no dia 20 de agosto de 2019, quando os fatos
principais eram a conclusão do relatório da sondagem do terreno e a apresentação
do que já havia sido desenvolvido até o momento ao IPHAN. Na análise do relatório,
notou-se que o ensaio realizado encontrou a presença de água a um metro de
profundidade, além de ter encontrado também um terreno muito compacto. Em
virtude disso, a execução das fundações e cortinas de contenção demandará uma
atenção maior. Em razão da complexidade envolvida, a equipe achou por bem
realizar algumas consultas com profissionais renomados das áreas de estrutura,
fundações e instalações elétricas e hidrossanitárias.
O encontro no IPHAN, necessário para atender a premissa de incluir órgão
nas decisões projetuais, ocorreu no dia 8 de agosto de 2019. Na oportunidade, os
técnicos do órgão posicionaram-se favoravelmente em relação ao material
apresentado, ressaltando apenas que a análise final só seria finalizada com a
entrega do Projeto Executivo completo, incluindo o de restauração do casarão, para
então liberar o processo para a fase de análise e licenciamento pelos demais órgãos
fiscalizadores (SEMURB, STTU, Corpo de Bombeiros, etc.). Até este momento, o
arquiteto responsável pelo restauro não havia concluído a entrega inicial, que
incluiria o diagnóstico da edificação com o mapeamento dos danos existentes.
Com esse atraso, o tempo necessário para realizar todas as entregas
previstas aumentou em um mês, resultando em um desvio de prazo de 0,33 (4-3/3),
com variação no rating, que passa do verde para o amarelo. Por conseguinte, o
índice de entregas realizadas, com o não repasse da única entrega prevista neste
período, fecha em 0 nesta aferição, ocasião em que o rating passa a ser vermelho.
Pela razão de que esse prazo pode ser compensado em outras etapas, e em
decorrência de os outros três índices do canvas apresentarem indicadores na cor
verde, o gerente de projetos optou por preencher o indicador geral com a cor
amarela. Para melhorar esse índice, foi tomada uma ação de sensibilização junto ao
profissional, cobrando comprometimento com os prazos acordados. A medida
parece ter surtido efeito, já que a entrega foi efetuada no início de setembro.
96
Figura 25– Tela referente à execução do projeto com os indicadores do segundo monitoramento.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Os índices de aquisições feitas e o desvio de custo não sofreram variação em
relação à primeira tela desta etapa.
Ainda no início de setembro, a empresa contratada entregou o
georreferenciamento e a poligonal do terreno. Com este material, observou-se uma
pequena discrepância entre as medidas reais do terreno e às constantes na
escritura. A Comissão efetuou os ajustes no projeto, enquanto a empresa trabalha
no processo de regularização cartorial. Essa documentação será necessária para o
licenciamento junto aos órgãos fiscalizadores e apresenta-se como a única
aquisição a ser entregue. Logo, o índice referente a este artefato passou para 0,75
(3/4) na terceira medição, ocorrida em 20 de outubro de 2019, e representada pela
Figura 26.
Nessa tela, o tempo para entrega dos relatórios preliminares foi atualizado
para três meses, e descontado do tempo para desenvolvimento do projeto executivo
de restauração, que passou de seis para cinco meses. A modificação, representada
por um post-it na cor azul, ocorreu para que o prazo final do projeto não seja
97
alterado e corrigiu o desvio de prazo na aferição anterior, que passou a ser zero,
retornando este rating para a cor verde.
Figura 26 – Tela referente à execução do projeto com os indicadores do terceiro monitoramento.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Durante a finalização do projeto básico do anexo, os projetistas optaram por
uma volumetria de conceitos minimalistas, como estrutura e fachadas limpas de
adereços ou itens decorativos, formas geométricas simples com espaços fluidos e
superfícies lisas, com predominância de tons neutros e sólidos. Neste sentido, no
intuito de dar mais durabilidade, facilitar a manutenção (um dos requisitos do PGP) e
vencer os vãos e balanços propostos, adotou-se uma estrutura em concreto armado
com laje nervurada protendida. Essa solução, representada pela Figura 27, também
contribuiu para a observância de mais dois requisitos previstos: evidenciar as
diferenças entre o antigo e o novo; e o uso flexível de marquises e outros elementos
de proteção, evitando insolação excessiva nas fachadas e contribuindo com a
eficiência energética do prédio.
98
Figura 27 – Soluções projetuais que contribuem para eficiência energética.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Em busca de subsídios para as especificações técnicas de equipamentos e
de alguns materiais de acabamentos, a Comissão Especial conversou com
engenheiros mecânicos para mais informações acerca das cabines dos elevadores,
como dimensões, velocidade, cálculo de tráfego, casa de máquinas, aberturas de
portas, cabines panorâmicas, entre outros assuntos afins. A equipe também fez
visitas em empresas de mármores e granitos para pesquisar materiais com um bom
custo-benefício para bancadas, divisórias, escadas e outros detalhes de
acabamento. Com o mesmo intuito, foi feita uma visita a uma empresa especializada
em alumínio e vidro. Nesse local, o engenheiro responsável apresentou informações
técnicas sobre dimensionamento, espaçamento e tipos de perfis de alumínio, bem
como de vidros para esquadrias e estrutura da pele de vidro.
A equipe de arquitetos finalizou o projeto básico do prédio anexo (restando
apenas alguns detalhes na integração com o prédio tombado, que ainda está sendo
desenvolvido pela equipe responsável pelo restauro). Essa entrega representa as
diretrizes para contratação dos projetos complementares, essenciais na finalização
do Projeto Executivo e obrigatórias para a realização da licitação para a execução
da obra. O processo já está sob a responsabilidade da Comissão de Licitação.
Isto posto, na terceira medição os indicadores referentes a entregas e
premissas apresentaram resultados igual a 1, já que todas as premissas previstas
foram cumpridas, assim como as duas entregas previstas nesse prazo foram feitas.
Conforme a previsão da equipe, o indicador de preço não variou em relação às duas
99
telas anteriores e o indicador geral do projeto melhorou, sendo pela primeira vez
representado pela cor verde.
Com o Projeto Básico em mãos, a equipe de engenheiros iniciou a etapa de
levantamento de quantitativos e a elaboração das planilhas orçamentárias. Durante
a quarta verificação dos indicadores de monitoramento, realizada em 23 de
dezembro de 2019, as duas frentes de trabalho venceram a etapa dos projetos
básicos de arquitetura e avançam nas especificações técnicas e compatibilizações
para conclusão de seus respectivos projetos executivos. A Figura 28 apresenta os
indicadores dessa medição, a última tela de execução do projeto em foco.
Figura 28 – Tela referente à execução do projeto com os indicadores do último monitoramento.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Nesse contexto, o índice de aquisições feitas permaneceu em 0,75, já que a
empresa responsável pela atualização dos dados cartoriais solicitou prorrogação do
prazo de entrega até janeiro de 2020. Com isso, mantém-se a situação de três
aquisições concluídas, das quatro previstas. No momento desta última parcial, foram
concluídos o mapa de danos, todos os projetos básicos e executivos. As equipes
trabalham na conclusão dos respectivos memoriais descritivos e especificações
100
técnicas, que até esta etapa estima-se que estejam 50% concluídos. Sendo assim,
para facilitar o cálculo dos indicadores, subdividiu-se duas entregas em quatro,
totalizando seis. Dessas, cinco (1+1+1+1+0,5+0,5) estão concluídas e representam
um índice de entregas realizadas igual a 0,83 (5/6).
Como consequência, o tempo efetivamente gasto para as entregas até aqui
concluídas foi de sete meses e meio, que quando confrontado com os sete meses
previstos gera um desvio de prazo de 0,07 (7,5-7/7). Já o indicador de custo,
conforme destaque efetuado na explanação da primeira tela de monitoramento,
seguiu sem variação, e a variável geral do projeto seguiu representado pela cor
verde.
A formalização das entregas do projeto foi feita através de diligência feita no
Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN), realizada no dia 10 de
janeiro de 2020, quando foram solicitados os formulários para obtenção da
aprovação deste órgão e liberação do projeto para as etapas seguintes. A estimativa
desse parecer é de quarenta e cinco dias. Por fim, procedeu-se à etapa de
enceramento do projeto.
5.4 ENCERRAMENTO
A etapa de encerramento serviu para registrar o que de fato ocorreu durante
todo o projeto, registrar as alterações realizadas, verificar se as justificativas foram
validadas, se os objetivos foram alcançados e se os benefícios foram obtidos, além
de formalizar a entrega do produto final do produto do projeto conforme recomenda
o PMI (2017). Na Figura 29, pode-se observar que os post-its na cor azul
representam os fatores que sofreram alterações ao longo do projeto, quando
comparados à iniciação. É possível perceber que parte da estrutura do projeto foi
modificada para que as entregas previstas fossem viabilizadas e entregues, como
requisitos, partes interessadas, equipe, premissas, aquisições, tempo e custo.
101
Figura 29 – Tela referente ao Termo de Encerramento do Projeto.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Ademais, durante a etapa de encerramento, a equipe fez um registro das
lições aprendidas durante o projeto. Essa ação é uma das rotinas sugeridas pelo
Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017). Foram
destacados três pontos, sendo dois registros positivos e outro negativo, descritos na
Figura 30 de acordo com a etapa de gerenciamento e com o nível de importância de
cada lição registrada.
102
Figura 30 – Registro das lições aprendidas no projeto.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
A primeira nota positiva refere-se à mensuração da relação custo-benefício
com a contratação do profissional com notório saber na área de restauração do
patrimônio histórico edificado. Tratada como uma ação corretiva, que embora tenha
onerado o custo estipulado para os projetos complementares, o procedimento foi
necessário para a conclusão das entregas no tempo previsto, tendo em vista a
complexidade dos referidos projetos. Ao planejar as entregas do projeto, essa
medida foi prevista como uma forma de alinhamento à previsão estipulada pelos
Diretores do Órgão, concretizada durante a etapa de planejamento. O outro ponto
positivo foi, com o êxito deste projeto piloto, a demonstração de que a metodologia
do LifeCycleCanvas® é efetiva para gerenciar os projetos estratégicos da
Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte e serve como parâmetro para
implantação futura de grupos permanentes de discussão desses projetos.
O registro negativo se refere a indefinições de alguns itens do programa de
necessidades, com a equipe tendo que recorrer, não raras vezes, a um intermediário
com maior acesso à Diretoria do Órgão. Esse fato não teve tanta influência nas
medições devido ao intervalo de tempo adotado entre as medições, já que dois
meses é um tempo razoável para a tomada de decisão requerida. No entanto, em
um projeto com tempo de duração mais curto, com períodos menores entre as
monitoragens, e que necessita de tomada de decisões mais dinâmica, essa
interferência teria um peso maior.
103
Com a conclusão desta etapa, a gestão dos projetos executivos foi realizada
em todo o seu ciclo de vida com os fundamentos do modelo LCC, que propõe um
mecanismo simplificado com telas “enxutas” e decisões rápidas e objetivas. Nesse
sentido, a lógica de gerenciamento do projeto com o uso do LCC propõe uma
estrutura com fases de gerenciamento sequenciadas, modificando a estrutura de
gerenciamento tradicional, em que processos e rotinas relacionam-se ao longo do
ciclo de vida.
A seguir, com vistas às dificuldades e problemas detectados no processo, foi
feita uma análise acerca da possibilidade de implementação da metodologia
proposta no gerenciamento de outros projetos da Assembleia.
104
6 ANÁLISE E APLICABILIDADE DA PROPOSTA
Conforme pressuposto sugerido pela pesquisa, o LifeCycleCanvas® pode ser
utilizado como ferramenta auxiliar pela Assessoria de Planejamento da ALRN,
sobretudo na etapa de monitoramento e controle. Para verificar a vantajosidade da
metodologia aplicada, este capítulo pretende realçar as principais contribuições
obtidas durante o gerenciamento da intervenção, que evidenciou alguns pontos que
permitem a proposição do LCC para lidar com as práticas do sistema atual utilizado
pela Instituição.
O primeiro ponto evidenciado foi quando a Comissão Especial responsável
por ampliar e modernizar a infraestrutura física da Assembleia considerou que era
importante adotar uma ferramenta que desse suporte ao gerenciamento desse
projeto, pela complexidade envolvida e pelo fato de que o tempo inicialmente
estimado para entrega dos produtos era superior ao estabelecido pela administração
da Casa.
Assim, a proposição e a escolha do LCC foram feitas por se tratar de um
modelo visual que permite uma visão integrativa do projeto em todo o ciclo de vida,
em um contexto onde o grau de maturidade sobre o tema ainda é incipiente, mas
que não prescinde de técnicas outrora utilizadas, sobretudo quanto às melhores
práticas de gestão. Com o preenchimento das telas, a equipe visualizou com clareza
requisitos, premissas e entregas, o que acarretou uma melhor compreensão das
aquisições a serem feitas, balizando as estimativas de tempo e custo.
Na etapa de iniciação, considerou-se que, para este estudo, seria difícil
gerenciar o projeto em seu formato original, conforme a diretriz estabelecida no
planejamento estratégico, que pressupôs um prazo de quatro anos para sua
realização. Para isso, ficou decidido que seria realizado o planejamento de um
projeto piloto, sendo este considerado uma etapa do um projeto maior, mas com
todos os grupos de processos do ciclo de vida de um projeto. Com a divisão, a
entrega dos produtos do “projeto mãe” fora trabalhada nas etapas de iniciação e
planejamento.
Os participantes conseguiram entender a lógica do modelo e realizar as
atividades referentes à iniciação e ao planejamento. O preenchimento dos campos
mostrou a facilidade e flexibilidade do modelo na adaptação das mudanças
identificadas durante o planejamento como, por exemplo, na definição das entregas
105
principais. Esta característica do modelo já tinha sido observada no trabalho de
Medeiros et al. (2018), que proclama que o LCC contribui para a gestão da mudança
e reforça que diante das mudanças ambientais, a utilização de estruturas complexas
pode tornar a gestão de projeto mais difícil.
Um dos aspectos considerados mais importantes pela equipe dos Projetos de
Arquitetura foi o gerenciamento das partes interessadas. Com relação a este ponto,
a utilização do canvas trouxe uma visão integrada e permitiu a identificação de
grupos distintos que precisavam ser envolvidos e gerenciados. As matrizes de
engajamento e a definição da forma de comunicação com os stakeholders também
foram ferramentas importantes para uma melhor compreensão do papel de cada um
no projeto.
O chefe da Divisão de Arquitetura e Engenharia teve um papel chave na
logística desses envolvidos com os produtos a serem entregues, principalmente
quando propôs que era necessária a contratação de um especialista para
desenvolver o projeto de restauração. A decisão, chancelada pela Diretoria Geral da
ALRN, resultou em ganho de produtividade, com a redução no tempo final das
entregas, além de levantar a discussão acerca de papéis e responsabilidades entre
os envolvidos. Deste modo, o uso da matriz RACI na fase de planejamento permitiu
uma melhor organização e gestão das atividades do projeto.
Esses instrumentos aplicados no Projeto de Intervenção seguem a
recomendação de Veras (2016), com respaldo no Guia PMBOK®, para utilização
durante o planejamento e apresentaram-se oportunos para o trabalho em foco. No
entanto, o referido autor também considera que outras ferramentas podem ser
utilizadas de acordo com a conveniência e necessidade de cada projeto, realçando a
dinamicidade do LCC e tornando-o aplicável aos contextos mais heterogêneos.
Como exemplo, temos a construção dos indicadores de monitoramento e controle,
que no modelo atual são preestabelecidos pela Assessoria de Planejamento. O
modelo proposto não interfere no plano elaborado, mas entende que as variáveis em
questão podem ser melhor ajustadas pelas equipes responsáveis por cada projeto,
de maneira que reflitam as especificidades de cada contexto envolvido.
Nesta pesquisa, a discussão e definição acerca dos índices ocorreu na fase
de planejamento e viabilizou a etapa seguinte: de execução e monitoramento.
Durante este período, o projeto piloto foi monitorado em consonância com relatórios
informativos elaborados pela Comissão Especial e entregues bimestralmente à
106
Diretoria Administrativa da Assembleia Legislativa. Esse prazo foi estabelecido pela
própria Diretoria, quando instituiu o grupo de trabalho responsável pelo projeto, e foi
considerado adequado pelos membros, já que prazo redefinido no planejamento
para as entregas foi cumprido.
Em relação à interação entre os membros da Comissão Especial responsável
pelo desenvolvimento do projeto objeto desta pesquisa, a percepção é que as telas
promoveram maior visibilidade e transparência no que diz respeito às informações
do projeto. Ademais, a comunicação baseada em grupo também facilitou a
construção do planejamento. Esse aspecto pode estar associado ao fato de que
modelos visuais podem promover uma base de informação comum (TEZEL;
KOSKELA; et al., 2015) e, consequentemente, melhorar a capacidade de interação
entre as pessoas (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2016).
Logo, é possível perceber que os aspectos abordados nesta análise foram
evidenciados no referencial teórico, e que o LifeCycleCanvas®, com seu método
simples e, ao mesmo tempo, flexível, pode sim ser adaptado ao contexto do
Planejamento Estratégico implantado na Assembleia Legislativa do Rio Grande do
Norte e atuar como uma ferramenta de gerenciamento. Para tanto, pressupõe-se um
processo de transição em algumas rotinas de trabalho do Órgão, de maneira que
alinhe servidores e estruturas organizacionais, bem como necessidades e
deficiências institucionais. Essas intervenções passam por mudanças em alguns
procedimentos, como a formação de uma equipe fixa de colaboradores para
gerenciar projetos, um plano de conscientização e uma rotina de capacitação e
aperfeiçoamento.
A equipe de colaboradores, que poderia ser composta também por servidores
da Assessoria de Planejamento, visa coordenar a força de trabalho em alinhamento
com o objetivo almejado, que no caso deste trabalho é a proposição de um modelo
visual de gestão de projetos para a Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte.
A administração da Instituição deve garantir o nível ideal dos profissionais para o
desenvolvimento de cada área de projeto, com conhecimento e habilidades
adequados para cada função, bem como atrair e manter servidores comprometidos
com a estratégia organizacional.
Esse comprometimento seria almejado por meio de um plano de
conscientização, que em contraponto à resistência que poderia ser enfrentada diante
das mudanças, deve ser responsável por criar um ambiente no qual os atores se
107
sintam envolvidos e motivados para atingir o objetivo perseguido. A estratégia
também deve estabelecer o entendimento entre as partes interessadas,
relativamente aos papéis e à importância no contexto individual e coletivo,
evidenciando a importância de uma mobilização interna efetiva. Uma boa
comunicação também é peça-chave na gestão de uma mudança, já que reduz
problemas de falta de compreensão e retrabalhos nos processos operacionalizados,
elevando, como consequência, eficiência, eficácia e efetividade.
Em continuidade, uma rotina de capacitação e aperfeiçoamento é essencial
para que as equipes de cada projeto conheçam, em profundidade, todas as etapas
do procedimento a ser gerenciado. Cavalcante e Ayres (2015) enaltecem a
importância da capacitação nas organizações, primordialmente no setor público,
considerando que essa ação preenche lacunas de competência, vazios de
desempenho pela ausência de conhecimento, e defendem a instituição de
programas que proporcionem o desenvolvimento dessas brechas.
Essa ação é importante para garantir a compreensão e adaptação dos
servidores a novas ferramentas de trabalho. Neste sentido, seria necessária a
identificação dos membros da equipe e do facilitador do treinamento, a definição das
diretrizes de gerenciamento almejadas, o conteúdo a ser ministrado e o
conhecimento que deverá ser atingido após a ação, seja através de reuniões,
oficinas, workshops ou seminários.
Em linhas gerais, percebem-se fortes indícios de que o LCC é sim aplicável
ao contexto da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, mesmo
considerando a heterogeneidade envolvida nos projetos estratégicos. Nesta
pesquisa-ação o modelo teve boa aderência à temática apresentada e às técnicas
propostas pela equipe, e conciliou características da gestão visual em uma visão
integrada de processos que contemplaram todo o ciclo de vida do projeto.
No entanto, a intervenção proposta se deteve a associar aspectos da gestão
de projetos recomendados por Veras (2016), que são associados ao Guia PMBOK®,
não considerando outras técnicas difundidas e aceitas pelas melhores práticas. Em
alguns projetos, nos quais são empregados métodos ágeis, por exemplo, esses
modelos podem oferecer outras características associadas a este tipo de realidade
que não foram aqui analisadas. Pesquisas futuras podem levar esse tipo de análise.
Considerando que essas técnicas não analisadas podem fazer a diferença em
relação à aceitação e à avaliação de modelos baseados em canvas, é importante
108
investigar o impacto em relação à discriminação das informações contidas no
planejamento com o uso dessas ferramentas e até que ponto elas podem
realimentar e promover ajustes, sobretudo na etapa de execução e monitoramento.
Esse questionamento deve ser analisado em conformidade com a natureza e a
característica de cada projeto, sendo posto à prova com novos ensaios em
diferentes metas do ciclo 2020-2023, para então ser legitimado.
109
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo propor um modelo visual de gestão de
projetos para a Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, utilizando o
LifeCycleCanvas® (LCC) como metodologia norteadora, na expectativa de que esse
modelo simplifique principalmente o monitoramento das metas estratégicas. A
aplicação se deu por meio de uma pesquisa-ação em um projeto da área de
infraestrutura, especificamente de ampliação da infraestrutura física, com
possibilidade de reprodução do modelo para gerenciamento dos demais projetos do
órgão em questão.
O intuito da proposta não é descartar o Planejamento Estratégico elaborado
para o período 2020-2023, mas somar-se a este como método de monitoramento de
resultados. Para tanto, foram analisados os diversos processos que compuseram a
elaboração de Projetos Arquitetônicos para restauração de um imóvel tombado, e
construção de um prédio anexo integrado, no qual abrigará o corpo administrativo da
ALRN. As informações e análises foram retiradas de discussões realizadas por um
grupo focal, consultas à literatura e legislações incidentes, além de dados e
documentos coletados pelo autor, no papel de observador participante.
O grupo de trabalho responsável pelo ciclo estratégico atual identificou as
principais oportunidades, ameaças, oportunidades, forças e fraquezas envolvidas.
Essa análise apontou a fragmentação da estrutura física como um dos principais
entraves a serem solucionados pela administração da Casa Legislativa, e criou o
projeto do escopo deste trabalho para atacar o problema. A partir do diagnóstico do
modelo corrente foi possível detectar as principais práticas e gargalos existentes na
gestão dos projetos do Órgão até então.
Essa investigação revelou que a Assembleia Legislativa do Rio Grande do
Norte optou por manter os canais de comunicação utilizados nos dois ciclos
anteriores: o uso de um software, reuniões periódicas de acompanhamento e a
elaboração de relatórios situacionais, entregues a um comitê de governança
institucional. A metodologia privilegia etapas exaustivas de cadastro e de discussões
em encontros presenciais.
Em contrapartida, a pesquisa apontou que um gerenciamento dinâmico tem
como premissa o monitoramento com efetivo ciclo de melhoria contínua, e não
apenas como prevenção às mudanças que porventura ocorram durante a fase de
110
execução do projeto. As ferramentas utilizadas demandam maior conhecimento e
maturidade em práticas de gestão de projetos, mas que, por serem mais complexas
do que o sistema proposto, não contempla o mesmo apelo visual dos modelos
baseados em canvas.
Dessarte, a opção pelo LCC foi feita por se tratar de um modelo visual que
permite uma visão integrativa do projeto em todo o ciclo de vida, em um ambiente
onde o grau de maturidade sobre o tema ainda é incipiente, e que não prescinde de
técnicas outrora utilizadas. Os resultados obtidos puderam verificar essa aderência
em relação à gestão do ciclo de vida do projeto estudado. Além disso, também foi
possível verificar a dinâmica e a gestão da mudança, com as alterações feitas em
todo o ciclo de vida do projeto, sendo possível perceber os impactos que um fator
teria sobre o outro e, assim, promover ajustes. Com a construção dos indicadores de
desempenho, por exemplo, foi possível a redefinição de estratégias, como a ação de
mobilização do colaborador externo à instituição, para que o prazo definido na etapa
de iniciação fosse cumprido.
As referidas mudanças estão associadas às ferramentas de apoio utilizadas
na fase de planejamento, nas quais estabeleceram estratégias e ações de
engajamento com as partes interessadas, e ao fato de o LifeCycleCanvas® integrar
as áreas de gerenciamento em uma tela, por meio dos fatores-chave. Com o
preenchimento das telas, a equipe visualizou com clareza requisitos, premissas e
entregas, proporcionando uma melhor compreensão das aquisições a serem feitas,
balizando as limitações de tempo e custo.
Merece destaque o gerenciamento das partes interessadas. Com relação a
este ponto, a utilização das telas trouxe uma visão integrada e permitiu a
identificação de grupos distintos que precisavam ser envolvidos e gerenciados. As
matrizes de engajamento e a definição da forma de comunicação entre as equipes
também foram ferramentas importantes para uma melhor compreensão do papel de
cada um no projeto.
A utilização da matriz RACI, na fase de planejamento, também permitiu uma
melhor organização e gestão das atividades do projeto. Nesse contexto, a
contratação de um especialista para desenvolver o projeto de restauração resultou
em ganho de produtividade, com redução no tempo final das entregas, além de
levantar a discussão acerca de papéis e responsabilidades entre os envolvidos.
111
Entre as vantagens da metodologia proposta estão a possibilidade de ser
utilizada como ferramenta auxiliar pela Assessoria de Planejamento da ALRN, sem
descartar as práticas do sistema atual utilizado pela Instituição, em um modelo
simplificado e, ao mesmo tempo, dinâmico; e o apelo visual característico desse tipo
de ferramenta. Apesar disso, ressalta-se que o modelo aqui proposto não possui
caráter pronto, estático, pelo contrário, deve evoluir conforme for sendo aplicado em
outros projetos.
Diante de tais resultados, este projeto de intervenção também indicou,
amparado em pesquisas de cunho bibliográfico e documental, que esse método
simples e flexível pode ser replicado, com as devidas adaptações, junto aos demais
projetos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, atuando como
ferramenta auxiliar pela Assessoria de Planejamento, sobretudo na etapa de
monitoramento e controle. Para tanto, pressupõe-se um processo de transição que
envolve mudanças em algumas rotinas de trabalho, formação de uma equipe fixa
para gerenciar projetos e um plano para capacitação dos servidores.
Com o diagnóstico das práticas de gerenciamento existentes, a aplicação do
mecanismo em um projeto da área de infraestrutura e a apuração da possibilidade
de replicação do modelo proposto, todos os objetivos propostos foram cumpridos.
Presume-se que a gestão visual de projetos proporcionará à ALRN a simplificação
do processo de monitoramento dos projetos estratégicos, com melhoria nos níveis
de comunicação e de engajamento das partes interessadas. Este modelo permitirá à
Administração o acompanhamento simultâneo dos diversos processos que tramitam
no âmbito da Assessoria de Planejamento, possibilitando ajustes pontuais no plano
estratégico da Instituição.
Outra questão de destaque é que a implantação de um modelo visual nos
moldes do aqui sugerido facilita a compreensão de todo o ciclo de vida de um
projeto e seu consequente monitoramento. Espera-se também fortalecer a
integração entre os setores técnicos responsáveis por executar cada projeto e o
corpo estratégico do órgão, visando ao alcance dos objetivos de maneira alinhada à
missão e à visão almejadas.
No entanto, apesar de atendidas as proposições concernentes ao objetivo
geral e a todos os objetivos específicos, é preciso pontuar as restrições que
caracterizaram o desenvolvimento deste trabalho. O primeiro ponto é que a
intervenção proposta limitou-se a associar aspectos da gestão de projetos
112
recomendados por Veras (2016), que são associados ao Guia PMBOK®, não
considerando outras técnicas difundidas e aceitas pelas melhores práticas. Em
projetos que adotem essas técnicas, os modelos podem oferecer outras
características associadas a este tipo de realidade que não foram aqui analisadas.
Pesquisas futuras podem levar esse tipo de análise.
Considerando que essas técnicas não analisadas podem fazer a diferença em
relação à aceitação e à avaliação de modelos baseados em canvas, é importante
investigar o impacto em relação à discriminação das informações contidas no
planejamento com o uso dessas ferramentas e até que ponto elas podem
realimentar e promover ajustes, sobretudo na etapa de execução e monitoramento.
Esse questionamento deve ser analisado em conformidade com a natureza e a
característica de cada projeto, sendo posto à prova com novos ensaios.
Outra limitação do trabalho a ser explorada em novos estudos refere-se a um
aspecto inerente ao contexto do setor público, mais especificamente os processos
de contratação das aquisições, no qual, nesta pesquisa, não se chegou a definir de
forma clara como seriam realizados, ficando a cargo da Divisão de Licitações e
Contratos.
Por fim, em relação aos aspectos evidenciados neste projeto de intervenção,
relacionados à gestão visual de projetos, sugere-se que quando da utilização de
estruturas baseadas em telas, estas se tornem mais visíveis e expostas aos
envolvidos, para um melhor compartilhamento das informações e maior
transparência em relação ao projeto.
113
REFERÊNCIAS
ABRUCIO, F. L. Reforma do Estado e experiência internacional. Cadernos ENAP, Brasília, 1996. ALLISON, G. Public and private management: are they fundamentally alike in all unimportand respects? Cambridge: John F. Kennedy School of Government: Harvard University, 1980. ANDRADE, M. M. Como preparar trabalhos para cursos de pós-graduação: noções práticas. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. ARCHIBALD, R. D. A global system for categorizing projects: the need for, recommended approach to, practical uses of, and description of a current project to develop the system. In: LATIN AMERICAN PMIGOVSIG FORUM ON PROJECT MANAGEMENT IN GOVERNMENT, 2., 2004, Brasília. Anais [...]. Brasília: [s. n.], 2004. FREJ, T. A.; ALENCAR, L. H. Fatores de sucesso no gerenciamento de múltiplos projetos na construção civil em Recife. Production, São Paulo, v. 20, n. 3, p. 322-334, jul./set. 2010. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v20n3/aop_200812127.pdf. Acesso em: 7 mai. 2019 ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE. Resolução nº 46/1990. Dispõe sobre o Regimento Interno da Assembléia Legislativa do Estado do Rio Grande do Norte. Natal: ALRN, 2003. Disponível em: http://www.al.rn.leg.br/portal/_ups/legislacao/regimentointerno.pdf. Acesso em: 10 fev. 2019. ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE. Resolução nº 90/2017. Dispõe sobre a reorganização da estrutura administrativa da Assembléia Legislativa do Estado do Rio Grande do Norte. Natal: ALRN, 2017. ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE. Histórico. Natal: ALRN, 2019. Disponível: http://www.alrn.gov.br/portal/p/historia. Acesso em: 22 abr. 2019. ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE. Ato da mesa nº 2782, de 21 de dezembro de 2019. Aprova a estratégia da Assembleia Legislativa do Estado do Rio Grande do Norte para o quadriênio 2020/2023. Diário Oficial Eletrônico [da] ALRN, Natal, ano 2, n.357, p. 1, 21 dez. 2019. ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE. Notícias da Assembleia. Natal: ALRN, 2019. Disponível em: http://www.al.rn.gov.br/portal/noticias/4705/nasce-a-assembleia-legislativa-do-rn. Acesso em: 22 abr. 2019. ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE. Notícias do Memorial. Natal: ALRN, 2019. Disponível em:
114
http://www.al.rn.gov.br/portal/memorial/noticias/7343/paos-da-assembleia-legislativa-do-rn. Acesso em: 22 abr. 2019. ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE. Portal da Transparência. Natal: ALRN, 2019. Disponível em: http://transparencia.al.rn.leg.br/transparencia/servidores.php. Acesso em: 18 abr. 2019. AUBRY, M. et al. Project management offices in transition. International Journal of Project Management, [S. l.], v. 28, n. 8, p. 766-778, dez. 2010. Disponível em: https://reader.elsevier.com/reader/sd/pii/S0263786310000888?token=BAF1FE5BEE1ACBF261E853961F58763800EA41E67232B0D9D0F65A33BD64667D6FC72E45809B4B0B1429DC90224EFCB7. Acesso em: 26 fev. 2019. AUBRY, M. et al. Organisational project management as a function within the organisation. International Journal of Managing Projects in Business, [S. l.], v. 5, n. 2, p. 180-194, mar. 2012. Disponível em: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/17538371211214897/full/html. Acesso em: 26 fev. 2019. AUCOIN, P. Administrative reform in public management: paradigms, principles, paradoxes and pendulums. Governance, [S. l.], v. 3, n. 2, p. 115-137, abr. 1990. Disponível em: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1111/j.1468-0491.1990.tb00111.x. Acesso em: 23 mar. 2019. AZEVEDO, C. S. Planejamento e Gerência no Enfoque Estrategico-Situacional de Carlos Matus. Cad. Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 8, n. 2, p. 129-133, Jun. 1992. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/csp/v8n2/v8n2a03.pdf. Acesso em: 5 ago. 2019. BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011. BRADY, D. A.; TZORTPOULOS, P.; ROOKE, J. Using design science to further develop visual management application in construction. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 20., 2012, San Diego. Anais eletrônicos [...].San Diego: IGLC, 2012. Disponível em: http://www.iglc.net/Papers/Details/755. Acesso em: 16 jun. 2019. BRESSER-PEREIRA, L. C. Da administração pública burocrática à gerencial. Revista do Serviço Público, [S. l], ano 47, v. 120, n. 1, jan./abr. 1996. Disponível em: https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/702/550. Acesso em: 10 fev. 2019. CAMARGO, R. PM Visual (Project Model Visual): gestão de projetos simples e eficaz. São Paulo: Saraiva, 2016. CAMPOS, F. C. C.; FARIA, H. P.; SANTOS, M. A. Planejamento e avaliação das ações em saúde. 2. ed. Belo Horizonte: Nescon/UFMG, 2010.
115
CARDOSO JUNIOR, J. C. A reinvenção do planejamento governamental no Brasil. Brasília: IPEA, 2011. CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo: Atlas, 2007. CARVALHO, M. M.; RABECHINI JÚNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2018. CAVALCANTE, K. O.; AYRES, S. M. P. M. Capacitação e desenvolvimento de competências. In: SILVA, A. B. Gestão por competências nas instituições públicas brasileiras. João Pessoa: UFPB, 2015. p. 175-193. CHOAY, F. A alegoria do patrimônio. São Paulo: Estação Liberdade: UNESP, 2006. CINTRA, R. F.; VIEIRA, S. F. A. O processo de implantação da gestão de projetos em órgãos públicos: um estudo de caso na prefeitura municipal de Dourados – MS. Administração Pública e Gestão Social, Viçosa, v. 4, n. 3, p. 293-318, jul./set. 2012. Disponível em: https://periodicos.ufv.br/apgs/article/view/4403/2331. Acesso em: 11 mai. 2019. CODAS, M. M. B. Aplicaciones de la gerencia de proyectos. In: SIMPOSIO SOBRE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Y GERENCIA DE OBRAS, 1., 1982, Asunción. Anales [...]. Asunción: [s. n.], 1982. CODAS, M. M. B. Gerência de projetos: uma reflexão histórica. Rev. Adm. Empres., São Paulo, v. 27, n. 1, p. 33-37, jan./mar. 1987. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v27n1/v27n1a04.pdf. Acesso em: 4 fev. 2019. CRAWFORD, L. Senior management perceptions of project management competence. International Journal of Project Management, [S. l.], v. 23, n. 1, p. 7-16, jan. 2005. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786304000705. Acesso em: 16 jun. 2019. CRAWFORD, L.; HOBBS, J. B.; TURNER, J. R. Project categorization systems: aligning capability with strategy for better results. Newton Square: PMI, 2004. CRUZ, J.; BOLFE, C. Escritório de projetos da Cia. Integrada de Desenvolvimento Agrícola de Santa Catarina – CIDASC – e a percepção dos funcionários em relação à sua existência. Revista de Gestão e Projetos, [S. l.], v. 5, n. 3, p. 59-70, set./dez. 2014. Disponível em: http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/274/pdf. Acesso em: 5 mai. 2019 DEAL, T. E.; KENNEDY, A. A. Corporate cultures: the rites and rituals of corporate life. Reading: Addison-Wesley, 1982.
116
DENHARDT, R. B. Teorias da administração pública. São Paulo: Cengage Learning, 2012. DIMANDE, C.; ANDRADE, R. Proposição de uma alternativa de gestão de projetos para uma organização de pesquisa agroindustrial. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 13., 2006, Bauru. Anais […]. São Paulo: SIMPEP, 2006. DUFFIELD, S.; WHITTY, S. J. How to apply the systemic lessons learned knowledge model to wire an organisation for the capability of storytelling. International Journal of Project Management, [S. l.], v. 34, n. 3, p. 429-443, abr. 2016. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S026378631500188X. Acesso em: 8 mai. 2019 EDER, S. et al. Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos. Production, São Paulo, v. 25, n. 3, p. 482-497, set. 2015. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v25n3/0103-6513-prod-0103-6513-2014-065512.pdf. Acesso em: 16 jun. 2019.
FERNÁNDEZ-PARRA, K. et al. PMBOK y PRINCE 2: similitudes y diferencias. Revista Científica, Bogotá, v. 3, n. 23, p. 111-123, set./dez. 2016. Disponível em: https://revistas.udistrital.edu.co/index.php/revcie/article/view/9711/11033. Acesso em: 16 jun. 2019. FIGUEIREDO FILHO, W. B.; MÜLLER, G. Planejamento estratégico segundo Matus: proposta e crítica. In: LUCIA, H. O.; MENDES, I. A. Do natural, do social e de suas interações: visões geográficas. Rio Claro: Ageteo, 2002. p. 121-132. FINOCCHIO JÚNIOR, J. Project Model Canvas: gerenciamento de projetos sem burocracia. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus, 2013. FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativa. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. FRIEDMAN, J. Dois séculos de teoria do planejamento: uma visão geral. In: GIACOMONI, J.; PAGNUSSAT, J. L. (ed.). Planejamento e orçamento governamental. Brasília: Enap, 2006. v. 1, p. 69-112. FRITZGERALD, J. M.; FRITZGERALD, A. F. Fundamentals of systems analysis. New York: John Wiley & Sons, 1973. FURTADO, M. A. P.; FORTUNATO, G. X.; TEIXEIRA, A. A percepção dos gestores da área pública sob a política de gerenciamento de projetos. Revista Eletrônica Sistemas e Gestão, [S. l.], v. 6, n. 2, p. 167-183, 2011. Disponível em: http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/viewFile/V6N2A6/V6N2A6. Acesso em: 8 mai. 2019. GERALDI, J.; MAYLOR, H.; WILLIAMS, T. Now, let´s make it really complex (complicated): a systematic review of the complexities of projects. International Journal of Operations and Production Management, [S. l.], v. 31, n. 9, p. 966-990, 2011. Disponível em:
117
https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/01443571111165848/full/html. Acesso em: 11 mai. 2019. GIBBS, G. Análise de dados qualitativos. Porto Alegre: Artmed, 2009. GLORIA JÚNIOR, I.; GONÇALVES, R. F. As barreiras e motivações para o uso da abordagem canvas. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO, 36., 2016, João Pessoa. Anais […]. João Pessoa: ENEGEP, 2016. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_WPG_230_343_29126.pdf. Acesso em: 8 mai. 2019. GOMES, R. M. S. Contributions of the PMBOK to the project management of an ERP System Implementation. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 4, n. 2, p. 153-162, mai./ago. 2013. Disponível em: http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/37. Acesso em: 8 jun. 2019 GONÇALVES, R. G. Modelos emergentes de planejamento: elaboração e difusão — um estudo do planejamento estratégico situacional. 2005. Tese (Doutorado em Planejamento Urbano e Regional) — Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2005. GÜNTHER, H. Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa: esta é a questão? Psicologia: Teoria e Pesquisa, Brasília, v. 22, n. 2, p. 201-209, maio/ago. 2006. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/ptp/v22n2/a10v22n2.pdf. Acesso em: 8 jun. 2019. HARRISON, J. P. Strategic planning and SWOT analysis. In: HARRISON, J. P. Essentials of strategic planning in healthcare. Chicago: Health Administration Press, 2010. p. 91-97. HELDMAN, K. PMP project management professional exam deluxe study guide: updated for the 2015 Exam. 2. ed. Indiana: John Wiley & Sons, 2016. HOBBS, B.; AUBRY, M. The Projetc Management Office (PMO): a quest for understanding. Newtown Square: Project Management Institute (PMI), 2010. IIDA, I. Planejamento estratégico situacional. Produção, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 113-125, Dez. 1993. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/prod/v3n2/v3n2a04.pdf. Acesso em: 8 ago. 2019. JAEGER, G.; SELZNICK, P. A normative theory of culture. American Sociological Review, [S. l.], v. 29, n. 5, p. 653-669, out. 1964. Disponível em: https://www.jstor.org/stable/2091416?seq=1#metadata_info_tab_contents. Acesso em: 14 dez. 2018. JORGENSEN, D. L. Participant observation: a methodology for human studies. Newbury Park: Sage, 1989. (Applied social research methods series, v. 15). JOYCE, A.; PAQUIN, R. L. The triple layered business model canvas: a tool to design more sustainable business models. Journal of Cleaner Production, [S. l.], v. 135, n. 1, p. 1474-1486, nov. 2016. Disponível em:
118
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0959652616307442. Acesso em: 22 jun. 2019. KAPLAN, S. R.; NORTON, P. D. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2017. KOLLTVEIT, B.; KARLSEN, J.; GRONHAUG, K. Perspectives on project management. International Journal of Project Management, [S. l.], v. 25, n. 1, p. 3-9, 2007. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786305001298. Acesso em: 16 jun. 2019. KOOIMAN, J. Modern governance: new government-society interactions. Newbury Park: Sage, 1993. KOSSOVA, T.; SHELUNTCOVA, M. Evaluating performance of public sector projects in Russia: the choice of a social discount rate. International Journal of Project Management, [S. l.], v. 34, n. 3, p. 403-411, abr. 2016. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786315001891. Acesso em: 5 mai. 2019. LABUSCHAGNE, C.; BRENT, A. Sustainable project life cycle management: the need to integrate life cycles in the manufacturing sector. International Journal of Project Management, [S. l.], v. 23, n. 2, p. 159-168, fev. 2005. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786304000687. Acesso em: 10 fev. 2019. LAFETÁ, F. G.; BARROS, C. F. O.; LEAL, P. O. C. D. Projetos complexos: estudo de caso sobre a complexidade dos projetos de engenharia de telecomunicações em uma empresa do setor de óleo e gás. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 7, n. 1, p. 41-55, jan./abr. 2016. Disponível em: http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/382. Acesso em: 12 jan. 2019. LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de Metodologia Científica. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017. LINDLÖF, L.; SÖDERBERG, B. Pros and cons of lean visual planning: experiences from four product development organizations. International Journal of Technology Intelligence and Planning, [S. l.], v. 7, n. 3, p. 269-279, dez. 2011. Disponível em: https://www.inderscience.com/info/inarticle.php?artid=44614. Acesso em: 16 jun. 2019
119
MARTINS, H. C.; MOURA, M. T.; MESQUITA, J. M. C. Escritórios de projetos como resposta estratégica da organização: um estudo de caso na Vale. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 2, n. 2, p. 26-52, jul./dez. 2011. Disponível em: https://periodicos.uninove.br/index.php?journal=gep&page=article&op=view&path%5B%5D=9421&path%5B%5D=4190. Acesso em: 5 mai. 2019 MATOS, S.; LOPES, E. Prince2 or PMBOK – a question of choice. Procedia Technology, v. 9, p. 787-794, 2013. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2212017313002417. Acesso em: 6 mai. 2019. MATUS, C. Política, planejamento e governo. Brasília: IPEA, 1993. MATUS, C. O líder sem estado maior. São Paulo: Fundap, 2000. MEDEIROS, B. C. et al. LIFE CYCLE CANVAS® (LCC): uma análise da sua aderência ao Guia PMBOK®. In.: INTERNATIONAL CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS & TECHNOLOGY MANAGEMENT, 14., 2017, São Paulo. Anais […]. São Paulo: USP, 2017. MEDEIROS, B. C. et al. Planejando projetos com o Life Cycle Canvas (LCC): um estudo sobre um projeto de infraestrutura pública estadual. Exacta, São Paulo, v. 15, n. 1, p. 155-170, 2017. Disponível em: https://periodicos.uninove.br/index.php?journal=exacta&page=article&op=view&path%5B%5D=6947. Acesso em: 17 jul. 2018 MEDEIROS, B. C.; ARAÚJO, V. F. S.; OLIVEIRA, M. K. A. S. Life Cycle Canvas (LCC): um modelo visual para a gestão do ciclo de vida do projeto. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 9, n. 1, p. 87-101, jan./abr. 2018. Disponível em: http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/628/pdf. Acesso em: 17 jul. 2018. MEDEIROS, B. C.; SILVA, R. R. Gestão visual em projetos: analisando os modelos de canvas à luz do guia PMBOK®. In.: SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS, INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE, 6., 2017, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: SINGEP, 2017. p. 1-17. MEI, P. PM Mind Map: a gestão descomplicada de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2015. MENESES, R. S.; OLIVEIRA, L. G. L.; VASCONCELOS, T. J. M. O gerenciamento de projetos em um tribunal de justiça: análise dos prazos dos projetos estratégicos 2010-2014. Revista de Gestão e Projetos, São Paulo, v. 7, n. 3, set./dez. 2016. Disponível em: http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/452. Acesso em: 11 mai. 2019. MERTON, R. K. Teoria e struttura sociale. Bologna: Il Mulino, 1959.
120
MEYER JR, V. Planejamento estratégico: uma renovação na gestão das instituições universitárias. In.: UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA. Temas de administração universitária. Florianópolis: Nupeau, OEA/UFSC, 1991. p. 53-69. MINTZBERG, H. The rise and the fall of strategic planning. New York: Free Press, 1994. MOUTINHO, J. A.; KNIESS, C. T. Contribuições de um escritório de gerenciamento de projetos em um laboratório de P&D de uma universidade pública. Revista de Gestão de Projetos, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 282-293, ago. 2012. Disponível em: http://www.revistagep.org/ojs/index.php/gep/article/view/116. Acesso em: 5 mai. 2019. MUNNS, A. K.; BJEIRMI, B. F. The role of project management in achieving project success. International Journal of Project Management, [S. l.], v. 14, n. 2, p. 81-87, abr. 1996. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0263786395000577. Acesso em: 10 fev. 2019. NODARI, L. D. T. et al. A Abordagem das competências como instrumento de apoio à tomada de decisão: o caso da secretaria de desenvolvimento regional de Joaçaba (SC). In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27., 2007, Foz do Iguaçu. Anais [...]. Foz do Iguaçu: ABEPRO, 2007. p. 1-9. Disponível em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2007_TR640478_9288.pdf. Acesso em: 19 mai. 2019. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: inovação em modelos de negócios: um manual para visionários, inovadores e revolucionários. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. PARRY, G. C.; TURNER, C. E. Application of lean visual process management tools. Production Planning and Control, [S. l.], v. 17, n. 1, p. 77-86, fev. 2007. Disponível em: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09537280500414991. Acesso em: 10 fev. 2019. PARSONS, J. A. Operation research and related developments. In.: MAYNARD, H. B. (ed.). Handbook of business administration. New York: McGraw-Hill, 1970. PATANAKUL, P. Managing large-scale IS/IT projects in the public sector: Problems and causes leading to poor performance. The Journal of High Technology Management Research, [S. l.], v. 25, n. 1, p. 21-35, 2014. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1047831013000382. Acesso em: 5 mai. 2019. PESTANA, C. V. S.; VALENTE, G. V. P. Gerenciamento de projetos na administração pública: da implantação do escritório de projetos à gestão de portfólio na Secretaria de Estado de Gestão e Recursos Humanos do Espírito Santo. In:
121
CONGRESSO CONSAD DE GESTÃO PÚBLICA DO ES (CONSAD), 3., 2009, Vitória. Anais [...]. Vitória: SEGER, 2009. PIMENTA, C. C. A reforma gerencial do Estado brasileiro no contexto das grandes tendências mundiais. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 32, n. 5, p. 173-199, set./out. 1998. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/7762/6355. Acesso em: 9 jun. 2019. POLLITT, C.; BOUCKAERT, G. Avaliando reformas da gestão pública: uma perspectiva internacional. Revista do Serviço Público, [S. l.] v. 53, n. 3, p. 7-31, jul./set. 2002. Disponível em: https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/287/293. Acesso em: 14 dez. 2018. PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PRODANOV, C. C.; FREITAS, E. C. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2. ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). PMBOK - Guia do conhecimento em gerenciamento. 6. ed. Newton Square: PMI, 2017. RABECHINI JR., R.; CARVALHO, M. M. Gerenciamento de projetos na prática: casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2006. RABECHINI JR., R.; YU, A. S.; CORREA, E. S. O monitoramento tecnológico e as decisões nas empresas. In: SIMPÓSIO DA GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. 19., 1996, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: [ s. n], 1996. RAUPP, F. M.; BEUREN, I. M. Metodologia da pesquisa aplicável às ciências sociais. In: BEUREN, I. M. Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006. Cap. 3, p. 76-97. REGO, M. L.; SILVA, T. R. Desafios na manutenção do escritório de gerenciamento de projetos em um governo estadual. Revista Economia & Gestão, [S. l.], v. 11, n. 27, p. 151-180, set./dez. 2011. Disponível em: http://periodicos.pucminas.br/index.php/economiaegestao/article/view/P.1984-6606.2011v11n27p153. Acesso em: 5 mai. 2019. RHODES, R. A. W. Understanding governance: policy networks, governance, reflexivity and accountability. Buckingham: Open University Press, 1997. RIBEIRO, E.; MORAES, J.; RUIZ, A. Identificação e caracterização de dificuldades na execução de projetos de P&D financiados pela FINEP. In: CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, 6., 2010, Niterói. Anais [...]. Niterói: [s. n.], 2010. Disponível em:
122
http://www.inovarse.org/sites/default/files/T10_0214_1004.pdf. Acesso em: 5 mai. 2019. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2017. RIO GRANDE DO NORTE. Procuradoria Geral do Estado. Constituição do Estado do Rio Grande do Norte (1989). [Natal]: Procuradoria-Geral do Estado, 1989. Disponível em: http://www.adcon.rn.gov.br/ACERVO/procuradoria_geral/DOC/DOC000000000210617.PDF. Acesso em: 8 mai. 2019. ROVAI, R. L.; CATTINI JR, O.; PLONSKI, G. A. A. Gestão de riscos em projetos de inovação atráves da abordagem contingencial: análise conceitual e proposição de modelo estruturado para redução de incertezas em projetos complexos. Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 10, n. 3, p. 269-295, jul./set. 2013. Disponível em: http://www.revistas.usp.br/rai/article/view/79338/pdf. Acesso em: 16 jun.2019. RUSSO, C. E. A. O planejamento estratégico da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte no biênio 2017/2018. Natal: Jovens Escribas, 2017. RUSSO, C. E. A. Planejamento estratégico da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte para o biênio 2015/2016. Natal: Jovens Escribas, 2015. RUSSO, C. E. A.; DIAS, T. F. Diretrizes da construção do primeiro planejamento estratégico da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte - Brasil. In: CONGRESO INTERNACIONAL EN GOBIERNO, ADMINISTRACIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS, 7., 2016, Madrid. Anais [...]. Madrid: GIGAPP, 2016. SALOMÃO, R. D. Metodologias em gerenciamento de projetos: um estudo comparativo. 2016. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização) - União Pioneira de Integração Social, Brasília, 2016. SHAH, S. Sharing the world: the researcher and the researched. Qualitative Research, Londres, v. 6, n. 2, p. 207-220, 2006. Disponível em: https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/1468794106062710. Acesso em: 8 jun. 2019. SHENHAR, A. J.; WIDEMAN, R. M. Project management: from genesis to content to classification. In: OPERATIONS RESEARCH AND MANAGEMENT SCIENCE (INFORMS), 1996, Washington. Proceedings [...].Washington: INFORMS, 1996. SOARES, D. et al. Diagnóstico para a otimização do sistema de gestão dos resíduos sólidos na Regional Centro-Sul do Município de Belo Horizonte: uma análise das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. Revista de Geografia e Ordenamento do Território, Porto, n. 10, p. 319-343, dez. 2016. Disponível em: http://www.scielo.mec.pt/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2182-12672016000200016&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt. Acesso em: 8 jun. 2019.
123
SUBIRATS, J.; QUINTANA, I. Hacia la segunda descentralización en España ¿son los municipios parte de la solución? los claroscuros de la descentralización local. Barcelona: Universidad Autónoma de Barcelona, 2005. TEIXEIRA, J. M.; MERINO, E. Gestão visual de projetos: um modelo voltado para a prática projetual. Strategic Design Research Journal, [S. l.], v. 7, n. 3, p. 123-132, set/dez. 2014. Disponível em: https://pdfs.semanticscholar.org/4360/b7ea25e9d3e10bd799d4a1bf05b345cf0bce.pdf. Acesso em: 22 jun. 2019. TEZEL, A. et al. Visual management in brazilian construction companies: taxonomy and guidelines for implementation. Journal of management in engineering, [S. l.], v. 31, n. 6, p. 1-14, nov. 2015. Disponível em: https://ascelibrary.org/doi/10.1061/%28ASCE%29ME.1943-5479.0000354. Acesso em: 10 fev. 2019. TEZEL, A.; KOSKELA, L.; TZORTZOPOULOS, P. Visual management in production management: a literature synthesis. Journal of Manufacturing Technology Management, [S. l.], v. 27, n. 6, p. 766-799, 2016. Disponível em: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/JMTM-08-2015-0071/full/html. Acesso em: 16 jun. 2019. THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. 8. ed. São Paulo: Cortez, 1998. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE. Colegiado do Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública Resolução n° 02/2018. Natal. 2018. VERAS, M. Gestão Dinâmica de Projetos: LifeCycleCanvas®. Rio de Janeiro: Brasport, 2016. VERAS, M.; MEDEIROS, B. C. Life Cycle Canvas: gestão dinâmica de projetos. Mundo Project Management, [S. l.], v. 12, n. 70, ago/set. 2016. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2014. VIANA, D. et al. The role of visual management in collaborative integrated planning and control for engineer-to-order building systems. In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 22., 2014, Oslo. Anais eletrônicos [...]. Oslo: IGLC, 2014. Disponível em: https://www.scopus.com/record/display.uri?eid=2-s2.0-84923328984&origin=inward&txGid=90123315ecc069296bafde874f8916ec. Acesso em: 17 jun. 2019. VILLABONA, I. A. R. A aplicação da modelagem computacional na identificação de problemas ambientais. Revista Didática Sistêmica, [S. l.], v. 7, p. 28-49, jan./jun. 2008. Disponível em: https://periodicos.furg.br/redsis/article/view/1254/549. Acesso em: 5 ago. 2019.
124
VINTEN, G. Participant observation: a model for organizational investigation? Journal of Managerial Psychology, Bradford, v. 9, n. 2, p. 30-38, 1994. Disponível em: https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/02683949410059299/full/html. Acesso em: 8 jun. 2019. WHITNEY, K. M.; DANIELS, C. B. The root cause of failure in complex IT projects: complexity itself. Procedia Computer Science, [S. l.], v. 20, p. 325-330, 2013. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877050913010806. Acesso em: 1 fev. 2019. WHITTY, S. J.; MAYLOR, H. And then came Complex Project Management. International Journal of Project Management, [S. l.], v. 27, n. 3, abr. 2009. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786308000410. Acesso em: 1 fev. 2019. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. YOUKER, R. The difference between different types of projects. In: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE CONGRESS, 1999, Newton Square. Proceedings [...]. Newton Square: PMI, 1999. YOUNG, R.; GRANT, J. Is strategy implemented by projects? Disturbing evidence in the state of NSW. International Journal of Project Management, [S. l.], v. 33, n. 1, p. 15-18, jan. 2015. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0263786314000507. Acesso em: 5 mai. 2019. ZANELLI, J. C. Pesquisa qualitativa em estudos da gestão de pessoas. Estudos de Psicologia, v. 7, p. 79-88, 2002. Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/epsic/v7nspe/a09v7esp.pdf. Acesso em: 8 jun. 2019. ZYLSTRA, K. D. Distribuição Lean: a abordagem enxuta aplicada à distribuição, logística e cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2008.
125
APÊNDICE A – CARTA DE ANUÊNCIA
Por ter sido informado(a) verbalmente e por escrito sobre os objetivos e
metodologia da pesquisa intitulada “Gerenciamento de projetos: proposta de
intervenção na Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte”, coordenada pelo
Professor Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros em conjunto com o
Discente/Servidor Breno Henrique Medeiros de Sousa, ambos vinculados ao
Programa de Pós-graduação em Gestão Pública da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte – PPGP/UFRN, concordo em AUTORIZAR a realização da(s)
etapa(s) de coleta de dados (pesquisa documental, observação participante e grupo
focal) nesta instituição que represento.
Esta Instituição está ciente de suas corresponsabilidades como instituição
coparticipante do presente projeto de pesquisa, e de seu compromisso no resguardo
da segurança e bem-estar dos sujeitos de pesquisa nela recrutados, dispondo de
infraestrutura necessária para tal.
O descumprimento desses condicionamentos assegura-me o direito de retirar
minha anuência a qualquer momento da pesquisa.
Natal/RN, _____ de _________________ de 2019.
____________________________________
Diretor(a) Administrativo(a)
126
APÊNDICE B – CADERNO DE PESQUISA
Orientações:
A presente pesquisa é referente ao projeto de intervenção intitulado
“Gerenciamento de projetos: proposta de intervenção na Assembleia Legislativa do
Rio Grande do Norte”, e será desenvolvida de forma colaborativa, a partir da
observação participante e por meio deste grupo focal, composto pela COMISSÃO
ESPECIAL PARA VIABILIZAR A RESTAURAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA SEDE DO
MEMORIAL DO LEGISLATIVO POTIGUAR. O intuito é otimizar o gerenciamento do
projeto em estudo através do preenchimento de telas baseadas na metodologia
LifeCycleCanvas®.
CONSENTIMENTO DE PARTICIPAÇÃO NA PESQUISA
Declaro que tenho mais de 18 anos de idade e após ter sido devidamente
informado(a) e esclarecido(a) sobre a pesquisa, os objetivos, importância,
procedimentos e métodos nela envolvidos, além de ter ficado ciente de que não há a
previsão de riscos e ciente de todos os meus direitos e, de forma voluntária,
CONCORDO em participar do estudo intitulado “Gerenciamento de projetos:
proposta de intervenção na Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte” e
autorizo a divulgação nos meios acadêmicos e científicos das informações por mim
fornecidas, desde que nenhum dado possibilite a minha identificação, exceto com
minha autorização expressa.
Natal/RN, _____ de _________________ de 2019.
____________________________________
Assinatura do(a) participante
____________________________________
Breno Henrique Medeiros de Sousa
127
TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA GRAVAÇÃO DE VOZ
Eu, _______________________________________________________________,
depois de entender os riscos e benefícios que a pesquisa “Gerenciamento de
projetos: proposta de intervenção na Assembleia Legislativa do Rio Grande do
Norte” poderá trazer, entender os métodos que serão usados para a coleta de dados
e estar ciente da necessidade de gravar minha entrevista, AUTORIZO, por meio
deste termo, o pesquisador Breno Henrique Medeiros de Sousa a gravar minha
entrevista, em grupo focal, sem custos financeiros para nenhuma das partes.
Esta AUTORIZAÇÃO foi concedida mediante o compromisso do pesquisador
acima citado de me garantir os seguintes direitos:
1. Poderei ler a transcrição de minha gravação;
2. Os dados coletados serão usados exclusivamente para gerar informações
para a pesquisa aqui proposta e outras publicações dela decorrentes, quais sejam:
revistas científicas, congressos e jornais;
3. Minha identidade não será revelada em nenhuma das vias de publicação
das informações geradas;
4. Qualquer outra forma de utilizar essas informações só poderá ser feita com
minha autorização;
5. Os dados coletados serão guardados durante cinco anos, sob a
responsabilidade do pesquisador. Depois desse período, serão destruídos.
6. Serei livre para interromper minha participação na pesquisa a qualquer
momento e/ou solicitar a posse da gravação e da transcrição de minha entrevista.
Natal/RN, _____ de _________________ de 2019.
____________________________________
Assinatura do(a) participante
____________________________________
Breno Henrique Medeiros de Sousa
128
ROTEIRO PARA CONDUÇÃO DE GRUPO FOCAL
1. Na fase de iniciação (definições de informações para definição dos projetos), o
que poderia ser otimizado para evitar retrabalhos durante o processo.
2. Durante o processo de elaboração dos projetos, qual atividade/etapa poderia ser
realizada em paralelo ou ser eliminada com vistas a otimização do processo?
3. Quais são os principais entraves que podem atrasar a aprovação do projeto pelos
órgãos fiscalizadores?
4. Como podem ser melhorados os pontos identificados na questão anterior?
5. Como você preencheria – resumidamente – os seguintes itens acerca do projeto?
(Apresentar a tela do LCC, com post-its, para preenchimento)
a) Justificativa – Descreve os problemas e demandas existentes na situação
atual.
b) Objetivos – Os objetivos representam uma ponte entre a situação atual e a
situação futura.
c) Benefícios – Descrevem as melhorias e o valor agregado na situação futura.
d) Produto – O produto é o que será entregue ao cliente.
e) Requisitos – Os requisitos são a maneira que o cliente comunica para a
equipe aquilo que lhe parece desejável ou necessário no produto que vai
receber ao término do projeto.
f) Partes Interessadas – Partes interessadas são todas as pessoas ou
organizações envolvidas ou afetadas pelo projeto. As partes interessadas são
externas e, portanto, não trabalham no projeto. As partes interessadas
externas incluem o cliente e o patrocinador.
g) Comunicações – Trata dos mecanismos de comunicação a serem utilizados
entre a equipe de projeto e as partes interessadas.
h) Equipe – A equipe são todos que produzem algo no projeto com respectivos
papéis.
129
i) Premissas – Premissas são suposições assumidas sobre aspectos que não
estão sob controle e influência do gerente de projeto.
j) Restrições – Restrições são limitações de qualquer fonte impostas ao
trabalho realizado pela equipe e que reduzem as opções.
k) Entregas – As entregas garantem que o projeto foi concluído. Entregas são
partes menores que, quando integradas, garantem que o projeto foi concluído.
l) Aquisições – Aquisições a serem realizadas durante o projeto. São
normalmente baseadas em acordos estabelecidos com fornecedores.
m) Riscos – São as incertezas que importam, pois afetam os objetivos do
projeto.
n) Tempo – O tempo representa uma lista de compromissos com datas limites
para que sejam produzidas as entregas.
o) Custos – O custo é a estimativa resumida, identificando os custos por
entrega.
7 – Por fim, deixe suas considerações e sugestões de melhorias otimização do
processo. 1. Na fase de iniciação (definições de informações para definição dos
projetos), o que poderia ser otimizado para evitar retrabalhos durante o processo.
130
APÊNDICE C – TELA REFERENTE AO TAP INICIAL
131
APÊNDICE D – TELA REFERENTE AO TAP DOS PROJETOS EXECUTIVOS
132
APÊNDICE E – TELA REFERENTE AO TAP DA OBRA
133
APÊNDICE F – TELA REFERENTE AO PGP DOS PROJETOS EXECUTIVOS
134
APÊNDICE G – TELA REFERENTE AO PGP PARA A OBRA
135
APÊNDICE H – PRIMEIRA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO
136
APÊNDICE I – SEGUNDA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO
137
APÊNDICE J – TERCEIRA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO
138
APÊNDICE K – QUARTA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO
139
APÊNDICE L –TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO
140
ANEXO A – ORGANOGRAMA DA ALRN
141
ANEXO B – ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2017-2018
