UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PETRÔNIO ALEXANDRE DANTAS JÚNIOR

PODER COMPETITIVO EM EMPRESAS FAMILIARES: O caso da Petrônio Peças

CURRAIS NOVOS/RN

2015

PETRÔNIO ALEXANDRE DANTAS JÚNIOR

PODER COMPETITIVO EM EMPRESAS FAMILIARES: O caso da Petrônio Peças

Projeto de Estágio apresentado à Coordenação do Curso de

Administração, da UFRN/CERES/DCSH, como requisito parcial

para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Ms. Marcelo Henrique Neves Pereira.

CURRAIS NOVOS/RN

2015

FOLHA DE APROVAÇÃO

PETRÔNIO ALEXANDRE DANTAS JÚNIOR

PODER COMPETITIVO EM EMPRESAS FAMILIARES: O caso da Petrônio Peças

.

Data da Aprovação:

_____/_____/______

____________________________________________

Marcelo Henrique Neves Pereira

Trabalho de Conclusão de Curso aprovado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração no Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

Dedico este trabalho aos meus pais, Petrônio e Geralda que sempre estiveram presentes em minha vida e em minhas decisões, e aos meus irmãos Peres e Geysa, por fazerem parte da minha existência.

AGRADECIMENTO

A Deus, por nortear-me pelos caminhos trilhados até o presente momento;

aos meus pais Petrônio e Geralda, que na labuta diária de seus dias dedicaram-se

de forma intensa para que esse momento acontecesse.

Aos colegas e amigos que conquistei e aprendi a admirar durante minha

jornada nessa Instituição, pelo companheirismo e pelos bons momentos que vivi ao

lado destes.

Aos meus irmãos, minha namorada e aos familiares que colaboraram e

torceram por cada etapa vencida.

A todos os professores que contribuíram para minha formação acadêmica e

desenvolvimento pessoal, em especial ao professor Marcelo Henrique Neves

Pereira, pelo auxílio no caminho a ser trilhado na escolha desta área de estudo,

além de ser um orientador presente e disposto a contribuir para a concretização

deste estudo.

E a todos aqueles que, de alguma maneira ajudaram-me a superar os

entraves da vida: o meu muito obrigado.

“Nunca deixe que lhe digam que não vale a pena acreditar nos sonhos que se têm ou que os seus planos nunca vão dar certo ou que você nunca vai ser alguém...”.

Renato Russo

RESUMO

O Objetivo deste estudo exploratório consiste em verificar o atual poder competitivo da Petrônio Peças através da realização de diversas análises nas áreas de liderança, estratégias, recursos humanos, comunicação interpessoal e finanças. Tendo como base as escolas da administração, o estudo buscou abranger os conceitos e características de cada uma, a fim de nortear os preceitos básicos necessários para a realização das análises. Tendo em vista que o objeto do estudo se trata de uma empresa familiar, buscou-se também explorar o histórico, os conceitos e as características dessas empresas, bem como o processo de profissionalização, obtendo uma gama de informações essenciais para a identificação de fatores críticos na organização. O estudo de caráter exploratório descritivo foi realizado através de uma pesquisa de campo com informações obtidas através de observação participante e entrevista pessoal e o sujeito da pesquisa foi o próprio gestor. Os resultados obtidos mostram que a empresa ainda encontra-se deficiente em diversos pontos, mas que há muito potencial para alavancar seu desenvolvimento e posteriormente aumentar a sua competitividade. Palavras – chave: Poder Competitivo. Empresa Familiar. Profissionalização.

ABSTRACT

The objective of this exploratory study is to verify the current competitive power of Petrônio Peças by performing various analyzes in the areas of leadership, strategy, human resources, interpersonal communication and finance. Based on the schools of administration, the study sought to cover the concepts and characteristics of each, in order to guide the basic precepts needed to perform the analyzes. Considering that the object of study it is a family business, also sought to explore the history, concepts and characteristics of these companies, as well as the process of professionalization, obtaining a range of essential information for the identification of critical factors in the organization. The descriptive exploratory study was conducted through a field research with information obtained through participant observation and personal interview and the research subject was the manager himself. The results show that the company still is deficient in several places, but there is a lot of potential to leverage its development and subsequently increase their competitiveness. Key - words: Competitive Power. Family Business. Professionalization.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO................................................................................................. 11

2. OBJETIVOS..................................................................................................... 12

2.1 Objetivo Geral.......................................................................................... 12

2.2 Objetivos Específicos.............................................................................. 12

3. JUSTIFICATIVA............................................................................................... 12

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 13

4.1 Escolas da Administração....................................................................... 13

4.1.1 Abordagem Clássica...................................................................... 13

4.1.2 Abordagem Humanística............................................................... 15

4.1.3 Teoria Neoclássica........................................................................ 17

4.1.4 Teoria Estruturalista....................................................................... 18

4.1.5 Abordagem Comportamental....................................................... 19

4.1.6 Abordagem Sistêmica.................................................................. 20

4.1.7 Abordagem Contingencial............................................................ 21

4.2 Empresa Familiar..................................................................................... 22

4.2.1 Histórico da Empresa Familiar.................................................... 22

4.2.2 Conceito de Empresa Familiar.................................................... 24

4.2.3 Características da Empresa Familiar.......................................... 25

4.3 Profissionalização.................................................................................... 27

5. METODOLOGIA............................................................................................. 27

5.1 Tipo de Pesquisa..................................................................................... 27

5.2 Sujeito da Pesquisa................................................................................. 28

5.3 Coleta de Dados...................................................................................... 29

5.4 Tratamento de Dados.............................................................................. 29

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS....................................................................... 29

6.1 Análise das práticas de liderança organizacional.................................... 29

6.2 Uso de Estratégias, Planos, Informações e Conhecimentos................... 33

6.3 Práticas voltadas à interação com os clientes, colaboradores e

sociedade.................................................................................................. 34

6.4 Aspectos gerais quanto aos processos e aos resultados........................ 39

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 44

8. REFERÊNCIAS............................................................................................... 46

11

1. INTRODUÇÃO

O mundo em que vivemos vem passando por constantes transformações de

tal modo que o que há de mais moderno na atualidade se tornará algo obsoleto

amanhã, sendo essa premissa válida também para nossos conhecimentos. Aquilo

que ponderávamos ser suficiente para nos garantir uma vida digna e próspera por

um bom tempo, passa a ser insuficiente quando nem bem estamos aplicando esses

conhecimentos. Assim, estejamos cientes de que nossas premissas estejam

voltadas para o aperfeiçoamento contínuo e que a ciência da administração também

está em constante mutação.

Ao longo do trabalho irá ser abordada de forma concisa a evolução das

teorias da ciência administrativa, bem como suas características, conceitos,

contribuições e demais fatores que possam agregar um maior embasamento ao

estudo.

Dentro desse universo em constante mutação estão as empresas familiares,

muitos autores entendem que são todas aquelas que abrangem no mínimo duas

gerações de uma família, desenvolvendo uma união que resulta em uma influência

recíproca, tanto na política do negócio quanto nos interesses familiares, este tipo de

gestão vem sendo muito explorada no mundo acadêmico devido a grande

importância que tem na economia não só do Brasil, como do mundo, em favor de

sua alta capacidade de geração de renda e emprego de forma descentralizada.

Diante do crescente desenvolvimento de seus negócios, muitos empresários

se orientam apenas pelo fator econômico, esquecendo-se de outros fatores

relevantes à sustentabilidade das empresas, isso ocorre principalmente devido a

carência de conhecimentos para aprimorar o seu próprio negócio, surgindo assim a

necessidade de buscar um processo de profissionalização para que não haja

prejuízos ao bom funcionamento organizacional. Existem alguns requisitos

fundamentais para o sucesso organizacional desse tipo de empresa, dentre os quais

se destacam o conhecimento do negócio e a dedicação à história da família e da

empresa.

Neste sentido, o presente projeto visa demonstrar que as empresas

familiares, quando capacitadas adequadamente, são capazes de ultrapassar

expectativas, direcionando os gestores para um caminho que os faça agir,

administrar e tomar as decisões de forma mais adequada. Neste sentido, a questão

12

central da pesquisa é: Qual o nível de competitividade da empresa familiar Petrônio

Peças?

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Analisar o atual poder competitivo da empresa familiar Petrônio Peças.

2.2 Objetivos Específicos

• Analisar as práticas de liderança organizacional;

• Verificar o uso de estratégias, planos, informações e conhecimentos;

• Verificar as práticas voltadas a interação com os clientes, colaboradores e

sociedade;

• Identificar como a empresa trabalha os aspectos gerais no que diz respeito

aos processos e as finanças.

3. JUSTIFICATIVA

A realização do trabalho traz a oportunidade de aprimorar os conhecimentos

adquiridos em sala de aula possibilitando a aplicabilidade da teoria à prática sobre a

gestão de micro e pequenas empresas, em um caso real.

Quanto ao tema escolhido e local para realização do estudo, surgiu do

interesse do autor da pesquisa em conhecer melhor as dimensões do seu próprio

ambiente de trabalho. É importante salientar a relevância deste trabalho científico

para a identificação dos pontos fortes e fracos da organização, propondo uma

solução para os setores mais deficitários e identificando suas competências

essenciais. O mesmo lhe dará subsídios para compreender as necessidades de

seus clientes e como eles percebem o atendimento a estas necessidades por parte

desta empresa.

Verificou-se a viabilidade desta pesquisa devido à total disponibilidade dos

gestores da empresa em relação ao fornecimento de dados precisos acerca da área

13

pesquisada sempre com presteza e paciência. Este trabalho versa sobre uma

temática muito importante no âmbito organizacional, dessa maneira, a pesquisa se

torna mais dinâmica devido ao interesse tanto dos gestores quanto do pesquisador,

proporcionando assim um trabalho mais rico de maneira geral.

4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4.1 Escolas da Administração

4.1.1 Abordagem Clássica

A ascendência da escola clássica da administração é oriunda das

consequências geradas pela revolução industrial podendo ser resumida em dois

fatores: O crescimento acelerado e desordenado das empresas e a necessidade de

aumentar a eficiência e a competência das organizações. No despontar do século

XX, a perspectiva da administração tinha como foco o aumento da eficiência da

indústria por meio da racionalização do trabalho do operário e da organização e

aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.

Para Cury (2000), as práticas administrativas desse período concentravam-se

na análise das atividades das empresas, nos estudos de estrutura e da

departamentalização. Henri Fayol e Frederick W. Taylor, foram os principais

integrantes desta escola, denominada Escola Tradicionalista, também conhecida

como: Mecanicista ou de Administração Cientifica.

A Banalização dos estudos de Taylor difundiu uma visão de eficiência com

base na redução de custos unitários e aumento da produção. Com isso, obteve-se a

execução de atividades monótonas, supervisão rígida por pessoas cuja autoridade

tinha como base sua posição hierárquica e funções cujo único aspecto atraente era

o salário que se recebia. Nessa escola, acredita-se que os empregados tomam o

trabalho como desagradável, dão maior valor a recompensas financeiras e poucos

deles são capazes de realizar trabalhos criativos.

A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, Onde o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. [...] Assim, as recompensas salariais e os prêmios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os

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esforços individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fisicamente capaz para obter um ganho maior (CHIAVENATO, 2003).

Os pressupostos de Taylor consideram os empregados apenas como um

recurso necessário para que a máquina prossiga funcionando, tratando-os como um

apêndice dessa máquina, excluindo-os totalmente do processo de decidir sobre o

que fazer como fazer e porque fazer.

Tendo em vista as organizações da atualidade, entendemos que a maior

influência de Taylor na sociedade foi a sua visão de produção em massa, de

padronização de processos, que ultrapassou os limites das organizações industriais

e passou a fazer parte dos processos na sociedade. Grosso modo, entende-se por

produção em massa a fabricação de peças e produtos não diferenciados em grande

quantidade (MAXIMIANO, 2006). Evoluindo os estudos defendidos por Taylor, Ford

aperfeiçoou os dois princípios da produção em massa. O primeiro princípio trata-se

da produção de peças padronizadas, onde ele deu uniformidade às peças, aplicando

o controle de qualidade e simplificando o processo produtivo. No segundo princípio

Ford deu ênfase à especialização do trabalhador, onde a execução das tarefas é

divida em etapas e cada etapa corresponde à montagem de uma parte do produto.

De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os

empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum

grau de planejamento, organização, comando, coordenação e controle

(MAXIMIANO, 2006). Segundo este mesmo autor, no âmbito das organizações,

Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que

justificava sua existência na medida em que atende ao objetivo primário de fornecer

valor, na forma de bens e serviços, a seus consumidores.

A administração científica trouxe um expressivo avanço para as organizações

num âmbito global, e junto com esse progresso foram surgindo várias críticas a

esses novos modelos de organização dando espaço para a criação de novas

abordagens e técnicas que possam dar uma evolução contínua a fim de

acompanhar os avanços ocorridos no mundo.

15

4.1.2 Abordagem Humanística

Na década de 20, a escola das relações humanas eclodiu da série de

experiências na fábrica da Western Eletric em Hawthorne, que buscou determinar

como a produtividade era afetada pelas condições de trabalho.

De acordo com os pesquisadores, os trabalhadores atentam mais ao modo

como são tratados do que às mudanças ocorridas nas condições do ambiente,

quanto maior o nível de integração social no grupo de trabalho e com a liderança,

maior a disposição de produzir e aumentar a produtividade.

Nos Estados Unidos surgiu, em parte, como reação à Administração Científica, a Escola de Relações Humanas, que acentuou os elementos emocionais, não planejados e irracionais do comportamento na organização, descobrindo o significado da amizade, do agrupamento social dos trabalhadores, a importância da liderança, da comunicação e da participação emocional na organização (MELO, 2010).

Por sua vez, Chiavenato (2003):

Frisa que a abordagem humanística fez com que a preocupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas os grupos sociais.

Para tanto, a escola das relações humanas concentrou seus esforços na busca

da integração do homem ao seu trabalho, buscando tornar o exercício da função

mais gratificante através da implementação de atividades extrafuncionais, como:

refeições no restaurante da fábrica, intervalos de trabalho, associações de

empregados, torneios de esportes, excursões, folhetos ou boletins informativos,

entre outros. Sendo assim, o trabalho se tornara um sacrifício compensado pela

felicidade a ser desfrutada dentro e fora dele.

Cabe frisar que naquela época a indústria já detinha os conhecimentos

fundamentais para a utilização das ciências físicas e tecnológicas em benefício

material da humanidade, e que agora tinha a necessidade de aprender a utilizar as

ciências sociais para fazer com que as organizações humanas se tornassem

realmente eficientes.

De forma não muito expressiva, podemos observar nesta escola os primeiros

passos para a análise e o atendimento de outras necessidades do trabalhador,

criando e aplicando ações coletivas, mas atingindo satisfações individualizadas.

16

Toledo (1989) inicia o relato da evolução das relações humanas no período

da evolução industrial como um momento triste e sombrio do mundo industrial, no

qual crianças de 4 a 5 anos já estavam sentadas nas bancas de trabalho,

promovendo uma enorme desarmonia nas relações humanas e a auto realização

dos trabalhadores comparativamente à época do trabalho artesanal. O modo

artesanal de trabalho durou apenas do século XI ao século XV, era inicialmente

composto por membros de uma mesma família, dedicados à fabricação de

determinadas mercadorias, liderados por um mestre, que se caracterizava pela

experiência e habilidade no ofício. Aprendendo com esses mestres e auxiliando-os,

posicionavam-se os aprendizes, e entre as duas posições funcionais havia uma

terceira, chamada de oficiais, formada ex-aprendizes e futuros mestres.

Nesse método de trabalho demonstra-se a consignação das relações

humanas no trabalho, o que a ciência sociológica denomina de relações primárias,

devendo ser compreendido como o simples prazer de manter um contato entre duas

pessoas, sem visar interesses imediatos ou materiais, encharcado de afetividade e

escasso de atritos.

De forma geral, observa-se que certos desejos básicos do indivíduo, como o

de estabilidade, apreço, afetividade, reconhecimento individual e outros, eram

contentados de maneira adequada nessa realidade social e econômica se

instaurava.

Para Toledo (1989), o surgimento do órgão de recursos humanos como área definida na estrutura organizacional deu-se no início do século passado, com uma forte alavancagem evolutiva nos anos 20, com o fortalecimento do movimento sindical devido às consequências econômicas e sociais negativas provocadas pela Revolução Industrial, exigindo um tratamento e administração diferenciada do fator humano no trabalho.

As ações iniciais da administração de recursos humanos foram

tendenciosamente paternalistas, voltadas a programas de bem-estar social, tendo

em vista o afastamento da hostilidade sindical. Nos anos trinta, através dos

movimentos filosóficos, o pensamento existencial, os trabalhos de sociologia do

trabalho, os experimentos de Hawthorne, foram determinantemente éticos e

científicos para um novo salto na evolução da administração de recursos humanos.

17

4.1.3 Teoria Neoclássica

Apesar da grande influência que os novos conceitos abordados pelas ciências

do comportamento acarretaram para a teoria administrativa, após o fim da segunda

guerra mundial, houve um expressivo desenvolvimento na indústria e economia,

ocasionando o surgimento da Teoria Neoclássica, como uma forma de valorizar e

resgatar os princípios da abordagem clássica, visto que os princípios lançados por

Taylor e Fayol não haviam sido desprezados, mas continuaram sendo vistos como

efetivos dentro das organizações, apresentando apenas adaptações para as

demandas e realidades do período.

Ainda de acordo com Chiavenato (2003) “A abordagem Neoclássica nada

mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e

redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das

organizações hoje”.

As principais características da teoria neoclássica, conforme especifica o

mesmo autor são:

• Ênfase na prática da administração.

• Reafirmação dos postulados clássicos.

• Ênfase nos princípios gerais da administração.

• Ênfase nos objetivos e nos resultados

• Ecletismo nos conceitos.

A abordagem em questão adotada por estudiosos como Peter Drucker, Ernest

Dale, George Terry entre outros, pleiteia que a Administração deve ser gerida com

vistas à praticidade, devendo orientar, dirigir e controlar os empenhos de um grupo

de indivíduos para o alcance de resultados sólidos, seguindo as concepções da

organização formal, que são os elementos que estão intrinsecamente relacionados

com o processo administrativo, os quais baseiam até hoje a chamada Administração

Moderna.

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4.1.4 Teoria Estruturalista

A Teoria Estruturalista nasceu da oposição existente entre a escola clássica e

a escola de relações humanas, pois se sentiu a necessidade de “uma posição mais

ampla e compreensiva, que abrangesse os aspectos que eram considerados por

uma e omitidos pela outra e vice-versa” (CHIAVENATO, 2000, p. 344). Foi a primeira

teoria a apurar que o conflito entre os objetivos do indivíduo e os objetivos da

organização não poderia ser solucionado, apenas gerido. Foi também a primeira

teoria a tratar de ambos os aspectos das organizações: tanto o formal, quanto o

informal.

Em linhas gerais, estruturalismo trata-se de um método sintético e

comparativo que analisa os elementos ou fenômenos com relação a um contexto.

Compreende-se como estrutura a análise interna de um contexto em seus elementos

essenciais, seu arranjo, suas inter-relações. Sendo assim, o todo é maior do que a

soma das partes e qualquer modificação em uma das partes irá consequentemente

reproduzir-se no todo. O estudo da referida teoria traz o conceito de homem

organizacional, que, para obter sucesso em todas as organizações, necessita ter as

seguintes características de personalidade, segundo Chiavenato (2003, p.292):

• Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida

moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas

organizações, que podem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das

organizações e aos novos relacionamentos.

• Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do

conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja

mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas, que

procuram envolver toda a organização.

• Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro

dentro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais,

por outros tipos de atividade profissional.

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Bem com alguns autores citam, o constante desejo de realização para

garantir a harmonia e cooperação com os princípios que controlam e certificam o

acesso aos estilos de carreira dentro da organização, proporcionando recompensas

e sanções sociais e materiais.

Em suma, observa-se que não foi possível identificar situações em que as

pessoas fossem tratadas de forma individual dentro dessa teoria, a hipótese de

homem organizacional nos remota a ideia de que o homem deve adaptar-se aos

métodos e cobranças organizacionais, enquanto a organização não possui nenhuma

preocupação de ajustar seu comportamento às necessidades de seus empregados.

A própria definição de estruturalismo nos remota a ideia de que a estrutura é

imutável, enquanto seus ocupantes não.

4.1.5 Abordagem Comportamental

Wagner &Hollenbeck (2000, p. 6 apud MELO, 2010, p. 20), consideram o

crescimento do conhecimento no campo comportamental utilizado nas organizações,

principalmente pela área de recursos humanos, por muitas vezes, colaborando nas

soluções dos problemas motivacionais. Ainda citam que: “a administração de

recursos humanos mediante a aplicação de conhecimento no campo do

comportamento organizacional é, portanto, um recurso essencial com o qual é

possível criar e manter vantagem competitiva”. Grosso modo, a abordagem

comportamental busca trabalhar de uma forma mais concisa estudos abordados na

teoria das relações humanas.

• Fatores intrínsecos e extrínsecos de Frederick Herzberg

Foram realizadas entrevistas com 200 engenheiros e contadores da indústria

Pittsburgh com o intuito de identificar os fatores de felicidade e infelicidade dos

trabalhadores na condição de trabalho, a esse estudo deu-se o nome de teoria dos

dois fatores.

Segundo Caravantes (1998, p. 78 apud MELO, 2010, p.21), os estudos de

Herzberg concluíram que: “O oposto de satisfação profissional não seria a

insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e da mesma maneira, o

20

oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a

satisfação”.

Assim sendo, Motivadores são os fatores que fazem o indivíduo se sentir bem

no trabalho e esses fatores são intrínsecos à própria pessoa ou ao trabalho em si:

(a) realização, (b) reconhecimento, (c) trabalho em si, (d) responsabilidade, (e)

progresso e (f) crescimento.

Por sua vez, fatores higiênicos são aqueles cuja ausência provoca mal estar.

Esses fatores são relacionados à organização e ao ambiente externo, isto é,

extrínsecos: (a) diretrizes e administração da empresa, (b) supervisão, (c)

relacionamento com superiores, (d) condições de trabalho, (e) salário, (f)

relacionamento com colegas, (g) vida pessoal, (h) relacionamento com

subordinados, (i) status e (j) segurança.

• Teoria ERC de Clayton Alderfer

Robbins (1999, p. 112 citado por MELO, 2010, p.21), em seu livro

Comportamento Organizacional, cita que: “Alderfer argumenta que existem três

grupos de necessidades centrais – existência, relacionamento e crescimento – daí o

nome: teoria ERC”. Cabe frisar que o mesmo autor explana que existem três grupos

de necessidades essenciais, sendo que mais de uma necessidade pode estar em

operação ao mesmo tempo: Existência: exigências básicas para a existência

material. Equivale aos elementos fisiológicos e de segurança abordados por Maslow.

4.1.6 Abordagem Sistêmica

A Teoria sistêmica traz o estudo da organização intangível de fenômenos,

independente de sua disposição e configuração atual. Apura todas as concepções

comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a

sua definição.

Segundo Chiavenato (2003), sistema pode ser definido como um conjunto de

elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um

todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como

um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter

se funcionassem independentemente. Entende-se como sistema qualquer conjunto

21

de partes unidas entre si em que as relações entre as partes e o desempenho do

todo sejam o foco da atenção. O conhecimento do século passado amparava a

mecânica clássica como modelo de pensamento e execução de atividades e

processos nas organizações, ou seja, as teorias promoviam o pensamento nas

coisas como mecanismos e sistemas fechados. Por sua vez, com a evolução das

teorias e com o avanço contínuo das mudanças nas organizações, essas instituições

passaram a adotar o organismo vivo como modelo, dirigindo o pensamento para

sistemas abertos.

Embora seja possível tentar entender o funcionamento de um organismo

somente olhando as suas partes separadamente, o espectador talvez não consiga

compreender o que é de fato esse organismo, portanto, é preciso entender qual a

interação que há entre as diferentes partes do sistema. Essa interação que há entre

os elementos possibilita que um sistema funcione adequadamente, dando-se o

nome de sinergia.

4.1.7 Abordagem Contingencial

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma sequência de pesquisas feitas

para constatar quais os padrões de estruturas organizacionais mais eficazes em

determinados tipos de organizações, esses estudos foram contingentes na medida

em que buscavam compreender e esclarecer como as empresas operavam em

condições divergentes.

Cabe frisar que essas condições variam de acordo com o contexto em que as

empresas adotaram como seu domínio de operações, Isto é, essas condições são

ditadas de acordo com o seu ambiente externo.

Essas circusntâncias externas podem ser vistas como oportunidades ou como

limitações que influenciam a estrutura e os procedimentos internos das

organizações.

A Teoria contingencial evidencia a perspectiva de ambiente e tecnologia, sem

desconsiderar a estrutura da organização. Chiavenato (2003) afirma que “a teoria da

contingência é muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que

propriamente uma teoria administrativa”.

22

4.2 Empresa Familiar

4.2.1 Histórico da Empresa Familiar As trocas de bens entre famílias, como alimentos, ferramentas e outros

objetos, passaram a constituir uma maneira prática de conseguir o que se precisava,

dando início a um processo de evolução das organizações.

Com isso, as pessoas começaram a reunir-se em grupos, a fim de promover a

negociação de bens. Este costume durava várias gerações, passando de pai para

filho, consolidando-o na história. As pessoas ficavam conhecidas pelas ocupações

que exerciam junto à suas famílias, como: sapateiros, cozinheiros, padeiros, entre

outros. No entanto, através dessa cultura é que se expandiram os negócios

familiares (LODI, 1993). Dessa maneira começaram a surgir os primeiros negócios,

nascendo os empreendimentos familiares em vários países do mundo.

Inicialmente os autores fundamentavam seus estudos e interpretações nestas

dimensões de forma isolada, considerando uma ou outra. Entretanto, levando em

consideração as alterações verificadas no mercado, que forçaram mudanças

expressivas nos modelos de gestão, inclusive das empresas familiares, os fatores

que diferenciavam estas organizações das demais se tornaram menos incisivos,

tendo como consequência a evolução dos conceitos de definições “simplistas” para

definições mais complexas, multidimensionais. Alguns estudiosos ressaltam que a

dificuldade de se obter uma definição clara e consensual sobre a empresa familiar se

deve, em grande parte, a estas realidades multidimensionais.

Ao longo dos últimos anos, é evidente o interesse que o estudo das características e da problemática particular das empresas familiares desperta nas pessoas. Não é preciso enfatizar que o apogeu desse estudo responde a dois fatores fundamentais intimamente inter-relacionados: a importância das empresas familiares no sistema econômico das diferentes economias de nosso meio e a conscientização da sua importância por parte de diversas instituições, tanto públicas como privadas, à qual a comunidade acadêmica está buscando responder (CASSILLAS; VÁZQUEZ; DÍAZ; 2007 p.03).

A acepção sobre o conceito de empresa familiar foi um dos aspectos sobre os

quais mais se escreveu, sendo provável encontrar na literatura uma gama de

concepções e definições de empresa familiar. Atualmente essa diversidade compõe

uma barreira para o desenvolvimento da pesquisa, levando em consideração a

dificuldade que se enfrenta para estabelecer comparações entre diferentes estudos.

23

De forma geral, algumas acepções centram-se mais no conteúdo, outras no

objetivo e outras na forma das empresas familiares. Pode-se observar que na

literatura não existe um consenso sobre a definição correta de empresa familiar, mas

os autores dizem que há um denominador comum entre os elementos pesquisados

que não são coincidentes, mas, complementares entre si (HANDLER, 1989).

Conforme Guerreiro (1996), alguns autores manifestam-se contra

caracterizações muito estereotipadas de empresas familiares, que consideram

pouco enriquecedoras e limitativas da sua diversidade. Nos seus estudos, Guerreiro

(1996) considera duas realidades de análise distintas: de um lado, as famílias

empresariais; e, de outro, as empresas familiares, cuja relação se centra em torno

de duas dimensões fundamentais: a composição do capital e a estrutura da direção

da empresa.

No entanto, a maioria delas gira em torno de três aspectos que equivalem ás

três características que servem para delimitar, na prática, as empresas familiares:

• A propriedade ou o controle sobre a empresa;

• O poder que a família exerce sobre a empresa, normalmente pelo trabalho

nela desempenhado por alguns membros da família;

• A intenção de transferir a empresa a futuras gerações e a concretização disso

na inclusão de membros dessa nova geração na própria empresa.

Esses três aspectos são considerados em praticamente todas as definições

de empresa familiar.

Por sua vez, Vidigal (1996) afirma que todas as empresas, sem exceção,

foram criadas por um fundador ou um grupo pequeno de fundadores, ou seja, todas

as empresas tiveram seu início como empresas familiares e, consequentemente, as

ações ou cotas da empresa seriam provavelmente herdadas pelas demais gerações

das famílias.

Desta forma, uma primeira aparência sobre o caráter das empresas familiares

reside no envolvimento da família junto aos negócios. Outro aspecto se resume

também aos problemas relacionados a questões de sucessão e gestão profissional,

mas cabe frisar que o estudo irá, de forma tendenciosa, ponderar somente as

questões relacionadas à gestão profissional.

24

4.2.2 Conceito de Empresa Familiar

Pelo fato da empresa ter um vínculo com a família ou não, possui um conceito

bastante extenso, cada especialista crê numa característica específica para

diferenciá-la das demais. A relação de esses três aspectos abordados a seguir, na

visão de Gallo (1995, p.56) é ponderada em praticamente todas as definições de

empresa familiar:

• A propriedade ou o controle sobre a empresa;

• O poder que a família exerce sobre a empresa, normalmente pelo trabalho

nela desempenhado por alguns membros da família;

• “A intenção de transferir a empresa a futuras gerações e a concretização

disso na inclusão de membros dessa nova geração na própria empresa”.

Para Silva, M. (2004, p. 1):

“Uma empresa é familiar quando esta conserva o vínculo com uma mesma família durante gerações e na qual a relação empresa/família exerce influência tanto sobre as diretrizes empresariais como sobre os interesses e objetivos da família, existindo estreita ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo o controle exercido justamente com base na propriedade”.

Gonçalves (2000, p. 8) alude que: a empresa é propriedade de uma família,

detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de forma a ter o seu

controle econômico; a família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição

dos objetivos, das diretrizes e das grandes políticas. A família é responsável pela

administração do empreendimento, com a participação de um ou mais membros no

nível executivo mais alto.

Assim, na literatura, não existe um consenso sobre a definição correta de

empresa familiar, mas os autores dizem que há um denominador comum entre os

elementos pesquisados que não são coincidentes, mas, complementares entre si

(HANDLER, 1989).

Cada autor, de acordo com seus estudos possui uma visão a cerca do

conceito de empresa familiar, deixando claro que ainda existem certas divergências

entre esses estudos e que estamos longe de alcançar uma uniformização.

25

Entretanto, há uma concepção bastante análoga em relação ao assunto

abordado, que pressupõe que em suas distinções principais torna-se terminante que

a família detenha uma parcela majoritária, para que possa usufruir de privilégios de

autoridade e da própria gestão dos negócios.

4.2.3 Características da Empresa Familiar

As empresas familiares são diferentes entre si e das demais organizações

não familiares, no entanto, todas são provenientes de uma finalidade comum,

conforme menciona Floriani (2002, p. 88), onde afirma que:

“toda empresa nasce embasada no sonho de alguém, seja este empreendedor latente, já empresário ou apenas um aventureiro que deseja ampliar suas investidas em busca, meramente, da “sorte grande” [...] sempre com a intenção de realizar algo, de concretizar uma ideia”.

Uma das características marcantes da empresa familiar é a centralização do

poder por parte do fundador que, no início da empresa acostuma-se a tomar sozinho

todas as decisões, porém, depois que a empresa apresenta um certo

desenvolvimento, surge a necessidade de dividir suas tarefas, sendo este, em

alguns casos, uma das características mais difíceis de se contornar.

Além disso, as gerações devem buscar o equilíbrio entre as expectativas do

jovem e a experiência do mais velho, para assim ter uma empresa compatível com

as mudanças de mercado (MOREIRA JR.; BORTOLI NETO, 2007).

Para Oliveira (1999, p. 20), a empresa familiar brasileira tem as seguintes

características básicas:

• Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares;

• Laços afetivos extremamente fortes que influenciam os comportamentos,

relacionamentos e decisões da empresa;

• Valorização da antiguidade como atributo que supera a exigência de eficácia

ou competência;

• Exigência de dedicação;

• Postura da austeridade, seja de forma de adotar, seja na administração dos

gastos;

26

• Expectativa de alta fidelidade;

• Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais

para o emocional; e

• Jogos de poder, em que muitas vezes mais vale a habilidade política do que a

capacidade administrativa.

Assim, observando as características citadas acima, podemos ressaltar que

há uma mistura entre família e empresa, que muitas vezes implica diretamente no

processo gerencial.

Explicam Evaristo, Santos e Santos (2007, p. 5):

Comumente, a literatura sobre o tema afirma que as características implícitas ao modelo de administração de empresas familiares pressupõem uma relevante posição de vulnerabilidade destes empreendimentos frente às mudanças recentes ocorridas na economia mundial. Isto se dá, pois a transferência de valores e comportamentos oriundos do ambiente familiar para dentro da empresa é incompatível com a seriedade e o racionalismo exigido no meio empresarial. Agindo desta forma, os gestores acabam por comprometer o andamento dos negócios.

As empresas familiares frequentemente são muito criticadas pela falta de

profissionalismo, pela falta de planejamento em processos gerenciais e de

organização, e pela ocorrência de muitos conflitos entre a família, sejam grandes ou

pequenos, comprometendo assim, a sobrevivência da organização, pois o emocional

prevalece sobre o racional diante das decisões a serem tomadas.

Segundo Ricca (2005), “a profissionalização é o instrumento que consegue

diferenciar os interesses da família dos da empresa, minimizando desta forma os

conflitos”. Nesse sentido, é de grande importância que haja profissionalismo dentro

de toda e qualquer tipo de organização, principalmente na familiar, em virtude dos

problemas corriqueiramente ocorridos.

Visto a importância do planejamento gerencial, percebe-se que atualmente

ele está presente em vários setores, levando melhorias em alguns aspectos, como:

gestão de recursos humanos, tecnologia de informação, qualidade total, entre

outros. Mas mesmo assim, com todas as melhorias que forem aplicadas, deve haver

um aprimoramento contínuo tanto dos aspectos pessoais, como organizacionais, a

fim de combater a estagnação que já é recorrente em várias empresas.

27

4.3 Profissionalização

Tem sido cada vez maior a preocupação das empresas familiares com a

profissionalização da gestão, tendo em vista que estão cada vez mais buscando

melhor identificar suas fraquezas e potencialidades e adotar estratégias que lhe

deem maior agilidade e poder competitivo no mercado no qual atuam.

Maia (2008) ressalta que, as empresas familiares têm-se ressentido, e muito,

da falta de objetividade para a profissionalização, sendo esta a única saída para a

evolução e o desenvolvimento de uma estratégia competitiva. Em grande parte, isso

é atribuído à falta de informação sobre o que seja profissionalização.

Ao se tratar de profissionalizar a empresa, muitos empresários têm tido

grandes dificuldades entre separar empresa e propriedade, pois, em sua maioria,

temem a perda do poder da família sobre a empresa.

Segundo Leone (2005), com a profissionalização, as pessoas passam a ser

mais competentes nas organizações, a família contrata executivos experientes para

gerir a empresa e os representantes da família passam a ocupar um lugar no

conselho, podendo ou não atuar no conselho de administração.

A profissionalização consiste em administrar com postura profissional, racional, competente e com base em indicadores confiáveis. Cada área e cada gestor sabem seu papel, são cobrados por isso e lutam pelo seu espaço, que será ameaçado pelos erros cometidos. Ou seja, uma empresa familiar pode ser administrada por elementos da família e ser altamente profissionalizada, desde que haja um envolvimento nesse sentido. Assim, os negócios devem ser tratados como tais, deixando os interesses familiares alheios à atividade, ou seja, fora do dia a dia da organização (MAIA, 2008).

O processo de mudança pelo qual as empresas têm que passar para alcançar

tal amadurecimento é, sem dúvida, o diferencial entre aquelas que triunfam e

aquelas que fracassam.

5. METODOLOGIA

5.1 Tipo de pesquisa

De forma breve, o termo metodologia denota o estudo dos caminhos e

instrumentos empregados numa pesquisa científica, de forma que seus resultados

sejam (quando realizada com eficiência) equivalentes à realidade.

28

Para a realização desta pesquisa, faz-se indispensável determinar os tipos de

pesquisas que orientaram os estudos aqui sugeridos. Portanto, Inicialmente foi

realizada uma pesquisa bibliográfica, que conforme Gil (2007) é aquela baseada em

material científico já publicado, para dar sustentação e base teórica aos objetivos de

trabalho.

Por sua vez, de acordo com a natureza do trabalho em relação aos fins, será

feita uma investigação de caráter exploratório descritivo, onde segundo a visão do

mesmo autor citado anteriormente, trata-se do tipo de investigação que tem como

objetivo central descrever comportamentos ou características de uma população, ou

fenômeno de uma área ainda pouco conhecida, no que diz respeito às diversas

características dos departamentos da Petrônio Peças.

Quanto aos meios, o tipo de pesquisa que será levantado durante a

construção deste estudo é do tipo pesquisa de campo, que é definida por Vergara

(2007), como uma investigação empírica realizada no local onde acontece ou

aconteceu o fenômeno que contém elementos capazes de explicá-lo. Sendo assim,

os fenômenos que forem apresentados estarão baseados na realidade da Petrônio

Peças, onde posteriormente será desenvolvido um estudo de caso que, conforme Gil

(2007) consiste na análise profunda e exaustiva de um ou poucos objetos de estudo,

a fim de permitir um conhecimento abrangente e detalhado.

5.2 Sujeito da pesquisa

Para Vergara (2007) sujeitos da pesquisa são as pessoas que fornecerão os

dados de que você necessita. Sendo assim, considerando que irá se analisar as

práticas de liderança organizacional, verificar o uso de estratégias, planos,

informações e conhecimentos, verificar também as práticas voltadas a interação com

os clientes, colaboradores e sociedade e Identificar como a empresa trabalha os

aspectos gerais no que diz respeito aos processos e as finanças, este estudo terá

apenas um sujeito de pesquisa, isto é, o Sr. Petrônio Alexandre Dantas (Gestor), não

sendo, portanto necessárias população e amostra.

29

5.3 Coleta de dados

Para obtenção das informações do gestor serão utilizados dois meios, um dos

meios, parte da observação participante, que segundo Vergara (2007) ocorre

quando o pesquisador já está engajado ou se engaja na vida do grupo ou na

situação, sendo um ator ou espectador interativo. O outro meio utilizado será a

entrevista pessoal, onde a mesma, também de acordo com Vergara (2010), deverá

abordar as pessoas que responderão as perguntas realizadas. Quanto a sua forma,

serão pautados diversos pontos que serão explorados, sendo esta elaborada a partir

do embasamento teórico abordado no estudo.

5.4 Tratamento dos dados

Os dados qualitativos que serão apurados com o gestor da Petrônio Peças

serão agrupados e codificados de acordo com algumas classificações intrínsecas ao

processo de gestão, a fim de atender aos objetivos específicos que estão

relacionados à identificação das características organizacionais da empresa e

portanto seu poder competitivo factual.

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1 Análise das práticas de liderança organizacional

No que diz respeito à dimensão liderança, foram analisados diversas

variáveis, tais como: Missão, comportamento ético do dirigente, análise de

desempenho pelo gestor, compartilhamento de informações entre o dirigente e os

colaboradores, desenvolvimento gerencial e aplicação dos conhecimentos

adquiridos na empresa, controle das atividades da empresa com base em padrões

de execução definidos e a promoção da melhoria dos produtos, serviços, processos

e dos métodos de gestão da empresa.

Em relação à Missão, verificou-se que não está definida e consequentemente

não é conhecida pelos colaboradores. Nesse sentido, sugere-se que se inicie um

processo em conjunto entre o dirigente e os colaboradores para formular uma

missão através das características intrínsecas á empresa, uma vez que a missão de

30

uma empresa mostra porque ela existe e orienta os colaboradores e gestores na

execução do seu trabalho, contribuindo para que todos conheçam, compartilhem e

persigam os mesmos ideais e para a potencialização da contribuição de cada

colaborador.

Quanto ao comportamento ético do dirigente foi visto que o mesmo é

promovido por meio de regras informais. Uma vez que comportamento ético significa

respeitar os clientes, os colaboradores e fornecedores, cumprir as leis e os

compromissos assumidos pela empresa e por seus dirigentes, foi visto como

oportunidade para melhoria, que o comportamento ético na empresa seja

incentivado por meio de regras estabelecidas pelo gestor e cumpridas por todos os

colaboradores. Ou seja, formalizar os conceitos éticos já adotados na empresa e

repassar para todos os colaboradores. Foi constatado também que não é feita

análise de desempenho da empresa. O desempenho adequado da empresa significa

que sua Missão, seus objetivos e suas metas estão sendo obtidos. Portanto, como

oportunidade para melhoria a empresa pode analisar seu desempenho a partir do

estudo dos resultados obtidos. É muito importante que essa análise seja feita com

regularidade pelo dirigente, para conhecer e acompanhar a real situação da sua

empresa.

No que se refere ao compartilhamento de informações, foi visto que na

empresa esse processo ocorre regularmente e abrange apenas alguns

colaboradores. Compartilhar informações com os colaboradores significa mantê-los

informados dos resultados da empresa e outras informações importantes. Quando

esse compartilhamento ocorre regularmente, mas não abrange todos os

colaboradores, somente uma parte das pessoas fica informada sobre a empresa e

não permite que todos contribuam para o cumprimento dos objetivos e das metas. É

importante observar que essa partilha de informações somente para alguns

colaboradores pode gerar insatisfações para aqueles que não as receberam. Como

oportunidade para melhoria a empresa pode compartilhar seus resultados e outras

informações importantes com todos os colaboradores através de algumas

ferramentas de comunicação que potencializem a contribuição de cada um e

aumenta o comprometimento e o envolvimento dos colaboradores com a empresa e

seus objetivos.

O investimento em desenvolvimento gerencial é a busca pelos dirigentes de

conhecimentos que os auxiliem na gestão da empresa. Foi observado que o

31

dirigente investe esporadicamente em seu desenvolvimento gerencial e não aplica o

seu conhecimento adquirido na empresa. Esse tipo de investimento não contribui

para a atualização contínua do dirigente sobre as últimas tecnologias disponíveis no

mercado relacionado ao negócio da empresa, e não aplicar os conhecimentos

adquiridos significa deixar de aprimorar e melhorar a empresa, além da perda do

investimento financeiro realizado nos novos conhecimentos adquiridos. Como

oportunidade para melhoria o dirigente pode buscar novos conhecimentos de forma

regular e aplicá-los na empresa, contribuindo para o seu desenvolvimento pessoal e

para a melhoria continua do desempenho da empresa.

O controle das atividades da empresa tem por objetivo assegurar o

cumprimento dos seus requisitos e, como consequência, a satisfação das

necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas. Observou-

se que na empresa em questão as atividades são controladas somente quando

ocorrem problemas ou erros, impossibilitando a garantia do atendimento das

necessidades e expectativas dos clientes e demais partes interessadas e a sua

satisfação com a empresa. Ou seja, os problemas precisam ser antecipados e não

corrigidos após a sua ocorrência. Como oportunidade de melhoria, poderiam ser

criados padrões de execução de atividades de acordo com as experiências

vivenciadas no dia a dia da empresa e posteriormente com base em padrões de

execução definidos, tendo as principais atividades controladas por meio de

indicadores e metas.

A promoção da melhoria dos produtos, serviços, processos e métodos de

gestão têm por objetivo aumentar a competitividade e garantir a continuidade da

empresa. Diante análise dos questionamentos, foi visto que na empresa em questão

esses progressos são causados apenas em decorrência da solução de problemas.

Sendo assim, a promoção dessas melhorias como consequência, unicamente, de

problemas ocorridos na empresa, não contribui para o aumento de seu poder

competitivo e também não assegura a sua continuidade no seu mercado de atuação.

Como oportunidade para melhoria a empresa pode promover regularmente, e não

apenas como solução de problemas ocorridos, melhorias nos seus produtos,

serviços, processos e métodos de gestão considerando contribuições do dirigente,

dos colaboradores e informações obtidas externamente, contribuindo eficientemente

para o desenvolvimento da empresa.

32

As informações necessárias para o planejamento, execução e análise das

atividades para a tomada de decisão não são claramente definidas na empresa,

tendo em vista que essas informações geradas dentro e fora da empresa são muito

importantes para a execução das atividades, para a análise dos resultados e para a

condução do negócio, a falta de definição, ou o desconhecimento, das informações

necessárias para administrar a empresa não permite a execução correta das

atividades e a análise dos resultados obtidos. Nestas condições, a condução do

negócio fica prejudicada. Como oportunidade para melhoria a empresa pode

identificar as informações que são necessárias para a execução e o controle das

suas atividades e organizá-las num sistema de informação como, por exemplo, um

quadro de avisos, um informativo interno ou uma rede interna de computadores.

Sobre uma ótica voltada aos colaboradores, foi visto que as informações são

disponibilizadas para a maioria destes, tendo em vista que essa interação é

necessária e importante para garantir a correta execução das atividades, a análise

dos resultados obtidos e a condução adequada do negócio. Quando as informações

são disponibilizadas ou comunicadas para a maioria dos colaboradores, as

atividades podem ser executadas corretamente e os resultados obtidos podem ser

analisados pelos colaboradores que dispõem das informações necessárias,

contribuindo para o sucesso do negócio. A oportunidade melhoria que aconselho é a

mesma citada no questionamento anterior.

Ao realizar as atividades e os processos principais do negócio da empresa, os

dirigentes e os colaboradores adquirem informações sobre as atividades e os

processos, ou seja, aprendem com os processos, e esse conhecimento fica retido

com cada dirigente e cada colaborador. O compartilhamento do conhecimento

consiste na distribuição ou disseminação do conhecimento adquirido por cada

dirigente ou colaborador para todas as demais pessoas da empresa, dirigentes,

colaboradores e terceiros. Quando esse compartilhamento não é promovido,

segundo foi constatado mediante análise dos questionamentos, o conhecimento fica

retido com o dirigente ou com cada colaborador impedindo a melhoria contínua das

atividades e dos processos principais do negócio da empresa e, consequentemente,

dos seus resultados. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer

procedimentos formais para promover o registro e o compartilhamento do

conhecimento adquirido pelo seu dirigente e todos os seus colaboradores. O registro

do conhecimento pode ser feito em documentos em meio físico (papel) ou em meio

33

eletrônico num computador. O compartilhamento do conhecimento pode ser

realizado em reuniões específicas com essa finalidade contendo a apresentação das

melhorias implementadas pelo dirigente e por cada colaborador ou até mesmo por

outros meios.

6.2 Uso de Estratégias, Planos, Informações e Conhecimentos

Também foram analisadas diversas variáveis nas áreas de estratégias,

planos, informações e conhecimentos, mais especificamente, a visão da empresa,

definição de estratégias para alcance dos objetivos, estabelecimento de indicadores

e metas relacionados às estratégias, plano de ação, definição de informações

necessárias para o planejamento, execução e análise das atividades para a tomada

de decisão, disponibilização junto aos colaboradores das informações necessárias

para a condução adequada do negócio, compartilhamento de conhecimento.

Em relação à visão da empresa, verificou-se, assim como sua missão, que

não está definida e consequentemente não é conhecida pelos colaboradores.

Sabendo que ela tem a função de expor o que os dirigentes esperam no futuro e

orienta as ações estratégicas da organização, percebe-se que é necessário que a

visão seja claramente definida pelos dirigentes para que todos os colaboradores

sejam informados e possam contribuir com os objetivos da empresa. Como

oportunidade para melhoria a Visão pode ser definida formalmente pelos dirigentes

considerando suas necessidades e expectativas futuras em relação à empresa.

Estratégias são caminhos escolhidos pela empresa para cumprir a sua

Missão, alcançar a Visão estabelecida pelos dirigentes e assegurar a sua

competitividade e continuidade no longo prazo. Quando as estratégias são apenas

intenções e ideias do dirigente, como foi concluído em análise feita do questionário,

os colaboradores ficam impedidos de contribuir para o cumprimento da Visão, a

melhoria da competitividade e a continuidade da empresa no longo prazo. Como

oportunidade para melhoria a empresa pode definir seus objetivos e respectivas

estratégias de forma planejada e disciplinada, segundo um método estabelecido,

considerando informações internas e externas à empresa e divulgando as

estratégias e seus objetivos para os colaboradores.

Os indicadores e seus resultados permitem avaliar a implementação e o

alcance das estratégias, e as metas estabelecidas para esses indicadores permitem

34

avaliar o desempenho do negócio da empresa. Sendo assim, percebe-se que pelo

fato da empresa não estabelecer esses indicadores e as metas relacionados às

estratégias definidas, não se consegue acompanhar a sua implementação, os

resultados obtidos com as estratégias e o desempenho do negócio, comprometendo

o cumprimento da visão, a melhoria da competitividade e a continuidade da

empresa. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer

indicadores e suas metas para as principais estratégias e pode comunicá-las para os

colaboradores, assegurando, dessa forma, a execução correta das estratégias, o

cumprimento da visão, a melhoria da competitividade, a continuidade no longo prazo

e a avaliação do negócio da empresa.

Na empresa foi constatado que não existem planos de ações visando

alcançar as metas da empresa relacionadas às estratégias. Tendo em vista que

esses planos são estabelecidos para apoiar a execução das estratégias definidas e

contribuir para a obtenção dos resultados e o cumprimento das metas. Conclui-se

que essa característica compromete a implementação dessas estratégias e,

consequentemente, dos resultados e metas esperados e necessários. Como

oportunidade para melhoria a empresa pode elaborar planos de ação para o alcance

das principais metas, com acompanhamento de um responsável, contribuindo para a

correta implantação das principais estratégias e para o cumprimento da Visão, a

melhoria da competitividade e a continuidade no longo prazo.

6.3 Práticas voltadas à interação com os clientes, colaboradores e

sociedade

Em uma dimensão voltada à interação da empresa com seus clientes,

colaboradores e a sociedade, buscou-se analisar variáveis como: Conhecimento e

agrupamento de clientes, necessidades e expectativas dos clientes, divulgação de

produtos e serviços direcionados aos clientes, registro e tratamento de reclamações

de clientes, avaliação de satisfação dos clientes, definição das funções e

responsabilidades das pessoas (dirigentes e colaboradores), seleção dos

colaboradores segundo padrões definidos e requisitos da função, capacitação dos

colaboradores nas suas funções, identificação e tratamento de perigos e riscos

relacionados à saúde e segurança no trabalho, bem estar e satisfação dos

colaboradores, conhecimento e atualização das exigências legais aplicáveis à

35

empresa, se os impactos negativos que podem causar danos ao meio ambiente são

conhecidos e tratados e demonstração de comprometimento com a comunidade por

meio de ações ou projetos sociais.

Os clientes apresentam necessidades e expectativas que são próprias a eles

e variam segundo fatores como sexo, idade, localização geográfica e outros. O

conhecimento e o agrupamento feito de uma forma intuitiva e sem uma clara

definição, como se pôde analisar na empresa, certamente irá ocasionar erros na

correta instrução dos clientes e não permitirá um adequado atendimento das suas

necessidades e expectativas, bem como a identificação de novos clientes. Como

oportunidade para melhoria, a empresa pode identificar formalmente seus clientes e

agrupá-los segundo os fatores que são aplicáveis a eles. Além disso, as informações

obtidas no agrupamento dos clientes podem ser utilizadas para melhor atender suas

necessidades e expectativas e, também, para captar novos clientes. É importante

que o conhecimento e o agrupamento dos clientes sejam uma atividade sistemática

na empresa, uma vez que esses clientes, e as suas necessidades e expectativas,

mudam continuamente.

A missão principal, ou obrigação principal, de uma empresa consiste na

satisfação das necessidades e das expectativas de seus clientes, e ficou constatado

mediante análise feita junto ao dirigente, que na empresa em questão essas

necessidades e expectativas são identificadas e conhecidas de uma maneira

intuitiva, correndo o risco de não se identificar corretamente essas necessidades e

expectativas, e consequentemente, comprometer o atendimento podendo gerar

insatisfações da parte dos clientes. Como oportunidade para melhoria a empresa

pode identificar as necessidades e expectativas de seus clientes com base nas

informações obtidas dos próprios clientes e trabalhar essas informações por meio de

métodos formalizados (maneiras claramente definidas e organizadas para atender

os seus anseios). Dessa forma fica assegurado o correto e completo atendimento

das necessidades e perspectivas dos clientes e a sua plena satisfação com os

produtos e serviços da empresa. É importante observar que as necessidades e

expectativas dos clientes mudam com frequência e, por essa razão, é necessário

identificá-las ininterruptamente.

Também ficou atestado que os produtos e serviços oferecidos pela empresa

são divulgados sem considerar os diferentes grupos de clientes. Uma vez que essa

divulgação assegura o conhecimento desses produtos e serviços por parte dos

36

clientes atuais (clientes que compram hoje os produtos ou serviços da empresa) e,

também, dos clientes potenciais da empresa (pessoas ou empresas que não

compram os produtos ou serviços, mas que podem vir a comprar no futuro).

Verificamos que quando essa divulgação é estabelecida dessa forma, o

conhecimento dos produtos e serviços fica comprometido, uma vez que os clientes

podem não ter interesse no que está sendo divulgado. Como oportunidade para

melhoria a empresa pode divulgar seus produtos e serviços considerando os

diferentes tipos e grupos de clientes e o canal mais adequado (jornais locais, rádio,

blogs, por exemplo), contribuindo, dessa forma, para o correto e adequado

conhecimento pelos clientes em relação dos produtos e serviços disponibilizados

pela empresa.

Reclamações em relação aos produtos e serviços da empresa podem ocorrer

e indicam uma insatisfação por parte do cliente. Notou-se que as reclamações

apresentadas na Petrônio Peças não são registradas e são tratadas ocasionalmente,

dependendo do grau de insatisfação do cliente ou da gravidade da reclamação

apresentada. Como oportunidade para melhoria a empresa pode manter um registro

(anotação) das reclamações recebidas, não só como proteção para a empresa,

como também para avaliar o número de reclamações e insatisfações apresentadas

pelos clientes. Também é muito importante que todas as reclamações,

independentemente da sua gravidade, sejam resolvidas. A solução de uma

reclamação inclui a eliminação imediata do fato que gerou o descontentamento por

parte do cliente e, posteriormente, a identificação da causa que provocou a

reclamação. A causa pode ser eliminada por meio de uma ação corretiva que

impeça a sua repetição, evitando nova reclamação por parte do cliente ou de outros

clientes. O retorno ao cliente, por meio da comunicação das ações adotadas pela

empresa para assegurar a não repetição da reclamação apresentada, demonstra

consideração para com o cliente, e é um fator gerador de confiança e respeito em

relação à empresa.

Em relação à satisfação dos clientes, verificou-se que é avaliada

eventualmente e de forma intuitiva, o que não assegura que os produtos e serviços

disponibilizados pela empresa atendem às necessidades e expectativas dos seus

clientes. Como oportunidade para melhoria a empresa pode realizar uma avaliação

periódica da satisfação dos clientes por meio de um método formalizado (uma

maneira claramente definida e organizada para verificar o atendimento das

37

necessidades e expectativas dos clientes) e proceder à análise dos dados obtidos

nesta avaliação buscando oportunidades para melhoria no atendimento aos clientes.

Tendo em vista que a definição das funções e responsabilidades das pessoas

formaliza e registra sua participação no sistema de trabalho da empresa e promove

sua eficiência e produtividade. Percebe-se que a empresa em questão ao definir

suas funções e responsabilidades de maneira informal, não permite o claro

conhecimento e entendimento das responsabilidades da função pelos

colaboradores, comprometendo a eficiência e a produtividade do sistema de

trabalho. Como oportunidade para melhoria a empresa pode definir formalmente,

registrar e comunicar as responsabilidades para cada função do seu sistema de

trabalho, representadas no organograma da empresa. A definição formal das

funções e responsabilidades de maneira documentada e seu conhecimento por

todos os colaboradores contribuem para a eficiência e a produtividade do sistema de

trabalho. A comunicação para apenas uma parte dos colaboradores não contribui

para a competência e rendimento do sistema de trabalho.

Quanto à seleção de colaboradores, esta é feita de forma intuitiva e sem

considerar as necessidades da empresa. Desta forma, as pessoas contratadas

poderão não atender às suas necessidades atuais e futuras e, dessa maneira, não

vão contribuir para a eficiência e a produtividade do sistema de trabalho. Como

oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais

para selecionar novos colaboradores considerando os requisitos e responsabilidades

para todas as funções e obedecendo a um padrão definido. Nessas condições, as

pessoas contratadas poderão atender às necessidades atuais e futuras da empresa

e contribuir para a eficiência e a produtividade do seu sistema de trabalho.

Em se tratando da capacitação dos colaboradores, ficou claro que esta ocorre

eventualmente, comprometendo o cumprimento dos objetivos e metas, bem como a

eficiência e a produtividade do sistema de trabalho. Como oportunidade para

melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para capacitar

regularmente seus colaboradores, com base num plano de capacitação contribuindo,

dessa maneira, para o cumprimento dos objetivos e das metas da empresa e a

eficiência e a produtividade do seu sistema de trabalho. O plano de capacitação

assegura o planejamento e o controle das ações de capacitação.

Também foi visto que os perigos e riscos relacionados a saúde e segurança

no trabalho não são identificados e tratados, permitindo que a integridade física e

38

psicológica dos colaboradores fique comprometida. Como oportunidade para

melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para a identificação e

tratamento dos riscos relacionados à saúde e segurança no trabalho, cumprindo as

exigências legais do PCMSO – Programa de Controle de Medicina e Saúde

Ocupacional e do PPRA – Programa de Prevenção de Riscos. Dessa maneira fica

assegurada a integridade física e psicológica dos colaboradores no desempenho de

suas funções.

Não existem ações para promover o bem-estar e a satisfação dos

colaboradores. Quando isso ocorre, a motivação e o comprometimento na realização

do trabalho ficam seriamente comprometidos, com consequente perda da eficiência

e produtividade do sistema de trabalho da empresa. Como oportunidade para

melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para uma análise

regular da satisfação dos colaboradores com o ambiente de trabalho, e para a

implementação de ações adequadas para promover a motivação e o

comprometimento dos colaboradores na realização do trabalho. A adoção de ações

decorrentes dessa análise regular da satisfação dos colaboradores contribui, não

somente para o bem-estar e a satisfação dos colaboradores, mas, também, para a

eficiência e a produtividade do sistema de trabalho da empresa.

Quanto às exigências legais aplicáveis à empresa, estas são conhecidas e

são mantidas atualizadas. A empresa é responsável pelos danos que suas

atividades e instalações causam ao meio ambiente. Portanto, a identificação e o

conhecimento dos impactos negativos gerados pelas atividades e instalações da

empresa e o seu tratamento por meio de ações planejadas configuram pontos fortes

na empresa, pois asseguram a adequada e correta eliminação desses impactos, e

contribuem para uma atuação ética da empresa perante a sociedade. Observou-se

também que na organização os impactos negativos ao meio ambiente são

conhecidos e alguns deles são tratados por meio de ações adequadas. A empresa é

responsável pelo cumprimento das exigências legais aplicáveis aos seus serviços,

produtos, processos e às suas instalações, e compreende que sua conduta

juntamente com seu adequado cumprimento assegura um funcionamento correto e

ético da empresa. A falta de atualização das exigências legais aplicáveis pode expor

a empresa a penalidades e multas, prejudicando a sua imagem em relação à

sociedade. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer

39

procedimentos formais para manter atualizadas todas as exigências legais aplicáveis

ao seu negócio.

A empresa participa de ações ou projetos sociais esporadicamente, mas sem

o envolvimento dos colaboradores. Sabe-se que as ações ou projetos sociais, com

envolvimento dos colaboradores, conduzidos de forma contínua e promovendo o

crescimento econômico, social, humano e ambiental, apoiam a sociedade e

contribuem para o desenvolvimento sustentável (o desenvolvimento sustentável é

promovido quando ocorre o crescimento econômico, social, humano e ambiental da

comunidade). Portanto, Como oportunidade para melhoria a empresa pode

promover continuamente a realização de ações ou projetos sociais com o

envolvimento de seus colaboradores, contribuindo para o desenvolvimento local e

regional e demonstrando o comprometimento da empresa com a sociedade e suas

comunidades vizinhas.

6.4 Aspectos gerais quanto aos processos e aos resultados

Quanto aos aspectos gerais relacionados aos processos e finanças da

organização, foram ponderadas diversas variáveis, dentre elas, estão: execução

padronizada, através de documentos padronizados, dos processos principais do

negócio, controle dos processos principais do negócio para garantir a satisfação das

necessidades dos clientes, seleção e avaliação dos fornecedores da empresa

segundo critérios definidos, controle das finanças da empresa para otimizar a

utilização dos recursos, resultados relativos a satisfação dos clientes, resultados

relativos a reclamação dos clientes, resultados relativos ás capacitações ministradas

para os colaboradores, resultados relativos à produtividade no trabalho e resultados

relativos à margem de lucro.

Com referência à execução padronizada dos processos principais do negócio,

compreende-se que os produtos e serviços oferecidos pela empresa, obtidos por

meio dos seus processos principais do negócio, visam ao atendimento das

necessidades dos clientes, da sua satisfação e das exigências legais aplicáveis. Os

processos são constituídos por um conjunto de atividades executadas segundo

padrões que estabelecem a maneira correta de se executar essas atividades, os

responsáveis e o momento adequado para a execução, entre outras informações.

Quando estas atividades não são realizadas de acordo com padrões definidos, como

40

foi visto na empresa, a sua execução ocorre de maneira indiscriminada ou aleatória

e, dessa forma, fica comprometido o atendimento das necessidades dos clientes,

sua satisfação com a empresa e o cumprimento das exigências legais aplicáveis.

Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer padrões

documentados, por escrito ou em meio eletrônico, definidos a partir dos requisitos

relacionados e traduzidos das necessidades dos clientes e das exigências legais

aplicáveis, para cada um dos seus processos principais do negócio. Dessa forma

fica formalizada a maneira correta de se executar as atividades que compõem os

processos, os responsáveis e o momento adequado para a execução, entre outras

informações, permitindo a sua repetição de maneira correta sempre que forem

executados e, como consequência, a satisfação dos clientes com a empresa e o

cumprimento das exigências legais aplicáveis.

Os processos principais do negócio não são controlados, mas são corrigidos

quando ocorrem problemas ou reclamações dos clientes. Desta forma, não é

possível assegurar o atendimento das exigências legais, das necessidades dos

clientes e da sua satisfação com a empresa. Os problemas precisam ser

antecipados e não corrigidos após a sua ocorrência. Como oportunidade para

melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para o controle dos

seus processos principais do negócio com base em padrões de execução definidos

e documentados e com indicadores e metas estabelecidos para cada um dos

processos. Os indicadores e metas definem os níveis dos resultados esperados e

necessários para cada processo, permitindo o seu controle e, como consequência, o

cumprimento dos requisitos que buscam a satisfação dos clientes e o cumprimento

das requisições jurídicas aplicáveis.

Diante análise ao questionário, foi verificado que os fornecedores são

selecionados segundo critérios definidos, mas seu desempenho não é avaliado. A

qualidade dos produtos e dos serviços disponibilizados pela empresa para os seus

clientes depende diretamente dos materiais e serviços adquiridos dos seus

fornecedores. Por essa razão, é muito importante uma seleção cuidadosa e uma

avaliação periódica dos fornecedores. A seleção dos fornecedores segundo critérios

definidos assegura, inicialmente, a qualidade dos materiais e serviços adquiridos. A

falta de uma avaliação periódica desses fornecedores impossibilita o controle, a

manutenção e a melhoria da qualidade dos materiais e serviços disponibilizados por

eles nos seus fornecimentos ao longo do tempo. Como oportunidade para melhoria

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a empresa pode estabelecer procedimentos formais para a seleção dos

fornecedores segundo critérios definidos e, além da seleção inicial com critérios

definidos, uma avaliação periódica desses fornecedores, contribuindo para a

qualidade dos produtos e serviços adquiridos e para a manutenção e melhoria dessa

qualidade inicial dos materiais e serviços ao longo dos fornecimentos recebidos do

fornecedor.

Em relação à existência de controles financeiros, não há esse tipo de controle

de recursos na empresa, o destino das receitas geradas pelas vendas e das

despesas para manter a operação não é conhecido. Nestas condições a

sobrevivência da empresa fica seriamente comprometida. Como oportunidade para

melhoria a empresa pode estabelecer procedimentos formais para controle de forma

planejada, disciplinada e organizada dos recursos financeiros, utilizando o fluxo de

caixa e um plano orçamentário. O fluxo de caixa é um instrumento que permite

organizar e acompanhar as receitas geradas pelas vendas e as despesas para

manter as operações. O plano orçamentário é outro instrumento que registra receitas

geradas pelas vendas e as despesas para manter as operações para um período de

pelo menos doze meses à frente. O controle financeiro realizado de forma planejada,

disciplinada e organizada com a utilização do fluxo de caixa e do plano

orçamentário, assegura o permanente conhecimento da situação financeira da

empresa e contribui para o sucesso do seu negócio.

A satisfação dos clientes é uma condição fundamental para que se

mantenham fieis à empresa e a indiquem para outras pessoas, contribuindo, dessa

forma, para sua manutenção e crescimento no mercado e, como consequência, a

sua perenidade. Assim como ocorre na empresa, onde não há resultados relativos e

não é controlada a satisfação dos clientes, não se sabe se as necessidades e

expectativas dos clientes estão sendo atendidas, comprometendo de forma

significativa os resultados da empresa. Como oportunidade para melhoria a empresa

pode estabelecer procedimentos formais para controlar a satisfação dos seus

clientes em relação aos produtos e serviços disponibilizados.

Quanto aos resultados relativos a reclamações dos clientes, estes não são

controladas e não existem informações suficientes para avaliar. As reclamações dos

clientes são uma indicação de que os mesmos não estão sendo atendidos nas suas

necessidades e expectativas. Quando as reclamações não são controladas a

empresa não sabe, ou não tem conhecimento, dos problemas ou dificuldades que

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estão sendo encontradas pelos clientes com seus produtos e serviços. Essa

condição impede que os clientes se tornem fiéis à empresa e isso compromete seus

resultados e a sua sobrevivência. Como oportunidade para melhoria a empresa

pode estabelecer procedimentos formais para receber e solucionar as reclamações

de seus clientes relativas aos produtos e serviços disponibilizados, identificando

suas causas e eliminado-as por meio de ações adequadas.

No que tange os resultados relativos às capacitações ministradas para os

colaboradores, foi visto que estes também não são controlados e não existem

informações suficientes para avaliá-los. A capacitação dos colaboradores é

necessária para assegurar que possam desempenhar suas funções com a

competência necessária. Quando a capacitação dos colaboradores não é

controlada, a empresa não sabe, ou não tem conhecimento, se cada um dos seus

colaboradores está adequadamente preparado para a execução das suas funções.

Nessas condições a incidência de erros na realização das atividades geralmente é

alta, o que compromete os resultados da empresa e a motivação e a satisfação dos

seus colaboradores. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer

procedimentos formais para capacitação de seus colaboradores objetivando dar a

cada colaborador a competência necessária para o desempenho de sua função.

O trabalho de cada colaborador na realização das diversas atividades da

empresa, principalmente na execução dos processos principais do negócio, visa à

satisfação das necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes

interessadas. A produtividade no trabalho consiste na sua execução de forma

correta e eficaz, produzindo os resultados esperados e necessários em cada

atividade ou processo da empresa. Como foi analisada na empresa, em que essa

produtividade no trabalho não é controlada, a empresa não sabe, ou não tem

conhecimento, não se sabe se as necessidades e expectativas de seus clientes e

das suas demais partes interessadas estão sendo adequadamente atendidas.

Nessas condições, os resultados da empresa, de forma global, ficam

comprometidos. Como oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer

procedimentos formais para controle de seus processos principais do negócio e

demais atividades buscando, dessa forma, otimizar a produtividade no trabalho e,

como consequência, a satisfação das necessidades e expectativas dos clientes e

das demais partes interessadas.

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Constatou-se também que não existem resultados relativos à margem de

lucro. Entende-se que a margem de lucro, basicamente considerada como a

diferença favorável entre as receitas e as despesas, é um indicador relevante na

administração da empresa. Uma margem de lucro favorável possibilita a

sobrevivência da empresa no mercado e permite o seu crescimento, assegurando a

satisfação das necessidades e expectativas das suas partes interessadas. Quando a

margem de lucro não é controlada, a empresa não sabe, ou não tem conhecimento,

dos seus resultados financeiros, fundamentais para garantir a sua perenidade. Como

oportunidade para melhoria a empresa pode estabelecer ações para o controle das

suas receitas, das suas despesas, da sua margem de lucro e de outros indicadores

financeiros.

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7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Empresas familiares são as organizações compostas por uma ou mais

gerações, na qual a relação empresa/família desempenha influência sobre todas as

condutas empresariais. Esta forma de organização exerce um papel

consideravelmente importante na economia mundial, representando a maior parte

das empresas atualmente constituídas, impactando diretamente no desenvolvimento

socioeconômico e financeiro de diversos países, dentre eles o Brasil, por se

destacarem como grandes geradoras de emprego e renda.

Elas se destacam no mercado por sua marca e conquistam os clientes por

conciliarem seu nome a produtos de qualidade, característica dificilmente quebrada

por qualquer concorrente. Porém, este segmento também possui suas lacunas, que

refletem diretamente na sua gestão, tendo como principais críticas a falta de

profissionalismo e de planejamento em processos gerenciais e de organização, fatos

que não permitem que família e empresa se desvinculem, afetando diretamente na

sua sobrevivência, comprometendo o desenvolvimento do negócio.

Normalmente a empresa familiar é gerida de forma empírica, não havendo

uma preocupação em analisar o mercado, atualizar os procedimentos internos,

profissionalizar os colaboradores e dirigentes, formalizar os processos e

acompanhar as tendências administrativas e organizacionais, fato este, que tende a

dissolvência do negócio. O mercado atual está cada vez mais exigente e requer

atenção dos profissionais para que sigam esta evolução.

Ao analisarmos as dimensões que foram avaliadas, vimos que a empresa

evidenciou um bom resultado no que tange seu relacionamento com a sociedade,

mas se apresentou com déficit em diversos e relevantes fatores atrelados à sua

sustentabilidade, tendo em vista que deixou a desejar principalmente elementos

relacionados aos setores responsáveis pelo agrupamento de informações,

compartilhamento de ideias, planejamento de metas e ações, comunicação e

capacitação interpessoal, formalização e execução de processos e resultados.

Tornando evidente que a empresa possui um baixo poder competitivo, mas que

detém um grande volume de informações a serem tratadas e um grande potencial a

ser explorado.

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Sendo assim, faz-se indispensavelmente necessária a busca pela

profissionalização do gestor responsável, para que não haja mais prejuízos à

organização e que a mesma possa, de fato, explorar o seu pleno potencial.

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8. REFERÊNCIAS

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