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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MODELO DE PORTFÓLIO DE COMPRAS HOSPITALARES MARLENE MEDEIROS NATAL, RN 2019
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MODELO DE PORTFÓLIO DE COMPRAS HOSPITALARES
MARLENE MEDEIROS
NATAL, RN 2019
MARLENE MEDEIROS
MODELO DE PORTFÓLIO DE COMPRAS HOSPITALARES
Tese submetida ao curso de Doutorado em Administração, do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para obtenção do título de doutora em Administração.
Área de Concentração: Gestão organizacional
Orientador: Luciano Ferreira, Dr. Coorientador: Anderson Luiz Rezende Mól, Dr.
NATAL, RN 2019
MARLENE MEDEIROS
MODELO DE PORTFÓLIO DE COMPRAS HOSPITALARES
Tese submetida ao curso de Doutorado em Administração, do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para obtenção do título de doutora em Administração.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________ LUCIANO FERREIRA, DR.
Orientador
_________________________________________________ ANDERSON LUIZ REZENDE MÓL, DR.
Coorientador
_________________________________________________ ANDRÉ MORAIS GURGEL, DR. Membro Interno – PPGA/UFRN
_________________________________________________
LISSA VALÉRIA FERNANDES FERREIRA, DR. Membro Interno – PPGTUR/UFRN
_________________________________________________
FERNANDO DIAS LOPES, DR. Membro Externo – UFRGS
_________________________________________________
RENAN FELINTO DE FARIAS AIRES, DR. Membro Externo – UFERSA
NATAL, RN 2019
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte.
UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Medeiros, Marlene.
Modelo de portfólio de compras hospitalares / Marlene
Medeiros. -2019. 45f.: il.
Tese (Doutorado em Administração) - Universidade Federal do
Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas,
Programa de Pós-graduação em Administração, Natal, RN, 2019.
Orientador: Prof. Dr. Luciano Ferreira.
Coorientador: Prof. Dr. Anderson Luiz Rezende Mól.
1. Administração - Tese. 2. Gestão de compras - Tese. 3.
Compras hospitalares - Tese. 4. Modelos de Portfólio de Compras
- Tese. 5. Cadeia de suprimentos - Tese. I. Ferreira, Luciano.
II. Mól, Anderson Luiz Rezende. III. Título.
RN/UF/CCSA CDU 658.716
Elaborado por Shirley de Carvalho Guedes - CRB-15/404
Dedicatória,
Aos meus filhos, Felipe e Teodoro. A vocês todo o meu amor.
AGRADECIMENTOS
A Deus por sua infinita bondade e amor. Por direcionar meu caminho e nunca
me abandonar. Obrigada por cada milagre e por cada oração respondida.
Ao meu esposo, Klaus, companheiro nessa jornada, sendo o meu maior e
incansável incentivador. Obrigada por todos os acolhimentos.
A minha mãe pelas orações, pelo exemplo de dignidade, persistência e fé.
Aos meus filhos, Felipe e Teodoro, razão das minhas conquistas.
Aos meus colegas de turma pelo aprendizado conjunto. Agradeço em especial
a Aline e Rômulo, companheiros diários de estudo, que durante esses quatro anos me
ajudaram a tornar os dias mais leves. A Maxwell que foi canal para viabilizar a coleta
em um hospital local.
Aos colegas de trabalho que foram peças fundamentais para o meu
afastamento: Denise Momo, Aline Pompeu, Fabrícia Abrantes e Paulo de Tarso. A
Thiago Valentim, Cesimar Xavier e Diego Nascimento pela disponibilidade em ajudar
sempre que precisei.
A todos os professores do PPGA que contribuíram com nossa trajetória de
desenvolvimento enquanto pesquisadores. Em especial, agradeço a Professora
Anatália Ramos por seu entusiasmo e generosidade em nos ensinar.
Ao Professor Anderson Mól, pelo pronto aceite ao convite de colaboração na
coorientação.
Agradeço aos membros da banca, os professores André Gurgel, Fernando
Lopes, Lissa Ferreira e Renan Aires, pelas contribuições para melhoria desse
trabalho.
Ao meu orientador Professor Luciano Ferreira pela parceria desde o mestrado.
Obrigada por acreditar em mim, por ter me confiado um doutorado a distância, pelo
apoio em todos os momentos dessa etapa. O senhor é um exemplo para mim de
compromisso e ética docente.
RESUMO
A gestão de compras hospitalares trabalha com diferentes categorias de itens. Tais
categorias, em função da sua natureza de oferta, de demanda e de conhecimento
tecnológico, afetam a racionalidade do comprador. Considerando os critérios e as
estratégias de compras intrínsecas ao contexto hospitalar, o presente estudo tem por
objetivo propor um modelo de portfólio de compras hospitalares para classificação dos
itens comprados. Os interesses conflitantes entre os atores da cadeia de suprimentos
hospitalar são discutidos à luz da Teoria da Agência. No aspecto metodológico, o
estudo utiliza abordagem qualitativa e quantitativa. Uma revisão sistemática de
literatura (RSL) foi efetivada para identificar os critérios e estratégias, utilizados no
processo decisório de compras hospitalares. Os critérios, oriundos da RSL, foram
avaliados por meio de uma survey on-line com 39 gestores de compras de hospitais
particulares de grande porte, pertencentes às regiões Sul, Sudeste e Nordeste do
Brasil. Os dados foram submetidos à análise de componentes principais (PCA)
validando onze critérios (tempo, custo, reputação, negociação, monopólio, volume,
customização, armazenagem, assistência, preferência médica e conhecimento). As
variáveis latentes, oriundas da PCA, formaram as dimensões do modelo proposto:
parâmetros universais de compras; dependência no fornecimento; e assimetria de
conhecimento. O modelo foi aplicado em um hospital privado de grande porte,
analisando uma amostra de doze itens de compras hospitalares. Na etapa de
classificação dos itens, foi utilizado o método Fuzzy-TOPSIS. Dos doze itens da
amostra, dois foram classificados na categoria “não-crítico”, dois na “alavancagem”,
dois na “gargalo”, três na “estratégico” e três na “crítico”. O resultado foi validado pelos
gestores de compras do hospital. Uma análise de sensibilidade atestou a robustez do
modelo.
Palavras-chave: Compras hospitalares. Modelo de portfólio de compras. Gestão de
compras. Teoria da agência. Itens de preferência médica.
ABSTRACT
Hospital’s purchasing management deals with different item categories. These
categories, due to their nature of supply, demand and technological knowledge, affect
buyer’s rationality. Considering the criteria and strategies for purchasing intrinsic to
hospital’s context, the present study aims to propose a hospital purchasing portfolio
model to classify purchasing items. Conflicting interests within hospital supply chain
actors are discussed based on Agency Theory. In the methodological aspect, the study
uses qualitative and quantitative approaches. A systematic literature review (RSL) was
performed to identify the criteria and strategies used in hospital’s purchasing decision
process. The criteria, derived from RSL, were assessed through an online survey with
39 purchasing managers from large private hospitals in the southern, southeastern and
northeastern regions of Brazil. Data were subjected to principal component analysis
(PCA) validating eleven criteria (lead-time, cost, reputation, negotiation, monopoly,
volume, customization, storage, assistance, physician’s preference and knowledge).
The latent variables from PCA formed the dimensions of the proposed model: universal
purchasing parameters; dependence on supply; and knowledge asymmetry. The
model was applied in a large private hospital, analyzing a sample of twelve hospital
purchasing items. On the item classification step, the Fuzzy-TOPSIS method was
used. Of the twelve items in the sample, two were classified in the “non-critical”
category, two in “leverage”, two in “bottleneck”, three in “strategic” and three in “critical”.
The result was validated by hospital purchasing managers. A sensitivity analysis
attested the robustness of the model.
Keywords: Hospital purchasing. Purchasing portfolio model. Purchasing Management.
Agency theory. Physicians preference items.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 20
1.1 OBJETIVOS ................................................................................................. 23
1.1.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 23
1.1.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 24
1.2 JUSTIFICATIVA ........................................................................................... 24
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................... 28
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 31
2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS HOSPITALARES ......................... 31
2.1.1 A Teoria da Agência ......................................................................................... 33
2.1.2. Os Conflitos de Agência na Cadeia de Suprimentos Hospitalares .................. 35
2.1.3 Critérios de Decisão em Compras Hospitalares ............................................... 41
2.2 ESTRATÉGIAS UTILIZADAS EM COMPRAS HOSPITALARES ...................... 48
2.2.1 Estratégias Tecnológicas de Suporte ............................................................... 49
2.2.2 Estratégias de Gestão de Suprimentos ............................................................ 52
2.2.3 Estratégia Colaborativa Intraorganizacional ..................................................... 54
2.2.4 Estratégias Colaborativas Interorganizacionais ........................................... 56
2.3 MODELOS DE PORTFÓLIO DE COMPRAS.................................................... 64
2.3.1 Estado da Arte em Modelos de Portfólio de Compras ...................................... 68
2.3.2 Síntese das Críticas e Proposições de Melhoria da Literatura ......................... 92
3 MODELO DE DECISÃO MULTICRITÉRIO ..................................................... 96
3.1 CARACTERÍSTICAS DE UM PROBLEMA DE DECISÃO MULTICRITÉRIO .... 99
3.2 PROBLEMÁTICAS E MÉTODOS DE DECISÃO MULTICRITÉRIO ................ 101
3.3 FUZZY-TOPSIS ............................................................................................... 105
4 METODOLOGIA ............................................................................................ 107
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................ 107
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................. 108
4.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ........................................................................... 113
4.3.1 Cálculo Amostral ............................................................................................ 116
4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ................................................. 117
4.4.1 Coleta de Dados para Análise de Componentes Principais ........................... 117
4.4.2 Pré-teste e Aplicação do Questionário ........................................................... 119
4.4.3 Coleta de Dados para Fuzzy-TOPSIS ............................................................ 120
4.5. REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA ................................................. 121
4.6 ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS................................................. 125
5 MODELO PROPOSTO .................................................................................. 128
5.1 DEFINIÇÃO DOS DECISORES ................................................................. 128
5.1.1 Perfil dos Decisores ....................................................................................... 128
5.1.2 Agregação das Preferências Multidecisor ...................................................... 132
5.2 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS, DIMENSÕES E CLASSES DE ITENS ...... 133
5.2.1 Validação dos Critérios via Análise de Componentes Principais .................... 133
5.3 O MODELO TÉORICO DE PORTFÓLIO DE COMPRAS HOSPITALARES ... 141
5.3.1 Interpretação das Dimensões e Critérios do Modelo ...................................... 141
5.3.2 Classes de Itens de Compras Hospitalares .................................................... 148
6 APLICAÇÃO E VALIDAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ............................. 151
6.1 CONTEXTO DE APLICAÇÃO .................................................................... 151
6.2 ESTRUTURAÇÃO E RESOLUÇÃO DO PROBLEMA DE DECISÃO .......... 153
6.3 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE .................................................................. 166
7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ............................................................... 171
7.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS ........................................................................ 175
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 195
APÊNDICE A – DEFINIÇÕES BÁSICAS DOS NÚMEROS E CONJUNTOS FUZZY
209
APÊNDICE B – ETAPAS DO MÉTODO FUZZY-TOPSIS ....................................... 211
APÊNDICE C - DEFINIÇÃO DA ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS (PCA)
217
APÊNDICE D – TERMO DE CONSENTIMENTO ................................................... 219
APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO ........................................................................... 220
APÊNDICE F - SIMULAÇÕES PCA NO STATA POR CORRELAÇÃO DE PEARSON
226
1ª ANÁLISE – TODOS OS CRITÉRIOS ....................................................................... 226
2ª ANÁLISE – EXCLUÍDO O CRITÉRIO “RISCO” .......................................................... 229
3ª ANÁLISE – EXCLUÍDOS OS CRITÉRIOS “RISCO” E “PPI” .......................................... 231
4ª ANÁLISE – EXCLUÍDOS OS CRITÉRIOS “RISCO” E “VOLUME” ................................... 234
5ª ANÁLISE – MODELO REESPECIFICADO VALIDADO: EXCLUÍDOS OS CRITÉRIOS “RISCO” E
“TABELA” ................................................................................................................ 237
APÊNDICE G – MODELO VALIDADO POR PCA VIA CORRELAÇÃO POLICÓRICA
241
APÊNDICE H – ROTEIRO ORIENTATIVO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DOS ITENS DE COMPRA ...................................................................................... 245
LISTA DE SIGLAS
ABC - Custeio Baseado em Atividades (Activity based costing)
AHP - Analytic Hierarchy Process
ANAHP - Associação Nacional de Hospitais Particulares
AF – Aliança com Fornecedor
BDTD - Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações
BPS - Banco de Preços em Saúde
CCI – Coeficiente de Proximidade
CE – Comitê de Equivalência
CDPS – Compra Direta pelo Plano de Saúde
CNES - Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde
CVC – Consolidação do Volume Comprado
DEA - Data Envelopment Analysis
DMI - Dispositivos Médicos Implantáveis
EBSERH - Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
EE – Economia de Escala
ES – Estoque de Segurança
EFA – Análise Fatorial Exploratória (Exploratory Factor Analysis)
ELECTRE - Elimination e Choix Traduisant la Realité
FA – Fornecedor Alternativo
GPO - Organização de Grupos de Compras (Group Purchasing Organization)
KMO - Kaiser-Meyer-Olkin
KPM - Modelo de Portfólio de Kraljic
MAT/MED - Materiais e Medicamentos
MAUT - Multi-Attribute Utility Theory
MCDA - Multicriteria Decision Analysis
NIS - Solução Ideal Negativa
OPME - Órteses, Próteses e Materiais Especiais
PC – Portais de Compras
PCA – Análise de Componentes Principais (Principal Component Analysis)
PIS - Solução Ideal Positiva
PPI - Itens de Preferência Médica (Physician Preference Items)
PROMETHEE - Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations
REHUF - Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais
RIM - Reference Ideal Method
RSL - Revisão Sistemática de Literatura
SD - Science Direct
SIG – Sistema de Informação Gerencial
SMART - Simple Multiatribute Rating Technique
SUS - Sistema Único de Saúde
TA – Teoria da Agência
TCLE - Termo de Conhecimento Livre e Esclarecido
TPC - Teoria de Portfólio de Compras
TOPSIS - Technique for Order of Preference by Similarity to Ideal Solution
VIKOR - Visekriterijumska Optimizacija I Kompromisno Resenje
VMI - Estoque Administrado pelo Fornecedor (Vendor Management Inventory)
WOS - Web of Science
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Estrutura Conceitual da Teoria da Agência ............................................... 33
Figura 2 - Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos Hospitalares ...................... 40
Figura 3 - Hospitais Credenciados pela Rede EBSERH ........................................... 62
Figura 4– Matriz de Portfólio de Compras de Kraljic (1983) ...................................... 66
Figura 5 - Publicações Anuais em Journals Acerca de Portfólio de Compras ........... 69
Figura 6 - Matriz de Portfólio de Compras de Olsen e Ellran (1997) ......................... 71
Figura 7 - Matriz de Portfólio de Compras de Pagell, Wu e Wasserman (2010) ...... 73
Figura 8 - Matriz de Portfólio de Compras de Bildsten (2014) ................................... 74
Figura 9 - Matriz de Portfólio de Compras de Viio e Grönroos (2014) ....................... 75
Figura 10 – Matriz de Portfólio de Compras de Cox (2015) ...................................... 76
Figura 11 - Matriz de Portfólio de Compras de Park et al. (2010) ............................. 83
Figura 12 - Matriz de Portfólio de Compras de Drake, Lee e Hussain (2013) ........... 85
Figura 13- Etapas de Resolução de um Problema de Decisão Multicritério ........... 101
Figura 14 - Caracterização Metodológica da Pesquisa ........................................... 108
Figura 15 - Etapas da Pesquisa .............................................................................. 109
Figura 16 - Etapa de Classificação dos Itens .......................................................... 112
Figura 17 - Representação das Regiões e Número de Leitos dos Hospitais
Participantes ............................................................................................................ 129
Figura 18 - Formação x Cargos Ocupados pelos Compradores ............................. 129
Figura 19 - Capacitação X Cargos dos Compradores ............................................. 130
Figura 20 - Tempo de Experiência no Cargo........................................................... 131
Figura 21 - Gráfico Scree ........................................................................................ 138
Figura 22 - Dimensões e Critérios Influenciadores do Modelo de Portfólio de Compras
Hospitalares ............................................................................................................ 147
Figura 23 - Modelo de Portfólio de Compras Hospitalar: Classificação dos Itens ... 150
Figura 24 - Árvore de Decisão da Problemática ...................................................... 155
Figura 25 – Representação Gráfica da Classificação dos Itens de Compra Hospitalar
................................................................................................................................ 165
Figura 26 - Comparativo dos CCi's: Dimensão Parâmetros Universais de Compras
................................................................................................................................ 168
Figura 27 - Comparativo dos CCi's: Dimensão Dependência no Fornecimento ..... 169
Figura 28 - Comparativo dos CCi's: Dimensão Assimetria de Conhecimento ......... 169
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição dos Planos de Saúde Suplementar no Brasil ....................... 38
Tabela 2 - Regras de Decisão para Classificação dos Itens em Cada Dimensão ... 111
Tabela 3 - Regras de Decisão para Classificação dos Itens no Modelo de Portfólio de
Compras Hospitalares ............................................................................................. 112
Tabela 4 - Número de Estabelecimentos de Saúde com Leitos Existentes no Brasil,
Classificados por Natureza Jurídica e Tipologia...................................................... 114
Tabela 5 - Estabelecimentos de saúde por Região - Privados com Fins Lucrativos
................................................................................................................................ 114
Tabela 6 - Classificação dos Hospitais por Número de Leitos ................................ 114
Tabela 7 - Observações Excluídas .......................................................................... 120
Tabela 8 - Proporção da Formação e Capacitação dos Compradores por Região . 131
Tabela 9 - Alpha de Crombach Geral e por Componente Principal ......................... 135
Tabela 10 - Teste de Esfericidade de Bartlett ......................................................... 136
Tabela 11 - Índice de Adequação da Amostra (KMO) por Variável ......................... 136
Tabela 12 - Matriz de Autovalor do Modelo Reespecificado ................................... 137
Tabela 13 - Cargas das Componentes no Modelo Não Rotacionado ..................... 139
Tabela 14 - Cargas das Componentes no Modelo Rotacionado ............................. 140
Tabela 15 - Singularidades das Variáveis ............................................................... 141
Tabela 16 - Termos Linguísticos e Números Fuzzy Trapezoidais Associados ....... 156
Tabela 17 - Fuzzificação dos Pesos do Critérios .................................................... 157
Tabela 18 - Matriz de Decisão ................................................................................. 158
Tabela 19 - Matriz de Decisão Fuzzy (D) ................................................................ 159
Tabela 20 - Matriz de Decisão Fuzzy Ponderada .................................................... 160
Tabela 21 - Solução Ideal Positiva (FPIS) e Ideal Negativa (FNIS) ....................... 161
Tabela 22 - Distância di* e di
- das Alternativas ....................................................... 161
Tabela 23 - Cálculo do CCi e Classificação Parcial das Alternativas em Cada
Dimensão do Modelo .............................................................................................. 163
Tabela 24 - Classificação Final das Alternativas no Modelo de Portfólio de Compras
Hospitalar ................................................................................................................ 164
Tabela 25 - Pesos dos Critérios Utilizados na Análise de Sensibilidade ................. 167
Tabela 26 - CCi's Análise de Sensibilidade ............................................................. 167
Tabela 27 – Estratégias Gerenciais e suas Implicações nos Custos dos Itens ....... 178
Tabela 28 - Dados de Compra do BPS para os itens A2 e A3 ................................ 186
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Fatores Dificultadores do Processo Decisório de Compras Hospitalares 46
Quadro 2 – Critérios de Decisão em Compras Hospitalares ..................................... 47
Quadro 3 - Estratégias Utilizadas no Processo de Compras Hospitalares ................ 63
Quadro 4 - Alavancas Táticas Aplicadas a Categorias de Itens ................................ 80
Quadro 5 - Estudos em Portfólio de Compras ........................................................... 86
Quadro 6 - Dimensões e Critérios dos Estudos que Aplicaram Modelos de Portfólio
.................................................................................................................................. 90
Quadro 7 - Modelos de Portfólio: Críticas e Proposições .......................................... 94
Quadro 8 - Relações de Preferência e suas Propriedades ....................................... 98
Quadro 9 -Tipos de Problemáticas, Abordagens e Principais Métodos Multicritério
................................................................................................................................ 103
Quadro 10 -Aplicação de MCDA em Pesquisas do Contexto Hospitalar ................ 104
Quadro 11 - Design da Pesquisa ............................................................................ 113
Quadro 12 – Revisão Sistemática da Literatura ...................................................... 124
Quadro 13 - Dimensões do Modelo de Portfólio de Compras Hospitalares ............ 142
Quadro 14 - Perfil das Classes de Itens Hospitalares ............................................. 148
Quadro 15 - Amostra de Itens de Compra Hospitalares .......................................... 154
20
1 INTRODUÇÃO
A função de compras tem um forte impacto nos custos totais de uma empresa
e, por consequência, no seu lucro potencial (DUBOIS; PEDERSEN, 2002). Nas
últimas décadas, a função de compras tem migrado de uma atividade transacional, ou
seja, aquela que se reduz ao ato de comprar, baseado na melhor oferta, para uma
vertente estratégica (HESPING; SCHIELE, 2015; PARK et al., 2010).
O crescimento da concorrência forçou as empresas a inovar para atender a
uma demanda cada vez mais exigente. A busca por inovação e redução dos custos,
para se tornar mais competitivo, mudou o papel da gestão de compras para uma
postura estratégica, demandando novas atribuições, possibilitando, assim, um
controle efetivo sobre as operações realizadas (GELDERMAN; VAN WEELE, 2005;
ÚBEDA; ALSUA; CARRASCO, 2015).
A gestão estratégica de compras, na área da saúde, é uma atividade de longo
prazo que inclui não só a aquisição de itens, mas também a seleção e gerenciamento
da base de fornecedores, recorrendo a práticas, ferramentas e métodos que
maximizem a relação custo/benefício, resultando em uma melhor qualidade do serviço
prestado para o paciente e melhor desempenho financeiro para o hospital (BASTANI
et al., 2016; METTLER; ROHNER, 2009).
No setor hospitalar, a ampla variedade de serviços prestados, aliada ao elevado
custo, volume e mix de processos e produtos, tornam a cadeia de suprimentos um
alvo de preocupações constantes de gestores e pesquisadores (FORD; HUGHES,
2007; GOBBI; HSUAN, 2015). Nesse cenário, o setor de compras hospitalares está
sujeito a uma maior pressão financeira e responsabilidade, por lidar com vidas (HAAS;
KAPLAN, 2017). Outrossim, os compradores hospitalares não exercem suas funções
de forma isolada. Os múltiplos stakeholders envolvidos (médicos, enfermeiros,
fornecedores, gerentes hospitalares, planos de saúde, pacientes e grupos de
compras), além de influenciarem nas decisões das compras, tornam a racionalidade
do comprador mais vulnerável, em função dos chamados conflitos de agência
(NUDURUPATI et al., 2015; NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015; PANDA; LEEPSA,
2017; SATO, 2007).
21
As compras de itens hospitalares são consideradas um dos principais fatores
de geração de custos, podendo representar até 40% do orçamento hospitalar (FORD;
SCANLON, 2007; VOLLAND et al., 2017). Itens de saúde chegam a variar de três a
dez vezes no preço, indicando que existe espaço para redução de custos por meio de
uma melhor gestão de compras (AGWUNOBI; LONDON, 2009). Essa informação é
exemplificada ao se analisar a variação dos preços de stentes coronários. No ano de
2017, no portal do Banco de Preços em Saúde (BPS) do governo brasileiro, os preços
dos stentes coronários, adquiridos por diferentes hospitais, variaram em 32%
(MEDEIROS; FERREIRA, 2018).
Hospitais têm buscado a implementação de estratégias que contribuam para o
gerenciamento dos itens comprados e dos custos a estes relacionados (CARVER;
PARSONS, 2012; ROBINSON; BROWN, 2014; SMITH; FLANEGIN, 2004). Alguns
estudos mostram que, em hospitais, a adoção de diferentes estratégias e ferramentas
de compras, que auxiliam a tomada de decisão, pode reduzir significativamente os
custos (ARNEY et al., 2014; MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE, 2018; NYAGA;
YOUNG; ZEPEDA, 2015; ROBINSON; BROWN, 2014). Ao mesmo tempo, diferentes
práticas provocam resultados distintos nas classes de itens hospitalares (MCKONE-
SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005; NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015).
Por outro lado, hospitais que utilizam uma mesma política de gestão para todas
as categorias de itens, sem considerar a natureza da demanda e demais fatores que
influenciam no processo de compras, podem vir a ter problemas com rupturas de
estoques e aumentos nos custos (KRITCHANCHAI; MEESAMUT, 2015;
KRITCHANCHAI; SUWANDECHOCHAI, 2010). Nesse cenário, destaca-se a
relevância da classificação dos itens comprados, como etapa inicial da gestão de
compras hospitalares.
Alguns modelos de classificação de itens de compra são reconhecidos na
literatura. Os mais utilizados são a classificação ABC (Custeio Baseado em Atividades
- Activity based costing) e os modelos de portfólio de compras. No entanto, a
classificação ABC tem recebido críticas na literatura; uma delas é sua restrição quanto
a identificação da classe do item baseada em custos, não refletindo a complexidade
que envolve o contexto (LEE; DRAKE, 2010). Além disso, não prevê recomendações
22
de estratégias de compras, tampouco possíveis relacionamentos com fornecedores
para cada categoria de itens (ARABZAD et al., 2013; GELDERMAN; VAN WEELE,
2005; HARTMANN; RITTER; GEMÜNDEN, 2001).
Os estudos utilizando a classificação ABC incluindo múltiplos critérios no
contexto da saúde, não incluem variáveis intrínsecas ao contexto que permitam
compreender os fatores que interferem nas compras de itens (QATAWNEH; HAFEEZ,
2015).
Os modelos de portfólio de compras preenchem a lacuna da classificação ABC.
Os modelos de portfólio de compras são reconhecidos tanto no contexto acadêmico,
quanto na prática de gestores de compras, devido à sua facilidade de entendimento e
comunicação das informações. Além disso, fornecem orientações práticas quanto às
diferentes situações de compra (GELDERMAN; MAC DONALD, 2008; GELDERMAN;
SEMEIJN, 2006; GELDERMAN; VAN WEELE, 2005; HEIKKILÄ et al., 2016).
Apesar de o modelo teórico de portfólio de compras, proposto por Kraljic (1983),
ser o mais reconhecido na literatura (CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007; KNIGHT;
TU; PRESTON, 2014; LUZZINI et al., 2012), sua utilização, no setor hospitalar, requer
adaptações, devido às particularidades desse contexto (GOBBI; HSUAN, 2015;
KRITCHANCHAI; MEESAMUT, 2015; KRITCHANCHAI; SUWANDECHOCHAI, 2010;
METTLER; ROHNER, 2009).
A lacuna observada na literatura da área refere-se à escassez de modelos de
portfólio para realidades específicas, como é o caso das compras hospitalares, que
possuem particularidades não contempladas nos modelos tradicionais (HESPING;
SCHIELE, 2015, 2016).
Em face do exposto, a presente tese defende a existência de múltiplas classes
de itens de compras hospitalares. Essas classes se originam em função de critérios
específicos do contexto hospitalar, e que interferem no processo decisório de
compras. Esses critérios exercem diferentes impactos, para as distintas categorias de
itens.
23
Nesse sentido, o estudo em questão objetiva desenvolver um modelo de
portfólio de compra para o contexto hospitalar, permitindo que os hospitais atuem com
abordagens distintas de gerenciamento de itens, de acordo com as particularidades
de cada categoria, rompendo com as ineficiências da classificação ABC. Será
desenvolvido um modelo de classificação de itens comprados que possibilite
identificar as categorias de itens que são mais sensíveis aos critérios que influenciam
as decisões de compras nos hospitais.
Assim, esta é a questão de pesquisa que norteará o desenvolvimento deste
trabalho: como desenvolver um modelo de portfólio de compras para representar as
categorias de itens do contexto hospitalar?
Para responder a esta questão de pesquisa, inicialmente, foi realizada uma
Revisão Sistemática de Literatura (RSL) buscando identificar uma incógnita que ainda
se mantém na fronteira da investigação da gestão hospitalar: os critérios que
influenciam a gestão compras hospitalares. A originalidade do modelo é legitimada na
evidenciação dos critérios e dimensões que o compõe.
Os critérios levantados na RSL foram avaliados por meio de uma survey on-
line com 39 gestores de compras de hospitais particulares de grande porte,
localizados nas regiões Sul, Sudeste e Nordeste do Brasil. Os dados foram
submetidos a análise de componentes principais (Principal Components Analysis –
PCA), possibilitando: a validação dos critérios iniciais; a obtenção das dimensões do
modelo de portfólio proposto, e, viabilizando a definição das classes de itens de
compras hospitalares.
A questão de pesquisa apresentada foi traduzida nos objetivos geral e
específicos, os quais delimitam o presente estudo.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Desenvolver e validar um novo modelo de portfólio de compras para o contexto
hospitalar.
24
1.1.2 Objetivos Específicos
Identificar os critérios de decisão do processo de compras hospitalares.
Validar os critérios junto a gestores de compras hospitalares.
Definir as dimensões e classes de itens do modelo proposto.
Validar o modelo de portfólio de compras proposto.
1.2 JUSTIFICATIVA
Os estudos relacionados à gestão de compras de itens hospitalares ainda são
escassos, quando comparados aos das demais indústrias (VOLLAND et al., 2017).
Existe uma carência de estudos acerca das estratégias utilizadas pelo setor de
suprimentos hospitalares (NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015), bem como estudos que
identifiquem as barreiras na implementação dessas práticas (MCKONE-SWEET;
HAMILTON; WILLIS, 2005).
Pesquisas publicadas, nos últimos vinte anos em journals e periódicos
nacionais e internacionais, abordaram as práticas estratégicas utilizadas por
compradores hospitalares, descrevendo uma ou outra prática, mas de maneira
isolada.
No contexto internacional, Nollet e Beaulieu (2005), Hu, Schwarz e Uhan
(2012), Nollet, Beaulieu e Fabbe-Costes (2017) e Callea et.al. (2017) se dedicaram a
investigar a contribuição dos grupos de compras hospitalares. Burns e Lee (2008),
Gobbi e Hsuan (2015), Hegwer (2013) e Oumlil e Williams (2011) estudaram as
alianças formadas por hospitais e entre hospitais e fornecedores. A formação de
equipes ou comitês, para tratar da equivalência de itens hospitalares de preferência
médica, tem sido discutida por Montgomery e Schneller (2007), Hoeksema (2010) e
Naranjo-Gil e Ruiz-Muñoz (2015). A utilização de portais de compras no âmbito
hospitalar e como estes afetam os relacionamentos com fornecedores, foi tratada na
literatura por Sigulem e Zucchi (2009) e White e Daniel (2004). O auxílio dos sistemas
no gerenciamento das informações de compra e estoques foi discutido por Rossi, Fort
e Karolys (2002) e Smith e Flanegin (2004). As implicações dos estoques
25
administrados pelo fornecedor, via sistemas compartilhados, foram apresentadas por
Haavik (2000) e Budgett, Gopalakrishnan e Schneller (2017). Entre as temáticas
atuais, a de compras baseada em valor hospitalar vem sendo debatida por Carver e
Parsons (2012), Srinivasan e MPH (2017) e Norton et.al. (2017).
A carência de trabalhos voltados para a gestão de compras hospitalares se
amplia quando se investigam as pesquisas dessa área no contexto brasileiro. Em
pesquisa realizada na Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações (BDTD),
foram encontrados seis estudos acadêmicos (três teses e três dissertações
acadêmicas) que contemplam a temática. Os estudos nacionais, na área de compras
hospitalares, se concentraram: na avaliação da adoção de tecnologia de informação
no processo de compras hospitalares (BUZZO, 2015); nos fatores dificultadores e
facilitadores do processo de aliança hospitalar (ARAÚJO, 2015); na análise da
variação de preços de medicamentos (CARRARO, 2015); nos fatores que favorecem
e inibem a gestão de custos interorganizacionais (CAMACHO, 2010); no
relacionamento dos atores internos (compradores, médicos, diretores hospitalares) da
cadeia de suprimentos hospitalares (OKAZAKI, 2006).
A dissertação de Medeiros (2015), e o artigo dela originado (MEDEIROS;
FERREIRA, 2018) aplicaram a matriz de portfólio de compras proposta por Kraljic
(1983), adaptando-a ao contexto de um hospital particular brasileiro. Nessa
adaptação, dois critérios, oriundos do contexto hospitalar (risco e lead time), foram
sugeridos pelos entrevistados e incorporados ao modelo. No entanto, por se tratar de
um estudo de caso único, a pesquisa apresentou as seguintes limitações: ausência
de aprofundamento dos critérios influenciadores do processo de compras hospitalares
e a utilização de um instrumento generalista.
O presente estudo apresenta-se como extensão de Medeiros (2015) e
Medeiros e Ferreira (2018), tendo por objetivo o desenvolvimento de um modelo de
portfólio específico para classificação de itens de compras hospitalares,
acrescentando as seguintes contribuições:
Proposição de um modelo original para realidade hospitalar, rompendo com as
ineficiências da classificação ABC.
26
Desenvolvimento de um modelo de portfólio com base em critérios intrínsecos
ao contexto hospitalar, levantados por meio de uma revisão sistemática da
literatura (RSL) específica dessa área. No estudo anterior foram utilizados os
critérios do modelo de Kraljic (1983) e acrescentados dois critérios, baseados
no estudo de caso.
Os critérios obtidos na RSL foram avaliados por 39 gestores de compras
pertencentes a hospitais particulares de médio e grande porte localizados nas
regiões Nordeste, Sul e Sudeste do Brasil. A validação dos critérios e as
dimensões que compõem o modelo foram obtidas utilizando a técnica de
análise de componentes principais. No estudo anterior, utilizaram-se as
dimensões do modelo de Kraljic (1983) e entrevista com um gerente de compra
e um médico, para estruturação e validação do modelo.
Levantamento das principais estratégias e alavancas táticas utilizadas no
processo de compras hospitalares com base na revisão de literatura da área.
No campo acadêmico, os estudos envolvendo a Teoria de Portfólio de Compras
(TPC) têm crescido, mostrando uma ampla aceitação na literatura de gerenciamento
da cadeia de suprimentos (CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007; KNIGHT; TU;
PRESTON, 2014; MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE, 2018; PAGELL; WU;
WASSERMAN, 2010). Já as aplicações práticas de modelos de portfólio de compras,
específicas para determinados contextos, ainda são escassas (HESPING; SCHIELE,
2015, 2016). Gelderman e Van Weele (2005) reforçam a importância prática dos
modelos de portfólio de compras, quando com base em uma pesquisa empírica com
238 compradores de diferentes empresas, afirmam que o uso dos modelos está
relacionado positivamente com um melhor profissionalismo e posicionamento
estratégico do setor de compras. Entre os benefícios advindos da utilização dos
modelos de portfólio, destacam-se:
Prescrição de um gerenciamento de compras apropriado a cada categoria
(DUBOIS; PEDERSEN, 2002; GELDERMAN; VAN WEELE, 2003, 2005;
KRALJIC, 1983).
27
Gerenciamento de fornecedores de modo estratégico, focando nos
fornecimentos chave (KRALJIC, 1983; MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE,
2018).
O diagnóstico possibilita uma maior discussão com a equipe de compras, para
o desenvolvimento de estratégias diferenciadas para cada categoria de itens
(CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007; FORMENTINI et al., 2018;
GELDERMAN; VAN WEELE, 2005).
Potencialização do conhecimento da equipe de compras (GELDERMAN;
SEMEIJN, 2006; GELDERMAN; VAN WEELE, 2005).
Estabelecimento de estratégias para uma mudança de classes de determinado
item, buscando uma condição de fornecimento mais confortável para a
empresa. Medeiros e Ferreira (2018) demonstraram que itens classificados
como estratégicos em função de seu alto custo, após a aplicação do modelo de
portfólio e alavancas táticas apropriadas, tiveram uma redução no preço de
compra variando entre 30% a 45%, viabilizando uma reclassificação do item
para categoria de alavancagem.
Possibilidade de análise das dependências e interdependências existentes nos
relacionamentos, internos e externos à empresa compradora (DUBOIS;
PEDERSEN, 2002; GELDERMAN; VAN WEELE, 2005; WAGNER; JOHNSON,
2004).
No tocante à importância do desenvolvimento de um modelo de portfólio de
compras para o contexto hospitalar, este estudo se respalda em pesquisas
anteriores da área de compras hospitalares, como os de Mettler e Rohner (2009),
Nudurupati et al.,(2015), Mettler (2013) e Walker et al., (2013). Embora estes não
apliquem diretamente a matriz de portfólio de compras, eles referenciam a importância
da ferramenta na análise das categorias de itens hospitalares, visando a um melhor
gerenciamento dos itens e das relações com fornecedores.
Outros estudos, apesar de não citarem a matriz de portfólio de compras,
reconhecem a existência de diferentes classes de itens comprados no contexto
28
hospitalar e que necessitam de diferentes estratégias de gestão (BUDGETT;
GOPALAKRISHNAN; SCHNELLER, 2017; RODRIGUES; SOUSA, 2015).
Outrossim, este trabalho apresenta-se em consonância com a Agenda Nacional
de Prioridades de Pesquisa em Saúde (BRASIL, 2015a) que tem por objetivo delimitar
as áreas prioritárias para produção do conhecimento, bens e serviços em saúde, a
partir da necessidade brasileira. Entre as 24 subáreas apontadas como prioritárias
pela agenda, o subitem 14.3.4 dá ênfase a necessidade de estudos prospectivos
sobre gastos em saúde, enquanto o subitem 20.3.1 prioriza estudos que abordem
metodologias de apoio à decisão em sistemas e serviços de saúde.
Por fim, considera-se que a presente tese pode contribuir para o avanço do
campo acadêmico da área, na medida em que apresenta e discute um modelo
específico para compras de itens hospitalares no sistema brasileiro, buscando
melhorar a eficiência da gestão de compras.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este projeto de tese está organizado em cinco capítulos, abordando os
seguintes pontos:
a) O Capítulo 1 apresenta a contextualização deste trabalho e o problema de
pesquisa. A seção 1.1 contempla os objetivos gerais (seção 1.1.1) e
específicos (seção 1.1.2). A seção 1.2 destaca as justificativas e relevância
deste estudo. A seção 1.3 mostra a estrutura do trabalho.
b) O capítulo 2 traz o referencial teórico que aborda compras hospitalares e
modelos de portfólio de compras. O capítulo é dividido em três seções e
suas respectivas subseções. A seção 2.1 trata dos conceitos de cadeia de
suprimentos e compras hospitalares, dividida nas seções 2.1.1, 2.1.2 e
2.1.3. A seção 2.1.1 apresenta a teoria da agência. A seção 2.1.2 discute
os conflitos de agência oriundos da relação dos atores da cadeia de
suprimentos hospitalares. A seção 2.1.3 aborda os critérios inerentes ao
processo decisório de compras hospitalares. A seção 2.2 explora as
29
estratégias utilizadas por hospitais e seus compradores para otimizar a
gestão de compras. Essa seção é dividida em quatro subseções: a seção
2.2.1 trata das estratégias tecnológicas de suporte; a seção 2.2.2 apresenta
as estratégias de gestão de suprimentos; a seção 2.2.3 traz a estratégia
colaborativa intraorganizacional; a seção 2.2.4 expõe as estratégias
colaborativas interorganizacionais. A seção 2.3 disserta sobre a Teoria de
Portfólio de Compras (TPC) e seus modelos. A seção 2.3.1 contempla o
estado da arte em modelos de portfólio de compras. Essa seção é
subdividida em cinco clusters, cada um apresentando tipos de estudos na
área de portfólio de compras: cluster I - estudos que desenvolveram
modelos de portfólio de compras originais; cluster II - estudos que
abordaram discussões teóricas acerca das proposições realizadas na obra
de Kraljic (1983); cluster III - estudos que testaram, empiricamente, as
proposições realizadas na obra de Kraljic (1983); cluster IV - estudos que
aplicaram o modelo de portfólio de Kraljic em diferentes contextos; cluster
V - estudos que aplicaram modelos combinados de portfólio. Por fim, a
seção 2.3.2 apresenta as críticas, apontadas na literatura, aos modelos de
portfólio de compras e proposições de melhoria.
c) O capítulo 3 discorre sobre os modelos de decisão multicritério,
apresentando as características destes modelos (seção 3.1), as principais
problemáticas de decisão e métodos multicritérios para trata-las (seção 3.2)
e, por fim, expõe o método multicritério Fuzzy-Topsis (seção 3.3) que será
utilizado neste estudo para classificar uma amostra de itens hospitalares,
na etapa de validação do modelo proposto.
d) O capítulo 4 trata da metodologia proposta, dividido em seis seções. A
seção 4.1 apresenta a caracterização do estudo. A seção 4.2 discorre sobre
as etapas da pesquisa. A seção 4.3 delimita a população e amostra
utilizada. A seção 4.4 discorre sobre o instrumento de coleta utilizado. A
seção 4.4.1 apresenta a coleta de dados para aplicação da PCA; 4.4.2
descreve a fase de pré-teste do questionário e a seção 4.4.3 apresenta as
etapas da coleta de dados para aplicação do Fuzzy-TOPSIS. A seção 4.5
30
apresenta as etapas da revisão sistemática de literatura, utilizada para
compor o referencial teórico desta tese. A seção 4.6 trata do método
estatístico de análise de componentes principais.
e) O capítulo 5 disserta sobre o modelo proposto sendo composto por três
seções e 5 subseções. A seção 5.1 versa sobre os compradores que tiveram
o papel de decisores no modelo, apresentando seus perfis (5.1.1) e como
foi realizada a agregação de suas preferências (5.1.2). A seção 5.2
apresenta o modelo proposto, discorrendo acerca da validação dos critérios
(5.2.1). A seção 5.3 discute o modelo teórico: a interpretação das
dimensões do modelo (5.3.1) e a definição das classes dos itens de
compras hospitalares (5.3.2).
f) O capítulo 6 apresenta a aplicação do modelo teórico proposto em um
hospital. A seção 6.1 apresenta as principais características do hospital e
de seu processo de compras. A seção 6.2 demonstra a estruturação do
problema de decisão e sua resolução utilizando o método Fuzzy-TOPSIS.
A seção 6.3 apresenta a análise de sensibilidade realizada para testar a
robustez do modelo.
g) O capítulo 7 traz a discussão dos resultados da classificação dos itens na
matriz de portfólio de compras hospitalares, incluindo uma análise das
implicações gerenciais da utilização do modelo proposto (seção 7.1).
h) Por fim, o capítulo 8 apresenta as considerações finais do trabalho, suas
contribuições, limitações e sugestões de pesquisas futuras.
31
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O objetivo deste capítulo é apresentar os conceitos e discutir as duas principais
temáticas dessa tese: compras hospitalares e modelos de portfólio de compras.
A seção 2.1 discute sobre a cadeia de suprimentos e o setor de compras
hospitalares, a relação de poder e dependência, os conflitos de agência entre os
atores da cadeia de suprimentos hospitalar e os critérios inerentes ao processo de
compras hospitalares. A seção 2.2 explora as estratégias e alavancas táticas
utilizadas por gestores para melhorar a eficiência nesse contexto. Por fim, a seção 2.3
aborda a TPC, suas características e contribuições, apresentando o estado da arte
dos estudos em portfólio de compras, as principais críticas apontadas aos modelos
desenvolvidos e proposições de melhoria.
2.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS E COMPRAS HOSPITALARES
A gestão da cadeia de suprimentos busca a eficiência da operação dos seus
membros, de maneira alinhada, por meio da coordenação de suas atividades, visando
promover a melhoria dos processos ao longo da cadeia (FORD; SCANLON, 2007).
Sua preocupação vai além da compra e venda de produtos e serviços. Busca entender
como cada participante da cadeia pode melhorar suas práticas, visando a um
crescimento do todo (FORD; HUGHES, 2007; FORD; SCANLON, 2007).
O gerenciamento da cadeia de suprimentos torna-se, pois, uma ferramenta
estratégica na busca por redução de custos. Entender quais são os atores da cadeia
de suprimentos hospitalares e, o papel desempenhado por cada um; é fundamental
para identificar como ela funciona, as melhorias que precisam ser implementadas e,
ainda, os pontos críticos da cadeia (MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005;
MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
Hospitais têm buscado a redução dos seus custos operacionais, por meio da
ênfase no setor de compras e nos atores da cadeia de suprimentos hospitalares
(NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015).
32
O centro de compras é o setor responsável pelas compras organizacionais.
Seus membros são divididos de acordo com sua responsabilidade e poder de decisão
(MOON; TIKOO, 2002).
O estudo de Webster Jr. e Wind (1972), com mais de 1.200 citações, é um dos
mais relevantes e apresenta um framework sobre o comportamento das compras
organizacionais. Tem-se a descrição dos fatores que interferem nos processos de
compras e os atores que compõem os centros de compras das empresas.
Os fatores apresentados por Webster Jr. e Wind (1972) se subdividem em
individuais, ambientais, organizacionais e grupais. Os fatores individuais dizem
respeito à racionalidade ou preferências dos membros dos centros de compras. Os
fatores ambientais estão relacionados às mudanças no contexto externo à
organização, mas que afetam as decisões de compras. Os fatores organizacionais
dizem respeito ao alinhamento do centro de compras, com os objetivos e estratégia
organizacional.
Em seu modelo, Webster Jr. e Wind (1972) definem o centro de compras
composto por diversos atores, que possuem diferentes papéis inter-relacionados. São
estes: os compradores, influenciadores, decisores, guardiões e usuários (WEBSTER
JR; WIND, 1996).
No setor hospitalar, esses papéis não são tão definidos, podendo um mesmo
ator participar de mais um papel (BURNS et al., 2002). Os compradores são aqueles
contratados para este fim, possuindo a responsabilidade pela aquisição. No hospital,
em algumas circunstâncias, o médico assume o papel de comprador, devido ao seu
conhecimento técnico a respeito do item e da saúde do paciente (BURLAMAQUI;
GODOY, 2008; BUZZO, 2015; WEBSTER JR; WIND, 1996).
Os influenciadores são todos que, de alguma forma, atuam no processo, por
meio de informações ou avaliações sobre os itens comprados (WEBSTER JR; WIND,
1996). No caso dos hospitais, esse papel é exercido por médicos, enfermeiros, grupos
de compra e fornecedores. Os guardiões são aqueles que detêm as informações
sobre o processo de compras (WEBSTER JR; WIND, 1996). Os decisores são os que,
em uma situação conflituosa, detêm a autoridade para tomar a decisão de compra
33
(compradores, médicos, diretores). Por fim, os usuários são os membros da
organização que utilizam os produtos e serviços comprados, sendo representados por
médicos, enfermeiros e pacientes (BURLAMAQUI; GODOY, 2008; BUZZO, 2015;
WEBSTER JR; WIND, 1996). Essas características revelam que na cadeia de
suprimentos hospitalar um mesmo ator desempenha diferentes papéis, que envolve
interesses distintos, gerando o que a Teoria da Agência (TA) define por problemas ou
conflitos de agência (JENSEN; MECKLING, 1976; MOLINER, 2009; SATO, 2007).
2.1.1 A Teoria da Agência
A Teoria da Agência (TA), desenvolvida por Jensen e Meckling (1976), entende
que as relações econômicas são regidas por contratos, responsáveis por
regulamentar os direitos e deveres entre stakeholders de um negócio: o “principal”
(proprietário, acionistas) e o agente contratado (executivos, tomador de decisão)
(PANDA; LEEPSA, 2017).
A TA tem, em sua estrutura conceitual, três pilares: os riscos da agência, os
problemas da agência e os custos da agência, conforme ilustrado na Figura 1. Esses
pilares atuam, concomitantemente, nos contratos entre principal e agente.
Figura 1 - Estrutura Conceitual da Teoria da Agência
Fonte: Yan, Yang e Fang (2014)
34
Na TA, o risco de agência é uma condição de ameaça, assumida pelo principal,
por meio do contrato principal-agente. O risco ocorre porque o principal não está à
frente de todas as decisões. Por sua vez, o agente, tomador de decisão, não age
imbuído das mesmas cautelas e interesses que o principal (YAN; YANG; FANG,
2014). O risco pode ser moral, financeiro ou ambos. O risco moral ocorre, quando uma
das partes que detém maior conhecimento, tem uma propensão a agir com interesses
próprios, desfavorecendo a outra (GODDARD; MANNION; SMITH, 2000).
O principal, ao delegar o poder de decisão ao agente, tem a maximização da
eficiência de sua organização, dependente das decisões deste último (JENSEN;
MECKLING, 2008). Como os objetivos dos investidores do capital (principal) não estão
alinhados com os objetivos particulares das pessoas que gerenciam o negócio
(agente) (PANDA; LEEPSA, 2017), ocorrem os problemas ou conflitos de agência
entre principais e agentes, tais como: assimetria de informação, não comprometimento
com a ética, busca de lucros extracontrato (JENSEN; MECKLING, 1976).
Para lidar com os conflitos de agência, as organizações buscam criar
mecanismos de governança que regulem o comportamento dos agentes, reduzindo
os riscos e incertezas (JENSEN; MECKLING, 1976; PANDA; LEEPSA, 2017). Os
conflitos de agência e mecanismos de governança geram os “custos de
agência”(JENSEN; MECKLING, 1976).
Os custos de agência estão relacionados às práticas para compensar os
agentes, motivando-os a agir conforme o interesse do principal, como por exemplo as
remunerações sob resultados; ou ainda, práticas que visam inibir e controlar o
comportamento inadequado do agente, por meio da utilização de auditorias externas,
sistemas de informação, entre outras ferramentas de controle (JENSEN; MECKLING,
1976; MOLINER, 2009). Nos hospitais, os sistemas de monitoramento buscam reduzir
despesas médicas desnecessárias, evitando, assim, o desperdício (YAN; YANG;
FANG, 2014).
A cadeia de suprimentos hospitalar é complexa e envolve vários atores, que
ora atuam no papel de principal; ora, no papel de agente, dependendo da parte com
a qual esteja se relacionando. O hospital pode ser visto como principal, na relação
desse com os médicos (agentes) (CONRAD, 2015; TRYBOU; GEMMEL;
35
ANNEMANS, 2014). Ao mesmo tempo, o hospital pode ser um agente, quando
considerado sua relação com planos de saúde (principal) (YAN; YANG; FANG, 2014).
Estudos recentes têm discutido a teoria da agência no setor de saúde, porém
em menor número quando comparado a outras organizações. Na perspectiva do
hospital como o principal e médicos como agentes Conrad (2015) explica os diferentes
modelos de incentivos de pagamento, utilizados na redução dos conflitos de agência
entre médicos e hospitais. Schramko (2007) identificou as características para reduzir
os problemas de agência na relação médico-hospitalar. Trybou, Gemmel e
Annemans (2014) analisaram, à luz da teoria da agência, as questões contratuais e
relacionais que moldam a contratação médico-hospitalar. O estudo de Yan, Yang e
Fang (2014) analisou a teoria da agência no contexto da saúde na perspectiva de
planos e seguradoras de saúde como principal e hospitais como agentes. Tofan,
Bodolica e Spraggon (2013) realizaram uma revisão de literatura dos estudos
publicados sob a perspectiva médico (agente) e paciente (principal).
Neste estudo, a TA é aplicada como base para entender o relacionamento entre
os atores da cadeia de suprimentos hospitalar. Defende que as relações entre os
atores da cadeia de valor em saúde (BURNS et al.2002) - aqui tratados como atores
da cadeia de suprimentos hospitalares - influenciam o processo decisório de compras
hospitalares (BURNS et al., 2002). Nesse sentido, as próximas seções tratam de
explicitar as relações de conflito de agência entre esses atores (2.1.2) e os critérios
que influenciam o processo de compras hospitalares (2.1.3).
2.1.2. Os Conflitos de Agência na Cadeia de Suprimentos Hospitalares
Os atores envolvidos na cadeia de suprimentos hospitalares têm relações de
conflito e interdependência (ABDULSALAM et al., 2015; BURNS et al., 2002). Em
algumas circunstâncias, a influência de um sobre o outro é mais forte, determinando
quem tem mais poder (FORD; SCANLON, 2007; LIGHT, 1991).
Poder e interdependência são conceitos importantes para entender as
relações entre compradores e fornecedores e as implicações dessas relações no
36
processo de compra, no entanto, ainda é um tema pouco explorado em pesquisas
empíricas (CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007).
A literatura distingue poder e dependência em relação ao fornecedor e ao
comprador. Afirma-se que o comprador tem uma dependência do fornecedor quando
a organização de compras tem uma alta necessidade dos produtos fornecidos, porém
não tem domínio de atratividade na relação. Por outro lado, pode-se dizer que o
fornecedor tem uma dependência da organização de compras, quando essa última é
responsável por um percentual alto do mercado total do fornecedor (BOHME et al.,
2008; CANIËLS; GELDERMAN, 2007; COX, 2001, 2015)
No setor de saúde, a relação de poder e dependência entre hospitais e
fornecedores não é direta. Ela sofre influência de outros atores e elementos, internos
e externos a esse processo, como é o caso dos médicos, planos de saúde, pacientes
e agentes de regulação (BURNS et al., 2009, 2018; MONTGOMERY; SCHNELLER,
2007).
A mão de obra médica é o serviço que exerce maior impacto na cadeia (BURNS
et al., 2002; FORD; HUGHES, 2007). É por meio da consulta, do diagnóstico e/ou da
prescrição médica que toda rede de outros serviços será requerida: exames, compra
de medicamentos, materiais, internações, procedimentos, cirurgias, direcionando os
gastos financeiros ao longo da cadeia (FORD; HUGHES, 2007).
Nos hospitais, os médicos detêm influência na compra de determinados itens,
podendo exercer o poder de decisão no lugar do comprador, em especial, em itens
implantáveis, como órteses e próteses (ABDULSALAM et al., 2015; TROMBETTA,
2007).
Neste sentido, os médicos se tornam alvos dos hospitais e dos compradores.
No primeiro caso, na busca pelo comprometimento na redução dos custos; no
segundo, pela conscientização na prescrição dos itens (BURNS et al., 2009, 2018).
Os médicos terminam se alinhando mais com os fornecedores do que com a
gerência de compras do hospital. Esse alinhamento deve-se aos benefícios
financeiros e de serviços, oferecidos pelos fornecedores (BURNS et al., 2009). Além
37
disso, em muitos hospitais, parte dos médicos são apenas prestadores de serviços,
sem integrar a equipe de funcionários daquela instituição.
Percebe-se um conflito de agência entre médicos, fornecedores, compradores
e hospitais, em que o envolvimento dos médicos com os objetivos organizacionais é
prejudicado, gerando uma despreocupação com os custos do hospital (ABDULSALAM
et al., 2015; NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015).
Para reduzir esse distanciamento, algumas práticas são utilizadas na busca do
alinhamento entre compradores, médicos, enfermeiros e hospitais, tais como:
treinamento dos médicos em metodologias de padronização; formação de equipes
para análise da cadeia de valor; liderança de um médico no processo de negociação;
indicadores de custos de procedimentos; contratação direta de médicos e enfermeiros
na equipe hospitalar (BUDGETT; GOPALAKRISHNAN; SCHNELLER, 2017; NYAGA;
YOUNG; ZEPEDA, 2015; TROMBETTA, 2007).
O fornecedor é um ator determinante na cadeia de suprimentos hospitalares.
Atua como facilitador do processo, diante das informações que detém sobre os itens,
podendo, inclusive fornecer informações enviesadas, favorecendo a venda de itens
do seu interesse (WALKER et al., 2013).
Na cadeia de suprimentos global, os fornecedores podem contribuir para a
vantagem competitiva das organizações (STEINLE; SCHIELE; ERNST, 2014). Se, por
um lado, o mercado global aumenta a concorrência entre os fornecedores,
configurando um ponto positivo para as organizações, por outro, em alguns
segmentos, onde há escassez de fornecimento, a demanda global exerce um efeito
inverso, gerando gargalos e rupturas de fornecimento. Neste segundo aspecto citado,
ter alianças com fornecedores-chave é o caminho para gerar vantagem competitiva
frente aos concorrentes (STEINLE; SCHIELE, 2008; STEINLE; SCHIELE; ERNST,
2014).
Na cadeia de suprimentos hospitalares, o papel do fornecedor vai além da
disponibilidade do suprimento. Em alguns casos, repassa conhecimento
especializado a médicos e compradores acerca dos produtos fabricados, chegando a
38
participar de procedimentos e auxiliando, tecnicamente, os médicos
(MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
Os planos de saúde atuam como distribuidores dos serviços de saúde. Para os
pacientes, que estão a jusante da cadeia, ele vende o serviço no varejo. A montante
eles negociam seu poder, por meio do volume de clientes que pode beneficiar os
hospitais, atuando, também, como regulador financeiro da cadeia (FORD; SCANLON,
2007).
Os planos de saúde têm controlado, cada vez mais, o pagamento pelos
serviços prestados por médicos e hospitais, fazendo com que eles, também,
controlem mais seus gastos com insumos (NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015).
No Brasil, o setor de planos de saúde é conhecido por sistema de saúde
suplementar. O setor é regulado pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).
Têm-se, atualmente, cadastradas 1.276 operadoras de planos de saúde, totalizando
cerca de 47 milhões de beneficiários (CNES, 2018). A Tabela 1 mostra a distribuição
de operadoras de planos de saúde, por região brasileira.
Tabela 1 - Distribuição dos Planos de Saúde Suplementar no Brasil
OPERADORAS COM REGISTRO NA ANS
DISTRIBUIÇÃO REGIONAL
NORTE 42
NORDESTE 162
CENTRO-OESTE 94
SUDESTE 781
SUL 197
TOTAL: 1.276
Fonte: CNES, 2018
Os pacientes são alvos do gerenciamento de custos dos planos de saúde. A
geração de despesas, assim como o lucro de toda a cadeia de suprimentos
hospitalares, são oriundos dos cuidados prestados aos pacientes (FORD; SCANLON,
2007).
39
Ao mesmo tempo que os pacientes escolhem os médicos que vão realizar suas
consultas, recebem influência desses acerca dos hospitais onde devem efetuar seus
procedimentos (MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
Não obstante a importância para cadeia de suprimentos hospitalares, os
pacientes tiveram, historicamente, poucos incentivos à sua participação na busca por
redução de custos (FORD; SCANLON, 2007). Apenas recentemente, mecanismos de
coparticipação passaram a ser utilizados por planos de saúde, como forma de reduzir
a demanda (FORD; SCANLON, 2007).
Os hospitais detêm o espaço físico e equipamentos para a efetivação do
trabalho médico e controlam o processo de compras, sendo os principais clientes
diretos dos fornecedores (MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
Os compradores são os profissionais responsáveis pela gestão das compras
nos hospitais. A habilidade de barganhar de um comprador é um dos principais fatores
influenciadores nas variações de preços de compra de um mesmo produto. Cerca de
79% dos casos de variação dos preços de stents coronários em 96 hospitais dos
EUA, podem ser explicados pela capacidade de negociação dos compradores
(GRENNAN, 2014). Esse achado demonstra o quanto que a rentabilidade do hospital
depende do conhecimento do comprador.
O poder de barganha do comprador é enfraquecido quando a visibilidade e a
importância do departamento de compras não são notórias para a alta gestão
hospitalar (METTLER; ROHNER, 2009).
O fato de não existir no conselho executivo do hospital, um representante do
setor de compras para discutir os principais problemas, bem como mostrar as ações
e resultados do setor, contribui para, além de desconhecimento das funções
estratégicas que podem ser desempenhadas pelo comprador, um distanciamento
entre os objetivos organizacionais do hospital e a operacionalização das compras
(MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005).
A Figura 2 ilustra as relações entre os atores da cadeia de suprimentos
hospitalares, que impactam, diretamente, no processo decisório de compras.
40
Figura 2 - Relacionamentos na Cadeia de Suprimentos Hospitalares
Fonte: Elaboração própria, 2019
Os interesses conflitantes, entre os membros da cadeia de suprimentos
hospitalares, são barreiras à sua eficiência (FORD; SCANLON, 2007; FORMENTINI
et al., 2018; MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005; MONTGOMERY;
SCHNELLER, 2007). Os conflitos entre essas relações podem ser amenizados por
meio de ações colaborativas, desenvolvidas por equipes multifuncionais
interorganizacionais e intraorganizacionais (MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS,
2005).
Diferentes relacionamentos colaborativos podem ocorrer na busca de uma
melhor aquisição. Os principais são: os relacionamentos comprador-fornecedor, os
de co-competição e comprador-comprador (WALKER et al., 2013).
O relacionamento colaborativo mais usual é o relacionamento comprador-
fornecedor, em que, apesar de existirem diferentes interesses, ambos são
41
beneficiados pela cooperação. Relacionamentos do tipo co-competição são aqueles
em que diferentes fornecedores colaboram entre si, mesmo sendo concorrentes, para
atender a uma necessidade de um comprador. Relacionamentos comprador-
comprador são aqueles em que compradores de diferentes organizações se unem
para alcançar um melhor poder de negociação, geralmente utilizados em grupos de
compra (WALKER et al., 2013).
O comportamento organizacional reflete na capacidade de negociação de seus
compradores (GRENNAN, 2014). As relações interorganizacionais têm influência nas
relações interprofissionais. Um estudo com compradores hospitalares demonstrou
que hospitais que expressavam confiança junto aos seus fornecedores e encorajavam
relações de parcerias, tinham resultados mais positivos, visto que reduzia a
insegurança dos compradores envolvidos no processo (HAUSMAN, 2001).
Deste modo, o relacionamento na cadeia de suprimentos hospitalares não
deve ser visto, apenas, interorganizações, mas também intraorganização. Faz-se
necessário perceber o quão fortes ou frágeis essas relações estão, e entre quais
membros precisam ser fortalecidas, visando minimizar o impacto negativo que
essa fragilidade pode acarretar (HAUSMAN, 2001). Cada stakeholder envolvido
tem objetivos organizacionais distintos, mas que precisam se integrar e trabalhar
de maneira sinérgica para que todo o setor ganhe (VECINA NETO; MALIK, 2007).
A próxima seção discute os fatores que dificultam o processo de compras
hospitalares e os critérios de decisão desse contexto.
2.1.3 Critérios de Decisão em Compras Hospitalares
Os custos com compras hospitalares são elevados, chegando a comprometer
até 40% dos custos totais dos hospitais, sendo um dos principais desafios para sua
redução o comprometimento que esta pode gerar à saúde do paciente
(KRITCHANCHAI; MEESAMUT, 2015; KRITCHANCHAI; SUWANDECHOCHAI,
2010; MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005).
42
Reduzir esses custos não é algo simples, devido às particularidades do
contexto hospitalar e aos critérios que influenciam nas decisões de compras: alta
variedade de itens; preferência médica por itens/fornecedores específicos; ausência
de padronização de equivalência de itens; risco de sequelas para o paciente; ausência
de vínculo direto entre quem compra e quem faz uso dos suprimentos; frequentes
inovações tecnológicas que necessitam de constante atualização de conhecimentos
e que tornam o ciclo de vida dos produtos cada vez menor (TYSON, 2010; CHEN;
PRESTON; XIA, 2013; GOBBI; HSUAN, 2015; HOEKSEMA, 2010; LAMBERT;
ADAMS; EMMELHAINZ, 1997).
A escassez de itens em estoque pode afetar a vida do paciente, ocasionando
sequelas, ou mesmo, a morte de um paciente, em caso de itens ou medicamentos
vitais que precisam ser administrados, mas que estão em falta (BURLAMAQUI;
GODOY, 2008; KRITCHANCHAI; MEESAMUT, 2015; MEDEIROS; FERREIRA,
2018).
Compradores hospitalares precisam lidar com o paradoxo de não poder
armazenar grandes quantidades de itens, devido à limitação de custo, características
do item e condições de armazenagem do hospital, ao mesmo tempo que não podem
deixar ocorrer rupturas de estoque, que venham a comprometer a saúde dos
pacientes e o serviço prestado pelo hospital (KRITCHANCHAI; MEESAMUT, 2015).
A quantidade de diagnósticos e de tratamentos realizados, em um hospital,
reflete no volume e variedade de itens que ele necessita para sua operação. Além do
grande número de equipamentos, os materiais, também, apresentam diferentes
funções, riscos e finalidades, que vão desde os medicamentos, materiais
descartáveis, esterilizáveis, dispositivos médicos implantáveis, reagentes, itens para
diagnósticos, entre outros.
A alta variabilidade de itens é um dos fatores responsáveis pelo aumento dos
custos, em especial quando se trata de itens com a mesma função, mas que são
comprados de diferentes fabricantes (MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
43
Em alguns casos, a variabilidade é ocasionada pela ausência de
direcionamento quanto à equivalência de itens, prevalecendo a preferência do médico
por determinado fabricante (TYSON, 2010; MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
A preferência médica é fortemente influenciada pela tecnologia empregada na
fabricação do item e pelo serviço prestado pelo fornecedor do mesmo, como, por
exemplo, a assistência durante procedimentos (BURNS et al., 2018). Essa preferência
gera consequências, como: a redução da racionalidade do comprador e da sua
importância na negociação, a potencialização do poder de barganha do fornecedor e
o aumento dos custos hospitalares (BURNS et al., 2018; MONTGOMERY;
SCHNELLER, 2007).
Apesar de não existir consenso na literatura, quanto à influência dos itens de
preferência médica (physician preference items - PPI), nos custos das compras de
suprimentos hospitalares, alguns autores chegam a afirmar que chega a ser
superior a 40% (BURNS et al., 2018;TYSON, 2010).
Diferentemente do que ocorre nos itens de preferência médica , em que o custo
do item não tem impacto na escolha de compra (BURNS et al., 2018), para os
medicamentos, o preço de venda tem impacto no comportamento de escolha dos
médicos. Os médicos são mais sensíveis em prescrever medicamentos que são mais
baratos (MIAO-SHENG; YU-TI, 2008).
A influência da preferência médica ocorre, em especial, com órteses, próteses
e materiais especiais (OPME). As órteses são dispositivos implantáveis temporários,
auxiliares para o funcionamento de um órgão, como por exemplo stents coronários.
As próteses são equipamentos implantáveis utilizados para substituir um órgão que já
não consegue exercer sua função, como por exemplo implante cocleares e prótese
de joelho. Já os materiais especiais são equipamentos utilizados tanto na função
terapêutica quanto na função de diagnósticos, podendo estes ser implantáveis ou não,
como por exemplo os catéteres utilizados em procedimentos de cateterismo e
materiais para cirurgias laparoscópicas (BRASIL, 2015b). Para esses itens, o médico
tem poder de decisão sobre a compra, devido ao seu conhecimento acerca da
condição físico/clínica do paciente (TYSON, 2010).
44
Em hospitais, a ausência de procedimento padrão para avaliar a equivalência
de itens de compras também é uma problemática que gera uma maior dependência
do comprador em relação ao médico e, de ambos, em relação ao fornecedor
(DEJOHN, 2005).
Nas compras de OPME, não há critérios mensuráveis para determinar, entre
os itens disponíveis, aqueles que possuem qualidade equivalente, ficando muitas
vezes, a critério do médico, a indicação do fornecedor a quem se deve comprar
(MONTGOMERY;SCHNELLER,2007). Esses itens são os que apresentam mais
dificuldades para os comitês de equivalência chegarem a um consenso. Isso se
deve à personalização que alguns pacientes exigem e que nem todo fornecedor
consegue atender (GOBBI; HSUAN, 2015; HOEKSEMA, 2010).
Os itens OPME, apesar de comprados em menor volume, estão entre os
maiores geradores dos custos hospitalares (BURNS et al., 2018; CALLEA et al.,
2017; TYSON, 2010), concorrendo com medicamentos que, também, são
apontados como líderes deste ranking (BASTANI et al., 2016; SIGULEM; ZUCCHI,
2009). Esses valores quando analisados em relação ao volume total de compra
anual do hospital geram economias exponenciais.
Ao contrário dos medicamentos que têm seus preços praticados pelo
fornecedor em nível global, os preços das OPME são negociados entre fornecedores
e compradores que, em muitos casos, o médico ocupa o papel de decisor na
negociação (CALLEA et al., 2017). Sem uma tabela de preços padrão, não é difícil
encontrar diferenças de preços aplicados em um mesmo produto, para diferentes
hospitais, o que gera a necessidade de um maior controle na gestão de compras
(CALLEA et al., 2017).
Outro fator complicador é o monopólio ou oligopólio de patentes. O estudo de
Silva e Caetano (2014) analisou os gastos com aquisição de medicamentos no
município do Rio de Janeiro no período de 2002-2011. Foi evidenciado que produtos
com monopólio de fabricação tiveram maior variação de preço (SILVA; CAETANO,
2014). Outros autores, porém, defendem que a variabilidade nos preços pode ser um
indicativo de ineficiência na gestão de informações das compras hospitalares
(NARANJO-GIL; RUIZ-MUÑOZ, 2015).
45
Outros fatores também estão relacionados a uma boa aquisição de itens
hospitalares, tais como: o acesso a informações quanto a preços e qualidade dos
itens; o poder de barganha do comprador e a colaboração entre os membros da cadeia
(BASTANI et al., 2016; GRENNAN, 2014).
Resumindo os pontos discutidos nessa seção, os Quadros 1 e 2 apresentam,
respectivamente, os fatores dificultadores e os critérios inerentes ao processo
decisório de compras de itens hospitalares.
46
Quadro 1 - Fatores Dificultadores do Processo Decisório de Compras Hospitalares
Fatores Autores
Materiais
Complexidade e variabilidade dos itens comprados e serviços prestados pelo hospital.
Burlamaqui e Godoy (2008)
Falta de nomenclatura e codificação padronizada de itens
Mckone-Sweet, Hamilton e Willis (2005)
Pessoas
Ausência de comitês de equivalência para itens.
Buzzo (2015); Montgomery e Schneller (2007); Naranjo-Gil e Ruiz-Muñoz (2015); Nyaga, Young
e Zepeda (2015)
Falta de conhecimento técnico da equipe de compras
Budgett, Gopalakrishnan e Schneller (2017); naranjo-Gil e Ruiz-Muñoz (2015)
Interesses conflitantes entre os membros da cadeia de suprimentos.
Ford e Scanlon (2007); Mckone-Sweet, Hamilton e Willis (2005); Nollet, Beaulieu e
Fabbe-Costes (2017); Nyaga, Young e Zepeda (2015)
Resistência à mudança por parte dos membros.
Ford e Hughes (2007)
Profissionais de diversas áreas envolvidos na utilização dos itens comprados.
Burlamaqui e Godoy (2008)
Falta representatividade do setor, no conselho executivo do hospital.
Mckone-sweet, Hamilton e Willis (2005)
Financeiro
Sistemas de pagamentos não atrativos.
Ford e Hughes (2007); Ford e Scanlon (2007)
Aquisição de Conhecimento
Ausência de indicadores de desempenho.
Mckone-Sweet, Hamilton e Willis, (2005); Nollet, Beaulieu e Fabbe-Costes (2017)
Falta de conhecimento técnico da equipe de compras.
Naranjo-Gil e Ruiz-Muñoz (2015); Budgett; Gopalakrishnan e Schneller (2017)
Disseminação da Informação
Falta de investimento em tecnologia de informação.
Ford e Hughes (2007); Mckone-Sweet, Hamilton e Willis (2005)
Assimetria de informação.
Ford e Hughes (2007); Ford e Scanlon (2007); Meijboom, Schmidt-Bakx e Westert (2011)
Fonte: Elaboração própria, 2019
47
Quadro 2 – Critérios de Decisão em Compras Hospitalares
Critério Descrição Autor/ano
Preferência Médica
A preferência médica por determinada marca/modelo de item.
Montgomery e Schneller (2007); Nyaga, Young e Zepeda (2015)
Conhecimento
A ausência de conhecimento técnico/clínico do comprador para
decidir sobre o custo/benefício do item comprado.
Montgomery e Schneller (2007)
Risco
O risco de vida ou sequela que pode incorrer ao paciente, no caso da falta
de estoque do item.
Burlamaqui e Godoy (2008); Kritchanchai e Meesamut (2015);
Medeiros e Ferreira (2018); Priyan e Uthayakumar (2014);
Provines (2010)
Customização do item
A necessidade de personalização de um item, para atender necessidades
específicas de um paciente.
Burns et al. (2018); Gobbi e Hsuan (2015)
Assistência do fornecedor
A necessidade de assistência do fornecedor durante a realização de um
procedimento médico com o item.
Burns et al. (2018); Karsak e Dursun (2014); Montgomery e
Schneller (2007)
Monopólio de patentes
O monopólio de patentes ou nº de fornecedores reduzidos para
determinados itens.
Bastani et al. (2016); Provines (2010); Silva e Caetano (2014)
Volume O volume de itens comprados. Karsak e Dursun (2014); Nyaga,
Young e Zepeda (2015)
Tempo O tempo de entrega (lead-time) do
fornecedor. Chen, Preston e Xia (2013); Medeiros e Ferreira (2018)
Custo O custo do item comprado.
Bastani et al. (2016); Chen, Preston e Xia (2013); Grennan
(2014); Karsak e Dursun (2014); Ng et al. (1996)
Habilidade de negociação
A habilidade de negociação do comprador para negociar preços,
prazos e produtos.
Bastani et al. (2016); Grennan (2014)
Reputação do fornecedor
A reputação do fornecedor baseada no histórico de compras.
Burns et al. (2009, 2018)
Tabelas de preço
A ausência de preços tabelados para limitar preço dos fornecedores.
Callea et al. (2017)
Armazenagem As condições de armazenagem do
hospital (espaço, equipamentos adequados).
Kritchanchai e Meesamut (2015); Kritchanchai e Suwandechochai
(2010)
Fonte: Elaboração própria, 2019
48
Para gerenciar os fatores que dificultam as compras, e obter um melhor controle
sobre os critérios que influenciam esse processo, hospitais e compradores se utilizam
de práticas estratégicas e alavancas táticas, buscando melhorar a eficiência e
prestação do serviço hospitalar. Estas serão apresentadas na próxima seção.
2.2 ESTRATÉGIAS UTILIZADAS EM COMPRAS HOSPITALARES
A adoção de estratégias adequadas, na gestão da cadeia de suprimentos
hospitalares, possibilita, em média, a redução de custos, em até 29,9% nos itens e
procedimentos hospitalares, sendo que, para alguns deles, essa redução pode atingir
59% (ROBINSON; BROWN, 2014).
A estratégia e a tática referem-se às abordagens que os tomadores de decisão
irão adotar para alcançar os objetivos organizacionais e setoriais (HESPING;
SCHIELE, 2016). Estas, por sua vez, se materializam por meio de um conjunto de
práticas, ações ou ferramentas que viabilizam o alcance dos resultados esperados
(HESPING; SCHIELE, 2016).
Na função de compras, não se tem uma estratégia única. Do contrário, a
maturidade da gestão de compras de uma organização pode ser evidenciada por meio
de ampla utilização de estratégias e diversas alavancas táticas (HESPING; SCHIELE,
2015, 2016).
Diferentes categorias de itens estão relacionadas a diversas estratégias de
compras, impulsionando a adoção de alavancas e ações específicas para cada
categoria (LUZZINI et al., 2012).
A gestão de compras estratégica vai além da seleção de fornecedores,
administração de contratos e sistemas de pagamento. Ela requer uma abordagem
sistêmica que compreenda os fatores inerentes ao contexto na qual a organização
atua, interferindo, assim, na capacidade gerencial do setor (BUSSE et al., 2007).
O gerenciamento estratégico de compras requer a escolha de relacionamentos
com fornecedores e práticas de gestão, adequadas ao tipo de produto, visando
49
aumentar a eficiência de compras (BENSAOU, 1999; GELDERMAN; VAN WEELE,
2005; HESPING; SCHIELE, 2015; KRALJIC, 1983; LEE; DRAKE, 2010; PAGELL;
WU; WASSERMAN, 2010).
Na literatura de compras hospitalares, foram levantadas estratégicas utilizadas
por hospitais e compradores, bem como as alavancas táticas a essas relacionadas.
Apesar de terem objetivos e resultados distintos, não são mutualmente excludentes;
ao contrário, se complementam. Essas estratégias se subdividem em quatro tipos: (1)
estratégias tecnológicas de suporte; (2) estratégias de gestão de suprimentos; (3)
estratégias colaborativas intraorganizacionais e (4) estratégias colaborativas
interorganizacionais.
As estratégias designadas de tecnológicas de suporte dizem respeito ao uso
de ferramentas tecnológicas para auxiliar nos procedimentos de compra. As
estratégias de gestão de suprimentos dizem respeito à utilização de táticas para
melhor selecionar e gerenciar o fornecimento. As estratégias colaborativas
intraorganizacionais referem-se às práticas internas da equipe hospitalar, para
melhorar o desempenho em compras e na prestação do serviço. Por fim, as
estratégias interorganizacionais são aquelas em que parcerias entre diferentes
organizações são formadas, visando o crescimento conjunto. Em comum, elas
buscam à otimização do processo de compras, à redução de custos e à melhoria da
prestação do serviço, porém operando em diferentes frentes.
Os próximos tópicos apresentam as ferramentas, alavancas táticas e práticas,
utilizadas em cada tipo de estratégia acima citada.
2.2.1 Estratégias Tecnológicas de Suporte
As estratégias tecnológicas de suporte são constituídas por sistemas de
informações gerencias e portais de compras.
50
a) Sistemas de Informações Gerenciais
O compartilhamento de informações é uma ferramenta poderosa, desde que
seja bem utilizada, para identificação de melhores práticas na gestão de compras
hospitalares (NARANJO-GIL; RUIZ-MUÑOZ, 2015).
Os sistemas de informações gerenciais, utilizados no processo de compras,
são sistemas para o gerenciamento dos processos de compras visando gerenciar os
volumes comprados, preços praticados, níveis de estoque e pontos de pedido
(BUDGETT; GOPALAKRISHNAN; SCHNELLER, 2017).
Os sistemas de informação têm trazido, para o contexto de compras
hospitalares, disponibilidade e velocidade nas informações, e, por consequência,
agilizado a tomada de decisão e a transparência nos processos (BUDGETT;
GOPALAKRISHNAN; SCHNELLER, 2017; METTLER; ROHNER, 2009).
No Brasil, o Banco de Preços em Saúde (BPS) - um sistema de informações
criado pelo Ministério da Saúde - disponibiliza acesso de dados acerca de instituições
compradoras, fornecedoras, itens comprados, quantidades e preços praticados em
itens de suprimentos de saúde. Os dados são inseridos por instituições previamente
cadastradas e que podem ter acesso a informações de compras realizadas em
diferentes períodos e modalidades (BRASIL, 2016).
O objetivo da criação do BPS é que funcione como portal de consulta de preços
praticados, visando melhorar a gestão das compras de instituições públicas de saúde.
Apesar de a inclusão das informações não ser obrigatória, o Ministério Público e
Tribunal de Contas da União recomendam a inserção e a consulta das informações
no BPS (BRASIL, 2016).
Apesar do avanço que o BPS possibilita na transparência das informações,
algumas falhas comprometem o uso do sistema, em especial, a inserção errada de
preços, ausência de ferramentas de buscas mais detalhadas e codificação/descrição
confusa dos itens. Em muitos casos, os itens recebem códigos diferentes, mas com a
mesma descrição, não sendo percebido a real diferença entre eles. Esse mesmo
problema foi encontrado no estudo de Walker et al., (2013), em que a ausência de um
51
sistema confiável de codificação e categorização dos produtos terminava levando os
compradores a confiar nas informações, advindas de fornecedores.
Apesar da comprovação quanto às melhorias promovidas pela utilização de
sistemas de informação na área da saúde, ainda é limitado o número de pesquisas
empíricas que detalhe acerca dos resultados dessa adoção (KLEIN, 2012; METTLER;
ROHNER, 2009). Nos Estados Unidos, para incentivar o uso dessas tecnologias entre
os médicos, foram fornecidos prêmios financeiros para os primeiros adotantes (KLEIN,
2012).
b) Portais de Compras
Procedimentos de compra eletrônica (e-procurement) têm tido ampla aceitação
no contexto hospitalar. Tais procedimentos dizem respeito ao uso de sistemas de
informação interorganizacionais para compra de itens (SIGULEM; ZUCCHI, 2009).
Sua utilização tem possibilitado a redução do número de fornecedores, bem como um
relacionamento mais próximo entre os participantes (WHITE; DANIEL, 2004).
Em hospitais e indústrias farmacêuticas, a automação dos processos de
compras via e-procurement pode possibilitar, além da compra on-line, identificação de
fornecedores disponíveis, tomada de preços, prazos de entrega e qualificação dos
fornecedores (SIGULEM; ZUCCHI, 2009; SMITH; FLANEGIN, 2004).
Entre os procedimentos de e-procurement, o de portal de compras é uma
ferramenta que tem sido utilizada por hospitais brasileiros, mas ainda pouco praticada
por organizações internacionais (BUZZO, 2015).
Os portais de compras são ferramentas transacionais em que compradores e
fornecedores têm acesso a um grande número de cotações, oferta e procura por itens
e serviços.
Hospitais brasileiros que trabalham com portais de compras atestam os ganhos
obtidos por meio dessas ferramentas, principalmente, em função do ganho de tempo
e volume de cotações que os portais possibilitam; do aumento na concorrência entre
52
fornecedores; e da redução nos preços de compras (BUZZO, 2015; RODRIGUES;
SOUSA, 2015). Outro ganho considerável com o uso dos portais de compras é a
transparência nas transações para compradores e hospitais e possibilidade de
maiores volumes de vendas para os fornecedores (SIGULEM; ZUCCHI, 2009).
O fato de se trabalhar com o portal de compras não restringe o hospital a
comprar por meio dessa ferramenta. Os compradores e médicos podem optar por
fornecedores que não estejam fazendo suas negociações pelo portal (BUZZO, 2015).
Esse fato gera maior concorrência entre fornecedores, ao mesmo tempo que
possibilita um menor controle na seleção do fornecedor, visto que outras variáveis,
como, por exemplo, a urgência na aquisição, podem servir de justificativas para tal
procedimento.
O estudo de Burlamaqui e Godoy (2008) evidenciou que as principais fontes de
informação utilizadas por compradores hospitalares do Rio Grande do Sul, ao buscar
fornecedores de medicamentos, são os representantes de medicamentos e a mídia.
No entanto, estudos mais recentes mostram que a utilização de portais de compras
por hospitais tem reduzido a influência dos representantes sobre os compradores,
visto que estes últimos têm acesso a um volume maior de informações por meio dos
portais (BUZZO, 2015).
Esse fato revela que as empresas fornecedoras devem investir mais nos portais
e no cumprimento do que tem sido ofertado nos portais, visto que estes também
funcionam como canal de avaliação/qualificação de fornecedores. Do mesmo modo,
hospitais devem analisar o custo benefício dessa ferramenta e as empresas
fornecedoras devem repensar o papel dos representantes (BUZZO, 2015).
2.2.2 Estratégias de Gestão de Suprimentos
As estratégias de gestão de suprimentos são compostas pela seleção e gestão
de fornecedores, consolidação do volume comprado e limitação do preço de compra.
53
a) Seleção de Fornecedores
A seleção de fornecedores é uma das atividades críticas da gestão de compras.
Seu objetivo é selecionar fornecedores que garantam o fornecimento de itens que
atendam aos requisitos de qualidade, custo e prazo, requeridos pela empresa
compradora (KARSAK; DURSUN, 2014, 2015).
O processo de seleção de fornecedores implica diferentes etapas: identificação
do problema; identificação dos critérios de decisão; avaliação das alternativas, no
caso, os fornecedores disponíveis; e a seleção final (DE BOER; LABRO;
MORLACCHI, 2001).
O ponto de partida, para uma eficiente seleção de fornecedores, consiste em
identificar os critérios que precisam ser atendidos pela empresa, em relação ao
produto que está sendo adquirido (KARSAK; DURSUN, 2014).
No contexto hospitalar, os principais critérios utilizados na seleção de
fornecedores são: qualidade do item, lead-time, custo, disponibilidade do fornecedor
para assistência do produto (BAHADORI et al., 2017; KARSAK; DURSUN, 2014,
2015).
b) Gestão de Fornecedores
A gestão de fornecedores, também, é uma prática utilizada no setor hospitalar,
visando o gerenciamento do serviço prestado e a colaboração entre as partes, como
caminho para reduzir custos e melhorar a qualidade do serviço prestado (METTLER,
2013; METTLER; ROHNER, 2009). Apesar de necessário, em muitos casos, não se
faz o uso de métricas adequadas para medir a maturidade dos relacionamentos com
fornecedores (METTLER, 2013).
No entanto, nem todas as relações interorganizacionais necessitam ser de
longo prazo ou colaborativas. Gastar recursos, buscando fortalecer relações não
estratégicas, é um desperdício de investimento (HAUSMAN, 2001).
54
c) Consolidação de Volume Comprado
Hospitais que operam com maior volume, pagam melhores preços em suas
aquisições quando usam procedimentos mais controlados, demonstrando que esses
recursos são facilitadores da gestão estratégica de compras (SILVA; CAETANO,
2014).
As compras em maior volume constituem um atrativo para fornecedores que
operam em grandes escalas. Desta forma, hospitais que compram maiores volumes,
aumentam o poder de barganha do comprador (BURNS; LEE, 2008; NYAGA;
YOUNG; ZEPEDA, 2015).
d) Limitação do Preço de Compra
Para driblar a ausência de regularização dos preços operados pela indústria
farmacêutica e de materiais médico-hospitalares, hospitais, planos e operadoras de
saúde têm limitado o preço de negociação de compra de determinados itens (CALLEA
et al., 2017).
Esse “teto” estimado de preço é conhecido como modelo de limite de
pagamento e funciona como limitador, forçando fornecedores a repensar suas
margens de lucro, para estarem aptos a participar do processo de cotação (BURNS
et al., 2018; HESPING; SCHIELE, 2016; MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
2.2.3 Estratégia Colaborativa Intraorganizacional
A estratégia colaborativa intraorganizacional utilizada pelos hospitais é a
formação de comitês de equivalência de itens.
a) Comitês de Equivalência
Hospitais têm usado estratégias para restringir o uso da prática da
preferência por determinados itens/fornecedores. Alguns hospitais têm adotado a
política de limitar o preço dos itens adquiridos. Outros têm usado o modelo de
55
formulário, que limita o número de fornecedores de um item (BURNS et al., 2018;
MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
Uma estratégia que tem ganhado força, nos últimos anos, é o comparativo
de equivalência entre itens, como forma de justificar a preferência e reduzir a gama
de itens excluídos do processo de compras (BURNS et al., 2018; MONTGOMERY;
SCHNELLER, 2007).
Os comitês de equivalência recebem outros nomes, como, por exemplo,
comissão interna de padronização (BUZZO, 2015). Esses comitês são formados por
uma equipe multidisciplinar (médicos, compradores, enfermeiros), tendo como
objetivo a avaliação de itens comprados, visando à aprovação ou rejeição para
próximas compras. Os comitês executam análises comparativas entre itens, criando
uma lista de produtos equivalentes, e, portanto, substituíveis entre si, visando
aumentar as possibilidades de compras (MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
Nas comparações de equivalência, os itens são avaliados quanto a sua função,
custo-efetividade, eficiência e segurança para o paciente (HOEKSEMA, 2010;
MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007). A exemplo, no estudo de Sigulem e Zucchi
(2009), sete hospitais universitários brasileiros, que realizaram compras conjuntas,
constituíram um comitê para padronizar os medicamentos que seriam utilizados pelos
hospitais participantes.
Os preços com aquisições de itens podem variar muito, em função de diversos
fatores: volume comprado, fornecedor, poder de barganha do comprador. Os comitês
de equivalência multidisciplinar podem influenciar nos preços de itens comprados
(HAAS; KAPLAN, 2017). A presença de comitês de equivalência nos hospitais se
mostrou, estatisticamente, mais significante, para explicar a redução de preço de
compra de próteses de joelho, do que o volume comprado deste item (HAAS;
KAPLAN, 2017).
A padronização de itens, por meio de comitês de equivalência, apesar de ser
uma estratégia que gera ganhos para o hospital, é um desafio, pois necessita da
cooperação e busca de consenso entre diversos profissionais (BUDGETT;
GOPALAKRISHNAN; SCHNELLER, 2017; NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015).
56
No entanto, o levantamento de equivalência de itens e a legitimação dos
resultados, por parte da equipe médica, não são procedimentos aceitos de forma
amena (MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
É necessário entender que a formação de um comitê de equivalência não é
uma tarefa fácil. Se, por um lado, têm-se os compradores com carência de
conhecimentos técnicos, por outro tem-se o corpo clínico, que não conhece os
pormenores dos processos de aquisição de itens, os custos indiretos relacionados
(MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007). Porém, embora complexo, se torna
necessário, pois hospitais que têm a responsabilidade da SCM, envolvendo
profissionais de diferentes áreas, tendem a produzir resultados mais consistentes e
duradouros (MCKONE-SWEET; HAMILTON; WILLIS, 2005).
2.2.4 Estratégias Colaborativas Interorganizacionais
As estratégias colaborativas interorganizacionais são formadas pelos grupos
de compras, as compras baseadas em valor hospitalar, alianças com fornecedores,
estoques administrados por fornecedores e afiliações a sistemas hospitalares.
a) Grupos de Compra
As alianças interorganizacionais são formadas buscando atingir benefícios, que
não seriam viáveis de forma individual (OUMLIL; WILLIAMS, 2011).
Entre as alianças interorganizacionais, os grupos de compra são provedores
de serviços que propiciam operações entre compradores e fornecedores,
aumentando o poder de barganha dos primeiros e a quantidade vendida dos
fornecedores (NOLLET; BEAULIEU; FABBE-COSTES, 2017).
Os grupos ou alianças de compras, conhecidos como group purchasing
organization (GPO), são sistemáticas de compras coletivas, onde empresas de um
mesmo segmento se unem a outras para comprar em maior volume, aumentando o
poder de barganha e reduzindo os preços em função do volume comprado, gerando
57
economias de escala (BURNS; LEE, 2008; NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015). Em
alguns casos, a redução média nos preços de compras dos itens, após implementação
do GPO, chegou a 28% (GOBBI; HSUAN, 2015; SIGULEM; ZUCCHI, 2009).
Os GPO’s tanto são indicados para compra de commodities (SIGULEM;
ZUCCHI, 2009), como também para itens sob monopólio de fornecedores (LIAO;
CHEN, 2013), vistos que esses últimos têm demanda menor por hospital, mas que,
no GPO, se consegue economia de escala, devido ao volume comprado.
Nos GPO’s, as características dos membros (porte, volume comprado,
capacidade financeira), devem ser a mais homogênea possível, para evitar conflitos
de interesses. Essas condições devem ser analisadas previamente, evitando objetivos
conflitantes entre os membros e perda da autonomia de decisão (NOLLET;
BEAULIEU, 2005).
O resultado esperado em uma aliança com GPO’s é a redução do custo total e
o ganho de vantagens competitivas (OUMLIL; WILLIAMS, 2011). No entanto, não é
consenso vantagens de sua utilização, havendo alguns contrapontos na literatura.
Nyaga, Young e Zepeda (2015) encontraram evidências que os GPO’s não
impactam na eficiência da cadeia de suprimentos hospitalares. Esse fato pode ser
explicado pelas taxas administrativas que os fornecedores pagam aos GPO’s,
enviesando as ações que tendem a favorecer os grandes grupos, promovendo
produtos em função das taxas recebidas dos fornecedores (MCKONE-SWEET;
HAMILTON; WILLIS, 2005). Além disso, ao participar de um GPO, o hospital terá mais
uma gama de atores envolvidos nas decisões de compras, ou seja, todos os demais
hospitais que também fazem parte do mesmo GPO, para negociar e defender seus
interesses, que podem ser conflitantes com alguns de seus membros (NOLLET;
BEAULIEU, 2005).
A interdependência também está presente nas relações entre GPO, hospitais
e compradores. Os GPO’s precisam de dados como volume da demanda,
especificação de cada item, sendo fornecidas por todos os hospitais membros.
Compradores, por sua vez, precisam do valor do item/por volume para decidir a
quantidade a ser comprada, em função do preço negociado. Chegar a um consenso
58
de qual fornecedor se vai comprar é um ponto de conflito, visto que nem sempre
hospitais e médicos têm as mesmas preferências (NOLLET; BEAULIEU; FABBE-
COSTES, 2017).
Outras reclamações acerca da operação do GPO incluem o tempo de resposta,
que, geralmente, é bem maior que o das consultas diretas do comprador hospitalar
aos fornecedores; outro fato é que muitos itens, de interesse do hospital, não são
negociados pelo GPO (NOLLET; BEAULIEU; FABBE-COSTES, 2017).
b) Compras Baseada em Valor Hospitalar
Outra estratégia colaborativa interorganizacional é o programa de incentivos a
redução de custos hospitalares e a melhoria do serviço prestado ao paciente,
conhecido por compras baseada em valor hospitalar. O programa visa reduzir a
variação de itens, de procedimentos e de níveis de qualidade nos resultados dos
serviços de saúde (SRINIVASAN; DESAI, 2017). Essas variações impactam,
diretamente, nos custos hospitalares, nos erros operacionais e em retrabalhos, que
têm custado a saúde de paciente (SRINIVASAN; DESAI, 2017).
A estratégia de compras baseadas em valor hospitalar, também conhecida
como modelo de colaboração de ganhos, tem sido adotada como forma de alinhar
os médicos, com o objetivo organizacional de redução dos custos hospitalares
(BURNS et al., 2018; MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007). O fato é que o
programa mudou o paradigma das compras baseadas em volume para compras
baseadas em qualidade e valor (NORTON et al., 2018).
O Medicare - a maior seguradora e pagadora dos serviços de saúde nos
Estados Unidos - aderiu ao programa e criou uma série de indicadores de
desempenho, para medir a qualidade do serviço prestado. Cada hospital participante
tem seu bônus ou ônus financeiro, medidos em função dos resultados por paciente,
nos seguintes indicadores de desempenho: cuidados clínicos (medidos em relação
aos procedimentos e aos resultados), redução de custos x eficiência, segurança e
experiência do paciente. O resultado do desempenho hospitalar do ano anterior,
59
reflete no montante financeiro que o hospital receberá no ano seguinte (CARVER;
PARSONS, 2012; NORTON et al., 2018).
O programa de compras baseada no valor hospitalar requer uma mudança
comportamental em toda a cadeia de suprimentos, visto que apesar dos incentivos e
penalidades serem aplicadas aos hospitais, prestadores de serviço, fornecedores e
principalmente pacientes, são diretamente afetados (NORTON et al., 2018;
SRINIVASAN; DESAI, 2017), necessitando para seu sucesso, de maior integração
não só desses atores, mas também da família do paciente (CARVER; PARSONS,
2012).
No contexto internacional, os pagadores estão, cada vez mais, aderindo a
critérios qualitativos, que medem a qualidade do serviço prestado e a real
preocupação em cadeia, pela redução dos custos nos serviços de saúde. O programa
de compras baseada em valor hospitalar, implementado nos Estados Unidos, a cada
ano tem aumentado o percentual de hospitais e serviços pagos, por meio dessa
diretriz (PROVINES, 2010; SRINIVASAN; MPH, 2017).
O programa de compras baseado em valor configura uma tendência futura e
aponta para a necessidade de mudanças efetivas na cadeia de suprimentos,
requerendo um trabalho integrado de compradores, fornecedores, equipe de saúde e
hospitais. De igual modo, essa integração precisa ter, como aliada, informações
confiáveis, em tempo real e ferramentas de gestão, que possibilitem a tomada de
decisão mais assertiva (CARVER; PARSONS, 2012).
c) Alianças com Fornecedores
O contexto hospitalar ainda tem dificuldades na implementação de
estratégias integradas na gestão de compras que exijam uma maior participação
de todos os atores da cadeia (FORD; SCANLON, 2007).
Alianças com fornecedores são práticas usuais na busca da redução de
custos e melhoria da qualidade do serviço de saúde. No entanto, precisam ser
avaliadas em função da característica do mercado de fornecimento do item, visto que
o desenvolvimento de parcerias implica custos, dedicação de tempo para se chegar
no alinhamento necessário e riscos durante sua operacionalização, não sendo
60
aconselhada para todo tipo de fornecimento (BENSAOU, 1999; PAGELL; WU;
WASSERMAN, 2010).
Algumas práticas auxiliam no processo de colaboração entre compradores
e fornecedores: preços fixos para determinados itens; custos/recompensas
compartilhadas, gerando uma corresponsabilização; pagamento por pacotes de
itens/serviços vendidos, em que se tem uma redução percentual no preço, à
medida que o mix/volume de compra aumenta (HEGWER, 2013).
d) Estoque Administrado pelo Fornecedor
Os sistemas atuam como novos atores no processo de compra, modificando
relações que, historicamente, eram exercidas por meio de venda direta externa, em
que o fornecedor ora se relacionava com os compradores, ora com os médicos, por
meio dos seus representantes (KLEIN, 2012).
Os sistemas atuam como auxiliares no processo de redução de custos com a
força de venda externa, e, em casos de maior investimento e cooperação, os
fornecedores passam a atuar no gerenciamento dos estoques das empresas
compradoras, de seus itens fornecidos por meio dos sistemas VMI (vendor
management inventory). Nesse caso, o VMI apresenta-se como estratégia tecnológica
e, ao mesmo tempo, colaborativa.
O sistema VMI é um sistema que possibilita que o fornecedor visualize, em
tempo real, o consumo e níveis de estoque. As ordens de compra são geradas,
automaticamente, com base em uma de definição prévia de ponto de pedido (HAAVIK,
2000).
A implementação do sistema VMI requer, além de confiança na capacidade de
gerenciamento e entrega do fornecedor, condição financeira e de capacidade de TI
para tal (HAAVIK, 2000). Sua utilização gera reduções de custos hospitalares com
armazenagem e custos operacionais com compras (BUDGETT; GOPALAKRISHNAN;
SCHNELLER, 2017).
61
e) Afiliação a Sistemas Hospitalares
A associação entre hospitais também tem sido utilizada por gestores como
forma de fortalecer, estrategicamente o grupo. Com atuação multidisciplinar, os
hospitais filiados buscam melhorias nos serviços prestados, em um melhor
desempenho financeiro, e melhor gerenciamento dos seus processos (NYAGA;
YOUNG; ZEPEDA, 2015).
No Brasil, têm-se dois grupos que sobressaem: a Associação Nacional de
Hospitais Privados (ANAHP) e a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares
(EBSERH).
No Brasil, nos 101 hospitais privados credenciados da ANAHP, os custos
somados de medicamentos e OPME, representam 18,5% dos custos totais destes
hospitais em 2017 (ANAPH, 2018).
Segundo o observatório anual da ANAHP, um tema central, nos eventos do ano
de 2018, será o combate ao desperdício em saúde. A associação trata como
desperdício, inclusive compras indevidas, ou gastos a mais, quando poderiam ser
substituídos por procedimentos ou itens de menor custo e qualidade equivalente,
demonstrando o impacto da gestão de compras nesse quesito (ANAHP, 2018).
Enquanto a ANAHP tem, como foco hospitais privados, a rede EBSERH tem,
como foco, hospitais vinculados a universidades federais. Como parte do Programa
Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários Federais (REHUF), a
EBSERH foi fundada em 2011, vinculada ao ministério da educação, com foco na
recuperação dos hospitais vinculados. Atua na gestão estratégica dos 40 hospitais
vinculados, buscando o desenvolvimento tecnológico e de gestão dos seus afiliados,
enquanto centros de formação de profissionais da saúde e prestação de assistência
à saúde da população (EBSERH, 2018). A Figura 3 ilustra a distribuição dos 40
hospitais universitários, credenciados pela EBSERH.
62
Figura 3 - Hospitais Credenciados pela Rede EBSERH
Fonte: EBSERH, 2018
O Quadro 3 apresenta um resumo desta seção, apontando as estratégias
utilizadas por hospitais e compradores no processo de compras hospitalares, o
objetivo de cada estratégia e sua classificação.
63
Quadro 3 - Estratégias Utilizadas no Processo de Compras Hospitalares
Estratégias Objetivo Autor/ano
Tecn
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Su
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Sistemas de informação
Controlar estoques, gastos, preços e volumes comprados; reduzir tempos nos processos de compras (cotação, comparação de preços).
Budgett, Gopalakrishnan e Schneller (2017); Naranjo-Gil e Ruiz-Muñoz (2015); Rossi, Fort e Karolys (2002)
Portais de compras
Reduzir tempos de cotação; dar mais transparência ao processo de compras; reduzir a dependência da falta de informação; maior gestão sobre custos.
Buzzo (2015); Rodrigues e Sousa (2015); Sigulem e Zucchi (2009)
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Seleção de fornecedores
Selecionar, entre os fornecedores disponíveis no mercado, aqueles que melhor atendem às necessidades hospitalar.
Benyoucef e Canbolat (2007); Karsak e Dursun (2014, 2015)
Gestão de fornecedores
Acompanhar o do desempenho de fornecedores.
Mettler (2013); Mettler e Rohner (2009)
Limitação do preço de compra
Limitar o preço máximo para um determinado item
Hesping e Schiele (2015)
Consolidação do volume comprado
Agrupar volumes maiores de compra de um item, visando a economia de escala.
Hesping e Schiele (2015, 2016); Karsak e Dursun (2014); Nyaga, Young e Zepeda (2015)
Co
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Comitês de equivalência
Identificar, entre os itens de diferentes fornecedores, aqueles que são equivalentes em relação à eficiência e à segurança para o paciente, aumentando a possibilidade de compras.
Budgett, Gopalakrishnan e Schneller (2017); Buzzo (2015); Hoeksema (2010); Naranjo-Gil e Ruiz-Muñoz (2015)
Co
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Estoque administrado pelo
fornecedor
Reduzir custos de armazenagem e rupturas de estoque.
Montgomery e Schneller (2007)
Grupos de compras
Formar grupos para centralizar as compras, aumentando o volume comprado e, consequentemente, reduzir o custo, por meio de economia de escala.
Burns e Lee (2008); Callea et al. (2017); Gobbi e Hsuan (2015); Nollet e Beaulieu (2005); Nyaga, Young e Zepeda (2015)
Compras baseada em valor hospitalar
Reduzir os custos hospitalares e melhorar o serviço prestado ao paciente. O pagamento do serviço ao hospital é em função de alcance de metas em indicadores de desempenho, que medem a qualidade dos resultados e redução dos custos.
Carver e Parsons (2012); Norton et al. (2017); Srinivasan e Desai (2017)
Alianças com fornecedores
Garantir fornecimento de itens a preços mais competitivos e evitar rupturas de estoque.
Burns e Lee (2008)
Afiliação a sistemas
hospitalares
Fortalecer estrategicamente um grupo de hospitais, por meio da associação entre esses.
Nyaga, Young e Zepeda (2015)
Fonte: Elaboração própria, 2019
64
Existem divergências quanto à eficiência de cada estratégia para diferentes
categorias de itens. A exemplo, Kastanioti et. al. (2013) consideram a prática de grupo
de compras relevante para a redução dos custos com OPME. Já Burns e Lee (2008)
e Callea et al. (2017) afirmam que ela funciona melhor para redução de custos de
commodities hospitalares, não tendo os mesmos resultados para as OPME.
Essas divergências demonstram que não existe uma única modelagem
operacional para se alcançar eficiência na gestão de compras hospitalares; ao
contrário, é preciso identificar as práticas que melhor se ajustem as particularidades
das categorias de itens com que se trabalha, para, posteriormente identificar as
estratégias de compras adequadas a cada uma delas.
A próxima seção trata de modelos de portfólio de compras presentes na
literatura.
2.3 MODELOS DE PORTFÓLIO DE COMPRAS
Os modelos de portfólio de compras apontam para a aplicação de estratégias
diferenciadas de compras e de gerenciamento de fornecedores (LIU; XU, 2008). A
Teoria de Portfólio de Compras (TPC) (HESPING; SCHIELE, 2016; KRALJIC, 1983)
tem um caráter de diagnóstico e prescrição, ao auxiliar os gestores no gerenciamento
de suprimentos e nos relacionamentos adequados com os fornecedores de cada
categoria (MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE, 2018; PAGELL; WU;
WASSERMAN, 2010).
A TPC propõe um modelo para classificação de itens, baseado em um conjunto
de critérios, visando identificar o perfil das classes de itens que a empresa compradora
trabalha (KRALJIC, 1983; PARK et al., 2010). Com base na classificação dos itens
comprados, a gestão de relacionamento com os fornecedores deve adequar-se a cada
categoria (KRALJIC, 1983).
O perfil das classes de itens reflete pontos, tais como: a dependência da
empresa compradora em relação a seus fornecedores; seu poder de barganha em
65
função do volume comprado e, ainda a quantidade de itens substitutos no mercado,
entre outras questões (OLSEN; ELLRAM, 1997).
Organizações que não adotam análise gerencial em nível de itens, como
defendido na TPC, tendem a tratar fornecedores de commodities como se fossem
fornecedores de itens estratégicos, ou vice-versa (PAGELL; WU; WASSERMAN,
2010).
Kraljic (1983) desenvolveu a TPC e propôs um modelo de classificação dos
itens comprados, conhecido como modelo de portfólio de compras de Kraljic (KPM).
O KPM é dividido em duas etapas.
A primeira etapa consiste na classificação dos itens comprados. Para os itens
classificados como estratégicos, é realizada uma segunda etapa, cujo objetivo é a
avaliação do posicionamento estratégico, por meio da análise da força da empresa
compradora versus a força do fornecedor desses itens.
Na primeira etapa, os itens comprados são classificados em quatro categorias:
não-crítico, alavancagem, gargalo e estratégico, com base na análise de duas
dimensões: impacto no lucro e risco de fornecimento. Cada dimensão é composta por
um conjunto de critérios. A análise dos itens, baseada em cada critério, define a
classificação deles matriz (KRALJIC, 1983). A Figura 4 ilustra as matrizes de
classificação dos itens comprados e do posicionamento estratégico com fornecedores,
propostas no KPM.
66
Figura 4– Matriz de Portfólio de Compras de Kraljic (1983)
Fonte: Adaptado de Kraljic (1983)
A categoria não-crítico refere-se a itens de baixo custo, com grande volume de
produtos substitutos e fontes alternativas de fornecimento, possibilitando à empresa
uma condição favorável de compra. Para esses itens, é indicado um processamento
de compras padronizado e eficiente, buscando reduzir os custos de transação e o
tempo gasto (CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007; KRALJIC, 1983).
A categoria alavancagem representa itens de alto impacto no lucro, devido à
sua rentabilidade, e com muitos fornecedores no mercado, o que possibilita à empresa
um ganho nas negociações. Para esses itens, deve-se buscar explorar o poder de
compra junto aos fornecedores, negociação de preços de forma mais agressiva, além
de otimização de volume de compra (CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007; KRALJIC,
1983).
Os itens da categoria gargalo, apesar de não terem um forte impacto nos
custos, têm limitações de fornecimento, necessitando de um gerenciamento mais
criterioso. Esses itens requerem estoques de segurança maiores, reduzindo riscos de
rupturas, além de um gerenciamento mais aproximado com fornecedores-chave,
buscando fortalecer parcerias com estes, visando à redução dos riscos e custos
(KRALJIC, 1983; PAGELL; WU; WASSERMAN, 2010).
67
Os itens da categoria estratégica são os que geram maior preocupação, visto
que, além do alto valor agregado, têm um mercado de fornecimento restrito, devido
ao número limitado de fornecedores (KRALJIC, 1983). São itens que têm como
característica o alto impacto no lucro da categoria alavancagem, associado ao elevado
risco de fornecimento da categoria gargalo.
Os itens da categoria estratégica requerem uma gestão de fornecedores
direcionada a relacionamentos de longo prazo, buscando parcerias estratégicas com
foco no crescimento conjunto das organizações e redução da incerteza de
fornecimento, devido à restrição das fontes de fornecimento (HESPING; SCHIELE,
2016). Ressalta-se que nem todas as relações com fornecedores precisam ser
estratégicas (BÖHME et al., 2008; XU; LIU, 2009), porém, para aquelas em que existe
um domínio do fornecedor, a parceria funciona como minimizador da dependência,
haja vista a sua conotação colaborativa (CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007).
Para os itens estratégicos sugere-se analisar a relação de poder entre a
empresa compradora e a fornecedora, indicando três estratégias de compra: explorar
(quando o poder de barganha do comprador for alto), balancear (quando o poder
estiver equilibrado) e diversificar o fornecimento (quando o fornecedor dominar a
relação) (CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007; KRALJIC, 1983; PAGELL; WU;
WASSERMAN, 2010).
Kraljic (1983) propôs uma divisão entre táticas de alavancagem, sugeridas para
cada categoria de itens isoladamente, porém outros estudos têm evidenciado a
utilização de uma mesma alavanca em diferentes categorias (HESPING; SCHIELE,
2016).
Cada dimensão, no modelo teórico proposto por Kraljic (1983), está relacionada
a um contexto diferente. A dimensão impacto no lucro vincula-se a critérios internos à
organização, enquanto a dimensão risco de fornecimento, a critérios externos
(NELLORE; SÖDERQUIST, 2000). Porém, no contexto de compras, apesar de serem
duas dimensões separadas, elas são interdependentes (DUBOIS; PEDERSEN,
2002). Essa interdependência inerente ao modelo, para ser captada, depende da
utilização de métodos adequados, que tenham características aditivas, visto que se
trata de duas dimensões que sintetizam múltiplos critérios.
68
Os modelos de portfólio têm características de problemas de decisão
multicritério. São modelos em que a classificação de um item, na matriz, é realizada
com base na avaliação de múltiplos critérios, com diferentes pesos de influência. A
avaliação dos pesos dos critérios, bem como da influência dos critérios em cada item,
é efetivada por um ou mais decisores (MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE, 2018).
Um ponto crítico para o sucesso do modelo é que o conjunto de critérios
utilizados deve ser intrínseco ao contexto e a intenção da classificação, refletindo a
realidade (KRALJIC, 1983; LIU; XU, 2008; MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE,
2018). Os critérios envolvem tanto a realidade da empresa compradora, quanto o
contexto do fornecimento, expandindo a visão de classificação dos itens comprados
para uma análise externa à empresa (DUBOIS; PEDERSEN, 2002).
Na sequência, serão apresentados os demais modelos e estudos sobre
portfólio de compras, que se sucederam após a obra seminal de Kraljic (1983).
2.3.1 Estado da Arte em Modelos de Portfólio de Compras
A obra seminal de Kraljic (1983) é o modelo de portfólio de compras mais
reconhecido na literatura (CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007; HESPING;
SCHIELE, 2015, 2016; MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE, 2018; PAGELL; WU;
WASSERMAN, 2010) e utilizado na prática empresarial por gestores de compras
(CANIËLS; GELDERMAN, 2005; GELDERMAN; MAC DONALD, 2008;
GELDERMAN; SEMEIJN, 2006)
Alguns pesquisadores, baseados na obra de Kraljic (1983), refinaram os
conceitos propostos originalmente, indicando outras possibilidades e pontos de vista
de análise. Esses novos apontamentos não negam a importância do modelo seminal.
Surgem tanto da necessidade do setor em que a matriz está sendo empregada,
quanto das mudanças econômicas ocorridas ao longo do tempo e que impactaram na
gestão de compras (PAGELL; WU; WASSERMAN, 2010).
Evidencia-se que, ao longo dos anos, os estudos na área de portfólio de
compras vêm ganhando destaque. Da publicação da obra seminal de Kraljic (1983)
69
até o segundo estudo a ser lançado (OLSEN; ELLRAM, 1997), demorou 14 anos.
Porém, foi a partir dos anos 2000, que os estudos, nessa área, começaram a se
destacar. Esse crescimento foi impulsionado pela globalização das transações
comerciais, pelas coordenações das cadeias de suprimentos e, por consequência, por
um novo direcionamento do papel de compras, para compras estratégicas
(MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE, 2018).
Após o lançamento do KPM, até meados de 2008, com exceção de Olsen e
Ellran (1997), que, também, propuseram um novo modelo, grande parte dos estudos
se concentrou em discutir os conceitos e proposições fundamentais do KPM. Uma
outra característica dessa fase foi a predominância de abordagens qualitativas nos
estudos. Pode-se denominar essa fase como fase de amadurecimento e
fortalecimento da TPC, proposta por Kraljic (1983).
No período seguinte, entre os anos de 2009-2019, outros modelos teóricos de
portfólio de compras foram propostos para atender a novas realidades. Esse período,
também, é caracterizado pelo crescente número de estudos quantitativos, em sua
maioria visando à aplicação do KPM. Pode-se denominar essa fase como fase de
consolidação da TPC, e do KPM como modelo mais proeminente. A Figura 5 ilustra o
crescimento de estudos nessa área nos últimos anos.
Figura 5 - Publicações Anuais em Journals Acerca de Portfólio de Compras
Fonte: Dados da Pesquisa, 2019
70
Analisando os objetivos e metodologias dos estudos publicados ao longo desse
período, foi realizada uma classificação identificando cinco clusters: (1) estudos que
desenvolveram modelos originais; (2) estudos de discussões teóricas sobre o KPM;
(3) testes empíricos de proposições do KPM; (4) aplicações do KPM; (5) aplicação de
modelos combinados.
Na sequência, serão discutidos os estudos pertencentes a cada cluster e, no
final da seção, os Quadros 5 e 6 apresentam uma síntese dos pontos discutidos.
Cluster I - Desenvolvimento de Modelos Originais
O primeiro cluster é formado por estudos que desenvolveram modelos de
portfólio originais, constituindo, no total, 11 modelos. Alguns estudos propuseram,
apenas, o modelo teórico conceitual (KRALJIC, 1983; OLSEN; ELLRAM, 1997),
outros; além de desenvolver o modelo conceitual, aplicaram o mesmo empiricamente
(BILDSTEN, 2014; BOHME et al., 2008; COX, 2015; LAMENZA; FONTAINHA;
LEIRAS, 2019; LEE; DRAKE, 2010; LUZZINI et al., 2012; PAGELL; WU;
WASSERMAN, 2010; TRAUTMANN; BALS; HARTMANN, 2009; VIIO; GRÖNROOS,
2014) .
Como tratam de modelos específicos, serão apresentados, separadamente, na
sequência.
a) Modelo de Olsen e Ellran (1997)
Baseados na obra de Kraljic (1993), Olsen e Ellran (1997) desenvolveram um
modelo teórico de portfólio. Os autores, apesar de não aplicarem, empiricamente, o
modelo, sugeriram, para obtenção dos pesos das dimensões e critérios, o método de
apoio à decisão Analytic Hierarchy Process (AHP). Foi a primeira vez que o método
foi indicado para resolução de problemas de portfólio de compras, sendo,
posteriormente, utilizado em outros estudos da área (DRAKE; LEE; HUSSAIN, 2013;
PARK et al., 2010).
O modelo de Olsen e Ellran (1997) faz uma análise dos itens comprados,
considerando a situação ideal da empresa em relação aos produtos comprados (etapa
71
1). A classificação dos itens, nessa etapa, se dá por meio da análise de duas
dimensões: importância estratégica da compra e dificuldade em gerir a situação de
compra.
A segunda etapa representa a situação real. É analisado o relacionamento que
a empresa tem com os fornecedores dos itens classificados como estratégicos na
primeira etapa. Na análise de relacionamento, são consideradas as dimensões de
atratividade do fornecedor e intensidade do relacionamento. Com base nesse
diagnóstico, o modelo sugere um plano de ação para alcançar a situação ideal
(OLSEN; ELLRAM, 1997).
A Figura 6 ilustra as matrizes de classificação dos itens comprados e do
relacionamento com fornecedores, proposta no modelo de portfólio de compras de
Olsen e Ellran (1997).
Figura 6 - Matriz de Portfólio de Compras de Olsen e Ellran (1997)
Fonte: Olsen e Ellran, 1997
72
b) Modelo de Böhme et. al. (2008)
Em uma análise empírica de poder e dependência entre fornecedores e
compradores, discutida nos estudos de Caniëls e Gelderman (2005, 2007), aponta-se
o estudo de Böhme et al. (2008). Os autores propuseram um modelo de portfólio para
analisar esses constructos em indústrias. O modelo tem como dimensões a
dependência do comprador e a dependência do fornecedor. Ele foi testado numa
amostra de 141 indústrias, buscando classificar os relacionamentos entre
compradores e fornecedores.
c) Modelo de Trautmann, Bals e Hartmann (2009)
Trautmann, Bals e Hartmann (2009) desenvolveram um modelo de carteira de
compras globais que oferece uma visão relevante para organizações de compras
híbridas, a partir do modelo de portfólio de Kraljic (1983). A base teórica decorre da
teoria do processamento da informação, do comportamento de compra organizacional
e da economia dos custos de transação.
d) Modelo de Pagell, Wu e Wasserman (2010)
Pagell, Wu e Wasserman (2010) readaptaram a matriz de portfólio para análise
de cadeias de suprimentos sustentáveis. Pagell, Wu e Wasserman (2010) definem
esse tipo de cadeia, como aquelas em que os relacionamentos são de longo prazo e
baseados na medida de desempenho sustentável do triple bottom line, no qual aborda
não apenas o lucro, mas também o impacto da cadeia nos sistemas sociais e
ambientais. Os autores substituem a categoria de alavancagem do modelo original de
Kraljic (1983), propondo, em seu lugar, três novas categorias: commodity estratégica,
commodity transitória e commodity real. O modelo proposto foi testado por meio de
estudo de caso em 10 indústrias de diferentes setores. A Figura 7 ilustra o modelo de
Pagell, Wu e Wasserman (2010).
73
Figura 7 - Matriz de Portfólio de Compras de Pagell, Wu e Wasserman (2010)
Fonte: Pagell, Wu e Wasserman, 2010
e) Modelo de Lee e Drake (2010)
Lee e Drake (2010) propuseram um modelo de portfólio para gestão de
componentes de um produto. Os autores utilizaram as mesmas categorias do modelo
de Kraljic (1983), modificando os critérios para uma análise relacionada a custo,
qualidade, flexibilidade e velocidade. A etapa de validação do modelo proposto foi
realizada na análise de peças de uma indústria de elevadores, utilizando o método
multicritério AHP.
f) Modelo de Luzzini et al. (2012)
Luzzini et al. (2012) combinaram a TPC de Kraljic (1983) com a teoria de custos
de transação. Como resultado, propuseram um modelo de classificação de itens
baseado em critérios advindos das duas teorias. Este foi testado, empiricamente, com
análise fatorial confirmatória, tendo, como amostra, compradores de diversas
indústrias.
74
g) Modelo de Bildsten (2014)
Bildsten (2014) propôs um modelo de classificação baseado no
relacionamento com fornecedores. Sua matriz é composta pelas dimensões de
proximidade do relacionamento (solto/fechado) e duração da relação (curto / longo
prazo). O modelo foi testado em um estudo de múltiplos casos, considerando quatro
indústrias de construção civil. A Figura 8 ilustra o modelo proposto por Bildsten (2014).
Figura 8 - Matriz de Portfólio de Compras de Bildsten (2014)
Fonte: Bildsten, 2014
75
h) Modelo de Viio e Grönroos (2014)
Viio e Grönroos (2014) propuseram um modelo baseado em três fatores:
adaptação do processo de vendas, orientação das relações e carteira de compras. O
desenvolvimento da teoria proposta tinha como objetivo entender como os diferentes
modos de adaptação do processo de vendas estão relacionados às categorias de
itens e à orientação de relacionamento vendedor-comprador. A análise do modelo foi
realizada em uma empresa prestadora de serviço de dados móveis, sendo utilizada a
metodologia de estudo de caso. A Figura 9 ilustra o modelo de Viio e Grönroos (2014).
Figura 9 - Matriz de Portfólio de Compras de Viio e Grönroos (2014)
Fonte: Viio e Grönroos, 2014
76
i) Modelo de Cox (2015)
Ao criticar o modelo de Kraljic (1983), Cox (2015) propôs um modelo que tinha
como foco mostrar várias análises não feitas pelo primeiro. O modelo foi testado com
base em uma comparação dos resultados do modelo de Kraljic (1983) e o sugerido
por Cox (2015), usando o método de estudo de caso em uma indústria de petróleo e
gás.
Cox (2015) comprovou que critérios mais rigorosos, que apresentem mais
especificidade com o contexto, assim como a análise de dependência, alteram a
classificação de itens na matriz. Uma contribuição do estudo relaciona-se à
dinamicidade da classificação de itens. Com base na utilização de melhores práticas,
é possível reduzir a dependência da empresa compradora e, com isso, permitir a
modificação do posicionamento de um item para uma categoria menos restritiva (COX,
2015). A Figura 10 ilustra o modelo sugerido por Cox (2015).
Figura 10 – Matriz de Portfólio de Compras de Cox (2015)
Fonte: Cox, 2015
77
j) O Modelo de Lamenza, Fontainha e Leiras (2019)
Lamenza, Fontainha e Leiras (2019) desenvolveram um modelo de portfólio
para o contexto de compras em eventos humanitários. O modelo que apresenta as
mesmas dimensões do KPM, inova em relação aos critérios utilizados. Os autores
utilizaram o método AHP e aplicaram em uma instituição de logística humanitária
de São Paulo (CEDEC-SP).
Cluster II - Discussões Teóricas das Proposições do KPM
Um segundo cluster de estudos, em menor número, buscou discutir,
teoricamente, as proposições, conceitos e framework propostos no modelo de Kraljic
(1983), sem testar, empiricamente, suas análises (DUBOIS; PEDERSEN, 2002;
TIEMAN; GHAZALI; CHE GHAZALI, 2013).
Dubois e Pedersen (2002) analisaram as suposições do KPM à luz da
abordagem de rede industrial. O foco é a relação comprador-fornecedor e como essa
pode interferir na complexidade do fornecimento. À medida que se aumenta a
interdependência, se torna mais caro mudar de comprador ou de fornecedor. Nessa
situação, deve-se desenvolver a co-criação de valor entre as partes, o que resultará
em um melhor relacionamento e desenvolvimento conjunto (DUBOIS; PEDERSEN,
2002)
Em uma proposta de conjugar modelos, Tieman e Ghazali (2013) analisaram
as implicações da certificação e requisitos Halal para a função de compras, buscando
compreender os desafios e soluções que cercam as práticas de abastecimento das
empresas que possuem certificação Halal. O trabalho utiliza o modelo de portfólio de
compra Kraljic (1983) e o modelo de processo de compra de Van Weele (2010) como
parâmetro para a discussão proposta.
78
Cluster III - Análise Empírica das Proposições do KPM
O terceiro cluster reúne estudos que testaram, empiricamente, as proposições
propostas no modelo de Kraljic (1983) (CANIËLS; GELDERMAN, 2005, 2007;
GELDERMAN; SEMEIJN, 2006; GELDERMAN; VAN WEELE, 2002, 2003, 2005;
HESPING; SCHIELE, 2016; HOMBURG; KUESTER, 2001; KANG et al., 2018;
KNIGHT; TU; PRESTON, 2014).
Em relação aos estudos do terceiro cluster, o autor mais proeminente é
Gelderman, estando presente em seis dos nove estudos do grupo. Em parceria com
outros autores, ele testou diversas proposições da obra original de Kraljic (1983).
Gelderman e Van Weele (2002) aplicaram o KPM propondo estratégias e
alavancas táticas adequadas a cada categoria de itens. Em 2003, os autores
analisaram as metodologias utilizadas para classificação dos itens nas categorias do
KPM, em empresas que aplicam esse modelo. Além disso, analisaram as estratégias
utilizadas por essas empresas para mover os itens para categorias menos críticas
(GELDERMAN; VAN WEELE, 2003). Em 2005, avaliaram e confirmaram que a
utilização de modelos de portfólio de compras está relacionada à maturidade, ao
profissionalismo e à sofisticação em compras (GELDERMAN; VAN WEELE, 2005).
Gelderman e Semeijn (2006) analisaram os ganhos obtidos por indústrias que
utilizavam o KPM. O estudo de caso foi efetivado em uma indústria têxtil.
Caniëls e Gelderman (2005, 2007) estudaram as relações de poder e
dependência entre compradores e fornecedores, analisando as quatro categorias de
itens, propostas por Kraljic (1983). Enquanto Kraljic (1983) pressupõe que as relações
de poder e dependência, na categoria de itens estratégicos, podem estar equilibradas
ou com uma das partes dominando; os estudos empíricos de Caniëls e Gelderman
(2005, 2007) apontam que, para essa categoria de itens, mesmo havendo relações
de parceria, o poder do fornecedor é predominante. Os autores, também, reforçam a
necessidade de analisar o poder e a dependência para todas as demais categorias.
Homburg e Kuester (2001) analisaram o comportamento de compras em
relação ao número de fornecedores, baseados nas propostas do KPM. O estudo teve
como amostra 165 compradores de diferentes indústrias. Por meio de regressão
79
múltipla, três hipóteses foram suportadas: quanto mais complexa a situação de
compra, maior os custos de transação e um menor número de fornecedores estão
envolvidos; produtos de maior impacto financeiro necessitam de um número maior de
fornecedores; e produtos, com exigências altas, tendem a ter um número de
fornecedores limitados, o que seria o caso dos itens estratégicos e gargalos
(HOMBURG; KUESTER, 2001).
Knight, Tu e Preston (2014) avaliaram trinta e três habilidades necessárias aos
compradores para negociar em cada categoria de compras. A aplicação foi realizada
com 72 compradores de diferentes indústrias, utilizando a análise de cluster tanto para
classificação das categorias de compras, quanto para classificar as habilidades
necessárias a cada categoria. Foram formados três clusters divididos em compras
estratégicas, táticas e de rotina e as habilidades necessárias a cada um.
Hesping e Schiele (2016) utilizaram a técnica de análise fatorial confirmatória
para analisar, entre sete alavancas táticas, aquelas que estavam relacionadas as
categorias de itens. Foi considerada uma amostra de 107 itens de compras da
indústria automobilística. Inicialmente, os itens foram classificados nas categorias
propostas por Kraljic (1983) e, posteriormente, avaliadas quanto às táticas utilizadas
pelos compradores. O estudo comprovou que uma mesma alavanca é utilizada para
diferente categoria de itens, o que também foi defendido por Ateş et al. (2015), Caniëls
e Gelderman (2005) e Cox (2015). Uma crítica ao estudo é que a baixa amostragem
de itens não-críticos e alavancagem pode influenciar na confiabilidade dos resultados.
O Quadro 4 apresenta os resultados do estudo de Hesping e Schiele (2016).
80
Quadro 4 - Alavancas Táticas Aplicadas a Categorias de Itens
Alavancas táticas Categorias de Itens
Não-crítico n=11
Alavancagem n=8
Gargalo n=55
Estratégico n=33
1.Consolidação de volume * *
2.Limitação prévia de preço * * *
3.Extensão da base de fornecedores * *
4.Otimização do produto * * *
5.Otimização do processo * *
6.Otimização das relações de fornecimento
* * *
7.Otimização por categoria de itens * *
Fonte: Hesping e Schiele, 2016
Kang et al. (2018) analisaram se os estilos de negociação de compradores
estão alinhados com o gerenciamento das categorias de itens propostas pelo KPM.
Os autores concluíram que compradores mais experientes não se limitam a seguir as
sugestões do KPM; buscam seguir combinar estilos e analisar o contexto, para
maximizar seus resultados (KANG et al., 2018).
Cluster IV - Aplicações do KPM
O quarto cluster de estudos agrupa aqueles que fizeram aplicações práticas do
KPM. Parte dessas aplicações utilizou metodologia qualitativa (GELDERMAN; MAC
DONALD, 2008; HEIKKILÄ et al., 2016; JAIPURIA; JENAMANI; RAMKUMAR, 2016).
Outros, em maior escala, metodologias quantitativas (ARANTES; FERREIRA;
KHARLAMOV, 2014; BIANCHINI et al., 2019; FERREIRA, LUÍS MIGUEL D.F.
ARANTES; KHARLAMOV, 2014; LIU; XU, 2008; MEDEIROS; FERREIRA, 2018;
MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE, 2018; PADHI; WAGNER; AGGARWAL, 2012;
WAGNER; PADHI; BODE, 2013).
Gelderman e Mac Donald (2008) analisaram se o KPM poderia ser aplicado em
ambientes onde a infraestrutura logística fosse pouco desenvolvida. Nesse sentido,
81
os autores utilizaram um estudo de caso em uma indústria de petróleo no Suriname,
país onde há poucos fornecedores qualificados, tornando o suprimento mais crítico.
O estudo mostra as adaptações necessárias para aplicação do portfólio de compras
em condições remotas.
Jaipuria, Jenamani e Ramkumar (2016) aplicaram o KPM em uma indústria
metalúrgica apenas adaptando os critérios ao contexto. No estudo, foi utilizado
método qualitativo, com foco em entrevistas com gestores, tanto para identificação
dos critérios, quanto na classificação dos itens.
Heikkilä et al. (2016) utilizaram a matriz de Kraljic para analisar as relações
entre uma empresa operadora de hub, seus fornecedores e investidores, buscando
entender os desafios da coinovação entre esses atores. O estudo de natureza
qualitativa utilizou 17 entrevistas, divididas entre cada ator.
Os estudos de Xu e Liu (2009), Padhi, Wagner e Aggarwal (2012) e Wagner,
Padhi e Bode (2013), Ferreira, Arantes e Kharlamov (2015) e Medeiros e Ferreira
(2018) têm em comum a proposta de metodologias quantitativas, para auxiliar
gestores na classificação dos itens na matriz, proposta por Kraljic(1983). A diferença
entre os estudos está nos métodos empregados e contextos de aplicação.
Xu e Liu (2009) utilizaram o método fuzzy para classificar itens da indústria
siderúrgica. Padhi, Wagner e Aggarwal (2012) propuseram a classificação com uso
de abordagem multiatributo combinada com números fuzzy e escalonamento
multidimensional (MDS), sendo estes aplicados a itens de commodities rurais. Já
Wagner, Padhi e Bode (2013) utilizaram a abordagem multiatributo simples e o MDS,
aplicados para itens de uma indústria automobilística.
Arantes, Ferreira e Kharlamov (2014) e Ferreira, Arantes e Kharlamov (2015)
aplicaram a matriz de Kraljic (1983) em uma indústria da construção civil. Os autores
utilizaram as mesmas dimensões e classes de itens da obra seminal, porém
adaptaram os critérios ao contexto da organização estudada. O método multicritério
AHP foi utilizado no levantamento do peso dos critérios. Nessa mesma linha, o estudo
de Medeiros e Ferreira (2018) aplicou o método fuzzy-TOPSIS, adaptando dois dos
critérios propostos por Kraljic (1983), ao contexto hospitalar e o estudo de Bianchini
82
et al. (2019) aplicou o KPM em uma indústria de lâmpadas visando classificar
fornecedores de acordo com a criticidade do lead-time de fornecimento, utilizando o
método AHP.
Montgomery, Ogden e Boehmke (2018), utilizando a matriz de classificação de
itens proposta por Kraljic (1983), tiveram como foco do seu estudo a proposição de
um método multiobjetivo para classificação dos itens na matriz. O objetivo da
aplicação era auxiliar a empresa a classificar os itens de compras que melhor
permitisse uma maximização do valor estratégico e a minimização dos riscos de
suprimentos. Para cada dimensão do modelo, foi utilizada uma função de valor de
atributo único, desenvolvida a partir de entrevistas com os gestores, de modo a captar
as preferências do decisor. Na etapa de elicitação, foi utilizado o método de swing e,
ao final, realizada uma etapa de análise de sensibilidade para testar a robustez do
modelo. Os autores não citam a área da organização em que aplicaram o método.
Ghanbarizadeh et al. (2019) propuseram uma aplicação multimétodo,
combinando os métodos multicritério DEMATEL, ANP e VIKOR, para resolver
problemas de classificação no KPM. O estudo foi aplicado em uma indústria da
construção civil.
Cluster V - Aplicação de Modelos Combinados
O quinto cluster está relacionado a estudos que aplicaram, empiricamente
modelos de outros autores ou combinação de modelos (DRAKE; LEE; HUSSAIN,
2013; PARK et al., 2010; WU; SHEN, 2006).
Com base no modelo de portfólio de Olsen e Ellran (1997), Wu e Shen (2006)
avaliaram o relacionamento com fornecedores de 194 empresas de manufatura. O
estudo identificou que os relacionamento com fornecedores têm estratégias de
compras diferenciadas, a depender da categoria de itens (WU; SHEN, 2006). Itens
não-críticos têm a estratégia baseada no menor preço. Itens de alavancagem, além
do preço, a capacidade tecnológica e a confiabilidade do fornecedor também são
fatores importantes. Para itens gargalos, a segurança financeira e a consistência no
83
fornecimento são fatores de maior peso. Paro os itens estratégicos, além da
capacidade tecnológica, confiabilidade, consistência do fornecimento e finanças, o
fator relacionamento também é considerado (WU; SHEN, 2006).
O estudo de Park et al. (2010), baseado numa visão integrada do conceito de
gestão de relacionamento com fornecedores, analisa a estratégia de compra
desenvolvida pela empresa, sua seleção, avaliação e desenvolvimento com
fornecedores. O modelo de portfólio de compras é visto por Park et al. (2010), como
etapa fundamental na gestão de compras e gerenciamento de fornecedores. Os
autores aplicaram o modelo proposto em uma empresa coreana de semicondutores,
utilizando o método multicritério AHP para ponderar os pesos dos critérios.
O modelo de portfólio de compras de Park et al. (2010) é dividido em três
etapas: análise dos itens comprados, análise dos relacionamentos com fornecedores
e plano de ação. A etapa de análise de itens comprados é baseada nos critérios do
modelo de Kraljic (1983), enquanto a etapa de análise de relacionamento com
fornecedores é baseada no modelo de Olsen e Ellran (1997).
Nesse modelo, os autores dividem as categorias originais propostas por Kraljic
(1983) em duas principais: baixo risco de fornecimento e alto risco de fornecimento.
Para itens classificados nesta última categoria, é sugerida uma abordagem de compra
colaborativa e uma gestão de relacionamento com fornecedores mais atuantes. A
Figura 11 ilustra o modelo de portfólio proposto por Park et al. (2010).
Figura 11 - Matriz de Portfólio de Compras de Park et al. (2010)
Fonte: Park et al., 2010
84
Alguns estudos de portfólio têm utilizado critérios sem garantir a
independência entre eles (KEENEY, 1982; KEENEY; SEE; VON WINTERFELDT,
2006). A exemplo, tem-se o estudo de Park et. al. (2010), que utilizou os critérios
“escassez da oferta”, “condições de monopólio ou oligopólio” e “possibilidades de itens
substitutivos”, na análise da dimensão “risco de fornecimento”. Esses critérios
sugerem uma mesma condição de mercado, visto que se existe condição de
monopólio, consequentemente haverá escassez na oferta e pouca ou nenhuma
quantidade de itens substitutos.
Drake, Lee e Hussain (2013) propuseram uma nova classificação para as
categorias, por meio de um novo modelo a partir de uma visão de fornecimento ágil e
enxuto, em que classifica os componentes em: não-crítico, ágil, enxuto e ágil/enxuto.
A oferta enxuta está associada a itens com foco no baixo custo e qualidade; a
oferta ágil está voltada para produtos em que a velocidade de processamento e a
flexibilidade são fatores de impacto determinantes. Os itens, em que esses quatro
fatores são determinantes, vão requerer uma estratégia de fornecimento ágil/enxuta.
Já os itens que não têm um impacto significativo em nenhum dos quatro fatores são
os considerados não-críticos (DRAKE; LEE; HUSSAIN, 2013).
O modelo proposto foi testado em duas indústrias. Em uma, foram analisados
os itens que compõem uma caldeira e, em outra, foram analisados os itens que
compõem um elevador. Para a validação do modelo, Drake, Lee e Hussain (2013)
utilizaram o método AHP para medir a força dos fatores de custo, qualidade,
flexibilidade e velocidade.
A Figura 12 ilustra o modelo de portfólio proposto por Drake, Lee e Hussain
(2013).
85
Figura 12 - Matriz de Portfólio de Compras de Drake, Lee e Hussain (2013)
Fonte: Drake, Lee e Hussain, 2013
Nesta mesma linha, Formentini et al., (2019) e Rezaei e Lajimi, (2018)
propuseram combinações de modelos, visando melhorar a gestão estratégica de
fornecimento. Formentini et al. (2019) propuseram a combinação dos modelos
propostos por Kraljic (1983), Olsen e Ellran (1997) e Scott e Westbrook (1991) para
desenvolver e implementar uma estrutura estratégica de compras. Os autores
testaram sua proposta em uma indústria de aço. Rezaei e Lajimi (2019)
desenvolveram um nova matriz de gestão de fornecedores que combina a matriz de
portfólio de compras proposta por Kraljic (1993) com a matriz de fornecedor potencial
proposta por Rezaei e Ortt (2012).
Finalizando essa seção, o Quadro 5 expõe um resumo dos pontos discutidos,
apresentando os estudos desenvolvidos acerca de portfólio de compras. São
apresentados: os clusters a que esses estudos pertencem, os métodos utilizados, o
contexto de aplicação e os respectivos objetivos de cada estudo.
Na sequência, o Quadro 6 apresenta as dimensões e critérios utilizados nos
estudos que aplicaram modelos de portfólio. Os asteriscos em vermelho indicam os
critérios e dimensões propostas pelo modelo original de Kraljic (1983) e autores que
os replicaram em seus estudos, reforçando a relevância do KPM, em relação aos
demais modelos.
86
Quadro 5 - Estudos em Portfólio de Compras
AUTOR ANO NATUREZA ABORDAGEM MÉTODO MODELO OBJETIVO APLICAÇÃO
Cluster I: Estudos que propuseram modelos de portfólio de compras originais
Kraljic 1983 Teórico Qualitativo - KPM
Propõe modelo teórico para classificação de itens de compra, prescrevendo estratégias de compras para cada categoria de itens. Além da análise do posicionamento
estratégico da empresa compradora
n/a
Olsen e Ellran
1997 Teórico Qualitativo - Novo Propõe modelo para análise de relacionamento com
fornecedores. Analisa a posição real da empresa, em relação a seus fornecedores, visando migrar para posição ideal
n/a
Böhme et. al.
2008 Empírico Qualitativo Estudo de
casos múltiplos
Novo Propõe um modelo de portfólio para analisar as relações de
poder e dependência entre compradores e fornecedores
141 compradores de
indústrias diversificadas
Trautmann, Bals e Hartmann
2009 Empírico Qualitativo Estudo de
caso Novo
Desenvolve um modelo de carteira de compras globais, baseado na economia de escalas, na economia de
informação e na economia de processamento
1 Indústria
Pagell, Wu e Wasserman
2010 Empírico Qualitativo Estudo de
caso Novo
Propõe um modelo de portfólio para análise de cadeias de suprimentos sustentáveis, baseadas na medida de
desempenho sustentável do triple bottom line.
10 Indústrias diversificadas
Lee e Drake 2010 Empírico Quantitativo AHP Novo Propõe um modelo de portfólio para gestão de componentes
de um produto, por meio de critérios de custo, qualidade, flexibilidade e velocidade
Componentes de elevador
Luzzini et. al.
2012 Empírico Quantitativo Análise fatorial
confirmatória Novo
Propõe um modelo de portfólio integrando as dimensões tradicionais do KPM, a teoria de custos de transação.
68 compradores de indústrias
diversificadas
Bildsten L., 2014 Empírico Qualitativo Estudo de
casos múltiplos
Novo Propõe um modelo baseado no relacionamento com
fornecedores 4 Indústrias de
construção civil
Viio P., Grönroos C.,
2014 Empírico Qualitativo Estudo de
caso Novo
Identifica como os diferentes modos de adaptação do processo de vendas, estão relacionados a categorias de
itens e à orientação de relacionamento vendedor-comprador
1 Prestador de serviço de dados
móveis.
Cox 2015 Empírico Qualitativo Estudo de
caso Novo Propõe um modelo baseado na análise de dependência com
fornecedores
Indústria de Petróleo e gás
87
AUTOR ANO NATUREZA ABORDAGEM MÉTODO MODELO OBJETIVO APLICAÇÃO
Lamenza, Fontainha e Leiras
2019 Empírico Quantitativo AHP NOVO Propor um modelo para atender o contexto de eventos
humanitários
Centro de logística
humanitária
Cluster II: Estudos que discutiram teoricamente as proposições do KPM
Dubois e Pedersen
2002 Teórico Qualitativo - KPM Compara a proposta do modelo teórico de portfólio de
compras e o modelo de rede industrial n/a
Tieman e Ghazali
2013 Teórico Qualitativo - KPM Analisa as implicações da certificação e requisitos Halal para
a função de compras. n/a
Cluster III: Estudos que testaram empiricamente as proposições do KPM
Homburg e Kuester
2001 Empírico Quantitativo Regressão m
últipla KPM
Analisa o impacto do número de fornecedores para as diferentes categorias de itens
165 compradores industriais
Gelderman e Van Weele
2002 Empírico Qualitativo Estudo de
Caso KPM
Aplica o KPM, propondo estratégias de compras adequadas a cada categoria de itens
1 indústria química
Gelderman e Van Weele
2003 Empírico Qualitativo Estudo de
caso KPM
Analisa as estratégias usadas pelas empresas que utilizam o KPM para classificar os itens em cada categoria e como
mover os itens para outras categorias 3 indústrias
Caniëls e Gelderman
2005 Empírico Quantitativo Média
Marginal Estimada
KPM Analisa as relações de poder e dependência entre
compradores e fornecedores, baseadas no modelo de Kraljic
216 compradores de
indústrias
Gelderman e Van Weele
2005 Empírico Quantitativo Regressão
logística KPM
Avalia e confirma que a utilização de modelos de portfólio de compras está relacionada à maturidade, ao profissionalismo
e à sofisticação em compras.
216 compradores de
indústrias
Gelderman e Semeijn
2006 Empírico Qualitativo Estudo de
caso KPM
Identifica, empiricamente, com indústrias que já utilizam o KPM os ganhos obtidos com o mesmo
1 indústria têxtil
Caniëls e Gelderman
2007 Empírico Quantitativo Fatorial
exploratória KPM
Analisa as relações de poder e dependência entre compradores e fornecedores
216 compradores de
indústrias
Knight L., Tu Y.-H., Preston J.,
2014 Empírico Quantitativo Cluster KPM Avalia habilidades necessárias a um comprador, para
negociar em cada categoria de itens. 72 compradores
de indústrias
88
AUTOR ANO NATUREZA ABORDAGEM MÉTODO MODELO OBJETIVO APLICAÇÃO
Hesping e Schiele
2016 Empírico Quantitativo Fatorial
confirmatória KPM
Analisa quais as táticas são direcionadas para cada categoria de itens.
107 itens de compras
Kang et. al. 2018 Empírico Qualitativo Estudo de
Caso KPM
Analisa o alinhamento entre o gerenciamento das categorias de itens com os estilos de negociação dos
compradores. 77 compradores
Cluster IV: Estudos que fizeram aplicações do KPM em diferentes contextos
Gelderman e Mac Donald
2008 Empírico Qualitativo Estudo de
caso KPM
Avalia se o KPM se aplica a localizações onde a infraestrutura logística é pouco desenvolvida
1 Indústria de petróleo
Xu e Liu 2009 Empírico Quantitativo Fuzzy KPM Propõe o método fuzzy para classificação dos itens no KPM. 1 Indústria siderúrgica
Padhi, Wagner e Aggarwal
2012 Empírico Quantitativo Multiatributo Fuzzy e MDS
KPM Propõe uma metodologia quantitativa para classificação dos
itens no KPM
1 Indústria de commodities
rurais
Wagner, Phadi e Bode
2013 Empírico Quantitativo Multiatributo e
MDS KPM
Propõe uma metodologia quantitativa para classificação dos itens no KPM
1 indústria automotiva
Arantes, Ferreira e Kharlamov
2014 Empírico Quantitativo AHP KPM Aplica o KPM na indústria de construção civil 1 Indústria de
construção civil
Ferreira, Arantes e Kharlamov
2015 Empírico Quantitativo AHP KPM Aplica o KPM na indústria de construção civil 1 Indústria de
construção civil
Heikkilä M. et.al.
2016 Empírico Qualitativo Estudo de
caso KPM
Aplica o KPM para analisar a relação com fornecedores de um operador de hub
1 operador de Hub
Jaipuria, Jenamani e Ramkumar
2016 Empírico Qualitativo Estudo de
caso KPM Aplica o KPM na indústria metalúrgica
1 Indústria metalúrgica
89
AUTOR ANO NATUREZA ABORDAGEM MÉTODO MODELO OBJETIVO APLICAÇÃO
Montgomery, Ogden e Boehmke
2018 Empírico Quantitativo Função objetivo
KPM Propõe uma metodologia quantitativa para classificação dos
itens no KPM 1 Organização
Medeiros e Ferreira
2018 Empírico Quantitativo Fuzzy-
TOPSIS KPM
Aplica o KPM na classificação de itens hospitalares, utilizando o método fuzzy-TOPSIS
1 hospital
Bianchini et. al.
2019 Empírico Quantitativo AHP KPM Classifica fornecedores de acordo com a criticidade do lead-
time de fornecimento. 1 Indústria de
Lâmpadas
Ghanbarizadeh et al., (2019)
2019 Empírico Quantitativo ANP,
DEMATEL e VIKOR
KPM Propõe uma metodologia quantitativa para classificação dos
itens no KPM 1 Indústria de
construção civil
Cluster V: Estudos que aplicaram empiricamente modelos de outros autores ou combinação de modelos
Wu e Shen 2006 Empírico Quantitativo Componentes Principais e
fatorial
Olsen e Ellran (1997)
Analisa as estratégias de compras adequadas as diferentes categorias de itens e relacionamento com fornecedores.
194 indústrias de manufatura
Park et. al. 2010 Empírico Quantitativo AHP
KPM/ Olsen e Ellran (1997)
Propõe uma combinação dos modelos propostos por Kraljic (1983) e Olsen e Ellran (1997), para analisar a estratégia de
compra desenvolvida pela empresa
1 Indústria de semicondutores
Drake, Lee e Hussaim
2013 Empírico Quantitativo AHP Lee e Drake (2010)
Propõe uma nova classificação para as categorias: não-crítico, ágil, enxuto e ágil/enxuto.
Componentes de elevadores e de
caldeiras
Formentini et al.
2019 Empírico Qualitativo Pesquisa-
ação
KPM/ Olsen e Ellran
(1997)/ Scott e
Westbrook (1991)
Propõe uma combinação dos modelos propostos por Kraljic (1983), Olsen e Ellran (1997) e Scott e Westbrook (1991)
para desenvolver e implementar uma estrutura estratégica de compras.
1 Indústria de aço
Rezaei e Lajimi
2019 Empírico Quantitativo Best Worst
Method (BWM)
KPM/ Rezaei e
Ortt (2012)
Propõe uma combinação da matrix de portfólio de compras proposta por Kraljic (1993) com a matriz de fornecedor
potencial proposta por Rezaei e Ortt (2012).
70 fornecedores Indústria de Hardware
Fonte: Elaboração própria, 2019
90
Quadro 6 - Dimensões e Critérios dos Estudos que Aplicaram Modelos de Portfólio
Autores
Arantes, Ferreira e Kharlamov (2014); Ferreira, Arantes e Kharlamov (2015); Gelderman e Van Weele (2002); Heikkilä et al. (2016); Jaipuria, Jenamani e Ramkumar (2016); Kraljic (1983); Medeiros e Ferreira (2018); Montgomery, Ogden e Boehmke (2018); Padhi, Wagner e Aggarwal (2012); Wagner, Padhi e Bode (2013); Xu e Liu (2009)
Olsen e Ellram (1997); Park et al. (2010)
Böhme et al. (2008)
Trautmann, Bals e Hartmann, (2009)
Pagell, Wu e Wasserman (2010)
Drake, Lee e Hussain (2013); Lee e Drake (2010)
Bildsten (2014)
Padhi, Wagner e Aggarwal (2012)
Dim
en
sõ
es d
o M
od
elo
Impacto no lucro * * *
Risco de fornecimento * * *
Ameaça ao Botom Tripple Line
*
Dificuldade de gerir a situação de compras
*
Importância estratégica *
Potencial de Sinergia *
Produção ágil *
Produção enxuta *
Dependência do comprador
*
Dependência do fornecedor
*
Duração da relação *
Proximidade da relação *
91
Autores
Arantes, Ferreira e Kharlamov (2014); Ferreira, Arantes e Kharlamov (2015); Gelderman e Van Weele (2002); Heikkilä et al. (2016); Jaipuria, Jenamani e Ramkumar (2016); Kraljic (1983); Medeiros e Ferreira (2018); Montgomery, Ogden e Boehmke (2018); Padhi, Wagner e Aggarwal (2012); Wagner, Padhi e Bode (2013); Xu e Liu (2009)
Olsen e Ellram (1997); Park et al. (2010)
Böhme et al. (2008)
Trautmann, Bals e Hartmann, (2009)
Pagell, Wu e Wasserman (2010)
Drake, Lee e Hussain (2013); Lee e Drake (2010)
Bildsten (2014)
Padhi, Wagner e Aggarwal (2012)
Cri
téri
os d
o M
od
elo
Custo do item * * * * * *
Valor agregado do item * *
Rentabilidade do item * * *
Volume comprado * * * *
Avanço tecnológico * * * *
Nº fornecedores alternativos
* * * *
Barreiras a entradas * * *
Custos e complexidade logísticos
*
Know-How do fornecedor * *
Recursos do fornecedor *
Reputação *
Nº de compradores alternativos
*
Velocidade de Informação
*
Incerteza de fornecimento
*
Impacto social *
Impacto ambiental *
Qualidade *
Flexibilidade *
Fonte: Elaboração própria, 2019
92
A próxima seção tem por objetivo apresentar as principais críticas recebidas
pelos modelos de portfólio de compras, bem como, as proposições de melhoria
apontadas na literatura. No final da seção são apresentadas as contribuições deste
estudo, buscando solucionar os pontos frágeis apontados aos modelos.
2.3.2 Síntese das Críticas e Proposições de Melhoria da Literatura
Algumas críticas são citadas na literatura quando se trata de modelos de
portfólio de compras. Estas críticas podem ser minimizadas por meio de melhorias na
operacionalização dos modelos. Na sequência serão apontadas as principais críticas
e as sugestões para resolução das mesmas.
A primeira crítica é em relação a estrutura do modelo, que não pode ser
generalizada para todos os tipos de organização, necessitando ser adaptado a cada
realidade (DUBOIS; PEDERSEN, 2002). Este problema pode ser solucionado
desenvolvendo modelos que sejam fiéis as características específicas do contexto
estudado (DRAKE; LEE; HUSSAIN, 2013; NUDURUPATI et al., 2015).
Outro ponto sensível é a escolha das dimensões e critérios. O uso de critérios
apropriados é de fundamental importância para uma classificação assertiva
(GELDERMAN; VAN WEELE, 2003; NELLORE; SÖDERQUIST, 2000). Apesar da
ampla aceitação dos modelos de portfólio pelos profissionais de compras
(GELDERMAN; MAC DONALD, 2008), ainda falta fundamentação teórica que
justifique os critérios e dimensões que compõem os modelos (LUZZINI et al., 2012).
Este problema pode ser solucionado a partir de uma análise aprofundada do contexto,
tanto do ponto de vista acadêmico, quanto da escuta de especialistas da área, para
identificar a sua complexidade e, assim, propor critérios adequados (HEIKKILÄ et al.,
2016; MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE, 2018; NUDURUPATI et al., 2015).
Dubois e Pedersen (2002) fizeram uma crítica ao modelo original, ao propor a
análise da interdependência não considerado na obra de Kraljic (1983). A
classificação não deve se basear somente nas características do item e do mercado
de fornecimento, individualmente, mas na interdependência da rede de
93
relacionamento (DUBOIS; PEDERSEN, 2002). A crítica de Dubois e Pedersen (2002),
podem ser resolvidas utilizando critérios que captem a interdependência entre os
atores (HEIKKILÄ et al., 2016).
A operacionalização do modelo também é um ponto criticado. As organizações
que aplicam modelos de portfólio, tendem a utilizar diferentes métodos para se
alcançar a classificação (GELDERMAN; VAN WEELE, 2003). Em sua maioria, são
abordagens qualitativas, em geral, discussões entre os membros, até se chegar ao
consenso (GELDERMAN; VAN WEELE, 2003). A falta de rigor analítico na etapa de
classificação dos itens nos quadrantes, bem como, na ausência de robustez nas
recomendações práticas, é também apontada como uma fragilidade nos estudos
(COX, 2015; LUZZINI et al., 2012).
Os modelos de portfólio de compras são, em essência, modelos multicritério,
que consideram, em sua análise, critérios qualitativos e quantitativos
(MONTGOMERY; OGDEN; BOEHMKE, 2018; REZAEI; FALLAH LAJIMI, 2018;
REZAEI; ORTT, 2013). A aplicação de metodologias, sejam estas quantitativas ou
qualitativas, requer a utilização de procedimentos sistemáticos que garantam o rigor
analítico das técnicas empregadas (EISENHARDT, 1991). Embora não haja um
protocolo universal descrito na literatura, alguns pressupostos são recomendados,
para garantir o rigor dos procedimentos metodológicos quando se trata de modelos
multicritérios:
Em relação aos critérios é indicado que: (i) os critérios devem ser indicadores
significativos de desempenho; (ii) a definição do atributo deve ser concisa e
clara; (iii) o conjunto de critérios deve abordar todos os aspectos críticos de um
problema; e (iv) o conjunto de critérios deve ser definido de tal forma que a
mesma dimensão não seja medida por vários critérios diferentes e
independentes entre si (KEENEY, 1982; KEENEY; RAIFFA, 1976).
O uso da lógica fuzzy é viável para lidar com a incerteza e imprecisão no
julgamento de critérios intangíveis (BAHADORI et al., 2017; KAHRAMAN;
CEBECI; ULUKAN, 2003).
Em relação as preferências de modelagem, é indicado a utilização do
procedimento de Swing de pesos (EDWARDS, W.; BARRON, 1994). Quando
94
se usa o procedimento de pesos, sem explicitar o critério com “melhor” e o “pior”
avaliação, obtém-se uma noção geral de importância, que está sujeita a grande
variação de argumentos entre os decisores (WATSON; BUEDE, 1987).
Uma etapa de análise de sensibilidade deve ser incluída para demonstrar a
robustez e estabilidade dos resultados obtidos, diante de mudanças nas
estruturas de preferência do decisor (ZARBINI-SYDANI; KARBASI; ATEF-
YEKTA, 2011);
O Quadro 7 resume os pontos tratados nesta seção, indicando as principais
críticas feitas aos modelos de portfólio de compras, bem como, proposições visando
à resolução das mesmas, baseadas na literatura.
Quadro 7 - Modelos de Portfólio: Críticas e Proposições
CRÍTICAS AUTOR/ANO PROPOSIÇÕES AUTOR/ANO
Generalização do modelo para realidades diferentes
Dubois e Pedersen (2002)
O modelo deve refletir características específicas do
contexto
Drake, Lee e Hussain (2013); Nudurupati et al.
(2015)
Ausência de rigor analítico escolha dos critérios e na classificação dos
itens
Cox (2015); Gelderman e Van
Weele (2003); Luzzini et al.
(2012); Nellore e Söderquist (2000)
Estudo aprofundado do contexto, utilizando critérios que captem sua complexidade
Heikkilä et al. (2016); Montgomery, Ogden e
Boehmke (2018); Nudurupati et al. (2015)
Ausência de análise de
interdependência
Dubois e Pedersen (2002)
Utilização de critérios que captem a
interdependência entre os atores
Dubois e Pedersen (2002); Heikkilä et al.
(2016)
Subjetividade na operacionalização
do modelo e classificação dos
itens
Gelderman e Van Weele (2003); Luzzini et al.
(2012); Olsen e Ellram (1997)
Utilização de protocolo metodológico que
garanta o rigor analítico
Bahadori et al. (2017); Edwards e Barron (1994); keeney, 1982; Keeney e
Raiffa (1976); Montgomery, Ogden e
Boehmke (2018)
Ausência de etapa de
validação dos resultados
Luzzini et al.
(2012)
Utilização de etapas de validação dos
modelos propostos
Luzzini et al. (2012); Zarbini-Sydani, Karbasi e
Atef-Yekta (2011)
Fonte: Elaboração própria, 2019
As críticas apontadas na literatura de modelos de portfólio se dão em torno de
dois pontos centrais: (1) generalização dos modelos e critérios, não respeitando as
especificidades dos diferentes contextos de aplicação; (2) operacionalização dos
modelos, sem rigor analítico na ponderação dos critérios, alternativas e classificação
95
dos itens. Mesmo quando utilizam métodos quantitativos, não realizam etapas de
validação dos resultados. De fato, estes aspectos tornam os modelos frágeis e seus
resultados inconsistentes, podendo gerar uma classificação errônea dos itens, o que
irá prejudicar as etapas posteriores da gestão de compras.
Em face das fragilidades dos modelos de portfólio de compras e das
proposições de melhoria apontadas na literatura, resumidas no Quadro 7, este estudo
pretende contribuir com o estado da arte ao propor o desenvolvimento de um modelo
de portfólio de compras para o contexto hospitalar, em que serão explorados os
seguintes aspectos:
a) O modelo proposto é baseado na realidade do contexto hospitalar. Os critérios
que compõem o modelo são intrínsecos a esta realidade e estabelecidos a
partir do levantamento na literatura específica (seção 2.1.3 - Quadro 2) e
validados por profissionais da área hospitalar (seção 5.2.1), primando o rigor
analítico desta etapa.
b) As dimensões (eixos) da matriz de classificação dos itens, emergem a partir da
análise dos critérios do modelo (seção 5.3.1), refletindo as características do
processo de compras hospitalares.
c) A análise da interdependência entre o setor de compras e os demais atores
que compõe a cadeia de suprimentos hospitalares será captada pelos critérios:
preferência médica, conhecimento, monopólio de patentes, assistência do
fornecedor, apontados no Quadro 2 (seção 2.1.3).
d) O desenvolvimento do modelo é constituído por etapas qualitativas e
quantitativas, conforme explicado na seção 4, tornando o modelo mais robusto.
e) Os resultados da classificação serão validados por profissionais que
participarão da etapa de classificação dos itens. Além disso, a confiabilidade e
robustez do modelo serão atestadas por uma etapa de análise de sensibilidade.
O próximo capítulo retrata sobre os modelos de decisão multicritério.
96
3 MODELO DE DECISÃO MULTICRITÉRIO
As decisões impactam diretamente a competitividade organizacional. Os
gestores são responsáveis por tomar decisões em função dos fatores e restrições
inerentes a cada situação (GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2002). Desse modo, os
problemas organizacionais devem ser analisados de forma criteriosa, pensando nas
consequências de cada decisão.
Os modelos e métodos multicritério auxiliam decisores na compreensão da
problemática e na sua resolução por meio de métodos consistentes (ALMEIDA, 2013).
A análise de decisão multicritério (multicriteria decision analysis - MCDA), além de
incluir aspectos tangíveis e intangíveis em suas avaliações, possibilita o
reconhecimento de problemas complexos de forma transparente e compreensível
(GURTNER, 2014).
Um modelo de decisão multicritério é uma representação simplificada de um
problema real, compreendendo: múltiplos critérios, alternativas e a presença de um
ou mais decisores, responsáveis por avaliar a situação, considerando suas
preferências (ALMEIDA, 2013). Por se tratar de uma simplificação, não existe modelo
perfeito, porém, apesar de seus erros, ele é útil para tratar de realidades complexas
(ALMEIDA, 2013).
O desenvolvimento de modelos multicritério têm por função estruturar o
problema de decisão de forma ordenada, decompondo-o em critérios, alternativas,
tipo de problema a ser tratado, estrutura de preferências do (s) decisor (es), tornando
o problema mais claro, facilitando, assim, sua análise (CABLES; LAMATA;
VERDEGAY, 2016).
Os modelos são específicos, pois tratam da análise de uma problemática
(seleção de fornecedores, classificação de produtos, escolha de indicadores, etc.) em
um contexto particular (universidades, indústria, hospitais etc.) (GOMES; GOMES;
ALMEIDA, 2002).
Já os métodos multicritério são utilizados como ferramentas para
operacionalização dos modelos. Enquanto os modelos são particulares, os métodos
são gerais. Um mesmo método pode ser aplicado a diferentes problemas e contextos
97
(ALMEIDA, 2013). Os métodos devem ser adequados ao tipo de problema, respeitar
as estruturas axiomáticas e estruturas de preferências do decisor (ALMEIDA, 2013).
Entre os elementos básicos do MCDA, estão a estrutura de preferências do
decisor, as avaliações intracritério e intercritério e os procedimentos de normalização
(ALMEIDA, 2013), conforme explicados a seguir.
a) Estrutura de Preferências do Decisor
Um modelo de preferência é uma representação formal de comparação de
elementos. As relações binárias são utilizadas para estabelecer a comparação entre
conjuntos de pares ordenados. Uma relação binária R, sobre um conjunto de
elementos A={a,b,c,...,n}, é um subconjunto do produto cartesiano A x A, ou seja, é
um conjunto de pares ordenados (a,b), onde a relação R poderá ser estabelecida para
alguns destes elementos: aRb ou R(a,b). Quando a relação R não existe, é
representada como não(aRb) (ALMEIDA, 2013).
Um sistema de relações de preferência ou uma estrutura de preferências é um
conjunto de relações de preferência, aplicadas sobre um conjunto A, tal que: para
cada par de elementos de A, pelo menos, uma das relações se aplica (exaustividade),
e visto que uma delas se aplica, nenhuma outra pode ser aplicada (exclusividade)
(ALMEIDA, 2013). As principais estruturas de preferência, utilizadas em MCDA são:
Estrutura (P,I); Estrutura (P, Q, I); Estrutura (P, Q, I, R); onde, P (preferência forte) , Q
(preferência fraca), I (indiferença) e R (incomparabilidade) (ALMEIDA, 2013).
98
Quadro 8 - Relações de Preferência e suas Propriedades
RELAÇÕES DEFINIÇÃO PROPRIEDADES
INDIFERENÇA (I)
Existência de equivalência entre dois elementos (alternativas ou critérios).
Reflexiva aIa ; Simétrica aIb => bIa
PREFERÊNCIA FORTE
(P)
Existência de preferência significativa por um dos elementos em relação ao outro.
Assimétrica: aPb => não(bPa)
PREFERÊNCIA FRACA (Q)
Existência de preferência por um dos elementos em relação ao outro, embora esta preferência seja baixa.
Assimétrica: aQb => não(bQa)
INCOMPARABILIDADE (R)
Não é possível a comparação entre os elementos.
Simétrica aRb => bRa Não reflexiva não(aIa)
Fonte: Adaptado de Almeida (2013)
b) Avaliação Intercritério e Intracritério
A avaliação intercritério diz respeito aos pesos, ou seja, a avaliação que
considera a análise de importância relativa dos diferentes critérios . A avaliação
intracritério diz respeito à avaliação de cada alternativa 𝑖, para cada critério 𝑗, o que
leva a função de valor 𝒗𝒋(𝒂𝒊). A avaliação intracritério permite representar o problema
por meio da matriz de consequências (ALMEIDA, 2013).
c) Procedimentos de Normalização
Os procedimentos de normalização visam efetivar uma transformação na
escala de avaliação de modo que os valores da escala estejam em um intervalo entre
0 e 1, em que as alternativas e critérios de menor importância estão mais próximos ao
0, enquanto as de maior importância mais próximas do 1 (ALMEIDA, 2013). Os três
procedimentos de normalização são: a normalização pela soma, a normalização pelo
máximo e a normalização pelo máximo/mínimo, conforme segue:
99
I. Normalização pela soma: O valor global de cada 𝑣𝑗(𝑎𝑖) é dividido pelo
somatório de todos 𝑣𝑗(𝑎𝑖). Esse procedimento indica cada 𝑣𝑗(𝑎𝑖) como sendo
um percentual do valor total.
(1)
II. Normalização pelo máximo: O valor global de cada 𝑣𝑗(𝑎𝑖) é dividido pelo maior
valor de 𝑣𝑗(𝑎𝑖). Esse procedimento indica a distância das demais alternativas,
em relação a alternativa líder, sendo mantido a proporcionalidade.
(2)
III. Normalização pelo máximo/mínimo: O valor global de cada 𝑣𝑗(𝑎𝑖) é subtraído
do menor valor de 𝑣𝑗(𝑎𝑖) e dividido pela subtração do maior valor de 𝑣𝑗(𝑎𝑖) com
o menor valor de 𝑣𝑗(𝑎𝑖). Esse procedimento indica uma faixa de variação entre
o Max 𝑣𝑗(𝑎𝑖) e o Mín 𝑣𝑗(𝑎𝑖).
(3)
No processo de decisão multicritério, alguns elementos básicos precisam ser
definidos: problemática, decisores, critérios e alternativas (GOMES; GOMES;
ALMEIDA, 2002). A seção 3.1 explica o papel dos decisores, critérios e alternativas
em um problema de decisão. A seção 3.2 apresenta as principais problemáticas e
métodos a essas associadas.
3.1 CARACTERÍSTICAS DE UM PROBLEMA DE DECISÃO MULTICRITÉRIO
Um problema de decisão multicritério, com m alternativas e n critérios, pode ser
representado por uma matriz de avaliação, conforme segue (CABLES; LAMATA;
100
VERDEGAY, 2016):
(4)
Onde:
(𝐴1, 𝐴2, … 𝐴𝑚) são alternativas.
(𝐶1, 𝐶2, … 𝐶𝑛) são os critérios de avaliação.
𝑋𝑖𝑗 é o desempenho da alternativa 𝐴𝑖 no critério 𝐶𝑗.
(𝑊1, 𝑊2, … 𝑊𝑛) é o vetor de pesos que expressa a importância relativa do critério para
o decisor.
Os decisores são os responsáveis pela avaliação dos critérios e alternativas.
Um problema de decisão pode ter um ou mais decisores. O importante, para
assegurar uma solução consistente, é que o(s) decisor (es) tenha (m) conhecimento
em profundidade do contexto da problemática, garantindo, assim, uma avaliação
rigorosa dos critérios e alternativas (ALMEIDA, 2013; CABLES; LAMATA;
VERDEGAY, 2016).
As alternativas são as opções disponíveis para ser escolhidas, ordenadas ou
classificadas pelo decisor, dependendo do tipo de problemática (ALMEIDA, 2013;
CABLES; LAMATA; VERDEGAY, 2016).
Os critérios podem ser os atributos, características ou parâmetros que
influenciam determinado conjunto de alternativas, permitindo modelar as preferências
do decisor. Alguns axiomas devem ser respeitados na escolha final dos critérios; são
eles: exaustividade, coesão, diferenciação, e não redundância (KEENEY; RAIFFA,
1976), conforme descrito a seguir.
101
a) Os critérios do modelo devem conter todos os parâmetros relevantes para
análise das alternativas (exaustividade).
b) Os critérios do modelo devem ser plausíveis de avaliação pelo decisor, de
modo a diferenciar alternativas a partir de sua avaliação (diferenciação).
c) Os critérios devem ser precisos e existir coerência entre preferências de
avaliação (coesão).
d) Os critérios deverão ser, mutuamente, exclusivos para evitar a avaliação em
duplicidade (não-redundância).
A resolução de um problema de decisão multicritério prevê uma sequência de
etapas, conforme ilustrado na Figura 13.
Figura 13- Etapas de Resolução de um Problema de Decisão Multicritério
Fonte: Adaptado de Almeida (2013).
3.2 PROBLEMÁTICAS E MÉTODOS DE DECISÃO MULTICRITÉRIO
Entre as problemáticas tratadas pela MCDA, destacam-se as problemáticas de
escolha, ordenação, classificação e descrição. Essas problemáticas não são
mutuamente excludentes; pelo contrário, em alguns problemas, são utilizadas de
forma complementar (GOMES; GOMES; ALMEIDA, 2002).
Definição dos critériosDefinição do (s)
decisor (es)Identificação das
alternativas
Definição das escalas Elicitação dos pesosAvaliação das
alternativas
Avaliação do desempenho global
ValidaçãoAnálise de
sensibilidade
102
A problemática de escolha (P.α) tem por objetivo reduzir um subconjunto de
alternativas, com base em um conjunto maior, selecionando as melhores alternativas.
A problemática de ordenação (P.𝛾) visa ao estabelecimento de um ranking entre as
alternativas. A problemática de classificação (P.𝛽) tem por objetivo separar as
alternativas em subgrupos, formando categorias. A problemática de descrição (P.𝛿)
visa descrever uma problemática de decisão tornando claro o contexto da decisão e
a estrutura de preferência do decisor. Na problemática de descrição não se chega a
um resultado, mas se tem um ponto de partida estruturado para se utilizar um método.
Outra problemáticas, como a de design e a de portfólio, também são utilizadas em
problemas multicritérios, porém com menos frequência (ALMEIDA, 2013).
As abordagens multicritério podem ter características compensatórias ou não-
compensatórias. A abordagem compensatória é aquela em que uma má avaliação de
uma alternativa, em relação a um critério, pode ser compensada por um desempenho
superior dessa alternativa em outros critérios; enquanto a abordagem não-
compensatória considera a incomparabilidade entre as alternativas, não permitindo a
compensação de desempenho entre as alternativas (ALMEIDA, 2013).
A escolha do método multicritério a ser utilizado depende da problemática a ser
tratada, da abordagem do problema (se compensatória ou não-compensatória) e da
estrutura de preferências do decisor, anteriormente explicada.
A Escola Americana tem, como concepção, o uso de uma função utilidade
como forma de agregar as avaliações, baseada em uma abordagem compensatória.
Os principais métodos da Escola Americana são: Analytic Hierarchy Process (AHP);
Simple Multiatribute Rating Technique (SMART); Technique for Order of Preference
by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) e Multi-Attribute Utility Theory (MAUT)
(CABLES; LAMATA; VERDEGAY, 2016). Já a Escola Francesa tem, como
concepção, o estabelecimento de uma relação de preferência entre alternativas,
baseado numa abordagem não-compensatória. Estes são os principais métodos da
Escola Francesa: Elimination e Choix Traduisant la Realité (ELECTRE) e o
Preference Ranking Organization Method for Enrichment Evaluations (PROMETHEE)
e suas variantes (CABLES; LAMATA; VERDEGAY, 2016). O Quadro 9 apresenta os
principais métodos, utilizados para cada tipo de problema/abordagem.
103
Quadro 9 -Tipos de Problemáticas, Abordagens e Principais Métodos Multicritério
Abordagem Tipos de Problemas
Seleção Ordenação Classificação
Compensatória
AHP
ANP
MACBETH
TOPSIS
MAUT
AHP
ANP
MACBETH
TOPSIS
MAUT
AHP-SORT
TOPSIS-SORT
Não-compensatória ELECTRE
PROMETHEE
ELECTRE
PROMETHEE ELECTRE-TRI
Fonte: Elaboração própria, 2019
O método AHP e ANP são os mais utilizados em problemas de ranking e
seleção, enquanto TOPSIS e DEA (Data Envelopment Analysis) são mais apropriados
quando se faz necessária a construção de modelos de decisão (CHAI; LIU; NGAI,
2013). A integração multimétodos tem crescido nas publicações acadêmicas, se
consolidando como tendência, sendo a combinação de métodos MCDA e fuzzy, a
mais utilizada (CHAI; LIU; NGAI, 2013).
Os métodos multicritério têm sido amplamente aplicados em pesquisas nos
mais diferentes contextos. Na área hospitalar, os MCDA têm sido utilizados como
auxiliares da tomada de decisão e na otimização do sistema de saúde (FRAZÃO et
al., 2018), tanto de problemas clínicos, quanto organizacionais, como apresentado no
Quadro 10.
104
Quadro 10 -Aplicação de MCDA em Pesquisas do Contexto Hospitalar
Autor/ Ano Objetivo Método
Li et al. (2018) Seleção de tratamentos cirúrgicos para o câncer gástrico.
Fuzzy-TOPSIS
Medeiros e Ferreira (2018)
Classificação de itens de compra hospitalares. Fuzzy-TOPSIS
Chauhan e Singh (2016)
Selecionar um local sustentável para instalação de um depósito de descarte de resíduos hospitalares.
Fuzzy-AHP; Fuzzy-TOPSIS
Abbasgholizadeh rahimI et. al. (2016)
Priorização de pacientes cirúrgicos baseado em riscos e incertezas.
Fuzzy-AHP; DEA; MRA
Adebanjo, Laosirihongthong e Samaranayake (2016)
Priorizar iniciativas de SCM enxutas em operação de serviço de saúde
Fuzzy-AHP
Karsak e Dursun (2015)
Seleção e gerenciamento de fornecedores hospitalar. Fuzzy-MCDM
Wang e Chou (2015) Propor um modelo de decisão para avaliar a qualidade da segurança do paciente
Fuzzy-TOPSIS
Ahmadi, Nilashi e Ibrahim (2015)
Adoção de sistemas de informação hospitalares DEMATEL; ANP
Ivlev, Vacek e Kneppo (2015)
Seleção de dispositivos médicos para ressonância magnética.
AHP; DELPHI
Amaral e Costa (2014) Gerenciamento de recursos para otimização do setor de emergência hospitalar.
PROMETHEE II
Gurtner (2014) Identificar critérios relevantes para compra de tecnologias em hospitais.
AHP; ANOVA
Fonte: Elaboração própria, 2019
Neste estudo será utilizado o método Fuzzy-TOPSIS na etapa de classificação
dos itens comprados. A escolha pelo método deve-se: a) a lógica do TOPSIS é
simplificada, tornando mais compreensível sua aplicação (CABLES; LAMATA;
VERDEGAY, 2016; HUANG, 2016); b) o método utiliza um valor escalar que
representa a melhor e pior alternativa simultaneamente (ARABZAD et al., 2013); c) o
método oferece melhor capacidade de distinção entre alternativas, o que produz
resultados mais próximos da realidade e com melhor qualidade de análise (CHU et al.,
2007); d) em problemas de decisão multicritério, a utilização de valores numéricos, na
avaliação de critérios e alternativas sofre limitações por lidar com incertezas
(KROHLING; CAMPANHARO, 2011), por outro lado, avaliações linguísticas utilizadas
no Fuzzy-TOPSIS tornam a abordagem mais realista (CHEN; LIN; HUANG, 2006).
A próxima seção descreve o método multicritério Fuzzy-TOPSIS.
105
3.3 Fuzzy-TOPSIS
O método de decisão multicritério TOPSIS (Technique for Order Performance
by Similarity to Ideal Solution), proposto por Hwang e Yoon (1981), baseia-se na
escolha das melhores alternativas em relação a sua aproximação com a solução ideal
positiva (PIS) e maior distanciamento da solução ideal negativa (NIS). O método que,
originalmente, foi pensado para seleção de alternativas, passou a ser utilizado
também, em problemas de classificação (CHEN; LIN; HUANG, 2006; MEDEIROS;
FERREIRA, 2018; SHIRAZ; ŞENGÜL; EREN, 2014).
Diferentes versões do TOPSIS têm sido desenvolvidas adaptando o método a
problemáticas diversas. Chen (2000) desenvolveu uma abordagem difusa para o
método, amplamente conhecida como Fuzzy-TOPSIS, em que variáveis linguísticas
são utilizadas na avaliação de alternativas e elicitação de pesos dos critérios. Essas
variáveis podem ser expressas por meio de números fuzzy triangulares ou
trapezoidais (CHEN; LIN; HUANG, 2006). Cables, Lamata e Verdegay (2016)
propuseram uma adaptação dos métodos TOPSIS e VIKOR (Visekriterijumska
Optimizacija I Kompromisno Resenje ), para situações em que a solução ideal positiva
não, necessariamente, será o maior valor, como estabelecido pelo TOPSIS. O método
desenvolvido pelo autores Cables, Lamata e Verdegay (2016) é conhecido por
Reference Ideal Method (RIM). Ferreira et al. (2018) desenvolveram uma extensão do
TOPSIS chamada FTOPSIS-Class. A Extensão proposta por Ferreira et al. (2018) se
adapta à problemática de classificação nos casos em que se tem uma predefinição do
perfil de cada classe;
O método Fuzzy-TOPSIS tem sido aplicado em diferentes contextos. Rashidi e
Cullinane (2019) fizeram uma comparação entre as versões Fuzzy dos métodos DEA
e TOPSIS, aplicando na seleção de fornecedores sustentáveis. Han e Trimi (2018)
utilizaram Fuzzy-TOPSIS na avaliação de desempenho da logística reversa em
comércios sociais; Hancerliogullari, Hancerliogullari e Koksalmis (2017) avaliaram oito
opções de métodos de anestesia, utilizando Fuzzy-TOPSIS; Li et al., (2018)
selecionaram os melhores procedimentos cirúrgicos para o tratamento de câncer
gástrico; Rouhani, Ghazanfari e Jafari (2012) propuseram um modelo para avaliar
sistemas corporativos de business intelligence. Kaya e Kahraman (2011) utilizaram o
método na seleção da melhor alternativa de tecnologia de energia. A seleção de
106
fornecedores foi amplamente estudada por meio da aplicação de Fuzzy-TOPSIS
(KANNAN et al., 2013; KANNAN; JABBOUR; JABBOUR, 2014; LIAO; KAO, 2011;
SHEN et al., 2013; WANG; CHENG; HUANG, 2009)
Um maior detalhamento de estudos que utilizaram o TOPSIS e Fuzzy-TOPSIS
pode ser consultado em Behzadian et al. (2012) e Salih et al. (2019). Ambos os
estudos apresentam um levantamento do estado da arte das publicações dos
métodos.
Os Apêndices A e B contêm, respectivamente, as definições básicas acerca
dos números e conjuntos Fuzzy (CHEN, 2000; CHEN; LIN; HUANG, 2006; ZADEH,
1975) e as etapas para aplicação do método Fuzzy-TOPSIS (CHEN, 2000; CHEN;
LIN; HUANG, 2006).
O próximo capítulo apresenta o percurso metodológico do estudo.
107
4 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta o percurso metodológico seguido para atendimento
dos objetivos desta tese. A seção 4.1 traz a caracterização do estudo e sua
classificação. A seção 4.2 descreve o delineamento da pesquisa. A seção 4.3
identifica a população e amostra do estudo. A seção 4.4 descreve o instrumento de
coleta. A seção 4.5 explica o processo de revisão sistemática de literatura; por fim, a
seção 4.6 apresenta o método estatístico de análise de componentes principais.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO
Quanto à abordagem, o presente estudo é de natureza híbrida, tendo etapas
qualitativas e quantitativas. A combinação de abordagens é incentivada para
proporcionar resultados mais ricos e confiáveis (MINGERS, 2001), além de
necessária, visto que, em diferentes etapas da pesquisa, um método se torna mais
pertinente que o outro (CRESWELL, 2012; MINGERS, 2001).
A abordagem utilizada é vinculada à pesquisa operacional, que utiliza
modelos científicos aplicados a problemas reais (BERTRAND; FRANSOO, 2002). A
modelagem multicriterial, utilizada nesse estudo, tem por característica a utilização da
combinação de abordagens qualitativas e quantitativas (ENSSLIN, 2008). A
abordagem qualitativa está voltada ao aspecto da construção da problemática a partir
da análise do contexto decisório, permitindo a construção do modelo. Enquanto sua
abordagem quantitativa está relacionada aos fundamentos matemáticos utilizados em
seus métodos (ENSSLIN, 2008). A abordagem quantitativa também se faz presente
na utilização do método estatístico de análise de componentes principais.
O presente estudo tem modelagem caracterizada como empírica descritiva,
visto que segue o ciclo de conceituação do modelo proposto, baseado em padrões
publicados na literatura científica, seguindo da etapa de modelagem e posterior
validação (BERTRAND; FRANSOO, 2002).
Quanto aos objetivos, o presente estudo se caracteriza como exploratório e
descritivo. É descritivo na medida em que se propõe a descrever fatores
108
influenciadores do processo de compras hospitalares (TRIVIÑOS, 2009). É
exploratório, por estar propondo um modelo de classificação para compras
hospitalares, não encontrado na literatura da área, sendo necessário um
aprofundamento no conhecimento (TRIVIÑOS, 2009).
Quanto aos procedimentos, este estudo se classifica como estudo de caso
incorporado. Um caso para análise pode ser uma organização, um indivíduo, uma
cultura, um grupo, um processo decisório, entre outras categorias, desde que essas
possam ser delimitadas dentro de determinados parâmetros (CRESWELL, 2012).
Será aplicado o estudo de caso incorporado, caracterizado pelo estudo de um mesmo
contexto, analisado por meio de diversas unidades de análise. Nesta tese, o contexto
de análise é o processo decisório de compras hospitalares, enquanto as unidades de
análise são os compradores de insumos médico/hospitalares (YIN, 2005). A Figura
14 ilustra a caracterização da pesquisa.
Figura 14 - Caracterização Metodológica da Pesquisa
Fonte: Elaboração própria, 2019
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O desenvolvimento desta pesquisa compreende três fases: estruturação,
modelagem e aplicação do modelo proposto, conforme ilustrado na Figura 15.
Cara
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P
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Natureza Pesquisa Operacional Empírica Descritiva
Abordagem
Qualitativa
Quantitativa
Objetivos
Exploratória
Descritiva
ProcedimentosEstudo de Caso
Incorporado
109
Figura 15 - Etapas da Pesquisa
Fonte: Elaboração própria, 2019
Na sequência, será explicada cada uma das fases ilustradas na Figura 15.
I. FASE DE ESTRUTURAÇÃO DA PESQUISA
A fase de estruturação da pesquisa iniciou-se por meio de uma revisão
sistemática da literatura (RSL). A RSL teve por objetivo: a) identificar as lacunas e
definir o problema de pesquisa (capítulo 1); b) levantar o conjunto de critérios que
estruturaram o problema de decisão (seção 2.1.3); c) levantar as estratégias utilizadas
na gestão de compras hospitalares (seção 2.2); d) levantar o estado da arte em
modelos de portfólio de compras (seção 2.3). A seção 4.5 descreve as etapas
seguidas na RSL.
110
Essa fase teve grande relevância para o estudo, servindo de base para
estruturação inicial do modelo proposto. Não foram encontrados trabalhos
acadêmicos anteriores que apontassem para o conjunto de critérios influenciadores
no processo de compras de itens hospitalares, sendo necessária a sistematização de
várias pesquisas, para se alcançar o quadro teórico de critérios a ser utilizados no
modelo proposto (Quadro 2 - seção 2.1.3).
II. FASE DE MODELAGEM
Após o levantamento teórico, uma próxima fase foi a modelagem da pesquisa.
Nessa fase, foi realizada: a definição da problemática multicriterial, a escolha dos
métodos a ser utilizados na análise dos dados, o procedimento de coleta de dados, a
escala de avaliação a se utilizar, o pré-teste do instrumento, a coleta dos dados, a
validação dos critérios, a definição dos pesos dos critérios, a composição das
dimensões do modelo e, por fim, o desenvolvimento do modelo proposto.
Este estudo trata de uma problemática multicriterial de classificação (P.𝛽), visto
que o objetivo é propor um modelo para classificação de itens de compras
hospitalares. Por se tratar de um estudo exploratório, se faz necessária uma etapa de
validação dos critérios propostos. Para tal, foi desenvolvido um instrumento para
coleta de dados (Apêndice E) os quais foram obtidos por meio de aplicação de uma
survey transversal on-line (seção 4.4), junto a gestores de compras hospitalares
(seção 4.3), utilizando uma escala de avaliação psicométrica. Foi realizado um pré-
teste do instrumento, conforme descrito na seção 4.4.1.
Os dados coletados foram submetidos à análise da técnica estatística de
análise componentes principais (PCA) (seção 4.6; Apêndice C), utilizando o software
estatístico Stata® versão 13.0 (Apêndices F e G).
A PCA teve por objetivo: a) agregar as avaliações dos múltiplos compradores
(seções 5.1.2 e 5.2.1); b) validar os critérios levantados na literatura (seção 5.2.1); c)
identificar as dimensões do modelo portfólio de compras hospitalares, por meio das
variáveis latentes, oriundas da PCA (seção 5.3.1);
111
III. FASE DE APLICAÇÃO DO MODELO
Após a validação dos critérios pela análise de componentes principais, o
método multicritério Fuzzy-TOPSIS será utilizado para classificar uma amostra de
itens, testando a aplicabilidade e a validade do modelo proposto.
Com base na definição da amostra de itens a serem avaliados, a próxima etapa
consiste na classificação desses itens na matriz de portfólio de compras hospitalares.
Por se tratar de um modelo tridimensional, a etapa de classificação ocorreu em
três rodadas sequenciais do método Fuzzy-TOPSIS. Cada rodada visa classificar os
itens em relação ao conjunto de critérios que compõe cada dimensão individualmente.
Desse modo, a primeira rodada do método visa classificar os itens nos critérios (C1-
tempo, C2- custo, C3- reputação, C4- monopólio, C5- negociação e C6- volume) que
compõe a dimensão “Parâmetros universais de compras” (D1). A segunda rodada
classifica os itens nos critérios (C7- customização, C8- armazenagem e C9-
assistência) que compõe a dimensão “Dependência de fornecimento” (D2) e a terceira
rodada classifica os itens nos critérios (C10- PPI e C11- conhecimento) que compõe
a dimensão “Assimetria de conhecimento” (D3).
A partir do coeficiente de proximidade (CCi) encontrado no Fuzzy-TOPSIS, em
cada uma das rodadas, cada item é classificado, separadamente, em cada dimensão,
baseado na regra de decisão: “baixo” (itens que apresentaram na dimensão avaliada,
CCI entre 0,00 e 0,50) ou “alto” (itens que apresentaram na dimensão avaliada, CCI
entre 0,51 e 1,00), conforme mostrado na Tabela 2.
Tabela 2 - Regras de Decisão para Classificação dos Itens em Cada Dimensão
DIMENSÃO CCI ϵ [0,00; 0,50] CCI ϵ [0,51; 1,00]
Parâmetros Universais de Compra
Baixo Alto Dependência de Fornecimento
Assimetria de Conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Após a classificação de cada item, em cada uma das dimensões do modelo,
uma nova regra de decisão é atribuída, desta vez, para classificar os itens em relação
às classes do modelo, conforme explicitado na seção 5.3.2. A Tabela 3 apresenta as
112
regras de decisão para classificação dos itens nas classes do modelo de portfólio de
compras hospitalares proposto; a Figura 16 ilustra a sequência de etapas, envolvida
na classificação dos itens.
Tabela 3 - Regras de Decisão para Classificação dos Itens no Modelo de Portfólio de Compras Hospitalares
Parâmetros Universais de Compra
Dependência de Fornecimento
Assimetria de Conhecimento
Classe
CCI ϵ [0,00; 1,00] CCI ϵ [0,51; 1,00] CCI ϵ [0,51; 1,00] Crítico
CCI ϵ [0,00; 1,00] CCI ϵ [0,00; 0,50] CCI ϵ [0,51; 1,00] Estratégico
CCI ϵ [0,00; 1,00] CCI ϵ [0,51; 1,00] CCI ϵ [0,00; 0,50] Gargalo
CCI ϵ [0,51; 1,00] CCI ϵ [0,00; 0,50] CCI ϵ [0,00; 0,50] Alavancagem
CCI ϵ [0,00; 0,50] CCI ϵ [0,00; 0,50] CCI ϵ [0,00; 0,50] Não-Crítico
Figura 16 - Etapa de Classificação dos Itens
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
113
Uma etapa de análise de sensibilidade será efetivada para avaliar a robustez
do modelo, e os resultados serão validados pelos profissionais que participaram da
etapa de avaliação das alternativas.
O Quadro 11 representa um resumo do design da pesquisa, identificando, com
base na questão de pesquisa, os objetivos específicos propostos e o percurso
metodológico seguido, para respondê-los.
Quadro 11 - Design da Pesquisa
Questão de Pesquisa: como desenvolver um modelo de portfólio de compras para representar as categorias de itens do contexto hospitalar?
Ob
jeti
vo
Ge
ral:
dese
nvolv
er um
mod
elo
de p
ort
fólio
de c
om
pra
s
para
o c
onte
xto
hosp
ita
lar.
Objetivos Específicos Método/
Técnica de coleta
Método/ Técnica de análise
Identificar os critérios de decisão do processo de compras hospitalares.
- RSL
- RSL
Validar os critérios junto a gestores de compras hospitalares.
- Survey - PCA
Definir as dimensões e classes de itens do modelo proposto.
- Survey - PCA
- AnáliseTeórica
Validar, empiricamente, o modelo de portfólio de compras proposto.
Modelagem Multicriterial
- Fuzzy-TOPSIS - Análise de sensibilidade
População: Gestores de compras que trabalham em hospitais gerais de médio porte a extra, de natureza jurídica particular com fins lucrativos, localizados nas regiões Sudeste, Sul e Nordeste do Brasil.
Amostra: 39 gestores de compras.
Fonte: Elaboração própria, 2019
4.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
No Brasil, dos 7.514 estabelecimentos de saúde com leitos, 2.538 (33,78%) são
privados com fins lucrativos. Entre os privados com fins lucrativos, 1.394 (55%) são
hospitais gerais, conforme mostra a Tabela 4.
114
Tabela 4 - Número de Estabelecimentos de Saúde com Leitos Existentes no Brasil, Classificados por Natureza Jurídica e Tipologia
Fonte: Ministério Da Saúde, 2018
Observados esses valores por região, percebe-se que as regiões Sudeste, Sul
e Nordeste, juntas, representam 78% do número de estabelecimentos de saúde com
leitos, de natureza privadas com fins lucrativos, conforme mostrado na Tabela 5.
Tabela 5 - Estabelecimentos de saúde por Região - Privados com Fins Lucrativos
REGIÃO PRIVADOS COM FINS LUCRATIVOS %
SUDESTE 934 37%
NORDESTE 718 28%
SUL 321 13%
CENTRO-OESTE 379 15%
NORTE 186 7%
TOTAL 2.538 Fonte: CNS FBH (2018)
O número de leitos hospitalares são indicadores que mensuram a estrutura e a
capacidade de atendimento de média e alta complexidade (CNS; FBH, 2018). Em
relação ao porte dos hospitais, eles são classificados por número de leitos, conforme
Tabela 6.
Tabela 6 - Classificação dos Hospitais por Número de Leitos
Nº de Leitos Porte
Até 50 leitos Pequeno
De 51 á 150 leitos Médio Porte
151 á 500 leitos Grande Porte
Acima de 500 leitos Extra
Fonte: Ministério da Saúde, 2018
115
Os hospitais privados com fins lucrativos de pequeno porte são maioria no
Brasil (71,7%), o que representa aproximadamente 1819 hospitais (CNS; FBH, 2018).
Os hospitais com fins lucrativos entre médio porte e porte extra, são em torno de 719
unidades no Brasil (CNS; FBH, 2018).
Nesta pesquisa, a população estudada é composta por compradores que
trabalham em hospitais gerais de médio porte a extra, de natureza jurídica particular
com fins lucrativos, localizados nas regiões Sudeste, Sul e Nordeste do Brasil. A
escolha por compradores de hospitais com estas características deve-se:
a) Estudos anteriores comprovam que hospitais de excelência em gestão tem como
característica ser privados, de grande porte e generalistas (RAKOVSKA;
STRATIEVA, 2018).
b) À proporção significativa que os hospitais gerais privados com fins lucrativos
representam no setor de saúde brasileiro, como apontado na Tabela 4.
c) Aos hospitais privados terem uma perspectiva de compra que não está direcionada
tão somente para o menor custo do item, como ocorre nas licitações do setor
público, considerando outros critérios na análise.
d) Ao gerenciamento da compra ser mais incisivo em hospitais privados com fins
lucrativos. O item comprado, além de ter a finalidade de atender à necessidade dos
pacientes, tem, como função, oferecer rentabilidade ao hospital, à medida que este
item é revendido aos pacientes/planos de saúde.
e) Ao fato de hospitais gerais, de médio e grande porte, lidarem com uma variedade
de itens com características distintas, o que leva a uma maior complexidade da
compra e necessidade de recursos para auxiliar na gestão destas.
f) À representatividade dos hospitais privados das regiões Sudeste, Sul e Nordeste,
conforme apontado na Tabela 5.
g) Ao fato de a região Sudeste localizar hospitais privados com eficiência reconhecida
internacionalmente, servindo de benchmarking para os demais hospitais, sendo
importante entender o processo decisório de seus compradores.
116
Nesse sentido, a amostra escolhida foi estratificada, não-probabilística do tipo
intencional, sendo a amostragem escolhida em função dos interesses da pesquisa
(FLICK, 2009).
4.3.1 Cálculo Amostral
Devido ao desconhecimento do tamanho da população de compradores
hospitalares, foi utilizada a Equação (5) (LOHR, 2010) para determinação do tamanho
da amostra (n). A Equação (5) permite estabelecer o número de amostras para
calcular uma proporção �� desejada, a um grau de confiança estabelecido por z,
aceitando-se o erro percentual representado por e (LOHR, 2010).
𝑛 = (𝑧𝛼/2𝑠
𝑒)
2 ou n = z2.
p.q
e2 (5)
Onde:
n = O tamanho da amostra que se quer encontrar
Z = É o desvio do valor médio aceito para alcançar o nível de confiança desejado.
Em função do nível de confiança que se deseja, utiliza-se um valor determinado pela
distribuição de Gauss:
Nível de confiança 90% -> Z=1,645
Nível de confiança 95% -> Z=1,96
Nível de confiança 99% -> Z=2,575
e = É a margem de erro máximo que se admite, em função do nível de confiança
desejado.
�� = Proporção amostral, que estima a verdadeira proporção populacional p.
�� = Complemento da proporção de uma amostra: 𝒒 = 1 – p
Quando se desconhece ��, usa-se ��. ��=0,25 , que corresponde a pior estimativa de
erro padrão.
117
Assim, considerando um nível de confiança de de 0,95 (Z=1,96), uma margem
de erro de 5% (e= 0,05) e, como a proporção amostral (��) é desconhecida, utilizou-se
o valor de ��. ��=0,25. Substituido na Equação (5) encontra-se que a amostragem ideal
seria n= 384.:
n = 1,962.0,25
0,052 = 384
Apesar de o tamanho amostral utilizado nesse estudo (n=39) ser inferior ao
tamanho da amostra indicada, tanto a PCA, quanto o Fuzzy-TOPSIS, não exigem um
número mínimo amostral, por não se tratar de métodos inferenciais. Além disso, o
estudo buscou primar pela qualidade amostral e maior homogeneidade dessa,
reduzindo possíveis vieses de resposta. A utilização de amostras estratificadas tende
a ser mais precisa, devido à semelhança entre os respondentes, que uma amostra
aleatória de toda a população (LOHR, 2010).
4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
4.4.1 Coleta de Dados para Análise de Componentes Principais
O levantamento dos dados empíricos, para testar o modelo proposto, se deu
por meio de uma survey transversal on-line, utilizando questionário fechado aplicado
a gestores de compras de itens hospitalares. O questionário aplicado está disponível
no Apêndice E. Os dados estão disponíveis mediante solicitação ao autor do trabalho.
O questionário foi desenvolvido, utilizando a plataforma onlinepesquisa.com®.
O instrumento foi composto, inicialmente, por um termo de conhecimento livre e
esclarecido –TCLE (Apêndice D) e, na sequência, por blocos de questões.
O primeiro bloco, composto por quatro questões, visa identificar o perfil do
hospital. No segundo bloco, têm-se seis questões referentes ao perfil do respondente.
As demais questões referem-se ao processo decisório de compras de itens
hospitalares. A questão 10 visa identificar os critérios influenciadores do processo de
compra. Essa questão é subdividida pela análise de treze critérios (Quadro 2 – seção
2.1.3), avaliados por uma escala likert de sete pontos, com base em níveis de
118
influência. A questão 11 identifica a maturidade dos hospitais em relação às
estratégias utilizadas pela gestão de compras (HESPING; SCHIELE, 2015, 2016). Na
questão 11, o comprador deveria indicar em relação as estratégias apontadas, quais
as utilizadas pelo hospital onde trabalha e, em caso positivo, indicar se o hospital faz
uso da estratégia há menos de cinco anos ou há mais de cinco anos.
O questionário, além de fornecer uma definição concisa de cada critério para
garantir uma interpretação consistente, incluiu instruções relativas ao procedimento
de respostas. Na questão 10, que continha avaliações em escalas psicométricas,
orientava-se que os respondentes realizassem as avaliações dos critérios baseadas
no procedimento de swing de pesos (EDWARDS; BARRON, 1994), iniciando pela
definição dos critérios de maior importância; em seguida, os de menor importância, e
por fim, os critérios de importância intervalar entre os extremos da escala. Esse
procedimento auxilia o decisor a uma melhor compreensão de suas preferências,
evitando concentrar suas avaliações em alguns pontos da escala (EDWARDS;
BARRON, 1994).
O envio do questionário se baseou em critérios de acessibilidade da amostra e
do perfil do respondente, conforme descrito na seção 4.3. A captação dos
respondentes se deu via rede social. A rede social escolhida para essa captação foi o
Linkedin®, por se tratar de uma rede social que visa o network entre profissionais.
Desse modo, foi possível observar antecipadamente a descrição do perfil dos
respondentes, permitindo uma amostragem mais qualitativa, em termos de
capacitação/cargos dos respondentes. Ademais foi utilizado o procedimento bola de
neve (FLICK, 2009), em que é solicitado a um respondente a indicação de outro
possível respondente com perfil similar.
No primeiro contato via Linkedin®, se fez uma breve apresentação da
pesquisadora, solicitando o aceite na sua rede de relacionamentos. A partir desse
aceite, era enviado uma sucinta descrição da pesquisa e solicitado o aceite para envio
do questionário para o e-mail do comprador. Mediante esse aceite, um link para
acesso ao questionário era enviado. Caso não fosse respondido em um prazo de 7
dias, uma nova solicitação era realizada.
119
4.4.2 Pré-teste e Aplicação do Questionário
Para análise do instrumento de pesquisa, foi realizada, inicialmente, uma
aplicação do questionário com dois doutorandos, um comprador e um ex-comprador,
sendo estes dois últimos com experiência em hospitais particulares. A aplicação do
pré-teste com os doutorandos teve por objetivo revisar o questionário verificando a
clareza textual, número de questões, ordenação das questões e descrição dos
constructos utilizados. Algumas melhorias foram apontadas e realizadas, e, na
sequência, o instrumento foi aplicado com dois compradores.
No pré-teste com o comprador e o ex-comprador, além dos pontos
anteriormente citados, foi analisado, também, o tempo médio de resposta, se algum
critério deveria ser incluído ou excluído e a clareza dos enunciados de cada questão.
Nenhum critério foi acrescentado, porém foi indicada a exclusão na questão 11 da
estratégia “compras baseada em valor”. O que motivou a exclusão foi o fato de a
estratégia não está em pleno uso nos hospitais brasileiros. O que existe é uma
discussão inicial da mesma e sua presença pode gerar dúvidas nos respondentes. A
indicação foi acatada, após verificar que os artigos ainda não tratavam da
implementação dessa estratégia por parte de hospitais no Brasil.
A captação de respondentes e a aplicação do instrumento final ocorreram no
período de 13.08.2018 a 12.11.2018. Utilizando uma amostra inicial com os 15
primeiros questionários respondidos, foi realizado um novo pré-teste para medir a
confiabilidade e validade do instrumento por meio da avaliação do alpha de Cronbach.
O alfa de Cronbach, encontrado nesta etapa, para o conjunto de questões que visava
avaliar os critérios de compra, foi de 0.68, o que viabilizou a continuidade da coleta.
No total, foram contatados 232 compradores, dos quais 89 responderam ao
questionário, totalizando uma taxa de resposta de 38%. Foram excluídas 50
observações, restando 39 questionários válidos, conforme apresentado na Tabela 7.
A exclusão das observações teve, como foco, primar por uma amostra mais
qualitativa, buscando priorizar respondentes com poder de decisão, excluindo
auxiliares e assistentes de compras. Ademais, foram excluídos questionários
incompletos. Em relação ao tipo e porte dos hospitais, buscou-se uma maior
homogeneidade nesse perfil, excluindo hospitais de pequeno porte, hospitais
120
especializados e de natureza jurídica pública, filantrópica ou pertencentes a planos de
saúde.
A Tabela 7 expõe as motivações das observações excluídas.
Tabela 7 - Observações Excluídas
Relacionado Motivo da Exclusão Nº de Observações Excluídas
Hospital
Hospitais públicos e filantrópicos 8 Hospitais pertencentes a planos de saúde 9
Hospitais com menos de 51 leitos 2 Hospitais especializados 6
Localizado na região Centro-Oeste 1
Respondentes Questões com respostas incompletas 16
Não possuir poder de decisão (auxiliares e assistentes) 6 Outliers 2
Total 50
Fonte: Dados da pesquisa, 2018
4.4.3 Coleta de Dados para Fuzzy-TOPSIS
Na coleta de dados para etapa multicriterial cujo objetivo é a validação do
modelo proposto, foi escolhido um dos hospitais que tivesse participado da primeira
etapa da pesquisa.
Como a etapa multicriterial requer um conhecimento mais aprofundado do
contexto de aplicação e do processo de tomada de decisão do setor estudado, é
importante que haja uma interação mais efetiva entre a analista de decisão
(pesquisadora) e os gestores de compras (decisores), visando reduzir as dúvidas, em
especial, na etapa de elicitação dos pesos e desempenho das alternativas. Desse
modo, foi escolhido um hospital localizado na região Nordeste, para facilitar a logística
da coleta de dados.
Houve seis encontros presenciais entre os decisores e a analista de decisão.
No primeiro encontro, foi explicado o objetivo da pesquisa, os resultados obtidos na
PCA e como se daria a etapa de análise multicriterial. O segundo, o terceiro e o quarto
encontro foram realizados separadamente, com cada gestor: de compras de materiais
e medicamentos (MAT/MED) e com o de OPME. Com cada gestor, esses encontros
tiveram por objetivo identificar a amostra de itens a ser analisada e avaliar o
121
desempenho desses itens em relação aos critérios. O quinto e o sexto encontro
ocorreram, também com cada gestor em separado, para mostrar os resultados da
classificação e validar se esses estavam coerentes com a realidade do contexto de
compras do hospital.
Para orientar todo o processo de coleta de dados, além da presença do analista
de decisão elucidando e mediando cada etapa, foram utilizados roteiros orientativos:
a) o Quadro 2 (seção 2.1.3), que descreve os critérios do modelo; b) as Figuras 22
(seção 5.3.1) e 23 (seção 5.3.2) que ilustram, respectivamente, os resultados da PCA,
mostrando os critérios associados a cada dimensão e as classes de itens propostas
pelo modelo. c) a escala utilizada para avaliação do desempenho das alternativas em
relação os critérios (Apêndice H).
4.5. REVISÃO SISTEMÁTICA DA LITERATURA
Neste estudo, a revisão sistemática da literatura (RLS) foi o primeiro passo
metodológico. A RSL consiste na identificação, seleção e avaliação de pesquisas
relevantes, por meio da utilização de critérios sistemáticos e explícitos (GRANT;
BOOTH, 2009; SHAMSEER et al., 2015). A RLS se dá em torno de uma questão de
pesquisa, contexto ou fenômeno de interesse (SHAMSEER et al., 2015).
O processo de RSL foi baseado no protocolo proposto por Koller, Couto e
Hohendorff (2014), baseado em oito etapas: 1.delimitação da questão de pesquisa;
2. seleção das bases de dados; 3. eleição das palavras-chave, strings e operadores
boleanos utilizados na busca; 4. busca e armazenamento dos resultados; 5. seleção
de artigos pelo resumo, de acordo com critérios de inclusão e exclusão; 6. extração
dos dados dos artigos selecionados; 7. avaliação dos artigos; 8. síntese e
interpretação dos dados (KOLLER; COUTO; HOHENDORFF, 2014). O processo da
RSL será descrito na sequência. As etapas 7 e 8 do protocolo acima citado, derão
origem ao capítulo 2 dessa tese.
Considerando que o objetivo geral desta pesquisa é a proposição de um
modelo de portfólio de compras para o contexto hospitalar, a RSL foi utilizada como
122
base para identificar a partir da leitura e análise das pesquisas publicadas na área de
compras hospitalares e de modelos de portfólio de compras:
Os critérios influenciadores do processo de compras hospitalares, discutidos na
seção 2.1.2 e resumidos no Quadro 2 da seção 2.1.3.
As estratégias e alavancas táticas, utilizadas por hospitais no processo de compras,
discutidas na seção 2.2 e resumidas no Quadro 3.
O estado da arte em estudos de portfólio de compras, identificando os modelos
propostos, suas metodologias e contribuições, conforme apresentados na seção
2.3, e resumidos nos Quadros 5 e 6.
Um aprofundamento no conteúdo da literatura existente sobre compras
hospitalares e modelos de portfólio de compras, da qual emergiu a lacuna teórica
e problema de pesquisa desta tese.
A revisão sistemática foi realizada mapeando os estudos disponíveis nas
principais bases de artigos e teses nacionais e internacionais: Scopus, Web of Science
(WOS), Science Direct (SD), Spell, Sciello e Biblioteca Digital Brasileira de Teses e
Dissertações (BDTD), utilizando diferentes termos-chave e operadores boleanos, que
deveriam ser citados no título, resumo ou palavras-chave, dos artigos levantados
(Quadro 12).
As restrições, em todas as buscas, se referiram ao período de publicação, tipo
do estudo e campos da busca. Para os estudos de portfólio de compras, não foi
restringido o período de publicação, visto que a obra seminal (Kraljic, 1993) ainda é a
mais referenciada, mesmo nos estudos atuais. Para os estudos de compras
hospitalares, foram selecionados estudos publicados nos últimos 20 anos (1998 e
2018), visto que foi percebido que os estudos anteriores a esse período já tinham suas
discussões contempladas nos estudos atuais. Na sequência, será detalhada a triagem
realizada para estudos sobre compras hospitalares.
O levantamento dos artigos, nas bases, trouxe, inicialmente, 12.754 estudos de
compras hospitalares; tendo sido submetidos a cinco etapas de triagem: limitação por
artigos publicados em Journals; retirada de estudos em duplicidades; leitura dos
resumos; leitura do texto completo; e exclusão de artigos não disponíveis.
123
Foram selecionados estudos do tipo artigo ou review, publicados em periódicos,
e, no caso da base BDTD, restringiu-se a teses ou dissertações acadêmicas. Foram
excluídas as dissertações de mestrado profissional devido ao pouco aprofundamento
metodológico. Após essa limitação, dos 12.754 estudos iniciais, restaram 583.
Dos 583 estudos, 89 foram excluídos devido à duplicidade, restando 494. Na
etapa de leitura dos resumos, foram suprimidos 354 estudos que tinham como foco:
estudos clínicos, compras de equipamentos hospitalares, políticas públicas de saúde,
finanças, nutrição hospitalar, desempenho hospitalar, qualidade em serviço, gestão
de estoques sem foco em compras. Os critérios de inclusão dos estudos, para o
escopo desta pesquisa, se referiam a estudos que tivessem como foco: a relação
comprador-fornecedor ou comprador-equipe médica, compra de medicamentos,
órteses ou próteses, estratégias de compras, custos relacionados a compras e
classificação de itens, restando 140 estudos.
Em um segundo momento, os 140 estudos foram submetidos a uma leitura
mais detalhada. Nessa fase, foram eliminados 57 estudos por estar fora do escopo da
pesquisa, e 22 por não ter seus artigos disponibilizados. Dos 61 estudos restantes,
foram acrescidos mais seis, a partir das referências, restando 67 estudos para compor
a amostra inicial dos artigos para leitura sobre compras hospitalares.
As mesmas fases descritas acima, para os estudos na área de compras
hospitalares, foram realizadas para os estudos de portfólio de compras. O Quadro 12
apresenta o quantitativo de artigos, inicialmente, filtrados em cada base, os termos-
chave, bem como o total de artigos restantes após a etapa de exclusão.
124
Quadro 12 – Revisão Sistemática da Literatura
Tema Busca Termos-chave/ operadores
boleanos Base Qt.Geral
Limite por tipo
Excluídos por
duplicidade
Excluídos após ler resumos
Excluídos após
leitura
Texto não disponível
Acrescentados baseado nas referências
Seleção final
CO
MP
RA
S H
OS
PIT
AL
AR
ES
1 “supplier relationship” AND “health care” OR “hospital”
Scopus 34 28
89 291 52 22 6 59
WOS 4 3
SD 1 1
2 “strategic purchase” OR
“strategic purchasing” AND “health care” OR “hospital”
Scopus 31 24
WOS 8 8
SD 3 3
3
"kraljic portfolio" OR "purchase portfolio" OR "purchasing
portfolio" AND “health care” OR “hospital”
Scopus 1 1
WOS 1 1
SD 1 1
4 “purchase” OR “purchasing” AND “health care” OR “hospital” AND
“Supply Chain Management”
Scopus 59 47
WOS 22 18
SD 0 0
5 “purchase” OR “purchasing” AND
“health care” OR “hospital”
Scopus 9731 261
WOS 2059 49
SD 710 54
“purchase” OR "purchasing" AND “hospital” OR “hospitalar”
Scielo 8 8
Subtotal compras hospitalares internacional 12.673 507 89 291 52 22 6 59
6 “compras” AND “hospital” OR
“hospitalar”
BDTD 79 74 63 5
8 Spell 2 2
Subtotal compras hospitalares nacional 81 76 63 5 8
Total de estudos sobre compras hospitalares 12.754 583 89 354 57 22 6 67
PO
RT
FO
LIO
DE
CO
MP
RA
S 7 “purchase portfolio” OR “purchasing portfolio”
Scopus 87 68
43 26 6 1 3 WOS 47 27
SD 18 18
Subtotal portfólio de compras internacional
152 113 43 26 6 1 3 40
8 "portfólio de compras" Spell 0 0
BDTD 7 7
Subtotal portfólio de compras nacional 7 7 0 0 0 0 0 7
Total de estudos sobre portfólio de compras 156 117 43 26 6 1 3 47
Total geral de estudos selecionados 114
125
4.6 ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS
A análise de componentes principais (PCA) é uma técnica estatística que utiliza
uma transformação linear para reduzir a dimensionalidade de um conjunto de
variáveis, excluindo a multicolinearidade, sem comprometer a perda de informação
(FORGHANI; SADJADI; MOGHADAM, 2018; PEARSON, 1901; SCALA et al., 2016).
Esse novo conjunto de dados não-correlacionados são chamados de
componentes principais (ζ s) são combinação lineares que captam a maior parte da
variabilidade total dos dados originais (PEARSON, 1901). A primeira componente
principal será uma combinação linear de todas as variáveis, que capta a quantidade
máxima de informações dos dados originais, explicando a maior parte da variação dos
dados. A segunda componente principal será uma segunda combinação linear que
explica a maior parte de informação residual, não explicada pela primeira componente,
e assim sucessivamente (LATTIN; CARROL; GREEN, 2011).
As cargas das variáveis (autovetores) em cada componente principal
representam o peso dessa variável para composição da componente (FORGHANI;
SADJADI; MOGHADAM, 2018; LATTIN; CARROL; GREEN, 2011). A PCA também
pode ser útil quando se deseja entender os padrões de associação entre as variáveis;
visto que as variáveis que têm cargas mais altas em uma mesma componente,
representam aquelas que têm uma covariação mútua (LATTIN; CARROL; GREEN,
2011). O Apêndice C contém a definição da PCA, conforme descrita por Forghani,
Sadjadi e Moghadam (2018).
Quando não se tem um volume de observações suficientes para utilização de
uma análise fatorial exploratória (exploratory factor analysis - EFA), a PCA pode ser
utilizada visando entender a associação entre as variáveis e propor taxonomias a
partir da análise das variáveis latentes que formam cada componente (LATTIN;
CARROL; GREEN, 2011).
Tanto a PCA quanto a análise fatorial exploratória são técnicas estatísticas
multivariadas que têm, como objetivo comum, a redução da dimensionalidade dos
dados (LATTIN; CARROL; GREEN, 2011). A principal diferença entre essas técnicas
está na variância dos dados explicada em cada uma. A PCA gera componentes que
126
extraem a variância total (variância específica + variância comum) do conjunto de
variáveis que compõem cada componente principal, enquanto a análise fatorial
exploratória gera fatores que só consideram a variância comum entre as variáveis que
compõem cada fator.
Neste estudo, a PCA é utilizada para validar o número de critérios, minimizando
a dimensionalidade do conjunto de dados originais, para um novo conjunto de
componentes principais não-correlacionados, removendo a multicolinearidade
existente entre os critérios (SARKAR; SAHA; AGRAWAL, 2014). A PCA também
possibilitou a agregação das avaliações dos decisores em relação ao peso dos
critérios, visto que a carga fatorial de cada critério representa a contribuição deste
para a componente principal relacionada (FORGHANI; SADJADI; MOGHADAM,
2018; LIANG; LIU; LI, 2018; MIN, 2010; SARKAR; SAHA; AGRAWAL, 2014; SCALA
et al., 2016).
Com base nas variáveis latentes oriundas da PCA, foram estabelecidos os
constructos que melhor explicavam a relação entre os critérios da pesquisa, formando
as dimensões do modelo proposto. Como a compreensão de constructos latentes é
própria da EFA, e essa só é adequada para amostras acima de 100 observações
(HAIR et al., 2010), indica-se que ao utilizar a PCA com fins de fatorial exploratória,
sejam realizados os testes pressupostos desta última, para imprimir robustez aos
resultados.
Entre os pressupostos da EFA, estão: a) o teste de esfericidade de Barllet que
indica se a matriz de correlação da população não é uma matriz de identidade. b) o
teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) que mede a adequação da amostra para ser
aplicada à análise fatorial (HAIR et al., 2010). Valores de KMO abaixo de 0,5 são
considerados inaceitáveis; valores entre 0,5 e 0,6 são considerados medíocres, porém
aceitáveis; valores entre 0,7 e 0,8 são considerados bons; valores maiores que 0,8
são considerados ótimos e acima de 0,9 são considerados excelentes (HAIR et al.,
2010).
Na EFA Quando uma ou mais variáveis possuem cargas relevantes para mais
de uma componente (cross-loading), é necessário fazer um procedimento de rotação.
Esse procedimento realiza uma rotação eixos das componentes, com o objetivo de se
127
ter uma solução visivelmente mais simples e mais fácil de se interpretar. A matriz
rotacionada apresenta de forma mais clara a relevância de cada variável em cada
componente (LATTIN; CARROL; GREEN, 2011).
128
5 MODELO PROPOSTO
Neste capítulo, serão descritos os elementos necessários à estruturação do
modelo de portfólio de compras de itens hospitalares. A seção 5.1 expõe a respeito
dos decisores, gestores de compras hospitalares, que participaram da pesquisa. A
seção 5.1.1 exibe o perfil desses decisores; na sequência, a seção 5.1.2 defende a
metodologia utilizada na agregação das preferências. A seção 5.2 trata da definição
dos critérios, dimensões e classes de itens do modelo. A seção 5.2.1 apresenta os
resultados da PCA por meio da qual os critérios iniciais foram validados. A seção 5.3
explica o modelo teórico em relação a suas dimensões e classes de itens. As variáveis
latentes oriundas das componentes principais formaram as dimensões do modelo
(seção 5.3.1) e, com base nesses resultados, as classes de itens foram definidas
(seção 5.3.2).
5.1 DEFINIÇÃO DOS DECISORES
Por se tratar de uma pesquisa exploratória que visa apontar os critérios que
influenciam nas decisões de compra, neste estudo foi adotada uma abordagem
multidecisor, permitindo a contribuição de uma maior variedade de perspectivas. A
amostragem foi composta por 39 gestores de compras de hospitais particulares.
O próximo tópico expõe o perfil dos 39 respondentes que desempenham o
papel de decisores do modelo multicritério desenvolvido; na sequência, será
apresentado o método utilizado na agregação das preferências.
5.1.1 Perfil dos Decisores
A Figura 17 mostra a divisão dos respondentes por região e número de leitos
dos hospitais onde trabalham. Os hospitais são predominantemente da região
Sudeste (72% - 28 casos), seguido pelas regiões Nordeste (18% - 7 casos) e Sul (10%
- 4 casos). Hospitais de grande porte constituem maioria na amostra, sendo 17 casos
de hospitais acima de 500 leitos (43%), 12 casos de hospitais entre 151 e 500 leitos
(31%) e 10 casos de hospitais entre 51 e 150 leitos (26%). Optou-se por trabalhar na
129
pesquisa com hospitais gerais e de grande porte, visto que a complexidade
operacional é maior, o que se reflete na necessidade de uma maior eficiência e
conhecimento do setor de compras.
Figura 17 - Representação das Regiões e Número de Leitos dos Hospitais Participantes
Fonte: Dados da Pesquisa, 2019
Dos participantes, 74% (29 casos) são do gênero masculino e 26% (10 casos)
do gênero feminino. As Figura 18 e 19 ilustram a representatividade da amostra em
relação à formação e à capacitação dos cargos ocupados pelos compradores. 38%
dos respondentes ocupam cargos de diretoria, gerência ou coordenação de compras,
36% ocupam cargos de supervisão ou de analista de compras e 26% ocupam cargos
de comprador (Figura 19). Apenas 2 participantes possuem nível técnico/médio. Nos
cargos de direção e gerência, profissionais com pós-graduação são predominantes.
Figura 18 - Formação x Cargos Ocupados pelos Compradores
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
24
1
9
5
14
1 12
151 à 500Leitos
51 à 150Leitos
acima de500 Leitos
151 à 500Leitos
51 à 150Leitos
acima de500 Leitos
151 à 500Leitos
51 à 150Leitos
acima de500 Leitos
Nordeste Sudeste Sul
Qt.
de
Ho
spit
ais
130
Concernente à atualização do conhecimento, 74% dos respondentes afirmam
haver participado de cursos, simpósios, feiras ou congressos anualmente,
demonstrando, assim, uma preocupação no investimento em capacitação (Figura 18).
Verifica-se que a preocupação com a capacitação está presente em todos os cargos,
embora seja maior para cargos de diretoria/gerência.
Dos 39 respondentes, aproximadamente, 70% se encontram na função há mais
de 5 anos (Figura 19), demonstrando que além de estar em funções que exercem a
tomada de decisão cotidianamente, têm muita experiência nos cargos ocupados.
Figura 19 - Capacitação X Cargos dos Compradores
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Os cargos de diretoria e gerência, além de serem ocupados, em sua maioria,
por profissionais que possuem pós-graduação, como mostrado na Figura 18, são
cargos com baixa rotatividade. Na amostra, a maioria dos ocupantes de cargos de
direção e gerência estão nessa função há mais de cinco anos (Figura 20).
131
Figura 20 - Tempo de Experiência no Cargo
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
Ao verificar, proporcionalmente, o número de respondentes de cada região em
relação à formação e à capacitação desses (Tabela 8), percebe-se que a região
Nordeste possui um quadro de gestores com elevado investimento em pós-
graduação.
Os gestores de compras das regiões Sudeste e Nordeste têm se empenhado
em atualizar seus conhecimentos anualmente, por meio de participação em cursos,
feiras, congresso (Tabela 8). Os gestores da região Sul, apesar de apresentar uma
proporção de atualizações anuais inferior às duas regiões anteriormente citadas,
possuem um bom índice de capacitação, visto que seus gestores não passam mais
do que dois anos sem participar de eventos que promovam o aperfeiçoamento e
aquisição de novos conhecimentos.
Tabela 8 - Proporção da Formação e Capacitação dos Compradores por Região
Região/n Formação Atualização
Pós-Graduados Graduados Técnico Anual Há 2 anos Nunca
Nordeste (7) 71% 29% - 72% 14% 14%
Sudeste (28) 43% 57% - 78% 14% 7%
Sul (4) 25% 25% 50% 50% 50% -
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
132
O perfil dos respondentes sinaliza a preocupação com a qualidade dos dados
coletados. A amostra, apesar de pequena, tem uma valorosa representatividade por
ser constituída por grupos hospitalares de grande porte, reconhecidos por sua
capacidade tecnológica em medicina avançada, inclusive com alguns dos
compradores participantes, pertencentes a hospitais que sobressaem como centros
de referência internacional em cuidados da saúde; a maioria desses hospitais estão
situados no Sudeste do país. Ademais, primou-se pelo conhecimento e poder
decisório dos respondentes, priorizando aqueles que ocupem cargos de decisão na
área de compras.
5.1.2 Agregação das Preferências Multidecisor
Alguns problemas de decisão tratados na literatura são avaliados por
especialistas individualmente; outros casos tratam de tomada de decisão em grupo
(CHEN; LEE, 2006; GURTNER, 2014; HERRERA; MARTINEZ; SÁNCHEZ, 2005; LI
et al., 2018; PADHI; WAGNER; AGGARWAL, 2012).
A decisão em grupo reduz a influência de vieses individuais por utilizar de
múltiplas visões (GURTNER, 2014), tornando o julgamento mais robusto (SCALA et
al., 2016). Um dos problemas da tomada de decisão em grupo é a agregação das
avaliações, visto que, individualmente, cada especialista expressa suas preferências
de acordo com suas experiências, visão e com o contexto organizacional do qual faz
parte (HERRERA; MARTINEZ; SÁNCHEZ, 2005).
Tradicionalmente, as médias geométricas e aritméticas são utilizadas em
procedimentos de agregação multidecisor (SCALA et al., 2016). A média aritmética
foi proposta para obter a agregação dos decisores que utilizaram uma escala Fuzzy
na avaliação de suas preferências individuais (BORAN et al., 2009; CHEN, 2000;
HERRERA; MARTINEZ; SÁNCHEZ, 2005; PADHI; WAGNER; AGGARWAL, 2012). A
combinação de médias aritméticas e geométricas foi utilizada para agregar as
avaliações de decisores em um problema de adoção de tecnologias em hospitais
(GURTNER, 2014).
133
Apesar do crescente uso da PCA para reduzir a dimensionalidade dos
critérios, um dos trabalhos que melhor esclarece as possibilidades da PCA, em
MCDA, é o estudo de Scala et al. (2016). Os autores defendem o uso da PCA para
quando se fazem necessárias a elicitação e a agregação de pesos multidecisor.
No estudo de Scala et al. (2016) é utilizado o método AHP em combinação
com PCA. Outros estudos combinaram PCA e MCDA. Liang, Liu e Li (2018)
analisaram a capacidade sustentável de pontos turísticos chineses utilizando PCA em
combinação com TOPSIS. Forghani, Sadjadi e Moghadam (2018) utilizaram PCA
combinada com Fuzzy-TOPSIS para selecionar fornecedores de suprimentos
farmacêuticos.
Nesta pesquisa a PCA foi utilizada para validar o número de critérios do
modelo, estabelecer os seus pesos, por meio das cargas oriundas do modelo
rotacionado e definir as dimensões por meio das variáveis latentes extraídas das
componentes principais.
A próxima seção trata das etapas para definição dos critérios e dimensões do
modelo proposto.
5.2 DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS, DIMENSÕES E CLASSES DE ITENS
Nesta seção, serão apresentados os resultados da PCA. Inicialmente, os testes
e resultados estatísticos serão exibidos e, na sequência, serão discutidos os critérios,
a interpretação das variáveis latentes (dimensões) e a definição das classes de itens
do modelo de portfólio de compras para itens hospitalares.
5.2.1 Validação dos Critérios via Análise de Componentes Principais
O modelo proposto visa, inicialmente, identificar os critérios que influenciam as
decisões de compras dos itens hospitalares, considerando o nível de influência de
cada critério. A identificação dos critérios permite aos gestores hospitalares entender
quais os fatores que tornam mais complexa a tomada de decisão de compra no
134
cotidiano hospitalar, e a natureza desse fator, se é uma deficiência interna da
organização, ou causada por relações externas a estas. A clareza desses aspectos é
o ponto de partida para o desenvolvimento de estratégias contínuas para minimizar
os problemas.
Um conjunto de treze critérios, levantados na literatura (Quadro 2 – seção
2.1.3), foi submetido a uma validação estatística usando PCA. O modelo original com
treze critérios foi reespecificado diversas vezes, produzindo diferentes estruturas de
componentes principais, a partir de distintas combinações das variáveis, até se
alcançar uma melhor representação dos dados (HAIR et al., 2010).
A busca por um modelo mais parcimonioso, em que as componentes e critérios
relacionados tivessem uma interpretação teórica adequada e aplicabilidade exequível,
foram os principais aspectos considerados para escolher a solução de PCA que
melhor representasse a estrutura conceitual das variáveis (HAIR et al., 2010; LATTIN;
CARROL; GREEN, 2011).
O modelo reespecificado escolhido validou onze critérios pertencentes a três
componentes principais. Foram excluídos os critérios “tabela de preço” e “risco”. O
critério “tabela de preço” foi excluído por apresentar singularidade alta e KMO baixo.
O critério “risco” foi retirado por ser um critério que estava “perturbando” o modelo, de
modo que sua permanência causava singularidades altas em outros critérios. Alguns
testes foram realizados a fim de verificar a confiabilidade e robustez dos resultados
obtidos.
Quando se utilizam escalas ordinais em um método estatístico em que é
recomendado o uso de variáveis contínuas, deve-se tomar algumas precauções
(YUAN; JIANG; CHENG, 2017). A primeira delas é buscar trabalhar com escalas
ordinais com mais de cinco pontos, visando produzir estimativas de parâmetros com
pouco viés (YUAN; JIANG; CHENG, 2017). Em caso da utilização de escalas com
menos de cinco pontos, é recomendado que a análise seja submetida via correlação
Policórica, ao invés da correlação de Pearson (YUAN; JIANG; CHENG, 2017). Essa
medida é adequada visto que a correlação Policórica produz estimativas de
parâmetros mais precisas em escalas ordinais (YUAN; JIANG; CHENG, 2017).
135
Neste estudo, a escala utilizada, na avaliação dos critérios, foi uma escala
Likert de sete pontos, como já afirmado na seção 4.4. Porém, como forma de imprimir
confiabilidade nos resultados apresentados, a PCA foi gerada pelo método tradicional
(correlação de Pearson) e comparada seus resultados por meio da correlação
Policórica.
O Apêndice F mostra os resultados da aplicação da PCA por correlação de
Pearson, desde o modelo original (Apêndice F – 1ª análise), até o modelo
reespecificado validado (Apêndice F – 5ª análise). O Apêndice G apresenta os
resultados da aplicação da PCA via correlação de Policórica para o modelo
reespecificado validado por correlação de Pearson. Os resultados do modelo
reespecificado validado são apresentados nas Tabelas 9,10, 11, 12, 13, 14 e 15.
A consistência interna (alpha de Crombach- α) da escala geral foi de α=0.85
para o modelo por correlação de Pearson e α=0.83 para o modelo por correlação
Policórica, confirmando uma boa consistência interna e a confiabilidade do
questionário utilizado (HAIR et al., 2010). As subescalas, analisadas por grupo de
variáveis, que compõem cada componente principal, também apresentaram valores
aceitáveis de α nos dois modelos, conforme apresentado na Tabela 9.
Tabela 9 - Alpha de Crombach Geral e por Componente Principal
Alpha Crombach (α) Pearson Policórica
Componente 1 0.850 0.863
Componente 2 0.818 0.868
Componente 3 0.651 0.817
Geral 0.848 0.829
Fonte: Dados da Pesquisa, 2019
Com o intuito de testar os pressupostos para aplicação de análise de
componentes principais e sua validade para o conjunto de dados, foram verificados
os testes de esfericidade de Barllet e medida de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO). O teste
de esfericidade de Barllet apontou um resultado estatisticamente significante (p-valor
<0,000) e com um qui-quadrado aproximado de 182.968, indicando que a matriz de
correlação da população não é uma matriz de identidade, e, portanto, os dados são
apropriados para análise (Tabela 10).
136
Tabela 10 - Teste de Esfericidade de Bartlett
Qui-Quadrado aproximado 182.968
Nível significância (p-value) 0.000
Graus de Liberdade 55
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
A adequação da amostra foi analisada para o modelo geral e separadamente
para cada variável, conforme mostrado na Tabela 11. Com exceção da variável “PPI”
(itens de preferência médica), que apresentou um valor de 0.541 no teste de KMO, o
que é considerável aceitável em estudos exploratórios (HAIR et al., 2010); todas as
demais variáveis apresentaram valores >0.7, indicando que o conjunto de dados é
adequado para análise por componentes principais ((HAIR et al., 2010).
Tabela 11 - Índice de Adequação da Amostra (KMO) por Variável
Variáveis KMO (Pearson) KMO (Policórica)
Volume 0.786 0.777
Custo 0.753 0.677
PPI 0.541 0.458
Armazenagem 0.753 0.747
Customizar 0.708 0.581
Negociação 0.742 0.636
Conhecimento 0.752 0.743
Assistência 0.809 0.705
Reputação 0.816 0.676
Monopólio 0.786 0.789
Tempo 0.724 0.614
KMO Geral 0.756 0.675
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
A Tabela 12 apresenta os autovalores de cada componente e a variância
explicada acumulada do modelo reespecificado.
137
Tabela 12 - Matriz de Autovalor do Modelo Reespecificado
Componentes
Pearson (KMO = 0.756) Policórica (KMO = 0.675)
Autovalor Variância Explicada
Proporcional
Variância Acumulada
Autovalor Variância Explicada
Proporcional
Variância Acumulada
Comp.1 4.620 0.420 0.420 4.916 0.447 0.447
Comp.2 1.521 0.138 0.558 1.548 0.140 0.588
Comp.3 1.441 0.131 0.689 1.468 0.133 0.721
Comp.4 0.754 0.068 0.758 0.734 0.067 0.788
Comp.5 0.690 0.062 0.820 0.641 0.058 0.846
Comp.6 0.514 0.046 0.867 0.475 0.043 0.889
Comp.7 0.426 0.038 0.906 0.428 0.039 0.928
Comp.8 0.342 0.031 0.937 0.273 0.025 0.953
Comp.9 0.296 0.270 0.945 0.249 0.023 0.976
Comp.10 0.241 0.021 0.986 0.190 0.017 0.993
Comp.11 0.149 0.013 1.000 0.073 0.007 1.000
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Em ambos os casos, o critério de Kaizer indica a extração de três componentes
principais, que possuem autovalores maiores que 1 (HAIR et al., 2010). Para o modelo
via Policórica, os três componentes representam 72% da variância explicada; na
correlação de Pearson, essa variância é um pouco menor (69%), porém, em estudos
exploratórios, em especial nas Ciências Sociais, em que o fator imprecisão se torna
maior, são satisfatórios os modelos que representem 60% da variância (HAIR et al.,
2010).
O gráfico Scree foi utilizado como confirmação da quantidade de componentes
que se deveria reter. Essa abordagem visa analisar a variância explicada por cada
componente de forma gráfica. Busca-se encontrar o ponto (nº de componentes) a
partir do qual a variância explicada passa a declinar de forma mais linear, sinalizando
pouca variação. As componentes, localizadas abaixo desse ponto, podem ser
descartadas (LATTIN; CARROL; GREEN, 2011). O gráfico Scree (Figura 21) dos
dados confirmam para retenção de três componentes.
138
Figura 21 - Gráfico Scree
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Para definir a quantidade de componentes a reter no modelo, tão importante
quanto os valores do teste de Kaizer, a projeção do gráfico Scree e a variância
explicada pelo conjunto de variáveis, é analisar se a estrutura interna das variáveis
que compõem cada componente é confiável, e, essencial para as análises
subsequentes (LATTIN; CARROL; GREEN, 2011). A análise da praticabilidade do
modelo e a sua parcimônia, constituem fatores importantes nessa decisão de manter
três componentes (HAIR et al., 2010). Apesar do modelo com quatro componentes
aumentar a variância explicada de 72% para 79% (a exemplo do resultado com a
correlação Policórica), do ponto de vista de interpretação dos resultados, esse
modelo, não apresentava parcimônia, tampouco, coerência teórica.
Os modelos não rotacionados evidenciaram similaridades na distribuição das
variáveis em cada componente, porém apresentaram cross-loading para os critérios
“Monopólio” e “Tempo”, como demonstrado na Tabela 13.
01
23
45
Eig
enva
lues
0 5 10Number
Scree plot of eigenvalues after pca
139
Tabela 13 - Cargas das Componentes no Modelo Não Rotacionado
Variáveis Correlação Pearson Correlação Policórica
Cp.1 Cp.2 Cp.3 Cp.1 Cp.2 Cp.3
Volume 0.3056 -0.1166 -0.1143 0.3081 -0.1265 -0.1403
Custo 0.3589 -0.2787 0.1103 0.3595 -0.2718 0.0881
PPI 0.1099 0.5881 0.3205 0.1261 0.5558 0.3744
Armazenagem 0.2954 0.1368 -0.5011 0.3024 0.1570 -0.4718
Customizar 0.2675 0.1233 -0.5358 0.2551 0.1568 -0.5319
Negociação 0.3541 -0.1221 0.0329 0.3592 -0.0790 0.0636
Conhecimento 0.1997 0.5536 0.1999 0.2118 0.5154 0.2719
Assistência 0.3422 0.2262 -0.2056 0.3118 0.2835 -0.2458
Reputação 0.3624 -0.1364 0.2078 0.3643 -0.1708 0.2017
Monopólio 0.3006 0.0650 0.3779 0.3044 0.0231 0.3274
Tempo 0.3207 -0.3654 0.2539 0.3270 -0.4123 0.2013 Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Para obter uma representação mais significativa da estrutura fatorial foi
aplicada a rotação ortogonal Varimax. A escolha por esse tipo de rotação deve-se à
sua aplicabilidade quando se trata de simplificação das componentes numa matriz
fatorial, maximizando a variância das cargas quadradas de um fator (coluna) em todas
as variáveis (linhas), atribuindo mais facilmente uma variável em um único fator
comum (HAIR et al., 2010).
Após a aplicação da rotação ortogonal Varimax, os cross-loading foram
resolvidos. Os modelos via correlação de Pearson e via correlação Policórica
apresentam comportamentos semelhantes para a distribuição das variáveis em cada
componente, conforme apresentado na Tabela 14.
As cargas dos critérios no modelo rotacionado por correlação de Pearson,
apresentados na Tabela 14, serão utilizadas para estabelecer os pesos agregados
dos decisores no modelo multicriterial.
140
Tabela 14 - Cargas das Componentes no Modelo Rotacionado
Variáveis Correlação Pearson Correlação Policórica
Cp.1 Cp.2 Cp.3 Cp.1 Cp.2 Cp.3
Volume 0.2505 0.2299 -0.0669 0.2592 0.2373 -0.0843
Custo 0.4558 0.0388 -0.0967 0.4519 0.0409 -0.0708
PPI -0.0470 -0.0642 0.6741 -0.0496 -0.0591 0.6775
Armazenagem -0.0265 0.5968 -0.0157 -0.0024 0.5814 -0.0251
Customizar -0.0567 0.6068 -0.0497 -0.0605 0.6034 -0.0696
Negociação 0.3508 0.1353 0.0042 0.3464 0.1185 0.0728
Conhecimento -0.0082 0.0738 0.6171 0.0033 0.0553 0.6176
Assistência 0.0895 0.4031 0.2000 0.0197 0.4467 0.1952
Reputação 0.4340 -0.0053 0.0686 0.4442 -0.0154 0.0703
Monopólio 0.3627 -0.1297 0.2983 0.3429 -0.0880 0.2740
Tempo 0.5218 -0.1183 -0.1207 0.5359 -0.1083 -0.1365
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
A Tabela 15 apresenta a singularidade de cada variável, ou seja, a parte da sua
variância não explicada pelos componentes, que não deve ser maior que 0.4. Apesar
da variável “Volume” haver apresentado uma carga baixa para componente 1
(Pearson:0.250; Policórica:0.259) e Singularidade alta (Pearson:0.529;
Policórica:0.479), por questões de importância teórica dessa variável para a
problemática de critérios influenciadores de compras hospitalares, decidiu-se manter
a mesma no modelo. (KARSAK; DURSUN, 2015; MEDEIROS; FERREIRA, 2018;
NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015).
141
Tabela 15 - Singularidades das Variáveis
Variáveis Singularidade
(Pearson) Singularidade
(Policórica)
Volume .529 .479
Custo .269 .239
PPI .270 .238
Armazenagem .206 .185
Customizar .232 .226
Negociação .396 .350
Conhecimento .291 .259
Assistência .320 .309
Reputação .302 .243
Monopólio .370 .386
Tempo .229 .151 Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Demonstrado a robustez dos resultados da PCA, visto que são semelhantes,
tanto via correlação de Pearson, quanto via correlação Policórica, a próxima seção
discute os resultados. Para fins de análise da solução, serão considerados, a partir
desse ponto, os resultados obtidos na PCA por correlação de Pearson, por uma
questão de melhor interpretabilidade.
5.3 O MODELO TÉORICO DE PORTFÓLIO DE COMPRAS HOSPITALARES
Essa seção visa descrever teoricamente os quadrantes (dimensões) do modelo
proposto, a partir da análise dos critérios a esses relacionados (seção 5.3.1), bem
como, discriminar as fronteiras entre as classes de itens propostas (seção 5.3.2).
5.3.1 Interpretação das Dimensões e Critérios do Modelo
Os constructos indicados para definir as dimensões do modelo proposto são
resultantes da análise das variáveis latentes (componentes principais) e critérios a
essas relacionadas. O Quadro 13 apresenta o constructo associado a cada dimensão,
sua descrição e os critérios agrupados. Na sequência, esses serão discutidos.
142
Quadro 13 - Dimensões do Modelo de Portfólio de Compras Hospitalares
Dimensões/Constructos Descrição Critérios
D1- Parâmetros Universais de Compras
A dimensão reúne critérios inerentes as premissas básicas de compras, independente do tipo de organização que esteja comprando, seja essa hospitalar ou não.
Tempo; custo; reputação; monopólio;
negociação e volume.
D2- Dependência no Fornecimento
A dimensão é formada por critérios que evidenciam a dependência do hospital com seus fornecedores.
Customização; armazenagem e
assistência.
D3- Assimetria de Conhecimento
A dimensão é caracterizada por critérios que revelam a discrepância de conhecimento entre os gestores de compras e a área médica, contribuindo com a preferência por determinadas marcas de itens.
Preferência médica e conhecimento.
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
A primeira componente (D1) agrupou seis critérios: C1 -“tempo” (Lead-time do
fornecedor), C2- “custo” (custo do item comprado), C3- “reputação” (reputação do
fornecedor), C4- “monopólio” (nº de fornecedores disponíveis), C5-“negociação”
(habilidade de negociação do comprador) e C6- “volume” (quantidade comprada).
Percebe-se que, apesar de o estudo buscar identificar os critérios influenciadores para
um modelo de portfólio de compras de itens hospitalares, os critérios pertencentes à
1ª componente são critérios universais, ou seja, do ponto de vista de decisão de
compra, independentes da natureza da instituição onde trabalham, os compradores
consideram estes critérios como premissas em suas decisões.
O custo do item comprado é um critério crucial na decisão de compra,
impactando diretamente na economia da empresa. No caso dos hospitais, o custo do
item tem uma particularidade: o médico (prestador de serviço) é quem gera a
demanda para a compra do item, porém o impacto financeiro do custo da compra é,
inicialmente, do hospital, que, por sua vez, transfere esse custo para operadoras de
planos de saúde, para o SUS ou para usuários particulares, gerando um conflito de
interesses.
O tempo que o fornecedor demora para entregar a mercadoria influencia,
muitas vezes, até mais que o custo, dependendo da urgência na aquisição de um item
no hospital. A reputação do fornecedor é analisada pelos compradores a fim de avaliar
seu histórico e selecionar aqueles considerados confiáveis. O número de
143
fornecedores disponíveis dita a lei da oferta e da demanda, sendo um fator relevante
a se considerar.
A habilidade de negociação do comprador influencia em melhores condições
de compras e prazos de pagamento para os hospitais. Em situação de itens com
preços não regidos por tabelas fixas, como é o caso de stents coronários, a habilidade
de negociação do comprador é a principal responsável por conseguir melhores preços
de compra (GRENNAN, 2014).
O volume comprado tem relação direta com a economia de escala, sendo um
critério que influencia as decisões de compra. Assim, a variável latente, oriunda da
primeira componente, é interpretada como a dimensão “parâmetros universais de
compras” (D1).
Entre os critérios que compõem a dimensão “parâmetros universais de
compras” (D1), o tempo mostrou-se ser o critério que mais contribuiu na formação
dessa 1ª componente (0.52). Isso pode ser explicado por dois motivos: (1) os
hospitais, em geral, destinam pouco espaço físico para armazenagem, visto que a sua
prioridade é aumentar o número de leitos para atendimento, por consequência,
precisa-se de fornecedores que tenham lead-time menores e maior frequência de
entrega; esse é um critério importante na decisão de compra; (2) a urgência por
determinados materiais, em especial os de alto custo e de demanda ocasional, porém,
nem todo item se mantém estoque, em função de demandas não-previsíveis. Nesses
casos, o lead-time de fornecimento também é um fator decisivo nas compras de itens
hospitalares, dado que a ruptura de estoque de determinados itens, podem gerar
sequelas e até risco de vida em pacientes (MEDEIROS; FERREIRA, 2018).
A segunda componente (D2) agrupou três critérios: C7- “customização”
(necessidade de customização do item para atendimento de demanda específica),
C8- “armazenagem” (espaço insuficiente ou inadequado do hospital para
armazenagem de itens) e C9- “assistência” (necessidade de assistência do
fornecedor). Os critérios agrupados na segunda componente tem em comum o papel
do fornecedor como provedor de soluções, o que gera uma dependência do hospital
a este ator da cadeia de suprimentos hospitalar. Assim, a variável latente, oriunda da
144
segunda componente, é interpretada como a dimensão “dependência no
fornecimento” (D2).
Dados do Ministério da Saúde do Brasil apontam que as multinacionais
representam 10% das empresas que dominam o fornecimento de OPME. As
empresas nacionais, apesar de numerosas (90%), são constituídas por empresas
de pequeno e médio porte. Apesar do grande número de fabricantes e distribuidores
desses itens (3.600), a variedade de produtos faz com que, em vários segmentos,
apresente situações de monopólio ou oligopólio, tornando a dependência do
hospital em relação aos fornecedores um fator crítico (BRASIL, 2015b).
A customização de itens é uma realidade que atinge, em especial, os itens
de OPME. Pacientes que perderam a função parcial ou total de um órgão,
decorrente de uma doença ou acidente, em geral, necessitam de uma reconstrução
desses órgãos por meio de implante de órteses ou próteses. As órteses e próteses
devem ser adaptadas em função de várias características, tais como: peso, altura,
idade, necessidades do paciente (se é um atleta, por exemplo, ou criança em fase
de crescimento), área a ser coberta pelo implante e se necessita de fármacos ou
microeletrônicos embarcados em sua fabricação (BRASIL, 2015b). Essas
condições têm implicações no material utilizado na sua fabricação, nas
características mecânicas e estruturais do material, e nos métodos empregados em
sua fabricação (BURNS et al., 2018; JARDINI et al., 2014).
Nos últimos anos, novas tecnologias foram surgindo possibilitando órteses e
próteses mais leves, seguras e duráveis, como, por exemplo, a manufatura aditiva
ou prototipagem rápida que, associadas a outras técnicas, como, tomografia
computadorizada e ressonância magnética, consegue reproduzir peças adaptadas
à necessidade de cada paciente (JARDINI et al., 2014). Casos em que a
especificidade e criticidade do paciente é maior, um número menor de fornecedores
estão aptos a atender, tornando a dependência do hospital maior em relação a estes
(GOBBI; HSUAN, 2015).
A assistência prestada pelo fornecedor aos hospitais é vinculada, na maioria
dos casos, a instrumentais e equipamentos utilizados nas colocações de
dispositivos implantáveis, fornecidos em regime de comodato (MONTGOMERY;
145
SCHNELLER, 2007). Cabe aos fornecedores disponibilizar os instrumentais
necessários à implantação do item de OPME, como também os profissionais
especializados na organização e manutenção dos equipamentos e de laudos
médicos, caso sejam necessários (BRASIL, 2015b).
A assistência de fornecedores junto à equipe médica, apesar de necessária
em alguns casos, também é motivo de preocupação em função dos custos que
incorrem nessas operações (BRASIL, 2015b). No manual de boas práticas em
OPME, desenvolvido pelo grupo de trabalho GTI-OPME, foi proposto que, na
aquisição desse tipo de item, seja apresentado, além da requisição, um termo de
referência que atenda a todos os requisitos da aquisição. O mesmo deve ser
elaborado por servidor com qualificação profissional compatível às especificidades
do item comprado e avaliado por uma comissão técnica interdisciplinar, como forma
de garantir um maior controle (BRASIL, 2015b).
A armazenagem de itens tem sido um dos custos que os hospitais têm
repassado aos fornecedores, como forma de reduzir os custos e despesas,
otimizando o espaço físico hospitalar em troca do fornecimento “just in time”
(BUDGETT; GOPALAKRISHNAN; SCHNELLER, 2017; KRITCHANCHAI;
MEESAMUT, 2015; MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
Entre os 70.000 diferentes itens cadastrados nos hospitais pertencentes à
ANAHP, cerca de 63.000 desses itens são não estocáveis, cabendo aos fornecedores
um controle sob armazenagem e fornecimento destes (ANAHP, 2018). A
dependência, nesses casos, se apresenta, quando se trata de um item com poucos
fornecedores/distribuidores, em que a localização geográfica interfere no custo do
item, ou mesmo o lead-time de entrega (CHEN; PRESTON; XIA, 2013).
A terceira componente (D3) agrupou dois critérios: C10- “preferência médica”
(preferência médica por determinada marca/modelo de item) e C11- “conhecimento”
(ausência de conhecimento clínico/técnico do comprador, que o incapacita a decidir
sobre a compra de determinado item). Os critérios agrupados, nessa componente,
dizem respeito a uma problemática oriunda do conflito de agência (JENSEN;
MECKLING, 1976; MOLINER, 2009; NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015). Assim, a
146
variável latente, oriunda da terceira componente, é interpretada como a dimensão
“assimetria de conhecimento” (D3).
A assimetria de conhecimento termina por reduzir a racionalidade de compra
do hospital, deixando a critério do médico a decisão do item a ser comprado. Como o
médico não tem interesses comuns com os do hospital, a gestão da compra termina
fragilizada (NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015).
Além da assimetria de conhecimento, a assimetria de informação é um fator
dificultador. Nem toda informação está disponível, e alguns fornecedores e médicos
têm privilégios de informação em relação aos demais colaboradores (STEINLE;
SCHIELE; ERNST, 2014).
Para Teoria da Agência a assimetria de informação é uma realidade intrínseca
da relação agente/principal, aqui representada pelo gestor de compras hospital
(principal) e médico (agente). Nesse contexto, os agentes podem se utilizar de
informações diferenciadas e do poder de conhecimento, a seu favor, onerando custos
a outra parte (SATO, 2007).
Para reduzir a assimetria de informação, além de um maior envolvimento e
compartilhamento de conhecimento entre as partes, é necessário também garantir
que incentivos diferentes não sejam oferecidos para médicos e compradores, de modo
a expor esses ao oportunismo de fornecedores (ABDULSALAM et al., 2015).
Como no mercado de OPME não existe preço tabelado para a maioria dos
itens, a negociação do preço é realizada caso a caso, podendo um mesmo item sofrer
diferenças de preços abusivas (BRASIL, 2015b). As atas de registros de preço e o
banco de preços em saúde (BPS) são algumas medidas que o Ministério da Saúde
do Brasil tem implementado visando a melhoria da transparência no processo de
compras (BRASIL, 2016, 2015). O objetivo central das atas e do BPS é tornar público
os preços, efetivamente praticados, de itens da saúde e, com isso, reduzir a incidência
de preços abusivos operados nesse mercado (BRASIL, 2015b)
Essa questão revela um importante ponto a ser tratado na cadeia de valor em
saúde: o envolvimento do médico nas decisões gerenciais, não de forma isolada, mas
147
pensando conjuntamente em função dos objetivos organizacionais do hospital e
melhoria do serviço prestado, reduzindo os conflitos de agência (ABDULSALAM et al.,
2015; VECINA NETO; MALIK, 2007). O médico deve ser um aliado do hospital na
busca de uma melhor gestão de compras e seu conhecimento utilizado a favor desse
propósito. Essa realidade pode ser conquistada por meio de mecanismos que
reforcem a integração médico-hospitalar (ABDULSALAM et al., 2015), como por
exemplo, os comitês de equivalência (HOEKSEMA, 2010; MONTGOMERY;
SCHNELLER, 2007).
Resumindo os pontos apresentados nessa sessão, a Figura 22 ilustra o modelo
obtido para classificação de itens de compras hospitalares, composto pelas
dimensões: D1- “parâmetros universais de compra”, D2- “dependência no
fornecimento” e D3- “assimetria de conhecimento”. Cada dimensão tem seus critérios
associados e a carga de contribuição desse critério, para formação da componente a
ele relacionada.
Figura 22 - Dimensões e Critérios Influenciadores do Modelo de Portfólio de Compras Hospitalares
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
148
5.3.2 Classes de Itens de Compras Hospitalares
O cruzamento das análises das três dimensões do modelo permite a
proposição de cinco perfis de classes de itens, baseadas nas atribuições que cada
item recebe nos critérios que compõem o modelo, conforme descrito no Quadro 14.
Quadro 14 - Perfil das Classes de Itens Hospitalares
Classes Característica
Crítico
Classe formada por itens que incorporam, simultaneamente, as características das categorias “gargalos” e “estratégicos”, ou seja, que recebem, concomitantemente, uma maior influência dos critérios relacionados às dimensões “dependência no fornecimento” e “assimetria de conhecimento”.
Estratégico
Classe formada por itens avaliados com alta influência em relação aos critérios da dimensão “assimetria de conhecimento”, ou seja, com preferência médica por determinadas marcas/modelos e conhecimento técnico/clínico insuficiente da equipe de compras, para selecionar o melhor produto em relação ao custo/benefício.
Gargalo
Classe formada por itens avaliados com alta influência em relação aos critérios da dimensão “dependência no fornecimento”, ou seja, com dependência do mercado de fornecimento, devido à necessidade de customização do item, a assistência do fornecedor durante o procedimento clínico ou a armazenagem do item ser de responsabilidade do fornecedor.
Alavancagem
Classe formada por itens avaliados com alta influência em relação aos critérios da dimensão parâmetros universais de compras, porém com baixa influência nos critérios das demais dimensões.
Não-Crítico
Classe formada por itens avaliados com baixa influência em todas as dimensões do modelo, tendo o processo de aquisição simplificado e sobre o domínio da gestão de compras.
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
A divisão das classes de itens se dá em função da criticidade na gestão de
compras desses itens; assim, os itens considerados “críticos” são aqueles que sofrem,
concomitantemente, uma maior influência dos critérios relacionados às dimensões
“dependência no fornecimento” e “assimetria de conhecimento”. A categoria de itens
críticos incorpora, simultaneamente, as características das categorias “gargalos” e
“estratégicos”.
149
Nesse estágio o hospital tem por opção, tratar separadamente das condições
que o tornam o item estratégico, minimizando as questões relacionadas aos conflitos
de agência, de modo a possibilitar o deslocamento desse item para categoria gargalo.
Pode optar ainda por trabalhar inicialmente de melhorar as condições de
fornecimento, por meio de alianças com fornecedores e busca por fornecedores
alternativos, redirecionando esse item para classe estratégico, ou mesmo, trabalhar
mutuamente nas duas frentes.
Uma segunda classe de itens, denominada de “estratégico” reúne itens que
sofrem influência da “assimetria de conhecimento”, ou seja, são itens em que a equipe
de compras não tem conhecimento técnico/clínico suficiente para decidir o melhor item
a ser comprado e/ou itens que cuja preferência médica interfere na decisão de
compra. Esses itens são tidos como estratégico visto que sua condição de
complexidade (disseminação do conhecimento) pode ser resolvida internamente no
hospital, refletindo em reduções de custos substanciais para o hospital.
A classe de itens “gargalo”, refere-se a itens em que o hospital tem alta
dependência dos fornecedores desses itens, seja por necessidade de assistência do
fornecedor durante o procedimento clínico, ou por necessidade de customização do
item para atendimento de demanda específica ou ainda, pelo fato de a armazenagem
desse item ser de responsabilidade do fornecedor.
A classe de itens “alavancagem” é composta por itens que têm uma condição
de compra livre de “dependência no fornecimento” e de “assimetria de conhecimento”,
porém, são itens que requerem uma maior cautela em relação aos critérios da
dimensão parâmetros universais de compra, pois sofrem influência alta desses.
Por fim, a classe de itens “não-crítico” é composta por itens em que o processo
de compra é controlado, pois não há uma interferência alta dos critérios do modelo,
sendo seu gerenciamento mais estável.
A Figura 23 ilustra as classes de itens do modelo de portfólio de compras de
itens hospitalares.
150
Figura 23 - Modelo de Portfólio de Compras Hospitalar: Classificação dos Itens
Fonte: Dados da Pesquisa, 2019
O modelo proposto permite identificar os itens hospitalares mais suscetíveis à
dependência junto a fornecedores ou que sofrem interferência no seu processo de
compras devido a uma má disseminação do conhecimento, além dos itens que têm
seu processo de compra mais estabilizado, sendo influenciados, apenas, por
parâmetros universais de compra.
A classificação não é definitiva; pelo contrário, ela é um diagnóstico que serve
para alertar o hospital das ações que precisam ser levadas a efeito, visando melhorar
a condição da gestão e compras, e, consequentemente, migrar os itens para
categorias menos críticas.
A próxima etapa deste estudo será a validação prática desse modelo, por meio
de sua aplicação em uma amostra de itens de compras hospitalares, e a discussão
de sua relevância empírica. Para classificação dos itens hospitalares será aplicado o
método Fuzzy-TOPSIS (CHEN, 2000), por se tratar de um método multicritério já
reconhecido para lidar com a problemática de classificação (CHEN; LIN; HUANG,
2006; FERREIRA et al., 2018; MEDEIROS; FERREIRA, 2018). Após a validação
prática, uma etapa de análise de sensibilidade será realizada para verificar a robustez
do modelo.
151
6 APLICAÇÃO E VALIDAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Este capítulo trata de explicar a aplicação e validação do modelo de portfólio
de compras para itens hospitalares. O modelo foi validado por meio de modelagem
multicriterial. Para a resolução da problemática que trata esta tese (problemática de
classificação), será aplicado o método Fuzzy-TOPSIS em uma amostra de itens de
compras hospitalares, indicados e avaliados por gestores de compras de um hospital
geral particular.
A resolução de um problema, baseado em modelagem multicriterial, deve
obedecer a uma sequência de etapas, conforme explicado na seção 3.1 e ilustrado na
Figura 13 da mesma seção. Este capítulo expõe essas etapas e é composto por três
seções: a seção 6.1 faz uma breve descrição do hospital onde a aplicação do modelo
foi realizada. A seção 6.2 apresenta a estruturação do problema de decisão. A seção
6.3 procede a uma análise de sensibilidade com a finalidade de avaliar a robustez do
modelo.
6.1 CONTEXTO DE APLICAÇÃO
A escolha do hospital, para se aplicar o modelo, foi baseada em alguns critérios:
a) o hospital deveria ter participado da primeira etapa da pesquisa (validação dos
critérios); b) acessibilidade aos dados: o hospital deveria autorizar ao gestor de
compras, repassar as informações necessárias para a pesquisa; c) localização
geográfica do hospital. A modelagem multicriterial exige um conhecimento mais
aprofundado do contexto, sendo necessária a realização de entrevistas com os
decisores. Desse modo, a localização do hospital na região Nordeste era um fator
determinante para tornar viável, financeiramente, a coleta dos dados.
O hospital escolhido, para participar da etapa de aplicação do modelo, é um
Hospital geral de grande porte, localizado na região Nordeste do Brasil, no estado do
Rio Grande do Norte. O hospital atende às mais diversas áreas médicas, sendo
referência nas áreas de ortopedia, cardiologia, neurologia, clínica médica e
intensivista. O atendimento no hospital se dá por meio particular ou plano de saúde,
sendo este último, responsável por mais de 70% da receita do hospital.
152
Desde 2013, o hospital é certificado pelo selo NBR ISO 9001:2008. A
certificação abrange todos os processos que envolvem a prestação de serviço de
saúde ao paciente. Além disso, dispõe de um núcleo de estudos sobre a segurança
do paciente. Esse núcleo é formado por uma equipe multiprofissional cujo objetivo é
promover a melhoria contínua do serviço prestado pelo hospital a seus pacientes,
focando na segurança e bem-estar destes.
O setor de compras do hospital é composto por oito profissionais, divididos em
duas equipes em função do tipo de material, complexidade da compra e custo. Uma
equipe de cinco funcionários é responsável pela compra dos materiais do tipo OPME
(órteses, próteses e materiais especiais). Os demais materiais (medicamentos,
material de hotelaria, nutrição e material administrativo) são comprados por uma
equipe de três funcionários.
O hospital não trabalha com um método de classificação para todos os itens
comprados. Para os itens da área clínica a curva ABC é utilizada, apenas, para
medicamentos, sendo analisados: o valor total em estoque, prazos de validade e
acurácia de estoque.
O processo operacional de compras ocorre de forma diferente, dependendo do
tipo de item comprado. Itens de OPME são comprados em regime de consignação e
sob demanda. Para esses itens, o hospital não possui um sistema de comparativo
orçamentário, inviabilizando a análise de preço em vários fornecedores
concomitantemente.
A informação de preço de compra é realizada mediante pedido de orçamento
aos fornecedores. Porém, quando se trata de itens de OPME, alguns planos de saúde
têm, como prática, ser responsabilizar pela cotação e a compra do item. Nesses
casos, o setor de compras do hospital repassa ao plano de saúde a informação do
paciente e os itens de OPME solicitados para a realização do procedimento, o plano
cota, compra e o fornecedor entrega no hospital.
Mesmo quando o item de OPME é cotado diretamente pelo hospital, o fato de
não se ter um portal de compras para esse tipo de item, aliado ao fato de que essas
ocorrem com um lead-time pequeno em relação ao prazo para realização do
153
procedimento, faz com que os números de cotações sejam reduzidos, em relação ao
universo de fornecedores disponíveis.
Já os demais itens (medicamentos, dispositivos médicos implantáveis (DMI),
descartáveis de uso clínico, etc.) são comprados por meio do Portal BIOnexo®. A
BIOnexo® é uma plataforma privada especializada na cadeia de suprimentos da
saúde, interligando compradores e fornecedores dos mais diferentes produtos desse
setor (descartáveis, materiais médicos, medicamentos, OPME, EPI, etc.). A adesão a
esta plataforma se dá em módulos, ficando a cargo dos operadores (hospitais, planos
de saúde, fornecedores), comprar os módulos que desejam para sua organização.
Assim, um hospital pode ter acesso ao módulo de compras de medicamentos, mas
não ao módulo de OPME, como é o caso do hospital aqui tratado.
Ao contrário do que ocorre com o OPME, o uso do portal, para compras de
medicamentos e materiais médico/hospitalares, torna possível estabelecer um
comparativo entre as informações disponibilizadas pelos fornecedores, tais como:
quantidade em estoque, preço de venda, prazos de entrega, data de fabricação e
validade, situação do alvará de funcionamento, farmacêutico responsável e situação
da documentação do mesmo, entre outros. Além desses dados, é possível cadastrar
e também consultar reclamações e outras informações complementares acerca da
experiência de compra. O portal permite ainda o contato direto com o fornecedor para
uma negociação de valores e prazos de pagamento. O que ficar acordado no contato
entre comprador e fornecedor, é registrado no portal.
A próxima seção abordará a estruturação do problema de decisão para validar
o modelo desenvolvido.
6.2 ESTRUTURAÇÃO E RESOLUÇÃO DO PROBLEMA DE DECISÃO
Nesta tese, a estruturação do problema de decisão obedecerá às etapas
propostas por Chen, Lin e Huang (2006), quando da utilização do método Fuzzy-
TOPSIS. Essas etapas constam no Apêndice B; os próximos pontos, apresentarão os
resultados do método Fuzzy-TOPSIS nos dados coletados.
154
1ª Etapa: Definição dos decisores, composição das alternativas e escalas de
avaliação.
Dois gestores de compras do hospital fizeram o papel de decisores no modelo
multicriterial: o gestor de compras responsável pela aquisição de materiais e
medicamentos (MAT/MED) e o gestor responsável pela aquisição de OPME. A cada
um desses gestores foi atribuída a função de indicar uma amostra de seis itens
(alternativas) para ser avaliada mediante os critérios do modelo (Figura 22 – seção
5.3.1), totalizando doze alternativas.
Foi solicitado aos gestores que indicassem itens de compras que possuíssem
diferentes níveis de influência em cada um dos critérios do modelo. O Quadro 15
mostra uma breve definição dos itens escolhidos, enquanto a Figura 24 ilustra a árvore
de decisão da problemática aqui exposta.
Quadro 15 - Amostra de Itens de Compra Hospitalares
Alternativa Item Definição
A1 Sonda endotraqueal 7,5 mm Utilizada em procedimentos de entubação de pacientes.
A2 Imunoglobulina humana 5mg Utilizado em pacientes com baixa imunidade
A3 Equipo para bomba de infusão
enteral
Utilizado em procedimentos de dieta enteral. O equipo faz o transporte da dieta enteral do frasco para a sonda do paciente, controlando volumes e quantidade pela bomba de infusão.
A4 Kit de cateterização arterial Utilizado em procedimento de acesso venoso central em pacientes debilitados ou que já não se consegue acesso nas veias.
A5 Tazobactan + Cefetilozano 1,5
mg Potente antimicrobiano da classe das penicilinas
A6 BERIPLEX 500ui ampola Potente anti-hemorrágico utilizado em hemorragias crônicas.
A7 ACL Tightrope Utilizado em cirurgia de ligamento de joelho, em que é utilizada a técnica Tightrope.
A8 Prótese customizada de calota
craniana Utilizada em cirurgia de reconstituição de crânio, em situações de traumas cranioencefálicos.
A9 Tesoura ultrassônica Utilizada em cirurgias gerais e laparoscópica. São itens não reutilizáveis.
A10 Kit canulas para rizotomia Utilizadas em tratamento de dor crônica de coluna cervical e lombar.
A11 Kit ureterorreno rígida Utilizados em procedimentos para retirada ou fragmentação de cálculos renais.
A12 Prótese cardiáca mitral
biológica Utilizadas em cirurgias cardíacas em que existe a necessidade de substituição da válvula mitral.
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
155
Figura 24 - Árvore de Decisão da Problemática
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Os critérios do modelo foram definidos utilizando a PCA, e as cargas de cada
critério correspondem aos pesos que esses representam em cada componente
principal (FORGHANI; SADJADI; MOGHADAM, 2018; LATTIN; CARROL; GREEN,
2011), conforme explicado nas seções 4.6 e 5.2.
Os termos linguísticos, utilizados na escala de avaliação dos critérios e
alternativas, foram expressos por meio de funções de pertinência trapezoidais. A
utilização de números fuzzy trapezoidais é indicada para capturar a incerteza e a
imprecisão das avaliações linguísticas (CHEN; LIN; HUANG, 2006; SHIRAZ;
ŞENGÜL; EREN, 2014). O Apêndice A deste estudo contém as definições básicas
dos conjuntos fuzzy.
A Tabela 16 apresenta os termos linguísticos e os números fuzzy trapezoidais
a estes associados, usados na ponderação da importância relativa dos critérios do
modelo e na avaliação do desempenho das alternativas (itens de compra).
156
Tabela 16 - Termos Linguísticos e Números Fuzzy Trapezoidais Associados
Termos Linguísticos Sigla Número Fuzzy
Influência nula IN (0,0; 0,0; 0,10; 0,20)
Influência baixíssima IBX (0,05; 0,15; 0,15; 0,20)
Influência baixa IB (0,20; 0,30; 0,40; 0,50)
Influência moderada IM (0,40; 0,50; 0,50; 0,60)
Influência alta IA (0,50; 0,60; 0,70; 0,80)
Influência altíssima IMA (0,70; 0,80, 0,80; 0,90)
Influência extrema IE (0,80; 0,90; 1,00; 1,00)
Fonte: Dados da pesquisa, 2019.
As cargas dos critérios, oriundas da PCA, foram submetidas a um procedimento
de normalização pelo valor máximo. A escolha por esse procedimento deve-se ao fato
de que esse tipo de normalização indica a distância dos demais critérios, em relação
ao critério líder, sendo mantida a proporcionalidade (ALMEIDA, 2013).
Os valores normalizados foram submetidos a uma etapa de fuzzyficação
utilizando uma função de pertinência fuzzy trapezoidal (6) (CHEN; LIN; HUANG, 2006;
KAUFMANN, A.; GUPTA, 1991). A função de pertinência indica o nível de pertinência
de um valor a um determinado conjunto fuzzy. Um número fuzzy trapezoidal �� pode
ser definido como �� = (𝑛1, 𝑛2, 𝑛3, 𝑛4), conforme a função de pertinência 𝜇��(𝑥):
(6)
A Tabela 17 apresenta:
(I*) - Os valores iniciais das cargas dos critérios obtidos na PCA via correlação de
Pearson (Tabela 14 – seção 5.2.1).
(II*) - Esses valores foram submetidos ao procedimento de normalização pelo máximo,
conforme descrito no capítulo 3.
157
(III*) - Após normalizados, foi avaliado o nível de pertinência utilizando a função de
pertinência 𝜇��(𝑥) (6).
(IV*) - Por fim, correlacionados aos números fuzzy trapezoidais correspondentes e os
termos linguísticos associados (Tabela 16).
Tabela 17 - Fuzzificação dos Pesos do Critérios I* II* III* IV*
C1 0,52 0,78 IA 0,50 0,60 0,70 0,80
C2 0,45 0,67 IA 0,50 0,60 0,70 0,80
C3 0,43 0,64 IA 0,50 0,60 0,70 0,80
C4 0,36 0,54 IM 0,40 0,50 0,50 0,60
C5 0,35 0,52 IM 0,40 0,50 0,50 0,60
C6 0,25 0,37 IB 0,20 0,30 0,40 0,50
C7 0,61 0,91 IE 0,80 0,90 1,00 1,00
C8 0,60 0,90 IE 0,80 0,90 1,00 1,00
C9 0,40 0,60 IA 0,50 0,60 0,70 0,80
C10 0,67 1,00 IE 0,80 0,90 1,00 1,00
C11 0,62 0,93 IE 0,80 0,90 1,00 1,00
I* Cargas da PCA
II* Valores Normalizados
III* Termos Linguísticos Associados
IV* Números Fuzzy Associados Fonte: Dados da pesquisa,2019
Etapa 2: Agregar os valores linguísticos de cada um dos decisores, em relação
à ponderação dos critérios j e alternativas i.
Definidos critérios, decisores, alternativas e as escalas de avaliação do
problema de decisão, a próxima etapa consiste em agregar os valores linguísticos de
cada um dos decisores, em relação à ponderação dos critérios j e alternativas i,
conforme a matriz de decisão apresentada na Tabela 18.
158
Tabela 18 - Matriz de Decisão
D1 D2 D3
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11
A1 IA IB IMA IB IMA IA IN IN IN IB IB
A2 IMA IM IE IE IMA IB IBS IA IN IN IN
A3 IMA IBS IE IE IBS IE IE IM IA IN IN
A4 IBS IB IE IE IE IB IN IB IE IE IM
A5 IN IMA IE IE IN IN IN IE IN IE IMA
A6 IB IE IA IE IA IM IN IA IN IB IB
A7 IBS IE IE IE IA IN IN IE IMA IE IM
A8 IE IE IMA IMA IM IN IE IE IMA IA IE
A9 IN IA IA IA IA IMA IB IB IBS IA IBS
A10 IBS IBS IM IM IA IB IM IA IMA IM IM
A11 IN IB IB IA IA IE IBS IM IMA IMA IA
A12 IBS IE IE IE IA IBS IA IE IA IA IA
Ꞷ IA IA IA IM IM IB IE IE IA IE IE Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Etapa 3: Obtenção da Matriz de Decisão Fuzzy (��)
Os valores linguísticos, apresentados na Tabela 18, foram associados a
números fuzzy trapezoidais, conforme Tabela 16, formando a matriz de decisão fuzzy
(��), apresentada na Tabela 19.
Etapa 4: Obtenção da Matriz de Decisão Fuzzy Normalizada e Ponderada
Como a escala utilizada foi a mesma para a avaliação de todas as alternativas
e critérios, não se fez necessário usar um procedimento de normalização. A Tabela
20 apresenta a matriz de decisão fuzzy ponderada.
159
Tabela 19 - Matriz de Decisão Fuzzy (��)
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
160
Tabela 20 - Matriz de Decisão Fuzzy Ponderada
Fonte: Dados da Pesquisa, 2019
161
Etapa 5: Determinar a solução ideal positiva fuzzy (FPIS) e a solução ideal
negativa fuzzy (FNIS) (Tabela 21).
Tabela 21 - Solução Ideal Positiva (FPIS) e Ideal Negativa (FNIS)
Fonte: dados da pesquisa, 2019
Etapa 6: Calcular a distância di* de cada alternativa em relação à FPIS e à
distância di- de cada alternativa em relação a FNIS (Tabela 22).
Tabela 22 - Distância di* e di
- das Alternativas
Fonte: dados da pesquisa, 2019
C6
FPIS (A*) 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,80 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,50
FNIS (A-) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,03 0,03 0,03 0,03 0,10 0,10 0,10 0,10 0,08 0,08 0,08 0,08 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
FPIS (A*) 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,80 0,80 0,80 0,80 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00
FNIS (A-) 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
C1 C2 C3
D2 - Dependência no Fornecimento D3 - Assimetria de Conhecimento
C7 C8 C9 C10 C11
C5C4
D1 - Parâmetros Universais de Compra
162
Etapa 7: Calcular o coeficiente de proximidade (CCi) de cada alternativa.
Nessa etapa, após o cálculo do CCi para cada alternativa, a regra de decisão
(Tabela 2 - seção 4.2), foi executada, permitindo a classificação parcial dos itens em
cada dimensão, conforme mostrado na Tabela 23.
Etapa 8: Ordenar as alternativas de forma decrescente pelo CCi.
A ordenação das alternativas de forma decrescente, baseada no CCi
encontrado, faz sentido quando se busca uma ordenação ou ranking, das alternativas.
No estudo em questão, a problemática tratada é de classificação multidimensional.
Nesse caso, as alternativas foram submetidas à regra de decisão (Tabela 3 - seção
4.2), para classificação final das mesmas nas categorias de itens do modelo de
portfólio de compras hospitalares: não-crítico, alavancagem, gargalo, estratégico e
crítico, conforme mostrado na Tabela 24.
A Figura 25 ilustra a representação gráfica da classificação dos itens. O
primeiro quadrante mostra a classificação geral nas três dimensões do modelo. Por
se tratar de um modelo tridimensional, para uma melhor visão de perspectiva das
classificações, os demais quadrantes correspondem a classificação dos itens por
pares de dimensões.
163
Tabela 23 - Cálculo do CCi e Classificação Parcial das Alternativas em Cada Dimensão do Modelo
Fonte: Dados da Pesquisa, 2019
164
Tabela 24 - Classificação Final das Alternativas no Modelo de Portfólio de Compras Hospitalar
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
165
Figura 25 – Representação Gráfica da Classificação dos Itens de Compra Hospitalar
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
166
6.3 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE
Para avaliar a robustez dos resultados do método Fuzzy-TOPSIS apresentados
na seção 6.2, foi realizada uma etapa de análise de sensibilidade que permite avaliar
o impacto na classificação dos itens na matriz de portfólio de compras hospitalares ao
se alterar os pesos dos critérios, identificando possíveis vieses na modelagem do
problema, ou mesmo, na elicitação dos pesos (HAN; TRIMI, 2018).
Como no modelo geral foram utilizados os pesos agregados dos trinta e nove
respondentes da survey por meio das cargas oriundas da PCA, na etapa de análise
de sensibilidade foi solicitado que cada gestor do hospital realizasse a elicitação dos
pesos, individualmente, para seu grupo de compras.
Na análise de sensibilidade, o modelo foi rodado três vezes em separado. Na
primeira rodada, foram utilizados os pesos originais que o gestor de compras de
MAT/MED elicitou para cada critério, considerando a influência desses para o seu
grupo de compras. Na segunda rodada, foram considerados os pesos elicitados pelo
gestor de OPME, considerando a influência desses para o seu grupo de compras. Na
terceira rodada, baseado na aplicação de Kannan et al. (2013), foi realizada a
alteração nos pesos extremos do modelo original (ω PCA). Foram alterados os pesos
dos critérios C6 (de IB para IE) e dos critérios C7, C8, C10 e C11 (de IE para IB). Os
resultados dessas análises foram comparados com os apresentados na seção 6.2.
A Tabela 25 apresenta:
(Ꞷ PCA) - Os pesos rodados no modelo geral e apresentados na Tabela 17 da seção
6.2.
(Ꞷ OPME) - Os pesos elicitados pelo gestor de OPME do hospital analisado.
(Ꞷ MAT/MED) - Os pesos elicitados pelo gestor de MAT/MED do hospital analisado.
(Ꞷ ALTERAÇÃO DOS CRITÉRIOS EXTREMOS) - Foram alterados os critérios que
obtiveram pesos extremos.
167
Os pesos destacados em vermelho, na Tabela 25, referem-se àqueles que
diferem dos pesos originais da PCA (Ꞷ PCA).
Tabela 25 - Pesos dos Critérios Utilizados na Análise de Sensibilidade
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11
Ꞷ PCA IA IA IA IM IM IB IE IE IA IE IE
Ꞷ OPME IB IE IMA IE IMA IB IA IB IE IE IA
Ꞷ MAT/MED IE IE IMA IM IA IMA IB IMA IM IA IE
Ꞷ Alteração Critérios Extremos IA IA IA IM IM IE IB IB IA IB IB Fonte: Dados da pesquisa, 2019
A Tabela 26 apresenta os CCi’s encontrados para cada alternativa/dimensão
do modelo, em cada cenário analisado.
Tabela 26 - CCi's Análise de Sensibilidade
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Observa-se que nos dois primeiros cenários (Ꞷ OPME e Ꞷ MAT/MED) não
houve alteração nas classes dos itens, o que demonstra que as avaliações em
separado dos gestores do hospital, estão em consonância com a avaliação dos 39
gestores que participaram da etapa inicial.
No terceiro cenário identificou-se que os itens suscetíveis a alteração de classe
são os itens A7 (ACL Tighrope) e A12 (prótese cardíaca mitral biológica). Com base
na análise de sensibilidade, constatou-se que alterações na avaliação dos critérios C6
de “IB” para “IE” e C7, C8, C10 e C11 de “IE” para “IB”, suscitou na alteração de classe
dos itens A7 de “crítico” para “alavancagem” e do item A12 de “crítico” para “gargalo”.
CCi - D1 CCi - D2 CCi - D3 CLASSE CCi - D1 CCi - D2 CCi - D3 CLASSE CCi - D1 CCi - D2 CCi - D3 CLASSE CCi - D1 CCi - D2 CCi - D3 CLASSE
A1 0,47 0,11 0,34 Não-crítico 0,47 0,11 0,33 Não-crítico 0,52 0,10 0,33 Não-crítico 0,50 0,10 0,30 Não-crítico
A2 0,56 0,30 0,11 Alavancagem 0,61 0,20 0,11 Alavancagem 0,59 0,32 0,11 Alavancagem 0,54 0,22 0,10 Alavancagem
A3 0,47 0,61 0,11 Gargalo 0,45 0,60 0,11 Gargalo 0,52 0,53 0,11 Gargalo 0,53 0,52 0,10 Gargalo
A4 0,45 0,37 0,64 Estratégico 0,55 0,46 0,64 Estratégico 0,46 0,40 0,58 Estratégico 0,45 0,44 0,51 Estratégico
A5 0,40 0,36 0,77 Estratégico 0,49 0,23 0,74 Estratégico 0,39 0,42 0,72 Estratégico 0,36 0,26 0,60 Estratégico
A6 0,52 0,28 0,34 Alavancagem 0,59 0,19 0,33 Alavancagem 0,54 0,32 0,33 Alavancagem 0,52 0,21 0,30 Alavancagem
A7 0,49 0,52 0,64 Crítico 0,60 0,49 0,64 Crítico 0,49 0,58 0,58 Crítico 0,45 0,49 0,51 Estratégico
A8 0,56 0,76 0,71 Crítico 0,59 0,70 0,65 Crítico 0,57 0,71 0,69 Crítico 0,51 0,63 0,56 Crítico
A9 0,43 0,28 0,37 Não-crítico 0,49 0,24 0,40 Não-crítico 0,47 0,26 0,32 Não-crítico 0,48 0,22 0,31 Não-crítico
A10 0,27 0,57 0,47 Gargalo 0,31 0,57 0,45 Gargalo 0,28 0,55 0,45 Gargalo 0,28 0,52 0,38 Gargalo
A11 0,35 0,40 0,66 Estratégico 0,39 0,45 0,64 Estratégico 0,39 0,43 0,62 Estratégico 0,42 0,43 0,52 Estratégico
A12 0,50 0,66 0,60 Crítico 0,60 0,59 0,57 Crítico 0,50 0,64 0,57 Crítico 0,46 0,55 0,48 Gargalo
Classificação ω Alt.Critérios ExtremosCenário Original (PCA) Classificação ω OPME Classificação ω MAT/MED
168
A AS comprova que a estrutura subjacente da modelagem proposta é robusta.
Não obstante a mudança de pesos em diferentes critérios, nos dois cenários iniciais
a classificação dos itens, se manteve. No terceiro cenário, pode-se afirmar que a
mudança de classe do item A7 é previsível visto que o mesmo obteve um score limite
no CCi da dimensão (0,52) “D2” (dependência no fornecimento), fazendo com que as
alterações nos pesos dos critérios C7 e C8 influencie na mudança de classe.
A 12 foi o item que mais sofreu com a mudança dos pesos no terceiro cenário.
A mudanças de classe só ocorrem quando C10 e C11, que receberam avaliação de
influência extrema (IE) nesse item, tem sua avaliação reduzida em 6 pontos na escala,
o que necessitaria de mudanças extremas na gestão de compras do hospital de modo
a excluir a preferência médica (C10) e capacitar os compradores com conhecimento
clínico (C11) para que esses não dependam dos médicos para tomar decisões de
compras.
As Figuras 26, 27 e 28 ilustram, de forma mais clara, as alternativas mais
suscetíveis a alterações na etapa de análise de sensibilidade, em função dos CCi’s
encontrados em cada dimensão.
Figura 26 - Comparativo dos CCi's: Dimensão Parâmetros Universais de Compras
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80CCI - A1
CCI - A2
CCI - A3
CCI - A4
CCI - A5
CCI - A6
CCI - A7
CCI - A8
CCI - A9
CCI - A10
CCI - A11
CCI - A12
Cenário Original (PCA) Cenário OPMECenário MAT/MED Cenário Alteração Critérios Extremos
169
Figura 27 - Comparativo dos CCi's: Dimensão Dependência no Fornecimento
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
Figura 28 - Comparativo dos CCi's: Dimensão Assimetria de Conhecimento
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
0,000,100,200,300,400,500,600,700,80
CCI - A1
CCI - A2
CCI - A3
CCI - A4
CCI - A5
CCI - A6
CCI - A7
CCI - A8
CCI - A9
CCI - A10
CCI - A11
CCI - A12
Cenário Original (PCA) Cenário OPMECenário MAT/MED Cenário Alteração Critérios Extremos
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80CCI - A1
CCI - A2
CCI - A3
CCI - A4
CCI - A5
CCI - A6
CCI - A7
CCI - A8
CCI - A9
CCI - A10
CCI - A11
CCI - A12
Cenário Original (PCA) Cenário OPME
Cenário MAT/MED Cenário Alteração Critérios Extremos
170
Os resultados reforçam o argumento de que os critérios do modelo e as
preferências de valor foram capturadas, adequadamente, para representar os itens de
compras hospitalares.
Além da análise de sensibilidade utilizada para avaliar a robustez do modelo,
os resultados obtidos foram validados pelos gestores participantes da análise
multicriterial. Ambos concordaram com a classificação proposta pelo modelo, em
função da consonância entre as características do processo de compra dos itens e
das classes nas quais eles foram agrupados. Tanto a etapa de coleta de dados para
aplicação do método multicritério, quanto a validação dos resultados, foram processos
ricos em aprendizagem e reflexão para todos os envolvidos.
O próximo capítulo discute os resultados encontrados e as implicações
gerenciais da utilização do modelo.
171
7 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A discussão dos resultados está dividida em dois pontos. Inicialmente, serão
descritas as características do processo de compras dos itens classificados em cada
categoria. Na sequência (seção 7.1), são apontadas as implicações gerenciais
traduzidas nos benefícios da utilização do modelo proposto e nas recomendações de
práticas gerenciais adequadas.
Com base na amostra de 12 itens, descritos no Quadro 14 (seção 6.2), o
modelo classificou dois itens na categoria não-crítico: A1- Sonda Endotraqueal e A9
– Tesoura Ultrassônica. Dois itens foram classificados na categoria alavancagem: A2-
Imunoglobulina Humana e A6- Beriplex 500ui. Três itens classificados na categoria
estratégico: A4 – Kit de Cateterização Arterial; A5 – Tazobactan + Cefetilozano 1,5mg
e A11 – Kit Ureterorreno Rígida. Dois itens foram classificados na categoria gargalo:
A3 – Equipo para Bomba de Infusão e A10 –. Kit para Cânulas de Rizotomia. Três
itens foram classificados na categoria crítico: A7 – Tightrope®; A8- Prótese
Customizada Craniana e A12 – Prótese Cardíaca Mitral Biológica, conforme
apresentado na Tabela 24 (seção 6.2).
Dos dois itens não-críticos classificados no modelo, A1 é da gestão MAT/MED
e A9 é da gestão OPME. Os itens classificados como não-críticos têm como
característica, a não dependência de fornecimento e o amplo conhecimento da equipe
de compras para gerenciar a compra. Não havendo assimetria de conhecimento ou
dependência de fornecimento, são itens mais influenciados por critérios universais da
gestão de compras; desse modo, os compradores estão mais bem preparados para
administrar as situações de compra, podendo padronizar esse processo (KRALJIC,
1983).
O item A1 (sonda endotraqueal) é utilizado nas unidades de terapia intensiva
(UTI) durante procedimentos de entubação. É um item que salva vidas, portanto,
imprescindível na unidade hospitalar. Por ocupar pouco espaço de armazenagem, e
ter prazo de validade estendida, possibilita ao hospital uma compra de maior volume,
resultando em reduções de custo.
O Item A9 (tesoura ultrassônica) é um item de OPME, classificado como não-
172
crítico. Esse é um achado importante da pesquisa. Os itens de OPME, devido ao seu
alto custo, são tratados, tanto na literatura, quanto na prática hospitalar, como itens
críticos (CALLEA et al., 2017). Se analisados somente pela ótica do custo, como
realizado na classificação ABC, essa pode ser considerada uma verdade. O modelo
proposto, ao assumir outros critérios importantes, demonstra que, mesmo um item de
OPME, pode ter seu processo de compras controlado.
A tesoura ultrassônica (A9), utilizada em cirurgias gerais e laparoscópicas, é
um item de compra frequente no hospital. A princípio, esse item era reutilizável, após
rigoroso procedimento de esterilização. Em função das novas normas de segurança
do paciente, efetivadas no hospital, esse item passou a ser de uso único sendo
descartado posteriormente. Em face dessa nova realidade, se tornaria impraticável
aumentar o volume de compra mantendo o valor comprado.
Os itens A2 e A6, classificados na categoria alavancagem, são da gestão
MAT/MED. Os itens da categoria alavancagem, apesar de ter seu processo de compra
controlado pela gestão do hospital, são itens que em termo de preço, lead-time,
volume e negociação precisam de uma atenção maior que a dos itens não-críticos.
O item A2 (imunoglobulina humana) é utilizado em pacientes imunodeprimidos
ou com doenças autoimunes. A Imunoglobulina está entre os três medicamentos de
alto custo de maiores gastos no Brasil (BRANDÃO et al., 2011; SOPELSA et al., 2017).
Uma característica desse item é que a matéria-prima para sua composição, no geral,
é importada, sendo o lead-time de fornecimento mais alto. Devido à escassez de
matéria-prima no mercado nacional, o preço desse item é ditado pelo fornecedor. O
comprador não tem poder de barganha para negociar o seu preço. É um item de
demanda ocasional, mas, quando ocorre, utiliza grande volume da medicação e não
pode faltar estoque.
O item A6 (Beriplex 500ui) é um anti-hemorrágico utilizado em pacientes com
hemorragias crônicas, configurando, assim, uma demanda ocasional do hospital.
Ademais, é um medicamento de alto custo, porém, ao contrário de A2, o lead-time de
fornecimento é curto, proporcionando ao hospital a possibilidade de não ter grandes
estoques do produto. Por existirem poucos fornecedores no mercado, quem
determina o preço é o fornecedor.
173
Dos três itens classificados na categoria estratégico, dois são da gestão
MAT/MED (A4 e A5), e um de OPME (A11). Essa categoria de itens tem, como
característica, a influência médica no processo de compras, o que reduz a
racionalidade do comprador (NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015), tornando os conflitos
de agência mais presentes (SCHNEIDER; MATHIOS, 2006; SCHRAMKO, 2007).
O item A4 (kit de cateterização arterial) é utilizado em procedimento de acesso
venoso central em pacientes debilitados ou que já não se consegue acesso nas veias.
Esse item é afetado pela preferência médica.
O item A5 (Tazobactan + Cefetilozano 1,5mg) é um potente antimicrobiano da
classe das penicilinas, utilizado em infecções agudas. Atualmente, somente um
laboratório fornece essa associação medicamentosa. A preferência médica, nesse
caso, se dá em função dos resultados comprovados com a medicação.
O item A11 (kit ureterorreno rígida) é utilizado em cirurgias de cálculo renal. A
preferência médica existente, nesse item, resulta de uma parceria entre médico e
fornecedor, em que esse último disponibiliza o equipamento de fibra a lazer e os
instrumentadores para o momento do procedimento, otimizando o tempo e o resultado
do mesmo.
Os dois itens classificados, na categoria gargalo, um pertence a gestão
MAT/MED (A3 – Equipo para Bomba de Infusão) e outro à gestão OPME (A10 – Kit
para Cânulas de Rizotomia). Essa categoria tem, como característica, a dependência
do hospital em relação aos fornecedores. Essa dependência torna o processo de
compras inflexível.
O equipo para bomba de infusão (A3) é utilizado na administração de dietas
enterais. Esse item é considerado gargalo para o hospital, pois existe uma
dependência de fornecimento. O fornecedor oferece em regime de comodato o
equipamento para administração das dietas enterais, porém o equipamento aceita,
apenas, equipos da mesma marca. O treinamento de novos técnicos de enfermagem,
para manusear o equipamento, também é de responsabilidade do fornecedor. Mesmo
tendo um equipo mais barato sendo oferecido no mercado, a compra é realizada com
o fornecedor do contrato de comodato. A customização necessária ocorre em função
174
do equipamento utilizado.
O kit para cânulas de rizotomia (A10) é utilizado no tratamento de dor crônica
em cirurgia de coluna (lombar e cervical). Esse item tem uma forte dependência de
fornecimento, considerando que, durante o procedimento, é necessário que o
fornecedor providencie um gerador que irá produzir uma corrente elétrica de alta
frequência, transmitida mediante de um eletrodo (probe), que, por sua vez, é inserido
nas cânulas. Nesse caso, a assistência do fornecedor tanto diz respeito ao
fornecimento do gerador, quanto na instrumentação desse. Apesar de não haver uma
customização para atender a uma necessidade específica de um paciente, existe a
necessidade de que o kit comprado seja compatível com o gerador que será utilizado.
Os três itens, classificados como críticos, são da gestão OPME: A7 – Tightrope;
A8- Prótese Craniana Customizada e A12 – Prótese Cardíaca Mitral Biológica. Esses
itens têm características de assimetria de conhecimento, em que o comprador não
tem conhecimento técnico suficiente para decidir a compra, e de dependência de
fornecimento, concomitantemente.
As cirurgias de ligamento de joelho podem ser realizadas utilizando diferentes
técnicas. O TightRope® (A7) é utilizado, nessas cirurgias, em uma técnica específica
que dispensa o uso de parafusos. Essa técnica reduz o tempo de cirurgia, e o
fornecedor se responsabiliza pela instrumentação durante o procedimento cirúrgico,
sendo, por isso, preferida pelos médicos. Por ser um item sob vigência de patente,
tem fornecimento exclusivo, gerando a dependência do hospital a um único
fornecedor. Assim como apontado pela literatura internacional (BURNS et al., 2018),
a área de ortopedia no hospital estudado é uma das mais afetadas pela preferência
médica.
A prótese customizada craniana (A8) foi utilizada em uma cirurgia de
reconstituição craniana. O fato de a prótese ser customizada garante um melhor
resultado estético e clínico para o paciente, além de maior segurança para a cirurgia.
Com base em imagens da tomografia do paciente, um modelo virtual é desenvolvido
e, posteriormente, ele é fabricado por uma impressora 3D. O hospital realizou uma
única cirurgia com esse item. A não experiência do setor em compras dessa natureza
e a falta de conhecimento técnico para seleção de fornecedores, concorreram para
175
que a negociação desse item fosse conduzida pelos médicos responsáveis pela
cirurgia.
A prótese cardíaca mitral biológica (A12) é utilizada em cirurgias cardíacas
quando há necessidade de substituição da válvula mitral do paciente. As cirurgias
cardíacas são rotineiras no hospital, e os itens dessa área são, em geral, de alto custo.
Apesar de a equipe de compras já ter familiaridade com a compra desses itens, é uma
área onde o médico ainda define o fornecedor.
7.1 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS
Gerenciar com ferramentas inadequadas pode ser mais prejudicial do que não
gerenciar. A ferramenta inadequada mostra resultados mascarados, que não
traduzem a realidade, o que leva ao gestor a tomar medidas ineficazes. Desse modo,
o primeiro ponto que se irá discutir nas implicações gerenciais do modelo é mostrar a
ineficiência da gestão hospitalar ao fazer uso de uma ferramenta não adequada para
seu contexto.
O modelo proposto se diferencia das demais proposições de classificação de
itens de compras hospitalares presentes na literatura, ao identificar os fatores críticos
que intervêm nas compras desses itens e que tornam o processo de compras mais
complexo e oneroso: a preferência médica (BURNS et al., 2018; MONTGOMERY;
SCHNELLER, 2007; TYSON, 2010) , a assimetria de informação entre os membros
da cadeia hospitalar: médicos, planos de saúde, fornecedores e gestores hospitalares
(ABDULSALAM et al., 2015; FORD; HUGHES, 2007; TYSON, 2010; YAN; YANG;
FANG, 2014), a dependência de fornecedores em relação à ausência de espaço de
armazenagem, requerendo lead-times cada vez menores (BUDGETT;
GOPALAKRISHNAN; SCHNELLER, 2017; KRITCHANCHAI; MEESAMUT, 2015;
MONTGOMERY; SCHNELLER, 2007).
No contexto hospitalar, observam-se variáveis que não são comportadas em
uma classificação ABC. Isso se justifica pelo fato de não estar se tratando, apenas,
de identificar quais itens são mais ou menos importantes, mas de identificar classes
vulneráveis a questões intrínsecas a esse contexto. Comparando a classificação dos
176
itens da amostra, no modelo proposto com a classificação ABC, comumente utilizada
por hospitais (QATAWNEH; HAFEEZ, 2015), é possível identificar as lacunas não
analisadas nessa última.
Na classe de MAT/MED os itens A2 e A6, que seriam classificados no
procedimento ABC como itens da classe A, devido ao seu alto custo, tiveram suas
classificações no modelo de portfólio de compras hospitalar como itens de
alavancagem. Semelhantemente, os itens A3, A4 e A5, que seriam classificados como
itens da classe C, no procedimento ABC, foram classificados como gargalo (A3) e
estratégicos (A4 e A5).
Em relação aos itens de OPME (A7 a A12), que no procedimento seriam
classificados como itens das classes B (A7, A9 e A11) e classe A (A8, A10 e A12),
tiveram suas classificações no modelo de portfólio de compras hospitalar
diversificadas entre itens não-crítico (A9), estratégico (A11), gargalo (A10) e crítico
(A7, A8 e A12).
Essas diferenças nas classificações reforçam o quanto a classificação ABC é
frágil. Ao mesmo tempo que a curva ABC enfatiza a atenção da gestão para itens de
alto custo/volume comprado, desmerece outros que, apesar de ter um custo mais
baixo, enfrentam dificuldades no fornecimento e possuem uma relação complexa
entre os membros da cadeia de suprimentos hospitalar. A classificação do modelo
proposto, nessa tese, comprova que nem todo item de OPME é crítico, bem como, um
item de MAT/MED pode ser mais vulnerável que o primeiro.
Uma segunda implicação gerencial diz respeito à etapa pós-classificação. A
questão aqui tratada não é, apenas, identificar a classe a que o item pertence, mas
também de prescrição: quais medidas devem ser tomadas, uma vez que as classes
dos itens foram identificadas? No modelo ABC, tem-se a indicação de aumentar o
número de inventários para os itens mais importantes, identificando mais rapidamente
itens com prazos de validades próximos a vencer e possíveis avarias. São medidas
que se resumem a um simplificado controle de estoques.
Para demonstrar o impacto do modelo de portfólio proposto, foi realizado um
comparativo dos preços de compra dos doze itens utilizados na amostragem. O
177
objetivo foi identificar estratégias que, quando utilizadas, possibilitam reduzir o
impacto dos critérios relacionados às dimensões: parâmetros universais de compra,
dependência de fornecimento e a assimetria de conhecimento, gerando melhores
margens de ganhos para o hospital.
A Tabela 27 apresenta os itens utilizados na amostra desse estudo,
demonstrando: a) as diferenças nas classificações desses itens quando realizadas
pela classificação ABC e pelo modelo de portfólio proposto; b) as variações de preço
desses itens quando se utilizam estratégias de compras adequadas; c) as margens
de redução de custos que um gerenciamento eficiente de compras hospitalares pode
fornecer.
Para efetivar o comparativo de preços apontados na Tabela 27 foram utilizadas
fontes de informação, provenientes tanto de instituições públicas de saúde, no caso
do BPS; informações do hospital pesquisado, que é de natureza privada; tanto de
fontes da literatura. O objetivo do uso de diferentes fontes é mostrar que os problemas
da gestão de itens ocorrem nas duas esferas, pública e privada, e que a ferramenta
proposta, aliada a práticas gerenciais adequadas, são úteis para reduzir os custos de
ambas.
178
Tabela 27 – Estratégias Gerenciais e suas Implicações nos Custos dos Itens
Fonte: Dados da pesquisa, 2019
179
O hospital analisado faz uso de portal de compras (PC) como estratégia para
cotação e decisão de compra de todos os itens da gestão MAT/MED. O PC funciona
também como um SIG (sistema de informação gerencial), que armazena histórico de
compras, permitindo diferentes análises e comparativos.
Os itens não-críticos são, em geral, itens em que se tem um maior volume e
frequência de compra (PAGELL; WU; WASSERMAN, 2010) e que requerem um
processo de compra mais simplificado e padronizado (FERREIRA, LUÍS MIGUEL D.F.
ARANTES; KHARLAMOV, 2014), não significando que são isentos a acréscimos ou
reduções em seus custos, dependendo das estratégias utilizadas no seu
gerenciamento (NG et al., 1996).
O foco de compras para itens não-críticos deve ser preço, prazos de entrega e
prazos de validade, visto que não há diferenças substanciais na qualidade do item
fornecido entre os fornecedores disponíveis (PAGELL; WU; WASSERMAN, 2010).
Investir em relacionamentos a longo prazo seria um desperdício de recursos
(PAGELL; WU; WASSERMAN, 2010). A Tabela 27 demonstra os ganhos que a
gestão hospitalar, pode conseguir, com base no conhecimento mais aprofundado dos
fatores que interferem na compra desses itens.
Para o item A1 (sonda traqueal 7,5ml), a consolidação do volume de compra
(CVC) foi utilizada para conseguir junto ao fornecedor uma redução de 33% na compra
do item. O poder de barganha do hospital se mantém em função do alto volume de
compras (BURNS; LEE, 2008; NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015). Essa estratégia é
compatível com a realidade do item, pelo fato de ele ter prazo de validade estendida
e ocupar pouco espaço de armazenagem.
Entre os itens não-críticos, o item A9 (tesoura ultrassônica) foi o que gerou um
maior impacto na redução de custo de compra (70%). Corroborando a literatura
(BASTANI et al., 2016; GRENNAN, 2014), a negociação do comprador foi
fundamental para possibilitar essa redução. A negociação teve como foco o poder de
barganha em relação ao volume de compra do hospital, propondo uma aliança com
um dos fornecedores (AF) do item. O resultado da aliança foi uma negociação ganha-
ganha: o fornecedor adquiriu a fidelização do hospital com um volume de compra
considerável. O hospital ganhou na redução do custo de compra de um item de alto
180
custo. Considerando um volume de compra anual de 60 unidades, a economia média,
gerada com a compra desse item, seria de R$ 290.400,00.
Os itens da categoria alavancagem (A2 e A6) não demonstraram redução de
custos consideráveis, quando comparados aos demais da amostra. Isso deve-se a
características da demanda e fornecimento desses dois itens em especial, sendo o
estoque de segurança (ES) considerada a melhor estratégia para ambos, evitando
comprar emergenciais.
O item A2 (imunoglobulina humana) não é um item de consumo constante,
porém, dependendo do caso clínico, o volume de utilização desse item pode ser alto,
tendo um grande impacto nos custos totais. Para exemplificar esse impacto, os dados
de gastos por paciente do SUS, submetidos a transplante hepático, em 2004, foi de
R$ 52.172,60, e o gasto com administração da imunoglobulina da hepatite B, no pós-
transplante, foi de R$ 35.200,00, totalizando gasto final de R$ 87.372,60 (CASTELO
et al., 2007). A imunoglobulina foi responsável por 40% dos custos totais com o
tratamento desses pacientes.
A estratégia utilizada para redução do custo de A2 - item de oferta oscilante –
consiste em acompanhar pelo portal de compras (PC) a melhor oferta de preço e
manter um estoque de segurança (ES) para evitar a ruptura. Apesar de ser um item
não-crítico, devido ao seu alto custo, uma pequena redução no preço de compra, tem
um alto efeito na economia de escala. Considerando o menor preço ofertado pelo SIG,
o hospital conseguiu uma redução de 14% no custo unitário, o que, para um volume
de compra de 10 unidades, representou uma economia de R$ 1.620,00.
Para o item A6 (Beriplex 500 ui), apesar de não se conseguir reduções de
custo, deve-se utilizar uma estratégia de manter um estoque de segurança (ES) baixo.
Por ser um item de demanda ocasional, o quadro clínico do paciente é quem
determina o consumo. Assim, o ES é utilizado para garantir o atendimento nos
primeiros dias, até chegar o ressuprimento, dispensando o uso de compras
emergenciais, que acarreta um aumento considerável no preço final do item
(ARCELUS; GOR; SRINIVASAN, 2012).
Para os itens classificados na classe estratégico (A4, A5 e A11), é necessário
181
utilizar estratégias que venham a limitar/excluir a preferência médica. Um primeiro
passo é a utilização de comitês de equivalência (CE). A estratégia CE é uma forte
aliada não só na eliminação da preferência médica, como também na redução da
assimetria de conhecimento, visto que as discussões oportunizadas no comitê,
promovem um alinhamento do conhecimento de seus membros (BUDGETT;
GOPALAKRISHNAN; SCHNELLER, 2017; HOEKSEMA, 2010; NARANJO-GIL; RUIZ-
MUÑOZ, 2015).
Um dos planos de saúde, que tem uma significativa parcela no faturamento
hospitalar, passou a não aceitar o preço praticado no item A4 (kit de cateterização
arterial), glosando parte do custo, advindo desse item. Por meio de um comitê de
equivalência (CE), o hospital reavaliou fornecedores que atendessem aspectos de
qualidade, segurança e se adequasse à tabela de preço praticada pelo plano de
saúde. A eliminação da preferência médica resultou em uma redução de 43%, como
evidenciado na Tabela 27.
No item A5 (Tazobactan + Cefetilozano 1,5mg), um CE avaliou outras
interações medicamentosas e fornecedores disponíveis no PC, e indicaram a
mudança para medicamento genérico equivalente, possibilitando uma economia de
44%.
Em uma relação entre planos de saúde (principais) e hospitais (agentes), os
problemas de agência se potencializam quando medidas não são tomadas para contê-
los, contribuindo, assim, para a informação assimétrica, oportunismo e preferência
médica (YAN; YANG; FANG, 2014).
Nos hospitais, os médicos controlam as internações, em termos de tempo e
recursos utilizados (LIGHT, 1991; NYAGA; YOUNG; ZEPEDA, 2015). Esse poder de
decisão dos médicos influencia os ganhos e as despesas de todos os demais
membros da cadeia: pacientes, planos de saúde, hospitais e indústria.
Preocupados com a influência da preferência médica no processo de compras
e verificando que, em muitos casos, os hospitais, apesar de reconhecerem a situação,
têm ingerência sobre essa, alguns planos de saúde deliberam absorver a etapa do
182
processo de compras de itens de alto custo, estratégia aqui nominada de compra
direta pelo plano de saúde (CDPS).
A CDPS, instituída pelos planos de saúde, é uma medida de contenção aos
problemas de agência entre esses primeiros e os hospitais, ao perceberem que esses
últimos não estão tendo uma ação efetiva na resolução dos seus conflitos de agência
para com médicos e fornecedores.
Para se ter uma ideia do impacto dos planos de saúde na receita dos hospitais
brasileiros, pesquisa, realizada pela Associação Nacional dos Hospitais Particulares
(ANAHP), afirma que, em 2017, 90,3% das receitas financeiras dos 101 hospitais
associados advêm de planos de saúde; 3,7% de pacientes particulares; 5,3% do
Sistema Único de Saúde (SUS); e 0,7% de outras fontes pagadoras (ANAHP, 2018).
Em face desse cenário, os planos de saúde têm um alto poder de barganha
junto aos fornecedores. Os planos barganham o preço de compra do item em função
do impacto que esses têm na parcela do mercado. Para um fornecedor, é mais
vantagem vender ao plano de saúde com uma menor margem de lucro, do que ficar
de fora da negociação e perder o volume de vendas que o plano pode proporcionar.
Uma das maiores operadoras de planos de saúde do Brasil tem utilizado a
prática CDPS com itens de OPME. Como esses itens são reconhecidos por ter uma
maior incidência de preferência médica (BURNS et al., 2018; TYSON, 2010), essa
operadora, atualmente, é responsável pela cotação e compra desses itens para os
pacientes por ela assegurados no hospital estudado. A gestão de OPME do hospital
passa a solicitação realizada pelo médico responsável pelo procedimento, o plano de
saúde compra e o fornecedor entrega o item diretamente no hospital.
Na Tabela 27, é exemplificada, por meio dos itens A10 (gargalo), A11
(estratégico) e A12 (crítico), a diferença de preço de um item comprado pelo hospital
analisado e esse mesmo item, quando comprado pelo plano de saúde e repassado
ao hospital.
Um achado importante desse estudo é a identificação de que uma mesma
estratégia pode ser utilizada para diferentes categorias de itens hospitalares. Não
183
existem estratégias exclusivas para cada classe de item, como proposto por Kraljic
(1983). No exemplo dos item A10, A11 e A12, verifica-se que um mesmo item requer
estratégias diferenciadas, corroborando outros achados da literatura, que defende que
a combinação de estratégias pode maximizar os resultados (KANG et al., 2018).
O CE do plano de saúde é responsável de analisar a equivalência quanto à
qualidade do item oferecido pelos diversos fornecedores. O CDPS atua suprimindo a
ausência de poder de barganha do hospital, visto que o volume de compra do plano
é muito superior ao de um único estabelecimento hospitalar. A AF (Aliança com
Fornecedor) é usada como forma de fidelizar o fornecimento que, aliada ao volume
de compra do plano, favorecem a redução do preço. Esse mesmo conjunto de
estratégias utilizadas, pelo plano de saúde, é exemplificado na Tabela 27 para os itens
A10, A11 e A12.
Apesar de A10 (kit para cânulas de rizotomia) não ser um item de preferência
médica, é um item que a seleção do fornecedor, implica no fornecimento do gerador
utilizado no procedimento. O plano de saúde é responsável por cerca de 90% dos
procedimentos de rizotomia no hospital e se utiliza desse poder de barganha para
impor o preço de compra. Considerando que a operadora do plano, quando acorda
um preço com o fornecedor, ele irá fornecer para todos os hospitais credenciados; o
fornecedor acata o preço sugerido para não ficar fora da operação e ganhar em
volume de vendas com base na aliança estabelecida.
Enquanto um kit de cânulas (A10) com o gerador para ser utilizado no
procedimento de rizotomia, é ofertado, em média para o hospital por R$ 8.500,00,
para o plano de saúde em questão o item é comprado por R$900,00, gerando uma
economia de R$ 76.000,00 a cada dez procedimentos.
No item A11 (kit ureterorreno rígida), a assessoria prestada por alguns
fornecedores faz com que a preferência médica seja “legitimada” pelo hospital,
considerando os benefícios que trazem ao serviço prestado; no entanto, resulta em
custos superiores ao que é praticado no mercado. A economia gerada para esse plano
de saúde no item A11 é de 80%, enquanto, no item A12 (prótese cardíaca mitral
biológica), a economia chega a 50% do valor do item.
184
As reduções no preço unitário dos itens A10, A11 e A12 são acima de 50%, o
que está em consonância com a literatura que aponta que itens de OPME chegam a
representar 60% da receita do hospital, podendo gerar, individualmente, até 150% de
lucro para organização (TROMBETTA, 2007). O primeiro passo, para que o plano de
saúde consiga uma expressiva redução nos custos de compras dos itens A10, A11 e
A12, foi identificar que esses itens são acometidos de assimetria de conhecimento e
de dependência de fornecimento.
Pesquisa recentes tem demonstrado que a qualidade do item não é o fator
determinante da preferência médica (BURNS et al., 2018). A familiaridade do médico
com os produtos/serviços de um determinado fornecedor foi indicada como fator
importante na preferência médica (BURNS et al., 2018). Esse achado sugere um
hábito médico em permanecer em uma zona de conforto. Por outro lado, a falta de
conhecimento clínico da equipe de compras leva-os a entender que a escolha médica
é sempre em função de uma melhor qualidade. O emprego de médicos, na área de
gerenciamento de suprimentos hospitalares, já foi comprovado que melhora a
eficiência da cadeia de suprimentos, tendo um impacto até maior que consolidação
de volume comprado e afiliação a grupos de compras (NYAGA; YOUNG; ZEPEDA,
2015).
Além do item A10, o item A3 (equipo para bomba de infusão) foi, também,
classificado na categoria gargalo. Esse foi um item em que o hospital não conseguiu
a redução do custo. O contrato com o fornecedor tem vigência anual e, antes de sua
renovação, os custos são reanalisados, considerando a proposta de fornecedores
cadastrados no PC e que são compatíveis com o regime de comodato.
Para os itens críticos A7 e A8, as estratégias foram diferentes das adotadas
para o item A12, citado anteriormente. O item crítico A7 (Tightrope®) teve sua
preferência médica justificada por se tratar de uma técnica exclusiva, que traz
benefícios como a qualidade pós-operatória do paciente e a redução do tempo de
cirurgia; isso possibilita ao hospital maior produtividade no centro cirúrgico. A
alternativa, nesse caso, foi buscar uma aliança com o fornecedor (AF). O ganho de
5% no custo do item, apesar irrisório, tem impacto significativo nos custos totais,
185
devido ao alto custo do item e à quantidade de procedimentos realizados, promovendo
economia de escala.
O item A8 (prótese customizada de calota craniana) foi também classificado
como crítico. Para esse item, o hospital não tinha parâmetros de redução de custos,
por ter realizado uma única cirurgia. Para compor o exemplo de redução de custo
desse item foi analisada a grey literature (KOLLER; COUTO; HOHENDORFF, 2014)
buscando informativos/reportagens que indicassem o preço de compra de itens
similares, visto que não foi encontrado custo do item na literatura acadêmica.
A prototipagem de próteses conhecida, também, como tecnologia de fabricação
aditiva (additive manufacturing technology) tem avançado nos últimos anos (JARDINI
et al., 2014). A tecnologia permite a produção de modelos e implantes que respeitam
a real necessidade de cada paciente, otimizando os resultados cirúrgicos e reduzindo,
consideravelmente, o tempo cirúrgico, o custo e os riscos para o paciente (JARDINI
et al., 2014).
No Brasil, centros de pesquisa universitários, como o instituto de pesquisa de
biofabricação (INCT-BIOFABRIS), da universidade de Campinas/SP, têm investido
em impressoras 3D para fabricação de próteses sob medida, visando à redução de
custo desses itens, possibilitando sua utilização por pacientes mais carentes
(MARICEVICH; CAMPOLINA, 2017).
O custo de uma prótese fabricada por um fornecedor alternativo, como o INCT-
BIOFABRIS, chega a custar 3% do valor de uma prótese convencional (JCC, 2017).
Em 2017, uma prótese craniofacial, fabricada pelo INCT-BIOFABRIS ao custo de
R$20.000,00, foi implantada em um paciente (JCC, 2017). Esse valor representa uma
redução de 75% em relação ao valor pago pelo hospital.
Além da discussão acerca das estratégias que viabilizaram a redução dos
custos dos itens, serão demonstrados, na sequência, exemplos da má utilização de
ferramentas disponíveis, gerando custos para a organização.
Para exemplificar essa situação, foram analisadas duas estratégias
reconhecidas pelos ganhos gerados em relação à redução de custos com itens
186
hospitalares: sistemas de informação gerencial (SIG) e economia de escala (EE). Foi
analisada parte das compras de dois itens utilizados na amostra: a Imunoglobulina
humana (A2) classificado como um item não-crítico e o equipo para bomba de infusão
(A3), classificado como um item gargalo para o hospital analisado. Para esses itens,
foram consultados os dados de compra do ano de 2018 no portal BPS, que é um SIG
do Ministério da Saúde, como explicado na seção 2.2.1 desta tese.
Analisando as compras dos itens A2 e A3, foram selecionados exemplos em
que os princípios da economia de escala e a utilização do BPS, enquanto sistema de
gerenciamento da informação, não foram bem empregados, conforme demonstrado
na Tabela 28.
Tabela 28 - Dados de Compra do BPS para os itens A2 e A3
Fonte: BPS, 2019
Na Tabela 28, verifica-se que os itens A2 e A3, quando comprados no seu
maior volume de compra, apresentaram o maior preço unitário, o que contradiz os
princípios da economia de escala. Em ambos os casos, os itens foram entregues para
estados de uma mesma região, não justificando o aumento do preço em função do
custo logístico. Em relação ao item A2, tem-se ainda outro agravante: uma compra
realizada no mês 04/2018, em quantidades maiores que a realizada em 02/2018, tem
um acréscimo no preço unitário de R$8,66 em relação ao valor desse item em
02/2018.
Os sistemas de informação gerenciais (SIG) e os portais de compra (PC) são,
atualmente, as estratégias de base utilizadas por grande parte dos hospitais. Isso
porque possibilitam, além de um histórico das compras, a cotação simultânea com
vários fornecedores, promovendo redução de custos. Porém, como toda estratégia,
requer análise das informações fornecidas, consistência em sua utilização e
comprometimento do usuário para se atender aos objetivos organizacionais. Se a sua
Descrição Data Compra Qtd Itens Comprados Preço Unitário
IMUNOGLOBULINA HUMANA 02/01/2018 500 197,50R$
IMUNOGLOBULINA HUMANA 21/02/2018 210 170,00R$
IMUNOGLOBULINA HUMANA 26/04/2018 450 178,66R$
EQUIPO BOMBA INFUSORA 02/04/2018 12.000 20,60R$
EQUIPO BOMBA INFUSORA 27/04/2018 2.500 0,82R$
187
utilização não for pautada, nesse protocolo, não se pode garantir a eficiência nos
resultados.
Esses exemplos demonstram que, mesmo os gestores tendo disponível um
SIG, que possibilita a comparação de preços aplicados por diferentes fornecedores,
nem sempre essa informação é utilizada. Esse mau uso da informação disponível é
característica de hospitais subdesenvolvidos (RAKOVSKA; STRATIEVA, 2018).
Em face dos achados da pesquisa, apontados ao longo desse capítulo,
algumas considerações são pertinentes e serão destacadas na sequência.
O estudo demonstra que, mesmo os itens considerados não-críticos, são
passíveis de redução de custo, desde que se utilizem as estratégias de forma
adequada para sua gestão; do contrário, se oneram custos para gestão hospitalar,
consequentemente, para os usuários do serviço de saúde.
Tanto a literatura acadêmica como a gestão hospitalar tendem a discriminar os
itens de OPME como críticos. Do ponto de vista de custo sim, pois, no geral, são itens
de alto valor agregado. No entanto, alguns deles têm aspectos no gerenciamento de
compra que são mais vulneráveis, seja relacionado ao fornecimento, ou à relação
comprador/equipe médica. Os itens de OPME foram categorizados em diferentes
classes; isso demonstra a contribuição do modelo para perceber melhor as questões
implícitas no processo de compras hospitalar.
A preferência médica, vista como um problema na gestão de compras
hospitalar, deve ser tratada por meio de ferramentas eficazes. O ponto de partida é
identificar os itens acometidos pela preferência (BURNS et al., 2018). O modelo aqui
proposto é eficaz nessa questão. Indica-se, ainda, a incorporação de profissionais
com conhecimento clínico na equipe de compras, ou ainda a utilização dos comitês
de equivalência para avaliação dos itens. A literatura tem sinalizado que essas
práticas são eficazes na redução de preferência médica e levam a uma melhor análise
custo/benefício dos itens comprados (BUDGETT; GOPALAKRISHNAN;
SCHNELLER, 2017; NARANJO-GIL; RUIZ-MUÑOZ, 2015).
188
A unificação/discussão das preferências médicas já foi evidenciada como uma
das boas práticas da logística hospitalar (RAKOVSKA; STRATIEVA, 2018). Desse
modo, o comitê de equivalência deve atuar, visando à redução de custos, nos
seguintes pontos críticos: identificar itens equivalentes, focando nos menos
dispendiosos; comparar despesas de produtos descartáveis x reutilizáveis; excluir
itens que não tenham justificativa clínica para seu uso (HOEKSEMA, 2010).
A distribuição assimétrica do conhecimento nos hospitais, caracterizada na
falta de conhecimento técnico/clínico da equipe de compras hospitalar, favorece a
agência (médicos), possibilitando buscar seu próprio interesse, ou negligencie o
interesse do principal (hospital) (YAN; YANG; FANG, 2014).
Neste estudo foi evidenciado que planos de saúde, ao se sentirem prejudicados
pela distribuição assimétrica do conhecimento, têm buscado intervir nas compras dos
itens. Essa questão mostra um enfraquecimento das organizações hospitalares que,
por não tratarem os conflitos de agência entre essas e os médicos, geraram um
conflito com os planos de saúde, seus principais pagadores.
Os planos de saúde têm usado do seu poder de compra, em função do alto
volume, barganhando com fornecedores, em troca de menor preço. Exemplos, como
esses de relacionamentos colaborativos, tornam-se um fator determinante na
garantia do suprimento a um menor custo (RAKOVSKA; STRATIEVA, 2018).
Verificou-se que, nos casos em que os planos de saúde mitigaram a preferência
médica e a assimetria de conhecimento, por meio da utilização de um conjunto de
estratégias, a redução de custos, nos itens comprados, foi significativa, demonstrando
que é possível reduzir os conflitos de agência por meio de investimento em
mecanismos de controles e que esse investimento é vantajoso.
Outrossim, já foi evidenciado que os custos de agência, no contexto da saúde,
atenuam as assimetrias de informação e comportamentos de interesse próprio (YAN;
YANG; FANG, 2014) ao passo que o principal (hospital) não investe em ferramentas
de regulação, isso se torna um incentivo para o comportamento disfuncional
(GODDARD; MANNION; SMITH, 2000).
189
A preocupação demasiada dos hospitais com redução de custo não deve os
impedir de ver as práticas e ferramentas gerenciais como investimentos e não
como despesas (FORD; HUGHES, 2007; FORD; SCANLON, 2007). Por fim, a
literatura internacional tem apontado que a estratégia de pagamento baseado em
valor, ainda pouco utilizada por hospitais brasileiros, tem se mostrado uma alternativa
eficaz no alinhamento de interesses entre principal (hospital) e agentes (médicos)
(CONRAD, 2015).
190
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão de compras de itens hospitalares é uma área crítica de hospitais,
sejam esses públicos ou privados. A redução de custos, nesse contexto, é uma
preocupação constante de gestores e pesquisadores. A utilização de ferramentas em
que as particularidades, pontos críticos e dificuldades cotidianas sejam identificadas
e avaliadas, torna-se uma aliada, possibilitando uma gestão mais eficiente dos itens
de compras hospitalares.
Em face desse cenário, este estudo teve por objetivo propor um modelo de
classificação para itens de compras hospitalares, considerando critérios inerentes a
esse contexto e que interferem no cotidiano da gestão de compras.
O objetivo da pesquisa foi alcançado por meio de um framework metodológico.
Inicialmente, uma revisão sistemática de literatura foi realizada objetivando a
identificação dos critérios influenciadores do processo de compras hospitalares. A
análise de componentes principais viabilizou a validação dos critérios, a estimação de
sua influência (pesos), e a taxonomia das dimensões do modelo com base na análise
teórica das variáveis latentes de cada componente. A modelagem multicriterial,
utilizando o método Fuzzy-TOPSIS, possibilitou a aplicação do modelo em um hospital
da região Nordeste do Brasil. Os resultados foram validados pelos decisores que
participaram da etapa de aplicação do modelo. Uma etapa de análise de sensibilidade
atestou a robustez do modelo.
O modelo de portfólio de compras para itens hospitalares, proposto neste
estudo, se apresenta não só como uma ferramenta para classificação de itens
comprados, mas também, como um mecanismo de governança, ao possibilitar aos
gestores hospitalares identificar os itens suscetíveis à assimetria de conhecimento,
gerados pelo conflito de agência entre gestores de compras, planos de saúde e
médicos. O modelo torna-se, assim, um mecanismo de controle na redução de itens
de preferência médica, por meio da regulação do comportamento dos agentes,
norteando as decisões futuras dos gestores hospitalares.
Com base no estudo, algumas considerações e recomendações são sugeridas
aos gestores hospitalares, conforme segue.
191
Na fase de modelagem e desenvolvimento do modelo, buscou-se trabalhar com
gestores de compras de hospitais particulares, por entender que esses utilizam as
melhores práticas de gestão de compras. Isso possibilitou o desenvolvimento de um
modelo de visão mais sistêmica, analisando não só as variáveis chaves de compras,
mas também a elucidação de critérios implícitos nos relacionamentos entre
compradores, fornecedores, planos de saúde e equipe médica, que influenciam direta
e indiretamente a eficiência desse setor. A ideia implícita na escolha da amostragem
foi de buscar hospitais de excelência, reconhecidos como benchmark na prestação do
serviço e gestão hospitalar, resultando em um modelo que siga essa premissa.
O modelo é generalista, podendo ser utilizado pelos diferentes órgãos de saúde
- públicos ou privados - visto que se trata de um modelo que tem por objetivo direcionar
gestores hospitalares a identificar as classes dos itens comprados e entender quais
fatores interferem nessas classes, para que assim, possam utilizar de práticas que
promovam melhorias do processo de compras de itens pertencentes a cada classe
(não-crítico, alavancagem, gargalo, estratégico e crítico).
A classificação interfere na forma como a organização vai identificar, de
maneira clara, sistemática e protocolar, os itens que são afetados pelas preferências
médicas, vieses de fornecimento, assimetria de conhecimento entre equipe clínica e
equipe gestora. Desse modo, a classificação não restringe organizações que
comprem, por exemplo, via processo licitatório, pois não interfere no modo de
comprar.
A classificação correta dos itens no modelo depende dos critérios utilizados e
da avaliação dos gestores, em relação aos critérios e itens de compra. Essa é uma
etapa crítica do processo, não podendo ser negligenciada. Cada hospital tem
características diferentes em seus processos de compra e fornecimento; desse modo,
um item classificado como não-crítico em um hospital, por ter seu processo de
compras controlado; para outro, pode ser um item gargalo, devido à dependência de
fornecimento que esse segundo hospital venha a ter.
É necessário considerar que se trata de um modelo dinâmico, em que prevê a
inclusão de novos critérios, dependendo do processo de compras do hospital a ser
analisado. Sua análise também é dinâmica, visto que a contribuição do modelo
192
ultrapassa a classificação dos itens em relação às classes a que pertencem. O seu
propósito é, além de identificar as classes de itens, possibilitar ao gestor analisar quais
estratégias podem ser trabalhadas para migrar itens de uma classe para outra,
minimizando as interferências na gestão racional de compras. Logo, essa
classificação não é estática; deve ser refeita, periodicamente, pois, mesmo que não
se tenha tomado nenhuma medida entre uma classificação e outra, esse fato pode,
também, contribuir para que itens que, até então, não apresentavam influência, por
exemplo, de preferência médica, passem a ter.
Todas as categorias de itens são importantes no gerenciamento hospitalar,
uma vez que todas são passíveis de aumentos ou reduções em seus custos. Os itens
da categoria não-crítico são mais facilmente gerenciáveis, que as demais categorias,
visto que não sofrem perturbações dos conflitos de agência hospitalar. No entanto,
são itens que, se negligenciados, provavelmente provocarão aumento de custos, que
podem ser evitados, pelo uso eficiente de estratégias básicas, como o sistema de
consulta de preço.
O modelo proposto não tem a presunção de solucionar os problemas dos
altos custos de compras de itens hospitalares, mas de contribuir para as atuais
discussões acadêmicas e gerenciais da gestão de compras hospitalar. Destaca-
se como contribuição desse estudo:
a) A identificação dos critérios influenciadores do processo de compras de
itens hospitalares, levantados, inicialmente por uma vasta revisão de
literatura da área e validados, empiricamente, por meio de survey com
gestores de compras de hospitais renomados do Brasil.
b) Utilização da PCA na modelagem multicriterial, possibilitando a
agregação das preferências multidecisor, reduzindo os vieses da
avaliação individual.
c) Estimação dos pesos de cada critério, identificando os fatores que mais
influenciam no processo de compras hospitalar.
193
d) Proposição de um modelo genérico, que pode ser aplicado tanto em
hospitais particulares, públicos, nacionais e internacionais, visto que os
critérios propostos foram levantados, eminentemente, na literatura
internacional de alto impacto, sendo validados por gestores de compras
de hospitais brasileiros.
e) Proposição de uma modelagem dinâmica, oferecendo aos gestores a
possibilidade de identificação dos critérios que mais contribuem para
classificação do item em uma determinada categoria, podendo esse
migrar para uma classe menos crítica, com base na utilização de
estratégias adequadas.
f) Indicação de combinação de estratégias que possibilitam a redução de
custos, oriundos dos conflitos de agência entre os principais e agentes
da cadeia de suprimentos hospitalar.
g) O processo de aprendizagem para os gestores que participaram da
pesquisa, levando-os a refletir, de forma sistemática, acerca dos fatores
que interferem em sua gestão.
Como limitações do estudo, vale ressaltar:
a) Amostra reduzida de gestores validados na survey (n=39). Embora
seja um quantitativo pequeno, foi uma opção da pesquisa trabalhar com uma
amostra mais homogênea e qualitativa, composta por gestores de hospitais que
são referência na prestação de serviço de saúde no Brasil.
b) Utilização, apenas, de hospitais brasileiros privados e de médio e grande
porte na pesquisa. Embora sejam hospitais que utilizam as melhores práticas, são
indicadas pesquisas futuras com hospitais com outras características (pequeno porte,
hospitais públicos, filantrópicos, pertencentes a planos de saúde, de outros países).
c) Todo modelo é limitado e passível de melhorias. Sua validade consiste
em oportunizar um melhor conhecimento do ambiente e das variáveis que interferem
194
no contexto, consequentemente, na melhoria da sua gestão.
Finalmente, como sugestão de pesquisas futuras, indica-se a aplicação do
modelo de portfólio de compras de itens hospitalares em outros contextos,
corroborando a sua validação, além de, pesquisas empíricas que ampliem a análise
do impacto da utilização das estratégias auxiliares da gestão de compras (comitês de
equivalência, VMI, sistemas de gerenciamento de preço e cotação, etc.) para as
diferentes classes de itens hospitalares.
195
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209
APÊNDICE A – DEFINIÇÕES BÁSICAS DOS NÚMEROS E CONJUNTOS FUZZY
Definições básicas apresentadas por Chen (2000) e Chen, Lin e Huang (2006)
acerca dos números e conjuntos fuzzy.
Definição 1: Um conjunto fuzzy Ñ do universo de discurso X, é definido por uma
função de pertinência µñ(x), que associa a cada elemento x do conjunto Ñ, o grau de
pertinência µñ(x), com o qual x pertence a Ñ, de forma que:
Se, µñ(x) = 1, então x pertence completamente a Ñ;
Se, µñ(x) = 0, então x não pertence a Ñ;
Se, 0 < µñ(x) < 1, então x pertence a Ñ, com grau µñ
(x) .
Definição 2: Um número fuzzy é definido por Chen (2000) como um conjunto fuzzy
em um universo de discurso X que é normal e convexo.
A normalidade de um conjunto fuzzy Ñ é determinada pela altura do conjunto fuzzy.
O maior grau de pertinência de um elemento desse conjunto, para ser considerado
normal, deve ser igual a 1.
Um conjunto fuzzy Ñ é convexo se entre dois cortes (α1 e α2), obtêm-se intervalos
delimitados não-vazio contido em X e seus valores são estritamente crescentes e/ou
decrescentes, dentro desse intervalo.
Conjunto Fuzzy Normal e Convexo
Fonte: Chen (p. 2, 2000).
Definição 3: Um número fuzzy trapezoidal positivo (PTFN) ñ é caracterizado por um
210
intervalo de quatro pontos (n1, n2, n3,n4).
Número Fuzzy Trapezoidal Positivo (ñ)
Fonte: Chen, Lin e Huang (p. 292, 2006).
Definição 4: A função de pertinência µñ(x) de um número fuzzy trapezóidal positivo ñ, pode
ser definida como:
211
APÊNDICE B – ETAPAS DO MÉTODO FUZZY-TOPSIS
Etapas da aplicação do método Fuzzy-TOPSIS, conforme Chen (2000) e Chen, Lin e
Huang (2006).
1. Estruturado o problema de decisão, identificado decisores, e o conjunto de critérios
e alternativas, deve-se escolher os termos linguísticos apropriados para mensurar
a importância relativa dos critérios e para avaliar o desempenho das alternativas
em relação a esses critérios. Esses termos linguísticos serão associados a números
fuzzy trapezoidais positivos (TPFN).
2. Agregar os valores linguísticos de cada um dos decisores, em relação à
ponderação dos critérios j e alternativas i, associados a números fuzzy
trapezoidais.
A avaliação do decisor em relação aos pesos fuzzy (��𝒋) de cada critério, pode ser,
assim, descrita:
��𝑗 = ( 𝑤𝑗1,𝑤𝑗2,𝑤𝑗3,𝑤𝑗𝑘,)
No caso de mais de um decisor, a agregação dos pesos pode ser calculada,
conforme segue:
𝑤𝑗1 = min𝑘
{𝑤𝑗𝑘𝑙}, 𝑤𝑗2 = 1
𝑘 ∑ 𝑤𝑗𝑘2,
𝑘
𝑘=1
𝑤𝑗3 = 1
𝑘 ∑ 𝑤𝑗𝑘3, 𝑤𝑗4 = max
𝑘{𝑤𝑗𝑘4}
𝑘
𝑘=1
Onde:
212
j1, j2, j3 e j4, representam os quatro pontos do número fuzzy trapezoidal
associados na ponderação dos critérios.
𝒘𝒋𝟏 = 𝐦𝐢𝐧𝒌
{𝒘𝒋𝒌𝒍}, refere-se ao menor valor do ponto j1, no conjunto das avaliações
de wj1.
𝒃𝒊𝒋 = 𝟏
𝒌 ∑ 𝒃𝒊𝒋𝒌,
𝒌𝒌=𝟏 refere-se à média dos valores do ponto j2, no conjunto das
avaliações de wj2.
𝒄𝒊𝒋 = 𝟏
𝒌 ∑ 𝒄𝒊𝒋𝒌,
𝒌𝒌=𝟏 refere-se à média dos valores do ponto j3, no conjunto das
avaliações de wj3.
𝒅𝒊𝒋 𝐦𝐚𝐱𝒌
{𝒅𝒊𝒋𝒌}, refere-se ao maior valor do ponto j4, no conjunto das avaliações de
wj4.
As avaliações dos decisores em relação ao desempenho das alternativas (��𝒊𝒋),
podem ser, assim, descritas:
��𝑖𝑗 = ( 𝑎𝑖𝑗, 𝑏𝑖𝑗, 𝑐𝑖𝑗, 𝑑𝑖𝑗,)
No caso de mais de um decisor, a agregação das avaliações do conjunto de
decisores pode ser calculada conforme segue:
𝑎𝑖𝑗 = min𝑘
{𝑎𝑖𝑗𝑘}, 𝑏𝑖𝑗 = 1
𝑘 ∑ 𝑏𝑖𝑗𝑘,
𝑘
𝑘=1
𝑐𝑖𝑗 = 1
𝑘 ∑ 𝑐𝑖𝑗𝑘,
𝑘
𝑘=1
𝑑𝑖𝑗 max𝑘
{𝑑𝑖𝑗𝑘}.
Onde:
a, b, c e d, representam os quatro pontos do número fuzzy trapezoidal associados
na avaliação das alternativas (i), em relação aos critérios (j).
𝒂𝒊𝒋 = 𝐦𝐢𝐧𝒌
{𝒂𝒊𝒋𝒌}, refere-se ao menor valor do ponto a, no conjunto das avaliações
de aij.
213
𝒃𝒊𝒋 = 𝟏
𝒌 ∑ 𝒃𝒊𝒋𝒌,
𝒌𝒌=𝟏 refere-se à média dos valores do ponto b, no conjunto das
avaliações de bij.
𝒄𝒊𝒋 = 𝟏
𝒌 ∑ 𝒄𝒊𝒋𝒌,
𝒌𝒌=𝟏 refere-se à média dos valores do ponto c, no conjunto das
avaliações de bij.
𝒅𝒊𝒋 𝐦𝐚𝐱𝒌
{𝒅𝒊𝒋𝒌}, refere-se ao maior valor do ponto d, no conjunto das avaliações de
dij.
3. Construir a matriz de decisão fuzzy. Uma matriz de decisão fuzzy �� corresponde
ao desempenho do conjunto de alternativas (m), em relação ao conjunto de critérios
(n) e um vetor de pesos (w), podendo ser descrita conforme abaixo:
𝐶1 𝐶2 ⋯ 𝐶𝑛
��𝐾 =
𝐴1
𝐴2
⋮𝐴𝑚
[
��11 ��12 ⋯ ��1𝑛
��21 ��22 ⋯ ��2𝑛
⋮ ⋮ ⋱ ⋮��𝑚1 ��𝑚2 ⋯ ��𝑚𝑛
]
�� = [��1, ��2 … ��𝑛]
Em que:
��𝒌 corresponde à matriz fuzzy. ��𝟏𝟏 corresponde ao desempenho da alternativa A1,
em relação ao critério C1 e �� é o vetor de pesos.
4. Obter a matriz de decisão fuzzy normalizada e ponderada.
A matriz fuzzy normalizada pode ser representada por:
�� = [��𝑖𝑗] 𝑚 ⊗ 𝑛
A normalização da matriz fuzzy pode ser obtida conforme segue:
214
Normalização pelo Máximo: Dividindo-se os valores de cada xij da matriz ��, pelo
maior valor do conjunto de critérios referente a benefícios (B), tal que:
��𝑖𝑗 = (𝑎𝑖𝑗
𝑑𝑗∗ ,
𝑏𝑖𝑗
𝑑𝑗∗ ,
𝑐𝑖𝑗
𝑑𝑗∗ ,
𝑑𝑖𝑗
𝑑𝑗∗ ) , 𝑑𝑗
∗ = 𝑚𝑎𝑥𝑖 𝑑𝑖𝑗, 𝑗 ∈ B
Normalização pelo Mínimo: Dividindo-se o menor valor do conjunto de critérios
referente a custos (C), por cada cada xij da matriz ��, tal que:
��𝑖𝑗 = ( 𝑎𝑗
−
𝑑𝑖𝑗,𝑎𝑗
−
𝑐𝑖𝑗 ,
𝑎𝑗−
𝑏𝑖𝑗 ,
𝑎𝑗−
𝑎𝑖𝑗 ) , 𝑎𝑗
− = 𝑚𝑖𝑛𝑖 𝑎𝑖𝑗, 𝑗 ∈ C
A matriz fuzzy ponderada (��) é obtida por meio da multiplicação da matriz normalizada
(��), pela importância relativa de cada critério, conforme segue:
�� = [
��11 ��12 ⋯ ��1𝑛
��21 ��22 ⋯ ��2𝑛
⋮ ⋮ ⋱ ⋮��𝑚1 ��𝑚2 ⋯ ��𝑚𝑛
], i = 1,2, ..., m; j = 1,2, ..., n
Onde:
��𝒊𝒋 Corresponde ao desempenho normalizado da alternativa Ai, multiplicado pelo peso
do critério Cj, tal que:
��𝑖𝑗 = ��𝑖𝑗 ∗ ��𝑗
5. Determinar a solução ideal positiva fuzzy (FPIS) e a solução ideal negativa fuzzy
(FNIS).
O FPIS (A*) é um conjunto formado pelo maior valor de cada critério, entre todas as
alternativas, e pode ser descrito como:
215
𝐴∗ = (��1∗ , ��2 ,….,
∗ ��𝑛∗ )
Onde:
��𝑗∗ = 𝑚𝑎𝑥𝑖 {𝑣𝑖𝑗3} , 𝑖 = 1, 2, , … , 𝑚; 𝑗 = 1, 2, … . , 𝑛
O FNIS (A-) é um conjunto formado pelo menor valor de cada critério, entre todas as
alternativas, e pode ser descrito como:
𝐴− = (��1− , ��2 ,….,
− ��𝑛− )
Onde:
��𝑗− = 𝑚𝑖𝑛𝑖 {𝑣𝑖𝑗1} , 𝑖 = 1, 2, … . , 𝑚; 𝑗 = 1, 2, … . , 𝑛
6. Calcular a distância di* de cada alternativa em relação a FPIS e a distância di- de
cada alternativa em relação a FNIS.
As distâncias di* e di- podem ser calculadas conforme segue:
𝑑𝑖∗ = ∑ 𝑑 (��𝑖𝑗 , ��𝑗
∗)
𝑛
𝑗=1
, 𝑖 = 1,2, … , 𝑚
𝑑𝑖− = ∑ 𝑑 (��𝑖𝑗 , ��𝑗
−)
𝑛
𝑗=1
, 𝑖 = 1,2, … , 𝑚
Onde:
d (��𝒊𝒋 , ��𝒋) representa a distância entre dois números fuzzy, que pode ser obtida por
meio do método do vértice, conforme abaixo:
216
𝑑(��, ��) = √1
4[(𝑚1 − 𝑛1)2 + (𝑚2 − 𝑛2)2 + (𝑚3 − 𝑛3)2 + (𝑚4 − 𝑛4)2]
Onde:
�� = (𝑚1,𝑚2,𝑚3,𝑚4 ) 𝑒 �� = (𝑛1,𝑛2,𝑛3,𝑛4 )
7. Calcular o coeficiente de proximidade (CCi) de cada alternativa, conforme segue:
𝐶𝐶𝑖 = 𝑑𝑖
−
𝑑𝑖− + 𝑑𝑖
∗ , 𝑖 = 1,2, … , 𝑚
8. Ordenar as alternativas de forma decrescente pelo CCi, dado que quanto maior o
CCi, melhor será a alternativa, pois a mesma estará mais próxima estará da FPIS e,
ao mesmo tempo, mais distante da FNIS.
217
APÊNDICE C - DEFINIÇÃO DA ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS (PCA)
Forghani, Sadjadi e Moghadam (2018) definem a PCA conforme segue:
Dada uma matriz de dados X = (x1, x2, ..., xj, ..., xp) e n o número de
observações alocadas para cada variável:
A PCA propõe um novo conjunto de variáveis ζs , onde ζs = (ζ 1s , ζ 2s ,…, ζ ns )
são as combinações lineares de x , em que ζ 1 a ζ p são não-correlacionadas.
(21)
Onde 𝛼𝑖𝑗 representa o peso, ou seja, contribuição vetorial de x j para ζ i.
(22)
A normalização de 𝛼𝑖𝑗 pode ser realizada conforme segue:
218
(23)
A variância total explicada pela PCA (ScorePCA) é definida como:
(24)
Onde 𝜇1 representa o peso contribuição de ζi para a variância total explicada
pela PCA, em que (μ 1 > μ 2 > ...> μ i > ...> μ k,).
K representa o número de ζs selecionados para reter. K pode ser determinado
de duas maneiras (FORGHANI; SADJADI; MOGHADAM, 2018):
1) selecionando o ζi em que o valor µi é maior que 1.
2) selecionando o maior número de ζs em que a soma total de Σ μ contribuição
é maior do que 85%.
219
APÊNDICE D – TERMO DE CONSENTIMENTO
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO (TCLE) PROCESSO DECISÓRIO EM COMPRAS DE ITENS HOSPITALARES
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE – UFRN CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO -PPGA/UFRN
Prezados compradores,
Este questionário faz parte de uma pesquisa de doutorado, que tem por objetivo
analisar os critérios que influenciam a tomada de decisão dos compradores de itens
hospitalares. Para tal, precisaremos de sua contribuição respondendo este
questionário.
A pesquisa está sobre a responsabilidade da aluna de doutorado do
programa de pós-graduação em Administração da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte (UFRN) e professora do Instituto Federal de Educação, Ciência e
Tecnologia do Rio Grande do Norte (IFRN), Marlene Medeiros e, sob a orientação
do Professor Dr. Luciano Ferreira (FURGS).
As informações obtidas serão utilizadas somente para fins acadêmicos
(defesa de Tese, publicação de artigos). Os dados solicitados nos questionários
NÃO INCLUEM, nome ou nenhum outro documento (CPF, CNPJ), capaz de
identificar o respondente ou o hospital no qual o mesmo trabalha, assegurando a
confidencialidade do respondente e da instituição.
O tempo médio para resposta do questionário é de 15 minutos. O ideal é que
o mesmo seja respondido em um computador ou notebook. Essa orientação é dada
para que se tenha uma melhor visão das perguntas e alternativas. Em aparelhos
com telas pequenas, a visibilidade é comprometida.
Abaixo segue o WhatsApp e e-mail do pesquisador, podendo tirar suas
dúvidas sobre o estudo. Caso prefira, poderá ser marcada uma seção via Skype,
para que a pesquisadora, possa auxiliar na condução dos respondentes.
Desde já, agradeço a atenção e aceite em participar da pesquisa.
Atenciosamente,
Doutoranda: Marlene Medeiros
WhatsApp: (84) 99937-8313
E-mail: [email protected]
Endereço para acessar este CV: http://lattes.cnpq.br/1316211255036866
220
APÊNDICE E – QUESTIONÁRIO
221
222
223
224
225
226
APÊNDICE F - SIMULAÇÕES PCA NO STATA POR CORRELAÇÃO DE
PEARSON
1ª ANÁLISE – Todos os critérios
1ª Análise: 13 variáveis / 39 observações:
Observações quanto aos resultados: - O modelo sugere três componentes principais, os quais explicam 64% da variância dos dados. - O modelo apresentou cross-loading no critério “Risco”.
- O modelo apresentou singularidades altas nos critérios: “Volume”, “Risco” e “PPI” - O modelo apresentou cargas negativas para os critérios: “Risco”, “Monopólio” e “Tempo”.
227
- O modelo foi rotacionado utilizando a rotação varimax, o que resolveu o problema das cargas negativas, porém, o cross-loading apresentou-se no critério “Monopólio”.
- Foi analisado o KMO para decidir qual variável retirar.
228
- Optou-se por rodar o modelo, excluindo o critério “Risco”, que apresentou singularidade alta (0.497) e KMO baixo (0.563).
229
2ª ANÁLISE – Excluído o critério “risco”
2ª Análise: 12 variáveis (sem o critério “Risco”) / 39 observações:
Observações quanto aos resultados: - O modelo sugere três componentes principais, os quais explicam 67% da variância dos dados.
- O modelo apresentou cross-loading nos critérios: “Custo”, “Monopólio” e “Tempo”. - O modelo apresentou singularidades altas nos critérios: “Volume” e “PPI”
- O modelo apresentou cargas negativas para os critérios: “Custo”, “Armazenagem” e “Customizar”.
230
- O modelo foi rotacionado utilizando a rotação Varimax, o que resolveu o problema de cargas negativas, porém, o cross-loading permaneceu no critério monopólio.
- Foi analisado o KMO para decidir qual variável retirar.
- Dentre os critérios que se apresentavam como sugeridos para retirar do modelo, seja por singularidade alta ou por KMO mais baixo, estavam os critérios: “PPI” (Sing.= 0.400; KMO=0.612 ) “Volume” ( Sing.=0.523; KMO= 0.765) e “Tabela” ( Sing.= 0.381; KMO= 0.6886).
Iniciou-se retirando o critério “PPI”.
231
3ª ANÁLISE – Excluídos os critérios “risco” e “ppi”
3ª Análise: 11 variáveis (Excluídos os critérios “Risco” e “PPI”/ 39 observações:
Observações quanto aos resultados:
- O modelo sugere três componentes principais, os quais explicam 69% da variância dos dados. - A retirada do critério “PPI” aumentou o número de critérios que apresentaram cross-loading: “Custo”, “Customizar”, “Conhecimento”, “Tabela”, “Monopólio” e “Tempo”.
- O modelo apresentou singularidades altas nos critérios: “Volume” e “Conhecimento”
- O modelo apresentou cargas negativas para os critérios: “Custo”, “Armazenagem”, “Customizar” e “Tempo”.
232
- O modelo foi rotacionado utilizando a rotação varimax, o que resolveu o problema de cargas negativas, porém, o cross-loading permaneceu no critério monopólio.
- Foi analisado o KMO para decidir qual variável retirar.
233
- Foi rodado novamente o modelo, incluindo novamente o critério “PPI” e retirado o critério “Volume”, por apresentar singularidade alta.
234
4ª ANÁLISE – Excluídos os critérios “risco” e “volume”
4ª Análise: 11 variáveis (Excluídos os critérios “Risco” e “Volume”/ 39 observações:
Observações quanto aos resultados:
- O modelo sugere três componentes principais, os quais explicam 69% da variância dos dados. - O modelo apresentou cross-loading nos critérios: “Custo”, “Monopólio” e “Tempo”. - As singularidades altas desapareceram.
- O modelo apresentou cargas negativas para os critérios: “Custo”, “Armazenagem”, “Customizar” e “Tempo”.
235
- O modelo foi rotacionado utilizando a rotação Varimax, o que resolveu o problema de cargas negativas, porém, o cross-loading permaneceu no critério monopólio.
- Foi analisado o KMO para decidir qual variável retirar.
236
- O KMO apresentou bons resultados para todas as variáveis. Em função do modelo permanecer com cross-loading, foi realizada uma nova análise, incluindo novamente o critério Volume e excluindo o critério “Tabela”, como sugerido na 2ª análise.
237
5ª ANÁLISE – Modelo reespecificado validado: excluídos os critérios “risco” e
“tabela”
5ª Análise: 11 variáveis (Excluídos os critérios “Risco” e “Tabela”/ 39 observações:
Observações quanto aos resultados:
- O modelo sugere três componentes principais, os quais explicam 69% da variância dos dados. - O modelo apresentou cross-loading nos critérios: “Monopólio” e “Tempo”.
- O modelo apresentou singularidade alta para o critério “Volume”.
- O modelo apresentou cargas negativas para os critérios: “Armazenagem”, “Customizar” e “Tempo”.
238
- Após a rotação Varimax, foi resolvido o problema de cross-loading e das cargas
negativas.
- A variável “Volume” aparece com cargas inferiores a 0.30. Afim de identificar a carga
da mesma para a Componente 1, foi reduzido o ponto de corte da carga para 0.25,
239
até então limitado para 0.30. A identificação da variância explicada por esta variável,
é necessária para ser usada como o resultado da agregação das preferências dos
decisores como peso deste critério.
- Foi analisado o KMO do modelo. Apesar de apresentar um KMO baixo para a variável
“PPI”, este valor é aceitável.
240
- Teste de Esfericidade de Bartllet do modelo final
- Alpha de Crombach do modelo final por correlação de Pearson
241
APÊNDICE G – MODELO VALIDADO POR PCA VIA CORRELAÇÃO
POLICÓRICA
- O modelo validado (Apêndice D – 5ª Análise), foi submetido a PCA via correlação Policórica. - Foi gerada a matriz de correlação Policórica no Stata.
- A matriz foi nomeada de “hospitaisprivados”.
- Após nomeação da matriz, foi gerada a PCA, via matriz de dados por correlação Policórica. - O modelo sugeriu três componentes principais, os quais explicam 72% da variância dos dados. - O modelo apresentou singularidade alta para o critério “Volume”.
242
- O modelo apresentou cross-loading no critério “Monopólio”
- O modelo foi rotacionado via rotação Varimax, o que resolveu o cross-loading.
243
- Foi analisado o KMO do modelo e das variáveis.
244
- Foi analisado o alpha de Crombach geral e por componente principal
245
APÊNDICE H – ROTEIRO ORIENTATIVO PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DOS ITENS DE COMPRA
- Em relação a amostra de itens escolhida, avalie o desempenho de cada item de
acordo com os critérios do modelo.
- Em cada critério, o item deverá ser avaliado quanto ao seu desempenho /
comportamento no processo de compra, considerando uma escala que varia de
influência nula à influência extrema.
- Um item será considerado mais crítico para determinado critério, quando tiver seu
desempenho avaliado mais próximos dos valores extremos da escala.
Escala Definição
Inf.nula O critério analisado não influencia no processo de compra do item.
Inf.baixíssima O critério analisado quase não exerce influência no processo de compra do item.
Inf.baixa O critério analisado exerce pouca influência no processo de compra do item.
Inf.moderada O critério analisado influencia no processo de compra do item moderadamente.
Inf.alta O critério analisado exerce alta influencia no processo de compra do item.
Inf.altíssima O critério analisado exerce influência muito alta no processo de compra do item.
Inf.Extrema O critério analisado exerce influência extrema no processo de compra do item.
246
Tempo Custo Reputação Negociação Monopólio Volume Customização Armazenagem Assistência PPI Conhecimento
ALTA: se o lead-
time do fornecedor
é superior a 5 dias.
ALTA: se o item é de
alto custo.
ALTA: se tem poucos
fornecedores para o
item com boa
reputação.
ALTA: se a
capacidade de
negociação do
comprador não
influência na redução
dos custos de compra
do item.
ALTA: se tem pouco
fornecedores
disponíveis para o item.
ALTA: Se a
quantidade comprada
deste item é em
grande escala.
ALTA: Se este item
precisa de
customizações para
atender demanda
específicas de
pacientes/hospital
(itens sob medida).
ALTA: Se a
armazenagem deste
item é realizada pelo
fornecedor (pedido
sob demanda)
ALTA: Se existe
necessidade de
assistência do
fornecedor para
instrumentalização
ou realização de
procedimento com
este item, incluindo
comodatos de
equipamentos para
utilização do item.
ALTA: Se na compra
deste item, o médico
é quem decide o que
será comprado.
ALTA: O comprador
não tem
conhecimento
técnico/clínico para
compra deste item,
precisando recorrer
a orientação da
equipe clínica.
BAIXA: se lead-time
do fornecedor é
igual ou inferior a 5
dias.
BAIXA: se o item é
de baixo custo.
BAIXA: se tem muitos
fornecedores para o
item com boa
reputação.
BAIXA: se a
capacidade de
negociação do
comprador não
influencia no processo
de compras do item
(ex:preço fixado).
BAIXA: se tem muitos
fornecedores
disponíveis par ao item.
BAIXA: Se o volume
comprado para o
item, é baixo, por
pedido de compra.
BAIXA: Se este item
não precisa ser feito
sob medida.
BAIXA: Se o hospital
tem estoque do
item.
BAIXA: Não há
necessidade de
assistência do
fornecedor.
BAIXA: Se na
compra deste item, o
comprador é quem
decide o processo de
compra.
BAIXA: Se o
conhecimento do
comprador é
suficiente para
decidir a compra do
item, sem precisar
de orientação da
equipe clínica.
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