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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO PABLO HENRIQUE SILVA CLIMA ORGANIZACIONAL DOS ASSESSORES DE MICROCREDITO RURAL PROGRAMA AGROAMIGO DO INSTITUTO NORDESTE CIDADANIA NATAL-RN 2013
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PABLO HENRIQUE SILVA
CLIMA ORGANIZACIONAL DOS ASSESSORES DE MICROCREDITO RURAL PROGRAMA AGROAMIGO DO INSTITUTO NORDESTE CIDADANIA
NATAL-RN 2013
PABLO HENRIQUE SILVA
CLIMA ORGANIZACIONAL DOS ASSESSORES DE MICROCREDITO RURAL PROGRAMA AGROAMIGO DO INSTITUTO NORDESTE CIDADANIA
Monografia apresentado à Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharelado em Administração. Orientador: Profº. Joao Paulo Damásio Sales
NATAL-RN 2013
PABLO HENRIQUE SILVA
CLIMA ORGANIZACIONAL DOS ASSESSORES DE MICROCREDITO RURAL PROGRAMA AGROAMIGO DO INSTITUTO NORDESTE CIDADANIA
Monografia apresentado à Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharelado em Administração.
Aprovado em: ____/____/_____
BANCA EXAMINADORA
____________________________________ Profº. Joao Paulo Damásio Sales
Orientador
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
_______________________________________
Prof. MsC. Maria da Penha Machado de Medeiros
Membro
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
_______________________________________
Prof. Dra. Maria Teresa Pires Costa
Membro
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Silva, Pablo Henrique.
Clima organizacional dos assessores de microcrédito rural Programa
Agroamigo do Instituto Nordeste Cidadania / Pablo Henrique Silva. – Natal,
RN, 2013.
72f. : il.
Orientador: Prof. João Paulo Damásio Sales.
Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do
Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento
À pessoa capaz de enxergar onde apenas um
ser sobrenatural poderia enxergar. Capaz de
nunca desistir de me ver realmente formado,
meu Pai Eloilde Sá Leitão de Amorim in
memoriam. Personalidade impar existente
nesse mundo físico que hoje dedico esse
trabalho de conclusão de curso a ele que
sempre acreditou e confiou em mim. Te amo
pai, onde você estiver sei que esta satisfeito e
feliz com minha realização.
AGRADECIMENTO
Começo agradecendo primeiramente a Deus, sem ele nada disso teria
significado, nem seria possível.
Agradeço a meus avós, tive o privilegio de conviver com meus avos
maternos desde pequeno os quais me ensinaram valores de respeito, amor e
educação.
Agradeço a meu pai e minha mãe. A base de tudo foram eles que me deram
a permissão para encontrar meu próprio caminho. As circunstâncias da vida de
meus pais me deram, muito cedo, espaço para refletir e dialogar sobre minha vida
além de liberdade, algumas vezes forçada por mim, para expor minhas crenças,
sentimentos e atitudes. Isso me ajudou a tornar-me uma pessoa melhor e capaz de
ver os lados bons e ruins da vida.
Agradeço também a minha irmã que, mesmo com a distância afetiva e
atritos familiares, sua presença ajudou muito em meu crescimento e
comprometimento com a família após a ida do nosso pai.
Agradeço a minha namorada, Karen, flôr mais linda do meu jardim onde a
plantei em meio a espinhos, mas mesmo assim ela floresceu e hoje se tornou peça
fundamental de todas as minhas conquistas e resultados.
Por fim, agradeço ao meu orientador, Prof. João Paulo Sales capaz e
competente em acreditar nesse resultado, me auxiliando e me orientando a
conseguir mesmo diante de minhas dificuldades. Sua personalidade foi fundamental
para este resultado sem a qual não conseguiria.
Acredito, e muito, que podemos ser
exatamente quem quisermos. E é o "ser"
que define um "ter" mais autentico,
portanto mais feliz. Só conseguimos dar
um real significado às nossas conquistas
(o "ter") quando estamos em equilíbrio
com aquilo que somos (o "ser").
Gabriel COSTA
RESUMO
As organizações são instituições com alto teor de complexidade, pois são dotadas de indivíduos e grupos que desempenham tarefas e são auxiliados por vários esquemas organizacionais. Desta forma, torna-se imprescindível para as empresas cuidar do seu o clima organizacional, para que estas possam se tornar competitivas no mercado. Por esta razão pode-se dizer que a força de trabalho pode oferecer a qualquer organização o seu verdadeiro poder competitivo. Este estudo analisa o clima organizacional com uma pesquisa de analise de clima no setor de microcrédito rural do Instituto Nordeste Cidadania do Banco do Nordeste e objetiva estudar a possibilidade da Empresa analisar os seus resultados no que se refere ao clima organizacional entre os assessores de microcrédito rural de forma que este possa contribuir favoravelmente ao crescimento da Empresa. A metodologia da pesquisa está circunscrita a revisão bibliográfica e pesquisa de campo com os funcionários das 11 agencias do estado onde os mesmos estão lotados. As análises desenvolvidas nesse trabalho partiram de obras de autores consagrados, pois utilizou-se dos métodos bibliográficos científicos abrangendo o referencial teórico já tornado público em relação ao tema pesquisado. O exposto, pois, finda a responder qual o clima organizacional dos assessores de microcrédito do Instituto Nordeste Cidadania Programa Agroamigo. Baseado numa pesquisa exploratória e descritiva através do uso de questionários sensitivo focado no ambiente de trabalho, satisfação dos funcionários, relacionamento com gestores e conhecimento sobre metas e remuneração. O estudo concluiu que o clima é um fator preponderante e decisivo para alcance das metas e resultados de forma satisfatória e benéfica na relação funcionário-Empresa.
Palavras Chaves: Clima organizacional. Vantagem competitiva. Gestão de pessoas.
ABSTRACT
Organizations are institutions with high level of complexity because they are endowed with individuals and groups that perform tasks and are assisted by several organizational schemes. In this way, it becomes imperative for companies to take care of your organizational climate, so that they can become competitive in the market. For this reason it can be said that the labor force can offer any organization its true power. This study analyzes the organizational climate of companies and aims to study the possibilities of companies analyse their results with regard to the organizational environment so that it can contribute to its growth. The research methodology is the limited literature review. The analyses developed in this work started from the works of famous authors, because we used scientific bibliographic methods covering the theoretical reference already made public by topic searched. The study concluded that at the present time the great differential of organizations corresponds to your human potential and it is important that a plan of action in the management of organizational climate, since this influences directly in business and results of an organization, since it will succeed who knows manage their intellectual capital, people.
Key Words: Organizational Climate. Competitive advantage. People management.
RELAÇÃO DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 01 Pirâmide das necessidades humanas............................................ 26
Figura 02 A pirâmide das necessidades de Maslow e suas implicações..... 27
Figura 03 Comparação entre os modelos de Maslow e Herzberg................. 31
Gráfico 01 Colaboradores por sexo................................................................. 47
Gráfico 02 Faixa etária dos colaboradores..................................................... 48
Gráfico 03 Escolaridade.................................................................................... 48
Gráfico 04 Tempo de Empresa......................................................................... 49
Gráfico 05 Relação Interpessoal...................................................................... 51
Gráfico 06 Ambiente de trabalho..................................................................... 52
Gráfico 07 Satisfação no trabalho.................................................................... 53
Gráfico 08 Satisfação no setor de trabalho quanto ao salário...................... 54
Gráfico 09 Satisfação com autonomia no setor de trabalho......................... 54
Gráfico 10 Relacionamento com gestores...................................................... 56
Gráfico 11 Elogio por parte do gestor............................................................. 56
Gráfico 12 Metas e remuneração...................................................................... 57
Gráfico 13 Estabilidade..................................................................................... 58
Gráfico 14 Gratificações favoráveis................................................................. 58
Gráfico 15 Clareza nas metas a alcançar........................................................ 59
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO.................................................................................................... 10
1 PARTE INTRODUTORIA....................................................................................... 11
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA................................................................... 11
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA.............................................................. 12
1.3 OBJETIVOS....................................................................................................... 14
1.3.1 Geral................................................................................................................ 14
1.3.2 Específicos..................................................................................................... 14
1.4 JUSTIFICATIVA.................................................................................................. 15
2 REFERENCIAL TEORICO.............................................................................
2.1 ASPECTOS DAS RELAÇÕES HUMANASAS NAS ORGANIZAÇÕES............ 16
2.1.1 Teorias da Administração e evolução dos modelos
motivacionais..................................................................................................
18
2.1.2 Administração Cientifica................................................................................... 19
2.1.3 Teoria classica da Admninistração................................................................... 20
2.1.4 Teoria das Relações humanas........................................................................ 21
2.1.4.1 Motivação..................................................................................................... 23
2.1.4.2 Teorias motivacionais................................................................................. 25
2.1.4.3 Hierarquia de necessidades de Maslow................................................... 25
2.1.4.4 Teoria ERC................................................................................................... 28
2.1.4.5 Teoria da Motivação e Higiene de Frederick Herzberg............................ 30
2.2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL......................................................... 32
2.2.1 Clima Organizacional....................................................................................... 33
2.2.2 Cultura Organizacional.................................................................................. 35
2.2.3 Comunicação.................................................................................................. 36
2.2.4 Liderança........................................................................................................ 38
2.2.5 Clima organizacional como vantagem competitiva nas
empresas..................................................................................................................
40
3. METODOLOGIA DA PESQUISA......................................................................... 44
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA................................................................. 44
3.2 População e Amostra......................................................................................... 44
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS........................................................ 46
3.4 ANÁLISE DE DADOS......................................................................................... 46
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.................................................. 47
4.1 PERFIL DOS COLABORADORES.................................................................... 47
4.1.1 Sexo dos colaboradores............................................................................... 47
4.1.2 Faixa etária..................................................................................................... 48
4.1.3 Escolaridade.................................................................................................. 49
4.1.4 Tempo de Empresa....................................................................................... 50
4.2 SUBCATEGORIAS DE ANÁLISE DE CLIMA ORGANIZACIONAL................... 51
4.2.1 Relações Interpessoais................................................................................. 51
4.2.2 Ambiente de trabalho.................................................................................... 52
4.2.3 Satisfação no trabalho.................................................................................. 54
4.2.4 Relacionamento com gestores.................................................................... 56
4.2.5 Metas e remuneração.................................................................................... 58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES................ 60
5.1 Recomendações............................................................................................... 62
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 64
APÊNDICE I QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CLIMA..................................... 67
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APRESENTAÇÃO
No mundo moderno as organizações se tem deparado com mudanças
significativas e bastante complexas, havendo assim, necessidades de formas de
trabalho inovadoras e que valorize as relações interpessoais, fazendo com que as
empresas se preocupem com a gestão de pessoas no que se refere aos aspectos
da dimensão humana.
Reconhecer que os indivíduos são algo mais do que um fator de produção
passa a ter uma dimensão extraordinária para as empresas.
Desta forma pode-se dizer que o clima organizacional se refere a análise do
ambiente interno das organizações, fazendo com que estas se preocupem em elevar
o nível motivacional de seus funcionários enquanto estes procuram atingir seus
objetivos pessoais e consequentemente os da empresa.
O Clima organizacional é o indicador do grau de satisfação dos membros de
uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente
desta.
Desta forma pode-se dizer que o clima organizacional de uma empresa é
bom quando predominam as atitudes positivas de seus funcionários que dão ao
ambiente de trabalho uma tônica favorável.
As razões que motivaram este estudo se deve a constatação de que uma
boa gestão do Clima organizacional passa a ter fundamental importância, pois pode
contribuir sobremaneira ao debate contemporâneo no mundo empresarial, pois um
clima de trabalho favorável propicia a satisfação das necessidades dos funcionários
afetando suas atitudes, despertando sua criatividade e a sua capacidade de se
adaptarem as mudanças.
Assim, o presente trabalho tratará nos capitulo 1, da caracterização da
empresa em questão, em seguida no capitulo 2 tratará do referencial teórico deste
estudo, entrando no capitulo 3 no tema central do trabalho que é o clima
organizacional, em seguida será demonstrada as analises e por fim as
considerações e recomendações no capitulo final.
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1 PARTE INTRODUTORIA
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
O Instituto Nordeste Cidadania é uma Empresa privada sem fins lucrativos
que atua em parceria com o Banco do Nordeste dede 1996 atuando através dos
programas Agroamigo e Credamigo na minimização da miséria e pobreza do
nordeste brasileiro. Tem como missão contribuir para a inclusão e o
desenvolvimento sociocultural e econômico das pessoas, potencializando a força
coletiva, promovendo a cidadania e o respeito à vida. Por meio da parceria com o
Banco do Nordeste, o INEC (Instituto Nordeste Cidadania) operacionaliza o
programa de microcrédito orientado e acompanhado Agroamigo.
O Agroamigo é o Programa de Microcrédito Rural do Banco do Nordeste,
operacionalizado pelo Instituto Nordeste Cidadania – INEC, e conta com a parceria
do Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA). É uma iniciativa pioneira no Brasil
que visa à concessão de financiamento para área rural, adotando metodologia
própria de atendimento, cuja premissa consiste no crédito orientado e
acompanhado.
A parceria foi realizada desde 2005 e o programa já está presente em 160
unidades do Banco do Nordeste, atendendo a 1.945 municípios do Nordeste
brasileiro e norte de Minas gerais e Espírito Santo. O Agroamigo está baseado na
atuação do Assessor de Microcrédito Rural e na sua capacidade de avaliação do
cliente, considerando as suas intenções e potencialidades. É adotada a metodologia
de Microcrédito Produtivo Orientado, que exige o relacionamento direto com
agricultores de pequenos empreendimentos, em sua própria comunidade rural,
sendo seu atendimento realizado pelos Assessores de Microcrédito, objetivo
principal da pesquisa de clima organizacional apresentada neste estudo.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA
Este trabalho trata, pois, do estudo do clima organizacional entre a equipe
de assessores de credito do Agroamigo do Rio grande do norte.
O papel do assessor de microcrédito como agente catalisador dos objetivos
12
preconizados na missão e visão do programa Agroamigo é de suma importância
para o fiel cumprimento da missão principal do INEC. Desse modo, o presente
trabalho visa conhecer e analisar o clima organizacional objetivando estudar as
possibilidades da Empresa, analisar os seus resultados no que se refere ao clima
organizacional de forma que este possa contribuir favoravelmente ao seu
crescimento.
A satisfação e motivação dos assessores de microcrédito no âmbito do
atendimento qualificado e oportuno aos clientes contribui diretamente para os
resultados e impacto do programa no publico alvo que são os agricultores familiares
de baixa renda do Nordeste brasileiro, enquadrados no Programa Nacional de
Fortalecimento a Agricultura Familiar (PRONAF).
Os valores organizacionais assim como o clima organizacional estão
intimamente ligados de forma que ambos se complementam para formação de um
ambiente de trabalho satisfatório e com resultados quantitativos e qualitativos
tangíveis.
Segundo Tamayo (1996), os valores têm por objetivo resolver três
problemas: a conciliação de interesses individuais e do grupo; a necessidade de
uma estrutura que contemple a definição de papéis, normas e regras para relações e
organização do trabalho; e a conciliação entre interesses da organização e do meio
social e natural, que se caracteriza pela necessidade de produtividade e
sobrevivência da organização que retira do meio a matéria-prima e realiza as trocas
comerciais.
Infere-se, pois, que com base em tais necessidades as mediações referidas
pelo autor, propõem dimensões que permitem o entendimento da cultura
organizacional na medida em que resulta do estudo de dimensões culturais que
fazem parte das sociedades.
Desse modo, tem-se a importância do estudo apurado das variáveis que
implicam diretamente no clima organizacional de uma empresa, pois ela nada mais e
do que a soma do capital intelectual das pessoas que a formam. Neste caso, os
assessores de microcrédito rural do Agroamigo, do Instituto Nordeste Cidadania, são
os agentes principais da operacionalização da missão principal da Empresa que é
conceder credito aos agricultores familiares do nordeste brasileiros e do norte de
minas, de forma orientada e acompanhada.
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Percebe-se então, que a integridade mental, física, familiar e,
principalmente, relacionamento e clima, dentro da empresa são fatores que devem
estar em perfeita harmonia dentro de cada profissional, para que o mesmo
desempenhe suas atividades de forma a alcançar o objetivo principal da
organização.
Face ao exposto, o presente trabalho abordará o tema sobre clima
organizacional entre os assessores de microcrédito do INEC. E TEM COMO
PERGUNTA PROBLEMA O SEGUINTE QUESTIONAMENTO: Como se dá o clima
organizacional dos assessores de microcrédito do programa Agroamigo da
empresa Instituto Nordeste Cidadania no Rio Grande do Norte?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Avaliar o clima organizacional dos assessores de microcrédito rural do
Instituto Nordeste Cidadania no Rio Grande do Norte.
1.3.2 Específicos
Analisar os relacionamentos sociogerenciais e suas influências no
clima organizacional.
Observar o grau de satisfação dos assessores de Microcrédito para
com o ambiente de trabalho.
Verificar a percepção dos entrevistados quanto as condições de
trabalho
Indicar as ações voltadas para as metas e remuneração da
organização pesquisada
14
1.4 JUSTIFICATIVA
A escolha do tema e dos alvos da pesquisa se deu pelo fato do pesquisador
ser colaborador da empresa onde o mesmo é gestor de uma equipe de assessores
de microcrédito, facilitando assim o acesso às informações. Além disso, o
pesquisador fez uso do tema para uma avaliação e busca por melhoria das
condições de trabalho no seu setor e nas demais agências de trabalho. Uma vez
que, o mesmo, acredita ser o clima organizacional a maior e melhor ferramenta para
consolidar resultados sustentáveis baseado nas pessoas lideradas que são os
assessores de microcrédito da empresa.
O tema é altíssima relevância uma vez que possibilita uma analise analítica
dos diversos níveis de satisfação e possíveis pontos de conflitos capazes de ditar e
modificar o caminho dos resultados do trabalho dos funcionários.
O procedimento de medir poderia ser definido como um processo que visa a
determinar o valor ou nível seja qualitativo ou quantitativo, de um atributo
pertencente a uma unidade de análise (Malhotra, 1993). Desse modo, as unidades
de analise pode ser o individuo, o grupo ou a organização.
A possibilidade de mensurar tais níveis de satisfação e poder inferir assim no
clima organizacional de um setor em uma determinada empresa permite um
riquíssimo apanhado como ferramenta para gerir e administrar uma equipe e
empresa.
Para o pesquisador, como futuro administrador, e também para o curso de
administração como um todo, o trabalho pode contribuir de forma norteadora ao
passo que ajuda ao conhecimento do tema aplicado a sua realidade atual de
trabalho.
O clima numa empresa é fator preponderante para o alcance de metas
individuais e coletivas.
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2 REFERENCIAL TEORICO
2.1 ASPECTOS DAS RELAÇÕES HUMANAS NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações não podem existir sem as pessoas. Sobre esta questão
Chiavenato (2005) considera que as organizações, apesar de todos os seus
recursos organizacionais – como máquinas, equipamentos, instalações, capital
financeiro, tecnologia – as organizações se baseiam em pessoas para poderem
operar e funcionar adequadamente em um ambiente carregado de oportunidades e
ameaças.
Chiavenato (2005, p. 187) afirma que as pessoas são: “o começo, o meio e o
fim das organizações”.
Ainda nesta mesma linha de pensamento (Chiavenato, 2005) esclarece que
as organizações necessitam de recursos para funcionar. Na verdade, elas
funcionam como sistemas abertos que apresentam uma incrível reiteração de ciclos:
importam recursos – na forma de insumos, energia ou informação - processam tais
recursos – ao longo de seus processos produtivos – exportam recursos – na forma
de produtos, serviços ou informação.
Shein (1978) analisa a relação dinâmica entre pessoa e empresa com base
na construção de processo de carreira. Para o autor, após segunda revolução
industrial, a busca por ocupação de media gerencia aumentou ao passo que os
contingentes de pessoas no mercado de trabalho foram mudando a dinâmica das
preocupações com a carreira profissional.
Chiavenato (2005, p. 26) ainda enfatiza que as organizações são entidades
sociais inventadas e reinventadas para alcançar objetivos comuns. E acrescenta
que:
As organizações são formadas de prédios, instalações, equipamentos, tecnologias, sistemas, processos de trabalho, recursos como capital e matérias primas etc. Todas estas coisas constituem a infraestrutura das organizações, ou seja, o arsenal de meios físicos e concretos com que elas contam para poderem funcionar. Na realidade, essas coisas físicas e tangíveis são as que mais marcam a presença das organizações tradicionais, mas não são elas que formam as organizações modernas. A essência das organizações modernas está nas pessoas.
O autor em referencia ensina que as organizações são formadas por uma
integração de diferentes recursos, Elas são dotadas de recursos materiais,
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equipamentos, matérias-primas etc. Caracterizam-se como sistemas fechados,
inertes e sujeitos a decomposição, degradação, perdas e depreciação. As
organizações também são dotadas de recursos financeiros – como capital,
financiamentos, empréstimos, investimentos etc. O dinheiro sob a forma desses
recursos financeiros está sujeito a inflação, deflação, mercado de capitais e pode
oscilar em função desses fenômenos. Ambos – recursos materiais e financeiros –
constituem a base da contabilidade tradicional. São avaliados quantitativamente e
em moeda corrente. Correspondem aos ativos tangíveis da organização.
Chiavenato (2005) explica que durante a era industrial, as organizações
tinham o seu valor de mercado em função desses recursos organizacionais
tangíveis. . Além disso, na era industrial, as pessoas que constituíam uma
organização eram denominadas recursos humanos. Na era da informação, as
pessoas foram alçadas à categoria de parceiros das organizações. Elas não são
mais “propriedade” da organização, mas colaboradores internos ou externos que
contribuem para o sucesso organizacional. Hoje em dia, diz o autor, “já não se fala
em administrar as pessoas, mas em administrar com as pessoas”. Elas são as
responsáveis pela administração dos recursos organizacionais.
Ainda Chiavenato (1999, p. 32) afirma que:
A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares.
Outro fator de destaque para o tema está na busca e expectativa depositada
pelas pessoas nas organizações como forma de melhoria continua de seu estado de
vida atual.
Dutra (1996, p. 101) afirma que as organizações tendem, desde os anos
1980, a dar resposta mais rápida ao mercado, com mais qualidade e menor custo. E
esse conjunto de fatores pressiona tanto empresa quanto pessoa a pensarem em
carreira. E pensar quando se pensa em carreira numa organização, saber lhe dar
com as pessoas e o clima em torno delas é fundamental para melhores
relacionamentos interpessoais.
17
Assim pode-se dizer que a essência das organizações está nas pessoas,
pois sem elas, jamais existiriam as organizações. São, pois, as pessoas que dão
alma as organizações emprestando-lhes vida e vigor.
Desta forma as mudanças descritas à cima deram lugar a uma nova
abordagem de gestão de pessoas. O capital humano deixou de ser meramente
fornecedor de mão-de-obra, com atividades repetitivas e limitativas e passou a ser
fornecedor de conhecimento, sendo assim, mais criativo e inovador.
Sobre esta questão Chiavenato (2005) considera que as pessoas constituem
hoje um patrimônio invejável das organizações. O mais importante ativo e passivo. O
autor acrescenta que o combustível que move a nova era da informação é o
conhecimento que reside nos talentos humanos. E as organizações estão
começando a travar uma nova e diferente guerra para garantir o controle desse
valioso recurso.
Do exposto compreende-se porque nos dias atuais passou-se a dar grande
importância à gestão de pessoas. Desta forma, tem-se que os objetivos da Gestão
de Pessoas é desenvolver condições organizacionais de satisfação das pessoas,
alcançando os objetivos individuais e desenvolver um contingente de pessoas com
habilidades para satisfazer os objetivos da organização.
Sobre esta questão Chiavenato (1999, p. 09) afirma que:
A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas – empregado, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada – para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
Desta forma é importante considerar que um dos maiores desafios das
organizações é motivar as pessoas, fazê-las decididas, confiantes e comprometidas
intimamente a alcançar os objetivos propostos, energiza-las e estimulá-las o
suficiente para que sejam bem sucedidas por meio de seu trabalho.
Desta forma pode-se dizer que o conhecimento da motivação humana é
indispensável para que o administrador possa realmente contar com a colaboração
irrestrita das pessoas. Assim torna-se importante para este estudo compreender as
principais teorias da administração levando-se em consideração a evolução dos
modelos motivacionais.
Assim o capítulo seguinte tratará das principais teorias da administração e
seus modelos motivacionais.
18
2.1.1 Teorias da Administração e evolução dos modelos motivacionais
As Teorias e as práticas administrativas que levaram ao Comportamento
Organizacional de hoje, de acordo com Chiavenato (2005) começaram a surgir a
partir do final do século XIX e em todo o decorrer do século XX, quando surgiram as
grandes organizações, e sua crescente complexidade trouxe inesperadamente
complicações e desafios.
O autor em referência considera que tudo começou mesmo com a
Revolução Industrial que substituiu a Era da Agricultura pela Era Industrial no
período entre o final do século XVIII e todo o século XIX.
Sobre esta questão Chiavenato (2005, p. 63) afirma que:
A aplicação da máquina a vapor nas pequenas oficinas da época criou novas formas de produção em massa que provocaram o surgimento das fábricas e indústrias e tornaram rapidamente obsoletos os antigos métodos gerenciais da época. A maquinaria impulsionada pela energia do vapor proporcionou uma base de produção cada vez mais possante com maior quantidade, melhor qualidade e menores custos, o que abriu caminho para a expansão de mercados graças aos preços mais baixos e popularização dos produtos. Em decorrência, as antigas oficinas se transformaram gradativamente em fábricas que passaram a concentrar grandes contingentes de trabalhadores. Aos poucos surgiu a engenharia industrial como resposta inicial à necessidade de inventar, desenvolver e melhorar o maquinário.
O autor citado ensina que em face do exposto não demorou muito para que
a engenharia industrial se voltasse para melhorar os métodos de trabalho, seleção e
treinamento dos trabalhadores.
Desta forma o autor esclarece que no Início do século XX, alguns
engenheiros passaram a concentrar-se no desenvolvimento de teorias gerais da
administração.
Do exposto pode-se inferir que foi a partir do início do século XX que
surgiram as primeiras ideias sobre como administrar as organizações a partir da
racionalização do trabalho dos operários chegando-se ao que se denominou de
gestão do conhecimento.
Assim o capitulo seguinte demonstrará os fundamentos da chamada
Administração Científica tentando esclarecer como a tecnologia influenciou o
19
pensamento da época em detrimento do ser humano e a consequente ênfase sobre
a tarefa.
2.1.2 Administração Cientifica
De acordo com Chiavenato (1983) A abordagem típica da Escola da
Administração Científica, é a ênfase nas tarefas. O nome Administração Científica é
devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da
Administração, a fim de alcançar elevada eficiência industrial.
De acordo com Hersey e Blanchard (1986) o primeiro período da fase
industrial, nos fins do século XIX, foi marcado pelo surgimento da concepção
científica do trabalho. Os fundamentos da administração científica foram lançados
por Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico que trabalhava como torneiro e
no decorrer de sua carreira passou a chefe da equipe e a gerente de ferramentaria.
Taylor apud HERSEY E BLANCHARD (1986, p.54) observou que:
Em quase todas as artes mecânicas, a ciência que rege as operações do trabalho é tão vasta e complexa que o melhor trabalhador adaptado a sua função é incapaz de entendê-la, quer por falta de estudo, quer por insuficiente capacidade mental.
Os autores em referencia consideram que foi a partir desta observação, que
Taylor propôs a divisão entre planejamento e execução da tarefa, bem como a
repartição de tarefas complexas em tarefas simples, como formas de otimizar o
desempenho humano no trabalho.
Sobre esta questão Chiavenato (1983, p. 51) explica que para Taylor, a
gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos quatro
princípios que são:
1 Princípio do planejamento: substituir no trabalho o critério individual do operário, a improvisação e a situação empírica-prática, pelos métodos baseados em procedimentos científicos. Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento do método.
2 Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com sua aptidões e prepara-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
20
3 Princípio do controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível.
4 Princípio da execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Do exposto pode-se dizer que a concepção, o planejamento e o controle das
tarefas deveriam ficar a cargo de uma elite pensante, encarregada de estabelecer os
métodos "ótimos" de execução.
Chiavenato (1983) fazendo uma apreciação crítica sobre a teoria da
administração científica considera que essa teoria é suscetível de críticas, todavia,
essas críticas não lhes diminuem o mérito e o galardão de verdadeiros pioneiros e
desbravadores da então nascente Teoria da Administração.
2.1.3 Teoria Clássica da Administração
Chiavenato (2005) sobre a Teoria Clássica da Administração ensina que
enquanto a Administração Científica de Taylor se concentrava nas tarefas e na
redução dos custos das atividades produtivas, na Europa, um grupo desenvolvia
princípios de administração relacionados com a estrutura das organizações, a
Chamada Teoria Clássica da Administração. Enquanto a abordagem americana se
baseava no trabalho individual de cada operário, a abordagem europeia se baseava
na organização como uma totalidade.
Assim o autor em referência explica que a Teoria Clássica, partia do todo
organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes
envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, departamentos etc.) ou pessoas
(como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A microabordagem ao nível
individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada ao nível
da organização como um todo em relação à sua estrutura organizacional.
Chiavenato (1983, p. 70) afirma que:
21
Henri Fayol, um engenheiro francês, o fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.
Ainda Chiavenato (1983, p. 70) afirma que:
Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis
grupos, a saber:
Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. Funções comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. Funções contábeis, relacionadas com os inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.
O autor em referência considera que a Teoria Clássica da Administração foi
o segundo grande passo para a formação da teoria administrativa atual. Ela se
caracteriza pelo aspecto prescritivo e normativo – ênfase em princípios e em regras
para administrar – e pelo modelo de sistema fechado – a empresa é visualizada
apenas internamente sem nenhuma preocupação com o seu contexto externo.
2.1.4 Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas, também denominada de Escola
Humanística da Administração, de acordo com Chiavenato (2005) surgiu nos
Estados Unidos, como consequência imediata das conclusões obtidas na
Experiência da Hawthorrne, desenvolvidas por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi
basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da
Administração.
No que se refere a experiência de Hawthorne Chiavenato (2005) esclarece
que esta começou em 1924 na fábrica de Western Eletric em Hawthorne nas
proximidades de Chicago, Ilinois. Foi uma das primeiras tentativas de utilizar
técnicas científicas para examinar o comportamento humano no trabalho.
22
O autor em referência esclarece que a pesquisa foi desenvolvida em três
etapas e avaliou os efeitos de várias condições físicas e práticas gerenciais sobre a
eficiência no local de trabalho. Essa experiência mostrou que mudanças no
pagamento de incentivos salariais, nas tarefas executadas, nos períodos de
descanso e no horário de trabalho provocam melhoria de produtividade que foram
inicialmente atribuídas aos efeitos do fator humano. Além disso, os estudos de
Hawtorrne levantaram dúvidas a respeito do enfoque da eficiência e dos princípios
de administração até então utilizados. Mais do que isso, a experiência provocou o
surgimento da chamada abordagem das relações humanas desviando a atenção do
método de trabalho para o aumento da satisfação das pessoas no aumento da
eficiência organizacional.
Importante salientar que a Teoria das Relações Humanas nasceu da
necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida
com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os
trabalhadores deveriam forçosamente se submeter.
Desta forma pode-se dizer que a Escola das Relações Humanas inaugurou
a preocupação com os grupos informais e com assuntos relacionados com
comunicação e motivação das pessoas. Suas principais conclusões de acordo com
Chiavenato (2005, p 76) são:
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal e social. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo pessoal. O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto, de ser reconhecido, de receber adequada comunicação. Daí o conceito de homo social em contraposição ao conceito de homo economicus então vigente. A civilização industrializada traz como consequência a desintegração dos grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a religião. Os métodos organizacionais da época convergiam para a eficiência e não para a cooperação humana – e muito menos para objetivos humanos – o que promovia o conflito social na sociedade industrial. Daí a incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais dos empregados.
Do exposto infere-se que as pessoas dentro das organizações participam de
grupos sociais e mantem-se em uma constante interação social, desta forma para
poder explicar e justificar o comportamento humano no âmbito das organizações, a
23
Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essa interação
social, haja vista que relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas
pelos contatos entre pessoas e grupos.
Assim pode-se dizer que o trabalho poderá estar organizado e sistematizado
dentro das mais rigorosas técnicas de desenvolvimento produtivo, alta tecnologia e
garantia de qualidade, mas apenas estes fatores não garantem a sua realização é
preciso agregar a este a força do homem que através da motivação é capaz de
transpor os mais variados obstáculos. Isto posto o capítulo seguinte tratará da
motivação.
2.1.4.1 Motivação
A motivação é um processo fundamental do comportamento que afeta o
desempenho das pessoas e das organizações, sendo importante para todas as
empresas compreender os mecanismos básicos da motivação.
Maximiano (2004, p. 267) afirma que:
A palavra motivação deriva do latim motivos, movere, que significa mover. Em seu sentido original, a palavra indica o processo pelo qual o comportamento humano é incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou razão.
O autor também esclarece que motivo, motor e emoção são outras palavras
que têm a mesma raiz. E acrescenta que “o comportamento humano sempre é
motivado. Sempre há um motor funcionando, que movimenta o comportamento
humano”.
Para Maximiano (2004) no campo da administração o estudo da motivação
tenta explicar as forças ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas em
situações de trabalho.
Para o autor a motivação têm três propriedades que são: “Direção,
intensidade e permanência”. A direção é o objetivo do comportamento motivado. A
intensidade é a magnitude ou força dos motivos e a permanência corresponde ao
tempo durante o qual a motivação se manifesta.
Nesta linha de pensamento Motta (1991, p. 76): afirma que:
24
Os indivíduos possuem objetivos que desejam alcançar e agem intencionalmente de acordo com suas percepções da realidade. A motivação se desenvolve somente depois de se ter um objetivo a concretizar. O objetivo é que dá impulso, ou seja, mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo. Nessa perspectiva, a motivação se liga à ação. A intencionalidade do indivíduo é sempre associada à sua expectativa de realização.
Assim tem-se que a direção significa onde focar o comportamento, sendo
que o esforço deve ser direcionado para o alcance de um objetivo que define a
direção. Já no caso da intensidade, esta representa o esforço que a pessoa aplica
na direção definida e no caso da permanência esta significa o quando tempo a
pessoa consegue manter seu esforço, desta forma uma pessoa motivada tende a
persistir no comportamento até que seu objetivo seja plenamente alcançado.
Chiavenato (2005) considera que a motivação é um processo psicológico
básico, justamente com a percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem, a
motivação sobressai como um importante processo na compreensão do
comportamento humano. Ensina o autor que ela interage e atua em conjunto com
outros processos mediadores e o ambiente. Da mesma forma como acontece com
os processos cognitivos, a motivação não pode ser visualizada. A motivação é um
constructo hipotético utilizado para ajudar a compreender o comportamento humano.
No que se refere as organizações Bowditch e Buono (1992, p.39) afirmam
que: “um dos principais problemas no estudo do comportamento organizacional
refere-se a por que as pessoas desempenham e se comportam da maneira como o
fazem em seu trabalho e em suas organizações”,
Chiavenato (1999, p. 139) considera a motivação como um dos temas mais
estudados e debatidos na prática organizacional, e afirma que a motivação:
É a ação ou efeito de motivar, é a geração de causas, motivos, sentidos ou razões para que uma pessoa seja mais feliz e efetiva em suas relações. É o processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamentos e ações. É o mecanismo que justifica, explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos. Sendo assim, a motivação no âmbito organizacional está relacionada à qualidade de desempenho e esforços de seus colaboradores, constituindo a energia motriz para atingir os resultados desejados.
Do exposto compreende-se porque a motivação passou a ser alvo de
desafio para vários administradores. Daí a razão de existirem diversas teorias que
25
tentam explicar o que leva as pessoas a agirem de maneira positiva e entusiástica
para atingirem um objetivo.
Assim tem-se que existem inúmeras teorias que podem explicar os diversos
comportamentos, porém nenhuma delas pode explicar um modelo de
comportamento em todas as situações. Este é o fator que torna o assunto de grande
enlevo para os estudiosos.
A seguir, este estudo abordará as principais teorias baseadas no conteúdo
da motivação.
2.1.4.2 Teorias motivacionais
São muitas as teorias sobre motivação. Entre estas teorias abordar-se-á
neste estudo as Teorias das Necessidades de Maslow, de ERC de Alderfer, das
Necessidades Socialmente Adquiridas de McClelland, e a teoria Higiene-Motivação
de Herzberg. A seguir se abordará em separado cada uma dessas teorias.
2.1.4.3 Hierarquia de necessidades de Maslow
De acordo com Chiavenato (2005) a Teoria motivacional de Maslow se
baseia na chamada hierarquia de necessidades. O fundamento da sua teoria é que
as necessidades podem ser hierarquizadas, ou seja, distribuídas em uma hierarquia
de importância e de influenciação do comportamento humano.
Chiavenato (2005, p. 247) afirma que as necessidade apontadas por Maslow
são as seguintes:
1. Necessidade fisiológicas: São as necessidades de alimentação, bebida, habitação e proteção contra a dor ou sofrimento. São também denominadas necessidades biológicas e exigem satisfação cíclica e reiterada a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo.
2. Necessidade de segurança: são as necessidades de estar livre (reais ou imaginários) e de proteção contra ameaças externas ou ambientais. Estão também intimamente relacionadas com a sobrevivência do indivíduo.
3. Necessidades sociais: são as necessidades de amizade, participação, filiação a grupos, amor e afeto. Estão relacionadas com a vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas e com o desejo de dar e receber afeto.
4. Necessidade de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e autoavalia, como a autoestima, autoapreciação e autoconfiança.
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De acordo com Chiavenato (2005) a teoria de Maslow está construída sobre
a premissa de que as pessoas têm necessidade de crescer e desenvolver,
pressuposto válido para algumas pessoas, mas não para todas elas. Contudo a
pesquisa disponível na literatura é relutante em aceitar a hierarquia de Maslow.
Bergamini (2008) considera que a hierarquia das necessidades, proposta por
Maslow tem grande importância, uma vez que tenha conseguido servir de base para
muitas outras teorias.
Chiavenato (2005) considera também que embora genérica e padronizada a
teoria de Maslow representa um valioso modelo de compreensão do comportamento
individual e do Comportamento Organizacional devido à sua simplicidade e
facilidade de compreensão, como pela sua lógica intuitiva.
2.1.4.4 Teoria ERC
De acordo com Stoner e Freeman (1999) a teoria ERC foi desenvolvida pelo
psicólogo Clayton Alderfer e em muito se assemelha a teoria de Maslow tendo
pequenas diferenças.
Os autores em referência consideram que a teoria ERC tentou desenvolver e
expandir a Teoria da Hierarquia das necessidades humanas de Abraham Maslow,
possibilitando uma maior flexibilidade entre as diversas necessidades. Alderfer
diminui o número de níveis para 3 de forma a permitir que as necessidades fossem
padrão independente do indivíduo. Na teoria de Maslow as necessidades poderia
variar de pessoa para pessoa e acrescentam que o nome da teoria ERC em
português vem da abreviação dos três níveis determinados por Alderfer: Existência,
Relacionamento e Crescimento.
Chiavenato (2005, p. 250) esclarece que Alderfer fez um trabalho com a
hierarquia de Maslow para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica e a condensou
nas necessidades de existir, relacionar-se e crescer. E explica que:
1. Necessidades de existência: são as necessidades de bem-estar físico: existência, preservação e sobrevivência. Incluem as necessidades fisiológicas e de segurança de Maslow
29
2. Necessidades de relacionamento: são as necessidades de relações interpessoais. Referem-se ao desejo de interação social com outras pessoas, isto é, à sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as categorias sociais e os componentes externos da necessidade de estima de Maslow.
3. Necessidades de crescimento: são as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competência pessoal. Incluem os componentes intrínsecos da necessidade de estima de Maslow, bem como a necessidade de autorealização.
Do exposto pode-se inferir que existem algumas diferenças entre as
abordagens de Maslow e Alderfer. Entre estas diferenças pode-se citar:
a) Aldelfer substitui as cinco necessidades básicas de Maslow por apenas
três.
b) Mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma
pessoa pode estar orientada para o crescimento, a existência e o
relacionamento ao mesmo tempo e em qualquer sequencia, e todas essas
necessidades podem estar atuando simultaneamente.
c) Enquanto a hierarquia das necessidades de Maslow representa etapas
consecutivas, a teoria ERC não apresenta uma hierarquia rígida na qual
uma necessidade inferior deva ser satisfeita antes de focar necessidades
mais elevadas.
Desta forma pode-se dizer que a Teoria ERC de Alderfer aproxima-se mais
de uma versão revista da teoria de Maslow, onde acredita que o crescimento e a
satisfação das necessidades não é sequencial, mas sim simultânea. Podendo-se
acrescentar que as duas teorias identificam níveis de motivação que impulsionam o
ser humano, pois estão fundamentadas na evolução e crescimento do ser humano,
a primeira de forma metódica e rígida e a segunda de forma flexível e simultânea.
2.1.4.5 Teoria da Motivação e Higiene de Frederick Herzberg
Para Herberg, apud CHIAVENATO (2005, p. 251) a motivação das pessoas
para o trabalho depende de dois fatores intimamente relacionados que são:
30
a) Fatores Higiênicos: referem-se à condições que rodeiam a pessoa
enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, salário e benefícios sociais, políticas da organização, estilo de liderança recebido, clima de relações entre a direção e os empregados, regulamentos internos, oportunidades de crescimento, relacionamento com os colegas etc. Correspondem ao contexto do trabalho. Na prática, constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter motivação das pessoas.
b) Fatores Motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam substancialmente a satisfação das pessoas. Quando são precários, provocam ausência de satisfação. Por isso são chamados fatores satisfacientes.
O autor em referência considera que os fatores higiênicos na prática
constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para obter
motivação das pessoas. Contudo, os fatores higiênicos são limitados em sua
capacidade de influenciar as pessoas. A expressão higiene serve para refletir seu
caráter preventivo e profilático e para mostrar que quando são excelentes, esses
fatores apenas evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento não consegue elevar substancial e duradouramente a satisfação das
pessoas. Porém, quando precários provocam a insatisfação. Por isso são chamados
de fatores insatisfacientes e incluem: Salário percebido, benefícios sociais
percebidos, condições físicas de trabalho e conforto, relações com o gerente,
relações com os colegas e camaradagem e políticas da organização.
Desta forma pode-se dizer que os fatores higiênicos estão relacionados com
as condições externas ao indivíduo. Estão relacionados com as necessidades
primárias da pessoa.
As abordagens de Maslow e Herzberg, embora diferentes mostram alguns
pontos semelhantes. A figura 03 mostra uma comparação entre essas duas teorias.
Figura 03
Comparação entre os modelos de Maslow e Herzberg
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32
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2.2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O campo do comportamento organizacional foi concebido da década
de sessenta por pesquisadores britânicos como disciplina emergente que se apoiou
em outros estudos já estabelecidos de Psicologia, Sociologia e Economia. Constitui
uma área de teorização e pesquisa onde atividades organizacionais seriam o objeto
de estudo principal (SIQUEIRA, 2001).
Para Robbins (1999), analisar o comportamento organizacional
consiste numa investigação sobre a influência que indivíduos, grupos e estrutura
organizacional exercem sobre o comportamento dentro as organizações. Infere-se
então, que tal compreensão sobre o comportamento organizacional está
genericamente centrada dentro das organizações sob influência exercida por fatores
individuais, grupais e estruturais da própria organização.
Por outro lado, Wagner III e Hollenbeck (1999), entende-se que o CO é
uma disciplina que busca prevê, explicar, modificar e entender o comportamento
humano dentro do ambiente de trabalho. Desse modo, foca nos processos de
analises do comportamento humano.
Diante do exposto, entende-se que o estudo do comportamento
organizacional está relacionado a níveis de analises individual, grupal e
organizacional. Onde várias variáveis seriam fatores de influência para os diversos
níveis de clima e cultura dentro de uma organização. Variáveis de habilidades,
psicológicas, atitudes e valores. Estas influenciam os processos de percepção,
motivação e aprendizagem individuais que afetam o processo de tomada de decisão
individual (SIRQUEIRA, 2001).
Robbins (1999) relaciona ainda temas como cultura, política e praticas de
recursos humanos, estrutura e dimensionamento do trabalho no nível de analise da
33
organização como um todos. E como variáveis de resultados o autor aponta
produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação.
Nota-se então, que o comportamento organizacional é mensurado e avaliado
através de diversos fatores, intrínsecos aos indivíduos e as organizações que
compõe todo o ambiente de trabalho. Desse modo o tema seguinte entrará no clima
organizacional e as raízes relacionadas aos comportamentos e relações deste, o
clima, com as pessoas nas empresas.
2.2.1 Clima Organizacional
O clima organizacional de uma empresa está intimamente relacionado com o
grau de motivação de seus participantes. Assim, pode-se dizer que quando há
elevada motivação de seus membros, o clima organizacional se eleva e traduz-se
em relações satisfatórias.
Sobre esta questão Chiavenato (2004, p. 53) afirma que:
O clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.
Assim torna-se importante para este estudo definir à luz do referencial
teórico existente o conceito de clima organizacional.
O clima organizacional de uma empresa pode ser compreendido como
sendo as impressões gerais ou percepções dos seus empregados sobre seu
ambiente de trabalho.
Corroborando com o exposto, Bergamini e Coda (1997, p. 98) afirmam que:
“clima organizacional nada mais é do que indicador do nível de satisfação (ou
insatisfação) experimentado pelos empregados no trabalho”.
Nesta linha de pensamento Chiavenato (1999, p. 440), afirma que:
O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.
34
Para Bennis (1996, p.6), “clima significa um conjunto de valores ou atitudes
que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais
como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc”.
Champion, (1985, p.88) define clima organizacional como sendo:
As impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Nesta linha de pensamento Toledo e Milioni, apud LUZ (2003, p. 10) afirmam
que:
Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Clima organizacional é um conceito que se confunde com o de cultura da organização.
Bergamini e Coda (1997) consideram que o clima organizacional reflete,
então, uma tendência ou inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da
organização e das pessoas que dela fazem parte estariam efetivamente sendo
atendidas, sendo este aspecto um dos indicadores da eficácia organizacional.
Assim pode-se inferir que estudar o clima e os mecanismos que afetam os
sentimentos pode ser de vital importância para entender como a organização e suas
práticas administrativas influenciam o interesse e o desempenho das pessoas.
Observou-se nos conceitos de vários autores acima citados sobre clima
organizacional que três palavras estão presentes em quase todas os conceitos.
Estas palavras são: Satisfação dos funcionários, percepção dos funcionários e
cultura organizacional pois direta ou indiretamente os conceitos apresentados acima
remetem à relação do clima com o grau de satisfação das pessoas que trabalham
em uma organização. Assim também a percepção contida nos conceitos acima
explicitados refere-se à percepção que os funcionários têm sobre os diferentes
aspectos da empresa que possam influenciá-los, positiva ou negativamente. No que
se refere a Cultura Organizacional, esta, será tratada especificamente no capitulo
seguinte.
35
2.2.2 Cultura organizacional
A Cultura Organizacional pode ser entendida como um conjunto de valores
de normas e princípios, já sedimentados na vida de uma organização. Assim, pode-
se dizer que esta influencia sobremaneira o clima organizacional de uma empresa.
De acordo com Moura, apud LUZ (2003) a cultura é um sistema de crenças
(como as coisas funcionam) e valores (o que é importante) compartilhadas
(vivenciada por todos) e que interagem com (penetração nos sistemas e
subsistemas) as pessoas, as estruturas e mecanismos de controle para produzir
(efeitos) as normas de comportamento características daquela organização (como
fazemos as coisas por aqui).
Já Schein apud. LUZ (2003, p. 15) afirma que:
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Chiavenato (2005) considera que sob um ponto de vista mais amplo, cada
sociedade ou nação tem uma cultura própria que influencia comportamentos das
pessoas e das organizações. A cultura de uma sociedade compreende os valores
compartilhados, hábitos, usos e costumes, códigos de conduta, tradições e objetivos
que são aprendidos das gerações mais velhas, impostas pelos membros atuais da
sociedade e passadas sucessivamente para as novas gerações.
No que se refere a cultura organizacional o autor em referência ensina que
da mesma forma como cada país tem a sua própria cultura, as organizações se
caracterizam por culturas organizacionais próprias e específicas. Cada organização
tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa.
Desta forma pode-se dizer que diferentes culturas podem existir em uma
organização e estas contribuem para as diversas alterações que possam sofrer o
clima organizacional. Assim é importante considerar que para se conhecer uma
organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura.
Do exposto pode-se dizer que a compreensão da cultura organizacional é
fundamental para o comportamento organizacional, haja vista que a cultura
36
organizacional envolve normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros de uma organização no seu cotidiano e que
direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais.
Isto posto pode-se então considerar o clima organizacional como de suma
importância para as organizações, pois estas não existem sem as pessoas. Desta
forma o capítulo seguinte tratará do clima organizacional e a comunicação.
2.2.3 Comunicação
Outro aspecto de suma importância para o clima organizacional das
empresas é a comunicação entre seus colaboradores, pois como diz Lair Ribeiro
(1993, p. 11) “Comunicação é a mais básica e vital de todas as necessidades,
depois da sobrevivência física”.
Nesta linha de pensamento Pinto, (1995, p. 07) esclarece que:
“Comunicação é o conjunto das relações dos homens entre si, das formas de
expressão das quais se servem e do emprego de técnicas”.
O processo de comunicação conforme explica Santos (1994, p. 04) é
composto pelos seguintes elementos:
a) Emissor ou comunicador – é a fonte ou a origem e primeiro transmissor da mensagem: pessoa, lugar e equipamento que produz a mensagem (fala ou escreve) e a emite.
b) Mensagem – é o objeto da comunicação humana. O conteúdo da mensagem depende das palavras escolhidas e da sua organização na frase a fim de que possam traduzir com clareza eficácia o sentido do que se intenta transmitir.
c) Receptor – é o destinatário da mensagem; é quem recebe e capta o conteúdo da mensagem.
d) Codificação – transformação da mensagem numa forma especial para transmissão. O código consiste numa linguagem especial que nos permite transmitir a mensagem.
e) Decodificação – decifração e compreensão da mensagem. A comunicação só é efetiva quando transmissor e receptor têm a mesma compreensão da mesma realidade.
f) Canal – as mensagens podem ser transmitidas através de dispositivos que facilitem não só a sua recepção como também a sua compreensão.
Pela citação acima pode-se inferir que o processo de comunicação nos
37
moldes explicitados ocorre nas mais variadas relações humanos seja, dentro de uma
empresa ou fora dela.
De acordo com Castiglia (2005) no âmbito das organizações raramente se
encontra uma tarefa que não tenha qualquer ligação com a comunicação. Ordens
são transmitidas, memorandos escritos, palestras assistidas, missões, metas e
objetivos desenvolvidos e avaliações feitas com bases na comunicação.
Nesta linha de pensamento, Bueno (2003, p. 09) afirma que: “Hoje, não se
pode imaginar uma empresa que se pretenda ser líder de mercado que volte as
costas para o trabalho de comunicação”.
No que se refere às empresas a comunicação está presente em todas as
suas ações influenciando o seu desempenho inclusive em sua produtividade.
Assim a comunicação é um fator de grande poder motivador dentro das
organizações, pois os colaboradores que são ouvidos pela empresa se sentem
importantes e desta forma contribuem para o sucesso organizacional.
Corroborando com o exposto França e Leite (2007, p. 31) afirmam que a
“comunicação tornou-se instrumento de extrema importância nas relações das
empresas com seus públicos”. Através dela é possível informar e motivar
trabalhadores para a execução de suas tarefas.
Também, pode-se dizer que a comunicação pode ser utilizada para
estimular, motivar e melhorar a imagem da empresa, contudo, a sua prioridade nas
organizações é solucionar problemas, gerar e facilitar a compreensão entre os
colaboradores que possam manifestar pontos de vista antagônicos.
Do exposto infere-se que é de fundamental importância que as organizações
reconheçam cada vez mais o papel da comunicação como estratégia de vantagem
competitiva para a vida empresarial.
Outro aspecto importante dentro do contexto da cultura organizacional é os
aspectos ligados a liderança como se verá a seguir.
2.2.4 Liderança
Existe uma relação intrínseca entre cultura e liderança haja vista que líderes
criam mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforço das normas e
38
comportamentos expressados dentro das fronteiras da cultura.
A liderança, segundo alguns estudiosos como, (Robbins, (1990); Hersey e
Blanchard, (1986); Scholtes, (1999); Maximiniano, (1997) é a maneira especial que o
individuo considerado líder tem em conseguir a anuência voluntária de outros
seguidores a todos os projetos, ideias e processos por ele orientado.
Chiavenatto (1999, p. 554), considera que os líderes devem estar presentes
nos níveis institucional, intermediário e operacional das organizações, as quais
precisam deles em todas as áreas de atuação e define a liderança como: “uma
influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do
processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos”.
Drucker (1996, p. 264) afirma que “a liderança eficaz de qualquer empresa
pode ser moldada e mensurada de pelo menos três maneiras: pelos resultados da
empresa, sua estrutura organizacional e sua cultura”.
Drucker (1996, p. 265) também afirma que essencialmente, o líder é
responsável e às vezes o arquiteto de vários elementos básicos da cultura
organizacional, como:
Identificar e comunicar os valores e os princípios essenciais que orientam o comportamento organizacional e a tomada de decisão. Especificar comportamentos que exemplifiquem os valores ou princípios da empresa (e, por dedução, aqueles que não o são) e liderar pelo exemplo. Desenvolver um método pelo qual as pessoas recebam feedback sobre seu desempenho tanto em termos profissionais-financeiros como comportamentais. Assegurar que os sistemas de recompensa e de esforço, sejam eles monetários, como o pagamento, ou menos tangíveis, como envolvimento e acesso, sejam coerentes com os valores e princípios organizacionais, reconheçam e promovam comportamentos desejáveis e reprimam os indesejáveis. Assumir pessoalmente a responsabilidade de defender a cultura desejada e reconhecer a necessidade da redundância e do reforço do que é esperado e do que é inegociável.
O autor em referência considera que para promover com eficácia, os
elementos elencados acima, o líder deve desenvolver uma noção comum do que a
empresa está tentando realizar. Esse foco envolve a definição de objetivos
compartilhados e acordados, a implementação de uma abordagem coerente da
administração e a incorporação de uma forte orientação para o desempenho em
toda a empresa.
39
Assim infere-se que um dos aspectos mais importantes no exercício da
liderança é o tipo de relação interpessoal estabelecida entre gestor e os
funcionários. A habilidade de se relacionar com pessoas, individualmente ou em
grupo, e de lhes ser sensível é elemento chave para uma boa atuação do líder.
Hersey e Blanchard (1986) ensinam que alguns traços de personalidade
desejáveis no líder são: inteligência, Otimismo, empatia, criatividade, tolerância,
responsabilidade, disposição, confiança, perspicácia, habilidades humanas, (por
exemplo, conhecimento e determinação) que são transferíveis de uma situação para
outra e são essenciais para uma liderança eficaz.
Scholtes (1998, p. 423) ensina que não há uma fórmula para a liderança,
desta forma, o autor considera que ela é mais do que capacidades e atributos
existentes nas diversas teorias, e afirma:
Liderança é a presença e o espírito do indivíduo que lidera e o relacionamento que se cria com as pessoas chefiadas. A boa liderança dá conta das necessidades e valores das pessoas que necessitam ser gerenciadas: leva em consideração as habilidades e capacidades dos indivíduos com quem o líder compartilha essa liderança. Ela se adapta ao propósito e necessidades futuras da organização. A liderança é uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domínio de métodos, e mais, muito mais. E por não podermos esperar que um indivíduo heroico possua todas estas características, a liderança, em última instância, precisa ser um sistema. O líder da próxima década e, provavelmente, do próximo século e milênio, deve compreender sistemas e deixar que a consciência de sistemas o informe sobre todos os planos e decisões.
Sobre o papel da liderança na empresa, Segundo (2003, p. 16), afirma que:
O papel da liderança na gestão de clima organizacional requer o exercício de importantes funções como: estabelecer uma visão clara de onde se quer chegar e promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam dar o melhor de si em prol da potencialização dos resultados.
Pela citação acima infere-se que liderar envolve comandar propósito,
tecnologia, relacionamentos, equipes de trabalho e a comunidade, interações e um
sistema de liderança. Portanto, importante tanto para o clima organizacional como
para a cultura da organização.
Visto estes aspectos da cultura organizacional o capítulo seguinte tratará do
40
clima organizacional como vantagem competitiva das empresas.
2.2.5 Clima organizacional como vantagem competitiva nas empresas
Antes de se falar sobre o clima organizacional como vantagem competitiva
das empresas, convém definir primeiramente o que vem a ser vantagem competitiva.
De acordo com Dessler (2004, p. 14) vantagem competitiva pode ser
definida como: “quaisquer fatores que permitem à empresa diferenciar seus produtos
ou serviços dos seus concorrentes, a fim de aumentar sua participação no mercado”.
Desta forma pode-se inferir que vantagem competitiva é um conjunto de
características que permitem a uma empresa diferenciar-se, por entregar mais valor
aos seus clientes, em comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos
clientes.
Terra (2001, p. 82) afirma que:
A principal vantagem competitiva das empresas se baseia no capital humano ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. Este é difícil de ser imitado, copiado ou “re-engenheirado”. É ao mesmo tempo individual e coletivo, leva tempo para ser construído e é de certa forma invisível, pois reside na “cabeça das pessoas”.
Pela citação do autor em referência infere-se que o capital humano é difícil
de ser imitado ou copiado haja vista que este é ao mesmo tempo individual e
coletivo, pois reside no intelecto das pessoas. .
O autor referendado também considera que a Gestão do Conhecimento
está, dessa maneira, intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em
utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional
para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se
traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e
liderança de mercado.
Desta forma pode-se dizer que para a administração de uma empresa que
se preocupa com o seu clima organizacional como uma vantagem competitiva é
importantíssimo compreender as questões ligadas ao conhecimento.
41
Sobre este assunto Terra (2001, p. 80) considera que a Gestão do
Conhecimento pode ser entendida a partir de sete dimensões da prática gerencial, a
saber:
a) o papel da alta administração na definição e clarificação da estratégia empresarial e na definição de metas desafiadoras e motivantes;
b) o desenvolvimento de uma cultura organizacional voltada para a inovação, experimentação, aprendizado contínuo e comprometida com os resultados de longo prazo e estratégicos;
c) as novas estruturas organizacionais e práticas de organização do trabalho capazes de superar os limites à inovação, ao aprendizado e à geração de novos conhecimentos;
d) as práticas e políticas de administração de recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à empresa;
e) os avanços na informática, nas tecnologias de comunicação e nos sistemas de informação têm afetado os processos de geração, difusão e armazenamento de conhecimento nas organizações;
f) os esforços recentes de mensuração de resultados sobre várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização; e,
g) a crescente necessidade de as empresas se engajarem em um processo de aprendizado com o ambiente.
Do exposto pode-se dizer então que para as empresas auferirem vantagem
competitiva no mercado é de fundamental importância possuírem algo que as
diferencie das outras empresas e que não seja fácil a sua imitação.
Antigamente as empresas investiam em equipamentos e assim conseguiam
vantagens competitivas, sobre isto, Chiavenato (1999) considera que após a
segunda guerra mundial, por volta de 1950 os mercados começaram a expandir-se
rapidamente, e influenciou a estabilidade das organizações, esse período ficou
marcado pela inovação. As pessoas passaram a ser vista como recursos que
deveriam ser administrados visando os objetivos organizacionais surgindo assim a
administração de recursos humanos.
Chiavenato (1999, p. 29) acrescenta que a partir dessa época “os
departamentos de recursos humanos visualizaram as pessoas como recursos vivos
e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção”.
Esta questão trouxe consequência para atualidade haja vista que nos dias
de hoje é pelo conhecimento, que as pessoas criam e modificam os processos
competitivos.
Isto posto pode-se dizer então que para as empresas se tornarem
competitivas é importante atentar para o seu clima organizacional e para investirem
42
em um melhor capital humano.
Como se viu anteriormente o conceito de motivação - no nível individual
conduz ao clima organizacional – no nível da organização. Pois como se disse
anteriormente o clima organizacional está intimamente relacionado com o grau de
motivação de seus participantes.
Apesar do exposto, é importante considerar que muitas são as empresas
que de uma forma geral demonstram grande dificuldade em lidar com a gestão de
recursos humanos. Esta constatação segundo Chiavenato (2005) se deve ao fato de
que os administradores estão mais acostumados a trabalhar com a atenção focada
exclusivamente em aspectos físicos e concretos, com dados previsíveis,
determinísticos e de fácil compreensão lógica. Isto quer dizer que eles sabem lidar
com facilidade e perícia com coisas reais e palpáveis, sejam elas máquinas,
equipamentos, materiais, computadores, produtos, serviços etc. Mas ostentam
enorme dificuldade e imperícia em lidar com pessoas.
O autor em referência ensina que é no fato da imperícia de lidar com
pessoas onde reside os maiores problemas para fazer acontecer as mudanças
dentro das organizações. As diretrizes tomadas pela alta administração no sentido
de mudar e de inovar dentro das empresas esbarram quase sempre com uma
portentosa inabilidade do meio campo – os gerentes – de fazer a mudança e a
inovação acontecerem por meio das pessoas.
Chiavenato (2005) considera que a resistência à mudança pode ser
superada ou reduzida por meio da prévia comunicação às pessoas, para ajuda-las a
compreender a lógica e a necessidade da mudança e explica que as organizações
bem sucedidas em programas de mudança organizacional são aquelas que
comunicaram intensamente ao seu pessoal dois fatos fundamentais. O primeiro é a
posição que a organização alcançou no mercado com seus atuais métodos e
processos de trabalho e por que razão ela não pode permanecer mais nessa
situação que lhe traz perdas e prejuízos. Segundo, é onde a organização pretende
chegar com a mudança e qual é o papel que as pessoas terão de desempenhar para
que a organização consiga atingir seus objetivos o quanto antes e da melhor
maneira possível.
Enfatizando o exposto Dessler (2003, p. 11) coloca em relevo a importância
das pessoas quando expõe uma afirmação do vice-presidente de recursos humanos
da Toyota Motor Manufaturing em Georgetown. Kentucky.
43
Pessoas estão por trás do nosso sucesso. Máquinas não têm ideias, não resolvem problemas, não agarram oportunidades. Somente pessoas que estejam envolvidas e pensando fazem a diferença [...]. Todos os fabricantes de automóveis nos Estados Unidos tem basicamente o mesmo maquinário. Mas o modo como as pessoas são utilizadas e envolvidas varia muito de uma empresa pra outra. A força de trabalho dá a qualquer empresa o seu verdadeiro poder competitivo.
Nesta mesma linha de pensamento Mascarenhas, Vasconcelos (2004, p. 13)
afirmam que:
A gestão de pessoas deve ser avaliada não somente por seu papel na implementação de certo cenário competitivo, como também pela sua capacidade de gerar recursos estratégicos, de criar organizações mais flexíveis e inteligentes que seus competidores no longo prazo e que apresentam níveis mais altos de cooperação, coordenação e inovação. Dessa forma, a gestão de pessoas deve ser a base para a vantagem competitiva sustentável. (MASCARENHAS, VASCONCELOS, 2004, p.15).
Os aspectos motivacionais que neste estudo foram amplamente descritos
também podem ajudar sobremaneira para uma mudança significativa no clima
organizacional. Assim pode-se inferir que um dos objetivos da administração de
recursos humanos pode ser o de criar, manter, desenvolver um contingente de
recursos humanos, com habilidade e motivação para realizar os objetivos da
organização.
Sobre esta questão Chiavenato (2005) considera que quando há elevada
motivação entre os membros, o clima organizacional se eleva e traduz-se em
relações de satisfação, animação, interesse, colaboração irrestrita etc.
Desta forma pode-se inferir que quando o clima organizacional é elevado
este fato pode trazer resultados satisfatórios para as empresas tornando-as mais
competitivas.
Diante do exposto segue analise de estudo realizado em pesquisa com os
assessores de microcrédito rural do Agroamigo da Empresa Instituto Nordeste
cidadania com analise dos resultados analisando seu clima organizacional e fatores
intrínsecos que propicia a melhoria, através dos gestores, do clima de suas equipes.
44
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho pretende o clima organizacional existente entre os
funcionários do setor de Assessor de microcrédito rural do Instituto Nordeste
Cidadania como ferramenta de compreensão de deficiências e possibilidades de
melhoria do clima do setor. A pesquisa é descritiva e exploratória proporcionando
um estudo de caso do setor da empresa.
Por se tratar de uma tentativa continuada e sistemática de aprimorar a
prática, o trabalho é uma pesquisa-ação, pois o pesquisador é colaborador da
empresa e gestor de uma equipe de assessores de microcrédito, funcionários alvo
da pesquisa.
De Acordo com Vergara (2000), a pesquisa descritiva expõe características
de determinada população podendo-se estabelecer correlações entre as variáveis
apresentadas. O autor descreve a pesquisa de caráter exploratório como as que são
realizadas em uma área que se pretende trazer mais conhecimento e proporcionar
uma visão mais explicita sobre determinado assunto. O estudo é um meio de
investigação de determinada organização que poderá trazer os resultados
esperados da pesquisa. Através da pesquisa, serão diagnosticados os possíveis
problemas de clima organizacional por meio de analise dos gráficos tabulados com
as respostas aos subitens do questionário aplicado.
3.2 População e Amostra
A população dessa pesquisa compreende todos os 41 assessores de
microcrédito rural do programa Agroamigo do Banco do Nordeste em parceria com o
Instituto Nordeste Cidadania, Empresa a qual os assessores são funcionários
vinculados.
A amostra é uma reprodução em miniatura do universo, devendo ser sua
fotografia representando fielmente o original, de acordo com Tagliacarne (1999).
45
Diante da impossibilidade de se atingir todos os assessores de microcrédito
funcionários do INEC, trabalhou-se com a amostra de todos os funcionários do
estado do Rio Grande do Norte (41 colaboradores).
Sobre o exposto, Samara e Barros (2002, p.94) afirmaram que “Os
elementos da amostra são selecionados de acordo com a conveniência do
pesquisador. São pessoas que estão ao alcance do pesquisador e dispostas a
responder a um questionário”. Como o alvo da pesquisa seria toda equipe das 11
agencias espalhadas pelo estado trabalhamos de forma a aplicar o questionário
nessas 11 unidades.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Os dados primários foram obtidos através de questionário aplicado pelo
pesquisador. Foi disseminado através de e-mail para os colaboradores da pesquisa
pelo fato do pesquisador ser colaborador e gestor de uma agencia.
Foi adotado 5 subcategorias cada uma com 5 perguntas a fim de detectar as
satisfações e o grau do clima existente em cada equipe de assessores distribuídos
nas 11 agencias do Banco do Nordeste no Rio Grande do Norte. As respostas
englobavam uma escala de concordância com 5 alternativas como segue:
(1) Discordo Totalmente
(2) Discordo parcialmente
(3) Não tenho opinião
(4) Concordo parcialmente
(5) Concordo totalmente
Foram usados, como fonte bibliográfica de extração das informações que
darão embasamento teórico aos resultados, livros, artigos, dissertações e sites
relacionados a clima organizacional.
46
3.4 ANÁLISE DE DADOS
Para analise quantitativa e descrição dos resultados e dados coletados,
foram utilizadas técnicas estatísticas, divulgação da pesquisa via e-mail, aplicação
de planilhas (ex: Excel, gráficos, planilha eletrônica) para visualização e compilação
dos números como ferramentas analisadoras das respostas dadas pelos
funcionários.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 PERFIL DOS COLABORADORES
Primeiramente, buscou-se classificar o perfil dos funcionários com base nas
informações que abordam as variáveis referentes a sexo, faixa etária, grau de
escolaridade e tempo de empresa.
Classificar o perfil dos funcionários permite traçar um paralelo com os
resultados da pesquisa para analise do clima na Organização.
4.1.1 Sexo dos Colaboradores
De acordo com o gráfico 01, pode-se verificar que 95% dos funcionários da
função de assessor de microcrédito são homens, representando grande maioria
comparada aos 5% do sexo feminino.
47
Grafico 01: Colaboradores por Sexo
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
4.1.2 Faixa etária
Pode-se inferir através dos dados coletados no gráfico 02, que 56% dos
funcionários estão na faixa etária de até 25 anos. Representando um quadro
funcional onde a metade, correspondem a jovens em inicio de sua carreira
profissional.
Os 44% restante estão todos na faixa etária de 26 a 35 anos, não existindo
assim, colaboradores com mais de 36 anos de idade. Tal homogeneidade confere a
função uma característica de colaboradores mais jovens e consequentemente mais
motivados para o trabalho exigido pelo perfil do cargo.
95%
5%
MASCULINO
FEMININO
48
Grafico 02: Faixa etária dos colaboradores
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
4.1.3 Escolaridade
Analisando o gráfico 03, percebemos que 85% dos funcionários possuem
curso técnico equivalente, como também 10% estão cursando curso superior e 5%
já concluíram curso superior.
Grafico 03: Escolaridade
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
56%
44%
0% 0%
Ate 25 anos
de 26 a 35 anos
de 36 a 45 anos
acima de 46 anos
0%0% 0%
85%
10%
5%Ensino Fundamental
Ensino Medio incompleto
Ensino Medio Completo
Curso Tecnico
Ensino SuperiorIncompleto
Ensino Superior Completo
49
4.1.4 Tempo de empresa
Tem-se após a conclusão do gráfico 04, que 39% dos funcionários são
novos e possuem ate um ano de empresa, 34% estão entre 1 ano a 5 anos de
empresa e que 27% dos funcionários possuem mais de 5 anos trabalho.
Grafico 04- Tempo de Empresa
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
Após a apresentação dos dados coletados quanto ao perfil dos assessores
de microcrédito, nota-se que em sua maioria são homens, de até 25 anos de idade,
85% com curso técnico e 15% concluído ou cursado curso superior.
Deste perfil, percebe-se uma diversificação de tempo de empresa onde
notamos sua maioria como sendo funcionários novos com ate um ano de serviço
podendo destacar-se nesse ponto um possível foco de rotatividade e desmotivação
com o trabalho no passar do tempo, uma vez que apenas 27% dos funcionários
estão na faixa acima de cinco anos.
39%
34%
27%
Ate 1 ano
de 1 a 5 anos
Acima de 5 anos
50
4.2 SUBCATEGORIAS DE ANÁLISES DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Nesta etapa, iremos analisar os resultados obtidos através dos questionários
aplicados aos assessore de microcrédito do INEC. O questionário apresenta 5
dimensões propostas para analise do clima entre os assessores que são: Relações
interpessoais; Ambiente de trabalho; Satisfação no trabalho; Relacionamento com
gestores; Metas e Remuneração.
Para tanto, trataremos segregadamente cada categoria a seguir traçando
comparativos levantando possíveis indícios de focos a serem tratamos pela
Empresa como forma de identificar e corrigir possíveis problemas de
relacionamentos Empresa-Funcionario.
4.2.1 Relações Interpessoais
As relações interpessoais evidenciadas entre os assessores de microcrédito
do Agroamigo da empresa Instituto Nordeste Cidadania foram bastantes satisfatórias
nos diversos quesitos do subitem em referencia do questionário aplicado.
Nota-se que grande maioria dos funcionários concordam que fatores como
dialogo no setor de trabalho, cooperação dentro da equipe e integração com os
outros colegas da mesma unidade são relevantes para eles. Percebemos que, por
exemplo, de acordo com o gráfico 05, 38 dos 41 funcionários, concordam que o
dialogo é utilizado para resolver os problemas no setor de trabalho.
Além das preposições, retiramos do gráfico em analise que maioria discorda
que os conflitos do setor são causados por inveja e intrigas.
Pode-se inferir assim, que as relações entre a equipe são de cordialidade
com base nas respostas analisadas uma vez que 73% dos colaborados acreditam
que as relações entre as pessoas do seu setor são de amizade.
Desse modo, baseado nos resultados, chega-se a conclusão que a
predominância de um clima positivo nas relações interpessoais na visão dos
assessores de microcrédito. Esse resultado indica a necessidade, por parte dos
51
gestores e da Empresa, de se manter focado a estratégias de gestão que permitam
a corroboração dos itens tratados, como: Minimizar focos de intrigas e invejas,
trazendo a tona os problemas e queixas dos funcionários para tratar e sana-los
pontualmente; Manter a metodologia de dialogo, bem evidenciada pelos
entrevistados, como ferramenta de solução de problemas no setor; Contribuição com
a integração e colaboração em equipe por parte de todos mantendo assim, as
relações de amizades bem quistas por grande maioria dos entrevistados.
Grafico 05 – Relações interpessoais
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
4.2.2 Ambiente de trabalho
A análise de ambiente de trabalho é um dos fatores mais preponderante
quando falamos de clima, uma vez que o mesmo possibilita a correta e benéfica
26
2
5
5
7
5
11
4
2
3
30
30
32
38
5
0 10 20 30 40
1‐ Relações interpessoais
As relações entre as pessoas domeu setor são de amizade
Meus colegas cooperam entre si
Os meu colegas de trabalho e euformamos uma equipe integrada
No meu setor de trabalho odialogo é utilizado para resolver
os problemas
Os conflitos em meu setor detrabalho são produzidos
basicamente por inveja e intrigas
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO EM PARTE
NÃO TENHO OPINIAO
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
52
eficácia das funções desejadas pela organização por parte dos funcionários.
O gráfico 06, expõe prerrogativas de averiguação por parte do INEC para
com seus colaboradores uma vez que, por exemplo, na afirmativa sobre existência
de risco a saúde no ambiente de trabalho, os colaboradores concordaram, em parte
e em totalidade, que em seu ambiente de trabalho existe risco a sua saúde.
Outra observação se deu pelo fato a disposição de moveis e equipamentos
dentro do ambiente de trabalho. As respostas tiveram discordância, porém maioria
concordou com a afirmativa.
Na prevenção aos perigos de trabalho se observa insatisfação dos
entrevistados uma vez que sua maioria discorda total ou plenamente da afirmativa.
Grafico 06: Ambiente de Trabalho
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
Através do exposto, pode-se concluir que a empresa deve buscar preocupar-
se com melhorias na qualidade do ambiente de trabalho dos assessores de credito
bem como verificar quais riscos à saúde os mesmos estão expostos e também
adotar medidas de prevenção a tais insatisfações.
16
10
10
5
3
5
37
35
5
26
4
6
5
26
13
0 10 20 30 40
1‐ Ambiente de trabalho
2.1‐ O ambiente físico de trabalhoé agradável
2.1‐ O espaço físico de trabalhofacilita o desempenho das tarefas
2.1‐ Na minha instituição existemequipamentos que previnem
perigos do trabalho
2.1‐ No meu ambiente de trabalhoexiste adequada disposição de
moveis e equipamentos
2.1‐ No meu ambiente de trabalhoexiste risco a minha saúde
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO EM PARTE
NÃO TENHO OPINIAO
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
53
4.2.3 Satisfação no trabalho
Gráfico 07: Satisfação no Trabalho
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
Neste grupo de perguntas do questionário da pesquisa de clima, temos
outros importantes termômetros para medição do clima entre os colaboradores. A
satisfação no trabalho é imprescindível para um bom clima organizacional. Sem
satisfação, as pessoas tendem a regredir em sua produção e, com um índice de
insatisfação, o trabalho se torna menos prazeroso gerando assim futuras intrigas e
queda considerável no rendimento individual e coletivo, consequentemente.
No primeiro quesito questionado aos entrevistados, sobre satisfação com o
salário, observa-se que (conforme gráfico 08) os funcionários têm leve divergência
de opiniões onde: 24% sentem-se satisfeitos com seus salários, pois valorizam sua
2
20
7
5
4
18
2
5
5
6
7
15
10
8
35
25
6
15
10
0 10 20 30 40
1‐ Satisfação no trabalho
no meu ambiente de trabalho oclima de cooperação pode seratribuído a um ambiente queestimula o trabalho em equipe
no meu trabalho atual sinto‐mesatisfeito com meu entendimento
com a chefia
em meu setor de trabalho oscolegas se limitam a cooperarapenas no que é necessário
no meu setor de trabalho estousatisfeito com a autonomia paradecidir sobre realização de novosprocedimentos e prioridades.
No meu setor de trabalho sinto‐me satisfeito com meu salário poisele valoriza minha capacidade
profissional
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO EM PARTE
NÃO TENHO OPINIAO
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
54
capacidade profissional; 20% concordam em parte; 12% não têm opinião sobre a
pergunta e 44% discordam a afirmativa.
Grafico 08: Satisfação no setor de trabalho quanto ao salário
Fonte: Grafico 07-Satisfação no Trabalho
Notamos uma convergência nas respostas quando o quesito é a autonomia
de expressão por parte dos funcionários no seu setor na realização de novos
procedimentos e prioridades. Inferimos, através do gráfico 09, que 37% e 24 %
concordam totalmente e em parte com a afirmativa, refletindo assim um
comportamento de gestão menos autoritário e de mais autonomia para com seus
liderados, apesar de 27% ainda discordar da questão. Sugere-se um alinhamento
com a questão junto as equipes quais são as autonomias permitidas dentro da
função para que as ideias se tornem mais claras e cada funcionário saiba até que
ponto pode ter e usar sua autonomia.
Gráfico 09: Satisfação com autonomia no setor de trabalho
Fonte: Gráfico 07: Satisfação no Trabalho
27%
41%
0%
22%
10%
concorda totalmente
concorda em arte
não tem opiniao
discorda plenamente
discorda totalmente
27%
41%0%
22%
10%concorda totalmente
concorda em arte
não tem opiniao
discorda plenamente
discorda totalmente
55
A concordância foi absoluta em outro quesito de preponderância deste
subitem, o clima de cooperação no ambiente de trabalho pode ser atribuído a um
ambiente que estimula o trabalho em equipe. De acordo com o gráfico 07,
percebemos que todos os entrevistados tiveram opiniões unanimes em concordar
em parte e totalmente com a afirmação. Tal referencia infere positivamente em uma
satisfação geral das equipes com um clima de cooperação e trabalho em equipe.
Conclui-se, então, que apesar do quesito anteriormente citado demonstrar
uma boa tendência de um clima organizacional positivo, percebeu-se um possível
foco da necessidade de atenção no que se refere ao item sobre a cooperação entre
os colegas de trabalho. Neste, a totalidade dos entrevistados concordam que os
colegas de trabalho se limitam a cooperar apenas no que é necessário. Demonstra-
se, assim, uma necessidade de busca por incentivo à pro-atividade entre as equipes
além de uso de ferramentas motivacionais de cooperação coletiva por parte dos
gestores.
4.2.4 Relacionamento com Gestores
Neste subitem, voltamos a outro tema abordado neste estudo onde
percebemos que existe uma relação intrínseca entre cultura e liderança haja vista
que líderes criam mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforço das
normas e comportamentos expressados dentro das fronteiras da cultura.
O relacionamento com os gestores por parte dos entrevistados é outro
importante tema de analise do clima existente entre os assessores de microcrédito
do Instituto nordeste Cidadania.
Pelo gráfico 10, constata-se no seu primeiro quesito (no meu ambiente de
trabalho existe oportunidade para expor minhas opiniões e colocar sugestões em
pratica) que existe uma grande convergência de concordância entre os funcionários.
Demonstrando um bom relacionamento com a gestão.
Outro quesito observado pelo gráfico 10, sobre elogio por parte do gestor
quando o colaborador faz bom serviço, também teve alto grau de concordância onde
apenas 16% discordam a referência em questão de acordo com o gráfico 11.
56
Grafico 11: Elogio por parte do gestor
Fonte: Grafico 10: Relacionamento com gestores
Com base na analise destes resultados, constata-se a existência de clima
positivo predominante nas respostas dos assessores quanto ao relacionamento com
seus gestores. Sugere-se reforço deste relacionamento através de política de feed-
backs além de relacionamento mais horizontal com todos os colaboradores.
Gráfico 10: Relacionamento com Gestores
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
27%
41%
0%
22%
10% concorda totalmente
concorda em arte
não tem opiniao
discorda plenamente
discorda totalmente
298
7
4
8
8
5
4
5
24
16
15
29
13
12
18
0 10 20 30 40
1‐ Relacionamento comgestores
No meu setor de trabalho apolítica de incentivo é injusta
no setor onde trabalho meugestor valoriza oscolaboradores
no setor onde trabalho ogestor elogia quando o
colaborador faz bom serviço
no setor onde trabalho, sinto‐me satisfeito com o interessedo chefe pelo meu serviço.
no meu ambiente de trabalhoexiste oportunidade paraexpor minhas opiniões e
colocar sugestões em pratica.
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO EM PARTE
NÃO TENHO OPINIAO
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
57
4.2.5 Metas e Remuneração
Subitem final deste estudo analisa a satisfação, relação e entendimento por
parte dos entrevistados a respeito das metas e remuneração existentes na empresa.
Grafico 12: Metas e Remuneração
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
De acordo com o gráfico 12, constatam-se diversos pontos de analise do
clima entre os assessores de microcrédito uma vez que visualiza-se diversas
opiniões de insatisfação e discordâncias com fatores relevantes para tomada de
decisão por parte da Empresa.
No quesito estabilidade, de acordo com o gráfico 13, demonstra-se que 66%
discorda plenamente e totalmente que a estabilidade é um atrativo na Empresa. Isto
4
6
17
8
14
9
6
9
9
17
8
2
17
17
7
10
11
12
12
10
0 5 10 15 20
1‐ Metas e Remuneração
no setor onde trabalho sintoclareza nas metas a alcançar
no setor onde trabalho osservidores são recompensadosquando conseguem um bom
desempenho
no setor de trabalho asgratificações são favoráveis as
funções desenvolvidas
no meu setor de trabalho apolítica de incentivo é injusta
a estabilidade é um atrativo naminha instituição
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO EM PARTE
NÃO TENHO OPINIAO
DISCORDO PLENAMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
58
posto, traçando um comparativo com o gráfico 4 sobre tempo de empresa, observa-
se um foco negativo da instabilidade na função causando possível grau elevado de
rotatividade no setor. Tais fatores trazem reflexão importante para Organização pois
geram insegurança ao profissional que sente-se, algumas vezes, incomodado na
função implicando na total entrega do mesmo ao trabalho.
Grafico 13: Estabilidade
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
Outra afirmativa de importante reflexão por parte do INEC é: No setor de
trabalho as gratificações são favoráveis às funções exercidas. Nesta, percebemos
outro foco de insatisfação por parte dos colaboradores. Onde 41% e 22%, discordam
da prerrogativa sobre as gratificações. Este foco é uma importante vertente de
observação por parte dos gestores e Empresa uma vez que ela contagia os demais
funcionários na medida em que o real motivo da insatisfação não é verdadeiramente
descoberto. Podendo ele ser de caráter pessoal de cada indivíduo ou até mesmo
meramente “achismo” por parte do colaborador.
Grafico 14 : Gratificações favoráveis
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
27%
41%
0%
22%
10%concorda totalmente
concorda em arte
não tem opiniao
discorda plenamente
discorda totalmente
27%
41%0%
22%
10%
concorda totalmente
concorda em arte
não tem opiniao
discorda plenamente
discorda totalmente
59
Apesar de algumas discordâncias nos primeiros quesitos analisados, houve
convergências de opiniões por parte de 41% e 27% dos colaboradores, conforme
gráfico 15, no que diz respeito a clareza na divulgação das metas a alcançar.
Grafico 15: Clareza nas metas a alcançar
Fonte: Pesquisa de clima Agroamigo-INEC/ Maio de 2013
Do exposto, pode-se retirar que os gestores e a Empresa, deixa claramente
para maioria dos entrevistados as metas que os mesmos devem alcançar. Trazendo
assim um clima de entendimento e conhecimento geral de onde se deve chegar para
que se tenham bons resultados e consequentemente melhores remunerações. Este
ponto deve-se ser bem abordado por parte dos gestores para que se alinhe a ideia
de uma remuneração justa, baseada em resultados positivos.
27%
41%0%
22%
10% concorda totalmente
concorda em arte
não tem opiniao
discorda plenamente
discorda totalmente
60
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES
Ao se chegar ao final deste estudo, pode-se compreender que o clima
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional, que pode
ser percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu
comportamento.
Também inferiu-se que o clima organizacional é o ambiente humano dentro
do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. Este estudo
demonstrou que a competitividade das empresas, pode ser adquirida através de um
processo de gestão do capital humano.
O trabalho oportunizou perceber que a utilização das teorias motivacionais
podem oferecer inesgotável oportunidade para que as organizações possam elevar
o seu moral melhorando desta forma seu clima organizacional. Sendo de suma
importância para as empresas extrair meios para a sua aplicabilidade ao mundo real
das pessoas.
Isto posto, o objetivo de estudo foi analisar e avaliar o clima organizacional
entre os assessores de microcrédito rural do programa Agroamigo da empresa
Instituto Nordeste Cidadania. Conforme os dados obtidos na pesquisa, embasados
na literatura utilizada, pode-se concluir que:
Analisando os fatores que influenciam a cultura organizacional, o perfil dos
entrevistados predominante é pessoas do sexo masculino, com faixa etária de até
25 anos, mostrando uma jovialidade da maioria dos colaboradores da Empresa. Em
relação ao grau de escolaridade percebemos que na sua maioria, ambos possuem
curso técnico, uma vez que é requisito básico para o cargo pela empresa. Através
destes perfis, pode-se perceber que os aspectos motivacionais são mais
evidenciados na cultura do setor uma vez que se trata, na maioria, de jovens no
começo de sua carreira profissional. Provando, de acordo com o estudo, a
necessidade cada vez maior do foco em motivação dos colaboradores como
ferramenta de melhoria do clima dentro a empresa.
Verificando o grau de satisfação dos entrevistados com o clima
organizacional, conclui-se que o clima, de uma forma geral é positivo com focos
isolados de discordâncias em algumas questões mais delicadas como remuneração
61
e estabilidade. No tocante ao relacionamento com gestores, concluiu-se um bom
clima no que diz respeito ao relacionamento sociogerencial.
As relações interpessoais também foi outro fator onde se evidenciou um
clima organizacional propicio e favorável à empresa. Constatou-se a predominância
de cooperação e clima amistoso na visão dos entrevistados. Apesar de alguns
pontos de atenção por parte da empresa no que diz respeito à iniciativa dos
colaboradores deixando bem delimitado as funções evitando assim que alguns se
aproveitem dos demais colegas.
Por fim, traçando uma analise analítica dos fatores de ambiente de trabalho
e satisfação, chegou-se a respostas de insatisfação no que diz respeito à
preocupação com riscos a saúde e equipamentos de trabalho.
Outro ponto de discordância e insatisfação evidenciado no diagnostico do
clima da organização, é a reação ao salário em face as atividades desenvolvidas.
Mesmo em meio a alguns pontos de insatisfação, pode-se afirmar que o
clima positivo em relação ao trabalho em equipe, relacionamento com gestores e
relações interpessoais são bastante propagados entre a maioria dos entrevistados
contribuindo assim para o uso de ferramentas motivacionais e sugestões tratadas
neste estudo para melhoria e consolidação de um clima totalmente favorável a
cultura da organização e, consequentemente, a alavancagem dos seus resultados.
Pode-se dizer, então, que um grande desafio, do INEC e das organizações
em geral, é motivar as pessoas. Pois a motivação significa o desejo de exercer altos
níveis de esforços em direção a determinados objetivos organizacionais.
Assim o trabalho evidenciou que o clima organizacional pode influenciar a
motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Desta forma pode-se
inferir que o comportamento organizacional integra quatro elementos distintos:
pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Esses elementos envolve conceitos
fundamentais sobre a natureza das pessoas e das organizações, isto é, como os
colaboradores estão preparados para o desempenho de suas funções, seu
crescimento e desenvolvimento para atingirem níveis mais altos de competência,
criatividade e realização. São, pois, as pessoas os recursos centrais em qualquer
organização e qualquer sociedade.
Isto posto se finda a pesquisa percebendo que apesar dos pontos de
melhorias e atenção, o clima organizacional entre os assessores de credito do
Instituto Nordeste Cidadania se dá de forma positiva à convergência da missão e
62
visão da Empresa. Desse modo, torna-se possível, após tais análises, algumas
recomendações que segue no capitulo seguinte.
5.1 RECOMENDAÇÕES
Assim a guisa de recomendação pode-se dizer que um plano de atuação na
gestão do clima organizacional, que leve em consideração critérios baseados nos
colaboradores, como avaliação, desempenho, integração e desenvolvimento, entre
tantos outros, objetivando obter um bom clima organizacional, influencia nos
negócios e resultados da empresa.
De acordo com as analises realizadas, torna-se perceptível que os
assessores buscam do INEC, pontos de atenção no que diz respeito à estabilidade e
segurança em sua função, capacidade de poder contribuir positivamente com
sugestões de melhorias e realização, de melhor integração entre equipe e gestores.
Tais fatores, mesmo já sendo evidenciados, precisam ser mais tangíveis por
parte das gestões para que os focos de discordâncias tratados nas analises dos
questionários sejam minimizados.
Em outras palavras pode-se também dizer que, para que o clima
organizacional traduza a cultura da empresa, as pessoas devem apresentar alto
índice de satisfação. Com isso, a empresa conseguirá gerar condições diferenciadas
de inovação e integração para os colaboradores, criando agilidade e rapidez de
resposta à realidade exigida pelo INEC.
Motivar torna-se um vetor e necessidade intrínsecos de colaborador, cabendo
assim, aos gestores e a Empresa, viabilizar a execução de praticas motivacionais
que visem suprir as deficiências detectadas.
Sugere-se a implantação de exames periódicos de conhecimento com toda
equipe, aprofundando suas percepções das exigências da Organização. Melhor
horizontalidade nos momentos de feedbacks entre gestores e assessores é outra
ferramenta de detectar insatisfações no inicio para análise e tratamento imediato.
O capital intelectual deve ser aprimorado e cuidado, pois, os assessores de
microcrédito do INEC são os agentes principais da realização das premissas do
programa de microcrédito rural orientado e acompanhado, preconizado pelo Banco
do Nordeste e operacionalizado pelo INEC. Os assessores deverão se tornar o
63
centro das atenções para a Empresa já que ela busca obter vantagens
diferenciadas. Haja vista que só terá sucesso no contexto atual, quem souber
gerenciar seu capital intelectual, as pessoas.
64
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67
APÊNDICE
68
ANEXO I – QUESTIONARIO DE PESQUISA DE CLIMA
Pesquisa de opinião e satisfação Dos assessores de microcrédito rural do Programa AgroAmigo do Intituto Nordeste Cidadania
Prof. M. SC. Antonio Carlos Ferreira
Coordenador do curso de Administração
Pablo Henrique Silva
Graduando em Administração
Sua opinião é de extrema importância para compreensão do clima organizacional e qualidade de relações no trabalho do setor. Responda as perguntas marcando a questão de acordo com as alternativas.
QUESTIONÁRIO
I – PERFIL DOS COLABORADORES
1 – SEXO
( ) FEMININO
( ) MASCULIO
2- FAIXA ETARIA
( ) Até 25 anos
( ) De 26 a 35 anos
( ) De 36 a 45 anos
( ) Acima de 45 anos
69
3- GRAU DE ESCOLARIDADE
( ) Ensino fundamental
( ) Ensino médio incompleto
( ) Ensino médio completo
( ) Curso técnico
( ) Superior incompleto
( ) Superior completo
4- TEMPO DE EMPRESA
( ) Até 1 ano
( ) De 1 a 5 anos
( ) Acima de 5 anos
II ‐ QUESTIONARIO PESQUISA DE CLIMA AGROAMIGO ‐ INEC
DISCORDO TOTALMENTE
DISCORDO PLENAMENTE
NÃO TENHO OPINIAO
CONCORDO EM PARTE
CONCORDO TOTALMENTE
1‐ Relações interpessoais
As relações entre as pessoas do meu setor são de amizade
Meus colegas cooperam entre si
Os meu colegas de trabalho e eu formamos uma equipe integrada
70
No meu setor de trabalho o dialogo é utilizado para resolver os problemas
Os conflitos em meu setor de trabalho são produzidos basicamente por inveja e intrigas
DISCORDO TOTALMENTE
DISCORDO PLENAMENTE
NÃO TENHO OPINIAO
CONCORDO EM PARTE
CONCORDO TOTALMENTE
1‐ Ambiente de trabalho
2.1‐ O ambiente físico de trabalho é agradável
2.1‐ O espaço físico de trabalho facilita o desempenho das tarefas
2.1‐ Na minha instituição existem equipamentos que previnem perigos do trabalho
2.1‐ No meu ambiente de trabalho existe adequada disposição de moveis e equipamentos
2.1‐ No meu ambiente de trabalho existe risco a minha saúde
DISCORDO TOTALMENTE
DISCORDO PLENAMENTE
NÃO TENHO OPINIAO
CONCORDO EM PARTE
CONCORDO TOTALMENTE
1‐ Satisfação no trabalho
no meu ambiente de trabalho o clima de cooperação pode ser atribuído a um ambiente que estimula o trabalho em equipe
no meu trabalho atual sinto‐me satisfeito com meu entendimento com a chefia
71
em meu setor de trabalho os colegas se limitam a cooperar apenas no que é necessário
no meu setor de trabalho estou satisfeito com a autonomia para decidir sobre realização de novos procedimentos e prioridades.
No meu setor de trabalho sinto‐me satisfeito com meu salário pois ele valoriza minha capacidade profissional
DISCORDO TOTALMENTE
DISCORDO PLENAMENTE
NÃO TENHO OPINIAO
CONCORDO EM PARTE
CONCORDO TOTALMENTE
1‐ Relacionamento com gestores
No meu setor de trabalho a política de incentivo é injusta
no setor onde trabalho meu gestor valoriza os colaboradores
no setor onde trabalho o gestor elogia quando o colaborador faz bom serviço
no setor onde trabalho, sinto‐me satisfeito com o interesse do chefe pelo meu serviço.
no meu ambiente de trabalho existe oportunidade para expor minhas opiniões e colocar sugestões em pratica.
DISCORDO TOTALMENTE
DISCORDO PLENAMENTE
NÃO TENHO OPINIAO
CONCORDO EM PARTE
CONCORDO TOTALMENTE
1‐ Metas e Remuneração
no setor onde trabalho sinto clareza nas metas a alcançar
72
no setor onde trabalho os servidores são recompensados quando conseguem um bom desempenho
no setor de trabalho as gratificações são favoráveis as funções desenvolvidas
no meu setor de trabalho a política de incentivo é injusta
a estabilidade é um atrativo na minha instituição
