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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA PRISCILA TELICHEVESKY Trabalho de Diplomação Orientadora: Prof. Dra. Istefani Carisio de Paula Porto Alegre 2008
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA
PRISCILA TELICHEVESKY
Trabalho de Diplomação Orientadora: Prof. Dra. Istefani Carisio de Paula
Porto Alegre 2008
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
DIAGNÓSTICO DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA EMPRESA DE CONSULTORIA
PRISCILA TELICHEVESKY
Trabalho de Diplomação em Engenharia de Produção como requisito à
obtenção do título de Engenheiro de Produção
Orientador: Prof. Dra. Istefani Carisio de Paula
Porto Alegre 2008
RESUMO
O gerenciamento de projetos vem se tornando um instrumento importante para enfrentar o
desafio de obter sucesso nas atividades que fogem à rotina das empresas. As empresas
projetizadas, por sua vez, necessitam do gerenciamento de projetos de forma intensiva.
Modelos de maturidade em projeto têm sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as
estratégias de gestão de projetos. Amadurecimento em gerenciamento de projetos é o
desenvolvimento de práticas organizacionais repetitivas com o objetivo de aumentar a
probabilidade de sucesso dos projetos. Através do estudo dos modelos de maturidade e da
aplicação dos métodos PMMM e OPM3, o presente trabalho diagnosticou o nível de
maturidade de uma empresa de consultoria e, a partir dos resultados, propôs um caminho para
a empresa melhorar o seu gerenciamento de projetos.
Palavras-chave:
Gerenciamento de Projetos, modelos de maturidade, empresa de consultoria.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 8
1.1 COMENTÁRIOS INICIAIS ................................................................................................. 8
1.2 TEMA E OBJETIVOS ...................................................................................................... 10
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 10
1.4 MÉTODO ..................................................................................................................... 12
1.5 DELIMITAÇÕES............................................................................................................ 13
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ......................................................................................... 14
2. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 15
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................... 15
2.1.1 Ciclo de vida e áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos................ 16
2.1.2 Sucesso, excelência e melhores práticas em Gestão de Projetos .......................... 20
2.2 Maturidade em Gestão de Projetos......................................................................... 22
2.2.1 CMM-I – Capability Maturity Model - Integration............................................... 24
2.2.2 PMMM – Project Management Maturity Model................................................... 29
2.2.3 OPM3 – Organization Project Management Maturity Model............................... 35
3. PROPOSTA ESTRUTURADA DE APLICAÇÃO....................................................... 42
3.1 DESCRIÇÃO DO CENÁRIO.............................................................................................. 42
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .............................................................................. 46
3.2.1 Análise dos métodos de análise de maturidade da literatura................................ 46
3.2.2 Etapas do estudo de caso..................................................................................... 48
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................... 52
4.1 COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 52
4.2 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ........................................................ 53
4.2.1 Resultados obtidos - PMMM................................................................................ 53
4.2.2 Resultados obtidos – OPM3 simplificado............................................................. 59
4.2.3 Análise dos dois métodos ..................................................................................... 63
4.3 SUGESTÃO DOS PRÓXIMOS PASSOS A SEGUIR ................................................................ 65
5. CONCLUSÃO................................................................................................................ 68
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS....................................................................... 70
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 71
ANEXOS E APÊNDICES.................................................................................................. 76
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Evolução da gestão de projetos.......................................................................... 16
Figura 02 – Processos sobrepostos de gerenciamento de projetos ......................................... 17
Figura 03 – Mapeamento entre os processos em Gerenciamento de Projetos e as áreas de
conhecimento....................................................................................................................... 20
Figura 04 – Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos. ...................................... 21
Figura 05 – Níveis de maturidade do CMM ......................................................................... 25
Figura 06 – Descrição dos níveis de maturidade do CMM.................................................... 25
Figura 07 – Modelo CMM-I................................................................................................. 27
Figura 08 – Processos maduros e imaturos. .......................................................................... 27
Figura 09 – Áreas de processo e seus respectivos níveis de maturidade. ............................... 28
Figura 10 – Níveis de maturidade em gestão de projetos. ..................................................... 31
Figura 11 – Fases do ciclo de vida em gerenciamento de projetos. ....................................... 32
Figura 12 – Ciclo de vida em gerenciamento de projeto ....................................................... 32
Figura 13 – Hexágono de Excelência ................................................................................... 33
Figura 14 – Empecilhos para o atingimento de cada nível de maturidade.............................. 34
Figura 15 – Grau de dificuldade para atingir-se cada nível de maturidade. ........................... 34
Figura 16 – Amadurecimento contínuo Organizacional em Gestão de Projetos..................... 37
Figura 17 – Conhecimento leva a avaliação que, assim, leva a Melhorias............................. 39
Figura 18 – Ciclo de Vida do OPM3 .................................................................................... 40
Figura 19 – Organograma da empresa de consultoria ........................................................... 43
Figura 20 – Tabela resumo comparativa entre os métodos CMM-I, PMMM e OPM3........... 47
Figura 21 – Distribuição de respondentes............................................................................. 49
Figura 22 – Compilação dos resultados do questionário dois de Kerzner dos entrevistados .. 54
Figura 23 – Compilação dos resultados do questionário dois de Kerzner .............................. 54
Figura 24 – Resultados Questionário 1 de Kerzner – Entrevistado 1 – áreas de conhecimento
............................................................................................................................................ 56
Figura 25 – Resultados gerais questionário 1 de Kerzner – entrevistado 1 ............................ 56
Figura 26 – Resultados Questionário 1 – Entrevistado 2 – áreas de conhecimento ............... 57
Figura 27 – Resultados gerais questionário 1 de Kerzner – entrevistado 2 ............................ 57
Figura 28 – Resultados OPM3 – Percentual de Maturidade relativa...................................... 60
Figura 29 – Resultados OPM3 – Projeto, Programa, Portfólio .............................................. 60
Figura 30 – Resultados OPM3 – Padronização, Medição, Controle e Melhoria .................... 61
Figura 31 – Resultados OPM3 – Áreas de conhecimento..................................................... 61
Figura 32 – Tabela resumo melhorias sugeridas a curto prazo .............................................. 67
LISTA DE SIGLAS
CMM – Cabability Maturity Model
CMMI – Capability Maturity Model Integration
GP – Gerenciamento de Projetos
KEI – Key Performance Indicator
OPM3 – Organization Project Management Maturity Model
PMBoK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
PMMM – Project Management Maturity Model
SEI – Software Engenering Institute
STP – Sistema Toyota de Produção
8
1. INTRODUÇÃO
1.1 COMENTÁRIOS INICIAIS
Na busca por uma maior agilidade e rapidez em suas operações, as empresas tem
percebido a importância dos projetos e, conseqüentemente, a necessidade de se capacitarem
em gerenciamento de projetos (TOLEDO et al., 2002). Recentemente, os estudos sobre a
gestão de projetos têm ganhado força devido ao aumento da complexidade do mundo dos
negócios e à crescente competitividade empresarial (ANSELMO E MAXIMILIANO, 2006).
O mundo de hoje é movido por projetos. Nas mais diversas áreas de aplicação, produtos e
serviços novos são desenvolvidos através de projetos, e o número de empresas que estão
adotando uma metodologia de gerenciamento de projetos tem crescido consideravelmente
(KERZNER, 2006).
A gerência de projetos é uma disciplina com vantagens significativas sobre os
outros processos, inclusive a de poder adaptar-se de acordo com as necessidades únicas de
diferentes indústrias. A gerência de projetos pode ser moldada para adaptar-se a muitas
situações diferentes no mundo inteiro e ser planejada para acomodar níveis diversos de
refinamento (CLELAND E IRELAND, 2002).
Inicialmente, a gerência de projetos era domínio estritamente militar. Hoje a
grande maioria das indústrias, projetizadas ou baseadas em manufatura, desde a construção
civil até empresas de alta tecnologia, usa a gerência através de projetos para tornarem-se mais
eficientes e eficazes (ROCHA, 2003). Dessa forma, superar o desafio de gerenciar projetos de
forma eficiente em uma era de grandes mudanças é estar preparado para gerenciar projetos de
forma planejada e profissional (TORREÃO, 2004).
Fatores como globalização do mercado, fusões e aquisições de novas tecnologias
emergentes tornam cada vez mais a gerência de projetos uma disciplina de alta importância
para as organizações e para sua capacidade de sobrevivência. Pesquisas realizadas pelo PMI
(Project Management Institute) mostram que 75% dos seus membros indicaram que suas
empresas estão atribuindo importância crescente de gerência de projetos para os próximos
anos. Empresas e instituições governamentais começam com a mudança acelerada e vêem a
necessidade de adaptar-se de forma ágil (CAVALIERI E DINSMORE, 2006).
Projeto é um conjunto de atividades, que tem um ponto de início e um fim
definidos, persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos (SLACK,
2002). Segundo o Project Management Institute (2004), é um esforço temporário
9
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O projeto e a execução do
projeto são considerados uma ciência exata com pesquisa e extensa bibliografia que apoia a
tarefa dos gerentes de projeto para conseguir cumprir os objetivos propostos através de uma
lista das ações a serem executadas, que traduzem o objetivo do projeto em resultados e em
produtos (ALMEIDA, 2007).
As organizações modernas tendem a desenvolver em escopo e metas – pedindo
que as equipes de projetos entreguem projetos ainda mais complicados. Entretanto, a empresa
freqüentemente não fez os mesmos avanços nas práticas de gerenciamento de projetos. Um
problema comum é continuar a se focar em projetos isolados e ignorar a saúde do portfólio ou
o espectro total dos projetos dentro da empresa. Muitos projetos continuam mesmo após o
término da sua relevância para a estratégia geral. A capacidade de uma organização de
coordenar esses esforços – entregar projetos ao mesmo tempo em que direciona sua estratégia
– define sua maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).
Mais cedo ou mais tarde, todas as empresas acabam desenvolvendo algum grau de
maturidade em gestão de projetos. A maturidade pode ser identificada em uma determinada
área funcional, sistemas de informação, por exemplo, em uma unidade inteira ou
simplesmente em uma divisão da empresa (KERZNER, 2006). Segundo Crawford (2006), até
poucos anos atrás o conceito de “maturidade” era usado somente para descrever o estado de
desempenho em determinada tarefa de uma organização. Hoje, o conceito é usado para
mapear maneiras lógicas de melhorar os serviços das organizações.
Investir na adoção de maturidade em gerenciamento de projetos está sendo uma
preocupação estratégica nas diversas lideranças empresariais. Isto pode ser percebido pelo
crescimento de interessados em entender e profissionalizar-se em gerenciamento de projetos.
As instituições, preocupadas em disseminar a disciplina de gerenciamento de projetos e
promover a profissão do gerente de projetos, no mundo, se expandem (RABECHINI,
PESSOA, 2005).
Projetos permeiam todas as organizações, pois são um instrumento fundamental
para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. O desenvolvimento de
software, campanhas promocionais, desenvolvimento de um novo produto ou serviço,
campanhas de marketing, a implantação de uma estratégia ou mudança organizacional, ou
mesmo a implantação de uma nova norma organizacional, são alguns exemplos de projetos
(CAVALIERI E DINSMORE, 2006).
10
Segundo Donadone (2003), ao visualizarmos o mundo organizacional das últimas
duas décadas, deparamo-nos com um conjunto de organizações que aparecem em posição de
destaque. As empresas de consultoria despontam como um dos setores mais dinâmicos do
período. As consultorias apresentam um faturamento e um crescimento que chamam atenção
no mundo empresarial.
1.2 TEMA E OBJETIVOS
O tema deste trabalho é a gestão de projetos estudada no âmbito de uma empresa
de consultoria, mais especificamente na área de produção enxuta. Dentro da área de Gestão de
Projetos, o assunto no qual o trabalho está focado é a maturidade em gerenciamento de
projetos.
O objetivo principal é realizar um diagnóstico do nível de maturidade da empresa.
Tal diagnóstico abrange todas as áreas em que a empresa presta serviço para, assim, fornecer
um mapa real da organização e um caminho que ela possa seguir para melhorar
continuamente o seu desempenho e atingir o nível de maturidade desejado.
Como objetivos secundários do trabalho, podem ser citados: (i) a análise e
comparação dos principais modelos de maturidade existentes; (ii) a proposição de melhorias
no gerenciamento de projetos da empresa de acordo com o modelo utilizado e com as
necessidades diagnosticadas.
1.3 JUSTIFICATIVA
Segundo Menezes (2003), a necessidade de dominar os princípios e as técnicas de
gestão de projetos eficientemente passa a ser um imperativo nos dias de hoje. De acordo com
Rocha (2003), as vantagens de haver uma metodologia para a gestão de projetos é a redução
de risco de insucesso do projeto, a melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e a
melhoria da comunicação, dentre outras. Nesse contexto é de fundamental importância a
utilização da gestão de projetos para alcançar os objetivos desejados pela empresa.
Segundo Meredith (2000) apud Patah e Carvalho (2002), a estrutura projetizada,
mais recente do que a estrutura funcional, vem apresentando um rápido crescimento nas
últimas décadas. Muitas são as razões para a popularização deste tipo de estrutura
organizacional, agrupando-as em quatro tópicos principais. Primeiramente, a velocidade de
resposta e a orientação ao mercado tornaram-se uma exigência para a obtenção de sucesso nos
11
dias de hoje, especialmente em empresas cujo negócio é a realização de projetos. Em segundo
lugar, o desenvolvimento de novos produtos, processos ou serviços regularmente requer
informações das mais diferentes áreas de conhecimento. Em terceiro lugar, a rápida expansão
de novidades tecnológicas em praticamente todas as áreas das empresas, tende a desestabilizar
a estrutura das mesmas. Por fim, uma grande parte da alta administração das organizações não
se sente muito confiante no entendimento e na coordenação de todas as atividades que
ocorrem dentro de suas organizações.
Administrar com sucesso não significa apenas adotar bibliografias de referência,
usar um guia referencial ou adotar um software de apoio. É preciso planejamento e visão de
conjunto sobre a empresa para que as atividades inteligentes sejam direcionadas para atingir
os objetivos da empresa (TOLEDO et al., 2002).
Existe um número considerável de desafios para que a empresa possa decidir de
maneira consistente e coerente sobre o desenvolvimento de um programa de gerenciamento
de projetos, e é nesse contexto que se aplica o diagnóstico de maturidade. Qualquer método
escolhido deve apontar um caminho lógico para um desenvolvimento progressivo da
organização (CRAWFORD, 2006). Um programa desta natureza é um processo
extremamente complexo e longo que deve contemplar mudanças em procedimentos,
estratégia, comportamento e postura gerencial. Na ausência de um modelo de amplo domínio
e de aceitação mundial que explicite os necessários requisitos para um bom gerenciamento de
projetos, as empresas precisam passar por um estágio monitorado de diagnóstico para que
possa ser estabelecido o grau de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos e como
conseqüência sejam vislumbrados novos horizontes gerenciais (TOLEDO et al., 2002).
Existem diversos instrumentos para a análise de maturidade, assim, no trabalho, é
feita uma comparação entre eles em relação à aplicabilidade. O mais importante é a
organização ter uma visão para a qual se mover através da melhoria da gestão de projetos com
os objetivos claros e definidos (CRAWFORD, 2006).
Uma empresa de consultoria, pela própria natureza do seu serviço, trabalha de
maneira projetizada. Cada consultoria prestada para alguma outra empresa é única, com
diferentes tempos, atividades, equipe, custos, etc. Uma abordagem e estruturação por projetos
é fundamental para o sucesso das atividades e uma melhor organização da empresa.
A empresa em estudo possui um histórico de realização de projetos com sucesso,
ou seja, projetos que acabam no tempo definido, com uma margem de contribuição, que
alcançam as metas planejadas e que satisfazem os clientes; entretanto, percebe-se que as
ferramentas de gestão de projetos não estão sendo adequadamente utilizadas e que os sucessos
12
alcançados são devido à experiência dos consultores e não pela utilização de uma metodologia
e sistemática definida. Assim, um diagnóstico do nível de maturidade em gestão de projetos
pode apontar as principais deficiências e as principais oportunidades de crescimento para a
organização.
As organizações estão buscando novos métodos para avaliar sua maturidade na
gerência de projetos, visando assegurar-se de que possuem o melhor processo para os seus
negócios (CLELAND E IRELAND, 2002). Uma gestão por projetos bem estruturada pode
auxiliar muito as organizações que buscam posicionar-se melhor no mercado, dando maior
impulso a todas as possíveis vantagens competitivas que a empresa pode desenvolver e em
que pode se apoiar (MENEZES, 2003).
1.4 MÉTODO
A pesquisa é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que
demanda um tratamento cientifico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para
descobrir a verdades parciais (MARCONI, 2007). Em relação ao método de pesquisa, este
trabalho segue os preceitos da pesquisa estudo de caso.
No estudo de caso é feito um estudo exaustivo de algum caso em particular, de
pessoa ou de instituição, para analisar as circunstâncias específicas que o envolvem
(FURASTÉ, 2006). De acordo com Yin (2001), a definição de estudo de caso é uma
investigação empírica que averigua um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos. Pesquisas podem ser realizadas de diversas formas: experimentos,
levantamentos, pesquisas históricas e análise de informações em arquivos.
Assim, neste trabalho apresenta-se um estudo de caso que tem por objetivo
diagnosticar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos em uma empresa de
consultoria em produção enxuta. A pesquisa estudo de caso que é utilizada pode ser
classificada como aplicada, quantitativa e exploratória.
Segundo Silva e Menezes (2001) a pesquisa aplicada tem como objetivo originar
conhecimentos para emprego prático direcionados à solução de problemas específicos, ela
abrange verdades e interesses locais. A pesquisa quantitativa se caracteriza por considerar que
tudo pode ser quantificável, ou seja ela traduz em números informações e opiniões com o
objetivo de classificá-las e analisá-las. Para esta classificação e análise ser possível, ela requer
o uso de recursos e de técnicas estatísticas. E a pesquisa exploratória envolve levantamento
13
bibliográfico e entrevistas com os envolvidos no problema. Ela se propõe a gerar uma maior
familiaridade com o problema com o objetivo de torná-lo explícito ou a construir hipóteses.
A fim de cumprir os objetivos estabelecidos para este estudo, foram realizadas as
etapas a seguir. A primeira etapa a ser cumprida diz respeito a uma revisão dos conceitos de
Gestão de Projetos, bem como dos itens pertinentes ao seu entendimento e aplicação prática.
O estudo tem um maior enfoque na área de maturidade em gerenciamento de projetos e nos
modelos para diagnosticar a maturidade em gerenciamento de projetos de organizações.
Na parte prática do estudo, realizou-se uma coleta de dados através de visitas à
empresa, observações diretas, questionários individuais com o gerente de projetos e com os
consultores, análise de documentos, registros e dados históricos da empresa. Após essa coleta,
as informações foram analisadas e, assim, o nível de maturidade foi determinado de acordo
com os modelos. Por fim, foram sugeridos passos a seguir para melhorar o gerenciamento de
projeto da empresa, buscando os próximos níveis de maturidade em gerenciamento de
projetos, ou seja, um melhor desempenho.
1.5 DELIMITAÇÕES
No capítulo de revisão bibliográfica deste trabalho de conclusão, não são
abordados todos os aspectos teóricos a respeito do gerenciamento de projetos, devido à grande
abrangência e extensão do tema e do prazo para a conclusão do trabalho. Assim, apenas os
temas relevantes e pertinentes ao trabalho são apresentados. Além disso, dentre os diferentes
métodos para o diagnóstico do nível de maturidade em gestão de projetos, são apresentados e
detalhados apenas os mais relevantes para o trabalho.
O método OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) do PMI
(Project Management Iinstitute) sugere uma aplicação contínua do método com as etapas de
execução das melhorias propostas. As melhorias são sugeridas no trabalho, entretanto não é
contemplada a realização das melhorias, seguida da nova rodada de medição devido ao
cronograma tanto da empresa quanto do trabalho.
Uma comparação e adequação entre os resultados obtidos e o planejamento
estratégico da empresa é algo bastante importante para a aplicação efetiva das melhorias
propostas. Esse estudo não é realizado no trabalho. Existem dados que são sigilosos e que
devido à política da empresa e dos seus clientes não podem ser divulgados. Em relação às
áreas de produção que atua a empresa, o trabalho está restrito aos projetos de consultoria em
14
produção enxuta que são atualmente os mais realizados. Os projetos isolados, como
treinamentos oferecidos pela empresa, por exemplo, não são considerados na análise.
Para a aplicação de alguns dos modelos de maturidade, é sugerida a contratação
de uma empresa de auditoria ou de algum profissional externo que tenha experiência na área.
Neste trabalho a aplicação foi realizada pela autora com o apoio dos consultores da empresa,
caracterizando uma auditoria interna.
A empresa é nova e, por esta razão, o seu histórico de projetos e dados ainda não é
volumoso e, em grande parte, não está documentado. A coleta de dados, portanto, foi feita
diretamente com os envolvidos através de entrevistas e observações.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho de conclusão está organizado em cinco capítulos. Este primeiro
capítulo apresenta o tema abordado, os objetivos, as justificativas e delimitações, além de uma
introdução aos principais tópicos pertinentes ao desenvolvimento do estudo.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico relevante para o entendimento
do estudo. Os conceitos de Gerenciamento de Projetos e de maturidade em Gestão de Projetos
são descritos e contextualizados de acordo com as necessidades do estudo realizado. Os
modelos de maturidade relevantes e as ferramentas que são utilizadas também são
explicitados nesse capítulo.
No terceiro capítulo descreve-se a proposta estruturada para a aplicação prática do
estudo. Primeiramente, o cenário onde se realizou o trabalho é apresentado, através da
descrição do setor produtivo, da empresa escolhida e dos processos relevantes focando na
gestão de projetos. Em um segundo momento, os procedimentos metodológicos são
apresentados, descrevendo como foram realizadas as coletas de dados e as análises destes.
No quarto capítulo são apresentados os resultados obtidos com os questionários
aplicados na coleta de dados. Uma análise dos dados dos métodos aplicados é descrita e a
partir daí, realiza-se uma comparação entre os métodos. Neste capítulo determina-se o nível
de maturidade da empresa em estudo e os próximos passos que a organização deve seguir para
melhorar o seu gerenciamento de projetos.
O último capítulo consiste na apresentação de forma concisa das conclusões do
trabalho. Além disso, são descritas sugestões para trabalhos futuros.
15
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta os principais conceitos necessários para o entendimento do
estudo. Inicialmente, são expostos os conceitos básicos de gerenciamento de projetos e a sua
evolução histórica. Em seguida, os conceitos referentes à maturidade em gestão de projetos
são descritos. É realizado, então, um detalhamento de diferentes modelos de maturidade em
gestão de projetos. Por fim, apresenta-se uma tabela comparativa entre os métodos.
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Um projeto é um empreendimento único que deve apresentar um início e um fim
claramente definidos e que, conduzido por pessoas possa atingir seus objetivos respeitando os
parâmetros de prazo, custo e qualidade (MENEZES, 2003). ‘Exclusivo’ significa que um
projeto é usualmente único, não um empreendimento repetitivo. Mesmo projetos ‘repetidos’
terão diferenças distintivas em termos de recursos usados e do ambiente real no qual o projeto
acontece. A sua natureza temporária se refere a que os projetos têm um início e um fim
definidos, assim, uma concentração temporária de recursos é necessária para levar adiante o
esforço (SLACK, et al. 2002).
Segundo Cavalieri e Dinsmore (2005), projetos podem envolver desde apenas
uma única pessoa a milhares e ter a duração de poucos dias ou vários anos. Para Slack, et al.
(2002), três conceitos são imprescindíveis para a definição de um projeto:
a) seus objetivos: o estado final que o gerenciamento do projeto visa alcançar;
b) seu escopo: a faixa de responsabilidades assumidas pelo gerenciamento do
projeto;
c) sua estratégia: o caminho que o gerenciamento do projeto vai percorrer para
alcançar a suas metas.
De acordo com o Project Management Institute (2004), gerenciamento de projetos
é definido como o uso de ferramentas, técnicas conhecimentos e habilidades nas tarefas do
projeto a fim de satisfazer os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através
da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. A responsabilidade do
gerente de projetos é a realização e o cumprimento dos objetivos do projeto.
Os gerentes de projetos precisam ser profissionais preparados para praticar e
desempenhar o seu papel e trazer os benefícios que as organizações desejam (TORREÃO,
16
2004). Segundo Prado e Matos (2005), a prática com sucesso de gerenciamento de projetos
produz bons resultados nas organizações como: (i) diminuição do custo e do prazo de
desenvolvimento de novos produtos; (ii) maior tempo de vida dos novos produtos; (iii)
aumento de vendas e receita; (iv) aumento da satisfação e do número de clientes e (v) aumento
da chance de a empresa ter sucesso nos projetos.
Segundo Kerzner (2006), a história da gestão de projetos pode ser dividida em três
fases, como mostra a figura 01. Inicialmente, a Gestão de projetos surgiu nas empresas do
setor aeroespacial, da defesa (armamentos) e construção civil, onde era utilizada
predominantemente nos projetos de grande porte. Esses empreendimentos empregavam
recursos em uma quantidade quase ilimitada e eram voltados à obtenção de imensos lucros.
Gestão de projetos tradicional
Período de renascimento Gestão de projetos moderna
1960 – 1985 1985 – 1993 1994 – 2003 Figura 01 – Evolução da gestão de projetos
Fonte: adaptado de Kerzner (2006)
Ocorreu uma significativa alteração entre as empresas durante o período de
renascimento da gestão de projetos, as quais finalmente compreenderam que a gestão de
projetos era aplicável ao seu setor de negócio e que poderia aumentar a sua lucratividade.
Nos anos noventa, nos Estados Unidos, por causa da recessão e da conseqüente baixa no
cenário empresarial, as empresas perceberam que o problema poderia estar na maneira de
administrar os negócios (KERZNER, 2006).
Os executivos passaram a considerar a gestão de projetos como uma solução para
alguns de seus problemas de gestão. O gerenciamento de projetos foi então reconhecido como
um meio adequado para enfrentar a falta de estabilidade existente no clima organizacional. A
gestão de projetos estava se difundido por praticamente todas as áreas de negócio, deixando
de limitar-se às unidades orientadas a projetos (KERZNER, 2006).
2.1.1 Ciclo de vida e áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos
Os projetos são divididos em fases para facilitar o desenvolvimento progressivo
do projeto e o controle do seu gerenciamento. O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto
das diversas etapas de um projeto. Essas fases descrevem o que se necessita fazer no projeto
(CAVALIERI, DINSMORE, 2005). De acordo com o Project Management Institute (2004),
17
os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em cinco grupos:
Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento.
- Processos de iniciação: autorização do projeto ou fase.
- Processos de planejamento: definição e aprimoramento dos objetivos e
escolha das melhores alternativas de ação para atingir as metas e o escopo do
projeto.
- Processos de execução: coordenar os recursos para a realização do plano.
- Processos de monitoramento e controle: garante que os objetivos do projeto
estão sendo alcançados, através da monitoração que sinaliza as variações do
plano, para tomar-se as ações corretivas necessárias.
- Processos de encerramento: Finalizar o projeto ou fase de forma organizada.
Esses grupos de processos se sobrepõem e interagem de maneiras diversas
trocando informações entre si durante o andamento do projeto, como ilustrado na figura 02.
Figura 02 – Processos sobrepostos de gerenciamento de projetos
Fonte: adaptado de Cavalieri e Dinsmore (2005)
Não existe apenas uma única maneira de estabelecer um ciclo de vida ideal do
projeto. Algumas organizações definiram políticas que padronizam todos os projetos com um
único ciclo de vida, enquanto outras aceitam que a equipe opte pelo ciclo de vida que mais se
enquadre a seu próprio projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004). Na visão do
cliente, o ciclo de vida de um projeto se inicia quando acontece um reconhecimento formal
Tempo
Nív
el de A
tivid
ade
Processo de Iniciação
Processo de Planejamento
Processo de Execução
Processo de Controle
Processo de Encerramento
18
dos objetivos do projeto; é por meio da consecução desses objetivos, que se dá sua finalização
(MOTA et al., 2007).
Segundo Cavalieri e Dinsmore (2005), para o gerenciamento de projetos, o
Project Management Institute (2004) propõe nove áreas de conhecimento: integração, escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições. A seguir estão
descritas de maneira resumida as nove áreas de gerenciamento de projetos de acordo com o
Project Management Institute (2004) e com Cavalieri e Dinsmore (2005).
1) Gerenciamento da integração: inclui os processos requeridos para assegurar
que os elementos do projeto estão adequadamente coordenados.
2) Gerenciamento do escopo: assegura que o projeto inclui todo o trabalho
necessário, e apenas o trabalho necessário, para complementar de forma
sucedida o projeto.
3) Gerenciamento do tempo: inclui os processos necessários para garantir que o
projeto será implementado no prazo previsto. É importante definir as
atividades que compõe o projeto, seqüência-las e estimar suas durações,
elaborando um cronograma que deve ser cumprido de acordo com o prazo do
projeto.
4) Gerenciamento do custo: inclui os processos de planejamento, estimativa,
orçamento e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto
dentro do orçamento aprovado.
5) Gerenciamento da qualidade: gestão para garantir e satisfazer as necessidades
para as quais o projeto foi empreendido. O fracasso em atingir-se os requisitos
de qualidade em qualquer uma das dimensões, pode trazer conseqüências
negativas sérias para algumas ou todas as partes envolvidas no projeto.
6) Gerenciamento dos recursos humanos: objetiva tornar mais efetivo o uso dos
recursos humanos envolvidos no projeto. Inclui todas as partes envolvidas no
projeto: patrocinadores, clientes, contribuintes individuais.
7) Gerenciamento da comunicação: abrange um conjunto de processos exigidos
para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento apropriado e o
controle básico das informações do projeto.
8) Gerenciamento do risco: processo sistemático de identificar, analisar e
responder aos riscos do projeto. Maximizar a probabilidade de eventos
19
positivos e minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos do
projeto.
9) Gerenciamento de aquisições: inclui os processos necessários à obtenção de
bens e serviços externos à organização executora.
O Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e as áreas de
conhecimento pode ser visto na figura 03.
Grupos de processo
Áreas de Conhecimento
Processos de Iniciação
Processos de Planejamento
Processos de Execução
Processos de Monitoramento
e Controle
Processos de Encerramento
Integração de gerenciamento
de projetos
Desenvolver os termos de
abertura do projeto
Desenvolver a declaração do
escopo preliminar do
projeto
Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a
execução do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do
projeto
Encerrar o projeto
Gerenciamento do Escopo do
projeto
Planejamento do escopo
Definição do escopo
Criar estrutura analítica do
projeto
Verificação do escopo
Controle do escopo
Gerenciamento de tempo do
projeto
Definição da atividade
Seqüenciamento de atividades Estimativa de recursos da atividade
Estimativa de duração da atividade
Desenvolvimento do cronograma
Controle do cronograma
Gerenciamento de custos do
projeto
Estimativa de custos
Orçamentação
Controle de Custos
Gerenciamento da Qualidade do
projeto
Planejamento da qualidade
Realizar a garantia da qualidade
Realizar o controle da qualidade
Gerenciamento de Recursos humanos do
projeto
Planejamento de
Recursos Humanos
Controlar ou mobilizar a equipe do
projeto Desenvolver a
equipe do projeto
Gerenciar a equipe do
projeto
20
Gerenciamento das
Comunicações do projeto
Planejamento das
comunicações Distribuição das
informações
Relatório de desempenho Gerenciar as
partes interessadas
Gerenciamento de riscos do
projeto
Planejamento do gerenciamento
de riscos Identificação de
riscos Análise
qualitativa e quantitativa de
riscos Planejamento de respostas a riscos
Monitoramento
e controle de riscos
Gerenciamento de aquisições do
projeto
Planejar compras e aquisições
Planejar contratações
Solicitar respostas de fornecedores Selecionar
fornecedores
Administração de contrato
Encerramento do contrato
Figura 03 – Mapeamento entre os processos em Gerenciamento de Projetos e as áreas de conhecimento
Fonte: Adaptado Project Management Institute (2004)
2.1.2 Sucesso, excelência e melhores práticas em Gestão de Projetos
A gestão de projetos baseia-se em criar um equilíbrio entre as demandas de
escopo, tempo, custo, qualidade e bom relacionamento com os clientes. O sucesso na gestão
de um projeto está relacionado ao alcance dos seguintes objetivos: entrega dentro do prazo
previsto, dentro do custo orçado, com nível de desempenho adequado, aceitação pelo cliente,
atendimento de forma controlada às mudanças de escopo e respeito à cultura da organização
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004).
Gerenciar projetos com eficiência, além de ser um grande desafio da atualidade, é
o fator crucial para o sucesso e para a sobrevivência das organizações. Exige um esforço de
conscientização das empresas em adotar metodologias de gerenciamento de projetos e treinar
sua equipe e, principalmente, os seus gerentes dos projetos (TORREÃO, 2004).
Segundo Kerzner (2006), reconhecemos que a qualidade é determinada pelo
cliente e não pelo fornecedor. Usa-se a mesma lógica para o sucesso em projetos. Pode-se
finalizar um projeto no tempo determinado, no orçamento e nos limites de qualidade, para
somente então descobrir que o cliente não ficou satisfeito com o resultado. O significado
absoluto de sucesso será percebido quando o cliente estiver tão satisfeito que admitirá o uso
de seu nome como referência. Os fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos podem
ser visualizados na figura 04.
21
Fatores críticos para o sucesso Fatores críticos para o fracasso Fase de aceitação pela gerência executiva
Considerar as recomendações dos funcionários Reconhecer que a mudança é necessária Entender a participação dos executivos na gestão de projetos
Recusar-se a aceitar idéias dos colegas Não admitir que a mudança possa ser necessária Acreditar que o controle da gestão do projeto cabe ao nível executivo
Fase de aceitação pelos gerentes de área Disposição a colocar os interesses da empresa acima dos interesses pessoais Disposição a aceitar responsabilidades Disposição a aceitar o progresso de colegas
Relutância a compartilhar informações Recusar-se a aceitar responsabilidades Insatisfação com o progresso de colegas
Fase de crescimento Reconhecer a necessidade de uma metodologia empresarial Apoiar um padrão de monitoramento e de relatório Reconhecer a importância do planejamento efetivo
Perceber a metodologia-padrão como ameaça, e não como um benefício Não conseguir entender os benefícios da gestão de projetos Dar apenas “apoio moral” ao planejamento
Fase de maturidade Reconhecer que a programação e os custos são inseparáveis Rastrear os custos reais
Acreditar que o estado do projeto pode ser determinado apenas pela programação Não perceber a necessidade de rastrear os custos reais Acreditar que o crescimento e o sucesso em Gestão de Projetos são sinônimos.
Figura 04 – Fatores críticos no ciclo de vida da gestão de projetos.
Fonte: adaptado de Kerzner (2006).
Segundo Kerzner (2006), a definição de excelência pode ser desdobrada em duas
partes. Em primeiro lugar, requer projetos adequadamente administrados. A segunda parte da
definição impõe que as decisões tomadas em cada um dos projetos levem em conta não
somente os interesses do projeto, mas sim da empresa como um todo.
A excelência será atingida quando todos os funcionários entenderem a natureza de
suas atribuições. O sentido de excelência em gestão de projetos deve ir muito além de
experiências e sucesso. As organizações de reconhecida excelência em gestão de projetos
proporcionam um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos de sucesso, que é
mensurado pelo alcance do desempenho em pontos de interesse para a empresa e, também,
pela finalização de um projeto específico (KERZNER, 2006).
‘Melhor prática’ é um processo ótimo atualmente reconhecido no mercado para a
conquista de determinada meta ou objetivo, sem possuir uma base teórica (SANTOS E
MARIN, 2006). Segundo o Project Management Institute (2003), para organizações
gerenciadas por projeto, este conceito inclui a habilidade de entregar projetos consistentes e
de sucesso para a implementação das estratégias organizacionais. Além disso, as ‘Melhores
Práticas’ são dinâmicas porque envolvem estabilidade, ao mesmo tempo em que novas e
melhores abordagens são desenvolvidas para alcançar os objetivos determinados.
22
Usar as ‘Melhores Práticas’ aumenta a probabilidade de atingir-se a meta definida
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2003). Para atingir o sucesso em projetos é preciso
balancear as expectativas dos interessados aos recursos disponíveis e utilizar conceitos,
ferramentas e técnicas para obter a excelência no gerenciamento de projetos (TOLEDO et al.,
2002). Assim, a maturidade em projetos é a utilização desses conceitos nas organizações,
segundo sua área de atuação, porte, complexidade e recursos disponíveis (SANTOS E
MARIN, 2006).
2.2 Maturidade em Gestão de Projetos
Segundo o dicionário Aurélio (2005), maturidade é uma fase de um ciclo
evolutivo na qual se registra um equilíbrio, firmeza e exatidão de características do indivíduo.
Dentro do campo de estudo do gerenciamento de projetos, o conceito de maturidade refere-se
ao nível de sofisticação e utilização que a empresa emprega nas técnicas e procedimentos
padrão destinado a execução de determinadas atividades do gerenciamento de projetos
(JUNIOR E AMARAL, 2005). A maturidade em Gestão de Projetos é o desenvolvimento de
processos e sistemas que são, por natureza, repetitivos e asseguram uma alta probabilidade de
que cada um deles seja um sucesso (KERZNER, 2006).
De acordo com o Project Management Institute (2003), um ‘modelo de
maturidade’ é uma moldura conceitual cujas constituintes definem maturidade na área de
interesse – nesse caso, gerenciamento de projetos organizacional. Assim, a maturidade em
gestão de projetos pode ser definida como o grau em que as práticas organizacionais em
gestão de projetos se encontram.
Todas as empresas percorrem seus próprios processos de maturidade que deve
anteceder a excelência. A curva do processo de maturidade é mensurada em anos. Portanto,
muitos cuidados devem ser tomados com decisões gerenciais que visem à obtenção de
resultados da implantação de gestão de projetos em poucos meses (YAMASAKI E
AMARAL, 2003). As empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos
poderão atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto outras podem levar até cinco
anos (KERZNER, 2006).
Diversos são os motivos pelos quais as organizações decidem pela implementação
das práticas ou pela melhoria do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. As forças
que normalmente incentivam as empresas na busca pela maturidade em gestão de projetos
são: os projetos estratégicos, o relacionamento com os clientes, o maior comprometimento
23
dos gerentes, o desenvolvimento de novos produtos e a melhoria da eficiência e da eficácia,
todas essas forças objetivam a sobrevivência da empresa (ZAGUIR E MARTINS, 2007).
Também podem ser considerados como fatores motivadores os benefícios associados ao uso
do gerenciamento de projetos, dentre os quais se destacam, entre os citados por Kerzner
(2006), as melhorias em relação a: lucratividade, identificação de riscos, qualidade,
distribuição de informações e competitividade.
O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de
competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das organizações, a
maturidade precisa ser conquistada através do planejamento e ações tomadas para o
aperfeiçoamento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus
objetivos. Não há atualmente um consenso em relação a um modelo específico que possa
servir de referência para identificar a real maturidade de uma empresa (TOLEDO et al.,
2002).
Para se estabelecer o nível de maturidade adequado para uma empresa, é
necessário que algumas etapas sejam concluídas anteriormente. Primeiramente, é preciso
decidir que modelo de avaliação da maturidade a empresa irá adotar. Os modelos de
maturidade são representações do grau de maturidade que a organização atingiu no que diz
respeito, neste caso, ao gerenciamento de projetos. Esses modelos fornecem um guia para
classificação das empresas, com características específicas de cada nível e muitas vezes,
fornecem também a ferramenta necessária para averiguar, através de pesquisas, em que nível
do modelo de maturidade a empresa se encontra. Uma vez escolhido o modelo a ser adotado,
é necessário coletar métricas para estabelecer em que nível do modelo a empresa se encontra e
que pontos devem ser atacados para que a empresa alcance o nível desejado (XAVIER et al.
2005).
Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vêm obtendo notoriedade
em diversas organizações. Consultores, pesquisadores e entidades normativas têm
desenvolvido normas e modelos de referência que buscam promover o desenvolvimento das
competências em gerenciamento de projetos (BOUER E CARVALHO, 2005). Neste trabalho
serão apresentados três modelos de maturidade considerados os mais relevantes pelos autores:
(i) Capability Maturity Model – Integration (CMM-I); (ii) Project Management Maturity
Model (PMMM) e (iii) Organization Project Management Maturity Model (OPM3). Estes
modelos serão descritos e analisados comparativamente através dos seguintes critérios:
a) origens e definições do modelo;
b) abordagem de maturidade; e
24
c) formas de aplicação.
2.2.1 CMM-I – Capability Maturity Model - Integration
Refletindo o acervo de experiências de organizações de renome internacional e de
profissionais, o CMM é entendido como um modelo de capacitação de arquitetura em
estágios, que serve de referência para avaliar a maturidade dos processos de uma organização
(COUTO, 2007). Os modelos CMM e CMM-I foram elaborados pela Carnegie Mellon
University em parceria com a SEI – Software Engineering Institute. O CMM (Cabability
Maturity Model) foi um dos primeiros modelos a surgir , anteriormente ao PMMM (Project
Management Institute) de Kerzner e ao OPM3 (Organization Project Management Maturity
Model) do PMI. Originalmente o modelo era aplicado a processos de desenvolvimento de
software, mas o seu sucesso levou a expansão do seu escopo, gerando novos CMMs,
abrangendo diversos processos, como por exemplo: capacitação de pessoal, engenharia de
sistemas e desenvolvimento integrado de produtos (TOLEDO et al., 2002).
Estes novos CMMs, porém, foram desenvolvidos de maneiras distintas,
surgindo diversas inconsistências entre eles em termos de nomenclatura, processo de
avaliação e modo de implementação (COUTO, 2007). Esses e outros fatores, levaram o SEI a
desenvolver um projeto de integração dos CMMs: CMM-I (CMM- Integrated). Segundo
Couto (2007), o modelo é baseado nas experiências reais de organizações bem sucedidas, por
isso, as práticas recomendadas são eficientes e eficazes e refletem a realidade, não sendo o
modelo meramente teórico.
Nas áreas de engenharia de software e desenvolvimento de sistemas, os modelos
CMM e CMM-I têm sido os mais largamente utilizados. Fundamentados em conceitos de
níveis de maturidade e requisitos estruturais de áreas-chave de processo, esses modelos têm
permitido às empresas conduzirem avaliações do nível de maturidade e capabilidade em
gestão de projetos de software (BOUER E CARVALHO, 2005).
Segundo o SEI (2007), o objetivo do CMM-I é proporcionar uma orientação para
melhorar os processos da organização e sua capacidade para administrar o desenvolvimento,
aquisição e manutenção de produtos e serviços. O SEI credita a autores como Crosby (1979)
apud SEI (2007), Deming (1986) apud SEI (2007), Juran (1988) apud SEI (2007), e
Humphrey (1989) apud SEI (2007), os fundamentos conceituais e básicos que inspiraram o
desenvolvimento do CMM.
25
O CMM, publicado integralmente em 1993, propõe cinco níveis de maturidade,
sendo cada um deles caracterizado por um conjunto de áreas-chave cuja estruturação é
considerada necessária para o projeto e desenvolvimento de softwares (SEI, 2007). Os níveis
do CMM estão representados na figura 05 e descritos na figura 06 de acordo com TOLEDO et
al., 2002 e SEI (2007).
Figura 05 – Níveis de maturidade do CMM
Fonte: Adaptado de SEI (2007)
1 – Inicial Processo informal onde os projetos habitualmente ultrapassam os prazos e custos originais. Processo caracterizado como “ad hoc” e ocasionalmente pode ser caótico. Dependência alta de esforços individuais
2- Repetitivo Os planos desenvolvidos são baseados em projetos anteriores e, portanto são mais realistas. Processos básicos estabelecidos.
3- Definido Marcado pela existência de processos bem definidos, melhorando assim o desempenho dos projetos. Processos de gerenciamento e de engenharia documentados, padronizados e integrados.
4- Gerenciado Processos e produtos são quantitativamente controlados. Medições detalhadas do processo e da qualidade são coletadas.
5- Otimizado Modelo de maturidade institucionalizado, possibilitando a geração de um processo de melhoria contínua. Através do ‘feedback’ quantitativo dos processos e das aplicações de novas idéias e tecnologias.
Figura 06 – Descrição dos níveis de maturidade do CMM
Fonte: adaptado de SEI (2007) e de Toledo et al. (2002)
Segundo Couto (2007), a principal mudança do CMM-I está na possibilidade de
utilizar duas diferentes abordagens: contínua e por estágios. De acordo com Fernandes e
Abreu (2006), atendendo a requisitos de componentização, tais abordagens estão estruturadas
em publicações com o conteúdo direcionado para cada uma das seguintes disciplinas
apresentadas a seguir (conforme a necessidade de melhoria de cada organização).
1- Inicial
2- Repetitivo
3- Definido
4- Gerenciado
5 - Otimizado
Processo
disciplinado
Processo consistente,
padrão
Processo previsível
Melhoria contínua
do processo
26
� Engenharia de Software (CMMI-SW): aborda o desenvolvimento, a operação
e a manutenção de software.
� Engenharia de Sistemas (CMMI-SE/SW): engloba o desenvolvimento de
sistemas integrais, podendo ou não incluir software, abordando a
transformação das necessidades e expectativas do cliente em soluções,
acompanhando-as por todo o seu ciclo de vida.
� Desenvolvimento integrado de produto e processo (CMMI-IPPD): aborda a
colaboração de vários processos da organização através do ciclo de vida de um
produto, de forma a satisfazer adequadamente as necessidades, expectativas e
requisitos do cliente.
� Terceirização (CMMI-SS): aborda a aquisição de produtos ou serviços de
fornecedores externos para execução de funções específicas durante um
projeto, podendo estar sujeita à análise de artefatos e ao monitoramento das
atividades até o ato de entrega.
A abordagens por estágios oferece um mapa detalhado para o processo de
melhoria passo a passo, descreve a seqüência de execução das áreas de processo agrupando-as
em níveis de maturidade. A cada nível alcançado, garante-se uma base de melhorias para o
próximo nível, minimizam-se, assim, os riscos e investimentos e maximizam-se os benefícios.
Reúne as ‘melhores práticas’ para o processo de melhoria (COUTO, 2007).
A abordagem contínua é mais flexível para o processo de melhoria. Sua
funcionalidade é pensada para organizações que buscam a melhoria de uma área de processo
específica ou um conjunto de processos para melhorar. A escolha entre as duas abordagens é
feita baseando-se nos objetivos e negócios da empresa ou em fraquezas enfrentadas pelas
áreas (SEI, 2007). A figura 07 representa a organização do modelo CMM-I.
No modelo CMM-I, um processo consiste em atividades reconhecidas como
implementações das práticas do modelo. À medida que a organização caminha em direção a
maturidade, o processo é melhor definido (COUTO, 2007). As caracterizações de processos
maduros e imaturos estão na figura 08.
O CMM-I estagiado, de forma análoga ao modelo CMM, apresenta cinco níveis
de maturidade. Para cada nível de maturidade são definidos conjuntos de requisitos estruturais
das áreas-chave de processo.
27
Figura 07 – Modelo CMM-I
Fonte: Adaptado de Couto (2007)
Processos Imaturos Processos Maduros
Caracterização - Processos improvisados durante o curso do projeto; - Falta de rigor no cumprimento quando o processo é estabelecido; - Falta de controle; - Dependência dos profissionais; - Inexistência ou redução das atividades de revisão e teste; - Organizações reacionárias: os gerentes normalmente estão focados na solução de problemas imediatos; - Indisciplinado.
- O processo é coerente com as linhas de ação da organização - Processo conhecido por todos; - Apoio visível da alta administração; - Auditagem proporcionando fidelidade ao processo; - Medidas do produto e do processo; - Adoção disciplinada de tecnologia.
Conseqüências - Pouca produtividade - Qualidade de difícil previsão - Alto custo de manutenção - Comprometimento de qualidade em função de prazos e custos - Cronogramas e orçamentos são freqüentemente estourados; - Risco na adoção de novas tecnologias.
- Papéis e responsabilidades claramente definidos; - Acompanhamento da qualidade do produto e da satisfação do cliente; - Expectativas para custos, cronograma, funcionalidades e qualidade do produto é usualmente alcançada.
Figura 08 – Processos maduros e imaturos.
Fonte: Adaptado de Couto (2007).
A representação estagiada oferece um caminho predeterminado de melhoria do
nível de maturidade 1 para o 5, que envolve obter as metas das áreas de processo em cada
etapa. Para suportar esta representação as áreas de processo são agrupadas por nível de
maturidade, indicando qual área deve ser implementada para atingir-se cada nível de
Nivel de Maturidade
Áreas Chave do processo
Aspectos Comuns
Práticas Chave
contém
Organizado por
contém
Capacidade
do Processo
Objetivos
Implementação ou
institucionalização
Atividades ou
infra-estrutura
Indica
Atendem
Evidenciam
DescreveCompromissos
Habilidades
Medições
Verificações
Atividades
28
maturidade (SEI, 2007). A figura 09 mostra exemplos de áreas de processo associadas com os
níveis de maturidade. São ao total 21 áreas de processo utilizadas pelo SEI.
No modelo CMM-I contínuo, a resultante é um perfil de maturidade da
organização, ou seja, uma avaliação do nível de maturidade de cada uma das áreas-chave de
processo. Segundo o modelo CMM-I contínuo existem seis níveis de maturidade para cada
área de processo (SEI, 2007):
Nível 0 – Incompleto – Pouco ou nenhum resultado identificável no processo,
Existe uma deficiência geral em atingir o objetivo do processo.
Nível 1 –Executado – Reconhecimento da organização de que necessita-se de
uma ação para alcançar-se o objetivo. Identifica-se um consenso de que a ação deve ser
tomada como e quando for necessária.
Nível 2 – Gerenciado – Planejamento e controle para obter-se produtos com
qualidade aceitável, dentro do prazo e conforme os padrões e requisitos.
Nível 3 – Definido - Processo gerenciado e executado baseando-se em princípios
de engenharia. Processos documentados e aprovados são utilizados.
Nível 4 – Quantitativamente Gerenciado – Processo realizado de forma
consistente, dentro dos limites de controle para atingir as metas. Existe um entendimento
qualitativo do processo e uma análise das medidas coletadas.
Nível 5 – Otimizado – O processo é otimizado com o objetivo de atender-se as
necessidades atuais do negócio. Processo alcança as suas metas e passa a ser repetido. Há
objetivos quantitativos de eficácia e eficiência e uma monitoração constante do processo.
Área de processo Nível de maturidade Gerenciamento da Configuração 2 Medições e Análise 2 Planejamento do Projeto 2 Garantia da Qualidade do Processo e do Produto
2
Integração do Gerenciamento de Projetos 3 Definição dos processos organizacionais 3 Treinamento organizacional 3 Gerenciamento de Riscos 3 Integração da Equipe 3 Análise de decisões e Resolução 3 Performance dos processos organizacionais 4 Garantia da Qualidade (processo e do produto) 4 Inovação organizacional 5
Figura 09 – Áreas de processo e seus respectivos níveis de maturidade.
Fonte: Adaptada de SEI (2007) e de Fernandes e Abreu (2006)
29
A representação contínua apresenta objetivos e práticas genéricas ligadas a cada
nível. Além disso, determina quatro grandes categorias de processo: Gerência de Processo,
Gerência de Projeto, Suporte e Engenharia (SEI, 2007).
Segundo SEI (2007), muitas organizações encontram valor em medir o seu
progresso com uma avaliação do nível de maturidade ou capacidade. Esses processos são
tipicamente conduzidos para comparar os processos da organização com as ‘Melhores
Práticas’ do CMM e identificar em quais áreas as melhorias precisam ocorrer, para informar
os clientes e fornecedores sobre essa comparação e para alcançar as requisições dos clientes.
Os princípios das avaliações realizadas no CMM-I são: patrocínio da alta direção,
foco nos objetivos do negócio, entrevistas confidenciais, uso de uma metodologia de
avaliação, uso do CMM-I como modelo de referência, time colaborador e foco nas ações de
melhoria do processo. Independente de a organização estar familiarizada com modelos de
melhoria de processo, treinamento é um elemento chave na habilidade da empresa adotar o
CMM-I (SEI, 2007).
Alguns benefícios encontrados no modelo CMM-I, segundo Couto (2007) são: (i)
forma uma linguagem comum; (ii) proporciona uma visão compartilhada; (iii) apresenta uma
estrutura para se realizar avaliações confiáveis e consistentes e auxilia comparações em várias
empresas, (iv) integra as atividades de gerenciamento e de engenharia em suas metas de
negócio; (v) amplia o escopo e a visibilidade em todo o ciclo de vida dos produtos e serviços e
(vi) foco tanto em produtos, processos e serviços como na capacitação dos processos e na
maturidade da organização. As desvantagens apresentadas são: (i) Falta de abrangência por
ser uma simplificação da realidade; (ii) a interpretação e a adaptação de situações particulares.
Segundo Fernandes e Abreu (2006), o CMM-I pode ser implementado em
quaisquer organizações cujo foco seja o desenvolvimento de produtos (sistemas em geral,
software etc.) para o atendimento das necessidades de clientes externos ou internos, utilizando
ou não recursos e serviços terceirizados.
2.2.2 PMMM – Project Management Maturity Model
O simples uso da gestão de projetos, mesmo por um longo período de tempo, não
implica essencialmente em excelência. Ao contrário, pode levar a erros constantes e o que é
pior, em um aprendizado pelos próprios erros ao invés de pelas falhas dos outros (KERZNER,
2001). A base para o atingimento da excelência em gerenciamento de projetos pode ser
30
descrita pelo PMMM (Project Management Maturity Model) que compreende cinco níveis de
maturidade vistos na figura 10.
Proposto por Kerzner (2001), o PMMM adota como caminho a melhoria do
desempenho na estratégia de planejamento dos projetos e a sua adequação ao próprio
planejamento estratégico da empresa (PAIVA, 2008). Segundo o PM Solutions (2008), o
PMMM segue os cinco níveis evolutivos do Software Engineering Institute (SEI) Capability
Maturity Model (CMM) e examina a maturidade através das nove áreas de conhecimento do
Project Management Institute (PMI) A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBoK) . O modelo PMMM, portanto, consegue combinar a estrutura de áreas do PMBoK
com a estrutura de níveis de maturidade do modelo CMM (FIGUEIREDO, 2007), abrangendo
as necessidades das organizações industriais e das de serviços para oferecer um plano
compreensivo, objetivo e de fácil aplicação (PM SOLUTIONS, 2008).
De acordo com Carvalho et al. (2003) apud Bouer e Carvalho (2005), o PMMM
introduz ferramentas de benchmarking para mensurar o progresso de uma organização ao
longo de um modelo de maturidade, detalhando cinco níveis de desenvolvimento para o
alcance da plena maturidade em gerenciamento de projetos: nível 1 – Linguagem Comum;
nível 2 – Processos Comuns; nível 3 – Metodologia Singular; nível 4 – Benchmarking; e nível
5 – Melhoria Contínua.
Kerzner (2001) propõe um esquema de avaliação particular para cada um dos
níveis de maturidade do modelo PMMM. A figura 10 mostra os cinco níveis de maturidade
em gestão de projetos.
Nível 1 – Linguagem Comum – etapa em que a organização reconhece a
importância do gerenciamento de projetos como metodologia útil para atingir sucesso em
projetos. Neste nível, em geral a organização sente a necessidade de ter um bom entendimento
e conhecimento básico na disciplina, com condições para, ao menos, estabelecer uma
terminologia (RABECHINI E PESSOA, 2005). Aplica-se um questionário com 80 questões
que cobre todas as principais áreas de conhecimento do PMBoK. Os resultados finais da
aplicação do questionário permitem à organização obter um retrato do seu nível de maturidade
no referente à linguagem comum para o gerenciamento de projetos (BOUER E CARVALHO,
2005).
31
Figura 10 – Níveis de maturidade em gestão de projetos.
Fonte: adaptado de Kerzner (2001)
Nível 2 – Processos Comuns – reconhecimento da organização da necessidade de
estabelecimento de processos comuns para projetos. Os processos comuns visam repetir o
sucesso obtido de um projeto para os outros na organização (RABECHINI E PESSOA, 2005).
Kerzner (2001) identifica um ciclo de vida do gerenciamento de projetos que pode ser
desdobrado em cinco fases, a saber: embrionária, aceitação pela alta administração, aceitação
pela gerência, crescimento e maturidade. A descrição de cada frase pode ser visualizada na
figura 11 e na figura 12.
Fase Descrição Embrionária A organização reconhece a necessidade, benefícios, aplicações e mudanças
da gestão de projetos. Aceitação pela alta direção
Suporte visível e entendimento do Gerenciamento de Projetos pela alta direção. Atuação como sponsorship (patrocinador). Demonstração de voluntariedade para mudar a maneira de a organização fazer negócios.
Aceitação pela gerência
Suporte visível da gerência. Comprometimento e educação da gerência. Liberação de trabalhadores funcionais para treinamento em Gestão de Projetos.
Crescimento Fase crítica, pois é o início do processo de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer em paralelo com as três primeiras fases. Desenvolvimento do ciclo de vida e da metodologia do projeto organizacional. Comprometimento com planejamento efetivo. Minimização de mudanças no escopo. Seleção de um software para gestão de projetos para suportar a metodologia.
Conhecimento
Básico
Definição do
Processo
Processo
Controlado
Melhoria do
Processo
Nível 1Linguagem
comum
Nível 2Processo
comum
Nível 3Metodologia
singular
Nível 4
Benchmarking
Nível 5Melhoria
Continua
32
Maturidade Desenvolvimento de um sistema de controle de prazo e custos e da integração dos mesmos. Desenvolvimento de um currículo educacional para apoiar a gestão de projetos e aumentar as habilidades individuais.
Figura 11 – Fases do ciclo de vida em gerenciamento de projetos.
Fonte: Adaptado de Kerzner (2001)
Segundo Kerzner (2001), a última fase do ciclo de vida, a Maturidade, é difícil de
alcançar em função de vários fatores, tais como a resistência da organização em efetuar um
controle de prazos e custos com relatos dos desvios, o desenvolvimento de uma grade de
competência e habilidades em gestão de projetos e a profissionalização da função de gestão de
projetos. Um questionário composto de 20 perguntas fornece uma visão do perfil do ciclo de
vida do gerenciamento de projetos.
Figura 12 – Ciclo de vida em gerenciamento de projeto
Fonte: Adaptado de Kerzner (2006)
Nível 3 - Metodologia singular - é quando a organização reconhece a
possibilidade de obter sinergia dada à combinação de várias metodologias dentro de uma
única, sendo que seu eixo central é o gerenciamento de projetos (RABECHINI E PESSOA,
2005). Kerzner (2001) propõe um questionário de 42 questões para avaliar seis
características do chamado hexágono da excelência: processos integrados, cultura, apoio da
liderança, treinamento e educação, ‘redução da burocracia’ (GP Informal) e excelência
comportamental no gerenciamento de projetos em função da prática de uma metodologia
33
singular pela organização e o reconhecimento da diferença entre os profissionais de linha e
gestão de projetos. O hexágono pode ser visto na figura 13.
Nível 4 - Benchmarking – corresponde ao monitoramento da função de
gerenciamento de projetos na empresa, comparando com as práticas de mercado e dos
concorrentes (TOLEDO et al, 2002). O objetivo desta fase é a obtenção de informações que
ajudem a organização a melhorar seu desempenho (RABECHINI E PESSOA, 2005). O
método propõe avaliar, através de um questionário de 25 questões, até que ponto uma
organização faz uso do processo e das práticas características do benchmarking para
aperfeiçoar o seu gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001).
Figura 13 – Hexágono de Excelência
Fonte: Adaptado de Kerzner (2001)
Nível 5 - Melhoria contínua - é aproveitada a informação aprendida advinda do
nível anterior (benchmarking) para implementar as mudanças necessárias visando o
melhoramento contínuo nos processos de gerenciamento de projetos (RABECHINI E
PESSOA, 2005). Kerzner (2001) aborda os processos e práticas adotados pela organização
para resguardar, consolidar, aprimorar e disseminar as lições e o aprendizado acumulado com
a execução do gerenciamento de projetos na organização.
Kerzner (2001) apresenta empecilhos e desculpas dadas pelas organizações que
dificultam o atingimento dos quatro primeiros níveis. Esses empecilhos podem ser vistos na
figura 14.
Treinamen
to e
educação
Exelência
Comporta
mental
Processos
Integrados
Cultura
Apoio
GerênciaGP
Informal
34
Nível Empecilho/ Desculpas 1 – Linguagem Comum - Resistência à mudança
- “Não precisamos disso” - “Não foi inventado aqui” - “Não se aplica a nossa organização”
2 – Processo Comum - Resistência a uma nova metodologia - “O que temos funciona bem” - Acreditam que uma metodologia necessita
de políticas e procedimentos rígidos - Resistência à organização ‘horizontal’
3 – Metodologia Singular - “Não é necessário arrumar se não está estragado”
- Resistência a uma metodologia integrada singular (processos repetitivos)
- Cultura corporativa fragmentada - Ênfase muito grande em documentação
4- Benchmarking - Síndrome do ‘não foi inventado aqui’ - “Não se aplica a nossa organização” - Organização errada no benchmarking - Medo dos resultados que serão
encontrados - Resistência à mudança
Figura 14 – Empecilhos para o atingimento de cada nível de maturidade.
Fonte: adaptado de Kerzner (2001)
Quando se fala de níveis de maturidade ou das fases do ciclo de vida, existe uma
concepção de que todo o trabalho de uma fase deve ser feito antes de iniciar-se a próxima.
Segundo Kerzner (2001), isso não é necessariamente verdade. Alguns níveis podem se
sobrepor. Entretanto, a ordem em que as fases se completam não muda. Por exemplo, mesmo
que o nível 1 e o nível 2 se sobreponham, o nível 1 precisa ser completo para finalizar-se o 2.
Kerzner (2001) aponta que é comum todos os níveis se sobreporem, com exceção dos níveis 2
e 3 que raramente irão se sobrepor.
Kerzner (2001) relaciona um grau de dificuldade para o atingimento de cada nível.
Essa relação pode ser vista na figura 15.
Figura 15 – Grau de dificuldade para atingir-se cada nível de maturidade.
Fonte: adaptado de Kerzner (2001)
Descrição Grau de dificuldade 1 Linguagem Comum Média 2 Processo Comum Média 3 Metodologia Singular Alta 4 Benchmarking Baixa 5 Melhoria contínua Baixa
35
O nível 3 é o mais difícil de ser alcançado pelas organizações. Uma vez que a
empresa esteja comprometida com o nível 3, o tempo e esforço necessário para atingir-se um
alto nível de maturidade tem um baixo grau de dificuldade. Alcançar o terceiro nível requer
uma grande mudança na cultura corporativa. Após chegar ao nível de melhoria contínua uma
organização deve procurar voltar aos níveis de metodologia singular e de benchmarking com
o objetivo de procurar por novas melhorias no seu processo de GP (PAIVA, 2008).
O alcance dos níveis 3, 4 e 5 de maturidade do modelo PMMM representa um
grande desafio a ser perseguido pelas organizações. Atualmente, as organizações que têm
atingido os maiores níveis de maturidade são aquelas que atuam em setores onde a própria
natureza das atividades exige uma atenção e dedicação maiores à execução de projetos, tais
como, aeroespacial, petrolífero, petroquímico, construção civil, armamento militar e
telecomunicações (BOUER E CARVALHO, 2005).
2.2.3 OPM3 – Organization Project Management Maturity Model
O Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), modelo de
maturidade organizacional para gestão de projetos elaborado pelo PMI, entre 1998 e 2003,
tem como missão suportar as organizações a desenvolverem capacidades necessárias a fim de
alinhar seus objetivos estratégicos com a sua operação através de projetos. Desta forma, este
modelo pode ser visto como um dos sistemas para apoiar a disseminação de valores e
iniciativas da estratégia organizacional (ZAGUIR E MARTINS, 2007). Segundo Santos e
Marin (2006), o OPM3 objetiva ser global e servir para qualquer tipo de projeto, independente
da indústria ou especificidade do mesmo.
Project Management Institute (PMI) é uma associação sem fins lucrativos, cujo
principal objetivo é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e
profissionalismo no exercício desta atividade, visando defender e ampliar o conhecimento
existente sobre gerenciamento de projetos, assim como melhorar o desempenho dos
profissionais e organizações nesta área. Esta associação ocupa uma posição de liderança
global no desenvolvimento de padrões para a prática da profissão de gerenciamento de
projetos em todo o mundo (TORREÃO, 2004).
Em Maio de 1998, membros do PMI se comprometeram em um projeto para criar
um padrão que pudesse descrever a maneira como as organizações que são administradas por
projetos podem incrementar suas capacidades. A idéia que suportava essa iniciativa se apoia
na sinalização de que incrementando o êxito em gestão de projetos, conseqüentemente
36
desenvolvem-se projetos de êxito que, por sua vez, devem resultar em organizações de
sucesso, com ênfase em uma gestão de projeto organizacional como uma ferramenta
estratégica. O projeto foi organizado em seis projetos integrados de voluntários de todo o
mundo com uma ampla variedade de conhecimentos, destrezas e experiências (GYEPRO,
2005).
Segundo Junior e Amaral, (2005), como passo inicial para a construção do modelo
OPM3, foram compiladas as melhores práticas que atendiam os seguintes critérios: (i)
Realmente contribui para a maturidade em gestão de projetos na organização? (ii) A
organização tem condições de implementá-la diretamente, sem a necessidade de pré-
requisitos? (iii) Permitem o uso de critérios de performance como forma de medir a eficiência
da implementação?
Segundo o Project Management Institute (2003), os benefícios da utilização desse
modelo para as organizações são:
a) proporciona uma maneira de avançar as metas estratégicas da empresa através
da aplicação dos princípios e práticas do gerenciamento de projetos. Em outras
palavras, conecta o vão existente entre a estratégia e os projetos individuais;
b) proporciona um grande conhecimento em relação a ‘Melhores Práticas’ em
gerenciamento de projetos organizacional;
c) usando o OPM3, a organização pode determinar exatamente quais ‘Melhores
Práticas’ e Capacidades em GP a organização possui ou não, ou seja, a
maturidade da organização. Essa avaliação sobre maturidade forma uma base
para decidir que áreas encontram-se com uma maior criticidade e em que áreas
deve-se investir em melhorias;
d) se a organização optar por implementações de melhorias, o OPM3
proporciona um guia para a priorização e planejamento.
Segundo Soler (2004), a novidade em relação aos outros modelos é que o OPM3
tem uma visão mais ampla no sentido de considerar não só a gestão de projetos, como
também a gestão de programas e a de portfólio. O processo de amadurecimento no OPM3
(2003) consiste em algumas dimensões, ou diferentes maneiras de olhar a maturidade da
organização (figura 16). Uma dimensão envolve enxergar as ‘Melhores Práticas’ em termos
da suas associações com os estágios do processo de melhoria. Outra dimensão envolve as
‘Melhores Práticas’ associadas a cada um dos domínios de abrangência. Tanto os domínios
como os estágios do processo devem ser desenvolvidos juntos para melhorar o gerenciamento
de projetos da organização, caracterizando assim, o amadurecimento contínuo.
37
O termo estágio refere-se as etapas de melhoria dos processos, que são:
padronização, medição, controle e melhoria contínua. A seqüência tem implícita uma relação
de pré-requisito entre os estágios. Cada ‘Melhor Prática’ e Capacidade está associada com um
ou mais desses estágios. Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Programas e
Gerenciamento de portfólio são os domínios de abrangência, sendo o projeto definido como
único e finito. O programa é o conjunto de projetos, entretanto nem todo projeto
necessariamente faz parte de um programa. Já o Portfólio de uma organização é o conjunto
entre os programas, projetos e adicionais atividades relacionadas (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2003).
Figura 16 – Amadurecimento contínuo Organizacional em Gestão de Projetos
Fonte: Project Management Institute (2003)
As ‘Melhores Práticas’ são mais facilmente alcançadas desenvolvendo-se e
constantemente demonstrando as suas ‘Capacidades’ relacionadas, ou seja, observando-as
através de elementos mensuráveis. ‘Capacidades’ são passos incrementais que levam a uma
ou mais ‘Melhor Prática’ e cada ‘Melhor Prática’ é composta de duas ou mais ‘Capacidades’.
O conceito de dependência entre estes dois conceitos é unicamente do OPM3. Quebrar cada
‘Melhor Prática’, detalhá-la em suas ‘Capacidades’ e mostrar a dependência entre elas, revela
um encadeamento que permite uma detalhada avaliação e disponibiliza uma base para
decisões futuras de melhoria (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2003).
O modelo lista 600 ‘Melhores Práticas’ distribuídas pelos domínios de
abrangência e estágios. A cada ‘Melhor Prática’ é indicado se a mesma pertence ao
gerenciamento de projeto, programa ou portfólio. Também indica se refere-se a padronização,
38
medição, controle ou melhoria contínua. Das 600 ‘melhores práticas’, 597 são exclusivas de
um dos domínios de abrangência e de um dos estágios.
O programa OPM3 é constituído por um conjunto de 3 elementos:
‘conhecimento’, ‘avaliação’ e ‘plano de melhoria’ (ZAGUIR E MARTINS, 2007). A figura
17 ilustra esses elementos:
Conhecimento (Knowledge) – Segundo Soler (2004), o primeiro passo para a
aplicação do Modelo OPM3 sugere o conhecimento dos elementos que o compõem. O
elemento fundamental do Modelo OPM3 é o conjunto de conhecimentos agregados e
interligados, elaborados através do trabalho voluntário de especialistas no mundo inteiro e
recomendados de modo específico e situacional às diferentes organizações. Esse conjunto de
conhecimentos está representado no Modelo OPM3 sob a forma de diretórios de Informação e
é composto pelos elementos básicos descritos a seguir (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2003).
a) ‘Melhores Práticas’ geralmente aceitas e experimentadas, representando a
habilidade de se conduzir projetos de modo mais consistente e previsível.
b) Capacidades ou pré-requisitos associados a cada uma das ‘Melhores Práticas’.
c) Resultados que comprovam a existência de uma ou mais Capacidades.
d) Indicadores Chave de Desempenho (Key Performance Indicators - KPIs), que
possibilitam medir os resultados atingidos.
e) Caminhos e ligações lógicas que agregam Capacidades às ‘Melhores Práticas’.
Avaliação (Assessment) – Na avaliação, a organização usa uma ferramenta de
avaliação para determinar as áreas fortes e fracas em relação as ‘Melhores Práticas’. Essa
avaliação ajuda a organização a decidir qual ‘Melhor Prática’ ou qual o grupo de ‘Melhores
Práticas’ que deve ser investigado detalhadamente. Dependendo dos resultados dessa etapa, a
organização pode decidir entre continuar com uma investigação mais profunda, procedida por
um plano de melhorias ou acabar o processo.
Plano de Melhoria (Improvement) - Por fim, o Modelo OPM3 estabelece que,
diante da lista de ‘Melhores Práticas’ recomendadas, a organização faça uma análise de
viabilidade e priorização e estabeleça um plano composto pela melhor seqüência de ações de
melhoria, apropriadas às suas condições situacionais, visando alcançar maior maturidade. O
processo de implementação na organização não está no escopo do OPM3.
39
Figura 17 – Conhecimento leva a avaliação que, assim, leva a Melhorias
Fonte: Adaptado Project Management Institute (2003)
O OPM3 sugere passos para determinar o caminho apropriado das ações, ao
mesmo tempo em que se preserva os recursos organizacionais. O ciclo pode ser visto na
figura 18 e está detalhado de acordo com o OPM3.
Passo 1 - Preparação para a avaliação: entendimento básico dos componentes e
objetivos do OPM3.
Passo 2 – Avaliação: uso da auto-avaliação a um nível executivo para identificar
as ‘Melhores Práticas’ existentes e necessárias e a posição dentro do amadurecimento
contínuo. Identificação das Capacidades para determinar um nível detalhado e considerar o
plano de melhorias. Caso o resultado seja satisfatório, a organização deve finalizar o processo,
mas periodicamente reavaliar para monitorar efeitos de mudanças.
Passo 3 – Plano de Implementação: uso dos resultados da avaliação e das
prioridades da organização para determinar o escopo e a seqüência dos esforços de melhoria;
Passo 4 – Implementação das Melhorias: executar as melhorias desenvolvidas
planejadas para avançar no amadurecimento contínuo.
Passo 5 – Repetir o processo: recomenda-se voltar ao passo 2 para detectar
mudanças causadas pelos últimos eventos. Outra opção seria ir ao passo 3 para trabalhar com
as outras ‘Melhores Práticas’ identificadas na avaliação original.
40
Zaguir e Martins (2007) apud Kenneth (2004) comentam que com a publicação do
OPM3, o PMI completou o tripé que suporta a implementação da gestão de projetos nas
dimensões do projeto, dos indivíduos e da organização. A dimensão de projetos já estava
coberta pela publicação do PMBoK e a dos ‘indivíduos’, pela publicação do ‘Project
Management Competency Development Framework’. Mostra que o OPM3 é um passo
significante para o avanço da disciplina de gestão de projetos, mas apesar de ser um ‘produto’
deve continuar evoluindo uma vez que a profissão de gerente de projetos continua crescendo.
Figura 18 – Ciclo de Vida do OPM3
Fonte: Project Management Institute (2003)
Soler (2004) apresenta o OPM3 como sendo uma trilha segura e referenciada
capaz de orientar gestores organizacionais em seus investimentos na área de projetos, sendo
um modo eficaz para propor mudanças destinadas à melhoria da gestão de projetos.
Destacam-se quatro críticas diretas: (i) dificuldade de entendimento dos usuários do OPM3
em função do OPM3 não estar traduzido para o Português; (ii) interpretação das ‘Melhores
Práticas’ para os domínios do programa e portifólio repetitiva e desprovida de significado.
Justifica esta crítica a ausência de um guia de referência para processos no domínio de
41
programa e de portfólio; (iii) questionário de avaliação considerado repetitivo e burocrático;
(iv) ausência de um grau mensurável associado à avaliação de maturidade, tal como
estabelecem outros modelos de maturidade, dificulta o entendimento, a comunicação interna e
o estabelecimento de metas mensuráveis e compromissos para o aprimoramento da
maturidade organizacional através do OPM3.
Segundo Xavier et al. (2005), as perguntas para avaliação da maturidade das
organizações em gerenciamento de projetos sugeridas pelo OPM3 permitem apenas respostas
do tipo sim ou não, sendo impossível uma graduação. Xavier et al. (2005) propõem um
questionário mais objetivo para avaliação de um projeto ou de uma carteira de projetos na
organização. Este questionário, elaborado com base no OPM3, possui quarenta e cinco
perguntas, sendo cinco para cada uma das nove áreas de gerenciamento de projetos previstas
no PMBoK. Neste modelo, é possível ponderar-se as áreas dependendo do interesse da
organização.
De acordo com Xavier et al. (2005), os seguintes produtos devem ser gerados
após a avaliação de maturidade: (i) relatório de avaliação, apontando o nível de maturidade
em gerenciamento de projetos da organização; (ii) lista de competências a serem
desenvolvidas, relatório contendo uma lista de competências (habilidades, conhecimentos,
ferramentas e técnicas) que ainda não estão totalmente desenvolvidas e (iii) ações para o
desenvolvimento de competências, relatório com proposta de ações a serem empreendidas,
com a prioridade e dependência entre elas, para o desenvolvimento dessas competências.
42
3. PROPOSTA ESTRUTURADA DE APLICAÇÃO
Neste capítulo apresenta-se, na primeira parte, uma descrição do cenário onde o
trabalho é realizado. Na segunda parte, os procedimentos metodológicos são detalhados,
inicia-se por uma comparação entre os modelos de maturidade e, após, apresenta-se a
metodologia utilizada.
3.1 DESCRIÇÃO DO CENÁRIO
A empresa em que se realizou o trabalho é uma empresa que realiza consultoria
em gestão de operações, utilizando uma abordagem de otimização das estratégias, táticas e
práticas de gestão, tem como modelo o Lean System, Sistema de Produção Enxuta (Toyota
Production System – TPS). Lean System foi cunhado pelos pesquisadores James Womack,
Daniel Jones e Daniel Ross (1992) para caracterizar os conceitos e mecanismos de gestão que
norteiam o Sistema Toyota de Produção (STP). Tal abordagem objetiva a obtenção de
melhorias de impacto nos indicadores estratégicos da operação – qualidade, nível de
atendimento, flexibilidade e custo.
As condições concorrenciais acirraram-se sobretudo a partir da década de 90,
assim, a sobrevivência de um negócio competitivo, seja no setor primário, industrial ou no de
serviços, exige uma verdadeira revolução nos métodos de gestão e na ‘lógica de fazer
negócio’. A qualidade passou a ser não mais um diferencial, mas condição fundamental;
preços competitivos dependem de uma constante luta para a eliminação de perdas e
conseqüente redução dos custos; e a agilidade na entrega começa a ser percebida pelo
mercado como um verdadeiro diferencial.
Foi neste contexto que a Toyota Motor Co. conquistou o status de benchmark para
organizações do mundo inteiro, graças à extraordinária performance proporcionada pelo seu
sistema de gestão. Mais recentemente, já no final da década de 90, graças à universalidade dos
conceitos e princípios da Produção Enxuta, o interesse começou a ser despertado também
entre setores tradicionais da economia como agricultura, construção civil, serviços públicos,
privados e educação.
Fora do Japão, existem já inúmeros casos de sucesso de implementação da
Produção Enxuta, sobretudo nos Estados Unidos, Canadá e alguns países europeus. No Brasil,
entretanto, este movimento teve início somente após meados da década de 90, na maioria dos
casos em empresas multinacionais que importaram o novo modelo de suas matrizes no
43
exterior. São casos ainda novos e concentrados em setores da economia como automobilística,
eletro-eletrônica e metal-mecânica. São experiências e referências ainda limitadas, o que
dificulta bastante o processo de implementação do Sistema de Produção Enxuta.
A empresa em questão oferece consultoria para a implementação de um Sistema
de Gestão nos moldes do Sistema de Produção Enxuta, utilizando uma abordagem focada na
adoção de melhorias de impacto nos fatores Qualidade, Agilidade de Entrega e Custo. Essa
abordagem foi construída a partir da experimentação prática dos consultores, de trocas de
experiência com profissionais da Toyota no Japão e Brasil, interação com outras empresas
‘Enxutas’ e extensiva pesquisa.
A empresa foi criada em 2002 por um dos maiores especialistas em Lean System
do Brasil, com vasta experiência no ambiente acadêmico e industrial. Originalmente fundada
em Recife/PE, hoje a empresa possui sua matriz em Porto Alegre/RS, mantendo uma ‘base’
em Recife como apoio aos clientes que são atendidos na região Nordeste do país. Auxiliando
empresas de diversos ramos de atuação, a empresa possui clientes de grande porte no Brasil e
na América Latina. Os principais setores de atuação da empresa são: calçados, confecções,
siderurgia, power tools (motosseras, moto-bombas, etc.), embalagens, alumínio e alumina,
eletrônica, telefonia, alimentos, pilhas/ baterias.
O crescimento vigoroso ocorrido desde o início das operações da empresa exigiu
um incremento na composição da equipe, que conta atualmente com 12 colaboradores. O
organograma apresentado na figura 19 caracteriza a estrutura organizacional da empresa.
Figura 19 – Organograma da empresa de consultoria
Fonte: Autor
Diretor Geral
Gerente de Projeto
s
Diretor de
Novos
Neg ó cios
Gerente
Financeira
Diretor Geral
Gerente de Projetos
Consultores
Diretor de
Novos
Neg ó cios
Gerente
Financeira
Equipe Apoio
44
A missão da organização é propor e viabilizar soluções para a melhoria da gestão,
alinhadas com os princípios e objetivos do Lean System, de forma a otimizar o desempenho e
sustentar o crescimento do negócio de seus clientes. Para atingir a “Visão de Futuro” da
empresa (“A empresa pretende ser, como empresa de consultoria, líder nacional na
implementação total do Lean System e referência na formação de multiplicadores”), a empresa
conta não só com as atividades de consultoria, mas também com uma unidade de negócios
responsável pela formação de ‘massa crítica’ em Lean System. A partir desta unidade, são
oferecidos workshops e treinamentos abordando os diferentes aspectos do STP. Atualmente,
os recursos das duas unidades são os mesmos.
A empresa apoia seus clientes na construção de uma operação ‘Lean’ a partir de
uma abordagem estruturada que prepara a empresa e os colaboradores para a implementação
propriamente dita. A empresa tem no seu portfólio dois produtos, a implementação do Lean
System e de Lean Tools (ferramentas lean). Para alguns clientes a empresa oferece programas,
ou seja, conjunto de diversos projetos e para outros ela proporciona também projetos pontuais.
A própria natureza da área de consultoria determina a organização da empresa por
projetos. Os projetos de consultoria são gerenciados pelo Gerente de Projetos da empresa e
pelo ‘time’ de consultores alocados ao determinado projeto. Normalmente, dois consultores
atuam em cada projeto, sendo o mais experiente, o consultor sênior, o responsável pelo
projeto. A maioria dos projetos dura de 6 meses a 1 ano; entretanto, é comum um mesmo
cliente contratar a empresa para um programa em Lean System.
Os projetos realizados podem ser considerados projetos de sucesso, pois atendem
as expectativas e as demandas dos clientes, no prazo determinado com uma margem de lucro
significativa, contemplando as expectativas dos clientes em relação a metas. Esse sucesso
ocorre principalmente pela capacidade, experiência e cultura dos consultores da empresa e
não pelo uso de uma metodologia formal de gerenciamento de projetos. Dentre o time de
consultores, apenas um participou do treinamento e possui a certificação do PMI. A partir da
descrição dos consultores os projetos podem ser estruturados nas seguintes etapas:
� Prospecção: o cliente entra em contato com a empresa demonstrando interesse
na consultoria. Um consultor realiza uma visita a empresa e elabora uma
proposta de trabalho baseada nas necessidades do cliente em que a empresa
pode atuar. Nessa proposta está descrito o escopo do projeto, o período de
duração da consultoria em uma base mensal, os Workshops que serão dados, o
valor do projeto e as demais condições de contratação.
45
� Diagnóstico: depois de fechada a proposta, o time de consultores alocados ao
projeto passa em torno de 10 dias na empresa em uma fase de diagnóstico. São
realizadas coletas de dados seguindo um padrão já estabelecido pela empresa.
O cliente recebe diversas tarefas e alguns marcos pré-determinados ocorrem
durante este período. Uma das principais decisões deste período é a equipe do
cliente que atuará no projeto e a cadeia de ajuda do projeto.
� Planejamento: os consultores voltam para o escritório da empresa e planejam o
projeto. Neste momento, o cronograma detalhado com os marcos é
determinado e o plano de ação com metas e indicadores (A3) começa a ser
desenvolvido levando em consideração o escopo definido e o diagnóstico
realizado. Além disso, são programados os Workshops necessários. O
planejamento é apresentado ao cliente e ambos aprovam o funcionamento
previsto para o projeto.
� Execução/ Controle: normalmente o projeto inicia-se com os Workshops para
a capacitação da equipe. A seguir as fases do plano de ação começam a ser
realizadas, tanto por parte do cliente como por parte dos consultores. Para
cada visita dos consultores uma agenda é elaborada previamente de acordo
com o cronograma inicial. O dia do consultor inicia com um follow up das
últimas atividades que deveriam ter sido realizadas pelo cliente durante o
período anterior e do andamento geral do projeto. Depois as atividades
previstas na agenda são realizadas e, por último, deixa-se um ‘tema de casa’
para a próxima visita. Os indicadores do projeto são monitorados através do
A3. Reuniões de avaliação durante o andamento do projeto são realizadas com
o cliente e internamente na empresa. O controle de custos do projeto é
realizado internamente na empresa.
� Finalização: o projeto é encerrado no cliente com uma reunião de
encerramento, apresentação de resultados e avaliação e um book do projeto é
construído pelos consultores com todas as informações, contando a ‘história
do projeto’.
A maioria dos clientes demonstra a satisfação com o projeto através de
renovações do contrato de trabalho ou de indicação da empresa para outras unidades suas. Os
clientes, além disso, realizam semanas kaizen (melhoria contínua) e contam com o apoio da
empresa nessas atividades.
46
A alocação dos consultores em cada projeto é feita pelo gerente de projetos da
empresa que determina para cada projeto qual o perfil mais apropriado e qual consultor possui
o conhecimento adequado para o projeto. Os consultores estão divididos em quatro grupos de
acordo com uma matriz de capacitação e multifuncionalidade: consultor sênior, consultor
pleno, consultor e consultor trainee. Essa matriz é periodicamente revisada e atualizada.
A integração e a comunicação dos projetos na empresa ocorrem através de
reuniões periódicas internas, da gestão visual no escritório com os principais indicadores de
cada projeto, incluindo o de custos e através de uma base de dados que contém todas as
informações dos projetos e que pode ser acessado pelos consultores, mesmo a distância. As
informações contidas no servidor de cada projeto estão estruturadas de uma mesma lógica,
tanto nos projetos já concluídos como nos em andamento. O servidor contará com toda a base
metodológica existente na empresa, mas atualmente ainda encontra-se em fase de
implementação.
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
3.2.1 Análise dos métodos de análise de maturidade da literatura
Foi realizado um estudo detalhado sobre os três modelos de maturidade
apresentados: CMM-I, PMMM e o OPM3. Os três modelos podem ser considerados como
fundamentados, com uma estrutura clara e concisa por diversos autores da área. Além disso,
os três modelos poderiam ser aplicados ao trabalho realizado, ou seja, um diagnóstico do nível
de maturidade em gestão de projetos de uma empresa de consultoria em produção enxuta. Na
figura 20 apresenta-se uma tabela resumo comparativa entre os três métodos apresentados
considerando as suas principais características.
O CMM-I é um modelo mais aplicado a área de software e de tecnologia da
informação e, apesar de ser adaptável a outras áreas, não é considerado o melhor nessa
situação, principalmente por não se aprofundar nos conceitos, áreas, estruturas e ferramentas
de gestão de projetos. O material do CMMI está disponível no site do SEI, entretanto para a
sua aplicação e para o alcance da certificação em maturidade em gerenciamento de projetos, é
recomendado que se contrate um consultor do SEI.
O OPM3, desenvolvido pelo PMI pode ser analisado como um modelo bastante
complexo quando comparado aos outros, além da sua difícil acessibilidade no Brasil. O CD
com o software deve ser adquirido pela empresa para a aplicação do modelo conforme é
47
incentivado pelo PMI. Os questionários e a forma de avaliação podem ser considerados
bastante demorados e repetitivos. A simplificação do OPM3 proposto por Xavier et al. (2005)
aborda as melhores práticas através de um questionário mais objetivo e em português. O
OPM3 por ser um modelo mais novo e construído pela experiência de diversas pessoas é o
modelo mais completo dos três, abordando não somente o gerenciamento de projetos, mas
também o de programa e portfólio.
CMM-I PMMM OPM3
Autor (es) SEI - Carnegie
Mellon University Kerzner PMI
Escala de níveis de Maturidade
Níveis de maturidade Níveis de maturidade x Áreas de Conhecimento GP
Níveis de maturidade x Áreas de Conhecimento GP
Foco principal Software e Tecnologia da Informação
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
Abordagem de maturidade
Abordagem por estágios e contínua em projetos
Níveis de maturidade com sobreposição entre os níveis em projetos
Contínua com estágios e domínios (projeto, programa e portfólio)
Forma de Aplicação Sugestão de consultoria para aplicação. Disponibilidade do material no site do SEI.
Auto-aplicação. Questionários de fácil entendimento, aplicação e interpretação.
Consultoria ou CD em inglês para auto-aplicação. Possibilidade da utilização do modelo simplificado de Xavier menos burocrático.
Forma de identificação de melhorias
Não fornece um relatório de melhores práticas a serem incorporadas.
Através do nível encontrado é possível, através de um estudo, identificar os próximos passos para a empresa.
Fornece as melhores práticas a serem incorporadas pela organização. Inclui as etapas de implementação e priorização.
Figura 20 – Tabela resumo comparativa entre os métodos CMM-I, PMMM e OPM3
Fonte: Autor
O PMMM, assim como o OPM3, une a estrutura de níveis de maturidade do
CMM-I (SEI) com as áreas de conhecimento do PMBoK (PMI) possibilitando um diagnóstico
preciso e fundamentado em maturidade de gestão de projetos. Os dois seguem uma mesma
lógica de avaliação de níveis de maturidade. Os dois modelos servem como um diagnóstico da
situação da empresa e como um guia para a empresa formular metas e definir um caminho a
seguir para melhorar o seu gerenciamento de projetos, mas não como um modelo de ações
para implementações de melhorias.
48
O PMMM apresenta uma estrutura clara, de fácil entendimento e aplicabilidade ao
trabalho que pretende-se desenvolver. O PMMM sugere questionários para avaliação dos
níveis de maturidade e as ferramentas para a avaliação dos resultados. Além disso, destaca as
características necessárias para o alcance ou a sobreposição de cada nível e as dificuldades
encontradas para o atingimento das etapas.
Assim, o PMMM (Project Management Maturity Model) de Kerzner (2001) e o
OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) simplificado proposto por Xavier
et al. (2005) foram considerados relevantes e aplicáveis ao trabalho que se pretende realizar.
Os dois modelos foram aplicados a empresa e comparados entre eles em termos de
aplicabilidade, apropriação das questões, resultados gerados e passos sugeridos para o futuro.
Após a comparação, foram realizadas sugestões de melhoria para os processos de gestão de
projetos na empresa.
3.2.2 Etapas do estudo de caso
O estudo de caso foi estruturado em três etapas descritas a seguir.
1. Coleta de dados: aplicação dos questionários do PMMM e aplicação do
questionário do OPM3 simplificado.
2. Tratamento e análise dos dados coletados: análise das respostas coletadas de
acordo com os métodos, comparação entre os resultados dos dois métodos e
determinação do nível de maturidade da empresa.
3. Sugestão de próximos passos a seguir: proposição de melhorias no
gerenciamento de projetos da empresa segundo os modelos para alcançar o
próximo nível de maturidade.
Antes de iniciar-se efetivamente a coleta de dados, informou-se os consultores do
estudo de caso que se pretende realizar. Foram explicados os objetivos e métodos do trabalho.
A coleta de dados é a etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos
elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos
(MARCONI E LAKATOS, 2007).
Iniciou-se a coleta de dados pelos questionários propostos pelo PMMM para
depois passar-se para o OPM3 simplificado. Estes questionários foram aplicados com o
gerente de projetos e com os demais colaboradores da empresa de acordo com a necessidade e
com o tipo de questionário. A figura 21 apresenta a distribuição dos respondentes.
49
Questionário Respondente Tempo na empresa
Experiência em gerenciar / coordenar projetos
Consultor Sênior
2 anos 6 anos de experiência PMMM – Questionário 1
Consultor trainee
1 ano Sem experiência em gerenciamento / coordenação
Gerente de projetos
6 anos 5 anos de experiência
Gerente Financeira
1 ano e 6 meses Sem experiência em gerenciamento / coordenação
Consultor Pleno
5 anos Experiência de 2 anos em gerenciamento de projetos
PMMM – Questionário 2
Estagiário 1 ano Sem experiência em gerenciamento de projetos
Gerente de projetos
6 anos 5 anos de experiência
Gerente Financeira
1 ano e 6 meses Sem experiência em gerenciamento / coordenação
OPM3
Consultor Pleno
5 anos Experiência de 2 anos em gerenciamento de projetos
Figura 21 – Distribuição de respondentes
Fonte: Autor
O PMMM proposto por Kerzner (2001) propõe um questionário para cada nível
de maturidade, ou seja, cinco questionários. De acordo com os resultados obtidos no
questionário aplicado avaliou-se se o questionário seguinte era pertinente ou não. Destaca-se
que foi considerada a possibilidade de sobreposição entre os níveis, portanto mesmo que um
determinado nível não tenha sido completamente atingido, o próximo questionário foi
aplicado para analisar-se em que etapa do próximo nível a empresa encontra-se.
O primeiro questionário proposto (apêndice A), relativo ao nível Linguagem
Comum, contém 80 questões relativas ao PMBoK e aos princípios básicos do gerenciamento
de projetos. Cada questão tem cinco respostas e apenas uma deve ser escolhida. A pontuação
do questionário é feita levando-se em conta as áreas de conhecimento propostas pelo PMBoK.
Este questionário tem como objetivo avaliar o conhecimento e foi aplicado a dois
colaboradores da empresa.
O segundo nível, Processo Comum, utiliza um questionário de 20 perguntas
(apêndice B) que abordam a repetição dos processos e as ações necessárias para apoiar a
melhoria contínua. Cada pergunta tem uma graduação de –3 a 3 (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
onde apenas um número deve ser circulado de acordo com o desempenho da empresa na
questão. As respostas são ponderadas e distribuídas entre as cinco fases do ciclo de vida do
50
projeto (embrionária, reconhecimento pela direção, reconhecimento pela gerência,
crescimento e madura). Este questionário avalia o desempenho da empresa e, portanto, foi
preenchido pelo gerente de projetos. Outros três colaboradores também foram questionados a
respeito como forma de validar as informações recebidas pelo gerente de projetos.
O terceiro nível, Metodologia Singular, emprega 42 perguntas de múltipla escolha
baseando-se no hexágono da excelência. Das cinco opções, apenas uma resposta pode ser
escolhida por questão. A pontuação segue também o hexágono da excelência (Processos
Integrados, Cultura, Suporte da Gerencia, Treinamento e Educação, Gerenciamento de
Projetos Informal, Excelência Comportamental). Este questionário não foi aplicado a empresa
devido ao baixo grau de maturidade atingido no questionário dois. Segundo Kerzner (2001), o
nível dois e o nível três são os únicos que não se sobrepõem. Assim, como após a aplicação
do questionário dois ficou claro que a empresa não o tinha completo, a aplicação do
questionário três tornou-se desnecessária no momento.
O nível quatro, Benchmarking, envolve uma comparação entre a empresa com
outras. O questionário é baseado nessa comparação e deve ser respondido de acordo com a
graduação: (-3) discordo fortemente, (-2) discordo, (-1) discordo parcialmente, (0) sem
opinião, (1) concordo parcialmente, (2) concordo, (3) concordo fortemente. A pontuação é
dividida entre benchmarking quantitativo e benchmarking qualitativo, assim, esse
questionário pretende responder se a organização realiza benchmarking e, se sim, que ênfase a
empresa está dando (quantitativa ou qualitativa). Este questionário não foi aplicado a empresa
devido ao baixo grau de maturidade atingido nos outros questionários.
O quinto nível, Melhoria Contínua, propõe um questionário de 16 perguntas com
uma graduação igual a do nível quatro. A pontuação final indica o quanto a empresa está
comprometida e realizando a melhoria contínua. Este questionário não foi aplicado a empresa
devido ao baixo grau de maturidade atingido nos outros questionários.
Após a finalização dos questionários do PMMM, foi aplicado o questionário do
OPM3 simplificado proposto por Xavier et al.(2005). Este questionário (anexo A) tem como
padrão o PMBoK. Cada pergunta do questionário simplificado indica qual a pergunta
correspondente no OPM3 e o número da ‘Melhor Prática’. Ele é composto de 45 perguntas
divididas pelas nove áreas de conhecimento do PMBoK.
A nota para cada pergunta varia de zero a dez de acordo com o atendimento dos
quesitos estabelecidos, de forma acumulativa a não ser quando explicitamente citado na
pergunta que a nota não é acumulativa. A avaliação final consiste no somatório da pontuação
51
obtida. Este questionário foi aplicado ao gerente de projetos, a dois colaboradores da empresa
e preenchido também através de observações e busca pelo banco de dados da empresa.
Através deste questionário é possível enxergar quais as ‘Melhores Prática’
propostas pelo OPM3 que estão bem, quais ainda precisam ser melhoradas e quais não são
realizadas. Além disso, através da pontuação por área de conhecimento, pode-se determinar
qual o foco necessário para a empresa e assim, encaminhar o processo de melhoria na direção
desejada.
Na etapa de tratamento e análise de dados, iniciou-se analisando-se os resultados
fornecidos pelos dois modelos separadamente. Depois, uma comparação entre os resultados
do PMMM de Kerzner e do OPM3 do Project Management Institute foi realizada, apontando
as vantagens e desvantagens de cada modelo, as facilidades e dificuldades encontradas na
aplicação de cada um e as diferenças entre os resultados encontrados. No final da análise e da
comparação foi possível enxergar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos da
empresa.
A última etapa do trabalho consiste na proposição dos próximos passos que a
empresa deve seguir. Os dois modelos sugerem um caminho até o alcance da excelência e
último nível em maturidade dentro do gerenciamento de projetos. O OPM3 tem em seu
próprio modelo a construção de um plano de implementação das melhorias e o PMMM,
através das análises, pode-se chegar as práticas necessárias para alcançar-se os próximos
níveis. Foram sugeridos os próximos passos para a empresa percorrer visando a melhoria do
gerenciamento de projetos e, assim, da empresa como um todo.
52
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo apresenta-se o resultado obtido através da metodologia descrita no
capítulo três. Inicia-se descrevendo a etapa da coleta de dados. O capítulo segue com a análise
desses dados e o nível de maturidade da empresa segundo os métodos de Kerzner e do PMI é
determinado. Para finalizar, é feita uma comparação entre os métodos e uma sugestão para a
empresa dos próximos passos a seguir com o objetivo de alcançar-se no futuro a excelência
em gestão de projetos.
4.1 COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi iniciada por uma explicação aos consultores referente aos
métodos que estavam sendo aplicados. A empresa aprovou a aplicação dos questionários e os
colaboradores se dispuseram a participar do processo.
Iniciou-se o processo pela aplicação do questionário referente ao segundo nível de
maturidade (apêndice B), devido a agenda restrita dos consultores. A aplicação do
questionário referente ao primeiro nível poderia consumir tempo desnecessário, caso a
empresa já estivesse no nível dois e, como a sobreposição entre níveis foi levada em conta, o
questionário referente ao nível dois seria aplicado de qualquer maneira.
O nível dois é quando a empresa alcança a maturidade em gestão de projetos e ele
está subdividido em cinco níveis: embrionário, aceitação da direção, aceitação da gerencia,
crescimento e maturidade. Este questionário foi aplicado ao gerente de projetos, a gerente
administrativa financeira, a um consultor e a um colaborador do back office.
Seguiu-se com a aplicação do questionário um (apêndice A), devido aos
resultados alcançados no questionário dois. O questionário um tem 80 questões que se
referem a conhecimento e a linguagem comum da gestão de projetos. Este questionário foi
aplicado a um consultor experiente na área de gestão de projetos e a um consultor trainee.
O questionário referente ao nível três não foi aplicado devido ao baixo nível de
maturidade alcançado e a não sobreposição entre os níveis 2 e 3. Os níveis 1 e 2 se sobrepõem
e por isso é de extrema importância a análise de qual o percentual de cada nível que já foi
alcançado.
Por fim, o questionário simplificado do OPM3 (anexo A) foi preenchido pelo
gerente de projetos, por um consultor e pela gerente administrativa financeira. Além disso foi
53
realizada uma análise do banco de dados da empresa com objetivo de buscar documentações
e procedimentos para comprovar as questões realizadas do questionário do OPM3.
Por se tratar de uma empresa de consultoria, nota-se que os projetos são realizados
com clientes externos e internamente na empresa. O produto da empresa é a consultoria para
o cliente que consiste em um projeto. A empresa está bastante preocupada em satisfazer o
cliente e, por isso, dirige seus esforços para melhorar o gerenciamento de projetos com o
cliente. Assim, os projetos internos da empresa, como por exemplo seu próprio planejamento
estratégico e o desenvolvimento de um novo produto ou ainda o gerenciamento de projeto do
cliente que é feito internamente na empresa, como por exemplo o controle dos custos e o
armazenamento das lições aprendidas, muitas vezes são prejudicados e necessitam ser
melhorados. Os questionários foram preenchidos considerando os dois tipos de
gerenciamento.
4.2 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Os dados coletados através de questionários e entrevistas são analisados de acordo
com a sua ordem de aplicação. Primeiramente é exposto o resultado do PMMM (Project
Management Maturity Model), seguido pelo OPM3 simplificado (Organizational Project
Management Maturuty Model). Para finalizar o tratamento e análise dos dados, realiza-se uma
comparação entre os resultados obtidos e dos métodos aplicados.
4.2.1 Resultados obtidos - PMMM
Após o preenchimento do segundo questionário proposto por Kerzner, foram
gerados gráficos referentes às respostas dadas pelos colaboradores. As questões estão
divididas entre os cinco diferentes níveis em que a empresa pode se encontrar: embrionário,
aceitação da direção, aceitação da gerência, crescimento e maturidade. As respostas dos
entrevistados estão expostas nas figuras 22 e 23 e detalhadas no apêndice C.
Cada questão pode ser respondida de com notas de -3 a 3, sendo o mais baixo
referente a discordo totalmente e o mais alto referente a concordo totalmente. São 4 questões
para cada nível. A pontuação mínima que pode obter-se em cada um dos níveis é de -12 e a
máxima de 12. Segundo Kerzner (2001), pontuações acima de 6 significam que este nível foi
atingido.
54
Embrionário Aceitação direção Aceitação gerência Crescimento Maturidade
Entrevistado 1 7 7 5 5 0
Entrevistado 2 9 6 6 3 3
Entrevistado 3 6 7 4 0 -7
Entrevistado 4 6 7 6 1 1
Média 7 6,75 5,25 2,25 -1,25
Figura 22 – Compilação dos resultados do questionário dois de Kerzner dos entrevistados
Fonte: Autor
Figura 23 – Compilação dos resultados do questionário dois de Kerzner
Fonte: Autor
Analisando-se as respostas dadas e os gráficos gerados, chega-se a conclusão de
que a empresa ainda não alcançou o segundo nível de maturidade de Kerzner. Dentro do nível
dois, nota-se que a empresa atingiu respostas acima de 6 de todos os entrevistados tanto no
nível embrionário quanto no nível de aceitação pela direção. Em relação ao terceiro nível,
aceitação pela gerência, nota-se que dois dos entrevistados obtiveram pontuação acima de seis
e os outros dois abaixo (figura 22).
Assim, conclui-se que a empresa está alcançando a aceitação da gerencia, ao
mesmo tempo que está desenvolvendo a fase de crescimento. O nível de aceitação pela
gerencia caracteriza-se pelo suporte visível da gerencia, pelo compromisso e educação voltada
a gestão de projetos, incluindo treinamentos dos funcionários em gerenciamento de projetos.
O nível de crescimento é considerado o mais crítico, pois algumas das suas
características podem ser alcançadas durante os outros níveis, como é o caso da empresa em
estudo; entretanto, para ele estar completo, os outros três primeiros devem estar finalizados
55
também. Nota-se na figura 23 uma diferença grande do entrevistado 3 na etapa de maturidade.
O entrevistado três é um dos integrantes da equipe de apoio e integra a empresa há um ano.
O nível de crescimento tem como característica a criação e a estabilização inicial
do processo de gerenciamento de projetos, ou seja, o desenvolvimento do seu ciclo de vida e
da metodologia, uma demonstração de compromisso efetivo com o planejamento, uma
minimização das mudanças no escopo, a seleção de um software para suportar a metodologia,
entre outras características. O nível de maturidade ainda encontra-se um pouco distante para a
empresa, pois os resultados estão distantes de 6.
Por a empresa ainda não ter completado o nível 2 de Kerzner, foi necessário a
aplicação do questionário referente ao nível 1. Este questionário tem como objetivo avaliar se
a linguagem utilizada na gestão de projetos da empresa é comum e o quanto de conhecimento
a empresa possui, no geral, em gerenciamento de projetos. Este questionário foi aplicado a um
consultor experiente na área de gestão de projetos e a um consultor trainee.
Os resultados gerados por este questionário referentes ao entrevistado 1 e 2
encontram-se nas figuras 24, 25, 26 e 27 e detalhados no apêndice D. As perguntas estão
divididas igualmente nas 8 áreas de conhecimento de Kerzner (Custo, Escopo, Recursos
Humanos, Risco, Comunicação, Tempo, Aquisições, Qualidade), com 10 perguntas para cada
área. Elas são de múltipla escolha, onde apenas uma resposta é a correta e para cada acerto,
soma-se 10 pontos. Se a pontuação é igual ou está acima de 60 em cada uma das categorias,
então considera-se que tem-se um bom conhecimento em gerenciamento de projetos, se
obtiver todas menos uma ou duas áreas acima de 60, é possível que a organização ainda
possua um bom conhecimento em gerenciamento de projetos, mas algumas áreas ainda
estejam deficientes ou que algum conhecimento específico não seja aplicável diretamente às
circunstancias da empresa. Para pontuações abaixo de 30, Kerzner chama a atenção,
apontando a empresa como imatura e sugerindo treinamentos intensivos .
No escore total, caso o valor esteja acima de 600, o nível 1 é considerado por
Kerzner completo o suficiente para começar-se o nível 2. Escores abaixo de 600 demonstram
que a organização possui deficiência nos conhecimentos e linguagem de gerenciamento de
projetos.
Levando-se em consideração que o questionário 1 de Kerzner avalia a linguagem
comum e conhecimento da empresa, de acordo com os gráficos apresentados, nota-se que a
empresa ainda não está com uma linguagem comum totalmente definida e disseminada entre
os seus colaboradores. Os dois entrevistados apresentaram resultados bastante semelhantes,
mesmo um ocupando um cargo hierarquicamente superior ao outro.
56
Figura 24 – Resultados Questionário 1 de Kerzner – Entrevistado 1 – áreas de conhecimento
Fonte: Autor
470 330
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Pontução Total
58,75% 41,25%58,75% 41,25%
Resultado geral - Entrevistado 1
Acertos
Figura 25 – Resultados gerais questionário 1 de Kerzner – entrevistado 1
Fonte: Autor
57
Figura 26 – Resultados Questionário 1 – Entrevistado 2 – áreas de conhecimento
Fonte: Autor
Figura 27 – Resultados gerais questionário 1 de Kerzner – entrevistado 2
Fonte: Autor
Percebe-se que a área de conhecimento de gerenciamento de riscos é a mais fraca
na empresa, por ter atingido uma pontuação inferior a 60 nos dois casos. Ao mesmo tempo,
percebe-se que o gerenciamento do tempo é muito valorizado no negócio e por isso, destacou-
Acertos
58
se como a que atingiu uma maior pontuação nos dois casos. Nenhum dos entrevistados teve
pontuações abaixo de 30, o que não classifica a empresa como imatura, entretanto eles não
obtiveram um resultado superior a 600 em nenhum dos casos, ou seja o nível 1 ainda não está
completo. A empresa ainda não possui uma linguagem comum em gerenciamento de projetos.
Assim, segundo Kerzner, a empresa encontra-se em um momento de sobreposição
entre os níveis 1 e 2, entretanto, para o 2 ser totalmente completo, o nível 1 obrigatoriamente
deverá ser concluído. Como o nível 2 e o nível 3 não se sobrepõem a empresa ainda tem
diversas melhorias a implementar para começar o nível 3 em busca da excelência, como por
exemplo a padronização e a utilização de uma metodologia consolidada.
A sobreposição entre esses dois níveis significa que a empresa está ao mesmo
tempo crescendo e consolidando os seus conhecimentos e linguagem a respeito de gestão de
projetos enquanto a parte de aceitação e apoio está se difundindo entre os colaboradores. Os
administradores da empresa já aceitam e entendem a importância do gerenciamento de
projetos, já passaram pela fase embrionária, pela aceitação da direção e estão concluindo a
etapa de aceitação da gerencia. A etapa de crescimento e a melhoria nos conhecimentos e
linguagem caminharão junto até a empresa alcançar a maturidade em gerenciamento de
projetos.
Através de observações diretas comprova-se que os resultados demonstrados pelos
questionários são coerentes com a situação real. Nota-se uma preocupação da empresa em
construir um gerenciamento de projeto sólido, já que a empresa é de consultoria e
conseqüentemente, projetizada. O diretor da empresa e a gerência valorizam esforços e
incentivam esforços relacionados à busca pela excelência em gestão de projetos.
A linguagem entre os colaboradores está parcialmente consolidada pelo tempo de
experiência que eles têm trabalhando juntos, entretanto, esta ainda não é uma linguagem
totalmente de gerenciamento de projetos e alguns conceitos básicos ainda não foram
absorvidos. Quando novos integrantes entram na equipe, percebe-se uma dificuldade inicial
em compreender e utilizar a linguagem da empresa além de uma dificuldade na incorporação
pela metodologia não estar integralmente padronizada.
Dentre a pontuação faltante para a empresa, destaca-se algumas características que
a organização não possui, como um software especializado no gerenciamento de projetos e a
existência de um programa de treinamento e capacitação em gerenciamento de projetos. Esse
programa permitiria a capacitação e o aumento das habilidades individuais e
conseqüentemente as da organização como um todo. Além disso, a característica de
59
comprometimento com o planejamento efetivo e, consequentemente mudanças mínimas no
escopo não são vistas atualmente na empresa.
É fundamental destacar a diferença entre as atividades dos projetos que são
realizadas no cliente as atividades realizadas internamente. A gestão de projetos realizada no
cliente está melhor que o gerenciamento de projetos interno dos colaboradores. O
gerenciamento do tempo, da qualidade, dos recursos humanos estão mais bem estruturadas do
que o gerenciamento realizado entre o time de projeto nas atividades que são realizadas pelos
consultores no internamente. Os investimentos nos projetos, por exemplo em padronização ou
metodologia são sempre realizados primeiramente nas atividades referente aos clientes.
A empresa encontra-se em um momento de expansão e reconhece a importância
de possuir um sistema de gerenciamento de projetos consolidado e excelente. Os
colaboradores buscam a melhoria contínua do gerenciamento de projetos e estão se focando
através de pequenos projetos internos na padronização total da metodologia utilizada no
gerenciamento de projetos e na parte do gerenciamento dos projetos feitos internamente na
empresa, principalmente nas áreas de custos, recursos humanos, tempo e escopo, considerados
pelos colaboradores como base para o negócio.
4.2.2 Resultados obtidos – OPM3 simplificado
O questionário do OPM3 simplificado de Xavier foi aplicado ao gerente de
projetos, a um consultor e a gerente financeira administrativa da empresa que responderam as
questões relacionadas às suas áreas. O questionário contém 45 questões divididas nas 9 áreas
de conhecimento do PMBoK. Cada pergunta está diretamente relacionada a uma ou duas
questões e/ou a uma ou mais de uma ‘melhor prática’ utilizada no questionário completo do
livro OPM3.
Através deste método é possível enxergar o posicionamento da maturidade em
gerenciamento de projetos da empresa em quatro aspectos: (i) a maturidade em gerenciamento
de projetos na empresa como um todo, figura 28; (ii) domínios (projeto, programa e
portfolio), figura 29; (iii) Estágio de maturidade (padronização, medição, controle e
melhoria), figura 30 e (iv) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, figura 31.
60
Figura 28 – Resultados OPM3 – Percentual de Maturidade relativa
Fonte: Autor
Figura 29 – Resultados OPM3 – Projeto, Programa, Portfólio
Fonte: Autor
Resultado OPM3 - Percentual de
Maturidade Relativa
35,00% 65,00%
% Maturidade Relativa Organizacional
Resultados OPM3 - Projeto, Programa, Portfólio
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Projeto
ProgramaPortfólio
Projeto - 40,16%
Programa - 32,00%
Portfólio - 28,00%
61
Figura 30 – Resultados OPM3 – Padronização, Medição, Controle e Melhoria
Fonte: Autor
Figura 31 – Resultados OPM3 – Áreas de conhecimento
Fonte: Autor
Resultados OPM3 - Padronização, Medição, Controle e
Melhoria
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Padronização
Medição
Controle
Melhoria
Padronização - 39,24%
Medição - 35,00%
Controle - 33,33%
Melhoria - 20%
Resultados OPM3 - Áreas de conhecimento
58,18% 56,00%47,50% 46,66%
40,00% 40,00% 39,23%
14,20%
1,42%
0,00%
10,00%20,00%30,00%
40,00%50,00%
60,00%70,00%80,00%
90,00%100,00%
Gere
ncia
men
to d
o Tem
po
Gere
ncia
men
to d
e Cust
os
Gere
ncia
men
to d
a Q
ualid
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iam
ento
do E
scop
o
Gerenc
iam
ento
da
Inte
graç
ão
Gerenc
iam
ento
da
Comunica
ção
Gere
ncia
men
to d
os Rec
ursos H
...
Gerenc
iam
ento
de
Aquisiç
ões
Gere
ncia
men
to d
e Risc
os
62
A primeira análise é feita a partir das perguntas do questionário do OPM3. A
empresa atingiu 35% de maturidade relativa de acordo com o método. Conclui-se que a
empresa está ainda no início do percurso para o alcance da maturidade. Os 35% demonstram
que a empresa já passou a fase inicial no gerenciamento de projetos, mas ainda tem muitas
práticas que necessita aprender e utilizar.
O gráfico de projeto, programa e portfólio (figura 29) demonstra que a empresa
está melhor no gerenciamento de projetos (40,16%), mas os outros domínios não estão muito
distantes, portfólio (28%) e programa (32%). Os três acompanham a fase inicial que a
empresa encontra-se, mas estão crescendo juntos, o que é de fundamental importância para o
negócio.
A empresa tem um portfólio pequeno, mas busca sempre mantê-lo atualizado e
balanceado. Os esforços para o início de novos negócios são direcionados de acordo com a
meta em relação ao portfólio. Todavia, o gerenciamento do portfólio é bastante simples e feito
de acordo com os conhecimentos tácitos, ele não tem uma metodologia definida e
padronizada.
Os programas oferecidos pela consultoria são definidos como um conjunto de
projetos realizado para um mesmo cliente simultaneamente. A empresa gerencia seus
programas de uma maneira bastante parecida ao gerenciamento dos projetos, portanto as boas
práticas incorporadas aos projetos estão servindo como base para o início de um
gerenciamento de programas.
O gerenciamento dos projetos é o mais forte na empresa e nota-se que os esforços
prioritários estão direcionados para os projetos. A empresa busca um crescimento e
aprimoramento na gestão de projetos e demonstra algumas características como a
padronização de algumas partes do planejamento, controle, execução e finalização e nas áreas
de escopo, tempo, custo e qualidade dos projetos.
Na figura 30, observa-se que os estágios de padronização, medição e controle
obtiveram pontuações decrescentes nesta ordem, mas parecidas entre si. A empresa, pelas
necessidades do gerenciamento de projetos, implementou partes básicas de cada uma dessas
etapas. O estágio de melhoria (20%) já está presente na empresa, mas de uma forma menor
que os outros.
A análise das áreas de conhecimento mostra que algumas áreas como tempo e
custo que são fundamentais para os projetos de consultoria estão em torno de 57% no
caminho para a maturidade. Algumas outras áreas obtiveram pontuações intermediárias e as
áreas de aquisição e riscos estão com uma porcentagem bastante inferior as outras. Essas duas
63
áreas realmente não estão presentes no cotidiano do gerenciamento de projetos da empresa. A
área de aquisição não está presente por não ser fundamental ao negócio, entretanto a de riscos
é sim fundamental e a empresa não possui um gerenciamento de riscos.
As áreas de tempo, qualidade e custos obtiveram pontuações mais elevadas e de
fato nota-se pelos resultados dos projetos que essa situação é condizente com a realidade. Os
projetos apresentam a qualidade desejada pelo cliente. Os projetos ocorrem dentro do
cronograma programado e acordado com o cliente e proporcionam uma margem de
contribuição financeira para a empresa.
Assim, segundo os resultados obtidos com a aplicação do OPM3 simplificado, a
empresa está no início do caminho para o alcance da maturidade em gerenciamento de
projetos. Através da pontuação obtida pela análise das melhores práticas, nota-se muitas
oportunidades de melhoria e diversas ações a empreender na empresa. Por a empresa trabalhar
por projetos e este ser o seu negócio fundamental, naturalmente tanto os domínios (projeto,
programa e portfólio) como os quatro estágios (padronização, medição, controle e melhoria)
evoluem juntos pelas necessidades surgidas no cotidiano. Para alcançar a excelência em
gerenciamento de projetos são necessárias melhorias em todos os domínios, assim como nos
estágios e nas áreas de conhecimento.
4.2.3 Análise dos dois métodos
Nesta seção analisa-se os dois métodos utilizados a partir de dois pontos de
análise: em relação a sua aplicabilidade e em relação aos resultados obtidos em cada um
deles. Para a primeira análise, pediu-se aos colaboradores da empresa para expor sua opinião
em relação aos questionários através de entrevistas e e-mails. Para os resultados, utiliza-se as
pontuações, estudos e interpretações obtidos com o estudo de caso e proposto pelos autores.
O questionário do nível um de Kerzner é bastante cansativo e em um primeiro
momento parece que avalia apenas conhecimento em gestão de projetos para os que estão
preenchendo, pois ele dispõe as perguntas aleatoriamente sem classificá-las nas áreas de
conhecimento como é feito na análise. Após o preenchimento, a análise proposta á bastante
rica, demonstrando as pontuações por áreas e sendo possível a comparação entre os resultados
de diferentes colaboradores. As perguntas abrangem conhecimento de diferentes níveis, desde
o mais básico em gerenciamento de projetos até conhecimentos avançados. A linguagem é
muito parecida com a linguagem do PMBoK e a empresa em estudo não utiliza o PMBoK,
entretanto as questões são de fácil entendimento e de adaptação à realidade da empresa.
64
O questionário número dois de Kerzner é também bastante simples e fácil de ser
preenchido, apresenta vinte questões de fácil entendimento. É uma forma rápida e objetiva de
avaliar-se uma organização. Os entrevistados consideraram o questionário prático de ser
preenchido.
O OPM3 simplificado se propõe a ser um método mais enxuto que o OPM3
completo e, assim, apresenta uma forma mais rápida e precisa de preenchimento das questões,
sendo que muitas delas podem ser avaliadas precisamente com e existência ou não existência
de determinados documentos por exemplo, facilitando o preenchimento. Para a analise dos
dados deve-se voltar ao livro do OPM3 para realizar-se a comparação entre as melhores
práticas existentes com o domínio e estágio que ela pertence.
O OPM3 simplificado facilita o preenchimento separando as melhores práticas
por área de conhecimento. Além disso, o questionário do OPM3 permite a graduação da
existência da melhor prática o que torna os resultados mais precisos e condizentes com a
realidade.
Os resultados obtidos pelo método de Kerzner e pelo OPM3 simplificado podem
ser considerados complementares. Cada um dos questionários aborda questões diferentes e
analisa os resultados de maneiras distintas, mostrando oportunidades de melhoria para a
organização.
Kerzner demonstra uma preocupação com os conhecimentos e linguagem da
empresa em gerenciamento de projetos no nível um, sugerindo que a empresa se capacite e
utilize a mesma linguagem para ter uma boa comunicação. Além disso, Kerzner no segundo
nível estudado, mostra como os colaboradores e a empresa no geral encontram-se em relação
ao gerenciamento de projetos. As características de cada nível dentro do nível dois estão
bastante ligadas a atitudes, ações e empreendimentos dos colaboradores.
O OPM3 simplificado abrange não somente o gerenciamento de projetos como
Kerzner, mas incorpora também o gerenciamento de programa e portfólio. Os domínios são
complementares e se relacionam com os quatro estágios. A abordagem é baseada
principalmente em melhores práticas em gestão de projetos e é um questionário que
demonstra a situação real da empresa, com documentos e fatos. O questionário OPM3
simplificado permite fazer uma análise gradual das melhores práticas e, além disso, um estudo
por área de gerenciamento de projetos, assim como Kerzner.
Os dois questionários não apresentam nenhuma customização para empresas de
consultoria nos seus questionamentos. A empresa de consultoria realiza os projetos
juntamente com o cliente e, ao mesmo tempo, gerencia partes do projeto internamente, além
65
de ter seus próprios projetos para a administração geral da empresa. Assim, como as questões
são para projetos no geral, algumas dúvidas surgem a respeito do preenchimento do
questionário.
Segundo os dois métodos, a empresa encontra-se em fase inicial em maturidade de
gestão de projetos. A organização já tem uma equipe disposta e motivada a melhorar que já
possui um conhecimento básico em gestão de projetos e que já incorporou algumas melhores
práticas. A padronização destaca-se nos dois métodos como fase inicial e que deve ser
completada para o crescimento.
Percebe-se que a etapa de processo comum, nível dois do Kerzner e a de
linguagem comum, nível um estão sobrepostas e incompletas e necessitam ser preenchidas
para alcançar-se o nível 3 de metodologia singular. Já no OPM3, o crescimento é contínuo e a
empresa pode alcançar e ir melhorando juntamente os seus domínios e estágios através da
utilização das melhores práticas sugeridas. Os dois métodos apresentaram resultados que
condizem com a realidade da empresa, sendo assim métodos reais e de possível aplicação.
4.3 SUGESTÃO DOS PRÓXIMOS PASSOS A SEGUIR
Após a análise da situação atual da empresa pelos questionários de Kerzner, do
OPM3 simplificado e de observações diretas, sugere-se algumas medidas para a melhoria da
gestão de projetos, programa e portfólio da empresa com o objetivo de a empresa alcançar
excelência em gestão de projetos no futuro. Os passos sugeridos são os iniciais, após a
empresa passar a utilizá-los, um novo diagnóstico e uma nova avaliação deverão ser feitos
para buscar-se as novas práticas a serem incorporadas.
Atualmente, os colaboradores trabalham juntos há anos e já criou-se uma cultura
da empresa que está internalizada e que funciona na venda e satisfação em relação aos
projetos dos clientes. Nota-se que empresa tem uma preocupação e uma vontade de
crescimento e expansão e para isso, é de fundamental importância a incorporação efetiva das
melhores práticas faltantes.
Assim, o primeiro passo considerado fundamental é a empresa definir como
seguirá avaliando a sua maturidade em Gestão de projetos e ter um processo formal e
constante para que as medidas implementadas estejam dentro de um plano de longo prazo que
irá levar a organização a alcançar a maturidade. Sugere-se que a empresa siga utilizando os
métodos aplicados de Kerzner e do OPM3 simplificado e que cada aplicação seja feita
66
anualmente antes da reunião de Planejamento Estratégico do ano seguinte, para que as
decisões tomadas estejam integradas ao plano de ação geral da empresa para o próximo ano.
Nos dois métodos, destaca-se a falta de uma metodologia de gerenciamento de
projeto, programa e portfólio formalmente estabelecida. Essa metodologia deve ser
sustentável e garantir que os benefícios desejados sejam alcançados constantemente. A
empresa já possui uma metodologia própria, entretanto falta padronizá-la e deixá-la formal
para todos os colaboradores. Sugere-se que a organização inicie pelos projetos para depois
passar aos programas e ao portfólio. Essa metodologia definirá como devem ser iniciados,
planejados, controlados e encerrados os projetos da empresa.
Dentro dessa padronização da metodologia, destaca-se a fase de planejamento dos
projetos. Através dos questionários e das observações diretas, percebe-se que a fase de
planejamento do projeto é a que prioritariamente deve ser melhorada. Os colaboradores
constantemente apontam a falta de capacidade de planejar e a tendência a passar direto para a
fase de execução. Deve-se dar uma atenção especial a esta etapa e buscar maneiras de garantir
que o planejamento seja realizado com eficiência e eficácia para obter-se sucesso do projeto.
Outra medida importante que a empresa deve tomar e que Kerzner enfatiza em seu
primeiro nível de linguagem comum é o fato de todos os envolvidos com projetos passarem
por um treinamento e uma capacitação em gerenciamento de projetos. Esse treinamento será
fundamental para alcançar esse primeiro nível e assim garantir uma comunicação efetiva e um
entendimento maior de gerenciamento de projetos, ajudando a empresa a obter melhores
resultados.
Dentro das melhores práticas, algumas medidas são destacadas como sugestões de
melhoria como a elaboração de um plano de gerenciamento do escopo, ou seja, um
documento para controle e alteração de escopo ao longo do projeto. Para a comunicação,
sugere-se usar os padrões de relatório existentes e melhorá-los caso necessário. As lições
aprendidas já são documentadas e utilizadas, mas este hábito ainda não é formal e não está na
rotina dos colaboradores. Essa transição seria de fácil aplicação e poderia trazer ótimos
resultados.
A parte de recursos humanos da empresa necessita de diversas melhorias. A
empresa contratou uma consultoria em RH para apoiá-los nesta etapa, na construção dos
perfis mais adequados para cada cargo, na avaliação das capacidades de cada colaborador e na
construção de um plano de desenvolvimento.
O gerenciamento de riscos ainda não é utilizado na empresa como algo formal e
estruturado e é de vital importância para a empresa por ela sobreviver dos seus projetos. É
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necessário uma revisão desse conceito para a empresa, uma conscientização da importância e
uma organização de como o gerenciamento de riscos funcionará. Um resumo das melhorias
sugeridas a curto prazo encontra-se na figura 32.
Fonte Critério / Problema
Melhoria sugerida
Nível 1 Capacitação em gerenciamento de projetos. Estruturar e implementar o gerenciamento de riscos.
PMMM
Nível 2 Estruturação e documentação da metodologia Documentação das lições aprendidas nos projetos
Domínios Estruturação, padronização e documentação da metodologia para gerenciamento de projeto, programa e portfólio.
Estágios Estruturar, padronizar e documentar a etapa de planejamento
OPM3
Áreas de conhecimento
Elaboração de um plano de gerenciamento do escopo. Estruturar e implementar o gerenciamento de riscos.
Dificuldade com planejamento dos projetos
Estruturar, padronizar e documentar a etapa de planejamento
Lições aprendidas não transmitidas
Documentação das lições aprendidas nos projetos
Análise/ observação direta
Problemas na gestão de pessoas
Contratação de uma consultoria com o objetivo de realizar um diagnóstico, construção dos perfis adequados e de um plano de capacitação e desenvolvimento
Figura 32 – Tabela resumo melhorias sugeridas a curto prazo
Fonte: Autor
Diversas medidas poderiam ser levantadas a longo prazo dentre elas, destaca-se o
benchmarking. Sugere-se que a empresa realize benchmarking com outras consultorias ou
empresas para entender o gerenciamento de projetos dos outros e buscar as melhores práticas
e maneiras de implementação com eles. Kerzner sugere a completa utilização do
benchmarking no nível quatro.
Dentre as melhorias e passos sugeridos para a empresa ressalta-se a importância
em focar os esforços não apenas na parte do projeto realizado no cliente, mas sim na parte
interna também. A empresa já percebeu a importância em investir, no momento,
principalmente na parte interna. A melhoria nos projetos internos e nas partes internas dos
projetos realizados em cliente facilitará principalmente o crescimento e o desenvolvimento da
empresa em si e de seus colaboradores, enquanto a melhoria nos projetos garantirá o sucesso
com os clientes. As duas frentes necessitam ser desenvolvidas juntas na busca pela excelência
da empresa.
68
5. CONCLUSÃO
Após a conclusão do estudo e do diagnóstico de maturidade em gerenciamento de
projetos na empresa de consultoria, confirmou-se a importância da utilização de um modelo
de maturidade para guiar as empresas na busca pela excelência no gerenciamento de projetos.
Os modelos propostos pela literatura e estudados nesse trabalho são fundamentados e de
possível ajuste à realidade das empresas.
O diagnóstico de maturidade para a empresa em estudo é essencial para o
entendimento da situação atual da empresa e dos próximos passos que ela deve tomar em
relação ao gerenciamento de projetos. Como a empresa é projetizada uma carga e um esforço
bastante elevados são justificáveis na melhoria do gerenciamento de projetos.
O objetivo principal do trabalho era realizar um diagnóstico do nível de
maturidade da empresa, fornecendo um mapa real da organização e um caminho que ela possa
seguir para melhorar o seu desempenho e atingir o nível de maturidade desejado. Os objetivos
secundários eram (i) a realização de uma a análise e comparação dos principais modelos de
maturidade existentes e (ii) a proposição de melhorias no gerenciamento de projetos da
empresa de acordo com o modelo utilizado e com as necessidades diagnosticadas.
Os três métodos estudados CMM-I, PMMM e OPM3 apresentam soluções para
realizar o diagnóstico de maturidade nas empresas. O PMMM e o OPM3 são focados no
gerenciamento de projetos e utilizam o PMBoK como base para suas abordagens. Os dois
apresentam características diferentes e, por isso, foram escolhidos para serem aplicados na
empresa com o objetivo de realizar um diagnóstico mais profundo e de comparar os modelos.
O estudo foi realizado em uma empresa de consultoria em gestão de operações,
cuja abordagem de otimização das estratégias, táticas e práticas de gestão tem como modelo o
Sistema de Produção Enxuta (Toyota Production System – TPS). Ela conta com 12
colaboradores, tem suas sedes em Porto Alegre e Recife, mas realiza as atividades de
consultoria em diversas empresas de diferentes ramos na América Latina. A empresa é nova,
iniciou suas atividades em 2001.
Os projetos da empresa podem ser considerados de sucesso por atenderem as
metas determinadas pelos clientes, por gerarem lucro para a empresa e por acabarem no
cronograma determinado. Entretanto, nota-se que a empresa apresenta um grande potencial de
melhoria devido a diversas deficiências em gerenciamento de projetos.
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O trabalho utilizou a pesquisa estudo de caso dividida em três etapas, a coleta de
dados, a análise dos dados e a sugestão de próximos passos. A coleta de dados ocorreu
principalmente através de observações diretas e dos questionários propostos pelos modelos.
Os resultados obtidos com a aplicação do PMMM de Kerzner mostraram que a
empresa ainda encontra-se nos níveis um (linguagem comum) e dois (processo comum) de
maturidade, os níveis se sobrepõem e caracterizam a empresa como uma empresa em que
ainda faltam conhecimentos em gerenciamento de projetos, mas que já entende a importância
e o funcionamento do gerenciamento de projetos. Ainda falta a padronização e utilização de
uma metodologia robusta para alcançar-se o terceiro nível em busca da excelência.
O OPM3 apresenta uma abordagem contínua no qual a empresa encontra-se na
fase inicial. O gerenciamento de projetos encontra-se melhor que o de programas e de
portfólio, mas nota-se desenvolvimento nos três domínios. As etapas de padronização,
controle e medição obtiveram uma pontuação parecida e condizente com a realidade da
empresa, ou seja, no gerenciamento de projetos, programas e portfólio essas etapas ocorrem,
porém de uma maneira ainda distante do ideal. A etapa de melhoria já esta presente na
empresa, mas em um nível inferior as outras, afinal depende bastante das anteriores para
desenvolver-se. Em relação as áreas de conhecimento destaca-se a pontuação elevada no
gerenciamento do tempo e de custos e as oportunidades de melhoria no gerenciamento de
riscos e recursos humanos.
Os dois modelos aplicados podem ser considerados complementares. O OPM3
apresenta uma visão através das melhores práticas, sendo mais prático e mais operacional;
além disso, abrange a gestão de portfólio e de programa. O OPM3 é mais trabalhoso e
burocrático de ser preenchido e estudado e apresenta um grau de maturidade contínuo. Já o
PMMM é um modelo que abrange desde a aceitação no nível gerencial, os conhecimentos e
linguagem dos colaboradores até questões como benchmarking. Os questionários do PMMM
são de fácil entendimento e preenchimento. Assim, na etapa de tratamento e análise dos dados
coletados foi possível visualizar-se claramente a situação atual da empresa em gerenciamento
de projetos, através das ferramentas propostas pelos dois modelos.
O desenvolvimento da empresa depende da melhoria na sua gestão de projetos.
Para isso, sugere-se algumas medidas como a padronização da metodologia utilizada,
principalmente na etapa de planejamento, treinamento em gerenciamento de projetos para
todos os colaboradores, melhorias no gerenciamento de riscos e de recursos humanos, entre
outros. Destaca-se a importância de todas as medidas serem aplicadas nas partes internas do
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gerenciamento de projeto da empresa. Para a melhoria contínua, sugere-se a continuidade da
aplicação dos modelos utilizados no trabalho.
Assim, os objetivos do trabalho foram alcançados, já que no trabalho
diagnosticou-se o nível de maturidade da empresa, e realizou-se uma comparação entre esses
métodos. As sugestões de próximos passos foram deixadas com a empresa com o objetivo de
implementação e melhoria do gerenciamento de projetos.
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Após a conclusão do trabalho, sugere-se para trabalhos futuros a realização das
etapas de implementação das melhorias propostas e a nova avaliação da maturidade da
empresa. O ciclo do OPM3 contempla essas fases e é de extrema importância que elas sejam
aplicadas e analisadas na empresa.
Sugere-se também, um estudo com uma comparação e adequação do resultado do
diagnóstico de maturidade em gerenciamento de projetos da empresa com o planejamento
estratégico. O planejamento estratégico abrange todas as decisões da empresa e é fundamental
que as decisões tomadas no planejamento estratégico estejam alinhadas com as medidas
levantadas pelo diagnóstico de maturidade em gerenciamento de projetos.
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