UNIVERSIDADE FEDERAL DO SUL E SUDESTE DO PARÁ … · Empresa SAP ... SD Vendas e Distribuição...
109
UNIVERSIDADE FEDERAL DO SUL E SUDESTE DO PARÁ INSTITUTO DE GEOCIÊNCIAS E ENGENHARIAS Faculdade de Computação e Engenharia Elétrica Bacharelado em Sistemas de Informação SISTEMA INTEGRADO ERP: Caso de Sucesso na empresa SINOBRAS (Siderúrgica Norte Brasil – S.A.) e o desafio de implantação no GAC (Grupo Aço Cearense). Gleison Rubens Feitosa dos Santos MARABÁ 2014
Transcript of UNIVERSIDADE FEDERAL DO SUL E SUDESTE DO PARÁ … · Empresa SAP ... SD Vendas e Distribuição...
UNIVERSIDADE FEDERAL DO SUL E SUDESTE DO PARÁ INSTITUTO DE GEOCIÊNCIAS E ENGENHARIAS Faculdade de Computação e Engenharia Elétrica
Bacharelado em Sistemas de Informação
SISTEMA INTEGRADO ERP:
Caso de Sucesso na empresa SINOBRAS (Siderúrgica Norte Brasil
– S.A.) e o desafio de implantação no GAC (Grupo Aço Cearense).
Gleison Rubens Feitosa dos Santos
MARABÁ
2014
Gleison Rubens Feitosa dos Santos
SISTEMA INTEGRADO ERP:
Caso de Sucesso na empresa SINOBRAS (Siderúrgica Norte Brasil
– S.A.) e o desafio de implantação no GAC (Grupo Aço Cearense).
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado à Universidade Federal do Sul e Sudeste do Pará, como parte dos requisitos necessários para obtenção do Título de Bacharel em Sistemas de Informação. Orientador: Profª. Esp. Rangel Filho Teixeira
MARABÁ
2014
ii
Gleison Rubens Feitosa dos Santos
SISTEMA INTEGRADO ERP:
Caso de Sucesso na empresa SINOBRAS (Siderúrgica Norte Brasil
– S.A.) e o desafio de implantação no GAC (Grupo Aço Cearense).
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado à Universidade Federal do Sul e Sudeste do Pará, como parte dos requisitos necessários para obtenção do Título de Bacharel em Sistemas de Informação.
Marabá: 7 de Agosto de 2014.
________________________________________ Prof.: Esp. Rangel Teixeira Filho (Orientador) (UFPA) ________________________________________ Prof.: José Santos (Examinador da Banca) (UIFESSPA) ________________________________________ Anal. Sist. Antonio Jhoseph de Araújo (Examinador da Banca) (INSS)
Marabá, PA.
2014
iii
AGRADECIMENTOS
Primeiramente а Deus qυе permitiu qυе tudo isso acontecesse, ао longo dе minha
vida, е nãо somente nestes anos como universitário, mаs que еm todos оs momentos
é o maior mestre qυе alguém pode conhecer.
À Universidade Federal do Sul e Sudeste do Pará.
Ao professor Rangel Filho pela orientação competente dedicando-se de forma
marcante na elaboração deste trabalho.
Aos meus pais, Rubens Barbosa dos Santos e Maria Gilca Feitosa dos Santos por
toda educação, absoluto incentivo e apoio incondicional.
Obrigado a minha irmã, Greiciane Feitosa dos Santos além de todo amor e
companheirismo é um exemplo de estudante e profissional dedicada à educação.
À Anna Letícia Costa Carvalho e Vitor Eduardo da Silva Ferreira por todo apoio e
incentivo para a concretização deste trabalho.
Muito obrigado a todos os meus amigos, companheiros de sala de aula e irmãos na
amizade que fizeram parte dessa jornada e que continuarão presentes na minha vida
com certeza.
iv
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ................................................................................. iii SUMÁRIO .................................................................................................. iv lista de ilustrações: ..................................................................................... vi lista de tabelas: ......................................................................................... vii LISTA DE SIGLAS ................................................................................... viii RESUMO .................................................................................................... x 1 – INTRODUÇÃO ...................................................................................... 1
1.1 – Considerações Iniciais .................................................................... 1
1.2 – Justificativa ..................................................................................... 2 1.3 - Objetivos ........................................................................................ 3
1.3.1 – Objetivo Geral .......................................................................... 3 1.3.2 – Objetivos Específicos ............................................................... 3
1.4 – Metodologia .................................................................................... 4 1.5 – Estrutura do Trabalho ..................................................................... 5
2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EMPRESAS ........................... 7
2.1 – Conceitos de Informação e Sistemas de Informação ..................... 7 2.2 – Tipos de Sistemas de Informação ................................................ 10 2.3 – Sistemas de informações e a transformação dos negócios.......... 12
2.3.1 – Sistemas de Informações Gerenciais – SIG .......................... 13 2.3.2 – Sistemas de Apoio a Tomada de Decisão – SAD .................. 15
2.3.3 – Sistemas de Apoio ao Executivo - SAE ................................. 19
3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANING .................................... 21
3.1 – Visão geral .................................................................................... 21 3.1.1 – Definição ................................................................................ 21
3.1.2 – Módulos de um ERP .............................................................. 22 3.1.3 – Surgimento da Tecnologia ERP ............................................. 24
3.2 – Arquiteturas de um aplicativo integrado ....................................... 26 3.2.1 – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM ............... 26 3.2.2 – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente – CRM .... 29
3.2.3 – Gestão do Conhecimento - SGC ........................................... 33 3.3 – Ferramentas tecnológicas de auxílio a um sistema ERP ............. 34
3.3.1 – Data Warehouse (DW) ........................................................... 35 3.3.2 – Data Mining ............................................................................ 39 3.3.3 – OLAP (Processamento Analítico On-line) .............................. 39
3.4 – O futuro do ERP ........................................................................... 43 3.5 – Mercado de sistemas ERP no Brasil ............................................ 46
4 – SAP (Systems Applications Products): A maior Fabricante de Sistemas
ERP no Mundo ...................................................................................................... 51 4.1 – Surgimento da empresa ............................................................... 52 4.2 – Principais produtos disponíveis no mercado ................................ 56
4.2.1 – ECC, ou R/3, ou SAP ERP .................................................... 56 4.2.2 – SAP CRM ............................................................................... 60
v
4.2.3 - SRM – Supplier Relationship Management ............................ 61
4.2.4 – SCM SAP ............................................................................... 62 4.3 – O crescimento da empresa SAP no Brasil e no Mundo ................ 63 4.4 – SAP e os modelos de processos pré-configurados ...................... 66
5 – APLICAÇÃO DE ERP: CASO DE SUCESSO COM A EMPRESA
SINOBRAS E O DESAFIO DE IMPLANTAÇÃO NO GRUPO AÇO CEARENSE .. 69 5.1 – SINOBRÁS (Siderúrgica Norte Brasil S.A.) .................................. 70
5.1.1 – Um Caso de Sucesso na Implantação de Sistemas ERP da Empresa SAP ................................................................................................. 71
5.1.2 – Objetivos Alcançados após a Implantação do ERP ............... 73
5.2 – GAC (Grupo Aço Cearense) ......................................................... 76 5.2.1 – Desafios da Implantação do ERP ECC SAP .......................... 77 5.2.2 – Complexidade do Projeto SINERGIA ..................................... 80
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 86
6.1 – Limitações de Estudo ................................................................... 87
6.2 – Sugestões para trabalhos futuros ................................................. 87 7 – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................... 89
vi
LISTA DE ILUSTRAÇÕES:
FIGURA 1: VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA 9
FIGURA 2: TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 10
FIGURA 3: MODELO DE SAD 17
FIGURA 4: ILUSTAÇÃO ERP 23
FIGURA 5: A PIRÂMIDE CRM 30
FIGURA 6: EXEMPLO DE SISTEMA DE DATA WAREHOUSE 36
FIGURA 7: EXEMPLO DE OPERAÇÕES EM DW 38
FIGURA 8: EXEMPLO BUSCA EM ‘CUBO’ 40
FIGURA 9: ILUSTRAÇÃO PRINCIPAIS PRODUTOS SAP 55
FIGURA 10: SINOBRAS EM NÚMEROS 71
FIGURA 11: MAPA LOCALIZAÇÃO EMPRESAS DO GAC 77
vii
LISTA DE TABELAS:
TABELA 1: PRINCIPAIS TIPOS DE SISTEMAS DISPONÍVEIS PARA AS EMPRESAS ................... 11
TABELA 2: QUADRO COM DESBALANCEAMENTO DECISÓRIO (EXEMPLO) - TABELA EXTERNA
........................................................................................................................... 18
TABELA 3: 23 FORNECEDORES DE ERP NO BRASIL......................................................... 47
TABELA 4: FUNCIONALIDADE DO SISTEMA SAP CRM (ADAPTADO) - TABELA EXTERNA ...... 60
viii
LISTA DE SIGLAS
ABAP/4 Advanced Business Application Programming/4 AM Ativo Fixo APS Advanced Planning Scheduling CE Ceará CEO Chief Executive Office CO Controladoria CRM Customer Relationship Management DOLAP arquitetura desktop do OLAP DRP Distribution Resource Planning DW Data Warehouse EB Benefícios; ECC SAP Software integrado da Empresa SAP EDI Eletronic Data Interchange EP Salários ERM Enterprise Resource Management ERP Enterprise Resource Planning ETL Extract-Transform-Load FAQ Frequently Asked Questions FI Contabilidade Financeira GAC Grupo Aço Cearense GPP Gestão de Planejamento de Produção HANA High-Performance Analytic Appliance (Hana) HOLAP Hybrid On Line Analytical Processing IBM International Business Machines IDC Instituto de Desenvolvimento Cultural ITO Infrastructure Technology Outsourcing MM Materiais MOLAP Multidimensional On Line Analytical Processing MRP Manufacturing Resource Planning - Planejamento dos recursos de
manufatura MRPII Manufacturing Resource Planning II - Planejamento dos recursos de
manufatura II NYSE New York Stock Exchange OEM Original Equipment Manufacture OLAP On-line Analytical Processing - Processamento Analítico On-line PA Pará PLM Product Lifecycle Management PM Manutenção PMEs Pequenas e Médias Empresas PP Produção PS Projetos QM Qualidade R/3 Antiga nomenclatura do software integrado da empresa SAP RH Recursos Humanos RM Recrutamento; ROLAP Relational On Line Analytical Processing SAD Sistema de Apoio a Decisão SAE Sistemas de Apoio ao Executivo SAP AG Emresa Alemã de Desenvolvimento de Software
ix
SCM Supply chain management - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
SD Vendas e Distribuição SFA Sales Force Automation SGC Sistema de Gestão de Conhecmento SI Sistemas de Informação SIG Sistemas de Informação Gerencial SIGE Sistemas Integrados de Gestão Empresarial SINOBRAS Siderúrgica Norte Brasil SPT Sistemas de processamento de transações SQL Structured Query Language SRM Supplier Relationship Management - Gestão da Relação com os
fornecedores SSD Sistema de Suporte da Decisão SSE Sistema de Suporte Executivo SSRS Software e Serviços Relacionados a Software TD Treinamento; TI Tecnologia da Informação TM Administração do Tempo; TO Toneladas TR Tesouraria WOLAP OLAP a partir de um browser
x
RESUMO
O presente trabalho expõe a necessidade das empresas recorrerem às ferramentas tecnológicas de informação para acompanharem a ágil e mutável ação do mercado. A tecnologia da informação ao longo do tempo veio fornecendo um aporte a essas organizações através dos seus sistemas de informação gerencias, evidenciado aqui por meio de revisões bibliográficas, é apresentado os conceitos e a arquitetura por trás deles, tendo como foco estudos nos aplicativos integrados de gestão, demonstrando o que são e como podem influenciar o corpo gerencial de uma companhia. A metodologia empregada foi baseada nos pressupostos teóricos pesquisados, onde se enfatizou os pontos chaves da adoção do sistema integrado para as empresas, ao longo dos estudos realizados e dos levantamentos a respeito das consequências positivas do sistema integrado ERP, que foram comprovados na prática com o caso estudado de uma empresa situada na cidade de Marabá no Pará. Além dos benefícios o trabalho também preocupa-se em alertar as empresas em relação ao desafio da implantação de um sistema de grande porte valendo da experiência adquirida na participação da implantação da aplicação integrada, pontos críticos que se desconsiderados podem levar o projeto de implantação ao completo fracasso.
Palavras-chave: Empresas, tecnologia, positivas, ERP, Alertar.
1
1 – INTRODUÇÃO
1.1 – Considerações Iniciais
Para as organizações, de um modo geral, o mundo tem se tornado cada vez
menor, agressivo e competitivo e em contrapartida seus clientes em um nível de
exigência maior. A reestruturação das empresas e suas decisões são primordiais para
continuarem vivas, desafios como a redução em sua cadeia de produção, melhorar
portfólio de fornecedores, um estreitamento na relação com seus consumidores,
gestão minuciosa em toda sua cadeia de suprimento, decisões em curto espaço de
tempo com números mais precisos possíveis, não redundantes e fidedignos são
importantíssimos nesse momento.
Paralelo a este cenário organizacional a Tecnologia da Informação veio
evoluindo de forma enérgica aperfeiçoando as ferramentas disponíveis para o nicho
mercadológico de apoio gerencial. No decorrer dos anos foram surgindo tecnologias
voltadas à Tomada de Decisão – surgiram então os SIGs (Sistemas de Informação
Gerencial) e os SADs (Sistemas de Apoio a Tomada de Decisão). Entretanto várias
dessas ferramentas não conseguiam atender as necessidades e realidades das
companhias, uma série de imperfeições nos dados que ofereciam aos gestores, com
base de dados paralelas ofereciam ruídos em suas informações e muitas vezes
informações irreais, gerando retrabalho para o corpo estratégico. Conforme foram
sendo percebidas as limitações das ferramentas de gestão, estas, foram sendo
aperfeiçoadas, dando origem aos sistemas integrados ERP (Enterprise Resouce
Planing) uma ferramenta de gestão, onde sua principal característica se vale de uma
base de dados centralizada, ou seja, todos os setores da companhia integrados,
acessando os mesmos dados para transformá-los em informação, agora não
redundante, livre de ruído e em tempo real, colhidas em todos os setores da empresa.
Várias empresas decidiram adotar tal sistema com o objetivo de resolverem
seus problemas, visto que os sistemas integrados (ERP) oferecem em seu escopo
uma visão tanto sistêmica como funcional de toda a organização.
2
1.2 – Justificativa
O gerenciamento da informação é fator de competitividade, reiterando assim,
a crença de que a tecnologia pode solucionar diversos problemas enfrentados pelas
empresas, tecnologia cuja importância é admitida pela maioria dos executivos. A
escolha de uma ferramenta de TI adequada pode aumentar a competitividade e
eficiência de uma empresa, e acreditamos que ao compartilhar uma base completa
de informações permitimos que cada empresa encontre a solução mais adequada às
suas necessidades. Investir em um sistema de gestão empresarial significa, antes de
mais nada, saber exatamente do que necessita e onde se quer chegar com essa
solução. Muitas empresas mergulharam de cabeça, sem uma análise de que
realmente alguns sistemas eram a solução mais adequada para seus problemas de
informática, pois a tecnologia da informação é muitas vezes orientada por modismos.
Para as organizações que sobrevivem na atualidade faz-se necessário serem
capazes de dominar as informações que detêm, esta, por sua vez em grande
quantidade. Toda as divisões da organização desde o Marketing ao banco de dados
de RH. Afim de alcançarem o domínio de seus dados e a melhor forma de poder trata-
los de forma integrada, organizações estão migrando para os chamados sistemas
ERP. Este tipo de sistema pode ser entendido como um termo genérico para designar
o conjunto de atividades executadas por um software multimodular que integra as
operações da empresa.
Empresas que ainda não decidiram pela adoção de um aplicativo integrado
com uma única base de dados tem se deparado com uma realidade obscura, tendo
em vista a dinâmica do mercado financeiro mundial, problemaS perceptíveis como
ruídos nas informações trocadas entre os departamentos da empresa, retrabalhos,
preenchimento de planilhas, processos não automatizados e considerável gasto de
tempo. Contabilização demorada, o fechamento mensal do custo demorado (algumas
empresas, cerca de 20 dias para ter o resultado) – a empresa ‘caminha’ no escuro
sem saber se houve receita ou despesa no mês anterior, produção, faturamento e
estoque caminham paralelos com ruídos e dados não coesos. Ao contrário dessa
realidade caótica os estudos de caso e análises efetuadas sobre empresas que
decidiram por adotar a ferramenta ERP como auxílio em sua gestão, evidenciam que
seus principais objetivos como a automatização de tarefas manuais, otimização de
3
processos, controle sobre as operações da empresa, disponibilidade imediata de
informações seguras, redução de custos, redução dos riscos da atividade empresarial,
obtenção de informações e resultados que auxiliem na tomada de decisões e
permitam total visibilidade do desempenho das áreas da empresa foram alcançados.
A empresa SINOBRAS foi uma dessas empresas onde é possível observar o
sucesso da implantação e a clara satisfação de seus gestores em relação à ferramenta
tecnológica adotada. Satisfação tamanha que resultou no desejo de implantar a
ferramenta ERP em outras empresas do grupo ao qual a SINOBRAS pertence, grupo
Aço Cearense com sede em Fortaleza-CE, esta decisão emanou uma série de
desafios implicantes da implantação de um ERP que também serão demonstrados
neste trabalho.
1.3 - Objetivos
1.3.1 – Objetivo Geral
O objetivo geral deste trabalho é realizar uma pesquisa bibliográfica sobre
Sistemas Integrados - ERP (Enterprise Resouse Planing) e sua utilidade na gestão de
empresas, demonstrando como os conceitos desta estratégia de negócios podem
auxiliar as empresas a obterem sucesso em seus negócios.
1.3.2 – Objetivos Específicos
Demonstrar esse novo ambiente de ferramentas tecnológicas que auxilia as
organizações em suas tomadas de decisões, apresentando valores que a
Tecnologia da Informação através de suas ferramentas podem agregar às
empresas;
Apresentar o que são sistemas de informação, quais são os tipos de sistemas
de informação, o que podem contribuir para as companhias, o que são ERPs
entre outras ferramentas e arquiteturas integradas;
Analisar o caso de sucesso da empresa SINOBRAS (Siderúrgica Norte Brasil
– S.A), a primeira usina integrada do Norte do Brasil com foco de negócio na
4
produção do aço, que optou pela escolha do Sistema ECC SAP para auxílio
em suas tomadas de decisão;
Mostrar os desafios de implantação de um Sistema Integrado ERP, tendo como
caso a implantação no GAC (Grupo Aço Cearense).
1.4 – Metodologia
A metodologia seguida para o desenvolvimento deste trabalho utilizou as
seguintes técnicas:
Pesquisa bibliográfica: foi realizado uma ampla pesquisa em artigos, revistas,
sites, livros, teses, trabalhos de conclusão de curso tendo como referência
publicação de Laudon & Laudon, O’Brien entre outros autores referência no
cenário de sistemas de informação. Sendo a Pesquisa bibliográfica um estudo
sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros,
revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em
geral. E que fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de
pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. Todo material recolhido
deve ser submetido a uma triagem, a partir da qual é possível estabelecer um
plano de leitura. Trata-se de uma leitura atenta e sistemática que se faz
acompanhar de anotações e fichamentos que, eventualmente, poderão servir
à fundamentação teórica do estudo. Ela dá suporte a todas as fases de
qualquer tipo de pesquisa, uma vez que auxilia na definição do problema, na
determinação dos objetivos, na construção de hipóteses, na fundamentação da
justificativa da escolha do tema e na elaboração do relatório final;
Observação: observou-se o ambiente empresarial local, tendo sido escolhido a
empresa Sinobrás e o Grupo Aço Cearense como ponto de observação. A
técnica de observação visa descrever o comportamento natural em um
contexto natural, com o mínimo de interferências do observador. Visa estudar
o comportamento tal como ele ocorre naturalmente. A observação visa
descrever todos os contextos comportamentais da comunidade estudada, tais
como seus locais ou ambientes de atuação, seus horários de utilização destes
ambientes, os objetos típicos de cada local e as funções exercidas nestes
locais;
5
Entrevista semiestruturada: em visita a empresa SINOBRAS aconteceram
diversos momentos de conversa informal com os seus colaboradores onde o
foco foi levantar evidencias do resultado da ferramenta de gestão e satisfação
dos usuários. A entrevista é uma das técnicas tradicionais mais simples de
utilizar e que produz bons resultados na fase inicial de obtenção de dados.
Entrevista semiestruturada é similar a uma conversa/diálogo com o
entrevistado, baseia-se em certos assuntos que se pretende focar; não é tão
rígida quanto uma entrevista formal. Possui um roteiro que é adaptável e que
não segue um modelo rígido, permite aprofundar questões, a flexibilidade e
possibilidade de adaptação ao entrevistado, às suas reações ou ao contexto,
permitem um recolhimento de dados mais abrangente. O roteiro da entrevista
semiestruturada tem como finalidades: possibilitar o recolhimento de dados
qualitativos comparáveis de confiança, permitir compreender de forma mais
profunda tópicos de interesse para o desenvolvimento de questões
semiestruturadas relevantes e significantes.
Estudo de caso: O trabalho buscou empresas que possuíam experiência em
ferramenta de TI para a gestão de seus negócios, chegou-se então à empresa
SINOBRAS, situada na cidade de Marabá no Pará, sendo o objeto de estudo
de caso deste trabalho. O estudo de caso trata-se de uma abordagem
metodológica de investigação especialmente adequada quando procuramos
compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos,
nos quais estão simultaneamente envolvidos diversos fatores. É uma
investigação que se assume como particularista, isto é, que se debruça
deliberadamente sobre uma situação específica que se supõe ser única ou
especial, pelo menos em certos aspectos, procurando descobrir a que há nela
de mais essencial e característico e, desse modo, contribuir para a
compreensão global.
1.5 – Estrutura do Trabalho
Este trabalho está estruturado em 7 Capítulos. Neste Capítulo 1 é
apresentado uma breve introdução sobre o trabalho, contendo suas justificativas,
objetivos, a metodologia empregada, e a estrutura do trabalho.
6
No Capítulo 2 será apresentado os Sistemas de Informação para empresas:
conceitos, o que são, tipos de sistema, Sistemas de informação e a transformação
dos negócios, e os sistemas de informação gerenciais, de apoio a tomada de decisão
e sistemas de apoio ao executivo.
No Capítulo 3 temos uma visão geral dos sistemas ERP (histórico e
arquitetura), as ferramentas tecnológicas que auxiliam os softwares ERP (Data
Warehouse e suas características; Data Mining e OLAP), em conseguinte, o futuro da
tecnologia e seu desempenho no mercado brasileiro.
A empresa SAP está presente no capítulo 4, que trará o seu surgimento,
principais produtos oferecidos, o crescimento e a representatividade no comércio
brasileiro e mundial, e, os modelos de negócios pré-configurados.
Os estudos de caso, de sucesso da empresa SINOBRAS e do desafio de
implantação no Grupo Aço Cearense estão descritos no capítulo de número 5, com
uma breve descrição das empresas estudadas: foco do negócio, história e em
números; Relatos fidedignos sobre o processo de implantação: o coroamento da
implantação em uma empresa referência no mercado de Aço no Brasil e a decisão da
implantação em nível de maior abrangência no GAC – Grupo Aço Cearense que
resulto em uma série de desafios e contratempos encontrados durante o Projeto
SINERGIA (projeto de implantação do sistema ECC SAP) que servirão de alerta para
as empresas que desejarem implementarem um software de apoio a tomada de
decisão. Ainda neste capítulo é demonstrado por meio de entrevistas com o alto nível
gerencial da corporação a satisfação oriunda da implantação do sistema ECC SAP
em todo o grupo,
No capítulo 6 é demonstrado as considerações finais que este trabalho
observou em sua aplicação, é mostrado também as limitações de estudo e sugestões
para trabalhos futuros na área de sistemas de informação integrados para gestão de
empresas.
Por fim, no capítulo de número 7, contém as referências bibliográficas que o
trabalho usou como fonte de pesquisa para sua elaboração.
7
2 – SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EMPRESAS
Com o advento do crescimento da tecnologia o mundo dos negócios tem se
tornado cada vez mais dinâmico e competitivo. Existe hoje um novo cenário no qual
as empresas enxergam um novo desafio – austera concorrência e clientes mais
exigentes. Afim de suprirem essas necessidades e em alguns casos, para as
empresas permanecerem vivas, as companhias se veem forçadas a reformular toda
a sua estratégia de negócio, vivendo assim uma metamorfose conforme o ambiente
que se propõem atuar. Nesse contexto os desafios são sempre presentes. Dentre tais
desafios, a redução dos custos totais em cadeia de suprimentos que inclui
fornecedores, empresas e clientes finais; redução de estoques a um grau mínimo;
maior preocupação com a qualidade dos produtos, ou, serviços prestados aos
clientes; maior variedade, confiabilidade no fornecimento de produtos/serviços
prestados aos seus consumidores; gerenciamento com o mínimo de ruído entre oferta,
procura e produção; e, consequentemente uma maior eficácia global em toda a gestão
da informação interna.
Cenário este, perfeito para o surgimento e crescimento das ferramentas
computacionais que auxiliam tais entidades a alcançarem seus objetivos
organizacionais e mercadológicos. Os Sistemas de Informação (SI), de Apoio à
Decisão (SAD), e ERP – Enterprise Resource Planning, vem permitir às empresas um
gerenciamento global de forma integrada e coesa das informações que percorrem por
todas as cadeias que vão desde a logística até a produção.
2.1 – Conceitos de Informação e Sistemas de Informação
Em STAIR & REYNOLDS (2010), o autor apresenta a definição de informação
como uma coleção de fatos organizados de modo que adquirem um valor adicional
além do valor dos próprios fatos.
Sendo assim a informação depende dos relacionamentos definidos entre os
dados existentes.
“Dados: Consistem em fatos não trabalhados como o nome de um
empregado, a quantidade de horas semanais trabalhadas por ele, o número de peças
em estoque ou de pedidos de vendas, quando estes dados são organizados, ou
8
ordenados, de forma significativa, eles se tornam informação. Informação é uma
coleção de fatos organizados de modo que adquirem um valor adicional além do valor
dos próprios fatos” STAIR & REYNOLDS (2010)
Todo Sistema de informação que manipula dados e gera informação, usando
ou não recursos de tecnologia da informação, pode ser genericamente considerado
como um sistema de informação.
“Sistemas de Informação é um conjunto organizado de pessoas, hardware,
software, redes de comunicação, recursos de dados que coleta, transforma e
dissemina informação em uma organização” (O’BRIEN, 2013)
O conceito de Sistemas é implícito ao campo dos sistemas de informação. É
por isso que faz-se necessário explicar como os sistemas aplicam-se às empresas e
aos componentes e atividades dos sistemas de informação. A compreensão do
conceito de sistema irá esclarecer muitos outros conceitos em tecnologia e suas
aplicações no meio empresarial e a realidade das organizações.
Para LAUDON E LAUDON (2011), um sistema de informação pode ser
definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos
para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a
finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o
processo decisório em organizações.
Percebe-se que um Sistema de Informação é um sistema cujo elemento
principal é a informação. Seu objetivo é armazenar, tratar e fornecer informações de
tal modo a apoiar as funções ou processos de uma organização através de meios
computacionais.
Um SI (Sistemas de Informação) é composto de um subsistema social e de
um subsistema automatizado. Explicando de forma mais tangível, em primeiro
momento o sistema nasce através das pessoas que manipulam ou fornecem as
informações ao segundo plano, o plano automatizado (computadores), interligando os
níveis organizacionais. Isto exemplifica, esclarecer que as pessoas que não usam
computadores também façam parte do sistema e, consequentemente, necessitem ser
9
observadas e guiadas pelos processos de planejamento e análise de todo o sistema
organizacional.
O’BRIEN (2013), define sistema como um grupo de elementos inter-
relacionados , ou em interação que formam um todo unificado. Um grupo de
componentes que trabalham rumo a uma meta comum, recebendo insumos e
produzindo resultados em um processo organizado de transformação. O sistema
possui três componentes ou funções básicas em interação, são eles: entrada –
envolve a captação e reunião de elementos que ingressam no sistema para serem
processados; processamento – envolve processos de transformação que convertem
insumo (entrada) em produto; saída – envolve a transferência de elementos
produzidos por um processo de transformação até o seu destino final. Os sistemas
também postulam a necessidade de feedback que é a saída que retorna a
determinados membros da organização para ajudá-los a avaliar ou corrigir o estágio
da entrada, agregando assim eficiência na gestão dos resultados. Conforme imagem:
Figura 1: Visão sistêmica da empresa
Fonte: Oliveira (2002)
Embora os sistemas de informação informatizados utilizem a tecnologia de
computadores para processar dados e transformá-los em informações que agreguem
valor existe diferença entre um computador e software (o segundo, sendo o alvo deste
estudo). Computadores, são os equipamentos que armazenam e processam a
informação, softwares, ou programas são os conjuntos de informações operacionais
que dirigem e controlam o processamento dos computadores.
10
2.2 – Tipos de Sistemas de Informação
Os sistemas provocam mudanças organizacionais e administrativas trazendo
desafios para administração, como integração que é obter vantagens com sistemas
que integrem diversos níveis e funções organizacionais possibilitando troca de
informações entre diversos setores, este é o principal desafio.
Os sistemas de informação, de acordo com sua funcionalidade, classificam-
se os principais tipos principais, conforme apresentado a seguir, segundo Laudon e
Laudon (2011):
Figura 2: Tipos de sistemas de informação
Fonte: LAUDON & LAUDON (2011, p.39).
Em termos conceituais, os sistemas de informação no mundo real podem ser
classificados de maneiras diferentes. Além disso, os sistemas relacionam-se entre si,
uns como fonte, e outro como recebedores de dados de níveis inferiores. Para Laudon
e Laudon (2011) “é muito vantajoso que haja algum grau de integração entre esses
sistemas para que a informação possa fluir facilmente entre diferentes partes da
organização”. Porém, como o autor também afirmou, essa integração gera custos e o
processo é lento e complexo, devendo a organização fazer uma ponderação esses
fatores. A seguir, apresenta mais detalhadamente os principais tipos de sistemas
disponíveis para as empresas, conforme Laudon e Laudon (2011).
11
Tabela 1: Principais Tipos de Sistemas disponíveis para as empresas Tabela: Principais Tipos de Sistemas disponíveis para as empresas
Tipo de sistema Sigla Descrição
Sistemas de informações gerenciais
SIG Contém as operações básicas da empresa, atendendo às necessidades dos gerentes de nível médio de monitorar e controlar a empresa, prevendo também seu desempenho Futuro.
Sistemas de apoio à decisão
SAD Auxiliam gerentes de nível médio a tomar decisões que fogem da rotina. Focam em um único problema, que se altera com rapidez e para o qual não existe uma resolução totalmente predefinida.
Sistemas de apoio ao executivo
SAE Ajudam os executivos da gerência sênior a tomar decisões em relação a questões como tendências de custos do setor em longo prazo e como a empresa se encaixará nesse cenário. Abordam decisões não rotineiras que exigem bom senso e capacidade de avaliação e percepção, uma vez que não existe um procedimento previamente estabelecido para se chegar a uma solução.
Sistemas integrados ERP Coleta dados de vários processos fundamentais da organização, como: manufatura e produção, finanças e contabilidade, vendas e marketing e recursos humanos. Esses dados são então armazenados em um único repositório central. Assim, a informação que estava fragmentada em diferentes sistemas passa a ser compartilhada em toda a empresa, permitindo que os diferentes setores da organização possam cooperar de forma mais próxima.
Sistemas de gerenciamento de cadeia de suprimentos
SCM Ajudam a empresa a administrar sua relação com os fornecedores. O objetivo fundamental desses sistemas são o de levar a quantidade certa de produtos da fonte ao local de consumo, com menor uso possível dos recursos de tempo e custo.
Sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente
CRM Fornecem informações sobre o cliente para que seja possível coordenar todos os processos de negócios a ele relacionados, em termos de vendas, marketing e serviços. Tem como objetivo maximizar a receita, a satisfação e retenção de clientes.
Sistemas de gestão do conhecimento
SGC Possibilitam que as organizações administrem melhor seus processos, capturando e aplicando conhecimentos. Coletam todo o conhecimento e a experiência relevantes na empresa e os tornam disponíveis onde e quando forem necessários para melhorar os processos de negócio e as decisões administrativas.
Sistemas de processamento de transações
SPT Registra as transações de rotina necessárias para o funcionamento da empresa como, por exemplo, registro de vendas, sistemas de reservas em hotéis, folha de pagamento, registro de funcionário. O objetivo dos é responder perguntas de rotina e monitorar o fluxo de transações da organização.
12
Fonte: Adaptado de LAUDON & LAUDON (2011).
O'brien (2013), afirma que "Entre os vários tipos de sistemas de apoio
gerencial, pode-se citar: Sistema de Suporte da Decisão (SSD), Sistema de Suporte
Executivo (SSE) e Sistema de Informação Gerencial (SIG)
2.3 – Sistemas de informações e a transformação dos negócios
As empresas enfrentam um contra senso. Elas dispõem de oportunidades
sem precedentes para poder desfrutar novos mercados. Enquanto isso os mercados
tradicionais estão mudando acentuadamente, encolhendo ou então tornando-se
intensamente competitivos. Não limitam mais seu crescimento às suas tradicionais
bases de clientes, elas têm ultrapassados as antigas barreiras da limitação dos
negócios, passando por uma reestruturação impulsionada em grande parte pelos
avanços tecnológicos (tecnologia da informação).
CHIAVENATO (2011), propõe que “... a empresa é visualizada como um
sistema aberto em um dinâmico relacionamento com seu ambiente, recebendo vários
insumos (entradas), transformando esses insumos de diversas maneiras
(processamento ou conversão) e exportando os resultados na forma de produtos ou
serviços (saídas)”.
A tecnologia da informação veio penetrando em todos os setores, desde os
aspectos de produção e, por sua vez, à agricultura, de forma surpreendente
transformando-se num bem de capital. Ela está se tornando semelhante em termos
de valor à mão-de-obra, às matérias-primas e aos recursos financeiros. Dando origem
aos sistemas de informação e ao alto valor a eles agregado. Na visão de PEREIRA e
FONSECA (2009), “... os sistemas de informação são mecanismos de apoio a gestão,
desenvolvidos com base na tecnologia de informação e com suporte da informática
para atuar como condutores das informações que visam facilitar, agilizar e otimizar o
processo decisório nas organizações.
Não resta dúvida sobre a potencialidade dos Sistemas de Informação
automatizados em gerar benefícios para as empresas. A tecnologia por si só não
melhora o desempenho de romanizações. Somente quando utilizada em conjunto com
13
o redesenho de processos é que as empresas podem alcançar melhorias dramáticas
de produtividade e qualidade com a melhoria dramática na relação desempenho-custo
dos computadores aliada aos avanços das tecnologias de comunicação e a crescente
facilidade na utilização dos sistemas de informação têm criado oportunidades
estratégicas crescentes para muitas organizações. Muitas organizações já tem
iniciado sua transição para a nova era, a era das novas empresas gerenciadas por
sistemas de apoio a tomada de decisão.
Os SIs passaram a ser usados em todas as partes funcionais e divisões
operacionais das empresas. Em finanças e em contabilidade, os sistemas de
informação objetivam prever a receita e a atividade empresarial, determinar as
melhores origens e aplicações de recursos, gerenciar o caixa e outros recursos
financeiros, analisar investimentos e executar auditorias, para garantir que a
organização esteja financeiramente sadia e que todos os documentos e relatórios são
precisos. Em vendas e marketing visão desenvolver novos produtos e serviços; Na
fabricação processam os pedidos dos clientes, programação de produção entre outras
informações pertinentes ao processo fabril. Além de tudo também são usados no
processo de gerenciamento de Recursos Humanos: capacitação, recrutamento,
administração de folha, etc. Dessa maneira, a informática assume o papel
incontestável de uma forma importantíssima para agilizar o processo de aquisição,
independência e obtenção de lucros. (STAIR, R.M. e REYNOLDS, G.W., 2010)
2.3.1 – Sistemas de Informações Gerenciais – SIG
Os administradores de todos os níveis estão descobrindo de todos os níveis
de uma organização estão descobrindo que os sistemas de informação baseados em
computador proporcionam as informações necessárias para uma operação eficaz.
Esses sistemas de informações gerenciais, ou de apoio à tomada de decisão tornam-
se indispensáveis para o planejamento, as decisões e o controle. A velocidade e a
precisão das informações que os administradores recebem sobre o que está andando
errado – o bom funcionamento do sistema de informação – determinam amplamente
a eficácia do sistema de controle. Além disso, os sistemas de informação
organizacionais e os sistemas de apoio às decisões estão passando por grandes
14
mudanças como resultadas do aumento dramático nas capacitações dos
computadores e na sua utilização. Com os sistemas de informação assumindo um
papel tão importante na administração das organizações, tornou-se crucial para os
administradores compreender como esses sistemas são projetados, implementados
e administrados.
Em STAIR & REINOLDS (2010), o autor define SIG como sendo um sistema
onde o propósito básico é ajudar a empresa a alcançar suas metas, fornecendo a seus
gerentes detalhes sobre as operações regulares da organização de forma que possam
controlar, organiza e planejar com mais efetividade e com maior eficiência.
Segundo Oliveira (2005), após a coleta dos dados e a transformação dos
mesmos em informação, ele tem como principal função prover o gerente com
informações passadas e presentes sobre as operações internas e sobre o ambiente
da empresa, orientando assim a execução do processo decisório e, paralelamente,
assegurando que as estratégias do negócio sejam implementadas fazendo com que
os objetivos traçados sejam alcançados de modo satisfatório.
O SIG influencia as diferentes áreas funcionais dentro da organização, no
nível gerencial, reunindo informações pertinentes a cada uma delas.
As saídas de um SIG envolvem relatórios de natureza variada, sendo os
principais listados a seguir:
Relatórios Programados:– contém dados rotineiros, que são
frequentemente solicitados pela gerência, com informações sintéticas.
Relatórios de Pontos Críticos - visam exibir apenas situações que estão
fora dos parâmetros normais, a exemplo de itens de estoque que estão abaixo do
ponto mínimo para reposição ou produtos cuja data de validade está próxima do
vencimento.
Relatórios Ad hoc– são documentos concebidos sob demanda e implicam
na possibilidade do sistema oferecer facilidades para que sejam criadas novas
consultas a partir de novas necessidades dos gerentes.
15
Em suma, um SIG provê aos gerentes, não só informação e suporte para a
efetiva tomada de decisão, bem como as respostas às operações diárias, agregando,
assim valor aos processos da organização.
Todas as funções de gestão, planejamento, organização, direção e controle
são necessárias para o bom desempenho organizacional. Os sistemas de informação
gerenciais são fundamentais para suportar essas funções, especialmente a de
planejamento e controle.
Os Sistemas de Informação Gerencial são parte integrante das estratégias
empresariais, pois a comunicação e a informação são de grande valor nas
organizações. A qualidade da decisão tomada pelo gerente vai depender da qualidade
e relevância das informações disponíveis. Por isto é muito importante investir em um
SIG para oferecer informações rápidas, precisas e principalmente úteis, que irão
garantir uma estruturação de gestão diferenciada, o que resultará em vantagem
competitiva sobre as demais empresas. (MARTINEZ, 2008)
2.3.2 – Sistemas de Apoio a Tomada de Decisão – SAD
Para alcançar seus objetivos e metas, a organização depende de uma tomada
de decisão efetiva. Na maioria dos casos, o planejamento estratégico e as metas
gerais das organizações determinam o âmbito dos processos que agregam valor e a
tomada de decisão necessária para fazê-los funcionar. Em geral, sistemas de
informação dão suporte ao planejamento estratégico e à solução de problemas.
Dentro dos Sistemas de Informação, que gerenciam conjunto de
conhecimento, há a classe de Sistemas de Apoio à Decisão, utilizado como modelo
genérico que auxilia nas tomadas de decisão e que analisa um vasto número de
variáveis, permitindo o posicionamento de uma informação para determinado objetivo
e problema. Auxiliam na tomada de decisão que oscila entre alternativas apresentadas
via estimativas e grandeza de importância de cada uma, sobretudo via estimativas de
peso de cada opção. Além das estimativas, analisa a evolução e compara as opções.
(LEÔNIDAS, 2012)
16
Numa consideração geral, o conceito desse sistema tem recebido diversas
interpretações nos últimos 40 anos, perante a intensa evolução tecnológica da
computação e do suporte operacional às tomadas de decisão. Mas, segundo TURBAN
(2013), é um sistema interativo, flexível e adaptável, desenvolvido para dar suporte à
solução de um problema gerencial não estruturado, visando aperfeiçoar a tomada de
decisão. Utilizando dados, via interface de fácil acesso e oferecendo fácil percepção
ao usuário. O SAD une os recursos intelectuais de cada pessoa à capacidade da
máquina utilizada no sentido de aprimorar a qualidade da tomada de decisão. Apoia
os gerentes responsáveis pelas decisões cruciais das empresas por meio de
problemas estruturados e interativos. Nesse caso, os gerentes têm acesso a dados e
modelos solucionados a partir de problemas não estruturados. O SAD possui várias
possibilidades e segundo estudiosos no assunto é mais fácil conceituar o “apoio à
decisão” do que conceituar o seu sistema computacional. (FERRARI, 2014)
O’BRIEN 2013 Afirma que SAD deve ter seus dados e modelos organizados
em função da decisão flexibilidade e capacidade de adaptação às mudanças no
ambiente e no estilo do responsável pela tomada de decisão. Processamento
interativo, interface com o usuário fácil de usar também são características desejadas
de um bom SAD.
“Muitas empresas estão utilizando o SAD para melhorar o processo decisório.
As razões citadas pelos gerentes são:
Necessidades de informações novas e mais precisas;
Necessidade de Ter informações mais rapidamente;
O monitoramento das inúmeras operações de negócios da empresa estava
cada vez mais difícil;
A empresa estava operando em uma economia instável;
A empresa enfrentava maior concorrência nos mercados interno e externo;
Os sistemas instalados na empresa não apoiavam adequadamente os
objetivos de maior eficiência, rentabilidade e ingresso em mercados lucrativos.
É importante que os conceitos do SAD retratem a cultura organizacional, não
servindo apenas para atender às necessidades específicas do usuário, mas que seja
orientado para pessoas que tomam decisões, devendo ser flexível na busca, acesso
17
e manipulação das informações, utilizando-se de uma interface o mais amigável
possível para satisfazer as necessidades gerais das organizações. Utilizando
ferramentas sofisticadas de análise, banco de dados internos e externos, para
propiciar ao gerente soluções para as questões essenciais ao funcionamento da
empresa, auxiliando assim a tomada de decisão.
Figura 3: Modelo de SAD
Fonte: LAUDON; LAUDON (2011).
Há certa semelhança entre SIG e SAD, entretanto LAUDON & LAUDON
(2011) diferencia SIG de SAD da seguinte forma: “Enquanto o SIG aborda
principalmente problemas estruturados, o SAD dá apoio à análise de problemas
semiestruturados e não estruturados. ”
Os sistemas de informação e a interação entre os diversos setores das
organizações, afetam diretamente o modo como os administradores decidem,
planejam e gerenciam seus funcionários e recursos, determinando quais, quantos,
quando, como e onde os produtos e/ou serviços serão produzidos para reagir
rapidamente às mudanças de ambientes. Esses sistemas devem acompanhar essa
tendência, sendo flexíveis e adaptáveis, independentemente do meio onde se
encontra, pois acarretam inúmeros benefícios para os colaboradores e para as
organizações que os utilizam. (LAUDON, Kenneth C. e LAUDON, 2011)
18
Os SAD têm foco no suporte às decisões através de simulações. Apresentam
maior capacidade analítica, o que permite empregar vários modelos para análise de
informação, considerando informações geradas por banco de dados internos e de
fontes externas. Os SAD não são relevantes apenas para os gerentes e decisões
estratégicas, são apropriados para todas as decisões semi ou não-estruturadas, onde
o julgamento e as fontes de informação são ingredientes chaves para tomada de
decisão (BARBOSA, 2003).
Segundo Polloni (2001), os níveis de decisão obedecem à hierarquia existente
na empresa (conhecidos como nível estratégico, tático e operacional), podendo ser
classificados em:
- Decisões não-estruturadas: decisões tomadas pelo alto escalão da empresa,
pois precisam de informações aleatórias e de grande complexidade;
- Decisões semiestruturadas: dizem respeito à alteração de uma gerência
intermediária, exigindo capacidade de análise e julgamento por completo, pois
requerem informações não estruturadas, de forma conjunta, resumidas e com
projeções;
- Decisões estruturadas: diretamente ligadas à gerência de controle
operacional, seguindo normas e/ou regras bem definidas, onde seus procedimentos
são documentados e automatizados.
Quem toma decisões pode fazê-las de forma compartilhada, pois se isso não
acontecer sua decisão pode ser boa para um determinado setor da empresa, mas não
ser satisfatória para a corporação como um todo. (Oliveira, 2005)
Tabela 2: Quadro com Desbalanceamento Decisório (Exemplo) - Tabela externa
Fonte: Oliveira (2005)
19
Segundo Clemente, os níveis decisórios das organizações, sejam empresas
privadas, ou sejam instituições públicas, podem ser classificados em três grupos:
O primeiro é o nível corporativo, o segundo, o nível competitivo ou de
negócios, e o terceiro, o nível operacional. Em todos os níveis, existem decisões
estratégicas a serem tomadas. (...) Esse conjunto de decisões moldará a direção de
longo prazo da organização. Em comparação com os projetos empresariais, os
projetos públicos apresentam, em geral, muito maior dificuldade para a mensuração
dos benefícios, embora o critério de decisão deva igualmente basear-se em alguma
forma de comparação de custos e benefícios (DEL DUCA, 2007).
Ao falar do SAD na nova realidade empresarial, Rezende e Abreu (2003)
dizem:
Os Sistemas de Apoio à Decisão são tecnologias fundamentais para a
evolução do processo de tomada de decisão nas empresas modernas e usuárias de
informações oportunas. Essas empresas estão dentro da nova realidade empresarial
em que suas atividades empresariais e as necessidades dos clientes estão em
constantes mutações, o que torna as decisões um fator de suma importância. Esses
sistemas devem acompanhar essa tendência, sendo flexíveis e adaptáveis no meio
onde a empresa se encontra.
2.3.3 – Sistemas de Apoio ao Executivo - SAE
De acordo do com Santos (2013), um Sistema de Apoio ao Executivo (SAE)
auxilia na tomada das decisões da administração no monitoramento e desempenho
organizacional. Agrupando dados de fontes externas, este Sistema gera um ambiente
complexo de processamento enfocando aplicações internas, redesenho de
processos, rastreamento das ações dos concorrentes, identificando com isso algumas
possibilidades e tendências mercadológicas. Sem o Sistema de Apoio ao Executivo
(SAE), os Executivos (Administradores) recebiam uma quantidade enorme de
relatórios (em papéis) sobre a saúde financeira da empresa. Porém alguns não
realizavam uma análise adequada e correta, provocando ações que no futuro, se
revelavam prejudiciais para a empresa, e irreversíveis na maioria dos casos.
20
Atendem o nível gerencial, os gerentes seniores que tem pouco ou nenhuma
experiência com computadores, servem para tomar decisões não rotineiras que
exigem bom senso avaliação e percepção. Criam um ambiente generalizado de
computação e comunicação em vez de aplicações fixas e capacidades específicas.
Projetados para incorporar dados externos como leis e novos concorrentes, também
adquirem informações dos SIG e SAD a fim de obter informações resumidas e úteis
aos executivos, não só sob forma de textos, mas também gráficos projetados para
solucionar problemas específicos que se alteram seguidamente, através de modelos
menos analíticos. Ele é formado por estações de trabalho, menus gráficos, dados
históricos e de concorrentes, bancos de dados externos, e possuem fácil comunicação
e interface. Os Sistemas de Informação se relacionam um com outros a fim de atender
os diversos níveis e organizacionais, sendo os SPT a fonte de dados mais importante
para os outros sistemas, os SAEs são os recebedores de dados de sistemas de níveis
inferiores, os outros trocam dados entre si. Também atendem diferentes áreas
funcionais, por isso é importante e vantajoso a integração entre eles para há
informação chegar a diferentes partes da organização, ma isto tem alto custo, é
demorado e complexo por isso cada organização deve ligar os setores que acha
necessário para atender suas necessidades. (FIGUEIREDO, 2008)
Quanto a função organizacional, os SI se dividem em Sistemas de Venda e
Marketing, responsável pela venda do produto ou serviço. No nível estratégico eles
monitoram e apoiam novos produtos e oportunidades e identificam o desempenho dos
concorrentes. No nível de Gerencia dão suporte a pesquisas de mercado campanhas
promocionais e determinação e preços, analisando o desempenho do pessoal de
vendas, No nível de conhecimento apoiam estações de trabalho analisando marketing
e no Operacional dão suporte ao atendimento e localização de clientes. No Nível
Estratégico ajudam a localizar novas fabricas e investir em novas de tecnologias de
fabricação, no Nível de Gerencia analisam e monitoram custos, recursos de fabricação
e produção no de Conhecimento criam e distribuem conhecimentos especializados
orientando o processo de produção e no Operacional monitoram e controlam a
produção. (FERNANDES, 2010)
21
3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCE PLANING
3.1 – Visão geral
Sabemos que a escolha adequada pode transformar a competitividade e
eficiência de uma empresa, e acreditamos que ao compartilhar uma base completa
de informações permitimos que cada empresa encontre a solução mais adequada às
suas necessidades. Investir em um sistema de gestão empresarial significa, antes de
mais nada, saber exatamente do que necessita e onde se quer chegar com essa
solução. Muitas empresas mergulharam de cabeça, sem uma análise se realmente
alguns sistemas era a solução mais adequada para seus problemas de informática,
pois a tecnologia da informação é muitas vezes orientada por modismos, afirma
TAURION (1998).
Para as organizações que sobrevivem na atualidade faz-se necessário serem
capazes de dominar as informações que detêm, esta, por sua vez em grande
quantidade. Toda as divisões da organização desde o Marketing ao banco de dados
de RH. Afim de alcançarem o domínios de seus dados e a melhor forma de poder
trata-los de forma integrada, organizações estão migrando para os chamados
sistemas ERP.
Muitos autores como MCGEE & PRUSAK (1994), reconhecem que o
gerenciamento da informação é fator de competitividade, reiterando assim, a crença
de que a tecnologia pode solucionar diversos problemas enfrentados pelas empresas,
tecnologia cuja importância é admitida pela maioria dos executivos, embora muitas de
suas experiências nesta área sejam marcadas pela frustração, Silva et al. (1998)
afirmam que os sistemas integrados de gestão ou sistemas ERP podem representar
vantagem competitiva para as empresas, pois as apoiam na obtenção de maior
agilidade, melhor controle, maior confiabilidade e fácil acesso às informações.
3.1.1 – Definição
ERP pode ser entendido como um termo genérico para designar o conjunto
de atividades executadas por um software multi-modular que integra as operações da
empresa, incluindo desenvolvimento de produto, compra de itens, manutenção de
22
inventários, manufatura, logística, finanças e recursos humanos, através da
integração de todas as informações em um único banco de dados, compartilhado por
todos os usuários (COLÂNGELO FILHO, 2001).
Como tecnologia evolutiva, o sistema ERP pode ser entendido como uma
evolução dos sistemas de planejamento de recursos de manufatura (Manufacturing
Resource Planning - MRPII), que, por sua vez, já era uma evolução dos sistemas de
planejamento de requisições de materiais (Material Requirements Planning - MRP),
sendo que o ERP passou a atender, além dos processos produtivos, os processos
administrativos e financeiros da organização (CORRÊA, GIANESI e CAON, 2007)).
Padilha e Marins (2005) sintetizam o conceito através da definição de que o
ERP é um sistema que permite visualizar por completo as transações efetuadas pela
empresa, desenhando um amplo cenário de seus negócios.
Algumas vantagens de um sistema ERP em uma empresa podem ser citadas
abaixo:
Redução de custos: Com o constante monitoramento da
organização como um todo, detecta-se rapidamente onde estão os
processos mais dispendiosos e quais os impactos financeiros que
este processo irá causar caso seja modificado;
Otimização do fluxo de informações: Pode-se determinar quais
setores empresariais estão com deficiência em troca de informações
e quais medidas devem ser tomadas para que o fluxo de
informações flua de forma satisfatória;
Otimização no processo de decisão: Com as informações
consolidadas fica relativamente simples a tomada de decisão e suas
principais consequências dentro da organização.
3.1.2 – Módulos de um ERP
O sistema ERP é um pacote comercial de software que tem como finalidade
organizar, padronizar e integrar as informações transacionais que circulam pelas
organizações. Estes sistemas integrados permitem acesso à informação confiável em
23
uma base de dados central em tempo real (DAVENPORT, 1998). Desenvolvido em
uma estrutura modular fundamentado as boas práticas realizam controles de
produção, recursos humanos, cadeia logística e outros.
Módulos do bloco financeiro: contabilidade, contas à pagar, contas à receber,
fluxo de caixa.
Módulos do bloco de recursos humanos: folha de pagamento, gerenciamento
de recursos humanos e controle de despesas de viagem.
Módulos de operações e logística: o gerenciamento de estoques, o MRP, o
faturamento.
Módulos de vendas e marketing: processamento de pedidos e gerenciamento
de planejamento de vendas.
Figura 4: Ilustação ERP
Fonte: http://www.infowester.com/erp.php
Para Krumbholz (2000), “ERP tem a pretensão de suportar todas as
necessidades de informação para tomada de decisão gerencial de um
empreendimento”. Em muitos casos, o ERP atua como base para o suporte a tomada
de decisão e como fonte geradora de informações para outros aplicativos.
Tendo como seus principais objetivos a automatização de tarefas manuais,
otimização de processos, controle sobre as operações da empresa, disponibilidade
imediata de informações seguras, redução de custos, redução dos riscos da atividade
24
empresarial, obtenção de informações e resultados que auxiliem na tomada de
decisões e permitam total visibilidade do desempenho das áreas da empresa.
3.1.3 – Surgimento da Tecnologia ERP
Não existem registros precisos sobre quando foram criados os sistemas ERP,
mas diversas pesquisas apontam que sua origem foi em 1979 na Europa, quando a
empresa alemã SAP (Systeme, Anwendunge, und Produkte in Datenverarbeitung)
desenvolveu o R/2, uma primeira versão de seu software ERP (CARNEIRO e DIAS,
2002; PADILHA e MARINS, 2005).
Os principais problemas dessa fragmentação da informação são a dificuldade
de obtenção de informações consolidadas e a inconsistência de dados redundantes
armazenados em mais de um sistema. Os sistemas ERP solucionam esses problemas
ao agregar, em um só sistema integrado, funcionalidades que possibilitam “um fluxo
de informações único, contínuo e consistente por toda a empresa sob uma única base
de dados” STAMFORD (2000).
No final da década de 50, quando os conceitos modernos de controle
tecnológico e gestão corporativa tiveram seu início, a tecnologia vigente na época era
baseada nos gigantescos mainframes que rodavam os primeiros sistemas de controle
de estoques – atividade pioneira da interseção entre gestão e tecnologia. A
automatização era cara, lenta – mas já demandava menos tempo que os processos
manuais – e para poucos. (Pontes, 2013).
No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação
computacional geraram o avô dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou
planejamento das requisições de materiais). Eles surgiram já na forma de conjuntos
de sistemas, também chamados de pacotes, que conversavam entre si e que
possibilitavam o planejamento do uso dos insumos e a administração das mais
diversas etapas dos processos produtivos. (MESQUITA, Robson 2008)
“Os sistemas MRP, basicamente, calculam as necessidades de compra de
matérias-primas e produção de componentes a partir da previsão de vendas e de uma
solicitação de estoque”. (HABERKORN 2004) não encontrei
25
Estes sistemas informavam o que deveria ser produzido e o que deveria ser
comprado, porém não informava como. Seguindo a linha evolutiva, a década de 80
marcou o início das redes de computadores ligadas a servidores – mais baratos e
fáceis de usar que os mainframes – e a revolução nas atividades de gerenciamento
de produção e logística. O MRP se transformou em MRP II (que significava
Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que
agora também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário. Na
prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e
gerenciamento. Porém, não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou
essa denominação. Uma datação interessante é 1975, ano no qual surgiu a empresa
alemã – um símbolo do setor – SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung, na
tradução literal Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas). Com o
lançamento do software R/2, ela entrou para a história da área de ERP e ainda hoje é
seu maior motor de inovação. (DREYER , Clayton R. e FARIA, Jean R. M., 2011)
Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 139), “o MRP II diferencia-se do
MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as
decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba também
as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que recursos”. Os autores
representam este pensamento através da figura:
Ainda em DREYER, Clayton R. e FARIA, Jean R. M., (2011) é retratado o
próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto
para estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais. Foram então
agregados ao ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de
gestão. As áreas contempladas seriam as de finanças, compras e vendas e recursos
humanos, entre outras, ou seja, setores com uma conotação administrativa e de apoio
à produção ingressaram na era da automação. A nomenclatura ERP ganharia muita
força na década de 90, entre outras razões pela evolução das redes de comunicação
entre computadores e a disseminação da arquitetura cliente/servidor –
microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos – e não mais
mainframes. E também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e
gestão dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais próximos da que
conhecemos atualmente.
26
Neste ponto, você já deve ter percebido o quão importantes sistemas de
gestão podem ser para as empresas: diminuem custos, tornam a comunicação mais
eficiente, ajudam na tomada de decisões, permitem uma apuração mais precisa do
que está acontecendo na companhia, enfim. Não é por menos que muitas empresas
consideram este tipo de software imprescindível às suas atividades. (ALECRIM,
Emerson, 2010)
3.2 – Arquiteturas de um aplicativo integrado
3.2.1 – Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – SCM
Cada dia vemos que mais e mais empresas buscam estabelecer uma
vantagem competitiva sustentável. O que significa isso? De acordo com o especialista
em estratégia Michael Porter, somente se estabelece vantagem competitiva quando
uma empresa possui um diferencia competitivo que lhe permita gerar valor. Quanto à
sustentabilidade, esta depende do tempo e da capacidade da organização de manter
sua vantagem, como aponta Geoffrey Moore (1999).
Os autores Figueiredo; Fleury; Wanke, (2003) citam o Supply Chain
Management ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos como uma ferramenta
que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita à empresa gerenciar a cadeia
de suprimentos com maior eficácia e eficiência, Nestes tempos modernos em que a
exigência de consumo atingiu o limite extremo, o Supply Chain Management permite
às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.
SOUZA, Cesar A, et al (2005) Define SCM como “um conjunto de atividades,
ferramentas e software que permite a uma empresa integrar a produção mais
estreitamente entre vários parceiros de negócio em um sistema de valores. Entre as
funcionalidades cobertas pelo SCM estão:
-Capacidade Finita (APS –Advanced Planning Scheduling);
-Planejamento da Demanda;
-Planejamento da Distribuição (DRP –Distribution Resource
Planning);
27
As ferramentas de SCM estão tipicamente voltadas à utilização de avançadas
técnicas matemáticas e modelos de pesquisa operacional para agregar aos sistemas
ERP o planejamento de capacidade finita, tanto para a produção como para a
distribuição e modelos mais eficientes de previsão de demanda. A ideia é permitir um
maior controle sobre as atividades de suprimento/produção e distribuição. Também
entende-se no conceito de SCM uma integração e melhor coordenação dos diversos
elementos da cadeia de fornecimento (distribuidores, fabricantes, fornecedores) de
maneira a tornar o atendimento à variações na demanda uma operação mais suave.”
Quais são as principais funções do Supply Chain Management?
Os Softwares de SCM possui ferramentas desde a entrada de pedidos de
clientes até a entrega do produto no seu destino final, envolvendo aí o relacionamento
entre documentos, matérias-primas, equipamentos, informações, insumos, pessoas,
meios de transporte, organizações, tempo etc
São comumente chamados de Supply Chain Management (SCM)
applications, ou seja, ferramentas para o gerenciamento integrado da cadeia de
suprimentos. Sua principal função é possibilitar ao usuário o controle de diversas
funções logísticas simultaneamente, permitindo com isso, analisar os trade-offs
existentes. Além disso, possui uma abrangência que ultrapassa os limites da empresa,
ou seja, integra-se também aos outros membros da cadeia de suprimentos, tais como:
indústrias, atacadistas/distribuidores e varejistas, além de prestadores de serviços
logísticos. Isto torna-se possível graças a conectividade oferecida pelas tecnologias
EDI (Eletronic Data Interchange) e a Internet. (NAZÁRIO, 2010).
Aplicação dos conceitos de Supply Chain Management
O SCM inclui processos de negócios que vão muito além das atividades
relacionadas à logística integrada, considerando tanto os trade-offs internos quantos
os Inter organizacionais. A aplicação deste conceito vai exigir um esforço rumo à
integração não só de processos dentro da empresa –o que sugeriria a adoção de uma
logística integrada –, mas também dos processos-chave que interligam os
participantes da cadeia de suprimentos. Exemplos destes processos são as compras
e o desenvolvimento de novos fornecedores e produtos, este podendo envolver
28
marketing, pesquisa e desenvolvimento, finanças, operações e logística. (NORONHA,
2013)
O sucesso no gerenciamento de cadeias de suprimento, por muitos,
considerado a última fronteira na redução de custos, é um diferencial competitivo que
não pode ser descartado no processo de globalização em que vivemos. Num
ambiente cada vez mais competitivo, a pressão do mercado por uma crescente
variedade de produtos e por melhores níveis de serviço ao menor custo possível, a
tendência à especialização via terceirização/ desverticalização e a evolução cada vez
mais rápida das tecnologias de informação e de telecomunicações têm feito com que
a logística integrada e o Supply Chain Managementestejam cada vez mais presentes
na agenda das empresas de todo o mundo conforme explanado. (FLEURY, P. F. ,
2002)
Conforme argumentou Ballou (1993) conceito básico de logística, do qual
evoluíram vários outros é “colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao
menor custo possível”. Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a
abrangência e o objetivo da logística.
Segundo SUCUPIRA (2004), é a parcela do processo da cadeia de
suprimentos que planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz, o fluxo e o
fluxo reverso e a estocagem de materiais, serviços, e as informações correlacionadas,
entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender as necessidades
dos clientes.
O conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à administração
das várias atividades como um sistema integrado”. Nas empresas que não têm essa
visão, a logística acaba sendo um conjunto fragmentado e normalmente não
coordenado de atividades espalhadas por vários departamentos da empresa. Nesta
perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e processamento de pedidos
são vistas como atividades-fim, ao invés de como partes que contribuem para um
desempenho ótimo da logística da empresas como um todo. (LAMBERT, 1998)
Jarillo (1995) ratifica que uma estratégia de rede possibilita a vantagem da
organização integrar e controlar todas as atividades da cadeia produtiva, sem os
males tradicionais de uma companhia integrada verticalmente, ou seja, elevada
29
burocracia, falta de inovação, custos elevados e falta de responsabilidade de seus
membros.
3.2.2 – Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente – CRM
Para entender o recentíssimo conceito CRM (Customer Relationship
Management), que abre um segmento de mercado para o qual estão convergindo
desde desenvolvedores de software até tradicionais gigantes da indústria de
hardware, pode-se começar por lembrar do dono do armazém. Aquele que marcava
as compras em uma caderneta e era dado a atenções como ligar para o freguês
avisando que mandaria entregar a encomenda, quando recebesse a mercadoria.
Na forma de um despretensioso cadastro de endereços ou de um simplório
controle de estoque, essa base de dados significava, para o pequeno empresário, a
possibilidade de detectar as necessidades de sua clientela e atendê-la como mandava
o figurino.
Trinta anos depois, substituídas as anotações à lápis por databases,
dataminds ou datawarehouse, a preocupação em conhecer os clientes, identificar
seus hábitos e administrar suas preferências, de modo a gerar novos negócios, está
no topo da lista de prioridades das grandes corporações.
O que é CRM
CRM é um sistema que ajuda a empresa a reunir todo o conhecimento coletivo
sobre clientes que possui dentro de si, colocando-o num lugar onde possa ser
aproveitado por todos os funcionários por meio do uso de um conjunto variado de
ferramentas. Com ele, a empresa consegue entender melhor os clientes, oferecer-
lhes mais apoio, servi-los melhor e, em última análise, ganhar novos clientes.
O cliente é fundamental para a empresa, pois é por meio das suas
necessidades que são elaboradas ações de marketing, vendas, contatos, produtos,
serviços, tempo, alocação de recursos, entre outros. A lucratividade e crescimento a
longo prazo e a força das organizações empresariais também são planejadas de
acordo com o consumo dos clientes Com a ampliação do papel do cliente nos
relacionamentos, os fornecedores de serviço tem se preparado para servi-lo e atender
30
suas necessidades na troca pelo valor (lucrativo) em forma de dinheiro e de negócios
repetidos (SWIFT, 2001 apud SOUZA, 2008)
Sistema responsável pela gestão do relacionamento entre a empresa e seus
clientes, GREENBERG (2001) define como sendo a gestão de relacionamento com o
cliente, estratégia de negócios para selecionar e administrar os clientes, buscando
otimizar o valor a longo prazo. CRM requer uma filosofia e cultura empresarial
centrada no cliente para dar suporte aos processos eficazes de marketing, vendas e
serviços. Os aplicativos de CRM podem ajudar na eficaz gestão de relações com os
clientes, desde que a organização possua a liderança, as estratégias e a cultura
corretas.
GREENBERG (2001) ressalta que a atenção em torno da gestão do
relacionamento como o cliente tem sido disseminada no mundo empresarial,
tecnológico, acadêmico e na mídia, desde o começo de 1997.
Para Plata, (2013) o gerenciamento do relacionamento com o cliente é uma
“estratégia cujo propósito é transformar os processos de negócios para conservar e
conseguir mais clientes”. Já Swift (2001) aborda o conceito não como uma estratégia,
mas com uma “ferramenta administrativa para entender e influenciar o comportamento
dos clientes, por meio de comunicações significativas para melhorar além da retenção,
as compras, lealdade e a lucratividade”.
É possível afirmar que o CRM é uma estratégia de relacionamento entre o
cliente e as empresas visando o objetivo de satisfazê-los atendendo suas
necessidades e visando lucros a longo prazo.
Figura 5: A pirâmide CRM
31
Fonte: GREENBERG, Paul 2001
A tecnologia é fundamental dentro do CRM. Ela é fundamental para a
operacionalização da estratégia, permitindo o acompanhamento dos clientes de forma
individual, possibilitando criar uma visão 360 graus do cliente (HUGHES, 1998 apud
SOUZA, 2005) não encontrei. Assim para Greenberg (2001), operações tradicionais
são facilitadas e novos métodos auxiliam a empresa a explorar a potencialidade dos
relacionamentos com seus clientes e parceiros. Ferramentas como Data Warehouse,
o DataMining e a internet são as infra estruturas centrais das aplicações de CRM.
Tipos de CRM
Os aplicativo CRM vieram ao mercado fornecer uma ferramenta sistêmica de
gerenciar a relação cliente-fornecedor.
Os aspectos das funções do front office e do back office são detalhadas por
HICKERNELL (2001), apud SANTOS (2007) como:
No back-office : analisa-se a integração do CRM com sistemas como
ERP/ERM (Enterprise Resource Planning/Enterprise Resource Management)
ou qualquer outro grupo de computadores ou softwares já existentes na
empresa.
No front-office: este por sua vez tem a finalidade de dar suporte ao SFA (Sales
Force Automation) e a prestação de serviço ao cliente. Tem como finalidade
a melhoria do relacionamento do cliente, incrementa a produtividade e eficácia
32
das campanhas de marketing e também cria uma visão de prospects, ou seja,
prováveis consumidores e potenciais lucrativos.
Em geral os módulos SFA possuem ferramentas como gestão de contatos,
previsão de vendas, gestão de propostas, planejamento de visitas, relatório de
despesas, processamento de encomendas, gestão de contratos, configurador de
produtos (2000 PEPPERS e ROGERS GROUP apud SANTOS, 2007)
Mobile Office: tem por finalidade ajudar colaboradores que possuem contato
direto com o cliente. No seu escopo engloba apoio comercial e logístico, com
informações como inventário e expedição e suporte ao cliente
“Finalmente, a partir de 1999, os aplicativos de CRM chegaram ao mercado,
desenvolvidos para dar suporte aos canais de parceria e outros intermediários entre
a empresa e seu consumidor final. Esses aplicativos dão suporte aos seguintes
processos envolvidos no ciclo de vida de relacionamento com os clientes: aplicativos
dão suporte aos seguintes processos envolvidos no ciclo de vida de relacionamento
com os clientes:
Marketing. Direcionado aos clientes potenciais e à conquista de nossos
clientes, por meio de datamining (mineração de dados – técnica utilizada para explorar
a base de dados em busca de informação específicas que possam auxiliar na tomadas
de decisões e inferir no comportamento empresarial), gerenciamento de campanhas
e distribuição de contatos.
Vendas: Para fechar negócios com processos eficazes de vendas, utilizando
geradores de propostas, configuradores, ferramentas de gestão do conhecimento,
gerenciadores de contato e auxiliares de previsão.
E-commerce: Nessa era da Internet, os processos de vendas devem integrar-
se sem rupturas às transações de compra, com tudo feito rápida e convenientemente,
e ao custo mais baixo.
Serviço: Gerenciamento de serviços de vendas pelo correio e suportes com
aplicativos sofisticados para call centers ou produtos de auto-serviço para clientes via
Website.“ (GREENBERG, Paul 2001)
33
3.2.3 – Gestão do Conhecimento - SGC
Os SGCs (sistemas de gestão do conhecimento) atendem às necessidades
no nível de conhecimento, aos trabalhadores do conhecimento. Estes sistemas
auxiliam na captura e estruturação do conhecimento de indivíduos, possibilitando
compartilhar toda a base de dados para todos da organização. Obter o conhecimento
que se encontra disperso é o grande desafio. O conhecimento tem que existir, porém
precisa estar acessível. A TI é um instrumento para facilitar esta captura,
armazenamento e distribuição para outras pessoas usarem. (ZAIDAN, 2006)
A principal dificuldade encontrada no trabalho de codificação é a questão de
como codificar o conhecimento sem perder suas propriedades distintivas e sem
transformá-lo em informações ou dados menos vibrantes. Em outras palavras, o
conhecimento precisa de alguma estruturação, mas não em excesso, para não matá-
lo. As empresas que quiserem fazer uma codificação bem-sucedida de seu
conhecimento devem, portanto, ter em mente os seguintes princípios: os gerentes
devem decidir a que objetivos o conhecimento codificado irá servir (por exemplo,
empresa cujo propósito estratégico envolva aproximar-se do cliente podem optar por
codificar o conhecimento ligado a clientes); os gerentes devem ser capazes de
identificar o conhecimento existente nas várias formas apropriadas para atingir tais
objetivos; gerentes do conhecimento devem avaliar o conhecimento segundo sua
utilidade e adequação à codificação; os codificadores devem identificar um meio
apropriado para a codificação e a distribuição. (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.
84)
Para Gregor e Benbasat (1999) os Sistemas de Informação, com um
componente "inteligente" ou "conhecimento" predominante, são Sistemas Baseados
em Conhecimento, Sistemas de Apoio à Decisão, Agentes Inteligentes, e Sistemas de
Gestão do Conhecimento. Conforme Bergamasch e Urbina (2009) um SGC pode ser
definido como “uma estrutura, geralmente uma solução de Tecnologia da Informação,
utilizada para gerenciar o conhecimento em organizações, dando suporte à criação, à
captura, ao armazenamento e à disseminação da informação”. Estes sistemas são
capazes de explicar um raciocínio ou justificar um comportamento, permitindo a
interação com o agente humano. Mais do que isso, os SGCs tentam apoiar e provocar
o fluxo de idéias e experiências entre os colaboradores de uma organização, bem
34
como disponibilizar inúmeras informações e sistemas de comunicação como uma
estratégia organizacional para promover o intercâmbio das idéias e experiências
(conhecimentos).
3.3 – Ferramentas tecnológicas de auxílio a um sistema ERP
Segundo O'BRIEN (2013), Os dados são um recurso organizacional essencial
que precisa ser administrado como outros importantes ativos das empresas. A maioria
das organizações não conseguiria sobreviver ou ter sucesso sem dados de qualidade
sobre suas operações internas e seu ambiente externo.
É por isso que as organizações s seus gerentes precisam praticar o
gerenciamento de dados, uma atividade que aplica tecnologias de sistemas de
informação como gerenciamento de banco de dados e outras ferramentas gerenciais
à tarefa de administrar os dados de uma organização para atender às necessidades
de informação dos usuários. Este capítulo trará explicações das ferramentas de
gerenciamento de banco de dados de que os sistemas que apoiam os níveis
gerenciais.
Como já mencionamos em capítulos anteriores, dados necessitam ser
organizados de forma lógica em caracteres, campos, registro e banco de dados, tal
como a escrita pode ser organizada em letras, palavras, sentenças, parágrafos e
documentos, afim de agregarem valor de conhecimento às organizações. O
desenvolvimento de banco de dados e de softwares de gerenciamento de bancos de
dados é o fundamento dos métodos modernos de administrar dados organizacionais.
Dessa forma, o gerenciamento de banco de dados envolve o uso de software de
gerenciamento de bancos de dados para controlar como eles são criados, consultados
e mantidos para fornecerem as informações necessárias aos usuários finais e suas
organizações.
Os cadastros dos clientes (organização de vendas), por exemplo, e outros
tipos de dados são requisitados para diferentes aplicações na atividade bancária, tais
como processamento de cheques, sistemas de caixa automático, cartões de crédito,
contas de poupança e contabilidade de prestação de financiamentos. Esses dados
35
podem ser consolidados em um banco de dados do cliente, em vez de serem mantidos
em arquivos separados para cada uma dessas aplicações.
Tais consultas efetuadas por usuários finais poderão receber uma resposta
imediata, graças a essas tecnologias de mineração e gerenciamento de banco de
dados.
3.3.1 – Data Warehouse (DW)
O DW pode ser considerado como um enorme repositório de dados central,
onde a informação armazenada se encontra de maneira integrada. Esta informação é
utilizada como suporte no processo de tomada de decisão dentro das organizações
(MUÑOZ-RIVAS, 2007).
Segundo INMON (1997), DW é um conjunto de dados orientados por
assuntos, não volátil, variável com o tempo e integrado, criado para dar suporte à
decisão.
A tecnologia de DW surge com a mesma proposta de otimização do uso da
informação, a fim de transformá-la em diferencial competitivo. Desponta como uma
das principais arquiteturas. Foi desenvolvida com a finalidade de prover suporte à
tomada de decisão, tendo como elementos básicos: orientação para o objeto,
integração, tempo como variável e a não-volatilidade de dados (TARAPANOFF,
MENDES e JUNIOR, 1995).
De modo geral, o funcionamento do DW é simples de entender. Uma das
premissas do sistema é a integração de dados. Dados de várias fontes são coletados
e migrados para o ambiente do DW, onde recebem um tratamento visando à sua
padronização, que facilitará a recuperação de informações (os dados já sofreram
interferência, já possuem valor agregado, então são considerados informação) pelo
usuário final. (TARAPANOFF, JUNIOR e CORMIER, 2000)
Os Sistemas que utilizam a tecnologia de DW revitalizam os sistemas da
empresa, pois:
Permitem que sistemas mais antigos continuem em operação;
36
Consolidam dados inconsistentes dos sistemas mais antigos em conjuntos
coerentes;
Provem ambientes para o planejamento e arquitetura de novos sistemas de
cunho operacional.
Deve-se considerar, no entanto, que um DW não contém apenas dados
resumidos, podendo conter também dados primitivos. É desejável prover ao usuário
a capacidade de se aprofundar num determinado tópico, investigando níveis de
agregação menores ou mesmo o dado primitivo, permitindo também geração de novas
agregações ou correlações com outras variáveis.
Somente a partir dos dados limpos, agregados e disponíveis dentro de um
DW, é que se realizam as análises e extrações de informações do processo que os
gerou, explicam. (GRIGORI, CASATI, et al., 2003)
Características do Datawarehouse
Uma das características de um Data Warehouse é que antes dos dados serem
armazenados eles passam por um processo de extração, tradução, filtragem e
integração com os dados relevantes já contidos no Data Warewouse.
Estes processos são realizados pelo mecanismo chamado Extract-Transform-
Load (ETL) que segundo (KIMBALL, 1998)consiste em:
“Extrair dados das mais diversas fontes de dados, garantir a qualidade de dados e padrões de consistência, traduzir dados de forma que fontes distintas possam ser usadas juntas, e finalmente a entrega dados em um formato de apresentação pronto de forma que desenvolvedores de aplicação possam construir aplicativos aos usuários finais encarregados de tomar decisões.”
Após estes processos serem finalizados, as pesquisas podem ser realizadas.
Estas pesquisas são feitas diretamente no Data Warehouse, não sendo necessário
que os provedores de informação estejam ativos ou mesmo ligados. A figura 6 ilustra
este processo.
Figura 6: Exemplo de Sistema de Data Warehouse
37
Fonte: (RAGHU e JOHANNES, 2003)
Outra característica importante é as peculiaridades dos dados, eles devem
ser orientados por assunto, integrados, não voláteis e históricos.
o Orientado por assunto
Fábio Rogério Milani em post intitulado de Característica de um Data
Warehouse no portal tiselvagem.com.br detalha características desta ferramenta
como vemos a seguir: “O fato de ser orientado por assunto faz com que os dados
sejam referentes aos temas de maior interesse das organizações. Estes temas podem
ser clientes, produtos, promoções. Esta abordagem leva em consideração apenas
entidades de alto nível, centrada apenas nos dados que sejam relevantes ao processo
de tomada de decisão e geralmente suas estruturas não obedecem a uma forma
normalizada. (MILANI, 2013)
o Integrado
A integração é uma das principais características do Data Warehouse, é nela
que se define a representação única para os dados provenientes dos mais diversos
sistemas de informação que irão compor a base de dados do Data Warehousing.
Neste processo, muitos problemas ocorrem e devem ser resolvidos. Estes
problemas geralmente estão relacionados aos homônimos, sinônimos, conflitos de
chave e domínio, além da forma de representação dos dados. Para exemplificar um
dos problemas que pode ocorrer, imagina-se que um determinado sistema de
informação (A) do Data Warehousing represente o estado civil de uma pessoa como
sendo um campo alfanumérico onde C = “casado”, S = “solteiro”, V = “viúvo”, D =
“divorciado” e O = “outros”. Outro sistema de informação (B) represente os mesmos
valores com um campo numérico 1, 2, 3,4 e 5. Quando os dados destes provedores
38
A e B forem ser integrados no Data Warehouse, eles devem possuir a mesma
representação, como sugere a tabela 1.
o Históricos
O fato dos dados serem históricos torna possível uma ferramenta muito
importante para as análises de tomadas de decisões, que é a análise de tendência.
Em um sistema convencional os dados armazenados refletem a posição atual dos
dados no exato momento da pesquisa. Já em um sistema Data Warehousing, para
cada mudança relevante no ambiente operacional é criada uma nova entrada no Data
Warehouse, a qual contém um componente de tempo associado implícita ou
explicitamente. Isto torna possível a análise de tendência, pois dados referentes a
anos de funcionamento das instituições estão disponíveis para consultas.
Esta característica influencia de forma direta no tamanho do Data Warehouse.
o Não Volatilidade
A característica de não volatilidade está relacionada ao fato de que o conteúdo
do Data Warehouse permanece estável por longos períodos de tempo.
Basicamente duas operações são efetuadas no Data Warehouse. A primeira
é a transação de manutenção, onde o objetivo é a carga dos dados provenientes dos
provedores de informação. A segunda é relacionada à leitura dos dados para geração
de relatórios de tomadas de decisão.
A figura a seguir apresenta os diferentes tipos de operações executadas em
uma base operacional e em um Data Warehouse.
Figura 7: Exemplo de operações em DW
Fonte: (INMON, 2005)
39
3.3.2 – Data Mining
O data mining pode descobrir novas correlações, padrões e tendências em
vasta quantidade de dados das empresas (frequentemente em vários terabytes de
dados), armazenados em DW. O software de data mining utiliza algoritmos avançados
de reconhecimentos de padrões, assim como uma variedade de técnicas matemáticas
e estatísticas para selecionar montanhas de dados e extrair informações empresariais
estratégica anteriormente desconhecida. Será discorrido o data mining, o
processamento analítico online (OLAP) ferramentas que analisam os dados em
bancos de dados. (NIMER e SPANDRI, 1998)
Um uso importante dos dados do data warehouse é o data mining, no qual os dados de um data warehouse são processados para identificar fatores e tendências-chave nos padrões das atividades de negócios. Esse procedimento pode ser utilizado para ajudar os gerentes a tomarem decisão sobre mudanças estratégicas nas operações para obter vantagens competitivas no mercado. (O’Brien, 2006)
3.3.3 – OLAP (Processamento Analítico On-line)
Confome definição OLAP, Inmon; Welch e Glassey (1999,p.175), a tecnologia
define-se como:
Categoria da tecnologia de software que permite que analistas, gerentes e executivos obtenham, de maneira rápida, consistente e interativa, acesso a uma variedade de visualizações possíveis de informações que foi transformada de dados puros para refletir a dimensão real do empreendimento do ponto de vista do usuário.
A ideia básica do OLAP, para Pinheiro (2001), é de que os gerentes possam
manipular modelos de dados através de suas dimensões, de forma a atender as
mudanças que estão ocorrendo em seu segmento de negócio.
Os dados OLAP também são organizados hierarquicamente e armazenados
em cubos em vez de tabelas. Trata-se de uma tecnologia sofisticada que usa
estruturas multidimensionais para fornecer acesso rápido aos dados para análise. A
seguir é descrito cada um desses componentes em mais detalhes evidenciados no
portal Microsoft (MICROSOFT, 2014):
“Cubo Uma estrutura de dados que agrega as medidas por níveis e
hierarquias de cada uma das dimensões que você deseja analisar. Os cubos
combinam várias dimensões, tais como tempo, geografia e linhas de produtos, com
40
dados resumidos, tais como números de vendas ou de inventário. Os cubos não são
"cubos" no sentido estritamente matemáticos porque eles não necessariamente
possuem lados iguais. Entretanto, eles são uma metáfora apropriada de um conceito
complexo.
Figura 8: Exemplo busca em ‘cubo’
Fonte: http://vivianeribeiro1.wordpress.com/2011/07/12/o-que-e-olap/
Medida: Um conjunto de valores em um cubo que são baseados em uma
coluna na tabela de fato do cubo e que são geralmente valores numéricos. Medidas
são os valores centrais do cubo que são processados, agregados e analisados.
Exemplos comuns incluem vendas, lucros, receitas e custos.
Membro: Um item em uma hierarquia que representa uma ou mais
ocorrências de dados. Um membro pode ser exclusivo ou não-exclusivo. Por exemplo,
2007 e 2008 representam membros exclusivos no nível de ano de uma dimensão de
tempo, onde janeiro representa membros não-exclusivos no nível de mês porque
poderá haver mais de um janeiro na dimensão de tempo, se ela contiver dados de
mais de um ano.
Membro calculado: Um membro de uma dimensão cujo valor é calculado
durante o tempo de execução através de uma expressão. Valores de membro
calculado podem ser derivados de outros valores de membros. Por exemplo, um
membro calculado, Lucro, pode ser determinado pela subtração do valor do membro,
Custos, do valor do membro, Vendas.
Dimensão: Um conjunto de uma ou mais hierarquias organizadas de níveis
em um cubo que um usuário entende e usa como a base para a análise de dados. Por
41
exemplo, uma dimensão geográfica talvez inclua níveis para País/Região,
Estado/Província e Cidade. Ou, uma dimensão de tempo talvez inclua uma hierarquia
com níveis para ano, trimestre, mês e dia. Em um relatório de tabela dinâmica ou
relatório de gráfico dinâmico, cada hierarquia se torna um conjunto de campos que
você pode expandir e recolher para revelar níveis mais baixos ou mais altos.
Hierarquia: Uma estrutura em árvore lógica que organiza os membros de uma
dimensão de forma que cada membro tenha um membro pai e zero ou mais membros
filho. Um filho é um membro no próximo nível inferior em uma hierarquia que está
diretamente relacionada ao membro atual. Por exemplo, em uma hierarquia Tempo
que contém os níveis Trimestre, Mês e Dia, janeiro é um filho de Tri1. Um pai é um
membro na próxima hierarquia superior que está diretamente relacionado ao membro
atual. O valor pai é geralmente uma consolidação dos valores de todos os seus filhos.
Nível: Em uma hierarquia, os dados podem ser organizados em níveis de
detalhe inferiores e superiores, tais como níveis Ano, Trimestre, Mês e Dia em uma
hierarquia Tempo.”
Arquiteturas OLAP
Apesar de obedecer a uma estrutura cliente/servidor multiusuário, as
ferramentas OLAP podem ser implementadas de diversas formas, classificadas em
cinco tipos a seguir (INMON, WELCH e GLASSEY, 1999):
ROLAP (Relational On Line Analytical Processing) A consulta é enviada ao
servidor de banco de dados relacional e processada no mesmo, mantendo o
cubo no Servidor.
MOLAP (Multidimensional On Line Analytical Processing) processamento
realizado em um servidor multidimensional.
HOLAP (Hybrid On Line Analytical Processing) é uma mistura de tecnologias
onde há uma combinação entre ROLAP e MOLAP.
O local de armazenamento pode ser um banco de dados multidimensional,
como nos casos de MOLAP e ROLAP; um banco de dados relacional, como em
HOLAP e DOLAP, ou arquivos em base de dados locais ou mesmo em memória de
estações clientes, como em DOLAP e WOLAP (OLIVEIRA, 2005). Na arquitetura
42
MOLAP os dados ficam armazenados em um banco de dados multidimensional, onde
o servidor MOLAP atua e o usuário trabalha, monta e manipula os dados diferentes
no servidor (CARVALHO, 2004). Os dados de um banco multidimensional são
armazenados em um espaço menor que o utilizado para armazenar os mesmos dados
em um banco de dados relacional. No banco multidimensional, os dados são mantidos
em estruturas de dados do tipo array de maneira a prover um melhor desempenho ao
acessá-los. Além de ser uma arquitetura rápida uma outra vantagem é o rico e
complexo conjunto de funções de análises presentes nos bancos multidimensionais
(CARVALHO,2004). Já a arquitetura ROLAP é uma simulação da tecnologia OLAP
feita em banco de dados relacionais que, por utilizar a estrutura relacional, possui a
vantagem de não restringir o volume de armazenamento de dados (CARVALHO,
2004). Essa ferramenta não utiliza cubos pré-calculados como a MOLAP. À medida
que o usuário monta sua consulta em uma interface gráfica, a ferramenta acessa os
metadados ou quaisquer outros recursos que possua, para gerar uma consulta SQL
(Structured Query Language) (THOMSEN, 2002).
A sua principal característica é a possibilidade de fazer qualquer consulta,
atendendo melhor os usuários que não têm um escopo de análise bem definido. Essa
ferramenta tem a vantagem de utilizar tecnologia estabelecida, de arquitetura aberta
e padronizada, beneficiando-se da diversidade de plataformas, escalabilidade e
paralelismo de hardware. A arquitetura HOLAP, ou processamento híbrido, está se
tornando a mais popular para os produtos atuais, porque consegue combinar a
capacidade e a escalabilidade das ferramentas ROLAP com o desempenho superior
dos bancos de dados multidimensionais (THOMSEN, 2002). Uma outra arquitetura é
a DOLAP que é uma arquitetura desktop do OLAP, ou seja, é uma ferramenta para
usuários que possuam uma cópia da base multidimensional ou de um subconjunto
dela ou ainda, que queiram acessar um repositório de dados central localmente. O
usuário ao acessar este repositório, dispara uma instrução SQL e acessa os cubos já
existentes no banco de dados multidimensional residente no servidor OLAP e obtém
de volta um para ser analisado em sua estação de trabalho (CAVALCANTI,
OLIVEIRA, et al., 2007/1998). A vantagem dessa arquitetura é a redução da
sobrecarga no servidor de banco de dados uma vez que todo o processamento OLAP
acontece na máquina cliente e a desvantagem é o tamanho do microcubo que não
pode ser muito grande, caso contrário, a análise pode ser demorada e a máquina do
43
cliente não suportar (CAVALCANTI, OLIVEIRA, et al., 2007/1998). Finalmente, a
arquitetura WOLAP é a utilização de uma ferramenta OLAP a partir de um browser.
Essa arquitetura tem duas tecnologias que estão em constante evolução, a primeira é
a Web e a segunda são as ferramentas OLAP. A diferença desta ferramenta para as
outras é que ela utiliza a Web, facilitando assim, a distribuição da ferramenta, o acesso
remoto dos dados a serem analisados e a utilização da aplicação independente de
plataforma (ANDREATTO, 1999).
As aplicações bem sucedidas de OLAP tendem a aumentar a produtividade
de gerentes, desenvolvedores e até da organização como um todo. As ferramentas
OLAP aliadas à filosofia de Data Warehouse revolucionaram o modo de se fazer
negócios, garantindo agilidade e flexibilidade nas investigações e análise de dados
para os usuários finais, isto é, aqueles que realmente fazem parte do processo de
tomada de decisões.
3.4 – O futuro do ERP
As empresas têm buscado uma ligação maior com o externo, uma maior
relação entre clientes e fornecedores que visa diminuir o tempo de resposta menor o
que resulta em crescente vantagem competitiva no mercado sem esquecer do desafio
de interação com o chão-de-fábrica. As empresas de ERP tem notado esta vertente
de aprimoramento de suas funcionalidades direcionando as características do sistema
para as interfaces dos negócios.
Segundo Somers e Nelson (2001) apud Freitas (2014), “começa a ser
percebida é o interesse crescente no mercado de pequenas empresas. Isto é um
processo lógico quando considerado que as maiores organizações já implantaram ou
já estão implantados seus sistemas ERP. Também é obvio que o custo do
desenvolvimento destes pacotes já está amortizado, assim é possível que comece a
ocorrer uma queda significativa no valor de comercialização do ERP e assim uma
maior absorção por empresas de médio e pequeno porte.
Serviços
A presença empresarial na Web está deixando de ser institucional e está
passando a agregar serviços. Através destes serviços, as empresas estão
44
conseguindo melhorar o relacionamento com seus clientes, agilizar seus processos
internos, integrando suas informações e fazendo mais negócios. Como exemplo,
citamos algumas possibilidades de serviços já existentes na Web.
E-commerce
Muitas pessoas associam o termo e-commerce às lojas virtuais, tão comuns
na Internet. O e-commerce é uma nova forma de relacionamento entre Business
Partners, independente de ser pessoa física ou jurídica. Os serviços mais freqüentes
neste segmento são:
o Online store
É a iniciativa e-commerce mais comum atualmente. O Business to Consumer
é hoje um dos segmentos que mais cresce na Internet. Vender através da rede
significa, para alguns segmentos de mercado, manter-se vivo no negócio ou perder
para a concorrência. Existem previsões de todos os tamanhos e gostos, mas existe
um fator em comum a todas elas, que é o forte crescimento de volume de negócios
para os próximos dois anos;
o E-banking
O e-banking é a evolução do home banking, que exigia programas locais nos
computadores que o acessavam. Apresenta uma variedade de funções financeiras,
operadas diretamente pelo internauta. A presença maciça dos bancos na Internet
demonstra que os riscos com segurança dos sistemas abertos estão, no mínimo,
controlados;
o Electronic purchasing and catalog
Este serviço tem ganhado muitos adeptos e força pela agilidade que agrega
e também pela sua economia. Através da Web, empresas estão se relacionando com
empresas fazendo o Business to Business (B2B) e integrando suas cadeias produtivas
de forma automática. Quando a cadeia produtiva da empresa "A" percebe que vai
faltar determinado material, o sistema imediatamente prepara, via Web, uma
solicitação de compra, via catálogo eletrônico ou não, para a empresa "B", que toma
conhecimento deste pedido já na sua cadeia de produção e faz a programação de
45
entrega. Este evento gera um retorno automático de informação com a previsão de
entrega, que passa a ser monitorado pela empresa "A" até seu efetivo recebimento;
o WebEDI
O EDI é hoje uma das mais eficazes ferramentas de relacionamento eletrônico
entre empresas. Porém, os custos envolvidos impedem parte do mercado se
relacionar nesta modalidade. De olho neste mercado, algumas empresas
desenvolvedoras tradicionais de ferramentas para EDI estão criando Web sites de
relacionamento entre empresas, com toda a tecnologia EDI, porém com os custos de
comunicação de Web. Isso possibilita a empresas de qualquer tamanho se
relacionarem através do padrão EDI, com segurança, utilizando os WebEDI sites de
relacionamento.
Atendimento a clientes
A expressão "Sua excelência o cliente" nunca foi tão evidenciada quanto na
Internet. Tudo gira em torno do usuário da Web, desde ações que o ajudem a navegar
melhor até atos para ganhar sua simpatia. Este segmento tem ganhado muita força,
principalmente pela alta disponibilidade da Web, sete dias por semana, vinte e quatro
horas por dia. Alguns exemplos de serviços:
FAQ
O FAQ tem crescido em volume e sofisticação nos Web sites que fazem algum
tipo de atendimento. É muito útil para resolver aquelas dúvidas primárias, sem
necessitar do atendimento telefônico, que funciona em horário comercial. Qualquer
dúvida esclarecida pelo FAQ motiva o cliente a retornar ao site outras vezes.
News
Manter o cliente atualizado sobre a empresa e seus produtos e serviços é
fundamental para manter a fidelidade. O serviço de notícias é um forte aliado nesta
linha, pois permite a renovação periódica de informações no site, mantendo-o vivo.
Acompanhamento, status de pedido, ocorrências
46
Este é um serviço que traz informação diretamente do sistema ERP para o
cliente. Tem sido um grande fator de aumento de satisfação do cliente poder
acompanhar um pedido, uma compra ou o andamento de uma solução para um
determinado problema.
Suporte online
Um problema constante para usuários de tecnologia são as dificuldades de
uso e/ou os problemas que surgem. Um serviço que está ganhando força é o suporte
online, que começa com um FAQ inteligente e pode até cair num chat com um
especialista. Em alguns sites, pode-se abrir chamados online, com protocolo e
possibilidade de fazer acompanhamento.
Call Center
Algumas empresas têm estendido seus Call Centers até a Web, oferecendo
os serviços básicos que o Call Center tradicional atende, sem a barreira de horário ou
de telefone ocupado. Este serviço, se implantado diretamente no ERP, pode disparar
ações diretamente, agilizando o processo de atendimento ao cliente, bem como
representando um fator de racionalização.”
O ERP já é realidade nas grandes empresas há muitos anos, e esse tipo de
produto já se encontra em maturidade, com um nível crescimento que tende a
permanecer o mesmo nos próximos anos atraindo e se adaptando às pequenas
empresas e suas realidades de negócios. (CORREA, 2012)
3.5 – Mercado de sistemas ERP no Brasil
De acordo com o Instituto de Desenvolvimento Cultural (IDC), o mercado
brasileiro de ERP (Enterprise Resource Planning) ou Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial (SIGE ou SIG) seguirá com um crescimento anual médio de 11%. Os
motivos deste avanço são muitos, sobre tudo por conta da atuação de pequenas e
médias empresas. No caso das PMEs, a redução de custos e melhoria na qualidade
das informações e do atendimento a exigências legais e de normas de grandes
empresas que poderão vir a atender são as prerrogativas. (BRANDÃO, 2013)
47
É importante ressaltar que a ascensão do mercado de ERP impulsiona o
crescimento de toda a cadeia de TI, uma vez que as empresas que investem em ERP
necessitam ampliar sua retaguarda tecnológica, o que envolve contratação de
serviços, servidores e equipamentos, licenciamento de software como banco de dados
e sistemas operacionais. Por consequência, os fornecedores crescem, aumenta a
necessidade por mão de obra e surge espaço para fornecedores. (CORREA, 2012)
As grandes corporações, quase em sua totalidade, já consolidaram seus
ERPs. Mas ainda há um grande mercado a ser explorado entre as pequenas e médias.
Pelas estimativas da IDC, o nicho composto por companhias que possuem entre 100
e 999 funcionários representa 50% dos gastos em tecnologia. Abaixo são
apresentados 21 fornecedores que atuam no mercado nacional. Confira:
Tabela 3: 23 fornecedores de ERP no Brasil
Tabela 2: 23 fornecedores de ERP no Brasil
Empresa Origem Tem. De
Merc. Nº de
funcionários Quant. De clientes
Mercado-alvo Preço de licença
Faturamento
ABC71 São Paulo/SP
38 anos 80 Mais de 630 Metalurgia, plásticos, químico,
farmacêutico, cosméticos, autopeças, eletrônicos
R$ 4 mil-aquisição 250,00 – Aluguel
R$ 7,5 milhões
Amadeus Espanha 10 anos 100 Mais de 4 mil
Aviação e turismo
Não divulgado
Não divulgado
Benner Sistemas
Santa Catarina
11 anos 580 750 Transporte e logística, saúde,
turismo
Não divulgado
R$ 58 milhões (em
2008)
Cigam Software
Rio Grande do Sul
23 anos 350 1.620 Indústria, serviços,
comércios e distribuidoras
Entre R$ 1,5 mil e 4
mil por usuário
23,3 milhões
Dual Software
Brasil 19 anos 63 136 atacadista distribuidor, hospitalar e
operadoras de planos de saúde
não divulgado
R$ 6 milhões
48
Grupo Linx Brasil 24 anos 400 3 mil vestuário, calçados e acessórios
não divulgado
R$ 66 milhões (em
2008)
Infor Estados Unidos
3 anos (como a
marca Infor)
120 cerca de 500
Indústria de acordo com o
tamanho do projeto
Não divulgado
Lawson não informado
o Tempo no Brasil: seis
meses (com atuação direta)
o Funcionários no país: não
divulgado
o Clientes locais: 20
Moda não divulgado
US$ 852 milhões
Microsoft Estados Unidos
Tempo no Brasil: 20
anos (6 com a software de ERP)
570 cerca de 300 na
solução de ERP
manufatura, governo e finanças
não informado
não divulgado
MM&D Software
São Paulo 16 anos 5 35 comércio e indústria
variável não divulgado
MV Sistemas
Brasil 21 anos 500 500 saúde não divulgado
R$ 54 milhões (em
2008)
N&L Informática
Brasil 28 anos 80 80 serviço e comércio
de acordo com o
tamanho do projeto
não divulgado
Oracle Estados Unidos
Tempo no Brasil: 21
anos
Funcionários no país: não
divulgado
mais de 320 mil (no mundo)
manufatura, varejo,
construção civil, finanças, telecom,
agronegócio, utilities,
petroquímico
não divulgado
não divulgado
QAD Estados Unidos
Tempo no Brasil: 13 anos (com escritório próprio)
50 Clientes locais: 60
com aproximadamente 120
fábricas
automotivo, eletrônico, industrial,
alimentos, bens de consumo e
saúde
não divulgado
não divulgado
SAP Alemanha Tempo no Brasil: 14
anos
Funcionários no país: mais
de 800
Quantidade de clientes: cerca de 1,9
mil
saúde, governo, óleo & gás e
varejo
não informado
11,5 bilhões de euros (números globais de
2008)
Senior Sistemas
Brasil 12 anos 500 mais de 1000
logística, calçadista,
varejo, têxtil, saúde,
agronegócios e educação
não informado
R$ 267 milhões (em
2008)
49
SHP Informática
Brasil 18 anos 35 90 química, cosméticos e
tintas
R$ 2,5 mil R$ 20 milhões (em
2008)
Simple Tecnologia
Brasil 17 anos 30 quase 100 operadores logísticos
variável R$ 2,5 milhões (em
2008)
Softdata Soluções
Brasil 15 anos 20 40 metalmecânico, máquinas e
equipamentos e eletroeletrônico
não divulgado
1,8 milhão (em 2007)
StarSoft Brasil 20 anos mais de 230 cerca de 600
construção civil e moveleiro
não divulgado
R$ 18 milhões (em
2008)
Totvs Brasil 26 anos 9 mil 22,9 mil Agroindústria, saúde, finanças,
jurídico, construção civil,
educação e logística
sob consulta
R$ 844,854 milhões (em
2008)
Uno Soluções
Integradas
Brasil 5 anos 15 70 não divulgado R$ 16 mil (número
ilimitado de usuários)
não divulgado
Ausland Brasil 20 anos 50 80 Empresas de médio e pequeno
portes
Variável Não divulgado
Fonte: http://itweb.com.br/34001/raio-x-confira-o-perfil-de-23-fornecedores-de-erp-no-brasil/
Havendo destaque para os sistemas SAP (objetivo de estudo deste
trabalho),TOTVS, Microsoft Dynamics e Oracle – líderes no mercado. Entretanto,
diante de tantas soluções em ERP surgem vários questionamentos para as
organizações que desejam implementar um sistema de gerenciamento integrado: O
ERP se adequará a minha maneira de gerir a empresa? Será que considerar somente
preço é suficiente? Não há fórmula certa que sirva para todas as empresas, mas há
várias medidas de boas práticas que as empresas devem analisar no momento da
escolha de qual ferramenta melhor atenderá seu negócio.
Portanto, é crucial que as organizações executem um processo de profunda
análise do negócio antes de escolher um fornecedor de ERP e do inicio da
implantação do sistema. Esta análise deve delinear todos os processos atuais,
possibilitando a seleção de um sistema ERP, cujos módulos padrão estejam mais bem
alinhados com a realidade da empresa.
50
Por fim, o mercado é grande e promissor, principalmente se levarmos em
conta que o número de conexões banda larga à internet está aumentando e que há
uma oferta cada vez maior de serviços baseados em cloud computing, permitindo que
softwares de ERP cheguem a uma quantidade cada vez maior de empresas. Trata-se
de um cenário bom para todo mundo: para as companhias desenvolvedoras, pois gera
perspectivas de oportunidades de negócios; para os profissionais de TI, pois aumenta
o número de vagas no segmento; e para os clientes, pois um mercado concorrido
resulta em melhores produtos, aumentando as chances de a empresa encontrar uma
solução realmente adequada aos seus negócios. (ALECRIM, 2010)
51
4 – SAP (SYSTEMS APPLICATIONS PRODUCTS): A MAIOR FABRICANTE DE
SISTEMAS ERP NO MUNDO
Ao longo de mais de três décadas, a SAP evoluiu de uma empresa pequena
e regional a uma organização de alcance mundial. A empresa alemã SAP em especial,
através do seu sistema R/3, tem apresentado crescimentos bem acima da média do
setor. Vindo para o Brasil em 1995, a empresa conquista uma parcela cada vez maior
do mercado de softwares de gestão integrada, atingindo, em 1998, uma carteira de
clientes que englobava 78 das 500 maiores empresas do país, de acordo com o
anuário MELHORES &MAIORES, editado por EXAME. (GUROVITZ, 1998)
De acordo com uma pesquisa realizada pela Fortune, mais da metade das
500 maiores empresas americanas utilizam o SAP; 6 entre as 10 maiores; 7 entre as
10 mais lucrativas; 9 entre as 1 O empresas com o maior valor de mercado; 7 entre as
1 O principais empresas farmacêuticas; 7 entre as 1 O principais empresas de
informática; 7 entre as 1 O principais empresas petrolíferas; 6 entre as 1 O principais
empresas de eletrônica; 8 entre as 1 O principais empresas químicas; 8 entre as 1 O
principais empresas de alimentos. Dados que dão a dimensão do fenômeno SAP.
(CURRAN e KELLER, 1998).
Com forte presença no Brasil, ao longo de quatro décadas, a SAP evoluiu de
uma empresa pequena e regional a uma organização de alcance mundial. De acordo
com Felipe Townsend em uma palestra ministrada a alunos da Faculdade de
Pindamonhangaba em 8 de outubro de 2013, hoje a SAP é a líder global de mercado
em soluções de negócios colaborativas e multi empresas. O principal produto da
empresa, que emprega mais de 55.000 pessoas, é o sistema integrado de gestão
empresarial - SAP ERP. (TOWNSEND, 2013)
Do back office à diretoria, do depósito à vitrine, do desktop ao dispositivo
móvel, a SAP capacita as pessoas e as organizações para um trabalho conjunto mais
eficiente e uma utilização mais eficaz do insight de negócios para se manterem à
frente da concorrência. Acreditando que o poder da organização, produtos e parceiros
promove o crescimento e agrega novo valor significativo aos seus clientes, à SAP, e
em última análise, a todos os setores industriais e à economia em geral.
52
4.1 – Surgimento da empresa
De fornecedora iniciante de software a líder global de mercado. Ao longo de
mais de três décadas, a SAP evoluiu de uma empresa pequena e regional a uma
organização de alcance mundial.
Anísio (2009), relata sobre o histórico da empresa SAP ao longo das décadas
a partir de seu surgimento:
“Os Anos 1970: Uma Visão em Tempo Real
Em 1972, cinco ex-empregados da IBM — Dietmar Hopp, Hans-Werner
Hector, Hasso Plattner, Klaus Tschira e Claus Wellenreuther — lançaram uma
empresa chamada Systems Applications and Products in Data Processing (Sistemas,
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados) em Mannheim, Alemanha. Sua
visão: desenvolver um software aplicativo padrão para processos de negócios em
tempo real.
Um ano depois, o primeiro aplicativo de contabilidade financeira estava
pronto, formando a base para o contínuo desenvolvimento de outros componentes de
software para aquilo que mais tarde veio a ser conhecido como sistema “R/1”. O “R”
é a primeira letra de “real-time data processing” (processamento de dados em tempo
real).
Perto do fim da década, o exame exaustivo do banco de dados IBM da SAP
e do sistema de controle de diálogo levam ao nascimento do SAP R/2.
Os Anos 1980: Crescimento Rápido
A SAP se muda para o primeiro prédio da empresa na Max-Planck-Strasse,
num parque industrial de Walldorf, perto de Heidelberg. Nossa área de
desenvolvimento de software e seus 50 terminais ficam agora sob um mesmo teto.
Cinquenta dentre as 100 maiores indústrias alemãs já são clientes da SAP.
O sistema SAP R/2 mantém o alto nível de estabilidade das gerações
anteriores do programa. Pensando nos seus clientes multinacionais, a SAP desenha
53
o SAP R/2 para lidar com diferentes idiomas e moedas. Com essa funcionalidade e
outras inovações no SAP R/2, a SAP cresce rapidamente.
No meio da década, a SAP inaugura na Áustria sua primeira organização de
vendas fora da Alemanha. A empresa expõe pela primeira vez na CeBIT, feira de
informática em Hanover, Alemanha. A receita alcança 100 milhões (cerca de US$ 52
milhões), mais cedo do que se imaginava.
Em agosto de 1988, a SAP GmbH se transforma em SAP AG. A partir de 4 de
novembro, 1,2 milhões de ações passam a ser negociadas nas bolsas de Frankfurt e
Stuttgart.
A manager magazine, renomada revista de negócios da Alemanha, escolhe a
SAP como sua Empresa do Ano – uma distinção que receberíamos mais duas vezes
dentro de poucos anos.
Com a abertura de subsidiárias na Dinamarca, Suécia, Itália e Estados
Unidos, a expansão internacional da SAP toma um forte impulso.
Os Anos 1990: Uma Nova Abordagem de Software e Soluções
O SAP ECC é apresentado ao mercado. O conceito cliente-servidor, a
aparência uniforme de suas interfaces gráficas, o uso consistente de bancos de dados
relacionais e a capacidade de ser executado em computadores de diferentes
fornecedores resultam em aprovação geral. Com o SAP ECC, a SAP mergulha numa
nova geração de software empresarial – da computação em mainframes à arquitetura
de três camadas de banco de dados, aplicativo e interface de usuário. Até hoje, a
arquitetura cliente-servidor é o padrão da indústria de software.
Um crescente número de subsidiárias são criadas longe de Walldorf. A
subsidiária brasileira é aberta em 1995, compartilhando o sucesso do grupo. Um novo
Centro de Vendas e Desenvolvimento em Walldorf abre oficialmente suas portas,
simbolizando o sucesso global da empresa. Em nosso vigésimo ano, nosso negócio
fora da Alemanha passa de 50% do total de vendas pela primeira vez.
Em 1996, a companhia ganhou 1.089 novos clientes do SAP ECC. No final do
ano, o SAP ECC estava instalado em mais de 9.000 sistemas no mundo todo.
54
A SAP celebrou seu aniversário de 25 anos em 1997 empregando cerca de
12.900 pessoas. Continuamos a fortalecer nosso foco nos segmentos de mercado e
a construir mais e mais soluções para indústrias específicas. Henning Kagermann se
torna Co-Presidente e CEO da SAP AG junto com Hasso Platner. Em 3 de agosto de
1998, as letras S-A-P aparecem pela primeira vez no pregão da bolsa de valores de
Nova York (New York Stock Exchange - NYSE), a maior do mundo.
Perto do final da década, Hasso Plattner, Co-Fundador, Co-Presidente e CEO,
anuncia a estratégia mySAP.com, descortinando uma nova direção para a empresa e
para nosso portfólio de produtos. O mySAP.com une soluções de comércio eletrônico
com aplicativos ERP já existentes, usando tecnologia Web “state-of-the-art”.
Os Anos 2000: Inovação para o Novo Milênio
Com a Internet, o usuário passou a ser o foco dos aplicativos. A SAP
desenvolve o SAP Workplace e pavimenta o caminho para a ideia de um portal
corporativo e acesso à informação de acordo com o perfil do usuário.” (ANÍSIO, 2009)
Os softwares da SAP atendem às principais necessidades de empresas de
todo tipo, como resultado de três décadas de experiência acumulada da SAP.
Desenvolvido sobre a plataforma SAP NetWeaver – Reduz a
complexidade de TI, suportando, ao mesmo tempo, a
escalabilidade e o crescimento, por meio de uma abrangente
plataforma de integração e aplicativos. Software fortemente
integrado, para otimizar a interação dos processos de forma
multifuncional – Possibilita uma estreita colaboração dentro e fora
dos limites das organizações.
Software otimizado por recursos específicos e melhores
práticas de cada setor – Permite que as empresas reduzam seu
custo total de propriedade (TCO) e tenham um retorno mais
rápido sobre seus investimentos (ROI), beneficiando-se de uma
infraestrutura de TI mais flexível, própria para a inovação.
Concebida para suportar operações internacionais –
Propiciando grande eficiência e resultados bem sucedidos nas
operações e concorrências globais.
55
Figura 9: Ilustração Principais produtos SAP
Fonte:http://mercadosapbr.wordpress.com/2013/08/16/principais-produtos-sap/
“Existem algumas confusões com essa sopa de letras, mas cada sigla é
referente a um sistema diferente, que pode ser comprado/adquirido separadamente,
diferente do Netweaver que vem junto, pois é a camada onde os sistemas da SAP
rodam.
SAP ERP – Enterprise Resource Planning: Esse é o carro chefe da SAP,
pois é nesse pacote que está englobado os famosos módulos de
PP/MM/SD/FI/CO/HR.
É dividido em 3 macro componentes: Logístico/Financeiro/Recursos
Humanos
CRM – Customer Ralationship Management: Voltado para o gerenciamento
do negócio com o cliente, como Marketing, Vendas, Serviço, Pós Venda, conexão
nativa e standard com o SAP ERP SD.
SRM – Supplier Relationship Management: Tem basicamente a mesma
função do CRM, só que voltado para fornecedores. O propósito do SAP SRM é
otimizar os relacionamentos do negócio com fornecedores existentes ou em potencial.
Permite planejar e controlar estrategicamente relacionamentos, trazendo para mais
perto do processo de compras.
SCM – Supply Chain Management: É responsável por prover gerenciamento
de processos de toda cadeia que vai do fornecedor ao cliente, abaixo a lista de alguns
componentes desse sistema.
56
PLM – Product Lifecycle Management: Responsável por gerenciar a
concepção de novos produtos, desde a ideia inicial, protótipos, teste, documentação,
etc.Frequentemente usada por fabricantes de automóveis.
É interessante conhecer esses produtos da SAP, pois hoje os módulos
conhecidos do ERP está um pouco saturado.” (MORAES, 2013)
4.2 – Principais produtos disponíveis no mercado
4.2.1 – ECC, ou R/3, ou SAP ERP
Estratégias e operações mais alinhadas. Maior produtividade e visibilidade
sobre toda a organização. Estas e outras vantagens representam o grande potencial
do ERP (Enterprise Resource Planning: planejamento dos recursos empresariais) – a
solução que permite que sua empresa se adapte rapidamente às exigências de um
mercado em constante transformação. (BRAZ, 2013)
Foi com base na necessidade e na dificuldade das empresas em mapear,
simplificar e automatizar seus processos de modo rápido e também nos avanços da
tecnologia de informação e telecomunicação que a SAP identificou a oportunidade de
se lançar de forma pioneira, na criação de "software" integrado de gestão empresarial.
O sucesso do ECC perante seus concorrentes está em grande parte vinculado
a sua maior abrangência funcional e sua maior capacidade de oferecer um ambiente
de trabalho integrado que pode explorar largamente o potencial da tecnologia cliente-
servidor. A funcionalidade do ECC abrange praticamente todas as áreas da empresa
incluindo finanças e contabilidade, produção e gerenciamento de materiais,
gerenciamento da qualidade e manutenção de fábrica, vendas e distribuição, recursos
humanos e gerenciamento de projeto. Outras características distintivas do ECC são a
sua flexibilidade, escalabilidade e expansibilidade. O ECC pode ser utilizado tanto em
arquiteturas de 30 computadores como também em arquiteturas com 3000 usuários.
Sua escalabilidade assegura que além de suportar a operação atual, o ECC pode ser
modificado em caso de mudança na operação. Desenhado como um sistema modular
integrado, o ECC pode ser instalado tanto em módulos como de forma total, permitindo
assim a adaptação às necessidades individuais de cada negócio. (MUNNO, 1999)
ECC e a Tecnologia Cliente-Servidor
57
Assim como o sistema anterior, R/2 que era baseado em arquitetura
centralizada ("mainframe-based"), o R/3 foi também desenhado para solucionar
problemas de gestão das empresas. Mais moderno, entretanto, o R/3 é um sistema
aberto que incorpora novas tecnologias, tais como arquitetura cliente-servidor, bancos
de dados relacionais e interfaces gráficas com usuários. O sistema R/3 da SAP foi o
primeiro software cliente-servidor da indústria projetado para integrar todas as funções
de negócio da empresa. "Quando nós começamos com a idéia em 1988", diz Hasso
Plattner, um dos fundadores e presidente da SAP, "o ambiente de processamento de
dados era completamente diferente do ambiente de hoje. Os computadores
"mainframe" ainda dominavam a cena na vasta maioria das companhias, e as
estações de trabalho, apesar de já serem bastante sofisticadas não eram nada
comparável ao que elas são hoje. Ninguém imaginava que o conceito de sistemas
abertos, que funcionam com softwares produzidos pelos mais variados fabricantes,
fosse fazer tanto sucesso como fez". (EDMONSON e REINHARDT, 1997)
A entrada da SAP na arena do ambiente cliente-servidor foi uma resposta ao
novo cenário de rápidas mudanças nas tecnologias de processamento de dados.
Embora a tradição da empresa estivesse calcada no conhecimento dos ambientes de
computação centralizados ("mainframe"), os clientes começaram a clamar por
soluções novas que pudessem superar as deficiências dos ambientes de computação
centralizados tais como o acesso limitado a informações, nenhum ou poucos recursos
gráficos disponíveis, e lentidão no tempo de respostas. Tais deficiências significavam
que o antigo ambiente computacional baseado nos "mainframes" não tinha como foco
as necessidades do cliente, isto é, os usuários do sistema. Ouvindo a voz de seus
clientes, a SAP identificou que seu produto deveria ser um sistema aberto, deveria
utilizar bancos de dados flexíveis, linguagem de programação de quarta geração,
deveria oferecer soluções não só para grandes empresas, mas também para
empresas de médio porte, e deveria também incorporar as novas tecnologias de
"hardware". A SAP, então, inovou no mercado sendo a primeira empresa, à frente de
sua indústria, a lançar um novo produto totalmente baseado na tecnologia cliente-
servidor. "A indústria de computadores está sofrendo uma verdadeira revolução com
a migração da arquitetura centralizada para a arquitetura cliente-servidor", diz Peter
Zenke, membro do comitê diretor da SAP. "A maioria das empresas terá que digerir
as mudanças dramáticas que essa revolução está trazendo. A era das organizações
58
virtuais será marcada por empresas que terão que interligar várias tecnologias em
grandes redes de computadores. Justificadamente, nossos clientes esperam que a
SAP integre essas novas tecnologias com competência e maturidade e tome a
iniciativa de oferecer ferramentas abertas de integração. Nosso sistema R/3 tem
ainda muito que desenvolver e no futuro ele irá atingir o seu máximo potencial baseado
numa arquitetura totalmente aberta e nas melhores práticas de negócio". (CURRAN e
KELLER, 1998).
A arquitetura de três camadas do R/3, com os servidores de apresentação, de
aplicação e de banco de dados, possibilita que o sistema seja suficientemente flexível
para ser expandido ou modificado de acordo com a necessidade da empresa.
Antigamente, antes do advento da tecnologia cliente-servidor, os "softwares" eram
desenvolvidos de maneira "ad hoc", ou seja, os softwares eram desenhados para
desempenhar funções de negócio específicas, tais como compras, administração de
materiais, ou contabilidade financeira. Tudo isso para atender às exigências da
organização orientada por função. Em muitas empresas, tais sistemas orientados por
função foram ficando cada vez mais complexos, acompanhando as complicações
decorrentes do crescimento da empresa, até chegarem ao ponto em que se tornaram
praticamente administráveis. Inúmeras interfaces tinham que ser programadas para
fazer a ligação entre os vários sistemas da empresa. Uma vez instalados, as
estruturas e os sistemas orientados por função não mais podiam ser transformados
em estruturas e sistemas orientados por processo. A empresa se via, então,
engessada, impossibilitada de se adaptar às mudanças internas e externas a ela.
(MUNNO, 1999)
A flexibilidade do sistema R/3 permite a parametrização de objetos de negócio
tornando possível a utilização do mesmo sistema na modelagem de diferentes
processos de negócio.
Módulos do SAP R/3
Os 3 grandes módulos, ou blocos de funções, do R/3 são os módulos
Financeiro, Logística e Recursos Humanos. Cada um desses módulos é composto de
subsistemas que incluem as seguintes funcionalidades: Os módulos são os menores
conjuntos de funções que podem ser adquiridos e implementados separadamente em
59
um sistema. Para Davenport (2002, p.268), “Os módulos podem intercomunicar-se
diretamente ou mediante a atualização de um banco de dados central.”
A seguir esboço dos módulos disponibilizados pelo site da empresa SAP:
Módulo Financeiro:
o FI - Contabilidade Financeira;
o CO – Controladoria; o TR-Tesouraria; o AM - Ativo Fixo;
Módulo de Logística: o SD - Vendas e Distribuição; o PP – Produção; o PS-Projetos; o MM – Materiais; o PM – Manutenção; o QM – Qualidade;
Módulo de RH: o EP - Salários; o EB – Benefícios; o RM – Recrutamento; o TM- Administração do Tempo; o TD –Treinamento;
Por ser um sistema aberto, o R/3 funciona na maioria das plataformas de
"hardware" e sistemas operacionais importantes. O sistema admite também a junção
e interoperabilidade com sistemas desenvolvidos por terceiros o que aumenta ainda
mais sua funcionalidade. O R/3 é desenvolvido através da linguagem ABAP/4, uma
linguagem de quarta geração de alta performance criada pela própria SAP (MUNNO,
1999)
O SAP R/3 dá o suporte tecnológico para a integração dos processos porque
foi construído a partir do conceito de Engenharia Organizacional que combina as
potencialidades da tecnologia cliente-servidor e dos modelos de processos.
Antecipando-se às necessidades de seus clientes e aos seus concorrentes, a SAP
criou a idéia de "software" de gestão integrada e desenvolveu o SAP R/3 que está se
tomando o padrão de solução em vários setores de indústria. (MUNNO, Gleverton
1999). Com isso o R/3 tem tomado o mercado de "software" em todas as áreas de
comercio: petróleo, química, produtos de consumo, eletrônicos e outras indústrias.
60
4.2.2 – SAP CRM
O portal da empresa alemã apresenta o software SAP CRM (CRM - Customer
Relationship Management) como uma ferramenta que oferece, em sua classe de
aplicativos, a melhor funcionalidade para marketing, vendas e serviços. Como ele
suporta processos de negócios para lidar e fortalecer o relacionamento com os
clientes em múltiplos canais de interação, o sistema CRM da SAP permite às
organizações manterem o foco em estratégias de crescimento centrado no cliente e
se diferenciarem no mercado por oferecer uma experiência superior ao cliente com o
CRM.
Este é o potencial oferecido pelo software CRM (CRM - Customer
Relationship Management) da SAP. O sistema CRM da SAP é a propõe uma solução
capaz de viabilizar processos de negócios totalmente confiáveis, abrangentes e
centrados no relacionamento com clientes, proporcionando um benefício real de cada
cliente. De acordo com López (2013), o software SAP CRM se aplica a processos
dirigidos aos segmentos de mercado verticais para suportar departamentos que
interagem diretamente com os clientes, especificamente nas áreas de marketing,
vendas e serviços. A adoção do SAP CRM tenta assegurar uma visibilidade de 360
graus de todos os pontos de contato do cliente e dos canais de interação, incluindo o
campo, a Internet, centros de interação e parceiros do canal. A solução de Customer
Relationship Management oferece ainda poderosos recursos analíticos.
A seguir sintetização das principais funcionalidades encontradas no sistema
SAP CRM versão 3.0. Esta síntese foi realizada tomando como base duas fontes: a
descrição do sistema SAP CRM apresentada por Buckemden (2002).
Tabela 4: Funcionalidade do sistema SAP CRM (adaptado) - Tabela Externa
61
Fonte: Buck-emden (2002)
4.2.3 - SRM – Supplier Relationship Management
Diante da demanda empresarial por lucratividade sustentável, as empresa
estão à procura de melhorar as margens pela gestão dos gastos com fornecedores.
Além de gerenciar os custos, o grupo de compras também precisa focar a melhoria
em transparência e conformidade, desenvolvendo uma base de fornecedores
qualificada e se relacionando de modo mais estratégico com eles.
62
O SAP SRM – Supplier Relationship Management para Gestão de Compras foi
construído sobre a plataforma tecnológica SAP NetWeaver, permitindo que níveis
múltiplos de fornecedores, parceiros e produtores trabalhem juntos em processos
principais de fornecimento. O software de Compras se foca em resultados finais – para
ajudar-lhe a reduzir os custos de bens vendidos em toda a sua empresa. Ao melhorar
a eficiência relacionada ao fornecimento e aumentando o valor de relacionamentos
com fornecedores, SAP SRM oferece benefícios empresariais significativos ao longo
de uma ampla gama de áreas operacionais.
O software de gestão de compras da SAP proporciona a racionalização e
otimização da base de fornecimento, melhor acesso a dados sobre desempenho de
fornecedores e melhor qualidade de oferta e risco menor. Desenvolvimento de
estratégias de fornecimento coesas, com novas ferramentas e capacidades para o
agregamento de demanda, análise de portfólio, gerenciamento de categorias
(commodities), e controle de compras.
Fazer uma ampla e completa análise de gastos e melhorar a visibilidade dos
negócios através de sua base de fornecedores é possível com o software de gestão
de compras - mapeando e esclarecendo informações sobre commodities e
vendedores e distribuindo estas informações para sistemas internos, catálogos
eletrônicos e depósitos de dados.
4.2.4 – SCM SAP
A gestão de cadeia de suprimentos (em inglês, Supply Chain Management,
siglas SCM) propõe melhorar e desenvolver as relações entre cada uma das
organizações envolvidas em uma cadeia de suprimentos. Integrando os fluxos de
materiais e informação para realizar o trabalho de maneira otimizada ao mesmo tempo
que reduz custos. Ao realizar a gestão da cadeia de suprimentos a organização terá
em mãos todas as atividades de gestão e logística presentes em cada fase do
processo. As cadeias de suprimento são mais complexas em um contexto mais
globalizado onde os consumidores são cada vez mais exigentes e as decisões mudam
continuamente assim como na economia. A eficiência de uma solução de supply chain
63
management não somente é indispensável para o sucesso como é uma condição
primordial para a sobrevivência de sua empresa. (SOUZA, 2000)
“Uma gestão na cadeia de suprimentos otimizada será a principal solução
para aumentar a rentabilidade das empresas. Sendo uma ferramenta empresarial
imprescindível, auxiliando as empresas a alcançarem os objetivos relacionados com
as metas pessoais da empresa. A gestão da cadeia de suprimentos ou Supply Chain
Management lhe permite:
Entregar o produto a tempo, forma e qualidade e satisfazer as
necessidades de seus clientes.
Realizar um balanço adequado para tomar melhores decisões.
Promover um serviço de excelência ao consumidor final.
Contar com a capacidade de entrega da variedade de produtos
que a empresa ofereça.
SAP SCM se encontra posicionada como uma das soluções líderes do
mercado em software de gestão de cadeia de suprimento por analistas chave da
indústria. Mantendo e melhorando as relações com fornecedores, clientes e
fabricantes de peças para facilitar sua conexão e colaboração em cada uma das
etapas da cadeia operativa. (SCM SAP Soluções, 2013)
A empresa SAP garante que a formação de redes adaptáveis de cadeias de
suprimento com SAP SCM proporciona às empresas funcionalidades de planificação
e execução. Visa facilitar a administração das operações dos negócios, assim como
a tecnologia de coordenação e colaboração que permite estender essas operações
além dos limites das organizações. Melhorias tangíveis e sustentáveis através da
redução dos custos, do incremento nos níveis de serviço e o aumento de
produtividade, gerando maiores margens de lucro.
4.3 – O crescimento da empresa SAP no Brasil e no Mundo
Em 1989, de acordo com uma pesquisa realizada pela Fortune, mais da
metade das 500 maiores empresas americanas utilizam o SAP; 6 entre as 10 maiores;
7 entre as 10 mais lucrativas; 9 entre as 10 empresas com o maior valor de mercado;
64
7 entre as 1 O principais empresas farmacêuticas; 7 entre as 10 principais empresas
de informática; 7 entre as 10 principais empresas petrolíferas; 6 entre as 10 principais
empresas de eletrônica; 8 entre as 10 principais empresas químicas; 8 entre as 10
principais empresas de alimentos. Dados que dão a dimensão do fenômeno SAP.
(CURRAN e KELLER, 1998).
No ano de 2011, a receita da empresa subiu 14%, para mais de € 14 bilhões,
e o lucro quase dobrou, chegando a € 3,4 bilhões. Mais do que uma reviravolta nos
resultados, a SAP promoveu uma mudança geral nos seus negócios. Reconhecida
por seus softwares de gestão, os chamados ERPs, sistemas que ajudam as empresas
a controlar suas operações, a companhia alemã não quer mais ser lembrada apenas
por seu principal produto e refuta antigas definições. (A virada móvel da SAP - ISTOÉ
Dinheiro, 2012).
Ainda na reportagem da ISTO É Dinheiro: “Não somos mais uma empresa de
ERP”, afirma Rodolpho Cardenuto, presidente da SAP na América Latina. “Mudamos
completamente nosso portfólio.” Os números da empresa no Brasil comprovam essa
transformação. Em 2008, segundo Cardenuto, 95% dos negócios da SAP no mercado
nacional provinham da área de ERP. Atualmente, o produto corresponde a apenas um
terço das vendas. E de onde vêm os outros dois terços? Das áreas de computação
em nuvem, sistemas de inteligência e mobilidade. Não foram somente os maus
resultados que motivaram a mudança da companhia. A SAP também enfrenta o
declínio do mercado de sistemas de gestão.
Ainda em 2011, a receita da SAP cresce 17% no mundo e 45% no Brasil.
Empresa obteve aumento de 91% em receita com softwares no País. Resultado leva
a subsidiária brasileira à terceira posição no ranking do grupo. Na área de software e
serviços relacionados, o crescimento foi de 51%. Já em software para grandes
empresas, o incremento atingiu 93%. A empresa também informou que conquistou
359 novos clientes de vários setores, entre os quais construção, agronegócios,
serviços, varejo e transportadoras.
Outros destaques são a receita de Software e Serviços Relacionados a
Software (SSRS), que cresceu 21% no ano; e Serviços, que inclui Consultoria e
Educação, com 14% de ampliação em 2012. “O ano de 2012 foi um marco na história
65
da SAP Brasil. Tivemos excelentes resultados em vendas de Inovação e crescemos
em todos os setores estratégicos, como Varejo, Bancos e Saúde”, afirma Diego
Dzodan, presidente da SAP Brasil. “2013 promete ser ainda mais relevante no que diz
respeito a ofertas diferenciadas, principalmente por meio do SAP HANA, que teve
suas funcionalidades ampliadas e agora pode ser o único banco de dados dos nossos
clientes de Business Suite (ERP). Essa é uma oferta que garante mais agilidade para
as empresas na tomada de decisões e realmente coloca a SAP na vanguarda do setor
de software de gestão”, reforça. (SAP BRASIL PROMETE MUITAS NOVIDADES
PARA 2013, 2013)
“Varejo, Atacado, Saúde, e Transporte tiveram um aumento superior a 100%
nas vendas da subsidiária no ano, em comparação com 2011. Em 2012, as vendas
para a Indústria Química cresceram 94%; Serviços Profissionais (empresas
prestadoras de serviços) 64%; Engenharia & Construção, 53%; e Bancos 8%.
A expectativa da SAP para 2013 é de crescimento de 14% a 20% na receita
de software e assinaturas de software de cloud, sendo que a empresa espera atingir
750 milhões de euros como receita adicional gerada pela assinatura de software de
nuvem e suporte. O lucro de 2013 está projetado para 5,95 bilhões de euros.”
(ASUGNEWS, 2013, p. 14).
Hoje, os canais são responsáveis por 28% da venda de software da
companhia no país e a expectativa é que esse percentual chegue a 40%, até 2015.
De acordo com o web site da empresa (http://global.sap.com/brazil/news-
reader/index.epx?pressid=20331), para alcançar esse potencial, a SAP prepara uma
estratégia agressiva de crescimento geográfico em 2013. O objetivo é estar presente,
por meio de parceiros locais, em todas as principais cidades do país,
independentemente da região. Além disso, a empresa trabalha fortemente em
importantes parcerias de OEM (Original Equipment Manufacture), para que seus
parceiros ofereçam suas soluções integradas com tecnologia SAP em um modelo de
SaaS; e de ITO (Infrastructure Technology Outsourcing), que permite que canais
especializados vendam as soluções da SAP no modelos SaaS (Software as a
Service). (SAP Brasil cresce 21% em receita de software em 2012, 2013)
66
Hoje, a base de clientes da SAP Brasil é formada por cerca de 4.500
empresas. Apenas no último ano cerca de 600 companhias foram adicionadas a essa
base, entre eles Arezzo, Kepler Weber, RiHappy Comércio de Brinquedos, Bloco
Cerâmica, Yamada, Grupo Aço Cearense e Banco de Brasília. Do total de clientes da
SAP Brasil, 70% são Pequenas e Médias empresas (PMEs). (BATIMARCHI, 2013)
“O crescimento da receita para pequenas e médias empresas demonstra,
mais uma vez, que temos soluções para qualquer tamanho de cliente, que atue em
qualquer setor da economia”, acrescenta Dzodan. “A SAP Brasil termina o ano como
a segunda subsidiária de maior crescimento entre as dez maiores do mundo, o que
reforça nossa estratégia vencedora, liderança de mercado e foco em inovação”,
conclui.
Resultados Globais e na América Latina
“Em 2012, a receita total da SAP AG foi de € 16,3 bilhões, 14% superior a
2011. As vendas globais de software e serviços relacionados a software (SSRS) foram
de € 13,2 bilhões, 17% superiores ao ano de 2011. O lucro operacional cresceu 11%,
para € 5,2 bilhões no ano. Este foi o 12º trimestre consecutivo de crescimento de dois
dígitos, em receita de software, baseado em resultados inéditos em SAP HANA, por
exemplo, que alcançou uma receita de aproximadamente € 200 milhões no trimestre
e de € 390 milhões no ano.
Na América Latina, a receita com licenças de software cresceu 17% e o
faturamento de software e serviços relacionados a software (SSRS) 19%, em 2012. A
receita com vendas para pequenas e médias empresas foi 37% superior no ano,
enquanto a receita para grandes companhias cresceu 8% no mesmo período. A região
também registrou crescimento de 21% em venda de Serviços.” (Revista Asug News,
2013, p.15)
4.4 – SAP e os modelos de processos pré-configurados
Os mais de 800 processos pré-configurados do sistema R/3 sem dúvida
representam uma marca expressiva na evolução do campo de gestão por processos
e de "softwares" de empresas. Por serem construídos de forma gráfica, tais modelos
67
ilustram as atividades e a estrutura da empresa também ajudam os usuários a
entenderem melhor como o trabalho é realizado. Através da utilização dos modelos
do R/3, a empresa pode reduzir os. riscos de implantação ao mesmo tempo em que
pode usufruir das melhores práticas da indústria. A implementação do SAP R/3, com
seus modelos de processo, pode significar uma economia significativa de tempo e
dinheiro para as empresas, que além de não precisarem mapear, simplificar e
automatizar seus processos, partindo de uma folha de papel em branco, também
podem se beneficiar da utilização de processos de negócio de eficácia comprovada e
altamente integrados. (MUNNO, Gleverton de 1999)
Um modelo de referência é um modelo que pode ser usado como base para
o desenvolvimento ou avaliação de modelos específicos. Ou seja, modelos
específicos podem ser derivados de modelos de referência pré-definidos e modelos
de referência podem ser utilizados como referência de comparação de um modelo
específico (VERNADAT, 1996).
Os modelos de processos que fazem parte do sistema ECC podem ser
customizados afim de aderir a alguma particularidade de uma determinada empresa
ou não. Em algumas situações modelos precisam ser alterados afim de representar a
realidade do negócio – exceção, ou cenários específicos de uma organização,
entretanto tais transformações no sistema devem obedecer limites.
Consigo, o SAP ECC além de modelos de processos traz 4 tipos de modelos
que ajudam a visualização do negócio sob diferentes aspectos:
Modelos de componentes - o que é feito na empresa;
Modelos de organização - quem faz o quê na empresa;
Modelos de dados - o que é necessário para realizar a tarefa~
Modelos de interações - como as unidades interagem dentro e fora
da empresa (CURRAN e KELLER, 1998)
Tais modelos facilitam aos usuários uma visão geral das funções principais
executadas pelo ECC Os modelos de organização mostram como a empresa está
estruturada e como as várias unidades organizacionais se relacionam. Os modelos de
dados mostram as informações como produto/material, pedido do cliente, etc que a
empresa necessita para executar o trabalho. Os modelos de interações mostram a
68
interação das várias unidades organizacionais envolvidas na troca de informações nas
atividades de negócio, como processamento do pedido, compra de materiais,
produção e planejamento de recursos humanos.
Vários detalhes técnicos são ocultos ao usuário visando que focalizem
exclusivamente o processo de negócio. Os modelos de referência do ECC podem ser
utilizados como um bom ponto de partida para as empresas no momento do desenho
de seu negócio, economizando dinheiro visto que não será necessário iniciar toda a
estrutura do ‘zero’, nem reinventar processos de eficácia já comprovada. Os modelos
funcionam também como um guia para a implementação do "software" desde as fases
iniciais de análise e mapeamento até a fase final de implementação.
Muito embora ainda não exista hoje um único "software" que contenha 100%
da funcionalidade de que uma empresa necessita (Laudon e Laudon, 1996 apud
MUNNO, 1999), o R/3, com sua coleção bastante abrangente de processos,
compreende, segundo o fabricante, cerca de 80% das atividades de qualquer negócio.
E o seu sucesso em cima de seus concorrentes está vinculado sua maior abrangência
funcional e sua maior capacidade de oferecer um ambiente de trabalho integrado que
pode explorar largamente o potencial da tecnologia cliente-servidor, podendo ser
utilizado tanto em arquiteturas de 30 computadores como também em arquiteturas
com 3000 usuários. (MUNNO, 1999)
69
5 – APLICAÇÃO DE ERP: CASO DE SUCESSO COM A EMPRESA SINOBRAS E
O DESAFIO DE IMPLANTAÇÃO NO GRUPO AÇO CEARENSE
Tradicionalmente, as empresas proliferaram-se com a utilização de sistemas
incompatíveis, descentralizados, os quais armazenavam dados vitais, sem
mecanismos de busca e acesso a tais dados ou transferência entre sistemas.
Impulsionado pelo processo de re-engenharia do negócio, a implementação
do ERP reduz redundância de atividades na organização. Com departamentos
utilizando aplicativos integrados e compartilhando a mesma base de dados, não existe
a necessidade de repetição de atividades tais como reentrada de dados de um
aplicativo para outro. Estatisticamente, em sistemas não integrados, uma informação
pode residir em até 6 diferentes lugares (VAZ, 2013)
Decisões ao longo dos processos da empresa também são possíveis graças
ao ERP. Isto resulta em economia de tempo, domínio sobre as operações e também
a eliminação daquelas supérfluas, as quais o cliente não paga. (FERREIRA,
ALMEIDA, et al., 2007)
Reconhecendo as necessidades das empresas em reduzir o tempo de
resposta ao mercado de produtos e serviços, como já mencionado, os sistemas ERP
são desenvolvidos para responder instantaneamente o surgimento de novas
necessidades não previstas. As operações podem facilmente mudar ou expandir sem
romper com as atividades em curso. Daí, o tempo para desdobrar e otimizar os
processos é severamente reduzido.
Souza (2000, p. 19) afirma que:
No coração de um sistema empresarial está um banco de dados central que recebe e fornece dados para uma série de aplicações que suportam diversas funções de uma empresa. A utilização de um banco de dados central agiliza dramaticamente o fluxo de informações através do negócio.
As empresas estão sempre buscando novos nichos de mercado. Um negócio
não envolverá necessariamente, sempre o mesmo produto. Internamente teremos
novas necessidades de processos, então devemos estar preparados para tanto.
E não foi diferente com a empresa SINOBRAS – Siderúrgica Norte Brasil S.A
e o grupo a que pertence.
70
5.1 – SINOBRÁS (Siderúrgica Norte Brasil S.A.)
Com o slogan “Comercializando aço em todo Brasil”. A Siderúrgica Norte
Brasil S.A. – SINOBRAS é a primeira usina siderúrgica integrada de aço longos para
construção civil das regiões Norte e Nordeste localizada no Distrito Industrial de
Marabá – Pará, sendo a primeira Siderúrgica Integrada da região Norte e Nordeste do
país.
Saiu na frente no processo de verticalização do minério de ferro no Pará.
Produzindo aço desde maio de 2008, a empresa está localizada no município
paraense de Marabá, sudeste do Estado, e é integrada ao Grupo Aço Cearense.
Possui uma linha de produtos que inclui vergalhões, fio-máquina e trefilados e já
alcança todo país com sua distribuição do produto voltado, em cem por cento, para o
mercado brasileiro.
Moderna, a SINOBRAS trouxe não apenas novas oportunidades de emprego,
mas movimentou o mercado brasileiro com geração de renda e impostos, o que
contribuiu para uma mudança de realidade na região onde está instalada. Com um
investimento de mais de US$ 400 milhões para sua implantação, a SINOBRAS já faz
parte do grupo das grandes siderúrgicas nacionais integrando o Instituto Aço Brasil -
IABr, órgão que reúne as indústrias de aço do país.
A SINOBRAS possui quatro unidades operacionais:
Alto-forno - para produção do ferro-gusa;
Aciaria - para produção de tarugos de aço;
Laminação - para fabricação de laminados de aço (vergalhão e fio-
máquina);
Trefila – para a fabricação de derivados de fio-máquina (fios de aço
para construção civil SI 60, arames lisos para a indústria, arames
recozidos para construção, treliças, telas eletrosoldadas, etc.).
SINOBRAS em Números:
71
Figura 10: SINOBRAS em números
Fonte: http://www.sinobras.com.br/index2.php?p=empresa.php
5.1.1 – Um Caso de Sucesso na Implantação de Sistemas ERP da Empresa
SAP
Os dados aqui expostos foram obtidos por meio de conversas espontâneas
com observadores envolvidos (atores) na época do projeto, optou-se pela utilização
desses dados submetendo-os à análise de conteúdo. Na verdade, todos esses dados
foram coletados através de entrevistas que não foram programadas para esta
pesquisa, mas foram situações de análise séria e espontânea sobre implementação
do SAP ECC na SINOBRAS. Esses dados merecem credibilidade, porque foram
verbalizados num momento de descontração, no qual o interesse dos participantes
era a troca de opiniões e de experiências vividas no projeto. O interlocutor
(entrevistado) não se percebia avaliado, nem tinha que cuidar das palavras. Pode-se
dizer que essas entrevistas funcionaram como conversas sérias entre profissionais
sobre um problema que interessa a ambos. A escolha deste método foi estimulada,
portanto, pela percepção de uma vantagem: a espontaneidade das entrevistas na qual
não estava presente a pressão para fornecer os dados e o julgamento da opinião, mas
apenas a satisfação de comentar um evento do qual se foi ator significativo. Em
entrevistas formais, os sujeitos poderiam enviesar as informações, evitando o
reconhecimento de sua participação em fracassos ou exaltando sua participação nos
êxitos. Prevaleceu, assim, a condição de espontaneidade, melhorando a qualidade
72
dos dados coletados. Todos os dados utilizados foram examinados para se eliminar
quem os forneceu. Nessa seleção foram utilizadas como critério de inclusão as
entrevistas (conversas) com profissionais que estiveram envolvidos efetivamente na
implementação do SAP R/3, tinham opinião formada sobre a existência de problemas
e as causas dos mesmos.
Sendo assim, decidiu-se pela sistematização das entrevistas (conversas) de
tal modo que a análise de um mesmo problema pudesse ser vista na profundidade do
caso (ao se aferir cadeias de causas) e alguma serialização (pela associação de
processos semelhantes em distintos casos). A análise dos dados coletados foi
realizada pela aferição das informações que compunham os conteúdos das diversas
entrevistas (conversas). Os dados e sua- interpretação foram aplicados e integrados,
como ilustração das análises feitas sobre cada um dos problemas examinados na
apreciação da implementação do SAP R/3.
Empresa recém chegada no mercado com uma visão desafiadora – ser
reconhecida no negócio do aço, dominado por grandes empresas e multinacionais. A
SINOBRAS se encontrava em um cenário desafiador, seus processos foram se
avolumando, foram crescendo e suas necessidades também, a companhia se viu
obrigada a buscar sistemas que a apoiassem nesses desafios, que suportassem todas
as suas necessidades: alcançar alto poder de concorrência e produção eficaz que
teria como objetivo a redução nos custos operacionais.
A diretoria da companhia decide recorrer às ferramentas de TI para melhor
gestão e padronização de seus processos internos. Durante esse processo a empresa
investiu tempo, em algumas ferramentas para obter seu objetivo e algumas destas,
de insucesso. Após vários investimentos em Sistemas de Gestão que se propunham
a impulsionar a agilidade nas tomadas de decisão e um melhor controle do processos
internos da empresa, a SINOBRAS encontra no mercado a empresa SAP. Possuindo
suas particularidades como qualquer outra empresa a Siderúrgica Norte Brasil
percebeu que o SAP conseguiria entender, traduzir e interpretar a sua filosofia de
negócio dentro do sistema ECC, foi o ponto principal para a decisão da implantação
do software. Foi notado que o ERP atendia o cenário empresarial e produtivo da
companhia desde o princípio, da entrada do pedido de compra, até o recebimento e o
controle das liquidações das duplicadas na outra ponta. Outro fator importante para a
73
decisão foi o fato do sistema atender perfeitamente às necessidade dos acionista e
diretores da empresa em qualquer lugar do globo.
5.1.2 – Objetivos Alcançados após a Implantação do ERP
Durante o estudo da viabilidade de implantação foi levantado os módulos do
sistema que atenderiam os departamentos da organização, chegando a conclusão
que seriam implantados os módulos de MM – Gerenciamento de Materiais, PP –
Planejamento de Produção, PM – Planejamento de Manutenção, AA - Ativos, CO -
Controladoria, SD – Vendas e distribuição, TRA - Transporte, PS – Planejamento de
Projetos, FI – Contas a pagar, QM - Qualidade e GL - Contabilidade. Os sistemas já
adquiridos pela empresa anteriormente fariam comunicação com o ERP, sistema
como de gestão de pessoas, gestão de importações, fluxo de caixa, sistema de ‘chão
de fábrica, entre outros. Durante os testes foi observado que comportaram-se de
forma esperada, centralizando a informações de custos e estoque em um único lugar,
no ERP.
O trabalho por meio de entrevistas onde o assunto que se pretendeu focar de
forma não tão rígida quanto uma entrevista formal, munido de um roteiro adaptável
houve a tentativa de aprofundar questões relevantes aos benefícios da ferramenta
tecnológica, dentre os vários colaboradores uma destacou-se devido ao seu
envolvimento direto com o sistema ERP. O trabalho ouvia a analista funcional
responsável pelo módulo FI do ECC SAP e dentre os objetivos esperados e
alcançados pela SINOBRAS como ganho de performance, velocidade no apoio a
decisões, podemos destacar os seguintes pontos:
A diminuição de custos operacionais e dos retrabalhos porque eliminou
a necessidade de imputar a mesma informação duas vezes. A comunicação entre os
demais sistemas que a empresa possui para gestão, os chamados sistemas legados,
é feita por meio de interfaces de comunicação, eliminando qualquer intervenção
humana para alimentar o ERP mantendo comunicação estável, coesa e
principalmente única na base de dados principal, do sistema SAP ECC. Por exemplo
o sistema de “chão de fábrica” GPP (Gestão de Processo de Produção) – responsável
pela gestão fabril, desenvolvido internamente pela equipe de TI da empresa informa
74
ao ECC quantidade de consumo de matéria prima, atividades e produção de produtos
semiacabados onde SAP por sua vez é o responsável por efetuar as baixas nos
estoques de matérias-primas, alimentar estoques de produtos acabados e
semiacabados contabilizar custos operacionais e resultar o valor final do produto para
venda. Livre de qualquer necessidade de operação humana, de forma totalmente
automatizada gerando informações menos suscetíveis a erros de lançamentos -
eliminando a principal causa da falta de confiabilidade das informações porque os
dados são oriundos de outros departamentos.
Diminuição no custo de mão de obra, o ECC se encarrega de efetuar
uma série de processos de forma automatizada o que descarta a necessidade de
vários recursos humanos, a exemplo, a célula de planejamento de produção,
anteriormente composta por dez pessoas foi reduzida a quantidade de três pessoas,
entre outros exemplos da não necessidade mais de operação manual.
Eliminou-se os processos manuais e diminui o tempo de execução das
tarefas. Padronização dos processos operacionais e melhora no fluxo da informação,
aumentando a qualidade, a produtividade e, de quebra, reduziu o tempo de execução
total, o tempo de resposta a clientes, além de melhorar a qualidade do serviço
oferecido ao cliente. Agregou-se a agilidade no faturamento da empresa alcançando
e ultrapassando metas estabelecidas 1500 t expedidas por dia.
Mais informações, com mais qualidade e confiabilidade e em tempo real,
por exemplo, antes do faturamento hoje é possível identificar qual a margem que está
se trabalhando na venda e corrigi-la, ou não.
Transparência, atribuída a confiabilidade do sistema que não permite a
manipulação dos dados que estão dispostos em seu banco de dados, e se efetuada,
poderá ser rastreada. Gerando aos órgãos ficais maior confiabilidade nos dados
entregues para auditorias ou análises fiscais e/ou financeiras.
Velocidade e confiabilidade nos procedimentos. Os módulos do SAP
sempre se comunicam, sendo assim uma vez as informações inseridas não há como
burlar os dados ou trata-los de forma incorreta.
Rastreabilidade de todas as ações. Empresa conta hoje com um corpo
de 1.200 funcionários diretos, de acordo com a necessidade o gestor designa usuário
para determinado colaborador, todas as ações efetuadas por este usuário serão
75
rastreadas. Concedendo aos seus gestores maior poder de domínio de todas as ações
realizadas por sua equipe.
Contabilização automática e totalmente rastreável, por ser de forma on-
line tais contabilizações se lançadas de forma errada há tempo hábil para a correção
dos lançamento.
Por fim, a previsibilidade, um fator primordial para o sistema ECC da
SAP. Por contar com uma gama de relatórios totalmente passíveis de customizações
de totalmente em tempo real, o ERP oferece aos gestores e acionistas a capacidade
de um planejamento eficaz, melhoria nos resultados a qualquer momento. Relatórios
e macros que podem se subdividir em vários outros relatórios, facilitando assim as
tomadas de decisão e tornando-as mais rápidas, diminuindo o tempo gasto em
reuniões, as incertezas: reduzir estoques, reduzir custos, etc.
Durante a pesquisa foi percebido a principal limitação do sistema ao ser
implantado no Brasil. Foi apontada a dificuldade do ECC trabalhar com a Localização
brasileira, devido à complexidade do sistema tributário brasileiro – uma das mais
complexas do mundo.
A SINOBRAS Siderúrgica Norte Brasil, hoje é referencial dentro do Grupo a
que pertence como exemplo de gestão unificada, expansão, receita e integração. A
Direção da empresa aponta entre outros fatores o ECC SAP como um dos principais
contribuintes para o sucesso alcançado e em andamento. A organização está em fase
de ampliação que visará a elevação do seu poder produtivo de 350.000 TO para
700.000 TO graças a decisões acertadas em tempo hábil para concorrer no mercado
dinâmico e desafiador em que está inserida.
A presidência do Grupo Aço Cearense tendo como modelo de sucesso em
gestão de empresas. Decidiu replicar as boas práticas adotadas pela SINOBRAS à
todas as outras empresas do grupo. Onde uma das primeiras ações foi o investimento
na solução de tecnologia em gestão e apoio a decisão ECC o ERP da empresa Alemã
SAP.
76
5.2 – GAC (Grupo Aço Cearense)
Com mais de três décadas no mercado siderúrgico brasileiro e uma média de
16 mil clientes ativos em todo o país, o Grupo Aço Cearense se destaca pelo seu
crescimento e representatividade alcançada no mercado do aço. É líder regional do
setor, com um faturamento de mais de R$ 2 bilhões em 2012.
Ao longo de sua história, o Grupo Aço Cearense expandiu e diversificou suas
operações, passando de pequeno distribuidor a importador, grande distribuidor,
processador e produtor de aço.
Atualmente o Grupo Aço Cearense gera cerca de 5 mil empregos diretos e
mais de 60 mil indiretos, distribuídas em 6 empresas, localizadas nas regiões Norte,
Nordeste e Sudeste do país.
Na região Norte, em Marabá (PA), opera a Siderúrgica Norte Brasil S.A. -
SINOBRAS, primeira usina siderúrgica integrada de aços longos para construção civil
das regiões Norte e Nordeste, com capacidade instalada de 400 mil toneladas por
ano. Seu mix de produtos inclui vergalhões, fio-máquina e trefilados e já alcança todo
o país com sua distribuição. Nos municípios de Araguatins e São Bento do Tocantins
– TO, está localizada a SINOBRAS Florestal.
No Nordeste, em Caucaia (CE), está a Aço Cearense Industrial, voltada para
o segmento de aços planos, com duas indústrias com capacidade de produção de 760
mil toneladas por ano. Em Fortaleza (CE), fica a Aço Cearense Comercial, que
comercializa os produtos da SINOBRAS e Aço Cearense Industrial. Sua estrutura e
força de vendas posicionam o Grupo como o maior distribuidor independente de aço
e seus derivados no Brasil.
Ficam também localizadas em Fortaleza, a WMA Trade Company que se
dedica ao comércio internacional e o Instituto WMA, que é responsável por todas as
ações de cunho social, educacional e esportivo do Grupo.
Localizada no Sudeste, em Barueri (SP), está a mais nova empresa do Grupo,
a AC Serviço, que atua no segmento de aço inoxidável, com o objetivo de oferecer
serviços especiais, como o corte de bobinas de diversos tamanhos e especificações
em chapas, além do corte a laser, dobra e caldeiraria.
77
Figura 11: Mapa localização empresas do GAC
Fonte: http://www.grupoacocearense.com.br/quem-somos
5.2.1 – Desafios da Implantação do ERP ECC SAP
A partir deste ponto os dados aqui apresentados são expostos pelo locutor.
Atuou como analista de negócios, apoiador e multiplicador no Projeto SINERGIA
(nome dado ao projeto de implantação do sistema SAP ECC no Grupo Aço Cearense).
Os relatos mostrados foram obtidos também por meio de conversas informais com os
donos dos processos, responsáveis pelos desenhos do negócio, baseado em
reuniões de levantamento de escopos e em entrevistas com operacional da fábrica,
gestores de áreas administrativas e fabris.
Fase de implantação
O GAC contava com sistemas desenvolvidos pela equipe interna de TI,
sistemas não integrados – não possuíam uma única base de dados, o que resultava
em ruídos nas informações trocadas entre os departamentos da empresa.
Acarretando retrabalhos, preenchimento de planilhas, processos não automatizados
78
e considerável gasto de tempo. Contabilização demorada, o fechamento mensal do
custo demorava cerca de 20 dias para ter o resultado – empresa ‘caminha’ no escuro
sem saber se houver receita ou despesa no mês anterior, produção, faturamento e
estoque caminham paralelos com ruídos e dados não coesos. Este foi o cenário no
qual o grupo se encontrava no momento da decisão de reestruturar as ferramentas de
TI para apoio a tomada de decisão, visando uma melhor estrutura organizacional.
Novos horizontes, nasce o desejo de integrar todas as empresas do grupo
afim de adquirir ao grupo maior robustez para a concorrência no mercado nacional,
para tanto, trabalhar com vários sistemas não seria a melhor forma de gerir as
empresas, isso dificultaria a vida da diretoria corporativa.
Inicia então o desafio da integração da gestão corporativa, padronização de
processos e restruturação organizacional, entretanto seria necessário buscar uma
solução de TI para auxiliar a companhia em seus novos objetivos. Uma das empresas
do grupo serviu de modelo para a escolha de qual ferramenta a ser adotada, ERP
ECC SAP que se apresentou de forma satisfatória na SINOBRAS foi então eleito para
ser implantado como sistema de apoio a decisão em todo o Grupo Aço Cearense.
Optou-se pela implantação dos módulos do R3 já existentes na SINOBRAS,
além deles observou a necessidade da implantação de outros módulos que
atenderiam as necessidades de outras empresas do grupo. Foram acrescidos os
módulos de WM – Gestão de Estoque, MII – Módulo responsável pelo chão de fábrica,
Credit – Análise de crédito, entre outros. Já comprovada a ineficiência do ECC em
tratar de algumas outras informações, como no caso da tributação brasileira a
empresa adquiriu outros sistemas que se encarregam dessas e de outras demandas
e que fazem interface com o ERP.
É praticamente impossível efetuar a implantação do sistema ECC SAP sem
uma consultoria especializada na ferramenta. Existem várias empresas no mercado
autorizadas pela SAP a desenvolver os projetos de implantação, suporte e melhoria.
Cada empresa de consultoria de implementação possui metodologia própria de
implementação do SAP R/3. Apesar de algumas diferenças de abordagem e
nomenclatura todas elas seguem praticamente a mesma sequência de atividades.
Como se pôde constatar em levantamentos realizados com algumas das principais
79
consultorias, as cinco fases que tipicamente são percorridas durante a implementação
do SAP R/3 são:
Fase 1: Preparação do Projeto
Fase 2: Diagnóstico da Situação Atual
Fase 3: Criação da Situação Futura
Fase-4: Construção e Teste do Sistema
Fase 5: Implantação do Sistema
Embora não seja nosso objetivo detalhar cada uma dessas fases,
sintetizamos abaixo, para efeito de melhor entendimento, as principais atividades
desenvolvidas durante as implementações pesquisadas.
Fase 1: Preparação do Projeto
Durante esta fase inicial, as principais atividades realizadas são a criação de
um comitê diretor para o projeto, a escolha dos módulos do R/3 a serem
implementados, a designação de um gerente do projeto, a formação da equipe do
projeto, o levantamento e a consolidação das informações sobre a situação atual, o
estabelecimento de prazos e objetivos, o desenvolvimento de princípios orientadores
para as decisões e o desenvolvimento de um plano detalhado para o projeto.
Fase 2: Diagnóstico da Situação Atual
Esta fase inclui a análise dos processo atuais, o mapeamento dos processos
através do sistema R/3, a identificação de dados e interfaces do sistema, o inventário
dos recursos de "hardware " e "softwares" existentes, a instalação da base do sistema
R/3 e o início do treinamento da equipe do projeto.
Fase 3: Criação da Situação Futura
Durante esta fase, a empresa está pronta para a definição do estado futuro
do sistema. As principais atividades dessa fase são o desenvolvimento de um macro
desenho do sistema, a definição dos níveis e relações hierárquicas dentro da
organização futura, a prototipação e o detalhamento do desenho do sistema e a
comunicação interna objetivando a aceitação do projeto pelos usuários.
80
Fase 4: Construção e Teste do Sistema
Uma vez que o protótipo do sistema foi construído, a equipe do projeto inicia
o longo trabalho de configuração do sistema e conversão dos dados dos sistemas
antigos para o sistema novo. Ao mesmo tempo, a equipe do projeto realiza inúmeros
testes com o sistema e com os usuários utilizando dados reais, para que não haja
problemas quando o novo sistema entrar em funcionamento; É nesta fase também
que são escritos e testados os novos relatórios e os diversos programas de_ interface_
do R./3 com os outros sistemas da empresa que necessitarão ainda ficar em
operação.
Fase 5: Implantação do Sistema
Nesta fase final da implementação, a equipe técnica do projeto trabalha para
que o novo sistema esteja disponível e funcionando em todos os computadores de
usuários do R/3. Isso inclui a construção das redes e cabeamentos estruturados, a
instalação dos computadores, a migração dos dados reais para o novo sistema, o
treinamento e suporte aos usuários e atividades de comunicação.
5.2.2 – Complexidade do Projeto SINERGIA
SINERGIA, nome adotado pela Diretoria do GAC para o projeto de
implantação do ERP nas empresas. Nome faz alusão a junção das forças em prol de
um bem em comum, um objetivo – colocar o novo sistema em produção em Janeiro
de 2014.
Investimento de milhões de dólares, o projeto de maior investimento do grupo
no ano de 2013, licenças de altíssimo valor (licença para um usuário SAP custa cerca
de 7 mil dólares). Toda implementação do SAP R/3 é inerentemente complexa. Apesar
do mais cuidadoso planejamento, as coisas nunca ocorrem exatamente na ordem ou
de acordo com as previsões. A realidade dos projetos tem desafiado as metodologias
rígidas de implantação de sistemas. O projeto SAP R/3 envolve muito mais do que
apenas os aspectos tecnológicos. Envolve também aspectos estratégicos, humanos
e organizacionais que são no mínimo igualmente importantes e que por isso não
podem ser desconsiderados.
81
Empresas que decidem conduzir projeto de alta complexidade sem que
possuam capacidade técnica, humana e organizacional suficientes para gerenciar
tamanha complexidade costumam ter sérios problemas na implementação do SAP
R/3. Foi identificado e analisado fatores que influenciaram o grau de complexidade
dos projetos. Cada um deles deve ser cuidadosamente avaliado quando se estiver
definindo o escopo do projeto. O processo de implantação no GAC se deparou com
alguns desses fatores críticos que quase culminou no fracasso do projeto. A seguir
apresentaremos alguns desses fatores críticos afim de orientar empresas que
pretendem implementar um ERP quanto ao risco que correm:
o Cronograma
Empresas que pretendem realizar a implantação de sistema como a gestão
de qualquer outro projeto, devem estar atentas ao cronograma de entregas.
Principalmente no que se refere à complexidade de alguns negócios.
Erro cometido por parte dos gestores do projeto Sinergia que não se
atentaram para o tempo que foi gasto na primeira fase – fase de desenho dos
processos. Deve se ter em mente que o menos as vezes é mais, os gestores não
atentaram ao estouro da linha de tempo o que acabou acarretando em uma série de
atrasos em cadeia.
o Lado Humano da mudança
Embora o projeto trata-se de ferramenta tecnológica, não podemos esquecer
que o fator principal e de maior criticidade em todas essas mudanças são as pessoas
envolvidas neste processo. Tanto consultores: responsáveis pela implantação, Key-
User: usuários chaves para o desenho dos processos, multiplicadores: pessoas
treinadas para dissipar o conhecimento de como operar a nova ferramenta cada um
em sua área de atuação na organização e a última e mais importante ponta, o usuário
final são os principais responsáveis pela comprovação do sucesso da implantação.
A experiência dos consultores é fator primordial, embora algumas consultorias
carreguem em sua ‘bagagem’ histórias de sucesso, vale lembrar que os consultores
nem sempre possuem experiência no que se propõem a fazer e no mercado hoje
existe uma escassez de mão-de-obra especializada em SAP. Além disso, há, como
82
consequência, uma grande mobilidade desses profissionais que, frequentemente,
recebem, no meio do projeto, propostas de mudança de emprego. As consultorias de
implantação não deixam clara a escassez que o mercado SAP possui. Todas elas
possuem ferramentas e metodologias para implementar o SAP R/3.
O grande fator diferenciador é o seu capital intelectual, ou seja, o calibre de
seus consultores. Embora as empresas de consultoria tenham em seus quadros
alguns consultores experientes em SAP R/3, a maioria dos profissionais que
efetivamente estavam envolvidos no projeto Sinergia, tinham pouca ou nenhuma
experiência em SAP R/3. São várias as razões que contribuem para esse fato.
A alta rotatividade (citado a cima) dos consultores, foi outro problema
enfrentado pelo GAC, consultores ficavam alocados uma semana e na outra pediam
para serem dispensados o que comprometia ainda mais o cronograma estipulado pelo
gestor do Projeto, uma vez que se gastaria tempo para a aquisição de um novo
consultor, este por sua vez precisaria de mais tempo entender todo o cenário de
negócio das empresas e o que foi desenvolvido pelo consultor anterior a ele e a
situação se tornou ainda mais crítica devido a alguns desses consultores serem de
extrema importância em todos os cenários desenhados. Tal fator foi de impacto
negativo para todo o desenrolar do projeto. Novamente o cronograma foi estourado
por falta de mão de obra para desenvolver as particularidades dos cenários.
As equipes designadas para efetuar os treinamentos com os usuários finais
não tiveram tempo para fazê-lo. Todo esse contratempo prejudicou e quase resultou
no fracasso do Projeto.
Por fim, a implementação do sistema R/3 altera de forma radical a maneira
como os empregados de uma empresa trabalham. Converter e convencer as pessoas
a mudarem e a aceitarem a nova forma de trabalho não é tarefa fácil. Devido a todos
os atrasos existentes, os usuários finais não tiveram treinamento suficiente para
manipularem a nova ferramenta. O choque cultural foi inevitável, anteriormente
estavam acostumados a sistemas que não os obrigavam a manter um padrão em seus
procedimentos. O SAP ECC por possuir dogmas e rígido controle nos cenários
desenhados foi quase alheio aos empregados.
83
As implementações de SAP R/3 geram, de início, nos empregados, um
sentimento de incapacidade de se adaptar ao novo sistema. Eles se sentem, em geral,
desprovidos das habilidades necessárias para realizar as novas tarefas e
pressionados pelos novos padrões de desempenho exigidos pela empresa. (MUNNO,
1999)
O SAP R/3 requer que as pessoas façam as coisas certas da primeira vez.
Isso porque o software R/3 é altamente integrado. Uma simples transação errada
impacta diretamente as demais atividades sequencias do processo. Se um usuário
comete um erro no início do processo e não nota o erro até, digamos, dez etapas
depois, a oportunidade de corrigir o erro na etapa 11 não existe mais. O usuário terá
que retomar ao início do processo e começar toda a transação novamente desde a
etapa número um. Percebendo-se incapazes de operar o novo equipamento e o novo
sistema, os empregados sentem medo de errar e de serem punidos pelos seus
supervisores.
Conforme visto, são muitas as dificuldades enfrentadas pelos participantes de
projetos de implantação de sistemas integrados de gestão, sejam estes prestadores
de serviços ou os requisitantes destes. As consequências desses problemas, comuns
a praticamente toda implantação de ERP, podem ser minimizadas ao se tomar
consciência de que eles existem e que precisam de uma atenção especial.
Uma das principais ações que podem ser tomadas a fim de reduzir os riscos
e impactos no projeto devido às situações expostas é melhorar a comunicação interna.
Realizar reuniões semanais para apresentação de status não basta. É preciso um
plano de ação concreto, conciso, que torne cada atividade de cada etapa do projeto
transparente a todos, desde o usuário-chave até a alta gestão do programa.
A diretoria ciente de todo cenário caótico até então resolveu pelo plano B
aumentar o número de recursos (consultores, analistas de negócios, consultoria,
gestores de projetos e integradores), corte de modelos de negócios complexos e não
críticos afim de alcançar o start do sistema em Janeiro de 2014. Foi a solução
encontrada para contornar a situação e no dia 02 de janeiro de 2014 entrou on-line o
novo sistema de gestão corporativa integrada, o SAP ECC. Após os três meses de
estabilização do sistema os benefícios já são notórios, diminuição considerável no
84
tempo de expedição hoje uma das empresas do grupo deu um salto de 900 TO
faturadas para 1200 TO. Processos fidedignos, fechamento de custo até o quinto dia
útil do mês, nenhum retrabalho em processos, ganho considerável em desempenho
dos empregados, erro na expedição de materiais quase 100% extintos, extinção de
dados duplicados ou eliminados em banco de dados, rastreabilidade, visão aos
gestores do todo através de relatórios, entre outros benefícios.
Em entrevistas com o corpo gerencial do Grupo publicado no Relatório Anual
de Sustentabilidade da empresa e vinculado ao público notamos a satisfação
resultante da implantação de uma ferramenta gerencial integrada, SAP ECC:
“Convictos dessa vocação e da capacidade da Empresa de produzir cada vez
mais e melhor, projetamos para os negócios – e, consequentemente, para os nossos
públicos de relacionamento – um futuro promissor. Preparamo-nos para ele
intensificando a profissionalização da Companhia, que hoje detém previsibilidade
operacional, com números, dados, informações e resultados preciosos, além de
rastreabilidade de todos os processos. Fundamental para isso foi o Sistema de
Gerenciamento integrado (SAP), instalado há três anos e aperfeiçoado em 2013. No
âmbito do Projeto SINERGIA, todo o Grupo estará integrado em 2014, o que tornará
ainda mais confiáveis os procedimentos de gestão. O novo sistema, aliado aos efeitos
positivos da modernização da gocernança corporativa da Empresa como um todo,
dará suporte aos planos para 2014 e 2015, quando pretendemos investir R$ 540
milhões em no projeto de expansão da SINOBRAS.” Yan Corrêa (Vice-Presidente do
Grupo Aço Cearense)
“Foi gratificante participar do Projeto Sinergia e ter um sistema corporativo,
integrado, no qual todas as empresas estão rodando, centralizado em fortaleza,
realmente confere uma governança melhor para o grupo, com tomadas mais
assertivas de decisão e relatórios e informações mais confiáveis.” Vinícius Almanajás,
(Gerente Corporativo de TI)
“O ano foi de grandes desafios, entre eles a implantação do sistema
corporativo SAP, interligando a SINOBRAS as demais empresas do grupo, o que
trouxe mais confiabilidade, agilidade e padronização na entrega das informações para
a tomada de decisão dos controladores. Precisamos avançar para sermos ainda mais
85
competitivos.” Marcos Fonseca (Gerente de Controladoria). (SINOBRAS
SIDERÚRGICA NORTE BRASIL, 2014)
Conforme demonstrado acima por meio das entrevistas, podemos constatar a
efetividade dos sistemas integrados no que tange a melhoria da gestão das
organizações facilitando a visão da organização, dinamizando o planejamento e a
inovação, e uma satisfação evidente por parte dos gerentes das companhias que
aderiram às ferramentas tecnológicas integrada.
86
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com o desenvolvimento deste trabalho percebe-se que é de extrema
importância que as organizações de hoje tenham a sua disposição ferramentas que
lhes auxiliem na gestão de suas empresas e ganho de competitividade. A Tecnologia
da Informação e seus analistas, tem um papel fundamental neste novo cenário global,
pois fornece um arsenal de ferramentas para os processos de negócio das empresas.
Aqui foram expostas várias ferramentas que a tecnologia da informação tem
desenvolvido e fornecido às companhias frisando e demonstrando a tecnologia ERP,
uma revolução em sistemas de informação integrado para empresas, devido a
capacidade de integrar todos os dados em uma única base de dados conseguindo
assim integrar todos os setores da empresa e principalmente a emissão de relatórios
em tempo real. É comprovado a eficiência deste aplicativo através da observação das
empresas que abraçaram a ferramenta como auxílio às tomadas de decisão.
A metodologia empregada foi baseada nos pressupostos teóricos
pesquisados, onde se enfatizou os pontos chaves da adoção do sistema ERP para as
empresas, ao longo dos estudos realizados e dos levantamentos a respeito das
consequências positivas do sistema ERP, que foram comprovados na prática com o
caso estudado da empresa SINOBRAS. Comprovada a eficácia através da análise do
estudo de caso na empresa e também por meio de entrevista cedida por
colaboradores da empresa, através de: diminuição de custos operacionais e dos
retrabalhos, diminuição do custo de mão de obra, automatização de processos,
confiabilidade, transparência, velocidade entre outros ganhos de performance
empresarial/estratégica.
Foi apresentado que existem no mercado vários softwares integrados,
havendo destaque para empresa SAP – System Applications Productis que
desenvolveu a o aplicativo integrado SAP ECC, software escolhido para uso na
empresa onde o trabalho focou seus estudos.
Nesta pesquisa, verificou-se os benefícios da implantação do ERP baseado
na relevância da informação para as companhias e na velocidade com que estas
precisam.
87
Além dos benefícios, foi demonstrado que não importando a ferramenta que
irão utilizar para apoio a tomada de decisão é sempre bom estar atento às armadilhas
que envolvem a implantação de um sistema de grande porte. Muitas ideias
apresentadas aqui não são novidade, porém os erros cometidos no momento da
implantação são comumente esquecidos e cometidos. Alguns profissionais estão
falando ou escrevendo sobre o assunto nos meios em que se analisa a realidade de
uma implementação de sistemas de informações para empresas. No entanto, pouco
se tem feito na prática para minimizar os efeitos dos subprodutos e erros recorrentes
da implementação das ferramentas tecnológicas, não apenas o ECC SAP (descritos
no capítulo anterior). Esperamos que as recomendações aqui expostas sirvam de
estímulo para organizações em expansão e em contrapartida um alerta em relação
aos desafios de implementação de um aplicativo de gestão empresarial.
6.1 – Limitações de Estudo
O estudo relacionado a ERP é vasto, abrangente e com extensa área para
aplicação. O ERP pode ser adaptado a todas as áreas comercias conhecidas, desde
empresas farmacêuticas até indústrias petrolíferas. Onde se procurou estudar os
benefícios resultantes de sua aplicação nas empresas de um modo geral. Observou-
se na cidade de Marabá uma única empresa que projetou e desenvolveu a
implantação do sistema ERP em loco, entretanto houve uma dificuldade na obtenção
de números que comprovem o exposto, visto que a empresa estudada exige absoluto
sigilo sobre seus dados. Por isso o êxito é demostrado e relatado apenas por meio de
entrevistas cedidas por partes do corpo de colaboradores e gestores da empresa.
6.2 – Sugestões para trabalhos futuros
Este trabalho propõe ser a base para a elaboração de uma pesquisa de campo
para as empresas que desejam aderir às novas formas tecnológicas de gestão de
seus negócios. A ideia é auxiliar as organizações a identificarem suas limitações no
que tange o tratamento de seus dados e a obtenção de suas informações para o
dinâmico mercado que se apresenta hoje às suas portas. Em um trabalho seguinte
88
poderá ser feito um estudo aprofundado em todo o processo de implantação: o
levantamento dos dados empresariais antes da implantação, toda a reorganização
estrutural e de processos organizacionais, todos os pontos críticos e ferramenta de
gestão de projeto adotada no momento da implementação e os dados pós
implantação observados de forma criteriosa, afim de servir como um embasamento
para as empresas que desejarem também implantar sistemas ERP.
89
7 – REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
A virada móvel da SAP. Isto é Dinheiro, 2012. Disponivel em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/mercado-digital/20120601/virada-movel-sap/82258.shtml>. Acesso em: 2014 maio 3.
ALECRIM, E. O que é ERP (Enterprise Resource Planning)? Info Wester, 2010. Disponivel em: <http://www.infowester.com/erp.php>. Acesso em: 10 maio 2014.
ANDREATTO, R. Construindo um Data Warehouse e Analisando suas Informações com Data Mining e OLAP. Valinhos: Faculdade de Valinhos. 1999.
ANÍSIO, A. De Fornecedora Iniciante De Software A Líder Global De Mercado. Administradores, 2009. Disponivel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/sap-a-historia/41896/ Acesso em 16 de mai de 2014>. Acesso em: 16 maio 2014.
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e distribuição física. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 1993.
BARBOSA, G. R. Sistemas de Apoio a Decisão sob o enfoque de Profissionais de Tecnologia da Informação e Decisores. Dissertação de Mestrado, PPGEP, UFPE. Recife - PE: [s.n.]. 2003.
BATIMARCHI, S. SAP divulga crescimento e lançamento em São Paulo. Infotmation Management, 2013. Disponivel em: <http://docmanagement.com.br/01/23/2013/sap-divulga-crescimento-e-lancamento-em-sao-paulo/>. Acesso em: 2 maio 2014.
BERGAMASCH, M. L.; URBINA, L. M. S. Modelos e Sistemas de Gestão de Conhecimento. ENCONTRO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA E PÓS-GRADUAÇÃO DO ITA - ENCITA. São José dos Campos: ITA. 2009. p. 15.
BRANDÃO, M. Mercado de ERP segue em ascensão no Brasil. B2Bmagazine, mar. 2013. Disponivel em: <http://b2bmagazine.consumidormoderno.uol.com.br/index.php/2013-03-25-20-12-20/item/3387-mercado-de-erp-segue-em-ascensao-no-brasil>. Acesso em: 1 maio 2014.
BRAZ, M. B. ERP´s: A BASE MAIS CONFIÁVEL PARA A INOVAÇÃO E A EXCELÊNCIAEMPRESARIAL. ERP'S, 2013. Disponivel em: <http://erp-s.blogspot.com.br/2013/03/erps.html>. Acesso em: 2 maio 2014.
CARNEIRO, T. C. J.; DIAS, D. S. Implantação de sistema integrado de gestão em manufatura de processo contínuo. CONFERENCIA IBEROAMERICANA EN SISTEMAS,CIBERNÉTICA E INFORMÁTICA. Flórida. Florida: Instituto Internacional de Informática y Sistêmica (IIIS). 2002. p. 1.
CARVALHO, B. F. Arquiteturas de Ferramentas OLAP. SQL Magazine, Rio de Janeiro, v. 9, p. 12-16, janeiro 2004.
90
CAVALCANTI, M. C. et al. Análise Comparativa de Ferramentas OLAP. DWBrasil, 2007/1998. Disponivel em: <http://www.dwbrasil.com.br/html/olap.>. Acesso em: 16 maio 2014.
CHAVIANATO, I. Introdução À Teoria Geral da Administração. 8ª. ed. Niteói: Campus, 2011.
COLANGELO, L. F. Implantação de Sistemas ERP (Enterprise Resources Planning): Um enfoque de longo prazo. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I.; CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção. MRP II / ERP: Conceitos, Usos e Implantação. 5ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CORREA, R. Análise do mercado brasileiro de ERP. log Siteina: Marketing para negócios, 25 ago. 2012. Disponivel em: <http://www.siteina.com.br/blog/analise-do-mercado-brasileiro-de-erp/>. Acesso em: 2 maio 2014.
CURRAN, T.; KELLER, G. SAP R/3 Business Blueprint - understanding the business process reference model. 1ª. ed. [S.l.]: Prentice Hall, 1998.
DAVENPORT, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review, Cambridge, US, v. 76, p. 121-131, August 1998.
DAVENPORT, T. H. Missão Critica: obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gestão empresarial. 1ª. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DEL DUCA, F. V. P. Modelo de arquitetura de um sistema informatizado de gestão e apoio à decisão para a autarquia municipal Capasemu. Faculdades Planalto. Passo Fundo: Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em Administração de Empresas) – Faculdades Planalto. 2007.
DREYER, C. R.; FARIA, J. R. M. Erp - planejamento dos recursos empresariais. Trabalhos Feitos, 2012. Disponivel em: <http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Erp-Planejamento-Dos-Recursos-Empresariais/158383.html>. Acesso em: 10 maio 2014.
EDMONSON, G.; REINHARDT, A. Silicon Valley on the Rhine, 3 novembro 1997. Disponivel em: <http://www.businessweek.com/stories/1997-11-02/silicon-valley-on-the-rhine>. Acesso em: 6 junho 2014.
FERNANDES, E. Sistemas de Apoio ao Executivo (SAE). ADMINISTRADORES/2010- EMERSON FERNANDES, 2010. Disponivel em: <http://sdfernandes2005.blogspot.com.br/2010/12/sistemas-de-apoio-ao-executivo-sae.html>. Acesso em: 30 junho 2014.
91
FERRARI, A. Resumo administração sistema de informação av1 2014. Slide Share, 2014. Disponivel em: <http://pt.slideshare.net/katiagomide/resumo-administrao-sistema-de-informao-av1-2014>. Acesso em: 17 Maio 2014.
FERREIRA, A. D. et al. Trabalho ERP adm 8º 2007-2 - Área Administrativa Docente. UCG, 2007. Disponivel em: <http://professor.ucg.br/./TRABALHO%20ERP%20ADM8%202007-2(1).doc>. Acesso em: 16 maio 2014.
FIGUEIREDO, I. L. Tipos de Sistemas de Informação na empresa. Oficina da Net, 2008. Disponivel em: <http://www.oficinadanet.com.br/artigo/738/tipos_de_sistemas_de_informacao_na_empresa. Acesso em 30 de jun de 2014>. Acesso em: 30 junho 2014.
FLEURY, P. F. Gestão Estratégica do Transporte. Revista Tecnologistica, São Paulo, v. 82, setembro 2002.
FONSECA, J. G. M.; PEREIRA, M. J. L. B. Gestão Estratégica - Faces da Decisão: Abordagem Sistêmica do Processo Decisório. 1ª. ed. São Paulo: LTC, 2009.
FREITAS, R. D. F. Gestão da qualidade-trabalho SIGE. eBAH, 2014. Disponivel em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAffyAAE/gestao-qualidade-trabalho-sige?part=2>. Acesso em: junho 17 2014.
GEOFFREY, M. Living on the Fault Line. 1ª. ed. [S.l.]: [s.n.], 1999.
GREENBERG, P. CRM, Customer Relationship Management na velocidade da luz: conquista e lealdade de clientes em tempo real na Internet. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GREGOR, S.; BENBASAT, I. Explanations from intelligent systems: Theoretical foundations and implications for practice. MIS Quarterly: Mangement Information Systems. Minneapolis: Mangement Information Systems. 1999. p. 497-530.
GRIGORI, D. et al. Business Process Intelligence. Computers in Industry, v. 53, p. 324-343, 2003.
GUROVITZ, H. Engolindo a SAP: por que o mundo corporativo brasileiro está de rendendo ao software de gestão da empresa alemã. Revista Exame, São Paulo, p. 10, Abril 1998.
HABERKORN, E. Gestão Empresarial com ERP. 2ª. ed. São Paulo: Microsiga, 2004.
INMON, W. H. Como Construir o Data Warehouse. 2ª. ed. New York: Campus, 1997.
INMON, W. H. Building the Data Warehouse. 3ª. ed. Indianapolis: Wiley Publishi, 2005.
INMON, W. H.; WELCH, J. D.; GLASSEY, K. L. Gerenciando Data Warehouse. 1ª. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.
92
JARILLO, J. C. Strategic networks: creating the borderless organization. Journal Butterworth-Heinemann, Oxford, 1995.
KIMBALL, R. Data Warehouse Toolkit. 2ª. ed. São Paulo: Makron Books, 1998.
KRUMBHOLZ, M. et al. Implementing enterprise resource planning packages in different corporate and national cultures. Journal of Information Technology, v. 15, p. 167-279, september 2000.
LAMBERT, R. . C. M. . &. P. C. Supply chain management: implementation issues and research opportunities. The International Journal of Logistics Management, p. 1-19, setember 1998.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informação Gerenciais. 9ª. ed. Rio de Janeiro: Pearson (universitários), 2011.
LEONIDAS, L. Apoio a Decisão - Tecnologia da Informação. Tecnologia da Informação e Comunicação na Logística #Porque analfabetismo digital já era!, 2012. Disponivel em: <http://leonidasleandro.blogspot.com.br/2011/08/apoio-decisao-tecnologia-da-informacao.html>. Acesso em: 2014 maio 18.
LEÔNIDAS, L. Apoio a Decisão - Tecnologia da Informação. Tecnologia da Informação e Comunicação na Logística #Porque analfabetismo digital já era!, 2012. Disponivel em: <http://leonidasleandro.blogspot.com.br/2011/08/apoio-decisao-tecnologia-da-informacao.html>. Acesso em: 18 maio 2014.
LEÔNIDAS, L. Apoio a Decisão - Tecnologia da Informação. Tecnologia da Informação e Comunicação na Logística #Porque analfabetismo digital já era!, 12 abril 2012. Disponivel em: <http://leonidasleandro.blogspot.com.br/2011/08/apoio-decisao-tecnologia-da-informacao.html>. Acesso em: 18 maio 2014.
LEURY, P. F.; PETER, W.; FIGUEIREDO, K. F. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Planejamento do Fluxo de Produtos e dos Recursos. 1ª. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
LÓPES, B. Copy of Seminário de Adm. de Empresas - CRM Full. Prezi, 2013. Disponivel em: <http://prezi.com/twcfhnlzr95l/copy-of-seminario-de-adm-de-empresas-crm-full/>. Acesso em: 2 maio 2014.
MCGEE, J.; PRUZAK, L. Gerenciamento estratégico da informação. 24ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MESQUITA, R. A. C. Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning). Centro Universitário de Brasília - UNICEUB. Brasília: [s.n.]. 2008.
MICROSOFT. Visão Geral do OLAP (processamento analíto online). Office, 2014. Disponivel em: <http://office.microsoft.com/pt-br/excel-help/visao-geral-do-olap-processamento-analitico-online-HP010177437.aspx>. Acesso em: 15 maio 2014.
MORAES, R. Principais Produtos SAP. Mercado SAP BR, 2013. Disponivel em: <http://mercadosapbr.wordpress.com/author/tatomorais/page/2/>. Acesso em: 14 maio 2014.
93
MUNNO, G. D. TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL VIA SAP R/3. Por _que algumas implementações fracassam·, São Paulo, 1999. Disponivel em: <http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/5619/1199901395.pdf?sequence=1>. Acesso em: 26 agosto 2013.
MUÑOZ-RIVAS, M. J. . A. J. M. . G. J. L. . O. K. D. . &. P. Validation of the modified version of the Conflicts Tactics Scale. Psicothema: Spanish population of youths. 2007. p. 692-697.
NAZÁRIO, P. A Importância de Sistemas de Informação para a Competitividade Logística. Tec Space, 2010. Disponivel em: <http://www.tecspace.com.br/paginas/aula/faccamp/TI/Texto04.pdf Acesso>. Acesso em: 9 maio 2014.
NIMER, F.; SPANDRI, L. C. Obtendo Vantagem Competitiva com o Uso de Data Mining. Developers Magazine, v. 2, p. 30-31, fevereiro 1998.
NORONHA, V. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. Liquidation, 2014. Disponivel em: <http://liquidation.com.br/supply-chain-management-scm/#.U7HXxPldXNE>. Acesso em: maio set. 2014.
NORRIS, G. et al. E-Business e ERP: Transformando as Organizações. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
O´BRIEN, J. ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. 13. ed. São Paulo: Artmed, 2013.
OLIVEIRA, D. Sistemas de informações gerenciais: estratégias, táticas, operacionais. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
PADILHA, T. C. C.; MARINS, F. A. S. Sistemas ERP: características, custos e tendências. Revistas Produção, São Paulo, v. 15, p. 102-103, janeiro 2005.
PINHEIRO, F.; PINTO, M. M. OLAP (Online Analytical Processing). Instituto politécnio do porto: Porto. Julho 2001.
PLATA, S. De acordo com a vontade do cliente. Inter Managers, 2013. Disponivel em: <http://www.intermanagers.com.br/archivo/nota.jsp?id=707>. Acesso em: 10 outubro 2013.
POLLONI, E. G. F. Administrando Sistemas de Informacao. 1ª. ed. São Paulo: Futura, 2001.
PONTES, R. Sistema integrado de gestão empresarial. rabalhosFeitos.com, 2013. Disponivel em: <http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Sistema-Integrado-De-Gest%C3%A3o-empresarial/43392543.html Acesso 09 mai 2014>. Acesso em: 09 maio 2014.
RAGHU, R.; JOHANNES, G. Database Management Systems. 2. ed. Chicago: McGraw-Hill Higher Education, 2002.
94
RAGHU, R.; JOHANNES, G. Database Management Systems. 3ª. ed. Chicago: McGraw-Hill Higher Education, 2003.
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. D. Tecnologia da Informação - Aplicada a Sistemas de Informação Empresariais. 9ª. ed. Rio de Janeiro: Atlas, 2013.
SANTOS, A. O. D. S.Apoio ao Executivo. Sistemas da Informação, 2014. Disponivel em: <http://sistemadainformacaouesb.wordpress.com/tipos-de-sistemas/s-apoio-ao-executivo/ Disponível em 30 de jun de 2014>. Acesso em: 30 junho 2014.
SANTOS, M. B. L. A importância do CRM nas grandes organizações brasileiras. Portal do Marketing, 2011. Disponivel em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/2009/07/13>. Acesso em: 30 outubro 2013.
SAP Brasil cresce 21% em receita de software em 2012. SAP The Best-Run Businesses Run SAP, 2013. Disponivel em: <http://global.sap.com/brazil/news-reader/index.epx?pressid=20331>. Acesso em: 2013 MAIO 2.
SAP BRASIL PROMETE MUITAS NOVIDADES PARA 2013. ASUGNEWS REVISTA BIMESTRAL DA ASUG BRASIL, JANEIRO/FEVEREIRO 2013. 14-16. Disponivel em: <http://interactivepdf.uniflip.com/2/68034/295955/pub/html/>.
SCM SAP Soluções. SAP The Best-Run Businesses Run SAP, 2013. Disponivel em: <http://global.sap.com/brazil/solutions/business./supply-chain-management.epx>. Acesso em: 2014 maio 3.
SILVA, J. F. E. A. Transferência de tecnologia e sistemas integrados. SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. São Paulo: TecArt. 1998. p. 20.
SINOBRAS SIDERÚRGICA NORTE BRASIL. 2013 Relatório de Sustentabilidade. Grupo Aço Cearense. Marabá - PA, p. 5, 21, 38. 2014.
SOUZA, C. A. D. Sistemas Integrados de Gestão Empresarial: Estudos de casas de Implementação de Sistemas ERP. SOMESC, 2000. Disponivel em: <http://www.famescbji.edu.br/famescbji/biblioteca/livros_adm/sistemas_erp.pdf>. Acesso em: maio set. 2014.
STAIR, R. M.; G.W., R. Princípios de sistemas de informação: uma abordagem gerencial. 1º. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2010.
STAMFORD, P. P. ERPs: prepare-se para esta mudança. KMPress, 2000. Disponivel em: <http://www.kmpress.com.br/00set 02.htm>. Acesso em: 6 abril 2013.
SUCUPIRA, C. Gestão da Cadeia de Suprimentos e o Papel da Tecnologia de Informação, 2004. Disponivel em: <www.cezarsucupira.com.br.>. Acesso em: 17 maio 2014.
SWIFT, R. CRM: Customer Relationship Management, o revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. 12ª. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 2001.
95
TARAPANOFF, K.; JUNIOR, R. H. A.; CORMIER, P. M. J. Sociedade da informação e inteligência em unidades de informação. Ciência da Informação, São Paulo, v. 29, p. 91, dezembro 2000.
TARAPANOFF, K.; MENDES, M. D.; JUNIOR, R. H. A. Técnicas para tomada de decisão nos sistemas de informação. 1ª. ed. Brasília: Thesaurus, 1995.
TAURION, C. Data warehouse: vale a pena gastar milhões investindo em um? Nº 18, Rio de Janeiro, Fev 1998. 10-11.
THOMSEN, E. O. Construindo sistemas de informações multidimensionais. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
TOWNSEND, F. Palestra gestão estratégica de negócios e carreiras em SAP. FAPI, 2013. Disponivel em: <http://www.fapi.br/index.php?option=com_content&view=article&id=1152: palestra-qgestao-estrategica-de-negocios-e-carreiras-em-sapq-lota-auditorio-da-fapifunvic&catid=95:2013&Itemid=276>. Acesso em: 16 maio 2014.
TURBAN, E. Tecnologia da informação para gestão. 8ª. ed. Porto Alegre: Bookman, 2013.
VAZ, A. ERP - Enterprise Resource Planning, 2013. Disponivel em: <http://paginas.fe.up.pt/~ee01218/erp.html>. Acesso em: 17 maio 2014.
VERNADAT, F. B. Enterprise Modeling and Integration. 1ª. ed. [S.l.]: Springer, 1996.
ZAIDAN, F. H. SISTEMAS DE INFORMAÇÕES EMPRESARIAIS: Integração de sistemas interorganizacionais utilizando troca de documentos eletrônicos via XML. Produção acadêmica, Belo Horizonte, 2006. Disponivel em: <http://www.administradores.com.br/producao-academica/sistemas-de-informacoes-empresariais-integracao-de-sistemas-interorganizacionais-via-xml/152/>. Acesso em: 30 junho 2014.
96
ANEXOS
ANEXO A – Comparativo – Pesquisa Anual Uso de TI 2012 a 2014 Fonte: http://eaesp.fgvsp.br/ensinoeconhecimento/centros/cia/pesquisa
ANEXO B – Interface ECC da SAP Fonte: http://sapmethods.blogspot.com.br/p/sap-brtools.html
38%
28%
16%18%
37%
28%
16%19%
37%
30%
16%19%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
TOTVS SAP ORACLE Outros (Infor, QAD,Senior,
StarSoft ...)
Comparativo – Pesq. Anual do Uso de TI no Brasil de 2012 a 2014
2012 2013 2014
97
ANEXO C – Interface CRM da SAP Fonte: https://www.g2crowd.com/products/sap-crm/details
ANEXO D – Interface SRM da SAP Fonte: http://www.sapdesignguild.org/editions/edition10/srm_conversion.asp
98
ANEXO E – Interface SCM da SAP Fonte:http://www.beasgroup.com/en/solutions/supply-chain-anagement/scm-sales-shipment/
ANEXO F – Interface SCM da SAP Fonte: Grupo Aço Cearense
