UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA ... Final Larissa... · Prof. Gilson Brito...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LARISSA OLIVEIRA DE MENEZES CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: ESTUDO DAS POSSIBILIDADES DE CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS DE COORDENAÇÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO ORIENTADORA: SUZANA DANTAS HECKSHER, D. Sc. Niterói - RJ 2016
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LARISSA OLIVEIRA DE MENEZES
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: ESTUDO DAS
POSSIBILIDADES DE CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS DE
COORDENAÇÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO
ORIENTADORA: SUZANA DANTAS HECKSHER, D. Sc.
Niterói - RJ
2016
LARISSA OLIVEIRA DE MENEZES
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: ESTUDO DAS
POSSIBILIDADES DE CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS DE
COORDENAÇÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO
Projeto Final apresentado ao curso de
graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal Fluminense,
como requisito parcial para aquisição do
Grau de Engenheiro de Produção.
ORIENTADORA: SUZANA DANTAS HECKSHER, D. Sc.
Niterói - RJ
2016
Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF
M543 Menezes, Larissa Oliveira de
Centro de serviços compartilhados : estudo das possibilidades de
centralização de processos de coordenação de cursos de graduação /
Larissa Oliveira de Menezes. – Niterói, RJ : [s.n.], 2016.
79 f.
Trabalho (Conclusão de Curso) – Departamento de Engenharia de
Produção, Universidade Federal Fluminense, 2016.
Orientador: Suzana Dantas Hecksher.
1. Centro de serviço compartilhado. 2. Ensino superior. 3. Gestão
de processos. I. Título.
CDD 658.5
LARISSA OLIVEIRA DE MENEZES
CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS: ESTUDO DAS
POSSIBILIDADES DE CENTRALIZAÇÃO DE PROCESSOS DE
COORDENAÇÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO
Projeto Final apresentado ao curso de
graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal Fluminense,
como requisito parcial para aquisição do
Grau de Engenheiro de Produção.
Prof. Suzana Dantas Hecksher – UFF
Orientadora
Prof. Gilson Brito Alves Lima – UFF
Prof. Maria Helena Campos Soares de Mello – UFF
Niterói - RJ
2016
RESUMO
Este trabalho contempla um estudo de caso realizado em coordenações de cursos de
graduação de uma Instituição de Ensino Superior que possuem processos similares que
são realizados de forma descentralizada e repetitiva. O objetivo foi avaliar as
possibilidades de ganhos em agilidade, transparência e consistência com a centralização
e melhoria de alguns desses processos com base no modelo de Centro de Serviços
Compartilhados. Para isso, foram realizadas entrevistas com os executores dos
processos a fim de realizar um mapeamento e diagnóstico do modelo atual,
identificando oportunidades de melhorias e possibilidades de centralização. A partir do
diagnóstico, foram projetadas melhorias e modelos de curto e longo prazo para os
processos analisados, assim como propostas de planos de ação para sua implementação
e indicadores de desempenho para acompanhamento da evolução dos resultados.
Palavras-chave: Centro de Serviços Compartilhados, mapeamento e modelagem de
processos, melhoria de processos, processos de coordenação de cursos de graduação,
educação superior.
ABSTRACT
Shared Services Center have emerged as a form of internal restructuring in
organizations seeking to achieve scale gains, increased productivity, standardization,
efficiency and quality in their processes. The main objective of this project is to
evaluate possibilities of gains in agility, transparency and consistency with the
centralization and improvement of some of the processes carried out by the coordination
of undergraduate courses, also obtaining greater satisfaction of the internal clients. For
this purpose, interviews were carried out in order to map the as-is model of the
processes, identify opportunities for incorporate improvements and design the to-be
model.
Key-words: Shared Services Center, business process modeling, process improvement,
undergraduate courses, college education.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Trajetória da gestão por processos ............................................................................... 16
Figura 2: Processo de pesquisa da base SCOPUS (Elsevier) ...................................................... 21
Figura 3: Modelo de cadeia de valor aplicado à uma Instituição de Ensino Superior ................ 30
Figura 4: Diagrama SIPOC genérico .......................................................................................... 32
Figura 5: Diagrama SIPOC de alguns dos processos das coordenações de curso ....................... 40
Figura 6: Modelo atual de inscrição on-line em disciplinas ........................................................ 45
Figura 7: Modelo atual geral da inscrição presencial e período de ajustes ................................. 48
Figura 8: Modelo atual geral do processo de dispensa de disciplinas ......................................... 53
Figura 9: Pontos de atenção e oportunidades de melhorias observados ...................................... 56
Figura 10: Modelo proposto de planejamento da demanda......................................................... 57
Figura 11: Modelo proposto de inscrição on-line ....................................................................... 59
Figura 12: Modelo proposto de inscrição presencial ................................................................... 60
Figura 13: Modelo proposto de dispensa de disciplinas .............................................................. 63
Figura 14: Modelo proposto de gestão de indicadores ................................................................ 66
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Quantidade de publicações sobre CSC por ano ......................................................... 19
Gráfico 2: Autores que mais publicaram sobre o tema ............................................................... 20
Gráfico 3: Países que mais publicaram sobre o tema .................................................................. 20
Gráfico 4: Processos atendidos nos CSC. ................................................................................... 24
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Notações utilizadas no BPMN .................................................................................... 33
Tabela 2: Plano de ação 1 ............................................................................................................ 64
Tabela 3: Plano de ação 2 ............................................................................................................ 65
Tabela 4: Plano de ação 3 ............................................................................................................ 65
Tabela 5: Indicadores de desempenho propostos para o processo de inscrição em diciplinas .... 67
Tabela 6: Indicadores de desempenho propostos para o processo de dispensa de disciplinas .... 67
LISTA DE ABREVIATURAS
CSC – Centro de Serviços Compartilhados
CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
UFF – Universidade Federal Fluminense
CR – Coeficiente de rendimento
IFES – Instituição Federal de Ensino Superior
IES – Instituição de Ensino Superior
SIPOC – Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
SISU - Sistema de Seleção Unificada
BPM – Business Process Modeling
BPMN - Business Process Model and Notaion
TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 11
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................... 11
1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................ 13
1.3. OBJETIVOS .................................................................................................... 16
1.3.1. Objetivo geral ........................................................................................... 16
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................ 16
1.4. DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ...................................... 17
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ............................................................... 17
2. REVISÃO DA LITERATURA ............................................................................ 18
2.1. PROCESSO DE PESQUISA ........................................................................... 18
2.2. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS ......................................... 21
2.2.1. Definições e referencial histórico ............................................................. 21
2.2.2. Motivações e desafios ............................................................................... 25
2.2.3. Fatores de sucesso .................................................................................... 26
2.3. MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS ................................... 27
2.3.1. Cadeia de Valor ........................................................................................ 29
2.3.2. Diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) ....... 31
2.3.3. Modelagem de Processos ......................................................................... 32
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 34
3.1. COLETA DE DADOS ..................................................................................... 35
3.2. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ................................................. 37
4. COLETA DE DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................... 38
4.1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .............................................................. 38
4.2. COLETA DE DADOS ..................................................................................... 39
4.2.1. Aplicação das entrevistas.......................................................................... 39
4.2.2. Diagnóstico do modelo atual .................................................................... 41
4.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTAS DE IMPLANTAÇÃO ..... 54
4.3.1. Análise de stakeholders ............................................................................ 54
4.3.2. Oportunidades de melhorias ..................................................................... 55
4.3.3. Propostas de implantação ......................................................................... 64
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 69
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 69
5.2. SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ................................................. 71
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 72
APÊNDICE A – Levantamento de demanda de vagas por disciplina ............................ 75
APÊNDICE B – Parte da planilha gerada pelo Google Forms após resultado da pesquisa
de demanda de vagas ...................................................................................................... 77
APÊNDICE C – Planilha para controle do histórico de processos de dispensa ............. 78
ANEXO A – Organograma da escola de engenharia ..................................................... 79
11
1. INTRODUÇÃO
1.1. CONTEXTUALIZAÇÃO
As pressões existentes no mundo atual, sejam elas econômicas, sociais ou
ambientais fazem com que instituições, públicas ou privadas, estejam continuamente
buscando uma melhor forma de trabalhar. Isso também faz com que elas repensem sua
estratégia, seu modelo de negócio ou sua estrutura organizacional para se posicionar no
mercado, legitimar seu valor para a sociedade e sobreviver no longo prazo.
As grandes corporações procuram agregar valor aos seus negócios como forma
de alcançar um diferencial competitivo, buscando assim inovações e formas de reduzir
custos e aperfeiçoar processos, o que requer uma mudança interna em seus
procedimentos (BEZERRA, 2015). Diante desse cenário, os Centros de Serviços
Compartilhados (CSC) são uma alternativa atraente de reestruturação organizacional
para aquelas empresas que procuram realizar grandes mudanças e obter resultados não
só financeiros como também qualitativos, promovendo uma melhoria na qualidade de
seus processos internos, reduzindo desperdícios e criando formas de automatizar as
tarefas muito manuais ou repetitivas. Com esse modelo, as organizações conseguem
obter maior produtividade e agilidade em seus processos ao centralizar funções de
apoio, de modo que as unidades de negócio possam manter o foco em seu core business,
ou seja, em suas atividades principais.
Segundo Bergeron (2003), um Centro de Serviços Compartilhados funciona
como uma unidade semiautônoma que tem a finalidade de prestar serviços de suporte
aos clientes internos de uma organização com maior eficiência e rapidez, reunindo um
conjunto de funções que são realizadas com maior geração de valor e a um custo menor
do que se estivessem descentralizadas. Nesse sentido, o CSC faz parte da organização,
oferecendo serviços internamente e, por isso, se torna diferente de um processo de
terceirização no qual uma empresa é contratada para realizar determinadas funções.
Os serviços de suporte ou de apoio presentes no escopo de um CSC geralmente
são aqueles que não fazem parte do negócio principal da empresa, como contas a pagar,
contas a receber, compras, atendimentos ao usuário de TI (help desk) e algumas
atividades administrativas. As áreas que mais costumam compartilhar serviços são
Finanças, Contabilidade e Tecnologia da Informação (TI) (GODSE, 2012). Um
12
exemplo aplicado no setor público seria reunir os serviços financeiros de vários
departamentos governamentais em uma única unidade centralizadora (PAAGMAN,
FURTMUELLER e TATE, 2013).
O avanço das tecnologias, dentre elas a tecnologia da informação, tem
permitido cada vez mais a automatização de processos e facilitado a comunicação entre
diferentes regiões geográficas, evitando deslocamentos, reduzindo custos e aumentando
a produtividade. Nesse sentido, o bom funcionamento de um CSC se torna possível
graças à utilização de sistemas integrados e unificados que permitem a comunicação
entre as diversas unidades de uma organização, viabilizando a troca de informações e
documentos de forma rápida e segura. Dessa forma, uma companhia pode precisar de
alto investimento em programas e sistemas dependendo da complexidade de seus
processos, da dispersão geográfica e da quantidade de transações.
Os serviços compartilhados vêm se tornando uma tendência nas empresas
brasileiras e multinacionais nos últimos anos em oposição ao antigo modelo de
descentralização de departamentos e funções. Organizações de pequeno, médio e grande
porte podem se beneficiar com a centralização de serviços que antes eram duplicados
dentre suas demais unidades de negócio ou filiais. Um estudo realizado pela TOTVS
Consulting, empresa que atua no ramo de consultoria e softwares de gestão, mostrou
que existem no Brasil cerca de 120 a 150 CSC localizados em estados como no Rio de
Janeiro, São Paulo, Bahia, Santa Catarina e Minas Gerais (TOTVS CONSULTING,
2014).
Segundo Ferreira, Bresciani e Mazzali (2010), os Centros de Serviços
Compartilhados começaram a ganhar força a partir da década de 1990 no setor privado
em consequência das vantagens oferecidas por tal modelo, que reúne características
positivas tanto de um modelo centralizado quando descentralizado. Observa-se, dessa
forma, que esse conceito é relativamente recente, havendo um intervalo de tempo de
menos de três décadas até os dias de hoje para o desenvolvimento dos CSC.
Adicionalmente, além da aplicação do modelo em empresas privadas também é
possível implantar CSC na Administração Pública. Apesar do movimento ainda ser
pequeno quando comparado às empresas privadas, há estudos em andamento e projetos
já implementados de centralização de serviços públicos em instituições brasileiras e
internacionais. No Brasil, por exemplo, há projetos de CSC no Governo do Estado de
13
Minas Gerais (VILHENA, BRITO e VALLE, 2014) e no Governo do Estado de São
Paulo com a implantação de uma unidade para serviços de telefonia, segurança e
manutenção predial (FERREIRA, BRESCIANI e MAZZALI, 2010). No âmbito
internacional, observamos uma tendência das organizações governamentais em buscar
estratégias para reduzir custos em suas atividades de apoio devido às pressões de baixos
orçamentos e reformas políticas, ao mesmo tempo em que devem se atentar em manter a
qualidade dos serviços. (REDMAN et al., 2007 apud PAAGMAN, 2013).
Segundo Janssen e Joha (2006), organizações sem fins comerciais como
universidades, hospitais e ministérios também começaram a utilizar o conceito de CSC
para a centralização de tarefas. As universidades públicas, como uma organização,
também mudam com os avanços da sociedade e com a globalização apesar de
pertencerem a um sistema regulador, político e de governança que molda suas
características estruturais e organizacionais, ainda que possuam valores internos
existentes desde as suas fundações (VAIRA, 2004).
1.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
As organizações como um todo precisam se adaptar às mudanças que ocorrem
em seu ambiente externo. Nesse sentido, a gestão de processos é essencial no
desenvolvimento dessas mudanças na medida em que possibilita o reprojeto de
processos com o objetivo de promover melhorias internas (PAIM et al., 2009).
Processos são essenciais em qualquer tipo de organização e é através deles que
todo o fluxo de informação percorre entre as pessoas, enquanto os bens e serviços são
produzidos e entregues aos clientes. Sendo assim, possuir processos bem definidos,
estruturados, alinhados e padronizados se torna ainda mais importante quando o
objetivo é obter agilidade nas respostas, produtividade, eficiência e eficácia nos
resultados. Além disso, o modo como os processos são realizados também pode definir
o grau de transparência e clareza das regras e decisões, a igualdade de tratamento e a
uniformidade das entregas.
O objeto de estudo deste trabalho consiste em processos realizados por
coordenações de curso de graduação. Um movimento que vem ocorrendo na
universidade estudada é a descentralização de serviços administrativos por decisão do
14
Departamento de Engenharia. Dessa forma, atividades similares são realizadas em
duplicidade pelas coordenações da Escola de Engenharia, não havendo padronização
nem compartilhamento do conhecimento adquirido, além de sobrecarregá-las com a
realização de atividades de suporte.
A universidade passou por um plano de reestruturação1 instituído em 2007 que
envolveu ações para reorganização dos cursos de graduação, aumento do número de
vagas de ingresso, redução das taxas de evasão e retenção dos estudantes, intensificação
da mobilidade acadêmica, entre outras. Mesmo que o plano já tenha sido concluído,
algumas dessas ações ainda podem ser de interesse da universidade e das coordenações
de curso. As coordenações podem impactar e são impactadas por muitas dessas ações,
representando um importante papel no atingimento das metas e objetivos da
universidade. As experiências e competências dos coordenadores de curso, por
exemplo, são essenciais na identificação dos motivos que levam os alunos a ter uma alta
taxa de evasão, contribuindo na elaboração de metas e estratégias para minimizar o
problema.
Atualmente, as coordenações realizam atividades que incluem o atendimento
aos alunos, recebimento de pedidos de dispensa de disciplinas, matrícula dos cursos de
graduação, inscrição em disciplinas, entre outras. Porém, algumas não fazem parte do
escopo principal de uma coordenação de curso e não exigem conhecimentos específicos
sobre o curso, podendo ser caracterizadas como atividades de apoio ou suporte. A
descentralização dessas atividades acaba impactando a realização de outras funções que
são de responsabilidade das coordenações, como as ações para redução das taxas de
evasão e retenção supracitadas.
Segundo Paim et al. (2009), os processos podem ser entendidos através de seus
elementos centrais e de alguns atributos. Os elementos centrais consistem nas ações
realizadas, nos recursos de transformação e no objeto em fluxo, o qual pode ser
composto por materiais, informações ou outros objetos que são transferidos ao longo
das ações. Os atributos relacionados aos processos são as formas de coordenação, a sua
criticidade, o nível de maturidade, entre outros (PAIM et al., 2009). O nível de
maturidade de um processo vai desde processos que não possuem qualquer estruturação
e não são realizados de forma frequente até o nível mais alto de maturidade, no qual são
1 Disponível em <http://www.uff.br/reuni> Acesso em: 29 de novembro de 2016.
15
geridos de forma completa, possuindo documentação, normas, indicadores de
desempenho e planos de melhoria contínua (PAIM el al., 2009).
Os processos das coordenações de curso analisados neste trabalho são
realizados com frequência ao longo dos anos e possuem suas atividades bem definidas.
Porém, em geral não há documentação de procedimentos ou padronização de atividades.
Dessa forma, eles podem ser enquadrados no segundo nível de maturidade proposto por
Paim et al. (2009), o de processos repetitivos.
Os problemas de manter processos nesse estágio de maturidade encontram-se
na dificuldade de passagem de conhecimento entre as pessoas, na falta de meios de
controle e medição dos resultados e, consequentemente, na não realização de melhorias
para aperfeiçoar o desempenho. O avanço para os estágios seguintes permite a
identificação de pontos a serem melhorados para que se tenha maior consistência nos
resultados, melhor uso dos recursos e que o objetivo final do processo seja alcançado
com maior eficiência e eficácia.
A descentralização, falta de padronização e organização fazem com que os
processos internos se tornem morosos, as entregas não sejam todas iguais, não haja
prazos bem definidos para os serviços e nem total controle sobre as informações.
Considerando o contexto anterior de busca pela redução de ineficiências, aumento da
transparência, uniformidade e velocidade dos processos, uma questão levantada foi a
possibilidade de centralização de algumas funções administrativas realizadas pelas
coordenações tomando como base os conceitos de CSC. Para isso, foi realizado um
reprojeto dos processos que teve o objetivo de possibilitar melhorias em prazos,
satisfação do corpo discente e melhor utilização dos recursos de tempo das
coordenações, departamentos, docentes e discentes.
A centralização de parte das atividades realizadas pelas coordenações pode
permitir que os coordenadores dos cursos foquem em suas atividades principais, tais
como o projeto pedagógico do curso, acompanhamento e orientação de discentes,
desenvolvimento de práticas de ensino, acompanhamento e atuação para melhoria dos
indicadores de desempenho como o ENADE (Exame Nacional de Desempenho de
Estudantes), o CPC (Conceito Preliminar de Curso), a retenção e evasão escolar e a
satisfação com o curso de maneira geral.
16
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo geral
Este projeto pretende contribuir para o desenvolvimento da gestão por
processos em coordenações de cursos de graduação de uma Universidade Pública
Federal.
O objetivo deste trabalho é analisar a viabilidade e aplicabilidade da
centralização de parte das atividades realizadas pelas coordenações. Pretende-se ainda
estimar ganhos com tal estruturação como a melhoria da qualidade dos processos de
trabalho e a definição de prazos de atendimento através da unificação e padronização
dos processos internos e o aumento da satisfação dos usuários do serviço.
Dessa forma, o foco do estudo será no mapeamento e diagnóstico de processos
administrativos realizados pelas coordenações da Escola de Engenharia da universidade
para fins de padronização e centralização.
1.3.2. Objetivos específicos
Considerando parte da trajetória em gestão de processos proposta por Paim et
al., (2009) com base no trabalho de Gonçalves (2000), os objetivos específicos deste
projeto incluem o mapeamento de processos, seleção de processos essenciais,
proposição de melhorias nos processos selecionados e proposição de indicadores de
desempenho para os processos analisados. A trajetória completa está esquematizada na
figura 1.
Figura 1: Trajetória da gestão por processos
Fonte: PAIM et al. (2009)
É também objetivo deste trabalho a ampliação e consolidação de
conhecimentos sobre gestão de processos e centros de serviços compartilhados, através
da articulação entre pesquisa e prática de projeto.
17
1.4. DELIMITAÇÃO E IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
O estudo está delimitado pela investigação de parte dos processos
administrativos realizados pelas coordenações da Escola de Engenharia de uma
Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) localizada no estado do Rio de Janeiro.
A importância do estudo se dá pelo problema enfrentado pelas coordenações de
curso com relação aos processos realizados, os quais possuem um alto volume de
trabalho manual que é repetido entre as diversas coordenações, causando uma
sobrecarga de trabalho devido à realização de atividades que fogem ao seu escopo
principal.
Além disso, há reduzida presença de trabalhos publicados sobre o tema CSC
em geral e sobre a análise relativa aos processos e atividades que deve ser realizada
antes da criação do CSC, especialmente no que diz respeito à sua aplicação em
universidades.
1.5. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho foi estruturado da seguinte forma:
O Capítulo 2 consiste na revisão da literatura, a qual reúne todo o
embasamento teórico necessário para o desenvolvimento deste trabalho, contendo
definições e teorias sobre os assuntos abordados, além do detalhamento do processo de
pesquisa utilizado na busca de livros e artigos que auxiliaram no desenvolvimento desse
projeto.
O Capítulo 3 consiste nos processos metodológicos utilizados para a realização
do trabalho, em especial o Estudo de Caso.
O Capítulo 4 consiste no Estudo de Caso e apresenta um breve histórico sobre
a organização estudada, os resultados obtidos com a coleta de dados, as análises
realizadas e as propostas de implementação.
O Capítulo 5 consiste na conclusão do trabalho, com a identificação dos
benefícios a serem obtidos com a implantação das propostas de melhorias e sugestões
para estudos futuros.
18
2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. PROCESSO DE PESQUISA
Inicialmente foi feita uma pesquisa no site do google acadêmico para a busca
de artigos, dissertações e teses que continham o assunto sobre serviços compartilhados,
mais especificamente tratando de conceitos, motivações para implementação do
modelo, áreas de aplicação, ganhos esperados e um referencial histórico sobre o tema.
Outro assunto pesquisado foi mapeamento e diagnóstico de processos, pela sua
importância na análise e reprojeto dos processos que devem compor um CSC.
Um dos critérios utilizados para seleção das referências foi observar em cada
trabalho quais eram os autores e obras mais citadas e que contribuíam com informações
relevantes ou ideias interessantes sobre o assunto, para então realizar uma busca das
fontes originais. O google acadêmico permite a realização de filtros por data e mostra a
quantidade de citações que um artigo possui. Dessa forma, os autores considerados de
maior relevância com base nesse critério foram Janssen (2005), Janssen e Joha (2006),
Bergeron (2003) e Schulman (1999). Além disso, foram pesquisados estudos de
empresas de consultorias que realizam pesquisas variadas sobre os CSC no Brasil e no
mundo.
O próximo passo foi realizar um processo de pesquisa mais rigoroso a partir da
busca de artigos na base SCOPUS (Elsevier), acessada através do site do Portal de
Periódicos CAPES, no qual estudantes e professores de Instituições de Ensino Superior
(IES) conveniadas possuem acesso a uma biblioteca virtual contendo diversos trabalhos
publicados. Há uma ferramenta de busca que permite a combinação de palavras-chave e
o filtro dos trabalhos por título, resumo, autor, áreas de atuação, meio publicado, país,
tipo de documento e etc. O resultado da busca está esquematizado conforme Figura 2.
A primeira palavra-chave utilizada no campo de pesquisa da base SCOPUS
(Elsevier) foi shared services center, com o objetivo de encontrar todos os trabalhos que
continham o termo exato no título, no resumo ou nas palavras-chave. A pesquisa
retornou um total de 142 resultados. Porém, era preciso analisar quais trabalhos
realmente tinham o CSC como foco de estudo.
19
Para isso, foi realizado um refinamento por área de pesquisa com o objetivo de
excluir aquelas que não são do interesse deste trabalho, como medicina, psicologia e
matemática. Dessa forma, foi utilizado um filtro para selecionar apenas trabalhos nas
áreas de negócios, gerenciamento, engenharia, economia e ciências sociais. Outro filtro
utilizado foi por tipo de documento, excluindo capítulos de livros e notas de aulas. Após
o refinamento, a base retornou um total de 113 documentos.
A base SCOPUS (Elsevier) permite a geração de gráficos conforme os filtros
utilizados. Esses gráficos incluem os autores que mais publicaram sobre o tema, a
quantidade de publicações por ano, os países com maior número de publicações, entre
outros. A partir do gráfico 2 podemos observar que o autor com maior número de
documentos publicados contendo o termo shared services center foi Janssen, M. Esse
autor foi também o que teve o artigo mais citado, conforme ordenação feita pelo site.
A partir da análise do gráfico 1 disponibilizado pela SCOPUS (Elsevier), foi
possível observar que os trabalhos sobre CSC são recentes. Somente a partir do ano de
2008 vemos um aumento mais significativo no número de publicações. Além disso, os
quatro países com maior número de publicações são Holanda (Netherlands), Reino
Unido (United Kingdom), Austrália (Australia) e Suécia (Sweden), conforme mostra o
gráfico 3.
Gráfico 1: Quantidade de publicações sobre CSC por ano
Fonte: Base SCOPUS (Elsevier)
20
Gráfico 2: Autores que mais publicaram sobre o tema
Fonte: Base SCOPUS (Elsevier)
Gráfico 3: Países que mais publicaram sobre o tema
Fonte: Base SCOPUS (Elsevier)
Após a pesquisa inicial, foram feitas buscas utilizando as palavras-chave
methodology, evaluation criteria e strategy e impact em combinação com shared
services center para uma pesquisa mais específica. Então, foi feita uma leitura dos
21
resumos dos documentos restantes para alinhamento com o tema da pesquisa, sendo
selecionados 24 artigos para serem analisados mais profundamente. A figura 2 ilustra o
processo de pesquisa na base SCOPUS (Elsevier).
Por fim, os artigos encontrados na base SCOPUS foram adicionados aos
artigos pesquisados no google acadêmico e alguns livros sobre o assunto. Após a leitura
dos vinte e quatro artigos resultantes da pesquisa na base SCOPUS, apenas oito foram
considerados para realização deste trabalho. Desses oito artigos, sete autores estão na
lista dos dez que mais publicaram sobre o tema, segundo gráfico 2.
Figura 2: Processo de pesquisa da base SCOPUS (Elsevier)
Fonte: Pesquisa realizada na base SCOPUS (Elsevier)
2.2. CENTRO DE SERVIÇOS COMPARTILHADOS
2.2.1. Definições e referencial histórico
Os Centros de Serviços Compartilhados (CSC) surgiram uma vez que serviços
que antes eram dispersos pela organização começaram a ser centralizados em um único
departamento, o qual tornou-se um fornecedor interno de serviços (HOWCROFT e
RICHARDSON, 2012). A centralização de serviços de apoio é uma tendência que vem
22
acontecendo no mundo desde a década de 1980, período em que começaram os
compartilhamentos de serviços relacionados às funções financeiras, de recursos
humanos e de TI (DELOITTE, 2008). Além dessas funções, também podem ser
encontradas atividades centralizadas nas áreas de suprimentos, jurídico e departamentos
administrativos.
O modelo de CSC passou a ser adotado mais fortemente a partir dos anos 1990,
momento em que as empresas privadas começaram a enxergá-lo como uma estratégia
operacional devido a sua característica de conciliar os pontos positivos tanto dos
modelos centralizados quando dos descentralizados, possuindo assim grande aceitação
no setor privado (FERREIRA, BRESCIANI e MAZZALI, 2010). Adler (2003 apud
KNOL, SOL e WAMELEN, 2013) aponta o desenvolvimento tecnológico como um dos
principais fatores que impulsionaram os CSC na última década. Isso porque a tecnologia
é essencial para um controle eficiente das diversas unidades de negócio, concentrando
todas as informações e documentos em sistemas unificados que facilitam o
gerenciamento dos processos compartilhados. O tipo de tecnologia e a intensidade do
controle dependerão do tamanho da organização, mas até as mais simples precisam de
algum controle e padronização.
A literatura sobre o assunto ainda não é muito vasta e diferentes definições e
características podem ser encontradas, principalmente quando as diferenças entre as
definições de CSC são devido ao setor de aplicação, público ou privado (BRENNER,
2010). Porém, as principais motivações e vantagens da implementação do modelo,
como redução de custos, estão presentes na maioria dos artigos que abordam o assunto.
Schulman et al. (1999) definem os CSC como sendo a concentração de
atividades de uma organização que se encontram geralmente espalhadas ao longo de sua
estrutura, de modo a atender aos clientes internos com um menor custo e maior nível de
serviço, ao mesmo tempo em que procura encantar os clientes externos e criar valor ao
negócio.
Para Quinn, Cooke e Kris (2000), o CSC consolida as funções de apoio em
uma única área da organização, compartilhando um conjunto de serviços que antes eram
multiplicados em várias áreas da companhia.
Segundo Bergeron (2003), ao implementar um CSC estamos principalmente
otimizando pessoas, capital, tempo e outros recursos empresariais. O modelo possibilita
23
que a organização consolide toda a expertise e os conhecimentos das tarefas de seus
funcionários em um só local (CUNHA, 2011), obtendo como benefícios ganhos
intangíveis como o aumento da qualidade de seus processos.
Exemplificando, se uma empresa possui filiais dispersas geograficamente nas
regiões Sul, Nordeste e Sudeste do país e cada uma delas possui um departamento
financeiro próprio, pode-se usar o modelo de CSC para centralizar os serviços
financeiros, eliminando assim a multiplicidade de funções existentes em cada filial.
Dessa forma, esse setor poderá deixar de existir separadamente nas diversas filiais e as
atividades financeiras serão realizadas por uma unidade centralizadora que atenderá a
todas as outras igualmente de forma remota. É importante salientar que nem todos os
processos das áreas centralizadas precisam ou devem estar no CSC, parte deles ainda
pode estar nas unidades de negócio, conforme necessidade de cada um.
Não há um único modelo de CSC a ser seguido e nem todos os autores
possuem a mesma visão sobre o que pode ser considerado um CSC. Segundo Janssen e
Joha (2006) os CSC podem ser classificados como intraorganizacional ou
interorganizacional. O modelo intraorganizacional é utilizado para compartilhar
serviços entre departamentos dentro de uma mesma organização, enquanto o
interorganizacional compartilha serviços entre mais de uma organização (JANSSEN e
JOHA, 2006). Para Strikwerda (2003 apud JANSSEN E JOHA, 2006), um
departamento dentro de outro fornecendo serviços a outros departamentos também
constitui um centro de serviços compartilhados.
Outro ponto de vista pode ser observado em uma pesquisa da Deloitte (2008),
organização que reúne firmas independentes prestadoras de serviços de consultoria,
assessoria e auditoria ao redor do mundo. O resultado mostrou que existe uma tendência
de compartilhamento de atividades até mesmo entre empresas concorrentes que
encontram uma forma de reduzir custos sem prejudicar seu negócio central, como é o
caso de instituições financeiras que utilizam a mesma rede de terminais de
autoatendimento (DELOITTE, 2008).
24
Gráfico 4: Processos atendidos nos CSC.
Fonte: Deloitte (2008).
O CSC pode ser aplicado em diversas áreas de suporte que contenham
atividades transacionais. Algumas aplicações são em processos como a administração
de salários, recursos humanos, TI, gestão de contratos e instalações (WEGENER, 2007
apud NIEHAVES e KRAUSE, 2010).
O gráfico 4 mostra o resultado de uma pesquisa quanto às áreas contempladas
por CSC de empresas brasileiras. Observa-se que as funções financeiras e de
contabilidade são as que mais apareceram como atividades atendidas nos CSC das
empresas que responderam à pesquisa. Os serviços administrativos, foco deste trabalho,
contaram com uma participação razoável, sendo assinalados por 54% das empresas
(DELOITTE, 2008).
O CSC difere de um processo de terceirização na medida em que pertence à
organização e, consequentemente, ela tem controle sobre os custos, a legislação
trabalhista e o conhecimento de seus funcionários (RAMOS, 2005). Dessa forma, a
25
empresa pode obter maior qualidade em seus serviços adotando uma centralização
interna do que optando pela terceirização.
Além disso, o compartilhamento de funções é uma demanda resultante da
identificação de ineficiências encontradas nos processos de apoio duplicados, sendo
necessária uma avaliação da cadeia de valor organizacional para que seja possível
identificar e tratar tais problemas e alcançar uma maior eficiência (SOUZA e CORRÊA,
2011). A criação de um CSC não se trata apenas de centralizar atividades em um local
utilizando menos recursos, mas também de garantir que estejam sendo realizadas da
melhor forma, com menos erros e retrabalhos.
2.2.2. Motivações e desafios
Com relação às motivações para centralizar atividades de apoio o fator mais
abordado na literatura é a redução de custos. Ao concentrar funções, eliminar
duplicidades e melhorar sistemas, processos e pessoas, as organizações conseguem
obter a eficiência e a produtividade necessárias para otimizar custos, principalmente os
gastos com a força de trabalho. O foco deste trabalho, entretanto, é no aumento da
transparência, padronização, estabelecimento de prazos das entregas e no maior
aproveitamento do pessoal disponível.
Os benefícios esperados com a centralização de atividades em um CSC estão
diretamente relacionados com o diagnóstico dos processos internos da organização e
posterior redesenho dos mesmos, de forma a criar um novo modelo de processos que
seja mais eficiente e menos custoso para a empresa (BERDEJO, 2009).
Segundo Paagman et al. (2015), os estímulos para implementar um CSC vão
além do ganho financeiro que as empresas privadas tanto almejam. Qualidade e
consistência na entrega dos serviços, troca de conhecimentos internos, padronização de
processos e maior acesso a recursos externos são outras motivações que guiam essa
decisão (PAAGMAN, FURTMUELLER e TATE, 2013). Janssen (2005) discorre sobre
CSC presentes na Administração Pública e defende que a redução de custos, a
necessidade de inovar e de aumentar os níveis de serviços são fatores importantes na
escolha desse modelo de negócio.
26
Alguns dos desafios enfrentados são a automatização de procedimentos muito
manuais, a alteração de alguns processos e procedimentos, a mudança de cultura e a
conscientização necessária para operar nesse novo modelo, que tem como foco atender
ao cliente interno (MARTINS e AMARAL, 2008). Além disso, uma empresa operando
com CSC precisa ter uma infraestrutura de TI eficaz para garantir a comunicação entre
as diversas partes do negócio e a tramitação de dados, informações e documentos, sendo
necessária muitas vezes a unificação dos sistemas computacionais utilizados
acompanhada da migração das bases de dados.
2.2.3. Fatores de sucesso
O sucesso de um CSC será influenciado, não exclusivamente, pelo escopo das
atividades que serão centralizadas, pelo nível de padronização dos processos, pela
gestão da mudança e pelo comprometimento da equipe do CSC com o cliente interno.
Um fator essencial nos modelos compartilhados é o grau de padronização e
customização dos processos organizacionais (WINTER e BRAUN, 2005). Quanto
maior a padronização, mais favorável será o compartilhamento de atividades entre as
unidades de negócio. Processos customizados perdem em agilidade, são mais difíceis de
controlar e mais custosos, necessitando de pessoas mais qualificadas e de recursos que
atendam de forma individualizada cada unidade de negócio pertencente ao CSC.
Portanto, é esperado que o escopo do CSC seja composto por processos com o maior
nível possível de padronização.
Borman (2012) sugere um framework criado com base nos trabalhos de outros
autores como Scott-Morton, Porter, Mintzberg e Nadler para análise dos fatores que
levam um CSC a ser bem-sucedido ou não. O framework consiste de nove
componentes: tarefas, estratégia, estrutura, processo de gestão, habilidades individuais,
tecnologia da informação, condições ambientais, história e recursos organizacionais.
Dessa forma, as perguntas a seguir foram criadas com base no que Borman (2012)
sugere que seja analisado em um CSC com relação a cada um desses componentes. Ao
longo do trabalho, espera-se coletar dados suficientes para responder pelo menos a
maioria dessas perguntas, a fim de analisar a viabilidade de centralização dos processos
estudados.
27
Tarefas: as atividades realizadas pelo CSC são rotineiras e fornecidas em sua
plenitude?
Estratégia: qual o objetivo de longo prazo do CSC com relação à diferenciação,
liderança em custos e foco?
Estrutura: quais os mecanismos pelos quais o desempenho do CSC é
monitorado?
Processo de Gestão: como é feita a gestão e supervisão dos funcionários do CSC
e como é estabelecido o relacionamento do CSC com toda a organização?
Habilidades individuais: quais são os conhecimentos e habilidades pessoais
requeridos para o CSC?
Tecnologia da informação: como será a estrutura de TI utilizada pelo CSC?
Como ela pode contribuir para seu funcionamento?
Condições ambientais: quais são os desafios ou ameaças presentes no ambiente
do CSC?
História: como a organização costumava operar no passado? Como é seu
processo decisório?
Recursos organizacionais: quais são os recursos tangíveis e intangíveis
essenciais para a eficácia e eficiência do CSC?
2.3. MAPEAMENTO E REDESENHO DE PROCESSOS
O conceito de processo é apresentado por diferentes autores. Para Zarifian
(1994 apud SALERNO, 1999), um processo é algo presente no cotidiano de uma
organização, a qual reúne recursos necessários para realizá-los e produz resultados aos
clientes finais. Cada processo possui um objetivo e um desempenho atrelado, o qual
pode ser medido pelo atendimento aos prazos e à qualidade com o qual é realizado. Para
Davenport (1993 apud PAIM et al., 2009, p. 101), “um processo é uma ordenação
específica de atividades de trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um
fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação”.
A gestão de processos pode ser entendida tanto como uma orientação por
processos ou como uma mudança de estrutura organizacional, expressada pela gestão
por processos (PAIM et al., 2009). Paim et al. (2009, p. 298) a definem como “um
28
conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e
o aprendizado sobre os processos”, reunindo essas tarefas nos três grupos descritos
abaixo.
Realizar o desenho dos processos com o objetivo de projetar um
modelo ideal no qual eles possam ser aperfeiçoados, trazendo melhorias
em relação a situação atual;
Acompanhar a implantação e execução dos processos, garantindo a
disponibilidade de recursos e outros fatores que forem necessários para
sua realização;
Observar constantemente as oportunidades de melhorias dos processos,
promovendo evoluções no modo como são realizados e prezando pelo
registro e difusão do conhecimento.
Algumas das tarefas para projetar processos são a compreensão do ambiente
interno e externo da organização, o mapeamento e a priorização de processos, a
identificação de lacunas e oportunidades de melhorias, a modelagem dos processos
atuais e proposição do modelo futuro (PAIM et al., 2009). O mapeamento dos processos
atuais (As-is) e a representação dos modelos futuros (To-be) são realizados para
identificar os problemas ou pontos de melhorias das situações atuais e comparar com as
situações desejadas (HUNT, 1996 apud VILLELA, 2000).
O mapeamento de processos consiste no estudo de todos os elementos de um
processo e suas relações, de modo a compreender o passo a passo das atividades
executadas. Todos os processos de uma empresa possuem uma relação cliente-
fornecedor, na qual cada funcionário é cliente e fornecedor de algum processo,
recebendo e entregando produtos ou serviços a outros funcionários (CHIAVENATO,
2003). Portanto, observa-se que, além dos clientes externos à organização, há também
os clientes internos que são representados pelos funcionários ou pelas áreas e
departamentos da empresa ou instituição.
Antes da decisão de implantar ou não um CSC é extremamente recomendável
que a organização faça um estudo dos processos candidatos para que possam ser
analisados quanto à sua capacidade de centralização. Dessa forma, o mapeamento de
processos é uma etapa fundamental para entender o fluxo de informações e os recursos
29
utilizados nos processos de uma cadeia de valor interna, auxiliando na avaliação do
desempenho dos processos de suporte (MELO, 2002). Algumas ferramentas podem ser
utilizadas com essa finalidade, permitindo identificar quem são as pessoas responsáveis
pelas atividades, quais os insumos e produtos do processo e quais padrões e fluxos
devem seguir. Os fluxogramas e o diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process,
Outputs, Customers) são alguns exemplos de ferramentas que representam de forma
esquemática o processo organizacional.
Uma metodologia de aperfeiçoamento de processos é proposta por Harrington
(1993), que consiste de cinco etapas: organização, entendimento dos processos atuais,
aperfeiçoamento dos processos estudados, medição e controle dos processos e
aperfeiçoamento contínuo. Após as fases de medição e controle e de aperfeiçoamento
contínuo, Harrington (1993) recomenda retornar à segunda etapa para compreender
novamente como os processos estão sendo realizados.
Este trabalho foi focado nas três primeiras etapas, com um estudo da
organização, a realização de um mapeamento de processos seguido da modelagem da
situação atual e o desenho de um modelo proposto. O aperfeiçoamento não chegou a ser
implementado, somente foi feita uma proposta de situação futura para os processos
analisados. A fases de medição, controle e aperfeiçoamento contínuo também não foram
implementadas neste projeto devido ao entendimento de que elas só podem ser
realizadas após a aplicação e efetivação das melhorias propostas no redesenho, para
então medir e acompanhar os resultados. Entretanto, foram propostos indicadores de
desempenho específicos para os processos redesenhados.
2.3.1. Cadeia de Valor
O estudo da cadeia de valor também é uma etapa importante na análise de
criação de um CSC, pois permite uma visão global sobre as áreas e processos da
organização. A partir dela, temos a identificação das atividades de apoio e do escopo do
CSC (RAMOS, 2005). Segundo Porter (1989), a cadeia de valor de uma empresa é
composta por atividades primárias e atividades de suporte. As atividades primárias são
diretamente relacionadas com a fabricação e entrega do produto ou serviço e englobam
a logística interna e externa, as operações, o marketing e os serviços de pós-venda. As
30
atividades de suporte são necessárias para apoiar as atividades principais e envolvem a
gestão dos recursos humanos, a área de suprimentos, o desenvolvimento de tecnologia e
a infraestrutura (PORTER, 1989).
Esses conceitos podem ser aplicados em organizações prestadoras de serviços,
como é o caso das instituições de ensino e, particularmente, da universidade estudada
neste trabalho. Com base no modelo de Porter, alguns serviços administrativos
realizados pelas coordenações de curso de graduação podem ser classificados como
atividades de apoio, suportando a operação principal da universidade. Além de entregar
ensino qualificado aos alunos, a universidade precisa estar envolvida em programas de
pesquisa e extensão. As ações de extensão têm o objetivo de promover interação do
meio interno da universidade com o meio externo, como a comunidade local ou a
sociedade em geral.
Figura 3: Modelo de cadeia de valor aplicado à uma Instituição de Ensino Superior
Fonte: Conto, Britto e Schnorrenberger (2013, p.149)
A figura 3 mostra a cadeia de valor proposta por Conto, Britto e
Schnorrenberger (2013) para uma Instituição de Ensino Superior, com base no modelo
de cadeia de valor sugerido por Porter (1989). As atividades consideradas neste estudo
de caso são classificadas como atividades de apoio, como o atendimento aos alunos e a
solicitação de dispensa de disciplinas.
31
Os alunos de uma universidade pública podem ser tanto uma parte de seus
recursos quanto produtos da organização. Ao entrarem na universidade eles são
transformados ao longo de sua formação e no momento da graduação podem ser vistos
como o produto gerado após intenso processo de ensinamento e profissionalização. O
cliente de uma universidade federal seria o Governo Federal, o qual disponibiliza o
capital necessário para o funcionamento das atividades desde a parte administrativa até
as pesquisas e desenvolvimentos realizados internamente.
2.3.2. Diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
O diagrama SIPOC é uma das técnicas utilizadas para mapeamento de
processos que permite identificar os elementos que se relacionam em um dado processo,
sendo eles: fornecedores, insumos, saídas e clientes. Esses elementos estão presentes na
sigla SIPOC, a qual tem origem do inglês e significa Suppliers Inputs Process Outputs
Customers. Os fornecedores do processo não estão restritos aos fornecedores externos
de matéria-prima, podendo ser compostos por departamentos dentro da organização que
fornecem algum tipo de insumo para outros departamentos, sejam informações ou
insumos físicos. Da mesma forma, os clientes podem ser tanto clientes externos quanto
internos à organização e as saídas podem consistir em produtos ou serviços. O SIPOC
ajuda a identificar os processos que possuem maior impacto na satisfação dos clientes
da organização (PYZDEK, 2003).
Segundo Pyzdek (2003), as seguintes perguntas devem ser respondidas no
momento da criação do SIPOC:
1) Este processo existe para atender a qual stakeholder principal?
2) Que valor este processo cria? Qual a saída produzida?
3) Quem é o dono deste processo?
4) Quem fornece as entradas deste processo?
5) Quais são as entradas?
6) Que recursos este processo utiliza?
32
7) Quais etapas adicionam valor?
8) Há subprocessos com pontos de entradas e saídas?
Rasmusson (2006) recomenda que, inicialmente, o processo atual seja
representado através do SIPOC de forma mais genérica, sem muitos detalhes. Após a
construção do SIPOC, as saídas podem ser validadas com o cliente através de um
método chamado Voice of the Customer, que significa Voz do Cliente. Ele consiste em
realizar perguntas ao cliente com o objetivo de identificar se as saídas do processo estão
corretas, quais características elas devem possuir e qual o nível de desempenho
esperado (RASMUSSON, 2006). A figura 4 representa o esboço de uma ferramenta
SIPOC.
Figura 4: Diagrama SIPOC genérico
Fonte: Rasmusson (2006)
2.3.3. Modelagem de Processos
A modelagem de processos ou business process modeling (BPM) é utilizada
para representar processos de negócios e pode ser realizada de diversas maneiras. Uma
metodologia bastante conhecida no mercado é a Business Process Model and Notation
(BPMN), desenvolvida pela Business Process Management Initiative e atualmente
mantida pelo Object Management Group. O principal objetivo da BPMN é fornecer
uma notação compreensível por todos os usuários e responsáveis pelos processos de
negócios de uma organização (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2011).
Dessa forma, a BPMN estabelece formatos e ícones que devem ser usados nos
elementos gráficos, criando uma linguagem visual padronizada para que todos os
modeladores de processos possam reconhecer e entender. Os fluxogramas são criados a
partir desses elementos gráficos e representam o modelo de um processo, ou seja, uma
Fornecedores Insumos Processo Saídas Clientes
Fornecedor ABC
Fornecedor XYZ
Materiais
Matéria-prima
Informações
Equipamentos
Ação (atividade) Produto X Cliente Y
33
representação simplificada da realidade. A tabela 1 apresenta as principais notações do
BPMN e que serão utilizadas na elaboração dos fluxogramas deste trabalho.
Tabela 1: Notações utilizadas no BPMN
Fonte: Object Management Group, 2011
Elemento Descrição Notação
Evento Representa um evento do processo executado
Atividade Representa uma atividade do processo executado
Operador de
exclusividadeIndica que será seguido apenas um dos caminhos
Operador lógico em
paraleloIndica que todos os caminhos são seguidos em paralelo
Sequência do fluxo Indica a sequência do fluxo
X
+
34
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente projeto foi elaborado através do cumprimento das seguintes etapas:
1) Escolha do tema e objeto de estudo
2) Formulação do problema e objetivos da pesquisa
3) Revisão bibliográfica para embasamento teórico
4) Estudo de caso
4.1) Seleção do escopo do estudo de caso: coordenações da escola de
engenharia.
O objeto de estudo deste trabalho foi composto por parte dos
processos administrativos realizados pelas coordenações da
Escola de Engenharia da Universidade Federal Fluminense e
contemplou todas as coordenações de engenharia existentes.
Foram levantados junto às coordenações os principais processos
realizados para fazerem parte do estudo.
4.2) Análise documental dos regulamentos da universidade com
relação às atividades realizadas pelas coordenações.
Foi feita uma busca no website da universidade com o objetivo
de encontrar os regulamentos referentes às coordenações. A
intenção foi a de já identificar alguns dos processos realizados e
as normas que o norteam, bem como verificar como funciona o
calendário administrativo contendo a frequência e os prazos de
determinados processos.
4.3) Estruturação do diagrama SIPOC
4.4) Coleta de dados
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas e seleção
de alguns processos a serem mapeados. A seleção se deu com
base em fatores de criticidade discutidos durante as entrevistas,
conforme detalhados no item 3.1. Não foram utilizadas
ferramentas estatísticas nesta decisão.
35
4.5) Análise de processos
A análise dos dados permitiu identificar o grau de similaridade
entre os processos realizados por cada coordenação e os pontos
de melhorias sob a ótica da qualidade, padronização e
centralização de processos.
4.6) Projeto de melhoria dos processos selecionados
As oportunidades de melhorias identificadas serviram como
base para o redesenho dos processos, criando um modelo
proposto que seria capaz de permitir ganhos em agilidade,
uniformidade e maior satisfação dos clientes internos.
4.7) Proposta de controle de indicadores de desempenho dos
processos selecionados
Foram criados alguns indicadores para monitoramento e análise
quanto à qualidade dos processos e a identificação de problemas
a serem corrigidos, assim como verificar se estão sendo
realizados dentro dos prazos acordados.
3.1. COLETA DE DADOS
Segundo Pentland et al. (1999), as entrevistas são a melhor modalidade de
coleta de dados para o começar uma lista de atividades e, segundo Weinberg (1988
apud PENTLAND, 1999), quando são realizadas de forma semiestruturada elas
permitem que o entrevistado fique mais à vontade para descrever suas atividades. Ao
longo da conversa, Pentland et al (1999) sugerem que as seguintes perguntas sejam
introduzidas, com o objetivo de criar uma lista de atividades ao final da entrevista:
Questões a respeito dos processos
1) Quais são as atividades em que você está envolvido?
2) Quais as atividades que compõem este processo?
36
3) Quais prazos você tem que cumprir?
4) Quais documentos fazem parte do seu trabalho diário?
Questões a respeito das atividades
1) Quem são as pessoas que desempenham estas atividades?
2) Quais são os objetivos desta atividade? O que você pretende realizar?
3) Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta
atividade?
4) Quais formulários você precisa preencher? Quais documentos precisam
estar disponíveis?
5) Quais relatórios ou documentos esta atividade gera?
6) O que mais esta atividade produz?
7) Que fatores são críticos para o cumprimento desta atividade (exemplo:
problemas, exceções, indicadores de desempenho, incentivos,
interdependências)?
Dessa forma, a coleta de dados foi realizada através de entrevistas individuais
semiestruturadas, baseadas no roteiro acima e realizadas pessoalmente com cada
funcionário no local de trabalho durante o mês de agosto de 2016.
A metodologia de coleta de dados seguiu as etapas descritas abaixo:
1) Fazer um levantamento da estrutura da universidade através de seu website,
de forma a identificar quais são as coordenações de curso de graduação
existentes na Escola de Engenharia.
2) Ir até cada coordenação de curso e conversar com o coordenador sobre o
trabalho. Caso o coordenador não estivesse em sua sala, coletar
informações como seu nome e seus horários de atendimento na
coordenação.
3) Agendar uma entrevista com cada coordenador.
4) Entrevistar o coordenador e outros funcionários da coordenação, como os
secretários e técnicos administrativos. A entrevista se iniciou com o
entrevistador realizando as seguintes perguntas: “Quais os processos que
37
tomam mais tempo? Quais as atividades que geram mais reclamações?
Quais processos são mais demorados e problemáticos?”. Outro fator
considerado para escolha dos processos a serem analisados foi verificar se
eles eram comuns a todas as coordenações. Em seguida, o entrevistado
descreveu o passo a passo dos processos escolhidos e o entrevistador
acompanhou o roteiro de perguntas de modo a garantir que todas as
informações fossem coletadas.
5) Realizar o mapeamento dos processos com os secretários ou técnicos
administrativos quando necessário.
6) Validar o modelo atual dos processos com as coordenações após a
estruturação dos fluxogramas.
3.2. TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
Os dados obtidos na coleta de dados foram em sua maioria dados qualitativos e
foram primeiramente analisados segundo a matriz SIPOC (Suppliers, Inputs, Process,
Outputs, Customers) adaptada da obra de Pyzdek (2003). Os elementos analisados em
um diagrama SIPOC tradicional são os fornecedores, os insumos do processo, as saídas
resultantes e os clientes atendidos.
A partir dos dados obtidos nas entrevistas, foram estruturados fluxogramas que
representam o fluxo de atividades e informações do modelo atual dos processos com o
objetivo de analisar as possibilidades de melhorias e centralização. Os fluxogramas
permitem identificar de forma visual cada etapa pertencente a um dado processo,
mostrando também os responsáveis por cada atividade e os processos decisórios. Após
análise do modelo atual, foram desenhados fluxogramas representando os modelos
propostos, os quais são baseados na melhoria de processos, centralização e
compartilhamento de serviços.
Como alguns dos modelos propostos necessitam de uma implementação a
médio/longo prazo, também foram propostas melhorias de fácil implementação no curto
prazo. Para as sugestões de médio/longo prazo, foram criados planos de ação com o
objetivo de estruturar a execução das mudanças apresentadas.
38
4. COLETA DE DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
O objetivo deste capítulo é apresentar um breve histórico sobre a universidade
estudada e sua estrutura, mostrar quais foram os resultados obtidos com a realização do
mapeamento de processos, realizar a análise desses resultados e propor um novo modelo
com base na centralização de serviços e melhoria de processos. Além disso, propor
planos de ação para implementação dos modelos e indicadores de desempenho para
acompanhamento dos processos.
4.1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
A Universidade iniciou suas atividades em 1960 e atualmente está presente em
dez localidades, contando com 23 Institutos, 10 Faculdades, 6 Escolas e 1 Colégio. No
total, são oferecidos 130 cursos de graduação em todas as modalidades (presencial e a
distância), turnos (matutino, vespertino e noturno) e titulações (bacharelado, licenciatura
e tecnológico). 2
A Escola de Engenharia foi fundada em 1952 e é composta por dez
coordenações de curso de graduação, onze coordenações de pós-graduação e oito
departamentos de ensino. São oferecidos um total de dez cursos de graduação, além dos
cursos de pós-graduação, mestrado, doutorado, cursos de extensão e cursos a distância.
Além disso, a escola conta com aproximadamente 250 professores e 4.500 alunos de
graduação. Os cursos de graduação oferecidos pela Escola de Engenharia, objeto desse
estudo, são os que seguem: Desenho Industrial, Engenharia Agrícola, Engenharia Civil,
Engenharia Elétrica, Engenharia Mecânica, Engenharia de Petróleo, Engenharia de
Produção, Engenharia Química, Engenharia de Recursos Hídricos e Meio Ambiente e
Engenharia de Telecomunicações. 3 O estudo, porém, se limitou às coordenações dos
cursos de engenharia.
A sua estrutura é formada por departamentos e coordenações de curso que
respondem à Escola, não mantendo nenhuma relação de subordinação entre si. Os
2 Disponível em < http://www.uff.br/>. Acesso em: 19 de novembro de 2016. 3 Disponível em <http://www.engenharia.uff.br/>. Acesso em: 19 de novembro de 2016.
39
departamentos são dirigidos por um chefe e um subchefe e congregam professores para
objetivos comuns, que realizam atividades de ensino, pesquisa e extensão. Uma das suas
funções é oferecer disciplinas e turmas aos cursos de engenharia e também de outras
graduações e pós-graduações. Cada coordenação é composta por um coordenador de
curso e dois secretários ou técnicos administrativos, que dividem as atividades com os
coordenadores. O organograma oficial da Escola de Engenharia está exposto no Anexo
A, no qual observa-se a relação linear entre os departamentos de ensino e as
coordenações de curso.
Segundo diretrizes do Conselho Nacional de Educação, os cursos de graduação
em engenharia devem possuir três núcleos de conteúdos: básico, profissionalizante e
espefíco (CNE, 2002). O núcleo de conteúdos básicos é composto por disciplinas que
geralmente são dadas nos quatro períodos iniciais da faculdade e que fazem parte da
maioria dos currículos dos cursos de graduação em engenharia. No caso da universidade
estudada, essas disciplinas pertencem, em sua maioria, aos departamentos de Física,
Matemática e Geometria, compondo a base de formação de quase todas as graduações
em engenharia.
Com base no exposto acima, foi realizada uma análise dos currículos de cada
curso e foi verificado que o total de disciplinas correspondentes do núcleo de conteúdos
básicos dos cursos de graduação da Escola de Engenharia pode chegar a dezoito. As
disciplinas correspondentes são aquelas que podem ser aproveitadas caso um aluno faça
uma transferência de curso dentro da universidade.
4.2. COLETA DE DADOS
4.2.1. Aplicação das entrevistas
As entrevistas foram realizadas de forma semiestruturada com cada um dos
coordenadores de curso de nove das dez coordenações e com as respectivas secretárias
ou técnicos administrativos, através de um roteiro de perguntas que foram sendo
introduzidas ao longo da conversa de maneira informal. Para a escolha dos processos a
serem estudados foi utilizada a técnica top of mind, na qual foi pedido para que o
entrevistado falasse quais eram os dois primeiros processos que vinham a sua mente
40
quando o assunto era morosidade, criticidade e quantidade de reclamações por parte dos
alunos. Todos os entrevistados responderam os mesmos processos: a inscrição em
disciplinas e a dispensa de disciplinas. Além desses, o processo de planejamento do
quadro de horários e da demanda de vagas, o qual antecede a inscrição em disciplinas,
foi citado por alguns dos entrevistados como parte fundamental para a inscrição em
disciplinas. O motivo é que quanto menor for a diferença entre a quantidade de vagas
oferecidas e a real demanda dos alunos, menor será a quantidade de alunos excedentes
nas turmas.
Dessa forma, os processos citados acima foram mapeados em cada
coordenação a fim de identificar pontos de atenção e opotunidades de melhorias. Apesar
da escolha de apenas três processos para serem estudados, os entrevistados foram
encorajados a levantar outros pontos que julgassem importantes, mesmo que não
tivessem relação direta com esses processos. A figura 5 mostra o diagrama SIPOC
(Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) elaborado a partir do mapeamento dos
processos. O objetivo foi identificar os insumos e as saídas produzidas em cada
processo, tais como formulários utilizados, informações necessárias e etc., bem como os
fornecedores de cada insumo e os clientes que recebem essas saídas.
Figura 5: Diagrama SIPOC de alguns dos processos das coordenações de curso
Fonte: Mapeamento de processos
41
Segundo o Regulamento dos Cursos de Graduação da universidade, a inscrição
em disciplinas é um processo no qual os alunos podem se candidatar às vagas das
disciplinas oferecidas para o seu curso a cada período letivo (MEC, 2015). O artigo 53º
da Resolução N.º 001/2015 prevê três etapas para a inscrição em disciplinas: inscrição
on-line, homologação e inscrição presencial. Por outro lado, o período de ajustes é
definido como o “período destinado às alterações acadêmico-administrativas no plano
de estudos do discente” (MEC, 2015, p.12).
4.2.2. Diagnóstico do modelo atual
O modelo atual representa a forma como os processos ocorrem atualmente nas
coordenações. O seu diagnóstico inclui todas as informações relevantes levantadas a
partir das entrevistas e uma análise sobre os pontos de atenção com relação aos
processos, ou seja, pontos que dificultam a realização das atividades de forma eficaz,
rápida, uniforme ou transparente.
Os processos observados foram descritos nos itens a seguir, assim como partes
extraídas do Regulamento dos Cursos de Graduação que dizem respeito a esses
processos. A intenção foi entender como a universidade oficializa esses assuntos,
identificar pontos que não foram levantados nas entrevistas e comparar se o que foi
observado condiz com as diretrizes e normas contidas no regulamento. Para facilitar o
entendimento, foram estruturados fluxogramas que representam o fluxo de atividades e
informações e os responsáveis por cada etapa do processo.
i) Impressões gerais
Os departamentos de ensino são formados por professores e são fornecedores
de disciplinas, turmas e horários. Por outro lado, as coordenações de curso solicitam
disciplinas e opções de horários aos departamentos. Cada coordenação de curso é
responsável por estimar a quantidade de alunos que irá se inscrever em cada disciplina e
solicitar o número de vagas aos respectivos departamentos, assim como sugestões de
horários para as turmas. Por exemplo, a Coordenação de Engenharia de Produção deve
solicitar ao Departamento de Física, a cada semestre, um número de vagas para seus
alunos cursarem Física e Física Experimental, disciplinas oferecidas por esse
departamento. Dessa forma, os departamentos são responsáveis por oferecer as
42
disciplinas e disponibilizar a quantidade de vagas que julgar adequada e necessária,
levando em consideração o que foi solicitado pelas coordenações.
Segundo os entrevistados, os departamentos devem ser responsáveis por, entre
outras atribuições, gerir a demanda dos cursos por cada disciplina, disponibilizar
professores qualificados, gerenciar a necessidade por laboratórios para as aulas práticas
e conferir a quantidade de livros didáticos disponíveis nas bibliotecas da universidade.
Os cursos de graduação são geridos pelas coordenações, juntamente com
membros do Núcleo Docente Estruturante (NDE) e do colegiado do curso, os quais tem
a responsabilidade de pensar e discutir formas de melhorar a qualidade dos cursos e
auxiliar os alunos na sua formação ao longo da vida universitária. Outras atribuições das
coordenações incluem a definição de quais disciplinas devem pertencer ao currículo do
curso e qual a demanda de vagas por disciplina e por turma em cada semestre.
O resultado das entrevistas mostrou que, na prática, não há uma divisão clara
de responsabilidades entre as coordenações e os departamentos de ensino. Um dos
entrevistados relatou que responsabilidades que eram de outros setores têm convergindo
de maneira imprópria para as coordenações. Além disso, os entrevistados relataram uma
sobrecarga de trabalho devido ao movimento de descentralização de alguns processos
administrativos que antes eram realizados por certos setores da universidade e que
recentemente têm ficado sob responsabilidade das coordenações. Com isso, as
coordenações estão cada vez mais com menor capacidade de recursos e tempo para
atuar como orientadores dos alunos e de promover melhorias nos cursos.
ii) Planejamento da demanda e quadro de horários
a. Regulamento dos Cursos de Graduação das Universidade
O planejamento do quadro de horários é de responsabilidade dos
Departamentos de Ensino e das Coordenações de Curso, devendo ser registrado no
sistema acadêmico a cada semestre. O quadro de horários é composto pelas turmas
oferecidas em cada disciplina, pelo horário de cada turma e pelo nome e matrícula do
professor que irá ministrar a aula (MEC, 2015).
As responsabilidades de cada um estão dispostas da seguinte forma no
regulamento:
43
§ 1o - Caberá à Coordenação de Curso:
a) Encaminhar aos Departamentos de Ensino, via sistema
acadêmico, a solicitação de vagas e horários para as turmas, a cada
período letivo;
b) Divulgar o Quadro de Horários do curso, via sistema
acadêmico, para cada período letivo.
§ 2o - Caberá ao Departamento de Ensino:
a) Homologar, via sistema acadêmico, as solicitações das
Coordenações de Curso;
b) Alocar professores às turmas, antes da inscrição on line
(MEC, 2015, p. 52).
b. Processo observado
O processo observado foi semelhante ao que normatiza o regulamento quanto
às solicitações de vagas feitas pelas coordenações e a homologação feita pelos
departamentos. Ao final de cada semestre as coordenações enviam uma previsão de
demanda baseada no histórico do semestre anterior e aguardam a liberação pelos
departamentos.
A previsão da demanda de vagas por horário de cada disciplina foi uma
dificuldade levantada pelos entrevistados pois no momento do planejamento ainda não
se sabe quais alunos terão os pré-requisitos necessários para cursar cada disciplina e
qual a disponibilidade de horários de cada um. Portanto, como a previsão é baseada em
histórico, muitas vezes ela acaba sendo bem diferente da real necessidade dos alunos.
Além disso, frequentemente há diferença entre a quantidade de vagas que as
coordenações solicitam e a quantidade que os departamentos homologam. No caso de
disciplinas do núcleo de conteúdos básicos, a quantidade de vagas oferecidas para cada
curso costuma ser menor do que a demanda real, fazendo com que haja uma lista
significativa de alunos excedentes no momento da inscrição.
iii) Inscrição on-line em disciplinas
a. Regulamento dos Cursos de Graduação das Universidade
A inscrição on-line é a primeira etapa da inscrição em disciplinas. O artigo 53º
da Resolução N.º 001/2015 estabelece as seguintes normas e diretrizes quanto à
inscrição on-line:
44
§ 1º - A inscrição on-line será realizada pelo discente,
através da internet, em período estabelecido no calendário escolar,
sendo condicionada à atualização cadastral obrigatória e obedecendo
às prioridades na ordem a seguir:
a) O turno ao qual o discente está vinculado;
b) Maior carga horária acumulada, excluídas as disciplinas
de caráter eletivo e atividades complementares;
c) Maior coeficiente de rendimento (CR);
d) Maior carga horária acumulada em disciplinas e
atividades.
§3º - Uma vez avaliado e verificado o atendimento às
prioridades acima descritas, a Coordenação de Curso promoverá a
homologação da inscrição on-line, assegurando, desta forma, a
permanência na vaga para a qual o discente se candidatou.
§ 4º - Na etapa de homologação da inscrição on-line, a
Coordenação de Curso poderá alterar a posição dos discentes nas
turmas, visando eliminar eventuais distorções (MEC, 2015, p. 36-37).
b. Processo observado
A inscrição on-line é realizada através de um sistema acadêmico próprio da
universidade que atende a todos os cursos, no qual os alunos regulares podem montar
seus planos de estudos para o período letivo corrente e se candidatar às vagas das
disicplinas. O sistema disponibiliza o quadro de horários de cada semestre e as
disciplinas que cada aluno pode cursar, de acordo com o seu histórico escolar.
Conforme os calendários escolar e administrativo, o processo teve uma duração
total de oito dias no segundo semestre de 2016, sendo cinco dias para a candidatura on-
line, dois dias para homologação das coordenações e um dia para processamento do
sistema. Durante o prazo de candidatura, os alunos podem realizar alterações nos planos
de estudos de acordo com suas necessidades. O sistema informa a quantidade de vagas
disponíveis em cada turma para cada curso de graduação e em qual colocação o aluno se
encontra ao realizar a inscrição. A prioridade é para aqueles com maior carga horária,
seguida pelo maior coeficiente de rendimento (CR).
Apesar do sistema acadêmico realizar a colocação e ordenação dos alunos
conforme esses critérios, as coordenações têm permissão de realizar alterações durante o
prazo de homologação, conforme consta no regulamento. Após a homologação, o
sistema entra em fase de processamento, no qual os alunos que conseguiram a vaga são
efetivamente inscritos e os que não conseguiram entram em uma lista de excedentes. O
45
sistema não fica disponível novamente para os alunos realizarem mudanças nos planos
de estudos caso fiquem excedentes em alguma turma, sendo necessária a solicitação de
ajustes após o término da inscrição on-line. O sistema não fica disponível novamente
para os alunos realizarem mudanças nos planos de estudos caso fiquem excedentes em
alguma turma, sendo necessária a solicitação de ajustes após o término da inscrição on-
line. Isso faz com que as coordenações tenham que administrar manualmente um grande
número de excedentes durante o período de ajustes, tentando realocá-los em outras
turmas e solicitando vagas aos departamentos através de e-mails isolados. A figura 6
representa o fluxograma as-is ou modelo atual desse processo.
Figura 6: Modelo atual de inscrição on-line em disciplinas
Fonte: Mapeamento de processos
A universidade conta com um setor de TI responsável pela manutenção e
aquisição dos equipamentos e de toda a infraestrutura tecnológica, incluindo telefonia,
rede e internet. Além disso, esse setor é responsável pelo desenvolvimento de algumas
soluções de TI para atender às demandas de toda a universidade. Dessa forma, esse setor
também é responsável pela manutenção e melhorias no sistema utilizado para inscrição
on-line em disciplinas. Um dos pontos levantados nas entrevistas foi a baixa
disponibilidade do sistema nos períodos de pico, que geralmente ocorre durante a
46
inscrição on-line e o período de ajustes. Isso acaba dificultando o processo de inscrição
e outras atividades que as coordenações de curso tenham que desempenhar nesse
período.
iv) Inscrição presencial
a. Regulamento dos Cursos de Graduação das Universidade
Segundo o parágrafo quinto, do artigo 53º da Resolução N.º 001/2015, a
inscrição presencial consiste na inscrição em disciplinas dos discentes que não
realizaram a inscrição on-line e dos ingressantes na universidade (MEC, 2015).
b. Processo observado
Um dos objetivos da inscrição presencial é disponibilizar uma segunda
oportunidade àqueles alunos que não realizaram a inscrição on-line por quaisquer
motivos. Dessa forma, esses discentes entregam um formulário nas coordenações
informando as disciplinas e turmas nas quais gostaria de se candidatar. Além disso, as
coordenações também realizam a inscrição presencial dos alunos ingressantes pelo
SISU (Sistema de Seleção Unificada) e dos que solicitam transferências ou reingressos.
Cada coordenação possui um formulário diferente para essa solicitação,
cabendo aos alunos (ou representante) entregar a via física assinada ao coordenador.
Somente uma das nove coordenações entrevistadas também recebe esse formulário em
formato de planilha do Microsoft Excel enviada por e-mail pelos alunos. Essa medida
foi adotada recentemente de forma a agilizar e facilitar o controle dos pedidos, que
passou a ser realizado de uma maneira mais informatizada. Anteriormente, era
necessário receber cada via física e digitar todas as solicitações em uma planilha de
controle, um processo que tomava muito tempo e era mais suscetível a erros. Porém,
ainda é preciso que a coordenação guarde cópia física do pedido de ajuste assinada pelo
aluno solicitante. As outras oito coordenações recebem somente o formulário impresso.
Durante o mapeamento desse processo foi observado que a inscrição presencial
em 2016 ocorreu durante o período de ajustes, conforme consta nos calendários escolar
e administrativo desse ano. Essa alteração ocorreu para regularizar o calendário escolar
após uma paralisação devido a uma greve dos servidores. Por esse motivo, a inscrição
presencial será descrita de forma mais detalhada no item v) a seguir, o qual trata do
período de ajustes.
47
v) Período de ajustes
a. Regulamento dos Cursos de Graduação da Universidade
O período de ajustes está previsto no calendário escolar/administrativo da
universidade e contempla o prazo que as coordenações possuem para realizar
modificações nos planos de estudos e inclusões de planos de estudos de ingressantes
que não tenham sido convocados durante a inscrição em disciplinas, além de solucionar
eventuais problemas ocorridos durante a inscrição on-line (MEC, 2015). Segundo o
parágrafo único, do artigo 53º da Resolução N.º 001/2015, o período de ajustes
compreende as seguintes etapas:
“a) Acertos administrativos – período compreendido entre o
final da inscrição on-line e o início do período letivo, reservado para
que Coordenações de Curso e Departamentos de Ensino procedam
alterações em quadros de horários.
b) Solicitação de alterações – período que compreende as 2
(duas) semanas iniciais do período letivo, no qual é facultado ao
discente requerer junto à Coordenação de Curso quaisquer alterações
no seu plano de estudos.
c) Processamento administrativo – período que compreende
as 4 (quatro) semanas iniciais do período letivo, no qual os
Departamentos e as Coordenações efetuarão alterações necessárias
nos quadros de horários e/ou planos de estudos no sistema acadêmico
(MEC, 2015, p.38).
b. Processo observado
Conforme explicado anteriormente, a inscrição presencial no ano de 2016
ocorreu durante o período de ajustes. Dessa forma, após o encerramento da inscrição
on-line, os discentes tiveram o mesmo prazo (as 2 semanas iniciais do período letivo)
para solicitar inscrição em disciplinas e alterações nos planos de estudos. A figura 7
representa, de maneira geral, esse processo. As particularidades e diferenças existentes
entre as coordenações serão explicadas ao longo do texto.
As coordenações recebem os formulários com as solicitações e os analisam em
função de diferentes critérios. Após análise, realizam ou não as inclusões, trocas e
cancelamentos solicitados. Algumas utilizam o critério de maior carga horária seguido
do CR para priorizar a alocação dos alunos. Outras dão preferência aos alunos que estão
em seu período ideal, ou seja, estão cursando todas ou quase todas as disicplinas
48
referentes ao seu período, não estando atrasados em sua formação. Algumas
coordenações afirmaram verificar se os alunos atendem aos pré-requisitos necessários
para a inscrição nas disciplinas solicitadas, outras também consideram limites máximos
e mínimos de carga horária total do semestre para inclusões ou exclusões de disciplinas.
Por fim, uma delas utiliza apenas a ordem de chegada como critério de prioridade para
alocação nas turmas. Com isso, conclui-se que os critérios utilizados nessa etapa nem
sempre são os mesmos previstos no regulamento para a inscrição on-line.
Após receber todas ou parte das solicitações, as coordenações enviam um
requerimento aos departamentos via e-mail solicitando certa quantidade a mais de vaga
nas turmas que possuirem alunos excedentes. Algumas coordenações geram a lista de
excedentes da inscrição on-line e já solicitam vagas aos departamentos antes do
recebimento dos pedidos de ajustes no período preestabelecido.
Figura 7: Modelo atual geral da inscrição presencial e período de ajustes
Fonte: Mapeamento de processos
49
A maior dificuldade levantada pelos entrevistados foi a demora da resposta por
parte dos departamentos e o fato de que nem sempre respondiam aos e-mails das
coordenações, sendo necessário o monitoramento diário do sistema acadêmico para
verificar se a vaga havia sido liberada. Além disso, a quantidade de solicitações de
inscrição presencial e cancelamento ou trocas de turma pode chegar a pelo menos
duzentas (200) por curso e semestre, o que torna o processo bastante moroso e
suscetível a erros. Entretanto, esse número não estava documentado e foi apenas uma
estimativa de cada entrevistado.
Além disso, foi levantado nas entrevistas que os processos atuais proporcionam
muita liberdade e flexibilidade aos discentes, os quais podem solicitar modificações em
seus planos de estudo quantas vezes julgarem necessário durante as duas semanas
previstas no regulamento e no calendário. Com isso, as coordenações podem receber
vários pedidos de um mesmo aluno, o que dificulta a gestão desse processo. Portanto,
como as atividades são realizadas de forma muito manual, a flexibilidade acaba sendo
um fator gerador de retrabalho e exige muito esforço de um baixo efetivo de
funcionários.
vi) Dispensa e correspondência entre disciplinas
a. Regulamento dos Cursos de Graduação da Universidade
A Resolução N.º 001/2015 dispõe o seguinte com relação a dispensa de
disciplinas:
Art. 86 - Dispensa de disciplinas é o reconhecimento de
valor formativo semelhante entre disciplinas cursadas com
aproveitamento por graduado ou por discente, desde que obtidas em
outra IES, em curso de graduação, pós-graduação, incluindo aquelas
cursadas como disciplina isolada e/ou durante o período de
Mobilidade Acadêmica.
§ 1º - A dispensa de disciplina poderá ser concedida caso:
a) Tenha sido cursada em período anterior ao do início dos
estudos do discente na UFF ou, em caso de Mobilidade ou de
disciplina isolada realizada em outra IES, após o seu início, desde que
autorizado previamente pelo Colegiado do Curso;
b) Possua carga horária correspondente a, no mínimo, 80%
da carga horária daquela a ser dispensada na UFF;
c) O seu programa seja considerado equivalente em
conteúdo ao programa da disciplina a ser dispensada na UFF;
d) Atenda a outros critérios estabelecidos pelo Colegiado de
Curso.
50
§ 2o - A dispensa de disciplina deverá ser concedida após
parecer técnico do Departamento de Ensino ao qual a disciplina se
vincule, considerando o disposto no Parágrafo 3o deste Artigo,
podendo ser dispensada essa consulta, caso a Coordenação de Curso
tenha obtido outros pareceres semelhantes em pedidos anteriores ou se
julgue competente tecnicamente para essa avaliação. (MEC, 2015,
p.49).
A correspondência entre disciplinas está definida no artigo 87º da mesma
Resolução como “o reconhecimento de valor formativo semelhante entre disciplinas
cursadas com aproveitamento na UFF, em cursos de graduação ou pós-graduação,
incluindo disciplinas isoladas ou cumpridas em Programa de Mobilidade Interna”
(MEC, 2015, p.50). As disicplinas que possuírem a mesma carga horária e o mesmo
conteúdo programático podem ter suas correspondências autorizadas pelas
coordenações e departamentos, sendo as notas e frequências obtidas registradas no atual
histórico escolar do aluno (MEC, 2015).
O regulamento prevê a abertura de processo administrativo protocolado tanto
para solicitações de dispensa quanto de correspondência entre disciplinas. O histórico
escolar original do aluno deve ser anexado ao processo, bem como as ementas das
disicplinas no caso de pedidos de dispensa.
b. Processo observado
A dispensa de disciplinas é um processo no qual os alunos podem solicitar que
disciplinas cursadas em outras instituições sejam dispensadas no atual curso do aluno,
sem o aproveitamento das notas adquiridas. Outro processo semelhante citado no
mapeamento foi o de aproveitamento, no qual o aluno aproveita as notas e as
frequências de disciplina cursada em matrícula anterior dentro da própria UFF, obtendo
esses registros no seu atual histórico escolar. Entretando, o regulamento utiliza o termo
correspondência entre disciplinas para tratar desse caso específico.
No ano de 2016 cada coordenação recebeu em torno de 50 pedidos de dispensa
por semestre, com exceção de uma coordenação que recebeu apenas 7 pedidos no
segundo semestre, apesar de possuir quase a mesma quantidade de alunos matriculados
em relação às outras. Esse número inclui pedidos de alunos transferidos de outras
universidades do Brasil e aqueles que participaram de algum programa de mobilidade,
em sua maioria em universidade estrangeira.
51
O processo de dispensa se inicia com a abertura de um processo administrativo
no setor de Protocolo, no qual os alunos devem reunir o histórico escolar e as ementas
das disciplinas cursadas e anexar ao formulário de solicitação de dispensa. Após, o
Protocolo organiza os processos e os encaminha às coordenações para análise, sendo o
controle feito através de uma guia de remessa de documentos.
Com os processos em mãos, os coordenadores ou seus técnicos/secretários
analisam os pedidos e os encaminham novamente para o Protocolo, indicando para qual
departamento de ensino o processo deve ir. Os departamentos recebem os processos e
enviam ao professor responsável pela disciplina para analisar e dar o parecer sobre a
solicitação. Esse fluxo se mostrou bastante similar ou o mesmo em todas as
coordenações analisadas, havendo diferenças apenas no modo de análise e guarda dos
documentos.
Os documentos são movimentados através do setor de Protocolo quando os
departamentos se situam fora da Escola de Engenharia. Para departamentos que se
situam dentro da escola, o próprio funcionário da coordenação leva os processos aos
departamentos e controla as movimentações através de um livro conhecido como
“livrindo preto”.
Uma das nove entrevistadas possui um controle no computador com arquivos
do tipo texto separados em pastas virtuais por universidade. Cada arquivo contém as
disciplinas que foram dispensadas em processos encerrados. Esse histórico é utilizado
para comparar os novos processos com processos antigos e verificar se algum aluno já
solicitou a mesma disciplina (mesmo código e universidade de origem) e se o pedido foi
autorizado ou negado pelo professor do departamento. No caso de haver processo
deferido da mesma solicitação, o próprio coordenador autoriza a dispensa por meio de
jurisprudência, não necessitando enviar o processo para parecer técnico do
departamento de ensino competente.
Outra coordenação iniciou esse controle no computador recentemente e o
restante não possui nenhum controle digital. Porém, também analisam processos
anteriores para dar dispensa nas disciplinas, mas o fazem de forma manual. Há um
arquivo físico dentro de cada coordenação no qual são guardadas pastas com os
processos dos alunos. Algumas pastas são separadas por universidades para facilitar a
busca. Durante a entrevista, somente uma coordenação respondeu que não faz essa
52
análise de histórico devido a possíveis divergências de pareceres de professores que
podem ocorrer ao longo do tempo. Portanto, todos os processos recebidos são levados
aos departamentos de ensino para análise.
Alguns dos entrevistados também informaram que realizam uma conversa com
os alunos ingressantes no momento da matrícula para tomar conhecimento de dispensas
que eles possam solicitar. Dessa forma, o coordenador já faz uma análise do histórico do
aluno e informa se ele tem oportunidade ou não de conseguir a dispensa.
O fluxo de correspondência entre disciplinas segue o mesmo padrão do fluxo
de dispensa de disciplinas. A diferença está no aproveitamento das notas e frequências e
na possibilidade de solicitar o cadastramento da disciplina correspondente no sistema
acadêmico. Com o cadastramento, as disciplinas são automaticamente dadas como
equivalentes pelo sistema, eliminando a necessidade de abertura de novos processos
administrativos.
O formulário de solicitação de dispensa é padronizado para todos os cursos e
existem alguns critérios definidos no regulamento para decidir se uma disciplina pode
ser equiparada a outra ou não. Porém, há diferenças na forma como as coordenações
analisam os processos, conforme visto anteriormente. Além disso, somente uma das
nove coordenações entrevistadas possui esse processo documentado em forma de roteiro
para guiar os alunos quanto aos procedimentos que eles devem realizar.
Uma dificuldade encontrada foi a morosidade do processo e a não definição de
prazos para os departamentos analisarem as solicitações, ocasionando em processos que
podem demorar até seis meses para finalizar. Também foi observado que há uma grande
necessidade de maior envolvimento e comunicação entre as coordenações. Dada a
similaridade entre os currículos dos cursos de graduação em engenharia, as
coordenações poderiam possuir uma base de dados única ou mesmo um arquivo
compartilhado que possibilitasse acesso a mais informações acerca de processos
anteriores. O mapeamento do processo de dispensa de disciplinas também mostrou que
não há um padrão a ser seguido pelas coordenações em suas análises. O fluxograma
geral desse processo está representado na figura 8. As particularidades e diferenças
entre as coordenações foram discutidas nos parágrafos anteriores.
53
Figura 8: Modelo atual geral do processo de dispensa de disciplinas
Fonte: Mapeamento de processos
54
4.3. ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTAS DE IMPLANTAÇÃO
Este capítulo consiste em propostas de melhorias com base no diagnóstico
realizado e na identificação das partes afetadas por essas mudanças. Como algumas
sugestões de modelos futuros dependem de desenvolvimento tecnológico e/ou do
envolvimento e aprovação de vários níveis da organização, foram propostas melhorias
para aplicação no curto prazo, priorizando ações rápidas para ganhos em agilidade, e
modelos para serem implementados no longo prazo, com foco na centralização de
serviços e automatização de processos.
4.3.1. Análise de stakeholders
Stakeholders são grupos de pessoas ou pessoas que possuem participações,
reinvidicações ou interesses nas operações e decisões de uma organização (CARROLL,
1991). Os stakeholders ou partes interessadas da universidade em questão são capazes
de afetar e são afetadas direta ou indiretamente pelas atividades desempenhadas e
resultados obtidos da instituição. Neste trabalho, foram identificados quatro grupos de
stakeholders principais que possuem alguma relação com os processos estudados. O
objetivo foi verificar quem e como eles podem ser afetados pelas mudanças propostas,
de modo a tentar amenizar as consequências negativas dessas mudanças e as possíveis
resistências que podem ser criadas por uma modificação nos processos atuais.
Corpo discente da UFF
Os atuais alunos da Escola de Engenharia são diretamente afetados por essas
atividades, pois é por meio delas que eles podem cursar as disciplinas necessárias para
integralização do curso de graduação. Por exemplo, a não existência de prazos bem
definidos para conclusão dos processos de dispensa e a demora da resposta afeta os
planos de estudos desses alunos e, consequentemente, o seu tempo para formação.
Corpo discente de outras universidades
Os alunos de outras universidades que prestarão vestibular novamente ou
pedirão transferência de universidade são partes interessadas no processo de dispensa de
disciplinas, pelo mesmo motivo que os alunos já matriculados. Além disso, a decisão de
55
pedir ou não transferência de universidade pode depender da oportunidade de conseguir
equivalência nas disciplinas já cursadas.
Professores dos departamentos
Os professores são stakeholders desses processos pois eles são os responsáveis
por analisar as ementas dos pedidos de dispensa de disciplinas e dar o parecer sobre
cada solicitação. Portanto, eles podem ser afetados por qualquer mudança no modo de
realizar essas atividades. O estabelecimento de prazos para análise dos processos pode
ser um fator gerador de resistência por parte desse grupo. Por outro lado, uma redução
na quantidade de pedidos a serem analisados pode ser bem aceita.
Coordenadores e outros funcionários das coordenações de curso de
graduação
Atualmente, os funcionários das coordenações são os responsáveis diretos pela
execução desses processos, permitindo que os alunos consigam vaga nas turmas de cada
disciplina e integralizem o currículo no tempo exigido pelas normas da universidade.
Qualquer mudança nos processos pode afetar o modo de trabalho desses stakeholders. A
eliminação da duplicidade de funções, o compartilhamento de boas práticas e de
conhecimento entre as coordenações e a diminuição de trabalhos manuais pode permitir
que elas tenham mais tempo para focar em atividades principais como orientação dos
alunos e desenvolvimento do projeto pedagógico do curso.
4.3.2. Oportunidades de melhorias
Os resultados mostraram que pelo menos seis das nove coordenações não
possuem nenhuma documentação de como as atividades são realizadas, dificultando a
difusão de conhecimento e aprendizagem na entrada de um novo coordenador de curso
ou novo técnico administrativo. Além disso, não há padronização dos processos
analisados. Cada coordenação utiliza critérios de decisão diferentes no momento da
inscrição presencial, alteração dos planos de estudo e da dispensa e correspondência
entre disciplinas.
A similaridade dessas atividades realizadas pelas coordenações dos cursos de
engenharia se mostrou favorável ao compartilhamento de funções, conforme o modelo
de CSC. Apesar de a inscrição em disciplinas ocorrer duas vezes a cada ano e, por isso,
56
ser uma atividade cíclica, o alto volume de transações também é um fator atrativo para a
centralização de serviços, a qual é capaz de proporcionar ganhos em agilidade.
Conforme visto no capítulo 2, a consistência na entrega dos serviços e a
padronização de processos são fatores motivadores na decisão de implementar um CSC
(PAAGMAN, FURTMUELLER e TATE, 2013). A centralização dos processos de
inscrição e dispensa de disciplinas poderia garantir a uniformização não existente no
modelo atual. Consequentemente, esses serviços poderiam apresentar maior
consistência em seus resultados, implicando também na satisfação dos clientes finais, os
alunos.
Os processos estudados foram redesenhados para atender às melhorias
propostas e alcançar maior desempenho, satisfazendo tanto os clientes internos quanto
os responsáveis pela execução das atividades. A figura 9 apresenta um resumo dos
principais pontos de atenção identificados e das oportunidades de melhorias propostas.
Figura 9: Pontos de atenção e oportunidades de melhorias observados
Fonte: Mapeamento de processos
i) Planejamento da demanda
Como melhoria a curto prazo foi proposta a realização de um levantamento de
demanda de vagas por horários das turmas, realizado com os alunos ao final de cada
57
semestre letivo. Para isso, foi criado um formulário de pesquisa no Google Forms, o
qual foi aplicado a somente um dos cursos de graduação em engenharia para fins de
teste. O Google Forms é uma ferramenta de questionário gratuito disponível na internet
que permite a criação de diversos tipos de perguntas e questões para serem enviadas a
um grupo de usuários de e-mails, gerando análises em formato de tabelas e gráficos com
base nas respostas dos participantes.
Figura 10: Modelo proposto de planejamento da demanda
Fonte: Mapeamento de processos
A pesquisa criada contém um campo para o aluno inserir sua matrícula e
dezoito questões de multipla-escolha, uma para cada disciplina do currículo que possui
mais de uma opção de horário de turma. Antes de realizar a pesquisa, é recomendado
que o aluno realize uma simulação do plano de estudos através do site da universidade
para então selecionar as turmas nas quais ele pretende se inscrever no semestre seguinte,
considerando os pré-requisitos necessários. A pesquisa aplicada está ilustrada no
Apêndice A e parte dos resultados gerados no Apêndice B. No total 83 alunos
responderam ao questionário e a seleção das turmas se mostrou bem diversificada.
Com o resultado da pesquisa as coordenações podem fazer uma previsão de
demanda de vagas baseada nas expectativas dos alunos, e não somente no histórico de
ocupação. Essa iniciativa pode proporcionar maior aderência entre as vagas fornecidas e
58
a real demanda dos alunos, reduzindo a quantidade de excedentes e a necessidade de
alterações nos planos de estudos após as inscrições on-line e presencial. A figura 10
representa o fluxograma do modelo to be (modelo proposto) desse processo. As
principais etapas que sofreram alterações em relação ao fluxograma atual foram
representadas pela cor cinza.
A proposta de médio/longo prazo é realizar essa pesquisa de forma centralizada
em uma única unidade que atenderá a todas as coordenações presentes no escopo deste
trabalho. Assim, essa unidade seria responsável pelo planejamento da demanda e pela
solicitação das vagas aos departamentos.
ii) Inscrição on-line em disciplinas
O modelo proposto para inscrição on-line foi criado para ser implementado no
médio/longo prazo devido à necessidade de desenvolvimento em sistemas. O processo
foi desenhado de modo que a inscrição fosse realizada em três rodadas com duração
total de dez dias.
Na primeira rodada, o discente possuiria um prazo de três dias para planejar
seu plano de estudos e realizar a candidatura no sistema acadêmico. O sistema, então,
entraria em fase de processamento por um dia. Nesse momento, a inscrição dos alunos
que conseguiram a vaga seria efetivada e o sistema geraria uma lista com os excedentes.
Durante o período de processamento, nem os alunos nem as coordenações teriam acesso
ao sistema.
Após a primeira rodada, o sistema abriria novamente por mais dois dias para
que os excedentes pudessem se inscrever em outra turma que houvesse vaga, evitando a
inscrição presencial e as solicitações no período de ajustes. Nesse momento, todos os
alunos estariam habilitados a mudar de turma, cancelar ou realizar inscrições em novas
disciplinas. Entretanto, os alunos que conseguiram efetivar a inscrição na primeira
rodada teriam suas vagas garantidas na segunda etapa.
O sistema entraria em uma segunda fase de processamento após a segunda
rodada de inscrições, efetivando os pedidos dos alunos e gerando outra lista de
excedentes. Durante essa fase, o sistema verificaria quais turmas ainda possuem vagas
em aberto e disponibilizaria essas vagas para os outros cursos de graduação. Por
exemplo, uma turma qualquer possui 30 vagas para o curso de Engenharia Elétrica e 10
59
vagas para o curso de Engenharia de Produção, mas apenas 20 vagas foram utilizadas
pelos alunos de Engenharia Elétrica e há 3 alunos de Engenharia de Produção
excedentes. Dessa forma, o sistema identificaria que o curso de Engenharia Elétrica não
utilizou todas as vagas e as disponibilizaria para todos os outros cursos que possuem
essa disciplina na grade curricular. Ou seja, as vagas restantes seriam redistribuidas
entre os demais cursos. Assim sendo, as coordenações não precisariam solicitar essas
vagas aos departamentos durante o período de ajustes.
Na terceira rodada da inscrição on-line, os alunos excedentes teriam um dia
para modificar novamente seus planos de estudos, realizando trocas de turmas ou
cancelamentos nas disciplinas em que constam como excedentes. Não seria permitida a
troca de turma para os discentes com a inscrição já efetivada. Após esse prazo, as
coordenações teriam dois dias para homologar as candidaturas, finalizando assim o
processo de inscrição on-line. O modelo proposto da inscrição on-line em disciplinas
está representado na figura 11.
Figura 11: Modelo proposto de inscrição on-line
Fonte: Mapeamento de processos
iii) Inscrição presencial
A inscrição presencial dos alunos regulares não ingressantes seria utilizada
somente em casos excepcionais em que o aluno estivesse impossibilitado de realizar a
60
inscrição on-line ou em casos de erros ocorridos no sistema acadêmico. As solicitações
de todos os cursos da Escola de Engenharia seriam recebidas de forma centralizada em
um único setor, o qual seria responsável por analisar a pertinência da solicitação e
realizar a inscrição, caso houvesse vaga. A figura 12 ilustra o processo proposto.
Figura 12: Modelo proposto de inscrição presencial
Fonte: Mapeamento de processos
O formulário de inscrição seria padronizado para todos os cursos e os discentes
(ou pessoa responsável) precisariam entregar a via física assinada nesse setor. Assim
61
sendo, as coordenações não se envolveriam no processo de inscrição presencial de
alunos não ingressantes, cabendo ao Centro de Serviços Compartilhados (CSC) essa
função.
Passado o prazo da inscrição presencial de alunos regulares, o CSC organizaria
os pedidos segundo critérios de prioridade previstos no regulamento e realizaria a
inscrição em caso de vagas disponíveis. Após, uma lista final com todos os excedentes
seria criada e o CSC solicitaria as vagas aos respectivos departamentos via e-mail.
No médio/longo prazo, uma sugestão é adaptar o sistema acadêmico para
receber os registros das solicitações de vagas. O CSC poderia indicar através do sistema
o número de vagas que um curso precisa. Assim, essa solicitação chegaria ao
departamento responsável, o qual liberaria ou não a vaga. A utilização do sistema como
um gestor de demandas melhoraria o controle e a gestão desse processo quando
comparado à utilização de e-mails.
Essas medidas tornariam o processo muito mais ágil e liberariam o tempo das
coordenações para outras atividades prioritárias. Além disso, ao adotar os mesmos
critérios de prioridade para todos os cursos de graduação em engenharia, haveria maior
consistência e transparência durante a alocação dos alunos nas turmas, proporcionando
também maior aderência ao regulamento da universidade.
iv) Período de ajustes
Durante o período de ajustes, as coordenações acompanham o quadro de vagas
e verificam se algum curso possui vaga disponível em alguma turma, solicitando ao
departamento responsável a cessão dessa vaga, caso necessário. Com o modelo proposto
de realização de três rodadas de inscrição on-line e de redistribuição das vagas em
aberto, não haverá necessidade dessa verificação e da solicitação de cessão de vagas de
outros cursos. Dessa forma, o período de ajustes para recebimento de solicitações de
alunos deixará de existir. A proposta é que ele seja utilizado somente para correção de
possíveis erros ocorridos no sistema durante a inscrição.
v) Dispensa de disciplinas
Entre as dificuldades encontradas nesse processo estão a não definição de
prazos para os departamentos analisarem os pedidos, o alto volume de solicitações
recebidas em cada semestre e o retrabalho de analisar disciplinas que foram dispensadas
62
anteriormente em outros processos. Isso acaba fazendo com que os alunos tenham que
esperar várias semanas ou até meses para conseguir efetivar a dispensa, afetando seu
plano de estudos do semestre corrente ou até mesmo seu tempo para conclusão do
curso.
Dada a alta similaridade entre os processos de dispensa de disciplinas
realizados por cada coordenação, o alto volume de requerimentos e as características do
processo, o modelo proposto foi desenhado para se adequar ao conceito de Centro de
Serviços Compartilhados (CSC). Portanto, a dispensa de disciplinas seria realizada de
forma centralizada, assim como o planejamento de demanda e a inscrição em
disciplinas.
A proposta é desenvolver uma base de dados única contendo todas as
disicplinas e as respectivas equivalências nas universidades que transferem mais alunos.
Essa base iria conter também as ementas de cada disicplina, o processo correspondente
e a data de deferimento. Dessa forma, todo o histórico dos processos que hoje fica
disperso em cada coordenação ficaria registrado no CSC, o qual seria responsável pela
sua gestão. As disciplinas cadastradas na base já estariam pré-aprovadas para os
próximos processos, eliminando a necessidade do envio do processo físico aos
departamentos. As solicitações que não possuíssem nenhum histórico para consultas
seriam enviadas pelo CSC aos departamentos de ensino. Cada departamento, por sua
vez, encaminharia ao professor competente e ele faria o parecer deferindo ou não a
solicitação. Os professores dos departamentos teriam um prazo de dez dias úteis para
realizar o parecer, cabendo ao CSC controlar os prazos e disponibilizar indicadores
sobre o percentual de solicitações atendidas no prazo. O CSC ficaria responsável pela
alimentação da base de dados e atualização das ementas de cada disciplina. Além disso,
as equivalências pré-aprovadas teriam uma validade de 5 anos. Após esse prazo, as
disciplinas devem ser novamente analisadas pelos departamentos para garantir a
qualidade do processo.
No longo prazo, a proposta é que essa base seja implementada no sistema
acadêmico da universidade ou em sistema a parte, permitindo que os alunos da UFF e
de outras universidades também possam consultar as equivalências deferidas em
processos anteriores. Dessa forma, não só as correspondências estariam cadastradas no
sistema como também as dispensas de disciplinas cursadas em outras universidades.
63
Figura 13: Modelo proposto de dispensa de disciplinas
Fonte: Mapeamento de processos
64
Porém, como solução de curto prazo foi criado um modelo de controle em
planilha do Microsoft Excel contendo o código da disciplina, o número do processo, a
data de deferimento e a ementa. Inicialmente foram incluídos dados do histórico de uma
das coordenações que já possuía um controle em documento do Word, mas a ideia é que
essa planilha seja alimentada com processos de dispensa de todas as coordenações
envolvidas no mapeamento de processos. Parte da planilha elaborada está ilustrada no
Apêndice B.
4.3.3. Propostas de implantação
A partir do redesenho dos processos, foram elaborados planos de ação com o
objetivo de estruturar a implementação das melhorias e alterações propostas. Os planos
de ação, representados pelas tabelas 2, 3 e 4, foram construídos com base na
metodologia 5W2H1S (What? Who? Why? When? Where? How? How much? Show), a
qual procura responder, respectivamente, o que será feito, quem irá fazer, por qual
motivo será feito, quando e onde será feito, como será feito, quanto irá custar e qual
indicador será utilizado para medir os resultados.
Tabela 2: Plano de ação 1
Processo: dispensa de disciplinas
What? Estabelecer e implementar prazos para análise dos processos de
dispensa.
Who? Coordenadores dos cursos de engenharia e professores dos
departamentos.
Where? Na universidade analisada.
Why? Para obter maior agilidade na conclusão dos processos e maior
transparência para aos alunos quanto aos prazos.
When? Após implementação e estabilização do CSC.
How? Fazer um levantamento sobre o tempo que os processos costumam
ficar em cada departamento e sugerir um prazo plausível.
How much? Homem-hora dos executores deste plano.
Show? Percentual de processos de dispensa concluídos dentro do prazo.
65
Tabela 3: Plano de ação 2
Processo: dispensa de disciplinas
What? Criar uma base compartilhada com histórico dos processos de
dispensa.
Who? Funcionários das coordenações de curso de graduação em
engenharia.
Where? Na universidade analisada.
Why? Para facilitar a busca de processos antigos e aumentar a quantidade
de referências internas.
When? 3 meses antes da implementação do CSC.
How?
Realizar levantamento dos atuais registros de dispensas em meio
eletrônico;
Realizar levantamento da quantidade de processos em pastas físicas;
Definir período de cadastro das dispensas com base na quantidade
anterior (por exemplo: cadastrar todas as dispensas concedidas nos
últimos 2 anos);
Cadastrar dispensas do período estabelecido.
How much? Homem-hora dos executores deste plano.
Show? Percentual de processos dispensados por análise histórica.
Tabela 4: Plano de ação 3
Processo: inscrição em disciplinas
What Adaptar sistema acadêmico para o modelo proposto de inscrição on-
line.
Who Setor de TI da universidade.
Where Na universidade analisada.
Why Para realização da inscrição on-line em três rodadas, permitindo a
redistribuição de vagas disponíveis e o ajuste do plano de estudos
feito pelo próprio aluno.
When 4 meses antes da implementação do CSC.
How
Estudar o processo atual;
Estudar o modelo proposto;
Verificar aderência ao sistema acadêmico;
Analisar viabilidade de desenvolvimento;
Desenvolver ou contratar terceiro.
How much Realizar orçamento para desenvolvimento interno ou contratação de
terceiro.
Show Não se aplica.
Além do projeto de melhorias, foram propostos indicadores de desempenho
para os processos redesenhados. Os indicadores de desempenho são ferramentas
66
importantes para análise da evolução de determinado processo ao longo do tempo. A
partir deles é possível identificar problemas e pontos de atuação para melhorias
processuais. Com a implementação de um Centro de Serviços Compartilhados, tornam-
se essenciais para a medição do serviço prestado ao cliente interno com o objetivo de
acompanhar a qualidade dos processos e o atendimento aos prazos.
Para cada indicador foi definida a fórmula de cálculo, o modo como os
resultados devem ser interpretados e a frequência de medição. Além disso, foram
definidas três dimensões que caracterizam o tipo de cada indicador: qualidade, prazo,
produtividade e controle. Foi também sugerido um novo fluxo para a gestão dos
indicadores propostos, conforme figura 14. O CSC teria uma rotina de acompanhamento
dos indicadores e criaria ações a partir do resultado das medições, como verificar os
prazos a serem cumpridos por cada parte.
Figura 14: Modelo proposto de gestão de indicadores
Fonte: Mapeamento de processos
A tabela 5 apresenta os indicadores sugeridos para acompanhamento do
processo de inscrição em disciplinas. Com as mudanças propostas na inscrição on-line,
como a redistribuição automática de vagas e a realização de rodadas de inscrição, a
quantidade de solicitações de ajustes e de inscrição presencial devem reduzir. Dessa
forma, os dois indicadores propostos medem o percentual de solicitações de ajustes e de
inscrição presencial.
67
Tabela 5: Indicadores de desempenho propostos para o processo de inscrição em
diciplinas
Fonte: Mapeamento de processos
Tabela 6: Indicadores de desempenho propostos para o processo de dispensa de
disciplinas
Fonte: Mapeamento de processos
A tabela 6 apresenta os indicadores sugeridos para o processo de dispensa de
disciplinas, os quais permitem medir a agilidade com que os processos são finalizados,
Indicador Forma de cálculo Interpretação Periodicidade Dimensão
Percentual de
inscrições
presenciais
Total de alunos inscritos
presencialmente
Total de alunos inscritos
Quanto menor
melhor Semestral Qualidade
Percentual de
solicitações de
ajustes
Total solicitações de
ajustes
Total alunos inscritos
Quanto menor
melhor Semestral Qualidade
Indicador Forma de cálculo Interpretação Periodicidade Dimensão
Quantidade de
processos de
dispensa
recebidos
Total de processos de
dispensa recebidos Não se aplica Semestral Controle
Processos de
dispensa
atendidos no
prazo
Total de processos
atendidos no prazo
Total de processos
recebidos
Quanto maior
melhor Semestral Prazo
Disciplinas
dispensadas por
análise histórica
Total de disciplinas
dispensadas por histórico
Total de disciplinas
dispensadas
Quanto maior
melhor Semestral Produtividade
Duração média
dos processos
de dispensa em
cada
departamento
∑(tempo total do
processo/∑ departamentos)
∑ processos analisados
Quanto menor
melhor Mensal Produtividade
Duração média
total dos
processos de
dispensa
∑(tempo total do processo)
∑ processos analisados
Quanto menor
melhor Semestral Produtividade
68
o volume recebido por semestre, quais departamentos de ensino demoram mais para
analisar cada processo e a quantidade de processos deferidos por análise histórica,
possibilitando também analisar a eficácia da base de dados única contendo o histórico
de todos os processos.
69
5. CONCLUSÃO
5.1. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mapeamento dos processos permitiu observar que há atividades similares
sendo realizadas em duplicidade pelas coordenações da Escola de Engenharia, não
havendo padronização, compartilhamento de informações e nem total aderência ao
regulamento da universidade. As entrevistas realizadas também suportaram a premissa
inicial de que as coordenações estariam sobrecarregadas com a realização de atividades
de suporte, as quais não fazem parte das principais responsabilidades que uma
coordenação de curso deveria ter.
Os principais benefícios que podem ser obtidos por cada stakeholder
identificado considerando os modelos propostos estão listados a seguir.
Coordenadores dos cursos de graduação em engenharia: melhor gestão e
facilidade de acesso aos processos com a criação de uma base única no
sistema; diminuição de atividades muito manuais; maior disponibilidade para
tratar de assuntos e coordenar ações de responsabilidade das coordenações de
curso, como o projeto pedagógico, orientação de discentes, desenvolvimento de
práticas de ensino, acompanhamento e atuação para melhoria dos indicadores
de desempenho.
Corpo discente da UFF: maior transparência na realização dos processos; maior
consistência e agilidade nos resultados e estabelecimento de prazos para as
solicitações de dispensa; maior agilidade no resultado da inscrição em
disciplinas devido à redistribuição de vagas de forma automática, evitando que
os alunos iniciem as aulas muito tempo após o período letivo.
Corpo discente de outras universidades: possibilidade de consultar as
disciplinas equivalentes no sistema antes de solicitar transferência de
curso/universidade.
Departamentos de ensino: diminuição das solicitações de vagas devido à
redistribuição automática pelo sistema de inscrição on-line; maior agilidade na
alocação dos alunos em cada turma evitando que iniciem as aulas muito tempo
após o início do período letivo; menor quantidade de processos de dispensa de
70
disciplinas para serem analisados; melhor gestão e facilidade de acesso aos
processos com a criação de uma base única no sistema.
As propostas de centralização, uniformização e estabelecimento de prazos de
algumas dessas atividades podem proporcionar maior agilidade nos processos e
consistência nos resultados, colaborando para a satisfação dos clientes internos. A partir
dos modelos propostos, podemos responder algumas das questões trazidas no capítulo
de Revisão da Literatura com base nos nove componentes que Borman (2012) sugere
que sejam analisados quanto ao sucesso da centralização de serviços. Os componentes
estratégia, condições ambientais, história e processo de gestão não foram analisados
devido a baixa aplicação no estudo realizado neste projeto.
Tarefas: as atividades realizadas pelo CSC são rotineiras e fornecidas em sua
plenitude?
As tarefas de dispensa e correspondência entre disciplinas são realizadas
conforme demanda, mas acontecem de forma frequente ao longo de todo o ano e
possuem uma rotina de execução. O planejamento da demanda de vagas, a inscrição em
disciplinas e o período de ajustes ocorrem com uma frequencia semestral com duração
de algumas semanas e também seguem uma sequência de procedimentos. Todos os
processos possuem médio/alto volume e são compostos por atividades repetitivas e
transacionais, características que favorem a centralização.
Estrutura: quais os mecanismos pelos quais o desempenho do CSC é
monitorado?
Os indicadores de desempenho propostos devem ser utilizados com o objetivo
de monitorar a evolução da melhoria dos processos realizados pelo CSC. O CSC deve
ser responsável pela geração dos indicadores e compartilhamento dos resultados com as
coordenações e os departamentos, agindo em conjunto para manter a qualidade dos
processos.
Habilidades individuais: quais são os conhecimentos e habilidades pessoais
requeridos para o CSC?
Os funcionários do CSC devem possuir capacidade analítica, boa comunicação
e relacionamento com os stakeholders dos processos executados, conhecimento da
utilização do sistema acadêmico, conhecimento do currículo de cada curso etc.
71
Tecnologia da informação: como será a estrutura de TI utilizada pelo CSC?
Como ela pode contribuir para seu funcionamento?
Os modelos propostos para a inscrição em disciplinas e o processo de dispensa
utilizam soluções tecnológicas a longo prazo. O CSC deve possuir total apoio do setor
de TI quanto aos recursos necessários para manter o sistema acadêmico e a base de
dados de processos de dispensa em funcionamento ideal.
Recursos organizacionais: quais são os recursos tangíveis e intangíveis
essenciais para a eficácia e eficiência do CSC?
Os recursos essenciais para eficácia e eficiência do CSC são os recursos
tecnológicos citados na questão acima, além de espaço físico adequado e força de
trabalho treinada e capacitada para executar as atividades de escopo do CSC.
5.2. SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS
Estudo e proposta de modelo futuro para os demais processos das
coordenações de curso de graduação;
Estudo de outros setores da universidade quanto a aplicabilidade de um Centro
de Serviços Compartilhados, inclusive envolvendo outras unidades da
universidade;
Elaboração de um plano de implantação do CSC, envolvendo ações como
gestão da mudança, adequações tecnológicas, padronização, definição e
treinamento da equipe e operação assistida;
Estudo sobre a percepção da qualidade dos serviços sob a ótica do corpo
discente.
72
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75
APÊNDICE A – Levantamento de demanda de vagas por disciplina
Levantamento de necessidades de vagas por disciplina e horário
1-2017 Por favor,
INDIQUE AS DISCIPLINAS e HORÁRIOS QUE VOCÊ IMAGINA QUE IRÁ PREFERIR E PODER
CURSAR EM 1-2017.
Este levantamento só trata das 18 disciplinas que costumam oferecer várias opções de horários. Para
selecionar adequadamente, você deve considerar sua expectativa de aprovações em 2-2016, os pré-
requisitos de cada disciplina e evitar conflitos de horários entre todas as disciplinas que você pretende
cursar em 1-2017. A grande maioria das demais disciplinas continuará no mesmo horário oferecido em 2-
2016 e você pode consultar o Quadro de Horários atual no site da UFF.
Sua resposta irá contribuir para a melhoria do processo de inscrição.
Muito obrigada.
Suzana Dantas Hecksher (Coordenadora do Curso de Graduação em Engenharia de Produção - UFF -
Niterói)
Larissa Oliveira de Menezes (Formanda em Engenharia de Produção - UFF - Niterói)
*Obrigatório
Endereço de e-mail * Seu e-mail
Insira sua matrícula na UFF *
Sua resposta
GMA00019 CÁCULO I-A * Escolher
GMA00021 CÁCULO II-A * Escolher
GMA00022 CÁCULO II-B * Escolher
GMA00023 CÁCULO III-A * Escolher
GMA00024 EQUAÇÕES DIFERENCIAIS * Escolher
GGM00127 GEOMETRIA ANALÍTICA E CÁLCULO VETORIAL * Escolher
GGM00159 GEOMETRIA DESCRITIVA * Escolher
GAN00140 ÁLGEBRA LINEAR * Escolher
GFI00158 FÍSICA I *
76
Escolher
GFI00161 FÍSICA EXPERIMENTAL I * Escolher
GFI00159 FÍSICA II * Escolher
GFI00162 FÍSICA EXPERIMENTAL II * Escolher
GFI00160 FÍSICA III * Escolher
GFI00163 FÍSICA EXPERIMENTAL III * Escolher
GFI00171 FÍSICA IV * Escolher
GFI00155 FÍSICA EXPERIMENTAL IV * Escolher
GET00177 ESTATÍSTICA BÁSICA PARA ENGENHARIA * Escolher
TDT00076 FUNDAMENTOS DE DESENHO TÉCNICO II * Escolher
Envie-me uma cópia das minhas respostas.
ENVIAR Nunca envie senhas pelo Formulários Google.
77
APÊNDICE B – Parte da planilha gerada pelo Google Forms após resultado da
pesquisa de demanda de vagas
Indicação de data
e hora
GMA00019
CÁCULO I-A
GMA00021
CÁCULO II-A
GMA00022
CÁCULO II-B
GMA00023
CÁCULO III-A
GMA00024
EQUAÇÕES
DIFERENCIAIS
GGM00127
GEOMETRIA
ANALÍTICA E
CÁLCULO
VETORIAL
GGM00159
GEOMETRIA
DESCRITIVA
GAN00140
ÁLGEBRA
LINEAR
18/12/2016 11:46
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
SEG e QUA
09:00 - 11:00
TER e QUI 07:00
- 09:00
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
18/12/2016 11:51
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
TER e QUI 11:00
- 13:00
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
18/12/2016 11:51
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
SEG e QUA
09:00 - 11:00
TER e QUI 07:00
- 09:00
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
18/12/2016 11:53
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
SEG e QUA
09:00 - 11:00
TER e QUI 07:00
- 09:00
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
18/12/2016 12:07
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
SEG e QUA
09:00 - 11:00
TER e QUI 09:00
- 11:00
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
18/12/2016 12:28
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
18/12/2016 12:39
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
18/12/2016 12:40
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
18/12/2016 12:49
TER e QUI 18:00
- 20:00
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
SEG e QUA
18:00 - 20:00
18/12/2016 12:56
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
SEG e QUA
11:00 - 13:00
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
Não pretendo
cursar no
próximo
semestre
78
APÊNDICE C – Planilha para controle do histórico de processos de dispensa
Código da Disciplina
na UFF
Nome da disciplina na
UFF
Universidade de
origem
Código da Disciplina
de origem
Nome da disciplina análoga
na Universidade de origem
Processo de
referência
Data de
homologaçãoEmenta da disciplina
UERJ IME 01-00508CÁLCULO DIFERENCIAL E
INTEGRAL I011019/2016-68
http://www.ementario.uerj.br/ementas/508.pdf
UERJ IME 01-00854CÁLCULO DIFERENCIAL E
INTEGRAL II011019/2016-68
http://www.ementario.uerj.br/ementas/854.pdf
UERJ IME 01-03646CALCULO DIFERENCIAL E
INTEGRAL III011019/2016-68
http://www.ementario.uerj.br/ementas/3646.pdf
UERJ IME 01-00854CÁLCULO DIFERENCIAL E
INTEGRAL II011019/2016-68
http://www.ementario.uerj.br/ementas/854.pdf
UERJ IME 02-04629 ANÁLISE VETORIAL 011019/2016-68 http://www.ementario.uerj.br/ementas/4629.pdf
GMA00023 CALCULO III - A UERJ IME 02-04629 ANÁLISE VETORIAL 011019/2016-68 http://www.ementario.uerj.br/ementas/4629.pdf
UERJ IME 01-03646CÁLCULO DIFERENCIAL E
INTEGRAL III011019/2016-68
http://www.ementario.uerj.br/ementas/3646.pdf
UERJ IME 06-04541 CÁLCULO NUMÉRICO IV http://www.ementario.uerj.br/ementas/4541.pdf
GEOMETRIA ANÁLITICA E 012228/2013-86 http://www.ementario.uerj.br/ementas/1913.pdf
CÁLCULO VETORIAL I http://www.ementario.uerj.br/ementas/1913.pdf
GGM00159 GEOMETRIA DESCRITIVA UERJ IME 03-02046 GEMETRIA DESCRITIVA I 012250/2013-26 http://www.ementario.uerj.br/ementas/1913.pdf
TDT00076FUNDAMENTOS DE
DESENHO TÉCNICO IIUERJ IME 03-00587 DESENHO BÁSICO 012228/2013-86
GAN00140 ALGEBRA LINEAR UERJ IME 02-01388 ALGEBRA LINEAR III 011019/2016-68
TEM00034 MECANICA APLICADA IV UERJ FEN 03-05787 MECANICA TÉCNICA 011019/2016-68 http://www.ementario.uerj.br/ementas/5787.pdf
http://www.ementario.uerj.br/ementas/627.pdf
http://www.ementario.uerj.br/ementas/587.pdf
INTRODUÇÃO AO
PROCESSAMENTO DE DADOS012228/2013-86
GMA00021 CÁLCULO II – A
GMA00022 CÁLCULO II – B
GMA00024 EQUAÇÕES DIFERENCIAIS
GGM00127GEOMETRIA ANALITICA E
CÁLCULO VETORIALUERJ
TCC00323PROGRAMAÇÃO DE
COMPUTADORES VUERJ IME 04-00627
IME 03-01913
Histórico de Dispensa de Disciplinas
79
ANEXO A – Organograma da escola de engenharia
