UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN...

154
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO FLÁVIO BUYS GONÇALVES ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS: ESTUDO DE CASO Niterói, 2007

Transcript of UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN...

Page 1: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO

FLÁVIO BUYS GONÇALVES

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS:

ESTUDO DE CASO

Niterói, 2007

Page 2: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

Livros Grátis

http://www.livrosgratis.com.br

Milhares de livros grátis para download.

Page 3: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

2

FLÁVIO BUYS GONÇALVES

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS:

ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal

Fluminense como requisito parcial para obtenção do

grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de

concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.

Orientador: Prof. Martius Vicente Rodrigues y Rodrigues, D.Sc.

Niterói, 2007

Page 4: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

3

FLÁVIO BUYS GONÇALVES

ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS:

ESTUDO DE CASO

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal

Fluminense como requisito parcial para obtenção do

grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de

concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade Total.

Aprovada em 29 de maio de 2007

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________

Prof. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense - UFF - RJ

____________________________________

Prof. Osvaldo L. G. Quelhas, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense - UFF - RJ

_____________________________________

Prof. Joaquim Felício Júnior, D.Sc.

Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - MG

Page 5: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

4

AGRADECIMENTOS

À minha família pelo apoio dado ao longo dos anos de convivência e amizade. Em

especial ao pai Paulo Gonçalves que, por motivos graves de saúde, não pôde

acompanhar o desenvolvimento deste trabalho, meu enorme carinho e admiração

por todos os ensinamentos e tempos inesquecíveis que passamos juntos. A mãe

Aymés Buys, que partiu quando eu era criança, meu agradecimento eterno por sua

constante presença espiritual. A todos os irmãos, em especial, ao irmão Paulo

Dagoberto pela disponibilidade da amizade, confiança, inteligência, paciência e

ajuda, em todos os sentidos, principalmente nestes dois últimos anos, período em

que estive envolvido com esta dissertação. Certamente, dentro e fora do contexto e

título deste trabalho, meu irmão é uma "conexão humana" fora de série!

À minha companheira e amiga Lecy pelo constante apoio, estímulo, cumplicidade e

alegria, mesmo nos momentos mais difíceis desta longa caminhada.

Por fim, um agradecimento realmente muito especial e carinhoso à minha filha

Gabriela que por diversas vezes teve que "abrir mão" da minha companhia e

exercitar a virtude da paciência com serenidade. Agradeço, de coração, por me

esperar.

À Universidade Federal Fluminense - UFF pela concessão da bolsa de estudos,

obtida através de aprovação em provas e títulos, dentro das cotas estipuladas aos

servidores técnico-administrativos, que permitiu que freqüentasse e fosse aprovado

neste prestigiado Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão - MSG. Em

retribuição e agradecimento, assumo o compromisso de aplicar a aprendizagem em

sistemas de gestão e compartilhar todos os conhecimentos adquiridos, durante o

período do mestrado, em áreas de interesse da própria UFF.

A todas pessoas que compõem a Unidade Corporativa de RH da Companhia de

Energia, em especial a Beatriz Hallak, que se prontificaram a colaborar de forma

direta e indireta para a elaboração e conclusão desta pesquisa.

Page 6: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

5

A todos os professores e colegas administrativos que trabalham na Faculdade de

Direito da UFF, em especial no Departamento de Direito Privado / SDV e na Escola

de Engenharia / LATEC, pela colaboração, paciência e incentivos que me deram

durante estes últimos dois anos para desenvolver este projeto de dissertação de

mestrado.

A todos os professores citados a seguir pelo aprendizado e pelas suas "conexões"

que, de alguma forma, influenciaram ou contribuíram para a elaboração e conclusão

desta dissertação:

Ao professor Márcio Brandão pelas trocas de conhecimento e aconselhamentos;

Ao professor Antonio Plastina, pelo aprendizado de bondade e amizade;

Ao professor Edson Alvisi, pelas dicas e oportunidades profissionais;

Ao professor Ricardo Perlingeiro, exemplo de determinação em relação aos

objetivos traçados e metas atingidas;

Aos irmãos e professores Vanir e Vainer, pela ajuda sincera e bons conselhos em

todas as horas;

Ao professor Emmanuel de Paiva Andrade, exemplo de como se obter resultado e

energia positiva;

Ao professor e colaborador Joaquim Felício Júnior, lá de Minas Gerais, sempre

disposto a participar e ajudar de forma sincera e assim, como eu, conectado pela

maior e melhor rede que existe: a humana;

Ao professor e orientador Martius V. Rodriguez y Rodriguez pela paciência,

conhecimentos, orientação e apoio dados ao longo desta dissertação.

Por fim, agradeço pela amizade, sinceridade, objetividade, aprendizagem, conselhos

e orientações, inclusive em relação às correções finais desta dissertação de

mestrado, recebidos do professor e coordenador geral do Mestrado Profissional em

Sistemas de Gestão - MSG / UFF, Osvaldo L. G. Quelhas.

Page 7: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

6

A mente que se abre a uma nova idéia, jamais voltará ao seu tamanho

original.

(Albert Einstein)

Não há como desenvolver a potencialidade da nossa inteligência senão

pela interação com outras inteligências. Esta interação consiste no trabalho

de integrar recursos, integrar pessoas, integrar soluções. Vejo este trabalho

como indelegavelmente humano. Afinal, ainda não inventaram a vontade

virtual, a simpatia eletrônica, a preferência eletiva por controle remoto. A

Conectividade Humana não consiste senão da compatibilidade na relação

de troca entre duas ou mais pessoas, cada uma oferecendo à outra a

dinâmica do conjunto dos seus potenciais que incluem sentimento e razão.

(Heitor Chagas de Oliveira, 2004 - grifo nosso)

O relacionamento é a grande fonte do crescimento humano. A interação

com colegas, superiores, subordinados, clientes e parceiros nos

proporciona aprendizado, recicla nossos conhecimentos, estimula nossa

criatividade, nos faz sentir atuantes. A conectividade que leva ao sucesso -

nosso e da empresa - é a que existe entre os seres humanos, não entre as

máquinas.

(Leila Navarro, 2006 - grifo nosso)

Page 8: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

7

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo conhecer as práticas da gestão de aprendizagem

organizacional e da gestão das conexões humana, funcional e organizacional

através da percepção da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia

de Energia e compará-las com as características e variáveis propostas no modelo

conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das

Pessoas. O modelo conceitual proposto tem por base o modelo das cinco disciplinas

da Organização que Aprende, de Peter Senge, complementada pela sexta disciplina

Conectividade, em suas três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional,

proposta por Heitor Chagas de Oliveira. Foi utilizada estratégia de estudo de caso

com pesquisa exploratória. Na comparação, constata-se que a maioria das

características e variáveis propostas aproxima a Companhia de Energia do modelo

conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das

Pessoas.

Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional; Organização de Aprendizagem;

Conectividade das Pessoas.

Page 9: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

8

RESUMEN

Este trabajo tiene por objetivo conocer las prácticas de la gestión de aprendizaje

organizacional y de la gestión de las conecciones humana, funcional y

organizacional a través de la percepción de la Unidad Corporativa de Recursos

Humanos de la Compañía de Energía y compararlas a las características y variables

propuestas en el modelo conceptual de una Organización de Aprendizaje con

Énfasis en la Conectividad de las Personas. El modelo conceptual propuesto tiene

por base el modelo de las cinco disciplinas de la Organización que Aprende, de

Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad, en sus tres

dimensiones, Humana, Funcional y Organizacional, propuesta por Heitor Chagas de

Oliveira. Se utilizó estrategia de investigación de caso con pesquisa exploratoria. A

la comparación, constatase que la mayoría de las características y variables

propuestas aproxima la Compañía de Energía al modelo conceptual de una

Organización de Aprendizaje con Énfasis en la Conectividad de las Personas.

Palabras llave: Aprendizaje Organizacional; Organización de Aprendizaje;

Conectividad de las Personas.

Page 10: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

9

ABSTRACT

The objective of this research is to investigate the practices of organizational learning

management and the management of human, functional and organizational

connections from the perspective of the Energy Company's Human Resources

Corporate Unit and to compare them with the characteristics and variables proposed

in the conceptual model of a Learning Organization with Emphasis on People

Connectivity. The proposed conceptual model is based on the five-discipline model

from Learning Organization, by Peter Senge, complemented by the sixth discipline

Connectivity, in its three dimensions, Human, Functional and Organizational,

proposed by Heitor Chagas de Oliveira. The strategy used was case study with

exploratory research. In the comparison, it is verified that the majority of the proposed

characteristics and variables bring the Energy Company close to the conceptual

model of a Learning Organization with Emphasis on People Connectivity.

Keywords: Organizational Learning; Learning Organization; People Connectivity.

Page 11: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

10

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: DIMENSÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM

COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS..........................93

FIGURA 2: GRÁFICO COM O RESULTADO GERAL POR BLOCOS

DE DISCIPLINAS..................................................................................106

FIGURA 3: ESCALA DE GRAU DE CONCORDÂNCIA..........................................109

FIGURA 4: GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS

DA DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL..................................................111

FIGURA 5: GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS

DA DISCIPLINA MODELOS MENTAIS.................................................115

FIGURA 6 : GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS

DA DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA.......................................117

FIGURA 7: GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS

DA DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE.................................122

FIGURA 8 : GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS

DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO....................................125

FIGURA 9 : GRÁFICO DAS MÉDIAS OBTIDAS PELAS VARIÁVEIS

DA DISCIPLINA CONECTIVIDADE....................................................127

Page 12: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

11

LISTA DE TABELAS

TABELA 1: RESULTADO GERAL POR DISCIPLINAS E VARIÁVEIS

RECURSOS HUMANOS DA COMPANHIA DE ENERGIA..................105

TABELA 2: RESULTADOS DA DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL

E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................110

TABELA 3: RESULTADOS DA DISCIPLINA MODELOS MENTAIS

E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................113

TABELA 4: RESULTADOS DA DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA

E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................116

TABELA 5: RESULTADOS DA DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE

E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................120

TABELA 6: RESULTADOS DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO

E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................123

TABELA 7: RESULTADOS DA DISCIPLINA CONECTIVIDADE

E SUAS VARIÁVEIS.............................................................................126

TABELA 8: CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS

POR GRAU DE CONCORDÂNCIA......................................................128

TABELA 9: CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS

POR GRAU DE CONCORDÂNCIA......................................................130

Page 13: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

12

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO..................................................................................15

1.1 OBJETIVO DO ESTUDO..................................................................................20

1.2 QUESTÃO PROBLEMA....................................................................................20

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO.............................................................................21

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............................................................................21

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO..........................................................................22

CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA..........................................................25

2.1 ESTUDO DE CASO..........................................................................................25

2.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA..............................................................................27

2.3 COLETA DE DADOS........................................................................................27

2.4 INSTRUMENTO DE COLETA...........................................................................28

2.5 ANÁLISE DOS DADOS.....................................................................................29

CAPÍTULO 3 - REVISÃO DA LITERATURA.............................................................31

3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO.......................................................................31

3.1.1 Modelo de Criação do Conhecimento...........................................................43

3.1.2 Como manter a tensão criativa para estabelecer um ambienteque favoreça o contínuo aparecimento de idéias nas empresas?.............47

3.1.3 Se conhecimento é poder, o que é conhecimento conectado?..................48

3.1.4 Quais são as melhores práticas para uma organização transferir ecompartilhar conhecimento?.........................................................................50

3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL............................................................50

3.3 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM (LEARNING ORGANIZATION)..........53

3.3.1 Disciplina Domínio Pessoal...........................................................................57

3.3.2 Disciplina Modelos Mentais...........................................................................59

3.3.3 Disciplina Visão Compartilhada.....................................................................62

3.3.4 Disciplina Aprendizagem em Equipe............................................................65

3.3.5 Disciplina Pensamento Sistêmico.................................................................68

3.3.6 Deficiências de aprendizagem nas organizações........................................70

3.3.7 Senge aponta as principais barreiras do aprendizado................................71

Page 14: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

13

3.4 CONECTIVIDADE.............................................................................................76

3.4.1 Conectividade Humana...................................................................................78

3.4.2 Conectividade Funcional................................................................................80

3.4.3 Conectividade Organizacional.......................................................................81

3.4.4 Como é que os gestores podem melhorar a conectividade nassuas organizações?........................................................................................83

3.4.5 Quais são as conexões relevantes e indispensáveis no mundodo trabalho que produzem e perenizam resultados?..................................84

CAPÍTULO 4 - A PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL...................................92

4.1 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NACONECTIVIDADE DAS PESSOAS..................................................................92

4.2 O MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA.....................................................93

4.2.1 Justificativa da escolha..................................................................................94

CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO...........................................................................97

5.1 A CARACTERIZAÇÃO DA COMPANHIA DE ENERGIA .................................97

5.1.1 Recursos Humanos: Credo e Missão............................................................98

5.1.2 Objetivos Permanentes de Recursos Humanos...........................................99

5.1.3 Políticas de Recursos Humanos....................................................................99

5.1.4 Diretrizes de Recursos Humanos................................................................100

5.1.5 Gestão de Pessoal (Treinamento e Aprimoramento Profissional)...........101

5.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO................................102

5.3 A ESTRATÉGIA DE ANÁLISE DOS DADOS..................................................103

5.4 ANÁLISE DA UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOS........104

5.5 ANÁLISE DAS SEIS DISCIPLINAS DO MODELO CONCEITUAL.................108

5.5.1 Bloco 1 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal...................................................110

5.5.2 Bloco 2 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais...................................................113

5.5.3 Bloco 3 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada............................................116

5.5.4 Bloco 4 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe....................................120

5.5.5 Bloco 5 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico.........................................123

5.5.6 Bloco 6 = 6ª Disciplina: Conectividade.......................................................126

5.6 CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DECONCORDÂNCIA...................................................................................................128

Page 15: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

14

5.7 CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS POR GRAU DECONCORDÂNCIA...................................................................................................129

5.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO.....................................130

5.9 RESULTADOS FINAIS DO ESTUDO DE CASO............................................135

CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS...........140

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................142

ANEXO.....................................................................................................................148

Page 16: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

15

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

Com os negócios cada vez mais globalizados, o ambiente empresarial de hoje é

impactado por mudanças contínuas: mercados que se alteram rapidamente,

evolução tecnológica ininterrupta e inovações organizacionais. A competição está

cada vez mais acirrada. Em uma economia tão instável e dinâmica, a principal fonte

de vantagem competitiva são as próprias pessoas da organização, em particular a

habilidade que possuem para antecipar mudanças, adaptar-se a novas

circunstâncias e inventar novas práticas de negócio.

De acordo com Ensslin et al (2006), a gestão da aprendizagem organizacional e a

gestão do conhecimento respondem bem ao cenário exposto da economia cada vez

mais globalizada com a forte competitividade que a acompanha. Para tentar

acompanhar essas mudanças constantes de ambiente, são cada vez mais

necessários modelos e estratégias de gestão que busquem a excelência empresarial

principalmente focados nas pessoas que compõem as organizações para lidar não

só com os desafios atuais de sobrevivência como os do futuro imediato através de

constantes inovações.

Cada vez mais organizações na busca de melhores estratégias de competitividade

estão dedicando mais tempo e investimentos no desenvolvimento e aplicação de

conceitos e práticas como conhecimento e aprendizagem. Para Ensslin et al (2006),

o desenvolvimento do conhecimento organizacional representa recurso intangível

capaz de conferir às organizações forte vantagem competitiva.

Diante da constante e incessante busca por novos modelos estratégicos mais

competitivos e na crença que a principal fonte de vantagem competitiva são, de fato,

as próprias pessoas da organização, baseada em especialistas de diversas áreas do

conhecimento e aprendizagem acrescida da gestão das conectividades aplicadas ao

mundo corporativo, é proposta nova estratégia de competitividade focada na

aprendizagem organizacional com ênfase na conectividade humana.

Page 17: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

16

Quando falamos em conexão ou conectividade, é praticamente impossível, no

mundo moderno e digital de hoje, não pensarmos em computadores, intranet,

internet, rede, acesso a dados e informações. Esquecemos, na maioria das vezes,

de que a grande e principal conexão ou conectividade é a que existe entre os seres

humanos. De maneira contraditória, a mesma conectividade que agilizou processos

e modernizou o mundo do trabalho por meio dos computadores provocou certo

distanciamento entre as pessoas.

Esse é o debate principal do livro O Jogo da Malha - Recursos Humanos e

Conectividade, 2004, de autoria de Heitor Chagas Oliveira, ex-diretor de Recursos

Humanos da Petrobras e especialista em RH pela Fundação Getúlio Vargas.

Segundo Oliveira (2004), o conceito de "malha" refere-se à já famosa network,

porém voltado para a integração de toda a organização. Assim, o autor defende que

o convívio produtivo numa empresa funcionalmente integrada assegura a qualidade

da gestão. Para demonstrar essa teoria e recuperar nas empresas idéias como

interdependência, conhecimento e estabelecimento de afinidades comuns visando

resultados, o autor criou o Jogo da Malha, responsável, por exemplo, pela melhora

do relacionamento entre as pessoas e da qualidade nos serviços da Xerox do Brasil,

como observado pelo autor.

Oliveira, um dos mais renomados profissionais de RH do Brasil, traz ensaio inédito

onde são discutidos os conceitos de conectividade humana, funcional, e

organizacional. Esses conceitos são aplicados à dinâmica corporativa para provar

que os avanços tecnológicos são muito importantes, mas não substituem a

interatividade entre seres humanos, força-motriz de uma organização.

As empresas devem se manter em renovação constante para serem bem-sucedidas.

Mudanças constantes demandam conexões, melhorias e aprendizagens contínuas.

De acordo com Drucker (1996), a única forma de atrair e manter as melhores

pessoas é fornecer a elas ambiente que favoreça a aprendizagem e a

implementação de inovações. "Lealdade não pode mais ser conquistada pelo

salário. Para isso, a organização deve fornecer a seus profissionais do

Page 18: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

17

conhecimento oportunidades excepcionais para colocarem em prática seu

conhecimento".

Rasera (2002), destaca que com um mercado cada vez mais exigente, mais

competitivo e instável, é preciso que uma organização possua cultura forte e flexível,

capaz de lidar com o ambiente de mudanças e, ao mesmo tempo, capaz de

aprender.

Para Senge (2004), as organizações terão que descobrir cada vez mais como

despertar as pessoas para a aprendizagem, não uma aprendizagem superficial, mas

o ciclo da aprendizagem profunda.

Conforme sugere Araújo (1994), é preciso que a aprendizagem seja capaz de

chegar em todos os níveis da organização, para que ela consiga ser traduzida em

ação. Sensibilizar é tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança, é

permitir o sim e o não, a crença e descrença. O aprendizado deve estar relacionado

não somente ao individual, mas sobretudo ao coletivo, onde o conjunto de pessoas

torna-se mais forte do que os indivíduos.

A importância da aprendizagem é verbalizada da seguinte forma:

A capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes,complementou Arie de Geus, chefe de planejamento da Royal Dutch/Shell,‘pode ser a única vantagem competitiva sustentável’. À medida que mundose torna mais interligado e os negócios se tornam complexos e dinâmicos, otrabalho esta cada vez mais ligado ao aprendizado, e já não basta ter umaúnica pessoa aprendendo pela organização toda. Simplesmente não é maispossível que a cúpula ‘resolva’ e todos tenham que seguir as ordens do‘grande estrategista’. As melhores organizações do futuro serão aquelasque descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprenderdas pessoas em todos os níveis da organização. (Senge, 2004, p. 12)

Para Senge (2004), organizações que aprendem são aquelas " [...] nas quais as

pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que

realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e

Page 19: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

18

abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem

continuamente a aprender juntas".

Segundo Schikmann (2003), este contexto pede que tanto as pessoas como as

organizações estejam aptas a aprender e, inclusive a "aprender a desaprender" em

processo contínuo que parte da aprendizagem individual que servirá de base para a

aprendizagem na organização, uma vez que, conforme afirmam diversos autores

(Argirys e Schön - 1978; Kim - 1993; Nonaka et al. - 1997; Antonacopoulou - 2001 e

Ayas - 2001), a organização aprende por meio dos indivíduos que a compõem,

embora não dependa de qualquer indivíduo específico para isso.

A crescente valorização da aprendizagem organizacional e do conhecimento, no

contexto organizacional, pode ser explicada por Fernandes (1998) por duas razões a

serem consideradas: a primeira, a urgência sentida pelas empresas,

independentemente do setor de atuação de mudanças que vêm ocorrendo no

mundo globalizado, através do desenvolvimento de estruturas e sistemas mais

adaptáveis e eficientes e, a segunda, derivada dos impactos que as mudanças

tecnológicas vêm provocando nas organizações, a necessidade das empresas

aprenderem a produzir e / ou prestar serviços de uma maneira radicalmente nova.

Ainda segundo Fernandes (1998), pode-se considerar uma terceira razão, que seria

a questão de a aprendizagem ter grande valor analítico no sentido de criar nova

linguagem que possa tratar as mudanças que estão ocorrendo nas organizações.

Significa progredir para além de um enfoque estático, ou baseado na visão da

organização como um conjunto de recursos, para uma abordagem dinâmica, onde o

conhecimento, com seu caráter idealmente renovativo, enfatiza natureza

continuamente mutável e adaptativa das organizações, na qual a estratégia e a

estrutura atuam como vetores fundamentais nesta dinâmica.

A gestão dos recursos humanos também tem acompanhado a evolução da

passagem de uma era mecanicista, que focava principalmente a eficiência das

tarefas determinadas, para uma era do conhecimento através de um processo mais

humano, mais estratégico, onde a capacidade de se conectar e aprender é

Page 20: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

19

fundamental em meio a tantas mudanças cada vez mais rápidas, muitas vezes

decisivas, em um mundo organizacional cada vez mais complexo e competitivo.

No 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos, realizado no Rio de

Janeiro em agosto de 2004 que teve como tema principal Building Connections,

Getting Results ou "Conexões que geram resultados no mundo do trabalho", foi

percebido em vários painéis uma nova forma de gestão estratégica através de

conexões que produziam resultados para as organizações, centradas cada vez mais

no ser humano.

Essa nova visão estratégica aplicada com sucesso por grandes corporações

nacionais e internacionais despertou a atenção e foi a base inspiradora para

desenvolver esta pesquisa.

Naquela época, um dos livros disponíveis, com o tema, era brasileiro e chamava-se

O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade, escrito por Heitor Chagas de

Oliveira, em 2004. No livro percebe-se, desde o início, a ênfase na conectividade

humana, como o primeiro passo para a construção de um modelo mental, que

privilegia a formação de uma consciência, onde a aprendizagem se desenvolve em

latitude e longitude, em progressão geométrica. Esse conceito preconizado por

Oliveira (2004) sobre conectividade humana, funcional e organizacional vem sendo

desenvolvido e aplicado, experimentalmente, na prática da Unidade Corporativa de

Recursos Humanos da Companhia de Energia objeto deste estudo de caso, desde

2005.

Percebe-se que o tema aprendizagem nas organizações está em evidência sendo

citado por diversos autores, nacionais e internacionais, mesmo que, às vezes, ainda,

de forma controversa. Note-se que a própria citação / divisão do tema em

Aprendizagem Organizacional (AO) e Organização de Aprendizagem (OA) é

resultado de muita discussão entre os autores, embora tenham pontos convergentes

em diversas etapas do desenvolvimento do conhecimento sobre o assunto. O estudo

aqui apresentado visa contribuir para discussão.

Diante do exposto até aqui esta pesquisa pode ser justificada pela importância que

vem sendo dada pelas empresas para as questões sobre aplicação conceitual e

Page 21: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

20

prática da aprendizagem na organização e a essa nova visão gerencial com ênfase

na Conectividade das Pessoas, como o primeiro passo para a construção de um

modelo mental. Para Oliveira (2004), este modelo privilegia a formação de uma

consciência, onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em

progressão geométrica, como meios de garantir a capacidade de acompanhamento

e alinhamento com as rápidas mudanças que vêm ocorrendo no mundo empresarial,

para conseguir e manter vantagem competitiva.

1.1 OBJETIVO DO ESTUDO

Tendo como base uma revisão da literatura, observações de campo e respostas

objetivas dos questionários o objetivo geral proposto é conhecer as práticas da

gestão de aprendizagem organizacional e da gestão das conexões (humana,

funcional e organizacional) através da percepção da Unidade Corporativa de

Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso e,

compará-las com as características e variáveis propostas no modelo conceitual de

uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas,

baseado, principalmente, nas referências bibliográficas de Peter Senge (2004) em "A

Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende" e Heitor Chagas de

Oliveira (2004) em "O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade".

1.2 QUESTÃO PROBLEMA

Para o direcionamento do estudo, foi proposta a questão problema que, ao ser

respondida com base na revisão de literatura, em observações de campo e

respostas objetivas dos questionários, contribua para detalhar e dar clareza aos

resultados da pesquisa, conforme apresentado a seguir:

Quais as práticas na Unidade Corporativa de Recursos Humanos da

Companhia de Energia que a caracterizam como uma Organização de

Aprendizagem (Learning Organization)?

Page 22: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

21

1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Desde a década de 80, as empresas vêm buscando aprimorar sua gestão

organizacional desenvolvendo, testando e, muitas vezes descartando dezenas de

modelos de gestão, na ânsia de, no mínimo, manterem-se vivas e competitivas nesta

complexa rede de negócios cada vez mais globalizada.

Rasera (2002) observa que os gestores procuram mais intensamente entender os

aspectos que colocam algumas empresas como destaques em seu setor, sendo que

muitas vezes possuem as mesmas condições para alcançar o mesmo resultado dos

seus concorrentes, mas não conseguem atingi-los.

A idéia da aprendizagem organizacional tem estado presente na literatura sobre

estudos gerenciais por décadas, mas tornou-se amplamente reconhecida apenas

nos últimos 10 anos. Smith (2001), destaca o levantamento da literatura elaborado

por Crossan e Guatto (1996) mostrando que há tantas contribuições acadêmicas na

área, publicadas em 1993, quantas há no total da década de 80.

Na busca por aprimorar a competitividade e perenidade das empresas brasileiras

este estudo de caso pretende contribuir com um aprofundamento dos conceitos e

práticas relacionadas à aprendizagem organizacional e conectividade humana,

funcional e organizacional no desenvolvimento de novos sistemas de gestão

organizacional.

O estudo visa também explorar a importância das redes de relacionamento no

ambiente sócio econômico atual.

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Levando em consideração que o objetivo geral proposto se limita a comparar as

práticas da gestão de aprendizagem organizacional e da gestão das conexões

(humana, funcional e organizacional) com as características e variáveis propostas no

modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas na Companhia de Energia, identifica-se a delimitação

desse estudo da seguinte forma em relação a sua abrangência:

Page 23: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

22

Yin (2005) cita uma preocupação muito comum em relação aos estudos de caso que

é a de que eles fornecem pouca base para fazer uma generalização científica.

"Como você pode generalizar a partir de um caso único" é uma questão muito

ouvida. Ainda segundo Yin (2005, p.29-30) "uma resposta muito breve é que os

estudos de caso são generalizáveis a proposições teóricas, e não a populações ou

universos. Nesse sentido, o estudo de caso não representa uma "amostragem", e,

ao fazer isso, seu objetivo é expandir e generalizar teorias e não enumerar

freqüências". O estudo de caso surge do desejo de se compreender fenômenos

sociais complexos.

Para Mota (2005, p. 20), o estudo de caso tem o propósito de fornecer uma visão

geral do problema ou identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele

influenciados. Finaliza, citando que neste caso pode-se considerá-lo como o

estabelecimento de bases para uma investigação posterior, mais sistemática e

precisa.

É importante ressaltar que este trabalho não tem como propósito circunscrever os

processos de aprendizagem e de conectividade em um modelo teórico-conceitual,

nem pretende esgotar as possibilidades de análise sobre as formas em que práticas

e rotinas adotadas pela Companhia de Energia na gestão dos recursos humanos

podem incentivar ou restringir sua capacidade de aprendizagem ou conectividade.

Os dados obtidos por meio deste estudo de caso pretendem auxiliar os gestores da

Companhia de Energia a melhor compreender a dinâmica da aprendizagem e das

conectividades considerando-se sua realidade organizacional específica, ao analisar

de que forma as atividades e práticas adotadas podem contribuir para o

desenvolvimento de ambiente que favoreça a aprendizagem e as conexões em

todos os níveis da organização, baseadas, respectivamente, nas obras de Senge

(2004) e de Oliveira (2004).

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho contém seis capítulos estruturados da seguinte forma:

Page 24: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

23

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO - apresenta o contexto que aborda principalmente a

importância da Aprendizagem Organizacional e as Conectividades Humana,

Funcional e Organizacional como fatores de desenvolvimento e produtividade

empresarial e seu poder de promoverem uma vantagem competitiva sustentável nas

organizações que acreditam e aplicam, sistematicamente, os conceitos e as práticas

da aprendizagem e conectividades em todos os níveis organizacionais. Contém,

também, os objetivos do estudo, as questões do estudo, a relevância do estudo, a

delimitação do estudo e a própria estrutura do trabalho.

CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA - contém esclarecimentos da

metodologia utilizada na pesquisa; estudo de caso; população e amostra; coleta de

dados; instrumentos de coleta e análise dos dados.

CAPÍTULO 3 - REVISÃO DA LITERATURA - apresenta os principais enfoques

sobre a Gestão do Conhecimento, Aprendizagem Organizacional (AO) e

Organizações de Aprendizagem (OA), Conectividade Humana, Funcional e

Organizacional, ressaltando as vinculações desses temas com o estudo

apresentado. Os conceitos dos três autores centrais são apresentados, assim como

artigos e dissertações relacionados ao tema central dessa pesquisa.

CAPÍTULO 4 - MODELO CONCEITUAL PROPOSTO - apresenta o modelo

conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das

Pessoas, adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas três

variáveis, humana, funcional e organizacional pelo autor desta pesquisa, com base

no modelo elaborado por Felício Júnior (2002) numa IES, Fundação Educacional de

Caratinga - FUNEC - Caratinga - Minas Gerais.

CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO: Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas através da percepção da Unidade Corporativa de

Recursos Humanos da Companhia de Energia - onde é apresentado um resumo e

perfil das atividades da Companhia. Apresenta as características e variáveis que

compõem o questionário (ANEXO) aplicado aos Coordenadores e Gerentes, os

resultados da pesquisa através de tabelas e gráficos e comentários do pesquisador

de acordo com suas observações e fundamentação teórica.

Page 25: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

24

CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS -

apresenta as conclusões em relação ao objetivo e questão propostos, apresentando

também as sugestões de novas pesquisas.

Em seguida, são apresentadas as referências bibliográficas, o anexo que contém a

carta de apresentação e o modelo do questionário aplicado na Unidade Corporativa

de Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso, no

1º semestre de 2006.

Page 26: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

25

CAPÍTULO 2 - ESTRATÉGIA DE PESQUISA

Esta pesquisa pode ser classificada, conforme seus objetivos gerais, segundo Gil

(2002), como exploratória, tendo como estratégia principal que norteia o

desenvolvimento deste projeto de pesquisa o estudo de caso que, segundo Yin

(2005), permite a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu

contexto na vida real. Ainda conforme Yin (2005), o estudo de caso pode ter uma

mescla de evidências e parece ser a estratégia mais indicada para a investigação de

temas relativos ao campo de estudos gerenciais e organizacionais.

2.1 ESTUDO DE CASO

Yin (2005, p. 32) destaca que:

A. Um estudo de caso é uma investigação empírica que

investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,

especialmente quando

os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.

B. A investigação de estudo de caso

enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis

de interesses do que pontos de dados, e, como resultado,

baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir

em um formato de triângulo, e, como outro resultado,

beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas para conduzir

a coleta e a análise de dados.

Page 27: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

26

Resumindo, Yin (2005, p. 33), destaca que o estudo de caso como estratégia de

pesquisa compreende um método abrangente. Nesse sentido, o estudo de caso não

é nem uma tática para a coleta de dados nem meramente uma característica do

planejamento em si (Stoecker, 1991), mas uma ampla estratégia de pesquisa.

Assim como Yin (2005), Barnes (2001) e Voss; Tsikriktsis; Frohlich (2002)

concordam e apontam o estudo de caso como uma importante e eficaz estratégia de

pesquisa que envolva a gestão estratégica de operações.

Yin (2005) ressalta que o estudo de caso contribui para a compreensão que se tem

dos fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos sendo uma estratégia

comum de pesquisa na psicologia, na sociologia, na ciência política, na

administração, no trabalho social e no planejamento.

No entanto, é importante frisar que o estudo aqui apresentado caracteriza-se por

algumas limitações devido às peculiares e dificuldades metodológicas. É pesquisa

de difícil reprodução em laboratório, pois os fatores investigados dependem do

contexto para sua ocorrência, e possui limitações metodológicas para quantificações

precisas.

Yin (2005) também enfatiza que é possível generalizar proposições teóricas a partir

de um estudo de caso, desde que não haja a pretensão de se fazerem

generalizações estatísticas (de freqüência), tendo o pesquisador como objetivo

expandir teorias existentes por meio de generalizações analíticas. Desta forma,

segundo este autor, os estudos de caso não se propõem a enumerar freqüências

(generalizações estatísticas) e sim, generalizar teorias, da mesma forma com que se

faz com um conjunto de experimentos múltiplos. "Na verdade, fatos científicos (...)

baseiam-se, em geral, em conjunto múltiplo de experimentos, que repetiu o mesmo

fenômeno sob condições diferentes". (YIN, 2005)

Desse modo, utilizando-se como estratégia de pesquisa o estudo de caso em uma

organização que potencialmente adote práticas de gestão que se aproximam do

modelo proposto de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas, pretende-se um exame intensivo, tanto em amplitude

quanto em profundidade. Para tal, a pesquisa bibliográfica tem papel de destaque,

Page 28: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

27

através do exame da produção científica anterior que tem como principais

referências os livros A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende,

de Peter Senge (2004) e O Jogo da Malha: Recursos Humanos e Conectividade, de

Heitor Chagas de Oliveira (2004), utilizados para a fundamentação das disciplinas de

aprendizagem e conectividade em suas dimensões humana, funcional e

organizacional, na elaboração do questionário para a coleta de dados.

2.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A pesquisa foi realizada na sede da Companhia de Energia no Rio de Janeiro. A

unidade de observação são os coordenadores e gerentes que compõem a Unidade

Corporativa de Recursos Humanos. De um total de 49 coordenadores e gerentes,

25, ou seja, 51%, participaram efetivamente do desenvolvimento deste estudo.

Pretendeu-se obter o máximo de informações da amostra considerando-se que

todos os empregados de nível gerencial tiveram condições de responder as

perguntas do questionário com total autonomia e senso crítico, obtendo resultados

consistentes dada à homogeneidade e facilidade de categorização.

2.3 COLETA DE DADOS

A Companhia de Energia, contactada pelo autor em 2005, deu sua autorização

formal para desenvolver a pesquisa concentrando seus estudos e objetivos na

Unidade Corporativa de Recursos Humanos.

Gil (1999, 2002) caracteriza o levantamento de dados pela interrogação direta das

pessoas cujo comportamento se quer conhecer. Os dados foram ordenados de tal

forma que permitam a compreensão do fenômeno em sua totalidade, preservando o

caráter unitário da amostra. (GREENWOOD, 2003)

Na coleta de dados da Companhia de Energia foram utilizados dois recursos sendo:

a) dados secundários obtidos na Companhia de Energia tais como: jornal interno de

RH, relatórios, material de treinamentos e outros; b) os questionários com base na

Page 29: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

28

Escala de Likert com 25 respondentes de nível executivo e gerencial da Unidade

Corporativa de Recursos Humanos.

A coleta de dados na Companhia de Energia foi realizada no 1º semestre de 2006.

2.4 INSTRUMENTO DE COLETA

Foi escolhido e utilizado o questionário como instrumento de pesquisa deste estudo

de caso na Companhia de Energia, pois como destaca Gil (1999, 2002), essa forma

tem como principais vantagens: o conhecimento direto da realidade, economia e

rapidez e quantificação que possibilita agrupar os dados para análise estatística.

Lakatos e Marconi (2001) conceituam questionário como sendo "constituído por uma

série de perguntas ordenadas, que devem ser respondidas por escrito e sem a

presença do entrevistador". Também reforçam e apontam vantagens em sua

utilização como menor risco de interferência do entrevistador no resultado das

respostas, economia de tempo, facilidade para coleta de dados, obtenção de

respostas rápidas e maior liberdade nas respostas em razão do anonimato.

A base do questionário, que fora desenvolvida e utilizada originalmente por Felício

Júnior (2002) em uma IES – Fundação Educacional de Caratinga – Caratinga –

Minas Gerais, foi adaptada e acrescida pelo autor desta pesquisa da nova disciplina

Conectividade em suas três dimensões Humana, Funcional e Organizacional e

testada, novamente, com cinco empregados da Companhia de Energia. O objetivo

foi testar e avaliar o novo formato, clareza e tempo de resposta, considerando-se

que foi utilizada nesta pesquisa para as respostas a Escala de Likert que,

diferentemente da original, adotou freqüência que variou de 1 a 5, onde os

respondentes não apenas respondem se concordam ou não com as afirmações,

mas também informam qual seu grau de discordância ou concordância.

Chisnall (1973, p.174 a 176) coloca que as escalas de Likert são mais populares

que as escalas de Thurstone porque, além de serem confiáveis, são mais simples de

construir e permitem obter informações sobre o nível dos sentimentos dos

Page 30: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

29

respondentes, o que dá mais liberdade a eles, que não precisam se restringir ao

simples concordo ou discordo, usado pela Escala de Thurstone.

O questionário mostrado no Anexo foi composto de 18 questões objetivas,

utilizando-se, para respondê-las, a Escala de Likert. A apresentação das variáveis

foram agrupadas em seis blocos que correspondem as cinco disciplinas de Senge

(2004) e mais uma disciplina que corresponde à Conectividade em suas três

dimensões, Humana, Funcional e Organizacional, desenvolvida por Oliveira (2004):

BLOCO 1 = 1ª Disciplina = Domínio Pessoal;

BLOCO 2 = 2ª Disciplina = Modelos Mentais;

BLOCO 3 = 3ª Disciplina = Visão Compartilhada;

BLOCO 4 = 4ª Disciplina = Aprendizagem em Equipe;

BLOCO 5 = 5ª Disciplina = Pensamento Sistêmico;

BLOCO 6 = 6ª Disciplina = Conectividade.

Resumindo, o questionário foi respondido por vinte e cinco empregados, todos da

Unidade Corporativa de Recursos Humanos, sendo um gerente executivo e vinte e

quatro gerentes e coordenadores da maior companhia de energia do Brasil e

América Latina. A representatividade da Companhia de Energia, tanto no cenário

nacional quanto no cenário internacional, e o nível gerencial dos 25 respondentes

garantiu maior relevância à amostra.

2.5 ANÁLISE DOS DADOS

Foram realizadas análises qualitativas e quantitativas. Os dados primários foram

transcritos e depois categorizados conforme o grupo de variáveis às quais

respondem, de forma a permitirem a configuração de um quadro analítico e

enriquecerem o estudo e o entendimento da organização escolhida.

Page 31: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

30

Os dados secundários deverão ser analisados como registro e memória

organizacional. Serão ainda confrontados aos dados primários, categorizados

segundo o mesmo critério, de maneira a enriquecer o estudo e o entendimento da

organização escolhida.

O uso da Escala de Likert permite a verificação do grau de percepção, da

participação e do envolvimento das pessoas - fundamental para a avaliação do

processo.

Page 32: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

31

CAPÍTULO 3 - REVISÃO DA LITERATURA

O conhecimento humano é o mais valioso dos ativos intangíveis, pois elepromove ações, desenvolvendo conexões fundamentais para a criação e ainovação. (grifo nosso)

(Rodriguez, 2002)

Neste capítulo, objetivou-se fazer revisão da literatura sobre os assuntos que, na

visão do pesquisador, crêem-se interligados: gestão do conhecimento,

aprendizagem organizacional e a gestão das conectividades. São utilizados como

base principal três livros que trazem importantes e atuais contribuições para esta

pesquisa. São eles:

O livro de Terra (2001) "Gestão do Conhecimento: o grande desafio

empresarial";

O livro de Senge (2004) "A quinta disciplina - Arte e prática na organização

que aprende";

O livro de Oliveira (2004) "O Jogo da Malha: recursos humanos e

conectividade".

Também foram consultados vários artigos publicados em periódicos de reconhecido

nível de excelência, diversos livros e trabalhos acadêmicos, registrando-se, dessa

forma, análises e conceitos que foram destacados devido à sua importância na

contextualização do estudo dentro da área de conhecimento na qual está inserida a

pesquisa.

3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Em uma era de busca constante pela competitividade, o conhecimento passou a ser

ferramenta fundamental como recurso competitivo das empresas.

Page 33: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

32

Garvin, Nayak et alii (1998, p.58) afirmam que o conhecimento organizacional é

inerente a todas as empresas e é definido como "a capacidade de executar

coletivamente tarefas que as pessoas não conseguem fazer atuando de forma

isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partes interessadas na

organização".

Conforme descrito em vários trabalhos, todas as empresas aprendem. No entanto, a

diferença está em transformar o aprendizado em uma estratégia de gestão contínua.

Só a partir daí, é que elas conseguirão sustentar suas vantagens competitivas.

A aquisição do conhecimento ganhou representatividade quando se percebeu que

criar, organizar, reter e aprender configurou-se inovação contra os competidores.

(ALVES, 2004)

Antes de continuar com esta parte inicial do referencial teórico que versa sobre a

Gestão do Conhecimento, cabe destacar alguns conceitos de renomados estudiosos

do que venha a ser informação e conhecimento e suas aplicações, principalmente

dentro do contexto organizacional.

Para Rodriguez (2002, p. 123),

informação na Sociedade do Conhecimento é o alimento diário que precisafluir nas conexões internas da organização. Neste caso, aqueles quesegurarem a informação irão funcionar como coágulos que poderão matar aorganização. Assim, a informação como elemento de elevado valorintangível precisa ser cada vez mais gerida e controlada. (grifo nosso)

De acordo com Davenport & Prusak (1998, p. 6),

conhecimento é uma mistura fluída de experiência condensada, valores,informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona umaestrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências einformações. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. Nasorganizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ourepositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normasorganizacionais.(grifo nosso)

Page 34: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

33

O conhecimento organizacional é inerente a todas as organizações e é definido

como “a capacidade de executar tarefas que as pessoas não conseguem fazer

atuando de forma isolada, tarefas essas projetadas para criar valor para as partes

interessadas na organização” (GARVIN & NAYAK, 1998, p. 58).

Segundo Vasconcelos & Ferreira (2004), existem três diferentes momentos no

processo de geração e aquisição de conhecimento: o conhecimento gerado ou

adquirido pela organização; o conhecimento criado por outras empresas; através da

prática da Gestão do Conhecimento.

Para Sveiby (1998), a Gestão do Conhecimento não é mais uma moda de eficiência

operacional. Faz parte da estratégia empresarial.

De acordo com Vasconcelos (2000, p. 27),

conhecimento e informação são palavras presentes hoje na pauta de muitasdiscussões, seja nas comunidades técnico-científicas, seja no universo dasempresas. Os dois termos têm cruzado com tanta freqüência, que algunschegam a tomá-los como sinônimos. Devido a esta relação intrínseca, éimportante que se faça uma análise sobre o conceito “informação” e oconceito “conhecimento” com base na literatura. (grifo nosso)

Para Davenport (1998), dado é o conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a

eventos. Esses resultados não tem significado próprio se não forem analisados. A

partir da seleção e estudo dessas saídas é que podemos criar as informações, que

serão essenciais para a criação do conhecimento. Logo, informações são, conforme

descreve Drucker (1999), dados interpretados, dotados de relevância e propósito.

Conforme o modelo de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), diferente

da informação, o conhecimento “diz respeito a crenças e compromissos”. Nessas

diferenças é que encontramos os dois tipos de conhecimento. O conhecimento tácito

que é muito próximo à individualidade das pessoas, das experiências que já tivemos

e de fatores intangíveis do dia-a-dia. É extremamente valorizado pelas empresas

pois é único e difícil de ser imitado e copiado pela concorrência. Já o conhecimento

explícito é o conhecimento que já é praticamente de domínio público. É menos

Page 35: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

34

valorizado pelas empresas pois oferece poucas vantagens competitivas, pois é

facilmente imitado e copiado pelas organizações.

Segundo Davenport & Prusak (1998), o conhecimento pode ser comparado a um

sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente.

Peter Drucker teria sido, no início dos anos 60, um dos primeiros teóricos da

administração a perceber a crescente demanda por conhecimento. Teria sido, ele

também, o primeiro a utilizar termos como sociedade do conhecimento e

trabalhadores do conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI, 1997).

Para Martensson (2000), a Gestão do Conhecimento é referenciada como

ferramenta operacional ou como uma ferramenta de gerenciamento com foco

estratégico. Como ferramenta operacional, ela é utilizada no tratamento da

informação, que acontece em quatro estágios: o da coleta da informação, o do

armazenamento da informação, o da disponibilização da informação e o da

utilização da informação.

Como ferramenta estratégica, a Gestão do Conhecimento tem a idéia central de

fundamentar uma estratégia organizacional de ajuste das competências internas

para acompanhar as variações do ambiente externo (GRÖNHAUG & NORDHAUG,

apud MARTENSSON, 2000).

Para iniciar o processo de criação de uma estratégia de Gestão do Conhecimento, a

organização precisa construir sistema para capturar e transferir internamente o

conhecimento e as melhores práticas (ALLERTON, apud MARTENSSON, 2000).

Alguns elementos são considerados essenciais para o sucesso e para a

implementação dessa estratégia organizacional, tais como: a comunicação, a

criatividade, a cultura e as pessoas, o compartilhamento de conhecimentos, os

incentivos para a participação do processo, o tempo destinado à aprendizagem, a

criação de um sistema de avaliação, o suporte da alta administração e contínuo

questionamento de qual é a importância do conhecimento para a organização

(MARTENSSON, 2000).

Page 36: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

35

Acredita-se que o conhecimento seja a maior senão a única fonte segura e

duradoura de vantagem competitiva em uma economia na qual a única certeza é a

incerteza. Essa é a visão de vários estudiosos em conhecimento, inovação e

aprendizagem organizacional como Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, Davenport

& Prusak, Tofler, C.K. Prahalad, Peter Senge, Rodriguez, Ritto, Terra, entre outros.

Davenport & Prusak (1998) reforçam esta visão de diversos autores ao sustentarem

que a única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela

coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que

ela adquire e usa novos conhecimentos.

Para Von Hoffman (1999), a Gestão do Conhecimento é o processo onde a

informação que uma organização possui e o que a organização faz com essa

informação é que determina se a mesma estará facilmente disponível, internamente

ou não. Compartilhar conhecimento não é algo que ocorra naturalmente. É um

processo que deve ser administrado, encorajado e recompensado.

Assim como Garvin, Ruggles associa a Gestão do Conhecimento a três atividades:

geração, codificação e transferência. A geração trata de todo o novo conhecimento

para um indivíduo, para um grupo ou para o mundo, e ele pode “vir à luz” pela

criação, aquisição, síntese, fusão ou adaptação. A codificação é a captura e a

representação do conhecimento, de forma que ele possa ser reutilizado por um

indivíduo ou pela organização. A transferência implica o movimento do

conhecimento de um lugar para outro e sua conseqüente absorção.

Fleury & Fleury (2000, p. 33) citam que a

gestão do conhecimento está imbricada nos processos de aprendizagemnas organizações e, assim, na conjugação desses três processos: aquisiçãoe desenvolvimento de conhecimentos, disseminação e construção dememórias, em um processo coletivo de elaboração das competênciasnecessárias à organização.(grifo nosso)

Page 37: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

36

Para Slack (2002), as fontes externas da organização como clientes ou concorrentes

ou fontes internas da mesma podem ser fontes geradoras de idéias para novos

produtos ou serviços.

Para Barroso & Gomes (1999), a Gestão do Conhecimento, inclui na prática,

identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à empresa; gerar novos

conhecimentos para oferecer vantagens na competição do mercado; tornar

acessíveis grandes quantidades de informações corporativas, compartilhando as

melhores práticas e a tecnologia que torna possível tudo isto, incluindo groupware e

intranets.

O atual ambiente organizacional caracteriza-se por uma turbulência crescente, e as

mudanças se sucedem a uma velocidade sem precedentes na história. Esta

dinâmica é determinada por vários fatores, tais como evolução tecnológica, aumento

da concorrência, globalização da economia, desregulamentação dos mercados,

incremento do comércio internacional, aumento dos fluxos financeiros mundiais,

modificações de caráter demográfico, novas atitudes e hábitos do consumidor, novos

valores e dimensões dos controles sociais, posicionamento ecológico,

questionamento do papel das organizações na sociedade, entre outros (Naisbitt,

1994; Drucker, 1994; Mello, 1997, Courtney, et al., 1997; Treacy & Wiersema, 1995;

Prahalad & Hamel, 1995).

Para Felício Júnior (2002), essa nova dinâmica trouxe como conseqüência o

aparecimento de novas formas de organização, de estruturação, de sistemas, de

processos e, conseqüentemente, de nova gestão condicionada aos paradigmas

impostos por nova era em que o conhecimento tornou-se o recurso econômico mais

importante para a competitividade das organizações.

Essa modalidade ou prática de gestão, chamada de Gestão do Conhecimento,

refere-se a todo esforço sistemático realizado pela organização para criar, utilizar,

reter e medir o seu conhecimento.

Page 38: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

37

Apesar da diversidade de conceitos e perspectivas a respeito do tema Gestão do

Conhecimento, a seguinte definição, proposta por Sveiby (1998), parece sintetizar as

definições propostas por outros autores:

“Gestão do Conhecimento é a arte de criar valor alavancando os ativosintangíveis. Para conseguir isso, é preciso ser capaz de visualizar aorganização apenas em termos de conhecimento e fluxos deconhecimento”. (grifo nosso)

Felício Júnior (2002) considera que esta definição, diferentemente dos pressupostos

dos paradigmas da era industrial, na qual a agregação de valor se dava pela adição

de recursos como energia, capital, terra e mão-de-obra, valoriza os pressupostos

dos paradigmas da Era do Conhecimento e infere que as organizações criam valor

através da inteligência e competência das pessoas, assim como do relacionamento

entre elas e seus clientes. A Gestão do Conhecimento tem como ponto central o ser

humano, ou seja, a informação tem um lado humano comportamental, que acaba

influenciando e formando a cultura informacional da organização.

Alvin Tofler, já em 1990, em seu livro "A Terceira Onda" onde descreveu a evolução

e a transformação das sociedades através da "figuração" em ondas, "previu" a

evolução das sociedades para o que hoje chamamos de "Sociedade do

Conhecimento". Na "Primeira Onda", ou sociedades agrárias, a principal forma de

capital era a terra. Tofler (1990) descreve que se uma pessoa cultivasse a terra,

outra pessoa não podia cultivar a plantação na mesma terra ao mesmo tempo. Era

um ou outro, nunca ambos. O mesmo era - e ainda é - verdade para o capital nas

economias industriais da "Segunda Onda". O autor dá o exemplo de que nós não

podemos usar a mesma linha de montagem ao mesmo tempo. Para ele, tudo isso se

inverte nas economias da "Terceira Onda", nas quais o conhecimento é a principal

forma de capital. Sugere o autor que nós podemos usar o mesmo conhecimento ao

mesmo tempo e, se o usarmos com criatividade, podemos até mesmo gerar mais

conhecimento.

Terra (2001) afirma que existem sete dimensões na Gestão do Conhecimento.

Segundo ele, chegou a essa conclusão depois de uma pesquisa realizada com

Page 39: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

38

cerca de 600 gerentes e diretores de médias e grandes empresas que estão no

Brasil. Para o autor as organizações que são capazes de gerir conhecimento atuam

nas seguintes dimensões:

1. Estratégia - Existe consenso sobre os pontos fortes e que áreas de conhecimento

precisam ser melhoradas. A estratégia da empresa é conhecida por todos os níveis

hierárquicos.

2. Cultura organizacional - A empresa supervaloriza o aprendizado contínuo, os

riscos calculados e o compartilhamento de informações.

3. Estrutura organizacional - Na estrutura da empresa, os cargos são menos

importantes do que as competências individuais. A estrutura básica da empresa é

formada por equipes de trabalho.

4. Gestão de RH - Nestas empresas os processos de seleção são muito mais

rigorosos do que em outras empresas do mesmo setor, o investimento em

treinamento é alto e os salários estão mais vinculados às competências do que aos

cargos.

5. Sistemas de informação - O foco da organização de dados nessas empresas não

é o controle, mas o compartilhamento das informações.

6. Mensuração de resultados - Todas as realizações da empresa são medidas sob à

perspectiva financeira, operacional e estratégica e amplamente divulgadas entre os

funcionários.

7. Aprendizado com o ambiente - As empresas líderes aprendem continuamente

com os clientes e buscam fontes alternativas de conhecimento, como as

universidades e os institutos de pesquisa.

Gestão do Conhecimento é promover e capturar a intersecção do conhecimento

explícito e tácito. O’Dell (2000) propõe que a Gestão do Conhecimento é "uma

estratégia consciente de tomar o conhecimento certo, das pessoas certas, no tempo

Page 40: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

39

certo e ajudar as pessoas a compartilhar e transformar a informação em ação,

esforçando-se para melhorar o desempenho da organização".

Segundo a pesquisa da Information Strategy Online, 89% dos entrevistados

acreditam que o conhecimento é a chave para o poder nos negócios. As áreas

críticas de conhecimento apontadas pelos executivos europeus são: preferências e

necessidades dos clientes, desempenho da companhia, concorrência, aplicações de

tecnologia, uso da informação existente, setores e nichos de mercado e

regulamentações externas.

Terra (2000, p.65), em artigo sobre sua tese de doutorado "Gestão do

Conhecimento: Aspectos Conceituais e Estudo Exploratório sobre as Práticas de

Empresas Brasileiras" destaca a importância de compreendermos que o recurso

conhecimento e sua gestão no ambiente empresarial têm tido diferentes focos na

literatura organizacional, tais como:

Aprendizado individual e organizacional (cultura organizacional);

Relações entre pessoas, diferentes áreas da empresa, diferentes empresas e o

ambiente;

Desenvolvimento de competências individuais e organizacionais;

Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional;

Conectividade entre as pessoas;

Alavancagem dos avanços em informática e em telecomunicações;

Mensuração do capital intelectual da empresa.

Ainda de acordo com Terra (2000), a principal tipologia de conhecimento encontrada

na literatura, ele pode ser (Nonaka e Takeuchi, 1995):

Page 41: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

40

Individual ou coletivo;

Implícito (tácito) ou explícito;

Estoque ou fluxo;

Interno ou externo.

Terra (2000) procura estabelecer uma relação mais explícita entre os diversos níveis

da prática gerencial com as conclusões relacionadas a teorias sobre aprendizado,

criatividade, intuição e conhecimento tácito. Baseado em extensa revisão da

literatura, destaca três tipos dos principais consensos sobre características

favoráveis do processo de desenvolvimento do aprendizado e da criatividade

individual:

São indissociáveis dos aspectos emotivos e dependentes da motivação

intrínseca:

- envolvem um indissociável processo mental e emocional;

- resultam da resolução de tensões e liberação de angústias, principalmente

quando envolvem avanços importantes (insights);

- processam-se, em grande medida, no subconsciente; daí a importância da

intuição e do conhecimento tácito;

Dependem de contatos com outros e de experiências concretas:

- são processos ativos e laboriosos, que envolvem todos os sentidos do corpo;

- dependem das experiências, tentativas, erros e contatos sociais de cada

indivíduo;

- estão associados a mudanças de comportamento e a um permanente processo

de reformulação dos modelos mentais e mapas cognitivos;

Page 42: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

41

Beneficiam-se sobremaneira de diferentes "inputs" e perspectivas.

Para Terra (2000), a principal vantagem competitiva das empresas baseia-se no

capital humano ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários possuem.

Este é difícil de ser imitado e copiado. É ao mesmo tempo, individual e coletivo, leva

tempo para ser construído e é de certa forma invisível, pois reside na "cabeça das

pessoas". A Gestão do Conhecimento está, dessa maneira, ligada à capacidade das

empresas em utilizar e combinar as várias fontes e tipos de conhecimento

organizacional (Nonaka e Takeuchi, 1995) para desenvolverem competências

específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos

produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.

Em suas reflexões finais sobre os desafios relacionados à gestão do conhecimento,

Terra (2000) acredita que a efetiva gestão do conhecimento tem de estar

compromissada pelas decisões e atitudes da alta administração da empresa com

relação às mudanças importantes e necessárias sobre desenvolvimento estratégico

e organizacional, investimentos em infra-estrutura tecnológica e cultura

organizacional.

Em relação à cultura organizacional, o autor destaca, que sem um ambiente propício

à aprendizagem, à colaboração e ao compartilhamento de conhecimentos,

diariamente por todos os empregados, as estratégias e investimentos de pouco

adiantarão para atingir os objetivos relacionados ao desenvolvimento e alavancagem

dos vários níveis e formas de conhecimento organizacional. Terra (2000) destaca

também alguns sinais de ambiente propício para o aprendizado contínuo e

desenvolvimento de competências, a saber:

As pessoas sentem-se estimuladas pelo próprio trabalho;

As pessoas conversam uma com as outras, incluindo aquelas de diferentes

níveis hierárquicos;

As relações são informais;

Page 43: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

42

As pessoas têm tempo para aprender;

As pessoas não estão focadas apenas em sua área de trabalho e no curto prazo;

As pessoas falam abertamente sobre os erros passados e as lições aprendidas;

A empresa tem facilidade em atrair e manter os melhores talentos, mesmo sem

pagar, necessariamente, acima do mercado;

A atitude é uma das principais características avaliadas na contratação de

pessoal;

Os muitos indicadores de resultados são amplamente divulgados;

A discussão dos valores da organização é vista como algo altamente relevante.

Quando se pensa em Gestão do Conhecimento há uma superposição na direção

das análises "micro" (indivíduos e grupos), "meso" (organização) e "macro"

(ambiente). Reconhece-se, assim, que o aprendizado e a criação individual incluem

a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas, que o aprendizado

organizacional demanda visão sistêmica do ambiente e a confrontação de modelos

mentais distintos e, finalmente, que o processo de inovação requer, crescentemente,

a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos

distintos do conhecimento e mesmo de diferentes setores econômicos.

Finalizando sua tese, Terra (2000) é de opinião que a Gestão do Conhecimento tem

um caráter universal, ou seja, faz sentido para todos os tipos de empresas, das

tradicionais às de ponta, manufatureiras ou de serviços, pequenas, médias ou

grandes.

Para Rodriguez (2002, p. 122), a organização baseada em conhecimento deverá

possuir algumas das seguintes características:

Page 44: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

43

Equipes de, no máximo, dez pessoas, orientadas para resultados;

As pessoas como verdadeiros atores de uma organização;

Alto grau de informatização, com poucas pessoas para inovar e criar;

Existência de trabalhadores do conhecimento, cuja função é converter

informação em conhecimento e ação;

Uso intensivo de informação e geração de conhecimento. Informação e

conhecimento não estão sujeitos a uso e desgaste, como o capital, mas pelo

contrário, quanto mais forem utilizados mais se valorizam;

Conexões em perfeito funcionamento. As conexões é que fazem o conhecimento

evoluir, portanto a química entre as pessoas deve ser considerada;

Medir e recompensar baseado na taxa de transferência de conhecimento entre

as pessoas.

Para Felício Júnior (2002), a Gestão do Conhecimento procura compreender, a partir

dos recentes avanços nas tecnologias de informática e de telecomunicações, e das

conclusões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organizacional,

como os investimentos nesta área podem de fato aumentar a capacidade de gerar,

difundir e armazenar conhecimento de valor para as organizações e para o país.

3.1.1 Modelo de Criação do Conhecimento

Balceiro (2001), destaca uma grande diferença entre o conhecimento estar embutido

em estruturas, regras e processos de trabalho em grupo - conhecimento explícito - e

estar embutido em trabalhadores individuais - conhecimento tácito. Segundo a

autora do artigo, a maneira como os pesquisadores lidam com a questão de onde

Page 45: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

44

está embutido o conhecimento dentro das organizações afeta o modo como eles irão

lidar com a aprendizagem.

Nonaka e Takeuchi (1997), partem da diferenciação entre o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito para proporem uma teoria sobre a criação do conhecimento.

Segundo os autores, "a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento,

disseminá-lo na organização e incorporá-lo aos produtos, serviços e sistemas."

(NONAKA et al, 1997)

Em seu livro "Organizações Caórdicas - Aprendendo no Caos", Antonio Carlos Ritto

(2005) escreve que, para Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (Nonaka, 1995), o

maior segredo das companhias japonesas bem-sucedidas é a sua abordagem única

para gerenciar o conhecimento: criar novo conhecimento de maneira consistente,

disseminá-lo através da organização e rapidamente incorporá-lo em novas

tecnologias e produtos. Essas atividades definem o que eles chamam de a empresa

criadora do conhecimento, cujo principal negócio é a inovação contínua (NONAKA,

1997).

Ainda conforme Ritto (2005), a importância do conhecimento tácito e a visão da

organização como um organismo vivo são os elementos principais da abordagem da

empresa criadora do conhecimento. As organizações devem estar preparadas para

aproveitar e disseminar o conhecimento tácito pois é ele o ponto de partida do

processo de inovação. Da mesma forma, quando deixamos de encarar a

organização como máquina e passamos a enxergá-la como sistema vivo, segundo

Ritto (2005), ela torna-se "capaz" de desenvolver um senso de identidade e

propósito fundamental coletivos, que direcionam a organização.

Ikujiro Nonaka (2001) escreve em "A Empresa Criadora de Conhecimento" que,

numa economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte segura e

duradoura de vantagem competitiva é o conhecimento.

Nonaka (2001) afirma que conhecimento novo sempre começa com um indivíduo.

Por exemplo, um pesquisador brilhante tem uma idéia que leva a uma nova patente.

Neste exemplo, o conhecimento pessoal de um indivíduo foi transformado em

conhecimento organizacional, valorizado pela empresa como um todo.

Page 46: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

45

Segundo Ritto (2005), o modelo de criação do conhecimento desenvolvido por

Nonaka e Takeuchi (2001) parte do pressuposto de que o conhecimento humano é

criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o

conhecimento explícito, chamada conversão do conhecimento que pode manifestar-

se de quatro maneiras distintas: socialização, externalização, combinação e

internalização, ou seja, para os autores do conceito "espiral do conhecimento" a

distinção entre os conhecimentos tácito e explícito sugere quatro modelos de criação

de conhecimento dentro de qualquer organização:

1. De Tácito para Tácito. "Processo de compartilhamento de experiências e, a partir

daí, da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades

técnicas compartilhadas."(Nonaka e Takeuchi, 2001, p. 69). "A socialização consiste

na conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito" (Ritto, 2005, p. 228).

Uma pessoa pode compartilhar conhecimento tácito direto com outra pessoa. Pode

aprender através da observação, imitação e das práticas dos outros. Nas

organizações, esses processos ocorrem através de atividades como treinamentos,

sessões informais, interações com os clientes etc. Essas habilidades tácitas

adquiridas serão incorporadas ao seu próprio conhecimento tácito. Na medida em

que o seu conhecimento nunca se torna explícito, ele não pode influenciar a

organização como um todo.

2. De Tácito para Explícito. “A externalização é um processo de articulação do

conhecimento tácito em conceitos explícitos.(…). Como podemos converter o

conhecimento tácito em conhecimento explícito de forma eficiente e eficaz ? A

resposta está no uso seqüencial da metáfora, analogia e modelo.”(Nonaka e

Takeuchi, 2001, p. 71 e 73). Esse processo está baseado em diálogos e em reflexão

coletiva. Pode ser considerado como principal processo de criação do conhecimento,

considerando que a "passagem" do conhecimento tácito para explícito pode ser

compartilhado na forma de conceitos, analogias, hipóteses com toda a organização.

Nonaka (2001) destaca que, quando conhecimentos tácito e explícito interagem,

alguma coisa de poderoso acontece. E explica que é precisamente esse intercâmbio

entre conhecimento tácito e explícito que as empresas japonesas têm especial

capacidade de desenvolver.

Page 47: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

46

3. De Explícito para Explícito. “Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos

através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de

comunicação computadorizadas.(…). A criação do conhecimento realizada através

da educação e do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa

forma.”(Nonaka e Takeuchi, 2001, p. 75 e 76). É a combinação de partes distintas do

conhecimento explícito, formando um todo novo. Combina com trocas de

informações explícitas como relatórios, reuniões, telefonemas, educação formal etc.

Por exemplo, a consolidação em um único relatório financeiro que tem origem em

diversos departamentos ou diversas fontes diferentes. Essa combinação não amplia

a base de conhecimento da organização.

4. De Explícito para Tácito. “Para que o conhecimento explícito se torne tácito é

necessária a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de

documentos, manuais ou histórias reais. A documentação ajuda os indivíduos a

internalizarem suas experiências, aumentando assim o seu conhecimento tácito.

Além disso, documentos ou manuais facilitam a transferência do conhecimento

explícito para outras pessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente as experiências

dos outros”(Nonaka e Takeuchi, 2001, p. 78). Quando um conhecimento explícito

novo é compartilhado com uma organização inteira, outros empregados começam a

internalizá-lo - ou seja, a usar esse conhecimento para alargar, estender e

reestruturar o seu próprio conhecimento tácito. Ritto ( 2005) cita que a internalização

relaciona-se com o que se convencionou chamar "aprender fazendo" (learning by

doing).

Numa empresa criadora de conhecimento, os quatro modelos citados existem, em

interação dinâmica, numa espécie de espiral de conhecimento.

Os processos de externalização (tácito para explícito) e internalização (explícito em

tácito) são as fases críticas da espiral do conhecimento. O motivo é que ambas as

fases requerem comprometimento ativo da própria pessoa. Caso ele não exista, não

há meios do conhecimento desenvolver-se na organização. Através do

comprometimento da própria pessoa, os indivíduos se dispõem a compartilhar aquilo

que possuem de mais valioso: o seu conhecimento.

Page 48: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

47

3.1.2 Como manter a tensão criativa para estabelecer um ambiente que

favoreça o contínuo aparecimento de idéias nas empresas?

Como manter a tensão criativa para estabelecer um ambiente que favoreça o

contínuo aparecimento de idéias nas empresas? Essa questão foi respondida por

Terra (2001) através do resumo de alguns pontos que considera fundamentais na

criação de idéias nas empresas:

1. Definir um objetivo difícil, mas não impossível de ser atingido;

2. Ajudar os funcionários a se manterem motivados;

3. Lembrar a equipe da importância de alcançar essas metas;

4. Estimular a troca de idéias entre as pessoas, que têm maneiras diferentes de ver

as coisas;

5. Permitir que todos aprendam com seus próprios erros;

6. Reconhecer as realizações de cada um.

Para Terra (2001), é preciso colocar o conhecimento tácito, aquele essencialmente

individual, em ação. Para o autor, as empresas precisam estimular e facilitar a

conectividade entre as pessoas. Mas como fazer isso acontecer? Normalmente as

empresas criam um banco de dados e pedem aos empregados que coloquem suas

idéias ali. Mas qual é o incentivo que eles têm para fazer isso? Terra (2001) cita os

exemplos da 3M e da WEG, fabricante catarinense de motores elétricos, a saída

para manter a criatividade dos funcionários em alta é recompensá-la. Não apenas

com dinheiro, mas com prêmios. Segundo Terra (2001), a recompensa precisa

mexer com o psicológico dos funcionários.

Page 49: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

48

3.1.3 Se o conhecimento é poder, o que é o conhecimento conectado?

Em artigo de 2002, Valdis Krebs (1), autor do software INFLOW para a análise de

rede social e organizacional, que têm como clientes IBM, Shell, dentre outras

companhias, escreve sobre recente investigação sobre produtividade e eficácia na

economia do conhecimento que oferece perspectiva sobre o que funciona no espaço

de trabalho conectado. Alguns padrões de conectividade surgem em torno tanto de

indivíduos eficazes e equipes bem sucedidas quando fazem trabalho de

conhecimento. (KREBS, 2002)

Segundo Krebs (2002), a velha e boa pergunta se repete: o que conduz ao sucesso

é quem conhece (capital social) ou o que sabe (capital humano)? Isto tem sido

freqüentemente debatido com bons argumentos dos dois lados. "Hoje, a maioria dos

gestores junta-se ao grupo que defende o capital humano. Na velha economia esta

estratégia funcionava a maioria das vezes".(KREBS, 2002)

Krebs (2002) escreve que após várias pesquisas no final dos anos 80, os

investigadores da gestão, dentre eles, John Kotter (2), Ron Burt (3) e Arent Greve (4),

começaram a notar que alguns gestores eram melhores do que outros a atingir

resultados através de relacionamentos.

John Kotter (2), da escola de negócio de Harvard que é considerado uma das

maiores autoridades mundiais em liderança e mudança, descobriu que os gestores

eficazes passam mais de 80% do seu tempo a interagir com outras pessoas. Outros

acadêmicos começaram também a ver a importância da conversa e das relações no

trabalho de gestão. Segundo Krebs (2002) a maestria individual já não era a chave -

era o capital humano e o capital social a trabalhar em conjunto para conseguir

produtividade e inovação.

Ron Burt (3), professor da Shell em Recursos Humanos, INSEAD, dentre outras, é

um conceituado investigador do capital social dos gestores descobriu, através de

numerosos estudos, que alguns padrões de conectividade que os indivíduos

constroem entre si, lhes traz salários mais altos, promoções mais cedo, maior

influência e, em geral, mais sucesso profissional. Ron Burt (3) acredita que um bom

capital social oferece um maior retorno do investimento no capital humano - os dois

trabalham em conjunto.

Page 50: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

49

Krebs (2002) comenta que Arent Greve (4), investigador e professor na Norwegian

School of Economics and Business Administration que escreveu recentemente "The

study of network organizations / Exploring the contributions of human and social

capital to productivity", está também interessado na contribuição do capital humano

e social para os resultados organizacionais e para a produtividade individual. Ele

estudou gestores de projeto numa empresa européia de serviços baseados no

conhecimento. Arent Greve considerou o capital humano como o conhecimento e as

capacidades adquiridas pelo indivíduo ao longo da sua carreira. O capital social foi

definido como uma propriedade das redes pessoais - a capacidade de alcançar

outras pessoas, dentro e fora da organização, para obter informação, conselhos e

ajuda.

Krebs (2002) destaca que Arent Greve descobriu algo muito interessante. Tal como

se esperava, tanto o capital humano como o capital social tinham efeito positivo na

produtividade. O que não se esperava era que o efeito do capital social fosse

significativamente maior. Pela pesquisa e muitos estudos efetuados, Arent Greve

confirmou que os gestores de projeto com melhores redes pessoais eram mais

produtivos - eram mais capazes de coordenar tarefas e encontrar o conhecimento

necessário para atingir os objetivos do projeto.

Conclui-se, pelas observações e pesquisas dos quatro estudiosos citados no artigo,

"que a eficácia de uma equipe ou organização é baseada no know-how pessoal,

melhorado pela comunicação, pelo fluxo de informação e pela troca de

conhecimento através de ligações (conexões) diretas e indiretas".(KREBS, 2002)

VALDIS KREBS (1) - Estudou Inteligência Artificial, Matemática, Informática, Comportamento Organizacional e Recursos Humanos. Antes de começar o seu próprio

negócio, trabalhou em posição de gerência na Disney, TRW, Toyota e Ford. É consultor, investigador, instrutor, colaborador e autor do software INFLOW para a análise

de rede social e organizacional (SNA/ONA). Krebs, desde 1988, participou de mais de 500 projetos de SNA/ONA. Têm como clientes a IBM, TRW, Aventis, KPMG, Shell,

PricewaterhouseCoopers, escola de negócios da Universidade de Michigan, UCLA etc.

JOHN KOTTER (2) - Estudou no MIT e em Harvard. O professor JOHN KOTTER da escola de negócio de Harvard é considerado uma das maiores autoridades mundiais

em liderança e mudança. Ele tem extenso material publicado de como as melhores organizações realmente mudam. Têm 15 livros publicados em mais de 70 países e

mais de dois milhões de cópias vendidas. Seus tópicos principais são sobre liderança e mudança.

RON BURT (3) - O professor RON BURT é graduado e pós-graduado em sociologia na Universidade da Califórnia. Professor da Shell em Recursos Humanos, INSEAD,

dentre outras. Também foi vice-presidente de Aprendizagem Estratégica na Raytheon Companhia. Escreveu vários livros e artigos sobre capital e rede social como, por

exemplo, "Uma introdução ao Capital Social", impresso pela Universidade de Oxford em 2005, gerência estratégica em "Competição, contingência, e a estrutura externa

dos mercados" publicado pela Elsevier, em 2002. Escreveu também "O capital social dos gerentes franceses e americanos" em 2000.

ARENT GREVE (4) - O professor ARENT GREVE é da Norwegian School of Economics and Business Administration e dá aulas de Teoria de Organização (teorias

institucional e evolucionárias), desenvolvimento e difusão da tecnologia, Telework e trabalho remoto, Teoria Behavioral da decisão Mercados Labor, migrações,

profissões, capital social e métodos da pesquisa.

Page 51: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

50

3.1.4 Quais são as melhores práticas para uma organização transferir e

compartilhar conhecimento?

Para Karl Erik Sveiby (2001) o conhecimento cresce quando usado e compartilhado,

e as pessoas têm uma capacidade infinita de gerar conhecimento. A confiança é

fundamental para compartilhar conhecimento. Não se pode administrar o

conhecimento por si - só se pode administrar o espaço no qual o conhecimento está.

Quais são as melhores práticas para uma organização transferir e compartilhar

conhecimento? Segundo o autor ter-se-ia nas organizações:

clima colaborativo

organização enxuta

sistemas integrados

consumidores envolvidos

compreensão do conhecimento tácito

estratégia corporativa conhecida em toda organização

gerentes visíveis

política de abertura da informação

recompensa na forma de reconhecimento de indivíduos e equipes

muitos e distintos incentivos para o aprendizado

escritório aberto

3.2 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A aprendizagem organizacional é um conceito pouco consensual, tendo diversas

abordagens, diferentes focos, dependentes da perspectiva dos autores. De acordo

com Cardoso (2000) algumas definições enfatizam o nível individual, negligenciando

o coletivo, enquanto outras focam os processos organizacionais, ignorando os

individuais.

Fiol e Lyles (1985) apresentam a aprendizagem organizacional de uma forma

abrangente como um processo que permite a melhoria e o desenvolvimento das

Page 52: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

51

ações organizacionais, através da aquisição de novos conhecimentos e de melhores

entendimentos.

Bitencourt e Azevedo (2006) destacam que nem toda aprendizagem é "benéfica"

para a organização. As organizações aprendem "boas" e "más" práticas; além disso,

segundo as autoras, aprendem normas e regras que podem ser vantajosas em um

momento, mas que ao longo do tempo impedem o crescimento ou a adaptação.

Dessa forma, mais importante que o "que" a organização aprende é a sua

capacidade de aprender continuamente, ou seja, sua capacidade de adaptação.

Destacam ainda que boa parte da discussão sobre aprendizagem organizacional

foca em como desenvolver a habilidade de aprender nas organizações.

(BITENCOURT e AZEVEDO, 2006)

Francini (2002) destaca, de acordo com Crossan, Lane e White (2001), que a

discussão em torno da gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional

cresceu muito nos últimos anos, mas apontam para falta de uma teoria geral de

aprendizado organizacional. A justificativa talvez seja a diversidade da aplicação do

conceito de aprendizagem para diferentes domínios.

Para Crossan, Lane e White (2001), "o foco do trabalho está na renovação

estratégica - este é portanto, o fenômeno de interesse básico" ou seja, parece que

os autores acreditam que o aprendizado organizacional pode ser concebido como o

principal meio de se atingir a renovação estratégica de uma corporação. (FRANCISI,

2002)

Freire (2001) destaca a importância do indivíduo na aprendizagem organizacional

considerando-se que as condições organizacionais, sobretudo sua cultura, serão

forças impulsoras ou restritivas à expressão da criatividade, à consolidação deste

aprendizado. Segundo a autora, a identificação do indivíduo como sujeito do

"processo de aprendizagem, desse modo, é base para a formação e

compartilhamento de todos os tipos de conhecimento no ambiente organizacional.

Trata-se dos conhecimentos explícito e tácito". Concluindo, Freire (2001) acredita

Page 53: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

52

que "uma estratégia válida para as organizações de aprendizagem consista

exatamente em associar conhecimento explícito e tácito".

Loiola e Bastos (2003), em seu artigo A Produção Acadêmica sobre Aprendizagem

Organizacional no Brasil, mapearam a produção acadêmica sobre aprendizagem

organizacional no Brasil no período de 1997 a 2001. Foram analisados 43 artigos

completos, publicados nos principais periódicos da área de Administração e anais de

dois importantes congressos científicos.

Segundo os autores, o tema aprendizagem no âmbito dos estudos organizacionais

vem ganhando maiores proporções. "Fator chave para as organizações em

ambientes de mudança constante e novas exigências contextuais, a aprendizagem

tende a gerar lições que formam as teorias de ação dos indivíduos (Argyris, 1992)

nas organizações". (LOIOLA E BASTOS, 2003)

Loiola e Bastos (2003) descrevem os resultados da pesquisa destacando os

principais focos em relação às duas vertentes, Aprendizagem Organizacional (AO) e

Organizações que Aprendem (OA):

Aprendizagem Organizacional (AO): interessa-se pela descrição de como a

organização aprende, isto é, focaliza as habilidades e processos de

construção e utilização do conhecimento que favorecerão a reflexão sobre as

possibilidades concretas de ocorrer aprendizagem nesse contexto;

Organizações que Aprendem (OA): tem seu foco na ação e no ajuste de

ferramentas metodológicas específicas para o diagnóstico e avaliação, que

permitem identificar, promover e avaliar a qualidade dos processos de

aprendizagem, que servirão de base para a normalização e prescrição do que

uma organização deve fazer para aprender.

Para Perin et al (2006), embora o fenômeno em questão seja o mesmo, o da

aprendizagem no contexto da organização, em termos conceituais percebem-se

ênfases diferentes entre os conjuntos de definições da aprendizagem organizacional

e da organização de aprendizagem. A abordagem da aprendizagem organizacional

Page 54: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

53

trata das dimensões específicas do processo de aprendizagem, enquanto a da

organização de aprendizagem diz respeito às dimensões ou características da

organização como entidade que busca ou realiza esse processo de aprendizagem.

(EASTERBY-SMITH, 1997)

Na medida em que o conceito de aprendizagem organizacional evolui e é apropriado

pela teoria das organizações, o foco passa ser os processos. "Trata-se, assim, de

buscar responder, por meio do conceito, como organizações agem para conquistar

os resultados que indicam a realização de aprendizagens". (SILVA, 2004)

O aprendizado em uma organização de acordo com Tomaél (2005) significa

entender, compreender e aprender com o passado e discuti-lo, com a finalidade de

orientar as ações futuras. "A idéia é difundir um conjunto de iniciativas, de técnicas e

de formas novas de comunicação que permita à organização, ao entender o

passado, antecipar o futuro". (TOMAÉL, 2005)

3.3 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM (LEARNING ORGANIZATION)

Balceiro (2001), baseada em Garvin, Nayak, et alli, 1998, defende que as

organizações aprendizes têm surgido para suprir as necessidades de mudanças de

determinadas empresas. Estas organizações são orientadas para o aprendizado e

são capazes de adquirir novos conhecimentos organizacionais continuamente. Em

resumo, são hábeis no aprendizado do conhecimento organizacional.

Organização de Aprendizagem (Learning Organization) é uma organização

habilidosa em criar, adquirir, transferir conhecimento e em modificar seu

comportamento de maneira a refletir o novo conhecimento (GARVIN, 1993).

Para Senge (2004), a palavra learning é derivada do indo-europeu leis, termo que

significa trilha ou sulco na terra. To learn (aprender) significa, assim, aumentar sua

capacidade através da experiência ganha por seguir uma trilha ou disciplina. No seu

Page 55: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

54

livro "A Dança das Mudanças" (2000), Senge destaca, no que se refere às

organizações que aprendem, que estas são mais flexíveis, adaptáveis e mais

competitivas, na medida em que aprendem mais rápido que os seus concorrentes.

O conceito de learning organization é destacado por Garvin et al (1998), no artigo

Aprender a Aprender, como sendo a "organização orientada para o aprendizado, ou,

aquela com capacidade de adquirir continuamente novos conhecimentos".

A aprendizagem organizacional é definida por Argyris (1999) como um processo

através do qual os membros da empresa identificam erros e os corrigem ao

reestruturar a teoria em uso da empresa. Para o autor, a aprendizagem pode ser

desmembrada em dois tipos: aprendizagem em circuito único, que apóia-se na

habilidade de detectar e corrigir o erro, e a aprendizagem em circuito duplo, a qual

depende da capacidade de olhar duplamente a situação, questionando a relevância

das normas de funcionamento.

Para Stata in Starkey (1997), o aprendizado organizacional é construído e se baseia

nos conhecimentos, nas experiências passadas, nos modelos mentais e também

nas novas percepções, novos conhecimentos e comportamento modificado.

Para Terra (2003), a organização para a era do conhecimento é aquela que busca

inspirar e facilitar o aprendizado contínuo e coletivo, sendo esta classificada como

uma organização que aprende, mas que também é transparente, que experimenta,

que opera em rede, que tem memória, que reflete e que também ensina.

Senge (2004) chama a atenção de que "aprender" em chinês significa literalmente

"estudar e praticar constantemente", o que implica profundas mudanças culturais

nas organizações, e observa que as empresas do futuro serão aquelas que

descobrirem como fazer com que as pessoas se comprometam e queiram aprender,

desde o chão de fábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, as organizações

devem ser mais coerentes com as mais elevadas aspirações humanas que vão além

das necessidades materiais. Com esse intuito, é necessário que se derrubem as

barreiras que as impedem de aprender, ou será fator de distinção entre as

Page 56: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

55

organizações que aprendem daquelas demais o próprio domínio das disciplinas

básicas.

Em "A Quinta Disciplina" - Arte e Prática da Organização que Aprende, de Peter M.

Senge, são definidos os contornos da "organização que aprende", na qual as

pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que

realmente desejam. Senge estimula padrões mais abrangentes de pensamento e dá

liberdade à aspiração coletiva, de forma que as pessoas aprendam juntas a arte de

"como aprender". Neste modelo, há uma fusão de um corpo coerente de teoria e

prática, levando o todo de uma organização a ser mais eficaz que a soma de suas

partes.

Um número cada vez maior de grandes empresas, como a AT&T, Digital, Procter &

Gamble, Federal Express, Ford, HP, Hanover Insurance, Intel, Royal Dutch Shell,

está adotando as disciplinas da organização que aprende para se livrar das

"deficiências de aprendizagem" que permeiam a atual forma de pensar e de

trabalhar. Afinal, a longo prazo, a única fonte sustentável de vantagem competitiva é

a capacidade da organização de aprender mais rápido e melhor do que seus

concorrentes.

Segundo Ritto (2005), Peter Senge foi um dos grandes responsáveis pela

popularização do tema aprendizagem organizacional. Em seu livro mais famoso, A

Quinta Disciplina (Senge, 2004), ele define as organizações que aprendem

(Learning Organizations) como “organizações nas quais as pessoas expandem

continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde

se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva

ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas”

(SENGE, 2000, p 37).

Para Senge, as organizações que aprendem seriam aquelas organizações que

estão continuamente expandindo sua capacidade de criar e recriar seus respectivos

futuros. Além disso, as organizações aprendem apenas por intermédio de indivíduos

que aprendem. Apesar da aprendizagem individual não garantir a aprendizagem

organizacional, sem ela a aprendizagem não pode acontecer (SENGE, 2000, p 167).

Page 57: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

56

Para a construção de uma organização de aprendizagem, Peter Senge propõe a

prática de cinco disciplinas fundamentais: o pensamento sistêmico, o domínio

pessoal, os modelos mentais, a construção de uma visão compartilhada e a

aprendizagem em equipe. Essas disciplinas, apesar de desenvolvidas

separadamente, são mutuamente complementares e juntas formam um conjunto

indissociável que converge para inovar as organizações e ampliar continuamente

sua capacidade de aprendizagem. (SENGE, 1994)

É bastante conhecida a teoria por vários estudiosos que desde cedo aprendemos a

separar e dividir os problemas para facilitar a execução de tarefas e o tratamento de

assuntos complexos. Por isso, segundo essas fontes, freqüentemente deixamos de

ver as conseqüências dos nossos atos e perdemos, também, o sentido de conexão

com o todo maior.

Senge e Oliveira alinham seus pensamentos quando citam em seus respectivos

trabalhos que precisamos resgatar a nossa capacidade de ver o mundo como um

sistema de forças entrelaçadas e relacionadas entre si. Ao fazermos isso estaremos

em condições de formar as organizações de aprendizagem, nas quais as pessoas se

colocarão objetivos mais altos, aprenderão a criar os resultados desejados e a usar

novos e elevados padrõesde raciocínio. Enfim, onde as pessoas aprenderão

continuamente a aprender em grupo.

Senge e seus colaboradores do MIT defendem que se uma organização de

aprendizagem correspondesse a uma inovação no campo da engenharia, os seus

componentes seriam chamados de “tecnologias”, mas, como é uma inovação no

campo do comportamento humano, seus componentes devem ser vistos como

“disciplinas”. Disciplina, nesse contexto, significa “um conjunto de técnicas que

devem ser estudadas e dominadas para serem postas em prática”. E você só se

torna competente numa disciplina mediante a prática.

Segundo Senge (2004), são cinco as disciplinas que vêm convergindo para facilitar a

inovação nas organizações que aprendem. Embora desenvolvidas separadamente,

cada uma delas é crucial para o sucesso das outras quatro. São elas:

Page 58: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

57

1ª Domínio Pessoal

2ª Modelos Mentais

3ª Visão Compartilhada (Objetivo comum)

4ª Aprendizado em Equipe (em Grupo)

5ª Pensamento Sistêmico (A Quinta Disciplina)

A quinta disciplina - Pensamento Sistêmico - é o alicerce da organização que

aprende. É fundamental que as cinco disciplinas funcionem em conjunto. Este é um

grande desafio, pois é muito mais difícil integrar novos instrumentos do que aplicá-

los separadamente. Mas o esforço traz recompensas que valem a pena. (SENGE,

2004)

3.3.1 Disciplina Domínio Pessoal

Segundo Senge (2004, p. 41),

Domínio Pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundarnossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolverpaciência e de ver a realidade objetivamente. Como tal, é uma pedra detoque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual. Acapacidade e o comprometimento de uma organização em aprender nãopodem ser maiores do que de seus integrantes (grifo nosso).

Para Senge (2004), Domínio Pessoal significa aprender a expandir as capacidades

pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que

estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.

Ritto (2005) observa que o Domínio Pessoal é a disciplina do crescimento e

aprendizagem pessoais. Para Senge (2004), as pessoas com altos níveis de

domínio pessoal estão continuamente expandindo sua capacidade de criar na vida

os resultados que realmente procuram. A busca pela aprendizagem contínua é

motivada pelo domínio pessoal e é dessa busca que surge o espírito das

organizações que aprendem. Nelas o crescimento pessoal e profissional são vistos

Page 59: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

58

como pontos cruciais para o sucesso da organização e, por isso, devem ser

valorizados e estimulados através do desenvolvimento de um ambiente no qual as

pessoas possam criar visões, no qual indagação e comprometimento com a verdade

seja a norma e no qual se espere o questionamento do status quo. (RITTO,

2005,P.225)

Para Ferreira (2005), as organizações aprendem por meio dos indivíduos. As

pessoas precisam querer de fato aprender, desejar o crescimento e estar abertas às

inovações. Para tanto, é fundamental que gozem de bem-estar físico e espiritual,

que irá proporcionar o que Senge chama de domínio mental.

Senge (2004) considera a disciplina Domínio Pessoal como a base espiritual da

organização de aprendizagem. Ele implica alto grau de proficiência e capacidade de

produzir os resultados desejados. Através dessa disciplina aprendemos a esclarecer

e a aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, a concentrar nossas energias,

a desenvolver a paciência e, em geral, a abordar a vida como o artista aborda o

trabalho de criação. Significa fazer da vida um trabalho criativo, viver a vida de um

ponto de vista criativo, em contraposição a um reativo.

Para Senge (2004), a justaposição do nosso objetivo (o que desejamos) com uma

imagem clara da realidade (onde estamos em relação ao que desejamos) gera o que

chamamos de "tensão criativa": uma força para uni-los, resultante da tendência

natural que a tensão tem de buscar resolução. A essência do Domínio Pessoal está

em aprender a gerar e manter tensão criativa em nossas vidas.

O princípio da tensão criativa é para Senge (2004) o princípio central do Domínio

Pessoal, integrando todos os elementos da disciplina. Devido ao termo "tensão", que

sugere ansiedade ou estresse, seu conceito é geralmente mal entendido, mas a

tensão criativa não provoca nenhum sintoma. Ela é a força que entra em ação no

momento em que identificamos um objetivo em desacordo com a realidade.

Na prática do Domínio Pessoal está implícita uma outra dimensão da mente, o

subconsciente, e é através dele que nós lidamos com a complexidade. O que

distingue as pessoas com alto grau de Domínio Pessoal é que elas desenvolveram

Page 60: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

59

um grau maior de comunicação entre o consciente e o subconsciente. O que todos

exploramos casualmente, elas encaram como uma disciplina (SENGE, 2004).

Para os diversos autores citados, baseados nos estudos de Senge, existe consenso

comum sobre as pessoas com alto Domínio Pessoal pois elas têm uma técnica

especial para se concentrar, focando sua atenção no resultado desejado e não nos

processos ou meios que supõem necessários para alcançar esse resultado. Para a

maioria de nós, isso não é fácil a princípio. Geralmente, quando pensamos num

objetivo pessoal importante, logo em seguida pensamos em todos os desafios e

obstáculos que encontraremos pela frente. Ainda que seja prático pensar em

estratégias alternativas para atingir nosso objetivo, é também um sinal de falta de

disciplina permitir que nossos pensamentos sobre o processo para atingi-lo

perturbem nossa concentração no resultado que buscamos. Precisamos aprender a

separar o que realmente desejamos daquilo que achamos que precisamos para

obtê-lo. (SENGE, 2004)

Para Kleiner (1997, p. 182),

Na maestria, existe um senso de desembaraço e jovialidade que temorigem na capacidade e na disposição para entender e trabalhar com asforças em volta da pessoa (grifo nosso).

3.3.2 Disciplina Modelos Mentais

De acordo com Senge (2004, p. 42),

Modelos Mentais são pressupostos profundos arraigados, generalizaçõesou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir.Muitas vezes, não estamos conscientes de nossos modelos mentais, ou deseus efeitos sobre nosso comportamento (grifo nosso).

Page 61: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

60

Para Senge (2004), a disciplina Modelos Mentais consiste em refletir, esclarecer

continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar

como moldar atos e decisões.

Na interpretação do texto de Senge (2004) por Ritto (2005), os modelos mentais são

pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou imagens internas que

influenciam a forma de agir e entender o mundo, tanto do indivíduo quanto da

organização. Esses modelos influenciam nosso comportamento e, em alguns casos,

funcionam como obstáculos para a inovação, limitando nossa forma de pensar e

agir.

A disciplina Modelos Mentais foca no desenvolvimento da capacidade da

organização de trabalhar com esses modelos, tarefa que envolve a identificação,

compartilhamento, desenvolvimento, análise e, se necessário, revisão dos modelos

mentais estabelecidos na organização.

Ferreira (2005) resume Senge (2004) descrevendo que os modelos mentais são os

paradigmas interiorizados pelas pessoas. Problemas comportamentais observados

no ambiente de trabalho decorrem, muitas vezes, da manutenção de modelos

mentais inadequados.

Modelos Mentais são idéias profundamente arraigadas, generalizações ou mesmo

imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Muitas

vezes não temos consciência de nossos modelos mentais ou das influências que

eles exercem sobre nosso comportamento. É comum julgarmos pessoas e situações

à luz dos nossos preconceitos, dos pressupostos que residem na profundidade do

nosso ser.(SENGE, 2004)

É importante saber que os modelos mentais são ativos - eles modelam nosso modo

de agir, em parte porque influenciam o que vemos. Duas pessoas com diferentes

modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento e descrevê-lo de maneira

diferente, porque olharam para detalhes diferentes. Como dizem os psicólogos,

nossa observação é seletiva.

Page 62: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

61

Para se institucionalizar a reflexão e trazer os modelos mentais à tona são

necessários mecanismos que tornem essas práticas possíveis. A Hanover Insurance

criou conjunto de princípios operacionais para se trabalhar com modelos mentais.

Esses princípios têm por objetivo estabelecer prioridade na investigação, promover

uma diversidade de opiniões em lugar de consenso e destacar a importância de

melhorar os modelos mentais em todos os níveis da organização.

O “credo” da Hanover Insurance:

1 - A eficiência de um líder está relacionada ao contínuo aperfeiçoamento de seus

modelos mentais.

2 - Jamais imponha um modelo mental de sua preferência às pessoas. A fim de

surtirem efeito, os modelos mentais devem gerar decisões espontâneas.

3 - Decisões espontâneas resultam em convicções mais profundas e implementação

mais eficaz.

4 - Modelos mentais melhores capacitam as pessoas a se ajustarem às mudanças

ambientais ou circunstanciais.

5 - Membros dos conselhos internos raramente tomam decisões diretas. Sua função

é ajudar o gerente-geral testando ou aperfeiçoando seu modelo mental.

6 - Modelos mentais múltiplos proporcionam múltiplas perspectivas.

7 - Grupos desenvolvem mais dinâmica e conhecimento do que uma pessoa

desenvolveria sozinha.

8 - A meta é não haver consenso dentro do grupo.

9 - Quando o processo funciona, leva ao consenso.

10 - O valor do líder é medido por sua contribuição aos modelos mentais dos outros.

Page 63: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

62

Para a Hanover Insurance é importante notar que a meta não é o consenso. Podem

existir vários modelos mentais ao mesmo tempo, e alguns deles podem ser

incompatíveis entre si. Todos eles devem ser analisados e testados em situações

que possam surgir. Mesmo depois de analisar os modelos mentais, é possível que

as pessoas continuem a divergir. A meta é escolher o melhor modelo mental para a

pessoa que estiver encarregada do problema em questão - todos devem concentrar

esforços para ajudá-la a tomar a melhor decisão possível, ajudando-a a criar o

melhor modelo mental possível. O interessante é que, embora a meta não seja o

consenso, quando o processo funciona, ele leva ao consenso.

A aprendizagem resulta em mudanças de atitude, e não simplesmente a assimilação

de novas informações e formação de novas idéias, e por isso é fundamental que se

reconheça a diferença entre a teoria defendida e teoria praticada. É de suma

importância que aja coerência entre a teoria defendida e a teoria praticada, que é o

modelo mental mais profundo.

Os estudos de Schein (citado por Senge, 1997) sobre cultura organizacional

aprofundam essa linha de ação. A cultura de uma organização compõe-se dos

modelos mentais coletivos dos seus membros, integrando artefatos culturais, valores

e pressupostos subjacentes. Assim não se pode mudar uma organização sem

investigar os pressupostos culturais.

A companhia Royal Dutch Shell é sempre citada como exemplo clássico em diversos

livros sobre as organizações de aprendizagem. No início dos anos setenta, a equipe

de planejamento da organização, através do trabalho com modelos mentais e

construção de cenários, fez com os gestores examinassem suas idéias sobre o

mercado de petróleo na época, preparando-se para a crise de 1973 e 1974.

3.3.3 Disciplina Visão Compartilhada

Para Senge (2004, p. 233-234),

Page 64: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

63

É uma força no coração das pessoas, uma força de impressionante poder.Pode ser inspirada por uma idéia, mas quando evolui - quando éestimulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa - deixade ser uma abstração. Torna-se palpável. As pessoas começam a vê-lacomo se existisse. Poucas forças, se é que existe alguma, nas questõeshumanas, são tão poderosas quanto uma visão compartilhada.

No nível mais simples, uma visão compartilhada é a resposta à pergunta: “Oque queremos criar?”. Assim como as visões pessoais são retratos ouimagens que as pessoas têm na mente e no coração, as visõescompartilhadas são imagens que pertencem a pessoas que fazem parte deuma organização. Essas pessoas desenvolvem um senso de comunidadeque permeia a organização e dá coerência a diversas atividades.

Quando realmente compartilham uma visão, as pessoas sentem-seconectadas, ligadas por uma aspiração comum.O poder das visõespessoais vem de um interesse individual profundo para com a visão. Opoder das visões compartilhadas resulta de um interesse comum. Naverdade, concluímos que uma das razões pelas quais as pessoas buscamvisões compartilhadas é seu desejo de se sentir conectadas a umempreendimento importante.

A visão compartilhada é essencial para a organização que aprende, poisfornece o foco e a energia para a aprendizagem (grifos nossos).

Para Senge (2004), a disciplina Visão Compartilhada objetiva estimular o

engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os

princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.

A disciplina Visão Compartilhada, segundo Senge (1997, 2004), focaliza

essencialmente a construção do sentido compartilhado. Em organizações

tradicionais, o único sentido conhecido da maioria das pessoas vem de cima através

da estrutura de autoridade da organização.

A visão compartilhada dá forma e direção ao futuro da organização, ajudando as

pessoas a fixarem metas para que se concretize. (MARQUES MOTA, 1999)

Segundo Roberts (1997), é importante manter a visão fluida porque as visões estão

em constante evolução.

Para Ritto (2005), a visão compartilhada corresponde às metas, valores e missões

compartilhados na organização e que formam uma imagem do futuro que se deseja

alcançar. Essa imagem pertence às pessoas que fazem parte da organização e

fornece o foco e a energia para a aprendizagem. Quando a organização consegue

Page 65: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

64

efetivamente desenvolver visão compartilhada os indivíduos adquirem senso de

comunidade que permeia toda a organização e dá coerência às diversas atividades

desenvolvidas.

Além disso, num nível mais simples, a visão compartilhada é capaz de responder à

pergunta: “O que queremos criar?" Porém, a construção de uma visão compartilhada

não deve ser confundida com a visão de uma pessoa ou de um grupo imposta a

uma organização. A verdadeira visão compartilhada evolui como subproduto de

visões individuais e estimula o comprometimento mútuo e o trabalho em equipe,

estabelecendo uma identidade comum e uma meta abrangente. Isso é possível

porque no momento em que as pessoas passam a compartilhar essa visão, elas

sentem-se ligadas e integradas por um interesse comum capaz de direcionar os

seus esforços criativos e fomentar a aprendizagem generativa no interior das

organizações. (RITTO, 2005)

É necessário compreender bem a evolução dos objetivos pessoais para os objetivos

comuns, para que possam ser adotados, nos modelos de gestão, mecanismos que

facilitem esse processo.

A visão compartilhada ou objetivo comum é vital para a organização em contínuo

aprendizado, porque proporciona o foco e a energia para a aprendizagem.

Em uma empresa, um objetivo comum muda a relação das pessoas com a

companhia. Não é mais a "empresa deles" e passa a ser "a nossa empresa".

Ritto (2005) destaca que o comprometimento é um dos assuntos mais importantes

para a administração contemporânea. Muitas vezes o que é considerado

comprometimento é na verdade obediência. O comprometimento verdadeiro é

aquele que ocorre quando a pessoa quer que o objetivo seja realizado. Fará com

que o objetivo seja atingido. Criará quaisquer "leis" que se fizerem necessárias. A

obediência é aquela que ocorre quando a pessoa, de uma maneira geral, enxerga os

benefícios do objetivo e faz somente o que é esperado e nada mais.

Page 66: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

65

Existe uma enorme diferença entre o comprometimento e a obediência. O

comprometimento traz energia, paixão e empolgação que não podem ser gerados se

a pessoa for apenas obediente, mesmo que genuinamente obediente. O

comprometido não age apenas com as "regras do jogo". Ele é o responsável pelo

jogo. Se as "regras do jogo" forem um estorvo para se atingir o objetivo, ele

encontrará um meio de mudá-las. Um grupo de pessoas realmente comprometido

com um objetivo comum é uma força incalculável, capaz de fazer o que parece

impossível. (SENGE, 1997, 2004)

3.3.4 Disciplina Aprendizagem em Equipe

De acordo com Senge (2004, p. 43-44),

A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo "diálogo", acapacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas eparticiparem de um verdadeiro "pensar em conjunto". Para os gregos, "dia-logos" denotava o livre fluxo de significado em um grupo, permitindo novasidéias e percepções que os indivíduos não conseguiriam ter sozinhos.

A aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos,são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas.Esse é um ponto crucial: se as equipes não tiverem capacidade deaprender, a organização não a terá.

Para Senge (2004), na disciplina Aprendizagem em Equipe, a idéia principal está em

transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira

que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do

que a soma dos talentos individuais.

Equipes desalinhadas caracterizam-se fundamentalmente pelo desperdício de

energia. Ritto (2005) afirma que, por mais que os componentes da equipe se

esforcem, o desalinhamento não permite que esses esforços traduzam-se em

benefícios para toda a equipe. Quando as equipes conseguem se alinhar, um senso

de direção é criado e há sensível diminuição do desperdício de energia. Nesse

contexto, Senge define a disciplina da aprendizagem em equipe como o processo de

Page 67: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

66

alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe em criar os resultados que

seus membros desejam.

Essa disciplina fundamenta-se no domínio pessoal e na visão compartilhada, pois

equipes com grande potencial de aprendizagem e inovação são formadas por

indivíduos talentosos e com propósitos comuns. Em uma organização encontramos

diversas equipes: grupos de trabalho, departamentos, unidades, divisões etc.

Quando essas equipes estão realmente aprendendo, produzem resultados

extraordinários, enquanto seus componentes crescem com maior rapidez. A

disciplina da aprendizagem em equipe visa a fomentar o diálogo entre os membros a

fim de estimular o pensamento conjunto e superar os limites da visão individual.

Ritto (2005) reforça a visão de Senge (2004) pois a disciplina Aprendizagem em

Equipe é vital para as organizações modernas porque as equipes são a verdadeira

unidade de aprendizagem fundamental das empresas. Se as equipes não tiverem a

capacidade de aprender, a organização não poderá aprender também.

Aqui Oliveira (2004) soma-se a Senge (2004) quando destaca que a aprendizagem

em equipe está ligada ao conceito de sinergia: o todo é mais que a soma das partes.

Está também ligado ao conceito de alinhamento de esforços, como uma soma

vetorial.

Como citado por Senge (2004), na disciplina Aprendizagem em Equipe o diálogo

tem enorme importância. No diálogo, o grupo analisa questões complexas sob

diferentes pontos de vista, comunicando suas idéias livremente. O resultado é uma

análise livre que traz à tona a experiência e o modo de pensar das pessoas, sem

precisar se ater a nenhuma opinião individual.

No diálogo, as pessoas também começam a notar a natureza coletiva do raciocínio.

Grande parte do raciocínio é de origem coletiva - a linguagem, por exemplo, é

inteiramente coletiva e, sem ela, o raciocínio como conhecemos não poderia existir.

A maioria das idéias que carregamos na mente foram adquiridas de um banco de

idéias culturalmente aceitáveis.

Page 68: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

67

As pessoas também começam a notar a diferença entre o "raciocínio", que é um

processo em andamento, e os "pensamentos", que são os resultados desse

processo. O reconhecimento dessa diferença é de suma importância para se

começar a corrigir a incoerência do nosso raciocínio. (SENGE, 2004)

Bohm (2002) identifica três condições básicas necessárias para o diálogo:

1 - Todos os participantes devem "levantar" suas suposições, mantendo-as

literalmente "suspensas diante de nós";

2 - Todos os participantes devem se considerar colegas entre si e

3 - Deve haver um "orientador" que "mantenha o contexto" do diálogo.

O orientador de um diálogo tem muitas das funções básicas de um bom "orientador

do processo". Uma das funções é ajudar as pessoas a manterem o domínio do

processo e dos resultados.

Para (Bohm, 2002), no aprendizado em grupo, a discussão é a contraparte

necessária do diálogo. Numa discussão, diferentes idéias são apresentadas e

defendidas, o que pode resultar na análise da situação como um todo. No diálogo,

diferentes idéias são apresentadas como um meio para se chegar a uma nova idéia.

Na discussão, decisões são tomadas. No diálogo, questões complexas são

analisadas.

Quando um grupo precisa chegar a um acordo e tomar algumas decisões, é

necessário que haja discussão - idéias alternativas são avaliadas e a de maior

preferência é selecionada (que pode ser uma das alternativas iniciais ou de uma

nova idéia que emergiu da discussão). Quando produtiva, a discussão converge

para uma conclusão ou um curso de ação. Por outro lado, o diálogo é divergente; ele

não busca o acordo, mas um controle maior das questões complexas. (BOHM, 2002)

Page 69: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

68

Concluindo (Bohm, 2002) destaca que uma boa equipe de aprendizagem sabe se

movimentar entre o diálogo e a discussão, passando de um para o outro sempre que

necessário. As regras do jogo são diferentes. Os objetivos são diferentes. Não

sabendo distingui-los, não se tem diálogo nem discussões produtivas.

3.3.5 Disciplina Pensamento Sistêmico

Para Senge (2004, p. 45-46),

É vital que as cinco disciplinas se desenvolvam como um conjunto. Isso édesafiador, pois é muito mais difícil integrar novas ferramentas do quesimplesmente aplicá-las separadamente. Mas as recompensas sãoenormes. Por isso o pensamento sistêmico é a quinta disciplina, aquela queintegra as outras, fundindo-se em um corpo coerente de teoria e prática.Impede-as de serem truques separados ou mais recente modismo para amudança organizacional. Sem uma orientação sistêmica, não há motivaçãopara analisar as inter–relações entre as disciplinas. Ampliando cada umadas outras disciplinas, o pensamento sistêmico nos lembra continuamenteque a soma das partes pode exceder o todo.

Por fim, o pensamento sistêmico torna compreensível o aspecto mais sutilda organização que aprende - a nova forma pela qual os indivíduos sepercebem e ao seu mundo. No coração da organização que aprendeencontra-se uma mudança de mentalidade - em vez de nos vermos comoalgo separado do mundo passamos a nos ver conectados ao mundo; nolugar de considerar os problemas como causados por algo ou alguém "láfora", enxergamos como nossas próprias ações criam os problemas pelosquais passamos. Uma organização que aprende é um lugar onde aspessoas descobrem continuamente como criam sua realidade. E comopodem mudá-la (grifo nosso).

Para Senge (2004), a quinta disciplina, Pensamento Sistêmico, tenta criar uma forma

de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-

relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que

permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os

processos do mundo natural e econômico.

Para Ritto (2005) o desenvolvimento das cinco disciplinas como um conjunto é o

grande desafio das organizações que aprendem. O pensamento sistêmico funciona

como a ferramenta que integra todas as outras, fundindo-as em um corpo coerente

Page 70: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

69

de teoria e prática, fornecendo a motivação para a análise das inter-relações entre

as disciplinas e lembrando continuamente, ao ampliar as outras disciplinas, que a

soma das partes pode exceder o todo. O pensamento sistêmico fornece

compreensão profunda das forças que precisam ser controladas quando a

organização está desenvolvendo sua visão.

Assim, a organização não desenvolve uma visão isolada da realidade, mas, sim,

uma visão estimulante. Contudo a concretização do pensamento sistêmico só pode

existir em conjunto com as outras quatro disciplinas. Os modelos mentais

concentram-se na abertura necessária para revelar as limitações em nossas formas

atuais de ver o mundo, enquanto a aprendizagem em equipe permite superar os

limites das perspectivas individuais. O desenvolvimento de uma visão compartilhada

estimula o compromisso com o longo prazo. E finalmente, o domínio pessoal fornece

o estímulo para que os indivíduos possam aprender continuamente. (RITTO, 2005)

O pensamento sistêmico é a integração das outras quatro disciplinas. Cada uma

delas isoladamente é pouco capaz. A força do processo está na integração,

proporcionada por essa quinta disciplina. (SENGE, 2004)

Para Marques Mota (1999), a perspectiva sistêmica possibilita que se chegue às

causa estruturais de uma dada situação. É o que Senge (2004) denomina

aprendizagem generativa. Mas o que se observa, diariamente nas organizações, é

uma administração reativa, baseada em eventos. Para autora, existe ainda um outro

nível entre esses dois, com base em padrões de comportamento, que possibilita

responder às tendências de mudanças.

Senge (2004) relaciona as onze leis da Quinta Disciplina que descrevem

comportamentos comuns que impedem a aprendizagem organizacional. Os

enunciados são auto-explicativos:

1. Os problemas de hoje provêm das "soluções" de ontem.

2. Quanto mais você insiste, mais o sistema resiste.

3. O comportamento melhora antes de piorar.

Page 71: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

70

4. A saída mais fácil geralmente nos conduz de volta porta de entrada.

5. A cura pode ser pior que a doença.

6. Mais rápido significa mais devagar.

7. Causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e no espaço.

8. Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados - mas as áreas

de maior alavancagem são geralmente as menos evidentes.

9. Você pode assobiar e chupar cana - mas não ao mesmo tempo.

10. Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes pequenos.

11. Não existem culpados.

Em um mundo cada vez mais complexo, o pensamento sistêmico torna-se vital. Por

ser a base conceitual, ele é considerado a "quinta disciplina", ou seja, todas as

outras disciplinas envolvem uma mudança de mentalidade, deixando-se de ver as

partes para ver o todo. Em relação ao pensamento sistêmico, a mudança de

mentalidade significa ver inter-relações ao invés de cadeias lineares de causa e

efeito, e ver processos de mudança ao invés de instantâneos. (MARQUES MOTA,

1999)

3.3.6 Deficiências de aprendizagem nas organizações

São poucas as grandes empresas que chegam ate à metade do tempo médio de

vida de uma pessoa. Segundo uma pesquisa realizada pela Royal Dutch Shell, em

1983, um terço das empresas relacionadas entre as "500" pela revista Fortune havia

desaparecido do mapa, e que a estimativa de vida média de uma grande empresa é

de menos de quarenta anos.

Na maioria das empresas que "quebram", antes de isso acontecer há muitas

evidências de que a empresa está com problemas. Entretanto, essas evidências são

Page 72: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

71

negligenciadas, mesmo que os dirigentes estejam cientes delas. A organização

como um todo não tem condições de reconhecer os perigos que a ameaçam,

entender suas implicações ou apresentar alternativas.

Senge (2004) assevera que não é por acidente que a maioria das organizações não

conseguem aprender. A maneira como elas são estruturadas e administradas, como

os cargos são definidos e, o mais importante, como as pessoas foram ensinadas a

raciocinar e interagir cria graves deficiências de aprendizagem, deficiências estas

que atuam apesar de todos os esforços de pessoas inteligentes e empenhadas.

Geralmente, quanto mais elas se esforçam para resolver os problemas, piores são

os resultados. O primeiro passo para saná-las é começar a identificar as deficiências

de aprendizagem.

3.3.7 Senge aponta as principais barreiras do aprendizado

As barreiras do aprendizado representam valores distorcidos, incorporados por

muitas pessoas e organizações, que dificultam a adoção de modelos de gestão mais

adequados (FERREIRA, 154, 2005).

Peter Senge (2004) aponta como principais barreiras as que se seguem.

"EU SOU MEU CARGO"

Todos somos treinados a sermos leais ao cargo que ocupamos - tanto que o

confundimos com nossa identidade. A parábola narrada a seguir nos auxilia na

compreensão dessa barreira. Um repórter, passeando por uma construção, fez

perguntas àqueles que encontrava pelo caminho. Ao primeiro, um homem com uma

caneta e uma prancheta na mão, perguntou o que ele estava fazendo.

- Sou o almoxarife da obra. No momento, estou conferindo o material que está

saindo.

Page 73: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

72

O repórter andou mais um pouco e encontrou outro homem que abria sacos de

cimento e também lhe perguntou o que fazia.

- Sou o responsável pelo concreto. Estou preparando o cimento para colocar na

betoneira.

Continuando sua caminhada, o repórter finalmente encontrou um homem que

carregava um simples balde d'água.

- O que você está fazendo? - perguntou a ele também.

O homem respondeu, então, com os olhos brilhando e a alegria de quem tem um

objetivo:

- Estou construindo uma escola.

Percebe-se nesta parábola confusão entre lealdade ao cargo com a própria

identidade da pessoa. A idéia é a de que cada indivíduo tende a identificar-se por

meio de sua função na organização, fazendo isso de forma estreita e restrita. Na

verdade, o perigo de tal comportamento está na falta de sensibilidade ao contexto e

na falta de compreensão dos objetivos maiores e integrados de uma atividade dentro

da organização.

A maioria das pessoas se vê dentro de um "sistema" sobre o qual elas têm pouca

nenhuma influência e, conseqüentemente, consideram sua responsabilidade limitada

à área de sua função. Ou seja, quando os membros de uma organização

concentram-se apenas em sua função, eles não se sentem responsáveis pelos

resultados da atuação conjunta de todas as funções.

É importante que cada um compreenda bem o processo estrito de sua própria tarefa,

para realizá-la bem. Mas é indispensável que saiba também o porquê de sua

existência, seus antecedentes e conseqüentes, para que as atividades de criação e

aprendizado tenham campo fértil para se desenvolver.

Page 74: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

73

"O INIMIGO ESTÁ LÁ FORA"

Essa idéia de "o inimigo está lá fora" caracteriza bem o mecanismo de defesa que

existe em cada um de nós, ao procurarmos desculpas para nossas falhas em lugar

de corrigi-las, e buscarmos transferir a responsabilidade por nossos erros para

outras pessoas. Em vez de buscar as causas que possam ser eliminadas,

procuramos muitas vezes imputar a culpa a outras pessoas ou a fatores que não

estejam sob nosso controle.

A síndrome "o inimigo está lá fora" não se restringe a distribuir culpas dentro da

organização. Ao se concentrar na própria função, não se percebe que os atos

extrapolam os limites desta função. Esta deficiência de aprendizagem quase

impossibilita a resolução dos problemas uma vez que pensamos terem causas

externas.

Senge (2004) relata que para muitas empresas americanas o "o inimigo" passou a

ser a concorrência dos japoneses, os sindicatos, medidas do governo, ou clientes

que "nos traíram" comprando produtos de um concorrente. Neste contexto,

precisamos aprender que "lá fora" e "aqui dentro" fazem parte de um único sistema.

Aqueles que não reconhecem seus próprios erros dificilmente reconhecerão a

necessidade de aprender alguma coisa nova. A posição inflexível, a postura do

infalível, são coisas que certamente formam uma barreira de difícil transposição para

o aprendizado.

"A ILUSÃO DE ASSUMIR O COMANDO"

A moda é ser proativo. Ao invés de esperar que uma situação saia fora de controle

para então tomar uma atitude, a ordem é enfrentar as dificuldades, não esperar que

eles se transformem numa crise. Será que não percebemos que, muitas vezes, a

proatividade é a reatividade disfarçada? Será que tomar uma atitude agressiva

contra um inimigo externo é realmente ser proativo?

Page 75: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

74

Ferreira (2005) pondera que, sem dúvida, ser proativo é uma necessidade. No

entanto, é essencial entender-se que as antecipações aos problemas devem ser

feitas em bases seguras, bem planejadas e fundamentadas em informações as mais

precisas possíveis. Quem acha que já sabe o que vai acontecer cria uma barreira

para a percepção dos fatos que realmente acontecerão.

"A FIXAÇÃO EM EVENTOS"

Estamos condicionados a ver a vida como uma série de eventos, e para cada evento

achamos que existe uma causa óbvia. Segundo Senge (2004), as conversas nas

organizações giram sempre em torno de eventos: as vendas do mês passado, cortes

no orçamento, faturamento do trimestre, quem foi promovido e quem foi demitido, o

novo produto que o concorrente acaba de lançar e assim por diante. E para todos

eles achamos explicações imediatas, ligadas diretamente aos fatos, o que nos

impede de ver as mudanças a longo prazo, que estão por trás desses eventos e

compreender as suas verdadeiras causas.

Ao julgarmos o momento apenas, estaremos deixando de lado todas os fatores que

o levaram até ali e que, certamente, nos fariam entender melhor suas razões e a

melhor forma de ajudá-lo e compreendê-lo.

Assim, a fixação em eventos nos leva a simplificar as questões e a fechar idéias,

atuando como forte barreira à aceitação de idéias novas relacionadas com a

essência real dos fatos. A apercepção (padrão da mente que é comparado com um

estímulo para formar uma percepção) é forte demais para aceitar alguma ação de

novos estímulos e o aprendizado deixa de acontecer (FERREIRA, p.157, 2005).

"A PARÁBOLA DO SAPO ESCALDADO"

Essa conhecida parábola diz que, se você colocar um sapo dentro de uma panela de

água fervendo, ele pulará imediatamente, salvando-se. Caso você o coloque, porém,

em água à temperatura ambiente, ele ficará quieto, acomodado. Aumentando

Page 76: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

75

gradativamente a temperatura da água, o sapo se sentirá, em um primeiro momento,

confortável com calor ameno. À medida que a temperatura for aumentando, ele

ficará cada vez mais relaxado, até não ter mais condições de sair da panela. Assim,

sem que nada o prenda, o sapo ficará passivo na panela, sendo escaldado. Por

que? Porque o mecanismo interno do sapo, para detectar perigos, é regulado para

mudanças súbitas em seu meio ambiente, e não lentas e graduais.

As empresas precisam ficar mais conectadas aos processos lentos e graduais pois

exigem maior atenção dos gestores, se comparados àqueles que provocam

mudanças súbitas.

Algo semelhante ocorreu com a indústria americana. Na década de 60 imperava a

produção americana, mas aos poucos essa situação começou a mudar. Com

certeza "as três grandes de Detroit" não viam o Japão como ameaça à sua

sobrevivência em 1962, quando a participação japonesa no mercado americano era

de 4%. Tão pouco em 1967, quando era inferir a 10%. Nem em 1974, quando

beirava os 15%. Quando "as três grandes de Detroit" começaram a ter uma visão

crítica de sua situação, já era o início da década de 80 e a participação japonesa no

mercado chegara a 21,3%. Em 1989, os japoneses detinham 30% do mercado, e a

indústria automobilística americana era responsável por apenas 60% dos carros

vendidos nos EUA.

Ainda não se sabe ao certo se esse sapo terá forças para sair da água quente. A

rapidez da resposta às mudanças depende da capacidade de assimilação da

informação, do aprendizado e do preparo para percepção clara das alterações

ocorridas no contexto em que esta inserida uma organização. As organizações

precisam aprender, na escala de tempo adequada, a ter sensibilidade para

percepção dessas alterações e, o que é mais importante, devem ter também

capacidade de "sair da panela", pensando numa forma de aproveitar a "água

quente". (FERREIRA, p. 158, 2005)

Para aprender a identificar processos lentos e graduais precisamos reduzir nosso

ritmo frenético e prestar atenção também nas sutilezas. Só escaparemos do destino

Page 77: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

76

do sapo quando apreendermos a reduzir o ritmo e a enxergar os processos graduais

que geralmente constituem os maiores perigos.

"A ILUSÃO DE APRENDER POR EXPERIÊNCIA"

Esta deficiência reporta-se aos impactos das decisões que podem ser tão amplos

que escapam ao horizonte de aprendizagem da pessoa. O controle desses impactos

por meio da divisão em componentes gera outros problemas como a falta de

conexão entre funções. (MARQUES MOTA, 1999)

"O MITO DA EQUIPE GERENCIAL"

Este mito, às vezes, pode até ser interpretado pela incapacidade com que as

equipes não conseguem lidar com as divergências, de modo que possam aprender,

configurando o que Argyris chama de "incompetência técnica" - equipes cheias de

gente com incrível habilidade para se esquivar do aprendizado. (SENGE, 2004)

Destaca-se, neste contexto, uma outra frase conhecida de Argyris sobre a falta de

habilidade das equipes em tratar as divergências. Segundo o professor de Harvard,

"a maioria das equipes gerenciais rompe sob pressão".

3.4 CONECTIVIDADE

“Conectividade é a capacidade de obter o insight do outro”.(grifo nosso).

(Oliveira, 2004, p 45).

Na verdade, quando falamos em conectividade, ou conexão, é praticamente

impossível, no contexto atual, não pensarmos em rede, intranet, computadores,

Internet, acesso a dados e informações. O ambiente de alta tecnologia nos envolveu

e encantou de tal forma que muitas vezes esquecemos de que a principal conexão é

a que existe entre as pessoas. Ainda conforme a apresentação do livro de Oliveira

Page 78: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

77

(2004), "de uma maneira contraditória, a mesma conectividade que agilizou

processos e modernizou o mundo do trabalho por meio dos computadores provocou

certo distanciamento entre as pessoas". (OLIVEIRA, 2004)

Heitor Chagas de Oliveira, um dos mais renomados profissionais de RH do Brasil,

traz um ensaio onde são discutidos os conceitos de conectividade humana,

funcional, organizacional. Os conceitos de malha, sinergia e multilateralidade são

aplicados à dinâmica corporativa para provar que os avanços tecnológicos são muito

importantes, mas não substituem a interatividade entre seres humanos, força-motriz

de uma organização.

As empresas modernas devem buscar pessoas que tenham, acima de tudo,

conectividade, ou seja, capacidade de se ligar nas necessidades e expectativas de

outras áreas, atendendo outros gerentes e percebendo as aspirações de outros

colaboradores. Através, por exemplo, de pesquisas ou contatos informais, as

pessoas precisam se relacionar com as percepções e inteligências das outras

pessoas e das outras áreas.

O que afastou uma pessoa da outra foi o fato de não haver conectividade. Foi o não

saber o que fazer com tanto equipamento tecnológico. Há conectividade em tudo,

computadores, telefones etc., mas as pessoas não se falam, às vezes, no seu

próprio setor. Algumas pessoas não falam com outros setores próximos e o pior para

as organizações é que muitas pessoas nem sabem que tipo de trabalho é executado

em setores próximos, o que dirá da organização como um todo.

"Ao escolher a palavra conectividade para batizar o elemento-chave de sua tese,

Heitor Chagas de Oliveira, por certo, revela a sua intenção de estabelecer um

contraponto aos que, desavisadamente, ainda pregam a hegemonia tecnológica".

Utilizando-se de um termo que, à primeira vista, sugere uma referência técnica, logo

surpreende o leitor ao enveredar pela conexão afetiva e intelectual entre as

pessoas”. (Trecho da apresentação do livro O Jogo da Malha: Recursos Humanos e

Conectividade, de Heitor Chagas de Oliveira, escrita em 2004 por Carlos A. Salles,

ex-presidente da Xerox do Brasil)

Page 79: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

78

Em seu livro, Oliveira (2004) traz os principais conceitos disponíveis na literatura

brasileira sobre conectividade e suas três dimensões. Conceitua também o que vem

a ser malha e o jogo da malha no contexto organizacional.

Para Oliveira (2004) devemos registrar e observar que as interações entre quaisquer

subsistemas e os demais se dão pela possibilidade de conexões entre eles. A essa

possibilidade é que o autor denomina de conectividade.

Segundo o autor "malha é o entrelaçado de relações de interdependência entre as

atividades que constituem o exercício das diversas funções que interagem nas

organizações”. (OLIVEIRA, 2004, p. 153).

Portanto o jogo da malha, segundo Oliveira (2004, p. 154), pretende ser um

exercício de identificação das relações de interdependência entre uma determinada

área ou departamento e cada uma das demais áreas de uma determinada estrutura

organizacional.

3.4.1 Conectividade Humana

Oliveira (2004) observa que uma pessoa logo que nasce já começa a interagir com o

seu ambiente. A pessoa cresce e tem de exercer os papéis típicos das relações de

família. Ainda pode ser aluna, empregada, dirigente de empresa, sócia de clube, e

daí por diante.

Segundo o autor, no exercício de cada papel, cada pessoa encontra-se frente a um

conjunto especial de interfaces, isto é, um conjunto de exigências de conectividade.

Aprende a perceber a necessidade de ter outros contatos ou conexões. Para

Oliveira (2004) descobrir ou compreender nossos diferentes papéis é exercitar as

diferentes dimensões da nossa inteligência, fazendo-a fluir através dos laços que

nos ligam às pessoas com as quais entramos em contato e devemos nos

compatibilizar. "Não há como desenvolver a potencialidade da nossa inteligência

senão pela interação com outras inteligências". (OLIVEIRA, 2004, p.154)

Page 80: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

79

Para Oliveira (2004), esta interação consiste no trabalho de integrar recursos,

pessoas e soluções. Não existe substituição neste trabalho para o ser humano. É um

trabalho humano e não tecnológico. "A conectividade humana não consiste senão da

compatibilidade na relação de troca entre duas ou mais pessoas, cada uma

oferecendo à outra a dinâmica do conjunto dos seus potenciais que incluem

sentimento e razão".(OLIVEIRA, 2004, p.155)

O autor acredita encontrar possíveis respostas para estas questões no fato de que,

embora até as máquinas já se falem, as pessoas que compõem os diferentes

departamentos de certas empresas não. Nem sobre a própria empresa, nem sobre o

mercado, nem sobre seus projetos. As pessoas neste sentido estão "desconectadas"

da organização, portanto, geram de alguma forma prejuízo e atraso para a

organização já que elas muitas vezes não têm conhecimento do que acontece em

diversas áreas da empresa em que trabalham e muitas vezes, nem utilizam o

potencial de conhecimento, habilidades e recursos disponíveis nestas áreas da

empresa.

Para Oliveira (2004), este é, certamente, um dos maiores desperdícios que as

empresas permitem que ocorram. É a perda de muitos prováveis dividendos do

desconhecido capital humano de que dispõem. Afinal, as pessoas são contratadas

para que, em troca de seus salários, coloquem à disposição das organizações suas

habilidades e seus conhecimentos.

Oliveira (2004) questiona o fato de a organização perder uma possível parceria com

seus empregados. Segundo o autor, cada pessoa poderá ampliar seu potencial

quando sentir que, de fato, participa de uma organização onde se pode conhecer

mais, aprendendo em conjunto com outras pessoas que pertencem a um mesmo

organismo e integram uma malha de relações de interdependência.

O autor finaliza o capítulo sobre conectividade humana destacando que as

empresas que forem capazes de tornar-se interativas e de pôr em prática o que está

sendo chamado de Gestão do Conhecimento estarão buscando, pelo

compartilhamento de informações, exponenciar sua capacidade de agregar valor

para clientes e acionistas.(OLIVEIRA, 2004, p. 154)

Page 81: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

80

3.4.2 Conectividade Funcional

Oliveira (2004) observa que em contraponto ao esforço em fazer com que as

máquinas se falem com cada vez mais eficiência, está o fato de que as pessoas dos

departamentos ainda não se falam, não sabem o que as outras fazem e, muitas

vezes, por isso mesmo, chegam até a atrapalhar umas as outras.

O autor explica que, no jogo da malha, exercício utilizado para o desenvolvimento e

educação de gerentes e executivos, há determinado momento em que os

participantes são chamados a assinalarem os objetivos de sua área (setor,

departamento etc.) escrevendo-os dentro de um círculo fechado. Depois, há um

outro momento em que são traçadas linhas entre os círculos, de forma que fique

desenhada uma verdadeira malha que reflita as relações de interdependência entre

as áreas daquela determinada organização. (OLIVEIRA, 2004, p. 157)

Para Oliveira (2004) é preciso que fiquem claras, também, as noções de

compartilhamento de forças, de otimização de recursos, e, principalmente a noção

de que os participantes pertencem a um mesmo grupo, a uma organização que tem

vida. A idéia é a integração funcional.

Oliveira (2004) destaca e percebe que nas organizações, se as pessoas forem

sinceras, admitirão que, no mais das vezes, tudo se passa na prática como se não

houvesse vida inteligente nos outros departamentos, ou, mais modernamente, nas

outras unidades estratégicas de negócios.

Dessa forma, segundo o autor, se as áreas funcionam como “ilhas”, é preciso

conectá-las. Diga-se o mesmo em relação às pessoas que ainda conseguem

acreditar no isolamento. Por mais que usem, digam e repitam a palavra

“organização”, esquecem a origem etimológica que remete a órgão e que, segundo

o mestre Houaiss, significa “parte de um organismo, composta por elementos

celulares que interagem fisiologicamente e que desempenha uma ou mais funções

específicas”. E acrescenta: “parte de um conjunto qualquer de elementos,

organizado e comparável a um ser vivo, que possua função definida, especializada”.

(OLIVEIRA, 2004, p.158)

Page 82: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

81

O autor ainda chama a atenção de que as organizações têm de fazer esforço lógico

e sistematizado para evidenciar as relações de interdependência nas organizações,

principalmente naquelas onde as áreas não estão conectadas, muito menos as

pessoas. "Tal esforço lógico e sistemático vai conferir ao conjunto empresa, visto a

sua concepção mais precisa, as conectividades que faltam para garantir que o

conjunto não se desagregue: a humana, a funcional e a organizacional". (OLIVEIRA,

2004, p. 159)

3.4.3 Conectividade Organizacional

No contexto atual, com a globalização, novas tecnologias e competitividade cada

mais acirrada fazem a rapidez com que novos fatos apresentam desafios e sustos.

Tornaram-se tão freqüentes que, mesmo os gerentes e executivos mais treinados

para enfrentar desafios em qualquer situação, sentem-se inseguros. Quanto mais

velozes são os fatos, mais velozes devem ser as decisões. Surgem pressões de

todo lado, cada vez mais fortes. Resultado: decisões precipitadas.(OLIVEIRA, 2004,

p.160)

Para Oliveira (2004), quanto mais veloz tiver de ser a tomada de decisões, muito

mais coordenada e combinada ela terá de ser. Na verdade, não existe aquele

brilhante e iluminado executivo que vá salvar a empresa sozinho. Tem de se levar

em conta às percepções dos demais dirigentes. "Reconhecer isto, no entanto, requer

atenção às repercussões decorrentes da interdependência que liga todos os

segmentos da organização e do seu mercado." (OLIVEIRA, 2004, p. 160)

É verdade que, por compromisso com os acionistas e com os clientes, certas

decisões, daquelas que não podem tardar, precisam ser tomadas com a máxima

agilidade possível, mas com a coordenação assegurada, sem pôr em risco o futuro

da empresa.

Page 83: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

82

Oliveira (2004) assegura que a vacina está na assimilação e na conscientização do

conceito de sinergia, bem como na implantação de processo gerencial que inclua a

agregação em torno do mesmo fim e que, por meio da sinergia gerada por esta

agregação, tome medidas concretas que propiciem a obtenção de consensos.

A receita para isto, segundo o autor, é ter liderança e não arrogância. Oliveira (2004)

é bastante enfático ao afirmar que sem liderança efetiva e vontade de chegar a

definições compartilhadas sobre o que se deseja, não basta a existência de modelo

moderno de rede interna de computadores, acessível via laptops remotos ou

celulares. Para Oliveira (2004), isto não é conectividade no sentido do que vêm

sendo desenvolvido até aqui.

O autor reafirma que o conceito de sinergia está diretamente vinculado aos

conceitos de coordenação e de conectividade. Nesta imbricação entre conceitos,

fundem-se as dimensões pessoal, funcional e organizacional. Sinergia é algo

construído sistematicamente ao longo do convívio entre os dirigentes de uma

empresa em regime de respeito recíproco entre as áreas e de disponibilidade para o

ensino e a aprendizagem. A sinergia da empresa depende, antes de tudo, da

conectividade humana. Conseqüentemente, a qualidade do produto ou serviço

depende da qualidade do processo em que eles são gerados, o que envolve

inevitavelmente as pessoas responsáveis por eles. (OLIVEIRA, 2004)

Para Oliveira (2004), sinergia e conectividade são tanto questões de atitude quanto

condições necessárias para o bem das organizações.

Finalizando, para o autor, o executivo útil à empresa é o que é capaz de assegurar a

conectividade organizacional, isto é, "agir como um integrador de recursos, seja nas

relações com seus superiores, seja nas relações com seus pares, seja nas relações

com seus subordinados. Afinal, o objetivo é que todos se sintam colaboradores”.

(OLIVEIRA, 2004, p. 162)

Page 84: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

83

3.4.4 Como é que os gestores podem melhorar a conectividade nas suas

organizações?

Aqui estão algumas sugestões de Valdis Krebs (2002) por onde começar:

1. Olhe para além dos indivíduos - descubra as suas ligações e os grupos a que

pertencem;

2. Conheça a diferença entre conhecimento tácito e conhecimento explícito e como é

partilhado e transferido;

3. Recompense as pessoas por partilharem diretamente o seu know-how e por

incluírem outras pessoas nas suas redes de partilha de conhecimento;

4. Desenhe sistemas informáticos que facilitem a conversação e a partilha de

conhecimento - pense em comunicação e não em arquivo;

5. Recrute novas pessoas através de redes de empregados existentes - sentir-se-ão

mais felizes, adaptar-se-ão mais rapidamente e permanecerão mais tempo;

6. Quando transferir empregados tenha em mente as suas ligações. Mover

empregados com uma diversa rede de ligações pode criar ligações entre

departamentos e equipes e ajudar grandemente o fluxo geral de informação;

7. Assegure melhor coordenação de comportamento entre departamentos e projetos

adicionando ligações que minimizem o comprimento do caminho das suas redes de

troca de informação. Para reduzir atrasos convém ter duplicação de caminhos - se

um estiver bloqueado há caminhos de comunicação alternativos;

8. Comece nova rede, ajude os empregados e as equipes a ligarem-se entre si -

ligue o que não está ligado!

Page 85: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

84

3.4.5 Quais são as conexões relevantes e indispensáveis no mundo do

trabalho que produzem e perenizam resultados?

Conexões, potencial de excelência.(grifo nosso)

"A conectividade é o link entre o potencial e performance, que leva pessoas,

organizações e sociedade a se justificarem mutuamente". Essa foi a síntese do

sentido do tema escolhido para o 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos

Humanos, que aconteceu no Rio de Janeiro, em agosto de 2004: Building

Connections, Getting Results – Conexões que Geram Resultados. Seu propósito

foi dar valor aos esforços de organizações que fazem das conexões entre pessoas,

processos e sistemas o fio condutor para resultados bem-sucedidos.

Luiz Augusto Costa Leite foi o coordenador do comitê temático do 10º Congresso

Mundial de Gestão de Recursos Humanos e do 30º CONARH ressalta que muitas

organizações buscam o sucesso através de modelos lógicos e impessoais de

produtividade, nos quais a conectividade é entendida apenas como a construção

de redes de atividades (planejamento, direção, execução e controles), que servem

mais para disciplinar os potenciais da contribuição humana do que para liberá-los.

Basta olhar para as dramáticas conseqüências de muitos processos de fusão e

aquisição ou mesmo da implantação, por exemplo, de ERPs, para que se entenda

a dimensão do problema.

Ainda de acordo com coordenador do comitê temático do 10º Congresso Mundial

de Gestão de Recursos Humanos a conectividade ganha forma e conteúdo,

porque integra elementos ao mesmo tempo em que incorpora e amplia suas

qualidades. Supera as limitações de seus agentes, mobiliza a aprendizagem,

incorpora a diversidade, dissemina o conhecimento e facilita a cooperação para

que seus resultados agreguem valor ao conjunto.

Na frase em que resume toda a expectativa em relação ao tema principal do 10º

Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos, realizado em 2004, Luiz

Page 86: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

85

Augusto Costa Leite, enfatiza os conceitos e as práticas das conexões entre

pessoas, processos e sistemas já em uso com sucesso em diversas organizações.

"Acreditamos que ao tratar da conectividade como estratégia de sucesso vamos

surpreender os congressistas, superar expectativas e incentivar as organizações

ainda não despertas para esse potencial de excelência".

Já na apresentação desta coletânea de 2004 do que foi o 10º Congresso Mundial de

Gestão de Recursos Humanos e 30º Conarh, realizados em agosto de 2004 –

Building Connections, Getting Results, que reúne a visão de quarenta grandes

nomes da área da gestão organizacional e de pessoas, de diferentes nacionalidades

e formação profissional, percebe-se que a qualidade de estar conectado não é

apenas um diferencial competitivo. Mais do que isso, as conexões são as fontes que

fornecerão a energia necessária para que as pessoas e organizações se fortaleçam

e aumentem sua capacidade de crescer e sobreviver num ambiente onde a

competitividade comandará o mundo cada vez mais globalizado e mais instantâneo.

Tomando como base o tema do 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos

Humanos e 30º Conarh, realizados em agosto de 2004 – Building Connections,

Getting Results - os citados grandes nomes responderam à seguinte pergunta: quais

são as Conexões relevantes e indispensáveis no mundo do trabalho que produzem

e perenizam resultados? O autor deste trabalho, selecionou e reproduz algumas

respostas na íntegra e algumas de forma parcial aquelas dez respostas que

considerou as mais significativas e que podem de fato melhor contribuir e enfatizar a

importância do tema Conexões, sejam elas conexões entre pessoas, processos e

sistemas como fio condutor para resultados bem-sucedidos nas organizações.

(Coordenação: ABRH – Sistema Nacional – São Paulo: Editora Gente, 2004).

Quais são as Conexões relevantes e indispensáveis no mundo do trabalho

que produzem e perenizam resultados?

1ª - Sarthak Behuria - Bharat Petroleum Corporation Ltd - Índia, 2004

"No cenário atual de alta competitividade, são as pessoas que podem trazer

vantagens competitivas às empresas. Designamos como "pessoas" todas as partes

Page 87: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

86

envolvidas: clientes, empregados, vendedores e o público em geral. Criar conexões

significa gerar e sustentar relações mutuamente compensadoras para cada um.

1. Por que o cliente deveria comprar de nós e não de nossos concorrentes? Para

conquistar e manter o cliente, devemos não apenas oferecer um produto ou serviço

de qualidade superior, mas também criar e manter uma relação baseada em

confiança.

2. As questões relacionadas às pessoas são vitais para alcançar os objetivos.

Elas abrangem:

a) desenvolver e manter uma força de trabalho capaz e motivada para assegurar a

capacidade de gerenciar mudanças;

b) criar uma cultura dirigida à performance, gerenciando, ao mesmo tempo, as

expectativas e aspirações dos funcionários;

c) desenvolver uma comunicação eficiente para acentuar a motivação entre os

funcionários e prover um senso de responsabilidade claro e direto;

d) manter o espírito de inovação vivo entre os funcionários e ao mesmo tempo

enfatizar o cumprimento de metas e objetivos do negócio.

3. Nenhum negócio pode crescer nem prosperar sem que a empresa consiga

estabelecer uma boa reputação perante o público em geral. Criar conexões significa

entender as preocupações da comunidade nas áreas de ecologia e saúde pública,

além de cumprir as responsabilidades sociais da corporação.

Assim, a criação de conexões entre a empresa e seus stakeholders, em minha

opinião, é indispensável para a produção e a perpetuação de bons resultados".

(Sarthak Behuria - Bharat Petroleum Corporation Ltd - Índia, 2004)

Page 88: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

87

2ª - Ernesto Heinzelmann - Embraco - Brasil, 2004

“É preciso ter a visão sistêmica, ou seja, fazer as conexões entre as partes e o

impacto causado no todo, no negócio que gerenciamos, no mercado, na sociedade e

no futuro do planeta, valendo-nos para isso de nossas qualidades e competências”.

(Ernesto Heinzelmann - Embraco - Brasil, 2004)

3ª - Adi Godrej - Godrej Group - Índia, 2004

“Nosso sistema vinculado de compensação variável (EVA-Economic Value Added)

tem possibilitado a construção de fortes conexões entre nosso objetivo, que é

fornecer valores superiores aos acionistas, e a motivação de nossos funcionários no

desempenho dessas tarefas”. (Adi Godrej - Godrej Group - Índia, 2004)

4ª - Betânia Tanure de Barros - Fundação Dom Cabral - Brasil, 2004

“Para ir além da reflexão de que as organizações devem estabelecer relações de

boa qualidade com todos os seus stakeholders, vale a pena enfatizar dois pontos em

especial. O primeiro deles é a qualidade das conexões estabelecidas com o público

interno, que vai influenciar dramaticamente a qualidade das conexões que a

empresa estabelece com todos os outros stakeholders. Isso parece óbvio dito dessa

forma, e todos tendem a concordar, porém desafia a lógica de que o cliente está em

primeiro lugar.

A qualidade das relações internas influenciará de forma decisiva – no médio e longo

prazo – as relações que a empresa estabelece nessa complexa trama, que envolve

outras empresas, representadas, na lógica da cadeia de valor, por fornecedores,

clientes ou mesmo concorrentes. Estes cada vez mais se vêem diante do desafio de

gerenciar o paradoxo entre competição e colaboração. Consistência aqui é a

palavra-chave.

Esse cenário requer, portanto, uma extraordinária capacidade de estabelecer e

gerenciar networking.

Vamos então ao segundo ponto. É preciso analisar em que medida a cultura

Page 89: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

88

organizacional lastreada nos valores de um país facilita ou dificulta esse grande

desafio de gerar conexões e garantir resultados. As culturas que têm como valor o

estabelecimento de relações gerenciam essas conexões com a maior naturalidade.

Aí está o lado “sol” desse traço tão típico das empresas brasileiras, que precisa ser

administrado para que os resultados obtidos sejam perenes”. (Betânia Tanure de

Barros - Fundação Dom Cabral - Brasil, 2004)

5ª - Estelle M. Morin - Universidade de Montreal - Canadá, 2004

Uma conexão indispensável: um trabalho significativo! “No mundo profissional, para

produzir e perpetuar resultados, é indispensável que exista conexão entre o

indivíduo e seu trabalho. Essa conexão confere sentido ao trabalho, o que por sua

vez favorece a busca de objetivos, o comprometimento e a boa performance”...

(Estelle M. Morin – Universidade de Montreal – Canadá, 2004)

6ª - Francisco Longo - Esade- Inst.of Public Management- Espanha, 2004

“Conectando pensamentos e emoções”. Atualmente, as organizações produzem

resultados em ambientes complexos e turbulentos. O segredo da vantagem

competitiva em tais ambientes está na capacidade de antecipar-se e inovar. O

talento humano é o material com o qual se constrói a capacidade interna para isso.

O desafio é gerenciar esse talento, desenvolvê-lo e otimizá-lo. O ponto não é

apenas a qualidade da soma de recursos individuais da empresa, e sim a habilidade

de também aprender coletivamente.

Para atingir esse patamar, é necessário criar conexões, promover o surgimento de

numerosos espaços de interação e troca. Algumas conexões devem ser fortes,

proporcionadas pelo desenvolvimento de todos os envolvidos. O mais importante, de

qualquer modo, são as comunidades informais e as redes (networks) baseadas em

relações de confiança e reciprocidade entre as pessoas.

Afinal, nenhuma intranet será capaz de criar conhecimento onde ele não existe nem

de fazê-lo circular num ambiente organizacional em que os incentivos estimulam as

pessoas a monopolizar esse conhecimento em vez de compartilhá-lo”. (Francisco

Longo – Esade – Institute of Public Management – Espanha, 2004).

Page 90: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

89

7ª - Luiz Edmundo Prestes Rosa - Accor - Brasil, 2004

“O Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos retrata o extraordinário

avanço de experiências bem-sucedidas na gestão de pessoas, permitindo que

empresas alcancem novos patamares de inovação e diferenciação. O que se

percebe nos casos de sucesso é o exercício de uma competência capaz de conectar

aquilo que é realmente essencial e faz a diferença...” (Luiz Edmundo Prestes Rosa -

Accor – Brasil, 2004)

8ª - Marisa Eboli - FEA - USP - Brasil, 2004

“Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões,

intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação de forma

dinâmica para ampliar a quantidade e qualidade da rede de relacionamentos com o

público interno e externo da organização, que propiciem gerar, compartilhar e

transferir os conhecimentos organizacionais considerados críticos para o negócio”.

(Marisa Eboli, é professora de RH da FEA - USP - Brasil, 2004)

9ª - Marta Enes - Menes Learnlnsight - Brasil, 2004

"A grande transformação que vem ocorrendo nas organizações - e fora delas - são a

integração, a interligação, enfim, o compartilhamento de esforços em busca do

resultado esperado".

Estas são as conexões relevantes e indispensáveis: as que compartilham esforços e

maximizam resultados.

No mundo do trabalho atual, a tecnologia deve desempenhar a função de integrar e

disseminar conexões e informações confiáveis e seguras. Cabe aos profissionais

das organizações identificar as conexões e informações relevantes e usá-las de

forma criativa para gerar um diferencial competitivo.

Mas eis o grande desafio: como identificar o que é relevante e indispensável?

Page 91: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

90

O que devemos ter em mente é que toda a conexão é ou poderá ser relevante em

algum momento.

Aí entra a visão global e de longo prazo. Ao buscar conexões relevantes devemos

olhar não apenas para dentro, ou seja, para nossos processos e necessidades

imediatas, mas precisamos olhar para fora, para toda a cadeia de profissionais e

seres humanos que, de alguma forma, se conectam ao nosso negócio direta ou

indiretamente.

Nenhuma conexão é dispensável. Todas devem ser resgatadas no momento ideal.

Saber associar o momento ideal à conexão perfeita é o grande talento que

valorizamos hoje no mundo do trabalho". (Marta Enes - Menes Learnlnsight - Brasil,

2004)

10ª - Cassio Matos - Cassio Matos & Consultores - Brasil, 2004

"Conectar é incluir, cooperar, somar, partilhar. Vivemos num momento em que o

detalhe faz a diferença, portanto devemos valorizar aquilo que, em princípio, pode

não ser importante e não desconsiderar aspectos até então menores ou menos

relevantes. Também devemos valorizar os erros, pois poderão ser estímulos para a

aprendizagem. Os exemplos são diferenciais daqueles que semeiam valores como

justiça, integridade, paixão e cooperação, entre outros, que fazem com que as

pessoas acreditem em pessoas e que os resultados coletivos sejam mais

dignificantes que os resultados individuais.

Devemos estar sempre atentos para fomentar e manter o ambiente organizacional

em constante conexão e, para tanto, a cultura deve ser construída por líderes que

encorajem a participação ativa e desprendida, criando assim base importante para

implementar comportamentos que estimulem a inovação. É bom lembrar que a

criatividade é comportamento e inovação é processo, assim aqueles que estão

acostumados a dar muitas idéias sem ter necessariamente o compromisso com a

implementação não adicionam valor, pois não fazem o fundamental: fazer acontecer!

Page 92: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

91

Trabalhar conectado significa pôr em prática um comportamento essencial na

convivência entre pessoas que se respeitam, a muito conhecida expressão "mãe de

todas as virtudes", a humildade, com a valorização da contribuição das pessoas, o

respeito às diferenças, a receptividade a uma sugestão positivamente

surpreendente, o surgimento de novas lideranças e assim por diante". (Cassio Matos

- Cassio Matos & Consultores - Brasil, 2004)

Page 93: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

92

CAPÍTULO 4 - A PROPOSTA DO MODELO CONCEITUAL

4.1 ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE

DAS PESSOAS

A proposta do modelo conceitual da pesquisa de uma Organização de

Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas pode ser justificada pela

importância que vem sendo dada pelas empresas para as questões sobre aplicação

conceitual e prática da aprendizagem na organização e a construção de

Organização de Aprendizagem, com destaque para o modelo das cinco disciplinas,

de Senge (2004), e a essa nova visão gerencial com ênfase nas Conectividades

Humana, Funcional e Organizacional proposta por Oliveira (2004), já aplicada e

integrada, por exemplo, na estratégia organizacional da Xerox do Brasil e em fase

experimental na Unidade Corporativa de Recursos da Companhia de Energia, objeto

deste estudo de caso.

Essa visão é baseada principalmente na interação e integração entre as pessoas,

funções e departamentos das organizações como o primeiro passo para a

construção de um modelo mental, que privilegia a formação de uma consciência,

onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em progressão

geométrica, como principal meio de garantir a capacidade de acompanhamento e

alinhamento com as rápidas mudanças que vêm ocorrendo no mundo empresarial,

para conseguir e manter vantagem competitiva em um mundo cada vez mais

globalizado, mais veloz e extremamente competitivo.

O modelo conceitual da pesquisa Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas que está representado na FIG. 1, foi adaptado e

acrescido da disciplina Conectividade pelo autor desta pesquisa, com base no

modelo elaborado por Felício Júnior (2002), mostrando a importância da interação

de uma companhia de energia com seu ambiente interno e externo e as cinco

disciplinas de Senge (2004) – Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão

Compartilhada, Aprendizagem em Equipe e Pensamento Sistêmico, tendo como,

parte complementar da proposta conceitual, a disciplina de Oliveira (2004) -

Conectividade em suas três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional.

Page 94: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

93

4.2 O MODELO CONCEITUAL DA PESQUISA ORGANIZAÇÃO DE

APRENDIZAGEM COM ÊNFASE NA CONECTIVIDADE DAS PESSOAS.

FIGURA 1 - Dimensões de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividadedas Pessoas.

FONTE: Modelo conceitual adaptado e acrescido da disciplina Conectividade em suas trêsdimensões (Humana, Funcional e Organizacional) pelo autor desta pesquisa, com base nomodelo elaborado por Felício Júnior (2002) numa IES, Fundação Educacional de Caratinga -FUNEC - Caratinga - Minas Gerais.

AMBIENTE INTERNO

ESTRUTURA REFLEXÃO E INDAGAÇÃO GERAÇÃO DE MUDANÇAS

AMBIENTE DE APRENDIZAGEM COMPARTILHAMENTO DO

CONHECIMENTO

HABILIDADE CONJUNTA

COMPETÊNCIA E HABILIDADE POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E

SELEÇÃO METAS PESSOAIS

RESULTADO DO TREINAMENTO ESTRATÉGIA COMUNICAÇÃO INTERNA

PENSAMENTO SISTÊMICO APRENDIZAGEM TREINAMENTO

COMPETÊNCIA INTERDISCIPLINAR

DOMÍNIO PESSOAL MODELOS MENTAIS

VISÃO COMPARTILHADAAPRENDIZAGEM

EM EQUIPE

COMPANHIA DE ENERGIA

CONECTIVIDADE HUMANA

FUNCIONAL ORGANIZACIONAL

AMBIENTE EXTERNO

Page 95: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

94

Para cada uma das seis disciplinas, foram escolhidas três variáveis que visam

caracterizar uma companhia de energia como uma Organização de Aprendizagem

com Ênfase na Conectividade das Pessoas. A justificativa da escolha, com base na

literatura, de cada uma das variáveis está desenvolvida a seguir.

4.2.1 Justificativa da escolha

A) Domínio Pessoal

Competência e Habilidade: busca analisar até que ponto os

empregados e corpo gerencial são pessoas criativas e procuram

desenvolver suas habilidades pessoais.

Política de Recrutamento e Seleção: busca analisar até que ponto a

companhia se preocupa com características pessoais de seus

empregados.

Metas Pessoais: busca analisar até que ponto a companhia se

preocupa em proporcionar condições a seus empregados de

trabalharem com mudança inovadora e alcançarem suas metas

individuais.

B) Modelos Mentais

Estrutura: busca analisar até que ponto a implementação de novas

formas organizacionais está proporcionando condições de maior

flexibilidade e interatividade na hierarquia organizacional.

Reflexão e Indagação: busca analisar até que ponto a companhia está

proporcionando condições a seus empregados na mudança de

comportamentos, atitudes e valores.

Geração de Mudanças: busca analisar até que ponto a companhia está

valorizando novas idéias e incentivando a criatividade entre

empregados.

Page 96: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

95

C) Visão Compartilhada

Resultado do Treinamento: busca analisar até que ponto a companhia

está promovendo o compartilhamento e a documentação do

conhecimento adquirido.

Estratégia: busca analisar até que ponto a companhia promove e

incentiva a participação de seus empregados no processo de

elaboração de estratégias.

Comunicação Interna: busca analisar até que ponto a companhia

promove condições para as informações circularem uniformemente por

toda instituição e seus empregados saberem aonde ela quer chegar.

D) Aprendizagem em Equipe

Ambiente de Aprendizagem: busca analisar até que ponto o sucesso

da companhia é alcançado em função da criação e difusão de

conhecimento.

Compartilhamento do Conhecimento: busca analisar até que ponto a

companhia promove e incentiva o compartilhamento do conhecimento.

Habilidade Conjunta: busca analisar até que ponto a companhia

promove e incentiva o trabalho em equipe.

E) Pensamento Sistêmico

Aprendizagem: busca analisar até que ponto a companhia promove e

incentiva a aprendizagem de forma sistêmica, interagindo com o

ambiente interno e externo.

Treinamento: busca analisar até que ponto a companhia investe em

treinamento como fator de competência essencial para seu negócio.

Competência Interdisciplinar: busca analisar até que ponto os

empregados trabalham de forma interativa, conhecendo e participando

de outras atividades da companhia.

Page 97: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

96

F) Conectividade.

Conectividade Humana: busca analisar até que ponto a companhia

valoriza uma maior interação no trabalho de integrar recursos, integrar

pessoas, integrar soluções, através do aprendizado em conjunto com

outras pessoas que pertencem a um mesmo organismo.

Conectividade Funcional: busca analisar até que ponto a companhia

prioriza, sistematicamente, a idéia da integração funcional.

Conectividade Organizacional: busca analisar até que ponto a

companhia incentiva o estilo gerencial do integrador de recursos, seja

nas relações com seus superiores, seja na relação com seus pares,

seja nas relações com seus subordinados, objetivando que todos se

sintam colaboradores.

Observa-se, portanto que o questionário aplicado na Unidade Corporativa de

Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo de caso, está

dividido por bloco de disciplina e suas três variáveis. No total, teremos seis blocos de

disciplinas e dezoito variáveis correspondentes. Os gerentes e coordenadores

responderam, portanto, a dezoito questões cada um correspondentes as seis

disciplinas propostas no modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem

com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

A partir do próximo capítulo, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão

Compartilhada, Aprendizagem em Equipe, Pensamento Sistêmico e Conectividade

serão chamadas de disciplinas do modelo conceitual proposto de uma Organização

de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas, adaptado e acrescido

pelo autor desta pesquisa da disciplina Conectividade e suas três variáveis Humana,

Funcional e Organizacional, com base no modelo elaborado por Felício Júnior (2002)

numa IES, Fundação Educacional de Caratinga – Caratinga – Minas Gerais.

Page 98: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

97

CAPÍTULO 5 - ESTUDO DE CASO

Este capítulo apresenta informações institucionais da Companhia de Energia, objeto

deste estudo de caso, relacionadas ou co-relacionadas com a pesquisa,

selecionadas pelo pesquisador em relação às práticas e processos de

aprendizagem, de conhecimento e conectividades desenvolvidas na gestão

organizacional de recursos humanos. Apresenta também a análise dos resultados,

as considerações do pesquisador sobre o assunto e os resultados finais do estudo

de caso.

5.1 A CARACTERIZAÇÃO DA COMPANHIA DE ENERGIA

Todos os dados e informações para a caracterização da Companhia de Energia

objeto deste estudo de caso são oficiais e estão disponibilizadas para estudos e

pesquisas para o público em geral em seu sítio institucional. O objetivo do

pesquisador foi selecionar os dados e informações mais relevantes que ajudassem

verificar e comparar até que ponto o modelo de gestão organizacional da Unidade

Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia se aproxima ou não

do modelo proposto de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas.

Essa Companhia de Energia caracteriza-se por sua:

Atuação integrada na exploração, produção, refino, comercialização e

transporte de petróleo e seus derivados no Brasil e no exterior;

Enorme responsabilidade social e profunda preocupação com a preservação

do meio ambiente;

Trajetória de conquistas premiada por inúmeros recordes e pelo

reconhecimento internacional.

Page 99: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

98

A Companhia de Energia, objeto desta pesquisa, ao longo de quatro décadas,

tornou-se líder em distribuição de derivados no País, num mercado altamente

competitivo fora do monopólio da União, colocando-se entre as quinze maiores

empresas petrolíferas na avaliação internacional.

Em sintonia com a mudança do cenário, a Companhia de Energia segue preparada

para a livre competição, ampliando novas perspectivas de negócios e tendo maior

autonomia empresarial.

A Companhia de Energia é a empresa brasileira de maior valor entre as 500 maiores

do mundo. Ela obteve a melhor classificação entre as cinco empresas brasileiras

incluídas no ranking FT Global do jornal inglês Financial Times, que lista as 500

maiores empresas do mundo. Ocupa a 113ª posição com um valor aproximado de

mercado de US$ 74 bilhões. (Fonte / Ranking FT Global do jornal inglês Financial

Times - 21/12/2005)

5.1.1 Recursos Humanos: Credo e Missão

A Companhia de Energia acredita que a função de uma empresa não se resume a

dar lucro e emprego, pagar impostos e cumprir as leis. Por isso, todos os

procedimentos de informação e segurança foram revisados em seu Plano

Estratégico, assim como foram reavaliados todos os programas de treinamento do

pessoal envolvido. A Companhia é uma das empresas brasileiras que mais valoriza

o seu capital humano.

E faz isso porque sabe que é impossível alcançar seus resultados financeiros, de

produtividade, de tecnologia, sem valorizar as pessoas que nela trabalham.

A política de Recursos Humanos da Companhia tem como foco principal assegurar

sistema de gestão de RH que valorize o potencial humano e gere ambiência

organizacional favorável à motivação das pessoas, levando-as a contribuírem e se

comprometerem com a excelência do desempenho e dos resultados

organizacionais.

Page 100: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

99

É nesse sentido que a Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia

de Energia atua, sempre trabalhando para valorizar, desenvolver e reter os seus

talentos. Ela oferece oportunidades de progressão na carreira e diversos benefícios,

além de ser uma empresa mundialmente reconhecida pela qualificação de seu corpo

técnico.

5.1.2 Objetivos Permanentes de Recursos Humanos

A Companhia de Energia tem como seus objetivos permanentes quanto a

Recursos Humanos:

Garantir um quadro de empregados e um corpo gerencial quantitativa e

qualitativamente compatíveis com as exigências da Companhia e com os

padrões internacionais de desempenho, organização e gestão;

Fortalecer as relações no trabalho, pela busca constante de harmonização

entre os objetivos dos empregados, a nível individual e coletivo, e os objetivos

da Companhia;

Promover o desenvolvimento dos empregados nos planos técnico, humano e

contextual;

Manter as bases necessárias ao processo de evolução organizacional da

Companhia, atuando de maneira ativa nos projetos institucionais e

colaborando, sob a ótica da administração de Recursos Humanos, nas

decisões de produção e gerência e nos rumos dos negócios da Companhia;

Propiciar ambiência organizacional favorável à evolução de uma cultura

adequada às estratégias de negócios da Companhia.

5.1.3 Políticas de Recursos Humanos

Seguem as políticas de Recursos Humanos da Companhia de Energia:

Page 101: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

100

Atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e

aprimorando as competências técnicas e gerenciais, atendendo à dinâmica

dos negócios visando sustentar a excelência competitiva.

Assegurar efetivos adequados aos objetivos dos negócios e promover práticas

de compensação competitivas em relação ao mercado.

Promover práticas e processos de gestão que levem à satisfação no trabalho

e ao comprometimento de todos os empregados com as metas e os princípios

éticos da Companhia.

Estimular uma cultura empresarial única e humanizada, que respeite os

valores locais, valorize a consolidação e troca de conhecimentos e priorize o

reconhecimento pelos resultados das equipes e das pessoas.

Estimular e reconhecer o exercício da cidadania pelos trabalhadores e apoiar

as iniciativas vinculadas à responsabilidade social da Companhia.

Manter um processo permanente de negociação para a construção de

soluções com a representação sindical dos empregados.

Adequar as práticas de contratação de serviços, compatibilizando-as com as

Políticas de RH, Gestão do Conhecimento, SMS e de Segurança da

Informação sobre os negócios e atividades da Companhia.

5.1.4 Diretrizes de Recursos Humanos

O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve ser um processo planejado, com a

finalidade de proporcionar o contínuo aprimoramento a todos os empregados, e

deve estar orientado tanto para a realização dos objetivos da companhia, quanto

para o crescimento individual.

Cabe ao gerente facilitar o desenvolvimento de sua equipe e ao empregado a busca

do constante autodesenvolvimento.

O Desenvolvimento de Recursos Humanos deve, mais do que ensinar, levar os

empregados a aprenderem a aprender e a assumirem o compromisso de

transferência da experiência e dos conhecimentos.

Page 102: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

101

O desenvolvimento gerencial deve ser um processo permanente e sistemático,

consistente com o modelo de gestão da Companhia, que contemple a identificação,

o desenvolvimento, preferencialmente nas situações de trabalho, a avaliação e a

movimentação de empregados para constituir o quadro gerencial, com objetivo de

constante aprimoramento da ação gerencial.

Na força de trabalho, o fluxo de empregados, envolvendo ingressos, movimentações

e saídas, deve ocorrer dentro da condição de preservação da experiência,

competência e memória da Companhia.

5.1.5 Gestão de Pessoal (Treinamento e Aprimoramento Profissional)

A Companhia de Energia é mundialmente reconhecida pela qualificação de seus

técnicos. A Companhia investe maciçamente no aperfeiçoamento de seus

empregados. Dos primeiros cursos de formação das habilidades necessárias à

instalação da indústria de petróleo no país, até a implantação de programas de

mestrado e doutorado em parceria com universidades brasileiras, muita tecnologia

foi criada e desenvolvida.

Ao instalar sua Universidade Corporativa, a Companhia mais uma vez se antecipa e

busca responder às demandas sociais crescentes de efetividade nos negócios e

preparar-se para o contexto dinâmico da competição global.

A Companhia de Energia objeto deste estudo de caso, conforme descrito em seu

sítio oficial, tem como principal desafio o de suprir a demanda crescente na

educação dos empregados, ajustando-a as metas da empresa. A gestão de diversas

mídias e formas de capacitação, para um público que extrapola a empresa e inclui

os clientes, os fornecedores e parceiros, é um desafio adicional.

Page 103: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

102

5.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO

O objetivo principal deste item é analisar o comportamento e as práticas

organizacionais através da percepção das pessoas que compõem a Unidade

Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, objeto deste estudo

de caso, em comparação com as disciplinas e suas variáveis propostas no modelo

conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das

Pessoas, com base nas respostas obtidas através do questionário aplicado na

Unidade Corporativa de RH (ANEXO).

Os dados foram analisados conforme as seis disciplinas e suas respectivas variáveis

da proposta conceitual descrita no item 4.2 e de acordo com as questões que

compõem o questionário (ANEXO) aplicado a um total de vinte e cinco empregados

da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, sendo

um Gerente Executivo e vinte e quatro Gerentes e Coordenadores.

Conforme proposta conceitual apresentada no item 4.2, a análise se baseou nas

seguintes seis disciplinas e suas respectivas variáveis, conforme base conceitual de

Senge (2004) e Oliveira (2004) constantes no questionário (ANEXO):

1. A disciplina Domínio Pessoal foi analisada através das perguntas do

BLOCO 1 do questionário (ANEXO), composto pelas variáveis que seguem:

Variáveis: Competências, Política de Recrutamento e Seleção e Metas

Pessoais.

2. A disciplina Modelos Mentais foi analisada através das perguntas do

BLOCO 2 do questionário (ANEXO), composto das seguintes variáveis:

Variáveis: Estrutura, Reflexão e Indagação e Geração de Mudanças.

3. A disciplina Visão Compartilhada foi analisada através das perguntas do

BLOCO 3 do questionário (ANEXO), composto das variáveis abaixo :

Variáveis: Resultado do Treinamento, Estratégia e Comunicação Interna.

Page 104: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

103

4. A disciplina Aprendizagem em Equipe foi analisada através das perguntas

do BLOCO 4 do questionário (ANEXO), composto das seguintes variáveis:

Variáveis: Ambiente de Aprendizagem, Compartilhamento do

Conhecimento e Habilidade Conjunta.

5. A disciplina Pensamento Sistêmico foi analisada através das perguntas do

BLOCO 5 do questionário (ANEXO), composto das variáveis:

Variáveis: Aprendizagem, Treinamento e Competência Interdisciplinar.

6. A disciplina Conectividade foi analisada através das perguntas do BLOCO

6 do questionário (ANEXO) composto pelas variáveis citadas abaixo, de

acordo com as teorias e práticas de Oliveira (2004) sobre Conectividade:

Variáveis: Humana, Funcional e Organizacional.

5.3 A ESTRATÉGIA DE ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados obtidos com a aplicação do questionário (ANEXO) foi elaborada

em duas etapas, a saber:

1. Análise da Unidade Corporativa de Recursos Humanos.

2. Análise detalhada das seis disciplinas e variáveis do modelo proposto.

Conforme mostrado no ANEXO, todas as dezoito perguntas do questionário, do

BLOCO 1 ao BLOCO 6, apresentam somente uma possibilidade de resposta,

utilizando para isso a Escala de Likert com avaliação das frases feita segundo as

Page 105: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

104

seguintes divisões: Discordo Totalmente - Discordo - Concordo Parcialmente -

Concordo - Concordo Totalmente.

Aos vários graus de discordância / concordância foi atribuída a seguinte escala

numérica, entre parênteses, para indicar a direção da atitude do respondente: (1)

Discordo Totalmente; (2) Discordo; (3) Concordo Parcialmente; (4) Concordo e (5)

Concordo Totalmente. Esta Escala de Likert de cinco pontos e suas respectivas

divisões é a mesma utilizada, por exemplo, por Terra em 1999-2000, em sua

pesquisa com mais de 400 empresas brasileiras onde seu objetivo era qualificar a

Gestão do Conhecimento nas empresas.

A maior pontuação possível será a multiplicação do maior número utilizado (por

exemplo, 5) pelo número de assertivas favoráveis, e a menor pontuação será a

multiplicação do menor número utilizado (por exemplo, 1) pelo número de assertivas

desfavoráveis. A pontuação individual ou do grupo pode ser comparada com a

pontuação máxima, indicando a atitude em relação ao problema apresentado.

Observe-se que o uso da Escala de Likert permitirá a verificação do grau de

percepção, da participação e do envolvimento das pessoas - fundamental para

avaliação do processo.

5.4 ANÁLISE DA UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOS

A análise completa, por blocos de disciplinas, da Unidade Corporativa de Recursos

Humanos da Companhia de Energia, com base no modelo proposto de Organização

de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas e nos resultados

obtidos, pode ser visualizada na FIG. 2: Resultado Geral por blocos das disciplinas -

que foi elaborada com base na TAB. 1: Resultado Geral por disciplinas e variáveis.

Page 106: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

105

TABELA 1: RESULTADO GERAL POR DISCIPLINAS E VARIÁVEIS

RECURSOS HUMANOS DA COMPANHIA DE ENERGIA

ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006

Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %

DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS

Nome daVariável

Analisada

Refer.

= 1

Refer.

= 2

Refer.

= 3

Refer.

= 4

Refer.

= 5

MÉDIA em

relação a

referência

máxima

(5) X 25 =

125

MÉDIAS E

RESULTADOS

FINAIS POR

BLOCO

PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

DISC.TOTALREF = 1

DISC.

REF = 2

CONC.PARC.

REF = 3

CONC.

REF = 4

CONC.TOTALREF = 5

Somat

ório

das

referê

ncias

por

variáv

el

MÉDIA

obtida

por

variável

Tot

al

de

que

stio

nári

os

res

pon

did

os

1DOMÍNIO

Competênc. 0 1 5 13 6 99 3,96 79,2% 25

PESSOAL Rec eSeleção

10 5 5 4 1 56 2,24 44,8% 25 3,36 = 5º L

MetPessoais

0 1 8 9 7 97 3,88 77,6% 25

2MODELOSMENTAIS

Estrutura 3 3 7 11 1 79 3,16 63,2% 25

Ref e Indag 0 2 7 13 3 92 3,68 73,6% 25 3,61 = 4º L

Mudança 0 1 4 14 6 100 4,00 80,0% 25

3VISÃO

COMPART

ResultTreinam

3 8 9 5 0 66 2,64 52,8% 25

Estratégia 1 3 7 12 2 86 3,44 68,8% 25 2,93 = 6º L

ComunInterna

2 7 12 4 0 68 2,72 54,4% 25

4APRENDIZ.

AmbAprendiz

0 1 6 13 5 97 3,88 77,6% 25

EM EQUIPE CompConheci

1 1 10 11 2 87 3,48 69,6% 25 3,62 = 3º L

HabilConjunta

1 5 3 12 4 88 3,52 70,4% 25

5

P. SISTEMICO

Aprendiz. 0 0 8 8 9 101 4,04 80,8% 25

Treinament. 0 0 4 11 10 106 4,24 84,8% 25 4,05 = 1º L

C. Interdisc 1 1 5 11 7 97 3,88 77,6% 25

6CONECTIVI

DADE

Humana 0 1 8 8 8 98 3,92 78,4% 25

Funcional 0 4 8 10 3 87 3,48 69,6% 25 3,73 = 2º L

Organizacional

0 2 9 6 8 95 3,80 76,0% 25

Fonte: Próprio autor

Page 107: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

106

RESULTADO GERAL - UNIDADE CORPORATIVA DE RH DA COMPANHIA DE ENERGIA

5º L = 3,36

4º L = 3,61

6º L = 2,93

3º L = 3,62

1º L = 4,05

2º L = 3,73

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Domínio

Pessoal

Modelos

Mentais

Visão

Compartilhada

Aprendizagem

em Equipe

Pensamento

Sistêmico

Conectividade

BLOCOS DAS DISCIPLINAS ANALISADAS

FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - Gráfico com os resultados por média final dosblocos das disciplinas analisadas através de questionário aplicado à Unidade Corporativa deRecursos Humanos da Companhia de Energia.

Observa-se, através dos resultados mostrados na FIG. 2 - Resultado Geral por

Blocos das Disciplinas, que a disciplina mais próxima do modelo de uma

Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas foi a do

Pensamento Sistêmico, que atingiu uma média de 4,05 em um total de 5,0

(referência máxima), representando 81,06% do total. Destaque-se que a disciplina

Pensamento Sistêmico apresentou o menor percentual de respondentes

discordantes em relação ao modelo proposto com índice de 2%.

Para Senge (2004), o pensamento sistêmico é tão importante que ele o considera

como a quinta disciplina, ou seja, a pedra fundamental conceitual subjacente a todas

as cinco disciplinas. Todas envolvem mudança de mentalidade, de ver as partes

para ver o todo, de considerar as pessoas como reativas e impotentes para

considerá-las como participantes ativas na formação de sua realidade. Uma vez que

sejam colocadas em prática, sem o pensamento sistêmico, não há nem incentivo

nem os meios para integrar as disciplinas de aprendizagem. O pensamento

sistêmico é uma disciplina para ver o todo. Ainda, segundo Senge (2004), é um

quadro referencial para ver inter-relacionamentos, ao invés de eventos; para ver os

Page 108: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

107

padrões de mudança, em vez de "fotos instantâneas". O pensamento sistêmico é

uma sensibilidade à sutil interconectividade que dá aos sistemas vivos o seu caráter

único.

Através também da FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas, observa-se

que a disciplina que mais se afastou do modelo de uma Organização de

Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas foi a Visão Compartilhada

que alcançou a média de 2,93 em um total máximo de 5,0, representando 58,66%

do total. A disciplina Visão Compartilhada apresentou o maior percentual de

respondentes discordantes do modelo proposto com índice de 32% sugerindo a

constatação de que existem problemas relacionados com a construção de um

objetivo comum compartilhado pelos empregados da Companhia.

Segundo Senge (2004, p. 233),

Uma visão compartilhada não é uma idéia. Nem que essa idéia seja tãoimportante quanto a liberdade. Ao contrário, é uma força no coração daspessoas, uma força de impressionante poder. Pode ser inspirada por umaidéia, mas quando evolui – quando é estimulante o suficiente para obter oapoio de mais de uma pessoa – deixa de ser uma abstração. Poucasforças, se é que existe alguma, nas questões humanas, são tão poderosasquanto uma visão compartilhada.(grifo nosso)

Para Senge (2004), a visão compartilhada é praticamente inerente à sobrevivência

de uma organização que aprende, pois fornece o foco e a energia para

aprendizagem. Embora a aprendizagem seja possível sem uma visão, a

aprendizagem generativa só ocorre quando as pessoas estão lutando para alcançar

um objetivo de profunda importância para elas. Na verdade, a idéia de

aprendizagem generativa é aparentemente abstrata e sem significado até que as

pessoas se sintam entusiasmadas em relação a uma visão que realmente desejam

realizar. Uma visão compartilhada conta com o verdadeiro comprometimento de

muitas pessoas, pois reflete a visão pessoal de cada uma delas. A visão

compartilhada muda o relacionamento das pessoas com a empresa. Em lugar de

“sua empresa”, ela se transforma em “nossa empresa”. É o primeiro passo para o

trabalho em equipe.

Page 109: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

108

Devido à importância da disciplina Visão Compartilhada para se transformar uma

organização em Organização que Aprende, pode-se concluir que a Unidade

Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia tem um enorme

desafio pela frente no sentido de criar, entre seus empregados, objetivos comuns

que, conforme Senge, criam um sentimento de coletividade que permeia a

organização e abre espaço para a coerência, tornando as pessoas mais aptas a se

empenharem em grandes questões. Porém, há de se reconhecer que “o objetivo só

se transforma em força viva quando as pessoas acreditam que podem construir seu

futuro”. (SENGE, 2004, p. 209)

Todas as outras disciplinas e suas respectivas variáveis serão analisadas de forma

mais detalhada no próximo item.

5.5 ANÁLISE DAS SEIS DISCIPLINAS E SUAS VARIÁVEIS CONFORME

MODELO CONCEITUAL PROPOSTO

Conforme a TAB. 1, a menor média obtida na análise das 18 variáveis das

disciplinas foi de 2,24, que corresponde a 44,80% (Recrutamento e Seleção) e a

maior média 4,24 correspondente a 84,80% (Treinamento), em um total máximo de

5,00 = 100%.

Maior média (4,24) = 84,80%

(Treinamento)

1 2 3 4 5

Menor média (2,24) = 44,80%

(Recrutamento & Seleção)

Procurou-se para melhor compreensão e também facilitar a análise dos resultados

obtidos pelas VARIÁVEIS E BLOCOS DAS DISCIPLINAS, classificar as respostas

Page 110: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

109

em médias, em três intervalos distintos com as seguintes siglas que indicam o grau

de concordância de cada variável / disciplina: (AGC) - (MGC) - (BGC), conforme

descrito a seguir:

. MÉDIA entre 4,00 e 5,00: Variável / Disciplina com ALTO GRAU DE CONCORDÂNCIA (AGC)

. MÉDIA entre 3,00 e 3,99: Variável / Disciplina com MÉDIO GRAU DE CONCORDÂNCIA (MGC)

. MÉDIA entre 2,24 e 2,99: Variável / Disciplina com BAIXO GRAU DE CONCORDÂNCIA (BGC)

Essa classificação e divisão por médias, interpretada na FIG. 3 - Escala de Grau de

Concordância, foi também utilizada por outros autores (Felício Junior, 2002, Terra,

2000, Vasconcelos, 2000). Este tipo de classificação ajuda a visualizar os pontos

que precisam ser melhorados na Unidade Corporativa de Recursos Humanos da

Companhia de Energia, com o objetivo de se aproximar do modelo proposto de uma

Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

Alto Grau de Concordância

(AGC)

Médio Grau de Concordância

(MGC)

Baixo Grau de Concordância

(BGC)

1 2 3 4 5

__________________________________________________3,00_____________________4,00______________________

Menor média (2,24) Maior média (4,24)

FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância para análise das variáveis e disciplinas comparadas eanalisadas em relação ao modelo conceitual proposto de Organização de Aprendizagem com Ênfasena Conectividade das Pessoas.

Page 111: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

110

5.5.1 Bloco 1 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal

TABELA 2: Resultados da disciplina Domínio Pessoal e suas variáveis

ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006

Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %

AS 6DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS

Nome daVariável

Analisada

Refer.

= 1

Refer.

= 2

Refer.

= 3

Refer.

= 4

Refer.

= 5

MÉDIA em

relação a

referência

máxima

(5) X 25 =

125

MÉDIAS E

RESULTADOS

FINAIS POR

BLOCO

PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

DISC.TOTALREF = 1

DISC.

REF = 2

CONC.PARC.

REF = 3

CONC.

REF = 4

CONC.TOTALREF = 5

Somat

ório

das

referê

ncias

por

variáv

el

MÉDIA

obtida

por

variável

Tot

al

de

que

stio

nári

os

res

pon

did

os

1DOMÍNIO

Competênc. 0 1 5 13 6 99 3,96 79,2% 25

PESSOAL Rec eSeleção

10 5 5 4 1 56 2,24 44,8% 25 3,36 = 5º L

MetPessoais

0 1 8 9 7 97 3,88 77,6% 25

Fonte: Próprio autor

RESUMO DA DISCIPLINA:

DOMÍNIO PESSOAL = Média =3,36 = 67,20% = 5º L (MGC)

RESUMO DAS VARIÁVEIS:

1º L) Maior média = Competências = 3,96 = 79,20% (MGC)

2º L) Segunda maior média = Metas Pessoais = 3,88 = 77,60% (MGC)

3º L) Menor média= Recrutamento e Seleção = 2,24 = 44,80% (BGC)

Page 112: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

111

Entre as variáveis relativas a disciplina Domínio Pessoal, observa-se na TAB. 2 e na

FIG. 4 que a variável Competências obteve a maior média entre os respondentes, de

3,96, representando 79,20% e enquadrando-se, conforme a FIG. 3 - Escala de Grau

de Concordância na categoria Médio Grau de Concordância (MGC). Este resultado

sugere que grande parte dos empregados pesquisados consideram-se criativos e

competentes, procurando continuamente expandir suas capacidades e habilidades

individuais.

BLOCO 1 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal

Variáveis: Competências, Política de Recrutamento e Seleção e Metas Pessoais.

DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL = Média =3,36 = 67,20% = 5º L (MGC)

3,96 2,24 3,880

1

2

3

4

5

Competências

Polít. Rec & Seleção

Metas Pessoais

FIG. 4 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 1 - DOMÍNIO PESSOAL

Segundo Senge (2004, p.41),

Domínio pessoal é a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundarnossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolverpaciência e de ver a realidade objetivamente.(grifo nosso)

As pessoas com alto nível de domínio pessoal conseguem concretizar os resultados

mais importantes para elas, são capazes de separar o que é relevante em suas

Page 113: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

112

vidas, ou seja, seus objetivos pessoais e, ainda, aprendem a visualizar com clareza

a realidade do momento.

Percebe-se pela definição de Senge, reforçada por Schikmann (2003), que o autor

não utiliza o termo domínio com o sentido de controle, mas como proficiência em

determinados assuntos. Desta maneira, a pessoa que apresenta domínio pessoal

sobre determinado assunto e consegue atingir resultados desejados é proficiente

naquilo que faz e compromete-se com seu aprendizado para conseguir a excelência

dos seus objetivos. Ainda de acordo com Schikmann (2003), essa disciplina envolve

a contínua análise e o aprofundamento da visão pessoal. A disciplina Domínio

Pessoal está ligada ao crescimento da pessoa e à aprendizagem organizacional,

uma vez que a organização só aprende através dos indivíduos que a compõem.

(SENGE, 2004)

De acordo com a TAB. 2 e FIG. 4, a menor média obtida na Disciplina Domínio

Pessoal foi a variável Recrutamento e Seleção com 2,24, que corresponde a

44,80% ou Baixo Grau de Concordância (BGC) conforme a FIG. 3 - Escala de Grau

de Concordância. Este baixo índice percentual sugere que os empregados, em sua

maioria, não percebem ou não aplicam, no modelo atual de Recrutamento e Seleção

da Companhia de Energia, a exigência das análises quanto às características de

personalidade, como iniciativa, perspicácia, atualização e necessidades de auto-

realização e autoconfiança.

Observa-se que as médias das variáveis do BLOCO 1 - Domínio Pessoal, citadas na

TAB. 2, ficaram entre 44,80% e 79,20%. De acordo com a FIG. 3 - Escala de Grau

de Concordância, o BLOCO 1 - Domínio Pessoal, com a média 67,20%, enquadra-

se na categoria Médio Grau de Concordância (MGC) com a proposta conceitual.

Este resultado, mostrado através da FIG. 2 - Resultado geral por Blocos das

Disciplinas - que foi elaborada com base na TAB. 1, demonstra que a análise da

Unidade Corporativa de Recursos Humanos quanto ao Domínio Pessoal alcançou

resultado mediano em relação a Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas.

Page 114: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

113

5.5.2 Bloco 2 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais

TABELA 3: Resultados da disciplina Modelos Mentais e suas variáveis

ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006

Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %

DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS

Nome daVariável

Analisada

Refer.

= 1

Refer.

= 2

Refer.

= 3

Refer.

= 4

Refer.

= 5

MÉDIA em

relação a

referência

máxima

(5) X 25 =

125

MÉDIAS E

RESULTADOS

FINAIS POR

BLOCO

PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

DISC.TOTALREF = 1

DISC.

REF = 2

CONC.PARC.

REF = 3

CONC.

REF = 4

CONC.TOTALREF = 5

Somat

ório

das

referê

ncias

por

variáv

el

MÉDIA

obtida

por

variável

Tot

al

de

que

stio

nári

os

res

pon

did

os

2MODELOSMENTAIS

Estrutura 3 3 7 11 1 79 3,16 63,2% 25

Ref e Indag 0 2 7 13 3 92 3,68 73,6% 25 3,61 = 4º L

Mudança 0 1 4 14 6 100 4,00 80,0% 25

Fonte: Próprio autor

RESUMO DA DISCIPLINA:

MODELOS MENTAIS = Média = 3,61 = 72,20% = 4º L (MGC)

RESUMO DAS VARIÁVEIS:

1º L) Maior média = Mudança = 4,00 = 80,00% (AGC)

2º L) Segunda maior média = Reflexão e Indagação = 3,68 = 73,60% (MGC)

3º L) Menor média = Estrutura = 3,16 = 63,20% (MGC)

Entre as variáveis da disciplina Modelos Mentais, observa-se na TAB. 3 e FIG. 5 que

a variável Mudança obteve a maior média entre os respondentes com 4,00,

representando 80,00% do total, ou seja, ficando enquadrada como Alto Grau de

Concordância (AGC) de acordo com a FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância.

Page 115: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

114

Através deste resultado, percebe-se que existe forte preocupação dos empregados

respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos quanto à sua

capacidade de adaptar-se em função das mudanças aceleradas, priorizando a

questão da mudança como principal vantagem competitiva.

Segundo Senge (2004, p. 221),

Modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias que trazemos emnossas mentes, acerca de nós mesmos, outras pessoas, instituições e todoaspecto do mundo. Como uma vidraça que emoldura ou distorce sutilmentenossa visão, os modelos mentais determinam o que vemos. Os sereshumanos não podem navegar através dos ambientes complexos do nossomundo sem “mapas mentais” cognitivos: e todos esses mapas mentais, pordefinição, são de alguma forma defeituosos. (grifo nosso)

Para Peter Senge (2004), nós não "temos" modelos mentais, mas "somos" modelos

mentais. Vemos e percebemos a realidade pelas influências de nossas histórias,

imagens e meio ambiente que freqüentamos seja ele social, profissional ou qualquer

outro meio de influência em nossos comportamentos. Dentro do contexto de

aprendizagem organizacional, o compartilhamento dos modelos mentais cria a

memória organizacional, seja na forma de normas ou de valores, que de algum

modo serve de orientação das pessoas e da empresa.

No entendimento de Felício Junior (2002), os modelos mentais de cada indivíduo

são nutridos por crenças e valores que operam desde o nascimento e se estendem

ao logo da vida de cada um. Nesses modelos mentais, estão presentes as crenças

que moldam os pensamentos acerca de como as coisas são e funcionam. Nada

mais é que refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada

indivíduo tem do mundo, objetivando nova modelagem de seus atos de decisões.

Pode-se também perceber, através da TAB. 3 e FIG. 5, que a menor média das

variáveis obtida na disciplina Modelos Mentais foi a variável Estrutura com 3,16, que

corresponde a 63,20% do total que, conforme a FIG. 3 - Escala de Grau de

Concordância, representa na escala de graduação Médio Grau de Concordância

(MGC).

Page 116: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

115

BLOCO 2 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais

Variáveis: Estrutura, Reflexão e Indagação e Geração de Mudanças.

DISCIPLINA MODELOS MENTAIS = Média = 3,61 = 72,20% = 4º L (MGC)

3,16 3,68 4,000

1

2

3

4

5

Estrutura

Reflexão e Indagação

Mudanças

FIG. 5 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 2 - MODELOS MENTAIS

Terra (2000) argumenta que a introdução de novas formas de estrutura altera os

padrões tradicionais de relacionamento entre a alta administração, a média gerência

e os demais funcionários, permitindo questionamento dos modelos anteriores e

levando à flexibilização de suas estruturas. Entretanto, o autor destaca que essa

mudança não é simples e que as organizações são habitualmente conservadoras,

no sentido de garantir o poder já estruturado. Afirma que a implementação de novas

formas estruturais na hierarquia dever ser um processo permanente.

Observa-se através das médias das variáveis do BLOCO 2 - Modelos Mentais,

citadas na TAB. 3, que a média da disciplina Modelos Mentais foi de 3,61,

correspondentes a 72,2% da proposta conceitual, enquadrando-se, conforme FIG. 3

- Escala de Grau de Concordância na categoria Médio Grau de Concordância

(MGC). Este resultado, representado na FIG. 2 - Resultado geral por Blocos das

Disciplinas - que foi elaborada com base na TAB. 1, demonstra que a análise da

Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia quanto as

variáveis da disciplina Modelos Mentais teve um resultado mediano em relação ao

modelo conceitual proposto Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas.

Page 117: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

116

5.5.3 Bloco 3 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada

TABELA 4: Resultados da disciplina Visão Compartilhada e suas variáveis

ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006

Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %

DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS

Nome daVariável

Analisada

Refer.

= 1

Refer.

= 2

Refer.

= 3

Refer.

= 4

Refer.

= 5

MÉDIA em

relação a

referência

máxima

(5) X 25 =

125

MÉDIAS E

RESULTADOS

FINAIS POR

BLOCO

PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

DISC.TOTALREF = 1

DISC.

REF = 2

CONC.PARC.

REF = 3

CONC.

REF = 4

CONC.TOTALREF = 5

Somat

ório

das

referê

ncias

por

variáv

el

MÉDIA

obtida

por

variável

Tot

al

de

que

stio

nári

os

res

pon

did

os

3VISÃO

COMPART

ResultTreinam

3 8 9 5 0 66 2,64 52,8% 25

Estratégia 1 3 7 12 2 86 3,44 68,8% 25 2,93 = 6º L

ComunInterna

2 7 12 4 0 68 2,72 54,4% 25

Fonte: Próprio autor

RESUMO DA DISCIPLINA:

VISÃO COMPARTILHADA = Média = 2,93 = 58,60% = 6º L (BGC)

RESUMO DAS VARIÁVEIS:

1º L) Maior média = Estratégia = 3,44 = 68,80% (MGC)

2º L) Segunda maior média = Comunicação Interna = 2,72 = 54,40% (BGC)

3º L) Menor média = Resultado do Treinamento = 2,64 = 52,80% (BGC)

A disciplina Visão Compartilhada, FIG. 6, teve duas de suas três variáveis

enquadradas na categoria Baixo Grau de Concordância (BGC), conforme FIG. 3 -

Escala de Grau de Concordância. São elas a variável Comunicação Interna com

média 2,72, equivalente a 54,40% do total, seguida pela variável Resultado do

Treinamento com média 2,64, que corresponde a 52,80% do total.

Page 118: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

117

BLOCO 3 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada

Variáveis: Resultado do Treinamento, Estratégia, Comunicação Interna.

DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA = Média = 2,93 = 58,60% = 6º L (BGC)

2,64 3,44 2,720

1

2

3

4

5

Resultado do Treinamento

Estratégia

Comunicação Interna

FIG. 6 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 3 - VISÃO COMPARTILHADA

Como citado acima, a variável que obteve a pior colocação na disciplina Visão

Compartilhada foi Resultado do Treinamento, reforçando a questão pouco favorável

do compartilhamento do conhecimento adquirido em treinamentos internos, cursos,

palestras, seminários e demais atividades que visam à capacitação profissional.

Sabe-se que a empresa só aproveita todos os benefícios da aprendizagem individual

quando é capaz de transferir, compartilhar e alavancar seus conhecimentos para o

desenvolvimento da aprendizagem organizacional.

Sobre a construção de uma visão compartilhada, Senge (2004, p. 43) afirma: "Se

existe uma idéia sobre liderança que tenha inspirado as organizações durante

milhares de anos foi a capacidade de ter uma imagem compartilhada do futuro que

buscamos criar".

A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens do

futuro" compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em

lugar da mera aceitação. "Ao dominar essa disciplina, os líderes aprendem como é

contraproducente tentar ditar uma visão, por melhores que sejam as suas

intenções". (SENGE, 2004, p. 43)

Page 119: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

118

Senge (2004) afirma que, nas organizações de aprendizagem, o líder assume novas

competências, entre elas a de desenvolver novas políticas, estratégias e estruturas

que possam ser capazes de expressar as idéias orientadoras para um novo negócio

e criar processos de aprendizagem efetivos, através dos quais políticas, estratégias

e estruturas possam ser continuamente aprimoradas.

Para Fleury (1995), a comunicação interna é um dos pontos essenciais para que se

possa gerar a aprendizagem nas organizações. A aprendizagem estendida por toda

organização é, em grande parte, resultado de um processo de comunicação informal

e muito bem distribuído no ambiente.

Vasconcelos (2000, p. 67) corrobora com a posição acima ao afirmar que “Gerentes

do conhecimento bem-sucedidos perceberam que o conhecimento é transferido

através de múltiplos canais que se reforçam mutuamente. Os parceiros precisam se

reunir regularmente num ambiente que possibilite o contato face a face".

Davenport & Prusak (1998) alertam que o compartilhamento do conhecimento exige

confiança. Deve ser estimulado e recompensado, e que o suporte da direção e

recursos financeiros são fatores essenciais. A criação deste ambiente de confiança

leva tempo e precisa ser estimulado pela empresa. Neste processo, o papel da

comunicação é crucial.

São muitos os sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais

importante para a competitividade das organizações e, por isso, representa suma

importância o seu compartilhamento. Na verdade, hoje as organizações devem

preocupar-se em tirar o máximo proveito de treinamentos, cursos, palestras e das

tecnologias de comunicação para facilitar o compartilhamento de conhecimento

explícito e implícito.

Page 120: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

119

Observa-se que o investimento em tecnologia, na capacitação e treinamento de

recursos humanos não basta. Tão importante como os esforços de treinamento

devem ser os esforços de compartilhamento do conhecimento adquirido ou

desenvolvido. (CASSIOLATO, 1999 e TERRA, 2000)

"O compartilhamento da visão estimula o envolvimento e comprometimento das

pessoas. Quando a visão é construída em conjunto, leva as pessoas a se dedicarem

genuinamente a fazer acontecer o que se vislumbra". (SCHIKMANN, p.44, 2003)

Percebe-se através da FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - que foi

elaborada com base na TAB. 1, que o pior resultado, entre todas as seis disciplinas

analisadas, foi o da disciplina Visão Compartilhada que obteve média 2,93, que

corresponde a 58,60% da proposta conceitual. A disciplina Visão Compartilhada,

como foi escrito acima, teve duas variáveis enquadradas na categoria Baixo Grau de

Concordância (BGC) e uma variável Estratégia com média 3,44, que corresponde a

68,80% do total, enquadrada na categoria Médio Grau de Concordância (MGC)

conforme FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância.

Nesse contexto, observa-se que muito ainda precisa ser feito na Unidade

Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia em relação ao

Compartilhamento do Conhecimento conforme demonstrado através dos resultados

obtidos nos questionários aplicados, em relação as variáveis Comunicação Interna e

Resultado do Treinamento, visando sua melhoria.

Concluindo, a disciplina Visão Compartilhada está enquadrada, conforme FIG. 3 -

Escala de Grau de Concordância, na categoria Baixo Grau de Concordância (BGC).

Por este resultado, representado na FIG. 2 - Resultado geral por Blocos das

Disciplinas - que foi elaborada com base na TAB. 1, a disciplina Visão Compartilhada

é a que mais se afastou em relação ao modelo conceitual de Organização de

Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

Page 121: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

120

5.5.4 Bloco 4 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe

TABELA 5: Resultados da disciplina Aprendizagem em Equipe e suas variáveis

ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006

Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %

DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS

Nome daVariável

Analisada

Refer.

= 1

Refer.

= 2

Refer.

= 3

Refer.

= 4

Refer.

= 5

MÉDIA em

relação a

referência

máxima

(5) X 25 =

125

MÉDIAS E

RESULTADOS

FINAIS POR

BLOCO

PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

DISC.TOTALREF = 1

DISC.

REF = 2

CONC.PARC.

REF = 3

CONC.

REF = 4

CONC.TOTALREF = 5

Somat

ório

das

referê

ncias

por

variáv

el

MÉDIA

obtida

por

variável

Tot

al

de

que

stio

nári

os

res

pon

did

os

4APRENDIZ.

AmbAprendiz

0 1 6 13 5 97 3,88 77,6% 25

EM EQUIPE CompConheci

1 1 10 11 2 87 3,48 69,6% 25 3,62 = 3º L

HabilConjunta

1 5 3 12 4 88 3,52 70,4% 25

Fonte: Próprio autor

RESUMO DA DISCIPLINA:

APRENDIZAGEM EM EQUIPE = Média = 3,62 = 72,40% = 3º L (MGC)

RESUMO DAS VARIÁVEIS:

1º L) Maior média = Ambiente de Aprendizagem = 3,88 = 77,6% (MGC)

2º L) Segunda maior média = Habilidade Conjunta = 3,52 = 70,4% (MGC)

3º L) Menor média = Compartilhamento do Conhecimento = 3,48 = 69,6% (MGC)

Senge (2004) considera que a aprendizagem em equipe é vital, pois as equipes, e

não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações

modernas. Esse ponto é crucial: se as equipes não tiverem capacidade de aprender,

a organização não o terá.

Page 122: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

121

Senge (2004, p. 43) afirma que "Quando as equipes estão realmente aprendendo,

não só produzem resultados extraordinários como também seus integrantes crescem

com maior rapidez do que ocorreria de outra forma".

Felício Junior (2002) destaca que nunca houve uma necessidade tão grande de

dominar a aprendizagem nas organizações. Isso acontece porque hoje quase todas

as decisões importantes são tomadas em equipe, seja diretamente ou através da

necessidade de equipe para a tradução das decisões individuais em ação. O

aprendizado individual, em algum nível, é irrelevante para o aprendizado

organizacional. Indivíduos aprendem o tempo todo, não resultando,

necessariamente, na aprendizagem organizacional. Mas se as equipes aprendem,

as novas idéias são colocadas em ação e com isso a organização também aprende.

Senge (2004, p. 43) afirma: “A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo

“diálogo”, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas

e a participarem de um verdadeiro pensar em conjunto.”

Ainda segundo Senge (2004), para os gregos, dia-logos denotava o livre fluxo de

significado em um grupo, permitindo novas idéias e percepções que os indivíduos

não conseguiriam ter sozinhos.

Felício Junior (2002) faz um resumo de Senge e cita com clareza que, no diálogo, a

exploração é livre, as pessoas escutam os outros e atingem uma melhor idéia.

Todos os participantes levantam suposições, aprendem a ouvir idéias diferentes e

reduzem o grau de defensividade, procurando entender o ponto de vista do outro. O

diálogo amplia a possibilidade de relações de confiança.

Segundo Davenport & Prusak (1998), a melhor maneira de uma organização

transferir conhecimentos é contratar pessoas perspicazes e deixar que elas

conversem entre si. Para o autor, na economia regida pelo conhecimento, conversar

Page 123: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

122

é trabalhar. As reuniões face a face são de longe os mais importantes canais de

transferência de tecnologia, pois a transferência de conhecimento tácito geralmente

exige intenso contato pessoal.

O relacionamento de transferência pode ser uma parceria, uma relação de

orientação ou relação de aprendizado, mas algum tipo de relação de trabalho

costuma ser essencial. Em alguns casos não há substitutos para o contato direto.

BLOCO 4 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe

Variáveis: Ambiente de Aprendizagem, Compartilhamento do Conhecimento e

Habilidade Conjunta.

DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE = Média = 3,62 = 72,40% = 3º L (MGC)

3,88 3,48 3,520

1

2

3

4

5

Ambiente de Aprendizagem

Compartilhamento doConhecimento

Habilidade Conjunta

FIG. 7 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 4 - APRENDIZAGEM EM EQUIPE

Observa-se que as médias das variáveis do BLOCO 4 - Aprendizagem em Equipe,

citadas na TAB. 5, ficaram entre 3,48 e 3,88. De acordo com a FIG. 3 - Escala de

Grau de Concordância, a disciplina Aprendizagem em Equipe enquadra-se na

categoria Médio Grau de Concordância (MGC) com a proposta conceitual. Este

resultado, mostrado na FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - que foi

elaborada com base na TAB. 1, demonstra através da análise da Unidade

Corporativa de Recursos Humanos em relação à disciplina Aprendizagem em

Equipe foi considerada mediana em relação a Organização de Aprendizagem com

Ênfase na Conectividade das Pessoas.

Page 124: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

123

5.5.5 Bloco 5 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico

TABELA 6: RESULTADOS DA DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO

E SUAS VARIÁVEIS

ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006

Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %

DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS

Nome daVariável

Analisada

Refer.

= 1

Refer.

= 2

Refer.

= 3

Refer.

= 4

Refer.

= 5

MÉDIA em

relação a

referência

máxima

(5) X 25 =

125

MÉDIAS E

RESULTADOS

FINAIS POR

BLOCO

PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

DISC.TOTALREF = 1

DISC.

REF = 2

CONC.PARC.

REF = 3

CONC.

REF = 4

CONC.TOTALREF = 5

Somat

ório

das

referê

ncias

por

variáv

el

MÉDIA

obtida

por

variável

Tot

al

de

que

stio

nári

os

res

pon

did

os

5

P. SISTEMICO

Aprendiz. 0 0 8 8 9 101 4,04 80,8% 25

Treinament. 0 0 4 11 10 106 4,24 84,8% 25 4,05 = 1º L

C. Interdisc 1 1 5 11 7 97 3,88 77,6% 25

Fonte: Próprio autor

RESUMO DA DISCIPLINA:

PENSAMENTO SISTÊMICO = Média = 4,05 = 81,00% = 1º L (AGC)

RESUMO DAS VARIÁVEIS:

1º L) Maior média = Treinamento = 4,24 = 84,8% (AGC)

2º L) Segunda maior média = Aprendizado = 4,04 = 80,8% (AGC)

3º L) Menor média = Competência Interdisciplinar = 3,88 = 77,6% (MGC)

Page 125: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

124

Pode-se observar através da TAB. 1 e da FIG. 2, que a disciplina que mais se

aproximou da proposta conceitual de uma Organização de Aprendizagem com

Ênfase na Conectividade das Pessoas foi Pensamento Sistêmico, que atingiu uma

média de 4,05, em um total de 5,0 (referência máxima) que corresponde a 81,0% da

proposta conceitual, enquadrando-se dessa forma, conforme a FIG. 3 - Escala de

Grau de Concordância, na categoria Alto Grau de Concordância (AGC).

Para Senge (2004, p. 45),

É vital que as cinco disciplinas se desenvolvam como um conjunto. Isso édesafiador, pois é muito mais difícil integrar novas ferramentas do quesimplesmente aplicá-las separadamente. Mas as recompensas sãoenormes.Por isso o pensamento sistêmico é a quinta disciplina, aquela que integra asoutras, fundindo-se em um corpo coerente de teoria e prática. Impede-as deserem truques separados ou o mais recente modismo para a mudançaorganizacional. Sem uma orientação sistêmica, não há motivação paraanalisar as inter-relações entre as disciplinas. Ampliando cada uma dasoutras disciplinas, o pensamento sistêmico nos lembra continuamente que asoma das partes pode exceder o todo.(grifos nossos)

Entre as questões relativas ao pensamento sistêmico, observa-se na TAB. 6 e FIG.

8, e também através da FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância, que a disciplina

Pensamento Sistêmico teve duas de suas três variáveis enquadradas na melhor

classificação da pesquisa. A variável Treinamento obteve a maior média da pesquisa

entre os respondentes com 4,24, representando 84,8% e enquadrando-se em Alto

Grau de Concordância (AGC). Também pertence ao Pensamento Sistêmico a

segunda maior média da pesquisa com a variável Aprendizagem com 4,04,

correspondendo a 80,8%, enquadrando-se em Alto Grau de Concordância (AGC).

Constata-se que a estrutura da Companhia de Energia funciona de forma sistêmica,

permitindo descrever e entender as relações entre os vários elementos que

compõem essa estrutura, como os departamentos, processos, funções, etc. O

pensamento sistêmico ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo e não

Page 126: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

125

como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. Esta disciplina é vital

para o processo de aprendizagem organizacional.

BLOCO 5 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico

Variáveis: Aprendizagem, Treinamento e Competência Interdisciplinar.

DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO = Média = 4,05 = 81,00% = 1º L (AGC)

4,04 4,24 3,880

1

2

3

4

5

Aprendizagem

Treinamento

Compet. Interdisciplinar

FIG. 8 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 5 - PENSAMENTO SISTÊMICO

Sobre o aspecto do treinamento, Terra (2000) registra que é necessário alterar os

princípios que regem o treinamento clássico, organizado em torno de uma visão de

processo de aprendizado inadequado. Segundo o autor, é fundamental que a

abordagem do aprendizado, pelas organizações, considere seus aspectos ativos e

interativos, valorizando a visão sistêmica.

Observa-se que as médias das variáveis do BLOCO 5 - Pensamento Sistêmico,

citadas na TAB. 6, ficaram entre 3,88 e 4,24. De acordo com a FIG. 3 - Escala de

Grau de Concordância, o BLOCO 5 - Pensamento Sistêmico enquadra-se na

categoria Alto Grau de Concordância (AGC) com a proposta conceitual. Este

resultado, mostrado na FIG. 2 - Resultado Geral por Blocos das Disciplinas - que foi

elaborada com base na TAB. 1, demonstra, através da análise da Unidade

Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, que a disciplina

Pensamento Sistêmico é a que mais se aproximou do modelo conceitual proposto de

Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

Page 127: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

126

5.5.6 Bloco 6 = 6ª Disciplina: Conectividade

TABELA 7: RESULTADOS DA DISCIPLINA CONECTIVIDADE

E SUAS VARIÁVEIS

ESCALA DE LIKERT COM 25 RESPONDENTES / RH / Companhia de Energia = 1º SEMESTRE DE 2006

Freq. Freq. Freq. Freq. Freq. %

DISCIPLINASANALISADASPOR BLOCOS

Nome daVariável

Analisada

Refer.

= 1

Refer.

= 2

Refer.

= 3

Refer.

= 4

Refer.

= 5

MÉDIA em

relação a

referência

máxima

(5) X 25 =

125

MÉDIAS E

RESULTADOS

FINAIS POR

BLOCO

PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

DISC.TOTALREF = 1

DISC.

REF = 2

CONC.PARC.

REF = 3

CONC.

REF = 4

CONC.TOTALREF = 5

Somat

ório

das

referê

ncias

por

variáv

el

MÉDIA

obtida

por

variável

Tot

al

de

que

stio

nári

os

res

pon

did

os

6CONECTIVI

DADE

Humana 0 1 8 8 8 98 3,92 78,4% 25

Funcional 0 4 8 10 3 87 3,48 69,6% 25 3,73 = 2º L

Organizacional

0 2 9 6 8 95 3,80 76,0% 25

Fonte: Do próprio autor

RESUMO DA DISCIPLINA:

CONECTIVIDADE = Média = 3,73 = 74,60% = 2º L (MGC)

RESUMO DAS VARIÁVEIS:

1º L) Maior média = Conectividade Humana = 3,92 = 78,4% (MGC)

2º L) Segunda maior média = Conectividade Organizacional = 3,80 = 76,0% (MGC)

3º L) Menor média = Conectividade Funcional = 3,48 = 69,6% (MGC)

CONECTANDO CONCEITOS

Conectividade Humana = Integração Interpessoal.

Conectividade Funcional = Integração Interfuncional.

Conectividade Organizacional = Integração Interdepartamental.

Page 128: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

127

Conforme a TAB. 7, a média do BLOCO 6 - Conectividade foi de 3,73, que

corresponde a 74,6% da proposta conceitual, enquadrando-se a disciplina

Conectividade na categoria Médio Grau de Concordância (MGC), conforme a FIG. 3

- Escala de Grau de Concordância.

BLOCO 6 = 6ª Disciplina: Conectividade

Variáveis: Humana, Funcional e Organizacional.

DISCIPLINA CONECTIVIDADE = Média = 3,73 = 74,60% = 2º L (MGC)

3,92 3,48 3,800

1

2

3

4

5

Conexão Humana

Conexão Funcional

Conexão Organizacional

FIG. 9 - Gráfico das médias obtidas pelas variáveis - BLOCO 6 - CONECTIVIDADE

Entre as questões relativas à disciplina Conectividade, observa-se na TAB. 7 e FIG.

9 que a variável Conectividade Humana enquadra-se como Médio Grau de

Concordância (MGC), de acordo com a FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância.

Foi a variável da disciplina Conectividade que obteve a maior média entre os

respondentes, com a média de 3,92, representando 78,4% do total.

Oliveira (2004) destaca a ênfase na Conectividade Humana como o primeiro passo

para a construção de um modelo mental, que privilegia a formação de uma

consciência, onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em

progressão geométrica.

Page 129: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

128

A segunda maior média obtida na disciplina Conectividade, conforme TAB. 7 e FIG.

9, foi a variável Conectividade Organizacional que obteve enquadramento em Médio

Grau de Concordância (MGC) com 3,80, que corresponde a 76,0% do total conforme

FIG. 3 - Escala de Grau de Concordância

Dentre as três variáveis analisadas nesta disciplina Conectividade, conforme pode

ser visto na TAB. 7 e FIG. 9, ressalta-se como a menor média a variável

Conectividade Funcional que está enquadrada em Médio Grau de Concordância

(MGC) com 3,48 que representa 69,6% do total.

Observa-se também que as médias das variáveis do BLOCO 6 - Conectividade,

citadas na TAB. 7 e FIG. 9, ficaram entre 3,48 e 3,92. De acordo com a FIG. 3 -

Escala de Grau de Concordância, o BLOCO 6 da disciplina Conectividade enquadra-

se na categoria Médio Grau de Concordância (MGC) com a proposta conceitual.

Este resultado, mostrado na FIG. 2 - Resultado geral por Blocos das Disciplinas -

que foi elaborada com base na TAB. 1, demonstra que a análise da Unidade

Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia quanto à disciplina

Conectividade é compatível com a proposta de uma Organização de Aprendizagem

com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

5.6 CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA

TABELA - 8 - CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS DISCIPLINAS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA

DISCIP. PENSAMENTO SISTÊMICO........4,05.....81,0%.....1º L......(AGC)

DISCIP. CONECTIVIDADE..........................3,73.....74,6%.....2º L.....(MGC)

DISCIP. APRENDIZ. EQUIPE......................3,62.....72,5%.....3º L.....(MGC)

DISCIP. MODELOS MENTAIS.....................3,61.....72,2%.....4º L.....(MGC)

DISCIP. DOMÍNIO PESSOAL......................3,36.....67,2%.....5º L.....(MGC)

DISCIP. VISÃO COMPARTILHADA...........2,93.....58,6%.....6º L......(BGC)

Fonte: Próprio autor

Page 130: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

129

Observa-se, através da TAB. 8 - Classificação Geral das Disciplinas por Grau de

Concordância, da FIG. 2 - Gráfico com o Resultado Geral por Blocos de Disciplinas e

da FIG.3 - Escala de Grau de Concordância, que a disciplina com a maior média,

4,05, Pensamento Sistêmico, perfaz 16,67% entre as seis analisadas. Pensamento

Sistêmico, destacada em negrito na TAB. 8, é a única disciplina do estudo de caso

com a proposta do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com

Ênfase na Conectividade das Pessoas que tem a classificação Alto Grau de

Concordância (AGC).

As próximas quatro disciplinas, que perfazem 66,66% do total de disciplinas,

obtiveram a classificação Médio Grau de Concordância (MGC). A última disciplina,

com a menor média, 2,93, Visão Compartilhada, destacada em negrito na TAB. 8, é

a única disciplina do estudo de caso com a proposta do modelo conceitual de uma

Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas que

obteve a classificação Baixo Grau de Concordância (BGC), com 16,67% do total das

disciplinas analisadas.

5.7 CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA

Observa-se, através da TAB. 9 - Classificação Geral das Variáveis por Grau de

Concordância e da FIG.3 - Escala de Grau de Concordância, que, das 18 variáveis

das seis disciplinas analisadas em comparação com a proposta do modelo

conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das

Pessoas, somente as três primeiras variáveis classificadas, destacadas em negrito

na TAB. 9 e que perfazem 16,67% do total, tem Alto Grau de Concordância (AGC).

As 12 variáveis seguintes, que perfazem um total de 66,66%, têm a classificação

Médio Grau de Concordância (MGC). Finalmente, as três últimas variáveis

colocadas, destacadas em negrito na TAB. 9, que perfazem 16,67% do total, têm a

classificação Baixo Grau de Concordância (BGC).

Page 131: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

130

TABELA - 9 - CLASSIFICAÇÃO GERAL DAS VARIÁVEIS POR GRAU DE CONCORDÂNCIA

TREINAMENTO (P.Sist.)..........................4,24.....84,8%.....1º L..........(AGC)

APRENDIZAGEM (P.Sist.).......................4,04.....80,8%.....2º L..........(AGC)

MUDANÇA (M.Mentais)...........................4,00.....80,0%.....3º L..........(AGC)

COMPETÊNCIAS (D.Pessoal)..................3,96......79,2%.....4º L........(MGC)

CONEXÃO HUMANA (Conexão)..............3,92......78,4%.....5º L........(MGC)

AMB. APRENDIZAGEM (A.Equipe)..........3,88.....77,6%......6º L........(MGC)

COMPET. INTERDISCIPLINAR (P.Sist.)...3,88.....77,6%......6º L........(MGC)

METAS PESSOAIS (D.Pessoal)................3,88.....77,6%......6º L........(MGC)

CONEXÃO ORGANIZAC. (Conexão)........3,80.....76,0%......9º L........(MGC)

REFLEXÃO E INDAGAÇÃO (M.Mental)....3,68.....73,6%.....10º L......(MGC)

HABILIDADE CONJUNTA (A.Equipe).......3,52.....70,4%.....11º L......(MGC)

COMPART. DO CONHEC. (A.Equipe).......3,48.....69,6%.....12º L......(MGC)

CONEXÃO FUNCIONAL (Conexão)..........3,48.....69,6%.....12º L...... (MGC)

ESTRATÉGIA (V.Compart.).......................3,44.....68,8%.....14º L.......(MGC)

ESTRUTURA (M.Mental)............................3,16.....63,2%.....15º L.......(MGC)

COMUNICAÇÃO INTERNA (V.Compart.)..2,72.....54,4%.....16º L......(BGC)

RESULT. TREINAMENTO (V.Compart.)....2,64.....52,8%.....17º L......(BGC)

RECRUTAM. E SELEÇÃO (D.Pessoal).....2,24.....44,8%.....18º L......(BGC)

Fonte: Próprio autor

5.8 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO ESTUDO DE CASO

Percebe-se a cada dia que, em uma economia cada vez mais globalizada, complexa

e incerta, com o maior dinamismo que a caracteriza, a principal fonte de

competitividade de uma organização são as pessoas, sobretudo por sua capacidade

Page 132: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

131

de preverem as mudanças, adaptarem-se às novas circunstâncias e criarem novos

métodos de gestão organizacional. As pessoas, através de seus relacionamentos,

conhecimentos e suas interações com outras inteligências que geram mais

aprendizado, novos conhecimentos, novas soluções e estimulam a criatividade e

inovação, oferecem à organização um enorme potencial de desenvolvimento e

aprendizado.

Esse aprendizado organizacional, portanto, advém da nossa integração interpessoal,

interfuncional ou interdepartamental, interagindo com o ambiente interno e externo

de uma organização de aprendizagem. A essas relações, interações e integrações

entre pessoas, funções e departamentos de uma organização denominam-se, nesta

pesquisa, respectivamente Conexões entre Pessoas ou Humanas, Conexões

Funcionais e Conexões Organizacionais.

Nota-se então que, neste contexto organizacional de rápidas mudanças e de

cenários imprevisíveis, as organizações precisam, só para manterem ou

aumentarem sua vantagem competitiva, investir e incentivar as pessoas a

aprenderem continuamente. Os estudos, conceitos e práticas sobre a aprendizagem

organizacional tornaram-se, então, fundamentais para as organizações que

concentram seus esforços de desenvolvimento e crescimento na sua capacidade de

aprender.

Sabe-se que as organizações só aprendem se as pessoas que nelas trabalhem

aprenderem, ou seja, as organizações, como sistemas vivos que são, só aprendem

através das pessoas e de suas conexões, internas e externas.

Sabe-se, também, que a aprendizagem, em todos os níveis, constitui para a

organização não só uma vantagem competitiva para conquistar seus objetivos, como

também é fundamental para vencer os concorrentes.

Considera-se que uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade

das Pessoas aprenda, sobretudo, aqueles conhecimentos adquiridos e

compartilhados através das conexões já existentes, conquistados através da

interação em seu ambiente interno entre as pessoas, funções e departamentos da

Page 133: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

132

organização e aqueles novos conhecimentos que oxigenam uma organização

através de novas pessoas contratadas.

As organizações aprendem, também, adquirindo informações e novos

conhecimentos interagindo com o seu ambiente externo, seja com outras

organizações do mesmo ramo ou de ramos complementares. Pode-se concluir que

esse compartilhamento e troca de conhecimentos, gerados pela interação com

ambiente interno e externo à organização, é que proporcionam a aprendizagem

organizacional, reciclando os conhecimentos e as conexões que geram resultados e

estimula soluções criativas.

Observa-se grande movimentação em relação a vários autores que sustentam que a

vantagem competitiva está nas pessoas que compõem as organizações. Por mais

paradoxal que pareça, em muitas dessas empresas, repletas de alta tecnologia de

ponta, onde até as máquinas se falam, as pessoas de um mesmo departamento

pouco se falam. De outros departamentos, quase nada sabem. Quando sabem de

algo, às vezes é o nome do departamento e quem é o gerente. O que fazem, quem

são os clientes internos e os externos desse departamento e o que depende dele

para os resultados da organização como um todo, pouco sabem.

Isso é um enorme desperdício de relacionamentos, conhecimentos, aprendizagem e

tempo, às vezes até de muito dinheiro, causando insucesso às empresas.

Freqüentemente o inimigo está ao lado e não lá fora como costumam dizer as

pessoas pouco comprometidas com o resultado geral da empresa.

Neste ponto existe o encontro entre a Conectividade Funcional e Pensamento

Sistêmico. Em relação ao exemplo citado acima, por mais que cada uma das áreas

ou departamentos de uma empresa tenha seus objetivos específicos, elas não são

ilhas. A organização, como um organismo social produtivo, é um conjunto integrado

de funções distintas, porém interdependentes. Para Heitor Chagas de Oliveira, se as

áreas ou departamentos funcionam como ilhas, é preciso conectá-las. Segundo o

autor, diga-se o mesmo em relação às pessoas que ainda conseguem acreditar no

isolamento.

Page 134: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

133

Nota-se, independente do porte das empresas, se pequenas, médias ou grandes,

que as organizações sempre têm áreas que não estão conectadas, muito menos as

pessoas. É preciso, segundo Oliveira (2004), que a organização faça um esforço

lógico e sistemático para evidenciar as relações de interdependência existentes. O

pensamento sistêmico aplicado ao todo da organização daria uma dimensão

interativa de gestão. Com a visão sistêmica do conjunto empresa será mais fácil a

administração da empresa perceber que tipos de conexões faltam para que a

organização não se desintegre como conjunto: a humana, funcional e

organizacional.

Observa-se que, dentre os conceitos do que seja uma Organização de

Aprendizagem, optou-se para nortear este trabalho, como conceito essencial, o de

Learning Organization, defendido por Peter Senge, que traduz a idéia de

organização em constante esforço de aprendizagem, tendo subjacente a focalização

nos grupos e equipes de trabalho e não nos indivíduos isoladamente considerados.

Em inúmeros conceitos e práticas existentes em relação a Organização de

Aprendizagem, são percebidas importantes contribuições advindas das áreas da

Aprendizagem Organizacional, da Gestão do Conhecimento e da Gestão das

Conectividades, entre outras. Essas contribuições e conexões entre os principais e

atuais conceitos e práticas relativos a Organização de Aprendizagem, aplicadas e

utilizadas por grandes empresas nacionais e multinacionais, consideradas de

excelência ou de "ponta", principalmente na área de energia, foco deste estudo de

caso, podem ser percebidas nos conceitos atualizados descritos a seguir:

1. A organização que aprende está em constante aprendizado, sempre

conectada com seu ambiente interno e externo, exercendo permanente atualização

dos seus cenários através do monitoramento dos ambientes que cercam as

constantes e imprevisíveis mudanças que ocorrem diariamente, dentro e fora do

mundo corporativo.

2. Uma organização que incentiva, valoriza e desenvolve, de forma contínua e

integrada, o diálogo e o exercício de suas conectividades humanas, funcionais e

organizacionais gera sinergia através dos conhecimentos, experiências e

aprendizado de sua força trabalhadora.

Page 135: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

134

3. É uma organização que incentiva o compartilhamento de seus conhecimentos

e prioriza o reconhecimento pelos resultados das equipes de trabalho e das

pessoas.

4. É uma organização que consegue, através da visão sistêmica, a interação das

pessoas e integração de recursos e soluções, da aprendizagem constante e do

conhecimento, o comprometimento de todos os empregados com as metas e os

valores da organização.

5. É uma organização que facilita o desenvolvimento de novas equipes e

incentiva as pessoas na busca do constante aprendizado individual.

6. Uma organização que aprende é aquela organização que, mais do que

ensinar, ensina as pessoas a aprenderem a aprender.

7. É uma organização capaz de fazer com que as pessoas assumam o

compromisso de compartilhar e transferir a experiência, os treinamentos e os

conhecimentos adquiridos.

8. É uma organização que consegue preservar, em sua memória institucional,

conhecimentos e experiências de seus trabalhadores principalmente daqueles que,

por qualquer motivo, afastem-se da organização de forma definitiva. A organização

que aprende não retêm o conhecimento, disponibiliza essa memória a toda

organização.

9. É uma organização que incentiva e investe continuamente na aprendizagem e

treinamento de toda sua força de trabalho, em todos os níveis hierárquicos da

organização.

10. É uma organização que também incentiva e investe em todo o potencial de

conhecimento e de experiência de sua força de trabalho na aprendizagem

organizacional como sendo sua estratégia de sucesso e vantagem competitiva.

11. Uma organização de aprendizagem é aquela que cultua o conhecimento e

aprendizagem de forma contínua, desde sua criação e desenvolvimento até seu

compartilhamento e transferência a todas as pessoas que compõem a organização,

Page 136: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

135

na busca incessante por melhores estratégias de negócio e resultados que possam,

no mínimo, mantê-la competitiva em um mercado incerto, instável e, às vezes, até

caótico.

5.9 RESULTADOS FINAIS DO ESTUDO DE CASO

Esta pesquisa teve como objetivo principal conhecer e analisar o comportamento

organizacional da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de

Energia, objeto deste estudo de caso, em comparação com as características

essenciais do modelo conceitual proposto de uma Organização de Aprendizagem

com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

Identificar a existência de práticas conceituais na Companhia de Energia estudada

que caracterizam uma Organização de Aprendizagem ou Learning Organization,

analisar a Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia

frente a estas práticas conceituais, aplicar a proposta conceitual da Organização de

Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas na Unidade Corporativa

de Recursos Humanos da Companhia de Energia, avaliar e analisar os resultados

dessa aplicação do modelo conceitual proposto no que se refere às práticas de

aprendizagem organizacional, aliada ao novo enfoque de gestão baseada em

conceitos e práticas de Conectividade em suas três dimensões e concluir sugerindo

melhorias para a Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de

Energia, em função dos resultados obtidos por esta pesquisa.

Para a realização da análise comparativa, foi utilizado o modelo conceitual da

pesquisa Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das

Pessoas, adaptado e acrescido pelo autor desta pesquisa da nova disciplina

Conectividade e suas três variáveis, com base no modelo elaborado por Felício

Júnior (2002) numa IES, Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga -

Minas Gerais, que mostra a importância da interação de uma companhia de energia

com seu ambiente interno e externo e as cinco disciplinas de Senge (2004) –

Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizagem em Equipe

e Pensamento Sistêmico, tendo, como parte complementar do modelo conceitual, a

Page 137: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

136

disciplina de Oliveira (2004), Conectividade nas dimensões Humana, Funcional e

Organizacional.

Com relação aos resultados finais do estudo de caso, observou-se em relação às

seis disciplinas analisadas do modelo conceitual proposto, que as disciplinas

Pensamento Sistêmico e Conectividade em primeiro e segundo lugar,

respectivamente, foram aquelas que mais se aproximaram de uma Organização de

Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

Destaca-se que a disciplina Pensamento Sistêmico, que obteve a melhor média

entre as seis disciplinas, foi a única disciplina, conforme a graduação da Escala de

Concordância, FIG. 3, de acordo com o modelo conceitual proposto, a obter Alto

Grau de Concordância (AGC) através da análise dos respondentes da Unidade

Corporativa de Recursos da Companhia de Energia. Com este resultado, nota-se

que a Companhia de Energia pratica o pensamento coletivo e visão sistêmica de

forma continuada através do processo de aprendizagem que é partilhado por todos.

Existe o incentivo ao intercâmbio com pessoas de dentro e fora da Companhia de

Energia. O treinamento é priorizado para todos. Percebe-se que a competência

interdisciplinar é praticada e incentivada pela maioria dos empregados em esforço

que resulta em forte integração entre pessoas e entre departamentos.

Em relação à disciplina Conectividade em suas três dimensões, percebe-se o

esforço da Companhia em aplicar, sistematicamente, seus conceitos e práticas por

toda a estrutura organizacional. É o que se pode concluir pela análise dos

resultados. Os empregados sentem-se integrados aos outros colegas e integrados

aos departamentos formando uma malha de relações de interdependência que gera

sinergia positiva através dos conhecimentos gerados e das novas aprendizagens

para todo o conjunto organização.

Observou-se, pela análise dos resultados, que a Companhia de Energia prioriza,

promove e incentiva continuamente a interação do ambiente interno e externo.

Observou-se também que a análise das duas primeiras disciplinas mais próximas do

modelo conceitual proposto indica que a integração e a interação de todos

empregados, funções e departamentos são percebidas por todos na organização

Page 138: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

137

como uma vantagem competitiva e que essa interação e integração podem ser

diferenciais positivos na busca da excelência organizacional.

Dentro da classificação final dos resultados analisados das seis disciplinas propostas

através do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas as disciplinas Aprendizagem em Equipe e Modelos

Mentais obtiveram a terceira e quarta colocação respectivamente, ressaltando-se

que quase houve um "empate técnico" entre seus resultados, considerando-se que a

diferença de pontuação final entre elas foi de somente 0,01 da pontuação máxima

(5,00) que uma disciplina poderia obter.

Sabe-se, hoje, que a aprendizagem em equipe é de suma importância, pois são

elas, as equipes e não os empregados de forma individual, que geram a

aprendizagem fundamental para a Companhia. Observa-se, através do equilíbrio

demonstrado pelos resultados dessas duas disciplinas, que a Companhia de Energia

cuida e prioriza constantemente de seu ambiente de aprendizagem por meio dos

diálogos, constantes reuniões e conectividade entre os empregados. Sabe-se

também que a transferência de conhecimento tácito geralmente exige intenso

contato pessoal e entre departamentos, gerando sinergia e troca constante de

informações e conhecimentos, buscando e conseguindo, dessa forma, no esforço da

aprendizagem em equipe, os melhores resultados para a Companhia.

Nota-se, através da análise do resultado de alto grau de concordância atribuída a

variável Geração de Mudanças que compõe a disciplina Modelos Mentais, que a

Companhia de Energia prioriza e incentiva, constantemente, o surgimento de novas

idéias dos empregados por ela acreditar e valorizar as mudanças inovadoras. Em

um sentido complementar, percebe-se que existe forte preocupação dos gerentes e

coordenadores respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da

Companhia de Energia quanto à sua capacidade de adaptar-se em função das

mudanças constantes e aceleradas, que ocorrem tanto no ambiente interno como no

externo, priorizando o foco da questão da mudança como uma das principais

vantagens competitivas do mundo corporativo.

As disciplinas Domínio Pessoal e Visão Compartilhada ficaram com as médias mais

baixas, respectivamente quinta e sexta colocações da classificação geral entre as

Page 139: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

138

seis disciplinas do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com

Ênfase na Conectividade das Pessoas.

Sabendo-se que a disciplina Domínio Pessoal está ligada ao crescimento pessoal e

neste sentido está ligada à aprendizagem organizacional, uma vez que a

organização só aprende através dos indivíduos que a compõem, analisa-se pelos

resultados medianos obtidos que a Companhia de Energia terá de se preocupar

mais em criar e implantar efetivamente ambiente organizacional que favoreça e

estimule seus empregados a trabalharem de forma contínua para alcançarem suas

metas individuais. Nota-se, também em relação aos resultados da disciplina Domínio

Pessoal, que a média dos respondentes pesquisados consideram-se criativos e

competentes, procurando continuamente expandir suas capacidades e habilidades

individuais.

Em relação à disciplina Visão Compartilhada, última classificada entre as seis

disciplinas propostas no modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem

com Ênfase na Conectividade das Pessoas, destaca-se que foi à única disciplina,

conforme a graduação da Escala de Concordância com o modelo conceitual

proposto, a obter Baixo Grau de Concordância (BGC), através da análise dos

respondentes da Unidade Corporativa de Recursos da Companhia de Energia.

Com este resultado, percebe-se que a Companhia de Energia terá muito trabalho a

fazer na busca de efetivas e rápidas melhorias em relação, principalmente, a duas

variáveis da disciplina Visão Compartilhada que são as variáveis Comunicação

Interna e Resultados de Treinamento.

Ressalte-se que o compartilhamento do conhecimento é fundamental nas

organizações que aprendem. Ele deve ser priorizado e disseminado por toda a

organização. Percebe-se a real importância da comunicação interna como sendo um

dos pontos essenciais para que se possa gerar a aprendizagem nas organizações.

Destaca-se que a criação deste ambiente leva tempo e precisa ser estimulado pela

empresa. Neste processo, o papel da comunicação é crucial.

Page 140: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

139

Observa-se também que o investimento e prioridade em tecnologia de ponta, na

capacitação gerencial e no treinamento de recursos humanos não bastam. Aos

esforços em treinamento internos ou externos devem ser correspondentes os

esforços de compartilhamento do conhecimento tácito ou explícito nas organizações

de aprendizagem.

Através da variável Resultado do Treinamento da disciplina Visão Compartilhada,

reforça-se a questão pouco favorável do compartilhamento do conhecimento

adquirido em treinamentos internos, cursos, palestras, seminários e demais

atividades que visam à capacitação profissional. Sabe-se que a empresa só

aproveita os benefícios da aprendizagem individual quando é capaz de transferir,

compartilhar e alavancar seus conhecimentos para o desenvolvimento da

aprendizagem organizacional.

Nesse contexto, conclui-se que muito ainda precisa ser feito na Companhia de

Energia em relação ao compartilhamento do conhecimento conforme demonstrado

através da análise dos resultados obtidos na pesquisa através das variáveis,

Comunicação Interna e Resultado do Treinamento, visando sua efetiva melhoria na

busca constante da alta competitividade e da excelência corporativa.

Page 141: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

140

CAPÍTULO 6 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS

Este trabalho teve como objetivo principal conhecer as práticas da gestão de

aprendizagem organizacional e da gestão das conectividades em uma companhia

de energia brasileira, e compará-las com as características e variáveis propostas no

modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas.

Verificou-se através da análise detalhada dos resultados do estudo de caso que a

Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia reúne a

maioria das variáveis e características das seis disciplinas propostas, aproximando-

se do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas. Por outro lado, também apresenta pontos distantes do

modelo conceitual proposto que precisam ser resolvidos no ambiente corporativo.

Constatou-se, ao longo deste estudo e de forma complementar ao objetivo inicial,

com base conceitual em extensa literatura e pesquisas anteriores relacionadas aos

temas principais deste estudo de caso e análise das práticas organizacionais da

Companhia de Energia, que existem condições e elementos favoráveis à efetivação

da aprendizagem organizacional em todo o ambiente empresarial. Como exemplos

citam-se incentivos à interação, à integração, e a diversos tipos de conexões e

diálogos, livre acesso a informações, reduzido números de níveis hierárquicos, todos

necessários para aproximar, compartilhar e transferir conhecimentos.

Constatou-se em relação a questão problema dessa pesquisa que a Companhia de

Energia pratica e incentiva as principais características de uma Organização de

Aprendizagem (Learning Organization) como, por exemplo, o questionamento de

pressupostos baseados na reflexão coletiva, o trabalho em equipe, a inovação, a

mudança e o pensamento sistêmico, dentre outros.

Vale acrescentar, no entanto, que não é possível, em uma pesquisa efetuada

somente na Unidade Corporativa de Recursos Humanos, mesmo sendo considerada

esta Unidade como estratégica pela direção executiva da Companhia de Energia,

esgotarem-se todas as interrogações que ela suscita. Isto já justificaria a

Page 142: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

141

necessidade de expandir a pesquisa, com um número maior de pessoas, de todos

os níveis da hierarquia organizacional e que integrasse todos os departamentos para

avaliação mais completa. Sendo assim, sugere-se para nova pesquisa que esta

envolva, além de outras unidades e um número maior de pessoas da Companhia de

Energia, investigação aprofundada a respeito principalmente das causas do médio

aproveitamento do compartilhamento do conhecimento tácito e explícito e da

aprendizagem adquirida dentro e fora da organização entre todos os empregados.

Ressalta-se que o material coletado através desta pesquisa apresenta inúmeros

conceitos e exemplos de práticas em outras organizações que tentam implantar

processos de aprendizagem, de conhecimento e de conectividades que mereceriam

um estudo mais detalhado e aprofundado, mas que não foram aqui explorados, uma

vez que foi necessário estabelecer limites e fazer recortes para garantir a

objetividade deste estudo de caso em uma Companhia de Energia.

Sugerem-se alguns pontos de melhoria que foram identificados na análise dos

resultados da pesquisa que poderão ser implementados pela Companhia de

Energia, visando incrementar sua aprendizagem e conectividades, em suas três

dimensões: humana, funcional e organizacional. Cita-se, por exemplo, a melhoria da

comunicação interna da Companhia como básico para que possa haver geração de

aprendizagem em todos os sentidos, maior efetivação de meios de transferência e

retenção do conhecimento, a criação de canal para criação de novas idéias, em

todos os níveis da Companhia de Energia.

O resultado de treinamentos e o compartilhamento do conhecimento gerado através

de investimentos maciços dentro e fora da Companhia de Energia são nela pouco

percebidos. Portanto, é fundamental que sejam utilizados meios de comunicação e

outros métodos de divulgação em esforço institucional objetivando o

compartilhamento do conhecimento tácito e explícito por toda a Companhia de

Energia. Ressalte-se, mais uma vez, que o compartilhamento do conhecimento é

fundamental nas organizações que aprendem. Ele deve ser priorizado e

disseminado por toda a organização na busca de sua perenidade e da otimização de

seus resultados empresariais.

Page 143: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

142

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(*) 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos / BuildingConnections, Getting Results / Conexões que geram resultados no mundo dotrabalho e 30º Conarh, realizados no Rio de Janeiro de 17 a 20 de agosto de2004 (GRAVAÇÕES E ANOTAÇÕES PESSOAIS, FEITAS DURANTE OS 4(QUATRO) DIAS DE PARTICIPAÇÃO DO MESTRANDO NO EVENTO MUNDIAL).

ABRH – Sistema Nacional (Coordenação) - Conexões que geram resultados nomundo do trabalho. São Paulo: Editora Gente, 2004.

ADLER, Paul S. Tempos e Movimentos Reconquistados. In: HOWARD, Robert etal. Aprendizado Organizacional: gestão de pessoas para a inovação contínua. Riode Janeiro: Harvard/Campus, 2000. Parte IV. Cap. 3

ALVES, Glauber F., et al. Learning Organization: A importância da Gestão doConhecimento. KMBRASIL 2004 - Congresso Anual da Sociedade Brasileira deGestão do Conhecimento, 3., São Paulo, 2004.

ANTONACOPOULOU, Elena. Desenvolvendo gerentes aprendizes dentro deorganizações de aprendizagem: o caso de três bancos varejistas. In: EASTERBY-SMITH, M. et al. Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem– desenvolvendo na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2001. Cap.12.

ARAUJO, Luis César G. Organização & Métodos: Integrando comportamento,estrutura, estratégia e tecnologia. Editora Atlas, 1994.

ARGYRIS, Chris. Aprendizado de 2 voltas. Revista HSM Management , novembroe dezembro, 1999.

ARGYRIS, Chris. Ensinando Pessoas Inteligentes a Aprender. In: HOWARD,Robert et al. Aprendizado Organizacional: gestão de pessoas para a inovaçãocontínua. Rio de Janeiro: Harvard/Campus, 2000. Parte III. Cap. 2.

AYAS, Karen. Estruturação de projetos para a aprendizagem e a inovação:lições aprendidas com a pesquisa-ação em uma companhia manufatureira deaeronaves. In: EASTERBY-SMITH, M. et al. Aprendizagem organizacional eorganização de aprendizagem – desenvolvendo na teoria e na prática. São Paulo:Atlas, 2001. Cap.10.

BALCEIRO, Raquel B.; BALCEIRO, Letícia B. A aprendizagem organizacional e ainovação: o caso Pfizer. Artigo 4º Simpósio Internacional de Gestão doConhecimento / Gestão de Documentos - ISKM/DM 2001 - 13 a 15 agosto 2001.

BARROSO, A. C. O.; GOMES, E. B. P. Tentando entender a gestão doconhecimento. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro: FGV, v. 33, n. 2,mar./abr. 1999.

Page 144: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

143

BITENCOURT, Claudia C., AZEVEDO Débora. O Futuro da AprendizagemOrganizacional:Possibilidades e Desafios. RAE, Vol. 46, Edição Especial MG, 2006.

CAPRA, Fritjof. O Ponto de Mutação. São Paulo: Editora Cultrix, 2005

CARDOSO, Leonor. Aprendizagem Organizacional. Revista Psycologica, artigo n.23, p. 95-117, 2000.

CROSSAN, M.M.; LANE, H.W.; WHITE, R.E. An organizational learningframework: from intuition to institution. The Academy of Management Review,Mississippi State, july, 1999.

DRUCKER, Peter F. A Nova Sociedade das Organizações. In: HOWARD, Robertet al. Aprendizado Organizacional: gestão de pessoas para a inovação contínua.Rio de Janeiro: Harvard/Campus, 2000. Parte I. Cap. 1

DRUCKER, Peter F. Drucker "O homem que inventou a Administração". Rio deJaneiro: Elsevier, 2006.

EASTERBY-SMITH, M. et al. Aprendizagem organizacional e organização deaprendizagem – desenvolvendo na teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2001.

ENSSLIN, Leonardo; CAMPOS, Marcelo L. A Prática do AprendizadoOrganizacional. Revista Gestão Industrial, v.02, n.01, p. 59-69, jan./mar 2006.

EYNG, Ivanilde Scussiatto. et al. Learning Organizations: Um Diagnóstico deUtilização. Publ. UEPG Ci. Hum., Ci. Soc. Apl., Ling., Letras e Artes, Ponta Grossa,13 (2) 33-41, dez. 2005.

EYNG, Ivanilde Scussiatto. O impacto das "Cinco Disciplinas" de Peter Senge naCompetitividade da Empresa: O caso de uma rede de lojas do setor comercial.Dissertação Mestrado Engenharia de Produção. UTFPR - Maio - 2006.

FELÍCIO JUNIOR, Joaquim. Learning Organization numa instituição de ensinosuperior: uma proposta empreendedora. 152 f. Dissertação. Mestrado Profissionalem Administração. FUNEC - Caratinga - MG - 2002.

FERNANDES, Amarildo. Conhecimento e aprendizagem organizacional emperspectiva. Agosto1998. Disponível em www.competenet.org.br/evento/seminário.html>. Acesso: 17/10/2006.

FERREIRA, Victor Cláudio Paradela et al. Modelos de Gestão. Rio de Janeiro:Editora FGV, 2005

FINGER, Matthias. Conceito de “Organização de Aprendizagem” aplicado àtransformação do setor público: contribuições conceituais ao desenvolvimento dateoria. In: EASTERBY-SMITH, M. et al. Aprendizagem organizacional eorganização de aprendizagem – desenvolvendo na teoria e na prática. São Paulo:Atlas, 2001. Cap. 8.

Page 145: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

144

FLEURY, A; FLEURY, M. T. Aprendizagem e inovação organizacional. SãoPaulo: Atlas, 1992.

FRANCINI, William Sampaio. A Gestão do Conhecimento: Conectando estratégiae valor para a empresa. RAE-eletrônica (FGV-EAESP), v.1, n. 2, jul./dez., 2002.

FREIRE, Patrícia. Aprendizagem Organizacional. Portal KMOL. Julho, 2001.Disponível em <www.kmol.online.pt/artigos/200107/fre01_1.html. Acesso:13/07/2006

GARVIN, D. A et al. Aprender a aprender. Revista HSM Management. Julho /Agosto / 1998.

GEUS, A. Artigo "Planning as Learning". Harvard Business Rewiew. Março e abril,1988.

GIL, Antônio Carlos. Métodos principales de la investigación social empírica.Buenos Aires: Piedos, 1973.

HOWARD, Robert et al. Aprendizado Organizacional: gestão de pessoas para ainovação contínua. Rio de Janeiro: Harvard / Campus, 2000.

HUYSMAN, Marleen. Contrabalançando tendenciosidades: uma revisão crítica daliteratura sobre aprendizagem organizacional. In: EASTERBY-SMITH, M. et al.Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem – desenvolvendona teoria e na prática. São Paulo: Atlas, 2001. C 4.

KOLB D. A. in STARKEY, K. A Gestão e o Processo de Aprendizagem in Como asOrganizações Aprendem. São Paulo: Futura, 1997.

KOTTER, P. P. Liderando Mudança. São Paulo: Editora Campus, 1997.

LOIOLA, Elizabeth, BASTOS, Antonio V. B. A Produção Acadêmica sobreAprendizagem Organizacional no Brasil. RAC, v. 7, n. 3, 181-201, Jul./Set. 2003.

MATOS, Sueli Tercete. Organizações humanamente sustentáveis: comparaçãoentre a teoria e as práticas em gestão de pessoas nas organizações brasileiras:estudo de caso do Polo Tecnológico de Santa Rita de Sapucaí-MG. 151 f.Dissertação Mestrado em Sistemas de Gestão. LATEC / UFF. Niterói - RJ. 2005.

MOTA, Mª Glória Marques. O Banco Central como uma organização deaprendizagem. 143 f. Dissertação. Mestrado em Administração Pública. EBAP /FGV. Rio de Janeiro. 1999.

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa. São Paulo:Editora Campus, 1997.

NONAKA, Ikujiro. A Empresa Criadora de Conhecimento. In: HOWARD, Robert etal. Aprendizado Organizacional: gestão de pessoas para a inovação contínua. Riode Janeiro: Campus, 2000. Parte I. Cap. 3.

Page 146: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

145

O’DELL, C.; GRAYSON JR., C.J. Ah ... se soubéssemos antes o que sabemosagora – as melhores práticas gerenciais ao alcance de todos. São Paulo: Futura,2000.

OLIVEIRA, Heitor Chagas. O Jogo da Malha: recursos humanos e conectividade.Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

PERIN, Marcelo Gattermann, et al. Processo de Aprendizagem Organizacional eDesempenho Empresarial: O Caso da Indústria Eletrônica no Brasil. RAE-eletrônica (FGV-EAESP), v.5, n. 2, Art. 14 jul./dez. 2006

PRANGE, Christiane. Aprendizagem Organizacional: Desesperadamente emBusca de Teorias? In: EASTERBY-SMITH, M. et al. Aprendizagem organizacionale organização de aprendizagem – desenvolvendo na teoria e na prática. SãoPaulo: Atlas, 2001. cap. 2.

PRUSAK, L., COHEN, D. (2001). How to invest in social capital. Harvard BusinessReview, v.79, n.6, p.86-93, june.

RASERA, Luiz Antonio. A cultura e a pré-disposição para um ambiente deaprendizagem organizacional: um estudo da cultura da Isabela S/A. 111f.Dissertação. Mestrado Executivo. EBAPE / FGV. Rio de Janeiro. 2002

REINCKE, Mercedes. As Cinco Disciplinas - entrevista com Peter Senge. HSMManagement. Nº 45, julho/agosto, 1998.

RITTO, Antonio Carlos. Organizações Caórdicas – Modelagem de OrganizaçõesInovadoras. Rio de Janeiro: Ciência Moderna, 2005

RODRIGUEZ, Martius Rodriguez Y. Gestão Empresarial: organizações queaprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark / Petrobras, 2002.

SCHEIN, Edgar. Culture: The Missing Concept in: Organizational Studies.Administrative Science Quartely, 41, p. 229 -240, 1996.

SCHEIN, Edgar H. How Can Organizations Learn Faster? The Challenge ofEntering the Green Room. Sloan Management Review, Winter, p. 85-92, 1993.

__________. Three Cultures of Management; The Key to organizationalLearning. Sloan Management Review, 38, p. 9-20, 1996.

__________. Organizational Learning: What is New? – invited address to TheThird Biennial International Conference on Advances in Management, Sheraton TaraHotel, Framingham, MA., June 28, 1996.

SCHIKMANN, Rosane. Características de uma organização de aprendizagem:pesquisa em uma empresa brasileira. 139 f. Dissertação. Mestrado emAdministração. EAESP / FGVP. São Paulo. 2003.

Page 147: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

146

SENGE, Peter M. Além da 5ª Disciplina. HSM Management. Março/abril de 2000.Site <www.pucrs.br/asplam/boletins/boletim18.pdf> acesso em 01/01/2007.

SENGE, Peter M. A Dança das Mudanças: os desafios para manter o crescimentoe o sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

SENGE, Peter M. As cinco disciplinas. Entrevista HSM Management. Julho-Agosto, 1998.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina -Arte e prática na organização que aprende.São Paulo: Best Seller, 2004.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina - Caderno de Campo. Estratégias eferramentas para construir uma organização que aprende. Rio de Janeiro:Qualitymark, 2000.

SENGE, Peter M. Gestão Prática – Conferência do Hay Group / Itália. ExecutiveDigest. Julho, 2001.

SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997

SOUZA, Yeda Swirski. Organizações de Aprendizagem ou AprendizagemOrganizacional. RAE-eletrônica (FGV-EAESP), v.3, n. 1, Art. 5, jan./jun., 2004.

STARKEY, K. Como as Organizações Aprendem. - relatos do sucesso dasgrandes empresas: Artigos de Peter Senge, C.K. Prahalab, Thomas Peters. SãoPaulo: Futura, 1997.

STOECKICHT, Ingrid P. Gestão estratégica do capital humano – avaliando opotencial de inovação de uma empresa: estudo de caso. 193f. Dissertação.Mestrado Profissional em Sistemas de Gestão. LATEC - UFF. Rio de Janeiro. 2005.

SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliandopatrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998

TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento e E-learning na Prática. São Paulo:Negócio, 2003.

TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. SãoPaulo: Negócio, 2001.

TOMAÉL, Maria Inês, et al. Das redes sociais à inovação. Ciência da Informação,Brasília, v.34, n. 2, p. 93-104, maio/agosto. 2005

VASCONCELOS, M.C.R.L Cooperação Universidade / Empresa na Pós-Graduação: Contribuição para a aprendizagem, a Gestão do Conhecimento e aInovação na Indústria Mineira. 2000. 257 p. Tese de Doutorado (Pós-Graduação emCiência da Informação) – Escola de Ciência da Informação – Universidade Federalde Minas Gerais.

Page 148: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

147

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE. Guia de formatação de monografias,dissertações e teses. Niterói: LATEC / UFF, 2005.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman,2005.

Page 149: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

148

ANEXO

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE / UFF

ESCOLA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE / LATEC

MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMAS DE GESTÃO / MSG

Prezado (a) Gerente / Coordenador (a) de RH / Companhia de Energia

Este questionário faz parte de uma pesquisa sobre Aprendizagem

Organizacional e Conectividade, em suas três dimensões, Humana, Funcional e

Organizacional, que está sendo realizada no âmbito do Mestrado Profissional em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, com a qual a Companhia

de Energia, através de sua UNIDADE CORPORATIVA DE RECURSOS HUMANOS

se dispôs a colaborar, contando com o apoio e incentivo fundamental do Gerente

Executivo de RH, Heitor Chagas de Oliveira e do Gerente de Planejamento e

Avaliação de RH, Martius V. Rodriguez y Rodriguez. Por favor, responda o mais

sinceramente possível, sabendo que não é necessário assinar e que todas as

informações que você der serão em caráter confidencial.

Muito obrigado.

Flávio Buys

Administrador / UFF = 1º Semestre de 2006

Setor / Preenchimento (Opcional): __________________________________

Cargo / Preenchimento (Opcional): __________________________________

FONTE: Questionário adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas respectivas variáveis Humana,Funcional e Organizacional pelo autor desta pesquisa, com base no modelo elaborado por Felício Júnior (2002) numa IES,Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga - Minas Gerais

Page 150: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

149

Favor assinalar com "X", a caneta, na escala de resposta numérica somente um número de 1 a 5, em cada questão,

onde (1) Discordo Totalmente; (2) Discordo; (3) Concordo Parcialmente; (4) Concordo e (5) Concordo Totalmente.

BLOCO 1 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal

1.1 COMPETÊNCIAS.

Você considera que os empregados e corpo gerencial são pessoas criativas e procuram continuamente expandir suascapacidades e habilidades pessoais.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

1.2 POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Na contratação de empregados, a companhia considera relevantes as características de personalidade, como iniciativa,perspicácia, atualização e necessidades de auto-realização e autoconfiança.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

1.3 METAS PESSOAIS

Você considera que a companhia se preocupa em criar um ambiente que estimula os empregados a continuamentetrabalharem para alcançarem metas individuais.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

BLOCO 2 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais

2.1 ESTRUTURA

A companhia está buscando maior flexibilidade através do enxugamento da estrutura hierárquica, objetivando criar umprocesso interativo entre produção, educação e pesquisa.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

2.2 REFLEXÃO E INDAGAÇÃO

A companhia proporciona condições e incentiva a reflexão e indagação, resultando em mudanças de valores, atitudes ecomportamentos pessoais.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

2.3 GERAÇÃO DE MUDANÇAS

A companhia acredita em mudanças inovadoras e as promove, incentivando e valorizando o surgimento de novas idéiasdos empregados.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

Page 151: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

150

BLOCO 3 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada

3.1 RESULTADO DO TREINAMENTO

O conhecimento adquirido nos treinamentos é obrigatoriamente compartilhado dentro da companhia, através de reuniões,relatórios, bate-papos, internet, intranet, cursos e treinamentos internos.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

3.2 ESTRATÉGIA

A companhia elabora suas estratégias de forma participativa e sistemática. Há consenso quanto aos seus pontos fortes epontos para melhoria. A missão da companhia é compreendida por todos.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

3.3 COMUNICAÇÃO INTERNA

A burocracia é mínima e a comunicação interna flui em todos os sentidos, proporcionando condições adequadas a umprocesso decisório ágil e participativo.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

BLOCO 4 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe

4.1 AMBIENTE DE APRENDIZAGEM

O sucesso da companhia está na sua capacidade de criar novo conhecimento e difundi-lo na organização como um todo.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

4.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

A companhia prioriza o compartilhamento do conhecimento através de reuniões, debates, internet, intranet etc. Existeincentivo para que empregados e o corpo gerencial troquem seus conhecimentos.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

4.3 HABILIDADE CONJUNTA

A companhia incentiva empregados e o corpo gerencial a reunirem-se em equipes para dialogarem e, com isso,desenvolverem uma habilidade conjunta de pensar e agir em equipe.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

Page 152: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

151

BLOCO 5 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico

5.1 APRENDIZAGEM

O processo de aprendizagem na companhia é um processo coletivo, sistêmico, partilhado por todos, e não privilégio deuma minoria pensante. Existe o incentivo ao intercâmbio com pessoas de dentro e de fora da companhia.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

5.2 TREINAMENTO

A companhia prioriza treinamentos aos empregados, em função de suas necessidades profissionais, culturais e sociais.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

5.3 COMPETÊNCIA INTERDISCIPLINAR

Você conhece as atividades de outros setores da companhia, participa de forma direta ou indireta de suas atividades eacredita que seu trabalho afeta os trabalhos dos demais setores que compõem a companhia.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

BLOCO 6 = 6ª Disciplina: Conectividade

6.1 CONECTIVIDADE HUMANA

Você trabalha em uma organização onde se pode conhecer mais, aprendendo em conjunto com outras pessoas quepertencem a um mesmo organismo e integram uma malha de relações de interdependência.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

6.2 CONECTIVIDADE FUNCIONAL

O processo de aprendizagem da companhia prioriza, sistematicamente, a idéia da integração funcional.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

6.3 CONECTIVIDADE ORGANIZACIONAL

Sinergia é algo construído sistematicamente ao longo do convívio entre os dirigentes de uma empresa em regime derespeito recíproco entre as áreas e de disponibilidade para o ensino e a aprendizagem.

Discordo Totalmente 1 ----- 2 ----- 3 ------ 4 ------- 5 Concordo Totalmente

FONTE: Questionário adaptado e acrescido da nova disciplina Conectividade e suas respectivas variáveis Humana,Funcional e Organizacional pelo autor desta pesquisa, com base no modelo elaborado por Felício Júnior (2002) numa IES,Fundação Educacional de Caratinga - FUNEC - Caratinga - Minas Gerais

Page 153: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )

Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas

Page 154: UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE …livros01.livrosgratis.com.br/cp060426.pdf · RESUMEN Este trabajo tiene ... Peter Senge, complementada por la sexta disciplina Conectividad,

Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo