UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE UFFPROJETO FINAL II] André... · Quadro 1: Tipos de Planejamento...

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF

ESCOLA DE ENGENHARIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM

HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

NITERÓI

DEZEMBRO / 2019

1

ANDRÉ DO CARMO VICECONTE TROMPIERI

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

Trabalho de conclusão de curso apresentado

ao Curso de Engenharia de Produção, da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito parcial à obtenção do título de

Bacharel em Engenharia de Produção.

Orientador:

Profª. Drª. MARA TELLES SALLES

3

ANDRÉ DO CARMO VICECONTE TROMPIERI

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM UM HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

Trabalho de conclusão de curso apresentado

ao Curso de Engenharia de Produção, da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito parcial à obtenção do título de

Bacharel em Engenharia de Produção.

Aprovado em ____ de __________ de ______.

Banca Examinadora

_________________________________________________________________

Profª. Drª. Mara Telles Salles - Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________________________

Profª. Ms. Maria Helena Campos Soares de Mello - Universidade Federal Fluminense

___________________________________________________________________

Prof. Dr. Luiz Carlos Brasil de Brito Mello - Universidade Federal Fluminense

Niterói

2019

4

AGRADECIMENTOS

À minha família, por todo o apoio prestado durante toda a minha vida. Aos meus pais e

minha irmã por, perto ou longe, me apoiarem e cobrarem. À minha avó paterna, por me

apoiar em qualquer circunstância. Aos meus avô e avó maternos, por me acolherem e

apoiarem.

À minha namorada, por todo o apoio e compreensão.

Aos meus amigos, por todo o apoio.

À minha professora orientadora Mara Telles, pelo empenho dedicado ao meu projeto de

pesquisa.

Aos professores do curso de Engenharia de Produção que através dos seus ensinamentos

permitiram que eu pudesse hoje concluir essa etapa.

5

EPÍGRAFE

“Os seus problemas você deve esquecer,

isso é viver, é aprender, Hakuna Matata.”

(Rice, Tim. O Rei Leão)

6

RESUMO

Os hospitais públicos no Brasil são, frequentemente, alvo de críticas quanto à má gestão

e falta de recursos. Este estudo tem como objetivo realizar o planejamento estratégico

em um Hospital Universitário de modo a destacar seus pontos fortes e eliminar suas

fraquezas. Para a realização do planejamento estratégico, foi realizada a análise da

matriz SWOT baseando-se na visão interna e externa, identificadas por meio de

questionários. Verificou-se que, embora o Hospital Universitário estudado tenha grande

destaque em sua região, existem pontos a serem melhorados e, principalmente,

fraquezas a serem combatidas. A partir desses resultados podem-se concluir que há uma

série de ações reparadoras para fazer com que a instituição estudada seja, de fato, um

hospital de excelência e de referência.

Palavras-chave: Planejamento Estratégico; Matriz SWOT; Hospital Universitário;

Planejamento Estratégico Situacional.

7

ABSTRACT

Public hospitals in Brazil are often criticized for poor management and lack of

resources. This study aims to carry out strategic planning in a University Hospital in

order to highlight its strengths and eliminate its weaknesses. To do the strategic

planning, the SWOT matrix analysis was performed based on the internal and external

view, identified through questionnaires. Although the University Hospital studied is

very prominent in its region, there are points to be improved and, especially,

weaknesses to be eliminated. From these results we can conclude that there are a series

of remedial actions to make the institution studied is, in fact, a hospital of excellence

and reference.

Key-words: Strategic planning; SWOT matrix; Universitary hospital; Situational

Strategic Planning.

8

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura Organizacional................................................................................. 35

Figura 2: Faixa Etária – Visão Externa .......................................................................... 36

Figura 3: Cidade de Origem – Visão Externa................................................................. 37

Figura 4: Sexo – Visão Externa ...................................................................................... 37

Figura 5: Escolaridade - Visão Externa .......................................................................... 38

Figura 6: Estrutura – Visão Externa ............................................................................... 38

Figura 7: Atendimento – Visão Externa ......................................................................... 39

Figura 8: Relacionamento com o familiar – Visão Externa ........................................... 39

Figura 9: Aspectos Gerais – Visão Externa .................................................................... 40

Figura 10: Recomendaria o hospital para algum familiar? – Visão Externa .................. 41

Figura 11: Sexo – Visão Interna ..................................................................................... 42

Figura 12: Idade – Visão Interna .................................................................................... 42

Figura 13: Equipe – Visão Interna .................................................................................. 43

Figura 14: Tempo no HU – Visão Interna ...................................................................... 43

Figura 15: Expectativa – Visão Interna .......................................................................... 44

Figura 16: Missão – Visão Interna ................................................................................. 44

Figura 17: Valores – Visão Interna ................................................................................ 45

Figura 18: Desafios – Visão Interna ............................................................................... 46

9

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tipos de Planejamento Estratégico – Premissa nº 1 (Strategia Consultoria,

2013) ............................................................................................................................... 23


2013) ............................................................................................................................... 24


2013) ............................................................................................................................... 24


2013) ............................................................................................................................... 25


2013) ............................................................................................................................... 26


2013) ............................................................................................................................... 27

Quadro 7: Tipos de Planejamento Estratégico – Gráficos Representativos (Strategia

Consultoria, 2013) .......................................................................................................... 27

Quadro 8: Matriz SWOT (MEDEIROS, 2016) .............................................................. 29

Quadro 9: Matriz SWOT do HU .................................................................................... 47

Quadro 10: Priorização dos Macroproblemas ................................................................ 49

Quadro 11: MP E – Insuficiência da Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de

Pessoas ............................................................................................................................ 50

Quadro 12: MP C – Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e

sistematização de rotinas ................................................................................................ 51

Quadro 13: MP D – Dificuldade no relacionamento com o SUS ................................... 51

Quadro 14: Ações para o Nó Crítico 1 – Falta de Concurso Público ............................. 52

Quadro 15: Ações para o Nó Crítico 2 – Falta de Integração Reitoria - HU ................. 52

Quadro 16: Ações para o Nó Crítico 3 – Falta de Política Organizacional .................... 53

Quadro 17: Ações para o Nó Crítico 4 – Ausência de Gestão Compartilhada ............... 54

Quadro 18: Ações para o Nó Crítico 5 – Baixa Governabilidade na Construção do

Contrato .......................................................................................................................... 54

Quadro 19: Quadro-resumo ............................................................................................ 55

10

LISTA DE SIGLAS

SWOT – Strenghts (forcas), Weaknesses (fraquezas), Opportunities

(oportunidades) e Threats (ameacas)

HU – Hospital Universitário

EBSERH – Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares

SUS – Sistema Único de Saúde

PES – Planejamento Estratégico Situacional

MP – Macroproblema

NC – Nó Crítico

11

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA .................................................................................... 12 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ............................................................................ 12

1.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ..................................................... 13 1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 14

1.3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................... 14 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................... 14

1.4 QUESTÕES ........................................................................................................ 15

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................... 15 1.6 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ....................................................................... 15 1.7 REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL ................................................... 15 1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ....................................................................... 16

CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA ........................................................... 17

2.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................... 17 2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .................................................................. 17 2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO ............................ 21

2.4 MATRIZ SWOT .................................................................................................. 28 2.5 MISSÃO, VALORES E VISÃO .......................................................................... 30 2.5.1 MISSÃO ............................................................................................................ 30

2.5.2 VALORES ......................................................................................................... 30 2.5.3 VISÃO ............................................................................................................... 31

CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA ..................................................... 32

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................... 32 3.2 ESTRATÉGIA DA PESQUISA ........................................................................... 32

3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS .............................................................. 32 3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS ............................................... 33 3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO ............................................................................. 33

CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO NO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO............................ 35

4.1 HOSPITAL UNIVERSITÁRIO ........................................................................... 35 4.2 VISÃO EXTERNA .............................................................................................. 35 4.3 VISÃO INTERNA ............................................................................................... 41 4.4 ANÁLISE SWOT ................................................................................................. 46

CAPÍTULO 5 – ANÁLISE E RESULTADOS .............................................................. 50 CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................. 56

6.1 QUANTO AOS OBJETIVOS E QUESTÕES ..................................................... 56 6.2 QUANTO AOS ACHADOS ................................................................................ 56 6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................ 57

REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 58 ANEXO I – QUESTIONÁRIO A VISÃO DO USUÁRIO ........................................... 60 ANEXO II – QUESTIONÁRIO A VISÃO DO COLABORADOR ............................. 65

12

CAPÍTULO 1 – O PROBLEMA

1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Os hospitais universitários federais são importantes centros de formação de

recursos humanos na área da saúde e prestam apoio ao ensino, à pesquisa e à extensão

das instituições federais de ensino superior às quais estão vinculados. Além disso, no

campo da assistência à saúde, os hospitais universitários federais são centros de

referência de média e alta complexidade para o Sistema Único de Saúde (SUS) e têm

um papel de destaque para a sociedade. Assim, sendo vitais para o sistema gratuito de

saúde brasileiro, conforme definem o Ministério da Educação [ca.2015a] e a Empresa

Brasileira de Serviços Hospitalares – EBSERH [ca.2016a].

Frente aos recorrentes cortes de orçamento e ao sucateamento aos quais os

serviços públicos vêm sendo submetidos, a eficiência no planejamento e na organização

de uma instituição pública se fazem necessárias para que continuem funcionando de

forma satisfatória. Deste modo, este projeto final tem como objetivo realizar um estudo

de caso de um planejamento estratégico em um Hospital Universitário.

Em decorrência de um período de dificuldades em razão da falta de recursos,

que repercutiu na insuficiência do atendimento às necessidades da população, o governo

federal, a partir de 2010, elaborou ações estratégicas objetivando a recuperação dessas

instituições, como a criação, no mesmo ano, do Programa Nacional de Reestruturação

dos Hospitais Universitários Federais - REHUF, destinado à reestruturação e

revitalização dos hospitais das universidades federais e à criação de condições materiais

e institucionais para os hospitais universitários federais desempenharem plenamente

suas funções em relação às dimensões de ensino, pesquisa e extensão e à dimensão da

assistência à saúde; e, em 2011, da EBSERH, para fornecer profissionais e reestruturar a

gestão administrativa e estratégica desses hospitais (BRASIL, 2010a, 2010b).

Visto que o planejamento e a gestão estratégica são essenciais na administração

pública, é necessário que se estude a relação entre o planejamento estratégico de um

Hospital Universitário Federal e a sua atuação diante das políticas públicas de saúde.

Levando em consideração as mudanças complexas a que o SUS é submetido, faz-se

necessário o acompanhamento de cada ação realizada, visando a aprimorar os resultados

obtidos (OLIVEIRA, F.P.et al., 2015).

13

1.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

O Hospital Universitário estudado é a uma Unidade Acadêmica Especial de uma

universidade federal. Ele se destaca por ser um espaço de produção, transformação e

difusão do conhecimento mediante a prática do ensino, pesquisa e extensão. É

referência no SUS para alta e média complexidades, possuindo profissionais de

relevante capacidade técnica em seu quadro funcional. Tais características o levaram ao

protagonismo no estado da federação em que está inserido ao longo de sua história.

O Hospital Universitário, que é o objeto de estudo deste trabalho, teve o início

de sua construção em 1944, porém, no ano seguinte, a Prefeitura interrompeu a

construção alegando insuficiência de recursos.

A edificação do hospital era, para os padrões da época, a materialização de um

projeto ambicioso. Em 1946, o presidente Dutra foi levado para visitar as obras do

Hospital, e impressionado com a grandiosidade do projeto, concordou com a liberação

das verbas federais que permitiram a conclusão das obras e sua inauguração em 15 de

janeiro de 1951

Em seus primeiros anos de funcionamento, o hospital sobreviveu com verbas da

Prefeitura e também com aquelas obtidas por meio da cobrança de serviços médicos

prestados. Porém, em 1957, a Prefeitura proibiu a cobrança de serviços e, em oito

meses, praticamente sem recursos, o hospital fechou suas portas.

Foi reaberto em 1961 de forma provisória e emergencial para o atendimento das

vítimas de um acidente de grandes proporções, o incêndio do Gran Circus Norte-

Americano, onde morreram mais de quinhentas pessoas. Visto que a cidade carecia de

um hospital de grande porte, houve esforço de todos no sentido de mantê-lo aberto.

Entretanto, a insuficiência de fundos e a falta de equipamentos e de materiais de

consumo fizeram com que o hospital fosse desativado em pouco menos de um ano.

Diante do desastre e de longo tempo de abandono, a Prefeitura doou a instituição

em 1964 à universidade. O Governo Federal recebeu um hospital inadimplente e que

14

necessitava de reformas, para transformar-se em um Hospital Escola, apesar de não ser

destinado para este fim.

Atualmente, a universidade luta para manter o Hospital Universitário em

condições de funcionamento, o que vem sendo um problema desde a sua construção.

Tal tarefa é complexa devido à cara manutenção da sua infraestrutura e dos seus

processos de trabalho. Contudo, mesmo após mais de cinquenta e cinco anos de serviços

prestados à comunidade e diversas crises às quais a instituição enfrentou, o HU tem

engrandecido seu empenho em ser referência no atendimento público de saúde, para

esta cidade e para os municípios vizinhos. Entretanto, o hospital sofreu perdas, devido

às diversas mudanças nos modelos assistenciais e educacionais.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GERAL

O objeto de estudo deste trabalho é a proposta de intervenção nos modelos

administrativo e assistencial vigentes no Hospital Universitário. O objetivo é

desenvolver um planejamento que guie as atividades da equipe do hospital e instituir as

ações previstas no modelo de gestão, que tem como base o diagnóstico situacional.

Desta forma, tais ações buscam reforçar o papel do Hospital Universitário estudado

como um hospital universitário de referência na integração de ensino, pesquisa e

assistência ao mesmo tempo em que se alinha às políticas públicas atuais do SUS.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos do estudo podem ser divididos da seguinte forma:

Fortalecer o processo de planejamento estratégico do HU;

Qualificar os processos administrativos e assistenciais;

Incitar o trabalho em equipe e multiprofissional;

Identificar os principais problemas que comprometem o funcionamento e gestão

do HU;

Firmar ações para solução dos problemas críticos prioritários;

Estabelecer cronograma, custo, responsável técnico e indicadores de

acompanhamento de cada ação;

Estabelecer mecanismos de acompanhamento do Plano Diretor Estratégico

15

1.4 QUESTÕES

Com base nos objetivos apresentados anteriormente, o presente estudo busca, após

realizar a análise do hospital e do contexto em que está inserido, responder às seguintes

questões:

Qual será o posicionamento adotado pela instituição?

Como se desenvolverá a gestão estratégica no hospital universitário estudado?

1.5 RELEVÂNCIA DO ESTUDO

Para que um hospital universitário seja referência em sua gestão administrativa e

assistencial, é essencial que as ações desenvolvidas estejam totalmente alinhadas com

um planejamento estratégico executado de forma correta.

A idealização e realização do planejamento estratégico faz-se decisivo para a

qualificação dos processos, que tem extrema importância para que a instituição se torne

um hospital universitário de excelência.

1.6 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO

O estudo apresentado analisa o planejamento estratégico de um hospital

universitário de médio porte. O objetivo da pesquisa é idealizar o planejamento a partir

da metodologia apresentada, permitindo um novo modo de realização, porém, sem

aplicá-lo de fato.

Os resultados obtidos neste estudo estão suscetíveis a vários fatores que podem

afetá-los positiva ou negativamente. Portanto, não há aplicabilidade destes resultados a

outros hospitais universitários no Brasil, embora seja possível aplicar os métodos aqui

utilizados em outras instituições a fim de obter seus próprios resultados.

Finalmente, devido à necessidade de um longo prazo para a implementação das

ações estratégicas propostas no final deste estudo, não será possível realizá-las.

1.7 REFERENCIAL TEÓRICO E CONCEITUAL

As referências teóricas do estudo realizado são constituídas de artigos, livros e

publicações consideradas aderentes aos temas de estudo, que abordam, em sentido

amplo, o planejamento estratégico e a gestão estratégica. Dentre as principais

ferramentas utilizadas como apoio estão a Matriz SWOT (Strengths, Weaknesses,

16

Opportunities, Threats) e o Modelo de Negócio. Soma-se a isso a pesquisa acerca da

metodologia científica realizada.

Segundo DAYCHOUW (2007), a análise da Matriz SWOT é um instrumento

capital para uma organização, visto que, por meio dela, a organização consegue ter uma

visão clara e objetiva de suas forças e fraquezas no ambiente interno e suas

oportunidades e ameaças quanto ao ambiente externo. Deste modo, tal análise permite a

elaboração de estratégias para melhorar o desempenho organizacional.

Para Reis e Armond (2012, p. 107), o modelo de negócio possibilita a

identificação dos riscos e permite propor planos para mitigá-los e faz com que seja

possível identificar seus pontos fortes e fracos.

1.8 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

No Capítulo 1, é introduzido o tema planejamento estratégico, o hospital

universitário a ser estudado, o problema, o objetivo geral e específicos, a relevância e as

delimitações do estudo.

O Capítulo 2 explicita a revisão da literatura, abordando os conceitos de

planejamento estratégico e matriz SWOT.

No Capítulo 3, é exposta a metodologia do estudo, mostrando os passos para a

execução do trabalho.

O Capítulo 4 exprime a análise da matriz SWOT e a sua aplicação no hospital

universitário estudado. Diante dos resultados da pesquisa, é realizada uma análise da

situação atual da instituição.

No Capítulo 5, são apresentados os planos de ação a serem implementados no

hospital universitário de modo a melhorar a gestão e qualificar os processos e,

consequentemente, melhorar os indicadores referentes aos projetos.

Finalmente, no Capítulo 6, são exibidas as considerações finais do estudo, onde

se encontram as conclusões, as sugestões de novas pesquisas e uma visão geral dos

resultados.

17

CAPÍTULO 2 – REVISÃO DA LITERATURA

2.1 PLANEJAMENTO

Este capítulo aborda a pesquisa bibliográfica realizada para demonstrar os

conceitos utilizados na realização desta pesquisa, assim como publicações e trabalhos

acerca do tema e suas aplicações.

Conforme o dicionário Michaelis (2010), planejamento pode ser definido como

ato de projetar um trabalho, serviço ou mais complexo empreendimento. Outro

significado desta mesma fonte seria determinação dos objetivos ou metas de um

empreendimento, como também da coordenação de meios e recursos para atingi-los.

Segundo Megginson et al. (1998), o termo grego “strategos”, que significa

“general”, originou a palavra estratégia. Ele representava a arte e a ciência dos generais,

que eram selecionados para planejar e liderar batalhas na Grécia antiga, dessa forma, o

plano que tais comandantes faziam para alcançar as vitórias era a estratégia.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O conceito de planejamento estratégico tem sido bastante utilizado nos meios

empresariais nos dias de hoje devido, entre outras coisas, à sua competência de análise

do ambiente interno e externo das instituições, e ao desenvolvimento e aprimoramento

da administração.

Para Matus (1996), planejar significa:

“pensar antes de agir, pensar sistemicamente, com método; explicar cada uma

das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens;

propor-se objetivos. É projetar-se para o futuro, porque as ações de hoje terão

sido eficazes, ou ineficazes, dependendo do que pode acontecer amanhã e do

que pode não acontecer. O planejamento é a ferramenta vital. É a mão visível

que explora possibilidades em circunstâncias nas quais a “mão invisível” é

incompetente, ou não existe.”

Segundo Melleiro, Tronchin, Ciampone (2005), a ação de planejar é de extrema

importância no processo do trabalho gerencial, visto que serve de relevante ferramenta

facilitadora nas ocasiões de escolhas e idealização de planos, que ajudam no

enfrentamento dos processos de mudança. O planejamento permite a interação com a

18

realidade, além de ser uma maneira de delinear as estratégias e ações, de modo a

alcançar os objetivos e metas anteriormente estabelecidos

A estratégia pode ser compreendida como plano ou ideia de futuro; como

modelo a ser seguido; também pode ser percebida como uma perspectiva. Em relação

aos objetivos das estratégias, está conexa a direcionar as ações planejadas, focalizar o

esforço dos agentes e assegurar consistência e coerência às ações e intervenções

(MINTZBERG, 2001).

“Obtém-se competitividade estratégica quando uma empresa consegue formular

e implantar com sucesso uma estratégia de criação de valor. Uma estratégia é um

conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações definido para explorar

competências essenciais e obter vantagem competitiva. Quando definem uma estratégia,

as empresas escolhem alternativas para competir. Nesse sentido, a estratégia definida

indica o que a empresa pretende e o que não pretende fazer. ” (A. HITT et al, 2011).

De acordo com Drucker (2000), a estratégia da empresa se resume no conjunto

de alterações competitivas e abordagens comerciais que os gerentes realizam

objetivando o melhor desempenho da empresa. A estratégia é o planejamento do jogo

de gerência para fortalecer a posição da instituição no mercado, gerar satisfação dos

clientes e atingir os objetivos de desempenho.

Entende-se por estratégia uma união de objetivos, fins, metas, diretrizes

fundamentais e planos para alcançar os objetivos, demandados de forma a definir em

que situação a instituição se encontra, que tipo ela é ou deseja ser. Os administradores

tomam decisões o tempo todo, o que, possivelmente, os comprometerá a fazer alguma

coisa, mas nem todas são decisões estratégicas.

A partir de meados da década de 1950, a questão de planejar de forma

estratégica passou a destacar-se para os administradores com a evolução da abordagem

contingencial, na qual é descrito o nível estratégico como um dos três níveis

organizacionais. Com isso, pode-se compreender que a estratégia como estudo ganha

relevância, curiosamente, a partir do que hoje pode ser considerado um instrumento, o

planejamento estratégico (MEIRELLES e GONÇALVES, 2001).

19

O planejamento estratégico se mostra como peça essencial para a gestão efetiva

da empresa e é empregado em distintas organizações presentemente. Dessa maneira, é

possível mencionar que o planejamento estratégico pode ser definido como “o processo

administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor

direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o

ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada”. (OLIVEIRA, D.P.R., 2002, p.

48).

O planejamento estratégico, para Motta (1998), é decorrência direta da obtenção

da perspectiva sistêmica e contingencial em administração, utilizando-se da ideia de um

ambiente em constante transformação e turbulência que gera possíveis variações no

senso de missão socioeconômica da organização. Introduzindo uma visão ampla desta

instituição, conforme sua inserção no contexto social, econômico e político, e não mais

limitado à natureza do negócio ou de seus objetivos individuais.

As características comuns a muitos modelos de planejamento estratégico

existentes são:

1. Definir visão institucional: é o conjunto de aspectos intangíveis que servirão

de orientação para os dirigentes da organização em suas decisões e ações;

2. Definir missão da organização: é a razão de ser da instituição, seu propósito

fundamental de existência;

3. Análise Ambiental (interna e externa) por meio da Análise SWOT: tem o

propósito de identificar forças do ambiente interno (pontos fortes e fracos da

organização) e do externo (macroambiente e do ambiente setorial) que

podem influenciar suas atividades;

4. Objetivos e metas: alvos ou fins desejáveis para os quais as ações são

direcionadas. É importante diferenciá-las: objetivos possuem caráter

genérico e metas são específicas quanto a valores e datas;

5. Planos: conjuntos de metas, atividades e recursos, cujo propósito é

possibilitar a implementação de um determinado conjunto de ações;

20

6. Implementação das estratégias: atividades cujos propósitos são a conversão

de estratégias em ações, requerendo, normalmente, ajustes ao longo do

processo;

7. Controle: monitoramento, medição e avaliação das estratégias em

implementação e implantadas, por meio de comparação de seus resultados

com os objetivos e metas delineadas pela organização.

É consenso entre alguns autores, dentre os quais sobressaem-se Mintzberg

(1994); Certo (1993) e Quinn (2001), a necessidade de se aprofundar o conhecimento

sobre ‘pensamento estratégico’ e ‘planejamento estratégico’, ressaltando como são

vistos e praticados pelas organizações, entendendo suas diferenças e características.

O pensamento estratégico ganha destaque por ser intuitivo, inovador, criativo e

incentivador de todos os níveis da instituição, ao modo que o planejamento estratégico

envolve, estabelece e formaliza os sistemas e procedimentos focados nas tomadas de

decisão (MINTZBERG, 1994).

De acordo com Mintzberg (1994) o planejamento estratégico e o pensamento

estratégico possuem uma diferença expressiva. Em relação ao planejamento estratégico

está a formulação das estratégias, já para o pensamento estratégico o abordado é a

síntese da estratégia. Portanto, o planejamento engloba articulações e elaborações de

estratégias, e o pensamento reúne intuição e criatividade para mostrar um caminho que

não necessariamente é pronunciado ou programado. Por conseguinte, o pensamento

estratégico se caracteriza mais por experiências pessoais capazes de indicar a visão da

organização, do que pela formulação de estratégias (MINTZBERG, 1994; MEYER,

2004).

Mintzberg (1994) entende que a grande falácia do planejamento estratégico

reside no seguinte caso: pelo fato da análise conglomerar a síntese, planejamento

estratégico significa ação estratégica. Esta falácia, em si, baseia-se em outros três

pressupostos falaciosos:

1. Predição: o ambiente permanecerá imutável enquanto um certo planejamento

está sendo desenvolvido e que manter-se-á no curso previsto durante a

implementação do plano;

21

2. Distanciamento: a estratégia precisa estar afastada da tática e das operações;

a formulação tem de estar separada da implementação, os estrategistas

devem estar independentes dos objetos de suas estratégias;

3. Formalização: sistemas formais, mecânicos e analíticos são primordiais para

formulação de estratégias.

Assim sendo, nenhum processo faria com que sistemas formais conseguissem

prever descontinuidades ou criar novas estratégias. A análise não poderia suprir a

síntese e o planejamento estratégico simplesmente. Diferenciando-se de pensamento e

formulação de estratégias.

A despeito das críticas, existem pensadores que têm confiança no planejamento

estratégico, é o caso de Matus (1997), que compreende que o planejamento só é utópico

se, no caso, for considerada a perspectiva única do planejamento tradicional e

determinista, estabelecido no cálculo da predição. O planejamento é um cálculo que

antecede e realiza a ação para criar o futuro, não para predizê-lo.

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO SETOR PÚBLICO

Na expectativa de modernizar as instituições públicas, tem-se tentado, nos mais

diversos tipos de organizações brasileiras, inúmeras formas de mitigar as várias

dificuldades decorrentes dos recursos escassos. Na maior parte dos casos a

modernização das instituições públicas esbarra no desconhecimento da existência de

métodos e ferramentas metodológicas que sejam eficazes para esta finalidade.

Isto se ampara na falta de conhecimentos desenvolvidos para o segmento público

que permita modernizações que efetivamente suportem os processos de governo dessas

organizações. Devido a essa fragilidade, as organizações ou improvisam ou procuram

alternativas em outros setores como o do mercado, sendo que o caráter dos problemas

que enfrentam é, ao menos em grande parte, totalmente oposto aos dos que instituições

privadas estão submetidas.

Com relevante constância, instituições públicas geram planejamentos que vão

em direção oposta às suas necessidades e que, após um grande empenho para colocá-lo

em prática, são abandonados por total insuficiência de demanda pelos segmentos

internos.

22

Existe um considerável debate em relação às metodologias de planejamento que

mais se ajustam ao âmbito público. Dentre as administrações públicas latino-

americanas, o planejamento tradicional ou normativo, foi utilizado em larga escala. No

Brasil, seu auge se deu no período da ditadura e, ainda hoje, permanece no seu aspecto

puramente formal, sem dar apoio ao processo de governo. Tal depreciação impacta na

grande aversão dos órgãos públicos quanto a obrigação de se planejar nesse setor.

A desvalorização deste tipo de planejamento acontece pois é julgado como

autoritário, tradicional, tecnocrático e determinista. É utilizado como se esta fosse a

única forma de idealizar o planejamento. Tal descrédito do planejamento tradicional

ocorre devido à sua incapacidade para suportar a complexidade da realidade social,

visto que foi imaginado com valores deterministas e deve atuar em uma realidade

complexa e cheia de incerteza.

O planejamento tradicional aplicado nas instituições públicas não possui os

recursos indispensáveis para agir na complexa área política e social em que estão. Cita-

se com vantagem o foco dos agentes públicos com suas obrigações quanto à objetivos e

metas e à adequação de suas finalidades. Há, também, sua desvantagem, que se dá no

fato de fazer acreditar aos agentes que suas instituições são planejadas estrategicamente

e que estas podem administrar-se de maneira sustentável no embate político e social no

qual estão encravadas.

O planejamento tradicional ou normativo e o planejamento estratégico

situacional (PES) possuem valores extremamente diferentes um do outro. O PES, que se

caracteriza por ser um método de planejamento estratégico público, diferencia-se

visivelmente do planejamento tradicional e do planejamento corporativo, como se pode

verificar no quadro comparativo a seguir (Strategia Consultoria, 2013):

TIPOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

NORMATIVO SITUACIONAL CORPORATIVO

Premissa nº 1

O planejamento supõe um

sujeito que planeja um

"objeto". O "sujeito" é o

O "sujeito” que planeja

está compreendido no

"objeto planejado". Por sua

O planejamento supõe um

sujeito que planeja um

"objeto". O "sujeito" é a

23

Estado, e o "objeto" a

realidade econômico-

social. O sujeito e o objeto

planejados são

independentes e o primeiro

pode "controlar" o

segundo.

vez, o objeto planejado

compreende outros sujeitos

que também planejam. Em

consequência, é impossível

distinguir categoricamente

o sujeito planejador e o

objeto planejado; ambos se

confundem e não são

independentes. Em

consequência, o ator que

planeja não tem sua

capacidade de controle

sobre a realidade planejada

previamente assegurada,

porque isso depende da

ação do outro. Existem,

necessariamente, diversos

graus de governabilidade

do sistema para os

diferentes atores sociais.

empresa, e o "objeto" é o

mercado. O sujeito e o

objeto planejados são

independentes e o primeiro

pode "controlar" o

segundo, ou ao menos

“influenciar” de maneira

que atenda a seus

objetivos.


2013)



Premissa nº 2

O sujeito que planeja deve

"diagnosticar",

previamente, a realidade

para conhecê-la. Esse

diagnóstico orienta-se para

a busca da verdade objetiva

e em consequência deve

ser único. A cada ator que

planeja corresponde um

único diagnóstico, um

único conceito de tempo e

uma verdade única e

absoluta.

Na realidade coexistem

vários atores com

capacidades de

planejamento

diferenciadas. Em

consequência há várias

explicações da realidade e

todas são condicionadas

pela inserção de cada ator

em tal realidade. Aqui são

impossíveis o diagnóstico

único e a verdade objetiva.

Só é possível uma

explicação situacional em

que cada sujeito explica a

realidade a partir da

posição particular que

ocupa no sistema (objeto)

O sujeito que planeja deve

"diagnosticar",

previamente, a realidade

para conhecê-la. Esse

diagnóstico orienta-se para

a busca da verdade objetiva

e em consequência deve

ser único. A cada ator que

planeja corresponde um

único diagnóstico, um

único conceito de tempo,

as ciências são utilizadas

como instrumento para

“conhecer” a realidade a

ser planejada.

24

planejado. O tempo é

relativo à situação dos

atores e existem múltiplas

racionalidades e critérios

de eficácia.


2013)



Premissa nº 3

Para compreender a

realidade e adquirir

capacidade de prever sua

evolução futura, é

necessário descobrir as

"leis" de seu

funcionamento. Se a

realidade é um objeto

social, seu funcionamento

é redutível a

"comportamentos sociais",

o que equivale dizer a

relação do homem com as

coisas expressa como uma

associação estável entre

condutas resultantes e

variáveis associadas e

condicionadoras de tais

condutas rotineiras.

Para compreender a



evolução futura, não é

suficiente nem possível

reduzir toda a ação humana

a "comportamentos"

previsíveis. O ator que

planeja não só se relaciona

com as coisas mas com

outros atores que são

adversários ou aliados.

Nessa relação as ações não

são redutíveis a

comportamentos; requerem

o "cálculo interativo" ou o

"julgamento estratégico"

inerente à interação entre

atores sociais. As relações

iniciativa-resposta

entrelaçam-se com as

relações causa-efeito. A

predição é, em geral,

impossível e deve ser

substituída pela previsão.

A teoria do comportamento

estável é, portanto, um

caso particular da teoria da

ação humana.

Para compreender a



evolução futura, é

necessário descobrir as

"leis" de seu

funcionamento. Se a

realidade é um objeto

social, seu funcionamento

é redutível a

"comportamentos sociais",

o que equivale dizer a

relação do homem com as

coisas expressa como uma

associação estável entre

condutas resultantes e

variáveis associadas e

condicionadoras de tais

condutas rotineiras.


2013)

25



Premissa nº 4

Se o ator que planeja não

compartilha a realidade

com outros atores de

capacidade equivalente,

então não existem

adversários e o

planejamento pode referir-

se somente ao econômico-

social, seu critério de

eficácia podendo ser

somente econômico, e seu

cálculo restringir-se apenas

a um cálculo econômico.

Em consequência, o

planejamento pode ser

identificado com o cálculo

normativo de "concepção"

de "um deve ser" que se

opõe ao "tende a ser",

revelado pelo diagnóstico.

O objeto planejado não

contém atores sociais

capazes de produzir ações

estratégicas, mas agentes

econômicos sujeitos a

comportamentos

previsíveis.

Se o ator que planeja


com outros atores que

também planejam,

necessariamente o

planejamento deve

abranger o problema de

vencer ou evitar a

resistência dos outros ao

próprio plano. Em

consequência, o

planejamento não pode

confundir-se com a

concepção normativa do

"deve ser", mas deve

abranger o "pode ser” e a

"vontade de fazer". Por

isto, inevitavelmente, o

planejamento deve

sistematizar o cálculo

político e concentrar sua

atenção na conjuntura. O

planejamento econômico é

somente uma parte do

planejamento sociopolítico.

O referencial central do

plano são os atores sociais

e as forças sociais não os

agentes econômicos.

Nesse aspecto o ator que

planeja necessariamente


com outros atores de

capacidade equivalente,

então existem adversários

(concorrentes) e o

planejamento deve referir-

se ao econômico-social

dentro de um contexto de

competição entre iguais,

seu critério de eficácia é o

econômico, e seu cálculo é

a análise de mercado e um

cálculo econômico de

rentabilidade e

oportunidade. Em

consequência, o

planejamento pode ser

identificado com o cálculo

de um “deve ser”

contraposto por um “tende

a ser” pelo comportamento

criativo dos concorrentes.

O objeto planejado não

contém atores sociais

capazes de produzir ações

estratégicas, mas agentes

econômicos sujeitos a

comportamentos

previsíveis mesclado com

estratégias isoladas

criativas de agências de

publicidade.


2013)

26



Premissa nº 5

Se o planejamento refere-

se à concepção de um

"deve ser", então este pode

referir-se a um preceito

econômico-social correto,

que exclui a incerteza e os

eventos probabilistas mal

definidos, e no qual o

político pode considerar-se

como um marco restritivo

externo ao plano

econômico-social; os

"problemas quase-

estruturados" não existem.

A partir do momento em

que o planejamento de um

ator realiza-se em um meio

ativamente resistente e

conflitivo com outros

atores, o normativo é

somente um momento do

estratégico e do

operacional e, portanto,

tudo está carregado de

forte incerteza mal-

definida, em que muitas

vezes é impossível

enumerar todas as

possibilidades e atribuir

probabilidades. Somos

obrigados a tratar com

"problemas quase-

estruturados". Os

problemas políticos não

podem ser considerados

como um marco ou dado

restritivo do econômico; é

necessário que tais

problemas sejam

reconhecidos mediante

variáveis políticas

endógenas na sistemática

no plano.

Esse é um caso particular

de planejamento que se

refere à concepção de um

"deve ser" contratado pelo

“tende a ser” da realidade.

Então este pode referir-se a

um preceito econômico

parcialmente conhecido,

que exclui parte da

incerteza e os eventos

probabilistas mal definidos.

Obriga-se a ser mais

criativo que seus

“concorrentes” e no qual o

político pode considerar-se

como um marco restritivo

externo ao plano

econômico-social; os

"problemas quase-

estruturados" existem mas

não há instrumentos para

processá-los, fica a cabo de

“estratégias” externas,

aportadas por publicitários.


2013)



Premissa nº 6

27

O plano é produto da

capacidade exclusiva do

Estado, refere-se a um

conjunto de objetivos

particulares e no papel tem

final fechado, porque a

situação final é conhecida,

do mesmo modo que os

meios para alcançá-la.

Dada a certeza dos efeitos

causais, tudo se reduz a

realizar o plano para

alcançar os objetivos. A

racionalidade técnica deve

impor-se para encontrar a

solução ótima dos

problemas.

O plano não é monopólio

do Estado. Qualquer força

social luta por objetivos

próprios e tem capacidade

de fazer o cálculo que

precede e preside a ação.

Em consequência, existem

vários planos em

competição ou conflito e o

final está aberto a outras

possibilidades que não

podemos imaginar. O

problema de realizar um

plano não se limita à

manipulação de variáveis

econômicas, mas exige

derrotar o plano de outros

ou ganhar a adesão dos

adversários para o próprio

plano. As soluções ótimas

devem dar lugar às

soluções satisfatórias que

reconhecem a continuidade

dos problemas sociais no

tempo.

O plano é produto da

capacidade da agência

escolhida para inserir os

produtos competitivamente

no mercado, refere-se a um

conjunto de objetivos

particulares e no papel tem

final semifechado, porque

a situação final é

parcialmente conhecida, do

mesmo modo que os meios

para alcançá-la. Dada a

certeza dos efeitos causais,

tudo se reduz a realizar o

plano para alcançar os

objetivos. A racionalidade

técnica deve impor-se para

encontrar a solução ótima

dos problemas. No caso de

empresas, a racionalidade

técnica é equilibrada pela

“intuicão e arte” dos

publicitários.


2013)



GRÁFICOS REPRESENTATIVOS

Quadro 7: Tipos de Planejamento Estratégico – Gráficos Representativos (Strategia

Consultoria, 2013)

28

Os quadros 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 7 mostram as distinções entre os tipos de

planejamento atualmente utilizados no segmento público. Problemas sociais complexos

e as grandes mudanças acerca das incertezas sociais dificultam o ato de planejar. Por

isso, um método de planejamento para uma organização pública tem necessariamente

que preencher alguns requisitos, como:

1. Ser capaz de lidar com as constantes incertezas atreladas aos órgãos

públicos;

2. Esclarecer a situação frente a variadas perspectivas relevantes, como os

agentes públicos, exigindo o uso do conceito da situação;

3. Dispor-se à julgamento quanto à confiabilidade perante seus argumentos,

apostas e proposições do plano;

4. Reconhecer a existência de diversos recursos escassos e critérios de

avaliação das decisões (conexão do político, do econômico, do cognitivo

e do organizacional);

Segundo Carlos Matus (1994), o PES – Planejamento Estratégico Situacional,

instrumento desenvolvido para o setor público, atinge tais exigências.

2.4 MATRIZ SWOT

Para Ansoff e McDonnell (1993), a análise SWOT é um instrumento de gestão

para apoio ao planejamento estratégico. O termo SWOT é um acrônimo das palavras

Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats

(ameaças). A matriz divide-se em duas partes: o ambiente interno (forças e fraquezas) e

o ambiente externo (oportunidades e ameaças). A matriz SWOT busca relacionar os

pontos fortes e fracos da organização às oportunidades e às ameaças externas

(MEDEIROS, 2016).

O ambiente interno de uma instituição e, consequentemente, seus pontos fortes e

fracos, são decorrentes das estratégias formuladas, sendo, assim, controlados por elas,

tornando-se exclusivos para cada organização. Já o ambiente externo é alheio ao

controle de uma empresa. Ele atua de forma igualitária entre as instituições inseridas no

mesmo segmento, representando oportunidades e ameaças semelhantes a todos, porém

29

cada organização deve lidar com os possíveis impactos consequentes desse ambiente de

modo único.

O início do direcionamento estratégico se dá através da avaliação da

competitividade da organização. Assim, analisa como competividade o resultado de

uma comparação da organização frente a seus concorrentes na busca da preferência do

seu público-alvo ou do seu mercado. Deste modo, faz-se necessário a análise do

ambiente interno e externo para implementação dos pontos que podem beneficiar ou

prejudicar a empresa (COSTA, 2004).

Pode-se visualizar, no quadro 8 a seguir, um exemplo de representação gráfica

do instrumento descrito:

Análise Externa

Oportunidades Ameaças

An

áli

se i

nte

rna

Pon

tos

Fort

es

Política de ação ofensiva ou

Aproveitamento: área de domínio

da empresa

Política de ação defensiva ou

Enfrentamento: área de risco

enfrentável

Pon

tos

Fra

cos Política de manutenção ou

Melhoria: área de aproveitamento

potencial

Política de saída ou

Desativação: área de risco

acentuado

Quadro 8: Matriz SWOT (MEDEIROS, 2016)

Existem quatro tipos de situações em que uma organização pode se encaixar

após a análise SWOT. A relação de oportunidades externas com pontos fortes internos

resulta em uma área na qual a empresa tem domínio. Já ao relacionar as ameaças

externar com as forças internas, tem-se uma área de risco calculável. Considerando as

oportunidades externas junto aos pontos fracos da organização, encontra-se uma área na

qual é possível melhorar, tendo potencial para se tornar um ponto forte e de

30

aproveitamento. Por fim, acoplando ameaças externas às fraquezas internas, chega-se a

uma área de risco acentuado, na qual a desativação é uma opção considerável.

2.5 MISSÃO, VALORES E VISÃO

2.5.1 MISSÃO

A missão deve ser apta a responder o que a instituição se propõe a fazer e para

quem. Sua escrita é uma breve afirmação do propósito e das responsabilidades da

organização diante de seus clientes. Deve-se respondendo às seguintes questões:

1. Por que a instituição existe?

2. Para quem ela existe?

3. O que ela faz?

A missão pode ser determinada como uma declaração sobre a “razão de ser” da

organização, aquilo que norteia os objetivos e estratégias empresariais, necessitando ser

colocada em termos claros e objetivos, para ser entendida por todos da organização. A

missão deve refletir, essencialmente, uma filosofia de trabalho (VALADARES, 2002).

2.5.2 VALORES

Valores são o conjunto de atributos de uma organização, que decidem a forma

como esta se comporta e interage com outros indivíduos e com o ambiente em que está

inserida. Dessa forma, os valores de uma instituição se caracterizam pelos

comportamentos que determinam como acontece a gestão de um negócio.

Os valores de uma empresa são parte essencial de sua cultura organizacional,

visto que, para que se obtenha altos níveis de sucesso, os preceitos e princípios devem

ser passados dos níveis hierárquicos mais altos para os mais baixos.

Para Tamayo e Gondim (1996, p. 63) valores são avaliados como “[...]

princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a comportamentos

desejáveis para orientar a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais,

coletivos ou mistos.”. A hierarquização dos valores implica que a instituição não se

relaciona com o mundo físico e social como uma observadora, mas como atriz

participante.

31

2.5.3 VISÃO

A visão deve indicar aonde a organização quer chegar e trazer seus objetivos de

longo prazo. É também o que guia suas ações e ambições para o futuro. Ela deve

motivar todos dentro da empresa a irem além e ajudá-la a alcançar grandes realizações,

além de ser uma meta palpável e realista.

De acordo com Scott, Jaffe e Tobe (1998), mesmo que a visão guie para o

futuro, é relevante entender que ela se inicia no presente. O conflito que surge da

comparação entre a imagem de futuro almejada e a realidade atual é o que faz com que

a visão se torne ação, sem se tornar uma fuga da realidade. Para que a visão não acabe

ficando desconectada e sem força, é imprescindível que a consciência da situação atual

esteja contemplada na visão.

32

CAPÍTULO 3 – METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Segundo Silva e Menezes (2005), este estudo, no que diz respeito à abordagem

do problema, caracteriza-se como qualitativa, visto que ela se baseou na interpretação

dos fenômenos e a atribuição de significados, não se fazendo, assim, necessário o uso de

técnicas estatísticas.

Em relação aos seus objetivos, a pesquisa foi determinada como exploratória,

por ter o escopo de proporcionar mais informações sobre o assunto, permitindo sua

definição e seu delineamento, ou seja, promover a delimitação do tema da pesquisa

(PRODANOV E FREITAS, 2013).

3.2 ESTRATÉGIA DA PESQUISA

O presente estudo tem seu começo na identificação de uma situação problema e

na sua formulação, o planejamento estratégico em um hospital universitário. Após isso,

determina-se o objetivo, que é identificar fatores que têm impacto nesse resultado e

analisar o hospital nesse contexto.

De modo a entender de forma integral os conceitos que norteiam o estudo, foi

realizado o levantamento bibliográfico, buscando o embasamento teórico nas principais

teorias e definições de influenciadores de destaque em cada área. A etapa posterior

incidiu no levantamento e análise de dados relevantes ao tema, entendendo não só o

hospital universitário estudado como também toda conjuntura na qual o mesmo está

inserido. Assim, a situação-problema é definida com maior exatidão, visto que é

contextualizada a situação do setor.

Posteriormente, são realizadas as pesquisas para entender as visões interna e

externa do hospital. Desta forma, pode-se analisar e identificar os pontos fortes, pontos

fracos, oportunidades e fraquezas e, consequentemente, elaborar os planos de ação para

a resolução dos problemas identificados.

3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

Para a construção deste estudo e coleta de dados quanto ao ambiente externo,

utilizou-se um questionário semiestruturado, com perguntas abertas e fechadas, aplicado

33

aos usuários do Hospital Universitário por meio de contato direto em forma de

entrevista.

Para Richardson (1999), isto permitiu o entendimento mais detalhado do

contexto por meio da compreensão das características situacionais apresentadas pelos

entrevistados, a medida que permitiu ao pesquisador contato direto com o fenômeno em

estudo.

No que tange à coleta de dados em relação ao ambiente interno da organização,

foi realizado um questionário enviado via e-mail para os servidores e acadêmicos,

objetivando a identificação das expectativas, desafios, propósito e valores

compartilhados. Buscou-se, também, definir pontos de melhoria, pontos fortes e

propostas.

3.4 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DE DADOS

A análise de dados ocorreu baseando-se na Matriz SWOT, as oportunidades,

ameaças, pontos fortes e pontos fracos identificados foram alocados nos quatro

quadrantes existentes, sendo classificados em dois tipos de ambientes:

a) Interno, com os pontos fortes e fracos da organização;

b) Externo, com oportunidades e ameaças decorrentes do setor.

Com essa ferramenta estruturada foi possível entender o contexto em que o

Hospital Universitário está inserido e conjecturar para o futuro possíveis progressos

assim como evitar possíveis inconvenientes.

Quanto a definição de Missão, Valores e Visão, foram utilizadas as palavras ou

termos identificados nas oficinas para construir uma nuvem de palavras, de modo a

refletir as ideias de expectativas, desafios, propósito e valores da instituição. Assim,

identificou-se os termos mais recorrentes e, ao analisa-los em conjunto com os

resultados da Matriz SWOT, estabeleceu-se a Missão, Valores e Visão da organização.

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

O estudo está limitado a uma só instituição. Desse modo, os resultados expostos

por este estudo não garantem reprodutibilidade em outros hospitais universitários no

Brasil, todavia, estão sujeitos à comparação de dados.

34

Além disso, o autor também faz parte do corpo de colaboradores da instituição

analisada, o que, a despeito do esforço de imparcialidade, pode atribuir algum nível de

viés na análise da organização ou quanto a realização das entrevistas.

Finalmente, devido à obrigatoriedade de um extenso prazo para avaliação da

eficácia dos resultados obtidos por meio das ações propostas ao final deste estudo, não

será possível realizá-las.

35

CAPÍTULO 4 – APLICAÇÃO NO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

4.1 HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

O Hospital Universitário estudado possui, entre seus funcionários, médicos,

professores e servidores. Sua estrutura organizacional é caracterizada assim como

representada na figura 1:

Figura 1: Estrutura Organizacional

O organograma representa uma simplificação da estrutura gerencial do hospital

universitário, demonstrando como todas as áreas estão relacionadas ao planejamento

estratégico da instituição.

4.2 VISÃO EXTERNA

De modo a identificar as forças e fraquezas de acordo com a visão externa do

Hospital Universitário, foi realizada uma pesquisa de satisfação com seus usuários. A

aplicação da pesquisa (Anexo I) durou três semanas, sendo realizada de 24 de abril a 14

de maio de 2019.

36

A pesquisa buscou analisar os seguintes atributos:

• Estrutura: Conforto da recepção; Higiene, limpeza e organização;

Conforto na área de atendimento da equipe de saúde;

• Atendimento: Recepção; Equipe de saúde; Tempo de espera para

atendimento;

• Relacionamento com familiar;

• Indicação a terceiros.

Ao todo, foram 555 respostas de usuários participantes que frequentam

ambulatório, áreas de exame e internação. O levantamento tinha como objetivo

identificar pontos de melhoria e pontos fortes na visão do usuário, bem como sugestões

para atuação do hospital.

Desta forma, foi possível levantar aspectos passíveis de melhora diante da

caracterização da amostra. A maior parte dos usuários possui entre 41 e 60 anos, mas

também com bastante volume entre 61 e 80 anos e são provenientes, em grande parte,

de Niterói e São Gonçalo como se vê na figura 2 e na figura 3 a seguir.

Figura 2: Faixa Etária – Visão Externa

37

Figura 3: Cidade de Origem – Visão Externa

Outro ponto relevante a ser considerado é o sexo dos usuários, que são

constituídos de cerca de 73% do gênero feminino e 27% do gênero masculino, como

pode-se ver na figura 4 a seguir.

Figura 4: Sexo – Visão Externa

Em relação à escolaridade dos respondentes, a maior parte possui o ensino

médio completo (46,8%). Tem destaque também a porcentagem de respondentes com o

ensino fundamental completo (36,0%), como pode-se ver na figura 5.

38

Figura 5: Escolaridade - Visão Externa

Quanto aos resultados das perguntas de satisfação, pode-se observar que os

usuários estão, em sua maioria, satisfeitos quanto à estrutura, atendimento,

relacionamento com o familiar e aspecto geral do Hospital Universitário. As figuras 6,

7, 8 e 9 ilustram essa satisfação.

Figura 6: Estrutura – Visão Externa

39

Figura 7: Atendimento – Visão Externa

Figura 8: Relacionamento com o familiar – Visão Externa

40

Figura 9: Aspectos Gerais – Visão Externa

Desta forma, percebe-se que, em relação à visão externa, o ponto que mais

demanda melhoria é o Atendimento, onde 22,1% acham o serviço regular, ruim ou

péssimo. Destacam-se as observações de tempo de espera excessivo (com 225

reclamações) e má educação da recepção (com 78 reclamações).

Apesar disso, 96% dos usuários se consideram satisfeitos ou muito satisfeitos

com os serviços prestados pelo Hospital Universitário. Aliado a este alto grau de

satisfação, o fato de ser o principal centro hospitalar da região que está inserido faz com

que 97,7% dos usuários recomendem o hospital para familiares. Como se vê na figura

10 a seguir.

41

Figura 10: Recomendaria o hospital para algum familiar? – Visão Externa

Portanto, de acordo com os usuários, os pontos fortes do Hospital Universitário

são sua estrutura e seu relacionamento com o familiar. Por outro lado, seus pontos

fracos são o alto tempo de espera e a má educação da recepção.

4.3 VISÃO INTERNA

A pesquisa foi enviada via e-mail para todos os cerca de 1.700 colaboradores do

hospital universitário. Foram respondidos, no total, 105 pesquisas.

A aplicação do questionário (Anexo II) durou, aproximadamente, três semanas,

sendo realizada de 11 a 30 de novembro de 2019. O questionário foi enviado via e-mail

para todos os colaboradores ligados ao hospital universitário. Foi realizada uma breve

introdução dos assuntos: planejamento estratégico, missão, visão e valores, com o

objetivo de suavizar qualquer possível subjetividade ou viés no entendimento por parte

do respondente.

Os 105 questionários respondidos tiveram 60% de respostas femininas e 40% de

respostas masculinas, como se vê na figura 11:

42

Figura 11: Sexo – Visão Interna

De acordo com a idade, 50% dos respondentes têm de 21 a 40 anos, como

ilustrado na figura 12:

Figura 12: Idade – Visão Interna

Dentre os respondentes, a maior parte se divide entre assistencial (43%) e

administrativa (38%), o que reflete o universo populacional dos funcionários do

Hospital Universitário estudado. A figura 13 detalha essa divisão:

43

Figura 13: Equipe – Visão Interna

Em relação ao tempo de trabalho no Hospital Universitário, 32% daqueles que

responderam têm entre 1 e 5 anos no hospital e 24% têm mais de 20 anos na instituição,

como pode-se ver na figura 14:

Figura 14: Tempo no HU – Visão Interna

Após detalhar o perfil do respondente do questionário de visão interna, têm-se a

análise das expectativas, missão, valores e desafios do Hospital Universitário de acordo

com a visão interna. A figura 15 ilustra a expectativa dos colaboradores com o

44

planejamento estratégico, que demonstra que 27% dos respondentes espera alguma

melhoria no HU. Outras 27 opções obtiveram uma resposta cada:

Figura 15: Expectativa – Visão Interna

Já quanto a missão do Hospital Universitário, “Ensino” e “Assistência” tiveram

18% e 16% respectivamente, sendo as principais opções, como mostra a figura 16:

Figura 16: Missão – Visão Interna

45

Em relacão aos valores do hospital, 17% acreditam que “Ética” é o principal

ponto. Com “Humanizacão” (14%), “Compromisso” (13%) e “Respeito” (11%) vindo

em seguida, como demonstra a figura 17:

Figura 17: Valores – Visão Interna

De acordo com os respondentes, os principais desafios do Hospital Universitário

são os “Processos da instituicão” com 25% e “Recursos Humanos” com 14%. Também

têm destaque os desafios “Comunicacão” e “Infraestrutura Física” com 12% cada e

“Integracão das equipes” com 11%, como ilustrado na figura 18:

46

Figura 18: Desafios – Visão Interna

Desta forma, a análise da aplicação do questionário permite entender a visão do

colaborador do HU no seu dia-a-dia e ajuda a determinar as forças, fraquezas,

oportunidades e ameaças do Hospital Universitário estudado.

4.4 ANÁLISE SWOT

Após a realização da pesquisa para visão externa e da consolidação das respostas

via e-mail para a visão interna, foi realizada uma oficina para a priorização dos pontos

chaves da análise SWOT. A oficina contou com 20 pessoas, entre elas, cargos de chefia,

professores, servidores e residentes.

Tal reunião tinha como objetivo permitir o entendimento da atual situação do

HU para, no contexto do planejamento estratégico, melhorar os pontos fortes, abrandar

os pontos fracos, valendo-se das oportunidades e blindando-se de ameaças. Frente a tal

entendimento, pode-se adotar estratégias que busquem o desenvolvimento, o

crescimento, a manutenção ou a sobrevivência do hospital.

Baseado nas visões interna e externa, foram elencados os pontos ilustrados no

quadro 9:

47

Forças Fraquezas

- Qualificação dos profissionais

- Inovação tecnológica instalada

- Força de trabalho insuficiente

- Organização inadequada dos processos

de trabalho

- Falta de uma política de comunicação

interna

Oportunidades Ameaças

- Importância e relevância do HU

- Relacionamento com as instituições de

ensino

- Deficiência de atendimento em alta

complexidade dos municípios da região

(demanda reprimida)

- Necessidade do mercado de obter

conhecimento técnico

- Política de recursos humanos:

rotatividade de pessoal e dificuldade de

reposição

- Falta de organização e estrutura da

região de saúde na qual o HU se encontra

- Desfinanciamento

- Falta de integração entre os gestores da

região de saúde (secretários de saúde)

Quadro 9: Matriz SWOT do HU

Levando em consideração o preenchimento da matriz SWOT, os itens foram

analisados e foi feito o cruzamento de cada Força e Fraqueza com cada Oportunidade e

Ameaça, considerando somente as relações diretas entre os aspectos. Os fatores críticos

identificados foram:

• Fraqueza “Organizacão inadequada dos processos de trabalho” com 6

cruzamentos;

• Forca “Inovacão tecnológica instalada” com 5 cruzamentos;

48

• Forca “Qualificacão dos profissionais” com 4 cruzamentos; e

• Fraqueza “Forca de trabalho insuficiente” com 4 cruzamentos.

O número de cruzamentos de cada fator crítico se refere à quantidade de vezes

que esse aspecto se relaciona com os outros pontos da Matriz SWOT.

Após a identificação dos fatores críticos, definiu-se, através de debate com os

participantes da oficina, os macroproblemas referentes aos fatores críticos. Eles são:

• Macroproblema A: O sistema de comunicação do HU é insuficiente;

• Macroproblema B: Faltam protocolos, normatização, sistematização de

rotinas e treinamentos;

• Macroproblema C: Falta de normatização das atribuições das chefias de

serviços e sua maior integração;

• Macroproblema D: Dificuldade no Relacionamento do HU com o SUS;

• Macroproblema E: Insuficiência da política de gerenciamento e

desenvolvimento de pessoas.

Definidos os macroproblemas, foi realizada uma votação com os participantes da

oficina para a priorização destes macroproblemas. Após a identificação dos fatores

críticos, definiu-se, através de debate com os participantes da oficina, os

macroproblemas referentes aos fatores críticos.

MACROPROBLEMA NOTA PRIORIDADE

MP A: O sistema de comunicação do HU é insuficiente 8,27 4º

MP B: Faltam protocolos, normatização, sistematização

de rotinas e treinamentos 8,21 5º

MP C: Falta de normatização das atribuições das 8,54 2º

49

chefias de serviços e sua maior integração

MP D: Dificuldade no Relacionamento do HU com o

SUS 8,31 3º

MP E: Insuficiência da política de gerenciamento e

desenvolvimento de pessoas 9,27 1ª

Quadro 10: Priorização dos Macroproblemas

Desta forma, foram priorizados somente os três macroproblemas com maiores

pontuações médias, visto que os recursos humanos e financeiros são escassos. Assim,

tem-se a ordem de prioridade:

1. Macroproblema E: Insuficiência da política de gerenciamento e

desenvolvimento de pessoas;

2. Macroproblema C: Falta de normatização das atribuições das chefias de serviços

e sua maior integração;

3. Macroproblema D: Dificuldade no Relacionamento do HU com o SUS.

50

CAPÍTULO 5 – ANÁLISE E RESULTADOS

Posteriormente à realização da análise situacional, na qual foram definidos os

pontos que deveriam sofrer intervenções objetivando melhorias, foi determinado como

se dará a interferência por ações para abrandar ou eliminar tais questões.

A estratégia escolhida para a resolução dos problemas identificados teve como

foco maximizar a eficácia das ações de modo que o ambiente burocrático de um serviço

público não seja um impeditivo para que esses planos de melhoria ocorram. Tendo

como finalidade alcançar os objetivos propostos, foram definidos planos de intervenção

que pudessem atacar e solucionar o maior número possível de problemas identificados.

O PES simplificado baseia-se na elaboração de uma proposta de solução para

cada nó crítico, a partir da proposição de um resultado esperado com sua solução e das

ações desdobradas em atividades necessárias para isso.

O quadro 11 mostra os nós críticos e seus respectivos resultados esperados para

o macroproblema “Insuficiência da Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de

Pessoas”:

MP E - Insuficiência da Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de Pessoas

Nós Críticos Resultado Esperado

NC1 Falta de concurso público Realização de concurso público para

adequar a força de trabalho

NC2 Falta de Integração Reitoria - HU Maior integração com a Reitoria

Quadro 11: MP E – Insuficiência da Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de

Pessoas

O quadro 12 ilustra os nós críticos e resultados esperados para o macroproblema

“Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e sistematização de

rotinas”.

MP C - Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e sistematização

de rotinas

51


NC3 Falta de Política Organizacional

Política Organizacional tornando visível a

horizontalidade e a transversalidade da

Instituição

NC4 Ausência de Gestão Compartilhada Melhoria na eficiência da Gestão e

mudança da cultura da organização

Quadro 12: MP C – Falta de normatização e integração das atribuições das chefias e

sistematização de rotinas

O quadro 13 demonstra, no contexto da “Dificuldade no relacionamento do HU

com o SUS”, os nós críticos e resultados esperados.

MP D – Dificuldade no relacionamento do HU com o SUS


NC5 Baixa governabilidade na

construção do contrato

Maior governabilidade na construção do

contrato resultando na remuneração integral

pela produção assistencial e cumprimento

das metas qualitativas e quantitativas do

contrato

Quadro 13: MP D – Dificuldade no relacionamento com o SUS

Em relação ao Macroproblema E, “Insuficiência de Política de Gerenciamento e

Desenvolvimento de Pessoas”, foi desenvolvido um plano de intervenção que é

composto de dois nós críticos: “Falta de Concurso Público” e “Falta de Integração

Reitoria – HU”.

O quadro 14 expõe o plano de intervencão para o “Nó Crítico 1 - Falta de

Concurso Público” do macroproblema E:

MP E - Insuficiência de Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de Pessoas

Nó Crítico 1 – Falta de Concurso Público

Resultado Esperado Ação Atividades

52

Realização de

concurso público para

adequar a força de

trabalho

Levantamento e

dimensionamento das

necessidades

Levantamento da quantidade da

capacidade instalada do hospital

Consideração de normas técnicas

para cada categoria

Revisão da lotação dos servidores

Compartilhar as necessidades com

a Reitoria

Quadro 14: Ações para o Nó Crítico 1 – Falta de Concurso Público

Por sua vez, quadro 15 mostra o plano de intervencão para o “Nó Crítico 2 -

Falta de Integração Reitoria - HU” do macroproblema E:

MP E - Insuficiência de Política de Gerenciamento e Desenvolvimento de Pessoas

Nó Crítico 2 – Falta de Integração Reitoria - HU


Maior Integração com

a Reitoria

Aproximação com a

Reitoria através de

reuniões sistemáticas

para explicação dos

problemas

Elaborar calendário de reuniões

com os diversos setores da Reitoria

Apresentar o perfil hospitalar

Padronizar a comunicação da

Reitoria com o HU

Quadro 15: Ações para o Nó Crítico 2 – Falta de Integração Reitoria - HU

No que tange o Macroproblema C, “Falta de normatização e integração das

atribuições das chefias e sistematização de rotinas”, desenvolveu-se um plano de

intervencão composto de dois nós críticos: “Falta de Política Organizacional” e

“Ausência de Gestão Compartilhada”.

53

Assim, o quadro 16 expõe o plano de intervencão para o “Nó Crítico 3 - Falta de

Política Organizacional” do macroproblema C:


de rotinas

Nó Crítico 3 – Falta de Política Organizacional


Política Organizacional

tornando visível a

horizontalidade e a

transversalidade da

Instituição

Revisar a Missão, Visão

e Valores do HU como

Hospital de Ensino,

reestruturando o

organograma e

Regimento Interno

Reuniões e Oficinas de trabalho

para sensibilizar os diversos

atores da assistência, ensino e

pesquisa para a construção do

modelo de gestão compartilhada

Identificar profissionais com

formação em gestão para

participar do processo de

sensibilização

Formar grupos setorizados

multiprofissionais para difundir o

processo

Quadro 16: Ações para o Nó Crítico 3 – Falta de Política Organizacional

Já o quadro 17 mostra o plano de intervencão para o “Nó Crítico 4 – Ausência

de Gestão Compartilhada”, do macroproblema C:


de rotinas

Nó Crítico 4 – Ausência de Gestão Compartilhada


Melhoria na eficiência

da Gestão e mudança

da cultura da

organização

Adoção do modelo de

gestão participativa e

clínica ampliada

Reuniões para discussão do novo

modelo proposto

Criação de fórum de decisões

colegiadas

Formar grupos setorizados

multiprofissionais para difundir o

processo

54

Institucionalização de comissões

obrigatórias

Quadro 17: Ações para o Nó Crítico 4 – Ausência de Gestão Compartilhada

Considerando o Macroproblema D, “Dificuldade no relacionamento do HU com

o SUS”, criou-se um plano de intervenção para o nó crítico: “Baixa governabilidade na

construção do contrato”.

Dessa forma, o quadro 18 demonstra o plano de acões para o “Nó Crítico 5 –

Baixa Governabilidade na Construcão do Contrato” do Macroproblema D:

MP D – Dificuldade no relacionamento do HU com o SUS

Nó Crítico 5 – Baixa Governabilidade na Construção do Contrato


Maior

governabilidade na

construção do

contrato resultando na

remuneração integral

pela produção

assistencial e

cumprimento das

metas qualitativas e

quantitativas do

contrato

Ampliar a discussão na

construção do contrato

Realização de oficinas, reuniões e

fóruns de discussão

Mobilizar e sensibilizar os diversos

atores externos sobre o papel do

HU nas políticas do SUS

Integrar com a rede para a prática

de ensino aprendizagem da

residência na área de saúde

Divulgação do contrato e Plano

Operativo Assistencial a toda a

comunidade do HU

Faturar todos os procedimentos

contemplados na tabela SUS

Descentralização do faturamento

com processo de trabalho definido

Quadro 18: Ações para o Nó Crítico 5 – Baixa Governabilidade na Construção do

Contrato

55

Desse modo, pode-se elaborar planos de ações com atividades detalhadas para os

macroproblemas identificados e priorizados de forma a tentar reduzir ou eliminar tais

pontos.

Assim, têm-se o quadro-resumo das análises e resultados ilustrado no quadro 19:

Quadro-resumo das Análises e Resultados

O que pretendia?

Realizar o planejamento estratégico do

Hospital Universitário escolhido,

estabelecendo ações visando a sua melhoria.

O que foi feito?

Levantamento da visão externa,

levantamento da visão interna, análise da

matriz SWOT, definição de planos de ação.

Como foi feito?

Os levantamentos das visões externa e

interna foram feitos através de questionários

e a análise da matriz SWOT e a definição de

planos de ação foram realizados por meio de

oficinas.

Desdobramentos?

Os planos de ação foram definidos, porém,

devido ao longo prazo requerido para a sua

implementação, não foram realizados.

Quadro 19: Quadro-resumo

56

CAPÍTULO 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

6.1 QUANTO AOS OBJETIVOS E QUESTÕES

Assim como foi visto no tópico 1.3, este estudo tinha como objetivo realizar o

planejamento estratégico de um hospital universitário brasileiro. Para isso, foi utilizada

a metodologia da matriz SWOT e foram realizadas análises dos ambientes interno e

externo.

A intervenção foi iniciada em abril de 2019 com a idealização do que seria

realizado. A pesquisa de visão externa ocorreu entre 24 de abril e 14 de maio de 2019.

Já o questionário da visão interna foi realizado de 11 a 30 de novembro de 2019. Quanto

às oficinas para análise da matriz SWOT e definição dos planos de ação, estas foram

realizadas na primeira semana de dezembro de 2019. Por sua vez, a implementação dos

planos de ação estava prevista para acontecer a partir de janeiro do ano seguinte.

Tal estudo foi realizado e, com isso, foi possível responder às questões feitas no

início do trabalho. A instituição adotou um posicionamento voltado para o avanço do

estágio em que se encontra. Esse estágio reflete uma política de melhoria, onde há uma

área de potencial aproveitamento para a instituição, pois as oportunidades de

crescimento estão relacionadas aos pontos fracos da organização.

A gestão estratégica se deu por meio de ações que visavam a melhoria dos

pontos fracos encontrados e a supressão das ameaças, bem como o aproveitamento das

oportunidades encontradas.

6.2 QUANTO AOS ACHADOS

Acerca dos achados relacionados a este estudo, pode-se identificar, de acordo

com a atual situação do hospital universitário estudado, que o mesmo possui pontos

fortes destacáveis, como a qualificação dos profissionais, e reais oportunidades de

crescimento, como a demanda reprimida nos municípios da região.

Porém, as fraquezas, onde se destaca a força de trabalho insuficiente e as

ameaças, na qual se sobressaem a rotatividade de pessoal e a dificuldade de reposição

são pontos que dificultam o desenvolvimento da instituição.

57

Essas questões, em grande parte, têm relação com o fato de o Hospital

Universitário ser público. Por isso, ele é burocrático e tem processos vagarosos, o que

dificulta, assim, principalmente, o processo de contratação de novos colaboradores.

6.3 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Como sugestões de estudos futuros, aconselha-se a realização de um novo

planejamento estratégico dentro do horizonte de um ano para avaliar a situação do

hospital universitário após as implementações das ações sugeridas nesse estudo e frente

à possíveis mudanças no âmbito governamental que impliquem direta ou indiretamente

na instituição pública.

Além disso, a expansão do estudo visando abranger outros métodos para o

desenvolvimento e realização do planejamento estratégico mostra-se como uma boa

possibilidade de análise.

58

REFERÊNCIAS

Sobre os Hospitais Universitários Federais http://www.ebserh.gov.br/hospitais-

universitarios-federais Acesso em: 03/07/2019

Decreto nº.7.082, de 27 de janeiro de 2010. (2010a). Presidência da República, Brasília,

DF, 27 jan.2010. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-

2010/2010/Decreto/D7082.htm. Acesso em: 03/07/2019

Exposição de Motivos 383 EMI nº.00383/2010/MP/MEC. (2010b). Subchefia de

Assuntos Jurídicos, Brasília, DF, 23 dez.2010. Disponível em:

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2010/Exm/EMI-383-MP-MEC-

MPV-520-10.htm. Acesso em: 03/07/2019

A. HITT, Michael. Administração estratégica: Competitividade e globalização. Cengage

Learning, 2011 –2. ed –São Paulo. Acesso em 04/07/2019

ANSOFF, H. I.; McDONNELL, E. J. Implantando a administracão estratégica. 2edicão.

Trad. Antonio Zorato Sanvicente. São Paulo: Atlas, 1993. Acesso em 05/07/2019

CERTO, S.; PETER, J. Administração Estratégica. São Paulo: Makron books, 1993.

Acesso em 04/07/2019

DAYCHOUW, M. 40 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento. 3. ed. Rio de Janeiro:

Brasport, 2007.

DRUCKER, P. F. Introdução à Administração. São Paulo: Pioneira, 1977. Acesso em

04/07/2019

HUERTAS, F. O método PES: entrevista com Matus. Trad. Giselda Barroso Sauveur.

São Paulo: FUNDAP, 1996. Acesso em 04/07/2019

MATUS, C., 1994. El PES en la Practica. Caracas: Fundación ALTADIR.

MEDEIROS, Saulo.Análise SWOT de uma instituição de ensino: Descubra suas

fraquezas e oportunidades. Disponível em: <http://5seleto.com.br/analise-swot-de-uma-

instituicao-de-ensino-descubra-suas-fraquezas-e-oportunidades/>. Acesso em: 02 dez

2019

MELLEIRO, Marta Maria; TRONCHIN, Daisy Maria Rizatto; CIAMPONE, Maria

Helena Trench. O planejamento estratégico situacional no ensino do gerenciamento em

enfermagem. Acta paul. enferm., São Paulo, v. 18, n. 2, p. 165-171, June 2005 .

Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-

21002005000200008&lng=en&nrm=iso. Acesso em 04/07/2019.

MEYER, V. Jr., Meyer Bernardo. Planejamento Estratégico nas Instituições de Ensino

Superior: Técnica ou Arte? IV Colóquio Internacional sobre Gestão Universitária na

América do Sul, 2004. Acesso em 04/07/2019

59

MICHAELIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. Editora Melhoramentos,

2010

MINTZBERG, Henry. O contexto maduro. In: Mintzberg, H. e Quinn, J. B. O Processo

da Estratégia. Porto Alegre: Bookmann, 2001. Acesso em 04/07/2019

MOSLEY, D. C.; PIETRI JR, P. H., MEGGINSON, L. C. Administração -Conceitos e

Aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998. Acesso em 04/07/2019

OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 17.

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OLIVEIRA, Felipe P.deet al. Mais Médicos: um programa brasileiro em uma

perspectiva internacional. Revista Interface, Botucatu,SP,v.14, n.54, p.623-634,

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PRODANOV, C. C.; FREITAS, E. C. Metodologia do trabalho científico: Métodos e

técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2 ed. Novo Hamburgo: Feevale, 2013.

REIS, Evandro Paes dos.; ARMOND, Álvaro Cardoso. Empreendedorismo. Curitiba:

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SCOTT, Cynthia; D.; JAFFE, Dennys T.; TOBE, Glenn R. Visão, Valores e Missão

Organizacional: construindo a organização do futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark,

1998.

SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da Pesquisa e Elaboração de Dissertação.

4a ed. Revisada e Atualizada. Florianópolis: UFSC, 2005.

TAMAYO, A.; GONDIM, M.G.C. Escala de Valores Organizacionais. Revista de

Administração da Universidade de São Paulo, São Paulo, v. 31, n. 2, p. 62-72, abr./jun.

1996.

VALADARES, M.C.B. Planejamento Estratégico Empresarial. Rio de Janeiro:

QualityMark, 2002.

60

ANEXO I – QUESTIONÁRIO A VISÃO DO USUÁRIO

A VISÃO DO USUÁRIO

Prezado(a),

Este questionário faz parte da etapa DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO da elaboração do

Plano Diretor Estratégico 2020-2024, com objetivo de verificar junto aos usuários do

Hospital Universitário (HU) suas visões quanto à realidade da instituição. Fornecendo,

assim, subsídios para a etapa seguinte de DIRETRIZES ESTRATÉGICAS.

Fazem parte deste questionário as seguintes questões: Faixas de idade; Cidade; Sexo;

Escolaridade; Serviço utilizado; Estrutura; Atendimento; Relacionamento com a

família; Aspecto geral; e Recomendação.

O PDE 2020-2024 é coordenado pela Unidade de Planejamento (UPLAN) e tem como

principal produto o Mapa Estratégico que deverá ser desdobrado em planos tático-

operacionais.

1. Em que faixa de idade se encontra?

a) 0 - 20

b) 21-40

c) 41-60

d) 61-80

e) +81

2. Qual cidade reside?

a) Niterói

b) São Gonçalo

c) Maricá

d) Silva Jardim

e) Tanguá

f) Rio Bonito

g) Itaboraí

h) Outra

3. Qual sexo?

61

a) Feminino

b) Masculino

4. Qual escolaridade?

a) Não sabe ler/escrever

b) Alfabetização (pessoa capaz de ler um bilhete simples)

c) Nível fundamental completo - 1º grau

d) Nível médio completo - 2º grau

e) Superior completo

f) Pós-graduação

5. Qual serviço utilizado?

a) Ambulatório

b) Internação

c) Emergência

d) Exames

ESTRUTURA

6. Qual avaliação quanto ao conforto no local de recepção?

Exemplo: assentos, bebedouros e banheiros

a) Ótimo

b) Bom

c) Regular

d) Ruim

e) Péssimo

7. Observação quanto à estrutura da recepção:

____________________________________

8. Qual avaliação quanto higiene, limpeza e organização do hospital?

a) Ótimo

62

b) Bom

c) Regular

d) Ruim

e) Péssimo

9. Observação quanto à higiene, limpeza e organização:

____________________________________

10. Qual avaliação quanto ao conforto das instalações na área de atendimento médico?

Exemplo: consultórios, local de exames e demais procedimentos

a) Ótimo

b) Bom

c) Regular

d) Ruim

e) Péssimo

11. Observação quanto ao conforto na área de atendimento médico:

____________________________________

ATENDIMENTO

12. Qual avaliação quanto ao atendimento da recepção?

Exemplo: gentileza, cordialidade, atenção, informações prestadas e apresentação

pessoal

a) Ótimo

b) Bom

c) Regular

d) Ruim

e) Péssimo

13. Observação quanto ao atendimento da recepção:

____________________________________

14. Qual avaliação quanto ao atendimento da equipe de saúde?

63

Exemplo: gentileza, cordialidade, atenção e tratamento de saúde prestado

a) Ótimo

b) Bom

c) Regular

d) Ruim

e) Péssimo

15. Observação quanto ao atendimento da equipe de saúde:

____________________________________

16. Qual avaliação quanto ao tempo de espera para atendimento?

a) Ótimo

b) Bom

c) Regular

d) Ruim

e) Péssimo

17. Observação quanto ao tempo de espera para atendimento:

____________________________________

RELACIONAMENTO COM A FAMÍLIA

18. Qual avaliação quanto ao relacionamento do hospital com os familiares?

Exemplo: informações quanto a tratamento dispensado ao paciente, horário da visita,

tratamento ao acompanhante, etc

a) Ótimo

b) Bom

c) Regular

d) Ruim

e) Péssimo

f) Não se aplica

19. Observação quanto ao tratamento dispensado aos familiares:

64

____________________________________

ASPECTO GERAL

20. Qual o nível de satisfação quanto aos serviços prestados pelo hospital?

a) Muito satisfeito

b) Satisfeito

c) Insatisfeito

d) Muito insatisfeito

21. Quais os pontos positivos e pontos fracos que podem ser salientados?

Identificar o que impacta positivamente e negativamente na experiência do paciente:

____________________________________

RECOMENDAÇÃO

22. Você recomendaria este hospital para algum familiar seu?

a) Sim

b) Não

65

ANEXO II – QUESTIONÁRIO A VISÃO DO COLABORADOR

A VISÃO DOS PROFISSIONAIS, DOCENTES E RESIDENTES

Prezado(a),

Este questionário faz parte da etapa DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO da construção do

Plano Diretor Estratégico (PDE) 2020-2024, com objetivo de verificar junto aos

profissionais, docentes e residentes/discentes do Hospital Universitário as suas visões

quanto a realidade da instituição, fornecendo assim subsídios para etapa seguinte de

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS.

As questões possibilitarão a identificação das expectativas quanto ao PDE 2020-2024;

descrição dos principais desafios do dia-dia; elaboração da missão da instituição e dos

valores compartilhados; qualificar a contribuição para sociedade; levantar os pontos

fortes e fracos do hospital; e as considerações gerais dos participantes.

O levantamento ocorrerá de 11/11 a 30/11/2019, mais informações no site do hospital

O PDE 2020-2024 é coordenado pela Unidade de Planejamento (UPLAN) e tem como

principal produto o Mapa Estratégico que será desdobrado em planos tático-

operacionais.

1. Qual seu sexo?

a) Feminino

b) Masculino

2. Qual a sua idade?

a) até 20

b) 21 a 40

c) 41 a 60

d) 61 a 80

3. De qual equipe você faz parte?

a) Assistencial

b) Administrativa

c) Docente

d) Residência / Discente

4. Qual o seu cargo na instituição?

____________________________________

66

5. Quanto tempo de atuação no hospital?

a) Menos de 1 ano

b) 01 a 05

c) 06 a 10

d) 11 a 15

e) 16 a 20

f) Mais de 20 anos

6. Expectativa quanto à realização do PDE 2020-2024

Indique UMA PALAVRA que expresse a sua expectativa quanto aos resultados

advindos da construção do Plano Diretor Estratégico 2020-2024.

____________________________________

7. Desafios do dia-dia

Selecionar 01 TEMA que expresse o maior desafio em seu cotidiano, que tenha impacto

na qualidade da execução das suas atividades dificultando sua efetivação.

a) Processos da instituição

b) Relacionamento interpessoal

c) Comunicação

d) Recursos humanos

e) Infraestrutura física

f) Tecnologia da informação

g) Equipamento médico-hospitalar

h) Integração das equipes

i) Capacitação

j) Insumos hospitalares

k) Limpeza, higiene e organização

l) Outra...

8. Missão do HU

Selecione 05 PALAVRAS que devem fazer parte da missão do hospital e que

representem o foco de atuação da instituição. Importante salientar que enquanto o

Propósito serve para sinalizar a razão de ser da empresa, a Missão foca no que fazer e

quais as maiores prioridades.

a) Ensino

b) Sustentabilidade

c) Conhecimento

d) Inovação

e) Excelência

f) Assistência

g) Pesquisa

h) Ser referência

i) Transparência

j) Resultados

67

k) Capital humano

l) Outra...

9. Valores do HU

Selecione 05 PALAVRAS que representem os princípios que deverão nortear as

relações entre os profissionais da instituição e destes com usuários e os demais

interessados da sociedade.

a) Ética

b) Transparência

c) Humanização

d) Sustentável

e) Respeito

f) Compromisso

g) Integração

h) Inovação

i) Entusiasmo

j) Honestidade

k) Excelência

l) Valorização

m) Coragem

n) Empatia

o) Outra...

10. Contribuição para Sociedade - Prestar assistência de qualidade

Na sua visão, no que tange a prestar assistência de qualidade, qual é o nosso nível de

atuação diante desta demanda da sociedade? Conseguimos realizar a contento todos os

processos que permitem atender nossos pacientes com qualidade? Para responder é

necessário entender que: 5 - ótimo / 4 - bom / 3 - regular / 2 - ruim / 1- péssimo

o 5

o 4

o 3

o 2

o 1

11. Contribuição para a Sociedade - Ser campo de prática de excelência para formação

de profissionais da saúde

Na sua visão, no que tange a ser campo de prática de excelência para formação de

profissionais da saúde, qual é o nosso nível de atuação para efetivação desta demanda

da sociedade? Conseguimos promover na instituição a transversalidade do ensino e a

relação ensino e assistência de modo a impactar positivamente na formação dos

discentes/residentes? Para responder é necessário entender que: 5 - ótimo / 4 - bom / 3

- regular / 2 - ruim / 1- péssimo

o 5

o 4

68

o 3

o 2

o 1

12. Contribuição para a Sociedade - Ser sustentável e transparente

Na sua visão, no que tange a possuir uma gestão sustentável e transparente, qual é o

nosso nível de atuação para com esta demanda da sociedade? Conseguimos promover

na instituição a cultura da sustentabilidade ambiental e manter a sustentabilidade

econômica da instituição por meio da eficiente operacional? Praticamos uma gestão

transparente? Para responder é necessário entender que: 5 - ótimo / 4 - bom / 3 -

regular / 2 - ruim / 1- péssimo

o 5

o 4

o 3

o 2

o 1

13. Pontos Fortes do HU

Enumere, abaixo, até 05 pontos fortes do hospital. O que possuímos ou fazemos que nos

torna reconhecidamente fortes? Quais são nossos destaques e diferenciais? Para

ajudar, pense na assistência praticada; ensino e pesquisa; gestão de pessoas;

administração orçamentária e financeira; infraestrutura; tecnologia da informação;

hotelaria; logística de material; governança; comunicação; planejamento; dentre

outros processos internos.

____________________________________

14. Pontos Fracos do HU

Enumere, abaixo, até 05 pontos fracos do hospital. Quais são nossos pontos de

fraqueza? O que atrapalha a realização das atividades? O que dificulta o atingimento

dos nossos objetivos? Para ajudar, pense na assistência praticada; ensino e pesquisa;

gestão de pessoas; administração orçamentária e financeira; infraestrutura; tecnologia

da informação; hotelaria; logística de material; governança; comunicação;

planejamento; dentre outros processos internos.

____________________________________

15. Considerações Gerais do Participante

Faça suas considerações quanto a realidade do hospital, caso não tenha sido

contemplado nas perguntas anteriores.

____________________________________

OBRIGADO POR PARTICIPAR DA CONSTRUÇÃO DO PDE 2020-2024

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE UFFPROJETO FINAL II] André... · Quadro 1: Tipos de Planejamento...

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