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Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Ciências Sociais e Humanas Organizações e Liderança - Sinopse do programa - Luís Augusto de Carvalho R o d r i g u e s [email protected] Nota: Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos da cadeira. Procuram servir como um guião para o aluno melhor poder seguir a matéria. Não esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem o respectivo suporte discursivo.

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Universidade Nova de LisboaFaculdade de Ciências Sociais e Humanas

 

Organizações e Liderança

 

- Sinopse do programa -

Luís Augusto de Carvalho Rodrigues

[email protected]

Nota:

Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos da cadeira. Procuram servir como um guião para o aluno melhor poder seguir a matéria. Não esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem o respectivo suporte discursivo.

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Programa__________________________________

Introdução: A Organização como um sistema complexo e adaptativo; Visão, missão, valores, estratégia, objectivos, projectos e actividades A – A dinâmica organizacional

a1- A ordem definida pelo discurso da autoridade e do poder a2 - O não consciente organizacional a3 - A sócio-dinâmica: a disputa – entre a existência e o poder a4 - A identidade organizacional

B – A liderança nas Organizações: a teoria e a sua prática B – O modelo burocrático: fundamentos e crítica C- O desenvolvimento das Organizações: pequenos grupos e grandes sistemas – em

busca da modelização dos caminhos da autonomia e participação

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O que são as Organizações __________________________________________________________

• Noção operacional clássica: combinar meios humanos, materiais e financeiros de modo a conseguir a eficiência e eficácia organizacional. Segundo Fayol [1911]( o criador do conceito de gestão de topo): prever, organizar, dirigir, coordenar e controlar.

• Noção operacional actual: facilitar racionalmente meios a um potencial de inteligência humana, em torno de uma comunidade de conhecimento e possuidora de competências adequadas para realizar objectivos que, sob liderança, alinham constantemente os meios aos fins (a missão da organização).

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A realização da Organização_________________________________________________________

O QUE se deseja

________________

• Visão

• Missão

• Objectivos

• Oportunidades (mercado)

• Estratégia

O QUE se deseja

________________

• Visão

• Missão

• Objectivos

• Oportunidades (mercado)

• Estratégia

COMO realizar

___________

•Sistematizar

•Estatuir

•Orçamentar

•Planear

•Programar

•Liderar

•Gerir

•Controlar

COMO realizar

___________

•Sistematizar

•Estatuir

•Orçamentar

•Planear

•Programar

•Liderar

•Gerir

•Controlar

Segundo CRITÉRIOS

_____________

• Qualidade

• Luta contra o desperdício

• Eficiência

• Eficácia

• Just in time ( Zero- defeitos

• Lean production

• Autonomia

• Desconcentração

• etc..

Segundo CRITÉRIOS

_____________

• Qualidade

• Luta contra o desperdício

• Eficiência

• Eficácia

• Just in time ( Zero- defeitos

• Lean production

• Autonomia

• Desconcentração

• etc..

Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa

Tendo por BASE: o saber necessário, a qualificação adequada, o clima de envolvimento e a justiça remunerativa

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Objectivos________________________________________________________________

... a tradução da missão em aplicações ao que realmente se pretende fazer. O exemplo da estruturação num programa ou projecto da União Europeia é dado pela matriz intitulada “Quadro lógico”

 

Lógica da intervenção

Indicadores Fontes de verificação

Pressupostos

Objectivos globais

Objectivos específicos

Resultados Actividades Meios Custos Pré-

condições

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Objectivos (cont.)____________________________________________________

a tradução da missão em aplicações ao que realmente se pretende fazer. O exemplo da estruturação através do Balanced Score Card

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Esquema de aproximação à Organização___________________________________________________________

.Espaço tempo determinado: princípio da realidade

_________________________________________________________________________________

Vinculação à ordem social

Logicização: - Autoridade

Disputa: - Poder

Amorização: Sócio-afectividade

•Espaço tempo inorganizado: princípio do prazer

•Cosmos

•Ordem

•Definido

•Caos

•Desordem

•Conceito

A regulação: o ser e a existência tornam-se vida (Edgar Morin)

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Estâncias didácticas do psicossocial____________________________________________________________________________

Descrição Lógica causal Sistema subjacente Campos de observação

Instituição

Dinâmica cultural Poder Estatuto Ordem Alienação Instituído e o contra instituído ... ....

Pressão devida ao meio Normatividade metafísica Normatividade jurídica ....

O Direito A Moral A epistemologia Postulado pessimista ou optimista da mudança (evolução ou revolução) ....

Os costumes, os usos Os símbolos Os mitos Os arquétipos colectivos Os valores Os conhecimentos ....

Organização

Determinação de objectivos Organização do trabalho; os programas; os projectos Mobilização de recursos Controlo de resultados Autoridade ....

Racionalidade dos modelos Decomposição do todo versus emanência do todo Axiomáticas

Teoria burocrática Weberiana Anti – burocracia Postulado mais pessimista para a mudança Crença cosmicizante ....

Significação da resistência à mudança Reacções à organização Conflitos latentes e manifestos Modos de produção Exercício da autoridade ...

Grupo

Debate, conflito Emoções e sentimentos comuns Liderança Papeis Criatividade Princípio da realidade

Determinismo de campo Inteligibilidade dialéctica

Pensamento Galilaico (Lewin) Aparecimento da dialéctica Postulado optimista para a mudança ....

Linguagem Disposição no espaço Sociabilidade Satisfação ....

Inter-relação

Escolhas, simpatias, rejeições Diferenciação, dependência e contradependência Energia da relação ....

Causalidade circular Dualismo Visão imediatista Aceitação da contradição ....

Vício da contradição Ambivalência: do prazer existência ao medo da vida ....

Projecção, identificação, transferência ... Sedução Empatia ....

Pessoa

Características diferenciais (idade, sexo ...) Emoções, sentimentos, opiniões, julgamentos, atitudes, motivações, conhecimentos, tendências Carácter Conflito pulsional Princípio do prazer ....

Determinismo linear Causalidade Teológica O real confunde-se com o imaginário Poder inato ....

Universo de totalidades fechadas A autoridade é uma propriedade intrínseca Mudança centrada no ego Pensamento categorial e normativo Cosmovisão ....

Manifestações somáticas Expressão e significação das emoções Angústias Lapsos, actos falhados Símbolos usados Impressões oníricas ....

causa fim

Societal

Generativo

Existêncial

Mito edipiano

A B B A

A

A

A

S1

R

A

C

B

Bibliografia: Adorno, J. – Propos actuels sur l’éducation; Paris Gauthier-Villards, sd - Lobrot, –– Pedagogia institucional; Lisboa, Iniciativas editoriais, sd

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Variáveis da autoridade____________________________________________________________

.

Autoridade

Personalidade do chefe

Tipo de actividadeExperiência

comum do grupo

Aspirações e necessidades

do grupoEstrutura Leituras:

MUCCHIELLI, R.; - Psicologia da relação da autoridade; Rio de Janeiro; Liv. Martins Fontes ed; sd

FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001

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Estruturas organizacionais_______________________________________________

.

.

1 . F u n c i o n a l

2 . D i v i s i o n a l

P ro jec tos

P res taçõ es

C rech es

A cç ã o S oc ia l C rian ças

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e en cam in h am en to vid a ac tiva

A cç ã o S oc ia l A d u ltos

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e d ia

A cç ã o S oc ia l Id osos

D irec to r

3 . M a t r i c i a l

P ro jec to 1

P ro jec to 2

P ro jec to 3

P ro jec tos E con om is tas A rq u itec tos Ju ris tas

D irec to r

D i r e c t o r

S e r v i ç o s J u r í d i c o s S e r v i ç o s F i n a n c e i r o s S e r v i ç o s d e A p r o v i s i o n a m e n t o

Horizontal

Rede

Gestão de topo

Processo A

Processo B

Coordenadores de processo

Coordenadores de processo

Equipas

Equipas

Outsourcing 1

Gestor de Processo

Task force 2

Task force 1

Task force 3

Out sourcing 2

Leituras:

CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000

MINTZBERG, H - Estrutura e Dinâmica das Organizações; Lisboa, D. Quixote, 1995

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A liderança- um quadro de referência -

_________________________________________________________________________

Chefia Liderança

Concentrar a autoridade no cargo Delegar e usar a habilidade de gerir equipas

Comandar impondo a firmeza Confiar, incentivar e apoiar e decidir com firmeza

Concentrar-se em si próprio e assumir a responsabilidade por vitórias

Centrar-se no grupo e compartilhar as vitórias

Culpar individualmente por derrotas Reavaliar as contribuições positivas e negativas

Avaliar para verificar deficiências no desempenho

Avaliar para reconhecer habilidades pessoais e de equipa

Usar conhecimento e informação privilegiada para si

Mobilizar, envolver, agregar e compartilhar

Relações pessoais cautelosas, formais e distantes

Relações pessoais francas, tanto cooperativas como conflituais

-

Orientação das pessoas

Orientação dos resultados

+

-

+

Liderança efectiva

Leituras: FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001 - BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000

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O sistema de poder__________________________________________________________________________

.sinergia

poder

oposição oposição

A B

A B

Poder = Max ( R )

Sócio

dinâmica

Jogo do

poder

Leitura:

FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996

STEFANI, X. - La Sociodynamique; Paris, ed d’Organisation, 1983

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Sóciodinâmica(1)_____________________________________________________________________________

.

Integração

Diferenciação

submissão

Espaço norma de vida

catástrofe

individualismoApatia

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Sócio dinâmica(2)

_____________________________________________________________________________

.

Área 3 - desinteresse

Área 1 – forte envolvimento sob um comando autoritário

Área 2 – Atitude burocrática

Área 4 – grande envolvimento

Área 5 – desagrado face a outros, mas uma posição activa

Área 6 - negativismo

Área 7 – negociação de papeis

Sinergia

Oposição

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Sócio dinâmica(3)

_____________________________________________________________________________

.

Atitudes baixas

Atitudes médias Atitudes altas

Política Imposta Às vezes sim, às vezes não

Participação interna e externa na definição dos objectivos

Comunicação global

Distributiva em sentido descendente

Negociação Integrativa: procura de consenso

Comunicação individual Jogo pessoal

Disputas de oportunidade

Construtiva

Aliados Incondicionais: sigam-me

Equilíbrio Interdependência

Disputas Consolidação de territórios

Coligações pontuais Concessões

Mente aberta: ganhar e perder é natural

Conflitos Guerra-fria ou guerra total

Neutralidade colaborativa

Não-violência

Clima Permanente disputa sem ganhos

Expectativa Colaboração

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Burocracia_____________________________________________________________________________

.

Burocracia: sistema de regras formais com grande evidência para o racionalismo e planeamento exaustivo da actividade através de uma divisão racional do trabalho visando fins muito bem caracterizados.

Tradicional Carismática

Tipos de autoridade

Racional, legal ou burocrática

Características da burocracia

o Um organização fundada em normas escritas:

o Racionais: o Legais o Exaustivas

o Separação entre propriedade e administração

o Sistema de divisão do trabalho

o Livre de pressões externas

o Hierárquica

o Profissionalização dos seus profissionais

o Fixa regras e normas técnicas para cada desempenho de cada cargo

o Previsão dos acontecimentos e actuação consentânea

o Escolha das pessoas baseada no mérito

Vantagens

o Racionalidade

o Não haver hiatos pela substituição de pessoal

o Precisão

o Redução da fricção entre pessoas

o Rapidez nas decisões o Subordinação dos mais novos aos mais antigos

o Univocidade de interpretação o Exclusão de influências subjectivas na

decisão o Uniformidade de procedimentos

1 Max Weber (1864 – 1920)

Leitura:

CHIAVENATO, I. - Teoria Geral da Administração; S. Paulo, McGraw-Hill, 7º edição 2002

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A identidade organizacional_______________________________________________

.

Factores políticos

•Características do poder tutelar

•Estratégia

Imaginário organizacional:

•Imagem da organização

•Imagem da actividade

Factores estruturais

•Estrutura organizacional

•Procedimentos de gestão

Produções simbólicas:

• Simbólica induzida: mitos e histórias, ritos, tabus

• Estrutura social informal

ParadigmaProcessos e rotinas

Ritos SímbolosMitos

Estruturas organizacionais

Estruturas de poder

Leituras:

CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996

LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão pela cultura; Lisboa, ed. Sílaba, 1990

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Personalidade(1)___________________________________________

.

InterfaceEU

Princípios de referência

Significados

Orientações

Comportamentos

ideal do eu

eu ideal

Percepção AcçãoReal

Psique

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Personalidade(2)___________________________________________

.

Princípios de referência

Significados Orientações Comportamentos

• Instintos• Crenças• Normas implícitas

nos papeis sociais• Valores• Atitudes

fundamentais• Complexos

• Objectos / fantasmas• Objectos / arquétipos• Objectos / satisfação• Objectos / frustração• Situações /

imaginário

• Orientação neurofisiológica para um objecto

• Tensão orientada• Exaltação• Decepção• Atitudes face a

outros• Atitudes face a

um mundo ideal

• Padrões condicionadores

• Necessidades• Aspirações• Defesas do eu• Hábitos• Rituais• estereótipos

Leitura:

MUCCHIELLI, Alex;- As motivações; Lisboa, Europa América ed. 1983

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Mudança: porquê_______________________________________________

.

Acção imediata

Conhecimento e melhorias

Identidade

Hard organizacional

Soft organizacional

Estruturas

Estratégias

Leis

Mudança real

Relações horizontais

Relações verticais

Cultura Complexidade

Via ideológica

Via tecnológica física

(Pensar)

(Fazer)

Leitura:

LANDIER, H. - Para uma Empresa Inteligente; Lisboa, Instituto Piaget, 1994

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Perspectivar a mudança (1) __________________________________________________________

Engenharia do desenvolvimento da mudança

Criar um padrão de satisfação

Desenvolver um caminho crítico

Partir de uma

situação

detectada como

insatisfatória

Partir de uma

situação

detectada como

insatisfatória

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desenvolver um caminho crítico

Reduzir a tenção

lidar com a opinião pública

lidar com as forças de resistência à mudança

lidar com os erros de planeamento

lidar com factores novos não programados

forças

Uma estratégia sempre aconselhada:

antes de enfrentar as forças desfavoráveis, fortalecer as forças favoráveis

antes de enfrentar as forças desfavoráveis, tornar as forças neutras favoráveis

procurar o esclarecimento do público criando uma opinião pública favorável

Perspectivar a mudança (2) __________________________________________________________

.

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Capital humano_____________________________________

.

Dimensões Campos de observação

Institucional Organizacional Grupal Individual

Visão do Capital Humano

a11 a gestão dos recursos humanos / a gestão do potencial humano

a12 indivíduos / indivíduos e sistemas internos e contextuais

a13 eficácia individual / eficácia da equipa

a14 desenvolvimento de uma função / desenvolvimento dos saberes competências

Orientação estratégica da política de gestão das pessoas

a21 orientação hierárquica / orientação utente

a22 valor residual dos custos / “value for money”

a23 chefias / lideres

a24 obrigação pela tarefa / gosto pela participação

Produção

a31 serviço igual a conjunto de funções / serviço = processos que contribuem com valor para o utente

a32 conhecer para vencer / ambição do conhecer partilhando

a33 planear e organizar / idem e solução de problemas

a34 satisfação dos trabalhadores / satisfação de trabalhadores e utentes

Empowerment (devolvimento)

a41 discurso da competição pelo poder / linguagem e valores comuns

a42 conformismo à hierarquia / primado ao sistema auto-regulado

a43 primado das tarefas / primado das missões confiadas

a44 obediência / autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades

Desenvolvimento do capital de inteligência

a51 informação de circulação hierárquica / redes de elevado valor acrescentado de informação

a52 unidade de trabalho que se isola / unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada

a53 grande grupo / pequeno grupo (em regra 5 pessoas)

a54 competência / policompetência

Qualidade

a61 suficiência interna / valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking]

a62 preocupação com as formalidades / ajustamentos permanentes ditados pelo marketing publico

a63 utente externo / também o utente interno

a64 gosto de fazer / gosto de fazer bem e com utilidade

Leituras:

BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silano ed. 2000

JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994

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Capital humano (continuação)______________________________________________________________________

.

Dimensões Campos de observação Institucional Organizacional Grupal Individual

Desempenho a81 Flexibilidade como estratégia

a82 avaliação por um superior / avaliação até 360º

a83 avaliação somente individual / avaliação equipa

a84 “assignment” impessoal / “assignment” personaizado e discutido

Recompensa

a91 adequação progressiva dos sistemas salariais a novos papeis, novos critérios e novos valores

a92 “fringe benefits” ligados a avaliação de desempenho?

a93 reconhecimento de grupo – integração

a94 reconhecimento individual – diferenciação

Gestão provisional

a101 identificação das pessoas certas e de elevado potencial

A102 subemprego ou sobre emprego / número adequado de pessoas segundo análises criteriosas de “carga de trabalho – “tempos”.

a103 apuramento constante das competências que a organização requer de modo a proporcionar os conhecimentos requeridos

a104 plano de carreiras individualizado

Inovação

a111 instrumentos de diagnóstico da qualidade e para a resolução de problemas, planeamento e métodos de trabalho

a112 mudanças orientadas para melhorais rápidas

a113 ter ideias / ter ideias mobilizáveis

a114 orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias

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Diagnóstico organizacional______________________________________________

. Temas da Organização

Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa

A Organização tradicional

O Projecto:

Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).

Não existe nenhum Projecto porque se pensa que se trata de tempo perdido. Acredita-se que o que importa são ordens e a sua assimilação rápida.

O sentido da vinculação

Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.

Cada um vale por si e faz a sua própria lei de vinculação quase sempre sobrepondo os subjectivos individuais aos da organização

A coerência dinâmica e o holograma do sentido

Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal

Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.

Tudo se confina a regras gerais que são ditadas de cima.

Leitura:

SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996

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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

.

A responsabilização

Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.

Não existe um discurso sobre a responsabilidade. Tudo é entregue a uma rede de chefias que ditam as regras.

A confiança, transparência e exemplaridade

As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.

É em nome de uma eficácia competitiva que se estabelecem regras que são propriedade e “trunfo” para vencer internamente.

A resposta organizativa

A tranversalidade

Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.

Cada serviço ou unidade vive por si.

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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

.

A variedade na selecção das pessoas

Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.

Só progridem os que estão de acordo. Só se recrutam os que aparecem. Só se afectam os que seguem chefes com “devoção”.

A variedade requerida

Respeito necessário pelas diferenças

Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.

A promoção da mediocridade pode facilmente acontecer, por conveniência táctica.

A vigilância

Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo.

Pouco importa avaliar se o orçamento é uma “continuação” do ano anterior.

A coevolução criadora

A organização em rede externa

Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.

Acredita-se apenas em “quem paga manda”, por isso qualquer associação de partenariado é inútil.

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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

.

A valorização dos sucessos internos e externos

Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.

Olhar o que se passa no exterior é sujeitar a organização a críticas desnecessárias.

A união das contradições

Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do capital (o retorno a curto prazo) e o interesse da dos profissionais.

Aqueles que obedecem são “bons”. Tudo o mais não passa de uma brincadeira de “intelectuais complexados”. A dialógica

motriz

Pirâmide direita e invertida

As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.

Prevalece a pirâmide hierárquica e funcional, sobre tudo o resto.

A organização antropogénica

Uma organização mais antropogénica: - clarifica o seu destino, havendo o gosto pela participação; organiza a delegação de poderes, havendo o gosto pela responsabilidade; organiza a comunicação e cria o gosto pela associação; favorece a abertura ao mundo; assegura o reconhecimento dos méritos.

Sabe-se que a organização é má, mas que mesmo assim vai funcionando. Todos são livres de sair.

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Algumas questões actuais sobre a gestão do potencial Humano

___________________________________________________________

.• orientar pequenas iniciativas para o

sucesso

• afastar o mito das certezas

• assumir a Qualidade como principal meta

• aproximar a decisão da execução

• responsabilizar: gratificar ou punir

• profissionalizar / des-funcionalizar

• não aprender por obrigação

• saber sociologicamente quem é o utente

• menos organogramas, mais funcionogramas

• saber construir uma relação entre líder e

colaborador

• todos os serviços são utentes uns dos outros

• saber dar aos objectivos ambição

• criar o sentido de único

• criar um sentido de urgência

• estar atento a todos os sinais

• simplificar, simplificar, simplificar..

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Algumas questões actuais sobre a gestão pública__________________________________________________________________________

• saber construir uma relação entre a Administração e o cidadão.

* todos os serviços são utentes uns dos outros

* saber dar aos objectivos ambição

* criar o sentido de único

* criar um sentido de urgência

* estar atento a todos os sinais

* simplificar, simplificar, simplificar...é sempre possível

* orientar pequenas iniciativas para o sucesso

* afastar o mito das certezas

* assumir a Qualidade

* aproximar a decisão da execução

* responsabilizar: gratificar ou punir

* profissionalizar / des-funcionalizar

* não aprender por obrigação

* saber sociologicamente quem é o actor social

* menos organogramas mais funcionogramas

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- Bibliografia -_____________________________________________

Fundamental: BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000 CUNHA, Miguel; outros; - Manual de comportamento organizacional e gestão; Lisboa, RH editora; 2004, 3ª edição FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996 REGO, Arménio; outros; - A essência da liderança; Lisboa; RH editora; 2003 Complementar: CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996 CÂMARA, outros - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial; Lisboa, D. Quixote, 1997 CÂMARA, Pedro, GUERRA, Paulo ; RODRIGUES, Joaquim – Humanator; Lisboa, D.Quixote, 3ª ed. 1999 CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000 FAVET, Jean – La sociodynamique ; Paris, Éditions d’organisation, 1997 FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001 MINTZBERG, H - Estrutura e Dinâmica das Organizações; Lisboa, D. Quixote, 1995 PETER, T. - A Gestão em Tempo de Mudança; Lisboa, ed. Biblioteca de Gestão Moderna, 199O REGO, Arménio; outros – Coaching para executivos; Lisboa; Escolar Editora; 2004 RODRIGUES, Ricardo Fabrício – Organizações, mudança e capacidade de gestão; Lisboa, Principia, 1998 ROSNAY, Joel - O Macroscópio: Para uma Visão Global; Porto; Estratégias Criativas, 1995 SÉRIEYX, H. - O Big Bang das Organizações; Lisboa, Instituto Piaget, 1996 STEFANI, X. - La Sociodynamique; Paris, ed d’Organisation, 1983 VALA; J. MONTEIRO, B. outros -Psicologia Social das Organizações; Lisboa, Celta ed.,1994 Nota: Para além desta lista, serão dadas, ao longo do ano, outras indicações bibliográficas complementares que alarguem o campo de estudo ou situem de forma muito específica uma determinada matéria. * Existe uma tradução em língua portuguesa