UNIVERSIDADE PAULISTA

LETICIA BRITO CORREIA BRANCO RA: 933750-4

PRISCILA ALVES OZORIO RA: B06DBA-4

SISTEMA TPS, SEIS SIGMA E 5´S

SÃO PAULO

2011

RESUMO

Como o programa 5S têm sua origem nas iniciais das palavras japonesas seiri.

Em português são conhecidos como os sensos de utilização, organização, limpeza, saúde e auto-disciplina. Também temos o TPS que com a fabricação e logística para o fabricante de automóvel, incluindo a interação com os fornecedores e clientes.

Pois o sistema é um importante precursor do mais genérico que desenvolveu o sistema entre 1948 e 1975. E para completar tem o seis sigma que ajuda a melhorar sistematicamente os processos ao eliminar os defeitos.

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 4

2 TPS 5

2.1 SISTEMA TOYOTA DA ADMNISTRAÇÃO 5

2.2 CARACTERISTICAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM) 6

2.3 ASPECTOS IMPORTANTES 9

3 SEIS SIGMAS 11

3.1 Sistema Seis Sigma de Administração 11

3.2 Princípios da Metodologia Seis Sigma 12

3.3 Hierarquia estabelecida por algumas empresas que implantaram o “Seis Sigma”: 13

4 5 “S” 15

4.1 Definindo os 5S 15

4.2 Senso de Utilização - Seiri 16

4.3 Senso de Ordenação - Seiton 17

4.4 Senso de Asseio (SEIKETSU) 17

4.5 Senso de Autodisciplina (SHITSUKE) 18

5 CONCLUSÃO 19

6 BIBLIOGRAFIA 20

1 INTRODUÇÃO

A busca por um ambiente de qualidade é uma preocupação cada vez mais freqüente dos administradores para atingir os objetivos das organizações que

presidem de forma eficiente. Como o programa 5S que ajuda reduzir gastos.

2 TPS

2.1 SISTEMA TOYOTA DA ADMNISTRAÇÃO

O Sistema Toyota de Produção, também chamado de Produção enxuta eLean Manufacturing, surgiu no Japão, na fábrica de automóveis Toyota, logoapós a Segunda Guerra Mundial. Nesta época a indústria japonesa tinha umaprodutividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, o quenaturalmente a impedia adotar o modelo da Produção em massa.A criação do sistema se deve a três pessoas: O fundador da Toyota e mestrede invenções, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principalexecutivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar aeficiência da produção pela eliminação contínua de desperdícios.O sistema de Produção em massa desenvolvido por Frederick Taylor e HenryFord no início da século XX,

predominou no mundo até a década de 90.Procurava reduzir os custos unitários dos produtos através da produção emlarga escala, especialização e divisão do trabalho. Entretanto este sistematinha que operar com estoques e lotes de produção elevados. No início nãohavia grande preocupação com a qualidade do produto.Já no Sistema Toyota de Produção os lotes de produção são pequenos,permitindo uma maior variedade de produtos. Exemplo: em vez de produzirum lote de 50 sedans brancos, produz-se 10 lotes com 5 veículos cada, comcores e modelos variados. Os trabalhadores são multifuncionais, ou seja,desenvolvem mais do que uma única tarefa e operam mais que uma únicamáquina. No Sistema Toyota de Produção a preocupação com a qualidade doproduto é extrema. Foram desenvolvidas diversas

técnicas simplesmasextremamente eficientes para proporcionar os resultados esperados, como o Kanban e o Poka-Yoke.De acordo com Taiichi Ohno (1988):Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos anão ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores,cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundoindustrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo,em pequenas quantidades.A base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absolutaeliminação do desperdício e os dois pilares necessários à sustentação é o Just-in-time e a Autonomação.

Os 7 desperdícios que o sistema visa eliminar:

1. Superprodução, a maior fonte de desperdício.

2. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas

para serem processados.

3. Transporte, nunca geram valor agregado no produto.

4. Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem

existir.

5. Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz.

6. Movimentação

7. Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar

materiais, mão-de-obra, movimentação de materiais defeituosos e

outros.

O Sistema Toyota de Produção vem sendo implantado em várias empresas

no mundo todo, porém nem sempre com grande sucesso. A dificuldade

reside no aspecto cultural. Toda uma herança histórica e filosófica conferem

uma singularidade ao modelo japonês.

2.2 CARACTERISTICAS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (TOYOTA PRODUCTION SYSTEM)

Em 1970, o engenheiro Taiichi Ohno criou o sistema Toyota que, com algumas modificações, é o que

connecemos hoje. serão verificadas as principais caracteristicas:

1. JUST-IN-TIME: é uma ferramenta para controlar o processo, produzindo somente o necessario, e evitando a estocagem que acarreta prejuizo, eliminando o desperdicio, provocando o aprimoramento continuo e envolvendo todo o pessoal.

2. KANBAN: é um sistema que controla a produção através de um dispositivo que, quando acionado, provoca o equilibrio da produção. começou funcionando com os cartões e cada cor representava uma ordem. explo: verde para disparar a produção; vermelho para barrar.

3. KAIZEN: é uma sistematica de melhoria continua, para evitar perda de tempo, esforços desnecessarios e aumentar a produção.há prêmios para as pessoas que conseguem realizar um kaizen com sucesso.

4. JIDOKA: é a automação do trabalho. libera o trabalhador para outras atividades. caso haja problemas com o processo, uma luz acende e é a hora tomar as devidas providências. essa ferramenta não pode ser confundida com a simples automação.

5. MUDA: é um dispositivo que ajuda a eliminar o disperdicio, evitando prejuizos. usa-se a quantidade exata de recursos.

6. POKAYOKE: é um mecanismo para detenção das anormalidades, que impede a execução de uma atividade irregular. provoca o bloqueio das operações malsucedidas. é essencial para colocar em prática o conceito judoka.

7. HEIJUNKA: é a ferramenta que procura pradonizar as operações, nivelando a produção e serve como pilar do jit e jidoka.

8. CCQ: são os círculos de controle de qualidade compostos por até des voluntarios por círculo, que mantém a qualidade em

todos os setores da empresa.

9. TAKT-TIME: estabelece o tempo necessário para a produzir um componente ou um produto completo, com base na demanda do cliente. estabelece o equilibrio quantitativo da produção. associa o ritimo das vendas. ajuda o processo a produzir somente o que preciso naquele momento.

10. KAIKAKU: é a transparencia que deve ser mantida na empresa, com dialogos entre equipes, com os clientes e com os fornecedores para vacilitar o processo de melhoria continua – kaizen.

11. LEAD-TIME: é a medição de o tempo necessario para completar o ciclo de produção de um produto determindo. a empresa deve estar preparada para atender a demanda dos clientes.

12. CICLE-TIME: é o tempo padrão na linha final de montagen estabelecido para um determinado produto.

13. EPE: a elaboração do planejamento estrategico deve ser completa. constará o curto, medio e longo prazoe envolverá o processo em todos os sentidos.

14. CULTURA ORGANIZACIONAL: é implantação de uma filosofia integrando todos que atuam no processo e todos os sistemas. deve desenvolver confiaça, consciencia e responsabilidades. “todos devem vistir a camisa da empresa”.

15. INTEGRAÇÃO COM O SINDICATO: há integração da empresa com o sindicato que, as vezes, fornece pessoal a produção. muitas pessoas que tem sucesso na empresa começaram no sindicato. esse mecanismo funciona melhor no japão.

16. PROGRAMA 5 “S”: são os famosos sensos.

A: SEIRI: senso de utilização (racionalizar o uso das coisas).

B: SEITON: sendo de ordenação (cada coisa em seu devido lugar).

C: SEISO: senso

de limpeza (todos são responsaveis).

D: SEIKETSU: senso de saude (cuidar da higiene e evitar doenças).

E: SEIKSUKE: senso de autodisciplina (todos devem ter).

17. AUTONOMY: delegam-se cada vez mais responsabilidade as pessoas envolvidas no trabalho. cada pessoa tem autonomia dentro da sua função, assim como, também, é resposavel.

18. TPM: (total productive maintenace) a manutenção produtiva total visa eliminar a variabilidade nos processos de produção, as quais são causadas por quebras contingenciais.

19. FAZER UMA ÚNICA VEZ: deve ser evitado o reserviço, é uma ferramenta “copiada” da qualidade total.

ao longo do tempo, a toyota criou uma filosovia que deu resultado positivo. no entanto, há muitas criticas sobre tps (toyota production system), argumentam que o trabalhador foi transformado em escravo; que o trabalho é aliente, tirando a vontade a criatividade deixando tudo padronizado. não há espaço pra nada; tudo já esta determinado. outros defendem que o sitema criou riqueza, organização, produtiva, qualidade permanente e o bem-estar das pessoas envolvidas no processo.

a toyota monta carros em diversos países diferentes continentes e culturas, mas a filosofia da empresa é a mesma, apesar das adequações necessarias. a idéia é trabalhar com zero erro e nenhum disperdicio, mantendo a qualidade.

2.3 ASPECTOS IMPORTANTES

● o imperio toyota foi fundado por sakichi toyota (1867-1930), que começou a trabalhar como carpinteiro e depois criou e patenteou o tear automatico.

● coma a morte de sakichi, seu filho kiichiro assumiu a

direão da empresa.

● em 1932 foi fundada a divisão automobilistica da empresa.

●em 1937 foi criada toyota motor company ltd. e foi fabricado o primeiro automovel.

●em 1970, taiichi ohno colocou em funcionamento a maioria das ferramentas utilizadas hoje.

● produzir somente o necessario (just=in-time).

● utilizar a autonomação (jidoka). essa ferramenta facilita a liberação do operador para outras atividades. avisa quando há algum problema.

● controlar a produção com os materias necessarios (kanban).

● evitar o disperdicio (muda).

● melhorar a sistematica de trabalhosempre (kaizen).

● criar circulos de controles de qualidade com voluntarios para “cobrir” todos os setores da empresa.

● a administração deve ser participativa.

deve existir um planejamento estrategico para curto, medio e longo prazo.

● prioridade na qualidade, preço etendimento ao cliente.

● trabalhar com o programa cinco “s”. o que chamamos de cinco sensos.

● ter interação e integração com o sindicato.

valorizar com os maiores salarios os funcionarios mais antigos na empresa.

● implantação da filosofia do erro e disperdicio zero.

● produzir o tempo necessario para cada produto.

há criticas sobre essa abordagem, mas a pesquizadores que elogiam. uns dizem que escraviza e aliena o homen, outros dizem que cria tecnologia, produtos de qualidade e bem estar dos envolvidos no processo.

3 SEIS SIGMAS

3.1 Sistema Seis Sigma de Administração

Sigma é uma letra grega equivalente

ao “S” em português e é usada para representar o desvio-padrão de uma distribuição.

Em qualidade, o sigma é uma medida de variabilidade usada para indicar quanto dos dados insere-se nos requisitos do cliente. Quanto maior o sigma dos processos melhores os produtos, serviços ou menor o número de defeitos.

Em 1986, os engenheiros da empresa Motorola América, procuravam respostas para solucionar problemas referentes às reclamações acumuladas pelo setor de vendas e foi aí que surgiu o sistema Seis Sigma. Foi uma metodologia criada para padronizar a produção, diminuir os defeitos e obter mais lucratividade.

Dois anos após o surgimento e aplicação do sistema Seis Sigma, a Matorola recebeu o Premio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.

A Motorola juntou-se com outras empresas e criou o conceito de faixa preta, no que seria um especialista em treinar pessoas para aplicar a metodologia, posterior surgiu a faixa verde, faixa amarela e faixa branca.

Não foi somente a Motorola que passou a utilizar o sistema Seis Sigma, empresas como Toshiba, Sony, IBM, Polaroid, Goodyear e GE também passaram a utilizar este sistema em sua administração.

Entre 1987 e 1994, a Motorola Conseguiu reduzir seu nível de defeito, reduziu seus custos de manufatura em 1,4 bilhões de dólares, incrementou sua produtividade e de seus empregados na ordem de 126% e quadruplicou o valor do lucro para os seus acionistas.

Uma empresa em media demora cinco anos para implantar a metodologia Seis Sigma em todas as fases do processo e em todos os setores.

As empresas

que implantaram a referida metodologia obtiveram um retorno na ordem de 15 a 30 vezes o investimento feito.

Os defeitos ou erros não podem exceder a 3,4 por um milhão de eventos. Os prejuízos na receita não devem chegar a 1%.

3.2 Princípios da Metodologia Seis Sigma

1. É necessário promover mudança cultural voltada para a nova sistemática.

2. Preparação dos funcionários, dando inicio pela alta direção da empresa.

3. Criar algo novo, que possa ser testado com antecedência à implantação ou utilizar metodologias testadas em outras empresas bem-sucedidas. Este trabalho pode ser realizado por uma consultoria.

4. Formar pessoal capacitado para disseminar o conhecimento e as praticas desenvolvidas na empresa.

Faixa Preta: especialistas em resolver problemas em geral. Ser uma pessoa confiável, ter curso superior e estar a disposição 24 horas por dia, o treinamento dever ser no mínimo de 4 meses.

Faixa Verde: Não necessário ter curso superior e nem tempo integral. Podem ser designados para vários processos e o treinamento deve ser no mínimo de 2 meses.

Faixa Amarela. Devem ter conhecimento do que será feito; estarem mais ligados à produção e passarem por um treinamento de no mínimo quarenta horas.

Faixa Branca: São os que trabalham nos setores operacionais da empresa. E são treinados pelos componentes das faixas anteriores.

5. Margem de erros e defeitos não pode ultrapassar 3,4 por um milhão de eventos. O percentual de acertos não deve ser inferior à 99,99966%.

6. Fazer pesquisas freqüentemente para verificar a

necessidade dos clientes.

7. Aprender com os próprios erros e estabelecer metas provisórias.

8. Envolvimento e integração de todos os diferentes processos.

9. Os resultados alcançados devem ser informados a todos.

10. Distribuir responsabilidades adequadas de acordo com as faixas.

11. Uma política de educação e treinamento deve ser criada.

12. As pessoas envolvidas devem ter estabilidade. Pois não é possível ficar treinando novas pessoas sempre.

13. Tudo deve ser bem estruturado. Não esperar por resultados rápidos.

14. Utilizar o método DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar).

15. Utilize o método DFSS(Design for Six Sigma). Deve ser aplicado em projetos em que o DMAIC não apresentar resultados.

16. Verificar o que os concorrentes estão fazendo, praticar o Benchmarking.

17. Praticar o Controle Estatístico de Processo (CEP), ferramenta utiliada para monitorar as saidas dos processos. Gráfico e estatística devem ser utilizados.

3.3 Hierarquia estabelecida por algumas empresas que implantaram o “Seis Sigma”:

• Sponsor do Seis Sigma: É o nº 1 da empresa. Responsável em ultima estância pela totalidade dos processos.

• Sponsor Facilitador: É um diretor responsável pela implantação e é o assessor mais graduado do Sponsor do Seis Sigma.

• Champions (campeões): São gestores encarregados de fazer funcionar o processo. Atua diretamente com as pessoas abaixo na hierarquia e presta contas aos Sponsor 1º e o Facilitador.

• Black Belt (faixa preta): Tema função de liderar, treinar equipes e resolver os

problemas.

• Green Belt (faixa Verde): Lidera projetos e equipes de media complexidade.

• Yellow Belt (faixa amarela): executa projetos menores e supervisiona os faixas brancas.

• White Belt (faixa branca): É o profissional do nível operacional.

4 5 “S”

4.1 Definindo os 5S

O nome deste programa vem de palavras japonesas iniciadas com a letra S: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. Traduzi-las para uma única palavra, em português, é uma tarefa bastante difícil porque o idioma japonês se expressa através de idéias e conceitos generalizados. Várias sugestões foram feitas e diversas palavras são utilizadas para representar cada S. No entanto, alcançou-se um denominador comum, abaixo relacionado: