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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

MARCOS ALBERTO DE OLIVEIRA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre.

SÃO PAULO

2006

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR

MARCOS ALBERTO DE OLIVEIRA Orientação: Prof. Dr Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto. Área de Concentração: Engenharia de Produção

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre.

São Paulo

2006

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR______

Dedicatória

III

À minha família, por me proporcionar uma

base sólida e harmoniosa que possibilitou o

meu desenvolvimento pessoal e profissional.


Agradecimentos

IV

Agradecimentos

É muito bom ter a quem agradecer quando se encerra mais uma etapa de nossa

vida. Agradeço a Deus por ter muitas pessoas especiais que de alguma forma,

contribuíram para a realização deste trabalho.

Não existem palavras para agradecer ao professor Doutor Pedro Luiz de Oliveira

Costa Neto, uma pessoa especial que com sua dedicação, amizade e respeito me

conduziu neste trabalho de maneira impecável sempre com grande objetividade

até o momento da conclusão deste trabalho. Espero que este seja o primeiro de

vários outros trabalhos juntos.

Gostaria de agradecer ao professor Doutor Oduvaldo Vendrametto pela forma

toda especial que conduz o programa de pós-graduação em Engenharia de

Produção da UNIP. Além da segurança e do compromisso com o curso, durante o

exame de minha qualificação trouxe uma palavra sincera e de grande contribuição

para este trabalho.

Ao professor Doutor Carlos Henrique Pereira Mello que trouxe relevantes

contribuições para a conclusão deste trabalho. Jamais esquecerei sua postura

contributiva e a humildade com que apresentou tantas oportunidades de melhoria.

Tenha a certeza, que este contato não se encerrará aqui.


Agradecimentos

V

Á professora Doutora Celi Langhi pela paciência e rica contribuição na revisão

deste trabalho.

Ao professor Victor Mirshawka Junior pelo constante apoio e incentivo durante a

realização deste trabalho.

E por fim, aos meus pais Luiz e Cleusa, meus irmãos Luiz Ricardo e Paulo

Roberto e à minha avó Lourdes pelo amor e constante incentivo e apoio.


Conteúdo

VI

CONTEÚDO Resumo ........................................................................................................IX Abstract.........................................................................................................X Lista de Abreviaturas..................................................................................XI Lista de Ilustrações....................................................................................XII CAPÍTULO 1: Introdução ........................................................................... 14

1.1 – Contextualização............................................................................... 14

1.2 – Justificativas ........................................................................................ 15

1.3 – Objetivos ............................................................................................. 16

1.4 – Metodologia ....................................................................................... 17

1.5 - Estrutura do trabalho............................................................................ 18

CAPÍTULO 2: Conceitos sobre Gestão da Qualidade ............................ 21

2.1 – Um Breve histórico .............................................................................. 21

2.2 - O conceito de Qualidade..................................................................... 24

2.3 - Normalização ISO e sua evolução ....................................................... 33

2.3.1 – A evolução dos Sistemas Normalizados de Gestão......................... 35

2.4 - A Norma série ISO 9000 ...................................................................... 36

2.5 - A Estrutura da Norma ISO 9001:2000 ................................................. 42

2.6 - Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade.................................. 48

2.6.1 - Responsabilidade da Direção ........................................................... 52

2.6.2 - Gestão de Recursos.......................................................................... 57


Conteúdo

VII

2.6.3 - Realização do Produto ...................................................................... 59

2.6.4 - Medição, Análise e Melhoria ............................................................. 62

CAPÍTULO 3: Revisão de literatura – A busca da excelência................. 69

3.1 – A Evolução dos modelos de Excelência.............................................. 70

3.1.1 – O Prêmio Deming............................................................................. 70

3.1.2 – O Prêmio Malcolm Baldrige.............................................................. 72

3.1.3 – O Prêmio Europeu de Qualidade ..................................................... 76

3.1.4 – O Prêmio Nacional da Qualidade ..................................................... 77

3.2 – A Metodologia Balanced Scorecard .................................................... 89

3.2.1 – A definição de Balanced Scorecard ................................................. 91

3.2.2 – A criação de Valor ............................................................................ 94

3.2.3 – As perspectivas do Balanced Scorecard .......................................... 97

A) Perspectiva Financeira ....................................................................... 98

B) Perspectiva dos Clientes ................................................................... 99

C) Perspectiva dos Processos Internos................................................ 101

D) Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.................................... 104

3.2.4 – Os Mapas Estratégicos .................................................................. 108

CAPÍTULO 4: Revisão de Literatura – Serviços..................................... 113

4.1 – A Importância do Setor de Serviços .................................................. 113

4.2 – O Conceito de Serviços..................................................................... 116

4.3 – Tipologia de Serviços ........................................................................ 120

4.4 – Sistema de Operação de Serviço...................................................... 122

4.5 – Características dos Serviços ............................................................. 124

4.6 – Os Serviços como Processos............................................................ 129

4.7 – Serviços com Qualidade.................................................................... 130

4.8 – O Serviço Educação.......................................................................... 140


Conteúdo

VIII

CAPÍTULO 5: Metodologia da Pesquisa................................................. 145

5.1 – Conceito de Método .......................................................................... 145

5.2 – Conceito de Pesquisa........................................................................ 146

5.2.1 – Pesquisa Quantitativa..................................................................... 147

5.2.2 – Pesquisa Qualitativa....................................................................... 148

5.3 – Tipos de Pesquisa............................................................................. 148

5.3.1 – Pesquisa Bibliográfica ou exploratória............................................ 149

5.3.2 – Pesquisa Descritiva ........................................................................ 149

5.3.3 – Pesquisa Experimental................................................................... 151

5.3.4 – Pesquisa-ação................................................................................ 152

5.4 – Estudo de caso como método de pesquisa....................................... 154

5.5 – Método de Pesquisa Escolhido ......................................................... 156

CAPÍTULO 6: Apresentação da Pesquisa ............................................. 158

6.1 – A Pós-Graduação da Instituição de Ensino Superior ........................ 158

6.2 – A decisão de implementar um Sistema de Gestão da Qualidade ..... 160

6.3 – Escolha da Entidade Certificadora .................................................... 162

6.4 – A implementação do sistema de gestão da qualidade ...................... 163

6.5 – A Elaboração da Documentação da Qualidade................................. 165

6.6 – Diferenciais do Sistema de Gestão da Qualidade ............................. 173

6.7 – Resultados Alcançados após a Certificação ..................................... 182

CAPÍTULO 7: Discussão.......................................................................... 185


Conteúdo

IX

CAPÍTULO 8: Conclusões e Considerações Finais............................... 196 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................... 199 ANEXOS .................................................................................................... 209 ANEXO 1.................................................................................................... 209


Resumo

X

OLIVEIRA, M. A. de. Gestão da Qualidade em Instituições de Ensino Superior. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.

Palavras-Chave: qualidade; serviços; ensino superior.

A dissertação procura trazer uma contribuição à discussão da problemática da gestão educacional através da proposta da implementação de um sistema de gestão da qualidade baseado nos critérios do padrão normativo ISO 9001:2000, como um modelo que pode trazer boas contribuições às Instituições de Ensino Superior que busquem melhorar o desempenho de sua gestão. Para tanto, apresenta-se um exemplo de sucesso da implementação de um sistema de gestão da qualidade certificado pela norma ISO 9001:2000, que servirá de apoio para a discussão das contribuições e dificuldades enfrentadas pelas instituições de ensino superior. Neste projeto de pesquisa, também outros critérios são avaliados, como a versão Excelsior do Prêmio Malcolm Baldrige norte americano para instituições de ensino, a metodologia Balanced Scorecard e o modelo proposto pelo Prêmio Paulista de Qualidade na Gestão, que corresponde, em sua versão mais utilizada, aos primeiros passos do Prêmio Nacional da Qualidade, buscando apresentar orientações para instituições educacionais que desejem trilhar o caminho da excelência administrativa.


Abstract

XI

OLIVEIRA, M. A. de. Quality Management in Superior Education Institutions. Dissertation (Máster in Production Engineering) – Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.

Key-words: quality; services; superior education.

The dissertation looks for bringing a contribution to educational management problematical discussion through an implementation proposal of a quality management system based in normative standard criterious ISO 9001:2000, as a model that can bring good contributions to Superior Education Institutions that search to improve their management performance. For so much, it´s presented an successful example of a quality management system implementation certified by the standard ISO 9001:2000 that will be a very good support for the contributions and the faced difficulties discussion by the Superior Education Institutions. In this research project, other criterious are also evaluated, as a version Excelsior of the North American Malcolm Baldrige Premium for Education Institutions, the Balanced Scorecard methodology and the proposed model by the Paulista Premium of Quality in Management, that corresponds, in its more used version, to the Quality National Premium first steps, searching to present orientations for Educational Institutions that wish to go through the administrative excellence way.


Lista de Abreviaturas

XII

Lista de Abreviaturas BSC Balanced Scorecard

BVQI Bureau Veritas Quality International

CNQC Company-wide Quality Control

(Controle da Qualidade por toda a empresa)

EFQM European Foundation for Quality Management

(Fundação Européia para a Gestão da Qualidade)

FNQ Fundação Nacional para a Qualidade

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

IPEG Instituto Paulista de Excelência na Gestão ISIC Standard Industrial Classification

ISO International Organization for Standardization

(Organização Internacional de Normalização)

JUSE Japonese Union of Scientists and Engineers

(União Japonesa de Cientistas e Engenheiros)

MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award

(Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige)

MEC Ministério da Educação e Cultura

ONU Organização das Nações Unidas

PIB Produto Interno Bruto

PNQ Prêmio Nacional da Qualidade

PPQG Prêmio Paulista de Qualidade na Gestão

TC 176 Techinical Comitee 176 (Comitê Técnico 176)


Lista de Ilustrações

XIII

Lista de Ilustrações Lista de Figuras Figura 2.1 – Requisitos da Norma ISO 9001:2000 ...................................... 45

Figura 2.2 – Seqüência e interação dos Processos .................................... 49

Figura 2.3 – O desdobramento da Política da Qualidade............................ 54

Figura 3.1 – Modelo de Excelência na Gestão ............................................ 82

Figura 3.2 – Diagrama de Gestão ............................................................... 86

Figura 3.3 – Traduzindo a missão em resultados almejados....................... 95

Figura 3.4 – Definindo as relações de causa e efeito do BSC..................... 96

Figura 3.5 – A perspectiva financeira .......................................................... 98

Figura 3.6 – A perspectiva dos clientes..................................................... 100

Figura 3.7 – A perspectiva dos processos internos ................................... 104

Figura 3.8 – A perspectiva de inovação, aprendizado e crescimento........ 106

Figura 3.9 – Mapa Estratégico................................................................... 109

Figura 4.1 – Pacotes de valor entregues ao cliente variam na proporção entre

produtos físicos e serviços ......................................................................... 118

Figura 4.2 – Tipologia de serviços com base nos contínuos de volume e

variedade/ customização do serviço .......................................................... 120

Figura 4.3 – Atividades de linha de frente e retaguarda ............................ 123

Figura 4.4 – Fatores que influenciam as expectativas do serviço ............. 132

Figura 4.5 – Triângulo do serviço .............................................................. 133


Lista de Ilustrações

XIV

Figura 4.6 – A Instituição de Ensino Superior como um sistema............... 143

Lista de Quadros Quadro 2.1 – Histórico da Evolução dos Sistemas Normalizados

de Gestão.................................................................................................... 35

Quadro 2.2 – Tipos de manual da Qualidade.............................................. 50

Quadro 3.1 – Comparativo dos critérios para as categorias do

Prêmio Malcolm Baldrige.............................................................................. 74

Quadro 3.2 – A Estratégia na visão de Kaplan e Norton ............................. 90

Quadro 3.3 – O conceito de Balanced Scorecard por Kaplan

e Norton ...................................................................................................... 93

Quadro 3.4 – Diferentes funções do Mapa Estratégico segundo

Kaplan e Norton ........................................................................................ 110

Quadro 3.5 – Quadro Geral de Indicadores............................................... 111

Quadro 4.1 – Compreendendo a natureza dos atos do Serviço................ 130

Quadro 4.2 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman

et al (1988) e Garvin (2002) ...................................................................... 139

Quadro 6.1 – Lista Mestra de Documentos do SGQ ................................. 166

Quadro 6.2 – Objetivos da Qualidade ....................................................... 168

Quadro 6.3 – Resultados Anuais das Avaliações...................................... 177

Quadro 6.4 – Escala de Notas da Avaliação ............................................. 178

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR____

Capítulo 1: Introdução

14

CAPÍTULO 1: Introdução

1.1 Contextualização

Em um ambiente de alta competitividade entre as organizações, faz-se

necessária, uma constante preocupação das organizações independente de

seu porte e de seu segmento de atuação, com a eficiência e eficácia dos

seus processos na busca da efetividade e da sustentabilidade de seu

negócio.

Porém, para que as organizações sejam cada vez mais competitivas,

existe uma necessidade constante do aperfeiçoamento profissional de seus

colaboradores. Com este contexto, as instituições de ensino superior ocupam

um lugar importante neste cenário pois são uma das responsáveis pela

disseminação dos conhecimentos ao lado das próprias organizações sempre

na busca de melhores resultados de desempenho.

Esta preocupação com os resultados, se aplica a qualquer tipo de

organização. Desta forma, as instituições de ensino superior, também estão

inseridas neste contexto e oferecer produtos e serviços com qualidade passa



15

a ser uma questão de sobrevivência em um mercado globalizado e de

competitividade.

1.2 Justificativas

Desta forma, a escolha do tema para esta dissertação de mestrado se

fundamenta no interesse e participação profissional nas áreas de ensino

superior e de engenharia de produção exercendo atividades voltadas à gestão

da qualidade.

Outro aspecto que influenciou a escolha, foi a experiência profissional

adquirida nos últimos 10 anos em organizações do segmento industrial e de

serviços de ensino superior exercendo atividades relacionadas à

implementação de sistemas de gestão da qualidade.

Embora reconhecendo que muito já foi feito para o desenvolvimento

destas áreas de conhecimento, acredita-se que será dada mais uma

contribuição para a solução dos problemas relacionados à gestão da qualidade

para as instituições de ensino superior que desejem implementar um sistema de

gestão da qualidade.



16

Após intenso processo de análise, pesquisas e considerações sobre os

modelos de gestão voltados à melhoria de desempenho dos processos de uma

organização, foi definido o tema “Gestão da Qualidade em Instituição de Ensino

Superior”.

1.3 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho é oferecer uma visão geral da

problemática da busca da qualidade em instituições de ensino superior.

Como objetivos específicos, podem-se destacar:

- Estudar como os conceitos da Qualidade se aplicam na gestão de uma

unidade de ensino;

- Apontar as peculiaridades da Qualidade dos Serviços na educação;

- Identificar e sugerir as ações necessárias num processo de busca da

excelência na gestão.



17

Desta forma espera-se, no âmbito acadêmico, contribuir para a

Administração da Produção e Operações apresentando uma análise das

possibilidades de implementação dos modelos de gestão da qualidade no setor

de serviços, mais especificamente em instituição de ensino superior.

Sob a ótica corporativa, espera-se apresentar a possibilidade de

implementação de sistemas de gestão em instituições de ensino superior a

partir da explanação de uma experiência de sucesso no setor.

1.4 Metodologia

A metodologia empregada no desenvolvimento do trabalho fundamenta-

se na pesquisa bibliográfica, onde efetua se uma análise e adequação de

conceitos já consolidados na área da qualidade, de serviços e da Engenharia

de Produção, para as necessidades específicas de uma instituição de ensino

superior.

Para a validação da proposta, apresenta-se uma pesquisa-ação

realizada em uma instituição de ensino que possui um sistema de gestão da

qualidade certificado pela norma ISO 9001:2000. Esta pesquisa pode ser



18

considerada uma pesquisa-ação devido à participação do autor na

implementação de um sistema, que servirá como elemento de apoio para a

validação da aplicabilidade dos conceitos apresentados.

1.5 Estrutura do Trabalho

Para a elaboração desta dissertação, neste capítulo 1 apresentam-se as

justificativas, os objetivos geral e específicos do trabalho, bem como a

metodologia a ser utilizada para o desenvolvimento do trabalho.

No capítulo 2, apresenta-se a base teórica sobre os modelos de gestão

da Qualidade. Desta forma, destaca-se o modelo de gestão da qualidade

baseado na norma ISO 9001:2000 e sua aplicabilidade em organizações da

área de serviços.

No capítulo 3, apresentam-se os modelos de gestão baseados nos

critérios de excelência dos prêmios internacionais e nacionais, como o Prêmio

Nacional da Qualidade e o Prêmio Paulista de Qualidade na Gestão, que são

modelos voltados à excelência empresarial. Também é apresentada a



19

metodologia Balanced Scorecard como uma ferramenta importante na

implementação dos modelos de gestão propostos.

O capítulo 4 tem como objetivo fornecer a base teórica sobre a gestão de

serviços e suas particularidades. Explica como as atividades educacionais se

enquadram na prestação de serviços e como as ferramentas da gestão da

qualidade baseadas na norma ISO 9001:2000 são passíveis de implementação

em uma instituição de ensino superior.

Em seqüência, o capítulo 5 apresenta um embasamento teórico sobre

metodologia da pesquisa, para que se justifique a estrutura de pesquisa

utilizada para o desenvolvimento deste trabalho.

No capítulo 6, apresenta-se a adequação e implementação de um

sistema de gestão da qualidade baseado no padrão normativo ISO 9001:2000

em uma instituição de ensino superior. Esta proposição constitui a peça

fundamental deste trabalho, que levará ao cumprimento dos objetivos

inicialmente estabelecidos.

A análise do sistema de gestão da qualidade implementado será

realizada com base na pesquisa-ação apresentada, onde valida-se a utilização



20

do sistema implementado, assim como as vantagens obtidas no campo da

eficiência e eficácia, gerando a competitividade e a qualidade que as

instituições de ensino necessitam nos dias atuais com os impactos sofridos com

o processo da competitividade.

No capítulo 7, são demonstrados como os modelos de gestão baseados

nos critérios de excelência dos prêmios nacionais voltados à excelência

empresarial e a metodologia Balanced Scorecard podem contribuir para a

gestão de uma instituição de ensino superior. Desta forma, apresenta-se uma

proposta de novas estratégias a serem adotadas pelas instituições de ensino

que, após a certificação de seus sistemas de gestão da qualidade, pretendam

continuar o aperfeiçoamento de seu modelo de gestão. Com base nos

conceitos e modelos estudados, apresenta-se uma proposta de continuidade e

desenvolvimento do modelo de gestão da instituição de ensino superior

utilizando conceitos baseados nos critérios de excelência.

Por fim, no capítulo 8, apresentam-se as considerações e os comentários

finais sobre o estudo apresentado neste trabalho.



21

Desta forma espera-se que, com uma eventual implementação da

proposta apresentada, que as instituições de ensino superior, de maneira geral,

venham obter melhorias em seus modelos de gestão.


Capítulo 2: Conceitos sobre Gestão da Qualidade

22

CAPÍTULO 2: Conceitos sobre Gestão da Qualidade

2.1 – Um Breve Histórico

Desde os tempos mais remotos pode-se identificar a prática da gestão da

qualidade. Conforme Oliveira O. (2004), por volta de 2150 a.C. o código de

Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a durabilidade e

funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se um

construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o suficiente para atender

à sua finalidade e desabasse, o construtor seria penalizado com a própria vida.

Outras evidências desta preocupação com a qualidade podem ser

encontradas quando se estuda a história da humanidade. Sabe-se que apesar

de uma grande evolução deste conceito ao longo dos anos, muito ainda pode-

se melhorar quando se pretende estudar a questão relacionada à gestão da

qualidade nas organizações.

Para que se apresente uma visão temporal entre as principais tendências

dos estudos e aplicações dos conceitos de qualidade, David Garvin (apud

QUEIROZ, 1995) utiliza a seguinte classificação:



23

a) Era da Inspeção: Neste período o interesse principal era a

verificação. A visão da qualidade estava relacionada à solução de um

problema, a ênfase estava na uniformidade do produto. Desta forma,

utilizavam-se instrumentos de medição e o papel do profissional da

qualidade estava diretamente relacionada à inspeção, classificação,

contagem, avaliação e reparo. A responsabilidade ficava por conta do

departamento de inspeção.

b) Era do Controle Estatístico do Processo: Como o próprio nome

já estabelece, o foco principal é o controle. A visão da qualidade também

estava relacionada à solução de um problema, porém a ênfase estava na

uniformidade do produto, só que com pouca inspeção. Para tanto,

utilizavam-se ferramentas e técnicas estatísticas, tornando o papel do

profissional da qualidade totalmente voltado para a solução de problemas e

a aplicação de métodos estatísticos. A responsabilidade ficava por conta dos

departamentos de controle de qualidade.

c) Era da Garantia da Qualidade: O interesse principal estava na

coordenação das ações. A visão da qualidade estava não só na solução do

problema, como também na proatividade das ações para esta solução. A



24

ênfase estava em toda a cadeia de fabricação, desde o projeto até o

mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais para impedirem

falhas de qualidade. Os métodos utilizados eram os programas e sistemas,

o que exigiu dos profissionais da qualidade um papel mais voltado para o

planejamento, medição da qualidade e desenvolvimento de programas. A

responsabilidade era de todos os departamentos, com a alta administração

se envolvendo superficialmente no planejamento e na execução das

diretrizes da qualidade.

d) Era da Gestão Total da Qualidade: Esta é a era atual, em que o

interesse passa a ser estratégico, a qualidade é vista como uma

oportunidade de diferenciação da concorrência. O enfoque está nas

necessidades do mercado e dos clientes. Os métodos utilizados são o

planejamento estratégico com o estabelecimento de objetivos, e a

mobilização da organização. Os profissionais da qualidade têm um papel

importante no estabelecimento de metas, educação e treinamento,

consultoria, e interação com outros departamentos e desenvolvimento de

programas. Todos na empresa são responsáveis pela qualidade, sendo que

a alta administração exerce forte liderança neste processo.



25

2.2 - O conceito de Qualidade

Para se definir Qualidade, é necessário que se defina primeiro qual é o

referencial pelo qual é observada. Segundo Prazeres (1996), a palavra

qualidade vem do latim qualitas, qualitatis – o que caracteriza alguma coisa; o

que faz com que uma coisa seja tal como se considera.

Diversos especialistas estabeleceram ou propuseram conceitos sobre

Qualidade:

Armand Feigenbaum (apud PRAZERES, 1996) considera “qualidade

como a composição total das características de marketing, engenharia,

fabricação e manutenção de um produto ou serviço, através das quais o mesmo

produto ou serviço, em uso, atenderá às expectativas do cliente.”

Segundo Slack (2002), pode-se destacar as principais forças e fraquezas

de cada abordagem:

As principais forças da definição de Feigenbaum são as seguintes:



26

- Fornece abordagem total ao controle de qualidade;

- Enfatiza a importância da administração;

- Inclui idéias de sistemas sócio-técnicos;

- Promove a participação de todos funcionários.

Porém, apresenta as seguintes fraquezas:

- Não faz discriminação entre diferentes contextos de qualidade;

- Não reúne diferentes teorias da administração em um todo

coerente.

J. M. Juran (apud PRAZERES, 1996) descreve que “qualidade é o nível

de satisfação alcançado por um determinado produto no atendimento aos

objetivos do usuário, durante o seu uso, é chamado de adequação ao uso”.

As forças desta abordagem, segundo Slack (2002), são as seguintes:



27

- Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia

exagerada e os slogans de qualidade;

- Destaca o papel do consumidor externo e do consumidor

interno;

- Destaca o envolvimento e o comprometimento da

administração.

As fraquezas desta abordagem são:

- Não se relaciona aos outros trabalhos sobre liderança e

motivação;

- Para alguns, desconsidera a contribuição do trabalhador ao

rejeitar iniciativas participativas;

- Visto como mais forte em sistemas de controle que nas

dimensões humanas nas organizações.

W. Edwards Deming foi considerado no Japão como o pai do controle de

qualidade e sua visão em relação ao conceito é: “qualidade é a satisfação do

cliente e melhoria contínua”. (PRAZERES, 1996)



28

Sua filosofia se baseia em 14 pontos para a melhoria da qualidade:

1 – Crie constância de propósito

2 – Adote nova filosofia

3 – Cesse a dependência de inspeção

4 – Evite ganhar negócio baseando-se em preço

5 – Melhore constantemente o sistema de produção e serviço

6 – Institua treinamento no trabalho

7 – Institua liderança

8 – Elimine o medo

9 – Rompa barreiras interdepartamentais

10 – Elimine slogans e exortações

11 – Elimine quotas ou padrões de trabalho

12 – Faça com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho

13 – Institua programas de educação e da automelhoria

14 – Coloque todos para trabalhar pelo atingimento de metas

As principais forças desta abordagem são as seguintes (SLACK, 2002):



29

- Fornece lógica sistemática e funcional que identifica

estágios da melhoria da qualidade;

- Enfatiza que a administração antecede à tecnologia;

- Liderança e motivação são reconhecidas como importantes;

- Enfatiza o papel dos métodos estatísticos e quantitativos;

- Reconhece os diferentes contextos do Japão e da América

do Norte.

Pode-se destacar como principais fraquezas desta abordagem:

- O plano metodológico e os princípios de ação são, às

vezes, vagos;

- A abordagem de liderança e motivação é vista por alguns

com aversão;

- Não trata situações políticas ou coercitivas;

Para Philip Crosby, (apud PRAZERES, 1996) “qualidade é conformidade

com os requisitos”.



30

Suas máximas sobre Administração da Qualidade são (SLACK, 2002):

- Qualidade é conformidade às exigências;

- Prevenção, não inspeção;

- O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”;

- Mensure o “preço da não-conformidade”;

- Não existe a figura chamada problema de qualidade.

Esta abordagem apresenta as seguintes forças:

- Fornece métodos claros e fáceis de seguir;

- A participação do trabalhador é reconhecida como

importante;

- Forte em explicar a realidade da qualidade e em motivar as

pessoas a iniciar o processo de qualidade.

As fraquezas são as seguintes:



31

- Visto por alguns como culpando os trabalhadores pelos

problemas da qualidade;

- Visto por alguns como enfatizando slogans e lugares

comuns, em vez de reconhecer dificuldades genuínas;

- O programa defeito zero é visto, às vezes, como algo que

evita o risco;

- Insuficiente ênfase em métodos estatísticos.

David Garvin (apud QUEIROZ, 1995) argumenta que a qualidade deve

ser encarada como uma poderosa arma estratégica. Identifica cinco

abordagens principais para se conceituar qualidade apresentadas a seguir:

Visão Transcendental: qualidade é algo universalmente conhecido, uma

propriedade que não se pode analisar, que se reconhece unicamente pela

experiência. Segundo esta abordagem, qualidade só pode ser percebida após a

exposição de uma sucessão de objetos com esta característica. A limitação

desta abordagem é que ela oferece pouca ou nenhuma utilidade prática.

Visão baseada no Produto: qualidade é uma variável precisa e

mensurável. Diferenças na qualidade são vistas como diferenças na quantidade

de algum ingrediente ou atributo possuído pelos produtos. Esta abordagem nos



32

leva a hierarquizar os produtos segundo a quantidade de determinado material.

A limitação deste enfoque é que essa correspondência qualidade versus

quantidade – de algum material – nem sempre existe.

Visão baseada no Usuário: esta definição parte do princípio de que a

qualidade está nos olhos do observador. Os consumidores possuem diferentes

necessidades ou preferências, e os bens que melhor satisfizerem suas

preferências serão os que possuírem maior qualidade. Uma crítica a essa

abordagem é como agregar preferências individuais, que variam amplamente,

de modo a levar aos parâmetros que traduzam precisamente essa qualidade.

Visão baseada na Produção: esta visão focaliza os conceitos de

engenharia. A qualidade está relacionada com a conformidade com as

especificações. Uma vez, estabelecido o projeto ou uma especificação,

qualquer desvio implica uma redução da qualidade. A excelência é então

considerada como atendimento às especificações e um dos preceitos dos

seguidores dessa tendência é “fazer certo na primeira vez.” Um problema em

relação a esta abordagem é que ela é demasiadamente interna à fábrica, não

se importando muito com o mercado, nem mesmo com a função principal de

qualquer empresa, que é vender os seus produtos/serviços.



33

Visão baseada no Valor: a qualidade é vista em termos de preços e

custos. Deste modo, um produto possui qualidade se fornece desempenho ou

conformidade a um preço ou custo aceitável. Apesar de sua importância, é

difícil aplicar este enfoque na prática, pois ele relaciona dois conceitos distintos:

excelência e valor. O resultado é híbrido – “excelência embutida” – que não

proporciona limites bem definidos e é altamente subjetivo.

Garvin (2002) também propõe oito dimensões da qualidade, que

contribuem para uma mais completa avaliação de como a qualidade se

manifesta. Esta abordagem será tratada neste trabalho, no capítulo de revisão

da literatura sobre serviços.

Com esta visão da evolução e de conceituação, pode-se entender

como a gestão da qualidade é tratada pelas organizações nos dias atuais.

Esta evolução trouxe a necessidade de utilização de um tipo especial de

documento, o documento normativo.

Norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por um

organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras,

diretrizes ou características para atividades ou seus resultados, visando à



34

obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto, conforme

define o guia ISO/ IEC Guia 2 (ABNT, ISO/IEC Guia 2, 1998).

2.3 - Normalização ISO e sua evolução

Esse organismo internacional de normalização, com sede em

Genebra, na Suíça, constituído por mais de 150 países, é uma organização

não-governamental e seu nome é International Organization for Standardization.

O prefixo ISO, utilizado em todas as normas da organização não-

governamental, deriva do prefixo grego isos, que significa mesmo, igual.

Os princípios da normalização internacional são (CARVALHO et al.,

2005):

- Igualdade de direitos dos membros: qualquer membro da

ISO tem direito de participar de qualquer comitê técnico que

desenvolva normas que julgar de interesse para seu país. Cada país

tem direito a um voto, independente do tamanho e da riqueza de sua

economia.



35

- Normas voluntárias: todas as normas desenvolvidas pela

ISO são de caráter voluntário e são adotadas pelas empresas e

nações apenas se o desejarem.

- Direcionamento ao mercado: a ISO só desenvolve normas

quando há interesse do mercado. São reunidos especialistas e

representantes de agências governamentais e da academia, dos

consumidores e de laboratórios, para a elaboração das mesmas.

- Consenso: As normas ISO são desenvolvidas a partir do

consenso das partes envolvidas, o que lhes dá, apesar do caráter

voluntário, uma enorme penetração no mercado mundial.

- Acordo Técnico: As normas ISO constituem-se em um

acordo técnico que dá a base para uma tecnologia compatível

internacionalmente.

Dentro da ISO, as normas são desenvolvidas em comitês técnicos

constituídos por organismos de normalização interessados, especialistas,

representantes dos consumidores, governos e academia. Um dos comitês mais

conhecidos é o TC 176, que trabalha com gestão da qualidade e garantia da



36

qualidade, responsável pelo desenvolvimento e pela atualização da série ISO

9000.

2.3.1 A Evolução dos Sistemas Normalizados de Gestão

A origem dos sistemas de gestão está ligada ao fornecimento de

materiais a governos e organizações militares, como mostra o Quadro 2.1:

Quadro 2.1 – Histórico da Evolução dos Sistemas Normalizados de Gestão

Ano Norma Origem

1963 MIL-Q-9858A Exército dos EUA

1969 AQAP Otan

1973 API 14 A American Petroleum Institute

1975 CSA Z299 Norma canadense

1975 AS 1821/22/3 Norma australiana

1979 BS 5750 Norma Britânica

Fonte: Carvalho et al. (2005)

Dentre as normas apresentadas, merecem destaque a norma CSA Z299,

norma canadense que tinha como foco a garantia da qualidade em instalações

nucleares e, a norma BS 5750, de origem inglesa, que foi utilizada para a

avaliação do sistema de gestão da qualidade de fornecedores. A norma BS



37

5750 Quality Systems, foi publicada em 1979 pela British Standards Institution,

e serviu de base para a elaboração pela ISO da série ISO 9000.

2.4 - A Norma série ISO 9000

A série de normas ISO 9000 é um conjunto de normas e diretrizes

internacionais para sistema de gestão da qualidade. Desde a sua primeira

publicação, em 1987, ela tem obtido reputação mundial como base para o

estabelecimento de sistemas de gestão da qualidade.

Conforme Mello et al. (2002, p.15):

Sistema de gestão refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades [...] As normas de sistemas de gestão fornecem à organização um modelo a seguir para preparar e operar seu sistema de gestão. Esse modelo incorpora as características que especialistas da área concordaram que representam o estado-da-arte. Um sistema de gestão que segue o modelo, ou se ajusta à norma, é implementado com base no estado-da-arte das práticas da organização.

A família da norma ISO 9000 consiste em quatro normas primárias

apoiadas por um número reduzido de documentos de suporte (normas,

diretrizes, cadernos, relatórios técnicos e especificações técnicas). As quatro

normas primárias são:



38

- ISO 9000: Sistemas de gestão da qualidade – fundamentos

e vocabulário;

- ISO 9001: Sistemas de gestão da qualidade – requisitos;

- ISO 9004: Sistemas de gestão da qualidade – diretrizes

para melhoria de desempenho;

- ISO 19001: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão

da qualidade e/ou ambiental.

A norma ISO 9001 é de adoção voluntária e se destina à certificação do

sistema da qualidade da organização interessada. Está hoje em sua terceira

versão, ISO 9001:2000, que sucede as anteriores, de 1987 e 1994.

A norma ISO 9001:2000 foi desenvolvida com a utilização de termos que

são facilmente reconhecidos por todas as áreas de negócios. É utilizada para

fins contratuais e de certificação/registro por organizações que procurem

reconhecimento de seu sistema de gestão da qualidade.

A versão publicada em 2000 foi norteada pelos seguintes princípios

(OLIVEIRA M., 2004):



39

Organização focada no cliente: a preocupação em atender as

necessidades atuais e futuras dos clientes se justifica pelas organizações

dependerem de seus clientes. Desta forma, a norma tem foco na eficácia das

ações. Para o atendimento a este princípio, a organização deverá primeiro

entender todas as necessidades e expectativas do cliente relativos aos

produtos, prazo de entrega, preço, confiabilidade, etc.

Após este entendimento deve comunicar estas necessidades e

expectativas dos clientes a toda a organização. A satisfação dos clientes deverá

ser medida e, com base nos resultados obtidos, deve-se desdobrar as ações

que se façam necessárias.

Liderança: o líder deve criar um ambiente propício para a implementação

do sistema de gestão da qualidade. É ele quem estabelece a unidade de

propósitos e o rumo da organização. Para tanto, ele deve ser proativo, ter uma

visão clara do futuro da organização, prover os recursos necessários para o

sistema, entender e responder às mudanças no ambiente externo, construir a

confiança entre todos os colaboradores e adequar objetivos e metas

desafiadoras, implementando estratégias para alcançá-las.



40

A verificação do desempenho do sistema de gestão da qualidade é

realizada através das reuniões de análise crítica pela alta direção. Essas

reuniões devem ser realizadas para que se possa avaliar os resultados obtidos

com a implementação e manutenção do sistema. Com base nesta análise,

podem-se estabelecer novas ações e diretrizes visando implementar as

melhorias que se façam necessárias.

Envolvimento das pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência

de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades

sejam usadas para o benefício da organização.

A cultura da qualidade deve ser disseminada e compreendida em todos

os níveis da organização. Dessa forma, os colaboradores poderão aceitar a

responsabilidade pela solução de problemas, buscar oportunidades para

alcançar melhorias, para aumentar suas competências e compartilhar o

conhecimento e a experiência em equipes e grupos, na busca do atendimento

aos objetivos da organização.

Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são

gerenciados como um processo.



41

Segundo Oliveira D. (2006), processo é um conjunto estruturado de

atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade

de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas

dos clientes externos e internos da empresa.

Desta forma, deve-se definir o processo para que se alcance o resultado

desejado, identificar e mensurar as entradas e saídas deste processo,

identificar suas interfaces com as funções da organização e estabelecer

claramente a responsabilidade e a autoridade para gerenciar o processo. Não

se pode deixar de identificar os clientes internos e externos, fornecedores e

outras partes interessadas no processo.

Abordagem sistêmica para a gestão: o objetivo de toda organização é

buscar a eficiência e a eficácia de seus processos. Para o atendimento a este

princípio, a organização deve identificar, compreender e gerenciar os processos

inter-relacionados como um sistema.

A organização deve definir o sistema por meio de identificação ou

desenvolvimento de processos que afetam um objetivo, em seguida estruturar o

sistema para alcançar o objetivo de forma mais eficiente, entendendo as



42

interdependências entre os processos do sistema. A mensuração e avaliação

permitirá a implementação de melhorias.

Melhoria Contínua: a melhoria contínua do desempenho global da

organização deve ser um objetivo permanente. Portanto, a organização deve

fazer com que a melhoria contínua dos produtos, processos e sistemas seja um

objetivo de cada indivíduo da organização.

Devem-se aplicar os conceitos básicos de melhoria, visando melhorar

continuamente a eficácia e a eficiência dos processos, bem como utilizar

medidas e objetivos estabelecidos para dirigir e rastrear oportunidades de

melhorias.

Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões são

baseadas na análise de dados e informações. Portanto, se faz necessário medir

e coletar dados e informações pertinentes aos objetivos da organização e

garantir que os dados e as informações sejam suficientemente precisos,

confiáveis e acessíveis.



43

As informações e os dados obtidos devem ser analisados através de

métodos válidos para que a tomada de decisões possa contribuir com os

objetivos da organização.

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: existe uma

interdependência entre a organização e seus fornecedores; desta forma, uma

relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar

valor para seus modelos de gestão.

Para o atendimento a este princípio a organização deve identificar e

selecionar fornecedores chaves para, com estes, estabelecer relacionamentos

que equilibrem ganhos de curto prazo, com considerações de longo prazo para

ambos e para a sociedade. A comunicação deve ser clara e aberta,

possibilitando a implementação de melhorias em conjunto para os produtos,

serviços e processos.

2.5 - A Estrutura da Norma ISO 9001:2000

A norma ISO 9001:2000 (ABNT, 2001) está estruturada em oito capítulos

conforme se segue:



44

0. Introdução

1. Escopo

2. Referências Normativas

3. Termos e Definições

4. Sistema de Gestão da Qualidade

5. Responsabilidade da Direção

6. Gestão de Recursos

7. Realização do Produto

8. Medição, Análise e Melhoria

Na Introdução, destaca-se que a norma pode ser utilizada para finalidade

de certificação por partes internas ou externas à empresa.

O item Escopo deixa claro que é uma norma de requisitos e, portanto,

certificável, enfatizando os itens de atendimento aos requisitos do cliente e

requisitos regulamentares (requisitos obrigatórios, impostos por uma

autoridade, em geral por regulamentos, portarias ou leis).



45

Nas Referências Normativas faz-se referência à norma ISO 9000, por ser

a norma que trata dos fundamentos e do vocabulário aplicáveis ao conjunto de

normas da série ISO 9000. O mesmo se aplica ao item Termos e Definições.

Os requisitos são apresentados a partir do item 4 – Sistema de Gestão

da Qualidade, onde são estabelecidos os requisitos globais para o sistema de

gestão da qualidade. Deve-se observar que os conceitos apresentados servem

de base para se estruturar a administração do sistema.

Dentro do conceito de teoria dos sistemas, este tópico requer a

caracterização do sistema. Para isso, é necessário identificar os processos, que

são os componentes do sistema, sua interação, os recursos necessários e os

controles; quais são as fronteiras do sistema definidas pelo seu escopo, com

considerações e justificativas sobre exclusões.

A Figura 2.1 demonstra o esquema proposto pela norma ISO 9001:2000

para um sistema de gestão da qualidade:



46

Figura 2.1: Requisitos da Norma ISO 9001:2000

Fonte: (ABNT, 2001)

Segundo Zacharias (2001), a norma ISO 9001 deve ser

considerada como os requisitos mínimos para um sistema da qualidade.

Implementar a ISO 9001 não significa automaticamente ter excelência em

padrão de qualidade: depende muito da forma como foi implementado e,

consequentemente, da cultura da organização. Porém, podem-se destacar

benefícios obtidos com a ISO 9001 para as partes interessadas:

5.RESPONSABILIDADE

DA DIREÇÃO

6. GESTÃO DERECURSOS

8. MEDIÇÃO, ANÁLISEE MELHORIA

7. REALIZAÇÃODO

PRODUTO

ENTRADA

4. SISTEMA DE GESTÃODA QUALIDADE

CLIEN

TES

REQ

UISITO

S

CLIEN

TES

SAÍDA

SATISFA

ÇÃ

O

PRODUTO

MELHORIACONTÍNUA

FluxoInformações

Atividades queadicionam Valor

ISO 9001:2000



47

a) Benefícios para os clientes:

- Maior confiança nos produtos e serviços;

- Melhor atendimento em caso de reclamações;

- Redução dos custos de inspeção e recebimento: o cliente é

praticamente desobrigado de inspecionar produtos adquiridos de

fornecedores certificados, considerando o respectivo escopo.

- Satisfação efetiva em relação aos produtos ou serviços adquiridos.

b) Benefícios da implementação da ISO 9001 para a empresa:

- Maior satisfação dos clientes;

- Redução de custos ( custos de desperdícios, retrabalhos, etc.)

- Cultura da qualidade;

- Clima organizacional voltado à melhoria;

- Maior facilidade de exportação, devido ao atendimento de

exigências internacionais;

- Fornecedor preferencial para empresas certificadas;



48

- Maior participação no mercado;

- Maior competitividade e maior lucro.

c) Benefícios intangíveis da implementação da ISO 9001 para a

empresa:

- Uniformização da terminologia, acabando com a confusão

existente entre conceitos relativos a sistemas da qualidade;

- Possibilidade de avaliação e certificação por terceiros,

aumentando a confiabilidade das auditorias e reduzindo os custos, pois um

processo de certificação atende a diversos clientes;

- A norma exige a elaboração e implementação de procedimentos

padronizados que, se bem direcionados, permitem o gerenciamento da

rotina, indispensável na gestão da empresa;

- Integração dos departamentos e padronização das atividades,

pois o sistema atua sobre os principais processos da empresa;

- Serve de base para melhores conhecimentos, o que contribui para

que a empresa se torne mais competitiva.



49

Na seqüência são apresentados e comentados os requisitos da norma,

divididos em seus quatro grandes blocos.

2.6 - Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade

O requisito principal é que o sistema deve ser estabelecido,

documentado, implementado, mantido e melhorado continuamente. Destaca-se

que, mesmo definindo que o sistema de gestão da qualidade deve estar

documentado é importante ressaltar que a quantidade de documentação deve

ser a mínima necessária para manter a coerência do sistema ao longo do

tempo, para que seja possível operá-lo, e que as alterações e melhorias

possam ser realizadas de maneira controlada e conhecida.

O sistema só será eficaz se estiver devidamente implementado. Esta

implementação deve ser feita de forma que se consiga que todos os

subsistemas da empresa contribuam para o objetivo global declarado. Para

tanto, todos os processos e subsistemas devem estar mapeados e sob controle,

medindo o seu desempenho por meio de indicadores relacionados com os

objetivos globais.



50

Para uma adequada visualização das interações que ocorrem entre os

processos de uma organização, é usual a elaboração de um diagrama

representativo do macro processo, onde os processos que fazem parte do

escopo de certificação possam ser facilmente visualizados e suas inter-relações

compreendidas. Como ilustração, é apresentada a Figura 2.2 em que se pode

entender a seqüência e a interação dos processos de um sistema genérico.

Figura 2.2 – Seqüência e Interação de Processos

Fonte: Oliveira M. (2004)

Em seus Requisitos de Documentação; a norma requer como

documentação mínima:

Seqüência e Interação de Processos

Processode Venda

Processo deProjeto

Processo deFabricação

ProcessoPós-

Venda

ProcessosT

erceirizados

Processo deEntrega

Outros Processos deApoio

Processos de Apoio (Manutenção,Treinamento, Informática, etc.)

Processo deAquisição



51

- Declarações da Política da Qualidade e dos objetivos da

qualidade;

- Manual da Qualidade: que é o documento que contém a

especificação do sistema que está sendo gerido. Isso abrange o

escopo, os processos e suas interações e a definição da

documentação estabelecida para o sistema. Essa documentação

pode ou não estar anexada ao manual, mas deve ser referenciada no

mesmo.

Mello et al. (2002) estabelecem dois tipos de manual da qualidade,

apresentados no Quadro 2.2:

Tipos de manual da Qualidade Fundamentação na Norma

Auto-suficiente (stand alone ) O manual da qualidade inclui os procedimentos

documentados.

Referência (road map ) O manual da qualidade faz referências aos

procedimentos documentados.

Quadro 2.2 – Tipos de Manual da Qualidade

Fonte: Mello et al. (2002)

Um manual da qualidade deve incluir, no mínimo:



52

- O escopo do sistema de gestão da qualidade, incluindo

detalhes e justificativas para qualquer exclusão de requisitos do

sistema que não se aplicam à organização;

- Os procedimentos documentados requeridos para o

sistema de gestão da qualidade ou, ao menos, referência a eles; são

obrigatórios procedimentos documentados para:

- Controle de documentos

- Controle de registros

- Auditorias internas

- Controle de produtos não conformes

- Ações preventivas

- Ações corretivas

- A descrição da interação entre os processos do sistema de

gestão da qualidade, ou seja, os macro processos apresentados

anteriormente neste trabalho.

Controle de documentos do sistema de gestão da qualidade: um sistema

de gestão da qualidade deve estar descrito e consolidado em seus



53

procedimentos documentados. Portanto é fundamental que esses documentos

sejam mantidos em boa ordem e atualizados.

Controle de registros: registros são um tipo particular de documentos

pois, enquanto os procedimentos descrevem como devem ser realizadas as

operações e executados os processos, os registros contêm os dados históricos

de como os procedimentos foram executados. Esses registros devem ser

mantidos íntegros e disponíveis para consultas durante um período

determinado. O padrão normativo requer controles para identificação,

armazenamento, proteção, recuperação, tempo de retenção e descartes dos

registros.

2.6.1 - Responsabilidade da Direção

Segundo Oliveira M. (2004), para que se atenda a norma, é requerido

que a alta administração forneça evidências de seu comprometimento com o

desenvolvimento, a implementação e a melhoria contínua da eficácia do

sistema de gestão da qualidade.

A direção deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados

e cumpridos para que seja evidenciado o foco no cliente.



54

Em termos de estrutura do sistema de gestão, a direção deve

estabelecer a política da qualidade e garantir que essa política forneça uma

estrutura para definir e analisar criticamente os objetivos da qualidade. Esses

objetivos devem ser estabelecidos nas funções e níveis pertinentes da

organização e assegurem que tais objetivos sejam mensuráveis e estejam de

acordo com a política da qualidade.

É fundamental que seja realizado um planejamento para o sistema de

gestão da qualidade, para que todas as etapas sejam devidamente respeitadas.

Com relação à responsabilidade, autoridade e comunicação é um

requisito da norma que requer que sejam definidas as responsabilidades e

autoridades de cada processo dentro da organização. Isso faz parte do

processo de comunicação que busca direcionar todos os processos rumo aos

objetivos desdobrados da política.



55

A Figura 2.3 demonstra como deve ser efetuado esse desdobramento de

ações para a implementação e manutenção de um sistema de gestão da

qualidade:

Figura 2.3: O Desdobramento da Política da Qualidade


Visando ter uma boa governança do sistema, define-se um

representante da direção que terá a responsabilidade de cuidar do dia-a-dia

do sistema, assegurando que os processos estejam alinhados com os

objetivos e política. Esse representante também é responsável por fornecer a

Política da Qualidade Objetivos da

Qualidade

Estratégico

Tático

Operacional

Desdobra

mento

Indicadores

Atingir Metas

Conscientização do funcionário

Criar o comprometimento

Cad

a p

roce

sso

tem

um

tip

o d

e m

on

ito

ram

en

to

Monitoramento

quantificáveis



56

realimentação à alta direção, para que possa ser feita a análise crítica do

desempenho do sistema.

A função controle deve ser exercida pela alta direção. A norma

estabelece uma série de informações que devem ser consideradas na análise e

relaciona as saídas da análise crítica. Pode-se observar uma ênfase na

melhoria contínua nessas listas de informações requeridas.

O requisito 5.6.2 (entradas para a análise crítica) da norma ISO

9001:2000 destaca os seguintes itens:

- Resultados de auditorias: relatórios das últimas auditorias

realizadas: sejam do cliente, internas ou por organismos

independentes;

- Realimentação do cliente: qualquer espécie de

manifestação do cliente, como reclamações, elogios, esclarecimento

de dúvidas etc.;



57

- Desempenho do processo e conformidade do produto:

resultados de medições e monitoramentos realizados no processo e

no produto;

- Situações de ações corretivas e preventivas: número de

ações abertas, concluídas e em andamento. Deve-se dar maior

ênfase àquelas que necessitam de recursos da alta direção para sua

conclusão;

- Acompanhamento das ações oriundas de análises críticas

anteriores pela direção: para não permitir que as decisões da alta

direção fiquem apenas no papel. As ações somente podem ser

concluídas depois que existem evidências de que as ações foram

tomadas e foram eficazes;

- Mudanças que possam afetar o sistema de gestão da

qualidade: quando ocorrer mudanças organizacionais, alterações nos

processos produtivos, ou na estratégia da empresa;



58

- Recomendações para melhoria: quaisquer sugestões

recebidas para melhoria de produto, processo ou sistema de gestão

da qualidade;

- Treinamento: para acompanhar a situação do plano de

treinamento em andamento;

- Política e objetivos da qualidade: definir os objetivos da

qualidade específicos com base na política e acompanhar/tratar o

plano de ação estabelecido para alcançar os objetivos da qualidade.

2.6.2 - Gestão de Recursos

Este requisito da norma ISO 9001:2000 define uma das maiores

prioridades da alta direção dentro de um sistema de gestão da qualidade: a

provisão dos recursos necessários para implementar e manter o sistema e

melhorar continuamente sua eficácia, para aumentar a satisfação dos clientes

mediante o atendimento a seus requisitos (MELLO et al, 2002).



59

Dentre os recursos necessários para o sistema de gestão, estão os

recursos humanos. A organização deve garantir que o pessoal encarregado das

atividades que afetam a qualidade do produto seja competente com relação à

educação, treinamento, habilidade e experiência.

Com relação à infra-estrutura, a organização deve determinar, prover e

manter a infra estrutura necessária para alcançar a conformidade com os

requisitos do produto (OLIVEIRA, M. 2004).

A organização deve também dedicar atenção aos fatores do ambiente de

trabalho que possam influenciar a conformidade durante a realização do

produto. Dentre os fatores, pode-se destacar (OLIVEIRA, M. 2004):

a) Fatores Humanos

- Aspectos relacionados à ergonomia;

- Instalações especiais para pessoas;

- Regras e orientações de segurança;

- Aplicação de métodos criativos de trabalho;

- Aspectos que melhorem o envolvimento das pessoas.



60

b) Fatores Físicos

- Calor e frio (preocupação com temperaturas extremas no

ambiente);

- Iluminação adequada nos centros de trabalho;

- Limpeza do ambiente de trabalho;

- Ventilação;

- Poluição;

- Umidade;

- Higiene;

- Outros.

2.6.3 - Realização do Produto

É o tópico mais extenso da norma ISO 9001:2000 no qual se encontram

as exigências ligadas mais intimamente à conformidade com os requisitos do

produto.



61

Conforme Mello et al. (2002), esta seção oferece as estruturas

necessárias para as operações da organização atingirem um resultado

esperado, reforçando a abordagem de processo, incluindo os requisitos que vão

desde o entendimento das necessidades e expectativas dos clientes, passando

pelo projeto e desenvolvimento do produto, aquisição de matérias-primas e

serviços, produção e fornecimento de serviço, até o controle dos dispositivos de

medição e monitoramento.

Oliveira M. (2004) destaca que este é a única cláusula da norma que

permite a exclusão de um requisito, desde que não seja aplicável ao escopo

de certificação. Esta exclusão deve estar devidamente justificada no manual

da qualidade da organização.

Este requisito da norma engloba os seguintes subitens:

a) Planejamento da realização do produto: é a fase de elaboração do

denominado plano da qualidade. Neste planejamento pedem-se os objetivos

da qualidade e os requisitos para o produto, processos, documentos e

recursos, verificação, validação, monitoramento, inspeção e ensaios, e

registros.



62

b) Processos relacionados a clientes: os requisitos relacionados ao

produto são importantes, porém deve-se dar uma atenção especial aos

requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários ao uso especificado

ou intencional. Outros pontos relevantes são os requisitos regulamentares

(legais) que, mesmo não sendo especificados pelo cliente, devem ser

atendidos pelo fornecedor. A organização deve analisar criticamente os

requisitos, para verificar se é capaz de atendê-los e se não diferem do

pedido original.

c) Projeto e desenvolvimento: este é um requisito que muitas

organizações efetivamente não praticam, sendo então considerado não

aplicável. Porém, se o cliente não fornece todos os dados necessários para

planejar os processos de realização do produto e se tem que definir esses

dados como base em requisitos do cliente e/ou regulamentos, isso, por

definição, é projeto e desenvolvimento. Mesmo quando um dos itens é

subcontratado, a responsabilidade pelos resultados e o impacto na

conformidade aos requisitos do cliente é da organização.

d) Aquisição: a norma estabelece que a organização deve assegurar

que o produto adquirido esteja conforme as especificações de aquisição.

Para tanto, é necessário que se forneçam as informações necessárias para

descrever adequadamente o produto a ser adquirido. A seleção de



63

fornecedores deve ser baseada na capacidade de atender aos requisitos

especificados.

e) Produção e fornecimento do serviço: a base para a gestão dos

processos de realização do produto é ter um adequado controle dos

mesmos. Isso significa que os objetivos de desempenho dos processos

devem estar alinhados com os objetivos da qualidade.

f) Controle de dispositivos de medição e monitoramento: este

requisito exige que, para cada medição e monitoramento a ser realizado em

um produto para evidenciar sua conformidade contra os requisitos da

qualidade, seja estabelecido um dispositivo de medição capaz de garantir

essa qualidade. Para se determinar quais dispositivos devem estar sujeitos

a confirmação metrológica (calibração e ajuste), principalmente os de

monitoramento/controle de processo, é importante estabelecer, ao longo da

linha de produção e inspeção, pontos críticos de controle.

2.6.4 - Medição, análise e melhoria

A organização deve assegurar que as medições são eficazes e

eficientes para garantir o desempenho de seus processos e a satisfação de



64

seus clientes. Para tanto, deve planejar e implementar os processos

necessários de monitoramento, medição, análise e melhoria, para:

- Demonstrar conformidade do produto;

- Assegurar conformidade do sistema de gestão da

qualidade; e

- Continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da

qualidade.

Para a realização adequada do monitoramento, se faz necessário a

definição de indicadores para os processos. Um indicador é uma

representação de uma medição, mas também pode ser definido como a

comparação de dois dados logicamente relacionados. Normalmente são

utilizados para monitorar resultados de processos (eficácia e eficiência),

objetivos e metas da qualidade, rendimento de máquinas, entre outros.

O requisito medição e monitoramento é dividido em quatro sub-itens:

satisfação dos clientes, auditoria interna, medição e monitoramento: dos

processos e dos produtos.



65

As medições da satisfação dos clientes são feitas com base na análise

crítica de informações de clientes. O conhecimento da percepção e das

atitudes dos clientes em relação aos negócios da organização tende a

melhorar a oportunidade da direção em tomar as decisões mais acertadas.

Outro requisito importante está relacionado às auditorias internas.

Uma auditoria pode ser de primeira, segunda ou terceira parte. As auditorias

de primeira parte, também chamadas auditorias internas, são conduzidas

pela própria organização, ou em seu nome, para propósitos internos, e

podem formar a base para uma auto-declaração de conformidade da

organização (OLIVEIRA, M. 2004).

As auditorias internas devem ser realizadas em intervalos planejados,

de tal forma que se verifique se o sistema de gestão da qualidade está de

acordo com as disposições planejadas, com os requisitos da norma e com os

requisitos do sistema estabelecidos pela organização. Além disso, permite

verificar se o sistema está sendo mantido e é eficaz.

A medição e o monitoramento dos processos são realizados para

demonstrar a capacidade deles em alcançar os resultados planejados.

Quando necessário são tomadas ações corretivas. O mesmo se aplica aos



66

produtos, porém com maior destaque, pois qualquer falha no produto atinge

diretamente o cliente.

O produto não-conforme requer providências especiais para que não

seja indevidamente entregue ou utilizado. A norma estabelece as

disposições para o produto não-conforme, que vão desde o uso sob

concessão até a execução de ações para evitar o uso indevido.

Segundo Mello et al. (2002), as disposições mais comuns conforme a

norma ISO 9000 são:

- Correção: ação para eliminar uma não-conformidade identificada.

Essa correção pode dar-se por meio de:

- Reclassificação: alteração da classe de um produto não

conforme, a fim de torná-lo conforme a requisitos diferentes dos

inicialmente especificados;

- Retrabalho: ação sobre um produto não conforme, a fim de

torná-lo conforme aos requisitos;



67

- Reparo: ação sobre um produto não conforme, a fim de

torná-lo aceitável para o uso pretendido. Ao contrário do retrabalho, o

reparo pode afetar ou alterar partes do produto não conforme.

Normalmente, um reparo compreende ações reparadoras executadas

sobre um produto previamente conforme, a fim de recondicioná-lo para o

uso, por exemplo, como parte de uma atividade de manutenção.

- Refugo: ação sobre um produto não conforme para impedir sua

utilização prevista originalmente, como, por exemplo, destruí-lo ou enviá-lo

para reciclagem. No caso de um serviço não-conforme, essa ação

corresponderia à interrupção do serviço não conforme;

- Concessão: permissão para usar ou liberar um produto que não

atende a requisitos especificados. Em geral, uma concessão é geralmente

limitada à entrega de um produto que tem características de não-

conformidade dentro de limites definidos, para dado período de tempo ou

quantidade de produto acordados. A concessão deve ser feita com o aval do

cliente.



68

- Permissão de desvio: permissão, geralmente dada por alguma

função interna da organização com autoridade para tal, para desviar-se dos

requisitos originalmente especificados de um produto antes de sua

realização, como se fosse uma aprovação condicional. Assim como no caso

da concessão, a permissão de desvio é dada para uma quantidade limitada

de produto, ou para um período de tempo limitado, e para um uso

específico.

Com relação à análise de dados, existe uma recomendação

importante no sentido de que os dados sejam realmente analisados e não

somente armazenados. Com essa análise, é possível realizar uma avaliação

geral do desempenho do sistema de gestão em relação ao seu objetivo

global.

Aspecto de grande relevância para o sistema de gestão da qualidade

está relacionado às melhorias do sistema. A melhoria contínua pode ser

verificada por meio da evolução dos indicadores do sistema e dos processos

em relação às metas estabelecidas.



69

Como resultado da análise das não-conformidades, temos a

proposição das chamadas ações corretivas que têm como objetivo identificar

as causas e evitar a repetição das não-conformidades.

As ações preventivas se acrescem às corretivas para evitar que a não-

conformidade, ou dizem respeito a problemas potenciais. Esses são

problemas que ainda não aconteceram, mas que poderão ocorrer, se as

ações não forem tomadas.

Neste capítulo é dada uma visão geral da problemática da qualidade e

são apresentados os principais conceitos utilizados na implementação de um

sistema de gestão da qualidade. No capítulo 3 serão apresentados os

conceitos utilizados na busca da excelência em gestão.

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado) GESTÃO DA QUALIDADE EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR ____

CAPÍTULO 3: Revisão da Literatura – A Busca da Excelência

70

Capítulo 3: Revisão da Literatura – A Busca da Excelência

Uma evolução no conceito de gestão da qualidade aconteceu com a

possibilidade de incorporar os diversos interesses das partes interessadas, os

chamados stakeholders, de uma organização na busca da excelência do

desempenho.

Uma organização é constituída por pessoas e processos e deve estar

estruturada em função das demandas e do atendimento das necessidades de

seus diversos agentes internos e externos.

O conceito de agentes internos e externos, ou em outras palavras, das

partes interessadas no desempenho de uma organização é sintetizado no termo

em inglês stakeholder (CARVALHO et al., 2005).

Os modelos de excelência que compõem um prêmio da qualidade de

nível nacional visam a avaliar a gestão de uma organização com relação às

práticas de gestão utilizadas e os resultados organizacionais, de forma

direcionada para atender as necessidades de seus stakeholders. Esses



71

modelos estabelecem um conjunto de critérios e itens que a organização deve

cumprir por meio de suas práticas que conduzem a resultados de excelência.

3.1 – A Evolução dos modelos de Excelência

A seguir, apresentam-se os principais prêmios da qualidade existentes

no mundo:

3.1.1 – O Prêmio Deming

O primeiro prêmio da qualidade lançado no mundo, visando a avaliar o

desempenho das organizações, foi o prêmio Deming, criado no Japão na

década de 1950. Este é um modelo diferente em relação aos existentes na

atualidade, pois determina quais as práticas organizacionais devem ser

utilizadas nas organizações (CARVALHO et al., 2005).

Durante os primeiros anos, os prêmios concedidos foram pagos com

recursos advindos de vendas de materiais de ensino preparados por William

Edwards Deming para conferências, tradução e venda de seus livros

(PRAZERES, 1996).



72

Atualmente, os prêmios são patrocinados pela JUSE – Japonese Union

of Scientists and Engineers, concedidos em quatro categorias:

- Indivíduos: concedido para uma pessoa que tenha feito

notável contribuição para a teoria, as aplicações e os métodos de

controle da qualidade, normalmente por meio de trabalhos

publicados;

- Prêmio de Aplicação Deming: (Deming Application Prize)

prêmio que recebe maior parte da publicidade, destinado às

empresas que aplicaram com sucesso o Controle da Qualidade por

toda a empresa (CWQC – Company-wide Quality Control);

- Prêmio Japonês de Controle da Qualidade: aberto somente

para empresas já detentoras do Prêmio Deming, foi instituído em

1970, e contempla as empresas que apresentam práticas e padrões

elevados de qualidade durante pelo menos cinco anos;

- Prêmio Deming Estrangeiro: concedido a empresas não

japonesas interessadas no processo de exame na implantação do

Controle da Qualidade Total.



73

Diferentemente dos outros prêmios, os itens de verificação do Prêmio

Deming são de natureza prescritiva, ou seja, eles indicam em grande parte

deles quais as práticas que devem ser utilizadas, tais como métodos

estatísticos, revisão de projeto, círculos de controle da qualidade, entre

outros (CARVALHO et al., 2005).

3.1.2 – O Prêmio Malcolm Baldrige

O Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige foi instituído em

1987 para melhorar a competitividade das empresas americanas (BROWN,

1995).

O prêmio refere-se a bens e serviços norte-americanos e que tem

como objetivo fazer frente à concorrência estrangeira. Foi instituído pelo

Congresso norte-americano como Malcolm Baldrige National Quality Award

(MBNQA). Batizado com o nome de um antigo Secretário do Comércio, o

prêmio reconhece empresas norte-americanas pela sua excelência em

negócios e pelo nível de qualidade atingida (COOPER & ARGYRIS, 2003).



74

Os critérios para o Prêmio Malcolm Baldrige são: liderança,

planejamento estratégico, foco no cliente e no mercado, medição, análise e

gestão do conhecimento, foco nos recursos humanos, gestão de processos e

resultados do negócio (CARVALHO et al., 2005).

Há três categorias de empresas que podem concorrer ao prêmio:

- Negócios: (Business) subdividido em manufatura, serviços e

pequenas empresas;

- Saúde: (Health Care)

- Educação (Education) incluindo instituições de ensino

fundamental, básico e superior.

Para uma melhor compreensão de como os critérios são examinados

em cada categoria o Quadro 3.1 apresenta um comparativo:



75

Quadro 3.1 – Comparativo dos critérios para as categorias do Prêmio Malcolm

Baldrige

Negócios Saúde Educação

1 - Liderança 1 - Liderança 1 - Liderança

2 – Planejamento estratégico 2 – Planejamento estratégico 2 – Planejamento estratégico

3 – Foco no cliente e no mercado 3 – Foco nos doentes, outros

consumidores e mercado

3 – Foco em alunos, partes

interessadas e mercado

4 – Medição, análise e gestão do

conhecimento


conhecimento


conhecimento

5 – Foco nos recursos humanos 5 – Foco nos médicos e

funcionários

5 – Foco nos professores e

funcionários

6 – Gestão dos Processos 6 – Gestão dos Processos 6 – Gestão de Processos

7 – Resultados do negócio 7 – Resultados da organização 7 – Resultados da organização

Fonte: elaborado pelo autor

Tendo em vista que o objetivo deste trabalho é estudar a

problemática da utilização de modelos de gestão da qualidade em uma

instituição de ensino superior, torna-se importante apresentar os critérios para a

excelência do desempenho na educação de acordo com Baldrige National

Quality Program, o Education Criteria for Performance Excellence (2005):

1 – Liderança: estabelecimento e disseminação de valores,

diretrizes e expectativas de desempenho, promoção de ambiente que

estimule comportamento ético e comunicação com professores e

funcionários.



76

2 – Planejamento Estratégico: desenvolvimento de estratégias e

planos de ação, acompanhamento e revisões, quando necessárias.

3 – Foco em Alunos, Partes Interessadas e Mercados:

determinação de requisitos, expectativas e preferências de alunos, partes

interessadas e mercados. Construção de relacionamentos e identificação

de fatores de atração / retenção.

4 – Mensuração, Análise e Gestão do Conhecimento: como a

organização seleciona, obtém, analisa e melhora seus dados,

informações e conhecimentos.

5 – Gestão de Professores e Funcionários: como são

proporcionadas condições para o desenvolvimento e utilização plena do

potencial de professores e funcionários. Esforços para criar e manter um

ambiente e um clima que conduzam a um desempenho, à plena

participação e ao crescimento pessoal e da organização.



77

6 – Gestão de Processos: como os principais processos são

projetados, executados, avaliados e melhorados, para atender as

necessidades de alunos e outras partes interessadas.

7 – Resultados da Organização: evolução do desempenho em

relação à aprendizagem de alunos, satisfação de alunos e partes

interessadas, situação financeira, mercado, pessoas, eficácia

organizacional, liderança e responsabilidade social. Níveis de

desempenho em relação a informações comparativas pertinentes.

3.1.3 – O Prêmio Europeu de Qualidade

O Prêmio Europeu de Qualidade foi introduzido pela EFQM – European

Foundation for Quality Management. O modelo de Excelência da EFQM não é

prescritivo e reconhece que existem diferentes formas de alcançar a excelência.

Foi instituído em 1992, para reconhecer companhias ou organizações

pela implementação da gestão da qualidade total. É promovido pela Comissão

Européia, Fundação Européia para a Administração da Qualidade e

Organização Européia para a Qualidade (PRAZERES, 1996).



78

Os critérios do Prêmio Europeu de Qualidade são: liderança, políticas e

estratégias, pessoas, parcerias e recursos, processos, resultados dos clientes,

resultados de pessoas, resultados da sociedade e resultados de desempenho

(EFQM, 2006).

Esse modelo de avaliação considera pessoas, processos e resultados.

Processos são os meios através dos quais a companhia liberta o talento de

seus funcionários para produzirem os resultados. Os processos e as pessoas

são os “habilitadores”. A satisfação dos funcionários e dos clientes, o impacto

sobre a sociedade e a prosperidade são os resultados.

3.1.4 – O Prêmio Nacional da Qualidade

O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil é atualmente um

instrumento importante para o incentivo à competitividade, na forma de

avaliação de empresas que buscam alcançar reconhecimento em excelência

daquilo que produzem e/ou comercializam, sejam produtos ou serviços.

Alcançar a excelência na gestão organizacional significa atender plenamente as

necessidades das partes interessadas no desempenho da organização, por



79

meio de práticas modernas de gestão, e alcançar os resultados positivos que

essas práticas objetivam (CARVALHO et al., 2005).

A Fundação Nacional para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ) foi

criada em outubro de 1991, como entidade sem fins lucrativos, por 39

organizações públicas e privadas, para administrar o prêmio e todas as

atividades decorrentes do processo de premiação. A partir de 2005, passou a

se chamar FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, a retirada da palavra

“prêmio” do nome evidencia uma etapa importante pois passa pela missão da

instituição que é “disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o

aumento das organizações e do Brasil” (FNQ, 2005).

Atualmente, os fundamentos da excelência que servem de referencial

para a conquista do prêmio são os seguintes (FNQ, 2005):

• Visão Sistêmica: entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma

organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

• Aprendizado Organizacional: busca o alcance de um novo

nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e



80

compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos

aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e

produzindo melhorias e mudanças na organização.

• Proatividade: capacidade da organização de se antecipar

às mudanças de cenários e às necessidades e expectativas dos

clientes e demais partes interessadas.

• Inovação: implementação de novas idéias geradoras de um

diferencial competitivo.

• Liderança e constância de Propósitos: comprometimento

dos líderes com os valores e princípios da organização; capacidade

de construir e implementar estratégias e um sistema de gestão que

estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.

• Visão de Futuro: compreensão dos fatores que afetam o

negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo o

delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado

pela organização.



81

• Foco no Cliente e no Mercado: conhecimento e

entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de

forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos

mercados.

• Responsabilidade Social: atuação baseada em

relacionamento ético e transparente com todas as partes

interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade,

preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras,

respeitando à diversidade e promovendo a redução das

desigualdades sociais.

• Gestão baseada em Fatos: tomada de decisões com base

na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração

as informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.

• Valorização das Pessoas: compreensão de que o

desempenho da organização depende da capacitação, motivação e

bem-estar da força de trabalho e da criação de um ambiente de

trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.



82

• Abordagem por Processos: compreensão e gerenciamento

da organização por meio de processos, visando à melhoria do

desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas.

• Orientação para Resultados: compromisso com a obtenção

de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às

necessidades de todas as partes interessadas na organização.

O modelo de excelência proposto pelo prêmio é dividido em oito critérios,

classificados da seguinte forma:

1. Liderança

2. Estratégias e planos

3. Clientes

4. Sociedade

5. Informações e conhecimento

6. Pessoas

7. Processos



83

8. Resultados

Apresenta-se a seguir, a Figura 3.1 que ilustra os critérios de excelência

para o ano de 2006:

21

Pós-GraduaçãoModelo de Gestão do PNQModelo de Gestão do PNQModelo de Excelência de Gestão®

Figura 3.1: Modelo de Excelência na Gestão

Fonte: FNQ, 2005

O critério Liderança examina como é o sistema de liderança da

organização e o comprometimento pessoal dos membros da alta direção no

estabelecimento, na disseminação e na atualização de valores e diretrizes

organizacionais que promovem a cultura da excelência, levando em



84

consideração as necessidades de todas as partes interessadas. Também

examina como é analisado criticamente o desempenho global da organização.

Em Estratégias e Planos é examinado o processo de formulação das

estratégias de modo que determine o posicionamento da organização no

mercado, direcione as suas ações e maximize o seu desempenho, incluindo

como as estratégias, os planos de ação e as metas são estabelecidos e

desdobrados por toda a organização e comunicados interna e externamente.

Também é examinado como a organização define seu sistema de medição de

desempenho.

O critério Clientes examina como a organização identifica, analisa e

compreende as necessidades dos clientes e dos mercados e se antecipa a

elas, como divulga seus produtos, suas marcas e suas ações de melhoria e

estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a

organização mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em

relação aos produtos e marcas.

Para o critério Sociedade, examina-se como a organização contribui

para o desenvolvimento econômico, social e ambiental, de modo sustentável,

por meio da minimização dos impactos negativos potenciais dos seus produtos



85

e operações na sociedade e como a organização interage com a sociedade de

maneira ética e transparente.

O critério sobre Informações e Conhecimento examina a gestão e a

utilização das informações da organização e de informações comparativas

pertinentes, bem como a gestão do capital intelectual da organização.

No critério Pessoas, examinam-se como são proporcionadas condições

para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que

compõem a força de trabalho, em consonância com as estratégias

organizacionais. Também são examinados os esforços para criar e manter um

ambiente de trabalho e um clima organizacional que conduzam à excelência do

desempenho, à plena participação e ao crescimento pessoal e da organização.

O critério Processos examina os principais aspectos da gestão dos

processos da organização, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a

execução e entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados

aos fornecedores, em todos os setores e unidades. Também examina como a

organização administra seus recursos financeiros para dar suporte à sua

estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos.



86

O último critério chamado de Resultados examina a evolução do

desempenho da organização em relação aos clientes e mercados, à situação

financeira, às pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, à

sociedade, aos processos de apoio e aos processos organizacionais. São

também examinados os níveis de desempenho em relação às informações

comparativas pertinentes.

Os oito critérios são divididos em itens de enfoque e aplicação. Esses

itens solicitam informações relacionadas ao sistema de gestão da organização,

sem prescrever práticas, métodos de trabalho ou ferramentas, e os resultados

solicitam, conforme o nome indica, a apresentação dos resultados, informações

comparativas e explicações sobre eventuais tendências ou níveis atuais

adversos (FNQ, 2005).

A Figura 3.2 apresenta a estrutura dos critérios/itens de enfoque e

aplicação propostos pelo PNQ:



87

Figura 3.2: Diagrama da Gestão

Fonte: FNQ, 2005

Os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade podem ser utilizados por

diferentes empresas dos diversos segmentos em planejamento estratégico,

auto-avaliação, treinamento e demais ações que objetivem a implementação

da qualidade total.

Observa-se que, para a implementação de um sistema de gestão

baseado nos critérios de excelência é necessária uma abordagem sistêmica

com o envolvimento de todas as partes interessadas.

Estrutura dos Critérios/Itens de Enfoque e Aplicação

Planejamentoda Execução Execução

VerificaçãoComparação

com o PadrãoAção

Definição das práticas

e padrões

Melhoria Avaliação



88

As organizações interessadas em implementar esse modelo de gestão

mas que ainda não possuem uma estrutura capaz de atender a todos os

requisitos propostos pelo PNQ, podem utilizar os critérios dos prêmios

estaduais que são um desdobramento desses requisitos para um nível mais

simples e menos detalhado, de tal forma, que organizações que estejam

iniciando a implementação da cultura da excelência possam obter não só uma

premiação como também uma orientação.

O Instituto Paulista de Excelência da Gestão (IPEG) tem o apoio do

Governo do estado de São Paulo para a realização do Prêmio Paulista de

Qualidade na Gestão (PPQG).

O PPQG se baseia nos mesmos critérios do PNQ, porém com uma

escala de pontuação diferente, dividida em três níveis: nível I – 250 pontos,

nível II – 500 pontos e nível III – 750 pontos.

De acordo com o PPQG (IPEG, 2005), estratégia é o caminho escolhido

para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade

no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências

interrelacionadas para adicionar valor de maneira diferenciada às partes



89

interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a

serem executadas pela organização.

Para o setor público, existe um instrumento para a avaliação da gestão

pública das organizações adesas ao Programa Nacional da Gestão Pública e

Desburocratização – GESPÚBLICA, bem como para avaliação dos relatórios da

gestão das organizações que se candidatam ao Prêmio Nacional da Gestão

Pública (GESPÚBLICA, 2006).

Os critérios para a avaliação da gestão pública são os seguintes:

liderança, estratégias e planos, cidadãos e sociedade, informação e

conhecimento, pessoas, processos e resultados (GESPÚBLICA, 2006).

A partir do resultado das avaliações baseadas nos critérios

estabelecidos, é possível melhorar o sistema de gestão da organização

avaliada de forma objetiva e consistente (GESPÚBLICA, 2006).

Os critérios de excelência permitem uma visão do desempenho global

da organização, porém se faz necessária uma ferramenta ou uma

metodologia que possibilite a integração das ações entre as principais

perspectivas da estrutura de uma empresa.



90

Como proposta de metodologia de apoio à implementação dos

critérios de excelência em uma organização, neste trabalho propõe-se a

metodologia proposta por Kaplan & Norton(1997), denominada Balanced

ScoreCard.

3.2 - A Metodologia Balanced Scorecard

O processo de gestão através de relatórios financeiros continua

atrelado a um modelo contábil desenvolvido há séculos para um ambiente de

transações isoladas entre entidades independentes.

Porém, conforme Kaplan e Norton (1997), o ambiente da era da

informação exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo,

tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de

serviços.

A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou

invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos

físicos tangíveis.



91

O ideal seria que o modelo da contabilidade financeira se ampliasse

de modo a incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais de uma

empresa, como produtos e serviços de alta qualidade, funcionários

motivados e habilitados, processos internos eficientes e consistentes, e

clientes satisfeitos e fiéis.

Desta forma, a estratégia não deve ser vista como um atributo apenas

da alta administração da empresa. O Quadro 3.2 apresenta a visão de

Kaplan e Norton (1997) sobre estratégia:

1- O Conceito de Estratégia

“Conceituamos estratégia como a escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.”

2- A estratégia significa ter um foco

“A arte da estratégia consiste em identificar e buscar excelência nos poucos processos críticos que reforçam a criação de valor para os clientes.”

3- A estratégia exige mudanças no status quo

“A estratégia exige mudanças em praticamente todas as partes da organização. A estratégia demanda trabalho em equipe para a coordenação das mudanças.”

4- A estratégia concretiza a visão

“A visão cria a imagem do destino. A estratégia define a lógica de concretização da visão. Visão e estratégia são complementos essenciais.”

5- A estratégia precisa ser mensurada

“Meça a estratégia, significa que todos os objetivos e indicadores do balanced scorecard – financeiros e não-financeiros – devem emanar da visão e da estratégia da organização.”



92

6- A estratégia reflete a proposição de valor

“A proposição de valor para o cliente e a maneira como se converte em crescimento e rentabilidade para os acionistas são os fundamentos da estratégia.”

Quadro 3.2 – A Estratégia na visão de Kaplan e Norton

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

Para Herrero Filho (2005), na atual sociedade do conhecimento, marcada

pela globalização, desregulamentação, internet, desintermediação,

convergência entre os negócios e networking entre pessoas e empresas, medir

apenas a saúde financeira de uma empresa não é mais suficiente. É preciso

medir a saúde estratégica das organizações a longo prazo.

Oliveira M. (2004) comenta que elaborar um planejamento estratégico

requer o direcionamento dos esforços para que os recursos sejam otimizados

em busca de resultados. Para a monitoração destes resultados devemos definir

indicadores para que, periodicamente, a alta direção tenha condições de

verificar em que estágio se encontra a implementação da estratégia.

3.2.1 - A Definição de Balanced Scorecard

Para Kaplan e Norton (1997, p.20), o Balanced Scorecard é uma

ferramenta (ou uma metodologia) que “traduz a missão e a visão das empresas



93

num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para

um sistema de medição e gestão estratégica”.

Para complementar as medições financeiras, o Balanced Scorecard

estabelece avaliações sobre o cliente, identifica os processos internos que

devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de aprendizado e

crescimento, como os investimentos em recursos humanos, sistemas e

capacitação que poderão mudar e melhorar o desempenho das atividades da

organização.

A semelhança do Balanced Scorecard com os sistemas de gestão da

qualidade normalizados e os modelos de gestão para a excelência está no fato

de que em todos estes modelos é necessário medir o desempenho para o

controle e a avaliação dos resultados.

Rampersad (2004) coloca que no Balanced Scorecard, a missão, a visão

e os valores essenciais recebem o nome de ambição organizacional

compartilhada. Este conceito inclui a melhoria contínua e o controle dos

processos de negócios e o desenvolvimento de estratégias que se concentram

na conquista de vantagens competitivas para a empresa.



94

Este scorecard da organização é desdobrado e convertido em

scorecards das unidades de negócios, em scorecards das equipes e em planos

de desempenho para cada um dos empregados. A ênfase é no

desenvolvimento e na implementação da estratégia.

O quadro 3.3 apresenta o conceito de Balanced Scorecard em diferentes

perspectivas:

Quadro 3.3 – O conceito de Balanced Scorecard por Kaplan e Norton

O BSC coloca a visão em movimento

“A visão cria a imagem do destino, a estratégia define a lógica de concretização da visão. Os mapas estratégicos e o BSC

fornecem as ferramentas para traduzir as declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores e metas

específicas.”

O BSC conta a história da estratégia

“O scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os

depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos

internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, a longo prazo, seja produzido o desempenho econômico

desejado.”



95

O BSC cria a consciência estratégica nos colaboradores

“As organizações focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados compreendam a estratégia e conduzam suas

tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia.”

O BSC explicita o destino estratégico da organização

“O processo de desenvolvimento do BSC dá à organização, normalmente pela primeira vez, uma clara visão do futuro e do

caminho para chegar lá. Além de produzir e desenvolver um roteiro organizacional que viabiliza a sua visão, o processo de

desenvolvimento do scorecard capta energia e o comprometimento de toda a equipe da alta administração.”

O BSC estimula o diálogo na organização

“O scorecard incentiva o diálogo entre as unidades de negócios e os executivos diretores da empresa, não apenas com

relação aos objetivos financeiros de longo prazo, mas também com relação à formulação e implementação de uma

estratégia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.”

Fonte: Kaplan e Norton (1997) apud Herrero Filho (2005)

3.2.2 - A Criação de Valor

Para Rezende (2003) o scorecard descreve como ativos tangíveis e

intangíveis são mobilizados e integrados para estabelecimento de diferenciais

competitivos, em um cenário em que as proposições de valor para os diversos

stakeholders são fundamentais para o desempenho geral de uma organização.

A possibilidade de visualizar – por meio de mapas, placares, relatórios

etc.- a forma como os diversos ativos se combinam oferece a executivos,



96

gestores, analistas e executores uma moldura conceitual sobre o valor

adicionado, levando em consideração que:

- Valor é indireto: a influência dos ativos intangíveis sobre o

desempenho e a competitividade dificilmente é visível a olho nu;

precisa ser relatada na forma de cadeias causais.

- Valor é contextual: somente pode ser avaliado em

decorrência imediata das necessidades e dos processos de

relacionamento com os stakeholders.

- Valor é potencial: a precificação de um ativo intangível

somente é registrada, de fato e de direito, por uma transação a

mercado, ou seja, os sistemas contábeis, por si só, ainda não são

capazes de apurar com precisão o montante exato da riqueza

existente em um produto ou em uma organização.

A Figura 3.3 demonstra como é realizada a tradução da missão em

objetivos para toda a organização.



97

Figura 3.3: Traduzindo a missão em resultados almejados


A metodologia estabelece uma relação causa e efeito entre as quatro

perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e

crescimento.

Para cada perspectiva são definidos objetivos, indicadores para a

medição do desempenho e metas a serem atingidas. Com base na análise de

desempenho dos indicadores, são tomadas as iniciativas visando ao

atendimento dos objetivos estabelecidos.

MissãoPor que existimos

Valores EssenciaisEm que acreditamos

VisãoO que queremos ser

EstratégiaNosso plano de jogo

Balanced ScorecardImplementação e Foco

Iniciativas EstratégicasO que precisamos fazer

Objetivos PessoaisO que eu preciso fazer

Resultados Estratégicos

Acionistas Satisfeitos Clientes Satisfeitos Processos Eficazes Força de TrabalhoMotivada e Preparada



98

A Figura 3.4 demonstra a relação de causa e efeito entre as quatro

perspectivas para a implementação da estratégia:

Figura 3.4: Definindo as relações de causa e efeito do BSC


Para Costa (2006), os objetivos contidos no BSC devem refletir a

previsão dos gestores quanto à magnitude e à velocidade de resposta entre

mudanças nos direcionadores de desempenho futuro e as mudanças a ela

associadas em uma ou mais medidas de resultado.

As estratégias são definidas a partir de premissas, de uma visão do

mundo e de hipóteses sobre o relacionamento causa e efeito entre os fatores

Visão e Estratégia

Perspectiva Financeira

“ Se form os bem -sucedidos financeiramente,como cuidaremos de nossos acionistas?”

Perspectiva do Cliente

“ Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes ?”

Perspectiva Interna

“ Para satisfazer os clientes, em que processos devemos ser excelente ?”

Aprendizado e Crescimento

“ Para realizar a Visão, como a Organizaçãodeve aprender a m elhorar ?”

ObjetivosIndicadores

M etasIniciativas



99

de sucesso. Se houver erros nas premissas, a estratégia de longo prazo

definida pode não ser a lucrativa. Nesse caso, pode-se ter um conjunto

adequado de indicadores, corretamente inter-relacionados, que não será

suficiente para orientar a gestão.

Se houver erros nas hipóteses sobre o relacionamento causa e efeito

entre as variáveis, pode-se ter estabelecido um conjunto de indicadores não

apropriados para orientar a execução da estratégia estabelecida.

3.2.3 - As Perspectivas do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard pode ser dividido em quatro perspectivas:

a) Perspectiva financeira

As medidas financeiras apontam as conseqüências econômicas

imediatas de ações implementadas. Dessa forma, podemos visualizar se os

resultados das ações estão contribuindo para a melhoria dos resultados

financeiros da organização. (OLIVEIRA, M. 2004)



100

Os objetivos financeiros normalmente estão relacionados à lucratividade.

Neste caso, as medidas mais utilizadas são: a receita operacional, o retorno do

capital empregado e o valor econômico agregado. A Figura 3.5 ilustra a

concepção da perspectiva financeira:

Figura 3.5: A perspectiva financeira


b) A perspectiva do cliente

Nesta perspectiva os gestores podem identificar os segmentos de

clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas

de desempenho da unidade de negócios nesses segmentos de clientes e

mercados.

F in a n c e iro

E s tra té g ia d e F lu x o d e C a ix a• C re s c im e n to d e re c e ita s• M a rg e n s o p e ra c io n a is

E s tra té g ia d e u t iliz a ç ã o d a s P ro p r ie d a d e s eIn v e s tim e n to s

• C a p ita l d e G iro• E n d iv id a m e n to• R O I• E V A

V a lo r d o A c io n is ta d ir ig e a se s tra té g ia s e m e d id a s fin a n c e ira s :V is ão e

E s tra té g ia

C lie n te

P ro c e s s o sIn te rn o s

F in a n c e iro

In o v a ç ã o ,A p re n d iz a d o eC re s c im e n to



101

Para a medição desta perspectiva normalmente são utilizados os

resultados da avaliação da satisfação dos clientes, retenção de clientes, a

aquisição de novos clientes e a lucratividade destes.

Segundo Herrero Filho (2005), esta perspectiva procura identificar qual é

o valor do cliente para uma determinada empresa. O valor do cliente, apesar da

dificuldade de mensuração, pode ser obtido a partir de seus dois componentes:

- O valor vitalício de um cliente (lifetime value), segundo a

perspectiva da empresa; e

- O valor percebido pelo cliente em seu relacionamento com

a organização.

A perspectiva do cliente também deve levar em conta medidas

específicas das propostas de valor para os seus clientes. Este aspecto é

importante, pois identificando os valores dos clientes, será mais fácil a

manutenção e a fidelização deles.



102

Para as empresas que possuem um sistema de gestão da qualidade

certificado pela norma ISO 9001:2000, a definição de objetivos, indicadores e

metas para esta perspectiva ficará mais fácil, já que esta norma tem como foco

principal a satisfação dos clientes. A Figura 3.6 ilustra a perspectiva do cliente:

Figura 3.6: A perspectiva dos clientes


Cliente

A base para geração de resultadoa sua carteira de clientes; osprincipais indicadores incluem:

• Divisão de Mercado• Retenção e aquisição de Clientes• Satisfação do Cliente• Vantagem do Cliente

Visão eEstratégia

Cliente

ProcessosInternos

Financeiro

Inovação,Aprendizado eCrescimento



103

c) Perspectiva dos processos internos

Nesta perspectiva pode-se identificar quais são os processos críticos que

deverão buscar a excelência de desempenho.

Os processos devem gerar valor de maneira que sejam capazes de atrair

e reter clientes. Isto será traduzido em retornos financeiros, o que deixará os

acionistas satisfeitos.

As empresas que possuem um sistema de gestão da qualidade

certificado pela norma ISO 9001:2000 já realizam o monitoramento buscando a

melhoria dos processos existentes (OLIVEIRA, M. 2004).

O ciclo PDCA pode ser utilizado também para a implementação do BSC:

(P) Planejar

- Planeje antes de implementar a iniciativa.

- Analise o impacto da iniciativa nos objetivos estratégicos.



104

- Preveja os diferentes resultados que a iniciativa pode gerar.

(D) Desenvolver

- Use a disciplina da execução para introduzir as iniciativas

estratégicas.

- Focalize a execução nas iniciativas que geram maior

impacto nos resultados.

- Verifique se as pessoas têm as competências para realizar

a execução.

(C) Controlar

- Analise se o resultado esperado ocorreu.

- Verifique a consistência das premissas estratégicas com os

resultados obtidos.

- Identifique necessidades de educação e treinamento dos

colaboradores.



105

(A) Agir

- Promova a melhoria contínua se os resultados planejados

foram atingidos.

- Use o aprendizado com a execução para buscar novas

iniciativas para atingir os objetivos estratégicos.

A abordagem do scorecard busca a identificação de processos

inteiramente novos, nos quais a organização deve atingir a excelência para

alcançar os objetivos financeiros e dos clientes.

Dessa forma, os objetivos dos processos internos destacam processos

que, muitas vezes, não estão sendo executados e que são críticos para o

sucesso da estratégia da organização. Este processo de inovação é

extremamente importante para o sucesso a longo prazo.

A Figura 3.7 demonstra a perspectiva dos processos internos:



106

Figura 3.7: A perspectiva dos processos internos


d) A Perspectiva do aprendizado e crescimento

Esta perspectiva identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir

para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. A competitividade exige que

as empresas busquem a melhoria constante de sua capacidade para oferecer

valor aos clientes e acionistas.

Processos Internos

• Custos• Operações• Serviço Pós-venda

Visão eEstratégia

Cliente

ProcessosInternos

Financeiro




107

As principais fontes de aprendizado e crescimento organizacionais são

as seguintes: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

As três perspectivas apresentadas anteriormente revelam as lacunas

entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos e o que

será necessário para alcançar um desempenho inovador.

Para a medição nesta perspectiva, deverão ser utilizados resultados

combinados para as fontes de aprendizado e crescimento.

No caso dos funcionários, identificar a sua satisfação, a retenção dos

talentos, os treinamentos realizados e habilidades pessoais. Esta perspectiva

tem por objetivo avaliar qual é o valor do empregado para a empresa em três

níveis de contribuição: como indivíduo, como membro de uma equipe de

trabalho ou enquanto alguém integrado à cultura organizacional (OLIVEIRA, M.

2004).

As medidas de procedimentos organizacionais podem examinar se os

incentivos aos funcionários estão alinhados com as estratégias da organização

e se os índices de melhoria dos processos internos considerados críticos para a

organização estão voltados para os clientes.



108

A Figura 3.8 apresenta uma visão da perspectiva de inovação,

aprendizado e crescimento:

Figura 3.8: A perspectiva de inovação, aprendizado e crescimento.


É a perspectiva de aprendizado e crescimento que torna possível a

integração dos ativos intangíveis da organização com os ativos financeiros, que,

em conjunto, são as atividades criadoras de valor para a empresa.

Inovação, Aprendizado & Crescimento

As possibilidades de crescimento:

• Capacitação dos funcionários• Competências• Motivação, desenvolvimento e • engajamento

Visão eEstratégia

Cliente

ProcessosInternos

Financeiro




109

Também permite demonstrar grande integração existente entre o BSC e

a Gestão do Conhecimento das empresas. O maior desafio das organizações é

transformar o capital humano em capital estrutural e, consequentemente, em

capital financeiro.

Para os sistemas de informação podemos utilizar a disponibilidade em

tempo real para os funcionários tomarem as decisões necessárias e a

relevância das informações sobre os clientes e processos internos.

Nos projetos de BSC, o capital da informação pode contribuir das

seguintes maneiras:

- Na melhoria contínua da eficiência dos processos e das

operações empresariais;

- Na entrega de proposta de valor para os clientes;

- Na gestão do relacionamento com os clientes;

- Na gestão da cadeia de suprimentos;

- Reduzindo os custos da cadeia de valor;

- Facilitando e melhorando a comunicação entre os

colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de uma empresa;



110

- Como apoio para a inovação e no desenvolvimento de

novos produtos e serviços;

- Como um facilitador dos processos de aprendizagem da

equipe de colaboradores;

- Implementando melhorias no processo de tomada de

decisões da alta direção de uma organização;

- Gerando e disponibilizando informações para a mensuração

da performance nas quatro perspectivas de valor.

É fundamental destacar que, a tecnologia da informação só produzirá

resultados se forem realizados investimentos na capacitação e na educação

das pessoas.

3.2.4 Os Mapas Estratégicos

O mapa estratégico do Balanced Scorecard fornece um modelo que

mostra como a estratégia liga os ativos intangíveis a processos que criam valor

(KAPLAN & NORTON, 2004).



111

O mapa estratégico demonstra com clareza os objetivos dos

processos internos críticos que criam valor e os ativos intangíveis

necessários para respaldá-los.

Os objetivos serão traduzidos em indicadores e metas. Porém os

programas definidos pela organização deverão criar condições para que as

metas de todos os indicadores sejam realizadas. A Figura 3.9 demonstra um

exemplo de mapa estratégico:

Figura 3.9: Mapa estratégico

Fonte: Kaplan e Norton (2004) apud Oliveira M. (2004)

ESTRATESTRATÉÉGIA DE GIA DE PRODUTIVIDADEPRODUTIVIDADE

ESTRATESTRATÉÉGIA DE GIA DE CRESCIMENTOCRESCIMENTOValor a longo

prazo para os Acionistas

Melhorar aestrutura de custos

Aumentar autilização dos ativos

Expandir asOportunidades de

receita

Aumentar oValor para os

Clientes

• Rentabilidade dos Clientes

• Participação no mercado

• Participação na compra do Cliente

• Conquista de Clientes

• Renteçãode Clientes

Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca

Atributos do produto / Serviço

Relacionamento

Processos de Gestão Operacional

Produzem e fornecem produtos e serviços

- Serviços

- Produção

- Gerenciamento de riscos

Processos de Gestão de Clientes

Aumentam o valor para o Cliente

- Seleção

- Conquista

- Retenção

- Crescimento

Processos de Inovação

Criam novos produtos e serviços

- Oportunidade de negócio

- Portifólio de P e D

- Projeto / Desenvolvimento

- Lançamento

Processos Regulatórios e sociais

Melhoram as comunidades e o meio ambiente

- Meio ambiente

- Segurança e saúde

- Emprego

- comunidade

Criar alinhame

nto

Funções Estratégicas Portifólioestratégico de TI

Agenda de mudanças

organizacionais

Criar prontidão

Capital Humano Capital da informação Capital Organizacional

- Habilidades

- Treinamentos

- Conhecimentos

- Sistema

- Banco de dados

- Redes

- Cultura- Liderança- Alinhamento- Trabalho em equipe

FinanceiraFinanceira

ClienteCliente

Processos Processos InternosInternos

Aprendizagem & Aprendizagem & CrescimentoCrescimento

++ ++



112

A organização deve fornecer os recursos necessários, pessoas,

financiamento e capacidade para a adequada realização do programa. Os

programas são denominados iniciativas estratégicas.



113

O Quadro 3.4 apresenta as diferentes funções do mapa estratégico

segundo Kaplan e Norton (2004):

Quadro 3.4 - Diferentes funções do mapa estratégico segundo Kaplan e Norton Mostrar o destino estratégico

“O mapa estratégico possibilita que uma organização descreva e ilustre, em linguagem clara e geral, seus objetivos, iniciativas e alvos; os indicadores utilizados para avaliar seu desempenho e as conexões, que são o

fundamento da direção estratégica.”

Destacar o valor do capital intelectual

“O mapa estratégico, ajustado à estratégia específica da organização, descreve como os ativos intangíveis impulsionam melhorias de desempenho dos processos internos da organização, que exercem o máximo de

alavancagem no fornecimento de valor para os clientes, os acionistas e as comunidades.”

Representar visualmente a estratégia

“O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratégia.”

Ligar o trabalho individual à estratégia

“Com o mapa estratégico, os empregados têm uma representação visual de como suas funções se conectam com os objetivos gerais da empresa, ao mesmo tempo em que os gerentes compreendem com mais clareza a estratégia

e identificam os meios para detectar e corrigir os desvios de rumo.”

Demonstrar o fluxo de valor

“Os objetivos nas quatro perspectivas são conectados uns com os outros por relações de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hipótese de que os resultados financeiros só serão alcançados se os clientes-alvo estiverem

satisfeitos.”

Reforçar a importância do conhecimento

“O fundamento de qualquer mapa estratégico é a perspectiva de aprendizado e crescimento, que define as competências e habilidades essenciais, as tecnologias e a cultura organizacional necessárias para suportar a

estratégia da empresa.”




114

Para o acompanhamento e visualização dos objetivos e indicadores para

cada uma das perspectivas são elaborados quadros gerais que levam em conta

os objetivos do mapa estratégico.

Esses quadros permitem uma visualização de como serão conduzidas as

atividades para o cumprimento das metas para cada perspectiva e

conseqüentemente com a estratégia da organização.

O Quadro 3.5 apresenta um exemplo de um quadro geral de indicadores:

Quadro 3.5: Quadro Geral de Indicadores


- Pesquisa interna- Disponibilidade decompetências e Informações

- Motivação de funcionários- Desenvolvimento de habilidades- Divulgação da estratégia

Aprendizado eCrescimento

- Taxa de aceitação- Níveis de estoque- Pedidos perfeitos

- Produtos e serviços inovadores- Fornecedor competitivo- Qualidade e pontualidade

ProcessosInternos

- Fatia do mercado-alvo- Aumento do lucro

- Encantar os clientes- Revendedores lucrativosCliente

- ROE- Margem líquida- Custo por produto- Volume e Receita

- Retorno sobre o investimento- Rentabilidade- Liderança de custo- Crescimento rentável

CrescimentoFinanceiro

IndicadoresPrincipais ObjetivosPerspectivas

QUADRO GERAL DE INDICADORES



115

De maneira geral, pode-se dizer que o Balanced Scorecard pode

trazer contribuições para uma organização se utilizado como uma

metodologia a ser implementada em busca da excelência empresarial.

A conceituação apresentada será utilizada para a análise e sugestão

de ações visando dar continuidade ao processo de busca de excelência na

gestão da instituição de ensino superior estudada neste trabalho.

A integração das ações entre as perspectivas permite uma visão do

desempenho global da organização, o que está alinhado com os critérios de

excelência do Prêmio Nacional da Qualidade apresentado neste capítulo.

No próximo capítulo apresenta-se uma revisão de literatura sobre

serviços. Esta pesquisa se faz necessária, para que se possa caracterizar o

objetivo principal deste trabalho que é estudar a problemática da

implementação de modelos de gestão da qualidade e de excelência em

instituições de ensino superior.


CAPÍTULO 4: Revisão da Literatura – Serviços

116

Capítulo 4: Revisão da literatura - Serviços

4.1 – A importância do setor de serviços

A participação do setor de serviços na economia vem aumentando nas

últimas décadas. Esta evolução tem gerado uma participação crescente do

setor de serviços no Produto Interno Bruto (PIB) mundial.

Este crescimento ocorre porque em diversos países, o aumento da

produtividade e da automação na agricultura e na indústria, combinado com a

demanda crescente por serviços novos e tradicionais, resultaram, em conjunto,

no aumento contínuo ao longo do tempo da porcentagem da mão-de-obra que é

empregada em serviços (LOVELOCK & WIRTZ, 2006).

Para Corrêa e Caon (2002) o setor de serviços, além de ser

responsável pela maior parcela do PIB mundial, apresenta-se, talvez como a

parcela mais dinâmica da economia, pois sua participação no PIB e o

número de empregos no setor crescem a taxas mais elevadas do que nos



117

demais setores econômicos. Os principais fatores responsáveis por esse

dinamismo são de ordem político-social e tecnológica:

- Urbanização, que torna necessários alguns serviços, como

segurança e transporte urbano;

- Mudanças demográficas que aumentam a quantidade de

crianças e/ou idosos, que consomem mais intensamente maior

variedade de serviços, como os de educação, entretenimento e

saúde;

- Mudanças sócio-econômicas, como o aumento da

participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o

tempo pessoal, que criam a necessidade de serviços domésticos,

transporte escolar dos filhos, creches e outros, prestados por

terceiros;

- Aumento da sofisticação dos consumidores que leva a

necessidades mais amplas de serviços, como acompanhamento

psicológico, personal trainers e consultores de estilo;

- Mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores

e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos

serviços, ou ainda criando serviços completamente novos, como os

bancos eletrônicos e as informações e serviços pela internet, reservas



118

e emissão de passagens aéreas, download (gravação, pela internet)

de músicas, jogos, livros, cursos de educação a distância, entre

outros.

Para efeito de compatibilização internacional, a maior parte das

estatísticas dos países, na atualidade, utiliza a classificação definida pela

Standard Industrial Classification (ISIC), formulada por uma grupo de

especialistas de vários países, reunidos pela ONU em 1968 para esse fim.

Esta classificação considera quatro categorias de empresas de serviços

(KON, 2004):

- Serviços distributivos: incluem a distribuição física de bens

(comércio atacadista e varejista), a distribuição de pessoas e cargas

(transportes) e a distribuição de informação (comunicação).

- Serviços sem fins lucrativos: constituem serviços da

administração pública e outras organizações como sindicatos,

templos religiosos, instituições assistenciais, clubes.

- Serviços às empresas: constituídos por serviços

intermediários para os demais setores, nos quais se incluem as



119

atividades financeiras, serviços de assessoria legal, contábil, de

informática e outras, e corretagem de imóveis.

- Serviços ao consumidor: consistem em uma gama ampla de

serviços sociais e pessoais oferecidos a um indivíduo, na maior parte

para ressaltar a qualidade de vida, como os serviços de saúde,

ensino, restaurantes, serviços de lazer e outros pessoais e familiares.

4.2 – O conceito de Serviço

Serviço é a atividade caracterizada pela execução de tarefas,

consideradas estas independentemente dos itens aos quais se refiram. É o

resultado de atividades de interface entre fornecedor (interno ou externo) que

tem por finalidade satisfazer as necessidades dos clientes (PRAZERES, 1996).

Para Las Casas (2006), serviços constituem uma transação realizada por

uma empresa ou por um indivíduo, cujo objetivo não está associado à

transferência de um bem.



120

Lovelock e Wright (2002) definem serviço como um ato ou desempenho

que cria benefícios para clientes por meio de uma mudança desejada no, ou em

nome do, destinatário do serviço.

Kotler e Keller (2006) definem serviço como qualquer ato ou

desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a

outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço

pode estar ou não ligada a um produto concreto.

Pode-se notar que as definições citadas possuem em comum o

aspecto da intangibilidade. Na verdade, praticamente em tudo há serviço.

Corrêa e Corrêa (2005) destacam que atualmente são oferecidos

pacotes de valor gerados e entregues pelas operações que são compostos de

bens e serviços.

Desses pacotes de valor constam bens físicos e aspectos sem

materialidade, também conceituado como serviços. A parcela de valor

oferecido referente aos bens físicos e aos serviços varia conforme o negócio

analisado. A Figura 4.1 ilustra esta idéia.



121

Figura 4.1: Pacote de valor entregue ao cliente varia na proporção

entre produtos físicos e serviços.

Fonte: Corrêa e Corrêa (2005)

Kotler e Keller (2006) apresentam cinco categorias do mix de serviços:

a) Bem tangível: a oferta consiste principalmente em um bem

tangível, como sabão, creme dental ou sal. Não há nenhum tipo de

serviço associado ao produto.

b) Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um

bem tangível associado a um ou mais serviços. Quanto mais

P ro d u to s S e rv iç o s

1 0 0 % 1 0 0 %M in é rio d e F e rro

C a lç a Je a n sP lá s tic o s E sp e c ia is

S u p e rm e rc ad oC o z in h a M o d u la r

F as t F o o dR e s ta u ra n te c o n v e n c io n a l

R e s ta u ra n te d e L u x o

A lfa ia teL in h a A é rea

P s ic a n á lis e



122

tecnologicamente sofisticado for o produto (por exemplo, um

computador) mais suas vendas dependerão da qualidade e da

disponibilidade de serviços ao consumidor (por exemplo, assistência

técnica, instruções de uso, orientação de instalação e garantia).

c) Híbrida: a oferta consiste tanto em bens como em serviços.

Por exemplo, as pessoas freqüentam restaurantes pela comida e pelo

serviço oferecido.

d) Serviço principal associado a bens ou serviços secundários:

a oferta consiste em um serviço principal com serviços adicionais ou

bens de apoio. Por exemplo, passageiros de companhias aéreas

compram o serviço de transporte, mas estão incluídos na viagem

alguns itens tangíveis, como comidas e bebidas, o canhoto da

passagem e a revista de bordo. A execução do serviço em si requer a

operação de um bem extremamente caro, uma aeronave, mas o item

principal é o serviço.

e) Serviço puro: a oferta consiste essencialmente em um

serviço. São exemplos os serviços de baby-sitter, psicoterapia e

massagem.



123

4.3 – Tipologia de Serviços

Os tipos de serviços podem ser classificados pelo volume e pela

variedade em três grandes categorias: serviços profissionais, lojas de serviços e

serviços de massa. A Figura 4.2 ilustra a matriz volume versus variedade para

serviços.

Figura 4.2 – Tipologia de serviços com base nos contínuos de

volume e variedade/ customização do serviço

Fonte: Silvestro et al. (1992)

ServiçosProfissionais

Lojas deServiços

Serviçosde Massa

Volume de consumidores por período

Alta

Média

Baixa

Grau de Contato/Customização



124

O resultado da análise das principais dimensões de um processo de

serviço de alto e baixo grau apresenta a seguinte classificação (SILVESTRO,

et al., 1992).

Serviço de massa: compreendem transações com muitos clientes

por unidade de tempo (alto volume), envolvendo tempo de contato

limitado e alta padronização na prestação de serviço (baixa variedade).

Esses serviços em geral são predominantemente baseados em

equipamento e orientados para o produto, com a maior parte do valor

adicionada no escritório de retaguarda (back office), com relativamente

pouca atividade de julgamento exercida pelo pessoal da linha de frente

(front office). São exemplos deste tipo: transporte urbano, cartão de

crédito, supermercados, aeroportos. comunicações, emissora de

televisão, serviço de polícia, etc;

Lojas de Serviços: é o processo intermediário no contínuo entre os

serviços profissionais e os serviços de massa. Este processo

caracteriza-se por um volume maior de clientes processados por dia,

como em hotéis, restaurantes, varejo em geral e no atendimento a

pessoa física em bancos. Neste caso o valor do serviço é gerado tanto

no front office (quarto e lobby dos hotéis, salão do restaurante e balcão



125

das lojas) como no back office (lavanderia e limpeza de quartos em

hotéis, cozinha de restaurantes e setor de compras em lojas).

Serviços Profissionais: são definidos como organizações de alto

contato com os clientes, despendendo um tempo considerável no

processo de prestação de serviço. São serviços que atendem a um

número limitado de clientes e de forma personalizada. Como exemplos

pode-se citar empresas de consultoria, projetos de engenharia especiais,

advogados, arquitetos, auditores, serviços médicos especializados, e

departamentos de bancos que gerenciam contas de alto valor.

4.4 – Sistema de Operação de Serviço

Quando um cliente entra em contato com o processo de prestação

de serviço, existe um grau de interação que varia de acordo com os aspectos

da operação. Pode-se classificar essa interação da seguinte forma (CORRÊA

& CAON, 2002):

a) Atividades de “linha de frente” ou de “front office” – são as

atividades em que o contato com o cliente é alto.



126

b) Atividades de “retaguarda” ou de “back office” – são as

atividades que ocorrem sem contato com o cliente.

Figura 4.3 – Atividades de linha de frente e retaguarda

Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2002)

As três tipologias de serviços possuem ênfase diferente no que

concerne à linha de frente ou à retaguarda. Os serviços profissionais têm

maior ênfase nas atividades de linha de frente, já os serviços em massa

enfatizam a retaguarda, sendo as lojas de serviços balanceadas entre a linha

de frente e a retaguarda.

• F ro n t O ffice ( lin h a d e fre n te )

• a lto co n ta to c o m o c lie n te• in ce rte za• v a ria b ilid a d e• d ifíc il co n tro le

S a lã o d e R e sta u ran te

• B a ck O ffice(re ta gu a rd a)

• b a ix o co n ta to co m o c lie n te• p re v is ib ilid a d e• p a d ro n iza ç ã o• m e lh o r co n tro le

C o z in h a d o R e stau ra n te

CLI

ENTE



127

4.5 – Características dos Serviços

Os serviços apresentam quatro características principais, que devem

ser levadas em consideração pelas empresas, ao elaborarem suas

estratégias de atuação no mercado, sendo elas:

Intangibilidade: Segundo Hoffman e Bateson (2003), uma característica

peculiar dos serviços que os torna incapazes de serem tocados ou

sentidos da mesma maneira que os bens físicos.

Para Kotler e Keller (2006), ao contrário dos produtos físicos, os

serviços não podem ser vistos, sentidos, ouvidos, cheirados ou provados

antes de adquiridos. Uma pessoa que se submete a uma cirurgia plástica no

rosto não pode ver os resultados exatos antes da compra. Da mesma

maneira, uma pessoa que passa a freqüentar um psiquiatra não consegue

saber o efeito exato do tratamento.

É por causa da intangibilidade dos serviços que as empresas

encontram dificuldades de entender como os consumidores percebem seus

serviços e avaliam a qualidade dos mesmos.



128

Heterogeneidade ou Variabilidade: Para Hoffman e Bateson (2003), é a

característica peculiar dos serviços que reflete a variação de consistência

de uma transação de serviço para a seguinte.

Os serviços têm características de heterogeneidade porque a sua

performance sobre influência tanto de aspectos técnicos (conhecimentos,

habilidades e suporte material), quanto emocionais (condições e

características psicológicas), pelo lado do prestador de serviço.

Para controlar a qualidade, Kotler e Keller (2006), propõem às

empresas de prestação de serviços três providências:

- Investir em bons processos de contratação e treinamento;

- Padronizar o processo de execução do serviço em toda a

organização;

- Acompanhar a satisfação do cliente.

Inseparabilidade: é uma característica distinta de serviços que reflete as

interconexões entre o provedor de serviços, o cliente envolvido no



129

recebimento do serviço e outros clientes que compartilham a experiência

do serviço (HOFFMAN & BATESON, 2003).

Conforme Kotler e Keller (2006), os serviços são produzidos e

consumidos simultaneamente. A pessoa encarregada de prestar o serviço é

parte dele. No caso do entretenimento e dos serviços profissionais, os

compradores estão muito interessados em um prestador de serviço

específico.

Perecibilidade: característica peculiar dos serviços que não permite que

eles sejam guardados, nem estocados, nem a capacidade não usada,

pode ser recuperada (HOFFMAN & BATESON, 2003).

A perecibilidade dos serviços não é um problema quando a demanda

é estável, porém, quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de

serviços enfrentam problemas. Visando minimizar estes problemas Kotler e

Keller (2006) propõem estratégias para estabelecer um equilíbrio melhor

entre a demanda e oferta em uma prestadora de serviços. Em relação à

demanda:



130

- Preços diferenciados transferem alguma demanda dos

períodos de pico para os de baixa. São exemplos os descontos

oferecidos nos ingressos de cinema para alguns dias durante a

semana, ou os descontos no aluguel de carros no fim de semana;

- Períodos de baixa demanda podem ser aproveitados.

Hotéis oferecem pacotes para o fim de semana em períodos de baixa

temporada de férias;

- Serviços complementares podem ser desenvolvidos durante

o período de pico, a fim de oferecer alternativas aos clientes que

estejam aguardando. Como exemplos podem-se citar os bares em

restaurantes e os caixas eletrônicos em bancos;

- Sistemas de reserva são uma maneira de gerenciar o nível

de demanda. Como exemplos têm-se as companhias aéreas, hotéis e

os consultórios médicos.

Em relação à oferta:



131

- Funcionários que trabalham meio período podem ser

contratados para atender ao pico de demanda. Universidades

contratam professores em regime parcial de trabalho, restaurantes

contratam garçons para trabalhar meio período.

- Rotinas de eficiência para o horário de pico podem ser

introduzidas: os funcionários desempenham apenas tarefas

essenciais durante os períodos de pico, paramédicos auxiliam os

médicos nos momentos de alta demanda etc.

- Uma maior participação do cliente pode ser estimulada. Os

clientes preenchem suas fichas no consultório médico ou embalam

suas compras no supermercado.

- Serviços compartilhados podem ser desenvolvidos. Os

hospitais podem compartilhar as compras de equipamentos médicos.

- Instalações visando à expansão futura podem ser

desenvolvidas. Um parque de diversões compra a área ao seu redor

para expansão posterior.



132

4.6 – Os serviços como processos

Para Lovelock e Wright (2002), o processo é um método particular de

operação ou uma série de ações, normalmente envolvendo múltiplos passos

que muitas vezes precisam acontecer em uma seqüência definida.

Os processos de prestação de serviços vão de procedimentos

relativamente simples que envolvem apenas alguns passos. Um processo

envolve a transformação de insumos em produtos. Em serviços, duas

categorias amplas são processadas: pessoas e objetos.

Tomando os serviços de uma perspectiva puramente operacional,

percebe-se que eles podem se classificados em quatro grupos gerais.

O Quadro 4.1 mostra um esquema de classificação de quatro

direções, com base em ações tangíveis, seja nos corpos das pessoas ou nos

bens do cliente, e ações intangíveis nas mentes das pessoas ou em seus

bens intangíveis.



133

Quem ou o que é o destinatário direto do serviço? Qual a natureza

do Ato ou Serviço? Pessoas Bens

Ações Tangíveis

(Processamento com pessoas)

Serviços dirigidos aos

Corpos das pessoas:

Transporte de passageiros

Assistência médica

Hospedagem

Salões de beleza

Fisioterapia

Academias de Ginástica

Restaurantes/bares

Barbearias

Serviços Funerários

(Processamento com bens)

Serviços dirigidos

a posses físicas:

Transporte de cargas

Reparo e manutenção

Armazenamento/estocagem

Serviços de zeladoria de edifícios

Distribuição de varejo

Lavanderias

Abastecimento de combustíveis

Paisagismo / jardinagem

Remoção e reciclagem de lixo

Ações Intangíveis

(Processamento com estímulo mental)

Serviços dirigidos às

mentes das pessoas:

Propaganda

Artes e entretenimento

Transmissões de rádio e televisão

Consultoria administrativa

Educação

Serviços de informação

Concertos de música

Psicoterapia

Religião

Telefone

(Processamento com informações)

Serviços dirigidos

a bens tangíveis:

Contabilidade

Finanças

Processamento de dados

Transmissão de dados

Seguros

Serviços jurídicos

Programação

Pesquisa

Investimentos

Consultoria de software

Quadro 4.1: Compreendendo a natureza dos atos do serviço

Fonte: Lovelock e Wright (2002)



134

4.7 – Serviços com Qualidade

Para Hoffman e Bateson (2003), a melhor maneira de abordar o assunto

é talvez distinguir entre medição da qualidade do serviço e medição da

satisfação do cliente. Para os especialistas, a satisfação do cliente é uma

medida de curto prazo, específica da transação, ao passo que a qualidade do

serviço decorre da avaliação geral, de longo prazo, de um desempenho.

Os dois conceitos – satisfação dos clientes e qualidade do serviço –

estão entrelaçados. O relacionamento entre eles, entretanto, não é claro pois

alguns acreditam que a satisfação do cliente leva à percepção da qualidade do

serviço, para outros, a qualidade do serviço resulta na satisfação do cliente.

Segundo Lovelock e Wright (2002) as expectativas são padrões internos

que os clientes utilizam para julgar a qualidade de uma experiência de serviço.

Essas expectativas envolvem diversos elementos diferentes, inclusive serviço

desejado, serviço adequado, serviço previsto e uma zona de tolerância que se

estende entre os níveis de serviço desejado e adequado.



135

A Figura 4.4 demonstra os fatores que influenciam as expectativas de

serviço:

Figura 4.4 – Fatores que influenciam as expectativas do serviço

Fonte: Adaptado de Parasuraman et al. (1993)

Para Karl Albrecht (1992), existem três fatores-chave para que a

empresa realize um serviço excelente, são eles:

- uma visão, ou estratégia do ”produto” serviço;

- pessoal de linha de frente orientado para o cliente.

N ece ssid a d esP esso a is

C re n ça s so breo q u e éP ossív e l

A lte ra çõ esp erceb id a sn o se rv iço

F a to resS itu a cion a is

Z o n a d e

T o lerâ n cia

S e rv içoA d e q u ad o

S e rv içoD e se jad o

S e rv içoP re v isto

P ro m essas ex p líc ita se im p líc ita s d e se rv içoC om u n icaçã o b oca a b ocaE xp eriên c ia P a ssad a



136

- sistemas voltados para o cliente.

A Figura 4.5 apresenta o triângulo do serviço, que é uma

representação gráfica da interação entre esses três elementos críticos, que

devem atuar conjuntamente para que se mantenha um nível mínimo de

qualidade de serviço.

Figura 4.5 – Triângulo do Serviço

Fonte: Albrecht, 1992

Para Albrecht (1995), o elemento básico da qualidade de serviços é o

conceito de momento da verdade. Na verdade, a expressão momento da

verdade foi usada pela primeira vez neste contexto pelo consultor gerencial

sueco Richard Normann, que a sugeriu a Jan Carlzon, executivo chefe da

Scandinavian Airlines.

ESTRATÉGIAESTRATÉGIADE SERVIÇODE SERVIÇO

SISTEM ASSISTEM AS PESSOASPESSOAS

CLIENTECLIENTE



137

Momento da verdade, portanto, é qualquer episódio no qual o cliente

entra em contato com a organização e recebe uma impressão dos seus

serviços (ALBRECHT, 1995).

Albrecht (1995) considera o ciclo de serviço, como uma definição da

experiência do serviço ainda mais válida com respeito ao cliente. Define ciclo de

serviços como, a seqüência completa de momentos da verdade que um cliente

experimenta para ter satisfeita uma necessidade.

Zeithaml (1990) coloca que um serviço é avaliado em termos de

dimensões ou características. Pode-se considerar como dimensões importantes

as necessidades do cliente. Elas são as dimensões que os clientes usam para

avaliar um serviço. As dimensões da qualidade destacadas são as seguintes:

- Tangíveis: aparência das facilidades físicas, equipamentos,

pessoal e comunicação material.

- Atendimento: nível de atenção dos funcionários no contato

com os clientes.



138

- Confiabilidade: habilidade em realizar o serviço prometido

de forma confiável e acurada.

- Resposta: vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços

rápidos.

- Competência: possuir a necessária habilidade e

conhecimento para efetuar o serviço.

- Consistência: grau de ausência de variabilidades entre a

especificação e o serviço prestado.

- Cortesia: respeito, consideração e afetividade no contato

pessoal.

- Credibilidade: honestidade, tradição, confiança no serviço.

- Segurança: inexistência de perigo, risco ou dúvida.



139

- Acesso: proximidade e contato fácil.

- Comunicação: manter o cliente informado em uma

linguagem que ele entenda.

- Conveniência: proximidade e disponibilidade a qualquer

tempo, dos benefícios entregues pelos serviços.

- Velocidade: rapidez para iniciar e executar o

atendimento/serviço.

- Flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao

cliente.

- Entender o cliente: fazer o esforço de conhecer o cliente e

suas necessidades.

Garvin (1984) também sugere a existência de oito dimensões de

qualidade: desempenho, características, confiabilidade, conformidade,



140

durabilidade, atendimento, estética e qualidade percebida, que demonstram

a importância da gestão estratégica da qualidade e que podem ser utilizadas

para a avaliação da qualidade em serviços.

- Desempenho: para um produto, refere-se às características

básicas operacionais, e para o serviço, desempenho está relacionado

com a velocidade de atendimento.

- Características: são os “adereços” dos produtos, aquelas

características secundárias que suplementam o funcionamento básico

do produto. As características, como o desempenho do produto,

envolvem atributos objetivos e mensuráveis; sua tradução em

diferenças da qualidade é igualmente afetada por preferências

pessoais. A distinção entre as duas é, em grande parte, uma questão

de centralismo ou importância para o usuário.

- Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau

funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado

período. Dentre as medidas mais comuns da confiabilidade temos o

tempo médio para a primeira falha, o tempo médio entre falhas e a

taxa de falhas por unidade de tempo. Como estas medidas exigem



141

que um produto esteja sendo usado durante algum tempo, são mais

relevantes para os bens duráveis do que para produtos ou serviços

consumidos na mesma hora.

- Conformidade: o grau em que o projeto e as características

operacionais de um produto estão de acordo com padrões

preestabelecidos.

- Durabilidade: medida da vida útil do produto, possui

dimensões econômicas e técnicas. Tecnicamente, pode-se definir

durabilidade como o uso proporcionado por um produto até se

deteriorar fisicamente.

- Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade de reparo.

- Estética: a dimensão estética está relacionada com a

abordagem da quantidade baseada no usuário, sendo descrita como

a aparência de um produto, o que sente com ele, qual o seu som,

sabor ou cheiro.



142

- Qualidade percebida: também relacionada com a

abordagem da qualidade baseada no usuário e é medida através de

outros atributos, onde a qualidade se torna percebida com a

comparação de produtos e serviços anteriores.

Oliveira J. (2006) apresenta no quadro 4.2 uma comparação entre as

dimensões de Parasuraman et al (1988) e Garvin (2002) onde percebe-se

que a dimensão “Qualidade Percebida” definida por Garvin (2002) enquadra-

se em todas as características das dimensões sugeridas por Parasuraman et

al (1988), o que demonstra que a percepção do cliente em relação à

diferenciação dos produtos e serviços é altamente relevante.

Dimensões da Qualidade aplicadas a Serviços

Parasuraman Garvin

Aspectos Tangíveis Desempenho, características, confiabilidade, estética e qualidade percebida

Confiabilidade Confiabilidade e qualidade percebida

Responsabilidade Desempenho, confiabilidade, conformidade e qualidade percebida

Competência Desempenho, confiabilidade, conformidade, atendimento e qualidade percebida

Cortesia Características e qualidade percebida

Credibilidade Conformidade, atendimento, estética e

qualidade percebida

Segurança Desempenho, conformidade, durabilidade e qualidade percebida

Acesso Qualidade percebida

Comunicação Características, atendimento e qualidade percebida

Conhecimento do Cliente Desempenho, atendimento e qualidade percebida

Quadro 4.2: Comparação entre as dimensões de Parasuraman et al (1988) e Garvin (2002)

Fonte: Oliveira J. (2006)



143

Com base nas dimensões apresentadas neste trabalho é possível

estabelecer diretrizes para a avaliação da satisfação do cliente de qualquer

tipo de serviço.

4.8 – O Serviço Educação

A Educação é classificada de acordo com a Standard Industrial

Classification (ISIC), apresentada no início deste capítulo, como um serviço ao

consumidor.

Mirshawka (1994) trata a educação como um serviço especial e destaca

que as instituições de ensino superior devem entender que possuem clientes

como qualquer outro tipo de organização.

Segundo Kon (2004), a característica básica inerente à natureza das

atividades de serviços é representada pela simultaneidade entre fornecimento

do serviço e consumo, ou seja, essas etapas estão contidas em períodos de

tempo coincidentes e o produto desses serviços não se reveste de caráter

aparentemente durável. As instituições de ensino superior com programas de

educação continuada se enquadram nesse conceito de serviços.



144

Para Corrêa e Caon (2002), o ensino pode ser classificado como serviço

de massa customizado, pois apesar de se encontrar em uma posição de

volume correspondente a um serviço de massa, o uso de tecnologias

educacionais e adequações dos programas oferecidos, criam no cliente, de

forma automatizada, uma sensação de serviço customizado.

Tachizawa e Andrade (1999) definem que a qualidade nas instituições de

ensino deve ser entendida como uma filosofia que embasa o modelo de gestão

proposto. Esse modelo de gestão é definido como o conjunto de decisões

exercidas, sob princípios de qualidade preestabelecidos, com a finalidade de

atingir e preservar um equilíbrio dinâmico entre objetivos, meios e atividades no

âmbito das instituições de ensino.

As Instituições de Ensino Superior devem estar focadas não só em

oferecerem um ensino de qualidade como também em praticar uma gestão

adequada e alinhada com as melhores práticas do mercado. Principalmente as

instituições que oferecem programas de educação continuada tendo como

público alvo, profissionais de mercado que busquem o aperfeiçoamento

profissional.



145

Esse público é muito exigente, pois convive em um mercado altamente

competitivo influenciado por diversos fatores, sociais, políticos e econômicos,

que os obrigam a buscar novas ferramentas e mais do que isso, a

desenvolverem cada vez mais o seu senso crítico em relação aos modelos de

gestão.

Desta forma, a educação deve ser vista como um serviço de alto valor

agregado onde o foco no cliente deve ser uma premissa básica e o

aperfeiçoamento contínuo dos processos uma questão de sobrevivência.

Para tanto, a gestão educacional também deve levar em conta os

conceitos de gestão para que se torne cada vez mais focada nas tendências do

mercado.

Uma Instituição de ensino superior pode ser vista como um sistema

composto por processos, que necessita de recursos para o seu adequado

funcionamento e que consequentemente necessita de um modelo de gestão

conforme demonstrado na Figura 4.6:



146

Figura 4.6: A Instituição de Ensino Superior como um sistema

Fonte: Barbosa et al. (1994)

Nota-se que um sistema de gestão da qualidade (SGQ) pode ser

proposto para auxiliar a gestão educacional tanto na abordagem dos processos

operacionais como nos processos acadêmicos. Isso é possível porque uma

instituição de ensino já utiliza uma gestão por processos.

As instituições de ensino superior que já praticam sua gestão

educacional baseada em processos, na maioria das vezes, não possuem um

real monitoramento da percepção de seus alunos-clientes em relação a estes

processos. Usualmente os modelos de avaliação são baseados em critérios

S is te m aI E S

I n s ta la ç õ e sM a te r ia is , E q u ip a m e n to s

A p o rte d eC a p ita l $

P ro c e d im e n to sO p e ra c io n a is(C o m o fa z e r)

S G QE le m e n to H u m a n o

P ro fe s so re s , A lu n o s ,P a is , S o c ie d a d e

C o m o M e lh o ra re s te S is te m a ?

M o t iv a çã o

A p o rte d eC o n h e c im e n to

P o te n c ia lIn te le c tu a l

A I E S c o m o u m S is te m a



147

definidos pelo Ministério da Educação e Cultura (MEC) através de seus órgãos

competentes.

A principal questão que norteia este trabalho é que a gestão educacional

pode ser realizada com foco no negócio e não somente com o foco acadêmico.

A proposta não é a substituição da visão acadêmica pela visão de negócios,

mas sim um enfoque complementar a visão da academia pela visão do ensino

como um serviço como qualquer outro tipo de negócio.

A utilização do modelo de gestão proposto pela norma ISO 9001:2000,

pode trazer benefícios para uma instituição de ensino superior pois, pode trazer

contribuições não só pela implementação dos princípios e da cultura na

qualidade na gestão educacional, como também fornecerá subsídios para uma

gestão mais alinhada com as necessidades do mercado de educação

continuada.

A implementação de um sistema de gestão da qualidade pode possibilitar

um monitoramento dos processos, a efetiva análise crítica dos resultados

desses monitoramentos e o mais importante, o desdobramento de novas ações

com base nessas análises.


CAPÍTULO 5: Metodologia da Pesquisa

148

Capítulo 5: Metodologia da Pesquisa

Neste capítulo apresenta-se uma revisão da literatura sobre

metodologia da pesquisa. O objetivo é caracterizar, quanto ao seu método,

abordagem e técnicas, quais são as formas mais indicadas para o presente

trabalho.

Pesquisar faz parte do cotidiano das pessoas. Qualquer escolha ou

busca de solução para problemas ou por mera curiosidade envolve,

conscientemente ou não, uma atividade de pesquisa. (MICHEL, 2005)

5.1 – Conceito de Método

Para Lakatos e Marconi (2005) método é o conjunto das atividades

sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite

alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros -, traçando o

caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista.



149

Para Cervo e Bervian (2002) método é a ordem que se deve impor aos

diferentes processos necessários para atingir um certo fim ou um resultado

desejado. Nas ciências, entende-se por método o conjunto de processos

empregados na investigação e na demonstração da verdade.

5.2 – Conceito de Pesquisa

Para Demo (2000) pesquisa é entendida tanto como procedimento de

fabricação do conhecimento, quanto procedimento de aprendizagem, sendo

parte integrante de todo processo reconstrutivo de conhecimento.

Gil (2002) define pesquisa como o procedimento racional que tem como

objetivo buscar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é

requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder ao

problema, ou então quando a informação disponível se encontra em tal estado

de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.

Lakatos e Marconi (2006) colocam que toda a pesquisa deve ser

baseada em uma teoria. Isso serve como ponto de partida para a investigação

bem sucedida de um problema. A teoria, sendo instrumento de ciência, é

utilizada para conceituar os tipos de dados a serem analisados. Para ser válida,



150

deve apoiar-se em fatos observados e provados, resultantes da pesquisa. A

pesquisa dos problemas práticos pode levar à descoberta de princípios básicos

e, freqüentemente, fornece conhecimentos que têm aplicação imediata.

Segundo Cervo e Bervian (2002) a pesquisa é uma atividade voltada

para a solução de problemas teóricos ou práticos com o emprego de

processos científicos. A pesquisa é um fenômeno de busca de conhecimento

e pode ser classificada em pesquisa qualitativa e quantitativa.

5.2.1 – Pesquisa Quantitativa

É a atividade da pesquisa que usa a quantificação tanto nas modalidades

de coleta de informações, quanto no tratamento destas, através de técnicas

estatísticas. São amplamente utilizadas quando a intenção é garantir a precisão

dos resultados, evitando distorções de análise de interpretação e possibilitando,

em conseqüência, uma margem de segurança quanto às inferências. Na

pesquisa quantitativa o pesquisador descreve, explica e prediz (MICHEL, 2005).



151

5.2.2 – Pesquisa Qualitativa

Na pesquisa qualitativa, a verdade não se comprova numérica ou

estatisticamente, mas convence na forma da experimentação empírica, a partir

da análise feita de forma detalhada, abrangente, consistente e coerente, assim

como na argumentação lógica das idéias, pois os fatos em ciências sociais são

significados sociais, e sua interpretação não pode ficar reduzida a

quantificações frias e descontextualizadas da realidade. Na pesquisa qualitativa

o pesquisador participa, compreende e interpreta (MICHEL, 2005).

Para Severino (2002), uma dissertação de mestrado deve cumprir as

exigências da monografia científica. Trata-se da comunicação dos resultados de

uma pesquisa e de uma reflexão, que versa sobre um tema igualmente único e

delimitado.

5.3 – Tipos de Pesquisa

Usualmente, as pesquisas são classificadas com base em seus objetivos

gerais. Assim, é possível classificar as pesquisas em grandes grupos:

bibliográficas, descritivas e experimentais.



152

5.3.1 – Pesquisa Bibliográfica ou Exploratória

A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de

referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada

independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em

ambos os casos, buscam conhecer e analisar as contribuições culturais ou

científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou

problema (CERVO & BERVIAN, 2002).

O estudo exploratório ou pesquisa bibliográfica é uma fase da pesquisa

cujo objetivo é auxiliar na definição de objetivos e levantar informações sobre o

assunto objeto de estudo. Entretanto, o estudo exploratório ou pesquisa

bibliográfica pode ser considerado uma forma de pesquisa, na medida em que

se caracteriza pela busca, recorrendo a documentos, de uma resposta a uma

dúvida, uma lacuna de conhecimento (MICHEL, 2005).

5.3.2 – Pesquisa Descritiva

As pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou, então, o



153

estabelecimento de relações entre as variáveis. São inúmeros os estudos que

podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais

significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coleta de dados,

tais como o questionário e a observação sistemática (GIL, 2002).

Para Cervo e Bervian (2002), a pesquisa descritiva observa, registra,

analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Pode

assumir diversas formas, entre as quais se destacam:

- Estudos descritivos: trata-se do estudo e da descrição das

características, propriedades ou relações existentes na comunidade,

grupo ou realidade pesquisada.

- Pesquisa de opinião: procuram saber atitudes, pontos de

vista e preferências que as pessoas têm a respeito de algum assunto,

com o objetivo de tomar decisões.

- Pesquisa de motivação: busca saber as razões

inconscientes e ocultas que levam, por exemplo, o consumidor a

utilizar determinado produto ou que determinam certos

comportamentos ou atitudes.



154

- Estudo de caso: é a pesquisa sobre um determinado

indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo do

seu universo, para examinar aspectos variados de sua vida.

- Pesquisa documental: são investigados documentos a fim

de se poder descrever e comparar usos e costumes, tendências,

diferenças e outras características. Estuda a realidade presente, e

não o passado, como ocorre com a pesquisa histórica.

5.3.3 – Pesquisa Experimental

A pesquisa experimental consiste em determinar um objeto de estudo,

selecionar as variáveis que seriam capazes de influenciá-lo, definir as formas

de controle e de observação dos efeitos que a variável produz no objeto. (GIL,

2002)

Para Michel (2005), é a pesquisa que se faz através do teste prático de

possíveis idéias ou posições teóricas. Sua função é testar a teoria para

descobrir novas realidades. Não deve prescindir da base teórica. Ela tem base



155

na experimentação, na comparação e verificação de condições favoráveis ou

necessárias à sua comprovação.

Enquanto a pesquisa descritiva procura classificar, explicar e interpretar

os fenômenos que ocorrem, a pesquisa experimental pretende dizer de que

modo ou por que causas o fenômeno é produzido (CERVO & BERVIAN, 2002).

5.3.4 – Pesquisa-ação

Para Thiollent (1996), pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com

base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma

ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores

e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos

de modo cooperativo ou participativo.

O uso da pesquisa-ação requer cuidado com assuntos-chave,

principalmente os relacionados a planejamento, desenvolvimento e avaliação, a

qualidade da participação dos envolvidos no processo e a aprendizagem

continuada (COUGHLAN e COGHLAN, 2002).



156

O envolvimento do pesquisador na ação é parte integrante da pesquisa.

Como técnica de observação, enquadra-se no tipo de observação participante.

A pesquisa-ação é bem sucedida, na medida em que os testes das variáveis

são aceitos e incentivados pelo grupo envolvido na proposta de solução do

problema apresentado. Nas organizações, problemas que envolvam processos

de trabalho, motivação, treinamento de pessoas, melhoria da qualidade do

processo, vendas, etc. podem ser beneficiados com a pesquisa-ação (MICHEL,

2005).

Uma pesquisa pode ser qualificada de pesquisa-ação quando houver

realmente uma ação por parte das pessoas ou grupos implicados no problema

sob observação. Na pesquisa-ação os pesquisadores desempenham um papel

ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e

na avaliação das ações desencadeadas em função de problemas (THIOLLENT,

1996).

Na fase de definição da pesquisa-ação, uma outra condição necessária

consiste na elucidação dos objetivos e, em particular, da relação existente entre

os objetivos de pesquisa e os objetivos de ação. Uma das especificidades da

pesquisa-ação consiste no relacionamento desses dois tipos de objetivos

(THIOLLENT, 1996):



157

- Objetivo prático: contribuir para o melhor equacionamento possível do

problema considerado como central na pesquisa, com levantamento de

soluções e proposta de ações correspondentes às soluções para auxiliar o

agente (ou ator) na sua atividade transformadora da situação.

- Objetivo de conhecimento: obter informações que seriam de difícil

acesso por meio de outros procedimentos, aumentar nosso conhecimento de

determinadas situações (reinvidicações, representações, capacidades de ação

ou de mobilização, etc.).

5.4 – Estudo de Caso como método de pesquisa

O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada

nas ciências biomédicas e sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo de

um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado

conhecimento (GIL, 2002).

Conforme Lazzarini (1995), a pesquisa através de estudos de caso tem

sido enquadrada no grupo de métodos denominados qualitativos, que se



158

caracterizam por um maior foco na compreensão dos fatos do que propriamente

na sua mensuração.

Para Donaire (1997) o estudo de casos pode ser implementado tanto

numa pesquisa exploratória como numa descritiva ou explicativa.

Yin (2001) define que a utilização do estudo de caso como estratégia de

pesquisa pode ocorrer nas seguintes situações:

- Política, ciência política e pesquisa em administração

pública;

- Sociologia e psicologia comunitária;

- Estudos organizacionais e gerenciais;

- Pesquisa de planejamento regional e municipal, como

estudos de plantas, bairros ou instituições públicas;

- Supervisão de dissertações e teses nas ciências sociais –

disciplinas acadêmicas e áreas profissionais como administração

empresarial, ciência administrativa e trabalho social.



159

O estudo de casos pode incluir um único caso ou múltiplos casos. O

estudo de um único caso deve ser feito quando ele representar um caso

especial, extremo ou crítico, seja por seus aspectos positivos ou negativos, e

venha a se transformar num caso revelador para o pesquisador (DONAIRE,

1997).

A utilização de casos múltiplos apresenta vantagens e desvantagens em

relação a um único caso. A evidência que resulta de vários casos é mais

consistente e o estudo como um todo é visto como de melhor qualidade

(DONAIRE, 1997).

5.5 – Método de Pesquisa Escolhido

O presente trabalho utiliza a pesquisa qualitativa pois, de acordo com

Michel (2005), o pesquisador participa, compreende e interpreta.

Para a elaboração do trabalho utiliza-se a pesquisa bibliográfica e

documental, pois realiza uma revisão da literatura sobre gestão da qualidade,

serviços e modelos de gestão para a excelência.



160

Também aplica a pesquisa descritiva pois, de acordo com Cervo e

Bervian (2002), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona

fatos ou fenômenos (variáveis) sem manipulá-los.

Para a confrontação entre a teoria e a prática, utiliza-se uma pesquisa-

ação que apresenta uma experiência de implementação de um sistema de

gestão da qualidade em uma instituição de ensino superior.

Conforme Thiollent (1996), na pesquisa convencional não há participação

dos pesquisadores junto com os usuários ou pessoas da situação observada. A

pesquisa-ação pressupõe participação e ação efetiva dos interessados.

Desta forma, devido à participação do pesquisador como gestor do

processo de implementação do sistema de gestão da qualidade, pode-se

classificar a pesquisa realizada neste trabalho como pesquisa-ação.


CAPÍTULO 6: Apresentação da Pesquisa

161

Capítulo 6: Apresentação da Pesquisa

Neste capítulo, apresenta-se uma pesquisa-ação que relata a

experiência de sucesso com a implementação de um sistema de gestão da

qualidade certificado pela norma ISO 9001:2000, do qual o autor participou

ativamente na condição de coordenador da qualidade da instituição.

6.1 - A Pós-Graduação da Instituição de Ensino Superior

Desde 1981, a Pós Graduação da Instituição de Ensino Superior (IES)

capacita profissionais para o mercado e oferece cursos voltados inteiramente

para o aperfeiçoamento profissional em nível de pós-graduação.

Antever as mudanças de comportamento e as exigências crescentes dos

cidadãos-consumidores e preparar as organizações para atuar em um mercado

cada vez mais globalizado e desmassificado constitui a tarefa essencial da

educação profissional.



162

Com esta visão do mercado global, aliada ao compromisso com seus

alunos, para valorizar a boa relação escola-aluno, a Pós-Graduação tem como

principal meta o sucesso pessoal e profissional do seu público alvo.

Para tanto, oferece cursos de aperfeiçoamento, de pós-graduação Lato

Sensu e MBA Profissional, entre outras atividades voltadas à capacitação

profissional.

Ultrapassando a marca de 1.300 turmas, o que corresponde

aproximadamente a 40.000 alunos formados em cerca de 40 áreas do

conhecimento, a Pós-Graduação prova que ter como missão buscar a

excelência na prestação de serviços educacionais passa a ser uma questão de

sobrevivência e de continuidade para uma história de trabalho.

Dessa forma, a preocupação com a melhoria contínua e a busca pela

excelência em seus produtos e serviços levaram a Pós-Graduação a certificar,

em dezembro de 2001, o seu sistema de gestão da qualidade pelo padrão

normativo ISO 9001:2000, através da entidade certificadora BVQI (Bureau

Veritas Quality International), uma entidade credenciada pelo Instituto Nacional

de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (INMETRO).



163

Pensando estrategicamente, além da acreditação do INMETRO, a Pós-

Graduação obteve acreditações pelas seguintes entidades internacionais:

- Inglaterra – UKAS (United Kingdom Accreditation Service)

- Holanda – RvA (Raad voor Accreditatie)

- Estados Unidos – ANAB – ANSI-ASQ (National Accreditation Board)

- Alemanha – DAR (Deutschn Akkreditierung Rat)

Obter as acreditações internacionais foi extremamente importante não só

pelo reconhecimento das empresas multinacionais instaladas no Brasil que

enviam seus funcionários à Pós-Graduação ou a contratam para a realização

de cursos fechados, como também para a formação de alianças estratégicas

com as Universidades do exterior em busca de aprimoramento contínuo dos

cursos oferecidos.

6.2 - A Decisão de Implementar um Sistema de Gestão da Qualidade

Com um público alvo composto de profissionais de mercado que buscam

nos seus produtos e serviços um aperfeiçoamento profissional, a Pós-



164

Graduação da IES sempre teve, ao longo de sua história, uma preocupação

com a satisfação de seus alunos, denominados pela instituição como alunos-

clientes, ou seja, com todas as obrigações de um aluno de qualquer instituição

de ensino, porém com o tratamento de um cliente.

Um mecanismo importante, implementado muito antes de se tomar a

decisão de buscar a certificação do sistema da qualidade, foram as chamadas

avaliações para o monitoramento dos cursos. Os resultados desse

monitoramento sempre foram utilizados como um dos principais indicadores

para a medição do desempenho dos cursos, dos professores, da infra-estrutura

e de outros serviços oferecidos.

Este monitoramento sempre foi utilizado como base de informações para

promover atualizações nos programas dos cursos existentes e para criar novos

produtos e serviços. Porém o principal problema a ser solucionado com a

implementação de um sistema de gestão da qualidade era a sistematização das

ações implementadas para a melhoria dos processos.

Diante desta constante preocupação com o desempenho dos cursos e

alinhada com as mudanças e exigências do mercado, a direção da Pós



165

Graduação da IES optou pela consolidação de seu sistema de gestão da

qualidade.

A decisão pela certificação ocorreu no final do ano de 2000, em que a

direção e a coordenação da qualidade resolveram direcionar suas experiências

vividas anteriormente (em indústrias da construção civil e de transformação,

respectivamente) em prol de um objetivo inédito: certificar o sistema de gestão

da qualidade de um centro de cursos de pós-graduação.

Desta forma, foi elaborado um projeto que, aprovado sem restrições pela

Diretoria Mantenedora da IES, foi colocado em prática conforme as etapas

descritas a seguir.

6.3 - Escolha da Entidade Certificadora

O primeiro passo foi a escolha da entidade certificadora, facilitada pelo

fato de que tanto a direção como o coordenador da qualidade já possuíam

experiências anteriores com a implementação de sistemas da qualidade.

Portanto, desde o início do projeto foi descartada a necessidade de contratação

de uma consultoria externa.



166

Para a escolha da certificadora foram levadas em conta a

representatividade da entidade e a disponibilidade para esclarecimentos e

negociação durante o processo decisório. Com base nesses critérios, foi

escolhido o BVQI (Bureau Veritas Quality International), uma entidade de

reconhecimento internacional e que, sem dúvida, estaria capacitada para a

realização das auditorias.

Definida a entidade certificadora e o gestor para o projeto, iniciou-se a

elaboração do projeto de implementação.

6.4 - A Implementação do Sistema de Gestão da Qualidade

Para a implementação do sistema, além do gestor da qualidade, foi

designada uma funcionária com dedicação exclusiva para o projeto, visando

agilizar a digitação e a elaboração dos procedimentos documentados exigidos

pelo padrão normativo, bem como o acompanhamento e o monitoramento das

sistemáticas implementadas.

O projeto para a implementação do sistema de gestão da qualidade foi

realizado em seis meses. Um tempo considerado curto, onde não se pode

deixar de ressaltar o alto envolvimento e dedicação da alta direção, do



167

representante da direção (coordenador da qualidade da Pós-Graduação da IES)

e também de todos os envolvidos no processo (funcionários e professores).

Este foi um fator muito positivo durante todo o processo de

implementação do sistema de gestão da qualidade. O apoio da alta direção e o

envolvimento das pessoas acabaram contribuindo bastante para o êxito das

ações visando o atendimento aos requisitos do padrão normativo ISO

9001:2000.

Pode-se destacar que a principal dificuldade encontrada pela

organização foi a falta de referências de outras organizações com o mesmo

escopo de certificação. A pós-graduação da IES foi o primeiro centro de pós-

graduação do Brasil a obter a certificação do sistema de gestão da qualidade

pela norma ISO 9001:2000.

Para o cumprimento do cronograma das atividades a serem

desenvolvidas, houve a preocupação de se elaborar um programa de

treinamentos intensivos para a conscientização dos funcionários. Foram

realizadas diversas palestras de no máximo duas horas, para que não se

tornassem muito cansativas e, desta forma, promovendo a assimilação dos

conceitos da maneira mais agradável possível aos colaboradores.



168

Este programa de treinamento teve como foco não só os conceitos de

qualidade como também os aspectos motivacionais e comportamentais, para

facilitar a implementação das mudanças e assimilação da cultura da qualidade.

Inicialmente, os colaboradores demonstraram uma certa apreensão com

relação à cultura da qualidade. A partir do momento em que começaram a

entender os objetivos da implementação do sistema de gestão, passaram a

contribuir de maneira mais efetiva o que resultou na certificação.

6.5 - A Elaboração da Documentação da Qualidade

A Pós-Graduação da IES optou pela elaboração de um sistema de

gestão simples, porém bastante robusto com relação às sistemáticas e aos

procedimentos já existentes.

Dessa forma, foram elaborados e documentados, pela coordenação da

qualidade, os procedimentos mandatórios (obrigatórios) pelo padrão normativo,

constituindo, além do manual da qualidade, mais dez procedimentos da

qualidade.



169

Com esses documentos foi possível desenvolver um sistema de gestão

da qualidade que atendesse aos requisitos estabelecidos pela norma ISO

9001:2000.

O quadro 6.1 mostra a lista mestra de documentos do sistema de gestão

da qualidade:

Quadro 6.1 – Lista Mestra de Documentos do SGQ

Sigla Documento

MQ Manual da Qualidade

PQ-01 Padrão de Documentação e Controle de Emissão de Documentos

PQ-02 Controle de Registros da Qualidade

PQ-03 Auditorias Internas

PQ-04 Controle e Tratamento de Não-Conformidades

PQ-05 Tomada de Ações Corretivas

PQ-06 Tomada de Ações Preventivas

PQ-07 Avaliação de Fornecedores

PQ-08 Treinamento

PQ-09 Descrição de Funções

PQ-10 Tomada de Ações de Melhoria

Fonte: IES (2006)

Cada coordenação ficou responsável pela elaboração de suas instruções

de trabalho em consonância com os requisitos de controle de documentos e



170

registros definidos pela coordenação da qualidade para atender ao padrão

normativo.

Com esta estratégia, todas as coordenações acabaram se envolvendo

com a implementação do sistema, desenvolvendo suas instruções e

entendendo as exigências do sistema com relação aos processos e seus

devidos monitoramentos.

A Política da Qualidade foi definida e aprovada pela alta direção e foram

definidos os Objetivos da Qualidade alinhados com a política e desdobrados

entre todos os níveis da organização da Pós-Graduação da IES.

Política da Qualidade da Pós-Graduação da IES

Prestação de serviços educacionais com qualidade,

buscando a melhoria contínua dos processos e

a satisfação dos clientes.

Este desdobramento foi fundamental para que todos pudessem

compreender o seu grau de contribuição para a manutenção e o atendimento à

Política da Qualidade da Pós-Graduação da IES.



171

Com base na Política da Qualidade, foram definidos os objetivos da

qualidade para o sistema de gestão da qualidade como um todo e,

posteriormente esses objetivos foram desdobrados em objetivos específicos

para os principais processos operacionais da Pós-Graduação.

O Quadro 6.2 apresenta os objetivos da qualidade definidos pela

instituição:

Quadro 6.2: Objetivos da Qualidade

Objetivo Indicadores

- % de cartas de referência dos cursos realizados In Company Serviços Educacionais

com Qualidade - % de ex-alunos que retornam para fazer outro curso

- Desempenho do atendimento da Secretaria

- Qualidade das acomodações da Sala de Aula Satisfação

dos Clientes - Equipamentos Didáticos-Pedagógicos disponibilizados

- Média de Desempenho dos Cursos

- Média de Desempenho dos Instrutores

- Média de Desempenho dos Coordenadores Técnicos

Melhoria Contínua dos

Processos

- Média de Desempenho dos Representantes de Classe

Fonte: IES (2006)

Para o acompanhamento do nível de satisfação dos clientes, foi

desenvolvido e implementado uma questionário para avaliação dos cursos.

Neste questionário foram contempladas perguntas relacionadas à percepção

dos alunos-clientes em relação ao curso, ao atendimento da secretaria, à infra-

estrutura (sala de aula, equipamentos disponibilizados), ao desempenho do



172

coordenador técnico do curso e de cada professor. O modelo de questionário

encontra-se no Anexo 1.

Com este mecanismo de avaliação, ao longo dos quase cinco anos de

certificação, foi possível a implementação de melhorias em praticamente todos

os processos, tanto sob o aspecto operacional, como sob o aspecto pedagógico

levando em conta as sugestões e solicitações observadas nessas avaliações.

Pode-se destacar como uma melhoria no aspecto operacional, a

implementação do controle dos prazos para o atendimento a cada tipo de

solicitação ao setor de atendimento da secretaria. Neste caso, inicialmente foi

definido como indicador do processo, o prazo para o atendimento de cada

solicitação e a meta de sete dias úteis para o cumprimento da solicitação.

Após um período de monitoramento do processo, identificou-se que para

cada tipo de solicitação existiam soluções muito distintas e que exigiam prazos

diferenciados, ou seja, para alguns tipos de solicitações a meta de prazo de

atendimento de sete dias úteis era atendida com folga enquanto que em alguns

tipos de solicitação este prazo não era atendido.



173

Com uma análise mais detalhada que só foi possibilitada pelo adequado

monitoramento proposto pelo sistema de gestão implementado foi possível

mudar a forma de gerenciamento dos prazos para cada tipo de solicitação.

Quanto aos aspectos pedagógicos pode-se destacar que nos resultados

das avaliações é possível identificar qual é a percepção dos alunos em relação

ao desempenho do curso como um todo, destacando sua aplicabilidade e

utilidade dos assuntos abordados durante o curso. Estas informações são

utilizadas pelos coordenadores técnicos de cada curso e pela coordenação

pedagógica quando da revisão dos conteúdos programáticos dos cursos, bem

como, quando do desenvolvimento de novos cursos.

Com relação ao corpo docente, além do acompanhamento do

desempenho individual de cada docente em cada turma em que atua, a

coordenação pedagógica desenvolveu e implementou uma sistemática para a

contratação de novos docentes, que se baseia além de titulação, na

comprovação de experiência acadêmica e profissional na área em que o

docente se candidatar para lecionar. É realizada uma aula teste onde o

profissional tem a oportunidade de demonstrar suas habilidades aos

coordenadores interessados em sua contratação.



174

Uma evidência deste aspecto foi a criação de curso de pós-graduação

em Gestão de Marketing em Serviços que foi desenvolvido após a identificação

através das avaliações preenchidas pelos alunos que a instituição poderia

desenvolver um programa de marketing focado em serviços e atendimento.

Relacionada aos aspectos operacionais pedagógicos, foi identificado

através das avaliações dos cursos, que havia uma demora na divulgação das

notas das disciplinas por parte dos professores. Com base nesta informação, foi

definido um indicador para o monitoramento deste processo. Ficou definida a

meta de trinta dias corridos, a partir do encerramento das aulas da disciplina,

para que o professor faça o lançamento das notas no sistema acadêmico e,

conseqüentemente, fique disponível aos alunos.

Um outro aspecto que foi destacado com grande freqüência nas

avaliações respondidas pelos alunos era a dificuldade em ter acesso às

informações de notas nas disciplinas e do controle de freqüência, já que para a

obtenção destas informações os alunos deviam efetuar uma solicitação junto à

secretaria da pós-graduação.

Diante desta constante solicitação, a instituição desenvolveu o portal pós

online onde a base de dados para consulta é a mesma base de dados utilizada



175

pelo sistema de gestão acadêmica. Desta forma, os alunos têm acesso a todas

as informações acadêmicas neste portal, eliminando totalmente este tipo de

solicitação.

O desenvolvimento deste portal também foi utilizado para a

disponibilização, em meio eletrônico, de materiais didáticos e de apoio para a

realização das aulas pois apesar da instituição fornecer os materiais didáticos

para as aulas, como apostilas com os slides projetados pelos professores

durante as aulas, e o fornecimento de livros textos possibilitando uma leitura

complementar, uma constante solicitação identificada nas avaliações era o

fornecimento de cópia digital do material utilizado em sala de aula.

Inicialmente, o sistema foi totalmente desenvolvido e implementado em

meio papel. Com a evolução e assimilação dos colaboradores, o sistema de

gestão da qualidade passou para o meio eletrônico, eliminando grande parte da

burocracia relacionada ao controle de documentos e registros, que passaram a

ser disponibilizados e controlados via rede interna da instituição.

Para o atendimento aos requisitos relacionados às auditorias internas, o

coordenador da qualidade fez um curso de auditor líder para estar qualificado

visando realizar um treinamento de formação de auditores internos para os



176

colaboradores, no sentido de disseminar ainda mais os conceitos da qualidade.

Neste treinamento foram capacitados dez colaboradores de um total de 40

pessoas.

Com relação às auditorias externas ou de manutenção, realizadas pelo

BVQI, destaca-se que foram realizadas dentro da periodicidade semestral e

todas as observações registradas pelos auditores foram analisadas pela

coordenação da qualidade e pela direção nas reuniões de análise crítica.

Anualmente, a coordenação da qualidade elabora um planejamento da

qualidade onde são contempladas todas as ações necessárias para a

adequada manutenção do sistema de gestão da qualidade.

6.6 - Diferenciais do Sistema de Gestão da Qualidade

Para a adequada comunicação com os clientes, foi criada a função de

Coordenação de Relacionamento e Ouvidoria, a qual ocupa papel importante.

Essa função facilitou bastante a comunicação direta com os clientes,

identificando suas necessidades e oportunidades de melhorias. As informações

obtidas durante as visitas às salas de aula e em conversas com os alunos são



177

registradas e submetidas à análise da alta direção para o desdobramento de

ações.

Além deste canal de comunicação, foram implementadas outras ações

visando ao adequado acompanhamento dos processos e, mais do que isso,

foram criados mecanismos para que as informações obtidas pudessem ser

comparadas, no sentido de implementar ações que realmente sejam eficazes

para o desempenho do sistema.

Estas ações envolveram os alunos, por meio de um representante de

classe eleito pela turma, e os coordenadores técnicos de cada curso, que

mensalmente realizam reuniões de acompanhamento dos cursos, promovendo

assim um outro canal de comunicação com os clientes, além de ser uma ação

preventiva. As reuniões possuem uma pauta que trata dos seguintes assuntos:

- Andamento do curso

- Material didático

- Atendimento da Secretaria

- Instalações / Acomodações

- Divulgação de Notas



178

- Calendário de Aulas

- Documentos e Faltas

- Sugestões

Desta forma, obrigatoriamente em cada reunião, todos os itens

destacados são conversados com o representante de classe que apresenta em

nome de sua turma, as solicitações, observações, críticas e elogios buscando

contribuir para a melhoria dos processos. Estas atas são submetidas

mensalmente à análise crítica do comitê da qualidade composto pelo

coordenador da qualidade, pela coordenadora pedagógica, pelo coordenador

de planejamento e TI, pelo assistente da diretoria e pelo diretor da pós-

graduação.

Portanto, o monitoramento da satisfação dos clientes passou a ser

realizado com o uso de mecanismos que permitiram o total envolvimento dos

alunos, seja através do preenchimento das avaliações, dos contatos com a

Coordenação de Relacionamento e Ouvidoria ou dos contatos entre

representantes de classe e coordenadores dos cursos. A mais importante de

todas as ações é o seu principal objetivo: a satisfação dos clientes.



179

A utilização de um mecanismo de avaliação quantitativo e qualitativo

possibilita à instituição acompanhar de perto o desempenho de cada curso pois

como a avaliação dos cursos é disponibilizada no portal pós online, o

coordenador da qualidade tem a possibilidade de, a qualquer momento,

identificar qual é o desempenho da avaliação de uma turma de um determinado

curso, levando em conta cada requisito avaliado.

Como a avaliação é eletrônica, pode-se facilmente obter a média da

avaliação de uma turma, geral de um determinado curso, caso tenha mais de

uma turma em andamento, geral da pós-graduação com a obtenção das médias

finais levando em conta a avaliação de todas as turmas em andamento.

O mesmo procedimento de tabulação das avaliações se aplica aos

outros indicadores relacionados ao desempenho dos professores, dos

coordenadores técnicos, dos representantes de classe, ao atendimento da

secretaria, aos equipamentos didático-pedagógicos e à infra-estrutura de sala

de aula.

Para a parte qualitativa da avaliação, o aluno pode destacar os pontos

positivos, os pontos negativos e dar sugestões de melhoria para qualquer

processo. Visando o aproveitamento dessas informações, realiza-se uma



180

análise crítica identificando as solicitações com maior incidência para que sejam

objeto de uma análise mais detalhada e possível implementação de ações.

Anualmente são consolidados os resultados das avaliações de

desempenho de cada indicador da qualidade. Esses resultados são utilizados

nas reuniões de análise crítica pela direção para a tomada de decisões e para a

implementação de ações de melhoria. A consolidação dos resultados finais

anuais obtidos com as tabulações das avaliações respondidas pelos alunos

pode ser visualizado no quadro 6.3:

Objetivo Indicadores 2001 2002 2003 2004

2005

% de cartas de referência dos

cursos realizados In Company

100% 100% 100% 100% 100% Serviços Educacionais

com Qualidade

% de ex-alunos que retornam para

fazer outro curso

5,0% 7,2 % 9,7 % 11,5 % 10,6 %

- Desempenho do atendimento da

Secretaria

4,3 4,4 4,6 4,5 4,5

- Qualidade das acomodações da

Sala de Aula

4,1 4,2 4,3 4,3 4,2 Satisfação

dos Clientes

- Equipamentos Didáticos-

Pedagógicos disponibilizados

4,3 4,4 4,5 4,5 4,4



181

- Média de Desempenho dos

Cursos 4,2 4,3 4,3 4,3 4,3

-Média de Desempenho dos

Instrutores 4,4 4,4 4,3 4,4 4,5

-Média de Desempenho dos

Coordenadores Técnicos 4,3

4,5

4,5

4,6

4,6

Melhoria Contínua dos

Processos

- Média de Desempenho dos

Representantes de Classe 4,3

4,6

4,4

4,5

4,5

Quadro 6.3: Resultados Anuais das Avaliações

Fonte: elaborado pelo autor

Para um melhor entendimento do quadro 6.3, vale destacar que o critério

de notas para a avaliação está em uma escala de zero a cinco como mostra o

quadro 6.4:

Quadro 6.4: Escala de Notas da Avaliação

Ótimo 5

Muito Bom 4

Bom 3

Regular 2

Insatisfatório 1

Fonte: elaborada pelo autor

Analisando os resultados obtidos desde 2001, pode-se destacar alguns

pontos de relevância para a gestão:



182

- todos os projetos de cursos in company atenderam às necessidades

das empresas solicitantes, o que resultou na obtenção de cartas de referência

aos projetos desenvolvidos;

- houve um aumento no índice de retorno de ex-alunos, justificado pela

criação de novos cursos visando atender às demandas de conteúdos

específicos, identificadas nas avaliações preenchidas pelos alunos.

- observa-se um resultado estável na avaliação do atendimento da

secretaria nos últimos dois anos. Isto se justifica pelo fato de que todos os

processos administrativos são monitorados com relação ao prazo de

atendimento.

- observa-se que os resultados das avaliações em relação às

acomodações de sala de aula e dos equipamentos didático-pedagógicos não

sofreram uma pequena queda no ano de 2005. Isto desdobrou ações da

instituição no sentido de adquirir novos computadores para as salas de aula,

bem como, a implementação de rede wirelless em todo o campus.



183

- com relação ao desempenho dos cursos, os resultados são bastante

estáveis se for considerado que a instituição aumentou o portfólio de cursos

oferecidos, e conseguiu manter o mesmo desempenho obtido anteriormente.

- o desempenho dos professores apresenta uma evolução que se

justifica pelo acompanhamento do desempenho individual de cada docente

pelas coordenações pedagógica, da qualidade e técnica de cada curso, visando

identificar melhorias no processo de realização da aula.

- em relação ao desempenho da coordenação técnica de cada curso,

observa-se um resultado estável e bastante adequado considerando a escala

de notas utilizada, isto reflete a percepção dos alunos em relação ao

envolvimento e atuação de cada coordenador durante a realização do curso.

- a avaliação dos representantes de classe, também apresenta um

resultado positivo. Neste item, cada turma tem a possibilidade de avaliar a

atuação de seu representante eleito junto à sistemática proposta pelo SGQ da

instituição. Quando um representante de classe recebe uma má avaliação, o

coordenador técnico vai até a sala de aula para identificar os reais motivos da

avaliação e, se necessário, há uma substituição do representante de classe.



184

Outro aspecto de grande reconhecimento durante as auditorias de

manutenção, realizadas pelo BVQI, são as atas de análise crítica pela alta

direção. Este documento passou a ser o documento mais importante do sistema

pela forma como todas as informações consolidadas são abordadas e utilizadas

para a implementação de melhorias no sistema de gestão.

As informações de entrada para a realização destas reuniões de análise

crítica são as seguintes:

- Relatórios de Auditoria Interna e da Auditoria de

Manutenção;

- Atendimento à Política da Qualidade, Análise e Revisão da

Política da Qualidade e dos Objetivos da Qualidade;

- Análise Consolidada das Ações Corretivas / Preventivas;

- Análise dos resultados das Avaliações dos Cursos;

- Análise Consolidada dos Relatórios de Atendimento

Pessoal da Coordenação de Relacionamento e Ouvidoria;

- Análise Consolidada dos Relatórios de Acompanhamento

de Processos;

- Análise do Desempenho dos Indicadores da Qualidade;



185

- Recomendações para Melhoria do Sistema da Qualidade;

- Análise do orçamento para disponibilização de recursos

para o Sistema da Qualidade.

- Análise do desempenho dos fornecedores críticos.

- Documentação do SGQ para revisão e revalidação.

- Análise de Situações que possam impactar o SGQ.

- Documentação de Origem Externa.

- Ações oriundas de reuniões e atas anteriores consideradas

em cada tópico da pauta da ata desta reunião.

Com todas estas informações com dados de entrada para a realização

da reunião semestral de análise crítica é possível implementar as ações

necessárias para a manutenção e implementação de melhorias no sistema de

gestão da qualidade.

6.7 - Resultados Alcançados após a Certificação

Quando uma organização define como meta fazer a implementação de

um sistema de gestão da qualidade, na verdade ela tem como principal objetivo



186

implementar ações de melhoria para atender às necessidades e aos requisitos

dos clientes.

Dessa forma, após a implementação, todos esperam ansiosamente o

final de cada período de monitoramento para realizar a análise dos resultados

obtidos.

No caso da Pós-Graduação da IES, não foi diferente. Ao final de cada

período, são realizadas as reuniões de análise crítica, em que a consolidação

dos dados é devidamente analisada e o resultado desta análise é divulgado a

todos os envolvidos.

Observa-se que, desde a obtenção da certificação do seu sistema de

gestão da qualidade, a Pós-Graduação tem apresentado resultados de melhoria

de desempenho de seus cursos, professores e serviços oferecidos. Isso se

justifica pelos resultados anuais obtidos por meio dos monitoramentos dos

processos apresentados anteriormente no quadro 6.3..

Esse esforço e dedicação têm levado a Pós-Graduação da IES a receber

muitos elogios espontâneos de seus alunos, assim como cartas de referência



187

das empresas onde são desenvolvidos projetos fechados, os chamados cursos

in company.

Considerando a gestão da instituição de ensino superior, pode-se

destacar os seguintes resultados:

- Implementação de melhorias no processo educacional através do

acompanhamento e desdobramento de ações para melhorar o desempenho

dos cursos e dos docentes atuantes nestes programas;

- Monitoramento, controle e implementação de melhorias no processo de

atendimento e de gestão acadêmica, em virtude da realização de auditorias

internas e externas, acompanhamento dos indicadores e da implementação de

sugestões dos alunos, professores, alunos e funcionários.

- Disponibilização do sistema de gestão da qualidade em meio eletrônico

aos envolvidos e interessados via intranet da pós-graduação.

- Sistematização das ações implementadas para a melhoria dos

processos.



188

A tradução desta satisfação do cliente em um macro resultado é

verificada através do crescimento da unidade, que, em razão do aumento do

número de turmas, teve de criar novas unidades em São Paulo e nas cidades

de São José dos Campos e Ribeirão Preto.

Desta forma, pode-se afirmar que a implementação do sistema de gestão

da qualidade foi um fator importante para o crescimento de forma estruturada

da unidade de pós-graduação da IES.


CAPÍTULO 7: Discussão

189


Neste capítulo, apresenta-se uma análise da pesquisa-ação apresentada

e das possibilidades para que uma instituição de ensino superior possa

implementar melhorias em seu sistema de gestão certificado pela norma ISO

9001:2000.

De acordo com a classificação definida pela Standard Industrial

Classification (ISIC), formulada por um grupo de especialistas de vários países,

reunidos pela Organização das Nações Unidas (ONU) em 1968 para esse fim, a

educação é classificada como um serviço ao consumidor.

Segundo a classificação proposta por Kotler e Keller (2006), o serviço

educação se enquadra na categoria serviço principal associado a bens ou

serviços secundários.

A pesquisa-ação, apresentada no capítulo 6 deste trabalho, demonstra

que o modelo de gestão proposto pela norma ISO 9001:2000 é passível de

implementação, sem maiores problemas em instituições de ensino superior,

sugerindo que também o seja em qualquer tipo de organização.



190

Conforme Hoffman e Bateson (2003), a melhor maneira de abordar o

assunto é, talvez, distinguir entre medição da qualidade do serviço e medição

da satisfação do cliente. Para os especialistas, a satisfação do cliente é uma

medida de curto prazo, específica da transação, ao passo que a qualidade

do serviço decorre da avaliação geral, de longo prazo, de um desempenho.

No caso dos serviços de educação, esta afirmação é aplicável na íntegra. De

fato, conforme a pesquisa-ação apresentada, existe um mecanismo de

avaliação da satisfação do cliente, bem como da avaliação do desempenho

do sistema como um todo, que permite levar a cabo essas verificações

conforme demonstrado anteriormente no quadro 6.3.(página 177 desse

trabalho).

Com esta perspectiva, pode-se fazer as seguintes considerações:

a) A classificação sugerida por Garvin (1984) pode ser utilizada para o

caso apresentado:

- Desempenho: para um curso, refere-se primordialmente a

conhecimentos e valores fornecidos pelo curso, como também

qualidade do ensino e dos professores. Na avaliação utilizada pela



191

instituição em estudo, esta característica é controlada nas questões

relacionadas ao desempenho do curso e dos docentes.

- Características: são os “adereços” dos cursos, aquelas

características secundárias que suplementam o funcionamento básico

do curso. Assim, para o serviço de apoio, características está

relacionada com a velocidade e eficácia do atendimento. Pode-se

utilizar esta percepção em relação ao serviço de atendimento da

secretaria da instituição de ensino que também é um item da

avaliação utilizada pela instituição.

- Confiabilidade: está muito relacionada à percepção da

marca da instituição de ensino, que normalmente consegue esta

percepção de marca através de produtos reconhecidos pelo mercado

e pelos profissionais ex-alunos, que se destacam no mercado. Pode-

se identificar esta característica no índice de retorno de ex-alunos

para a participação em um novo curso.

- Conformidade: o grau em que o projeto pedagógico é

cumprido e as características operacionais de um curso estão de

acordo com padrões preestabelecidos. Identifica-se o cuidado com



192

esta característica na avaliação dos docentes, onde são avaliados os

requisitos: conhecimento e experiência no assunto, clareza ao expor,

respostas adequadas aos alunos, planejamento das aulas e conteúdo

e qualidade do material didático.

- Durabilidade: está relacionado à aplicabilidade no tempo

dos conteúdos abordados durante o curso. Esta característica pode

ser observada pelo tempo de existência dos cursos, em virtude da

aceitação dos alunos-clientes, identificada através das avaliações.

- Atendimento: rapidez, cortesia e facilidade para pequenos

ajustes durante o curso. Esta característica pode ser identificada

através da avaliação dos coordenadores técnicos que são os

gestores do processo de realização de um curso.

- Estética: a dimensão estética está relacionada com o local

onde são realizados os cursos. Desta forma, sala de aula com

recursos adequados contribui diretamente para o atendimento a este

requisito. A percepção desta característica é obtida pela avaliação

nos itens relacionados às acomodações de sala de aula e aos

equipamentos didático-pedagógicos disponibilizados.



193

- Qualidade percebida: este item é o de maior importância

para um processo educacional, pois destaca a percepção de todos os

serviços oferecidos, tanto os relacionados aos processos

pedagógicos como os relacionados aos processos de apoio. Esta

característica é identificada na avaliação geral dos cursos e docentes,

bem como através das consolidações anuais dos resultados de

avaliação obtidos.

b) A instituição de ensino superior estudada oferece um ensino de

qualidade, bem como pratica uma gestão adequada e alinhada com as

melhores práticas do mercado. Este é um diferencial competitivo, pois esta

instituição oferece programas de educação continuada tendo como público alvo,

profissionais de mercado que buscam o aperfeiçoamento profissional.

Desta forma, estudando outros modelos de gestão, apresentados no

capítulo três deste trabalho, pode-se sugerir a utilização do modelo de

gestão proposto pelo Prêmio Paulista de Qualidade na Gestão, como um

próximo passo a ser dado pela instituição na busca pela melhoria da

qualidade.



194

O modelo de excelência proposto pelo Prêmio Paulista de Qualidade na

Gestão (PPQG) é dividido em oito critérios, classificados da seguinte forma:

1. Liderança

2. Estratégias e planos

3. Clientes

4. Sociedade

5. Informações e conhecimento

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados

O critério Liderança não seria difícil de assimilação, tendo em vista que,

em um modelo de gestão da qualidade, o envolvimento da direção é um

requisito básico e, portanto, já se verifica na prática.

Em Estratégias e Planos, a instituição de ensino deverá avaliar o seu

processo de formulação das estratégias, de modo que determine o

posicionamento da organização no mercado, direcione as suas ações e

maximize o seu desempenho, incluindo como as estratégias, os planos de ação



195

e as metas são estabelecidos e desdobrados por toda a organização e

comunicados interna e externamente. Também deverá examinar seu sistema

de medição de desempenho.

O critério Clientes examina como a organização identifica, analisa e

compreende as necessidades dos clientes e dos mercados e se antecipa a

elas, como divulga seus produtos, suas marcas e suas ações de melhoria e

estreita seu relacionamento com os clientes. Também examina como a

instituição mede e intensifica a satisfação e a fidelidade dos clientes em relação

aos produtos e marcas. Este critério seria facilmente atendido, pois a

organização já possui um sistema de gestão da qualidade onde o foco é a

satisfação dos clientes.

Para o critério Sociedade, a instituição de ensino deverá relatar como

contribui para o desenvolvimento econômico, social e ambiental, de modo

sustentável, por meio da minimização dos impactos negativos potenciais dos

seus produtos e operações na sociedade e como interage com a sociedade de

maneira ética e transparente.

O critério Informações e conhecimento será atendido pela instituição de

ensino se ela definir e apresentar a gestão e a utilização das informações da



196

organização e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão do

capital intelectual da organização.

No critério Pessoas, a instituição de ensino deverá apresentar como são

proporcionadas condições para o desenvolvimento e utilização plena do

potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em consonância com

as estratégias organizacionais. Também deverão ser apresentados os esforços

para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional que

conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento

pessoal e da organização.

O critério Processos será atendido com a apresentação dos principais

aspectos da gestão dos processos da organização, incluindo o projeto do

produto com foco no cliente, a execução e entrega do produto, os processos de

apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os setores e

unidades. A instituição de ensino deverá evidenciar como administra seus

recursos financeiros para dar suporte à sua estratégia, seus planos de ação e a

operação eficaz de seus processos.

O último critério, o de Resultados, será atendido se a instituição de

ensino apresentar a evolução do desempenho da organização em relação aos



197

clientes e aos mercados, à situação financeira, às pessoas, aos fornecedores,

aos processos relativos ao produto, à sociedade, aos processos de apoio e aos

processos organizacionais. Também deverá apresentar os níveis de

desempenho em relação às informações comparativas pertinentes.

Acredita-se que este modelo de gestão é o mais adequado para a

instituição de ensino na seqüência de seu aperfeiçoamento, pois baseia-se em

uma abordagem por processos, como o modelo proposto pela norma ISO

9001:2000, o qual a instituição já utiliza. Portanto, não haverá a necessidade de

grandes alterações no modelo já existente e sim uma ampliação da abordagem

para o atendimento aos critérios do modelo de excelência.

Numa etapa posterior, o desafio que se colocaria à instituição de ensino

seria concorrer ao Prêmio Nacional da Qualidade.

Os critérios de excelência permitem uma visão do desempenho global da

organização, porém se faz necessária uma ferramenta ou uma metodologia que

possibilite a integração das ações entre as principais perspectivas da estrutura

de uma empresa.



198

c) Visando contribuir para a implementação das estratégias

estabelecidas pelo modelo de excelência, acredita-se que a utilização da

metodologia proposta por Kaplan e Norton (1997, p.20), o Balanced Scorecard

(BSC), será a ferramenta mais adequada, pois “traduz a missão e a visão das

empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de

base para um sistema de medição e gestão estratégica”.

Como a instituição de ensino já possui um modelo de gestão com

objetivos claramente definidos, indicadores de desempenho para o

monitoramento dos processos e um enfoque de melhoria contínua, buscar a

implementação do BSC não será algo tão difícil, pois todos os envolvidos já

estão alinhados com o modelo de gestão e possuem a cultura da qualidade.

A metodologia do BSC estabelece uma relação de causa e efeito entre

as quatro perspectivas: financeira, do cliente, processos internos e aprendizado

e crescimento.

Para cada perspectiva deverão ser definidos objetivos e indicadores para

a medição do desempenho e metas a serem atingidas. Com base na análise de

desempenho dos indicadores, são tomadas as iniciativas visando ao

atendimento dos objetivos estabelecidos.



199

Acredita-se que, com a manutenção do sistema de gestão da qualidade

já implementado, com a utilização do Balanced Scorecard como a metodologia

para a implementação das estratégias e para o monitoramento dos resultados

obtidos, e com os critérios de excelência propostos pelo Prêmio Paulista da

Qualidade na Gestão como estratégia a ser implementada, a instituição de

ensino poderá obter, a médio prazo, ainda melhores resultados em sua gestão.


CAPÍTULO 8: Considerações Finais e Conclusões

200


Esse trabalho teve como principal objetivo a apresentação da

problemática da busca da qualidade em instituições de ensino superior.

Os objetivos específicos foram:

- Estudar como os conceitos da Qualidade são aplicados na gestão de

uma unidade de ensino;

- Apontar as peculiaridades da Qualidade dos Serviços na educação;

- Identificar as ações necessárias num processo de busca da excelência

na gestão.

A revisão bibliográfica permitiu a identificação e classificação do ensino

como um serviço que pode e deve ser devidamente gerenciado.

Os modelos de gestão da qualidade apresentados neste trabalho, são

passíveis de implementação em qualquer tipo de organização, e

conseqüentemente em uma instituição de ensino superior.



201

A apresentação de um estudo de caso de uma experiência positiva de

uma instituição de ensino superior que implementou um sistema de gestão da

qualidade, pode servir como um exemplo a ser seguido por outras instituições.

Acredita-se, portanto que os objetivos propostos para este trabalho foram

alcançados. E, desta forma, espera-se ter contribuído no âmbito acadêmico,

para a Administração da Produção e Operações, pois se apresenta uma análise

das possibilidades de implementação dos modelos de gestão da qualidade no

setor de serviços, mais especificamente em instituição de ensino superior.

Sob a ótica corporativa, apresenta-se a proposta de implementação de

sistemas de gestão em instituições de ensino superior a partir da explanação de

uma experiência de sucesso no setor da educação com a certificação ISO

9001:2000 e oferece outras possibilidades para a continuidade do

aperfeiçoamento do sistema de gestão.

Para a sociedade, existe um componente de responsabilidade social,

tendo em vista que uma instituição de ensino tem um papel importante na

formação profissional dos integrantes da sociedade.



202

Por fim, a realização do presente trabalho suscitou as seguintes

sugestões para outras pesquisas:

- Estudar a possibilidade da implementação de um sistema de

gestão ambiental em uma instituição de ensino;

- Estudar a possibilidade da implementação da metodologia seis

sigma nos processos de uma instituição de ensino;

- Avaliar a possibilidade de implementação de um sistema de

gestão da saúde e segurança no trabalho.


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203

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Anexos

- 213 -

ANEXOS

ANEXO 1 – Questionário para Avaliação dos cursos

Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )

Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas










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http://www.livrosgratis.com.br/cat_2/agronomia/1







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http://www.livrosgratis.com.br/cat_4/artes/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_5/astronomia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_6/biologia_geral/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_8/ciencia_da_computacao/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_9/ciencia_da_informacao/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_7/ciencia_politica/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_10/ciencias_da_saude/1











http://www.livrosgratis.com.br/cat_11/comunicacao/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_12/conselho_nacional_de_educacao_-_cne/1















http://www.livrosgratis.com.br/cat_13/defesa_civil/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_14/direito/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_15/direitos_humanos/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_16/economia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_17/economia_domestica/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_18/educacao/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_19/educacao_-_transito/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_20/educacao_fisica/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_21/engenharia_aeroespacial/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_22/farmacia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_23/filosofia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_24/fisica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_25/geociencias/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_26/geografia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_27/historia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_31/linguas/1







Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo

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http://www.livrosgratis.com.br/cat_34/medicina_veterinaria/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_35/meio_ambiente/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_36/meteorologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_45/monografias_e_tcc/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_37/multidisciplinar/1





http://www.livrosgratis.com.br/cat_38/musica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_39/psicologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_40/quimica/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_41/saude_coletiva/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_42/servico_social/1









http://www.livrosgratis.com.br/cat_43/sociologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_44/teologia/1







http://www.livrosgratis.com.br/cat_46/trabalho/1







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