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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO – MAA ISMAEL DE MENDONÇA AZEVEDO DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Um estudo em uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público NATAL/RN 2018
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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO – MAA
ISMAEL DE MENDONÇA AZEVEDO
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Um estudo em uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
NATAL/RN 2018
ISMAEL DE MENDONÇA AZEVEDO
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Um estudo em uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Administração, da Universidade Potiguar, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Administração, na área de concentração Gestão Estratégia de Pessoas. Orientadora: Profª Dr.ª Lydia Maria Pinto Brito
NATAL/RN 2018
ISMAEL DE MENDONÇA AZEVEDO
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: Um estudo em uma
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em Administração, da Universidade Potiguar, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Administração, na área de concentração Gestão Estratégia de Pessoas. Orientadora: Profª Dr.ª Lydia Maria Pinto Brito
Aprovado em: ___/___/____
BANCA EXAMINADORA
___________________________ Profª Dr.ª Lydia Maria Pinto Brito
Orientadora Universidade Potiguar – UnP
___________________________ Profº Dr.º Manoel Pereira da Rocha Neto
Membro examinador interno Universidade Potiguar – UnP
___________________________ Profª Dr.ª Maria Valéria Pereira de Araújo
Membro examinador externo Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Dedico este trabalho à minha família pelo apoio, incentivo e paciência em meio ao turbilhão de acontecimentos e escolhas que fiz nos últimos anos. Este trabalho é fruto da confiança de todos vocês. Em especial, à Izabel Campos de Mendonça Azevedo, vulgo Mabel, minha rainha, minha mãe, pois jamais me deixou pensar em desistir.
AGRADECIMENTOS
A Deus, esta força invisível, mas que de alguma forma move o universo para que
tenhamos energia e possamos acreditar que somos capazes de atingir e superar
nossos objetivos.
À minha mãe Izabel Campos, por todos os dias de trabalho e amor dedicado a mim
e a meus irmãos. Por todo o orgulho que exala para com seus filhos. Minha mãe é a
primeira doutora que conheci, mesmo que não tenha finalizado o ensino
fundamental se tornou doutora da vida. E como toda boa doutora, é orientadora e
não mede esforços para formar seus três orientandos. Te amo mãe.
Aos meus irmãos Isabelle e Izailton, que pacientemente me apoiam, tentam me
entender e que de alguma forma, mesmo quando não convenço, confiam que vai dar
certo. Cada conquista de um, é conquista de todos, sabemos que é assim , pois
nossa mãe nos ensinou que é assim que deve ser, então esta é mais uma para
vocês.
Às primas Isaiane e Isamara, que por um período considerável tiveram a paciência
para um bom convívio comigo, me permitiram adentrar em seu lar e dividiram seu
lugar comigo, abrindo mão do conforto para me acolher. Meu muito obrigado.
À minha orientadora Profª Lydia Brito, uma mulher culta, dona de uma leitura tão
vasta quanto a finitude das árvores da Amazônia, mulher de muita genialidade,
percepção e conhecimentos que não se medem por uma só vida, mas por todas que
ela já ajudou a formar. Professora, sei que você teve uma missão difícil em orientar-
me, sempre fui questionador, curioso, impaciente, mas tudo era ansiedade em tentar
entregar o melhor trabalho que pudesse, o mais próximo das suas expectativas, e
isto nunca foi e nunca seria algo fácil. Me resta aqui agradecer por toda paciência,
todas as conversas, todas as orientações, meu muito obrigado.
À Professora Laís e ao Professor Manoel, por terem aceitado aos convites para
participar das bancas para avaliação de projeto e qualificação, sempre trouxeram
valiosas considerações que deram ainda mais valor e significado para este trabalho.
Muito obrigado professores!
Aos meus colegas mestrandos, em especial, Bruna, Débora, Ralyna, Mayara e
William, e, aos doutorandos que estiveram junto comigo nos últimos meses, nos
apoiamos, pesquisamos, construímos uma pequena, mas importante, história juntos.
Fomos amigos, companheiros, e nos ensinamos mutuamente com a troca de
experiências e vivências cotidianas. Uma pena que esta fase chegou ao fim, mas
vocês se tornaram especiais na minha vida.
Ao Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Potiguar, que
me permitiu ser aluno de grandes professores e, aos profissionais de suporte aos
alunos, pois sempre foram solícitos e nos ajudaram nas demandas sem medir
esforços.
Ao Instituto Nordeste Cidadania (INEC), na pessoa da Diretora Helda Kelly, por ter
me concedido a permissão para realização desta pesquisa. E aos funcionários que
foram pacientes e me ajudaram na coleta de dados. Este trabalho também é fruto da
dedicação de vocês. Muito obrigado!
À Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), pela
bolsa de estudos de Mestrado.
“Somos feitos da mesma matéria que nossos
sonhos”.
(William Shakespeare)
RESUMO
As organizações mudaram a sua forma de criar e gerenciar riqueza a partir da descoberta de que os ativos intangíveis, como o conhecimento, podem ser fontes inestimáveis de geração de valor. Concomitante a esta descoberta e à era do conhecimento, surge no Brasil a Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), que é um modelo de pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos que atua no setor público com interesse social. Desta forma, a pesquisa foi balizada pela problemática que compreende mensurar o nível atual de gestão do conhecimento em uma empresa de grande impacto social na percepção dos seus próprios gestores intermediários, fato que foi possível responder neste estudo. A partir dessa problemática, apresenta-se como objetivo deste estudo diagnosticar o nível atual da gestão do conhecimento de uma OSCIP, a partir da percepção de coordenadores de unidades, mediante aplicação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento elaborado por Bukowitz e Williams (2002). O Diagnóstico está balizado por dois processos: o tático e o estratégico. O estudo foi elaborado com base em textos de referência que envolvem o tema gestão do conhecimento e os benefícios acadêmicos, organizacionais e sociais que este pode efetivamente propiciar. Para construção do arcabouço teórico, a pesquisa tem como principais autores Takeuchi e Nonaka (2008), Davenport e Prusak (2003) e Bukowitz e Williams (2002). Trata-se de uma pesquisa quali-quantitativa com a finalidade descritiva e exploratória, quanto aos meios de investigação, trata-se de um estudo de caso. Os participantes da pesquisa foram os coordenadores de unidades da instituição que atuam exclusivamente no estado do Rio Grande do Norte, totalizando 21 respondentes. A coleta de dados ocorreu a partir da aplicação dos instrumentos, com recebimento dos formulários de maneira virtual, o tratamento dos dados qualitativos se deu a partir das categorias de análise, e, para o tratamento dos dados quantitativos houve a utilização de planilhas eletrônicas com base nos Indicadores de Gestão do Conhecimento elaborados por Castro (2011). A análise dos resultados obtidos a partir do instrumento de pesquisa apresentou que, de maneira geral, os coordenadores conhecem a temática abordada, assim como percebem que o gerenciamento do conhecimento por parte da organização afeta de maneira positiva o desenvolvimento do nordeste. Conclui-se que na percepção dos coordenadores a instituição precisa trabalhar pontualmente alguns indicadores para refinar o processo de gerenciamento do conhecimento, mas, que de maneira geral, se apresenta com elevado nível de gestão do conhecimento. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Diagnóstico da Gestão do Conhecimento. Terceiro Setor.
ABSTRACT
Organizations have changed their way of creating and managing wealth from the discovery that intangible assets, such as knowledge, can be invaluable sources of value creation. Concomitant with this discovery and the knowledge age, the Brazilian Civil Society Organization of Public Interest (OSCIP), which is a model of a private non-profit legal entity operating in the public sector with social interest, appears in Brazil. In this way, the research was based on the problem of measuring the current level of knowledge management in a company of great social impact in the perception of its own intermediary managers, a fact that was possible to answer in this study. Based on this problem, the objective of this study is to diagnose the current level of knowledge management of an OSCIP, based on the perception of unit coordinators, through the application of the Knowledge Management Diagnostics developed by Bukowitz and Williams (2002). Diagnosis is based on two processes: tactical and strategic. The study was based on reference texts that involve the subject of knowledge management and the academic, organizational and social benefits that this can effectively provide. For the construction of the theoretical framework, the research has as main authors Takeuchi and Nonaka (2008), Davenport and Prusak (2003) and Bukowitz and Williams (2002). It is a qualitative-quantitative research for descriptive and exploratory purposes, as far as the means of investigation is concerned, it is a case study. The research participants were the coordinators of the institution's units that operate exclusively in the state of Rio Grande do Norte, totaling 21 respondents. The collection of data occurred from the application of the instruments, with the receipt of the forms in a virtual way, the treatment of the qualitative data was given from the categories of analysis, and for the treatment of the quantitative data was the use of spreadsheets based in the Knowledge Management Indicators elaborated by Castro (2011). The analysis of the results obtained from the research instrument showed that, in a general way, the coordinators know the subject matter, as well as perceive that the management of the knowledge on the part of the organization affects in a positive way the development of the northeast. It is concluded that in the perception of the coordinators the institution needs to work punctually some indicators to refine the process of knowledge management, but, in a general way, presents itself with a high level of knowledge management. Keywords: Knowledge Management. Knowledge Management Diagnostics. Third sector.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Representação conceitual ........................................................................ 35
Figura 2 - Visão convencional da hierarquia do conhecimento ................................. 36
Figura 3 - Modelo de cultura .................................................................................... 39
Figura 4 - Acessibilidade do conhecimento .............................................................. 44
Figura 5 - Conversão do conhecimento tácito em explícito ...................................... 46
Figura 6 - Dimensões da criação do conhecimento .................................................. 48
Figura 7 - Modos de criação do conhecimento ......................................................... 49
Figura 8 - Espiral do conhecimento .......................................................................... 54
Figura 9 - Estruturação do processo de Gestão do Conhecimento .......................... 61
Figura 10 - Modelo do capital intelectual .................................................................. 67
Figura 11 - Método de cálculo da pontuação por seção ........................................... 76
Figura 12 - Método de cálculo da pontuação geral ................................................... 77
Figura 13 – Fragmento do formulário adaptado utilizado para a pesquisa ............... 82
Figura 14 - Análise de cluster por similaridade de palavras quanto à definição de
Gestão do Conhecimento - Pearson (r) .................................................................... 92
Figura 15 - Definição de gestão do conhecimento pelos coordenadores de unidade
................................................................................................................................. 93
Figura 16 – Tipo de conhecimento transmitido pelos coordenadores aos clientes ... 96
Figura 17 - Nuvem com as palavras mais citadas pelos coordenadores .................. 97
Figura 18 – Análise de cluster por similaridade de palavras quanto à influência do
conhecimento no Nordeste – Pearson (r) ............................................................... 100
Figura 19 - Percepção da influência do conhecimento na região Nordeste ............ 102
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Definição por autor quanto à utilização de termos .................................. 29
Quadro 2 - Conceito dos três componentes do capital intangível ............................. 30
Quadro 3 - Formas de agregar valor aos dados ....................................................... 35
Quadro 4 - Definições genéricas do conhecimento .................................................. 42
Quadro 5 - Propósito para a inovação ...................................................................... 43
Quadro 6 - Evolução das definições de gestão do conhecimento organizacional..... 56
Quadro 7 - Modelos de gestão do conhecimento ..................................................... 58
Quadro 8 - Desafios do processo construa e mantenha ........................................... 68
Quadro 9 - Escala de avaliação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento ......... 75
Quadro 10 - Variáveis do estudo .............................................................................. 78
Quadro 11 - Objetivos da pesquisa .......................................................................... 79
Quadro 12 - Principais funções do Nvivo ................................................................. 83
Quadro 13 - Dados sociodemográfico ...................................................................... 87
Quadro 14 - Resultado geral seção Obter .............................................................. 111
Quadro 15 - Resultado geral seção Utilizar ............................................................ 115
Quadro 16 - Resultado geral seção Aprender ........................................................ 119
Quadro 17 – Resultado geral seção Contribuir....................................................... 123
Quadro 18 - Resultado geral seção Avaliar ............................................................ 128
Quadro 19 - Resultado geral seção Construir/Manter ............................................ 132
Quadro 20 - Resultado geral seção Descartar ....................................................... 136
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Indicadores de Gestão do Conhecimento ............................................... 80
Tabela 2 - Correlação de Pearson (r) – Conhecimento sobre GC ............................ 94
Tabela 3 - Correlação de Pearson (r) – Influência do conhecimento no Nordeste .. 101
Tabela 4 - Resultado geral das pontuações por seção e desempenho .................. 104
Tabela 5 - Resultado das pontuações por programa - Agroamigo x Crediamigo .... 106
Tabela 6 - Resultado das pontuações por tempo na função de coordenador de
unidade .................................................................................................................. 108
Tabela 7 - Afirmativas da seção Obter abaixo do padrão ....................................... 112
Tabela 8 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Obter ......................... 112
Tabela 9 – Afirmativas da seção Utilizar abaixo do padrão .................................... 116
Tabela 10 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Utilizar ..................... 117
Tabela 11 - Afirmativas da seção Aprender abaixo do padrão ............................... 120
Tabela 12 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Aprender ................. 120
Tabela 13 - Afirmativas da seção Contribuir abaixo do padrão .............................. 124
Tabela 14 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Contribuir ................ 124
Tabela 15 - Afirmativas da seção Avaliar abaixo do padrão ................................... 129
Tabela 16 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Avaliar ..................... 129
Tabela 17 - Afirmativas da seção Construir/Manter abaixo do padrão ................... 132
Tabela 18 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Construir/Manter ..... 133
Tabela 19 - Afirmativas da seção Descartar abaixo do padrão .............................. 137
Tabela 20 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Descartar ................ 138
Tabela 21 - Comparação de Resultados entre INEC e BNB .................................. 140
LISTA DE SIGLAS
BNB BANCO DO NORDESTE
CE CAPITAL ESTRUTURAL
CH CAPITAL HUMANO
CR CAPITAL RELACIONAL
GC GESTÃO DO CONHECIMENTO
INEC INSTITUTO NORDESTE CIDADANIA
ONG ORGANIZAÇÃO NÃO GOVERNAMENTAL
OSCIP ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL DE INTERESSE PÚBLICO
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO................................................................................... 17
1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DA PESQUISA ..................................................... 19
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................... 21
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................. 21
1.3.2 Objetivos específicos ................................................................................ 22
1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 22
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO........................................................................ 23
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................... 25
2.1 OS PRIMÓRDIOS DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES ................. 25
2.2 O CONHECIMENTO COMO ATIVO INTANGÍVEL ......................................... 28
2.3 DEFINIÇÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ........................................ 32
2.3.1 Definição do Conhecimento para Organizações .......................................... 33
2.3.2 O Papel Ambiental na Gestão do Conhecimento ......................................... 37
2.3.3 Dimensões da Criação do Conhecimento (do tácito ao explícito) ................. 41
2.4 MODELO SECI DE CONVERSAÇÃO DO CONHECIMENTO ........................ 48
2.4.1 Dimensão socialização ................................................................................ 50
2.4.2 Dimensão externalização ............................................................................. 51
2.4.3 Dimensão combinação ................................................................................. 52
2.4.4 Dimensão internalização .............................................................................. 53
2.5 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E O MODELO DE DIAGNÓSTICO .......... 54
2.5.1 Conceitos e modelos de gestão do conhecimento ....................................... 55
2.5.2 Modelo de Diagnóstico da Gestão do Conhecimento (DGC) ....................... 60
2.5.3 Processo obtenha ........................................................................................ 61
2.5.4 Processo utilize ............................................................................................ 62
2.5.5 Processo aprenda ........................................................................................ 63
2.5.6 Processo contribua ...................................................................................... 64
2.5.7 Processo avalie............................................................................................ 66
2.5.8 Processo construa e mantenha .................................................................... 67
2.5.9 Processo descarte ....................................................................................... 69
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 71
3.1 TIPO DE PESQUISA ...................................................................................... 71
3.2 AMBIENTE DA PESQUISA ............................................................................ 72
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA ..................................................................... 74
3.3.1 Operacionalização do Instrumento de Pesquisa .......................................... 75
3.3.2 Variáveis Analíticas do Estudo ..................................................................... 77
3.4 COLETA DOS DADOS ................................................................................... 79
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS ...................................................... 80
4 RESULTADOS ..................................................................................................... 85
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO PESQUISADA ..................................... 85
4.2 CARACTERIZAÇÃO SOCIODEMOGRÁFICA DOS PESQUISADOS ................ 86
4.3 ANÁLISE DAS RESPOSTAS ABERTAS ........................................................... 90
4.3.1 Categoria: Conceito dos coordenadores quanto à Gestão do Conhecimento
............................................................................................................................. 91
4.3.2 Categoria: Tipo de conhecimento que é transmitido aos clientes ................. 95
4.3.3 Categoria: Impacto da Gestão do Conhecimento ....................................... 100
4.4 DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO ...................................... 103
4.5 ANÁLISES DAS SEÇÕES POR PROCESSO .................................................. 109
4.5.1 Processo tático .......................................................................................... 110
4.5.1.1 Seção Obter ............................................................................................ 111
4.5.1.2 Seção Utilizar .......................................................................................... 115
4.5.1.3 Seção Aprender ...................................................................................... 119
4.5.1.4 Seção Contribuir ..................................................................................... 122
4.5.2 Processo Estratégico ................................................................................. 127
4.5.2.1 Seção Avaliar .......................................................................................... 127
4.5.2.2 Seção Construir/Manter .......................................................................... 131
4.5.2.3 Seção Descartar ..................................................................................... 135
4.5.2.4 Comparação dos Resultados BNB x INEC .............................................. 139
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 143
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 148
16
1 INTRODUÇÃO
O ambiente que forma o cenário organizacional muda a cada geração, o que
faz surgir novas dinâmicas dentro de cada cenário. Essa perspectiva de constante
mudança imprime uma necessidade social e organizacional que obriga as empresas
públicas e privadas a desenvolverem novas fontes de recursos para se tornarem
sustentáveis. Com tudo, a sociedade se torna mais exigente e o mercado se torna
mais competitivo. Este é um processo que ocorre, dentre outros fatores, graças ao
acesso massificado às possíveis combinações entre os recursos, o que gera novos
processos, novas tecnologias e novas práticas de gestão.
Nenhuma empresa, mesmo as grandes empresas que estão consideradas
em um contexto de consolidadas, está longe de sofrer influências desta realidade.
Nesta perspectiva de novos cenários, surgem paradoxos, sobretudo, quanto ao
valor. São verdadeiras contradições quanto ao valor que a sociedade percebe e o
real valor das empresas e, quanto às inconsistências e aos dilemas neste novo
contexto de mundo, que está voltado para o conhecimento. As empresas que
trabalham com base no conhecimento tendem a ver nestas problemáticas um fator
gênese para balizar cada nova descoberta. Para Takeuchi e Nonaka (2008), deve-
se viver com o paradoxo abarcado nos dilemas e nas contradições para se extrair
sentido a partir dele e encontrar o melhor caminho para o desenvolvimento da
sociedade e das organizações.
A capacidade que o conhecimento tem de extrair valor a partir das
contradições, dilemas, inconsistências e paradoxos é o que pode torná-lo parte do
ativo organizacional. O conhecimento passou a ser um agente transformador e
gerenciador de diferencial competitivo. O contexto vigente da era industrial,
caracterizada pela busca por ativos tangíveis, abriu espaço para os bens intangíveis
que são característicos da era do conhecimento (STEFANO et al., 2014).
A partir da década de 1990, muitos estudos permitiram discussões densas
sobre a importância do conhecimento para as organizações. O tema atraiu a
atenção de cientistas, pesquisadores e organizações em geral, o que o tornou um
pilar essencial para a ampliação dos atributos da organização (MACIEL; MARCIS;
BORSOI, 2008) e para o desenvolvimento da sociedade.
17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
As organizações da nova era necessitam envidar esforços não apenas para
manter todo conhecimento que detêm, mas também para obtê-lo de maneira
substancial, organizá-lo, compartilhá-lo e qualificá-lo. Embora o gerenciamento do
conhecimento não seja da mesma forma que a gestão de um ativo convencional,
isso não impede que na qualidade de ativo as organizações desenvolvam
competência para gerenciá-lo, objetivando assim o seu desenvolvimento (DALKIR,
2011; FERRARESI, 2014).
Assim é necessário que a organização compreenda que o conhecimento
surge a partir da experiência e informação gerada por um indivíduo de qualquer
área, que após criar o novo conhecimento o torna um recurso capaz de gerar
possibilidades de conexões com outros conhecimentos já existentes, para então
viabilizar para a organização o alcance do “capital intelectual”. Essa é a perspectiva
da Gestão do Conhecimento (GC), envidar esforço para gerir e tornar disponível
todo e qualquer conhecimento para que seja possível deleitar quando necessário,
sendo uma forma de ampliar e aprimorar o desempenho do capital humano dentro
das organizações (BASSETTO, 2013), característica que configura o
desenvolvimento de um novo ativo organizacional.
É a partir deste contexto de configuração de um novo ativo que surgem
teorias e abordagens diversas sobre o gerenciar conhecimento. Este ativo modifica
a forma como as empresas ganham valor, ao tempo que se torna a matriz
estruturante do desempenho das organizações, pois somente por meio dele as
empresas podem manter acionado seu processo de inovação (PONCHIROLLI,
2011). Tal reflexão corrobora o posicionamento de Probst, Raub e Romhardt (2002),
pois estes afirmam que se uma organização mantém uma estrutura desenvolvida
para a operacionalização do conhecimento, é provável que desenvolvam
competências para a criação de novas oportunidades estratégicas.
No Brasil, em específico, outras discussões ocorriam de forma concomitante
às discussões sobre gestão do conhecimento entre o final da década de 1980 e
início da década seguinte. Uma importante discussão era quanto ao surgimento da
expressão “terceiro setor” que buscava identificar as entidades da sociedade civil
com finalidade pública, porém sem objetivo de lucro (LEITE, 2003). Para Santos
(2005), estas entidades eram constituídas por redes e alianças entre movimentos
18
sociais, lutas e organizações locais, nacionais e internacionais, que se mobilizam
para lutar contra a exclusão social, a precarização do trabalho, o declínio das
políticas públicas, bem como contra a destruição do meio ambiente e da
biodiversidade, o desemprego, entre outros objetivos.
Estas organizações adquiriram diversos tipos e formas no decorrer das
décadas. Em se tratando das organizações destinadas à prestação de serviço e
atuações no terceiro setor, destacaram-se as Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público (OSCIPs), que são um modelo de pessoa jurídica de direito
privado sem fins lucrativos que atuam em áreas típicas do setor público com
interesse social apoiado ou fomentado pelo Estado e outras iniciativas privada.
Estas instituições podem ser financiadas pelo Estado ou pela iniciativa
privada desde que se preserve a não finalidade lucrativa ou acúmulo de capital que
rege o mercado privado. Seu modus operandi é antigo, se considerarmos o modelo
baseado na filantropia, mas a promulgação da lei que concede a possibilidade de
atuação e sua atual forma data de 1999, Lei nº 9.790/99.
As OSCIPs são responsáveis por uma série de serviços voltados para a
sociedade. Segundo o Portal do Ministério da Justiça (BRASIL, 2018), o total atual
de OSCIPs no Brasil chega a 7.098, número bastante elevado dada a recente
promulgação da lei. É fato notório então que todas as OSCIPs surgiram exatamente
na era do conhecimento.
Não obstante das discussões e deste momento evolutivo, foi fundado o
Instituto Nordeste Cidadania (INEC), o qual surgiu inicialmente como “Comitê de
Ação da Cidadania” com trabalhos que visavam a doação de cestas básicas, roupas
e brinquedos à população carente no município de Fortaleza/CE em 1993. Apenas
no ano de 1996 recebe a atual nomenclatura, mas assumindo a forma jurídica de
uma Organização Não-Governamental (ONG), com tudo, passou a ampliar seus
projetos sociais com a intensificação e implantação de projetos produtivos para gerar
emprego e renda junto à população menos favorecida de acesso a recursos
financeiros. Anos mais tarde, após aprovação da “lei das OSCIPs”, o referido
Instituto entra com processo de qualificação para esta nova modalidade de pessoa
jurídica e, desta forma, passa a assumir termo de parceria para operacionalizar
programas junto à iniciativa pública (INEC, 2018).
Atualmente o INEC é a maior OSCIP atuante no Brasil, seu quadro de
funcionários é formado por 7.379 pessoas nas mais diversas e bem definidas
19
funções: diretores, gerentes, analistas, monitores, coordenadores, assistentes,
agentes de crédito, dentre outros. Ela atua em todo o território nacional graças a
seus eixos de trabalhos que são: educação e cultura, geração de emprego e renda,
assessoria social e comunitária, e microfinanças. Além disso, conta com uma rede
de parcerias que é composta atualmente por 15 instituições, das quais
destacaremos o Banco do Nordeste por atenderem juntos os maiores volumes de
beneficiários, sendo este banco o seu parceiro mais profícuo, do ponto de vista
social e financeiro (INEC, 2018).
1.2 PROBLEMA E QUESTÃO DA PESQUISA
A sustentabilidade organizacional atualmente advém da capacidade que a
organização tem de gerir fatores intangíveis, que incluem: a aprendizagem
organizacional, os processos internos e a estrutura externa. Estes fatores formam a
estrutura que alicerça a capacidade de inovação da organização (STEFANO et al.,
2014). Para Bukowitz e Williams (2002), gerir fatores intangíveis acontece quando a
organização utiliza o capital intelectual para desenvolver processos mais eficientes,
como ocorre com a reengenharia. Como efeito deste procedimento, haverá a
redução dos custos de produção, o que impacta nos resultados financeiros
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Para aprofundar a discussão do fator intangível como potencial, é necessário
destacar que ele apresenta características específicas, tais como: a singularidade, a
não rivalidade e a capacidade de escala. A singularidade torna o conhecimento em
um ativo único, difícil de adquirir, copiar, o que o torna um bem frequentemente mais
valoroso, desejado. A não rivalidade se dá pelo fato de o conhecimento poder ser
utilizado de maneira heterogênea e simultânea, ou seja, um mesmo conhecimento
pode ser utilizado por duas pessoas em ambientes distintos para solucionar
problemas diversos. E a capacidade de escala é a característica que torna
determinado conhecimento utilizável de maneira volumosa, ou com maior escala de
utilização, ampliado de forma produtiva, sem que isso acarrete perdas à organização
(STEFANO et al., 2014).
Diante dessas características e na condição de capital intelectual, o
conhecimento terá característica de gerenciamento peculiar, diferente dos demais
tipos de capital, pois não está sob o controle direto da organização. É correto
20
considerá-lo como parcialmente alugado, arrendado ou emprestado do indivíduo que
o detém (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). A
organização precisa compreender como gerir de forma cirúrgica o processo para a
extração deste conhecimento até a criação de um valor organizacional (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Para que o valor gerado pelo conhecimento seja efetivado dentro da
concepção de um capital, ou uma riqueza potencial, faz-se relevante considerar o
papel da organização frente ao gerenciamento de um ambiente propício que
influencie no desenvolvimento das potencialidades intelectuais do indivíduo, bem
como no que tange ao compartilhamento deste conhecimento de maneira ampla no
ambiente sob influência da organização. Para Gupta, Massa e Azzopardi (2016), a
organização deve construir uma cultura que possibilite aos funcionários serem vistos
como dotados de capital intelectual, riqueza potencial ao desenvolvimento das suas
competências. A estrutura deve tornar possível fomentar as características do
conhecimento de cada indivíduo.
No que tange ao papel dos funcionários, que são os indivíduos dotados de
conhecimento e que estão parcialmente sob o domínio da organização, é possível
encontrar a figura dos gestores intermediários, imagem credenciada por Nonaka
(1991), que cita a importância desses gestores intermediários no papel de
catalisadores de informação e conhecimento. Figura destacada por Mintzberg
(1996), que reforça a importante imagem dos gestores intermediários quando tece
sobre o papel dos gerentes do meio numa ação desesperada para conectar as
pessoas internas às externas, pois são estes gestores que estão entre a linha de
frente e os grandes executivos das organizações (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
É diante deste contexto, o qual imprime papel de destaque ao gerenciamento
do conhecimento como uma forma de trabalho voltado para a ampliação da geração
de novas oportunidades, sustentabilidade e riqueza, que se tornou essencial às
organizações imprimir esforços para se aperceber quanto à realidade da sua
estrutura atual na perspectiva de fazer um verdadeiro diagnóstico que possibilite
eventuais correções, que podem ser necessárias, em favor de se apresentar ou se
desenvolver como uma organização gestora do conhecimento dos funcionários.
Deste modo, é essencial diagnosticar pontos fortes e pontos fracos quanto à
Gestão do Conhecimento nas organizações no intuito de apontar possíveis melhoras
no compartilhamento de conhecimento entre os funcionários e na expectativa de
21
tornar efetiva a geração de riqueza para a empresa e para a sociedade, mediante o
gerenciamento e o compartilhamento do conhecimento. Dessa forma, apresentou-se
como problema de pesquisa a seguinte questão: Qual o nível atual da gestão do
conhecimento na percepção dos coordenadores de unidades1 do Instituto
Nordeste Cidadania?
A escolha do Instituto Nordeste Cidadania se deu pelo fato de este
representar a maior OSCIP atuante no Brasil ‒ com um total de 7.379 funcionários
(INEC, 2018). No estado do Rio Grande do Norte, a instituição emprega mais de 400
pessoas, estas atuam em 42 frentes de trabalho com fluxo de atendimento ativo de
mais de 370 mil pessoas em todos os 167 municípios do estado, até o ano de 2016,
com recursos financiados superiores a R$ 1,2 bilhão (BNB, 2018). Outrossim, a
escolha dos coordenadores de unidades se fez conveniente, pois, na hierarquia da
organização estudada, apresentam-se como gestores intermediários, importante
função, corroborando com as ideias de Nonaka (1991), Mintzberg (1996) e Bukowitz
e Williams (2002).
A empresa desenvolve, dentre suas atribuições, a operacionalização de
créditos disponibilizados pelo Banco do Nordeste S/A (BNB) ao microempresário
urbano e rural, a partir de um modelo de cooperação e parceria, no qual os créditos
são oferecidos pelo referido Instituto ao público, mediante os parâmetros dispostos
na lei 11.110/2005 que discorre sobre o Programa Nacional de Microcrédito
Produtivo Orientado.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
Diagnosticar o nível atual da gestão do conhecimento do Instituto Nordeste
Cidadania, a partir da percepção dos Coordenadores de Unidades.
1 Funcionários com características de gerentes intermediários
22
1.3.2 Objetivos específicos
1. Codificar por unidade de análise o conceito dos coordenadores quanto à
Gestão do Conhecimento, o Impacto da Gestão do Conhecimento e o Tipo
de conhecimento que é transmitido aos clientes que atendem.
2. Analisar o processo tático composto pelas etapas de obtenção, utilização,
aprendizagem e contribuição do conhecimento na organização.
3. Averiguar, através do processo estratégico, como ocorre a avaliação,
construção/manutenção e descarte do conhecimento na organização.
1.4 JUSTIFICATIVA
O conhecimento permeia o meio social e organizacional das mais diversas
formas: internet, intranet, redes sociais, informes, memorandos, relatos de
experiências, entre outros. O que chama atenção em específico para a temática é o
fato da proximidade que a mesma possui com as formas de agir das pessoas no
plano individual e organizacional. Diferentemente dos “dados” e “informações” que
são pautados apenas em números, o conhecimento carrega em seu aspecto um
valor inestimável (DAVENPORT; PRUSAK, 2003).
Diante de tal perspectiva, este estudo se justifica especialmente pela
dinâmica que envolve a temática no que tange à geração de valor a partir do ativo
intelectual. Além disso, justifica-se ainda pela possibilidade de aprofundar o
conhecimento quanto aos indicadores e à relação entre cada passo no diagnóstico
da gestão do conhecimento, o que irá possibilitar à organização concentrar os
esforços na prática. Mensurar as variáveis que podem diagnosticar a GC requer
investigação minuciosa e pontual, o que evidencia a necessidade de realização de
uma pesquisa do tipo “estudo de caso de corte transversal” que identifique e
descreva os fatores intrínsecos do processo de gestão do conhecimento
organizacional.
Este estudo trará, no contexto acadêmico, uma contribuição científica
relevante sobre a temática no tocante à utilização do manual do diagnóstico da CG
por trazer um vasto levantamento de dados quanto a uma metodologia validada e
bem trabalhada no meio. Tal contribuição possibilitará a realização de correlações
23
com outros estudos já produzidos e analisados, além de servir de base de pesquisa
para a produção de estudos semelhantes.
Nesse contexto, do ponto de vista organizacional, o presente estudo se
propõe a investigar qual o status quo da GC em uma OSCIP que se desenvolveu na
era do conhecimento, com base na visão dos coordenadores de unidade que são
gestores de nível intermediário, além de sua contribuição na construção de
conhecimentos que forneçam elementos para um melhor planejamento, tomada de
decisões e possível promoção das ações oferecidas nos setores de gestão de
empresas.
Para a sociedade, o estudo é relevante especialmente por propor uma análise
em uma OSCIP cujo foco é o desenvolvimento socioeconômico e cultural das
pessoas no nordeste brasileiro, que tem impacto diretamente na vida de centenas de
milhares de pessoas e que funciona como uma ponte entre entidades
governamentais e a sociedade civil organizada, na qual há constante criação e
difusão de conhecimento. Dessa forma, ter um diagnóstico do processo de gestão
do conhecimento irá contribuir para que as organizações envolvidas tenham
resultados que contribuirão para o desenvolvimento de processos e estruturas que
viabilizem novas decisões gerenciais capazes de melhorar a prestação de serviços à
sociedade e, em consequência, o impacto no desenvolvimento da comunidade.
Para o pesquisador, há um interesse pessoal por apreciar a temática. Este se
deve ao fato das possibilidades de desenvolvimento organizacional que a GC pode
gerar para a instituição em que trabalhou por 6 anos e 9 meses. Desse modo,
reconhece a importância da função de gerente de nível médio para o gerenciamento
do conhecimento na organização. Ao mesmo tempo em que propõe um trabalho que
deve contribuir para o desenvolvimento de um tema que vem assumindo no contexto
das organizações uma característica particular por propor uma gestão que utiliza a
subjetividade dos indivíduos e a intangibilidade de um bem para um crescimento de
valor social e organizacional.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
A dissertação está dividida em cinco seções principais. A primeira seção
contempla uma breve contextualização, o problema e a questão que norteiam esta
24
pesquisa. É possível encontrar também o objetivo geral e os três objetivos
específicos, bem como a justificativa para o estudo.
A seção seguinte traz a fundamentação teórica pautada nos autores
referenciais para a temática do estudo. Ela apresenta os primórdios dos conceitos
basilares à temática, trazendo definições que auxiliam no enriquecimento e
desenvolvimento do trabalho, além de trazer outros conceitos mais específicos. Ao
final, faz uma breve revisão de alguns dos modelos de Gestão do Conhecimento
propostos na literatura e uma explicação específica quanto ao Diagnóstico da
Gestão do Conhecimento.
Na seção três, é possível encontrar a metodologia do trabalho, o arcabouço
referente ao tipo de pesquisa desenvolvida e ao ambiente em que ela foi realizada; o
instrumento de pesquisa utilizado, assim como a operacionalização desse
instrumento e as variáveis consideradas para posterior análise. Esta seção
apresenta ainda como se deu a coleta de dados e o tratamento destes.
Na penúltima seção, está apreciada a caracterização da instituição objeto do
estudo de caso, a caracterização dos pesquisados e a apresentação das análises e
dos resultado da pesquisa.
Por fim, a quinta e última seção traz as considerações finais acerca do
trabalho apresentado, além das observações que reconhecem suas limitações, ao
mesmo tempo que apresenta sugestões para novas e futuras pesquisas. Após esta
última seção, é possível encontrar as referências utilizadas para elaboração do
percurso teórico, análises e bases para considerações finais, além de materiais
complementares como apêndices e anexos.
25
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo, é possível encontrar as principais bases teóricas utilizadas
para o desenvolvimento dessa pesquisa. Para uma melhor compreensão, ele está
dividido em seções e subseções que visam retratar conceitos quanto ao resgate
histórico sobre os estudos relacionados ao conhecimento nas organizações,
conceitos pertinentes a pontos importantes sobre a temática Capital Intelectual e da
Gestão do Conhecimento, definições sobre o conhecimento do ponto de vista
organizacional. O capítulo aborda também conceitos sobre o papel ambiental para a
Gestão do Conhecimento, as dimensões de criação do conhecimento e, por fim,
resgata os diversos modelos de gestão do conhecimento.
2.1 OS PRIMÓRDIOS DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
A administração do conhecimento evoluiu muito nos últimos cem anos.
Inicialmente, com Taylor (1856/1915), surgiram os primeiros indícios da importância
do conhecimento para a administração, até então dentro de uma perspectiva mais
incipiente, pois era apenas uma busca pelo manejo correto de ferramentas na
indústria com uma fundamentação controlada pelo tempo do movimento executado.
As inquietações de Taylor estavam enfocadas no paradoxo organizacional
que consistia na existência de trabalhadores dotados de grande vitalidade e
conhecimento, capazes de direcionar com ambição espontânea um ritmo acentuado
na produção, apropriados de fixarem suas próprias metas, normas e objetivos
(TAYLOR, 1990), porém que trabalhavam ao lado de trabalhadores com baixa
vitalidade para o desenvolvimento de duas atividades laborais. Com base nessa
preocupação, Taylor elaborou seu trabalho quanto aos tempos e movimentos para a
administração e a fez passar a ter um olhar científico voltado para o trabalhador
ainda no final do século XIX. A partir daquele momento, as observações e
investigações sobre os processos que compunha o rito industrial sofreram forte
impacto (AMBONI; ANDRADE, 2011).
Seu primeiro trabalho propunha que a administração deveria buscar conhecer
quanto tempo seria necessário para que um homem, em seu máximo potencial,
completasse uma tarefa específica (MAXIMIANO, 2010). A partir desta inquietação,
Taylor então se tornou o defensor da aplicação de métodos científicos no âmbito da
26
administração industrial, pois, para ele, que se tornou o mentor da administração
científica, não era bastante o administrador apenas compreender as organizações
de forma empírica (AMBONI; ANDRADE, 2011).
Sua principal inquietação, no entanto, advinha da reflexão a partir de
observações nas organizações industriais que estavam além dos fatores de
conhecer a produção. Era o fato de que a organização apresentava em seu quadro,
não só homens dotados de grande capacidade para o labor, mas havia também
homens comuns em volta desses, trabalhadores lentos em diversos aspectos da
vida habitual, com propensão geral para o instinto nativo do menor esforço. Para o
autor, era inevitável e natural que o rendimento do melhor trabalhador decaísse de
forma paulatina por trabalhar ao lado de empregados com baixa energia para o labor
(TAYLOR, 1990).
Dessa forma, suas reflexões e trabalhos fizeram a Sociedade Americana de
Engenheiros Mecânicos, em 1903, ser apresentada aos estudos que propunham a
filosofia da administração, a qual considerava que quatro aspectos principais
deveriam ser utilizados: pagar salários altos e ter baixos custos de produção; aplicar
à administração métodos de pesquisa para avançar em melhores maneiras de
execução das tarefas; selecionar e treinar cientificamente os empregados;
proporcionar uma atmosfera de íntima cooperação entre a administração e os
trabalhadores, o que garantiria um ambiente psicológico favorável à aplicação
desses princípios (MAXIMIANO, 2011).
A partir da divulgação dos seus estudos e observações no rito industrial, veio
o reconhecimento quanto à importância do conhecimento para o desenvolvimento
das organizações. Suas afirmações eram que o potencial da organização estava na
compreensão de que o gerenciamento do conhecimento é um processo dinâmico
que desenvolve métodos mais eficientes para fazer as operações nos diferentes
trabalhos. Esta afirmação surge em destaque nos seus estudos a partir da
visualização quanto à capacidade criativa de cada geração em tornar os métodos de
fabricação melhores e mais eficientes (TAYLOR, 1990).
No entanto, Taylor e os seguidores de sua teoria, como Henry Gantt e Frank e
Lillian Gilbreth, tinham como principal objetivo o desenvolvimento da perspectiva de
que a administração científica visa um aprimoramento dos processos considerando
sempre a valorização do trabalhador por via dos incentivos financeiros. Nesta
concepção, o foco era o aperfeiçoamento dos métodos e técnicas de trabalho como
27
forma de trazer mais eficiência, já que cada geração desenvolvia métodos mais
eficientes para desenvolver as operações nos diferentes tipos de trabalhos de uma
organização. Com tudo, se os métodos em uso eram o produto da evolução das
melhores e mais bem sucedidas ideias dos trabalhadores, estes precisavam ser
valorizados de forma financeira (TAYLOR, 1990; RIBEIRO et al., 2015).
O incentivo financeiro criou o ideal do homem econômico e continha em seu
aspecto a certeza de que os interesses do empregador e do empregado são únicos,
pois a prosperidade do empregador não pode existir por muito tempo se não for
acompanhada pela prosperidade do empregado. Por fim, o Taylorismo (como
também ficou conhecida a Administração Científica) estabelece a organização
racional do trabalho (ORT), a qual se divide em estudos de tempos e movimentos,
da fadiga humana, da divisão do trabalho, dos cargos e salários, dos incentivos e
prêmios de produção, do conceito de homem econômico, das condições ambientais
do trabalho, da padronização e supervisão funcional (TAYLOR, 1990; MAXIMIANO,
2011).
O foco da administração científica estava em eliminar o fantasma do
desperdício e das perdas que a indústria sofria; concomitante a este, elevar os
níveis de produtividade por meio de aplicações de métodos e técnicas da
engenharia industrial a partir do conhecimento dos melhores trabalhadores. Os
principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração foram à
observação e a mensuração (TAYLOR, 1990; MAXIMIANO, 2011). Nesta condição,
o método para o reconhecimento do conhecimento do operário, sobretudo, do
conhecimento quanto ao “saber fazer”, está intimamente ligado ao capital financeiro
tangível, a recompensa monetária.
A decomposição do conhecimento intrínseco ao operário em movimentos e
processos de trabalhos auferidos pelas observações Tayloristas, com vista ao
aperfeiçoamento e racionalização das atividades industriais, foi primordial para o
desenvolvimento das teorias à época. Tal processo apresenta uma condição similar
a um dos processos presentes no modelo de conversão do conhecimento SECI
sugeridos por Takeuchi e Nonaka (2008), o “processo combinação”, pois neste ato
taylorista há a sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Os
indivíduos trocam e combinam o conhecimento através de meios como documentos,
diretrizes, normas, reuniões dentre outros (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
28
Dessa maneira, é notável a contribuição do taylorismo para o
desenvolvimento da gestão do conhecimento e a participação dessa temática de
maneira influente na evolução das organizações. É importante reconhecer a
participação de Taylor e seus seguidores, mesmo que com reflexões incipientes por
estarem voltadas a uma única finalidade que era a do capital com interesse no
aprisionamento do conhecimento do funcionário. É a partir das inquietações
entonadas pelo movimento da administração científica que o conhecimento dos
indivíduos nas organizações passa a ter reconhecimento e importância.
2.2 O CONHECIMENTO COMO ATIVO INTANGÍVEL
O final do século XX testemunhou uma ampliação do interesse das ciências
econômicas, administrativas e áreas afins quanto aos ativos intangíveis. Muitos
artigos, livros e estudos foram escritos direcionados a essa nova área no que
concerne à geração de riqueza (PASTOR et al., 2017). Estas pesquisas passaram a
destacar e responsabilizar fatores endógenos e específicos de cada empresa para
explicar a geração sustentada de riqueza, entregando a estes fatores certa
relevância estratégica (LEANIZ; BOSQUE, 2013).
Estes estudos surgiram, pois pesquisadores perceberam um indicativo quanto
à diferença entre os valores de mercado e os valores contábeis das empresas em
função da diminuição da relevância do valor das informações contábeis
(KIMOUCHE; ROUABHI, 2016). Essa mudança não representa apenas uma
alteração revolucionária no processo de criação de valor, mas uma vultosa redução
da importância do valor das medidas financeiras tradicionais (CAÑIBANO; GARCÍA-
AYUSO; SÁNCHEZ, 2000; KIMOUCHE; ROUABHI, 2016).
O pesquisador Stewart (1998) destacava que se o mercado de ações avaliava
as empresas de maneira superior ao valor contábil, isso era uma verdade profunda,
pois as empresas, quando são baseadas no conhecimento, seus ativos físicos
contribuem muito menos para a contabilidade. Dessa forma, a eficácia dos sistemas,
o talento dos funcionários e o caráter dos relacionamentos com clientes constituem o
capital intelectual. Então surgiram diversas nomenclaturas para expressar essa nova
descoberta de ativo, tais quais: capital intelectual, ativos intangíveis, ativos de
conhecimento, ou apenas o termo “intangíveis”; todos apreciados e relacionados
dentro de um mesmo conceito. Decerto, utilizados de maneira intercambiáveis, mas
29
sem apresentar distinção entre eles (PASTOR et al., 2017). O Quadro 1 apresenta
definições de importantes autores quanto a qual nomenclatura utilizar.
Quadro 1 - Definição por autor quanto à utilização de termos
Autores Definição
Petty e Guthrie (2000) Capital Intelectual é sinônimo de ativo intangível, pois sua distinção é vaga.
Lev (2000) Os termos são sinônimos e cada área define seu termo preferido.
Sánchez et al. (2001) Capital intelectual, intangível e ativo intangível são intercambiáveis e similares em seu uso.
Fonte: adaptado de Pastor et al. (2017).
O fato é que o tradicional modelo de contabilidade havia se tornado incapaz
de refletir as transformações econômicas progressivas. Os intangíveis estavam
parcialmente reconhecidos dentro dessas demonstrações financeiras, pois os
critérios contábeis para reconhecimento e mensuração não permitiam a notificação
da maioria destes ativos (KIMOUCHE; ROUABHI, 2016). Com essa nova
perspectiva para ampliação de valor, as organizações passaram a perceber que seu
capital intelectual é uma fonte essencial de vantagem competitiva e, desse modo, o
gerenciamento deste ativo deve ser feito de forma sistemática (KLEIN, 2012).
O desenvolvimento deste contexto econômico fez com que a atual economia
fosse impulsionada principalmente pela criação e manipulação de intangíveis. Estes
se tornaram o fator chave para o sucesso das organizações que concorrem no
contexto econômico e tecnológico atual. Eles representam ativos estratégicos que
oferecem vantagens competitivas sustentáveis para as empresas (LEV, 2001;
CÓRCOLES, 2010; KIMOUCHE; ROUABHI, 2016). Na ânsia de alavancar suas
melhores práticas e para gerir seu capital intelectual por meios deliberados, as
empresas estão desenvolvendo estratégias ao longo do tempo para capturar e
disseminar aquilo que aprendem (KLEIN, 2012).
Diante da dimensão e das possibilidades em potencial desta descoberta, é
válido reforçar que ainda não há uma definição completa e fechada que expresse
todos os fatores que formam o capital intangível de uma organização. Na concepção
de Stewart (1997), o capital intelectual seria o somatório da totalidade dos elementos
intangíveis que de alguma maneira contribuem para a vantagem competitiva da
organização. É, de maneira abrangente, o conjunto de experiências que se
30
acumulam em informação e que geram conhecimentos que, por consequência,
criam valor e geram riqueza (GUERRERO-BAENA; GÓMEZ-LIMÓN; FRUET
CARDOZO, 2013).
Esta característica heterogênea tem sido debatida e um amplo grupo de
estudiosos busca um consenso para entregar a três componentes chaves a
configuração básica do capital intangível. Para tal grupo, os três componentes que
formam os ativos intangíveis seriam: Capital Humano (CH), Capital Relacional (RC)
e Capital Estrutural (CE), proposta sugerida por Stewart (1997) e apreciada por
Edvinsson e Malone (1998). Essa divisão em componentes auxilia os gerentes a
decidir quais ativos maximizar, quais manter ou até mesmo reduzir. É uma forma de
se aperceber quanto à alocação de recursos (NICKERSON; SILVERMAN, 1997;
SHAKINA; BARAJAS, 2015).
Após atenta leitura, foi possível identificar que o destaque de três
componentes expressos por Stewart (1997) e Edvinsson e Malone (1998) é bem
aceito e discutido no meio científico. Pesquisas trazem propostas que mostram a
viabilidade de pensar em capital intangível numa mesma direção, ao tempo que
buscam amparar tal proposta com explicações pertinentes quanto ao que seria cada
capital que compõe cada estrutura. O quadro 2 apresenta um resumo de conceitos
quanto à concepção de cada um dos três componentes para uma melhor apreciação
as menções aqui expostas.
Quadro 2 - Conceito dos três componentes do capital intangível
COMPONENTE CONCEITO EXEMPLOS
Capital Humano (CH)
É a fonte de inovação e renovação dentro da empresa (STEWART, 1998). Capacidade e atitudes dos funcionários (VERBANO; CREMA, 2013). Conjunto de habilidades individuais dos funcionários (GUERRERO-BAENA; GÓMEZ-LIMÃO; FRUET CARDOZO, 2013). Conhecimento individual que pode ser divulgado (DODD, 2016).
Educação Treinamento Criatividade Motivação, etc.
Capital Relacional (RC)
Relacionamento com clientes, fornecedores e stakeholders (GUERRERO-BAENA; GÓMEZ-LIMÃO; FRUET CARDOZO, 2013). Relacionamento com partes interessadas, colaboração externa (VERBANO; CREMA, 2013).
Feedback com partes interessadas Medição da reputação, etc.
31
Capital Estrutural (CE)
É o conhecimento organizacional (STEWART, 1997). Cultura corporativa, estrutura organizacional, aprendizagem, sistemas de informação (CHEN; ZHAOHUI; XIE 2004). Está codificado na forma de rotinas organizacionais (GUERRERO-BAENA; GÓMEZ-LIMÃO; FRUET CARDAZO, 2013).
Pesquisa e Desenvolvimento Manuais de procedimento Incentivos à inovação, etc.
Fonte: autoria própria.
Como visto em meio aos componentes, o conhecimento, embora não seja um
componente único, está presente dentro do capital intangível. Pode-se dizer então
que ele é uma inestimável fonte de riqueza. Dessa maneira, compete à liderança
desenvolver um mecanismo para a transformação do conhecimento presente no
capital humano em conhecimento para o capital estrutural, ou seja, conhecimento
organizacional.
Este processo deve ser eficiente, pois é válido reforçar que o capital humano
não é e não pode ser visto como propriedade da empresa, ele deve ser visto como
alugado. Por outro lado, o capital estrutural pode ser de propriedade da organização
e negociado do ponto de vista tradicional de mercado. Portanto, o capital humano é
volátil. Ele desaparece juntamente com o funcionário e o capital estrutural pode ser
usado como alavanca para financiar o crescimento corporativo. Infelizmente, nem o
capital humano nem o capital estrutural são totalmente visíveis no sistema contábil
tradicional (EDVINSSON, 1997).
Notadamente, os intangíveis podem ser vistos como capital, pois todas as
organizações que investem nessa forma dinâmica de riqueza obterão retorno
antecipado. Semelhante à visão tradicional de capital, os intangíveis são um ativo de
longa duração com retornos esperados, mas incertos devido à volatilidade e risco
em alguns aspectos. Outra característica entre o capital tangível e o intangível é a
possibilidade de acumulação destes capitais (DODD, 2016).
Logo, quando devidamente trabalhado, os intangíveis podem proporcionar às
organizações uma situação elevada de vantagens e tornam-se recursos estratégicos
essenciais às empresas que, por consequência, podem se desenvolver de maneira
a se destacar em meio aos concorrentes. O gerenciamento do conhecimento, de
maneira sistemática, busca lidar exatamente com essa forma de capital de conduta
incomum, o que é uma contrapartida essencial do comportamento estratégico de
32
qualquer empresa que busca desenvolver vantagens competitivas na atualidade
(SHAKINA; BARAJAS, 2015).
Mediante a evolução dessa nova descoberta de vantagem no cenário
organizacional, houve modificações no olhar das empresas que antes eram
valorizadas pelo seu tamanho, mensurado pelas instalações industriais e edifícios
administrativos. Agora este olhar que valoriza o tamanho físico passou a ser uma
medida não mais confiável para mensurar a importância ou capacidade industrial no
cenário atual dos negócios, afinal, pode ser bem mais lucrativo investir em recursos
de conhecimento do que despender a mesma quantidade em ativos tangíveis, como
materiais, bens móveis ou simplesmente estrutura (PROBST; RAUB; ROMHARDT,
2002).
Por fim, investir com o escopo de propiciar o desenvolvimento de material
cognitivo humano é uma forma direta de geração de riqueza que se tornou o novo
viés econômico para as empresas. Sendo assim, a partir da intenção de
desenvolvimento dos intangíveis, como: aprendizagem, capacitação e educação,
criatividade, motivação dentre outros, é possível propiciar uma dinâmica de conexão
de conhecimentos diversos capaz de fazer surgir inovação em processos e novos
produtos dentro de uma estrutura compartilhada de informação e conhecimento. O
conhecimento se tornou o novo capital a partir da sua disposição em gerar riqueza
por intermédio da ação reflexiva humana, bem como da constante possibilidade de
compartilhamentos e interconexões para a junção de novas informações e geração
de novos conhecimentos.
2.3 DEFINIÇÕES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Neste tópico, serão apresentadas definições importantes que devem ser
compreendidas antes do aprofundamento da Gestão do Conhecimento propriamente
dita. Serão apresentadas, sobretudo, definições quanto à diferenciação entre dado,
informação e conhecimento; definições quanto ao papel do ambiente na gestão do
conhecimento e as dimensões da criação do conhecimento.
33
2.3.1 Definição do Conhecimento para Organizações
A década de 1980 foi primordial para que as empresas, de maneira geral,
percebessem que a informação era o recurso mais crítico que elas poderiam ter e
que só com a expansão do acesso e o aumento da qualidade deste, é que poderia
haver a melhora do desempenho nos negócios (DAVENPORT; ECCLES; PRUSAK,
1992).
Em função desta perspectiva e também da visão do conhecimento como
matéria-prima relevante, houve o reconhecimento da importância do capital humano
em empresas e indústrias que são baseadas em alto conhecimento. Este é um setor
crescente da economia em todo o mundo, fato pelo qual algumas indústrias, como
as de software ou serviços profissionais, inverteram seus investimentos de ativos
tangíveis para intangíveis. Assim os ativos fixos tornaram-se mínimos e o capital
humano passou a representar uma parcela substancial do orçamento operacional
investido (BUKOWITZ; WILLIAMS; MACTAS, 2004).
É dentro deste novo contexto técnico, socioeconômico e cultural que
encontramos novas formas de pensar quanto aos insumos dentro das empresas. É
possível destacar então que dois destes insumos adquiriram especial importância
para o aumento da capacidade de inovação e aumento da competitividade: a
informação e o conhecimento. Ambos apresentam uma nova dimensão quanto a sua
importância, o que provoca a reflexão de que vivemos um momento sem
precedentes na história das empresas e das organizações e que precisa ser
compreendido (STRAUHS et al., 2012).
Esta ambiência de novo foco e grandes mudanças exige que as empresas
sejam dinâmicas e que saiam de um status de processadoras de informações de
forma eficiente para uma perspectiva de postura mais enérgica, como criadora de
informações e conhecimentos (NONAKA, 1994). Nestas empresas, encontram-se os
trabalhadores do conhecimento, que atualmente são a chave para a inovação e o
crescimento das organizações. Eles são os inventores de produtos e serviços,
pessoas com capacidade de projetar programas de marketing e criar as mais
eficientes estratégias (DAVENPORT, 2010).
Poucos podem compreender a verdadeira natureza da empresa que cria
conhecimento. Não obstante, muitos gestores em organizações distintas mal
entendem o que é o conhecimento e o que as empresas devem fazer para explorá-lo
34
de maneira conveniente (NONAKA, 1991). Isso pode ser destacado como o primeiro
problema, afinal, as novas empresas nascem transformando dados em informações
e informações em conhecimento (BRITO, 2005). É possível também que os dados
possam ser vistos como o produto do conhecimento (TUOMI, 1999). Por apresentar
certa dicotomia, é necessário distinguir e qualificar cada aspecto relacionado para
criar uma definição do que é dado, informação e conhecimento; e a partir de cada
premissa, envidar esforços e investimentos no gerenciamento do que for essencial à
organização.
É importante frisar que quando nos referimos a dados, o que temos são
observações simples, sem conceito sobre o estado do mundo, ligeiramente
estruturado e obtido por máquinas, geralmente quantificado e facilmente transferido
(BRITO, 2005). Dados podem ser registros acerca de um determinado evento para o
sistema, podem ser catalogados com ou sem o uso de tecnologia, porém carece de
um valor, não traz um significado (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005). Dentro de um
contexto organizacional, os dados são úteis como um registro estruturado de
transações (DAVENPORT; PRUSAK, 2000).
Para que os dados tenham utilidade e para que sejam transformados em
informação, é necessário que a pessoa possa atuar sobre eles de maneira a
correlacionar e a desenvolver observações sobre o estado do mundo
(PONCHIROLLI; FIALHO, 2005). Para que apresente condição real de informação, a
empresa baseia dados revestidos de relevância e propósito requerendo unidade de
análise. Dessa forma, na condição de informação, os dados exigem consenso em
relação ao significado, o que determina necessariamente a mediação humana
(BRITO, 2005). Dessa forma, a informação é como uma mensagem: ela está escrita
sobre a forma de um documento, uma comunicação audível ou visível e que
invariavelmente necessita de um remetente e um receptor (DAVENPORT; PRUSAK,
2000).
Sistemas computacionais podem ajudar a agregar valores capazes de
transformar dados em informação, mas o contexto ainda é algo que só a ação
humana é capaz, pois concebe a forma necessária aos dados após agregar valor.
Existem, assim, cinco formas de agregação de valor (DAVENPORT; PRUSAK,
2003), que estão apresentadas vide quadro 1 abaixo.
35
Quadro 3 - Formas de agregar valor aos dados
Método Definição
Contextualização Sabemos qual a finalidade dos dados coletados.
Categorização Conhecemos as unidades de análise ou os componentes essenciais dos dados.
Cálculo Os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente.
Correção Os erros são eliminados dos dados.
Condensação Os dados podem ser resumidos de uma forma mais concisa. Fonte: Adaptado de Davenport e Prusak (2003, p. 5).
Uma representação conceitual para as definições de dados e informação é a
metaforizada por Brito (2005) quando a autora cita um modelo de pirâmide. No topo,
estaria o que temos por dados, por ser uma porção sem muito desenvolvimento e
influência de conceitos e objetivos. No meio da pirâmide, encontraríamos a
informação presente na empresa, já que esta carrega em si uma maior carga de
importância e reflexão, ao tempo que auxilia no desenvolvimento das colunas de
sustentação. A base da pirâmide, o que sustenta sua estrutura, é formada pelo
conhecimento presente nas organizações. A figura 1, abaixo, ilustra a metáfora
elaborada por Brito (2005).
Figura 1 - Representação conceitual
Fonte: Brito (2005).
A imagem acima é uma representação nítida de que o conhecimento deriva
de informações à medida que estas derivam de dados (DAVENPORT; PRUSAK,
2000). Quando na condição de conhecimento, a informação está regada de outras
valiosas informações contidas na mente humana, que podem incluir diversas
contextualizações, reflexões, sínteses, que pode impossibilitar transferência e
captura por máquinas, pois frequentemente é tácita e de difícil estruturação (BRITO,
36
2005). O conhecimento é uma mistura fluida de experiências moldadas sob valores,
informações e expertises (DAVENPORT; PRUSAK, 2000).
Uma visão mais dinâmica parte da concepção de que os fatos existem dentro
de uma estrutura mental que a consciência pode processar, por exemplo, para
prever consequências futuras ou fazer inferências. À medida que a mente humana
usa esse conhecimento para escolher entre alternativas, o comportamento torna-se
inteligente. Finalmente, quando os valores e o compromisso orientam o
comportamento inteligente, o comportamento pode ser baseado em sabedoria. A
figura 2, que segue, representa a curva simbólica que demonstra que o valor das
várias formas de dados, informação e conhecimento aumenta através da
aprendizagem. Neste processo, os dados são cada vez mais refinados (TUOMI,
1999).
Figura 2 - Visão convencional da hierarquia do conhecimento
Fonte: Tuomi (1999).
Todo conhecimento implica no sujeito que quer conhecer algo a partir de um
objeto a ser conhecido. É um embate no qual se apresentam frente a frente, sujeito
e objeto, o que dá início a uma relação (PONCHIROLLI; FIALHO, 2005). O
conhecimento se origina e é aplicado nas mentes dos conhecedores. Nas
organizações, é capaz de se tornar incorporado não apenas na perspectiva de
portfólios, memorandos, documentos ou repositórios, mas também em rotinas,
processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT; PRUSAK, 2000).
37
O conhecimento não existe na natureza sem a ação da reflexão de um sujeito
sobre algum fato, objeto ou contexto. Nesse sentido, há na literatura um debate
complexo quanto à ontologia do conhecimento. O que para as organizações é
essencial, pois sem uma definição clara do que é cada objeto, torna-se ainda mais
complexo compreender qual tipo de investimento seria necessário para solucionar
algum entrave que porventura possa existir. A distinção do que são dados,
informação e conhecimento deve ser pontual e natural para que cada um destes
tenha seu devido valor considerado dentro do capital das organizações.
2.3.2 O Papel Ambiental na Gestão do Conhecimento
O ambiente organizacional é um aspecto relevante no processo de gestão
para a transformação de dados em informação e posteriormente em conhecimento,
ou seu inverso, pois o clima geral da organização apresenta uma influência
poderosa nas políticas da informação. É a partir de aspectos favoráveis relacionados
às condições internas da organização que as pessoas estarão mais abertas ao livre
fluxo de informações, caso contrário, este fato é menos provável de ocorrer
(DAVENPORT; JARVENPAA; BEERS, 1996).
Uma organização que apresenta um ambiente interno altamente instável e
que opere um negócio incerto no qual os funcionários estão apreensivos quanto à
segurança de seus empregos ou de seu posicionamento na hierarquia da empresa,
estará mais propensa a inibir o compartilhamento de informações (DAVENPORT;
ECCLES; PRUSAK, 1992). Esta característica, quanto ao comportamento do
indivíduo, faz parte do clima que, por sua vez, é um reflexo da cultura e, como esta,
pode ajudar as organizações no entendimento de como fortalecer seus ativos do
conhecimento a partir do contexto da sua própria cultura organizacional (GUPTA;
MASSA; AZZOPARDI, 2016).
Esta perspectiva ambiental trata a cultura como um fator importante dentro do
contexto de gestão do conhecimento. Dessa forma, no que concerne à cultura
organizacional, Schein (2004) traz que esta é um padrão de pressupostos básicos
que estão compartilhados dentro de um determinado ambiente. A cultura surge com
a aprendizagem dos indivíduos de um grupo a partir da resolução dos seus
problemas de adaptação externa e integração interna, e que pela dinâmica de
funcionamento tem sido construtiva de maneira satisfatória para ser validada e, por
38
consequência, é ensinada aos novos membros como a maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Essa cultura também pode ser entendida pelo viés das normas e valores
presentes na organização, pois estes ajudam a interpretar possíveis eventos e
avaliar o que é apropriado e inapropriado dentro de determinada organização. Estas
normas e valores, quando bem trabalhados, são capazes de atingir grande eficácia
e, por esse motivo, podem ser entendidos ainda como um sistema de controle, uma
vez que levam ao alto grau de conformação do indivíduo, ao tempo em que também
conferem sensação de autonomia (TERRA, 2005). Mas nem todos os grupos
desenvolvem culturas integradas neste sentido, pois crenças e valores coexistem
com outras crenças e valores individuais, o que pode levar a situações de conflito e
ambiguidade (SCHEIN, 2004).
Para uma compreensão do significado da composição da cultura, pode-se
considerá-la constituída sob a perspectiva de camadas, tal qual a metáfora da
cebola, por exemplo. Desse modo, a camada mais externa de um ambiente regido
sob determinada perspectiva cultural é o que as pessoas podem associar
principalmente à cultura dentro de uma realidade mais palpável, que é capaz de ser
observada, como as roupas que são usadas, a comida que é ingerida, a linguagem,
a habitação, a música que é tocada, etc. Logo após, um pouco mais interno, a
camada intermediária se refere às normas e valores socializados que uma
determinada comunidade ou organização possui: o que é considerado certo ou
errado na perspectiva do padrão normativo vigente e o que existe de bom ou ruim
que são os valores. A chave para trabalhar a cultura com sucesso está em
compreender o núcleo, o qual é formado pela série de regras e métodos que uma
sociedade desenvolve para lidar com os problemas comuns que enfrenta
(TROMPENAARS, 1996).
A figura 3, que segue, apresenta o modelo de cultura de Trompenaars (1996),
com sua perspectiva em camadas.
39
Figura 3 - Modelo de cultura
Fonte: Trompenaars (1996).
As discussões quanto à cultura, na perspectiva organizacional por Schein
(2004) e Terra (2005), é de que a cultura da organização é o resultado da
aprendizagem acumulada pelo grupo e que é representada, em parte, por sua
missão e valores que devem ser ancorados e erguidos por meio de atos simbólicos
e ações da alta administração que, por sua vez, valorizem e destaquem eventos,
notícias e pessoas que elucidam os valores perseguidos. Esse complexo processo
de aprendizagem grupal é influenciado pelo comportamento do líder (SCHEIN,
2004).
Assim, é possível destacar que a cultura da organização é um elemento
crítico importante e altamente impactante sobre a dinâmica organizacional para o
desenvolvimento de recursos do conhecimento, assim como é uma dimensão que
pode determinar o posicionamento adotado por uma empresa que tem seus
processos de trabalhos voltados para a gestão do conhecimento (DAVENPORT;
JARVENPAA; BEERS, 1996; GUPTA; MASSA; AZZOPARDI, 2016). O
desenvolvimento da cultura organizacional deve ser orientado para o
desdobramento da gestão do conhecimento com perspectiva para a troca de
conhecimento compartilhado e não compartilhado entre os indivíduos
(DAVENPORT; GROVER, 2001; TURNER; ZIMMERMAN; ALLEN, 2012).
40
É válido ressaltar que nas empresas onde os trabalhadores do conhecimento
desempenham papéis expressivos na governança da organização também pode ser
necessário manter ativo o lado da liberdade, no que compreende ao deixá-los fazer
de maneira individual, mesmo que dentro do espectro da gestão do conhecimento
(DAVENPORT; JARVENPAA; BEERS, 1996). A necessidade desta liberdade ativa
se dá, pois os membros da equipe trabalham tanto individualmente como de forma
interdependente, entretanto, cada indivíduo traz à mesa um conjunto diferente de
habilidades, conhecimentos, experiências de vida, bem como uma perspectiva
diferente baseada no seu nível de hierarquia dentro da organização (TURNER;
ZIMMERMAN; ALLEN, 2012).
É diante da complexidade desse sistema de gerenciamento do conhecimento
baseado na cultura, que organizações antigas, nas quais a cultura ao longo da sua
história sempre permitiu deixar seus trabalhadores do conhecimento sozinhos, não
conseguirão se mover para o outro extremo ‒ o do compartilhamento do
conhecimento ‒ sem que antes proponham mudanças de trabalho com fortes
provocações para o compartilhamento do ponto de vista interpessoal e
intraorganizacional (DAVENPORT; JARVENPAA; BEERS, 1996).
Diante dessa possível realidade de dificuldades, quando uma organização
está passando por mudança do tipo de reestruturação sistêmica, pode ser viável
adotar uma abordagem de estilo de mudança para processos de trabalho de
conhecimento a ponto de não deixar os trabalhadores do conhecimento fora do
movimento de reengenharia, para não enviar sinais de afastamento que podem ser
prejudiciais para a organização e para o desempenho dos próprios trabalhadores do
conhecimento (DAVENPORT; JARVENPAA; BEERS, 1996). Dessa forma, uma
maneira de alcançar uma cultura orientada para o conhecimento é através do uso de
equipes, grupos e comunidades de aprendizagem dentro da organização
(DAVENPORT; GROVER, 2001; TURNER; ZIMMERMAN; ALLEN, 2012).
O uso de equipes, grupos e comunidades de aprendizagem pode facilitar para
que as habilidades, conhecimentos e experiências sejam compartilhados através da
identificação do problema e do desempenho das tarefas, a partir das interações dos
membros da equipe enquanto a própria equipe trabalha em direção ao seu objetivo
comum. É a partir dessa interação que ocorrem a criação, retenção e transferência
de conhecimento, com tudo, se manifestam dimensões críticas do gerenciamento do
conhecimento (TURNER; ZIMMERMAN; ALLEN, 2012).
41
É válido reforçar que a implantação da gestão do conhecimento por si só não
aumenta automaticamente a colaboração nas organizações. Apenas uma cultura
voltada para a gestão do conhecimento é capaz de encorajar e melhorar a
colaboração entre os funcionários a ponto de tornar a empresa um ambiente fluído
em conhecimento e desenvolvimento de inovações, já que a inovação depende da
forma de como o conhecimento é criado e compartilhado (DENG, 2006; AN et al.,
2014). Assim, é necessário criar um ambiente no qual todo trabalhador veja o
gerenciamento do conhecimento como parte do seu trabalho (DAVENPORT;
GROVER, 2001), pois todos eles têm nas mãos um propósito em comum: os
objetivos organizacionais (TURNER; ZIMMERMAN; ALLEN, 2012).
O fato é que, na atualidade, as organizações precisam investir em fatores
relacionados ao ambiente, a cultura e sistemas relacionados, para amplificar as
possibilidades de gerenciamento do conhecimento. Ao mesmo tempo, as
organizações são preparadas para uma mudança no perfil de sua estrutura
gerencial, deixando de lado as possibilidades dos modelos meramente tayloristas ou
processuais, para se transformar numa organização voltada para a gestão do
conhecimento. Para tanto, é necessário implantar uma cultura voltada para o
trabalho quanto à externalização do conhecimento individual, com foco no
conhecimento compartilhado a nível organizacional, capaz de alimentar um interesse
do indivíduo para o desenvolvimento de novos projetos, de processos mais
eficientes e de inovação.
2.3.3 Dimensões da Criação do Conhecimento (do tácito ao explícito)
É importante considerar que desde a década de 1960 o conhecimento
individual, também chamado de tácito ou oculto, tem sido destacado na literatura.
Este é o tipo de conhecimento que não é detectável por máquinas, mesmo quando
uma máquina trabalha dentro da lógica. As máquinas não podem apresentar,
estratificar ou demonstrar, este conhecimento. É o conhecimento que está
relacionado a como andamos de bicicleta, como nadamos, ou como conseguimos
manter o equilíbrio, ou não afundar, mas sem necessariamente ter uma ideia
finalizada de como conseguimos fazer (POLANYI, 1969). É o conhecimento que
sabemos mais do que podemos falar sobre ele (POLANYI, 1966). O conhecimento
tácito é o conhecimento que não podemos necessariamente explicar.
42
Ao considerar o conhecimento dentro de uma perspectiva genérica, é
necessário defini-lo em termos que possam diferenciá-lo para que seja possível
identifica-lo em meio aos termos usados ao lidarmos com o conhecimento mais
detalhado. Assim, é possível distinguir o conhecimento em três formas gerais. O
quadro 4, abaixo, apresenta termos elaborados por Wiig (1993) para definir as
formas de conhecimento
Quadro 4 - Definições genéricas do conhecimento
TERMO GERAL DEFINIÇÃO
Conhecimento público
É o conhecimento mais acessível. É predominantemente explícito, ensinado e compartilhado rotineiramente, e geralmente está disponível no domínio público. O conhecimento público é principalmente sistemático, embora alguns sejam apenas ideais e pragmáticos.
Expertise compartilhada
É o conhecimento criado a partir das atividades dos trabalhadores e compartilhado em suas organizações. Podem estar incorporados em tecnologia e outras propriedades organizacionais. Pode ser explícito, frequentemente é comunicado por linguagens ou representações especializadas. É um conhecimento pragmático, embora este tipo possa ser ainda idealista, sistemático e automático.
Conhecimento pessoal
É o conhecimento mais acessível e mais completo. Está tacitamente na mente das pessoas e é usado inconscientemente no trabalho, no jogo e na vida diária. Consiste em uma pequena parte do conhecimento automático. Pode ser um conhecimento idealista, sistemático e mesmo pragmático que não é explicado ou claramente compreendido.
Fonte: Elaborado a partir de Wiig (1993, p 132-133).
Dessa maneira, é correto afirmar que sabemos mais do que expressamos, o
que torna possível dizer que o que está articulado e foi formalizado é sempre um
menos do que aquilo que sabemos de modo tácito (SVEIBY, 1998). Esse destaque
se dá, visto que a maioria das atividades intensivas em conhecimento está oculta na
mente humana. Essas atividades intrínsecas à consciência do indivíduo não são
facilmente observáveis, palpáveis, mensuráveis; é comum a dificuldade em
descrevê-las, uma vez que podem representar unicamente o conhecimento tácito
(WIIG, 1993).
43
Esse conhecimento oculto tem sido associado a importantes processos que
levam à inovação nas organizações. Sua relação com a capacidade de inovar surge
na medida em que serve aos seguintes propósitos de maneira crescente (TERRA,
2005) vide quadro 5 abaixo.
Quadro 5 – Propósito para a inovação
PROPÓSITO DESCRIÇÃO
Solução de Problema
O conhecimento tácito está associado a expertise na solução de problemas. Também está relacionado com a intuição que permite a tomada de algumas decisões sem motivo ou razão.
Identificação do Problema
A identificação do problema está associada à sensação de desconforto que algumas pessoas expressam frente a certas situações, mas que não conseguem explicar muito claramente.
Predição e Antecipação Seriam os resultados dos períodos de preparação e incubação característicos dos processos criativos, estando relacionados aos insights criativos.
Fonte: Elaborado a partir de Terra (2005, p. 71).
É necessário reconhecer que inovar ou criar novos conhecimentos não é
apenas uma questão de processar as informações que se tem, mas depende de
explorar as ideias, intuições, intuições tácitas e, muitas vezes, altamente pessoais
de funcionários individuais para então disponibilizar essas informações para testes e
uso na empresa como um todo. A criação de conhecimento organizacional passa
exatamente pelo processo de disponibilização e ampliação do conhecimento criado
por indivíduos, bem como pela cristalização e conexão com o sistema de
conhecimento de uma organização (NONAKA, 1991; NONAKA; KROGH, 2009).
A disponibilização de conhecimento não é fácil, pois não se pode esquecer
que o conhecimento tácito e complexo foi tão bem internalizado e automatizado pelo
indivíduo conhecedor durante sua vivência que é dado como certo sem margem
para que se possa articulá-lo facilmente. Consiste no que aprendemos tão bem que
a rotina o tornou como conhecimento automático, para utilizarmos e balizar-nos
quando na realização de tarefas que já conhecemos bem. Ele é quase impossível de
reproduzir num documento ou banco de dados. Esse tipo de conhecimento foi capaz
de incorporar tanto aprendizado por via das experiências que está acumulado e
enraizado ao ponto de ser impossível de separar as regras deste conhecimento, do
modo de agir do indivíduo (WIIG, 1993; DAVENPORTE; PRUSAK 2003).
44
É essencial frisar que a forma mais básica de conhecimento é o tácito, porém
é o que temos como o conhecimento mais detalhado, completo e, muitas vezes, o
melhor integrado (WIIG, 1993). A figura 4 mostra uma representação quanto à
acessibilidade e à completude dos tipos de conhecimentos segundo Wiig (1993).
Figura 4 - Acessibilidade do conhecimento
Fonte: Adaptado de WIIG (1993, p. 134).
A hipótese defendida por Wiig (1993) é de que o conhecimento encontrado
em posse do domínio público é derivado do subconjunto da experiência
compartilhada de todos os especialistas em todos os lugares. A experiência
compartilhada, por sua vez, é um subconjunto do que todos os indivíduos
experientes sabem em suas mentes. Desta forma, o subconjunto final é o que temos
por conhecimento explícito, que está proferido e capturado nos desenhos, nos
manuais, em grande parte na escrita. Ideia que remete ao conceito de "conversão do
conhecimento", que explica como o conhecimento tácito e explícito interage ao longo
de um continuum (NONAKA, KROGH 2009).
O entendimento quanto à conversão do conhecimento organizacional é o de
um processo de síntese por meio do qual uma organização interage com indivíduos
e o meio ambiente em que atua para transcender as contradições emergentes que a
organização enfrenta. Este processo de interconexão entre agentes e estrutura faz
com que o processo de geração do conhecimento ocorra como uma interação
dinâmica e interligada de um nível individual para um nível organizacional até a
sociedade (NONAKA; TOYAMA, 2003).
45
Com tudo, a criação do conhecimento organizacional está situada na base do
processo. Ela inicia a partir da disponibilização e ampliação do conhecimento
individual de cada trabalhador e segue para processos seguintes, como
procedimentos de cristalização e transformação deste conhecimento individual em
expertise organizacional. Por fim, ocorre o compartilhamento por via das conexões
aos sistemas de conhecimentos da organização, o que torna o conhecimento
pessoal em público (NONAKA, KROGH 2009).
É possível afirmar que o conhecimento explícito, criado através da
externalização de um conhecimento individual, é uma função do próprio
conhecimento tácito (NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). O conhecimento,
quando na condição de explícito, pode ser compartilhado e externalizado com
bastante facilidade se comparado a sua forma tácita. Como o conhecimento
externalizado está diagramado, escrito, ou gravado em uma unidade de áudio, por
exemplo, é suficiente utilizar meios como a linguagem visual, sonora ou corporal
para a propagação deste (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Dessa forma, para a organização ganhar valor e tornar o conhecimento
pessoal do trabalhador em explícito organizacional, é essencial, por exemplo, que a
organização promova a alavancagem da transferência das melhores práticas dos
indivíduos em todos os departamentos. É fundamental também que a organização
crie comunidades de práticas para incentivar a propagação do conhecimento tácito
de cada funcionário, de forma que a interconexão dos conhecimentos tácitos dos
indivíduos provoque o surgimento de novos conhecimentos, com tudo, que possam
auxiliar seus colegas de a conseguirem um desempenho bem sucedido nas
atividades laborais (BUKOWITZ; WILLIAMS; MACTAS, 2004). A figura 5, que segue,
apresenta uma adaptação do modelo de conversão do conhecimento elaborado por
Nonaka, Toyama e Nagata (2000) para expressar o processo de conversão do
conhecimento.
46
Figura 5 - Conversão do conhecimento tácito em explícito
Fonte: Adaptado de Nonaka, Toyama e Nagata (2000).
O conhecimento explícito faz parte do patrimônio da organização, pois ele
pode estar junto à marca que é percebida pelos clientes, ou até mesmo em
conceitos ou design, que são percebidos pelos membros da organização. São os
ativos criados com base nos conceitos que são percebidos pelos clientes e membros
da organização (NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). A criação desse
conhecimento ocorre a partir da complexidade das pessoas, da capacidade cognitiva
de reflexão e da imprevisibilidade humana. Dessa forma, é essencial que haja a
compreensão quanto a este outro tipo específico de conhecimento: o explícito
(NONAKA, 1991; DAVENPORT; PRUSAK, 2003; TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
Uma vez que foram externalizados, os conhecimentos adquirem uma forma
tangível, como: conceitos, manuais, projetos de produtos ou declarações explícitas,
tecnologia, patentes e licenças (NONAKA; TOYAMA; NAGATA, 2000). Dar uma
forma tangível ou codificada ao conhecimento é de suma importância, pois ela
permite que este fique dentro da organização, garantindo assim a permanência de
algo que existiria apenas na mente das pessoas, além de permitir o
compartilhamento, armazenamento e manipulação numa maior variedade de
maneiras (DAVENPORT; PRUSAK, 2003).
O conhecimento explícito está acessível através da consciência das pessoas
e, por estar público, tem um caráter universalista, apoiando a capacidade de atuar
47
em contextos (NONAKA; KROGH, 2009). Além do que, é característico do homem a
capacidade de combinar componentes isolados do conhecimento explícito para a
construção de um novo conhecimento (PONCHIROLLI, 2011). Assim o
conhecimento humano é gerado e tende a se expandir em meio às possibilidades de
interação entre o conhecimento tácito ‒ rico em experiências e analogias, dentre
outras coisas ‒ e o conhecimento explícito encontrado na racionalidade, manuais,
normas técnicas e etc. Esse processo de interação ficou denominado como
conversão do conhecimento (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
A distinção provocada pela discussão e reflexão quanto à diferenciação entre
conhecimento tácito e explícito produzido pelo homem sobre ele próprio, bem como
sua validade prática, suas etapas, desenvolvimento e limites provoca a
epistemologia quanto à criação do conhecimento, que reside na mobilização e
conversão do conhecimento tácito para explícito. Neste processo, a gestão do
conhecimento organizacional sobrepõe à criação do conhecimento individual, desta
forma, dá margem à criação de uma ontologia própria, que concerne nos níveis das
entidades criadoras do conhecimento (TAKEUCHI; NONAKA, 2008; BRITO, 2005).
Esta teoria desenvolvida por Takeuchi e Nonaka (2008) tem por base a
descrição de como emerge a espiral do conhecimento. Tal espiral é formada por
modos de conversão de conhecimento que são criados a partir do momento em que
o conhecimento tácito e o explícito interagem um com o outro. Para definir os
momentos desta interação, os autores denominaram os modos como socialização,
externalização, combinação e internalização, com tudo, são os mecanismos pelos
quais o conhecimento do indivíduo torna-se amplificado para o compartilhamento. A
ação da organização pode ser intencional para poder conduzir a espiral do
conhecimento e a ação das pessoas para que se atinja o objetivo estratégico. A
figura 6, que segue, retrata as dimensões da criação do conhecimento.
48
Figura 6 - Dimensões da criação do conhecimento
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008).
É imprescindível que a organização compreenda os tipos de conhecimento, a
dimensão em que cada conhecimento passa a atuar, a forma como eles atuam e as
possibilidades de transformação, pois só assim é possível desenvolver um escopo
de processo com métodos sistêmicos capazes de auxiliar a organização no que
compreende a criação de um conhecimento compartilhado a nível institucional. Não
obstante, não se pode limitar a compreensão do conhecimento como algo apenas
dentro de um simples contexto cartesiano e reducionista, onde o conhecimento
tácito se transforma em explícito, ou que um é produto do outro, pois o
conhecimento sozinho não gera valor nem pode atuar no processo. É necessário à
organização compreender também a sua utilização a partir da ação humana, fato
que só é possível se houver o entendimento das propriedades gerais do
conhecimento para então atuar como empresa gestora de conhecimento.
2.4 MODELO SECI DE CONVERSAÇÃO DO CONHECIMENTO
Ao reunir as dimensões epistemológicas e ontológicas da criação do
conhecimento e seus processos envolvidos, surge o modelo espiral. Isso ocorre,
pois os dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito, são como entidades
mutuamente complementares e interagem ao tempo que também se intercalam
entre si, precisamente quando os humanos estão em atividades criativas, quer seja
49
individualmente ou em grupos. Este processo social traz quatro modos ou estágios
de conversão do conhecimento (NONAKA; KROGH; VOELPEL, 2006; TAKEUCHI;
NONAKA, 2008).
O modelo espiral é útil e perspicaz, foi amplamente adotado para explicar os
processos de criação e intercâmbio de conhecimento dentro de uma organização
(WALTZ, 2003). Ele representa como as organizações criam e utilizam
conhecimento a partir da conversão do conhecimento tácito em conhecimento
explícito, e vice-versa. A partir deste modelo, é possível destacar os quatro estágios
de conversão do conhecimento, a saber: socialização ‒ ocorre de tácito para tácito;
externalização ‒ de tácito para explícito; combinação ‒ de explícito para explícito;
internalização ‒ de explícito para tácito. Esse ciclo ficou conhecido na literatura
como modelo SECI, espiral SECI ou processo SECI e é tido como o núcleo do
processo de criação do conhecimento (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). A figura 7, que
segue, apresenta os modos de conversão ou criação do conhecimento.
Figura 7 - Modos de criação do conhecimento
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008, p. 60).
A partir deste modelo idealizado, é possível estudar como se dá a formação
do conhecimento organizacional, desde sua gênese até sua proliferação dentro de
uma organização. É um modelo que permite aos gestores diagnosticar cada ponto
específico, com trabalhos focados e estratégicos para um melhor desenvolvimento
da espiral. As quatro dimensões permitem um estudo do ‘nó’ de forma qualificada de
modo que apresenta a influência dos atores formadores do conhecimento na
50
organização, além de evidenciar os entraves que cada dimensão pode encontrar. A
partir deste processo de diagnóstico, é possível configurar planos de ação com os
prognósticos para que a gestão do conhecimento seja um trabalho contínuo,
dinâmico e constante na organizacional (TAKEUCHI; NONAKA, 2008).
O modelo SECI é uma ferramenta que pode nortear cada organização a
programar um processo estratégico para o gerenciamento do seu conhecimento. É
de posse desse modelo elaborado a nível organizacional que se pode compreender
a função de cada modo e de cada ator na gestão do conhecimento, para tanto,
segue abaixo a devida explicação de cada dimensão que forma este modelo.
2.4.1 Dimensão socialização
É a primeira dimensão e apresenta a conversão do conhecimento de tácito
para tácito. É um modo de conversão que possibilita converter conhecimento tácito
por via da interação entre os indivíduos (NONAKA, 1994). Quando as pessoas
trabalham em estreita colaboração, são capazes de compartilhar seus
conhecimentos tácitos que estão sendo usados na situação particular. Essa
transferência tácita de conhecimento pode assumir várias formas (WIIG, 1993) a
ponto de um indivíduo poder adquirir conhecimento tácito sem uso da linguagem
(NONAKA, 1994). É através das interações sociais que os indivíduos, dentro da
organização, trocam experiências e modelos mentais, transferem o know-how de
habilidades e conhecimentos (WALTZ, 2003). É um fazer junto que supõe confiança
entre os indivíduos durante a vivência nas situações de trabalho (BRITO, 2005).
A dimensão socialização é, pois, como o compartilhamento de experiências e,
assim, de criação de conhecimento tácito. E no cenário dos negócios, o treinamento
no trabalho usa basicamente o princípio da troca de experiência como chave para
aquisição do conhecimento. Então o indivíduo pode adquirir conhecimento tácito
diretamente dos outros, por meio da observação, da imitação e da prática
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Por fim, a socialização é o processo pelo qual o
conhecimento tácito do indivíduo se torna o conhecimento tácito de outra pessoa
(RUSLY; CORNER; SUN, 2012).
A socialização funciona como o start do processo de diagnóstico da gestão do
conhecimento. É a partir dele que um indivíduo passa a transmitir, ao seu modo,
ensinamentos para outro de maneira que, o que se sabe, possa não se limitar aos
51
seus limites interiores pessoais. Nesse modo de conversão, não é necessário que
exista a influência direta de ferramentas, tecnologias ou mecanismos articuladores
de pensamentos, mas pelo menos a interação humana por via dos sentidos
biológicos. É nesse momento que o conhecimento mais completo de todos é
transmitido para outra pessoa, grupo ou ambiente, com tudo, passa a ser capturado
por outra pessoa.
2.4.2 Dimensão externalização
Na organização, o fluxo de conversão do conhecimento mais importante é a
transferência de conhecimento tácito para explícito. Esse fluxo é o que simboliza as
organizações que "aprendem", pelo menos parcialmente, pois nesse momento se
transfere o conhecimento tácito das pessoas para o conhecimento explícito que é
preservado (WIIG, 1993). O conhecimento passa a figurar explicitado de forma que
possa ser compartilhado por outros dentro da organização, o que possibilita se
tornar a base de novos conhecimentos, a exemplo de conceitos, imagens e
documentos escritos. É no modo externalização que os indivíduos usam sua
consciência discursiva e buscam racionalizar e articular o conhecimento sobre o
mundo que os rodeia (NONAKA; TOYAMA, 2003).
Dessa maneira, a segunda dimensão, a dimensão externalização, é um
processo de arranjo e articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos,
tais como: metáforas, analogias, hipóteses e modelos. Tal dimensão tem seu aporte
conduzido pelo diálogo e pela reflexão entre duas pessoas, grupos ou coletividade
(BRITO, 2005). É a externalização o modo chave para a criação de conhecimento
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008), pois se refere ao processo de conversão do
conhecimento tácito em um conceito explícito, ela melhora a compreensão do
conhecimento pessoal e profissional ambíguo, com tudo, o conhecimento abstrato é
conceitualizado em uma forma (RUSLY; CORNER; SUN, 2012).
A externalização pode ser tida como a primeira forma de tangibilidade do
conhecimento apreendido, pois é a partir dela que os indivíduos passam a praticar
as primeiras anotações para comparar, ou elaborar reflexões sobre o conhecimento
que lhes foi transmitido anteriormente. Dessa forma, os indivíduos buscam
externalizar seus conceitos elaborados por via de uma linguagem formal, que torne
52
possível, além do compartilhamento por via física, a perpetuação e preservação do
conhecimento adquirido.
2.4.3 Dimensão combinação
No terceiro modo de conversão do conhecimento, o indivíduo envolve o uso
de processos sociais para combinar diferentes corpos de conhecimento explícito.
Eles trocam e combinam conhecimentos por meio de ferramentas e mecanismos,
como: conversas, livros, revistas, reuniões telefônicas, troca de e-mails, dentre
outros. Nesse estágio, ocorre a reconfiguração de informações existentes através da
seleção, adicionando novas informações, criando novas categorias e novos
contextos de conhecimento explícito, formando novas combinações e compilações
que podem levar a novos conhecimentos. Formas de oportunizar que o trabalhador
internalize o conhecimento (WIIG, 1993; NONAKA, 1994).
O conhecimento explícito pode ser coletado dentro ou fora da organização e,
em seguida, combinado, editado ou processado para formar um conhecimento
explícito mais complexo e sistemático através do processo Combinação. Nesse
estágio de conversão, também é possível incluir a "quebra" de conceitos, pois as
contradições são resolvidas através da lógica em vez de sintetizadas. O
racionalismo é um método eficaz para combinar, editar e quebrar o conhecimento
explícito (NONAKA; TOYAMA, 2003).
A combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema
de conhecimento (TAKEUCHI; NONAKA 2008) e representa o processo de aglutinar
o conhecimento explícito das diferentes fontes usando ferramentas de informação e
comunicação com o objetivo de criar um acervo substancial de conhecimento
explícito maior (RUSLY; CORNER; SUN, 2012).
Por fim, no processo de combinação deve haver a liberdade de fluidez criativa
para que as pessoas possam fazer as conexões entre as informações e os
conhecimentos. Porém este é um processo que deve ter orientações ricas em
críticas e objetivos explícitos, pois como ocorrem junções de conhecimentos às
vezes dispersos no ambiente, ou na mente de cada pessoa, a organização precisa
delimitar qual o objetivo final do processo de combinação, tais como: eficiência,
inovação, novos processos etc. de modo que todos possam ter um só norte
estratégico.
53
2.4.4 Dimensão internalização
O último fluxo de conhecimento é o explícito-tácito. Este processo ocorre em
todos os tipos de aprendizagem pessoal, fora e dentro da organização, pois é
quando o nosso conhecimento explícito é convertido em conhecimento tácito. Sua
ocorrência evidencia quando estudamos em livros, ou escutamos palestras
educativas, participamos de treinamentos, ou quando obtemos conselhos
específicos de um especialista. Nesse momento, analisamos e internalizamos para
torná-lo "nosso", o que o torna a base de novas rotinas dentro do que temos como
uma práxis, pois aplicamos e usamos em situações práticas, além de atualizar por
via da ação e reflexão, transferindo-o para o conhecimento e a compreensão tácita
(WIIG, 1993; NONAKA; TOYAMA, 2003).
Dentro das organizações, o conhecimento explícito disponível é
compartilhado para que todos os interessados possam adicioná-lo ao seu
conhecimento tácito anterior como parte do processo de aprendizagem. Deste
modo, as pessoas estendem e ampliam seus conhecimentos e, à medida que o
novo conhecimento surge, elas mudam seus quadros de referência (WIIG, 1993).
Indivíduos e organizações internalizam o conhecimento por experiência prática a
partir da aplicação dos resultados da combinação. O conhecimento combinado é
analisado, avaliado, medido e testado para então resultar em nova experiência tácita
(WALTZ, 2003).
É no último modo de conversão, a internalização, que ocorre a mudança por
via do enriquecimento das práticas individuais, grupais e coletivas, influência do ato
de combinar e incorporar com o “aprender fazendo” (BRITO, 2005; TAKEUCHI;
NONAKA, 2008). Quando as experiências através da socialização, externalização e
combinação são internalizadas nas bases de conhecimento tácito do indivíduo, na
forma de modelos mentais compartilhados ou know-how técnico, torna-se um
patrimônio valioso (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Por fim, é a Internalização que
incorpora o processo de absorção do conhecimento que foi explicitado durante a
externalização (RUSLY; CORNER; SUN, 2012).
Os quatro modos de conversão do conhecimento dão origem ao modelo
SECI, que também é conhecido como espiral do conhecimento (NONAKA, 1994;
NONAKA; TOYAMA, 2003; TAKEUCHI; NONAKA 2008).
54
Figura 8 - Espiral do conhecimento
Fonte: Takeuchi e Nonaka (2008).
É válido destacar que um dos fatores que mantém o ciclo de criação do
conhecimento contínuo é a disponibilidade de ferramentas e plataformas com
sistemas adequados de comunicação e informação. Esses sistemas, juntamente
com as habilidades dos funcionários relacionados à gestão do conhecimento,
orientados para utilizá-los corretamente, para tornar o conhecimento das pessoas
explícito na organização, podem auxiliar os funcionários de maneira a permitir
codificar e armazenar o conhecimento para uso em outros sistemas, com a
finalidade de formulação e combinação do conhecimento explicitado com
documentos da empresa, tarefa que pode garantir a continuidade do processo de
geração de novos conhecimentos (KIANTO; VANHALA; HEILMANN, 2016).
O processo de conversão do conhecimento, sobretudo, dentro da proposição
SECI como espiral do conhecimento, é uma analogia que auxilia os gestores nas
mais diversas organizações a compreenderem como o conhecimento dos indivíduos
pode ser trabalhado de maneira a promover a criação de novos conhecimentos e
permitir a reutilização, passando pela integração dos conhecimentos, e as devidas
codificações e armazenagens para futuras consultas e novas reformulações, sempre
de maneira a considerar dentro de um ciclo contínuo e possivelmente infinito.
2.5 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E O MODELO DE DIAGNÓSTICO
Após vasto resgate histórico e definições de aspectos importantes quanto ao
conhecimento, faz-se necessário apresentar conceitos presentes na literatura quanto
55
à Gestão do Conhecimento, modelos de gestão do conhecimento e ao Diagnóstico
da Gestão do Conhecimento Organizacional. Compreender a gestão do
conhecimento como um processo social e organizacional capaz de gerar valor é
uma tarefa essencial para sociedades, governos e organizações, pois é uma forma
de mensurar se as instituições são produtivas quanto à geração de conhecimento ou
até mesmo, se estão desenvolvendo conhecimento adequado para sua missão,
visão e objetivos estratégicos.
2.5.1 Conceitos e modelos de gestão do conhecimento
A gestão das organizações, até a década de 1980, tinha entre os seus
principais fatores o acesso à mão de obra barata, aos recursos naturais e ao capital
financeiro (FREIRE et al., 2013). Pouca importância era atribuída ao conhecimento
quanto parte do ativo, uma forma de capital ou até um bem organizacional
(CARDOSO, 2007). Porém, no final desta mesma década e durante a década
posterior, as características de gestão se desenvolvem para outras temáticas que
ainda se destacam hoje, sobretudo, a gestão do conhecimento (FREIRE et al. 2013).
Desde a década de 1990, as pesquisas na área de gestão estão relacionadas
ao gerenciamento de processos que tornam o conhecimento organizacional um
elemento gerador de valor (FREIRE et al., 2013). O conhecimento se constituiu
como um recurso valioso e, de certo modo, insubstituível enquanto força motriz para
as empresas que atuam em contextos incertos e imprevisíveis (CARDOSO, 2007).
Ou seja, para as organizações atuais, o verdadeiro diferencial competitivo se
concentra na gestão do conhecimento (FREIRE et al., 2013).
Como consequência da concepção do conhecimento organizacional, bem
como sua relevância contingencial, pesquisas visam relacionar seu contexto nas
organizações independentemente da abordagem. Existe algum consenso quanto à
necessidade de se estudar a gestão do conhecimento (PAIS, 2014). Entre as
décadas de 1990 e 2000, diversos autores buscaram desenvolver suas definições
sobre essa temática. Nesse sentido, o quadro 6, abaixo, mostra de forma crescente
um resumo da evolução dos conceitos extraídos de cada autor.
56
Quadro 6 - Evolução das definições de gestão do conhecimento organizacional
AUTOR DEFINIÇÃO
Wiig (1993) Construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização.
Macintosh (1996) Abrange os aspectos de desenvolvimento, preservação, utilização e compartilhamento do conhecimento.
Petrash (1996) Disponibilização do conhecimento certo para as pessoas certas, no momento certo para a tomada de decisão certa.
Quintas, Lefere e Jones (1997)
Processo de gerenciamento crítico que identifica e explora o conhecimento existente, além de adquirir e desenvolver novas oportunidades.
Hibbard (1997) Processo de busca da expertise coletiva em qualquer lugar e sua organização para distribuição para onde houver o maior retorno.
Sveiby (1997) Conjunto de práticas que visam à manutenção do conhecimento.
Murray e Meyers (1997)
Conjunto de processos que governam a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir os objetivos organizacionais.
Spek e Spijkevert (1997)
Controle e o gerenciamento explícito do conhecimento dentro da organização, de forma a atingir seus objetivos estratégicos.
Davenport e Prusak (1998)
Coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização.
Beckman (1999)
Formalização das experiências, conhecimentos e expertise, tornando-os acessíveis à organização para criar novas competências, alcançar desempenho superior, estimular a inovação e criar valor para clientes.
Bhatt (2001)
É mais do que capturar, estocar e transferir informações. Somam-se as percepções, interpretações e organizações de informações e conhecimentos em diferentes perspectivas. Processo de criação, validação, apresentação, distribuição e aplicação.
Terra (2001) Uso e combinação de diferentes fontes e tipos de conhecimento organizacional visando o desenvolvimento de novas competências para alavancar a capacidade de inovar.
Schreiber et al. (2002)
Modelo de gestão que possibilita a melhoria da infraestrutura de conhecimento da organização, com o objetivo de fornecer o conhecimento certo para as pessoas certas, na hora certa e no momento certo.
Malhotra (2002)
Processos de negócio da organização para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e TC via transformação da informação em ação por meio da criatividade e inovação, afetando a competência da organização e sua sobrevivência.
Wunram et al. (2002)
Sistemática para aplicação de medidas para guiar, controlar e promover recursos de conhecimento tangíveis e intangíveis,
57
para utilizar o conhecimento de dentro e de fora das organizações para a criação de novo conhecimento, gerar inovação e promover melhorias.
Salmazo (2004)
Conjunto de ações para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento para a geração de ideias, solução de problemas e tomada de decisões, através de metodologias, processos, técnicas, tecnologias e ferramentas.
Leming (2004)
Criar um ambiente onde os dados e informações possam ser metodicamente organizados, realçando seu valor para satisfazer uma série de propósitos garantindo a sua disponibilidade.
Fialho et al (2006)
Orientação quanto à produção de conhecimentos e adoção de novas formas para aproveitar, difundir, combinar e lucrar com o conhecimento.
Ho (2009)
Tem por objetivo proporcionar conhecimento adequado para pessoas certas no momento certo, auxiliando na tomada de decisões e melhorando o desempenho do processo organizacional.
Fonte: Freite et al. (2013, p. 18-19).
As pesquisas fazem emergir o conceito de gestão do conhecimento como
sendo um compromisso que deve refletir-se no desenvolvimento de processos que
visem o estímulo à capacidade de identificar as características empresariais
responsáveis pela aquisição, criação, partilha, manutenção e utilização do
conhecimento dentro da estrutura organizacional, bem como devem ser organizados
de forma a reconhecer seu valor, raridade, inimitabilidade e insubstituibilidade. Tais
processos devem ser articulados para que de alguma forma possam acelerar e
melhorar a resolução de problemas e a tomada de decisão dentro da organização
(CARDOSO, 2007; PAIS, 2014).
O gerenciamento do conhecimento fundamenta-se na premissa de que as
organizações não conseguem utilizar plenamente todo o conhecimento que
possuem. Dessa maneira, a Gestão do Conhecimento pode ser compreendida como
uma disciplina que visa “projetar e implementar um sistema cujo objetivo é
identificar, captar e compartilhar sistematicamente o conhecimento contido em uma
organização, de modo tal que possa ser convertido em valor para a mesma”
(TARAPANOFF, 2006, p. 121). Por apresentar a capacidade de conversão em valor
para uma organização, o conhecimento tem um significado amplo, pois pode
contribuir de maneira efetiva para o alcance dos objetivos perseguidos pela
organização (TARAPANOFF, 2006).
58
Diante dessa perspectiva quanto às definições do que seria a gestão do
conhecimento, diversas abordagens teóricas para validar modelos de gerenciamento
do conhecimento nas organizações foram desenvolvidas ao longo das duas décadas
passadas, cada uma com diferentes contribuições na construção desse processo
(BRITO; OLIVEIRA; CASTRO, 2012). O quadro 7, que segue, apresenta um resumo
de alguns dos principais modelos com as devidas contribuições e características.
Quadro 7 - Modelos de gestão do conhecimento
MODELO AUTOR ANO FOCO COMPONENTES
DO MODELO
Criação do conhecimento (Espiral)
Nonaka e Takeuchi
1997 O processo de criação do conhecimento organizacional voltado para o desenvolvimento de produtos e serviços.
Criação do conhecimento organizacional a partir de quatro processos: socialização, externalização, combinação e internalização.
Ativos intangíveis
Sveiby 1998 Aprendizagem organizacional a partir da transferência de conhecimento, competência do funcionário, melhora das estruturas internas e externas.
GC como um ativo para os negócios e organização.
Geração de conheciment
o
Davenport e Prusak
1998 Geração do conhecimento por aquisição ou por desenvolvimento.
Conjunto de quatro etapas: geração de conhecimento de forma consciente e intencional; codificação e coordenação de conhecimento; transferência de conhecimento e utilização para provocar mudanças.
Capital intelectual como fator de sucesso
Stewart 1998 Como descobrir, gerenciar e desenvolver o capital intelectual por meio da simulação.
Aquisição, desenvolvimento e remodelação de capital intelectual.
Facilitação da criação do
Krogh, Ichijo e
2001 Proporcionar uma atmosfera para o
Recursos humanos, motivação de
59
conhecimento
Nonaka aprendizado e a disseminação de informações através de condições capacitadoras.
funcionários, treinamentos, qualidade, trabalho em equipe, brainstorming, entre outas estratégias.
Sete dimensões da GC
Terra 2005 Avaliação da GC considerando-se as dimensões da prática gerencial.
Elementos construtivos: metas de conhecimento, identificação, desenvolvimento, compartilhamento e distribuição, utilização, preservação e avaliação do conhecimento.
Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DCG)
Bukowitz e Williams
2002 Estruturação dos processos de GC com base no diagnóstico.
DGC em dois processos: Tático (seções: obtenha; utilize; aprenda; contribua), e processo Estratégico (seções; avalie; construa/mantenha e descarte).
Criação de significado na organização do conhecimento
Choo 2003 Como as organizações usam a informação para criar significado, construir conhecimento e tomar decisões.
Mudança ecológica, interpretação, seleção e retenção.
Fonte: Brito, Oliveira e Castro (2012, p. 1346).
Como pode ser visto, houve uma evolução dos conceitos quanto à Gestão do
Conhecimento, e estes autores buscaram desenvolver modelos que pudessem
diagnosticar ou mensurar a gestão do conhecimento nas organizações. Em meio a
todos os modelos, é válido destacar o DCG, pois é um modelo abrangente, validado,
aplicado por vários outros pesquisadores nos mais diversos tipos de empresas
públicas, privadas e mistas, no cenário nacional e internacional. O DCG é uma
ferramenta que propõem a verificação da estrutura da organização quanto aos
processos de Gestão do Conhecimento e admite que existam processos e
condições para gerar o conhecimento organizacional.
60
2.5.2 Modelo de Diagnóstico da Gestão do Conhecimento (DGC)
O modelo utilizado na pesquisa é o DGC de Bukowitz e Williams (2002) e
compreende dois processos: o tático e o estratégico. Cada processo é formado por
suas respectivas colunas basilares. O processo tático compreende os processos
obtenha, use, aprenda e contribua. Nesses quatro processos sequenciais, as
pessoas reúnem a informação de que necessitam para o seu trabalho diário e, a
partir disso, “utilizam o conhecimento para gerar valor”. Dessa forma, “aprendem
com o que criaram e transmitem esse conhecimento para o sistema” para que outras
pessoas utilizem quando necessário para a resolução dos seus próprios problemas
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 25).
O processo estratégico reúne processos que se organizam ao alinhamento da
estratégia de conhecimento da organização com estratégia geral da organização.
Nesse processo, a organização necessita de “uma avaliação contínua do capital
intelectual além de uma comparação com necessidades futuras”. O processo
estratégico está mais voltado para a análise do papel dos grupos e lideranças
organizacionais específicas. No que se refere à liderança, não se tem a liderança
comum, mas “uma liderança que seja parceira da gerência intermediária e da linha
de frente”. Por fim, compreende os processos avalie, construa e mantenha e,
descarte (BUKOWITZ, WILLIAMS, 2002, p. 26).
É válido destacar que a estruturação do DCG foi elaborada como uma forma
que auxiliasse a simplificação do pesar sobre como as organizações geram, mantém
e disponibilizam uma determinada reserva de conhecimento, de maneira
estrategicamente correta, para criar valor e, de certa forma, gerar diferencial ante a
concorrência. Dessa forma, acredita-se que todos os elementos que ajudam a
compor cada processo, deve ser gerenciado de maneira estratégica, em relação uns
aos outros, para que então, seja possível alcançar a mistura e quantidade corretas
de conhecimentos, além de ampliar a capacidade de distribuí-lo por toda a
organização que se pretende avaliar (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
A figura 9, que segue, apresenta a estruturação do processo de Gestão do
Conhecimento na idealização das autoras Bukowitz e Williams (2002).
61
Figura 9 - Estruturação do processo de Gestão do Conhecimento
Fonte: Bukowitz e Williams (2002).
A função da organização que visa à criação do conhecimento organizacional
é o da promoção de um contexto adequado que vise à facilitação das atividades de
grupos e com isso a acumulação de conhecimento em nível individual (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008). Dessa forma, o modelo representado na figura 9, desenvolvido por
Bukowitz e Williams (2002), busca analisar efetivamente o contexto organizacional
no que concerne a uma organização criadora e gestora do conhecimento.
2.5.3 Processo obtenha
Obter informações não é novidade. Os indivíduos sempre buscam
informações para que possam utilizar e assim resolverem seus problemas. Assim o
processo obtenha é o primeiro e junto com o processo utilize, logo, são os mais
familiares para as organizações. Porém, com o excesso de informações e a
facilitação para obtenção, esse processo necessita ser avaliado quanto à sua
eficiência, portanto, ele depende dos seus imperativos e desafios (BUKOWITZ;
62
WILLIAMS, 2002). O desafio nesta seção é como a organização lida efetivamente
com o grande volume de informações que podem ser obtidas (DALKIR, 2011).
A maneira como você busca a informação afetará a possibilidade de sucesso
do resultado, seja a busca ativa, onde a pessoa que necessita localizar faz sua
própria busca, ou na busca passiva, quando há a terceirização da atividade de
busca. Em ambos os casos, a capacidade de articular as necessidades de
informação se torna essencial, pois a imensidão de sistemas computacionais bem
como portais e dentre outras formas distintas de busca, podem atrapalhar a procura
em função da grande oferta de informação sem nexo ou desprovida de
profundidade. O desafio então é entender e planejar o que se pretende fazer com as
informações encontradas, “o que ajudará a determinar qual combinação de
abordagens ativas e passivas será apropriada” além de orientar quando e quanto de
informação reunida foi suficiente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 51).
A diferenciação da gestão do conhecimento para o gerenciamento da
informação ocorre exatamente no ponto de obtenção do conhecimento, pois o
conhecimento não está apenas no meio físico ou eletrônico, mas também na mente
das pessoas na forma de conhecimento tácito (DALKIR, 2011).
2.5.4 Processo utilize
O segundo passo ocorre logo após ter-se obtido o conhecimento adequado
com base na necessidade definida anteriormente. Nesse momento, é essencial que
a organização proponha instrumentos e maneiras mais adequadas para que as
pessoas possam ter novas formas de combinar informações e assim encontrarem
soluções inovadoras (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Neste estágio, é necessário
combinar informações de maneira nova e interessante a partir dos indivíduos e
posteriormente em grupos (DALKIR, 2011). Então torna-se interessante que as
pessoas pulem os muros dos velhos labirintos e passem a considerar possibilidades
nunca antes imaginadas. Nessa etapa, o pensamento crítico deve ser incentivado, a
criatividade é livre, com tudo, “a experimentação e a receptividade” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 25).
Nesse processo, mais uma vez é imprescindível transpor os limites
organizacionais tradicionais, pois é necessário que não haja barreiras que impeçam
um fluxo ativo de ideias. Caso a organização apresente obstáculos quanto ao
63
engessamento por motivo de hierarquias absolutistas ou barreiras propriamente
físicas, como portas fechadas e ausência de equipamentos de comunicação, é
possível que ocorra o sufocamento de ideias inovadoras. Então é necessário que a
formatação da estrutura organizacional seja funcional para melhorar as
comunicações e os fluxos de conhecimentos de modo que o planejamento físico
permita o cruzamento de ideias entre as pessoas que “sabem” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
É essencial que as contribuições feitas pelos indivíduos sejam valorizadas e
que a participação seja por parte de toda a comunidade organizacional. Nesse meio,
a informação precisa fluir para que seja um recurso aberto, livre para toda a
extensão da estrutura organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Não se pode
focar apenas em inovação como um fim do uso em si, pois desta forma se pode
limitar o uso do conhecimento, o uso então deve ser mais abrangente (DALKIR,
2011).
2.5.5 Processo aprenda
O estágio da aprendizagem é o processo formal do ato de aprender com as
experiências de forma a criar vantagem competitiva. Uma verdadeira memória
organizacional pode ser criada para que as experiências com as falhas ou as
melhores práticas das pessoas se tornem aprendizagens organizacionais (DALKIR,
2011). É este processo de aprendizagem que irá alimentar o ideal de crescimento
futuro da organização, entretanto, as organizações ainda tratam esse processo
como o fim da sua gestão do conhecimento, pois supõem que ao utilizar o que foi
aprendido para resolver problemas imediatos, já é momento de partir adiante para
afrontar o novo desafio (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Nas organizações que adotaram a aprendizagem como forma de tornar
possível uma maior vantagem competitiva, há uma preocupação em tornar o
invisível em visível, de maneira que as pessoas são incentivadas à reflexão sobre
algum problema, mesmo quando o problema já foi solucionado, pois o
imprescindível não é solucionar, mas entender por que o problema aconteceu.
Tornar visível, dessa forma, funciona desde em nível individual até organizacional,
pois adicionam questões referenciais as demais abordagens organizacionais ao
64
tempo em que “pede aos indivíduos para ir além do ato de executar” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 147).
A aprendizagem é um recurso abundante e que se amplia a partir da
utilização por parte das pessoas, ao mesmo tempo, aprender a contribuir se tornou
um fator crítico (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Nas organizações, esse passo
representa a transição entre a aplicação de ideias e a geração de novas ideias
(DALKIR, 2011). As organizações precisam então, incitar a prática da aprendizagem
constante para evitar que os indivíduos sintam-se desconfortáveis ou incapazes de
mantê-la como uma atividade por muito tempo. Além do que é imprescindível manter
filtros que possam separar a aprendizagem útil das demais, já que as pessoas
aprendem o tempo todo, todavia nem sempre terá utilidade para a organização o
que aprenderam (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Dentre as maneiras de aprender, temos o aprender fazendo como um grande
aliado, já que nada mais produtivo ou frutífero que ter a “experiência” como uma
“grande professora”. Tornar familiar o processo da aprendizagem está para a
organização como um passo que deve ser naturalizado, um hábito. Nesse momento,
o desafio passa a ser a superação de promover o princípio do prazer no trabalho,
fazer com que as pessoas sintam-se envolvidas com seu trabalho em detrimento de
sentirem um peso por estarem atuando nele. É no ato de integrar mecanismos de
reflexão ao hábito da rotina de trabalho e mecanismos de reflexão que as
organizações proporcionam uma aprendizagem sem que seja necessário que o
indivíduo reserve tempo para aprender, mesmo que seja aprender com seus
fracassos e erros (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 166).
O fato é que aprender é essencial, sobretudo após obter e utilizar o novo
conhecimento, caso contrário, todo o conhecimento e experiência serão
armazenados em algum lugar no vasto arcabouço da organização (DALKIR, 2011),
a ponto de não fazer qualquer diferença ou gerar qualquer valor que seja realmente
diferencial.
2.5.6 Processo contribua
Essa etapa do processo é vista como a mais difícil de implementar, pois o
empregado pode sentir-se ameaçado, já que esse processo é balizado pelo
compartilhamento de conhecimento individual (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Dalkir
65
(2011) ressalva que o desafio é compartilhar o conhecimento que pode beneficiar
outras pessoas, em detrimento do discurso de que gestão do conhecimento é
transferir todo o conhecimento que um indivíduo detém. De certo, algumas pessoas
irão compartilhar seu conhecimento caso sintam que podem se beneficiar, mas o
benefício tem um universo de compreensão, pois varia entre cada indivíduo. Nesse
interim, o difícil é convencer as pessoas que o compartilhamento do seu
conhecimento poderá trazer benefícios para a organização e, com tudo, para elas
individualmente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Para a organização o compartilhamento do conhecimento é algo que trará
bons frutos, pois pode poupar dinheiro e tempo transferindo as melhores práticas
dentro de suas equipes, promovendo e aplicando o conhecimento ganho em
determinada experiência em outra. Mas também é válido ressaltar que pode ser
bastante oneroso transferir conhecimento, pois é necessária uma estrutura
adequada, e, por vezes, pessoal produtivo adequado que precisarão parar seu
trabalho para fazerem a transmissão do conhecimento apreendido (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002). Diante desta expectativa, uma forma que pode auxiliar as
organizações a tornar o conhecimento compartilhado ainda mais útil para o seu
público é reconfigurando para que ele seja exposto em um formato genérico
(DALKIR, 2011).
Os desafios da organização serão a motivação do pessoal para o
compartilhamento do conhecimento, a consequente remoção das barreiras de
compartilhamento, a vinculação da contribuição à possibilidade de oportunidade e
avanço, encontro de benefícios mútuos, dentre outros. E é possível destacar que
uma cultura desse tipo se constrói e se encoraja através da pessoa de liderança,
que deve destacar a valorização da inovação, por parte da contribuição com novos
conhecimentos, já que pesquisas mostram que as pessoas se orgulham “de suas
ideias”. (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 215). Por fim, para que o
compartilhamento do conhecimento seja bem sucedido, é imprescindível que os
benefícios para a organização e para os indivíduos existam e estejam claramente
percebidos nos programas e estratégias da organização como tal (DALKIR, 2011).
66
2.5.7 Processo avalie
O primeiro passo, dentre os três, do nível estratégico da gestão do
conhecimento, o processo o processo de avaliação assim como os processos
posteriores, são menos democráticos e não exige necessariamente a participação
de todos na organização, mas da liderança responsável designada formalmente
para exercer a função de gestora do conhecimento (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
É neste momento que o capital intelectual é reconhecido ou não como conhecimento
que auxilia na missão da organização (DALKIR, 2011).
É levando em consideração a avaliação do capital intelectual existente, que
iniciativas deliberadas e construtivas poderão ser fortalecidas ou iniciadas para a
construção do conhecimento organizacional pertinente. Desta forma, a avaliação
funciona como parte da estratégia, sobretudo, se trabalhada na condição de
ferramenta. Seu funcionamento mantém a empesa em harmonia com a realidade
estratégica por criar estruturas que visualizem e guiem as práticas de gestão do
conhecimento, o que permite a organização manter um norte e permanecer dentro
da perspectiva estratégica, além de poder estar diretamente ligada aos stakeholders
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
A organização deve desenvolver métricas para que a partir destas, possa
mensurar e apresentar aos interessados o real aumento da sua base de
conhecimento a partir dos investimentos que foram feitos (DALKIR, 2011).
Quando a ligação direta com os stakeholders é importante frisar que esse é
um movimento que é importante para organizações que leva em conta a gestão do
conhecimento, pois eleva o nível da qualidade dos relacionamentos entre
organização com seus principais stakeholders, por enfocar a “facilidade e a
flexibilidade com que a organização pode converter o seu conhecimento em
produtos e serviços que serão úteis para os clientes agora e no futuro”. De certo,
“esta é uma competência que todas as organizações devem dominar” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002, p. 236).
É possível gerar valor a partir do capital intelectual, porém é necessário que
as organizações gerenciem o fluxo de conhecimento entre: o capital humano que
compõe a organização, o do cliente, o capital organizacional o que gera o próprio
capital intelectual gerador de valor (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). A figura 10,
abaixo, apresenta o modelo de capital intelectual.
67
Figura 10 - Modelo do capital intelectual
Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p. 237).
A linha pontilhada na figura 10 descreve o fluxo do conhecimento que é
representado pelo: capital humano, que é “a capacidade dos indivíduos e das
equipes de aplicarem soluções para as necessidades dos clientes”; o capital do
cliente que é “a força do relacionamento com o cliente”; o capital organizacional que
são “as capacidades da organização, compostas de conhecimento codificado de
todas as fontes” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 237). A relação representada por
todos esses capitais maximizam o potencial e criam o “valor” (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
2.5.8 Processo construa e mantenha
Esse penúltimo passo do processo de gerenciamento do conhecimento tem
por função assegurar que o capital intelectual futuro manterá a organização viável e
estrategicamente competitiva no mercado (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; DALKIR,
2011). Para tanto, é essencial que as organizações entendam que atualmente
trabalhar bem, é algo que por si só é insuficiente no que compete a manter-se
competitiva. É necessário integrar as atividades estratégicas de crescimento e de
renovação ao curso das atividades diárias. No que concerne ao conhecimento que
tem característica de um recurso volátil, é necessário que não se permita acumular
68
em um vácuo, ou se dissipe em meio às estratégias sem uma função propriamente
determinada (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Nesta seção, as organizações precisam alocar os recursos de maneira que
auxiliem o crescimento e a manutenção do conhecimento que detém, de forma que
possam reforçar o conhecimento já desenvolvido ao tempo que auxiliam na criação
de novos conhecimentos, pois no nível estratégico se a organização não produz o
conhecimento certo ela poderá perder a competitividade e toda sua sustentabilidade
(DALKIR, 2011).
Os imperativos e desafios a serem observados na construção e manutenção
do conhecimento estão relacionados no quadro 8, abaixo:
Quadro 8 - Desafios do processo construa e mantenha
Imperativos e Desafios
Direção Subordine a tecnologia de informação às pessoas. Estruture posições que enfocam a atenção
organizacional sobre o capital intelectual.
Conexão Pregue a cooperação entre as divisões internas. Forme parcerias criativas com outras organizações. Retenha as pessoas certas.
Reconhecimento
Utilize o conhecimento para fortalecer o relacionamento com o cliente.
Desconsidere a organização como um todo para lançar um olhar novo nos seus detalhes.
Reciprocidade
Demonstre que a criação de valor é uma proposição consistente.
Crie espaços para que o profissional venha diariamente de corpo e alma para o trabalho.
Fonte: adaptado de Bukowitz e Williams (2002).
Estes imperativos são desafios que as organizações precisam superar de
maneira a canalizar recursos para distribuição nas atividades mais importantes para
o crescimento e manutenção dos ativos intangíveis. Exige um olhar renovado sobre
o significado de gerenciar. As organizações precisarão enfatizar seus trabalhos em
ações para melhorar seus relacionamentos e na colaboração como fonte de
vantagem competitiva. Além de identificar conhecimentos que se tornarão
experimentos arriscados, mas precisarão ser reconhecidos como importantes e
suficientemente indispensáveis (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
69
2.5.9 Processo descarte
O último passo no processo de gestão do conhecimento é o descarte, e,
como sua nomenclatura já deixa transparecer, é o momento em que as
organizações precisam se desgarrar do conhecimento que desenvolveram. Nesse
caso é difícil imaginar que o descarte de conhecimento pode trazer benefícios
significativos à organização. Mas se o conhecimento não satisfaz mais os seus
objetivos estratégicos, ele necessita ser abandonado (BUKOWITZ; WILLIAMS,
2002). Só deve permanecer na organização o conhecimento que ainda atua na
criação de valor (DALKIR, 2011), competitividade e novos conhecimentos.
Quando despojamos o conhecimento que não é mais útil, abrimos espaço
para novas possibilidades, além de liberarmos tempo e recursos para ampliar e
manter aqueles que ainda são estrategicamente importantes. Nesse caso, é
importante que a organização descarte sem escorregar para uma ausência total de
conhecimento organizacional após o descarte (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Neste momento, a organização precisa em seu último passo, atuar no
desenvolvimento de métricas que examinem seu capital intelectual em termos de
recursos necessários para mantê-los (DALKIR, 2011), e, se descoberto que
descartados ou aproveitados em outro lugar podem gerar valor, deve-se considerar
ambas as atitudes.
Exige-se da chefia ou área que coordena a gestão do conhecimento, a
capacidade de imaginar um fluxo contínuo de conhecimento entrando e percorrendo
a organização, até a própria saída. Esse fluxo não pode ser subjugado ou ter parte
dele preferencialmente focal, deve ser uma corrente vista como um todo. Esse
movimento deve considerar exatamente o que se deve absorver ou excluir
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Tal processo envolve “entender o porquê, quando,
onde e como formalmente desinvestir partes da base de conhecimento” (DALKIR,
2011, p. 35).
É uma competência da organização não apenas despojar o conhecimento
que não tem mais valor agregado para si, mas também ter o discernimento de não
absorver conhecimentos diversos apenas pelo fato de todos estarem absorvendo. É
questão de disciplina estratégica tal trabalho. No processo de não absorver, é
essencial que a perspectiva dos processos construir e o manter estejam ligados, já
que devem complementar o conhecimento estratégico. O desafio é exatamente o de
70
reconhecer as formas de conhecimento que podem ser alavancadas e aquelas que
são limitadas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Por fim, as organização devem compreender como o valor baseado no
conhecimento é gerenciado, para que o conhecimento valoroso fique armazenado
em sua estrutura, ao tempo que se algo em relação ao conhecimento pode ser
descartado, que seja, como forma de manter a rentabilidade, praticidade, e agilidade
no processo. Desta forma, fazer experiências com o conhecimento que detém é uma
maneira de reconhecer o que realmente precisa ser mantido para enfrentar o futuro
e as incertezas que são inerentes a este. Ao tempo que abster-se de absorver
conhecimento inadequado é questão de autodomínio.
71
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta o caminho a percorrido quanto aos métodos para que
fosse possível alcançar o objetivo proposto com este estudo. É possível encontrar
informações quanto ao tipo de pesquisa que será utilizado, informações pertinentes
quanto ao local do estudo, universo e amostra da pesquisa, instrumento da pesquisa
e sua operacionalização, bem como o plano de coleta de dados, sua análise e
tratamento dos dados.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Faz convir, neste tópico, uma apresentação sobre o tipo da pesquisa.
Construída com o intuito de obter resposta ao objetivo deste estudo, a tipologia visa
expressar aspectos no que se refere à sua classificação e quanto ao que concerne à
base nos procedimentos técnicos utilizados para o alcance deste. É fato notório que
o tipo, ou procedimento, está intrinsecamente ligado ao problema da pesquisa.
Diante do exposto, pode-se afirmar que quanto aos fins, trata- se de uma
pesquisa descritiva e exploratória. É descritiva, pois contém um grande número de
variáveis e utiliza técnicas para caráter representativo (LAKATOS, 2003) além de
permitir a descrição a incidência ou a predominância de características da amostra e
do fenômeno estudado (YIN, 2003). E exploratória, por permitir explorar e conhecer
variáveis importantes para o processo de exame e análise (CRESWELL, 2007)
qualitativa da pesquisa.
Quanto aos meios, a técnica utilizada é o estudo de caso com abordagem
quali-quantitativa. Optou-se por essa abordagem mista, pois, por um lado, o método
qualitativo pode ser visto como o mais adequado para a exploração de um problema
pouco conhecido (GODOY, 1995) na organização. A abordagem qualitativa tem a
vantagem de se aprofundar nas evidências abordadas no estudo, além de permitir
múltiplas fontes para possíveis triangulações de análises e detalhes relevantes que
podem ser informais e que por natureza são mais difíceis de serem obtidos quando
do uso com enfoque mais quantitativo (FREITAS; JABBOUR, 2011). Por outro lado,
é a partir do enfoque quantitativo que o investigador encontra auxílio para a análise
do instrumento de diagnóstico da gestão do conhecimento, utilizado para a coleta de
dados e geração de resultados estatísticos (CRESWELL, 2007).
72
Optou-se ainda pela observação participante como fonte de informação, pois
ela trata de acontecimentos no tempo e no contexto do evento, além de tomar nota
de comportamentos que podem ser importantes como fonte de informação (YIN,
2003).
O estudo de caso é um método de estudo intensivo, capaz de levar em
consideração a compreensão como um todo para o objetivo do assunto investigado,
além do que, quando bem apreciado, atinge uma máxima de grande valor (FACHIN,
2006). Este método é uma investigação empírica que investiga fenômeno dentro de
um contexto real (YIN, 2003). Para tanto, este estudo se utiliza de corte transversal,
uma vez que a coleta dos dados ocorre em um só momento, com pretensão em
descrever e analisar o estado das variáveis pesquisadas (FREITAS et al., 2000).
Para o levantamento de coleta de dados, será utilizado um instrumento
predeterminado a fim de descrever o fenômeno estudado na perspectiva da
organização objeto deste estudo (GODOY, 1995), além de gerar dados com
possibilidades estatísticas para o aprofundamento e desenvolvimento de
conhecimento e compreensão do processo estudado (CRESWELL, 2007).
Diante dos desafios da pesquisa, foi imprescindível a escolha do método
descritivo dado à possibilidade deste para a ampla observação e registros
importantes e, atrelada à escolha do método, fez-se a escolha da técnica que foi o
estudo de caso, por ser coerente com a proposta da pesquisa, já que o público
escolhido era pequeno e concentrado em um determinado ambiente da organização.
Quanto à abordagem qualitativa, esta foi essencial por permitir aprofundar as
percepções do pesquisador.
3.2 AMBIENTE DA PESQUISA
A pesquisa foi desenvolvida em unidades do Instituto Nordeste Cidadania -
INEC, uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) atuante
em toda a região Nordeste e norte de Minas Gerais e Espírito Santo. Para fins deste
estudo, os formulários foram enviados a todos os coordenadores de unidades da
instituição que atuam no Rio Grande do Norte e que se encontravam na ativa
durante o mês de maio/2018. A escolha da gerência do Rio Grande do Norte se deu
por conveniência, em função da proximidade geográfica (YIN, 2003) e por sua
formação natural, já que totaliza um grupo organizacional (CRESWELL, 2007)
73
distinto dos demais estados, com sua própria gerência e métodos de
acompanhamento.
Do ponto de vista organizacional, atualmente esta é a maior OSCIP em
atividade no Brasil, com um total de 7.379 funcionários (INEC, 2018) e mantém
parcerias formalizadas com mais de 15 instituições, dentre elas, o Banco do
Nordeste do Brasil S/A, o Ministério do Desenvolvimento Agrário, o Ministério do
Desenvolvimento Social e Combate a Fome e Secretaria de Educação do Estado do
Ceará.
A escolha dessa OSCIP deve-se em virtude de sua relevante atuação no
estado, sobretudo do ponto de vista sociocultural e econômico das pessoas junto às
comunidades rurais e urbanas menos favorecidas pelos serviços bancários. O
Agroamigo, por exemplo, ao longo do seu período de atuação já atendeu um total de
103.933 beneficiários, enquanto o Crediamigo atendeu 316.022 beneficiários (BNB,
2018). No Rio Grande do Norte, a organização atua com mais de 400 funcionários
nos mais variados cargos e funções hierárquicas, tais como: gerente de operações,
assistentes administrativos regionais, coordenadores regionais, coordenadores de
unidades, agentes de crédito, assistentes administrativos, assistentes de
coordenação e jovens aprendizes.
Outro fator relevante para a escolha da OSCIP se dá pela importância na
aplicação de recursos provenientes do Banco do Nordeste do Brasil S/A, com forte
apelo ao desenvolvimento de pequenas atividades econômicas, na qualidade de
pessoas autônomas ou microempreendedoras, capazes de agregar
desenvolvimento em todos os municípios, ao tempo que se apresenta como
importante fonte de geração de emprego, renda e resgate sociocultural e econômico
do seu público-alvo. Além do mais, Pereira (2016) em sua pesquisa, fez aplicação
do Diagnóstico da Gestão do Conhecimento no Banco do Nordeste, o que nos
permitirá comparações dos resultados, já que o Instituto Nordeste Cidadania foi
fundado há 25 anos por iniciativa de funcionários do Banco do Nordeste.
A população do estudo foi formada exclusivamente pelos coordenadores de
unidades, cuja motivação pela escolha se deu pelo fato de estes atuarem na
qualidade de gestores intermediários frente às equipes em cada jurisdição de
atendimento das unidades espalhadas em todo o Rio Grande do Norte. Esta função
é de suma importância para a condução da GC, pois tem similaridade e
compatibilidade com a perspectiva de Gestores Intermediários segundo Bukowitz e
74
Williams (2002). Os gestores intermediários “apresentam um papel-chave em dar
sentido ou transformar o conhecimento a partir da informação coletada na linha de
frente” (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002, p. 22).
Atualmente, quando considerados todos os programas de atuação do INEC
na região Nordeste em parceria com o BNB, no acumulado dos anos em que são
parceiros, somam-se financiamentos cujos investimentos em micronegócios rurais e
urbanos superaram a marca de R$ 64,6 bilhões. Tais investimentos compreendem o
período desde sua fundação até dezembro de 2017 e superam também o montante
de mais de 36,75 milhões de operações de crédito até a mesma data (BNB, 2018).
Por fim, apenas no estado do Rio Grande do Norte, mais de 419.955 mil
clientes foram atendidos pelos dois programas desde o início da atuação do INEC
no estado. Com o Crediamigo financiando um montante superior a R$ 430 milhões
apenas no ano de 2017 em atividades comerciais, industriais e prestação de serviço
em zonas urbanas. Na zuna rural, o Agroamigo financiou R$ 128 milhões no
investimento de atividades agropecuárias, turísticas e de serviços; (BNB, 2018).
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA
A coleta de dados se deu a partir do desenvolvimento de um questionário
sociodemográfico para compreender a realidade demográfica dos participantes da
pesquisa e, desta forma, nos permitir elaborar cruzamentos a partir dos resultados.
O segundo instrumento utilizado foi um questionário com três perguntas abertas,
desenvolvido com a finalidade de colher as percepções dos coordenadores sobre a
temática para então codificar as unidades de análise qualitativas a partir das
categorias: Conceito de Gestão do conhecimento, Impacto da Gestão do
Conhecimento e Tipo de conhecimento que é repassado (vide apêndice A).
O terceiro instrumento utilizado para a realização do diagnóstico, a partir da
coleta de dados, foi desenvolvido e validado por Bukowitz e Williams (2002) com a
finalidade de auxiliar quem faz da gestão do conhecimento uma prática
organizacional. Com ele, é possível mensurar e identificar as áreas da GC nas quais
uma organização precisa desenvolver, ou manter-se em desenvolvimento. Ao
instrumento, as autoras deram o nome de Diagnóstico da Gestão do Conhecimento
– DGC. O DGC é dividido em dois processos, sendo o primeiro tático e subdividido
em 04 (quatro) seções: Obtenha, Utilize, Aprenda, Contribua; o segundo processo é
75
o estratégico e está subdividido em 03 (três) seções: Avalie, Construa/Mantenha e
Descarte. temos 20 afirmações compondo cada seção, um total de 140 afirmações
compõe todo o manual.
Em função da distância geográfica entre o pesquisador e os coordenadores, a
aplicação dos formulários foi virtual – possibilidade viável segundo Mattar (2011) –
com envio de e-mail com os formulários para os coordenadores na ativa em todas as
unidades da empresa no Rio Grande do Norte. Desta forma, buscou-se ter como
vantagem a possibilidade de atingir todos os indivíduos que são coordenadores de
unidades, mesmo os que atuam em regiões mais afastadas, além do gasto ficar
próximo de zero. Outra vantagem foi permitir que os respondentes pudessem ter
acesso ao questionário na hora que acreditassem ser mais oportuna o que pode ter
garantido a cada coordenador certo conforto no que concerne a fatores exógenos
que pudessem influenciá-los, além do mais, reforçando e garantindo o anonimato às
respostas.
Por fim, foi disponibilizado um contato telefônico além do próprio e-mail do
pesquisador para que, em caso de dúvidas, os coordenadores pudessem ligar ou
enviar e-mail diretamente para o pesquisador para saná-las.
3.3.1 Operacionalização do Instrumento de Pesquisa
Para apreciação dos resultados por seção, a operacionalização do
instrumento se deu seguindo as orientações das próprias autoras Bukowitz e
Williams (2002) que, mediante rigoroso processo de validação metodológica,
sugerem a adoção de uma escala de pontuação a ser utilizada no questionário que
varia de 1 (um) a 3 (três), sendo 1 (um) equivalente à percepção dos respondentes
para a um fator fraco (Frs), 2 (dois) equivalente a um fator de percepção moderado
(M) e 3 (três) refere-se a uma descrição de fator forte (F). O modelo de escala está
apresentado no quadro 9, abaixo.
Quadro 9 - Escala de avaliação do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento
PONTOS DAS RESPOSTAS OBTIDAS DO QUESTIONÁRIO
RESPOSTAS PESO
Fortemente descritiva (F) 3
Moderadamente descritiva (M) 2
Fracamente descritiva (Fr) 1 Fonte: Bukowitz e Williams (2002).
76
A adoção do DGC como instrumento a ser utilizado mediante escala acima,
tem como possibilidade de interpretação a análise por cada passo do processo de
forma individual, ou cada seção. Tal análise torna possível avaliar qual é a seção
que merece melhor atenção, ao tempo que terá informações das demais com
melhores desenvolturas, ou a utilização por soma de processo como um todo e
assim apresentar um resultado holístico da organização. É necessário estar ciente
que quanto mais alto o percentual alcançado, melhor é o estado, ou desempenho,
do referido passo no processo específico (BUKOWITZ, WILLIAMS, 2002).
A figura 11, abaixo, apresenta o modelo de análise sugerida pelas autoras
para o cálculo de cada seção.
Figura 11 - Método de cálculo da pontuação por seção
Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p.34).
Dessa forma, as autoras diferenciam as legendas Forte (Fs) e Fraco (Frs)
apenas pela presença do ‘r’ para a legenda do fator fraco. Para aplicação do
questionário neste trabalho de forma a termos uma menor possibilidade de confusão
entre os respondentes, utilizaremos a termo ‘Fort’ para um fator forte, esta deverá
ser avaliada com os scores atribuídos ao Fs (3). Para um fator moderado, temos
‘Mod’ (2) e ‘Frac’ com valor Frs (1). O somatório desses fatores será
respectivamente multiplicado por 3, 2 e 1. Ao final, a pontuação máxima de cada
seção individualmente é 60 pontos. A figura 12, que segue, representa o método de
cálculo da pontuação geral, como sugerem Bukowitz e Williams (2002).
Número de Fs: x 3 =
Número de Ms: x 2 =
Número de Frs: x 1 =
A sua pontuação
Pontuação total possível
sua pontuação percentual % para cada seção (a sua pontuação dividida por 60)
60
77
Figura 12 - Método de cálculo da pontuação geral
Seção
Pontuação
Seção 1
Seção 2
Seção 3
Seção 4
Seção 5
Seção 6
Seção 7
Total
Total possível
Pontuação percentual geral
% para a gestão do conhecimento
Fonte: Bukowitz e Williams (2002, p. 47).
A pontuação média adotada como padrão aceitável para cada seção é de
30% a 70% já que essas são as médias encontradas nos estudos que as autoras
realizaram, e para todas as seções no somatório geral é de 55% (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
3.3.2 Variáveis Analíticas do Estudo
Para organizar e facilitar a compreensão das definições de todas as seções
do Diagnóstico da Gestão do Conhecimento, elas foram organizadas no Quadro 10,
que segue, de forma compacta para uma melhor apreciação das variáveis analíticas
do trabalho. As seções foram organizadas de maneira a separar entre processo
tácito e estratégico da gestão do conhecimento, a fim de que fossem melhor
observadas, como sugerem Bukowitz e Williams (2002).
78
Quadro 10 - Variáveis do estudo
Dimensões Variáveis Definição
Tática
Obtenha
Processo familiar que permite aos indivíduos tomar decisões ou criar produtos e serviços novos. Com o advento de novas tecnologias, é enorme a quantidade de informações que flui para as organizações, obrigando as pessoas a adquirir grande volume destas para obter aquela que é indispensável para as suas necessidades.
Utilize
Processo de utilização da informação de forma inovadora na organização, encorajando a criatividade, a experimentação e a receptividade a novas ideias.
Aprenda
Processo de reconhecimento da aprendizagem como um meio de criar vantagem competitiva. O desafio está em encontrar maneiras de integrar o processo de aprendizagem à maneira como as pessoas trabalham.
Contribua
Processo para garantir que as pessoas se sintam parte do sistema gestor do conhecimento e incentivem a sua participação, dirimindo as dúvidas quanto a riscos de compartilhar conhecimento com os demais. Esta contribuição garante a criação de novos produtos e serviços na organização.
Estratégica
Avalie
Processo que avalia quais são os conhecimentos necessários na organização e os compara com as necessidades futuras de conhecimento. É preciso garantir que se tenha referência para mensurar os ganhos com a gestão do conhecimento e investimentos no capital intelectual.
Construa/Mantenha Processo da gestão do conhecimento que assegura que o capital intelectual futuro manterá a organização viável e competitiva.
Descarte
Processo que identifica quanto o conhecimento não agrega mais valor à organização ou que identifica quanto este descarte de conhecimento irá gerar mais valor do que o manter apenas interno.
Fonte: Gonzaga (2014, p. 55).
Estes dois processos específicos, estruturados como no quadro acima,
permitirão uma apreciação de maneira acurada no que tange à aquisição e à
utilização do conhecimento por parte das pessoas na organização. Ao mesmo
tempo, tornam o conhecimento disponível, avaliam a qualidade, mantem o
conhecimento que agrega valor à organização e renuncia o que não oferece mais
associação contributiva.
79
3.4 COLETA DOS DADOS
Independentemente das distâncias geográficas encontradas na população da
pesquisa, é essencial que a coleta de dados deva obedecer ao planejamento
científico do trabalho, assim evitando distorções e não comprometendo os
resultados da pesquisa. A coleta de dados deve ser efetuada diretamente na fonte
de informações, ou seja, diretamente com o indivíduo participante da amostra, em
nenhuma circunstância o pesquisador poderá desviar-se das normas estabelecidas
(FACHIN, 2005).
Por se tratar de uma pesquisa cuja amostra é o próprio universo, e a
organização estudada atende todo o estado do Rio Grande do Norte, a forma
utilizada para o formulário foi o envio virtual. Segundo Mattar (2011), esta é uma das
formas que pode ser aplicada uma pesquisa, com a utilização da internet para enviar
e receber o questionário devidamente preenchido.
Após a tabulação dos dados, os métodos utilizados para a realização de
medidas e validação dos resultados foram estatísticos, conforme Quadro 11.
Quadro 11 - Objetivos da pesquisa
Objetivo Instrumento de coleta de
dados Análise
Objetivo Geral
Modelo de questionário proposto por Bukowitz e
Williams (2002).
Descritiva e Multivariada
Diagnosticar o nível atual da gestão do conhecimento no Instituto Nordeste Cidadania na percepção dos Coordenadores de Unidade.
Objetivo específico 1
Questionário elaborado pelo pesquisador.
Categorias analíticas
Codificar por unidade de análise o conceito dos coordenadores quanto à Gestão do Conhecimento, o Impacto da Gestão do Conhecimento e o Tipo de conhecimento que é transmitido aos clientes que atendem.
Objetivo específico 2 Seções 1, 2, 3 e 4 do
questionário DCG proposto por Bukowitz e
Williams (2002).
Descritiva e Multivariada
Analisar o processo tático composto pelas etapas de obtenção, utilização, aprendizagem e contribuição do conhecimento na organização.
80
Objetivo específico 3 Seções 5, 6 e 7 do questionário DCG
proposto por Bukowitz e Williams (2002).
Descritiva e Multivariada
Averiguar, através do processo estratégico, como ocorre a avaliação, construção/manutenção e descarte do conhecimento na organização.
Fonte: Autoria própria (2018).
Com o auxílio dos objetivos específicos, foi possível elaborar um roteiro
assertivo para então atingir a proposta firmada com a pesquisa. Para tanto, foi
necessário seguir o rigor das orientações quanto à coleta das informações direto da
fonte para evitar interferências de percepções de terceiros.
3.5 ANÁLISE E TRATAMENTO DOS DADOS
Mediante a obtenção dos instrumentos de pesquisa enviados pelos
pesquisados e conferidos quanto ao total preenchimento, bem como a observação
dos resultados obtidos, os dados do questionário referentes aos dados
sociodemográfico e DGC foram tabulados utilizando-se de planilhas eletrônicas no
programa Microsoft Excel 2010, com o cruzamento dos dados, direta e
transversalmente para atender às variáveis de interesse apresentadas em tabelas
de frequência das respostas e média percentual.
Para Bukowitz e Williams (2002), a mensuração das respostas deve ser
obtida pela atribuição dos escores: “F”=3, “M”=2 e “Fr”=1. Além disso, seguindo uma
proposta de análise mais criteriosa e que visa possibilitar o aprofundamento dos
resultados obtidos em cada seção do DGC, Castro (2011) atribui uma organização
dos itens das sete sessões em Indicadores de Gestão do Conhecimento, conforme a
tabela 1 a seguir.
Tabela 1 - Indicadores de Gestão do Conhecimento
Itens Avaliativos Específicos
(Indicadores da gestão do conhecimento)
Domínio Cognitivo (Seções do diagnóstico de gestão do conhecimento)
Obter Utilizar Aprender Contribuir Avaliar Construir/
Manter Descartar
Processos, contextualização,
política de gestão do conhecimento
1,10,12,1
5 2,12,15,16,
18
3,4,9,10,13,14,15,17,18,20
1,7,16,18 1,2,6,7,10,13,16,17,2
0
Compartilhamento do conhecimento, comunicação,
1,2,4,8,9
1,5,8,15,18,19
19 5,7,8,10,11,12,13,14,16,17,18,19,
2,12
1,2,19 2,4,9,19
81
relacionamento 20 Capacidade de
realização da tarefa 15
Papeis de gestão do conhecimento
3,6,10,12,13,18
1,9,16 14 3,10 6
Estrutura física e organizacional
2,3,11,13,17
4,8,10
Meios eletrônicos e tecnologias da
informação
5,7,11,14,16,17
4,10 2,5,7,11,13
,17
Documentação, resultados,
mensuração, protocolos e/ou regras
19,20 14
3,4,5,6,7,8,11,12,17,2
0
15,20
Processo decisório 4 2,6,8,17,
18,20 13
1,3,8,13,14,15
Simulação, jogos, inovação ou resolução
de problemas
6,8,9,12,20
4,11,13,16,20
4,10,14 18
Parceria 7,10,16 3,9 6 8,12,18 11,12,19 Avaliação do
conhecimento 5,7,9,14 5,13,16
Valores 6,9 Reconhecimento e
valorização da gestão do conhecimento
3,17,18 1,16,19 10,20
Fonte: Castro (2011, p.79).
Para uma melhor apreciação dos resultados apresentados, foi utilizada uma
escala Likert de avaliação, na qual são considerados os sete domínios cognitivos
divididos entre dimensão tática: obter, utilizar, apreender, contribuir; e dimensão
estratégica: avaliar, construir/manter, descartar. Para cada domínio cognitivo, foram
definidos itens avaliativos específicos (Indicadores de Gestão do Conhecimento)
elaborados a partir de vasta pesquisa na literatura sobre Gestão do Conhecimento e
transformados em uma escala adequada de valores utilizada para análise e
mensuração (CASTRO, 2011).
No que concerne à análise e com a proposição de aprofundá-la, solicitou-se
que, além de definirem cada item da pesquisa entre as opções forte, moderado e
fraco, cada coordenador mensurasse a sua percepção quanto ao nível de
Ocorrência/Utilização no seu trabalho para cada afirmativa elaborada por Bukowitz e
Williams (2002). Para tanto, foi orientado que fizesse uma escolha a partir de uma
escala Likert que vai de 1 (um) a 7 (sete), onde o valor 1 (um) corresponde à
resposta “Ocorrência/Utilização mínima” no questionário e 7 corresponde à
“Ocorrência/Utilização máxima”. Desse modo, para dar continuidade ao
aprofundamento da pesquisa quanto à análise dos valores médios finais obtidos,
todas as categorias de estudo receberam duas pontuações por parte de cada
82
coordenador. Primeiro utilizou-se as pontuações sugeridas por Bukowitz e Williams
para análise dentro do conceito de DGC e posteriormente a pontuação Likert para
avaliar a percepção quanto ao nível de Ocorrência/Utilização de cada item dentro da
perspectiva de Indicadores da Gestão do Conhecimento sugerida por Castro (2011).
Na Figura 13, abaixo, pode-se observar um fragmento da adaptação feita ao
formulário de pesquisa desenvolvido por Bukowitz e Williams para que fosse
possível também a avaliação dos indicadores elaborados por Castro a partir da
escala Likert proposta.
Figura 13 – Fragmento do formulário adaptado utilizado para a pesquisa
Fonte: Formulário da pesquisa (2018).
Após definida a pontuação padronizada das respostas obtidas na pesquisa e
os itens avaliativos específicos de cada domínio cognitivo, primeiro, a fim de obter o
resultado do DGC, foram calculados os valores médios aritméticos ponderados em
cada domínio conforme orientado por Bukowitz e Williams (2002). E para apreciação
das respostas quanto aos Indicadores de Gestão do Conhecimento (CASTRO,
2011), utilizou-se de média aritmética simples. Para análise dos resultados desta
pesquisa, serão destacados no próximo capítulo apenas os itens dos indicadores
que apresentaram média abaixo do padrão de 70% da média máxima possível 7
(sete), já que o padrão encontrado por Bukowitz e Williams em estudos anteriores
confirmam que a média padrão máxima tem sido em torno de 70% da pontuação
possível por seção e 55% no resultado geral dos estudos.
Para dar rigor metodológico às análises dos três questionamentos subjetivos
elaborados no formulário sociodemográfico, elas foram elaboradas com base na
análise de conteúdo de Bardin (2002) com tratamento informático a partir do
software Nvivo 10, que auxiliou na comparação dos conteúdos a partir da
similaridade com base no coeficiente de correlação de Pearson (r), que avalia a
similaridade pontuando entre ‘-1 e 0’ e ‘0 e 1’, em que ‘1’ implica total similaridade
83
(DANCEY; REIDY, 2006). Para esta pesquisa, serão considerados como padrão de
similaridade as respostas que apresentam (r)>5. O Nvivo 10 também permite
análises de cluster, formação de nuvens de palavras e outras técnicas que
auxiliaram na análise do conteúdo presente nas respostas dos coordenadores.
O uso do Nvivo 10 favoreceu o trabalho graças ao seu potencial na realização
da análise de dados. Este programa possui várias características como vantagem
para quem o escolhe, tais como a possibilidade de indexação de textos, imagens,
áudios, vídeos etc (LIMA; MANINI, 2016). O software facilita a organização de
entrevistas, discussões em grupos, rede social, páginas da rede mundial de
computadores e no que tange à prática com estatística apresenta dados descritivos,
inferenciais e meta-análises (ALVES; FIGUEIREDO FILHO; HENRIQUE, 2015).
Além do que, a partir do tipo de abordagem teórica e metodológica, é possível
implementar de maneira sistemática categorias e subcategorias, desenvolver
quadros de correlação e estratificação e cruzar todos esses dados com outros
recursos em planilhas e softwares estatísticos (LIMA; MANINI, 2016). Algumas
informações quanto ao potencial do Nvivo 10 podem ser vistas no quadro 12 que
segue.
Quadro 12 - Principais funções do Nvivo
Função Descrição da função
Criar, exportar e editar Documentos no Microsoft Word, arquivos de áudio, planilhas do Microsoft Excel, tabelas de bando de dados do Access, tabelas de bancos de dados do ODBCm arquivos de vídeo e clipes de mídia, páginas da Web e PDFs on-line, dados de mídia social do Facebook, LinkedIn e Twitter, fotos e imagens digitais e criação de documentos dentro do próprio programa.
Organizar e classificar dados Reunir fontes que possuem as mesmas características no mesmo lugar.
Codificação Reunir todos os seus materiais sobre um tema, ideia ou tópico por meio da ‘codificação’.
Memos e comentários Criar anotações sobre um determinado conteúdo. Esses memos funcionam como notas que podem ser facilmente alteradas.
Vincular ideias, temas e informações
Usar hyperlinks para vincular referências selecionadas a arquivos fora do seu projeto do Nvivo.
Trabalhar com documentos áudios, imagens e vídeos
Arquivos de mídia mesmo sem transcrição e criar transcrições a partir de áudios ou vídeos.
84
Trabalhar com planilha e banco de dados
Reunir automaticamente respostas com base em dados demográficos.
Revisão de literaturas e bibliográficas
Importar dados bibliográficos de softwares de gerenciamento de referência.
Visualização de padrões e conexões
Criação de gráficos, nuvens, análise de cluster e mapas de conexão.
Coleta e análise de dados on-line
Facebook, Twitter, YouTube, PDFs on-line e dados de mídias sociais.
Fonte: Alves, Figueiredo Filho e Henrique (2015, p.126).
Por fim, a análise de conteúdo presente está baseada na palavra como
indicador da unidade de análise e tem relação direta com o “número de vezes em
que a palavra ocorre” (BARDIN, 2002, p. 143). Como o foco deste trabalho foi o
diagnóstico da gestão do conhecimento por via do formulário elaborado e testado
metodologicamente por Bukowitz e Williams (2002), fez-se aqui uma análise de
conteúdo sem o desenvolvimento da categorização prévia. Portanto foram criadas
apenas “as operações de enumeração e tratamento estatístico” reforçando a palavra
como unidade de significação (BARDIN, 2002, p. 145) para que o software Nvivo 10
pudesse analisar frequências de palavras, correlação de conteúdos e demais
análises necessárias.
85
4 RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os resultados e as análises a partir dos
formulários obtidos mediante aplicação da pesquisa. No primeiro momento será
apresentada a caracterização do Instituto Nordeste Cidadania, instituição onde a
pesquisa foi realizada e, sua formação sociodemográfica atual no estado do Rio
Grande do Norte. Posteriormente, serão apresentados os resultados obtidos a partir
da aplicação do diagnóstico e seus respectivos processos táticos e estratégicos,
procedimento essencial ao alcance dos objetivos deste estudo que foi elaborado
mediante a participação dos Coordenadores de Unidades.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO PESQUISADA
O Instituto Nordeste Cidadania (INEC) surgiu inicialmente como Comitê de
Ação da Cidadania, em 1993, criado por funcionários do Banco do Nordeste do
Brasil (BNB) como uma instituição que visava desenvolver campanhas que
pretendiam amenizar problemas sociais emergenciais, arrecadando brinquedos,
roupas e alimentos para organização em cestas básicas com a finalidade de doação
às pessoas e famílias que viviam em situação de risco e vulnerabilidade em
comunidades carentes no Ceará.
No ano de 1994 o então Comitê passou a desenvolver projetos estruturantes
para a geração de emprego, renda e de segurança alimentar nestas comunidades. A
proposta de atuação no âmbito da doação se transforma com a finalidade de
assegurar uma ação de apoio capaz de modificar para melhor a realidade nestes
lugares, empregando ações mais efetivas e consistentes com base em educação, e
desenvolvimento de projetos produtivos com organização comunitária assessorada.
Tal modelo de projeto foi ganhando força e admiração dos seus participantes,
que trataram de buscar meios para a formalização do comitê para atuar com novas
formas de trabalhos e intensificar projetos geradores de emprego e renda. Foi em
1996 que o Instituto Nordeste Cidadania (INEC) foi formalizado como Organização
Não-Governamental (ONG). E, em 2003, o INEC qualifica-se como Organização da
Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), para então passar a desenvolver
projetos ligados a concessão de microcrédito produtivo e orientado pela assinatura
de termo de parceria com o Banco do Nordeste do Brasil S/A, desenvolvendo
86
conjuntamente o programa Crediamigo, que financia atividades econômicas junto
aos microempreendedores que, em sua maioria, atuam como comerciantes
autônomos no meio urbano e, devido ao sucesso do programa, desenvolveram
posteriormente o programa Agroamigo, que atua com financiamentos de
microcrédito para o micro produtor rural. Além de manter as atividades de cultura,
assessoria social e comunitária.
Atualmente o INEC atua em todos os estados e municípios do Nordeste,
Norte de Minas Gerais e Espírito Santo. Porém a pesquisa foi aplicada, em especial,
junto aos coordenadores das unidades em exercício das unidades atuantes no
estado do Rio Grande do Norte. Quanto ao Crediamigo as unidades são: Natal
Centro, Zona Norte, São Gonçalo do Amarante, Parnamirim, João Câmara, Macau,
Angicos, Assú, Mossoró, Areia Branca, Jardim do Seridó, Lagoa Nova, Parelhas,
Santa Cruz, Tangará, Currais Novos, Caicó, Pau dos Ferros, Apodi, Umarizal, Nova
Cruz, Santo Antônio, Caraúbas, Rafael Fernandes, Ceará Mirim, Goianinha, João
Câmara e Macaíba. As unidades do Agroamigo são: Caicó, Currais Novos, Jardim
do Seridó, Macaíba, Mossoró, Santo Antônio, Apodi, Pau dos Ferros, Assú, Angicos,
Ceará Mirim, Umarizal e Santa Cruz.
No estado do Rio Grande do Norte no corpo funcional do INEC há em média
404 funcionários, entre alta gerência e unidades de atendimento, deste total, 42 são
coordenadores de unidades do Crediamigo e Agroamigo, que são responsáveis pelo
gerenciamento de agentes de microcrédito, assistentes administrativos e jovens
aprendizes.
Dessa forma, todas as unidades se organizam sob a gerência de um
coordenador de unidade, gestor responsável pela manutenção ativa da missão do
INEC a nível regional, sob a jurisdição em que atua que é “contribuir para a inclusão
e o desenvolvimento sociocultural e econômico das pessoas, potencializando a força
coletiva, promovendo a cidadania e o respeito à vida” (INEC, 2018).
4.2 CARACTERIZAÇÃO SOCIODEMOGRÁFICA DOS PESQUISADOS
Nesta seção apresentaremos detalhes quanto ao perfil dos coordenadores de
unidade que foram pesquisados, caracterizando-os de maneira a termos
estratificados os seguintes aspectos: sexo, estado civil, faixa etária, escolaridade,
tempo em que está na função, quantidade média de funcionários gerenciados,
87
região da unidade em que está lotado, e também, aspectos quanto ao conhecimento
sobre a temática gestão do conhecimento: se já ouviram falar sobre gestão do
conhecimento, se o conhecimento que gerenciam chega até o cliente e se o mesmo
conhecimento pode impactar de maneira positiva o desenvolvimento do nordeste.
O Quadro 13, apresentado abaixo, detalha o perfil dos coordenadores de
unidade que enviaram o formulário com as respectivas respostas.
Quadro 13 – Resultado geral seção Descartar
VARIÁVEL CATEGORIA Nº VARIÁVEL CATEGORIA Nº
Sexo Feminino 7
Faixa etária
entre 18 e 23 anos 0
Masculino 14 de 24 a 29 anos 5
Escolaridade
Ensino Médio/Técnico
3 de 30 a 35 anos 11
Ensino Superior 13 de 36 a 41 anos 5
Especialização/MBA 5 de 42 a 47 anos 0
Mestrado/Doutorado 0 de 48 a 53 anos 0
Estado Civil
Casado (a) 14 igual ou maior a 54
anos 0
União Estável 3
Tempo na Função de
Coordenador de Unidade
Menor ou igual a 2 anos
8
Divorciado (a) 1 de 3 a 5 anos 3
Separado (a) 0 de 6 a 8 anos 4
Solteiro (a) 3 de 9 a 11 anos 3
Viúvo (a) 0 de 12 a 15 anos 1
Outro 0 Igual ou maior a 16
anos 2
Quantidade de
Funcionários que gerencia
Menor ou igual a 5 7
Lotação Regional
Seridó/Agreste 8
de 6 a 10 11 Oeste/Região
Central 10
de 11 a 15 2 Grande Natal 3
de 16 a 20 1 Ouviu falar
Sobre Gestão do
Conhecimento
Sim 19
igual ou superior a 21
0 Não 2
Percepção quanto ao
conhecimento até o cliente
Sim 21 Influência da
Gestão do Conhecimento
da Empresa para o
Nordeste
Sim 21
Não 0 Não 0
Programa de Microcrédito
Agroamigo 11 Programa de Microcrédito
Crediamigo 10
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
88
A pesquisa foi enviada para todos os coordenadores que estavam na ativa
durante o mês de maio de 2018, respeitando o direito à liberdade de expressão e
livre arbítrio quanto ao envio das respostas. Do total de 37 (trinta e sete) formulários
enviados por e-mail para as unidades atuantes no Rio Grande do Norte, obtivemos
21 (vinte e um) respondentes, aproximadamente 57% dos coordenadores na ativa.
Nesse ínterim, quanto aos formulários recebidos e estratificados no quadro
13, observa-se que menos da metade são coordenadoras, apenas 7 (sete) do total
de 21 (vinte e um), o que representa 33,33%, sendo os coordenadores do sexo
masculino a maior parte dos respondentes, 14 (quatorze) ao total, ou
aproximadamente 66,67% do total dos respondentes que enviaram a pesquisa.
Dentre os formulários recebidos é possível destacar que 14 (quatorze) são de
funcionários que se declaram casados, sendo estes a maior parte dos respondentes,
3 (três) encontram-se em condição de união estável, houve a participação de 3 (três)
solteiros e um funcionário divorciado. Outras condições conjugais ou viuvez não
foram destacadas.
Quanto à idade, é possível identificar que houve uma predominância de
respondentes interessados na pesquisa na faixa etária que vai de 30 (trinta) a 35
(trinta e cinco) anos de idade, com 11 (onze) ou aproximadamente 52,38% dos
respondentes. A faixa etária entre 24 (vinte e quatro) e 29 (vinte e nove) anos e 36
(trinta e seis) a 41 (quarenta e um) anos também apresentaram respondentes, 5
(cinco) cada uma respectivamente. Houve ausência de respondente com idade entre
18 e 23 anos, isso pode demonstrar que há preocupação por parte da empresa em
contratação de profissionais que já tenham certa experiência como gestor na
carreira, ou até mesmo que anteriormente à posição assumida de coordenador de
unidade, tenha tido experiência em funções hierarquicamente inferiores a esta, como
agente de crédito e assistente administrativo, a exemplo. É válido ressaltar que
também houveram ausências de pesquisados com idade superior a 41 (quarenta e
um) anos, o que não implica dizer que a organização não tenha profissional acima
desta idade, mas que estes por algum motivo não se sentiram interessados, ou
ainda à vontade para enviarem os formulários da pesquisa respondidos.
No que concerne a lotação regional dos participantes da pesquisa tivemos a
participação de unidades de todas as regiões, em destaque ficou a região
Oeste/Central do estado com 10 (dez) participantes e a região Seridó/Agreste com 8
(oito) participantes. É importante reforçar que a empresa não tem a mesma
89
quantidade de unidades de Crediamigo e Agroamigo. Em algumas jurisdições é
possível encontrar unidade de ambos os programas, porém em outros municípios
sede só é possível encontrar unidades do Crediamigo. De certo, a grande Natal
apresentou poucos respondentes, apenas 3 (três) divididos entre os dois programas,
nível bem inferior a quantidade de unidades presentes nesta região.
Outro aspecto relevante pesquisado foi quanto à formação acadêmica destes
profissionais. É sabido que mediante política de contratação da empresa
necessariamente a formação mínima exigida é de ensino médio ou técnico de nível
médio concluído, exceto em caso de jovem aprendiz que, porventura, podem estar
em fase de conclusão do ensino médio. Desta maneira, é possível perceber de
maneira nítida que houve por parte dos pesquisados certa preocupação em buscar
uma formação superior, pois dos 21 (vinte e um) respondentes, 18 (dezoito)
apresentavam pelo menos Graduação. Dos quais, 5 (cinco) já apresentam
Especialização ou MBA em sua formação. Por ser política da empresa a concessão
de bolsas de auxílio à formação superior em graduação e em especialização, pode-
se dizer que tal incentivo tem sido eficiente na formação de seu corpo de
coordenadores de unidade.
Em relação ao tempo no exercício da coordenação de unidade, verifica-se
que 11 (onze) dos gestores tem tempo de serviço na função específica inferior ou
igual a 2 (dois) anos. Por ser a maior parte dos entrevistados é provável que tenha
havido renovação parcial do quadro de coordenadores, ou ainda, que a empresa
tenha trabalhado na ampliação recente do quantitativo de coordenadores no
gerenciamento de novas equipes de trabalho. Merece destaque ainda que 6 (seis)
respondentes assinalaram que têm 9 (nove) anos ou mais no exercício na função, o
que demonstra longevidade na carreira de gestor, com tudo, que vêm acumulando
certa quantidade de informação, experiência, know-how e, podem ser fontes
preciosas de ativos de conhecimento para a organização.
O estudo também verificou quanto ao tamanho da equipe que cada
coordenador gerencia, pois equipes maiores tendem a ter maior envolvimento no
atendimento ao cliente, que porventura podem colaborar para um maior fluxo e
enriquecimento quanto aos conhecimentos gerenciados pelos coordenadores, além
do que quanto maior o quantitativo de funcionários a gerenciar, maiores são também
as responsabilidades quanto ao possível volume de gestão do conhecimento destes.
Notadamente a maior quantidade de coordenadores gerenciam pelo menos 10 (dez)
90
funcionários, pois 18 (dezoito) afirmaram que estão gerenciando no momento entre
2 (dois) e 10 (dez) funcionários, 2 (dois) informam que gerenciam entre 11 (onze) e
15 (quinze), e um coordenador tem como desafio o gerenciamento de um
quantitativo entre 16 (dezesseis) e 20 (vinte) funcionários. As equipes menores são
formadas por até 5 (cinco) funcionários, e, tais equipes, estão lotadas e são
gerenciadas por coordenadores de unidades em pelo menos 7 (sete) regiões do
estado. Não foi identificado coordenador que gerenciasse mais que 20 (vinte)
funcionários.
Por fim, três perguntas com expectativas de respostas binárias foram feitas
com a proposição de verificar se os coordenadores de unidades já haviam ouvido
falar sobre a temática da gestão do conhecimento, se na percepção dos mesmos o
conhecimento gerenciado por eles chega até o cliente, e se o gerenciamento do
conhecimento na instituição em que atuam pode influenciar diretamente e de forma
positiva o desenvolvimento do nordeste. Dos 21 entrevistados, 19 (dezenove) ou
aproximadamente 90,5% dos respondentes afirmam positivamente que já ouviram
falar e todos afirmam que tanto percebem que o conhecimento gerenciado chega ao
cliente atendido no trabalho como também o gerenciamento do conhecimento por
parte da instituição em que atuam influencia de maneira positiva no desenvolvimento
do Nordeste.
Para melhor compreensão quanto ao conhecimento sobre a temática e à
percepção dos respondentes quanto às réplicas das questões binárias, para cada
resposta afirmativa, foi solicitado que o pesquisado respondesse uma questão
aberta: Como você define Gestão do Conhecimento? Qual tipo de conhecimento
você passa ou trabalha com seu cliente? Como você percebe que a Gestão do
Conhecimento que sua organização tem pode influenciar no desenvolvimento do
Nordeste?
Para apuração e analise dos conteúdos escritos pelos coordenadores em
formulário de pesquisa, fez-se uso do programa QSR Nvivo 10.
4.3 ANÁLISE DAS RESPOSTAS ABERTAS
Foram elaboradas três perguntas abertas no formulário para que fosse
possível verificar a perspectiva dos coordenadores quanto ao entendimento sobre
gestão do conhecimento e sua influência. Nesta seção será apresenta uma análise
91
dos resultados obtidos através das questões abertas referentes às categorias de
análises: Conceito dos coordenadores quanto à Gestão do Conhecimento, o Impacto
da Gestão do Conhecimento e o Tipo de conhecimento que é transmitido aos
clientes que atendem.
Para dar suporte matemático e estatístico a nossa análise será utilizado o
software QRS Nvivo10, pois ele figura dentre os mais utilizados em diversos
ambientes acadêmicos no Brasil, sendo adotado por centros como da Unicamp,
USP e URGS (LAGE, 2011). A técnica escolhida para avaliar as respostas escritas
foi a técnica da análise de conteúdo para auxiliar no que concerte à codificação
(BARDIN, 2002) das respostas que foram dadas aos três questionamentos feitos na
pesquisa. Quanto as análise a partir do Nvivo, utilizaremos a comparação das
respostas com base no teste de correlação de Pearson (r) para avaliar a magnitude
e o grau de relacionamento (DANCEY; REIDY, 2006) entre os escritos de cada
coordenador.
4.3.1 Categoria: Conceito dos coordenadores quanto à Gestão do Conhecimento
Para a devida análise, todas as respostas foram agrupadas dentro de um
mesmo núcleo de informação, pois o software Nvivo permite a organização do
estudo em um banco de dados com fontes distintas para cada análise. Outra
informação pertinente nesta seção é que para melhor assimilar a resposta dada
pelos coordenadores de unidades em cada formulário, tomou-se a liberdade de
iniciar todas as respostas com o mesmo início textual (todas as respostas foram
iniciadas com o texto “gestão do conhecimento é”) para que o programa pudesse
melhor identificar as respostas a fim de garantir um bom resultado quanto ao
diagrama a partir da análise de cluster.
A figura 14, que segue, foi gerada no programa Nvivo 10 para representar a
análise de cluster a partir do coeficiente de correlação de Pearson (r) para mensurar
na base de dados criada, a partir das respostas enviadas pelos pesquisados do
estudo, a similaridade de palavras que compunham cada uma das respostas dadas
pelos coordenadores de unidades quanto ao questionamento ‘P9’ do formulário
aplicado durante a pesquisa (ver apêndice A). A pergunta feita aos coordenadores
foi quanto a definição sobre a temática Gestão do Conhecimento, como eles
poderiam defini-la.
92
Figura 14 - Análise de cluster por similaridade de palavras quanto à definição de Gestão do Conhecimento - Pearson (r)
Fonte: Dados da pesquisa, relatório extraído do programa Nvivo 10.
A figura acima foi extraída do software utilizado que a formou a partir do
padrão de 10 clusters do próprio sistema. O Nvivo 10 organizou os discursos de
forma a apresentar as semelhanças no que foi dito por cada um respondente. Como
pode ser visto o discurso do coordenador Agroamigo (8) é o mais distinto dos
demais. Ele sugere que “gestão do conhecimento está relacionada com o capital
humano que a empresa possui e a sua aplicação metodológica na facilitação do
acesso as informações no ambiente organizacional”.
Os discursos de alguns dos respondentes como Crediamigo (1) e Crediamigo
(3) apresentam similaridades, como também Agroamigo (1) com Agroamigo (9) e
serão destacados a seguir:
“Gestão do Conhecimento é uma forma de organizar as informações de forma
eficiente e distribuir para os demais colaboradores com objetivo de gerar vantagens
competitivas”. [Crediamigo (1)]
93
“Gestão do Conhecimento é como um canal de compartilhamento de
informações corporativas entre os membros da equipe e outros colaboradores”.
[Crediamigo (3)]
“Gestão do Conhecimento é a junção e transferência de conhecimento, para
que seja aplicado na empresa ou organização”. [Agroamigo (1)]
“Gestão do Conhecimento é uma gestão focada na busca e gerenciamento do
conhecimento”. [Agroamigo (9)]
Parte das declarações dos coordenadores quanto à definição de gestão do
conhecimento foram reunidas e decodificadas no Nvivo 10 para que fosse possível
apresentar o resultado das ligações entre os conteúdos e a temática. O resultado
pode ser verificado na figura 15, abaixo.
Figura 15 - Definição de gestão do conhecimento pelos coordenadores de unidade
Fonte: Dados da pesquisa, adaptado a partir de relatório extraído do programa Nvivo 10.
94
Os resultados mostram que em diversos conteúdos de respostas há uma
compreensão quanto ao que seria gestão do conhecimento no que concerne a um
sistema de gerenciamento de informações e conhecimentos, um processo de
gerenciamento do conhecimento, gestão do compartilhamento de conhecimento,
transferência, classificação de conhecimentos, multiplicação de conhecimento dentre
outros, o que mostra que os coordenadores têm ideias que podem ser encontradas
em autores da área como Nonaka e Toyama (2003), Davenport e Prusak (2003),
Takeuchi e Nonaka (2008) e Bukowitz e Williams (2002).
Para melhor estratificar esses resultados com o Nvivo 10 o sistema trabalha
para que seja possível a comparação entre duas respostas aleatórias dentro do
banco de dados de medida em que quando houver duas respostas similares, na
coluna A estará a que tiver maior quantidade de conteúdo ou texto e na coluna B
estará a sua resposta similar correspondente. Na terceira coluna, então, será
apresentado o coeficiente de similaridades entre estas duas respostas com base no
coeficiente de correlação de Pearson (r). A tabela 2 abaixo apresenta a análise por
similaridade com base nas respostas considerando (r)>0,5, pois o coeficiente
mensura resultados que vão de 0 até 1, ou de -1 a 0 (DANCEY; REIDY, 2006),
sendo 1 uma total similaridade, deste modo, entende-se que o discurso dos
funcionários necessita está com razoável grau de similaridade para que a
organização possa efetivar suas estratégias de gestão do conhecimento do
conhecimento.
Tabela 2 - Correlação de Pearson (r) – Conhecimento sobre GC
ANÁLISE SIMILARIDADE Coordenadores A Coordenadores B (r)
Agroamigo (2) Agroamigo (10) 0,802648 Crediamigo (7) Crediamigo (10) 0,598784
Crediamigo (10) Crediamigo (1) 0,56968 Crediamigo (5) Agroamigo (7) 0,52855 Crediamigo (7) Agroamigo (7) 0,52307 Crediamigo (7) Agroamigo (1) 0,522514 Agroamigo (9) Agroamigo (1) 0,520201 Crediamigo (7) Crediamigo (4) 0,518766 Crediamigo (5) Agroamigo (9) 0,506564 Agroamigo (9) Agroamigo (6) 0,501518 Crediamigo (8) Agroamigo (9) 0,501518 Crediamigo (3) Crediamigo (10) 0,500351
Fonte: Elaboração própria com base no relatório extraído do programa Nvivo 10.
95
É possível verificar que existem duas respostas, o Agroamigo (2) e o
Agroamigo (10) que apresentam características bem próximas, (r)=0,802648, o que
implica alta similaridade entre estas. Para analisar o conteúdo as respostas serão
expostas a seguir:
“Gestão do conhecimento é a forma que uma instituição tem de organizar
estrategicamente os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos
externos que são relevantes para o sucesso.” [Agroamigo (2)]
“Gestão do conhecimento é um processo que objetiva organizar de forma
estratégica os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que
são fundamentais para o sucesso do negocio.” [Agroamigo (10)]
Esses coordenadores dividem um raciocínio que pode ser visto na literatura
de Bukowitz e Williams (2002), pois para estas autoras uma organização que
gerencia o seu conhecimento dentro de um processo elaborado em passos definidos
que vai desde obtenção, utilização, aprendizagem, contribuição, dentre outros até
abstenção ou descarte do conhecimento não pertinente à sustentabilidade ou futuro
organizacional, poderá sobremaneira, desenvolver uma vantagem competitiva, pois
é a partir da integração de como as pessoas podem aprender a partir do seu
trabalho, do seu relacionamento com outros funcionários, clientes e até concorrentes
que a organização cria o conhecimento organizacional com vistas a conseguir a
sustentabilidade e o sucesso.
4.3.2 Categoria: Tipo de conhecimento que é transmitido aos clientes
Para Bukowitz e Williams (2002), é imprescindível que se tenha contato com a
maior diversidade de pessoas para que seja construída uma maior variedade de
conhecimentos a partir das experiências, expectativas e abordagens diferenciadas
de cada pessoa perante os problemas. Para as autoras, a diversidade é um fator
que habilita um aumento do potencial de respostas inovadoras e criativas a partir do
conhecimento, o que pode gerar um benefício coletivo além de eliminar possíveis
barreiras que impeçam a cooperação entre os funcionários, colegas e clientes
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008; DALKIR, 2011).
Diante desta realidade, buscou-se verificar se na visão dos coordenadores
havia uma percepção quanto ao tipo de conhecimento que eles transmitiam ao seu
cliente. Então, nesta seção para melhor assimilação do Nvivo 10 no que
96
compreende a análise das respostas dadas pelos coordenadores, tomou-se a
liberdade de iniciar todas as respostas com o mesmo início textual (todas as
respostas foram iniciadas com o texto “transmito”) para que o programa pudesse
ligar a resposta dada ao item que se refere e assim garantir um bom resultado para
as análises que seriam elaboradas.
A figura 16, abaixo, foi gerada no programa Nvivo 10 para apresentar a
percepção dos coordenadores quanto ao tipo de conhecimento transmitido aos
clientes que atendem. O programa utiliza o agrupamento de respostas quanto a uma
mesma temática para expor a formação de raízes com ideias e frases que
apresentam um mesmo termo ou expressão em seu contexto.
Figura 16 – Tipo de conhecimento transmitido pelos coordenadores aos clientes
Fonte: Dados da pesquisa com base no relatório extraído do programa Nvivo 10
O resultado do agrupamento mostra que de maneira geral os coordenadores
tratam em transmitir principalmente o conhecimento pertinente aos serviços
97
financeiros que banco federal parceiro da OSCIP disponibiliza, sobretudo
conhecimentos quanto à tomada de crédito, bancarização, aplicação do recurso
tomado no financiamento e controle financeiro. É possível notar que alguns
coordenadores ainda citam que passam conhecimento sobre vendas, atendimento,
sobre o uso de tecnologias e até gestão de competências, dentre outros.
Quanto aos resultados deste agrupamento, o software Nvivo 10 foi utilizado
para criar uma nuvem de palavras de maneira a facilitar na análise dos termos mais
citados pelos coordenadores no que concerne ao tipo de conhecimento que
transmitem para os clientes atendidos. Como parâmetro para criação da nuvem de
palavras, o sistema foi programado para apresentar apenas as palavras compostas
por mais de 5 (cinco) caracteres e que tivessem aparecido pelo menos três vezes no
agrupamento dos 21 (vinte e um) discursos analisados. O resultado pode ser visto
abaixo, na figura 17.
Figura 17 - Nuvem com as palavras mais citadas pelos coordenadores
Fonte: Dados da pesquisa com base no relatório extraído do programa Nvivo 10.
Esta análise mostra que a nuvem de palavras corrobora com as descobertas
junto ao relatório anterior, pois a lógica utilizada pelo programa para a formação
desta nuvem de palavras é que quanto mais repetida for uma determinada palavra
nas respostas analisadas, maior e mais central será a presença da palavra na
formação da nuvem. Desta forma, é possível destacar os termos: crédito, cliente,
98
atividade, aplicação, pagamento, informações, conhecimento(s), dentre outros. Fato
que confirma a ideia de que mesmo ao considerar as respostas completas, os
coordenadores transmitem, em linhas gerais, seus conhecimentos sobre o serviço
bancário que é oferecido e as exigências do banco para a tomada de empréstimos,
bem como para a manutenção do relacionamento.
Seguem descritas, abaixo, algumas respostas enviadas pelos coordenadores
quanto ao tipo de conhecimento que é transmitido ao cliente:
“Informação sobre gestão de recursos, gestão pessoal e informações
inerentes ao crédito” [Agroamigo (1)].
“Repasso as informações sobre o crédito, sobre a linha de crédito que ela
está acessando. Passamos informações obre o que se pode ou não fazer, prazo de
pagamento, por exemplo, passamos as informações sobre o negócio” [Agroamigo
(2)].
“Em relação ao meu trabalho conhecimentos relacionados à aplicação do
recurso, desembolso e atividades financiadas” [Agroamigo (3)].
“Informações sobre nossas linhas de crédito, aplicabilidade, formas de
pagamento, agroecologia etc” [Agroamigo (4)].
“Passamos conhecimentos bancários. Além de orientação da correta
aplicação do créditos. Levamos esperança através de um crédito orientado e
acompanhado” [Agroamigo (5)].
“O conhecimento relacionado à orientação empresarial e ao desenvolvimento
da atividade comercial de cliente é repassado com prioridade por parte dos
colaboradores e dos gestores” [Crediamigo (1)].
“Forma correta de aplicação do crédito, conhecimento do microcrédito a
importância do pagamento em dia, informação do aval solidário” [Crediamigo (2)].
“Como adquirir melhor crédito para sua atividade como calcular os juros.
Gerenciamento dos custos do seu negocio. Como melhor investir em sua atividade”
[Crediamigo (3)].
“Compartilhamento de conhecimento das áreas de atuação dos mesmos”
[Crediamigo (4)].
“Conhecimento na área de vendas atendimento foco no olhar do cliente,
sendo este processo realizado em visitas, palestras e conversas com os clientes,
trocando experiências e fatos” [Crediamigo (5)].
99
A análise nos mostra que há um direcionamento amplo para o
compartilhamento de possíveis conhecimentos entre os coordenadores e os clientes.
Diante desta realidade, seria conveniente o INEC desenvolver um arcabouço com os
conhecimentos relevantes acerca do gerenciamento de atividades comerciais, além
dos relacionados ao crédito e serviços bancários, para que houvesse o repasse por
parte dos coordenadores aos clientes atendidos, como uma forma de capacitar estes
clientes para o desenvolvimento das suas atividades comerciais propriamente dita,
por exemplo, conhecimentos quanto a: gestão comercial empresarial, gestão
financeira, divulgação e marketing, gestão de compras, formação de capital de giro
etc. Este compartilhamento de conhecimentos mais diversificados seria ideal para
uma ampliação da variedade de conhecimentos na relação com os clientes, o que
geraria um aumento no repertório de respostas aos problemas (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002) que os clientes porventura venham a passar em suas atividades.
O cliente de posse de uma maior variedade de conhecimento que os coordenadores
pudessem transmitir geraria uma relação cuja empatia poderia eliminar as possíveis
barreiras entre a cooperação (TAKEUCHI; NONAKA, 2008; DALKIR, 2011).
Por fim, a análise de correlação de Pearson (r) mostrou que a comparação de
similaridades entre as respostas neste item do questionário não apresentou
nenhuma similaridade de resposta com pelo menos (r) > 0,5. Na prática, não há na
percepção dos coordenadores um padrão de conhecimento que seja transmitido aos
clientes, cada coordenador tem uma perspectiva diferente quanto ao conhecimento
que é repassado aos clientes. Convém ressaltar que o microcrédito tem como base
a lei 11.110/2005 que rege a Política Nacional do Microcrédito Produtivo e
Orientado, e, porventura, se não houver uma clara orientação para que os
coordenadores possam se aperceber do tipo ideal de orientação que merece passar
ao cliente, é possível que as normas desta lei sejam descumpridas por sua equipe.
A organização necessita construir um arcabouço de conhecimentos capazes de
serem levados até o cliente como forma de tornar efetivamente o microcrédito
produtivo e também orientado, de maneira a desenvolver uma relação de
cooperação com o cliente.
100
4.3.3 Categoria: Impacto da Gestão do Conhecimento
A última pergunta feita aos coordenadores foi elaborada com a intenção de
colher a percepção que os mesmos têm quanto à possibilidade do gerenciamento do
conhecimento por parte da empresa poder influenciar no desenvolvimento do
nordeste. Para tanto, todas as respostas foram agrupadas em um único banco de
dados e submetidas às análises no sistema Nvivo 10 para verificar possíveis clusters
capazes de mensurar a similaridade das percepções dos respondentes e
apresentação dos destaques nas percepções. O resultado da similaridade nesta
questão pode ser visto na figura 18 abaixo.
Figura 18 – Análise de cluster por similaridade de palavras quanto à influência do conhecimento no Nordeste – Pearson (r)
Fonte: Dados da pesquisa com base no relatório extraído do programa Nvivo 10
A figura 18, acima, foi extraída do software Nvivo 10 que ao analisar as
respostas dos coordenadores mostrou que não há um conjunto preciso de discursos
101
que estejam efetivamente similares. Há apenas um grupo com quatro respostas
similares, são elas: Agroamigo (10) e Agroamigo (8), e os discursos Crediamigo (10)
e Crediamigo (5). Para verificar o grau de similaridade, todos os discursos foram
submetidos à análise por respostas aleatórias dentro do banco de dados utilizando a
lógica do sistema em que na coluna A estará a resposta que tiver maior quantidade
de conteúdo ou texto e na coluna B estará a sua resposta similar correspondente. A
última coluna, a terceira, será a coluna (r), estará preenchida com o coeficiente de
correlação de Pearson (r) que apresenta o grau da similaridade. A tabela 3, abaixo,
apresenta os resultados com base nas respostas considerando (r)>0,5, que foi o
coeficiente mínimo considerado para esta pesquisa, pois quanto mais próximo de 1,
maior a similaridade.
Tabela 3 - Correlação de Pearson (r) – Influência do conhecimento no Nordeste
ANÁLISE SIMILARIDADE Coordenadores A Coordenadores B (r)
Agroamigo (8) Agroamigo (10) 0,521424 Crediamigo (5) Crediamigo (10) 0,514848
Fonte: Elaboração própria com base no relatório extraído do programa Nvivo 10.
Ao considerar apenas as respostas com (r)>5, notadamente temos apenas
dois grupos de respostas com similaridade, todas as demais respostas não atingem
o padrão estabelecido para análise desta pesquisa. É sugestivo que estes quatro
discursos sejam descritos para que seja possível compreender qual a percepção dos
coordenadores quanto à influência do conhecimento gerido e seu impacto na região
nordeste. Seguem descritas as respostas a seguir.
“Percebo na capacitação dos clientes e de todos os envolvidos com o crédito
para uma melhor educação financeira e utilização e manego da atividade de forma
consciente.” [Agroamigo (8)]
“Percebo com o crédito orientado e acompanhado, poderá ajudar no
desenvolvimento pessoal e produtivo de cada agricultor melhorando a qualidade de
vida, aumento da renda familiar e uma maior oferta de alimentos para todos nós.”
[Agroamigo (10)]
“Percebo através da abertura e construção por parte dos colaboradores e
clientes para discussão e aprimoramento dos conhecimentos de sustentabilidades,
governança e inovação.” [Crediamigo (5)]
102
“Percebo através do crescimento e desenvolvimento econômico e potenciais
estratégicos de cada micro e macro regiões.” [Crediamigo (10)]
É possível verificar que os coordenadores Agroamigo (8) e Agroamigo (10)
têm suas percepções que o conhecimento gerenciado pelo INEC pode influenciar
mediante a capacitação dos clientes no que concerne a educação financeira e
crédito, o que reforça a ideia discutida na seção anterior deste trabalho (seção
4.3.2), e também pode influenciar com um conhecimento voltado ao manejo
produtivo da atividade de forma consciente, orientação e acompanhamento do
cliente, de maneira a ampliar a renda familiar além de uma maior oferta de alimentos
para todos. Enquanto a percepção dos dois coordenadores do Crediamigo está
voltada para a construção colaborativa considerando o aprimoramento dos
conhecimentos de sustentabilidade, desenvolvimento econômico, estratégia,
governança e inovação de cada micro e macrorregião. A figura 19 traz trechos das
respostas relacionadas à percepção de todos os coordenadores a este item do
questionário.
Figura 19 - Percepção da influência do conhecimento na região Nordeste
Fonte: Dados da pesquisa, adaptado com base no relatório extraído do programa Nvivo 10.
Nota-se nestes trechos de respostas que as percepções dos coordenadores
são variadas com ideias de crescimento e desenvolvimento econômico, orientação
103
empresarial, crédito orientado, conhecimento quanto ao recurso aplicado, em função
do relacionamento, mudança no orçamento do cliente, desenvolvimento do cliente
dentre outros. A partir desta variedade de respostas se faz necessário ao INEC
avaliar junto aos coordenadores as suas políticas de gestão do conhecimento no
que compreende a orientação e capacitação dos clientes que são atendidos
mediante a concessão de crédito para que os objetivos da empresa no que concerne
a sua missão e até mesmo visão sejam lembrados, perseguidos e atingidos.
É válido reforçar que o INEC tem por missão ”contribuir para a inclusão e o
desenvolvimento sociocultural e econômico das pessoas, potencializando a força
coletiva, promovendo a cidadania e o respeito à vida” (INEC, 2018). E também tem
como visão “ser reconhecido nacionalmente até 2020, como OSCIP que promove
ações de cidadania voltadas para o desenvolvimento sustentável das pessoas”
(INEC, 2018). Deste modo, verifica-se que os coordenadores de alguma forma estão
atuando de maneira coerente com as premissas institucionais, mas que a prática
individual pode ser diferente na concessão do crédito e quanto ao repasse de
conhecimentos aos seus clientes. É necessário um levantamento de tais práticas,
finalidades e modus operandi de cada coordenador quanto ao repasse de
conhecimento aos clientes, para não só avaliar a efetividade de cada um, mas para
manter ávido nos coordenadores os objetivos organizacionais definidos quanto ao
desenvolvimento dos dois programas de microcrédito.
4.4 DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nesta seção serão apresentados os resultados concernentes aos objetivos
propostos neste estudo que é diagnosticar o nível da gestão do conhecimento no
Instituto Nordeste Cidadania a partir da percepção dos coordenadores de unidades.
O modelo de Diagnóstico da Gestão do Conhecimento (DGC) proposto por
Bukowitz e Williams (2002) considera possível o resultado a partir do percentual da
pontuação encontrada em cada uma das sete seções elaboradas. Nas orientações
das autoras, a pontuação deve ser encontrada a partir do somatório de todas as
respostas apontadas pelos respondentes para todas as afirmativas que compõem
cada uma das seções, sendo então 20 (vinte) afirmativas para cada uma das 7
(sete) seções. Ainda seguindo as orientações da autoria, a mensuração da
pontuação ocorre utilizando scores pré-definidos para as respostas: forte (“Fort” =3),
104
moderado (“mod” =2) e fraco (“frac” =1). Então, é possível obter a pontuação final
por seção, para tal, basta somar os scores das afirmativas e dividir pelo número de
respondentes por seção, ou, a pontuação geral. Para obter a pontuação geral, basta
somar a pontuação obtida em casa seção.
A pontuação máxima possível por seção é de 60 pontos, no entanto a
pontuação máxima possível para o diagnóstico é de 420 pontos. Diante desta,
Bukowitz e Williams (2002, p. 47) informam que as pontuações que as organizações
que testaram o DGC em campo obtiveram foram em média 30 a 70% para cada
seção. E na mensuração geral, quando da média de todas as seções o resultado
gira em torno de 55%. Trazem ainda que não se espera que nenhuma organização
alcance 100% no DGC.
Após tais explicações quanto às orientações para utilização e apuração dos
dados e análise das ocorrências de respostas a partir do DGC, a Tabela 4,
apresenta os resultados do diagnóstico mediante tratamento e apuração das
respostas dos coordenadores de unidades.
Tabela 4 - Resultado geral das pontuações por seção e desempenho
Processo Seção Pontos % por Seção Desempenho
Tático
Obter 48,14 80,24 Utilizar 48,71 81,19
Aprender 48,95 81,59 Melhor Contribuir 48,10 80,16 Pior
Subtotal 193,90 80,79
Estratégico
Avaliar 46,43 77,38 Construir/Manter 47,86 79,76 Melhor
Descartar 44,57 74,29 Pior Subtotal 138,86 77,14
DGC Total Geral 332,76 79,23 Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Após apuração e estratificação dos resultados, é possível observar que em
todas as seções os resultados encontrados são superiores as médias dos resultados
encontrados em outros estudos, pois segundo Bukowitz e Williams (2002) as
empresas que aplicaram o questionário tiveram em média pontuações que variaram
entre 30 e 70% em cada seção, e a média geral do diagnóstico ficou em 55%. Pode-
se dizer, então, que os resultados encontrados junto ao Instituto pesquisado são
atípicos, pois estão acima de todas as médias por seção e da média total geral.
105
É válido destacar de maneira distinta cada processo. Desse modo o processo
tático, apresentou pontuação geral de 193,90 pontos ou 80,79% da pontuação total
possível de 240 pontos. Isso implica considerar que na percepção dos
coordenadores de unidades, na organização a obtenção do conhecimento, assim
como a utilização, a aprendizagem e a contribuição ou entrega de conhecimento é
algo evidente, ou que está presente na rotina do trabalho.
Evidenciou-se que há uma evolução quanto à percepção de cada seção do
processo tático, pois quase todas tiveram média de pontuações crescentes muito
próximas, diferenciadas por casas decimais, quais foram: Obter, Utilizar e Aprender.
Todas essas três pontuações ficaram poucos décimos acima uma da outra, porém
todas acima de 80%, o destaque levemente pior ficou com a seção contribuir, que
apresentou 80,16% dos pontos possíveis, com tudo, o pior resultado. A seção que
obteve melhor desempenho foi Aprender com 81,59% da pontuação possível.
No tocante ao segundo processo diagnosticado, o processo estratégico, que é
composto pelas seções Avaliar, Construir/Manter e Descartar, a pontuação máxima
possível era 180 pontos, e o resultado obtido ficou em 138,86 pontos, ou o
equivalente a 77,14% do total. Ainda assim, total pouco mais de 10% superior aos
resultados encontrados por estudos com o DGC destacados por Bukowitz e Williams
(2002). Este resultado demonstra que o processo estratégico está ordenado, ou
organizado de maneira a funcionar adequadamente para o desenvolvimento da
gestão do conhecimento no Instituto Nordeste Cidadania.
O diagnóstico do processo estratégico ainda mostrou que o melhor
desempenho ficou com a seção Construir/Manter com média de 47,86 pontos dos 60
pontos possíveis, seguido da seção Avaliar que apresentou a média de 46,43
pontos, equivalente a 77,38% do total, e o pior desempenho ficou com a seção
Descartar que obteve média de 44,57 pontos. Mesmo com todas as pontuações
superando o valor médio de 70% destacado pelas autoras (2002), é importante
destacar que a seção Descarte foi a que apresentou o pior resultado em todo o
diagnóstico do INEC. Esse resultado demonstra que em detrimento das demais
seções, na percepção dos coordenadores há uma dificuldade em descartar
conhecimento, ou de não absorver o conhecimento que não é pertinente.
Diante da quantidade de respondentes dos dois programas que são
gerenciados pelo instituto terem sido similares, foi possível levantar os dados de
maneira que pudéssemos compreender melhor o diagnóstico em cada um destes
106
programas de microcrédito, na percepção de seus respectivos coordenadores. A
tabela 5 abaixo apresenta as pontuações por programa.
Tabela 5 - Resultado das pontuações por programa - Agroamigo x Crediamigo
Processo Seção Agroamigo % por Seção
Crediamigo % por seção
Tático
Obter 51,64 86,06 44,50 74,17 Utilizar 51,09 85,15 46,10 76,83
Aprender 50,36 83,94 47,40 79,00 Contribuir 50,00 83,33 46,00 76,67
Subtotal 203,09 84,58 184,00 76,67
Estratégico
Avaliar 47,91 79,85 44,80 74,67 Construir/Manter 51,09 85,15 44,30 73,83
Descartar 46,82 78,03 42,10 70,17 Subtotal 145,82 81,01 131,20 72,89
DGC Total Geral 348,91 83,07 315,20 75,05 Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Os programas cruzados foram Agroamigo, que é o microcrédito gerenciado
para clientes com atividade produtiva no meio rural ou com características rurais, e
Crediamigo que é gerenciado para um público de atividades econômicas e
produtivas com aspectos urbanos. Ambos os programas têm por objetivo o
desenvolvimento de atividades econômicas para geração de emprego e renda,
porém há algumas características de gerenciamento de processos e métodos que
são diferentes, bem como a orientação para resultados e gerenciamento de equipes.
Os resultados apresentados quando da comparação da percepção dos
coordenadores dos dois programas mostram que em todas as 7 (sete) seções do
DGC os coordenadores do Agroamigo apresentam pontuação superior ao das
percepções dos coordenadores do Crediamigo. Verificou-se que para os
coordenadores do Agroamigo a melhor pontuação quanto ao processo tático é a
seção Obter com 51,64 dos pontos, ou 86,06% do total de 60 pontos possíveis, por
outro lado na percepção dos coordenadores do Crediamigo a mesma seção obteve
a pior média dentro do processo tático, com média de 44,50 dos 60 pontos
possíveis. Enquanto a seção Aprender foi, para os coordenadores do Crediamigo a
que teve melhor desempenho com média de 47,40 (79%) pontos. Na percepção dos
coordenadores do Agroamigo, ainda dentro do processo tático, o pior desempenho
médio ficou com a seção Contribuir que apresentou 50 pontos, que equivalem a
83,33% do total possível de pontos.
107
Quando analisados em função do processo estratégico o melhor desempenho
dos programas se encontra a seção Construir/Manter para o programa Agroamigo,
que obteve média de pontos de 51,09 e a seção Avaliar que apresentou 44,80
pontos respectivamente no Crediamigo. Neste mesmo processo, os coordenadores
do Agroamigo e Crediamigo embora com pontuações distintas, concordam com uma
mesma percepção quanto à seção que apresenta o pior desempenho, pois em
ambos os programas verificou-se a seção Descartar, que pontuou 46,82 pontos em
média junto aos coordenadores do Agroamigo, e, na percepção dos coordenadores
do Crediamigo, a média de pontuação foi de 42,10.
De maneira geral quando comparados os dois processos de ambos os
programas, verificou-se que as médias das pontuações tiveram o mesmo
comportamento de percepções. O primeiro, que foi o processo tático, apresentou
uma média de desempenho com pontuação maior que o processo estratégico. As
pontuações foram Agroamigo 203,09 pontos e Crediamigo com 184,00 pontos
respectivamente, no processo tático, e, no processo estratégico o Agroamigo e o
Crediamigo apresentaram 145,82 e 131,20 pontos respectivamente. Por fim, quando
considerados os resultados gerais de ambos os diagnósticos, o programa
Agroamigo apresentou um desempenho superior ao programa Crediamigo, o
primeiro chegou a pontuação de 348,91 (83,07%) e o segundo programa somou
315,20 pontos, ou equivalente a 75,05% do total de 420 pontos.
Buscou-se ainda fazer outra análise cruzada para analisar a percepção dos
coordenadores. Dois grupos foram organizados, primeiro os funcionários com menos
tempo no cargo, estes considerados numa margem de até 5 anos atuando na função
de coordenador de unidade e, o segundo, foi formado pelos funcionários com mais
de 5 anos na mesma função. Merece destacar, que esta analise mostrou um
comportamento similar ao cruzamento feito anteriormente nesta pesquisa, quando
foram comparados os programas Agroamigo e Crediamigo, pois os funcionários com
menor tempo na função pontuam com uma percepção maior quanto à gestão do
conhecimento, enquanto os funcionários mais antigos pontuaram com menores
médias na pesquisa. A tabela 6, que segue na próxima página, apresenta o
cruzamento dos resultados cruzados quando considerados o tempo de serviço dos
coordenadores.
108
Tabela 6 - Resultado das pontuações por tempo na função de coordenador de unidade
Processo Seção Até 5 anos % por Seção
Mais de 5 anos
% por seção
Tático
Obter 51,00 85,00 45,20 75,33 Utilizar 50,73 84,55 46,50 77,50
Aprender 49,73 82,88 48,10 80,17 Contribuir 48,18 80,30 48,00 80,00
Subtotal 199,64 83,18 187,80 78,25
Estratégico
Avaliar 48,00 80,00 44,70 74,50 Construir/Manter 48,27 80,45 47,40 79,00
Descartar 45,82 76,36 43,20 72,00 Subtotal 142,09 78,94 135,30 75,17
DGC Total Geral 341,73 81,36 323,10 76,93 Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Os desempenhos de melhores e piores resultados tiveram quase as mesmas
seções nos destaques em relação ao cruzamento anterior, excetuando-se a seção
Construir/Manter que se apresentou neste cruzamento como o melhor destaque
para ambos os grupos. Os funcionários com até 5 (cinco) anos de atuação na função
de coordenador de unidade aferiu maior pontuação em todas as seções, frente aos
coordenadores com mais de 5 anos de atuação na função. Desse modo, merece
destaque de melhores desempenhos no processo tático a seção Obter, para
funcionários com até 5 (cinco) anos na função, cujo a média de pontos foi de 51,00,
que corresponde à 85% da pontuação total possível, e a seção Aprender foi
destaque de melhor pontuação na percepção de funcionários com atuação na
função superior a 5 (cinco) anos com 48,10 (80,17%) pontos. Ambos os resultados
são referentes ao processo tático.
Por outro lado, os piores destaques de desempenhos no processo tático ficou
com a seção Contribuir para funcionários com até 5 (cinco) anos de coordenação, e
Obter para funcionários com mais de 5 (cinco) anos na função, as pontuações foram
48,18 (80,30%) e 45,20 (75,33%) respectivamente. Esses resultados podem apontar
para um comportamento que ocorre naturalmente nos primeiros momentos de um
novo coordenador, pois ele precisa obter o conhecimento para a função, ler
normativos, metodologias, participar de treinamentos, reuniões, e buscar se
qualificar com maior intensidade para o novo desafio. Este processo é inicialmente
natural já que ele precisa se preparar diariamente para enfrentar a nova rotina de
gestão, e, por este motivo contribuir pode não ser um ponto base para sua rotina,
109
pois mais válido é ter material cognitivo substancial para dar as devidas respostas às
demandas que surjam. Por outro lado, após passarem mais anos atuando na
função, pode-se dizer que há um amadurecimento para com os problemas no dia a
dia, e em função disso obter conhecimento não é mais uma premissa, mas sim
contribuir, fazer com que o conhecimento de todos seja compartilhado a ponto de
fomentar uma ampliação da contribuição quanto ao que foi obtido, utilizado e
aprendido anteriormente.
Quanto ao processo estratégico os destaques de melhores e piores foram os
mesmos para ambos os grupos de funcionários, tanto os coordenadores mais
recentes como os coordenadores mais longevos. A sessão com melhor desempenho
no processo estratégico foi a Construir/Manter, com pontuações média de 48,27, o
equivalente a 80,45% da pontuação total, para coordenadores com até 5 anos, e,
47,40 para coordenadores com mais de 5 anos, equivalente a 79,00% da pontuação
possível.
Ainda quanto ao processo estratégico, as piores médias de desempenhos do
DGC foram registradas em ambos os casos de grupos de coordenadores para a
seção Descarte com a média de 45,82 (76,36%) pontos para o primeiro grupo e para
o segundo uma média de 43,20 (72,00%) pontos. No geral, quanto ao processo
estratégico, a possibilidade era atingir como pontuação máxima até 180 pontos, dos
quais foram verificados 142,09 pontos, equivalentes a 78,94% para coordenadores
com até 5 (cinco) anos, e 135,30 (75,17%) para coordenadores com mais tempo na
função.
4.5 ANÁLISES DAS SEÇÕES POR PROCESSO
Neste capítulo serão apresentados os resultados das seções por processo de
gestão do conhecimento. Além de utilizar-se do modelo de pontuação orientada
pelas autoras, foi utilizada uma escada de 0 a 7 para que cada coordenador
pudesse indicar, mediante sua percepção, o nível de utilização/ocorrência de cada
afirmação na organização ou unidade de trabalho sob sua gestão. Aqui será
apresentado então da maneira mais distinta possível, qual afirmativa foi menos
percebida pela utilização/ocorrência na percepção dos coordenadores. Desta forma,
será possível nortear a organização quanto aos pontos que precisam ser
110
trabalhados com maior foco mediante os Indicadores de Gestão do Conhecimento
propostos por Castro (2011).
Como critério para apreciação das afirmativas que não tiveram bom
desempenho utilizou-se como medida os resultados já verificados pelas autoras do
DGC. Para Bukowitz e Williams (2002), as empresas que aplicaram o DGC
obtiveram resultados entre 30 e 70% em cada seção, desta forma, consideraremos
que de 0 a 7 pontos, a afirmativa que não apresentar 70% da pontuação máxima 7
(sete), deverá ser considerada como afirmativa de baixo desempenho. Diante desta,
as afirmativas que tiveram média igual ou inferior a 4,9 (quatro vírgula nove) serão
apresentadas em cada seção, de forma decrescente. Tal medida serve para balizar
os achados com a finalidade de imprimir esforços no apontamento das possíveis
deficiências e nortear ações de melhorias no processo de gestão do conhecimento
da organização.
4.5.1 Processo tático
Neste momento da pesquisa estaremos iremos analisar o processo tático da
gestão do conhecimento segundo Bukowitz e Williams (2002), que abarca quatro
passos básicos, também chamados de seções. Para as autoras, as pessoas reúnem
as informações de que necessitam para a realização do seu trabalho, logo após
fazem uso do conhecimento para agregar determinado valor, que de alguma forma
gera a aprendizagem a partir do que criaram e, por fim, o novo conhecimento é
lançado para o sistema de maneira que outras pessoas possam utilizar para
resolverem seus próprios problemas.
Para uma análise mais apreciativa dos resultados, utilizaremos também as
premissas dos Indicadores de Gestão do Conhecimento elaborados por Castro
(2011), a partir da utilização/ocorrência na percepção dos coordenadores da
organização estudada. A mensuração por parte dos coordenadores ocorreu com o
preenchimento de uma escala Likert de 1 a 7, onde 1 significou percepção de uma
ocorrência/utilização mínima e o 7 a ocorrência/utilização máxima. Como padrão
idealizado para análise desta pesquisa ficou definida a média de pontuação 4,9, pois
corresponde a 70% da pontuação máxima possível. Desta forma todas as médias
com valor igual ou abaixo deste padrão serão destacadas na análise a partir dos
indicadores de gestão do conhecimento de Castro (2011).
111
4.5.1.1 Seção Obter
A seção Obter apresentou a maior média de resultado para o programa
Agroamigo (86,06%) e também para o grupo de funcionários com até 5 (cinco) anos
de tempo na função de coordenação de unidade (85,00%). É válido frisar que dos 11
coordenadores do programa Agroamigo que responderam a pesquisa, 8 (oito) estão
atuando na função a menos de 5 (cinco) anos, o que pode denotar uma relação
direta entre os resultados apresentados por este programa e os resultados
apresentados quando considerados os funcionários com menos tempo na função
pesquisada. Esse fenômeno pressupõe que funcionários novos, ou que assumiram
recentemente um novo cargo, sobretudo de gestão, percebe com maior intensidade
o aspecto da obtenção do conhecimento, pois para que possam exercer a nova
função é natural que estejam em constante busca por novas informações, dados e
conhecimentos que auxiliem na tomada de decisão.
Por outro lado, para os coordenadores de unidade do programa Crediamigo, a
seção Obter foi a que apresentou o pior desempenho no processo tático com
74,17% da pontuação total possível. No entanto, quando considerados todos os
pesquisados da organização, a seção Obter registrou média de 48,38 pontos,
equivalentes a 80,24% dos pontos possíveis, o que demonstra que tal seção não
desponta como a que apresentou melhor resultado. Obter conhecimento é um
mecanismo importante para a organização e merece atenção, pois para Dalkir
(2011) o ato de capturar conhecimento organizacional é frequentemente um
processo que pode agregar valor ao conteúdo original de um conhecimento já
existente, pois aumenta diretamente o valor dos ativos de conhecimento de uma
organização.
Quadro 14 – Resultado geral seção Obter
RESULTADO TOTAL PONTUAÇÃO
MÉDIA
Número de Fs 194 x 3 = 582
27,71
Número de Ms 204 x 2 = 408
19,43
Número de FRs 21 x 1 = 21
1,00
SOMA = 1011
48,14
PONTUAÇÃO TOTAL POSSÍVEL =
1260
60
112
PONTUAÇÃO PERCENTUAL
= 80,24%
80,24%
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
O quadro 14, acima, mostra que a organização apresentou resultado pouco
mais de 10% acima do padrão que Bukowitz e Williams (2002) destacam como
resultados nas empresas que aplicaram o DGC. Tal resultado, então, aponta para
um desempenho que pode ser considerado bom, e, transparece que possivelmente
a organização tem envidado esforços na direção de preparar o ambiente para que
os coordenadores possam obter o conhecimento necessário para as suas atividades
diárias. Porém, ao considerar as 20 (vinte) afirmativas da seção Obter, é possível
notar que 2 (duas) apresentaram desempenho médio igual ou abaixo da pontuação
4,9 de utilização/ocorrência na percepção dos coordenadores de unidade. A tabela 7
abaixo apresenta os resultados de tais afirmativas de forma decrescente.
Tabela 7 - Afirmativas da seção Obter abaixo do padrão QUESTÕES RESPOSTAS MÉDIA
Q.9
As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam procurar com base em uma necessidade.
4,67
Q.3 Nós conseguimos fazer distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são focalizados para conteúdos, dos que são administrativos/burocráticos por natureza.
4,48
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Ao adaptar as análises destas afirmativas com os Indicadores de Gestão do
Conhecimento elaborados por Castro (2011), os resultados mostram que os
indicadores “Compartilhamento do conhecimento/ Comunicação e relacionamento” e
“Papéis de Gestão do Conhecimento” foram os que apresentaram as menores
médias, vide tabela 8.
Tabela 8 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Obter
SEÇÃO OBTER QUESTÕES MÉDIA
Compartilhamento do conhecimento/ Comunicação/ Relacionamento
9 4,67
Papéis de Gestão do Conhecimento 3 4,48 Fonte: Dados da pesquisa (2018).
113
O compartilhamento do conhecimento é essencial para que a organização
obtenha o conhecimento necessário para solucionar as demandas diárias, pois é na
ânsia de conseguir as informações que necessitam para o seu trabalho que as
pessoas se utilizam de duas abordagens básicas (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002), a
primeira é a busca ativa, que ocorre quando o indivíduo procura por um conjunto de
informações que necessita, e a segunda abordagem que a busca passiva, que é
quando o funcionário, no caso desta pesquisa os coordenadores de unidades,
anunciam para a organização, na pessoa dos departamentos e colegas de trabalho,
que necessita de uma informação e então espera que fluam de volta as respostas
necessárias para o que precisa (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Ou seja, na prática, para obter conhecimento a organização e seus
funcionários não precisam necessariamente fazer aquisição no sentido de comprar,
ou mesmo buscar fora, ou até criar ideias novas para este fim em si, mas apenas
disponibilizar o conhecimento existente ou conhecimento que detém, na quantidade
certa, de maneira certa, no momento certo para que ele possa ser aplicado por
quem precisar (DAVENPORT; PRUSAK, 2003) na medida da sua própria
necessidade. O compartilhamento da informação ou conhecimento por via da
socialização passa a ser um fator primordial.
Dalkir (2011) ressalta ainda que o processo de adquirir conhecimento também
estará ligado à capacidade que a pessoa tem em transmitir a experiência
relacionada ao conhecimento. Ou seja, há a necessidade de transmitir a informação
e com ela, compartilhar a experiência das emoções associadas ao contexto
específico. Já que o processo de inovar ou desenvolver novos conhecimentos não é
uma questão de processar informações, mas explorar as ideias, intuições e intuições
tácitas que são altamente individuais e pessoais (NONAKA, 1991, NONAKA;
KROGH, 2009).
Para explorar as ideias e intuições tácitas como preconizadas por Nonaka
(1991) e Nonaka e Krogh (2009), a organização pesquisada mantém um rotineiro
sistema de treinamentos dos seus novos funcionários para todas as funções que
assumem. São treinamentos que ocorrem de forma presencial e também virtual. Os
treinamentos são elaborados e ministrados por funcionários da ativa, que assumem
no dia a dia uma determinada função como a de agente de crédito, assistente
administrativo ou coordenador de unidade, por exemplo, e eventualmente exerce a
114
função de facilitador, para ministrar treinamentos para novos funcionários, ou
treinamentos para complementação e atualização do conhecimento dos funcionários
veteranos.
É possível que dentre outras premissas, esse tipo de treinamento
desenvolvido e elaborado pelos coordenadores veteranos para os coordenadores
novatos, também crie uma cultura de transmissão do conhecimento organizacional.
Pois como preconizado por Schein (2004), é a partir da resolução dos problemas de
adaptação desses coordenadores veteranos que as experiências são repassadas
para os novos coordenadores, de maneira que os novos podem aprender quanto as
melhores práticas em relação aos problemas mais comuns a todos os demais
coordenadores.
Há também na organização uma ferramenta virtual que é a Comunidade
Virtual de Aprendizagem, que é alimentada com cursos e provas virtuais para que os
profissionais também sejam treinados por outros profissionais, por vezes, mais
experientes em diversas temáticas. Ao longo do curso virtual é possível participar de
fóruns e discussões sobre vários assuntos referentes às temáticas. Esta também
pode ser uma ferramenta que auxilia na criação de um ambiente no qual os
coordenadores percebam que há ferramentas auxiliares no gerenciamento para a
obtenção do conhecimento, de forma que este gerenciamento se torne parte do seu
trabalho, como determina Davenport e Grover (2001).
De maneira geral, os resultados mostram que a seção Obter ficou acima da
média, porém na percepção dos coordenadores alguns aspectos podem ser
aprimorados para que as pessoas possam melhorar a capacidade de distinguir
melhor a informação que deseja que a organização remeta automaticamente para as
suas mesas das que desejam procurar com base em uma necessidade pontual. E
outro ponto de obtenção que também precisa ser trabalhado com um pouco mais de
foco é a capacidade das pessoas em fazer distinção entre papéis de gestão do
conhecimento que são focalizados para conteúdos, dos que são voltados para
atividades administrativas e burocráticas por natureza.
Por fim, o ato de obter conhecimento é o primeiro passo para que os
funcionários tenham capacidade de resolver os problemas que surgem no dia a dia
de trabalho nas unidades do instituto pesquisado, com tudo, a pesquisa mostrou que
a pontuação geral está acima do padrão, mas como muitos funcionários têm poucos
anos de experiência, é necessário que a empresa mantenha um programa voltado
115
para o favorecimento da obtenção de conhecimento por parte destes novos
funcionários. Uma forma de auxiliar a obtenção do conhecimento por parte dos
novatos pode ser ampliando a presença do compartilhamento de conhecimento
entre os coordenadores veteranos e os novatos.
4.5.1.2 Seção Utilizar
Após localizar ou obter conhecimento é necessário transpor o desafio de
utilizá-lo de maneira adequada e em situação específica com agilidade (BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002). Os resultados apresentados pela organização nesta seção,
Utilizar, somaram 48,71 pontos que equivalem a 81,19% da pontuação possível,
pontuação superior aos resultados relatados pelas autoras (2002), como
apresentado no quadro 15 que segue.
Quadro 15 – Resultado geral seção Utilizar
RESULTADO TOTAL PONTUAÇÃO
MÉDIA
Número de Fs 212 x 3 = 636
30,29
Número de Ms 179 x 2 = 358
17,05
Número de FRs 29 x 1 = 29
1,38
SOMA = 1023
48,71
PONTUAÇÃO TOTAL POSSÍVEL =
1260
60
PONTUAÇÃO PERCENTUAL
= 81,19%
81,19%
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Pode-se dizer que o resultado verificado é bom, pois está acima da média, ao
tempo que concorda com Bukowitz e Williams (2002) nesse passo da gestão do
conhecimento. Segundo as Autoras (2002) é importante ter variedade de
conhecimentos, abordagens e contatos entre pessoas com experiências e
expectativas diferentes, pois a diversidade habilita um aumento do potencial de
respostas inovadoras e criativas do conhecimento. Desta forma, é na combinação do
conjunto de habilidades e perspectivas que se torna possível dominar maneiras
novas para construir soluções igualmente novas. O que gera um benefício coletivo
116
em utilizar a informação e o conhecimento compartilhado, pois ele auxilia a eliminar
possíveis barreiras que impedem a cooperação entre os departamentos, na medida
em que as pessoas desenvolvem empatia com clientes e colegas (TAKEUCHI;
NONAKA, 2008; DALKIR, 2011).
A tabela 9, abaixo, apresenta a média da pontuação após apuração dos
resultados considerando o desempenho individual das afirmativas que obtiveram
resultados abaixo do padrão pré-estabelecido para esta pesquisa.
Tabela 9 – Afirmativas da seção Utilizar abaixo do padrão
QUESTÕES RESPOSTAS MÉDIA
Q.10 Envolver os nossos beneficiários no processo de criar e desenvolver produtos e/ou serviços ou projetos novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização.
4,90
Q.6 Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de ideias malucas ou estranhas.
4,76
Q.9 Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso ajuda-nos a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas.
4,52
Q.11 O nosso espaço de trabalho propicia a flexibilidade de levar a nossa atividade aonde precisemos com pouco esforço.
4,57
Q.7 Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma atitude boa a ser tomada.
4,38
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Embora de maneira geral a seção Utilizar tenha conseguido um bom
resultado, quando estratificadas as afirmativas e suas respectivas médias de
utilização/ocorrência, temos que indicadores importantes podem ser melhores
trabalhados para ampliar a percepção dos coordenadores de unidades.
Considerando os Indicadores de Gestão do Conhecimento elaborados por Castro
(2011) para esta seção, os resultados destacam que “Simulação/ jogos/ inovação/
resolução de problemas”, “Parceria” e “Estrutura física e organizacional” são os
indicadores que merecem atenção quanto a um trabalho focado na melhoria da
percepção dos coordenadores. A tabela 10, na próxima página, apresenta os
indicadores e as médias aritméticas entre as questões enquadradas.
117
Tabela 10 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Utilizar
SEÇÃO UTILIZAR QUESTÕES MÉDIA
Simulação/ jogos/ inovação/ resolução de problemas
6, 9 4,64
Parceria 7, 10 4,64 Estrutura física e organizacional 11 4,57
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Diante destes resultados é necessário que a organização envide esforços que
incentivem a criatividade e a inovação, para de maneira lúdica, com jogos e
simulações os funcionários possam desenvolver novas formas de resolução de
problemas. Esta interação física e percepção dos coordenadores e até clientes,
poderá criar novas representações mentais das rotinas compartilhadas. Faz com
que o indivíduo transcenda os limites internos e externos de si mesmo, de maneira
que possam adentrar o mundo mental dos outros indivíduos do grupo e desta
maneira ajuda as pessoas a verem que os mesmos fenômenos podem ser
encarados por outras vertentes (TAKEUCHI; NONAKA, 2008; BUKOWITZ;
WILLIAMS, 2002).
Quanto ao indicador parceria que é representado pela colaboração com
concorrentes como forma de fortalecer o setor, é possível que a influência de uma
média de pontuação abaixo do padrão aplicado à pesquisa tenha ocorrido em
detrimento das da ausência de concorrência direta para o programa Agroamigo, pois
não há no setor de microcrédito rural outro banco que proponha trabalho parecido. E
para Waltz (2003), a ausência de equipes, neste caso, concorrentes, pode dificultar
a discussão de determinadas hipóteses, problemas ou aspectos relacionados ao
microcrédito rural, pois sem outras esquipes de especialistas trabalhando com a
mesma finalidade não há como buscar a confirmação ou refutar evidências nesta
área.
Por outro lado, o Crediamigo, apresenta diversos concorrentes, e, como o
mercado de financiamentos urbanos apresenta disputa acirrada por clientes não há
política de parceria com concorrentes para discussões referentes ao setor. É válido
reforçar ainda que as metas para o setor são audaciosas, como a proposta de
aplicar mais de R$ 8,7 bilhões no corrente ano (BNB, 2018) em todo o nordeste.
Dentro da perspectiva proposta por Bukowitz e Williams (2002) e Takeuchi e
Nonaka (2008) que é a utilização do compartilhamento do conhecimento de maneira
118
criativa para empatia e inovação com o foco no cliente, outro fator que afeta o
indicador parceria é que não há uma forma efetiva de envolver os beneficiários no
processo de criação e desenvolvimento de produtos ou serviços. O INEC em seu
termo de parceria junto ao banco federal tem por obrigação seguir estritamente as
diretrizes preconizadas pela lei federal nº 11.110 de 25/04/2005 que rege as
diretrizes e metodologias de ambos os programas. Desta forma, o modelo de
atuação junto aos clientes é padronizado e passa por monitoração de setores
competentes como forma de manter o modelo padrão. As alterações nos produtos e
serviços só existem, por via de regra, quando em forma de lei, medida provisória ou
seus congêneres.
No que concerne à estrutura física e organizacional, os coordenadores
também apreciaram com uma pontuação inferior ao padrão pré-estabelecido. Este
fato é então algo que poderia melhorar para propiciar uma maior flexibilidade em
levar a atividade aonde precisarem com pouco esforço. O fato é que o espaço físico
e infraestrutura que os coordenadores utilizam, em sua maioria, são instalações do
próprio banco ou locadas por este, por via de contratos com tempo pré-definidos, o
que inviabiliza mudança, reforma ou deslocamento de estrutura com facilidade.
Outro aspecto é o fato de a organização trabalhar com contratos de crédito que
devem ser assinados com todo o cuidado por seus clientes, conferidos e
armazenados em cofres por longos períodos. Tais documentos precisam ser
frequentemente contados, verificados e armazenados dentro de uma estrutura que
proponha conservação e higiene, para evitar desgaste do material, perda, extravio
etc. Todo o processo inviabiliza algumas mudanças nos processos e na estrutura
funcional das instalações e da estrutura organizacional.
Por fim, utilizar o conhecimento obtido é uma função importante para que os
coordenadores tenham capacidade de prestar o serviço de resposta ao problema
surgido, ou uma nova demanda da equipe que gerencia ou cliente que atende, e
logo após, mensurar a eficácia do conhecimento que obteve quanto à aprendizagem
de uma nova habilidade. Os resultados da pesquisa mostram que, esta seção está
com bom desempenho, pois se apresentou acima do padrão, porém uma estratégia
que pode ser utilizada pela empresa para ampliar ainda mais a margem de utilização
do conhecimento é a criação de jogos ou dinâmicas com simulação dos problemas
mais recorrentes nas unidades de atendimento, para que outros coordenadores de
119
posse do seu próprio conhecimento possam ser convocados a compartilharem suas
melhores práticas para resolução destes problemas.
4.5.1.3 Seção Aprender
A seção Aprender está para o diagnóstico como uma forma de mensurar a
competência que a organização tem em proporcionar o desenvolvimento da
capacidade cognitiva quanto às reflexões que tornam a aprendizagem individual e
organizacional algo contínuo.
Para Bukowitz e Williams (2002), é a constatação de que esta é uma maneira
de criar vantagem competitiva a partir da integração da maneira como as pessoas
aprendem a partir do seu trabalho, quer seja pelo fracasso ou pelo sucesso. As
autoras ressaltam ainda que há uma dificuldade quanto à aprendizagem, pois é
preciso lhe dar com os fatores emergenciais de curto prazo, o que impossibilita de
desenvolver a caminhada que passe completa entre Obter, Utilizar e Aprender. As
demandas dos clientes surgem a todo instante e as organizações precisam dar uma
resposta rápida, portanto, é comum que voltem a obter e a utilizar conhecimento
para satisfazer rapidamente o cliente que necessitou, mas não necessariamente
aprendem com tal conhecimento.
Os resultados apresentados pela pesquisa mostram que a seção Aprender
obteve o melhor desempenho não apenas entre as seções do processo tático, mas
também de todo o DGC. A pontuação média foi de 48,95 pontos, equivalentes a
81,59% do total possível, vide quadro 16, próxima página. Esta mesma seção
também apresentou os melhores resultados junto aos coordenadores do
Crediamigo, quando cruzados os programas, com pontuação média obtida de 47,40,
equivalente a 79% da pontuação possível e, junto aos coordenadores com mais de 5
anos na função, que juntos pontuaram uma média de 48,10 ou 80,17% dos 60
pontos totais possíveis.
Quadro 16 – Resultado geral seção Aprender
RESULTADO TOTAL PONTUAÇÃO
MÉDIA
Número de Fs 212 x 3 = 636
30,29
Número de Ms 184 x 2 = 368
17,52
Número de FRs 24 x 1 = 24
1,14
120
SOMA = 1028
48,95
PONTUAÇÃO TOTAL POSSÍVEL =
1260
60
PONTUAÇÃO PERCENTUAL
= 81,59%
81,59%
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
É importante frisar que mesmo com os resultados acima do padrão de 70%,
os destaques são necessários para que seja possível pontuar quais os caminhos
que ainda podem ser trabalhados pela organização no que tange a efetiva gestão do
conhecimento. Então, para analisar esta seção em função dos indicadores de gestão
do conhecimento (CASTRO, 2011), são apresentadas na tabela 11, abaixo, as
afirmativas com pontuação média inferior ao padrão pré-estabelecido.
Tabela 11 - Afirmativas da seção Aprender abaixo do padrão
QUESTÕES RESPOSTAS MÉDIA
Q.1 Antes que as pessoas tratem dos problemas, elas consideram o contexto geral no qual o problema ocorreu.
4,81
Q.10 Quando ocorre uma falha, a nossa primeira resposta é não determinar a culpa.
4,24
Q.12 As pessoas admitem quando falham. 4,19
Q.4 Utilizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios.
4,14
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
É possível perceber que estas afirmativas reforçam médias abaixo do padrão
para dois indicadores que já se fizeram presentes em seções anteriores. Desta
forma, retoma a necessidade de a organização envidar esforço para melhorar o
indicador “Processos de gestão do conhecimento/Contextualização/Política de
Gestão do conhecimento” e o indicador “Simulação/Jogos/Inovação/Resolução de
problemas”. Abaixo, a tabela 12 apresenta as médias dos indicadores a partir destas
afirmativas.
Tabela 12 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Aprender
SEÇÃO APRENDER QUESTÕES MÉDIA
Processos de gestão do conhecimento/ 1, 10, 12 4,41
121
Contextualização/ Política de Gestão do Conhecimento
Simulação/ jogos/ inovação/ resolução de problemas
4 4,14
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
A organização pesquisada desenvolve ao longo do ano uma proposta de
calendário com encontros e reuniões em polos regionais e estaduais para
divulgação de resultados, troca de conhecimento e formulação de estratégias para
os próximos períodos. São reuniões periódicas que ocorrem com a presença de
coordenadores, gerência regional e por vezes conta com a participação de
palestrantes e até agentes de crédito que apresentaram bons resultados. Durante
estas reuniões é preparado um momento para que alguns coordenadores de
unidades e agentes atuantes na região possam apresentar suas melhores práticas
de trabalho. Nesse momento, são apresentados modelos de trabalhos que de
alguma forma auxiliaram aos funcionários conseguirem bons resultados. Esse
processo auxilia aos coordenadores a se depararem com outras realidades e a
visualizarem como outros coordenadores estão atuando para resolver seus
problemas, e, com tudo, refletirem na medida em que aprenderem com seus
colegas.
Essa dinâmica tem um fundamento nos estudos de Tarapanoff (2006), que
sinaliza para o monitoramento do conhecimento estratégico por parte da
organização, que atua promovendo um verdadeiro rastreamento de todo o
conhecimento disponível no ambiente externo e interno da organização com a
intenção de promover a externalização, o que ocasiona o aprendizado coletivo por
das melhores práticas dos funcionários. A externalização é o processo de tornar
público e explícito em apresentações, analogias e metáforas o conhecimento
desenvolvido pelos coordenadores. Esse momento faz parte do processo de
compartilhamento e articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008), com a finalidade de subsidiar novas aprendizagens.
Os dados apontam então, que os coordenadores de unidade percebem que
de todos os indicadores, o que determina a aprendizagem como um Processo de
gestão do conhecimento, ou política de gestão do conhecimento, atingiu média de
4,41 pontos de utilização/ocorrência, e, ainda pode ser melhorado. Bem como as
apresentações de melhores práticas ainda não se tornaram eficientes como
122
simulação/Jogos para Inovação ou para auxílio na resolução de problemas, pois a
média ficou em 4,14 pontos. Nesse ínterim, é necessário tornar a participação dos
demais coordenadores no processo de aprendizagem com jogos e simulações de
maneira a promover uma integração maior entre os funcionários no que concerne a
aprendizagem individual e coletiva para inovação na resolução de problemas.
Esta seção, por fim, apresentou bom desempenho e mostra que a
organização não tem envidado esforços em não apenas obter e utilizar o
conhecimento para responder demandas imediatas, mas tem buscado aprender
novas competências, o que denota que o investimento na obtenção não é em vão,
pois amplia a margem de conhecimento organizacional. De certo, a empresa
proporciona o desenvolvimento da capacidade cognitiva dos coordenadores o que
verdadeiramente cria vantagem competitiva no mercado em que atua. Seria
estratégico para a empresa, neste momento, criar uma política de gestão do
conhecimento, com formas de conceder benefícios para seus coordenadores com
maiores participações em criar novas competências organizacionais em um
determinado período.
4.5.1.4 Seção Contribuir
O passo Contribuir dentro do processo do DGC recai sobre um papel chave
na gestão do conhecimento, que é o compartilhamento do conhecimento das
pessoas. Para Bukowitz e Williams (2002) há uma necessidade em inspirar a
contribuição por parte dos funcionários para que seja possível tornar disponível para
toda a empresa o conhecimento individual. O imperativo deste passo dentro do
processo de gestão do conhecimento é motivar o funcionário a publicizar o seu
conhecimento individual, que é por vezes mais completo, mais idealista, sistemático
e foi criado a partir das atividades do dia a dia. Pois, a contribuição ocorre quando o
conhecimento se torna mais acessível, mais explícito e disponível para toda a
organização (WIIG, 1993).
Os resultados da última seção do processo tático, a seção Contribuir, foi o
pior resultado geral dentre as quatro seções que compõem o processo tático nos
achados desta pesquisa. O score médio foi de 48,10, que equivale a 80,16% do total
possível, assim ainda, um valor superior ao padrão de resultados encontrados por
Bukowitz e Williams (2002) em estudos anteriores. O quadro 17, na próxima página,
123
apresenta o estrato do resultado. Porém, é válido reforçar que esta mesma seção
apresentou desempenho médio baixo quando no cruzamento entre os
coordenadores dos programas Agroamigo e Crediamigo e também entre o grupo de
coordenadores com menos tempo na função (até 5 anos) e com mais tempo na
função (mais de 5 anos). O que nos levou a análise detalhada do perfil dos
coordenadores que responderam esta pesquisa e, ficou notado um comportamento
de similaridade de respostas entre os coordenadores do programa Agroamigo e os
coordenadores com até 5 (cinco) anos na função de coordenação, pois dos 11
(onze) coordenadores deste programa, 8 (oito) estão atuando na função por até 5
anos. Tal resultado demonstra que o tempo no serviço pode ser um preditor para
uma percepção de que contribuir com conhecimento com pouco tempo na função é
menos possível, ou gerencialmente menos perceptível, em detrimento das seções
anteriores a esta.
Quadro 17 – Resultado geral seção Contribuir
RESULTADO TOTAL PONTUAÇÃO
MÉDIA
Número de Fs 182 x 3 = 546
26,00
Número de Ms 226 x 2 = 452
21,52
Número de FRs 12 x 1 = 12
0,57
SOMA = 1010
48,10
PONTUAÇÃO TOTAL POSSÍVEL =
1260
60
PONTUAÇÃO PERCENTUAL
= 80,16%
80,16%
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
A pontuação percentual apresentada foi pouco mais de 10% acima do padrão
encontrado nas pesquisas das autoras (2002), o que permite considerar o resultado
como bom, se visto apenas de maneira holística. Porém, ao analisarmos as médias
das respostas para as 20 afirmativas individualmente a partir da pontuação da
escala likert, é possível verificar que 6 (seis) estão abaixo do padrão definido no
percurso de análise desta pesquisa. Ou seja, na percepção de utilização/ocorrência
dos coordenadores, nem todas as afirmativas receberam pontuação acima do
padrão, o resultado está destacado na tabela 13 presenta na próxima página.
124
Tabela 13 - Afirmativas da seção Contribuir abaixo do padrão
QUESTÕES RESPOSTAS MÉDIA
Q.4 As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas.
4,90
Q.13 As interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento implícito (que está na mente das pessoas e é difícil de articular).
4,86
Q.12 O comportamento de compartilhamento do conhecimento é incorporado ao sistema de avaliação de desempenho.
4,86
Q.20
As pessoas trabalham sob o pressuposto de que, quando utilizam o conhecimento com que outros contribuíram na organização, são obrigadas a contribuir com o seu próprio conhecimento em algum ponto.
4,62
Q.10 Os espaços eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições.
4,52
Q.7 As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento não obtêm certos benefícios organizacionais.
3,76
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Ao considerar apenas as médias dessas afirmativas para análise a partir dos
indicadores de gestão do conhecimento, os resultados mostram que 5 (cinco) delas
convergem para um único indicador, que é o “Compartilhamento do
conhecimento/Comunicação e relacionamento”, enquanto duas afirmativas
convergem, segundo Castro (2011), para dois indicadores simultaneamente, a
estrutura física e organizacional e o indicador meios eletrônicos e tecnologias da
informação. Como pode ser visto na tabela 14 abaixo.
Tabela 14 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Contribuir
SEÇÃO UTILIZAR QUESTÕES MÉDIA
Estrutura física e organizacional 4,10 4,71 Meios eletrônicos e tecnologias da
informação 4,10 4,71
Compartilhamento do conhecimento/ Comunicação/Relacionamento
7, 10, 12, 13, 20 4,52
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Convém destacar neste momento que o primeiro indicador apareceu nos
resultados quando nas análises da seção Utilizar, enquanto o terceiro indicador
apareceu nas análises da seção Obter, com tudo, pode-se dizer que há neste
125
momento uma ênfase da percepção dos coordenadores quanto às necessidades de
melhorar tais indicadores.
Ampliar ou melhorar as atividades de compartilhamento do conhecimento é
essencial para que haja uma efetiva contribuição por parte dos funcionários. Sveiby
(1998) afirma que é papel da organização identificar as pessoas que possuem os
conhecimentos necessários ao enriquecimento do arcabouço de conhecimento
organizacional. Para Bukowitz e Williams (2002), não é apenas encontrar essas
pessoas, mas criar uma cultura para o compartilhamento do conhecimento, para que
o ato de contribuição possa ser natural entre os indivíduos. Estas autoras ainda
destacam que a cultura de contribuição nasce a partir da liderança.
Para criação desta cultura de compartilhamento, as organizações e os líderes,
no caso desta pesquisa o Instituto e seus gestores, precisam compreender que o
conhecimento não está apenas na cognição das pessoas, como também o
conhecimento precisa de um contexto físico para ser criado (NONAKA; TOYAMA,
2003), portanto, é essencial que se tenha na organização a concepção de que o
processo de criação de conhecimento é específico do contexto em termos de tempo,
ambiente e relacionamento com os outros. Nonaka e Toyama (2003), formulam este
espaço a partir do conceito de ‘ba’, que é o lugar onde a informação ganha
significado por via da interpretação das pessoas para então se tornar conhecimento.
Sendo ‘ba’, para os autores, um contexto compartilhado em movimento, no qual o
conhecimento é compartilhado, criado e utilizado.
Ainda sobre o conceito de ‘ba’, para Nonaka e Toyama (2003), deve-se
entendê-lo como interações que ocorrem em um tempo e local específico, quer seja
grupos de trabalho, equipes de projeto, encontros, reuniões, espaços virtuais, blogs,
fóruns, grupos de e-mail etc., É um local existencial onde as pessoas podem
partilhar seu contexto e criar novos significados a partir das interações.
Os achados reforçam que a organização pode envidar maior esforço para
ampliar interações físicas e eletrônicas entre os coordenadores, e até mesmo outros
funcionários em níveis distintos, no sentido de transferir o conhecimento tático
destes funcionários, o que reforçaria a possibilidade de contribuição do
conhecimento de cada um para o arcabouço organizacional. E mais que isso,
precisa melhorar no tocante a implementação de um sistema de avaliação de
desempenho que contemple melhor os comportamentos de compartilhamento do
conhecimento, com possíveis benefícios ou incentivos aos funcionários que têm a
126
atitude de compartilhar o conhecimento. Bukowitz e Williams (2002) lembram que
estes incentivos tendem a ter uma característica financeira, mas que podem ser
desde promoções e oportunidades de crescimento profissional até maior evidência
na organização.
Dentre os resultados encontrados nesta seção um merece ser destacado com
veemência, pois os coordenadores sinalizaram com a menor média de percepção
quanto à utilização/ocorrência, que foi de 3,76 pontos, o fato de que as pessoas que
se recusam a compartilhar conhecimento não obtêm certos benefícios
organizacionais. Ou seja, este resultado sinaliza que de alguma forma há possíveis
funcionários que não compartilham conhecimento, dessa forma, continuam sendo
reconhecido ou tendo acesso a certos benefícios organizacionais assim como os
demais que compartilham, e quanto a este fato, Bukowitz e Williams (2002, p. 185)
sinalizam que se esses funcionários que não compartilham conhecimento se
tornarem líderes com posição de autoridade ocultando o conhecimento, “o passo de
contribuição do programa de gestão do conhecimento será enfraquecido
consideravelmente”.
Com tudo, os achados mostram que o passo Contribuir apresentou
desempenho acima do padrão na percepção dos coordenadores, e, que vem sendo
praticado dentro do processo de GC do instituto. Além do mais, foi observado que os
coordenadores podem compartilhar o conhecimento que detêm, pois nas diversas
reuniões que ocorrem entre coordenadores e gerência estadual, há um exercício de
solicitar que alguns funcionários divulguem, por meio de apresentações, as práticas
de trabalhos que têm planejado e praticado para obter bons resultados quanto às
metas. Desta forma, a empresa permite tornar disponível para todos os outros
funcionários o conhecimento individual de alguns funcionários, uma forma evidente
do exercício organizacional para a disseminação do conhecimento com vista a uma
contribuição.
Por fim, esta prática de divulgação do trabalho de um funcionário auxilia na
percepção de motivação para a busca de um bom desempenho, pois há um
destaque para o funcionário, já que ele passa a ter um status social a partir da
apresentação de suas práticas, o que pode ser visto como um benefício ou um fator
de incentivo para que os demais busquem um resultado que lhes permita ser visto
com certo diferencial em meio aos outros. As apresentações em reuniões podem
criar assim um fator motivador social. Por outro lado, como as reuniões estaduais e
127
regionais ocorrem com uma frequência que pode levar em média de quatro a seis
meses e os resultados são apurados mensalmente, seria conveniente para a
empresa desenvolver um processo sistemático e virtual para a divulgação mensal de
boas práticas, como forma de aproximar as atividades do dia a dia de todos os
coordenadores, uma vez que atitude deste tipo viabilizaria uma contribuição ainda
maior quanto à ampliação de conhecimentos práticos, ao tempo que tornaria mais
acessível para todos os funcionários nos mais diversos níveis organizacionais.
De maneira geral, no que compreende o processo tático na percepção dos
coordenadores, a organização apresentou bons resultados, todos acima do padrão,
o que demonstra que a empresa vem trilhando um bom caminho quanto à gestão do
conhecimento.
4.5.2 Processo Estratégico
Neste subcapítulo serão apresentados os resultados da pesquisa quanto ao
processo estratégico do DGC que é formulado a partir de três seções. Para Bukowitz
e Williams (2002), a meta é analisar o alinhamento das estratégias de gestão do
conhecimento junto às estratégias gerais do negócio. As seções são Avaliar,
Construir/Manter e Descartar. Estas seções são mais estratégicas, pois são
acionadas por mudanças que ocorrem no macroambiente organizacional, e,
enfocam processos de longo prazo que combinam o capital intelectual com os
requisitos estratégicos (DALKIR, 2011).
Para manter o nível das análises será conservada a utilização dos
Indicadores de Gestão do Conhecimento elaborados por Castro (2011), a partir da
percepção dos coordenadores quanto à utilização/ocorrência na organização, com
mensuração pela escala likert de 1 a 7, onde 1 se refere a uma percepção de
ocorrência/utilização mínima, enquanto o 7 é a percepção de ocorrência/utilização
máxima. Para o processo de análise, como padrão ideal, permanece o valor médio
mínimo 4,9, pois corresponde a 70% da pontuação máxima possível.
4.5.2.1 Seção Avaliar
A primeira seção do processo estratégico, seção Avaliar, apresentou um
resultado médio de 46,43 pontos, valor que corresponde a 77,38% da pontuação
128
total possível. Este resultado a faz se posicionar entre o pior e o melhor resultado
deste processo, e assim como os demais resultados já apresentados, também ficou
acima da pontuação de 70% encontrada em pesquisas aplicadas anteriormente em
outras organizações. O quadro 18 abaixo apresenta o estrato da pontuação aferida.
Quadro 18 – Resultado geral seção Avaliar
RESULTADO TOTAL PONTUAÇÃO
MÉDIA
Número de Fs 163 x 3 = 489
23,29
Número de Ms 229 x 2 = 458
21,81
Número de FRs 28 x 1 = 28
1,33
SOMA = 975
46,43
PONTUAÇÃO TOTAL POSSÍVEL =
1260
60
PONTUAÇÃO PERCENTUAL
= 77,38%
77,38%
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Nesta etapa a organização precisa lidar a nível de grupo e organizacional,
pois é a partir da avaliação do capital intelectual que a organização irá definir o
conhecimento pertinente e mapear qual o capital intelectual que realmente é
necessário ao seu objetivo para construção de futuro (DALKIR, 2011). Então, a
empresa precisa definir sua intenção futura para que seja possível julgar o valor da
informação ou do conhecimento percebido ou criado. Essa intenção pode ser
expressa em padrões ou visões organizacionais, que podem ser usados para avaliar
e justificar o conhecimento criado (TAKEUCHI; NONAKA, 2008). Para isso, a
empresa deve desenvolver métricas para mensurar se o investimento no
conhecimento está ampliando a base de conhecimento organizacional (DALKIR,
2011).
Os resultados analisados de maneira individual por afirmativa, considerando a
percepção dos coordenadores quanto a utilização/ocorrência, mostra que a seção
Avaliar teve o maior número de afirmativas com média abaixo do padrão de 70% da
pontuação total possível de 7 (sete). Para uma análise mais profunda, a tabela 15,
que segue, irá auxiliar na apresentação das afirmativas para que possamos avaliar e
analisar em função dos Indicadores de Gestão do Conhecimento elaborados por
129
Castro (2011), a fim de apresentar nesta pesquisa quais fatores ainda pode ser
tratado na organização de maneira a refinar o processo de gestão do conhecimento.
Tabela 15 - Afirmativas da seção Avaliar abaixo do padrão
QUESTÕES RESPOSTAS MÉDIA
Q.7 As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados.
4,90
Q.13 Para tomar decisões de gestão do conhecimento, baseamo-nos em uma mescla de fatos sólidos, números e informações não mensuráveis.
4,86
Q.18 Mapeamos o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento.
4,81
Q.10 Dispomos de um esquema que descreve como diferentes formas de conhecimento da nossa organização interagem umas com as outras para criar valor.
4,71
Q.9 Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos.
4,67
Q.16 Há algum tempo temos praticado a gestão do conhecimento sem dar esse nome a ela.
4,57
Q.19 As pessoas podem explicar a diferença entre a avaliação e a mensuração de desempenho.
4,57
Q.11 Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento.
4,52
Q.8 Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente.
4,52
Q.12 Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento.
4,38
Q.5 Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que gerimos o conhecimento.
3,76
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Considerando apenas estas afirmativas que ficaram com média igual ou
abaixo de 4,9 pontos, temos três indicadores de gestão do conhecimento
destacados, o “Processos de gestão do conhecimento/ Contextualização/ Política de
gestão do conhecimento”, seguido por “Reconhecimento e valorização da gestão do
conhecimento” e fechando essa seção, “Mensuração/ Protocolos e Regras”. A tabela
16, abaixo, apresenta a média geral das afirmativas junto aos indicadores.
Tabela 16 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Avaliar
SEÇÃO AVALIAR QUESTÕES MÉDIA
Processos de gestão do conhecimento/ 9, 10, 13, 18 4,76
130
Contextualização/ Política de Gestão do conhecimento
Reconhecimento e valorização da gestão do conhecimento
16, 19 4,57
Documentação, resultados, Mensuração/ Protocolos e Regras
5, 7, 8, 11, 12 4,42
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
O indicador “Processos de gestão do conhecimento/ Contextualização e
Políticas de gestão do conhecimento” obteve média de 4,76 pontos, e já foi
analisado na seção Aprender, na prática, sua presença nesta seção indica um
reforço da necessidade em se trabalhar na organização para buscar
aperfeiçoamento nesse quesito, por exemplo, a partir da implantação de um
evidente esquema que vincule as atividades de gestão do conhecimento aos
resultados estratégicos ou, com o desenvolvimento de um mapeamento do fluxo do
processo das atividades de gestão do conhecimento, dentre outros aspectos que
ainda podem ser melhorados.
Os resultados sinalizam dois novos indicadores abaixo da média, dessa
forma, que a organização estudada precisa desenvolver, como o reconhecimento e
valorização da gestão do conhecimento, bem como documentar, ordenar suas
regras e criar protocolos para mensurar os resultados quanto à gestão do
conhecimento. Para Straush et al. (2012), a avaliação não substitui a estratégia, mas
pode servir como uma ferramenta para harmonizar a estratégia da organização com
os clientes, funcionários, fornecedores e comunidade. E é neste ínterim, que se
torna necessário avaliar se a qualidade da informação é adequada às necessidades
que a organização tem, e, para fazer esta avaliação é imprescindível que a
organização desenvolva inicialmente indicadores de monitoramento para serem
utilizados ao longo do processo ao tempo que servirão para nortear a gestão do
conhecimento.
Deve-se também fazer com que haja um maior reconhecimento e valorização
da gestão do conhecimento a partir de benefícios que sejam nitidamente voltados
para os funcionários que contribuem para a gestão desse ativo. A criação de
indicadores, para mensurar possíveis contribuições é uma possibilidade que tornaria
o processo transparente. Tais indicadores devem levar em conta, então, novos
ativos como o capital humano que são as competências dos funcionários, o capital
do cliente que é o valor do relacionamento entre cliente e empresa, capital
131
organizacional que são as bases do conhecimento, processos de negócios valores,
normas etc, e, por fim, o capital intelectual que é a relação entre as pessoas da
organização com clientes e o capital organizacional (DALKIR, 2011).
Por fim, a atitude de avaliar a qualidade do conhecimento é primordial para
que não se caia no limbo do uso pelo uso no cotidiano organizacional. O mercado e
a sociedade são suficientemente dinâmicos para que um determinado conhecimento
perca o valor e não faça mais sentido em ser mantido ou utilizado. Embora esta
seção tenha apresentado um resultado acima do padrão, o que é bom para o
instituto pesquisado, é notável que esta qualidade ainda possa ser melhorada, pois
os coordenadores precisam manter-se utilizando todo conhecimento que obtiveram,
mas não há indicadores de conhecimento pré-definidos ou avaliações de
competências que considerem o conhecimento como um fator diferencial. Neste
aspecto, pode ser estratégico desenvolver projetos de reconhecimento do uso ou
práticas de gestão do conhecimento para a orientação e reconhecimento dos
coordenadores.
4.5.2.2 Seção Construir/Manter
O passo Construir/Manter busca mensurar as garantias que a organização
tem para o futuro do capital intelectual organizacional, com foco na manutenção da
viabilidade e competitividade da organização. As organizações precisam alocar os
recursos de maneira a conduzir o crescimento e manutenção do conhecimento, de
forma que possam ser canalizados a criar novos conhecimentos, além de reforçar o
conhecimento existente (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; DALKIR, 2011).
Desta forma, após atenta apuração dos resultados em planilha eletrônica, foi
possível destacar que a seção Construir/Manter, a segunda do processo estratégico,
apresentou a melhor pontuação. Quanto ao resultado por programa, vale destacar
que apenas o programa Agroamigo teve a seção Construir/Manter com maior média
no processo estratégico, com pontuação média de 51,09, equivalente a 85,15% dos
pontos possíveis. Também, quando considerado o resultado por tempo de atuação
na função, como já destacado anteriormente, apenas os funcionários com até 5
(cinco) anos na função apresentaram a média desta seção como a de melhor
desempenho, com pontuação de 80,45% do possível. Considerando o resultado
132
geral, a pontuação média obtida desta seção foi de 47,86, que equivale a 79,76% da
pontuação total possível. O quadro 19, abaixo, apresenta o estrato deste resultado.
Quadro 19 – Resultado geral seção Construir/Manter
RESULTADO TOTAL
PONTUAÇÃO MÉDIA
Número de Fs 197 x 3 = 591
28,14
Número de Ms 191 x 2 = 382
18,19
Número de FRs 32 x 1 = 32
1,52
SOMA = 1005
47,86
PONTUAÇÃO TOTAL POSSÍVEL =
1260
60
PONTUAÇÃO PERCENTUAL
= 79,76%
79,76%
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
A importância desta seção se dá, pois, ao remeter anteriormente ao processo
em nível tático, a dificuldade reside na incapacidade de localizar e até aplicar o
conhecimento quando na necessidade de atender uma situação específica, o que
pode resultar em uma oportunidade perdida. Por outro lado, neste momento do
processo estratégico da gestão do conhecimento, se a organização ficar aquém do
conhecimento dito “certo”, é natural que gere um problema muito mais sério, que
seria a perda da competitividade e, porventura, da viabilidade do negócio
organizacional (BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002; DALKIR, 2011).
Diante da importância desta seção, destacamos na tabela 17, logo abaixo,
quais foram as afirmativas que apresentaram média de resultados abaixo do padrão
de 70% da pontuação total possível 7 (sete), quanto a percepção de
utilização/ocorrência na organização estudada. Este destaque se faz necessário
para que seja possível analisar esta seção não só dentro da perspectiva de Bukowitz
e Williams (2002), mas também em função dos indicadores de gestão do
conhecimento elaborados por Castro (2011).
Tabela 17 - Afirmativas da seção Construir/Manter abaixo do padrão
QUESTÕES RESPOSTAS MÉDIA
Q.4 Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam
4,81
133
beneficiar a organização.
Q.12 Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas de TI.
4,81
Q.2 Não importa qual grupo propôs uma ideia ou tecnologia, qualquer um na empresa pode atualizá-la.
4,67
Q.13 Cada vez mais, estamos nos aliando a outras organizações, em redes estratégicas ou parceiras, para levar produtos, serviços ou projetos inovadores para o mercado.
4,76
Q.9 O nosso processo de desenvolvimento de produtos, serviço ou projeto inclui a participação dos nossos clientes explicitamente.
4,71
Q.1 Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento para outras áreas.
4,62
Q.11 Lançamos um grupo/equipe ou indicamos uma pessoa para liderar o nosso esforço de gestão do conhecimento.
4,57
Q.15 Tivemos ideias vitoriosas de produtos, serviços ou projetos novos que vieram dos interesses não funcionais dos empregados.
4,52
Q.7 Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas.
4,14
Q.5 Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que necessitamos para fazer o nosso trabalho.
4,00
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
A análise individual das afirmativas confirma que alguns indicadores de
gestão do conhecimento que já foram analisados voltaram a aparecer como abaixo
do padrão estabelecidos para análise de utilização/ocorrência também nesta seção.
Os indicadores são “Simulação/Jogos/Inovação/Resolução de problemas”,
“Compartilhamento do conhecimento/Comunicação/Relacionamento”, “Processos de
gestão do conhecimento/Contextualização/Política de gestão do conhecimento” e
“Documentação, resultados, mensuração/Protocolos e Regras”. Diante desta
confirmação é necessário que a organização envide esforços em um trabalho focal
no sentido de apreciar cada afirmativa em todas as seções anteriores, inclusive
nesta, para desenvolver melhorias que possam afetar todos os seus processos.
A tabela 18, que segue, apresenta as afirmativas com rendimento igual ou
abaixo do padrão 4,9 e os respectivos indicadores de gestão do conhecimento.
Tabela 18 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Construir/Manter
SEÇÃO CONSTRUIR/MANTER QUESTÕES MÉDIA
Simulação/ jogos/ inovação/ resolução de problemas
4 4,81
134
Parceria 12 4,81 Valores 9 4,71
Compartilhamento do conhecimento/ Comunicação/Relacionamento
1, 2 4,65
Documentação, resultados, Mensuração/ Protocolos e Regras
15 4,52
Meios eletrônicos e tecnologias da informação 2, 5, 7, 11, 13 4,43 Processos de gestão do conhecimento/ Contextualização/ Política de Gestão do
conhecimento 1, 7 4,38
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Diante da análise, há nova ocorrência da repetição de indicadores já
analisados anteriormente, merece destacar aqui que tais indicadores então, não
surgem como novidades no escopo da pesquisa, mas como confirmação da
necessidade de melhorias por parte do instituto. Com isso, serão apresentadas
apenas análises referentes aos indicadores não mencionados nas análises
anteriores.
O indicador “Valores” foi representado com média abaixo do padrão pela
afirmação de que na visão dos coordenadores, no processo de desenvolvimento de
produtos, serviço ou projeto nem sempre há a inclusão da participação dos clientes
de maneira explicita. Situação que não corrobora com a gestão do conhecimento,
pois para Bukowitz e Williams (2002) se deve dar a devida ênfase no relacionamento
e na colaboração como fonte de vantagem competitiva. Ainda mais precisos
Takeuchi e Nonaka (2008) advogam que, a organização funciona como um sistema
aberto que apresenta interação de conhecimento contínua e dinâmica com os
clientes. Desta forma, não contar com a participação explícita dos clientes quanto à
construção de projetos, produtos ou serviços pode acarretar perda de conhecimento
que poderia gerar vantagem competitiva.
Por apresentar a maior quantidade de afirmativas, o indicador “Meios
eletrônicos e tecnologia da informação” merece análise para reforçar que é
imprescindível que a organização trabalhe para ampliar a utilização de meios
eletrônicos e tecnologia da informação como forma de compartilhar conhecimento e
trocar experiências, pois o conhecimento pressupõe ação e trabalho humano com o
auxílio da tecnologia da informação para acesso, coleta e armazenamento dos
dados (STRAUHS et al. 2012). E quanto à necessidade desta utilização, Waltz
(2003) afirma que os componentes da gestão do conhecimento são as pessoas,
135
suas operações (práticas e processos) e a tecnologia da informação que move e
transforma dados, informações e conhecimento.
Por fim, a organização mais uma vez apresentou bom desempenho numa
seção, neste caso, na seção que se refere à construção e manutenção do
conhecimento. Está é uma atividade marcante neste ínterim de gestão do
conhecimento, pois se refere ao encorajamento para que as pessoas pensem sobre
as suas atividades na organização ou fora dela e, como tais atividades podem
beneficiar a organização como um todo, até seus beneficiários. Para estimular esta
prática a organização objeto desta pesquisa mantém programas que incentivam a
formação dos seus funcionários, além de estimular a formação de parcerias com
pessoas que são agentes locais, além de empresas públicas e privadas.
Este trabalho de fomento à formação e busca de parcerias auxilia a um bom
resultado neste tópico da gestão do conhecimento. Porém, para melhorar o
desempenho nesta seção, é importante que a organização monte grupos de
funcionários que trabalhem para liderar esforços de gestão do conhecimento
propriamente dito, já que os coordenadores atuam junto as suas equipes e não têm
um espaço ou momento de reflexão que seja rotineiro com grupos de outros
coordenadores para que possam unir seus conhecimentos a ponto de construírem
um arcabouço de conhecimento organizacional comum. Também seria essencial ter
a participação dos clientes e parceiros para a formulação dos produtos oferecidos
em cada região, o que não ocorre por padrão, já que os produtos seguem normas do
agente bancário parceiro oficial e leis impostas pelo governo, ou metodologias
paralelas características da gerência estadual em que atuam.
4.5.2.3 Seção Descartar
Esta é a seção que finaliza o processo estratégico, assim como o DGC.
Tendo em vista que nem todo conhecimento é pertinente à organização, pois não
influencia em estratégias ou, por vezes não ajuda na concepção de estratégias que
possam auxiliar na preparação para o objetivo futuro da organização, eles devem
ser descartados, desinvestidos ou simplesmente não absorvidos. Diante desta
realidade, a seção Descarte apresentou a pior média de resultado do processo
estratégico e do resultado geral do DGC. O estrato do resultado geral pode ser visto
no quadro 20, que segue.
136
Quadro 20 – Resultado geral seção Descartar
RESULTADO TOTAL
PONTUAÇÃO MÉDIA
Número de Fs 140 x 3 = 420
20,00
Número de Ms 236 x 2 = 472
22,48
Número de FRs 44 x 1 = 44
2,10
SOMA = 936
44,57
PONTUAÇÃO TOTAL POSSÍVEL =
1260
60
PONTUAÇÃO PERCENTUAL
= 74,29%
74,29%
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
O resultado de 74,29% da pontuação total possível, embora tenha sido o pior
encontrado no Diagnóstico da Gestão do Conhecimento na organização estudada,
ele ainda sinaliza que a organização está um pouco superior ao padrão máximo por
seção encontrado em pesquisas anteriores por Bukowitz e Williams (2002), que foi
de 70%.
Para Bukowitz e Williams (2002) assim como as pessoas são acumuladoras e
tendem a não desapegar do que acumularam em formas de bens, as organizações
praticam com os seus ativos. Há certa dificuldade em despojar dos ativos, e, como
reflexo dessa cultura, há uma dificuldade também em se livrar do conhecimento que
já não produzem o mesmo resultado. Porém, a atividade de descartar o
conhecimento que não é mais útil pode resultar em benefícios significativos para as
organizações, dentre eles a sobra de tempo e recurso para que possa ser investido
em conhecimento estrategicamente importante.
Desta forma, se faz necessário aprofundarmos as análises de maneira a
extrair da pesquisa um melhor aproveitamento no que concerne aos fatores críticos,
a tabela 19 que segue, apresenta de forma decrescente com base na média de
respostas, as afirmativas da seção Descartar que ficaram com média abaixo do
padrão estabelecido para análise a partir dos indicadores de gestão do
conhecimento elaborador por Castro (2011).
137
Tabela 19 - Afirmativas da seção Descartar abaixo do padrão
QUESTÕES RESPOSTAS MÉDIA
Q.14
Quando descartamos ativos tangíveis (documentos, livros, sistemas de informação, anotações etc), estamos conscientes dos componentes de conhecimento que eles contêm.
4,90
Q.13 Formamos alianças com organizações que complementam os nossos conjuntos de habilidades como uma alternativa de fazer tudo por nós mesmos.
4,76
Q.16 Rotineiramente, examinamos se estamos sustentando o nosso conhecimento estratégico à custa de outros conhecimentos considerados importantes.
4,76
Q.3 Tomamos decisões de descarte de conhecimento baseadas na importância estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras.
4,71
Q.6 Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramo de negócios para ajudar-nos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo.
4,48
Q.15 Terceirizamos habilidades que não sustentam as nossas competências essenciais.
4,29
Q.12 Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou habilidades.
4,00
Q.8 Podemos recusar trabalhar para um cliente/beneficiário/parceiro se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras.
4,00
Q.9 Descartamos o conhecimento de maneira planejada e intencional.
3,90
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
Após apuração destes resultados foi possível perceber de forma confirmatória
alguns indicadores que anteriormente se destacaram com médias abaixo do padrão
estabelecido ao longo das seções anteriores, tais como “Processos de gestão do
Conhecimento/Contextualização/Política de gestão do conhecimento”, “Papéis de
Gestão do Conhecimento”, “Parceria” e “Compartilhamento do conhecimento/
Comunicação /Relacionamento”.
Ao considerar apenas o que há de novo para contemplar o que ainda não fora
discutido anteriormente, destacam-se dois indicadores nesta análise, o indicador
“Avaliação do conhecimento” e o indicador de gestão do conhecimento “Processo
decisório”. As médias das afirmativas destacadas por indicador podem ser
encontradas na tabela 20, que segue na próxima página.
138
Tabela 20 - Indicadores de gestão do conhecimento - seção Descartar
SEÇÃO DESCARTAR QUESTÕES MÉDIA
Processos de gestão do conhecimento/ Contextualização/ Política de gestão do
conhecimento 13, 16 4,76
Avaliação do conhecimento 13, 16 4,76 Processo decisório 3, 8, 13, 14, 15 4,53
Papéis de gestão do conhecimento 6 4,48 Parceria 12 4,00
Compartilhamento do conhecimento/Comunicação/Relacionamento
9 3,90
Fonte: Dados da pesquisa (2018).
O indicador Avaliação do Conhecimento foi representado apenas com uma
afirmativa que tece sobre a percepção dos coordenadores quanto a suas rotinas de
trabalho, onde não há um foco acima do padrão na sustentação do conhecimento
estratégico à custa de outros conhecimentos que podem ser mais importantes para
eles e para a organização. Na prática, é essencial que a organização oriente o
funcionário no que tange a sua capacidade em filtrar o conhecimento que pode ser
estratégico para a sustentabilidade organizacional. Para Bukowitz e Williams (2002),
uma estratégia que pode ser trabalhada é a abstração do conhecimento que não é
pertinente, ou seja, não absorver um conhecimento que não é importante. Neste
ínterim, é não fazer algo apenas por que outras organizações ou pessoas estão
fazendo, é buscar se inteirar de um conhecimento que seja realmente uma fonte de
riqueza estratégica.
Para que haja uma adequada avaliação quando ao conhecimento que os
funcionários precisam abstrair ou apreender, é necessário que a organização
trabalhe o comprometimento do empregado de maneira que ele compartilhe os
valores organizacionais e a visão que a organização tem de si para o futuro. Dentro
desta perspectiva, a organização diante da sua intenção organizacional proporciona
os critérios mais importantes para o julgamento por parte do empregado
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008), que de posse desse padrão ou visão organizacional,
poderá se utilizar de meios para avaliar, criticar e justificar o ato de abstração,
absorção ou descarte do conhecimento.
Quanto aos processos decisórios, os coordenadores sinalizam que não é
sempre possível tomar decisões de descarte de conhecimento baseadas na
importância estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras, bem como
139
também não é possível ou viável a terceirização de habilidades que não sustentam
as competências essenciais da organização e por fim, nem sempre podem recusar
trabalhar para um cliente/beneficiário/parceiro se tal trabalho não constrói
conhecimento que podem utilizar de outras maneiras. De certo, o trabalho
enriquecido por desafios em forma de metas visa o crescimento da quantidade de
clientes atendidos no mercado exige que todas as unidades busquem sempre mais
clientes, afastando a possibilidade de descarte do cliente em si.
Por fim, há um desafio a reformulação de conhecimento dentro de processos
que podem não mais auxiliar na geração de conhecimento com importância
estratégica, pois várias das metodologias e dos processos que são rotineiramente
praticados são exigências das diretrizes legais do setor financeiro nacional, que por
vezes não foram atualizados ao longo dos 13 anos da lei 11.110/2005, o que
impossibilita mudanças, já que o processo está arraigado em uma lei que cria
burocracia e controle em ambas as instituições (banco federal e instituto), então,
essa dificuldade impossibilita também a terceirização de habilidades que não
sustentam mais as competências essenciais da organização. Fato que não
corrobora com as ideias de gestão do conhecimento de Bukowitz e Williams (2002),
pois elas defendem a terceirização como forma de a organização poder focar
apenas no conhecimento que é pertinente a sua missão.
4.5.2.4 Comparação dos Resultados BNB x INEC
Embora a comparação de estudos não estivesse entre as propostas iniciais
desta pesquisa, optou-se por fazê-la para que fosse possível visualizar e comparar
possíveis similaridades nos resultados do diagnóstico da gestão do conhecimento
entre o Bando do Nordeste S/A e o Instituto Nordeste Cidadania, já que foi a
primeira empresa que ajudou a fundar o referido Instituto.
É válido reforçar que o BNB é de direito privado, porém faz parte da
administração pública federal indireta como banco público de desenvolvimento
regional (PEREIRA, 2016). Tem 66 anos de história e foi a partir da iniciativa de
seus funcionários e ex-funcionários que as primeiras ações de mobilização para
formação do que veio a se formar como Instituto, se deu. O INEC, então, é uma
empresa mais recente, pois surgiu 25 anos atrás, à época em que o BNB já tinha
certo grau de maturidade quanto as práticas administrativas de gestão. Desta forma,
140
o estudo comparativo serviu para que pudéssemos aprofundar as análises a ponto
de comparar resultados a fim de verificar a influência da experiência do banco na
gestão do conhecimento do INEC ao longo dos seus 25 anos de história.
O ambiente da pesquisa elaborada por Pereira (2016) foi a partir da
percepção dos Gerentes de Ambiente, que são gestores intermediários. Os
respondentes foram por volta de 75% homens e 25% mulheres. Ainda na pesquisa,
Pereira (2016) verificou que os respondentes não tinham menos que 36 anos.
Quanto à formação acadêmica foi encontrado doutores (4,2%), mestres (41,7%),
especialistas (41,7%) e graduados (12,5%). O tempo de serviço dos profissionais
era de 11 anos (33,3%), entre 5 e 10 anos eram 33,3% do total, de 2 a 5 anos de
gerência 25% do total e com no máximo 1 ano foram 8,3% dos respondentes
Estes resultados mostram que se por um lado o INEC foi fundado com o
auxílio de funcionários e ex-funcionários do BNB, por outro lado alguns aspectos
sociodemográficos são distintos entre as empresas. Pois, entre os respondentes do
INEC ainda há profissionais sem graduação e não há profissionais com nível de
mestrado ou doutorado, por exemplo. Outro aspecto em que as empresas diferem é
quanto à faixa etária dos profissionais, pois no INEC é possível encontrar diversos
respondentes com idade inferior a 36 anos, em detrimento de profissionais com em
faixa etária superiores que estão presentes em menor quantidade.
Quanto aos diagnósticos elaborados, a tabela 21, abaixo, apresenta a
comparação com a última coluna preenchida com as diferenças de pontuação entre
as organizações.
Tabela 21 - Comparação de Resultados entre INEC e BNB
PROCESSO SEÇÃO INEC BNB DIFERENÇA
Tático
Obter 48,14 37,04 11,10 Utilizar 48,71 36,58 12,13
Aprender 48,95 36,67 12,28 Contribuir 48,10 34,46 13,64
Subtotal 193,90 144,75 49,15
Estratégico
Avaliar 46,43 31,88 14,55 Construir/Manter 47,86 37,71 10,15
Descartar 44,57 36,13 8,44 Subtotal 138,86 105,72 33,14
DGC Total Geral 332,76 250,47 82,29 Fonte: Elaboração própria, a partir dos resultados obtidos por Pereira (2016).
141
Os resultados apresentados pelo BNB ficaram dentro do esperado para o
Diagnóstico da Gestão do Conhecimento elaborado pelas autoras Bukowitz e
Williams (2002). Porém, quando comparados os resultados, nitidamente o INEC
apresentou resultados superiores. Este fenômeno sugere a possibilidade de que
possa existir uma influência da vasta experiência do BNB como empresa
consolidada no setor em que atua, bem como pelo fato de ter a sua missão voltada
para o desenvolvimento do nordeste e sua visão em ser um banco reconhecido por
promover o bem-estar das famílias e a competitividade das empresas da região
(BNB, 2018), o que se assemelha aos preceitos do INEC que, como empresa, é
atuar para o desenvolvimento sociocultural e econômico das pessoas (INEC, 2018).
Considerando os desempenhos individuais por seção, temos que no processo
tático a seção contribuir se apresentou como os piores resultados em ambas as
empresas com pontuação de 34,46 no BNB e 48,10 no INEC, por outro lado a seção
Obter foi a que teve maior pontuação na pesquisa junto ao BNB com 37,04 pontos e
a seção aprender junto ao INEC com 48,95 pontos. Isto mostra que dentro do
processo de gestão do conhecimento os gestores veem que ambas as empresas
têm dificuldades em possibilitar a contrição do conhecimento em detrimento das
demais seções. Porém para o INEC, aprender com as experiências e com o
conhecimento adquirido e utilizado é mais evidente, enquanto no BNB é a obtenção
de conhecimento que é mais fortemente percebida, pois para os gerentes buscar
informações para elaboração de políticas de crédito e liberação de crédito pode ser
um desafio diário.
No segundo processo, os resultados evidenciaram que o INEC e o BNB
apresentam a seção Contribuir/Manter como os melhores desempenhos no
processo estratégico de gestão do conhecimento. É uma segunda possível
evidência de que uma empresa influenciou na fundação do projeto de gestão do
conhecimento da outra. Enquanto, por outro lado, para o BNB a seção avaliar
pontual abaixo das demais com 31,88 pontos, mostrando que a capacidade de lidar
com o nível de grupo organizacional mediante um processo de avaliação do capital
intelectual organizacional capaz de mapear e definir o conhecimento que realmente
é pertinente à instituição é perceptivelmente mais difícil que outras atitudes de
gestão do conhecimento. E já no INEC, Descartar conhecimento é a atitude que
apresentou pior desempenho, esta que é uma atitude necessária para que a
organização não se prenda a conhecimento que não traga mais diferencial, ou até
142
mesmo que absolva conhecimento desnecessário, já que descartar está
intimamente ligada também à prática de não absorver conhecimento desnecessário.
A relação entre as duas empresas, sobretudo, por ser o banco a empresa que
desenvolveu os primeiros processos de missão, visão e objetivos do instituto, bem
como trouxe o conhecimento, os métodos e processos de trabalho, e as reflexões de
atuação, podem ter influenciado para que o Instituto tivesse um processo de gestão
do conhecimento mais evidente na visão dos gestores. A expertise que é o
conhecimento criado a partir das atividades dos trabalhadores no Banco (WIIG,
1993), quanto ao fomento do desenvolvimento econômico à época da fundação do
Instituto e que o banco ainda detém, foi compartilhada (e ainda é) em manuais e
processos, pois o instituto utiliza de espaços para treinamento e trabalho,
ferramentas, equipamentos e instrumentos do banco, e precisa manter-se dentro do
rigor auditado pelo banco para que ocorra a renovação e manutenção da parceria.
Por fim, na rotina diária de trabalho, o Banco do Nordeste mantém gerentes
estaduais e gerentes de negócios estaduais dentro de uma estrutura compartilhada
com gerentes de operações do INEC e outros funcionários, em salas estruturadas
pelo próprio banco e que funcionam como sede estadual. A estrutura visa replicar o
modelo de parceria que o Banco formaliza de maneira que os objetivos
organizacionais sejam mantidos e alcançados sob a perspectiva da gestão das duas
instituições, fator que também pode influenciar diretamente nos processos de gestão
do conhecimento do instituto, já que há vasta necessidade de acompanhamento e
mensuração das atividades diárias dos coordenadores e demais funcionários para
controle de processos, metodologias e despesas de orçamentos, e que são
reportadas rotineiramente ao banco ou aos gerentes do banco.
143
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão do conhecimento tem como produto do processo o desenvolvimento
de vantagem competitiva. A partir desta realidade, a pesquisa é elaborada em um
corte transversal para fazer um diagnóstico da gestão do conhecimento na maior
OSCIP do Brasil, que é parceira de um banco federal na operacionalização de dois
importantes programas de microcrédito produtivo e orientado em toda região
Nordeste e norte dos estados de Minas Gerais e Espirito Santo, que tem por missão
o desenvolvimento socioeconômico e cultural da população desta região atendida.
O objetivo geral deste trabalho foi diagnosticar o nível atual da gestão do
conhecimento do Instituto Nordeste Cidadania a partir da percepção dos
Coordenadores de Unidades. Tal análise se tornou possível pela utilização do DGC
elaborado por Bukowitz e Williams (2002), de maneira que os resultados
encontrados nas 7 (sete) seções do instrumento mostraram que a organização
apresenta um resultado superior ao padrão encontrado pelas autoras, que é de 55%,
enquanto que no instituto pesquisado o resultado geral foi de 79,23%. As análises
por seção do diagnóstico mostram que a organização se manteve com todos os
resultados também acima dos resultados encontrados anteriormente pelas autoras
(entre 30 e 70%), pois os resultados por seções do instituto se mantiveram acima de
70%, com a seção Aprender se destacando com a melhor pontuação (81,59%) e a
seção Descartar com a pior pontuação (74,29%). Estes resultados indicam que o
nível de gestão do conhecimento é alto em todos os processos, com destaque para
o processo tático que obteve melhores médias em detrimento do processo
estratégico.
Visando um aprofundamento das análises, foram utilizados os Indicadores de
Gestão do Conhecimento elaborados por Castro (2011), a partir da percepção dos
coordenadores quanto à utilização/ocorrência de cada uma das 140 afirmativas que
formam o DGC. Os resultados destacaram que a organização ainda precisa envidar
esforços no aprimorando e evidenciação de itens como processos de gestão do
conhecimento, políticas de gestão do conhecimento, avaliação do conhecimento,
processos decisórios, parcerias para a gestão do conhecimento e compartilhamento
do conhecimento, assim como mensuração dos resultados, comunicação, regras,
dentre outros. Desse modo, os gestores intermediários (os coordenadores de
unidades) poderão ter um norte no que diz respeito às políticas, práticas,
144
possibilidades participação e benefícios que a prática de gestão do conhecimento
pode trazer no âmbito organizacional e individual, de maneira que este tipo de
gestão caia na prática e na rotina das atividades diárias de cada um.
Quanto aos resultados, foi possível traçar um perfil sociodemográfico dos
respondentes, que nesta pesquisa, o número de participantes do sexo masculino foi
o dobro do feminino. A grande maioria teve acesso ao ensino superior. Alguns já
apresentam diploma de especialização, porém não foram encontrados mestres ou
doutores. Outro fato é que quase todos são casados ou vive em uma união estável,
sendo minoria os que são solteiros e um está divorciado. A maioria dos
respondentes apresentam trinta anos ou mais, apenas quatro tem menos que 30
anos de idade. Pouco mais da metade está atuando na função a cinco ou mais anos.
Mais da metade gerencia seis ou mais pessoas. Por fim, apenas dois nunca ouviram
falar sobre gestão do conhecimento, porém todos afirmam que percebem que o
conhecimento que gerenciam chega até o cliente e que o conhecimento
organizacional influencia no desenvolvimento do Nordeste.
No que concerne aos objetivos específicos, o primeiro foi possível por via da
codificação das unidades de análise para a formação das respectivas categorias de
análise. A primeira categoria buscou identificar a perspectiva do conceito dos quanto
à Gestão do Conhecimento por parte dos coordenadores. Foi possível destacar que
os coordenadores, de maneira geral, não têm uma compreensão única ou geral dos
conceitos de gestão do conhecimento, o que pode inviabilizar um trabalho de gestão
do conhecimento focado por parte do instituto pesquisado. Tal dificuldade se dá
porque sem uma compreensão pontual do que seria a gestão do conhecimento
dentro do referido instituto, é possível que os coordenadores não desenvolvam cada
parte dos processos necessários a este modelo ou processo de gestão.
Ainda quanto ao primeiro objetivo específico, a segunda categoria de análise
visou identificar o Impacto da Gestão do Conhecimento por parte da empresa para o
desenvolvimento da região Nordeste e, de maneira geral, foi possível identificar que
na visão dos coordenadores há uma percepção que a gestão do conhecimento por
parte da empresa é positiva para o desenvolvimento dessa região. Este resultado
demonstra que um trabalho voltado para a gestão do conhecimento pode ser um
ponto forte para o desempenho da empresa no que compreende sua própria missão,
pois os funcionários veem que a gestão da empresa tem capacidade de contribuir
145
para o desenvolvimento nordestino a partir da gestão do conhecimento interno. O
que coopera com o alcance da própria missão organizacional.
Por outro lado, a última categoria de análise identificou que o tipo de
conhecimento que é transmitido aos clientes que são atendidos pelos funcionários
se baseia em grande parte pelos conhecimentos bancários. São conhecimentos
voltados para o regime de crédito do banco, pagamento em dia, aplicação correta do
recurso, dentre outros. Além do que, os coordenadores não apresentaram um
padrão de respostas, o que demonstra a necessidade de a organização desenvolver
um arcabouço de conhecimentos pertinentes à condução das estratégias e objetivos
organizacionais, baseados em sua missão e visão para que os coordenadores
acessem tais conhecimentos e possam transmiti-los quando no momento do
atendimento aos clientes.
A pesquisa auxiliou ainda para a verificação das ocorrências quanto aos
outros dois objetivos específicos que visam analisar o processo tático que é
composto pelas etapas de obtenção, utilização, aprendizagem e contribuição na
gestão do conhecimento e averiguar através do processo estratégico como ocorrem
a avaliação, construção/manutenção e descarte do conhecimento na organização.
Ambos objetivos foram verificados a partir da percepção dos coordenadores de
unidades. Com base da literatura apresentada e analisando o diagnóstico a partir do
instrumento, foi possível verificar que ambos os processos, tático e estratégico,
encontram-se em bom nível de gestão. Quando avaliado o processo tático geral da
organização, a média de pontuação ficou em 80,79% da pontuação total possível,
com a seção Aprender despontando como a melhor pontuação, com 81,59%, e a
seção Contribuir ligeiramente pior que as demais pontuando 80,16%. No processo
estratégico da gestão do conhecimento, a pontuação geral foi de 77,14%, ficou
constatado que a seção Construir/Manter obteve a melhor média com 79,76% da
pontuação total possível, e a seção Descartar obteve a menor média com 74,29% da
pontuação que poderia chegar até 60.
É válido destacar que ao cruzar os dados obtidos entre os respondentes de
cada programa (Agroamigo X Crediamigo) e os respondentes com menos e mais
tempo na função (com até cinco anos na função de coordenador X com mais de
cinco anos na função de coordenação) ficou verificado que a menor quantidade de
tempo no serviço pode ser um preditor de uma percepção mais positiva, ou com
maiores chances de conceder pontuação maior para as afirmativas do diagnóstico.
146
Tal fato foi percebido, pois o programa Agroamigo apresentou maior número de
coordenadores com menos tempo na função, e os resultados de maior e menor
destaque foram similares nas seções, sobretudo quando consideradas apenas as
seções do processo Tático. Por outro lado, o Crediamigo apresentou mais
funcionários com mais tempo na função e as pontuações destoaram um pouco para
médias menores.
Uma última análise visou à comparação de resultados entre o estudo de caso
aqui apresentado e a pesquisa anterior elaborada por Pereira (2016) junto ao Banco
do Nordeste S/A – empresa de direito público que teve seus funcionários e ex-
funcionários como fundadores do instituto – e que vem formando parcerias que são
renovadas dentro de um período regular de tempo. Como resultado, foi possível
verificar que o Instituto apresentou pontuações superiores aos resultados do Banco
em todas as seções. Tal resultado que pode ter uma influência direta da expertise do
Banco em gestão do conhecimento, pois se evidenciou que dois desempenhos, um
de melhor e um de pior resultado em seção, assemelham-se, sendo a seção
Contribuir o pior resultado no processo tático e a seção Construir/Manter a que
apresentou melhor resultado no processo estratégico de ambas as empresas.
Diante dos achados dessa pesquisa, é possível considerar, por fim, que o
Instituto Nordeste Cidadania é uma organização que se encontra em um nível
elevado de gestão do conhecimento no que se refere à captura, utilização,
aprendizagem e contribuição, dentro do processo tático e avaliação, construção e
descarte dentro do processo estratégico. Todos estes passos obtiveram pontuação
superior ao nível que as autoras Bukowitz e Williams (2002) têm encontrado em
pesquisas elaboradas anteriormente. Outrossim, a pesquisa mostrou que quando
considerados os indicadores de gestão do conhecimento elaborados por Castro
(2011), a organização apresentou alguns pontos que ainda podem ser aprimorados
para que ela tenha uma gestão ainda mais efetiva. Este fato pode nortear quando na
busca por melhorias.
Diante das evidências deste trabalho, é positivo considerar que a pesquisa
contribuiu para que organizações do terceiro setor – como Fundações, OSCIPs,
ONGs, dentre outras – possam ter um material disponível para se basearem quando
da necessidade de avaliação da gestão do conhecimento. Conhecimento que é um
bem tão valioso. Mesmo diante de todo acervo sobre Gestão do Conhecimento,
poucos são os materiais que foram desenvolvidos e aplicados para apresentar a
147
gestão do conhecimento em uma organização do terceiro setor, e se for considerado
efetivamente na perspectiva de um diagnóstico, a quantidade é ainda menor, sendo
impossível de encontrar em algumas bases de pesquisas.
Esta pesquisa teve como fatores limitadores a resistência dos respondentes à
pesquisa, pois sinalizaram receio de serem demitidos. Outro empecilho para
recepção de mais formulários foi a quantidade de afirmativas, pois informaram que
não tinham tempo para responder em função das metas que precisam atingir todo
dia. Também foi notória a quantidade de formulários com alternativas em branco,
que foram respondidas posteriormente mediante contato pontual com os
coordenadores, o que retardou a apuração dos resultados.
Trabalhos futuros podem ser elaborados com o objetivo de revelar se o fato
de uma empresa auxiliar a fundação de outra é um fator que influencia ou evidencia
a segunda empresa com pontos mais positivos para a gestão do conhecimento; ou
estudos quanto à verificação da hipótese de que a expertise de uma empresa mais
madura, quando compartilhada com outra mais recente, influencia de maneira
positiva a gestão do conhecimento de ambas. Outro fator que pode ser verificado é a
percepção de gestão do conhecimento em todas as unidades do instituto na região
Nordeste. Também será válido explorar se realmente fatores como o tempo na
função é um preditor de uma percepção mais positiva de gestão do conhecimento;
investigar se há diferença na percepção de gestão do conhecimento entre
coordenadores de outras gerencias estaduais, ou até mesmo se a idade é um
aspecto relevante na percepção de gestão do conhecimento, já que as empresas
apresentaram faixas etárias distintas.
148
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155
APÊNDICE
156
APÊNDICE A
Questionário Sociodemográfico
157
UNIVERSIDADE POTIGUAR – UNP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA DE PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
Este instrumento de pesquisa faz parte do trabalho acadêmico de conclusão do
curso de Mestrado em Administração da Universidade Potiguar. O objetivo geral da
pesquisa é identificar a percepção dos gestores da instituição sobre a gestão do
conhecimento. Portanto, solicitamos sua colaboração no sentido de responder ao
questionário a seguir, colaborando para o cumprimento dos objetivos propostos na
realização da pesquisa.
Ismael de Mendonça Azevedo
LEVANTAMENTO DE DADOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS
P1 Sexo:
1 ( ) Masculino 2 ( ) Feminino
P2 Estado civil:
1 ( ) Casado(a) 2 ( ) Solteiro(a) 3 ( ) Divorciado(a)
4 ( ) Separado(a) 5 ( ) União Estável 6 ( ) Viúvo(a) 7 ( ) outro
P3 Faixa etária:
1 ( ) entre 18 e 23 anos 2 ( ) de 24 a 29 anos 3 ( ) de 30 a 35 anos
4 ( ) de 36 até 41 anos 5 ( ) de 42 a 47 anos 6 ( ) de 48 a 53 anos
7 ( ) igual ou maior a 54 anos
P4 Escolaridade:
1 ( ) Ensino Médio/Técnico
2 ( ) Ensino Superior
3 ( ) Especialização/MBA
4 ( ) Mestrado
5 ( ) Doutorado
P5 Tempo de serviço na função de Coordenador
1 ( ) menor ou igual a 2 anos 2 ( ) de 3 a 5 anos 3 ( ) de 6 a 8 anos
4 ( ) de 9 a 11 anos 5 ( ) de 12 a 15 anos 6 ( ) igual ou maior a 16 anos.
P6 Quantidade de funcionários que gerencia (exceto você mesmo).
1 ( ) menos ou igual a 5 funcionários
2 ( ) de 6 a 10 funcionários
3 ( ) de 11 a 15 funcionários
158
4 ( ) de 16 a 20 funcionários
5 ( ) de 21 a 25 funcionários
6 ( ) de 26 a 30 funcionários
7 ( ) igual ou superior a 31 funcionários
P7 Lotação Regional
1 ( ) Seridó/Agreste 2 ( ) Oeste/Região Central 3 ( ) Grande Natal
P8 Você já ouviu falar em Gestão do Conhecimento?
1 ( ) Sim 2 ( ) Não
P9 Em caso de resposta positiva no quesito anterior (P8): Como você define Gestão do
Conhecimento?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
______________________________________________________
P10 Você percebe que o conhecimento gerenciado por você chega ao cliente?
1 ( ) Sim 2 ( ) Não
P11 Qual tipo de conhecimento você passa ou trabalha com seu cliente?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_____________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
P12 O gerenciamento do conhecimento na instituição em que você atua pode influenciar
diretamente e de forma positiva o desenvolvimento do Nordeste?
1 ( ) Sim 2 ( ) Não
P13 Como você percebe que a Gestão do Conhecimento que sua organização tem pode
influenciar no desenvolvimento do Nordeste?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
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159
APÊNDICE B Termo de Autorização da Pesquisa
Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
160
Termo de autorização da pesquisa
Natal/RN, 01 de março de 2018.
Ao Instituto Nordeste Cidadania – INEC Magnífica Diretora Helda Kelly Magnífica Diretora, Com os nossos cumprimentos, apresentamos o pesquisador Ismael de Mendonça Azevedo, mestrando regularmente matriculado no Programa de Pós-graduação em Administração, da Universidade Potiguar sob o nº 201705113, orientado pela Profª Drª Lydia Maria Pinto Brito. E vimos, por intermédio desta comunicação, solicitar desse Instituto a autorização para a necessária acessibilidade do referido aluno para desenvolver, nas unidades sob a jurisdição das gerências do Rio Grande do Norte, pesquisa de campo, utilizando a técnica de questionário com os coordenadores de unidades do Crediamigo e Agroamigo. Essa atividade é parte integrante de um trabalho de mestrado, cujo objetivo é diagnosticar a percepção dos coordenadores a respeito da gestão do conhecimento em uma Organização Civil de Interesse Público. Cabe destacar a importância deste estudo, bem como firme rigor metodológico-científico e o caráter ético atribuído à investigação, sobretudo por não existir nenhuma forma de individualização dos dados da pesquisa. Sobre os resultados da pesquisa, devem ser observados os seguintes aspectos:
1- O compromisso do pesquisador identificado em não revelar a terceiros os dados obtidos na pesquisa, salvo autorização por escrito da Instituição;
2- O nome da Instituição poderá ser omitido, ou utilizado oficialmente se autorizado;
3- Os resultados da pesquisa podem ser publicados para fins acadêmicos, em
congressos, livros, revistas, jornais e outros meios de publicação adotados nas Universidades, com a identificação da Instituição.
Certos da atenção e do atendimento ao pleito solicitado, ficamos ao inteiro dispor para quaisquer informações adicionais.
Atenciosamente
161
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO – TCLE Prezado (a),
Esta pesquisa é sobre o Diagnóstico da Gestão do Conhecimento: estudo em uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público, do curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Universidade Potiguar, elaborada pelo aluno Ismael de Mendonça Azevedo, sob a orientação da Profª. Drª Lydia Maria Brito Pinto. Os objetivos do estudo é Diagnosticar o nível atual da gestão do conhecimento do Instituto Nordeste Cidadania, a partir da percepção dos Coordenadores. Solicitamos a sua colaboração para responder ao questionário presente nas próximas páginas deste documento e, informamos que os questionários de todos os coordenadores pesquisados serão aglutinados para compor um panorama geral quanto à Gestão do Conhecimento nesta instituição, preservando o resultado individual e garantindo o sigilo das informações constantes. Esclarecemos que sua participação no estudo é voluntária e, portanto, o(a) senhor(a) não está obrigado(a) a fornecer as informações e/ou colaborar com as atividades solicitadas pelo Pesquisador. Caso decida não participar do estudo, ou resolver a qualquer momento desistir do mesmo, não sofrerá nenhum dano, nem haverá modificação na assistência que vem recebendo na Instituição (se for o caso). O pesquisador estará a sua disposição para qualquer esclarecimento que considere necessário em qualquer etapa da pesquisa. Considerando, que fui informado dos objetivos e da relevância do estudo proposto, de como será minha participação neste estudo, declaro o meu consentimento em participar da pesquisa, como também concordo que os dados obtidos na investigação sejam utilizados para fins científicos. Local: _________________________ Data _____/_____/______
___________________________________________ Assinatura do Participante
Caso necessite de maiores informações obre o presente estudo, favor ligar para o pesquisador: Ismael de Mendonça Azevedo, contato: (84) 99655-4411, ou, e-mail: [email protected].
162
APÊNDICE C Tabulação dos Resultados
163
S1 OBTENHA
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
A1 F M F F F F M M M M F M M M M F F F M M M
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S2 UTILIZE
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
A1 F F F F F F F F M FR M M F M F F F M F M F
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S3 APRENDA
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
A1 M F M M M M M M F F M M FR M F F F M M FR M
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S4 CONTRIBUA
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
A1 F F F M F M M M M F M M F M F F F F F F M
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S5 AVALIE
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
A1 F F F F F F F M F F F M M F F F F M M F M
A2 M M F F M F F M M F M M M F F F F M F M M
A3 M F F F M F M M M F F M F F F F M F M F M
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A5 FR M M M FR M F M M F FR M FR M FR M F F F M M
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S6 CONSTRUA/MANTENHA
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
A1 F F F M M M FR M M F M M M F M F F M M M M
A2 F F F M M M F M M F F M FR FR F M M F FR F M
A3 F F F M F F F M F F F M F F FR F F M F F M
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166
S7 DESCARTE
R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21
A1 F F FR M M F F M FR F F M F F F M F M M M M
A2 F F F M F M F M M F M M FR M M F F F F M M
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LIKERT – SEÇÃO OBTER
S1 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 MÉDIA
A12 6 5 6 7 5 7 6 5 5 7 5 6 5 6 6 6 7 6 4 5 6 5,76
A13 5 6 7 5 5 7 6 6 5 7 5 5 4 6 7 6 6 5 6 5 6 5,71
A6 5 6 6 7 6 7 4 5 6 6 4 5 5 5 5 6 6 6 6 7 6 5,67
A17 5 6 6 7 7 6 7 5 3 6 6 5 6 5 7 6 7 5 4 2 6 5,57
A11 6 5 6 5 4 7 5 5 5 7 4 5 5 5 6 7 7 5 6 5 6 5,52
A5 7 7 7 6 5 7 7 4 3 6 6 5 3 4 6 6 6 5 5 5 5 5,48
A15 6 5 5 5 6 7 6 5 4 6 3 5 6 6 7 7 6 5 6 4 5 5,48
A19 7 6 6 6 5 7 7 3 4 7 4 5 4 6 7 6 6 5 5 4 5 5,48
A10 4 7 6 5 5 7 6 4 4 6 6 5 5 5 6 5 7 6 5 4 6 5,43
A18 7 7 6 6 5 7 5 5 3 7 4 5 5 5 7 5 5 7 6 3 4 5,43
A1 6 7 5 6 6 7 5 4 5 4 5 5 5 6 5 6 6 6 4 5 5 5,38
A16 5 7 7 6 5 7 6 5 3 6 3 5 2 7 7 5 6 6 5 3 5 5,29
A20 5 4 6 6 5 5 7 3 4 6 6 4 5 5 7 6 6 6 5 4 6 5,29
A7 6 6 6 7 6 7 5 3 4 7 6 4 3 4 6 6 6 5 2 6 5 5,24
A2 5 7 6 4 5 6 6 1 5 6 5 5 5 6 6 5 5 6 5 4 6 5,19
A8 6 7 5 4 3 6 6 7 4 5 6 5 4 3 6 3 4 6 6 6 4 5,05
A4 5 6 5 4 3 6 6 4 5 4 5 4 4 3 6 5 5 7 6 6 5 4,95
A14 6 5 5 6 5 5 5 5 3 6 4 4 5 5 7 5 5 7 4 2 5 4,95
A9 4 6 6 4 3 5 3 4 5 7 6 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4,67
A3 4 5 6 3 6 6 5 1 5 3 5 4 5 3 3 5 5 5 6 4 5 4,48
167
LIKERT - SEÇÃO UTILIZAR
S2 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 MÉDIA
A18 6 7 5 7 6 6 7 3 7 7 6 5 6 6 7 7 7 5 6 6 5 6,05
A5 6 7 6 5 6 7 7 5 4 7 4 4 5 6 7 7 6 5 3 6 6 5,67
A16 7 7 7 7 6 7 5 3 7 7 3 4 4 5 6 5 7 5 7 5 5 5,67
A14 7 7 6 6 5 4 6 3 7 7 5 5 5 6 7 4 7 4 6 6 5 5,62
A1 7 7 6 6 6 6 6 5 4 2 5 4 6 3 7 6 7 5 7 5 6 5,52
A8 7 7 7 5 4 6 4 3 6 7 5 4 6 3 7 7 5 6 6 5 6 5,52
A13 6 7 6 7 5 6 4 3 7 6 6 5 4 5 7 5 6 6 3 6 5 5,48
A4 6 7 6 5 2 6 7 5 3 6 5 5 6 5 7 6 6 6 5 5 5 5,43
A17 6 5 6 7 4 6 4 3 7 7 6 4 2 6 7 6 4 6 6 6 5 5,38
A15 5 7 6 5 7 3 6 3 5 7 4 6 6 2 7 7 6 6 6 3 5 5,33
A19 5 7 6 6 5 6 6 4 6 7 1 4 5 5 7 4 5 6 6 5 6 5,33
A2 6 7 6 7 1 6 7 5 5 2 2 5 7 3 7 6 5 7 6 6 5 5,29
A12 6 5 6 7 6 6 6 3 5 6 5 5 6 3 7 6 5 5 4 4 5 5,29
A3 5 5 6 5 4 5 5 5 4 6 5 4 6 5 7 5 5 5 6 5 5 5,14
A20 5 7 4 2 5 5 5 5 6 6 6 4 5 5 7 2 6 5 5 5 5 5,00
A10 6 7 4 7 4 4 4 3 6 6 5 4 1 3 6 5 7 5 5 6 5 4,90
A6 4 4 4 5 3 4 6 3 5 5 6 5 2 6 7 5 6 6 5 5 4 4,76
A11 7 7 5 2 3 4 7 3 5 5 5 4 5 3 5 2 6 6 2 5 5 4,57
A9 6 7 6 1 5 2 6 3 6 1 3 4 4 4 7 5 5 7 4 4 5 4,52
A7 7 5 4 5 2 5 1 2 6 5 1 5 4 3 6 4 6 5 6 5 5 4,38
LIKERT – SEÇÃO APRENDA
S3 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 MÉDIA
A16 5 7 6 7 6 6 5 6 7 7 7 5 5 5 6 6 7 6 6 6 5 6,00
A18 5 7 6 6 6 5 5 5 7 7 6 5 6 5 6 5 6 6 6 7 5 5,81
A19 5 7 6 4 7 5 6 4 7 7 6 5 7 5 6 5 5 5 7 6 5 5,71
A14 6 5 6 4 5 5 6 2 6 7 6 5 6 7 7 6 5 6 3 6 6 5,48
A5 7 6 6 6 5 4 4 4 7 7 6 4 6 5 6 6 5 5 4 6 5 5,43
A6 5 7 6 6 5 4 5 3 7 7 5 5 4 5 4 6 7 7 6 5 5 5,43
A8 5 6 6 4 6 7 4 4 6 7 7 4 4 5 4 7 5 6 6 5 5 5,38
A9 4 6 6 5 3 7 7 5 6 7 5 5 1 6 4 6 6 5 6 5 5 5,24
A11 4 4 4 4 4 6 7 4 6 6 5 5 6 5 6 5 6 5 7 6 5 5,24
A13 6 7 4 4 3 4 5 5 6 6 4 5 6 6 5 6 7 5 6 5 5 5,24
A2 6 5 6 4 5 6 5 4 5 7 6 5 4 3 6 4 5 7 4 4 5 5,05
A3 5 6 6 4 6 2 6 4 6 6 3 5 2 5 4 5 7 5 6 7 5 5,00
A17 4 7 6 6 4 4 6 3 7 7 2 5 2 5 6 5 5 5 6 5 5 5,00
A20 4 7 6 4 4 5 5 3 6 7 6 4 4 3 5 6 4 7 5 5 5 5,00
A7 5 6 6 4 5 6 6 4 6 7 5 4 5 2 3 6 6 5 4 4 5 4,95
A15 5 7 4 7 5 3 5 3 7 6 5 5 1 5 6 4 6 5 4 6 5 4,95
A1 4 7 4 4 5 4 4 4 6 6 5 4 2 7 7 6 5 5 5 3 4 4,81
A10 4 7 4 2 3 3 5 3 7 4 1 5 5 4 1 5 5 6 5 5 5 4,24
A12 2 6 4 4 5 5 5 3 7 5 4 5 2 2 2 5 4 6 4 4 4 4,19
A4 3 4 4 4 2 4 5 3 7 6 3 5 3 2 4 6 4 6 6 2 4 4,14
168
LIKERT – SEÇÃO CONTRIBUA
S4 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 MÉDIA
A5 7 7 5 7 7 6 6 3 6 7 7 5 7 7 7 5 6 7 4 6 5 6,05
A1 7 7 6 4 6 5 5 7 5 7 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5,86
A3 6 7 6 5 6 5 6 2 6 7 6 5 6 7 5 6 4 6 6 6 5 5,62
A6 6 7 4 6 5 6 6 3 6 6 6 5 6 6 6 6 6 5 6 5 5 5,57
A19 6 7 5 5 6 5 6 4 5 7 6 5 4 5 5 6 6 6 5 6 5 5,48
A17 6 5 6 3 6 5 5 3 4 7 6 5 7 7 5 6 7 5 5 6 5 5,43
A2 6 6 4 5 4 6 5 3 6 7 5 5 6 3 6 5 7 5 5 6 5 5,24
A9 4 5 4 5 5 4 6 4 6 6 6 5 6 7 5 6 6 4 5 6 5 5,24
A8 5 7 6 5 3 5 6 3 5 6 5 4 6 6 5 5 4 6 6 6 5 5,19
A15 6 5 6 6 7 5 6 4 5 6 5 5 5 4 4 5 6 5 5 4 5 5,19
A18 6 6 4 5 6 4 5 4 5 7 4 5 5 6 5 5 5 6 6 5 5 5,19
A14 6 5 6 5 6 5 6 3 5 6 5 5 6 6 4 5 6 5 3 5 5 5,14
A16 5 6 4 5 5 5 6 3 5 6 2 4 6 5 5 6 6 5 6 6 6 5,10
A11 4 7 5 5 6 5 4 3 5 5 6 5 6 5 6 6 4 4 3 5 5 4,95
A4 5 7 4 4 3 6 5 2 5 7 4 5 6 5 6 5 5 5 4 5 5 4,90
A12 6 7 4 5 6 3 4 3 5 6 6 5 3 5 4 5 5 5 6 4 5 4,86
A13 6 6 4 5 4 2 6 4 5 5 6 5 5 2 6 5 6 5 5 5 5 4,86
A20 7 5 4 4 6 3 6 3 5 6 3 5 6 2 5 6 3 5 5 3 5 4,62
A10 5 6 4 7 4 5 4 3 4 7 6 4 4 2 5 6 3 2 4 5 5 4,52
A7 5 6 6 5 1 6 1 3 5 2 1 4 1 3 6 4 5 5 3 2 5 3,76
LIKERT – SEÇÃO AVALIE
S5 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 MÉDIA
A3 6 6 6 7 6 6 5 4 5 7 6 5 7 7 7 6 6 6 5 7 5 5,95
A1 7 7 6 6 7 6 6 3 6 6 6 5 4 6 7 7 6 4 4 6 5 5,71
A14 7 6 7 5 5 5 4 4 6 6 6 5 5 4 7 6 5 6 6 5 5 5,48
A4 5 5 6 7 6 6 5 4 6 7 6 5 2 5 4 6 7 5 6 6 5 5,43
A15 7 6 5 5 4 4 6 3 5 5 6 5 5 5 7 6 7 5 6 3 5 5,24
A2 5 4 6 7 4 6 6 5 5 6 4 5 4 5 5 6 4 5 6 5 5 5,14
A17 4 6 6 5 5 6 5 4 6 7 5 5 3 5 4 6 5 6 5 5 5 5,14
A6 6 4 6 4 6 6 6 3 6 6 4 5 5 5 3 5 7 5 5 5 5 5,10
A20 5 5 6 5 4 6 5 4 5 6 5 5 5 4 3 6 7 5 5 6 5 5,10
A7 6 6 6 4 2 4 6 3 6 6 6 5 5 3 2 5 5 7 6 5 5 4,90
A13 6 5 6 5 2 6 5 6 6 6 6 5 4 5 2 5 6 5 5 1 5 4,86
A18 4 5 6 5 1 4 5 4 6 7 5 4 3 5 4 5 6 6 6 5 5 4,81
A10 4 5 6 6 3 4 6 3 5 5 3 4 5 6 6 5 4 5 4 5 5 4,71
A9 4 5 6 4 1 5 6 3 6 6 6 4 2 2 4 5 5 7 6 6 5 4,67
A16 5 7 6 5 3 6 5 3 6 5 5 5 4 1 6 6 2 5 3 3 5 4,57
A19 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 4 5 1 3 5 6 5 5 5 5 4,57
A8 5 6 4 4 4 4 5 5 5 6 5 5 2 3 3 5 4 4 6 5 5 4,52
A11 5 5 5 5 1 4 5 4 6 5 3 5 3 4 4 5 7 5 5 4 5 4,52
A12 3 6 4 5 2 6 7 3 4 5 3 5 1 1 3 5 7 6 6 5 5 4,38
A5 4 3 4 4 1 3 7 3 3 6 2 6 2 1 2 4 2 6 6 5 5 3,76
169
LIKERT – SEÇÃO MANTENHA/CONSTRUA
S6 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 MÉDIA
A6 5 7 7 5 7 6 7 3 6 7 6 5 7 7 7 7 6 6 4 7 5 6,05
A3 7 7 6 5 7 6 6 3 6 7 7 5 6 7 3 7 7 5 7 6 5 5,95
A10 7 5 6 3 6 6 6 3 6 7 5 5 7 7 6 6 7 6 5 7 5 5,76
A17 5 7 6 4 6 7 5 4 6 7 6 4 7 6 4 6 6 5 5 6 5 5,57
A18 5 7 6 4 6 6 6 3 6 7 5 4 7 3 3 6 6 6 6 6 5 5,38
A16 5 7 4 4 3 6 7 3 5 5 6 5 6 7 5 5 7 6 4 4 5 5,19
A19 6 6 6 5 4 5 5 3 5 6 5 5 2 6 6 6 6 5 6 6 5 5,19
A14 6 6 6 4 6 7 5 4 2 6 3 5 7 7 5 4 7 6 2 6 4 5,14
A8 5 4 6 5 4 4 6 4 5 6 6 4 3 4 6 7 7 6 4 5 6 5,10
A20 4 5 6 4 4 6 6 3 5 7 6 5 6 4 5 7 4 6 5 4 5 5,10
A4 4 7 4 5 5 5 6 4 6 5 5 4 3 5 3 6 4 6 6 3 5 4,81
A12 5 7 6 7 5 6 4 4 2 7 1 4 6 5 4 6 6 6 2 5 3 4,81
A13 4 7 6 5 3 6 3 3 5 6 2 5 5 6 4 5 5 5 5 5 5 4,76
A9 6 5 7 5 3 6 4 3 5 5 1 5 2 6 4 4 7 5 5 6 5 4,71
A2 5 7 6 5 3 4 5 4 5 7 5 5 1 2 6 4 5 6 2 6 5 4,67
A1 5 7 6 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 3 3 6 5 5 4 4 5 4,62
A11 5 5 6 5 3 6 4 3 5 6 2 4 3 5 5 5 5 5 4 5 5 4,57
A15 4 5 5 5 4 4 6 3 5 6 3 5 2 4 5 5 5 5 4 5 5 4,52
A7 4 5 6 5 4 5 6 4 2 7 1 5 4 2 2 6 7 5 2 3 2 4,14
A5 5 5 6 5 3 6 5 3 2 6 1 5 3 3 2 5 6 4 2 2 5 4,00
LIKERT – SEÇÃO DESCARTE
S7 R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13 R14 R15 R16 R17 R18 R19 R20 R21 MÉDIA
A10 5 7 7 5 7 6 5 3 5 7 7 5 6 7 6 6 7 5 5 7 5 5,86
A1 7 5 5 5 4 6 6 5 6 7 6 5 6 4 6 5 6 5 5 5 5 5,43
A2 7 7 6 4 5 5 7 5 5 7 5 4 3 5 6 6 5 6 4 5 5 5,33
A5 6 7 6 5 4 6 4 4 6 6 5 5 4 5 6 6 5 5 5 6 5 5,29
A19 5 7 6 5 4 5 6 4 5 6 5 5 6 1 5 6 6 5 6 7 5 5,24
A20 2 4 7 5 6 5 4 4 3 6 7 5 6 4 7 6 6 5 6 7 5 5,24
A17 6 7 6 5 6 4 5 4 5 7 7 5 6 3 4 5 6 6 2 5 5 5,19
A7 4 6 6 5 5 4 4 3 5 7 5 5 6 6 5 4 5 6 5 5 5 5,05
A11 5 5 6 3 3 4 5 4 5 7 6 5 5 6 3 6 6 6 5 6 5 5,05
A18 5 7 6 5 4 4 6 3 5 7 5 5 5 3 5 6 5 5 4 6 5 5,05
A4 5 7 6 5 1 5 4 3 6 6 5 5 6 3 5 6 7 5 4 6 5 5,00
A14 5 4 6 5 3 4 5 4 6 6 5 5 2 6 6 6 5 6 4 5 5 4,90
A13 6 4 4 5 5 3 5 3 6 6 5 5 2 5 6 5 6 5 5 4 5 4,76
A16 6 3 6 5 4 4 5 3 5 7 5 4 5 2 5 6 5 4 6 5 5 4,76
A3 5 5 6 4 1 4 6 5 5 6 5 5 4 4 4 5 4 5 5 6 5 4,71
A6 5 4 4 5 3 7 5 3 5 7 3 5 1 3 6 6 3 6 4 4 5 4,48
A15 5 6 7 5 1 5 5 5 4 4 1 5 5 1 3 4 6 5 6 2 5 4,29
A8 5 7 4 5 3 6 4 4 3 2 2 4 2 2 6 2 4 6 4 4 5 4,00
A12 5 3 4 5 2 1 5 3 4 1 2 5 1 4 6 6 6 5 6 5 5 4,00
A9 4 5 6 4 1 5 2 3 5 6 5 4 2 3 4 2 5 4 3 4 5 3,90
170
ANEXOS
Formulários de Bukowitz e Williams (2002)
171
ORIENTAÇÕES E EXEMPLO PARA O CORRETO PREENCHIMENTO DO
QUESTIONÁRIO DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO (BUKOWITZ & WILLIAMS, 2002)
INSTRUÇÕES GERAIS: Antes de qualquer marcação de resposta é importante que
você leia atentamente as orientações, pois será essencial você destacar sua
resposta duas vezes em cada uma das afirmações. Esteja em um lugar calmo,
confortável e que permita atenta leitura. Aprecie pelo menos duas vezes cada
afirmativa do questionário na intensão de compreender bem o texto. Considere a
organização em que você está trabalhando atualmente e decida em que grau a
afirmação descreve esta empresa.
1. A primeira resposta necessária é nominal e diz respeito a:
Se a afirmação é FORTEMENTE descritiva, marque um “X” na opção Fort.
Se a afirmação é MODERADAMENTE descritiva, marque um “X” na opção Mod.
Se a afirmação é FRACAMENTE descritiva, marque um “X” na opção Frac.
2. A segunda resposta necessária é numérica e diz respeito a:
Qual a sua percepção quanto ao nível de utilização/ocorrência de cada afirmação
em sua organização (ou unidade). Portanto, é solicitado que após assinalar se a
afirmação é fortemente, moderadamente ou fracamente descritiva, que você
assinale também a percepção quanto ao nível de utilização/ocorrência da afirmação
descrita. Para tanto, você deve assinalar o nível de ocorrência de cada afirmação
considerando o número 1 como ocorrência/utilização mínima e considerando o
número 7 como ocorrência/utilização máxima.
Observação Importante: perceba que cada afirmativa deverá obrigatoriamente
contemplar duas respostas.
Dessa forma, iremos avaliar suas respostas sob dois parâmetros vide exemplo
abaixo:
Então, como pode ser visto no exemplo logo acima, cada alternativa foi assinalada
por duas vezes. A primeira descrição foi a NOMINAL e a segunda foi NUMÉRICA.
S1 SEÇÃO 1 - Questionário
1 As pessoas sempre conversam sobre a Gestão do Conhecimento. Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
2 As equipes e os indivíduos anotam tudo o que aprendem sobre gestão do conhecimento e compartilham todas as informações.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
3 Nós conseguimos localizar todas as informações e conteúdos que precisamos para trabalhar.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
172
S1 SEÇÃO 1 - OBTENHA
1 As pessoas fornecem explicações completas quando solicitam informações.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
2 As equipes e os indivíduos documentam e compartilham informações, conhecimentos, soluções de problemas e experiências exitosas rotineiramente.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
3 Nós conseguimos fazer distinção entre papéis de gestão do conhecimento, que são focalizados para conteúdos, dos que são administrativos/burocráticos por natureza.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
4 As pessoas são capazes de tornar rotineiro o seu ambiente informacional.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
5 Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento são mantidos atualizados.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
6 A organização aloca recursos para comunidades/grupos/equipes de especialistas/estudo/trabalho que desejam gerenciar/desenvolver o conhecimento delas.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
7 O treinamento de novos sistemas focaliza como essas tecnologias podem ser utilizadas para melhorar a qualidade e a eficiência da forma como as pessoas trabalham.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
8 As pessoas só solicitam informação quando realmente necessitam dela. Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
9 As pessoas distinguem a informação que desejam que a organização remeta automaticamente para as suas mesas daquela que desejam procurar com base em uma necessidade.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
10 As comunidades/grupos/equipes de especialistas/trabalho são facilmente identificáveis, ficando claro para os demais aonde ir em busca de informação específica.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
11 As solicitações de informação enviadas para intranet ou fóruns de discussão são fáceis de se identificar, geralmente.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
12 Existem indivíduos/grupos específicos que identificam, coletam, classificam, resumem e disseminam o conhecimento em nível organizacional.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
13 Os especialistas/indivíduos desempenham um papel importante na identificação de informação para outros usuários/profissionais.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
14 Os meios eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento contêm a melhor informação disponível sobre um amplo leque de tópicos necessários.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
15 Quando as pessoas recebem a tarefa de pesquisar informação, são capazes de realiza-las.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
16 As pessoas podem pesquisar informação em uma ampla variedade de aplicações e bases de dados.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
17 A organização criou instrumentos eletrônicos e gráficos que dirigem as pessoas para os recursos disponíveis.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
18 Os especialistas em informação da empresa ajudam as pessoas a utilizar instrumentos on-line, incluindo a Internet e a intranet.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
19 Nós estabelecemos maneiras para as pessoas documentarem e compartilharem informações.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
20 Fazemos distinção entre a informação que deveria ser controlada centralmente e aquela em que todos deveriam ser livres para documentar e compartilhar.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
173
S2 SEÇÃO 2 - UTILIZE
1 Os relacionamentos hierárquicos não interferem na busca de informação que as pessoas necessitam.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
2 O escritório de trabalho não é utilizado como um símbolo de status ou superioridade na nossa organização.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
3 As pessoas poderiam dizer que as mudanças no espaço de trabalho são baseadas tanto na necessidade de trabalhar em conjunto quanto na de cortar custos.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
4 Todos podem descrever como as suas decisões podem afetar o desempenho organizacional geral.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
5 Todos falam se têm uma opinião ou uma ideia para oferecer. Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
6 Como parte do nosso processo de resolução de problemas, consideramos com seriedade o que outros poderiam chamar de ideias malucas ou estranhas.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
7 Vemos a colaboração com os concorrentes, para fortalecer o setor, como uma atitude boa a ser tomada.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
8 Levamos todas as ideias promissoras em consideração, não importam de quem elas venham.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
9 Fazemos questão de não estruturar algumas das nossas reuniões porque isso ajuda-nos a pensar mais criativamente sobre a resolução de problemas.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
10 Envolver os nossos beneficiários no processo de criar e desenvolver produtos e/ou serviços ou projetos novos é uma prática bem estabelecida na nossa organização.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
11 O nosso espaço de trabalho propicia a flexibilidade de levar a nossa atividade aonde precisemos com pouco esforço.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
12 Qualquer um que tenha uma boa ideia pode conseguir apoio para prosseguir nela.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
13 As pessoas descreveriam a nossa organização como flexível, ao invés de rígida.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
14 Temos o nível correto de protocolos de segurança para informação confidencial.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
15 Todos na nossa organização podem explicar o básico sobre as nossas finanças.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
16 Com frequência, fazemos parcerias para favorecer nossos clientes. Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
17 O nosso espaço de trabalho é planejado para promover o fluxo de ideias entre as equipes/grupos de trabalho.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
18 Na nossa organização as pessoas podem utilizar a informação que obtêm para melhorar o seu trabalho.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
19 Ajustamos os nossos relacionamentos hierárquicos com base no trabalho que as pessoas necessitam fazer.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
20 Utilizamos abordagens que as pessoas chamariam de lúdicas, como parte do nosso processo de resolução de problemas.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
174
S3 SEÇÃO 3 - APRENDA
1 Antes que as pessoas tratem dos problemas, elas consideram o contexto geral no qual o problema ocorreu.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
2 Construímos modelos, para os nossos sistemas de tomada de decisões, para entender melhor por que os fatos acontecem daquela maneira.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
3 As equipes engajam-se em experiências de aprendizagem fora do local de trabalho para encontrarem maneiras melhores de trabalharem juntas.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
4 Utilizamos jogos e simulações relacionados com o trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
5 Refletir sobre as lições aprendidas com as experiências de trabalho para pensar mais claramente sobre as nossas situações de negócios.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
6 As pessoas aplicam o que aprenderam fora da organização ao seu trabalho.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
7 Geralmente, quando as pessoas terminam projetos, elas tomam o tempo necessário para reunir-se com a sua equipe e analisar o que deu errado e o que poderia ter sido melhor.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
8 O nosso processo de planejamento inclui olhar para uma série de cenários, de modo que possamos pensar em como responder em situações diferentes.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
9 Com frequência, o nosso processo de aprendizagem inclui obter o retorno dos clientes.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
10 Quando ocorre uma falha, a nossa primeira resposta é não determinar a culpa.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
11 Na nossa organização, as pessoas exibem uma curiosidade natural. Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
12 As pessoas admitem quando falham. Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
13 As pessoas aplicam as ideias que desenvolveram em trabalhos anteriores às situações novas.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
14 Quando temos um grande sucesso, conversamos sobre o que fizemos certo.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
15 Na nossa organização, o fracasso é considerado uma oportunidade de aprender.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
16 A nossa organização apoia atividades de grupo que promovem a aprendizagem mútua.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
17 Em uma ocasião ou em outra, todos na nossa organização “põem as mãos na massa” para ter a experiência em primeira mão das consequências das suas decisões.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
18 Aprender com as falhas está incorporado a como conduzimos o trabalho subsequente.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
19 Tentamos assegurar que as pessoas tenham algumas responsabilidades em comum, de modo que seja mais fácil aprender uns com os outros.
Fort Mod Frac
7 6 5 4 3 2 1
20 Tratamos as discordâncias como oportunidades para aprender com os outros.
Fort Mod Frac
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S4 SEÇÃO 4 - CONTRIBUA
1 As funções de dedicação exclusiva, como gerente de conhecimento ou coordenador de conhecimento, sustentarão o processo de compartilhamento do conhecimento.
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2 A organização determinou onde o compartilhamento de conhecimento entre grupos produzirá os maiores benefícios mútuos.
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3 Reconhecemos a contribuição de cada indivíduo/profissional para a nossa organização, vinculando-a ao nome do autor original.
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4 As interações físicas são utilizadas para reforçar as comunicações eletrônicas.
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5 As pessoas diriam que compartilhar conhecimento não diminui o valor do indivíduo para a organização.
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6 As pessoas são membros de múltiplas comunidades, tornando mais fácil transferir conhecimento para a organização inteira.
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7 As pessoas que se recusam a compartilhar conhecimento não obtêm certos benefícios organizacionais.
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8 Nós ligamos as pessoas por meio de unidades organizacionais e grupos funcionais tradicionais para promover o compartilhamento de conhecimento.
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9 Os professionais moderadores e os facilitadores ajudam as pessoas a expressarem melhor o que elas sabem, de modo que os outros as possam entender.
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10 Os espaços eletrônicos e físicos onde armazenamos o nosso conhecimento têm uma estrutura que ajuda as pessoas a direcionar as suas contribuições.
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11 As pessoas têm voz ativa no que acontece com as ideias e informações, conhecimentos, soluções de problemas e experiências exitosas que compartilham com as outras.
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12 O comportamento de compartilhamento do conhecimento é incorporado ao sistema de avaliação de desempenho.
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13 As interações físicas são utilizadas para transferir o conhecimento implícito (que está na mente das pessoas e é difícil de articular).
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14 A nossa organização procura maneiras de remover as barreiras impostas ao compartilhamento de conhecimento.
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15 Os processos para contribuir com conhecimento para a organização são normalmente integrados nas atividades de trabalho.
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16 As pessoas podem identificar as outras, na organização, que poderiam se beneficiar do seu conhecimento.
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17 O compartilhamento de conhecimento é reconhecido publicamente. Fort Mod Frac
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18 A organização legitimou o compartilhamento de conhecimento, dando tempo às pessoas para que o façam.
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19 As pessoas focalizam as suas atividades de compartilhamento de conhecimento nas informações importantes para a missão.
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20 As pessoas trabalham sob o pressuposto de que, quando utilizam o conhecimento com que outros contribuíram na organização, são obrigadas a contribuir com o seu próprio conhecimento em algum ponto.
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S5 SEÇÃO 5 - AVALIE
1 Reconhecemos que o conhecimento é parte da base de recursos da qual a nossa organização gera valor.
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2 Frequentemente, os membros da equipe da gerência sênior da organização conversam sobre a gestão do conhecimento, quando fazem relatos sobre a situação da organização.
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3 O processo de mensuração do conhecimento ajuda-nos a entender melhor o que é que estamos tentando gerir.
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4 Nós medimos o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
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5 Publicamos um documento de circulação externa que relata a qualidade com que gerimos o conhecimento.
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6 Podemos vincular atividades de gestão do conhecimento a resultados mensuráveis.
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7 As pessoas conhecem que medida é utilizada para monitorar o processo de gestão do conhecimento e os seus resultados.
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8 Conversamos sobre medir o conhecimento de maneira que as pessoas possam entender prontamente.
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9 Desenvolvemos um esquema que vincula as atividades de gestão do conhecimento aos resultados estratégicos.
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10 Dispomos de um esquema que descreve como diferentes formas de conhecimento da nossa organização interagem umas com as outras para criar valor.
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11 Fazemos experiências com maneiras diferentes de medir a qualidade com que gerimos o conhecimento.
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12 Publicamos um documento interno que relata a qualidade com que fazemos a gestão do conhecimento.
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13 Para tomar decisões de gestão do conhecimento, baseamo-nos em uma mescla de fatos sólidos, números e informações não mensuráveis.
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14 A gestão da organização avalia qual conhecimento necessita ser desenvolvido quando ela aloca recursos.
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15 A avaliação do capital intelectual é parte do processo de mensuração do desempenho organizacional geral.
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16 Há algum tempo temos praticado a gestão do conhecimento sem dar esse nome a ela.
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17 Baseamo-nos em uma equipe cujos membros têm conhecimento e experiência em avaliação, mensuração e operação para avaliar o nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
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18 Mapeamos o fluxo do processo das atividades de gestão do conhecimento.
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19 As pessoas podem explicar a diferença entre a avaliação e a mensuração de desempenho.
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20 Utilizamos tanto medidas qualitativas quanto quantitativas para dimensionar a efetividade do nosso processo de gestão do conhecimento e seus resultados.
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S6 SEÇÃO 6 – CONTRIBUA/MANTENHA
1 Rotineiramente, perguntamo-nos como podemos alavancar o nosso conhecimento para outras áreas.
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2 Não importa qual grupo propôs uma ideia ou tecnologia, qualquer um na empresa pode atualizá-la.
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3 Acreditamos que a gestão do conhecimento é um assunto de todos. Fort Mod Frac
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4 Encorajamos as pessoas a pensarem sobre como as suas atividades não relacionadas com o trabalho poderiam beneficiar a organização.
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5 Os nossos sistemas de TI conectam-nos com as fontes de informação de que necessitamos para fazer o nosso trabalho.
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6 Os nossos valores formais (organizacionais) e informais (pessoais) estão alinhados.
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7 Os nossos sistemas de TI promovem a formação de diferentes redes de pessoas.
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8 Os nossos gestores superiores nos pedem para incluir a gestão do conhecimento nos nossos planejamentos de trabalho.
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9 O nosso processo de desenvolvimento de produtos, serviço ou projeto inclui a participação dos nossos clientes explicitamente.
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10 A nossa organização trata as pessoas como fontes de valor ao invés de custos.
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11 Lançamos um grupo/equipe ou indicamos uma pessoa para liderar o nosso esforço de gestão do conhecimento.
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12 Geralmente, as pessoas confiam na informação que encontram nos nossos sistemas de TI.
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13 Cada vez mais, estamos nos aliando a outras organizações, em redes estratégicas ou parceiras, para levar produtos, serviços ou projetos inovadores para o mercado.
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14 Vemos a tecnologia da informação (TI) como um instrumento para ajudar-nos a fazer o nosso trabalho.
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15 Tivemos ideias vitoriosas de produtos, serviços ou projetos novos que vieram dos interesses não funcionais dos empregados.
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16 Os nossos produtos ou serviços rendem um valor muito mais alto como resultado do conhecimento que eles contêm.
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17 Empenhamo-nos para manter na organização as pessoas que possuem capacidades indispensáveis para alcançar os objetivos e a missão.
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18 Temos uma política formal que assegura que compartilhemos a tecnologia e as ideias entre as unidades e além das fronteiras dos grupos.
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19 As pessoas sabem quando não é apropriado compartilhar o conhecimento externamente.
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20 Vemos os nossos produtos ou serviços como tendo tanto uma dimensão tangível como intangível ou baseada no conhecimento.
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S7 SEÇÃO 7 – DESCARTE
1 A nossa decisão de adquirir conhecimento é baseada em quanto podemos alavancá-lo.
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2 Quando surge uma nova oportunidade, tentamos reinstrumentar as nossas habilidades existentes antes de empregarmos um novo grupo/equipe de pessoas.
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3 Tomamos decisões de descarte de conhecimento baseadas na importância estratégica do capital intelectual e nas projeções financeiras.
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4 Tentamos entender o impacto dos relacionamentos na produtividade antes de automatizarmos as tarefas e substituirmos o contato pessoa-a-pessoa pelo contato pessoa-computador.
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5 Antes de aceitarmos projetos ou serviços novos, pensamos se o conhecimento que construímos para a nossa organização pode ser usado de outras maneiras.
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6 Participamos de grupos de pesquisa sobre o nosso ramo de negócios para ajudar-nos a decidir se necessitamos adquirir conhecimento novo.
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7 Quando há a possibilidade de dispensar/demitir pessoas, a organização imagina como perseguir atividades de valor mais alto em vez de demiti-las/dispensá-las.
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8 Podemos recusar trabalhar para um cliente/beneficiário/parceiro se tal trabalho não constrói conhecimento que podemos utilizar de outras maneiras.
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9 Descartamos o conhecimento de maneira planejada e intencional. Fort Mod Frac
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10 Quando descartamos negócios ou grupos de pessoas, tratamos as pessoas afetadas com dignidade e respeito.
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11 Regularmente, revemos as nossas práticas de promoção para nos certificarmos de que não estamos perdendo pessoas com conhecimento estrategicamente importante.
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12 Colocamos o nosso pessoal como aprendizes em outras organizações para determinar se necessitamos adquirir novos conhecimentos ou habilidades.
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13 Formamos alianças com organizações que complementam os nossos conjuntos de habilidades como uma alternativa de fazer tudo por nós mesmos.
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14 Quando descartamos ativos tangíveis (documentos, livros, sistemas de informação, anotações etc), estamos conscientes dos componentes de conhecimento que eles contêm.
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15 Terceirizamos habilidades que não sustentam as nossas competências essenciais.
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16 Rotineiramente, examinamos se estamos sustentando o nosso conhecimento estratégico às custas de outros conhecimentos considerados importantes.
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17 Antes de dispensar/demitir pessoas, tentamos determinar se as suas habilidades e especialidades podem ser utilizadas em outro lugar.
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18 Preferimos utilizar os recursos e as habilidades que temos localmente, quando testamos uma ideia de negócios nova.
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19 Fazemos uso de relacionamentos informais com negócios Fort Mod Frac
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relacionados à nossa área, para manter nossa base de conhecimento atualizada.
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20 A nossa organização leva em conta o impacto que tem o fato de deixar ir embora pessoas/profissionais com capacidade de contribuição, lealdade e compromisso.
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