UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU PROGRAMA DE … · DOUTORADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E...

UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS

DOUTORADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ADMINISTRAÇÃO

CAPA

MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA NOS DIFERENTES

ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA DAS COOPERATIVAS AGROPECUÁRIAS DO

SUL DO BRASIL

ANTONIO MARIA DA SILVA CARPES

BLUMENAU

2015


FOLHA DE ROSTO



SUL DO BRASIL

Tese apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Regional de Blumenau, como

requisito parcial à obtenção do título de

Doutor em Ciências Contábeis e

Administração, área de concentração

Controladoria.

Orientador: Prof. Paulo Roberto da Cunha,

Dr.

BLUMENAU

2015



SUL DO BRASIL


FOLHA DE APROVAÇÃO

Esta tese foi julgada adequada para obtenção do título de Doutor em Ciências Contábeis e

Administração, área de concentração Controladoria, e aprovada em sua forma final pelo

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Regional de Blumenau.

Prof. Paulo Roberto da Cunha, Dr.

Coordenador do PPGCC

Banca examinadora:

_____________________________________________________

Presidente: Paulo Roberto da Cunha, Dr.

Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis (PPGCC)

Universidade Regional de Blumenau (FURB)

_____________________________________________________

Membro: Prof. Roberto Carlos Klann


Universidade Regional de Blumenau (FURB)

_____________________________________________________

Membro: Prof. Dr. Carlos Eduardo Facin Lavarda

Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)

_____________________________________________________

Membro: Prof. Dr. Rogério João Lunkes

Programa de Pós-Graduação em Contabilidades (PPGC)

Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)

_____________________________________________________

Membro: Prof. Dr. Orleans Silva Martins


Universidade Federal da Paraíba (UFPB)

BLUMENAU

16 de dezembro de 2015

Dedico à minha família, pelo

apoio incondicional, e aos

meus pais (avós) in

memoriam.

AGRADECIMENTOS

Agradeço em primeiro lugar a Deus pelos dons recebidos e pela permissão de seguir

minha trajetória nessa vida, com saúde e inteligência, mas sobretudo sabedoria para entender

os desafios do aperfeiçoamento necessário para minha evolução.

O cumprimento dessa etapa merece o registro de agradecimento a duas pessoas que

mudaram minha trajetória, meu avô e pai Francisco Carpes (in memorian) e minha avó (in

memorian) Hilda da Silva Carpes.

As nossas vidas são estradas de muitas paradas e encontros. Há exatos quatro anos atrás

(re) encontrei uma pessoa especial, batalhadora, guerreira, com quem divido minhas alegrias,

minhas angústias, meu amor e que motiva-me sempre na busca dos meus objetivos. A ti Dulce

Mara Langhinotti Carpes, minha eterna esposa, meu muito obrigado e todo meu amor.

Aos meus filhos, Maria Eduarda de L. Carpes, amor incondicional, meus filhos do

coração Rafael Langhinotti Favarin e Vinícius Langhinotti Favarin, meu agradecimento e

perdão pelos momentos de ausência.

Fátima Carpes, minha irmã, mãe, amiga, luz, faltariam adjetivos para descrever essa

mulher que Deus recolocou no meu caminho e a quem sou eternamente grato. Minhas sobrinhas

de coração e espírito, Alice Carpes Dani e Andrea Carpes Dani, a qual pelas coincidências

da vida doutoranda em Contabilidade no Programa de pós-graduação em ciências contábeis

doutorado em ciências contábeis e administração (PPGCC/FURB).

Agradecimento especial ao meu orientador e coordenador do PPGCC/FURB, professor

Dr. Paulo Roberto da Cunha, que aceitou esse desafio em partilhar seus conhecimentos e

orientar o meu estudo. Sua contribuição profissional e pessoal foi valiosa para a evolução nessa

trajetória.

Aos Professores do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis e

Administração, que contribuíram ao longo do percurso, Dra. Ilse M. Beurren, Dr. Carlos

Eduardo F. Lavarda, Dr. Paulo Roberto da Cunha, Dr. Roberto Carlos Klann, Dr. Francisco

Carlos Fernandes, Dr. Nelson Hein, Dra. Denise D P N Machado, Dra. Fabricia Rosa, Dra.

Maria José, C S Domingues, Dr. Vinícius Zonatto, Dr. Tarcísio P. da Silva, o conhecimento

transmitido em sala de aula, assim como nos seminários de tese e atendimentos durante reuniões

de orientação, estão refletidos na presente tese, o que faz com que palavras não consigam

expressar a gratidão.

Aos membros da Banca Examinadora, Professor Dr. Carlos Eduardo Faccin Lavarda,

Professor Dr. Roberto Carlos Klann, Professor Dr. Rogério João Lunkes, Professor Dr. Orleans

6

Silva Martins, acompanhados pelo Professor Dr. Paulo Roberto da Cunha, na qualidade de

orientador, nossos sinceros agradecimentos pelas valiosas contribuições.

Aos colegas de turma do doutorado, Edson Macohon, Sady Mazzioni, Marcus Zittei,

Rodrigo Moreira Casagrande, Júlio Cesar Silva, Marcelo Dockhorn, agradeço pelo

companheirismo durante a jornada. Na caminhada, mesmo não fazendo parte da turma de sala,

Ieda M Oro, Leossania Monfroi, Cristian Dal Magro, Marcelo A S Macedo, Givanildo Silva,

Jonas Petry e Margarete Brizzola, partilharam momentos especiais. Aos demais colegas, não

citados, mas com sua parcela de contribuição na caminhada, meu muito obrigado a todos (as).

Em uma trajetória de aprendizagem é necessário sabedoria e humildade para

reconhecermos nossas limitações. Faço aqui uma referência especial ao professor Mestre Ithzak

David Simão Kaveski, pelo apoio nas discussões e ensinamentos em relação aos procedimentos

estatísticos. Fica minha admiração e meu respeito a um jovem com futuro promissor na

academia, mas acima de tudo um grande amigo. A frase “Você ganha força, coragem e

confiança através de cada experiência em que você realmente para e encara o medo de frente”

de Eleanor Roosevelt, reflete o aprendizado que me foi transmitido por uma pessoa com quem

tive o privilégio de conhecer.

É necessário lembrar dos colegas da Universidade Federal da Fronteira Sul – UFFS –

campus de Laranjeiras do Sul – Paraná, diante das ausências, por vezes necessárias. O referido

agradecimento se estende aos alunos do curso de Ciências Econômicas, da UFFS, pelo apoio e

compreensão.

Agradecemos de forma especial à Sra. Tania Zanella, geremte da Organização das

Cooperativas Brasileiras – OCB – pelo apoio fornecido para o desenvovimento da pesquisa. Ao

mesmo tempo que registro o apoio das unidades da Organização das Cooperativas do Estado

do Paraná (OCEPAR), Organização das Cooeprativas do Estado de Santa Catarina (OCESC) e

Organização das Cooperativas do estado do Rio Grande do Sul (OCERGS).

Ao Sr. Leonardo Boesch, da OCEPAR, fica nosso agradecimento pelo apoio e inúmeras

contribuições no decorrer da construção da pesquisa.

A toda a estrutura da Furb, em especial à Rosane, secretária do Programa de Pós-

Graduação em Ciências Contábeis, pelo sempre pronto atendimento. Obrigada por conduzir o

secretariado do programa com competência, dedicação e amizade.

EPÍGRAFE

“Ninguém cruza nosso caminho por acaso e nós não entramos

na vida de alguém sem nenhuma razão”.

Chico Xavier”

RESUMO

CARPES, Antonio Maria da Silva Carpes. Mecanismos de Governança Corporativa nos

diferentes estágios de ciclo de vida das cooperativas. 2015. 195 f. Tese (Doutorado em

Ciências Contábeis e Administração) - Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Regional de Blumenau, Blumenau, 2015.

O estudo objetiva analisar a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os

estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias localizadas na região

Sul do Brasil. O estudo utilizou como teoria de base a Teoria da Agência. A definição da

amostra foi intencional, por acessibilidade tendo como base os objetivos da pesquisa. A amostra

foi composta por 129 cooperativas agrícolas, com sede nos estados do Rio Grande do Sul, Santa

Catarina e Paraná. O instrumento de coleta de dados continha três blocos: o primeiro levantava

informações que caracterizavam a cooperativa e o respondente; o segundo bloco continha

questões relativas à dimensão ciclo de vida organizacional; e o terceiro, as questões relativas

aos mecanismos de Governança Corporativa. No procedimento de análise de dados, foram

utilizadas análise descritiva, aplicação do Technique for Order Preference by Similarity to Ideal

Solution (TOPSIS) e regressão logística multinomial. A análise descritiva caracterizou os

mecanismos de Governança Corporativa, o TOPSIS adotou um índice entre 0 e 1 para cada um

dos mecanismos de Governança Corporativa, e a regressão analisou a relação entre os referidos

mecanismos e o estágio de ciclo de vida organizacional em que se encontram as cooperativas

pesquisadas. Cinco mecanismos de Governança Corporativa (MGC) foram identificados e

observados nas cooperativas pesquisadas: participação dos cooperados, conselho de

administração, direção executiva, auditoria e conselho fiscal. Os estágios de ciclo de vida

organizacional foram denominados nascimento, crescimento, maturidade, rejuvenescimento e

declínio. Em uma primeira análise, os MGC foram analisados por meio de estatística descritiva.

Os resultados evidenciaram uma adoção parcial dos MGC, com exceção dos mecanismos de

auditoria e conselho fiscal. Os resultados demonstram que as cooperativas pesquisadas estão

em um mesmo estágio de práticas, o que sugere um olhar mais voltado para aspectos legais,

como evidenciado na caracterização dos mecanismos de governança corporativa e nas práticas

adotadas pelas cooperativas. Uma segunda análise classificou as cooperativas nos respectivos

ciclos de vida: nascimento (15); crescimento (18); maturidade (12); rejuvenescimento (70);

declínio (14). A maioria das cooperativas pesquisadas ficou concentrada no estágio de

rejuvenescimento (54%). Os mecanismos de Governança Corporativa participação dos

cooperados e conselho de administração apresentaram um maior desenvolvimento no

transcorrer da fase de nascimento para crescimento. Entretanto, as cooperativas classificadas

no estágio de maturidade apresentaram uma fragilidade dos respectivos mecanismos de

governança. O comportamento dos mecanismos de governança participação dos cooperados e

conselho de administração retoma seu desenvolvimento na fase de rejuvenescimento,

apresentando uma queda no estágio de declínio. Já o mecanismo de governança auditoria

confirmou a expectativa dos resultados esperados, apresentando-se mais desenvolvido no

estágio de maturidade quando comparado com os demais estágios de ciclo de vida

organizacional das cooperativas. Os resultados da pesquisa permitiram comprovar a tese de que

os mecanismos de Governança Corporativa se ajustam de forma diferenciada aos estágios de

ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras. Os resultados da

pesquisa demonstraram que a estrutura de mecanismos de Governança Corporativa apresentou-

se de modo diferente ao longo do ciclo de vida organizacional em que se encontravam as

cooperativas.

9

Palavras-chaves: Mecanismos de Governança Corporativa; Ciclo de vida organizacional;

Teoria da agência.

ABSTRACT

CARPES, Antonio Maria da Silva Carpes. Mechaisms of Corporate Governance at different

stages of life cycle of cooperatives. 2015. 195 f. Thesis (Ph.D. in Accounting and Business

Administration) - Graduate Program in Accounting from the Universidade Regional de

Blumenau, Blumenau, 2015.

This study based on Agency Theory aims at analyzing the relationship between the mechanisms

of Corporate Governance and the stages of organizational life cycle of agricultural cooperatives

located in the southern region of Brazil. The sample, consisting of 129 agricultural cooperatives

from the states of Rio Grande do Sul, Santa Catarina and Paraná, was selected by purposive

sampling technique, considering the accessibility and the research objectives. The instrument

for data gathering was composed of three sections: the first one collected information to

characterize the cooperative and the respondent; the second section included aspects regarding

the organizational life cycle; and the third one contained questions about the mechanisms of

Corporate Governance. Descriptive analysis, application of the Technique for Order Preference

by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) and multinomial logistic regression were used for data

analysis. Descriptive analysis characterized the Corporate Governance mechanisms, the

TOPSIS assigned an index between 0 and 1 for each Corporate Governance mechanism, and

the regression analyzed the relationship between the mechanisms and the organizational life

cycle stage of the surveyed cooperatives. Five mechanisms of Corporate Governance (MCG)

were identified and observed in the surveyed cooperatives: participation of cooperators, board

of administration, executive board, auditing, and supervisory board. The stages of

organizational life cycle were named birth, growth, maturity, revival and decline. In a first

analysis, the MCGs were analyzed through descriptive statistics. The results showed a partial

adoption of the MCGs, except for auditing and supervisory board. The results also showed that

the surveyed cooperatives are in the same stage of practice, suggesting more attention to legal

aspects, as indicated by the characterization of corporate governance mechanisms and by the

practices adopted by the cooperatives. A second analysis classified the cooperatives according

to their life cycles: birth (15); growth (18); maturity (12); revival (70); decline (14), with most

of them concentrated in the revival stage (54%). The mechanisms of corporate governance

participation of cooperators and board of administration showed a greater development from

the birth stage to the growth one. However, cooperatives classified in the maturity stage showed

some weakness in relation to such governance mechanisms. The governance mechanisms

participation of cooperators and board of administration recover their development in the

revival stage, falling in the decline one. The governance mechanism auditing, on it is turn,

confirmed the expected results, being more developed in the stage of maturity when compared

to other stages of organizational life cycle of cooperatives. The results of this research prove

the thesis that the mechanisms of corporate governance adjust themselves differently to the

stages of organizational life cycle of Brazilian agricultural cooperatives. The results also

showed that the structure of corporate governance mechanisms behaved differently according

to the organizational life cycle in which the cooperatives were located.

Keywords: Mechanisms of Corporate Governance; Organizational life cycle; Agency theory.

RESUMEN

CARPES, Antonio Maria da Silva Carpes. Mecanismos de gobierno corporativo en las

diferentes etapas del ciclo de vida cooperativas. 2015. 195 f. Tesis (Doctorado en Ciencias

Contables y de Gestión) - Programa de Posgrado en Ciencias Contables de la Universidad

regional de Blumenau, Blumenau, 2015.

El estudio tiene como objetivo analizar la relación entre los mecanismos de gobierno

corporativo y las etapas del ciclo de vida de la organización de las cooperativas agrícolas

ubicadas en el sur de Brasil. El estudio utilizó como base para la teoría de la teoría de la agencia.

El tamaño de la muestra fue intencional, la accesibilidad en base a los objetivos de la

investigación. La muestra consistió en 129 cooperativas agrícolas, basadas en los estados de

Rio Grande do Sul, Santa Catarina y Paraná. El instrumento de recolección de datos contenía

tres bloques, la primera información levantada que caracteriza la cooperativa y el demandado.

El segundo bloque incluye preguntas relacionadas con el tamaño del ciclo de vida de la

organización y el tercer bloque cuestiones relacionadas con los mecanismos de gobierno

corporativo. En el procedimiento se utilizó el análisis de datos análisis descriptivo, la aplicación

de la técnica para la Orden de preferencia por Similiarity a Iedeal Solucion (TOPSIS) y

regresión logística multinomial. El análisis descriptivo caracteriza los mecanismos de gobierno

corporativo, la TOPSIS adoptaron un índice entre 0 y 1 para cada uno de los mecanismos de

gobierno corporativo y la regresión se analizó la relación entre estos mecanismos y la etapa del

ciclo de vida de las organizaciones que se encuentran en el cooperativas encuestadas. Se

identificaron cinco mecanismos de gobierno corporativo (MGC) y se observaron en las

cooperativas encuestadas: participación de los miembros de la cooperativa; Consejo

Administrativo; la dirección ejecutiva; auditoría y asesoría fiscal. Las fases del ciclo de vida de

la organización fueron nombrados nacimiento; crecimiento; la madurez; el rejuvenecimiento y

la decadencia. En un primer análisis, el MGC se analizaron mediante estadística descriptiva.

Los resultados mostraron una adopción parcial del MGC, con la excepción de los mecanismos

de auditoría y asesoramiento fiscal. Los resultados muestran que las cooperativas encuestadas

están en la misma etapa de la práctica, lo que sugiere un aspecto más amigable en los aspectos

legales, como se evidencia en la caracterización de los mecanismos de gobierno corporativo y

prácticas adoptadas por las cooperativas. Un segundo análisis, clasifica las cooperativas en sus

ciclos de vida: el nacimiento (15); incrementar (18); Madurez (12); Rejuvenecimiento (70);

Declive (14). La mayoría de las cooperativas encuestadas estaban concentrados en la fase de

rejuvenecimiento (54%). Los mecanismos de gobierno corporativo y la participación de los

miembros de la junta mostró un mayor desarrollo en el curso de la fase de nacimiento para el

crecimiento. Sin embargo, las cooperativas clasificadas en la etapa de madurez mostraron una

debilidad de sus mecanismos de gobierno. El comportamiento de los mecanismos de gobierno

de la participación de los miembros de la junta y reanudó su desarrollo en la fase de

rejuvenecimiento, con una caída en la fase de declive. Sin embargo, el mecanismo de gestión

de auditoría confirmó las expectativas de los resultados esperados, presentando más

desarrollada en la etapa de madurez en comparación con otras etapas del ciclo de vida de la

organización de las cooperativas. Los resultados de la investigación permitieron demostrar la

tesis de que los mecanismos de gobierno corporativo se configuran de manera diferente a las

etapas del ciclo de vida de la organización de las cooperativas agrícolas de Brasil. Los

resultados del estudio mostraron que la estructura de los mecanismos de gobierno corporativo

12

se presentó de manera diferente a lo largo del ciclo de vida de la organización que estaban en

las cooperativas.

Palabras claves: mecanismos de gobierno corporativo; Ciclo de vida de la organización; Teoría

de la agencia.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Modelo metateórico quadripolar ............................................................................. 35

Figura 2 – Modelo de ciclo de vida de Greiner (1972) ............................................................ 75

Figura 3 – Modelo PAEI .......................................................................................................... 77

Figura 4 – Método hipotético dedutivo .................................................................................... 91

Figura 5 – Trajetória da pesquisa ........................................................................................... 123

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Direção executiva e conselho de administração .................................................. 63

Quadro 2 – Classificação ciclo de vida organizacional .......................................................... 83

Quadro 3 – Resumo das hipóteses ........................................................................................ 102

Quadro 4 – Operalização do objetivo “a” ............................................................................. 104

Quadro 5 – Constructo objetivo “b” ..................................................................................... 112

Quadro 6 – Variáveis dependentes ....................................................................................... 117

Quadro 7 – Método de classificação das cooperativas aos estágios de ciclo de vida ........... 118

Quadro 8 – Variáveis independentes .................................................................................... 119

Quadro 9 – Resumo dos resultados para as hipóteses H1 da pesquisa ................................. 154




Quadro 13 – Questionário de Miller e Friesen (1984)............................................................ 187

Quadro 14 – Questionário Bloco I: Caracterização da Cooperativa ...................................... 190

Quadro 15 – Questionário Bloco II: Ciclo de Vida Organizacional (Tradução A) ................ 191

Quadro 16 – Questionário Bloco II: Ciclo de Vida Organizacional (Tradução B) ................ 193

Quadro 17 – Questionário Bloco III: Mecanismos de Governança Corporativa ................... 195

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – População da pesquisa ......................................................................................... 93

Tabela 2 – Estimativa do Tamanho da amostra..................................................................... 94

Tabela 3 – Amostra da pesquisa ............................................................................................ 94

Tabela 4 – Idade das cooperativas ......................................................................................... 95

Tabela 5 – Áreas responsáveis pelo fornecimento das informações ..................................... 95

Tabela 6 – Caracterização da Participação dos Cooperados ............................................... 126

Tabela 7 – Caracterização do Conselho de Administração ................................................. 128

Tabela 8 – Caracterização da Diretoria Executiva .............................................................. 130

Tabela 9 – Caracterização da Auditoria .............................................................................. 132

Tabela 10 – Caracterização do Conselho Fiscal .................................................................... 133

Tabela 11 – Estágio de ciclo de vida organizacional das cooperativas ................................. 134

Tabela 12 – Estatística descritiva das questões sobre participação de cooperados ............... 135

Tabela 13 – Estatística descritiva das questões sobre conselho de administração ................ 138

Tabela 14 – Estatística descritiva das questões sobre diretoria executiva............................. 141

Tabela 15 – Estatística descritiva das questões sobre auditoria ............................................ 142

Tabela 16 – Estatística descritiva das questões sobre conselho fiscal................................... 144

Tabela 17 – O ciclo de vida das cooperativas e os escores obtidos pelo Topsis dos

mecanismos de Governança Corporativa ......................................................... 145

Tabela 18 – Correlação de Pearson entre os mecanismos de Governança Corporativa ....... 146

Tabela 19 – Resultados da regressão logística multinominal ................................................ 147

Tabela 20 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência

nascimento ........................................................................................................ 148


crescimento ....................................................................................................... 149


maturidade ........................................................................................................ 151


rejuvenescimento .............................................................................................. 152

Tabela 24 – O ciclo de vida das cooperativas e os escores obtidos pelo topsis dos

mecanismos de Governança Corporativa ......................................................... 197

Tabela 25 – Estatística descritiva dos escores obtidos pelo TOPSIS dos mecanismos de

Governança Corporativa ................................................................................... 200

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CA – Conselho de Ad ministração

ECT – Economia dos Custos de Transação

GC – Governança Corporativa

IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

MGC – Mecanismos de Governança Corporativa

OCB – Orgnanização das Cooperativas Brasileiras

OCEPAR – Organização das Cooperativas do Estado do Paraná

OCERGS – Organização das Cooperativas do Estado do Rio Grande do Sul

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 20

1.1 PROBLEMA DA PESQUISA .................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................. 25

1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 25

1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 26

1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .............................................................................. 26

1.4 A TESE ......................................................................................................................... 30

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................. 33

2 BASE TEÓRICA ........................................................................................................ 34

2.1 TRAJETÓRIA EPISTEMOLÓGICA .......................................................................... 34

2.1.1 Antecedentes da Teoria da Agência .......................................................................... 37

2.1.2 Teoria da Agência e Governança Corporativa ........................................................ 42

2.1.3 Teoria da Agência, Governança Corporativa e Ciclo de Vida Organizacional .... 44

2.2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................... 46

2.2.1 Teoria da Agência ....................................................................................................... 46

2.2.1.1 Abordagens da Teoria da Agência................................................................................ 47

2.2.1.2 Custos de agência ......................................................................................................... 49

2.2.1.3 Estrutura de propriedade e controle .............................................................................. 51

2.2.1.4 Estudos anteriores relacionadas a Teoria da Agência .................................................. 53

2.2.2 Governança Corporativa ........................................................................................... 55

2.2.2.1 Mecanismos Internos de Governança Corporativa em cooperativas ........................... 57

2.2.2.2 Estudos anteriores sobre mecanismos de Governança Corporativa ............................. 67

2.2.3 Modelos de ciclo de vida organizacional .................................................................. 71

2.2.3.1 Modelos de ciclo de vida organizacional desenvolvidos nas décadas de 1960 e 1970 72

2.2.3.2 Modelo de ciclo de vida organizacional desenvolvidos na década de 80 .................... 78

2.2.3.3 Modelos de ciclo de vida organizacional desenvolvidos a partir de 1990

(contemporâneos) ......................................................................................................... 81

2.2.3.4 Estudos anteriores relacionados ao ciclo de vida organizacional ................................. 85

2.3 POSICIONAMENTO TEÓRICO ................................................................................ 87

3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA ................................................ 90

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 90

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ...................................................................................... 92

3.2.1 Caracterização da amostra ........................................................................................ 94

3.3 HIPÓTESES DA PESQUISA ...................................................................................... 96

3.4 CONSTRUCTO DA PESQUISA ............................................................................... 102

3.5 INSTRUMENTO DA PESQUISA ............................................................................. 113

3.6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................................... 115

3.7 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS .................................................. 116

3.7.1 Technique for Order Preference by Similiarity to Iedeal Solucion (TOPSIS) ....... 119

3.7.2 Regressão Logística Multinomial ............................................................................ 121

3.8 TRAJETÓRIA DA PESQUISA ................................................................................. 122

3.9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ................................................................................. 124

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................ 125

4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA

CORPORATIVA ........................................................................................................ 125

4.2 ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DAS

COOPERATIVAS ...................................................................................................... 134

4.2.1 Análise descritiva da participação de cooperados ................................................. 134

4.2.2 Análise descritiva do conselho de administração................................................... 137

4.2.3 Análise descritiva e entropia da direção executiva ................................................ 141

4.2.4 Análise descritiva da auditoria ................................................................................ 142

4.2.5 Análise descritiva e entropia do conselho fiscal ..................................................... 143

4.3 RELAÇÃO ENTRE OS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E

OS ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DAS

COOPERATIVAS AGROPECUÁRIAS BRASILEIRAS ........................................ 145

4.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .......................................................................... 153

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................ 160

5.1 CONCLUSÕES .......................................................................................................... 160

5.2 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................. 169

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 170

ANEXO A – INSTRUMENTO DE PESQUISA SOBRE CICLO DE VIDA

PROPOSTO POR MILLER E FRIESEN (1984) ...................................... 187

APÊNDICE A – PRIMEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO AS

CARACTERÍSTICAS DAS COOPERATIVAS ................................. 190

APÊNDICE B – SEGUNDA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO O

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ............................................ 191

APÊNDICE C – TERCEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO OS

MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA .................. 195

APÊNDICE D – O CICLO DE VIDA DAS COOPERATIVAS E OS ESCORES

OBTIDOS PELO TOPSIS DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA

CORPORATIVA .................................................................................... 197

APÊNDICE E – ESTATÍSTICA DESCRITIVA DOS ESCORES OBTIDOS PELO

TOPSIS DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA

CORPORATIVA .................................................................................... 200

20

1 INTRODUÇÃO

As organizações cooperativas, diferentemente das sociedades de capital, são

organizações caracterizadas por uma fundamentação ideológica e doutrinária, regidas por

uma legislação específica. Ao contrário das sociedades de capital, as decisões não são

proporcionais ao capital investido, cada cooperado tem o mesmo peso de voto na tomada

de decisões. Os resultados denominados de sobras ou perdas são distribuídos

proporcionalmente às atividades transacionadas pelo cooperado. Nas cooperativas

agropecuárias, todos os cooperados são associados, cuja renda em sua maioria decorre da

entrega de sua produção para a cooperativa. Dessa forma, a organização cooperativa

maximiza os serviços aos seus cooperados e não os resultados das operações, o que pode

afastá-la da maximização de resultados econômicos (BIALOSKORSKI NETO, 1998).

A estrutura de propriedade das sociedades cooperativas é difusa e caracterizada

por direitos vagamente definidos. Na estrutura difusa, (i) os direitos de propriedade dos

cooperados são exclusivos àqueles que se utilizam dos serviços da cooperativa; (ii) os

direitos não são transacionáveis e há limitações para o resgate; e (iii) o controle não está

associado ao capital investido na cooperativa (COOK, 1995; COSTA, 2010). As

cooperativas agropecuárias são organizações econômicas de propriedade coletiva,

formada por produtores rurais para explorar nichos de mercado, diante das oportunidades

advindas dos mercados agrícolas (SEXTON, 1990).

As cooperativas trazem em sua estrutura organizacional a presença de custos

coletivos associados ao processo de tomada de decisões em relação à delegação do direito

de controle e monitoramento de suas atividades. Os referidos custos são originados a

partir dos diferentes interesses particulares de seus membros e influenciam os padrões de

propriedade, assim como a forma com que essa propriedade coletiva é organizada

internamente. A referida estrutura tende a não separar propriedade e controle, pois os

dirigentes são cooperados (SIQUEIRA; BIALOSKORSKI NETO, 2014).

Berle e Means (1932) observaram as questões relacionadas à estrutura de

propriedade, no tocante à separação entre propriedade e controle, ao constatarem que,

diante do crescimento exponencial, as organizações não puderam concentrar a

propriedade nas mãos de um único indivíduo ou grupo familiar, ocasionando a dispersão

da propriedade. A propriedade estaria vinculada à participação de capital e aos direitos

advindos dessa relação societária. Já o controle refere-se à gestão dos ativos advindos dos

recursos aplicados pelos investidores (OKIMURA, 2003).

21

As observações de Berle e Means (1932), no tocante à estrutura de propriedade,

são aplicáveis ao contexto das cooperativas na medida em que ocorre o crescimento da

estrutura organizacional nos mesmos moldes das demais organizações empresariais.

Inúmeros debates no campo teórico fazem emergir a discussão de que as cooperativas

deveriam ser tratadas como as demais empresas (ZYLBERSZTEJN, 1994; CHADDAD;

COSTA, 2004; COSTA; CHADDAD; AZEVEDO 2012; POZZOBON;

ZYLBERSZTEJN, 2013).

A estrutura de propriedade difusa, exercida nas cooperativas, ocasiona problemas

de governança, como free rider (carona), horizonte, portfólio, custos de influência e

controle. O problema do carona está relacionado ao fato de que os direitos de propriedade

não são negociáveis, inibindo a participação dos cooperados e, portanto, beneficiando

aqueles que agem de maneira oportunista. O problema de horizonte é causado pelas

restrições ao uso dos direitos residuais, o que leva os cooperados a priorizarem projetos

e estratégias que visam os benefícios econômicos no curto prazo. No problema de

portfólio, a cooperativa não consegue alinhar suas estratégias de investimento e negócios

às estratégias pretendidas e almejadas pelos cooperados. Já os custos de influência surgem

quando as decisões dos órgãos de administração afetam a distribuição de benefícios

gerados aos cooperados. Por fim, o problema de controle refere-se aos custos de agência,

originados pelas divergências estabelecidas entre os proprietários e aqueles que exercem

a gestão da cooperativa (COOK, 1995).

Monitorar as relações de agência no intuito de mitigar os possíveis custos enseja

adoção de boas práticas de governança. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

(IBGC) desenvolveu o Código das Melhores Práticas de Governança, contendo

recomendações sobre propriedade, composição e funcionamento do conselho de

administração, gestão da organização, auditoria e conselho fiscal. Em sua definição, a GC

nas cooperativas compreende um sistema que busca um equilíbrio na relação entre

cooperados, gestores e órgãos de controle, no intuito de alinhar os interesses das partes

no sentido de preservar e otimizar o valor da cooperativa (IBGC, 2015).

Cook (1995) ressalta que o futuro das cooperativas que buscam a permanência no

mercado passa por uma estrutura de Governança Corporativa (GC) eficiente e uma clara

definição dos direitos de propriedade. Na medida em que a cooperativa cresce e torna-se

complexa, faz-se necessário um conjunto de mecanismos que possam proteger a

propriedade e mitigar os conflitos de agência (STAATZ, 1987). Os referidos mecanismos

compreendem um conjunto de regras institucionais e legais, necessárias ao gerenciamento

22

das relações entre agente e principal (REDIKER; SETH; 1995; SHLEIFER; VISHNY,

1997).

A Governança Corporativa é um tema sempre recorrente na literatura acadêmica,

estudado ao longo dos anos na esteira da teoria da agência. Os estudos têm sido voltados

para empresas, cuja estrutura organizacional as caracteriza como maduras,

proporcionando um desenho de Governança Corporativa que acaba refletindo uma única

configuração (JAKSÉN; PETTERSEN, 2012).

Entretanto, com a profusão de diferentes empresas, explorando uma diversidade

de negócios, com atuação em diferentes mercados, consequentemente expostas a

diferentes desafios organizacionais, levaria a repensar suas estruturas de mecanismos de

governança. Essa reflexão sugere que diferentes configurações organizacionais

apresentam diferentes composições de mecanismos de governança. (HILLMAN et al.,

2009; JAKSÉN; PETTERSEN, 2012).

No intuito de avançar em relação à perspectiva do isomorfismo apontado pela

literatura, pesquisadores voltaram-se para a identificação de fatores que podem implicar

na estrutura de Governança Corporativa usada dentro das empresas no decorrer de seu

ciclo de vida organizacional. Esse quadro incorpora variáveis como tipo de indústria,

tamanho da empresa, volatilidade do desempenho, crescimento das vendas, entre outras,

para explicar as diferenças na estrutura de Governança Corporativa adotada pelas

organizações (JAKSÉN; PETTERSEN, 2012).

Uma corrente de pesquisa que investiga os diversos fatores organizacionais

relacionados com a estrutura de mecanismos de governança das organizações é a

literatura de Governança Corporativa, relacionada à teoria do ciclo de vida

organizacional. Nessa linha de pesquisa, são investigadas como as diferentes

configurações organizacionais, dentro de cada fase do ciclo de vida, afetam suas

estruturas de Governança Corporativa (FILATOTCHEV et al., 2006).

Independente do segmento, as organizações passam por transformações que as

caracterizam desde o seu nascimento até seu desaparecimento. Estudos teóricos e

empíricos (GREINER, 1972; QUINN; CAMERON, 1983; MILLER; FRIESEN, 1984)

abordaram o ciclo de vida das organizações que atuam em diversos segmentos. O estudo

de Miller e Friesen (1984) destacou-se, a partir de um estudo longitudinal, por mapear as

características organizacionais de um conjunto de empresas americanas, identificando

diferentes configurações organizacionais ao longo de um período histórico de vinte anos.

23

Dessa forma, identificou cinco estágios do ciclo de vida das organizações caracterizados

por determinadas peculiaridades organizacionais.

PROBLEMA DA PESQUISA

As características da estrutura de propriedade das organizações e a forma pela qual

os investidores são protegidos influenciam de forma determinante na adoção das práticas

de Governança Corporativa, as quais são realizadas por meio da estrutura de mecanismos

de Governança Corporativa. No tocante às sociedades cooperativas, Becht et al. (2002)

observaram que a Governança Corporativa possui relação com participação de

cooperados, ao constatarem a fragilidade da estrutura de mecanismos de Governança

Corporativa em cooperativas com maior heterogeneidade no grupo de associados.

As sociedades cooperativas necessitam de um processo de legitimação das

decisões nas assembleias gerais e nos conselhos, em especial no tocante a decisões

estratégicas e de longo prazo. O referido processo pode elevar os custos de transação e de

agenciamento no processo de adaptação da cooperativa ao mercado e ambiente

institucional (BIALOSKORSKI NETO, 1994).

Os custos inerentes aos conflitos de agência nas sociedades cooperativas

encontram, na composição de seus atores internos – cooperados, conselho administração,

conselho fiscal, auditoria e gerentes –, a base que estrutura a configuração de seus

mecanismos de Governança Corporativa. A adoção de determinadas práticas a serem

adotadas pelos respectivos atores constituem um conjunto de mecanismos que buscam

mitigar os conflitos de agência e propiciar uma estrutura de Governança Corporativa,

adequada às características organizacionais das cooperativas (SILVA; SOUZA; LEITE

2010; IBGC, 2015).

O segmento de atuação e a fase do ciclo de vida em que a organização cooperativa

se encontra distinguem-na de outros tipos de empresas. O papel exercido pelas

cooperativas no mercado agrícola suscita algumas questões quanto a sua permanência

dentro de um cenário de mudanças econômicas, mercadológicas e tecnológicas. Nesse

sentido, Fulton (1995) questiona a sobrevivência das cooperativas dentro de um contexto

em que o utilizador dos serviços é concomitantemente o proprietário, quando geralmente

o caminho é inverso, ou seja, há cada vez maior exigência para que haja a separação de

propriedade e controle.

A peculiaridade das cooperativas brasileiras, nas quais o cooperado é, ao mesmo

tempo, usuário e proprietário de seu negócio, torna-o agente e principal da mesma relação

contratual. A referida relação, conforme Bialoskorski Neto (1994), pode levar a uma

24

situação de ineficiência para a cooperativa, uma vez que, diante de decisões de ordem

econômica ou quaisquer outras necessárias a condução dos negócios, esse cooperado

(agente) pode determinar, enquanto principal da relação contratual, sua própria

remuneração ou margens de lucros.

As mudanças estruturais nas cooperativas tradicionais têm sido objeto de estudo

para vários pesquisadores interessados em conhecer os fatores que impulsionam tais

transformações. Dentre as pesquisas, destaca-se o estudo de Cook (1995), por argumentar

que a estrutura de propriedade em uma cooperativa tradicional pode apresentar fraquezas

que limitam a flexibilidade financeira, gerando dificuldades associadas com a gestão do

negócio. (BIELIK, 2004).

No período entre 1950 e 1970, as cooperativas agropecuárias brasileiras

receberam forte apoio do estado, quer seja por meio de isenções fiscais e/ou por meio de

créditos subsidiados (GIMENES; GIMENES, 2008). Na década de 1980, com o fim do

modelo de modernização da agricultura, ocorreu o aumento do endividamento financeiro

das cooperativas (BENETTI, 1982). Ao longo da década de 1990, as cooperativas

agropecuárias diversificaram seus negócios implantando novas atividades, distintas de

sua atividade principal, por exemplo, comércio de combustíveis (postos de gasolina),

comércio de gêneros alimentícios (supermercados), comercialização de insumos

agrícolas, entre outras (EW, 2001).

As transformações do ambiente econômico e a industrialização da agricultura,

provocaram mudanças substanciais nas estruturas das cooperativas agropecuárias

(ORTMANN; KING, 2007). Nas últimas décadas, o Brasil tem passado por grandes

transformações de ordem política, econômica e social, que levaram as cooperativas a uma

nova configuração, alinhada a um contexto que exige ações para a manutenção da

competitividade (GIMENES; GIMENES, 2008).

As cooperativas agropecuárias americanas, diante do desafio da permanência no

mercado, atentaram para revisão de seus processos, recursos tecnológicos e estratégias,

de maneira que vislumbraram a necessidade de reorganização no modelo de estrutura

organizacional, até então utilizado (COOK, 1994). No ambiente de mercado brasileiro,

as cooperativas não adotaram a mesma postura de gestão, e seu futuro, bem como

permanência no mercado, dependem de uma estrutura de GC eficiente com vistas a uma

clara definição sobre os direitos de propriedade (BIALOSKORSKI NETO, 1994).

Este estudo analisa as sociedades cooperativas localizadas no sul do Brasil como

modelo de governança particular, determinadas a partir de configurações escolhidas

25

espontaneamente, e sua relação com seu estágio de ciclo de vida organizacional. O que

no estado do Rio Grande do Sul, sede das cooperativas mais antigas, apresenta um dos

maiores números de cooperativas em processo de liquidação? A problemática que

envolve o presente estudo passa pelas premissas apresentadas por Filatotchev, Toms e

Wrigth (2006), indicando que não existe um modelo de Governança Corporativa que seja

universal e que seus parâmetros podem estar relacionados com as configurações de

transição das cooperativas em determinados ciclos de vida.

De acordo com o propósito exposto, emergiu a seguinte questão de pesquisa: qual

a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os estágios de ciclo de vida

organizacional das cooperativas agropecuárias localizadas na região Sul do Brasil?

A questão proposta objetiva acrescentar insights teóricos na lacuna de pesquisa

apontada por Filatotchev, Toms e Wrigth (2006) e observada por Jaksén e Pettersen

(2012), ao verificar a relação entre a adoção de boas práticas de Governança Corporativa

e as fases do ciclo de vida organizacional. Por fim, o estudo faz sua reflexão a partir de

um importante universo de análise, tanto do ponto de vista econômico, quanto social,

retratado pelas cooperativas agropecuárias com sede na região sul do Brasil. Na próxima

seção, estão apresentados o objetivo da pesquisa e seus desdobramentos em objetivos

específicos.

1.1 OBJETIVOS

A seguir são delineados os objetivos que nortearão o estudo com vistas a

responder ao referido questionamento, ou seja, as etapas que levarão a responder a

questão de pesquisa. Inicialmente apresenta-se o objetivo geral, seguido dos objetivos

específicos, que representam as diferentes etapas do caminho a ser percorrido na

investigação científica.

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os estágios

de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias localizadas na região Sul

do Brasil.

26

1.1.2 Objetivos Específicos

De acordo com o propósito definido no objetivo geral, elaboraram-se os seguintes

objetivos específicos:

a) caracterizar os mecanismos de Governança Corporativa presentes em

cooperativas agropecuárias localizadas na região Sul do Brasil;

b) classificar as cooperativas agropecuárias brasileiras pesquisadas, nos diferentes

estágios de ciclo de vida organizacional; e

c) relacionar os mecanismos de Governança Corporativa com os estágios de ciclo

de vida organizacional das cooperativas agropecuárias pertencentes à amostra

de pesquisa.

1.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA

As pesquisas no campo teórico referente aos mecanismos de Governança

Corporativa têm se limitado aos aspectos relacionados ao monitoramento da gestão no

tocante à confiabilidade das informações a respeito da gestão. Tradicionalmente, as

pesquisas sobre Governança Corporativa adotaram a abordagem da teoria da agência,

concentrando-se exclusivamente na resolução de conflitos de interesse (problemas de

agência) existentes entre a gestão empresarial e o acionista (JENSEN; MECKLING,

1976; FAMA, 1980; FAMA; JENSEN, 1983; EISENHARDT, 1989).

Estudos sobre a relação entre o conselho de monitoramento e a rentabilidade das

empresas, assim como a geração de valor para os acionistas, têm dominado a pesquisa no

âmbito de Governança Corporativa. Outras pesquisas têm se preocupado com

mecanismos de transparência que buscam alinhar os interesses dos administradores e

acionistas com os mecanismos de prestação de contas, como os comitês de auditoria,

auditoria interna e gestão de riscos e qualidade dos relatórios financeiros. (COHEN et al.,

2004; BRENANN; SOLOMON, 2008).

Uma das formas de mitigar os conflitos de interesse existentes nas relações

contratuais em organizações seria construir uma estrutura de mecanismos de governança

para auxiliar no monitoramento das ações da gestão. A adoção, ou não, dos referidos

mecanismos é o que difere as empresas entre si no contexto da Governança Corporativa

(KLAPPER; LOVE, 2004). Resultados de pesquisas em âmbito nacional e internacional

demonstram que as empresas têm adotado mecanismos e práticas de Governança

27

Corporativa com o intuito de evidenciar características como qualidade e credibilidade

informacional (SLOAN, 2001; KLAPPER; LOVE 2002; BHAT; HOPE; KANG, 2006),

monitoramento da gestão (JENSEN; MECKLING, 1976), maior confiabilidade quanto

aos resultados esperados (LANG; LUNDHOLM, 1996; BHAT; HOPE; KANG, 2006),

para citar algumas.

O presente estudo propõe-se a abordar aspectos teóricos e, a partir dos resultados

da pesquisa, somar-se ao conhecimento científico que discorre sobre mecanismos de

Governança Corporativa. Embora haja o reconhecimento do tema e sua relevância no

contexto das organizações, o tema é embrionário quando estudado dentro do universo das

cooperativas agropecuárias (SILVA; SOUZA; SILVA, 2015).

Devido ao crescimento das atividades cooperativas e a consequente necessidade

de aprimorar suas ações de gestão, os estudos começaram a ser direcionados para

identificação e caracterização das estruturas de governança nessas organizações

LISZBINSKI et al., 2014). Uma estrutura básica de governança em cooperativas envolve

práticas de direção e controle, além de pautar a forma de relacionamento entre os

membros da administração e demais cooperados, protegendo os interesses de todos

aqueles que a integram (LAMENZA, 2008; FRANCO; RODRIGUES; CAZELA, 2009).

Com relação à adoção das referidas práticas de Governança Corporativas em

cooperativas agropecuárias, Siqueira e Bialoskorski Neto (2013) investigaram as práticas

de monitoramento da gestão indicadas ao conselho fiscal e auditorias pelos códigos de

Governança Corporativa nas cooperativas agropecuárias. Outros ensaios teóricos, como

o estudo de Silva, Souza e Leite (2011), apontam que os principais focos capazes de gerar

conflitos de agência estão entre cooperados e conselho de administração, havendo menor

intensidade com relação ao conselho fiscal e direção executiva.

Estudos centrados na adoção de práticas de governança têm despontado como um

tema a ser explorado, porém suas abordagens são descritivas e relacionam com

desempenho (BIALOSKORSKI NETO, 2007). Entretanto, uma lacuna de pesquisa capaz

de trazer uma contribuição teórica para o universo das cooperativas está na abordagem

do ciclo de vida organizacional.

O tema ciclo de vida no contexto da governança corporativa é novo e pouco

explorado na literatura, vindo a promover inúmeras explicações, verificadas à luz da

teoria da agência. A perspectiva da teoria da agência enfoca dimensões de monitoramento

e controle; entretanto, os horizontes da governança corporativa avançam para

preocupações com a gestão da organização (FILATOTCHEV, TOMS, WRIGHT, 2006).

28

A abordagem do ciclo de vida amplia a compreensão das organizações numa perspectiva

dinâmica, em que é possível analisar como a estrutura de governança nos diferentes

estágios de sua trajetória relacionam-se com as características organizacionais (ZAHRA

E FILATOTCHEV, 1984).

Ao considerar a tempestividade do tema e a necessidade de olhar-se para as

sociedades cooperativas agropecuárias, no intuito de contribuir para o monitoramento da

gestão e consequentemente contribuir no processo de governança corporativa nas

respectivas organizações, percebe-se uma oportunidade de explorar a relação existente

entre governança corporativa e os diferentes estágios de ciclo de vida das sociedades

cooperativas agropecuárias.

Quanto à relevância prática, este estudo justifica-se em função da importância das

cooperativas agropecuárias brasileiras. As organizações cooperativas agropecuárias

contribuem no desenvolvimento econômico e social, ligando o mercado em que atuam e

os pequenos e médios produtores rurais (FRANSI; SALLA; VIADIU, 2007). A

relevância do segmento cooperativo agropecuário pode ser observada pelos números de

2012, ano em que há 1.561 cooperativas registradas na Organização das Cooperativas

Brasileiras (OCB), 164.223 empregos formais e um contingente de aproximadamente um

milhão de cooperados no Brasil (OCB, 2014), distribuídos nas diferentes regiões

brasileiras. A escolha por um recorte, ao desenvolver o estudo, a partir das cooperativas

sediadas na região sul do Brasil justifica-se pela vocação para o agronegócio e pela

representatividade em números, apresentada nos três estados.

As cooperativas agropecuárias do Rio Grande do Sul registraram um faturamento

de aproximadamente R$ 19 bilhões em 2013. O ramo agropecuário é responsável por

57% dos empregos gerados no ambiente cooperativo e conta com 290 mil

associados/cooperados e 138 cooperativas, que geram 31,1 mil empregos diretos.

(OCERGS, 2014). A dinâmica de desenvolvimento do Rio Grande do Sul vincula-se com

a trajetória da agricultura, cuja relação não se desfez com o aprofundamento dos

processos de mercantilização, e que se adaptou diante das mudanças oriundas do aumento

da participação industrial e de serviços, fatiando o valor adicionado bruto dentro da

economia (CONTERATO; SCHNEIDER; WAQUIL, 2007).

No estado de Santa Catarina, o ramo do agropecuário também é expressivo para

economia. Com 52 cooperativas agropecuárias, que representam 66% do movimento

econômico de todo o sistema cooperativista catarinense, o estado mantém um quadro

social de aproximadamente 69.000 cooperados e um quadro funcional próximo a 34.500

29

empregados. O faturamento anual das cooperativas agropecuárias catarinenses foi em

torno de 15 bilhões de reais, conforme dados de 2014 (OCESC, 2014).

As cooperativas do estado do Paraná figuram entre as maiores cooperativas

agropecuárias do Brasil, com forte atuação no agronegócio, representando altos

investimentos que devem ser repercutidos em retorno para economia brasileira para o

estado do Paraná. As peculiaridades e as características das cooperativas agropecuárias

demandam ações no sentido de mitigar os problemas de agência oriundos desse ambiente

institucional. Quando não se observa essa premissa, a eficiência das cooperativas é

afetada, impactando na sua sobrevivência (PIVOTTO et al., 2013).

No campo social, as organizações cooperativas têm demonstrado enorme

capacidade de geração de bem-estar e riqueza no meio rural, constituindo-se em um dos

principais instrumentos organizacionais a serviço dos produtores (MARTÍ; IGUAL,

2008). As cooperativas estão voltadas ao atendimento das necessidades dos seus

cooperados, os quais têm interesse que as atividades atendam seus propósitos.

(MARTÍNEZ, 2008). O que distingue a sociedade cooperativa das demais é sua base

doutrinária, que coloca como centro da organização o indivíduo, visando à solidariedade

e à busca do bem-estar de seus sócios e da sociedade em geral. Seu sistema diretivo estaria

fundamentado na participação democrática desses indivíduos e na busca do equilíbrio

entre os objetivos dos indivíduos e da cooperativa como um todo, sem prejuízo de nenhum

deles. Nesse contexto social, o estudo torna-se relevante na medida em que apresenta

resultados quanto ao nível de adoção de práticas de governança que visam a promover o

referido equilíbrio.

A originalidade da tese decorre de uma verificação da relação existente entre os

mecanismos de governança corporativa das cooperativas agropecuárias brasileiras e seus

diferentes estágios de ciclo de vida organizacional. A literatura internacional e nacional

apresenta estudos com foco na governança corporativa e fazem uma relação com a

estrutura de propriedade das cooperativas. Os estudos relacionando o ciclo de vida

organizacional das cooperativas agropecuárias caracterizam a evolução das cooperativas

nos diferentes estágios, a partir do modelo de Cook (1995). Analisar a relação existente

entre os mecanismos de governança e os estágios de ciclo de vida organizacional, a partir

do modelo proposto por Miller e Friesen (1984), motiva o encontro de resultados que

possam agregar novos achados no campo acadêmico, a partir desse diferencial na

pesquisa.

30

No decorrer do tempo, as preocupações passam a ser com cenários e estratégias,

indo além das questões predominantes nas fases iniciais, que é a sobrevivência.

Compreender a estrutura de Governança Corporativa e suas características nos diferentes

estágios da vida da cooperativa contribuirá na literatura, agregando novos elementos até

então não vistos pela perspectiva do ciclo de vida organizacional. No contexto das

cooperativas, no ramo agropecuário, os resultados contribuem no debate e na construção

de uma proposição de boas práticas de Governança Corporativa para cooperativas

agropecuárias brasileiras.

Por fim, e não menos importante, o estudo ajuda a fomentar a discussão acadêmica

das pesquisas desenvolvidas pelo grupo de pesquisa em Técnicas de Análise Contábil, na

linha de pesquisa em Contabilidade Financeira do Programa de Pós Graduação em

Ciências Contábeis da FURB.

1.3 A TESE

Respeitando os propósitos do presente estudo, enfatizam-se as pesquisas

envolvendo Teoria da Agência e a estrutura de propriedade, relacionando linhas de

investigação científicas desencadeadas a partir de lacunas de pesquisa que culminaram na

apresentação da proposta de tese.

Teoria da Agência e análise dos direitos de propriedade são referenciados

(VITALIANO, 1983; STAATZ, 1987; COOK, 1995) como ferramentas extremamente

úteis para analisar a forma de organização cooperativa e suas características

institucionais. Conceitos derivados dessas abordagens têm produzido um rico conjunto

de hipóteses sobre Governança Corporativa e finanças em cooperativas, estudando as

organizações cooperativas e as perspectivas para a sua sobrevivência em longo prazo em

um ambiente econômico dinâmico, caracterizado pela industrialização agrícola (ROYER,

1999).

A partir da década de 1990, iniciaram-se as pesquisas voltadas para os

mecanismos de Governança (SHLEIFER; VISHNY, 1997, GILLAN, 2006). De modo

genérico, as pesquisas que relacionam os mecanismos de governança (WEIR; LANG;

MCKNIGHT, 2002; COMFORTH, 2004), assim como os estudos voltados à estrutura de

propriedade, foram realizadas relacionando os referidos mecanismos ao desempenho das

organizações. No universo das cooperativas, as pesquisas que transitam pela mesma

abordagem (GORTON; SCHIMID, 2000; BIJMAN; HENDRIKSE; OIJEN, 2013;

31

CHADDAD; ILIOPOULOS, 2013; LIANG; HENDRIKSE, 2013; POZZOBON;

ZYLBERSZTEJN, 2013; MAZZAROL; LIMNIOS; REBOUD, 2013; COOK;

BURRESS, 2013) discutem caminhos de pesquisa dentro da problemática de

sobrevivência das cooperativas.

No Brasil, um levantamento das publicações científicas em Governança

Corporativa, apresentadas em eventos da Associação Nacional de Pós Graduação e

Pesquisa em Administração (ANPAD), no período compreendido entre 2000 e 2008,

revela que, a partir de 2003, iniciou-se a publicação de trabalhos relacionados a

Governança Corporativa, enfocando áreas do conhecimento como contabilidade, assim

como outros universos de pesquisa, por exemplo o cooperativismo. As pesquisas nesse

período estavam germinando, consoante ao contexto histórico brasileiro (MARTINS;

HILDEBRAND; ZIVIANI, 2008; BIANCHI et al., 2009).

Percebe-se que o estágio do desenvolvimento dos estudos de Governança

Corporativa em cooperativas é precoce, necessitando que outros caminhos sejam

desbravados. Algumas limitações organizacionais, como propriedade difusa, direção e

gestão ineficaz, assim como problemas de capitalização, têm sido enfrentadas pelas

cooperativas ao longo dos anos (LEVAY, 1983).

As características organizacionais das cooperativas, de acordo com seus

fundamentos doutrinários, definem um conjunto específico de distribuição dos direitos de

propriedade, poder de decisão e ganhos residuais entre os seus membros. A referida

configuração organizacional influencia diretamente seu modelo de governança e o papel

da gestão profissional (BIALOSKORSKI NETO; BARROSO; REZENDE, 2012).

A estruturação de um modelo de Governança Corporativa, construído a partir de

um conjunto de mecanismos de governança que monitorem e gerenciem os conflitos de

interesse existentes na organização, pressupõe a adoção de determinadas práticas que

garantam a sua eficiência. No Brasil, embora em número ainda limitado, os estudos

começam a construir uma caminhada teórica com relação às pesquisas que investigam o

reflexo da adoção das práticas de governança nas cooperativas brasileiras (SCHAFFER;

CREPALDI 2013; MENEZES et al., 2014; SIQUEIRA; BIALOSKORSKI NETO,

2014). O IBGC, em suas recomendações, assevera que a adoção de boas práticas de

Governança Corporativa converge com a finalidade de preservar e otimizar o valor da

cooperativa, incentivando seu desenvolvimento e contribuindo para a sua longevidade

(IBGC, 2015). LeVay (1983) destacava em seu estudo que pouca atenção havia sido

dispensada para o estudo do ciclo de vida em cooperativas. A longevidade da cooperativa,

32

ou seja, sua sobrevivência, é de suma importância para os cooperados, que não medirão

esforços no intuito de mantê-la operando no mercado. Entretanto, embora salutar e

legítimo, tais esforços podem levar a erros na decisão entre fechar ou manter uma

organização cooperativa.

Portanto, as fragilidades e as fraquezas institucionais existentes nas cooperativas

agropecuárias brasileiras, em especial no tocante aos problemas de controle, podem ser

observadas ao longo de suas fases do seu ciclo de vida, permitindo identificar quais

melhorias podem ser efetuadas na estrutura de mecanismos de Governança Corporativa

existentes. Nessa direção, conhecer as características de tais mecanismos permite

observar possíveis tendências do melhor ajustamento da referida estrutura para que a

cooperativa mantenha-se no mercado.

No ambiente das cooperativas, o único modelo que caracteriza as organizações

cooperativas em diferentes fases, ao todo cinco fases, é a abordagem apresentada por

Cook (1995). O modelo é resultado de um estudo empírico realizado a partir de uma

amostra de cooperativas agropecuárias americanas.

Embora o modelo de Michel Cook seja referenciado na literatura, possui

limitações como todo e qualquer modelo. Bielk (2003), em sua tese, sustentou a aplicação

do modelo de Cook (1995) em cooperativas agropecuárias da Austrália; entretanto,

observou que fatores externos relacionados ao ambiente institucional, o papel da

regulação e políticas públicas deverão ser incorporados ao quadro teórico do modelo de

ciclo de vida.

Outros modelos, entretanto, são evidenciados na literatura que aborda o ciclo de

vida nas organizações, entre eles, o modelo de Miller e Friesen (1984), que contribui para

compreensão de padrões de estratégia, estrutura, liderança e tomada de decisão, ao longo

dos estágios evolutivos das empresas. Tal abordagem pressupõe sua aplicabilidade em

diferentes universos organizacionais afetados por diversos fatores contingenciais, entre

eles, as cooperativas, dentro do entendimento de que são organizações empresariais

(HELMBERGER, 1966).

Impulsionado pela oportunidade de investigar como os mecanismos de

Governança Corporativa adotados pelas sociedades cooperativas estão configurados

dentro de cada fase do ciclo de vida (Filatotchev et al., 2006), formulou-se a seguinte

proposição de tese: os mecanismos de Governança Corporativa ajustam-se

distintamente aos estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas


33

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho está estruturado em cinco capítulos. Inicia com a contextualização do

tema da investigação, seguida pela apresentação da problematização e dos objetivos geral

e específico, os quais conduzem o processo de encaminhamento da resposta à questão de

pesquisa. Ainda, no primeiro capítulo, apresenta-se a justificativa do estudo, a proposição

de tese e a organização estrutural do trabalho.

No segundo capítulo, está construído o embasamento teórico do estudo.

Inicialmente, apresenta-se a trajetória epistemológica sustentada na Teoria da Agência e

a relação com Governança Corporativa e Ciclo de Vida Organizacional. Na revisão de

literatura, realiza-se um resgate da produção teórica inerente à Teoria da Agência,

Governança Corporativa e as abordagens do Ciclo de Vida Organizacional. Ao final, é

evidenciado o posicionamento teórico, resultante da revisão teórica realizada.

O terceiro capítulo apresenta, em um primeiro instante, a estratégia metodológica

adotada pelo estudo. Na sequência, expõe-se o delineamento da pesquisa. Em seguida,

discorre-se sobre o universo de pesquisa e descreve-se a amostra do estudo composta por

cooperativas agropecuárias brasileiras. Após, são descritas as hipóteses de pesquisa,

seguidas da evidenciação dos constructos que demonstram a operacionalização dos

objetivos específicos da pesquisa. Em seguida, são apresentados os procedimentos de

coleta e a forma de análise dos dados, em atendimento aos objetivos da pesquisa. Ao final

são referidas as limitações da pesquisa.

No quarto capítulo apresentam-se a descrição, a análise e a discussão dos

resultados da pesquisa, confrontando os achados à literatura pesquisada e delineando-se

inferências sobre a referida leitura.

No quinto capítulo, intitulado Conclusões e Recomendações, faz-se uma retomada

dos objetivos propostos e, de forma objetiva, explica-se o atendimento da pesquisa às

proposições da tese. A partir daí, apresentam-se recomendações para futuras pesquisas no

intuito de preencher lacunas existentes na presente pesquisa, ou ainda, dar continuidade

a este estudo a partir dos achados apresentados.

34

2 BASE TEÓRICA

O embasamento teórico desta tese interliga a trajetória epistemológica que dá

sustentação a pesquisa e a revisão de literatura a partir das abordagens teóricas

relacionadas ao tema de estudo. O contexto teórico caminha para o posicionamento

teórico adotado na tese.

A presente tese permeia o universo das cooperativas agropecuárias brasileiras,

cujas características de estrutura de propriedade são difusas e complexas, devido a

peculiaridades arraigadas na sua forma societária. Desse modo abordagem

epistemológica parte do desvelo dos custos de agência inerentes a separação entre

propriedade e controle.

2.1 TRAJETÓRIA EPISTEMOLÓGICA

A presente seção organiza o referencial que compõe o marco teórico da Teoria da

Agência, analisando a trajetória epistemológica que descortina a gênese e evolução dos

conceitos que tratam da Governança Corporativa à luz da referida teoria. Dentro do

propósito da tese adotou-se a abordagem do ciclo de vida organizacional, fazendo-se

necessário construir a trajetória epistemológica da Teoria da Agência e sua relação com

as referidas abordagens de Governança Corporativa e ciclo de vida organizacional.

O desenvolvimento de uma ciência perpassa por uma concepção epistemológica

que aproxima aspectos epistemológicos multidisciplinares, denotando um caráter

reflexivo quanto aos procedimentos e resultados (BRUNEY et al., 1977) A Teoria da

Agência tem sido objeto de estudo em diversas áreas do conhecimento, como

contabilidade, administração, finanças, economia, entre outras. Os diferentes caminhos

possibilitam importantes contribuições no campo da teoria das organizações, no tocante

aos temas que tratam de riscos, incerteza, sistemas de incentivos. A complementaridade

das perspectivas teóricas favorece a evolução da referida teoria (EISENHARDT, 1989).

Para Bruyne et al. (1977), o conhecimento científico deve, necessariamente, seguir

regras da metodologia científica, a qual consiste na lógica dos procedimentos científicos

aplicados. Dessa forma, torna-se imprescindível que sejam evidenciados os passos da

investigação científica, desde a concepção do problema até as descobertas advindas da

pesquisa. Segundo os mesmos autores, a dinâmica da pesquisa nas ciências sociais é

complexa, haja vista uma série de fatores que influenciam a investigação científica.

35

Os referidos fatores são denominados de campos e constituem o chamado

ambiente social denominado por Bruyne et al. (1977) por: campo da demanda social; o

campo axiológico; o campo doxológico e o campo epistêmico. A demanda social estaria

relacionada ao ambiente social da pesquisa, ao passo que o campo axiológico faz

referência aos valores sociais e individuais do pesquisador, ambos influenciando no

processo científico.

Da mesma forma, no campo doxológico, aspectos empíricos e o conhecimento

não sistematizado, podem trazer visões nebulosas acerca da investigação científica. Por

fim, o campo epistêmico, que estaria relacionado ao conhecimento científico

sistematizado que conduzirá os embasamentos teóricos da pesquisa. O ambiente social da

pesquisa influencia diretamente, facilitando ou limitando as escolhas metodológicas

(BRUYNE et al., 1977).

Bruyne et al. (1977) compreendem a prática metodológica como um espaço

quadripolar delineado em determinado campo do conhecimento. Os autores apresentam

sua proposição em diretrizes orientadoras na condução do processo metodológico,

observando mais o campo epistêmico para as escolhas metodológicas. A Figura 1

apresenta a proposição do modelo quadripolar.

Figura 1 – Modelo metateórico quadripolar

Fonte: Bruney et al. (1977).

POLO

EPISTEMOLOÓGICO

POLO

TEÓRICO

POLO

MORFOLÓGICO

POLO

TÉCNICO

Métodos Quadros de

Análise

Métodos de Investigação

Quadros de Referência

36

O polo epistemológico apresenta uma gama de processos discursivos, os quais

consistem em abordagens do pesquisador na elaboração do objeto científico (BRUYNE

et al., 1977). Dentre os referidos processos a literatura destaca: dialética; fenomenologia;

quantificação; método hipotético-dedutivo (BRUYNE et al., 1977; GAMBOA, 1987;

THEÓPHILO; MARTINS, 2007).

O polo teórico orienta a elaboração de hipóteses e traz referências conceituais que

propõem regras de interpretação dos fatos relacionados às problemáticas apresentadas.

Segundo Bruyne et al. (1977), na literatura voltada para a ciência social, os quadros de

referência são mencionados sob os enfoques positivista, compreensão, estruturalista e

funcionalista.

O polo morfológico refere-se às regras de estruturação do objeto científico. Quatro

quadros de análise permitem a execução das funções metodológicas do polo morfológico:

as tipologias, os tipos ideias, os sistemas e as estruturas-modelos.

Com relação ao polo técnico, o mesmo está relacionado com o processo de coleta

dos dados e estratégias de pesquisa adotadas, como por exemplo os estudos de caso,

levantamentos e pesquisa-ação (BRUYNE et al.,1977).

Na presente tese a escolha pelo modelo quadripolar de Bruyne et al. (1977) alinha

com a referência feita por Martins e Theóphilo (2007), ao salientarem que a complexidade

das ciências sociais aplicadas não permite que a pesquisa científica limite-se a operações

sustentadas por procedimentos e etapas imutáveis, havendo a necessidade de

interpretações e interações entre os diferentes polos propostos no referido modelo.

Dentro do polo epistemológico o vínculo está associado ao processo discursivo

quantificador. A principal característica da quantificação é a obtenção de uma medida

fiel, discriminante e válida dos resultados. Nesse processo ocorre uma comparabilidade

numérica e uma aplicação de métodos estatísticos no tratamento dos dados quantitativos

(BRUYNE et al., 1977). No âmbito do presente estudo, é definida uma correspondência

entre duas dimensões, GC e ciclo de vida organizacional, quantificados numericamente

segundo certas regras. Os referidos valores são operacionalizados em variáveis

representadas por medidas que indicam a aparência de cada dimensão. Conforme a

característica das variáveis ter-se-ia correspondente tratamento estatístico.

No polo teórico reconhece-se o quadro de referência positivista, o qual nas

ciências sociais é caracterizado pela pesquisa por meio da observação de dados, da

experiência e das leis gerais que regem os fenômenos sociais. A regularidade dos

fenômenos observados permite a generalização, isto é, formular leis positivas (BRUYNE

37

et al., 1977). Para o positivismo não interessam as relações causais e sim conhecer as

relações entre os fenômenos pesquisados (TRIVIÑOS, 2009). A constância e

regularidade dos dados observados nas cooperativas agropecuárias brasileiras, satisfeitos

os requisitos associados ao tratamento estatístico, trará uma maior precisão nas relações

entre as variáveis. Os dados referentes à estrutura de Governança Corporativa, observados

dentro de determinada fase do ciclo de vida organizacional, permitirá obter-se um retrato

dessa mutação que ocorre nas cooperativas ao longo de sua vida organizacional.

No polo morfológico é possível situar o estudo dentro da ótica sistêmica, a qual

reconhece numa problemática qualquer de pesquisa, a predominância do todo sobre as

partes, aborda o objeto de modo coerente e na totalidade de uma rede de relações. Os

elementos constitutivos de um sistema precisam ter uma ordem, uma interdependência,

um caráter relacional. A respectiva ordem caracteriza-se pela relação entre as

propriedades de seus elementos (BRUYNE et al., 1977).

Por fim, no tocante ao polo técnico, a considerar-se as diversas proposições, esse

estudo escolhe a estratégia de pesquisa denominada levantamento ou survey. A referida

estratégia compreende a análise dos fatos e descrições, a partir de uma abordagem

realizada pelo pesquisador, por meio de questionamentos acerca da distribuição de

determinada variável ou relações entre características de determinada população

(MARTINS; THEÓPHILO, 2004).

A partir do enquadramento epistemológico que permitiu delinear a tese dentro de

uma lógica de procedimentos científicos, segue-se a trajetória epistemológica da teoria

de base que sustentou o estudo analisando a gênese e evolução dos conceitos que tratam

da Governança Corporativa à luz da referida teoria. Dentro do propósito da tese adotou-

se a abordagem do ciclo de vida organizacional, fazendo-se necessário construir a

trajetória epistemológica da Teoria da Agência e sua relação com as referidas abordagens

de Governança Corporativa e ciclo de vida organizacional.

2.1.1 Antecedentes da Teoria da Agência

O escopo da separação de propriedade e controle, preconizado por Berle e Means

(1932), foi germinado há um século e meio atrás na obra de Adam Smith (1776), quando

este lançou luz a questionamentos sobre a forma com que os gestores administraram os

recursos de terceiros. Embora esteja presente intrinsicamente em sua obra a preocupação

com a separação entre propriedade e controle, não traz expressamente evidenciado

38

empiricamente tal assertiva, haja vista a estrutura e porte das empresas da época

(OKIMURA, 2003). O pensamento de Adam Smith (1776), crítico à estrutura de mercado

da época, propunha um ambiente caracterizado por mercados que atuassem sem

interferência do estado. O autor defendia que os agentes econômicos deveriam ter

autonomia para atuarem (MIZRUCHI, 2004).

Posterior à obra de Adam Smith em 1776, houveram dois marcos importantes no

que tange ao ambiente de mercado: ascensão dos EUA e a primeira Guerra Mundial. O

primeiro resultou no surgimento de novos produtos que contribuíram para prosperar o

varejo, alicerçado em uma logística eficiente, proporcionada pela construção de uma

malha ferroviária ligando todo o território americano. O segundo propiciou a ampliação

das transações comerciais dos produtos agrícolas e industriais, impulsionados pela

abertura de créditos ofertadas pelos EUA aos países aliados (BERLE; MEANS, 1932).

Berle e Means (1932) atentam para o crescimento das empresas no mercado

americano, o que culminou na dispersão da propriedade. Os autores foram pioneiros na

discussão dos benefícios e custos potenciais da separação entre propriedade e controle

nas organizações A consequência da referida dispersão trouxe o conflito de interesses

entre proprietário, cujo interesse é o resgate dos lucros em forma de dividendos, e gestores

que teriam propósitos diferentes, como reinvestimento dos resultados positivos ou até

mesmo manutenção de privilégios próprios.

O cenário protagonizado pela pesquisa de Berle e Means (1932) é responsável

por trazer inquietações quanto ao mercado em que atuam as organizações, prevalecendo

a necessidade de se entender as organizações frente a ótica da análise de mercado. Alguns

questionamentos quanto à finalidade das organizações e sua estrutura interna passam a

ser objeto de estudo nas empresas. No anseio de responder as referidas questões, Coase

(1937) em obra seminal Theory of Firm, trouxe a noção da existência dos custos de

transação. Coase (1937) chamava atenção para ausência de uma teoria da firma e a

existência de custos de transações de mercado. Os referidos custos explicam a existência

de firma, ou seja, a não existência dos custos de transação inviabilizaria a existência das

firmas e a alocação de recursos se daria via contratos particulares entre indivíduos,

culminando em um único arranjo institucional.

Simon (1947) demonstrou preocupação com o comportamento humano no

processo de tomada de decisões e solução de problemas internos nas organizações. O

autor aborda o comportamento humano em ambientes de incerteza subentendendo que o

processo de tomada de decisão é realizado dentro de uma racionalidade limitada. Outra

39

importante contribuição teórica e vislumbrada em Simon (1951) sobre a incompletude

dos contratos ao discorrer sobre as relações entre empregador e empregado para afirmar

ser impossível que ambas as partes construam um contrato perfeito. Nesse sentido, a

incompletude dos contratos e a racionalidade limitada dos indivíduos, demonstra

possíveis conflitos nessa relação, os quais são foco de análise da teoria da agência.

Contribuindo na trajetória espistemológica da teoria da agência, Clark e Wilson

(1961) discorrem sobre a relação existente entre os sistemas de incentivo para os

indivíduos e o propósito das organizações. Os autores defendem a hipótese de que os

sistemas de incentivos constituem a principal variável que afeta o comportamento

organizacional. Em seu estudo Incentive Systems: A Theory of Organizations, em 1961,

três tipos de organizações são apresentados, caracterizando três tipos de incentivos:

material, solidário e intencional. O incentivo material estaria relacionado àquelas

motivações provocadas por aporte de recursos monetários, presentes em organizações

denominadas no estudo como utilitaristas. No tocante aos incentivos solidários e

intencionais, estes são de natureza intangível e de difícil mensuração, o primeiro

relacionado a ações sociais ou trabalhos em grupo, ao passo que o segundo diferencia-se

pelo fato de estar relacionado a propósitos extremos do grupo, aspectos ideológicos, os

quais sustentam o propósito de organizações que alinham com essas características. Clark

e Wilson (1961) concluem observando uma tendência de aumento dos incentivos, no

campo solidário, em detrimento dos aspectos utilitaristas, ou seja, motivações pessoais

relativas ao status, prestígio e porte da empresa, prevalecem em relação a vinculação com

lucro líquido da empresa.

A tendência apresentada no estudo de Clark e Wilson (1961) aponta para possíveis

conflitos inerentes a dificuldade de mensuração de determinados incentivos,

principalmente por sua intangibilidade. Dentro dos fundamentos da Teoria da Agência,

as referidas constatações reforçam as discussões quanto ao monitoramento das relações

de agência nas organizações.

No estudo Managerial Discretion and Business Behavior, Willianson (1963)

aborda determinadas metas de gestão como por exemplo remuneração, as quais emitiriam

um comportamento discricionário no processo de gestão. O referido pressuposto, na visão

do autor, viria justificar a hipótese da maximização de lucro. O contexto crítico,

vislumbrado por Willianson (1963), oportuniza a utilização de recursos que circulam na

empresa em benefício próprio em detrimento dos acionistas, o que resulta em um custo a

ser identificado e monitorado.

40

No âmbito do comportamento dos indivíduos, ainda na contribuição à Teoria da

Agência, Arrow (1964) discorre sobre a alocação de recursos em contexto de

compartilhamento de risco. A Teoria da Agência sustenta diferentes perspectivas na

medida em que diferentes gestores determinam suas escolhas considerando variáveis que

levam em conta a maximização de seu interesse.

O comportamento dos indivíduos nas organizações começava a ser alvo de críticas

no tocante aos critérios de maximização de lucros. Evidências empíricas mostravam que

os indivíduos atuavam nas organizações perseguindo objetivos e metas para além do que

seria necessário para se atingir o resultado esperado. Dentro do reconhecimento dos

custos de transação presentes no referido contexto, com foco na estrutura de direitos de

propriedade dentro da gestão organizacional, consolida-se mais uma parcela de

contribuição no desenvolvimento da Teoria da Agência. (ALCHIAM, 1965).

Dois trabalhos, The Economics of Discretionary Behavior: Managerial Objective

in a Theory of the Firm e The Economic Theory of Managerial Capitalism, publicados

por Oliver E. Williamson e Robin Morris, ambos respectivamente publicados em 1964,

são mencionados por Alchiam (1965) ao referir-se ao avanço da teoria da agência. A

natureza do referido avanço estaria na introdução da abordagem da maximização da

utilidade em substituição à clássica esquizofrenia, nas palavras do autor, entre o consumo

e o comportamento da produção. Na visão apresentada por Robin Marris os gestores são

induzidos a sacrificar o lucro dos acionistas em função do crescimento patrimonial da

empresa. Para Alchiam (1965), a principal contribuição do estudo de Marris (1964),

estaria na maximização da utilidade. Em relação a Williansom (1964), sua abordagem

considera que os gestores podem exercer a maximização da utilidade de três formas, quer

seja por meio (1) de maiores ou (2) menores lucros, ou por meio de gastos não

pecuniários, entretanto, qualquer que seja a via, seria em detrimento de lucros para

acionistas (ALCHIAM, 1965).

Em 1972, Armen A. Alchiam juntamente com Harold Demsetz inserem mais um

ingrediente no caminho epistemológico da Teoria da Agência. Para Alchiam e Demsetz

(1972) o aumento da produtividade consiste em um dos principias determinantes da

existência da firma. A produtividade a que se referem os autores, estaria associada à

cooperação e atuação em conjunto dos indivíduos, o que sugestionaria incentivos.

Entretanto, os referidos incentivos eram influenciados pela ociosidade da produção.

Alchiam e Demsetz (1972) defendem que a firma arcaria com os custos de

monitoramento da ociosidade, cuja responsabilidade seria a negociação dos contratos

41

com o grupo, por meio de um indivíduo. O responsável pela referida tarefa teria direitos

de propriedade dentro dessa configuração, ou seja, a ele caberia um valor de incentivo

pelo controle da ociosidade.

Percebe-se na trajetória epistemológica da agência a presença de riscos, incertezas

e incentivos presentes como fatores determinantes do processo de gestão das

organizações (ALCHIAM; DESEMTZ, 1972; ARROW, 1964; CLARK; WILSON,

1961). Estaria construído entre 1776 e 1972 o alicerce que sustenta o surgimento da

Teoria da Agência.

Os trabalhos de Ross (1973) e Mitnick (1973) impulsionaram o desenvolvimento

da Teoria da Agência. Os referidos estudos somam-se aos trabalhos de Williamsom

(1975) e por fim a de Jensen Meckling (1976).

Ross (1973), tratou o estudo da agência dentro do enfoque da remuneração, ou

seja, como um problema de incentivos. Em 1973 Stephen Ross (1973) abordou a Teoria

da Agência sob o enfoque econômico, vista a partir dos problemas oriundos da

contratação de incentivos e os riscos que condicionam as referidas escolhas. Outra

vertente, cuja abordagem é institucional, trazida por Mitnick (1975) observava que as

organizações se moldam em torno da agência. Na visão de Mitnick (1975) as instituições

se desenvolvem em torno da agência e evoluem para gerenciar os conflitos de agência.

Nesta perspectiva as empresas evoluem para atender as imperfeições do ambiente,

moldando suas estruturas e aspectos relacionados a agência e ao comportamento dos

atores. Ambas as correntes explicam a origem da Teoria da Agência (MITNICK, 2013).

Na visão de Mitnick (1973) o problema do agente reside nas escolhas de suas

ações que venham satisfazer suas preferências próprias e outros objetivos, que no futuro

possam lhe trazer constrangimentos. Em seu estudo Fiduciary rationality amd public

policy: the theory of agency and some consequences, o autor apresentou a estrutura básica

da Teoria da Agência e tentou sugerir a utilidade da abordagem considerando brevemente

algumas consequências e aplicações. O autor observa que a teoria pode ser desenvolvida

como uma ferramenta analítica para compreender as relações inter e intra-

organizacionais, alinhando-se dentro de uma abordagem institucional.

Na visão de Williamson (1975) a incompletude dos contratos deriva da

racionalidade limitada e oportunismo, ambos pressupostos que fundamentaram a teoria

dos custos de transação. Essa ótica demandaria uma nova estrutura de governança, na

qual haveria necessidade de uma estrutura de monitoramento e controle, para mitigar

possíveis incongruências contratuais.

42

Embora o estudo de Jensen e Meckling (1976) intitulado Theory of the firm:

managerial behavior, agency costs and ownership structure figure entre os mais

referenciados quando se trata a Teoria da Agência, sua contribuição concentrou-se nas

implicações comportamentais originadas pela relação contratual existente entre

proprietário e gestor. Jensen e Meckling (1976) ressaltam o aspecto relacionado à

separação entre propriedade e controle como gerador de custos na relação de agência. Os

autores definem custos de agência como os gastos relacionados ao esforço de

monitoramento por parte do principal, na medida em que ele investe recursos para

observar o agente e controlar seu comportamento por meio de restrições orçamentárias e

políticas de remuneração.

Consubstanciado na trajetória epistemológica da Teoria da Agência identifica-se

alguns pressupostos básicos que a sustentam. A relação de agência, originada pela

delegação de poder para um agente gerenciar a organização em nome do proprietário,

torna a mediação dessa relação contratual um importante pressuposto. Um sistema de

incentivos, no intuito de mitigar os riscos oriundos dos problemas de agência, consiste

em outro pressuposto. Por fim, e não menos relevante, trata-se dos custos de agência, os

quais necessitam e apontam para a necessidade de uma estrutura de monitoramento.

As perspectivas teóricas da Teoria da Agência oportunizam compreender quais

informações são fornecidas aos conselhos, dentro da estrutura de governança, para

tomada de decisões e de que forma acontece do fluxo de informações para os referidos

conselhos.

2.1.2 Teoria da Agência e Governança Corporativa

A literatura sobre Governança Corporativa volta-se para as organizações (firma)

e a relação de proteção para com os acionistas (proprietários). Os pressupostos apontados

nos estudos de Berle e Means (1932) consideram uma estrutura de propriedade dispersa,

cujos conceitos induzem a verificação dos problemas oriundos da relação entre acionistas

e gestores. Por esse viés era necessário que os gestores protegessem os acionistas. Porém,

essa percepção foi contestada por LaPorta et al. (1997) que trouxe evidências de outros

universos em que há predominância de acionistas majoritários, os quais tem o controle da

organização. Nessa ótica o propósito é mitigar os riscos quanto à expropriação dos

minoritários, em detrimento dos acionistas controladores.

43

A Teoria da Agência traz em suas contribuições o reconhecimento dos conflitos

de interesse entre os diferentes agentes econômicos, retratando a empresa como um

conjunto de planos de produção, na qual um profissional responsável pela gestão faz suas

escolhas a luz de interesses que divergem dos proprietários. Os acionistas (proprietários)

irão buscar um alinhamento dos objetivos dos gestores para com os seus, colocando os

gestores em um sistema de incentivos (HART; MOORE, 1996).

Coase (1937) menciona que as organizações, ao transacionarem, operam com

custos que envolvem pensar, planejar e contratar, os quais representam os custos de

organizar internamente a empresa. Dentro dos referidos custos encontram-se os custos de

agência, produto dos conflitos mencionados nos apontamentos de Berle e Means (1932).

A busca do resgate epistemológico sobre a Governança Corporativa do campo de

conhecimento da economia das organizações perpassa pela Teoria do Custos de

Transação (WILLIAMSON, 1975) e pela Teoria da Agência (JENSEN; MECKLING,

1976) ao se voltar para dentro das organizações na busca de compreensão dos conflitos

de agência organizacionais até se configurar num sistema de monitoramento, com adoção

de práticas capazes de contribuir no relacionamento dos diversos atores envolvidos nas

organizações.

A economia dos custos de transação (ECT) está alinhada em duas direções, a

primeira voltada para mensuração dos custos nas transações econômicas e a segunda, no

âmbito da governança nas relações contratuais (WILLIANSON, 1996). Dois

pressupostos comportamentais estão presentes na ECT: racionalidade limitada e

oportunismo. Os dois pressupostos comportamentais sobre os quais se baseia a análise

dos custos de transação que o distingue da abordagem da economia neoclássica são: (i) o

reconhecimento de que os agentes humanos estão sujeitos a racionalidade limitada; e (ii)

o pressuposto de que, pelo menos, alguns agentes deixam-se levar ao oportunismo

(WILLIANSOM, 1981).

A racionalidade limitada, na visão apresentada por Simon (1959), expõe que o

indivíduo possui limitações na interpretação de informações necessárias à tomada de

decisões e, dessa forma bloqueia a maximização de seus objetivos. O conceito exposto

por Simon (1959) não significa a existência de certo nível de irracionalidade, outrossim,

evidencia uma limitação dos agentes frente as contingências previstas no processo de

tomada de decisão.

Partindo da premissa de inexistência de contratos completos, a ECT busca

alternativas econômicas dentro de um contexto de atenção às transações no intuito de

44

proteção diante de possíveis ações oportunistas (SILVEIRA, 2004). Associando-se aos

estudos de Coase (1937) e Alchian e Demsetz (1972), os estudos de Willianson (1963;

1981; 1996) trazem apontamentos que buscam a redução dos problemas de oportunismo.

Willianson (1973) define oportunismo como a percepção do indivíduo em obter ganhos

com transações desonestas, a busca pelo auto interesse com avidez.

A Teoria da Agência explica que as organizações são governadas por dois

conjuntos de controles: um mecanismo externo, o mercado; e os mecanismos internos,

entre eles assembleia de acionistas, conselhos, direção e auditoria (FAMA; JENSEN,

1983). A referida teoria busca alinhar os propósitos dos agentes aos objetivos dos

proprietários a partir de uma estrutura de mecanismos de governança construídos com o

propósito de mitigar os custos de transação diante dos oportunismos a que estão sujeitas

as empresas, pelos agentes que atuam nela (WILLIANSOM, 1988).

O processo de tomada de decisão não pode ficar nas mãos de gestores, cujos

interesses divergem dos proprietários, o que leva a implantação de controles que

administrem os problemas de agência por meio da separação da administração (execução)

e controle (monitoramento) no tocante as decisões em todos os níveis organizacionais

(FAMA; JENSEN, 1983).

Dentro de uma complementaridade o ideal seria que houvesse um sistema de

Governança Corporativa capaz de mitigar os custos de agência em consonância com um

sistema de governança contratual que mitigasse os custos de transação. Assim, sedimenta-

se o conceito de Governança Corporativa como um conjunto de mecanismos que os

gestores ou investidores se auto aplicam de modo propor uma melhor gestão dos recursos

alocados ex-post motivando os investidores na alocação de investimentos ex-ant

(SHLEIFER; VISHNY, 1997).

2.1.3 Teoria da Agência, Governança Corporativa e Ciclo de Vida Organizacional

Arruda, Madruga e Freitas Junior (2008) mencionam que a separação entre

propriedade e controle tem relação com a complexidade nas organizações. Vesterby

(2008) define complexidade organizacional como uma estrutura organizacional

caracterizada por uma quantidade e diversidade de elementos que conjuntamente

assumem um padrão de organização que necessita ser gerenciado. Partindo da premissa

de que a Governança Corporativa surgiu com o propósito de mitigar os conflitos

existentes no processo de separação de propriedade e controle por meio de mecanismo de

45

controle e considerando que tal estrutura estaria associada ao porte da empresa, a variável

complexidade organizacional ganha relevância. Na medida em que as empresas crescem

e evoluem nas fases do seu ciclo de vida organizacional tornam-se mais complexas e

necessitam de uma estrutura de monitoramento e controle mais eficiente.

A estrutura organizacional é dinâmica na medida em que fatores internos e

externos influenciam diretamente sua composição e estão relacionados com a fase do

ciclo de vida organizacional. As empresas estão sujeitas a uma evolução natural, fruto de

transições que ocorrem desde sua origem, passando pelo processo de crescimento,

tornando-se mais maduras e com certo grau de complexidade (SOUZA; NECYK;

FREZATTI, 2008).

Os estágios de ciclo de vida são representados por fases ou etapas ao longo do

processo de desenvolvimento das organizações, evidenciando padrões distintos de

características organizacionais. As teorias que abordam o ciclo de vida organizacional

têm origem no conceito de configuração (MILLER; FRIESEN, 1983; 1984).

A abordagem da configuração ou arquétipo é definida como o grau pelo qual os

elementos organizacionais são orquestrados e conectados dentro de determinado tema. O

referido conceito originou tipologias e taxonomias construídas a partir de estudos

organizacionais, com destaque para o trabalho seminal de Alfred D Chandler, intitulado

Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, de

1962. A pesquisa de Chandler (1962) é considerada uma das bases para abordagem do

ciclo de vida. O estudo trabalhou com a configuração de quatro fases, desenhadas a partir

de quatro organizações americanas que constituíram o mapeamento das características

organizacionais.

Os modelos de ciclo de vida foram sendo apresentados pela literatura variando o

número de fases, como o estudo apresentado por Greiner (1972), com cinco fases, o qual

destaca como ponto de ruptura para transição, períodos de turbulência que causam

mudanças de práticas organizacionais.

No início da década de 80, Quinn e Cameron (1983) sintetizaram nove modelos

de ciclo de vida organizacional, cujas características organizacionais eram semelhantes,

consequentemente, geraram uma tipologia denominada modelo sumário. O referido

estudo não contemplou a fase de declínio. A lacuna deixada foi preenchida pelo trabalho

de Miller e Friesen (1984), cujo objetivo estava em propor uma metodologia capaz de

evidenciar diferenças com relação às características ambientais e organizacionais, em

diferentes fases do desenvolvimento organizacional.

46

Miller e Friesen (1984) partiram de uma revisão de literatura que reconhece as

mudanças organizacionais como previsíveis e que seguem uma progressão hierárquica,

cujas variáveis são estratégicas e estruturais. Na visão dos autores, os diferentes estágios

seguem uma sequência de complementaridade entre variáveis distribuídas a luz de quatro

variáveis: ambiente, estrutura, estratégia e tomada de decisão. O crescimento e a

complexidade organizacional seriam os fatores que influenciariam cada estágio, que por

sua vez apresentaria diferentes configurações.

A relação epistemológica entre a Teoria da Agência, Governança Corporativa e

as abordagens do ciclo de vida organizacional, desenhada pelo escopo da Teoria da

Agência e do conflito entre agente e proprietário, denota uma relação entre a estrutura de

mecanismos de Governança Corporativa nas organizações e sua sobrevivência

(FILATOTCHEV et al., 2006). Dentro dessa configuração faz-se necessário rever as

estruturas organizacionais e construir-se mecanismos com o propósito de mitigar os

conflitos de agência. A observação dos referidos aspectos relaciona-se com a

sobrevivência das organizações, cuja estrutura modifica-se ante a complexidade

organizacional.

2.2 REVISÃO DA LITERATURA

Aborda-se nesta seção a revisão da literatura, inciando-se pela abordagem da

Teoria da Agência, Governança Corporativa e, por fim, aborda-se os modelos de ciclo de

vida organizacional. Os referidos temas são abordados a partir de um levantamento dos

estudos sobre os referidos temas, listados no Webqualis da Coordenação de

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nìvel Superior (CAPES), acessando ainda, as seguintes

bases de dados: Sciense Direct (Elsevier); JSTOR; e Google Scholar (GOOGLE). Para

seleção dos artigos, utilizou-se o seguinte filtro: “Agency Theory”; “Corporate

Governance” e “Life Cycle” no título, palavras-chave e resumo dos artigos.

2.2.1 Teoria da Agência

Aborda-se nesta seção a revisão da literatura, inciando-se pela abordagem da

Teoria da Agência, Governança Corporativa e, por fim, aborda-se os modelos de ciclo de

vida organizacional. Os referidos temas são abordados a partir de um levantamento dos

estudos sobre os referidos temas, listados no Webqualis da Coordenação de

47

Aperfeiçoamento de Pessoal de Nìvel Superior (CAPES), acessando ainda, as seguintes

bases de dados: Sciense Direct (Elsevier); JSTOR; e Google Scholar (GOOGLE). Para

seleção dos artigos, utilizou-se o seguinte filtro: “Agency Theory”; “Corporate

Governance” e “Life Cycle” no título, palavras-chave e resumo dos artigos.

2.2.1.1 Abordagens da Teoria da Agência

A Teoria da Agência está preocupada em resolver dois problemas, o primeiro

refere-se à relação conflitante entre os diferentes anseios entre principal e agente. Aqui,

o fator limitante é a impossibilidade por parte do principal em averiguar o que está sendo

feito pelo agente. A segunda questão está relacionada à partilha de risco, haja vista que

principal e agente podem ter diferentes atitudes em relação ao risco. O foco da teoria está

em determinar o contrato mais eficiente que irá reger a relação entre principal-agente

(EISENHARDT, 1989).

A abordagem apresentada por Ross (1973) é fundamentada em uma visão ampla

e genérica para aplicação da Teoria da Agência, não se atendo somente as organizações

privadas, ou seja, pode ser vista, tanto na relação entre empregador e empregado, como

em relações entre estado e os elementos regidos por ele, em outros universos.

Na perspectiva de Ross (1973), os problemas da agência são mais interessantes

quando vistos a partir da perspectiva de escolhas feitas sob incerteza. Em seu trabalho

The Economic Theory of Agency: The Principal’s Problem, o autor conclui que a solução

ideal para o problema de agência perpassaria pelo conhecimento da informação total pelos

participantes (principal-agente). A dificuldade na prática, estaria no acompanhamento das

escolhas e, consequentemente, as ações do agente, demandando um custo elevado para o

referido monitoramento (ROSS, 1973).

Em outras searas, o estudo da agência em contextos de mercado deve lançar

alguma luz sobre a economia da informação. O gestor, na figura do agente, é

essencialmente importante no propósito de apontar caminhos em um ambiente de

incerteza. Pode, por conseguinte, esperar-se que a compreensão da relação de agência irá

ajudar a compreensão deste contexto. Por essas perspectivas a abordagem de Stephan

Ross vislumbra uma aplicação ampla e universal da Teoria da Agência dentro de uma

perspectiva econômica.

Para Mitnick (1973) a agência é uma relação fundamentada basicamente por ação

consensual dentro de dois clusters, um grupo contratual e outro não-contratual, nos quais

48

o agente dá um consentimento aos atos que ele realiza. Consenso, no processo de agência,

consiste em contrato unilateral, determinando os atos a serem executados, não se

constituindo em avaliação de desempenho dos atos do agente. A existência de um contrato

significa que as expectativas das partes com relação aos comportamentos são vinculadas

por mútuo consentimento prévio e incluem a suposição de que os referidos

comportamentos irão ocorrer de fato.

Tanto econômica quanto institucional presumem a racionalidade dos indivíduos e

suas ações voltadas para seus interesses próprios. No enfoque econômico, os indivíduos

são maximizadores da utilidade esperada e antecipam contingências futuras. Os contratos

são claros e abrangentes, permitindo a verificação e avaliações, o que leva a menores

custos. O escopo está na escolha de um sistema de incentivos e contratação capaz de

orientar os indivíduos nas escolhas quanto aos referidos incentivos e condições de risco.

No tocante ao enfoque institucional da Teoria da Agência, o problema do agente estaria

em selecionar o que o principal necessita, sem conhecer as preferências. As decisões são

tomadas levando-se em conta normas e informações que podem ser obtidas indiretamente.

A Agência é definida como um contrato presente nas estruturas institucionais e relações

sociais, objetos de análise dentro da abordagem institucional (MITNICK, 1973; ROSS,

1973; MITNICK, 2013).

Eisenhardt (1989), a partir de uma revisão analítica da teoria da agência, menciona

duas linhas que norteiam as abordagens da Teoria da Agência: (i) positivista; e (ii) agente-

principal. A linha positivista tem incidido sobre a identificação de casos em que o

principal e agente estão sujeitos a objetivos conflitantes e descrição mecanismos de

governança que inibam o comportamento oportunista do agente. A corrente agente-

principal preocupa-se com uma teoria geral da relação agente-principal, que pode ser

aplicada a diversas relações de agência, como empregador-empregado, advogado-cliente,

comprador-fornecedor, entre outras (EISENHARDT, 1989).

Independente da abordagem, a essência da Teoria da Agência está no conflito de

interesses entre agente e principal. Os referidos conflitos não são possíveis de serem

quantificados exatamente, no máximo presumidos, devendo serem identificados,

monitorados e mitigados. Embora, a existência dos conflitos possa ser generalizada

(ROSS, 1973), o ambiente organizacional permite observar mais claramente a presença

dos referidos conflitos (MITNICK, 1975), em razão que as relações individuais podem

dar-se em qualquer nível organizacional (estratégico, gerencial ou operacional).

49

Consequentemente, o referido contexto implica em um constante monitoramento

das ações do agente, a partir de uma estrutura de Governança Corporativa que implica em

custos para monitorar a relação de agência. Os proprietários podem mitigar os conflitos

monitorando as atividades dos agentes e estabelecendo incentivos contratuais a eles

(JENSEN; MECKLING, 1976).

2.2.1.2 Custos de agência

Ao referir-se à definição de custos de agência, Jensen e Meckling (1976)

mencionam que um relacionamento de agência é construído a partir de um contrato entre

principal e agente, para que este execute serviços em favor do principal. Partindo do

pressuposto que ambos atuam maximizando a utilidade, é provável que o agente não

pratique sempre ações que atendam os interesses do principal. Os autores ressalvam que

os problemas relacionados ao comportamento do agente dentro da relação de agência são

abrangentes e envolvem todas as organizações públicas, privadas, universidades e

cooperativas, em todos os níveis de gestão. Na medida em que os custos de

monitoramento das ações dos gestores são reconhecidos, há necessidade de evitá-los, haja

vista que impactam negativamente na composição dos lucros (ALCHIAN, 1965).

Na ótica de Jensen (1983), é inconcebível um cenário em que alternativas e

escolhas tenham um grau de paridade quase idênticas, no qual não haveriam conflitos de

interesses. A considerar a realidade na qual os indivíduos deparam-se com diferentes

caminhos e escolhas no decorrer de sua vivência pessoal e profissional nas organizações,

as decisões tomadas se contrapõem com interesses de colegas, gestores, comunidade,

órgãos reguladores, entre outros. Para assegurar que as melhores ações sejam tomadas, é

necessário que sejam ofertados incentivos aos gestores (agentes).

É possível que haja a necessidade de imputar recursos em uma estrutura que

contenha auditoria, sistema de controles formais, restrições orçamentárias, assim como

sistema de compensação de incentivos que venham monitorar o comportamento dos

indivíduos dentro da organização, a fim de mitigar os conflitos de agência. Os recursos

investidos são consequências dos custos de agência, os quais incluem os custos de

estruturação e monitoramento de um conjunto de contratos que possibilite mediar

relações conflitantes entre os agentes e proprietários (JENSEN; MECKLING, 1976).

Na visão de Jensen e Meckling (1976) os custos de agência envolvem duas ou

mais pessoas em determinados ambientes, independentemente de estar explícito a relação

50

agente-principal. A referida definição alinha-se à abordagem de Alchian e Demsetz

(1972), na qual os custos de agência têm uma estreita relação entre evitar ou monitorar o

ambiente. Ou seja, o investimento em recursos, o que configuraria os custos de agência,

estão associados a uma relação de custo benefício a ser analisado.

Jensen e Meckling (1976) identificam os custos de agência no somatório dos

gastos associados a relação entre agente e principal: (i) custos de elaboração e

estruturação de contratos; (ii) despesas de monitoramento das atividades; (iii) gastos

realizados com o próprio agente para mitigar as ações em detrimento dos interesses do

principal; (iv) e perdas residuais.

O uso de contratos formais é considerado essencial para a prevenção de

comportamentos oportunistas em transações de mercado. O sistema cooperativo

agropecuário brasileiro é caracterizado pela não obrigatoriedade contratual nas transações

entre os cooperados e a cooperativa. Essa característica é interessante para o associado

quando se consideram os custos de oportunidade desse associado no mercado, porém

pode onerar a cooperativa, uma vez que pode incentivar oportunismos contratuais e

influenciar negativamente na eficiência econômica da cooperativa (BIALOSKORSKI

NETO, 2007).

As despesas de monitoramento referem-se aos gastos incorridos pelo principal na

tentativa de restringir o comportamento adverso, pelo agente aos interesses do principal.

Os gastos com auditoria, estrutura de sistemas de informações e possíveis custos que a

empresa deve arcar para evitar ações oportunistas do agente (JENSEN; MECKLING,

1976).

Os custos de agência de elaboração e de monitoramento de contratos estão

presentes nas cooperativas, aumentando as despesas de monitoramento. A igualdade de

direito entre os cooperados, no tocante ao voto, torna a relação mais complexa. Um

cooperado alheio às atividades da cooperativa, possui o mesmo peso de decisão do que

aquele cuja movimentação foi alta no período. Isso também denota complexidade quanto

à separação de propriedade e controle e ao monitoramento das atividades exercidas pelo

grupo de controle (SILVA et al., 2015).

Os custos de agência compreendem os gastos com instalação e implementação de

uma estrutura de monitoramento e vigilância no intuito de garantir que ambas as partes,

agente e principal, garantam o cumprimento dos acordos contratados para garantir ao

outro lado o comprometimento efetivo ao acordo. Conforme Shleifer e Vishny (1996), os

custos de agência estão presentes em todas as formas de sociedades, distinguindo-se de

51

acordo com sua especificidade. No caso das cooperativas, os custos de agência estão

associados ao conflito vertical de interesses entre cooperados e gestores, contribuindo no

monitoramento do desempenho e comportamento da gestão (POZZOBON, 2011).

As cooperativas possuem regência doutrinária específica (Lei n° 5.764/71) que

estabelece que o direito ao controle do proprietário é desvinculado de suas cotas de capital

ou montante das transações econômicas efetuadas na organização. Conjuntamente a

características como propriedade difusa e assimetria de informação, problemas de agência

levam a expropriação dos cooperados. Conforme Zylbersztajn (1994) e Bialoskorski Neto

(2003) e alguns estudos em cooperativas instaladas no Brasil evidenciam a presença de

cooperados nos cargos de gestão, característica da não separação de propriedade e

controle. Em contraponto, a separação entre propriedade (cooperados) e controle (gestão)

é recomendada para organizações de propriedade difusa e complexas (COSTA;

CHADDAD; AZEVEDO, 2012).

2.2.1.3 Estrutura de propriedade e controle

A estrutura de propriedade nas organizações foi retratada por Berle e Means

(1932) em um ambiente de empresas com diversos acionistas, pequena participação

acionária, caracterizadas como dispersas, o que permitiria aos gerentes (agentes) exercem

efetivamente o controle da organização. Jensen e Meckling (1976) ao referir-se a estrutura

de propriedade de uma organização associam a definição à separação entre propriedade e

controle e a responsabilidade social corporativa.

Segundo Jensen e Meckling (1976), o termo propriedade tem vínculo com o

número de créditos efetivos que pertencem aos gestores (atuação efetiva na organização)

e investidores (pessoas que não atuam na gestão da organização), ou seja, a estrutura de

propriedade não estaria atrelada somente ao capital investido, mas também ao capital

investido detido pelos gestores. A estrutura de propriedade está relacionada aos custos de

propriedade, concretizando-se a partir do estabelecimento de um contrato com a

organização, o qual define entre outras questões, os valores, prazos, quantidades e as

formas de exercer seus direitos de propriedade (DEMSETZ, 1983).

O termo propriedade compreende os direitos estabelecidos por um regramento

para a distribuição de lucros. Ao proprietário caberia o direito de reclamar tanto lucro

quanto fosse possível resgatar, desde que sujeitos a restrições legais, informacionais,

custos de tomada de decisão e poder de negociação das partes contratantes (ZOU, 1992).

52

A estrutura de propriedade é um conceito multidimensional que possui

importantes dimensões a serem pesquisadas em conjunto, como por exemplo a

concentração e dispersão da propriedade e o tipo de proprietário. Ao tratar o tema

Demsetz e Lehn (1985) mencionam causas e consequências do grau de concentração

acionária. As consequências estariam associadas aos custos e benefícios para o

desempenho e valor das organizações, ao passo que as causas relacionam-se com os

fatores que determinam o grau de concentração, como por exemplo, a instabilidade do

mercado, o tamanho da empresa e a estrutura de capital.

A propriedade dispersa implica na divergência de interesses entre agente e

principal. Entretanto, nos ambientes em que a propriedade é mais concentrada o conflito

se volta para a relação entre acionistas majoritários versus acionistas minoritários

(ANDRADE; ROSSETTI, 2009). Quanto maior a concentração acionária, maior será o

incentivo aos gestores (agentes) para que as decisões sejam voltadas para maximização

do valor da organização, delineando-se o chamado alinhamento. Uma elevada

concentração de propriedade poderia, ainda, leva maior expropriação dos acionistas

minoritários e consequentemente provoca uma redução do valor da empresa, culminando

em um efeito denominado de entrincheiramento (SILVEIRA, 2004).

Diferentemente das empresas de capital aberto, nas cooperativas os riscos de

mudanças no corpo gerencial não são corriqueiros. Os direitos de propriedade no tocante

aos resíduos são dispersos, haja vista que a composição societária inclui todos os

cooperados. Por outro lado, sua remuneração está associada, muito mais ao serviço e a

comercialização do produto entregue na cooperativa, do que propriamente vinculada aos

direitos residuais (ZYLBERSZTAJN, 1994). Conforme Gorton e Schmid (2000) os casos

em que o direito de controle ou voto não está vinculado ao aporte de capital e sim ao

proprietário, sua estrutura é caracterizada como difusa ou concentrada em função do

número de sócios.

Nas companhias de capital aberto o direito de controle cabe aos acionistas, ao

passo que em sociedade cooperativas o referido direito pertence aos cooperados. Nas

cooperativas há uma tendência de não haver a separação de propriedade e controle, já que

os dirigentes são cooperados. Se considerar que as sobras da cooperativa não têm grande

relevância na renda anual do cooperado, sua presença na atividade gerencial da

cooperativa implica em possíveis riscos que venham afetar o desempenho da organização

(ZYLBERSZTAJN, 1994).

53

Conforme a estrutura corporativa da organização, como por exemplo sociedades

anônimas e cooperativas, por força regulatória, a direção delega ao conselho de

administração o estabelecimento de diretrizes para o funcionamento da gestão, bem como

as regras de monitoramento e avaliação do desempenho de gestão (ARROW, 1964). O

referido processo de delegação de autoridade para a tomada de decisão configura na

separação de propriedade e controle, referido por Berle e Means (1932). Portanto, a

separação entre propriedade e controle está presente em organizações de propriedade

difusa e complexa, em que os proprietários estão desvinculados das decisões de gestão e

suas relações de agência são regradas por contratos que visam preservar os interesses de

ambas as partes (BAYSINGER; HOSKISSON, 1990).

A Teoria da Agência sugere que a separação entre propriedade e controle é o

melhor desenho organizacional, no qual os benefícios de um maior acesso ao capital e

gestão profissional, normalmente superam os custos associados com a delegação do

controle das decisões de negócios para gerentes (FAMA; JENSEN, 1983). No entanto, na

ausência de sistemas de Governança Corporativa fortes é possível que impacte

negativamente no desempenho quando os gestores perseguem seus próprios interesses e

não os interesses dos proprietários (JENSEN, 1989).

2.2.1.4 Estudos anteriores relacionados à Teoria da Agência

A seguir são apresentados os estudos que tiveram como objetoas sociedades

cooperativas, tendo como pano de fundo a teoria da agência.

Costa (2010), buscou mensurar se os modelos cooperativos brasileiros separam

ou concentram propriedade e gestão e seus possíveis determinantes dessa escolha. A

pesquisa foi realizada com 77 organizações cooperativas e mensurado um índice para

indicar as estruturas de governança das referidas organizações separam de jure e de facto,

separam parcialmente ou concentram a propriedade e as decisões de gestão.

Para verificar a separação entre propriedade e controle, houve a necessidade de

caracterizar os atributos que permitem identificar ou não a referida segregação. O autor

observou duas condições para que os detentores dos direitos aos resultados da

organização sejam desvinculados das decisões de gestão, os proprietários (cooperados)

delegarem o direito de controle (gestão) formal ao conselho de administração, ou seja,

lhe transferem autoridade formal sobre a Administração da organização. Outra condição

diz respeito as decisões de controle são alocadas, respectivamente, ao conselho de

54

administração e ao agente (gestor) responsável pela gestão. Os resultados extraídos do

estudo revelam uma parcela das cooperativas investigadas possui expressivo número de

cooperativas que não separam propriedade e gestão. Entretanto, foi constatado que 31%

apresentam separação parcial e em apenas 21% há separação total (COSTA, 2010).

Os resultados permitiram apontar que a estrutura de propriedade difusa, ao

contrário do que é estabelecido pela teoria, não afeta a probabilidade de delegação dos

direitos de controle. A maior proporção de cooperativas em que o modelo de governança

não separa decisões de propriedade e gestão, resulta na concentração do direito de

controle formal na assembleia geral e no acúmulo do cargo de direção da cooperativa pelo

presidente do conselho de administração (COSTA, 2010).

Bialoskorski Neto, Barroso e Rezende (2012) propuseram a descrever sistemas de

controles gerencias e características de controle em cooperativas agrícolas. Partindo da

premissa de que os sistemas de controle gerencial podem auxiliar no monitoramento,

mitigando a assimetria de informações e contribuindo na proteção aos principais, foi

realizado um estudo de caso em duas cooperativas do Estado de Minas Gerais.

Para a realização da pesquisa foi encaminhado um questionário on-line com 90

perguntas envolvendo questões de caracterização e considerações sobre o conselho

administrativo. Haviam, ainda, questões que buscavam caracterizar sistemas gerenciais.

A literatura considera que o cooperado necessita de informação para monitorar atividades

do conselho e da direção executiva. Entretanto, os resultados demonstraram ir de encontro

à literatura, haja vista a constatação de que os sistemas de controle gerencial não

alimentavam informações para os cooperados (BIALOSKORSKI NETO; BARROSO;

REZENDE,2012).

Pivoto (2013), verificou em uma amostra de cooperativas agropecuárias do Estado

do Rio Grande do Sul, a presença e intensidade de problemas relacionados aos direitos de

propriedade difusos e analisou as estratégias empregadas pelas cooperativas para

minimizar os referidos problemas. O pano de fundo teórico foi sustentado na descrição

dos problemas de governança apontados por Cook (1995). Os resultados confirmam os

problemas de governança, apontados na literatura, com maior intensidade presente na

amostra pesquisada para o problema de horizonte, seguido por problemas de carona,

portfólio, controle e custos de influência.

Os estudos foram selecionados no intuito de explorar considerações a cerca do

ambiente das cooperaivas agropecuárias, em especial no tocante a estrutura de

governança. A presente tese buscou conhecer o comportamento de seus mecanismos de

55

Governança Corporativa, com a abordagem do ciclo de vida organizacional. As

contribuições trazidas pelo estudo de Costa (2010), ao desenvolver um índice para apontar

a existência da separação de propriedade e controle, discute importante elemento dentro

da Governança Corporativa, dando início a uma agenda de pesquisa sobre os fatores que

contribuem para a sobrevivência das organizações cooperativas agropecuárias.

A literatura aponta a segreção entre propriedade e controle, como saudável no

processo de Governança Corporativa, diminuindo a assimetria informacional. Segundo

Procianoy (1995) os problemas de agência podem emergir diante da presença de

assimetria informacional na gestão. Bialoskorski Neto, Barroso e Rezende (2012), em sua

pesquisa, investigam a assimetria informacional, partindo do princípio de que a

informação é relevante no processo de gestão das cooperativas agropecuárias. Os

resultados contribuem com o assunto de Governança Corporativa, na medida em que

demonstraram a fragilidade da estrutura de Governança Corporativa, em relação a um

atributo (informação) que poderá explicar possíveis comportamentos nos resultados da

presente pesquisa.

As contribuições trazidas pela pesquisa de Pivoto (2013) levam a observar um

importante mecanismo de governança, participação dos cooperados, como forma de

mitigar os custos de agência mais acentuados no levantamento junto as cooperativas

agropecuárias do Estado do Rio Grande do Sul. A síntese dos resultados demonstra

insumos que podem ser levados a reflexão dentro da presente tese.

2.2.2 Governança corporativa

Para Carvalho (2002), Governança Corporativa é um conjunto de mecanismos que

compõe as diretrizes que ditam regras para condução do processo decisório dentro das

organizações. A Teoria da Agência propõe uma série de mecanismos de Governança

Corporativa que são projetados para reduzir os custos de agência associados com a

separação entre propriedade e controle, cuja finalidade é alinhar os interesses dos

acionistas e gerentes.

Shleifer e Vishny (1997) argumentam que a Governança Corporativa possui dois

determinantes, a estrutura de propriedade e a proteção legal, os quais se materializam na

relação de agência existente pelo risco presente de que os gestores nem sempre agem

atendendo os interesses dos acionistas. Embora houvessem ocorridos avanços no

processo de governança, no Brasil a proteção legal ainda precisa avançar e a estrutura de

56

propriedade predominante é a concentrada, apesar de melhorias importantes ocorridas

principalmente no início desta década (SILVEIRA et al., 2007).

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2009, p 19) traz a seguinte

definição de Governança Corporativa:

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre

proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As

boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em

recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e

otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e

contribuindo para sua longevidade.

Extrai-se da referida definição que a Governança Corporativa é um sistema

constituído por órgãos de governança como Conselhos de apoio e monitoramento da

gestão, os quais apresentam um conjunto de diretrizes com a finalidade alinhar interesses

e otimizar o desempenho das organizações. A Comissão de Valores Mobiliários (CVM),

alinhada com a proposição do IBGC, ressalta em sua definição de GC a finalidade de

otimizar o desempenho de uma companhia, a partir da proteção das partes interessadas

(BERARDI, 2008).

A GC apresenta-se como um conjunto de mecanismos que atuam no sentido de

fortalecer a confiança nas relações existentes entre acionistas e organizações (PUNSUVO

et al., 2007). Os mecanismos de governança podem ser divididos em duas categorias,

internos e externo. Mecanismos externos referem-se aos sistemas político-legal e

regulatório, mercados de capitais e do produto, ao passo que os mecanismos internos,

dizem respeito ao papel exercido pelo conselho (JENSEN; MECKLING, 1976; FAMA,

1980; FAMA; JENSEN, 1983).

Jensen (1994) referem-se ao mercado competitivo em que atua a organização

como um mecanismo de governança externo na busca de alinhar os interesses entre agente

e proprietário. Uma atuação ineficiente nesse mercado, comprometeria sua sobrevivência

e iria expô-la ao mercado para possíveis aquisições.

No Brasil o sistema político-legal e regulatório, baseado em um marco legal

genérico e com poucas ferramentas práticas de fiscalização, não se constitui como um

mecanismo efetivo de monitoramento do comportamento gerencial dentro das

organizações sem fins lucrativos, como por exemplo as sociedades cooperativas

(MENDONÇA; MACHADO FILHO, 2004).

57

As ineficiências dos mecanismos internos de governança provocam uma diferença

entre o valor da empresa e seu valor potencial, motivando investidores externos a assumir

o controle da organização. A possibilidade de mudança soaria com uma ameaça aos

gestores, haja vista que é possível mudar o controle da organização, o que motivaria os

gestores a trabalhar na busca do aumento de valor da empresa e consequentemente

alinharia aos interesses de ambos, agentes e proprietários (DENIS; McCONNEL, 2003).

No tocante aos mecanismos internos apresentam-se os conselhos, cuja função é

monitorar as ações da gestão. Mecanismos internos incluem variáveis de estrutura dos

conselhos, como a dualidade e a proporção de administradores não executivos, o

financiamento da dívida e participações da direção executiva (WEIR; LANG;

MCKNIGHT, 2002).

Os conselhos, no cumprimento de seu papel de monitoramento, devem adotar

determinadas ações. Uma série de cartilhas tem sido trabalhada em prol de sugerir um

conjunto de boas práticas de governança para as organizações, a exemplo do Reino Unido,

como o Relatório de Cadbury, pioneiro nesse trabalho (WEIR; LANG; MCKNIGHT,

2002). No Brasil o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, órgão fundado em

1995, tem o propósito de difundir as melhores práticas de Governança Corporativa à luz

de questões de propriedade, diretoria, conselhos fiscal e de administração, auditoria, entre

outros (IBGC, 2015).

2.2.2.1 Mecanismos Internos de Governança Corporativa em cooperativas

As sociedades cooperativas apresentam algumas especificidades como o fato de

suas atividades estarem ligadas diretamente com a propriedade privada dos cooperados.

O patrimônio líquido das cooperativas, assim como os serviços da cooperativa são usados

coletivamente. Essa relação dos cooperados faz com que as decisões de investimentos

observem tal dualidade, o que torna mais complexo a definição de sua finalidade (ENKE,

1945; HELMBERG, 1966).

Williamson (1996) caracteriza a GC presente nas cooperativas a partir de alguns

fatores:

a) Nas cooperativas a propriedade costuma ser fragmentada, não havendo

acionistas majoritários, como nas companhias abertas;

b) A pulverização dos cooperados inibe a busca pela maximização dos resultados

da organização, dada a pequena participação dos cooperados no capital, o que

58

resulta na busca pelos serviços prestados pela cooperativa em contrapartida da

maximização de valor da cooperativa;

c) Os cooperados priorizam seus interesses individuais em detrimento do

interesse coletivo;

d) O ingresso ou saída do cooperado é regrado por regulamento sujeito a

deliberação da assembleia;

e) As organizações cooperativas são mais integradas e sua estrutura demanda

elevados custos de transação.

Embora a estrutura de Governança Corporativa das cooperativas brasileiras esteja

doutrinada pela Lei 5.764/71, as cooperativas tradicionais variam sua forma de alocação

dos direitos residuais e direitos de decisão, o que denota uma não uniformidade em seus

ambientes de governança. A adoção de práticas de governança no ambiente cooperativo

pode contribuir no intuito de minimizar os conflitos de agência. As referidas práticas são

adotadas pelos principais atores internos de uma cooperativa – Cooperados, Conselho de

Administração, Direção Executiva, Auditoria e Conselho Fiscal – que compõem dentro

de seus resepectivos conselhos um conjunto de mecanismos de Governança Corporativa

dentro do ambiente das sociedades cooperativas (SILVA; SOUZA; LEITE, 2011).

2.2.2.1.1 Participação dos cooperados

Entre os relacionamentos organizacionais que fazem uso da cooperação, como por

exemplo alianças estratégicas, redes de cooperação, conglomerados, sociedade de

coalizão, encontram-se as sociedades cooperativas. O desafio destas sociedades

cooperativas está em preservar a eficiência econômica, social e os princípios doutrinários,

mantendo um equilíbrio desses aspectos. A participação do cooperados é imprescindível

no ciclo de vida das organizações cooperativas. Sexton e Iskow (1988) asseveram que

uma das razões para o fracasso das cooperativas é a falta de adesão dos cooperados, aliado

a problemas de gestão.

A organização cooperativa é controlada pelos seus membros (DUNN, 1988), o

que é necessário para que ela possa ser capaz de servior aos interesses desses membros.

O princípio da democracia tem sido um elemento central do negócio cooperativo, desde

o início da forma deste (ÖSTERBERG; HAKELIUS; NILSSON, 2009)

Compreendendo cooperados como proprietários dentro de um ambiente

específico como as sociedades cooperativas, a participação dos cooperados se

59

operacionaliza na comercialização dos produtos e serviços com a cooperativa e nas

decisões para condução da gestão, para as quais se utilizam da assembleia

(BIALOSKORSKI NETO, 2007). Analogamente as demais sociedades, a Assembleia

Geral é órgão soberano, a qual alcança todos os negócios da sociedade. Sua função é

deliberar sobre assuntos relevantes. A estrutura de poder nas sociedades estabelece-se

pela Assembleia Geral, que pode se dar por uma reunião Geral ou Extraordinária.

A Assembleia Geral Ordinária, convocada nos quatro primeiros meses após o

encerramento do exercício, tem por finalidade apresentar a prestação de contas do

exercício. A Assembleia Geral Extraordinária acontece em situações de caráter urgente

ou de extrema gravidade (ROSSETTI; ANDRADE, 2012).

No controle democrático as decisões tomadas na Assembleia Geral baseiam-se no

princípio de que o cooperado tem direito a seu voto, independentemente de sua

participação no capital da cooperativa (ANTONIALLI, 2000). Entretanto, a democracia

pode tornar-se problemática em virtude do volume de atividade e aumento da

complexidade com que estão expostas as cooperativas na medida em que crescem

(FULTON; GIANNAKAS, 2001).

Cook (1995) expressa que a propriedade comum configura-se como um problema

de agência a que estão sujeitas as cooperativas, haja vista que os cooperados utilizam

benefícios da propriedade coletiva sem contrapartida igual, o que molda um

comportamento oportunista. As organizações cooperativas necessitam da movimentação

oriunda das transações realizadas pelos cooperados para seu sustento, ou seja, o

cooperado deverá ganhar confiança e assumir uma fidelização com a cooperativa,

constituindo-se em importante mecanismo de coordenação entre cooperado e cooperativa

(BERTOLIN et al., 2008).

Os dirigentes da cooperativa precisam estimular a fidelização dos cooperados

utilizando-se de instâncias que permitam reduzir a assimetria da informação entre

cooperativa e cooperados, como por exemplo assembleias previas dos cooperados e

comitês de representação. Assim, fortalece-se o compartilhamento de informações na

medida em que permite a transparência entre as partes (HANSEN; MORROW, 1999).

A participação dos cooperados na gestão e governança das cooperativas pode ser

vista sob duas perspectivas. A primeira considerando a cooperação uma forma de

solidariedade, em que os cooperados teriam boas relações de troca de bens e serviços

(SINGER; SOUZA, 2000). A segunda percebe a participação econômica dos cooperados

em função da necessidade de um retorno econômico, que se dá pelo crescimento

60

econômico das organizações cooperativas em função da lógica do mercado e sua

eficiência explicada e modelada pela economia neoclássica (BIALOSKORSKI NETO,

2006).

Conforme Bialoskorski Neto (2007), há um custo da perda de parte da economia

individual do cooperado em favor do interesse da cooperativa, visto por exemplo, na

necessidade de comercialização da produção sujeito a regras comuns e decisões

majoritárias e igualitárias, muitas vezes contrárias ao interesse individual do cooperado.

Outro custo diz respeito ao custo de oportunidade do tempo em que o cooperado participa

do processo de cooperação. Ambos os custos estão relacionados à intensidade de

participação do cooperado na cooperativa, quanto maior os custos, menores a participação

dos cooperados

O crescimento econômico da cooperativa implica no aumento do número de

cooperados, que por sua vez, podem influenciar negativamente na participação de cada

cooperado nas assembleias. Cooperativas maiores, com um número elevado de

cooperados, podem minimizar esses problemas promovendo assembleias prévias e

reuniões anteriores à Assembleia Geral Ordinária (BIALOSKORSKI NETO, 2007).

Bertolin et al. (2008) esclarecem que as cooperativas são organizações que não se

sustentam sem a movimentação realizada pelos cooperados, o que pressupõe a uma

fidelização dos cooperados, alicerçada em importante mecanismo de coordenação entre

as partes (cooperado e cooperativa), denominado confiança. Para desenvolver o referido

mecanismo, a gestão da cooperativa deve valorizar a informação no sentido de reduzir a

assimetria da informação entre cooperativa e cooperados, passando por assembleias dos

sócios até informativos internos (manuais) (HANSEN; MORROW, 1999).

A participação ativa dos cooperados nas atividades e decisões minimiza possíveis

equívocos na condução da gestão, haja vista, que os conselhos que atuam próximos da

gestão, como o conselho de administração, são formados por cooperados.

2.2.2.1.2 Conselho de Administração

O artigo 142 da Lei n° 6.404/76 determina dentre as competências do Conselho

de Administração, a orientação dos negócios da companhia e a fiscalização da gestão. O

Conselho de Administração tem por finalidade proteger o patrimônio e maximizar o

retorno do investimento dos acionistas. O Conselho de Administração e sua estrutura

constitui importante mecanismo de Governança Corporativa, cuja atribuição está em

61

aprovar os projetos da empresa e monitorar a gestão no processo de execução das ações

realizadas (FAMA; JENSEN, 1983).

O Conselho de Administração caracteriza-se por ser o órgão da administração que

representa os proprietários, atuando com a finalidade de supervisionar os executivos

principais e auxiliar a gerência executiva na condução dos objetivos de longo prazo da

empresa (LA PORTA et al., 1999).

A Teoria da Agência argumenta que os interesses dos acionistas exigem proteção

por separação de posse dos papéis de presidente do conselho e CEO (DONALDSON;

DAVIS, 1991). A composição do conselho necessita capacitação moral e técnica para

determinadas tarefas, como examinar os relatórios contábeis, o que torna favorável o

conhecimento em contabilidade e finanças. Outro item, imprescindível, é a ausência de

conflitos de interesse como condição vital para que o membro faça parte do conselho

(HALLQVIST, 2000).

O Conselho de Administração garante sua integridade, primeiramente, mantendo

conselheiros independentes para diminuir a liberdade de ações dos gestores (BEASLEY;

PETRONI, 2001). Outro aspecto importante diz respeito à separação entre o cargo de

Presidente e Gestor, pois diminuiria o poder do gestor e aumentaria a capacidade de

monitoramento. Por fim, outra forma de garantia está associada ao tamanho do conselho

de administração, que impacta na agilidade das decisões a serem tomadas (BHUIYAN,

ROUDAKI; CLARK, 2010).

A legislação societária prevê um mínimo de três membros nos conselhos,

enquanto o Código de Boas Práticas de Governança Corporativa do IBGC (IBCG, 2015)

recomenda uma composição de cinco a onze membros. Entretanto, a literatura não tem

um consenso (ANDRADE et al., 2009). Fama (1993) aponta que o número de membros

que compõe o conselho é um atributo relevante para caracterizar a eficiência de um

Conselho de Administração, ressalvando que na medida em que aumenta o número de

conselheiros, diminui a eficiência do conselho, devido aos conflitos internos. Lipton e

Lorsch (1992) sugerem que a composição do conselho é de no máximo 10 membros,

facilitando o diálogo nas reuniões.

À luz da Teoria da Agência o principal interesse dos acionistas é maximizar a

rentabilidade a partir de uma gestão delegada aos gestores (agente). O controle societário

e o acompanhamento pelo conselho são algumas ações que ajudarão a manter os gestores

alinhados a esta meta (CORNFORTH, 2004). Nas sociedades cooperativas é diferente, as

cooperativas estão estruturadas para servir aos interesses dos seus cooperados, portanto,

62

a rentabilidade é um meio para esse fim e não um fim em si mesmo. As ações das

sociedades cooperativas não são negociados em um mercado, logo, não sofrem as mesmas

pressões externas de grandes acionistas, como nas empresas de capital aberto

(O'SULLIVAN; DIACON, 2003).

As cooperativas diferem das demais organizações pelo fato de seus cooperados

serem simultaneamente proprietários, usuários e consumidores dos seus produtos e

serviços (COOK, 1995) e o direito ao controle é desvinculado do direito ao resíduo. Com

o propósito de otimizar o processo de tomada de decisão, os cooperados reúnem-se em

assembleias gerais, pelas quais elegem o Conselho de Administração, que passa a ter

autoridade para controlar a organização. A composição do CA é formada por cooperados

eleitos, não havendo controle externo e com cargos de baixa concorrência, lhe facultando

a separação do processo decisório (VITALIANO, 1983; STAATZ, 1987; COSTA, 2010).

Nesse contexto, o fato das sociedades cooperativas estarem restritas a uma composição

do conselho de administração (Lei n° 5.764/71), obrigatoriamente formada por

cooperados, embora não elimine a relevância do conselho de administração, o torna

limitado para uma atuação eficaz.

O Conselho de Administração das cooperativas é um dos órgãos mais importantes

que os cooperados têm de tentar controlar o comportamento gerencial dos gestores,

porém, têm de operar em um contexto em que é provável que seja mais difícil de exercer

influência. Os Conselhos de administração das empresas privadas são formados por

executivos eleitos dentro do ambiente de negócios, ao passo que nas sociedades

cooperativas a composição do referido conselho, embora podendo compor atributos de

idoneidade, na maioria das vezes não possuem conhecimento técnico para tomar decisões

estratégicas no mundo dos negócios (CORNFORTH, 2004).

Os conselhos de administração de cooperativas podem responder à necessidade

de uma reorientação estratégica, delegando mais direitos de decisão para os gestores, quer

no âmbito das estruturas de gestão existentes ou dentro de estruturas de governança

formalmente alteradas (HENDRIKSE, 2005).

2.2.2.1.3 Direção Executiva

Em países com economias mais desenvolvidas como Holanda, Suécia, Finlândia

e Estados Unidos da América (EUA), as cooperativas agropecuárias possuem modelos de

Governança Corporativa que adotam uma configuração na qual o conselho de

63

administração, eleito pelos associados cooperados, com o intuito de estabelecerem o

controle contratam profissionais para executar atividade de operações de gestão na

cooperativa (GINDER; DEITER, 1989; HENDRIKSE, 2005). No Brasil, estudos

(ZYLBERSZTAJN, 1994; WAACK; MACHADO FILHO, 1999; BIALOSKORSKI

NETO, 2003) apontam a predominância de cooperados nos cargos de tomada de decisão,

indicando a não separação entre propriedade e controle como uma das ações voltadas para

fortalecer as boas práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2015). As sociedades

cooperativas têm maior probabilidade de sucesso se o conselho de administração

mantiver as decisões de controle e delegar formalmente as decisões de gestão ao agente

definido como executivo da organização (COSTA; CHADDAD; AZEVEDO, 2012).

A Diretoria Executiva é um dos órgãos que compõe a estrutura de Governança

Corporativa, eleita pelo Conselho de Administração a quem a Direção Executiva deve se

reportar. O referido órgão tem por missão buscar a eficácia estratégica, na excelência

operacional, promovendo a otimização do retorno dos investimentos e a criação de valor

da organização. É imprescindível que haja uma clareza na separação entre as

responsabilidades do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva (ROSSETTI;

ANDRADE, 2012). O Quadro 1 sintetiza as referidas diferenças.

A Direção Executiva configura-se em importante órgão de Governança

Corporativa para balizar a relação entre a gestão e conselho de administração, com o

intuito de aplicar as melhores técnicas de gestão que possam maximizar o resultado da

cooperativa, minimizando o conflito de interesses existente no ambiente de governança.

Quadro 1 – Direção executiva e conselho de administração

Direção Executiva Conselho Administração

Formula Estratégias Analisa e homologa as proposições

Operacionaliza a gestão e apuração dos resultados Avalia o desempenho da gestão

Define e implanta o planejamento e orçamento Avaliza o planejamento e acompanha o orçamento

Antecipa medidas corretivas no tocante aos

desvios substanciais em relação às metas

Analisa as causas dos desvios e reforça atenções

sobre a gestão

Operacionaliza a gestão de riscos Recomenda o enfrentamento e monitoramento dos

riscos

Alinhada às diretrizes de um líder

Também alinhado às diretrizes de um Presidente,

porém seu fortalecimento é produto de uma

diversidade de visões e da independência para

julgamentos imparciais.

Fonte: Rossetti e Andrade (2012).

O Quadro 1 descreve a linha tênue que separa as ações do Conselho de

Administração e a Direção Executiva, cuja finalidade está em operacionalizar atividades

64

em níveis estratégicos, gerenciais e operacionais, sob o monitoramento do Conselho de

Administração (ROSSETTI; ANDRADE, 2012).

O crescimento e a complexidade que apregoa Zylbersztajn (1994) em relação às

sociedades cooperativas exige conhecimentos técnicos e específicos, que por sua vez nem

sempre estão presentes nos membros associados. Nesse sentido surge a figura do

executivo, profissional contratado com a finalidade de coordenar e gerir as atividades dos

fatores de produção, ações denominadas por Fama (1980) como processo de tomada de

decisão.

A atribuição das decisões de um profissional de gestão, no ambiente das

sociedades cooperativas, tem sido importante pauta no debate sobre a estrutura de

Governança Corporativa nas cooperativas agropecuárias (CORNFORTH, 2004). O

debate é alimentado dentro de três vertentes, sendo a primeira, o fato das organizações

buscarem maior transparência e reforçar sua responsabilização frente aos investidores e

cooperados. O segundo aspecto diz respeito a resposta das cooperativas frente as

mudanças no ambiente de mercados agroalimentares (BIJMAN; HENDRIKESE; OIJEN,

2013). A terceira via diz respeito ao impacto das estratégias de crescimento sobre a

eficácia do controle de gestão.

Diferentemente das organizações privadas cadastradas em bolsa de valores, nas

quais o conselho de administração representa os proprietários (investidores), o conselho

de administração nas cooperativas agrícolas, por exemplo, consiste na representação dos

agricultores que são os próprios empresários rurais. Os cooperados e membros do

conselho tem seu próprio negócio na agricultura e avaliam as estratégias da cooperativa

a partir da perspectiva de seus interesses individuais. Os gestores (agentes) são executivos

contratados que buscam o desenvolvimento da cooperativa, conjuntamente com suas

ambições pessoais relativas à sua carreira que incluem posições não-cooperativas.

(BIJMAN; HENDRIKSE; OIJEN, 2013).

2.2.2.1.4 Auditoria

O produto informação, no processo de tomada de decisão é incompleto e incerto

por sua natureza (NOWAK; McCABE, 2003), provocando assimetria informacional. Em

organizações complexas, nas quais o fluxo de informações é distribuído entre vários

agentes e o gestor possui acesso imediato a informações relevantes antes dos

65

proprietários, dada a sua posição na hierarquia organizacional, configura-se a assimetria

informacional.

Dentro do contexto da Teoria da Agência, a assimetria informacional é uma

determinante na avaliação da eficácia dos conselhos no monitoramento da gestão. Na

separação entre propriedade e controle se evidencia fortemente esse aspecto, já que os

agentes são privilegiados no tocante a informação (RUTHERFORD; BUCHHOLTZ,

2007).

As boas práticas de Governança Corporativa determinam as ações que inibirão os

incentivos dos controladores para diluir os acionistas minoritários. A instituição de

mecanismos para o monitoramento da gestão é imprescindível para que os proprietários

mitiguem a expropriação. Dentre os mecanismos de monitoramento apresentam-se em

destaque a auditoria independente e a auditoria interna (ZAMAN; HUDAIB; HANIFFA,

2011).

O monitoramento completo das ações dos agentes torna-se inviável pelo alto custo

(HÖLMSTROM, 1979). Entretanto, Jensen e Meckling (1976) observam a necessidade

de investimento em ações de monitoramento e controle, por meio da auditoria, por

exemplo, que inibam atitudes oportunistas por parte dos agentes.

Watts e Zimmerman (1983) compreendem o sucesso da auditoria como

mecanismo de controle dos custos de agência, desde que os auditores tenham a

independência para reportarem e divulgarem possíveis quebras contratuais. Dessa forma,

a auditoria independente constitui-se em importante mecanismo de Governança

Corporativa.

Cabe ressaltar que a independência da auditoria externa é sombreada pela gama

de produtos ofertados pelas grandes empresas de auditoria, os quais vão além do serviço

de auditoria propriamente dito, como por exemplo os serviços de consultoria. A presença

desse fato gera um conflito de interesses na relação de agência entre a empresa de

auditoria, os usuários da informação (proprietários) e os gestores da empresa que receberá

os serviços (ALMEIDA, 2004).

A auditoria foca no controle de riscos dos ativos e na capacidade da organização

em mitigar os referidos riscos mediante um sistema de planejamento e controle eficientes.

Os investidores (proprietários), embora tenham evidentemente interesse no retorno de

investimentos, estão atentos para os indicadores que demonstrem os rumos que a empresa

deve seguir (ALMEIDA, 2004).

66

A auditoria tem um relevante papel na redução da assimetria da informação e no

combate aos problemas de agência existente nas organizações (AL-AJMI, 2009). O

desempenho dessa função está condicionado ao reporte de um relato fidedigno da opinião

do auditor a partir de suas observações. Cohen et al. (2002) ressaltam que o atestado dos

relatórios contábeis examinados compreende parte importante no processo de

Governança Corporativa, cuja função é o monitoramento da qualidade do processo de

evidenciação das informações. A partir da complexidade das organizações ganha

notoriedade a auditoria externa como um mecanismo de garantia quanto às informações

evidenciadas para a tomada de decisão e, consequentemente, mitigar possíveis erros de

rotina.

A rotação de auditores pode ser vista como uma medida de independência

(ALMEIDA, 2002). A CVM (Comissão dos Valores Mobiliários) recomenda o período

de cinco anos para renovação dos contratos com as empresas de auditoria. No mesmo

sentido o IBGC (2015) recomenda que haja uma rotatividade de profissionais e empresas

de auditoria, a partir de um tempo de igual período. Em havendo o interesse da

permanência da empresa prestadora dos serviços de auditoria, a proposição é submetida

à Assembleia Geral, com a indicação de que, mesmo com a permanência da empresa, os

auditores responsáveis pelo trabalho operacional sejam mudados (SIQUEIRA, 2011).

A competência da elaboração do trabalho de auditoria perpassa pela presunção da

existência de profissionais qualificados, consequentemente irá gerar um custo para

empresa de auditoria, o qual é repassado para a empresa cliente. Quando da existência de

custos de inicialização, pelas empresas de auditoria, as empresas contratantes dos

referidos serviços tendem a evitar a troca das empresas de auditoria (DEANGELO, 1981).

Outro importante mecanismo de governança que vem se somar aos conselhos diz

respeito à auditoria interna. Para Adams (1994), assim como outros mecanismos como a

auditoria externa, o processo de auditoria interna contribui para a manutenção da

execução dos contratos entre proprietários e gestores.

Diante da relação conflitante entre agente e principal, em contexto de propriedade

dispersa e estrutura complexa, maior serão as divergências de preferências entre

proprietário e principal, assim como as limitações dos proprietários em monitorar as ações

dos agentes. Nas organizações de propriedade coletiva acentua-se a necessidade por

monitoramento e fornecimento de informações para gestão. A auditoria interna cumpri

importante papel no referido processo (SARENS; ABDOLMOHAMMADI, 2011).

67

2.2.2.1.5 Conselho Fiscal

No Brasil o conselho fiscal é um órgão obrigatório por lei, cuja função está em

fiscalizar as ações da gestão, emitir opiniões diante de determinadas questões e

posicionar-se frente aos acionistas. A sustentação doutrinária do referido órgão está

consubstanciado na lei 6.404/76, alterada pela lei 11.638/07 e no novo Código Civil. A

legislação prevê uma composição de no mínimo três e no máximo cinco representantes,

com igual número de suplentes.

Com relação as sociedades cooperativas o IBGC (2015) considera o conselho

fiscal elemento integrante do sistema de governança das cooperativas, visto como um

controle independente para os cooperados que buscam agregar valor à organização.

Diferentemente das demais sociedades, nas cooperativas não há possibilidade de

conselheiros independentes, o que é visto como uma possibilidade de conflito de

interesses. Entretanto, a referida falta de independência pode ser amenizada pela presença

de auditoria externa (ANDRÉS-ALONSO ET AL., 2011).

Conforme Comfhort (2004) os conselhos consistem em um mecanismo de

monitoramento importante para os cooperados, por meio do exercício de monitoramento

das ações dos gestores. A Lei 5.764/71 (BRASIL, 1971), que regulamenta as sociedades

cooperativas no Brasil, determina a instituição de um conselho fiscal permanente.

O IBGC (2015) sugere um conjunto de recomendações além das proposições da

legislação. As regras de criação e manutenção do conselho fiscal são definidas em estatuto

social da organização. As recomendações de boas práticas de governança passam pela

qualificação dos membros, atenção para sua remuneração e composição, adequadas a

estrutura da cooperativas. No intuito do cumprimento de seus objetivos, é imprescindível

o relacionamento com outros órgãos de governança, como conselho de administração e

auditoria.

2.2.2.2 Estudos anteriores sobre mecanismos de Governança Corporativa

Fulton e Admowickz (1993) pesquisaram o mecanismo de Governança

Corporativa participação dos cooperados verificandos os fatores que influenciam o

compromisso dos cooperados para a organização cooperativa. A pesquisa foi realizada

com cooperados da cooperativa de comercialização de grãos Alberta Wheat Pool. Os

resultados apontam que os fatores que influenciam a participação dos cooperados são: a

68

capacidade de participação nos lucros por meio de distribuição de resultados; a

capacidade de compra insumos, assim como a percentagem do total da renda agrícola

obtida a partir de operações de grãos. Há alguma evidência de que participação dos

cooperados está associada positivamente com os preços de grãos no mercado e

negativamente associada com a participação da cooperativa com a comunidade.

Análises adicionais da pesquisa (FULTON; ADMOWICKZ, 1993) revelam que

os cooperados mais propensos a participar da cooperativa em estudo foram aqueles que

colocaram uma maior importância à capacidade de geração de resultados. Os autores

ressaltam diante das evidências que a sobrevivência de qualquer cooperativa, em última

análise, depende do compromisso dos seus cooperados com a cooperativa.

Bhuyan (2007) buscou entender como a atitude de um cooperado afeta a

cooperativa. A pesquisa parte do pressuposto de que há uma relação entre os cooperados

e a gestão da cooperativa. Os resultados apoiam parcialmente a hipótese de que a atitude

negativa de um cooperado irá influenciar significativamente na gestão da cooperativa.

Bialoskorski Neto (2007) verificou a relação entre o número de associados e o

desempenho econômico das cooperativas na participação dos cooperados nas assembleias

gerais ordinárias e comitês educativos. A base de dados é proveniente do Projeto de

Políticas Públicas de Monitoramento da Autogestão de Cooperativas Agropecuárias e

efetuadas com informações do Sistema de Autogestão e Monitoramento da Organização

das Cooperativas do Estado do Paraná (OCEPAR). Para a análise, somente foram

consideradas as cooperativas singulares, excluindo todas as cooperativas centrais, e

contemplando somente aquelas que apresentaram uma série total de dados. Foram

analisadas 16 cooperativas.

Os resultados da pesquisa (BILAOSKORSKI NETO, 2007) evidenciaram uma

correlação negativa entre desempenho econômico e a participação em assembleias gerais,

assim como a participação em comitês educativos acontece provavelmente para

intensificar as relações sociais em organizações que apresentam problemas em seu quadro

econômico. Os resultados trazem, ainda, indícios de que a participação dos cooperados

nas cooperativas fortalece a transparência de Governança Corporativa. Na referida

pesquisa as cooperativas com melhor desempenho econômico, a participação do

cooperados é menor, o que gera maiores custos de agência.

Fontes Filho, Marucci e Oliveira (2008) analisaram os fatores participação e

representatividade como elementos necessários às boas práticas de governança em

cooperativas de crédito. As respostas fornecidas por 1.199 cooperativas de crédito e por

69

420 dos seus cooperados, foram cotejadas e analisadas frente aos mecanismos de

participação dos cooperados e sua representatividade na direção e controle da

cooperativa.

Dentre os resultados apresentados está a baixa participação em assembleias,

ampliada apenas por mecanismos de representação, como assembleias prévias. O referido

resultado nessa variável é motivado, segundo dados da pesquisa, pela confiança na gestão

e pela não compreensão da importância da assembleia. As referidas constatações foram

evidenciadas qualitativamente, o que levou os autores a sugerir estudos quantitativos que

abordem tratamentos estatísticos e análises de significância da relação entre as variáveis

apresentadas, trazendo novas hipóteses de pesquisa e elementos que contribuam para

aconsolidação do referencial teórico sobre o tema (FONTES FILHO; MARUCCI;

OLIVEIRA, 2008).

Brick e Chidambaran (2010) examinaram os fatores determinantes da atividade

de monitoramento do conselho e seu impacto sobre o valor da empresa. A amostra da

pesquisa é composta por um painel de 5.228 observações de firmas ao longo de um

período de seis anos (1999-2005). Os resultados evidenciam que a atividade do conselho

tem impacto positivo sobre o valor da empresa. Para proxy de monitoramento utilizou-se

a variável número de reuniões. Um segundo conjunto de proxies é baseada na mudança

para uma Auditoria totalmente independente, Remuneração e comitês de indicação. Os

resultados sugerem que as empresas aumentaram a independência dos comitês do

conselho pressionados por regulação legal.

Bijman, Hendrikse e Oijen (2013) centraram seu estudo nas mudanças na

atribuição de direitos de decisão entre o conselho de administração e a gestão. Os autores

identificaram três modelos de composição de conselhos: tradicional, de gestão (conselho

composto por gestores profissionais) e corporação (separação jurídica entre cooperados e

a organização cooperativa). Os autores apresentaram uma evidenciação empírica, a partir

de uma amostra de 33 cooperativas holandesas, verificando a relação existente entre os

modelos e variáveis de diversificação de produtos e desempenho. Os resultados apontam

que cooperativas com modelos tradicionais de conselho são menos diversificadas em sua

carteira de produtos, enquanto cooperativas caracterizadas como modelo de gestão são

mais diversificadas. A relação presumida entre o desempenho financeiro e o modelo de

conselho foi suportada apenas parcialmente pelos resultados apresentados. Os modelos

tradicionais não necessariamente apresentam melhor desempenho e modelos de

70

corporação em geral não têm pior desempenho do que outros modelos (BIJMAN;

HENDRIKSE; OIJEN, 2012).

Pozzobon e Zylberstjn (2012) verificaram por meio de uma pesquisa empírica os

custos democráticos. O estudo analisa 12 cooperativas agrícolas brasileiras, com o

objetivo de identificar diferenças no nível de participação dos membros e os custos

democráticas em todas as cooperativas, localizadas no estado do Rio Grande do Sul. No

tocante à participação dos cooperados, o estudo evidenciou que a heterogeneidade e a

complexidade das cooperativas agropecuárias podem formar barreiras para o aumento da

participação dos membros e, por conseguinte enfraquecer o referido mecanismo de

Governança Corporativa.

Siqueira e Bialoskorski Neto (2007) investigaram as práticas de Governança

Corporativa associadas aos mecanismos de governança conselho fiscal, auditoria externa

e auditoria interna. Os autores analisaram o alinhamento das cooperativas pesquisadas às

recomendações do IBGC (2015). Após análise de 72 cooperativas pesquisadas os autores

constataram que há uma tendência de adoção de práticas de governança que sejam

associadas a obrigação fiscal e regulatória.

Analisando os estudos mais relevantes para contribuição nas reflexões da tese, os

estudos de Fulton (1993) e Bhuyan (2007) trazem contribuições para o tema em discussão

na presente tese, na medida em que destacam a relevância e os determinantes da presença

da participação dos cooperados na gestão das cooperativas. Os estudos em cooperativas

nacionais apontaram para o desenvolvimento dos mecanismos de governança

participação dos cooperados, inclusive sugerindo abordagens quantitativas, como

propõem Fontes Filho; Marucci e Oliveira (2008). Na mesma linha de pesquisa Pozzobon

e Zylberstjn (2012) discutiram o desenvolvimento do mecanismo participação dos

cooperados, trazendo determinantes que podem ser associadas ao referido

comportamento. Por fim, Bialoskorski Neto (2007) reforça a importância do tema em

relação a composição do referido mecanismo de governança, cujo comportamento

impacta em custos de agência.

Partindo da premissa de que o conselho de administração é um importante

mecanismo de Governança Corporativa, embora o estudo Brick e Chidambaran (2010)

não haver sido feito no universo de cooperativas, o fato do estudo envolver uma amostra

expressiva e relacionar o referido mecanismo com a o valor da empresa, contribui para

sustentar o fortalecimento do mesmo na estrutura de Governança Corporativa das

organizações.

71

Por fim, Siqueira e Bialoskorski Neto (2007) ao caracterizar a adoção das práticas

de Governança Corporativa associadas aos mecanismos de governança conselho fiscal e

auditoria, traz importantes contribuições por estar alinhada a proposta desta tese, a qual

passa pela caracterização dos mesmos mecanismos, ampliando o estudo.

2.2.3 Modelos de ciclo de vida organizacional

As organizações podem ser analisadas em diferentes estágios de desenvolvimento

que contemplem aspectos organizacionais como processos internos, pessoas, estrutura,

processo de tomada de decisão e os sistemas de recompensa (GAIBRAITH, 1982).

As organizações estão sujeitas, no decorrer do tempo, a mudanças e

transformações resultante das pressões do mercado ou fruto das deliberações advindas do

processo de gestão da empresa. Esse cenário remonta um histórico da organização, cuja

denominação leva ao conceito de ciclo de vida organizacional. Uma corrente teórica

chamada ecologistas populacionais fundamenta-se nos modelos bio-ecológicos para

explicarem as referidas mudanças organizacionais (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA;

DELLAGNELO, 1998).

O conceito de ciclo de vida tem raízes em diferentes disciplinas, com foco em

animais e plantas, tais como biologia (COLEMAN, 1971); em antropologia, com ênfase

na evolução social (LEIBOWITZ, 1969); psicologia, no desenvolvimento ontogenético,

salientando o progresso humano (BALTES, 1979); e na sociologia, com foco em

envelhecimento do indivíduo, ciclo de vida familiar, que deu origem ao conceito de ciclo

de vida organizacional (O'RAND; KRECKER, 1990). Na medida em que o conceito de

ciclo de vida organizacional se vale de outras ciências que não as sociais, como a biologia

por exemplo, acabam por suscitar algumas questões controversas.

Para O`Rand e Krecker (1990), o conceito de ciclo de vida está associado a um

caráter de temporalidade, ao mesmo tempo que pode ser relacionado metaforicamente

para desenvolver ou maturar determinado fenômeno. Essa visão requer atenção, quando

analisado dentro do contexto organizacional, haja vista, que a morte, por exemplo,

presente no ciclo dos organismos biológicos, não se aplica literalmente aos organismos

empresariais.

Na medida em que as organizações avançam em sua trajetória, percebem maior

complexidade organizacional que precisa ser administrada por meio de sistemas e

procedimentos. Cada organização tem sua particularidade, suas características que fazem

72

com que determinado estágio possa estar presente em toda e qualquer organização,

entretanto, com características contingenciais diferentes (MACHADO-DA-SILVA;

VIEIRA; DELLAGNELO, 1998).

É vasta a literatura que discorre sobre o desenvolvimento das organizações em

diferentes fases do seu ciclo vida organizacional, embora não haja um consenso sobre

número de fases ou até mesmo características contingenciais. Dentro de diferentes

contextos operacionais as organizações são caracterizadas a partir de fatores

organizacionais que envolvem desde orientações cognitivas dos administradores, a

estrutura da empresa até o ambiente organizacional (QUINN; CAMERON, 1983).

Os estudos sobre CVO iniciaram-se na década de 1970, a exemplo do estudo de

Greiner (1972), desbranvando trajetórias das organizações, delineando suas

características organizações dentro de uma linha de tempo. No início da década de 1980,

a pesquisa de Robert Quinn e Kim Cameron, intitulado Organizational Life Cycles and

Shifting Criteria of Effectiveness: Some Premiliminary Evidence, evidenciou os estudos

até então desenvolvidos e propuseram uma configuração de cinco fases para delinear a os

diferentes estágios de ciclo de vida organizacional das empresas.

No anseio de compreender algumas características mapeadas nas pesquisas sobre

o desenvolvimento organizacional e que se solidificaram, mesmo diante das controvérsias

de pensamento e interpretação, fez-se uma revisão da literatura de ciclo de vida

organizacional. A seguir apresentam-se alguns modelos extraídos da revisão de literatura

realizada para o presente estudo. A apresentação foi dividida em períodos temporais

segregados entre a década de 60 e 70 (LIPPETT; SCHIMIDT, 1967; STEINMETZ, 1969;

GREINER, 1972; TORBET, 1974; ADIZES, 1979), estudos desenvolvidos na década de

80 (CHURCHILL; LEWIS, 1983; QUINN; CAMERON, 1983; MILLER; FRIESEN,

1984) e estudos mais contemporâneos (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA;

DELLANGNELO, 1998; LESTER; PARNELL; CARRAHER, 2003; DICKINSON,

2010).

2.2.3.1 Modelos de ciclo de vida organizacional desenvolvidos nas décadas de 1960 e

1970

Lippitt e Schimidt (1967) foram um dos pioneiros a discutir a temática do

desenvolvimento organizacional a luz de uma perspectiva que relaciona a longevidade

das organizações ao ciclo de vida das pessoas e plantas.

73

Em seu estudo intitulado Crises in a Developing Organization, Gordon L Lippitt

e Warren H. Schmidt propuseram discorrer sobre a aplicação de determinadas teoria no

desenvolvimento das organizações. Segundo os autores, tais reflexões poderiam

contribuir no entendimento, assim como na previsão de certas crises e determinados

resultados apresentados pelas organizações. O modelo desenhado por Lippitt e Schimidt

(1967) contemplava três estágios, nascimento, crescimento e maturidade.

No primeiro estágio a presença do empreendedor, denominado como “dono” do

negócio, detentor do capital era é forte. Na fase de crescimento ocorria uma transição para

um estágio em que se buscava capacitar a organização para que ela consiguisse prosperar.

Por fim, a organização alcançaria um estágio de maturidade, caracterizado pela adaptação

ao ambiente em que a empresa estava inserida (LIPPITT; SCHIMIDT, 1967).

A partir do ponto de vista de Lippitt e Schimidt (1967) a organização consiste em

um conjunto de indivíduos, instalações e processos que formam um sistema denominado

sóciotécnico. Durante os estágios do ciclo de vida das organizações, pelo menos seis

momentos críticos se fazem presentes: (i) o início do empreendimento; (ii) sacrifício e

sobrevivência; (iii) conquista da estabilidade; (iv) reputação; (v) desenvolvimento de

singularidade; e (vi) contribuição com a sociedade. Os referidos momentos estão

distribuídos uniformemente entre os três estágios.

O início de qualquer atividade é acompanhado de uma aposta revestida de risco,

que os investidores estão colocando capital e fé, constituindo-se no primeiro desafio. Uma

vez que o compromisso foi firmado com força suficiente para dar impulso a ideia, uma

organização nasce e um novo produto ou serviço é ofertado ao mercado. A segunda crise

diz respeito à capacidade da empresa em sobreviver como um negócio viável. Assim, a

questão que se coloca é uma reflexão sobre quanto os indivíduos estão dispostos a se

sacrificar em prol da sobrevivência da organização. A organização sobrevivendo, um

novo desafio se apresenta (LIPPITT; SCHIMIDT, 1967).

Duas outras crises se apresentam no estágio de crescimento. A terceira tem relação

com a disposição da organização em aceitar e impor a disciplina. Isso significa reconhecer

que a expansão não é sinônimo de sucesso e que as vendas brutas maiores podem não

significar lucro líquido maior. Envolve também a sabedoria necessária para evitar o

comprometimento excessivo de recursos, é um momento para solidificar os ganhos antes

de se lançar em grandes arenas de ação. Um quarto momento de crise diz respeito as

relações da organização com seu “público” no intuito de estar atento para uma

autoavaliação do ambiente interno e externo (LIPPITT; SCHIMIDT, 1967).

74

Na fase de maturidade a primeira crise diz respeito ao desafio de desenvolver uma

singularidade diante dos desafios do mercado, ou seja, a disposição da organização em

realizar mudanças no intuito de diferenciar-se no mercado. Por fim, o último desafio está

relacionado à disposição da organização em contribuir com a sociedade em que está

inserida (LIPPITT; SCHIMIDT, 1967).

Outro modelo foi apresentado em 1969 no estudo de Lawrence L. Steinmetz

Critical stages of small business growth: when they occur and how to survive them, cuja

proposição é de quatro estágios.

A primeira fase é caracterizada pela supervisão direta, que consiste no

acompanhamento de todas as atividades da organização. Na evolução desse estágio o

empreendedor aprende a delegar responsabilidades. Como resultado, na segunda fase, o

gestor torna-se capaz de gerir finanças, atentando para o crescimento e expansão do

negócio. Na terceira fase, denominada de controle indireto, a organização se depara com

a complexidade do ambiente organizacional, havendo necessidade de delegar tarefas e

gerenciar resultados nem sempre positivos. Por fim, a última fase é denominada de

organização divisional, na qual a organização alcança estabilidade e uma estrutura

organizacional madura (STEINMETZ, 1969).

Seguindo na apresentação dos modelos de ciclo de vida organizacional expostos

na década de 70, segue a proposição de Larry Greiner (1972), considerada um clássico

dentro das abordagens do tema. Larry Greiner descreveu em seu artigo Evolution and

revolution as organizations grow, publicado em 1972, um modelo de cinco estágios que

comporiam a trajetória de desenvolvimento de determinada organização. O autor defende

que as organizações se desenvolvem dentro de cinco fases distintas de desenvolvimento,

cada qual contendo um período relativamente calmo de crescimento que termina com

uma crise de gestão. Na visão de Greiner (1972), uma gestão com um senso de história

da sua própria organização pode antecipar e se preparar para a próxima crise de

desenvolvimento.

O modelo (Figura 2) proposto por Greiner é construído observando as seguintes

variáveis: idade, tamanho, taxa de crescimento da indústria, foco gerencial, estrutura

organizacional, formalização, estilo da gestão estratégica, sistemas de controle e

recompensas gerenciais (GREINER, 1972).

75

Figura 2 – Modelo de ciclo de vida de Greiner (1972)

Fonte: Adaptado de Greiner (1972)

Conforme Greiner (1972), no decorrer dos estágios de desenvolvimento a

organização passa por momentos de crises, em que cada fase é um efeito da fase prévia e

uma causa da fase seguinte. A Figura 2, busca evidenciar as cinco fases, nas quais cada

fase contempla um estágio e a respectiva crise que impulsiona o processo de avanço para

o próximo estágio.

Na primeira fase as atenções estão concentradas na criação de novos produtose

mercado. As energias físicas e mentais são absorvidas em produzir e vender um novo

produto. A comunicação entre os funcionários é frequente e informal. Esse ambiente

acarreta uma crise de liderança, já que que a complexidade organizacional, em virtude do

aumento da produção e do número de funcionários, não suporta mais o processo de

comunicação informal (GREINER, 1972).

No segundo estágio, denominado direção, é adotada uma estrutura funcional com

sistemas de contabilidade, orçamento e normas de trabalho que auxiliam gerentes e

supervisores no processo de tomada de decisão e lhes delegam responsabilidades. Diante

de uma estrutura mais complexa e de um volume maior de informações e decisões a serem

76

tomadas, instala-se uma crise a partir de demandas por maior autonomia por parte dos

gerentes de nível mais baixo. É difícil para os gestores de nível estratégico e gerencial

delegar, assim como os gerentes de níveis mais baixos não estão acostumados a tomar

decisões sozinhos (GREINER, 1972).

O terceiro estágio, denominado delegação, caracteriza-se por uma estrutura

organizacional descentralizada. A gestão é realizada por meio de relatórios que subsidiam

o processo de tomada de decisão dos altos executivos. Os gerentes que atuam nas

operações de campo começam a executar suas ações de modo individual e desconexo com

o resto da organização. Esse aspecto denota uma crise de controle (GREINER, 1972).

Denominado de coordenação, o quarto estágio compreende o uso de programas

de controle e averiguação de sistemas formais de controle, com vistas a melhorar a

integração do sistema empresa. Nesse instante o processo burocrático dá surgimento a

uma nova crise. A burocracia é resultado de uma proliferação de sistemas e programas

que excedem sua utilidade (GREINER, 1972).

Por fim, a colaboração constitui-se no quinto estágio, cujo ambiente é

caracterizado pela valorização das tarefas em equipe e confrontação de habilidades

interpessoais na resolução de problemas. Os incentivos são ajustados para o desempenho.

Nesta fase a revolução atrelada à evolução da organização pode estar na “saturação

psicológica” em que o grupo de indivíduos se encontra pelo estágio em que a empresa

está (GREINER, 1972).

Outro modelo para o estudo do ciclo de vida organizacional Willian Robert

Torbet, em 1974, intitulado Pre-Bureaucratic and Post-Bureaucratic Stages of

Organization Developmen. A proposição do autor é um modelo organizado em oito

estágios: (i) fantasias; (ii) investimento; (iii) deliberações; (iv) experiências; (v)

produtividade pré-definida; (vi) estrutura aberta; (vii) comunidade fundacional; (viii)

disciplinas libertadoras. O modelo se move de um estágio inicial de individualidade,

informalidade e difusão para a unidade de grupo e um senso de coletividade. Depois disso,

as normas e a estrutura fixa predominam até ocorrer a renovação e adaptabilidade.

Nos primeiros estágios, iniciando-se pela fase (i), em que o debate está no campo

das ideias, prevalece o planejamento de futuro alicerçado em conversas informais. Em

um segundo momento (ii) surge a necessidade de investir e se construir uma estrutura

mínima. A terceira fase (iii) passa por deliberações necessárias para o cumprimento de

objetivos específicos traçados, os quais envolvem funcionários e clientes, por exemplo.

A quarta fase (iv) caracteriza-se pela construção de uma estrutura que regula a estrutura

77

administrativa física e de processos na organização. Na quinta fase (v) o ambiente é

focado em tarefas, normas e estruturas formalizadas, os esforços são voltados para

quantificação dos resultados com base nas normas definidas. A sexta fase (vi) contempla

uma reflexão sobre o propósito da organização, abrindo-se para o campo do

desenvolvimento interpessoal. Nas duas últimas fases prevalecem as características

interpessoais, a cultura organizacional, com vértices nas reflexões necessárias à evolução

da empresa (TORBET, 1974).

O estágio produtividade pré-definida é nominado por Torbet (1974) como o mais

familiar, por ser caracterizado pela burocracia. Na medida em que uma pessoa tenha

desenvolvido ou está motivado para desenvolver para além dos estágios, ele tenderá a ser

frustrado por estruturas burocráticas, o que levaria a influenciar o equilíbrio do ambiente

organizacional.

Na mesma linha do desenvolvimento organizacional ao logo do tempo, Ichak

Adizes em 1979 trouxe importante contribuição ao delinear uma proposta de ciclos

apresentada no estudo intitulado Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of

Organizations. O autor faz referência a um modelo denominado PAEI – Product,

Administration, Etrepreneuring, Integrating – que evidencia estilos de gestão,

classificados em diferentes perfis (Figura 3)

Figura 3 – Modelo PAEI

Eficácia Eficiente

Curto Prazo Produzir Administrar

Longo Prazo Empreender Integrar

Fonte: Adizes (1979).

O modelo (Figura 3) está fundamentado no fato de que uma organização deve

produzir resultados alinhados com seus objetivos e administrar de forma eficiente, no

tempo certo. No longo prazo a gestão deve adaptar-se ao ambiente externo,

impulsionando o espírito empreendedor, a criatividade e o apetite ao risco. Apoiado nesse

propósito, os principais gestores devem concentrar esforços para integrar a equipe

(ADIZES, 1979).

78

O modelo de Adizes (1979) revela-se útil para analisar o comportamento gerencial

e o estilo de gestão. O autor assevera que as organizações têm padrões diferentes de

comportamento em diferentes estágios de suas vidas.

A classificação proposta por Adizes (1979) contempla as seguintes denominações

para as fases: namoro, infância, adolescência, estabilidade, maturidade, aristocracia,

início da burocracia, burocracia. As referidas fases partem da germinação da organização

até seu desaparecimento.

As fases iniciais caracterizam-se inicialmente pelo surgimento de uma ideia, um

sonho, voltado para construção de um negócio, a organização está no campo das ideias

(namoro) e caminha para efetivação, ou seja, criação física do empreendimento (infância),

cujas características compreendem um ambiente carente de registros, formalização e

controles. Embora não haja um planejamento formal, a organização sobreviveu as fases

iniciais e começa a se deparar com oportunidades, o que leva a algumas dificuldades para

definir um objetivo. Vencida esta etapa a organização avança para um ambiente mais

complexo (adolescência) que lhe impulsiona para um estágio que exige controles e

determinação em busca de um foco (plenitude). A partir daí a organização encontra seu

ápice (maturidade) e caminha para fases que caracterizam seu envelhecimento. Seguindo

o processo evolutivo, a organização entra em um estágio em que se preocupa com o nome,

ambiente físico, reputação (aristocracia), entretanto, isso resulta em uma estrutura mais

complexa, burocrática (início da burocracia). Por fim, a organização caminha para seu

declínio (morte), resultado de um sistema complexo e lento, que acarreta problemas

internos (burocracia).

2.2.3.2 Modelo de ciclo de vida organizacional desenvolvidos na década de 80

O estudo de Neil C. Churchill e Viriginia L. Lewis em 1983 denominado Growing

concerns – topics of particular interest to owners and managers of samller busines,

desenvolveu uma proposta de ciclo de vida para as organizações dento da ótica de que o

crescimento não é uma constante e que podem ocorrer situações em que as organizações

permanecerão em determinado estágio por longo período de tempo, por opção ou fatores

contingenciais.

O modelo de Churchill e Lewis (1983) consiste em cinco fases construídas a partir

das variáveis tamanho, diversidade, complexidade e os seguintes fatores organizacionais:

estrutura organizacional, estratégias e metas; extensão do sistema formal; e participação

79

do proprietário. Os estágios são denominados de existência, sobrevivência, sucesso,

decolagem e maturidade.

A existência é a fase inicial, caracterizada pela informalidade e preocupação com

a sobrevivência. No tocante à sobrevivência, a organização ainda é simples, entretanto,

consegue alcançar uma produção que lhe permite gerir um fluxo de caixa para financiar

o próprio negócio. O terceiro estágio, denominado de sucesso, é caracterizado pelo

crescimento da organização, colocando caminhos para decisão entre crescer ou manter-

se dentro da estrutura que possui. Um outro estágio, denominado decolagem, é

caracterizado pela complexidade organizacional e necessidade de financiamento de

recursos para gerir a organização. Por fim, a organização atinge a maturidade,

caracterizada pelo resultado em um crescimento que resulta numa organização que

necessita de ferramentas para auxiliar o processo dde gestão eficiente e propicia

resultados alinhados às metas planejadas (CHURCHILL; LEWIS, 1983).

Ainda em 1983, Robert E. Quinn e Kim Cameron, em seu estudo intitulado

Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary

Evidence, revisaram as proposições de modelos de ciclo de vida organizacional. A partir

da identificação dos principais critérios de eficácia organizacional presentes na trajetória

das organizações, Quinn e Cameron (1983) realizaram um estudo sobre diferentes

modelos de ciclo de vida propostos e discutidos teoricamente até 1980.

Quinn e Cameron (1983) sugerem um modelo de quatro estágios: (i) empresarial;

(ii) coletividade; (iii) formalização e controle; e (iv) elaboração e adaptação da estrutura.

Segundo os autores, durante o processo evolutivo da organização, os critérios de eficácia

acompanham os processos e mudanças na gestão.

O primeiro estágio (empresarial) está associado a fatores organizacionais ligados

à flexibilidade crescimento e adaptação ao ambiente. O estágio seguinte, da coletividade

é caracterizado pelas relações humanas, em que o estímulo a cooperação e

comprometimento entre as pessoas ganha destaque. O terceiro estágio, denominado de

formalização e controle, caracteriza-se pela estabilidade organizacional e a eficiência dos

processos internos. Por fim, o último estágio é caracterizado pelo monitoramento do

ambiente externo (QUINN; CAMERON, 1983).

Diante da ausência de estudos longitudinais que observassem uma sequência

evolutiva dos estágios de ciclo de vida organizacional Danny Miller e Peter H. Friesen

em 1984, construíram uma proposição que preenchesse essa lacuna de pesquisa,

reportando seu modelo de cinco estágios no estudo intitulado A longitudinal study of the

80

corporate life cycle. Segundo os autores, uma série de estudos anteriores comprovam a

existência de transições típicas desde o surgimento da organização até ficaram mais

velhas e complexas.

A abordagem teórica do ciclo de vida organizacional aponta diversas etapas

comuns no processo evolutivo. Alguns números comuns de padrões de transição

organizacional são identificados, os quais descrevem alguns modos presentes na

adaptação organizacional, que se caracterizam pela evolução e interação no ambiente

organizacional (MILLER; FRIESEN, 1980a).

Miller e Friesen (1984) testaram a possibilidade do modelo em prever diferenças

entre os estágios, dentro de quatro dimensões ambientais: estratégia; estrutura; toma de

decisão; e ambiente. O modelo contemplou cinco fases do período de existência das

organizações, evidenciadas comumente na literatura: nascimento; crescimento;

maturidade; rejuvenescimento; e declínio.

Para a construção do modelo foi necessário a busca de organizações que pudessem

fornecer um conjunto de dados heterodoxos. Uma série histórica foi construída a partir

de um conjunto de trinta e seis organizações dentro de um período histórico de vinte anos.

A coleta de dados se deu a partir de livros, relatórios anuais e registros sobre as

organizações, assim como envio de questionários aos executivos de alta gestão para

coletar informações a respeito das empresas que compunham a amostra. O ponto de

ruptura que dividia as fases históricas era marcado por um evento crítico que provocava

uma mudança significativa dentro de um conjunto de variáveis observadas nas diversas

dimensões. No instante em que houvesse uma relativa estabilidade das variáveis

organizacionais e ambientais, encerrava-se o referido período. Foram identificados 171

períodos, refinados na sequência e totalizando 161 períodos utilizados para caracterizar

os estágios de ciclo de vida. O tempo de permanência em cada período, conforme

constatado na pesquisa, evidenciou uma média de seis anos, apontando como menor

período dezoito meses e maior histórico de 20 anos. A pesquisa demonstrou que a

evolução nos estágios do ciclo de vida não é determinística (MILLER; FRIESEN, 1984).

Como resultado os autores desenvolveram uma rica caracterização de cada estágio

de ciclo de vida, a partir de padrões de transição (tendências de evolução). Os autores

argumentam que as organizações que crescem, somente em função do envelhecimento

natural da idade somente não alteram seu estágio. A alteração de fase estaria relacionada

a mudanças significativas das variáveis.

81

A proposição de Miller e Friesen (1984) está fundamentada em um conceito de

denominado de configuração. A definição do referido termo consiste em conjunto de

elementos conectados e alinhados com uma determinada dimensão, como por exemplo,

estrutura.

A relevância teórica e prática estaria na possibilidade de se prever detalhes da

estrutura organizacional de uma empresa, a partir de fatores organizacionais que

caracterizem sua configuração. Dentro de uma configuração ocorre duas situações,

denominadas por Miller (1986) de evolução e revolução. A primeira diz respeito à

evolução em processo normal e aperfeiçoamento dos fatores organizacionais. No tocante

à revolução, seriam mudanças pelas quais a organização passaria e representaria uma

mudança de estágio.

Miller e Friesen (1980) fazem referência a algumas mudanças que provocariam

uma passagem de um estágio de ciclo de vida organizacional para outro. Dentre as

alterações estão, por exemplo, a troca do principal executivo, alterações na estratégia,

construção de uma nova fábrica e introdução de um novo produto no mercado.

2.2.3.3 Modelos de ciclo de vida organizacional desenvolvidos a partir de 1990

(contemporâneos)

Os estudos desenvolvidos (QUINN; CAMERON, 1983; MILLER; FRIESEN,

1984) na década de 80 constata diferenças entre os estágios e defenderam sua evolução

de fases iniciais para períodos de maior complexidade organizacional. Entretanto, a

literatura não apresenta um consenso sobre o sequenciamento dos estágios de ciclo de

vida organizacional (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA; DELLANGNELO, 1998).

Clóvis L. Machado-da-Silva, Marcelo M. Falcão Vieira e Eloise H. L. Dellagnelo

em seu trabalho Ciclo de vida, controle e tecnologia: um modelo para análise das

organizações, publicado em 1990, admite os pressupostos de Miller e Friesen (1984) e

propõem um modelo que enfatize diferentes tipos de controle organizacional dentro das

diferentes configurações que se apresentam em cada estágio de ciclo de vida

organizacional. O modelo proposto pelos autores contém três estágios que contemplariam

o ciclo de vida organizacional das organizações: empreendimento, formalização e

flexibilização.

O primeiro estágio é caracterizado pela ênfase na captação de recursos para

acompanhar a intensidade característica do início das atividades. Na fase delineada por

82

Machado-da-Silva, Vieira e Dallagnelo (1998) a organização está exposta e adota

estratégias de adaptação reativa.

No estágio de formalização, segunda fase, o escopo é a elaboração de normas e

procedimentos no intuito de estabilizar a estrutura e sistematizar o planejamento. Nessa

fase há uma ênfase na eficiência, foco no desempenho de tarefas e no controle dos

membros da organização (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA; DALLAGNELO, 1998)

Por fim, o estágio denominado flexibilização é caracterizado por uma estrutura

organizacional com normas, políticas e procedimentos mais flexíveis. Nessa fase a

organização alcança a maturidade, o que implica busca por crescimento e diversificação

de linhas e produtos (MACHADO-DA-SILVA; VIEIRA; DALLAGNELO, 1998).

Donald Lester, John A Pamell e Shawn Carraher em seu estudo organizational

life cycle: a five-stage empirical scale propuseram um modelo, em 2003, cujo propósito

é explorar as características organizacionais dos controles presentes nos diferentes

estágios de ciclo de vida organizacional.

O primeiro estágio, denominado de existência, repressenta o início do

desenvolvimento organizacional. Essa fase marca o início do processo de evolução das

organizações. O referido estágio é marcado pelo foco na identificação de um nicho de

mercado.

O segundo estágio é denominado de sobrevivência, no qual as organizações

buscam crescer e desenvolver uma estrutura estabelecida dentro de um ambiente formado

por suas próprias competências distintivas. Metas são definidas com intuito de gerar

receitas que alimentem as operações e promovam um crescimento financeiro (LESTER;

PARNELL; CARRAHER, 2003).

O terceiro estágio é caracterizado pela formalização e controle por meio de uma

estrutura burocrática. A relações de trabalho, políticas e procedimentos tornam-se mais

formais (LESTER; PARNELL; CARRAHER, 2003).

O quarto estágio, denominado renovação, encontra uma organização grande e

burocrática, porém, alguns membros da organização são incentivados a atuarem dentro

da referida estrutura.

O quinto estágio trata do declínio. Essa fase é caracterizada pela política e poder.

Os membros internos (colaboradores) preocupam-se com objetivos pessoais em

detrimento de metas organizacionais. Conforme Lester, Parnell e Carraher (2003)

algumas organizações, por incapacidade de atender às demandas externas de um estágio

83

anterior, serão levados ao período do declínio. Nessa fase a ausência de lucro e

desvalorização de mercado irão se fazer presentes.

Outro estudo referenciado na teoria foi o de Victoria Dickinson (2010), cujo pano

de fundo está o estudo do caixa. Em sua pesquisa Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm

Life Cycle a autora defende a utilização dos resultados dos fluxos de caixa.

O modelo apresentado por Dickinson (2010) foi construído como bases de

informações contabilísticas. A identificação do estágio do ciclo de vida organizacional é

o resultado de desempenho e alocação de recursos da organização, em oposição a

atribuição arbitrária (DICKINSON, 2010).

O sistema de classificação utilizado pela referida autora utiliza a combinação dos

fluxos de caixa operacional, de investimentos e de financiamentos. A combinação de

padrões de fluxo de caixa representa a capacidade de interação das alocações de recursos

da empresa e capacidades operacionais com as escolhas estratégicas das empresas

(DICKINSON, 2010).

A identificação dos estágios de ciclo de vida, dentro do modelo proposto por

Dickinson (2010), se dá por meio da combinação de sinais (Quadro 2), relacionados aos

diferentes fluxos de caixa evidenciados pela organização. O nascimento é caracterizado

pelo fluxo de caixa operacional negativo, resultado da incipiência das organizações no

tocante a sua movimentação de receita e custos. Por outro lado, as referidas organizações

farão investimentos devido a sua entrada no mercado, portanto, necessitarão de

financiamento externo.

Quadro 2 – Classificação ciclo de vida organizacional

Fluxo de Caixa Combinações

Estágios Nascimento Crescimento Maturidade Turbulência Declínio

Operacional - + + + - + - -

Investimento - - - + - + + +

Financiamento + + - + - - + -

Fonte: Adaptado de Dickinson (2010).

No crescimento sairão recursos devido aos investimentos, o que resulta em

financiamento externo. Entretanto, nessa fase o fluxo de caixa operacional apresenta-se

positivo. Na maturidade, o conhecimento do mercado maximiza o fluxo de caixa

operacional, porém, os custos de manutenção dos ativos influenciam negativamente o

fluxo de caixa de investimentos. Nessa fase o fluxo de caixa de financiamentos é negativo.

84

O estágio de declínio é caracterizado pela queda do crescimento,

consequentemente, um fluxo de caixa negativo. Portanto, as organizações devem buscar

renegociações e lançar mão de liquidação de ativos, o que resulta em um fluxo de caixa

de investimentos positivo. Modelos de ciclo de vida organizacional voltados para

cooperativas.

A revisão de literatura que aborda o conceito de ciclo de vida nas cooperativas

agropecuárias é esparsa. LeVay (1983) observa a necessidade de se dar atenção à referida

abordagem, embora não apresente um modelo. No entanto, observa a especificidade das

cooperativas ao compará-las com empresas de propriedade de investidores. O autor

ressalta que nas cooperativas a dissolução não pode ser encarada como fracasso,

diferentemente nas demais empresas. Otmann e King (2007) sugerem que o modelo

cooperativo pode ser melhor analisado a partir de um modelo de ciclo de vida

organizacional aplicável às cooperativas.

O modelo proposto por Michel Cook, em (1995), evidenciado no ensaio intitulado

The Future of U.S. Agricultural Cooperatives: A Neo-Institutional Approach, e

posteriormente ampliado por Burress e Cook (2009) traz consigo a especificidade do

modelo de cooperativas. O Ciclo de vida das cooperativas é importante para compreender

os problemas de governança e o momento em que os mesmos surgem e se acentuam. O

modelo proposto contempla cinco estágios (COOK, 1995).

Na primeira fase, vários tipos de falhas de mercado na cadeia de abastecimento e

apoio do usuário local levam à formação de uma cooperativa. É basicamente uma reação

defensiva dos membros da cooperativa para algum desequilíbrio em seu mercado. Os

cooperados criam a cooperativa para atender os seus interesses, com o objetivo de reduzir

os problemas originados pelas falhas de mercado.

No segundo estágio, uma nova cooperativa atua com sucesso em um mercado que

tinha sido incomodado por algum tipo de falha, muitas vezes devido a um oligopólio ou

oligopsônio de empresas orientadas para o investidor. Os cooperados delineiam a

estrutura de governança da cooperativa, definindo a forma de controlar a organização e

os direitos ao resíduo.

É na terceira fase que as cooperativas encontram custos não enfrentados por seus

competidores. Estes custos incluem problemas relacionados com direitos de propriedade

(BIELIK, 2004). Nessa fase a cooperativa expande sua atividade e área de atuação para

atender mais cooperados. Ocorre investimento em ativos específicos (estrutura

administrativa, processamento, por exemplo), com aumento dos custos de transação. Os

85

preços da cooperativa não alteram dos demais concorrentes do mercado. Começam a

surgir problemas de governança advindos dos direitos de propriedade, trazendo

problemas de fidelização, de investimento e de gestão.

Quando a cooperativa finalmente reconhece que sua estrutura é problemática em

termos de sobrevivência a longo prazo e as mudanças devem ser feitas, ela entrou no

quarto estágio do modelo. Nessa fase ocorre uma análise e reflexão sobre a cooperativa e

sobre os direitos de propriedade (direito ao resíduo e direito ao controle). A cooperativa

procura encontrar mecanismos de incentivo ao investimento, assim como mecanismos de

controle na organização, devido ao crescimento.

No último estágio a liderança convence os membros que estruturas alternativas

devem ser consideradas, incluindo o seguinte: uma saída do mercado, transformando-se

em uma Sociedade Anônima S/A; continuar no mercado, revendo sua estrutura de capital,

o que pode acarretar uma abertura do capital para membros investidores; e por fim, rever

a estrutura de propriedadepodendo tornar o direito residual não exclusivo para os

cooperados, assim como passível de ser transacionado (COOK, 1995; COOK;

BURRESS, 2009).

2.2.3.4 Estudos anteriores relacionados ao ciclo de vida organizacional

Filatotchev, Toms e Wrhigt (2006) apresentam um quadro conceitual que integra

a dinâmica estratégica da empresa com as mudanças em seus sistemas de governança. O

artigo mostra que os parâmetros de GC podem estar ligados a limiares estratégicos no

ciclo de vida da empresa. Uma transição bem-sucedida é acompanhada por um

reequilíbrio da estrutura e funções de GC em comparação com cada estágio anterior no

ciclo. Os autores argumentam que as mudanças no posicionamento estratégico de uma

empresa podem ser associadas com o reequilíbrio entre as funções de proteção e criação

de riqueza.

Em sua tese, Bielik (2004) avalia como a teoria do ciclo de vida das cooperativas

explica a evolução das cinco principais organizações tradicionalmente envolvidos na

comercialização e movimentação de grãos australiano. A abordagem do ciclo de vida

organizacional utilizada no estudo foi de o modelo de Cook (1995).

As cinco organizações australianas estudadas surgiram a partir de falhas do

mercado, comprovando-se as características da primeira fase do ciclo de vida

organizacional. A segunda fase foi marcada pelos arranjos organizacionais que envolvem

86

o governo e trouxeram benefícios aos cooperados, mantendo-se inalterada por anos, tendo

em vista a percepção dos benefícios para os cooperados e regulamentação do sistema de

comercialização de grãos. A terceira e quarta fase foram caracterizadas por mudanças na

estrutura operacional e reorganização a partir de planejamento e revisão de objetivos. Na

quinta fase, caracterizada por escolhas, as cooperativas optam por seguira mesma lógica

de trabalho. Em resumo as cinco organizações australianas examinadas parecem ter

seguido um padrão semelhante ao descrito pela teoria do ciclo de vida cooperativa

(BIELIK, 2004).

Chaddad (2007) analisou a evolução produtores associados em uma cooperativa

do setor lácteo brasileiro com uma abordagem de ciclo de vida. Por meio de estudos de

casos múltiplos, à luz da abordagem de ciclo de vida organizacional de cinco fases do

modelo de Cook (1995), pesquisou as cooperativas leiteriras brasileiras. Os resultados do

estudo retrataram que a experiência das investigadas sugere que é importante para os

líderes cooperativos reconhecerem e adaptararem suas organizações para as rápidas

mudanças no ambiente de negócios. A resistência à mudança e a incapacidade de se

adaptar geram custos significativos para a sustentabilidade econômica das cooperativas e

para o bem-estar de seus produtores-membros.

Necky e Frezzati (2014) buscaram ampliar o entendimento de como a

contabilidade gerencial se desenvolve ao longo do tempo em uma organização,

utilizando-se a abordagem do ciclo de vida organizacional proposto por Miller e Friesen

(1984). A estratégia de pesquisa utilizada foi a de um estudo de caso único. Em um

horizonte de análise de 15 anos, foi possível constatar como a evolução dos estágios de

ciclo de vida afeta o desenvolvimento da contabilidade gerencial: dentro do mesmo está-

gio, aprofundando as características das soluções existentes; e na transição entre estágios

distintos, alterando as soluções, introduzindo novas características.

Na ausência de estudos relacionando estágios de ciclo de vida organizacional e

mecanismos de Governança Corporativa, faz-se necessário reiterar a possibilidade de

mensurar tal relação. Nesse propósito, iniciou-se com a contribuição do estudo de

Filatotchev, Toms e Wrhigt (2006). Os estudos (BIELIK, 2004; CHADDAD, 2007)

referenciando o modelo de Cook (1995) contribuem com características organizacionais

que podem estar associadas aos resultados coletados das cooperativas pesquisadas neste

estudo. O estudo de Necky e Frezzati (2014), contribuem para o desenvolvimento da

operacionalização do modelo de Miller e Friesen (1984), utilizado na tese como modelo

de classificação dos estágios de ciclo de vida organizacional.

87

2.3 POSICIONAMENTO TEÓRICO

Nas sociedades cooperativas o conflito de agência ocasionado pela separação

entre propriedade e controle, apresenta-se de forma diferenciada em relação ao

organizações não-cooperativas. Os princípios e doutrinas, característicos das sociedades

cooperativas, assim como a dupla natureza social e econômica das cooperativas tornam o

cooperado ao mesmo tempo proprietário e usuário, ou seja, agente e principal, na mesma

relação contratual. O fato dos cooperados também fornecerem produtos ou trabalho na

cooperativa e assumirem o papel de clientes em função de adquirirem insumos e serviços

da cooperativa, aflora um portencial conflito de agência

O processo decisório nas cooperativas agrícolas contempla diversos iteresses que

envolvem cooperados e gestores, trazendo a necessidade de construção de incentivos para

cooperação e outras vantagens em relação às transações individuais (REYNOLDS, 1997).

Desse modo, faz-se necessário o controle e monitoramento das ações do agente pelo

principal.

Entretanto, o fato do cooperado possuir uma renda oriunda da venda do produto

agrícola e a mesma ser maior que aquela recebida dos resultados da cooperativa, diminui

o incentivo em monitorar as ações dos agentes. Assim, o gerenciamento dos conflitos de

agência numa cooperativa só se faz pelo desenvolvimento de estruturas flexíveis e

representativas do quadro de cooperados (ZYLBERSZTAJN, 2004).

Os pressupostos da Teoria da Agência sustentam a existência de uma relação

conflituosa entre os objetivos dass partes que compõem um conjunto de contratos, nesse

caso a firma ou cooperativa. As divergências de interesses entre as partes, denominadas

de agente e principal, ocasiona um custo a ser administrado (JENSEN; MECKLING,

1976). Portanto, a escolha da teoria da agência para dar luz a discussão dos resultados,

considera o enfoque da separação de propriedade e controle e as relações entre principal

e agente, configuradas pelos problemas de agência presentes nas sociedades cooperativas.

A literatura sobre os mecanismos de GC é vasta, havendo necessidade de um

posicionamento quanto a forma e ao tratamento a que se refere as linhas deste estudo,

quando mencionada a denominação mecanismos de Governança Corporativa. A definição

que mais se assemelha ao propósito da presente tese está naquela em que os referidos

mecanismos são denominados de regras institucionalizadas com o propósito de mediar e

mitigar os conflitos de agência e seus respectivos custos (REDIKER; SETH; 1995;

SHLEIFER; VISHNY, 1997).

88

Nas sociedades cooperativas, aspectos legais e institucionais necessitam de uma

leitura mais minuciosa e que considere o ambiente. Nas respectivas organizações existem

órgãos dentro da cooperativa, os quais são denominados órgãos de Governança

Corporativa, atuando com suas responsabilidades dentro da estrutura de governança. O

presente estudo, inicialmente baseia-se na revisão da literatura de governança corporativa,

e toma por base as recomendações do Instituto Brasileiro de Governanaça Corporativa

(IBGC, 2015), no tocante às práticas de governança e denomina mecanismos de GC a

participação dos cooperados; o conselho de administração; a direção executiva; a

auditoria; e o conselhos fiscal. Ao considerar que cada órgão possui um conjunto de regras

para seguir, com o proposito de mitigar os custos de agência, o presente estudo identifica

estes cinco mecanismos de Governança Corporativa.

A escolha pelo manual do IBGC (2015) que contempla recomendações para

adoção de melhores práticas de governança se deu em virtude da credibilidade do referido

órgão. O IBGC promove constantes discussões e debates dos temas relacionados à

Governança Corporativa, o que faz dos documentos emitidos, uma referência nacional

em conduta de gestão empresarial e referência nas escolas de negócios. No meio

acadêmico, em âmbito nacional, os estudos realizados (SIQUEIRA, 2012; SIQUEIRA;

BIALOSKORSKI NETO, 2014; FRANCISCO, 2014) têm tomado como referência o

IBGC ao determinar variáveis associadas aos mecanismos de governança corporativa.

A escolha do modelo de ciclo de vida organizacional foi pautada por alguns

requisitos necessários, como ser um modelo reconhecido na literatura; que o modelo

tivesse sido aplicado; e pudesse ser retratado dentro do ambiente de cooperativas. Os

modelos específicos de cooperativas são incipientes, com exceção do modelo de Cook

(1995). Entretanto, embora seja inegável sua contribuição, sua aplicação prática deixou a

desejar quanto a parâmetros que pudessem classificar as cooperativas nos diferentes

estágios propostos. As referidas dúvidas ficariam evidentes ao se tratar com uma pesquisa

de levantamento. É possível que em um estudo de caso pudessem haver um melhor

aproveitamento.

Diante do ambiente que se descortinava ao longo da construção da tese, optou-se

por modelos que pudessem ser aplicados a diferentes tipos de organizações. Desse modo,

o modelo de Miller e Friesen (1984) atendia aos requisitos mencionados. Entre os vários

modelos de estágios de ciclo de vida existentes, o referido modelo destaca-se por sua

profundidade conceitual e pelos testes empíricos realizados. As razões apresentadas,

acrescido o fato de que ele foi testado em um enfoque longitudinal, escolheu-se como

89

modelo de ciclo de vida organizacional para esta pesquisa o modelo de Miller e Friesen

(1984). (NECYK, 2008).

90

3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA

Este capítulo subdivide-se em sete seções, iniciando pelo delineamento da

pesquisa. Na sequência delimita-se a pesquisa com a população e amostra. A terceira

seção apresenta as hipóteses da pesquisa. Posteriormente, é apresentado o constructo da

pesquisa, na qual se explana a operacionalização das variáveis utilizadas no estudo. A

quinta seção, discorre-se como se procede a coleta e a análise dos dados que permitem a

inferência quanto aos resultados da pesquisa. Após, apresenta-se a trajetória da pesquisa.

O capitulo é finalizado com o reconhecimento das limitações desta pesquisa.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

De acordo com Pooper (2007), a lógica da pesquisa científica perpassa pela

identificação da teoria do método científico, o qual diz respeito às escolhas na condução

dos enunciados científicos. Pooper (2007) propõe a adoção de regras que possibilitem a

submissão dos referidos enunciados científicos a testes, aferindo sua falseabilidade. A

ciência pode ser definida em função de um conjunto de regras metodológicas

estabelecidas de forma sistemática. Dentre os preceitos encontra-se aquele em que o

processo científico deve estar sob a proteção de regras que permitam o falseamento de

qualquer enunciado científico.

O que distingue a ciência de outras formas de conhecimento é o processo de

verificação dos fatos, o qual somente é possível a partir da escolha de um método. O

caminho a ser seguido no referido processo, a partir de um conjunto de procedimentos

técnicos e científicos, é determinado pelo método escolhido (GIL, 2008).

Diante do exposto, depreende-se pela escolha do método científico e os referidos

procedimentos capazes de conduzir o caminho de construção da tese. O método adotado

nesta tese é o hipotético-dedutivo, cuja definição surge a partir da crítica a lógica da

indução (método indutivo), feita por Pooper (2007).

No método hipotético-dedutivo o pesquisador, por meio de um conjunto de

observações, alcança um conjunto de postulados que fundamentam o fenômeno

investigado. Utilizando-se de testes e experimentos, seus resultados refutam os referidos

postulados, substituindo-os se necessários, e assim prossegue o processo (KAPLAN,

1975).

91

O método hipotético-dedutivo é aceito junto aos neopositivistas, para os quais

somente os enunciados submetidos à verificação lógica, podem ser considerados

científicos. O processo científico a que se submente a presente tese pode ser moldado no

esquema apresentado na Figura 4.

Figura 4 – Método hipotético dedutivo

Fonte: Gil (2008).

Partindo da questão de pesquisa, contextualizada dentro do universo das

cooperativas agropecuárias, consubstanciada no arcabouço teórico da Governança

Corporativa à luz da Teoria da Agência algumas hipóteses foram levantadas e submetidas

a testes que conduzirão a sua corroboração ou não. Nesse fluxo é possível situar a

pesquisa dentro do método hipotético-dedutivo.

Definido o método, o conjunto de regras a conduzir o processo científico passa

pressupor um planejamento detalhado daquilo que se pretende realizar, das abordagens

que se pretende fazer, ou seja, um delineamento da pesquisa (APOLINÁRIO, 2012). As

abordagens de pesquisa são múltiplas (TRIVIÑOS, 1987; CERVO; BERVIAN, 2002;

GIL, 2008), abrindo um leque de opções para orientar os pesquisadores no desenho de

sua pesquisa. Beuren e Raupp (2012) extraem um posicionamento, a partir das

especificidades da Contabilidade, no qual sugerem três categorias para tipologias de

delineamento de pesquisas em contabilidade: (i) quanto aos objetivos; (ii) quanto aos

procedimentos; e (iii) quanto à abordagem do problema. Esta tese descreve o

delineamento da pesquisa dentro da proposição apresentada por Beuren e Raupp (2012).

No tocante aos objetivos, a pesquisa enquadra-se como descritiva. As pesquisas

dessa natureza observam, registram e analisam as características de determinada

população. São características dessas pesquisas, correlacionar variáveis no intuito de

verificar a existência de associação entre elas, podendo ainda, determinar a natureza dessa

relação (CERVO; BERVIAN, 2002; GIL, 2008). Dentro das definições apresentadas esta

pesquisa busca caracterizar o universo das cooperativas agropecuárias brasileiras,

observando o comportamento de seus mecanismos de Governança Corporativa no atual

estágio de ciclo de vida organizacional em que se encontram.

Problema Conjectura Deduções de

consequências

observadas

Tentativa de

Falseamento Corroboração

92

Em relação aos procedimentos de pesquisa, que se refere ao processo de coleta de

dados, o estudo classifica-se como de levantamento ou survey. O referido procedimento

compreende a investigação científica de determinada população, no intuito de descrever

suas características (TRIPODI; FELLIN; MEYER, 1981). O levantamento ou survey se

dá pela solicitação de informações de uma amostra significativa de pessoas acerca do

problema de pesquisa para que em seguida, mediante uma análise quantitativa, possam

ser extraídas considerações correspondentes aos dados coletados (GIL, 2008).

A pesquisa investiga, por meio de um questionário endereçado às cooperativas

agropecuárias brasileiras, características quanto à estrutura de GC e com respeito a

características organizacionais que situam as mesmas em determinadas fases de seu ciclo

de vida organizacional. De posse dos dados, os mesmos são submetidos a análises

estatísticas, para que sejam extraídos os resultados da pesquisa.

Quanto a abordagem do problema o estudo caracteriza-se como

predominantemente quantitativo, a considerar que os dados coletados podem ser

quantificados e mensurados, utilizando-se de instrumentos estatísticos (MARTINS;

THEÓPHILO, 2007). O emprego de quantificação no tratamento dos dados, por meio de

técnicas estatísticas, configura a abordagem quantitativa (RICHARDSON, 1989). O

estudo utiliza-se da regressão logística multinomial da técnica de ranquiamento

denominada de TOPSIS.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

População, dentro do contexto da pesquisa científica, é entendida como um

conjunto de elementos distintos com características comuns. A referida população pode

ser representada por um conjunto de indivíduos que trabalham em um mesmo local

(MARCONI; LAKATOS, 2005; GIL, 2008).

O presente estudo analisa a relação entre os mecanismos de GC e os estágios de

ciclo de vida organizacional das organizações pesquisadas. Em se tratando do escopo do

estudo, a pesquisa buscou respostas nas cooperativas agropecuárias situadas na região sul

do Brasil, escolhida por sua representatividade no agronegócio brasileiro e no contexto

cooperativo.

Dessa forma a população, caracterizada como intencional ou por tipicidade,

compreende um conjunto de cooperativas agropecuárias, previamente identificadas e

93

apontadas como representativas dentro da proposta da pesquisa, justificada na introdução

deste trabalho (RICHARDSON, 1999).

A população foram as cooperativas agropecuárias brasileiras filiadas ao sistema

OCB, registradas nas unidades de seus respectivos estados. A Tabela 1 apresenta a

população do estudo.

Tabela 1 – População da pesquisa

Estado Cooperativas cadastradas

no sistema OCB

Cooperativas

Centrais (-)

Cooperativas

liquidadas (-) População

Rio Grande do Sul 138 9 8 121

Santa Catarina 52 4 1 47

Paraná 75 6 1 68

Total 265 19 10 236

Fonte: Dados da pesquisa.

Dentre os três estados, o maior número de cooperativas concentra-se no Estado do

Rio Grande do Sul, entretanto, chama atenção pelo elevado número de cooperativas em

processo de liquidação. Nos demais estados, esse número não manteve ascensão. Foram

excluídas da análise as cooperativas centrais, pois essas contemplam um grupo de

cooperativas singulares que lhe dão forma jurídica. Justifica-se a exclusão para evitar

duplicidade, já que as cooperativas singulares que estão agrupadas na central, fazem parte

do rol cadastrado na unidade estadual da OCB em que situa-se a referida cooperativa. As

cooperativas em processo de liquidação, tem sua estrutura remodelada e é nomeado um

liquidante e o conselho fiscal, ficando os demais mecanismos de Governança Corporativa

extintos. Neste sentido, as cooperativas em processo de liquidação foram excluídas da

amostra.

O cálculo do tamanho da amostra seguiu a metodologia apresentada em Fonseca;

Martins (1996 p.179),

qpZNd

NqpZn

ˆˆ1

ˆˆ22

2

onde:

n = tamanho da amostra para populações finitas

z2 = abscissa da normal padrão

p = estimativa da proporção da característica pesquisada no universo

q = 1 – p

N = tamanho da população

d = erro amostral

94

Assim, de acordo com o cálculo da amostra em função do tamanho da população

em estudo, determinou-se o tamanho da amostra (Tabela 2).

Tabela 2 – Estimativa do Tamanho da amostra

Estados População de

cooperativas

Proporção de cooperativas

p/ Estado

Amostra

com d = 0,1

Amostra

com d = 0,06

Rio Grande do Sul 121 51% 35 64

Santa Catarina 47 20% 14 25

Paraná 68 29% 20 36

Total 236 100% 69 125


Com base na estimativa calculada a amostra representativa dentro de um nível de

confiabilidade de 90% (noventa por cento), exigiria um retorno de 69 (sessenta e nove)

questionários. Ao passo que, a partir de um nível de confiabilidade de 94%, o retorno

deveria ficar em 125 (cento e vinte e cinco) cooperativas participantes da pesquisa. Dentro

do universo de 236 (centro e trinta e seis cooperativas) pesquisadas, o retorno foi de 129

(cento e vinte e nove) cooperativas agropecuárias distribuídas nos três estados do sul do

Brasil, ultrapassando o previsto para uma amostra com d = 0,06 (Tabela 2).

3.2.1 Caracterização da amostra

O estudo envolveu as cooperativas agropecuárias brasileiras localizadas na Região

Sul do Brasil, formada pelos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná. A

Tabela 3 evidencia números da amostra.

Tabela 3 – Amostra da pesquisa

Estado Número cooperativas

pesquisadas

Número de cooperados

Até 5000 5001 a 10000 Mais de 10000

Rio Grande do Sul (RS) 61 52 7 2

Santa Catarina (SC) 32 27 4 1

Paraná (PR) 36 31 2 3

Total 129 110 13 6


Conforme demostrado na Tabela 3, a maior concentração de cooperativas está no

Rio Grande do Sul, formada por grupo de até 5000 cooperados. As cooperativas maiores,

a considerar a variável de número de cooperados, está no Estado do Paraná, local onde

situam-se as maiores cooperativas agropecuários brasileiras. No Estado de Santa

95

Catarina, a formação das cooperativas que participaram do estudo possui um grupo de

cooperados, predominantemente inferior a 5000 cooperados.

Outro dado diz respeito ao ano de fundação das cooperativas pesquisadas, cujos

resultados estão apresentados na Tabela 4.

Tabela 4 – Idade das cooperativas

Ano de Fundação Cooperativas

Rio Grande do Sul Santa Catarina Paraná Total

1900 - 1950 08 1 0 09

1951 - 1980 34 21 16 71

1981 - 2000 11 09 10 30

2001 - 2015 08 01 10 19

Total 61 32 36 129


Em destaque, os resultados evidenciam (Tabela 4) cooperativas com mais de 50

anos, em sua maioria concentradas no Rio Grande do Sul. Os dados refletem a evolução

histórica do cooperativismo agrícola, que se iniciou no Brasil no final do século XIX,

período em que e no Rio Grande do Sul e Santa Catarina há o registro das primeiras

cooperativas agropecuárias (ROCHA, 1999).

A maior parte da amostra (Tabela 4) evidencia cooperativas com mais de 30 anos

A evolução significativa acontece a partir de 1950, resultado de políticas de governo e

incentivo do estado, fortemente marcado pela política desenvolvimentista de Getúlio

Vargas (PIVOTO, 2013).

Sumarizando os dados da Tabela 4, a amostra evidencia o Estado do Rio Grande

do Sul como um dos pioneiros no cooperativismo agrícola e um crescimento de

cooperativas a partir da década de 50 (71 cooperativas). Os números evidenciados a partir

da década de 80 refletem o contexto histórico, no qual percebe-se uma diminuição na

abertura de novas cooperativas.

No levantamento buscou-se um cuidado para que os respondentes conhecessem o

tema em questão. A seguir uma breve identificação das áreas responsáveis pelo

fornecimento das informações (Tabela 5).

Tabela 5 – Áreas responsáveis pelo fornecimento das informações

Áreas respondentes Número de respostas Representatividade %

Direção Executiva 36 28

Gerência 76 59

Operacional 17 13

Total 129 100


96

No questionário era solicitado a função do respondente, cujos dados foram

segregados em três níveis. Direção executiva, nomenclatura associada ao ambiente de

governança das cooperativas, contempla questionários respondidos pelo Presidente, Vice-

Presidente e diretores secretários. A gerência segue outros estudos (PELEIAS et al.,

2008), nos quais sugerem aqui as respostas oriundas de áreas como Controladoria,

Finanças, Contabilidade, Auditoria, Gerências, Supervisão, entre outros cargos que

envolvam o gerenciamento de áreas. Em nível operacional classificou-se as respostas

advindas de profissionais assistentes da direção, designados para operacionalizarem o

preenchimento do questionário. Observa-se (Tabela 5) a predominância de respondentes

em nível gerencial e gestão estratégica (direção executiva), cuja atuação tem uma relação

direta com a estrutura de GC das cooperativas.

3.3 HIPÓTESES DA PESQUISA

Conceitualmente, Marconi e Lakatos (2010) expressam que hipóteses são

enunciados gerais das relações entre variáveis passíveis de verificação empírica, no

intuito de propor soluções provisórias frente a determinado problema de pesquisa. Dentre

as premissas para uma correta construção das hipóteses, esta sustentação teórica e a

verificabilidade empírica (TRIVIÑOS, 1987).

Embora limitados ao número de estudos que relacionassem ou associassem os

temas mecanismos de GC e ciclo de vida organizacional (FILATOTCHEV et al., 2006),

em especial referindo-se a cooperativas agropecuárias (COOK, 1995), quer seja por

limitações do pesquisador ou pela lacuna de pesquisa existente, revisitando a literatura

que abarca as duas variáveis foi possível delinear alguns pressupostos que permitem

formular possíveis hipóteses.

A literatura que aborda o ciclo de vida nas organizações defende a existência de

uma evolução natural, promovida por transições que levam empresas jovens a tornarem-

se complexas (NECYK; SOUZA; FREZATTI, 2008). Dentre os fatores organizacionais,

ao longo da existência das empresas, insere-se a estrutura de GC, presente no ambiente

empresarial. Em sua pesquisa, Jacksén e Pettersen (2012) constataram que, tanto

quantitativamente como qualitativamente, os mecanismos de GC se ajustam aos

diferentes estágios de ciclo de vida organizacional.

O aumento da complexidade organizacional (FAMA; JENSEN, 1983) nas

organizações resulta na necessidade de aperfeiçoamento dos mecanismos de controle,

97

pressupondo a existência de um nível de governança mais elevado. Dessa forma,

presume-se uma relação existente entre a complexidade organizacional e a estrutura de

GC (ASSUNÇÃO et al., 2014).

A GC é caracterizada pela presença de monitoramento efetivo por mecanismos de

disciplinamento dos conflitos de agência (JENSEN; MECKLING, 1976). As

organizações, ao adotarem com certa intensidade as práticas de GC, mitigam os custos de

agência. Bhagat e Bolton (2008) asseveram que diferentes medidas podem não ser

adequadas a todos os diferentes contextos organizacionais.

O segmento cooperativo apresenta-se como peculiar, cujo contexto de

propriedade coletiva é caracterizado pelo fato de suas atividades terem relação direta com

a propriedade privada de seus cooperados (HELEMBERG, 1966). No tocante às

cooperativas agropecuárias brasileiras, estas são caracterizadas como complexas e de

propriedade difusa (COSTA; CHADDAD; AZEVEDO, 2012). Segundo Staatz (1989),

na medida em que uma cooperativa cresce, sua estrutura organizacional, caracterizada

pela complexidade, a expõem a desafios que levam à revisão de sua estrutura de

propriedade. As referidas características influenciam a relação entre os órgãos de

governança (SIQUEIRA; BIALOSKORSKI NETO, 2014).

Dentro da estrutura organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras, a

assembleia geral, que representa a participação dos cooperados, funciona como órgão que

conduz os assuntos estratégicos. Dentro do processo de gestão, o conselho fiscal tem

como função monitorar e fiscalizar as atividades, com o apoio dos órgãos de auditoria.

As organizações complexas requerem uma estrutura hierárquica, o que implica, no

tocante à gestão, que as suas decisões sejam delegadas a uma única pessoa designada pelo

Conselho de Administração (BIALOSKORSKI NETO, 2017).

O crescimento das estruturas cooperativas agropecuárias demandam qualidade no

corpo gerencial para conduzir as atividades. Entretanto, embora contrário à literatura de

GC, há uma forte presença de cooperados nos conselhos e na gestão, não havendo uma

independência nos referidos órgãos de governança (ZYLBERSTAJN, 1994).

Com base no contexto delineado, pode-se arguir que o tempo de vida das

organizações cooperativas pode ser associado à sua estrutura de GC. As fases iniciais do

ciclo de vida organizacional, como nascimento e crescimento, são caracterizadas pela

busca de nicho de mercado, pouca formalização de controles e um processo evolutivo, no

sentido de se buscar um ambiente mais analítico, diante da ampliação de mercado

(QUINN; CAMERON, 1983; MILLER; FRIESEN, 1984; LESTER; PARNELL;

98

CARRAHER, 2003). O quadro teórico apresentado por Filatochev et al. (2006) sugere

que as organizações passam por determinados limites que indicam a transição para

próximas fases do ciclo de vida organizacional.

Certo et al. (2001) argumentam que mecanismos de Governança Corporativa,

como por exemplo a independência dos conselhos, assim como os problemas de agência,

não são presentes nos primeiros estágios do ciclo de vida das organizações. Pressupõem-

se diante do exposto que as fases de nascimento e crescimento possuem uma estrutura de

governança caracterizada por um conjunto menor de mecanismos de Governança

Corporativa.

Dart et al. (1996) argumentam que o mecanismo de Governança Corporativa

conselho de administração se desenvolve de modo ascendente, do nascimeno até a fase

da maturidade da organização. O estudo foi desenvolvido em organizações do terceiro

setor.

Em seu estudo Cook (1995) propõem um quadro de cinco fases em que as

cooperativas enquadram-se em função de determinadas características. O autor destaca

que as primeiras fases são caracterizadas por um conjunto de ações colaborativas dos

cooperados, no intuito de fortalecerem-se dentro de um nicho de mercado. Assim,

formula-se a primeira hipótese de pesquisa:

H1: Os Mecanismos de Governança Corporativa de cooperativas agropecuárias

em fase de nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento.

Diante da primeira hipótese, foram formuladas hipóteses específicas, apontando

quais mecanismos de Governança Corporativa espera-se confirmar tais presenças.

H1a: O Mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados em

fase de nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento.

H1b: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase

de nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento.

H1c: O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de

nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento.

99

H1d: O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de nascimento é

menos desenvolvido que na fase de crescimento.

H1e: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de

nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento.

O segundo grupo de hipóteses refere-se ao estágio de crescimento. Dessa forma,

elaborou-se as seguintes hipóteses:


em fase de crescimento são menos desenvolvidos que na fase de maturidade.

Da mesma forma, hipóteses específicas foram formuladas a fim de verificar o

conjunto de órgãos de Governança Corporativa presentes nas cooperativas agropecuárias.

H2a: O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na

fase de crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade.

H2b: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase

de crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade.


crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade.

H2d: O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de crescimento

é menos desenvolvido que na fase de maturidade.


crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade.

O fato das organizações evoluírem para estágios mais maduros promove uma

descentralização do poder e uma mudança na estrutura de propriedade, propícia para

separação de propriedade e controle (HARJOTO; JO, 2009). Jensen (1993) expõem que

os conflitos de agência são fortemente apontados na fase de maturidade das organizações.

Filatotchev et al. (2006) asseveram que as organizações amadurecem, a gestão está mais

100

profissionalizada e sua estrutura de propriedade se modifica, denotando ser

imprescindível a GC nessa fase. Assim, o terceiro grupo de hipóteses¸ estabelece que:

H3: As cooperativas agropecuárias em estágio de Maturidade possuem

mecanismos de Governança Corporativa mais desenvolvidos em relação aos

outros estágios de ciclo de vida.

A partir da terceira hipótese, foram formuladas hipóteses específicas, presumindo

quais mecanismos de Governança Corporativa espera-se confirmar tais presenças.

H3a: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de

Governança Corporativa participação dos cooperados mais desenvolvido em

relação aos outros estágios de ciclo de vida.

H3b: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de

Governança Corporativa conselho de administração mais desenvolvido em

relação aos outros estágios de ciclo de vida.

H3c: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de

Governança Corporativa direção executiva mais desenvolvido em relação aos


H3d: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de

Governança Corporativa auditoria mais desenvolvido em relação aos outros

estágios de ciclo de vida.

H3e: As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de

Governança Corporativa conselho fiscal mais desenvolvido em relação aos


As características contidas no rejuvenescimento como diversidade de produtos e

mercados, trazem divisões que se tornam mais sofisticadas. A cooperativa procura

encontrar mecanismos de incentivo ao investimento, assim como mecanismos de controle

na organização, devido ao crescimento. Os mecanismos de controle alinham-se à estrutra

de mecanismos de Governança Corporativa, que acabam por ter papel importante no

101

processo de monitoramento, conforme identificado na revisão de literatura (COOK,

1995).

As características de baixo crescimento, ausência de controles internos e externos,

problemas de comunicação interna e centralização, mais presentes na fase de declínio em

relação a outros estágios, promove fragilidades na estrutura de GC (MILLER; FRIESEN,

1984; NECYK; SOUZA; FREZATTI, 2007). Jensen (1993) argumenta que o baixo nível

na estrutura de controles internos permite que os gestores tomem decisões em seu próprio

favorecimento, ascendendo o conflito de agência. Dando sequência à lógica de

apresentação das hipóteses, o quarto grupo de hipóteses é apresentado a seguir:


em fase de rejuvenescimento são mais desenvolvidos que na fase de declínio.

Por fim, o último grupo de hipóteses abarca um conjunto de hipóteses específicas,

presumindo quais mecanismos de Governança Corporativa espera-se confirmar tais

presenças.

H4a: O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na

fase de rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio.

H4b: O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de adminitração na fase

de rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio.


rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio

H4d: O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de

rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio.


rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio.

O grupo de hipóteses foi testado a partir da técnica estatística regressão logística

multinominal. A seguir apresenta-se um quadro resumo das hipóteses com seus

respectivos sinais esperados (Quadro 3).

102

Quadro 3 – Resumo das hipóteses

Hipóteses Sinal Esperado

Grupo H1: Os Mecanismos de Governança Corporativa de cooperativas agropecuárias em fase de

nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento.

H1a O Mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados em fase de

nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento. (-)

H1b O Mecanismo de Governança Corporativa conselho de administração na fase de

nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento. (-)

H1c O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de nascimento

é menos desenvolvido que na fase de crescimento. (-)

H1d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de nascimento é menos

desenvolvido que na fase de crescimento. (-)

H1e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de nascimento é

menos desenvolvido que na fase de crescimento (-)


crescimento são menos desenvolvidos que na fase de maturidade.

H2a O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na fase de

crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade (-)


crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade (-)

H2c O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de crescimento

é menos desenvolvido que na fase de maturidade (-)

H2d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de crescimento é menos

desenvolvido que na fase de maturidade (-)

H2e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de crescimento é

menos desenvolvido que na fase de maturidade (-)

Grupo H3: As cooperativas agropecuárias em estágio de Maturidade possuem mecanismos de Governança

Corporativa mais desenvolvidos em relação aos outros estágios de ciclo de vida.

H3a

As cooperativas em fase de maturidade possuem o mecanismo de Governança

Corporativa participação dos cooperados mais desenvolvido em relação aos outros


(+)

H3b


Corporativa conselho de administração mais desenvolvido em relação aos outros


(+)

H3c


Corporativa direção executiva mais desenvolvido em relação aos outros estágios de

ciclo de vida.

(+)

H3d


Corporativa auditoria mais desenvolvido em relação aos outros estágios de ciclo de

vida.

(+)

H3e


Corporativa conselho fiscal mais desenvolvido em relação aos outros estágios de

ciclo de vida.

(+)


rejuvenescimento são mais desenvolvidos que na fase de declínio.

H4a O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na fase de

rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio (+)



H4c O Mecanismo de Governança Corporativa direção executiva na fase de


H4d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de rejuvenescimento é

mais desenvolvido que na fase de declínio (+)

H4e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de


Fonte: Elaborado pelo autor.

3.4 CONSTRUCTO DA PESQUISA

Apresenta-se a seguir o constructo da pesquisa em relação aos objetivos

específicos, as variáveis e sub-variáveis, e os itens correspondentes dos instrumentos de

103

coleta de dados. O constructo da pesquisa está dividido duas dimensões: mecanismos de

governança corporativa e estágios de ciclo de vida organizacional.

De acordo com o Quadro 4, as questões relacionadas aos mecanismos de

governança corporativa serão norteadas pelas cinco variáveis: participação dos

cooperados (PART); Conselho de Administração (CADM); diretoria executuva

(DEXEC); auditoria (AUDIT) e conselho fiscal (CFISC). Cada variável é composta por

suas respectivas subvariáveis utilizadas para o estabelecimento de um índice, obtido por

meio de análise multicritério denominado Technique for Order Preference by Similiarity

to Iedeal Solucion (TOPSIS Dessa forma, todas as cooperativas formaram um índice para

cada mecanismo de governança corporativa (Apendice D), o qual será utilizado modelo

de regressão logística multinomial para relacionar com as variáveis dependentes do ciclo

de vida organizacional.

104

Quadro 4 – Operalização do objetivo “a”: Caracterizar os mecanismos de Governança Corporativa presentes em cooperativas agropecuárias localizadas na região Sul do Brasil

Dimensão Variável Subvariável Como medir Autores

Mecanismos de

Governança

Corporativa

Participação dos

cooperados (PART)

Convocação (CONV)

Variável categórica que equivale a 3 se a convocação

para assembleia acontece mais que 30 dias de

antecedência; 2 entre 11 a 30 dias de antecedência; e

1 até 10 dias de antecedência. (Q1)

Bialoskorski Neto (2007); Österberg;

Hakelius e Nilsson, (2007); Antonialli

(2000); Lei 5.764/71; IBGC (2015).

Assembleias prévias

(ASSPREV)

Variável dummy que equivale a 1 se ocorre

assembleias prévias e/ou reuniões preparatórias à

AGO; e 0 caso contrário. (Q2)

Bialoskorski Neto (2007); IBGC (2015).

Manuais (MAN)

Variável dummy que equivale a 1 se as cooperativas

disponibilizam manuais com descrições de regras de

convocação, apresentação de temas, funcionamento

e formalização da assembleia (AGE/AGO); e 0 caso

contrário. (Q3)

Fontes Filho, Marucci, Oliveira (2008);

Bertolin et al. (2008); IBGC (2015)

Documentação Prévia

(DOCPREV)

Variável dummy que equivale a 1 se as cooperativas

disponibilizam antecipadamente a documentação

objeto de pauta nas assembleias aos cooperados; e 0

caso contrário. (Q4)

Bertolin et al. (2008); Fontes Filho,

Marucci e Oliveira (2008); IBGC (2015).

Lavratura da Ata

(LVRATA)

Variável dummy que equivale a 1 se a ata é lavrada

ao término da assembleia cooperativa; e 0 caso

contrário. (Q5)

IBGC (2015).

Disponibilização da ata

(DISPATA)

Variável dummy que equivale a 1 se a ata é

disponibilizada na íntegra por meio eletrônico (e-

mail ou site na internet); e 0 caso contrário. (Q6)

IBGC (2015).

Votação (MECVOT)

Variável dummy que equivale a 1 se a cooperativa,

no processo de votação, permite a contagem de

forma individual e inequívoca dos votos; e 0 caso

contrário. (Q7)

IBGC (2015).

Política de Retenção e

Distribuição de Sobras

ou Perdas (POLRET)

Variável dummy que equivale a 1 se a cooperativa

divulga política de retenção e distribuição de sobras

ou perdas; e 0 caso contrário. (Q8)

IBGC (2015).

Continua em...

105

... continuação


Mecanismos de

Governança

Corporativa

Conselho de

Administração

(CADM)

Tamanho (TAM)

Variável categórica que equivale a 3 se há uma

grande quantidade de membros dentro do conselho;

2 média quantidade; e 1 baixa quantidade. (Q9)

Pfeffer (1972); Hermalin e Weisbach

(1988); Raheja (2005).

Qualificação

(QUALIADM)

Variável categórica que equivale a 3 se há uma

grande quantidade de membros dentro do conselho

com formação acadêmica em Finanças,

Administração, Contabilidade ou Economia; 2

média quantidade; 1 baixa quantidade; e 0 se

nenhum membro possui formação acadêmica. (Q10)

Azim (2012); Brow e Caylor (2009);

Güner; Malmendier e Tate (2008); IBGC

(2015)

Comitê consultivo

(COMCONS)

Variável dummy que equivale a 1 se hà um comitê

adicional/consultivo em sua estrutura; e 0 caso

contrário. (Q11)

Menon e Williams (1994); Azim (2012);

IBGC (2015).

Ouvidoria (OUVID)

Variável dummy que equivale a 1 se há um canal de

ouvidoria para acolher opiniões e críticas das partes

interessadas; e 0 caso contrário. (Q12)

Alves (2012); IBGC (2015).

Independência

(INDEPEND)

Variável dummy que equivale a 1 se existe membros

independentes na composição do conselho de

administração; e 0 caso contrário. (Q13)

Rosenstein e Wyatt (1990); Bhagat e Black

(2002); Eng e Mak (2003); (IBGC 2015).

Dualidade (DUAL)

Variável dummy que equivale a 1 se o cargo de

Direção Executiva/Presidente e presidência do

conselho são ocupados por pessoas diferentes; e 0


Jensen e Meckling (1976); Donaldson e

Davis (1991); Bhagat e Bolton (2008);

IBGC (2015).

Mandato (MANDTO)

Variável dummy que equivale a 1 se o tempo de

mandato dos conselheiros é de até dois ano; e 0 caso

contrário. (Q15)

Cook e Burress (2013); IBGC (2015).

Participação em outros

conselhos (interlocking

board) (PARTCONSE)

Variável dummy que equivale a 1 se os membros do

Conselho de Administração participam de outros

conselhos; e 0 caso contrário. (Q16)

Mizruchi (1996); IBGC (2015).

Avaliação do Conselho

(AVALCONS)

Variável dummy que equivale a 1 se há um

procedimento formal de avaliação dos membros do

CA; e 0 caso contrário. (Q17)

IBGC (2015).

Continua em...

106

... continuação.


Mecanismos de

Governança

Corporativa

Conselho de

Administração

(CADM)

Frequência de Reuniões

(FREQREU)

Variável categórica que equivale a 4 se a frequência

de reuniões do Conselho de Administração ocorre

mais de 15 vezes ao ano; 3 entre 10 a 15 vezes; 2

entre 06 a 09 vezes; e 1 entre 01 a 05 vezes. (Q18)

Vafeas (1999); Cook e Burress (2013);

IBGC (2015).


com Conselho Fiscal

(FREQRCF)


de reuniões com o Conselho Fiscal ocorre mais de

15 vezes ao ano; 3 entre 10 a 15 vezes; 2 entre 06 a

09 vezes; e 1 entre 01 a 05 vezes. (Q19)

Vafeas (1999); Cook e Burress (2013);

IBGC (2015).

Política de remuneração

(POLITREM)

Variável dummy que equivale a 1 se há uma política

formal de remuneração dos membros do Conselho

de Administração; e 0 caso contrário. (Q20)

Yermach (1996); Correia, Amaral e

Louvet, (2011); IBGC (2015).

Regimento Interno

(REGINTADM)


regimento interno das atividades do Conselho de

Administração; e 0 caso contrário. (Q21)

IBGC (2015).

Diretoria Executiva

(DEXEC)

Padronização dos

Relatórios (PADRREL)

Variável dummy que equivale a 1 a cooperativa

prepara seus relatórios econômicos, financeiros,

sociais e ambientais observando os padrões

internacionais; e 0 caso contrário. (Q22)

Ball (2006); Marra, Mazzola e Principe

(2009); Costa (2012); IBGC (2015).

Divulgação de

Relatórios

(DIVULREL)


divulga seus relatórios econômicos, financeiros,

sociais e ambientais; e 0 caso contrário. (Q23)

Ahmed e Courtis (1999); Gelb e Strawser

(2001); Orlitzky, Schmidt e Rynes (2003);

IBGC (2015).


(POLITREM)


formal de remuneração para o diretor executivo; e 0


Jensen e Murphy (1990); Hall e Liebman

(1997); IBGC (2015).

Aprovação da política

de remuneração

(APRPOLITREM)


submete à aprovação em assembleia (AGE/AGO) a

remuneração dos cargos executivos; e 0 caso

contrário. (Q25)

(IBGC 2015).

Código de Conduta

(CODCOND)


possui um código de conduta; e 0 caso contrário.

(Q26)

Wotruba, Chonko e Loe (2001); (IBGC

2015).

Continua em...

107

... continuação.


Mecanismos de

Governança

Corporativa

Auditoria (AUDIT)

Auditoria Independente

(AUDITINDEP)


possui auditoria independente; e 0 caso contrário.

(Q27)

Cohen, Krishnamoorthy e Wright (2002);

Srour (2005); IBGC (2015).

Serviços de Consultoria

(SERVCONSUL)

Atribui-se 1 se a empresa de auditoria não faz

serviços de consultoria; e 0 caso contrário. (Q28)

Felix, Gramiling e Maletta (2001); IBGC

(2015).

Divulgação Relatório

Auditoria (DIVRELAT)


divulga relatório de auditoria contendo escopo dos

trabalhos efetuados, as demonstrações financeiras

auditadas e a opinião do auditor emitida e, por

consequência, a responsabilidade assumida; e 0 caso

contrário. (Q29)

IBGC (2015).

Rotação de Auditoria

(ROTAUD)

Variável dummy que equivale a 1 se há rotação de

auditoria independente a cada 5 anos; e 0 caso

contrário. (Q30)

Dopuch, King e Schwartz (2001); Copley e

Doucet (1993); Siqueira (2011); IBGC

(2015).

Auditoria Interna

(AUDITINT)

Atribui-se 1 se a cooperativa possui auditoria

interna; e 0 caso contrário. (Q31)

Adams (1994); Davidson, Goodwin-

Stewart e Kent (2005); IBGC (2015).

Tamanho (TAMAUD)

Variável categoria que equivale a 3 se há uma grande

quantidade de membros dentro do Comitê de

Auditoria; 2 média quantidade; 1 baixa quantidade;

e 0 nenhum membro. (Q32)

Davidson Goodwin-Stewart e Kent (2005);

Zain, Subramaniam e Stewart (2006);

IBGC (2015).

Conselho Fiscal

(CFISC)

Tamanho (TAMCF)

Variável categoria que equivale a 3 se há uma grande

quantidade de membros dentro do Conselho Fiscal;

2 média quantidade; 1 baixa quantidade; e 0 nenhum

membro. (Q33)

Trapp (2009); IBGC (2015).

Qualificação

(QUALIADM

Variável dummy que equivale a 1 se os membros do

conselho fiscal possuem formação em contabilidade

ou finanças; e 0 caso contrário. (Q34)

Trapp (2009); IBGC (2015).

Continua em...

108

... continuação


Mecanismos de

Governança

Corporativa

Conselho Fiscal

(CFISC)

Regimento Interno

(REGINT)


regimento interno das atividades do Conselho Fiscal;

e 0 caso contrário. (Q35)

Escuder e Tinoco (2008); IBGC (2015)


(FREQREU)


de reuniões do Conselho Fiscal ocorre mais de 15

vezes ao ano; 3 entre 10 a 15 vezes; 2 entre 06 a 09

vezes; e 1 entre 01 a 05 vezes. (Q36)

Trapp (2009); IBGC (2015).


(POLITREM)


formal de remuneração dos membros do Conselho

Fiscal; e 0 caso contrário. (Q37)

Siqueira (2011).


109

De acordo com o Quadro 4, são apresentadas as questões que serão usadas para verificar

o uso de mecanismos de Governança Corporativa pelas Cooperativas Agropecuárias da Região

Sul do Brasil. Assim, a variável participação dos cooperados (PART) será composta de 8

subvariáveis utilizadas para investigar a adoção das práticas de governança corporativa pelas

cooperativas pesquisadas. Österberg, Hakelius e Nilsson, (2007), verificaram que a percepção

dos cooperados no processo democrático e de gestão da cooperativa explica a participação dos

cooperados. Bialoskorski Neto (2007) assevera que a participação dos cooperados nas

estruturas de governança é essencial para garantir a transparência e o êxito na governança

corporativa de uma cooperativa.

As questões 01 a 08 do questionário (APEDICE B) foram quantificadas, a partir de um

conjunto de respostas correspondentes as argumentações a respeito das práticas de Governança

Corporativa (subvariáveis). A questão 1, as respostas foram apresentadas em três escalas,

quantificadas de 1 a 3, as demais questões as respostas eram do tipo dummy 0 e 1. Dessa forma,

a variável participação dos cooperados assume um índice, a partir do conjunto de respostas que

variaram entre 0 e 3 (APENDICE C).

A configuração do mecanismo de governança corporativa conselho de administração foi

formada a partir de 13 questões, de 9 a 21, (APENDICE B) numéricas e categóricas, do tipo

dummy 0 e 1. As questões 09 e 10, foram tratadas pelo número total de membros e os resultados

segregados em clusters. As questões 18 e 19, as respostas foram escalonadas em 4 níveis,

conforme o número de reuniões. Assim, o conjunto de respostas, das 13 questões, variaram

entre 0 e 4. As demais questões foram categóricas do tipo dummy 0 e 1.

A composição do conselho de administração abrange uma série de variáveis que tem

sido tratadas na literatura. A relevância do referido mecanismo de governança e sua

aplicabilidade a diferentes tipos de organizações (PFEFFER, 1972), tem sido objeto de

reflexões no campo da literatura de governança corporativa. Um conjunto de atributos

compreende o conselho de administração, entre elas sua composição, cuja estrutura ideal é

debatida e não se tem um consenso, mas estimativas e possibilidades do que seria melhor, em

função do tipo de organização (HERMALIN; WEISBACH 1988; RAHEJA 2005).

Os comitês contribuem para fortalecer a estrutura do conselho de administração,

conforme expressa Azim (2012), mantendo uma periodicidade de reuniões (VAFEAS 1999;

COOK E BURRESS, 2013). Os argumentos trazidos na literatura sustentam a relevância de

que a adoção das referidas práticas de governança qualificam o conselho de administração.

O desenvolvimento do mecanismo de governança corporativa conselho de

administração tem sido relacionado com o desempenho das organizações no tocante a separação

110

da propriedade controle, em especial nas organizações cooperativas (COSTA, 2010). No

constructo (Quadro 4) as subvariáveis dualidade, independência do conselho e participação em

outros conselhos, reforçam a percepção de qualidade do conselho, quando adotada as

respectivas práticas de governança. Jensen e Meckling (1976) ressaltam os papéis do principal

e agente e seus custos de monitoramento, o que sugere que a separação de propriedade e

controle venha a contribuir para mitigar os custos de agência. Bhagat e Bolton (2008), a partir

de sua pesquisa observaram que membros independentes no conselho podem ser úteis para o

monitoramento do conselho. Mizruchi (2004) ao se referir a participação de membros do

conselho em conselhos de outras organizações, expressa que a referida prática está alinhada

com a ideia de separação entre propriedade e controle. Güner, Malmendier e Tate (2008)

referenciaram o atributo qualificação dos membros do conselho, como importante atributo de

qualidade para o referido mecanismo. Trazendo em seus resultados a observação de que a

qualificação profissional, mesmo importante, deve considerar os possíveis conflitos entre

agente e principal.

Outras práticas de governança atribuídas ao conselho de administração são de ordem

operacional, em que órgãos de estudo e acompanhamento das práticas de governança nas

organizações recomendam. O IBGC (2015) em documento próprio para o universo das

cooperativas agropecuárias, atribui uma série de recomendações que tratam desses aspectos

(Aprovação de atas; políticas de remuneração; regimento interno; avaliação; e mandato).

Os atributos, representados pelas subvariáveis que estruturam a variável direção

executiva, são formados por 5 questões, de 22 a 26, do tipo dummy 0 e 1. Abdallah e Hassan

(2013) concluíram haver uma relação positiva e significativa na divulgação e padronização de

relatórios, com a governança corporativa. Bédarth et al (2004) observam que a maior qualidade

e transparência na padronização dos relatórios irá melhorar o monitoramento da gestão.

Wotruba, Chonko e Loe (2001) ressaltam a relação dos códigos de conduta com as decisões

gerenciais nas organizações, pesquisando essa variável junto a 286 executivos da área de

vendas. As demais variáveis estão nas recomendações do IBGC (2015).

A variável auditoria foi configurada a partir de 6 variáveis, identificadas (APENDICE

B – questões 27-32) por meio de 5 questões dicotômicas, do tipo dummy 0 e 1 e uma questão

numérica. A presença da variável auditoria independente é discutida por Carvalho e Pinho

(2004), cujo estudo analisou a postura da Auditoria Independente diante da necessidade de

agregar valor às organizações, fundamentado na perspectiva de que independência, atributo

técnico e estratégico do profissional de auditoria deve ser preservado. Owusu-Ansah (1998)

afirma que a auditoria possui um importante papel no desenvolvimento dos níveis de

111

governança corporativa, refletindo em maior transparência à divulgação das demonstrações

financeiras.

Felix, Gramiling e Maletta (2001) investigaram a influência da auditoria interna sobre

o trabalho da empresa de auditoria externa, quando verificaram entre suas variáveis, os serviços

de consultoria. Os resultados constataram a influência da auditoria interna sobre a taxa de

auditoria, porém não foi possível identificar se a referida variável possui poder explicativo.

Dopuch, King e Schwartz (2001) examinaram a relação da rotação obrigatória de auditores com

a independência dos auditores. Os autores reforçam que a rotação dos auditores tem sido

adotada como forma de salvaguardar a independência dos auditores.

Cameran, Vincenzo e Merlott (2005) fazem uma revisão bibliográfica resgatando a

literatura que discorre sobre a rotação de auditores. Os autores fazem menção ao impacto nos

custos e na qualidade da auditoria. Davidson, Goodwin-Stewart e Kent (2005) investigaram o

papel da estrutura de governança interna de uma empresa em restringir o gerenciamento de

resultados. Os autores partem da premissa de que a prática de gerenciamento de resultados é

sistematicamente relacionada com a força dos mecanismos de governança corporativa internos,

incluindo o conselho de administração, comissão de auditoria, a função de auditoria interna e

da escolha do auditor externo.

Zain, Subramaniam e Stewart (2006) analisam a relação entre as características do

comitê de auditoria, as características da função de auditoria interna e avaliação da sua

contribuição para auditorias externas. Os resultados indicaram que os comitês de auditoria mais

eficazes e unidades de auditoria interna com bons recursos tendem a ser positivamente

associado com a avaliação da sua contribuição para a auditoria externa, incluindo na análise

variáveis de tamanho, expertise, tempo e relação de trabalho entre auditores.

A configuração do mecanismo de governança corporativa conselho de fiscal foi formada

a partir de 05 questões, de 33 a 37, (APENDICE B) numéricas e dicotômicas, do tipo dummy 0

e 1. A questão 36 foi escalonada em 4 níveis, conforme o número de reuniões. Assim, o conjunto

de respostas, das 05 questões, variaram entre 0 e 4. As demais questões foram dicotômicas.

Escuder e Tinoco (2008) pesquisaram a operacionalização do conselho fiscal das empresas, a

partir da percepção dos membros internos, constatando que a atuação do Conselho necessita

passar por um processo democrático nas empresas em razão de reforçar os mecanismos para o

exercício da pluralidade de interesses. Trapp (2009) avaliou a existência do conselho fiscal nas

empresas de capital aberto brasileiro e sua relação com o nível de gerenciamento e resultados.

A autora verificou ainda, variáveis como qualificação, tamanho e número de reuniões. Siqueira

e Bialoskorski Neto (2013) analisaram o nível de adoção das práticas de governança corporativa

112

em 27 cooperativas agropecuárias dos Estados de Minas Gerais e São Paulo, utilizando-se das

recomendações propostas pelo IBGC (2015). Os autores concluem ser necessário amplo esforço

de divulgação, educação e capacitação para que aumente a adoção das referidas práticas, no

universo de cooperativas.

A seguir é Quadro 5 apresenta o constructo correspondente ao segundo objetivo

específico deste estudo.

Quadro 5 – Constructo objetivo “b”: Classificar as cooperativas agropecuárias brasileiras pesquisadas, nos

diferentes estágios de ciclo de vida organizacional Dimensão Variável Características Como medir Classificação Base Teórica

Ciclo de vida

organizacional

Nascimento

As organizações são pequenas,

jovens; Estrutura informal e poucos controles; Poder

centralizado; Estabelecem pela

primeira vez um nicho de mercado.

Escala Likert 6

pontos: 1 – discordo

totalmente

6 – concordo totalmente

N C M R D 1 2 3 4 5

Se for maior média das

respostas das

questões 1 a 38 = 1

Miller e Friesen

(1984)

Crescimento

Ambiente competitivo; Fase

inicial de processamento formal

de informações e métodos de tomada de decisão; Aumento do

portfólio de produtos.

N C M R D

1 2 3 4 5

Se for maior

média das

respostas das questões 1 a 38 =

2

Maturidade

Ambiente ainda mais

heterogêneo; Estrutura formal e burocrática; Estratégica

conservadora, foco na eficiência.

N C M R D 1 2 3 4 5

Se for maior média das

respostas das

questões 1 a 38 = 3

Rejuvenescimento

A diversidade de produtos e

mercados leva a uma estrutura divisionalisada, ocorrendo

inovações antes nunca presentes

sendo o foco direcionado para a cadeia de suprimentos e os

controles para monitoramento

das divisões se tornam mais sofisticados.

N C M R D

1 2 3 4 5

Se for maior

média das

respostas das questões 1 a 38 =

4

Declínio

Estrutura formal é burocrática.

Há consolidação de produtos e

mercados; Diminui o crescimento; os sistemas de

informação e controles são

ultrapassados; A comunicação entre as áreas é deficiente e a

aversão ao risco e tomada de

decisão é centralizada tornando-a conservadora.

N C M R D

1 2 3 4 5

Se for maior

média das respostas das

questões 1 a 38 =

5


Conforme Quadro 5, foram definidos cinco estágios de ciclo de vida organizacional

mensurados numericamente de 1 à 5, sendo respectivamente denominados de nascimento (N),

113

crescimento (C), maturidade (M), rejuvenescimento (R) e declínio (D). Os dados foram

coletados a partir das questões apresentadas no bloco III do questionário (APENDICE B).

Para cada variável de acordo com a concordância ou discordância dos respondentes, no

tocante as sentenças constantes do bloco III do questionário (APENDICE B) era identificado

um número, refletido posteriormente na média das respostas, classificando a cooperativa em

um possível estágio de ciclo de vida, conforme taxonomia proposta por Miller e Friesen (1984).

As respostas, discordando da sentença, tem grau de intensidade 1 a 3. Aquelas respostas,

concordando com as sentenças, tem grau de intensidade 4 a 6. O modelo configuracional de

Miller e Friesen (1984) determina que as características organizacionais de cada fase, podem

estar presentes em mais de uma fase. Dessa forma, ao responder as questões, o posicionamento

e o grau de intensidade que o respondente assinalar, a partir de sua resposta, leva a classificação

na respectiva fase. Ao final, o conjunto de respostas, avaliadas pelas médias, determina o

estágio de classificação.

Na seção 3.7, deste trabalho, é apresentado um exemplo de uma das cooperativas

pesquisadas. A classificação de todas as cooperativas e suas respectivas médias, encontram-se

no apêndice E.

3.5 INSTRUMENTO DA PESQUISA

A escolha do instrumento de pesquisa perpassa pela maneira que será conduzida a

pesquisa, no tocante à obtenção dos dados (GIL, 2008; RAUUP; BEUREN, 2012). A partir da

definição pelo uso do procedimento de levantamento, busca-se dentre as diversas estratégias de

coleta de dados, o instrumento de pesquisa que melhor se adeque à proposta da pesquisa.

Freitas et al. (2000) observam que a escolha do instrumento de pesquisa deve levar em

conta o custo, o tempo e considerar a probabilidade de retorno das respostas esperadas. Dentre

as possibilidades que se fazem possíveis encontra-se o questionário, o qual deve ser respondido

por escrito e sem a presença do pesquisador, cuja estrutura compreende um elenco de questões

ordenadas e alinhadas com os objetivos da pesquisa (MARCONI; LAKATOS, 2010).

Martins e Theóphilo (2007) referem-se ao uso do questionário como técnica que se

utiliza de um conjunto de questões acerca das variáveis que serão submetidas à mensuração e

posterior descrição das variáveis pesquisadas. A escolha, nesta pesquisa, se dá por um

questionário composto por dois grupos de questões fechadas.

114

O primeiro conjunto de questões, cujo propósito é atender ao primeiro objetivo

específico, é composto por 37 questões fechadas, de múltipla escolha e dicotômicas, abordando

os mecanismos de GC.

As questões foram elaboradas com o intuito de verificar o uso de mecanismos de

Governança Corporativa pelas cooperativas agropecuárias brasileiras. A construção do

questionário considerou as proposições do IBGC (2015), apresentadas em documento

submetido à audiência pública no período entre 10 de junho de 2014 e 14 de julho de 2014,

assim como bases teóricas que investigaram os referidos mecanismos. Houveram, no período

de construção do instrumento de pesquisa dos mecanismos de GC, contatos junto ao Centro de

Conhecimento, órgão interno de pesquisa do IBGC e com a Organização das Cooperativas do

Paraná (OCEPAR).

Um segundo grupo de questões foi elaborado no intuito de classificar as cooperativas

pesquisadas em determinado estágio de ciclo de vida organizacional. O questionário utilizado

foi adaptado da proposição de Miller e Friesen (1984), cujo modelo original continha 54

questões. Entretanto, algumas questões relacionavam-se a variáveis que não compuseram a

taxonomia apresentada por Miller e Friesen (1984), o que levou a exclusão de algumas questões

no momento da elaboração do questionário, prática igualmente adotada no estudo de Necky

(2008).

Outro fator relacionado ao processo de adaptação, diz respeito à escolha da escala likert

para avaliação das respostas. Diferentemente da proposição original, optou-se neste estudo pela

adoção de uma escala que captura as respostas em dois estágios: o primeiro quanto ao grau de

concordância; e o segundo quanto ao nível de intensidade. A escala likert tradicional tende a

confundir a direção e intensidade das percepções dos respondentes. Ao olhar na perspectiva de

dois estágios, a proposição é mitigar tais limitações que tendem a respostas centrais, como

ocorre nas escalas tradicionais (ALBAUM, 1977).

No processo de construção e adaptação dos instrumentos de pesquisa foram necessários

alguns ajustes às observações prévias para elaboração final. No tocante ao instrumento referente

aos mecanismos de GC, a verificação junto ao IBGC (2015), quer seja pelo documento

apresentado para audiência pública ou pelas revisões de literatura, tomou-se o cuidado de

alinhar a linguagem ao universo de pesquisa à que se propõem o estudo, por meio de traduções

do questionário original de Miller e Friesen (1984) e aplicação de pré-testes junto a profissionais

que atuam em sociedades cooperativas. Ccom relação aos mecanismos de GC, aplicação dos

pré-testes permitiu corrigir possíveis desvios.

115

Quanto ao questionário proposto para verificar o enquadramento das cooperativas aos

estágios de ciclo de vida organizacional, o modelo original estava em inglês. No anseio de

limitar possíveis distanciamentos entre a proposta original do instrumento e sua finalidade

dentro do universo de pesquisa a que se propõem a aplicação do questionário traduzido, seguiu-

se alguns passos para que se pudesse elaborar o instrumento de coleta de dados.

Inicialmente, fez-se uma tradução do instrumento original, em inglês, para o português.

A tradução foi realizada por dois professores, sendo um com formação em Letras e outro pós-

graduado em Administração em nível sctrictu sensu, ambos com fluência na língua inglesa e

que atuam na Universidade Regional de Blumenal, na FURB Idiomas, centro especializado no

ensino de línguas estrangeiras e de Língua Portuguesa. O objetivo, nesse instante era associar

gramática e observar termos técnicos da linguagem de negócios.

Em um segundo momento foi realizado uma equivalência em relação ao instrumento

original, tanto em conteúdo, quanto semântica e conceitual. A revisão foi feita por uma

professora da Universidade Federal do Rio Grande (FURG), com formação doutoral em letras

e linguística. Nesse momento, a preocupação estava na literalidade das questões.

Por fim, uma terceira etapa compreendeu a análise do documento traduzido, por

profissionais que atuam no segmento cooperativo agrícola. Um dos membros atua na área de

educação e capacitação da OCEPAR, enquanto outros dois, são profissionais que atuam na

contabilidade interna e externa de cooperativas agropecuárias no Estado de Santa Catarina.

Aqui buscou-se adequar o instrumento de coleta de dados ao ambiente em que seria aplicado.

Por fim, o instrumento de coleta de dados foi finalizado a partir de um questionário

adaptado ao ambiente de pesquisa proposto, contendo três blocos de questões: (i) no primeiro

conjunto de questões buscou-se dados da caracterização da cooperativa; (ii) em um segundo

bloco, questões voltadas para identificação do estágio de ciclo de vida organizacional da

cooperativa; por fim, (iii) o terceiro bloco de questões que identificou os mecanismos de

governança utilizados pelas cooperativas.

3.6 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Antes de iniciar a operacionalização da coleta de dados fez-se um acesso junto ao IBGC

no segundo semestre de 2014. Na sequência foi realizado um contato junto à OCEPAR no

intuito de averiguar contatos e a percepção sobre o universo teórico da GC nas cooperativas

agropecuárias brasileiras, constatando-se a a existência de um grupo de estudos que, pesquisa

116

e debate o tema de governança aplicado às cooperativas. Estes contatos iniciais contribuíram

na seleção dos mecanismos de Governança Corporativa.

As informações foram coletadas, com auxílio da plataforma google docs, a partir de um

questionário construído com base nos constructos de mecanismos de Governança Corporativa

e ciclo de vida organizacional. Com o questionário construído fez-se um encaminhamento

formal à superintendência da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB), que repassou

às unidades cooperativas do ramo agropecuário. No encaminhamento dos questionários

ressaltou-se que os dados seriam tratados de forma estritamente confidencial, sem a

identificação de respondentes. Posteriormente, os dados seriam analisados e reportados à OCB,

para que esta encaminhasse às unidades respondentes uma análise dos resultados da pesquisa

de forma conjunta.

A proposição do estudo exigiu que o questionário fosse encaminhado para o nível de

direção estratégica da cooperativa, entendendo aqui Presidência, Direção ou Conselho, para que

fosse realizado o encaminhamento das questões. Mesmo havendo a possibilidade de que o

questionário fosse direcionado operacionalmente para outra pessoa responder, haveria o

conhecimento e consentimento da Direção. O questionário foi encaminhado em 1° de abril de

2015, sendo reencaminhado em maio de 2015. Paralelamente, no processo de coleta de dados

utilizou-se contato telefônico junto às cooperativas relacionadas no site da OCB.

Na aplicação do questionário, por meio telefônico, foram adotadas as seguintes falas: (i)

em primeiro instante são apresentados os objetivos da pesquisa, para que o telefonema fosse

encaminhado à pessoa que pudesse fornecer informações sobre os órgãos de Governança

Corporativa; (ii) no segundo momento, foi explicado a dinâmica do questionário (tempo de

resposta e tipo de informações questionadas); (iii) em seguida, foi perguntado ao respondente

se o questionário poderia ser respondido via telefone ou e-mail. A coleta de dados estendeu-se

até 15 de agosto de 2015.

3.7 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE DOS DADOS

Uma vez coletado os dados, o passo seguinte envolveu o processo de análise para

posterior interpretação, compreendendo o núcleo central da pesquisa. A análise buscou retratar

as relações entre o fenômeno que está sendo problematizado e os fatores que o cercam. As

referidas relações foram estabelecidas em função de suas propriedades de causalidade,

correlações e análises que permitem a interpretação dos resultados, construindo um processo

de análise (MARCONI; LAKATOS, 2010).

117

Segundo Fávero et al. (2009), todo procedimento de análise de dados está condicionado

ao atendimento de alguns pressupostos: (i) identificação do número de variáveis a serem

analisadas ao mesmo tempo; (ii) definir o nível de mensuração das variáveis; (iii) definição pela

análise descritiva ou inferencial; e (iv) escolha pela inter-relação ou relação de dependência

entre as variáveis pesquisadas.

Os dados foram analisados por meio das seguintes técnicas: estatística descritiva, teste

de Kruskal-Wallis, TOPSIS e regressão logística. A estatística descritiva é a descrição

quantitativa dos dados, de forma manejável, por vezes descrevendo variáveis isoladamente, ou

ainda, permitindo a associação entre variáveis (BABBIE, 1999). Neste estudo, a análise

descritiva permitiu a sumarização dos dados relativos aos mecanismos de Governança

Corporativa e a descrição quantitativa da sua distribuição nos diferentes estágios de ciclo de

vida organizacional.

O teste de Kruskal-Wallis “verifica a probabilidade de que K amostras (K>i2)

independentes sejam provenientes da mesma população” (FAVERO et al., p 176, 2009). O teste

de média de Kruskal-Wallis foi utilizado para verificar se a distribuição dos mecanismos de

Governança Corporativa nos estágios de ciclo de vida organizacional são iguais ou diferentes.

Posteriormente, foi aplicado o teste de regressão logística multinomial no intuito de

estimar a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa, ranqueados a partir do uso

do TOPSIS, e os estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas pesquisadas. O

intervalo de confiança adotado foi de 95%.

Os diferentes estágios de ciclo de vida organizacional (nascimento, crescimento,

maturidade, rejuvenescimento e declínio) possuem uma configuração que presumidamente

deve ser explicada pelos mecanismos de GC presentes nas cooperativas agropecuárias

brasileiras, em sua estrutura de governança. Os dados coletados no questionário (APÊNDICE

B), construído à luz do modelo de Miller e Friesen (1984), permitiu classificar as cooperativas

pesquisadas em um dos estágios e, consequentemente, determinar as variáveis dependentes

(Quadro 6).

Quadro 6 – Variáveis dependentes

Estágio Questões Instrumento de avaliação Mensuração Identificação

Nascimento

38 questões Escala Likert Média dos pesos

01

Crescimento 02

Maturidade 03

Rejuvenescimento 04

Declínio 05


118

O modelo continha 38 questões, avaliadas por escala de seis pontos (Likert), de acordo

com as repostas, possibilita a classificação das cooperativas nos diferentes estágios. Assim,

foram identificados os cinco estágios mensurados numericamente de 1 a 5 e classificadas as

cooperativas, respectivamente ao nascimento, crescimento, maturidade, rejuvenescimento e

declínio. O Quadro 7 exemplifica o referido processo.

Quadro 7 – Método de classificação das cooperativas aos estágios de ciclo de vida

Questões COOPERATIVA 01

Ciclo de Vida Taxonomia Miller e

Friesen (1984) Classificação Estágios

Grau de

intensidade 1 a 3

Grau de

intensidade 4 a 6 N C M R D

1. A inovação de produtos e/ou

serviços é importante e frequente

DISCORDO

M D

CONCORDO

N C R 5 5 5

2. A modificação de produtos e/ou

serviços é pequena e gradual.

DISCORDO

N M D

CONCORDO

C R 6 6

3. A gestão da cooperativa segue o

padrão dos concorrentes.

DISCORDO

N C R D

CONCORDO

M 6

4. Há diversificação por aquisição

(novos negócios/produtos diferentes

das linhas convencionais).

DISCORDO

N M D

CONCORDO

C R 6 6

Questões 5 a 37 ........ DISCORDO - ...... CONCORDO ....

38. Fatores externos (estratégias

competitivas, hábitos de compra dos

clientes, regulações governamentais

etc.) são considerados na tomada de

decisões, favorecendo a adaptação da

cooperativa ao seu contexto externo.

DISCORDO

N C M D

CONCORDO

R 6

Médias 1,74 3,16 2,37 3,61 1,34

Obs.: N – Nascimento; C – Crescimento; M – Maturidade; - R – Rejuvenescimento; - D – Declínio.


Utilizando como exemplo a questão 1, a concordância ou discordância determina que a

cooperativa será enquadra em algum dos estágios (N = nascimento, C = crescimento, M =

maturidade, R = rejuvenescimento ou D - declínio). Considerando a resposta fornecida pelo

respondente (concordo), o próximo passo é identificar o grau de intensidade de sua resposta, a

qual foi assinalada com 5 (cinco). Diante da resposta, o ciclo de vida em que a cooperativa

respondente se enquadra, a considerar pela característica organizacional inovação, fica entre os

estágios nascimento, crescimento ou rejuvenescimento, conforme taxonomia de Miller e

Friesen (1984).

Entretanto, a classificação não se dá por uma única questão e sim pelas respostas

oriundas de 38 questões que determinam uma configuração organizacional. A identificação se

dá pela maior média dentre as respostas apresentadas. Com relação à cooperativa 1, a mesma

foi classificada entre as cooperativas enquadradas no estágio de rejuvenescimento, pois

apresentou maior média (3,61).

119

O mesmo procedimento foi realizado para todas as cento e vinte nove cooperativas

pesquisadas. Os resultados permitiram a classificação das cooperativas participantes da

pesquisa, em seus respectivos estágios de ciclo de vida organizacional.

Do mesmo modo, os dados coletados a respeito das práticas de Governança Corporativa

permitiram a identificação de cinco mecanismos de GC presentes nas cooperativas pesquisadas.

O Quadro 8 apresenta as variáveis independentes.

Quadro 8 – Variáveis independentes

Mecanismos de Governança Corporativa Questões Tipo de questões Identificação

Participação cooperados 0l a 08 Dicotômicas e numéricas Índice TOPSIS

Conselho administração 09 a 12 Dicotômicas e numéricas Índice TOPSIS

Direção Executiva 23 a 27 Dicotômicas Índice TOPSIS

Auditoria 28 a 33 Dicotômicas e numéricas Índice TOPSIS

Conselho Fiscal 34 a 38 Dicotômicas e numéricas Índice TOPSIS

Fonte: Elaborado pelo autor

Para o processo de mensuração dos mecanismos de governança estabeleceu-se um

ranking por meio de uma técnica de ordenamento que permitiu a construção de um índice a

partir de um conjunto de respostas correspondentes as argumentações a respeito das práticas de

Governança Corporativa. A r eferida técnica é apresentada na seção seguinte.

3.7.1 Technique for Order Preference by Similiarity to Iedeal Solucion (TOPSIS)

Na construção do ranking dos mecanismos de Governança Corporativa foi utilizado o

modelo de análise multicritério denominado Technique for Order Preference by Similiarity to

Iedeal Solucion (TOPSIS). O referido modelo é um multiple criteria decision making (MCDM),

ou seja, um modelo de análise multicritério cujo fundamento está no princípio básico de que a

alternativa escolhida deve ter a distância mais curta a partir da solução ideal e a maior distância

a partir da solução negativa ideal (OPRICOVIC; TZENG, 2002).

Opricovic e Tzeng (2002) descrevem as etapas para ordenamento utilizando-se o

TOPSIS:

Etapa 1. Calcula-se a matriz de decisão normalizada. O valor normalizado de rij é

calculado como

(1)

120

Etapa 2. Cálculo da decisão normalizada ponderada da matriz. O valor vij normalizado

é calculado conforme

(2)

Onde wi é o peso do i-ésimo atributo, e

Etapa 3. Determinar a solução ideal e o negativo ideal

(3)

onde I’ é associado aos benefícios dos critérios e I” refere-se aos custos dos critérios.

Etapa 4. Determinar o critério de mensuração, usando a distância euclideana n-

dimensional. A separação de cada uma das alternativas a partir da solução ideal é dada pela

equação

(4)

Similarmente, a separação do ideal-negativo é dada a partir da seguinte equação

(5)

Etapa 5. Determinar a proximidade relativa à solução ideal. O referido cálculo se dá

conforme equação

(6)

Etapa 6. Classificar a ordem de preferência.

121

3.7.2 Regressão Logística Multinomial

No intuito de testar as hipóteses teóricas acerca do ciclo de vida das cooperativas

agropecuárias brasileiras recorreu-se à análise dos mecanismos de Governança Corporativa

utilizados pelas referidas organizações, por meio da regressão logística multinominal, estimada

pelo método da máxima verossimilhança. O método da máxima verossimilhança permite a

estimação dos parâmetros de modelos econométricos, de modo a prever um número de

evidências encontradas em um conjunto de dados para sustentar uma hipótese ou outra

(FÁVERO, 2015).

Conforme Fávero (2015, p 130), a aplicação da regressão logística multinomial se dá

“quando a variável dependente que representa o fenômeno em estudo é qualitativa, porém

oferece mais de duas possibilidades de resposta (categorias)”. A técnica exige a definição de

uma categoria/grupo de referência/controle. As variáveis independentes podem ser de natureza

categórica ou contínua. O uso da técnica regressão logística multinomial apresenta algumas

vantagens em relação à aplicação de outros métodos estatísticos como regressão linear múltipla

ou análise discriminante, pois seu uso não implicaria em premissas de normalidade, lineraridade

e homocedasticidade.

A interpretação da regressão logística multinomial observa a Razão de Risco Relativo

(RRR), a qual considera a probabilidade de determinado evento ocorrer no grupo de referência

versus outros grupos analisados. A RRR indica, para uma mudança de categoria de uma variável

dependente (mantida as demais sem mudanças), maior ou menor probabilidade de associação

de uma dada categoria da variável independente, em comparação ao grupo de referência. A

comparação é sempre feita contra um grupo de controle escolhido pelo pesquisador.

Na regressão logística multinomial são utilizadas c-1 funções logit para aplicação da

regressão logística, onde “c” é o número de categorias da variável. Conforme Hosmer;

Lemshow (2000, p. 262), a expressão geral da probabilidade condicional do modelo para as

cinco categorias (ciclos de vida) é representadas pela função:

onde o vetor 𝛽0 = 0 e g0 (x) = 0

122

Diante das hipóteses formuladas no presente estudo e a luz do modelo econométrico

proposto, desenvolveu-se a seguinte função:

P (CICLO DE VIDA) = 𝛽0 + 𝛽1 PCOOPit + 𝛽2 CADMit + 𝛽3 DIREXit + 𝛽4 AUDITit + 𝛽5 CFISCit

Em que:

P (CICLO DE VIDA) = classificação da empresa de acordo com seu respectivo ciclo de vida, sendo 01 no

nascimento, 02 no crescimento, 03 na maturidade, 04 no rejuvenescimento e 05 no declínio;

PCOOPit = índice da participação dos cooperados com base no ranking obtido pelo TOPSI;

CADMit = índice do conselho de administração com base no ranking obtido pelo TOPSI;

DIREXit = índice da diretoria executiva com base no ranking obtido pelo TOPSI;

AUDITit = índice da auditoria com base no ranking obtido pelo TOPSI;

CFISCit = índice do conselho fiscal com base no ranking obtido pelo TOPSI.

3.8 TRAJETÓRIA DA PESQUISA

A pesquisa é um trabalho artesanal, realizado dentro de fundamentos conceituais

teóricos, proposições, métodos e técnicas, os quais constroem uma linguagem que evidencia

características particulares daquela pesquisa. É uma trajetória que se inicia a partir da questão

de pesquisa e conclui-se a partir das respostas ao problema de pesquisa (MINAYO, 1994). A

Figura 5 demonstra a trajetória construída para o andamento da pesquisa que fundamentou a

presente tese.

123

Figura 5 – Trajetória da pesquisa TRAJETÓRIA DA PESQUISA

1a

. Eta

pa

Definição do problema de pesquisa Definição do objetivo geral da pesquisa: Declaração de Tese

Qual a relação entre os mecanismos de

Governança Corporativa e os estágios de

ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras?

Analisar a relação entre os mecanismos de

Governança Corporativa e os estágios de

ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras.

Os mecanismos de Governança

Corporativa acompanham as configurações dos estágios de ciclo de

vida organizacional das cooperativas


Objetivos específicos

a) Caracterizar os mecanismos de Governança Corporativa presentes em cooperativas agropecuárias brasileiras;

b) Classificar as cooperativas agropecuárias brasileiras nos diferentes estágios de ciclo

de vida organizacional; e c) Relacionar os mecanismos de GC com os estágios de ciclo de vida organizacional das

cooperativas agropecuárias brasileiras.

2a

. Eta

pa

Trajetória Epistemológica Revisão da Literatura Posicionamento Teórico

Antecedentes da Teoria da Agência.

Teoria da Agência e Governança

Corporativa.

Teoria da Agência, Governança

Corporativa e Ciclo de Vida Organizacional.

Teoria da Agência.


Modelos de Ciclo De Vida

Organizacional.

Teoria da Agência.


Modelos de Ciclo De Vida

Organizacional

3a. E

tap

a

Delineamento da Pesquisa Definição das Hipóteses

Pesquisa descritiva, survey ou

levantamento, estudo predominantemente

quantitativo.

H1: Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de nascimento são menos

desenvolvidos que na fase de crescimento.

H2: Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de crescimento são menos

desenvolvidos que na fase de maturidade.H3: As cooperativas em estágio de

Maturidade possuem mecanismos de Governança Corporativa mais desenvolvidos em relação aos outros estágios de ciclo de vida..

H4: Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de rejuvenescimento são mais

desenvolvidos que na fase de declínio.

População e Amostra

População: 236 cooperativas agropecuárias

Amostra: 129 cooperativas agropecuárias.

Constructo Coleta de dados

Quadros indicativos da operacionalização

dos objetivos.

a) Questionário eletrônico (google docs) via Organização Cooperativas Brasileiras; e

b) Contato telefônico.

Limitações da Pesquisa Procedimentos de Análise de Dados

a) A adaptação dos mecanismos de

Governança Corporativa ao universo de

cooperativas agropecuárias. b) Um número limitado de abordagens do

ciclo de vida organizacional voltado a

cooperativas.

Operacionalização objetivo “a” – Descritiva; Teste de médias; Ranqueamento

(TOPSIS).

Operacionalização objetivo “b” – Escala Likert;

Operacionalização objetivo “c” – Correlação de Pearson; Regressão Logística Multinominal.

4a. E

tap

a

Análise Discussão dos Resultados

a) Caracterização dos mecanismos de Governança Corporativa presentes nas cooperativas agropecuárias brasileiras;

b) Classificação das cooperativas nos diferentes estágios de ciclo de vida organizacional; c) Análise da relação existente entre os mecanismos de GC com os estágios de ciclo de

vida organizacional das cooperativas agropecuárias; e

d) Discussão dos resultados.

5a. E

tap

a

Conclusões e Recomendações


A trajetória da pesquisa inicia-se pela formalização do problema de pesquisa e

delineamento dos objetivos e proposição da tese. As quatro etapas seguintes contemplam o

arcabouço teórico que sustenta o tema, os procedimentos metodológicos, a análise e discussão

dos resultados e por fim as conclusões do estudo norteado pela proposição de tese.

124

3.9 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

As limitações da pesquisa, no presente estudo, centram-se em duas dimensões:

mecanismos de GC e ciclo de vida organizacional. A natureza do problema de pesquisa está em

demonstrar como as cooperativas agropecuárias brasileiras aplicam os mecanismos de GC nas

diferentes fases de seu ciclo de vida organizacional.

As diferentes proposições na compreensão do nível de adoção dos mecanismos

demonstram não haver unanimidade quanto a melhor estrutura de Governança Corporativa e a

sua aplicação a todos os universos corporativos. A literatura apresenta estudos voltados para

relação entre governança e desempenho, evidenciando a lacuna existente quanto à verificação

das práticas de governança no universo das cooperativas agropecuárias. Portanto, ao mesmo

tempo que se apresenta oportuno avançar por esse caminho, a incipiência de estudos nesta seara

apresenta-se como uma limitação para a pesquisa.

Outra limitação a ser referenciada diz respeito à escolha pelo modelo de classificação

das cooperativas nos diferentes estágios de ciclo de vida organizacional. Dois aspectos devem

ser considerados. Primeiramente, existe um vasto conjunto de modelos teóricos tratando do

ciclo de vida organizacional das empresas, por outro lado, há um número pequeno e finito de

modelos que tratam de cooperativas, em especial cooperativas agropecuárias. O modelo

apresentado por Cook (1995) discorre sobre as diferentes fases, mas sua aplicabilidade no

presente estudo foi de difícil operacionalização. Isto posto, optou-se pelo modelo teórico de

Miller e Friesen (1984), o qual apresenta uma taxonomia dentro de um quadro que expressa

diferentes ações. O fator limitador está na adequação do modelo de Miller e Friesen (1984) ao

contexto das cooperativas agropecuárias brasileiras.

Na aplicação do modelo de Miller e Friesen (1984) não foram utilizadas as 54 (cinquenta

e quatro questões) que compunham o constructo apresentado pelos autores. A opção por um

determinado grupo de questões, conforme descrito na seção três, pode limitar algumas

observações.

125

4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo descreve os resultados empíricos alcançados a partir dos dados coletados

por meio do instrumento de pesquisa encaminhado aos encarregados do fornecimento de

informações solicitadas às cooperativas agropecuárias participantes da pesquisa. Inicialmente,

são caracterizados os mecanismos de governança corporativa existentes na amostra pesquisada.

Na sequência, são analisadas as cooperativas pesquisadas, a partir de sua segregação por

estágios de ciclo de vida organizacional. Por fim, o estudo apresenta os testes e as discussões

das hipóteses de pesquisa formuladas a partir de uma confrontação com a literatura pesquisada.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

A identificação dos mecanismos de GC nas cooperativas pesquisadas teve por base o

questionário (APÊNDICE C), construído dentro das proposições de melhores práticas de

governança aplicadas às cooperativas agropecuárias brasileiras. Com a finalidade de verificar

o uso dos mecanismos de Governança Corporativa pelas cooperativas pesquisadas, foram

atribuídos às questões dicotômicas valores 1, quando a resposta fosse recomendada como boa

prática de governança; e 0 (zero), quando a resposta fosse contrária à recomendação. As demais

questões foram tratadas com alternativas de múltipla escolha.

O instrumento de coleta de dados referente à identificação dos mecanismos de

Governança Corporativa foi segregado em cinco grupos que se referem aos mecanismos de

governança presentes nas cooperativas agropecuárias: participação dos cooperados; conselho

de administração; direção executiva; auditoria e conselho fiscal. Para cada mecanismo, um

conjunto de práticas de Governança Corporativa, sugerido pelo IBGC (2015) e pela literatura

apresentada no construto, foi observado na amostra pesquisada.

A participação de cooperados refere-se à participação junto à assembleia e ao

acompanhamento da gestão da cooperativa, por parte dos membros associados. Devido a suas

particularidades, as sociedades cooperativas brasileiras são formadas por pessoas, denominadas

associados ou cooperados, que possuem poder político representado pelo voto, o qual é

assegurado a todos os cooperados (Lei 5.764/71).

Com base no constructo e no procedimento de análise de dados, apresentados na Seção

3, foram verificadas oito práticas de governança recomendadas às cooperativas agropecuárias

brasileiras. As referidas práticas, adotadas ou não pelos respondentes, proporcionavam um

126

determinado número. O agrupamento matemático dos números resultou em um índice, entre 0

e 1, para cada uma das 129 cooperativas participantes da pesquisa (APÊNDICE D).

O mesmo procedimento, descrito no parágrafo anterior, foi adotado em relação a

conselho de administração, direção executiva, auditoria e conselho fiscal, a partir de suas

respectivas questões.

A seguir, apresenta-se um mapa percentual da identificação dos referidos mecanismos,

distribuídos nos três estados que compõem a região Sul do Brasil.

Tabela 6 – Caracterização da Participação dos Cooperados

Questão Paraná Santa Catarina Rio Grande do Sul

Qtde % Qtde % Qtde %

Q1

Até 10 dias 16 44,44% 15 46,88% 33 54,10%

Entre 11 a 30 dias 11 30,56% 15 46,88% 22 36,07%

Mais de 30 dias 9 25,00% 2 6,25% 6 9,84%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q2

Não 14 38,89% 11 34,38% 29 47,54%

Sim 22 61,11% 21 65,63% 32 52,46%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q3

Não 31 86,11% 18 56,25% 47 77,05%

Sim 5 13,89% 14 43,75% 14 22,95%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q4

Não 14 38,89% 9 28,13% 28 45,90%

Sim 22 61,11% 23 71,88% 33 54,10%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q5

Não 6 16,67% 7 21,88% 9 14,75%

Sim 30 83,33% 25 78,13% 52 85,25%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q6

Não 28 77,78% 18 56,25% 38 62,30%

Sim 8 22,22% 14 43,75% 23 37,70%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q7

Por Aclamação 31 86,11% 29 90,63% 57 93,44%

Voto Secreto 5 13,89% 3 9,38% 4 6,56%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q8

Não 1 2,78% 1 3,13% 1 1,64%

Sim 35 97,22% 31 96,88% 60 98,36%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%


A convocação (Q1) da Assembleia Geral deve ser feita de modo a favorecer a presença

dos cooperados e lhes oferecer tempo hábil para que possam preparar-se adequadamente para

as deliberações. Os resultados apresentados (Tabela 6) apontaram que há uma fragilidade na

adoção da referida prática, limitando-se à proposição da legislação (Lei n° 5.764/71) que

estabelece dez dias de antecedência. Apenas 17 cooperativas adotam a convocação com prazo

superior a trinta dias, e a maioria, aproximadamente 50 %, promove sua convocação em um

prazo relativamente curto, sem considerar as possíveis deliberações. Embora pequeno o

127

percentual de adoção, no estado do Paraná há uma maior adoção dentre as cooperativas que

adotam a referida prática.

No intuito de aumentar a representatividade e a participação dos cooperados nas

decisões da cooperativa, torna-se importante a realização de reuniões prévias, tratadas neste

estudo como assembleias prévias (Q2). Com relação à referida questão, não há uma

discrepância entre os resultados, com referência a adoção e não adoção da prática de

assembleias prévias. A realização das referidas assembleias acontece em 75 cooperativas da

amostra total, representando aproximadamente 58%. Os estados de Santa Catarina (61%) e

Paraná (65%) obtiveram os maiores percentuais de adoção (Tabela 6).

A elaboração de manuais visando facilitar e estimular a participação de cooperados nas

assembleias é outra prática saudável no processo de governança. As respostas (Q3) evidenciam

que as cooperativas pesquisadas não adotam (64%) a referida prática, havendo uma adoção

maior (43,75%) no estado de Santa Catarina (Tabela 6).

A disponibilização de documentação com objetivo de pauta nas assembleias (Q4) é

predominantemente adotada nos estados do Paraná (62%) e de Santa Catarina (71%). No estado

do Rio Grande do Sul, prevaleceram as cooperativas que adotaram a referida prática (54%),

entretanto não foi de forma acentuada.

Em relação à lavratura da ata (Q5), as respostas foram similares, demonstrando que a

adoção da prática de lavrar a ata na data da assembleia é predominante nas cooperativas

pesquisadas nos três estados. Ficou evidenciado, ainda, que a maioria (65%) não promovia a

disponibilização do documento por meio eletrônico (Tabela 6).

Dentro das boas práticas de governança, o processo de divulgação da política de

retenção e distribuição de sobras e perdas (Q6) é recomendado. Os resultados apontam que a

referida prática não é adotada por 65% das cooperativas pesquisadas, destacando-se nesse

quesito o estado do Paraná (77,8%), cujo percentual é mais acentuado.

No processo de votação nas assembleias, é recomendável a utilização de mecanismos

que privilegiem a contagem individual em detrimento ao voto por aclamação (Q7). Contrários

às boas práticas de governança, os resultados apontaram a predominância (91%) das

cooperativas na adoção do voto por aclamação. A política de retenção e distribuição de sobras

e perdas (Q8) refletiu massivamente a obrigatoriedade legal (Tabela 6).

A seguir, é caracterizado o mecanismo de governança conselho de administração e suas

respectivas práticas de governança. Os resultados são apresentados na Tabela 7.

128

Tabela 7 – Caracterização do Conselho de Administração



Q9

Baixa quantidade 22 61,11% 14 43,75% 43 70,49%

Média quantidade 11 30,56% 16 50,00% 16 26,23%

Grande quantidade 3 8,33% 2 6,25% 2 3,28%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q10

Nenhuma 28 77,78% 22 68,75% 42 68,85%




Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q11

Não 10 27,78% 8 25,00% 20 32,79%

Sim 26 72,22% 24 75,00% 41 67,21%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q12

Não 29 80,56% 17 53,13% 53 86,89%

Sim 7 19,44% 15 46,88% 8 13,11%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q13

Não 36 100,00% 31 96,88% 59 96,72%

Sim 0 0,00% 1 3,13% 2 3,28%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q14

Não 2 5,56% 5 15,63% 8 13,11%

Sim 34 94,44% 27 84,38% 53 86,89%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q15

Até dois anos 6 16,67% 3 9,38% 15 24,59%

Mais de dois anos 30 83,33% 29 90,63% 46 75,41%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q16

Não 17 47,22% 12 37,50% 39 63,93%

Sim 19 52,78% 20 62,50% 22 36,07%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q17

Não 33 91,67% 26 81,25% 59 96,72%

Sim 3 8,33% 6 18,75% 2 3,28%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q18

01 a 05 vezes 3 8,33% 3 9,38% 5 8,20%

06 a 09 vezes 0 0,00% 3 9,38% 5 8,20%

10 a 15 vezes 28 77,78% 23 71,88% 44 72,13%

Mais de 15 vezes 5 13,89% 3 9,38% 7 11,48%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q19

01 a 05 vezes 18 50,00% 21 65,63% 18 29,51%

06 a 09 vezes 2 5,56% 6 18,75% 10 16,39%

10 a 15 vezes 15 41,67% 5 15,63% 33 54,10%

Mais de 15 vezes 1 2,78% 0 0,00% 0 0,00%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q20

Não 3 8,33% 8 25,00% 20 32,79%

Sim 33 91,67% 24 75,00% 41 67,21%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q21

Não 10 27,78% 9 28,13% 24 39,34%

Sim 26 72,22% 23 71,88% 37 60,66%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%


A composição (Q9) do conselho de administração, nas cooperativas pesquisadas,

demonstrou que a maioria (61%) mantém um número mínimo de conselheiros em sua gestão.

129

O estado de Santa Catarina, diferentemente dos outros estados, apresenta um número de

conselheiros maior (média quantidade), alinhando-se ao que sugere a literatura.

Ao considerar o papel dos conselheiros e suas atribuições, a qualificação acadêmica

(Q10) em áreas de gestão e afins contribui para a eficácia no apoio às decisões relevantes na

condução da cooperativa. Os resultados demonstraram que em 71% das cooperativas

pesquisadas, os membros do conselho não possuem a referida formação. Apenas 37

cooperativas possuem profissionais com a qualificação acadêmica nos conhecimentos

sugeridos (Tabela 7).

No intuito de auxiliar o conselho de administração, comitês (Q11) de apoio à gestão

(comitês de auditoria, gestão de riscos, remuneração) são vistos como boas práticas para

fortalecer o mecanismo de governança conselho de administração. A maioria (71%) das

cooperativas possui um comitê de apoio. Nos três estados, os percentuais foram uniformes

(Tabela 7).

A existência de um canal de ouvidoria (Q12) não se mostrou presente na amostra

pesquisada. Apenas 23% das cooperativas possuem um canal de ouvidoria. Dentre os estados,

Santa Catarina apresentou melhor distribuição, em que aproximadamente 46% das cooperativas

catarinenses adotam a referida prática (Tabela 7).

Nas sociedades cooperativas, por força de legislação, não é possível a existência de

membros do conselho não cooperados, o que explica os resultados (Q13). Em relação à

atribuição executiva do presidente da cooperativa, é recomendado que ele exerça suas

atividades em separado das atribuições da direção executiva (Q14). Essa questão, nas

cooperativas pesquisadas, demonstra a concentração de decisão nas mãos do presidente da

cooperativa, uma vez que 88 % da amostra não promove a segregação de funções. Nos três

estados, os percentuais mantiveram-se similares (Tabela 7).

Quanto ao mandato do presidente do conselho (Q15), o recomendável é até dois anos.

A referida recomendação não se confirmou nas cooperativas pesquisadas, evidenciando que

81% delas têm mandatos superiores a dois anos. Observou-se (Tabela 7) que percentualmente

o estado de Santa Catarina (9,3%) demonstra o maior distanciamento na adoção dessa prática.

A participação de membros em outros conselhos (Q16) manteve-se maior nos estados

do Paraná (52,7%) e de Santa Catarina (62,5%). Não foi encontrada a mesma tendência de

adoção dessa prática nas cooperativas do estado do Rio Grande do Sul (36,9%).

É recomendável uma avaliação de desempenho anual do conselho (Q17). Observou-se

uma baixa atenção para esta prática, mais acentuada nos estados do Paraná (91,6%) e Rio

Grande do Sul (96,7%).

130

As reuniões do conselho (Q18) são importantes para o acompanhamento das atividades

da cooperativa, entretanto devem seguir uma agenda pautada no custo benefício da efetividade

das reuniões. Nas cooperativas pesquisadas, verificou-se a predominância da frequência de dez

a quinze vezes ao ano, nos três estados. As reuniões com o conselho fiscal (Q19) apresentaram

diferentes resultados. No estado do Paraná, um percentual de 50 % das cooperativas reúne-se

de uma a cinco vezes, e 41,6% delas reúnem-se entre dez e quinze vezes ao ano. No estado de

Santa Catarina, predominaram (65,6%) reuniões anuais na periodicidade de uma a cinco vezes.

No estado do Rio Grande do Sul, as reuniões acontecem entre dez e quinze vezes ao ano, para

54,1% das cooperativas gaúchas.

No tocante a uma política formal de remuneração (Q20), os resultados demonstraram

que as cooperativas do estado do Paraná em sua maioria (91,6%) possuem essa formalidade.

Entretanto, nos demais estados o percentual não se manteve acentuado na mesma proporção.

Em de Santa Catarina e no Rio Grande do Sul, as cooperativas apresentaram percentuais de

adoção de uma política formal de remuneração equivalentes a 75% e 67,2% respectivamente.

A adoção de um regimento interno (Q21) evidencia as responsabilidades, as atribuições

e as formas de condução diante das situações de conflito. Os resultados (Tabela 7)

demonstraram que uma parte das cooperativas pesquisadas (33%) não possui regimento. Os

estados do Paraná (72,2%) e de Santa Catarina (71,8%) possuem os maiores percentuais,

seguidos do estado do Rio Grande do Sul (60,6%).

A Tabela 8 evidencia os dados que caracterizam o mecanismo de Governança

Corporativa direção executiva. A responsabilidade pela execução das estratégias e diretrizes

fixadas pelo Conselho de Administração.

Tabela 8 – Caracterização da Diretoria Executiva



Q22

Não 5 13,89% 5 15,63% 24 39,34%

Sim 31 86,11% 27 84,38% 37 60,66%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q23

Não 2 5,56% 7 21,88% 9 14,75%

Sim 34 94,44% 25 78,13% 52 85,25%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q24

Não 12 33,33% 13 40,63% 25 40,98%

Sim 24 66,67% 19 59,38% 36 59,02%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q25

Não 10 27,78% 12 37,50% 17 27,87%

Sim 26 72,22% 20 62,50% 44 72,13%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q26

Não 20 55,56% 20 62,50% 36 59,02%

Sim 16 44,44% 12 37,50% 25 40,98%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Fonte: Dados da pesquisa

131

As sociedades cooperativas devem preparar seus relatórios contábeis e demais

informações periódicas, de acordo com padrões internacionalmente reconhecidos (Q22). Os

resultados demonstraram que as cooperativas dos estados do Paraná (86,1%) e de Santa

Catarina (84,3%) tendem a adotar essa prática. No estado do Rio Grande do Sul (60,7%), as

cooperativas adotam a referida prática, entretanto em percentual não é tão acentuado (Tabela

8).

A divulgação dos relatórios anuais é uma prática de transparência na gestão da

cooperativa (Q23). No estado do Paraná (94,4%), as cooperativas adotam, em sua quase

totalidade, a referida prática. Nos demais estados, prevalece a divulgação, mesmo que em

percentuais menores (Tabela 8).

Existe a adoção de uma política de remuneração para o cargo de diretor executivo (Q24)

na maioria das cooperativas pesquisadas. Entretanto, o percentual maior fica com as

cooperativas do estado do Paraná (66,6%), ou seja, não é uma prática consolidada nas

sociedades cooperativas pesquisadas. A política de remuneração do cargo (Q25) é submetida à

assembleia para aprovação, em 70% das cooperativas pesquisadas. Abaixo do referido

percentual, estão as cooperativas do estado de Santa Catarina (62,5%), conforme evidencia a

Tabela 8.

A direção executiva deve zelar pelo cumprimento do Código de Conduta da cooperativa

(Q26), o que sugere que a cooperativa adote um código de ética ou conduta. Os resultados

apresentados (Tabela 8) evidenciaram não ser esta uma prática adotada pela maioria das

cooperativas pesquisadas. O estado de Santa Catarina (62,5%) apresentou a maior rejeição à

referida prática, e o estado do Rio Grande do Sul apresentou o maior percentual de adoção

(44,4%), em relação às demais cooperativas.

A auditoria é um dos mecanismos de governança corporativa caraterizados nesta seção

a partir dos dados coletados. O referido mecanismo tem a função de controle, prevenção e zelo

pela qualidade da informação. Os resultados são apresentados na Tabela 9.

132

Tabela 9 – Caracterização da Auditoria



Q27

Não 5 13,89% 4 12,50% 34 55,74%

Sim 31 86,11% 28 87,50% 27 44,26%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q28

Não 15 41,67% 8 25,00% 45 73,77%

Sim 21 58,33% 24 75,00% 16 26,23%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q29

Não 23 63,89% 17 53,13% 47 77,05%

Sim 13 36,11% 15 46,88% 14 22,95%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q30

Não 19 52,78% 19 59,38% 52 85,25%

Sim 17 47,22% 13 40,63% 9 14,75%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q31

Não 18 50,00% 11 34,38% 37 60,66%

Sim 18 50,00% 21 65,63% 24 39,34%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q32

Nenhuma 17 47,22% 10 31,25% 38 62,30%




Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%


Embora, para as sociedades cooperativas agropecuárias, não haja obrigatoriedade de

auditoria independente (Q27), sua função é relevante para o processo de gestão e governança

das cooperativas, independente de seu ramo. Os estados do Paraná (86,1%) e de Santa Catarina

(87,5%) apresentam resultados favoráveis à presença da auditoria independente. Entretanto, as

cooperativas gaúchas (55,7%) não demonstram a mesma característica, ao evidenciarem que

não adotam a presença de auditoria independente na maioria das cooperativas pesquisadas

(Tabela 9).

As questões 28, 29 e 30 estavam condicionadas à presença da auditoria independente.

Constatou-se a prestação de serviços de consultoria (Q28), pelas empresas de auditoria, na

maioria das cooperativas dos estados do Paraná (58,3%) e Santa Catarina (75%). A maioria das

cooperativas pesquisadas não divulga o relatório de auditoria (Q29) em seus relatórios anuais,

especialmente no estado do Paraná (63,8%). A maior parte das cooperativas dos estados do

Paraná (52,7%) e de Santa Catarina (59,3%) não mantém vínculo com a empresa de auditoria

independente há mais de cinco anos, alinhando-se com as boas práticas de governança (Tabela

9).

A presença de auditoria interna auxilia no processo de controle e fiscalização dos

procedimentos operacionais (Q31). No estado de Santa Catarina, a maioria das cooperativas

(65,6%) possui a referida estrutura. Já, no estado do Rio Grande do Sul, o resultado é inverso,

133

demonstrando um pequeno percentual (39,3%) de adoção de uma estrutura de auditoria interna.

Os resultados (Tabela 9), em relação ao tamanho da equipe de auditoria interna (Q31),

apresentaram-se com baixo número de componentes, por exemplo, no estado de Santa Catarina

(65,6%).

Outro mecanismo de Governança Corporativa é o conselho fiscal, fundamental no

sistema de governança como órgão de fiscalização. Os resultados da caracterização deste

mecanismo estão apresentados na Tabela 10.

Tabela 10 – Caracterização do Conselho Fiscal



Q33




Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q34

Não 25 69,44% 19 59,38% 46 75,41%

Sim 11 30,56% 13 40,63% 15 24,59%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q35

Não 10 27,78% 13 40,63% 24 39,34%

Sim 26 72,22% 19 59,38% 37 60,66%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%

Q36

01 a 05 vezes 4 11,11% 3 9,38% 14 22,95%

06 a 09 vezes 2 5,56% 3 9,38% 7 11,48%

10 a 15 vezes 24 66,67% 3 59,38% 37 60,66%

Mais de 15 vezes 6 16,67% 3 21,88% 3 4,92%

Total 36 100,00% 12 37,50% 61 100,00%

Q37

Não 5 13,89% 7 21,88% 23 37,70%

Sim 31 86,11% 25 78,13% 38 62,30%

Total 36 100,00% 32 100,00% 61 100,00%


Os dados sobre a composição do conselho fiscal (Q33) foram segregados em clusters,

em virtude de alguns respondentes informarem apenas o número efetivo e outros o total,

contendo o número de suplentes. No tocante à qualificação dos membros, a maioria das

respostas indica não haver formação nas áreas de contabilidade e finanças. No estado do Rio

Grande do Sul (75%), esse percentual foi mais acentuado.

Em relação (Tabela 10) ao número de membros com formação em contabilidade e

finanças, atuando no conselho fiscal, os dados revelam a predominância de conselheiros com

formação na área (Q34). Os resultados mais acentuados são do estado do Rio Grande do Sul

(75,4%). A maioria das cooperativas adota um regimento interno (Q35) para normatizar a

atuação do conselho fiscal. O estado do Paraná possui o maior percentual de adoção (72,2%).

134

A frequência de reuniões (Q36) é de dez a quinze vezes, na maioria das cooperativas

situadas nos três estados. As cooperativas pesquisadas possuem, em sua maioria, uma política

formal de remuneração dos membros do conselho fiscal (Q37). Todas as cooperativas

apresentaram números que indicam a predominância da adoção da recomendação, com

destaque para o estado do Paraná (86,1%), com maior percentual (Tabela 10).

4.2 ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DAS COOPERATIVAS

A classificação das cooperativas pesquisadas quanto aos respectivos estágios de ciclo

de vida organizacional ocorreu por meio da aplicação de questionário (APÊNDICE B). A

Tabela 11, a seguir, apresenta o número de cooperativas classificadas em cada estágio, de

acordo com a taxonomia do modelo de Miller e Friesen (1984), totalizando 129 cooperativas

distribuídas nos cinco estágios.

Tabela 11 – Estágio de ciclo de vida organizacional das cooperativas

Estágio de ciclo de vida organizacional Cooperativas classificadas Representatividade %

Nascimento 15 12

Crescimento 18 14

Maturidade 12 9

Rejuvenescimento 70 54

Declínio 14 11

Total 129 100


Observou-se (Tabela 11) que as maiores frequências ocorrem nos estágios de

crescimento (14%) e rejuvenescimento (54%), juntos alocam 68% da amostra. A forma de

alocação está descrita no Capítulo 3, Seções 3.6 e 3.8.

Cada estágio possui um conjunto de características organizacionais que lhes são

peculiares. Dentre as referidas características, estão os mecanismos de Governança Corporativa

estruturados, compondo a configuração organizacional das cooperativas. A seguir, são

caracterizados os mecanismos dentro de cada estágio de ciclo de vida organizacional.

4.2.1 Análise descritiva da participação de cooperados

As oito primeiras questões do questionário (APÊNDICE C) referem-se ao mecanismo

de Governança Corporativa participação dos cooperados, apresentados na Tabela 12.

135

Tabela 12 – Estatística descritiva das questões sobre participação de cooperados

Questão Empresas N Máximo Mínimo Média Desvio-padrão Qui-Quadrado de

Kruskal-Wallis Sig.

Q1

Nascimento 15 2 1 1,333 0,488

18,217 0,001

Crescimento 18 3 1 1,667 0,686

Maturidade 12 2 1 1,083 0,289

Rejuvenescimento 70 3 1 1,843 0,754

Declínio 14 2 1 1,357 0,497

Q2

Nascimento 15 1 0 0,267 0,458

11,516 0,021

Crescimento 18 1 0 0,444 0,511

Maturidade 12 1 0 0,750 0,452


Declínio 14 1 0 0,786 0,426

Q3

Nascimento 15 0 0 0,000 0,000

17,098 0,002

Crescimento 18 1 0 0,389 0,502

Maturidade 12 0 0 0,000 0,000


Declínio 14 1 0 0,071 0,267

Q4

Nascimento 15 1 0 0,467 0,516

24,984 0,000

Crescimento 18 1 0 0,778 0,428

Maturidade 12 1 0 0,083 0,289


Declínio 14 1 0 0,357 0,497

Q5

Nascimento 15 1 0 0,867 0,352

4,167 0,384

Crescimento 18 1 0 0,889 0,323

Maturidade 12 1 1 1,000 0,000


Declínio 14 1 0 0,786 0,426

Q6

Nascimento 15 1 0 0,067 0,258

14,519 0,006

Crescimento 18 1 0 0,500 0,514

Maturidade 12 1 0 0,083 0,289


Declínio 14 1 0 0,214 0,426

Q7

Nascimento 15 2 1 1,067 0,258

1,862 0,761

Crescimento 18 2 1 1,111 0,323

Maturidade 12 1 1 1,000 0,000


Declínio 14 2 1 1,143 0,363

Q8

Nascimento 15 1 1 1,000 0,000

2,569 0,632

Crescimento 18 1 1 1,000 0,000

Maturidade 12 1 1 1,000 0,000


Declínio 14 1 1 1,000 0,000


Os resultados evidenciados pelas questões apresentadas na Tabela 12 envolveram

argumentações quanto à adoção de práticas de GC relacionadas à participação dos cooperados.

Os dados apresentados na Tabela 12 revelam que a média das respostas relativas aos

mecanismos de Governança Corporativa (questões) não foi significativa em todas as questões

apresentadas. Ou seja, em média, o uso dos mecanismos de Governança Corporativa, nos

diferentes estágios de ciclo de vida organizacional, não apresenta diferenças.

136

A primeira questão (Q1) evidencia que a prática, na maioria das cooperativas

agropecuárias no tocante às convocações para assembleias, segue as orientações doutrinárias

da Lei 5.764/71 (BRASIL, 1971), com prazo de antecedência de dez dias. Essa constatação

prevalece em todos os estágios, observados pelo fato de a média estar próxima de 1 (número

indicado para alternativa que sugeria convocação com antecedência de dez dias). O desvio

padrão abaixo da média demonstra a homogeneidade nas cooperativas, em relação à referida

questão.

As respostas evidenciadas na primeira questão vão contra a proposição das boas práticas

de Governança Corporativa (IBGC 2015), se for considerado que as assembleias têm por

finalidade apresentar a prestação de contas do exercício e tratar assuntos relevantes e de

interesse do cooperado (ROSSETTI; ANDRADE, 2012). Na assembleia são tomadas decisões

relacionadas a estratégias, políticas e temas que dizem respeito ao funcionamento da

organização (POLÔNIO, 1999). Dessa forma, o tempo para análise e interpretação dos temas

de pauta deveria superar o prazo de dez dias.

A segunda questão (Q2) diz respeito às assembleias prévias, com indicador 1 para o uso

dessa prática, e 0 para a falta dela. Mesmo diante de crescimento e aumento de sua

complexidade, as cooperativas poderiam promover assembleias prévias e reuniões anteriores à

assembleia, o que sugere uma boa prática de governança (BIALOSKORSKI NETO, 2007). As

respostas demonstram uma variação, havendo maior adoção pelas cooperativas nos estágios de

maturidade (0,750), rejuvenescimento (0,614) e declínio (0,786), se for considerado que os

resultados estão mais próximos de 1, caindo essa prática no nascimento e crescimento.

A terceira questão (Q3) diz respeito ao uso de manuais orientando os cooperados, cuja

resposta equivalente a boas práticas de governança equivale a 1 e o contrário a 0. As respostas,

analisadas a partir do desvio padrão, demonstram uma homogeneidade no grupo de

respondentes, assim como prevaleceram resultados que indicam a não adoção dessa prática de

governança. Hansen; Morrow (1999) destacam que a gestão da cooperativa deve valorizar a

informação, lançando mão de mecanismos de governança que passam pela elaboração de

informativos (manuais). Os resultados indicam, embora tímida, uma adoção do uso desse

mecanismo de governança nos estágios de crescimento (0,389) e rejuvenescimento (0,357).

No tocante à quarta questão (Q4), o questionamento refere-se ao fornecimento de

informações específicas ao processo que se desenvolve na assembleia. As respostas não foram

uniformes, havendo uma prática de disponibilização de informações por parte das cooperativas

pertencentes ao grupo do crescimento (0,778) e do rejuvenescimento (0,729). Nos estágios de

nascimento, maturidade e declínio, essa prática não se mostrou presente nas cooperativas.

137

Bertolin et al. (2008) constataram essa lacuna na estrutura de uma organização cooperativa por

meio de um estudo de caso, no qual os cooperados apresentaram limitações quanto à informação

direcionada pelos agentes da cooperativa, configurando-se a inexistência de uma cultura de

informação.

A questão seis (Q6) diz respeito à disponibilização da ata, cuja recomendação de boas

práticas de governança sugere que seja feita na íntegra em meio eletrônico, por meio de página

na internet, por envio por e-mail ou por outra forma de comunicação. As cooperativas

pesquisadas constantes dos grupos do nascimento, maturidade e declínio, em sua maioria, não

adotam a referida prática, outrossim aquelas enquadradas nos estágios crescimento (0,500) e

rejuvenescimento (0,443) apresentaram evidências dessa prática.

4.2.2 Análise descritiva do conselho de administração

As questões seguintes, 9 a 21, dão sequência ao questionário (APÊNDICE C) e referem-

se ao mecanismo de governança conselho de administração. A seguir, a Tabela 13 apresenta os

dados relativos às práticas de Governança Corporativa, relacionadas ao mecanismo de

Governança Corporativa conselho de administração.

138

Tabela 13 – Estatística descritiva das questões sobre conselho de administração


Kruskal-Wallis Sig.

Q9

Nascimento 15 3 1 1,333 0,617

4,092 0,391

Crescimento 18 3 1 1,500 0,618

Maturidade 12 2 1 1,167 0,389


Declínio 14 3 1 1,500 0,650

Q10

Nascimento 15 1 0 0,067 0,258

20,953 0,000

Crescimento 18 2 0 0,556 0,616

Maturidade 12 0 0 0,000 0,000


Declínio 14 0 0 0,000 0,000

Q11

Nascimento 15 1 0 0,467 0,516

8,333 0,080

Crescimento 18 1 0 0,722 0,461

Maturidade 12 1 0 0,917 0,289


Declínio 14 1 0 0,857 0,363

Q12

Nascimento 15 1 0 0,067 0,258

11,540 0,021

Crescimento 18 1 0 0,333 0,485

Maturidade 12 0 0 0,000 0,000


Declínio 14 1 0 0,071 0,267

Q13

Nascimento 15 0 0 0,000 0,000

2,569 0,632

Crescimento 18 0 0 0,000 0,000

Maturidade 12 0 0 0,000 0,000


Declínio 14 0 0 0,000 0,000

Q14

Nascimento 15 1 1 1,000 0,000

5,367 0,252

Crescimento 18 1 0 0,833 0,383

Maturidade 12 1 1 1,000 0,000


Declínio 14 1 0 0,786 0,426

Q15

Nascimento 15 2 1 1,933 0,258

3,385 0,496

Crescimento 18 2 1 1,778 0,428

Maturidade 12 2 1 1,917 0,289


Declínio 14 2 1 1,857 0,363

Q16

Nascimento 15 1 0 0,267 0,458

20,676 0,000

Crescimento 18 1 0 0,722 0,461

Maturidade 12 1 0 0,083 0,289


Declínio 14 1 0 0,214 0,426

Q17

Nascimento 15 0 0 0,000 0,000

8,280 0,082

Crescimento 18 1 0 0,222 0,428

Maturidade 12 0 0 0,000 0,000


Declínio 14 0 0 0,000 0,000

Q18

Nascimento 15 3 1 2,867 0,516

0,916 0,992

Crescimento 18 4 1 2,944 0,639

Maturidade 12 3 1 2,833 0,577


Declínio 14 4 2 2,857 0,535

Q19

Nascimento 15 3 1 2,333 0,976

24,138 0,000

Crescimento 18 3 1 1,722 0,826

Maturidade 12 3 1 2,667 0,778


Declínio 14 3 2 2,714 0,469

Q20

Nascimento 15 1 1 1,000 0,000

6,606 0,158

Crescimento 18 1 0 0,722 0,461

Maturidade 12 1 0 0,833 0,389


Declínio 14 1 0 0,786 0,426

Q21

Nascimento 15 1 0 0,200 0,414

22,021 0,000

Crescimento 18 1 0 0,611 0,502

Maturidade 12 1 1 1,000 0,000


Declínio 14 1 0 0,643 0,497


139

As questões pertinentes ao construto conselho de administração compuseram 13

questões, das quais seis não foram estatisticamente significantes e, portanto, não foi possível

extrair considerações nesta seção.

A questão Q10 trata da qualificação dos membros do conselho de administração. Os

resultados foram tabulados em clusters, evidenciando que, nos estágios de maturidade e

declínio, as cooperativas pesquisadas não possuem em seu quadro de conselheiros de

administração membros com qualificação acadêmica nas áreas de administração, contabilidade

e economia.

A questão Q11, observada ao nível de significância de 10%, demonstra a existência de

algum comitê de apoio ao conselho de administração, o que é tido como uma boa prática de

Governança Corporativa. Em todos os estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas

pesquisadas, observou-se a presença desse mecanismo de governança. Nessa linha, os

resultados revelam-se acentuados nos estágios de crescimento (0,722), maturidade (0,917) e

declínio (0,857).

Na questão Q12, cujo propósito é verificar a aplicação de um instrumento de

acolhimento de críticas e opiniões, as respostas positivas estão identificadas pelo número 1,

correspondendo a uma boa prática. Fontes Filho, Marucci e Oliveira (2008) mencionam que,

além dos mecanismos para colher opiniões e sugestões, a cooperativa deve adotar canais para

prover os cooperados de informações. A maioria das cooperativas aponta a não adoção dessa

prática, embora algumas cooperativas nos estágios de crescimento (0,333) e rejuvenescimento

(0314) indiquem, mesmo que timidamente, a existência do referido mecanismo de governança.

A questão Q16 trata do número de conselheiros que compõem o conselho de

administração da cooperativa e participam de outros conselhos ou comitês. As respostas

sugeriam 1, para presença, e zero, no caso de os conselheiros não participarem de outros

conselhos. Percebe-se, nos estágios de crescimento (0,722) e rejuvenescimento (0,571), a

existência de cooperativas que possuem conselheiros participando de outros conselhos ou

comitês, o que é visto como uma boa prática de Governança Corporativa. Diferentemente dos

estágios do nascimento, maturidade e declínio, nos quais as cooperativas em sua maioria não

teriam a existência de um membro participando em outros conselhos. Para Mizruchi (1996), a

carência de profissionais capacitados para composição do conselho de administração tem se

tornado um recurso escasso. Partindo dessa premissa, é possível arguir a referida prática como

saudável, na medida em que haja o equilíbrio, não ocorrendo uma sobrecarga de trabalho em

determinado conselheiro que venha assumir vários conselhos (ALVES, 2012).

140

Dentro de um nível de significância de 10%, é possível extrair algumas considerações a

respeito da questão Q17, a qual remete à existência de um procedimento formal de avaliação

dos membros do conselho de administração. Os resultados evidenciaram a não adoção dessa

prática nas cooperativas presentes nos estágios de nascimento, maturidade e declínio. O mesmo

acontece nas fases de crescimento (0,222) e rejuvenescimento (0,100), porém os números

apontam, pelo distanciamento da média em relação a 1, existirem algumas cooperativas que

instituíram o referido mecanismo.

A questão Q19 relacionava-se ao número de vezes em que o conselho de administração

se reúne com o conselho fiscal. Na referida questão, havia quatro alternativas, cujos resultados

foram alocados em quatro clusters, (C1 – 1 a 5 vezes; C2 6 a 9 vezes; C3 10 a 15 vezes; C4

mais de 15 vezes). Os resultados demonstraram que as cooperativas em estágios de maturidade

(2,667) e declínio (2,714) apresentam uma frequência de reuniões do conselho entre dez e

quinze vezes, e aquelas em estágios de crescimento (1,722) e rejuvenescimento (1,714). O

desvio padrão demonstra a homogeneidade da amostra. O IBGC (2015) não se posiciona quanto

ao número de reuniões. Vafeas (1999) expressa que a associação entre a frequência de reunião

do conselho e o valor da empresa não é clara. Em primeiro lugar, há custos associados com

reuniões do conselho, incluindo tempo de gestão, despesas de viagem e taxas de reunião de

diretores. Há também benefícios, incluindo mais tempo para os diretores para conferir, definir

a estratégia e a gestão de monitor.

A questão Q21, a qual trata da existência de um regimento interno que normatize o

conselho de administração, demonstra que, à exceção do grupo do nascimento (0,200), as

demais cooperativas adotam o mecanismo de Governança Corporativa. Os resultados

demonstram um alinhamento às práticas sugeridas quanto à boa governança, na qual as

atividades do Conselho de Administração devem estar normatizadas em um regimento interno

que evidencie as responsabilidades, atribuições (IBGC, 2015). Entretanto, as cooperativas, em

sua fase inicial, podem considerar uma atividade burocrática, deixando para preocuparem-se

com a elaboração de um regimento interno no momento em que a cooperativa esteja com uma

estrutura maior.

141

4.2.3 Análise descritiva da direção executiva

As práticas recomendadas dentro do mecanismo de Governança direção executiva

contêm cinco recomendações. As questões 22 a 26 do questionário (APÊNDICE C) são

reportadas a seguir.

Tabela 14 – Estatística descritiva das questões sobre diretoria executiva


Kruskal-Wallis Sig.

Q22

Nascimento 15 1 0 0,800 0,414

5,752 0,218

Crescimento 18 1 0 0,778 0,428

Maturidade 12 1 0 0,917 0,289


Declínio 14 1 0 0,857 0,363

Q23

Nascimento 15 1 0 0,867 0,352

4,449 0,349

Crescimento 18 1 1 1,000 0,000

Maturidade 12 1 0 0,917 0,289


Declínio 14 1 0 0,786 0,426

Q24

Nascimento 15 1 0 0,867 0,352

11,812 0,019

Crescimento 18 1 0 0,556 0,511

Maturidade 12 1 0 0,917 0,289


Declínio 14 1 0 0,643 0,497

Q25

Nascimento 15 1 0 0,733 0,458

4,931 0,294

Crescimento 18 1 0 0,722 0,461

Maturidade 12 1 0 0,917 0,289


Declínio 14 1 0 0,786 0,426

Q26

Nascimento 15 1 0 0,200 0,414

14,209 0,007

Crescimento 18 1 0 0,556 0,511

Maturidade 12 0 0 0,000 0,000


Declínio 14 1 0 0,429 0,514


A questão (Q24) que trata da existência de uma política formal de remuneração de

executivos evidenciou a presença do referido mecanismo de governança em todos os estágios

de ciclo de vida organizacional. Nas cooperativas presentes nos estágios de nascimento (0,867)

e maturidade (0,917), os resultados mostraram-se mais acentuados, pela proximidade ao

número 1, que correspondia à existência do referido mecanismo.

O IBGC (2015) recomenda que as cooperativas devem ter um procedimento formal e

transparente de aprovação de suas políticas de remuneração de seus executivos, incluindo

eventuais incentivos de longo prazo.

142

A questão Q26 destaca a recomendação pela presença de um código de ética/conduta.

As cooperativas agrupadas nos estágios Nascimento e Maturidade indicaram não haver a

presença desse mecanismo. Outrossim essa indicação se fez mais presente nos demais estágios,

crescimento (0556), rejuvenescimento (0,486) e declínio (0,429), embora não tão acentuado. A

eficácia dos códigos de ética tem relação com a rotina dos gestores (KITSON, 1996). A

separação entre atividades de gestão e Presidência do Conselho, enquanto boa prática de

governança, teria na presença de um código de ética uma alternativa para mitigar possíveis

conflitos de agência. A ressalva estaria no fato de que uma mera criação de um código de ética

escrito não garante que os funcionários estarão cientes e familiarizados com seus conteúdos

(STEVENS, 1994).

4.2.4 Análise descritiva da auditoria

O mecanismo auditoria compreende seis práticas recomendadas. Três questões

referentes a essas práticas (29, 31 e 32) apresentaram-se estatisticamente significativas,

discutidas após a apresentação da Tabela 15.

Tabela 15 – Estatística descritiva das questões sobre auditoria


Kruskal-Wallis Sig.

Q27

Nascimento 15 1 0 0,467 0,516

7,190 0,126

Crescimento 18 1 0 0,611 0,502

Maturidade 12 1 0 0,917 0,289


Declínio 14 1 0 0,786 0,426

Q28

Nascimento 15 1 0 0,333 0,488

6,136 0,189

Crescimento 18 1 0 0,556 0,511

Maturidade 12 1 0 0,250 0,452


Declínio 14 1 0 0,357 0,497

Q29

Nascimento 15 1 0 0,467 0,516

32,361 0,000

Crescimento 18 1 0 0,167 0,383

Maturidade 12 1 0 0,917 0,289


Declínio 14 1 0 0,571 0,514

Q30

Nascimento 15 1 0 0,200 0,414

7,720 0,102

Crescimento 18 1 0 0,278 0,461

Maturidade 12 0 0 0,000 0,000


Declínio 14 1 0 0,357 0,497

Q31

Nascimento 15 1 0 0,200 0,414

14,069 0,007

Crescimento 18 1 0 0,444 0,511

Maturidade 12 1 0 0,917 0,289


Declínio 14 1 0 0,429 0,514

Q32

Nascimento 15 1 0 0,133 0,352

15,654 0,004 Crescimento 18 1 0 0,444 0,511

Maturidade 12 1 0 0,917 0,289


143

Declínio 14 3 0 0,643 0,842


A questão Q29 verifica a divulgação externa do relatório de auditoria em seus relatórios

anuais. Os resultados demonstram que cooperativas nos estágios de maturidade (0,917) adotam

a referida prática. Nos estágios de crescimento (0,167) e rejuvenescimento (0,186), a divulgação

do relatório de auditoria é uma prática pouco usada. O IBGC (2015) recomenda a divulgação,

por parte da auditoria, de relatório manifestando opinião sobre as demonstrações financeiras

elaboradas pela Diretoria, no tocante à adequação da posição patrimonial e financeira.

A questão Q31 diz respeito a uma estrutura de auditoria interna presente na cooperativa.

Os resultados apontam que tal estrutura não esteja presente nas cooperativas classificadas no

estágio do nascimento (0,200). Nas cooperativas agrupadas no estágio de maturidade (0,917),

fica evidente uma forte presença da referida estrutura. A estrutura de auditoria interna tem

relação direta com a Governança Corporativa como ressalta Bergamini Junior (2005), ao

mencionar a nova abordagem da auditoria interna com foco em riscos, que resulta em uma

postura de maior comprometimento com a eficiência e voltada para a verificação da qualidade

da gestão dos negócios da organização.

A questão Q32 trata da composição da equipe de auditoria interna, em relação ao seu

tamanho. Os resultados foram segregados em clusters formados por quatro grupos: três

numéricos, correspondentes ao número de auditores; e outro grupo para identificar que não há

profissionais internos que atuem como auditores. As cooperativas alocadas no estágio de

nascimento (0133) praticamente não adotam a referida estrutura. No estágio de maturidade

(0,917), os resultados apontam a presença, mesmo em número reduzido de profissionais, de

uma estrutura de auditoria interna.

4.2.5 Análise descritiva do conselho fiscal

As práticas recomendadas dentro do mecanismo de governança conselho fiscal contêm

cinco recomendações. As questões 33 a 37 do questionário (APÊNDICE C) referem-se a essas

recomendações e estão reportadas a seguir.

144

Tabela 16 – Estatística descritiva das questões sobre conselho fiscal


Kruskal-Wallis Sig.

Q33

Nascimento 15 3 2 2,667 0,488

6,262 0,180

Crescimento 18 3 2 2,722 0,461

Maturidade 12 3 3 3,000 0,000


Declínio 14 3 2 2,786 0,426

Q34

Nascimento 15 1 0 0,200 0,414

12,066 0,017

Crescimento 18 1 0 0,556 0,511

Maturidade 12 0 0 0,000 0,000


Declínio 14 1 0 0,214 0,426

Q35

Nascimento 15 1 0 0,200 0,414

20,435 0,000

Crescimento 18 1 0 0,611 0,502

Maturidade 12 1 1 1,000 0,000


Declínio 14 1 0 0,786 0,426

Q36

Nascimento 15 3 1 1,800 1,014

16,909 0,002

Crescimento 18 4 1 2,833 0,924

Maturidade 12 3 1 2,500 0,905


Declínio 14 3 1 2,643 0,633

Q37

Nascimento 15 1 1 1,000 0,000

8,830 0,065

Crescimento 18 1 0 0,611 0,502

Maturidade 12 1 0 0,833 0,389


Declínio 14 1 0 0,786 0,426


A questão Q34 verifica a presença de membros do conselho fiscal com formação em

contabilidade e finanças. Os resultados demonstram que, com exceção das cooperativas em

estágio de nascimento (0,200) e maturidade (0,000), as demais possuem a referida

característica, embora não tão acentuada. Nas cooperativas classificadas no crescimento,

encontra-se o maior índice (0,556) de membros qualificados com a formação acadêmica

atribuída, contabilidade e finanças.

A questão Q35 trata da existência de um regimento interno para normatizar as atividades

conselho fiscal. Diante dos resultados (Tabela 16), fica evidenciado um indicativo de que as

cooperativas agrupadas no estágio de nascimento não adotam a referida prática. Nos demais

estágios, essa indicação prevaleceu, com destaque para as cooperativas em estágio de

maturidade (1,000), cujos resultados demonstram que as cooperativas classificadas neste

estágio não possuem regimento interno. Conforme Tinoco e Escuder (2011), a existência de um

regimento interno do conselho normatizando o funcionamento interno sem restrição à atuação

individual é uma recomendação de boa prática de governança. Tal prática também é sugerida

pelo IBGC (2015).

145

Na questão Q36, a abordagem envolveu a frequência de reuniões anuais do conselho

fiscal. As respostas foram organizadas em clusters divididos em quatro grupos (C1 – 1 a 5

vezes; C2 – 6 a 9 vezes; C3 – 10 a 15 vezes; C4 – mais de 15 vezes) numerados de 1 a 4. Os

resultados indicam que as cooperativas agrupadas no estágio de crescimento (2,833) e

rejuvenescimento (2,914) reúnem-se entre dez e 15 vezes. As cooperativas classificadas no

estágio de nascimento reúnem-se entre seis a nove vezes.

4.3 RELAÇÃO ENTRE OS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA E OS

ESTÁGIOS DE CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DAS COOPERATIVAS

AGROPECUÁRIAS BRASILEIRAS

Na análise da relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os estágios de

ciclo de vida organizacional, procedeu-se inicialmente à elaboração de um índice para cada um

dos mecanismos de governança (Tabela 17).

Tabela 17 – O ciclo de vida das cooperativas e os escores obtidos pelo Topsis dos mecanismos de Governança

Corporativa

Ciclo de

Vida Cooperativa

Participação

dos

Cooperados

Conselho de

Administração

Direção

Executiva Auditoria

Conselho

Fiscal

1 47 0,0000 0,1237 0,4503 0,0000 0,3237

2 4 0,5227 0,3110 0,0000 0,3838 0,5267

3 54 0,3254 0,2661 0,4503 0,5089 0,3426

4 1 0,4475 0,7750 1,0000 0,4911 0,6039

5 45 0,4475 0,1912 0,5497 0,0000 0,6546


Inicialmente, os dados foram organizados em uma planilha eletrônica na qual cada

coluna representava um mecanismo de Governança Corporativa e cada linha, uma cooperativa

com seu respectivo estágio de ciclo de vida organizacional. Na sequência, foram identificadas

as soluções ideais positivas e as soluções ideais negativas para cada variável. Para todos os

mecanismos de governança analisados, o máximo e o mínimo foram de “1” e “0”. Tomando

como exemplo a cooperativa 1, este foi o resultado para cada mecanismo de Governança

Corporativa participação dos cooperados: Q1) 1 (sim); Q2) 0 (não); Q3) 0 (não); Q4) 1 (sim);

Q6) 1 (sim). As questões 5, 7 e 8 não foram significativas no teste de médias. As distâncias

euclidianas para as soluções positiva e negativa são, respectivamente, 0,2311 e 0,1872. Por fim,

146

calculou-se a proximidade relativa a partir do seguinte cálculo: [0,1872/(0,2311 + 0,1872)]. O

resultado, equivalente a 0,4475 (Tabela 17) é o escore obtido pelo TOPSIS.

Devidamente identificadas a variável independente e as dependentes do estudo,

prosseguiu-se para análise de regressão logística multinomial. Fávero et al. (2009) observam

que não deve existir relação linear entre variáveis explicativas. Partindo do referido

pressuposto, há que se observar o fenômeno denominado de multicolinearidade, o qual “ocorre

quando duas ou mais variáveis independentes do modelo explicando o mesmo fato, contêm

informações similares” (CUNHA; COELHO, 2012). A ocorrência de multicolinearidade resulta

em dificuldades na separação do efeito que cada uma das variáveis exerce sobre as variáveis

dependentes, limitando a qualidade preditiva do modelo de regressão. Os resultados são

apresentados na Tabela 18.

Tabela 18 – Correlação de Pearson entre os mecanismos de Governança Corporativa

Participação

dos Cooperados

Conselho de

Administração

Diretoria

Executiva Auditoria Conselho Fiscal

Participação dos Cooperados 1

Conselho de Administração 0,419* 1

Diretoria Executiva 0,065 0,361* 1

Auditoria 0,117 0,230* 0,219** 1

Conselho Fiscal 0,351* 0,512* 0,354* 0,269* 1

** A correlação é significativa no nível 5%.

* A correlação é significativa no nível 1%.


A matriz de correlação (Tabela 18) evidencia coeficientes baixos, uma vez que o maior

deles igual a 0,512, correspondente à correlação entre as variáveis conselho fiscal e conselho

de administração. Diante dos resultados, verificou-se que não há problemas de

multicolinearidade entre as variáveis independentes. A seguir, são apresentados e analisados os

resultados das regressões logísticas multinomiais. Inicialmente foram analisadas as premissas

de validade e ajuste do modelo.

O modelo logístico multinomial procura identificar a que determinados estágios de ciclo

de vida organizacional os mecanismos de Governança Corporativa pertencem e estimar a

probabilidade de que venham a se enquadrar nos seus respectivos ciclos de vida. A seguir, são

apresentados e analisados os resultados obtidos com a aplicação de regressões logísticas

multinomiais aos dados.

147

Tabela 19 – Resultados da regressão logística multinominal

Painel A – Informações de ajuste do modelo multinominal

Modelo

Critérios de ajuste de

modelo Testes de razão de verossimilhança

Verossimilhança de log

-2

Qui-

quadrado gl Sig.

Modelo nulo 329,255

Modelo

completo

246,575 82,68

Pseudo R2 de Nagelkerke 0,473

Pseudo R2 de Cox e Snell 0,510

Pseudo R2 de McFadden 0,243

Painel B – Testes de razão de verossimilhança

Efeito

Critérios de ajuste de

modelo Testes de razão de verossimilhança

-2LL do modelo

reduzido Qui-quadrado gl Sig.

Constante 264,196 17,621 4 0,001

Participação dos Cooperados 276,813 30,238 4 0,000

Conselho de Administração 260,691 14,116 4 0,007

Diretoria Executiva 249,031 2,456 4 0,653

Auditoria 271,402 24,828 4 0,000

Conselho Fiscal 247,871 1,296 4 0,862


Auditoria 271,402 24,828 4 0,000

Conselho Fiscal 247,871 1,296 4 0,862


O modelo completo (Tabela 19) mostrou um melhor ajuste que o modelo nulo, conforme

evidenciado pelos coeficientes menores para -2LL e estatisticamente significativos. A

existência de uma relação entre as variáveis dependente e a combinação de variáveis

independentes é corroborada pelo teste Chi-quadrado ao constatar seu p-value inferior a 1%,

indicando que o modelo como um todo é significativo, existindo pelo menos uma variável

independente significativa. Os pseudo-R² de Cox e Snell (51%), Nagelkerke (47%) e McFadden

(24%) conferem relativo poder de discriminação ao modelo, demostrando a capacidade de

explicação da variável dependente (ciclo de vida) pelas variáveis independentes (mecanismos

de Governança Corporativa).

Apresentam-se, a seguir, os resultados da regressão logística multinomial, realizada

tomando-se por referência uma das prerrogativas do modelo, cada um dos estágios de ciclo de

vida organizacional. Portanto, cada variável é analisada quanto ao sinal dos coeficientes de

determinação beta (B) e sua significância (p-valor).

148

O primeiro grupo de referência é o estágio de ciclo de vida organizacional nascimento.

Algumas variáveis não foram significativas, sendo apresentadas aquelas que evidenciaram

significância ao modelo conforme apresentado na Tabela 20.

Tabela 20 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência nascimento

Grupo/Modelo β Erro

padrão Wald gl Sig.

Cre

scim

en

to Constante -5,693 1,531 13,837 1 0,000*

Participação dos Cooperados 9,479 2,749 11,892 1 0,001*

Conselho de Administração 16,089 5,727 7,894 1 0,005*

Diretoria Executiva -0,125 1,348 0,009 1 0,926

Auditoria -3,292 2,076 2,513 1 0,113

Conselho Fiscal -1,198 2,286 0,274 1 0,600

Mat

uri

dad

e

Constante -2,075 1,940 1,144 1 0,285

Participação dos Cooperados -0,924 3,057 0,091 1 0,763

Conselho de Administração 6,705 8,813 0,579 1 0,447


Auditoria 7,475 2,897 6,659 1 0,010*

Conselho Fiscal -1,716 3,438 0,249 1 0,618

Rej

uv

enes

cim

ento

Constante -3,580 1,343 7,104 1 0,008*


Conselho de Administração 13,524 5,396 6,283 1 0,012**


Auditoria -1,741 1,712 1,034 1 0,309

Conselho Fiscal -1,888 2,038 0,858 1 0,354

Dec

lín

io

Constante -2,680 1,422 3,550 1 0,060***

Participação dos Cooperados 5,574 2,602 4,589 1 0,032**


Diretoria Executiva 0,321 1,348 0,057 1 0,812

Auditoria 0,788 1,935 0,166 1 0,684

Conselho Fiscal -0,679 2,338 0,084 1 0,772

*** A relação é significativa no nível 10%.

** A relação é significativa no nível 5%.

* A relação é significativa no nível 1%.


Com base nos resultados apresentados na Tabela 20, constatou-se que, para o estágio do

crescimento, os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados e

conselho de administração são significativos. Além disso, percebe-se que ambos possuem sinal

positivo, representado pelo Beta. Isso indica que as cooperativas classificadas no estágio de

crescimento apresentam uma maior presença dos referidos mecanismos quando comparadas

com cooperativas que estejam no estágio de nascimento. Assim, os resultados permitem aceitar

as hipóteses H1a e H1b, não sendo possível confirmar as hipóteses H1c, H1d e H1e por não

terem apresentado resultados significativos.

No estágio de rejuvenescimento, houve evidências de que os mecanismos de governança

participação dos cooperados e conselho de administração são significativos. Ambos

149

apresentaram sinal positivo, representado pelo Beta, o que indica que as cooperativas

classificadas no estágio de rejuvenescimento têm os referidos mecanismos mais desenvolvidos

quando comparadas com cooperativas que estejam no estágio de nascimento.

O mesmo comportamento, em relação aos referidos mecanismos de governança,

acontece no estágio de declínio. O sinal positivo do Beta demonstra uma maior presença desses

mecanismos, no estágio de declínio, em comparação com as cooperativas em estágio de

nascimento.

Outra evidência extraída (Tabela 20) diz respeito ao estágio de maturidade e a presença

do mecanismo de governança auditoria, o qual apresentou resultado significativo e Beta

positivo. O referido resultado indica que as cooperativas em estágio de maturidade possuem

uma maior presença desses mecanismos no estágio de maturidade, quando comparadas com as

cooperativas em estágio de nascimento.

A Tabela 21 evidencia dos resultados da regressão logística multinomial definindo como

referência o crescimento. Os dados são apresentados a seguir.

Tabela 21 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência crescimento



Nas

cim

ento

Constante 5,693 1,531 13,837 1 0,000*

Participação dos Cooperados -9,479 2,749 11,892 1 0,001*

Conselho de Administração -16,089 5,727 7,894 1 0,005*


Auditoria 3,292 2,076 2,513 1 0,113

Conselho Fiscal 1,198 2,286 0,274 1 0,600

Ma

turi

da

de Constante 3,618 2,098 2,973 1 0,085***


Conselho de Administração -9,384 8,069 1,353 1 0,245


Auditoria 10,766 2,997 12,903 1 0,000*

Conselho Fiscal -0,518 3,232 0,026 1 0,873

Rej

uv

enes

cim

ento

Constante 2,113 0,876 5,811 1 0,016**

Participação dos Cooperados 0,386 1,523 0,064 1 0,800



Auditoria 1,551 1,403 1,222 1 0,269

Conselho Fiscal -0,690 1,311 0,277 1 0,599

Dec

lín

io

Constante 3,013 1,359 4,915 1 0,027**


Conselho de Administração -11,309 4,609 6,021 1 0,014**


Auditoria 4,080 1,921 4,511 1 0,034**

Conselho Fiscal 0,519 1,983 0,068 1 0,794





150

Os resultados apresentados na Tabela 21 evidenciam que, para o estágio de maturidade,

os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados e auditoria são

significativos. O sinal positivo do Beta, com relação ao mecanismo de governança auditoria,

indica que o referido mecanismo é mais desenvolvido no estágio de maturidade, quando

comparado com o estágio de crescimento.

O sinal negativo do Beta, para o mecanismo de governança participação dos cooperados,

indica que as cooperativas classificadas no estágio de maturidade apresentam seu mecanismo

de governança participação dos cooperados menos desenvolvido nesse estágio, quando

comparadas com cooperativas que estejam no estágio de crescimento. Assim, os resultados

permitem aceitar a hipótese H2a e rejeitar H2d, não sendo possível confirmar as hipóteses H2b,

H2c, e H2e por não terem apresentado resultados significativos.

Outras evidências extraídas (Tabela 21) estão relacionadas ao estágio de declínio, cujos

mecanismos de governança conselho de administração e auditoria apresentaram resultados

significativos. Conselho de administração, demonstrado pelo Beta negativo, indica que o

referido mecanismo é menos desenvolvido no estágio de declínio, quando comparado ao estágio

de crescimento. Em relação ao mecanismo de governança auditoria, o Beta apresentou-se

positivo, evidenciando que o referido mecanismo é mais presente nas cooperativas classificadas

na fase de declínio, quando comparadas com as cooperativas classificadas no estágio de

crescimento.

A Tabela 22 descreve os dados referentes à confrontação dos resultados associados aos

mecanismos de Governança Corporativa, nos diferentes estágios, tendo como referência o

estágio da maturidade. A seguir, os resultados.

151

Tabela 22 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência maturidade



Nas

cim

ento

Constante 2,075 1,940 1,144 1 0,285

Participação dos Cooperados 0,924 3,057 0,091 1 0,763



Auditoria -7,475 2,897 6,659 1 0,010*

Conselho Fiscal 1,716 3,438 0,249 1 0,618

Cre

scim

ento

Constante -3,618 2,098 2,973 1 0,085***




Auditoria -10,766 2,997 12,903 1 0,000*

Conselho Fiscal 0,518 3,232 0,026 1 0,873

Rej

uv

enes

cim

en

to

Constante -1,505 1,968 0,585 1 0,444




Auditoria -9,215 2,746 11,259 1 0,001*

Conselho Fiscal -0,172 3,055 0,003 1 0,955

Dec

lín

io

Constante -0,605 2,045 0,087 1 0,768

Participação dos Cooperados 6,497 3,314 3,843 1 0,050**



Auditoria -6,686 2,872 5,418 1 0,020**

Conselho Fiscal 1,037 3,284 0,100 1 0,752





Conforme os resultados apresentados na Tabela 22, verificou-se que, para o estágio do

rejuvenescimento, os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados e

auditoria são significativos. O sinal positivo do Beta, com relação ao mecanismo de governança

participação dos cooperados, indica que o referido mecanismo é mais desenvolvido em

cooperativas no estágio de rejuvenescimento, quando comparadas com aquelas em estágio de

maturidade.

O sinal negativo do Beta, para o mecanismo de governança auditoria, indica que as

cooperativas classificadas no estágio de rejuvenescimento apresentam seu mecanismo de

governança auditoria menos desenvolvido nesse estágio, quando comparadas com cooperativas

que estejam no estágio de maturidade.

Além disso, percebe-se, nos resultados apresentados na Tabela 22, em relação ao estágio

declínio, que os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados e

auditoria são significativos. Os sinais positivos do Beta indicam que o mecanismo de

152

Governança Corporativa participação dos cooperados está mais desenvolvido nas cooperativas

classificadas em estágio de declínio, quando comparadas àquelas classificadas em estágio de

maturidade. Já, o sinal negativo do Beta, indica que o mecanismo de governança auditoria é

menos desenvolvido em cooperativas no estágio de declínio, quando comparadas com

cooperativas em estágio de maturidade.

Em suma, é possível identificar dentre os mecanismos de governança corporativa que

auditoria mostrou-se mais desenvolvido no estágio. Assim, os resultados permitem aceitar a

hipótese H3d e rejeitar H3a, não sendo possível confirmar as hipóteses H3b, H3c e H3e, por

não terem apresentado resultados significativos.

Os números relativos à análise dos resultados da regressão proveniente dos resultados

associados aos mecanismos de Governança Corporativa, nos diferentes estágios, tendo como

referência o estágio do rejuvenescimento são apresentados a seguir (Tabela 23).

Tabela 23 – Coeficientes do modelo logístico multinominal – Grupo de referência rejuvenescimento



Nas

cim

ento

Constante 3,580 1,343 7,104 1 0,008*




Auditoria 1,741 1,712 1,034 1 0,309

Conselho Fiscal 1,888 2,038 0,858 1 0,354

Cre

scim

ento

Constante -2,113 0,876 5,811 1 0,016**




Auditoria -1,551 1,403 1,222 1 0,269

Conselho Fiscal 0,690 1,311 0,277 1 0,599

Mat

uri

dad

e

Constante 1,505 1,968 0,585 1 0,444




Auditoria 9,215 2,746 11,259 1 0,001*

Conselho Fiscal 0,172 3,055 0,003 1 0,955

Dec

lín

io

Constante 0,901 1,151 0,612 1 0,434

Participação dos Cooperados -4,291 2,167 3,922 1 0,048**



Auditoria 2,529 1,515 2,786 1 0,095***

Conselho Fiscal 1,209 1,682 0,516 1 0,472





153

Com base nos resultados apresentados na Tabela 23, constatou-se que, para o estágio do

declínio, os mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados, conselho de

administração e auditoria são significativos. Participação dos cooperados e conselho de

administração ambos possuem sinal negativo, representado pelo Beta. Isso indica que as

cooperativas classificadas no estágio de declínio apresentam os referidos mecanismos menos

desenvolvidos, quando comparadas com cooperativas que estejam no estágio de

rejuvenescimento.

Outrossim os resultados indicam que o mecanismo auditoria apresenta-se mais

desenvolvido, conforme demonstrado pelo sinal positivo do Beta, nas cooperativas em estágio

de declínio, quando comparadas com cooperativas em estágio de rejuvenescimento.

Assim, os resultados permitem aceitar as hipóteses H4a e H4b e rejeitar H4d, não sendo

possível confirmar as hipóteses H4c e H4e , por não terem apresentado resultados significativos.

4.4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

As implicações destes resultados para o acompanhamento dos mecanismos de

Governança Corporativa nos diferentes estágios de ciclo de vida organizacional das

cooperativas agropecuárias brasileiras, situadas na região sul, foram parcialmente confirmados

no tocante às hipóteses gerais.

A literatura aponta que as boas práticas de Governança Corporativa estão condicionas

aos diferentes estágios de ciclo de vida das organizações. Em cada fase evolutiva, uma

organização enfrenta um conjunto diferente de questões estratégicas e seus mecanismos de

governança respondem em conformidade (TOMS, 2013).

As hipóteses levantadas, com a finalidade de comprovar a proposição desta tese, estão

alicerçadas na perspectiva de que as cooperativas agropecuárias brasileiras pesquisadas no

presente estudo adotam boas práticas de GC até seu estágio de maturidade. A partir daí, a

referida estrutura de governança começa a diminuir sua intensidade.

Na revisão de literatura, consta que a participação dos cooperados na gestão e

governança das cooperativas pode ser vista sob duas perspectivas, uma considerando a

cooperação uma forma de solidariedade (SINGER; SOUZA, 2000), e a outra em função da

necessidade de um retorno econômico, que se dá pelo crescimento econômico das organizações

(BIALOSKORSKI NETO, 2007). O referido crescimento consiste no aumento do número de

cooperados, que, por sua vez, pode influenciar negativamente na participação de cada

cooperado nas assembleias (BIALOSKORSKI NETO, 2006).

154

A participação dos cooperados é imprescindível no ciclo de vida das organizações

cooperativas, a considerar que a falta de adesão dos cooperados e os problemas de gestão são

duas determinantes para sua sobrevivência (SEXTON; ISKOW, 1988).

A Assembleia Geral é a instância em que o cooperado exerce seu poder de proprietário

na cooperativa. Na análise e discussão dos resultados, adota-se o posicionamento de

Bialoskorski Neto (2007), segundo o qual uma sociedade cooperativa só atende os propósitos

do cooperado no instante em que houver o retorno dos ativos da cooperativa, que, por sua vez

se pressupõe, ocorrerá a partir do crescimento econômico.

Devido à limitação de estudos que pudessem comparar a relação entre estágios de ciclo

de vida e mecanismos de Governança Corporativa, buscam-se, em achados que pesquisaram

cooperativas e associaram características de sua trajetória de vida, argumentos para analisar os

resultados da pesquisa diante das hipóteses formuladas.

A seguir, apresenta-se uma discussão sobre as implicações dos levantamentos

promovidos na seção anterior e discutem-se os resultados encontrados nas análises de dados, a

partir da verificação da relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e os estágios

de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias. A referida discussão é

apresentada mediante confrontação com as hipóteses de pesquisa. Inicialmente apresenta-se um

quadro resumo das hipóteses de pesquisa e, na sequência, as análises.

Quadro 9 – Resumo dos resultados para as hipóteses H1 da pesquisa

Hipóteses Resultado

H1 Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de nascimento são menos

desenvolvidos que na fase de crescimento.

Aceita

Parcialmente

H1a O Mecanismos de Governança Corporativa participação dos cooperados em fase

de nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento. Aceita


nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento. Aceita


nascimento é menos desenvolvido que na fase de crescimento. Rejeita

H1d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de nascimento é

menos desenvolvido que na fase de crescimento. Rejeita

H1e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de nascimento

é menos desenvolvido que na fase de crescimento Rejeita


A hipótese geral H1 é aceita parcialmente, em função de que algumas das sub-hipóteses

foram aceitas e outras rejeitadas. A hipótese H1a comporta o argumento de que os mecanismos

de Governança Corporativa participação de cooperados em fase de nascimento são menos

desenvolvidos do que na fase crescimento. Conforme os resultados da pesquisa, aceita-se a H1a,

ou seja, as cooperativas caracterizadas em um estágio de crescimento apresentam uma maior

155

adoção de práticas de governança voltadas para a participação de cooperados, tendo como

parâmetro de comparação as cooperativas classificadas em estágio de nascimento. Um estudo

amplamente referenciado pelos pesquisadores que tratam o tema é o estudo de Cook (1995). A

partir do quadro teórico do ciclo de vida das cooperativas desenvolvido pelo referido autor, ele

destaca que a primeira fase inclui percepções como reconhecimento, compreensão e

manifestação dos cooperados para buscarem ações colaborativas, a fim de melhorarem as suas

condições socioeconômicas frente aos custos de mercado e buscarem oportunidades coletivas.

Ou seja, essa fase pressupõe, pela característica peculiar das sociedades cooperativas, que

formalidades de estrutura organizacional fiquem em segundo plano, diante das proposições de

institucionalizar seus princípios e estabelecerem-se dentro de um nicho de mercado.

A hipótese H1b pressupõe que os mecanismos de Governança Corporativa conselho de

administração na fase de nascimento são menos desenvolvidos que na fase de crescimento.

Diante dos resultados, a hipótese H1b é aceita, considerando o argumento de que o conselho de

administração, na fase inicial das cooperativas, está ainda em fase desenvolvimento. Dart et al.

(1996) verificaram, em organizações do terceiro setor, características que envolvem o conselho

de administração em diferentes estágios. Nos argumentos apresentados, os autores partem da

premissa de que há um processo de desenvolvimento contínuo do referido mecanismo de

governança, iniciando-se pelas fases iniciais até o seu amadurecimento. Seus resultados

confirmaram hipóteses que associam o desenvolvimento do conselho de administração na

medida em que as organizações evoluem em idade, tamanho e complexidade, ou seja, na

medida em que crescem.

As demais hipóteses (H1c, H1d e H1e) não se confirmaram. Com relação ao mecanismo

direção executiva (H1c), essa formalidade estrutural que sugere uma gestão profissional e a

separação entre propriedade e controle não é uma prática nas cooperativas agropecuárias

brasileiras. Costa (2010) encontrou que aproximadamente 48% delas, em 2008, não promoviam

a separação entre propriedade e gestão, demonstrando que nas organizações pesquisadas os

proprietários não são desvinculados das decisões de gestão.

No anseio de compreender os resultados no tocante a H1d, a qual se refere ao mecanismo

de governança auditoria, as constatações podem vir das características de nascimento das

cooperativas agropecuárias, quer seja de formação estrutural, capacitação gerencial ou mesmo

em relação aos aspectos legais e societários, o que pode sugerir uma estrutura ainda incipiente

para a estruturação de um mecanismo de governança de auditoria. Bialoskorski Neto e Siqueira

(2014) observaram que 33,3 % das cooperativas pesquisadas não adotam o referido mecanismo

de governança e, quando adotado, constatou-se a adoção para o cumprimento de práticas legais.

156

A hipótese geral H2, com seus respectivos resultados, é apresentada no Quadro 10.



H2 Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de crescimento são menos

desenvolvidos que na fase de maturidade. Rejeita

H2a O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na fase

de crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita


crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita


crescimento é menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita

H2d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de crescimento é

menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita

H2e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de crescimento

é menos desenvolvido que na fase de maturidade Rejeita


A hipótese geral H2 apoia o argumento de que as cooperativas agropecuárias

pesquisadas apresentam um maior desenvolvimento de seus mecanismos de Governança

Corporativa no estágio de maturidade, quando comparados ao estágio anterior de crescimento.

Os resultados rejeitam a referida hipótese e suas sub-hipóteses, ou seja, as cooperativas

pesquisadas, em seu estágio de maturidade, não possuem necessariamente uma estrutura de

mecanismo de Governança Corporativa mais desenvolvida. Os resultados apontaram que os

mecanismos de governança participação dos cooperados e conselho de administração,

apresentaram-se mais desenvolvidos no estágio de crescimento, quando comparado ao estágio

de maturidade.

Cook (1995), ao caracterizar as fases do ciclo de vida das cooperativas, observa que, ao

sobreviverem às fases iniciais, elas entram em um estágio (terceira fase) em que o crescimento

está consolidado e a heterogeneidade é uma característica forte. Chaddad e Cook (2004)

observam que o comportamento dos membros torna-se mais competitivo neste estágio de

maturidade, resultando em conflitos de agência. Os referidos conflitos podem estar acentuados

nas cooperativas aqui pesquisadas, demonstrando que a atual estrutura de mecanismos de

governança, por elas apresentadas, não está suficientemente desenvolvida.

Pozzobon e Zylberstjn (2012) identificaram diferenças no nível de participação dos

membros e nos custos democráticos em todas as cooperativas localizadas no estado do Rio

Grande do Sul. No tocante à participação dos cooperados, o estudo evidenciou que a

heterogeneidade e a complexidade das cooperativas agropecuárias podem ser limitadoras da

participação dos cooperados, por conseguinte, enfraquecer o referido mecanismo de

157

Governança Corporativa. Os mesmos fatores podem afetar o fortalecimento do mecanismo de

governança conselho de administração.

A hipótese geral H3, diante dos resultados apresentados, foi aceita parcialmente,

considerando-se que pelo menos um dos mecanismos de Governança Corporativa apresentou-

se mais desenvolvido que nas demais fases do ciclo de vida das cooperativas. A hipótese geral

H3, com seus respectivos resultados, está apresentada no quadro a seguir.



H3 As cooperativas em estágio de Maturidade possuem mecanismos de Governança

Corporativa mais desenvolvidos em relação aos outros estágios de ciclo de vida.

Aceita

Parcialmente

H3a


Corporativa participação dos cooperados mais desenvolvido em relação aos


Rejeita

H3b


Corporativa conselho de administração mais desenvolvido em relação aos outros


Rejeita

H3c


Corporativa direção executiva mais desenvolvido em relação aos outros estágios

de ciclo de vida.

Rejeita

H3d


Corporativa auditoria mais desenvolvido em relação aos outros estágios de ciclo

de vida.

Aceita

H3e


Corporativa conselho fiscal mais desenvolvido em relação aos outros estágios

de ciclo de vida.

Rejeita


A hipótese H3d foi aceita, ou seja, considera a hipótese de o mecanismo de Governança

Corporativa auditoria ser mais desenvolvido no estágio de maturidade, do que em qualquer

outra fase. Em cooperativas de maior porte, pressupondo um estágio mais avançado, o sistema

de controle interno é mais complexo e consequentemente seu custo mais elevado, sujeitando a

cooperativa às ações oportunistas dos agentes (ZYLBERSTAJN, 1994). Um estágio de ciclo de

vida, cuja estrutura é mais complexa e exposta a custos de agência, como na fase de maturidade,

exige que a cooperativa mantenha um controle de sua operacionalidade, permitindo um

monitoramento da gestão da cooperativa.

As demais hipóteses (H3a; H3b; H3c; H3e) foram rejeitadas. A ausência de estudos

correlacionando ciclo de vida das cooperativas e a adoção de mecanismos de governança não

permitiu encontrar justificativas na literatura para este comportamento. Entretanto, Cruzio

(1999), a partir de um estudo de caso, reflete indagações que repercutem nas relações gerais da

organização, com relação à estrutura das cooperativas. Em seus resultados, o autor aponta

fragilidades na participação dos cooperados, na gestão da cooperativa e conflitos de interesse

158

no conselho de administração, demonstrando as fragilidades dos mecanismos de Governança

Corporativa. As características organizacionais da cooperativa, objeto de estudo, são similares

ao ciclo de vida de maturidade. Em vez de avançar na mesma proporção de ascensão de seu

tamanho, as organizações cooperativas podem ser influenciadas por suas características

estruturais no estágio de maturidade, apresentando fragilidades em sua estrutura de mecanismos

de Governança Corporativa.

A hipótese geral H4 foi aceita parcialmente, em virtude de que a maioria das sub-

hipóteses foram aceitas, apontando um menor desenvolvimento dos mecanismos de

Governança Corporativa no estágio de declínio (Tabela 23). A hipótese geral H4 e seus

respectivos resultados são apresentados no quadro a seguir.



H4 Os Mecanismos de Governança Corporativa em fase de rejuvenescimento são

mais desenvolvidos que na fase de declínio.

Aceita

Parcialmente

H4a O Mecanismo de Governança Corporativa participação dos cooperados na fase

de rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio Aceita


rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio Aceita


rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio Rejeita

H4d O Mecanismo de Governança Corporativa auditoria na fase de rejuvenescimento

é mais desenvolvido que na fase de declínio Rejeita

H4e O Mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal na fase de

rejuvenescimento é mais desenvolvido que na fase de declínio Rejeita


A hipótese H4a comporta o argumento de que os mecanismos de Governança

Corporativa em fase de rejuvenescimento são mais desenvolvidos, quando comparados à

estrutura apresentada na fase de declínio. Ou seja, as sociedades cooperativas em estágio de

declínio possuem uma estrutura de mecanismos de governança mais frágil em relação àquelas

cooperativas classificadas no estágio de rejuvenescimento.

Conforme os resultados da pesquisa, aceita-se a H4a, demonstrando que, na fase de

rejuvenescimento, as cooperativas possuem o mecanismo de Governança Corporativa

participação dos associados mais fortalecido. Bialoskorski Neto (2006) expressa que a

intensidade da participação na assembleia pode ocorrer em proporção inversa aos custos de

oportunidade do trabalho e aos custos de oportunidade do tempo do membro associado. Ou

seja, quanto maiores esses custos, menor será a participação, não havendo estímulo à

participação nas estruturas de governança. No estágio do rejuvenescimento, as organizações

159

estão se reinventando, novos rumos são propostos no intuito de retomar o crescimento da

organização, desse modo buscando motivar a participação do cooperado.

A hipótese H4b foi aceita, apontando que o mecanismo de governança conselho de

administração está mais desenvolvido nas cooperativas classificadas no estágio de

rejuvenescimento, quando comparadas àquelas em estágio de declínio. A fase de

rejuvenescimento equivale à quarta fase do modelo de Cook (1995), na qual o conselho da

administração da organização deve considerar as compensações entre os benefícios de sua

natureza cooperativa e as estratégias da organização para o futuro. Ou seja, as proposições da

gestão nessa fase motivam e acentuam o comprometimento do conselho de administração frente

às decisões necessárias a tomar.

A hipótese H4d comporta o argumento de que as cooperativas em estágio de

rejuvenescimento possuem o mecanismo de governança auditoria mais desenvolvido frente às

cooperativas classificadas no estágio de declínio. Entretanto, os resultados (Tabela 23)

demonstraram o inverso. Não foi encontrada na literatura avaliação que envolvesse tais

variáveis para sustentar os resultados. Entretanto, a aceitação dessa hipótese pode estar

associada ao processo de reorganização da cooperativa e ao estágio em que se encontra sua

estrutura organizacional.

As hipóteses H4c e H4e foram rejeitadas, pois os resultados não foram significativos.

Com relação à hipótese H4c, a qual faz menção ao mecanismo de Governança Corporativa

direção executiva, pode haver justificativa no ambiente das cooperativas agropecuárias

brasileiras, em que ainda prevalece a junção entre decisões de gestão e propriedade em suas

estruturas organizacionais (COSTA; CHADDAD; AZEVEDO, 2012).

As hipóteses H1e, H2e, H3e e H4e, correspondentes ao comportamento da variável

conselho fiscal, não trouxeram resultados com significância, não sendo possível extrair

conclusões a respeito. Entretanto, o conselho fiscal é um dos mecanismos de Governança

Corporativa obrigatórios por lei e imprescindíveis no monitoramento e fiscalização da

organização. Bialoskorski Neto e Siqueira (2014) constataram que uma maior adoção das

práticas de governança relacionadas ao conselho fiscal, eram condicionadas às obrigações

legais. Os autores concluíram que a obrigatoriedade legal da prática de governança e seu

monitoramento influenciam positivamente o nível de adoção das referidas práticas de

governança. A similaridade de práticas de governança adotadas pelo conselho fiscal,

apresentando pequenas diferenças entre as médias dos grupos de ciclo de vida (APÊNDICE E),

explicam a não significância.

160

5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

O presente capítulo evidencia as conclusões do estudo em relação aos aspectos teóricos

e empíricos da pesquisa. O capítulo tem por objetivo apresentar a conclusão em relação aos

objetivos da tese, geral e específicos, elaborados no intuito de responder à questão de pesquisa

e sustentação da tese que norteou o trabalho. Frente as limitações observadas ao longo da

pesquisa, este capítulo utiliza uma seção de recomendações para futuras pesquisas.

Os achados da pesquisa comprovam um desenvolvimento dos mecanismos de

governança corporativa, participação dos cooperados e conselho de administração, nas fases

iniciais e seu enfraquecimento a partir do estágio de maturidade. Em relação ao mecanismo de

governança corporativa auditoria, esse demonstrou forte presença no estágio de maturidade. Os

resultados comprovam a tese de que os mecanismos de governança corporativa estão presentes

em todos os estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias do sul do

Brasil, em maior ou menor grau de desenvolvimento, acompanhando a configuração

organizacional característica da referida cooperativa.

5.1 CONCLUSÕES

O estudo teve por objetivo analisar a relação entre os mecanismos de Governança

Corporativa e os estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas agropecuárias

brasileiras localizadas na região Sul do Brasil. O objetivo geral foi desdobrado em três objetivos

específicos construídos para responder a questão de pesquisa que norteou o estudo. Para a

realização da pesquisa, foi realizado um recorte e determinada uma região geográfica. O estudo

buscou contribuir nas pesquisas que discutem a Governança Corporativa em um segmento

específico, ainda pouco explorado no Brasil, as cooperativas agropecuárias.

Para alcançar o objetivo proposto realizou-se um estudo descritivo com abordagem

predominantemente quantitativa a partir de um levantamento de dados junto às cooperativas

agropecuárias brasileiras com sede nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná.

Selecionou-se um universo de 236 cooperativas agropecuárias, obtendo-se uma amostra

representativa de 129 cooperativas, as quais compuseram a pesquisa.

A teoria da agência norteou a condução da pesquisa. Uma teoria conduz a observações

e interpretações que, por consequência, leva aos resultados (MARTINS E THEOPHILO, 2009).

Conclui-se, diante da proposta de pesquisa, que a teoria da agência é a que melhor aplica-se

para condução do presente processo científico.

161

A aplicação da teoria da agência no âmbito das sociedades cooperativas, a partir de seus

pressupostos, analisa como o principal (cooperados) estabelece um sistema de compensações

(contrato) que motive o agente (gestor/cooperado) a agir com foco nos interesses da

cooperativa. Um dos principais desafios no campo da Governança Corporativa nas cooperativas

é a sua estrutura jurídica, na qual o papel do cooperado mistura-se ao do gestor, além da

participação na cooperativa como cliente. Em que pese as características que lhe são peculiares,

é necessário que haja um modelo de governança adequado a cada cooperativa, no intuito de

fortalecer a eficiência da cooperativa. Em uma estrutura em que os cooperados utilizam

benefícios da propriedade coletiva sem contrapartida igual, o que pode ocasionar um

comportamento oportunista, configura-se um problema de agência característico das sociedades

cooperativas. Essa relação, mediada por contratos, perpassa pelo monitoramento que se dá por

uma estrutura de mecanismos de Governança Corporativa. Dessa forma, percebeu-se, na

referida teoria, a luz para observar o processo de monitoramento dos conflitos de agência nas

sociedades cooperativas agropecuárias.

O primeiro objetivo específico foi caracterizar os mecanismos de Governança

Corporativa presentes em cooperativas agropecuárias brasileiras. O estudo considerou as

características das sociedades cooperativas, quer seja pelo olhar da doutrina legal (Lei 5.764/71)

ou pelas recomendações do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2015), cuja

estrutura compunha cinco órgãos de governança, tratados no decorrer da tese como mecanismos

de Governança Corporativa: participação de cooperados, conselho de administração, direção

executiva, auditoria e conselho fiscal.

As cooperativas dependem de mecanismos internos de governança, em especial seus

conselhos e a participação de cooperados. A adoção de boas práticas de Governança

Corporativa propiciam maior transparência e confiança na relação entre cooperados. A estrutura

de Governança Corporativa contribui para minimizar os riscos e administrar conflitos de

interesses presentes na cooperativa.

Os pressupostos da literatura apontam que a participação dos cooperados pode ser

fortalecida na medida em que o cooperado perceba que a relevância econômica de uma decisão

na cooperativa será maior que o custo da ausência do cooperado em sua propriedade rural

(BIALOSKORSKI NETO, 2007). Para entender a relevância da participação dos cooperados

na vida da cooperativa, faz-se necessária a adoção de determinadas práticas que incentivem a

presença do cooperado e fortaleçam sua confiança no processo de gestão da cooperativa.

Os resultados relativos à presença do mecanismo de Governança Corporativa

participação dos cooperados demonstraram possíveis oportunidades para melhorar a qualidade

162

desse mecanismo, a partir da adoção de determinadas recomendações. As cooperativas

pesquisadas revelam que o processo de convocação para as assembleias é feito em um prazo

estreito, ou seja, diminui a qualidade de análise dos temas e assuntos a serem tratados e que são

de interesse do cooperado. Embora a maior parte das cooperativas realize assembleias prévias,

a média percentual fica em aproximadamente 60%. As assembleias prévias dão voz aos

cooperados, em especial quando a composição dos cooperados é maior ou, ainda, quando a

distribuição geográfica distancia o cooperado da sede da cooperativa. Outro destaque deste

estudo é o processo de votação, indicada pela pesquisa a utilização massiva do voto por

aclamação, o que pode inibir ou constranger o cooperado.

Analisando-se os dados coletados, em relação ao mecanismo de governança

participação dos cooperados, observa-se uma adoção de práticas à luz dos aspectos legais,

prevalecendo em relação a práticas que observem os princípios de Governança Corporativa. As

práticas relacionadas às convocações podem ser conjugadas com as assembleias prévias, de

modo a disponibilizar, para o associado, documentação prévia e com espaço de tempo para

análises e consultas necessárias para subsidiar decisões importantes no processo de gestão da

cooperativa.

As cooperativas, devido aos princípios doutrinários que as regem, possuem, em seu

quadro societário, cooperados que são donos e usuários dos serviços da cooperativa ao mesmo

tempo, o que caracteriza um processo de autogestão. Esse pressuposto exige que haja uma

harmonização das políticas de gestão e definição de objetivos e metas, com competência

gerencial para efetivar suas relações com o mercado. É necessário que se estabeleça a referida

harmonia no sentido de realimentar a confiança dos cooperados para com as atividades da

organização.

O papel do conselho de administração, juntamente com os cooperados e gestores é

fundamental à consolidação de uma estrutura de Governança Corporativa capaz de promover a

harmonização no processo de gestão da cooperativa. A referida premissa é fator determinante

para a eficiência da gestão e dos processos de controle e monitoramento.

Os resultados relativos às práticas de Governança Corporativa associados ao mecanismo

conselho de administração evidenciam que a composição dos conselhos de administração é

carente de formação técnica. As implicações desse cenário podem repercutir diretamente na

qualidade das decisões de planejamento e administração da cooperativa. Uma explicação para

os referidos resultados pode estar no impedimento legal da inserção de um membro não

cooperado no conselho de administração. Dessa forma, em se tratando de cooperativas

agropecuárias, há possibilidade de membros do conselho (cooperados), em função de sua

163

atividade como produtor, estarem distantes do conhecimento técnico da gestão de um

empreendimento. Diante das evidências e ponderações é oportuna uma reflexão sobre a revisão

da legislação societária que rege as cooperativas.

Ainda, extraindo conclusões a partir dos dados sobre o mecanismo de

governança conselho de administração, dois outros resultados podem ser olhados

conjuntamente. O primeiro é o fato de que, nas cooperativas pesquisadas, não há predominância

de separação entre propriedade e controle, alinhando este estudo com as pesquisas anteriores.

O segundo diz respeito ao mandato do presidente da cooperativa que, na maioria das

cooperativas, excede as recomendações de boas práticas de governança.

Bertolin et al (2008) consideram relevante a análise da assimetria da informação no

âmbito interno das organizações numa perspectiva relacional, claramente pertinente no âmbito

das sociedades cooperativas, em que o poder de mando e de posse é conferido aos membros

cooperados. Considerando-se que a informação é relevante na construção de confiança, pode-

se depreender que a assimetria de informação move forças na direção contrária. Isto posto, a

reflexão que se coloca relaciona-se com a estrutura de poder e centralização que permeia a

gestão, no instante em que se consolida uma gestão sem troca de mandato. Entretanto, a

observação conclusiva está no âmbito da reflexão, haja vista a existência de cooperativas com

estruturas que não separam propriedade e controle, mantém a estrutura de poder (presidente)

em período superior a dois anos e possuem estrutura, porte consolidado e alto desempenho no

segmento do agronegócio. Avançar nessa reflexão perpassa pela compreensão das variáveis

envolvidas nessa relação, estudando-se os fatores que retroalimentam esse processo nas

cooperativas que adotam práticas contrárias às recomendações e apresentam indicadores de

desempenho que validam a eficiência da gestão.

Acrescenta-se, diante das conclusões em relação à presença do mecanismo de

Governança Corporativa conselho de administração, que o modelo de gestão das cooperativas

brasileiras pode apresentar algumas limitações que emperram o processo decisório, como

capacitação dos membros, centralização dos poderes, carência de planejamento, entre outros

aspectos relacionados à gestão.

Os pressupostos para adoção de práticas relacionadas à auditoria encontram

fundamentação no processo de prevenção de riscos, fraudes ou erros, melhorando os processos

e consequentemente fortalecendo a qualidade da informação. Nas cooperativas agropecuárias,

a presença da auditoria não está condicionada a uma obrigatoriedade. Os resultados da pesquisa

trouxeram algumas evidências de que, embora seja uma prática voluntária, a maioria das

cooperativas adota.

164

Com relação a este mecanismo de governança, não é recomendável a prestação de

serviços de consultoria concomitantemente aos trabalhos de auditoria. Os resultados

demonstraram ser presente essa prática dentro da amostra pesquisada, alinhando-se com os

achados de Siqueira e Bialoskorski Neto (2014).

Ainda, com relação ao mecanismo de governança auditoria, a pesquisa trouxe resultados

quanto à presença de auditoria interna. A referida prática de monitoramento tem por

responsabilidade contribuir na gestão dos controles internos. Os resultados evidenciaram uma

presença tímida, em especial nas cooperativas do estado do Rio Grande do Sul (34,31%),

alinhando-se com o estudo de Siqueira e Bialoskorski Neto (2014).

A relação cooperado, enquanto associado da cooperativa, e usuário dos serviços

ofertados pela cooperativa necessita ser mediada por uma estrutura de governança que

privilegie a informação, caracterizada pela tempestividade, confiabilidade e transparência. As

cooperativas agropecuárias são caracterizadas por uma composição formada por produtores

rurais, cuja base de sua economia é a propriedade rural. A auditoria é uma das instâncias que

podem reduzir a assimetria de informações entre cooperativa e cooperados. Os resultados que

vem sendo apresentados, por meio de pesquisas que envolvem cooperativas agropecuárias,

apontam para a necessidade de incentivar a gestão das cooperativas a fortalecerem suas

estruturas de auditoria, vendo esse processo como investimento, em vez de custo operacional.

Em relação ao mecanismo de Governança Corporativa conselho fiscal, os

resultados acompanharam os achados de Siqueira e Bialoskorski Neto (2014), demonstrando

que as cooperativas agropecuárias do sul do Brasil adotam, em sua maioria, as práticas de

governança recomendadas. Uma justificativa para os referidos achados estaria na

obrigatoriedade legal, o que leva a uma reflexão sobre a importância de se entender os

mecanismos de Governança Corporativa, não isoladamente, mas conjuntamente. Considerando

o papel do conselho fiscal no processo de governança, é de suma importância que haja uma

relação estreita com a auditoria que, por sua vez, não apresenta os mesmos níveis de adoção.

O segundo objetivo específico propôs-se a classificar as cooperativas pesquisadas em

seus respectivos estágios de ciclo de vida organizacional. A referida classificação utilizou-se

da metodologia apresentada por Miller e Friesen (1984), que sugerem cinco fases: nascimento,

crescimento, maturidade, rejuvenescimento e declínio.

O constructo do ciclo de vida mostrou-se capaz de validar o modelo de Miller e Friesen

(1984) para cooperativas nas diferentes fases de seu ciclo de vida. A maioria das cooperativas

pesquisadas ficou concentrada no estágio de rejuvenescimento (54%). Se considerar o ano de

fundação das cooperativas pesquisadas, os resultados demonstram que 71 cooperativas

165

possuem mais de 35 anos. Miller e Friesen (1984), em sua caracterização dos estágios,

condiciona que organizações mais velhas estariam nos estágios como rejuvenescimento e

declínio. Embora o modelo não defina parâmetros de idade, é possível considerar que a

característica de idade seja uma das determinantes para amostra classificada no

rejuvenescimento.

Identificadas as cooperativas pesquisadas às suas respectivas fases do ciclo de vida

organizacional, foi possível verificar o processo de desenvolvimento de seus mecanismos de

Governança Corporativa. A literatura e o mercado acenam que a adoção das boas práticas de

governança evolui, desenvolve-se de modo crescente, tendo seu ápice quando as organizações

estão maduras em suas estruturas e sistemas de controles (ASSUNÇÃO ET AL, 2014;

ALBERTON, MOLETTA E MARCON, 2011).

A análise da relação existente entre os mecanismos de Governança Corporativa e os

diferentes estágios de ciclo de vida organizacional das cooperativas permitiu algumas reflexões.

No estágio de nascimento, caracterizado pela informalidade e busca de nichos de

mercado, os mecanismos de governança estão em processo de desenvolvimento. O referido

processo fortalece-se a partir do estágio de crescimento, quando as cooperativas tornam-se mais

complexas. Em ambos os estágios, os resultados acompanharam as expectativas, em que os

estágios estão em processo de evolução, sendo menos desenvolvidos nos primeiros estágios.

No estágio de maturidade, os resultados apontaram um desencontro com a literatura, na

medida em que sugerem que os mecanismos de Governança Corporativa apresentam-se menos

desenvolvidos no referido estágio. A complexidade organizacional presente nesta fase,

diferentemente do que se esperava, impacta negativamente na composição de estrutura de

Governança Corporativa. Isto posto, é necessário que se investiguem melhor os reflexos das

características organizacionais na estrutura de Governança Corporativa das cooperativas

agropecuárias.

No estágio de rejuvenescimento, as cooperativas apresentaram os mecanismos de

Governança Corporativa participação dos cooperados e conselho de administração mais

desenvolvidos, retomando os resultados esperados. As características do referido estágio

demonstram um esforço da organização na retomada de suas ações. Dentro da trajetória

histórica das cooperativas no Brasil, cooperativas de maior porte acabam deparando-se com

uma estrutura e cultura organizacional institucionalizadas, cuja saída estaria em uma

reoxigenação de sua gestão. O processo de revitalização da cooperativa passa necessariamente

por uma reflexão da adoção de boas práticas de governança.

166

No estágio de declínio, os resultados extraídos da pesquisa demonstram menor presença

dos mecanismos de Governança Corporativa. As sociedades cooperativas que apresentam

características organizacionais associadas à referida fase, apresentam conflitos de gestão que

impedem um monitoramento efetivo. Entretanto, exatamente pelos fatores adversos e pela

necessidade de mitigar os possíveis conflitos de agência e fortalecer o processo de comunicação

e transparência, deveria haver uma maior preocupação com a estrutura de Governança

Corporativa.

Em relação ao terceiro objetivo específico, os resultados demonstraram que a evolução

do desenvolvimento dos mecanismos de Governança Corporativa, proposta pelas hipóteses de

pesquisa, não se confirmou para todos os estágios. Os mecanismos de Governança Corporativa

participação dos cooperados e conselho de administração apresentaram um maior

desenvolvimento no transcorrer da fase de nascimento para crescimento, conforme já esperado

e tendo-se por base a literatura. Entretanto, as cooperativas classificadas no estágio de

maturidade apresentaram uma fragilidade dos respectivos mecanismos de governança. O

comportamento dos mecanismos de governança participação dos cooperados e conselho de

administração retoma seu desenvolvimento na fase de rejuvenescimento, apresentando uma

queda no estágio de declínio.

Ao olhar o comportamento do mecanismo de Governança Corporativa auditoria, nas

cooperativas agropecuárias pesquisadas, ele apresentou-se mais desenvolvido no estágio de

maturidade quando comparado com demais estágios de ciclo de vida organizacional das

cooperativas. Características organizacionais, como complexidade e heterogeneidade,

presentes em organizações classificadas no estágio de maturidade podem ser a causa para os

resultados apresentados. A complexidade organizacional presentes no estágio de maturidade

em que se encontram as sociedades cooperativas pode resultar em um conjunto de processos e

relações que precisam ser monitoradas, mitigando os conflitos de agência.

Os mecanismos de Governança Corporativa direção executiva e conselho fiscal não

permitiram extrair conclusões diante dos resultados. Os dados respondidos foram, em sua

maioria, iguais para as cooperativas pesquisadas em todos os estágios de ciclo de vida

organizacional. Entretanto, é necessário observar que ambos os mecanismos são relevantes no

monitoramento da gestão da cooperativa. Os resultados demonstram que as cooperativas

pesquisadas estão em um mesmo estágio de práticas, o que sugere um olhar mais voltado para

aspectos legais, como evidenciado na caracterização dos mecanismos de Governança

Corporativa e nas práticas adotadas pelas cooperativas.

167

Embora os resultados das associações estatísticas não permitissem uma uniformidade

em relação a todos os mecanismos de Governança Corporativa, é possível trazer algumas

constatações que podem contribuir para o debate em torno do tema Governança Corporativa

nas cooperativas agropecuárias. A participação dos cooperados na cooperativa fortalece

aspectos de cooperação e retorno econômico para os cooperados, entretanto, os resultados

demonstraram a necessidade de uma atenção, em especial quando a cooperativa atinge uma

estrutura maior, alcançando um estágio de maturidade.

Os resultados da pesquisa permitiram comprovar a tese de que os mecanismos de

Governança Corporativa ajustam-se de forma distinta aos estágios de ciclo de vida

organizacional das cooperativas agropecuárias brasileiras. O processo de amadurecimento das

organizações não ocorre por fatores isolados, por exemplo, tamanho ou idade. As características

organizacionais que se institucionalizam no decorrer da vida organizacional das empresas

configuram os diferentes estágios de ciclo de vida. A pesquisa retratou a estrutura de

mecanismos de Governança Corporativa das cooperativas agropecuárias nos diferentes estágios

de ciclo de vida organizacional.

O referido processo de desenvolvimento ocorre no sentido de que a estrutura de

mecanismos de governança está presente, em maior ou menor intensidade, conforme o conjunto

de práticas de governança adotadas pelas cooperativas. Os resultados da pesquisa demonstraram

que a estrutura de mecanismos de Governança Corporativa apresentou-se de modo diferente ao

longo do ciclo de vida organizacional em que se encontravam as cooperativas. Evidenciou-se

claramente a relação entre os mecanismos de Governança Corporativa e as características

organizacionais que definiam o estágio de ciclo de vida em que se encontravam as respectivas

cooperativas.

Nesse sentido, um importante achado diz respeito aos resultados encontrados no estágio

de maturidade. Partindo do pressuposto de que os mecanismos de governança evoluem, tendo

seu ápice no estágio de maturidade, os resultados retratam um cenário contrário. O fato de a

participação dos cooperados e do conselho de administração mostrarem-se menos

desenvolvidos no referido estágio leva a uma importante reflexão quanto aos motivos que

justificam tais resultados. Ao considerar as características presentes no estágio de maturidade

das cooperativas pesquisadas, como a heterogeneidade e complexidade organizacional, elas

podem justificar tais resultados. Os próprios resultados referentes ao mecanismo de auditoria

cercam-se dos mesmos atributos de justificativa, haja vista que as características, que podem

afastar o cooperado ou limitar as ações do conselho de administração, podem também aguçar a

168

necessidade de um monitoramento mínimo para uma garantia de que os processos sejam

operacionalizados.

Do ponto de vista teórico, os resultados trazem importante contribuição, na perspectiva

de que as investigações caminhem para compreender a relação entre os mecanismos de

Governança Corporativa (participação dos cooperados, conselho de administração e auditoria)

com as características de complexidade organizacional e heterogeneidade, presentes nas

sociedades cooperativas agropecuárias. Ademais, os resultados somam-se às pesquisas voltadas

a identificar a adoção de práticas de governança pelas cooperativas agropecuárias brasileiras.

No campo prático, as contribuições da pesquisa trazem indícios de que há uma

necessidade de conscientização quanto à relevância de determinadas práticas de governança,

principalmente no âmbito de cooperativas em estágios mais evolutivos, como aquelas que

trazem características que as enquadram no estágio de maturidade. Por outro lado, face aos

resultados, é necessária uma revisão quanto às práticas de governança sugeridas, em especial

no momento em que se discutem propostas de Governança Corporativa em cooperativas pelas

instituições como IBGC e OCB.

As contribuições de uma pesquisa circundam pelo campo teórico, prático e social. No

campo social, o estudo tem como objeto as cooperativas agropecuárias, cuja função social

perpassa pelo compromisso do desenvolvimento local, inclusão social e produtiva, assim como

redução do nível de desemprego (SINGER, 2003). A gestão da cooperativa traça suas ações

voltadas para duas dimensões indissociáveis, uma social e outra econômica. O resultado

econômico propicia o fortalecimento do bem-estar do cooperado. Os resultados demonstraram

a necessidade do fortalecimento de determinados mecanismos de Governança Corporativa, por

meio da adoção de determinadas práticas de governança. Além disso, ficou acentuado, no

estágio de maturidade, um enfraquecimentos de dois mecanismos de governança importantes

dentro das referidas dimensões. As constatações trazidas apontam indícios de que essa

fragilidade pode comprometer a estrutura de governança da cooperativa e consequentemente

atingir negativamente a dimensão econômica.

169

5.2 RECOMENDAÇÕES

A seguir, são apresentadas as recomendações para pesquisas futuras relacionadas com

a estrutura de mecanismos de Governança Corporativa e estágios de ciclo de vida

organizacional, no âmbito das cooperativas agropecuárias. Nesse sentido, as recomendações

consideraram as limitações da pesquisa e os resultados que proporcionaram reflexões.

O estudo foi realizado a partir de um levantamento em cooperativas agropecuárias do

sul do Brasil. Os resultados apresentados não necessariamente representam o universo das

cooperativas agropecuárias brasileiras. Isto posto, a proposição está em replicar a pesquisa em

diferentes regiões, tornando possível verificar o comportamento dos mecanismos de

governança, a partir de características organizacionais possivelmente diferentes.

Com vistas a elucidar um dos desencontros dos resultados com as expectativas das

hipóteses de pesquisa, compreender o comportamento dos mecanismos de Governança

Corporativa no estágio de maturidade torna-se oportuno. Diante dos resultados apresentados,

sugere-se um estudo qualitativo em cooperativas agropecuárias que se caracterizem dentro do

estágio da maturidade, observando-se variáveis como complexidade organizacional e

heterogeneidade e sua relação com a estrutura de mecanismos de Governança Corporativa.

Recomenda-se também a reaplicação do modelo de Miller e Friesen (1984) em

pesquisas, quer seja em estudos de caso ou em novos levantamentos envolvendo cooperativas

agropecuárias, a fim de promover um aprofundamento das questões investigadas.

170

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187

ANEXO A – INSTRUMENTO DE PESQUISA SOBRE CICLO DE VIDA PROPOSTO

POR MILLER E FRIESEN (1984)

Quadro 13 – Questionário de Miller e Friesen (1984)

Strategies

What were the strategies used by the firm during the period? A score of 0 means that no such strategy was

mentioned in the account. A score of 1 indicates that the strategy was rarely pursued, while a score of 7

indicates that it was a very common competitive weapon.

V1 Major & frequent product/service innovations 0 1 2 3 4 5 6 7

V2 Small, incremental product/service modifications 0 1 2 3 4 5 6 7

V3 Follow the lead of competitors 0 1 2 3 4 5 6 7

Diversification into unrelated lines:

V4 by acquisition 0 1 2 3 4 5 6 7

V5 establish own dept's or subsidiaries 0 1 2 3 4 5 6 7

V6 Geographical expansion 0 1 2 3 4 5 6 7

V7 Vertical integration: up (e.g., buy raw material sources) 0 1 2 3 4 5 6 7

V8 down (e.g., buy retail outlets 0 1 2 3 4 5 6 7

V9 Extensive advertising 0 1 2 3 4 5 6 7

V10 Dominance of distribution channels 0 1 2 3 4 5 6 7

V11 Shotgun approach to new product introduction (To reduce risks) 0 1 2 3 4 5 6 7

V12 Selective approach to new product introduction 0 1 2 3 4 5 6 7

V13 Use of middlemen in marketing; specify: 0 1 2 3 4 5 6 7

V14 Market segmentation - diff. lines for diff. mkts 0 1 2 3 4 5 6 7

V15 Niche strategy - fall between compet'n 0 1 2 3 4 5 6 7

V16 Collusion via trade association, etc. 0 1 2 3 4 5 6 7

V17 Lobbying with government 0 1 2 3 4 5 6 7

V18 Price cutting 0 1 2 3 4 5 6 7

V19 Prestige pricing 0 1 2 3 4 5 6 7

Situation

V20 Age of Firm: (1 to 5 years = 1)(6 to 10 = 2)(11 to 30 = 3) (31 to 200 = 4)

V21

Number of Employees: (1 to 100 = 1 )(101 to 500 = 2)(501 to 2000 = 3)

Much About Much Smaller Same Larger 1 2 3 4 5 6 7

(2001 to 10,000 =4)( >10,001 = 5)

V22 Size Relative to Competitors

V23 The ownership is Widely 1 2 3 4 5 6 7 Controlled by dispersed Controlled one major by a few

stockholder stockholders

V24 How much impact does the board of directors (or owners) have on the Decisions and operations of

the firm. Very little 1 2 3 4 5 6 7 Very much impact impact

V25 Owners / shareholders. Very little 1 2 3 4 5 6 7 Very much influence influence

V26 Customers. Very little 1 2 3 4 5 6 7 Very much influence influence

V27

Dynamism in the environment is manifested by the amount and unpredictability of change in

customer tastes, production or service technologies, and the modes of competition in the firm's

principal industries.

Much less than for Much greater than other periods in sample 1 2 3 4 5 6 7 for other periods

Same

V28

Hostility in the environment is evidenced by price, product, technological, and distribution

competition, severe regulatory restrictions, shortages of labor or raw materials, and unfavorable

demographic trends (e.g. the drying up of markets). (Same scale as V27)

V29

Heterogeneity in the environment concerns the differences in competitive tactics, customer tastes,

product lines, channels of distribution, etc. across the firm's respective markets. These differences

are only significant to the extent that they require very different marketing, production, and

administrative practices. (Same scale as V27).

Structure and Decision-Making Style

V30

Participative Management is that in which managers get together with their subordinates to make

decisions. Subordinates must actively take part in setting objectives and deciding issues so that they

have a real influence upon outcomes. The extent to which participative management is used is:

Much less than for Much greater other periods in 1 2 3 4 5 6 7 than for other periods sample Same

as others This scale is used for V34 to V54 inclusive.

188

V31 Sophisticated Management Information Systems are automated or computerised systems for

information dissemination and retrieval.

V32 Performance Controls are accounting systems which monitor the financial performance of sub-

units, departments, products or divisions of the organisation.

V33 Action Planning includes formal strategic and project planning and review procedures, the use of

capital budgeting techniques, and market forecasting.

V34

Scanning involves the search for problems and opportunities in the external environment of the

firm. Finns are to be scored in terms of the amount of tracking performed of consumer tastes,

competition, technological and administrative developments, etc. Scanning may be done by staff

departments, executives, the sales force, etc. The greater the number of factors tracked and the more

widespread the participation in scanning activity, the higher the rating (score).

V35

Controls monitor the internal trends and incidents relevant to organizational performance. MIS,

employee performance appraisals, quality controls, cost and profit centers, budgeting, and cost

accounting are types of control devices. Score high if there is much emphasis on such controls.

V36

Internal Communication System concerns the openness and fidelity of the information channels in

the organization. A high score is given when information reaches decision makers quickly, when it

is relevant and undistorted, and when communication flows readily in top-down, bottom-up, and

lateral directions.

V37

Centralization of Strategy Making Power involves the distribution of power for making strategic

decisions regarding acquisitions, diversification, major new product introductions, long term goals,

etc. Centralization is high if the top executives alone make most of the decisions with a minimum

of consultation, low, if middle managers determine strategies by the default or intent of top

executives (general manager and up).

V38

Delegation of Operating Authority concerns the amount of authority transferred to lower and middle

levels of management (any parties below V.P.) for administration of the day-to-day operation of the

business. Operating decisions involve equipment replacement, production planning, adjusting

prices of goods, inventory purchases, hiring of lower level personnel, etc.

V39 Technocratization The number of highly trained staff specialists and professionally qualified people

(accountants, engineers, scientists, doctors) as a percentage of the number of employees.

V40

Resource Availability concerns the state of the firm's material and human resources. Evidence of

resource shortages are. labor scarcity, poor raw material supply, inadequate sources of capital, poor

production facilities, etc. If resources are abundant, score this scale high.

V41

Organizational Differentiation measures the degree of difference among organizational divisions in

terms of their overall goals, marketing and production methods, and decision-making styles. The

more disparate the divisions, the higher the score. Even functionally organized firms with only one

division may have high levels of differentiation if there exist many different styles of marketing and

production, etc. within respective departments due to the nature of products and markets.

V42

Proactiveness of Decisions Does the firm react to trends in the environment or does it shape the

environment by introducing new products, technologies, administrative techniques, etc.? A reactive

firm (low proactiveness) follows the leader while a proactive firm is the first to act.

V43

Risk Taking Is there evidence that top managers are risk averse (score Low) or does the firm

frequently make large and risky resource commitments— i.e., those which have a sizeable chance

of costly failure?

V44 Product-Market Innovation Does the firm seem particularly innovative in terms of the number and

novelty of new products and services which are introduced, and die new markets which are entered?

V45

Analysis of Major Decisions Do decision makers devote much reflective Thought and deliberation

to a problem and the array of proposed responses? The time spent on inter-relating symptoms to get

at the root cause of problems and the effort spent to generate solutions (good or bad) are examples

of the analytical process. A low score would be given what there is a very rapid intuitive response

to an issue (this response could be ideal or the worst possible). Evidence of analysis comprises time

delays, frequent meetings and discussions, the use of staff specialists, the writing of lengthy reports

etc.

V46

Multiplexity of Decisions Do top managers address a broad range of factors in making strategic

decisions, or merely a narrow set of factors (low score)? For example, in deciding whether to acquire

a company, a multiplex strategist would consider marketing, financial, production, demographic,

administrative and other complementarities and problems, whereas low multiplexity would be

evidenced by a focus, say, on marketing factors alone,

V47

Integration of Decisions Are actions in one area of the firm complementary or supportive of those

in other areas (i.e., divisions, functions) or are they conflicting and mutually inhibiting? High

integration would result in (or from) a concerted and well coordinated strategy, while low

integration might be manifested by fragmented or clashing tactics (e.g., acquiring new companies

189

when there is inadequate ability to finance or run them, selling products which compete against each

other).

V48

Futurity of Decisions concerns how far ahead the firm looks into the future in planning its strategies

and operations, A relatively long time horizon (5 years) warrants a high score, A focus on crisis

decision making and staving off disasters, warrants a low score.

V49

Consciousness of Strategies concerns the degree of top managers' conscious commitment to an

explicit corporate strategy (i.e., a set of objectives coupled with a number of stated favored means

for attaining these), A low score is evidenced by unclear goals and the firm's muddling through

rather haphazardly.

V50 Management Tenure measures the length of time the most important (top) strategist or executive of

the firm has been at the helm.

V51

Adaptiveness of Decisions concerns the responsiveness and appropriateness of decisions to external

environmental conditions. For example, an adaptive pricing decision would take into account

competitive strategies, customer buying habits, government regulations, etc. Unadaptive decisions

(score low) would consistently neglect an important set of external factors.

V52

Industry Expertise of Top Managers Are top managers (VP and up) very familiar with their products

and markets? That is, are they in a position to make the most routine decisions because of their

excellent knowledge of internal operations and the outside environment, or are managers removed

from the field of action and cognizant only of the very gross aspects of the big picture (score low)?

V53 Traditions Does the firm often re-think its strategies (i.e., objectives and means for their attainment)

or are these tied largely to precedent (high score)?

V54

Success is measured in terms of average annual growth in profits and sales (normalized, converted

to 7-point scales and then averaged). For the older firms, it was sometimes impossible to obtain this

information for the early years. In this case a rough estimate was made by the raters to score the 7-

point scales. In all cases, estimates were made to be relative to the other periods in the sample. Had

we avoided this rather crude method of approximation, our Birth and growth phases would have

had their sample sizes reduced by about 50% and 35% respectively.

Fonte: Miller e Friesen (1984, p. 1178-1181).

190

APÊNDICE A – PRIMEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO AS

CARACTERÍSTICAS DAS COOPERATIVAS

QUESTIONÁRIO – Bloco I

Caracterização da Cooperativa

Quadro 14 – Questionário Bloco I: Caracterização da Cooperativa

1. Qual a sua função dentro da cooperativa:

a) Presidente

b) Contador

c) Conselheiro

d) Outra função dentro da cooperativa:___________

2. Ano de Fundação da cooperativa:

3. Qual o estado de localização da sede da cooperativa:

4. Número de cooperados:

5. Número de unidades/filiais:

6. Atividades da cooperativa (questão de múltipla escolha – pode ser marcado mais de uma opção):

a) Recebimento de grãos;

b) Insumos;

c) Agroindústria;

d) Supermercado ;

e) Postos combustíveis;

f) Outras_________________


191

APÊNDICE B – SEGUNDA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO O CICLO

DE VIDA ORGANIZACIONAL

QUESTIONÁRIO – Bloco II

Ciclo de Vida Organizacional

O questionário foi traduzido do instrumento utilizado por Miller e Friesen (1984). Foram

selecionadas 38 questões consideradas e mencionadas na taxonomia apresentada pelos autores

no referido artigo.

Quadro 15 – Questionário Bloco II: Ciclo de Vida Organizacional (Tradução A)

Item Questões Discordo Concordo

1 2 3 4 5 6

1 A inovação de produtos e/ou serviços é importante e frequente.

2 A modificação de produtos e/ou serviços é pequena e gradual.

3 A gestão da cooperativa segue o padrão dos concorrentes.

4 Há diversificação por aquisição (novos negócios/produtos

diferentes das linhas convencionais).

5

Realiza-se a integração vertical – para trás (transações comerciais

diretamente com o produtor – ex.: operações realizadas com

produtores integrados que fornecem aves e suínos para cooperativa).

6 Há rigor na seleção de novas oportunidades de negócio.

7 Existem serviços terceirizados no processo de distribuição (vendas).

8 A segmentação de mercado é utilizada como estratégia (diferentes

linhas para diferentes mercados) de venda.

9 Procura-se atuar em nichos de mercado (número pequeno de

concorrentes – fatia de mercado não atendida).

10 Há parcerias/aliança de negócios (ex.: associações de negócios com

outros concorrentes).

11 Existe representatividade junto aos órgãos oficiais do governo (ex.:

por meio de órgãos de classe)

12 Trabalha-se com redução de preços ou preços abaixo do mercado.

13 As decisões estratégicas e operacionais são influenciadas pelo

Conselho de Administração.

14 As decisões estratégicas e operacionais são influenciadas pelos

cooperados.


clientes.

16

O ambiente da cooperativa caracteriza-se por uma dinâmica de

mercado que se manifesta por imprevisibilidade nas preferências

dos clientes, mudanças tecnológicas e competitividade entre os

concorrentes.

17

A agressividade do ambiente caracteriza-se pela alta competição

(preço; produto; tecnologia; distribuição; restrições regulatórias;

escassez de mão de obra ou de matéria prima).

18

A cooperativa atua em um mercado com estratégias competitivas

diversificadas, devido a múltiplas preferências dos clientes, diversas

linhas de produtos e vários canais de distribuição.

19 As decisões são tomadas em grupo, envolvendo ativamente os

subordinados.

20

Utiliza-se um sistema de informação automatizado que possibilita a

disseminação das informações que dão suporte à decisão na

cooperativa.

192

21

A cooperativa possui ferramentas de controle do desempenho

contábil-financeiro da cooperativa (subunidades, departamentos,

produtos ou divisões).

22 Existe uma prática formal de planejamento e controle (estratégia,

orçamento e previsão de venda).

23

Faz-se um levantamento de fatores externos (oportunidades e

ameaças) monitorados pela alta gestão, pelos funcionários e pelo

setor de vendas.

24 O desempenho interno (financeiro e não financeiro) das atividades

é monitorado e avaliado por meio de ferramentas de controle.

25

A cooperativa possui um sistema de comunicação interna que

possibilita um fluxo de informações rápido e seguro (confiabilidade

da informação).

26

O alto escalão (Presidência; Conselho Diretoria Executiva;

Conselho de Administração) centraliza as decisões estratégicas

(aquisições, diversificação, introdução importante de novos

produtos, metas de longo prazo etc.), com pouca participação da

média gerência.

27

Decisões operacionais (reposição de equipamentos, ajuste de

preços, compras, contratação de pessoal etc.) são descentralizadas e

delegadas aos demais níveis para administração das operações de

rotina do negócio.

28

O grupo de colaboradores da cooperativa é composto por

profissionais com formação superior (formação técnica; graduação;

pós-graduação).

29

Os setores internos da cooperativa trabalham de forma diferente,

com metas gerais, métodos de trabalho e estilos de tomada de

decisão específicos de cada setor.

30

A cooperativa toma iniciativa, sendo a primeira a agir em resposta

às tendências do ambiente, introduzindo novos produtos,

tecnologias ou técnicas administrativas.

31 A gestão da cooperativa assume compromissos sujeitos a riscos.

32 A cooperativa inova em termos de lançamento de produtos/serviços

e/ou busca de novos mercados.

33


Conselho Administração) consome muito pensamento reflexivo na

deliberação de um problema e ao conjunto de possíveis respostas,

agindo de forma analítico-metódica, ao invés de intuitiva/casual.

34


Conselho Administração) considera um amplo conjunto de fatores

(ponto de vista do marketing, produção, finanças, etc.) na tomada

de decisões estratégicas.

35

Os setores da cooperativa têm claramente definidas suas ações e

responsabilidades, compreendendo que suas atividades dão suporte

e/ou complementam as demais áreas.

36

O planejamento estratégico da cooperativa considera um horizonte

de longo prazo (mínimo de cinco anos) e não somente o operacional

(curto prazo)

37

O alto escalão (Presidência; Conselho Executivo; Conselho

Administrativo) identifica claramente as metas e objetivos da

estratégia corporativa.

38

Fatores externos (estratégias competitivas, hábitos de compra dos

clientes, regulações governamentais etc.) são considerados na

tomada de decisões, favorecendo a adaptação da empresa ao seu

contexto externo.

Fonte: Adaptado de Miller e Friesen (1984).

193

Quadro 16 – Questionário Bloco II: Ciclo de Vida Organizacional (Tradução B)

Item Questões Discordo Concordo

1 2 3 4 5 6

1 Inovação de produtos e/ou serviços é importante e frequente.

2 Modificação de produtos e/ou serviços são pequenas e incrementais.

3 A gestão da cooperativa segue o padrão dos concorrentes.

4 Diversificação por aquisição (novos negócios/produtos diferentes

das linhas convencionais).

5

Praticamos a integração vertical - para trás (antes da porteira -

transações comerciais direto do produtor - ex. operações realizadas

com produtores integrados que entregam aves e suínos para

cooperativa).

6 Somos seletivos na escolha de novas oportunidades de negócio.

7 Utilização de terceirizados no processo de distribuição (vendas).

8 Utilizamos a segmentação de mercado como estratégia (diferentes

linhas para diferentes mercados)

9 Buscamos atuar em nichos de mercado (número pequeno de

concorrentes – fatia de mercado não atendida).

10 Busca de parcerias/aliança de negócios (ex: associações de negócios

com outros concorrentes).

11 Buscamos representatividade junta aos órgãos oficiais do governo

(ex: por meio de órgão de classe)

12 Adotamos a estratégia de preços competitivos (ex: preços mais

baixos no mercado).

13 As decisões estratégicas e operacionais são influenciadas pelo

Conselho de Administração.


cooperados.


clientes.

16

O ambiente da cooperativa é caracterizado por uma dinâmica do

mercado, manifestada pela imprevisibilidade nas preferências dos

clientes, mudanças tecnológicas e competitividade das

cooperativas.

17

O ambiente é hostil, caracterizado pela alta competição (preço;

produto, tecnologia, distribuição, restrições regulatórias, escassez

de mão-de-obra e matérias primas).

18

A cooperativa atua em um mercado com estratégias competitivas

diferenciadas, devido a múltiplas preferências dos clientes, diversas

linhas de produtos, vários canais de distribuição.

19 As decisões são tomadas em grupo, envolvendo ativamente os

subordinados.

20

Utilização de um sistema de informações automatizado que

possibilita à integração das informações que dão suporte a decisão

na cooperativa.

21

A cooperativa possui um conjunto de instrumentos formais de

controle de desempenho contábil-financeiro da cooperativa

(subunidades, departamentos, produtos ou divisões).

22 Presença de uma prática formal de planejamento e controle

(estratégia, orçamento e previsão de venda).

23 É realizado um levantamento de fatores externos (oportunidades e

ameaças), os quais são monitorados pela cooperativa.

24 O desempenho interno (financeiro e não financeiro) de nossas

atividades é monitorado e avaliado através de controles formais.

25

A cooperativa possui um sistema comunicação interna que

possibilita um fluxo de informações rápidas e seguras

(confiabilidade da informação).

26


Conselho Administração) centraliza as decisões estratégicas

(aquisições, diversificação, introdução importante de novos

194

produtos, metas de longo prazo, etc.) com um mínimo de consulta à

média gerência.

27

Decisões operacionais (reposição de equipamentos, ajuste de

preços, compras, contratação de pessoal, etc.) são delegadas e

descentralizadas aos demais níveis para administração das

operações de rotina do negócio.

28

O grupo de colaboradores da cooperativa é formado por

profissionais com formação superior (formação técnica; graduação;

pós-graduação).

29

Os setores internos da cooperativa trabalham de forma diferente,

com metas gerais, métodos de trabalho e estilos de tomada de

decisão específicos de cada setor.

30

A cooperativa toma iniciativa, sendo a primeira a agir em resposta

às tendências do ambiente, introduzindo novos produtos,

tecnologias ou técnicas administrativas.

31 A gestão da cooperativa assume compromissos sujeitos a riscos.

32 A cooperativa dá ênfase a novidades em termos de lançamento de

produtos/serviços e/ou novos mercados;

33


Conselho Administração) consome muito pensamento reflexivo na

deliberação de um problema e ao conjunto de possíveis respostas,

agindo de forma analítico-metódica, ao invés de intuitiva/casual.

34


Conselho Administração) considera um amplo conjunto de fatores

(ponto de vista do marketing, produção, finanças, etc.) quando toma

uma decisão estratégica.

35

Os setores da cooperativa têm claramente definido suas ações e

responsabilidades, compreendendo que suas atividades dão suporte

e são complementares as demais áreas.

36

A orientação do planejamento estratégico da cooperativa é com um

horizonte de longo prazo (mínimo de 5 anos) e não somente

operacional (curto prazo)

37


Conselho Administração) consegui expor a estratégia corporativa

em um conjunto de objetivos claramente compreendidos.

38

Fatores externos (estratégias competitivas, hábitos de compra dos

clientes, regulações governamentais, etc.) são considerados na

tomada de decisões, levando a empresa a estar mais adaptada ao seu

contexto externo.

Fonte: Adaptado de Miller e Friesen (1984).

195

APÊNDICE C – TERCEIRA PARTE DO QUESTIONÁRIO ENVOLVENDO OS

MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

QUESTIONÁRIO – Bloco III

Mecanismos de Governança Corporativa

O bloco de questões tem por finalidade identificar as práticas de monitoramento

presentes na cooperativa e caracterizar sua estrutura de Governança Corporativa.

Quadro 17 – Questionário Bloco III: Mecanismos de Governança Corporativa

1. A convocação para Assembleia acontece com antecedência mínima de:

a) 10 dias b) entre 11 e 30 dias c) mais de 30 dias

2. A cooperativa promove assembleias prévias (pré-assembleias)?

a) Sim b) Não

3. A cooperativa disponibiliza um manual orientando a participação dos cooperados nas assembleias?

a) Sim b) Não

4. A ordem do dia da Assembleia Geral, as documentações que embasarão as discussões e decisões, é

disponibilizada com antecedência?

a) Sim b) Não

5. A ata é lavrada ao término da assembleia?

a) Sim b) Não

6. As atas da cooperativa são disponibilizadas na íntegra por meio eletrônico (email ou site na internet)

ou outra forma de comunicação que permita acesso pelo cooperado?

a) Sim b) Não

7. Nas assembleias predomina a contagem dos votos na forma:

a) voto secreto b) por aclamação

8. Durante a Assembleia, a cooperativa promove a divulgação de sua Política de Retenção e

distribuição de sobras ou perdas?

a) Sim b) Não

9. Qual o número de membros que compõem o Conselho de Administração?

Efetivos: ______ Suplentes: _______

10. Qual o número de membros do Conselho de Administração que possui formação em

administração, contabilidade ou economia? _________

11. A cooperativa possui em sua estrutura:

a) Comitê de auditoria;

b) Comitê de Gestão de Riscos;

c) Comitê de Remuneração

d) Comitê de associados;

d) Outra denominação, qual? _______________

e) Não possui

12. A cooperativa possui um canal de ouvidoria, para acolher críticas, opiniões ou denúncias das

partes interessadas?

a) Sim b) Não

13. Existe algum membro do conselho de administração que não seja cooperado?

a) Sim b) Não

14. O cargo de presidente da cooperativa e presidência do conselho de administração é ocupado pela

mesma pessoa?

a) Sim b) Não

15. O mandato dos membros do conselho de administração é de:

a) Até dois anos b) Mais de 2 anos

16. Os membros do conselho de administração participam de outros comitês ou conselhos de outras

organizações?

a) Sim b) Não

17. Existe um procedimento de avaliação do desempenho dos membros do conselho de administração?

a) Sim b) Não

196

18. Qual o número de vezes que o conselho de administração reúne-se anualmente?

a) 01 a 05 vezes b) 06 a 09 vezes c) 10 a 15 vezes d) mais de 15 vezes

19. Qual o número de vezes que o conselho de administração reúne-se anualmente com o conselho

fiscal?


20. Existe uma política formal de remuneração dos membros do conselho de administração?

a) Sim b) Não

21. Existe um regimento interno que normatiza as atividades do conselho de administração?

a) Sim b) Não

22. A cooperativa prepara os relatórios econômicos e financeiros, observando os padrões

internacionais?

a) Sim b) Não

23. A cooperativa divulga anualmente os relatórios econômicos e financeiros?

a) Sim b) Não

24. Há uma política formal de remuneração para o cargo de diretor executivo?

a) Sim b) Não

25. A política de remuneração da função/cargo de direção executiva é submetida à apreciação em

Assembleia?

a) Sim b) Não

26. A cooperativa possui um código de ética/conduta?

a) Sim b) Não

27. A cooperativa possui auditoria independente?

a) Sim b) Não

As questões 28 – 30 estão condicionadas a resposta SIM na questão 27.

28. A empresa responsável pela auditoria independente presta algum serviço de consultoria, para além

de seu trabalho de auditoria?

a) Sim b) Não

29. A Cooperativa divulga externamente o relatório da auditoria em seus relatórios anuais?

a) Sim b) Não

30. A empresa de auditoria independente mantém vínculo de prestação de serviços de auditoria com a

cooperativa, há mais de cinco anos?

a) Sim b) Não

31. A cooperativa possui uma estrutura de auditoria interna?

a) Sim b) Não

A questão 32 está condicionada a resposta SIM na questão 31

32. Qual o número de membros que atuam na equipe de auditoria interna?____

33. Qual o número de membros que compõem o Conselho Fiscal?

a) Efetivos:______ Suplentes: _______

34. Quantos membros do conselho fiscal possui formação em contabilidade ou finanças? _________

35. Existe um regimento interno que normatiza as atividades do Conselho Fiscal?

a) Sim b) Não

36. Qual o número de vezes que o conselho fiscal reúne-se anualmente?


37. Há uma política formal de remuneração dos membros do conselho fiscal?

a) Sim b) Não


197

APÊNDICE D – O CICLO DE VIDA DAS COOPERATIVAS E OS ESCORES

OBTIDOS PELO TOPSIS DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Tabela 24 – O ciclo de vida das cooperativas e os escores obtidos pelo topsis dos mecanismos de Governança

Corporativa

Cooperativa Ciclo de

Vida

Participação dos

Cooperados

Conselho de

Administração

Direção

Executiva Auditoria

Conselho

Fiscal

1 4 0,4475 0,7750 1,0000 0,4911 0,6039

2 4 0,5034 0,1593 0,4503 0,3838 0,3791

3 4 0,5227 0,2661 0,4503 0,3838 0,8809

4 2 0,5227 0,3110 0,0000 0,3838 0,5267

5 4 0,8521 0,4493 0,4503 0,3838 0,7823

6 2 0,7393 0,5606 0,5497 0,0000 0,7035

7 4 0,4475 0,4932 0,0000 0,2702 0,4495

8 4 0,4937 0,4348 0,4503 0,3838 0,6546

9 4 0,4773 0,2119 0,5497 0,0000 0,3791

10 4 0,4190 0,2858 0,4503 0,0000 0,5255

11 2 0,8521 0,2663 0,4503 0,3838 0,6359

12 4 0,5547 0,3618 0,4503 0,3838 0,5003

13 4 0,3254 0,2969 0,4503 0,0000 0,5003

14 4 0,5705 0,4171 0,4503 0,3838 0,3961

15 4 0,5547 0,3439 0,5497 0,0000 0,5003

16 2 0,3210 0,3422 0,4503 0,0000 0,6359

17 4 0,5705 0,4553 1,0000 0,3838 1,0000

18 4 0,3668 0,0655 0,0000 0,0000 0,1191

19 2 0,1479 0,3120 0,0000 0,0000 0,2177

20 4 0,5547 0,5185 1,0000 0,3838 1,0000

21 4 0,6306 0,4171 1,0000 0,3838 0,5003

22 2 0,2964 0,2393 0,0000 0,0000 0,6546

23 4 0,3932 0,3090 0,0000 0,3838 0,8809

24 4 0,6071 0,5818 1,0000 0,3838 1,0000

25 2 0,3932 0,3197 1,0000 0,3838 0,5003

26 4 0,5705 0,3422 1,0000 0,3838 0,8809

27 4 0,5705 0,2969 1,0000 0,3838 0,5255

28 4 0,5525 0,3593 0,0000 0,3838 0,3791

29 2 0,4742 0,2119 0,5497 0,3838 0,8809

30 4 0,0000 0,3321 0,4503 0,0000 0,6359

31 4 0,7084 0,4171 0,5497 0,3838 0,5255

32 4 0,4190 0,4428 1,0000 0,3838 0,5003

33 4 0,3210 0,2548 1,0000 0,0000 0,5003

34 4 0,3932 0,3439 0,4503 0,3838 0,5003

35 4 0,4475 0,3211 0,0000 0,0000 0,5003

36 4 0,4505 0,1593 0,0000 0,0000 0,5003

37 4 0,8521 0,4731 0,4503 0,3838 1,0000

38 4 0,5547 0,3439 1,0000 0,3838 0,8809

39 4 1,0000 0,3941 0,5497 0,0000 0,8809

40 4 0,4527 0,0000 0,4503 0,0000 0,4163

41 4 0,2607 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000

42 4 0,3694 0,5154 1,0000 0,3838 0,8809

43 4 0,6071 0,5920 1,0000 0,0000 1,0000

44 1 0,4190 0,1912 0,0000 0,0000 0,8809

45 5 0,4475 0,1912 0,5497 0,0000 0,6546

46 5 0,1479 0,2373 1,0000 0,0000 0,4733

47 1 0,0000 0,1237 0,4503 0,0000 0,3237

48 1 0,3210 0,1847 0,4503 0,0000 0,3237

49 2 0,3694 0,2661 0,5497 0,3838 0,8809

50 4 0,6306 0,3197 0,4503 0,5089 0,4163

51 4 0,5808 0,3499 0,4503 0,5089 0,8809

198

52 4 0,3932 0,3767 0,5497 0,5089 0,3791

53 4 0,3932 0,2661 0,0000 0,5089 0,4163

54 3 0,3254 0,2661 0,4503 0,5089 0,3426

55 2 0,3932 0,6068 1,0000 0,5089 1,0000

56 4 0,8521 0,2728 1,0000 0,5089 0,8809

57 4 0,2607 0,2373 0,5497 0,5089 0,3961

58 4 0,3932 0,1912 1,0000 0,5089 0,3791

59 4 0,4742 0,1593 0,0000 0,3044 0,2177

60 4 0,8521 0,3197 0,5497 0,5089 0,3791

61 1 0,4190 0,2661 0,4503 0,3769 0,5003

62 1 0,2916 0,2296 0,4503 0,4280 0,3791

63 4 0,5547 0,1593 1,0000 0,3044 0,8809

64 4 0,6071 0,3941 0,5497 0,5089 0,5003

65 2 0,7393 0,3823 1,0000 0,5089 1,0000

66 5 0,3254 0,3272 1,0000 0,3044 0,5003

67 2 0,6271 0,2318 0,4503 0,3044 0,3791

68 4 0,3932 0,2119 0,0000 0,5089 0,4310

69 1 0,3932 0,2119 0,4503 0,5089 0,5003

70 4 0,3254 0,1847 0,4503 0,3044 0,2177

71 1 0,4190 0,1237 0,4503 0,3769 0,3237

72 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,4495

73 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

74 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

75 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

76 5 0,2964 0,2373 0,5497 0,7427 0,4733

77 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

78 5 0,3932 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

79 1 0,0000 0,1237 0,4503 0,3044 0,3237

80 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

81 5 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

82 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

83 5 0,2964 0,2373 1,0000 0,5089 0,8809

84 1 0,0000 0,1237 0,4503 0,3044 0,3237

85 3 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

86 5 0,4505 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

87 3 0,0000 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

88 5 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

89 3 0,0000 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

90 5 0,2964 0,2373 0,4503 0,5089 0,5003

91 1 0,0000 0,2373 0,4503 0,3044 0,5690

92 2 0,3210 0,2528 0,4503 0,0000 0,4163

93 4 0,6071 0,2373 1,0000 0,6956 0,3961

94 4 0,5547 0,2528 0,0000 0,3838 0,2177

95 4 0,3210 0,1554 0,0000 0,0000 0,3791

96 5 0,3210 0,1663 0,0000 0,0000 0,1191

97 4 1,0000 0,3188 0,0000 0,0000 1,0000

98 4 0,5705 0,2373 0,4503 0,3838 0,3791

99 4 0,5525 0,3439 1,0000 0,0000 0,4733

100 4 0,2607 0,3110 0,5497 0,0000 0,0000

101 2 0,3929 0,2528 1,0000 0,0000 0,3961

102 5 0,8521 0,1663 0,0000 0,0000 0,3791

103 4 0,0000 0,1912 0,5497 0,0000 0,2177

104 2 0,3929 0,1847 0,4503 0,0000 0,0000

105 4 0,1479 0,3190 0,0000 0,0000 0,6546

106 4 0,5547 0,3439 0,0000 0,2573 0,3641

107 4 0,5227 0,1593 0,0000 0,0000 0,0000

108 4 0,2916 0,1663 0,4503 0,0000 0,1191

109 3 0,4475 0,1593 0,0000 0,0000 0,3426

110 4 0,3210 0,1593 0,0000 0,0000 0,6546

199

111 1 0,3210 0,3681 0,5497 0,0000 0,3791

112 4 0,4295 0,1941 0,5497 0,0000 0,5003

113 5 0,4190 0,2528 0,0000 0,0000 0,3791

114 4 0,7036 0,2769 0,5497 0,0000 0,0000

115 2 0,5705 0,2853 0,5497 0,0000 0,3961

116 2 0,4475 0,6068 0,5497 0,0000 0,3426

117 2 1,0000 0,6523 1,0000 0,3838 0,8809

118 4 0,5235 0,2119 0,0000 0,0000 0,3961

119 4 0,3694 0,1941 1,0000 0,0000 0,5003

120 4 0,4475 0,1593 0,5497 0,0000 0,3961

121 4 0,3929 0,3645 1,0000 0,3838 0,6039

122 4 0,2916 0,2318 0,5497 0,0000 0,3641

123 4 0,5705 0,2853 0,5497 0,0000 0,3961

124 4 0,3929 0,2203 0,0000 0,0000 0,4997

125 1 0,3668 0,1237 0,4503 0,0000 0,3237

126 5 0,2964 0,1939 1,0000 0,0000 0,5837

127 1 0,0000 0,1912 1,0000 0,0000 0,3237

128 1 0,0000 0,1237 1,0000 0,0000 0,3237

129 1 0,0000 0,1912 0,4503 0,0000 0,6359


200

APÊNDICE E – ESTATÍSTICA DESCRITIVA DOS ESCORES OBTIDOS PELO

TOPSIS DOS MECANISMOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Tabela 25 – Estatística descritiva dos escores obtidos pelo TOPSIS dos mecanismos de Governança

Corporativa

Grupo Ciclo de Vida N Máximo Mínimo Média Desvio-

padrão

Qui-Quadrado de

Kruskal-Wallis Sig.

Participação

dos

Cooperados

Nascimento 15 0,419 0 0,197 0,194

37,400 0,000

Crescimento 18 1 0,148 0,500 0,218

Maturidade 12 0,448 0 0,262 0,130


Declínio 14 0,852 0,148 0,367 0,160

Conselho de

Administração

Nascimento 15 0,368 0,124 0,188 0,070

24,773 0,000

Crescimento 18 0,652 0,185 0,349 0,150

Maturidade 12 0,266 0,159 0,233 0,025

Rejuvenescimento 70 0,775 0 0,303 0,135

Declínio 14 0,327 0,166 0,228 0,040

Direção

Executiva

Nascimento 15 1 0 0,500 0,236

3,758 0,440

Crescimento 18 1 0 0,556 0,340

Maturidade 12 0,450 0 0,413 0,130


Declínio 14 1,000 0 0,525 0,368

Auditoria

Nascimento 15 1 0 0,174 0,199

20,795 0,000

Crescimento 18 0,509 0 0,201 0,212

Maturidade 12 0,509 0 0,466 0,147

Rejuvenescimento 70 0,696 0 0,236 0,216

Declínio 14 0,743 0 0,293 0,277

Conselho

Fiscal

Nascimento 15 1 0 0,429 0,163

6,672 0,154

Crescimento 18 1 0 0,580 0,279

Maturidade 12 0,500 0,343 0,470 0,061


Declínio 14 0,881 0,119 0,496 0,164


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