UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANARafael Afonso Ruginski

MODELO DE REFERENCIA PARA APOlAR 0 PROCESSO DEINOVAcAo TECNOLOGICA

CURITIBA2006

MODELO DE REFERENCIA PARA APOlAR 0 PROCESSO DEINOVACAo TECNOLOGICA

CURITIBA2006

Rafael Afonso Ruginski

MODELO DE REFERENCIA PARA APOlAR 0 PROCESSO DEINOVAtAO TECNOLOGICA

Projeto de Gradua(fao apresentado ao curso deBacharelado em Sistemas de Informa~ao daFaculdade de Cieuromcias Exatas e Tecnologia daUniversidade Tuiuli do ParanaOrienlador Prof Dr Alberto Pucci Jr

CURITIBA

SUMARIO

1 INTRODUcAo 52 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS 721 CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA 7211 Processo de Inovayao TecnoI6gica 8212 As Pessoas no Processo de Inovacao 9213 Categorias e Tipos de Inovacao 1022 FERRAMENTAS DE INOVAltAO 12221 TRIZ - Teoria da Solucao Inventiva de Problemas 1523 PEOUENAS E MEDIAS EMPRESAS 15231 Classificacao par Tamanho au Porte 16232 Classificacao par Numero de Empregados 16233 Classificacao par Tipo de Administracao bull 16234 Classificacao pele Faturamento 17235 Vantagens e Desvantagens das PMES 1724 MODELO DE GESTAO DA INOVAltAO TECNOLOGICA NAS PMES 19241 0 Processo de Inovacaa Tecnol6gica nas PMEs 19242 Funcao da Inovacao Tecnol6gica 21243 Implantacao e Gerenciamento da FIT 233 MODELO DE REFERENCIA 2631 CONCEITO 2632 MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK 26321 Fases do MSF 28322 Papeis da MSF 324 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA 3441 FASE DE VlsAo 34411 Definicao dos papis 34412 Levantamento Tecnico Inicial 36413 Escapo 37414 Diagrama Macro Funcional 3742 PLANEJAMENTO 3843INTEGRAltAo 3944 IMPLANTAltAO 425 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS 436 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 457 ANEXOS 4771 FREEMIND 4772 INPI 4773 CONTROLA 4874 OCAD 49

LlSTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - MODELO PARALELO DO PROCESSO DE INOVA~AO 9FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVA~Ao 15FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT 23FIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF 28FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PROCESSO MSF 32FIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLU~AO 38FIGURA 7 -INTEGRA~AO DAS FERRAMENTAS 41

LlSTA DE QUADROS

QUADRO 1 - OS TIPOS DE INOVA~Ao TECNOL6GICA QUADRO 2 - FERRAMENTAS APRESENTADAS NO PROJETO QUADRO 3 - PLANEJAMENTO DAS FASES

12 15 39

LlSTA DE SIGLAS

BDCADCASE

Base de DadosComputer Aided Design - Desenho com Assistencia ComputadorizadaComputer Aided System Engineering - Engenharia de Sistemas comAssistencia ComputadorizadaEnterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos EmpresariaisFunlt80 da Inovalt80 Tecnol6gicaInstituic6es Cientificas e Tecnol6gicasInstituto Nacional de Propriedade IndustrialModelo de ReferenciaMicrosoft Solutions FrameworkPesquisa e DesenvolvirnentoPequenas e Medias EmpresasTearia da Solucao Inventiva de Problemas

ERPFITICTINPIMRMSFPampDPMETRIZ

RESUMO

Neste trabalho e proposto urn Modele de Referencia para Apoiar 0 Processo deInov8y8o Tecnol6gica nas Pequenas e Medias Empreas 0 objetivo e que com estaproposta as Pequenas e Medias Empresas tambem consgam inovar seus produtose processos para estarem sempre competitivas Sao estudados os conceitos deInov8C8o Tecno16gic8 Pequenas e Medias Empresas Modele de Gestao daInov898o Tecnol6gica Modele de Referenda e tambern 0 Microsoft SolutionsFramework Como fontes sao utilizadas pesquisas bibliogrilficas artigos dig ita isencontrados na Internet e alguns conteudos de sites especializados nas areasabordadas no trabalho

1INTRODUltAO

Com a critica situ8yao financeira na qual 0 pais esta inserido as Pequenas e

Medias Empresas (PMEs) precisam encontrar as melhores maneiras de inovar para

que possam continuar competitivas et ao me sma tempo reduzirem os seus custos

de produ9ilo e opera9ilo Esta competitividade esta comprometida pois apesar dos

programas de incentivo a inov8y8o sao as grandes empresas que mais S8

beneficiam destes programas Com i550 as PMEs precisam encontrar as mel hares

formas de inovar para poder continuar no mercado

A Lei numero 10973 de 2 de dezembro de 2004 regulamentada pelo

Decreta numera 5563 de 11 de Outubro de 2005 fol criada para garantir que as

empresas que tern projetos de inov8y8o tenham acesso as leT - Instituiyoes

Cientffica e Tecnol6gic8 que sao segundo esta mesma lei urn 6r980 au entidade

da administracao publica que tenha por missao institucional dentre outras executar

atividades de pesquisa basica ou aplicada de carater cientffico ou tecnol6gico

(Brasil 2005)

Apesar da existEmcia desta lei pouco incentivo se destina realmente as

PMEs ja que a mesma exige que as empresas possuam urn profissional com

Mestrado no seu quadro de funcionarios que sera responsavel pelo Processo de

Inovacao e que registrem as patentes de suas inovacoes nos orgaos competentes

o objetivo do projeto e propor um Modelo de Relerencia de um Sistema de

Informacao para apoio ao Processo de Inovacao Tecnol6gica

A Proposta do Modelo de Relerencia sera leita atraves de adapta90es do

modelo MSF proposto pela Microsofi visto que este modelo e extremamente Ilexivel

e pode ser utilizado tanto em grandes projetos de larga escala quanto nos pequenos

como os de uma Pequena e Media Empresa

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

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MODELO DE REFERENCIA PARA APOlAR 0 PROCESSO DEINOVACAo TECNOLOGICA

CURITIBA2006

Rafael Afonso Ruginski

MODELO DE REFERENCIA PARA APOlAR 0 PROCESSO DEINOVAtAO TECNOLOGICA

Projeto de Gradua(fao apresentado ao curso deBacharelado em Sistemas de Informa~ao daFaculdade de Cieuromcias Exatas e Tecnologia daUniversidade Tuiuli do ParanaOrienlador Prof Dr Alberto Pucci Jr

CURITIBA

SUMARIO

1 INTRODUcAo 52 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS 721 CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA 7211 Processo de Inovayao TecnoI6gica 8212 As Pessoas no Processo de Inovacao 9213 Categorias e Tipos de Inovacao 1022 FERRAMENTAS DE INOVAltAO 12221 TRIZ - Teoria da Solucao Inventiva de Problemas 1523 PEOUENAS E MEDIAS EMPRESAS 15231 Classificacao par Tamanho au Porte 16232 Classificacao par Numero de Empregados 16233 Classificacao par Tipo de Administracao bull 16234 Classificacao pele Faturamento 17235 Vantagens e Desvantagens das PMES 1724 MODELO DE GESTAO DA INOVAltAO TECNOLOGICA NAS PMES 19241 0 Processo de Inovacaa Tecnol6gica nas PMEs 19242 Funcao da Inovacao Tecnol6gica 21243 Implantacao e Gerenciamento da FIT 233 MODELO DE REFERENCIA 2631 CONCEITO 2632 MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK 26321 Fases do MSF 28322 Papeis da MSF 324 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA 3441 FASE DE VlsAo 34411 Definicao dos papis 34412 Levantamento Tecnico Inicial 36413 Escapo 37414 Diagrama Macro Funcional 3742 PLANEJAMENTO 3843INTEGRAltAo 3944 IMPLANTAltAO 425 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS 436 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 457 ANEXOS 4771 FREEMIND 4772 INPI 4773 CONTROLA 4874 OCAD 49

LlSTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - MODELO PARALELO DO PROCESSO DE INOVA~AO 9FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVA~Ao 15FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT 23FIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF 28FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PROCESSO MSF 32FIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLU~AO 38FIGURA 7 -INTEGRA~AO DAS FERRAMENTAS 41

LlSTA DE QUADROS

QUADRO 1 - OS TIPOS DE INOVA~Ao TECNOL6GICA QUADRO 2 - FERRAMENTAS APRESENTADAS NO PROJETO QUADRO 3 - PLANEJAMENTO DAS FASES

12 15 39

LlSTA DE SIGLAS

BDCADCASE

Base de DadosComputer Aided Design - Desenho com Assistencia ComputadorizadaComputer Aided System Engineering - Engenharia de Sistemas comAssistencia ComputadorizadaEnterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos EmpresariaisFunlt80 da Inovalt80 Tecnol6gicaInstituic6es Cientificas e Tecnol6gicasInstituto Nacional de Propriedade IndustrialModelo de ReferenciaMicrosoft Solutions FrameworkPesquisa e DesenvolvirnentoPequenas e Medias EmpresasTearia da Solucao Inventiva de Problemas

ERPFITICTINPIMRMSFPampDPMETRIZ

RESUMO

Neste trabalho e proposto urn Modele de Referencia para Apoiar 0 Processo deInov8y8o Tecnol6gica nas Pequenas e Medias Empreas 0 objetivo e que com estaproposta as Pequenas e Medias Empresas tambem consgam inovar seus produtose processos para estarem sempre competitivas Sao estudados os conceitos deInov8C8o Tecno16gic8 Pequenas e Medias Empresas Modele de Gestao daInov898o Tecnol6gica Modele de Referenda e tambern 0 Microsoft SolutionsFramework Como fontes sao utilizadas pesquisas bibliogrilficas artigos dig ita isencontrados na Internet e alguns conteudos de sites especializados nas areasabordadas no trabalho

1INTRODUltAO

Com a critica situ8yao financeira na qual 0 pais esta inserido as Pequenas e

Medias Empresas (PMEs) precisam encontrar as melhores maneiras de inovar para

que possam continuar competitivas et ao me sma tempo reduzirem os seus custos

de produ9ilo e opera9ilo Esta competitividade esta comprometida pois apesar dos

programas de incentivo a inov8y8o sao as grandes empresas que mais S8

beneficiam destes programas Com i550 as PMEs precisam encontrar as mel hares

formas de inovar para poder continuar no mercado

A Lei numero 10973 de 2 de dezembro de 2004 regulamentada pelo

Decreta numera 5563 de 11 de Outubro de 2005 fol criada para garantir que as

empresas que tern projetos de inov8y8o tenham acesso as leT - Instituiyoes

Cientffica e Tecnol6gic8 que sao segundo esta mesma lei urn 6r980 au entidade

da administracao publica que tenha por missao institucional dentre outras executar

atividades de pesquisa basica ou aplicada de carater cientffico ou tecnol6gico

(Brasil 2005)

Apesar da existEmcia desta lei pouco incentivo se destina realmente as

PMEs ja que a mesma exige que as empresas possuam urn profissional com

Mestrado no seu quadro de funcionarios que sera responsavel pelo Processo de

Inovacao e que registrem as patentes de suas inovacoes nos orgaos competentes

o objetivo do projeto e propor um Modelo de Relerencia de um Sistema de

Informacao para apoio ao Processo de Inovacao Tecnol6gica

A Proposta do Modelo de Relerencia sera leita atraves de adapta90es do

modelo MSF proposto pela Microsofi visto que este modelo e extremamente Ilexivel

e pode ser utilizado tanto em grandes projetos de larga escala quanto nos pequenos

como os de uma Pequena e Media Empresa

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

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Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Rafael Afonso Ruginski

MODELO DE REFERENCIA PARA APOlAR 0 PROCESSO DEINOVAtAO TECNOLOGICA

Projeto de Gradua(fao apresentado ao curso deBacharelado em Sistemas de Informa~ao daFaculdade de Cieuromcias Exatas e Tecnologia daUniversidade Tuiuli do ParanaOrienlador Prof Dr Alberto Pucci Jr

CURITIBA

SUMARIO

1 INTRODUcAo 52 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS 721 CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA 7211 Processo de Inovayao TecnoI6gica 8212 As Pessoas no Processo de Inovacao 9213 Categorias e Tipos de Inovacao 1022 FERRAMENTAS DE INOVAltAO 12221 TRIZ - Teoria da Solucao Inventiva de Problemas 1523 PEOUENAS E MEDIAS EMPRESAS 15231 Classificacao par Tamanho au Porte 16232 Classificacao par Numero de Empregados 16233 Classificacao par Tipo de Administracao bull 16234 Classificacao pele Faturamento 17235 Vantagens e Desvantagens das PMES 1724 MODELO DE GESTAO DA INOVAltAO TECNOLOGICA NAS PMES 19241 0 Processo de Inovacaa Tecnol6gica nas PMEs 19242 Funcao da Inovacao Tecnol6gica 21243 Implantacao e Gerenciamento da FIT 233 MODELO DE REFERENCIA 2631 CONCEITO 2632 MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK 26321 Fases do MSF 28322 Papeis da MSF 324 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA 3441 FASE DE VlsAo 34411 Definicao dos papis 34412 Levantamento Tecnico Inicial 36413 Escapo 37414 Diagrama Macro Funcional 3742 PLANEJAMENTO 3843INTEGRAltAo 3944 IMPLANTAltAO 425 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS 436 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 457 ANEXOS 4771 FREEMIND 4772 INPI 4773 CONTROLA 4874 OCAD 49

LlSTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - MODELO PARALELO DO PROCESSO DE INOVA~AO 9FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVA~Ao 15FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT 23FIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF 28FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PROCESSO MSF 32FIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLU~AO 38FIGURA 7 -INTEGRA~AO DAS FERRAMENTAS 41

LlSTA DE QUADROS

QUADRO 1 - OS TIPOS DE INOVA~Ao TECNOL6GICA QUADRO 2 - FERRAMENTAS APRESENTADAS NO PROJETO QUADRO 3 - PLANEJAMENTO DAS FASES

12 15 39

LlSTA DE SIGLAS

BDCADCASE

Base de DadosComputer Aided Design - Desenho com Assistencia ComputadorizadaComputer Aided System Engineering - Engenharia de Sistemas comAssistencia ComputadorizadaEnterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos EmpresariaisFunlt80 da Inovalt80 Tecnol6gicaInstituic6es Cientificas e Tecnol6gicasInstituto Nacional de Propriedade IndustrialModelo de ReferenciaMicrosoft Solutions FrameworkPesquisa e DesenvolvirnentoPequenas e Medias EmpresasTearia da Solucao Inventiva de Problemas

ERPFITICTINPIMRMSFPampDPMETRIZ

RESUMO

Neste trabalho e proposto urn Modele de Referencia para Apoiar 0 Processo deInov8y8o Tecnol6gica nas Pequenas e Medias Empreas 0 objetivo e que com estaproposta as Pequenas e Medias Empresas tambem consgam inovar seus produtose processos para estarem sempre competitivas Sao estudados os conceitos deInov8C8o Tecno16gic8 Pequenas e Medias Empresas Modele de Gestao daInov898o Tecnol6gica Modele de Referenda e tambern 0 Microsoft SolutionsFramework Como fontes sao utilizadas pesquisas bibliogrilficas artigos dig ita isencontrados na Internet e alguns conteudos de sites especializados nas areasabordadas no trabalho

1INTRODUltAO

Com a critica situ8yao financeira na qual 0 pais esta inserido as Pequenas e

Medias Empresas (PMEs) precisam encontrar as melhores maneiras de inovar para

que possam continuar competitivas et ao me sma tempo reduzirem os seus custos

de produ9ilo e opera9ilo Esta competitividade esta comprometida pois apesar dos

programas de incentivo a inov8y8o sao as grandes empresas que mais S8

beneficiam destes programas Com i550 as PMEs precisam encontrar as mel hares

formas de inovar para poder continuar no mercado

A Lei numero 10973 de 2 de dezembro de 2004 regulamentada pelo

Decreta numera 5563 de 11 de Outubro de 2005 fol criada para garantir que as

empresas que tern projetos de inov8y8o tenham acesso as leT - Instituiyoes

Cientffica e Tecnol6gic8 que sao segundo esta mesma lei urn 6r980 au entidade

da administracao publica que tenha por missao institucional dentre outras executar

atividades de pesquisa basica ou aplicada de carater cientffico ou tecnol6gico

(Brasil 2005)

Apesar da existEmcia desta lei pouco incentivo se destina realmente as

PMEs ja que a mesma exige que as empresas possuam urn profissional com

Mestrado no seu quadro de funcionarios que sera responsavel pelo Processo de

Inovacao e que registrem as patentes de suas inovacoes nos orgaos competentes

o objetivo do projeto e propor um Modelo de Relerencia de um Sistema de

Informacao para apoio ao Processo de Inovacao Tecnol6gica

A Proposta do Modelo de Relerencia sera leita atraves de adapta90es do

modelo MSF proposto pela Microsofi visto que este modelo e extremamente Ilexivel

e pode ser utilizado tanto em grandes projetos de larga escala quanto nos pequenos

como os de uma Pequena e Media Empresa

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

SUMARIO

1 INTRODUcAo 52 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS 721 CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA 7211 Processo de Inovayao TecnoI6gica 8212 As Pessoas no Processo de Inovacao 9213 Categorias e Tipos de Inovacao 1022 FERRAMENTAS DE INOVAltAO 12221 TRIZ - Teoria da Solucao Inventiva de Problemas 1523 PEOUENAS E MEDIAS EMPRESAS 15231 Classificacao par Tamanho au Porte 16232 Classificacao par Numero de Empregados 16233 Classificacao par Tipo de Administracao bull 16234 Classificacao pele Faturamento 17235 Vantagens e Desvantagens das PMES 1724 MODELO DE GESTAO DA INOVAltAO TECNOLOGICA NAS PMES 19241 0 Processo de Inovacaa Tecnol6gica nas PMEs 19242 Funcao da Inovacao Tecnol6gica 21243 Implantacao e Gerenciamento da FIT 233 MODELO DE REFERENCIA 2631 CONCEITO 2632 MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK 26321 Fases do MSF 28322 Papeis da MSF 324 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA 3441 FASE DE VlsAo 34411 Definicao dos papis 34412 Levantamento Tecnico Inicial 36413 Escapo 37414 Diagrama Macro Funcional 3742 PLANEJAMENTO 3843INTEGRAltAo 3944 IMPLANTAltAO 425 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS 436 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 457 ANEXOS 4771 FREEMIND 4772 INPI 4773 CONTROLA 4874 OCAD 49

LlSTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - MODELO PARALELO DO PROCESSO DE INOVA~AO 9FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVA~Ao 15FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT 23FIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF 28FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PROCESSO MSF 32FIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLU~AO 38FIGURA 7 -INTEGRA~AO DAS FERRAMENTAS 41

LlSTA DE QUADROS

QUADRO 1 - OS TIPOS DE INOVA~Ao TECNOL6GICA QUADRO 2 - FERRAMENTAS APRESENTADAS NO PROJETO QUADRO 3 - PLANEJAMENTO DAS FASES

12 15 39

LlSTA DE SIGLAS

BDCADCASE

Base de DadosComputer Aided Design - Desenho com Assistencia ComputadorizadaComputer Aided System Engineering - Engenharia de Sistemas comAssistencia ComputadorizadaEnterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos EmpresariaisFunlt80 da Inovalt80 Tecnol6gicaInstituic6es Cientificas e Tecnol6gicasInstituto Nacional de Propriedade IndustrialModelo de ReferenciaMicrosoft Solutions FrameworkPesquisa e DesenvolvirnentoPequenas e Medias EmpresasTearia da Solucao Inventiva de Problemas

ERPFITICTINPIMRMSFPampDPMETRIZ

RESUMO

Neste trabalho e proposto urn Modele de Referencia para Apoiar 0 Processo deInov8y8o Tecnol6gica nas Pequenas e Medias Empreas 0 objetivo e que com estaproposta as Pequenas e Medias Empresas tambem consgam inovar seus produtose processos para estarem sempre competitivas Sao estudados os conceitos deInov8C8o Tecno16gic8 Pequenas e Medias Empresas Modele de Gestao daInov898o Tecnol6gica Modele de Referenda e tambern 0 Microsoft SolutionsFramework Como fontes sao utilizadas pesquisas bibliogrilficas artigos dig ita isencontrados na Internet e alguns conteudos de sites especializados nas areasabordadas no trabalho

1INTRODUltAO

Com a critica situ8yao financeira na qual 0 pais esta inserido as Pequenas e

Medias Empresas (PMEs) precisam encontrar as melhores maneiras de inovar para

que possam continuar competitivas et ao me sma tempo reduzirem os seus custos

de produ9ilo e opera9ilo Esta competitividade esta comprometida pois apesar dos

programas de incentivo a inov8y8o sao as grandes empresas que mais S8

beneficiam destes programas Com i550 as PMEs precisam encontrar as mel hares

formas de inovar para poder continuar no mercado

A Lei numero 10973 de 2 de dezembro de 2004 regulamentada pelo

Decreta numera 5563 de 11 de Outubro de 2005 fol criada para garantir que as

empresas que tern projetos de inov8y8o tenham acesso as leT - Instituiyoes

Cientffica e Tecnol6gic8 que sao segundo esta mesma lei urn 6r980 au entidade

da administracao publica que tenha por missao institucional dentre outras executar

atividades de pesquisa basica ou aplicada de carater cientffico ou tecnol6gico

(Brasil 2005)

Apesar da existEmcia desta lei pouco incentivo se destina realmente as

PMEs ja que a mesma exige que as empresas possuam urn profissional com

Mestrado no seu quadro de funcionarios que sera responsavel pelo Processo de

Inovacao e que registrem as patentes de suas inovacoes nos orgaos competentes

o objetivo do projeto e propor um Modelo de Relerencia de um Sistema de

Informacao para apoio ao Processo de Inovacao Tecnol6gica

A Proposta do Modelo de Relerencia sera leita atraves de adapta90es do

modelo MSF proposto pela Microsofi visto que este modelo e extremamente Ilexivel

e pode ser utilizado tanto em grandes projetos de larga escala quanto nos pequenos

como os de uma Pequena e Media Empresa

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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LlSTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - MODELO PARALELO DO PROCESSO DE INOVA~AO 9FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVA~Ao 15FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT 23FIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF 28FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PROCESSO MSF 32FIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLU~AO 38FIGURA 7 -INTEGRA~AO DAS FERRAMENTAS 41

LlSTA DE QUADROS

QUADRO 1 - OS TIPOS DE INOVA~Ao TECNOL6GICA QUADRO 2 - FERRAMENTAS APRESENTADAS NO PROJETO QUADRO 3 - PLANEJAMENTO DAS FASES

12 15 39

LlSTA DE SIGLAS

BDCADCASE

Base de DadosComputer Aided Design - Desenho com Assistencia ComputadorizadaComputer Aided System Engineering - Engenharia de Sistemas comAssistencia ComputadorizadaEnterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos EmpresariaisFunlt80 da Inovalt80 Tecnol6gicaInstituic6es Cientificas e Tecnol6gicasInstituto Nacional de Propriedade IndustrialModelo de ReferenciaMicrosoft Solutions FrameworkPesquisa e DesenvolvirnentoPequenas e Medias EmpresasTearia da Solucao Inventiva de Problemas

ERPFITICTINPIMRMSFPampDPMETRIZ

RESUMO

Neste trabalho e proposto urn Modele de Referencia para Apoiar 0 Processo deInov8y8o Tecnol6gica nas Pequenas e Medias Empreas 0 objetivo e que com estaproposta as Pequenas e Medias Empresas tambem consgam inovar seus produtose processos para estarem sempre competitivas Sao estudados os conceitos deInov8C8o Tecno16gic8 Pequenas e Medias Empresas Modele de Gestao daInov898o Tecnol6gica Modele de Referenda e tambern 0 Microsoft SolutionsFramework Como fontes sao utilizadas pesquisas bibliogrilficas artigos dig ita isencontrados na Internet e alguns conteudos de sites especializados nas areasabordadas no trabalho

1INTRODUltAO

Com a critica situ8yao financeira na qual 0 pais esta inserido as Pequenas e

Medias Empresas (PMEs) precisam encontrar as melhores maneiras de inovar para

que possam continuar competitivas et ao me sma tempo reduzirem os seus custos

de produ9ilo e opera9ilo Esta competitividade esta comprometida pois apesar dos

programas de incentivo a inov8y8o sao as grandes empresas que mais S8

beneficiam destes programas Com i550 as PMEs precisam encontrar as mel hares

formas de inovar para poder continuar no mercado

A Lei numero 10973 de 2 de dezembro de 2004 regulamentada pelo

Decreta numera 5563 de 11 de Outubro de 2005 fol criada para garantir que as

empresas que tern projetos de inov8y8o tenham acesso as leT - Instituiyoes

Cientffica e Tecnol6gic8 que sao segundo esta mesma lei urn 6r980 au entidade

da administracao publica que tenha por missao institucional dentre outras executar

atividades de pesquisa basica ou aplicada de carater cientffico ou tecnol6gico

(Brasil 2005)

Apesar da existEmcia desta lei pouco incentivo se destina realmente as

PMEs ja que a mesma exige que as empresas possuam urn profissional com

Mestrado no seu quadro de funcionarios que sera responsavel pelo Processo de

Inovacao e que registrem as patentes de suas inovacoes nos orgaos competentes

o objetivo do projeto e propor um Modelo de Relerencia de um Sistema de

Informacao para apoio ao Processo de Inovacao Tecnol6gica

A Proposta do Modelo de Relerencia sera leita atraves de adapta90es do

modelo MSF proposto pela Microsofi visto que este modelo e extremamente Ilexivel

e pode ser utilizado tanto em grandes projetos de larga escala quanto nos pequenos

como os de uma Pequena e Media Empresa

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

LlSTA DE QUADROS

QUADRO 1 - OS TIPOS DE INOVA~Ao TECNOL6GICA QUADRO 2 - FERRAMENTAS APRESENTADAS NO PROJETO QUADRO 3 - PLANEJAMENTO DAS FASES

12 15 39

LlSTA DE SIGLAS

BDCADCASE

Base de DadosComputer Aided Design - Desenho com Assistencia ComputadorizadaComputer Aided System Engineering - Engenharia de Sistemas comAssistencia ComputadorizadaEnterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos EmpresariaisFunlt80 da Inovalt80 Tecnol6gicaInstituic6es Cientificas e Tecnol6gicasInstituto Nacional de Propriedade IndustrialModelo de ReferenciaMicrosoft Solutions FrameworkPesquisa e DesenvolvirnentoPequenas e Medias EmpresasTearia da Solucao Inventiva de Problemas

ERPFITICTINPIMRMSFPampDPMETRIZ

RESUMO

Neste trabalho e proposto urn Modele de Referencia para Apoiar 0 Processo deInov8y8o Tecnol6gica nas Pequenas e Medias Empreas 0 objetivo e que com estaproposta as Pequenas e Medias Empresas tambem consgam inovar seus produtose processos para estarem sempre competitivas Sao estudados os conceitos deInov8C8o Tecno16gic8 Pequenas e Medias Empresas Modele de Gestao daInov898o Tecnol6gica Modele de Referenda e tambern 0 Microsoft SolutionsFramework Como fontes sao utilizadas pesquisas bibliogrilficas artigos dig ita isencontrados na Internet e alguns conteudos de sites especializados nas areasabordadas no trabalho

1INTRODUltAO

Com a critica situ8yao financeira na qual 0 pais esta inserido as Pequenas e

Medias Empresas (PMEs) precisam encontrar as melhores maneiras de inovar para

que possam continuar competitivas et ao me sma tempo reduzirem os seus custos

de produ9ilo e opera9ilo Esta competitividade esta comprometida pois apesar dos

programas de incentivo a inov8y8o sao as grandes empresas que mais S8

beneficiam destes programas Com i550 as PMEs precisam encontrar as mel hares

formas de inovar para poder continuar no mercado

A Lei numero 10973 de 2 de dezembro de 2004 regulamentada pelo

Decreta numera 5563 de 11 de Outubro de 2005 fol criada para garantir que as

empresas que tern projetos de inov8y8o tenham acesso as leT - Instituiyoes

Cientffica e Tecnol6gic8 que sao segundo esta mesma lei urn 6r980 au entidade

da administracao publica que tenha por missao institucional dentre outras executar

atividades de pesquisa basica ou aplicada de carater cientffico ou tecnol6gico

(Brasil 2005)

Apesar da existEmcia desta lei pouco incentivo se destina realmente as

PMEs ja que a mesma exige que as empresas possuam urn profissional com

Mestrado no seu quadro de funcionarios que sera responsavel pelo Processo de

Inovacao e que registrem as patentes de suas inovacoes nos orgaos competentes

o objetivo do projeto e propor um Modelo de Relerencia de um Sistema de

Informacao para apoio ao Processo de Inovacao Tecnol6gica

A Proposta do Modelo de Relerencia sera leita atraves de adapta90es do

modelo MSF proposto pela Microsofi visto que este modelo e extremamente Ilexivel

e pode ser utilizado tanto em grandes projetos de larga escala quanto nos pequenos

como os de uma Pequena e Media Empresa

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

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BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

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Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

LlSTA DE SIGLAS

BDCADCASE

Base de DadosComputer Aided Design - Desenho com Assistencia ComputadorizadaComputer Aided System Engineering - Engenharia de Sistemas comAssistencia ComputadorizadaEnterprise Resource Planning - Planejamento de Recursos EmpresariaisFunlt80 da Inovalt80 Tecnol6gicaInstituic6es Cientificas e Tecnol6gicasInstituto Nacional de Propriedade IndustrialModelo de ReferenciaMicrosoft Solutions FrameworkPesquisa e DesenvolvirnentoPequenas e Medias EmpresasTearia da Solucao Inventiva de Problemas

ERPFITICTINPIMRMSFPampDPMETRIZ

RESUMO

Neste trabalho e proposto urn Modele de Referencia para Apoiar 0 Processo deInov8y8o Tecnol6gica nas Pequenas e Medias Empreas 0 objetivo e que com estaproposta as Pequenas e Medias Empresas tambem consgam inovar seus produtose processos para estarem sempre competitivas Sao estudados os conceitos deInov8C8o Tecno16gic8 Pequenas e Medias Empresas Modele de Gestao daInov898o Tecnol6gica Modele de Referenda e tambern 0 Microsoft SolutionsFramework Como fontes sao utilizadas pesquisas bibliogrilficas artigos dig ita isencontrados na Internet e alguns conteudos de sites especializados nas areasabordadas no trabalho

1INTRODUltAO

Com a critica situ8yao financeira na qual 0 pais esta inserido as Pequenas e

Medias Empresas (PMEs) precisam encontrar as melhores maneiras de inovar para

que possam continuar competitivas et ao me sma tempo reduzirem os seus custos

de produ9ilo e opera9ilo Esta competitividade esta comprometida pois apesar dos

programas de incentivo a inov8y8o sao as grandes empresas que mais S8

beneficiam destes programas Com i550 as PMEs precisam encontrar as mel hares

formas de inovar para poder continuar no mercado

A Lei numero 10973 de 2 de dezembro de 2004 regulamentada pelo

Decreta numera 5563 de 11 de Outubro de 2005 fol criada para garantir que as

empresas que tern projetos de inov8y8o tenham acesso as leT - Instituiyoes

Cientffica e Tecnol6gic8 que sao segundo esta mesma lei urn 6r980 au entidade

da administracao publica que tenha por missao institucional dentre outras executar

atividades de pesquisa basica ou aplicada de carater cientffico ou tecnol6gico

(Brasil 2005)

Apesar da existEmcia desta lei pouco incentivo se destina realmente as

PMEs ja que a mesma exige que as empresas possuam urn profissional com

Mestrado no seu quadro de funcionarios que sera responsavel pelo Processo de

Inovacao e que registrem as patentes de suas inovacoes nos orgaos competentes

o objetivo do projeto e propor um Modelo de Relerencia de um Sistema de

Informacao para apoio ao Processo de Inovacao Tecnol6gica

A Proposta do Modelo de Relerencia sera leita atraves de adapta90es do

modelo MSF proposto pela Microsofi visto que este modelo e extremamente Ilexivel

e pode ser utilizado tanto em grandes projetos de larga escala quanto nos pequenos

como os de uma Pequena e Media Empresa

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

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Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

RESUMO

Neste trabalho e proposto urn Modele de Referencia para Apoiar 0 Processo deInov8y8o Tecnol6gica nas Pequenas e Medias Empreas 0 objetivo e que com estaproposta as Pequenas e Medias Empresas tambem consgam inovar seus produtose processos para estarem sempre competitivas Sao estudados os conceitos deInov8C8o Tecno16gic8 Pequenas e Medias Empresas Modele de Gestao daInov898o Tecnol6gica Modele de Referenda e tambern 0 Microsoft SolutionsFramework Como fontes sao utilizadas pesquisas bibliogrilficas artigos dig ita isencontrados na Internet e alguns conteudos de sites especializados nas areasabordadas no trabalho

1INTRODUltAO

Com a critica situ8yao financeira na qual 0 pais esta inserido as Pequenas e

Medias Empresas (PMEs) precisam encontrar as melhores maneiras de inovar para

que possam continuar competitivas et ao me sma tempo reduzirem os seus custos

de produ9ilo e opera9ilo Esta competitividade esta comprometida pois apesar dos

programas de incentivo a inov8y8o sao as grandes empresas que mais S8

beneficiam destes programas Com i550 as PMEs precisam encontrar as mel hares

formas de inovar para poder continuar no mercado

A Lei numero 10973 de 2 de dezembro de 2004 regulamentada pelo

Decreta numera 5563 de 11 de Outubro de 2005 fol criada para garantir que as

empresas que tern projetos de inov8y8o tenham acesso as leT - Instituiyoes

Cientffica e Tecnol6gic8 que sao segundo esta mesma lei urn 6r980 au entidade

da administracao publica que tenha por missao institucional dentre outras executar

atividades de pesquisa basica ou aplicada de carater cientffico ou tecnol6gico

(Brasil 2005)

Apesar da existEmcia desta lei pouco incentivo se destina realmente as

PMEs ja que a mesma exige que as empresas possuam urn profissional com

Mestrado no seu quadro de funcionarios que sera responsavel pelo Processo de

Inovacao e que registrem as patentes de suas inovacoes nos orgaos competentes

o objetivo do projeto e propor um Modelo de Relerencia de um Sistema de

Informacao para apoio ao Processo de Inovacao Tecnol6gica

A Proposta do Modelo de Relerencia sera leita atraves de adapta90es do

modelo MSF proposto pela Microsofi visto que este modelo e extremamente Ilexivel

e pode ser utilizado tanto em grandes projetos de larga escala quanto nos pequenos

como os de uma Pequena e Media Empresa

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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1INTRODUltAO

Com a critica situ8yao financeira na qual 0 pais esta inserido as Pequenas e

Medias Empresas (PMEs) precisam encontrar as melhores maneiras de inovar para

que possam continuar competitivas et ao me sma tempo reduzirem os seus custos

de produ9ilo e opera9ilo Esta competitividade esta comprometida pois apesar dos

programas de incentivo a inov8y8o sao as grandes empresas que mais S8

beneficiam destes programas Com i550 as PMEs precisam encontrar as mel hares

formas de inovar para poder continuar no mercado

A Lei numero 10973 de 2 de dezembro de 2004 regulamentada pelo

Decreta numera 5563 de 11 de Outubro de 2005 fol criada para garantir que as

empresas que tern projetos de inov8y8o tenham acesso as leT - Instituiyoes

Cientffica e Tecnol6gic8 que sao segundo esta mesma lei urn 6r980 au entidade

da administracao publica que tenha por missao institucional dentre outras executar

atividades de pesquisa basica ou aplicada de carater cientffico ou tecnol6gico

(Brasil 2005)

Apesar da existEmcia desta lei pouco incentivo se destina realmente as

PMEs ja que a mesma exige que as empresas possuam urn profissional com

Mestrado no seu quadro de funcionarios que sera responsavel pelo Processo de

Inovacao e que registrem as patentes de suas inovacoes nos orgaos competentes

o objetivo do projeto e propor um Modelo de Relerencia de um Sistema de

Informacao para apoio ao Processo de Inovacao Tecnol6gica

A Proposta do Modelo de Relerencia sera leita atraves de adapta90es do

modelo MSF proposto pela Microsofi visto que este modelo e extremamente Ilexivel

e pode ser utilizado tanto em grandes projetos de larga escala quanto nos pequenos

como os de uma Pequena e Media Empresa

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Ser30 estudados os conceitos de Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

Inov8cao Tecnol6gica e de Modele de Referencia entre Qutros que S8 relacionam

com estes temas

o Processo de Inova30 Tecnologica e de grande importilncia para 0 mundo

empresarial possibilitando que as empresas possam competir no mercado global

Par terem urn custo multo elevado atualmente os Sistemas de Informacao

disponiveis para apoio a tal processo sao voltados e utilizados apenas par empresas

de grande porte Por este motivo as PMEs necessitam de metodologias de trabalho

adaptadas as suas caracteristicas Dai a necessidade de S8 propor um Modelo de

Referencia de um Sistema de Inov898o para apoio ao Processo de Inovacao

Tecnol6gica adequado as necessidades das PMEs que e 0 objetivo deste projeto

A Inova30 Tecnologica sera estudada no contexto das PMEs descrevendo

seU$ conceitos e tambem a Processo de InovaC8oTecnol6gica as categorias da

inova(fao as vantagens e desvantagens das PMEs no que se refere a aplicayao do

Processo de Inova30 Tecnol6gica e tambem dando exemplo de algumas

ferramentas existentes para auxiliar a InovaC8o Tecnol6gica

Sera mostrado 0 co nee ito de Pequenas e Medias Empresas e suas

vantagens e desvantagens se eomparadas a grandes empresas e tambem uma

proposta do Modelo de Gest30 da Inovailo Tecnologica nas Pequenas e Medias

Empresas

Outro assunto que sera estudado e 0 Modelo de Referencia que e uma

especie de maideN para 0 desenvolvimento de sistemas No caso deste projeto sera

utilizado 0 modelo de referenda criado pel a Microsoft chamado de Microsoft

Solutions Framework

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

2 INOVAcAo TECNOLOGICA E AS PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Este capitulo descreve as conceitos de Inovacao Tecnol6gica Pequenas e

Medias Empresas e em seguida exemplifica ferramentas para apoio ao Processo de

Inovaao Tecnol6gica E lambem mostrado a Modelo de Gestao da Inovaao

proposto par Kruglianskas (1996)

21CONCEITO DE INOVAltAO TECNOLOGICA

Urn dos conceitos de inovaltlt3opade ser descrito como a

introducao de alguma novidade na legislacao nos costumes na eieneianas arIes etc Conjunto de urn processo que se desenvolve desde 0nascimenlo de uma ideia ate sua materializ8CsO (Iancamento de urnproduto) passando pelo estudo do mercado pelo desenvolvimento doprot6tipo e pelas primeiras elapas de producao (Enciclopedia LarousseCultural1998)

Alem disso varios autores comentam sabre 0 conceito de inovayEio Como

os exemplos que seguem

bull Kruglianskas (1996) diz que inovaao e um processo e tal processo eresponsavel por tornar uma inven9c30 economicamente rentavel para

a empresa

bull Para Manas (1993) inovar e colocar a ideia na pn3tica efetivamente

levando-se em considera9ao alguns aspectos tais como a relevancia

das conc1us6es clareza e limpeza dos resultados custos

disponibilidade de pessoal entre outros

Rogers (1995) ve inovaao como alguma ideia que e percebida como

nova par um individuo

Em resum~ a inovacao e urn canjunto de ideias que quando colocadas em

pratica auxiliam a empresa a 5e 5ustentar se manter atualizada e com petit iva no

rnercado

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Para que a empresa possa inovar e de fundamental importancia que as

pessoas que nela trabalham sejam criativas pois e a partir da criatividade que

surgem as ideias de inovalt8o

Mas alem de criatividade e tambem necessario muito trabalho para se

conseguir chegar ate 0 produto final resultante dessas novas ideias Eo preciso

tambem vencer muitas barreiras que vao surgindo ao longo do processo

principal mente as barreiras economicas

Segundo Kruglianskas 0 lan9amento de produtos complexos de alta

tecnologia e definido como

via de regra exige a colabora9ao de equipes mu1tdisciplinares einterdeparlamenlais integrada por profissionais com alta qualifica9aoteenica As novas tend~ncias estao apontando para 0 usa da abordagemdenominada engenharia simultanea que ilustra de forma dramatica estaorienla9ao nao s6 na fase de comercializa9ao como em todo 0 cicio dedesenvolvimento do produto (KRUGLIANSKAS 1996)

Um dos grandes problemas de se inovar nas PMEs sao justamente os altos

investimentos que sao necessarios para que a ideia possa ser colo cad a em pratica

A contrataltao de mao-de-obra especializada e alta mente qualificada como

engenheiros e cientistas para 0 desenvolvimento de novas ideias e urn fator que

demanda grandes investimentos mas se faz necessaria em muitos casos

211Processo de Inovaltao Tecnol6gica

A inovaltao e a invencao possuem duas abordagens um pouco diferentes

A invenltao e a crialtao de algo novo Quando esta invenlaquoao e inedita no ambito

nacional ou internacional ela e passivel de patente Ja a inovalt8o 8 0 processo de

tornar uma inven9aO rentavel para a empresa (Kruglianskas 1996) 0 Processo de

Inovalt8o Tecnologica e justa mente colocar esta invenlt8o na pratica para que ela

possa trazer melhorias e assim beneficios para a empresa

Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Segundo Kruglianskas 0 Processo de Inova~ao Tecnol6gica e uma

atividade complexa que se inicia com a concep~ao de uma nova ideia passa pela

soluCao de um problema e vai ate a real utiliza~ao de urn novo item de valor

econ6mico e social (1996)

Existem muitos modelos para explicar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica

Contudo a modelo rnais utilizado nas PMEs e a Modelo Paralelo de Inovaltao

sugerido par Kruglianskas (1996) conforme mostrado na FIGURA 1

Reconhecimentoda Necessidade

e~peS~isaI r-rc==

~~~~CapacidadeTecnol6gica

FIGURA 1 - MODElO PARAlElO DO PROCESSO DE INOVAltAO

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

Seguindo este modelo sugerido par Kruglianskas (1996) a escopo deste

trabalho esta limitado nas seguintes fases ldeias Pesquisa Desenvolvimento e

Engenharia

212As Pessoas no Proeesso de Inovaltilo

Um elemento muito importante no Processo de lnovayao Tecnol6gica sao as

pessoas E delas que saem as novas ideias e tambem sao elas que fazem com que

a inovaltao efetivamente ocorra

Para Roberts (1984) as pessoas envolvidas no processo de

desenvolvimento tecnol6gico devem desempenhar varios papeis importantes para a

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

aplicaltaode sua habilidade tecnica Com isso a autor identifica alguns desses

papeis a fim de obter sucesso no Process a de Inova~ao Tecnol6gica

bull Gerador das ideias contribui com suas ideias no inieio do projeto e

tambem na soluyao dos problemas

Empresaria e promotor do prod uta defende e estimula a traca e a

inov898o Toma as ideias independentemente de serem suas ou nao

tratando da maneira de adota-Ias e desenvolve-Ias

bull Chefe e 0 inovador do negocio E respons3vel par tarefas tais como

o planejamento a confecyao de calendarios e horario controle

supervisao tecnica coordenay3o financeira e neg6cio na area de

pesquisa e desenvolvimento

bull Enlaces sao os encarregados de levantar as informa90es de diversas

Fontes de forma continua Contatam os diferentes grupos tecnicos

dentro da empresa e ligam aos demais centras tecnol6gicos fazendo

a cooperatao entre eles Assume a regra e 0 contrale no contexte da

informatao utilizada no pracesso de decisao

Patracinador e geralmente a pessoa que tem maior experiencia e

tambem maior nivel hierarquico da empresa

bull Agente de mudanta e 0 individuo que influencia a decisao de

inovatao dos dentes em uma diret30 por ele desejada Atua como

articulador do processo

213Categorias e Tipos de Inovaltao

Kruglianskas (1996) lista tres categorias para a inovaltao tecnol6gica Sao

elas

bull Inovatao Complexa

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

bull Inova9ao Radical

bull Inovaltao Incremental

A Inovaltao Complexa e de onde resultam os processos mais 10ngos e

detalhados Utilizando-se de muitos recursos durante um longo espao de tempo

este tipo de inovaltao deriva de altoes met6dicas que sao planejadas de maneira

formal e com muita antecedencia Esta categoria requer altos investimentos

financeiros por necessitarem de pessoal alta mente especializado e qualificado Por

esses motivos este modelo de inovaltao e utilizado quase que somente nas

empresas de grande porte

Outra categoria de inovalt3o e a chamada Inovaltao Radical Nela as

inovaltoes baseadas em descobertas tecnol6gicas sao capazes de alterar a

estrutura produtiva de todo um setor da economia criando novas paradigmas

(Kruglianskas 1996) Estas silo grandes inovaoes que saem da empresa e alteram

toda a cadeia mercadol6gica em que 0 produto esta inserido Esta tambem e uma

categoria de inovalt30 utilizada principal mente por grandes empresas por

necessitarem tambem de um alto nivel de suporte e de qualidade para que 0 novo

produto chegue ao mercado com uma grande aceitaltao

A terceira categoria de inovaltao tecnol6gica e a Incremental Nesta

categoria ocorrem pequenas mudanC(as internas na empresa que podem trazer tanto

uma simples melhoria nos produtos quanto uma reduC(8o de custos no processo de

produltao A diversificalt30 na utilizay80 dos produtos e mudanyas de insumos sao

outras mudanyas que este tipo de inovay8o pode trazer para a empresa

A inovailo incremental e a mais adequada e utilizada pelas PMEs por

requerer pequenos investimentos e ser de facil aplicaC(30 Como estas empresas

possuem poucos recursos para despender em pesquisa e desenvolvimento apenas

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

pequenas inova96es acabam par acontecer E estas inova96es por menores que

sejam sao de grande importancia para a continuidade das empresas no mercado

pois mantem a sua competitividade As inova90es complexas e radicais por esses

motivos sao na maiaria das vezes descartadas pelas PMEs

Coliier citado por Kruglianskas (1996) classifica as inova6es em seis tipos

conforme demonstrado no QUADRO 1

TIPO Abranqencia da Mudanca Mudanca Orqanizacional Indicada1 Produto Atual Pode ser mantida a organiza9ao

Tecnologia Atual existente com acomoda90esMercado Atual

2 Produto Novo Pode ser mantida a organiza9aoTecnologia Atual existente e criada uma equipe de projetoMercado Atual em pesquisa e desenvolvimento

3 Produto Atual Pode ser mantida a organiza98o atualT ecnologia Atual com adaptacoes da equipe de vendasMercado Novo

4 Produto Novo Criar grupo para 0 novo produtoTecnologia Atual assessorado por pesquisa eMercado Novo desenvolvimento e marketing Podem ser

criadas novas equipes de projetos depesquisa e desenvolvimento e marketing

5 Produto Novo Criar um grupo para 0 novo produtoTecnologia Nova assessorado por pesquisa eMercado Atual desenvolvimento e producao

Eventualmente uma nova empresa podeser criada dependendo da intensidadede mudanca da tecnologia

6 Produto Novo Criar uma nova unidade de neg6cios ouTecnologia Nova novo departamento na empresaMercado NovoQUADRO 1 OS TIPOS DE INOVAltAOTECNOLOGICA

NOTA QUADRO EXTRAiDO DE KRUGLIANSKAS 1996

22FERRAMENTAS DE INOVAltAo

Atualmente existem algumas ferramentas dispon lveis para auxiliar 0

Processo de Inova98o Tecnol6gica A maiaria dessas ferramentas exige urn

investimento muito alto para as empresas e muitas vezes estes investimentos nao

sao viaveis para as Pequenas e Medias Empresas (PMEs)

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

As ferramentas para auxiJiar 0 Processo de Inovayao Tecnol6gica sao

especificas para cada area do processo ou seja cad a ferramenta e especifica para

abordar um determinado dominic e trabalham em conjunto para resolver os

problemas de Inovayao Esta combinay80 de software e conteudo possibilita que as

organizay6es alcancem uma grande eficiencia no seu Processo de Inovaltao

Tecnol6gica e tambem na resoluyao de problemas po is oferecem aos seus usuarios

uma grande gama de metodologias disciplinas e conhecimentos relevantes

(Accenture 2001)

No campo de atuayao destas ferramentas encontra-se

bull Analise de problemas

bull Defini~ao de problemas

bull Gerador de conceitos

bull Priorizay8o de soluy6es

bull Validayao de processos

Estas ferramentas sao desenvolvidas especificamen -amiddot~auxiliar 0

processo de inovayao alern de serem extremamente caras e complexas

Neste trabalho sao exemplificadas as ferramentas do QUADRO 2 para

auxiHar 0 Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Nome Descri~ao Fases Pre~oInnovation Prove assistencia As quatro primeiras AproximadamenteWorkbench para solu~ao de fases do Processo de R$ 1000000(Ideation problemas Inovayao Tecnol6gicaInternational tecnol6gicos que pode ser visto na2006) encontrados por FIGURA 1 Ideias

engenheiros atraves Pesquisada metodologia TRIZ DesenvoJvimento e

EnQenhariaFreemind Ferramenta para Gera~ao de ideias Gratuito(Sourceforge cria~ao de mapas2006) mentais (uma forma

visual de mostrar urnconjunto de ideias)

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

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BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

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BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Nome Oesc~ao Fases PregoIdeation Abordagem de Gerayc30 de ideias $15000 USOBrainstorming brainstorming(Ideation (geragao de ideias)International guiada e baseada em2006) conhecimento que

combina asvantagens demetodos tradicionaiscom as tecnicas desOlugao de problemasda I-TRIZ

Base de o INPI e um Site da Pesquisa Gratuitodados (BO) do Internet queInstituto possiblilta pesquisaNacional de na sua SD sabrePropriedade patentes registradasIndustrial no Brasil(INPI2006)Sites de Pesquisa em sites de Pesquisa Gratuftoempresas outras empresas para

col her possiveisinformayoes desolueoes

Research Aplicagao para Pesquisa Software ainda emWorkBench solugao de problemas desenvolvimento e(Ideation cientificos na sem pregoInternational engenharia biologia definido2006) sociologia

matematica etcInnovation Como a Innovation Ideias e Versao completaSuite Workbench e uma desenvolvimenta R$ 580000(CREAX ferramenta utilizada Versao basica R$2006) par engenheiros na 270000

solugilo de problemas (CREAX 2006)tecnol6gicos queutiliza a TRIZ comometodologia

AutoCAD Pacote de Desenvolvimento e Aproximadamente(AutoDesk Inc ferramentas CAD Engenharia R$ 10000002006) utilizadas para

desenha tecnicoarquitetura design deinteriores engenhariamecanica e outros

QCAD Ferramenta CAD que Desenvolvimento e AproximadamenteProfessional suporta apenas Engenharia R$ 7700(RibbonSoft imagens2006) bidimensionaisControla E uma ferramenta Desenvolvimento Gratuito

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

A FIGURA 2 ilustra em qual das lases do Processo de Inovaao

Tecnol6gica sugerido par Kruglianskas (1996) algumas dessas ferramentas sao

aplicadas

81Peq II

I-AutoCAD

QCadControla

Sites de outras empresasINPI ~ Base de OadosResearch WorkBench

Novas

--Free MindIdeation Brainstorming

FIGURA 2 - FERRAMENTAS APLICADAS NO PROCESSO DE INOVAltAo

221TRIZ - Tearia da Soluao Inventiva de Problemas

A TRIZ e uma abordagem algoritmica para resolver problemas de

sistemas Foi criada por Genrich Altshuller em 1946 na entao URSS (Uniao da

Republica Socialista Sovietica) - atualmente Russia Altshuller descobriu que a

evolUy80 de urn sistema nao e um processo rand6mico mas e governado par certas

leis objetivas Essas leis podem ser usadas para desenvolver conscientemente um

sistema aD lango do seu caminho de evolu930 atraves da determinay80 e

implementaao de inovac6es A criaao da TRIZ comecou pela seleao de

aproximadamente 200000 patentes abstratas e logo descobriu que menes de

40000 destas patentes representavam problemas inventivos e embarcou em urna

rigorosa analise deste subconjunto de invenc6es(Altshuller Institute 2005)

23PEQUENAS E MEDIAS EMPRESAS

Existem tres classificacoes para conceituar as organizac6es sao elas

Micro-empresas Pequenas e Medias Empresas e Grandes Empresas

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Essas classifica~6es pod em ser atribufdas atraves do tamanho ou porte da

empresa numero de empregados tipo de administra~ao e faturamento

231Classifica~ao por Tamanho ou Porte

A maneira mais comum de definir a classifica~ao de uma organiza~ao e de

acordo com 0 seu tamanho ou porte mas isto traz inumeras dificuldades pela

relatividade dos criterios adotados

232Classifica~ao por Numero de Empregados

Existem varias outras maneiras de se definir as empresas como micros

pequenas e medias ou grandes companhias Geralmente a classifica~ao e em

fun~ao do numero de empregados onde a maiaria das entidades definidoras

estabelece como microempresas as que possuem ate 10 empregados Ate 100

empregados sao classificadas como pequenas Ate 500 como medias e as

empresas que tern acima de 500 empregados sao classificadas como grandes Esta

maneira de definir a classifica~ao da empresa e muito fragil em fun~ao da aplica~ao

de mao-de-obra no sentido do tipo de empreendimento a ser realizado Por

exemplo uma empresa de constru~ao civil podera ter muitos empregados e nao ter

o equivalente em faturamento que a justifique como uma grande empresa

233Classifica~ao por Tipo de Administra~ao

Outra possibilidade de classifica9ao e atraves do tipo de administra~ao e da

divisao do capital No caso das PMEs elas sao organizadas na forma de sociedade

par cotas com responsabilidade limitada ou nao sob a forma de sociedades

ananimas de capital fechado ou podem estar sob 0 controle do poder publico

(Dicionario de economia 1985)

Alem de todas estas tentativas de defini~6es pode-se observar

a fata de que urn neg6cio ernpresarial e considerado pequeno ou medio deacordo com delerminado atribulo - para urn genera au selar da alividadeecon6mica - com 0 objelivo de alender uma finalidade especifica pod era

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

tam bern ser concebido como grande ao se levar em consideral18o algumoutro criteria setor au objetivo organizacional e porque 0 universo quecompreende as pequenas e medias empresas e significativamente amploem virtude de a pais possuir reconhecidas dimensoes continentais e aomesmo tempo apresentar intenso e heterogimeo desenvolvimentoregional (Cavalcanti 1961)

234Classificaltaopele Faturamento

o criterio de classificaltao utilizado pela Secretaria da Receita Federal do

Brasil e que sera adotado neste trabalho e 0 faturamento Este se baseia no

volume de recursos obtidos pela empresa durante 0 periodo de urn ano Este 6r9aO

do Governo considera como microempresa a pessoa juridica que tenha auferido no

ano-calendario receita bruta igual ou inferior a R$ 12000000 (cento e vinte mil

reais) (Secretaria da Receita Federal 1996) E como empresa de pequeno porte a

pessoa juridica que tenha auferido no ano-calendario receita bruta superior a R$

12000000 (cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 120000000 (um milhao

e duzentos mil reais) (Secretaria da Receita Federal 1996)

235Vantagens e Desvantagens das PMES

Uma das principais vantagens das PMEs e a flexibilidade dessas empresas

em se adaptarem as necessidades dos clientes Esta flexibilidade proveniente das

suas estruturas menos formais e dos equipamentos menos especializados refere-se

ao fato das PMEs terem certa facilidade de responder as demandas de mercado

adaptando-se as suas necessidades e solicitacoes e fazendo com que este tipo de

empresa tenha uma maior eficiencia no atendimento

Segundo Kruglianskas (1996) outro fator que esta associado a eficiencia

das PMEs sao os baixos custos indiretos aos quais estao sujeitas as empresas

desta categoria Algumas estrategias podem ser adotadas para se reduzir estes

custos tais como reduqao de desperdicios reduqao de atividades que nao

agreguem valor a empresa urn born clima organizacional capacitaqao dos recursos

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

humanos entre outros Sao destas estrategias que se originam as mudanlas e a

partir dai a InovalaO Tecnol6gica

Os servi90s prestados tambem sao uma vantagem das PMEs quando

comparadas as grandes organizaloes Elas normalrnente se encontrarn rna is

proximas aos seus clientes e tambem conseguem atender aos pedidos menores au

seja fornecem produtos em pequenas quantidades satisfazendo assim as

necessidades de c1ientes desprezados pel as grandes companhias

Apesar de todas essas vantagens apresentadas as PMEs como uma

organiza9ao de qualquer outro tamanho tambem tern as suas desvantagens Dentre

elas pode-se destacar

Marketing devido aos altos custos que sao necessarios para se

investir em propagandas as PMEs nao tern condi90es de utilizar esta

ferramenta em grande escala Isto faz com que as grandes empresas

que possuem mais credibilidade e reconhecimento perante 0

mercado absorvam muitos destes clientes que precisam fazer

pedidos mais criticos e importantes

Exportalao para muitas PMEs nao e possivel testar e vender seus

produtos no exterior par conta propria e acabam par contratar agentes

nesses parses para conseguir comercializar as seus produtas Neste

casa a empresa fica na dependEmcia do desempenho de tais

agentes Ja no caso das grandes companhias elas proprias

conseguem se instalar em outros paises e atendem diretamente

esses mercados reduzindo seus custos e agHizando a seu processo

bull Pesquisa e Desenvolvimento (PampD) a area de PampD requer muitos

investimentos em pessaal especializado entao esta e uma area

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

pouco explorada pelas PMEs Geralrnente estas empresas utilizam

apenas a tecnologia existente de uma forma original em seus

produtos Segundo Kruglianskas (1996) 0 problema de PampD para as

PMEs parece ser basicamente um problema de escala pois nao ha

volume suficiente de vendas para custear 0 desenvolvimento de

novos produtos e processos e par iS50 as PMEs precisam achar

novas formas de inovar para desviar dos altos custos de PampD

2AMODELO DE GESTAO DA INOVAltAo TECNOL6GICA NAS PMES

2410 Processo de Inovayao Tecnol6gica nas PMEs

o Processo de Inovayao Tecnol6gica e uma tarefa muito complexa e cara

Entretanto as PMEs possuem algumas vantagens se comparadas com as grandes

corporaqoes quando estao implantando este processo (Kruglianskas 1996)

Dentre estas vantagens pode-se destacar (Kruglianskas 1996)

bull Marketing 0 fato das PMEs estarem mais pr6ximas dos seus clientes

e urn facilitador para que elas atendam melhor a alguns segmentos de

mercado possibilitando que suas necessidades sejam atendidas com

mais facilidade Isto e decorrente dos processos menos burocraticos

encontrados nas PMEs As PMEs conseguem com rna is facilidade se

adaptar as solicitaltoes dos clientes fornecendo-Ihes produtos

especificos e muitas vezes ate mesmo de alta tecnologia

bull Dinamismo As PMEs possuem uma estrutura administrativa mais agil

que responde as mudanyas de mercado com mais velocidade que as

grandes empresas Muitas grandes corporayoes criam pequenas

unidades de neg6cio a partir de propostas de inovaqoes para que

possam agir com mais rapidez Segundo Kruglianskas (1996) 0

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

crescimento da terceirizayao no Brasil comeltfou a ocorrer apos a

abertura do mercado nacional pel as grandes corporayoes que

comeyaram a reconhecer que pequenas unidades de negocios

poderiam agir com mais rapidez Este fata ocarre porque muitas

vezes os proprias donos das PMEs e que saos os seus dirigentes

Como eles se sentem mais c6modos para assumir os riscos da

inOvaltf80 as PMEs acabam conseguindo gerar mais inovayoes e com

mais facilidade do que as grandes empresas

bull ComuniCaltf80 interna Par terem uma estrutura pequena e enxuta a

comunicayao entre os funcionarios e facilitada As PMEs possuem

niveis de formalidade menDs rigidos fazendo com que a informayao

consiga fluir com mais facilidade Par este motiva a clima

arganizacional e favorecido fazendo com que a introduyao da

inOValtf80 nos produtos e processos seja alcanltfada com certa

vanta gem por estas empresas Esta diminuiltfao da buracracia e da

farmalidade facilita os estagios iniciais do Processo de lnOvaltf80

Tecnol6gica nas PMEs ao passo que nas grandes empresas as

caminhos percorridos pela informaltfao SaO muito maiores ate chegar a

sua aprovaltfao

Segundo Kruglianskas (1996) apesar das vantagens demonstradas das

PMEs perante as grandes empresas no que diz respeito ao Processo de InovaltfaO

Tecnol6gica elas tambem sao atingidas por algumas dificuldades Alguns exemplos

sao

bull Falta de mao-de-obra 0 Processo de Inovaao Tecnol6gica muitas

vezes requer um nivel de conhecimento especializado e muito

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

qualificado Isto se torna urn problema para as PMEs pOis elas nao

conseguem dispor de muitos recursos financeiros para contratar 0

pessoal requerido pelo tempo necessario

bull Sistemas de comunica9ao externa muitos fatares extern os podem

mudar 0 rumo que a empresa deve tomar inclusive no que diz

respeito aos Processos de Inovatao Estas infarmacoes sao obtidas

por profissionais com alta forma9ao tecnica que possuem bons

relacionamentos e tern 0 suporte de sistemas de informayao

complexos e sofisticados Isto tudo requer muito investimento e por

isso tambem se torna um problema para as PMEs que conforme

citado nao conseguem dispor de muitos recursos financeiros Isto

atrapalha 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica pais acaba fazendo

com que a empresa utilize processos introspectivos de analise nao

sendo possivel se beneficiar das oportunidades e avan90s da

pesquisa em diferentes tecnologias

242Funao da Inovaao Tecnol6gica

Para Kruglianskas (1996) a Funao da Inovao Tecnol6gica aqui

denominada FIT e um arranjo organizacional que consiste em subrepor a estrutura

funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permita a alta

interatao e integrat3o voltadas de forma seletiva as atividades relacionadas com a

inovayao tecnol6gica ou seja uma nova funyao organizacional criada na empresa

para interagir com as outras funyoes organizacionais e permitir um progresso de

maior qualidade ao Processo de Inovay8o Tecnol6gica

Segundo Kruglianskas (1996) alguns requisitos deveriam ser seguidos para

promover 0 desenvolvimento da FIT de forma sistematica como par exemplo

~bullbull~cJUADr lt

~ ~I mtlUlP middottmiddot -Syd bullbullbull ~ bull

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

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Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

A area funcional responsavel pela administral(ao da inovayao

tecnol6gica deveria ser capaz de integrar todas as outras areas

funcionais e em todos os niveis hierarquicos

Esta unidade deveria ser organizacionalmente auto-suficiente e

orientada exclusivamente para esfonos inovadores isolando-se do

envolvimento com tarefas de rotina

bull 0 processo de gestao da tecnologia deve equilibrar a participayao

entre as fontes externas e internas envolvidas na gerayao e utilizayao

da tecnologia

A gestao da inovayao tecnol6gica nao impoe necessariamente a

criayao de uma unidade de Pesquisa e Desenvolvimento mas para

ser eficaz requer uma ayao gerencial que reduza a Waleatoriedade e

favorel(a a sinergia do process a criativoinovador

A FIGURA 3 representa a estrutura em que foi concebida a FIT e este

modelo sugere que

A FIT agrega lodos as membros da organiza9ao numa eslrulura comcaracleristicas malriciais que se sobrepoe a estrulura funcional com amissao de gerenciar a inova9ao na empresa A estrutura funcional ligadapor linhas verticais preocupa-se com as atividades de rotina que assegurama atingimento de resultados no curto prazo A FIT par outro lado operaalraves de urn fluxo horizontal e esla voltada para a inova9ao tecnol6gicasegundo urna perspectiva de media e longo prazos focalizando 0 futuro daorganiza9M (Kruglianskas 1996)

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I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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____ 1 _

I

I ETCl bull__I

FIGURA 3 - MODELO CONCEITUAL DA FIT

FONTE KRUGLIANSKAS 1996

243lmplantaltao e Gerenciamento da FIT

Para Kruglianskas (1996) embora a FIT (Funltao da Inovaltao Tecnol6gica)

seja eficiente como indutor da inovayao sao necessarias outras ayoes

complementares que permitam materializar as inovayoes desejadas tais como

capacitayao continuada dos recursos humanos estabelecimento de urn clima

organizacional favoravel que apoie as iniciativas empreendedoras formulalfao de

pianos estrategicos que definam rumos a serem seguidos elaboralfao de projetos

integrados com as estrategias estabelecidas entre outros

Os procedimentos a serem adotados no processo de inovalfao sao

estabelecidos de acordo com a comptexidade da inovayao e com sua abrangencia

Nas inovayoes mais complexas os projetos sao elaborados mais formal mente e

poderao ser alocadas equipes para cuidar de sua implantayao Para as inovalfoes

mais simples a designayao de responsabilidades no interior das areas funcionais

pode mostrar-se suliciente (Kruglianskas 1996) As inovalt6es pontuais via de

regra necessitam apenas de pequenas iniciativas com 0 apoio da chelia imediata

Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Para Kruglianskas (1996) as inov8yoes mesmo as incrementa is podem ser

tratadas pel a FIT e podem apresentar diferentes graus de complexidade

bull Inovayoes que acarretam impactos significativos sabre todos os

setores da empresa quando tratam par exemplo de aprimaramentos

gerenciais que afetam sistemas e pracedimentos gerais Exemplos a

implantayao de ISO 9000 e de programas de qualidade total os

programas abrangentes de informatizay80 e de implantay80 de novos

produtos e processos etc

Inovayoes que dizem respeito a mudancas circunscritas a

determinados grupos au segmentos da empresa aqui poderiam ser

citados como exemplos as inovayoes incrementais em processos de

produy8a as mudanyas em equipamentas e dispositivos as

alteray6es em procedimentos de vendas de manuten980 etc

bull Inovay6es limitadas a area de ay80 de uma pessoa isolada com

nenhuma ou quase nenhuma interferEmcia no trabalho de outros

essas inovayoes ocorrem no dia-a-dia de qualquer empresa de forma

quase que imperceptivel para quase todo 0 restante da organizay80

pode-se citar um exemplo de urn operador de equipamentos de

impress80 em caixas de papelao cujo nivel de qualidade deixava

muito a desejar e que ap6s envolver-se como a FIT teve

oportunidade de ser ouvido e resolveu 0 problema colocanda uma

lampada mais forte e mais proxima a sua area de trabalho

A FIT nem sempre mostra as resultados esperados em urn curto espaco de

tempo Par isso e necessaria que a alta administrayao acredite no seu potencial a

medio e longo prazos caso contrario uma direcao que vise apenas 0 curto prazo

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

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Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

dificilmente conseguira manter a FIT beneficiando-se dos seus resultados Segundo

Kruglianskas quando a esforyo esta orientado para metas especificas as resultados

pedem ser percebides ap6s alguns meses (1996) Tais metas pedem ser um

aumento na participayao do mercado melhoria da qualidade dos

produtosprocessos processamento etc

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

3 MODELO DE REFERENCIA

Este capitulo descreve a metodologia de desenvolvimento adotada neste

projelo baseada na MSF (Microsoft Solutions Framework) para propor 0 Modelo de

Referencia de urn Sistema de Informacao para apoio aD Processo de Inov8g3o

Tecnologica

31CONCEITO

Um Modelo de Referencia (MR) para Ben-Yehuda (sid) e um produlo para

desenvolvedores utilizado como urn ambiente de desenvolvimento que da suporte

guia e ajuda os desenvolvedores a construir aplica90es dentro de urn determinado

dominic Contem a arquitetura de urn sistema que define a estrutura e 0

comportamento deste sistema que sera desenvolvido au seja 0 MR e urn desenho

reutiliz8vel da estrutura do sistema sendo desenvolvido para a modelagem de

sistemas daquele dominic de conhecimento neste casa para apoiar 0

desenvolvimento de urn Sistema de lnformayao para apoio ao Processo de Inovaltfao

Tecnologica

Segundo a Microsoft (2003) 0 MR orienla 0 desenvolvimenlo do sislema

atraves das suas instancias contendo todas as caracteristicas para que este

sistema possa ser desenvolvido de maneira flexivel e escalavel Enquanto uma

metodologia especifica de maneira imponente exatamente 0 que deve ser feito e

como um Modelo de ReferEmcia da as diretrizes basicas para 0 desenvolvimento

32MICROSOFT SOLUTIONS FRAMEWORK

A constrUIf80 do modelo de referencia para apoiar 0 processo de inova98o

lecnologica eslB baseada no modelo de referenda da Microsofl chamado de

Microsoft Solutions Framework

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

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BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Este modelo de referencia esta sendo utilizado por ser um modelo inovador

que e atualizado regularmente 0 MSF e urn modelo flexivel que possibilita

facilmente a sua adapta9ao as necessidades requeridas

o MSF e chamado de Modelo de Referencia ao inves de metodologia por

propiciar urn modele flexivel e escalaveJ que pode ser adaptado as necessidades de

cada projeto Por ser urn modelo fJexiveJ seus componentes podem ser aplicados

individualmente ou nao dependendo do caso e sao os seguintes (Microsoft 2003)

bull Fundamentos principais do MSF sao os principios centrais nos quais

o modelo e baseado Expressam os valores e padroes que sao

comuns para todos os elementos do modelo

bull Modelos do MSF descri90es esquematicas ou ~mapas mentais da

organiza~ao dos grupos do projeto e dos processos

bull Disciplinas do MSF areas de utiliza9ao pratica de urn conjunto

espedfico de metodos e termos

Conceitos chave do MSF ideias que suportam os principios e as

disciplinas do MSF e sao demonstradas atraves de praticas provadas

especificas

bull Praticas provadas do MSF sao as praticas que tern side efetivamente

provadas nos projetos de tecnologia sob urn grande numero de

variaveis do mundo real

bull Recomendacoes do MSF sao as praticas e orientacoes opcionais

porem sugeridas na aplica~ao dos metodos e disciplinas

A FIGURA 4 mostra os exemplos de interconex6es entre alguns dos

componentes do MSF

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

PrinclpioFundamerdal

ModeloouOisciplina

ConceitoChave

PralicasProvadas

Recomenda0i5es

I Legenda(l~ =relacionamiddotsea IFIGURA 4 - EXEMPLOS DE COMPONENTES DO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

Estes componentes sao utilizados para

bull Desenvolvimento de projetos de software

bull Desenvolvimento de projetos de inframiddotestrutura

bull Projetos de aplicayoes integradas como pacotes para produtividade

pessoal software ERP (Enterprise Resource Planning) e solu~6es

para gerenciamento de projetos

o foco do MSF nesses diferentes tipos de projetos esta em gerenciar

pessoas e processos tanto quanto os elementos de tecnologia que estao envolvidos

na maioria destes projetos (Microsoft 2003)

321Fases do MSF

o modelo MSF sugere a execu~ao de 5 lases no seu processo de

desenvolvimento Cada fase e separada par um milestone (au um ponto de

verificayao) A seguir pod em ser vistas as fases e seus milestones do MSF com uma

breve descriyao de cad a uma delas bem como as documentos que a MSF sugerem

que sejam criados para alcanltar 0 objetivo de cada fase (Microsoft 2003)

bull Viseo

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

o Descriy8o trata dos requisitos mais fundamentais para 0

sucesso do projeto unifica~8o do grupo do projeto seguindo

uma visao comum Define a visao escopo de todo 0 projeto As

atlvidades principais durante a fase de visao sao a formayao

do grupo principal e a preparacao e entrega dos documentos

de viseo e escopo

o Milestone Viscio e Escopo aprovados

o Documentos gerados

bull Escopo e viseo

bull Avaliay80 de riscos

bull Estrutura do projeto

bull Planejamento

o Descriyao e quando todo 0 planejamento do projeto e

completado Durante esta fase 0 grupo prepara a

Especifica~ao Funcional trabalha no processo de desenho e

prepara as planas de trabalho estimativas de custo e

agendamentos para as varias entregas

o Milestone Plano do Projeto aprovado

o Documentos gerados

Especifica~ao Funcional

Plano de gerenciamento de riscos

Plano e agenda mestres do projeto

bull Desenvolvimento

o Descri~ao durante a fase de desenvolvimento e construida a

maioria dos componentes da solucao (tanto documentacao

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

como c6digo) No entanto parte do trabalho de

desenvolvimento pode continuar na fase de estabiliza=3o em

resposta aos testes Esta fase envolve mais do que

desenvolvedores de c6digo au de software A infraestrutura e

tambem desenvolvida durante esta lase e todos os papeis sao

ativados na construy80 e teste das entregas

o Milestone Escapo completo

o Produtos gerados

bull C6digos fonte e executavel

Rot8iros de instalaC80 e estruturas de configuracoes para

implantaltao

Especific890es funcionais finais

Elementos de suporte de desempenho

Especilicalt6es e casos dos testes

bull Estabilizacao

o Descriltao a lase de estabilizaltao conduz os testes da solultao

cujas funcionalidades estao completas Os testes durante esta

fase enfatizam a utiliZ8lt80 e a operaC8o sob condic6es de

ambientes rea is 0 grupo foea na soluyao e triagem

(priorizaltao) de erros e preparaltao da solultao para liberaltao

o Milestone Testes completos

o Produtos gerados

bull Verseo de testes

Notas de verseo

Elementos de suporte de desempenho

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Resultados e ferramentas de testes

C6digo fonte e executaveis

Revisao dos milestones

bull Implantacao

o Descriiio durante esta fase 0 grupo implanta a tecnologia

principal e os componentes estabiliza a implantacao transita 0

projeto para os operadores e suporte e obtem a aprovacao final

do cliente do projeto Depois da implanlaiio 0 grupo conduz

uma revisao no projeto e uma pesquisa de satisfacao do

cliente Atividades de estabilizacao podem continuar durante

este periodo ja que os componentes do projeto estao sendo

transferidos do ambiente de testes para 0 de producc3o

o Milestone ImplantaC8o completa

o Produtos gerados

bull Sistema de InformaC8o de operacao e suporte

Procedimentos e processos

Base de conhecimento relat6rios e livros de anotacoes

Repositoria de documentaltao de todas as vers6es dos

documentos

Relat6rio de encerramento do projeto

bull Versiio final de todos os documentos do projeto

Dados de satisfaC8o do cliente au usuario

Definicao dos pr6ximos passos

A FIGURA 5 mostra as fases do modelo de desenvolvimento da MSF

inleragindo com seus milestones

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

~ DeserIVotwnen10

FIGURA 5 - FASES DO MODELO DO PRDCESSO MSF

FONTE MICROSOFT 2005

322Papeis da MSF

No inicio do projeto e sugerida a realiza~ao de uma reuniao de integra9ao

das pessoas que participarao do projeto onde sao documentados os papeis e

responsabilidades de cada pessoa (Microsoft 2003)

Os papeis indicados pero MSF sao os seguintes

bull Analista de Neg6cios tem 0 papel de entender e aplicar a regra de

neg6cio que sera 0 foco do projeto Suas tarefas sao capturar a visao

do projeto e criar um cenario

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

orr~amentoacordados de acordo com os recursos (tempo pessoas

lerramentas etc) disponiveis As tarelas do Gerente de Projeto sao

planejar a interacao guiar 0 projeto e guiar a integraCao

bull Arquiteto laz 0 desenho da solucao do projeto delinindo a sua

estrutura e interacoes Estabelece como solucao sera

implementada considerando a usabilidade seguranca e a

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

possibilidade de futuras mudanltfas de acordo com as requisiltfoes do

cliente

bull Oesenvolvedor implementa a aplicaltf80 conforme especificaltfoes

dentro do tempo planejado As tarelas do Desenvolvedor silo

implementar tarefas de desenvolvimento corrigir erras e construir

produtos

bull Verificador descobrir e comunicar problemas que possam impactar de

forma negativa no produto e indicar solultfoes paliativas que pod em

ser adotadas para diminuir 0 impacto negativo A principal tarefa do

Verificador e testar urn cenario

bull Gerente de LiberaltfBo define e controla a distribuiltf80 do praduto

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

4 PROPOSTA DO MODELO DE REFERENCIA

Nesta parte do projeto e sugerida uma adaptaltao do modelo de

desenvolvimento do Microsoft Solutions Framework para S8 adequar as

necessidades das PMEs apoiando-as durante 0 Processo de Inova9ao Tecnol6gica

As seguintes fases serao utilizadas nesta adapta93o

bull Visao

bull Planejamento

Integraltao

Implantaltao

o nome da lase de Desenvolvimento do MSF foi substituido por Integraltao

visto que ja existe uma fase de Desenvolvimento no Processo de Inovalt8o

Tecnol6gica 0 que poderia confundir 0 leitor

A seguir esta adapta9ao sugerida e demonstrada tendo como base as

necessidades e dificuldades das PMEs

41FASE DE VISAo

Nesta fase e definida uma visao de toda a necessidade de adaptaltaodo

Processo de InovaltaoTecnol6gica na PME Tambem e definido 0 escopo do projeto

e os papeis nele desempenhados

o produto final da fase de visao sao as dOGumentos e os diagramas que

ilustram a visao e escopo do projeto

4110efiniao dos papeis

No inicio do projeto e proposta a definiltaodos papeis das pessoas que

participarao do projeto documentando tambem as responsabilidades de cada uma

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Nesta proposta de Modelo de Referencia todos os papeis

responsabilidades foram atribuidas ao desenvolvedor deste projeto visto que nao

existe uma equipe nele envolvida

Para aplicar este Modelo de Referencia nas PMEs tambem e possivel que

uma (mica pessoa seja responsavel por varios papeis OU ate mesmo por todos eles

Apesar disso e aconselhavel a criayao de uma equipe de colaboradores - mesmo

que pequena - com papeis e responsabilidades bern definidos 0 importante e que

lodos as papeis sejam de alguma forma execulados par alguem (salvo em

adaplaoes deste Modelo especificas da empresa)

Os papes sugeridos nesta proposta sao

bull Idealizador e a pessoa - au pessoas - que trara as novas ideas para

os produtos E responsavel por disponibilizar as ideias em urn

repositerio de ideias para posterior avaliacao e utilizacao

bull Pesquisador entende seleciona e aplica as ideias ao Processo

fazendo uso das ferramentas destinadas para a fase de Ideias deste

processo Apes isso e responsavel por pesquisar a possivel

existencia dessas inovac6es no mercado ou seja ver se ja nao existe

algo similar sendo utilizado e casa exista se essas inavac6es nao

ferem nenhuma patente ja registrada

bull Arquiteto seleciana as ferramentas necessarias que seraa utilizadas

para apoiar a processo estabelecendo como e quando cada uma

sera usada Alem disso e responsavel por fazer a integrayao das

ferramentas na fase de Integrayao

bull Desenvolvedor implementa as ideias selecionadas no atual produto

Esle papel esl presenle nas fases de Desenvolvimento e

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Engenharia casD ambas precisem ser aplicadas no Processo No

Desenvolvimento tem a responsabilidade de aplicar as ideias nas

ferramentas de simulalfao ou prototipagem - caso necessario - para

se ter uma previa de como 0 produto final sera Ja na fase de

Engenharia e responsavel por aplicar as inovaoes no produto final

bull Verificador testa as ferramentas escolhidas e integradas no processo

verificando 0 seu perfeito funcionamento Alem de testar as

ferramentas e responsavel por testar a aplicayao e funcionalidade do

produto tanto durante a prototipagem quanto ap6s a sua conclusao

Deve comunicar eventuais problemas que possam impactar de forma

negativa no proltlutoe indicar as soluc6es para 0 problema

bull Gerente de Projeto define a agenda do projeto dentro do prazo e

oryamento disponiveis E responsavel tambem por definir os papeis

que serao utilizados e por quem ou seja a fase de Visao

412Levantamento Tecnico Inicial

Este artefalo da fase de Visao define quais ferramenlas de software serao

aplicadas para apoiar 0 Processo de InovaltaoTecnol6gica A responsabilidade de

execucao desta fase e do Arquiteto

Por se tratar de uma proposta para Pequenas e Medias Empresas - que nao

possuem muitas possibilidades de gastos em ferramentas caras e complexas -

optou-se por selecionar 0 maximo de ferramentas gratuitas ou que nao

dependessem de muito investimento para serem implantadas Assim apesar de

terem sido encontradas varias outras ferramentas - algumas listadas anteriormente -

nesta Proposta de Modelo de Referencia fDramexemplificadas apenas as seguintes

bull FreeMind para a fase de Ideias

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

bull Base de Dados INPI para a lase de Pesquisa

bull Sites de outras Empresas para a lase de Pesquisa

bull Controla nas fases de Desenvolvimento e Engenharia para urn produto

de Sofiware

bull OCAD nas lases de Desenvolvimento e Engenharia - no caso de um

produto fisico como por exemplo motores pe98s ferramentas etc

Apesar da maioria destas ferramentas serem gratultas optou-se par

selecionar ferramentas com qualidade necessaria para serem utilizadas em casas

reais

A integray30 destas ferramentas sera demostrada na fase de Integrayao

pelo Arquiteto da solulto

413Escopo

o escapo deste projeto sao as Pequenas e Medias Empresas visto que sao

as que tern maiores dificuldades de apliear urn processo de InOV8faO Tecnol6gica

como foi citado anteriormente neste trabalho

414Diagrama Macro Funcional

Urn Diagrama de Caso de Usa da solulfao foi utilizacto para representar

graficamente 0 escopo macro do Processo com as atores que interagem com cad a

uma das fases do Processo de Inova9ao Tecnologica como pode ser vista na

FIGURA 6

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Pesquisador

Desenvolvedor VerificadorFIGURA 6 - DIAGRAMA DE CASO DE usa MACRO DA SOLultAo

42PLANEJAMENTO

A fase de Planejamento do Modelo de Referencia descreve quem e

responsc3vel par atuar em qual parte do Processo e em que momento

Este artefato e de responsabilidade do Gerente de Projeto

o QUAORO 3 demonstra esta seqOeuromcia de tarefas com as respectivos

papeis

Ordem Responsavel TarefaFase1 Gerente de Definir a fase de Visao com a agenda e os papeis

Promiddoteto necessarios com seus recursos2 Idealizador Oisponibilizar as ideias na fase de Ideias3 PesQuisador Entender e selecionar as ideias4 Pesquisadar Pesquisar a existencia das ideias no mercado durante a

fase de Pesquisa5 ArQuiteto Selecionar as ferramentas6 Ar uiteto Integrar as ferramentas na fase de Integra~ao7 Verificador Testar as ferramentas inteqradas no processo8 Desenvolvedor Implementar as ideias nas ferramentas de simulacao ou

I prototipagem na fase de Desenvolvimento9 Verificador Testar a funcionalidade do produto durante a simula9ao

au prototipaqem

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

Obs como citado anteriormente cada pessoa pode ser responsavel por um

ou mais papeis

43INTEGRAltAO

E na fase de lntegra~ao que as ferramentas sao selecionadas e integradas

para funcionarem em conjunto no Processo de lnova~ao Tecnol6gica

o responsavel par esta fase e 0 Desenvolvedor contudo 0 Verificador

tambem esta presente para testar a funcionalidade das ferramentas

As ferramentas sao integradas da seguinte maneira

Na primeira fase do Processo 0 Idealizador disponibiliza suas ideias

utilizando 0 FreeMind Esta ferramenta possibilita 0 armazenamento

das ideias em seus arquivos fazendo com que possam ser

resgatados nas fases seguintes Outra possibilidade e exportar

(manualmente) essas informac6es para uma base de dados externa

ao programa com a mesmo fim

2 Na fase de Pesquisa 0 Pesquisador ira analisar estas ideias

depositadas no FreeMind (ou na base de dados) e selecionar as que

sao uteis ao produto

3 Na outra etapa 0 Pesquisador ira procurar em sites da Internet (como

a Base de Dados do INPI) se esta ideia jil foi patenteada Caso esta

patente ja exista ele precisara se certificar que 0 seu usa nao vai

contra as regras da patente existente 0 Pesquisador tambem pode

procurar se esta ideia ja e utilizada em outra empresa -

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

possivelmente atraves do seu site na Internet - para que ambas

possam compartHhar as melhores praticas em torno daquela

inovayao

4 Tendo as ideias ja selecionadas e organizadas 0 Arquiteto ja pode

definir quais tipos de ferramentas devem ser utilizadas para S8

desenvolver tal inovaylt3o e entao selecionar as ferramentas

necessarias para 0 Processo Para isto ele deve ir ate 0 repositorio de

ideias para ver que tipo de inovayaO sera feita

5Apos selecionar as ferramentas ainda e tarefa do Arquiteto fazer a

integrayao das mesmas para que 0 fluxo de informayoes no Processo

ocorra de maneira satisfat6ria

6 Neste momento 0 Verificador deve testar estas ferramentas que ja

estao integradas ao Processo para certificar-se que todas funcionam

corretamente

7lntegradas as ferramentas 0 Oesenvolvedor deve implementar estas

ideias para fazer uma simulayao do seu funcionamento ou entao um

prot6tipo de produto (Por exernpto 0 Controla no caso de urna

inovay80 em algum software ou 0 QCAO no caso de pecas motores

constru~ao civil etc)

8 Nesta etapa 0 Verificador deve fazer todas as simulac6es possiveis no

produto atraves das ferramentas de simulay80protetipagem

9 Apos todes os testes e simulayoes possiveis terem sido feitos nos

prototipos 0 Desenvolvedor podera aplicar as inovac6es no produto

final

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

100 Verificador deve novamente fazer os ultimos testes - agora no

produto final - para que 0 mesmo possa ir para a linha de produltao

seguindo assim 0 luxo do Processo proposto

A FIGURA 7 demonstra graficamente a integracao dessas ferramentas

seguindo as fases do Processo de Inov8ltc3oTecnol6gica sugerido par Kruglianskas

(1996) - e dentro do escopo deste projeto - bem como as atores que interagem com

cada ferramenta

FIGURA 7 - INTEGRA~iO DAS FERRAMENTAS

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

44IMPLANTAYAo

Esta fase e responsavel par implantar a SOIUC80 dentro do processo de

Inova98o Tecno16gica adaptado pela empresa

Em um casa real - au em trabalhas futuros - esta valida~aa pade (e deve)

ser feita aplicando-se na pratica estes conceitos e solU90es apresentados

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

5 CONCLUsAo E SUGESTOES DE TRABALHOS FUTUROS

Este trabalho propos urn Modele de Referencia adaptado as necessidades

das Pequenas e Medias Empresas com 0 intuito de apoiar 0 seu Processo de

InovaC8o Tecnol6gica Foram feitas inicialmente algumas explicacoes sobre as

conceitos de InOV8Clt30 Tecnol6gica Pequenas e Medias Empresas e Modelo de

Refenlncia tendo como base 0 MSF

Foram tambem selecionadas e descritas algumas ferramentas que pod em

S8r integradas para S8 adequarem aD fluxo de tarefas exigido pelo Processo de

InOV8((80 TecnoJ6gica Para a escolha destas ferramentas levou-se em consideray8o

a principal necessidade - e dificuldade - da maiaria das PMEs a falta de dinheiro

Logo fcram escolhidas ferramentas de baixo custo gratuitas e que nao demandam

pessoal especializado em metodologias de inovar80 para serem operadas Ao

contra rio das ferramentas pagas como 0 Innovation WorkBench e 0 Innovation Suite

que utilizam metodologias e tecnicas complexas de operarao necessitando que um

especialista as opere

o fundamento deste projeto foi retirado de conceitos de Inovayao

TEicnol6gicaPMEs Modelo de Referencia e do MSF que deram forma a Proposta

de Modelo de Referencia Esta proposta e uma adapataao do MSF com a definiao

dos papeis e integracao das ferramentas

No caso unico e exclusivo deste projeto academico a fase de Implantacao

foi a validaao da proposta Esta validaao foi feita por um profissional da area de

Inovayao Tecnol6gica de uma empresa de base tecnol6gica deg qual aprovou a

proposta

Uma sugestao de trabalho futuro e a realizaao de aplicaoes praticas do

Modelo de Referencia proposto objetivando a validaao das metodologias aplicadas

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

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BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

neste trabalho Por mais que os estudos apresentados tentem incluir a maior nivel

de detalhes isto e essencialmente te6rico e seus resultados nao podem ser

considerados conclusivos

Existem varias particularidades e niveis de complexidade em projetos reais

que nao podem ser capturadas em urn simples estudo de defini96es de

metodologias Portanto para validar este projeto - e por sua vez a pro posta do

Modelo de Referencia - e importante a aplica~ao pratica do modelo com 0

acompanharnento de um especialista da area de Inovacao IS50 possibilitaria a

obtenyao de maiores conclus6es sobre as propostas aqui apresentadas

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Accenture - Institute for Strategic Change Re-inventing Innovation on the Web2001 Disponivel em wwwaccenturecom Acesso em 15 de Maio de 2005

Autodesk Inc AutoCAD 2007 Disponivel em wwwautodeskcom Acesso em 19 deSetembro de 2006

BEN-YEHUDA Shai Pattern Language for Framework Construction Disponivel emhillsideneVplopplop97Proceedingsshaipdf Acesso em 05 de Maio de 2005

BRASIL INPI - Instituto Nacional de Propriedade Industrial Disponivel emwwwinpigovbr Acesso em 19 de Setembro de 2006

BRASIL Lei de Incentivo a Inova~ao Decreto-Iei nO 5563 de 11 de Outubro de2005 Regulamenta a Lei nO 10973 de 2 de dezembro de 2004 que disp6e sobreincentivos a inov89ao e a pesquisa cientifica e tecnologica no ambiente produtivQ eda outras providEmcias Acesso em 12 de Setembro de 2006 Disponivel emhttpsllwwwplanaitogovbrccivil_03_At02004-20062005DecretoD5563htm

BRASIL Secretaria da Receita Federal Instituiltao do SIMPLES Lei nO 9317 de1996 Disponivel em wwwreceitafazendagovbrPessoaJuridicaDIPJ2004PergResp20041 pr110a202htm Acesso em 04 de Junho 2005

BUIAR Denise R Pequenas e medias empresas industriais novas possibilidades deinserqao na reestruturaqao na economia brasileira (urn estudo a partir do Parana)Dissertay80 de mestrado do Curso de Pas GradU8y80 em DesenvolvimentoEcon6mico UFPR Curitiba

CAVALCANTI Marly FARAH Osvaldo Elias MELLO Alvaro A A Oiagnosticoorganzaconal urna metodofogia para pequenas e medias empresas Sao PauloLoyola 1981

Cientec Consultoria e Desenvolvimento de Sistemas Controla Disponivel emhttpwwwcientecneVscriptscontroladownloadasp Acesso em 8 de Setembro de2006

Creax NV Creax Innovation Suite 31 - User Manual 2004 Disponivel emwwwcreaxcom Acesso em 11 de maio de 2006

Oicionario de economia Sao Paulo Abril Cultural 1985 p 138

Encicopedia Larousse Cultural Sao Paulo Ed Cultural 1998 14 v

Ideation International Inc Ideation Brainstorming Disponivel emwwwideationtrizcomAcessoem 19 de Setembro de 2006

Ideation International Inc Innovation WorkBenchreg 2005 Disponivel emwwwideationtrizcom Acesso em 28 de Abril de 2006

KRUGLIANSKAS Isak Tornando a pequena e media empresa eompetitiva SaoPaulo Instituto de Estudos Gerencias e Editora 1996

MANAS A Vieo Gestao de teengia e inovaqao Sao Paulo Erica 1993

Microsoft Corporation Microsoft Solutions Framework version 30 Overview 2003Disponivel em wwwmicrosoftcommsf Acesso em 01 de Maio de 2005

RibbonSoft QCad Professional Disponivel em wwwribbonsofteom Acesso em 19de Setembro de 2006

ROBERTS Edward B Gestian de a innovaeian teenoagica Madrid Fundaei6nCotee para La Innovacion Tecnol6gica 1984

ROGERS Everett M Diffusion of innovation New York Ed Free Press 1995

Source ForgeNet FreeMind Disponvel em wwwsDurceforgenet Acesso em 8 deSetembro de 2006

7 ANEXOS

71FREEMIND

Ipoundtil~fttm~rlo T~ ~ - bullbullbull~ = ~O_Idltfbulld J J[~aCJ lt bullbull~1 h~ 10-0=1

xo

PequlS

Sol~o Fmcnloo

~1gMS

Dolaolt

Proc~sso de loovaltlo Tencl61ica

o

ocentcent

jI)

bullbulll

-J

TRII4iJ(

W_L

~U Imm

bull R-foni Bhli~9ifi bull ~~niSdAr bullbull

Escapo

b D~mbullbulltl Slode ferbullbullment bullbull

o FreeMind e urn software gratufto para cri8yao de mapas menta is entaD e

a sugestao para a fase de Ideias

No FreeMind 0 usuario eria urn mapa mental e pode facilmente jogar suas

ideias dentro da ferramenta como em um brainstorming

Depois de inseridas as ideias ele pode organizar 0 diagrama para conseguir

localizar melhor suas ideias e trabalhar melhor

Pode ser encontrado em wwwsourceforgenet

72INPI

COI1$UltOl a Base de Palent~

PtsQUISA AVAlItADA

liN~do Pedido -I --- EltPoOIOI16middot1l 1U6900560-0 1SSOO33-COO9J~

~Ollta OepOstlo

PI NdlPrioridllde

(l) DatadaPrioridlde

() PillS dil Prlondllde bullO(lue e e~(olllil

11 ctllssdCil~o

~)Titulo

~ Resumo~ r~r11j~I~~bull= frx(61f~

~~OdoOepQSll0PcI

ll - Nome do Oeposilanle

(~) Nome InlerJlor

Nl de Pro~essos por Pginil 20) bull

No INPI e possivel fazer pesquisas de marcas patentes e desenhos

durante a fase de Pesquisa

Esta e a tela de pesquisa em patentes onde 0 usuario pode efetuar a

pesquisa do produto desejado para saber se ja existe um registro para 0 que a

empresa quer desenvolver e se ela pede criar este novo produto sem infringir

nenhuma regra da patente

Endeo na Internet wwwinpLgovbr

73CONTROLA

r __ Ds bullbull __Prnoool

Pro- JAeqJoo

)O~ero-AQoiCorlltU

-4~0lt~o--_UQtogt

l~h(Loltiegt

-rM_deRrll[i]cdoUX~[i]eadoUXi~1rlCadoUXCaslole1DCdolesoexE bullbullbulln~X[ bullbullTILkltoltxtdtUDllgtolt bullbull~Xeadtl bullbullbullDE bullbullXlho-o50bull

IlWtrc-QlS bullbulljocentogt

ffilpbullbull~30doR_o~PcgtdocoltltU bullbull

- RoloI600jF bullbullP bulljOA_ bullbullJP~sbltc bullbullUIO

Controla

software gratufto tambem

Para a fase de Desenvolvimento pode-se utilizar 0 Controla que e um

Ele e uma ferramenta CASE ou seja auxilia no desenvolvimento de

o c6digo fonte do sistema

sistemas 0 usuario preenche os requisitos do programa e ele se encarrega de gerar

74QCAD

Pode ser encontrado em wwwcientecnetlscriptscontroladownloadasp

-~- Ii j -I-middot~middotIPara as rases de Desenvolvimento e Engenharia foi selecionado 0 QCAO

que e uma ferramenta CAD para criatfao de desenhos da area de engenharia Ele e

similar ao AutoCAO mas e urn pouco mais simples e bern mais barato Ele custa

cerca de R$ 8000 contra os R$ 1000000 do AutoCAD

Pode ser encontrado em wwwribbonsoftcom