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INSTITUTOS SUPERIORES DE ENSINO DO CENSA INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS E DA SAÚDE CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO UTILIZAÇÃO DO BUSINESS MODEL CANVAS PARA PROTOTIPAR E TESTAR A PROPOSTA DE VALOR DE UMA SALADERIA Por Lara Ramos Santana Campos dos Goytacazes - RJ Julho / 2020
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INSTITUTOS SUPERIORES DE ENSINO DO CENSA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS E DA SAÚDE
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
UTILIZAÇÃO DO BUSINESS MODEL CANVAS PARA PROTOTIPAR E TESTAR A
PROPOSTA DE VALOR DE UMA SALADERIA
Por
Lara Ramos Santana
Campos dos Goytacazes - RJ
Julho / 2020
INSTITUTOS SUPERIORES DE ENSINO DO CENSA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS E DA SAÚDE
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
UTILIZAÇÃO DO BUSINESS MODEL CANVAS PARA PROTOTIPAR E TESTAR A
PROPOSTA DE VALOR DE UMA SALADERIA
Por
Lara Ramos Santana
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado em cumprimento às exigências para obtenção do grau no curso de Graduação em Engenharia de Produção nos Institutos Superiores de Ensino do CENSA
Orientador: Pedro Henrique Mancini de Azevedo, MBA, PMP
Campos dos Goytacazes - RJ
Julho / 2020
iii
Santana, Lara
Utilização do Business Model Canvas para prototipar e testar a proposta de valor de
uma saladeira. / Lara Ramos Santana.-Campos dos Goytacazes (RJ), 2020.
N° de páginas f Orientador: Pedro Henrique Mancini de Azevedo, MBA, PMP. Graduação em (Engenharia de Produção) - Institutos Superiores
de Ensino do CENSA, 2020.
1. Engenharia de Produção 2. Engenharia do Produto3. Desenvolvimento do
Produto I. Utilizando o Business ModelCanvas para prototipar e testar a proposta de valor de
uma saladeria.
CDD
UTILIZANDO O BUSINESS MODEL CANVAS PARA TESTAR A PROPOSTA DE VALOR DE UMA SALADERIA
Por
Lara Ramos Santana
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado em cumprimento às exigências para obtenção do grau no curso de Graduação em Engenharia de Produção nos Institutos Superiores de Ensino do CENSA
Aprovada em ___de___________________de _____.
BANCA EXAMINADORA
Nome do membro da banca, titulação - Instituição
Nome do membro da banca, titulação - Instituição
Nome do membro da banca, titulação – Instituição
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me sustentado e ter me dado força,
sabedoria, garra e determinação. Agradeço a minha família que sempre me
apoiou e me ensinou que a educação é a única coisa que ninguém pode nos tirar,
em especial a minha mãe e ao meu irmão que por diversas vezes abdicaram de
várias outras coisas para priorizar os meus estudos desde o ensino fundamental,
e não posso deixar de agradecer a minha cunhada, Alice, que por diversas vezes
sentou comigo pra conversar e assim, tirou vários pesos das minhas costas e me
mostrou ser capaz sim, obrigada por acreditar em mim.
Agradecer ao meu noivo que aguentou e aguenta todos os meus estresses
decorrentes da cobrança da faculdade, por ter me acalmado em cada surto,
mesmo sendo o que eu mais descontava tudo, por me apoiar em tudo que eu
preciso e por estar sempre ao meu lado.
Agradecer aos meus amigos que ouviram meus desabafos, aos amigos da
faculdade que me consolavam todas as vezes que eu ia contar meu desânimo, e
eles me mostravam estar cansados, desgastados e com o pscicológico abalado,
assim como eu, naquele momento nós soltávamos risos e gargalhadas de
desespero. Afinal, o que seríamos da gente sem a gente? Dicas nas provas,
reclamações das dificuldades de Resmat, de Fetran, de Cálculo Numérico, nossa
união querendo nos ajudar, e a nossa mania de deixar tudo para última hora? E
ainda assim, conseguir entregar o nosso melhor.
Agradecer também aos professores que realmente se doam e nos fazem
acreditar que somos capazes, por compartilhar os conhecimentos da melhor
maneira, por nos motivar e muitas vezes, enxergar quando não estamos bem e se
dispor a falar coisas boas para nos ajudar, e nesse quesito como em todos os
outros que ela se dispõe a estar presente, Maria Eugênia domina. Gratidão por ter
você durante essa caminhada. Gratidão a Léo Cordeiro, impossível não lembrar
dos conselhos dele no primeiro período de faculdade, afinal, eu nasci para dar
certo, né?! Gratidão pelas aulas de Willy, que por mais complicada que fosse a
matéria, ele conseguia nos motivar com sua mania de ser brincalhão e alegre.
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Citei alguns que mais me marcaram, mas todos foram importantes para eu chegar
até aqui.
Em especial, quero agradecer ao meu orientador que me ajudou muito, que
soube me cobrar na hora certa, como me acalmar e falar para eu respirar
também. Nessa hora, mal sabe ele que me senti segura e mais confiante.
Obrigada por me acalmar quando precisei. Obrigada por toda atenção e por toda
dedicação em um dos momentos mais importantes da faculdade. Obrigada por
entender o que quero dizer mesmo quando nem eu mesma sei o que dizer direito.
Quero também agradecer a Pompílio, por sempre ser muito solícito, e
disposto a resolver as coisas da melhor forma possível.
6
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família, meus amigos, meu noivo,
professores e a todos que torcem por mim.
7
“O que não te desafia não te transforma.”
Autor desconhecido
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ISECENSA - Instituto Superior de Ensino do Centro Educacional Nossa Senhora
Auxiliadora
TI - Tecnologia da Informação
TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PC - Computador
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES E FIGURAS
Figura 1: Business Model Canvas ........................................................................ 25
Figura 2: Business Model Canvas e suas quatro perspectivas ............................. 27
Figura 3: Business Model Canvas ........................................................................ 37
Figura 4: Business Model Canvas e suas quatro perspectivas ............................. 38
Figura 5: Business Model Canvas da Saladeria.com antes do teste .................... 40
Figura 6: Hipótese da Proposta de Valor baseada no preço ................................ 42
Figura 7: Engajamento da Proposta de Valor baseada no preço ......................... 42
Figura 8: Business Model Canvas da Saladeria.com após o teste. ...................... 43
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Taxas de engajamento das propostas de valor ................................... 41
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SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ......................................................... 12
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13
2. MODELO DE NEGÓCIOS ............................................................................... 15
2.1. Função e importância dos Modelos de Negócios ........................................... 16
2.2. Tipos e componentes de Modelos de Negócios ............................................. 19
3. BUSINESS MODEL CANVAS ......................................................................... 25
4. PROPOSTA DE VALOR .................................................................................. 28
5. PROTOTIPAGEM E TESTE ............................................................................ 31
CAPÍTULO 2: ARTIGO CIENTÍFICO ................................................................... 33
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 35
2. PROBLEMÁTICA ............................................................................................. 35
3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 35
3.1 Objetivo Geral ................................................................................................ 35
3.2 Objetivos Específicos ..................................................................................... 35
4. JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 35
5. METODOLOGIA .............................................................................................. 36
5.1 Classificação da pesquisa .............................................................................. 36
5.1.1 Quanto à natureza ...................................................................................... 36
5.1.2 Quanto aos objetivos................................................................................... 36
5.1.3 Quanto à abordagem do problema .............................................................. 36
5.1.4 Procedimentos técnicos .............................................................................. 36
6. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 37
5.1. Business Model Canvas ................................................................................ 37
5.2. Tipos de Propostas de Valor .......................................................................... 39
5.3. Prototipagem e Teste de Propostas de Valor ................................................. 39
6. ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 39
7. RESULTADOS E DISCUSSÃO ....................................................................... 40
7.1. Resultados ..................................................................................................... 40
7.2. Discussão ...................................................................................................... 41
7.3. Sugestões para trabalhos futuros .................................................................. 43
8. CONCLUSÃO .................................................................................................. 44
12
9. REFERÊNCIAS ............................................................................................... 44
CAPÍTULO 3 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................. 46
12
CAPÍTULO 1 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
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1. INTRODUÇÃO
O conceito de modelo de negócios tem crescido substancialmente nos
últimos anos devido ao questionamento acadêmico que é feito por diversos
autores se tal conceito pode substituir outros conceitos tradicionalmente utilizados
no desenvolvimento de estratégias. Em sua essência, um modelo de negócios
descreve a lógica da criação, entrega e captura de valor por parte de uma
organização (OSTEWALDER e PIGNEUR, 2010).
Neste sentido, não se deve confundir modelo de negócios com planos de
negócios. O plano de negócios nada mais é do que um documento contendo os
detalhes operacionais e estratégicos do negócio, que almeja evidenciar as
pessoas que tal ideia é verídica (HONIG e KARLSSON, 2004). Tais detalhes
operacionais e estratégicos podem ser provenientes do planejamento estratégico
ou do próprio modelo de negócios, para que assim seja possível destacar de
forma clara e sucinta todas as informações que sejam úteis na procura de
investimentos ou na circulação da informação nos diferentes níveis
organizacionais (FOO, WONG e ONG, 2004).
O fato é que a utilização de modelos de negócios dentro do processo
estratégico é uma realidade que não parece que irá se afastar mais do debate
acadêmico e corporativo. Por isso, o Business Model Canvas (OSTEWALDER e
PIGNEUR, 2010), ferramenta estratégica que tem como objetivo auxiliar gestores
a criar a alterar modelos de negócio de uma forma rápida e simples, se tornou
extremamente popular na última década, uma vez que ela permite a prototipagem
e testar hipóteses de um modelo de negócios em uma única tela.
Para pequenas empresas que tradicionalmente possuem recursos
limitados (ALMEIDA, 1994), utilizar o Business Model Canvas para prototipar e
testar certos aspectos de um modelo de negócios parece ser uma alternativa
viável, já que uma das características da prototipagem rápida é a redução e
racionalização de custos (THOMKE, 1998), bem como a aceleração do processo
de aprendizagem sobre o negócio (RIES, 2011). Em outras palavras, conhecer
sobre modelos de negócios e os elementos que os compõem é essencial para
14
tornar uma empresa competitiva (TEECE, 2010), seja ela de pequeno, médio ou
grande porte.
15
2. MODELO DE NEGÓCIOS
É possível destacar as várias definições dos autores da área acerca do
conceito de modelo de negócios.
Para Timmers (1998, 25) “Um modelo de negócios é a organização de
fluxos de informação, produtos e serviços e fontes de benefícios e recursos para
clientes e fornecedores”.
A definição de Klueber (2000) também tem um enfoque na criação de valor,
uma vez que o autor destaca que modelos de negócios são um arranjo lógico da
criação de valor para a organização como meios de negociação, considerando
seus clientes, parceiros e competidores. Chesbrough e Rosenbloom (2002)
seguem a mesma linha de raciocínio ao dizer que modelos de negócios
representam a descrição do que a organização pensa na criação de valor para o
mercado e o que está diante da organização em termos de infra-estrutura
operacional e de pessoas para realizar o trabalho.
Para Lee (2001), modelo de negócios refere-se a totalidade da maneira
que a companhia seleciona seus clientes, diferencia as ofertas, define as
atividades, configura seus recursos, captura lucro e cria utilidade aos
consumidores. Ou seja, segundo o autor, modelo de negócios engloba todo o
sistema da entrega de utilidade para os clientes e a obtenção de lucro em suas
atividades.
Já Afuah e Tucci (2001) indicam que modelos de negócios descrevem o
método no qual cada empresa elabora e utiliza seus recursos para oferecer aos
seus clientes um melhor valor do que seus competidores, a fim de conquistar
sustentabilidade em longo prazo. Também como foco na sustentabilidade,
Gangakhedkar, Kevlani e Bist (2000) defendem que o método da criação de
negócios no qual a empresa sustenta a si própria e gera lucros, define-se como
modelo de negócios.
Rappa (2004) possui uma visão bem semelhante a de Gangakhedkar,
Kevlani e Bist (2000), acrescentando que o modelo de negócios detalha o que a
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empresa deve fazer para gerar dinheiro se posicionar dentro da cadeia de valor.
Com isso, Andrade (2001) acrescenta que o objetivo final de um modelo de
negócios é gerar valor por meio dos recursos disponíveis aplicados. O autor ainda
destaca que modelos de negócios auxiliam as organizações a definir suas
arquiteturas, de forma a entender como elas podem maximizar seus recursos e
competências essenciais.
Por fim, Hedman e Kalling (2003), resumem que modelo de negócios é um
termo utilizado para descrever um negócio em particular ou descrever os
componentes essenciais de um dado negócio (uma empresa, normalmente). Os
autores ainda destacam que este termo é amplamente utilizado entre
pesquisadores de e-businees e empresários.
Nas próximas seções subseções, ressaltam-se outros aspectos
importantes a serem conhecidos acerca dos conceitos de modelos de negócios.
2.1. Função e importância dos Modelos de Negócios
Para Afuah e Tucci (2001), um modelo de negócios com a correta
formulação e bem alinhado ao mercado, renderá lucros maiores do que de seus
competidores. Os autores destacam neste sentido que novos produtos
necessitam de novos modelos de negócios e novas estratégias de atuação, de
modo que seja possível compreender e explorar o mercado de atuação de
maneira adequada.
Linder e Cantrell (2001) citam que com a utilização de modelos de
negócios distintos, a operacionalização da estratégia pode ser facilitada, podendo
também ter seus resultados maximizados mesmo em uma estrutura
organizacional complexa.
Weill e Vitalle (2002) apontam que através da definição do modelo de
negócios é possível delinear qual é a estrutura de necessária para uma
organização desempenhar suas atividades.
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Para Chesbrough e Rosenbloom (2002), a importância do modelo de
negócios é originado do fato de que ele elabora uma lógica heurística que une a
realização do valor econômico com o potencial técnico.
Já Zimmermann (2000) cita que as Tecnologias de Informação e
Comunicação (TIC) demandam que modelos de negócios estimulem uma reflexão
acerca de quatro dimensões: estrutura, processos, produtos e infraestrutura.
Segundo o autor, a dimensão de estrutura deve ser considerada por
tomadores de decisão devido as mudanças que as TICs podem impor em um
mercado competitivo. Essas mudanças podem ocorrer de três formas:
a) Mudança na cadeia de valor: Os tradicionais intermediários estão se
ausentando. Um exemplo, os consumidores podem diretamente se
direcionar ao fabricante de um determinado produto, sem a necessidade
de uma loja.
b) Modularização ou fragmentação dos negócios: Com a internet, empresas
especializadas em um único produto começaram a surgir. Algumas destas
empresas centralizam o fornecimento do conjunto de serviços e produtos,
de forma a facilitar a comunicação do cliente somente com uma
determinada empresa, que vem a ser a fornecedora do serviço ou produto.
Como resultado um conjunto de empresas acabam produzindo e
concentrando serviços e produtos com a capacidade de capturar
economias de escala.
c) Formas diferentes de coordenação: Os negócios podem passar a
coordenar partes distintas da rede de valor mudando as relações
hierárquicas entre os diversos atores da rede.
Já a dimensão de processos, ainda de acordo com o mesmo autor, é
importante de ser considerada em um modelo de negócios devido ao fato de que
a criação de valor será iniciada e conduzida pelo cliente e não mais pelas
empresas. Durante a interação com os intermediários especializados ou, por
vezes, diretamente para o fabricante, os clientes acabam expressando suas
18
necessidades pessoais. Neste sentido, conceitos como customização,
individualização, personalização de massa acabam se tornando fatores críticos de
sucesso para a implementação dos modelos de negócio.
O autor ainda destaca que a dimensão de produtos, por sua vez, surge
para atender as necessidades básicas dos clientes e, quais serviços e produtos
atendem a tais necessidades. Hoje, o conteúdo pode ser o atrativo de sua
respectiva infraestrutura ou contexto, principalmente em produtos com
intensidade nas informações. Jornais, revistas e classificados, surgem em um
determinado contexto e são entregues por meio de uma infraestrutura física. Com
base em novas TICs é possível reajustar todo um módulo de produtos em muitos
contextos distintos em conjunto com quase qualquer outro serviço ou conteúdo.
Os produtos são referências ao objeto da venda, contudo, neste caso,
abrangem também os serviços. Isso acontece especialmente em produtos com
informações intensivas, onde se pode extrair o conteúdo de sua respectiva
infraestrutura e contexto, uma vez que com a TIC é possível reajustar um
determinado produto de forma a torna-lo modular, customizado e flexível, próximo
e ao mesmo tempo distintos dos produtos de conteúdo similares.
Por fim, o autor aponta que a dimensão de infraestrutura serve para
capturar novas maneiras de processos de criação de valor e capacitar novas
maneiras de estruturas técnicas para novos tipos de produto. Mercados
especializados surgem para indústrias diferentes e são destinados a encontrar as
necessidades de agentes distintos de uma comunidade específica de negócios.
Desta forma, o autor destaca, que pode-se dizer que a infraestrutura é a
plataforma técnica do modelo de negócios, viabilizando a inter-relação da
estrutura, dos produtos e dos processos. Quando novos processos ou produtos
forem desenvolvidos, torna-se necessário repensar a infraestrutura, o que é não é
muito necessário, se houver a modificação da estrutura, visto que nestes casos,
geralmente, expandir uma plataforma tecnológica pode já existir por si só.
No fim, Chesbrough e Rosembloom (2002, p 533) definem que modelos de
negócios devem exercer as seguintes funções estratégicas:
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a) A identificação de um segmento de mercado, isto é, quais os usuários utilizam a tecnologia e quais seus propósitos, e a especificação dos mecanismos que geram lucro para a empresa;
b) A articulação de uma proposta de valor, ou seja, a definição do valor criado e oferecido aos usuários e clientes, baseado em tecnologia, preferencialmente;
c) A estimativa do potencial de lucratividade da produção, da estrutura de custos, dado a estrutura da cadeia selecionada e a proposição de valor;
d) Definição da estrutura da cadeia de valor na qual a empresa se insere na criação e distribuição de produtos e serviços, e determinação dos ativos complementares que são necessários para comportar o conceito da empresa;
e) A formulação de uma estrategia competitiva inovadora, para que a empresa venha obter significativas vantagens sobre os concorrentes;
f) A descrição do posicionamento da empresa dentro da rede de valor que liga clientes e fornecedores, incluindo a identificação de competidores e potencial complementar.
Sendo assim, a maior habilidade de um modelo de negócios é a sua
capacidade de se renovar e se adaptar a novos contextos (BRANDTWEINER e
MAHRER, 2002).
2.2. Tipos e componentes de Modelos de Negócios
Dentro da literatura, vemos que os autores discutem os diferentes tipos e
componentes que um modelo de negócios deve ter. Nesta seção serão
abordados cada um deles.
Forge (1993) tem uma das mais antigas publicações que aborda o modelo
de negócios como tema. Com base nos seus estudos na indústria de informática,
foi identificado pelo autor, três diferentes tipos de modelos de negócios:
a) Intimidade com o cliente: Modelo utilizado pelos fornecedores verticais,
facilitando serviços de gestão e integração de sistemas;
b) Excelência operacional: Utilizada pelas empresas que competem por
custos baixos e fornecedores de softwares genéricos;
c) Liderança em produtos: Utilizada por determinados agentes de produtos
que se baseiam na interface direta com o usuário de tecnologia para que esta
possa ajudar na manutenção de suas fatias de mercado.
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Ainda segundo Forge (1993), um modelo de negócios dispõe seis
componentes: cadeia de valor, processo central do negócio, cultura, estrutura
corporativa, estilo gerencial e modelos mentais. Tais componentes são citados a
seguir.
a) Cadeia de valor: Como consequência da modificação no processo central
do negócio, a cadeia de valor está modificando de um modelo centrado na
empresa para um modelo centrado no cliente. Como principais consequências
de tal modificação na cadeia de valor, pode-se citar: incremento na
capacitação, redução na força de vendas direta e ampliação de canais de
venda, serviços melhores, aumento em marketing e promoções, distribuição
global, parcerias complexas, e melhoria na capacitação de recursos humanos;
b) Processo central do negócio: Deve-se refletir sobre comoditização dos
produtos. Isto porque o foco é garantir a fidelidade e atenção do consumidor e
desenvolver novos e efetivos canais de distribuição. Desta forma, há uma
reavaliação da função do marketing e da distribuição, pois a tendência é a
substituição da força de venda direta por muitos canais substitutos. O
marketing, de avaliação de mercado para arquitetar e executar planos de
produto com planos de comunicação, torna-se o centro do processo. Os
processos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e racionalização da
fabricação adquirem mais importância, enquanto que desenvolvimento,
embalagem e armazenamento são processos terceirizados. O ponto crucial
do componente aplica-se igualmente para amplos fornecedores
independentes de software como a amplos vendedores de sistemas;
c) Cultura: A cultura de uma organização pode ser um fator proibitivo para
que modificações necessárias não ocorram no momento e da maneira
correta. Por isto, é fundamental uma cultura de aprendizado, de velocidade
em processos e decisões, de indagações constantes, procurando a
adaptação às mudanças constantes.
d) Estrutura Corporativa: Um novo sistema corporativo é necessário e
prospera continuamente. Embora o sistema corporativo varie em torno de
diversos tipos de agentes, há um grupo de empresas ao redor de uma líder ou
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orquestrador, que compreende e integra a cadeia. O sistema irá requerer um
conjunto determinado (e simplificado) de níveis de gestão (entre 1 e 3
camadas) para desenvolver a aprendizagem e a capacidade de reagir. Esses
estão progressivamente sendo centrados em grupos auto-organizados com
gestão pequena e intermediária, sendo isto, um modelo de negócios de
superioridade operacional, para auxílio pós-venda, ou no desenho de grupos
para um modelo de liderança de produto, ou em grupos de contas de cliente
no modelo de proximidade de cliente.
e) Estilo gerencial: Uma nova gestão de topo responde de forma regular a
pergunta “qual é o core business da empresa?”, e age rapidamente para
todos os players. Assim, uma gestão com qualidade alta de aprendizagem
será fundamental para analisar o mercado e para mudar no momento em que
a companhia não tiver com o enfoque na nova realidade de mercado. A
reflexão sobre qual vem a ser o centro do negócio dever ser feita
regularmente, pois o novo ciclo de vida de um produto na indústria de
software é de 12 a 18 meses
f) Modelos mentais: Para um mercado novo e uma cultura nova, é
fundamental uma modificação nos modelos mentais. Modelos mentais são
compreendidos como definições pré-concebidas de uma determinada
situação ou assunto (SENGE, 1990). Sendo assim, a modificação necessária
nos modelos mentais é consequência de aplicações para problemas
específicos, disponibilização de forma facilitada da parte técnica, que não é
visível ao usuário, e uma nova visão dos clientes, de que cada um tem suas
peculiaridades.
Timmers (1998) definiu os componentes de um modelo de negócios a partir
de uma pesquisa realizada com 17 empresas que fazem o uso da internet para os
negócios, com enfoque a análise da cadeia de valor. Para o autor, um modelo de
negócios é formado por:
a) Uma arquitetura de um produto: Fluxo ou serviço de informação, incluindo
a descrição de vários agentes e seus papéis;
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b) Descrição dos benefícios potenciais dos vários agentes: Definição de qual
valor será gerado potencialmente a cada um dos agentes do modelo de
negócios;
c) Descrição das fontes de recursos: Definição de todos os recursos
fundamentas a criação e manutenção do modelo – materiais, recursos
humanos e temporais.
Já Klueber (2000) define a existência de cinco componentes de um modelo
de negócios:
a) A arquitetura de negócios: Descreve a criação de valor do serviço ou
produto oferecido, descrevendo o fluxo financeiro, de logística e de
informações. Isto envolve também, os atores do negócio, a combinação
subjacente de competências e os papéis dos parceiros.
b) Descrição das regras de criação lógica de valor baseadas no negócio:
Estas regras abrangem a lógica do negócio, tal como as convicções sobre o
negócio, servindo como uma ferramenta de comunicação para monitorar a
viabilidade do modelo de negócios e desenhar contratos de cooperação;
c) Fontes de recursos: Define o modelo de geração de lucro, assim como,
licenças, taxas de associação e taxas para transações.
d) Benefícios potenciais: Caracterizado por uma listagem de elementos
quantitativos (tempo e custo) e qualitativos (flexibilidade, conhecimento,
qualidade), visando parcerias do tipo ganha-ganha;
e) Arquitetura de sistemas de informação: É um elemento indispensável ao
modelo de negócios e ao mesmo tempo, um suporte. É importante flexibilizar
a padronização e a incrementação tecnológica, através de duas ações: a)
implementar um link os parceiros; b) definir padrões, processos, protocolos e
requisitos de interface;
Mahadevan (2000) aborda que um modelo de negócios é a distribuição de
três fluxos que são críticos ao negócio:
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a) Fluxo de recursos: Um plano que assegura a geração de recursos para os
negócios;
b) Fluxo de valor dos parceiros de negócio e dos compradores: Identifica a
proposição de valor de vendedores, compradores e fabricantes;
c) Fluxo de logística: Dirige-se ao desenho do supply chain do negócio.
Afuah e Tucci (2001) propõem um modelo de negócios com enfoque para a
geração de valor ao consumidor, composto pelo estudo e prática de sete itens:
a) Valor ao consumidor: Refere-se a algo que é proposto aos clientes e que
outras empresas não disponibilizam, sendo que tal valor deve ser gerado por
serviços ou produtos diferenciados, ou por baixo custo. Neste item a reflexão
é sobre o que a internet pode auxiliar na geração de valor, atendendo e
satisfazendo preferências ou necessidades dos consumidores;
b) Diferenciação: Refere-se a percepção que os clientes possuem de um
produto quando observam que ele possui um valor que outros produtos não
possuem. As empresas podem ter diferenciação dos seus produtos de oito
diferentes formas: momento do lançamento, características do produto,
serviços agregados, situação do produto, mix de produtos ao qual esse
produto participa, reputação, preço baixo e ligação com outras empresas.
c) Escopo: Pode-se referir à área de atuação da empresa, que não tem mais
restrições devido a internet. O escopo de atuação implica em quais
segmentos de mercado a empresa almeja atuar e novos produtos que ela
deva ou possa oferecer;
d) Precificação: É um item importante no modelo de negócios da empresa, e
que não tem ainda uma solução fácil, pois os outros serviços e produtos são
disponibilizados por poucos fornecedores, dificultando a comparação de
valores entre estes fornecedores e o ajuste dos preços;
e) Fontes de recursos: Refere-se ao correto estabelecimento de quais são as
fontes de lucro e recurso para a sobrevivência e rentabilidade da empresa. O
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fato de na internet existir fontes novas de recursos não faz com que as regras
antigas sejam desconsideradas;
f) Implementação: Etapa em que devem ser considerados a estrutura
(organização lógica e física da empresa) e os sistemas fundamentais para
que a empresa funcione;
g) Sustentabilidade: Refere-se a reflexão sobre qual é a dificuldade para que
outra empresa imite o modelo de negócios. Quanto mais difícil for a imitação,
maior será a garantia de sustentabilidade da empresa.
Por fim, Amit e Zott (2001) citam como componentes de modelos de
negócios:
a) Conteúdo: Definição de informações e bens a serem comercializados ou
trocados, assim como, os recursos que facilitam e viabilizam essa troca;
b) Estrutura: Definição das transações entre os stakeholders e a maneira
como estas se conectam umas às outras;
c) Governança: Definição do controle dos fluxos de informações, recursos e
bens e a forma legal que é aceita de fazer isso.
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3. BUSINESS MODEL CANVAS
Conforme demonstrado na seção anterior, existem diversas conceituações
e entendimentos acerca do modelo de negócios. Entretanto, a popularização do
termo e a padronização dos elementos que compõem um modelo de negócios
acabaram acontecendo após Osterwalder e Pigneur, (2010) criarem o Business
Model Canvas.
Segundo os autores o Business Model Canvas demonstra toda a lógica de
captura, criação e entrega de valor através da composição de 9 blocos, conforme
demonstrado na Figura 1.
Figura 1: Business Model Canvas Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
De acordo com os autores, os 9 blocos funcionam da seguinte forma:
• Segmentos de Clientes: Descreve o grupo de clientes em que uma ou
mais proposta de valor é ofertada. Esses grupos de clientes também
podem variar de acordo com o canal, tipo de relacionamento e
lucratividade da proposta de valor;
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• Proposta de Valor: Descreve o conjunto de benefícios que uma empresa
oferece aos clientes;
• Canais: Descreve como a empresa se comunica para alcançar seus
Segmentos de Clientes e entregar sua Proposta de Valor;
• Relacionamento com Clientes: Descreve os tipos de relações que uma
empresa estabelece com um Segmento de Clientes específico;
• Fontes de Receita: Representa o dinheiro que a empresa gera a partir de
cada Segmento de Clientes;
• Recursos Principais: Descreve os recursos mais importantes exigidos
para fazer um modelo de negócios funcionar;
• Atividades-Chave: Descreve as ações mais importantes que uma
empresa deve realizar para fazer seu modelo de negócios funcionar;
• Parcerias Principais: Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que
põem o modelo de negócios para funcionar;
• Estrutura de Custos: Descreve todos os custos envolvidos na operação
de um modelo de negócios.
Além dos 9 blocos do Business Model Canvas, a ferramenta é composta
por quatro perspectivas distintas: produtos, clientes, atividades e finanças. Trimi e
Berbegal-Mirabent (2012) articulam que essas perspectivas vieram para facilitar a
compreensão e análise de todos os pilares de uma empresa. A perspectiva de
produtos representa os produtos e serviços que são gerados pela proposta de
valor. A perspectiva de clientes relacionam-se ao envolvimento do cliente com a
proposta de valor através da definição dos segmentos de clientes, relacionamento
com os clientes e canais. Já a perspectiva de atividades refere-se às funções de
logística e produção, e articula as relações entre as atividades-chave, recursos
principais e parcerias principais da empresa. Finalmente, as informações relativas
à sustentabilidade empresa, como a estrutura de custos e como a empresa vai
obter fontes de receitas podem ser considerados na perspectiva financeira.
27
Olhar o Business Model Canvas através das quatro perspectivas acaba
simplificando a lógica de negócios do ponto de vista estratégico (FRITSCHER e
PIGNEUR, 2009). A Figura 2 demonstra a construção do modelo através dessas
quatro perspectivas.
Figura 2: Business Model Canvas e suas quatro perspectivas
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Como demonstra a figura acima, Fritscher e Pigneur (2009) descrevem que
não há uma sequência a ser seguida para desenhar um modelo de negócios com
o Business Model Canvas. Normalmente, segundo eles, utilza-se post-its para
descrever a funcionalidade de um bloco da ferramenta, sendo que cada um
desses post-its podem ser movidos ou até removidos a qualquer momento. No
final, os autores destacam que a coisa mais importante é a discussão que é
gerada, e talvez os outros elementos que foram gerados a partir dessa discussão.
28
4. PROPOSTA DE VALOR
Dentro dos 9 blocos do Business Model Canvas que foram demonstrados
anteriormente, este trabalho destaca o seu bloco central – Proposta de Valor.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), pode-se dizer que o componente
Proposta de Valor proporciona o pacote de serviços e produtos que criam valor
para um Segmento de Clientes.
Entretanto, o que busca se destacar aqui é que os autores demonstram
que as propostas de valor solucionam problemas ou satisfazem uma necessidade
do consumidor. Logo, elas podem tomar diferentes formas, sejam elas qualitativas
ou quantitativas, conforme destacado abaixo.
• Novidade: Certas Propostas de Valor atendem a um conjunto
completamente novo de exigências que os clientes anteriormente sequer
notavam ter, fornecendo a carência de ofertas semelhantes. No geral,
nem sempre existe uma relação com a tecnologia. Os celulares, por
exemplo, inovaram toda a indústria em volta da telecomunicação móvel.
Em contrapartida, produtos como fundos éticos de investimento já têm
pouco a ver com a inovação da tecnologia.
• Desempenho: Aperfeiçoar o desempenho de serviços e produtos é uma
forma tradicional de criar valor. O setor de PCs é dependente deste fator,
ao avançar com mais potências nas máquinas no mercado. Mas é
importante ressaltar, que focar apenas na melhoria do desempenho
acaba tendo limites em algum ponto.
• Personalização: A adequação de serviços e produtos as exigências
específicas de clientes individuais ou Segmentos de Cliente, gera valor.
Em anos recentes, as definições de cocriação e customização em massa
ganharam importância. O método admite a customização de serviços e
produtos e ainda tira vantagem da economia em larga escala. O valor
pode surgir a partir do momento que está apenas ajudando ao cliente na
execução de certos serviços.
29
• Design: O design é um elemento considerado importante, porém, difícil de
medir. Um produto tem a capacidade de se destacar por seu design
superior. Na indústria de eletrônicos e na moda, o design vem a ser uma
parte importante na proposta de valor.
• Marcas/status: Alguns clientes consideram como um valor o ato de poder
usufruir e exibir uma determinada marca.
• Preço: Proporcionar valores semelhantes por um preço mais baixo é uma
forma comum de atender as necessidades dos Segmentos de Clientes
aos quais este fator interessa. Porém, a Proposta de Valor com base no
preço baixo têm significativas implicações no resto do Modelo de
Negócios.
• Redução de Custos: Auxiliar aos clientes na redução de custos é uma
maneira importante de gerar valor. A Salesforce.com, por exemplo, vende
um aplicativo de gerenciamento de relacionamento com o cliente que
poupa os compradores de gastar dinheiro.
• Redução de Risco: Os clientes prezam pela redução de risco e valorizam
na hora de obter serviços e produtos. Pode-se citar, por exemplo, para o
comprador de um carro, uma garantia de um ano já reduz para ele o risco
de reparos e defeitos para ele. Uma garantia em nível de serviço já
diminui parcialmente o risco do comprador de serviços de TI terceirizados.
• Acessibilidade: Tornar serviços e produtos alcançáveis aos clientes é
outra forma de criar valor. Pode ser oriundo de novas tecnologias, da
inovação de modelos de negócios ou de uma combinação de ambos.
• Convivência/usabilidade: Permitir que os produtos sejam mais
convenientes ou de fáceis utilização, pode criar valor substancial para o
cliente, assim como fazem o iPod e iTunes da Apple.
Em suma, assim como articula Osterwalder et al. (2014), uma proposta de
valor deve conter analgésicos e/ou criadores de ganhos. Segundo os autores, os
primeiros descrevem como seus produtos e serviços aliviam as dores do cliente.
30
Já os segundos descrevem como seus produtos e serviços criam ganho para os
clientes.
Os autores ainda destacam que ao conseguir fazer com que uma proposta
de valor atinja um desses dois benefícios, a empresa estará conseguindo
promover o encaixe entre produto e mercado, que ocorre quando uma empresa
contempla tarefas relevantes que aliviam dores agudas e criam ganhos
importantes para os clientes.
Entretanto, elaborar uma proposta de valor não é algo trivial. Por isso,
como afirma Maurya (2012), não há uma fórmula única para elaborar uma
proposta de valor. O autor informa que muitas vezes pesquisar e analisar
propostas de valor de outras empresas pode ajudar na elaboração de um título
claro e direto que ilustre bem uma proposta de valor.
31
5. PROTOTIPAGEM E TESTE
De acordo com Osterwalder e Pigneur (2010) o Business Model Canvas
pode ser compreendido como uma ferramenta de prototipagem uma vez que ele é
uma representação de um modelo de negócios potencial que serve ao propósito
da discussão, de questionamentos e provas de conceito. Essa forma de enxergar
de maneira diferente o que é um protótipo é algo muito particular dos chamados
design thinkers.
Segundo Liedtka e Ogilvie (2011), o design thinking é a habilidade de
transformar ideias abstratas em aplicações práticas em vista de obter o máximo
crescimento de um negócio. E essa habilidade é uma das principais
características da prototipagem (THOMKE, 1998).
A utilização da prototipagem tem crescido muito nos últimos anos. De
acordo com Osterwalder et.al (2014), a prototipagem é a pratica de construir
modelos rápidos e baratos que permitam que as pessoas aprendam sobre o
desejo do consumidor, bem como a viabilidade técnica e financeira de um produto
ou modelo de negócios.
Ries (2011) segue a mesma linha de raciocínio, e diz que um Produto
Mínimo Viável, termo criado pelo autor para se referir a técnica de prototipagem,
tem como objetivo iniciar o processo de aprendizagem sobre um produto ou
modelo de negócios, e não de terminá-lo. Assim como Osterwalder et.al (2014), o
autor ainda destaca a importância de fazer com que a prototipagem siga um
processo iterativo, onde o produto ou modelo de negócios deve passar por
constantes refinamentos até que se chegue a solução final.
Desta forma, protótipos na verdade são feitos para que hipóteses sejam
testadas e as soluções sejam refinadas (THOMKE; VON HIPPEL; FRANKE,
1998). Sob a perspectiva de modelos de negócios, Magretta (2002) afirma que a
visão de prototipagem e testes também deve ser adotada. Segundo a autora,
gerenciar modelos de negócios é a prática gerencial equivalente ao método
científico – você começa com uma hipótese, e a partir daí você pode testá-la e
revisá-la quantas vezes achar necessário.
32
O que se percebe a partir dessas definições é que a técnica de prototipar e
testar modelos de negócios pode ser uma prática gerencial bastante eficaz, desde
que seja sistematicamente implementada.
33
CAPÍTULO 2: ARTIGO CIENTÍFICO
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UTILIZAÇÃO DO BUSINESS MODEL CANVAS PARA PROTOTIPAR E TESTAR A PROPOSTA DE VALOR DE UMA SALADERIA
Lara Santana Ramos1* &Pedro Henrique Dutra de Abreu Mancini de Azevedo 2**
RESUMO
O Business Model Canvas se consolidou como a principal ferramenta para criar e alterar modelos de negócios nos últimos anos. Para pequenas empresas, a utilização desta ferramenta surge como uma excelente alternativa para validar idéias de negócios devido a sua forma rápida e simples de prototipar e testar hipóteses. Desta forma, este artigo teve como objetivo utilizar o Business Model Canvas para testar o principal elemento de um modelo de negócios – a proposta de valor. Através da aplicação de um estudo de caso único em uma saladeria que estava em fase de
criação, verificou-se que das três hipóteses levantadas, a que apresentou melhor desempenho foi a proposta de valor baseada no preço. Os resultados demonstraram que além de ajudar gestores entender as reais necessidades dos consumidores, as técnicas de prototipagem e teste podem ser de grande valia para pequenas empresas, uma vez que tais técnicas ajudam a reduzir riscos e custos de negócios. Assim, sugestões para pesquisas futuras sobre métodos mais flexíveis de gerenciar empresas foram recomendados.
Palavras - Chave: Business Model Canvas, Prototipagem e Teste, Proposta de Valor.
ABSTRACT
Business Model Canvas has become the main tool for creating and changing business models in recent years. For small businesses, this tool stands as an excellent alternative to validate business ideas due to its fast and simple way to prototype and test hypotheses. Thus, this article aimed to use Business Model Canvas to test the main element of a business model - the value proposition. Through the application of a single case study in a salad business that was in its early
stage, it was verified that among the three hypotheses raised, the one based on the price has shown the best performance. The results demonstrate that besides helping managers to understand the customer needs, prototyping and testing techniques can be of great value to small companies, since such techniques reduce business risks and costs. Therefore, suggestions for future research on more flexible methods of managing companies were recommended.
Keywords: Business Model Canvas, Prototyping and Testing, Value Proposition.
1 Graduanda em Engenharia de Produção – ISECENSA 2 Mestre em Sistemas Aplicados à Engenharia e Gestão – IFF (*)E-mail: [email protected] (**)E-mail: [email protected]
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1. INTRODUÇÃO
O conceito de modelo de negócios tem crescido substancialmente nos últimos anos devido ao questionamento acadêmico que é feito por diversos autores se tal conceito pode substituir outros conceitos tradicionalmente utilizados no desenvolvimento de estratégias.
Muito da popularização deste conceito acabou acontecendo após Osterwalder e Pigneur (2010) criarem o Business Model Canvas. Segundo os autores, o Business Model Canvas é uma ferramenta estratégica que tem como objetivo auxiliar gestores a criar a alterar modelos de negócio de uma forma rápida e simples. E essa rapidez e simplicidade para gerenciar modelos de negócios é um dos principais fatores para que uma empresa se torne competitiva.
Segundo Magretta (2002), gerenciar modelos de negócios é a prática gerencial equivalente ao método científico – você começa com uma hipótese, e a partir daí você pode testá-la e revisá-la quantas vezes achar necessário.
2. PROBLEMÁTICA
Para pequenas empresas que tradicionalmente possuem recursos limitados (ALMEIDA, 1994), utilizar o Business Model Canvas para validar ideias de negócios parece ser uma alternativa viável, já que a ferramenta se destaca como uma ferramenta de prototipagem para testar hipóteses de modelos de negócios (OSTERWALDER E PIGNEUR, 2010). E sabe-se que uma das vantagens da prototipagem é a redução e racionalização de custos (THOMKE, 1998), bem como a aceleração do processo de aprendizagem sobre o negócio (RIES, 2011).
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo Geral
Sendo assim, o objetivo deste trabalho é utilizar o Business Model Canvas para prototipar o modelo de negócios de uma 35aladeira e testar algumas hipóteses referentes a sua proposta de
valor. Para isso, os seguintes objetivos foram traçados:
3.2 Objetivos Específicos
• Identificar os tipos de propostas de valor que podem ser ofertadas para os
consumidores;
• Elaborar o Business Model Canvas da empresa em estudo;
• Realizar testes a fim de verificar qual proposta de valor se demonstra mais eficaz.
4. JUSTIFICATIVA
De acordo com Harrison e Leitch (2005) os proprietários e gestores de pequenas empresas, geralmente, aprendem sobre a gestão de suas empresas de maneira informal, muitas vezes até observando outros empresários. Entretanto, de acordo com o SEBRAE (2016), a taxa de mortalidade de pequenas empresas até o ano de 2012 foi de 23,4%.
36
Desta forma, este trabalho contribui para que pequenos empreendedores possam utilizar de técnicas formais para aprendizagem dos seus negócios, visando a redução de riscos de mortalidade, especialmente nos dois primeiros anos da abertura do mesmo.
5. METODOLOGIA
5.1 Classificação da pesquisa
5.1.1 Quanto à natureza
Segundo Gerhardt e Silveira (2013) a presente pesquisa possui natureza aplicada, por ter como objetivo, elaborar conhecimentos para aplicabilidade de práticas a fim de sanar determinados problemas, englobando veracidade e interesses locais. É válido complementar que, de acordo com Gil (2008), as pesquisas de natureza aplicada dão ênfase em aplicação instantânea de fundamentos na realidade circunstancial, relevando o avanço das teorias.
5.1.2 Quanto aos objetivos
Ainda de acordo com Gerhardt e Silveira (2013) a pesquisa é exploratória, por objetivar a viabilização de um entendimento melhor com o problema, visando torná-lo compreensível ou a elaborar hipóteses. Os autores destacam que tal pesquisa é caracterizada por possuir um planejamento flexível, permitindo que o estudo do tema tenha diversos aspectos e ângulos.
5.1.3 Quanto à abordagem do problema
Segundo Prodanov e Freitas (2013) a pesquisa possui característica qualitativa, pois possui um vínculo dinâmico entre a realidade e a subjetividade do sujeito, ou seja, não é possível de ser representado em números. De acordo com estudos feitos por Morezi (2003), a pesquisa qualitativa desenvolve a teoria, lida com múltiplas realidades, o que possibilita interpretações
individuais, tendo a participação do pesquisador no processo.
5.1.4 Procedimentos técnicos
Para conduzir a pesquisa, foi feito um estudo de caso único, pois de acordo com Yin (2001), tal procedimento é caracterizado como um estudo específico e aprofundado sobre determinado problema.
Para a prototipagem e teste da proposta de valor da saladeria, foi utilizada a técnica do teste a/b, pois segundo Ostewalder e Pigneur (2014), esta técnica é a mais recomendável nas fases iniciais do negócio, por ser mais barata e por ainda estar validando as primeiras suposições quanto ao modelo de negócios.
Ainda segundo os autores, o teste a/b é um procedimento técnico utilizado a fim de comparar o desenvolvimento entre duas ou mais opções, onde a forma mais usual da utilização de tal técnica é pelos meios digitais.
37
6. REFERENCIAL TEÓRICO
5.1. Business Model Canvas
De acordo com Osterwalder e Pigneur (2010), o Business Model Canvas demonstra toda a lógica de captura, criação e entrega de valor através da composição de 9 blocos, conforme
demonstrado na Figura X.
Figura 3: Business Model Canvas Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)
Os autores ainda destacam que os 9 blocos funcionam da seguinte forma:
• Segmentos de Clientes: Descreve o grupo de clientes em que uma ou mais proposta de valor é ofertada. Esses grupos de clientes também podem variar de acordo com o canal, tipo de relacionamento e lucratividade da proposta de valor;
• Proposta de Valor: Descreve o conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes;
• Canais: Descreve como a empresa se comunica para alcançar seus Segmentos de Clientes e entregar sua Proposta de Valor;
• Relacionamento com Clientes: Descreve os tipos de relações que uma empresa estabelece com um Segmento de Clientes específico;
• Fontes de Receita: Representa o dinheiro que a empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes;
• Recursos Principais: Descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um modelo de negócios funcionar;
• Atividades-Chave: Descreve as ações mais importantes que uma empresa deve realizar para fazer seu modelo de negócios funcionar;
38
• Parcerias Principais: Descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põem o modelo de negócios para funcionar;
• Estrutura de Custos: Descreve todos os custos envolvidos na operação de um modelo de negócios.
Além dos 9 blocos do Business Model Canvas, a ferramenta é composta por quatro perspectivas distintas: produtos, clientes, atividades e finanças. Trimi e Berbegal-Mirabent (2012) articulam que essas perspectivas vieram para facilitar a compreensão e análise de todos os pilares de uma empresa. A perspectiva de produtos representa os produtos e serviços que são gerados pela proposta de valor. A perspectiva de clientes relacionam-se ao envolvimento do cliente com a proposta de valor através da definição dos segmentos de clientes, relacionamento com os clientes e canais. Já a perspectiva de atividades refere-se às funções de logística e produção, e articula as relações entre as atividades-chave, recursos principais e parcerias principais da empresa. Finalmente, as informações relativas à sustentabilidade empresa, como a estrutura de custos e como a empresa vai obter fontes de receitas podem ser considerados na perspectiva financeira.
Olhar o Business Model Canvas através das quatro perspectivas acaba simplificando a lógica de negócios do ponto de vista estratégico (FRITSCHER e PIGNEUR, 2009). A Figura x demonstra a construção do modelo através dessas quatro perspectivas.
Figura 4: Business Model Canvas e suas quatro perspectivas
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
Como demonstra a figura acima, Fritscher e Pigneur (2009) descrevem que não há uma sequência a ser seguida para desenhar um modelo de negócios com o Business Model Canvas. Normalmente, segundo eles, utilza-se post-its para descrever a funcionalidade de um bloco da ferramenta, sendo que cada um desses post-its podem ser movidos ou até removidos a qualquer momento. No final, os autores destacam que a coisa mais importante é a discussão que é gerada, e talvez os outros elementos que foram gerados a partir dessa discussão.
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5.2. Tipos de Propostas de Valor
Segundo Osterwalder e Pigneur (2010), a Proposta de Valor de um modelo de negócios deve descrever todos os benefícios que o pacote de serviços e produtos ofertados pela empresa pode trazer para o segmento de clientes selecionado. Entretanto, os autores alertam que as propostas de valor podem enviar diferentes mensagens, dependendo do tipo de cliente que se almeja alcançar. Estas mensagens podem ser relacionadas a novidade, desempenho, personalização, design, marca/status, preço, redução de custos, redução de riscos, acessibilidade e conveniência/usabilidade.
Por isso, como afirma Maurya (2012), não há uma fórmula única para elaborar uma proposta de valor. O autor informa que muitas vezes pesquisar e analisar propostas de valor de outras empresas pode ajudar na elaboração de um título claro e direto que ilustre bem a proposta de valor. Desta forma, o mais importante é que uma proposta de valor contenha analgésicos e/ou criadores de ganhos (OSTERWALDER ET AL., 2014) que vão solucionar os problemas ou necessidades dos consumidores (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
5.3. Prototipagem e Teste de Propostas de Valor
De acordo com Osterwalder e Pigneur (2010) o Business Model Canvas pode ser compreendido como uma ferramenta de prototipagem uma vez que ele é uma representação de um modelo de negócios potencial que serve ao propósito da discussão, de questionamentos e provas de conceito
A utilização da prototipagem tem crescido muito nos últimos anos. De acordo com Osterwalder et.al (2014), a prototipagem é a pratica de construir modelos rápidos e baratos que permitam que as pessoas aprendam sobre o desejo do consumidor, bem como a viabilidade técnica e financeira de um produto ou modelo de negócios. Neste sentido, como afirma Ries (2011), um Produto Mínimo Viável, termo criado pelo autor para se referir a técnica de prototipagem, tem como objetivo iniciar o processo de aprendizagem sobre um produto ou modelo de negócios, e não de terminá-lo. E assim como Osterwalder et.al (2014), o autor ainda destaca a importância de fazer com que a prototipagem siga um processo iterativo, onde o produto ou
modelo de negócios deve passar por constantes refinamentos até que se chegue a solução final.
esta forma, o Business Model Canvas se torna um importante aliado na prototipagem e teste de hipóteses de propostas de valor, já que a ferramenta descreve todos os elementos que compõem um modelo de negócios (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). Para pequenas, que historicamente apresentam escassez de recursos (CEZARINO; CAMPOMAR, 2006), talvez a prototipagem seja não apenas uma alternativa, mas sim uma forma de sobrevivência. E esse é o principal motivo pelo qual este trabalho foi conduzido.
6. ESTUDO DE CASO
Para o presente estudo de caso, a aplicação do teste a/b foi feita na cidade de Campos dos Goytacazes, com o objetivo de avaliar a proposta de valor de uma empresa em fase de criação chamada Saladeria.com. Conforme dito anteriormente, uma vez que a proposta de valor pode assumir diversas formas, foi definido um conjunto de três hipóteses a serem testadas, para que assim fosse possível avaliar qual proposta de valor seria mais eficaz:
H1: A proposta de valor mais eficaz é baseada na personalização;
H2: A proposta de valor mais eficaz é baseada na novidade;
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H3: A proposta de valor mais eficaz é baseada no preço.
Conforme recomendado por Ostewalder e Pigneur (2014), o teste das hipóteses referente a proposta de valor foram feitas pelos canais digitais, mais especificamente o Instagram. Tal canal for escolhido para testes, pois segundo estudos feitos por Hochman (2012), este é um dos canais digitais que mais se destaca no engajamento e nas interações.
Para medir a eficácia de cada hipótese relacionada a Proposta de Valor da empresa, foi utilizado o indicador chamado Taxa de Engajamento. Segundo Robertson (2015), a Taxa de Engajamento é utilizada quando a finalidade é mensurar o nível da interação de pessoas atingidas pelas publicações da rede. Tal indicador é conhecido pela fórmula abaixo:
𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑙ℎ𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 + 𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡á𝑟𝑖𝑜𝑠 + 𝑟𝑒𝑎çõ𝑒𝑠
𝐴𝑙𝑐𝑎𝑛𝑐𝑒
7. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Conforme mencionado na seção anterior, primeiramente foi elaborado o Business Model Canvas da empresa Saladeria.com. A Figura X demonstra como ficou a prototipagem do modelo de negócios da empresa.
7.1. Resultados
Figura 5: Business Model Canvas da Saladeria.com antes do teste
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2020)
Nota-se na figura acima que o público fitness foi escolhido como segmento de clientes para o negócio. A forma de se relacionar com esse segmento será através de serviço delivery, ou seja, o modelo de negócios foi formatado para funcionar sem a necessidade de loja física. Por isso, o
41
canal para vender e se comunicar com o cliente será através dos canais digitais, onde inclusive a
pesquisa foi realizada.
O fato do modelo de negócios ser online também influenciou nas atividades e nos recursos-chave do modelo de negócios. Caso o modelo indicasse que haveria uma loja física, essa loja certamente deveria estar descrita no bloco recursos-chave, além de também constar no bloco canais. Mas como isso não acontece, os recursos-chave descrevem apenas os equipamentos e a mão de obra para elaboração dos produtos. Tais produtos, inclusive, devem ser feitos de forma artesanal, seguindo assim a atividade-chave definida pela empresa.
Além disso, a empresa pretende fazer uma parceria estratégica com nutricionistas, visando assim criar uma aproximação maior com o segmento de clientes definido. Essa parceria influencia diretamente na estrutura de custos da empresa. Por isso, nesse bloco, foi descrito o item comissão, além dos custos de marketing e administrativo.
Por fim, nota-se que as fontes de receitas previstas no protótipo do modelo de negócios são a venda direta e também um modelo por assinatura. Este segundo tem como objetivo criar uma recorrência de vendas, algo muito desafiador para esse mercado, especialmente quando se trata de pequenas empresas.
Na figura ainda se percebe que a proposta de valor está em aberto, pois é justamente este aspecto do modelo de negócios que foram realizados os testes. Sendo assim, após descrever e entender todo o modelo de negócios, foi aplicado o teste a/b das três propostas de valor previstas na metodologia. Os resultados foram medidos através da taxa de engajamento, conforme apresentado na tabela abaixo.
Quadro 1: Taxas de engajamento das propostas de valor
HIPÓTESE PROPOSTA DE VALOR
ALCANCE ENGAJAMENTO TAXA DE
ENGAJAMENTO
H1 Personalização 3076 31 1,00%
H2 Novidade 3696 39 1,05%
H3 Preço 2520 36 1,42% Fonte: Desenvolvido pelos autores (2020)
A tabela acima demonstra que a proposta de valor que obteve o maior engajamento foi a proposta baseada no preço. Os números demonstram que esta proposta teve um desempenho de 29% superior a proposta de valor baseada na personalização e 26% superior a propostas de valor baseada na novidade.
7.2. Discussão
O que se pode compreender a partir dos resultados coletados é que os clientes não enxergam o modelo de negócios da Saladeria.com como um modelo de negócios tão inovador, mesmo apresentando o plano de assinatura como uma forma de pagamento. Neste sentido, a hipótese da novidade teve um desempenho menor do que a do preço. Da mesma forma, a personalização não parece algo que tais clientes consideram como indispensável. Tudo indica que essa necessidade do cliente não é tão forte quanto a necessidade do preço. A Figura X ilustra o teste realizado.
42
Figura 6: Hipótese da Proposta de Valor baseada no preço
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2020)
Além de validar a proposta de valor, o teste a/b também serviu para validar o preço que seria cobrado aos clientes. Com isso, a empresa automaticamente testou outro aspecto do modelo de negócios - sua sustentabilidade.
Ao incluir o preço no teste, a empresa passou a ter a capacidade de realizar a previsão de parte das suas fontes de receitas e verificar se elas são suficientes para cobrir sua estrutura de custos. Na Figura X, fica demonstrado o engajamento dos potenciais clientes quanto ao preço ofertado na proposta de valor da empresa.
Figura 7: Engajamento da Proposta de Valor baseada no preço
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2020)
43
Sendo assim, os testes realizados demonstram a importância de se gerenciar o modelo de negócios como um método científico, assim como sugere Magretta (2002). Ao fazer isso, o empreendedor valida suposições sobre seu negócio antes de implementá-las. Neste sentido, os riscos de negócio, bem como os custos, acabam sendo racionalizados. Isso é especialmente importante para pequenas empresas, visto que, como afirmam Harrison e Leitch (2005), tais tipos de empreendedores geralmente aprendem sobre a gestão de suas empresas de maneira informal. A prototipagem e teste com os Business Model Canvas seria uma alternativa formal aos empreendedores.
Outro aspecto a se destacar é a importância de se testar a proposta de valor de um modelo de negócios. Como destacam Osterwalder e Pigneur (2010), o principal objetivo da proposta de valor é que elas solucionem problemas ou satisfaçam as necessidades do consumidor. Por exemplo, o empreendedor poderia achar que o modelo de negócios proposto pelo Saladeria.com fosse uma novidade devido ao fato de vender online e em formato de assinatura. Porém, não foi isso que o consumidor enxergou como valor. O que o consumidor deste produto enxerga como valor é o preço, muito mais do que sua forma de pagamento ou canal de venda. Desta forma, os testes se tornam importantes porque eles refletem de fato uma vontade do consumidor, e não do empreendedor.
No final, após os testes realizados, a proposta de valor da Saladeria.com foi finalmente definida. A Figura X demonstra como ficou a mensagem da proposta de valor.
Figura 8: Business Model Canvas da Saladeria.com após o teste.
Fonte: Desenvolvido pelos autores (2020)
7.3. Sugestões para trabalhos futuros
O presente trabalho reforça a importância de se divulgar novas práticas para gerenciar empresas, a fim de torná-las cada vez mais competitivas. Essas práticas devem ser abraçadas não só pelo meio corporativo, mas também pelo acadêmico. Sendo assim, futuras pesquisas que abordem o uso de metodologias mais flexíveis para o ensino da disciplina de empreendedorismo, que prevejam uma forma sistemática de implementação, assim como acontece no processo científico, devem ser exploradas como uma alternativa para contrapor os rígidos métodos
44
tradicionalmente ensinados em programas de graduação e pós graduação. Ao que parece, a rigidez prevista em tais métodos não são capazes de se adaptar a turbulência atualmente exigida no mercado.
8. CONCLUSÃO
O presente trabalho utilizou a ferramenta Business Model Canvas para prototipar e testar a proposta de valor de uma saladeria. Através de um estudo de caso único, foram testadas três hipóteses referente a proposta de valor – personalização, novidade e preço. Após os testes, chegou-se a conclusão que a proposta de valor baseada no preço obteve o melhor desempenho.
Sendo assim, a utilização de técnicas de prototipagem e testes, normalmente previstas em metodologias de design thinking, demonstram ser de extrema importância para validar as hipóteses referentes ao modelo de negócios, especialmente quando a empresa está em seus estágios iniciais. Pelo fato de serem baratas e de reduzirem os riscos de negócio, tais técnicas se tornam extremamente relevantes para empresas de pequeno porte, visto que essas empresas
normalmente possuem baixa capacidade de investimento.
Com isso, a presente pesquisa contribuiu para que pequenas empresas possam utilizar de métodos flexíveis, porém formais, para validação de ideias e negócios, sem que seja necessário recorrer a planos complexos que muitas vezes se comprovam ineficazes justamente por estarem envoltos em suposições ainda não testadas. Entretanto, cabe ressaltar, que a técnica utilizada neste trabalho para testar as propostas de valor – o teste a/b – pode não ser a técnica mais recomendada para ser utilizada em outros tipos de negócios.
9. REFERÊNCIAS
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