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VA L E A P E N A

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internacional ização

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A decisão de explorar novos mercados geográficos tem implicações profundas e de longo

alcance sobre o modus operandi das empresas. Diferentemente da decisão de expandir

geograficamente dentro do mesmo território, os riscos e as incertezas envolvidos na escolha

de ingresso em mercados internacionais são mais elevados, comparados ao potencial

crescimento de receitas e lucros.

O sucesso no plano internacional depende da capacidade das empresas de encontrar um

equilíbrio entre duas forças opostas: de um lado, maximizar a base de ativos e conheci-

mentos desenvolvidos nos mercados em que atuam, e, de outro, estabelecer uma nova

configuração de competências, adaptada às circunstâncias e características dos merca-

dos externos, e explorá-la numa escala global.

Este artigo tem por objetivo explorar os principais benefícios da expansão internacional

das empresas, os riscos e custos envolvidos, bem como as suas implicações para os

resultados da empresa. A análise tomará por base grandes empresas brasileiras que se

encontram em estágios diferentes do processo de internacionalização, desde a expor-

tação às diversas modalidades de investimento direto no estrangeiro (IDE).

BENEFÍCIOS, RISCOS E CUSTOS DA INTERNACIONALIZAÇÃO Muitas das multina-

cionais brasileiras relatam que um dos grandes avanços propiciados pela internaciona-

lização foi a confiança obtida por seus clientes, em razão de sua capacidade de resposta

ampliada às exigências locais. A Sabó Indústria e Comércio, empresa brasileira do ramo

de autopeças, foi induzida por seus principais clientes multinacionais a se localizar em

outros mercados para que pudesse manter e aprofundar a sua condição de fornecedor

preferencial. Outras, como a WEG, do ramo metalmecânico, indicam que uma das vantagens

da internacionalização para a Europa foi ser considerada, pelos seus clientes e pelas

associações de classe, como empresa da comunidade européia, com status equivalente

aos demais produtores que atuam na região.

i n te rnac iona l i za r ?P O R Á LVA R O B . C Y R I N O | E R I K A P E N I D O

A expansão em mercados internacionais permite que as empresas“testem” alguns dos seus conceitos e modelos de negócio e aprendamsobre a sua robustez, bem como sobre os seus limites, em face dasdiferenças no mercado. Ainda resta um longo caminho de aprendiza-gem para que as multinacionais brasileiras ingressem no rol dastransnacionais do mundo desenvolvido.

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do mundo e este país era apenas mais um no seu

portfólio de negócios. Assim, para as duas empresas

brasileiras, a internacionalização foi o melhor meio

de diversificar seus fluxos de caixa e minimizar os

riscos do mercado local.

Para as multinacionais que estão listadas nas prin-

cipais Bolsas de Valores, a presença em vários mer-

cados está associada a um aumento no valor da

empresa. Para os investidores, o fato de uma em-

presa ser multinacional reduz a sua percepção de

risco. Dessa forma, um choque macroeconômico

num dos países em que a empresa está instalada

teria um efeito negativo menos intenso no valor da

empresa, pois o desempenho nos demais compen-

saria as perdas.

Muitas vezes, um dos benefícios da internaciona-

lização é o efeito-demonstração que a empresa

consegue nos seus mercados de origem. Isso ocorre

com freqüência em países emergentes, cujos con-

sumidores são muito influenciados por produtos

importados e marcas estrangeiras. Além do orgulho

nacionalista de ter uma empresa que está operando

em mercados internacionais, há o efeito da trans-

ferência do sucesso no exterior. Assim, a insta-

lação da subsidiária da Natura em Paris adiciona

mais um ingrediente de sofisticação e diferencia-

ção à sua imagem de marca para os clientes

brasileiros, contribuindo para um maior desem-

penho da empresa no Brasil. Outro exemplo é o

A presença física da empresa nos mercados inter-

nacionais também propicia melhor entendimento

da concorrência local e estrangeira.

Em setores caracterizados pela globalização dos

concorrentes, além dos fatores ligados à atrativi-

dade dos mercados, uma estratégia de internacio-

nalização eficaz deve levar em conta a posição e os

movimentos nos mercados internacionais. Assim,

empresas com participação restrita a poucos mer-

cados muitas vezes se acham vulneráveis a concor-

rentes mais internacionalizados. A escolha da loca-

lização em santuários de lucros dos concorrentes

muitas vezes pode ser uma forma de dissuasão de

movimentos mais agressivos nos mercados mais

importantes da empresa. Além disso, seguir os

concorrentes nos mercados mais expressivos evita

que estabeleçam fortalezas significativas nos

novos mercados internacionais, dificultando a

entrada em momentos posteriores.

A expansão internacional da Votorantim Cimentos e

da Gerdau mostra que a busca de um posicio-

namento competitivo sólido é uma importante mo-

tivação para a expansão de empresas brasileiras.

Com a globalização crescente das indústrias de

cimento e de siderurgia e a entrada de grandes

empresas mundiais no mercado brasileiro, essas

empresas viram-se em situação frágil: seus com-

petidores estrangeiros tinham menos a perder no

Brasil, já que estavam presentes em várias partes

Seguir os concorrentes nos mercados mais expressivos evita que estabeleçam fortalezas significativas

nos novos mercados internacionais

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lançamento de várias versões das sandálias

Havaianas pela Alpargatas no exterior. Inicial-

mente tidas como um produto popular, as

sandálias passaram a usufruir uma imagem de

sofisticação, graças ao esforço da empresa em

reposicionar o produto nos mercados mais desen-

volvidos.

Dependendo do tamanho do mercado do país de

origem, para determinados produtos as empresas

precisam complementar os seus mercados internos

com exportações ou investimentos em outros países

logo no início, pois as exigências técnicas e econô-

micas impõem uma escala mínima para assegurar

custos competitivos, cuja produção muitas vezes

não é absorvida no país. Esse é o caso em inúmeras

indústrias globais, como a de aviação e a de pro-

dução de semicondutores e alguns segmentos da

indústria química, nos quais a internacionalização

é vital para a otimização dos elevados investimentos

de capital inicial. Exemplos significativos brasileiros

são a WEG e a Embraco, cujas escalas ultrapassam

a capacidade de absorção pelo mercado doméstico.

A internacionalização não ocorre apenas na direção

dos mercados consumidores. Muitas das vantagens

da internacionalização ocorrem na otimização da

cadeia de suprimentos em escala global e na bus-

ca do acesso a recursos e insumos a custos mais

favoráveis.

Muitas empresas produtoras de commodities,

como as petrolíferas e as do setor de mineração,

têm, desde o início, se implantado em locais que

apresentem as condições de acesso aos recursos,

limitados a poucas regiões mundiais. Já no setor

do agronegócio, a internacionalização tem permitido

às empresas o acesso a matérias-primas a custos

inferiores. Tendências atuais de relocalização de

parte das atividades das empresas e a prática da

terceirização de processos em países com custos

inferiores têm sido a norma em empresas de países

desenvolvidos. E, recentemente, firmas de países

em desenvolvimento também começam a compar-

tilhar as mesmas estratégias, como a Azaléia, que

iniciou em 2005 uma experiência de terceirização

de parte da sua produção de calçados a partir da

China.

A existência de barreiras tarifárias e não tarifárias

em diversos países, bem como diferenças nos

regimes de tributação, remessa de lucros e políti-

cas de câmbio e de incentivos à implantação de

empresas, muitas vezes possibilitam à empresa

realizar ganhos financeiros importantes através da

localização estratégica das suas atividades.

A instalação das empresas automobilísticas (ma-

quiladoras) no México após a aprovação do Nafta

seguiu essa lógica. A expansão no início de 2006

de algumas empresas brasileiras para a Argentina

também seguiu uma lógica semelhante: sendo os

ativos mais baratos e a relação peso-dólar mais

favorável à exportação, ficou economicamente mais

interessante para essas empresas utilizar as suas

operações platinas como plataforma de exportação.

A expansão em mercados internacionais permite

que as empresas “testem” alguns dos seus con-

ceitos e modelos de negócio e aprendam sobre a

sua robustez, bem como sobre os seus limites, em

face das diferenças no mercado. Essa incorporação

de competências aprimoradas, muitas vezes em

decorrência da convivência com clientes mais exi-

gentes e condições de mercado diferenciadas, leva

a competitividade a novos patamares, propiciando

o desenvolvimento de melhores práticas, que, pos-

teriormente, podem ser compartilhadas por toda a

empresa. Para sobreviver em mercados maduros e

competitivos, caracterizados por margens de lucro

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pode-se citar o fracasso do grupo Sonae na busca

da extensão da sua base no varejo brasileiro.

À medida que cresce o nível de diversificação

geográfica das empresas, elas precisam investir

em mecanismos e processos de coordenação e de

gestão do seu portfólio de atividades interna-

cionais. A crescente complexidade e a diversidade

das operações internacionais impõem uma sobre-

carga aos recursos existentes – deslocamento de

profissionais expatriados, atenção gerencial às

novas operações – e exigem novos recursos espe-

cializados, na forma de estruturas e processos de

controle, contribuindo para o aumento dos custos

gerais de coordenação e governança da empresa.

A Votorantim Cimentos e a Gerdau experimentaram

os efeitos dessa sobrecarga nas suas equipes

gerenciais e técnicas quando da integração das

suas aquisições norte-americanas.

Ao se instalar em uma nova localidade, indepen-

dentemente se é ou não internacional, a empresa

se defronta com os custos de ser nova no mercado.

Esses custos, em geral, são decorrentes de se

instalar no local, encontrar e recrutar pessoas e

gerentes, negociar com fornecedores, adquirir

acesso aos canais de distribuição, formar a base de

estreitas, a Construtora Norberto Odebrecht desen-

volveu uma grande eficiência operacional e elevou

suas competências a níveis dos grandes grupos

internacionais. O atendimento dos mercados

europeu e norte-americano pela Embraer obrigou a

empresa a buscar o desenvolvimento de competên-

cias e certificações de nível internacional, tornan-

do-a, com isso, uma competidora global na plena

acepção do termo.

Muitas vezes, quando confrontadas com situações

sui generis em mercados internacionais, as empre-

sas são obrigadas a encontrar soluções inovadoras

para o atendimento das demandas e exigências

peculiares dos consumidores, por vezes muito

diferentes do portfólio de produtos nos mercados

de origem. Assim fez a Multibras, quando desen-

volveu uma lavadora para consumidores de baixa

renda, que posteriormente foi estendida para ou-

tros mercados emergentes, e a Tigre, com a com-

petência em novos canais (lojas de artigos domés-

ticos no Chile) e em novos materiais (polipropileno

na Argentina).

Em outros casos, é parte da estratégia de interna-

cionalização da empresa buscar as tendências

emergentes nos mercados mais exigentes e os

desenvolvimentos, tecnológicos nos centros mais

desenvolvidos para que ela possa, internalizando ou

através de alianças, incorporar esse aprendizado na

forma de novos produtos. A Natura, na sua implan-

tação no centro de Paris, por excelência terra do

perfume, tem como proposta principal aprender a

operar no mercado mais exigente e sofisticado do

mundo, privilegiando a aquisição de novas com-

petências, que, certamente, serão benéficas para

todas as suas operações, inclusive a brasileira.

Como toda decisão estratégica, a decisão de diver-

sificar geograficamente implica um equilíbrio

entre os benefícios e os custos e riscos, que têm

que ser computados caso a caso. Muitas empre-

sas, por falta de apreciação adequada dos custos

e riscos, embarcaram em iniciativas de interna-

cionalização mal concebidas, com repercussões

negativas sobre o seu desempenho. Entre esses,

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clientes e enquadrar-se no esquema regulatório e

legal. Esse início coloca uma subsidiária em

desvantagem com relação aos seus concorrentes

locais já instalados, não só em termos de desem-

bolsos iniciais (já amortizados pelos concorrentes

instalados), mas também na curva de aprendiza-

gem e de experiência local (na qual os competi-

dores locais estão mais avançados).

Outro obstáculo importante da expansão interna-

cional é a distância entre o país de origem e o país

de destino, aferida não apenas na dimensão física

e geográfica, mas igualmente em termos das dife-

renças administrativas, culturais e econômicas.

Como pode apenas contar com a experiência já

adquirida nos países em que opera, a empresa

cometerá erros inevitáveis ao se deparar com rea-

lidades diferentes. Esse custo de ser estrangeiro,

freqüentemente referido como tuition cost ou custo

da aprendizagem internacional, é muito grande no

início e se reduz à medida que a empresa aprende a

operar negócios no novo mercado.

As empresas podem reduzi-lo buscando, inicial-

mente, mercados internacionais mais semelhantes

aos do país de origem, mesmo que sejam economi-

camente menos interessantes.

Tanto na escolha do mercado como na operação

das subsidiárias internacionais, o risco político e

econômico do mercado deve ser muito bem avaliado.

Esse é o caso de muitos mercados economicamente

interessantes para multinacionais de países emer-

gentes, mas que, em virtude da sua instabilidade,

podem comprometer a rentabilidade das operações

e, em alguns casos, ocasionar perdas significativas.

INTERNACIONALIZAÇÃO E SEU IMPACTO SOBRE

OS RESULTADOS EMPRESARIAIS Uma questão-

chave para as empresas é a da determinação do

efeito da internacionalização nos resultados

econômico-financeiros. Trata-se de entender em

que situações a internacionalização acrescenta valor

econômico à empresa e quando não o faz.

As empresas tendem a seguir um modelo com três

estágios principais de resultados do processo de

internacionalização. No primeiro, em que há um

baixo grau de internacionalização, os custos supe-

ram as receitas, de modo que a extensão da diver-

sificação geográfica é negativamente relacionada

ao desempenho econômico-financeiro da empresa.

No segundo estágio, quando a empresa já implan-

tou um número maior de operações internacionais

e evoluiu na curva da experiência, os resultados

líquidos da internacionalização são positivos. Num

primeiro momento, o aumento do número de ope-

rações internacionais da empresa leva a resultados

econômico-financeiros crescentes. Após atingir um

ponto máximo, os custos marginais de coorde-

nação e governança das operações internacionais

passam a ser superiores à receita marginal, já que

os demais custos permanecem estáveis ou decli-

nantes. A partir desse ponto máximo, os resultados

da internacionalização, embora positivos, pas-

sam a ser decrescentes com o aumento do

número de operações internacionais. Num terceiro

estágio, a complexidade e os custos de coorde-

nação de um grande número de operações interna-

cionais ultrapassam as receitas das operações

internacionais, levando a empresa a resultados

econômico-financeiros negativos.

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Como se situam as multinacionais brasileiras nesse

modelo? Embora os dados empíricos sejam escas-

sos, os relatos das empresas parecem indicar que,

na sua grande maioria, elas se encontram nas

primeiras duas fases. O desempenho das operações

internacionais de algumas das jovens multina-

cionais brasileiras é inferior ao obtido no mercado

brasileiro, quando se excluem os resultados propicia-

dos pelas exportações. Algumas empresas

brasileiras em estágios mais avançados de interna-

cionalização, como a Gerdau e a Votorantim Cimentos,

já colhem resultados financeiros positivos das

suas operações estrangeiras. Situadas no início

da segunda fase do modelo, essas empresas possuem

o desafio de continuar a sua expansão internacional

mantendo ou ampliando os seus níveis de rentabili-

dade através do gerenciamento da complexidade e

do controle da velocidade de internacionalização.

Sendo o processo de internacionalização ainda

recente, não se identificou nenhuma empresa

brasileira que se enquadrasse em estágios mais

avançados da segunda fase ou da terceira.

ÁLVARO BRUNO CYRINO é professor e pesquisador da área de EstratégiaEmpresarial e Negócios Internacionais da Fundação Dom Cabral, comdoutorado no HEC Paris.

ERIKA PENIDO BARCELLOS é professora associada da Fundação Dom Cabral.

CONCLUSÕES E IMPLICAÇÕES

Do ponto de vista dos riscos e custos, os principais desafios para as multinacionais estão na superação dasdesvantagens de ser estrangeiro – que se manifesta, particularmente, nas dificuldades de transferir as suascompetências às operações no exterior, adaptando-as às condições e exigências específicas dos países eregiões onde atuam. Para tanto, essas empresas precisam consolidar as operações já existentes, construindo,com base nas experiências pioneiras, plataformas de aprendizagem que permitam acelerar o processo e oretorno financeiro do capital empregado. À medida que cresce o número de operações internacionais, asempresas precisam encontrar formas eficazes de gerir as iniciativas internacionais, evitando incorrer emcustos excessivos de controle e de coordenação.

O tamanho das operações internacionais e a sua contribuição para os resultados econômico-financeiros demuitas das multinacionais brasileiras são ainda reduzidos quando comparados à importância das operaçõesdomésticas. Isso leva os dirigentes a considerar a internacionalização como uma opção secundária decrescimento, retirando-lhe os recursos necessários para alçá-los ao segundo estágio – este sim, lucrativo,do desempenho internacional. Ao fazê-lo, estão deixando de investir nas suas opções de futuro – o cresci-mento internacional, em detrimento das opções domésticas conhecidas, mas limitadas no longo prazo,num ambiente crescentemente globalizado.

No balanço entre benefícios, custos e riscos, concluímos que ainda resta um longo caminho de aprendizagempara que as multinacionais brasileiras ingressem no rol das transnacionais do mundo desenvolvido. A aceleraçãodessa aprendizagem passa necessariamente pela adaptação dos modelos de negócio às culturas locais, poruma maior integração entre as operações nacionais e internacionais, pelo desenvolvimento de posturas denegócios internacionais e, acima de tudo, pelo intento estratégico dos dirigentes e proprietários, no sentidode transformarem a internacionalização em compromissos prioritários das suas respectivas agendas.

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