Validação d .. instrum .. nlo para diagn6stko de "ond'ções f""ilitadoras de mudança organizacional

Validação de instrumento para diagnóstico de condições facilitadoras de mudança organizacional

Héden Cardoso Rodrigues Fischer' Suzana Maria Valle Lima'

Resumo

o tema mudança organizacional tem sido amplamente considerado na literatura, e preocupa diversas organizações na atualidade, contudo, pouco se tem estudado sobre os futores que influenciam sua implantação efetiva. Não há muitos instrumentos disponíveis para a realização de diagnóstico, planejamento e avaliação de resultados da mudança. Este artigo apresenta a validação de I 1 3

instrumento de medida de condições fucilitadoras da mudança organizacional denominado Indicadores de Diagnóstico das Condições Facilitadoras da Mudança Organizacional (IDCFMO). A validação conta com respostas de aproximadamente 700 empregados de um banco estatal ao instrumento. A análise futorial indica que há quatro fatores com índice de confiabilidade adequada. Dessa forma, identificam-se três escalas que avaliam condições que fucilitam mudanças (práticas gerenciais, fluxo da informação e novas formas de realizar o trabalho) e uma escala que avalia as condições que as restringem (crenças sobre a mudança). O cálculo do alfa de Cronbach indica que há fatores com índice de confiabilidade moderada (resistência à mudança e suporte à mudança) e fraca

l Mestre cm Psicologia pela Universidade de Brasília. Asscssoraem Ge;t.'lo Empresarial, Caixa Económica F cderal, Brasília, DF (hedcnbr@yahoo.com.br). 2PhD em Sociologia das Organizações peJa Uniü!l'l>idadc de Wiscollsin-Madison, EUA Pesquisadora da Embrapa (svlima@sedc.cmbrapa.br).

JANEIRO· JUNHO 2005 p.' 3·44

"I

Héden Card""" Rodrigues Fischer SllZana Maria ValI<. Uma

(pressões do ambiente externo e respeito a normas, padrões e hierarqUia) para os quais se recomenda dar continuidade aos estudos. Ao final, os pontos fortes e fracos do estudo são apresentados e debatidos.

Pala","as:chave: mudança organizacional; condições para a mudança orgaruzaaonal; mstrumento de diagnóstico de mudança organizacional.

Reliab.ility and internal consistency analysis of an rnstrument for the diagnosis of conditions for organizational change

. Organizational change has been a rather common theme m bot? sClentlfic studies and management concerns. However, there IS a sh~rtage ~f studles focusing its main predictors. There are fe~ avadable mstruments to diagnosing, planning and evaluatln!l' change results. This work presents the evaluation of such a~ mstrument (" Indicators for Diagnosis of Facilitating ~ondJtlOns for Organizational Change"). The evaluation mcluded a reliability testing, and a exploration ofthe instrument ~actor struc~ure. The reliability results indicate that the mstrument mcludes four scales with appropriate internal conslstency. It .allowed the identification of three scales which meas.ure faClhtatmg conditions for change (management practlces, mformation flow and new forms of doing work, and one scale whICh measure conditions which hamper change (beliefs about change). There are a1so promising scales (change resistance and change support by stakeholders) and weak scales (external envlronment pressures for change and compliance with norms patterns and hierarchy) which is recommended more studies t~ Improve the mstrument. The article ends by describing and discussing nréngths and weakness ofboth the study and the tested instrument.

Key-word~: orga.nizational change; conditions for organizational change; dlagnosls for organizational change.

1. Introdução

Validação de in.trumenlo para diagnóstico de condições f .. "ililado."" de mudança organiz"clonal

Nas últimas décadas, o tema mudança organizacional tem sido amplamente considerado na literatura científica sobre o contexto de trabalho, além de ser motivo de preocupação em diversas organizações. O reconhecimento de que o mundo atual está em constante transformação, em função de uma série de acontecimentos simultâneos, interligados e que têm gerado transformações qualitativas na dinâmica de funcionamento da sociedade, faz parte da agenda das organizações que pretendem garantir seu espaço no mercado.

Tais transformações ambientais demandam ajustes freqüentes nas organizações, bem como pró-atividade, flexibilidade e agilidade para lidar com essas mudanças, de forma que a organização possa criar uma nova base para sua sobrevivência e seu crescimento, em sintonia com os novos elementos do contexto emergente. Nesse sentido, uma fonte de força adaptativa é a forma corno os esforços da empresa são organizados e gerenciados. Desse modo, contar com capacidade de gestão da mudança torna-se essencial para a sobrevivência e o crescimento das organizações.

Qualquer que seja a abordagem que se utiliza em relação à mudança organizacional, é comum a referência a um conjunto de características desejáveis, que contribuiriam para a capacidade organizacional de dar resposta às demandas do contexto externo. Dentre elas, destacam-se a pró-atividade, flexibilidade e agilidade organizacional.

A área de mudança organizacional ainda se apresenta com muitas questões sem resposta, necessitando de mais investigações. Bressan (2001) aponta a existência de pequena quantidade de estudos sobre as características da organização que facilitam ou dificultam a implementação de processos de mudança. Nadler (1993) destaca que é imprescindível que as organizações contem com instrumentos que possibilitem realizar diagnóstico, planejar as ações c avaliar os resultados da mudança, de forma que as características organizacionais possam ser adequadamente manejadas, em função dos resultados pretendidos, com o propósito de garantir mais efetividade do processo de mudança.

JANEIRO· JUNHO 2005 p.13-44

1 15

"I

Héden Cardoso Rodrigu"s Fischer Suzane M"ri~ Vali .. lima

Percebe-se que aprofundar o entendimento sobre as características organizacionais que influenciam a mudança organizacional é imprescindível para a compreensão do fenômeno da mudança. Esse conhecimento também é importante para a criação de um instrumento de medida que diagnostique a presença ou ausência de tais características em organizações interessadas nesse fenômeno. No entanto, encontrar esse conjunto de variáveis não é fácil, dada a complexidade envolvida no estudo das organizações (Giovannini, 2002). A multiplicidade de variáveis que influem nos processos de mudança, além da variedade de enfoques existentes, torna o trabalho tão complexo quanto desafiador. Desse modo, a clareza sobre as condições mais propícias à implementação de mudanças organizacionais pode ficar prejudicada.

Neste estudo, mudança organizacional é entendida como qualquer intervenção realizada na organização, com o objetivo de alterar seus elementos chave (estratégia, natureza do trabalho, pessoas, estrutura informal e formal, sistemas, processos, métodos e procedimentos). A mudança deve ter influência nos diversos subsistemas da organização, ter impacto em todos os membros da organização e seus comportamentos no trabalho e, também, derivar em mudanças nos resultados da organização. Esse conceito é uma síntese das idéias centrais propostas por Bressan (2001), Lima e Bressan (2003) e Bruno-Faria (2003) e traz de novo a concepção de mudança como processo, apresentando a idéia de intervenção como marco inicial, de transformação, no sentido de provocar algum tipo de mudança de comportamento na organização, de conseqüências traduzidas pelos produtos dessa transformação, além de colltinuidade e dinamicidade.

O presente estudo relata a construção e validação, no contexto nacional, de um instrumento de medida para diagnós­tico de condições facilitadoras de mudança organizacional.

Validação de instrum"nlo para diagnostico de C<lndições facilitedores d" mudança orge'lIlaciOnBI

2. Modelos e pesquisas sobre condições para a mudança

Com o objetivo de contribuir para a compreensão do tema e de fundamentar as condições que influenciam a mudança, estudaram-se alguns modelos causais e de gestão da mudança orgattizacional, tais como os de Greenwood e Hinings (1996), B~rke e Litwin (1992), Vollmann (1996) e Shaw (1995). Foram aJnda estudadas algumas publicações (Bressan, 2001; Hube~ et aJ., 1~93; Damanpour, 1991) que tratam de fatores que mfluenClam a mudança nas organizações ou se relacionam com esse tema.

O estudo dos modelos revelou que eles apresentam similaridades, tais corno reconhecimento do papel das forças do ambiente externo como fonte de pressão às mudanças, elementos da dinâmica interna da organização que devem ser considerados importantes na mudança organizacional, parte com foco nas relações causais, parte como indicação de elementos chave para a gestão da mudança. Vale ressaltar que os modelos de Burke e Litwin (1992), Hnber et a/. (1993) e Damanpour (1991) têm sustentação a partir de pesquisa. .

Na investigação da literatura realizada, constatam-se diversas abordagens sobre as características das organizaçóe: qUI; influenciam os processos de mudança. Observa-se que nao ha consenso em relação à dinâmica do processo de mudança, ~~to em relação às variáveis consideradas nos modelos, em sua descnçao, bem como na forma comO influenciam o processo de mudança.

Em relação à forma como as variáveis influenciam tal processo, percebe-se a indicação de variáveis que. ?ausam, facilitam e/ou dificultam, permitem e/ou aceleram, propiCJam e/ou retardam as mudanças, favorecem e/ou oferecem obstáculos (Bressan, 2001; Huber et al.,1993; Damanpour, 1991; Greenwood & Hinings, 1996; Vergara & Silva, 2000). Elas constituem dimensões chave para o sucesso da mudança (Burke & Litwin, 1992; Shaw, 1995), além daquelas que indicam nível de prontidão da organização para a mudança (Vollmann, 1996):

Em relação às variáveis que influenCIam a mudanç~, _ha consenso quanto a algumas delas e diferenças em sua descnçao:

JANEIRO, JUNHO 2005 p.13·44

117

"I

H6den Cardoso Rodrigues Rscller Suza"a Maria Vali .. Lirna

ambiente/contexto externo (Bressan, 2001; Burke & Litwin, 1992; Greenwood & Hinings, 1996; Huber et aI., 1993); liderança e gerentes (Bressan, 2001; Burke & Litwin, 1992; Greenwood & Hinings, 1996; Huber et aI., 1993; Damanpour, 1991; Shaw, 1995); missão e estratégia (Burke & Litwin, 1992; Huber et aI., 1993; Volmann, 1996; Shaw, 1995); cultura (Bressan, 2001; Burke & Litwuin 1992; Volmann, 1996; Shaw, 1995); estrutura (Burke & Litwin, 1992; Huber et aI., 1993; Damanpour, 1991; VoIlmann, 1996; Shaw, 1995); e comunicação (Bressan, 2001; Damanpour, 1991; Vergara & Silva, 2000).

Apesar do uso de diversos termos pelos autores para indicar a influência de diversas variáveis no processo de mudança, parece haver consenso em relação à existência de um conjunto de condições a serem consideradas, geralmente, requeridas como ideais para o sucesso das iniciativas promovidas peIas organizações, na tentativa de garantir seu espaço e sua sobrevivência no contexto empresarial.

Constata-se ainda concordância em relação a: 1) ambiente externo como principal indutor das mudanças; 2) missão e estratégia organizacional como orientadoras das mudanças desejadas; 3) estrutura organizacional, como tàtor necessário à implementação da missão e estratégia da organização; 4) comunicação interna e externa da organização, como instrumentos que facilitam a mudança; 5) cultura, valores e crenças pautando o comportamento das pessoas na organização e sinalizando a necessidade de mudança de atitudes e comportamentos das pessoas; 6) lideranças e gerentes, como atores principais na condução do processo de mudança.

Em suma, reconhecer as diversas variáveis e a forma como influenciam os processos de mudança é relevante para a elaboração de estratégias adequadas e superação de obstáculos, constituindo também forma de minimizar os resultados negativos das mudanças. Assim, é preciso contar com instrumentos que permitam diagnosticar as condições que tàcilitam a mudança organizacional.

O instrumento de diagnóstico proposto por Bressan (2001) é o único conhecido no contexto nacional. Considerando-se a ênfase deste estudo em empresas do ramo de telecomunicações, somada ao fato de que não contempla a validade do construto (análise fatorial), seu objetivo é descrever a validação psicométrica de um instrumento para diagnóstico das condições facilitadoras

2005 p.l 3·44

Validação de instrumento para diagnóstico de condl,çÕ<ls facilitadoras de mudança organizaCional

da mudança organizacional, partindo da escala proposta pela autora e ampliando-a, mediante estudo de fatores apontados pela literatura comO influências importantes em processos de mudança.

O instrumento visa a contribuir para o avanço do conhecimen~o sobre o tema, ao permitir estudo mais sistemático do fenôm~no, com a utilização do instrumento validado, bem como contnbUlr p~ra a gestáo de processos de mudança organizacional, oferecendo subsIdlOs às organizações, para aumentar as chances de sucesSO desses processos.

3. Método

O instrumento denominado Indicadores de Diagnóstico das Condições Facilitadoras da Mudança Organizacional (IDCFMO~ foi desenvolvido e validado de acordo com as segumtes etapas. 1) Levantamento de fatores relevante.s para a ,?udança em u~ novO contexto organizacional, 2) Anáhse por }UlZeS, 3) :,ahdaçao semântica e 4) Validação de Construto/Anahse fatonaI. Essas etapas serão descritas a seguir.

3.1 Levantamento de fatores relevantes para a mudança

Considerando-se que o estudo de Bressan (2001) privile­giou o contexto de organizações privadas do. ramo de teleco~u­nicações e a necessidade de aumentar a capaCidade de g:nerahza­ção do instrumento, essa etapa compreendeu a aphcaç~~ de en­trevista, com o intuito de identificar a percepção de tàClh~dores e dificultadores da mudança, em contextos orgamzaclOll<us d.Ife­renciados. A amostra foi de 12 profissionais de diversas orgamza­ções sediadas em Brasília, sendo 11 de empresas públicas e um de empresa privada, nenhuma delas ligada ao setor de tel~comum­cações. A partir da análise de conteúdo d~ssas entreVIstas e .da literatura na área, obtiveram-se 12 categonas de fatores que m­fluenciam a mudança: Ambiente externo, Estratégia, Estrutura, Valores, Dinâmica de poder, Grupos, Gerenciamento, Comum­cação, Necessidades individuais, Formas de execução do trabalho, Procedimentos internos e ambiente interno.

JANEIRO _ JUNHO 2005 p.13.44

I"

201

Héden Cardoso Rodrigues Fischer Suzane Maria Valia lima

A partir do trabalho original de Bressan (2001), das cate­gorias identificadas e da literatura cientifica da área, foi elabo­rado um conjunto de 166 itens, conforme critérios apresenta­dos por Pasquali (1999), na intenção de tornar operacionais os fatores descritos.

3.2 Análise por juízes

Esta etapa contou com a participação de nove juízes, experts na área de comportamento organizacional. A eles solicitou-se apontar a que fatores de uma lista cada item do instrumento pertencia. Eles deviam também avaliar a clareza de cada item, em uma escala de 1 a 5 pontos. Dentre os 166 itens apresentados, 109 não obtiveram concordãncia mínima em relação a sua vinculação com os fatores apresentados, que é 80% (oito juízes). Além disso, 23 apresentaram média de clareza inferior a 3,5. Os principais problemas apontados pelos juízes em relação ao instrumento foram sobreposição de fatores e itens espelhando idéias de vários fatores. Com essa avaliação, reformulou-se a estrutura de fatores do instrumento, considerando-se a importância teórica do fator para explicar o fenômeno de mudança organizacional.

A estrutura final dos fatores do instrumento incluía oito categorias de conteúdo, definidas como segue: I) pressões do ambiente externo - referem-se às forças do ambiente externo que atuam como estímulos para a mudança na organização; 2) estratégia - refere-se às ações desenvolvidas pela organização, para garantir coerência interna e externa daação organizacional; 3) dinâmica de coalizões para a mudança - refere-se ao modo como as coalizões se organizam para apoiar ou resistir às mudanças propostas; 4) estrutura organizacional- refere-se à forma como o trabalho é coordenado, dividido e executado; 5) valores organizacionais favoráveis à mudança - referem-se à percepção dos indivíduos em relação aos valores que orientam o comportamento da organização para a estabilidade ou para a mudança; 6) processo de comunicação na mudança - refere-se às características do processo de comunicação que favorecem a mudança na organização; 7) práticas gerenciais para a mudança

Validação de instrumento pere diagnóstico de condições facilitedorBs de mudAnça organizacional

_ referem-se às práticas adotadas pelos gerentes para administrar seus recursos no decorrer normal de suas ações que favorecem a mudança na organização; 8) atitudes frente à mudança - referem­se ao que as pessoas pensam e sentem em relação à mudança.

3.3 Validação semântica

Após a reformulação, conforme descrito, o instrumento constituiu-se de 125 itens. Em seguida, realizou-se análise semãntica, a fim de verificar o grau de compreensão dos itens, por parte da população a que se destinava o instrumento. Dez empregados de diferentes níveis de escolaridade de um banco estatal responderam ao instrumento, opinando sobre a compreensão do conteúdo das asserções. Foram excluídos itens repetitivos e alguns foram aprimorados quanto à linguagem, para facili~r su~ compre~nsão pelos respondentes. O instrumento foi submetido a apreaaçao da área de marketingda empresa, que sugenu a troca de alguns termos, com o intuito de torná-lo mais adequado à realidade da organização e aumentar o nível de identificação do sujeito com a pesquisa.

Cumpridas as etapas especificadas anteriormente, em sua primeira parte, em sua versão final, o instrumento :ontou .C?ffi 110 itens sobre a percepção dos empregados quanto as condlçoes facilitadoras da mudança organizacional. A escala utilizada foi a do tipo Likert ancorada, composta por quatro pontos versando sobre a concordância do respondente em relação a cada asserção. Na segunda parte, o instrumento permitia a caracterização dos respondentes quanto a dados biográficos e funcionais, bem como em relação à participação em processos de mudança na empresa.

3.4 Validação de construto (análise fatorial)

Primeiramente, o instrumento foi aplicado a 8.000 empregados de um banco estatal, mas foram devolvidos apen~s 461 (5,1%). Tendo em vista a necessidade de se ter maIs questionários preenchidos para a validação do instrumento, optou-se por enviá-los a outro grupo de empregado~, para complementação da amostra, em virtude do não-atendImento

JANEIAO . JUNHO 2005 p.13-44

I"

221

H~d .. n Cardoso Rodrigues Rscher Suzanll Maria Van .. Uma

ao quantitativo mínimo de questionários preenchidos (550). No que se refere aos questionários remetidos na segunda coleta, foram enviados 5.000, e devolvidos 246 (4,9%). Do total de questionários distribuídos, o montante geral de devolução foi 707 (5,4%).

Em seguida, foi feita análise exploratória dos dados, a fim de verificar a normalidade das distribuições e os pressupostos da análise fatorial. Partiu-se então para a análise futorial e de consistência interna dos itens que compunham cada fator, com o objetivo de realizar a validação estatística do instrumento. A princípio, utilizou­se o método de componentes principais (PC) para extraçãó dos futores e seus eigenvalues. Depois, utilizou-se o método de fatoração dos eixos principais (PAF), para encontrar a solução final (matriz padrão), com rotação oblíqua. A decisão sobre o número de fatores a ser escolhidos foi tomada após exame do scree plot dos eigenvalues, de modo que se evitassem critérios mais arbitrários. Optou-se pelo método de rotação oblíqua, supondo-se a existência de correlações entre os fatores. Foram finalmente verificados os índices de confiabilidade, utilizando-se o cálculo do coeficiente alfa de Cronbach (a). Os fatores retidos apresentavam eingenvalue maior ou igual a 1,5, carga fatorial maior ou igual a 0,30 e itens com conteúdo semãntico semelhante.

4. Resultados e discussão

O cálculo da medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação da amostra (KM O = 0,93) e o teste de esfericidade de Bartlett (significativo a p:S;O,OOOOO 1) indicaram a fatorabilidade dos dados. O exame do scree plot dos eigenvalues sugeriu adequação de uma solução de oito fatores capazes de expressar as condições fucilitadoras da mudança percebidas pelas pessoas da amostra analisada.

Após a extração dos oito futores, calcularam-se os coeficien­tes a para cada um deles. Foram obtidos oito fatores com 83 itens, visto que 23 itens não constituíram fator e quatro apresentaram cargas fatoriais acima de 0,30 em mais de um fator (ver resumo dos índices obtidos na Tabela 1) .

....

Tabela 1: Síntese da análise fatorial

6 Resistência a mudança

7 ~irculaçãolfluxoda informação mterna e externa

, Pressões do ambiente ex temo

Validação de inst~umento para diagnósticO' de c"ndições facilitadoras de mudança organizacional

21,82 19,84 51,80 0,95 22

3.9 10,18 0,55 6

4,15 3,77 9,84 "62 9

2.0 I.' 4.7 0,89 16

" 1,62 4.23 0.60 7

A partir do índice de consistência interna, os fatores do instrumento foram classificados em fortes (práticas gerenciais, fluxo da informação, crenças sobre a mudança e novas formas de realizar o trabalho), promissores (resistência à mudança e suporte à mudança) e fracos (pressões do ambiente externo e respeito a normas, padrões e hierarquia).

Os fatores promissores e fracos foram excluídos do instrumento por apresentarem índice de confiabilidade baixo. Finalmente, o instrumento psico metricamente validado para medir as condições facilitadoras da mudança organizacional passou a conter quatro fatores com 55 itens: práticas gerenciais favoráveis à mudança, circulaçãolfluxo da informação interna e externa, crenças sobre as mudanças e novas formas de realizar o trabalho. O Apêndice I apresenta as tabelas com a descrição dos itens do instrumento.

As tabelas de 2 a 5 apresentam uma síntese da análise [atorial dos fatores do instrumento, em seguida, são apresentados os aspectos teóricos que sustentam a descrição do fatoro

JANEIRO· JUNHO 2005 p.13·44

I"

241

Héd"n Cardoso Rodrigues Fischer Suzana Mario Valia Lima

~àbel,a 2.: ~esultados da análise falorial para o Fator 1 _ Pnític.:as gerenciais favoravels a m~dança

Os gerentes e~úmuJa~ a ?USGl de novas soluções pam os problemas. Os gerentes ~o os prtmelros a tomar ii responsabilidade da mudança para si. Os gerentes en.1m am~iem.equc propici<! ii prática de discussões em gruposobre o trabalho.

A?'abeIa 2 apresenta os índices do primeiro fator apontado ?e1a anahse fatonal. A escala sobre práticas gerenciais favoráveis a mudança é constituída por itens que tratam de características e comporta~entos de líderes e gerentes que favorecem a mudança, seja para atuar em seu direcionamento, no estímulo e na motivação das pessoas para a mudança e no fornecimento de suporte aos membros da organização, para assegurar a manutenção das novas iniciativas propostas. Outros itens também incluídos nessa escala dizem respeito à liberdade dos empregados para tomar decisões sobre seu trabalho.

As práticas identificadas confirmam a literatura sobre mudança organizacional, reforçando o papel das lideranças e dos gerentes como ator~s ~rincipais na condução do processo de mudança (Burke & LltWIll, 1992; Ketterer & Chayes, 1995; Shaw, 1995; Walt0fo1' 19~5; ~otter, 1997; Duck, 2001; Bressan, 2001).

Os 21 Itens ImClalmente previstos mantiveram-se na escala de Prátic~s gerenciais iàvoráveis à mudança. Apenas dois itens relativos a hberdade dos funcionários na tomada de decisões rela~vas a seu trabalho foram acrescidos a esse fatoi' após a análise fat~nal, o ~ue,se Justifica e~ função da tendência das organizações mais flexlvels de valonzar a autonomia e autogestão dos empregados e de adotar o trabalho em equipe como forma de obter flexlblhdade, associada a uma mudança do papel do gerente.

Segundo Schermerhorn et a!. (1999), o foco de atuação dos gerentes es~ mudando das atividades de direção e controle para apoIO e '!]uda. O autor afirma que as equipes de alto desempenho provavelmente serão os substitutos da liderança

Validação d .. Instrumento pora diagnost<co de condiçõ .. ,. f .. cilitadoras de mudança org~ni7B~ional

hierárquica. Fisher (1994) salie11la que as organizações que buscam flexibilidade estão adotando a organização por equipes de trabalho, cujo foco centra-se na energização do empregado, em detrimento da direção gerencial, dando às pessoas mais poder para influenciar seu próprio ambiente de trabalho.

O fator que apresentou o segundo maior índice de consistência interna foi circulação e fluxo de informação, conforme os resultados (síntese) apresentados na Tabela 3.

Tabela 3: Result.'ldos da análise fatorial para o Fator 7 - Circulação/fluxo da informação interna e externa

Nessa escala, mantiveram-se 11 dos 12 itens previstos inicialmente e foram acrescidos seis itens que reforçam a necessidade de troca de informação entre organização e ambiente externo. Os itens da escala tratam de clareza, objetividade c rapidez na transmissão de informações, ter acesso a informações e intercânlbio de informações, interna e externamente.

Na literatura sobre mudança organizacional, os aspectos da circulação interna de informações identificados nessa escala são muito ressaltados. Informações disponíveis, transparentes e consistentes ajudam os empregados a perceber a necessidade e os benefícios da mudança, a se preparar para a mudança, amenizando seus impactos (Ford & Ford, 1995; Price Waterhouse, 2001; Kotter, 1999; Bressan, 2001).

Conforme destaca Kotter (1999), a comunicação é um canal que dever ser utilizado para informar a nova visão e as estratégias. Quinn (2001) destaca que ter clareza das metas principais da estratégia garante coesão e continuidade nas decisões, durante a implementação da estratégia. O conhecimento insuficiente da

JANEIRO· JUNHO 2005 p.13·44

1 25

"I

Héd,m Cardoso Rodrigues Fischílr SU2"n" Ma'; .. VaUa Ume

estratégia da organização é um dos obstáculos relativos ao fluxo de informações com impacto na realização de mudanças, identificado por Vergara e Silva (2000). A comunicação com o ambiente é apontada por Bressan (200 I) como condição facilitadora da mudança.

Nesse fator, a presença de itens que tratam do uso de métodos de trabalho inovadores e a busca de novas idéias e soluções para os problemas organizacionais parecem justificar­se pela relação entre inovação e mudança, bem como pelo papel da circulação externa e interna da informação como fator que propicia as inovações. "A inovação é um meio de mudar a organizàção, seja como resposta a mudanças no ambiente interno ou externo ou como uma ação preventiva para influenciar o ambiente" (Damanpour, 1991:556).

Por último, encontra-se na literatura convergência em relação ao fato de que a comunicação é mais efetiva quando há coerência entre discurso e ação, visto que isso garante credibilidade às mudanças (Kotter, 1997; Price Waterhouse, 200 I; Rogers & Byhan, 1994). Esse aspecto foi contemplado na escala de Práticas gerenciais favoráveis à mudança, já que esse alinhamento também depende do comportamento das lideranças.

Vale ainda mencionar que se encontram na literatura apenas os aspectos da comunicação interna como forma de obter envolvimento e participação dos empregados. Esta pesquisa traz a inovação da importância do monitoramento externo como condição facilitadora, já que um acompanhamento periódico das mudanças no ambiente pode levar a uma possibilidade menor de realização de mudanças radicais. O elevado índice de consistência interna entre os itens do fator reforça a indicação para o uso da escala em diagnósticos/avaliações sobre a mudança organizacional.

Crenças sobre as mudanças foi futor que apresentou o terceiro maior índice de consistência interna, conforme demonstram os resultados (síntese) da análise fatorial apresentados na Tabela 4.

2005 p.l 3.44

Tabela 4: ResulL:'ldos da análise ratarial para o Fator fi - Crenças sobre as mudança~

A escala que trata de Crenças sobre a m~dança é constit~ída or itens que avaliam as opiniões dos sUjeitos em relaçao a

~enefícios da mudança, oportunidades geradas e necesslda~e da mudança, como crenças positivas a respeito da mudança e" amda,

or itens que avaliam aspectos negativos, tais como preJUlzos da ~udanÇ<', não-necessidade da mudança, caos gerado pela mcerteza, não gostar de mudanças e fracasso das ten~at:IVas de mudanç~.

Nessa escala, mantiveram-se nove Itens dos 12 prev~sto~ . . . Imente no fato r denominado Atitudes em relaçao a inICia . " . ... mudança. Os demais itens compuser~m o fator R~s~stenCla a

dança que será discutido postenormente. 1I1lCla!mente, mo~er_se_;a pensar em um único fator, porém, há uma diferença ;util entre os aspectos avaliados. Na escala Crenças sobre a mudança avaliam-se as crenças organizacionais sobre a mudança. Já no fator Resistência à mudança, o respondente avaha a ocorrência desse fenômeno na org~n.iz.aç~o, por formas a~va~ e passivas de contraposição a essas II1lCiaUVaS e manutençao o status quo. Outra explicação para a separação dos dOIS fatores encontra-se no fato de que as atitudes (de que tomam ~arte a~ crenças) parecem ter influência na reaçüo dos mdlvlduos a mudança neste caso, a resistência. Segundo Sarnoff, Katz e McClinto~k (1965, apud Valley & Thomrs,:n, 1998), gran~e parte da resistência de indivíd uos em relaçao a mudança advem de suas atitudes frente à. mudança. l!~na atitude negauva em relaçüo à mudança diminui a probalJlhdade das pessoas de se

(D' d 1986' Sarnoff Katz & Mcclmtock, adaptar ao novo lamon, " • 1965, apud Valley & Thompson, 1998).

rPOT I VOLUME 5 I NÚMERO 1 Jll.NEIAO . JUNHO 2005 p.13-44

1 27

28/

Héden Cardoso Rodrjgll~S Fischer SUlans Ma,ia Vali" Uma

Vale destacar ainda que todos os itens da escala foram obtidos a partir dos relatos das entrevistas Isso se d c. d I"t d d . eve ao lato e que na I eratura e mu ança organizacional lrí b d _'

'd d . ,a un antemençaosobre a necessl a e de mudança de crenças at't d. . d ,c: 1 U cs e comportamentos ~a mu ança, no entanto, não foram identificados estudos que

escrevessem as crenças das pessoas sobre a mudan a especificass_em as atitudes que favorecem mudanças. ç ou que

A análise futonal também evidenciou a existência de um fator denommado Novas formas de realizar o trabalho o q t " d' , que apresentou

uar o maIOr m ICe de consistência interna conforme d a Tabela 5 q . . ,emonstra

, ue smtetlza os resultados da análise para esse fatoro

Tabela 5: Result.:.dos da análise fatoriaI para o Fator4 _ Novas fi d ealiz o trabalho ormas e r ar

?s empreg;ldos possuem autonomia para implant.1r mud-m .~ Fr.1balha-scsobo prindpiodc ~qualidade em primeim lu;').:'

o fator N ?vas formas de realizar o trabalho contém itens que tratam de: liberdade de ação e autonoml'a t" _ d . - b I ' par IClpaçao nas d eClso~s,_ tra a ho em equipe, preocupação com a excelência Ispo~lçao para correr riscos, alinhamento das decisões à

estrategla e d_ela ao ambiente externo. Os aspectos identificados nessa escala sao enfatizados por diversos autores como condi ões que favorecem as mudanças. Fisher (1994), por exemplo des':a que o trabalho em equipe é um tipo de organização mai;flexív~; due to~?a a orgamzação mais propensa a responder às mudança~

o a~ ~ente ex~erno. Nesse caso, há redução da direção gerencial e mal.s flelegaçao de po?er: o que dá às pessoas mais liberdade para m uenClar seu propno ambiente de trabalho. d Gerstem e ~adler (1993: 112) sustentam que "a participação

os empregados e uma das estratégias que Contribuem ara a melhona orga1l1zaClonal". Hofstede (1980, apud Lima & Jedler ,

JANEIRO JUNHO 2005 p.13-44

Validação de instrumento para dlagn6slico de condições f"cilitadoras de mudança organizacional

2003), atirma que uma aceitação maior a riscos leva a maior disposição para enfrentar situações ou idéias desconhecidas. Igualmente, Detert (2000) destaca que os indivíduos abertos à mudança têm maior propensão a correr riscos. Considerando-se que a estratégia é reflexo das mudanças de ambiente e também responsável pela definição de mudanças (Mintzberg et aI. 2000; Estevão, 1995), é importante manter um alinhamento das pessoas, de forma a garantir que os propósitos pretendidos sejam alcançados (Vollmann, 1995; Kotter, 1997; Duck, 2001; Porras & Collins, 1999; Quinn, 2001; Shaw, 1993; Bliss, 1993; Hamel e Prahalad, 1995; Overholt, 2000; Prahalad & Hamel, 2001).

Enfim, parece que o conjunto de características relacionadas ao futor Novas formas de realizar o trabalho representa um tipo de organização diferente do modelo tradicional da burocracia mecânica, contrastando com o futor Respeito a normas, padrões e hierarquia. Vale lembrar que se trata de uma escala com alta consistência interna entre os itens, representando novas formas de trabalho que se constituem como condições fuvoráveis à mudança. Essas características são apontadas por diversos autores como tendência para os projetos futuros de organização (Nadler, 1993; Fisher, 1994).

Vale destacar a importância de dar prosseguimento aos estudos sobre as condições facilitadoras e restritivas da mudança organizacional. Tendo-se em conta a relevância teórica do conteúdo constante nos fatores que apresentaram índice de confiabilidade inadequado, recomenda-se dar continuidade às pesquisas, a partir da revisão dos itens dos futores promissores e da niação de novos itens para os futores fracos, bem como realizar novas análises fatoriais. Dessa forma, com o intuito de subsidiar estudos futuros sobre mudança organizacional, a seguir, apresenta-se a síntese dos índices desses fatores, nas tabelas de 6 a 9, e a desnição dos itens no Apêndice II.

O fator Resistência à mudança, já mencionado, tem os principais resultados de sua análise apresentados na Tabela 6. A escala de Resistência à mudança contém nove itens que tratam da resistência de lideranças e grupos, pela formalização e pela manutenção das coisas como sempre foram, mudando apenas na aparência, indicando aspectos que contribuem para a manutenção do stalUs quo. Entretanto, obteve-se nessa escala baixo índice de confiabilidade. Propõe-se que os itens sejam

JANEIRO· JUNHO 2005 p.13·44

/ 29

"I

Héd .. n Card""o Rodrigues Fisch"r Suzana Marin Valle lima

revistos, para que se possa avaliar a resistência à mudança de modo mais confiável, tendo em vista o reconhecimento desse fator, na literatura, como um dos principais obstáculos à mudança.

Tabela 6: Result.'1dos da análise futorüú para o Hlt!)r 6 - Resistência à mudança

~c,c'" .. ·,!·,t',·,: L:' .• :'.::;./,/:,,:: .: , .... ' ,c ,.

Número de itens no fator fj

--·~PlitUd~~-;:;;g·:;r~I~;ri~i;---·--_·-t--"-::O'COC::-':-7 -.. -.----.---... _ ,3 aO,4

AmpliLude de comunalidades (h') 028a045

St da vilriânda toLo11

5,56

213 % da variânda comum

Exemplos de itens no falo[": Aç Iidemnç.1s d.1 organizaÇ".io resistem fortt.'mente ii mud.1Dça. Fala-se que a mud.1nça.aconuxeu, mas na prática isso não aCOnlere.

Morris e Raben (1995) indicam que uma forma inicial de resistência à mudança consiste no uso de diversos argumentos racionais para manter alguns aspectos já aceitos e legitimados pela organização. Robbins (1999) afirma que as organizações têm mecanismos para produzir estabilidade, e esses mecanismos são sintetizados no conceito de inércia estrutural, que provoca resistência à mudança. Bressan (2001) identificou que os indivíduos geralmente resistem à mudança por conta de ameaças e impactos negativos que ela pode causar. Há dificuldade das pessoas de quebrar paradigmas que se traduzem em resistência à mudança, porque ainda estão apegadas ao modelo anterior, não reconhecem a necessidade da mudança e têm dificuldade de agir rapidamente, como requer o novo contexto organizacional.

Considerando-se que a mudança é um fenõmeno sistêmico e que a resistência é parte da natureza humana, ela pode abranger qualquer nível da organização, portanto, líderes, gerentes e subordinados não estão imunes a esse fenômeno (Hernandez & Caldas, 2001; Rabin & MOlTis, 1995). Ao realizar uma revisão crítica do fenômeno, Hernandez e Caldas (2001) destacam que a resistência à mudança vem mascarando diversos aspectos da mudança organizacional, servindo, muitas vezes, como escudo para a preservação de interesses de grupos poderosos e desculpa para justificar processos de mudança mal desenhados ou mal sucedidos. Os autores sustentam que é um

2005 p.13.44

V .. lidac90 d" inst~umento para diagnóstico de condi~óes - recilit .. doras de mudança organizacional

assunto amplamente discutido na literatura sobre mudança, , ainda há de se revisar os pressupostos que sustentam porem, . _

a compreensão do fenômeno, já que muitos pratIcamente nao foram testados ou foram desenvolvidos há décadas. .

O [ator Suporte à mudança por parte de grupo~ mfluentes, internos e externos, cuja síntese dos resultados da analise fatonal está apresentada na Tabela 7, contém itens que avaliam ~sp:ct~s de coalizões internas e externas e o suporte e ~ reslstenCla que oferecem à mudança, tais como interesse e apOl~ de grup~s ou empregados para promover mudanças, patrocmlO, apo~o e pressão das lideranças ou de uma equipe vincula?a à alta dl~eç~o para promover mudanças. Seus itens tratam tambem da mflu~nc.Ia de grupos externos, a partir do interesse na mudança da mlssao da organização ou no patrocínio de mudanças.

Tabela 7: Resultados da análise fatoria! para o Fator 3 - Supolte à mudança, por parte de grupos influentes, internos e externos

x,, ,,.. 'gcr;:; Número de itens no fator

Amplitude de carg<ls fatoriais

Am lilude de-~omuna!idades (h2)

Ein!fenvalue

% da variância total

% da variãncia L-om_um ___ .

Exemplos de itens no ratOf:

9

0.30aO,52 --1----- -034a043

415

377

Existemgrupos com interesse em promover mudanças. . _ Existe o patrodniodegrupos influentes eXlernos à orgamz!lpio, p1Ira a mudança.

Na literatura sobre mudança organizacional, os aspectos da dinâmica de poder identificados nessa escala são mll1to ressaltados. Mintzberg (1993) parte do pressupos~o ?e que o jogo de influências e interesses faz parte da dmamlca das organizações e está em constante transformação. Gr:eenwood e Hinings (1996) afirmam que as mudanças de poder dao origem a mudanças radicais, quando a coalizão dommante reconhece que o modelo existente não atende.: seus mt;resses e bus~a nova alternativa para supnr suas defiClcnClas. Kotter (1997, 1999) indica a necessidade de se ter uma força com poder suficiente para sustentar as iniciativas de mudança, denominada "coalizão administrativa/orientadora". Rcssalta o autor o papel da

1 31

32 I

Héden Cardoso Rodrigues F,scher SU~Bn9 MariA Vali" LlmJ

liderança: ao ~fir~ar que as mudanças são impossíveis, se o chefe da orgamzaçao nao exercer papel de apoio ativo, Silva (2002) afirma qu~ ,nenhum processo de mudança poderia se dar sem a mtervemenCla e determmação da cúpula gerencial. Walton ~1 995) sustenta que_ a constru?o de uma equipe capacitada junto a alta ad:nlmstraçao para ajudar na definição da agenda das mtervençoes de mudança é essencial. Shaw (1995) também salienta a impor~ncia de o líder contar com uma equipe para prestar suporte ~ a~sur~ur a co-responsabilidade pela mudança, apresentando mdlcaçoes da melho; forma de composição e gestão dessa equipe. Enfim, como dIagnostIco de mudança, a avaliação dos aspectos apontados nesse fator é de grande utilidade. Walton (1995) afirma que a. f?rma~ão de coalizões na mudança é um processo natural e mevltável. E pl~eClso perceber os movimentos internos dos grupos e adotar estrategIas dIferencIadas para lidar com os diferentes segmentos na empresa, em momentos de mudança.

Os resultados referentes ao fator Pressões do ambiente externo são sintetizados na Tabela 8 e COntêm seis itens que abrangem as forças do ambiente externo que atuam como estímulos para a mudança, tais como alterações na política mundIal, m~dança de comportamento dos consumidores, choques na economIa, mercado competitivo e inovações tecnológicas. Contêm ainda um item que se refere a um aspecto mais relaCIonado à estrutura organizacional, que diz respeito à espe­CIalIzação, ou seja, variedade de cargos.

Tabela 8: Result:'ldos da allá!io;e fatarial para o Fator 8 - Pressões do ambiente externo

Amplitude de cargas [a tarjais -0,59 ii -0,30

, _~JitUd.~._~~~~~~!~3_~_'=-(~L. ____ r---.Q.'21i.!..Q..1JL. _____ _ Em/{cmõl/ue ! 1,80

.. _~~':'~-!..~'ari~0.!_,!~~~ ___ . ____ . __ ~-Jr-__ -_-. ---"'1,0"'2------<;fdllvariânciacomum L. -~._,._._------~ lUfa C O.fiO

Exemplos de itens DO falor: Há pressões do ambienw ,'x/,'rno par,? a mud;mç.1.

A ofgõmiz.1çfio alua cm um m,'cwdo em que a inm·.1~iio t<,cnológica é conSlilIlte.

Validação d .. Insl.-um'mlo para diagnÓ,stico de condições facilitadoras d .. mudanç .. org .. niz"clon<>1

Diversos autores têm apontado a relevância desse fator para o estudo da mudança organizacional. Burke e Litwin (1992) afirmam que o ambiente externo é a dimensão que tem maior impacto na mudança organizacional e que toda mudança é iniciada por forças do ambiente externo. Schermerhorn et aI. (1999) também ressaltam a irífluência do ambiente externo na mudança e enfatizam que as forças da mudança estão na relação organização-ambiente. Huber et aI. (1993) alertam que falhas dos gerentes na identificação das características do ambiente externo podem levar a queda no desempenho da organização pela adoção de ações inadequadas. Dessa forma, o conhecimento das características do ambiente que influenciam o comportamento das organizações e indicam a neces­sidade de mudança é de suma relevância no contexto atual.

A questão da especialização parece justificar-se, em função da complexidade. Essa relação é explicada por Huber et aI. (1993), ao sustentarem que alta complexidade do ambiente exige maior nível de especialização da estrutura organizacional, devido à ampla variedade de ambientes a que a organização está sujeita. Nesse caso, a freqüência das mudanças é maior, considerando-se os efeitos da turbulência e do nível de especialização da organização.

Esse fato r apresentou dois itens com índice alto de assimetria e/ou curtose: o item 39 (que trata de ambiente altamente competitivo) e o item 29 (que aborda a inovação tecnológica constante). Vale ressaltar que a inovação tecnológica e a competitividade como forças que provocam mudanças na organização são apontadas como relevantes por diversos autores (Bressan, 2001; Huber et aI., 1993; Nadler, 1995; Mintzberg, 2000; Robbins, 1999). Por isso, optou-se por manter esses itens' no fator. Outro aspecto considerado nessa decisão foi o fato de que se trata de um fator com índice baixo de consistência interna e a exclusão de alguns de seus itens não melhoraria de modo relevante a solução encontrada. Portanto, nesse caso, há de se reforçar a recomendação proposta de que. sejam criados novos itens para esse fatoro

O fator denominado Respeito a normas, padrões e hierarquia, cuja síntese dos resultados são apresentados na Tabela 9 e que contém a maioria dos itens dessa escala, indica o cumprimento de normas e padrões e respeito à hierarquia,

JANEIRO· JUNHO 2005 p.13·44

I 33

34 I

Hédell Cerdoso Rodrigues Rsche. Suzolla Maria Velle uma

enquanto apenas um aponta a liberdade para realizar o trabalho diferentemente das normas.

A junção desses itens num único futor restritivo para a mudança organizacional parece estar "inculada à relação entre formalização e padronização, descritas pelos itens. Formalização e padronização de procedimentos internos são possíveis influências na inércia estrutural e a institucionalização do modus operandi organizacional (Hannan & Freeman, 1984; Meyer & Rowan, 1977). Ambos os fenômenos dificultam a mudança organizacional, segundo a literatura.

Tabela 9: Resultados da análise [atorial para o Fator 2":" Respeito a normas, padrões e hierarquia

Há excesso de regras a serem cumpridas na realização das Ulref.1s. Há nccessirbde de se wr a aprovação de vádo:s niveis hierárquicas par.l impL1nIB.ção de mudanYJS.

H uber ec al. (1993) afirmam que há dificuldade maior na implementação de mudanças em locais onde os padrôes são mais valorizados, já que a mudança organizacional leva a uma despadronização. Shaw (1993) afirma que os controles rígidos e o excesso de hierarquia inibem a capacidade de agir da organização, uma vez que os mecanismos de controle tornam dificeis a solução de problemas e a implementação de decisões de maneira eficiente e oportuna. Capacidade insuficiente de agir leva a perda de adaptabilidade da organização e conseqüente impacto em sua competitividade.

Apesar de essa escala apresentar o menor índice de consistência interna, há de se considerar sua relevância teórica, por ser unânime, na literatura, a menção à formalização e padronização como inibidores de mudança. Dessa forma, recomenda-se dàr continuidade aos estudos, a partir da criação de novos itens para o [atol', a fim de possibilitar melhoria em sua consistência interna.

2005 p.13·44

5. Conclusão

Val,dação de Inslrum<>nto para diagno.tiw de condições fdr.ili\adoras de mudança o'lIanizaclonal

Pode-se afirmar que o propósito principal do presente trabalho, validar psicometricamente um instrumento de medida das condições facilitadoras da mudança organizacional, foi parcialmente alcançado. Constata-se, pelo conteúdo dos itens de cada escala e o pólo ao qual foi direcionado, que o instrumento passa a conter três escalas de condições que facilitam as mudanças (práticas gerenciais favoráveis à mudança, novas formas de realizar o trabalho e circulação/fluxo da informação, interna e externamente), bem como uma escala de condições que restringem a mudança (crenças sobre a mudança).

O instrumento com quatro fatores poderá servir como ferramenta de diagnóstico, planejamento e avaliação da mudança. Sugere-se, também, o uso de alguns procedimentos, como entrevistas e outras medidas, que aprofundem o entendimento da realidade organizacional, juntamente com a utilização do questionário, para obter-se, assim, um conjunto maior de informações a respeito das condições que influenciam a mudança em determinada organização.

Vale destacar a importância de dar prosseguimento às pesquisas sobre as condições fucilitadoras e restritivas da mudança organizacional, especificamente, em relação aos fatores promissores (resistência à mudança e suporte à mudança) e fracos (pressões do ambiente externo e respeito a normas, padrões e hierarquia).

Cabe lembrar que o estudo apresenta as seguintes fortalezas: avanço no entendimento sobre o fenômeno de mudança organizacional em organizações brasileiras, a partir de pesquisas anteriores sobre o assunto (Bressan, 2001), expandindo as condições dessas pesquisas; consistência entre resultados obtidos e a literatura sobre o assunto, de modo geral; disponibilização de instrumento validado para estudo sistemático do fenômeno de mudança organizacional e para a gestão da mudança, em organizações brasileiras; avanço em relação à literatura sobre o assunto, ao disponibilizar escalas - como as de crenças sobre mudanças e as de suporte a mudança - que não 'foram encontradas na literatura sobre o assunto.

JANEIRO. JUNHO 2005 p.13·44

I 35

~6 1

Héden Csrd""o Rodrigues Fischer Suz"",, M~ria VaUe Um"

Aponta também os seguintes pontos fracos: baixa consistência interna de algumas escalas, indicando necessidade de revisão e replicação da análise fatorial em outras organizações; necessidade de obter amostras maiores, em relação às populações investigadas, como garantia maior de normalidade dessas amostras: e necessidade de novas investigações, para confirmar a estrutura de fatores encontrada.

6. Apêndices

Apêndice I Descrição dos itens dos fatores que apresenta­ram índice de consistência interna adequado

Tabela 1: Cargas fatoriais e comunalidades (h2) para o Fator 1- Práticas geren­ciais favoráveis à mudança

Hl'í "" 0,73

0,71

78

0,7\

0,65

o.m

"62

Estimular a busca de conhecimentos necess:irios à realização do trabalho.

Valorizar novas idéias e propostas criativas de trabalho feitas pelos seus funcionário~.

Criar ambiente que propicia a prática de discussões em grupo sobre o traballio.

Expor com clarela os objeth'os a serem alcançados pela equipe.

Dedicar parle de seu tempo para dialogar (conversar, trocar idéias) sobre os questionamentos de seus funcionários.

Desenvolver ações inovadoras para o alcance dos resultados. Saber delegar as tarefas de acordo com iL~ habilidades dos seus funcionários.

Transmitir informações rrecisa~ aos funcionários sobre eventos importantes da Caixa.

JANEIRO. JUNHO 2005 p.13·44

81 0,67

110 I 0,66

00 I ""' 70 \ 0,61

34 r 0,57

109 0,56

76 0,55

Validação de inslrurn .. nlo p"r" diagnóstico d .. condições f .. cilitador .. s de mud~nça organizacio"al

0,61 Buscar novas informações e conhecimentos cm geral.

0,57 Distribuir as tarefas de acordo com as prioridades de execuçiio.

0,61 I-:mpregados conHam nos gerentes.

0,64 Tervisãoclara sobre os objetivos da Caixa.

Q,48 Ser os primeiros a tomar a responsabilidade da mudança para si_

0,52 Gerentes confiam nos funcionários.

0,60 Ter clareza da direção e das metas definidas.

0,50 Estar dispostos a correr riscos.

77 0,47 0.50 Liberdade [dos funcionários] para decidir como realizar as tarefas a eles atribuídas.

---'-100----~ -O~47- Ter um discur~di'r~-rente de suas ~s.-·-----------·-·-

102 0,43

lteDs'no fator:

ü,47 Preferir Iàzer apenas aquilo que lhes dê segurança a tentar fazer afgo inovador.

L---·--,j--C2°o2---- ._----

---'---r-'---'-'-'--- ____ . EingenvaJue

-'1;"-.-.--.---------------19,84 % da variância total

% da variância comum

Alpha

51,80 0,95

Tabela 2: Cargas fatoriais e comunalidades (h2) para o Falor 7 -Circulação/fluxo da informação interna e externa

53 0.60 0,63 As informações chegam a todos os funcionários da empresa.

36 0.60 0,53 OacciiOOainformaçõcsnecessãriasà~dottabalhoocorredeformarápida.

47 0,57 0,,'í7 A informação estádispoIÚvcl aosdifercntcs uiveis hierárquicos da Caixa.

31 0.50 0,41 Os meios de comunicação formal (manuais, resolução de diretoria, portaria,

circular CEF) atendem às necessidades dos funcionários.

II "49 0,50 /Is informações são disseminadas aos empregados com rapidez.

41 "41 "41 A organização busca novas formas de disponibilizar a informação aos funcionários.

59 O~8 0,49 Os setores da organização mantêm comunicação ~clente e rápida entre si.

64 0$6 0.<0 Os sctorcs da organi1.açID mantém comunicação efirienlee rápida com outras orgnnizações.

3 Q,35 "42 /Is informações são transmitidas aos funcionários de forma clara e objetiva.

49 0,35 0.51 Oso de métodos de trabalho inovadores_ 33 OM 0,55 Procedimentos para verificar, periodicamente, se sua estratégia é adequada às

exigências do ambiente externo.

32 0,33 0,53 Busca de novas idéias e sol~es para o~.2!:oblemas ofl@.nizacionais. 37 O~I 0,45 Mecanismos para considerar, sistematicamente, as exigências do ambiente externo

em suas decisões.

16 O~I 0,52 A estratégia é conhecida por todos os funcionários.

I O~O 04Jl Oferecer respostas rápidas às exigências do ambienteextemo.

17 -0,32 Q,3S

O acesso à ln ormação, para os funCLonânos, s6 acontece por melO ue redes

informais de comunicação (radio corredor, boatos, conversa com colegas etc.).

Itens no Cator IS Eingenvaluc '.00 % da variância total 1'0 % da variância comum ~--_._._._---_._-----_._._._-------_._--_._-_.-Alpha --.----.-

0.89

JANEIRO· JUNHO 2005 p.13.44

137

38 I

H~en Cerdoso Rodrigues Fischer Suzana Marie Vali .. Lima

Tabela 3: Cargas fatoriais e comunalidades (h2) para o Fator 5 - Crenças sobre as mudanças

101 0,73 0,00 Acreditar que a mudança traz mais prejufzos do que beneflcios para os empregados.

100 0,56 0,43 Mudança organizacional é desnecessária.

89 1J,55 Acreditar que mudanças geram caos, pois não se sabe mais o que fazer,

9;) -0,70' 0,61 i Acreditar que a mudança traz mais bendkios do que prejuízos para os empregados.

-9!c-----iI-_-Õ~58-~ ~~;cditar que as mudanças são benéficas porq~~-::-~rigcnam" as o-;-g;-~i;;ç&~~-·-·· 95 -0,53

1m -0,36

0,45

0$0

Acreoltarque a mudança gera oportumdades para os emprega,-,os

que souberem aproveitá_Ia.

Acreditar que sem mudanças a organização pode acabar.

Itensnofator :-,-'_ 'o, 7

% da variância comum I 5,64

A1pha . I 1J,83

Tabela 4: Cargas fatoriais e comunalidades (h2) para o Fator 4 -Novas formas de realizar o trabalho

52 00,48

" 0,45

51 0,44

58 "44

22 0,40

20 O,"

10 ~-5 (),34

19 O,"

56 o,s2

0,48

1J,53

(),34

0,62

O,W

O",

0,45

0,42

0,54

0,00

Permitir a criação de novas formas de realizar o tnlbalho.

Autonomia para implantar mudanças.

''Ter disposição paraoorrer riscos" oomo princípio.

"Qualidade em primeiro lugar" como princípio.

Estnltégia organizacional decidida após amplo debate interno.

Ter autoridade para tomar decisõcs relacionadas ao tnlbalho.

Decisões visandoao propoSIO na estnltégia organizacional.

Estratégia refletindo asexigênciasdo ambiente externo.

Trabalho orgarWado em equipes.

"Nós sempre podemos fuzcr melhor" como~~~~~ __ . ________ _

-Itensnofator 10 Eingcnvalue 3,40

% da variância total 3,08

% da variância comum 8,04

A1pha 0,80 --'------'----.-'-'-----'-'-'---_._--_._--_._._-'---'---'~-~---

JANEIRO. JUNHO 2005 p.13·44

Apêndice II

Validação d", IMtrum .. nto para diagno..tico de condiçÔ<!s facilitadoras de mudança organizacional

Descrição dos itens dos fatores que apresentaram baixo índice de consistência interna

Tabela 1: Cargas fatoriais e comunalidades (h2) para o Fator 6-Resistência a mudança

74 "47 '" 0,45

73 0,42

75 0,35

6 0'1

~, 0,30 _.-.

Itens no fator Eingenvaluc

0,45 Costume de falar que a mudança aoonteceu, mas na prática não acontece.

Fazer parecer que mudou.

0,35 _~~~:~~~~ da Caixa r:.s.~~.~~!:~rtcme~tc a mud~ ____ ~ _____ _

0,39 Grupos dispostos a resistir às mudanças.

0,38 As mudanças gerahnent.e ficam no nível do discurso, não acontecem de falO.

0,28 o-~i;;ih~é~~~;;p~e da;;;';rna ~;;;;i;;~·_·-·--·_·-·_-·--------

6 2,%

% da variância LOtaI 2,13 % da variância comu~--'- -·-5"]6-------·-- .. -.-------.---.

A1pha 0,73

Tabela 2: Cargas fatoriais e comunalidades (h2) para o Fator 3 - Suporte à mudança, por parte de grupos influentes, internos e externos

88 0,52 O,"

116 0,44 0'9

68 O~'19 O,W

82 O," 0,·13 !

107 0,35 "'I I 66 0,% --;;"~-I

62 0,40 0,43

30 O>' 0,42

00 O~'10 0,41

Palrodnio de grupos influcn!CS externos 11 organização.

Achar que a organização deve ter missão completamente distinta da atual (grupos

influentes externos à organização).

Grupos com interesse de promover mudanças.

Apoio de funcionários influentes para que as mudanças aconle9Im.

Patrocínio da alta dircção para li implementação de mudanças. ---'----

Pressáo para a mudança por parte das lideranças.

Equipes destinadas a desenvolver projelOs inovadores hierarquicamente vinculadas

à alta direção da organização.

Proposta de mudanças no funcionamento organi7.ação pela alta direÇío.

Achar que a organização dc\'c ter missão completamente distinta da alUaI

(grupos de li.mdonários influentes).

Itens-nófafor I 9

JANEIRO· JUNHO 2005 p,13.44

I 39

40 I

Héden Cardoso Rodrigues F,scher Suzana Ma';" Valle lima

Tabela 3: Cargas [atoriais e wmunalidades (h2) pma o Fator 8-Pressões do ambiente externo

42 _0,59 O.4!l

44 -0,58

35 • O,r,l 0,35

57 -0,30 0,35

2,. _0,30 0~7

Itens no falOr Eingenvalue

"

Alterações nn política mundial.

MudanÇlS no ComporUlmento dos'consumido! cs.

Os choques na ecoriomia (quebra de men:ado de \'~~Io·-,~---'. n~u-",,-çõo;-~--_--d-, J-·u-,oo-.

flutua.ções nas taxas de câmbio etc.). Prcssõesdoambi;~;~;;;~~.---_·_-------_·_---

Atua.rem um mercado al~ente competitivo.

Cargos compostos por uma variedade de atividades.

Atua.r em um mercado em que a inovação teCnológica é consUlnte.

7

'.80 :~ ::~:~:~ ::~~t---~~4 'o':~-.----_. __ .----_._----_._-----.--.. __ ._. Alpha --_._-_.,.," Õ,"60"------.----.------.--·-.--

>Ir I tens com grande assimetria ejou curtose. .

Tabela 4: Cargas fatoriais e comunalidades (h2) para o Fator 2-Respeito a normas, padrões e hierarquia

4!l _0,39 0.48 Excesso de regras a serem cumpridas na realização das tarerns.

8 -0,38 O" Necessidade de ler a aprovação de virios nlveis hierârquioos para implantação de

mudanÇlS.

4 -0,37 O~I Cumprir normas e padrões, independentemente de sua utilidade.

9 _0,35 0,35 Acreditar que o traballio deve ser realizado conforme normas e padrões estabelecidos.

21 -0,34 \l,38 Respeitar os IÚveis de autoridadelhierarquia, como principio.

92 0,33 0~6 Ter liberdade para realizar o traballio de forma diferente das normas estabelecidas.

Itens no futor ...... '.,. 6

Eingenva/ue 4~O

% da variãnda total '.90 % da variãnda comum 10,18

Alpha 0,55

JANEIRO _ JUNHO 2005 p.13-44

Referências

BLISS,D. R. Escolha estratégica: levar a equipe executiva ao planejamento estratégico colaborativo. ln: NADLER, D, A.; GERSTEIN, M. 5.: SHAW, R. B. (Orgs.). Arquitetura Organizacional. Tradução de Waltensir Dutu, Rio deJaneiro: Campus, 1993. p.211-229.

BRESSAN, C. L. Uma contribuição à compreensão do fenômeno de mudança organizacional a partir da visão gerencial. 2001, Dissertação (Mestrado) - Universidade de Brasília, Brasília.

BRUNO-FARIA, M. de F. Criatividade, inovação e mudança organizacional. ln: LIMA, S. M. V. (Org,). Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora da FGV, 2003. p.i11.141.

BURKE, W. W.:LITWIN,G.H. A musal modeI of oganizational performance and change. Journal of management, v.18, n.3, p.523·545, 1992.

DAMANPOUR, E Organizational innovation: a meta­analysis os effects of determinants and moderators. Academy ofmanagement, v.34, n.3, p.555-590, 1991.

DETERT,]. R. A Framework for linking culture and improvemenl initiatives in organizations, Academy ofManagement Review, Out./2000. Disponívelem: <http:www.findartides.com>. Acesso em: 27 set. 2001.

Validação de Instrumen!o para diagnóstico de wndições faci~i!ador"s de mudanç9 org~niz~clonal

DUCK,].D. O monstro da mudança nas empresas: as forças oculL'1.s que interferem nas transformações organizacionais. Rio de.J aneiro: Campus, 2001 .

ESTEVÃO, A MudanÇJS estratégicas nas empre­sas: um estudo de caso. 1995. Dissertação (Mestrado)- Universi­dade de São Paulo, São Paulo.

FISHER, K. Diagnostic issues for work teams, ln: HOWARD, Anu and Asso­ciates (Orgs.). Diagnosis for organizacional change: methods e modeIs. The Guilford Press: NewYork, 1994. p.239·264.

FORD,]. D.: FORD, L. W. The role of conversations in producing change in orgauizations, Academy of Management Review, v.20,n.3, p.541·570,1995.

GERSTEIN,M.S.: NADLER,D.A Projetos de sistemas de trabalho de alto desempenho: como organizar pessoal, trabalho, tecnologia e informação. ln: NADLER, D.A: GERSTEIN, M. S.: SHAW, R. B. (Orgs.). Arquitetu. ra organizacional. Tradução de Waltensir Dutra. Rio de Janeiro: Campus, 1993. p.3-27.

GIOVANNINI, F. A complexidade e o estudo das organizações: explorando possibilidades. Revista de Administração, v.37, n,3, p.56·66,2002.

JANEIRO. JUNHO 20051 p.13-44

I 41

421

H"den Cardrulo Rodrigues Fischer Suzana Maria Valle Uma

GREENWOOD. R; HININGS. C. R Underlit<lnding radical organization change: bringing together the old and the ne\\' institucionalism. Amdemy ofManagment Review, v.21.11.4. p.1022-1054. 1996.

HAMEL.G.;PRAHALAD.C.K. Competindo pelo fi,turo; estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar mercado de amanhã. Rio deJaneiro: Campus, 1995.

HANNAN.M. T.; FREEMAN.J. Structural inertia and organizational change. American SoâoIogicaI Review. v.49. p.149-164. 1984.

HERNANDEZ.J. M. C.; CALDAS.M.P. Resistência à mudança: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas, vAI, n.2, p.31-45, 2001.

HUBER. G. P.; SUTCLlFFE. K. M.; MILLER.C. C.; GLlCK. W. H. U derst.:'1nding and predicting organizacional change. ln: HUBER, G. P.; GLlCK. W. H. (Orgs.). Organizacional dWl1ge and redesign. New York: Oxford University Press, 1993. p.215-254.

KETTERER.R.E;CHAYES.M.M. Executive development: finding and growing champions of change. 111' NADLER. D.A; SHAW. R B.; Vi'ALTON ,A. E. Discontinuous change: leading organizational transformation. San Francisco: Thejossey-Bass Managemente Series.1995. p.190-213.

KOTTER. J. P. Liderando a mudança: porque fracassam as tentativas de transfor­mação. ln: Harvard Business Review. Mudança. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p.9-26.

KOTTER. J. I~ Liderando a mudança. Rio de janeiro: Campus, 1997.

LIMA. S. M. V.; BRESSAN. C. L. Mudança organizacional: uma introdução. ln: LIMA, S. M. V. (Org.). Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora da FGV. 2003. p.17-63.

LIMA. S. M. v.; HEDLER. H. C. Dimensões culturais e planejamento estratégico. ln: LIMA, S. M. V. (Org.). Mudança organizacional: teoria e gestão. Rio de Janeiro: Editora da FGV. 2003. p.317-339.

MEYER.]. w.; ROWAN. B. Institutionalized organizations: formal structure as myth an cerymony. Americanjournal of Sociology. v.83. p.340-363.1977.

MINTZBERG. H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Resumo de Alice da Silva Moreira, Brasília, 1993.

MINTZBERG. H.; AHLSTRAND. B. E.; LAMPEL.]. SaEiri de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

JANEIRO. JUNHO 2005 p.13.44

MORRIS. K. F.; RABEN. C. S. The fundamentais of change

. managment. ln: NADLER, D. A; SHAW. R B.; WALTO:-l.A E. (OlgS.). Discontinuous change: leading organizational transformation. San Francisco: The Jossey-Bass ManagementeSeries, 1995. pA7-65.

NADLER.D.A Arquitetura organizacional: meL:,ífora para mudança. ln: NADLER, D. A; GERSTEIN. M. 5.; SHAW. R. B. (Orgs.). Arquitetura Olganizacional. Tradução de Waltensir Dutra. Rio de janeiro: Campus, 1993.

NADLER. D. A Beyond the heroicleader. ln: NADLER, D. A; SHAW. R. B.; WALTON. A E. (Orgs.). Disc:ontinuous dlange: leading organizational transformauon. San Francisco: The Jossey~Bass Manage­mente Series, 1995. p.217-231.

NADLER. D. A; GERSTEIN. M. S. e SHAW. R. B. (Orgs.). Arquitetura Olganizacional. Tradução de Waltensir Dutra. Rio deJaneiro: Campus, 1993.

OVERHOLT. M.I!. Flexibilidade e vantagem competitiva: os arquétipos do novo desenho organizacional flexível e a geração de executivos que surge com ele. HSM Management, v.18, n.3, p.68-72, 2000.

PASQUALI. L. Instrumentos psicológicos: manual prático de elaboração. Brasília: LabPM1; IBAPp, 1999. p.3-51.

Validação de instrumento p9r9 diagnóstico de condições facilitadoras de mudança <>rganizacionol

PORRAS.]. 1.; COLLINS.]. C. Construindo a visão da empresa. ln: Harvard Business Review. Mudança. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de janeiro: Campm. 1999. p.29-35.

PRAHALAD. C. K.; HAMEL. G. Intenção estratégica. ln: MINTZBERG. H.; QUINN.]. B. O processo da estratégia. Tradução de J. Sunderland Cook. Porto Alegre: Bookman. 2001. p.53-56.

PRICE WATERHOUSE. O ambiente da mudança. ln: JÚLIO, C. A. e NETO,]. S. (Orgs.). Inovação e mudança: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha. 2001. p.27-32.

QUINN.J.B. Estratégias para mudança. ln: MINTZBERG. H.; QUINN.]. B. O processo da estratégia. Tradução deJ. Sunderland Cook. Porto Alegre: Bookman. 2001. p.20-26.

ROBBINS. S. P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: LTC - Livros Técnicos e Científicos Editora S.A, 1999.

ROGERS. W.; BYHAM. W. C. Diagnosing organization cultures for realignment. ln: HOWARD, Ann and Associates (Orgs.). Diagnosisfor organizatiol1aJ change: methods e models. New York: The Guilford Press. 1994. p.239-264.

SCHERMERHORN.].; HUNT.]. G.; OSBORN. R. N. Fundamentos de comportamento organizacional. Tradução de S. R. Gedanke. Porto Alegre: Bookman, 1999.

JANEIRO· JUNHO 200S p.13.44

I"

"I

Héden C~rdo.c Rodrig(J~s Fischer Suzana Maria Valle lima

SHAW,R.B. VOLLMANN,T. The essence of discontinuous change: leadership. identity and architecture.Jn: NADLER, D. A.; SHAW, R. B.; WALTON,A E.; Associados (Orgs.). Discontinuous change: leading orgruüzational transformacion. San Francisco: The J ossey-Bass Managemente Series, 1995. p.66-81.

SHAW,R.B. A capacidade de agir: tTiaç.-lo de um contexto para a deleg~ção de poder. ln: NADLER, D. A; GERSTEIN, M. S.; SHAW, R. B. (Orgs.). Arquitetu­ra organizacional. Tradução de Waltensir Dutra. Rio deJaneiro: Campus, 1993. p.137-155.

SILVA, P. deT. Podere mudança: configurações de poder e as abordagens sobre estratégia. 2002. Trabalho não publicado.

VALLEY, K. L.; THOMPSON, T.A Sticky ties and bad attitudes: relational and individual bases of resistance to change in organizational structure. ln: KRAMER, R. M.; NEALE, M. A (Orgs.). Power and influence in organizarions. London: Sage Publications, 1998. p.39-66.

VERGARA, S. C.; SILVA,]. R. G. O significado da mudança: as percepções dos funcionários de uma empresa brasileira diante da expectativa de privatização. Revista de Administração Pública, v.34, n.I, 1'.18-22, 2000.

Tlle transformative imperative. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.

WALTON,E.A Starting discontinuous change. ln: NADLER, D. A; SHAW, R. B.; WALTON,AE. (Orgs.). Discontinuous change: leading organizacional transformation. San Francisco: The J ossey-Bass Managemente Series, 1995. p.82-96.

Recebido: 04/03/04 Revisado: 29/08/05 Aceito: 14110/05

200S p.13.44