VALUE STREAM MAPPING: UMA IMPORTANTE...

VALUE STREAM MAPPING: UMA

IMPORTANTE FERRAMENTA NA

IMPLEMENTAÇÃO DA MANUFATURA

ENXUTA, UM ESTUDO DE CASO EM

UMA INDÚSTRIA TÊXTIL DE MODA

PRAIA

Arielton Freire da Silva (UFRN)

[email protected]

Fabio Andre Honorato Pereira (UFRN)

[email protected]

Jodibel Niklas de Andrade Belo (UFRN)

[email protected]

Judeilson Rocha de Souza (UFRN)

[email protected]

Renan de Souza dos Santos (UFRN)

[email protected]

O presente artigo aborda a importância da manufatura enxuta para as

empresas, sobretudo, devido ao nível de globalização que atualmente

caracteriza o mercado, as empresas buscam uma forma de se

manterem competitivas. Para tanto se baseiam nno histórico do rápido

desenvolvimento da indústria japonesa que no pós-guerra viu-se

arruinada, e ergueu-se com um conjunto de nova ideias e uma

mudança da cultura. Ideias voltadas para uma produção

completamente enxuta, e uma das ferramentas utilizadas para

implementação da manufatura enxuta é o VALUE STREAM MAPPING

(Mapa de Valor), que permite visualizar o processo do início ao fim,

com riqueza de detalhes. Por ser uma ferramenta de controle visual é

de fácil interpretação, possibilitando visualizar os estoques presente

em todo processo, e dessa forma auxilia na implementação de

melhorias.

Palavras-chaves: Palavras chave: Globalização, Manufatura Enxuta,

Mapa de Valor, ferramenta.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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1. Introdução

Muitas empresas desenvolvem programas de melhoria no objetivo de se tornarem mais

competitivas perante o mercado. É nesse contexto que tem se destacado os conceitos do lean

manufacturing, ou manufatura enxuta em português, que visa eliminar os desperdícios, seja

qual for sua origem, utilizando técnicas e ferramentas como o SMED, Poka-Yoke, Andon,

Kanban, Heijunka, Kaizen, entre outros, algumas das quais serão posteriormente detalhadas,

buscando aperfeiçoar o processo produtivo através da eliminação de atividades que não

agregam valor, tornando o fluxo enxuto (desde o recebimento da matéria-prima até a entrega

do produto final ao cliente).

O VSM (Value Stream Mapping) é uma das ferramentas do lean para otimização do processo

produtivo. De acordo com Rother & Shook (2009) um fluxo de valor é toda ação (agregando

valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto,

o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e o fluxo do projeto

do produto, da concepção até o lançamento. O uso de um mapeamento do fluxo de valor

(VSM) fornece a descrição detalhada e de fácil visualização das operações de fabricação. Esta

visão permite a identificação e localização dos desperdícios e restrições no processo atual que,

no mapa futuro, irão transformar-se em oportunidades de melhoria.

O presente trabalho trata-se de um estudo de caso que foi desenvolvido em uma indústria

têxtil de moda praia localizada no estado do Rio Grande do Norte com o intuito de identificar

as oportunidades de melhoria existentes no processo produtivo a partir da aplicação dos

conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta, para tornar o processo mais enxuto e

consequentemente mais eficiente. Utilizando como principal ferramenta o VSM.

O presente artigo é composto de introdução, revisão bibliográfica, metodologia,

caracterização da empresa, análise crítica, construção do VSM, proposições de melhorias e

considerações finais.

2. A manufatura enxuta e o mapa fluxo de valor

A manufatura enxuta ou lean manufacturing, é baseada no STP (Sistema Toyota de

Produção), que foi o precursor do que viria a tornar um novo modelo de produção que visa

produzir o produto certo, na hora certa, na quantidade certa: o Just-In-Time (JIT). A filosofia

JIT pode ser definida como:

“Uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade

global e eliminar os desperdícios. Esta abordagem possibilita a

produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento

apenas da quantidade necessária de componentes, na quantidade

correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de

instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos". (SLACK et

al., 1999, p.355).

Além disso, o JIT também cultua a melhoria contínua (Kaizen), a ideia de que a qualidade tem

que ser inspecionada não apenas no final da produção, mas também no início e durante o

processo produtivo, defende a criação de um fluxo contínuo, a produção puxada (partindo do



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princípio de evitar desperdícios), o nivelamento da produção (Heijunka) entre outros. Na

literatura clássica o STP classifica basicamente sete tipos de perdas (ANTUNES, 1995;

ANTUNES, 1998; OHNO, 1997; SHINGO, 1996a; SHINGO 1996b):

a) Superprodução: Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda

com excesso de pessoal e de estoque e com custos de transporte devido ao estoque

excessivo;

b) Superprocessamento ou processamento incorreto: Etapas desnecessárias para processar

as peças. Geram perdas quando oferecem produtos com qualidade superior à que é

necessária;

c) Movimento desnecessário: Qualquer movimento inútil que os funcionários têm de

fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças ou ferramentas;

d) Transporte ou movimentação desnecessários: Movimento de estoque em processo por

longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou

produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos;

e) Excesso de estoque: Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos

acabados, causando lead-times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos de

transporte e de armazenagem e atrasos;

f) Defeitos: Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar,

descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e

esforço;

g) Espera (tempo sem trabalho): Funcionários que servem apenas para vigiar uma

máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento;

Outros autores propõem desperdícios que complementam os acima citados, como propôs

Antunes (1998), a incorporação de perdas ergonômicas e ambientais a análise e Liker (2004)

que incorporou a perda por desperdício da criatividade dos funcionários.

O STP tem como pilares de sustentação o just in time e a autonomação (automação com toque

humano) (OHNO, 1997). Na manufatura enxuta também estão envolvidos conceitos como:

a) Parar a produção quando houver algum problema, para evitar que a produção continue

defeituosa (Jidoka);

b) A padronização das tarefas, que influencia na capacitação dos funcionários;

c) O uso de controle visual para auxilio na tomada de decisão, na resolução de eventuais

problemas como: Kanban, cartões que sinalizam a necessidade de produto (produção

puxada) e Andon, sistema luminoso que indica como esta o funcionamento da

produção/atividade;

d) A formação de líderes, para que possam motivar suas equipes na busca por resultados;

e) Bom relacionamento com parceiros e fornecedores, para solidificar a confiabilidade da

organização e estimular a inovação;

f) Nivelamento da produção (Heijunka);

g) Troca rápida de ferramentas, que visa diminuir o tempo de setup (SMED);

h) Dispositivos anti-defeitos para evitar erros (Poka-Yoke).

i) Melhoria contínua (kaizen) busca contínua pelo aprimoramento de processos

produtivos e administrativos.

O VSM é uma das ferramentas utilizadas pelo Lean para o auxilio na gestão dos processos,

oferecendo uma visualização geral e ao mesmo tempo detalhada do processo produtivo. O

Mapa Fluxo de Valor:



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“É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até

o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de

cada processo no fluxo de material e informação. Então, formula-se

um conjunto de questões-chave e desenha-se um mapa do estado

futuro de como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o

caminho mais simples para que se possa enxergar o valor e,

especialmente, as fontes do desperdício” (ROTHER; SHOOK, 1998,

p. 4).

Alguns dados são extremamente relevantes, e devem estar contidos no VSM, como é o caso

do takt time que Taiichi Ohno define como sendo o “resultado da divisão do tempo diário de

operação pelo número de peças requeridas por dia” (ALVAREZ; ANTUNES, 2001).

Para a elaboração do VSM utilizam-se símbolos bem peculiares, padronizados, podendo ser

criados novos símbolos de acordo com a necessidade. Na figura a seguir podem ser

visualizados alguns dos símbolos mais utilizados.

Fonte: Rentes (2000)

Figura 1 – Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de valor (VSM)

Os dados necessários ao VSM são caracterizados por demonstrarem os recursos destinados ao

processo, sua produtividade e medidas de eficiência como: tempo disponível, demanda e

disponibilidade da máquina. De acordo com alguns autores:

“O mapeamento do fluxo de valor nos ajuda a entender onde estamos

(estado atual), onde queremos chegar (estado futuro) e como chegar lá

(plano de implementação), o mapeamento cria uma visão geral da

eficiência e não individual ou dos departamentos. Mostra visualmente

três fluxos: fluxo de materiais, de produtos e de informações para

identificar oportunidades de melhoria e ajuda a identificar as



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ferramentas de melhoria aplicáveis e o plano de implementação da

manufatura enxuta” (CHEN; MENG, 2010, p. 204, tradução nossa).

3. Metodologia

A metodologia adotada por este trabalho foi a de estudo de caso, que segundo Yin (2001) é

uma investigação empírica que pesquisa um evento contemporâneo no contexto da vida real,

principalmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente

definidos. A principal tendência do estudo de caso é a tentativa de esclarecer como decisões

foram tomadas impulsionadas e resultados alcançados (YIN, 2001). Para a elaboração deste

trabalho, realizaram-se visitas técnicas, registros fotográficos, entrevistas informais, aplicação

de questionários e também foram realizadas revisões bibliográficas e pesquisas online.

4. Estudo de caso

4.1. Identificação da empresa

O estudo foi realizado em uma pequena empresa de confecções do seguimento de moda praia,

íntima e fitness localizada na zona norte de Natal-RN. Seu canal de distribuição abrange

alguns estados brasileiros como: Ceará, Pernambuco, Pará, Piauí, entre outros. Atualmente a

empresa possui uma produção de cerca de 10 mil peças/mês, podendo alcançar 30 mil

peças/mês durante a alta estação (verão) no período de dezembro à fevereiro, contando com

48 funcionários entre a administração e a produção.

A empresa opera em dois turnos, manhã e tarde, cujo horário de funcionamento vai das

07h15min às 17h00min, com intervalo para almoço de 1h (das 11h30min às 12h30min).

Funciona normalmente de segunda a sexta com hora extra aos sábados (caso necessário). O

mix de produtos da empresa é composto de: calça, bojo, sutiãs, cueca, sunga, maiô, calcinha,

saídas de praia e atualmente também entram nesta lista a linha fitness: top, short, macacões e

calças, que foram adicionados com a finalidade de tentar suprir a baixa demanda de moda

praia no período de março à outubro, 2011.

No setor de costura, seguinte ao de corte, foi observado um layout do tipo celular, com

repetição de máquinas em células diferentes, existem três células de produção (com um total

de 28 máquinas), com produtos específicos cada.

4.2. Processo produtivo

O processo começa com a programação da produção, feita pela diretora de produção, a

programação é realizada com base nos históricos de vendas e nas necessidades da loja para o

período de 15 dias, além de considerar a sazonalidade do produto, representada pelo aumento

na demanda durante os meses de dezembro a fevereiro.

Depois de realizada a programação, é consultada a cartela de cores e estampas para em

seguida verificar a disponibilidade no estoque dos rolos de tecido em questão. Os rolos, então,

são selecionados e seguem para o setor de corte.

A próxima etapa é o risco dos moldes que serão cortados. Após o risco, é realizado o enfesto

dos tecidos que serão cortados, e tem início o processo do corte, onde as peças são cortadas e

agrupadas de acordo com as cores e tamanhos.

As peças cortadas normalmente seguem para um estoque, até serem costuradas no dia

seguinte, ou seguem diretamente para a etapa da costura, caso haja programação para tal. Na

etapa da costura, para a família de produtos escolhida para o estudo em questão, são



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realizadas dez atividades que serão posteriormente detalhadas. As peças seguem em uma

produção por célula, percorrendo as atividades em lotes equivalentes à uma hora de produção

da atividade anterior.

Após essas etapas as peças seguem para expedição, a produção é contabilizada e as peças

recebem as etiquetas. Em seguida, o lote segue para a loja.

5. Análise crítica

5.1. Análise da demanda

A demanda é caracterizada por ser sazonal, aumentando consideravelmente durante o verão.

Devido uma dificuldade de acompanhamento dessa demanda pela produção, faz-se necessário

a criação de um estoque para atender a mesma em períodos de baixa demanda. Essa

necessidade de estoque gera desperdícios de superprodução, em contra ponto com a falta de

alguns produtos (atrasos).

5.2. Análise do fornecimento/estoque

São observados na empresa altos níveis de estoque de matéria-prima justificados pela

necessidade de absorver variações do fornecimento, que são realizados por empresas

fornecedoras de outros estados: Pernambuco, Ceará e São Paulo; demandando um aumento no

lead time de entrega, que para regiões próximas (Pernambuco e Ceará) variam de um à dois

dias, e para localidades distantes (São Paulo) entre sete e dez dias. Os pedidos são feitos com

base na previsão mensal, bem como as entregas.

Outra característica que influencia de forma negativa o estoque é o “acompanhamento da

moda”, que é uma característica das matérias-primas, principalmente com relação as

tonalidades e estampas dos tecidos, fazendo com que a empresa seja obrigada a comprar certo

tecido, em grande quantidade, justificado pela inexistência do mesmo em um futuro próximo.

Na empresa foram verificados tecidos comprados há meses e que sequer foram retirados da

embalagem.

No estoque foi identificado grande quantidade de inventários em tecidos, cerca de 1.589,870

Kg, o que representa capital parado.

5.3. Análise da produção

O tipo de produção observada na empresa foi empurrada, acarretando em desperdícios

principalmente por superprodução. Este tipo de produção é influenciado erroneamente pela

produção para estoque (Make-To-stock), por acreditar que produzir para estoque significa

produzir de tudo (todos os tipos de produtos) em todos os momentos de forma a minimizar os

custos de produção. Este tipo de produção pode resultar em problemas no instante em que se

necessita de parada na produção em decorrência de ordens de produção atrasadas ou com

maior prioridade (encomendas), gerando estoques intermediários e setups desnecessários (não

programados).

As células, por produzirem peças específicas, não desenvolvem habilidades para produzirem,

com a mesma eficiência, peças diferentes destinadas à outra célula, caso exista uma

necessidade emergencial. Outra falha detectada foi à ocorrência de vários setups durante o

processo da costura, dependendo da tarefa destinada ao operador o setup pode exigir troca das

linhas de costura de acordo com a estampa do produto. Neste caso, como são feitos produtos

com várias estampas no mesmo lote, faz-se necessário que o operador efetue os setups

equivalentes, ocasionando paradas desnecessárias durante o processo. Os componentes que



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confeccionarão a peça que está sendo produzida não acompanham o produto em tempo hábil

para produção, ou seja, esses componentes não estão no lugar certo, na hora certa, assim

gerando paradas na etapa por falta de material, em que o operador aguarda estes materiais

chegar a sua bancada.

6. Construção do VSM

6.1. Seleção da família de produtos

A primeira etapa para mapear o fluxo de valor é a escolha da família de produtos, que

preferencialmente deve ser selecionada a que mais impacta o resultado da empresa. Decidiu-

se escolher a família que mais obtinha saída nas vendas a partir de uma curva ABC, a família

do produto bojo, que possui treze variações.

Dentro da família bojo o estudo seguiu com o modelo que obtinha mais saída nas vendas e na

produção. O produto selecionado foi um modelo de bojo simples (2019), que dispõe dos

mesmos processos que os outros produtos da família.

6.2. Coleta de dados e elaboração do mapa da situação atual

A partir das informações levantadas sobre os históricos de venda do bojo 2019, a gerência da

empresa calcula a previsão de demanda para 15 dias e repassa as informações para o Controle

da Produção, que é encarregado de realizar a programação semanal de produção para todas as

famílias de produtos e as compras mensais de matéria-prima, além da programação diária para

entregas de clientes e outras lojas da empresa.

Em cada lote de produção para o bojo 2019 são fabricadas em média 250 peças. As pilhas de

moldes cortados seguem para o setor de costura em que cada etapa do setor realiza o

processamento das 250 peças. O lote de produção geralmente é composto por um mix de

estampas (que é determinado de acordo com quantidade de peças a serem produzidas, em

média de quatro a seis cores/estampas), ocasionando diversos setups em algumas atividades.



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Fonte: Autoria

própria

Gráfico 1 –

Operações com setup

Vale ressaltar que, além de apresentar setups, a operação de “travetar” é compartilhada com

as outras duas células de produção que operam simultaneamente com a estudada, e que

juntamente com o mix de cores/estampas apresentam um mix de produtos.

Outra restrição encontrada na empresa foi à superprodução e falta de produção que ocorrem

simultaneamente, apesar de serem modelos opostos, causados pela programação. As células

são organizadas para produzirem produtos pré-determinados, influenciando uma cultura

voltada para célula e não para produção.

Para o estudo foram medidos os tempos de cada operação, cerca de doze vezes. Como a

programação do bojo escolhido estava prevista para uma semana, foi necessário o

acompanhamento diário da ordem de produção em todas as etapas, que foram devidamente

cronometradas.

Observou-se que a operadora que realiza a 3ª operação (pregar bojo) é a mesma que realiza a

5ª operação (pregar etiqueta e fechar base); logo, apesar do maior tempo de ciclo observado

no gráfico a seguir ser de 66, segundos o tempo de vazão (das peças acabadas) é de 115

segundos, devido à operadora que realiza duas tarefas que para realizar uma tarefa ela

necessita parar a anterior.



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Fonte: Autoria própria

Gráfico 2 – Tempos de operações da costura

Durante o acompanhamento aconteceram imprevistos, como a entrada de encomendas de

clientes que detêm prioridade, ocasionando a pausa da produção do bojo.

O tempo total de agregação de valor do processo produtivo em questão foi cronometrado em

2999s, sendo 2625s referentes ao corte (cronometrou-se o tempo total do corte e dividiu-se

pela quantidade de peças cortadas) e 408s referentes à costura (tempo referente à soma dos

tempos de ciclo todas as atividades de costura). O cálculo do Takt Time foi realizado com

base na capacidade disponível da empresa (o tempo dos turnos, menos as paradas

programadas), e a demanda mensal (feita por uma previsão com média móvel, com base em

dados de produção dos meses de julho a setembro); posteriormente transformada em diária. O

resultado foi um Takt Time de 304s. O Lead Time foi calculado com base nos estoques inicial

e estoques de processo, onde foi calculado o tempo que leva para o Takt Time consumir tais

estoques. O Lead Time aferido foi de 35,82 dias; ou seja, é o tempo que será gasto para que

todo o estoque inicial de matéria-prima percorra todas as etapas de produção, ou pode ser

considerado como o tempo para que a empresa transforme em receita todo o inventario

existente no início do processo.


Figura 3: Mapa da situação atual

7. Mapa da situação futura e propostas

Com base no mapa da situação atual, análise de acordo com os conceitos da manufatura

enxuta e propostas de melhoria, foi elaborado o mapa da situação futura.


Figura 2 - Mapa do estado futuro

7.1. Proposta um

A Implementação de um fluxo contínuo (ver mapa acima) entre as seguintes operações da

costura: fechamento/franzir/pregar bojo/desvirar/pregar etiqueta e fechar base/aparar sobra

/passar viés. Com isso os estoques intermediários que antes existiam entre esses processos

diminuirão consideravelmente; não será nulo, pois os tempos de ciclo entre essas operações

são diferentes, mas será o mais próximo de zero possível, reduzindo o Lead Time em

aproximadamente 10,16%. Para isto seria necessária uma mudança no lay-out. O novo lay-out

existiria com as máquinas agrupadas lado-a-lado com um depósito ao lado da máquina (já

disponível) em que a própria operadora subsequente pegaria a peça, realizaria a operação e

colocaria no depósito seguinte. Todas as operações citadas anteriormente seriam realizadas

“uma-a-uma” em cada peça (lote unitário).

7.2. Proposta dois

Considerando o Lead Time do fornecedor que é de sete dias em média, avaliou-se que não se

faz necessário manter a quantidade de estoque atual que duraria cerca de 28 dias para ser

consumido. Concluiu-se que poderia ser adotado um supermercado de matéria prima (tecido)

que será consumido pelo corte de acordo com a necessidade. A quantidade de matéria prima

que deveria existir neste supermercado seria o Lead Time do fornecedor (sete dias) mais um

estoque de segurança, que seria somente o necessário para suprir dois dias de atraso. O



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supermercado teria uma quantidade de estoque de nove dias, com uma redução ao atual de 19

dias, o que representa um aumento no capital de giro de aproximadamente R$5.410,00,

considerando que um corte de um lote com 250 peças utiliza 4,13Kg de tecido e equivale a

um dia de estoque de matéria prima que custa em média R$69,00/Kg.

7.3. Proposta três

Outra proposta é a contratação de um novo operador para a atividade pregar etiqueta/fechar

base do bojo, que atualmente é realizada pelo mesmo operador da atividade pregar bojo. Da

forma atual o tempo de vazão de uma peça acabada é de 115s, pois a operadora dessas duas

atividades não realiza as duas atividades simultaneamente. Com a proposta de um novo

operador o tempo de ciclo de peças acabadas será a mesma do maior tempo de ciclo das

atividades, que é pregar bojo, aumentaria a produção de 253 peças por dia (considerando um

tempo disponível de 29100s e tempo de ciclo de 115s) para 440 peças dia (considerando o

tempo disponível de 29100s e tempo de ciclo de 66s).

7.4. Proposta quatro

Implementar um supermercado de produtos acabados entre expedição e costura, que irá

sinalizar a necessidade de produção, utilizando um sistema misto, puxado por um

supermercado na expedição e empurrado pelo processo produtivo do corte à costura. Dessa

forma seriam minimizados os desperdícios e torna “desnecessária” uma programação para

produção visto que essa função será realizada pelo nível do supermercado.

7.5. Proposta cinco

Atualmente para as operações que demandam troca de linha de costura (setup) é necessário

parar a máquina, procurar a linha necessária (que pode estar em qualquer parte do setor ou no

estoque de linhas) para depois trocar a linha, ou seja, existe uma operação (procurar a linha)

que poderia ser feito pela funcionária que abastece as máquinas antes da necessidade da troca.

Quando a funcionária for abastecer as máquinas, consequentemente já sabendo das linhas

necessárias já realizaria essa função. Isso acarretaria em tempo de troca de linha de costura

menor (setup), e consequentemente mais ágil, através da transformação de setups internos em

externos.

8. Considerações finais

Pode-se concluir que o VSM é uma importante ferramenta na implementação da manufatura

enxuta em uma organização, pois retrata a situação da empresa de forma que possibilita

visualizar no mapa, de modo rápido e simples os desperdícios ocorrentes no processo e todos

os demais dados que juntos o compõem.

Com a implementação das propostas citadas, a empresa reduzirá o seu lead time do processo

em 3,64 dias: aumentará sua capacidade de produção do produto estudado em 33%, sem

aumentar os recursos de transformação; reduzirá a quantidade de produtos acabados em

estoque; eliminará a necessidade inventários constantes (proposta 4); e diminuirá o tempo de

setup nas trocas de linha de costura, diminuindo o desperdício por movimento desnecessário

e/ou espera.

Neste estudo de caso foi comprovada a eficiência do mapa de valor que forneceu informações

essenciais para as discussões referentes às necessidades de melhoria encontradas no processo,

e posteriormente, a utilização de princípios do lean para as possíveis soluções dos referidos

problemas.



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Na engenharia de produção, onde a busca pela otimização é contínua, os conceitos do lean

juntamente com o VSM auxiliam nas tomadas de decisões, tornando-se ferramentas

indispensáveis.

Referências

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