VARIAS DINÂMICAS

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Os 10 Desafios Jogo de Empresa Este jogo apresenta em sua estrutura a reprodução de um cenário empresarial em todos os seus processos mais importantes. Pode ser usado para abrir um tema, reforçar conceitos ou promover a conscientização de papéis. Já foi aplicado uma centena de vezes em nossos programas de capacitação por competências, com grande envolvimento dos participantes e excelentes resultados. Por tratar-se de atividade lúdica, estimula as pessoas a colocar suas competências em ação e favorece o surgimento de link com o cotidiano empresarial. Objetivo: Vivenciar situações do cotidiano empresarial onde as competências são fundamentais no alcance de resultados, através de: • Planejamento compartilhado • Negociação • Visão Sistêmica • Comunicação assertiva • Relacionamento Interpessoal • Administração de Conflitos • Gestão de recursos • Liderança participativa Aplicabilidade: Desenvolvimento gerencial e de equipes, cujos temas a serem reforçados abordem uma das competências citadas no objetivo. Tempo estimado: 2 a 3 horas, incluindo o CAV – Ciclo da Aprendizagem Vivencial. Número de participantes: Até 40 Material necessário: • Kit contendo papel fantasia, cartolina, pincel atômico, cola, tesoura, papel crepom e outros materiais que permitam usar a criatividade. • Cartazes com orientações às equipes. • Roteiro de pontuação para o facilitador. Disposição do grupo: Duas ou três equipes organizadas distantes umas das outras, em mesas com cadeiras. O material todo fica no centro da sala, acondicionado em uma caixa ou mala. Desenvolvimento: • Após informar sobre o cenário do jogo, o facilitador repassa as informações por escrito ao grupo e deixa que tomem as iniciativas. • Marca o tempo de 60 minutos para o cumprimento dos desafios e ao final deste tempo, simula o papel de cliente, avaliando os resultados e
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    24-Jul-2015
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Os 10 Desafios Jogo de Empresa Este jogo apresenta em sua estrutura a reproduo de um cenrio empresarial em todos os seus processos mais importantes. Pode ser usado para abrir um tema, reforar conceitos ou promover a conscientizao de papis. J foi aplicado uma centena de vezes em nossos programas de capacitao por competncias, com grande envolvimento dos participantes e excelentes resultados.Por tratar-se de atividade ldica, estimula as pessoas a colocar suas competncias em ao e favorece o surgimento de link com o cotidiano empresarial. Objetivo: Vivenciar situaes do cotidiano empresarial onde as competncias so fundamentais no alcance de resultados, atravs de: Planejamento compartilhado Negociao Viso Sistmica Comunicao assertiva Relacionamento Interpessoal Administrao de Conflitos Gesto de recursos Liderana participativa Aplicabilidade: Desenvolvimento gerencial e de equipes, cujos temas a serem reforados abordem uma das competncias citadas no objetivo. Tempo estimado:2 a 3 horas, incluindo o CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial. Nmero de participantes: At 40Material necessrio: Kit contendo papel fantasia, cartolina, pincel atmico, cola, tesoura, papel crepom e outros materiais que permitam usar a criatividade. Cartazes com orientaes s equipes. Roteiro de pontuao para o facilitador. Disposio do grupo: Duas ou trs equipes organizadas distantes umas das outras, em mesas com cadeiras. O material todo fica no centro da sala, acondicionado em uma caixa ou mala. Desenvolvimento: Aps informar sobre o cenrio do jogo, o facilitador repassa as informaes por escrito ao grupo e deixa que tomem as iniciativas. Marca o tempo de 60 minutos para o cumprimento dos desafios e ao final deste tempo, simula o papel de cliente, avaliando os resultados e fornecendo feedback. O resultado poder ser: Fechamento de contrato parcial (quando alguns critrios de qualidade no forem cumpridos). Contrato permanente (critrios obedecidos) O facilitador poder definir um percentual mnimo de cumprimento dos critrios de qualidade. CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial: Levantar sentimentos surgidos durante o empreendimento Oferecer espaos para identificao de dificuldades e facilidades para cumprir os desafios Discutir sobre as principais competncias disponibilizadas pelas pessoas durante o jogo. Estimular comentrios sobre a cooperao como fator positivo no alcance de resultados Analogias do jogo com a vida real (puxar do grupo) Identificao de sacadas, aprendizados, insigth surgidos a partir da vivncia. fechar a atividade solicitando ao grupo para elaborar uma construo coletiva (PAINEL) com frases sobre cooperao. Fechamento pelo facilitador:Preparar uma breve fala sobre funcionamento de equipes/times de sucesso, incentivando o grupo a colocar na prtica o que foi aprendido durante o jogo. ANEXOS: INFORMAES A SEREM REPASSADAS PARA OS JOGADORES (cartazetes plastificados um jogo com 10 cpias) DADOS SOBRE A EMPRESA CENRIO: Nossa empresa campe no mercado. Temos um slido patrimnio e nossa situao financeira estvel. A direo est investindo na internacionalizao de nossos produtos e servios. Vamos receber um cliente da Frana daqui a 60 dias. Para tal, precisamos de todas as equipes envolvidas na preparao de nossa empresa para receber o novo cliente. Temos grandes chances de fechar contrato com a Frana. A direo desafia a todos para participar deste mutiro. NOSSO NEGCIO: Somos uma empresa que trabalha de forma integrada com equipes de alta performance. Preparamos crianas carentes para trabalhar com a arte circence. No temos fins lucrativos. Vivemos de campanhas e projetos aprovados pela Lei especfica para projetos na rea social. O cliente francs vem conhecer nossa empresa e provavelmente ser um dos beneficirios, doando uma grande verba ou contratando nossa consultoria para projeto similar na Frana. NOSSO OBJETIVO: Superar as expectativas do cliente, apresentando os pontos fortes de nossa empresa COMO ENCANT-LO? Vamos fazer um realinhamento geral em algumas reas da empresa visando passar a melhor imagem ao cliente e ao mercado. Demonstraremos que somos uma equipe eficaz e que enfrenta desafios de forma competente. Mostraremos qualidade acima de tudo: do atendimento ao resultado (produtos e servios). Vamos preparar a empresa no prazo de 60 dias (60 minutos)

METAS: 1. Mudar o nome da empresa (o novo nome deve ser sugestivo e atual). 2. Redigir a misso da empresa em um cartaz e fixar na porta da empresa. 3. Criar uma logomarca. 4. Criar um slogan chamativo. 5. Criar um personagem com nome que lembre o nosso negcio. 6. Montar a rvore das competncias de nossa empresa, indicando os pontos-chave do trabalho em equipe (nosso forte). 7. Criar um hino/msica que d nfase nos nossos pontos fortes. 8. Montar uma escultura humana na porta da empresa, cujo significado chame a ateno das pessoas. 9. Escolher trscores que sero a base de todo o layout da empresa. 10.Organizar a empresa em equipes, cada uma com um nome sugestivo.

CRITRIOS DE QUALIDADEPONTUAO Nome da empresa: mximo seisletras10 Cartaz commisso:deve conter o nome, alogomarca e o slogan da empresa 50 Logomarca: trs cores20 Slogan: curto e que lembre nosso negcio10 Personagem: caracterizado com as cores da empresa, nome curto e que lembre nosso negcio. Dever receber o cliente com uma rpida performance 20 rvore: Na raiz colocar as atitudes, no tronco os conhecimento e na copa as habilidades. Confeccionar a rvore em tamanho flip-chart 50 Msica/Hino (uma estrofe e um refro). Todos devem cantar50 Escultura humana: 05 pessoas, cores da empresa20 Cores: vivas e com significado10 Nmero mnimo de equipes: trs.Exigncia: cartaz com nome das equipes constando a logomarca da empresa 30 Total mximo de pontos: 270CRITRIOS SUBJETIVOS DO CLIENTE: Gosta de ser bem atendido (10 pontos). Repara se a empresa bem organizada (10 pontos). Aprova equipes com energia, integradas e motivadas (10 pontos). 3 Cafs da Manh Diferentes Objetivo: Sentir vivencialmente o problema social, especialmente a fome e a excluso.Para quantas pessoas: Grupos com mais de 20 participantes.Material necessrio: Para um tero do grupo deve-se preparar um caf da manh completo (com frutas, suco, frios), para outro tero, um caf da manh normal e para o outro tero, um caf da manh fraco e em quantidade que no seja suficiente para todos. Havendo mais de trs mesas, somente uma dever ter o caf da manh completo. Descrio da dinmica: Antes dos participantes do curso chegarem para o caf da manh, prepara-se as mesas com o caf da manh completo, o caf da manh normal e o caf da manh em pouca quantidade (inclusive faltando talheres, guardanapo, etc.).Deve haver algum previamente acertado para ser o "conciliador nas mesas onde vai faltar comida.Quando as pessoas chegarem para tomar o caf da manh, podem sentar onde quiserem. Normalmente as pessoas no se do conta do que est acontecendo at que os "marginalizados" querem ir at a cozinha para pedir o que falta. O "conciliador" deve se oferecer para ir at l e ao regressar procura acalmar as pessoas sem resolver o problema da fome. bom que algum grave ou anote discretamente o que est se passando.Logo no primeiro momento de trabalho aps o caf da manh, analisa-se:1. O que aconteceu?2. Como as pessoas se sentiram?3. O que disseram?4. Qual a relao disso com o que acontece no dia a dia?O observador que fez as anotaes deve intervir quando constatar que as coisas se passaram de um jeito diferente do que est sendo dito.Na seqncia, o coordenador faz uma reflexo sobre o tema, chamando ateno para a necessidade das pessoas se comprometerem diante da injustia social. Os 6 Chapus Pensantes Jogo de Empresa Por tratar-se de uma vivncia que promove a oportunidade de fornecer e receber feedback de qualificao, com criatividade e objetividade, as pessoas tm aprovado sem restries a abordagem proposta na simulao. Sabemos que em nosso dia-a-dia a crtica est mais presente do que a aprovao. A necessidade de elevar a auto-estima dos participantes decisiva na escolha dos seis chapus. A tcnica apresenta algumas caractersticas positivas: rpida Todos participam Tem como resultado um bem estar geral e um clima de alegria adequada para finais de eventos.Objetivos: Promover a oportunidade de dar e receber feedback de qualificao. Encerrar eventos em clima de alegria e celebrao. Observar o nvel de percepo das pessoas. Aplicabilidade: Encerramentos de eventos Tempo estimado:60 minutos para turmas co 25 a 30 pessoas. Nmero de participantes: Material necessrio: Cartazes com o significado de cada chapu Fitas de papel crepom de 10cm de largura, nas seis cores dos chapus (em torno de 30 pedaos de cada cor) Msica de fundo (Conquista do paraso CD 1492 Vangelis) Som para CD Disposio do grupo: Quatro cadeiras posicionadas em frente a um semicrculo de pessoas. Desenvolvimento: O facilitador faz um breve comentrio sobre os dias de convivncia do grupo. Chama a ateno para as qualidades que todo ser humano possui. Apresenta os cartazes com os seis chapus, fazendo uma pequena explanao sobre a teoria de De Bono. Pede quatro voluntrios para vir frente e se sentar nas cadeiras colocadas em frente ao semicrculo. Informa que vai colocar uma msica e que os quatro devem fechar os olhos. Os participantes recebem de cada pessoa uma fita colorida, na cor em que foram vistos pelos colegas. Cada pessoa deve ser enfeitada com uma cor oferecida pelos colegas. O nmero de fitas coloridas deve ser o correspondente ao nmero de participantes, menos um. Ao final dos feedback coloridos, o facilitador desliga o som, pede que abram os olhos, contem as fitas e comentem como se sentiram ao receber aquelas cores. Observao: Todos vo frente e recebem suas cores. CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial: Em uma roda, as pessoas devem fazer uma montagem que represente seus sentimentos naquele momento. Comentam sobre as cores recebidas: se as cores recebidas coincidiram com a auto-percepo, se apareceu alguma cor que no foi bem aceita, se houve concentrao em uma das cores, etc. Discutem sobre o dia a dia e como so percebidos no ambiente de trabalho. Fechamento pelo facilitador:Curiosidades sobre a tcnica As pessoas quase sempre evitam colocar no colega a cor preta, geralmente ligada ao negativo e esta quase no aparece nos feedback. Em geral, a cor branca apresenta um ndice maior naquelas pessoas mais tmidas e que se colocam pouco no grupo. O verde e amarelo sempre caminham juntos, ou seja, as pessoas que recebem muito verde tambm apresentam o amarelo em quantidade quase igual. As pessoas que se destacaram como relatores, quase sempre recebem uma quantidade razovel da cor azul (da organizao). Os que tiveram melhor relacionamento tm o vermelho como ponto alto. O facilitador enfatiza a importncia da utilizao dos seis chapus, de acordo com o contexto e a situao do momento. ANEXO: Significado dos chapus (modo reduzido) OS SEIS CHAPUS -CARTAZ CHAPU VERDE Inovao Facilidade na gerao de idias Presena de imaginao Incentivo a novas tentativas Criatividade e ousadia CHAPU VERMELHO Permisso de palpites e intuio Presena de emoo, interpretaes e opinies Espaos para as emoes Facilidade para expressar sentimentos. CHAPU AMARELO Investigao de probabilidades positivas Viso de ganhos e vantagens Energia, positivismo, brilho. Estimulao do pensamento lgico-positivo Busca de oportunidades CHAPU PRETO Facilidade de argumentos Busca de riscos e falhas Sinalizao de perigos Verificao do que falso e incorreto Indicao de falhas: cautela CHAPU AZUL Planejamento e organizao de idias Estruturao e redirecionamento do grupo Ateno para o contexto Avaliao de propostas Sntese e concluso CHAPU BRANCO Objetividade Imparcialidade Analise de dados e fatos presentes Separao do que real e visvel do irreal e no comprovado Demonstrao de paz e tranqilidade Facilidade para negociar Agentar Muito Objetivo: Ajudar intercomunicao e aprofundar o como as pessoas do grupo enxergam cada um dos membros Provocao ou diminuio de tenses. Para quantas pessoas: Dinmica que deve ser realizada em grupos que j tm um perodo de caminhada, de preferncia, grupos pequenos. Descrio da dinmica: Um voluntrio se coloca disposio do grupo.Os demais participantes devem dizer o que pensam em relao a ele, evitando as consideraes suprfluas, o excesso de elogios ou dizer coisas negativas e j na seqncia ficar se desculpando.O que se colocou disposio do grupo no pode desculpar-se O exerccio no pode ser demorado.Se as acusaes forem muito duras, o assessor deve intervir e, se necessrio, interromper o exerccio S se deve realizar esta dinmica quando h um nvel de confiana recproca que permita escutar o negativo e buscar caminhos para super-lo Se no for assim, o exerccio se torna apenas destrutivo ou intil. Segue-se um momento de avaliao, no qual o que sofreu as observaes dos demais participantes, pode comunicar ao grupo como se sentiu durante o trabalho, enquanto ouvia falarem de sua pessoa E o grupo avalia se o exerccio teve algum proveito para todos Por qu? Amigos de J

Objetivo do Jogo: Cantando a msica "Amigos de J", todo o grupo tem que deslocar-se na cadncia e realizar os movimentos propostos formando uma espcie de bal brincalho. Propsito: O propsito fazer do jogo-dana um momento de unio do grupo e proporcionar um espao de adequao do ritmo grupal. Podem ser trabalhados Valores Humanos como: Alegria e Entusiasmo pela brincadeira do grupo (diverso entre erros e acertos); Harmonia na busca do ritmo grupal; Parceria e Respeito para caminhar junto com o outro. Recursos: espao fsico mnimo de 35 m2 crculos no cho (bambols, crculos desenhados de giz ou barbantes) em nmero igual ao de participantes dispostos em um grande crculo. Nmero de Participantes: Pode ser jogado com um mnimo de 16 pessoas at quantos o espao permitir. Durao: Grupos pequenos jogam em cerca de 15 minutos; grupos maiores precisam de mais tempo para administrar a adequao rtmica. Descrio: Cada participante ocupa um bambol ou crculo desenhado no cho. A msica tradicional dos "Escravos de J" cantada com algumas modificaes: "aMigos de J joGavam caxanG. Tira, Pe, Deixa Ficar, fesTeiros com fesTeiros fazem Zigue, Zigue, Z (2x)" O grupo vai fazendo uma coreografia ao mesmo tempo em que canta a msica. A cadncia das passadas marcada pelas letras maisculas na msica. "aMigos de J joGavam caxanG." : so 5 passos simples em que cada um vai pulando nos crculos que esto sua frente. "Tira": pula-se para o lado de fora do crculo Pe": volta-se para o crculo "Deixa Ficar": permanece no crculo, agitando os braos erguidos"fesTeiros com fesTeiros": 2 passos para frente nos crculos"fazem Zigue, Zigue, Z" : comeando com o primeiro passo frente, o segundo voltando e o terceiro novamente para frente. Quando o grupo j estiver sincronizando o seu ritmo, o(a) focalizador(a) pode propor que os participantes joguem em pares. Neste caso, o nmero de crculos no cho deve ser igual metade do nmero de participantes, as pessoas ocupam um crculo e ficam uma ao lado da outra com uma das mos dadas. Alm disso, quando o grupo cantar "Tira..." o par pula para fora do crculo, um para cada lado e sem soltar as mos. E por que no propor que se jogue em trios e quartetos?? Dicas: Este jogo-dana uma gostosa brincadeira que exige uma certa concentrao do grupo para perceber qual o ritmo a ser adotado. prudente comear mais devagar e se o grupo for respondendo bem ao desafio, sugerir o aumento da velocidade. O respeito ao parceiro do lado e a ateno para no machucar os ps alheios so toques interessantes que a pessoa que focaliza o jogo pode dar. Quando o grupo no est conseguindo estabelecer um ritmo grupal, o(a) focalizador(a) pode oferecer espao para que as pessoas percebam onde est a dificuldade e proponham solues. Da mesma forma, quando o desafio j tenha sido superado e o grupo queira continuar jogando, h espao para criar novas formas de deslocamento e tambm h abertura para outras coreografias nesta ou em outras cantigas do domnio popular. Vale dizer que o pessoal ri muito, que um jogo legal para descontrair, para festinhas de criana e festonas de adultos, aulas na escola, treinamentos de gesto de pessoas buscando o ritmo de trabalho do grupo. O jogo pode acompanhar reflexo sobre temas de interesse especfico ou simplesmente ser jogado pelo prazer de jogar-danar. Amnsia Material utilizado: Etiquetas adesivas e canetas Procedimentos: a) Distribua etiquetas adesivas em branco, com o papel protetor. Pea para cada participante escrever o nome de uma pessoa bem conhecida, j falecida, em sua etiqueta. b) Pea que coloquem (grudem) a etiqueta na testa de outra pessoa sem que esta veja o que est escrito. c) Explique que todos esto sofrendo de amnsia, e no conseguem se lembrar de quem so. Convide-os a circularem entre os colegas tentando descobrir quem so unicamente atravs de perguntas que possam ser respondidas com "sim" ou "no". d) Ponha em discusso a dificuldade do exerccio, e at que ponto as perguntas os impediram de serem mais eficientes. Comentrio: Este jogo uma variao de rtulos. Variaes: a) Enquanto os participantes circulam, sugira que se comportem como fariam diante daquela pessoa (exagerando, se quiserem); b) Use pessoas vivas, personagens fictcios (da literatura, do cinema), astros da TV ou qualquer outra categoria que o grupo inventar; c) Use etiquetas preparadas antecipadamente; d) Embaralhe as etiquetas e aplique-as voc mesmo; e) Use etiquetas indicando estados de esprito (alegre, cnico, etc); f) Deixe os participantes usarem perguntas abertas (desde o incio, ou a partir de um certo momento). Anlise Pessoal de Estilos de Liderana Exerccio Este exerccio foi planejado para ajud-lo a compreender melhor as suposies que voc faz sobre as pessoas e a natureza humana.Existem 10 pares de afirmaes. D um peso de 0 a 10 para cada afirmao para mostrar a fora relativa de sua crena nas afirmaes de cada par.Os pontos dados a cada par devem somar 10 em todos os casos.Seja honesto consigo mesmo quanto puder, e resista a tentao natural de responder como voc "gostaria de pensar que as coisas fossem".Este exerccio no um "teste". No existem respostas certas ou erradas. Ele foi planejado para servir como estmulo para reflexo pessoal e discusso.

X da natureza humana que as pessoas faam to pouco trabalho quanto puderem fazer sem serem punidas.

YQuando as pessoas evitam trabalhar, normalmente porque seu trabalho perdeu seu significado. TOTAL DE PESOS =>10

XSe os empregados tiverem acesso a qualquer informao que desejarem, eles tendero a ter melhores atitudes e a comportar-se mais responsavelmente.

Y Se os empregados tiverem acesso a mais informao do que precisarem para realizar suas tarefas imediatas, normalmente a usaro mal.

TOTAL DE PESOS => 10

XQuando se solicita idias aos empregados, suas sugestes so de pouco valor prtico, pois suas perspectivas so muito limitadas.

Y Solicitar idias dos empregados amplia suas perspectivas e resulta no desenvolvimento de sugestes teis.

TOTAL DE PESOS => 10

XSe as pessoas em geral no usam muita imaginao e engenhosidade no seu trabalho, provavelmente porque poucas tm grande dose de qualquer uma dessas qualidades.

Y A maioria das pessoas imaginativa e criativa, mas no pode mostrar isso devido a limitaes impostas pelo trabalho e pela superviso.

TOTAL DE PESOS => 10

XAs pessoas tendem a elevar seus padres se forem responsveis pelos seus prprios comportamentos e pela correo de seus prprios erros.

YAs pessoas tendem a rebaixar seus padres se no forem punidas por seus erros e mau comportamento.

TOTAL DE PONTOS => 10

X melhor das s pessoas tanto as boas quanto as ms notcias, porque a maioria dos empregados quer saber toda a histria, no importa quo dolorosa seja.

Y melhor no divulgar as notcias desfavorveis sobre os negcios porque a maioria dos empregados na verdade deseja ouvir apenas as boas novas.

TOTAL DE PESOS => 10

XEnfraquece o prestgio do supervisor admitir que um subordinado est certo ou errado, porque ao supervisor deve-se maior respeito que aqueles que lhe so subordinados na organizao.

YComo as pessoas em todos os nveis deve-se igual respeito, o prestgio de um supervisor aumenta quando ele sustenta esse princpio pelo reconhecimento de que um subordinado est certo ou errado.

TOTAL DE PESOS =>10

XSe voc der suficiente dinheiro s pessoas, elas provavelmente estaro menos preocupadas com aspectos intangveis como responsabilidade e reconhecimento.

YSe voc der s pessoas trabalho estimulante e interessante, menos provvel que se queixem a respeito de coisas como pagamento e benefcios suplementares.

TOTAL DE PESOS => 10

XSe se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais alto do que o chefe o faria.

YSe se permitir que as pessoas estabeleam seus prprios objetivos e padres de desempenho, elas tendero a coloc-los mais baixo do que o chefe o faria.

TOTAL DE PESOS => 10

XQuanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, maior o controle necessrio para mant-la na linha.

YQuanto maior o conhecimento e a liberdade que uma pessoa tem a respeito de seu trabalho, menor o controle necessrio para mant-la na linha.

TOTAL DE PESOS =>10

TEORIA X - PONTUAO =>

O trabalho por natureza desagradvel para a maioria das pessoas, por isso elas procuram evit-lo na medida do possvel.Em razo disso, as pessoas, em sua maioria, precisam ser controladas, dirigidas e ameaadas de punio, se se quer conseguir delas esforos adequados, com o intuito de atingir os objetivos organizacionais.Os seres humanos, de uma maneira geral, preferem ser dirigidos; desejam evitar responsabilidades; possuem pouca ambio; e, acima de tudo, querem segurana. TEORIA Y - PONTUAO =>

O dispndio de energia fsica ou mental no trabalho to natural quanto divertir-se ou descansar.O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de produzir esforos em direo aos objetivos organizacionais. O homem colocar em prtica a auto-direo e o auto-controle, a servio de objetivos nos quais ele confie.O comprometimento com os objetivos da organizao uma funo gratificante, associada a recompensas advindas da conquista dos mesmos.O ser humano, de modo geral, aprende sob condies adequadas, no s a aceitar, mas tambm a assumir responsabilidades.A capacidade para exercer, em grau relativamente alto, a imaginao e a criatividade na soluo de problemas organizacionais amplamente, e no restritamente, distribudas entre os seres humanos.Sob as condies da moderna vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano em geral so utilizadas s parcialmente.A Teoria X e a Teoria Y de McGregor no so estratgias administrativas. Elas so opinies fundamentais sobre a natureza humana, que influenciam os gerentes a adotarem uma conduta ao invs de outra.

Fonte: Sato.adm Aprendendo Material utilizado: Bola Nmero de participantes: 15 a 20 Procedimentos: Forme um crculo com os participantes e explique que quem estiver com a bola, dever formular uma pergunta sobre o contedo estudado e passar a bola para outro participante responder a pergunta formulada. DINMICA DE APRESENTAO Pea aos participantes para preencher o formulrio e em seguida pea para trocarem os formulrios. Cada participante dever fazer a apresentao do outro participante. 01 Nome.................................................................................................... 02. Apelido.................................................................................................. 03. Idade..................................................................................................... 04. Estado civil............................................................................................ 05. Composio familiar.............................................................................. 06. Graduao/Escola................................................................................. 07. Um esporte............................................................................................ 08. Um lazer................................................................................................ 09. Uma qualidade...................................................................................... 10. Um defeito............................................................................................. 11. Uma alegria........................................................................................... 12. Uma tristeza.......................................................................................... 13. Um sonho.............................................................................................. 14. Um medo............................................................................................... 15. Uma esperana..................................................................................... Aqui Estou Objetivo: Fazer com que pessoas que esto tendo um primeiro contato se conheam e se integrem mais facilmente. Essa forma de apresentao ajuda tambm a definir os grupos naturais. Toda ela realizada em plenria.Para quantas pessoas: Qualquer tamanho de grupo. Quanto mais pessoas estiverem reunidas, mais tempo leva a dinmica.Material necessrio: Papel, caneta e alfinete para cada participante.Descrio da dinmica: O coordenador orienta os participantes a escreverem seu nome na folha em branco que receberam. importante colocar o nome em letra grande e visvel a uma distncia mdia. Em seguida, cada um escreve cinco respostas para a pergunta: quem sou? O coordenador no deve dar mais detalhes para que as pessoas possam usar sua imaginao com total liberdade. Quando todos tiverem escrito as respostas, prendem o papel no peito, com o alfinete e circulando pela sala, vo lendo o que est escrito no papel dos outros, o nome e as respostas dadas pergunta. Deve-se evitar os comentrios, observando os outros em silncio. Quando todos tiverem observado os demais, 0 coordenador convida todos para uma avaliao da dinmica: o que se conseguiu alcanar, como cada um se sentiu, qual a utilidade dessa dinmica para outras ocasies?Auto-avaliao do Grupo Oportunizar a reflexo sobre as dificuldades e as contribuies de cada integrante no grupo. Desenvolvimento: 1. Cada um responde individualmente por escrito: "Qual a minha maior dificuldade neste grupo?" 2. O facilitador recolhe os escritos e redistribui aleatoriamente. 3. Cada um l em voz alta as dificuldades do outro e d sugestes para resolv-las. 4. Plenrio: Quais so as maiores dificuldades do grupo? Que sugestes chamaram a sua ateno? O que lhe surpreendeu? Automvel do Sculo XXI

O cliente AEOP (ASSUNTOS ESPACIAIS DE OUTROS PLANETAS) resolveu investir na fabricao de um novo automvel . Chamou as melhores montadoras do ramo e pediu o desenvolvimento e apresentao de um produto dentro das condies do planeta e dos seres que nele habitam. 1 PARTE: No projeto do automvel do sculo XXI deve constar: DesignCaractersticas Material utilizado Preo Prazo para entrega Caractersticas do planeta e de seus seres: Planeta: Terreno montanhoso e rochoso Prximo ao Sol (quente e com claridade intensa) Populao concentrada em cidades afastadas Atmosfera no permite voar Seres: Medindo entre 3 e 4 metros de altura Braos fracos Pernas fortes Apenas 3 dedos em cada em mo (sem polegares) DINMICA Divide-se o grupo em dois subgrupos onde cada um corresponder a uma concorrente do ramo automobilstico. Cada subgrupo desenvolver seu projeto conforme a proposta citada. 2 PARTE - O CARTEL Este projeto representa um potencial de lucro imenso e as empresas possuem a informao que seu maior concorrente est no preo, o pensamento dos dois presidentes o mesmo: NO POSSO PERDER ESSE CLIENTE ! As empresas marcam uma reunio. A inteno conhecer a proposta do concorrente antes deste passar para o cliente e se for o caso reformul-lo dentro de uma negociao onde ambas as empresas se saiam bem sucedidas junto ao cliente. 3 PARTE - APRESENTAO DA PROPOSTA Eleger um representante de cada empresa para apresentar a proposta ao cliente, a equipe pode e deve dar sugestes a ele sobre qual a melhor maneira de apresentar, encantando o cliente com a sua proposta. Baile de Mscaras Objetivo: Comparar a auto-imagem com a imagem que os outros tm de determinada pessoa.Para quantas pessoas: Grupos pequenos e que j se conheam h algum tempo.Material necessrio: Nenhum.Descrio da dinmica: O coordenador explica para os participantes que eles vo se preparar para um baile de mscaras. Devero se comportar de acordo com a mscara que receberem, porque ningum vai definir sua prpria mscara. Os outros o faro.Sai o primeiro voluntrio. Rapidamente o grupo decide que mscara vai lhe dar, a partir do seu comportamento, suas atitudes diante do grupo, seu modo de ser, suas caractersticas mais acentuadas. Ou seja, ele pode receber a mscara de um bicho, de uma planta, de um objeto, de outra pessoa, etc. O voluntrio retorna sala. O grupo lhe comunica que mscara recebeu e pedem que o voluntrio explique porque recebeu esta mscara. Depois, o grupo apresenta a reflexo feita. Deve-se observar (e anotar) as reaes do voluntrio.O processo repete-se com todos os integrantes do grupo. (Se o coordenador perceber que est demorando muito, pode reservar uma reunio mais prolongada para que d tempo de mascarar todas as pessoas).O coordenador deve estar atento para que o dilogo acontea, dando espao para o voluntrio, que est sendo mascarado e para o grupo que est mascarando. Deve evitar que o grupo ridicularize algum.Aps o "baile", pode haver um momento em que todos dizem o que sentiram durante a dinmica.Bola ao Alvo Jogo de Empresa APRESENTAO: O jogo bola ao alvo uma excelente ferramenta alavancadora de programas que pretendem sensibilizar e conscientizar o corpo gerencial para a importncia de estratgias empresariais planejadas, frente a um mercado cada dia mais competitivo. apropriado para um pblico que tenha poder de deciso (gerentes, executivos, diretores, presidentes e proprietrios). Retrata os desafios e as situaes que estimulam novos investimentos financeiros e permite retratar as conseqncias das decises das equipes jogadoras, nos rumos de sua empresa. Recomenda-se que o facilitador (consultor que ir aplicar o jogo) seja um profissional que tenha experincia em planejamento estratgico, conhecimento das tendncias atuais sobre gesto empresarial, boa viso de mercado e conhecimento da dinmica empresarial. Ao vivenciar a situao simulada de investimento no mercado de bola ao alvo a partir do estabelecimento de metas, os participantes passam por situaes similares a um mercado real. Leia cuidadosamente as informaes a seguir e, se possvel, faa um laboratrio com duas equipes de cinco pessoas para verificar o nvel de dificuldade da atividade. Por ser um jogo bastante ldico e envolvente, se bem aplicado, poder sedimentar a aquisio de novas competncias gerenciais.Acreditamos que quando as pessoas vivenciam a realidade, mesmo que de forma simulada, as chances de comprometimento com mudanas que se faam necessrias so ampliadas. Tudo se inicia na prpria pessoa! Objetivo: Oferecer a oportunidade aos participantes para praticar as competncias de: Tomada de deciso em equipe Risco calculado Estabelecimento de metas Foco no resultado Competitividade Negociao Mudana de estratgia Aplicabilidade:Treinamento e Desenvolvimento Gerencial e de Equipes Tempo estimado: 3 a 4 horas, incluindo a anlise pelo Ciclo da Aprendizagem Vivencial Nmero de participantes:25 a 30 Material necessrio: Cartaz ou cpia em xerox para cada equipe com as regras do jogo Cartazes de pontuao e registro de estratgias (modelos neste manual) Matriz de resultados Palhao, bola e fita de medida. Dinheiro trocado Cartes de compra Cartes de bnus (vales que s podero ser negociados pelo banqueiro/facilitador) Roteiro do Ciclo da Aprendizagem Vivencial Disposio do grupo: Equipes de 5 a 7 pessoas. Cada equipe representa uma empresa que est jogando no mercado de bola ao alvo.Desenvolvimento: COMO JOGAR: O jogo ter cinco rodadas. As equipes tero um tempo para planejar, decidir e fazer as apostas em torno de cinco minutos. Na primeira rodada a banca aceitar, no mximo, cinco jogadas. O palhao estar pendurado em local de fcil visibilidade. No cho, coloca-se a fita de marcao. De acordo com a distncia escolhida pelas equipes, os representantes jogam a bola, com o objetivo de acertar a boca do palhao. O facilitador registra os pontos no quadro de pontuao. A cada rodada, a equipe que fizer mais pontos GANHA TODO O DINHEIRO APOSTADO. Os pontos no so cumulativos, permitindo que aquelas equipes que perderam recuperem o capital investido. REGRAS DO JOGO: (devero ser lidas pelo facilitador, com acompanhamento das equipes e resoluo de dvidas). O facilitador o banqueiro. A cada rodada as empresas podero comprar at cinco jogadas As empresas devem planejar suas compras definindo o nmero de jogadas, no mximo trs representantes (que vo jogar a bola na boca do palhao), a distncia em que vo se posicionar e preencher o carto de compras MODELO DE CARTO DE COMPRAS Rodada nmero...... Equipe.................... No. De jogadores... Valor da compra... Distncia.............. Jogadores: 1................ 2................ Um representante poder jogar mais de uma vez por rodada, desde que o nmero de jogadas NO ULTRAPASSE CINCO VEZES POR EQUIPE. O carto acima deve ser entregue ao facilitador (banqueiro) e o pagamento efetivado na hora. No sero aceitos vales, cheques ou qualquer outro recurso. O pagamento deve ser feito em dinheiro. Caso o banqueiro no tenha troco, ele poder substituir o dinheiro por CARTES BNUS (papel com assinatura do facilitador com o valor do dbito em troco). Os BNUS podero ser utilizados nas jogadas posteriores e trocados por dinheiro no final do jogo. Vence o jogo a equipe que obtiver maior lucro ao final das cinco rodadas. Todas tm o capital inicial de DOIS REAIS E CINQUENTA CENTAVOS. O banqueiro tem permisso para emprestar dinheiro aos jogadores juros de 10%. O jogo inicia-se quando todas as equipes entregarem os cartes ao banqueiro e este registrar as estratgias no quadro prprio. Na primeira rodada a ordem de jogada das equipes ser aleatria. A partir da segunda, inicia o jogo aquela que fez mais pontos e assim sucessivamente at a que teve menor pontuao. VALORES DAS JOGADAS: A cada rodada, os jogadores pagam DEZ CENTAVOS por jogada. Considera-se jogada toda vez que um representante da equipe jogar uma bola em direo boca do palhao. Logo, o investimento mximo de CINQUENTA CENTAVOS. No ser permitido treinamento. OBSERVAO: As compras de jogadas so sigilosas. O facilitados s registra a estratgia de cada equipe ao final de todas as negociaes SISTEMA DE INCENTIVOS (informaes restritas ao facilitador, que vai repassando-as s equipes na medida em que as rodadas se realizam). Na primeira rodada no haver sistema de incentivos. Na segunda rodada, aps a soma dos pontos por equipe, o banqueiro estimula as equipes a apostar numa distncia maior do que as definidas na primeira. As equipes que aceitarem o desafio tm a possibilidade de, SE VENCEDORAS NAQUELA RODADA, receber do banqueiro um bnus de vinte centavos. Na terceira rodada o bnus da equipe que aumentar a distncia ser de quarenta centavos. Caso alguma equipe j tenha jogado da ltima marcao (seis metros), o banqueiro aumenta a distncia em um passo para trs e mantm o valor do bnus de premiaro, caso a equipe seja a vencedora da jogada. Na quarta rodada o banqueiro abre o mercado de bola ao alvo, com as seguintes regras: 1. As equipes podem apostar at UM REAL (dez jogadas) 2. Os representantes podem se revezar e ultrapassar o nmero de trs. 3. O banqueiro ter direito a DEZ POR CENTO do total valor ganho pela equipe vencedora. 4. O bnus para a equipe vencedora ser do mesmo valor da aposta. Explicando: se uma equipe apostar UM REAL e vencer o jogo, receber o dinheiro de todas as apostas, mais UM REAL, menos 10% do valor ganho. Na Quinta e ltima rodada manter as regras da ltima rodada, sendo que as equipes podem sair do mercado se assim acharem conveniente.OBSERVAO: Mesmo que somente uma equipe fique no jogo, a rodada deve acontecer. Se ela tiver pontuao negativa, o banqueiro fica com o total das apostas. Neste caso, a aposta mnima de CINQUENTA CENTAVOS (o mesmo valor da primeira rodada). Ao terminar o jogo, efetivar a soma total dos ganhos por equipe e indicar o vencedor. Esta etapa a AVALIAO DE RESULTADOS. Informar que a etapa posterior importantssima quando um projeto, um investimento ou um perodo sazonal acontece na empresa A AVALIAO DE PROCESSO. Recomendo a leitura do livro JOGOS DE EMPRESA para maior entendimento desta fase, especificamente no captulo que discorre sobre o Ciclo da Aprendizagem Vivencial. CAV Ciclo da Aprendizagem Vivencial: COMO TRABALHAR O JOGO APS A VIVNCIAFOLHA DE AVALIAO (uma para cada equipe) 1. Faam desenhos que representem o clima de trabalho em sua equipe durante o jogo. Escrevam em cada desenho o sentimento que ele representa. ( ) tranqilidade ( ) ansiedade ( ) participao ( ) desmotivao ( ) alegria ( ) tristeza ( ) euforia ( ) apatia ( ) outros 02 - Como funcionou sua equipe quanto a: (registro em transparncias ou folhas de flip-chart para apresentao turma) Planejamento das jogadas Estabelecimento de metas Clculo dos riscos Administrao das finanas Definio dos representantes (jogadores) Estratgias frente s mudanas de regras no mercado Viso de marcado Concorrncia 03 - O modelo que vocs seguiram para cumprir o desafio (vide questo dois) tem alguma semelhana com os modelos empresariais reais? Comentem e registrem em flip-chart. 04 Como lidar com estas situaes de mercado? 05 - Registrem um aprendizado, uma sacada de sua equipe, ao vivenciar este jogo. Fechamento pelo facilitador: Com base nos resultados das discusses e concluses das equipes, fazer a conexo do processo vivenciado no jogo com nosso mercado, mencionando resultados de empresas competitivas, que conseguiram sua expanso atravs de estratgias criativas e planejadas, com base em dados concretos e aquelas que se conformam com a sobrevivncia. Pesquisar e citar empresas nacionais e multinacionais que se destacam no mercado por sua performance. Citar estatsticas de falncias e de empresas que no sobreviveram era da Globalizao. MODELOS DOS QUADROS DE PONTUAO: DISTNCIAPONTOSPOR ACERTO UM METRO DOIS METROS 10 20 TRS METROS QUATRO METROS CINCO METROS SEIS METROS 30 60 80 100

SITUAOPONTOS A BOLA PASSA PELO PALHAO, SEM ENCOSTAR-SE A PARTE ALGUMA. MENOS 20 PONTOS A BOLA BATE EM QUALQUER PARTE DO PALHAO ZERO PONTOS

QUADRO DE REGISTRO DE PONTOS POR RODADA RODADAS

EQUIPES

1

2

3

4

5 EQUIPE VENCEDORA E VALOR RECEBIDO

Traar tantas linhas quantas forem as equipes. REGISTRO DE ESTRATGIAS (modelo) ESTRATGIAPOR RODADA EQUIPE

1

2

Caa Tesouro Objetivo: Ajudar as pessoas a memorizarem os nomes uma das outra, desinibir, facilitar a identificao entre pessoas parecidas. Para cerca de 20 pessoas. Se for um grupo maior, necessrio aumentar o nmero de questes propostas. Material necessrio: Uma folha com o questionrio e um lpis ou caneta para cada um. Descrio para dinmica: O coordenador explica aos participantes que agora se inicia um momento em que todos tero a grande chance de se conhecerem. A partir da lista de descries, cada um deve encontrar uma pessoa que se encaixe em cada item e pedir a ela que assine o nome na lacuna. 1- Algum com a mesma cor de olhos que os seus: ____________________________ 2- Algum que viva numa casa sem fumantes________________________________ 3- Algum que j tenha morado em outra cidade______________________________ 4- Algum cujo primeiro nome tenha mais de seis letras________________________ 5- Algum que use culos________________________________________________ 6- Algum que esteja com a camiseta da mesma cor que a sua___________________ 7- Algum que goste de verde-abacate______________________________________ 8- Algum que tenha a mesma idade que voc________________________________ 9- Algum que esteja de meias azuis_______________________________________ 10- Algum que tenha um animal de estimao (Qual?)________________________. Obs: Pode-se aumentar a quantidade de questes ou reformular estas, depende do tipo ou do tamanho do grupo. Dinmica OBJETIVOS: * Comparar os resultados de uma deciso individual com uma deciso grupal. * Explorar valores que caracterizam um lder. TAMANHO DO GRUPO: 6 a 12 participantes em cada subgrupo, sendo possvel orientar vrios subgrupos, simultaneamente. TEMPO EXIGIDO: Aproximadamente uma hora. MATERIAL: * Uma cpia das caractersticas de um lder, conforme consta no final deste exerccio, para cada participante. * Lpis ou caneta para cada participante. AMBIENTE FSICO: Uma sala, com cadeiras, suficientemente ampla, para acomodar todos os participantes. PROCESSO: * O animador, caso o nmero de participantes for acima de 12 pessoas, formar subgrupos para facilitar o trabalho, distribuir uma cpia das caractersticas de um lder. * A seguir, todos procuraro tomar uma deciso individual, procurando seguir as instrues que se encontram na folha que todos receberam. * Durante aproximadamente 10 minutos todos procuraro fazer a seleo das caractersticas, colocando-as em ordem de prioridade. * Uma vez terminado o trabalho individual, o animador determina que se faa uma deciso grupal. Em cada subgrupo se far a indicao de um relator, a quem cabe anotar a deciso do grupo, para posteriormente ser relatado no plenrio. Durante aproximadamente 30 minutos processa-se ento a discusso grupal, em torno da classificao das caractersticas de um lder. * Numa discusso final, todos os relatores dos subgrupos apresentam em plenrio o resultado da deciso grupal. Relao das caractersticas de um lder Instrues: Abaixo h uma lista de 12 caractersticas de um lder. Seu trabalho ser de enumerar essas caractersticas, colocando * o n 1, para aquela caracterstica que no seu entender a mais importante, * o n 2, para a segunda caracterstica mais importante, * at o n 12, para aquela que no seu entender menos importante para um lder. Deciso (individual e grupal): * mantm a ordem durante todo o tempo da reunio; * amigo e social; * tem idias novas e interessantes: criativo; * sabe escutar e procura compreender as outras pessoas; * firme e decidido, no hesita; * admite abertamente seus erros; * procura fazer entender a todos; * promove oportunidade para que todos os membros ajudem na soluo dos problemas; * sabe elogiar com frequncia e raras vezes critica negativamente; * gosta de conciliar; * segue rigorosamente as regras e os procedimentos; * nunca manifesta rancor e insatisfao. Fonte: Sato.adm Carta de Despedida Para cerca de 15 pessoas Material necessrio: Papel e caneta para cada um. Descrio da dinmica: Cada participante escrever numa folha uma carta de despedida do grupo. Nessa carta, deve comentar o como est se sentindo em relao ao grupo, o que est sendo o mais importante, se estava gostando ou no, do que estava gostando ou no, do que no estava gostando, se vai sentir saudade... por qu? E o que mais quiser acrescentar. Depois, as cartas so lidas em voz alta, pela prpria pessoa que escreveu ou ento, trocando-se os leitores. Lida todas as cartas, pode-se conversar sobre o rumo que se deve dar ao grupo para resolver o problema que se est enfrentando. Como Cumprir Ordens Exerccio OBJETIVOS: Sensibilizar o grupo que em todas as situaes necessrio que se saiba cumprir ordens, e no tempo dado para isso. Aparentemente, cumprir ordens mais fcil que ordenar. TAMANHO DO GRUPO: 10 a 20 participantes. TEMPO EXIGIDO: 20 minutos, aproximadamente. AMBIENTE FSICO: Uma sala bastante ampla com cadeiras para acomodar todos os integrantes. PROCESSO: Distribua a todos os participantes uma cpia do texto abaixo e instrua para que cada participante leia tudo antes de fazer qualquer coisa. Aps isso, determine para ter incio. COMO CUMPRIR ORDENS Cumpra rapidamente as ordens abaixo: 01- Cumpra todas as ordens bem depressa. Depressa mesmo! 02- Leia tudo antes de fazer qualquer coisa. 03- Escreva seu nome completo acima do ttulo desta folha. 04- Desenhe 2 pequenos quadrados no canto esquerdo superior desta folha. 05- Faa um "x" dentro de cada quadrado que voc desenhou. 06- Passe um trao debaixo da 4 letra do seu primeiro nome. 07- Diga em voz alta ao grupo, o seu primeiro nome. Agora !!! 08- Faa 3 pequenos furos neste papel, usando a ponta do lpis ou da caneta. 09- Diga em voz alta ao grupo: "Estou quase terminando". 10- Cumpra apenas as ordens nmeros 1 e 2. 11- Voc cumpriu apenas as ordens citadas no item anterior ? Ento escreva em qualquer lugar desta folha: "SOU CRAQUE EM CUMPRIR ORDENS". Assine.

Fonte: Sato.adm Construo de Times Dinmica OBJETIVO: Diviso de um grupo maior em subgrupos de trabalho a fim de aumentar a coesividade e identidade de grupo. TAMANHO DO GRUPO: O exemplo que segue de 32 participantes, que so divididos em subgrupos de 4. TEMPO EXIGIDO: 30 minutos, aproximadamente. AMBIENTE FSICO: Cadeiras mveis para acomodar todos os participantes. PROCESSO: * O animador enumera os participantes, usando um, dois, um, dois, etc. ..., formando assim dois grupos. * Os nmeros "um" se colocaro num lado da sala, e os nmeros "dois", no lado oposto. * Os nmeros "um" comearo escolhendo sucessivamente um nmero "dois" para formar subgrupos de dois. Preferencialmente a escolha dever recair sobre pessoas desconhecidas, na medida do possvel. * Uma vez formados os dois subgrupos de 8 pares, eles sero novamente colocados um em frente ao outro. * Os subgrupos pares, aps breve consulta entre si, convidaro um outro grupo par, do lado oposto, para integrar o grupo, formando assim, "quartetos". O convite no pode ser recusado. * Os quartetos, uma vez sentados, tero 3 minutos para consultar entre si qual o grupo do lado oposto que eles gostariam de integrar. * A seguir, os quartetos, sucessivamente, convidam os outros para integr-los. Agora, o convite pode ser recusado. Caso isto ocorra, outro grupo formular o convite, at todos terem escolhido seu quarteto. * Os subgrupos de 8 tero agora condies para trabalhar. Tero lucrado certo grau de coesividade atravs das decises anteriores, e tero um senso de "pertencer", por terem aceito o convite, ou por ter sido aceito seu convite. Dando Conselhos Objetivo: Experimentar diversos tipos de aconselhamento, orientando para o tipo no direcional.Para quantas pessoas: Para grupos grandes Material necessrio: Papis com as indicaes de como devem se comportar as pessoas que faro as encenaes e papis com o resumo dos problemas que sero apresentados para todos os participantes.Descrio da dinmica: Os participantes recebem uma folha com a indicao dos casos que iro receber conselhos (Anexo 1 ) .Pede-se a 6 voluntrios que representem os tipos de conselho- autoritrio, exortativo, sugestivo, direcional, no direcional, ecltico. Cada um recebe uma folha indicando o modo como deve se comportar. (Anexo 2) -Pede-se outros seis voluntrios que representem as pessoas que vm pedir ajuda.Realiza-se, ento, seis pequenas encenaes. Em cada uma delas uma pessoa apresenta o problema e recebe um tipo de conselho. Aps cada encenao, os participantes fazem um pequeno cochicho para avaliar o que viram e ouviram. Ao final, realiza-se um plenrio de anlise geral do que se passou. Anexo 1:Alguns casos que podem ser apresentados:1 .Um senhor deixou uma vida ativa e cheia de responsabilidade. Agora uma pessoa com recursos muito limitados. Vive triste e tem a sensao de ser um "peixe fora d'gua" Sente-se dominado pelo tdio. Seus filhos j esto casados e ele vive sozinho.O que fazer da vida? 2 A vida de casados estava boa. O esposo conseguiu prosperar bem na vida. Agora entrou na vida dele uma mocinha bonita, que trabalha no mesmo lugar que ele. Ele afirma que uma amizade pura e que esta mocinha quem lhe d um pouco de alegria e prazer sua existncia triste. A esposa pensa um pouco diferente. "Sempre fui uma boa esposa..Trabalhei at gastar minhas mos. Desde os tempos difceis estive ao lado dele. Nunca olhei para nenhum outro homem. Cuido bem da casa e sou uma pessoa econmica. Agora que prosperamos um pouco socialmente, poderamos sair um pouco, curtir a vida.. como eu sempre esperei. E me deparo com esta situao. O que devo fazer?Anexo 2. Alguns tipos de entrevistadores. 1 .Autoritrio: ordena, repreende, ameaa, condena, define: a nica coisa que se pode fazer . .o nico caminho . ..2. Exortativo. Procura fazer com que o cliente assuma o compromisso de fazer ou deixar de fazer algo, diz coisas do tipo: "Deus ficaria feliz com esta ao", ou ento: A ptria, teus pais, esperam isso de vocs. 3. Sugestivo: Tenta ajudar dando nimo e apoio, sem solucionar o problema. "Eu sei que voc pode vencer, voc j venceu coisas piores, isto no o maior problema da sua vida, voc vai ver que logo tudo estar resolvido.... 4. Ecltico. Fala muito, fala difcil, mas ningum entende: "rodos os mtodos buscam provocar uma catarse nas pessoas, a verbalizao de problemas e vivncias emocionais, conscientes ou inconscientes. Isso provoca por um lado aceitao e compreenso e por outro lado, suscita energias para a soluo dos problemas.... 5 .Direcional. Toma a iniciativa das solues, d indicaes concretas. 6. No-direcional Procura seguir o pensamento da pessoa ajudada. Espera que ela comece a conversa. Sempre devolve as questes. Pergunta sem concluir nada Acompanha a pessoa em seu processo de assumir o problema. Dentro e Fora ParaGrupos de 8 a 10 pessoas Material necessrio: Crachs com escritos: de dentro e de fora para repartir nos grupos. Descrio da Dinmica: O coordenador da dinmica comea com uma motivao sobre a importncia da comunicao, os nveis de manifestao da personalidade, etc. Em seguida, forma-se grupos de 8 a 10 pessoas. A metade do grupo recebe o nmero 1 e a outra metade, o nmero 2. Os nmeros 1 sero os de dentro e os 2 sero os de fora.Durante 45 minutos os de dentro falaro sobre que imagem tem de mim mesmo. Enquanto isso, os de fora devem escutar com ateno. Depois, d-se 45 minutos para que os de fora falam sobre que imagem creio que os demais tem de mim e os de dentro escutem com carinho. Depois, separa-se os de dentro dos de fora e nestes sub-grupos e, durante 20 minutos, analisem as dificuldades que tiveram para falar e como perceberam a manifestao do outro sub-grupo e de cada uma das pessoas. Renem-se novamente os de dentro e os de fora para comentar o que conversaram nos sub-grupos. Em plenria, todos os grupos falam sobre a experincia como um todo, mas no sobre as manifestaes pessoais realizadas em grupo. Desempenho de Chefes e Gerentes Exerccio Esta uma experincia em uma nova maneira de se refletir sobre a forma pela qual voc se desempenha como um chefe ou um gerente.

Comea com a explicao de um problema no qual voc, o chefe ou gerente tem com um de seus subordinados.

Seu curso de ao pode diferir do de outras pessoas.

No h um caminho a se seguir, da mesma maneira que no h um caminho traado para se seguir na vida real.

Que rumo voc tomar depende de suas atitudes e aes em cada ponto e voc tem o completo controle do processo de escolha.

Este exerccio deve ser utilizado de uma maneira completamente diferente de qualquer outro que voc tenha visto anteriormente.

Em lugar de olhar pgina por pgina de forma contnua e seqencial, voc dever decidir no quadro 01 que ao quer tomar, e logo deve ir e ler a pgina correspondente escolha realizada. Outras aes escolhidas iro levando a outros quadros, para frente ou para trs, e assim sucessivamente.

Boa sorte !!!

O jogo comea aqui !!!

quadro 01 Voc um chefe ou um gerente de primeira linha. O grupo de subordinados composto de 12 elementos em uma oficina de montagem de subconjuntos. Joo de Almeida um de seus subordinados e est em seu grupo h 3 meses e meio (h 2 anos est na empresa).Joo faltou hoje (2 feira). Voc j sabe que ele no de faltar muito, mas quando voc observou o carto de ponto dele, esta manh, viu que Joo, das 4 ltimas 2 feiras faltou a 3, fato que causou uma grande surpresa a voc.Sem nenhuma dvida, isto interferiu na produo e foi, em grande parte, a razo pela qual sua seo se encontra atrasada nos programas de produo. Voc teve que obrigar seu pessoal a trabalhar em horas extras aos sbados e domingos nos ltimos 2 meses para colocar-se em dia.Voc notou tambm que dentre os selecionados para realizar o trabalho em horas-extras, em algumas ocasies se encontrava Joo.Voc acha que deve tomar uma atitude ?Qual das seguintes alternativas voc tomaria primeiro ?a) chamar Joo, to logo volte, para que venha falar com voc (v ao quadro 09); b) perguntar a algum dos colegas que trabalham com ele se sabe o que est acontecendo com Joo (v ao quadro 04); c) perguntar ao supervisor da oficina anterior, onde Joo estava, qual era o seu comportamento normal (v ao quadro 07); d) discutir o assunto com o seu gerente (v ao quadro 11); e) transferir Joo na primeira oportunidade (v ao quadro 34). quadro 02 VOC NO EST SEGUINDO AS INSTRUES De forma alguma pode ter sido instrudo a chegar neste quadro. Recorde-se que dissemos que isto no deveria ser usado como um livro regular, no qual se segue as pginas em seqncia.Em vez disso, dever saltar as folhas indo onde o leve a ao escolhida por voc. Agora, por favor, volte ao quadro 01 e escolha um curso de ao que o levar outra pgina.quadro 03 Voc perguntou aos homens que estavam rindo que lhe dissessem os motivos de tal atitude. Os homens se mostraram um tanto confusos, mas um dos mais atrevidos lhe disse:- Ns estvamos rindo de uma piada que o Eduardo me contou no almoo. Eu no tenho nada que ver com voc ou com Joo. Que faria voc agora ?(v ao quadro 24 e escolha outra resposta) quadro 04 Voc decidiu perguntar aos outros no grupo se sabiam de algo sobre o problema que poderia estar afetando Joo. Voc se pergunta se ser um problema de alcoolismo, um problema de famlia, talvez uma enfermidade, ou l o que seja.Voc conversa com 3 dos funcionrios que esto jogando cartas, depois do almoo. Mostram-se um tanto indecisos para falar, mas um deles admite finalmente que no segundo turno, um empregado lhe havia informado ter visto Joo passar com uma loura, num automvel, de manh bem cedinho. Pareciam ir tomar o trem.Disse-lhe ainda que Joo poderia estar bbado.De qualquer forma, isso o que parecia.Qual seria, neste momento, sua atitude com relao a Joo ?(v ao quadro 01) quadro 05Voc decidiu telefonar para a casa de Joo a intervalos irregulares, durante o dia.Na ltima hora da tarde, o telefone, finalmente, atendido. A mesma mulher sempre soando de uma maneira peculiar, diz que Joo no est. Quando voc pergunta onde est, a mulher comea a chorar. Depois de passados uns minutos, Joo atende o telefone e pergunta quem est falando. Quando voc se identifica, ele diz:- "No posso falar com voc agora. Tchau !!!", e desliga.Quando Joo vier na 3 feira pela manh, qual seria a sua atitude para com ele ? (v ao quadro 09) quadro 06 Voc perguntou a Joo se ele esteve realmente doente. Joo lhe responde:- "Olha, eu conheo os regulamentos. Quando algum funcionrio est doente, assim como, quando algum dos parentes prximos estiver doente, a falta abonada. E o que aconteceu foi isso, posso garantir. " Qual seria a sua atitude geral para com Joo ? a) explicar-lhe que deve trazer um atestado mdico para que a falta seja abonada; que voc o responsvel pelo setor de trabalho e que ele deveria respeit-lo (v ao quadro 13); b) dizer-lhe que seus problemas pessoais so um negcio puramente dele e que a produo um negcio seu, dizer-lhe que se ponha no bom caminho ou ento o caminho a rua (v ao quadro 24); c) dizer: - " Eu no quis dizer isso, Joo, e lamento que voc esteja tendo tantos problemas. Mas a mim me parece que todas essas faltas esto afetando o seu trabalho" (v ao quadro 28). d) dizer a ele que se considere demitido (v ao quadro 25); e) transferir Joo para outra seo na primeira oportunidade que se apresente (v ao quadro 34). quadro 07 Voc decidiu perguntar ao Coordenador da oficina onde Joo trabalhava anteriormente sobre como era o comportamento dele. O supervisor diz:- "Joo ? Por qu ? Eu o conheo muito bem, e o tenho em boa conta. Ele foi um dos meus melhores subordinados e lamentei profundamente quando saiu daqui. Se no fosse por causa da promoo que a transferncia lhe proporcionou, eu o teria mantido. Em todo caso, como vai indo ele ? Ouvi dizer que se casou com uma viva e que tem 2 garotos adolescentes. Rapaz, isso que coragem. Arranjar logo uma famlia completa, no mesmo ?".(volte ao quadro 01 e decida seu prximo passo). quadro 08 Voc decidiu chamar Joo a um lugar mais privativo e perguntar-lhe o que ele tinha em mente. Ele se mostra um pouco resistente a responder mas por fim diz:- "... Voc sabe muito bem o que est mal. Tudo parece estar de pernas para o ar. No princpio, s acontecia isso em casa, mas agora, tambm voc comeou a me perseguir. Isso suficiente para um homem comear a beber. O mnimo que voc pode fazer deixar de ficar em cima de mim, deixando-me quieto." Que tipo de resposta voc daria a Joo diante de tal confisso ? a) recordar-lhe que voc responsvel pela oficina e tambm por ele; que voc est cumprindo com o seu dever e que ele deve ter um pouco mais de respeito por essa circunstncia (v ao quadro 13); b) sugerir-lhe que retorne ao trabalho, tranqilize-se e que mais tarde voc voltar a falar com ele (v ao quadro 19);c) prevenir-lhe que se ocorrerem novos comentrios como este que ele fez, comear a cuidar para que ele se veja frente de questes bem mais severas (v ao quadro 20);d) dizer-lhe que voc pensa que seria til para ele se vocs discutissem o assunto, no que queira ser um intruso em seus assuntos particulares, mas que voc se preocupa com as faltas oficina (v ao quadro 28);e) dizer-lhe que est despedido por insubordinao (v ao quadro 25);f) transferir Joo na primeira oportunidade (v ao quadro 34).quadro 09 Ao discutir as ausncias com Joo, qual dos enfoques gerais voc adotaria ?a) explicar-lhe a importncia da ateno s cifras da produo da seo, demonstrando-lhe o que aconteceria se todos faltassem s 2 feiras e forando-lhe a fazer melhor as coisas (v ao quadro 10); b) dizer-lhe que seus problemas pessoais so coisas puramente dele e que a produo da seo algo que se prende a voc, e dizer-lhe ainda, que ou se consertam as coisas iro mal (v ao quadro 24);c) esperar at que Joo puxe o assunto de suas faltas, de forma a no incomod-lo (v ao quadro 16);d) perguntar-lhe que dificuldade ele tem (v ao quadro 12);e) seja amistoso com ele mas diga-lhe que est se vendo na contingncia de colocar em sua pasta pessoal uma carta de aviso, indicando que as coisas devem melhorar no prximo ms (v ao quadro 17);f) dizer-lhe que est despedido (v ao quadro 25). quadro 10 Joo diz:- "Tratarei de solucionar o problema." No entanto, na 2 feira seguinte volta a faltar e algum que informa ser sua esposa diz que ele est doente. A voz soa um tanto estranha, como se estivesse bebendo. Que far voc, ento ?a) telefonar-lhe para casa a fim de comprovar a doena (v ao quadro 14);b) mandar-lhe algumas flores, no muito caras, com um carto que deseje melhoras (v ao quadro 27);c) perguntar a algum outro companheiro de seo de Joo se sabe o que se passa com ele (se que j no o fez antes) (v ao quadro 04);d) esperar at que Joo volte para tratar diretamente com ele (v ao quadro 26);e) procurar um conselheiro para obter algum tipo de ajuda neste tipo de problema (v ao quadro 40).quadro 11 Voc decidiu falar com o seu gerente antes de tomar qualquer outra ao. Ele lhe diz:- "No, no conheo o Joo, mas sei bem o quanto estamos atrasados na nossa produo. Acabamos de ter uma reunio com a gerncia sobre este tipo de problema e, meu amigo, no tenho qualquer vontade de ter outra reunio igual a esta. A verdade que foi horrvel. Assim, pelo amor de Deus, volte para l e ponha mais nimo no pessoal. Parece que vamos novamente ter de fazer horas extras no fim de semana e isso botar fogo nos custos. V para l e faa todo o possvel." (volte ao quadro 01 e escolha o seu prximo passo) quadro 12 Voc perguntou ao Joo qual a sua dificuldade. Joo lhe diz:- "Bom algo pessoal e preferiria no falar no assunto, se voc no se importa." Que atitude voc tomaria agora ?a) dizer que ele est despedido (v ao quadro 25);b) perguntar a Joo se ele realmente esteve doente nos ltimos dias que faltou (2 feiras) (v ao quadro 06); c) dizer-lhe que seus problemas pessoais so coisa exclusivamente dele e que a produo da seo algo que diz respeito a voc, e tambm dizer-lhe que ou as coisas se consertam ou iro de mal a pior (v ao quadro 24);d) ser amistoso com ele, mas dizer-lhe que voc est sendo convidado por ele a colocar em sua pasta pessoal uma carta de advertncia, indicando que as coisas precisam melhorar no prximo ms (v ao quadro 17);e) dizer algo como: "No gosto de me meter onde no sou chamado, mas ao mesmo tempo voc deve dar-se conta de quanto a produo e o seu trabalho so afetados pelas ausncias das 2 feiras. Isto diz respeito diretamente mim e a voc" (v ao quadro 28). quadro 13 Voc disse a Joo que voc est a cargo da seo e que ele deve saber respeitar isso.Joo diz:- "Bem, se h uma coisa que eu respeito a mim mesmo. Alis, respeito-me at o ponto de no poder continuar com todos vocs aqui neste galinheiro. Peo demisso". Joo vai embora.Como voc se sente neste ponto ?a) Que voc deveria ter manejado a coisa de forma diferente em algum ponto ? Voc gostaria de retornar algumas pginas atrs para ver se pode fazer alguma coisa melhor ? (se assim, v ao quadro 09);b) Que voc fez o que qualquer gerente faria para corrigir seus subordinados e mant-los na linha, fazendo-os sentir com clareza que o chefe ? (Se assim, o exerccio terminou para voc. Pode fechar o material). quadro 14 Telefona para a casa de Joo a fim de verificar sua enfermidade. Ningum responde.Que far agora ? a) continuar tentando a intervalos regulares (v ao quadro 05);b) pedir ao Depto. Pessoal que continue telefonando (v ao quadro 21); c) esperar a volta de Joo para manejar a situao (v ao quadro 26). quadro 15 Voc respondeu ao Joo:- "J falou com sua mulher sobre isso ?" Joo diz:- "sim, mas d tanto mimo aos seus 2 filhos que no quer me ouvir, e eu, sabia que ia ter problemas casando-me com uma viva, mas no sabia que ia ter tantos". Que atitude voc seguir agora ?a) dizer: "alegro-me que voc note como isto srio e espero que ela tambm concorde, e espero que voc faa melhor as coisas" (v ao quadro 10); b) dizer: "suponho que seja bem difcil casar-se com uma viva com 2 filhos" (v ao quadro 33); c) no dizer nada, continuar escutando (v ao quadro 18). quadro 16 Voc decidiu esperar que Joo puxe o assunto sobre suas faltas. Ele no o faz. No entanto, no falta nenhum dia nas prximas 2 semanas. Depois ele falta 2 e 3 e est hoje ausente, outra 2 feira. Quando ele voltar, se for amanh, que tipo de atitude voc adotar ? (v ao quadro 09) quadro 17 Voc fez constar de seu registro pessoal uma carta de advertncia, dizendo que ele deve melhorar no prximo ms.Nesse ponto, o que voc faria ?a) prevenir-lhe do que ocorrer se ele faltar a qualquer 2 feira das prximas 2 semanas (v ao quadro 35); b) esperar para ver se Joo vai faltar mais algum dia no restante do ms (v ao quadro 37); c) transferi-lo para outra seo na primeira oportunidade (v ao quadro 34); d) dizer-lhe que no deseja se intrometer em seus assuntos pessoais, mas que concerne a voc a maneira como suas ausncias esto deteriorando a produo (v ao quadro 28); e) expressar a Joo que voc tem a esperana de que ele melhore a situao durante esse ms e esperar para ver se ele ainda vai faltar alguma vez at o final do ms (v ao quadro 37). quadro 18 Voc decidiu no dizer nada e continuar escutando. Joo segue:- "Maria, minha mulher, tem uma filha casada, menor de 20 anos, e cujo casamento est por acabar, eu acho. Tambm o garoto, que de 2 anos mais moo do que a filha, diz que mora conosco, mas j saiu de casa 2 vezes nos ltimos 2 meses. Tudo isso parece que se agrava nos fins de semana. Primeiro, a filha aparece l em casa, soltando cobras e lagartos contra o marido, em seguida, vem o marido e fazem uma cena. Algumas vezes fazem as pazes, voltam para casa. Outras no. Depois, o garoto vai embora de casa e a polcia me telefona para ir busc-lo. Domingo noite, meia-noite, tive que ir ao subrbio de carro tir-lo da cadeia. No pude voltar antes das 20 horas da 2 feira. Tudo isso s acontece nos finais de semana e incomodam terrivelmente a Maria. Penso que deveria comear a conviver melhor com a fase. Ficou to mal e doente que fico com um certo temor em deix-la sozinha as 2 feiras. Mas, tambm sinto que estou causando problemas na produo de sua seo. Creio que muito em breve poderei arrumar as coisas". Qual seria agora o seu enfoque geral ?a) explicar-lhe que voc entende claramente as coisas que lhe esto ocorrendo e lhe diz que voc sugere esperar at umas 2 semanas para ver como ficam as coisas (v ao quadro 22); b) dizer-lhe que seus problemas pessoais so uma coisa puramente dele e que a produo da seo algo que se prende a voc, e tambm dizer-lhe que, ou se ajeitam as coisas ou tudo ir de mal pior (v ao quadro 24); c) sugerir-lhe que seus problemas de famlia devero ser tratados pelo mdico da famlia ou pelo padre (v ao quadro 41); d) dizer-lhe que est mandando registrar em sua pasta pessoal uma carta de advertncia, indicando que as coisas tm de melhorar no prximo ms (v ao quadro 17). quadro 19 Depois da situao envolvendo Joo e os outros subordinados, as coisas parecem se acalmar pelos prximos dias, exceto uma ou outra briguinha em sua rea que aparece quando voc no est por perto. Agora voc tem que programar horas extras para 2/3 de seu pessoal para os prximos sbados e domingos.Que ao seria a mais indicada ?a) excluir Joo do trabalho de horas extras, mas sem dizer-lhe nada diretamente ? (v ao quadro 30); b) excluir Joo do trabalho de horas extras mas dizer-lhe que se entrar na linha ser includo no futuro ? (v ao quadro 32); c) dizer-lhe que voc est programando horas extras para ele, mas pede-lhe que faa um esforo e integre adequadamente sua equipe para poder tirar a produo em tempo ? (v ao quadro 10); d) chamar Joo e explicar-lhe que voc se tem perguntado o que pode fazer para melhorar sua assistncia famlia e que voc no quer program-lo para as horas extras, pois isto complicaria os problemas que ele est vivendo (v ao quadro 28). quadro 20 Voc preveniu-lhe que qualquer comentrio a mais e ele seria tratado severamente. Joo diz:- "Isso o que quero dizer quando digo que todo mundo se ocupa das minhas coisas e me persegue permanentemente. Bom, no estou disposto a tolerar isso tambm de voc. Demito-me !". Joo dirige-se sada com lgrimas nos olhos.Neste ponto, como voc se sente ?a) Que voc deveria ter agido de outra maneira em algum momento, no tratamento desse caso ? Quer ter a oportunidade de atrasar alguns passos para ver o que ocorreria se voc tivesse agido de forma diversa ? (Se assim for, volte ao quadro 09); b) Que voc agiu como qualquer outro gerente que tem de corrigir seus homens para mant-los na linha e fazer-lhes sentir com certeza quem o chefe ? (Se for assim, o exerccio terminou aqui para voc. Pode fechar o material). quadro 21 Voc pediu ao Depto. Pessoal que continuasse tentando telefonar para a casa de Joo. As 15 horas, chamam-no pelo telefone para avisar-lhe que no respondem. Quando Joo voltar na 3 feira pela manh, qual ser o enfoque que voc adotar ? (volte ao quadro 09 e selecione um curso de ao). quadro 22 Agora que Joo j explicou algumas das causas que provocam suas ausncias das 2 feiras, falemos um pouco sobre elas. No h um final claro e definido aqui para esta situao, tampouco pretendemos encontrar uma soluo, como ocorre na vida real. O gerente de primeira linha est constantemente tratando com seu pessoal, seus amigos, coordenadores ou gerentes da primeira linha, seu chefe ou consigo mesmo, problemas deste tipo. Sua atitude e o seu enfoque para tomar uma ao determinado com freqncia pela maneira como o problema se apresenta.O problema de Joo faz surgir uma srie de perguntas interessantes que seria bom discutirmos:agora que voc sabe mais sobre o problema que tem Joo, mais fcil ou mais difcil tratar o problema das ausncias de Joo ?voc acha que a empresa deveria entender o problema e dar um tempo livre para que Joo possa trabalhar sobre a soluo de seu problema ? voc cr que apenas o fato de voc ter escutado o problema de Joo, j o auxiliou ?estaria voc familiarizado, com quem ou onde na empresa ou na comunidade, poderia Joo buscar ajuda para resolver o seu caso ?FIM DO EXERCCIO. quadro 23 O representante de relaes com pessoal diz:- "Bom, a histria de Joo me soa muito desagradvel. Porque voc no conversa com ele sobre o assunto para vermos que rumo toma a coisa. No me parece que devo ficar por aqui". (v ao quadro 08 para a sua conversa com Joo) quadro 24 Depois de seu comentrio com Joo, ele sem abrir a boca, volta ao seu trabalho. Essa tarde, um dos subordinados diz-lhe que Joo ficou dizendo a todo o mundo que voc o tratou mal. Um pouco mais tarde quando voc passa por perto de Joo, desconfia que ele faz um gesto obsceno nas suas costas. Os outros 3 funcionrios da seo explodem em risadas. Quando voc vira, Joo volta rapidamente ao seu trabalho.Que far agora ? a) nada, continuar sua ronda, mas manter os olhos sobre Joo (v ao quadro 19); b) perguntar aos rapazes porque riram; o que que viram (v ao quadro 03); c) prevenir Joo que melhor que se dedique ao seu trabalho e que pare de fazer comentrios ou gestos para voc e continuar em seguida a ronda (v ao quadro 19); d) chamar Joo a um lugar mais privado e perguntar-lhe o que que est procurando (v ao quadro 08);e) dizer-lhe que est despedido (v ao quadro 25). quadro 25 Voc despediu o Joo.Voc sente que, sem aviso prvio, pode faze-lo ? Parece-me que no pode. Mas de qualquer forma, h aqui algumas perguntas para voc.Poderia sua ao causar algum problema com os demais subordinados do seu grupo ?Estaria voc respondendo aos sentimentos de Joo com os seus sentimentos ? Estaria admitindo a Joo que voc no sabe mais o que fazer com ele ?No h nada mais que se poderia saber de Joo ?Se voc respondeu SIM a qualquer uma dessas perguntas, voc admite que h algo mais a aprender sobre como conduzir pessoas. Se assim, volte ao quadro anterior e escolha outra alternativa.Se sua resposta foi NO s 4 perguntas, evidente que no existem dvidas de que a maneira que voc se portou era a melhor. Ento, este exerccio no h mais nada para ensinar-lhe. Feche o material.quadro 26 Voc decidiu esperar at que Joo volte para tratar com ele. (v ao quadro 09 e escolha o enfoque que usar quando ele aparecer) quadro 27 Voc decidiu mandar algumas flores no muito caras casa de Joo, com votos de pronto restabelecimento em um carto.Na 3 feira, quando Joo regressa, nem menciona as flores.Qual ser a sua atitude agora ? (v ao quadro 09 para escolher seu prximo passo) quadro 28 Voc disse a Joo que no gosta de se meter, mas expressou-lhe que se preocupa com o fato de que suas faltas estejam afetando seu trabalho.Joo diz:- "Eu j sei que sua responsabilidade e que isto lhe preocupa, e a mim tambm. Sinto muito o que est se passando, mas nada posso fazer. J disse a minha senhora que vou perder meu emprego se as coisas continuarem desse jeito". Que atitude em geral voc assumir agora ? a) dizer: "alegro-me que voc se d conta da importncia e da seriedade da situao e tenho a esperana que sua senhora tambm o faa. Joo, espero que voc faa as coisas melhor aqui para frente (v ao quadro 10); b) dizer: "voc j falou isso com sua senhora ? (v ao quadro 15); c) no dizer nada, mas continuar escutando (v ao quadro 18); d) impressionar Joo com a seriedade da situao dele frente aos negcios da empresa e prevenir-lhe que deve melhorar as coisas ou assumir as conseqncias (v ao quadro 35). quadro 29 Voc retirou a carta de advertncia do arquivo de Joo e disse-lhe que tem a esperana de que ele vai manter limpos os seus registros. Joo pode estar ausente ou no nas prximas 2 feiras. Se faltar de novo, isso ser outro problema.Se perguntou alguma vez qual ser realmente o problema que aflige Joo, saiba que outros caminhos o conduziro a lhe contar o seu caso, e talvez voc deseje ouvi-lo. Se assim , v ao quadro 18. Depois disso, v ao quadro 22 e discutamos ali as perguntas que so feitas.quadro 30 Voc decidiu excluir Joo do trabalho de horas extras. Voc no diz nada diretamente, mas informa aos outros que deseja que eles faam horas extras. (v ao quadro 36) quadro 31 Depois que Joo compareceu ao trabalho nas outras 2 feiras do ms, voc lhe diz que continue mantendo o bom trabalho que vem fazendo.Joo lhe responde:- " exatamente o que estou fazendo". Joo porta-se bem nas 3 semanas seguintes, inclusive nas horas extras que teve designadas.Ao cabo desse perodo, o que voc faria ? a) no faria nada (v ao quadro 39); b) voc diria a Joo que est retirando a carta de advertncia de sua pasta e expressaria sua esperana de que continuasse a portar-se dessa boa maneira (v ao quadro 29). quadro 32 Voc decidiu excluir Joo do turno de horas extras do prximo fim de semana, mas lhe dir que se ele entrar na linha, ento, ser includo no turno da prxima semana. Joo no diz nada e vai para o seu trabalho. (v ao quadro 36) quadro 33 Voc aponta a Joo as dificuldades que devem existir por estar casado com uma viva com filhos.Joo diz: - " o que digo, velho !" Que atitude voc adotar agora ? a) dizer: "alegro-me que voc se d conta da importncia e da seriedade da situao, e tenho a esperana de que tambm faa a sua esposa ver isso. Joo, espero que voc faa as coisas melhor, daqui para a frente" (v ao quadro 10); b) no dizer nada, mas continuar na escuta (v ao quadro 18). quadro 34 Voc transferiu Joo na primeira oportunidade que teve. E isto tira de suas costas o problema de uma forma encantadora, no mesmo ? Mas o que se passa com a empresa, da qual voc um dos gerentes ? Realmente est voc preenchendo as responsabilidades que tem como gerente ? (volte ao quadro de onde est vindo e faa outro tipo de escolha) quadro 35 Voc relembrou a Joo o que ocorrer se ele voltar a faltar as 2 feiras. Joo no falta na 2 feira seguinte.No entanto, na 2 feira seguinte, voc v Joo na hora do almoo sentado com um aspecto enfermo e abatido.Quando lhe pergunta o que se passa, ele lhe diz que est se sentindo realmente mal. Voc o encaminha ao consultrio mdico e dali ele vai para casa por recomendao mdica. Mais tarde, lhe informam que Joo estava com 40 de febre e que est muito mal, com um forte gripe.Dizem que comentou com uma enfermeira que tinha medo de ser demitido por voc se faltasse hoje, por estar doente. Por isso tinha vindo, mesmo se sentindo mal. Em razo da doena constatada, Joo falta 6 dias ao trabalho.Quando Joo voltar, qual ser a sua atitude para com ele ?a) dizer-lhe que, apesar de sua enfermidade, ainda est sob ameaa da carta de advertncia e que se voltar a faltar nas 2 feiras haver problemas. Tem que melhorar (v ao quadro 36); b) dizer-lhe que "quem no faz leva" e, portanto, tem a esperana de que no haja mais problemas no futuro (v ao quadro 10); c) dizer-lhe que sente por ter estado doente, que voc no deseja se intrometer, mas que gostaria de saber quais as causas que provocaram suas ausncias nas 2 feiras e se elas j teriam desaparecido (v ao quadro 28); d) no dizer nada a Joo (v ao quadro 36).quadro 36 Esta tarde, o representante de relaes de pessoal lhe diz que Joo apresentou uma queixa contra voc e que os argumentos apresentados so, principalmente, de que voc o persegue.Que far voc ?a) dizer-lhe que os argumentos so ridculos e desafiar Joo para que ponha as queixas por escrito para, dessa forma, poder ir progredindo atravs dos trmites normais at chegar a uma arbitragem (v ao quadro 38); b) dizer-lhe que a situao est ruim e que voc deseja falar com Joo sobre a mesma, e que se quiser poder estar presente enquanto voc estiver falando com Joo (v ao quadro 23). quadro 37 Voc ficou esperando para ver se Joo faltava mais alguma vez durante este ms. No faltou.Neste ponto, que ao voc tomaria ?a) no faria nada (v ao quadro 39); b) dizer a Joo que mantenha seu padro melhorado de trabalho (v ao quadro 31); c) diria a Joo que est retirando a carta de advertncia de seu arquivo e expressar-lhe-ia a esperana de que continue mantendo o seu bom desempenho (v ao quadro 29). quadro 38 Voc desafiou o representante de relaes de pessoal para que pudesse por escrito os argumentos de Joo. No dia seguinte, o representante se apresenta com um longo relatrio com todos os argumentos de Joo, mas, tambm, figurando declaraes de companheiros de trabalho de Joo que serviram de testemunhas. Depois de alguns minutos, j se torna claro que no se ganhar nada discutindo sobre o assunto. Dessa forma, o documento assinado e vai, portanto, subindo a hierarquia.Assim esto as coisas. Voc pode ganhar na arbitragem no que diz respeito s ausncias de Joo, mas haver um longo caminho a percorrer entre este momento e o fim do julgamento. E isso, com certeza, no vai favorecer s suas relaes com seus subordinados. E ainda por cima, tem que conviver com Joo.Neste ponto, como voc se sente ?a) que fez aquilo que faria todo o gerente de primeira linha para corrigir seus subordinados, mant-los na linha e faze-los sentir quem o chefe ? (se acha assim, pode fechar o material. O exerccio j terminou para voc) b) que voc deveria ter conduzido as coisas de forma diferente em algum ponto de linha. Quer ter uma oportunidade para voltar a uma etapa anterior e ver se pode alterar o final ? (se assim for, v ao quadro 09) quadro 39 Voc no fez nada depois que Joo passou a no faltar mais durante o resto do ms. Por que no ? Parece que Joo est fazendo o possvel para que as coisas fiquem melhores e era isso que voc desejava. Um princpio para se ensinar um determinado comportamento desejado dar a recompensa quando tal tipo de comportamento se manifesta.Volte ao quadro de onde voc veio e recompense Joo. quadro 40 Voc se ps em contato com um conselheiro para ver se ele lhe mostra algum tipo de soluo para o problema que tem. O conselheiro no lhe pode ajudar porque simplesmente voc no tem condies de descrever qual o problema de Joo. Assim, voc decide discutir o assunto com Joo. V ao quadro 09 e selecione sua posio. quadro 41 Voc sugeriu ao Joo que veja a soluo do problema com um mdico, ou com um padre.Joo diz: "Bom, ns no costumamos ir muito igreja e na verdade, no temos um mdico de famlia". V ao quadro 18 e escolha outra rota.quadro 42 Em nenhuma parte deste material figura a indicao deste quadro. Volte ao quadro de onde est vindo e procure se localizar na pista adequada.

FOLHA DE REGISTRO QUADROESCOLHA QUADROESCOLHA

Fonte: Sato.adm Desenho de Giz Objetivo: Avaliar a caminhada do grupo ou o andamento de uma reunio atravs de manifestaes simblicas dos participantes.Para quantas pessoas: Funciona muito bem para grupos de tamanho mdio, at 30 pessoas.Material necessrio: Lousa e giz colorido ou papelgrafo (bem grande) e lpis de cor, giz de cera ou outro material, com vrias opes de cor.Descrio da dinmica: O coordenador orienta os participantes a irem at a lousa (ou papelgrafo) para desenharem alguma coisas que indique o como estavam quando comeou o curso (ou o grupo, no caso de se avaliar a caminhada do grupo) e outro desenho que indique o como esto agora, passado algum tempo desde o incio do processo. Quando todos tiverem feito os seus desenhos, o coordenador convida quatro pessoas para falarem da mudana que percebem em si mesmos e outros quatro para falarem um pouco do que esto vendo no quadro. importante o coordenador final de um encontro de estudo, e assim as pessoas podem levar consigo uma sntese facilmente relembrvel.A Escolha de Um Astronauta Este teste foi adaptado de um teste utilizado pela NASA para avaliar a capacidade de superao de seus potenciais candidatos a astronautas em situaes difceis e inusitadas. Voc esta em um vo de aproximadamente de 5 horas de durao. Sai do ponto de partida as 9:00 h da manh. No meio do caminho o piloto anuncia que desviou da rota aproximadamente 150 Km e que est em srias dificuldades. Em seguida o avio cai em um deserto e todos os tripulantes morrem. Somente os cem passageiros sobrevivem. Ao olhar-se do alto o avio se confunde com a areia do deserto. Sua misso salvar todos os passageiros. No avio, todo quebrado, voc encontra os seguintes utenslios: - 3 bssolas- 100 garrafas de gua- 100 culos escuros- 100 pacotes de sal- 30 canivetes suos- 1 grande lona cor da areia- 50 cobertores- 1 espelho de maquiagem- 2 mapas da regio- 100 latas de comida Descreva em poucas palavras a sua estratgia de ao para salvar a todos. Enumere em ordem decrescente de prioridade os objetos acima relatados que sero utilizados nesta misso de salvamento, sento o n. 1 o mais importante e o n. 10 o menos importante. Resposta Em termos areos, 150 Km representa apenas poucos minutos. Em pouco tempo o avio ser encontrado. Rapidamente ser sentida a falta do avio. No mximo, em 5 horas, que era o tempo previsto para o vo, as buscas comearo. A estratgia : - Manter todos juntos, prximos do avio, e aguardar o socorro. - fundamental: - Estar preparado e orientar o resgate;- Manter-se vivo;- Manter a sobrevivncia por um perodo maior, se for necessrio. O quadro a seguir estabelece a utilidade de cada um dos objetos para esta situao especfica: culos - Sem utilidade prtica. Se fosse na neve ele protegeria a viso Bssola - Idem, j que todos devem permanecer nas proximidades do avio Sal - Extremamente prejudicial sade, sal e sol uma mistura explosiva Canivete - Sem utilidade aparente gua - til, mas o ser humano sobrevive alguns poucos dias sem ela. Cobertor - noite no deserto o frio facilmente atinge a temperatura abaixo de zero Lona - til para proteger do sol escaldante do dia Espelho - Extremamente til para dar sinal em caso de aproximao de socorro Comida - til, mas disponvel uma vez que o socorro dever chegar em breve Mapa - Desnecessrio, uma vez que todos devero permanecer juntos aguardando o socorro. Assim, a ordem mais ou menos correta : EspelhoLonaCobertorguaComidaCaniveteculosBssolaMapaSal Para verificar a sua performance, calcule o seu desvio, fazendo a diferena absoluta da suas respostas com a referncia da tabela acima. Estamos todos no mesmo saco

Objetivo do Jogo: Todos os participantes devero percorrer um determinado caminho juntos dentro de um saco gigante. Propsito: Este jogo facilita a vivncia de valores e o surgimento de questes bem interessantes como: Desafio comum: percepo clara de interdependncia na busca do sucesso. Trabalho em equipe: a importncia de equilibrarmos nossas aes e harmonizarmos o ritmo do grupo. Comunicao: importncia do dilogo na escolha da melhor estratgia para continuar jogando. Respeito: pelas diferenas possveis de encontrarmos em um grupo como: tipo fsico, idade e diferena de opinies. Persistncia: na afinao do grupo e na importncia de manter o foco no objetivo. Alegria: este tambm um jogo para rir muito, a prpria situao em que o jogo acontece j nos inspira a rir. Recursos: Um saco gigante, confeccionado com tecido utilizado para forro de biqunis e sungas, pode ser adquirido em lojas de venda de tecido por quilo. Ele vem em formato tubular, ento s medir a altura do saco que voc acha ideal, cortar, costurar e est pronto. Nmero de Participantes: O numero de participantes pode variar bastante, de 4 a aproximadamente 40 pessoas, s abrir a lateral do saco e ir costurando em outros. Durao: Podemos estimar um tempo de 30 minutos entre explicao, vivncia e reflexo. Este tempo pode ainda ser ampliado de acordo com os obstculos criados pelo mediador. Descrio: Podemos iniciar o jogo (por exemplo, com 40 pessoas) questionando se todo o grupo caberia dentro deste saco gigante. Aps a constatao de que possvel todos entrarem podemos estipular um percurso a ser percorrido pelo grupo. O grupo poder a qualquer momento fazer um pedido de tempo para a escolha de novas estratgias. Posteriormente podemos aumentar o desafio e o grau de dificuldade colocando novos obstculos no caminho a ser percorrido. O jogo termina quando os participantes atingem o objetivo. Dicas: Durante o jogo a comunicao no grupo um fator fundamental para o sucesso. Caso seja necessrio auxilie o grupo nesta tarefa. Libere os pedidos de tempo vontade, conversar neste jogo muito importante. Caso haja no grupo pessoas que por suas caractersticas fsicas tenham dificuldade em jogar, fique atento a forma como o grupo resolve esta questo. Para confeco do saco gigante pea ajuda a uma costureira profissional, isto vai ajudar bastante. Que tal entrar neste saco gigante e ficar juntinho com todos os outros? De boas risadas e aproveite bastante! Escudo Objetivo: Ajudar as pessoas a exporem planos, sonhos, jeitos de ser, deixando-se conhecer melhor pelo grupo. Para quantas pessoas: Cerca de 20 pessoas. Material necessrio: Uma folha com o desenho do escudo para cada um e lpis colorido ou giz de cera suficientes para que as pessoas possam fazer os desenhos. O desenho do escudo deve ser assim.Descrio da dinmica: O coordenador da dinmica faz uma motivao inicial (durante cerca de 5 minutos) falando sobre a riqueza da linguagem dos smbolos e dos signos na comunicao da experincia humana. Vamos procurar comunicar coisas importantes da nossa vida atravs de imagens e no apenas de coisas faladas. Cada um vai falar de sua vida, dividindo-a em 4 etapas. a. do nascimento aos seis anos; b. dos 6 aos 14; c. o presente; d o futuro.Encaminha a reflexo pessoal, utilizando o desenho do escudo, que foi entregue para cada um. Na parte superior do escudo, cada um deve escrever na parte superior o seu lema, ou seja, uma frase ou palavra que expressem o seu ideal de vida Depois, em cada uma das quatro partes do escudo, vai colocar um desenho que expresse uma vivncia importante de cada uma das etapas acima mencionadas.O escudo ficar preenchido da seguinte maneira. Em grupos de 5 pessoas, sero colocadas em comum as reflexes e os desenhos feitos individualmente, e, depois, conversa-se sobre as dificuldades encontradas para se comunicarem dessa forma As Garrafas Objetivo: Analisar a importncia da organizao, diferenciando uma ao espontnea de uma ao planejada. Para quantas pessoas: 20 ou mais pessoas Material necessrio: 6 garrafas vazias, de boca no muito estreita e areia na quantidade exata para encher as seis garrafasA Descrio da dinmica: Pede-se 6 voluntrios que se colocam em fila e aos ps de cada um se coloca a garrafa vazia Distante dos participantes, cerca de 6 metros, se coloca a areia Todas as garrafas. devem ser enchidas de areia A areia que for derramada para fora do recipiente no poder ser reaproveitada. Ganha o que encher sua garrafa e, de volta ao seu lugar, colocar a garrafa aos seus ps O coordenador conta at trs e d a ordem de partidaQuando o primeiro chegar com a garrafa, os outros param Todos -, mostram o quanto conseguiram colocar em suas garrafas e quanta areia ficou esparramada. Em seguida, pede-se 6 novos voluntrios e se repete o exerccio.Antes de dar a ordem de partida, faz-se uma pequena avaliao de como e comportou a equipe anterior. Antes de se fazer uma terceira rodada da mesma atividade, avalia-se novamente o desempenho da equipe anterior. Finalmente, avaliam-se as trs etapas da dinmica.Para esta discusso final, interessante que as avaliaes feitas em cada etapa estejam anotadas de forma que todos possam t-las vista. O coordenador pede que todos reparem na avaliao da primeira rodada Pergunta por que as coisas se deram dessa maneira? E pode, a partir do que for dito pelo grupo, analisar os elementos de uma ao espontnea. Ao analisar a segunda rodada, pode perguntar que elementos foram superados em relao primeira? O que permitiu superar estas coisas? Neste momento, o coordenador pode retomar o que significa a experincia que se vai acumulando em relao ao planejamento e ao e a importncia de se refletir sobre ela A analisar a ltima volta, se retoma a fundo a necessidade de realizar aes de forma planejada, avaliando os erros e os acertos Posteriormente, analisa-se a importncia de seguir os objetivos de forma coletiva e completa (e no apenas parcialmente), observando que no se tratava de uma competio, mas que o objetivo era que todos enchessem suas garrafas Foi dito no comeo que "ganha aquele que conseguir encher sua garrafa e, de volta ao seu lugar, colocar a garrafa aos seus ps"Logo depois desta etapa, o coordenador da dinmica deve levar as pessoas a compararem a dinmica com o que se passa na vida real de cada um dos participantes.Recomendao Durante o desenvolvimento da dinmica, o coordenador deve estar atento para que as avaliaes sejam sobre a prpria dinmica e no se entre em reflexes sobre a vida J na reflexo final deve atentar para que se deixe de lado o que aconteceu na dinmica para que se analise a realidade. Histria Substantivada Objetivo: um momento de descontrao no meio ou no comeo de um dia de trabalho, alm disso, ajuda a desenvolver a criatividade e a capacidade de se trabalhar em grupo. Para quantas pessoas: Equipes de 3 ou 4 pessoas (trs pessoas sero os juzes) . Material necessrio: Uma folha com 20 substantivos, 10 adjetivos e 5 verbos para cada grupo. Papel e caneta para que possam anotar a histria que tiverem inventado. Descrio da dinmica: Cada equipe recebe tem que inventar uma histria em que entrem as palavras anotadas na folha de papel, na seqncia em que esto anotadas. Os substantivos e adjetivos devem ter os mais diferentes significados para que a histria se torne bem interessante.