FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA

CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

VERSÃO FINAL DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADO POR

PATRICIA PORTELLA BOMFIM

TÍTULO

ANÁLISE COMPARATIVA

DE LOJAS DE DEPARTAMENTOS VIRTUAIS NO BRASIL

Professor Orientador Acadêmico

Luiz Antonio Jóia

Versão Final aceita, de acordo com o Projeto aprovado em :

DATA DA ACEITAÇÃO: ______/_____/_____

________________________________________________

ASSINATURA DO PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO

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DEDICATÓRIA

Dedicado aos meus pais, Lia e Luiz, por toda

confiança e amor e ao Marcelo pelo carinhoso

apoio.

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RESUMO INFORMATIVO

A presente dissertação trata do estudo do comportamento das lojas de departamentos virtuais,

através da análise dos seguintes parâmetros: design e interface digital do site com o usuário,

propaganda, promoção, logística, atendimento ao cliente, modelos de negócio, políticas de

segurança, fidelização, políticas de trocas e formas de pagamento. Nesse estudo, focalizar-se-

ão lojas de departamentos que comercializam, on-line, mais de uma categoria de produtos

produzidos por terceiros – tanto as que escolhem a Internet como canal único de distribuição

(e.g.: submarino.com), quanto as que a usam como um canal complementar (e.g.:

americanas.com).

Termos chaves: Lojas de Departamentos Virtuais; Comércio Eletrônico; Varejo Eletrônico.

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ABSTRACT

The present dissertation care is focused on the study of the virtual department stores’

behavior, through the analysis of following parameters: site design and digital interface with

the user, advertising and promotion, logistics, assistance to client, business models, security

policies, loyalty programs, payment options and moulds policies. This study will focalizes the

department stores which commercializes, on-line, more than one product category produced

by third party – so much the ones that chooses the Internet as its only sales channel (e.g.:

submarino.com), as much as those that uses Web as a complementary sales channel (e.g.:

americanas.com).

Key words: Virtual department stores; Electronic commerce; Electronic retail

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..........................................................................................................................6

1. O PROBLEMA E A METODOLOGIA.............................................................................8 1.1. Contextualização do Problema. ..................................................................................8 1.2. Metodologia de Pesquisa Adotada. ..........................................................................12

2. REFERENCIAL TEÓRICO.............................................................................................17 2.1. Conceito, Evolução e Estrutura da Indústria de Lojas de Departamentos no Brasil.17 2.2. A Indústria Atual de Lojas de Departamentos no Brasil. .........................................22 2.3. Varejo Eletrônico no Brasil. .....................................................................................23 2.4. Trajetória das Lojas de Departamentos para a Web: Um Levantamento da Indústria. ...................................................................................................................................31

3. LEVANTAMENTO DOS DADOS .................................................................................35 3.1. Descrição dos Parâmetros Analisados......................................................................35

3.1.1. Design e Interface Digital com o Usuário. .......................................................35 3.1.2. Propaganda e Promoção. ..................................................................................36 3.1.3. Logística. ..........................................................................................................38 3.1.4. Atendimento ao cliente – SAC. ........................................................................40 3.1.5. Modelo Estratégico de Negócio. ......................................................................43 3.1.6. Segurança. ........................................................................................................48 3.1.7. Estratégias de Fidelização. ...............................................................................50 3.1.8. Política de Troca/Retorno.................................................................................52

4. CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS...................................................................................54 4.1. Pesquisa com os consumidores. ...............................................................................54 4.2. Detalhamento das Lojas de Departamento mais Citadas .........................................67 4.3. Análise Comparativa dos Resultados. ......................................................................95

4.3.1. Análise Comparativa por Parâmetro.................................................................95 4.3.2. Análise Comparativa Consolidada .................................................................106

CONCLUSÃO........................................................................................................................114

GLOSSÁRIO..........................................................................................................................122

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................126

ANEXO ..................................................................................................................................130 Anexo 1. Questionário Dirigido aos Consumidores...........................................................130 Anexo 2. Questionário Dirigido às Lojas de departamentos Virtuais. ...............................134

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INTRODUÇÃO

O mundo dos negócios é um ambiente de transformação que, ultimamente, tem passado por

uma intensa e constante modificação. E é surpreendente como essa transformação vem

ocorrendo em velocidade cada vez maior, em virtude da enorme agilidade com que as

inovações tecnológicas propiciam a introdução e a multiplicação de novos modelos de

negócio. O momento atual, chamado de revolução digital, está fazendo surgir uma nova

ordem econômica, a qual se caracteriza, basicamente, pelo estabelecimento de redes de

conexão entre pessoas e empresas. Esta economia “conectada” garante o acesso instantâneo

de qualquer pessoa a qualquer informação, seja ela gerada em qualquer parte do mundo. O

principal propulsor desta revolução é a Internet: uma grande rede global de computadores sem

ponto controlador.

As inovações tecnológicas vêm alterando processos produtivos e relações de negócios nos

mais diversos setores industriais – inclusive na indústria varejista. Os consumidores

habituados a fazer compras de forma tradicional podem, agora, comparar preços e obter

informações sobre os bens de consumo em “tempo real”. Isto modifica seus hábitos de

compra, pois a Internet lhes possibilita, como já foi dito antes, adquirir produtos

confortavelmente, onde quer que estejam tais consumidores e quando quer que o desejem.

Tal velocidade de acesso permite ao consumidor obter grande volume de informações em

tempo bem curto, diminuindo a assimetria informacional antes concentrada nos fornecedores.

Quanto mais informação se oferece ao consumidor, maior se torna sua exigência e,

conseqüentemente, seu poder de barganha, o que faz com que ele passe a demandar produtos

e serviços que atendam a sua necessidade, com rapidez, economia e qualidade crescentes.

Assim, o varejo é um dos setores da indústria que mais modificações tem sofrido nas últimas

décadas, especialmente no Brasil. (Morgado, 1999)

O comércio eletrônico representa, sem dúvida, uma expansão de mercado para as empresas,

possibilitando-lhes, por um lado, o atendimento de clientes antes economicamente inviáveis e,

por outro, propiciando ataques de novos concorrentes a mercados tradicionais. (Parente, 2000)

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Surgiu, então, a idéia de estudar o tema – comércio eletrônico –, não só em decorrência desta

sua dicotomia intrínseca e do caráter inovador que vem revelando em nossa sociedade, como,

também, do interesse em contribuir-se com as empresas – tanto com aquelas que possam estar

avaliando a introdução de canais de distribuição eletrônicos na sua estrutura organizacional de

forma a obter vantagem competitiva para seus segmentos, como com aquelas que estejam

querendo lançar-se no mercado de modo completamente virtual.

A presente dissertação pretende investigar a indústria de lojas de departamentos virtuais,

possibilitando aos profissionais da área uma compreensão fundamentada do seu

comportamento e propondo um melhor ajuste às demandas atuais de mercado.

Para realizar adequadamente esta investigação, preestabeleceram-se vários parâmetros, alguns

dos quais segundo a ótica dos consumidores, tais como: design, propaganda, promoção,

interface digital com o usuário, atendimento ao cliente, modelo de negócio, segurança,

finalização, política de trocas e formas de pagamento; e outros, a partir da perspectiva das

lojas de departamentos virtuais, como: modelagem de negócio e logística.

Ressalva-se que este trabalho focalizará apenas as lojas de departamentos virtuais que

comercializam mais de uma categoria não-alimentícia de produto. Tais lojas podem pertencer

ou não a redes nacionais ou internacionais de varejo – desde que comercializem seus produtos

via Web – e podendo ter a Internet como seu canal único ou complementar (p.ex.

americanas.com) de distribuição – usando a Língua Portuguesa em seu portal.

A partir dos resultados obtidos neste estudo, as empresas poderão estruturar seus serviços de

forma a gerar mais valor para seus clientes, através de um atendimento mais adequado às suas

necessidades e expectativas, passando a oferecer um serviço com melhor qualidade e maior

visibilidade para os seus consumidores.

Essa pesquisa constituirá, assim, fonte de informação precisa sobre as lojas de departamentos

virtuais, tornando-se útil a estudiosos e profissionais da área.

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1. O PROBLEMA E A METODOLOGIA

1.1. Contextualização do Problema.

Entende-se por varejo “o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma

necessidade pessoal do consumidor final” (Parente, 2000, p. 22). O varejista é qualquer

organização que tenha como principal atividade o varejo, isto é, a venda de produtos e

serviços para o consumidor final. Ao se falar em varejo, surge na mente a idéia de loja física;

porém, as atividades varejistas podem ser realizadas também pelo telefone, pelo correio, pela

Internet ou na própria casa do consumidor. Quando fabricantes e atacadistas vendem

diretamente para o consumidor final estão, também, desempenhando atividades de varejo,

embora não sejam consideradas como tal, já que esta não é sua principal fonte de receita.

(Parente, 2000).

Morgado (1999) inicia seu livro com uma citação que expressa claramente a importância do

varejo em todas as sociedades, bem como suas recentes mudanças:

“O comércio varejista passou por profundas transformações nas últimas décadas... Comparativamente a outros setores da economia, como a agricultura ou a indústria manufatureira, o varejo tem componente muito baixo de regulamentação por parte do estado. Da mesma forma, o volume de capital que circula na atividade varejista é imensamente mais elevado do que o que circula em outros setores.” (1999).

Levy (2000) corrobora a argumentação de Morgado (1999) afirmando que, em 1995, o varejo

representava cerca de 18% da força de trabalho dos Estados Unidos (Levy, 2000, p. 29, apud

US Department of Commerce, Bureau of the Census).

Durante o século XX, ocorreram profundas transformações estruturais no varejo mundial;

mas, no Brasil, as mudanças das últimas décadas foram ainda mais profundas. Por uma série

de fatores – dentre os quais a interferência do governo no mercado alimentício interno, por

aproximadamente 70 anos, através de um rígido tabelamento de cotas de vendas – retardou-se,

significativamente, o desenvolvimento desse setor, e, portanto, do varejo nacional como um

todo (Morgado, p. 34, 1999). No Brasil, os alimentos ainda representam, ao contrário do que

se dá em países desenvolvidos, a maior parcela do setor varejista, em função de seu peso na

cesta de compras daqueles consumidores que detêm menor poder aquisitivo.

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Na segunda metade do século XX, surgiu enorme variedade de formatos de varejo, cujo ciclo

de vida muito se tem analisado (Morgado, 1999). Alguns dos 25 maiores varejistas norte-

americanos mudaram sua atuação no mercado, ao longo dos últimos anos. “Sears começou

como varejista de venda por catálogo, expandiu-se para uma rede nacional de lojas de

varejo, diversificou-se em serviços financeiros e seguros, e hoje está dirigindo seu foco para

o varejo em lojas.” (Levy, p. 30, 2000).

Além dessa remodelação intrínseca à estrutura do varejo, houve intensas mudanças no mundo

inteiro, como: o perfil do novo consumidor, decorrente da elevação do seu nível de

informação e, conseqüentemente, de seu discernimento, da tecnologia da informação, da

globalização de produtos e serviços, da luta por uma melhor qualidade de vida, apenas para

citar alguns. Na coletânea de textos Varejo Competitivo, a partir da afirmação de Ianni (1996,

p. 14) de que “o modo capitalista de produção, em forma extensiva e intensiva, adquiriu

outro impulso, com base em novas tecnologias, criação de novos produtos, recriação da

divisão internacional do trabalho e mundialização dos mercados”, França e Siqueira (1997)

tecem comentários sobre o fenômeno da globalização, de como tal fenômeno influi na

abertura de fronteiras dos mercados, fomentando a livre negociação de produtos – um dos

principais fatores responsáveis pela reestruturação de operações, processos e estratégias dos

setores industriais, agrícolas, comerciais e de serviços. (Ângelo & Silveira – coordenadores –,

1997, p. 220)

No Brasil, essa mudança de perfil do consumidor tem sua origem, principalmente, na

intensificação do processo de conscientização do cidadão, com a entrada em vigor do Código

de Proteção e Defesa do Consumidor, que veio esclarecer a população quanto a seus direitos e

regras de conduta em relação ao mercado de varejo, impulsionando com isso o varejo não-

alimentar, antes pouco desenvolvido no país. (Morgado, 1999, p.34)

A combinação dessas mudanças – como comentado nos parágrafos anteriores – desencadeou

um processo de transformação radical na sociedade brasileira como um todo, provocando uma

evolução e, conseqüentemente, uma substancial melhora na qualidade dos serviços do setor e

o acirramento da competição entre suas empresas, principalmente através da guerra de preços.

Essa evolução tem continuado. A cada dia que passa, surgem diferentes formatos de loja,

formas de gestão antes inconcebíveis, adaptações surpreendentes das relações comerciais e

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criativos modelos de sistemas e estratégias de TI (Tecnologia da Informação). Tudo isso

possibilita a fidelização do cliente, através da satisfação do público consumidor.

“O principal conceito introduzido é exatamente o da cadeia de abastecimento, ou seja: todos estão envolvidos conjuntamente no processo de prestação de serviço e de venda do produto, e as empresas não são apenas células isoladas. Esse enfoque permite que a ineficiência nas articulações da cadeia de abastecimento sejam eliminadas, pela parceria que faz desenvolver-se entre seus membros, possibilitando a solução de problemas que individualmente não conseguiria.” (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, p. 222)

Morgado (1999) ressalta a importância dessas mudanças ocorridas nos últimos trinta anos,

principalmente no que se refere ao varejo – assunto, segundo ele, pouco estudado.

Essa necessidade de mudança incessante afetou, profundamente, a rentabilidade das lojas de

departamentos que passaram, então, a tentar oferecer produtos e serviços sempre

diferenciados – tarefa praticamente impossível, pois são bastante fáceis de copiar.

De maneira similar ao comportamento do mercado geral de varejo, o setor não-alimentar

apresenta uma variedade de novos formatos, em diversos estágios de desenvolvimento. Um

dos mais bem-sucedidos em todo o globo é, sem dúvida, o das lojas de departamentos, que se

originaram na França – mais especificamente em Paris, em meados do século XIX – e tiveram

grande expansão nos Estados Unidos da América (Morgado, 1999, p. 35) tendo, hoje, atingido

sua plena maturidade no mundo inteiro. No Brasil, atualmente, este é um dos formatos que

mais apresentam mudanças e adequações. (Parente, 2000)

O texto Comércio Virtual: Nova Tecnologia Para O Segmento Varejista, de França e Siqueira

(Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, p. 220), considera o fervilhar atual do segmento

varejista um momento de “quebra de paradigmas”. Aponta para um novo paradigma: a “loja

no cliente” (apud Nogueira, 1995), ou seja, com a oportunidade de pôr produtos e serviços no

local em que o cliente está, seja onde for.

“Certamente, é uma inovação a loja que vai até o cliente, com objetivo de oferecer bens e serviços para consumo de forma mais cômoda e rápida, podendo estabelecer os rumos a serem tomados na tentativa de definir uma das novas relações de compra e venda do novo século.” (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, pp. 224/225).

Esse revolucionário paradigma promoveu a adoção de novos canais de distribuição varejista.

Aqui no Brasil, devido ao atraso já mencionado, à concentração do setor alimentício e ao

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recente aumento de poder aquisitivo das classes menos privilegiadas, recentemente vem se

consolidando esta modalidade comercial. Só há poucos anos, portanto, firmaram-se no

mercado nacional alguns dos canais usados há décadas no mercado internacional – como a

venda por catálogo ou pessoais (porta a porta) –, disseminaram-se alguns elementos e critérios

há muito adotados no mercado americano – auto-serviço, estrutura departamental,

organização e gestão de recursos humanos no varejo, baixa margem nos preços e alta rotação

de estoques – e inaugurou-se o primeiro canal de televisão exclusivo para a comercialização

de produtos. (Morgado, 1999)

E foi em meio a estas novas alternativas que surgiu a Internet – o clímax dessa revolução, a

expressão máxima da “loja no cliente” a que fizeram alusão França e Siqueira (Ângelo &

Silveira – coordenadores –, 1997).

Esse novo canal de distribuição proporciona aos usuários, além da oportunidade de realizar

compras ou transações on-line, profusa informação acerca dos bens de consumo, ajudando-os

a identificar suas reais necessidades, a achar os produtos mais adequados ou desejáveis para

supri-las, e a comparar preços – fatores fundamentais para a negociação. Grande parte da

população mundial já inseriu essa rede em sua rotina diária e está, literalmente, vivendo on-

line. No espaço virtual não existem prateleiras ou gôndolas para limitar qualidade ou

quantidade de produtos e, no pós-venda, os sites estão equipados para dar assistência pessoal

aos usuários, através do vasto instrumental tecnológico do CRM – Customer Relationship

Management e dos Help Desks. Em resumo: agora as transações comerciais podem ser

realizadas a qualquer tempo, por qualquer pessoa, em qualquer lugar, independente de sua

localização física e bastando o acesso a uma conexão com a Internet para sua efetivação.

(Parente, 2000, p. 18)

A Internet está em franca ascensão, como se pode observar na Figura 1 a seguir. Expande-se

mais rapidamente do que qualquer outra mídia (Morgan Stanley, 1997). O aumento de sua

utilização comercial é vertiginoso, tendo causado profundas mudanças no mercado de varejo.

Sua intensa disseminação entre as classes sociais de maior poder aquisitivo prenuncia um

iminente recrudescimento do mercado on-line de varejo não-alimentar.

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Figura 1 – Adoção das Mídias

AnosRadio 38Televisão 16TV a cabo 10Internet 5

05

10152025303540

Radio Televisão TV a cabo Internet

Anos

Fonte: Internet Report – Morgan Stanley (ms.com – 07/97)

De acordo com a consultoria Ernst & Young, “a ênfase no negócio nos anos 80 era a

qualidade; nos anos 90, a reengenharia; e nos anos 2000 o enfoque será a velocidade”

(Consultoria Ernest & Young, 2001). Esta consultoria ainda ressalta que o estudo dos dados

de vendas on-line para encontrar modelos e facilmente compartilhar o discernimento é um dos

fatores estratégicos a serem assimilados pelos executivos nos próximos anos.

A partir das considerações feitas anteriormente, abordar-se-á o seguinte problema: Qual o

impacto da Internet no comportamento da indústria de lojas de departamentos virtuais,

segundo uma taxonomia pré-estabelecida?

1.2. Metodologia de Pesquisa Adotada.

Neste estudo, identificar-se-ão as preferências do consumidor em relação aos parâmetros

utilizados como classificadores da taxonomia, assim como os critérios estabelecidos pelas

lojas de departamentos virtuais em relação aos parâmetros adotados. Para isso, elaborou-se

um questionário composto de dezessete perguntas, em sua maioria fechadas.

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Em seqüência a esta pesquisa, foi realizada uma série de entrevistas com executivos dos sites

mais citados, para averiguar seu posicionamento em relação aos parâmetros menos claros para

os consumidores – logística e modelo de negócio.

Para classificar a pesquisa utilizar-se-ão, aqui, os dois critérios da taxonomia proposta por

Vergara (2000, pp. 46/47): fins e meios.

a. Quanto aos fins, ela será:

exploratória e descritiva, por acumular pouco conhecimento e expor as

características de um determinado fenômeno com o único intuito de estabelecer

correlações entre suas variáveis – sem visar explicá-lo;

b. Quanto aos meios de investigação, será:

bibliográfica e documental, por ajudar a suprir a grande lacuna constatada na

literatura nacional no tocante ao assunto, colhendo material na Internet, bem

como na literatura internacional (newsletters enviados eletronicamente por

veículos especializados e pesquisas recentes de consultorias); e

de campo, devido à sua possível acessibilidade ao consumidor.

Escolheu-se a pesquisa por entrevistas porque ela é de caráter quantitativo, permitindo que se

façam generalizações sobre o universo pesquisado, – ao passo que a pesquisa por discussões

de grupo é de caráter qualitativo; e especialmente a entrevista pessoal porque, por ser mais

longa, possibilita o aprofundamento do estudo e a obtenção de um maior número de

informações.

As vantagens oferecidas por esse tipo de pesquisa são: maior volume de informações;

qualidade e precisão das mesmas; observação pessoal da reação dos respondentes; criação de

dificuldade da geração de viés na mostra de respondentes; alto índice de respostas; utilização

de recursos visuais; e garantia da ordenação das questões.

Os sujeitos desta pesquisa são pessoas residentes no município do Rio de Janeiro, de ambos

os sexos, com mais de 18 anos, que façam ou já tenham feito compras de algum tipo em loja

de departamentos virtual, divididos em seis categorias, de acordo com sua freqüência de

compras, como ilustra a Tabela 1:

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Tabela 1 – Categorias de Sujeitos desta Pesquisa.

Em fevereiro de 2001, foi realizada uma pesquisa da freqüência de compras em lojas de

departamentos on-line com a constatação dos seguintes percentuais indicativos da divisão dos

usuários e seus comportamentos de compra na Web: 12% Superheavy (uma vez ao mês); 22%

Heavy (a cada 45 dias); 16% Medium (a cada três meses); 20% Light (a cada quatro meses);

24% Superlight (a cada seis meses); 4 % Non-User (uma vez ao ano); e 2 % não responderam.

Para dimensionar-se a amostra probabilística da pesquisa, utilizou-se sua variância sobre a

freqüência de compras on-line feita anteriormente, fixando-se a precisão relativa do estimador

em 10%, em um nível de significância de 5%, ou seja, oferecendo-se um grau de confiança de

95%. Estabeleceu-se o tamanho mínimo da amostra, enfim, em 181 entrevistas.

A coleta dos dados foi realizada através de quatro fontes:

Internet, para obter dados atuais do varejo on-line;

Livros, newsletters e mídias especializadas, para conseguir dados coletados em

pesquisas de maior porte que fundamentassem a análise;

Questionários aplicados durante as entrevistas individuais, realizadas na pesquisa de

campo efetuada em diferente locais do Rio de Janeiro; e

Entrevistas individuais e exclusivas com um executivo de cada uma das lojas mais

citadas nas entrevistas realizadas com os consumidores.

Os dados coletados no trabalho de campo foram estruturados e tratados estatisticamente, com

a conseqüente identificação e apresentação dos resultados obtidos a partir deste tratamento

empregado no processamento do material gerado pela pesquisa de campo.

Critério de freqüência Nomenclatura

Uma vez a cada 30 dias Superheavy

Uma vez a cada 45 dias Heavy

Uma vez a cada três meses Medium

Uma vez a cada quatro meses Light

Uma vez a cada seis meses Superlight

Uma vez a cada ano Non-Users

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Contudo, o método escolhido para este estudo, como qualquer outro, apresenta limitações. A

primeira é a necessidade de adoção de metodologia científica rígida na execução da pesquisa

de campo e coleta dos dados necessários a este trabalho, de forma a garantir a integridade,

confiabilidade e a não contaminação do material levantado por pontos-de-vista pessoais do

pesquisador responsável pela tarefa. Ao mesmo tempo, este também deverá reunir pré-

requisitos fundamentais como experiência em trabalho de pesquisa de campo, dispensando a

exigência de supervisão ou gerenciamento durante sua execução.

Além destas limitações já descritas, também dever-se-á atentar a outros fatores não menos

importantes, tais como a lentidão e o alto custo do processo de coleta das informações. Uma

limitação adicional a ser observada – também fundamental para que se mantenha a precisão e

objetividade deste estudo – é a restrição do objeto a ser pesquisado e analisado: no caso em

questão, este trabalho deverá se ater à análise das informações e dados coletados sobre as

cinco lojas virtuais mais citadas nas pesquisas junto aos consumidores de lojas de

departamentos virtuais.

Esta limitação e o cuidado justificam-se pela necessidade de manter-se o foco preciso da

análise empreendida neste trabalho. Caso não fosse feita essa limitação do objeto de estudo,

este trabalho poderia correr o risco de enveredar pela discussão de outras variáveis, o que

acabaria por contaminar a objetividade das conclusões. Da mesma forma, a referida

preocupação com o foco preciso da análise e a pertinência de suas conclusões também

deverão ser observadas para que se atinja a correta contextualização temporal deste estudo, ou

seja, para um aviso de que as conclusões e projeções – relativas ao varejo virtual e seus

modelos de negócios – contidas neste trabalho são válidas em relação ao período de tempo no

qual o mesmo foi realizado. Essa observação torna-se necessária pelo fato de que várias

conclusões apontadas neste estudo já poderão ter sido implementadas, aperfeiçoadas e mesmo

sofrido modificações quando se trata da atuação concreta de alguns participantes deste

segmento de mercado e a dinâmica econômica e operacional próprias destas lojas de varejo na

Internet.

Neste estudo adotar-se-á, então, a definição de lojas de departamentos dada por Parente

(2000), onde lojas de grande porte (de área de vendas superior a 4 mil m²) são aquelas que

comercializam grande variedade de produtos, com a oferta de uma ampla gama de serviços

aos clientes e uma organização por departamentos.

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As diferentes referências bibliográficas relativas às conceituações de loja de departamento e

de loja de desconto são bastante semelhantes, apesar de alguns autores como, por exemplo,

Parente (2000) e Levy e Barton (2000) apontarem diferenças entre esses dois tipos, em

relação a aspectos como público-alvo e variedade de produtos. O público para o qual são

voltadas as lojas de descontos tem a sensibilidade ao fator preço como característica marcante

na formação de seus hábitos de consumo, ao invés da preocupação com uma oferta

diversificada – uma variável comportamental diametralmente inversa à dos clientes das lojas

de departamentos.

Parente (2000) afirma ainda que, no Brasil, não há formato equivalente ao das lojas de

descontos norte-americanas de sucesso. Na medida em que se assume este postulado como

válido e procedente e também considera-se as grandes semelhanças nas definições, o presente

trabalho adotará basicamente a premissa teórica de não diferenciar as duas formatações.

Além deste procedimento metodológico, o presente trabalho adotará, também, a premissa

contida na afirmação de Parente (2000), a qual diverge e classifica como prematura a

conclusão de Morgado (1999) de que as lojas de departamentos estejam em declínio no Brasil.

Por fim, vale ainda lembrar que, dentre os muitos e diversos fatores que reforçam e ratificam

esse posicionamento último, três estão em evidência. São eles:

A conceituação básica adotada por este estudo, incluindo as lojas de descontos na

categoria de lojas de departamentos;

A expansão das cadeias regionais destas lojas, que está ocorrendo em vários estados

do Brasil (p.ex: Riachuelo, Leader e Renner); e

A chegada ao Brasil de cadeias de varejo internacionais, como a Wal Mart.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Conceito, Evolução e Estrutura da Indústria de Lojas de Departamentos no Brasil.

Neste estudo, conforme já exposto anteriormente adotar-se-á a definição de lojas de

departamentos criada por Parente (2000), a saber: lojas de grande porte (de área de vendas

superior a 4 mil m²) que comercializam grande variedade de produtos, oferecem ampla gama

de serviços aos clientes e se estruturam em departamentos.

“Tradicionalmente, as lojas de departamentos ofereciam uma linha completa, que englobava a linha ‘dura’ ou ‘hard’ (móveis, eletrodomésticos, brinquedos, ferramentas, utilidades) e os de linha ‘mole’ ou ‘soft’ (confecção, cama, mesa e banho, etc.)”. (Parente, 2000, p.33)

Outra fonte que reforça tal diferenciação é o fidedigno Census of Retail Trade (2000), que

adota uma definição ampla para lojas de departamentos.

“(...)Para ser classificada como loja de departamentos pelo censo, a loja deve empregar mais de 25 pessoas, vender mercadorias secas, itens de utensílios domésticos, vestuário familiar, mobília residencial, móveis, acessórios e aparelhos de TV; e não ter mais que 80% de suas vendas provenientes de uma só categoria de mercadorias ou ter vendas acima de $ 1 milhão nas duas categorias menores”. (Levy e Barton, p. 53, 2000)

No início do século XX, no Brasil, só algumas lojas do varejo apresentavam algum grau de

modernidade e, ainda assim, muito aquém dos formatos adotados no resto do mundo. O varejo

brasileiro só deu seu primeiro grande salto para a modernidade na virada dos anos 50, com a

implantação da Mesbla, da Eletro-radiobraz, da Pirani, do Mappin e da Sears no mercado

nacional (Morgado,1999). O Mappin, em São Paulo, foi sempre uma das lojas de maior

arrojo, com suas famosas liquidações e vendas por catálogo. A inauguração de duas lojas da

Sears, em São Paulo e no Rio de Janeiro, também representaram um marco na época:

“Analisando certos detalhes das primeiras lojas da Sears, percebemos o quanto estas se diferenciavam do restante do varejo. O layout era totalmente revolucionário, com presença de gôndolas, separação das mercadorias por seções bem delimitadas e sinalizadas dentro da loja.” (Morgado, p. 36, 1999).

Apesar dessas lojas, todavia, o varejo brasileiro ainda era precário, se comparado ao de outros

países – Estados Unidos, por exemplo (Morgado, 1999).

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Hoje, nos Estados Unidos, muito embora detenham menos de 1% do varejo total, as lojas de

departamentos representam quase 10% da sua venda total, sendo as campeãs em serviços ao

consumidor – crédito, devolução de mercadorias, entrega, etc. No entanto, sua participação no

varejo total vem declinando, desde os anos 70 (Mc Carthy e Perreault, 1997, p. 204).

Morgado (1999) e Parente (2000) discordam quanto a este declínio das lojas de departamentos

no Brasil; o primeiro afirma que “sua fase de declínio tem sido longa e imprevisível,

apontando, porém sempre na direção da redução das atividades” (Morgado, 1999, p. 46).

É oportuno ressaltar, mais uma vez, que entender o comportamento das lojas de

departamentos , não seu ciclo de vida, é o objetivo claramente expresso do presente estudo e

que, para atingi-lo, far-se-á uma análise das características estruturais das lojas de

departamentos, utilizando-se o modelo das cinco forças competitivas de Porter (1986),

ilustrado na Figura 2 a seguir.

Figura 2 – Modelo das Cinco Forças (Porter, 1996)

Porter (1986) afirma que os concorrentes não se limitam àqueles preestabelecidos:

“Clientes, fornecedores, substitutos e entrantes potenciais são todos "concorrentes" para as empresas na indústria, tendo maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares. Concorrência, neste sentido amplo, poderia ser definida como rivalidade ampliada. ” (Porter, 1986, p. 24).

Entrantes Potenciais

Compradores Fornecedores

Substitutos

CONCORRENTES

NA INDÚSTRIA

19

Assevera, ademais, que as piores barreiras na entrada de uma indústria no mercado são:

economia de escala, diferenciação do produto, necessidade de capital, custos de mudança e

desvantagem de custo independente de escala. A intensidade e o peso dessas barreiras variam

muito de indústria a indústria. Nas lojas de departamentos, as mais importantes são: economia

de escala, necessidade de capital e desvantagem de custo independente da escala.

A economia de escala força, por assim dizer, as empresas entrantes a ingressarem no mercado

usando a estratégia de larga escala (grandes volumes e forte distribuição). Neves (1997), um

dos autores da coletânea Varejo Competitivo (1997, p. 61) diz ser essa uma das maiores

vantagens competitivas da Wal Mart, tornando o crescimento uma necessidade vital para seus

concorrentes. A única alternativa, portanto, é a de iniciar suas atividades no mercado

utilizando a estratégia de pequena escala e sujeitar-se às conseqüentes desvantagens em

relação a custos.

Porter (1986), todavia, considera ambas as alternativas indesejáveis. A primeira, pela razão de

requerer das empresas entrantes um alto investimento, pois uma economia de escala exige

compras em grandes volumes e, necessariamente, gastos elevados em publicidade,

propaganda e ações de marketing. Segundo o raciocínio de Porter (1986), a entrada no

mercado com uso deste tipo de estratégia pode provocar uma forte retaliação das empresas já

estabelecidas no mercado e detentoras de prestígio público e equilíbrio econômico, por meio

de uma guerra de preços ou de crédito – o que simplesmente seria fatal para qualquer recém-

chegado neste mercado. No caso da segunda alternativa, a tática de entrada no mercado

trabalhando com baixos volumes de produtos (estratégia de pequena escala) não é considerada

uma opção atraente ou interessante, pela razão contundente de diminuir consideravelmente a

margem de lucro.

Outras fortes barreiras de entrada da indústria de lojas de departamentos que dificultam e

chegam até a inviabilizar a entrada no mercado de potenciais competidores são:

Localização:

A localização no varejo, indubitavelmente um dos pontos cruciais para o sucesso de uma

operação, é uma grande barreira de entrada para as lojas de departamentos potenciais, pois os

shopping centers cedem as localizações mais valorizadas para as marcas tradicionais ou de

sucesso. Além disso, os melhores pontos-de-venda da cidade – aqueles de fluxo intenso de

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pessoas e estacionamento fácil para o cliente – já foram ocupados pelas que chegaram

primeiro.

Curva de aprendizagem ou de experiência:

À medida que a empresa adquire experiência, o desempenho dos seus empregados e o layout

das lojas se aperfeiçoam. Em decorrência disto, o custo unitário das lojas cai; reduzem-se

diversos custos de apoio à indústria – como os de distribuição logística e os de operação; e os

custos de marketing se otimizam. Porter (1986) acredita que “o declínio dos custos com a

experiência parece ser mais significativo em negócios envolvendo alto grau de participação

de mão-de-obra desempenhando tarefas.(Porter, 1986, p.29).”

A curva de aprendizagem, portanto, favorece as empresas que entram no mercado depois da

instalação da empresa pioneira, pois ela já estará na ascendente da curva de aprendizagem e

sua experiência poderá ser facilmente assimilada. E é precisamente por esta razão que muitas

grandes redes só fazem sua entrada após a pioneira haver se instalado, o que diminui,

significativamente, os riscos de seu investimento.

Observa-se que as barreiras de entrada sofrem mudanças com o decorrer do tempo, em

conseqüência das alterações ambientais, bem como do desenvolvimento tecnológico, muitas

delas fugindo ao controle da própria indústria. As grandes redes varejistas têm travado

verdadeira guerra entre si: quando uma delas anuncia uma vantagem de preços ou serviços, as

demais retaliam imediatamente, visando à manutenção ou ampliação do seu market share.

(Parente, 2000)

Porter (1986, p. 37) também aborda, em seu livro, as barreiras de saída das indústrias. Para

ele, as mais importantes são: barreiras emocionais (relutância da administração em decidir-se

pela saída – por lealdade aos empregados, receio quanto à carreira, orgulho etc.); ativos

especializados; restrições de ordem governamental e social; custos fixos de saída (incluídos

acordos trabalhistas e custos de restabelecimento); e relações estratégicas. Pode-se observar,

por exemplo, que nos casos da Mesbla e do Mappin, as barreiras de saída foram os fatores

econômicos e emocionais que as mantiveram competindo, mesmo com baixo retorno de

investimentos.

“O melhor caso do ponto de vista dos lucros da indústria, é aquele em que as barreiras de entrada são altas, mas as de saída são baixas. (...) Quando tanto a entrada como a saída têm barreiras elevadas, o potencial de lucro é alto

21

mas, em geral, acompanhado de maior risco. Embora a entrada seja detida, as empresas malsucedidas permanecerão e lutarão dentro da indústria.” (Porter, 1986, p. 39).

No que concerne à força dos compradores, enfatiza-se que ela foi intensificada, como já se

disse anteriormente neste trabalho, a partir de 1990, pelo Código de Proteção e Defesa do

Consumidor, que os conscientizou de seus direitos e deveres perante o varejo.

Outra das forças mencionadas por Porter (1986) consiste no poder de negociação que os

fornecedores exercem sobre a indústria. No caso das lojas de departamentos, todavia, não se

pode considerá-la crucial, pois essa relação se inverte, devido ao enorme poder de compra das

redes. Porter (1986), em seu livro Estratégia Competitiva, introduz no mercado o princípio de

que a mão-de-obra (leia-se funcionários) precisa ser incluída na análise do poder de

negociação dos fornecedores, dando grande poder, dessa maneira, aos empregados das lojas

de departamentos. Nos países em desenvolvimento, contudo, nos quais as taxas de

desemprego são altas, este poder de barganha dos funcionários sobre os patrões é – para dizer-

se o mínimo – frágil.

A última das forças citadas por Porter (1986) consiste na ameaça da entrada na indústria de

produtos substitutos. A indústria dos shopping centers, por exemplo, constitui ameaça real às

lojas de departamentos. Historicamente, eles foram concebidos para atingir o mesmo objetivo

das lojas de departamentos, ou seja, suprir a carência do público de encontrar em um só local

e com todo conforto, uma diversidade de produtos.

Inicialmente, era através destas grandes redes que a indústria de shopping centers efetuava a

ancoragem de seu mix. Recentemente, no entanto, passou a realizá-la pelo segmento de lazer

e/ou alimentação. Outro produto substituto – objeto principal desta dissertação – é o varejo

eletrônico, recentemente desenvolvido por meio da Internet.

O ambiente competitivo brasileiro é incessantemente alterado por diversos fatores. Um deles é

o contínuo crescimento das redes de varejo mundiais, em detrimento das locais, devido aos

recursos financeiros e tecnológicos de que dispõem. Estes, quando aliados à economia de

escala, possibilitam a prática de políticas agressivas de preço e de crédito, além de altos

investimentos em marketing, para ampliar o market share e o share of mind. Segundo França

e Siqueira (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, p. 186), tal crescimento influenciou

diretamente a redução do espaço destinado ao pequeno empresário varejista, ocorrendo

22

concomitantemente ao desenvolvimento das redes franqueadas, associações e outras formas

de cooperativas.

Outro fator que alterou o ambiente competitivo foi a política de estabilização de preços do

governo, que deu ao varejo destaque nacional e atraiu a atenção do mercado internacional, o

qual se encontrava em vias de saturação (Ângelo & Silveira – coordenadores –, 1997, p. 59).

Mais um importante fator adicional foi, certamente, a instalação das grandes redes

transnacionais no mercado brasileiro, com a implementação de um novo conceito: “vender

mais e mais barato, através do emprego de novas tecnologias” – (p.59). Várias delas

instalaram-se no Brasil, compelindo o varejo brasileiro a rever suas estratégias.

José Luís Neves, no texto de sua autoria, Adaptação às Condições do Varejo Brasileiro:

Lições do Caso Wal Mart (1997) afirma que, após a entrada dessas empresas no mercado

nacional, configurou-se o aumento de: o empenho do segmento na informatização das lojas, a

criação de mais pontos-de-venda e a oferta de produtos e marcas de serviços; em

contrapartida, observou-se a redução dos prazos de estoques e os custos (Ângelo & Silveira –

coordenadores –, 1997). A concorrência entre as empresas participantes da “rivalidade

ampliada” (Porter, 1986) aumenta, quando os clientes vêem os concorrentes e seus compostos

de varejo de forma similar.

2.2. A Indústria Atual de Lojas de Departamentos no Brasil.

Atualmente, devido à intensa reestruturação por que passam as lojas de departamentos

brasileiras, é quase impossível encontrar-se uma de “formato puro” (Parente, 2000). Existem

unidades das Lojas Americanas que continuam a oferecer alimentos de conveniência em seu

mix de produtos; enquanto outras lojas, como, por exemplo, a Leader, mantêm em seu mix

produtos das linhas hard e soft. Pode-se também afirmar que muitas estão reduzindo, em

número, seus departamentos ou atuando com um grupo segmentado de categoria de produtos,

com uma linha única: ou a soft (cama e mesa / roupas e acessórios para todas as idades) –

C&A, Renner e Riachuelo, entre outras – ou a hard (eletrônicos / hardware / elétricos) –

Ponto Frio e Casas Bahia. Segundo Parente (2000), elas tendem a desenvolver e fixar este

último modelo, denominado “de linha limitada”.

Mais um dos incontáveis efeitos do processo de mudança das lojas de departamentos consiste

na criação de um espaço dedicado às marcas próprias de produtos da rede. Este tipo de

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negociação não é um mero acordo comercial – é uma verdadeira parceria, e muito fortalece a

relação fornecedor-varejista, por envolver grande número deles.

Outras dessas conseqüências é a indiscutível mudança ocorrida no layout das lojas e o

desenvolvimento de novas formas de facilitação de financiamento aos clientes, visando atrair

e cativar o consumidor, cuja expectativa e senso crítico em relação a atendimento e serviços,

como mencionado anteriormente, têm aumentado significativamente.

2.3. Varejo Eletrônico no Brasil.

Em meados da década passada, o crescimento mundial da base instalada dos computadores de

uso doméstico deu-se em ritmo acelerado, devido à queda do seu custo e à facilitação do

crédito. O desenvolvimento da tecnologia tornou acessível aos consumidores,

simultaneamente, novas formas de comunicação, dentre as quais a Internet que, como já

demonstrado, tornou-se poderoso instrumento de informação sobre produtos, permitindo o

acesso ao como, quando e onde compará-los e/ou adquiri-los.

Olhando-se do ângulo do varejo e da indústria, a implantação do mercado virtual, como

alternativa de canal de distribuição, além de aumentar as vendas, diminui os custos e encurta o

tempo de resposta entre os atores desta cadeia. As vendas do varejo eletrônico ainda são

pequenas, se comparadas às do varejo tradicional – a receita líquida da média setorial é de

R$593,6 milhões em 2000 (Valor 1000 Edição 2001, 2001, p. 172); mas é impossível prever

seu volume futuro de vendas e, dessa maneira, dimensionar seu potencial. Ainda mais

considerando que novos competidores surgem sem parar, alterando continuamente seus

índices.

Porter (2001) enfatizou que a Internet é uma nova tecnologia tão importante quanto outras

que a cercam; e ressaltou que sua utilização deve ser estratégica, pois a questão “não é sobre

usar ou não esta nova tecnologia, mas sim como empregar esta nova tecnologia visando

manter a vantagem competitiva” (sic) (Expomanagement, nov. 2001, p. 20)

Neste evento, Porter apresentou o impacto que a Internet causa no setor do varejo e como fica

a modelagem das Cinco Forças. Ver Figura 3:

24

Figura 3 – Internet: A Estrutura do Setor - Impactos Típicos.

Fonte: Expomanagement 2001, Copyright 2001, Professor Michael E. Porter

A Internet está criando novos setores da economia e ajudando a reformular a competição em

setores já estabelecidos – dentre os quais o do varejo –, cuja estrutura alterou-se

profundamente e de imediato.

Está mais do que provado que a Internet melhora, significativamente, o desempenho

operacional da empresa – pois constitui eficaz instrumento para registrar, integrar e coordenar

seus movimentos internos e externos, reconfigurando as atividades de toda a cadeia de valor –

sendo no varejo particularmente poderosa e diferenciadora. Mas, segundo Porter (2001), estes

benefícios que ela traz à eficiência operacional são, geralmente, transitórios; dificilmente

Ameaça de produtos ou serviços substitutos

Rivalidade entre os atuais

concorrentes

Poder de

negociação dos

compradores

Poder de negociação dos Canais

Poder de negociação

dos fornecedores

Barreiras à entrada

(-) Reduz as barreiras à entrada

(+) Elimina canais poderosos ou aumenta o poder de negociação sobre os canais tradicionais

(-) Transfere o poder de negociação para os consumidores finais (-) Reduz os cus tos de mudar a oferta, no momento da compra

(+) Ao tornar o setor como um todo mais eficiente, a Internet

pode expandir o tamanho do mercado.

(-) Dificulta manter ofertas exclusivas (-) Faz migrar a competição para o preço (-) Reduz os custos variáveis em relação aos fixos,aumentando a pressão por descontos no preço (-) Amplia o mercado geográfico

(+/-) Aumenta o poder de negociação sobre os fornecedores, embora também possa dar a elesa acesso a mais clientes (-) Oferece um canal para hoje fornecedores atingirem os usuários finais, reduzindo a influência das empresas medianeiras (-) Faz gravitar as compras e institucionais para produtos padronizados

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constituirão vantagem competitiva a longo prazo, porque serão, provavelmente, neutralizados

pelas vantagens competitivas tradicionais que tendem a ressurgir como, por exemplo:

Conteúdo próprio; Produtos exclusivos; Atividades exclusivas ou partes de atividades

distintas da Internet (por exemplo: sistemas logísticos); e

Conhecimento de produtos e relacionamentos pessoais.

As estratégias que integram a Internet às vantagens/meios de competição tradicionais

certamente prevalecerão em inúmeros setores. Observa-se que inúmeras companhias criaram

uma empresa independente para posterior integração (Barnes & Nobles, por exemplo).

Segundo Porter (2001), “dada a importância da integração com maneiras tradicionais de

competição, a separação das operações baseadas na Internet do resto da empresa geralmente

prejudicarão o potencial para se obter vantagens competitivas”; (Porter, 2001, p.25). Ele

afirma que a Internet propicia novas combinações de atividades virtuais e físicas e que seu

uso – já que o sistema aberto permite a análise das táticas da concorrência, facilitando sua

cópia – impõe às empresas uma customização permanente e dinâmica. Da mesma forma

Porter (2001) aponta que esta nova tecnologia possibilita, ainda, a renovação de seus

posicionamentos e dimensões de valor, conduzindo-as a uma estratégia integrada, bem mais

difícil de imitar do que estratégias independentes, porque aplica a Internet tão intrinsecamente

ao sistema de atividades da empresa que a torna estratégia indissociável de seu

funcionamento.

A Internet só constituirá vantagem competitiva para as empresas quando sua utilização for

cuidadosamente adequada às características e estratégias peculiares às mesmas. Por exemplo:

uma loja premium deve ter um site do mesmo tipo, na Internet. Eis o desafio que se oferece às

empresas: alinhar a Internet às suas estratégias específicas, de modo a reforçá-las, ao invés de

adotá-la como uma solução pronta. E a adoção deste canal de distribuição requer mudanças

complementares em outras partes da cadeia de valor, envolvendo, freqüentemente, ativos

fixos. Segundo Porter :

“Embora as aplicações da Internet sejam importantes, não são nem o único nem o mais importante direcionador de custo e qualidade; a escala, as habilidades dos funcionários, a tecnologia e o investimento em ativos fixos também desempenham um papel importante” . (2001, p.26)

26

Eis algumas aplicações da Internet, selecionadas dentro da cadeia de valor (Figura 4),

apresentado por Porter (2001):

Figura 4 - Cadeia de Valor.

Infraestrutura da empresa: Sistemas financeiro e de planejamento de recursos (ERP) distribuídos e baseados na Internet; e

relações on-line com investidores (p.e.: divulgação de informações, transmissão, teleconferência). Gerenciamento dos recursos humanos:

Administração self-service de pessoal e benefícios; treinamento baseado na Internet;

compartilhamento a divulgação de informações sobre a empresa via Internet; e

relatórios eletrônicos de tempos e despesas.

Desenvolvimento de tecnologia: Design cooperativo de produtos envolvendo várias localidades e participantes do sistema de valor;

diretórios de conhecimentos acessíveis de qualquer parte da organização; e P&D com acesso em tempo real a informações on-line sobre vendas e serviços.

Compras institucionais Planejamento da demanda via Internet; avaiable-to-promise/capable-to-promise e atendimento em tempo real;

outros vínculos de sistemas de compras, estoque e prognósticos com fornecedores; e requisição de pagamento automatizada.

Logística de entrada Integração em tempo real de prazos, expedição, gerência e planejamento de armazenagem, cronograma avançado; divulgação em tempo real de dados de estoque entrante em andamento

Operações Integração de intercâmbio de informações, prazos de processo decisório em planta própria, montadoras e fornecedores de componentes; informações em tempo real sobre módulos available-to-promise e capable-to-promise para força de venda e canais.

Logística de saída Transações de pedidos em tempo real, automatização dos acordos específicos para cada cliente; clientes e canais com acesso a informações sobre entregas.

Marketing de vendas Canal de vendas on-line; acesso em tempo real a informações sobre clientes, catálogos de produtos; configuração de produtos on-line.

Serviço pós-venda Suporte on-line dos representantes de serviço ao cliente; auto-atendimento para clientes por meio de websites; atendimento de campo com acesso em tempo real e dados sobre clientes.

Nos Estados Unidos, no Natal do ano 2000, os sites de comércio eletrônico foram o destaque

do varejo on-line; e seis dos dez sites mais visitados foram marcas off-line tradicionais:

walmart.com, americangreeting.com, bestbuy.com, staples.com, hallmark.com e sears.com,

todas marcas domesticas norte-americanas. A exceção foi a amazon.com, que se consagrou

líder pelo segundo ano consecutivo durante o período de Natal, com aumento anual de tráfego

de 47,8%, (Media Metrix, 2001).

Segundo a newsletter virtual Intermanager (2000), o maior problema do varejo on-line no

mercado americano situa-se na insatisfação do cliente. O que é corroborado pela consultoria

Accenture, quando afirma que “apenas um terço dos pedidos de compras pela Internet foram

entregues pelas lojas no período prometido e 12% não chegaram antes do Natal”. Depois de

fazer investimentos em logística para melhorar o serviço de entrega, 45% dos lojistas

conseguiram fazer a entrega dos pedidos no prazo durante o ano de 2000, o que mostra uma

melhoria significativa na resolução desta questão específica, principalmente quando

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comparado ao índice registrado em 1999, quando apenas 21% dos lojistas conseguiram

realizar a entrega dos produtos vendidos via Web dentro dos prazos prometidos pelas lojas

virtuais. Esses dados não só esclarecem, como também justificam, a insatisfação dos clientes

com o varejo on-line (Intermanagers, 2001 apud consultoria Accenture, 2000,

www.intermanagers.com).

De acordo com a 10ª pesquisa Internet POP, de maio de 2001, realizada pelo Ibope (2001),

cerca de 14% dos internautas das nove principais capitais do Brasil realizaram compras pela

Internet, o que representa, em números absolutos, um milhão e meio de compradores on-line,

aproximadamente. Em um boletim informativo para a imprensa, esse instituto analisou os

números de utilização da Internet no Brasil, demonstrando que o percentual de internautas

com hábitos de compra pela rede tem-se mantido na faixa dos 14% ao mesmo tempo que

cresceu o universo total de usuários brasileiros da Web – um indício inegável de que o volume

de compradores on-line cresceu em função do aumento do número de internautas no País.

Este dado não é uma boa notícia para o mercado eletrônico B2C, pelo fato de não representar

um crescimento percentual do universo de compradores on-line, mas apenas do aumento do

número total de internautas.

A pesquisa Web Shoppers, também realizada pelo Ibope (Ibope, 2000,

www.iboperating.com), de abril a junho de 2001, traz a confirmação de um dado obtido em

outras pesquisas que fez anteriormente: as mulheres representam cerca de 40% do total de

internautas no Brasil. Revela, também, que a participação destas internautas nos sites

financeiros ou de comércio eletrônico, onde sempre se constatou grande predominância

masculina, vem crescendo rapidamente, como demonstram nas Figuras 5 e 6:

Figura 5 – Usuários da Internet.

Homens60%

Mulheres40%

Fonte: Web Shoppers, abril e junho de 2001, Instituto Ibope.

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Figura 6 – Usuários dos Sites de Comércio Eletrônico.

Homens66%

Mulheres34%

Fonte: Web Shoppers, abril e junho de 2001, Instituto Ibope.

"Os usuários de sites financeiros crescem constantemente, atingindo seu ápice em junho, quando mais de 33% dos internautas ativos passaram por um deste sites. Já nos sites de comércio eletrônico também se pode perceber o um crescimento, não tão constante como no caso anterior, cujo maior patamar foi atingido em maio e junho, quando cerca de 31% dos usuários ativos na Internet negaram por um canal B2C.” (Web Shoppers, 2001, www.ibopeerating.com)

A faixa etária da população que compõe a maior parte da audiência on-line (35-49 anos) é a

que apresenta também maior freqüência de compras (36%), em suas transações na Internet,

como se pode verificar na Tabela 2.

Tabela 2 – Percentual dos Usuários Internet e Compradores On-line por faixa etária

Faixa Etária

População Geral

Audiência Internet

Compradores On-line

18 – 24 13% 21% 16% 25 – 34 15% 20% 35% 35 – 49 19% 28% 36% Outros 53% 31% 13%

Fonte: Web Shoppers, abril e junho de 2001, Instituto Ibope.

Segundo o relatório Web Shoppers (2001), o valor da marca é um diferencial significativo,

tanto no mundo virtual como no real. E este resultado vem confirmar que, ao contrário do que

muitos pensavam, a Internet chegou para ser mais um canal de relacionamento, a partir da

29

necessidade de novos conceitos e atributos, bem como – acima de tudo – de uma marca forte

que atraísse o consumidor.

Outras variantes de vital importância evidenciadas pelo Web Shoppers foram a motivação das

visitas às lojas virtuais e a amplitude da experiência do consumidor. Quanto maiores elas

forem, mais ele valorizará o poder da marca da loja virtual onde compra. Isso mostra que,

além de os internautas serem criteriosos por natureza, aqueles que detêm poder de compra

procuram evitar experiências indesejáveis na Internet. Esta postura pode estar diretamente

relacionada a ocorrências desagradáveis em compras anteriores. O relatório mostra a

concentração do volume de compras em poucos varejistas, à semelhança do que ocorre no

mundo físico.

De acordo com o Media Metrix (nov.2000), o site submarino.com foi o varejista on-line de

maior visitação entre os brasileiros: teve 222 mil visitantes únicos; em segundo lugar veio a

americanas.com, com 182 mil usuários únicos; e, em terceiro, a norte-americana amazon.com,

com 93 mil (em 4o o shoptime.com e em 5o o iG Shopping).

Durante todo o ano 2000, segundo matérias veiculadas pela mídia especializada, os varejistas

se concentraram em solucionar os problemas detectados no ano anterior, relativos, em sua

maioria, aos níveis de estoque e datas de entregas, além de planejar cuidadosamente seus

gastos com publicidade e comunicação, para sanar a falta de critério constatada na alocação

de recursos, no mesmo período.

Uma das maiores barreiras em relação à adoção de compras on-line pelos internautas é a

precariedade da segurança da rede. No final do ano 2000, lançou-se uma campanha cooperada

pelos mais diversos sites do varejo e do setor bancário, visando resgatar, ante o consumidor, a

credibilidade das transações comerciais via rede. A campanha, intitulada “Site Seguro”,

agregava o aval da Verisign (certificado mundial de segurança) aos sites participantes.

O desenvolvimento de estratégias e táticas bem-sucedidas no varejo requer não apenas a

identificação do consumidor-alvo, mas também a compreensão do seu processo decisório e do

seu comportamento de compra. Antes de mais nada, é preciso sondar sua disposição para

adotar a nova tecnologia (Mc Kenna, jul/aug., 95) pois, apesar de toda a euforia das empresas

tradicionais em relação à adoção da Internet, deve-se ter sempre em mente que a decisão final

de ser ou não ser um “transformador do canal”, de adotar ou não o novo estilo de transação,

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cabe a ele – consumidor – quer seja ávido por novidades tecnológicas, quer lhes seja

totalmente resistente. (Parente, 2000, p. 44)

Segundo Turban et al. (2000), há três categorias de consumidor da Web – sem se levar em

conta, é claro, o internauta que apenas “navega" sem nada comprar.

Impulsivo – aquele que se decide rapidamente a comprar;

Paciente – aquele que faz comparações antes de comprar; e

Analítico – aquele que pesquisa antes de decidir-se a comprar.

Esse mesmo autor divide o processo de compra em quatro etapas distintas, envolvendo

agentes específicos, quais sejam: iniciador (aquele que sugere a compra), influenciador,

decisor, comprador e usuário. As estratégias de marketing e publicidade tornam-se mais

difíceis quando mais de um indivíduo está envolvido em cada fase deste processo.

Na adaptação de Parente (2000) da análise das variáveis comportamentais de cliente definidas

por Kotler (Parente 2000 apud Kotler), encontra-se a afirmação que dois tipos de fatores

merecem especial atenção: os comportamentais e os determinantes do comportamento.

As variáveis determinantes do comportamento se subdividem em geográficas, demográficas

(idade, tamanho da família, raça, sexo) e sócio-econômicas (nível de escolaridade, classe

social, ocupação, rendimento familiar mensal, estilo de vida). As comportamentais são:

freqüência de compra na loja; taxa de utilização da categoria; gastos na loja ou na categoria;

porcentagem de gastos efetuados em determinado varejista; grau de fidelidade a marcas de

produtos; local de compra da categoria; meio de transporte; forma de pagamento preferida;

concorrente mais procurado; grau de satisfação com a loja ou com atributos da loja;

benefícios e atributos mais valorizados; distância entre a loja e sua residência; e localização

da loja. (Parente, 2000)

Muitas destas variáveis não são aplicáveis ao mercado virtual como, por exemplo, localização

geográfica; mas algumas delas – principalmente as comportamentais – o são, e desempenham

nele papel de capital importância.

31

2.4. Trajetória das Lojas de Departamentos para a Web: Um Levantamento da

Indústria.

Neste estudo adotar-se-á o mesmo conceito para as lojas de departamentos virtuais que foi

utilizado para definir as tradicionais no primeiro parágrafo do item 2.1., apenas substituindo-

se nele o termo lojas por e-lojas (lojas virtuais). Assim, lojas de departamentos virtuais são,

também, lojas organizadas em departamentos, que oferecem diferentes linhas de produtos –

necessariamente não-alimentícios – e ampla gama de serviços a seus consumidores. Muitas

delas se incluem no conceito “lojas de departamentos especializadas”, ou seja, as que atuam

em uma linha única: soft ou hard.

Segundo Granuzzo (2001, p.10), “tomando por base o setor de varejo eletrônico, observa-se

um movimento das empresas de Internet em se concentrar no relacionamento com cliente e

terceirizar a infraestrutura de entrega e/ou de programação de sistemas”. Este autor ainda

enfatiza que muitas delas devem comprar sistemas de comércio eletrônico disponíveis no

mercado ou desenvolvidos por consultorias especializadas (software-houses).

Outro aspecto importante é a concorrência – a qual, na Web, não se limita às outras empresas

do mesmo setor. Com a infinidade de sites existentes e lançados a cada instante, o foco de

concorrência passa a ser o tempo e a atenção do usuário. Nielsen (2000) aborda o assunto de

forma bem interessante: “se posso ter esse maravilhoso serviço ao comprar um livro de bolso

de US$5,00 por que não posso ter um bom serviço on-line quando gasto milhares de dólares

com você? É uma excelente pergunta, diga-se de passagem.” (Nielsen, 2000, p.11).

Essas lojas de departamentos virtuais apresentam modelos diferenciados de negócio, na

medida em que algumas destas e-lojas estão integradas às suas lojas físicas; enquanto outras

estão completamente separadas dos seus demais negócios. Assim, para uma definição

acertada da estratégia mais adequada a seu negócio – que poderá implicar em decisões como a

integração ou não de seu canal virtual à sua rede tradicional de varejo, as empresas devem

analisar seu novo modelo de negócios criteriosamente e sob diversos aspectos, como pode ser

observado por Gulati e Garino (2000), que enumeram os principais aspectos a serem

considerados nesta definição: marca, gerenciamento, operações e investimento próprio.

Marca: a escolha de integrar a marca ou mantê-la em separado é uma escolha de

credibilidade e flexibilidade. A extensão da marca atual da empresa à Internet

32

possibilita seu reconhecimento imediato, por parte dos clientes, garantindo tráfego e

geração de receita. Tal fato gera maior confiança, por parte do cliente, em relação a

pagamentos via cartão de crédito – supondo-se, naturalmente, que a marca tenha

respeito e credibilidade no mercado.

Gerenciamento: as equipes integradas podem melhor alinhar os objetivos estratégicos

da empresa, explorar possíveis sinergias e compartilhar o conhecimento; as separadas,

em contrapartida, podem focalizar mais suas ações e inovar mais livremente, evitando

a contaminação pelo modelo de negócio da outra empresa. Mesmo assim, as empresas

não precisam tomar uma decisão do tipo “ou tudo ou nada” (Gulati e Garino, 2000),

pois podem integrar algumas funções e manter outras em separado.

Operações: a integração das operações propicia à empresa uma significativa economia

de investimentos, e cria um site mais atraente e informativo – o que constitui

vantagem competitiva em relação aos competidores "puros" (não virtuais); já a

separação de operações lhe permite criar tecnologia de ponta, personalizar sistemas,

corrigir falhas e desenvolver a sofisticada distribuição específica da Internet,

permitindo a seus clientes uma experiência diferenciada.

Investimento próprio: segundo Gulati e Garino (2000), esta decisão requer uma análise

muito criteriosa. A integração das empresas, conquanto acarrete maior risco, permite o

resgate do valor total do seu negócio; em contrapartida, a separação provê o acesso ao

capital externo, permitindo maior flexibilidade na parceria com outras empresas.

Finalizando seu texto, Gulati e Garino (2000) afirmam que a abertura do canal Internet,

indiscutivelmente, traz vantagens para as empresas tradicionais. A questão que se coloca é:

quais modelos de negócio terão sucesso? Esses autores crêem que as empresas bem-

sucedidas, a longo termo, serão as que gerenciarem bem o trade-off entre separação e

integração, considerando cada aspecto de seu próprio negócio, “a companhia pode alcançar o

equilíbrio ideal de liberdade, flexibilidade e criatividade que advém da separação, bem como

operação, marketing e informação econômica que advém da integração.” (Gulati e Garino,

2000, p.144)

Diz Porter (2001, p.25): “A maioria das empresas que usam a Internet caíram na armadilha de

considerar a Internet como opção à parte para competir apenas com base na eficiência

operacional” Tal estratégia pode ser desastrosa, pois conduz muitas destas empresas à

33

premissa de que o valor primordial para o cliente é o preço, em detrimento da conveniência,

do bom atendimento, da especialização e de outras formas de diferenciação que justificariam

um preço maior, tornando as vantagens de preço insustentáveis. Com isso, elas diminuem a

atratividade de seus setores e criam uma competição destrutiva, difícil de ser revertida. Esta

estratégia equivocada resulta, geralmente, numa convergência competitiva que os torna

praticamente iguais na percepção dos clientes.

As lojas de departamentos do mundo real (não virtual) localizam seus pontos comerciais em

ruas e em shopping centers. A maioria das lojas virtuais também está disponibilizando seus

websites não só em seus próprios endereços (URL), como também em e-malls (shopping

centers virtuais), localizados dentro dos principais portais brasileiros, muitas vezes

oferecendo produtos diferentes nesses dois locais.

Empresas tradicionais estão investindo maciçamente na Internet, e usufruindo das vantagens

competitivas oferecidas pela Web. As lojas de departamentos que disponibilizaram para os

seus clientes este canal alternativo de comunicação e vendas – como, por exemplo, o site

americanas.com, que começou a operar em fevereiro do ano 2000 – devem preservar seus

valores essenciais. Não obstante, devem, também, desenvolver competências diferenciadas,

de maneira a se ajustarem ao novo mercado. Para Hamel e Prahalad (1995), o

desenvolvimento das core competencies é fundamental para a manutenção da competitividade

empresarial.

O mercado de varejo é um ambiente de previsibilidade muito baixa e intensa disputa, o que

torna o diferencial competitivo um fator preponderante nas estratégias das redes. Por isso, as

lojas de varejo tradicionais devem ter muita cautela em sua trajetória de integração à Web. É

preciso tentar evitar que os executivos tratem este novo ambiente competitivo como se fora o

anterior, investindo no mesmo diferencial e nas mesmas core competencies.

“Administradores habituados a reforçar e repetir aquilo que funcionou bem no passado podem perder a sensibilidade para aspectos de contexto e a capacidade de interpretar grupos de elementos que, tomados em conjunto conduziriam a outro tipo de decisão e ação.” (Ângelo e Siqueira, 1997, p. 69)

Conforme afirmam Evans e Wurster (1999) e tão bem sintetiza Granuzzo (2001), a Internet

está em sua segunda fase, marcada, principalmente, pela restrição de capital financeiro. Há

necessidade de se manter o market-share conquistado focalizando as estratégias na geração e

manutenção das vantagens competitivas e na geração de lucro.

34

Porter (2001) deixou bem claro o potencial de crescimento a longo prazo da Internet.

Ressaltou que o crescimento rápido em si, contudo, não basta para gerar um negócio atraente:

o potencial de lucro oferecido pela Internet às empresas é proporcional às vantagens

competitivas que são disponibilizadas pelo novo ambiente de negócios.

Segundo afirma Granuzzo (2001) (apud Evans e Wurster, 1999), a fórmula para gerar

vantagem competitiva é tratar a navegação na rede como um negócio à parte: “As empresas

devem separar a navegação das vendas, pois será na função de navegação que as empresas

gerarão maior vantagem competitiva e superarão a concorrência.” (Evans e Wurster, 1999,

p.84). Os autores analisados por Granuzzo (2001) dividiram a função de navegação em três

dimensões:

Alcance: “Representa quantos clientes uma empresa pode acessar e quantos tipos

diferentes de produtos de diferentes fornecedores ela pode oferecer a estes clientes.”

(Granuzzo, 2001, p.13). Esta é a dimensão mais explorada usualmente pelos negócios

virtuais, sendo a que oferece a percepção mais tangível de vantagem competitiva em

relação aos negócios tradicionais.

Riqueza: “Representa a profundidade e detalhamento de informação oferecida ao

cliente e a profundidade e detalhamento capturado do cliente” (Granuzzo, 2001,

p.13). Esta dimensão ainda é muito pouco explorada pelas empresas que decidiram

pelo desenvolvimento de modelos de negócios de e-commerce. Esta é uma dimensão

que, se bem explorada, fortalece e consolida o relacionamento empresa/clientes

Afiliação: “Captura o posicionamento do site em relação aos interesses de qual parte

(fornecedor ou consumidor) ele representa. Observa-se uma tendência, na Internet,

para o lado do consumidor.” (Granuzzo, 2001, p.13).

35

3. LEVANTAMENTO DOS DADOS

3.1. Descrição dos Parâmetros Analisados.

Para uma análise mais apurada e precisa do comportamento da indústria de lojas de

departamentos virtuais foi criada uma taxonomia que utiliza diversos parâmetros a serem

preenchidos pelos objetos da pesquisa de campo, de forma a permitir uma delimitação clara e

objetiva do escopo do estudo proposto neste trabalho.

Os parâmetros propostos para esta finalidade são descritos e analisados, item a item, a seguir,

como, por exemplo, design e interface digital com o usuário, modelo estratégico de negócios,

logística e segurança. Alguns destes parâmetros possibilitam a análise tanto pelo ponto-de-

vista da empresa quanto do usuário, a exemplo do item design e interface digital. Outros,

entretanto, permitem uma análise mais privilegiada, na medida que se tratam de informações

internas e de conhecimento restrito das empresas como o item modelo de negócios.

3.1.1. Design e Interface Digital com o Usuário.

De acordo com o dicionário de Marketing (1997), a definição que melhor descreve a função

de designer de comunicação de marketing é a de um profissional cujo trabalho inclui o

manejo de formas, traços, sem contar a recém-incorporada função de criação de sites

institucionais e de e-commerce / e-business. Dessa forma, as responsabilidades e atribuições

deste profissional envolvem e pressupõem o design de sites que sejam eficientes e eficazes

como ferramentas comerciais, ou como canal de vendas ou como suporte de marketing. Ou

seja, qualidades concretizadas através da simplicidade na concepção do design, apresentando

o menor número de distrações possível, uma arquitetura de informação muito clara e

ferramentas de navegação pertinentes.

Nielsen (2000) divide o design de um site em três aspectos: design da página (visual,

disposição dos elementos na homepage e páginas internas), do conteúdo (tempo de resposta e

conteúdo) e do próprio site (estrutura de navegação). A diferença e o limite entre esses

aspectos são bastante tênues, pois há grande integração entre eles. Neste estudo, abordar-se-ão

os três.

36

Sabe-se que, na economia digital, o site é uma das principais interfaces entre empresa e

clientes, sendo que, para as empresas puramente virtuais, ele é a única interface. No varejo

tradicional, faz-se esta interface através de vários materiais de marketing, tais como

montagem da vitrine, disposição do material na loja e equipe de vendas. No canal virtual,

porém, muitas vezes o site é o próprio produto – o que faz com que usabilidade, navegação e

design tenham muito mais peso do que no varejo tradicional.

O design da página é o primeiro contato do cliente com o canal virtual. A navegação “é um

mal necessário e não um objeto em si, e deveria ser minimizada ao máximo” (Nielsen, 2000).

Portanto, a simplicidade deve vencer a complexidade, pois cada imagem e/ou cada elemento

disposto na página, prolongam o download – o que, muitas vezes, afasta o cliente.

Na interface com o cliente, este fator – a demora em "baixar" cada página – tem grande

influência. Segundo Nielsen, não pode ultrapassar 10 segundos – limite de tempo do ser

humano para esperar sem perder o interesse (Nielsen, 2000, p. 42). “A Web é uma economia

de atenção na qual a moeda máxima é o tempo do usuário.” (Nielsen, 2000, p. 160)

Na Internet os usuários controlam sua navegação pelas páginas, fazendo cair por terra a

maioria das pressuposições válidas em qualquer projeto de interface gráfica tradicional.

Podem acessar um site de vários dispositivos de acesso – PC, palmtop, telefone celular –,

impondo a adaptação da visualização e da resolução das páginas a todos estes meios.(Nielsen,

2000)

A estrutura do site deve adequar-se ao esquema mental dos clientes que o navegam e não à

estrutura organizacional da empresa. Os designers devem conhecê-lo a fundo, embora os

usuários, às vezes, tomem caminhos absolutamente imprevisíveis.(Nielsen, 2000)

3.1.2. Propaganda e Promoção.

A Internet está revolucionando os conceitos de marketing. Apesar de o composto de

marketing permanecer (produto, preço, praça e promoção), o contexto muda;

conseqüentemente o “P” - promoção - do composto de marketing deve se adequar à nova

situação. (Sterne, 2000)

Os varejistas tradicionais comunicam-se com os clientes através de cinco veículos: anúncios,

promoção de vendas, publicidade, atmosfera da loja, merchandising e venda pessoal. Os que

37

utilizam a Internet como canal de vendas ou loja virtual, no entanto, dispõem de mais meios

para esta comunicação: anúncios, promoção de vendas, publicidade, design e interface digital

com o usuário do site – além, é claro, dos canais de relacionamento com clientes. Analisar-se-

ão apenas os três primeiros indicadores, neste atributo; os demais serão analisados

separadamente.(Sterne, 2000)

De acordo com Parente (2000), o composto promocional constitui um dos elementos usados

pelo varejista para atrair consumidores às suas lojas e motivá-los às compras. Consiste,

portanto, em um processo de comunicação entre varejista e consumidor que visa a ser

informativo (fornecendo dados sobre a loja e os produtos/serviços oferecidos) e persuasivo

(influenciando percepção, atitudes e comportamento do consumidor).

No varejo virtual – semelhantemente ao que ocorre em outros setores varejistas –, o composto

promocional consiste em uma combinação de três programas básicos: propaganda

(comunicação de massa paga pelo varejista), promoção de vendas (comunicação impessoal

que oferece um valor extra ao consumidor) e publicidade (comunicação impessoal e indireta

na mídia, sem ônus para o varejista). Tais programas devem ser muito bem articulados, para

reforçarem-se entre si e atingirem as metas promocionais da empresa – que também são três:

informar, persuadir e lembrar a audiência-alvo do produto/serviço que o varejista lhe oferece.

Em muitas situações, há intensa sinergia entre os esforços promocionais dos varejistas e os

dos fabricantes, uma vez que ambos têm, em geral, a mesma finalidade: aumentar as vendas e,

assim, movimentar as mercadorias mais rapidamente.

Segundo o Ibope (apud Parente 2000), o segmento que mais anuncia no Brasil é o varejo.

Vale ressaltar que, dentre as vinte empresas varejistas que mais anunciaram em 1998, as duas

primeiras são redes de lojas de departamentos com produtos da linha hard; e o percentual do

investimento em mídia foi de 41% para televisão, 53% para jornais e 6% para revistas.

As lojas de departamentos virtuais e tradicionais investem em outras mídias, além das

supracitadas – a saber: folhetos de ofertas, encartes em veículos de grande circulação,

propaganda em rádio e mídias alternativas, como outdoors e busdoors, entre outras. A mala

direta, por sua efetividade, também vem sendo muito usada, em decorrência da crescente

segmentação de mercado e do gerenciamento dos bancos de dados, que propiciam

informações bem mais pontuais e específicas sobre os clientes-alvos.

38

O marketing direto tradicional, embora apresente resultados positivos, é muito caro. Com o

advento da Internet, que trouxe a reboque o e-mail marketing, redefiniu-se o sentido do

marketing direto, com uma positiva relação custo-benefício. A Internet permite a propaganda

personalizada, podendo chegar até ao marketing realmente one-to-one.

Vale lembrar que a disponibilização de um canal de vendas virtual contribui fortemente para o

estreitamento da comunicação entre o varejista e seu público consumidor. Um número cada

vez maior de consumidores acessam a Web pois, como já mencionado, a contínua redução de

preço do equipamento de informática incentiva seu uso. Além disso, muitos dos varejistas têm

veiculado anúncios (banners) neste canal de comunicação, em sites de grande tráfico, de

forma a possibilitar links com seus próprios sites. Apesar de o investimento nesta mídia ainda

ser bastante inexpressivo (1%, em 1998), Parente (2000) afirma que seu ritmo de crescimento

é o maior dentre todas as mídias.

As promoções de vendas seguem, usualmente, o calendário das datas comemorativas: Páscoa,

Dia das Mães, Dia dos Namorados e Natal – as principais, no comércio tradicional e

eletrônico. Parente (2000) as classifica em dois tipos: varejista como patrocinador exclusivo e

promoções cooperadas.

O primeiro tipo de promoção é sempre completamente financiado pelos próprios varejistas;

são exemplos desta modalidade promocional: ações de concursos, sorteios, programas para

compradores freqüentes – estreitamente ligados à estratégia de fidelização – e brindes. Já o

segundo tipo é financiado parcialmente pelos fornecedores, através do fornecimento de

material para ponto de venda, e também ações de sampling, como, por exemplo, degustação,

distribuição de amostras e demonstrações no ponto-de-venda.

3.1.3. Logística.

De acordo com Ching (1999, p.15), Logística é a “execução das atividades relativas à

movimentação de materiais e ao fluxo de informações, do fornecedor ao consumidor final e

vice-versa e é realizada de forma segmentada ”. Com o passar dos anos, esse conceito foi

evoluindo e entrou em vigor uma nova concepção – o Supply Chain Management ou a Gestão

de Logística Integrada. Em suma: entende-se por Logística de Varejo o gerenciamento do

fluxo físico de mercadorias desde o fornecedor até a sua entrega ao cliente.

39

Sua utilização nas empresas é de capital importância, pois lhes indica como melhorar o nível

de rentabilidade do serviço de distribuição ao consumidor, ao qual poderão disponibilizar os

bens e/ou serviços de que necessitarem, quando e onde desejarem, na condição que quiserem.

Ultimamente, tem-se verificado uma exacerbação da importância da logística, dada a

crescente complexidade do gerenciamento do varejo – motivada, principalmente, pela

introdução do comércio eletrônico.

Até bem pouco tempo atrás, a função básica de um centro de distribuição era estocar as

mercadorias recebidas dos fornecedores até serem solicitadas pelas lojas. Hoje, no entanto, ele

exerce uma série de outras funções de extrema importância para a integração da cadeia

logística, tais como: empacotamento das mercadorias para os consumidores finais. No caso da

empresa que tem a Web como canal complementar, esta atribuição é uma tarefa a mais, além

daquelas já tradicionais no varejo – a saber: colocação de preço nos produtos, colocação de

código de barras etc.

Com o advento do varejo virtual, torna-se infinito o número de terminais de vendas a registrar

dados de compras incessantemente, e em âmbito mundial. Dados esses que são transmitidos

diretamente aos centros de distribuição, os quais só atendiam, anteriormente, a um número

limitado de clientes (lojas). Em decorrência deste fato, muitos varejistas, buscando maior

eficiência e agilidade operacional, vêm terceirizando as funções de logística de distribuição,

confiando-as a operadores logísticos tradicionais.

Uma das principais finalidades da cadeia logística integrada é agregar valor ao cliente – ou

seja: propiciar-lhe produtos e serviços que tenham, para ele, um valor maior do que os

oferecidos pelos concorrentes diretos da empresa. Ora, é preciso lembrar que prazo e

pontualidade – rapidez e credibilidade – são fatores vitais na avaliação da entrega, neste

mercado; logo, um dos valores agregados mais preciosos é a acessibilidade ao cliente da

informação sobre a disponibilidade e o prazo de entrega do(s) produto(s) que deseja.

O fluxo de informações sobre a mercadoria entre varejista e fornecedor é complexo, no

ambiente do varejo. Eles se comunicam, quase sempre, pela Troca Eletrônica de Dados (EDI),

um sistema que permite a troca de documentos via computador – dados de vendas, de

devolução, pedidos de compra, prazo de embarque, situação do estoque e alteração de preços.

O sistema EDI integra um amplo método de reposição de mercadorias já mundialmente

famoso: o Quick Response (Resposta Rápida), projetado para aumentar a disponibilidade do

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produto, reduzir o investimento em estoque, o tempo de espera e as despesas gerais com

Logística. Mas só os grandes varejistas podem adquiri-lo, devido a seu alto custo operacional.

(Levy e Barton, 2000)

3.1.4. Atendimento ao cliente – SAC.

A estratégia de marketing deve voltar-se para o contexto, pois, com o advento da

Internet, ele mudou substancialmente. E o novo contexto exige que as necessidades do

cliente sejam atendidas quando e onde ele se dispuser a comprar. O gerenciamento

atual, para lidar bem com a globalização e com o aumento brutal da concorrência que

dela resulta, deve dar uma atenção toda especial aos seus prospects, à escolha e à

preparação de seus vendedores e fornecedores. Em suma, a toda e qualquer pessoa que

tenha contato com seus clientes, pois elas são porta-vozes de sua empresa, agentes

fundamentais de sua comunicação. (Sterne, 2000)

Devido ao exposto, os Departamentos de Marketing criaram os chamados Serviços de

Atendimento ao Cliente - SAC, também conhecidos como Call Centers. Segundo a

Associação Brasileira de Telemarketing, este setor registra um crescimento de 30% e

emprega, hoje em dia, cerca de 150 mil pessoas. (Marques, 2000)

Motta (1999) descreve a satisfação dos consumidores como o ‘sentimento do cliente quanto

ao atendimento de suas necessidades e desejos. Reflete o grau de consistência entre o que os

consumidores esperam de um serviço e o que recebem após o seu consumo” (Motta, 1999,

p.2). Estabelece, ainda, três níveis de satisfação: com o interior, com o exterior e com o

pessoal. A primeira refere-se ao produto em si; a segunda, a fatores ligados ao seu design,

como embalagem ou localização, no caso de serviços; e a última delas, à equipe que trabalha

no atendimento direto ao cliente.

De uma maneira ou de outra, as empresas terão de continuar a melhorar o atendimento

ao cliente, mais exigente após a regulamentação do Código de Defesa do Consumidor.

Ainda há muito a fazer. De acordo com Longo (2000), da CBS, em entrevista à Gazeta

Mercantil, a estatística mostra que só 10% dos clientes insatisfeitos reclamam; ora, isto

significa que uma grande maioria silenciosa deixa de comprar e faz propaganda

contrária à empresa – situação extremamente favorável às indústrias com

disponibilidade de call center. (Marques, 2000)

41

Muito tem sido feito na indústria de Telemarketing. Até poucos anos atrás, um call center ou

SAC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) poderia ser resumido em um número

telefônico 0800 para registro de informações e esclarecimento de dúvidas de seus clientes por

telefone. Atualmente, as unidades ou departamentos conhecidos ou denominados como

contact centers ou help desk contam com uma infraestrutura de comunicação interligada, que

possibilita a conexão dos clientes através da Web (comunicação on-line), fax ou telefone,

além do registro de todas estas comunicações – ou interações com os consumidores – em um

banco único de dados, criando (como conseqüência desse processo) uma visão holística de

todas as necessidades e/ou solicitações de cada cliente.

O principal motivo da criação das centrais de atendimento a clientes foi a necessidade,

decorrente do aumento da concorrência, de criar-se um novo canal de comunicação direta

entre empresa e clientes, que não só estreitasse seu relacionamento como, também, e

principalmente, possibilitasse a fidelização destes usuários.

Whiteley (1992) demonstra, em pesquisa, que cerca de 70% das razões pelas quais o cliente

abandona uma companhia não estão ligadas ao produto em si, mas à rudeza do atendimento

(49%) ou à falta de contato e atenção individual (20%). (Forum Corporation, apud. Whiteley,

p. 71, 1992)

Um dos grandes incentivos para o crescimento do mercado de call centers no Brasil foi a

regulamentação da legislação de defesa do consumidor, que obrigou muitas empresas a

implantarem centrais de atendimento a clientes. Estas centrais, a princípio, tratavam

apenas de administrar as reclamações dos clientes; com o acirramento da concorrência, no

entanto, este canal de comunicação passivo foi, aos poucos, tornando-se também ativo.

Hoje em dia, as centrais de atendimento não se limitam, apenas, a esperar clientes, mas

esclarecem dúvidas, registram sugestões e reclamações, respondem a questionamentos e

atuam na área de telemarketing ativo, buscando novos clientes ou tentando recuperar

clientes inativos ou insatisfeitos.

“É muito mais fácil publicar anúncio, um comunicado à imprensa, ou dar uma entrevista coletiva. É muito mais fácil falar do que escutar. Porém, na era do cliente temos que aprender que a comunicação é tão importante quanto o produto.” (Mc Kenna, 1992, p. 125).

42

O crescimento explosivo da indústria de call center no Brasil também deve ser creditado

ao amadurecimento das relações entre a empresas e seus clientes. O call center começou

como uma forma de reduzir custos, diz Constantino Valente, consultor sênior da KPMG,

em entrevista à Gazeta Mercantil (Gazeta Mercantil, 2000). Nos últimos anos, essa

percepção mudou: As empresas começaram a perceber que o redutor de custo, o call

center, poderia ser transformado em gerador de lucro. Segundo Valente,

“Há uma grande diferença entre as duas coisas. O aspecto básico continua o mesmo: resolver o problema do cliente. Mas, em vez de parar por aí, numa etapa posterior o call center assume o papel de vitrine e ponto-de-venda de novos produtos e serviços.” (Gazeta Mercantil, 2000, p. 15).

A importância da Internet como meio de comunicação e relacionamento com os clientes

é evidenciada em estudo relatado no caderno da Gazeta Mercantil, que demonstra

os resultados de algumas pesquisas recentes do Gartner Group e da Forrester Research: 65%

dos internautas que entram em livrarias ou lojas de CDs virtuais com o objetivo de adquirir

produtos deixam de fazê-lo, em conseqüência de uma dúvida qualquer. Nessa situação, os

mais convictos ligam para o call center tradicional, mas, ainda assim, inúmeras vendas se

perdem por falta de integração entre as centrais de atendimento e o canal de vendas virtual, a

Internet. Em um contact center dotado de recurso de voz sobre IP, o consumidor pode fazer

contato de voz com o agente sem sair do site. Outras opções são o chat em real time e, para

questões mais complexas, o e-mail. O problema que se impõe às empresas é o de gerenciar

esses canais a custos razoáveis.(Marques, 2000)

Os contact centers, nova denominação dos call centers a partir da implementação da

comunicação via Web, devem interpretar as reclamações dos clientes e convertê-las em

oportunidades. Não há aprendizado maior do que conversar com clientes potenciais e/ou com

clientes perdidos. É nessas conversas que emerge a verdadeira imagem da empresa. (Pinho,

2001)

Há diferentes níveis de conhecimento entre os compradores; logo, o comércio eletrônico deve

se organizar para dispor de um serviço de atendimento que ajude o consumidor no processo

de compra – ele pode necessitar de ajuda, e o vendedor virtual deve estar apto a ajudá-lo em

todas as fases de sua compra, da aquisição dos produtos até sua revenda, quando necessário.

Este serviço consiste em uma série de atividades que visam a responder rapidamente aos

43

vários e crescentes questionamentos dos consumidores, aumentando seu nível de satisfação.

(Pinho, 2001)

O comércio eletrônico realiza uma dupla tarefa no atendimento ao consumidor: provê

informações on-line para um processo de compra off-line e ajuda a transação on-line. O

atendimento ao consumidor é mais difícil neste setor, já que consumidores e

negociadores não se encontram face a face.

Segundo Turban et al. (2000), existem diferentes tipos de atendimento ao consumidor.

Eis alguns instrumentos que uma central pode disponibilizar: páginas personalizadas,

FAQs, chat rooms, e-mails e respostas automáticas, help desks e call centers.

3.1.5. Modelo Estratégico de Negócio.

Segundo Rappa (2002), o mais discutido e menos entendido de todos os aspectos da Web

talvez seja a modelagem de negócios – que ele define, basicamente, como o modo de geração

de receita da empresa e a posição que ele ocupa em sua cadeia de valor.

Timmers (1998), por sua vez, fornece a definição clássica de modelo de negócios – “uma

arquitetura para fazer fluir um produto, serviço e informação, incluindo a descrição de

vários atores no negócio e seus papéis; a descrição dos benefícios potenciais dos atores no

negócio; uma descrição das fontes de receita” (Timmers,1998, p.4), – e afirma, ademais, que

o importante é identificar-se o eixo "modelos de marketing", ou seja, conhecer-se não só o

modelo de negócio como, também, o da estratégia de marketing dos atores do negócio em

consideração.

Vê-se que as definições de modelagem feitas por Timmers (1998) e Rappa (2002) diferem

entre si, apesar de ambas se fundamentarem na definição clássica de modelagem empresarial.

O presente estudo opta por estruturar-se sobre a definição de Rappa (2002), por considerá-la

mais atualizada e mais clara em suas categorias de classificação do varejo virtual.

Segundo Rappa (2002), alguns dos modelos de negócio são bastante simples, sendo o lucro,

se tudo correr bem, o resultado da receita das vendas, deduzido os custos operacionais. Outros

modelos são bem complexos, variando de acordo com vários fatores competitivos e do nível

de turbulência do ambiente. O comércio eletrônico está revolucionando as modelagens

44

tradicionais do mercado real, fazendo com que elas caiam na obsolescência, levando as

empresas a reinventá-las no mercado virtual – como os leilões, por exemplo.

Rappa (2002) diz, outrossim, que ainda não há uma taxonomia amplamente aceita para estas

novas modelagens e defende a sua própria, constituída de nove segmentos: corretagem,

propaganda, infomediários, manufatura e indústrias, afiliações, comunidade, assinaturas e

utilidades. Estes modelos podem ser implementados de diversas maneiras e/ou combinados

entre si. Rappa (2002) reitera que esta taxonomia não é definitiva, pois a modelagem evolui

rapidamente, na Web.

Modelo de Corretagem: os corretores conectam mercados e fabricantes, visando a

facilitar as transações de B2B, B2C, C2C e cobrando uma taxa por cada uma delas.

o Buy and Sell Fulfilment (Realização de Compra e Venda) – o corretor cobra ao

comprador e ao vendedor uma taxa de transação. Este constitui um dos poucos

modelos que trabalham com grandes volumes e despesas baixas para os

melhores preços negociados;

o Exchange Market (Mercado de Trocas) – modelo comum no mercado B2B, no

qual a taxa que o corretor cobra do vendedor por cada transação baseia-se no

valor da venda;

o Business Trading Community (Comunidades de Comércio) – também chamada

"comunidade de Web vertical", consiste em um site que provê extensa

informação sobre um mercado vertical particular. Contém dados sobre

produtos em guias de compradores, fornecedores e diretórios;

o Buyer Aggregator (Compradores Agregados) – este site junta compradores

individuais para negociarem como um grupo, conseguindo os mesmos valores

tradicionalmente dispostos para grandes empresas que compram em grandes

volumes. Os vendedores pagam uma pequena porcentagem para cada venda;

o Distributor (Distribuidor) – é uma operação do tipo catálogo, que conecta

grande número de fabricantes de produtos aos compradores do varejo,

tornando a venda mais rápida e reduzindo o custo para os compradores. Nela,

os distribuidores acompanham todo o roteiro de distribuição;

45

o Virtual Mall (Shopping Virtual) – constitui um site que hospeda muitos

varejistas virtuais. Este modelo pode ser mais eficaz quando combinado a um

portal generalizado;

o Metadiary – é um negócio que põe compradores e varejistas on-line juntos.

Provê serviços de negociação – segurança, financiamento etc;

o Auction Brokers (Leiloeiros) – consiste em um site que conduz leilões para

vendedores, sejam individuais ou comerciantes. O corretor cobra do vendedor

uma taxa ajustada ao valor da transação;

o Reverse Auction (Leilão Reverso) – é o leilão no qual o possível comprador faz

uma oferta final para um produto ou serviço e o intermediário on-line (e-

broker) busca o fechamento do negócio através da identificação de uma oferta

a um preço mais baixo que o lance oferecido pelo comprador, já que seu lucro

se encontra na diferença entre o preço real do produto ou serviço e o lance

realizado pelo possível comprador;

o Classified (Classificados) – uma listagem de itens à venda para compra,

publicada tipicamente por provedor de conteúdo, por exemplo, os portais, onde

o preço da transação pode ou não estar especificado. Neste modelo, a taxa é

cobrada pela publicação, independentemente da realização da transação;

o Procure Agent (Agente de Procura) – consiste em um agente inteligente, que

procura em diversos locais o melhor preço para o produto ou serviço

especificado pelo comprador;

o Bounty Broker (Corretor de Caridade) – é a oferta de recompensa,

normalmente monetária para se achar uma pessoa ou objeto previamente

especificado pelo comprador; e

Modelo de Publicidade: este modelo é uma extensão do modelo tradicional de

pagamento às mídias, sendo o meio de comunicação, neste caso, o site da Web. Só é

bem-sucedido quando o site apresenta alto volume de tráfego de visitantes, ou quando

os visitantes são extremamente especializados.

46

o Generalized Portal (Portal Generalizado ou Horizontal) – é um portal com alto

volume de tráfego, decorrente de um grande volume de conteúdo genérico e

diversificado, que conta com uma ampla gama de serviços misturados com

mensagens publicitárias;

o Personalized Portal (Portal Personalizado) – este tipo específico de portal

procura desenvolver um processo de empatia e interação com o usuário, pela

customização da interface do conteúdo e, conseqüentemente, sustentar uma

estratégia de fidelização deste consumidor. A rentabilidade deste portal

depende não só do volume, mas também do valor das informações

provenientes das escolhas dos usuários. Esta personalização pode suportar,

ainda, um modelo de portal especializado;

o Specialized Portal (Portal Especializado ou Vertical) – também chamado de

vortal (portal vertical) onde o menos importante é o volume e o mais

importante é o conteúdo e especializado das informações;

o Attention/Incentive Marketing (Marketing de Incentivo) – consiste no modelo

que paga os visitantes pela sua atenção, pela sua leitura do conteúdo e/ou pelo

preenchimento de formulários. Essa abordagem de marketing é muito utilizada

pelas empresas que fornecem mensagens complexas sobre seus produtos ou

precisam expor grande volume de informações;

o Free Model (Modelo Grátis) – é o que fornece serviços ou conteúdo gratuito

aos usuários. A viabilidade da sustentação deste modelo torna-se difícil quando

ele se baseia só no modelo de receita por veiculação de anúncios/publicidade,

ficando sua oportunidade na integração com o modelo de Infomediary; e

o Bargain Discount (Desconto por Barganha) – é o local que vende seus bens ou

serviços abaixo do custo, buscando o lucro através da veiculação de anúncios.

Modelo Infomediary: os dados sobre os consumidores e seus hábitos de compra são

extremamente valiosos. Especialmente se estas informações forem cuidadosamente

analisadas e direcionadas às campanhas de marketing segmentado ou direto, para

públicos bem específicos. Os infomediários as colecionam e vendem-nas a outros

47

negócios. Uma das formas mais costumeiras deste modelo é o provedor de acesso

gratuito à Internet.

o Recommender System (Sistema de Recomendação) – é um site que permite aos

usuários a troca de informações sobre a qualidade de produtos e/ou serviços.

Esses sistemas podem aproveitar-se do modelo de afiliação oferecido pelos

comerciantes para aumentar sua receita com a venda de informações ao cliente;

o Registration Model (Modelo de Inscrição) – sites baseados em conteúdo que

são gratuitos para visualização, mas exigem o registro prévio dos usuários.

Esta é uma das formas básicas do modelo Infomediary;

Modelo do Varejista: atacadistas e comerciantes tradicionais de bens e serviços usam

este modelo, cujas vendas podem ser feitas a partir de listas de preços ou em leilão.

Em alguns casos, os bens ou serviços podem ser iguais aos das lojas tradicionais;

o Virtual Merchant (Varejista Virtual) – é um modelo que só opera na Web.

Oferece bens tradicionais do mercado não-virtual e serviços específicos da

Web;

o Catalog Merchant (Varejista de Catálogo) – é a migração do pedido, pelo

correio, para sua colocação na Web;

o Click-and-Mortar – é a convívio da loja tradicional (brick-and-mortar) com a

loja na Web. Este modelo apresenta um conflito de canal em potencial; e

o Bit Vendor (Vendedor de Bits) – é o comerciante que negocia produtos e

serviços digitais em sua forma mais pura: conduz a venda e a distribuição só

pela Web.

Modelo do Fabricante: este modelo torna possível às indústrias um contato direto com

os compradores e a criação de uma pressão considerável sobre os canais de

distribuição atacadistas e varejistas, através da geração de demanda de compra de um

determinado produto ou produtos ou pela redução de margens de lucro destes canais.

Pode fundamentar-se na qualidade do atendimento ao cliente, no alcance da

compreensão das preferências do consumidor final ou na eficiência dos serviços; e

mostra grande potencial de conflito com os canais estabelecidos pela indústria.

48

o Brand Integrated Content (Marca e Conteúdos Integrados) – a indústria conta

com a mídia tradicional, usualmente, para aumentar ou criar seu share-of-mind.

Neste caso, todavia, o fabricante utiliza a Web para integrar sua marca de

forma mais íntima com um grande volume de informações.

Modelo de Afiliação: este modelo, em contraste com o do portal generalizado que

busca alto volume de tráfego, provê oportunidades onde quer que a pessoa esteja

navegando; é adequado para a Web, o que explica a sua popularidade. Bons exemplos

dele são a troca de bandeira, o pagamento feito através do “clicar sobre um anúncio”.

Modelo de Comunidades: este modelo é viabilizado pela lealdade do usuário, o qual

paga uma determinada taxa, muitas vezes, para ter serviços premium.

o Voluntary Contributor Model (Modelo de Contribuinte Voluntário) – este

modelo, bem utilizado por empresas sem fins lucrativos, visa à criação de uma

comunidade que manterá o site através de doações voluntárias; e

o Knowledge Network (Rede de Conhecimento) – prevê informações baseadas na

expertise profissional ou experiência de outros usuários. São, tipicamente,

locais onde se pode buscar informações, fazer perguntas e receber respostas de

pessoas que, em princípio, têm amplo conhecimento de determinados assuntos.

Modelo de Assinatura: este é, sem dúvida, um dos modelos mais simples, no qual os

usuários pagam para ter acesso ao site e ao conteúdo.

Modelo Utilitário: neste modelo os usuários pagam por aquilo que utilizam.

3.1.6. Segurança.

Duas das questões cruciais do comércio eletrônico consistem, inquestionavelmente, na forma

de pagamento e na segurança.

De acordo com Turban et al. (2000), a forma de pagamento preferida pelos consumidores dos

sites consiste no débito em cartão de crédito. Eles declaram, no entanto, que é crescente a

preocupação dos clientes com a segurança, quando enviam seus dados pela rede. Além disso,

cada vez mais eles querem garantia de sigilo quanto à sua identidade e às compras realizadas.

49

Turban et al.(2000), enumeram os principais requisitos necessários à garantia de segurança

dos sistemas de pagamento eletrônico. São eles:

Autenticação: comprovação fidedigna da identidade declarada do comprador, antes de

autorizar-se o pagamento;

Encriptação: codificação das mensagens, tornando-as indecifráveis, a não ser para os

possuidores da chave de decriptação;

Integridade: inviabilização da alteração – ou destruição – acidental ou criminosa da

informação, durante a transmissão; e

Não-repúdio: proteção contra uma possível negação tanto de autorizações de cobrança,

por parte do consumidor, quanto de recebimentos de pagamentos, por parte do

comerciante. (Turban et al, 2000, p. 278)

Os protocolos de segurança mais difundidos são o SET (Secure Electronic Transaction),

desenvolvido conjuntamente por Visa e MasterCard – considerado teoricamente perfeito – e o

SSL (Secure Socket Layer) – menos seguro que o anterior. A diferença básica entre eles é que

o SSL não exige do usuário um certificado que pressupõe a instalação de um software

especial – o digital wallet – em sua máquina.

O Secure Electronic Transaction Protocol (SET), por exemplo, não se difundiu amplamente,

em parte devido a sua complexidade e lentidão de resposta, que praticamente inviabilizam sua

utilização pela rede. Para viabilizar e tentar massificar o uso do protocolo, Visa, MasterCard,

JCB e American Express fundaram uma empresa denominada SETCo. Assim, o protocolo

SET não disponibiliza aos vendedores quaisquer dados confidenciais do cartão de crédito dos

compradores, protegendo-lhes a privacidade.

Apesar de o SET ser considerado uma perfeita solução no que tange à segurança, uma versão

relativamente simples do SSL (Secure Socket Layer Protocol) vem sendo mais amplamente

adotada: o SSL para pagamentos eletrônicos. Teoricamente, o protocolo SSL torna necessária

a utilização de um certificado; no entanto, não adota o conceito de gateway (ligação entre

vendedores e instituições financeiras e de cartões). Para realizarem o gerenciamento do

processo, os vendedores precisam receber tanto o pedido de compras quanto as informações

dos cartões de crédito. Turban et al. (2000) asseveram que, enquanto não se conseguir

50

popularizar o protocolo SET, esta versão do SSL constitui a alternativa mais viável para

comprador e vendedor.

O risco de uso de cartões de crédito falsos é inerente à rede – a não ser que se crie um

protocolo que possa garantir, infalivelmente, a veracidade de todas as informações relativas

ao dono do cartão. O risco é o mesmo quando se enviam tais informações por telefone, fax ou

envelope selado. A garantia da veracidade das informações é precisamente a questão que o

protocolo SET se propõe resolver, ao fornecer um certificado de autenticação que impeça o

uso abusivo dessas informações, para o usuário de cartões. Porém, ainda permanece o

questionamento se a encriptação, por si só, seria uma ferramenta segura o suficiente para

garantir o sigilo e a autenticação dos dados do consumidor e, conseqüentemente, trazer mais

tranqüilidade e credibilidade às transações comerciais on-line.

Observa-se que o pagamento com cartões de crédito e a utilização do protocolo SSL ainda são

largamente difundidos. Segundo Turban et al. (2000), porém, o protocolo SET, comandado

pelo pagamento em cartões de crédito, deve acabar por tornar-se o padrão da próxima

geração; nos micro-pagamentos, contudo, serão o SmartCards e o e-cash que se tornarão mais

populares, podendo ser recarregados, pela Internet, em Cyberbancos.

3.1.7. Estratégias de Fidelização.

Ao criar-se um site é fundamental oferecer serviços e/ou produtos que não só atraiam

visitantes, como também os transformem em clientes duradouros. Produtos e/ou serviços

personalizados, moldados a partir de seus perfis individuais, com base em informações

colhidas e tratadas nos bancos de dados, já estão modificando a identificação da segmentação

de mercados através do reconhecimento de nichos (mercados menores). Quando tais

informações forem vistas como uma ferramenta de marketing eficaz e uma forma de obter

feedback do cliente, e não só como uma forma de se identificar e vender um produto, terá

início o “bom marketing”.

Os contact centers – extensões dos call centers – devem interpretar as reclamações dos

clientes e convertê-las em valiosas oportunidades de fidelização pois, para cada insatisfação

formalmente manifesta pelo cliente, há milhares de outras nunca verbalizadas por ele, seja por

falta de hábito, seja por ceticismo. Não há maior aprendizado do que conversar com clientes

potenciais e perdidos, pois deste diálogo emerge a verdadeira imagem da empresa.

51

Mc Kenna (1992) traça algumas comparações entre o marketing de há alguns anos e o atual:

“O marketing era mais fácil há alguns anos, quando os mercados eram mais monolíticos, havia poucas empresas concorrendo e as reais preferências de compra eram muito mais uniformes. Os produtores controlavam o mercado. Com menos produtores de produtos, e preferências mais padronizadas, a publicidade em massa funcionava. (...) A fidelidade à marca está agonizando. Os consumidores estão mais dispostos a experimentar uma nova marca. (...) O consumidor tem a sua frente uma variedade maior de tudo. Isso pode ser bom ou ruim. Com tantos produtos em categorias limitadas, os consumidores muitas vezes ficam confusos.(...)

No entanto, mesmo com toda confusão, não há indícios de que os consumidores estejam se voltando para a segurança das marcas estabelecidas. Com milhares de produtos e marcas tentando obter atenção e fidelidade do consumidor, ele ganhou poder de escolha. E, na medida em que a tecnologia permite que maior número de empresas crie opções, o consumidor estará em posição ainda mais poderosa: opções incitam escolhas. Como, então, as empresas podem manter a fidelidade do consumidor? Têm que estabelecer relações com seus clientes. Isso não significa que o presidente da empresa tem de apertar a mão de todos os clientes. Isso não seria possível. As relações são estabelecidas através de experiências. As experiências são meio de comunicação”. (Mc Kenna, pp. 121-122, 1992)

Se o consumidor ficou satisfeito com a resolução encontrada para seu problema, a chance de

que volte a comprar é grande. Resultado: o que começou como um problema pode terminar

como relacionamento de longo prazo, cheio de oportunidades de venda, sem falar na

propaganda gratuita “boca a boca.”

Conforme descrito no item 3.1.4., a assimilação da Internet como meio de comunicação com

o cliente já começa a contribuir para o que a indústria já chama de contact centers. Novas

exigências, em decorrência das necessidades tecnológicas, serão feitas aos funcionários. No

estudo, este passa a ser o grande diferencial do varejo virtual, que, além de comercializar on-

line, deverá integrar a Internet em sua estratégia de relacionamento com o cliente.

Vale lembrar, todavia, que a tecnologia em si não basta para fidelizar o cliente. Antigamente,

um cliente descontente poderia tecer comentários sobre sua insatisfação com, no máximo,

vinte pessoas; hoje, com uns poucos toques num teclado de computador, este mesmo cliente

pode transmiti-la, em minutos, a milhões de pessoas.

Segundo Turban et al. (2000), o comportamento do consumidor na Internet pode mostrar-se

mais complexo, dado o envolvimento da tecnologia; a repetição de compra é determinada,

52

antes de tudo, pela satisfação do consumidor; e fidelidade é o estabelecimento de uma

constância de compras do consumidor em um determinado vendedor ou marca, sem dar

importância a pequenas diferenças de preço – o que muito contribui para a lucratividade da

empresa.

O aumento de fidelidade pode trazer economia à companhia de diferentes maneiras:

diminuindo os custos de marketing, da transação etc. Além do mais, consumidores fiéis

indicam outros consumidores. Não se deve esquecer, tampouco, que conquistar um novo

cliente custa de cinco a seis vezes mais do que manter um já existente. (Pinho, 2000)

Observa-se que, nesta última década, a infidelidade dos consumidores recrudesceu. E a

introdução do comércio eletrônico acelerou este processo, devido à habilidade dos

consumidores em comprar, comparar e trocar de vendedores e/ou marcas fácil e rapidamente,

utilizando mecanismos de busca, diretórios e ou agentes inteligentes. (Pinho, 2000)

O aumento da fidelidade está estreitamente ligado ao aumento da satisfação do consumidor.

Descobrir as necessidades do cliente real e do potencial, aproveitar as informações sobre suas

necessidades e convertê-las em demanda são metas mais facilmente atingíveis no comércio

eletrônico do que em qualquer outro canal, mas não se deve ignorar o aspecto cognitivo da

relação cliente/vendedor. O desafio maior deste comércio é continuar o processo de venda

depois de finda a transação – isto ajuda a aumentar a fidelidade do consumidor. (McKenna,

1992)

3.1.8. Política de Troca/Retorno.

Visando manter a satisfação do consumidor e, conseqüentemente, sua fidelidade, os canais de

distribuição virtuais elaboraram uma política bastante clara sobre a troca e a devolução de

mercadorias, a qual deve estar exposta e bem acessível aos consumidores, em todos os sites.

Este tipo de prática cria um canal aberto entre empresa e consumidor, gerando confiança

mútua, no caso da necessidade de uma devolução – aceita, normalmente, segundo os critérios

estabelecidos pelo código de defesa do consumidor. Ressalta-se, porém, que, por realizar-se a

compra virtual sem qualquer contato do comprador com o produto, a política deve ser precisa

e clara no que tange a erro de entrega ou dano à mercadoria durante o transporte.

53

Outro critério a se considerar é a responsabilidade pelos custos do transporte, quando da

devolução de mercadorias – que poderá ser feita numa loja física, caso haja alguma

disponível.

54

4. CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS

Este estudo utiliza duas fontes distintas de dados coletados no campo, como a pesquisa

realizada com 181 consumidores e entrevistas com executivos dos sites de varejo on-line mais

citados na pesquisa. Para consolidar estas informações geradas pela pesquisa de campo, os

dados foram tratados de modo a apresentar resultados sistematizados sob a forma de tabelas e

gráficos que possibilitem maior objetividade na interpretação e discussão da tese proposta, a

exemplo das informações dadas pelos consumidores entrevistados.

No caso específico das entrevistas com os executivos, esta consolidação foi feita sob a forma

de apresentação detalhada das respostas geradas pelos mesmos, de forma a permitir uma

análise comparativa das cinco lojas de departamentos virtuais mais citadas.

4.1. Pesquisa com os consumidores.

Freqüência de compras.

Conforme mostrado no item sobre a metodologia de pesquisa adotada, o critério adotado foi o

de agrupamento por freqüência de compras (Tabela 1), com o objetivo de facilitar a

identificação de grupos de consumidores que tivessem hábitos semelhantes em relação à

periodicidade de suas compras. Observe-se a Tabela 1, a seguir:

Tabela 1 - Categorias de Sujeitos da Pesquisa.

Critério de freqüência Nomenclatura

Uma vez a cada 30 dias Superheavy

Uma vez a cada 45 dias Heavy

Uma vez a cada três meses Medium

Uma vez a cada quatro meses Light

Uma vez a cada seis meses Superlight

Uma vez a cada ano Non-Users

55

Como se pode observar no gráfico a seguir (Gráfico 1 – Freqüência de compras), o maior

percentual de compradores virtuais encontra-se na categoria Superlight (27%); somando-se

este percentual ao da categoria Non-users, chega-se a um total de 45% – como também pode

ser verificado no mesmo gráfico – um índice significativamente alto, quando comparado à

freqüência de compras realizadas em lojas de departamentos físicas:

Gráfico 1- Freqüência de Compras

Superheavy 6%

Medium 21%

Light 17%

Superlight 27%

Non-Users 18% Heavy

11%

Sites mais citados nas compras virtuais.

A loja virtual americanas.com apresentou um total de 85 citações espontâneas (25% dos

entrevistados), superando seu concorrente mais próximo, submarino.com, por seis pontos

percentuais – mantendo tal média em todas as categorias de freqüência de compras.

Verifique-se no Gráfico 2 – Sites Mais Citados:

Gráfico 2 - Sites mais Citados

Americanas25%

Submarino 19%

Saraiva14%

ShopTime 11%

Outros11%

Som livre4% Siciliano

4%

Casa e Video 4%

Ponto Frio 6%

Mercado 212%

56

O site submarino.com, embora tenha obtido um alto índice de citações espontâneas (19%),

apresentou considerável variação percentual entre as diversas freqüências de compra; teve o

maior número de citações espontâneas (27%) na categoria Superheavy, por exemplo, ao passo

que não foi citado, uma vez sequer, nas entrevistas dos freqüentadores Heavy.

Também o saraiva.com (14%) apresentou altos índices de citações em todas as categorias de

freqüência de compras (Superheavy 25%, Heavy 12%, Medium 16%, Light 15% SuperLight

10% e Non-Users 20%) – mas com grande variação percentual entre elas, sendo seu indicador

mais alto, o da categoria Superheavy. Tal fato se justifica historicamente, pois essa livraria,

com o passar do tempo, transformou-se em uma megastore, passando a vender também CDs –

produtos dos mais comercializados nas vendas virtuais.

Os sites shoptime.com e pontofrio.com receberam 11% e 6% de citações, respectivamente. O

shoptime.com teve sua origem em um programa de TV e investiu fortemente em estratégias de

comunicação de marketing. Porém, a despeito de todo este investimento apresentou um fraco

desempenho nas citações espontâneas.

Dentre os cinco sites mais citados (americanas.com, submarino.com, saraiva.com,

shoptime.com e pontofrio.com), que representam 76% das citações totais, três originam-se de

lojas de varejo tradicionais; são marcas conhecidas, de credibilidade no mercado nacional.

Desses cinco sites, só o submarino.com tem sua origem no mundo virtual.

Conclui-se que as marcas tradicionais bem conceituadas no mercado que conseguem abrir

mais um canal de distribuição ganham credibilidade e transparência na mente do consumidor.

Categorias de produtos mais procurados.

A loja tomada como referência (benchmark) de loja virtual, a amazon.com, é um site que se

originou da comercialização de livros e CDs – filão bastante explorado pelas lojas virtuais,

como demonstra o Gráfico 3, a seguir:

57

A venda de CDs e livros representa mais da metade do consumo das vendas virtuais. Outro

segmento vital deste mercado é o de eletro-eletrônicos, que responde por 19% das vendas.

Este percentual sobe ainda mais ao se ponderar que o preço destes produtos é bem superior ao

de um CD ou livro. Outra categoria de produtos que detém alto percentual de consumo – e

tende ao crescimento – é o mercado de informática.

As categorias de produtos pesquisadas não apresentam desnível percentual significativo entre

as diferentes freqüências de compras. Existe um destaque, entretanto, para um produto e uma

categoria: o DVD, que apresentou o índice mais elevado (37%) dentro da categoria Outros,

seguido pela categoria de produtos de beleza e cosméticos (10%).

Formas pelas quais os entrevistados conheceram o site.

Os pesquisados afirmaram ter chegado às lojas de departamentos virtuais por três canais:

televisão (27%), recomendação de amigos ou conhecidos (29%) e sites de busca (21%). Mas

estes sites não são o meio favorito dos internautas obterem informações na Web. A

recomendação de amigos e a televisão têm influência muito maior. Verifique-se o Gráfico 4:

Gráfico 3 - Categorias de Produtos Mais Procuradas

Eletrônicos8%

CD28%

Livros25%

Brinquedos5%

Informática9%

Fotografia0%

Outros:6%

Eletrodomésticos11%

Papelaria0%

Roupa2%

Esporte e Lazer4%

Cama e Mesa2%

58

Gráfico 4 - Formas de Conhecer o Site

TV28%

Jornal8%

Revista 7%Amigos

28%

Site de Busca 21%

Outros: 8%

Dentre os pesquisados, 8% afirmaram ter tomado conhecimento de diversos sites em anúncios

da mídia on-line e comunicações de marcas idôneas, previamente conhecidas no mundo real,

acerca da abertura de seu novo canal de distribuição.

Conclui-se, pois, que um forte brand name off-line pode influenciar o consumidor, levando-o

não só a adotá-lo, como a aceitar melhor o canal on-line como novo canal de distribuição da

rede tradicional. Como se pode verificar, a televisão tem uma importância maior onde não há

um forte brand name, por exemplo submarino.com. Já para as marcas conhecidas e com

credibilidade, como americanas.com e saraiva.com a indicação de amigos é fundamental na

escolha dos sites.

Outra conclusão é a possibilidade de aproveitamento de todo um instrumental de marketing

previamente existente em lojas off-line na alavancagem do share-of-mind de seu canal de

distribuição on-line. Veja-se o Gráfico 5 – Comparação das Mídias nos Sites Mais Votados:

Gráfico 5 - Comparação das Mídias nos Sites mais Votados

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Americanas Ponto Frio Saraiva Shoptime Submarino TV Jornal Revist Amigos Site de Busca Outros

59

Volume de gastos nas compras on-line.

A grande maioria (65%) dos compradores on-line gasta, no máximo, R$100 por compra; 19%

deles revelam que suas compras variam entre R$100 e R$150; e apenas 16% afirmam que

suas compras superam R$150 . Observe-se o Gráfico 6 – Média de Gastos nas Compras On-

line:

Constata-se uma pequena variação entre as freqüências de compra e os valores gastos, a qual

está claramente evidenciada pelo Gráfico 6 – Média de Gasto nas Compras On-line, acima

apresentado anteriormente. Deve-se levar em consideração que as perguntas relativas a gastos,

quase sempre, geram desconfiança nos entrevistados – o que ocasiona uma distorção dos

resultados. Por isso, ao fazer-lhes esse tipo de pergunta, o entrevistador geralmente lhes

solicita os comprovantes, para certificar-se da real ocorrência da compra. Não é este, porém, o

foco principal deste estudo, não havendo, portanto, este tipo de solicitação.

Problemas nas compras on-line.

Conforme demonstrado no Gráfico 7 – Problemas nas Compras On-line, 18% dos

entrevistados afirmaram terem tido problemas ao efetuarem as suas compras on-line, a saber:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Gráfico 6 - Média de Gastos nas Compras On-line

Super-heavy 30% 30% 20% 0% 20% Heavy 20% 40% 30% 5% 5% Mediun 11% 53% 24% 8% 5% Light 29% 48% 6% 6% 10% Super light 24% 37% 14% 12% 12% Non Users 30% 39% 24% 6% 0%

Até R$ 50,00 De R$ 50,00 a R$100,00

De R$ 100,00 a R$ 150,00

De R$ 150,00 a R$ 200,00

Acima de R$ 200,00

60

atraso na entrega dos produtos; concretização da venda sem estoque do material adquirido; e

dificuldade de localização do produto no site.

O site mais citado em relação a problemas foi o americanas.com, com oito citações, o que

representa 25% do total; o segundo foi o shoptime.com, com 15% das citações – em sua

grande maioria relativa ao prazo de entrega.

Este resultado confirma o que já vem sendo comentado pela mídia especializada: o maior

problema da comercialização on-line é a grave inobservância do prazo de entrega de produtos.

As lojas de departamentos virtuais que comercializam objetos de fácil transporte – como CDs

e livros – devem manter-se ainda mais atentas do que as lojas tradicionais. Nelas, os produtos

adquiridos, tradicionalmente transportados pelo próprio consumidor, precisam ser remetidos

ao consumidor – o que onera a venda e exige infraestrutura e logística de distribuição mais

complexas.

Vantagens e desvantagens das compras on-line.

A desvantagem mais citada pelos consumidores entrevistados – 21% – (Gráfico 8) foi a

notória falta de segurança da rede no que diz respeito ao sigilo, principalmente com referência

aos dados de cartões de crédito.

Gráfico 7 - Problemas nas Compras On-line

Sim 18%

Não 82%

61

A segunda desvantagem mais citada com 17% das respostas –“não ver o produto” – refere-se

a um hábito dos consumidores brasileiros em verem (“tocarem”) os produtos. Este

comportamento está estreitamente ligado à cultura brasileira que não teve a oportunidade de

utilizar em larga escala o varejo por correspondência (venda através de catálogos)

Gráfico 8 - Desvantagens

O preço na Internet é mais alto 3%

Necessidade de preencher papelada

3%

Site ruim de navegar 5%

Não posso negociar o preço6%

Outras: 5%

Pouca informação sobre o produto

7% Não ver o produto

17%

Duvida se vão ou não entregar a mercadoria

13%

Não tem ninguém para responder perguntas

9%

Não encontrar o produto que quero

11%

Medo de informar os dados do cartão

21%

É consenso, porém, que o receio de transmitir esses dados, via rede, tende a diminuir, à

medida que se desenvolvam tecnologias seguras e se conquiste a confiança da população,

através de ações e campanhas cooperativadas – como a que vem sendo realizada por vários

bancos e lojas virtuais.

Ressalta-se, também, que o pagamento feito com cartão de crédito já é considerado uma

vantagem por 11% dos pesquisados (Gráfico 9), visto que grande parte das lojas tradicionais

não aceita esta forma de pagamento.

A falta de credibilidade da loja virtual é a terceira desvantagem mais citada (Gráfico 8).

Muitos dos pesquisados põem em dúvida a realização da entrega do produto adquirido. Dentre

os diversos problemas citados pelos entrevistados, este é, inquestionavelmente, o mais grave.

E a única maneira possível de se tentar resolvê-lo é o desenvolvimento criterioso de um

atendimento pré-venda esclarecedor e de um atendimento pós-venda confiável, sendo uma das

ações deste último item uma política de troca esclarecedora e abrangente.

62

Gráfico 9 - Vantagens

Outras:3%

É divertido 9%

Pagamento em cartão 11%

Entrega em casa33%

Comparativo de preço 11%

Facilidade de fazer as compras

26%

Preço7%

As maiores vantagens (Gráfico 9) apresentadas pelos pesquisados são a entrega em casa

(33%) e a facilidade de fazer as compras (26%); constata-se, ainda, um empate percentual

entre dois critérios: a possibilidade de comparar preços e a de realizar os pagamentos através

de cartões de crédito (11% cada).

Formas de pagamento.

Dentre os entrevistados (Gráfico 10), 86% disseram pagar suas compras com cartão de crédito

e 12% com boleto bancário, embora 17% deles tenham afirmado estar descontentes com esta

forma de pagamento. Verifique-se o Gráfico 10:

63

Gráfico 10 - Forma de Pagamento Escolhida

Contra entrega 1%

Outras1%

Boleto Bancário 12%

Cartão 86%

Neste grupo de insatisfeitos, 68% sugerem, como solução, o sistema de pagamento contra a

entrega do produto. Tal solução impõe, todavia, dificuldades de logística operacional e riscos

de segurança desnecessários, pois os caminhões de entrega passariam a transitar com valores,

e haveria, ademais, toda uma logística de agendamento de datas e horários para a entrega dos

produtos adquiridos pelo cliente – o que oneraria consideravelmente toda a logística de

distribuição. Observem-se os Gráficos 11 e 12:

Gráfico 11 - A Forma de Pagamento é Satisfatória

Sim 83

Não 17

64

Gráfico 12 - Qual forma é satisfatória

Cartão0%

Boleto Bancário19%

Contra entrega 68%

Outras: 13%

Tempo de entrega das compras on-line.

Os sites entregam a mercadoria entre três e sete dias, segundo 67% dos pesquisados; destes,

44% estão satisfeitos com este prazo de entrega; 48% gostariam que este prazo fosse de, no

máximo, dois dias; e 43% dizem que o prazo ideal seria de três a cinco dias. Veja-se o Gráfico

13:

Gráfico 13 - Tempo de Entrega das Compras O i

Até 2 dias8%

De 3 a 5 dias26%

1 semana41%

Até 15 dias 23%

Mais de 15 dias2%

65

Em suma: todos os respondentes, conforme descrito no Gráfico 14, gostariam de reduzir o

prazo de entrega de suas mercadorias, sendo sete dias o máximo ideal aceito por este grupo.

Observe-se o Gráfico 14:

Gráfico 14 - Tempo Ideal de Entrega

1 semana 9%

Até 15 dias 0%

Mais de 15 dias 0%

De 3 a 5 dias43%

Até 2 dias 48%

Cartão fidelidade.

Dos entrevistados, 89% disseram não ter um cartão fidelidade das lojas mencionadas; dos

11% que possuíam cartão de milhagem, 47% tinham o smart card e 15% o Dotz. Do grupo,

89% não têm este tipo de cartão (Gráfico 15), o que leva à conclusão de que desconhecem

suas vantagens. A maioria dos entrevistados (29%) que informou dispor de cartões fidelidade

apresentou freqüência medium e light de compras. Verifique-se o Gráfico 15:

Gráfico 15 - Cartão Fidelidade

Não 89%

Sim - Qual?11%

Smart 47% (9 citações)Dotz 15% (3 citações)

66

Opinião sobre os atributos.

Findas as entrevistas, os respondentes deram sua opinião sobre os atributos (prazo de entrega;

design e navegabilidade; segurança; formas de pagamento; facilidade de encontrar o objeto

procurado; e atendimento ao consumidor) dos sites mais visitados por eles, em uma escala

com variação de excelente a insatisfatório. Selecionou-se, então, os sites de maior aceitação, e

somaram-se os valores percentuais relativos a cada um dos atributos. Os de maior pontuação

positiva e negativa, segundo a opinião dos entrevistados, estão destacados na Tabela 3:

Tabela 3 - Pontuação dos sites.

Atributos Sites Mais Citados

Excelente e Bom

Fraco e Insatisfatório

Saraiva 85% 3%Submarino 93% 2%Americanas 93% 1%

Shoptime 88% 0% (a) Design - Navegabilidade

Ponto Frio 67% 7%Saraiva 73% 5%

Submarino 79% 0%Americanas 72% 1%

Shoptime 63% 6%

(b) Facilidade de encontrar o objeto procurado

Ponto Frio 67% 0%Saraiva 43% 10%

Submarino 60% 4%Americanas 67% 12%

Shoptime 75% 9% (c) Prazo de entrega

Ponto Frio 67% 13%Saraiva 83% 8%

Submarino 89% 5%Americanas 72% 6%

Shoptime 97% 3% (d) Formas de pagamento

Ponto Frio 93% 0%Saraiva 74% 3%

Submarino 88% 4%Americanas 79% 6%

Shoptime 73% 15% (e) Segurança

Ponto Frio 86% 0%Saraiva 70% 5%

Submarino 68% 8%Americanas 84% 6%

Shoptime 94% 0% (f) Atendimento ao consumidor

Ponto Frio 67% 7%

67

4.2. Detalhamento das Lojas de Departamento mais Citadas

Para se conseguir os dados apresentados a seguir, foram coletadas informações diretamente

nos sites e em entrevistas realizadas com os executivos dos três sites mais citados:

americanas.com, pontofrio.com e shoptime.com. As informações sobre o saraiva.com, no

entanto, restringiram-se ao site, pois é vetado a seus funcionários darem entrevistas ou

fornecerem quaisquer informações profissionais. As informações relativas ao site do

submarino.com foram coletadas a partir de um estudo de caso intitulado Submarino.com: The

Challenges of B2C E-Commerce in Latin America, realizado por Lynda Applegate – Harvard

Business School, June14, 2001.

Para facilitar e sistematizar a compreensão dos dados e informações coletadas – seja nas

entrevistas ou no site / estudo de caso – este trabalho apresenta alguns aspectos adicionais de

cada uma das lojas virtuais que podem ser considerados importantes para a contextualização

da análise dos modelos e estratégias adotados pela divisão/departamento de e-commerce de

cada empresa, no caso onde exista correspondência no mundo real. Assim, a parte seguinte

deste estudo traz um histórico bastante preciso sobre o início e consolidação das iniciativas de

comércio virtual das cinco lojas Web focalizadas por esta análise, de maneira a possibilitar o

entendimento dos modelos de negócios adotados por estes varejistas virtuais ao longo do

tempo – dos primeiros projetos-piloto aos sites atuais.

Da mesma forma, outras informações complementares – mas fundamentais para a

compreensão da estrutura e consolidação dos atuais modelos de negócios virtuais das cinco

lojas – também são apresentadas nas páginas seguintes como, por exemplo, composição

acionária dos sites de varejo virtual, produtos e concorrência, além das estratégias empregadas

para integração com as lojas físicas (para aqueles sites que possuem correspondente no mundo

real), políticas de parcerias, ferramentas para avaliação de desempenho dos consumidores

(taxa de conversão de negócios) e logística de distribuição.

68

I) História das Empresas

a) Data de Fundação e Início das Operações.

Americanas:

Em setembro de 1999 formou-se uma equipe, na LASA – Lojas Americanas S. A.–, com o

objetivo específico de colocar o site comercial da rede no ar em um prazo de 90 dias,

mantendo seu lema: "Grandes marcas e preços baixos todos os dias". Nesta ocasião, a LASA

já possuía um site institucional.

Esta equipe retornou à diretoria com um plano de ação que reduzia o prazo de início das

atividades para 45 dias, possibilitando a comercialização de quatro categorias de produtos –

incluindo cerca de 300 artigos. O site foi colocado no ar 42 dias depois, oferecendo cerca de

1200 produtos diferentes. Esse programa piloto, porém, concentrou-se na cidade de Curitiba;

a compra efetuada poderia ser enviada, sem problema algum, para qualquer outra localidade –

mas todo o estímulo de vendas e estratégia de comunicação foi concentrado em Curitiba. Só

em março do ano 2000 foi feito seu lançamento nacional.

Atualmente, os três sites – americanas.com, lasa.com e lojasamericanas.com – estão

totalmente integrados.

Ponto Frio:

Começou suas atividades em 1995, como site institucional, sem qualquer tipo de ação

comercial. Somente a partir de 1997 começa a vender alguns produtos – e de forma tímida,

devido principalmente a duas razões: o número de internautas ainda ser bastante discreto, não

permitindo grandes esforços; e o negócio de Internet estar mal equalizado na estrutura do

Ponto Frio. Naquele momento, o site era administrado pelo Departamento de Marketing, que

concentrava sua atenção nos canais tradicionais de vendas.

Em 1999, o Ponto Frio decidiu investir nos canais não tradicionais de vendas, os chamados

off-stores (televendas, vendas por catálogos, representantes comerciais e Internet). A primeira

69

atividade desse departamento foi a rentabilização de seu canal na Internet que, até aquele

momento, representava uma parte ínfima – R$2 milhões – das vendas do Ponto Frio – R$2,6

bilhões anuais.

Shoptime:

O shoptime.com foi o primeiro canal exclusivo de compras. Inaugurado em 1995, ele ficava

no ar 24 horas por dia, durante os sete dias na semana – algo inusitado, na época . Convém

lembrar que, até então, havia somente programas do tipo informercial (vendas pela televisão).

A veiculação do shoptime.com é feita pela TV a cabo NET e pelas antenas parabólicas; mas

como estas últimas têm uma limitação técnica em relação à localização e às dimensões, há

uma preferência natural pela NET, a cuja expansão este canal ficou inevitavelmente

vinculado, na medida que este processo se deu em um ritmo muito mais lento do que

inicialmente se previra.

A meta prioritária do shoptime.com, principalmente em decorrência do acima exposto, passou

a ser aumentar produtividade e vendas e, para alcançá-la, era necessário descobrir outras

formas de venda e outros canais de comunicação com os consumidores. Foi aí que, em 1997,

inventou-se a opção de venda por catálogo. Inicialmente, tratava-se de uma simples mala

direta, mas foi evoluindo, significativamente, até ser criado um catálogo com uma média de

50 páginas e edição trimestral.

Submarino:

A história desse site começa em junho de 1999, quando a livraria virtual Booknet, empresa

brasileira que operava desde 1996, foi adquirida por um grupo de empreendedores, com o

apoio da GP Investimentos.

Após reformulação da empresa e uma primeira capitalização, no valor de US$ 14,5 milhões,

lançou-se o submarino.com, em novembro de 1999, simultaneamente no Brasil, na Argentina,

no México e na Espanha. A oferta de produtos se limitava, então, a livros nacionais, CDs e

brinquedos. A proposta da empresa em todos os países era a de ser um canal inovador e

prático em venda.

No início de 2000, após uma segunda capitalização, que totalizou US$ 71,3 milhões, o

70

Submarino aperfeiçoou sua infraestrutura de serviços, passando a oferecer entrega "dia-

seguinte" na Grande São Paulo, para mais de 20 mil títulos de livros e CDs, associando à

marca o conceito “excelência de serviços”. Suas categorias se ampliaram: além dos livros

nacionais, CDs e brinquedos, o consumidor ganhou ampla gama de produtos eletrônicos –

games, DVDs etc. – e de informática, além de livros importados. Naquele ano, este site fez

também a última expansão territorial, iniciando atividades em Portugal.

Em 2001, o Submarino consolidou a operação estruturada no ano anterior e – com uma base

de 360 mil clientes atendidos – está pronto, tanto para suprir as necessidades dos

consumidores através do uso de ferramentas avançadas de "data mining" e marketing direto,

como, também, para conquistar novos clientes, através do reconhecimento por parte da

comunidade de internautas brasileiros de que é uma das melhores prestadoras de serviços no

setor de comércio eletrônico. A capitalização de US$ 20 milhões feita pelos acionistas da

empresa criou uma reserva confortável para que o negócio pudesse atingir seu ponto de

equilíbrio em 2002, quando deverá estar faturando mais de R$ 250 milhões anuais.

b) Conceito e Estratégias de Fundação.

Americanas:

Os conceitos básicos da versão virtual são os mesmos que as Lojas Americanas tradicionais

têm nos dias de hoje: “grandes marcas e preços baixos todos os dias”. Deve-se ressaltar,

porém, que atualmente as Lojas Americanas físicas vendem menos categorias e menos

produtos diferenciados que as virtuais.

Ponto Frio:

Traçou-se, inicialmente, uma estratégia bem simples, baseada em três pontos:

1. Atratividade: site amigável, interessante e de fácil navegabilidade – o que ficou

comprovado quando testado com um usuário teoricamente não habituado ao uso

da Internet; no caso, uma senhora de 90 anos sem qualquer prática de navegação

na rede que conseguiu realizar suas compras com apenas quatro cliques. Esta

estratégia é bem mais fácil de se enunciar do que de se implementar;

71

2. Abrangência: site conhecido pela grande massa de usuários da Internet. Expansão

e investimentos na rede; estratégia de implementação dirigida e não de massa.

Priorização dos meios de comunicação de pessoas ligadas à rede; e

3. Fulfilment: site com esquema logístico, facilitação de pagamento e troca. Estas já

eram exatamente as grandes vantagens competitivas do Ponto Frio. Bastaria,

então, estender o know-how adquirido com a experiência em cobertura de

distribuição, controle de estoque e entrega de produtos das quase 350 lojas de sua

rede, espalhadas em cerca de 100 municípios, para o novo canal a ser instalado – a

Internet – , sendo necessário para isto, apenas, um pequeno ajuste – que

praticamente garantiria o acesso a 100% do território nacional.

Shoptime:

A entrada do canal da Internet e a pressão da concorrência intensificaram o investimento

interno na integração de sistemas, para aumentar a competitividade. Atualmente, o

shoptime.com representa mais de um terço (35%) do total de vendas da empresa.

Submarino:

A idéia básica dos responsáveis pelo site, um dos líderes do varejo on-line, foi a de replicar os

conceitos estratégicos implementados na fundação do pioneiro amazon.com, dentro do

mercado ibero-americano.

c) Modelo de Negócio Adotado quando da Fundação.

Americanas:

O modelo de negócios adotado vai além da função institucional de marcar presença dentro da

Web e está diretamente ligado à realização do retorno de capital através da comercialização

on-line de produtos.

Ponto Frio:

72

Da mesma forma que o modelo adotado pelo seu concorrente no mundo virtual e real, as

Lojas Americanas, o conceito inicial do Pontofrio.com vigora até os dias atuais: o site deve

gerar o retorno de capital através da venda on-line de produtos.

Shoptime:

O shoptime.com optou pela utilização de um modelo de site institucional, sem interatividade

e, portanto, sem a possibilidade de concretização de compras on-line até 1997, quando

expandiu suas vendas por catálogo e iniciou suas operações comerciais virtuais. As vendas

iniciais através da Web foram insignificantes, principalmente se comparadas às dos outros

dois canais utilizados pelo Shoptime – televisão e catálogo – para a mesma finalidade, apesar

de apresentar atualmente um crescimento muito superior ao destes dois meios de vendas.

Com o boom da Internet, os acionistas deram a este novo canal o status de unidade de

negócios independente, contratando profissionais e alocando verba, exclusivamente para o

desenvolvimento e o marketing deste produto / canal on-line.

Submarino:

A idéia básica dos responsáveis pelo site (que é um dos líderes do varejo on-line) foi a de

replicar, na criação do submarino.com, o modelo de negócios implementado pelo site

amazon.com, só que dentro do mercado ibero-americano. Neste modelo, a realização do

retorno de capital acontece através da comercialização on-line de produtos.

d) Composição Acionária.

Americanas:

A composição inicial do controle acionário era de 100% das ações do site nas mãos das Lojas

Americanas. A partir de junho de 2000, o site recebeu um aporte de capital de 33%, quando o

total de ações correspondente a este aporte saiu do controle do grupo controlador original,

além do fato de que parte da composição acionária atualmente é distribuída como bônus

(stock options) para os funcionários de nível gerencial.

73

Ponto Frio:

O site do Ponto Frio é apenas um departamento da empresa e não uma empresa separada. Não

possui razão jurídica própria.

Saraiva:

Tem ações em Bolsa, mas pertence ao grupo Editora Saraiva.

Shoptime:

45% das ações desta empresa pertencem à Globo e 55% à Shoptime, que é composta pela GP

Investimentos (mesmo grupo do Submarino) e pela Cetros.

Submarino:

Grupo de empreendedores, apoiados pela GP Investimentos.

II ) Produtos e Concorrência.

a) Os Maiores Competidores On-Line.

Americanas:

A resposta a este item da pesquisa foi a de que a maior concorrência para a americanas.com

encontra-se nos sites submarino.com, shoptime.com, magazineluíza.com, pontofrio.com e

extra.com. Cada uma destas lojas virtuais, de acordo com as informações fornecidas pela

americanas.com, não pode, no entanto, ser considerada um competidor completo, ou seja,

segundo o ponto de vista deste varejista virtual, nenhum deles concorre com a

americanas.com em toda a sua linha de produtos. Um bom exemplo disso pode ser visto na

linha de eletrodomésticos, em que o Ponto Frio é considerado o maior competidor na oferta

on-line destes produtos.

74

Ponto Frio:

O Ponto Frio considera os sites americanas.com, shoptime.com e submarino.com como seus

principais concorrentes, mas apresenta uma ressalva nesta afirmativa. Segundo o varejista on-

line, estes concorrentes só começaram a comercializar recentemente produtos eletro-

eletrônicos, o que ampliou o ticket médio destas lojas virtuais. As informações fornecidas por

este site mostram que o pressuposto de que o mercado on-line impõe a comercialização de

produtos com média de ticket alta – o que não é o caso de itens como CDs e outros artigos de

baixo valor – é usado pelo Ponto Frio como ponto de partida para a formulação de suas

estratégias e modelo de negócios.

Shoptime:

Para este site de varejo virtual, a principal concorrência pode ser considerada como a

realizada pelos sites americanas.com e submarino.com. O pontofrio.com, entretanto, não é

considerado um site concorrente, pela simples razão de não ter a mesma abrangência de

mercado, se considerada o item variedade de ofertas; isso pelo fato de as categorias de

produtos comercializadas pelo pontofrio.com não serem tão amplas quanto às do

shoptime.com, de acordo com as informações fornecidas por este site.

b) Categorias de Produtos Comercializadas On-Line

Americanas:

Comercializa dezesseis categorias de produtos: brinquedos; artigos para bebês; CDs e DVDs;

material de informática; telefones convencionais; telefones celulares; eletrodomésticos;

eletrônicos; games; cama mesa e banho; cosméticos; perfumaria; meias; lingeries; utilidades

domésticas; e livros.

Ponto Frio:

Oferece dez categorias de produtos: áudio; cine e foto; eletrodomésticos; material de

escritório; esporte e lazer; material de informática; móveis; portáteis; telefonia e vídeo.

75

Saraiva:

Vende cinco categorias de produtos: livros, CDs, DVDs, softwares e presentes.

Shoptime:

As mesmas categorias de produtos dos demais canais: casa e decoração; brinquedos;

eletrônicos; lazer; saúde; cosméticos; telefones; artigos para cozinha; fotografia; ginástica;

videogames; TV e vídeo; eletrodomésticos; material de informática; jóias; e relógios.

Submarino:

Eletro-eletrônicos; CDs; material de informática; telefonia; DVDs; brinquedos; games; hobby

e lazer; livraria; e perfumes. Hoje, o submarino.com possui mais de 10 mil CDs – o maior

catálogo da América Latina; 584 mil livros importados; 115 mil livros nacionais; três mil

brinquedos em 17 subcategorias; 600 games, das diversas plataformas disponíveis; 900

produtos de informática; 300 produtos de telefonia; 4 mil títulos em DVDs e VHS; 300

produtos eletrônicos; 100 produtos eletroportáteis e eletrodomésticos da linha branca.

c) Alterações Ocorridas nas Categorias desde o Início de suas Operações

Americanas:

O projeto piloto limitou-se a quatro categorias; hoje em dia o site comercializa dezesseis.

Ponto Frio:

Não houve qualquer tipo de alteração.

Submarino:

Inicialmente havia apenas a comercialização de livros, CDs e brinquedos.Hoje em dia o site

comercializa mais de dez categorias.

76

d) Percentual de Vendas para cada uma das Categorias de Produtos Comercializadas.

Americanas:

O número de pedidos aumentou muito na categoria lingerie – mas não volume de vendas,

devido à forte associação deste segmento com as Lojas Americanas tradicionais. Os líderes

em faturamento são os eletrônicos e eletrodomésticos – em decorrência do alto valor do

produto, que aumenta o ticket médio. Em número de peças comercializadas, o CD é o grande

campeão.

Ponto Frio:

As categorias de produtos consideradas como líderes de vendas a partir da procura pelos

compradores on-line diferem das linhas procuradas pelos compradores das lojas físicas, em

função de diferenças significativas existentes nos hábitos de compra entre os dois perfis de

compradores, on-line e tradicionais, segundo as informações fornecidas por este varejista

virtual.

Esta diferença baseia-se no limite do cartão de crédito e nas formas de pagamento escolhidas.

A maioria dos pagamentos no comércio eletrônico é realizada através de cartões de crédito,

cheques pré-datados1 e boletos bancários. Não existe, na Internet, a forma de pagamento

através de carnê, onde as pessoas necessitam entregar uma série de documentos

comprobatórios sobre seus rendimentos e condições de vida. A classe C, apesar de ter

condições de possuir cartões de crédito, tem um limite de gastos bastante limitado, não

possuindo condições para a compra de produtos caros; por isso, necessita de uma outra forma

de pagamento para realizar suas compras. Pode-se concluir que a classe C não tem condições

de adquirir produtos em um site como o Ponto Frio – onde um ticket médio é superior a

R$500,00 – e a não-adesão deste grupo de clientes às compras virtuais é ainda mais

significativo e preocupante para seus concorrentes, cujo ticket médio é inferior ao do Ponto

Frio, principalmente se considerados aspectos como a lucratividade destes sites de varejo

1 Nota do autor: neste aspecto o Ponto Frio é uma exceção

77

virtuais.

Shoptime:

Os lideres de vendas deste site são os materiais de informática e os eletrônicos.

Submarino:

O submarino.com tem 95% de suas vendas nas categorias Livros e CDs.

e) Produtos Comercializados On-Line e as Diferenças na Composição de seu Mix de

Produtos em Comparação com o Canal Tradicional de Vendas (Lojas Físicas)

Americanas:

Há uma grande intersecção entre as categorias de produtos comercializados nas lojas físicas.

Na LASA, porém, deve-se ressaltar as diferenças entre elas e o site. Por exemplo: as lojas

físicas vendem uma variedade pequena de eletrodomésticos por falta de disponibilidade física

– o sortimento de produtos é muito maior nas lojas virtuais; pode-se mesmo dizer que o

sortimento de produtos das lojas virtuais complementa o das lojas físicas.

Ponto Frio:

Os produtos são os mesmos comercializados off-line: cine/foto/som, eletrodomésticos,

escritórios, esporte e lazer, material de informática, móveis, portáteis, telefonia, vídeo, etc.

Saraiva:

Há categorias de produtos comercializadas nas lojas físicas – artigos de papelaria, por

exemplo – que não são comercializadas virtualmente.

Shoptime:

Os produtos comercializados on-line são os mesmos comercializados nos demais canais.

Também se tenta manter a mesma estratégia de preços nos três canais, a fim de se conseguir

78

uma sinergia na comunicação com os públicos-alvos. Não obstante, algumas vezes esta

estratégia precisa ser alterada, para não se perder market share. Ressalta-se que o catálogo

tem uma validade de até três meses, o que impõe, muitas vezes, uma alteração da estratégia de

preços na TV e na Internet – mais dinâmicas, para que o shoptime.com não fique com seus

preços defasados, fora do mercado; ou que ofereça, ocasionalmente, uma promoção pontual

de ataque à concorrência.

Os três canais de vendas diferem bastante entre si, em termos de impulso de compras. Isso

ocasiona diferenças nas categorias líderes em vendas de cada um deles. Por exemplo: a TV

gera maior impulsividade nas compras que os demais canais; o site é o canal que apresenta

melhor planejamento de venda, o que lhe permite vender produtos mais caros, como material

de informática e eletrônicos – produtos mais procurados pelos homens, que ainda constituem

o maior público da Internet.

Submarino:

Não possui canal tradicional de vendas.

III ) Missão, Modelo de Negócio, Desenho e Competências Organizacionais.

a) Missão da Companhia

Americanas:

Cerca de dois anos atrás, a missão da companhia poderia ser descrita como: ser o destino

preferido de compras on-line da Internet, no Brasil, devido a seu excelente desempenho de

vendas on-line, em todos os aspectos – navegação e facilidade de pós-venda, entre outros.

Em 2002, percebe-se que a companhia passou a trabalhar com a estratégia de multicanal – ou

seja, de integração dos canais, a saber: lojas físicas, lojas virtuais e televendas. Esta estratégia

altera sua missão, que passa a ser “tornar-se o destino preferido de compras do consumidor

independente do canal”, lançando a expressão "compras on-line" na obsolescência.

79

Ponto Frio:

Aumentar a lucratividade da empresa como um todo e a penetração no mercado de varejo

virtual, através do estabelecimento e consolidação de um canal virtual conhecido e eficaz.

Submarino:

Ser a loja on-line preferida dos clientes por exceder sua expectativa de uma forma inovadora e

lucrativa.

b) Modelo de Geração de Receita.

Americanas:

A receita se origina somente da comercialização das diversas categorias de produtos. Não havendo outra fonte de receita.

Ponto Frio:

Não há nenhuma outra fonte de receita que não seja a venda de produtos.

Shoptime:

A receita deste canal também se origina exclusivamente da comercialização de produtos.

Estudou-se a possibilidade de uma alteração da modelagem do negócio: a comercialização do

espaço publicitário – e.g., venda de banners; mas não se levou adiante esta estratégia, para

preservar o espaço dos produtos.

Submarino:

A receita primeiramente origina-se da venda de produtos comprados previamente aos

fornecedores.

80

c) Política de Estoque de Produtos das e-Lojas: Compra sob Demanda, Disponibilidade

em Estoque ou Consignação. Diferenças dos Modelos Adotados pelas Lojas Virtuais

Americanas:

Os produtos são comprados e ficam disponibilizados no estoque para a sua possível

comercialização, não havendo o modelo de consignação de produtos.

Ponto Frio:

Quando o estoque de um produto se esgota, ele sai imediatamente do site, para evitar uma

compra inócua pelo consumidor. Caso seja efetuada uma compra desse tipo, indevidamente, o

cliente receberá um e-mail, avisando quando o produto que pediu será entregue. Em suma:

não existe integração em tempo real entre o estoque e o site.

Shoptime:

Os produtos são comprados e o sistema não permite a comercialização de qualquer produto

que não esteja em estoque. O shoptime.com está estudando, no momento, a estratégia de

vendas através de lista de espera, e explica que, caso se decida mesmo a implantar esta opção

de compra, esclarecerá o cliente sobre suas características antes de colocá-la ao seu alcance.

Submarino:

90% dos produtos oferecidos no site estão disponíveis em seu estoque; cerca de 10% deles,

porém, o submarino.com adquire após ter sido feito o pedido e, neste caso, o prazo de entrega

será maior. Não há integração entre o site e o estoque, assim, o cliente só saberá se o produto

que adquiriu está disponível para entrega imediata após a entrada do pedido. Esta operação

pode levar até 21 dias para ser completada.

d) Competência Essencial do Negócio On-Line

Americanas:

81

Independentemente do canal, são duas as competências essenciais: Supply Chain Management

– conhecer e relacionar-se bem com os fornecedores; e CRM – relacionar-se bem com os

clientes.

Ponto Frio:

Sua maior vantagem competitiva sobre a concorrência é a expertise na relação com

fornecedores e empresas de entrega, bem como na logística de distribuição e nos sistemas de

pagamento. A entrada no ar do seu canal virtual forçou seus concorrentes a se remodelarem.

Submarino:

Uma das competências essenciais do submarino.com é controlar e conhecer a experiência dos

consumidores nas compras virtuais.

e) Nível de Integração com as Lojas Físicas:

i. ) Marca: Nível de Integração da Marca.

Americanas:

Totalmente integrada; a visão do consumidor é "as Lojas Americanas na sua casa”.

Ponto Frio:

Total integração. A marca é a mesma em todos os canais de comunicação e de distribuição.

Saraiva:

Integração total.

Shoptime:

82

Integração total da marca com os demais canais de vendas (vendas por catálogos e canal de televisão).

Submarino:

Impossível, pois não há lojas físicas.

ii.) Gerenciamento: Nível de Integração da Equipe da Loja Virtual com a Equipe das

Lojas Físicas.

Americanas:

Quando se iniciou o site não havia integração das equipes. O trabalho era sinergético, mas não

integrado. As equipes, então, foram paulatinamente se incorporando. Hoje, a contabilidade e

outras estruturas de back-office, por exemplo, já são realizadas por uma só equipe; e há um

movimento de integração entre as áreas de compras.

Ponto Frio:

O gerenciamento tem um tratamento diferenciado. Há uma diretoria para as lojas físicas e

outra para os canais off-store.

Saraiva:

As equipes são totalmente separadas.

Shoptime:

Os acionistas decidiram tratar a área de marketing/produto da empresa – e somente ela –

como unidade de negócios independente dos demais canais, destinando uma verba específica

e contratando profissionais exclusivos para a divulgação deste meio. As equipes foram

separadas de forma a prover o canal da Internet com uma equipe exclusiva atuando

permanentemente, em todas as faces deste produto. Neste momento efetuou-se uma mudança

na estratégia de propaganda e promoção, tendo-se aumentado os investimentos, a fim de

ampliar o share-of-mind e bloquear a ação dos concorrentes, que estavam sendo criados –

83

como o submarino.com, por exemplo – ou ampliados em seus canais de distribuição – como o

americanas.com.

Submarino:

Impossível, pois não há lojas físicas.

iii.) Operações/Logística.

Americanas:

Quanto à logística e operação há uma série de sinergias com a LASA, incluindo o espaço

físico contíguo. Embora sejam empresas separadas, pode haver ganhado nessa operação.

Ponto Frio:

Integração logística total. O Ponto Frio tem uma só preocupação: adaptar sua cadeia logística

de forma a atender todo o território nacional, ampliando a área de atuação das lojas físicas.

Saraiva:

Não há integração.

Shoptime:

A logística de distribuição é integrada totalmente aos demais canais de vendas, por ter sido,

originalmente, um canal de vendas eletrônico, via TV, e, depois, via catálogo. Seu conceito

inicial era trabalhar da melhor forma possível, ganhando credibilidade por seu desempenho

nas vendas e nas entregas. O advento da entrada do canal via Web não causou qualquer

alteração na rotina da logística de distribuição.

Submarino:

Impossível, pois não há lojas físicas.

84

iv.) Investimento.

Americanas:

A Internet teve seu boom em 1999. De acordo com a americanas.com, havia a necessidade de

uma rápida montagem de uma operação comercial na rede por parte desta cadeia tradicional

de varejo. Assim, a empresa definiu e implementou um grupo para agilizar o processo de sua

implantação, sendo que o momento atual é o de integração das estruturas. Esta, segundo o

varejista virtual, foi a razão da separação de investimentos.

Ponto Frio:

Não houve separação nos investimentos. O Ponto Frio é uma empresa única, com canais

diferenciados de distribuição. Não foi criada uma empresa separada para administrar os canais

off-store.

Shoptime:

Somente os investimentos nas estratégias de marketing são separados, com o intuito, porém,

de conseguir sinergia entre os canais.

Submarino:

Impossível, pois não há lojas físicas.

IV ) Logística de Distribuição.

a) Média de Tempo de Envio, em Dias, da Chegada do Pedido à Entrega do Produto ao

Cliente.

Americanas:

85

Depende, basicamente, de quatro fatores: forma de pagamento, disponibilidade do estoque

(próprio, fornecedor etc.), tempo de processamento dentro do centro de distribuição (média

diária), tempo real para nosso parceiro fazer a entrega. E tudo isto é transmitido on-line ao

cliente, em tempo real.

A tela do "Minhas Compras" exibe a previsão de entrega, após a escolha do(s) produto(s) e a

informação do CEP no local indicado.

Ponto Frio:

O site tem tempo de envio igual ao divulgado por cada uma das lojas físicas, tendo a mesma

área de cobertura da respectiva loja. Para as capitais – ou regiões próximas a elas – dos

estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Mato

Grosso, Goiás, Distrito Federal, Minas Gerais e Espírito Santo, o prazo de entrega é de dois a

seis dias úteis. Para as demais cidades destes estados, ele varia de três a sete dias.

Nos outros estados do Brasil, o prazo de entrega varia de acordo com a disponibilidade dos produtos no estoque e com o local de entrega.

Saraiva:

Quando o pagamento é efetuado com cartão de crédito, a informação aparece no site no ato de

compra: São Paulo – capital, dois a quatro dias úteis; interior, três a seis dias úteis; outras

capitais, três a seis dias úteis; interior de outros Estados, quatro a sete dias úteis.

Nas demais formas de pagamento, a contagem inicia-se após a confirmação do pagamento

Shoptime:

80% dos pedidos são entregues dentro do prazo fornecido no site. A pesquisa de satisfação do

consumidor em relação a este item teve o resultado de 90%.

Os prazos dispostos no site são: dois dias úteis – São Paulo, São Bernardo do Campo, Santo

André, São Caetano, Diadema, Barueri, Osasco, Carapicuíba, Guarulhos, Belo Horizonte, Rio

de Janeiro, Niterói, Curitiba ou Florianópolis; três dias úteis – Porto Alegre; cinco dias úteis –

interior de: São Paulo, Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Distrito Federal e Rio de

86

Janeiro; seis dias úteis – Espírito Santo e Mato Grosso do Sul; sete dias úteis – Goiás e

interior de Minas Gerais; oito dias úteis – Bahia, Mato Grosso, Sergipe e Tocantins; nove dias

úteis – Alagoas e Pernambuco; dez dias úteis – Amapá e Rondônia; 11 dias úteis – Ceará,

Paraíba e Rio Grande do Norte; 12 dias úteis – Maranhão, Pará e Piauí; 15 dias úteis – Acre;

25 dias úteis – Amazonas, Roraima.

Submarino:

Para calcular em quanto tempo o artigo comprado será entregue, é preciso somar o prazo de

envio do produto solicitado ao prazo de entrega na região do comprador.

b) Quantidade de Armazéns de Estoques Existentes no Brasil e sua Malha De

Distribuição

Americanas:

A LASA tem três centros de distribuição: Rio de Janeiro, Barueri e Recife; o americanas. com

opera acoplado ao CD (Centro de Distribuição) de Barueri, que tem cinco módulos, sendo um

exclusivamente para o americanas.com. Sua operação e o espaço físico são separados da

LASA, por ser uma S.A.

A vantagens são inúmeras: impulsionamento da estrutura de custo fixo; compartilhamento de

estoque, evitando o duplo carregamento; acesso direto ao controle de estoque da LASA, com

contrato de abastecimento mútuo entre a LASA e o americanas.com.

Ponto Frio:

O Ponto Frio possui sete armazéns de estoque.

Shoptime:

Apenas um, no Rio de Janeiro, com estoque centralizado para os três canais.

Submarino:

87

O site submarino.com tem um centro de distribuição em São Paulo, de 15.000 m2, em

funcionamento durante os seis dias da semana.

c) A Integração de Sistemas de Informações Operacionais nas E-Lojas e a Possibilidade

de Acesso On-Line e em Tempo Real às Informações sobre Disponibilidade de Produtos

por Parte dos Clientes

Americanas:

Totalmente integrado, em tempo real. No momento do recebimento ele entra no site. Alguns

produtos são colocados à venda mesmo sem haver estoque – mas o cliente, ao acessá-lo no

site, é informado deste fato: é explicitado de forma clara, para o cliente, que ele ficará em uma

lista de espera.

Ponto Frio:

Não há integração do controle de estoque com o site, em tempo real.

Saraiva:

Não há integração. Avisa-se ao cliente, por e-mail, se há ou não disponibilidade, no estoque,

do produto adquirido.

Shoptime:

Nenhum pedido pode ser feito sem o produto estar disponível em estoque. Neste caso, a

resposta ao cliente é imediata.

Submarino:

No caso deste site de varejo virtual, o controle de estoque não está integrado ao sistema de

pedidos de compras on-line, ou seja, os compradores não têm a possibilidade de verificação,

em tempo real, da disponibilidade ou não dos produtos pesquisados para a compra.

88

d) Cobertura Geográfica das Operações.

Americanas:

A área de atuação desta loja de varejo virtual abrange todo o Brasil, mas o sistema da

americanas.com também permite a realização de entregas internacionais, o que representa um

volume de 2% das vendas.

Ponto Frio:

A cobertura das operações do pontofrio.com abrange todo o território nacional, a exceção do

estado de Roraima.

Saraiva:

A operação é realizada em escala nacional, abrangendo as principais cidades e capitais

brasileiras.

Shoptime:

O site de varejo tem suas operações com cobertura territorial em escala nacional, o que

representa o atendimento às principais cidades e às capitais de todas as regiões do Brasil.

Submarino:

A área de atuação abrange todo o Brasil, além de Argentina, México, Espanha e, desde

setembro do ano 2000, também Portugal.

V ) Atendimento ao Consumidor.

a) Serviços de Pré e Pós-Venda Disponíveis.

Americanas:

89

Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC – por telefone ou e-mail, diferente do número

de televendas. Em breve, disponibilizar-se-á o atendimento via chat.

Ponto Frio:

O serviço de atendimento ao consumidor é feito por telefone ou e-mail. Ainda neste ano,

disponibilizar-se-á o atendimento via chat, para agilizar-se o relacionamento com o cliente.

Saraiva:

Faz-se o atendimento ao consumidor por telefone ou e-mail.

Shoptime:

Central de atendimento telefônica, caixa postal e e-mail, de forma integrada para os três

canais de vendas, simultaneamente. Disponibilizou-se um chat, para facilitar-se o pré-venda –

logo tirado do ar, devido a problemas no sistema que já estão sendo solucionados.

Submarino:

Atende-se o consumidor por telefone , e-mail ou chat.

VI ) Segurança.

a) Política de Segurança Na Web.

Americanas:

Certificadas pela Verisign. Todas as informações que passam pelo processo de compra são

automaticamente codificadas por um sistema tecnológico específico. Assim, dados pessoais,

forma de pagamento escolhida e toda e qualquer outra informação fornecida à

americanas.com no processo de compra é codificada antes de ser transmitida. O ícone

"cadeado fechado", exibido na parte inferior do monitor do cliente, durante o seu pedido, é o

90

sinal de que suas informações estão sendo criptografadas.

Outro importante fator de segurança, além da criptografia e do processamento

computadorizado, sem qualquer intervenção humana, é a destruição automática e imediata dos

dados relativos ao cartão de crédito do cliente. O americanas.com utiliza o número do cartão

somente no processamento da compra; tão logo ocorre a confirmação pela administradora do

cartão, seu número é automaticamente apagado, não restando dele, nos arquivos do

americanas.com, o menor vestígio.

Para facilitar novas compras do mesmo cliente, o americanas.com desenvolveu um sistema de

identificação. Assim, na compra seguinte, ele não precisa mais preencher um cadastro. o

americanas.com armazena apenas os dados cadastrais, ou seja, nome, CPF, sexo, telefone,

CEP e, se fornecidos, data de nascimento e e-mail. Pode-se fazer o cadastramento de mais de

um endereço para entrega.

O número do cartão de crédito do cliente e as outras informações sobre seu pagamento não

são armazenadas, conforme indicado no item Compras com Cartão de Crédito. O objetivo do

americanas.com é unicamente agilizar seu processo de comercialização e criar para o cliente,

a partir do seu perfil de compra, ofertas especiais. Criada sua identificação, na compra

seguinte será recebido nominalmente pelo americanas.com, com saudação especialmente

criada para ele.

O processo de identificação por senha é opcional. Além disso, se o cliente esquecer sua senha,

pode solicitar ao americanas.com que a envie para seu e-mail.

Ponto Frio:

Possui o certificado de garantia da Verisign. Os cadastros dos clientes são guardados em local

seguro, podendo ser acessados pelo cliente através de log-in e senha.

Saraiva:

Certificado pela Verisign. O site saraiva.com coloca à disposição de seus clientes o mais

moderno sistema de segurança de codificação para transações na Internet. Isso torna o site um

ponto seguro na rede mundial de computadores, validado pelo selo Verisign – principal

91

empresa de segurança na Internet do mundo – para que eles não precisem se preocupar com a

segurança do fornecimento de seus dados quando estiverem comprando conosco.

Em termos menos técnicos, isso significa que, quando os clientes acessam o site, as

informações que passam pela Internet só serão reconhecidas pelo servidor, garantindo o sigilo

de todos os seus dados. A cada acesso seu ao site, uma nova chave de encriptação é criada

entre seus computadores e o saraiva.com, impossibilitando que outras pessoas interceptem a

transação através de programas de computador. Sendo assim, quando os clientes enviam seus

dados, essas informações são transformadas em símbolos criptográficos, os quais só são

decodificados pelo servidor autorizado e certificado pela Verisign.

Além de tudo isso, o sistema também trabalha com um firewall que impede a entrada de

usuários não-autorizados. Os clientes poderão certificar-se de que estão em uma área segura

sempre que virem aparecer um pequeno cadeado na margem inferior da sua tela. E o site da

Saraiva utiliza cookies para criar uma identificação do seu computador no sistema da loja.

Shoptime:

Possui o certificado de garantia da Verisign. A segurança é garantida pelo Verisign e todas as

informações são criptografadas pelo sistema Secure Socket Layer – SSL. Utilizam-se cookies

para guardar a informação do carrinho de compras. Em absolutamente nenhuma operação de

compra no shoptime.com gravam-se os números do cartão de crédito do cliente, ou de sua

conta bancária no banco de dados do site. Prova disso é que, a cada compra, ele precisa digitá-

los novamente.

Submarino:

Possui o certificado de garantia da Verisign. Os dados dos clientes só trafegam pela rede

codificados – encriptados – pelo software SSL sendo, posteriormente, arquivados em

ambiente próprio, interno e de acesso exclusivo do site.

b) Formas de Pagamento.

Americanas:

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Formas de pagamento: cartão de crédito, boleto bancário, débito em conta, financiamento ou

cheque pré-datado.

Ponto Frio:

Formas de pagamento: cartão de crédito, boleto bancário, cheque pré-datado e consórcio.

Saraiva:

Formas de pagamento: cartão de crédito, boleto bancário e débito em conta.

Shoptime:

Formas de pagamento: cartão de crédito, boleto bancário – via correio e on-line – débito em

conta, financiamento, cheque pré-datado.

Submarino:

Formas de pagamento: cartão de crédito, boleto bancário, débito em conta.

c) Política de Privacidade com Relação aos Dados Fornecidos pelos Clientes na Rede

Americanas:

Para facilitar novas compras do mesmo cliente, o americanas.com desenvolveu um sistema de

identificação. Assim, na compra seguinte, ele não precisa mais preencher um cadastro. O

americanas.com armazena apenas os dados cadastrais, ou seja, nome, CPF, sexo, telefone,

CEP e, se fornecidos, data de nascimento e e-mail. Pode-se cadastrar mais de um endereço

para entrega.

O número do cartão de crédito do cliente e as outras informações sobre seu pagamento não

são armazenadas, conforme indicado no item Compras com Cartão de Crédito. O objetivo do

americanas.com é unicamente agilizar seu processo de comercialização e criar para o cliente,

a partir do seu perfil de compra, ofertas especiais. Criada sua identificação, na compra

93

seguinte será recebido nominalmente pelo americanas.com, com uma saudação especialmente

criada para ele.

O processo de identificação por senha é opcional. Além disso, se o cliente esquecer sua senha,

pode solicitar ao americanas.com que a envie para seu e-mail.

O americanas.com não comercializa as informações pessoais dos clientes. Pode, no entanto,

agrupá-las a partir de determinados critérios e utilizá-las em cálculos estatísticos genéricos,

objetivando um melhor entendimento do comportamento do consumidor.

Ponto Frio

O Ponto Frio se compromete a manter em sigilo absoluto todas e quaisquer informações dos

usuários, obtidas através do site. No caso de e-mail list, o usuário pode cancelar o cadastro a

qualquer momento, bastando, para isso, seguir as orientações constantes do mesmo.

As informações fornecidas são mantidas em sigilo e utilizadas apenas para agilizar sua relação

de cliente com o Ponto Frio. Todas as informações consideradas sigilosas, para efeito desta

política, são usadas exclusivamente por esta empresa, com o objetivo de aperfeiçoar sua

relação com os usuários. Informações pessoais e individuais não são vendidas ou repassadas a

terceiros, em hipótese alguma.

O Ponto Frio também privilegia seu direito de produzir análises estatísticas agregadas de

características ou comportamento de seus usuários, objetivando a medição de interesses na

procura de produtos e serviços colocados à disposição em seu site. Tais análises podem, a

exclusivo critério do Ponto Frio, ser repassadas a seus parceiros comerciais, utilizadas em

material promocional ou publicitário, publicadas no site sob forma de notícia ou citadas em

releases ou matérias jornalísticas.

O Ponto Frio utiliza principalmente cookies para determinar quais informações de serviço e

suporte são apropriadas para o computador do usuário e agilizar sua experiência de compra no

site, não pretendendo invadir-lhe a privacidade durante sua visita ao site.

Saraiva:

94

O saraiva.com não partilha, aluga, vende ou empresta seu banco de dados a qualquer outra

empresa, instituição ou associação, nem mesmo às outras empresas do grupo Saraiva, que

congregam a Editora Saraiva, a Saraiva Data, a Atual Editora e a Livraria Saraiva. As únicas

pessoas que têm acesso aos dados dos clientes – e, ainda assim, só por muito pouco tempo –

são aquelas envolvidas no processo de preparação e envio dos produtos comercializados.

Shoptime:

Este é um dos fatores tratados com maior seriedade pela empresa. O Shoptime não

comercializa os dados dos clientes, utiliza-os apenas para seu próprio mailing.

Submarino:

Não divulga dados cadastrais de seus clientes.

VII ) Política de Troca.

a) Política de Troca Adotada

Americanas:

Para que o usuário mantenha a satisfação e confiança nas compras realizadas no

americanas.com, foi criada uma política de trocas e devolução, em respeito às necessidades

dos clientes e com base no Código de Defesa do Consumidor. As mercadorias só poderão ser

devolvidas ou trocadas por quatro motivos: insatisfação do cliente com o produto; constatação

de defeito no produto; erro operacional ou de especificação do produto; e troca de mercadoria

ou restituição por iniciativa da Americanas.

A política definida por este varejista virtual engloba ainda aspectos importantes para a

construção de uma relação de credibilidade e confiança com o comprador on-line, como, por

exemplo: insatisfação do cliente, constatação de defeito no produto, erro operacional ou de

especificação, troca de mercadoria ou restituição por iniciativa da Americanas.

95

Ponto Frio:

A política de troca definida pelo pontofrio.com para quaisquer situação de insatisfação do

consumidor com sua compra ou problemas com o produto adquirido pelo site é a da

realização desta troca dentro de um prazo máximo de 7 dias após a entrega, qualquer que seja

o motivo.

Submarino:

Os produtos já recebidos que apresentarem defeito de fabricação – ou dano causado por

manuseio ou transporte – deverão ser trocados de acordo com a política de trocas vigente no

submarino.com.

Para satisfazer a todas as necessidades dos clientes, o submarino.com criou uma política de

devolução e troca de produtos. Assim, em caso de insatisfação por parte do cliente, são três as

situações previstas para troca e devolução de produtos: desistência, erro operacional e erro de

especificação do produto.

4.3. Análise Comparativa dos Resultados.

A análise comparativa dos resultados divide-se em duas partes: na primeira, a comparação é

feita a partir da aplicação de cada parâmetro definido como critério de análise para este estudo

a cada um dos sites. A segunda parte traz uma consolidação desta análise sob a forma de um

quadro comparativo onde se pode visualizar a interrelação entre os parâmetros e os sites, de

forma linear e cruzada.

4.3.1. Análise Comparativa por Parâmetro

Esta análise comparativa possibilita uma visão completa e minuciosa, além de ordenada, de

todas as informações geradas e colhidas nas entrevistas com os executivos dos sites e na

pesquisa de campo (material coletado nos sites).

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4.3.1.1. Design e interface digital com o usuário.

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

O americanas.com trabalha, tradicionalmente, com um baixo ticket médio – e transferiu esta estratégia para seu comércio virtual.

Os consumidores apontaram um empate técnico entre Submarino e LASA, em design e navegabilidade. Mas, em relação à facilidade de encontrar–se o objeto procurado, o americanas.com ficou em segundo lugar.

Toda a interface com clientes é projetada e analisada por uma equipe interna das Lojas Americanas virtuais. Gera seu próprio conteúdo, e está passando por uma reformulação. É a LASA que vende maior quantidade de produtos e de categorias. O americanas.com, por ter sua marca integrada à tradicional cadeia de varejo, tem uma vantagem competitiva de grande valor: sua credibilidade.

Esta integração e a missão de fazer com que o consumidor

O pontofrio.com é um dos sites mais citados nas pesquisas. Seu ticket médio é alto, em função dos preços dos produtos que comercializa – principalmente eletrônicos e eletrodomésticos.

Apesar dos testes ácidos realizados na expansão do site, o público não o percebe como de fácil navegabilidade.

Em termos de design e navegabilidade, o pontofrio.com é o último colocado; em contrapartida, o público acha bastante fácil encontrar nele o objeto desejado.

A estratégia da fundação, que tinha três pontos básicos, colocava em destaque a questão do desenvolvimento de um site amigável. A tradução feita pelo diretor foi um site atraente e de fácil

O saraiva.com foi o terceiro site mais citado na pesquisa, tendo altos indicadores de freqüência de compra, e apresentando significativa diferença em relação a sua concorrente direta do mercado tradicional: dez pontos percentuais.

O saraiva.com tem sua marca integrada à das lojas tradicionais; apresenta, porém, um gerenciamento totalmente à parte.

Há uma incongruência, pois, apesar de apresentar o segundo maior índice em facilidade de encontrar-se o objeto procurado, também apresenta o maior índice de insatisfação dos clientes no quesito de design e interface digital com o usuário.

O shoptime.com foi o quarto site mais citado, e teve uma boa disposição em todas as categorias de freqüência de compras.

Os entrevistados classificaram este site como o segundo melhor em design e navegabilidade; consideraram-no, porém, altamente insatisfatório com relação à facilidade de encontrar-se o objeto procurado.

Apesar de o executivo entrevistado deste site considerar a concorrência com o americanas.com e submarino.com (excluindo o ponto frio.com como concorrente), as categorias de produtos mais comercializadas são material de informática e eletrônicos – produtos líderes de vendas do pontofrio.com.

O shoptime.com é o site que tem o mais forte recall ligado à televisão, em conseqüência de sua origem: ele começou

O submarino.com foi o segundo site mais citado espontaneamente pelos entrevistados. Apresentou, porém, uma variação percentual muito grande entre as categorias de freqüência de compra.

Este site, empatado com o americanas.com teve o maior índice em termos de design e navegabilidade, disparando na frente, com uma diferença de sete pontos percentuais em relação à facilidade de encontrar-se o objeto procurado.

Este é o único, dentre os sites mais citados, que se origina do mercado virtual, tendo como benchmark as operações da amazon.com.

Sua competência essencial, bastante valorizada pelo consumidor, é o acompanhamento e o conhecimento minucioso das características pessoais dos

97

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

tenha uma experiência excelente, em todos os aspectos relacionados às compras, leva o consumidor a perceber um diferencial das Lojas Americanas, em relação a suas concorrentes.

Outra vantagem competitiva dessa empresa é sua integração em tempo real com o estoque, que permite aos consumidores o conhecimento imediato da disponibilidade dos produtos.

Como vantagem adicional, a LASA virtual ainda dispõem de uma margem de reserva do estoque da tradicional. E, por trabalharem em parceria com diversos departamentos do varejo tradicional, apresentam algumas vantagens competitivas em relação a suas parcerias estratégicas – o que permite uma margem de segurança, principalmente quanto à negociação com fornecedores e sistemas de pagamento de serviços bancários.

navegação. Mas, ao que parece, o objetivo proposto não está consonante com a percepção do público consumidor; o pontofrio.com apresenta, entre os sites mais citados, o índice mais alto de insatisfação em relação a design e navegabilidade.

Um ponto de destaque desse site é a integração total com as lojas tradicionais. Neste parâmetro, todo o desenvolvimento foi realizado por uma equipe do próprio Ponto Frio, permitido grande integração com fornecedores, empresas de entrega, logística de distribuição e sistemas de pagamentos. Esta estratégia fez do site uma real extensão das lojas tradicionais da empresa.

como canal de TV comercial, o primeiro dos país.

Uma das vantagens competitivas deste site é sua integração total de marca, logística de distribuição e investimentos. Gera seu próprio conteúdo – e tem grande apelo, por trabalhar em parceria com os líderes de audiência da Rede Globo de Televisão.

consumidores nas compras virtuais.

Um dos grandes desafios que enfrentou foi criar sua marca em um mercado novo. Era o único dos sites que nunca tivera qualquer marca conhecida no mercado antes de sua entrada nele. Isto fez com que houvesse um aporte de capital significativo nos dois primeiros anos de sua existência; dava-lhe, em contrapartida, grande flexibilidade na montagem de parcerias estratégicas.

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4.3.1.2. Propaganda e Promoção.

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Integração de marca: sim. Contribuindo para recall dos consumidores deste novo canal de distribuição.

As mídias tradicionais – TV, rádio e jornal – têm menor expressividade nos sites de brand name forte.

Tem catálogo próprio; e sinergia com o canal tradicional: um divulga o outro.

Integração de marca: sim. Contribuindo para recall dos consumidores deste novo canal de distribuição.

As mídias tradicionais – TV, rádio e jornal – têm menor expressividade nos sites de brand name forte.

Tem catálogo próprio; e sinergia com o canal tradicional: um divulga o outro.

Integração de marca: sim. Contribuindo para recall dos consumidores deste novo canal de distribuição.

As mídias tradicionais – TV, rádio e jornal – têm menor expressividade nos sites de brand name forte.

Tem catálogo próprio; e sinergia com o canal tradicional: um divulga o outro.

Integração de marca: sim. Contribuindo para recall dos consumidores deste novo canal de distribuição.

As mídias tradicionais – TV, rádio e jornal – têm menor expressividade nos sites de brand name forte.

Tem catálogo próprio; e sinergia com o canal tradicional: um divulga o outro.

O submarino.com necessitou de grandes investimentos em marketing para construir sua marca; visando a atingir o share-of-mind dos concorrentes.

O site investiu fortemente em instrumentos de mídia de massa, a fim de ampliar o share de forma rápida e eficaz.

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4.3.1.3. Logística.

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Tempo de envio: Depende de quatro fatores – forma de pagamento, disponibilidade do estoque (próprio, fornecedor, etc.), tempo de processamento dentro do centro de distribuição (média de um dia), tempo real para nosso parceiro fazer a entrega.

A previsão de entrega pode ser conhecida pelo cliente, on-line, em tempo real, após ele escolher os produtos que deseja adquirir e informar seu CEP no local indicado.

Para os clientes, o tempo ideal é de até dois dias; mas podemos afirmar, já que esta pesquisa foi realizada com consumidores da cidade do Rio de Janeiro, que nenhum dos sites, na verdade, atende tal expectativa.

Tempo de envio: para capitais – e regiões circunvizinhas – da maioria dos Estados, caso haja estoque disponível, o prazo de entrega é de dois a seis dias úteis, após a aprovação do crédito; para as demais cidades, havendo o produto em estoque, far-se-á a entrega em de três a sete dias úteis, após a aprovação do crédito.

Nos outros estados do Brasil, nosso prazo de entrega varia de acordo com a disponibilidade dos produtos em nosso estoque e o local de entrega.

Informações sobre alterações de prazos através de e-mail.

Para os clientes, o tempo ideal é de até dois dias; mas podemos afirmar, já que esta pesquisa foi realizada com

Tempo de envio: varia muito. Para a cidade de São Paulo, de dois a quatro dias úteis; para o interior de outros Estados, de quatro a sete dias úteis. Essa informação aparece no site , no ato da compra.

Para os clientes, o tempo ideal é de até dois dias; mas podemos afirmar, já que esta pesquisa foi realizada com consumidores da cidade do Rio de Janeiro, que nenhum dos sites, na verdade, atende tal expectativa.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: não.

Cobertura geográfica: Brasil.

A maior parte das reclamações dos clientes diz respeito a este atributo,

Tempo de envio: varia bastante. Para os grandes centros, de dois a três dias úteis; para o interior dos Estados, cinco dias úteis; e para o Amazonas ou Roraima, até 25 dias úteis.

Para os clientes, o tempo ideal é de até dois dias; mas podemos afirmar, já que esta pesquisa foi realizada com consumidores da cidade do Rio de Janeiro, que nenhum dos sites, na verdade, atende tal expectativa.

Armazéns no Brasil: um.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: sim.

Cobertura geográfica: Brasil.

Estoque único ou integrado com as lojas físicas: sim,

Tempo de envio: Para calcular em quanto tempo seu pedido será entregue, é preciso somar o prazo de envio do produto solicitado ao prazo de entrega em sua região.

Para os clientes, o tempo ideal é de até dois dias; mas podemos afirmar, já que esta pesquisa foi realizada com consumidores da cidade do Rio de Janeiro, que nenhum dos sites, na verdade, atende tal expectativa.

Armazéns no Brasil: um.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: não.

Cobertura geográfica: Brasil.

Permissão do site ao consumidor de saber, em

100

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Armazéns no Brasil: um.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: sim.

Cobertura geográfica: Brasil.

Estoque único ou integrado com as lojas físicas: sim, 10% do estoque da LASA pode ser utilizado pelas americanas.com

Estoque integrado com fornecedores: sim.

Permissão do site ao consumidor de saber, em tempo real, como está indo sua entrega: sim.

A maior parte das reclamações dos clientes diz respeito a este atributo, principalmente no que se refere a prazo de entrega ou a disponibilidade em estoque.

O americanas.com foi o site com maior volume de citações de problemas.

consumidores da cidade do Rio de Janeiro, que nenhum dos sites, na verdade, atende tal expectativa.

Armazéns no Brasil: sete.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: não.

Cobertura geográfica: Brasil – exceto Rondônia.

Estoque único ou integrado com as lojas físicas: sim.

Permissão do site ao consumidor de saber, em tempo real, como está indo sua entrega: sim.

A maior parte das reclamações dos clientes diz respeito a este atributo, principalmente no que se refere a prazo de entrega ou a disponibilidade em estoque.

principalmente no que se refere a prazo de entrega ou a disponibilidade em estoque.

estoque único para os três canais

Estoque integrado com fornecedores: não.

Permissão do site ao consumidor de saber, em tempo real, como está indo sua entrega: sim.

A maior parte das reclamações dos clientes diz respeito a este atributo, principalmente no que se refere a prazo de entrega ou a disponibilidade em estoque.

O shoptime.com foi o site com o segundo maior volume de reclamações.

tempo real, como está indo sua entrega: sim

A maior parte das reclamações dos clientes diz respeito a este atributo, principalmente no que se refere a prazo de entrega ou a disponibilidade em estoque.

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4.3.1.4. Atendimento ao cliente.

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Call center: atendimento via e-mail e telefone 0800. Em breve, chat ao vivo.

Totalmente integrado com os demais canais.

Integração em real time com a Central de Atendimento.

Os indicadores dos contatos são utilizados para a análise do comportamento do consumidor e a melhora do relacionamento com ele em todas as etapas da venda.

Futuramente haverá integração dos canais de vendas.

Call center: atendimento via e-mail e telefone 0800. Em breve, chat ao vivo.

Totalmente integrado com os demais canais.

Há a integração dos canais de vendas.

Call center: atendimento via e-mail e telefone. Em breve, chat ao vivo.

Call center: atendimento via e-mail e telefone 0800. Em breve, chat ao vivo.

Totalmente integrado com os demais canais.

Integração em real time com a Central de Atendimento.

Os indicadores dos contatos são utilizados para a análise do comportamento do consumidor e a melhora do relacionamento com ele em todas as etapas da venda.

Há integração dos canais de vendas.

Obteve o maior índice relativo ao atendimento ao consumidor.

Call center: atendimento via e-mail e telefone 0800. Em breve, chat ao vivo.

Integração em real time com a Central de Atendimento.

Os indicadores dos contatos são utilizados para a análise do comportamento do consumidor e a melhora do relacionamento com ele em todas as etapas da venda.

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4.3.1.5.Modelo Estratégico de Negócio.

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Click and mortar - representa a migração do canal físico para a Web, desde sua fundação; sua receita provém apenas da venda de produtos previamente comprados.

De início, o capital era 100% da LASA, mas em companhias separadas: o negócio virtual e o tradicional só se integravam na marca. Hoje esta forma de gerenciar está mudando, para se unificarem certas áreas – estratégia denominada “convergência de mídias”.

A linha de produtos do canal virtual complementa a do físico. Hoje oferece produtos que as lojas não têm: livros e eletrodomésticos. E assume que os sites são concorrentes, cada qual em uma categoria de produtos.

Competências essenciais: Supply Chain e CRM.

Click and mortar - representa a migração do canal físico para a Web, desde sua fundação; sua receita provém apenas da venda de produtos previamente comprados.

De início, houve integração total da marca e das equipes. Então, após período de baixo retorno nas vendas, a equipe de Marketing se desligou. Mas não há investimentos diferentes, a empresa é una. E a linha de produtos do canal virtual é a mesma do físico, assim como os preços.

Os concorrentes são o americanas.com, o shoptime.com e o submarino.com; mas ressalta que comercializa produtos de alto ticket médio, visando a um maior retorno de capital.

Competências essenciais: parceria com fornecedores, logística de distribuição e sistemas de pagamentos.

Click and mortar - representa a migração do canal físico para a Web, desde sua fundação; sua receita provém apenas da venda de produtos.

Há integração total da marca, desde o inicio.

A linha de produtos comercializada nas lojas virtual e nas lojas física apresenta pequenas diferenças.

Varejista virtual – opera, desde sua fundação, utilizando unicamente o canal virtual. Não tem lojas físicas. Sua receita provém apenas da venda de produtos.

Inicialmente foi um canal de TV, passando pela venda de catálogos até entrar na Internet. Desde o início há integração total da marca, do canal de TV e da logística. Só há separação na área de Marketing e produto, nem tampouco investimentos diferentes, a empresa é uma.

Os produtos que oferece são os mesmo comercializados nos demais canais, mas pode haver diferença nos preços – mas só são comercializados produtos já estocados.

Seus maiores concorrentes: americanas.com e submarino.com.

Varejista virtual – opera, desde sua fundação, utilizando unicamente o canal virtual. Não tem lojas físicas. Sua receita provém apenas da venda de produtos – 90% dos quais são comprados, sendo o restante adquirido após o pedido.

Oferece produtos tradicionais do mercado físico, como serviços específicos da Web –estratégia que vem mantendo desde sua fundação.

Competência essencial: conhecer a experiência dos consumidores.

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4.3.1.6. Segurança.

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Certificado pela Verisign.

Os dados do cliente são criptografados, sendo que os do cartão são apagados após a efetuação da compra.

É possível fazer-se um cadastramento com senha e log-in, para facilitar-se o reconhecimento.

Formas de pagamento: cartão de crédito, boleto bancário, débito em conta, financiamento e cheque pré-datado.

Embora os sites ofereçam formas de pagamento bem semelhantes, o cliente classi fica o americanas.com como o pior. E nenhum deles tem a modalidade considerada ideal pelos clientes: contra-entrega.

Não comercializa dados de clientes, mas usa-os como instrumento de marketing.

Certificado pela Verisign.

Os dados do cliente são gerados em ambiente seguro, só acessível com senha.

Formas de pagamento: cartão de crédito, cheque pré-datado, boleto bancário e consórcio.

Embora os sites ofereçam formas de pagamento bem semelhantes, só o pontofrio.com tem a modalidade consórcio. E nenhum deles oferece a modalidade considerada ideal pelos clientes: contra-entrega.

Não comercializa dados de clientes, mas usam-nos para enviar-lhes e-mails ou como instrumento de marketing; e pode passar alguns deles aos parceiros comerciais.

Utiliza cookies para agilizar a experiência de compra do cliente e determinar suas necessidades.

Certificado pela Verisign.

Os dados do cliente são criptografados, antes de serem transferidos. O site da Saraiva utiliza cookies para criar uma identificação do seu computador no sistema.

Formas de pagamento: cartão de crédito, boleto bancário e débito em conta.

Os consumidores se declaram insatisfeitos em relação a todas as formas dispostas, pois nenhum deles têm a modalidade que consideram ideal: contra-entrega.

Certificado pela Verisign.

Os dados do cliente são criptografados, antes de serem transmitidos (SSL), e não se geram dados de cartões de crédito.

Formas de pagamento: cartão de crédito, débito em conta, boleto bancário – via correio e on-line – , financiamento e cheque pré-datado.

Embora os sites ofereçam formas de pagamento bem semelhantes, o cliente classifica o shoptime.com como o melhor. E nenhum deles tem a modalidade considerada ideal pelos clientes: contra-entrega.

Não comercializa dados de clientes, mas usa-os em seu próprio mailing.

Certificado pela Verisign.

Os dados do cliente são criptografados, antes de serem transmitidos (SSL), e arquivados em ambiente interno seguro.

Formas de pagamento: cartão de crédito, boleto bancário e débito em conta.

Nenhum dos sites oferece a forma de pagamento considerada ideal pelos clientes: contra-entrega.

Não divulga dados de clientes.

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4.3.1.7. Estratégias de Fidelização.

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Cartão fidelidade: SmartClub.

Políticas claras e acessíveis.

Call center integrado aos demais canais.

Os indicadores dos contatos são utilizados para a análise do comportamento do cliente e melhora do relacionamento com ele nas etapas da venda.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: sim.

O site permite ao consumidor saber, em tempo real, se há disponibilidade do produto que adquiriu, e também como está sua entrega: sim.

Tem o segundo lugar nos índices de recomendação por amigos (com o submarino.com).

Não tem cartão fidelidade.

Mantém os mesmos preços nos canais.

Call center integrado aos demais canais.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: não.

O site permite ao consumidor saber, em tempo real, como está sua entrega: sim.

Não tem cartão fidelidade.

Não há consonância de preços nos canais.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: não.

Tem os índices mais elevados em recomendação através de amigos.

Não tem cartão fidelidade.

Tenta manter os mesmos preços nos canais – mas isto não é uma regra.

Call center integrado aos demais canais.

Tem os índices mais elevados em prazo de entrega e formas de pagamento.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: sim.

O site permite ao consumidor saber, em tempo real, se há disponibilidade do produto que adquiriu, e também como está sua entrega: sim.

Cartão fidelidade próprio: Acumule Leagues, em parceria com o do Unibanco.

Políticas claras e acessíveis.

Tem os índices mais elevados em facilidade de se encontrar o produto desejado.

Os indicadores dos contatos são utilizados para a análise do comportamento do cliente e melhora do relacionamento com ele nas etapas da venda.

Controle de estoque integrado ao site, em tempo real: não.

O site permite ao consumidor saber, em tempo real, como está sua entrega: sim.

Tem o segundo lugar nos índices de recomendação por amigos (com o americanas.com).

105

4.3.1.8. Política de Troca/Retorno.

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Troca só permitida por quatro razões: insatisfação; defeito; erro operacional ou de especificação do produto; e troca / restituição de produto por iniciativa da LASA, por um desses três procedimentos:

a. Cancelamento automático do pedido e liberação dos produtos adquiridos, devido à impossibi lidade de execução do débito no cartão de crédito do cliente, ao vencimento do boleto bancário ou à não-confirmação de dados;

b. Restituição do valor pago, na modalidade utilizada na compra, por ser inviável a entrega – pela inexistência / inacessibilidade do endereço dado pelo cliente ou pela falta da mercadoria, indevidamente adquirida, então, em função de falha no sistema integrado estoque / vendas; ou

c. Troca do produto por outro, escolhido pelo cliente, se estiver em falta no estoque, tendo sido oferecida por falha do sistema. Cobrar-se-á a diferença de preço entre os produtos ao cliente, se o produto novo for mais caro; se ocorrer o inverso, ser-lhe-á restituída a diferença..

Não há política de trocas e retorno descrita no site.

Não há política de trocas e retorno descrita no site.

Não há política de trocas e retorno descrita no site.

A troca é permitida por três razões:

1. Desistência: a solicitação deve ser feita em até sete dias corridos, a partir da data de recebimento da mercadoria – a qual não pode apresentar violação no lacre da embalagem, nem qualquer outro indício de uso – , que tem de vir com sua respectiva nota fiscal.

2. Defeito do Produto: como medida preventiva, no ato da entrega, o cliente deve examinar com todo cuidado a embalagem do Submarino que acondiciona o produto. Se ele só perceber que o produto apresenta algum tipo de imperfeição – defeito de fabricação, danos causados por manuseio ou transporte – após aceitar a entrega, terá 30 (trinta) dias corridos para informar sobre o problema.

3. Erro operacional ou de especificação de produtos: como medida preventiva, no ato da entrega, o cliente deve examinar com todo cuidado a embalagem do Submarino que acondiciona o produto.

106

4.3.2. Análise Comparativa Consolidada

Esta modalidade de análise traz a consolidação das informações analisadas neste estudo, sob a

forma de um quadro comparativo em que se pode visualizar, de forma linear e cruzada, a

interrelação entre os parâmetros e os dados fornecidos pelos sites.

No quadro a seguir, serão apresentadas as informações mais relevantes, de forma visualmente

ordenada e objetiva, o que possibilita uma discussão mais precisa e minuciosa do proposto

nesta dissertação.

112

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Design e Interface Digital com o Usuário.

Os consumidores o apontaram como o melhor em design e navegabilidade, empatado com o submarino.com

Os consumidores o apontaramcomo o pior, neste parâmetro.

Os consumidores revelam alto grau de insatisfação neste parâmetro.

Os consumidores o apontaram como o melhor site (empatado com o americanas.com).

Os consumidores o consideram o melhor em navegabilidade, empatado com americanas.com, design e em encontro do produto.

Propaganda e Promoção.

As mídias tradicionais: TV, rádio e jornal. Catálogo próprio e sinergia com o canal tradicional: um divulga o outro.

As mídias tradicionais: TV, rádio e jornal. Catálogo próprio e sinergia com o canal tradicional: um divulga o outro.

As mídias tradicionais: TV, rádio e jornal. Catálogo próprio.

Forte recall de TV, catálogo próprio e sinergia com o canal tradicional: um divulga o outro.

Investiu fortemente em instrumentos de mídia de massa, visando a ampliar o share de forma rápida e eficaz.

Logística. Respostas on-line, em tempo real: disponibilidade de produtos, previsão e tracking da entrega Integrado aos fornecedores.

Previsões de entrega fixas, só variando em relação à cobertura geográfica. Estoque integrado ao das lojas físicas. Respostas on-line, em tempo real: tracking da entrega.

Previsões de entrega fixas, só variando em relação à cobertura geográfica.

Previsões de entrega fixas, só variando em relação à cobertura geográfica. Respostas on-line, em tempo real: disponibilidade de produtos e tracking da entrega.

Respostas on-line , em tempo real: previsão e tracking da entrega. O controle de estoque não é integrado ao site, nem aos fornecedores.

113

Americanas Pontofrio Saraiva Shoptime Submarino

Atendimento ao Cliente

Atendimento via e-mail e telefone 0800, integrado aos demais canais. Em breve, chat. Os indicadores dos contatos são utilizados para análise do comportamento do consumidor.

Atendimento via e-mail e telefone 0800. Em breve, chat. Integrado aos demais canais.

Atendimento via e-mail e telefone. Integrado aos demais canais.

Atendimento via e-mail e telefone 0800. Em breve, chat. Integrado aos demais canais.Obteve os índices mais altos em relação a este parâmetro.

Atendimento via e-mail e telefone 0800. Em breve, chat. Utilizam-se os índices dos contatos na análise do comportamento do consumidor.

Modelo Estratégico de Negócio.

Click and Mortar. Integração com a marca, separação parcial do gerenciamento e investimento externo.

Click and Mortar. Integração com a marca, gerenciamento e investimento da loja tradicional.

Click and Mortar. Integração com a marca e separação total de gerenciamento.

Varejista virtual. Integração com a marca e o gerenciamento.

Varejista virtual. Nova marca.

Segurança Verisign – dados criptografados, sendo que os do cartão do cliente são apagados logo após a compra, e não vende informações cadastrais.

Verisign – dados criptografados.

4.3.2.1. Verisign - dados Criptografados.

Verisign - dados criptografados, sendo que não se gera nenhum dos cartões de crédito, e não comercializa informações cadastrais.

Verisign - dados criptografados e arquivados em ambiente interno seguro, e não vende informações dos clientes, que o consideram o mais seguro.

Estratégias de Fidelização.

Cartão fidelidade: Smart Club, o cartão mais citado pelos pesquisados.

Não tem cartão fidelidade. Não tem cartão fidelidade

Não tem cartão fidelidade. Cartão fidelidade próprio, mas não citado pelos pesquisados.

Política de Troca/ Retorno.

Troca permitida por quatro razões: defeito; erro operacional ou de especificação do produto; insatisfação; troca de produto ou restituição por iniciativa da LASA. .

Não há política de troca e retorno descrita no site.

Não há política de trocas e retorno descrita no site.

Não há política de troca e retorno descrita no site

Troca só permitida por três razões: desistência; erro operacional ou de especificação do produto.

114

CONCLUSÃO

A maior contribuição deste estudo talvez seja o aprofundamento e análise do comportamento

das lojas de departamento virtuais sob a ótica de parâmetros pré-estabelecidos, o que permite

uma avaliação por parte da indústria de lojas de departamentos em relação às estratégias que

estão sendo adotadas pelos varejistas virtuais. Além de servir como ponto de partida para o

estabelecimento de uma estratégia de entrada no mercado por lojas de varejo tradicional que

ainda não dispõem de seu canal on-line, este estudo ainda pode contribuir como fonte de

informação sobre as lojas de departamentos virtuais, tornando-se útil a estudiosos e

professores da área ou similares.

Qualquer avaliação é, em princípio, subjetiva. Por isso, não se pode exigir exatidão das

avaliações e estimativas aqui apresentadas. A imprecisão a elas inerente não reflete a

qualidade do modelo, mas a incerteza decorrente da imaturidade do mercado em questão, cujo

comportamento ainda não permite antever padrões definidos, o que dificulta a escolha de

alternativas de futuros investimentos por parte de qualquer empresa que esteja, ou pretenda

ingressar neste segmento de negócios.

O design e a interface digital com os usuários funcionam como as vitrines do comércio

eletrônico. O dinamismo e a capacidade de facilitar para o cliente a busca e a localização dos

produtos que ele procura são objetivos comuns a todos os varejistas virtuais – objetivos estes

que alguns dos sites de vendas pela Web conseguem atingir plenamente. Quanto mais variadas

e numerosas forem as categorias, mais complexa tornar-se-á a interface com o usuário.

Apesar do resultado dessa equação composta pelas variáveis quantidade e variedade da oferta

versus complexidade de navegação levarem à conclusão formulada no parágrafo anterior, os

sites da americanas.com e submarino.com, por exemplo, mostram ser possível manter uma

certa simplicidade de navegação e, conseqüentemente, facilitar o processo de compra de seus

consumidores. Essa conclusão é sustentada também pela constatação de que, mesmo com

grande quantidade e variedade de produtos, os varejistas virtuais vêm buscando uma maior

facilidade de busca e localização dos produtos procurados pelos clientes, o que mostra a

preocupação com estes aspectos como um diferencial competitivo claro para os sites que

conseguirem atingir tais requisitos. Pode-se concluir, ainda, que a quantidade de produtos não

115

está necessária e diretamente ligada ao grau de facilidade de encontrar o produto desejado, na

medida em que os sites possuem mecanismos complexos de busca que facilitam a interação

dos consumidores com as lojas virtuais e a provável conversão de uma mera passagem pelo

site em uma compra.

Dessa forma, também se pode afirmar que como os produtos estão cada vez mais parecidos e

as estratégias de preço e promoção podem ser facilmente copiadas pela concorrência, as

companhias que não se concentrarem nas características de seus produtos e serviços estarão,

provavelmente, em grande desvantagem competitiva, principalmente em relação às que

agregarem valor ao produto através de serviços extras.

Empresas como americanas.com, pontofrio.com e shoptime.com, que utilizam promoções

integradas entre o site e as lojas convencionais/canal de televisão, tendem a obter maior

sinergia na mídia e, conseqüentemente, aumento do share-of-mind, além de obterem uma

significativa redução nos custos de marketing, como decorrência desta sinergia. Um brand

name forte pode auxiliar ainda mais a lembrança do consumidor e diminuir o investimento em

mídias de massa. Esse raciocínio só encontra uma exceção em um dos sites mais citados, o

submarino.com, que teve a necessidade de um esforço maior para a criação de share-of-mind,

devido ao fato de não possuir uma marca de renome. Esta ação teve um alto impacto nos

custos iniciais de operação da loja virtual, em decorrência do forte investimento em ações

necessárias de marketing de marca.

Outro mecanismo de promoção utilizado pelos grandes sites é a estratégia de marketing

direto, que pode ser onerosa nos meios tradicionais, mas bastante acessível no meio

eletrônico. Esta é a estratégia que está sendo adotada pela maioria dos sites citados neste

estudo.

A sinergia promocional entre os canais de distribuição pode otimizar o investimento em mídia

e, no caso de marcas conhecidas e de credibilidade, poderá incrementar as vendas no meio

eletrônico.

As promoções na Internet ainda podem contar com dois grandes aliados: os sites de busca e a

“indicação dos amigos”. Este segundo fator tem um peso muito grande na rede e está

116

intimamente ligado à fidelidade dos clientes e à qualidade do atendimento dos sites, além da

credibilidade da marca.

Estudos revelam ainda que manter os clientes antigos é mais lucrativo do que investir em

clientes novos, pois o esforço de marketing despendido para que estes (os antigos) façam

compras chega a ser cinco vezes menor do que com novos consumidores, o que resulta em

reduções significativas de custo, aumento da freqüência e do volume de compras. É sempre

bom lembrar que clientes antigos, quando satisfeitos, costumam brindar a empresa com uma

preciosa propaganda boca-a-boca – dentre todas, a mais eficaz – e que, além disso, ao perder

um cliente, a empresa perde automaticamente, junto com ele, todas as compras futuras que

faria. (Kotler e Armstrong, 1995)

Reichheld e Schefter (2000) afirmam que os custos de aquisição de um novo cliente na

Internet são muito maiores que no comércio tradicional, sendo necessários três anos, em

média, para que o lucro gerado por um cliente pague os investimentos realizados neste

processo de conquista. E segundo Granuzzo (2001), quando realizada a comparação dos

varejistas que só vendem pela Internet àqueles que também vendem em lojas físicas, constata-

se que os virtuais despendem entre 20% e 40% a mais do que os outros para conquistar um

novo cliente. Portanto, para ser lucrativo, um site precisa ter clientes fiéis. Esta informação é

confirmada neste estudo, pois os cartões de fidelidade ainda não são um hábito entre os

internautas, porém os dois maiores sites apresentam suas opções próprias, o que pode

caracterizar uma tendência de mercado.

Com a redução da distância entre fornecedores e clientes e das barreiras de entrada em novos

negócios, o mercado torna-se muito mais dinâmico. Por isso, as empresas devem manter-se

atentas às mudanças do mercado, para poderem ajustar sempre suas ofertas e oferecer ao

consumidor serviços de qualidade, de modo a possibilitar a preservação de sua fidelidade.

É importante frisar, outrossim, que a definição de serviços de qualidade não necessariamente

envolve o entendimento de que estes sejam os que apresentam melhores índices no mercado,

mas os que melhor atendem aos desejos, necessidades e expectativas de seus clientes. Quando

se torna inevitável a decisão entre dois produtos semelhantes, o cliente escolhe o que

apresenta o maior valor agregado, segundo sua percepção. Assim, o que importa, no produto,

não é o valor a ele atribuído pelo mercado em geral, segundo as mais exatas estatísticas: o que

117

conta mesmo é o valor percebido nele por cada consumidor individual, por aquele cliente em

particular, com seus gostos e valores específicos (Kotler e Armstrong 1995). E precisamente

por isso é que se torna tão fundamental traçar este perfil da forma mais precisa possível.

Modernos call centers estão sendo integrados à rede e permitindo o auxílio a potenciais

clientes on-line, em tempo real. Da mesma forma, para a maioria dos sites de vendas on-line,

apesar de disporem de atendimento básico via telefone, a integração on-line é encarada como

uma tendência clara a ser seguida pelos varejistas virtuais que pretendem oferecer serviços e

agregar valor como uma ferramenta de conversão de visitas em compras e de fidelização de

potenciais compradores on-line. Os dois maiores sites de vendas on-line revelaram que ainda

estudam – e conseqüentemente aprendem – muito do comportamento do cliente através de sua

navegação na rede.

Políticas claras de trocas de mercadorias, no entanto, só estão disponíveis nos dois sites mais

citados. São muito parecidas em conteúdo, demonstrando uma conceituação semelhante em

relação ao comportamento do consumidor. As trocas podem ser efetuadas por insatisfação,

defeito ou erro operacional. Esta forma transparente de se lidar com a possibilidade de troca é

uma manifestação de respeito ao consumidor, que vem tomando consciência crescente de seus

direitos. O site da americanas.com estuda, inclusive, a possibilidade de utilizar a sua rede de

varejo tradicional como ponto de troca, criando uma maior facilidade para o consumidor; este

procedimento poderá se tornar um diferencial competitivo significativo pois, dentre os sites

mais citados, este é, de longe, o que apresenta a maior cobertura geográfica dentro do

território nacional com suas lojas tradicionais.

Inevitavelmente, as formas tradicionais de logística dos vários canais distribuição também

deverão passar por grande transformação e evolução estrutural: algumas vezes, as pessoas

estão apenas "surfando" pela Internet e sentem o impulso irresistível de fazer compras.

Em decorrência do fato de o consumidor perceber o enorme avanço tecnológico envolvido na

transformação dos canais eletrônicos, cria-se nele, quase sempre, a expectativa de que a

entrega do produto que adquire seja feita, literalmente, no dia seguinte. Para satisfazer a esta

expectativa, então, não bastará às organizações varejistas conectarem-se a seu consumidor

final: elas precisarão, também, automatizar-se internamente, de forma a agilizar seu processo

interno. Respostas on-line e em tempo real sobre disponibilidade de produtos, previsão e

118

acompanhamento da entrega são vantagens competitivas que agregam valor ao produto,

principalmente se conseguirem reverter a desconfiança existente no consumidor em relação à

confiabilidade da entrega – uma das maiores restrições atuais às compras na Internet.

Os sites devem buscar a estruturação de seus serviços, gerando um maior valor agregado para

seus clientes. Isto representa a oferta de um serviço de melhor qualidade que seja perceptível

e atenda de forma mais eficiente às necessidades e às expectativas de seus consumidores.

Como já foi mencionado anteriormente, excetuando-se os novos canais exclusivos de

comercialização na rede, todos os demais integraram as marcas de forma total, com o objetivo

claro de criação de um processo de sinergia. Essa estratégia é corroborada por Turban et al.

(2000) em suas previsões para o comércio eletrônico, em que aponta o reconhecimento da

marca como um fator diferencial. Dessa forma, alguns dos varejistas virtuais, como a

Americanas, optaram por separar o gerenciamento da parte tradicional do da virtual, mas

estão, mesmo assim, revendo este conceito, com a intenção clara de otimizar custos e

operações, em busca de uma maior sinergia entre as áreas operacionais. O modelo click-and-

mortar parece ser a escolha mais racional, nestes dias, uma vez que se pode obter sinergia e

também uma possível otimização de custos e dos investimentos iniciais na futura operação.

Este estudo também mostrou a urgência de os varejistas virtuais desenvolverem políticas que

incluam informações detalhadas de seus procedimentos e políticas relativas à segurança e à

privacidade dos dados dos clientes, como mecanismo estratégico para a criação e

consolidação de relações de confiança entre os sites de varejo on-line e os compradores na

Web. Apesar de todos os sites estudados serem associados à Verisign, muitos não esclarecem

aos clientes o significado desta certificação, nem disponibilizam informações sobre o sigilo

relativo aos dados dos seus cartões de crédito. E, das cinco lojas virtuais analisadas, somente

três informam que não comercializam seus dados cadastrais.

Segundo Granuzzo (2001), a Internet possibilitou o surgimento de novos negócios, antes

inexistentes ou inviáveis. O trade-off entre riqueza e alcance foi quebrado. Com o uso da

Internet, é possível ter os dois ao mesmo tempo.

O crescimento do varejo está diretamente relacionado à situação econômica que o país estiver

vivenciando, sendo vulnerável, pois, ao que acontece no ambiente macroeconômico como um

119

todo. A utilização da Internet como alternativa de estratégia de distribuição pode representar

uma vantagem sustentável para as empresas, já que uma dos principais pontos positivos da

realização de operações pela Internet é a proximidade do consumidor que ela possibilita, pela

interatividade inerente ao tipo de transação que oferece. As informações decorrentes do

estreitamento desta relação constituem importantes inputs para o database marketing da

empresa, que poderão ser utilizados para posicioná-la estrategicamente no mercado.

Muitos produtos oferecidos foram – e muitos, certamente, ainda serão – afetados pelo advento

das transações eletrônicas. Pequenas agendas eletrônicas, relógios, telefones celulares,

televisões: são inúmeros os produtos adaptados para poderem conectar a Internet, o correio

eletrônico. A oferta destes produtos facilita e incentiva operações no mercado digital.

Isto não significa que se esteja prevendo o fim dos canais tradicionais de varejo, mas sim que

se vem observando um vertiginoso crescimento dos novos canais eletrônicos, os quais

agregam cada vez mais valor para os consumidores; através de alternativas mais eficientes e

menos onerosas de distribuição, os novos canais de comunicação criam novas formas de

acesso mútuo, individual e personalizado, entre ele e o mercado, capaz de oferecer produtos e

serviços cada vez mais customizados.

As empresas enfrentam, ainda, o desafio de saber adequar seu negócio a este novo contexto.

O simples ingresso no comércio eletrônico não resolve todos os problemas da modernização,

mas pode proporcionar novas oportunidades e conquistas, além de incrementar o

conhecimento do seu cliente, possibilitando o desenvolvimento de estratégias voltadas para

ele, para seus interesses e preferências específicos.

Muito há, com certeza, para todos aprenderem acerca dos negócios efetuados pela Internet. O

consumidor, cheio de paradigmas e eventuais rejeições, precisa ainda habituar-se às

circunstâncias deste novo tipo de transação: por um lado, o fato de comprar o produto sem

tocá-lo, sem ver o vendedor; e por outro, as organizações varejistas, compelidas a se

reestruturarem, precisam dispor de processos ágeis e eficientes que possam suprir as

expectativas do novo consumidor – muito mais exigente.

Conhecer a concorrência é fundamental para a permanência de uma empresa no mercado;

para isso, é necessário que ela se mantenha atualizada sobre o que está ocorrendo nele,

120

procurando extrair o melhor das opções existentes, na busca de melhores resultados. A

introdução de novas alternativas eletrônicas – como as novas opções de canais de distribuição,

por exemplo – trazem vários benefícios às organizações varejistas, dentre os quais a

possibilidade de oferecer valor agregado ao cliente, através de serviços extras, como descrito

a seguir:

Estes serviços de valor agregado deverão incluir, pois, serviços de suporte e atendimento ao

consumidor 24 horas, durante os sete dias de semana; fornecimento de um número

incomparavelmente maior de informações aos clientes do que eles poderiam obter nos pontos

de vendas das lojas convencionais; otimização dos custos administrativos, estocagem e

aprofundamento do relacionamento com o consumidor.

Dos sites mais citados na pesquisa com os consumidores e na análise dos parâmetros da

taxonomia pode-se concluir que modelos de negócios como o adotado pelo site

americanas.com parece ser o que agrega mais componentes que contribuem positivamente

para o sucesso de um varejista virtual, levando-se em consideração o seu movimento para o

futuro, já que apresenta os requisitos descritos a seguir – apontados por este estudo como

fatores fundamentais para aquisição de vantagens competitivas estratégicas para uma loja de

varejo virtual nos próximos anos.

Estes requisitos envolvem a implementação de facilidade na busca de produtos, apesar da

complexidade da quantidade e variedade de produtos, integração com a marca tradicional e

com os departamentos internos em busca de redução de custos e racionalização das operações

e sinergia nas ações promocionais para otimização dos resultados, além de integração do

estoque permitindo resposta on-line e em tempo real para os consumidores.

A análise do impacto da Internet no comportamento da indústria das lojas de departamentos

virtuais deverá levar em consideração também a implementação de itens como um modelo

estratégico de negócios click-and-mortar migrando a credibilidade dos negócios tradicionais

para a Web, integração das ações back-office com os fornecedores até o front-office com os

clientes e criando transparência na comunicação com os clientes sobre os dados cadastrais que

este último fornece à rede virtual, além buscar confiança que é construída no momento da

compra através da existência de uma série de cerificações e comunicados de segurança que o

sistema fornece aos consumidores. Os sites de varejo on-line também devem prestar atenção,

121

dentro da construção de uma relação de confiança com o consumidor on-line, a fatores como

a credibilidade na entrega dos produtos e transparência na comunicação através de

mecanismos de rastreamento de produtos e canais de comunicação integrados com os

consumidores, implantação de uma política clara de troca e retorno dos produtos aumentando

a credibilidade do site com o consumidor. Neste parâmetro, a análise mostra que a inclusão da

possibilidade de troca na rede tradicional pode ser um diferencial para os varejistas virtuais.

As lojas de departamento virtuais líderes de mercado estão, ou planejam estar, totalmente

integradas ao seu mercado de varejo tradicional. Esta convergência de canais traz benefícios a

ambos, varejo virtual e tradicional, sendo uma tendência importante a ser adotada por novos

entrantes neste mercado. Isto se transforma em uma vantagem competitiva ainda maior para

as empresas varejistas tradicionais que já possuem uma marca com credibilidade e equipe de

back-office operando eficiente e eficazmente. As alternativas dentro do escopo das

capacidades da Internet são inúmeras e as empresa tem o desafio de maximizar e otimizar o

uso dos recursos disponíveis. Porém a integração das estratégias do varejo virtual deve estar

alinhada às adotadas no varejo tradicional.

122

GLOSSÁRIO

Agente Inteligente – São softwares desenvolvidos com técnicas de IA - Inteligência Artificial

(campo da informática que tenta transpor – para os sistemas computadorizados atuais e dos

próximos anos – os mesmos parâmetros do processo de aprendizado humano através de

ferramentas conhecidas como redes neurais – que buscam reproduzir o funcionamento das

redes neurais humanas – e métodos de tomada de decisão por inferência e com o uso de regras

e padrões definidos pela heurística). Estes softwares são capazes de executar tarefas e tomar

decisões baseados na experiência e no repertório de erros/acertos catalogados em suas bases

de conhecimento.

Balcão de ajuda (Help Desk) – serviço às vezes integrado às melhores práticas de CRM, que

visa a esclarecer dúvidas dos clientes e responder solicitações ou reclamações feitas por eles,

através de diversos meios de comunicação (telefone, fax e Internet).

Brand Name – Nome de marca - “É o nome da marca, sua parte verbal, por oposição à

pictórica” (Moreira et al, 1996, p. 59)

Chat – Conversa informal – É a forma eletrônica de diálogo, via Internet, que se processa em

tempo real. Existem chat de texto, de voz e de vídeo.

Competências Essenciais (Core Competencies) – Hamel & Prahalad (1995) as definem como

o conjunto de habilidades e tecnologias que, ao se desenvolverem dentro da empresa,

alicerçam sua evolução tecnológica – isto é, conhecimentos acumulados ao longo do tempo e

empregados para inovar em processos e/ou produtos. Estão presentes na experiência e no

conhecimento tácito dos funcionários, na forma como ocorre a troca de conhecimentos entre

pessoas e departamentos, no sólido engajamento dos integrantes da corporação e na maneira

pela qual tudo isso se relaciona para solucionar problemas complexos, envolvendo e

integrando diferentes tecnologias em um mesmo processo. Em suma: são as características

estruturais e particularidades funcionais inerentes a cada organização, utilizadas para valorizar

o cliente através de produtos inovadores.

Cookie – É a definição de um arquivo enviado do servidor de rede ao disco rígido do usuário

ao entrar em certos sites da Web. Este arquivo permite que os servidores, no caso, lojas de

123

departamento, rastreiem as preferências e padrões dos consumidores. Deste modo, em uma

visita posterior ao mesmo site, os servidores reconhecem o cookie e tornam-se aptos a usar a

informação nele armazenada para personalizar o que será enviado ao usuário. Os cookies não

lêem o disco rígido.

CRM – Customer Relationship Management - Gerenciamento de relacionamento com o

cliente – CRM é uma estratégia de negócio totalmente voltada ao entendimento e à

antecipação das necessidades dos clientes atuais e a potenciais de uma empresa. Do ponto de

vista tecnológico, CRM envolve capturar dados do cliente ao longo de toda a empresa,

consolidar todos os dados capturados interna e externamente em banco de dados central,

analisar dados consolidados, distribuir os resultados da análise aos vários pontos de contato

com cliente e usar esta informação ao interagir com cliente através de qualquer ponto de

contato com a empresa. (Peppers & Rogers apud Gartner Group. 2000)

Data mining – É uma ferramenta que analisa a base de dados em busca de padrões de

consumo ou formas de relacionamentos para posterior uso comercial. Este instrumento utiliza

avançados métodos estatísticos e, algumas vezes, software de inteligência artificial ou redes

neurais de computação. O maior objetivo do data mining é descobrir relações antes

desconhecidas dentro dos dados dispostos na base de dados. Os departamentos de marketing

podem utilizar estas informações para criar novas estratégias de propaganda e publicidade e

fazer previsões de desenvolvimento de mercado.

Firewall – (tradução: parede corta-fogo, barreira de proteção) – Um dispositivo de segurança

na Internet localizado entre uma rede privada e a Internet, de forma a impedir que usuários

não autorizados tenham acessos a arquivos da rede privada.

Lojas de Departamentos – estabelecimentos de grande porte (acima de 4.000 m²), que

oferecem ampla variedade de produtos e organizam a exposição de suas mercadorias por

departamento, oferecendo atendimento de alto nível aos clientes. (Parente, 2000)

Lojas de departamentos e de descontos oferecem número semelhante de unidades de

produtos; mas as primeiras costumam trabalhar com mais marcas e tamanhos em cada

categoria, enquanto as últimas tendem a oferecer variedade maior de categorias de produtos.

124

Lojas de Departamentos Virtuais – prestadoras de uma gama de serviços ao cliente, que

trabalham com mais de um tipo de produto não-alimentício, cuja apresentação categorizam

por departamentos. Fazem a comercialização de seus produtos via Web, utilizando a Internet

como seu canal único – por exemplo: submarino.com ou complementar – por exemplo:

americanas.com – de distribuição. Têm linhas segmentadas de produtos: “duros” (hard):

eletrodomésticos, utensílios, ferramentas e móveis – por exemplo: Ponto Frio – ou “moles”

(soft): roupas e acessórios, cama e mesa, calçados – por exemplo: Renner.

Lojas de Descontos – formato de incomparável sucesso nos Estados Unidos (Parente, 2000).

“Trata-se de versão despojada e mais eficiente das lojas de departamentos, que usa o sistema

de auto-serviço e é direcionada para o segmento sensível a preço.” (Parente, 2000, p. 34)

Mercado ou Comércio Eletrônico B2C (Business to Consumer) – compra/venda/troca de

produtos, serviços e informações através de rede de computadores, incluída a Internet. Para

esta pesquisa, especificamente, todo varejo realizado na Internet que se dirige ao público

consumidor final de produtos.

Participação de Mercado (Market–Share) – parcela de mercado controlada por um produto,

segmento varejista ou – no caso especifico deste trabalho – rede de lojas de departamentos.

Esta denominação é, muito freqüentemente, atribuída à meta que se deseja alcançar em

determinado segmento de mercado. (Moreira et al, 1996, p. 247)

Share-Of-Mind - Percentual de Participação na Mente do Consumidor – nível de

conhecimento e lembrança que o consumidor tem de marcas, produtos, serviços e –

particularmente neste estudo – de lojas de departamentos. (Moreira et al, 1996,. p. 247)

Software-house – São as empresas que desenvolvem, produzem, comercializam e dão

manutenção a programas de computador.

URL – Uniform Resource Locator - Localizador Uniformizado de Recursos – Uma forma

padronizada de especificar o endereço de qualquer recurso, site, ou arquivo existente em um

servidor.

Varejo/Varejista –

125

“processo de venda de produtos serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final. O varejista é qualquer instituição cuja atividade principal consista no varejo, isto é, na venda de produtos e serviços para o consumidor final. Quando se fala de varejo, logo surge na mente a idéia de uma loja; as atividades varejistas, contudo, podem ser realizadas também pelo telefone, pelo correio, pela Internet e, também, na casa do consumidor. Quando fabricantes e atacadistas vendem diretamente para o consumidor final estão também desempenhando a atividades de varejo, porém não são considerados como varejo, pois essa não é sua principal fonte de receita.” (Parente, 2000, p. 22)

Visitantes/Audiência Únicos (Unique Visitors/Audience) – total de visitantes que acessam um

site ao menos uma vez em um período específico. Uma unique audience de três milhões, por

exemplo, significa que três milhões de pessoas visitaram um certo site no mínimo uma vez.

126

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Atlas, 1999.

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ANEXO

Anexo 1. Questionário Dirigido aos Consumidores.

Nome: Telefone(s):

Bom dia / tarde / noite!

Estou fazendo uma pesquisa que servirá de base para minha tese de mestrado e gostaria de solicitar sua atenção por alguns minutos.

OBS: Sites de apenas uma categoria de produto, de supermercado ou estrangeiros não entram na pesquisa.

1. Com que freqüência você costuma fazer compras on-line?

(a) Mais de uma vez a cada 45 dias Superheavy (b) Uma vez a cada 45 dias Heavy (c) Uma vez a cada três meses Medium (d) Uma vez a cada quatro meses Light (e) Uma vez a cada seis meses Superlight (f) Uma vez a cada ano Non-Users

2. Quais são os sites em que você costuma realizar suas compras?

Site A Site B Site C Site D

3. Que tipo(s) de produto você costuma comprar ?

(a) Eletrônicos (b) CDs (c) Livros (d) Papelaria (e) Brinquedos (f) Informática (g) Fotografia (h) Eletrodomésticos (i) Esporte e Lazer (j) Roupas (l) Cama e Mesa (m) Outros:___________________________________________________

131

4. Como você conheceu este(s) site(s)?

5. Quanto você costuma gastar, cada vez que faz compras on-line?

(a) Até R$ 50,00 (b) De R$ 50,00 a R$100,00 (c) De R$ 100,00 a R$ 150,00 (d) De R$ 150,00 a R$ 200,00 (e) Acima de R$ 200,00

6. Você já teve algum problema ao realizar compras on-line?

(a) Sim (responda a 7) (b) Não (pule para a 8)

7. Em qual (is) site(s)? ________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Descreva o problema: _______________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

8. Quais são as três maiores desvantagens da compra on-line?

(a) Não encontrar o produto que quero (b) Medo de informar os dados do cartão (c) Dúvida quanto a se vão ou não entregar a mercadoria (d) Não ver o produto/ Pouca informação sobre o produto (e) Pouca informação sobre o produto (f) Não ter ninguém para responder perguntas (g) O preço na Internet é mais alto (h) Site ruim de navegar (i) Necessidade de preencher papelada (j) Não poder negociar o preço (l) Outras: _____________________________________________

Fonte do conhecimento Site A Site B Site C Site D(a) TV (b) Jornal (c) Revista (d) Amigos (e) Site de Busca (f) Outros:

132

9. Quais as três maiores vantagens da compra on-line?

(a) Facilidade de fazer as compras (b) Melhor preço (c) Entrega em casa (d) Pagamento em cartão (e) É divertido (f) Comparativo de preço (g) Outras: ____________________________________________

10. Qual a forma de pagamento você prefere na compra on–line?

(a) Cartão (b) Boleto bancário (c) Contra-entrega (g) Outras:_____________________________________________

11. Esta forma de pagamento é satisfatória, em sua opinião?

(a) Sim (pule para a 13) (b) Não (responda a 12)

12. Se não, qual a forma satisfatória?

(a) Cartão (b) Boleto bancário (c) Contra-entrega (g) Outras:_________________________

13. Em quanto tempo suas compras são entregues?

14. Você está satisfeito(a) com este tempo de entrega?

(a) Sim (pule para a 16) (b) Não (responda a 15)

(a) Até dois dias (b) De três a cinco dias (c) Uma semana (d) Até 15 dias (e) Mais de 15 dias

133

15. Se não, qual você considera o ideal para a entrega?

16. Você tem algum cartão de fidelidade ou milhagem deste site?

(a) Sim – Qual? _____________________ (b) Não

17. Dê sua opinião sobre cada um dos atributos enumerados abaixo:

SITE A Excelente Bom Regular Fraco Insatisfatório

SITE B Excelente Bom Regular Fraco Insatisfatório

(a) Até dois dias (b) De três a cinco dias (c) Uma semana (d) Até 15 dias (e) Mais de 15 dias

134

Anexo 2. Questionário Dirigido às Lojas de departamentos Virtuais.

I) História da Empresa:

a) Data de fundação e início das operações;

b) Conceito e estratégias de sua fundação;

c) Modelo de negócio adotado quando da fundação;

d) Composição acionária;

II) Produtos e Concorrência:

a) Quais os seus maiores competidores on-line?

b) Quantas categorias de produtos são comercializadas on-line?

c) Que alterações houve nas categorias, desde o início de suas operações?

d) Qual o percentual de vendas de cada uma das categorias de produtos comercializadas?

Houve alteração significativa entre os anos 2000 e 2001?

e) Os produtos comercializados on-line são os mesmos comercializados em seu canal

tradicional de vendas (lojas reais)?

III) Missão, Modelo de Negócio, Desenho e Competências Organizacionais:

a) Qual a missão da companhia?

b) Qual o seu modelo de negócio? Sua receita se origina da venda de produtos ou de

outra fonte – por exemplo, venda de espaço publicitário?

135

c) A empresa espera a entrada do pedido para solicitar o material ao fornecedor ou o tem

em estoque? Os produtos são comprados ou seguem o modelo de consignação?

d) Qual é a competência essencial do negócio on-line;

e) Nível de integração com as lojas físicas:

i) Marca: integração de marca já conhecida ou não?

ii) Gerenciamento: equipe integrada à equipe da loja física ou não? No caso de se

ter apenas algumas equipes integradas, quais seriam as integradas, e por quê?

iii) Operações/Logística: integradas ou não?

iv) Investimento: quanto a investimentos e receitas, empresas separadas ou

integradas?

IV) Logística de Distribuição:

a) Qual a média do tempo de envio, em dias, da chegada do pedido à entrega do produto

ao cliente? O percentual de envio é inferior a sete dias?

b) Quantos armazéns de estoques existem no Brasil? Qual sua malha de distribuição?

c) O controle de estoque está integrado ao site – isto é, os clientes sabem imediatamente,

ao solicitarem um produto, se ele está disponível no estoque?

d) Qual a cobertura geográfica de suas operações?

V) Atendimento ao Consumidor:

a) Quais os serviços de pré e pós-venda disponíveis?

VI) Segurança:

136

a) Qual a sua política de segurança na Web – VERISIGN? Criptografia? Outra?

b) Quais as formas de pagamento disponíveis?

c) Qual a sua política de privacidade, com relação aos dados fornecidos pelos clientes na

rede?

VII) Política de Trocas

a) Qual a sua política de trocas?