Vi Seminario Pmi (SP): Portfolio e Corrente Critica

Peter Berndt de Souza Mello, PMP - X25 Treinamento e Consultoria ([email protected])

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Gerenciamento de Portfólios através de indicadores de tendência de sucesso e o uso

da corrente crítica

Peter Berndt de Souza Mello (X25) [email protected]

Russell D. Archibald (Archibald Associates) [email protected]

Vladimir Liberzon (Spider/Rússia) [email protected]

mailto:[email protected]




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Resumo • Este documento apresenta uma metodologia de acompanhamento

de projetos baseado em indicadores de tendências de sucesso, aplicada na tomada de decisões em nível estratégico para o gerenciamento de portfólios. A metodologia “Success Driven Project Management”, ou Gerenciamento de Projetos por Indicadores de Tendência de Sucesso, baseia-se no relacionamento entre algumas práticas sugeridas no PMBOK, como o uso da corrente crítica e buffers de projeto e as necessidades da organização em relação à maturidade e controle sobre portfólios. Esta metodologia, criada por Vladimir Liberzon com o apoio de Russell Archibald, Edward Fern e outros profissionais PMPs é apresentada neste artigo com ênfase à sua utilização em Portfólios, já aderente ao “Standard for Portfolio Management” publicado pelo PMI em 2006.

• Palavras-chave: Portfólio, Corrente Crítica, tendências de sucesso, Gestão de Projetos, Artigo.


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• Aprender com o Oriente• Quebrar paradigmas• Gerenciar por tendências de sucesso


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Introdução a SDPM• A SDPM é baseada em uma série de indicadores para a

medida de performance de projetos e a previsão de suas chances de sucesso. Esta metodologia é suportada por ferramentas que tenham as seguintes informações:

• Durante o estágio de planejamento:– Metas de projeto para datas, custos e requerimentos

de recursos, com base a uma probabilidade definida;– Probabilidade de se alcançar objetivos de projeto em

cada fase; e– Registros de reservas de custo, materiais e tempo.


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Introdução a SDPM• Durante os estágios de execução e controle:

– Probabilidade atual de se alcançar vários objetivos de projeto;

– Indicadores de Tendência de Sucesso, que são utilizados para se determinar a necessidade de ações corretivas ou preventivas; e

– Controle sobre as reservas de custo, materiais e tempo.


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Contexto• Para se ter sucesso em negócios de uma organização,

projetos normalmente precisam ser terminados o mais rápido possível e com um orçamento reduzido.

• Uma tarefa contraditória é desenvolver um plano de projetos que possa ser 100% confiável, já que as reservas necessárias para os eventos de risco e dificuldades do projeto poderão fazer com que o projeto não seja competitivo em termos de custos ou prazos.

• Torna-se necessário então a criação de planos de projeto com uma desejada probabilidade de sucesso, de forma a permitir que o projeto se mantenha competitivo e possa efetivamente ser realizado.


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Contexto• Para tanto, a SDPM estabelece mecanismos para que

se possa calcular as probabilidades de sucesso do projeto e ter ainda um momento de negociação entre membros da equipe, gerência e cliente para que se tenha um efetivo conjunto de informações suficientes para que se decida pela continuação ou não de um projeto planejado.

• Durante a execução do projeto, os indicadores de probabilidade de sucesso e sua tendência no longo prazo passam a ser essenciais para se estimar a performance do projeto e a tomada de ações corretivas, bem como a priorização de atividades dentro de um portfólio.


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Probabilidade de Sucesso


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Cronogramas de Projeto

• Datas limite do projeto e orçamento são negociados entre equipe, gerente, alta direção e o cliente.

• Após análises e simulações de risco, podemos por exemplo determinar que um projeto tem p% de chances de ser concluído no prazo e custo se a data final for até nn/nn/nn e seu orçamento global for de R$ xx,xx.


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Probabilidades• Os percentuais de confiança,

com suas respectivas datas e orçamentos podem ser obtidos com MonteCarlo ou através do algorítimo Liberzon.

O algoritimo Liberzon utiliza três estimativas para determinar reservas financeiras e de tempo, levando em consideração restrições de recursos no projeto.

MonteCarlo também se utiliza de três estimativas e permite determinar probabilidadesde atraso que posteriormente são usadas para cálculo de impactos financeiros.


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Metas de projeto, orçamentos e reservas

OP RC RG

OP – Orçamento básico deprojeto, suficiente para atender o resultado mais provável.

RC – Reserva de contingência, sob controle do gerente.

RG – Reserva gerencial, sob controle da alta-gerência.


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Metas de projeto, orçamentos e reservas

OP RC RG

OP – Orçamento básico deprojeto, suficiente para atender o resultado mais provável.

RC – Reserva de contingência, sob controle do gerente.

RG – Reserva gerencial, sob controle da alta-gerência.

Gastos além dos projetados representam falha no cumprimento dos planos e podem significar o cancelamento do projeto.


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Plano viável, projeto viável.• O projeto é executado a partir

de um cronograma conhecido pela equipe, gerência, alta gerência e cliente.

• O cronograma do dia-a-dia tem metas possíveis, mas sem reservas (busca-se evitar a síndrome do estudante).

• Desvios são esperados e ajustes são feitos através das reservas.

• A probabilidade de sucesso do projeto sobe na medida em que a equipe consegue cumprir as metas sem as reservas.

• Medidas corretivas são tomadas sempre que o índice de probabilidade de sucesso do projeto se reduz pelo consumo de reservas.

OP RC RG


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SDPM x Corrente Crítica• Ambos partem do pressuposto

de que metas de equipe devem trabalhar sem um registro de margens de segurança;

• Em ambos, as estimativas em 3 pontos são amplamente utilizadas para a identificação do que é “esforço necessário” e o que representa margens de segurança;

• Em ambos, temos o registro de buffers/reservas ou pulmões.

• Ambos possuem pulmões de convergência (amarrados aos caminhos não críticos) e o pulmão de projeto (amarrado ao caminho crítico).

• A SDPM estabelece o montante do Pulmão não por uma decisão gerencial (regra dos 50% da Corrente Crítica), mas por uma curva de probabilidades e análise de risco, estabelecendo um buffer baseado em um algorítimo matemático.


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SDPM x Corrente Crítica

#A1

#1 #2 #3 #4

#B1 #B2

PC

PC

Pulmão deProjetos

Corrente Crítica, E. Goldratt, página 167.

Distribuição dos buffers ou pulmões na Corrente Crítica


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Spider Management Technologies – Spider Professional

Cálculo das reservas para SDPM através do SPIDER


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Spider Management Technologies – Spider Professional

Cálculo das reservas para SDPM através do SPIDER

Os pulmões são criados

matemáticamentecom base a

três cenáriose recalculadosdurante toda avida do projeto.

A utilização éIDÊNTICA:

A equipe não recebe as reservas

distribuídas, massomente quando

necessárias


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Métodos de Integração Utilizados • O escopo é definido sistematicamente usando estruturas

analíticas apropriadas, que estabelecem relacionamentos entre todas as informações do projeto.

• O escopo do trabalho ou volume é estimado para cada tarefa, para cada pacote de trabalho ou atividade, bem como a definição dos recursos necessários e a produtividade planejada para cada atividade.

• Dependências lógicas e seqüenciais são definidas para o trabalho e seus entregáveis, utilizando métodos de diagrama de redes apropriados.


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Métodos de Integração Utilizados • O escopo é definido sistematicamente usando estruturas

analíticas apropriadas, que estabelecem relacionamentos entre todas as informações do projeto.

• O escopo do trabalho ou volume é estimado para cada tarefa, para cada pacote de trabalho ou atividade, bem como a definição dos recursos necessários e a produtividade planejada para cada atividade.

• Dependências lógicas e seqüenciais são definidas para o trabalho e seus entregáveis, utilizando métodos de diagrama de redes apropriados.

SDPM baseia-se na manutenção de uma EAP

e seus detalhes emum cronograma, com

amarrações efetivas decustos e recursos

durante todo o Ciclo de Vida do Projeto


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• Os recursos são:– definidos como consumíveis ou renováveis; eles podem ser

utilizados ou produzidos durante as atividades do projeto;– estimados como unidades independentes, como equipes de

trabalho ou unidades intercambiáveis através de turnos de trabalho;

– atribuídos a atividades de projeto; e – são consideradas as restrições necessárias em relação aos

limites de sua disponibilidade (inclusive consumo progressivo durante o projeto) e utilizadas para a criação de um caminho crítico real, em uma contagem “passo-para-frente” e “passo-para-trás”, usando não só a noção de restrições por dependência entre tarefas, mas também as restrições por tipo ou disponibilidade de recursos.

Métodos de Integração Utilizados


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• Os recursos são:– definidos como consumíveis ou renováveis; eles podem ser

utilizados ou produzidos durante as atividades do projeto;– estimados como unidades independentes, como equipes de

trabalho ou unidades intercambiáveis através de turnos de trabalho;

– atribuídos a atividades de projeto; e – são consideradas as restrições necessárias em relação aos

limites de sua disponibilidade (inclusive consumo progressivo durante o projeto) e utilizadas para a criação de um caminho crítico real, em uma contagem “passo-para-frente” e “passo-para-trás”, usando não só a noção de restrições por dependência entre tarefas, mas também as restrições por tipo ou disponibilidade de recursos.


Uma EAP ou cronogramasem registro de RECURSOS

e estimativas de CUSTOSnão tem valor para

o “Success Driven Project Management”


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Exemplo: Cronograma baseado em Restrições de Recursos

No primeiro momento, atividadesque concorrem pelo mesmo recursonão estão calculadas.


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No segundo momento, restrições depessoas, materiais, etc. alteram oCaminho Critico do Projeto.


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Caminho Crítico Original

Novo Caminho Crítico


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• As durações de atividades, quando apropriado, são calculadas através da combinação entre volume de trabalho com tipo de recurso e produtividade registrada;

• Os riscos são calculados através da simulação de eventos de risco, usando uma relação de três estimativas quando apropriado para: trabalho e volume, uso do recurso e produtividade, duração da atividade e variação do calendário;

• Através destes cenários, pode-se então calcular probabilidades para metas de cronograma e orçamento;



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• As durações de atividades, quando apropriado, são calculadas através da combinação entre volume de trabalho com tipo de recurso e produtividade registrada;

• Os riscos são calculados através da simulação de eventos de risco, usando uma relação de três estimativas quando apropriado para: trabalho e volume, uso do recurso e produtividade, duração da atividade e variação do calendário;

• Através destes cenários, pode-se então calcular probabilidades para metas de cronograma e orçamento;


Estimativas em três pontos(otimista, pessimista e mais provável)

podem sofrer alterações em:Duração Volume

ProdutividadeRecursos


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Exemplo: Cronograma com análise de riscos em 3 pontos

Visão Mais Provável


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Exemplo: Cronograma com análise de riscos em 3 pontos

Buffers de Risco

Visão Mais Provável


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• Os cronogramas de projeto não são feitos apenas através das dependências entre tarefas, mas também através de restrições de recursos, finanças e prazos;

• Os gastos reais de tempo, dinheiro e recursos são comparados periodicamente com as informações planejadas; e

• As probabilidades correntes de sucesso em todas as áreas (cronogramas, recursos e finanças) são calculados com o registro de suas tendências históricas.



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• Os cronogramas de projeto não são feitos apenas através das dependências entre tarefas, mas também através de restrições de recursos, finanças e prazos;

• Os gastos reais de tempo, dinheiro e recursos são comparados periodicamente com as informações planejadas; e

• As probabilidades correntes de sucesso em todas as áreas (cronogramas, recursos e finanças) são calculados com o registro de suas tendências históricas.


Tendência Probabilística de Sucesso

é a análise histórica da sucessãode indicadores de

acompanhamento de projeto.Pode ser baseada em indicadoresconhecidos, como o Earned Value,mas a SDPM também tem o seu.


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EV

TPS

Tendência Probabilística de Sucesso x Earned Value


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Através do EV, podemos estimar o futurodo projeto aplicando o que se conhece dopresente, ou mesmo examinando tendên-cias históricas relacionadas ao CPI, SPI,CV, SV, BAC, EAC, etc..



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A Tendência Probabilistica de Sucesso é composta pelo histórico de projeto relaci-onado aos eventos de risco e por isso écapaz de detectar problemas futurosquando indicadores de Earned Valuepodem na realidade apresentar indicadorespositivos.



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• Efetivamente podemos “entender” o futuro com EV através de uma análise criteriosa de seus vários indicadores. Isso significa que se CPI e SPI estão bem, ainda assim preciso ver o desvio entre ETC e BAC, por exemplo. O resultado nos ajuda a compreender o que “vem por aí”, mas a técnica não absorve os eventos de risco.

• Por outro lado, a TPS é um único índice que já armazena o relacionamento entre progresso atual, tendências, estimativas futuras e eventos de risco.



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SDPM e ferramentas de Mercado

• A aplicação de Success Driven Project Management só é possível através de soluções que permitam:

– Análise de riscos;– Armazenamento de variâncias entre indicadores de

projeto, relacionados ao custo, prazo e escopo;– Desenvolvimento de cronogramas baseados em

restrições por recursos;– Múltiplas linhas de base e mecanismos para se

comparar diferenças entre estas linhas.


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Conclusões

• Os métodos que compõem a SDPM já se provaram de utilidade prática em um grande número de projetos em várias áreas e vem sendo adotado há mais de 10 anos. Através de uma integração real entre escopo, cronograma, recursos, finanças e informações de risco temos um acrécimo significativo das chances de sucesso em projetos.


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Conclusões

• “Success Driven Project Management” pode ser aplicado sem restrições a praticamente todos os tipos de projetos e produz resultados coerentes com as necessidades atuais de gerenciamento de projetos aliado à tomada de decisões em nível estratégico através do gerenciamento de portfólios.


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