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Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais

Curso de Cincias Contbeis

VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA EMPRESA NO RAMO DE BELEZA E ESTTICA

Andra Gomes de Oliveira

Belo Horizonte

2011

Andra Gomes de Oliveira

VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA EMPRESA NO RAMO DE BELEZA E ESTTICA

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Curso de Cincias Contbeis do Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Contabilidade.

Orientador: Prof. Amilson Carlos Zanetti

rea Contabilidade de Gesto

Belo Horizonte

2011

PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais

Curso de Cincias Contbeis

Trabalho de concluso de curso apresentada ao Curso de Cincias Contbeis do Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais como requisito parcial para obteno do ttulo de bacharel em Contabilidade.

VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA EMPRESA NO RAMO DE BELEZA E ESTTICA

RESUMO DAS AVALIAES:

1. Do professor orientador

2. Da apresentao oral

3. Nota final

CONCEITO

Dedico esse trabalho a Deus, que me deu foras para continuar essa jornada difcil, que me sustentou em suas mos todo os dias e a minha famlia

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, por me ter dado sabedoria para elaborao do meu trabalho.

Aos meus familiares pelo apoio e pacincia durante a ausncia, aos meus amigos que estiveram ao meu lado me ajudando quando precisei.

Ao meu orientador pela pacincia e orientao durante o desenvolvimento do trabalho.

Finalmente, irmos, tudo o que verdadeiro, tudo o que respeitvel, tudo o que justo, tudo o que puro, tudo o que amvel, tudo o que de boa fama, se alguma virtude h e se algum louvor existe, seja isso que ocupe o vosso pensamento.

(Filipenses 4;8)

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Organograma casa de esttica Stillos ....................................................48

LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1: Distribuio da faixa etria ...................................................................51

GRFICO 2: Distribuio de rendimentos dos pesquisados .....................................52

GRFICO 3: Escolha distribuio de freqncia a casa de esttica/salo ...............53

GRFICO 4: Escolha da casa de esttica/salo .......................................................54

GRFICO 5: Distribuio dos servios prestados.....................................................54

GRFICO 6: Distribuio de dias procurados ...........................................................55

GRFICO 7: Distribuio de horrios procurados.....................................................56

GRFICO 8: Distribuio de promoes...................................................................57

GRFICO 9: Distribuio da forma de pagamento ...................................................57

GRFICO 10: Distribuio de disponibilidade de pagamento ...................................58

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: O processo empreendedor ...................................................................19

QUADRO 2: Estudo de concorrentes ........................................................................61

QUADRO 3: Localizao do negcio ........................................................................67

QUADRO 4: Necessidade de pessoal.......................................................................69

LISTA DE TABELA

TABELA 1: Quadro societrio da casa de esttica Stillos .........................................46

TABELA 2: Mquinas e equipamentos (a) ................................................................70

TABELA 3: Mveis e utenslio (b)..............................................................................70

TABELA 4: Total de estimava dos investimentos ......................................................70

TABELA 5: Estimativa dos investimentos financeiros ...............................................71

TABELA 6: Estimativa do investimento total (Resumo).............................................71

TABELA 7: Estimativa do Faturamento mensal da empresa ....................................71

TABELA 8: Estimativa dos custos de prestao de servios ....................................72

TABELA 9: Estimativa dos custos com mo-de-obra ................................................72

TABELA 10: Estimativa do custo com depreciao ..................................................72

TABELA 11: Estimativa de custos fixos mensais ......................................................72

TABELA 12: Demonstrativo de resultados ................................................................73

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................12

1.1 Formulao do problema .................................................................................14

1.2 Metodologia .......................................................................................................14

1.3 Estrutura do trabalho ........................................................................................14

2 REFERENCIAL TERICO..................................................................................166

2.1 O processo empreendedor .............................................................................166

2.1.1 Conceituando empreendedorismo .............................................................166

2.1.2 Processo empreendedor .............................................................................177

2.2 Investidor, empreendedor ou administrador ................................................211

2.3 Empreendedor .................................................................................................233

2.4 Razes para se tornar um empreendedor .....................................................255

2.5 Plano de negcio.............................................................................................288

2.6 Novos negcios...............................................................................................311

2.7 Seu prprio negcios......................................................................................322

2.8 Identificando oportunidades ..........................................................................333

2.8.1 Diferenciando idias de oportunidades .....................................................333

2.8.2 Idia certa no momento errado ...................................................................355

2.8.3 A experincia no ramo como diferencial....................................................366

2.8.4 Fontes de novas idias ................................................................................388

2.8.5 Avaliando uma oportunidade ........................................................................40

2.9 Mercado..............................................................................................................40

2.10 Empresa ...........................................................................................................42

2.11 Contabilidade...................................................................................................43

3 RESUMO................................................................................................................44

3.1 Composio acionria ......................................................................................45

3.2 Apresentao da empresa................................................................................45

3.2.1 Razo social....................................................................................................45

3.2.2 Setor de atividades.........................................................................................46

3.2.3 Forma jurdica.................................................................................................46

3.2.4 Enquadramento tributrio .............................................................................46

3.2.5 Capital social ..................................................................................................46

3.2.6 Funo organizacional...................................................................................47

3.2.7 Organograma da empresa .............................................................................47

3.2.8 Sistema de controle .......................................................................................48

3.2.9 Cultura.............................................................................................................48

3.2.10 Postura estratgica: misso, negcio, viso, filosofias ...........................49

3.2.11 reas funcionais ..........................................................................................49

4 PLANO DE MARKETING ......................................................................................50

4.1 Descrio dos principais produtos .................................................................50

4.2 Resultados e anlise de dados ........................................................................51

4.2.1 Publico alvo ....................................................................................................58

4.2.2 Comportamentos dos Clientes .....................................................................59

4.2.3 rea de abrangncia ......................................................................................59

4.3 Estudo dos concorrentes .................................................................................61

4.4 Estudo dos fornecedores .................................................................................62

5 PLANO OPERACIONAL .......................................................................................67

5.1 Localizao do negcio ....................................................................................67

5.2 Layout ou Arranjo fsico ...................................................................................68

5.3 Capacidade produtiva e/ou comercial .............................................................68

5.4 Processo de produo e/ou de comercializao............................................68

5.5 Necessidade de pessoal ...................................................................................69

6 PLANO FINANCEIRO ...........................................................................................70

6.1 Estimativa do investimento total .....................................................................70

6.1.1 Estimativa dos investimentos fixos..............................................................70

6.1.2 Estimativa dos investimentos pr-operacionais .........................................71

7 CONCLUSO ........................................................................................................74

REFERNCIAS.........................................................................................................75

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1 INTRODUO

A preocupao com a beleza acompanha a humanidade desde a idade antiga, quando j se desenvolviam leos aromticos, alguns tipos de maquiagem, banhos com ervas, massagens para o corpo e havia todo um ritual esttico. Essa preocupao foi assumindo novas formas com o passar dos tempos, com o desenvolvimento de toda uma indstria da beleza, cirurgias plsticas, revoluo na maneira de se vestir, criando-se produtos e servios para homens e mulheres se sentirem mais bonitos e jovens.

A compreenso desses fatores nos leva a observar o grande crescimento de uma massa de consumidores totalmente voltados ao consumo de produtos e servios oferecidos na rea da beleza esttica nos dias de hoje. Esse mercado se transformou em uma rea extremamente competitiva e importante em todo o mundo. As empresas que quiserem se firmar neste novo ramo crescente, tero que investir muito em qualidade e novidades tecnolgicas.

o que acontece no mercado de esttica, com a chegada de novos tratamentos e avanos tecnolgicos. A crescente busca e valorizao de cuidados com a beleza fsica, envelhecimento da pele, sade e bem-estar, fez com que se abrissem mais portas para os profissionais voltados a clnicas de esttica. Tornando o seguimento altamente competitivo, tendo a satisfao do consumidor como principal pilar.

Quando observamos o crescimento na rea de esttica e vemos que as possibilidades de se abrir um negcio nessa rea so inmeras, bem vantajosas e positivas. Fica fcil de entender o porqu de escolher fazer um investimento neste ramo. So vrios os motivos pelos quais se optou pelo ramo da beleza esttica. Primeiro, que esse ramo se mostra cada vez mais promissor e competitivo no mercado devido a sua expanso, em segundo, porque os custos para se profissionalizar nesse ramo e os custos para se investir em um negcio desses se mostram mais baixos do que muitos outros investimentos tambm viveis no mercado.

Portanto, as empresas que quiserem sobressair no mercado e garantir a boa prestao de servio e a fidelidade dos seus consumidores, devem bem mais que satisfazer seus clientes, tero que encant-los. Fazer com que o desempenho do

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seu produto ou servio supere as expectativas, e conseqentemente o cliente fique altamente satisfeito.

Para a criao de um empreendimento que apresente qualidade e modernidade neste novo mercado de beleza, padronizado e cada vez mais exigente nos dias de hoje, se faz necessrio montar um plano de negcios bem elaborado que mostre a viabilidade de um futuro negcio de sucesso, por isso, o plano de negcios do SEBRAE, que um rgo voltado a orientar os empreendedores em seus negcios, o melhor exemplo a ser seguido por aqueles empreendedores que precisam aprender todo sobre empreendimento.

Para criao de um novo empreendimento de pequeno porte, se faz indispensvel criao de um plano de negcio bem elaborado, com todos os estudos possveis atravs do planejamento estratgico com estudo do mercado, dos clientes, dos fornecedores, dos planos de marketing e vendas, planejamento tributrio, do tempo de retorno do investimento, dos custos de implantao, entre outros, pois assim a empresa ter um diferencial em relao as demais, obtendo sucesso em suas operaes.

A implantao desse novo empreendimento no mercado, tem como objetivo conquistar seu espao, fazer seu nome conhecido atravs da qualidade em atendimento, de inovao em tecnologia dos cosmticos e dos servios prestados em todos os setores do salo esttica.

No plano de negcios esto evidenciados todos os aspectos importantes para verificar se o negcio ter sucesso ou no. Neste estudo foi abordado todos os principais pontos de um plano de negcio, analisando o mercado a se inserir, os investimentos e custos a desembolsar. Mostrar que o plano de negcios um instrumento de melhoria das possibilidades de sucesso do negcio.

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1.1 Formulao do problema

Este estudo busca analisar a viabilidade de abrir um salo de beleza e esttica no mercado, frente aos servios oferecidos pelo salo e atendimento prestados por seus colaboradores. Com o objetivo de identificar os fatores positivos e negativos desse ramo, fez-se necessrio a realizao de um estudo de carter exploratrio para identificar o problema gerador da abertura de uma empresa, com a colaborao da scia, Andra Gomes e das outras funcionrias envolvidas da empresa.

1.2 Metodologia

Para que fossem coletados os dados, foi realizada uma pesquisa quantitativa atravs de um questionrio semi-estruturado contendo perguntas abertas e fechadas com pessoas abordadas nas ruas do bairro Palmares. Outro mtodo de abordagem utilizado foi a entrevista via presena, utilizando o banco de dados fornecidos por algumas empresa no ramo de beleza/esttica.

Para a fundamentao terica deste estudo, foi feita uma pesquisa bibliogrfica sobre os seguintes temas: contabilidade, contabilidade gerencial, empresa, novos negcios, planejamento estratgico, investidor, concorrncia, plano de negcios, utilizando dos principais autores da atualidade em suas recprocas

reas.

Para desenvolvimento do plano de negcio optou-se pela pesquisa bibliogrfica baseada no modelo de plano de negcios do SEBRAE-MG, leitura de leis, leitura de planos de negcios de outras empresas e sites da internet.

1.3 Estrutura do trabalho

Estudo da viabilidade da abertura de uma empresa no ramo de servio de

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esttica e beleza, voltado para esttica fsica das pessoas com qualidade e profissionalismo, no bairro Palmares. O estudo mostra as vantagens e desvantagens de se abrir uma empresa nesse ramo, a tendncia do mercado, os passos a serem tomados para esse empreendimento ser desenvolvido e ter retorno futuro.

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1 O processo empreendedor

2.1.1 Conceituando empreendedorismo

Falar de empreendedorismo falar do envolvimento de pessoas e processos que em conjunto, levam transformao de idias em oportunidades. a transformao dessas idias em um futuro negcio que pode dar certo e se tornar uma grande empresa no mercado.

A perfeita implementao destas oportunidades leva criao de negcios de sucesso. Para o termo "empreendedor" existem muitas definies, mas uma das mais antigas e que talvez melhor reflita o esprito empreendedor seja a de Joseph Schumpeter (2008):

O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais (SCHUMPETER, 2008, p.102).

Kirzner (2005) tem uma abordagem diferente. Para esse autor, o empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara e positiva em um ambiente de caos e turbulncia, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente. Ambos, porm, so enfticos em afirmar que o empreendedor um exmio identificador de oportunidades, sendo um indivduo curioso e atento s informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.

De acordo com Schumpeter (2008), o empreendedor mais conhecido como aquele que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas j constitudas. Neste caso o termo que se aplica o empreendedorismo corporativo.

Ento, podese compreender que o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definio de empreendedorismo encontram-se, pelo

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menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor:

1- iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;

2- utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive;

3- aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Pode se observar que o processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa crescer. E em terceiro, que riscos calculados sejam assumidos e decises crticas tomadas; preciso ousadia e nimo apesar de falhas e erros.

Nos tempos de hoje, o empreendedor revolucionrio aquele que cria novos mercados, ou seja, o indivduo que cria algo nico, como foi o caso de Bill Cates, criador da Microsoft, que revolucionou o mundo com o sistema operacional Windows. Mas tambm existem na maioria, o empreendedor que cria negcios em mercados j existentes, no deixando de ser bem-sucedidos por isso.

2.1.2 Processo empreendedor

Conforme Tornatzky (2004), quando se fala em inovao, a semente do processo empreendedor, remete se naturalmente ao termo inovao tecnolgica. Nesse caso, existem algumas peculiaridades que devem ser entendidas para que se interprete o processo empreendedor ligado a empresas de base tecnolgica. As inovaes tecnolgicas tm sido o diferencial do desenvolvimento econmico mundial. E o desenvolvimento econmico dependente de quatro fatores crticos, que devem ser analisados, para ento se entender o processo empreendedor.

Falar do talento empreendedor perceber o resultado da direo, dedicao e muito trabalho dessas pessoas especiais, que fazem acontecer. Onde existe este talento, h a oportunidade de crescer, diversificar e desenvolver novos negcios. Mas talento sem idias como uma semente sem gua. Quando o talento somado tecnologia e as pessoas tm boas idias viveis, o processo empreendedor est

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na iminncia de ocorrer.

Mas, existe ainda a necessidade de um combustvel essencial para que finalmente o negcio saia do papel: o capital. O componente final o know-how, ou seja, o conhecimento e a habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital que fazem a empresa crescer (TORNATZKY,

2004).

Segundo Dertouzos (2005), a inovao tecnolgica possui quatro pilares, os quais esto de acordo com os fatores anteriormente apresentados:

1- investimento de capital de risco;

2- infra-estrutura de alta tecnologia;

3- idias criativas;

4- cultura empreendedora focada na paixo pelo negcio;

- Negcios de sucessos;

4.1. talento pessoas;

4.2. tecnologia idias;

4.3. capital- recursos.

Ainda segundo Dertouzos (2005), esses quatro ingredientes so raros, pois, em sua concepo, primeiro vem a paixo pelo negcio e depois o dinheiro, o que contradiz a corrente de anlise econmica, a qual pressupe que deve haver um mercado consumidor e conseqentemente possibilidades de lucro com o negcio. Dertouzos (2005) conclui afirmando que as invenes tecnolgicas no ocorrem assim. Na verdade, o que ocorre um meio-termo: tanto as empresas buscam nos centros de pesquisa tecnologias inovadoras que, agregadas ao seu processo ou produto, promovam uma inovao tecnolgica, como os centros de pesquisa desenvolvem tecnologias sem o comprometimento econmico, mas que posteriormente podero ser aplicadas nas empresas.

Para se entender as consideraes feitas a respeito do processo de inovao tecnolgica e sua importncia para o desenvolvimento econmico, face ento, entender as fases do processo empreendedor: 1. identificar e avaliar a oportunidade;

2. desenvolver o plano de negcios; 3. determinar e captar os recursos necessrios;

e 4. gerenciar a empresa criada.

De acordo com Hisrich (2004), embora as fases sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma delas precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o

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empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar (fase 4). Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes de vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3, e voltou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior.

O empreendedor no deve desanimar diante dessa situao, que muito freqente.

Identificar e avaliar a

oportunidade

Desenvolver o plano de negcios

Determinar e captar os recursos

necessrios

Gerenciar a empresa criada

criao e abrangncia

da oportunidade valores percebidos e reais da oportunidade riscos e retornos da oportunidade oportunidade versus habilidades e metas pessoais

situao dos competidores

1- Sumrio executivo

2- O conceito do negcio

3- Equipe de gesto

4- Mercado e competidores

5- Marketing e vendas

6- Estrutura e operao

7- Anlise estratgica

8- Plano financeiro

9- Anexos

recursos pessoais

recursos de amigos e parentes,

angels

capitalistas de risco bancos

governo incubadoras

estilo de gesto fatores

crticos de sucesso

identificar problemas atuais e potenciais implementar um sistema de controle profissionalizar a gesto

entrar em novos mercados

Quadro 1: O processo empreendedor

Fonte: Adaptado de Hisrich, 2004.

Pode se ver que para identificar e avaliar uma oportunidade, a parte mais difcil. Existe uma lenda da qual pode-se tirar como exemplo, de que a oportunidade como um velho sbio barbudo, baixinho e careca, que passa ao seu lado. Normalmente voc no o nota passando. Quando percebe que ele pode lhe ajudar, tenta desesperadamente correr atrs do velho e, com as mos, tenta toc-lo na cabea para abord-lo. Mas quando finalmente voc toca na cabea do velho, ela est toda cheia de leo e seus dedos escorregam, sem conseguir segurar o velho, que vai embora.

De acordo com Hisrich (2004), a segunda fase do processo empreendedor - desenvolver o plano de negcios - talvez seja a que mais d trabalho para os empreendedores de primeira viagem. Ela envolve vrios conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, em poucas pginas, dando forma a um documento que sintetiza toda a essncia da empresa, sua estratgia de negcio,

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seu mercado e competidores, como vai gerar receitas e crescer etc.

O que pode se observar hoje na determinao dos recursos necessrios, conseqncia do que foi feito e planejado no plano de negcios. J a captao dos recursos pode ser feita de vrias formas e por meio de vrias fontes distintas. H alguns anos, as nicas possibilidades de se obter financiamento ou recursos, no Brasil, eram recorrer aos bancos e a economias pessoais, famlia e aos amigos. Atualmente, com a globalizao das economias e os mercados mundiais, e com a recente estabilizao econmica do pas, o Brasil passou a ser visto como um celeiro de oportunidades a serem exploradas pelos capitalistas.

Como mencionado a cima, esses mesmos capitalistas que preferiam aplicar suas divisas no mercado financeiro, que lhes proporcionava retornos imbatveis. Comea a ser comum encontrar a figura do capitalista de risco no pas e, principalmente, do angel, ou anjo - investidor pessoa fsica -, que prefere arriscar em novos negcios a deixar todo seu dinheiro aplicado nos bancos. Isso vem ocorrendo nos setores onde as empresas podem crescer rapidamente, como o de empresas de tecnologia, e j est mudando todo um paradigma de investimentos no Brasil, o que saudvel para o pas e para os novos empreendedores que esto surgindo.

Segundo Hisrich (2004), gerenciar a empresa parece ser a parte mais fcil, pois as outras j foram feitas. Mas no bem assim. Cada fase do processo empreendedor tem seus desafios e aprendizados. s vezes, o empreendedor identifica uma excelente oportunidade, elabora um bom plano de negcios e "vende" a sua idia para investidores que acreditam nela e concordam em financiar o novo empreendimento. Quando hora de colocar as aes em prtica, comeam a surgir os problemas. Os clientes no aceitam to bem o produto, surge um concorrente forte, um funcionrio-chave pede demisso, uma mquina quebra e no existe outra para repor, enfim, problemas vo existir e precisaro ser solucionados. A que entra o estilo de gesto do empreendedor na prtica, que deve reconhecer suas limitaes e saber, antes de qualquer coisa, recrutar uma excelente equipe de profissionais para ajuda-Io a gerenciar a empresa, implementando aes que visem a minimizar os problemas, e identificando o que prioridade e o que crtico para o sucesso do empreendimento.

Existe uma outra forma de se analisar os aspectos crticos do processo empreendedor. Proposta por Timmons (2009), professor do Babson College, Estados Unidos, leva o empreendedor, a priorizar a anlise de trs fatores

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fundamentais. O primeiro fator a oportunidade, que deve ser avaliada para que se tome a deciso de continuar ou no com o projeto. O segundo fator a equipe empreendedora, ou seja, quem; alm do empreendedor, estar atuando em conjunto neste projeto.

Conforme mencionado acima por Timmons (2009), muito importante que a questo relativa anlise dos recursos necessrios para o incio do negcio seja a ltima a ser feita, para evitar que o empreendedor e sua equipe restrinjam a anlise da oportunidade, a primeira das tarefas a ser realizada. Na verdade, s vezes a formao da equipe ocorre at antes da identificao de uma boa oportunidade, porm o mais comum nos casos de sucesso a identificao da oportunidade, formao da equipe e captao dos recursos. O empreendedor deve ter em mente ainda que nem sempre a equipe inicial estar completa e que aps a captao dos recursos necessrios esta pode e dever ser complementada.

2.2 Investidor, empreendedor ou administrador

Os administradores tem responsabilidade estratgica, ttica e operacionais. Eles so pessoas de negcios completas; tem o conhecimento de todas as funes de negcios, so responsveis pelos resultados e focalizam servir os consumidores tanto dentro como fora de suas empresas (SNELL, 2006, p.79).

De acordo com Snell (2006) os administradores tem a grande responsabilidade de zelar pelo bom andamento da empresa de maneira geral, organizando de forma estratgica sua empresa.

Pode se ver tambm que de responsabilidade dos administradores ou investidores a tomada de deciso para todas as atividades da empresa, pois atravs das decises acertadas e da boa administrao que ocorre o bom desempenho da empresa.

O gestor encarregado do departamento de controladoria; seu papel , por meio de gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004).

Conforme os autores, acima os investidores ou administradores esto profundamente envolvidos com a busca da eficcia organizacional e para alcana-la

preciso que tomem as decises certas, de maneira que a organizao dos departamentos e atividades desenvolvidas estejam bem determinadas e gerenciadas de acordo com seus conhecimentos, assim como os problemas que podem surgir com uma m administrao.

O empreendedor aquele que exerce profissionalmente atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, ou melhor, a pessoa fsica, individualmente considerada (SEBRAE-MG, 2007).

Conforme analisado anteriormente, o investidor ou administrador considerado um profissional com capacitao de organizar, planejar e administrar as atividades da empresa com determinao e segurana.

Mas uma vez, pode se observar que o investidor, tambm tem a responsabilidade de identificar uma boa oportunidade de negcios para poder investir com segurana no mercado e planejar de maneira estratgica as melhores formas de expandir seus negcios futuramente, ganhando espao no mercado.

De acordo com Dornelas (2008) os empreendedores so pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas especiais, que so visionarias, que questionam ou seja que empreendem. O papel do empreendedor e fundamental na sociedade.

A nfase em empreendedorismo surge muito mais como conseqncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez. A competio na economia fora novos empresrios e empresas a adotarem paradigmas diferentes. O momento atual chamado de era do empreendedorismo, pois os empreendedores esto encurtando distancias.

Globalizando e renovando conceitos econmicos, criando relaes de trabalho, novos empregos, gerando riquezas para a sociedade. A palavra empreendedor, indica aquele que assume riscos e comea algo novo, mesmo dentro de uma corporao existente (DORNELAS, 2008).

Analisar o empreendedor observar tambm suas caractersticas extras, alem dos atributos pessoais que somados a caractersticas sociolgicos e ambientais permitem a realizaes de inovaes dentro da corporao, identificaes de oportunidades e a diferenciao.

De acordo com Dornelas (2008) os empreendedores no so s aqueles que tem idias,criam novos produtos ou processos, so tambm aqueles que implementam, lideram equipes e vendem suas idias.

Concordando com o que foi citado no pargrafo anterior, melhor ser

pessoas de idias, e ser a pessoa que faz resultado com sua idia e de outros. A pratica da criatividade e essencial para que a identificao de oportunidades se dem com mais freqncia.

Analisando o empreendedor observa-se que as pessoas tem algo de criativo, e em alguns parece estar mais freqentes que em outros. Em certas organizaes, as quais so extremamente burocratizadas e com regras para se fazer qualquer atividade, a criatividade acaba sendo minada. Esses influenciam a criatividade das pessoas

2.3 Empreendedor

Segundo Filion (2004) citado por Dolabela, (2005, p.258) empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza misses. To importante quanto a vontade de chegar ao topo da montanha conhecer a montanha e os desafios que ela encerra.

Planejar sua escalada em cada passo com todo o material que lhe ser necessrio, encontrar o percurso ideal, comprometer-se com o resultado, ser persistente e incansvel, preparar-se, acreditar e lanar-se na aventura planejada! Assim, a utopia estar ao seu alcance. O empreendedor no nasce pronto, no uma questo gentica, mas existem traos de personalidade, atitudes e comportamentos que contribuem para alcanar o sucesso nos negcios (DOLABELA, 2005).

Segundo Dolabela (2005), importante conhecer o perfil do empreendedor de sucesso, para que possamos aprender a agir adequadamente. Podemos agrupar os requisitos bsicos para o sucesso na arte de empreender, em grupos: caractersticas inerentes ao ser humano, determinantes da personalidade e, por outro lado, conjunto de conhecimentos tecnolgicos e gerenciais.

O empreendedor de sucesso " o motor da economia" e agente de mudanas.

Apresenta entre outras as caractersticas:

o empreendedor tem um "modelo", uma pessoa que o influencia;

teminiciativa,autonomia, autoconfiana, otimismo,necessidadede

realizao;

trabalha sozinho;

tem perseverana e tenacidade;

o fracasso considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende com os resultados negativos, com os prprios erros;

tem grande energia. um trabalhador incansvel. Ele capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e sabe concentrar seus esforos para alcanar resultados;

sabe fixar metas e alcana-Ias. Luta contra padres impostos. Diferencia- se. Tem a capacidade de ocupar um espao no ocupado por outros no mercado, descobre nicho;

tem forte intuio. Como no esporte, o que importa no o que se sabe e sim o que se faz;

cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para o seu aprimoramento;

sabe buscar, utilizar e encontrar recursos;

um sonhador realista. Embora racional, usa tambm a parte direita do crebro;

lder. Cria um sistema prprio de relaes com empregados. comparado a um "lder de banda", que d liberdade a todos os msicos, extraindo deles o que tem de melhor, mas conseguindo transformar o conjunto em algo harmnico, seguindo uma partitura, um tema, um objetivo;

orientado para os resultados, para o futuro, para o longo prazo;

aceita o dinheiro' como uma das medidas do seu desempenho;

tece "rede de relaes" (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar os seus objetivos. A rede de relaes internas (com scios, colaboradores) mais importante que a externa; o empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo que atua;

cultiva a imaginao e aprende a definir vises;

traduz seus pensamentos em aes;

define o que deve aprender (a partir do no definido) para realizar as suas vises. pr-ativo diante daquilo que deve saber: primeiramente define o que quer, aonde quer chegar, depois busca o conhecimento que lhe permitir atingir o objetivo. Preocupa-se em aprender a aprender, por que sabe que o seu dia-a-dia ser submetido a situaes que exigem a constante apreenso de conhecimentos que no esto nos livros. O empreendedor um fixador de metas;

cria-se um mtodo prprio de aprendizagem. Aprender a partir do quem faz. Emoo e afeto so determinantes para explicar o seu interesse. Aprender indefinidamente;

tem alto grau de "internalidade", o que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crena de que pode mudar algo no mundo. A empresa um sistema social que gira em torno do empreendedor. Ele acha que pode provocar mudanas no sistema em que atua;

o empreendedor no um aventureiro; assume riscos moderados; Gosta do risco, mas faz tudo para minimiza-Io. inovador e criativo. (A inovao relacionada ao produto, diferente da inveno que pode no dar conseqncia a um produto);

tem alta tolerncia ambigidade e incerteza e hbil em definir a partir do indefinido;

mantm um alto nvel de conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negcios.

2.4 Razes para se tornar um empreendedor

Quem pensa que ser dono do seu prprio negcio sinnimo de liberdade, pela flexibilidade de horrio, pela "ausncia de chefe", est equivocado, porque troca suas 8 horas de trabalho por uma jornada bem maior, se quiser "fazer acontecer" sua empresa. E, ainda troca um chefe por inmeros fornecedores e consumidores que no perdoam atraso na entrega, pagamento ou qualidade inferior de seus produtos.

Mas mesmo assim, se devidamente planejado, analisado, digerido e considerado economicamente vivel e se voc tiver garra e determinao vale a pena lanar-se na aventura de empreender! Enfim, dono de seu prprio negcio!

Marketing o processo de planejamento de uma organizao que busca realizar trocas com os clientes, cada um com interesses especficos: o cliente quer fazer suas necessidades e a empresa quer gerar receitas. (SCHEWE; SMITH,

2005, p.130).

Nesta troca o principal enfoque esta voltado para os valores que vem agregados ao produto, constituindo o seu diferencial, na vantagem comparativa dos fornecedores. So eles: assistncia para instalaes, treinamento, facilidade e agilidade na entrega, garantias, assistncia tcnica, acompanhamento do grau de satisfao do consumidor e outros.

importante para o empreendedor a compreenso exata do valor do marketing na sua abrangncia, pessoal, institucional e do produto.

De acordo com Schewe (2005), podemos definir as finalidades bsicas do marketing como: determinar oportunidade de negcios quer pela criao de novos produtos, quer pela adequao de produtos oferecidos por concorrentes que no atendem satisfatoriamente as necessidades dos clientes e obter, atravs do menor custo possvel, o crescimento da receita da empresa.

indispensvel que o empreendedor contemple seu negcio com um consistente plano de marketing que parte da analise de mercado e culmina no estabelecimento das estratgias: produto, preo, distribuio, propaganda e promoo, servios ao cliente, relacionamento e controle.

Inmeros so os fatores do ambiente interno e externo que interferem no sucesso do empreendimento. Conhece-Ios a condio para elaborao de um plano de marketing mais adequado.

Todo homem vive por sua prpria natureza estabelecendo relacionamentos: famlia, amigos, trabalho, escola, vizinho, e outros. impossvel negar-se ao convvio humano.

Segundo Schewe (2005), hoje esta condio amplamente explorada e direcionada, porque a base do Networking. Traduzindo podemos dizer que net significa rede e work diz mais do que trabalho: toda a aplicao de energia orientada para um fim especfico. Portanto, todos os relacionamentos com grupos primrios e secundrios podem e devem se constituir em alicerce para um networking bem

direcionado. So oportunidades, portas, para o desenvolvimento deste fantstico recurso.

Fatores bsicos para a criao e o desenvolvimento de um bom Networking:

definio do objetivo e do plano de carreira;

persistncia e comprometimento com suas metas;

manuteno da auto-estima;

manuteno das informaes sobre o mercado de trabalho;

apresentao de um bom marketing pessoal;

ampliao e melhoria de seus contatos.

A auto-estima interfere fundamentalmente nas relaes entre as pessoas, pois, constitui-se numa espcie de filtro, atravs do qual se percebe, ouve, avalia e compreende todas as coisas. So as crenas e valores que as pessoas tem a cerca de si prprias, que determinam sua comunicao e relacionamento com o mundo e os outros.

Existem leis implcitas que regem a convivncia:

1 ouvir mais importante do que falar;

2 o processo de dialogo mais importante do que o resultado;

3 o contato s existe quando se estabelece o "ns".

Concluindo, enfatizamos a importncia da rede de relaes e sugerimos o uso de alguns recursos bsicos para sua ampliao:

freqentar ambientes onde possa encontrar pessoas interessantes para sua rede: seminrios, workshops, cursos, palestras e congressos;

Utilizar-se, sempre que possvel, do carto de visita tendo-o sempre em mos;

cultivar relacionamentos com ex-colegas de escola, empresa, amigos e outros;

ser prestativo e solcito diante das necessidades do outro, pois, networking uma via de mo dupla, supe troca;

utilizar-se da rede virtual Internet.

Se estabelecer, fortalecer e ampliar a rede de relaes fundamental para a recolocao no mercado de trabalho, o que poderamos dizer de quem se lana na aventura de empreender!

A rede um instrumento que serve para acolher, reunir, captar, agregar,

transmitir e distribuir os mais diferentes produtos e recursos. Portanto, networking uma das ferramentas da mais alta importncia para o sucesso do empreendedor!

2.5 Plano de negcio

Imagine que voc deseja construir uma casa, organizar uma festa, viajar para o campo ou para o litoral. Com certeza, sua inteno e que tudo de certo, mas, para que isso ocorra, e necessrio fazer um cuidadosamente planejamento. (SEBRAE, 2007)

De acordo com SEBRAE (2007) a casa, a festa e a viagem no vo se realizar apenas porque voc assim deseja, mesmo que seja um desejo ardoroso. Idias assim nascem em nossos coraes, porem, para que elas se tornem realidade, e preciso constru-las passo a passo.

Para que uma viagem acontea, necessrio escolher o local a ser visitado, decidir o tempo da viagem, quanto dinheiro levar, comprar passagens, reservar hotel, arrumar as malas, entre tantas outras coisas.

Se, para uma simples viagem, precisamos fazer tudo isso, imagine quando queremos abrir um negocio. E empreender, muitas vezes, e uma viagem para um lugar desconhecido.

Para ajudar voc a organizar suas idias e que foi criado o plano de negcio. Nesta viagem ao mundo dos empreendedores, o plano de negocio ser o seu mapa de percurso.

Para o SEBRAE (2007) um plano de negocio um documento que descreve por escrito, quais os objetivos de um negocio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.

O plano ir ajudar o empreendedor a concluir se a sua idia e vivel e a buscar informaes mais detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que pretende oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negocio.

Como descreve o SEBRAE (2007) ao final, o plano ir colaborar para que o empreendedor possa responder a seguinte pergunta Vale a pena abrir, manter ou

ampliar o meu negocio?.

A preparao de um plano de negocio no e uma tarefa fcil, exige persistncia, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade.

Construindo seu mapa de percurso Se quiser que algo seja bem-vindo, faca voc mesmo. Nada mais certo do que essa expresso popular, principalmente quando se trata da elaborao de um plano de negocio (SEBRAE, 2007).

Elaborando pessoalmente o seu plano de negocio, o empreendedor tem a oportunidade de preparar um plano feito sob medida, baseado em informaes que voc mesmo levantou e nas quais pode depositar mais confiana. Quanto mais voc conhecer sobre seu mercado e sobre o ramo que pretende atuar, mais bem-feito ser seu plano.

Como recomendaes gerais o SEBRAE (2007) descreve que:

informaes so a matria-prima de qualquer plano de negocio, portanto, pesquisar, estudar e procurar conhecer tudo sobre o seu setor. Informaes que podem ser obtidas em jornais, revistas, associaes, feiras, cursos ou junto a outros empresrios que trabalham no mesmo ramo;

lembre-se de que um plano de negcio e uma trilha e no um trilho. O plano no deve ser encarado como um instrumento rgido, portanto, preciso acompanh-lo permanentemente. Um plano de negcio feito no papel e a lpis, pois esta sujeito a mudanas e correes;

o plano de negcio fala pelo empreendedor. Quanto melhor a aparncia e quanto mais claras as idias nele contidas, melhores sero os resultados. Alm disso, o empreendedor deve procurar fazer bem-feito e organizado. Assim, voc ira torn-lo mais fcil de ser utilizado e consultado (SEBRAE

2007);

um plano de negocio pode ser usado para se conseguir novos scios ou investidores, assim como pode ser apresentado a fornecedores e clientes, uma vez que da credibilidade a empresa ou mesmo aos bancos para a solicitao de financiamentos. Entretanto, nunca se deve esquecer, de que o maior usurio do plano de negocio o empreendedor.

De acordo com Dornelas (2008) na analise estratgia, so apresentados os rumos de organizao e como o projeto esta inserido neste contexto. (Ambientes externos, internos), onde se observaro as potencialidades e riscos, forcas e fraquezas, definiram objetivos ou novo negocio.esta seo e a base para o

desenvolvimento e implantao.

Descrio do projeto/negocio. Nesta seo deve se descrever o negocio, o histrico, reas de organizao envolvidas, etc. estratgia de marketing, deve se mostrar como se pretende vender o produto servio que ser desenvolvido, como sero conquistados os clientes consumidores, e o que ser feito para manter o interesse dos mesmos a aumentar a demanda.

Dornelas (2008) enfatiza: objetividade essencial. muito comum que as pessoas recorram utilizao de pacotes de software que auxiliam na colaborao de planos de negcios, com formatos predefinidos. Entretanto, na maioria das vezes, esses pacotes so limitados, e o empreendedor se prende a estrutura de plano existente na ferramenta que nem sempre esta ligado a sua realidade. Com base em uma boa analise de mercado (fator crtico para a obteno de um plano de negocio).

A venda de idias parte crucial para a apresentao de um projeto dentro da organizao e muitas vezes o empreendedor se preocupa em demasia com os detalhes do plano de negcio, esquecendo-se de que precisar de outros recursos ate que seu plano seja solicitado.

Para Dornelas (2008) possvel encontrar pessoas com idias timas, mas que se preocupam em estrutur-las, analisando, desenvolver um plano de negcios que responda as questes criticas relacionadas as suas idias.

Para que o plano de negocio possa se tornar eficaz de gerenciamento e importante que as informaes nele existentes possam ser divulgadas internamente na empresa de uma forma satisfatria, pode tambm ser utilizado como uma ferramenta de gesto, e necessrio que exista um monitoramento peridico da situao atual em relao aos nmeros previstos, ou metas, do plano, a criao de um (ou vrios) painel de metas do projeto. Esse tipo de instrumento pode servir de guia a qualquer processo de melhoria organizacional (DORNELAS, 2008).

Esse painel e um sistema visvel de medidas de desempenho, que deve mostrar de forma simples, preferencialmente grfica. Esses painis deve ser um espelho do plano de negocio, de forma a se ter uma viso do momento da empresa, do seu passado e das metas previstas. Esses painis de metas, fornecem um conjunto de medidas de desempenho de equilbrio da empresa, aos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan & Norton. Dessa forma, o plano de negocio pode se transformar em um instrumento dinmico de implementao da estratgia empresarial.

Todo plano de negocio devera comear pela idia e o conceito do negocio, ou seja, se realmente existe uma oportunidade no mercado para o que o empreendedor acredita ser uma inovao interessante. Antes de se definir como fazer, deve se planejar o processo do desenvolvimento do plano de negcios.

2.6 Novos negcios

Negcio se - defini negcio como segmento de atuao da empresa e projeto de negcio como estratgia competitiva, mercado, marca, parcerias com fornecedores, clientes e concorrentes, terceirizao, franquias, fabricao, logstica, gesto, equacionamento econmico-financeiro (CASAROTO, 2005, p.45).

Pode-se definir projeto como um empreendimento, tambm com o intuito de gerar bens e servios, pois atravs desse novo negcio que se iniciar, ser desenvolvidas atividades para capitao de riquezas.

O negcio como segmento da empresa significa a necessidade de formar alianas, ou seja, a realizao de parcerias com clientes, fornecedores, terceirizao e mercado de forma geral.

O negcio pode estar relacionado economia formal, legalmente estabelecido, com firma registrada, dentro da lei e pagando impostos, ou pode ainda estar relacionado economia informal, que so as atividades margem da formalidade, sem firma registrada, sem emitir notas fiscais, sem pagar imposto.

O negcio pode ser legalizado dentro das normas do governo, desenvolvendo suas atividades de acordo com o que manda a legislao vigente do pas ou regio.

O negcio est diretamente ligado a economia do pas, pois so os novos negcios e os negcios j existentes que movimentam essa economia, mantendo a estabilidade econmica e financeira do pais.

Um negcio ou organizao um sistema administrativo projetado e operado para atingir determinado conjunto de objetivos (SNELL, 2006).

Conforme falado por Snell um negcio pode ser considerado como uma organizao, empresa ou comrcio, pois possuem o mesmo objetivo de gerao de recursos.

Estes negcios utilizam-se de elementos que so chamados de recursos para

o desenvolvimento de suas atividades, ou seja, recursos humanos, financeiros, fsicos e principalmente de informaes que vo ajudar no planejamento estratgico na hora de administrar a empresa.

Chama-se novos negcios a principal ferramenta de planejamento que os empreendedores bem-sucedidos utilizam para iniciar sua empresa. Esta possui inmeras utilidades que vo desde a possibilidade de antecipar cenrios e situaes de escassez de recursos nas futuras empresas, ou apresentar o seu projeto a bancos, investidores ou parceiros no novo empreendimento.

Eis aqui alguns tpicos que podem servir como guia para a elaborao de uma primeira viso ao plano de negcios:

caracterize a empresa apresentando o nome do negcio, sua misso, viso e objetivos;

apresente empreendedores com experincia e histrico. Defina funes e responsabilidades de cada scio;

sucintamente, transmita as idias do seu negcio, o modelo comercial a ser explorado e o nicho de mercado no qual sua empresa estar inserida;

identifique o perfil de seus concorrentes e fornecedores detalhando tambm os pontos fortes e fracos. A partir destas informaes pode-se embasar o Plano de Marketing;

para realizar suas estratgias de marketing, apresente o seu posicionamento no mercado, meios de divulgao e relacionamento com os clientes, parceiros e fornecedores;

descreva os recursos humanos que sero necessrios para a implantao da empresa;

faa e respeite sempre um cronograma para a implantao do negcio;

organize um plano de negcios detalhando as necessidades de custos, ponto de equilbrio retorno sobre o investimento e fluxo de caixa.

2.7 Seu prprio negcios

Inmeras so as razes que desencadeiam na pessoa o desejo de se tornar empreendedor: algumas delas podem significar vises distorcidas do real sentido.

Outras enfocam a verdadeira vocao do empreendedor.

1- desejo de liberdade: "No agento mais meu chefe, horrio, priso";

2- desejo de melhoria financeira: "Preciso ganhar mais, meu salrio ridculo";

3- desejo de poder, status, reconhecimento: "No vou passar minha vida inteira como subordinado";

4- desejo de mudana/inovao, insatisfao com a situao tal qual se apresenta: "Posso fazer algo diferente para melhorar";

5- desejo de buscar solues para desafios (problemas constatados);

6- desejo de buscar uma ocupao: "aposentei e no consigo ficar ocioso.

Preciso ocupar meu tempo".

importante ressaltar que as motivaes se manifestam "mescladas", "entrelaadas", exigindo constantes reflexes sobre suas razes mais verdadeiras para poder trabalha-Ias e tornar-se um empreendedor de sucesso.

2.8 Identificando oportunidades

2.8.1 Diferenciando idias de oportunidades

Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas idias de negcios que elas devam ser nicas. O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a transforma-Ia em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas, pois o empreendedor pode ficar vrios anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o diferencie de seus concorrentes.

comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores quando perguntados a respeito de suas idias de negcio: A minha idia revolucionria, meu produto nico e no possui concorrentes, mas no posso falar do que se trata... Esse um erro imperdovel dos empreendedores de primeira viagem. Idias

revolucionrias so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro. Isso deve ficar claro. E o fato de tentar preservar uma idia revolucionria, a ponto de no conversar a respeito com ningum, tambm pode levar o empreendedor a acreditar que realmente tem algo espetacular na mo, pois nesse momento est mais movido pela paixo do que pela razo.

importante que o empreendedor teste sua idia ou conceito de negcio junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros), amigos prximos, antes que a paixo pela idia cegue sua viso analtica do negcio. Uma idia sozinha no vale nada; em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolv-las, implement-las e construir um negcio de sucesso. Observe o caso a seguir, baseado em um episdio real ocorrido com um grupo de jovens empreendedores que ficaram durante vrios anos desenvolvendo um software de automao comercial dirigido a pequenos estabelecimentos comerciais do interior do estado de So Paulo.

Eles queriam obter o software mais completo possvel, com vrias funcionalidades, relatrios, grficos, e com um argumento que consideravam infalvel para a venda do produto: a "customizao" para cada tipo de cliente. Imaginavam que, com isso, estariam no s conquistando os clientes como tambm seriam indicados para outros clientes, podendo assim conquistar todo o interior de So Paulo e posteriormente a capital, bem como o resto do pas.

A estratgia estava estabelecida, os cenrios otimistas projetados, e o sonho de ganhar muito dinheiro s crescia. Conseguiram alguns clientes iniciais que aceitaram apostar na idia dos jovens, bancando o desenvolvimento do primeiro mdulo. Porm, cada cliente possua necessidades prprias, e queria v-Ias atendidas pelo produto.

Comeava ento a falncia da empresa de software dos jovens visionrios. Eles no conseguiam atender aos seus clientes iniciais, pois todos queriam algo diferente. No conseguiam aumentar a carteira de clientes, pois eram apenas trs na empresa de software, e o tempo deles j estava comprometido com as adaptaes do software para cada cliente atual da empresa. No conseguiam aumentar a receita e j estavam com trabalho atrasado ...

Enquanto isso, um empreendedor do ramo de informtica, ao visitar um dos clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da idia. Comeou a desenvolver um software bsico de automao comercial dirigido ao mercado de

revendedores de autopeas, sem muitas funcionalidades e sem possibilidades de

"customizao" para um cliente especfico.

O negcio do empreendedor comeou a prosperar, e este estabeleceu parcerias com o sindicato dos revendedores de autopeas da regio, que passou a recomendar o software como padro de qualidade assegurada pelo sindicato. Isso fez com que a venda de seu produto multiplicasse por 10 em menos de 1 ano.

Contratou mais funcionrios para dar suporte aos clientes e partiu para a ampliao dos servios prestados aos clientes conquistados, com um mdulo de comunicao online via Internet, com o qual todos os usurios do software poderiam ter acesso ao estoque de peas uns dos outros visando comunicao entre as revendas, com uma rede comercial de negcios.

Enquanto isso, os jovens empresrios, que desenvolveram a proposta de um software que atendesse a cada cliente em particular, tiveram que fechar a empresa por no conseguirem atender aos clientes iniciais e, em conseqncia, no conseguiram conquistar novos clientes.

Note que a idia do software foi dos jovens, mas quem soube capitalizar sobre ela, identificando uma oportunidade de negcio, foi o empresrio mais experiente, mesmo com um produto mais simples. Por isso, o que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma idia revolucionria, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atend-la, antes que outros o faam. Uma idia isolada no tem valor se no for transformada em algo vivel de implementar, visando a atender a um pblico-alvo que faz parte de um nicho de mercado mal explorado. Isso detectar uma oportunidade.

No significa que uma idia revolucionria no seja capaz de dar incio a empresas de sucesso. Mas isso s ocorre quando o empreendedor por trs da idia conhece o mercado onde est atuando, tem viso de negcio e sabe ser pragmtico no momento adequado, identificando suas deficincias, protegendo sua idia e conhecendo sua concorrncia.

2.8.2 Idia certa no momento errado

Outro fator que deve ser considerado o timing da idia (momento em que a

idia foi gerada). Principalmente em empresas de base tecnolgica, como no caso dos jovens da empresa de software, o timing crucial, pois a tecnologia evolui muito rapidamente e, com isso, o ciclo de vida de produtos de base tecnolgica cada vez mais curto, exigindo ainda maior inovao e agilidade das empresas para se manterem competitivas no mercado. De nada adianta o empreendedor ter uma idia criativa de um software que rode no ambiente DOS, pois o mesmo j est ultrapassado. A maioria dos aplicativos atuais destinada ao ambiente Windows e, mais recentemente, ao ambiente Linux. Mesmo assim, se o aplicativo no considerar a Internet, j nascer morto.

Existem, porm, alguns mercados que evoluem em menor velocidade que os de alta tecnologia e o que mais importa nesses casos o servio prestado aos clientes. Esse o caso do mercado de turismo no Brasil, praticamente inexplorado. Um negcio bem estruturado para esse nicho de mercado pode alcanar bastante sucesso rapidamente. O Brasil no tem tradio de receber muitos turistas estrangeiros, apesar de suas belezas naturais, se comparado com outros pases de apelo turstico. A est uma oportunidade de mercado espetacular que depende mais de criatividade e excelncia nos servios prestados, que de qualquer outra coisa para ser bem aproveitada.

2.8.3 A experincia no ramo como diferencial

Finalmente, um dos fatos que ocorrem com grande freqncia o candidato a empreendedor ter uma idia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente. As chances de sucesso nesses casos so mnimas. Procure criar negcios em reas que voc conhece, em que j tem alguma experincia, j trabalhou, ou tem scios que j trabalharam no ramo. No arrisque tudo em negcios cuja dinmica do mercado e forma operacional de tocar a empresa voc desconhece, s porque simpatiza com o assunto, ou porque uma rea na qual poder fazer muito dinheiro. Lembre-se de que em primeiro lugar vem a paixo pelo negcio, e ganhar dinheiro conseqncia disso. Os jovens empreendedores tendem a arriscar tudo por negcios com alto potencial de lucro, pois acham que ganhar dinheiro o objetivo principal, no

importando o tipo de negcio. Quando ficam mais experientes percebem que estavam errados e que s sero bem-sucedidos se atuarem em algo de que realmente gostem e com que se sintam satisfeitos. Dois exemplos reais so apresentados a seguir. O primeiro refere-se a um jovem ambicioso que estudava engenharia e falava para os amigos que seu objetivo de vida era ganhar dinheiro, no importando em que negcio, desde que fosse lcito.

Esse jovem repetia aos amigos que se fosse necessrio venderia coco na praia, desde que ganhasse muito dinheiro com isso. O jovem se graduou em engenharia, montou um negcio prprio com outros colegas e fracassou. Foi ento trabalhar como funcionrio de uma empresa multinacional na rea em que havia se graduado na faculdade. Percebeu que realmente no tinha nascido para ser empregado e que possua as caractersticas de um empreendedor, mas o fracasso do primeiro negcio lhe perseguia, mostrando que deveria planejar muito bem a sua prxima aventura empreendedora para no repetir a experincia malsucedida do passado. Nesse momento ele comeou a perceber que deveria se envolver com algo de que realmente gostasse e com que tivesse prazer de trabalhar por horas, com motivao e dedicao. Planejou todos os passos seguintes, capacitando-se na rea em que pretendia atuar no futuro. Durante dois anos fez-se conhecido no meio em que atuaria, prestando alguns servios a clientes-chave. Quando percebeu que era o momento adequado, elaborou um plano de negcios exemplar e iniciou o seu negcio de consultoria em gesto para pequenas empresas, tornando-se bem- sucedido, reconhecido e, principalmente, realizado profissional e pessoalmente.

O outro exemplo, na verdade, mais uma reflexo e alerta queles que, no desespero, jogam tudo para o ar e acabam com todo um histrico profissional construdo com muito esforo. Trata-se de uma jovem e competente pesquisadora na rea de novos materiais, graduada e ps-graduada nas melhores universidades do pas, com passagem por importantes universidades e centros de pesquisa do exterior. Essa jovem, aps ter passado por anos de estudo, especializando-se em uma rea onde poucos detm conhecimento no Brasil, desiludiu-se com a profisso, pois "fazer pesquisa no Brasil no proporciona um futuro promissor e no d dinheiro". Mais uma vez a questo da desiluso foi o dinheiro. Realmente os pes-quisadores brasileiros no so reconhecidos e remunerados como deveriam. No entanto, em sua maioria, aqueles que se destacam em suas reas de atuao so felizes e realizados, mas no pelo dinheiro que ganham e sim pelas descobertas que

fazem. A jovem decidiu partir para a rea de consultoria, onde jamais havia atuado. O fim da histria, todos j devem estar imaginando ...

Esses exemplos procuram retratar casos comuns que ocorrem com muitos pretensos empreendedores insatisfeitos com o trabalho que fazem e com o estilo de vida que levam. O que deve ficar claro que o empreendedor deve pensar muito bem em que vida quer levar, projetando mentalmente as dificuldades pelas quais passar e se est disposto a encarar o desafio. Deve ainda planejar bem os passos a serem dados e estar capacitado para atuar na rea pretendida, fazendo cursos, participando de eventos, treinamentos, feiras etc., tendo certeza de que conhece o solo onde est pisando.

2.8.4 Fontes de novas idias

Muitas pessoas se queixam da falta de criatividade e que nunca tm boas idias, que trabalham muito e no so reconhecidas, acomodando-se e aceitando esse fato como normal. Os empreendedores de sucesso so diferentes: esto sempre atrs de novas idias de negcio e de verdadeiras oportunidades de mercado, ficando atentos a tudo que ocorre volta deles. So curiosos e questionadores, no aceitando a primeira explicao dada para os fatos ocorridos. Na verdade, existe um pouco de cada coisa. Novas idias s surgem quando a mente da pessoa est aberta para que isso ocorra, ou seja, quando est preparada para experincias novas. Assim, qualquer fonte de informao pode ser um ponto de partida para novas idias e identificao de oportunidades de mercado.

Informao a base de novas idias. Estar bem informado o dever de qualquer empreendedor. Atualmente, a informao est ao alcance de qualquer pes-soa, em diversas formas e veculos diferentes: televiso, rdio, revistas, jornais, livros, Internet, outras pessoas, a prpria empresa, fornecedores, compradores, entidades de classe, governo, entre outros. S no se informa quem no quer. Mas o empreendedor curioso e criativo sempre est procura de novas oportunidades e atento ao que ocorre sua volta.

Apesar de existirem muitas fontes de informao, identificar uma nova oportunidade pode no ser fcil. No entanto, existem algumas dicas que auxiliam o

empreendedor nessa tarefa. Uma das mais conhecidas formas de se estimular a criatividade e a gerao de novas idias o mtodo de brainstorming (traduo literal: tempestade cerebral), que se baseia no fato de as pessoas serem estimuladas a gerar novas idias quando esto em grupo, reunidas com outras pessoas. Para no se perder, o grupo define algumas regras bsicas, mas sempre evitando ceifar a criatividade dos demais.

Existem outras formas e tcnicas para gerar idias, mas um requisito bsico que o empreendedor tenha sua mente estimulada e esteja preparado e "antenado" para o que ocorre no ambiente onde vive. Exemplos so apresentados a seguir .

conversar com pessoas de todos os nveis sociais e idade (de adolescentes aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados temas, tambm pode trazer novas idias de produtos e servios em um determinado nicho de mercado;

pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em reas onde o empreendedor tem inteno de atuar com um novo negcio, pode produzir concluses interessantes que definiro a estratgia da empresa;

estar atento aos acontecimentos sociais de sua regio, tendncias, preferncias da populao, mudanas no estilo e padro de vida das pessoas e hbitos dos jovens (futuros e at atuais consumidores para determinados produtos e servios) e tambm dos mais velhos (mercado promissor e em crescente ascenso em virtude do aumento da expectativa de vida da populao);

visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios, empresas etc.;

participar de conferncias e congressos da rea, ir a reunies e eventos de entidades de classe e associaes.

Enfim, o que o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade e gerar novas idias observar tudo e todos, de forma dinmica, sem se preocupar, em um primeiro momento, se uma idia vivel ou no, ou seja, se ele tem ou no uma boa oportunidade nas mos.

2.8.5 Avaliando uma oportunidade

Saber se uma oportunidade realmente tentadora no fcil, pois esto envolvidos vrios fatores, entre eles o conhecimento do assunto ou o ramo de atividade em que a oportunidade est inseri da, seu mercado, os diferenciais competitivos do produto/servio para a empresa etc. Antes de partir para anlises estratgicas e financeiras detalhadas, definio de processos de produo, identificao de necessidades de recursos financeiros e pessoais, ou seja, antes da concepo de um plano de negcios completo, o empreendedor deve avaliar a oportunidade que tem em mos, para evitar despender tempo e recursos em uma idia que talvez no agregue tanto valor ao negcio nascente ou j criado. Resumindo, o empreendedor no deve colocar a "carroa na frente dos bois" e deve focalizar a oportunidade correta!

Os critrios possibilitam uma anlise quantitativa do grau de atratividade da oportunidade em relao ao mercado, questes de anlise econmica, vantagem competitiva, habilidades e experincia das pessoas envolvidas com o negcio. No existe uma regra para definir se a oportunidade boa ou ruim; mas, a partir desse guia, o empreendedor poder tirar suas concluses e continuar, ou no, a explorar a oportunidade identificada.

2.9 Mercado

Um mercado um mecanismo que permite s pessoas realizar trocas, normalmente reguladas pela lei da oferta e da procura. Existem tanto mercados genricos como especializados, onde apenas uma mercadoria trocada. Os mercados funcionam ao agrupar muitos vendedores interessados e ao facilitar que os compradores potenciais os encontrem.

O mercado faz parte da economia que depende primariamente das interaes entre compradores e vendedores para alocar recursos que geraro riqueza.

O mercado envolve dois tipos de pessoas; as que querem comprar, adquirir

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bens e servios e as pessoas que querem vender, oferecem seus bens e servios. Um coloca a disposio do outro, ocorrendo uma comercializao de produtos.

O mercado o local ou contexto no qual compradores e vendedores compram e vendem bens, servios e recursos (SALVATORE, 2005).

Como fala Salvatore, o mercado um local um ocorre compra e venda de bens e servios. O mercado j vem desde o passado contemporneo, onde ocorria a troca de objetos ao invs de compra e venda.

O mercado um meio onde acontece transaes de produtos, onde ocorre tambm a lei da oferta e da procura, da demanda e da escassez. neste mercado que os investidores vo atuar oferecendo seus produtos.

O ponto de partida natural para o estudo de mercado o conceito de demanda, estudado na microeconomia (WOILER e MATHIAS, 2006).

Conforme os autores no mercado que pode-se ver se as atividades da empresa esto sendo desenvolvidas, atravs da demanda de seus bens e servios o administrador pode verificar o bom andamento da empresa.

Para Dornelas (2008) os mercados de maior potencial so os mais atrativos para a criao de novos negcios, pois possibilitam um crescimento rpido na participao do produto ou servio e a possibilidade de se estabelecer uma marca forte, j que h demanda por parte dos consumidores.

Para isso preciso fazer um estudo prvio de marcado, no s do ponto de partida do desenvolvimento da atividade, como tambm outros aspectos importantes como a comercializao de seus produtos, pois da que sero obtidos os resultados para a permanncia da empresa.

Os mercados de maior potencial e que possam trazer escalabilidade (bom potencial de crescimento e boa capilaridade) so os mais atrativos para a criao de novos negcios, pois possibilitam o crescimento rpido na participao do produto ou servio e o estabelecimento de uma marca forte, j que h demanda por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem considerados referem-se concorrncia, que em mercados em crescimento tambm est buscando seu espao, no havendo predominncia de um ou outro concorrente, havendo oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso rapidamente.

Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as seguintes caractersticas: o nmero de competidores; o alcance

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(capilaridade) dos canais de distribuio desses mesmos competidores; os tipos de produtos e servios que se encontram no mercado; o potencial de compradores (nmero de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como); as polticas de preos dos concorrentes etc.

2.10 Empresa

A empresa uma unidade produtora que visa riquezas, transacionando em dois mercados, um fornecedor, outro consumidor (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004).

Empresa significa fonte de riqueza e de produo, quando se pensa em conceito de empresa, as pessoas pensam em alguma coisa que gera recursos, ou seja, dinheiro.

Portanto empresa uma fonte de recursos econmicos, sociais e humanos, que gerados, transformados, ou transacionados, vo gerar riqueza ou dinheiro para quem investiu neste fim.

Uma empresa uma atividade particular, pblica ou de economia mista, que produz e oferece bens e ou servios, com o objetivo de atender a algumas necessidades humanas. O lucro, na viso moderna das empresas conseqncia do processo produtivo e o retorno esperado elos investidores.

As empresas podem ser pblicas ou privadas e tm a finalidade de obter rentabilidade social. As empresas podem ser individuais ou coletivas dependendo do nmero de scios que as compem.

uma espcie de instituio com fins lucrativos, que oferece a disposio dos consumidores, bens e servios com o objetivo de suprir as necessidades do mercado em troca de lucratividade e crescimento.

Empresa aquela que exerce atividade econmica organizada para a produo ou circulao de bens ou de servios, constituindo elemento de empresa, devendo inscrever-se na Junta Comercial (SEBRAE-MG, 2007).

A empresa como est mencionado acima constituda de um conjunto de elementos, ou seja, bens e servios, para o exerccio e desenvolvimento de suas atividades econmicas, financeiras e sociais.

2.11 Contabilidade

A contabilidade tem experimentado nos ltimos sculos uma revoluo de sua histria, visto que recentes trabalhos arqueolgicos encontraram vestgios da utilizao de sistemas contbeis na pr-histria, durante o perodo mesoltico (SANTOS, 2007, p.119).

De acordo com Santos a utilizao da contabilidade vem sendo necessria ao longo do tempo, pois, mesmo no passado j se utilizava de recursos para

administrar as finanas.

Atravs do passado, pode-se ver a evoluo, a importncia e a proporo que a contabilidade tem tomado nos dias de hoje, facilitado muito o bom desempenho da empresa.

De acordo com Oliveira, pode-se entender contabilidade como sendo a cincia social que estuda, analisa, interpreta e controla o patrimnio das entidades. Para atingir essa misso, ela utiliza-se dos Princpios Fundamentais da Contabilidade e de vrias metodologias para analisar, classificar e registrar os diversos fatos ocorridos nas atividades do dia-a-dia das empresas e demais entidades (OLIVEIRA, 2006, p.63).

Para se comear um novo negcio fundamental ter conhecimentos bsicos de como empregar seus recursos financeiros, na constituio da empresa. Portanto necessrio conhecimentos bsicos de contabilidade.

Assim, a empresa utilizara de vrias informaes no seu dia-a-dia, aplicar metodologias que s a contabilidade pode oferecer, como classificao, registros, mtodos de estoques etc.

Para o autor a contabilidade pode se definir como um sistema de informao e mensurao de eventos que afetam a tomada de deciso (CAGGIANO, 2004).

Para Caggiano (2004) fala, a informao o principal elemento na hora de tomar deciso, e a contabilidade um tipo de sistema de informaes especializado que orienta o empresrio na tomada de deciso.

A contabilidade tem base financeira que possibilita aos empresrios e usurios de contabilidade a adquirir informaes mais eficientes dos recursos sob sua responsabilidade. E so essas informaes que a contabilidade dispe, que ajudara o empresrio a administrar seu novo negcio.

3 RESUMO

O estudo apresenta a viabilidade para implantao de uma empresa de servio, com foco no ramo de beleza e esttica. A empresa se denominar Casa de Esttica Stillos, uma empresa de sociedade por cotas de responsabilidade limitada e prestar servios no ramo de esttica e beleza.

A empresa apresentar uma pequena capacidade instalada de materiais, iniciando suas atividades com um nmero de mquinas, equipamentos, aparelhos e acessrios como: secadores, escovas, estufa, espelhos, cadeiras, balco, computador, mesas, televiso, som, pranchas, aparelhos de cortar cabelos, produtos de hidratao capilar, produtos p/ ps e mos e corpo, produtos de tintura e qumicos capilar etc. E tudo o material necessrio para estrutura de uma casa de esttica, que possam manter a estrutura da empresa de forma a dar prosseguimento as suas atividades.

Os servios e tratamentos especficos que sero disponibilizados pela

Esttica Stillos, sero:

massagens: com produtos que relaxam e hidratam a pele;

banhos: de lua (descolorastes de pelos);

spa dos ps: tratamento de hidratao para rachadoras nos ps;

tratamento para unhas: desencravamento de unhas e remdios para unhas danificadas;

programas especiais para noivas: como cabelos unhas maquiagens e muito mais;

depilao: Sistema de remoo de pelos (depilao) para qualquer tipo de pele;

tratamento de pele: limpeza profunda da pele com hidratao;

massagem redutora: indicada para reduo da gordura localizada e ativao do sistema circulatrio, dentre outros;

hidratao Capilar: com vrias tcnicas de escovas termo-ativo e Hidrataes com produtos especficos p/cada tipo de cabelo;

tinturas;

manicure e p-de-cure completos;

cortes de cabelos: onixes;

limpeza de pele.

A empresa ser localizada a Av. Jos Cleto,1100 Loja-01, bairro Palmares em Belo Horizonte - MG. e tem pretenso de iniciar suas atividades no incio de 2011, sem uma data especfica.

O capital de investimento para incio das atividades ser de dez mil reais, integralizado pelas scias no valor de dez mil reais, divididos em 10.000 dez mil quotas de valor nominal de um real cada. Capital investido em bens Imobilizados em mquinas e equipamentos para infra-estrutura da esttica. Ser realizado um contrato social que contenha os dados tcnicos da empresa, o capital integralizado, a qualificao do scio e a sua devida participao nos lucros da empresa. Devero estar presentes nesse contrato clusulas que tratam do responsvel pela administrao e representao da empresa.

3.1 Composio acionria

A empresa ser composta por duas scias: uma possuindo 90% das cotas de responsabilidade, administrando a empresa, e a outra, possui apenas 10% das cotas de responsabilidade.

1 Scia: Andra Gomes de Oliveira, Solteira, contadora, MG. 8.020.432, CPF: 001.456.040-20, residente a rua Jos Angelo Siqueira, bairro Parque So Joo Batista, Belo Horizonte MG.

2 Scia:Fernanda Gomes de Rezende Oliveira, Solteira, estudante, MG.

7.040.362,CPF:041.475.943-60,residentearuaAltamiro

Rezende, bairro cachoeirinha, Belo Horizonte MG.

3.2 Apresentao da empresa

3.2.1 Razo social

A empresa ser denominada Casa de Esttica Stillos Ltda. Ainda no possui um nmero de inscrio no CNPJ (cadastro nacional de pessoa jurdica).

3.2.2 Setor de atividades

A empresa Casa de Esttica Stillos Ltda., atuar no setor de prestao de servios.

3.2.3 Forma jurdica

A empresa Casa de Esttica Stillos Ltda., ir adotar a forma jurdica de empresa simples.

3.2.4 Enquadramento tributrio

No mbito federal a empresa Casa de Esttica Stillos Ltda., ir adotar a o enquadramento tributrio simples como forma jurdica. No mbito estadual, como forma jurdica, adotar o regime da micro-gerais e no mbito municipal a forma jurdica a ser adotada ser o ISSQN (imposto sobre servios de qualquer natureza

3.2.5 Capital social

TABELA 1

Quadro societrio da Casa de Esttica Stillos

Nome dos Scios

Valor R$

% de participao

Andra Gomes de Oliveira

Fernanda Gomes de Rezende Oliveira

Total

R$9.000,00

R$1.000,00

R$ 10.000,00

90%

10%

100%

Fonte: Elaborado pela autora, ano 2011.

3.2.6 Funo organizacional

A scia Andra Gomes de Oliveira ser recm formada no curso de cincias contbeis, com doze anos de experincia e curso profissionalizante de cabeleireiro, com sete anos de experincia na rea.

A scia ficar responsvel pelas seguintes atribuies:

atendimento aos clientes;

responsvel pela parte administrativa da empresa;

anlise financeira da empresa;

orientaes dos tratamentos aos clientes;

negociaes e oramentos.

A scia Fernanda Gomes Rezende de Oliveira formada no curso fundamental e no curso profissionalizante de cabeleireiro com trs anos de experincia na rea, ficar responsvel pelas seguintes atribuies:

atendimento aos clientes;

responsvel pelo gerenciamento da empresa;

orientaes dos tratamentos aos clientes;

recepo de pessoas;

marketing da empresa.

3.2.7 Organograma da empresa

A empresa pretende obter um organograma da seguinte maneira:

Figura 1: Organograma casa de esttica Stillos

Fonte: Elaborado pela autora, ano 2011.

3.2.8 Sistema de controle

Pretender implantar um sistema de metas, mantendo um controle de atendimento de clientes. Determinar um nmero de clientes atendidos por dia e a quantidade de produtos gastos no atendimento dos mesmos, para assim obter o controle da situao financeira da empresa, para cobrir os gastos e despesas ocorridos no ms.

3.2.9 Cultura

A empresa se basear no atendimento personalizado aos clientes, ou seja, atender de forma eficaz, de qualidade, onde o cliente sair satisfeito com o atendimento ao ponto de se tornar mais um, na certeira de clientes. Estar sempre buscando conhecimento na rea, se aperfeioando com cursos e renovando seus conhecimentos. Adotar uma poltica de qualidade, dando garantia em seus servios e produtos.

3.2.10 Postura estratgica: misso, negcio, viso, filosofias

A postura estratgica da empresa ser manter um perfeito relacionamento com seus clientes.

Misso: Atuar com excelncia e de forma humanizada na prestao de servios estticos. Ajudar seus clientes a alcanar seus objetivos pessoais no aumento na qualidade de vida, sade e auto-estima. Utilizar os modernos recursos tecnolgicos e qumicos, investir no aprimoramento profissional.

Negcio: Abrir um negcio lucrativo, de estabilidade no mercado.

Viso: Ser trabalhar para ampliar os negcios a cada dia, conquistar espaos no mercado, atravs de capitao de novos clientes, investindo assim no crescimento da empresa.

Filosofia: Ser focada nos clientes, devido a sua atividade de prestao de servios de esttica. Atender ao cliente da melhor maneira, trabalhando para sua satisfao, oferecendo assistncia profissional, um bom servio que tenha qualidade e garantia na hora de obter atendimento e o melhor preo de mercado com vrias formas de pagamento.

3.2.11 reas funcionais

A loja possuir quatro reas funcionais. Onde funcionar, uma parte que ser para fazer (cabelos, unhas, sobrancelhas, maquiagens, cortes etc.), uma parte ser de manicure, uma parte de depilao e por ltimo a parte de recepo. Para planos futuros as empresrias pretendem montar uma vitrine de produtos para venda.

4 PLANO DE MARKETING

4.1 Descrio dos principais produtos

A Esttica Stillos possuir em seu quadro de servios, tratamentos para esttica, massagem, hidratao capilar, hidratao corporal, rejuvenescimento, flacidez da pele, depilao com tecnologia de ltima gerao, tratamento para manchas, acne, limpeza de pele, tratamento para mos, tratamentos ps, maquiagem para eventos, banhos estticos, para todos com o diferencial de acompanhamento profissional na rea. Possuir ainda excelente qualidade e alguns tratamentos exclusivos.

Os servios e tratamentos especficos que sero disponibilizados pela

Esttica Stillos, esto listados abaixo:

massagens: com produtos que relaxam e hidratam a pele;

banhos: de lua (descolorastes de pelos);

spa dos ps: tratamento de hidratao para rachadoras nos ps;

tratamento para unhas: desencravamento de unhas e remdios para unhas danificadas;

programas especiais para noivas: como cabelos unhas maquiagens e muito mais;

depilao: Sistema de remoo de pelos (depilao) para qualquer tipo de pele;

tratamento de pele: limpeza profunda da pele com hidratao;

massagem redutora: indicada para reduo da gordura localizada e ativao do sistema circulatrio, dentre outros;

hidrataoCapilar: comvrias tcnicas deescovas termo-ativoe hidrataes com produtos especficos p/cada tipo de cabelo;

tinturas;

manicure e p-de-cure completos;

cortes de cabelos: onixes;

limpeza de pele.

4.2 Resultados e anlise de dados

A pesquisa foi fundamentada no estudo de perfil de clientes da Casa de Esttica Stillos, objetivando conhecer o perfil do publico residente no bairro onde se localizar a casa de esttica e bairros visinhos. A pesquisa foi realizada na rua, com margem de erro de 3,5%, fundamentada em critrios estatsticos.

As pessoas pesquisadas responderam aos questionrios que foram aplicados entre os dias 09 e 16 de maio de 2011, em horrios variados, compreendidos entre

07 h s 21h. Procurou-se esclarecer quais os fatores fundamentais para a satisfao dos clientes, como eles avaliam a organizao de um salo/esttica, condies de pagamento, disponibilidade da grade de horrios, localizao e conforto. Alm de saber se a qualidade do atendimento, e variedade de servios so fatores importantes para a satisfao dos clientes.

Dentre os 110 entrevistados, constatou-se, a predominncia do sexo feminino, com 70% e apenas 40% do sexo masculino no total dos pesquisados, obtendo maior ndice de variao. J com relao faixa etria, houve uma distribuio com um menor ndice de variao, 26% esto entre 11 a 20 anos, 49% esto entre 21 a 30 anos, 18% de 31 a 40 anos, 7% esto entre 41 a 50 anos, de 0 a 10 e acima de 50 anos obtiveram um percentual de 0%. Pode se observar no grfico abaixo, que predomina um percentual de pessoas jovens com interesse no cuidado com a

esttica e a beleza.

Grfico 1: Distribuio da faixa etria

Fonte: Elaborado pela autora, 2011.

Em se tratando de moradia, como temos um pblico jovem de pesquisados, pode-se observar que 51% moram com os pais, 15% moram com esposa e filhos em casa prpria, 13% moram em casa prpria e sozinhos, 11% com amigos, 7% com parentes, 6% moram todos juntos pais e parentes, 5% moram com esposa e filhos em casa de aluguel e 2% com esposa, filhos e pais.

Quanto a sua formao, a maioria dos pesquisados possui um curso de graduao ou est cursando, 62% dos pesquisados, 34% 2 grau completo, 8% tem curso de tecnlogo, e 6% tem outros cursos.

Observando o item acima pode-se ver que apesar da maior parte dos pesquisados possuir uma graduao, seu ramo de atividades bem variado. 30% em contabilidade, 27% outros, 22% trabalham no comrcio com vendas, 10% outros,

7% bancrios, 5% no responderam, 3% trabalham no setor industrial, 2% no setor pblico, 2% so estudantes, 1% em cooperativa, 1% autnomo,

Atravs das informaes, no que diz respeito a remunerao, pode-se tambm observar, que ocorre a mesma variao com relao ao ramo de atividade dos pesquisados, 3% recebem acima de 7 salrios mnimos, 4% recebem 6 a 5 salrios mnimos, 20% recebem de 5 a 4 salrios mninos, 50% recebem de 3 a 2 salrios mnimos, 11% recebem apenas 1 salrio mnimo, 8% no ganham nenhum

salrio, pode se observar a anlise no grfico 2.

Grfico 2: Distribuio de rendimentos dos pesquisados

Fonte: Elaborado pela autora, 2011.

Atravs da anlise da populao de 110 pessoas pesquisadas, 66% freqentam um salo/esttica, sendo a maioria do sexo feminino, 34% dos pesquisados no vo a um salo/esttica, dentre esse percentual a maioria do sexo masculino. Dentro dessa anlise temos 40% de pessoas que vo a um salo/esttica de 5 a 4 vezes p/ms, obtendo maior ndice de variao, 10% vo de

4 a 3 vezes p/ms, 25% vo de 3 a 2 vezes p/ms, 17% vo esporadicamente, 3%

vo de 1 a 2 vezes p/ms e 2% no responderam.

Grfico 3: Escolha distribuio de freqncia a casa de esttica/salo

Fonte: Elaborado pela autora, 2011.

Dentre os fatores pesquisados o que influencia na deciso pela escolha de um salo/esttica um conjunto de servios. 45% apontam em um pacote de servios como: qualidade do servio, higiene, localizao etc. J 27% com a qualidade, 9% buscam atendimento, 6% buscam servios preos, 5% com higiene, outros 5% no responderam a pergunta e apenas 3% se preocupam com localizao, como se observa no grfico abaixo.

Grfico 4: Escolha da casa de esttica/salo

Fonte: Elaborado pela autora, 2011.

Dentre os servios oferecidos, podemos observar no grfico 5, uma variao mais equilibrada quando falamos desse tpico, 42% vo ao salo/esttica cortar cabelo, 37% dos pesquisados buscam por um pacote completo corte de cabelo hidratao, manicure, depilao,