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TEXTOS COMPLEMENTARES - SINOPSE DO CONTEÚDO DE GO

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APRESENTAÇÃO

Este texto é entendido como uma introdução à disciplina Gestão de Operações, ou disciplinas correlatas, como Administração da Produção, Programação e Controle da Produção etc.

Enfatiza-se a integração dos assuntos às tendências da administração moderna, que tem na procura sistemática da melhoria da produtividade um dos pontos fundamentais sem deixar de lado o foco no comportamento do consumidor, assim como nos reflexos do processo de globalização sobre o “chão da fábrica” e nas atividades indiretas das empresas brasileiras.

Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa adquirir informações incipientes que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu trabalho com Administrador. Contudo, é bom que se diga, que os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as Técnicas Administrativas, mas têm a virtude de tratá-las de modo simples, numa linguagem acessível aos principiantes aos estudos. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais, introduzindo o leitor nos fundamentos das Técnicas da Gestão de Operações e Administração da Produção.

VISÃO GERAL DA GESTÃO DE OPERAÇÕES E ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

INTRODUÇÃO CONCEITO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES

De uma forma geral, a Administração da Produção e Operações diz respeito aquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou á prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto ás atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se ás atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial. Nas empresas de serviços, as atividades ligadas a “operações” são espalhadas, sendo que ás vezes é difícil reconhecê-las. A Gestão de Operações compreende gerir toda a atividade na busca da eficácia nas organizações.

DISTINÇÃO ENTRE PRODUTOS E SERVIÇOS

A atividade industrial, em sua forma mais característica, implica na fabricação de um produto físico, tangível, tal como uma geladeira, um automóvel, um sabonete. Por sua vez, um serviço é prestado, e a prestação desse serviço implica em uma ação, embora meios físicos possam estar presentes para facilitar ou justificar o serviço. Quando somos examinados por um médico, a prestação de serviços consiste na ação exame – diagnóstico – prescrição. Quando estudamos em uma universidade, a prestação do serviço consiste em colocar á nossa disposição os conhecimentos dos professores, dos livros, das revistas, etc. Nesses dois casos, não há um bem físico envolvido, embora meios físicos sejam usados na prestação de serviço. O médico utiliza-se de instrumentos para o exame, e a escola precisa ter salas de aula, quadro-negro, giz, biblioteca, etc. Esses meios físicos são indispensáveis, mas não constituem o serviço em si.

Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as atividades correspondentes

devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser estudados em conjunto. Em ambos os casos são necessários, por exemplo, determinar o tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser tomadas. Também se deve decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a escola e, finalmente, são comuns


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as atividades de programação da rotina diária e do seu controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados.

Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos, quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças mais relevantes envolvem os seguintes aspectos:

a) a natureza do que se oferece ao cliente e do seu consumo; b) a uniformidade dos insumos necessários; c) as possibilidades de mecanização; d) o grau de padronização daquilo que é oferecido, independentemente do cliente considerado.

Detalhemos um pouco mais essas diferenças.

a) A atividade de serviço, mercê de sua própria natureza, é obrigada a um contato muito mais estreito com o cliente, se comparada á atividade industrial. A prestação de um serviço freqüentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo. No caso da indústria, existe via de regra uma separação maior entre a produção de um produto e o seu consumo. A bicicleta que se adquire numa loja foi fabricada semanas, meses ou mesmo anos atrás. Embora possa ter resultado de extensas pesquisas de mercado, e fabricada segundo especificações e utilidades que provavelmente agradem ao cliente, este último nada teve a ver com o processo de produção. Repare-se que, em se tratando de serviços, muitas vezes o cliente participa ele próprio da prestação do serviço, como um restaurante do tipo “self-service”, por exemplo.

b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como certas matérias-primas e

certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.

c) As possibilidades de mecanização, isto é, a substituição do trabalho humano por máquinas, é em geral bem maior numa empresa industrial que numa companhia prestadora de serviços. Isto ocorre porque a indústria há grande uniformidade dos insumos, e também pela distância entre a produção e o consumo, facilitando a implantação de rotinas no setor. Embora haja exceções, a área de serviços é caracterizadamente “intensiva em mão-de-obra”, ou seja, mais dependente do trabalho humano, com tarefas mais difíceis de serem mecanizadas.

d) O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os produtos que oferecem sejam

mais padronizáveis que serviços em geral. É possível colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas. Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira.

O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.

Quadro 1.1- Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços

Características Industrias Empresas de serviços Produto Estoques Padronização dos insumos Influência da mão-de-obra Padronização dos produtos

Físico Comuns Comum Média/ Pequena Comum

Intangível Intangível Difícil Grande Difícil

Se considerarmos que muitas empresas constituem-se de maneira a serem tanto indústrias como prestadoras

de serviços, fica patente a necessidade de atender os conceitos e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro


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caso. Além disso, não se deve esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver. UMA DEFINIÇÃO MAIS RIGOROSA

“A Administração da Produção e Operação é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisão na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”.

No Brasil, o nome mais comum da disciplina ainda é Administração da Produção, enquanto que nos Estados Unidos (país que mais diretamente influencia nossas escolas de Administração) o nome mais difundido parece ser Administração de Operações, com ênfase tanto em indústrias como em empresas de serviços. Em alguns cursos superiores, como o de Engenharia de Produção, esse campo de estudo é a base do currículo, e encontra-se espalhado por várias disciplinas como Estudo de Tempos e Métodos, Programação e Controle da Produção, Arranjo Físico, etc. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX transformou a face do mundo. A Revolução marca o início da produção industrial moderna, a utilização intensiva de máquinas, a criação de fábricas, os movimentos de trabalhadores contra as condições desumanas de trabalho, as transformações urbanas e rurais, enfim o começo de uma nova etapa na civilização. A Inglaterra, berço principal dessa Revolução, transformou-se na grande potência econômica do século XIX. Já estava claro que o poderio econômico, e mesmo político, ligava-se á capacidade de produção de produtos manufaturados, trocados por alimentos, minerais e matérias-primas, em geral em condições extremamente vantajosas.

As técnicas de Administração que se tornaram populares durante a maior parte do século XX, entretanto, nasceram ou se desenvolveram nos Estados Unidos. Se a Inglaterra foi hegemônica no século XIX, o século XX marcou a predominância industrial, política e econômica dos Estados Unidos, que eram até algum tempo atrás responsável por 25% do comércio mundial de produtos manufaturados. Embora essa posição de destaque venha sendo ameaçada há cerca de 20 anos, pelo Japão, Alemanha, França e outros países em menor grau, a maior parte do século passado marca a era norte-americana. De lá, as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países.

A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrado já em 1913, quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século XIX e início do século XX havia sido introduzida a noção de “administração científica” da produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á administração do trabalho nas fábricas.

Os avanços que se seguiram, em particular após a Segunda Grande Guerra, onde a nação americana

firmou-se definitivamente como grande potência, fizeram com que muitos observadores e estudiosos acreditassem que as técnicas produtivas e a posição norte-americana eram virtualmente definitivas. A Administração da Produção adquiriu um caráter de gerência industrial dentro de uma situação absolutamente sob controle. Aliado a um ambiente de alta concorrência interna e externa, isso fez com que as atenções se voltassem mais para outras áreas como Marketing e Finanças, que adquiriram um caráter de “nobreza” não mais reservado à área industrial. Esse movimento, de relativo esquecimento da importância da área industrial, fez com que durante a década de 60 as atenções se voltassem para a área de serviços na economia americana, que havia adquirido a importância econômica antes não imaginada. Essa foi uma tentativa, relativamente bem-sucedida, de transplantar técnicas e conceitos desenvolvidos no ambiente industrial para outras atividades, ás vezes radicalmente diferentes. Introduziu-se o termo “Operações” para designar essas novas aplicações. Ao lado de exemplos e aplicações envolvendo tipicamente as fábricas, começou-se a falar em hospitais, escolas, agências governamentais, aeroportos, restaurantes, bancos, etc. A Administração da Produção evoluiu então da prática tradicional de gerência industrial para uma ampla disciplina com aplicações tanto


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na área industrial como na de serviços. Como prova de que esse movimento chegou tardiamente ao Brasil, ainda hoje os currículos universitários relutam em usar os termos Administração de Operação ou mesmo Administração da Produção e Operações, que indicam uma maior abrangência do campo de estudo.

Posteriormente, durante a década de 70, a Administração da Produção readquiriu nos Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna empresa industrial. Os fatos históricos que levaram a esse estado de coisas foram, em particular, o declínio norte-americano em termos de produtividade industrial e no comércio mundial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos, notadamente o Japão. Há mais de 30 anos o Japão vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos com os elementos-chave no mercado interno e a nível internacional. Durante a década de 80, o desequilíbrio comercial entre Estados Unidos e Japão acentuou-se cada vez mais, com vantagem enorme para o Japão, que vem inclusive instalando empresas subsidiárias de companhias japonesas nos Estados Unidos, geralmente com apreciável sucesso.

Em termos mais específicos, alguns analistas argumentam que a principal causa do declínio americano tem sido a ênfase exagerada nos aspectos mercadológicos e financeiros das decisões estratégicas. A produção tem sido caracterizada por longas rodadas, típicas em produção em massa clássica, produtos estáveis, operações repetitivas e custos diretos de mão-de-obra elevados. Essa tendência vem mudando rapidamente nos países centrais: a ênfase atual em Estratégia de Manufatura, sobre a qual falaremos mais adiante, tem levado a área de produção e se tornar mais envolvida no planejamento de longo prazo. Há pressões para se reduzir significativamente os investimentos em estoques e subcontratar componentes ao invés da empresa tentar se tornar especialista em uma grande variedade de tarefas de manufatura. FUNÇÕES GERENCIAIS NA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

OBJETIVOS EMPRESARIAIS Objetivos são destinações pretendidas que indicam a direção para o planejamento da empresa. Por um

lado, são os guias básicos que suportam a tomada de decisão e por outro são a lógica dos critérios de avaliação dos resultados. Planos e programas operacionais são selecionados com base na sua contribuição aos objetivos. Alguns exemplos de objetivos são: crescer, ter lucro, contribuir com a comunidade, fornecer produtos de qualidade, progredir tecnologicamente, prover dividendos aos acionistas, prover o bem-estar dos empregados, ganhar prestígio, desenvolver a organização, satisfazer ás necessidades dos consumidores, etc.

Um dos aspectos mais importantes a considerar sobre os objetivos é a estrutura de tempo envolvida.

Costuma-se distinguir entre objetivos de longo prazo ou longo alcance, aqueles que devem ser atingidos em 5 anos ou mais, objetivos de médio prazo, que cobrem de 1 a 5 anos e, finalmente, os objetivos de curto prazo, que envolvem de algumas semanas até um ano, geralmente. Esses números não são absolutos, mas dão-nos pelo menos uma idéia de dupla estruturação dos objetivos: de um lado, uma divisão segundo o tempo coberto, e, de outro uma quebra pelas várias unidades da empresa, com Finanças, Marketing ou Produção. Uma vez estabelecidos, os objetivos gerais devem ser transformados em objetivos específicos a cada unidade.

Quando do estabelecimento dos objetivos, cuidados devem ser dados á sua prioridade, tempo e estrutura. Uma organização tem em geral mais de um objetivo, sem contar os interesses particulares dos muitos indivíduos que a compõem. Esses indivíduos- gerentes, empregados, acionistas, etc. – ajudam a desenvolver, a cumprir e a alterar os objetivos.

O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e, não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são o pagamento de impostos e os controles da poluição ambiental e ecológico. O pagamento de impostos sempre foi uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se


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cada vez mais desse caráter de obrigatoriedade, vemos crescer as preocupações com o aquecimento global, mesmo nos países em vias de desenvolvimento. Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos objetivos das empresas. AS FUNÇÕES GERENCIAIS

A Gestão de Operações preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os objetivos da empresa.

O “Planejamento” dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer.

“Organização” é o processo de juntar (combinar) os recursos produtivos: pessoal (mão-de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital. Os recursos são essenciais á realização das atividades planejadas, mas devem ser organizados coerentemente para um melhor aproveitamento.

“Direção” é o processo de transformar planos que estão no papel em atividades concretas, designando

tarefas e responsabilidades específicas aos empregados, motivando-os e coordenando seus esforços. O “Controle” envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores específicos da empresa e

dela própria com um bloco, e a conseqüente aplicação de medidas corretivas se necessário. O planejamento e as tomadas de decisão que lhes são inerentes podem ser classificados em três grandes

níveis, segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou menores da companhia:

a) NÍVEL ESTRATÉGICO Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo, envolvendo: políticas

corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de processo de manufatura, etc. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza, Assim certamente altos custos envolvidos. Exemplo localização da empresa.

b) NÍVEL TÁTICO

Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre ao nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco, conseqüentemente moderado custo envolvido. Exemplo, realização do PCP.

c) NÍVEL OPERACIONAL

O planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar nas operações produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores, baixo investimento de recurso. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim como o controle de estoques.

Em suma, os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os planos táticos, que por sua

vez direcionam a rotina operacional. A alta gerência é responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, posição de competitividade e outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo prazo. Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. Relativamente menores esforços de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível, ao lado de um moderado grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decisões e os planos vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento da média gerência é feito pois sobre horizonte de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção, devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. Finalmente, ao nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos de curto prazo. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários.


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Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é despedido em Controle. O controle é importante para dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência. O SISTEMA DE PRODUÇÃO

Definimos “sistema de produção” como o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O sistema de produção é uma entidade abstrata, porém extremamente útil para dar uma idéia de totalidade. Distingue-se no sistema de produção alguns elementos constituintes fundamentais. São eles os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e a realimentação ou feedback.

Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos processos, etc. O processo de conversão, em manufatura muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços, diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Comparativamente, dizemos que em geral as atividades de serviços são mais intensivas em mão-de-obra (pessoal) enquanto que as atividades industriais são mais intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).

Figura 1.1 – Elementos do Sistema de Produção


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Sistema de controle (Feedback ou retro-alimentação) é a designação genérica que se dá ao conjunto de

atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de controle, pois, promove a monitoração dos três elementos do sistema de produção.

O sistema de produção não funciona no vazio, isoladamente. Ele sofre influências, de dentro e de fora da empresa, que podem afetar seu desempenho. Em outras palavras, ele sofre a influência de um ambiente externo e de um ambiente interno.

A natureza da competição, a fatia de mercado da empresa e como ela reage às estratégias competitivas dos concorrentes têm marcada influência nas linhas de produtos e nos processos afetos ao sistema de produção. Novas tecnologias em processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente projetos de produtos e métodos de produção. Freqüentemente a empresa é obrigada á introdução dessas novas tecnologias (como acontece hoje com os microprocessadores) para continuar em atividade.

TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

CLASSIFICAÇÃO TRADICIONAL

A classificação dos sistemas de produção, principalmente em função de fluxo do produto, reveste-se de grande utilidade na classificação de uma variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. É assim possível discriminar grupos de técnicas e outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema, possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:

a) sistema de produção contínua ou de fluxo em linha b) sistema de produção por lotes econômico ou por encomenda (fluxo intermitente) c) sistema de produção de grandes projetos sem repetição

SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA (FLUXO EM LINHAS)


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Os sistemas de produção contínua ou fluxo em linha apresentam uma seqüência linear para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho para outro numa seqüência prevista. As diversas etapas de processamento devem ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do processo. Ás vezes, os sistemas de fluxo em linhas aparecem subdivididos em dois tipos: a produção em massa, para linhas de montagem de produtos ou mais variados possíveis e produção contínua propriamente dita, nome reservado nessa classificação para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço, etc. Esses processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer diversificação pouca ou nada permitida.

De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por uma alta eficiência e

acentuada inflexibilidade. Essa eficiência é derivada de uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas , bem como á padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, é problemático tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva á inflexibilidade. É quase certo que, se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência.

A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada pela fabricação, em larga escala,

de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões, aparelho de ar condicionado, etc. A produção em massa pode ser chamada de pura, quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um produto final. É dita produção em massa com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si.

SISTEMAS DE PRODUÇÃO INTERMITENTES (FLUXO INTERMITENTE)

Nesse caso, a produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos. Quando seus clientes apresentam seus próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo segundo essas especificações, temos a chamada produção (intermitente por encomenda).

No sistema de produção intermitente, a mão-de-obra e os equipamentos são tradicionalmente organizados

em centros de trabalho por tipo de habilidades, operação ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto, definindo um tipo de arranjo físico (layout) conhecido como funcional ou por processo. O produto flui, de forma irregular, de um ponto de trabalho a outro. O equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que permitem adaptações dependendo das particulares características das operações que estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do equipamento exige uma mão-de-obra mais especializada, devido as constantes mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou no volume de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de máquina leva a uma relativa ineficiência.

A flexibilidade conseguida com o uso de equipamentos genéricos leva também a outros problemas,

principalmente com o controle de estoques, com a programação da produção e com a qualidade; se a fábrica ou o centro de trabalho estiverem operando próximo à capacidade limite, haverá muito estoque de material em processamento, o que fatalmente aumentará o tempo das rodadas de produção, pois vários trabalhos irão requerer as mesmas máquinas ou a mesma mão-de-obra ao mesmo tempo.

Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em flexibilidade diante da produção contínua, ele perde em volume de produção. Justifica-se, portanto a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção for relativamente baixo. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresa que trabalham com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões.


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SISTEMA DE PRODUÇÃO PARA GRANDES PROJETOS

O sistema de produção para grandes projetos diferencia-se bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente falando, um fluxo do produto. Nesse caso, tem-se uma seqüência de tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetição. Uma característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a dificuldade gerencial no planejamento e controle. Exemplos de projetos incluem a produção de navios, aviões, grandes estruturas, estradas etc.

TIPOS DE PRODUÇÃO

PRODUÇÃO DO TIPO CONTÍNUO

PRODUÇÃO DO TIPO INTERMITENTE

CLASSIFICAÇÃO CRUZADA DE SCHROEDER

ALM

ALM

1 2 3

MAT-PRIMA PROD.ACABADO

OPERAÇÃO OPERAÇÃO OPERAÇÃO

MAT. PRIMAS

PROD.ACABADOS MÁQUINAS


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Este modelo de classificação, devido á Schroeder (1981), torna claro que a tipologia clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimensão associada aos sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os sistemas industriais, mas incompleta se aplicada aos serviços. Por isso, a classificação cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos.

A classificação cruzada dá-se ao longo de duas dimensões. De um lado, temos a dimensão “por tipo de

fluxo de produto” que coincide com a tipologia clássica já apresentada. De outro, temos a dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”. Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor” existem os seguintes tipos de sistemas:

- sistemas orientados para estoque - sistemas orientados para a encomenda

Um sistema orientado para o estoque oferece serviço rápido (atendimento ao consumidor) e a baixo custo; no entanto, a flexibilidade do cliente na escolha do produto é evidentemente menor que no caso de um sistema orientado diretamente para a encomenda do cliente.

Num processo orientado para a encomenda, as operações são ligadas a um cliente em particular, com o

qual se discute o preço e o prazo de entrega da mercadoria em questão. Em uma tal situação a medida chave do desempenho é o prazo de entrega, que o cliente deseja saber de antemão. Em nível de acompanhamento interno, a empresa pode usar a porcentagem de pedidos entregue dentro dos prazos como uma medida variável de competência.

No caso ainda de um sistema orientado para estoque, certas atividades, como a previsão da demanda, a

gerência de estoques e o efetivo planejamento da capacidade de produção são cruciais. A empresa deve prover o cliente com produtos padronizados, tirados do estoque, com um certo nível de atendimento. O estoque é criado antes da demanda e é usado para atender ás necessidades dessa demanda ou para suavizar as necessidades de capacidade segundo o que foi determinado pelo planejamento agregado da produção (geralmente os planejamentos anuais, levando em conta a demanda de todos os produtos agregados em função da capacidade). O foco dos sistemas que operam orientados para o estoque está, pois, na reposição desses estoques. É difícil identificar o cliente no processo de produção: os pedidos atuais são atendidos pelo estoque e a produção atual vai atender á demanda futura. As medidas de desempenho estão ligadas á utilização dos ativos alocados á produção – basicamente estoques e capacidade – e também á presteza no atendimento ao cliente, ou seja, ao nível de atendimento obtido na prática. As medidas de desempenho podem incluir ainda a rotação (giro) do estoque, o grau de utilização da capacidade, o uso de horas extras para atender ás necessidades, etc. Em suma, o grande objetivo é o de atender ao cliente ao mínimo custo.

Na classificação cruzada, os exemplos devem ao mesmo tempo atender aos requisitos das duas dimensões

que são levadas em conta. O quadro 1.2 fornece alguns casos, tanto na área industrial como no setor de serviços:

Quadro 1.2 – Classificação Cruzada de Schroeder: Exemplos

Orientação para estoque Orientação para encomenda Fluxo Em

linha

Refinaria de petróleo Indústrias químicas de

grandes volumes Fábrica de papel

Veículos especiais Companhia telefônica

Eletricidade Gás

Fluxo Intermitente

Móveis Metalúrgicas

Restaurante fast food

Móveis sob medida Peças especiais

Restaurante Projeto

Arte para exposição Casas pré-fabricadas Fotografia artística

Edifícios Navios Aviões


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Como você pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica (por fluxo). A produção contínua, ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados para estoque, enquanto a produção ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um como a outro tipo de sistema, tanto que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de início na tipologia clássica. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar que, embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais. A ESTRUTURA EM LINHA Na menor empresa industrial – a empresa individual – já estão presentes as funções gerenciais fundamentais: Vendas,Produção e Finanças. A empresa individual não tem estrutura de organização, mas é o alicerce de estrutura em linha. À medida que os negócios do empresário individual progridem, ele começa a não ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades.

Em geral, a primeira função delegada é a de produção enquanto que o dono-gerente passa a dedicar-se a Vendas e Finanças. Teve início a estrutura em linha.

Com o crescimento dessa mini-empresa, o processo continua e o empresário contrata operários

subordinados ao homem da Produção, depois contrata vendedores ligados a um Gerente de Vendas; um contador entra para empresa a fim de aliviar a carga de problemas financeiros.

Na prática a função financeira é, não só a última a ser delegada como a mais difícil de se delegar. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém.

Com o tempo os níveis intermediários de autoridade também começam a se assoberbar de serviço e apelam para o mesmo sistema de crescimento, isto é, contratar auxiliares que irão executar suas tarefas, ficando-lhes reservadas as funções de revisão.

A estrutura funcional começa a tomar forma e sua representação começa a parecer um organograma, porém ainda é apenas uma estrutura em linha. A ESTRUTURA EM “STAFF” OU “APOIO”

A estrutura de Produção da pequena empresa desincumbe-se de todas as funções de produção: projeta o produto, planeja sua execução, coordena a produção, compra os materiais, controla a qualidade, contrata pessoal, faz manutenção e forçosamente também fabrica as peças e monta os produtos acabados.

Naturalmente, este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema, pois esses cargos vão lhe trazer ainda mais encargos, pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção.

Nessa altura, o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito “para os lados”: destacando da função de linha, tarefas afins e colocando-as a responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. É a criação do “apoio”, ou assessoria ou estado-maior.

As funções típicas transferidas para os departamentos de “apoio” são aquelas que podem ser facilmente

delegadas a profissionais e que não exigem autoridade específica sobre o pessoal que executa tarefas em linha, no nível operacional.


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O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. Uma vez aprovado, o novo projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo).

Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que executam tarefas operacionais. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba instruções específicas de um órgão de assessoria, desde que esse procedimento seja previamente estabelecido.

Além das assessorias especializadas, existem as assessorias de coordenação. O Departamento de Planejamento e Acompanhamento de Produção é o principal exemplo da função de “apoio” de coordenação de uma empresa. ORGANIZAÇÃO TÍPICA DE UMA EMPRESA DE PORTE MÉDIO

A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e “staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais.

Ligados diretamente à Direção – órgão de alta administração – existem quatro gerentes: Administrativo, Marketing, Industrial e Financeiro.

A Gerência de Marketing ou Comercial possui o Departamento de Vendas, e o Departamento de Distribuição em linha. É comum encontrar-se este último subordinado à Gerência Industrial por comodidade física, pois normalmente os Estoques de Produtos Acabados e a Expedição estão situados na fábrica. Porém é inquestionável que o Gerente de Marketing necessita ser o responsável, pois só assim possuirá o controle completo do ciclo de Vendas.

A Gerência Financeira, uma das mais importantes, pois acompanha as outras gerências em termos monetários, tem também sua subdivisão típica, que deixa de ser detalhada por fugir ao escopo deste trabalho.

A Gerência Industrial evoluiu do Gerente de Produção responsável por todas as operações fabris da produção para uma estrutura mais complexa. Surgiram o Departamento de Engenharia, o PCP, o Departamento de Compras, o Departamento de Produção, o Controle de Qualidade, e o Departamento de Manutenção.O Departamento de Engenharia é um resumo aquele que estabelece todas as especificações. Geralmente subdivide-se em Engenharia de Produto e Engenharia Industrial ou de Produção.

O Departamento de Planejamento e Controle da Produção é responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica. Visa essencialmente ao bom cumprimento das solicitações do Departamento de Vendas no sentido de que sejam atendidos nos prazos, nas quantidades e qualidades solicitadas.

O Departamento de Produção é o Departamento linha por excelência da Gerência Industrial. É encarregado de produzir, isto é, transformar matérias-primas em peças e estas e os conjuntos, em produtos acabados.

O Departamento de Controle de Qualidade é o encarregado de verificar os padrões de qualidades especificados pelo Departamento de Engenharia. Note-se que ela não é responsável pela qualidade dos produtos acabados, mas apenas um dos responsáveis por ela, junto com o Departamento de Produção, Compras e Engenharia.

O Departamento de Manutenção deve ter sua atenção voltada para as maquinas, ferramentas e equipamentos e melhor ainda de forma preventiva, evitando paralisações inesperadas.

O Departamento de Compras deve adquirir as matérias-primas, peças e conjuntos comprados que serão

utilizados na produção, como também matérias auxiliares. É freqüente encontrar este departamento sob a subordinação do Gerente Financeiro, devido mais a um comodismo de controle ou de localização do que a uma funcionalidade. Ele deve pertencer preferencialmente ao Gerente Industrial, pois é muito comum ter-se mais de 50% dos itens arrolados entre os itens comprados.


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- Organograma de uma pequena e média empresa.

O PRODUTO PROJETO DO PRODUTO

O sucesso do produto está diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e até mesmo de suplantar as expectativas de seus clientes. Dessa forma, o projeto de seu produto, seja um bem tangível ou um serviço, adquire alta relevância no mundo atual. O projeto do produto passa a ser um elemento básico de vantagem competitiva, podendo ser diferenciado quanto a seu custo, com menor número de peças, mais padronização, ser modular etc., e a sua qualidade, robustez e inexistência de falhas. O desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho, extremamente dinâmico, que conta com especialistas nos mais variados campos do saber humano. No mundo em transformação em que vivemos, a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.

Todo produto pode ser:

• FUNCIONAL. O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos envolvidos, ter estética, comandos auto – explicativos, ser compatível com as preocupações de preservação do meio ambiente etc.

• • MANUFATURÁVEL. O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecia e ter contado com a colaboração

de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Muito cuidado deve ser tomado com a utilização de tecnologia futurísticas ainda não comprovada.

• • VENDAVÉL. O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de

nada adiantarão as anteriores.


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O CONCEITO DO CICLO DE VIDA

O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que já nascem com data prevista para ser retirado do mercado, isto é, com morte prevista. É o conceito de ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA, introduzindo por Alfred Sloan jr. Na General Motors. O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forçando as empresas a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio TEMPO

• INTRODUÇÃO. É a fase inicial da vida do produto, caracterizada por baixo volume de vendas, baixo volume de produção, pedidos sob encomenda e sobre medida, produção em pequenos lotes. Muitos produtos não passam dessa fase.

• CRESCIMENTO. O produto começa a firmar-se no mercado, aumenta a demanda e alteram-se os processos produtivos. A empresa procura ter maior volume de produção através da padronização de partes e componentes, automatização de processos, linhas seriadas, fabricação para estoque e etc.

• MATURIDADE. Há estabilização na demanda e nos processos industriais. Geralmente o produto já atingiu alto grau de padronização.

• DECLÍNIO. Demanda decrescente. O produto passa a perder participação no mercado. A empresa deve decidir entre retirá-lo da linha de produção e esperar que ele tenha morte natural.

ESTRATÉGIA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de três formas :

• VENDER O QUE FABRICA. A empresa desenvolve seus novos produtos com base na tecnologia que possui – é o tipo product-out. A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o problema para o pessoal de vendas, que sai a procura de compradores.

• FABRICAR O QUE PODE VENDER. A empresa houve a voz do mercado. Fabrica aquilo que o mercado

quer, muitas vezes antecipando-se e até mesmo criando necessidades de consumo para seus produtos – é o tipo marketing.

• ESTRATÉGIA MISTA. A empresa utiliza as duas estratégias anteriores, procurando maximizar seus

recursos produtivos e de desenvolvimento de novos produtos.

V E N D A S


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PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

No processo de Desenvolvimento de Novos Produtos existe uma metodologia que divide o processo criativo em etapas que são:

• GERAÇÃO DA IDÉIA. Nessa fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. São considerados os aspectos internos da empresa, suas áreas de competência, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de recursos financeiros etc. No que tange os aspectos externos, são considerados os nichos de mercado, as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a concorrência. • ESPECIFICAÇÕES FUNCIONAIS. Determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será a função, suas características básicas, como será fabricado, fonte de suprimento de matérias-primas e demais insumos, que mercado específico deverá atender , quanto deverá custar, vantagens e desvantagens em relação a seus concorrentes etc.

• SELEÇÃO DO PRODUTO. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nessa fase pode se iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade.

• PROJETO PRELIMINAR. É o momento de utilizar os conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores, numa espécie de parceria. É uma fase de engenharia simultânea. É feita uma análise minuciosa da manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes. • CONSTRUÇÃO DO PROTÓTIPO. Nessa fase pode se construir um modelo reduzido para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado. • TESTES. O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise de sua robustez, do grau de aceitação pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes etc.

• PROJETO FINAL. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificações técnicas, fluxogramas de processos etc.

• INTRODUÇÃO. Coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de vida.

• AVALIAÇÃO. Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto, então são introduzidas as alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade estando em declínio, é retirado do mercado.


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PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Seleção

PLANEJAMENTO INDUSTRIAL

INTRODUÇÃO

Pode-se definir o planejamento como o ato de selecionar uma alternativa de ação futura. É a visão antecipada das coisas. É a previsão dos fatos.

O planejamento é um instrumento valioso em qualquer atividade na qual se buscam resultados positivos. A empresa que dispõe de planejamento conhece cada fase das metas a serem atingidas, sabe como proceder para alcançá-las e tem conhecimento dos recursos necessários.

Quem não planeja trabalha no escuro, correndo riscos ao executar suas tarefas, pelas surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação.

Há planejamento de longo prazo, em que as empresas traçam as estratégias a serem seguidas durante alguns anos, com objetivos predefinidos; e há planejamento de curto prazo, determinando metas a serem conseguidas

Aspectos internos

Aspectos externos

Geração de idéia

Especificações funcionais

Seleção do produto

Projeto preliminar

Construção do protótipo

Testes

Projeto final

Introdução

Avaliação


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no máximo em um ano. Contingências de mercado podem provocar mudanças e, nesse caso, o planejamento é reavaliado, quando então ajustes devem ser feitos.

O administrador de empresas deve ficar atento ao problema objeto do seu planejamento. Dele é exigido conhecimento sólido da área em que atua; a dificuldade de planejamento será tão mais intensa quanto mais desinformado estiver o administrador da sistemática de trabalho na qual está envolvido.

As decisões do planejamento devem obedecer a algumas etapas: 1.Definir o que está sendo planejado. 2.Efetuar estudos preliminares. 3.Formular e analisar alternativas. 4.Selecionar a opção que mais se enquadre nas exigências da empresa. 5.Testar a alternativa selecionada. 6.Praticar e controlar a alternativa escolhida.

É importante que o planejamento seja flexível a ponto de permitir ajustes sempre que haja algum imprevisto, mesmo que não altere o objetivo a ser atingido. Por outro lado, a empresa deve colocar como ponto básico a adaptação às mutações do ambiente onde está situada, exigindo, em conseqüência, um contínuo processo de formulação e avaliação das metas propostas. Com o planejamento, a empresa: • segue o caminho certo na sua área de atuação; • obtém melhor clareza dos seus objetivos; • facilita as tomadas de decisão; • evita ineficiência e ineficácia no uso dos recursos. FATORES IMPORTANTES AO PLANEJAMENTO

Em todas as atividades, sejam elas de quaisquer segmentos econômicos, há itens com importância superior a outros.

A seguir são registrados pontos que devem ser evidenciados no planejamento industrial, sob pena de ser impossível concretizá-lo. MERCADO

Na elaboração de um planejamento, as empresas nunca podem desprezar as informações colhidas junto ao mercado consumidor. Há necessidade de se ter conhecimento da quantidade de produtos que esse mercado pode absorver, bem como da tendência do consumo: se crescente, estável ou decrescente.

O tamanho da empresa deve considerar o tamanho do mercado. Quando a capacidade da indústria superar o poder da absorção do mercado, o investimento realizado terá sido desnecessário. O ideal é que haja compatibilidade entre a produção estimulada e o consumo previsto e que o crescimento da empresa aconteça simultaneamente à aplicação do consumo.

Tais considerações são levadas em conta tanto na implantação de indústrias, como também na avaliação ou redirecionamento do plano em empresas instaladas. Nestas, um apoio importante é a previsão de vendas, que tanto conduz a quantificação física da produção, como avalia o comportamento do mercado por meio da comparação com vendas efetuadas em períodos anteriores. DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA E MATÉRIA-PRIMA


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Se um planejamento estimar venda de 1.000 unidades num período qualquer, para que a previsão se concretize é necessário que esse montante seja produzido. Para tanto, é preciso dispor de certa quantidade de material, como também de mão-de-obra proporcional ao volume a ser fabricado.

Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa, isto é, se não há número adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada, ou se ainda os fornecedores não dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente, o plano elaborado não poderá ser realizado, acarretando perdas consideráveis. Ideal, portanto, é que haja disponibilidade de matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados.

O nível intelectual das pessoas não pode ser desconsiderado. A administração pregada por Taylor, de que o gerente pensa e o operário executa, está ultrapassada. Hoje, a participação coletiva é para ser estimulada, induzindo em todos uma consciência de envolvimento com a indústria, onde cada um opina e oferece sugestão sobre e para o trabalho.

Para que isso seja atingido, o treinamento é essencial, pois faz com que a meta do planejamento seja mais facilmente conseguida, gerando condições de crescimento a partir daí. Sob essa ótica, a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas esforço manual. A empresa exige, cada dia mais, pessoa que tenha idéias e use a cabeça como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho. PRODUTO: ESPECIFICAÇÃO E PADRONIZAÇÃO

Como foi visto anteriormente especificações são características próprias de um produto, particularizando cada bem de forma bem definida. Uma cadeira, por exemplo, pode ser fabricada de várias maneiras, mas cada modelo tem características particulares, como largura ou diâmetro da madeira usada, dimensões do assento e do encosto, altura, existência ou não do estofado etc. A reunião das particularidades de cada modelo compõe a especificação do produto.

Tolerância significa que as especificações de um produto (diâmetro, comprimento etc.) podem variar para

mais ou para menos, em relação ao padrão, e o produto continua em condições de uso adequado. A tolerância pode ser branda – se o produto admite grande variação nas especificações; ou rigorosa – se a variação permitida é pequena.

Uma vez definidas as especificações, a fabricação de um bem passa a ser uma série de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. Isso possibilita padronizar o trabalho, pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo.

A simplicidade de um produto, bem como suas tolerâncias brandas, torna-o de fácil fabricação, o que implica menor tempo gasto por unidade produzida, possibilitando maior volume fabricado no mesmo intervalo de tempo. A simplicidade dos produtos implica também menor investimento nos equipamentos utilizados, por exigir máquinas menos sofisticadas. O mesmo raciocínio ocorre quando há padronização. Fazer a mesma coisa, sempre, leva a uma repetição de tarefas. Com a continuidade, o homem chega a trabalhar num ritmo quase mecânico, aumentando a produtividade. Não se deve esquecer o problema da rotina que ocasiona a diminuição da eficiência.

A padronização de tarefas é um item importante na obtenção de uma sistemática de trabalho eficiente, principalmente por evitar perda de tempo na busca do que é ou não essencial ao desempenho de cada etapa. A padronização induz a produção a fazer a tarefa sempre do mesmo modo, maximizando a produtividade de suas operações, além de fornecer dados uniformes ao planejamento, o que facilita o trabalho. CAPACIDADE PRODUTIVA DOS EQUIPAMENTOS

Se uma empresa de transporte coletivo efetua o translado de pessoas entre as cidades A e B e o administrador desconhece a quantidade de passageiros que cada ônibus comporta, jamais poderá planejar bem suas viagens. Igualmente é a empresa. A indústria que planeja venda mensal de 1.000 unidades e dispõe de máquinas com


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capacidade máxima de 800 unidades/mês deixará de atender ao mercado em 200 unidades. É fundamental que quem planeja tenha conhecimento da capacidade máxima de seus equipamentos. Um deve, obrigatoriamente, ser compatível com o outro. A indústria só pode planejar dentro dos limites produtivos de suas máquinas, e o administrador, obrigatoriamente, tem de conhecer o potencial dos equipamentos dos quais dispõe. CUSTOS

A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é mais bem avaliada pela abordagem de três itens: quantidade produzida, quantidade consumida e custos obtidos. Na fabricação de qualquer produto, o administrador de produção precisa tomar conhecimento dos custos envolvidos.

Essa avaliação pode ser realizada diretamente em valores monetários, através da apuração das despesas de matéria-prima, mão-de-obra e insumos gerais, como também pode ser feita de modo não-monetário. No caso não-monetário, ao produto fabricado é associado um custo padrão em unidades físicas, permitindo acompanhamento das despesas por meio de avaliação do consumo de material, esforço humano e tempo de uso dos equipamentos. Seja a hipótese de uma empresa que produz diariamente 100 unidades, utilizando duas pessoas durante oito horas. Ela consome 10 Kg de matéria-prima adquirida a $ 100,00 por quilo. Cada operário custa à empresa $ 600,00 mensais. Sob as duas óticas, tem-se: • Custo monetário: Gasto com matéria-prima = 10 Kg x 100 $/Kg = $ 1.000,00 por dia. Gasto com mão-de-obra = 2 x 600,00/30 = $ 40,00 por dia. Para serem fabricados 100 unidades seriam gastos $ 1.040,00. Tem-se, portanto $ 10,40 como custo unitário ($ 1.040,00/100). • Avaliação não-monetária: Essa hipótese, como o próprio nome sugere, não envolve dinheiro diretamente. Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida. Pode ser material, mão-de-obra, horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se deseje avaliar. Na hipótese apresentada, os índices de avaliação seriam: • Matéria-prima = 100 unidades/10 Kg = 10 unidades/ Kg ou 0,10 Kg/unidade. • Mão-de-obra = 100 unidades/(2 homens x 8 horas) = 6,25 unidades/h.h, significando que um homem, trabalhando uma hora, produz 6,25 unidades.

Em ambos os casos os números expressam uma relação de consumo. A indústria pode adotá-los como padrões de sua produção, servindo de comparativo na análise de fabricações subseqüentes. No planejamento há necessidade de se ter esses parâmetros definidos.

Normalmente as empresas utilizam os dois casos. O monetário apresentando o custo atualizado de fabricação; o não-monetário especifica um número que não varia em função dos preços de material ou mão-de-obra. É constante ao longo do tempo e representa um índice que aponta o comportamento da produção e mede seu desempenho.

O aumento desse índice, por exemplo, de 6,25 para 7,50 unidades/H.h, implica uma melhora de produtividade de 20%. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de unidades fabricadas.

É preferível que a área industrial adote o método não-monetário, por ser insensível à variação de valor, quando comparado ao mesmo item. Mas a análise monetária é também importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda.


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CONHECIMENTO DO PROCESSO

A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o produto é feito. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser fabricado, seguindo uma sistemática específica.

O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. Tirar cópias nela é fácil porque o modo de trabalho é conhecido. Uma pessoa, sem dificuldade, pode planejar a retirada de determinada quantidade de cópias, definindo a necessidade de máquina, de pessoal e o montante de papel.

Imprimir um jornal ou uma revista, tarefa parecida com a desenvolvida pela copiadora Xerox, reúne um grau maior de dificuldade. Essa dificuldade existe porque as máquinas impressoras não estão disponíveis em cada esquina, como as copiadoras, o que dificulta o seu conhecimento operacional.

Simples ou não, cada processo tem sua dificuldade, e para que o planejamento possa ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa. Mais adiante definiremos os gargalos de produção. RECURSOS

Um planejamento exige, na sua execução, a alocação de recursos, visando concretizar as etapas previstas no plano. A disponibilidade financeira é um ponto de análise importante e sua suficiência deve ser verificada.

Se o planejamento prevê produção de determinada quantidade mensal para ser vendida a prazo, a empresa deverá dispor de capital suficiente para financiar as compras necessárias e manter-se em funcionamento até que o capital aplicado retorne. O planejamento deve estimular o montante de recursos necessários à obtenção das metas estabelecidas e ter garantia de sua disponibilidade. Esses recursos, todavia, não se prendem somente ao financeiro, mas dizem respeito ao total dos meios de produção, avaliando o suprimento de todos eles. RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA Racionalizar é gastar menos.

Os itens importantes abordados anteriormente buscam basicamente impor um direcionamento ao

planejamento, visando não desperdiçar tempo na procura do que é ou não essencial. A racionalização objetiva melhor aproveitamento dos recursos utilizados, sejam financeiros ou não, e pode

ser conseguida por: • elevação da produtividade (produzir mais com os mesmos recursos); • redução no custo dos bens fabricados; • melhor aproveitamento da capacidade profissional do trabalhador; • melhor utilização do tempo.

Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica, ao banco, ao supermercado e à farmácia. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita individualmente, sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais. Aconteceriam quatro operações distintas, por ser feita uma de cada vez.

Um outro modo seria o de realizar as tarefas vinculando-as umas com as outras, de forma que fossem concluídas numa seqüência racional, escolhendo talvez um shopping center, onde as tarefas possam ser cumpridas em menor tempo, pela presença de ótica, banco, supermercado e farmácia no mesmo local. As quatro operações estariam reduzidas praticamente a uma única operação.


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Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas, imaginando-se que uma peça para ser produzida

requer uma seqüência de cinco operações, A-B-C-D-E. Todas são efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. O setor de engenharia desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B, de forma que possam ser realizada simultaneamente. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da seqüência A-C-D-E, o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu operador, podendo os mesmos ser utilizados em outras tarefas. Isto é racionalizar, e pode acontecer em qualquer setor da empresa: compras, processo, produto (padronização, simplificação) etc. PONTO DE EQUILÍBRIO

O planejamento estabelece objetivo. Entre eles está o de quantificar a meta de lucro da empresa, que pode ser expresso como percentual sobre o investimento. O retorno acontece com a venda de determinada quantidade de produtos que precisam ser fabricados num montante que possibilite o lucro desejado.

Ao ser quantificado o nível de trabalhos, a premissa é de que o investimento tenha sua aplicação compensada, cabendo à empresa encontrar o ponto de operação acima do qual tem lucro, quando então tem conhecimento de que deve operar acima desse nível para que haja retorno do investimento feito. Logicamente, tudo gira em torno dos custos e da receita com a produção e sua venda.

Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas) e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). Algebricamente, pode ser expresso como: L = R – C Onde L é o lucro, R é a receita de vendas e C, os custos totais para fabricar e vender.

A pior situação para uma empresa ocorre quando o resultado da expressão gera um lucro negativo, ou seja, quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C), condição essa conhecida por “Prejuízo”. Operacionalmente, as indústrias buscam lucro positivo, com a receita superando sempre os custos.

Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C), diz-se que a empresa encontrou seu ponto de equilíbrio. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero.

Os custos totais são separados em custos fixos e custos variáveis. Os custos variáveis são aqueles que

acompanham a quantidade fabricada, podendo ser exemplificados a partir do seguinte caso: Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma camisa por dia de trabalho, e cada camisa consome dois metros de tecido. Se a fábrica resolve duplicar sua produção diária, terá de dispor de dois funcionários, enquanto o consumo de material passará para quatro metros.

Claramente percebe-se que mão-de-obra e material variam e crescem de acordo com a quantidade fabricada. Mão-de-obra e matéria-prima são, portanto, exemplos de custos variáveis. A Figura 2.1 caracteriza o comportamento gráfico do custo variável em relação à quantidade. Um é função direta do outro. O crescimento da quantidade fabricada implica o crescimento dos custos variáveis. O custo variável total cresce com a quantidade produzida, mas o custo variável unitário é constante. Sobre cada produto sempre incidirão os mesmos custos – componentes utilizados na fabricação individual de cada produto.No exemplo anterior, cada camisa sempre consumirá dois metros de tecido e o trabalho diário de um homem.

Os custos fixos são aqueles que existem independentemente de haver ou não produção, não variando em função do volume produzido. São constantes dentro de um certo intervalo de produção. Para uma fábrica que aluga um prédio, tanto faz produzir 1000, como 10.000 unidades/mês, a mensalidade do aluguel é constante, não depende do volume fabricado.


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$ Custo variável Quantidade Figura 2.1

A Figura 2.2 representa o comportamento gráfico do custo fixo. O custo fixo unitário é diferente do

variável unitário. Quanto maior a produção, melhor o custo unitário de cada item. No caso do aluguel, se ele for dividido por 10.000 unidades, o custo por item produzido será menor do que se for distribuído por 1.000. Outras despesas têm o mesmo comportamento do aluguel: imposto predial, depreciação e salário de diretoria.

$ Custo fixo Quantidade Figura 2.2

Há ainda os custos chamados semi-fixos ou semi-variáveis. São aqueles que tem comportamento ambíguo, comportando-se ora como fixos ora como variáveis. Energia é um exemplo. O consumo industrial varia com a quantidade fabricada. Quanto mais produz, mais energia é consumida. Por outro lado, a energia gasta para iluminar não está condicionada à quantidade. Ela existe independentemente de se produzir pouco ou muito.

Há um outro exemplo: remuneração dos vendedores. Normalmente há uma parte fixa, independentemente da quantidade vendida, e uma parte variável – comissão –, que varia com o montante comercializado.


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Na análise final, o plano de custo da empresa direciona os custos semi-fixos ou semi-variáveis para serem agregados aos custos fixos ou variáveis, dependendo da classificação atribuída a cada um. Há empresas cujo consumo de energia na fábrica é tão grande em relação à energia de iluminação que o custo de energia é considerado função da produção, portanto variável. Há casos, contudo, em que se acha um índice de rateio e dividem-se os custos semi-variáveis (ou semi-fixos) em uma parcela fixa e outra variável. Desse modo: CT é custo total. CT = Cf + Q x Cvu sendo: Cf = o custo fixo total e Cvu = o custo variável unitário. Sendo: Q = quantidade fabricada e vendida. A expressão do lucro ficará então: L = R – (Cf + Q x Cvu) A receita R é determinada pela quantidade vendida multiplicada pelo preço de venda de cada unidade, ou seja: R = receita de vendas. R = Q x pv onde: Q = quantidade vendida e pv = preço de venda unitário. O valor Q foi atribuído como à quantidade vendida e como à quantidade fabricada. É uma consideração de ordem prática: tudo o que é produzido é vendido. Desse modo: L = Q x pv – (Cf + Q x Cvu) = Q x pv – Cf – Q x Cvu L + Cf = Q x pv – Q x Cvu = Q x (pv – Cvu) Q = Cf + L P – Cvu Exemplo 1 Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100.000,00 mensalmente, sabendo que o produto será vendido a $ 150,00 a unidade, seu custo variável unitário é de $ 50,00, e a empresa tem custo fixo igual a $ 200.000,00 no mesmo período? Q = 200.000 + 100.000 = 300.000 = 3.000 150 – 50 100 Na situação do problema, a empresa deve produzir e vender 3.000 unidades mensais para lucrar $ 100.000,00.


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EQUAÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Antes foi apresentado o comportamento gráfico dos custos fixos e variáveis em função da quantidade produzida. Falta mostrar o comportamento da receita. Uma indústria que nada produz não tem o que vender e, se nada vende, sua receita é zero. Se no entanto produz dez unidades e as vende por $ 1,00 cada, a receita será de $ 10,00. Dobrando a venda, a receita dobra também. Uma é função direta da outra. A Figura 2.3 mostra graficamente o comportamento da receita em relação à quantidade.

$ Receita

Quantidade Figura 2.3

Observe que os gráficos de custos fixos, variáveis e receitas são apresentados como tendo comportamento linear. Essa é outra abordagem de ordem prática. Na realidade nem sempre acontece assim, mas tal simplificação facilita o entendimento. No ponto de equilíbrio (PE) o lucro é igual a zero. Tornando L = zero, na equação anterior, tem-se: Q = Cf + 0 P - Cvu ficando portanto:

Qe = Cf . P – Cvu sendo: Qe = quantidade de equilíbrio. A expressão p – Cvu é denominada margem de contribuição unitária do produto. Em nível operacional, é quanto cada produto contribui para o lucro da empresa. (No caso, p é o preço líquido, sem impostos.)

A margem de contribuição unitária permite avaliar a margem de lucro unitário sem levar em conta o custo fixo. Isso possibilita identificar os produtos mais lucrativos no processo e faz a empresa dirigir seus esforços de produção e venda de forma a maximizar a comercialização desses itens.

O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o nível de produção, alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre.

A margem de contribuição unitária é obtida pela diferença entre o preço de venda e o custo variável de cada item, o que possibilita encontrar um número por meio da utilização de um custo que não varia, permitindo uma análise sem distorção. A diferença entre a receita total e o custo variável total é a margem de contribuição total da empresa. MC = p – Cvu ou MCt = R – Cv


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MC e MCt constituem elementos importantes na análise do ponto de equilíbrio e na determinação do lucro, que varia com o preço de venda dos produtos.

Através da fórmula da quantidade de equilíbrio, determina-se o faturamento correspondente às unidades produzidas no ponto de equilíbrio, isto é, à receita mínima que a empresa deverá possuir para não ter prejuízo. Multiplicando-se ambos os termos da equação da quantidade de equilíbrio pelo preço de venda unitário p, tem-se: Qe x p = Cf . x p = Re => Re = Cf . P – Cvu (p – Cvu) /p Qe x p é a receita de equilíbrio (Re) correspondente ao preço de venda multiplicado pela quantidade vendida no ponto de equilíbrio. (p – Cvu) /p é a taxa de margem de contribuição unitária sobre o preço de venda. Re pode ser encontrado também se utilizando: Re = Cf . 1 – Cvu/p

Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item. REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO PONTO DE EQUILÍBRIO

Já foram mencionados os comportamentos gráficos dos custos fixos, as variáveis e a receita. Agora todos vão ser reunidos num único gráfico.

Na Figura 2.4, a reta C representa os custos totais, somatórios do custo fixo (Cf) com o custo variável total

(Cv). O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se igualam. PE é portanto o ponto de equilíbrio, onde o lucro é zero. Abaixo de PE a reta de custos totais estão acima da reta de receitas, indicando que os custos superam as receitas. Nesse caso, há prejuizo.

Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2.4, essa empresa trabalha com lucro,

pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do que Qe).

$ R Rs Ps CT Lucro * Cv PE

Re Prejuízo * Cf Qe Qs

Quantidade Figura 2.4 Gráfico do ponto de equilíbrio.


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O quanto à empresa trabalha com quantidades acima do ponto de equilíbrio é a sua margem de segurança,

que é representada pela diferença entre o ponto em que a empresa trabalha (Qs) e o seu ponto de equilíbrio (Qe). Serve para informar ao administrador o quanto o ponto de trabalho está distante do ponto de equilíbrio. A margem de segurança é a referência ao lucro praticado pela empresa, em um determinado momento.

Quanto maior for à margem de segurança (Ms), melhor para a empresa, porque mesmo que haja queda na quantidade vendida, aumenta de custo ou baixa no preço unitário de venda, a indústria reduz Ms, mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo. Algebricamente, Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe, ou: Ms = Qs – Qe x 100 Qe expresso em unidade percentual (%). Exemplo 2 São conhecidos os seguintes dados a respeito da Campanha Beira-mar: custo fixo de $ 100.000,00; custo variável unitário de $ 1.500,00; preço de venda unitário de $ 2.000,00. Qual sua quantidade de equilíbrio? Resolução Qe = Cf .= 100.000 . = 200 unidades P – Cvu 2.000 – 1.500 Para ter lucro zero, precisa produzir e vender 200 unidades. Esta é a quantidade de equilíbrio. Exemplo 3 No exemplo anterior, se o preço de venda, dada a concorrência de mercado, tiver de ser reduzido em 2%, qual a nova quantidade de equilíbrio, em unidades? Resolução Como o novo preço é 2% menor que o anterior, ele é igual a 0,98.p, e a nova quantidade de equilíbrio será:

Qe1 = 100.000 . = 100.000 . = 217,4 unidades 0,98 x 2.000 – 1.500 1.960 – 1.500 Embora o preço de venda tenha decrescido só 2%, a quantidade de equilíbrio subiu 8,7%. A empresa passou a trabalhar com uma menor margem de segurança, correndo maiores riscos. Torna-se necessário um maior esforço para que a empresa retorne à condição de equilíbrio. Exemplo 4 Se além da variação de preço ocorrida no exemplo anterior, ocorreu um reajuste na matéria-prima, que também fez subir o custo variável unitário em 2%, quanto deve vender agora para não ter prejuízo? Resolução Qe2 = 100.000 = 100.000 . = 232,5 unidades 1.960 – 1,02 x 1.500 1.960 – 1.530 Em relação ao exemplo 2, a empresa terá de realizar um esforço adicional de 16,2% para atingir seu novo ponto de equilíbrio.


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Pequenas variações acumuladas podem representar bastante dentro da indústria. Podem mesmo chegar a comprometer a saúde financeira da empresa. Essa sensibilidade varia de indústria para indústria. Para algumas, variações nesses níveis de 2% podem representar acréscimos significativos. Outras podem ser menos atingidas. Isso depende da estrutura de custo de cada uma. Exemplo 5 A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40.000,00. Se o custo variável representa 60% das suas vendas, qual a receita para não ter prejuízo nem lucro, considerando-se que a empresa fabrica um único tipo de produto? Resolução Re = Cf . = 40.000 = $100.000 1 – Cvu/p 1 – 0,6 Tem de faturar $ 100.000,00 só para cobrir custos.

Se cada produto fosse negociado por $ 20,00, a empresa precisaria vender 5.000 unidades para atingir o equilíbrio (100.000/20).

Se a indústria estiver operando com 7.000 unidades no período, sua Ms será: Ms = [(7.000 – 5.000)/5.000] x 100 = 40% A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio, o que, em termos físicos, representa 2.000 unidades (40% de

5.000) ou $ 40.000,00 (40% de $ 100.000,00) de receita adicional à receita de equilíbrio. Os 60% representam a soma de custos variáveis, como, por exemplo, 12% de imposto, 4% de comissão para

vendedores e 44% de custo de fabricação – tomados como percentual sobre o preço de venda. No dia-a-dia das empresas, esse tipo de abordagem, com esses e outros percentuais de custos variáveis, é uma

prática comum de determinação da receita de equilíbrio. Exemplo 6 Qual a margem de contribuição unitária referente a 5.000 unidades vendidas pela Cia. Alterosa se o custo fixo é de $ 50.000,00 e ela lucra $ 100.000,00 com a operação? Resolução

Sabe-se que Q = (Cf + L) / (p – Cvu) e que MC = P – Cvu é a margem de contribuição unitária. Q = (Cf + L) / MC, possibilitando encontrar: MC = Cf + L = 50.000 + 100.000 = $ 30 Q 5.000 Portanto, a margem de contribuição unitária é de $ 30,00.

Se o lucro fosse zero, MC = 50.000/5.000 = $ 10,00. Quando existe lucro, MC é maior do que quando o lucro é zero. Isso permite concluir que quanto maior a

margem de contribuição, melhor para a empresa. A relação MC / p deve ser portanto maximizada.

O preço de venda unitário pode ser determinado em função do custo variável unitário e da relação da margem de contribuição e do preço. Veja o seguinte desenvolvimento: MC = p – Cvu Dividindo-se ambos os termos pelo preço de venda unitário, tem-se:


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MC/p = (p – Cvu)/ p = p/p – Cvu/p

MC/p = 1 – Cvu/p, de onde é retirada a expressão: p = Cvu . 1 – MC/p

Isso significa que uma vez determinado MC/p, essa relação pode ser adotada pela empresa como o número a ser atingido nas suas vendas.

Havendo alteração no custo variável, fica fácil determinar o novo preço de venda a partir da relação MC/p.

Supondo que o custo variável unitário de um produto seja de $ 120,00 e a relação MC/p desejada seja de 0,40 (40% do preço de venda), então: P = Cvu(1 – MC/p) = 120/(1 – 0,40) = 120/0,6 = 200 Se o Cvu subir para $ 144,00, tem-se p = 144/0,6 = $ 240,00 LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO

O lote de produção ou de fabricação é uma determinada quantidade estipulada pela empresa para ser

fabricada, só podendo ser iniciada a produção de outros lotes após a conclusão do primeiro. O lote, ao ser dimensionado, permite quantificar tempo e insumos a serem gastos na fabricação. Com

base nisso, qualquer variação no montante consumido é uma anomalia que deve ser investigada, o que possibilita melhor controle sobre a produção.

Produtos fabricados sob encomenda normalmente são produzidos em itens. As embalagens que contêm a marca do cliente, como potes de margarina ou latas de óleo comestível, são exemplos de produtos fabricados em lotes. A empresa fabricante recebe o pedido e programa a fabricação da quantidade solicitada, com prazo de entrega determinado. O lote, depois de iniciado, vai até sua conclusão. Por isso não são aceitos pedidos antieconômicos e há uma quantidade mínima a ser atendida por pedido, formando o lote de produção.

As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus custos, melhorando assim seu desempenho econômico. Um modo de reduzir custos é através do dimensionamento do lote econômico de produção, fabricado com menor despesa. Isso é possível por meio da queda nos custos, ocasionada pelo acréscimo da quantidade produzida, e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção adicional. O gráfico da Figura 2.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de lotes. O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero. À proporção que o lote cresce em relação a Qe, o lucro vai crescendo também. Chega a um ponto em que ocorre o lucro máximo, indicado pela quantidade Qm na Figura 2.5. A partir de então, o lucro cai como conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas, estas crescendo menos que aquelas. Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo.


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Assim, o lote que apresenta lucro máximo (Qm) é o lote econômico de produção ou de fabricação. As

empresas podem quantificar e trabalhar com ele.

$ Receita Lucro máximo Custo Re Cf Qe Qm Tamanho do lote Figura 2.5 Lote econômico.

Planejamento da Capacidade

Definições Unidade Produtiva: pode ser uma fábrica, um armazém, uma loja, um departamento, um posto de trabalho, uma máquina, um equipamento, etc. Capacidade: é a quantidade máxima de produtos e/ou serviços que podem ser produzidos numa mesma unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.

Tipos de Capacidade O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. A denominação utilizada para cada tipo de capacidade definida pode variar de autor para autor, ou de organização para organização. Porém, o significado do conteúdo, independente da terminologia, permanece comum.

Capacidade instalada

É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode fazer se trabalhar ininterruptamente, sem considerar nenhuma perda. Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipotética, pois na prática, é impossível uma empresa funcionar ininterrup-tamente. Porém, não deixa de ser uma medida importante para tomada de decisão de nível estratégico, com relação à necessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se trata de um valor de produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação das instalações.


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Capacidade disponível ou de projeto

É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adota.

Capacidade efetiva ou carga

A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível. Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão que irão acontecer, por exemplo:

� necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos;

� manutenções preventivas periódicas;

� tempos perdidos em trocas de turnos;

� amostragens da qualidade etc.

Capacidade realizada

A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em determinado período. Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue antever, como por exemplo:

� falta de matéria-prima;

� falta de energia elétrica;

� falta de funcionários;

� paradas para manutenção corretiva;

� investigações de problemas da qualidade etc.

Medidas de Capacidade Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponível permitem a formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível, conforme a fórmula 1.

F Ó R M U L A 1 - 100instalada Capacidade

disponível Capacidade idadedisponibil deGrau ×=

Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a formação de um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível, conforme a fórmula 2.

F Ó R M U L A 2 - 100disponível Capacidade

efetiva Capacidade utilização deGrau ×=

Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado, conforme a fórmula 3.

100efetiva Capacidade

realizada Capacidade eficiência de Índice ×=

F Ó R M U L A 3 -

Nota

Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a empresa corre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Por que isto acontece? Porque os custos de produção

��


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aumentam. Não se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade, em um fenômeno que é conhecido como “deseconomia de escala”.

Caso prático: A fabricante de motores Cummins – EUA trabalhou na escala de pico, alguns anos atrás, devido o aumento de demanda causado pela variação cambial do dólar. A fábrica trabalhou em três turnos, sete dias por semana. As horas extras cresceram e a produtividade diminuiu muito com os operários exaustos. Alguns operários novos, não tão bem qualificados, também foram contratados, diminuindo ainda mais a produtividade. Assim apesar do sucesso de vendas, a empresa num período quadrimestral teve um prejuízo de $6,2 milhões.

O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e não houver certeza do comportamento da demanda.

Não podemos deixar de considerar o caso de empresas multiprodutos, ou seja, dentro de uma Unidade Produtiva pode haver a produção simultânea de mais de um tipo de produto, como por exemplo fábricas de autopeças que podem ter mais de 100 produtos finais. Neste caso a alternativa é expressar a capacidade em termos do valor da vendas. EXEMPLO

� O setor de tingimento de uma tecelagem tem uma barca de tingimento com capacidade para tingir 300 quilos de determinado tecido por hora. O setor trabalha em dois turnos de oito horas, cinco dias por semana. Durante a última semana, os registros de produção apresentaram os seguintes apontamentos de tempos:

� Ocorrência Tempo parado

1 Mudança de cor (setup) 4,5 horas 2 Amostragens da qualidade 3 horas 3 Falta de pessoal 4 horas 4 Tempos de troca de turnos 50 minutos 5 Falta de tecido 2 horas 6 Manutenção preventiva regular 4 horas 7 Nenhum trabalho programado 2 horas 8 Investigações de falha de

qualidade 40 minutos

9 Acidente de trabalho 25 minutos 10 Manutenção Corretiva 2,14 horas

Calcular a capacidade instalada, a capacidade disponível, a capacidade efetiva, a capacidade realizada, o grau de disponibilidade, o grau de utilização e o índice de eficiência do setor de tingimento da empresa de tecelagem na semana. � Solução: Capacidade Instalada = 50.400 quilos de tecido por semana

Capacidade Disponível = 24.000 quilos de tecido tingido por semana Capacidade Efetiva = 19.700 quilos de tecido tingido por semana Capacidade Realizada = 16.932 quilos de tecido tingido por semana Grau de Disponibilidade = 46,62% Grau de Utilização = 82,08% Índice de Eficiência = 85,95%


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Finalmente, precisamos definir se a capacidade deve ser medida em:

� funcionamento de pico (funcionamento com um máximo possível de produção em condições ideais e num curto prazo de tempo) ou

� funcionamento normal/nominal (funcionamento com um nível de produção médio durante períodos longos e sem sobrecarregar os recursos internos).

A definição do que deve ser tomado por base para a medida da capacidade depende se o foco é uma empresa de produtos ou uma empresa de serviços. Nas empresas de serviços, a capacidade é medida em função do consumo (fatores necessários para fornecer um serviço ou produto) que é entendido como o insumo mais crítico ou mais restritivo. O quadro abaixo apresenta exemplos dos dois tipos de empresas:

Empresa Insumos Medida de Capacidade de

Volume de Produção

Fábrica de Refrigeradores

Horas Máquinas Disponíveis N° de unidades por ano

Hotel Leitos disponíveis N° de hóspedes por dia Cinema Número de assentos N° de espectadores por semana Escola Número de alunos N° de formados por ano Fábrica de Cimento Volume do forno Toneladas por dia Empresa de Transportes

Número de Poltronas N° de passageiros por ano

Usina Hidroelétrica Tamanho das turbinas Potência gerada Loja Área da loja Vendas por mês

Abordagem Sistêmica para Decisões de Capacidade Após a Administração determinar a capacidade existente na unidade produtiva, ela pode adotar um procedimento em quatro passos que auxiliar na tomada de decisões:. 1. Estimar as necessidades futuras de capacidade

2. Identificar as faltas de capacidade, comparando necessidades com a capacidade disponível

3. Desenvolver planos alternativos para eliminar as faltas de capacidade

4. Avaliar cada alternativa e fazer uma escolha final.

Passo 1 – Estimar as necessidades de capacidade O fundamento para estimar as necessidades de capacidade a longo prazo consiste nas previsões da demanda, produtividade (ver capítulo 4), concorrência e mudanças tecnológicas que se projetam para o futuro. Cálculo da necessidade de equipamento

Para estimar os equipamentos necessários é preciso que se analisem cada item que vai ser produzido e as operações envolvidas, ou seja:

� estima-se o tempo de processamento “t” (em minutos) para cada operação;

� estima-se a eficiência “e” da operação (fração do tempo útil que o equipamento está operando), tendo em vista que os equipamentos não operam todo tempo, pois ficam parados para manutenção e provisões para falhas, preparação para operar;

� para o processamento de um produto a operação é repetida “N” vezes por dia, sendo que para tanto o equipamento estará disponível “T” horas (jornada de trabalho);

Para calcular o número “n” de equipamentos necessários utilizamos a fórmula:

F Ó R M U L A 4 - e T 60

N t n

××

×= Onde:

� t = tempo em minutos para cada operação;


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� N = número de operações;

� T = horas de trabalho do equipamento;

� e = eficiência. EXEMPLO

Ainda pode-se calcular a ociosidade das máquinas utilizando a fórmula:

F Ó R M U L A 5 - 100oarredondad n

real n–1 Ociosidade ×

°

°=

Cálculo da necessidade de mão-de-obra Para as atividades de serviços (mão-de-obra intensiva) o planejamento da mão-de-obra (pessoal) é relevante no planejamento da capacidade. Vejamos, por exemplo, o planejamento de mão-de-obra para postos de atendimento ao público que possui várias atividades. Considerando todas as atividades, e cada uma das quais pode ser feita por qualquer atendente, o número total de “n” atendentes será obtido através da fórmula 4:

F Ó R M U L A 4 - e T 60

N t n

××

×= Onde:

� t = soma do tempo em minutos de todas as atividades;

� N = número de operações;

� T = jornada diária de trabalho em horas;

� e = eficiência.média do pessoal (fração do tempo útil dedicada à atividade);

Se cada atividade requerer seu próprio atendente, deve-se fazer o cálculo individualmente para cada uma das atividades.

Ainda pode-se calcular a ociosidade das máquinas utilizando a Fórmula 5.

� Uma peça deve passar por 3 diferentes operações O1, O2 e O3, a serem processadas em 3 máquinas M1, M2 e M3, com os seguintes tempos de processamentos:

Operação Máquinas Duração (em minutos) Ol M1 0,48 O2 M2 0,10 O3 M3 0,24

As máquinas estão disponíveis durante um turno diário de 8 horas. Existe, por outro lado a necessidade de se processar 5000 peças por dia. Determinar o número de máquinas de cada tipo que deve ser alocado para as operações, sabendo-se que essas máquinas estarão paradas 10% do tempo para reparos e manutenção. Calcule o índice de ociosidade. � Solução: Ol = 6 máquinas; O2 = 2 máquinas; O3 = 3 máquinas; Ociosidade = 14%.


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Caso existam múltiplos produtos ou serviços, um tempo adicional é necessário para mudar de um produto ou serviço para o próximo. Esse tempo adicional é conhecido como setup ou tempo de preparação. O tempo de setup é o tempo gasto na nova preparação do equipamento até o instante em que a produção é liberada. Inclui-se neste tempo o que se costuma chamar try-out, que é a produção das primeiras peças para verificar se o equipamento pode ser ser liberado para a produção normal.

Passo 2 – Identificar faltas de capacidade Uma falta de capacidade é qualquer diferença (positiva ou negativa) entre a demanda projetada e a capacidade atual. Para tanto é necessário conhecer as restrições de seu sistema, bem como seus gargalos.

Gargalo do Processo A capacidade de cada estágio em um processo com vários estágios pode variar, freqüentemente, por inúmeras razões, incluindo diferentes taxas de saída dos diferentes equipamentos que compõem o processo global. Nestas situações, o estágio do processo com a menor capacidade é denominado gargalo do processo e conseqüentemente esse estágio consome o maior tempo . O gargalo do processo determina a capacidade de todo o sistema produtivo. A capacidade a longo prazo das operações com gargalo pode ser ampliada de várias maneiras:

� Investindo em novos equipamentos

� Aumentando a jornada de trabalho (turnos ou horas adicionais)

� Reprojetando o processo por intermédio da melhoria do processo

� Adicionando mais capacidade para aliviar o gargalo em um estágio do processo, o gargalo irá, provavelmente, se mover para outro estágio. Quando isso ocorre, a utilização total da capacidade potencial do equipamento adicional pode não ser alcançada..

EXEMPLO

� Um posto de atendimento médico apresenta 3 diferentes atividades A1, A2 e A3. A atividade A1 demora em média 8 minutos, a atividade A2 demora cerca de 10 minutos e a atividade A3 consome aproximadamente 5 minutos. O posto atende cerca de 100 pessoas por dia de 6 horas de trabalho. Sabendo-se que 20% da jornada de trabalho dos atendentes será dedicado ao descanso, pede-se: a) determinar o número de atendentes supondo que cada um deles possa

desempenhar as 3 atividades; b) determinar o número de atendentes considerando que cada atendente

desenvolva apenas uma das atividades; c) Calcule a ociosidade de cada resultado obtido nos itens anteriores, e identifique a

melhor opção. � Solução: a) 8 atendentes; b) 9 atendentes; c) melhor opção é a, pois tem a menor ociosidade.


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Fatores que podem influir na capacidade de produção:

►Instalações: o tamanho da unidade produtiva é importante; a construção de unidades produtivas maiores proporcionalmente custa menos; provavelmente é mais barato construir uma unidade produtiva grande do que duas menores com a mesma capacidade; outro fato é, que até certo ponto, unidades produtivas maiores apresentam economias de escala. Todavia, por outro lado, unidades maiores apresentam desvantagens:

1. Unidades maiores tendem a tornar-se “não focalizadas”; segundo Skinner empresas maiores envolvem-se em muitas tarefas, operações, produtos e / ou serviços diferentes, perdendo eficiência relativa;

2. Unidades maiores podem elevar os custos de controle e administrativos o que aumentaria os custos unitários totais, ao invés de diminuir, revertendo as economias de escala, ou seja, provocando deseconomias de escala.

►Composição dos produtos ou serviços: a diversidade reduz a capacidade; o preparo das máquinas requer tempo; os técnicos trabalham para reduzir o tempo de preparo das máquinas (melhor aproveitamento do capital empregado); os produtos uniformes (padronizados) dão oportunidade para padronização de métodos e materiais, redução no tempo de preparo, logo aumentando a capacidade; nas empresas de serviços a padronização é mais difícil; uma das tentativas bem sucedidas de padronização na prestação de serviços através de computadores é a automação dos serviços bancários.

� Uma padaria deseja avaliar sua capacidade, em termos de quantos pães podem ser produzidos em uma hora. Uma versão simplificada do processo pode ser visualizada a seguir:

Mistura Descanso Assado Pacote

No estágio de mistura, todos os ingredientes são combinados para formar a massa. A massa deve, então, crescer em um ambiente controlado, denominado caixa de descanso ou forno de descanso, o qual monitora a temperatura e umidade. A seguir, o pão é formado e depois assado. No estágio final, o pão é empacotado antes de ser distribuído para os revendedores. A padaria possui atualmente os seguintes equipamentos:

Estágio Capacidade (kg/hora/máq.) Nº. de máquinas

Mistura 60 3 Descanso 25 6 Assado 40 4 Pacote 75 3

Pede-se: a ) Qual é a atual capacidade de produção da padaria em kg/hora? b) Onde está o gargalo no processo? c) Se uma máquina adicional for adquirida para aumentar a capacidade do gargalo, qual será a nova capacidade de produção da padaria?

� Solução: a) 150 kg/mês; b) gargalo no descanso; c) nova capacidade = 160 kg/h; novo gargalo no assado.


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►O projeto do processo: os processos de produção variam desde aqueles totalmente manuais até os que são totalmente automatizados; normalmente tem-se dificuldades para distinguir o processo manual do automatizado; para facilitar podem ser classificados em: processos manuais, semi-automáticos e automáticos; assim cada processo leva a uma produção ótima e conseqüentemente a uma capacidade ótima; ocorre um aumento da capacidade do processo manual para o automático; a figura abaixo mostra os diferentes tipos de processo e respectivos custos associados: ►Fatores humanos: dependendo da quantidade e composição dos recursos técnicos, do quadro e das habilidades dos funcionários a capacidade pode aumentar; o capital humano pode ser melhorado através de treinamentos, aumento das habilidades dos funcionários e motivação; estes fatos conseqüentemente aumentam as possibilidades na obtenção de melhores resultados em termos de capacidade produtiva. ►Fatores Operacionais: são os fatores ligados à rotina dos setores produtivos da empresa, os quais podem ser organizados para aumentar ou diminuir a capacidade; os fatores operacionais encontram-se na capacidade de operação dos equipamentos, importação de máquinas e insumos, qualidade dos insumos e dos produtos acabados, arranjo físico dos locais de trabalho, iluminação, etc. ►Fatores Externos: os fatores externos que afetam a capacidade de produção podem ser: padrões de qualidade e desempenho exigidos dos produtos pelos clientes; legislação anti-poluição, a qual pode agir negativamente de três formas, as quais sejam: 1. diretamente diminuindo a produção até que a empresa se conforme às regras;

2. desviando investimentos de setores produtivos para eliminar a poluição;

3. desviando a atenção dos executivos dos problemas de produção para atender problemas de legislação.

Passo 3 – Desenvolver Alternativas Relativamente é difícil promover mudanças da capacidade no curto e médio prazo; ao longo do tempo, o comportamento da demanda pode fornecer um indicador para a empresa estudar ou não, a necessidade de ajustar a sua capacidade de produção; o aumento da capacidade não se dá de forma contínua e sim se dá “aos saltos”; o aumento da capacidade pode ocorrer também através de layouts (Capítulo 3) dos equipamentos, escritórios, áreas de circulação, etc.; o aumento da capacidade pode ser feita através da utilização de equipamentos ociosos; substituição por tecnologias modernas; melhor aproveitamento dos espaços através da redução de estoques de produtos, matérias-primas ou materiais semi-processados; as empresas prestadoras de serviços podem aumentar sua capacidade contratando funcionários, principalmente para atender demandas por sazonalidade. Comentários mais

instalação pequena

cust

o un

itár

io

instalação média

Instalação grande

volume de produção

instalação pequena


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detalhados sobre essas possibilidades serão vistos no Capítulo 5, dedicado ao Planejamento Agregado.

Passo 4 – Avaliar as alternativas Das técnicas disponíveis para o estudo de alternativas de capacidade, iremos nos restringir à chamada análise custo-volume-lucro ou análise do ponto de equilíbrio. Análise “custo-volume-lucro” (análise do ponto de equilíbrio)

Análise do ponto de equilíbrio estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de produção (quantidade produzida). O objetivo fundamental da análise é verificar como se comportam os custos e as receitas (e consequentemente os lucros) tendo em vista as diferentes alternativas de volume de produção (ou de capacidade produtiva). Dado um produto, para que se proceda à análise, é preciso identificar os custos e as receitas. Costuma-se dividir custos em:

� Custos fixos: é qualquer gasto, lembrando que gastos podem ser custos ou despesas, que permanece constante, independente da quantidade de produto (bem + serviço) fabricado. Embora não exista nenhum custo verdadeiramente fixo, há muitos gastos que permanecem fixos para uma larga faixa de produção. Exemplos típicos de custos fixos incluem aluguéis, vários tipos de depreciações, seguros, salários administrativos etc.

� Custos variáveis: é aquele que varia com a quantidade produzida. A matéria-prima é um dos melhores exemplos de custos variáveis em organizações do tipo industrial. Outro exemplo, na área de serviços, é a limpeza de um quarto de hotel. Para limpar um quarto de hotel é necessário material de limpeza, troca de lençóis e toalhas, mão-de-obra etc. Podemos dizer que cada quarto de hotel tem um custo de limpeza que varia de acordo com o volume de ocupação (quantidade de produção realizada).

� Custo total: o custo total é a soma dos custos fixos e dos custos variáveis em uma organização. O custo total pode ser calculado como:

� F Ó R M U L A 7 - ( )uCV q CF CT ×+= sendo:

� CT = Custo Total associado à produção de “q” unidades do produto;

� CF = Custo Fixo total (independente de “q”);

� CVu = Custo Variável Unitário (custo para produzir uma unidade do produto); Por outro lado, seja RT a Receita Total associada à produção e venda de “q” unidades do produto, pode-se escrever que: F Ó R M U L A 8 - uPV q RT ×= sendo:

� PVu = preço de venda unitário. Para o Lucro Total (LT) podemos fazer: F Ó R M U L A 9 - CT– RT LT = A Margem de Contribuição reflete o quanto cada unidade vendida contribui para a cobertura dos custos e despesas fixas da organização. É calculada como: F Ó R M U L A 1 0 - uu CV– PV MC =


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O Ponto de Equilíbrio (PE) é a quantidade “q” produzida (volume da produção) onde RT = CT, ou seja, é a quantidade produzida para a qual o lucro total (LT) é igual a 0 (zero). A representação gráfica ficaria:

F Ó R M U L A 1 1 - MC

CF PE =

Nota

� a análise do PE vale quando se tratar de um só produto (ou serviço) ou de produtos (serviços) semelhantes para os quais sejam possíveis calcular CVu e Pvu;

� o CF, CVu e PVu são invariáveis com o volume de produção;

� a quantidade produzida é igual a quantidade vendida, ou seja, não há formação de estoque.

EXEMPLO

� Você administra uma empresa industrial que apresenta custos fixos de $100.000,00 mensais e custos diretos médios de produção na ordem de $15,00 por unidade produzida. O preço médio de venda do produto é de $ 19,00. Pede-se: a) determinar o ponto de equilíbrio para a empresa; b) determinar a produção necessária para que a empresa tenha um lucro mensal de $16.000,00; c) determinar qual é o lucro operacional da empresa, sabendo-se que num determinado mês foram produzidas e vendidas 40.000 unidades do produto.

� Solução: a) 25.000 ud; b) 29.000 ud; c) LT = $60.000,00.

R

lucC T

CV

C F

Quantidade qe (ponto de

RT, CT, LT

Pre


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Curvas de Aprendizagem Quanto mais vezes repetimos uma certa atividade, mais nos aperfeiçoamos; logo o tempo para executar a atividade reduz e, conseqüentemente a produtividade aumenta; isto é importante no planejamento de atividades complexas; aprendemos com a repetição e proporcionalmente aprendemos mais em se tratando de atividade longa e complexa; a produtividade no desempenho aumenta com o número de repetições; isto foi notado na Base Aérea de Wright Patterson, no caso específico de montagem de aeroplanos, onde ocorreu o seguinte: quando a produção dobrava de X para 2X, o tempo necessário para montar a unidade 2X era de 80% do tempo para montar a unidade X; então, neste caso, os empregados aprendem a tarefa segundo uma curva de aprendizagem de 80%. O aspecto da curva de aprendizagem está mostrado na figura abaixo. A expressão matemática da curva de aprendizagem é a seguinte: F Ó R M U L A 1 2 - bna −

×=y Onde: y = tempo para fazer a néssima unidade (=repetição); a = tempo para fazer a primeira unidade (=execução); b = constante para cada probabilidade, sendo calculado pela fórmula:

2ln

ln b

p−=

onde: ln – logaritmo neperiano (base e = 2,71828). Os valores para n-b podem ser tabelados para curvas de aprendizagem de 80, 85 e 90%. Costuma-se usar a curva de 80% quando a tarefa envolver tempo de mão-de-obra igual ou superior a 3 vezes o tempo da máquina. Se esses tempos forem aproximadamente iguais, pode-se usar a curva de 85%; se o tempo de máquina for muito superior que o tempo da mão-de-obra (3 para 1) a curva mais adequada é a de 90%.

� Uma atividade leva 20 horas para ser completada da primeira vez. Assumindo que a aprendizagem se faça segundo uma curva de 80%, determinar:

a) o tempo para fazer a 2ª., 4ª. e a 8ª. Unidade b) o tempo para fazer a 3ª., 6ª. e a 12ª. unidade

� Solução: a) 16h, 12,8h e 10,24h b) 14,04h, 11,232h e 8,986h.

nº de unidades

tempo por unidade

curva de aprendizagem


40

Usos da curva de aprendizagem. ► no planejamento das necessidades de mão-de-obra: conhecendo a demanda para cada operação e a curva de aprendizagem, pode-se determinar as necessidades futuras de mão-de-obra; ►no planejamento de custos: no início os custos são altos pois a produção é baixa; com o aumento da produtividade pela aprendizagem os custos diminuem; ►em negociações (=caso especial de planejamento de custos): o conceito de curva de aprendizagem pode fazer parte de contratos sob encomenda para fabricação de produtos complexos (aviões, máquinas especiais, etc); como o custo direto da mão-de-obra cai à medida que aumenta o tamanho do pedido, o custo total da mão-de-obra deve constar no contrato devido a importância da curva de aprendizagem.

LAYOUT DE EMPRESAS INDUSTRIAIS

A seqüência lógica a ser seguida para o desenvolvimento de um bom layout é:

Após ter-se determinado a localização da nova unidade industrial deve-se determinar sua capacidade como

dado inicial para o Layout. CAPACIDADE E TURNOS DE TRABALHO

Para a determinação da capacidade de produção não é suficiente somente a análise das vendas anuais. Deve-se tomar um conjunto de decisões com relação à capacidade. Será a capacidade efetiva, a capacidade máxima ou um valor de capacidade para atender demandas futuras? Com relação ao número de turnos de trabalho, serão programados um, dois ou três?

Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa. Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. A capacidade de produção da empresa depende dos gargalos, isto, é dos processos ou dos equipamentos que limitam a capacidade de produção e que devem ser identificados e gerenciados. ETAPAS PARA A ELABORAÇÃO DO LAYOUT Para a elaboração do Layout devem ser seguidas estas etapas: • Determinar a quantidade a produzir. • Planejar o todo e depois as partes. • Planejar o ideal e depois o prático. • Seguir a seqüência: • local Layout global Layout detalhado Implantar e reformular sempre que necessário (até onde for possível).

Localização da unidade

Determinação da capacidade

Layout da empresa


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• Calcular o número de máquinas. • Selecionar o tipo de Layout e elaborar o Layout considerando o processo e as máquinas. • Planejar o edifício. • Desenvolver instrumentos que permitam a clara visualização do Layout. • Utilizar a experiência de todos. • Verificar o Layout e avaliar a solução. • “Vender” o Layout. • Implantar. OBJETIVO

Um bom Layout tem por objetivo reduzir os movimento, minimizar os custos de transporte de material, otimizar as operações e reduzir os acidentes e conseqüentemente maximizar o lucro.

TIPOS DE LAYOUT Os tipos principais de Layout são: • Layout por processo ou funcional • Layout em linha • Layout celular • Layout por posição fixa • Layout combinados

Layout por Processo ou Funcional

Nesse tipo de Layout (figura 1), todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos. Características do layout funcional: • Flexível para atender a mudança de mercado; • Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo; • Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica; • Adequado a produções diversificadas em pequenas e médias quantidades, e • Possibilita uma relativa satisfação no trabalho • Bastante utilizada em empresas de serviço

Torno revólver (TR) Fresadeiras (Fr) 2 B C Saída do 1 A 3 produto 5 D acabado Entrada do Material 4 Retifica (R) Furadeiras (F)


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Figura 1 Layout por processo funcional.

Layout em linha

As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com a seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo. (Figura 2)

Características: • Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa) • Alto investimento em máquinas • Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores • Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados

Linha 1 Linha 2 Linha 3

Figura 0.2 Layout em linha. LAYOUT CELULAR OU EM CÉLULAS

A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro (Figura 3). O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários. Características:

• Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto • Específico para uma família de produtos • Diminui o transporte do material • Diminui os estoques • Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado • Enseja satisfação no trabalho • Permite elevado nível de qualidade e de produtividade • Executado por equipes

Saída Saída Peça A Peça B Célula 1 Célula 2

TR F B R

F P

F P B

T

F

F

B

Fr

R

T

T

F

R

Fr

F


43

Figura 3 Layout celular.

LAYOUT POR POSIÇÃO FIXA (PARA PROJETOS)

O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias (Figura 6.4.). Características: • Utilizados para um produto único, em quantidade pequena ou unitária e, em geral, não repetitivo. Temos como exemplo: o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanças, ferrovias, e outros produtos de grandes dimensões físicas. • Geralmente o produto fica imóvel e há o deslocamento de máquinas e funcionário para realizar o trabalho.

Figura 4 Layout por posição fixa.

LAYOUTS COMBINADOS O Layout combinado ocorre para que seja aproveitado, em um determinado processo, as vantagens do Layout funcional e da linha de montagem (geralmente). Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo tipo (layout funcional), continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0.5).

Linha

Produto

Funcionários

Máquinas

MI

M2

M3

B1

B2

P4 P3 P2 P1

B

Setor A Setor B

A


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Figura 5 Layouts combinados.

INFORMAÇÕES PARA LAYOUT

Para a elaboração do Layout são necessárias as seguintes informações: • Especificações do produto • Características do produto: dimensões, características especiais • Quantidade de produtos e de materiais • Seqüências de operações e de montagem • Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para movimentação do operador, estoques e manutenção • Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas e produtos acabados e transportes. Influência dos custos - selecionando um tipo de Layout

Os tipos básicos de arranjo físico (layout) têm características diferentes de custos fixos e variáveis que parecem determinar qual usar. Decidir por Posição fixa para volumes reduzidos e por outro lado, o de linha para grandes volumes de produção.

Na prática, a incerteza sobre os custos fixos e variáveis de cada tipo de arranjo significa que

raramente a decisão pode basear-se exclusivamente na consideração dos custos.

LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES

IMPORTÂNCIA DAS DECISÕES SOBRE LOCALIZAÇÃO Localizar instalações significa determinar o local onde será a base de operações, onde serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará a administração do empreendimento.

Linha

Posição Fixa

Volume

Custo

Celular

Processo

A B C D


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Cada empresa tem suas particularidades, fazendo com que o problema de localização seja específico de cada situação. Algumas companhias ou empreendimentos considerarão mais importante ficar próxima aos clientes (como um supermercado, um hospital, etc.), enquanto outras serão atraídas pela proximidade das matérias-primas e/ou componentes (como uma olaria ou uma fábrica de cimento). Outras, ainda, dirigir-se-ão para locais onde a mão-de-obra seja abundante e/ou bem treinada. Decisões de localização não se restringem a novas empresas, as já existentes enfrentam problemas de localização quando: ♦ Os insumos básicos esgotam-se ou tornam-se muito caros.

Ex.: esgotamento de uma mina ; a necessidade cada vez maior de água ou energia que não podem ser obtidas a curto prazo.

♦ A capacidade instalada já é insuficiente para o atendimento da demanda. Ex.: expansão da capacidade com abertura de filiais ou depósitos

1. OPÇÕES BÁSICAS PARA EMPRESAS EM OPERAÇÃO

1.1 Expandir as instalações já existentes:

♦ Se houver espaço disponível ♦ Menores custos

1.2 Adicionar nova unidade:

♦ Necessidade de verificação do impacto sobre o sistema total em termos de custo/benefício com a abertura.

1.3 Fechar em uma unidade e abrir em outra:

♦ É importante balancear os custos de abrir e fechar. ♦ O fechamento de uma unidade pode se dar por mudanças de mercado, exaustão de

matérias-primas, dificuldades de expansão no próprio local, etc. 2. FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO 2.1 Localização das matérias-primas – as empresas procuram se localizar junto às fontes de matérias-primas principalmente se forem perecíveis ou se o custo de transporte for muito elevado. Ex.: fábricas de pescado (região litorânea) 2.2 Mão de obra – deve ser verificado se há oferta em quantidade e qualidade suficiente, evitando altos custos de treinamento de pessoal, embora para algumas empresas isso seja relativamente comum, dadas as atividades muito específicas em que são engajadas. Existem ainda locais que inibem a instalação de novas empresas:

♦ Onde sindicatos estão muito atuantes e presentes;

♦ Atitudes da mão de obra que dependem da cultura da região tais como elevado índice de absenteísmo e rotação de pessoal.

2.3 Água e Energia Elétrica – refere-se à disponibilidade desses insumos na quantidade suficiente para a atividade da empresa. As diferenças de preços por todo o país não são muito significativas. Ex: Indústrias de papel, refinaria de açúcar, indústrias químicas, etc. (água). Indústria de alumínio, mineradoras, etc. (energia elétrica) 2.4 Localização dos Mercados Consumidores – é difícil, no caso de atividades industriais estar, ao mesmo tempo, próximas dos mercados fornecedores e dos mercados consumidores. Os custos de transporte e a estratégia competitiva estarão entre os fatores decisórios.


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As organizações de serviços sem fins declaradamente lucrativos, mantidas pelas autoridades governamentais, serão geralmente orientadas pelas necessidades dos clientes (hospitais, postos de correios, delegacias,...). 2.5 As atitudes da comunidade e o local definitivo - existem comunidades a favor (oferecem incentivos) e contra (poluição ambiental) a presença de novas fábricas em suas proximidades. Deve-se considerar a instalação de fábricas em parques ou distritos industriais, que leva a menores custos de produção e possuem uma infra-instrutora de redes elétricas, água, ferrovias ou grandes rodovias nas proximidades. 3. AVALIAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAÇÃO Alguns métodos são considerados: 3.1 Ponderação qualitativa – determina uma série de fatores, atribui-se um peso e uma nota segundo sua importância a cada fator. Exemplo: Consideremos os fatores descritos na tabela abaixo, que estão sendo ponderados em uma escala indo de 5 (muito favorável) até 1 (muito desfavorável). Estão sendo julgadas duas localidades A e B, para as quais os fatores receberam os julgamentos descritos abaixo. Os pesos relativos dos fatores avaliados (importância de cada um deles) devem ser previamente definidos pela empresa que está executando a análise das localidades, e neste caso variam de 1 (menos importante) até 5 (mais importante).

FATOR PESO

LOCALIDADE A LOCALIDADE B

NOTA PESO X NOTA NOTA PESO X NOTA

Mão de obra 3 3 9 2 6

Clima 1 1 1 2 2

Condições de vida 2 3 6 2 4

Transportes 3 3 9 5 15

Assist. Médica 4 2 8 1 4

Escolas 2 3 6 5 10

Atitude da Comunidade 2 1 2 3 6

Água 4 5 20 2 8

Energia 3 5 15 4 12

SOMA 76 67

Nesse exemplo, utilizando-se os pesos preestabelecidos, a localidade preferida será a A por ter conseguido uma maior pontuação. 3.2 Comparação de custos fixos e variáveis – para cada localidade, seriam levantados os custos distribuídos por categorias preestabelecidas,ou seja, os custos poderiam ser divididos em fixos e variáveis, conforme sua independência ou não da quantidade produzida. A análise do ponto de equilíbrio pode ser usada para a decisão sobre a localização em uma das seguintes formas:

♦ Calcula-se o lucro associado a cada localidade alternativa, escolhendo-se a que propiciar o maior lucro;


47

♦ Calcula-se, para cada localidade, o ponto de equilíbrio, ou seja, a quantidade a produzir que iguala os custos e as receitas. Escolhe-se a localidade com o menor ponto de equilíbrio.

Exemplo: A Mercúrio Industrial S.A. é uma fábrica de baterias para veículos que deseja construir uma fábrica para atender certa parte do mercado. Duas localidades foram previamente selecionadas (Serra Brava e Monjolinho), sendo levantados em cada uma os custos fixos anuais e os custos variáveis por bateria padrão fabricada. O custo variável da bateria padrão resulta dos custos unitários de cada tipo de bateria, ponderados pela estimativa de suas participações nas vendas. Os custos obtidos são os seguintes:

Espera-se vender 100.000 baterias por ano, ao preço de $ 80.000 cada.

a) Qual a melhor localização para a Mercúrio Industrial considerando-se o lucro esperado em cada localidade?

b) Haveria alguma diferença se a escolha da localidade fosse feita com base no menor ponto de equilíbrio?

3.3 Método do centro de gravidade – define-se centro de gravidade como a localização tal que é mínima a distância total ponderada entre a localização procurada e as outras instalações e mercados já existentes. A aplicação do modelo se dá através dos passos seguintes:

♦ Para cada instalação ou mercado existente, assinalar uma coordenada horizontal e outra vertical;

♦ O centro de gravidade da localização procurada terá duas coordenadas (horizontal Gx e vertical Gy), assim determinadas:

Fórmulas:

Gx = Σ(dix . pi . Ci) Gy = Σ(diy . pi . Ci) Σ(pi.Ci) Σ(pi.Ci) Onde: Gx e Gy são as coordenadas da melhor localização dix é a coordenada horizontal da instalação analisada diy é a coordenada vertical da instalação analisada pi é o custo de transporte Ci é o volume transportado Exemplo:


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A Nutriente S.A é uma empresa de produtos alimentícios que opera presentemente com três pequenas fábricas nas localidades A, B e C, distribuídas geograficamente como mostradas a seguir:

A Nutriente deseja conservar as fábricas atuais como pontos de distribuição para mercados adjacentes e construir uma nova fábrica com a responsabilidade pela produção total. As produções atuais, em toneladas de alimento processadas por ano, são as seguintes: A: 500, B: 1200, C: 800. Supondo que os custos unitários de transportes sejam os mesmos para se despachar de qualquer local para as três fábricas A, B e C, determinar a melhor localização utilizando o método do centro de gravidade. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES DE SERVIÇOS Instalações de serviços tendem a se localizar perto dos mercados e, eventualmente também perto da concorrência. Na verdade, considerações sobre recursos é uma abordagem mais típica da instalação de indústrias. No caso de organizações de serviços, em geral o custo de abrir e fechar instalações é substancialmente menor que no caso de indústrias. De qualquer maneira, os modelos vistos até aqui também se aplicam a instalações de serviços, o que não tem impedido que se tenham desenvolvido diversos modelos especiais para esse tipo de organização.

Fatores mais relevantes na localização de empresas de serviço - rede de transporte; - rede de comunicações; - proximidade com o mercado; - facilidade de comunicação com os clientes; - localização dos concorrentes; e - aspectos locais (estacionamento..).

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO - PCP

INTRODUÇÃO


49

A reunião dos meios de produção (matéria-prima, mão-de-obra e equipamentos) possibilita a fabricação de produtos que surgem pela ação dos sistemas produtivos.

Os planos que servirão de guia na execução e no controle da produção são comandados pelo órgão auxiliar denominado planejamento e controle de produção (PCP), que dita normas às linhas de fabricação, visando a um fluxo ordenado e contínuo do processo produtivo. Isso decorre da utilização eficiente dos meios de produção, através dos quais atingem-se objetivos planejados, nos prazos determinados.

O planejamento feito pelo PCP estará concluído quando forem respondidas as seguintes indagações:

● O que produzir ? determinando o produto a ser feito ● Quanto produzir ? quantificando a produção ● Com que produzir ? definindo o material a ser usado ● Como produzir ? determinando o processo (modo de fazer) ● Onde produzir ? especificando equipamentos ● Com quem produzir ? quantificando mão-de-obra ● Quando produzir ? estipulando prazo de execução

Esses itens, quando antecedem as ações, formam um plano, compondo a fase de planejamento e direcionando o comportamento da indústria. O PCP, no planejamento, deve obedecer a uma seqüência na obtenção de suas metas. As etapas a serem seguidas são: 1. Receber previsão de vendas da área comercial, expressando intenção de vendas por produto em um determinado período (consumo). 2. Verificar nível de estoque atual (estoque inicial). 3. Quantificar nível desejável de estoque futuro, definindo a quantidade que ficará estocada após cumprir demanda prevista (estoque final) 4. Quantificar a produção a ser cumprida, que então passa a se constituir na meta de produção do período. 5. Verificar o estoque de matéria-prima e os insumos diversos, determinando itens, a serem adquiridos pelo setor de suprimentos, necessários à obter a meta de produção estabelecida. 6. Calcular, em função do nível de produção e das horas previstas de trabalho, a necessidade de equipamento e de mão-de-obra; ou, em função dos equipamentos disponíveis, calcular as horas de trabalho necessárias ao entendimento do plano de produção. 7. Definir prazo para início e término da produção quantificada.

A previsão de vendas é um instrumento que ajuda a indústria a definir o total a ser produzido. É feita pelo órgão comercial e de suprimento e visa conceder à empresa objetivos de vendas a serem alcançados num futuro próximo, adotando critérios estatísticos na determinação, juntando informações sobre a tendência do mercado atual e registros das vendas históricas – aquelas ocorridas em períodos semelhantes no passado.

A previsão de vendas permite ao PCP programar a quantidade de produto a ser fabricada num determinado espaço de tempo, e a partir daí quantificar as necessidades de material, mão-de-obra e equipamentos.

Após determinar os tipos de produtos a serem feitos, de escolher o tipo de produção a seguir, de definir a quantidade a fabricar, de especificar o material a ser utilizado e de quantificar os insumos, resta definir o processo, que consiste na determinação da seqüência de operações e dos tipos de equipamentos a serem utilizados.


50

A etapa seguinte volta-se ao aprazamento, definitivo o prazo necessário á conclusão da tarefa, com previsão de início e fim. Permite estimar a data em que o trabalho será concluído, a partir do tempo padrão das operações.

Ao entrar em execução, seguindo o plano traçado, é chegado o momento de iniciar também a fase de controle, acompanhando todo processo e checando cada etapa. Controlar é acompanhar a execução, medir resultados conseguidos e compara com o planejado. Controlar é medir desempenho, identificar desvios ou planejamento, localizar erros tão logo ocorram e encaminhar correções. O controle exige acompanhamento do volume produzido e dos recursos utilizados na produção – sejam máquinas, tempo, homem, matéria prima - , medindo índices de ocupação, ociosidade, consumo, perda etc., sempre relacionando por unidade fabricada. Se, por exemplo, o planejado prevê consumo de 100 metros de madeira para a produção de 50 cadeiras, o índice a ser acompanhado é de 2 metros por unidade fabricada, sendo este número a ser controlado.

Todos os dados da produção são anotados em mapas ou relatórios apropriados, ficando registrados a quantidade entregue à expedição, as perdas ocorridas, o número de pessoas envolvidas, as horas trabalhadas – por pessoa e máquina - o material utilizado etc. na fase de controle há acompanhamento de tudo o que foi determinado na fase de planejamento, verificando se a execução está em concordância com o planejado.

Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso, mas a uma falha de previsão, volta-se ao início (planejamento), visando modificar oi plano e evitando repetição futura do problema. Essa fase e a retroação (figura 8.1).

Figura 8.1

Na determinação do processo, o PCP recebe orientação da engenharia de métodos e processos, já que cabe a ela definir as operações necessárias à obtenção do produto desejado e a seqüência dessas operações. TIPOS DE PRODUÇÃO

Quando a indústria define o produto a ser fabricado, define também o tipo de produção

Quando a produção tem demanda elevada, é repetitiva e os produtos têm boa aceitação no mercado, a empresa pode manter a produção à frente das vendas, deixando certa quantidade à disposição do mercado. É produção feita para estoque.

Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o pedido seja feito pelo cliente,

mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior capital de giro, devido ao investimento em produção para armazenamento. A capacidade financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque.

Quando o produto não apresenta venda uniforme, é requisitado pelo mercado de forma imprevista e com baixa

demanda, a empresas não se arrisca a produzir algo que não sabe quando vai vender e a produção só é feita sob

Planejamento

Retroação Execução

Controle


51

encomenda. Nesse caso, os pedidos se antecipam à produção, com programação feitos em função do que está sendo encomendado, respeitando-se as especificações e características de cada pedido.

Ao contrário do que acontece com a produção para estoque, que tem seu preço de venda previamente

estabelecido, a produção sob encomenda normalmente quantifica o preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado, por meio de levantamento do custo atualizado.

Um veículo é feito para estoque. Há sempre alguém querendo adquiri-lo e a concessionária informa seu preço

imediatamente. Um guarda-roupa residencial é feito sob encomenda. É difícil encontrá-lo nas dimensões desejadas. O preço só

é definido depois que o fornecedor toma conhecimento das especificações. Um produto com demandas elevadas deve ter suas características e especificações simplificadas e

padronizadas. Fazer um móvel em estilo colonial, com uma série de relevos é mais trabalhoso do que fabricar a mesma peça

sem detalhes. De produtos simples obtém-se melhor produtividade. A padronização traz velocidade na produção, por dispor de uniformidade nas especificações, e permite

operações repetitivas, com menor tempo gasto por tarefa. A padronização melhora a eficiência do sistema e pode ser conseguida:

• pela definição de medidas e tolerâncias que se repetem com as operações; • pela utilização de processos e métodos de trabalho uniformes; • pela fabricação de um único produto que atenda às necessidades dos consumidores e ao objetivo da empresa; • pelo uso de máquinas e ferramentas uniformes que possibilitem manutenção única e peças de posição comuns.

DOCUMENTOS DE CONTROLE

Os dados do plano elaborado na fase de planejamento precisam chegar com fidelidade à execução. Tais informações são levadas aos setores produtivos pela ordem de fabricação (OF), também chamada de ordem de produção (OP), que contém elementos do planejamento e também oferece condições ao registro de outras informações geradas na fase de execução. Ao PCP cabe elaborar esse documento.

Algumas empresas, informatizadas, registram as informações em computador, colocam terminais em pontos

estratégicos, facilitando toda a sistemática de lançamento das informações. As indústrias não-informatizadas utilizam documentos na troca de informações.

As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. Aquelas que trabalham com produção

repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da primeira execução. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a documentação anterior, simplificando a emissão das ordens de produção.

Empresas que freqüentemente fabricam produtos diferentes carecem de OPs mais completas, mencionando

detalhes não conhecidos pelos homens de produção e necessários à execução do trabalho. Comumente, as informações que devem ser registradas numa OF são:

• quantidade a ser produzida; • tipo e quantidade de material a utilizar; • processo de fabricação (registrando o roteiro a ser seguido na produção e ferramentas e equipamentos a serem

utilizados); • tempo padrão de execução;


52

• mão-de-obra a ser utilizada; • especificações a serem seguidas.

Além disso, como mencionado, deve oferecer condição ao registro de informações geradas durante o processo de fabricação (como tempo efetivo gasto na execução do trabalho, quantidade real produzida e em condições de ser comercializada, número rejeitado pela inspeção de qualidade, número real de pessoas utilizadas – com horas produtivas e improdutivas, horas-máquina etc.), dados que procedem das linhas acompanhando a OF quando esta retorna ao PCP.

Essas informações, ao nível de execução, são prestadas por um inspetor previamente treinado ou então pelo

encarregado de setor, quando houver condições. A primeira hipótese é mais freqüente devido à não-responsabilidade do inspetor com o volume produzido. O encarregado, por causa do envolvimento com o número fabricado e da meta a cumprir ao final da jornada, pode manipular os números de modo a favorecê-lo, dificultando o controle.

Quando uma OP é encaminhada ao setor produtivo e nela estão definidos as quantidades a produzir e os

recursos a serem utilizados (matéria-prima, mão-de-obra, equipamentos e tempo), há condições de controlar o desempenho do setor. Se este não executar a tarefa no tempo previsto, utilizando os recursos disponíveis, sua eficiência está abaixo da esperada. As pessoas envolvidas no trabalho podem ser, assim, avaliadas.

A FUNÇÃO DO PCP

O PCP antecipa-se ao processo produtivo desenvolvendo um programa de produção que guarde a maior racionalidade possível e atenda às limitações de capacidade produtiva dos equipamentos. Visando atingir tal nível de satisfação, O PCP deve se preocupar em:

� Não deixar faltar material, quantificando as necessidades em função do número a ser produzido. Feito isso,

deve encaminhar a relação de pedido ao setor de suprimentos, indicando o prazo de recebimento. A informação deve oferecer tempo hábil para que a compra possa ser bem-realizada.

� Suprir e controlar a mão-de-obra pelo acompanhamento sistemático da necessidade de pessoal, pois o nível de produção pode variar entre um período e outro, e essa variação pode requerer quantidade diferente de pessoas. Ao PCP cabe antecipar-se a tais necessidades, solicitando ao departamento competente a mão-de-obra a ser utilizada, com tempo de ser treinada para a função. Em fábricas que disponham de linhas produtivas ociosas, é interessante que o PCP forme mão-de-obra polivalente, fazendo com que as pessoas tenham múltiplas funções e sejam, se necessário, aproveitadas em outros setores sempre que os seus estiverem momentaneamente parados.

� Verificar a suficiência de equipamentos, pois a programação deve ser compatível com o número de máquinas disponíveis, já considerando as horas totais possíveis de serem ocupadas por cada uma. Em relação a esse aspecto, a manutenção adequada carece de atenção especial. Parada de máquinas durante o processo de produção de modo nem sempre possível de ser reparado. O principal dano é a queda da quantidade produzida, com conseqüência queda de produtividade.

� Estreitar o entendimento com o controle de qualidade (CQ) de modo a mantê-lo informado do programa de produção, assim como receber informações sobre o nível de rejeição ocorrido no processo.

O PCP, portanto, mantém contato com diversos setores da empresa industrial, dentre os quais podem ser

destacados: • Comercial: engloba basicamente o recebimento da previsão de vendas e o fornecimento do prazo de entrega

dos pedidos. • Recursos humanos (ou relações industriais): solicita o recrutamento e treinamento de mão-de-obra necessária à

produção, como também controla o quadro de pessoal da indústria. • Suprimentos: informa as necessidades dos insumos a serem comprados, indicando quantidade e prazo de

atendimento.


53

• Tempos e métodos recebe informações de possíveis alterações no tempo de execução das operações, já que a sua modificação interfere diretamente na quantidade produzida por período.

• Custos: troca informações sobre o comportamento das despesas inerentes à produção, de forma que haja controle e posicionamento na busca de menores custos.

• Financeiro: recebe informações sobre a quantidade de recursos que poderá ser utilizada e que vai possibilitar a definição do nível de produção e de estoque.

• Almoxarifado: é responsável pelo recebimento dos dados de controle dos estoques de materiais utilizados na produção.

• Produção: expõem os planos, as metas a serem atingidas e recebe informações sobre o andamento do processo produtivo.

• Controle de quantidade: informa a programação de produção para que o CQ tome as providências necessárias ao controle.

• Expedição: é responsável pela informação do estoque de produtos acabados existentes. • Alta direção: participa do planejamento global da empresa.

O PCP, como órgão controlador, deve identificar pessoas que não estão atingindo o nível aceitável de

produção. Finalizando, este texto complementar, em sendo uma sinopse de parte dos assuntos que serão tratados, não

substitui a leitura dos livros de referência bibliográfica básica do curso.

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