Vol. XXXIV - Nº1 (1o Semestre de 2017)

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Versão on-line: ISSN 2316-4522

Editorials Forças Armadas, desde os primórdios da História do Brasil, tem co-laborado ativamente para o desenvolvimento científico-tecnológico da Nação. A Casa do Trem, pioneira e antecessora da Real Academia Militar de Artilharia, Fortificação e Desenho e do glorioso Instituto Militar de Engenharia, já transmitia aos seus alunos os misteres da arquitetura, da balística e da engenharia aplicada, sendo a única es-

cola desse tipo autorizada a funcionar longe dos olhos de Lisboa até 1874. São obras importantes desse período o chafariz do mestre Valentim, o aqueduto da Carioca e a primeira ponte sobre o rio Guandu. Em 1808, a vinda da família real portuguesa deu novo impulso ao desenvolvimento da colônia com a criação de diversos estabelecimentos, especialmente, a fábrica de pólvora da Lagoa, gênese da Indústria de Material Bélico do Brasil, a IMBEL, e a fundição de Sorocaba, que gar-antiram, naquela época, certa independência na produção de canhões e outros insumos destinados à nossa defesa territorial. No século XX, empreendemos, incentivamos e lideramos. Das nossas iniciativas surgiu o Centro Tecnológico do Exército, a PETROBRAS, a Companhia Vale do Rio Doce, a Siderúrgica Nacional, a EMBRAER, o programa nuclear brasileiro, dentre muitos outros programas e projetos que transformaram e estruturaram a nossa economia. Ao mesmo tempo, especialmente a partir da década de 1970, passamos a observar com entusiasmo o nascimento de inúmeros arranjos produ-tivos locais e polos dedicados ao estudo e ao desenvolvimento de diversa gama de tecnologias, e que em nada deixam a desejar aos maiores centros tecnológicos do mundo. Santa Maria, Recife, Manaus, Florianópolis, Salvador e muitos outros. Nesse sentido, o Exército Brasileiro, por meio do Departamento de Ciência e Tecnologia, reinventou-se. Era hora, não de enclausurar-se dentro dos portões dos quartéis, mas sim de ir ao en-contro desses polos irradiadores e, mais uma vez colaborar, colocando a capacidade, a capilaridade e a credibilidade da instituição em prol do Brasil. Nasce então o SISDIA de Inovação. O Sistema DEFESA, INDÚSTRIA e ACADEMIA buscou alicerçar-se em dois ingredientes vencedores: a inovação e o modelo da tríplice hélice. Em rápidas palavras, a tríplice hélice funciona como mecan-ismo de interação e integração entre as esferas governamentais, a base industrial e as universidades, identificando oportunidades e criando o outro ingrediente, a inovação, insumo indispensável de um ciclo econômico virtuoso.

A

Desde outubro de 2016, quando o SISDIA foi lançado em significativa cerimônia no Comando Militar do Sudeste, em São Paulo, realizamos inúmeras reuniões, conferências, workshops no sen-tido de envolver, em uma grande open arena, todos os protagonistas do sistema. Inauguramos escritórios no Rio de Janeiro, em São Paulo, em Florianópolis e já temos elementos destacados em Santa Maria, Porto Alegre e Belo Horizonte. A cada dia que passa, recebemos diversos convites para conhecer polos científico-tecnológicos, universidades e outras instâncias governamentais que pretendem aderir e ser mais uma engrenagem da nossa “máquina”. Nesta edição da RMCT, você terá a oportunidade de integrar-se ao SISDIA e compartilhar conosco o orgulho e o comprometimento inerentes a mais essa inciativa vencedora. Os artigos aqui publicados apresentam, em altíssimo nível, conteúdo abrangente sobre o tema, além de outros que julgo da maior importância. Por fim, espero que a leitura possa despertar o seu interesse sobre o SISDIA e motivá-lo a disseminar a ideia de que “juntos somos sempre mais fortes”.

Gen Ex JUAREZ APARECIDO DE PAULA CUNHAChefe do Departamento de Ciência e Tecnologia

EDIÇÃOESPECIALGestão daInovação

EDITOR ESPECIALAderson Campos Passos – Maj

Expe

dien

tePublicação de Pesquisa eDesenvolvimento Científico-TecnológicoDo Exército Brasileiro

Revista Militar de Ciência e Tecnologia

Comandante do ExércitoGeneral de Exército Eduardo Dias da Costa Villas Bôas

Departamento de Ciência e Tecnologia General de Exército Juarez Aparecido de Paula Cunha

Departamento de Educação e Cultura do Exército Gen Ex Mauro Cesar Lourena Cid

Editor ChefeCarlos Frederico de Sá Volotão – Cel

Editor EspecialAderson Campos Passos – Maj

Corpo Editorial• Engenharia Civil, Transportes e Ciências Ambientais: Luiz Antônio Vieira Carneiro – Cel – IME (SE/2)• Engenharia Nuclear: Sérgio de Oliveira Vellozo – IME (SE/7)• Engenharia Elétrica: Geraldo Magela Pinheiro Gomes – IME (SE/3)• Engenharia Mecânica: André Luiz Tenório Rezende – Ten Cel – IME (SE/4)• Ciência dos Materiais: Ronaldo Sérgio de Biasi – IME (SE/4)• Ciência da Computação: Ronaldo Moreira Salles – Cel – IME (SE/8)• Engenharia de Defesa: Rodrigues Guimarães – Maj – IME (SE/2)• Engenharia Química e Química: Kátia Regina de Souza – IME (SE/5)• Engenharia Cartográfica: Heloísa Alves Silva Marques – IME (SE/6)• Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação: Aderson Campos Passos – Maj – IME• Outras áreas: Raquel Aparecida Abrahão Costa e Oliveira – IME (SE/6)

Editores Associados Externos• Dr. André Fenili – Universidade Federal do ABC, Santo André, SP• Dr. Artur Ziviani – Lab. Nacional de Computação Científica (LNCC),Petrópolis, RJ• Dr. Fernando Fachini Filho – Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais, SP.• Dr. José Carlos Costa da Silva Pinto – Univ. Federal do Rio de Janeiro, RJ• Dr. José Carlos Maldonado – Universidade de São Paulo, São Carlos, SP• Drª. Júlia Célia Mercedes Strauch – Escola Nacional de Ciências Estatísticas, RJ• Dr. Luiz Pereira Calôba – Univ. Federal do Rio de Janeiro, RJ• Dr. Otto Corrêa Rotunno Filho – COPPE/Univ. Federal do Rio de Janeiro, RJ• Dr. Richard Magdalena Stephan – COPPE/Univ. Federal do Rio de Janeiro, RJ• Dr. Webe João Mansur – COPPE/Universidade Federal do Rio de Janeiro, RJ

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SUMÁRIO

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DE DEFESA: REFLExõES E FATOS SOBRE O PROJETO RáDIO DEFINIDO POR SOFTWARE DO MINISTéRIO DA DEFESA à LUZ DO MODELO DE INOVAçãO EM TRíPLICE HéLICE ........................................................................ 06Hildo Vieira Prado FilhoJuraci Ferreira GaldinoDavid Fernandes Cruz Moura

O PROCESSO DE TRANSFORMAçãO DO INSTITUTO MILITAR DE ENGENHARIANO CONTExTO DO SISTEMA DEFESA, INDúSTRIA E ACADEMIA ........................................................... 20Aderson Campos PassosWaldemar Barroso Magno NetoMaurício Henrique Costa Dias

A TRAJETóRIA DO SENAI CIMATEC ..............................................................................................................28Leone Peter Correia da Silva AndradeTarso Barretto Rodrigues

MECANISMOS DE PROTEçãO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL DE ATIVOS INTANGíVEIS DE PRODUTOS E SISTEMAS DE DEFESA ........................................................................... 35Lenilton Duran Pinto CorrêaBruno Costa MarinhoAndré Luis Vieira

MECHANISMS OF INNOVATION IN COMPLEx PRODUCTS SySTEMS:AN INNOVATION SySTEM APPROACH ........................................................................................................ 47José Adalberto França JuniorNicolette LakemondGunnar Holmberg

THE DEVELOPMENT OF A MODERN SCIENCE PARK: A SWEDISH GOOD PRACTISE ............................................................................................................................................. 55 Eduardo de Almeida CadorinMagnus KlofstenSten Gunnar Johansson

CRIAçãO DA AGêNCIA DE INOVAçãO DO ExéRCITO BRASILEIRO: BREVE HISTóRICO, SEUS PROCESSOS E PERSPECTIVAS ..................................................................... 60 Fernanda Vilela FerreiraLígia Lopes FernandesFernanda Castello Branco MadeuGiselle de Farias RosaLeonardo Oliveira de AraújoLeandro Marino ZumpichiattiBruno Costa MarinhoElson Oximenes Alves

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Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos de Defesa: Reflexões e Fatos sobre o Projeto Rádio Definido por Software do

Ministério da Defesa à luz do Modelo de Inovação em Tríplice Hélice Hildo Vieira Prado Filho, *Juraci Ferreira Galdino e David Fernandes Cruz Moura

Centro Tecnológico do Exército (CTEx) Av. das Américas, 28705 - Guaratiba, Rio de Janeiro - RJ, 23020-470

*jgaldino@ctex.eb.br

RESUMO: Este artigo analisa o processo de tomada de de-cisão para a execução do Projeto RDS-Defesa, voltado à P&D de rádios definidos por software no Brasil. Além disto, o artigo destaca a importância, influência e resultados advindos do em-prego do modelo de tríplice hélice no aludido projeto. A partir da resposta a questões de cunho norteador, o artigo destaca os ganhos advindos ao Projeto RDS-Defesa com a estratégia de P&D em lugar da aquisição de rádios importados e a importân-cia do modelo de tríplice hélice para o sucesso do projeto.

PALAVRAS-CHAVE: Pesquisa e Desenvolvimento. Inovação. Rádios Definidos por Software. SCA. Tríplice Hélice.

ABSTRACT: This article analyzes the decision-making process for the implementation of RDS-Defesa Project, a Brazilian R&D effort focused on software defined radios. In addition, the article highlights the importance, influence and results arising from the employment of the triple helix innovation model in the afore mentioned project. As a response to several guiding issues, the article highlights the RDS-Defesa Project gains from the adoption of a R&D strategy in place of merely purchasing imported radios, as well as the impor-tance of the triple innovation helix model to project success.

KEYWORDS: Research and Development. Innovation. Software Defined Radios. SCA. Triple Helix.

1. IntroduçãoResposta simples para problemas complexos consiste em

uma ação temerária. Nada mais verdadeiro do que a senten-ça anterior para nortear a análise e a tomada de decisão em temas afeitos ao Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação das Forças Armadas, como aquelas relacionadas à aquisição de Produtos de Defesa (PRODE) no mercado internacional ou à realização de pesquisa e desenvolvimento nacionais para ob-tenção de PRODE. Tais decisões são complexas, pois podem causar reflexos nas diversas expressões do Poder Nacional.

Esse dilema é abordado neste artigo, considerando como caso de estudo a área de rádio para comunicações táticas das Forças Armadas do Brasil, em que há ampla oferta de produtos no mercado internacional, mas na qual foi inicia-do o Programa Rádio Definido por Software do Ministério da Defesa (RDS-Defesa), um amplo programa de pesquisa e desenvolvimento (P&D) nacionais, sob a responsabilidade do Centro Tecnológico do Exército (CTEx), Instituto de Ci-ência e Tecnologia orgânico do Departamento de Ciência e Tecnologia do Exército Brasileiro, cujo objetivo é realizar o desenvolvimento de rádios para as comunicações táticas das Forças Armadas do Brasil.

Com grande expectativa de geração de diversas inova-ções e consciente dos enormes desafios a serem enfrentados ao longo de uma P&D em tema que se encontra no estado da arte, norteou a equipe executora do programa em comento o princípio de que inovação, em síntese, consiste em uma mudança significativa de produtos e processos. Assim, faz--se necessária a adoção de novas estratégias, não só para os Produtos de Defesa, mas também na forma de criação e de-senvolvimento dos PRODE.

Dentre as alternativas existentes de inovação na forma de criação e desenvolvimento de produtos, nas últimas décadas, destaca-se o modelo de inovação em tríplice hélice. Desen-volvido por Etzkowitz e Leydesdorff [1], este modelo se ba-seia no estreitamento das relações entre Indústria, Academia e Governo, visando à produção de novos conhecimentos, à inovação tecnológica e ao desenvolvimento econômico.

O Centro Tecnológico do Exército, como Instituição de Ciência e Tecnologia (ICT), que já tem se valido deste modelo de inovação como princípio norteador da pesquisa e desenvol-vimento de seus projetos, não apenas o adotou na condução do RDS-Defesa, mas também buscou aprofundar e aprimorar o emprego desse modelo na condução desse projeto.

Este artigo tem por objetivo responder as seguintes pergun-tas: por que iniciar um programa de pesquisa e desenvolvimen-to de equipamentos rádios para comunicações táticas, diante da disponibilidade no mercado internacional de soluções avança-das tecnologicamente? Por que escolher a tecnologia RDS para nortear esse desenvolvimento? Como viabilizar um desenvol-vimento de longo prazo e de alto investimento? Como reduzir os riscos desse desenvolvimento? Como o modelo de tríplice hélice vem contribuindo ao Projeto RDS-Defesa?

O restante deste artigo está dividido em 5 seções, assim organizados: a seção 2 discute as razões para iniciar um pro-grama de P&D de rádios voltados para comunicações táti-cas. A seção 3 discute a escolha do paradigma tecnológico que norteia as atividades de P&D do Programa RDS-Defesa. A seção 4 apresenta sucintamente os objetivos, as metas, as condicionantes, os ciclos de desenvolvimento e atores envol-vidos no Programa. A seção 5 analisa a aplicação do modelo de inovação de tríplice hélice no Projeto RDS-Defesa como estratégia de desenvolvimento para reduzir os riscos do pro-jeto, que é de longo prazo e de alta complexidade tecnoló-gica. Por fim, a seção 6 apresenta as conclusões do artigo.

2. Por que iniciar um programa de P&D em Rádios?

2.1 Importância do provimento de meios de co-municação sem fio para as comunicações táticas e meios de obtenção

Diversos documentos que expressam o pensamento polí-tico e estratégico das Forças Armadas do Brasil, tais como a

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Estratégia Nacional de Defesa [2], o Livro Branco de De-fesa Nacional [3] e o Catálogo de Capacidades do Exér-cito - (EB20-C-07.001) [4], evidenciam a necessidade do provimento de meios de comunicações táticas sofisticados. Em particular, Comando e Controle, Interoperabilidade e Superioridade de Informações são algumas das Capacida-des Militares Terrestres previstas no Catálogo de Capaci-dades do EB que dependem fundamentalmente de meios de comunicações táticos eficientes, sofisticados e seguros.

Para se desenvolver essas capacidades, é necessária a disponibilidade de meios de comunicações capazes de rea-lizar a transmissão segura de diversas fontes de informação (voz digitalizada, imagem, vídeo, dados, mensagens etc.), operar em diversas faixas de frequências, como as de HF, VHF e UHF (particularmente entre 3 MHz e 512 MHz), estabelecer redes rádio e operar em diversos cenários de co-municações, caracterizados pelas mais variadas condições fisiográficas, operacionais e condicionantes doutrinárias.

Dada a caracterização da importância de se mobiliar as Forças Armadas com sofisticados equipamentos para provi-mento de comunicações táticas interoperáveis, confiáveis e seguras, cabe discutir a forma de obtenção mais apropriada para aparelhar as Forças Armadas com tais equipamentos: aquisição ou P&D.

A despeito do cenário atual, que apresenta poucas al-ternativas no mercado nacional de rádios militares para atender às demandas de comunicações táticas brasileiras, existem diversos fornecedores no mercado internacional que disponibilizam uma ampla gama de equipamentos des-se tipo, os quais possuem as mais variadas características de desempenho, peso, tamanho e funcionalidades. Em es-pecial, destaque-se que não se tratam de produtos negados para as Forças Armadas do Brasil. Assim sendo, a P&D se apresenta como uma alternativa de obtenção de rádios táticos e não uma atividade necessária e peremptória para se mobiliar as Forças Armadas Brasileiras com tais equi-pamentos.

Adicionalmente, as atividades de P&D apresentam ca-racterísticas que podem ser entendidas como desvantagens para sua adoção. A título de ilustração, é imperioso ressal-tar que as atividades de Pesquisa e Desenvolvimento en-volvem: elevados riscos de obtenção da tecnologia no pra-zo, escopo e custo previstos, sobretudo quando o objeto da P&D é de alta complexidade tecnológica; elevados custos; e longo prazo para se realizar todo o ciclo de P&D, consis-tindo de pesquisas e desenvolvimento de protótipos, ava-liação de protótipos, produção e avaliação de lote piloto.

O processo de domínio de todo o ciclo de pesquisa, desenvolvimento e produção de produtos de elevadíssimo valor agregado pode ser bastante demorado. De fato, cami-nhar na “escada tecnológica” seguindo uma trajetória de acumulação de capacidade tecnológica é laborioso e pode levar até 30 anos, particularmente quando se pretende pas-sar de um patamar de mero usuário de uma determinada tecnologia de elevada complexidade até um nível caracte-rizado pelo domínio da capacidade de P&D e engenharia para desenvolver e implantar novas tecnologias, impulsio-nando assim a fronteira tecnológica internacional [5].

Portanto, a primeira vista, esse processo parece não ser adequado para atender demandas prementes em um curto prazo. Nesses casos, a aquisição mediante importação de equipamentos para atender as capacidades mínimas das Forças Armadas pode representar uma forma de obtenção

mais apropriada.Em síntese, confrontando as facilidades de aquisição de

rádios para comunicações táticas no mercado internacio-nal com as incertezas e desvantagens da P&D da análise superficial supra, pode-se concluir, em princípio, que não há vantagens em se realizar P&D de rádios destinados ao provimento de comunicações táticas para as Forças Arma-das do Brasil. Então, resta a pergunta: por que realizar a P&D de rádios?

Como princípio norteador, considere-se a seguinte pre-missa: apresentar resposta simples para problemas comple-xos é no mínimo uma ação temerária.

Com base na importância do tema, é notório que a res-posta dessa questão é complexa e também deve compreen-der outros aspectos, relacionados às expressões econômica, militar e científico-tecnológica do Poder Nacional. Dentre tais aspectos, registrem-se a evolução tecnológica no setor das comunicações sem fio e seus reflexos no campo de ba-talha; a evolução do pensamento militar nas comunicações táticas; o avanço da Cibernética e seus reflexos às comu-nicações táticas, mormente no tocante à segurança; e a ca-pacidade tecnológica internalizada na academia e indústria brasileiras para empreender um desenvolvimento sofistica-do na área de radiocomunicações militares.

Em relação à evolução tecnológica no setor e seus re-flexos no campo de batalha, tem-se que, em um passado remoto, as funcionalidades dos rádios eram totalmente pro-jetadas por componentes eletrônicos como, por exemplo, o rádio RY-20 do Exército Brasileiro. Já nas duas últimas dé-cadas do século passado, surgiram os rádios configuráveis por software, caso do rádio M3TR, da fabricante Rohde & Schwarz, em uso pelas tropas brasileiras. No entanto, a des-peito da flagrante evolução tecnológica introduzida, esta segunda geração de equipamentos rádio deixa de atender a diversos aspectos imprescindíveis para o judicioso empre-go no campo de batalha, como a capacidade de atualização de acordo com as condicionantes operacionais, a garantia de provisão de mecanismos robustos de segurança e a pos-sibilidade de reconfiguração para emprego em diferentes cenários de comunicações e com equipamentos de outros fabricantes em operações conjuntas e combinadas – este úl-timo, evocando o paradigma da interoperabilidade.

Com base nas necessidades elencadas supra, nessa esca-la evolutiva, surgiu a posteriori o Rádio Definido por Sof-tware (RDS), no qual funcionalidades que anteriormente eram projetadas em hardware, passam a ser definidas via software. Em um RDS, à luz das evoluções nas áreas de Mecânica, Eletrônica, Computação, Processamento Digital de Sinais e Telecomunicações, o usuário não apenas tem a possibilidade de escolher formas de onda (padrões de comunicações), mas também de introduzir novas formas de onda no Teatro de Operação, conferindo vantagens em termos de capacidade de atualização, comando, controle, inteligência, segurança e interoperabilidade.

Cabe destacar que, embora as principais empresas inter-nacionais que atuam no setor de rádios para comunicações estratégicas e táticas já apresentem em seus portfólios equi-pamentos rádio que seguem o paradigma RDS, este assunto encontra-se em plena evolução. Muitas pesquisas aplicadas voltadas para essa área estão em andamento nas principais universidades, centros de pesquisas e Forças Armadas do mundo. Fruto desse esforço, muitas inovações vêm ocor-rendo no setor em consequência dos enormes avanços em

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sistemas embarcados, conversão analógica digital, ante-nas, transmissão digital, processamento digital de sinais, arquitetura de software e na capacidade de processamento de dispositivos, tais como os Processadores de Uso Geral. Assim, é imperioso destacar a trajetória tecnológica atual-mente em curso na área de comunicações táticas, entendida como o movimento de pesquisa, desenvolvimento e inova-ção em andamento em instituições governamentais, centros de pesquisa acadêmicos e grupos industriais ao redor do mundo – com os consequentes benefícios econômicos daí advindos para as sociedades e governos que adotam a estra-tégia de P&D em lugar da mera aquisição de equipamentos.

2.2 Trajetória, Dependências e Oportunidades em Comunicações Táticas

A trajetória tecnológica na área de comunicações sem fio é marcada pela tendência da supremacia das técnicas de transmissão digital perante os mecanismos de transmis-são analógica. Como resultado desse processo, até mesmo as informações que são naturalmente geradas em formato analógico, como, por exemplo, os sinais de voz, são digita-lizados, comprimidos e transmitidos utilizando técnicas de modulação digital. Essa tendência é motivada pelas inúme-ras vantagens das técnicas digitais em relação às analógicas [6]. No caso específico das comunicações militares, dentre as várias vantagens dos mecanismos de transmissão digi-tal em relação aos analógicos, destaca-se a possibilidade de utilização de técnicas de criptografia, conferindo assim maior segurança às comunicações de sinais de voz.

Outra importante tendência nessa área é o aumento pro-gressivo da utilização de software embarcado. De acordo com essa tendência, os equipamentos rádio utilizam cada vez mais hardware de uso geral e as funcionalidades que esses equipamentos oferecem são executadas por compo-nentes de software [7].

Essas tendências tornam os equipamentos mais flexí-veis, mais sofisticados e capazes de atender demandas cada vez mais exigentes do avanço doutrinário na área das comu-nicações táticas, bem como impulsionam o próprio avanço doutrinário diante das inovadoras possibilidades dos equi-pamentos. No entanto, a utilização de equipamentos RDS sofisticados importados pode apresentar baixo desempenho nos cenários nacionais e uma grande vulnerabilidade, quase sempre desapercebida por especialistas em estratégia, dou-trina, logística e engenheiros: o aumento da dependência tecnológica, que se expande além da aquisição, passando a abranger todo o ciclo de vida do produto.

O aumento dessa dependência pode ser verificado ana-lisando-se vários aspectos. Em primeiro lugar, é importante ressaltar que o Brasil não é um contumaz comprador de rádios, quando comparado com os principais países, por exemplo, aqueles que possuem assento no Conselho de Se-gurança da ONU, aspiração da política externa nacional. Assim sendo, os equipamentos importados não são conce-bidos para atender requisitos da realidade fisiográfica e dos cenários de emprego nacionais, algo imperioso para um judicioso projeto de sistemas de comunicações, conforme exposto em [8].

Outrossim, é imperioso ressaltar que o aumento da ve-locidade de processadores digitais e o emprego de técni-cas de processamento digital de sinais em frequências cada vez mais elevadas fazem com que gradativamente mais

funcionalidades do rádio sejam executadas por softwares. Com isso, as manutenções necessárias ao longo do ciclo de vida desses produtos serão principalmente manutenções e atualizações de softwares, as quais somente podem ser realizadas pelos próprios desenvolvedores das formas de onda – que, no atual cenário, são, não por acaso, os mesmos fabricantes dos rádios. Assim, descortina-se um perigoso e sensível cenário de dependência estratégica, no qual per-guntas restam em aberto: em uma situação de crise ou de guerra, os fornecedores internacionais terão interesse em realizar tais manutenções? Caso afirmativo, tais empre-sas prestarão assistência técnica no Teatro de Operações? Ainda assumindo como possível a prestação desse serviço, quanto isso custará? Por fim, o Brasil terá condições de ar-car com tais custos?

Outro aspecto que merece atenção, fortemente associa-do aos aspectos tecnológico e estratégico e que se constituí em um novo tipo de dependência e de ameaça é a Ciberné-tica. Sob este novo paradigma de desenvolvimento de RDS, não é possível descobrir quais os softwares foram embarca-dos em rádios adquiridos, nem tampouco quais são as suas funcionalidades. Além disto, os clientes meramente com-pradores não dispõem de recursos para identificar (muito menos analisar ou estudar) as vulnerabilidades (intencio-nais ou não) dos rádios ou defesas previstas para mitigar ataques cibernéticos.

No cenário em comento, à luz da evolução tecnológica em curso, baseada na progressiva substituição de funcio-nalidades executadas por hardware por componentes de software, a adoção de um modelo de importação de so-fisticados equipamentos rádios com forte componente de software embarcado e a utilização desses rádios formando redes de comando e controle traz em seu bojo uma impor-tante vulnerabilidade estratégica à luz da dependência ci-bernética subjacente.

A título de ilustração, rádios com tais características po-dem sofrer diversos tipos de ataques cibernéticos visando assumir remotamente o controle do rádio, realizar negação de serviço, acessar dados modificados ou até mesmo modi-ficar tais dados, conforme sumarizado na Tabela 1, extraída de [9].

Os efeitos desses ataques podem ser potencializados pelas vulnerabilidades do rádio, as quais podem ser intro-duzidas por diversas razões. Elas podem ser introduzidas intencionalmente no intuito de reduzir custos de P&D a fim de lançar no mercado um produto com vantagem compe-titiva no tocante ao valor. A questão da cibernética pode não ter sido devidamente valorizada na fase de concepção e de execução do projeto, até mesmo por desconhecimento dos projetistas por este ser um assunto novo e com pou-cos especialistas no mundo. Por fim, longe de ser exaustivo na apresentação dos cenários, podem ter sido introduzidas vulnerabilidades ou aplicativos (softwares) para serem ex-plorados intencionalmente pelo fabricante em caso de em-prego real dos rádios.

Os efeitos da cibernética na segurança de rádios táticos baseados em software foram discutidos detalhadamente em [9], [10] e [11]. Nesses trabalhos conclui-se que as ameaças cibernéticas são mais nefastas do que as tradicionalmente advindas da Guerra Eletrônica. Naquele caso, o atacante pode assumir o controle da rede de comando e controle, envolvendo vetores navais, terrestres e aéreos, cuja infra-estrutura física de comunicação seja baseada nesse tipo de

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equipamento, bem como comprometer a própria segurança física dos vetores que compõem a rede (embarcações, caças e carros de combate).

Tabela 1: Classes de ataques e vulnerabilidades em RDS táticos.

Classes de Ataques Ataques/Vulnerabilidades

Controle do Rádio

Injeção em software- Overflow em memória física- Vulnerabilidades na atualização de formas de onda- Vulnerabilidades na inicialização

Personificação

Repetição- Vulnerabilidades em protocolosBrechas de autenticaçãoFalsificação de Posicionamento GPS

Modificação não autorizada de dados

Injeção em softwareInjeção em hardware- Vulnerabilidades de implementação;- Cavalos de troia em hardware;- Clonagem de dispositivos

Acesso não autorizado a dados

Injeção em hardwareInjeção em softwareAtaques com base em análise de tráfegoAtaques do tipo Side-channelAtaques com base em falhasAtaques com base em engenharia social

Negação de serviço

Injeção em hardwareInjeção em softwareInterferênciaInundação

Dessa forma, como conviver com tal dúvida? Em sín-tese, apenas o desenvolvimento do hardware e do software embarcado nesses equipamentos é que permite o tratamento adequado do assunto, com a inclusão das defesas cibernéti-cas necessárias para obter-se o controle dessas ameaças, ou até mesmo para ter-se conhecimento das vulnerabilidades para serem devidamente tratadas com o desenvolvimento de doutrina específica para combatê-las ou mitigá-las.

Além das questões de ordem estratégica discutidas pre-viamente, a área de comunicações táticas e estratégicas descortina diversas oportunidades na expressão econômica do Poder Nacional. Em primeiro lugar, seu desenvolvimen-to encontra similaridade com o requerido em diversos siste-mas de comunicações sem fio (comunicações via satélites, comunicações móveis, comunicações aplicadas aos órgãos de segurança pública, WiMax e Wi-Fi). Assim sendo, di-versos produtos que podem ser ofertados ao mercado civil podem ser gerados como spin-off dos principais resultados das pesquisas e desenvolvimentos realizados no bojo de um programa de P&D de rádios táticos, visto os severos re-quisitos que devem ser atendidos neste caso em relação às aplicações civis aqui listadas.

Adicionalmente, vale mencionar que a P&D de rádios táticos pode viabilizar a indústria de defesa na área, face à grande demanda das Forças Armadas do Brasil com relação a esse tipo de equipamento. A título de ilustração, tem-se que todos os projetos estratégicos em curso nas Forças Ar-madas requerem o emprego desse tipo de equipamento em alguma medida. Destaca-se também que um levantamento recente realizado pelo Ministério da Defesa com relação

à necessidade de aquisição de equipamentos rádios para as comunicações táticas das Forças Armadas apontou uma demanda de cerca de 90 mil rádios em um horizonte de 15 anos. São equipamentos cujos custos unitários podem variar de 7 mil até 500 mil reais, dependendo das especifi-cações técnicas. Em resumo, trata-se indubitavelmente de um mercado bilionário e de uma grande oportunidade de criação de empregos e de divisas para o Brasil, pois a ado-ção de equipamentos nacionais pelas Forças Armadas do Brasil, poderá facilitar a exportação desses equipamentos.

Além da oportunidade supracitada no campo econômi-co, a possibilidade de se realizar a P&D nessa área apre-senta também oportunidades na expressão militar do Poder Nacional. Tal qual já identificado em programas relaciona-dos ao tema em diversos países [7], tal esforço de P&D está intimamente relacionado à capacidade de evolução conjun-ta da tecnologia com doutrina, mediante o desenvolvimen-to de equipamentos aderentes às necessidades nacionais. Destaque-se que obter essa capacidade é fundamental para a evolução doutrinária no setor, sobretudo no momento his-tórico atual caracterizado pela Era da Informação e pela alta conectividade de uma Sociedade em Rede [1]. Essa autonomia e capacidade só podem ser atingidas com a rea-lização de pesquisa e desenvolvimento no setor.

Acumular capacidade tecnológica na área de pesqui-sa, desenvolvimento e produção de temas sensíveis é um importante aspecto para a mobilização e dissuasão. Assim sendo, essa capacidade, por si só, é importante no tocante à Expressão Militar do Poder Nacional.

Conclui-se que o Brasil, pela sua envergadura política e econômica, por sua dimensão e com as riquezas naturais que possui não pode ficar a mercê de fornecedores interna-cionais em um tema com os desdobramentos estratégicos, doutrinários, científicos, tecnológicos e econômicos aqui discutidos. Logo, postula-se que o Brasil deve planejar o atendimento de demandas futuras com os equipamentos nacionais, substituindo o ciclo hoje em curso de mera aqui-sição de equipamentos importados. Destaque-se que este pensamento está perfeitamente alinhado com a decisão es-tratégica do Ministério da Defesa e, em particular, com as ações decorrentes desencadeadas pelo Exército Brasileiro e pela Marinha do Brasil com vistas ao domínio de todo o ciclo de pesquisa e desenvolvimento de sofisticados equi-pamentos de comunicações táticas, bem como de incentivo à Base Industrial de Defesa, mediante o licenciamento para a indústria da tecnologia desenvolvida no bojo das ICT mi-litares. Com isso, vislumbra-se em médio prazo a disponi-bilidade da produção de equipamentos rádio no mercado nacional, bem como da oferta de serviços correlatos de valor agregado, como os de atualização, aperfeiçoamento, adaptação e manutenção de software.

3. Por que empregar o paradigma RDS?Tendo sido caracterizada a importância de se iniciar

um programa de P&D na área de rádios voltados para as comunicações táticas, deve-se então responder a seguinte pergunta: qual paradigma tecnológico é apropriado para esse empreendimento, tendo em vista os requisitos, os ob-jetivos e as capacidades de Interoperabilidade, Comando e Controle e Superioridade de Informações que se pretende desenvolver?

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Figura 1: Principais programas de RDS no mundo.

Evidentemente em razão da supremacia das técnicas de transmissão digital em relação às técnicas de comunicação analógica, optou-se pelo foco no desenvolvimento de meca-nismos de transmissão digital, até mesmo de sinais de voz, mediante a adoção de conversão Analógica para Digital e codificação de fonte. No entanto, para preservar a interopera-bilidade com sistemas legados que operam com modulações analógicas, optou-se por disponibilizar também esse tipo de técnica de transmissão.

No entanto, diferentemente dos sistemas de transmis-são analógicas, os sistemas digitais são caracterizadas por diversos parâmetros, técnicas e protocolos de transmissão específicos para cada cenário de comunicação. Tal caracte-rística, aliada às variadas condições fisiográficas, operacio-nais e condicionantes doutrinárias, determina o surgimento de uma grande quantidade de protocolos de comunicações, de técnicas de acesso ao meio, de mecanismos de segurança e codificadores de fonte proprietários dos grandes desenvol-vedores do setor. Como consequência, surgem equipamen-tos rádio especializados para os mais diversificados cenários operacionais e que não interoperam entre si, em razão das soluções proprietárias e protegidas por patentes e segredos industriais [12].

Cabe destacar que prover sistema de comunicações digi-tais capazes de promover a interoperabilidade entre as For-ças Armadas, entre estas e os órgãos de segurança pública e as Forças Auxiliares, bem como entre Forças Armadas de países distintos na condução de operações conjuntas é um objetivo perseguido pelos governos de muitos países. Isso se justifica facilmente, posto ser condição indispensável para que as diversas Forças Armadas disponham da capacidade de operação em rede e de forma segura. Diversos países per-seguem tal objetivo ao redor do mundo – inclusive o Brasil, conforme exposto na Estratégia Nacional de Defesa [1], a despeito do destaque devido aos Estados Unidos da América como país de maior investimento no setor.

Assim, descortinam-se algumas soluções para este pro-blema. A primeira delas é dispor-se de diversos equipamen-tos, em variedade suficiente para prover as comunicações com cada sistema de cada Força Armada, órgão de segurança pública e forças auxiliares. Obviamente, essa solução é bas-tante onerosa, além de apresentar inconvenientes logísticos e operacionais.

A segunda abordagem é utilizar apenas um único forne-cedor para as comunicações táticas e estratégicas do país. Essa abordagem representa grande vulnerabilidade estra-tégica e desdobramentos negativos às expressões do poder nacional – especialmente quando se trata de equipamentos meramente adquiridos de fabricantes estrangeiros, à luz de todo o exposto na Seção 2 deste artigo.

Em terceiro lugar, pode-se empregar elementos centrais de interoperabilidade, tais como o elemento integrador ado-tado nas redes rádio de pacotes descritas em [13]. Tal ele-mento, usualmente denominado gateway, é dotado de dispo-sitivos de hardware e software capazes de promover a devida conversão dos mecanismos de comunicação adotados pelas diversas redes que compõem um determinado sistema de co-municações, em qualquer escalão. A despeito da populari-dade de tal solução, é forçoso destacar que tal abordagem é vulnerável do ponto de vista operacional, uma vez que esses elementos centrais estabelecem um grande número de enla-ces, sendo, portanto, facilmente identificados pelas técnicas de guerra eletrônica e de análise de trafego de dados. Assim sendo, são fáceis de serem alvejadas e retidas de operação no início de um conflito armado. Tal ação poderia destruir a interoperabilidade entre os diversos escalões e armas de uma Força Armada, trazendo dificuldades operacionais e reflexos maléficos na vontade de combater [14].

Em resumo, soluções mais seguras apontam para a ne-cessidade de se dispensar um ponto central de interoperabi-lidade. Nesse contexto destacam-se os rádios que seguem o paradigma RDS.

RMCT VOL.34 Nº1 2017 11REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Segundo o Wireless Innovation Forum, sociedade que congrega os principais fabricantes de equipamentos rádio e representantes das Forças Armadas de todo o mundo1, o RDS é um conjunto de tecnologias de hardware e de software em que alguma ou todas as funções do rádio são executadas através de software ou firmware atualizáveis em tecnologias de processamento programável.

Pesquisas e esforços de desenvolvimento voltados para a obtenção de meios de comunicações táticas inte-roperáveis e capazes de atuar em rede e que seguem o paradigma RDS pululam o globo terrestre. O mais impor-tante empreendimento com esse propósito é o pioneiro programa JTRS (Joint Tactical Radio System), programa voltado para o desenvolvimento de Rádios Definidos por Software para atender necessidades das Forças Armadas norte-americanas, provendo equipamentos nas versões veicular, handheld e manpack para aplicações terrestres, navais e aeronáuticas [15]. Esse programa foi iniciado em 1997 e previa um orçamento de 37 bilhões de dólares.

A partir do lançamento do JTRS, outros países inves-tiram em empreitadas semelhantes, após identificarem as vantagens advindas da mudança de paradigma em rela-ção às abordagens anteriores. Dentre estes, destacam-se o Reino Unido (programa BOWMAN, iniciado em 2000 e orçado em 2 bilhões de libras) e o consórcio ESSOR (European Secure Software Defined Radio) entre Finlân-dia, França, Itália, Polônia, Espanha e Suécia (início em 2007 e orçado em 100 milhões de euros). Além destes, podem ser citados os programas nacionais da Alemanha (SVFuA), França (CONTACT), Itália (Forza NEC), Sué-cia (GTRS), Índia, Coreia do Sul, Emirados Árabes Uni-dos e Cingapura. Um extrato com informações de alguns desses programas encontra-se na Figura 1.

Em razão de tais investimentos e das iniciativas das empresas internacionais que dominam o setor, a tecnolo-gia de radiocomunicação passa por uma mudança de pa-radigma com importantes reflexos para as comunicações militares sem fio em razão do advento de sofisticadas tec-nologias de transmissão baseadas nos conceitos de Rádio Definido por Software (RDS) e Rádio Cognitivo.

Em particular, o conceito RDS, conforme definição supracitada, é bastante amplo e envolve desde projetos simples com hardware dedicados e software embarcados atrelados ao hardware, até projetos mais sofisticados que empregam hardware de uso geral e a adoção de uma arqui-tetura de comunicação interna que facilita a interoperabi-lidade e o porte de protocolos de comunicações (formas de onda). Em todos estes projetos, as principais vantagens e possibilidades que essas novas tecnologias propiciam são a interoperabilidade, a integração de serviços (dados, mensagens, voz digitalizada, imagem e vídeo), a porta-bilidade de formas de onda (padrões de comunicações) e o aproveitamento dos avanços tecnológicos no setor das radiocomunicações sem a necessidade de substituição de hardware.

Tais vantagens são oriundas do grande diferencial do paradigma de desenvolvimento dos RDS de melhor desempenho no mercado internacional para aplicações táticas nos dias atuais – o emprego do padrão Software Communications Architecture (SCA), adotado em todos os programas nacionais e supranacionais citados anterior-

mente [16].Conforme descrito em [12], o SCA é uma infraestru-

tura de software aberta, desenvolvida pelo Departamento de Defesa dos EUA, através do programa JTRS, voltada para o desenvolvimento de Rádios Definidos por Softwa-re. Dentre outros aspectos, o padrão SCA foi desenvolvi-do como uma arquitetura escalável que especifica os me-canismos para criar, implantar, gerenciar e interconectar aplicações rádio, baseadas em componentes. Adicional-mente, ele pode ser utilizado em plataformas distribuídas, podendo ser empregado em diversos tipos de processa-mento, como processadores digitais de sinais (DSPs), circuitos integrados de rápida configuração (FPGAs, do inglês Field Programmable Gate Array) e, até mesmo, processadores de uso geral (GPP), dentro de um mesmo rádio.

Em síntese, a SCA foi proposta para aumentar con-sideravelmente a interoperabilidade de comunicação de sistemas rádio, bem como reduzir o tempo de implantação e custos de desenvolvimento de aplicações rádio. Além disto, é capaz de suportar plataformas de diferentes ca-pacidades, indo de centros de comunicação fixos até dis-positivos portáteis. Essa escalabilidade e a definição de um padrão de implantação de formas de onda melhoram a portabilidade de aplicações de rádio.

Com base em todo o exposto, descortinam-se grandes oportunidades, não só com a implementação de RDS nos mercados civil e militar, mas também com a tecnologia sucessora – os denominados rádios cognitivos.

O rádio cognitivo tem como base conceitos caros ao paradigma RDS, como a execução de funções do disposi-tivo de comunicação sem fio a partir de implementações em software. No entanto, diferente de seu predecessor tecnológico, o rádio cognitivo propõe uma implementa-ção tecnológica dotada de consciência situacional, visto que pretende promover um ajuste de suas configurações de forma autônoma de modo a maximizar a experiência do usuário. Para tal, o rádio cognitivo deve operar cons-ciente de uma série de aspectos, tais como o ambiente eletromagnético subjacente, seu estado de configuração e sua localização, além de outras informações relevantes à condução das ações no campo de batalha. Em face de tamanho desafio, tem-se que a tecnologia de rádios cog-nitivos ainda não dispõe sequer de provas de conceito em avaliação mundial para aplicações militares.

Assim, à luz do risco tecnológico subjacente ao de-senvolvimento de rádios cognitivos, as capacidades tec-nológicas disponíveis no Brasil, a maturidade do desen-volvimento do setor no mundo, decidiu-se pela adoção do paradigma RDS, em detrimento do rádio cognitivo, a ser investigado a posteriori, como desdobramento da própria P&D de RDS.

Destaca-se também a pertinência do emprego do pa-drão SCA, solução de fato no mercado internacional de comunicações rádio voltadas à aplicações militares, como a melhor estratégia para desenvolvimento de RDS. Con-forme se atesta à luz das experiências dos principais pro-gramas em curso no mundo atualmente, isto se dá em fun-ção das vantagens tecnológicas, logísticas e econômicas advindas de suas principais capacidades – escalabilidade, portabilidade e melhor suporte à interoperabilidade. Essa

1 http://wirelessinnovation.org, acesso em 01 Out. 16

12 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

foi a estratégia adotada pelo Ministério da Defesa, confor-me exposto na próxima seção deste artigo.

4. O Programa RDS-DefesaO Projeto Rádio Definido por Software do Ministério da

Defesa (RDS-Defesa) foi aprovado e autorizado nos termos da Portaria no 2.110-MD, de 09 de agosto de 2012, com coordenação formalmente atribuída ao Exército Brasileiro. Por sua vez, a Forca delegou tal responsabilidade ao Centro Tecnológico do Exército, que já vinha estudando e pesqui-sando esse assunto desde janeiro de 2010.

Tendo em vista a complexidade do projeto e tomando como referência os desenvolvimentos realizados em ou-tros países, identificou-se a necessidade de implantação de um Programa (composto de projetos intermediários). No CTEx, foi criado o NIPCAD (Núcleo de Inovação e Pes-quisa em Comunicações Aplicadas à Defesa), para realizar pesquisa e desenvolvimento na área, bem como gerenciar o desenvolvimento técnico, os recursos humanos e financei-ros das Forças Armadas e de órgãos de fomento alocados nesse empreendimento.

O Programa RDS-Defesa, deverá contribuir com a inte-roperabilidade nas comunicações táticas das Forças Arma-das; bem como para atuar no espaço cibernético com liber-dade de ação; além de contribuir para o desenvolvimento da Base Industrial de Defesa no setor.

Tais objetivos deverão ser atingidos mediante o desen-volvimento de protótipos de rádios, baseados no concei-to RDS, capazes de prover protocolos de comunicações aderentes à doutrina das Forças Armadas do Brasil, aos cenários de emprego específicos da atuação dessas Forças Armadas, bem como conferir eficiência, disponibilidade e segurança nas comunicações, tanto no que toca à Guerra Eletrônica quanto aos aspectos ligados à Cibernética. Espe-cificamente, para atingir esses objetivos pretende-se alcan-çar as seguintes metas:

• pesquisar e desenvolver protótipos de rádios vei-culares, portáteis (manpack) e de porte (handheld) para emprego tático, baseados no paradigma Radio Definido por Software (RDS), de modo a conferir interoperabilidade, redução de custos logísticos, confiabilidade, estabilidade, flexibilidade e segu-rança aos produtos de defesa em questão, a serem empregados viaturas terrestres mecanizadas ou blindadas, embarcações marítimas ou fluviais aci-ma de 200 toneladas e aeronaves de transporte de pessoal e/ou carga; e

• pesquisar e desenvolver formas de onda compa-tíveis com a especificação de software SCA (Sof-tware Communication Architecture), que é a arqui-tetura de software do programa estadunidense de RDS conhecido como JTRS (Joint Tactical Radio System), o qual vem se tornando, de fato, o padrão mundial de inovação para o desenvolvimento de rá-dios RDS militares.

Adicionalmente, o programa possui como objetivos decorrentes a capacitação de recursos humanos altamente qualificados, o domínio de conhecimento de área estraté-gica para o Brasil, o fomento à Base Industrial de Defesa, sobretudo aquela ligada ao setor das telecomunicações, o fortalecimento de laços institucionais entre ICT civis e mi-litares, bem como a criação de condições para promover

pesquisas e desenvolvimentos na área de Rádios Cogniti-vos.

O Programa RDS-Defesa compreende dois Ciclos de Desenvolvimento. O primeiro deles visa a realizar o desen-volvimento de protótipos de rádios veiculares embarcáveis em vetores navais e terrestres, com orçamento de R$ 100 milhões de reais para execução em 10 (dez) anos. O se-gundo deles envolve o desenvolvimento de protótipos de rádios menores e mais leves, denominados de handheld e manpack, com orçamento de R$ 90 milhões de reais, com execução prevista de 5 (cinco) anos. Em razão de restrições orçamentárias, até o presente momento, apenas o 1º Ciclo de P&D foi iniciado. As formas de ondas desenvolvidas ao longo do 1º Ciclo de P&D serão adaptadas e portadas para os protótipos de rádios desenvolvidos no 2º Ciclo de P&D.

O primeiro ciclo de desenvolvimento é composto de 4 (quatro) fases. Ao longo desse período, serão desenvolvi-dos protótipos de RDS veiculares operando nas faixas de HF, VHF e UHF; diversas formas de ondas analógicas e digitais (padrões de comunicações) para operar em todas essas faixas espectrais e dotadas de diversos mecanis-mos de segurança cibernética, segurança na transmissão (TRANSEC) e nas comunicações (COMSEC); bem como o desenvolvimento de uma plataforma para facilitar o de-senvolvimento de novas Formas de Onda.

Adotou-se no projeto uma filosofia de desenvolvimento incremental, em que novas funcionalidades serão acrescen-tadas aos protótipos de uma determinada fase para gerar protótipos da fase subsequente. A execução do primeiro ci-clo de desenvolvimento foi iniciada em dezembro de 2012, com a contratação da Fundação Centro de Pesquisa e De-senvolvimento em Telecomunicações (CPqD), e os escopos das quatro fases do primeiro ciclo de P&D são as seguintes: RDS-Veicular operando na faixa de VHF; RDS-Veicular operando nas faixas de HF e VHF; RDS-Veicular operando nas faixas de HF, VHF e UHF; e na quarta fase pretende--se realizar atualização das formas de onda de HF, VHF e UHF, e de hardware, bem como concluir a plataforma de desenvolvimento de Formas de Onda, o que está previsto para ocorrer em dezembro de 2022. Cabe destacar, que em-bora o programa esteja previsto para ser concluído apenas em 2022, o desenvolvimento do hardware será finalizado ao término da primeira fase, as novas fases serão obtidas atualizando e carregando novas formas de ondas.

A fim de facilitar a P&D, o projeto de cada fase foi divi-dido em 13 (treze) módulos, sendo um voltado para Gestão, outro para Integração e os demais destinados a desenvolver partes específicas dos protótipos, tais como Formas de Onda, soluções de Segurança, Front-End e Plataforma Operacional.

A Figura 2 apresenta desenhos com as vistas frontais dos dois tipos de protótipos previstos para serem desenvol-vidos no primeiro Ciclo de desenvolvimento do Programa RDS-Defesa (RDS-Defesa versão veicular).

Tais protótipos são compostos de um Módulo de Pro-cessamento - MP, onde todo o processamento de banda básica dos rádios é realizado; dois módulos de Controle e Conversão Digital Analógica - CCDA (onde são efetua-das conversões entre os domínios digital e analógico, bem como são realizadas filtragens digitais, sincronizações e controles automáticos de ganhos); e Front-End operando nas faixas de HF (FE-HF), VHF e UHF (FE-V/UHF), os quais são encarregados de gerar as ondas eletromagnéticas a serem irradiadas pelas antenas e de realizar filtragens ana-

RMCT VOL.34 Nº1 2017 13REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

lógicas. Pode-se observar que uma versão do rádio deverá operar nas três bandas de frequência (H/V/UHF), Figura 1(b), enquanto que a outra apenas em V/UHF, Figura 2(a).

A Figura 3 apresenta um modelo tridimensional (mock--up) do desenho contido na Figura 2 (a). Esta versão possui dois Front-End de V/UHF e é apropriada para várias aplica-ções típicas do Exército Brasileiro.

Nessa ilustração, da direita para a esquerda, estão posi-cionados os seguintes blocos: Módulo de Processamento; Controle e Conversão Digital-Analógico - CCDA operando na faixa de VHF e UHF; o Front-End de VHF e UHF; e na sequência os segundos CCDA e Front-End que também ope-ram na faixa de VHF e UHF. Acima, destaca-se o Módulo de Interface e Interação (MII), o qual permite não só o emprego local mas também remoto em relação ao conjunto principal por parte do usuário.

Adicionalmente, na Figura 4 são apresentados, em deta-lhes, o Backplane (que interconecta os blocos de Processa-mento, CCDA e Front-End ao Módulo de Alimentação, que é localizado na parte traseira do desenho) e alguns detalhes da Base Veicular, como, por exemplo, o sistema de arrefeci-mento forçado (ventoinhas posicionadas na parte de baixo do desenho).

O planejamento do Primeiro Ciclo do Programa RDS-

-Defesa foi iniciado em 2010 e intensificado a partir de 2011. Os requisitos operacionais foram elaborados em conjunto com as três Forças Armadas, tendo sido finalizados ainda em 2011.

Atualmente estão em curso as atividades de pesquisa e desenvolvimento das duas primeiras fases do Primeiro Ciclo de desenvolvimento e o planejamento do Segundo Ciclo de desenvolvimento.

Como mencionado previamente, a execução da Primeira Fase do Primeiro Ciclo de P&D do Programa Nacional RDS--Defesa iniciou em dezembro de 2012, com a contratação do CPqD. Atualmente, esse desenvolvimento conta com a participação do próprio CTEx, do CASNAV (Centro de Aná-lise de Sistemas Navais), do IPqM (Instituto de Pesquisas da Marinha), e de outras duas empresas: a MECTRON/Odebre-cht e a Hidromec.

O CPqD atua na primeira fase do projeto RDS colaborando, especialmente, com o desenvolvimento de 5 (cinco) dentre os 13 (treze) módulos, os quais são listados a seguir:

• MFOSCA – Módulo de Forma de Onda SCA (VHF);• MSCA – Módulo do Middleware SCA;• MSEG – Módulo de Segurança;• FDSCAC – Ferramenta de Desenvolvimento SCA

Compatível; e• CCDA – Controle e Conversão Digital-Analógica,

Figura 2: Vista frontal das versões dos protótipos a serem desenvolvidos no Primeiro Ciclo de Desenvol-

vimento do Programa Nacional RDS-Defesa.

Figura 3: Mock-up do Protótipo RDS-Defesa versão veicular.

Figura 4: Detalhes dos módulos Backplane, Alimenta-ção e Base Veicular.

14 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

parte integrante do Módulo de Radiofrequência.Módulo de Forma de Onda (MFOSCA): núcleo funcio-

nal e essência de um RDS. Reside no desenvolvimento em software do conjunto de operações necessário à devida trans-missão da informação mediante emprego de sistemas de co-municações. Este módulo abrange um vasto leque de temas de pesquisa, tais como modulação, equalização, sincroniza-ção, codificação de canal, codificação de fonte (vídeo, ima-gens e voz), algoritmos de salto em frequência, algoritmos de beamforming, códigos de correção de erro e protocolos de comunicação de camada física, de enlace e de rede.

A motivação para seu desenvolvimento vem da existên-cia de padrões especializados de comunicações (protocolos), os quais são adaptados aos diversos cenários. Tal diversidade acaba por criar uma enorme plêiade de equipamentos, tendo como consequência o surgimento de problemas de falta de interoperabilidade. Dentre seus objetivos, destaca-se ainda a busca pela redução da probabilidade de detecção e de inter-ceptação, características essenciais para dificultar as ações de Guerra Eletrônica do oponente.

Já o Módulo Núcleo SCA (MNSCA) tem como foco a pesquisa e desenvolvimento de todos os elementos do pa-drão SCA de modo incremental ao longo do 1o ciclo de de-senvolvimento do Programa RDS-Defesa. Conforme descri-to na seção anterior, o padrão SCA consiste em mecanismos para criar, implantar, gerenciar e interconectar aplicações rádio (formas de onda), baseadas em componentes e em plataformas distribuídas. O domínio dessa tecnologia e seu desenvolvimento no escopo deste projeto são estratégicos, pois a SCA foi proposta para aumentar consideravelmente a interoperabilidade de comunicação de sistemas rádio e redu-zir seu tempo de implantação e custos de desenvolvimento, com garantia de segurança.

Adicionalmente, uma das principais vantagens da meto-dologia empregada no desenvolvimento em curso reside no Módulo de Segurança (MSEG). Este módulo, sob a coorde-nação do Centro de Análise de Sistemas Navais (CASNAV) da Marinha do Brasil, apresenta uma abordagem mais ampla do que a tradicional em rádios convencionais, uma vez que um RDS pode ser alvo tanto de ataques de Guerra Eletrô-nica (GE) como cibernéticos. Assim, seu escopo abarca o desenvolvimento de hardware e software com as seguintes funcionalidades: criptografia de alta segurança; suporte a TRANSEC; mecanismo de bypass; gerenciamento de cha-ves criptográficas; suporte a gerenciamento de políticas de segurança; e suporte a funções de identificação, autenticação e integridade.

Tem-se ainda o esforço de P&D em prol da Ferramenta de Desenvolvimento de Forma de Onda SCA Compatível (FDSCAC), consistindo na iniciação, elaboração, desenvol-vimento e implantação de ferramenta de desenvolvimento, validação e simulação de Forma de Onda compatível com o padrão SCA. O desenvolvimento da FDSCAC, em que pese não ser elemento indispensável à operação do RDS, permite o desenvolvimento de formas de onda compatíveis com o ambiente operacional desenvolvido para o protótipo do RDS. Desta forma, permite que outras Forças Armadas e mesmo empresas da BID se lancem em projetos distintos de formas de onda para diferentes cenários operacionais, garan-tindo a interoperabilidade com o protótipo RDS-DEFESA, padronizado pelo Ministério da Defesa. Em síntese, trata-se de uma spin-off de cunho estratégico para o programa.

Por fim, destaque-se ainda a participação da Fundação

CPqD na P&D do dispositivo de conversão dos sinais ana-lógicos em digitais, o denominado Controle de Conversão Digital-Analógica – CCDA, bem como para o Software Planejador de Missões, o qual visa permitir a configuração automatizada da configuração dos equipamentos rádio em campanha, simplificando as atividades de preparação de re-des rádio e reduzindo a possibilidade de erros.

Além da Fundação CPqD, registre-se a participação de outras empresas contratadas pela Administração Pública, em apoio às atividades de P&D desenvolvidas pela equipe das ICT militares encarregadas da execução do projeto em cur-so. Dentre estas, destacam-se a Hidromec (responsável pelo desenvolvimento e fabricação do MP e do MII, bem como da Base Veicular utilizada pelo protótipo) e a Mectron/Odebre-cht (vencedora da licitação destinada à P&D dos módulos de radiofrequência e de alimentação elétrica do protótipo RDS--Defesa em sua versão veicular).

Conclui-se que o Programa RDS-Defesa é ambicioso, visto se tratar de um esforço de P&D com alto risco tec-nológico, particularmente em razão da opção pelo empre-go do paradigma mais atual de desenvolvimento no setor, em um esforço usualmente de longo prazo e que demanda não só recursos humanos em quantidade e qualificação de nível elevado, mas também de recursos financeiros vultosos. Assim, resta em aberto uma análise que venha a identificar estratégias para mitigar os riscos inerentes ao projeto – tec-nológicos e financeiros, em especial. Tal análise é o escopo da próxima seção deste artigo.

5. Como viabilizar e mitigar os riscos de uma P&D de longo prazo e de alto inves-timento? Uma análise sob o prisma do modelo de inovação em tríplice hélice

Nos termos do Wireless Innovation Forum, sociedade que congrega os principais fabricantes mundiais e repre-sentantes de Forças Armadas, apenas 15 (quinze) países no mundo detêm o conhecimento de P&D de formas de onda de acordo com o padrão SCA, em diferentes níveis de maturi-dade. Dentre esses países, destaca-se o Brasil como o único país da América Latina. Essa posição se deve às pesquisas realizadas no CTEx desde 2010 e das pesquisas e desenvol-vimentos decorrentes do Programa RDS-Defesa iniciado em dezembro de 2012, principalmente aquelas realizadas em parceria com o CPqD, uma vez que este é o único empreen-dimento na área em desenvolvimento no Brasil.

Para atingir esse nível de capacitação tecnológica em tão pouco tempo, foi necessário compor, em primeiro lugar, uma equipe multidisciplinar com graduados, mestres e dou-tores com experiências nas áreas de Engenharia Mecânica, Computação, Telecomunicações e Eletrônica. Atualmente, o projeto conta com 41 profissionais do Exército Brasileiro e 11 da Marinha do Brasil, em regime de trabalho integral e parcial.

Não obstante a qualificação do grupo constituído, seria impossível fazer frente a tal desafio de inovação em nível mundial sem o devido aporte de recursos financeiros e par-cerias com os meios acadêmico e empresarial. Sendo, por-tanto, imperioso destacar a importância do atendimento dos paradigmas preconizados no modelo de tríplice hélice para atingir os objetivos preconizados no Programa RDS-Defesa.

Sob a orientação da Gerência e da Supervisão do Pro-

RMCT VOL.34 Nº1 2017 15REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

grama RDS-Defesa, buscou-se o estabelecimento de redes de colaboração e parceria com atores dos mais diferentes setores do governo e da sociedade brasileira – indústria e academia, notadamente.

Assim, além desses pesquisadores das Forças Armadas, participam do Projeto RDS-Defesa empresas com notória ca-pacidade técnica em áreas de conhecimento necessárias para a execução do projeto, as quais chegaram a alocar mais de 90 especialistas, entre engenheiros e técnicos, cujos empregos são mantidos pelo Programa Nacional RDS do Ministério da Defesa (atualmente em razão dos reflexos da crise econômi-ca na liberação de recursos para o Programa a quantidade de especialistas das empresas alocado nesse empreendimento é de apenas 50). Dentre as empresas contratadas, merece des-taque a Fundação CPqD.

Adicionalmente, é imperioso destacar que o Programa RDS-Defesa tem estimulado o estabelecimento de interações entre a equipe técnica do projeto e universidades, de modo a não só investigar e solucionar questões de cunho científico de interesse do projeto, mas também com o objetivo de fo-mentar o debate e a pesquisa de temas de interesse da Defesa Nacional no âmbito da comunidade científica nacional na área de Telecomunicações.

Tal modelo, envolvendo a interação coparticipativa entre Governo, Empresa e Academia, é fortemente inspirado no modelo de tríplice hélice de colaboração para a inovação [1]. Isto se justifica, posto que o modelo de tríplice hélice, mais do que promover interação, induz transformações internas nos três atores citados.

Essa seção apresenta atividades do Projeto RDS-Defesa executadas sob o paradigma da tríplice hélice, destacando as vantagens auferidas na consecução dos objetivos preconi-zados pelo Ministério da Defesa na Portaria de autorização. Em síntese, as vantagens a serem elencadas nas subseções apresentadas atendem aos princípios de inovação descritos na Figura 5.

5.1. Integração com a Indústria:

Dentre as empresas contratadas, destaca-se o relaciona-mento com a Fundação Centro de Pesquisa e Desenvolvi-mento em Telecomunicações (CPqD). Fundação de direito

privado sem fins lucrativos, sediada em Campinas, SP, e herdeira da estatal de pesquisa de mesmo nome controlado pela TELEBRÁS até o ano de 1997, constitui-se no maior centro de pesquisa em telecomunicações do Hemisfério Sul, contando com cerca de 1400 profissionais. Destes, o CPqD chegou a alocar mais de 60 profissionais dedicados ao desen-volvimento de elementos essenciais do primeiro protótipo RDS versão veicular, em fase de integração de módulos para avaliação técnica e operacional (atualmente esse número foi reduzido para cerca de 35 profissionais em razão da redução do fluxo de recursos para o projeto decorrente da crise eco-nômica).

Desde a assinatura do primeiro contrato entre a Admi-nistração Pública, por intermédio do CTEx, e a Fundação CPqD em 06 de dezembro de 2012, diversas ações ilustram o emprego do modelo de tríplice hélice descrito na introdu-ção no relacionamento com a Fundação CPqD. Dentre estes, destacam-se os seguintes ganhos:

Geração de Propriedade Intelectual: de acordo com mapeamento preliminar da equipe de projeto do CTEx, os resultados da 1a fase do Projeto RDS-Defesa já podem se desdobrar no depósito de mais de 60 (sessenta) pedidos de patente e registros de desenho industrial, além de dezenas de registros de software.

Caso a proteção vislumbrada seja concedida pelo INPI, materializa-se a geração de inovação pelas Forças Armadas no setor de comunicações militares, elemento dissuasório e passível de emprego em cláusulas de offset e de negocia-ção comercial em nível político-estratégico. Além disso, permite-se o retorno de recursos e investimento ao setor de P&D das Forças Armadas, detentora exclusiva dos direitos de propriedade do material a ser protegido, como fruto da percepção de royalties advinda do devido processo de licen-ciamento tecnológico junto à indústria.

Além disso, dado que a lei brasileira garante o direito dos autores à publicação de seus nomes nas patentes a serem concedida, tal colaboração permitirá solidificar e incremen-tar a posição da Fundação CPqD como geradora de conheci-mento em área tecnológica sensível, tanto em nível nacional como internacional.

Constituição da Comissão para Absorção de Conheci-mentos e Transferência de Tecnologia (CACTT-CPqD): au-

Figura 5: Princípios de Inovação sob o paradigma de Tríplice Hélice.

16 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

torizada pelo Comandante do Exército em abril de 2013 e com duração prevista até junho de 2019, a aludida comissão é composta de 03 (três) oficiais engenheiros militares (01 en-genheiro de computação e 02 engenheiros de comunicações, todos primeiros-tenentes) que trabalham nas instalações da Fundação CPqD.

A CACTT, além de permitir a participação técnica no desenvolvimento de módulos do RDS ao lado dos pesquisa-dores daquela fundação, constitui-se em experiência para os jovens oficiais e fonte de intercâmbio de experiências no ato do retorno ao CTEx.

Tal movimento também traz benefícios à Fundação CPqD, dada a simplificação promovida na interação com os integrantes do CTEx. Fruto dessa experiência, o CPqD reser-vou uma área exclusiva para a denominada Gerência de De-fesa e Segurança, com os mecanismos de sigilo necessários e dotada de pessoal cada vez mais especializado no trato de temas de interesse da Defesa Nacional.

• Para o Projeto RDS-Defesa, tal interação se tradu-ziu na benéfica alocação de 06 engenheiros/pes-quisadores do CPqD no CTEx, particularmente no NIPCAD. Tal equipe, com larga experiência em temas diversos, como comunicações em HF, desen-volvimento de software para sistemas embarcados, desenvolvimento, integração e avaliação de equipa-mentos rádio, traz valiosa contribuição ao projeto. Em especial, ressalte-se não só no acompanhamento das avaliações dos pacotes de trabalho, mas princi-palmente na intensa participação nas etapas de pes-quisa, desenvolvimento e integração dos módulos do protótipo em desenvolvimento. Assim, verifica-se que tal tipo de intercâmbio é exitoso para ambas as instituições e traz significativos ganhos de tempo e qualidade no desenvolvimento da solução almejada.

• Publicação de artigos científicos: o CPqD publica semestralmente os resultados mais destacados de suas pesquisas em uma revista editada pela própria fundação, de nome Cadernos CPqD de Tecnologia. Pela primeira vez em sua história, uma edição des-sa revista (2o semestre de 2014) foi inteiramente dedicada à Defesa Nacional, com a publicação de artigos de pesquisadores do Centro Tecnológico do Exército, bem como de trabalhos desenvolvidos em parceria entre integrantes das duas instituições. Essa revista de circulação nacional, permitiu a difusão de temas de pesquisa, resultados e assuntos de interesse do CTEx para toda a comunidade científica brasilei-ra, bem como a associação da Fundação CPqD a tal esforço.

• Estabelecimento de acordo de cooperação entre o Departamento de Ciência e Tecnologia (DCT) e a Fundação CPqD: como fruto dos excelentes resul-tados já obtidos, o DCT já autorizou o início dos en-tendimentos com a Fundação CPqD para a redação de Instrumento de Parceria que estabeleça e discipli-ne um acordo de cooperação do Exército Brasileiro com a referida Fundação.

• Dentre as possíveis ações decorrentes já elencadas, vislumbra-se a criação de um escritório do CPqD nas instalações do CTEx, em perfeito alinhamento com a estratégia de atração e aproximação da Base Indus-trial de Defesa com as ICT do Exército Brasileiro preconizada com a criação do Polo de Ciência e Tec-

nologia do Exército Brasileiro em Guaratiba (PC-TEG) e que permite descortinar o estabelecimento de novas cooperações em proveito de outros projetos de interesse mútuo.

Assim, as atividades em tela, que em muito superam a mera contratação de serviços, são identificadas como indu-tores do sucesso das atividades de P&D do projeto e per-feitamente aderentes ao preconizado pelo modelo de tríplice hélice, em face do notório incremento da interação com a indústria já em curso no Projeto RDS-Defesa.

5.2. Integração com a Academia

Os trabalhos de pesquisa no CTEx a respeito do tema remontam ao ano de 2010, com os estudos preliminares e a formação de equipe técnica dotada das competências iden-tificadas para fazer frente aos desafios propostos. Para tal, o desenvolvimento de pesquisa nas próprias dependências mostrou-se um imperativo, a fim de solucionar questões de cunho técnico e divulgar os temas de interesse à comunidade científica.

No entanto, a interação com outros grupos de pesquisa se fez mandatória, em face dos desafios identificados em di-versos trabalhos realizados no NIPCAD, como [12], [17-23].

Como fruto destas atividades de pesquisa, diversas ações decorrentes ilustram o emprego do modelo de tríplice hélice descrito na introdução no relacionamento com a sociedade acadêmica nacional. Dentre estas, destacam-se:

• Realização do Workshop de Rádio Definido por Software no CTEx em julho de 2011, com a partici-pação de diversos órgãos do Ministério da Defesa e das Forças Armadas, da academia (IME, ITA, PUC--Rio, UFCG e UFRJ); do ramo empresarial (CPqD, AsGa, EMBRAER, IMBEL-FMCE, ORBISAT e PINETREE), além de representantes de diversas ICT militares das três Forças Armadas. No evento, a importância do programa RDS-Defesa foi ampla-mente debatida ao longo de dois dias, ficando bem caracterizada a necessidade da participação conjunta da academia, de empresas e de ICT militares nesse empreendimento.

• Coordenação Técnica da Sessão Industrial “Tele-comunicações para Defesa Nacional” do XXXIII Simpósio Brasileiro de Telecomunicações (SBrT), realizado em setembro de 2015 na cidade de Juiz de Fora-MG. O simpósio, que contou com mais de 500 (quinhentos) participantes, tradicionalmente re-úne os principais pesquisadores da área de Teleco-municações do país. Participaram da aludida sessão técnica representantes do governo, da academia e da indústria, que puderam assistir palestras de re-presentantes do Exército Brasileiro e de empresas como a Fundação CPqD, Mectron-Odebrecht, Kryp-tus, Instituto Eldorado, Savis Tecnologia e Sistemas e Trópico. Esse evento representou uma quebra de paradigma nos simpósios brasileiros de telecomuni-cações, no sentido de que foi realizada uma tentativa de aproximar a academia na área de telecomunica-ções ao meio empresarial e governamental na área de Defesa.

• Ministração do Minicurso “Programa Rádio Defini-do por Software de Defesa: Tecnologias e Oportuni-

RMCT VOL.34 Nº1 2017 17REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

dades de Pesquisa”, também apresentado no XXXIII Simpósio Brasileiro de Telecomunicações (SBrT), realizado em setembro de 2015 na cidade de Juiz de Fora-MG.

Tal minicurso, além de ensejar uma publicação no Jour-nal of Communication and Information Systems (JCIS), permitiu a interação com mais de 100 (cem) pesquisadores de algumas das mais prestigiosas universidades e centros de pesquisa brasileiros (UFRGS, UFSC, UFCE, UFCG, UFRN, UFPA, UnB, UFJF, UFRJ, IME, INATEL, CPqD). Desta in-teração, intensificaram-se entendimentos para a criação de uma Rede de Pesquisa Nacional em Comunicações Táticas e Estratégicas – uma rede de cooperação sob a égide da tríplice hélice, envolvendo atores do governo, indústria e academia para a pesquisa de temas de interesse das comunicações mi-litares.

• Diversas palestras em universidades federais sobre o Programa RDS-Defesa desde 2014, os principais desafios tecnológicos, os temas de pesquisa de in-teresse. Dentre as palestras destacam-se as palestras realizadas da UFCG, IME e UFRN em 2015.

• Apoio técnico ao Desafio SBrT 2016 de Comunica-ções Digitais para Aplicações Militares, uma jornada técnico-científica promovida pela Sociedade Brasi-leira de Telecomunicações no XXXIV SBrT, reali-zado no mês de setembro na cidade de Santarém – PA. Tal competição se deu a partir de tema técnico proposto pelo Centro Tecnológico do Exército, que auxiliou a coordenação do evento nas atividades de avaliação dos trabalhos e de orientação das equipes competidoras. Os trabalhos em tela consistiram em soluções de receptores de rádio digital na faixa de HF (Altas Frequências), com a intenção de propor-cionar aos participantes a oportunidade de aplicar conhecimentos de telecomunicações em um proble-ma prático e de interesse da Defesa Nacional. Fruto do interesse despertado junto à Coordenação Geral responsável pela próxima edição do SBrT, será reali-zada uma nova edição da competição em 2017, cujo resultado será divulgado no congresso, a se realizar na cidade de Águas de São Pedro – SP.

Essa iniciativa, além de pioneira, é emblemática, pois envolve os três atores do modelo da tríplice hélice de forma integrada, munidos do objetivo comum de gerar inovação. A academia, por intermédio de pesquisadores e alunos de graduação e pós-graduação buscando soluções eficientes para um problema definido pelo CTEx (governo). O gover-no, além de definir o problema, atua como órgão de fomen-to, uma vez que figura entre os patrocinadores do evento. A empresa, além de contribuir com patrocínio, participa da avaliação das propostas (inventos) oriundas da academia e poderá vir a utilizar os inventos na produção de componentes de interesse do programa RDS-Defesa, gerando assim Inova-ção, mais especificamente inovação aberta.

• Apoio a atividades de docência, pesquisa e exten-são desenvolvidas no Instituto Militar de Engenha-ria, como: Ministração de curso de pós-graduação (“Transmissão Digital”, em proveito do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Defesa – PGED); Ministração de aulas nos cursos de Engenharia de Comunicações (“Aspectos Regulatórios em Siste-mas de Telecomunicações”) desde 2012; Desenvol-vimento de atividades de Estágio Supervisionado

para alunos de Engenharia de Computação, Comu-nicações e Eletrônica desde 2013; Apoio técnico e supervisão de projetos de pesquisa de alunos de pós--graduação em Engenharia Elétrica e de Sistemas e Computação desde 2012.

• Temas críticos de pesquisa do RDS-Defesa serão abordados a partir de 2017 no Instituto Militar de Engenharia (IME) e na Télécom ParisTech em Paris, onde serão realizados dois temas de doutorado em cada uma dessas instituições, em que figuram como doutorandos militares integrantes do projeto RDS--Defesa e com coorientadores membros da equipe executora desse projeto.

• Publicação de artigos científicos. Em que pese a res-trição de publicação de um assunto que se pretende proteger com patentes, para fins de licenciamento da tecnologia para empresas nacionais, a equipe execu-tora do Programa RDS-Defesa publicou, nos últimos 4 anos, da ordem de 15 artigos científicos em anais de congressos nacionais e internacionais, bem como em revistas nacionais e internacionais.

Assim, tais ações são identificadas como indutores do sucesso das atividades de P&D do projeto, conforme preco-nizado pelo modelo de tríplice hélice.

5.3. Integração com o Governo:

Um dos elementos críticos de sucesso do Projeto RDS--Defesa é o apoio das ICT das demais Forças Armadas, nota-damente da Marinha do Brasil. Fruto do alinhamento políti-co-estratégico entre a Secretaria de Ciência e Tecnologia da Marinha (SecCTM) e o Departamento de Ciência e Tecnolo-gia (DCT), pesquisadores e Instituições de Ciência e Tecno-logia (ICT) da Marinha do Brasil participam ativamente dos trabalhos de P&D desde a fase de concepção. Assim, dentre as medidas mais relevantes, destacam-se:

• A alocação, mediante Portarias do Comandante da Marinha, de 03 (três) oficiais engenheiros navais (02 engenheiros de comunicações e 01 engenheiro de computação) em tempo integral no CTEx, como in-tegrantes da equipe de P&D do Exército Brasileiro. Os referidos oficiais de Marinha participam da con-cepção, elaboração, desenvolvimento e integração das soluções dos diversos módulos do RDS, como responsáveis técnicos pelo projeto em suas esferas de atribuição. Além disto, são relacionados para a avaliação de pacotes de trabalho das empresas con-tratadas, assinando como membros de comissões de recebimento.

• A coordenação do Módulo de Segurança (MSEG) por parte do CASNAV. Assim, não só as políticas e diretrizes de segurança, bem como os algoritmos criptográficos utilizados passam pelo acompanha-mento e aprovação da equipe de especialistas em segurança daquele Centro de pesquisas da Marinha do Brasil.

• A contratação, por parte da Marinha do Brasil, de um pesquisador especialista em segurança, que foi alocado 4 dias por semana no CTEx desde 2012, não só para acompanhamento das atividades do Projeto RDS-Defesa em nome do CASNAV, mas também para facilitar a integração do MSEG aos demais mó-dulos.

18 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

• O acompanhamento gerencial e a orientação técnica do gerente do Projeto RDS na Marinha do Brasil. Este oficial (CF EN especialista em telecomunica-ções) confere grande apoio às equipes técnica e de gestão do projeto, apresentando a visão da Marinha do Brasil e recomendando estratégias para o desen-volvimento em curso.

• A inclusão da proposta de integração dos Sistemas de Comando e Controle (C2) da Marinha do Bra-sil com o Projeto RDS-Defesa como um dos temas prioritários do recente Workshop de Integração entre ICT da Marinha do Brasil e do Exército Brasileiro.

Além disto, ressalte-se a crescente integração do Centro Tecnológico do Exército com o Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS) do Exército Brasileiro. Fruto desta exi-tosa parceria, os primeiros resultados já são evidentes, como a integração entre a aplicação C2 em Combate, símbolo da Família de Aplicativos de Comando e Controle da Força Terrestre (FAC2FTer) com uma forma de onda desenvol-vida para o protótipo veicular do Projeto RDS-Defesa em ambiente laboratorial, conforme ilustrado na Figura 6. Outra atividade exitosa nesse contexto, foi a integração do softwa-re Gerenciador do Campo de Batalha (GCB) com as formas de onda do RDS-Defesa.

É imperioso destacar que a experiência tem demonstran-do que a integração de aplicativos de Comando e Controle do Exército com rádios importados é tarefa usualmente difí-cil, onerosa e demorada. No caso do Programa RDS-Defesa essa atividade foi realizada em curto espaço de tempo e sem maiores dificuldades, tendo sido facilitada não só pela in-teração entre as equipes, mas principalmente pelo domínio das tecnologias relacionadas por parte das equipes do Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS), responsável pelo desenvolvimento do C2 em Combate, e do Projeto RDS-De-fesa. Assim, tal fato ilustra a importância da colaboração até mesmo entre as equipes de trabalho e as organizações milita-res partícipes do Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação do Exército (SCTIEx).

Portanto, conclui-se parcialmente que a experiência de interação com ICT ligadas ao próprio Governo e, em parti-cular, às Forças Armadas é, sem dúvida, indutora do sucesso das atividades de P&D do projeto, atestando a relevância e eficácia do paradigma preconizado pelo modelo de tríplice hélice.

Por fim, destaque-se o relacionamento com o Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovação e Comunicações, por meio da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP). Para atingir seus objetivos, não só sob o ponto de vista técnico, mas tam-bém para permitir um aporte de recursos mais eficiente para

os seus diversos módulos.Assim, foi assinado em 06 de dezembro de 2013 o Con-

vênio 01.13.10369.00 entre a Fundação de Apoio à Pesquisa do Exército Brasileiro (FAPEB) e a FINEP em proveito do Programa Nacional Rádio Definido por Software – RDS do Ministério da Defesa. O aludido convênio abrange escopos do 1º Ciclo de P&D (desenvolvimento de protótipos de rá-dios veiculares embarcáveis em vetores navais e terrestres), particularmente das duas primeiras das quatro fases previs-tas neste Ciclo, as quais compreendem a P&D de protótipos rádios operando nas faixas de HF e de VHF no valor de R$ 20,8 milhões.

O apoio da FINEP viabilizou a execução de etapas im-portantes do projeto, como a pesquisa e desenvolvimento de formas de onda na faixa de HF, dos módulos de processa-mento (MP) e de interface e interação com o usuário (MII), a contratação de consultorias em aspectos específicos do pro-jeto, como sistemas operacionais de tempo real, SCA, forma de onda e levantamento de requisitos, dentre outros. Por fim, destaque-se a existência de entendimentos em curso no ní-vel ministerial para que a FINEP participe do financiamento não só das demais fases do 1o ciclo de desenvolvimento, mas também de todo o 2o ciclo de desenvolvimento de protótipos RDS – agora, nas versões Handheld e Manpack.

Com base no exposto, verifica-se que tal experiência com outros órgãos governamentais de fomento à pesqui-sa e desenvolvimento é, também, indutora do sucesso das atividades de P&D do projeto, conforme preconizado pelo modelo de tríplice hélice, mitigando os riscos do projeto e contribuindo de modo inequívoco para o desenvolvimento nacional.

6. ConclusãoEste artigo apresenta reflexões e fatos acerca de um im-

portante tema para o Sistema de Ciência, Tecnologia e Ino-vação (SCT&I) não só do Exército Brasileiro, mas nacional. Em particular, analisa-se o processo de tomada de decisão para a P&D no Brasil de rádios definidos por software, sob a égide do Programa RDS-Defesa, com destaque à importân-cia, influência e resultados advindos do emprego do modelo de tríplice hélice no aludido projeto.

Em síntese, postula-se aqui que o Brasil deve planejar o atendimento de demandas futuras com equipamentos nacio-nais, substituindo o ciclo hoje em curso de mera aquisição de equipamentos importados, não só em face das oportunidades apresentadas pela tecnologia RDS, mas também pelas ame-aças que a dependência nos níveis tecnológico, cibernético e estratégico representa ao país.

Figura 6: Integração entre a aplicação C2 em Combate e for-ma de onda do Projeto RDS-Defesa.

RMCT VOL.34 Nº1 2017 19REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Adicionalmente, o artigo analisa os paradigmas mundiais de desenvolvimento de RDS, caracterizando a pertinência da escolha feita pelo Projeto RDS-Defesa ao adotar o padrão SCA como estratégia para desenvolvimento de RDS. O SCA é a solução de facto no mercado internacional de comunica-ções rádio militares, em face de suas capacidades – escalabi-lidade, portabilidade e melhor suporte à interoperabilidade, que lhe conferem vantagens tecnológicas, logísticas e eco-nômicas.

Além disso, este trabalho apresenta o Projeto RDS-De-fesa, caracterizando os objetivos e metas definidos pelo Mi-nistério da Defesa (MD), seus ciclos de desenvolvimento, os módulos constituintes e os atores envolvidos. Nesse diapa-são, destaca-se a influência do modelo de tríplice hélice no processo de pesquisa e desenvolvimento do projeto em tela, como indutora do sucesso das atividades de P&D do projeto e mitigadora os riscos do projeto. Por certo, a estreita cola-boração com atores na Indústria, Academia e Governo vem contribuindo decisivamente para a consecução dos objetivos e metas estabelecidos pelo MD.

Conclui-se, assim, que o emprego do modelo de tríplice hélice é fator crítico de sucesso na P&D do Projeto RDS-De-fesa, em apoio a uma estratégia alinhada com os princípios exarados na Política Nacional de Defesa, em especial de re-dução da dependência e de fomento ao desenvolvimento na-cional. Assim, os autores posicionam-se pelo apoio e acom-panhamento dos desdobramentos do Projeto RDS-Defesa, o qual se constitui em um projeto inovador, não só em função da futura adoção de Produtos de Defesa em setor estratégico, mas também em função das lições a serem aprendidas na interação com organismos governamentais, do setor privado e das universidades, sob a égide do modelo de tríplice hélice.

Dentre oportunidades de trabalhos futuros, destaca-se a identificação de aprimoramentos aos diversos mecanismos de políticas públicas passíveis de emprego em projetos desta natureza. Dada a multiplicidade de estamentos legais, bem como a experiência dos autores no tema, acredita-se que a discussão sobre as possibilidades e limitações do arcabouço legal de C,T&I é relevante e poderá contribuir não só para o Projeto RDS-Defesa, como para todo o setor no país.

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O processo de transformação do Instituto Militar de Engenharia no contexto do Sistema Defesa, Indústria e Academia

*Aderson Campos Passos, Waldemar Barroso Magno Neto, Maurício Henrique Costa DiasInstituto Militar de Engenharia (IME)

Praça General Tibúrcio, 80, 22290-270, Praia Vermelha, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.*aderson@ime.eb.br

RESUMO: Este trabalho relata como o Instituto Militar de Enge-nharia está se transformando de forma a se alinhar ao conceito da tripla hélice e buscando aprofundar a sua contribuição para o Exér-cito Brasileiro e para a sociedade. Para a realização deste proces-so de transformação ocorreu intenso contato de integrantes do IME com a tripla hélice de defesa da Suécia, que serviu como importan-te referência para a realização dos trabalhos aqui relatados. Após a descrição do processo de planejamento e dos resultados obtidos, são mostrados os desafios para a consolidação das mudanças.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão da Mudança. Tripla hélice sueca para defesa. Planejamento estratégico.

ABSTRACT: This article describes the change process at the Mili-tary Institute of Engineering aiming at the alignment to the triple he-lix concept and to expand its contribution for the Brazilian Army and the society. To implement this change process some members of the Institute were sent to Sweden and brought back some relevant practices. The Swedish triple helix for defense was an important benchmark for the current plan. After describing the planning pro-cess and its results, some challenges to consolidate these changes are presented.

KEYWORDS: Change management. Swedish triple helix for defense. Strategic planning.

1. IntroduçãoO Instituto Militar de Engenharia (IME), bicentenária es-

cola de engenharia do Exército Brasileiro (EB) e referência nacional de excelência, está experimentando um processo de transformação complexo e multidimensional. Motivado pelo Processo de Transformação do Exército [1][2], que coloca a ciência e tecnologia como vetor-chave, a transformação do IME visa atender a demandas cada vez mais sofisticadas e apoiar na superação dos imensos desafios tecnológicos que o EB e o Brasil possuem.

O comandante do IME, ao assumir em maio de 2014, trouxe as orientações do então chefe do Departamento de Ci-ência e Tecnologia (DCT), que serviram como guia para as diversas ações de comando associadas à transformação do IME [3]. Naquele momento, já existia dentro do DCT a per-cepção da importância de se trabalhar usando o conceito da tripla hélice [4][5]. Várias são as experiências bem-sucedidas de desenvolvimento de tecnologias que se valeram de inten-so relacionamento entre o Centro Tecnológico do Exército (CTEx), indústrias e oficiais combatentes, utilizando sempre o apoio financeiro de órgãos de fomento. Dentre essas expe-riências, destacam-se o desenvolvimento do radar antiaéreo SABER M60 e a viatura blindada sobre rodas Guarani.

Em 2014, a ideia da ampliação da capacidade de desen-volvimento tecnológico no âmbito do EB estava associada à criação do Pólo de Ciência e Tecnologia do Exército em Guaratiba (PCTEG). Conceitualmente, este pólo visa inte-grar diversas instituições militares e civis, fomentar a indús-tria nacional de defesa e alavancar a transfomação do EB, em um conjunto de edificações a serem construídas na área de Guaratiba, onde o EB possui grandes terrenos. Seguindo essa visão, o chamado Novo IME [6], ou seja, o IME trans-ferido da Praia Vermelha para amplas instalações em Gua-ratiba, deve ser o indutor do desenvolvimento do pólo e a primeira instituição a ser construída. Por isso, as orientações do chefe do DCT falavam da preparação do IME atual para o novo contexto de integração com o EB com a indústria de

defesa, incluindo novos processos educacionais e incentivo à pesquisa [6]. Assim, uma das primeiras ações do novo co-mandante do IME foi reunir oficiais e professores para pedir apoio nesse processo de transição.

Um recurso importante para apoiar essas mudanças no DCT e consequentemente no IME, foi a aproximação com um arranjo da tripla hélice sueca intermediado pelo Cen-tro de Pesquisa e Inovação Sueco-Brasileiro (CISB). Esta aproximação permitiu que cerca de 30 integrantes do DCT pudessem vivenciar a experiência de integração de sucesso das forças armadas suecas com indústria e várias universida-des renomadas daquele país. Assim, foi realizado através do CISB um curso de pós-graduação lato sensu, parte no Brasil e parte na Suécia que incluiu diversas visitas técnicas a em-presas e organizações de defesa daquele país. O IME enviou 5 (cinco) oficiais e um professor civil para este curso.

Para os integrantes do IME, a maior riqueza do contato com as instituições suecas foi ver experiências de sucesso do relacionamento da indústria de defesa (em especial a SAAB) com diversas universidades suecas (e.g. Universidade de Linköping, Instituto Real de Tecnologia e Instituto de Tec-nologia Chalmers), contradizendo críticas existentes na li-teratura quanto a possíveis incompatibilidades entre univer-sidade e indústria [7]. O incentivo ao relacionamento com a indústria e à criação de novas empresas do tipo startup revelou a presença forte do conceito de instituição de ensino superior empreendedora [8-12] nas universidades visitadas daquele país. No início da sua história, a universidade era o local de preservação e disseminação do conhecimento. A primeira revolução na universidade aconteceu no final do século XIX quando a universidade incorporou a pesquisa como uma de suas tarefas principais. A segunda revolução no ambiente da universidade se dá quando, além das duas tarefas anteriores, a universidade se posiciona como centro gerador de inovação com o objetivo claro de promoção do desenvolvimento econômico [8]. Assim, a instituição de en-sino superior empreendedora não é só aquela que incentiva a geração de empresas, como pode sugerir o nome. Ela é

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aquela que incentiva também os seus professores e pesqui-sadores a tomarem atitudes intrapreendedoras de buscar re-lacionamentos com a indústria, financiamentos para pesqui-sas, melhoria de seus laboratórios, sempre com o objetivo de trazer crescimento para a universidade e para a sociedade. A mudança estimulada no IME hoje está alinhada com este conceito, mas com a adaptação de que a sociedade brasileira se beneficie do IME através da sua contribuição para o apri-moramento tecnológico do Exército Brasileiro.

Para implementar esses conceitos, a gestão do IME pen-sa estrategicamente seguindo as melhores práticas interna-cionais [13][14] e se inspirando nas universidades de classe mundial [15][16] no seu planejamento. Assim, foi desenvol-vido um planejamento estratégico [3] cujo desenvolvimento e implementação se baseiam em um modelo híbrido. Nele, é construído um diagnóstico e são desenvolvidas diversas li-nhas de ação, seguindo os conceitos da “Escola do Design” de planejamento estratégico [17]. Entretanto, toda a divul-gação e implantação do processo de mudança institucional utiliza os 8 (oito) passos para a gestão da mudança, propos-to por Kotter [18][19]. O objetivo deste modelo híbrido é promover mudanças duradouras, que tragam benefícios reais para o IME, para o Sistema de Ciência, Tecnologia e Inova-ção do Exército (SCTIEx) e que não dependam somente de um comandante.

Este trabalho está organizado como mostrado a seguir. Na seção 2 é apresentada a origem do relacionamento entre a tripla hélice de defesa sueca e o DCT. Na seção 3 são dis-cutidas as mudanças ocorridas no DCT e o impacto que a ex-periência sueca teve na nova organização do Departamento. Na seção 4, o processo de transformação do IME é detalha-do, com destaque para a implementação do modelo híbrido de planejamento estratégico mencionado anteriormente. Na seção 5 são feitas algumas propostas de ações para futuros comandantes do IME, que são consideradas consequências naturais das ações previstas no plano estratégico atual.

2. Início do relacionamento com a tripla hélice de defesa sueca

A criação do Centro de Pesquisa e Inovação Sueco-Brasi-leiro (CISB) em 2011 contribuiu fortemente para disseminar os conceitos de gestão da inovação, inspirados nas práticas suecas, dentro do DCT. O primeiro grande marco foi a Open Innovation Learning Week (OILW) promovida pelo CISB em 2012, que teve como finalidade apresentar, em uma semana, como a Suécia lida com a pesquisa, desenvolvimento, inova-ção e como isso contribui para o seu desenvolvimento econô-mico. Nesta primeira OILW foram levadas à Suécia pessoas do SENAI, Petrobras, universidades, Parques Tecnológicos, Incubadoras e 3 (três) representantes do DCT. Ocorreram pa-lestras, visitas e atividades práticas que puderam esclarecer aos participantes como funciona a tripla hélice sueca. Para os integrantes do DCT, foram preparadas visitas especiais: Instituto Sueco de Pesquisa em Defesa (FOI), Universidade de Defesa Sueca (FHS) e instalações da SAAB voltadas para defesa. A abertura dos suecos para discutir sobre defesa neste primeiro momento contribuiu para que fosse encomendado um curso, que pudesse preparar outras pessoas do DCT para difundir a cultura da gestão da inovação no Departamento.

Como consequência, a equipe do PCTEG sediada em Brasília, encomendou, em maio de 2013, o primeiro curso

executivo de gestão da inovação, propondo um conjunto de temas vistos na OILW. Representantes da SAAB, Univer-sidade de Linköping e Forças Armadas Suecas montaram uma ementa que, após algumas discussões e adaptações, re-dundaram no primeiro Curso Executivo de Gestão da Inova-ção (EIMC). O primeiro curso começou já em setembro de 2013. A primeira semana de atividades foi no Brasil. Houve um intervalo e depois os alunos passaram 8 (oito) semanas na Suécia. A semana de fechamento foi no Brasil e ocorreu em março de 2014. O segundo curso (iniciado em 2014) e terceiro curso (iniciado em 2015) foram mais curtos, com 4 (quatro) semanas na Suécia. Lá, as atividades foram divi-didas em palestras e visitas, sendo a maioria das atividades na cidade de Linköping, seguidas por um período menor em Estocolmo. As palestras abordaram conceitos diversos com a intenção de fornecer aos alunos uma visão ampla da área de gestão da inovação. Entre elas destacam-se: conceito de tripla hélice, planejamento estratégico, gestão da mudança, empreendedorismo, inovação aberta, engenharia de sistemas, prospecção tecnológica, descrição do modo de trabalho das forças armadas suecas (prospecção tecnológica, aquisição de material, pesquisa e desenvolvimento, trabalhos conjuntos com a indústria e a universidade, entre outros). A maioria das palestras aconteceram no Mjärdevi Centre, prédio prin-cipal do Mjärdevi Science Park, na cidade de Linköping. Além disso, foram feitas visitas a empresas, organizações governamentais e universidades. Dentre elas destacam-se: visita ao centro de pesquisa da Ericsson, à planta de fabri-cação do caça Grippen e ao FOI (centro de desenvolvimento das forças armadas suecas), todos em Linköping, além de aulas na Universidade de Defesa Sueca (FHS) e em insta-lações da SAAB, ambas em Estocolmo, havendo variações entre as três versões do mesmo curso. Como consequência desse investimento por parte do DCT, cerca de 30 (trinta) integrantes tiveram a oportunidade de estudar e vivenciar a experiência sueca na área de gestão da inovação. Desse total 6 (seis) eram professores do IME. Isso inspirou modificações conceituais importantes na maneira como se gere a inovação no DCT e no IME.

Atualmente, também existem oficiais engenheiros mi-litares realizando cursos de pós-graduação em gestão da

Fig. 1 – Modelo de transformação em oito passos de John Kotter.

22 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

inovação na Universidade de Linköping, sendo 3 (três) de doutorado e 2 (dois) de mestrado. Em seminários interme-diários ocorridos no IME, os temas de tese e dissertação foram apresentados e todos estão alinhados com interesses atuais do Departamento. Acredita-se que esses oficiais contribuirão para sedimentar conhecimentos de gestão no âmbito do DCT e pode-rão formar novos profissionais em um futuro próximo, no Brasil.

3. Mudanças ocorridas no DCTA atual chefia do DCT implementou transformações

importantes na estrutura do Departamento, aprofundando o que foi feito na gestão anterior. A criação da Vice-chefia de Ensino, Pesquisa e Desenvolvimento Industrial (EPDI) vinculou a um general-de-divisão organizações militares (OMs) importantes para o desenvolvimento de produtos de defesa (PRODE). Essa reorganização abre espaço para que seja possível maior relacionamento entre essas OMs que possuem atividades com grandes possibilidades de intera-ção. Dentre essas OMs já existentes e agora subordinadas à Vice-chefia de EPDI (IME, CTEx, Diretoria de Fabrica-ção e Centro de Avaliações do Exército), ganha destaque a Agência de Gestão e Inovação Tecnológica (AGITEC), cuja história e atividades estão descritas em outro trabalho desta mesma edição [20].

O processo de transformação em andamento no IME ajuda a sedimentar esses novos conceitos dentro do Depar-tamento principalmente pelo fato do IME ser uma escola e por estar empenhado em praticar e promover os conceitos de gestão da inovação.

4. O processo de transformação do IME e o modelo de planejamento

As ações desenvolvidas dentro do processo de transfor-mação do IME estão alinhadas com o conceito de institui-ções de ensino superior empreendedoras [8][11], que im-pulsiona o Comando do Instituto para a ampliação das suas atribuições, bem além da formação de recursos humanos, que é hoje a sua principal tarefa. Com o intuito de implan-tar esse conceito, atender às demandas do público interno e contribuir mais para o EB foi desenvolvido o processo de transformação do IME, materializado no seu plano de gestão [3]. Esse processo híbrido mescla os conceitos clássicos de

planejamento sugeridos pela “Escola do Design” de planeja-mento estratégico [17] com o modelo gestão da mudança em 8 (oito) passos, descrito na Figura 1, desenvolvido por John Kotter [18][19]. Os conceitos de gestão da mudança e insti-tuições de ensino superior empreendedoras utilizados neste planejamento foram trazidos para este modelo de planeja-mento como consequência da participação de integrantes do IME no curso promovido pelo CISB, descrito na seção 2. As seções seguintes mostram o significado desses oito passos para a implantação desse processo de transformação no âm-bito do IME.

4.1 Senso de Urgência

Foram muitos os motivos para iniciar o processo de mu-dança. O destaque é dado para: a repercussão do retorno dos alunos das diversas universidades no exterior, devido ao pe-ríodo patrocinado pelo programa Ciência sem Fronteiras, as orientações da chefia do DCT para que o IME passasse a tra-balhar com o modelo da tripla hélice e o feedback dos alunos quanto às aulas ministradas no IME.

Os alunos do IME, assim como os de outras universi-dades brasileiras, se beneficiaram das bolsas de graduação--sanduíche fornecidas pelo programa Ciência sem Fronteiras do governo federal. O quadro de disciplinas da graduação do IME foi remodelado para que o segundo semestre do quarto ano, em todos os cursos, ficasse livre para atividades especiais incluindo: curso e projetos em universidades no exterior, estágio no Brasil, cursos livres, etc. Os alunos do IME que retornaram de cursos em universidades americanas e europeias puderam constatar muitas diferenças entre essas escolas e o IME: a infraestrutura do IME era muito inferior, a dinâmica das aulas no exterior era mais atraente, os labora-tórios eram mais bem equipados e com muita agilidade para aquisição de material. Entretanto, devido à excelente base científica que possuíam, os alunos do IME obtiveram sempre bons resultados e muitas vezes se destacavam.

O DCT passou a se orientar pelas melhores práticas de gestão da inovação, com destaque para o conceito da tripla hélice. Devido a isso, o IME recebeu orientação direta para que também seguisse essas práticas e iniciou um conjunto de ações para contribuir com o Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação do EB (SCTIEx) dentro desses novos conceitos.

Os alunos do IME em sala de aula, especialmente os

Fig. 2 – Etapas do desenvolvimento do plano de gestão do IME [3].

RMCT VOL.34 Nº1 2017 23REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

que já estavam no final do curso de engenharia, estavam visivelmente desmotivados. Nas reuniões de professores esse era um tema recorrente. E o desafio era saber o que fazer para superar isso. Além disso, as organizações militares do DCT também apontam para a necessidade de que nossos alunos sejam formados com mais aplicações práticas e que sejam capazes de chegar no ambiente de trabalho atuando de maneira proativa.

4.2 Grupo de Liderança

O trabalho de formação do grupo de liderança foi deli-cado e exigiu sensibilidade. O corpo permanente do IME é pequeno e a carga de trabalho fora da atividade de ensino e pesquisa é grande. Por isso, qualquer proposta de trabalho adicional sempre é vista com preocupação, especialmente para os professores e pesquisadores. Além dos integrantes do IME, é importante citar que outras partes interessadas do DCT também integram este grupo.

Algumas pessoas do IME foram voluntárias, outras par-ticiparam das atividades de planejamento devido à própria função que desempenhavam. Mas é importante destacar que algumas pessoas foram escolhidas por ter perfil para traba-lhar com gestão e planejamento. Perceber esse perfil exige atenção e intuição. É importante conversar com os integran-tes para conhecer a sua formação e propensão para trabalhar com o assunto. Fazer isso leva tempo. Apesar dessas dificul-dades, em todo momento foi destacado que o plano contaria com a participação de todos. Trabalho em equipe foi um va-lor defendido desde o começo.

Apesar da literatura indicar que esse grupo de liderança deva ser composto por pessoas da organização, é valioso per-ceber que no caso deste processo o grupo é mais amplo. O IME faz parte do Sistema de Ciência e Tecnologia do Exér-cito e por isso interage com diversas organizações militares. Por isso, precisa do apoio da chefia do DCT e de outras or-ganizações do sistema para que o processo de transforma-ção aconteça. Assim, para este trabalho considerou-se que o chefe do DCT e as outras organizações do Departamento também fazem parte do grupo de liderança.

4.3 Construção da Visão: planejamento estratégico

A visão foi construída utilizando os passos anteriores e a estruturação clássica proposta pela “Escola do Design” de planejamento estratégico [17]. Esta abordagem sugere uma fase de diagnóstico que pretende dar aos tomadores de deci-são uma visão ampla das ameaças e oportunidades externas e das forças e fraquezas internas à organização. Ao final foi possível segmentar as grandes áreas de atuação, que poste-riormente foram chamadas de dimensões do plano.

O comando do IME designou o subcomandante como líder do grupo de planejamento e nomeou uma equipe para desenvolver com ele este trabalho. A escolha do subcoman-dante como líder do processo de planejamento foi feita devi-do a sua experiência com outros trabalhos semelhantes e sua posição hierárquica dentro do IME. O diagnóstico realizado deu oportunidade para que todos os integrantes pudessem expor sua visão sobre as diversas fraquezas do Instituto. Foi feita uma reunião no auditório com a presença maciça de alunos, professores e funcionários civis e lá foram mostradas as motivações para o processo de transformação e no final, o subcomandante apresentou como as pessoas poderiam con-tribuir.

Houve, também, a participação de outras organizações militares. O Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS) mandou para o IME uma contribuição espontânea: um rela-tório onde todos os seus oficiais ex-alunos do IME puderam dar a sua visão sobre o que poderia ser melhorado no Insti-tuto. Depois disso, foram enviados documentos formais con-vidando todas as organizações militares que recebem oficiais do IME a participar deste processo diagnóstico. A figura 2 ilustra as etapas seguidas na elaboração do plano de gestão.

Como consequência, foram levantados mais de 400 pon-tos fracos e oportunidades de melhoria. Após esse levanta-mento, houve um trabalho de agrupamento e filtragem dos pontos fracos. A percepção dos integrantes do IME somada às demandas vindas da chefia do DCT conduziram o gru-po de planejamento e o comandante do IME a segmentar as ações do plano em 6 (seis) grandes dimensões que estão ilus-tradas na figura 3.

Dentro dessas dimensões, cada uma das seis áreas é des-crita a seguir:

Fig. 3 – Dimensões do plano de gestão do IME.

Educação em Engenharia: A abordagem CDIO [21] foi trazida da Suécia para ser implantada no IME. O CDIO (Conceive, Design, Implement and Operate) é um conjun-to de boas práticas para o ensino de engenharia, que com-plementará a excelência do ensino no Instituto. Assim, será mantida e reforçada a importância da forte base científica dos cursos e será acrescentado o desenvolvimento da inter-disciplinaridade e de atributos interpessoais como trabalho em equipe, liderança, comunicação e empreendedorismo.

Ensino Militar: A educação militar está sendo transfor-mada com o foco na formação de futuros oficiais do quadro de engenheiros militares (QEM). No início da formação mi-litar no IME, em 1988, havia um Núcleo de Preparação de Oficiais da Reserva (NPOR) do quadro de material bélico (QMB), onde os alunos oriundos do meio civil que optavam pela carreira militar, eram promovidos a primeiros-tenentes QMB no início do 5º ano e a oficiais do QEM na formatura [22]. Com o tempo, essa formação foi evoluindo mas sem-pre manteve a característica de formar o militar com instru-ções típicas de um combatente. Assim, a proposta envolve o desenvolvimento de um novo plano de disciplinas a partir

24 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

do qual os alunos, além de aprender os valores do Exército Brasileiro, serão treinados para entender os desafios milita-res como engenheiros, conhecer os projetos estratégicos do Exército Brasileiro e conhecer as atividades dos engenheiros militares. A abordagem CDIO também será utilizada como referência para o ensino militar, assim como o conceito de ensino por competências [23].

Bem-estar: O nome desta dimensão engloba todas as ações que contribuem para a qualidade de vida e de trabalho dos membros do IME. A infraestrutura deve ser mantida para melhorar a qualidade dentro das nossas instalações, especial-mente os alojamentos, salas de aula e laboratórios. Ao mes-mo tempo é necessário atender demandas do corpo docente para aumentar a motivação e a produtividade.

Cultura Empreendedora: O princípio que norteia as ações desta dimensão diz que o engenheiro precisa não só saber avaliar se os projetos/serviços são tecnicamente viá-veis, mas também seu mercado e se são economicamente viáveis [24]. Essa visão de negócio está sendo desenvolvida com o apoio da Fundação Getúlio Vargas (FGV), parceira do IME. A primeira ação foi a realização, no segundo semestre de 2016, da disciplina “Empreendedorismo”, já inserida na grade do curso de Administração de Empresas da FGV, mas com a participação voluntária de cerca de 20 (vinte) alunos do IME do 4º ano. Neste curso, além dos conteúdos típicos da área de empreendedorismo, foram abordados problemas tecnológicos militares expostos por pesquisadores/professo-res do próprio IME. A experiência de colocar alunos de per-fil técnico trabalhando em conjunto com alunos de perfil de gestão trouxe grandes expectativas para a geração de inova-ções para o Exército Brasileiro. Além desses alunos do IME havia cerca de 40 alunos da FGV. Assim, o projeto incluiu alunos e professores do IME e da FGV com o objetivo de abordar o empreendedorismo tecnológico.

Outra iniciativa foi a realização do primeiro curso de ges-tão da inovação no IME, também no âmbito da parceria do IME com a FGV. Esse curso foi equivalente, em carga ho-rária, a uma disciplina de pós-graduação. E já é planejada a sua expansão para um curso de pós-graduação lato-sensu em conjunto com uma instituição parceira. Todas essas iniciati-vas têm como objetivo de trazer para o IME competências de ensino e pesquisa na área de gestão da inovação. No primeiro momento os integrantes do IME aprendem com os parceiros, depois ganham autonomia.

Além dessas ações, pretende-se: estimular a busca por projetos financiados que tragam recursos para o IME e que se desenvolvam com a indústria, criar as condições para que os laboratórios do IME possam prestar serviços externos e beneficiar a sociedade.

Relacionamento com a Indústria e OMs: O relaciona-mento do IME com a indústria de defesa está sendo institu-cionalizado. Isso significa, entre outras ações, criar eventos periódicos dentro do próprio IME que promovam o contato formal com a indústria. A “Primeira Jornada de Integração IME e Empresas do Segmento de Defesa (JIIESD)” contou com a participação de 6 (seis) empresas e foi focada no de-senvolvimento de projetos de fim de curso (PFC) de interes-se comum. A Segunda JIIESD contou com mais empresas e ocorreu no segundo semestre de 2016, mas com escopo mais amplo, incluindo, além dos PFC, projetos conjuntos em nível

de pós-graduação, podendo gerar dissertações de mestrado e teses de doutorado. Isso contribuirá para: incentivar a in-dústria de defesa, atender às necessidades do EB, melhorar as atividades práticas dos cursos de engenharia e tornar a pesquisa do IME mais aplicada e relevante.

Pesquisa: A pesquisa no IME deve ser incentivada con-siderando as orientações da recém-criada AGITEC. Esta organização militar, além de outras coisas, busca identificar as tecnologias portadoras de futuro para o Exército Brasi-leiro. Como consequência, fornecerá as orientações para a pesquisa básica e aplicada no IME. É importante remover as barreiras à alta produtividade científica, concentrar recursos humanos de grande talento (professores e alunos) e utilizar os critérios propostos pelo Ministério da Educação como guia para a excelência acadêmica.

4.4 Comunicação da visão

A comunicação da visão vem sendo feita de diversas for-mas, aproveitando os recursos disponíveis e tentando atingir todos os públicos que interessam para o sucesso do plano. O comandante do IME fez palestras, o núcleo de TV do IME fez diversos vídeos explicativos e uma página foi feita na internet.

O comandante do IME apresentou o plano estratégico para o alto comando do Exército, em reunião no DCT e no auditório do IME para os alunos, professores e outros mem-bros. Fez essa mesma apresentação, também, para o comitê de defesa da Federação das Indústrias do Estado de São Pau-los (FIESP), Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (FIRJAN) e também para os antigos alunos do IME. A reação desses grupos nas apresentações foi muito positiva e energizante. Os feedbacks indicaram que o plano estava no caminho certo.

O IME possui um núcleo de TV que produz filmes de excelente qualidade e que está engajado no sucesso do pla-no. O conteúdo dos filmes pretende explicar com mais deta-lhes quais são as modificações propostas e com isso difundir mensagem positiva e entusiasmo. O conteúdo no portal do Instituto na internet permite que os visitantes conheçam as propostas de melhoria contidas no plano e tenham uma visão do que está sendo feito. Esta página na internet tem a van-tagem de permitir atualizações constantes, permitindo dar dinâmica à divulgação e sempre mostrar novidades.

Além das iniciativas anteriores, o texto final do plano de gestão recebeu diagramação profissional, foi publicado na intranet do IME e disponibilizado nos arquivos digitais da biblioteca [3].

4.5 Remoção de barreiras

Comunicar e difundir a visão pode ser um fator moti-vador para que as pessoas ajam de acordo com a mudan-ça proposta, principalmente se ela representa uma vontade coletiva. Entretanto, muitas vezes, comunicar a visão não é suficiente e o gestor precisa fazer mais para que as pessoas atuem.

Analisando o contexto do IME, o comando percebeu que a remoção de barreiras deve ocorrer de duas formas princi-pais: com a colocação das pessoas corretas nos cargos de chefia e com treinamentos (remoção das barreiras do conhe-

RMCT VOL.34 Nº1 2017 25REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

cimento). Outras ações positivas estão relacionadas, tam-bém, com a divulgação do plano.

4.6 Valorização das conquistas

Quando se comemoram as pequenas mudanças, difunde--se pela organização que o planejamento está tendo efeito e que o processo de transformação está avançando. Vários resultados já estão sendo obtidos:

• Dois oficiais experientes foram enviados para a Su-écia (Universidade de Linköping e Instituto Real de Tecnologia), pelo DCT, para realizar curso sobre CDIO. Vários cursos de graduação do IME já aderi-ram às ideias propostas e se preparam para receber os treinamentos e implementar as melhorias.

• A prefeitura do IME já implementa diversas melho-rias nas instalações do IME. Era crítica a situação de banheiros de uso comum, que estão progressivamen-te sendo reparados.

• Os primeiros PFCs derivados da primeira JIIESD fo-ram apresentados na segunda JIIESD com sucesso. O relacionamento com as empresas trouxe a neces-sidade de o Instituto aprender mais sobre gestão da propriedade intelectual e detalhes como desenvolver trabalhos em conjunto com a indústria.

• O primeiro curso de gestão da inovação com a FGV foi bem sucedido e já está sendo preparada uma ver-são estendida. A próxima versão será uma pós-gra-duação lato-sensu em conjunto com instituição par-ceira, que substituirá o curso do CISB na formação de outros especialistas em gestão da inovação. Além disso, já se pensa na criação de uma linha de pesqui-sa de gestão da inovação dentro da pós-graduação em engenharia de defesa do IME.

• A proposta de implantação do CDIO no IME foi ex-tremamente elogiada em todos os fóruns em que foi apresentada. Como exemplo podem ser citados: o Congresso Brasileiro de Ensino de Engenharia (CO-BENGE) de 2016, o 1º Seminário sobre Ensino de Engenharia na UFF em Niterói, e o CDIO Brazilian Meeting 2016 na cidade de Lorena-SP. Os elogios impulsionam a equipe de implantação para avançar com os treinamentos para o corpo docente do IME.

Participação do IME na conferência internacional do CDIO, em Turku na Finlândia.

4.7 Produção de mais mudanças

A promoção de mais mudanças deve ser estimulada como uma forma de aprofundar o processo de transformação. Foi criado dentro do IME um ambiente positivo onde as pessoas, por entenderem qual era a visão estratégica, sentiram-se à vontade para trabalhar alinhadas a essa visão. Como exemplo pode ser citada a implantação de disciplinas no formato de sala de aula invertida (flipped classroom). Duas disciplinas difíceis do curso básico foram adaptadas para este método pedagógico. A primeira foi fenômenos de transporte (no 1º semestre de 2016) e a segunda foi química 2 (no 2º semestre de 2016). Os resultados obtidos em termos de satisfação dos alunos e aprendizagem revelaram que o esforço valeu à pena.

Outro exemplo importante é a adesão dos cursos de enge-nharia de fortificação e construção e de engenharia de mate-

riais ao CDIO. No início havia um plano modesto de implan-tantar o CDIO somente nos cursos de engenharia mecânica. Entretanto, outros cursos do IME perceberam o potencial desse conjunto de boas práticas para a melhoria do ensino e resolveram aderir aos treinamentos. Dessa forma, o processo de implantação se dará agora, simultaneamente em quatro cursos de engenharia.

O curso de empreendedorismo em conjunto com a FGV, abordado na seção 4.3, foi a primeira iniciativa a ser implan-tada dentro da dimensão cultura empreendedora, indicada na figura 3. Após anunciada a iniciativa de preparação da dis-ciplina, vários professores se voluntariaram para participar. Assim, o curso inicial contou com a adesão voluntária de 6 (seis) professores do IME. Somando esse número com 2 (dois) professores e 2 (duas) monitoras da FGV, foi possí-vel montar uma equipe muito preparada para este projeto. A participação de muitos professores do IME permitiu a dis-seminação do método ativo problem based learning (PBL) [25] em um momento importante para a difusão de novas práticas pedagógicas (contribuiu, portanto, diretamente com a implantação do CDIO). Além disso, foi possível melhorar a orientação dos grupos de trabalho para a apresentação dos trabalhos finais do curso.

4.8 Consolidação das mudanças

A consolidação de mudanças é um desafio para organi-zações militares, que se caracterizam por ter comandantes e chefes conduzindo a organização por períodos curtos (no IME, normalmente por 2 anos e no máximo por 4 anos). Dessa maneira, para consolidar as mudanças, é importante para a gestão atual mostrar conexões entre o sucesso da or-ganização e as mudanças propostas e tentar desenvolver as lideranças da próxima gestão para que as mudanças sejam mantidas [18].

O comando do IME desenvolveu muitas das ações es-tratégicas contidas no plano de gestão, concluindo a sua pri-meira etapa ainda no final de 2016 (p.ex. curso de empreen-dedorismo com a FGV e de gestão da inovação em conjunto com a FGV; manutenção de banheiros de uso comum, etc). Entretanto, com vistas a dar continuidade aos trabalhos pro-postos e consolidar essas mudanças, não há como deixar de se planejar a expansão das experiências iniciais.

5. Propostas e desafios para o futuroConduzir uma instituição de ensino superior como o IME,

complexa e cheia de particularidades, é um grande desafio. Exige do gestor muita habilidade, estudo e para aproveitar a grande experiência dos corpos docente e de gestão do Instituto, é necessário trabalhar em equipe. Como resultado do estudo, de visitas realizadas e da observação dos problemas existentes no IME, o grupo coordenador do plano atual passou a defender, como visão de longo prazo, que os gestores do IME devem trabalhar para torná-lo uma instituição de ensino superior empreendedora de classe mundial. Essa visão conceitual se desdobra em alguns princípios presentes na literatura sobre gestão universitária, que podem ser usados como referência pelos gestores. Questionamentos naturais que levam a essa visão foram os seguintes:

• O que faz universidades de pesquisa como Harvard, Yale, Stanford, Oxford e Cambridge serem tão rele-vantes, conhecidas e importantes?

• As instituições de ensino superior devem se restringir

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à formação de recursos humanos e à pesquisa voltada para a produção científica? O que fazer para tornar es-sas instituições mais relevantes para a sociedade?

Com a intenção de responder à primeira pergunta, Salmi [15] propôs três dimensões como as características básicas des-sas universidades ditas de classe mundial. São elas: governança favorável, abundância de recursos e concentração de talentos. A governança favorável está relacionada a: autonomia para a tomada de decisões acadêmicas e de gestão, ambientes com pouca burocracia, visão estratégica de longo prazo, filosofia de sucesso e excelência dentro do ambiente da instituição. Abun-dância de recursos se refere à existência de recursos financeiros vindos de diversas origens, em grande quantidade, e que se re-fletem naturalmente em laboratórios bem equipados, infraestru-tura bem manutenida e suporte para alunos e funcionários. Por fim, concentração de talentos é uma característica fundamental pois não é possível ampliar fronteiras do conhecimento sem ter alunos e professores inteligentes, preparados e motivados para a realização de trabalhos em nível avançado.

Para responder à segunda pergunta é importante voltar a [8] para lembrar dos diversos papéis que a universidade assumiu ao longo dos séculos. Primeiramente, foi a guardiã do conhe-cimento e formadora de recursos humanos, depois acumulando a função centro de pesquisa e por fim, se preocupou cada vez mais com a sua contribuição para a evolução da sociedade, em adição às funções anteriores. Assim, a chamada segunda revo-lução universitária trata do desenvolvimento desse paradigma empreendedor dentro dos muros da universidade. Isso significa não só o estímulo à criação de empresas oriundas das ativida-des da universidade, mas o desenvolvimento de iniciativas que permitam aumentar a contribuição para a sociedade. Entre elas podem ser destacadas: o maior relacionamento com a indústria, a educação de indivíduos mais empreendedores, incentivo ao intrapreendedorismo dentro na instituição de nível superior, de-senvolvimento de pesquisas relevantes, acessíveis e a interna-cionalização. A figura 4 ilustra esse modelo de cinco dimensões para apoio ao desenvolvimento da excelência na instituição de ensino superior.

Fig. 4 – Princípios de excelência para instituições de ensino superior empreendedoras classe mundial.

Essas dimensões possuem relação clara entre si. Como

exemplo, a promoção do relacionamento com a indústria, prestação de serviço por laboratórios, licenciamento de tecnologias, todos relacionados ao paradigma empreen-dedor, certamente contribuirão para que a instituição ob-tenha mais recursos. Associado a isso, pode-se dizer que ao ter mais recursos também se tornará mais atraente e concentrará mais talentos. E esse efeito será ampliado se os processos internos forem bem desenhados e facilitem a vida do pesquisador/professor, com o mínimo de buro-cracia. Entretanto, o que importa para o gestor não são essas relações, mas como será possível desenvolver boas práticas adaptadas a sua realidade, direcionadas por esses princípios.

O IME está em processo de evolução. Esses princípios podem ser vistos como a visão de longo prazo para o Ins-tituto que, ao adotá-la, passará por várias gestões aprimo-rando os seus processos, incorporando ou desenvolvendo práticas típicas de quem é excelente. Como quem sobe uma escada mudando sempre de patamar.

Sob essa perspectiva, enumeram-se, a seguir, alguns problemas que precisam ser resolvidos em futuro próxi-mo, para que o IME continue avançando.

5.1 Planejamento de recursos humanos.

Definir as quantidades e especialidades dos professores de forma que seja possível: a) haver a devida substituição em caso de transferência, aposentadoria ou saída do Instituto e b) pla-nejar as cargas horárias para as disciplinas de maneira que o professor tenha tempo adequado para se dedicar à pesquisa e produção acadêmica. Além disso, não há nenhum planejamento para a contratação de técnicos para apoio aos laboratórios e ati-vidades de pesquisa.

Além desse planejamento, o IME vive hoje a expectativa da aposentadoria de muitos professores experientes e produtivos. Seria valioso que o processo de seleção dos novos docentes se-guisse as recomendações da Academia Brasileira de Ciências [26], de forma a direcionar o Instituto na prática, para a dimen-são concentração de talentos. Uma dessas recomendações suge-re que os estágios probatórios dos novos professores concursa-dos sejam mais longos, com critérios de seleção rigorosos e cuja avaliação final feita por banca externa à instituição. Com isso, a seleção evitará protecionismo e corporativismo.

5.2 Uso de fundação de apoio.

Utilização de fundação de apoio a fim de agilizar processos de aquisição, permitir que as ações de inovação e empreende-dorismo sejam realizadas e aumentar a autonomia do coman-do de IME para realizar melhorias de forma independente.

5.3 Retirada/redução das funções administrativas das seções de ensino.

Os integrantes das seções de ensino do IME (com mestra-do e doutorado) são responsáveis por realizar um conjunto de atividades administrativas que consomem grande quantidade de tempo, desviando o foco do trabalho acadêmico. É neces-sário encontrar soluções para reduzir ou eliminar essa carga administrativa. Essas ações estimulam a vinda de professores melhores e contribuem para a concentração de talentos.

5.4 Desenvolvimento de um plano para melhoria das instalações do IME.

RMCT VOL.34 Nº1 2017 27REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

O prédio atual do IME foi inaugurado em 1942 e nunca sofreu melhorias. A sua situação atual não é boa e por isso é necessário que haja um trabalho planejado de melhoria das instalações. Atualmente está em andamento o plano de construção de um edifício de alojamentos ao lado do IME, para o qual já existe projeto executivo. Após a inauguração desse prédio anexo haverá espaço adicional dentro do prédio principal, que poderá ser usado, por exemplo, para acomodar melhor os professores. É preciso que haja persistência das futuras gestões para que esse processo de melhoria avance.

5.5 Ampliação das parcerias com instituições nacio-nais e internacionais.

As parcerias trazem novas ideias e capacidades comple-mentares para as instituições. Os trabalhos realizados em conjunto com a FGV na área de empreendedorismo e gestão da inovação trouxeram grande motivação para os alunos do IME que participaram do projeto e para os oficiais de outras OMs que participaram dos cursos promovidos. Já são pensa-dos os desdobramentos futuros para ampliar esse trabalho em conjunto que certamente traz amplos benefícios para as duas instituições. Durante este comando foram feitos convênios com várias universidades estrangeiras. Dentre elas podem ser citadas a Universidade de Linköping, Universidade da Califórnia em San Diego, Universidade de Manchester, Uni-versidade Texas Tech, entre outras. Esses convênios abrem portas para intercâmbio de alunos e professores, incentivam a criatividade acadêmica, o empreendedorismo, a obtenção de resultados relevantes e contribuem para o desenvolvimen-to das dimensões concentração de talentos e paradigma em-preendedor.

6. ConclusãoQualquer processo de transformação institucional é árduo

e demanda grande dedicação por parte da equipe de gestão. Especificamente no Exército Brasileiro, como já mencionado anteriormente, os períodos de comando são curtos e por isso trazem sempre desafios para a continuidade das ações. Na ver-dade, uma análise madura dos resultados apresentados neste artigo certamente o incluirão dentro de um instrumento da fase 6 (seis) do processo de transformação descrito anteriormente. Assim, estamos comemorando vitórias e mostrando um conjun-to de mais mudanças que precisam ser produzidas (fase 7) para que o processo de transformação do IME se consolide. Kotter (1995) cita que um dos exemplos de transformação mais bem--sucedido que ele já presenciou durou 7 (sete) anos e o esforço para a transformação foi crescente, aproveitando sempre a inér-cia das vitórias anteriores. A consolidação das mudanças se dará com treinamentos, conscientização e remoção constante das barreiras. São muitos os desafios, mas o IME merece esforço de seus integrantes e vai se tornar cada vez melhor e mais relevante para o Exército Brasileiro e para o Brasil.

AgradecimentosOs autores agradecem a Francisco Taborda, Magnus Als-

tröm, Alessandra Holmo, Per Åman, Mats Olofsson e Stephan Andersson pelas informações mencionadas na seção 2 sobre o histórico do relacionamento do DCT com o CISB. Os autores também agradecem à Nicolette Lakemond pela recomendação inicial do modelo de gestão da mudança de John P. Kotter.

Referências Bibliográficas[1] Portaria Nº 348, de 1º de julho de 2003 – Estabelece o Progra-

ma Excelência Gerencial do Exército Brasileiro – PEG-EB. [2] Portaria Nº 1266-EME, de 10 setembro de 2015 – Atualiza o

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28 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

A Trajetória do SENAI CIMATECLeone Peter Correia da Silva Andrade, *Tarso Barretto Rodrigues Nogueira

SENAI CIMATECAv. Orlando Gomes, 1845 - Piatã, Salvador - BA, 41650-010

*tarso@fieb.org.br

RESUMO: O SENAI CIMATEC se tornou em pouco mais de uma década um dos principais complexos de tecnologia e inovação do Brasil. O objetivo deste trabalho é revelar a história dessa rá-pida trajetória virtuosa e do modelo de gestão capaz de efetivar o acelerado crescimento dos resultados da instituição e o que motivou a oportunidade de cooperação com o IME e o PCTEG.

PALAVRAS-CHAVE: SENAI CIMATEC. Pesquisa e inovação. Instituto de ciência e tecnologia.

ABSTRACT: SENAI CIMATEC turned into little more than a deca-de one of the main complex of technology and innovation in Brazil. The objective of this work is to reveal the history of this fast virtuous path and capable management model to effect the accelerated gro-wth of the results of the institution and the motivation was the op-portunity for cooperation with the IME and the PCTEG.

KEYWORDS: Research and innovation. Institute of science and technology.

1. IntroduçãoEm 2014, no período da Copa do Mundo de Futebol da

FIFA, a Chanceler da Alemanha, Angela Merkel, incluiu na sua reduzida agenda na capital baiana, além do jogo do seu país, uma reunião com a equipe do SENAI CIMATEC (Cam-pus Integrado de Manufatura e Tecnologia). O encontro foi um reconhecimento da estreita e profícua parceria do CIMATEC com diversas instituições da república alemã. Em dezembro do mesmo ano, ao traçar um panorama geral da pesquisa aplicada na área de petróleo e gás natural, o jornal Financial Times, com sede no Reino Unido, citava o SENAI CIMATEC (Fig. 1) como um dos importantes parceiros deste país no Brasil.

Mas como um centro de tecnologia criado no alvorecer dos anos 2000 pôde, em tão pouco tempo, criar fortes laços fora do país e se destacar dentro e fora dele? Uma boa pis-ta para se tentar responder a essa questão talvez esteja na

reputação do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) como instituição de excelência na formação de téc-nicos para a indústria. Ou, quem sabe, seria o claro e objeti-vo direcionamento estratégico oferecido pela Federação das Indústrias do Estado da Bahia (FIEB) ao seu Departamento Regional do SENAI (SENAI-BA) durante as duas últimas décadas. Sem sombra de dúvidas, essas duas tentativas de enfrentar a questão devem fazer parte da resposta. Porém, não se pode deixar de lado um ponto fundamental na análise da trajetória do CIMATEC. A sua criação buscou uma rup-tura, um redirecionamento na forma como o SENAI atuava nacionalmente até meados dos anos 1990.

2. Estruturação e implantação do CIMATECNa segunda metade dos anos de 1990, a FIEB, por meio

do Conselho Regional do SENAI-BA, estabelecia novos

Fig.1 - O SENAI CIMATEC em 2014

RMCT VOL.34 Nº1 2017 29REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

direcionadores estratégicos para o SENAI na Bahia e este buscava uma nova relação com o setor produtivo industrial, mais próxima e atenta às suas demandas contemporâneas. A criação do Centro de Tecnologia Industrial Pedro Ribeiro (CETIND) foi uma importante iniciativa para atender aos an-seios da indústria petroquímica instalada na Bahia. O novo centro era uma unidade moderna, com pessoal qualificado, em grande parte oriundo dos quadros da indústria, e dispu-nha de laboratórios capazes de realizar análises químicas e microbiológicas ainda indisponíveis na região. No entanto, o Centro respeitava o modelo padrão das unidades do SENAI em todo o país e se dedicava a um setor industrial específi-co. Na época, novos padrões de qualidade no atendimento e de direcionamento ao cliente foram estabelecidos e se criou um clima propício à salutar competição entre as unidades do SENAI-BA existentes, por meio da busca incessante por melhores resultados.

Alguns anos depois, uma pequena equipe de engenhei-ros, fortalecida por profissionais de outras áreas, formou um coeso grupo que, sob uma desafiadora missão, iniciaram um novo projeto, denominado NIMAtec, cujo acrônimo signifi-cava Núcleo de Tecnologias em Integração da Manufatura [1]. O texto que apresentava o projeto dizia: “buscando se antecipar e ser proativo diante das perspectivas de mudan-ças, tomou a iniciativa de implantar o Núcleo de Tecnologias em Integração da Manufatura – NIMAtec” [1]. Mas qual era então o principal diferencial do NIMAtec? Onde estava a ruptura e o novo? O que foi capaz de estabelecer uma com-plicada equação financeira, que reunia governos municipal, estadual, federal e ainda os departamentos regional e nacio-nal do SENAI no seu financiamento inicial?

Em março de 2002 era inaugurado o então denominado Centro Integrado de Manufatura e Tecnologia (CIMATEC), resultado direto do Projeto NIMAtec. O CIMATEC passava então a ser mais uma unidade do SENAI-BA, com orçamen-to anual e gestão próprios, vinculados à diretoria regional do SENAI. A nova sigla trazia um significado muito especial. O termo integrado e o fato de não se direcionar a uma área do conhecimento ou setor industrial específico era, por si só, um importante indicativo. O grande diferencial naquele momento era a postura do CIMATEC perante a sua missão de atendimento à indústria. Naquela ocasião, o centro já era organizado em áreas tecnológicas que reuniam competên-cias, na sua maioria transversais, isto é, capazes de apoiar diferentes setores ou cadeias de produção, como automação,

manutenção industrial, metrologia e outras.Um outro importante pilar de sustentação do CIMATEC

era edificado logo nos primeiros momentos de sua trajetória. O CIMATEC foi concebido para operar de forma integrada e sinérgica, compartilhando recursos humanos e infraestrutura em três vertentes de atuação: ensino técnico; ensino superior, pesquisa e extensão; e prestação de serviços tecnológicos.

Em 2002, o CIMATEC já operava com quatro áreas de competência, atuando em pesquisa aplicada, formação e aperfeiçoamento de profissionais (até o nível técnico), servi-ços laboratoriais, consultoria e serviços de engenharia.

Hoje, é possível descrever a trajetória do CIMATEC identificando quatro ondas de desenvolvimento sucessivas (Fig. 2) e complementares, baseadas firmemente na estraté-gia de operação integrada, sinérgica e multidisciplinar [2].

A primeira onda teve início ainda antes da inauguração e focalizou inicialmente o ensino técnico, buscando estabe-lecer fortes vínculos com as demandas industriais de então e tendo como balizadores a qualidade do ensino e a empre-gabilidade dos egressos. Porém, o maior foco dessa primeira onda foi na criação das melhores condições (pessoal, proces-sos, infraestrutura) para a implantação e ou aprimoramento dos serviços tecnológicos (de engenharia, consultoria, ser-viços laboratoriais) sob a ótica de um atendimento diferen-ciado, arraigado em soluções mais amplas e completas (so-luções nascidas na integração de competências), de forma a atender de maneira mais completa o setor industrial.

A segunda onda teve início com o credenciamento da faculdade, no segundo semestre de 2004. Nesse período, o foco se voltou à estruturação do ensino superior, da pesquisa e da extensão universitárias. Os primeiros cursos de gradu-ação foram inaugurados em 2005 e, em 2008, era aprova-do o primeiro programa de pós-graduação stricto sensu, o GETEC (Gestão e Tecnologia Industrial), com um mestrado profissional, apoiado nos primeiros dois anos pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA) e pela Escola de Adminis-tração da Universidade Federal da Bahia (UFBA). Apresen-tando um modelo efetivo de aproximação com a indústria, esse mestrado profissional viria a ser muito elogiado pela CAPES, por ter projetos de pesquisa aplicados à realidade do setor produtivo. A seguir, o segundo programa de pós-gra-duação stricto sensu, o MCTI (Modelagem Computacional e Tecnologias Industriais) foi implantado com seu mestrado acadêmico e, em 2010, o doutorado já estaria aprovado. As-sim como ocorrera na primeira onda, a qualidade e a bus-

Fig. 2 - O desenvolvimento do CIMATEC em ondas

30 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

ca por diferenciais baseados na relação estreita com o setor industrial balizaram a estruturação e o desenvolvimento do ensino superior, da pesquisa acadêmica e da extensão uni-versitária no CIMATEC. Tal direcionamento viria em curto prazo a transformar o CIMATEC em uma reconhecida insti-tuição de ensino superior na sua região, muito em função dos sucessivos índices gerais de cursos (IGC) divulgados pelo MEC, posicionando-o como a melhor do Norte-Nordeste do país (último IGC publicado em 2014).

A terceira onda de desenvolvimento do CIMATEC foca-lizaria a pesquisa aplicada e a inovação direcionadas à indús-tria. Na escala de prontidão tecnológica (TRL) da European Comission [3], o CIMATEC priorizou a sua atuação entre os níveis 3 e 6. Tal foco e posicionamento estavam perfeitamen-te alinhados em 2011 a uma importante ação do Governo Fe-deral e da Confederação Nacional da Indústria (CNI), a cria-ção da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII), cujo objetivo era criar uma organização capaz de estabelecer referenciais e condições para a execução de projetos de inovação, como meio de aprimorar as condições de competitividade da indústria brasileira.

O CIMATEC foi uma das três instituições a operarem o programa piloto da EMBRAPII. As outras duas foram o Ins-tituto Nacional de Tecnologia (INT) e o Instituto de Pesqui-sas Tecnológicas (IPT). Ao final do programa piloto, o CI-MATEC realizara projetos em um montante além do previsto no acordo inicial. A escolha do CIMATEC para o programa piloto visava incluir no grupo uma instituição privada sem fins lucrativos e reconhecidamente mais integrada ao setor industrial. O CIMATEC foi a escolha óbvia, por já ter desta-que nacional dentro da estrutura da CNI.

Em 2012 o CIMATEC teria a 100ª dissertação de mestra-do defendida e nesse mesmo ano a sua incubadora de base tecnológica já estaria operacional, logo seguida pela Acele-radora. Hoje, mais de trinta startups de base tecnológica são apoiadas pela Incubadora e Aceleradora do CIMATEC.

O CIMATEC passaria por aprimoramentos no seu sis-tema de gestão em 2013, justamente para melhor refletir a sua operação integrada e multidisciplinar. Naquele momen-to, adotou-se um novo organograma matricial, baseado em três macroprocessos [2]: um deles responsável pelo ensino técnico de nível médio, o segundo pelos serviços tecnológi-cos e a inovação, e o terceiro pelo ensino superior, pesquisa

acadêmica e extensão (Fig. 3).Essa nova estrutura fortaleceu a gestão e o foco no re-

sultado, estabelecendo estratégicas específicas para cada macroprocesso e melhorando o controle sobre os seus resul-tados. Ainda em 2013, o CIMATEC investiu no desenvol-vimento do seu Planejamento Estratégico de 20 anos, com o apoio do Instituto Fraunhofer de Sistemas de Produção e Tecnologia de Design (IPK). Tal esforço estabeleceu as dire-trizes estratégicas para os próximos 20 anos e as referências para a elaboração do planejamento estratégico de cada Ma-croprocesso com horizonte de 4 anos. Tais documentos, por sua vez, geram os planos de ação anuais das áreas de com-petência e dos macroprocessos e, finalmente, os programas de ação anuais dos colaboradores. Portanto, o compromisso de cada funcionário do CIMATEC para com o resultado do Campus, dos macroprocessos e das áreas de competências estão formalizados em um documento anualmente atualiza-do e que também serve de referência para as avaliações de desempenho. A busca por ousados desafios, os compromis-sos com resultados e a constante avaliação de desempenho são importantes para a motivação da equipe e o seu envolvi-mento, além de fortalecer o intraempreendedorismo e a ino-vação em processos.

A gestão do CIMATEC seria novamente ajustada em 2015, com a adoção pelo SENAI-BA de duas diretorias com atribuições e orçamentos próprios. A primeira voltada à edu-cação profissional de nível técnico e a segunda focalizan-do o ensino superior, a pesquisa e a inovação. Esta segunda instalada no CIMATEC. Ambas as diretorias respondem ao Conselho Regional do SENAI-BA, dirigido pelo Presidente da FIEB. Dessa forma, o CIMATEC manteve a sua autono-mia acadêmica e tecnológica, mas ganhou em agilidade nos níveis tático e operacional.

No ano de 2014, o CIMATEC foi ampliado, com a inau-guração dos prédios 3 e 4, possibilitando, então, a ampliação das competências do centro, agora reunidas em 31 áreas tec-nológicas, e fortalecendo a infraestrutura destinada a gran-des eventos nacionais e internacionais, inclusive com amplo pavilhão de feiras. Ainda nesse mesmo ano, o CIMATEC passou a abrigar alguns selos nacionais dos ISI (Instituto SE-NAI de Inovação), e IST (Instituto SENAI de Tecnologia). Inspirados na própria experiência do CIMATEC, a CNI criou o Programa SENAI de Apoio à Competitividade da Indústria

Fig. 3 - Os três macroprocessos do CIMATEC.

RMCT VOL.34 Nº1 2017 31REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Brasileira, que, entre outros objetivos, buscava a criação de centros de referência em tecnologia e inovação em todo o país. O programa, realizado em parceria com o O Banco Na-cional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) ainda é o mais importante esforço do gênero no país, envol-vendo R$ 1,5 bilhões em investimentos. O CIMATEC viria a abrigar os ISI de Logística, de Conformação e União de Ma-teriais, e de Automação, referências nacionais em suas áreas de competência.

Em 2015, foi inaugurado o Centro de Supercomputação para Inovação Industrial, com mais de 400 Tflops de capaci-dade de processamento somente no supercomputador Yemo-ja. Naquele momento, tratava-se do maior supercomputador da América Latina e estava entre os 100 maiores do mundo. Seu objetivo primordial é a modelagem computacional de processos com alta complexidade, como aqueles empregados em prospecção de campos de petróleo em águas profundas.

A terceira onda de desenvolvimento estabeleceu os novos referenciais orçamentários para o CIMATEC (Fig. 4). Nos primeiros anos de operação do CIMATEC, o macroproces-so Escola Técnica (ET) apresentava as maiores receitas. Em 2012, pouco mais de 60% da receita total do CIMATEC vi-nha da ET, contra 22% do Centro Tecnológico (CT) e 16% da Faculdade (IES). Em 2016, o cenário era totalmente diferen-te. Com a consistente estruturação do sistema de gestão dos projetos de P&D&I, inclusive a criação do Escritório de Pro-

jetos, e uma estratégia de captação de projetos proativa e bem organizada, o Centro Tecnológico passou a contribuir com a maior parte da receita, 66% em 2016, contra 20% da Fa-culdade e aproximadamente 14% da Escola Técnica. Como pode ser observado na Fig. 4, o orçamento de 2017 mantém esse crescimento. Boa parte do orçamento do CT em 2016 é proveniente dos projetos de P&D&I operados por meio do credenciamento Embrapii. Ao final de 2016, 26 institutos es-tavam credenciados junto à Embrapii e nesse mesmo ano o CIMATEC realizou 46,4% dos recursos destinados a P&D&I dessa organização social.

Ainda em 2013, o conceito de Campus Integrado passou a imperar. Ele buscava refletir o crescimento do CIMATEC, principalmente no tocante à complexidade de suas áreas de competência. O CIMATEC estaria a partir dessa 3ª onda abrigando institutos e centros e o seu acrônimo não poderia mais se manter como antes. Então, o CIMATEC passou a ser conhecido como Campus e não mais Centro.

A quarta e atual onda de desenvolvimento do CIMATEC focaliza o fortalecimento e a ampliação das parcerias interna-cionais, como ocorrido recentemente (abril de 2015) com a Uni-versidade de Bremen, cuja cooperação foi ampliada nas áreas de educação superior e pesquisa, e o aprimoramento do modelo de operação do centro tecnológico, sob as perspectivas tecnológi-ca, administrativa e de controle, na operacionalização de proje-tos de pesquisa voltados à inovação de alto impacto (Fig. 5) [4].

Fig. 4: evolução das receitas por macroprocesso

Fig 5: planta piloto, forno Waelz, Votorantim Metais

32 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

3 Modelo de gestãoO modelo de gestão do CIMATEC evoluiu ao longo dos

anos e é fundamentalmente fruto da experimentação, em fun-ção das peculiaridades da instituição e do dinâmico ambiente de negócios onde encontra-se inserida. Ele hoje é sustentado pelos seguintes pilares:

1. Gestão matricial (Fig. 6), baseada na integração entre competências básicas transversais (ex.: enge-nharia de materiais, automação) e competências de mercado (ex.: petróleo e gás, construção civil), como meio de garantir uma resposta efetiva às necessida-des da indústria.

2. Governança baseada em macroprocessos (Educação Profissional, Centro Tecnológico e Ensino Superior), de forma a garantir a operação integrada e a visão sistêmica.

3. Tomada de decisões estratégicas baseada em um modelo sistematizado (Fig. 7) [5], como forma de antever cenários de mudança e melhor responder às transformações no mercado.

4. Flexibilidade e inovação na estrutura organizacional de gestão, como forma de rapidamente adaptar a ins-tituição aos direcionamentos resultantes da estraté-

gia (Fig. 8 – 9).5. Forte compromisso e envolvimento da equipe com a

missão, a visão e a estratégia da instituição.6. Proximidade com outras instituições congêneres, do

ponto de vista do intercâmbio de conhecimentos e cooperação em projetos.

Já na Fig. 9 é possível identificar a evolução no organo-grama do CIMATEC. O aumento no número de áreas de ne-gócios, dentre elas algumas diretamente associadas a cadeias produtivas (ex.: Área Automotiva) e outras de natureza trans-versal (ex.: Área de Manutenção), o expressivo crescimento no quadro de colaboradores (passando de pouco mais de 40 na inauguração para mais de 650 ao final de 2016) e o aumento da complexidade nas interações entre áreas, núcleos de apoio e clientes, exigiu uma abordagem organizacional mais robus-ta e matricial, inclusive com a criação de comitês gestores. Tais comitês passaram a ter funções de direcionamento das ações da instituição, já que algumas de suas funções envolvem a proposição de estratégias, o estabelecimento de premissas, padrões de operação, requisitos de qualidade dos produtos, planos de capacitação de pessoal, e outras relevantes ao dire-cionamento dos diferentes negócios [5].

Fig 6: gestão matricial no CIMATEC.

Fig 7: Modelo do sistema de tomada de decisões estratégicas

RMCT VOL.34 Nº1 2017 33REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Especificamente em relação ao quadro de colaboradores, que representa a maior despesa do orçamento do CIMATEC, ele pode ser dividido em quatro grandes grupos por conta do seu perfil: professores e pesquisadores do ensino superior, docentes da escola técnica, pesquisadores do centro tecno-lógico e quadro de apoio. Geralmente, o colaborador apre-senta mais de um dos perfis acima. Como exemplo, pode-se citar os casos de pesquisadores do CT que também atuam no ensino superior ou ainda os professores da faculdade que estão alocados em alguns projetos de inovação. Em suma, o conceito de integração, tão forte na relação entre as áreas de competência do CIMATEC, também é aplicado à alocação de pessoal. Como referencial principal, pode-se citar que no último Censo da Educação Superior do MEC 207 professo-res estavam alocados na Faculdade do CIMATEC, para um quadro discente de cerca de 1.800. Também é importante destacar que cerca de 20% do pessoal do Campus representa o quadro de apoio. Todos os 650 colaboradores são contra-tados pela CLT por meio de processo seletivo próprio, cuja decisão final cade aos seus gestores (gerentes de áreas de competência e gerentes de macroprocesso).

O diagrama da Fig. 9 revela ainda a estrutura gerencial para sustentar os três macroprocessos, sendo que as gerên-cias das áreas de competência respondem diretamente a eles. Portanto, os gestores das áreas de competência possuem o

importante papel de gerir os recursos compartilhados sob sua responsabilidade (laboratórios, máquinas e equipamentos, pessoal) a fim de responder às metas de cada macroprocesso, que, por sua vez, refletem a estratégia da instituição naquele momento.

Na Tab.1 pode-se observar a evolução de alguns entre os principais indicadores de produção do CIMATEC, o que demonstra o expressivo crescimento da instituição em pouco mais de uma década e em todas as suas vertentes de atu-ação. Em especial, notam-se os importantes resultados re-lacionados à receita de projetos de P&D&I, atingindo R$ 127 milhões no último período observado. Tais resultados evidenciam a eficácia do modelo de gestão do CIMATEC e a sua adaptabilidade aos diferentes cenários impostos pelo mercado.

5. ConclusãoNos 14 anos de operação, o CIMATEC atingiu níveis de

excelência em educação profissional de nível técnico (entre os melhores cursos do país) e se destaca como a melhor insti-tuição de ensino de engenharia do Norte-Nordeste (mais ele-vado IGC – Índice Geral de Cursos entre faculdades, centros universitários e universidades). Além disso, tornou-se um dos principais centros de pesquisa e inovação do país, tanto

Fig 8: uma representação do organograma do CIMATEC em 2002

Fig. 9 - uma representação do atual organograma do CIMATEC.

Tabela 1: evolução de indicadores do CIMATEC.

INDICADOR

EVOLUÇÃO

2002 - 2004 2005 - 2007 2008 - 2010 2011 - 2013 2014 - 2016

Matrículas (escola técnica e faculdade) 220 566 39.667 220.396 127.227

Serviços laboratoriais, serviços técnicos e consultoria (hh) 15.780 102.555 153.552 504.927 726.285

Projetos de inovação P&D&I (R$ Mi) 16 58 37 21 127

Produção científica/artigos publicados em periódicos indexados Não disponível Não disponível 264 287 419

Patentes e registros de software – – 11 40 27

NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3

Gerência do Centro

Gerências de áreas de Competência Núcleos de Competência

Núcleos de Apoio

NÍVEL 1 NÍVEL 2 NÍVEL 3 NÍVEL 4

Diretoria de Tecnologiae Inovação

Gerências de Macroprocesso Gerências de áreas de Competência Núcleos de Competência

Gerência de Núcleo de Apoio Núcleos de Apoio

34 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

em montante de recursos de projetos operados (mais de R$ 130 Mi. em 2016), quanto em número de patentes, registros de software, e, principalmente, capacidades tecnológicas percebidas pelos seus parceiros e clientes, sendo hoje roteiro inevitável em visitas promovidas pelo Governo do Estado da Bahia para atração de novas empresas.

Recentemente, como parte da estratégia de aproximação e cooperação do CIMATEC com instituições relevantes nas suas áreas de atuação, ocorreram uma série de reuniões e visitas ao Campus de diversas unidades das Forças Armadas. Em específico, ocorreu um primeiro e promissor encontro com representantes do Instituto Militar de Engenharia (IME) em Salvador, no Campus do CIMATEC. Naquele momento, os membros do CIMATEC presentes tiveram a oportunidade de conhecer o projeto do Polo de Ciência e Tecnologia do Exército em Guaratiba (PCTEG), o que motivou a elabora-ção deste texto. Não restam dúvidas de que há semelhanças entre o momento que vive o projeto PCTEG e os primeiros

anos do Projeto NIMAtec. Portanto, a trajetória aqui expos-ta pode, mesmo que como elemento meramente motivador, estabelecer uma referência no Brasil para traçar os caminhos do PCTEG no futuro, assim como estabelecer uma forte e permanente parceria entre o Departamento de Ciência e Tec-nologia do Exército e o SENAI CIMATEC.

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RMCT VOL.34 Nº1 2017 35REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Mecanismos de proteção da propriedade intelectual de ativos intangíveis de produtos e sistemas de defesa

Lenilton Duran Pinto Corrêa1, Bruno Costa Marinho1, André Luis Vieira2

1Agência de Gestão e Inovação Tecnológica (AGITEC),Av. das Américas, 28705 - Guaratiba, Rio de Janeiro - RJ, 23020-470

2Departamento de Ciência e TecnologiaQuartel General do Exército - Bloco G - Térreo, SMU, DF, 70630-901

RESUMO: O presente trabalho tem por objetivo realizar uma breve análise sobre os mecanismos de proteção da proprieda-de intelectual de ativos intangíveis de produtos e sistemas de defesa através da revisão do arcabouço jurídico internacional e brasileiro. Para tanto, após breve contextualização, são apresen-tadas as políticas públicas de defesa em vigor, os conceitos de produtos e sistemas de defesa e alguns aspectos do direito de propriedade intelectual, com foco nos principais mecanismos de proteção, tanto jurídicos (patentes, marcas, desenho industrial e registro de software), quanto estratégicos (segredo industrial, divulgação e barreiras à entrada). Por fim, seguem-se conside-rações sobre a proteção dos ativos intangíveis no Exército Bra-sileiro e, na conclusão final do trabalho, são ressaltadas as pos-sibilidades de proteção dos ativos pelos mecanismos estudados

PALAVRAS-CHAVE: Propriedade Intelectual. Produto de Defesa. Sistema de Defesa. Política de Defesa. Política de Inovação Tecnológica.

ABSTRACT: The purpose of this work is realize a brief analysis about the protection mechanisms of intellectual property of intan-gible assets of defense products and systems through the review of international and Brazilian legal framework. Therefore, after a brief contextualization, are presented defense public policies, the concepts of defense products and systems and some aspects of intellectual property law, focusing on the main legal protection mechanisms (patents, trademarks, design Industrial and software registration), as well as strategic (industrial secret, disclosure and barriers to entry). Finally, here are considerations about the pro-tection of intangible assets in the Brazilian Army and, in the final conclusion of the work, are highlighted the protective possibilities of assets by the studied mechanisms.

KEYWORDS: Intellectual Property. Defense Product. Defense System. Defense Policy. Innovation Policy.

1. Introdução

Segundo Dutfield [1], os Direitos de Propriedade Inte-lectual (DPI) nunca foram tão importantes econômica e po-liticamente quanto são controversos atualmente, sendo cada vez maior a distância entre os níveis de renda dos países de-senvolvidos e os em desenvolvimento. Neste passo, as opi-niões são extremamente variadas: há quem acredite que um sistema de proteção forte é indispensável para uma economia moderna (e quanto mais forte melhor); no outro extremo, es-tão aqueles que defendem que os DPI são apenas mais um meio pelo qual os ricos se tornam mais ricos e os pobres mais pobres, podendo até ser desnecessários para fomentar a inovação.

Desta forma, Dutfield aponta, por exemplo, que, a maio-ria dos críticos ao sistema de proteção, embora não sejam totalmente contrários aos DPI, não deixam de revelar seu ce-ticismo em relação a muitas das reivindicações implantadas para justificar uma proteção cada vez mais forte, principal-mente quando as mudanças defendidas tendem a ser “globa-lizadas” a fim de que todas as nações comerciais do mundo tenham de aceitá-las.

Adicionalmente, a própria Organização Mundial da Pro-priedade Intelectual (OMPI) já ponderou que os DPI podem provocar distorções aos interesses dos países em desenvolvi-mento, caso não haja o devido cuidado. Muitos dos “padrões elevados” de proteção que tanto desejam os países desenvol-vidos, os quais possuem infraestrutura científica e tecnoló-gica altamente sofisticada, não necessariamente serão favo-ráveis de serem replicados nos países em desenvolvimento. Desta forma, a OMPI considera que os países em desenvol-vimento devem possuir flexibilidade para projetar seus sis-temas de PI e, mais ainda, que os sistemas globais de DPI

devem evoluir de modo a contribuir para o desenvolvimento desses países, estimulando a inovação e a transferência de tecnologia, além de disponibilizar os produtos de tecnologia a preços mais competitivos. Conforme este estudo, a OMPI afirma ser necessário ter certeza de que os DPI facilitem, em vez de dificultar, a aplicação dos rápidos avanços na ciência e tecnologia em benefício dos países em desenvolvimento [2].

De outro lado, O’Regan [3] apesar de formular também algumas críticas aos DPI vigentes, apresenta outros fatores que podem ser considerados obstáculos à inovação: os altos custos da pesquisa e desenvolvimento, a falta de infraestru-tura em países mais pobres, e as licenças compulsórias, que podem trazer problemas para a imagem das empresas, ao ve-rem seus produtos com preços mais baixos nos países onde as licenças foram aplicadas, já que os custos de desenvol-vimento não foram corretamente estimados, em relação aos preços no país de origem.

Stiglitz [4] alerta que o modo como se conforma um sistema de proteção por direitos de propriedade intelectual (DPI) impacta no ritmo de inovação, ou seja, se o sistema de DPI for muito forte, ele pode conduzir a um ritmo mais baixo de geração de inovações. Assim, um sistema de pa-tentes muito fechado, por exemplo, subtrai oportunidades do conjunto de conhecimentos tecnológicos disponíveis, o que interfere diretamente na capacidade de inovação, bem como nos níveis de investimento das empresas.

Este autor buscou basear suas hipóteses através de mo-delos matemáticos, propondo, ao final, algumas recomenda-ções para um sistema mais justo e ressaltando que é neces-sário um cuidado considerável na concepção dos regimes de propriedade intelectual, uma vez que estes podem aumentar ou diminuir as oportunidades tecnológicas.

Neste passo, Stiglitz [5] considera que os DPI devem ser

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vistos como parte de um conjunto de variados fatores que formam um sistema de inovação, ou seja, os DPI devem ins-trumentalizar e fortalecer todo o sistema. Desta forma, rede-senhar o regime de propriedade intelectual pode aumentar seus benefícios e reduzir custos, o que consequentemente aumentará a eficiência de toda a economia e, em última ins-tância, o próprio o ritmo da inovação.

Outros autores, como Strandburg [6], chegam a afirmar que, em certos casos, ocorrem benefícios em revelar livre-mente as inovações, uma vez que o segredo comercial e o patenteamento não são suficientemente determinantes para motivar a atividade inventiva. A autora propõe a modificação da racionalidade jurídica e econômica da doutrina de paten-tes, de modo a se evitar os custos sociais (custos transacio-nais, conforme a teoria da análise econômica do direito) de proteção, que se manifestam de maneira desnecessariamente ampla, conforme lhe é conferida pelas legislações patentá-rias nacionais, nas conjunturas em que predomina a inovação pelos usuários.

Especificamente em relação aos produtos de defesa, a gestão da propriedade intelectual comporta pontos de vis-ta ainda mais controversos. Em Israel, por exemplo, apesar de todo consenso sobre o valor do conhecimento científico gerado no setor de defesa nacional e sua contribuição para a economia, o relatório do Comissário de Estado, de março de 2014, descreveu a gestão da propriedade intelectual no Mi-nistério da Defesa como insatisfatória, o que tem apontado para a necessidade de uma política de governo mais abran-gente de forma a tirar melhor proveito das oportunidades, minimizar riscos e favorecer a transferência de tecnologias para o mercado [7].

Nos EUA, atualmente existe grande pressão do Departa-mento de Defesa (DoD) para que as empresas abram mão de seus DPI sobre seus softwares e hardwares para que os mi-litares assumam a manutenção dos produtos comprados que já estejam fora da garantia. Nesse sentido, a dependência de um único fornecedor tem causado desconforto nos militares daquele País. Além disso, existe ainda a alegação de que o orçamento está curto e que os gastos com manutenção tem dificultado a compra e o desenvolvimento de novos produtos e que essa é uma questão de segurança nacional. [8]

O problema nos EUA não é tão grave quando as tecno-logias são desenvolvidas com financiamento governamental, mas sim quando os produtos financiados com investimento privado são comprados pelo Departamento de Defesa. Nes-te último caso, o DoD alega necessitar ter acesso aos dados técnicos dos produtos para que estes sejam disponibilizados a outras empresas a fim de suprir o mercado de peças de reposição, em caso de necessidade que afete a segurança na-cional. Este fato tem inclusive feito com que algumas empre-sas não queiram contratar com o governo para proteger seus direitos de propriedade intelectual. [9]

A situação aumenta de importância quando começamos a tratar dos produtos de uso dual, uma vez que, quando ou-vimos falar de produtos e sistemas de defesa, a primeira imagem que nos vem à mente são fuzis, munições e explosi-vos, obuseiros, carros de combate, aviões de caça, navios de guerra ou sistemas integrados, como os radares de vigilância e os sistemas de monitoramento, os quais visam auxiliar as forças militares de uma nação a resolverem problemas ope-racionais relativos aos campos de batalha.

Por certo que esta não é uma ideia errada, pois todos es-ses produtos e sistemas citados são relativos à Defesa e Se-

gurança Nacional e podem ser catalogados como produtos de defesa (PRODE) ou sistemas de defesa (SD). Contudo, muitos outros são os PRODE ou SD que se incorporaram ao cotidiano dos cidadãos em praticamente todo o globo terres-tre e, por vezes, as pessoas não se dão conta de tal fato.

O melhor exemplo de tal assertiva é a rede mundial de computadores, a internet, a qual foi concebida no interior da Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), a Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa dos Estados Unidos. No período da Guerra Fria, a DARPA de-senvolveu, em parceria com a companhia Bolt, Beranek and Newman (BBN), uma rede de apenas quatro computadores acionados por sistemas operacionais diferentes [10]. Esta pe-quena rede teve seu uso originalmente restrito ao governo es-tadunidense e foi batizada com o nome de ARPANET, sendo a precursora da internet nesta verdadeira revolução na ma-neira de se comunicar na atual sociedade do conhecimento.

A internet ilustra bem o que usualmente tem sido deno-minado de tecnologias de emprego dual, isto é, de aplica-ção militar e civil. Tais tecnologias projetam-se em diver-sos campos do conhecimento, operando acirrada “disputa tecnológica” [11] e, apenas para citar alguns exemplos, induzem evoluções na robótica, na engenharia satelital e de telecomunicações, na nanotecnologia e biotecnologia, na concepção e aprimoramento de veículos não tripulados, em sistemas de comando e controle e de defesa cibernética [12].

Como exemplo de inovações que foram criadas para atender, inicialmente, demandas do setor de defesa em situ-ação de combate e que transbordaram para o mercado civil (no chamado efeito de spin-off), podemos citar: o avião a jato; o transistor; as fibras óticas; a energia nuclear; o com-putador eletrônico; o walktalk, que deu origem ao telefone celular; o Global Positioning System (GPS); os satélites; e o micro-ondas. Além disso, podem ser citados os refina-mentos das seguintes tecnologias: sonar; radar; swept-wing (asa em formato aerodinâmico conhecido como “flecha,” sem a qual aeronaves de alta velocidade seriam inviabili-zadas); uma série de inseticidas; medicamentos; antibacte-rianos; roupas resistentes ao fogo e a condições climáticas extremas; ferramentas de controle numérico de máquinas; e circuitos integrados de alta velocidade. Outro exemplo de tecnologia que se convencionou chamar de tecnologias com “aplicações duais” (militar e civil) são os VANT (ve-ículos aéreos não tripulados) conhecidos no mercado civil como drones [13].

Possivelmente quando do desenvolvimento de tais PRO-DE ou SD, seus inventores não tenham visualizado a propor-ção do alcance de tais inovações, tampouco imaginado que atualmente quase todos os cidadãos do mundo teriam acesso ao GPS em seus telefones celulares e ficariam dependentes dessa tecnologia para buscar endereços ou realizar trajetos corriqueiros.

Pelos exemplos expostos, pode-se inferir que a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) militar gera produtos e sistemas com alto grau de tecnologia embarcada. Dessa forma, deve--se assegurar que o esforço e os recursos dispendidos nas inovações não sejam apropriados indevidamente por tercei-ros, o que demonstra a importância da proteção da proprie-dade intelectual dos produtos e sistemas desenvolvidos no setor de defesa.

Com foco nos ativos intangíveis provenientes de PRODE e SD desenvolvidos pelas ICT das Forças Armadas, quer seja

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de forma isolada ou em parceria, o presente trabalho revisita os principais mecanismos de proteção da propriedade inte-lectual previstos na Lei de Propriedade Industrial (LPI) [14], bem como os nela não previstos, como os segredos indus-triais, a divulgação da tecnologia e as barreiras à entrada.

2. MetodologiaOs artigos utilizados como referência são de autores rele-

vantes e presentes no debate contemporâneo acerca do papel dos mecanismos de proteção à propriedade intelectual e seus reflexos no processo de geração de inovações.

Além disso, são analisados dispositivos legais que regu-lam os direitos de propriedade intelectual em âmbito nacio-nal, bem como as políticas de defesa do País.

O presente trabalho possui o objetivo geral de realizar uma breve análise sobre os mecanismos de proteção da propriedade intelectual de ativos intangíveis de PRODE e SD. Para tanto, encontra-se dividido em oito seções, cons-tando da introdução, desta seção de metodologia e de mais seis seções, assim dispostas: a seção 3 apresenta uma breve contextualização a respeito das políticas públicas de defesa do Brasil; a seção 4 apresenta a parte conceitual da Lei nº 12.598, de 21 de março de 2012, regulamentada pelo Decre-to nº 7.970, de 28 de março de 2013, mormente os conceitos de PRODE e SD; a seção 5 apresenta aspectos conceituais do direito de propriedade intelectual e seus principais me-canismos de proteção, sejam eles conferidos pelo Estado (patentes, marcas, desenho industrial e registro de software) ou alcançados em face das estratégicas adotadas pelas em-presas (segredo industrial, divulgação e barreiras à entrada); a seção 6 apresenta características da proteção de intangíveis no setor de defesa; a seção 7 apresenta dados a respeito da proteção de ativos intangíveis no Exército Brasileiro (EB); e a seção 8 apresenta a conclusão do trabalho.

3. Políticas de defesa no BrasilA edição da primeira “Política de Defesa Nacional” em

1996 e a consequente criação relativamente recente do Mi-nistério da Defesa (MD), em 1999, no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso (FHC), podem ser considera-dos os marcos iniciais para o amadurecimento da temática a respeito da propriedade intelectual e gestão da inovação nas políticas públicas vinculadas ao setor de defesa. [15]

Em 2005, o governo seguinte aprovou a segunda “Polí-tica de Defesa Nacional” tomando por base o texto de 1996. Durante o Governo Lula também foi elaborada a primeira edição da Estratégia Nacional de Defesa (END), mediante a edição do Decreto 6.703, de 18 de Dezembro de 2008. [16]

Recentemente, este arcabouço foi atualizado pelas novas versões da Política Nacional de Defesa (PND) e da END, além do inédito Livro Branco de Defesa Nacional (LBDN), os quais foram publicados de forma conjunta no ano de 2013. [17]

Nas palavras de apresentação desta edição conjunta, um dos principais objetivos da Defesa Nacional é o de “cons-cientizar a sociedade brasileira sobre a importância dos te-mas do setor para o País”, sendo que o pressuposto comum é o de que “a Defesa não deve ser assunto restrito aos militares ou ao governo. Diferentemente, deve ser uma preocupação de toda a sociedade”.

Neste passo, cumpre citar outra política pública, a Estra-

tégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação (ENCTI) [18]. A ENCTI elegeu o complexo industrial da defesa como programa prioritário dentre as cadeias produtivas mais im-portantes para impulsionar a economia brasileira. A ENCTI estabeleceu, ainda, que a recuperação do Complexo Indus-trial da Defesa Nacional, além da finalidade de desenvolvi-mento de produtos e sistemas de defesa, pode servir como indutor de inovações tecnológicas em determinados setores e, ainda, estender o uso dos produtos gerados às aplicações civis, face ao caráter dual dos desenvolvimentos.

De outro lado, também integram este arcabouço jurídico, as normas especiais para as compras, contratações e desen-volvimento de produtos e de sistemas de defesa, políticas públicas veiculadas pela Lei nº 12.598/2012 [19], regula-mentada pelo Decreto nº 7.970/2013 [20]. Estes diplomas le-gais trouxeram para o ordenamento jurídico brasileiro alguns conceitos inéditos como os de produto de defesa, produto estratégico de defesa (PED), sistema de defesa e empresa estratégica de defesa (EED).

Por derradeiro, não se pode olvidar das medidas de in-centivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação e ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do país estabelecidas pela Lei nº10.973, de 2 de dezembro de 2004 (“Lei de Inovação”)[21], a qual foi recentemente alterada pelo “novo marco legal para a Ciência, Tecnologia e Inovação” [22]. Por força deste diploma legal, as Forças Armadas estruturaram seus Núcleos de Inovação Tecnoló-gica (NIT), com o objetivo de gerir o processo de inovação em suas Instituições Científicas e Tecnológicas (ICT), assim como a respectiva proteção por meio de direitos de proprie-dade intelectual.

4. Produtos e Sistemas de DefesaA Lei nº 12.598/2012, em seu artigo 2º, estabeleceu as

definições de PRODE, PED e SD. Considera-se como Pro-duto de Defesa todo bem, serviço, obra ou informação, in-clusive armamentos, munições, meios de transporte e de comunicações, fardamentos e materiais de uso individual e coletivo utilizados nas atividades finalísticas de defesa, com exceção daqueles de uso administrativo. O Produto Estra-tégico de Defesa, por seu turno é todo PRODE que, pelo conteúdo tecnológico, pela dificuldade de obtenção ou pela imprescindibilidade, seja de interesse estratégico para a de-fesa nacional, tais como: a) recursos bélicos navais, terres-tres e aeroespaciais; b) serviços técnicos especializados na área de projetos, pesquisas e desenvolvimento científico e tecnológico; e c) equipamentos e serviços técnicos especiali-zados para as áreas de informação e de inteligência. De outro lado, Sistema de Defesa é o conjunto inter-relacionado ou interativo de PRODE que atenda a uma finalidade específica.

Como exemplos de PRODE credenciados pelo Minis-tério da Defesa (MD) podemos citar os seguintes: ITMSS - Instalação de Tiro para Míssil Superfície-Superfície; ATE-NA - Sistema eletro-ópticogiro estabilizado composto por console de operação e payload com câmera termal, câmera CCD, telêmetro laser e opcionalmente designador laser; e CORCED - Estação de Arma Remotamente Controlada (pu-blicados pela Portaria nº 248/MD, de 30 de janeiro de 2015).

Também a título meramente exemplificativo, citamos os seguintes PED: Colete Balístico Operacional Modular Tipo Jaqueta, Código EP-015, Nível III, Retex n° 2916/1; Muni-

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ção Anticarro MSS 1.2 AC; e Sistema de Medidas de Apoio a Guerra Eletrônica MAGE ET/SLR-1 (publicados pela Por-taria nº 1.361/MD, de 18 de junho de 2015).

Quanto aos projetos em curso no setor de defesa nacio-nal, a já mencionada ENCTI elenca alguns exemplos de grande vulto envolvendo PRODE e SD altamente intensivos em tecnologia.

Importante ressaltar que os projetos e programas de PD&I do setor de defesa estão ligados às empresas da Base Industrial de Defesa (BID), conforme evidenciado em recen-te estudo realizado conjuntamente pela Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) e pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), denominado de “Ma-peamento da Base Industrial de Defesa”.

Na Marinha do Brasil ressalta-se a contribuição para o domínio completo do Ciclo Nuclear, o qual resultará no desenvolvimento do sistema de propulsão nuclear do sub-marino brasileiro, além de outras pesquisas consideradas importantes para o programa de fabricação de submarinos convencionais, tais como a da fibra de carbono a partir de sua fibra precursora PAN (poliacrilonitrila), do amplificador de microondas de potência do tipo TWT, de materiais resis-tentes ao impacto balístico e do desenvolvimento de motores com ímãs permanentes para propulsão.

O Mapeamento da Base Industrial de Defesa apresenta os programas estratégicos de defesa da Marinha do Brasil: recuperação da capacidade operacional, Programa Nuclear da Marinha (PNM), Construção do Núcleo do Poder Naval, Programa de Desenvolvimento de Submarinos (Prosub), Sistema de Gerenciamento da Amazônia Azul (SisGAAZ), Complexo Naval da 2ª Esquadra/2ª Força de Fuzileiros de Esquadra (2ª FFE) e Segurança da Navegação. [23]

De outro lado, a ENCTI também cita exemplos de PRO-DE e SD relativos ao setor aeroespacial. Um dos principais projetos na Força Aérea Brasileira, o qual conta com sub-venção do Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC), é o míssil de quinta geração ar-ar A-DARTER de curto alcance, visando à defesa do espaço aéreo brasileiro, desenvolvido em parceria com a África do Sul e privilegiando total transferência e absorção das tecno-logias desenvolvidas e a capacitação de pessoal de alta qua-lificação.

A ENCTI cita, ainda, a pesquisa de VANT, os quais cons-tituem importantes instrumentos de vigilância na defesa de fronteiras, do espaço aéreo e de regiões extensas ou de difícil acesso, além de aplicações de caráter civil como segurança pública e transporte, evidenciando o emprego dual desta tec-nologia.

A Força Aérea é dentre as Forças Armadas, a que pos-sui maior número de programas estratégicos de defesa, con-forme apresentado no Mapeamento da Base Industrial de Defesa: Gestão Organizacional e Operacional do Comando da Aeronáutica; Recuperação da Capacidade Operacional; Sistema de Controle do Espaço Aéreo; Programa para de-senvolvimento, produção e introdução de novos aviões de combate Gripen; Modernização de outros aviões de combate (AMX, A-4 e F-5 Tiger II); Aviões de treinamento (primário e básico); aeronave militar de transporte KC-390; introdução e modernização de outros aviões de transporte e reabasteci-mento aéreo; aviões de vigilância, patrulha e inteligência; Helicóptero EC-725; introdução e modernização de outros helicópteros; VANT; armas aerotransportadas; capacitação científico-tecnológica da Aeronáutica; fortalecimento da

Indústria Aeroespacial e de Defesa Brasileira; e desenvolvi-mento e construção de engenhos aeroespaciais. [24]

Por fim, o Mapeamento da Base Industrial de Defesa des-taca, no Exército Brasileiro, os seguintes programas estraté-gicos de defesa: Recuperação da Capacidade Operacional, Defesa Cibernética, Veículo Blindado Guarani, Sistema Inte-grado de Monitoramento de Fronteiras (SISFRON), Sistema Integrado de Proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres (PROTEGER), Sistema de Defesa Antiaérea e Sistema de Mísseis e Foguetes Astros 2020. [25]

A Recuperação da Capacidade Operacional do Exército visa à modernização e revitalização dos meios de transporte do Exército e a aquisição de viaturas, armamento e muni-ção especializados, com a finalidade de “dotar as unidades operacionais de material de emprego militar, em seu nível mínimo, imprescindível ao seu emprego operacional”, a fim de que a Força Terrestre possa cumprir suas missões consti-tucionais de defesa da Pátria, bem como as suas atribuições subsidiárias. [26]

O projeto de Defesa Cibernética, que já “incluiu o Exér-cito Brasileiro no restrito grupo de organizações, nacionais e internacionais que possuem a capacidade de desenvolver medidas de proteção e mitigar ataques no campo cibernéti-co”, visa ao desenvolvimento de doutrina própria e capaci-dade “de atuar em rede, de implementar pesquisa científica voltada ao tema e de coordenar relações com instituições civis acadêmicas e empresariais”. Para desenvolver essas capacidades, o programa tem adotado as seguintes ações: desenvolvimento de “produtos como sistemas de segurança da informação, programas de detecção de intrusão, hardware para a composição de laboratórios e simuladores de defesa e guerra cibernética, além de estímulo à produção de software nacional, como antivírus, a realização de seminários e pro-gramas de treinamento especializado.” [27]

O Projeto Guarani vislumbra a implantação de uma nova família de blindados sobre rodas para a Força Terrestre, com a finalidade de “substituir os antigos veículos Cascavel e Urutu, das brigadas de cavalaria mecanizadas, pelos moder-nos Guaranis, bem como transformar brigadas de infantaria motorizadas em mecanizadas.” [28]

Após a confecção dos requisitos operacionais básicos (ROB), foi realizado um processo seletivo de empresa que reunisse as condições necessárias para trabalhar no projeto, sendo escolhida a FIAT Automóveis S/A – Divisão Iveco. Dessa forma, “além da definição dos requisitos e da escolha do fabricante, o EB participou de todas as etapas do projeto desse veículo, assim como os demais da família, mantendo com isso, a propriedade intelectual e detendo, inclusive, os direitos de royalties em caso de exportação.” [29]

O SISFRON visa a integrar os sistemas de monitoramen-to de fronteiras existentes, com especial atenção para a re-gião amazônica, a fim de apresentar uma resposta cada vez mais rápida diante de possíveis ameaças.

“Os meios de sensoriamento do SISFRON estarão des-dobrados ao longo dos 16.886 quilômetros da faixa de fron-teira, monitorando uma área de aproximadamente 27% do território nacional”, disposto nos Comandos Militares do Norte, da Amazônia, do Oeste e do Sul. [30]

O PROTEGER busca a proteção de estruturas estraté-gicas, que tenham relevância para a segurança nacional e é “um sistema destinado à ampliação da capacidade de atuação do Exército em ações preventivas ou de contingência na pro-teção da sociedade em Grandes Eventos, no apoio à Defe-

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sa Civil, na proteção ambiental e em operações de proteção contra agentes Químicos, Biológicos, Radiológicos e Nucle-ares (QBRN) e contra atentados terroristas, além das opera-ções de Garantia da Lei e da Ordem (GLO).” [31]

O Sistema de Defesa Antiaérea tem por finalidade mo-dernizar os sensores das unidades de artilharia antiaérea e tornar seu sistema logístico integrado, buscando atender às exigências do Sistema de Defesa Aeroespacial Brasileiro (SISDABRA), tornando a Força Terrestre apta a defender as estruturas estratégicas do País de possíveis ameaças aéreas.

“Sua principal finalidade é reequipar as atuais Organiza-ções Militares (OM) de Artilharia Antiaérea do Exército Bra-sileiro mediante a aquisição de novos meios, modernização dos meios existentes, desenvolvimento de itens específicos pelo fomento à Indústria Nacional de Defesa, capacitação de pessoal e a implantação de um Sistema Logístico Integrado (SLI), para oferecer suporte aos PRODE durante todos os seus ciclos de vida.” [32]

Já o Sistema de Mísseis e Foguetes Astros 2020 busca o desenvolvimento de um míssil nacional, com alcance de 300 km, com a finalidade de aumentar a capacidade de dissuasão do Exército, por intermédio de “um sistema de apoio de fogo de longo alcance e com elevada precisão.” [33]

Em suma, com a intensificação dos programas e projetos das três Forças Armadas, em conjunto com a Base Indus-trial de Defesa, a preocupação com a proteção da proprie-dade intelectual dos ativos intangíveis de defesa cresce de importância, tendo em vista que desde o início dos trabalhos conjuntos, deve ser abordado o tema, com a finalidade de serem pactuadas cláusulas importantes, tais como os possí-veis ganhos de royalties com futuros licenciamentos das tec-nologias desenvolvidas.

5. Propriedade Intelectual e seus Meca-nismos de Proteção

Conforme observado por Grau-Kuntz [34], o direito de propriedade intelectual constitui um “fenômeno jurídico mo-derno, fruto do antropocentrismo e do liberalismo econômi-co” e que assume natureza jurídica “concorrencial”, sendo que o sucesso ou fracasso do sistema de propriedade intelec-tual “só poderá ser encontrado na estrutura de organização das sociedades onde ele é aplicado e na medida e adequação de sua aplicação”.

A proteção de ativos intangíveis por meio de direitos de propriedade intelectual emergiu da necessidade das nações em proteger as criações humanas de seus nacionais.

No Brasil, a proteção da propriedade industrial remon-ta ao Alvará Régio de D. João VI, de 28 de abril de 1809, “aplicável somente ao Estado do Brasil, o que nos coloca como uma das quatro primeiras nações, no mundo, a ter uma legislação sobre o tema.” Mais que isso, o referido Alvará também foi, possivelmente, o nosso primeiro Plano de De-senvolvimento Econômico. [35]

No contexto internacional, a Convenção da União de Pa-ris (CUP), assinada em 1883, representa o acordo multila-teral mais antigo sobre direitos de propriedade intelectual, tendo o Brasil participado ativamente para a sua elaboração como uma das nações signatárias originais. A organização da CUP pavimentou o caminho para a criação da Organização Mundial da Propriedade Industrial (OMPI), agência especia-lizada das Nações Unidas destinada a tratar, no âmbito inter-nacional, destas questões. [36]

A propriedade Intelectual possui ampla concepção, não tendo sido formalmente definida pela Convenção que ins-tituiu a OMPI (Estocolmo, 1967) [37]. Esta Convenção Internacional apresentou, em seu artigo 2, § viii, um rol de direitos relativos: às obras literárias, artísticas e científicas; às interpretações dos artistas intérpretes e às execuções dos artistas executantes, aos fonogramas e às emissões de ra-diodifusão; às invenções em todos os domínios da ativida-de humana; às descobertas científicas; desenhos e modelos industriais; às marcas industriais, comerciais e de serviço, bem como às firmas comerciais e denominações comerciais; à proteção contra a concorrência desleal e “todos os outros direitos inerentes à atividade intelectual nos domínios indus-trial, científico, literário e artístico”.

A noção corrente de propriedade intelectual é, portanto, “a de um capítulo do Direito, altissimamente internaciona-lizado, compreendendo o campo da Propriedade Industrial, os direitos autorais e outros direitos sobre bens imateriais de vários gêneros” [38].

Em suma, propriedade intelectual é gênero que comporta três espécies: a propriedade industrial; os direitos autorais; e a proteção de direitos que são únicos em seu próprio gênero (sui generis).

A tabela a seguir sistematiza este entendimento.

Tabela 1: Propriedade Intelectual

Propriedade Industrial

Marcas

Patentes

Desenhos Industriais

Indicações Geográficas

Segredos Industriais & Repressão à Concorrência

Desleal

Direitos Autorais

Direitos de Autor

Direitos Conexos

Programas de Computador (software)

Proteção Sui Generis

Topografias de Circuito Integrado

Cultivares

Conhecimentos Tradicionais

Da sistematização acima proposta, observa-se o seguinte:1) Propriedade Industrial: para fins do presente estudo, é

útil estudar todos os itens citados na tabela 1, à exceção das indicações geográficas (indicações de procedência e deno-minações de origem, previstas nos arts. 176 a 182, da Lei de Propriedade Industrial), as quais constituem mecanismos de proteção estranhos ao ambiente de PRODE e SD;

2) Direitos autorais: é relevante para este trabalho o es-tudo da proteção aos programas de computador (software);

3) Proteção sui generis: interessam diretamente ao setor de defesa nacional, as topografias de circuito integrado.

A seguir, serão estudados os mecanismos de proteção da propriedade intelectual.

5.1 Mecanismos jurídicos de proteçãoPassando a uma breve análise do primeiro campo, ou

“ramo da propriedade intelectual”, ressalta-se que a proprie-

40 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

dade industrial trata das criações intelectuais voltadas para as atividades de indústria, comércio e prestação de serviços, en-globando alguns instrumentos de proteção previstos na Lei de Propriedade Industrial [39].

A Lei de Propriedade Industrial, em seu art. 2º, preconiza que a proteção dos direitos relativos à propriedade industrial, considerado o seu interesse social e o desenvolvimento tec-nológico e econômico do País, efetua-se mediante: 1) Con-cessão de patentes de invenção e de modelo de utilidade; 2) Concessão de registro de desenho industrial; 3) Concessão de registro de marca; 4) Repressão às falsas indicações geo-gráficas; e 5) Repressão à concorrência desleal.

Observa-se que a Constituição Federal [40] confere à propriedade industrial o status de garantia fundamental: “Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qual-quer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangei-ros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos ter-mos seguintes: [...] XXIX - a lei assegurará aos autores de in-ventos industriais privilégio temporário para sua utilização, bem como proteção às criações industriais, à propriedade das marcas, aos nomes de empresas e a outros signos distintivos, tendo em vista o interesse social e o desenvolvimento tecno-lógico e econômico do País”.

O privilégio temporário conferido pela Constituição Fe-deral ao domínio da propriedade industrial, portanto, “está associado a uma função social, desdobrada pelo próprio dis-positivo constitucional em dois aspectos interligados: o de-senvolvimento tecnológico e econômico do país e o interesse social” [41].

Como já observado, interessam ao setor de defesa na-cional os mecanismos de proteção da propriedade industrial relativos ao sistema atributivo do direito, ou seja, aqueles materializados pela concessão de um título pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI): as patentes de in-venção e de modelo de utilidade; e os registros de marca e de desenho industrial [42].

A patente pode ser conceituada como um título de pro-priedade temporário, outorgado pelo Estado, por força de lei, ao depositante do pedido (ou pessoas cujos direitos derivem do mesmo), para que este exclua terceiros, sem sua prévia autorização, dos atos relativos à matéria protegida. O termo patente tem sua origem do latim patents, que significa aberto, descoberto, estar manifesto, evidente. [43]

Uma patente é um documento que concede ao seu titular o direito exclusivo de uso, durante período determinado, de algo que ele tenha criado ou aperfeiçoado. A patente é tam-bém fonte de informação tecnológica, que oferece vantagens para a geração de novas tecnologias [44]. As patentes são concedidas mediante solicitação por entidades governamen-tais dos países e são limitadas ao território nacional de cada país onde é efetivada a proteção.

As patentes podem ser concedidas para as invenções e para os modelos de utilidade. A legislação brasileira determi-na que a invenção patenteável deve atender aos requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicação industrial (art.8º da LPI) e, ainda, que um modelo de utilidade patenteável é “o objeto de uso prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou disposição, envol-vendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional do seu uso ou em sua fabricação” (art. 9º, da LPI). A invenção traz um novo efeito técnico, ao passo que o modelo de utili-dade revela uma função melhor, sendo a proteção restrita à

forma ou disposição do objeto. [45].Para ilustrar os conceitos ora expostos, encontra-se na

base pública de dados do INPI o pedido nacional de patente nº BR 10 2012 003900 1 A2, datado de 23/02/2012, deposi-tado pelo Centro Tecnológico do Exército (CTEx), reivindi-cando o SD “Processo e dispositivo radar de imageamento e vigilância terrestre”.

Em relação às patentes, cumpre observar, ainda, que nem tudo pode ser objeto de proteção jurídica a título de inven-ção ou de modelo de utilidade, havendo as limitações legais impostas na legislação nacional pelos arts. 10 e 18, da Lei 9.279/1996.

Em primeiro lugar, não se considera invenção nem mo-delo de utilidade: descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos; concepções puramente abstratas; esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, finan-ceiros, educativos, publicitários, de sorteio e de fiscalização; as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer criação estética; programas de computador em si; apresentação de informações; regras de jogo; técnicas e mé-todos operatórios ou cirúrgicos, bem como métodos terapêu-ticos ou de diagnóstico, para aplicação no corpo humano ou animal; e o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na natureza, ou ainda que dela iso-lados, inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biológicos naturais.

De outro lado, ainda que em tese possam cumprir os re-quisitos legais para constituir uma invenção ou um mode-lo de utilidade, não são patenteáveis: o que for contrário à moral, aos bons costumes e à segurança, à ordem e à saúde públicas; as substâncias, matérias, misturas, elementos ou produtos de qualquer espécie, bem como a modificação de suas propriedades físico-químicas e os respectivos processos de obtenção ou modificação, quando resultantes de transfor-mação do núcleo atômico; e o todo ou parte dos seres vivos, exceto os micro-organismos transgênicos que atendam aos três requisitos de patenteabilidade previstos no art. 8º, da LPI (novidade, atividade inventiva e aplicação industrial) e que não sejam mera descoberta.

Cabe observar que o parágrafo único, do art 18, da LPI define como micro-organismos transgênicos os “organis-mos, exceto o todo ou parte de plantas ou de animais, que expressem, mediante intervenção humana direta em sua composição genética, uma característica normalmente não alcançável pela espécie em condições naturais.” [46]

Acrescente-se, ainda, que a Lei 9.279, em seu artigo 75, trata das patentes de interesse da Defesa, as quais podem ser consideradas como aquelas concedidas às invenções que possam afetar a segurança nacional. Após um pedido de pa-tente ser considerado como de interesse da defesa nacional, o mesmo não poderá ser depositado no exterior, salvo se au-torizado pelo órgão competente.

Já em relação às marcas, Cerqueira apud Scudeler [47] as define como “todo sinal distintivo aposto facultativamente aos produtos e artigos das indústrias em geral para identificá--los e diferenciá-los de outros idênticos ou semelhantes de origem diversa”.

A Lei de Propriedade Industrial também apresenta um conceito legal de marca em seu art. 122: “São suscetíveis de registro como marca os sinais distintivos visualmente per-ceptíveis, não compreendidos nas proibições legais”.

O art. 123, da Lei 9.279, enuncia, ainda, que as marcas podem ser: de produto ou serviço; de certificação; e coletivas.

RMCT VOL.34 Nº1 2017 41REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

“Art. 123. Para os efeitos desta Lei, considera-se: I - mar-ca de produto ou serviço: aquela usada para distinguir pro-duto ou serviço de outro idêntico, semelhante ou afim, de origem diversa; II - marca de certificação: aquela usada para atestar a conformidade de um produto ou serviço com de-terminadas normas ou especificações técnicas, notadamente quanto à qualidade, natureza, material utilizado e metodo-logia empregada; e III - marca coletiva: aquela usada para identificar produtos ou serviços provindos de membros de uma determinada entidade.” [48]

Em relação aos produtos e sistemas de defesa nacional, na base de dados de marcas do INPI, encontramos alguns re-sultados para marcas, levadas a registro pelo Centro Tecno-lógico do Exército (CTEx), tais como: ALAC - Arma Leve Anticarro; SENTIR M20; SABER M60; SABER M200; SABER S200; TIR 81 AE M5; STTAPP; MOVIN; MTO; CAÇADOR; VANT VT15; NEB/T; CTEx; REMAX; Simu-lador de Tiro de Armas Leves; CHIVUNK; MSS 1.2 AC e GAÚCHO.

Por sua vez, o registro de desenho industrial traz uma proteção ao design dos produtos, que pode ser considerado como o aspecto bidimensional, formado pelas linhas e cores aplicadas a um produto ou a conformação tridimensional do objeto que caracteriza seu formato ornamental. Não é verifi-cada a funcionalidade mecânica do objeto quando do registro do desenho industrial, mas tão somente seu aspecto estético ou a identificação visual do produto. [49]

Segundo a Lei de Propriedade Industrial: “Art. 95. Con-sidera-se desenho industrial a forma plástica ornamental de um objeto ou o conjunto ornamental de linhas e cores que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual novo e original na sua configuração externa e que pos-sa servir de tipo de fabricação industrial.” [50]

O registro de Desenho Industrial é concedido pelo Esta-do, com validade territorial e vigência de 10 anos contados da data do depósito, podendo ser prorrogada por até 3 perío-dos de 5 anos, perfazendo um total de 25 anos, caso seja do interesse do titular do registro.

Consultando a base de dados de desenho industrial do INPI, foram encontrados os seguintes resultados - com a palavra “Exército” no “nome do depositante” - que não fo-ram arquivados pelo INPI: Radar SABER S200; Monóculo de Imagem Térmica; Radar SABER M200; Dispositivo de Busca de Espaço Aéreo; e duas Configurações Aplicadas em Veículos.

Encerrando esta breve análise dos mecanismos jurídicos de proteção da propriedade intelectual, em relação aos di-reitos autorais, estes tem a finalidade de regular as relações jurídicas provenientes da criação e utilização econômica de obras intelectuais estéticas e compreendidas na literatura, ar-tes e ciências. [51]

O direito autoral apresenta o aspecto moral e o patrimo-nial. O aspecto moral garante ao criador a menção de seu nome na divulgação da obra e o respeito à sua integridade, além dos direitos de modificá-la ou retirá-la de circulação. Já o aspecto patrimonial regula as relações jurídicas da utiliza-ção econômica das obras intelectuais. [52]

A tutela jurídica do direito autoral ganhou espaço no Bra-sil com a promulgação da Lei nº 9.610/98 (direitos autorais) e a Lei nº 9.609/98 (propriedade intelectual sobre os progra-mas de computador e sua comercialização no país). [53]

De maneira análoga ao regramento conferido à proprie-dade industrial, a Constituição Federal assim dispõe sobre

os direitos autorais no rol dos direitos e garantias fundamen-tais: Art. 5º Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estran-geiros residentes no País a inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à propriedade, nos termos seguintes: […] XXVII - aos autores pertence o direito exclusivo de utilização, publicação ou reprodução de suas obras, transmissível aos herdeiros pelo tempo que a lei fixar [54].

No direito autoral, a proteção ao software possui maior relevância estratégica para os produtos e sistemas, sendo um mecanismo de propriedade intelectual bastante utilizado no setor de defesa. Ressalta-se que, no Brasil não existe patente de software, como ocorre em outros países, como os EUA, portanto a expressão patente de software, em se tratando de direito brasileiro está incorreta. O termo correto é registro de software.

Neste sentido, com a palavra “Exército” no “título do pro-grama” e “nome do titular”, podemos citar alguns programas de computador constantes da base de dados de software do INPI: Pré-processamento do Radar Saber M60; Software do Veículo Aéreo do VANT VT 15; Software da Estação de Solo do VANT VT 15; Controlador de Chave de Radiofrequência e Pulsos do Radar SENTIR M20; Processador de Imagem do STAL V1; e Programa Computacional do Equipamento de Teste do Sistema MSS 1.2 AC.

Por fim, em relação à proteção sui generis, a Lei nº 11.484/07, como resultado da conversão da Medida Provi-sória nº 352/07, instituiu o Programa de Apoio ao Desenvol-vimento Tecnológico da Indústria de Semicondutores (PA-DIS). O referido programa regula a proteção das topografias de circuitos integrados (ou topografias de semicondutores).

Conforme Gutierrez e Leal [55], a existência de uma in-dústria de circuitos integrados traz como “benefício o aden-samento da cadeia eletrônica, preenchendo importante lacu-na no suprimento de componentes. Esses semicondutores possuem a característica de poderem ser utilizados em bens finais dos diversos segmentos que compõem o complexo eletrônico, tais como os de produtos de informática, equipa-mentos de telecomunicações, bens de consumo, automação industrial e instrumentação médica”. Todos esses assuntos apresentados pelos autores têm aplicação no setor de defesa. Não foram encontrados pedidos de proteção de circuitos in-tegrados elaborados pelo Exército Brasileiro.

5.2 Outros mecanismos de proteção

Além da proteção conferida pelo Estado - como as paten-tes, desenhos industriais e marcas - podem ser adotadas po-líticas pelas empresas a fim de evitar que um conhecimento ou produto caia em domínio público, venha a ser protegido por outra pessoa ou empresa ou venha a ser fabricado ou comercializado por algum concorrente. A fim de demonstrar algumas dessas políticas, serão apresentados a seguir as que se configuram em segredos industriais, divulgação e barrei-ras a entrada.

Inicialmente, antes de se depositar qualquer pedido de proteção da propriedade intelectual, necessário se faz anali-sar a viabilidade econômica da proteção desejada, para, em seguida, estudar a conveniência de se realizar tal proteção, tendo em vista que nem tudo aquilo que é passível de prote-ção tem realmente necessidade de ser protegido por intermé-dio de patentes.

42 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Um dos principais fatores que deve ser levado em conta quando da decisão da proteção da propriedade intelectual são os seus custos, que são considerados altos. Além dos cus-tos com as taxas oficiais cobradas em cada um dos países onde se pretenda proteger, devem ser considerados os custos com escritórios de propriedade intelectual para os trabalhos de busca de anterioridade, redação dos pedidos de patente, monitoramento dos pedidos, cumprimento de exigências e resposta a oposições. [56]

No segredo industrial, embora também não exista a con-cessão de um título ao seu detentor que possa excluir tercei-ros de sua exploração econômica, possui proteção legal no direito pátrio.

Conforme a Lei de Propriedade Industrial, em seu artigo 195, XI e XII, aquele que divulga, explora ou utiliza segredo industrial obtido por meios ilícios ou fraudulentos, comete crime de concorrência desleal.

“Art. 195. Comete crime de concorrência desleal quem: […]

XI - divulga, explora ou utiliza-se, sem autorização, de conhecimentos, informações ou dados confidenciais, utilizá-veis na indústria, comércio ou prestação de serviços, exclu-ídos aqueles que sejam de conhecimento público ou que se-jam evidentes para um técnico no assunto, a que teve acesso mediante relação contratual ou empregatícia, mesmo após o término do contrato;

XII - divulga, explora ou utiliza-se, sem autorização, de conhecimentos ou informações a que se refere o inciso ante-rior, obtidos por meios ilícitos ou a que teve acesso mediante fraude; [...]” [57].

Para que seja considerado segredo é necessário que exis-tam meios e intenção real de resguardá-lo, sob pena de se interpretar que, “ainda que conhecida de poucos, não seja um segredo e, então, não imponha um dever de abstenção, um não fazer.” [58]

Essa necessidade de que tenham sido tomadas precau-ções para manutenção do segredo, a fim de que receba pro-teção está prevista no Acordo sobre aspectos dos direitos de propriedade intelectual relacionados ao comércio, resultante da Rodada Uruguai de Negociações Comerciais Multilate-rais do GATT, de 12 de abril de 1994, incorporada ao direito brasileiro por intermédio do Decreto nº 1.355, de 30 de de-zembro de 1994.

“Artigo 391. Ao assegurar proteção efetiva contra competição des-

leal, como disposto no ARTIGO 10bis da Convenção de Pa-ris (1967), os Membros protegerão informação confidencial de acordo com o parágrafo 2 abaixo, e informação submetida a Governos ou a Agências Governamentais, de acordo com o parágrafo 3 abaixo.

2. Pessoas físicas e jurídicas terão a possibilidade de evi-tar que informação legalmente sob seu controle seja divulga-da, adquirida ou usada por terceiros, sem seu consentimento, de maneira contrária a práticas comerciais honestas, desde que tal informação: a) seja secreta, no sentido de que não seja conhecida em geral nem facilmente acessível a pessoas de círculos que normalmente lidam com o tipo de informa-ção em questão, seja como um todo, seja na configuração e montagem específicas de seus componentes; b) tenha valor comercial por ser secreta; e c) tenha sido objeto de precau-ções razoáveis, nas circunstâncias, pela pessoa legalmente em controle da informação, para mantê-la secreta.” [59]

Silveira apud Barone elenca cinco elementos para que

seja configurado o segredo industrial: a) seu conteúdo ou objeto, consistente em informações relacionadas com o de-sempenho de atividades empresariais industriais, comerciais ou de prestação de serviços; b) sua utilidade, devendo tratar--se de uma informação passível de aplicação na atividade empresarial; c) seu valor econômico, devendo o segredo de negócio propiciar uma vantagem competitiva ao seu deten-tor; d) seu caráter sigiloso ou restrito, já tendo sido visto que não há necessidade que se trate de um sigilo absoluto; e) sua sujeição a medidas protetivas com vistas a preservar sua confidencialidade. [60]

O segredo industrial tem como desvantagem a ausência de proteção do Estado em caso de outra pessoa conseguir produzir o mesmo produto por pesquisa própria ou por enge-nharia reversa. Porém, tem como vantagem a possibilidade de se perpetuar no tempo, uma vez que, diferentemente das patentes, não tem prazo estipulado para cair em domínio pú-blico. [61]

Exemplo clássico de produto que existe no mercado há mais de um século e ainda não foi possível produzir outro de forma idêntica é a Coca-Cola, que tem sua fórmula guardada a sete chaves por todo esse tempo. Caso o produto tivesse sido patenteado, sua fórmula já teria caído em domínio pú-blico e qualquer fábrica poderia reproduzi-la sem qualquer débito em relação aos inventores.

Observa-se, entretanto, que as características mercado-lógicas do produto devem ser consideradas na decisão em proteger por patente ou manter o sigilo. Em alguns setores industriais onde a inovação está baseada em processos, o se-gredo industrial mostra-se como alternativa viável ao siste-ma de patentes. Por exemplo, de maneira geral, as fórmulas químicas e processos comerciais e industriais conseguem ser mantidos em sigilo depois que os produtos entram no mer-cado.[62]

Na área da defesa, um exemplo de processo que é man-tido em segredo industrial é o de enriquecimento de urânio, que o altera e o deixa apto a servir de combustível para sub-marinos nucleares, como é o caso do Projeto PROSUB, o qual se propõe a desenvolver o primeiro submarino a propul-são nuclear do Brasil.

Nesses casos, existem grandes divergências sobre até que ponto os inspetores da Agência Nuclear da ONU podem ter acesso ao processo de enriquecimento de urânio dos países que os possuem, sob o receio de que o segredo industrial en-volvido no processo seja conhecido por outras pessoas.

Outra política que pode ser adotada a fim de proteger a propriedade intelectual, por mais que possa parecer estra-nha em uma primeira abordagem, é a divulgação do que foi desenvolvido, por qualquer método que leve a inovação ao conhecimento público.

Como se disse inicialmente, neste caso, aquele que pro-moveu a divulgação da inovação não terá nenhum direito de exclusividade sobre o produto ou processo, tampouco existi-rá dificuldade para que outros o repliquem.

Nesse caso, existe a viabilidade, mas não a conveniência da proteção. Essa conveniência deve ser avaliada sob diver-sos aspectos e dentre eles, o que nos parece mais importante é o econômico-financeiro, uma vez que o processo de prote-ção da propriedade intelectual envolve custos referentes aos honorários de escritórios de propriedade intelectual no País e no exterior (quando for o caso), bem como as taxas cobradas pelos órgãos públicos responsáveis, como é o caso do INPI no Brasil.

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A divulgação propicia, portanto, que o estudo não caia nas mãos de terceiros que venham a solicitar a proteção ou até mesmo que outra pessoa em qualquer local do mundo chegue ao mesmo produto ou processo por pesquisa própria.

Após essa divulgação será inviável que qualquer outro proteja este mesmo processo ou produto, uma vez que a no-vidade não existirá mais.

Já em relação às barreiras à entrada, a proteção está mais afeta ao caráter econômico, uma vez que se buscará impe-dir ou dificultar a entrada de novos concorrentes no mercado com base na adoção de algumas políticas da organização.

O mercado de produtos e sistemas de defesa é altamente competitivo e as empresas nacionais possuem grande dificul-dade em atender as demandas do País e de se integrarem ao comércio exterior.

Os países desenvolvidos, que já possuem grande domínio de tecnologias críticas e sensíveis aumentam ainda mais a distância ao restringirem o acesso aos países em desenvol-vimento por meio de barreiras para obtenção dessas tecno-logias.

Fagundes e Pondé classificam as “barreiras à entrada” em quatro tipos básicos: diferenciação de produto; vantagens absolutas de custo; economias de escala; e investimentos ini-ciais elevados. As barreiras baseadas na diferenciação “de-correm da presença de elementos que fazem com que os con-sumidores considerem mais vantajoso adquirir um produto de empresas já existentes do que similares oferecidos por no-vos concorrentes.” As decorrentes da presença de vantagens absolutas de custo existem quando as empresas já existentes tem acesso a ativos ou recursos exclusivos, que permitem que seus preços sejam os mais baixos do mercado. As bar-reiras decorrentes das economias em escala são referentes à redução de custos de produção, que pode ser derivada do pagamento de preços menores na aquisição de insumos, nos transportes, propaganda e outros gastos relacionados às ven-das. Já os investimentos iniciais elevados fazem com que no-vos potenciais produtores possam não ter condições de arcar com os altos custos do início da produção. [63]

6. Proteção de ativos intangíveis no se-tor de defesa

Conforme já foi apresentado na introdução deste traba-lho, a proteção da propriedade intelectual tem entrado em conflito com interesses do setor de defesa. Em síntese, dois valores estão sendo colocados na balança: os direitos das empresas que investiram em pesquisa e desenvolvimento versus a segurança nacional.

Existe potencial para a cooperação entre os principais produtores de armas num regime internacional de conformi-dade com a propriedade intelectual, que estabeleceria diretri-zes ou regras para exportação. No entanto, a persistência de desacordo político e estratégico entre estes produtores limi-tará o impacto global de tal regime. [64]

É importante ressaltar que o setor de defesa tem realmen-te algumas características especiais que devem ser coloca-das em questão. Talvez a mais importante se deva ao fato de que a eficiência dos equipamentos adotados pelas forças militares pode ser a diferença entre um soldado voltar vivo ou morto para seu país.

Como o Brasil não entra em conflito militar desde a Se-gunda Guerra Mundial, talvez esse fato passe despercebido em âmbito nacional. Contudo, esse fator é muito suscitado

em nações que se envolvem em conflitos armados com mais frequência, como é o caso dos EUA.

De outro lado, a forma mais clássica de copiar a tecno-logia é através da compra ou mesmo a obtenção por outros meios dos produtos que se desejam reproduzir por intermé-dio da engenharia reversa.

Outra característica marcante das infrações aos direitos de propriedade intelectual no setor de defesa são as cópias de sistemas e produtos de defesa estrangeiros, com exem-plos clássicos ao redor do mundo: os aviões Tupolev Tu-4, russos, cópias dos Boeing B-29 Superfortess, americanos; e os aviões Shenyang J-11 e Shenyang J-15, chineses, cópias dos Sukhoi Su-27 e Sukhoi Su-33, russos. [65]

Enquanto Estados como a Índia, a China e a Rússia tive-ram fortes incentivos para desviar do cumprimento da pro-priedade intelectual no passado, o seu status de produtores e exportadores os tornará cada vez mais defensores dos DPI, em geral. Porém, em casos específicos, continuarão a buscar a apropriação de tecnologias estrangeiras críticas, muitas ve-zes através de meios ilícitos. [66]

Contudo, além das apropriações de tecnologia por meios ilícitos mais comuns, como os espiões, cresce a preocupação com o roubo de dados por intermédio de ataques cibernéti-cos em estados, empresas e até mesmo os escritórios de ad-vocacia que detêm as informações contidas nos documentos de patentes. [67]

Esse receio de que tecnologias possam ser roubadas para fins de engenharia reversa é motivo de embargos entre paí-ses, conforme os três exemplos a seguir, apresentados pelo ilustre Professor Waldmir Pirró e Longo [68]: (i) na cons-trução do satélite Sino-Brasileiro de Recursos Terrestres--CBERS, devido à aliança brasileira com a China. Na época, uma empresa brasileira “teve de cancelar um contrato de US$ 45 mil com uma firma da Califórnia, porque o com-ponente comprado não pôde ser embarcado para o Brasil, mesmo depois de ter sido pago”. Segundo o Autor, o receio dos EUA era de que a China obtivesse tecnologias sensíveis que poderiam ser empregadas em equipamentos militares; (ii) no desenvolvimento do avião AMX, em parceria entre empresas italianas e a brasileira Embraer, foi vetado, pelo governo dos EUA, o fornecimento do canhão GE M-61 A1 Vulcan de 20 mm com 6 canos giratórios para as aeronaves brasileiras; e (iii) quando a Embraer foi proibida de vender aviões Super Tucano para a Venezuela, tendo em vista que a aeronave possui componentes fabricados por empresas ame-ricanas, como a hélice e o sistema de visão noturna.

Mesmo que as Forças Armadas do EUA sejam as que mais façam investimentos na P&D de novas tecnologias de defesa militares, algumas características do sistema de pa-tentes daquele País tem influenciado negativamente as ino-vações no setor.

Conforme Larson, grande parte da tecnologia de que os EUA dependem em combate não estão mais na vanguarda. No ano de 2007, o autor alertava para o fato de as bombas guiadas por laser daquele País diferirem apenas ligeiramente da tecnologia usada na Guerra do Vietnã, bem como para o fato de os soldados estarem sendo enviados para a guerra com equipamentos que possuíam chips menos avançados que os telefones celulares da época. [69]

Sem entrar no mérito de quais são os fatores que desesti-mulam o setor privado a produzir inovações militares em um país estrangeiro, é importante ressaltar que o deficit tecno-lógico no setor de defesa tem consequências drásticas para

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as Forças Armadas, as quais dependem dessas novas tecno-logias para chegarem à vitória nos combates e pouparem as vidas de seus soldados.

7. Proteção de ativos intangíveis no Exér-cito Brasileiro

A proteção dos ativos intangíveis no Exército Brasileiro está atrelada à política de propriedade intelectual do Minis-tério da Defesa, que foi publicada por intermédio da Portaria nº 1.888/MD, de 23 de dezembro de 2010 e tem por princi-pais objetivos: criar um ambiente que estimule a preservação da propriedade intelectual; capacitar e valorizar os recursos humanos envolvidos nos processos de geração de novos co-nhecimentos e de proteção da propriedade intelectual; e fo-mentar a transferência de tecnologias geradas no âmbito do MD.

A Diretriz de Propriedade Intelectual do Exército foi aprovada por intermédio da Portaria nº 1.137, de 23 de se-tembro de 2014, do Comandante do Exército, que tem por objetivos gerais os mesmos objetivos da política do MD, res-tritos ao nível Exército Brasileiro.

Segundo a Portaria nº 1.137 deverão ser objeto de pro-teção do conhecimento e da propriedade intelectual os se-guintes ativos intangíveis: projetos, estudos, pesquisas, tec-nologias, projetos, materiais, serviços e criações no âmbito do EB.

A fim de promover a proteção da propriedade intelectual, o Exército distribuiu responsabilidades para os pesquisado-res, ICT, NIT e demais militares e servidores, conforme ta-bela a seguir:

Tabela 2: Responsabilidades na proteção da PI

Responsável Atribuição

Pesquisador e demais militares e servidores

Proibição de divulgar, noticiar ou publicar qualquer aspecto de projetos, estudos, pes-quisas e criações de cujo desenvolvimento tenha participado ou tomado conhecimento, sem autorização expressa da ICT.

ICT

Requerer ao NIT as medidas de proteção do conhecimento.

Promover a restrição de divulgação de tra-balhos acadêmicos relacionados a poten-cial uso e exploração comercial antes do pedido de patente.

Opinar sobre a conveniência do segredo industrial.

NIT

Requerer a proteção junto ao INPI e aos ór-gãos internacionais (se for o caso).

Opinar sobre a conveniência do segredo industrial.

Chefe do DCTDecidir sobre a conveniência do segredo industrial quando houver discordância entre a ICT e o NIT.

EME Autorizar o resguardo do segredo industrial.

Apenas para fins de visualização, segue a tabela com o quantitativo de pedidos de patentes, marcas, software e dese-nhos industriais depositadas pelo Instituto Militar de Enge-nharia e pelo Centro Tecnológico do Exército junto ao Ins-tituto Nacional da Propriedade Industrial. Os dados foram captados no banco de dados do INPI com os seguintes busca-

dores para cada OM: IME (Instituto Militar de Engenharia; Instituto Militar; Militar; e IME) e CTEx (Centro Tecnoló-gico do Exército; Exército; CTEx, Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento; e IPD)1

Tabela 3: Ativos intangíveis do IME e do CTEx

OM Patentes Marcas Software Desenhos

IME 30 --- --- ---

CTEx 4 26 41 8

Além disso, foram encontrados depósitos e registros em nome do Exército Brasileiro, Gabinete do Comandante do Exército, Hospital Central do Exército, Centro de Instrução de Aviação do Exército e Laboratório Químico e Farmacêutico do Exército.

É importante que, além dos aspectos meramente formais a respeito das proteções concedidas pelo INPI e pelos órgãos de proteção da PI de outros países, algum órgão interno do Exército tenha a missão de analisar outros aspectos relacio-nados a essa proteção, em especial a viabilidade econômica, uma vez que a obtenção e a manutenção dessa proteção é custosa pra a Força Terrestre.

Na Política de Propriedade Intelectual do Ministério da Defesa e na Diretriz de Propriedade Intelectual do Exército não há menção sobre quem deva analisar o mercado para auxiliar na tomada de decisão sobre a realização da proteção no País e/ou no exterior.

Contudo, tendo em vista a atribuição legal dos NIT, prevista no art. 16 da Lei da Inovação, em especial nos seus incisos IV (opinar pela conveniência e promover a proteção das criações desenvolvidas na instituição), VIII (desenvolver estudos e es-tratégias para a transferência de inovação gerada pela ICT) e X (negociar e gerir os acordos de transferência de tecnologia oriunda da ICT), será importante que o NIT do Exército possua uma equipe composta de profissionais com expertise na área econômica (economistas, contadores e administradores) a fim de realizar o estudo de mercado, prévio às proteções e durante a vigência dos títulos, para opinarem quanto à sua manutenção.

No caso de projetos realizados em parceria com empresas privadas, esse estudo mercadológico pode ser realizado com apoio de profissionais das empresas parceiras. Este mesmo apoio pode ser fornecido para que as tecnologias sejam licen-ciadas.

Importante ressaltar que outra missão dos NIT, prevista no inciso VII do artigo 16 da Lei da Inovação prevê o desenvolvi-mento de estudos de prospecção tecnológica e de inteligência competitiva no campo da propriedade intelectual, de forma a orientar as ações de inovação da ICT, pode auxiliar a atividade de licenciamento da tecnologia.

Em relação à escrituração dos pedidos de patentes e de re-gistros de marcas, desenhos industriais, software e topografias de circuitos integrados, o mesmo deve ser realizado por profis-sionais capacitados, a fim de que não ocorram erros que possam ter efeito diametralmente opostos aos desejados, quais sejam, a divulgação da tecnologia e a ausência de proteção. Os erros na redação dos pedidos, podem acarretar o indeferimento da prote-ção ou a proteção aquém da desejada.

Sendo assim, é importante que, enquanto o NIT do Exército não possua profissionais capacitados e experientes na redação de pedidos, os mesmos sejam contratados de escritórios espe-cializados.

1 O Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento foi incorporado pelo Centro Tecnológico do Exército.

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8. ConclusãoNão há dúvidas quanto à importância da proteção da pro-

priedade intelectual dos ativos intangíveis dos produtos e sis-temas de defesa. Contudo, é necessário que o tema seja tratado no ambiente acadêmico não somente no ramo da propriedade intelectual ou do direito, mas também na área tecnológica, vis-to que a proteção não tem início no momento em que os pedi-dos de patente são depositados nos órgãos competentes, mas sim desde o início dos projetos de pesquisa, quando devem ser acordadas as cláusulas sobre a titularidade desses direitos e sobre regras de divulgação das pesquisas.

Devem ser adotadas medidas rígidas de confidenciali-dade com todos os envolvidos nas pesquisas que tenham o conhecimento de informações relativas aos projetos, a fim de que não existam prejuízos na efetivação da proteção no Brasil ou no exterior, fruto de uma divulgação indevida de projetos que poderiam ter patentes depositadas, ou mesmo ser protegidos por segredos industriais.

Além disso, deve ser decidido qual a forma de proteção mais adequada, levando-se em consideração os gastos de re-cursos públicos para os depósitos e registros realizados no INPI e nos demais órgãos estrangeiros concedentes de paten-tes e registros, como o United States Patent and Trademark Office (USPTO) e o European Patent Office (EPO).

No cenário que foi apresentado, onde os grandes proje-tos do setor de defesa nacional são desenvolvidos, quase na sua totalidade, por intermédio de parcerias com empresas privadas, cresce de importância o assunto, visto que, por se tratarem de pesquisas envolvendo agentes externos às Forças Armadas, aumenta a necessidade de contratos prévios regu-lando todas as cláusulas de confidencialidade e repartição dos direitos de PI.

No Exército Brasileiro existe também uma política que trata das diretrizes de proteção e um portfólio já existentes, conforme apresentado na tabela n° 3, que traz apenas os ati-vos protegidos pelo Instituto Militar de Engenharia e pelo Centro Tecnológico do Exército, que não são os únicos do EB, mas os que mais se destacam no Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação do Exército.

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[24] ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento Indutrial: Ipea - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2016. Mapeamento da Base Industrial de Defesa. Brasília, 2016. p. 81.

[25] ABDI - Agência Brasileira de Desenvolvimento Indutrial: Ipea - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, 2016. Mapeamento da Base Industrial de Defesa. Brasília, 2016. p. 81.

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[30] Centro de Comunicação Social do Exército. Sistema Integrado de Monitoramento de Fronteiras, Projetos Estratégicos: Induto-

46 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

res da transformação no Exército; Revista Verde Oliva 2012, 40, 217, 15.

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RMCT VOL.34 Nº1 2017 47REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Mechanisms of Innovation in Complex Products Systems: An Innovation System Approach

*José Adalberto França Junior, Nicolette Lakemond, Gunnar HolmbergDepartment of Project, Innovation and Entrepreneurship (PIE)

Linköping University - 581 83 Linköping, Sweden* betoordie@gmail.com

RESUMO: Uma estratégia bem conhecida no direcionamento da inovação em sistemas de produtos complexos (CoPS) é estimu-lar instituições nacionais a seguirem uma determinada tecnologia usando-se estratégias de inovação aberta. No entanto, pouco se sabe sobre quais mecanismos as organizações CoPS utilizam para implementar estas estratégias, e como as empresas podem estimular o processo de maturação tecnológica. Baseado em um estudo sobre a indústria aeroespacial Sueca, este artigo se utiliza de uma macro-análise apresentando uma abordagem sistêmica em que a indústria aeroespacial Sueca juntamente com outros ato-res nacionais, como universidades, institutos de pesquisa e agên-cias governamentais, impulsionam suas capacidades e a inovação.

PALAVRAS-CHAVE: Sistemas de Produtos Complexos, Colaboração em P&D, Inovação Aberta, Sistemas Nacionais de Inovação.

ABSTRACT: A well-known strategy for driving innovation in the complex product systems (CoPS) industry is to stimulate the na-tional institutions to follow a particular technology by using open innovation strategies. However, less is known about the mechanis-ms that CoPS organizations use to implement such strategies and how firms can stimulate the technology maturity process. Based on a study of the Swedish aerospace industry, we use a macro--level analysis in this paper to report a systemic approach in which the Swedish aerospace industry together with other national actors, such as universities, research institutes, and governmental agen-cies, leverage their capabilities and innovation.

KEYWORDS: Complex Product Systems, R&D Collaboration, Open Innovation, National Innovation Systems.

1.IntroductionA single organization cannot innovate in isolation. For a

firm to stay competitive, it must recognize the permeability of its boundaries, where ideas, resources, and individuals flow in and out [1]. Many open innovation practices are strongly linked through organizations in the same system. To holistically understand interactions within this collaborative network made of different actors, we use the concept of innovation systems. This concept reflects that innovation can be considered as an evolutionary, non-linear and interactive process requiring intensive communication and collaboration among different actors, both within firms as well as between firms and other organizations, such as universities, innovation centers, educational institutions, financing institutions, standard setting bodies, industry associations, and government agencies [2].

The concept of national innovation system can be viewed as “the system of interacting private and public firms (either large or small), universities, and government agencies aiming at the production of science and technology within national borders” [3:212]. Thus, every innovating actor has some influence on the environment. However, firms have a main role in leveraging innovation performance, as their existence usually relies on the commercial success of new products and services. In comparison to other actors, firms are usually better suited for innovation activities because they have better structures, incentives, and resources to implement new technology opportunities in their new products. This is also supported by the fact that technology evolves through discontinuities and breakthroughs lead by industries that initiate an era of technical variations and culminate in dominant designs [4].

While a well-known approach to influencing national institutions to follow a particular technology or a standard

is to use Open Innovation strategies [1] [5], less is known about what mechanisms firms use to implement them. For the aerospace or defense firms that are embedded in an intricate network of different types of actors, it is important to gain insight into how they can stimulate this network to set the direction of technology. Therefore, further theoretical development of open innovation and technological alignment mechanisms in complex product systems industries is necessary.

The purpose of this study is to identify and explore key strategic mechanisms used by the Swedish aerospace industry to align objectives with key stakeholders, such as universities and small medium enterprises (SMEs), attract support from governmental agencies, and consequently strengthen the aerospace technology industry. The study is based on an in-depth case of the Swedish aerospace industry.

One of the key actors in this industry is the Swedish firm SAAB AB. Based on a qualitative research study with explorative interviews and an abundance of secondary data, we show how the Swedish aerospace industry has successfully offered innovative and affordable products and has positioned itself internationally among the big players in this industry. The study is performed by using a macro-level approach in which we review the literature of innovation on a system level and connect it to our empirical data on the same level. Although we mainly explore inter-organizational interactions and relationships among national partners in a particular technology area, this research also considers the firm-level perspective and how industries can influence the development of their national innovation systems. This approach builds on five inter-organizational mechanisms: (1) embeddedness in a national innovation system context; (2) investment in demonstrators; (3) bridging the gap between universities and firms; (4) collaboration in an international network; and (5) encouraging an open climate.

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2. Theoretical backgroundIt has long been acknowledged that economic change

revolves around innovation, entrepreneurial activities, and market power. Particularly, technological innovation fosters social welfare by incentivizing firms to develop new products and services [6]. Innovation can arise from many different sources, including organizations such as universities, firms, governmental entities and private non-profit institutions as well as individuals like independent inventors and users. From all sources, usually the most active and the primary one is the firm. Firms are suited for innovation activities because they have greater resources than individuals and a management structure to use those resources towards a useful product, process, or services [7].

A single organization cannot innovate in isolation. For a firm to stay competitive, it must emphasize the permeability of its boundaries, where ideas, resources, and individuals flow in and out [1]. The ability of firms to apply Open Innovation practices lies on several numbers of external factors. Dahlander and Gann [8] found that Open Innovation Strategies can be grouped in four processes, being two inbound: sourcing and acquiring, and two outbound: revealing and selling. In particular, the practices within each of those processes are positively affected by a continuous supply of outside knowledge, highly-educated personnel, financial resources, effective legal systems, institutions protecting IP rights, etc. Most of these factors are closely related to a country’s national innovation system [9] [10] and have at least three critical effects on it: they reinforce its importance, they improve its effectiveness, and they diversify its networks [5].

2.1 The systemic nature of innovation

The study of this systemic approach, broadly called innovation system, argues that innovation should be seen as an evolutionary, non-linear, and interactive process. This innovation process requires intensive communication and collaboration, both within companies as well as between firms and other organizations such as universities, innovation centers, educational institutions, financing institutions, standard setting bodies, industry associations, and government agencies [2].

Many other systemic approaches were created according to geographic similarities and complexities such as: national innovation systems [10]; regional innovation systems [11]; cluster theories [12] which also consider the firm as having the leading role in innovation; continental and sub-national systems, as described in Nelson [13], that provide a broader perspective to the geographical criteria; the triple helix model, which emphasizes the role of the university in fostering innovation [14]; sectoral innovation systems [15], which group structures, agents, and dynamics in the same industry specialization; and technological innovation systems [17] [18].

The national innovation system is “an open, evolving and complex system that encompasses relationships within and between organizations, institutions and socioeconomic structures which determine the rate and direction of innovation and competence building emanating from processes of science based and experience based learning” [19:09]. Another even broader definition is: “All important economic, social, political, organizational, institutional factors that influence the development, diffusion and use of

innovations” [2:14]. A fundamental notion of these definitions is that innovating firms are part of a wider socio-economic environment in which cultural and political factors, together with economic policies, influence the direction and scale of innovation activities, helping to determine their innovation success.

Because this paper has a macro-level perspective and analyses the national effort to achieve economic performance through innovation, we focus on the national institutions, their incentive structures, and their capabilities that influence the rate and direction of innovative performance [10].

2.2 National Innovation Systems

Many scholars agree that the national context is best suited to analyze the dynamic of learning within organizations as well as in the interactions among them. In the pursuit of R&D, it is important to understand national characteristics in terms of how firms interact with different actors and to what degree different firms give employees access to competence building in connection with on-going economic activities. Such deep understanding can help to identify the kinds of knowledge created and used in the innovation process [20]. In his comparative study of different innovation systems from 15 different countries, Nelson [10] strengthens the idea that the technological capabilities of firms are key sources of national economic performance, and that these capabilities are, in a sense, national and can be built by national action. In his Danish–Swedish innovation systems comparison, he shows that even in those very similar countries with close cultural, geographic, and economic aspects, it was encountered several differences in their innovation systems.

Porter [12] designates four interdependent, mutually reinforcing attributes of a nation as the major determinants of competitive advantages. They are as follows: 1) factor conditions, such as the availability of a skilled labor force and infrastructure; 2) demand conditions for the products of the industry; 3) related and supporting industries; and 4) firm strategy, structure, and rivalry. Therefore, when it comes to analyzing how technological capabilities are built, sourced, diffused, and harnessed, institutional configurations and, more specifically, national institutional contexts, matter [2] [10][21][22].

However, caution is needed when applying the national focus too rigorously, since there is much more innovation than public and private R&D inside the country domain. Also, science, pure or applied, has always been an international enterprise, implying that the boundaries that enclose the national level should be seen as permeable routes to interaction with the wider environment rather than as barriers [23]. This internationalization has created a tension between the global trend of technology and the continued relevance of national frameworks [24]. In that respect, some scholars argue that a more integrative approach is needed to investigate the relations between a country’s specific innovation system and the global system [25].

Not all actors in the system have the same level of influence and impact on the innovation process. A national innovation system reflects the resources and institutions in a given country that domestic firms can leverage to support their own innovative efforts [9] [10]. This puts firms in the central spot. To support this idea, Nelson [10] describes the way that R&D evolves, giving some reasons why industrial

RMCT VOL.34 Nº1 2017 49REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

research laboratories, rather than universities’ laboratories or government facilities, became the dominant locus of R&D. Although universities and individuals are crucial sources of innovation, the majority of R&D and innovation, tends to be the business of incumbent firms. In general, national innovation systems case studies suggest that public and academic efforts can support, but may not substitute for the technological efforts of firms [10].

2.3 The role of firms

The system approach is that of a set of institutional actors who, together, play the major role in influencing innovative performance [10]. It follows that every source of innovation has some influence in the environment. In the case of firms, they usually adopt strategies and implement mechanisms to actively shape their innovation systems. Innovation systems also affect firms’ R&D activities [21]. The influence of firms over the national innovation system and vice versa can be understood when considering the technology life cycle perspective [4]. In high technology industries, technological and evaluation standards play a central role. This is, for example, evident in telecommunication systems. Firms can gain advantages when other organizations and institutions use similar, compatible technologies. In the case of the aerospace industry, it may even be impossible to operate a product not conforming to industry standards.

Therefore, standardization issues bring strategic implications. Spencer [26] finds empirically that, by sharing technological knowledge with external researchers, a firm can shape the technological and evaluation standards in its institutional environment by directing the industry-wide conversation that takes place concerning the advancement of their technology.

2.4 The aerospace industry

The aerospace industry has long been used as some of the best-known examples of R&D collaborations between diverse partners such as suppliers, customers, etc. [27]. It can be better understood in the context of CoPS theory. The literature on CoPS distinguishes this type of products from commodity products along several dimensions. Complex product systems have unique characteristics, including innovation-paths, supplier–user relationships, product architecture, and project durations. The notion of complexity in CoPS is related to the number of sub-systems and customized components, the width of knowledge and skills required, and the degree of new knowledge involved in development and production [28].

Innovation in CoPS is shaped by the project-based nature of operation. Several key factors are necessary for successful project delivery, among them knowledge integration across organizations and technology and knowledge transfer among partner firms [27] [28]. Due to their long life cycle, high complexity, and cost, complex systems are in constant need of development and innovation. This industry’s focus on collaboration has rapidly evolved during the last two decades. The civil aerospace sector has also followed this transformation and, as a result, the aerospace industry is much more competitive than it has been in the past, when competition was based mostly on differentiation and technical features. Today, this same industry is competing

based on cost and value as well as innovation [31].It has been argued that, in order to survive, CoPS firms

need to adjust to the differing organizational requirements related to integral and modular innovations. For that, these firms need to maintain a loosely coupled network structure, which enables them to benefit from the advantages of both integration and specialization [32]. These networks have a key characteristic: “The presence of a systems integrator firm that outsources detailed design and manufacturing to specialized suppliers while maintaining in house concept design and systems integration capabilities to coordinate the work (R&D, design, and manufacturing) of suppliers” [32: 617].

Another difference in the CoPS industry is the government’s role, which can be quite different from commodities products. That is because many CoPS firms are heavily regulated at both the domestic and international level. The government thus influences CoPS not only as a purchaser of products or policy incentives, but also in terms of establishing technical and safety standards and sometimes regulating excess concentration in the market. Nonetheless, Innovation, technological development, and economic performance are not only determined by government policies alone. The governmental influence in the national innovation system is, therefore, limited. To be effective, governmental policies need to take the specific technological path into account and need to address already existing social and market institutions that respond to the new incentives [33].

3. MethodologyIn order to explore how organizations working with

complex product systems drive innovation in their national context, we performed a case study with the leading firm of the Swedish aerospace industry, Saab AB. Saab is a Swedish firm active in the aerospace and defense sector. Case studies are generally considered to be an appropriate approach for studies with an explorative character [34], and can be a useful unit of analysis for theory building [35]. A single case study can help researchers to see new theoretical relationships, to question old ones, and to provide opportunities to understand the empirical context. Our aim to explore a transition and its implications on various aspects of innovation capability warrants a broad and deep approach.

We have, therefore, selected a unique case that not merely serves as an illustration of a particular phenomenon but represents what Siggelkow [36] refers to as a “talking pig.” The Swedish firm Saab represents a unique case serving this purpose. There are four aspects that make Saab an interesting study object.

First, the firm has traditionally relied on internal technological knowledge of complex product systems, such as military aircraft. Due to changed contextual conditions, it has internationalized its strategy and transformed its predominantly closed innovation processes into one that is increasingly open and collaborative with a wide range of actors.

Second, the firm operates within the sensitive and secretive context of the defense sector, which is highly influenced by governmental forces. Saab has a long tradition of close relationships with its Swedish customer organization residing under the national government. However, its internalization has driven the firm to focus on new customer markets and create new partnerships. Its internationalization also requires a new focus on the standardization of solutions

50 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

among different countries. Third, the firm’s complex products and systems rely on a

variety of knowledge bases that require considerable attention to system integration. Further, as its products operate on the market for several decades, innovation requires a product life cycle approach.

Fourth, Saab relies on a distributed network of suppliers residing in different countries. In some projects, Saab acts as a system integrator and principal actor, but Saab also acts as a supplier to, for instance, commercial aircraft manufacturers. Despite the international focus of Saab, it is also largely embedded in a national network of universities, research institutes, small medium enterprises (SMEs), and governmental agencies to develop strategic technologies in order to attract international collaborations.

Saab has customers in over 100 countries and re-invests about 20 per cent of their annual sales amount (around 2.8 billion EURO) in research and development, which is mostly concentrated in Sweden. Most of the Group’s employees (around 14000) work in Europe, South Africa, the US and Australia, but people are also on site in offices in more than 30 countries around the world.

The study is based on six interviews, two full days of study visits, several informal discussions with managers at Saab, and additional secondary information. In addition, one of the co-authors of this paper is employed by Saab and has provided detailed insights and reflections about Saab’s innovative and collaborative capabilities. The six interviews were semi-structured and performed to capture Saab’s innovation and collaboration strategy as well as provide in-depth examples of a collaborative project. The interviews took about 2 hours and were guided by an interview guide. We recorded and transcribed all interviews afterward. In order to get a deep understanding of the organization and its history, products, production processes, etc., data was also gathered during two full days of study visits and several informal discussions with managers at Saab. In addition, we collected an abundance of secondary information related with Saab’s traditional relationship with its Swedish customer, several ongoing collaborative projects, internal documents and PowerPoint presentations, published articles and theses, etc. The secondary data consists of nearly two thousand pages.

Data analysis was performed by content analysis searching for recurring themes. We also triangulated our data from different sources in order to get an in-depth understanding and to increase reliability [37]. The third author, an employee of the firm, was excluded from the initial analysis but was involved in further discussions of our understanding to improve the validity of the findings [38].

4. FindingsOur initial analysis revealed five mechanisms as

foundations for driving innovation in a CoPS industry. They are (1) embeddedness in a national innovation system context; (2) investment in demonstrators; (3) bridging the gap between universities and firms; (4) collaboration in an international network; and (5) encouraging an open climate.

4.1 Embeddedness in a National Innovation System Context

With the objective to create a broad national consensus

regarding the goals, direction, and extent of Swedish aeronautics research, Saab, in collaboration with government agencies and academia, was one of the main actors initiating a program called The Swedish Aerospace Research and Innovation Agenda (NRIA) [39]. This agenda has been jointly elaborated within a Triple Helix context in Sweden, and in collaboration with:

• Universities and research institutes (i.e. Chalmers, Royal Institute of Technology, Linköping University, University West, Blekinge Institute of Technology, Swedish Defence Research Agency, and Swerea Swedish Research Institute)

• Companies and industrial organizations (Saab, GKN Aerospace, small medium enterprises [SMEs] and Swedish Aerospace Industries)

• and governmental authorities (Swedish Defence Material Administration, the Swedish Armed Forces, Swedish Defense Research Institute and the Swedish funding agency - VINNOVA).

The main objectives to write such national strategy are as follows:

• To agree on long-term objectives (industry, academia, government)

• To increase cooperation within Sweden between universities, research institutes, and industry

• To support small and growing niche companies• To create interest and support for funding• To explore cooperation opportunities with other

industry sectors• To form a common view among the participants

writing the strategy This agenda is updated regularly, which requires that

the participating actors continuously create consensus on strengthening and renewing the Swedish aerospace capability. The agenda summarizes the long-term, as well as medium- and short-term, objectives for all leading actors in future international civil aerospace programs, as well as the future military aerospace programs in Europe. According to the director of future business at Saab, all aeronautics stakeholders in Sweden need, to some extent, to agree on recommendations and priorities of what and how to invest. Also, he stressed the advantages of having a strong national network to gain international visibility:

“In discussing R&D collaboration it is valuable to show to potential investors and partners what we are doing in Sweden and how aligned we are.”

4.2 Investment in Demonstrators

Saab also actively participates in national and international demonstrator programs. Discussing, evaluating, and developing demonstrators and scenarios enables users and stakeholders to participate in the innovation process and leverage existing and newly created knowledge. Demonstrators are a way to bring different disciplines and experts together so they can develop a shared understanding and contribute with their practical experience in the participatory design [40].

The NRIA recommends investing in five national demonstrators in the areas of system integration and concept studies, integrated wing structures, integrated propulsion, propulsion fan modules, and integrated concepts of air traffic management. The demonstrators were prioritized based on

RMCT VOL.34 Nº1 2017 51REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

current knowledge and technology readiness levels (TRLs), combining civilian and military needs and benefits, and can be assembled in future demonstrator concepts at different levels of technology readiness. They also recommended the appropriate collaborative partners for each proposed demonstrator. The experience and knowledge acquired with the national demonstrators would contribute with expertise in future international projects.

The importance of building national demonstrators is exemplified by the project leader of the Mid-Air Collision Avoidance System (MIDCAS) project, an industrial consortium composed of 11 partners from five European countries. The experience and know-how acquired by the national demonstrators in previous projects such as the Auto Collision Avoid System (AUTO-ACAS) and the Ground Collision Avoidance project (GCAS) have a positive spin-off effect, as they helped legitimize Saab’s role as a potential leading actor in international projects. According to the project manager of MIDCAS:

“I think, definitely our background having done the AUTO-ACAS, GCAS and the national sense and avoid demonstrator justified our ambition to take a leading role in MIDCAS.”

Although the experience with and competence acquired through the national demonstrators was an important condition, many other factors, including experiences in previous international collaborations and political factors, also affected the role of Saab in MIDCAS.

Another example of the positive effect of national efforts in demonstrators is the NEURON project of the Unmanned Combat Autonomous Vehicle (UCAV), which was a collaboration between Dassault, Saab, and several firms from other European countries. The director of future business explains:

“We did some subscale unmanned demonstrators in Sweden, which gave us know-how in autonomous flight that, together with the recognition as an important aviation industry, allowed us to get a key role in Neuron and gain knowledge that further contributed to the next generation of Gripen being developed subsequently.”

4.3 Bridge the Gap Between Universities and Firms

The Swedish National Innovation System is dominated by an internationally oriented industry and academia [41]. Saab, as a focal firm of the Swedish aerospace industry, is an example of a CoPS firm that uses university research to fill the gap between basic and applied research.

“When we cooperate with universities, we want to bridge the gap between low Technology Readiness Level (TRL) research at universities and medium TRL research at industry to pick up ideas from universities and mature that technology into something that could be inserted in product development later on.” (Saab’s Director of Future Business)

One solution achieved with the main actors of the NRIA was to establish meeting places where basic and applied researchers could interact with each other and with companies who could set standards with the aim of clarifying the national structure for aerospace and its interaction with other technology areas, utilizing the six prioritized areas of research in aerospace recommended before. One of the expected results is that individual research practitioners will

become part of a larger context, which will strengthen cross-functionality expertise.

In a long-term perspective, it has been reported that this proximity between industry experts and academic professionals is helping to avoid competition between universities in closely related fields and, in turn, is providing increased opportunities for different areas of expertise to work together in the same direction and for common abilities to increase the readiness of technologies in accordance.

Saab also has a close research collaboration with institutions such as Chalmers, the Royal Institute of Technology (KTH) and Linköping University. The Swedish National Aeronautical Program (NFFP), is an example of such collaboration funded by VINNOVA, Saab and GKN with industry financing around 50% of strategic projects on lower TRLs. This program generated crucial technology and knowledge that were central to the development of national demonstrators in Sweden.

4.4 Collaboration in an International Network

Increasingly, most actors in the Swedish National Innovation System have become internationally connected to some extent. This international collaboration increases access to, and benchmarking with, a technology developed by other state-of-the-art actors. It also creates networks of interpersonal relationships. This internationalization process generates more international collaboration. This is also the case for actors from academia who find new international partnering opportunities thanks to international programs. Moreover, according to the NRIA, three metrics can be used to identify how strong a national innovation system is: How competitive internationally, how attractive a partner in the global market, and how present in international projects.

From Saab, three main reasons for doing international collaboration were identified: cost sharing, knowledge access, and standardization.

First, in order to reduce R&D costs, the shared cost model is becoming increasingly important and common in complex systems. For instance, the MIDCAS was a 50 million-euro project shared among 11 partners from five countries. The Clean Sky is a project of 446 partners from 20 countries and has 149 million euros in funding. It had a finance share of 27.5% from industries, 19% from research centers, 35% from SMEs, and 18% from academia.

Second, a lot of experience and knowledge in systems integration, product development, and tests qualification was gained. Also, the desorptive capacity [42], which refers to a firm’s outward technology transfer capability, was equally important to influence the standardization process.

Thirdly, this standardization becomes essential when a complex system aims for acceptability. In the MIDCAS project, for example, it was a necessity to provide a common Unmanned Air System (UAS) view to all airspace users and actors addressing interoperability, performance, and safety. For that, a strong coordination was necessary among the main stakeholders of the area to contribute to the elaboration of the standards and build a common broad European knowledge. The importance of the Standardization in an international context can be better understood with the following comments from the project leader of MIDCAS:

“If you’re on your own and make some very smart thing, but don’t tell the others, they’re going to say that they don’t

52 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

understand what that is. And then, your very smart thing has no real value because if the standard goes in another way, your smart invention won’t fulfill the standard.”

4.5 Encourage an Open Climate in an Organizatio-nal Structure

Besides several collaborative aspects, Saab’s internal climate and organization were also identified as key mechanisms. All interviewees agreed on the firm’s open climate, which is not based strictly on hierarchy. According to the project leader of MIDCAS:

“I think that we have a quite open discussion climate and not a very hierarchical organization in that respect … here anyone can challenge anything and you can have a good open discussion on it. Then if turns out that that you as the manager did not have the good way to do it and it ends up that it becomes obvious that someone else idea was the good one or the good way to go, that’s is not a problem.”

Or, in the words of the chief engineer of MIDCAS project:

“We have this open climate, that everyone is considered an expert. Decisions and interactions are made on the specialist level, so we don’t just tell our managers that this is how we want to do it and then the managers just meet and decide what to do. We do it in joint collaboration and the one who has the highest knowledge gets to speak.… I think this climate is encouraged very much at Saab.”

Saab’s open climate and management based on expertise rather than position has greatly facilitated collaborative efforts in national and international contexts. This has created a culture of trust, a curiosity for new technological developments, and, consequently, a willingness to learn from and share knowledge with collaboration partners.

5. Discussion and Analysis Although the five identified mechanisms cover different

levels of analysis, they are operating in tight connection. All explain part of the success of Saab to transform from performing internally oriented innovation to collaborative innovation. Its embeddedness in a national innovation system partly explains the transition that Saab has been able to make. This mechanism is country-specific [43] and has as a practical example, the Swedish National Research Innovation Agenda (NRIA), which also serves as guidelines for the other mechanisms to operate. Gradually, Saab has achieved a relatively high degree of collaboration with universities to stimulate innovation primarily on lower levels of the technology readiness level scale (TRL) and helped to bridge the research from lower TRLs to medium TRLs. University–Industry collaboration has also been discussed in previous studies that are stressing that knowledge may be transferred to firms through unintended flows that generate spill-overs from university-based research or through market-mediated interactions, such as contract and collaborative research [44]. Investment in demonstrators, particularly on a national level, has not only strengthened Saab’s internal competence but also created consensus among important actors and allowed Saab to position itself in an international context. This internationalization enabled strategic international collaborations with other manufacturers, suppliers, and customers, which in turn contributed to the industry to achieve a stronger position in the market and potential to open up

new markets. In addition, the national collaboration has been important to create consensus and trust, factors that have been argued as important to generate growth in Sweden and also strengthen the Swedish aerospace industry’s influence internationally [43]. This trust is also one of the underlying strengths of Saab’s internal climate, improving collaboration across firm boundaries by not being constrained by the “not invented here” syndrome and allowing the firm to absorb knowledge from its environment [45].

The five mechanisms operate simultaneously and connected. Together they contribute to a widespread consensus in a larger network of actors and facilitate innovation through the coordination and influence on the direction of technology development. They also reinforce each other in a sustainable, “symbiotic” environment, where relevant knowledge is constantly flowing from one mechanism to another in an iterative feedback loop. This is depicted in figure 1.

Fig 1. Five mechanisms that drive innovation in CoPS.

These five mechanisms have two main implications for the literature: First, the mechanisms can be viewed as a framework for the coordination of loosely coupled networks in which systems integrator firms need to balance specialization and integration [32]. Brusoni [32] argues that systems integration firms are the coordination mechanisms that bridge the gap between the distinctiveness of markets and the responsiveness from hierarchies, by developing products and technologies. They do that mainly by coordinating the work (R&D, design, and manufacturing) of external suppliers by outsourcing from them both design and manufacturing of components and technologies. Our approach, however, shows the breadth of their coordinating role by placing suppliers and other institutions, such as universities, governmental agencies, research institutions, and SMEs, at the same level of importance. We argue that these actors and national institutions are important elements of the loosely coupled network, essentially in early phases of technology development. The development of national demonstrators based on technologies previously agreed between different stakeholders, instantiates the level of coordination needed to align distinct objectives. The mechanisms, therefore,

RMCT VOL.34 Nº1 2017 53REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

represent a higher level of coordination of the loosely coupled network in an early stage of the technology readiness level and are jointly implemented by large system integrator firms such as Saab and their network of partners. This coordination aims to set the direction of technology and builds the relevant capabilities in the national institutions in order to access this knowledge later and apply it in the product development stage.

Second, from the national innovation systems perspective, the results help to understand the dichotomy between global vs. national [24] and partially answer a relevant question of how the particular characteristics of the national systems of innovation form the basis for complex interdependence in the global system [25]. We argue that the five mechanisms can represent this link between national and international, and provide an integrative approach to minimize the tension between scholars who discuss the relevance of national frameworks. Our empirical data shows that receiving public finance in early stages of R&D with national demonstrators and research programs, achieving consensus with relevant stakeholders on the direction of technology, and bridging the gap between universities and industries are national efforts that represent a crucial step to attracting international interest and becoming inserted distinctively within the global context. Therefore, while we acknowledge that the competitive advantage of firms cannot be explained solely from a national level perspective and how they manage themselves internally might matter most, we also recognize and confirm that their competitiveness is also unavoidably contingent upon the country-specific conditions within which they operate [24]. In this sense, our data show these national conditions are shaped with public funding in strategic technologies and by strategic partners, which supports the argument that the competitive advantage of firms and of the economies as a whole is something that is and can be built up by conscious and deliberate policy actions [10].

6. ConclusionThis paper aims to develop a system-based understanding

of how innovation is driven and supported through collaborative activities and practices in a national context. By studying the aerospace industry of the Swedish National Innovation System and, more specifically, its leading industrial firm (Saab), we have identified five mechanisms that are central to coordinate this large and complex network of interactions. These mechanisms represent different aspects on which a firm only partly and sometimes indirectly can influence. Even though our empirical data suggested positive outcomes from the use of the five mechanisms, it does not come without difficulties. Industry and university have different objectives. Innovation policies are country-dependent and subject to change. However, understanding the more complex context of how to build innovation capabilities in an open context requires a holistic study that includes more than only one aspect.

Pointing out the limitations of our qualitative in-depth study offers fruitful avenues for future research in other mechanisms and methodologies for innovation efficiency among the main actors in the aeronautical technology area. Regarding the generalization of this research, although we claim that these findings bear relevance to other CoPS

based firms engaged in joint innovation activities in globally operating networks, further studies of other industry networks, in particular those of smaller firms, are necessary as they might employ different practices.

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RMCT VOL.34 Nº1 2017 55REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

The development of a modern Science Park: A Swedish good practise

*Eduardo de Almeida Cadorin, Magnus Klofsten, Sten Gunnar JohanssonDepartment of Project, Innovation and Entrepreneurship (PIE)

Linköping University - 581 83 Linköping, Sweden*eduardo.cadorin@liu.se

RESUMO: O objetivo deste estudo de caso é buscar um enten-dimento mais profundo das razões e das atividades relativas ao desenvolvimento dos Science Parks atuais, bem como identificar os atores envolvidos e seus relacionamentos. Para alcançar este objetivo analisamos a trajetória do Mjärdevi Science Park (MSP), situado na cidade de Linköping, Suécia, desde a sua criação até os dias atuais. Neste nosso estudo pudemos identificar as diversas interações realizadas pelo MSP com diversos atores regionais, na-cionais e até mesmo internacionais, construindo assim uma exten-sa rede de relacionamentos. Por ter construído uma base sólida, atuando muito próximo dos seus inquilinos, foi possível o desen-volvimento contínuo ao longo dos anos, mesmo passando por pe-ríodos de crises e dificuldades. Em meados dos anos 90, Mjärdevi Science Park foi considerado o 9º parque com crescimento mais rápido no mundo [1] e hoje é, sem dúvida, um caso de sucesso. Tornou-se uma “boa prática” no contexto europeu a abordagem inovadora dos parques serem integrados à estrutura regional.

PALAVRAS-CHAVE: Parques de Ciência. Desenvolvimento regional. Boas práticas.

ABSTRACT: This study aims to get a deeper understanding of the reasons and activities related to the development of Science Parks of today, identifying actors involved and their relationships. To achieve the goal, we analysed the story of Mjärdevi Science Park (MSP), located in Linköping, Sweden, from its inception to the present. In our study, we could identify the several interactions car-ried out by the MSP with regional, national and even international actors, thus building an extensive network of relationships. Having built a solid foundation, working very close to its tenants, it was pos-sible to maintain a continuous development over the years, even in times of crises and difficulties. In the middle of the 90s, Mjärdevi Science Park was considered the 9th park fastest growing in the world [1] and today is undoubtedly a success story. It has become a ‘good practise’ in the European context regarding the innovative approach of being a park integrated in a regional framework.

KEYWORDS: Science Parks. Regional growth. Innovation. Good practise.

1. IntroductionNorth America witnessed the birth of the first Science Parks

in the mid-20th century and later their profile characteristics has evolved in many ways, such as the research and market. The relationship with the local community and firms has also undergone changes, consolidating parks as an important element of regional integration and development. The Bayh-Dole Act was one of many US policy initiatives that enabled the appearance of a favourable environment for the creation of partnerships between universities and firms in the late 1970s and early 1980s. This relationship was intended for the commercialization of university research results [2]. A favourable environment has stimulated the establishment of new parks in the US and also has been a reference model in the development of Science Parks in other countries [3].

The International Association of Science Parks and Areas of Innovation (IASP) defines a Science Park as “an organisation managed by specialised professionals, whose main aim is to increase the wealth of its community by promoting the culture of innovation and the competitiveness of its associated businesses and knowledge-based institutions.”[4]. Westhead [3] affirms that Science Parks carry the idea that the technological innovation is leaded by the scientific research, it means that Science Parks “can provide the catalytic incubator environment for the transformation of ‘pure’ research into production”. In addition to this, Colombo and Delmastro [5] consider a Science Park as:

“… a property-based initiative which (i) has formal operational links with centres of knowledge creation, such as universities and (public and/or private) research centres, (ii) is designed to encourage the formation and growth of

innovative (generally science-based) businesses, and (iii) has a management function which is actively engaged in the transfer of technology and business skills to ‘customer’ organizations.” (p.1107)

Science Parks have served as pillars in the development of both their tenants and the region in which they are located, as presented by Hommen et al [6] and Löfsten & Lindelöf [7].

In order to understand the development processes of a Science Park, our study have focus on the following research questions: how and why is a Science Park developed? And how and what stakeholders are involved in this process?

2. Method and dataTo answer the research questions, we performed a

longitudinal case study (1983-2016) on the motivations and activities that led to the creation of the Mjärdevi Science Park (MSP), including its main stakeholders.

Several reasons led us to choose MSP, but we can point out three main reasons: (i) MSP is located close to the Linköping University, so we can have good access to information; (ii) MSP has a rich history for over 30 years of operation, having several cases of successes and failures; and (iii) the MSP’s story includes different types of stakeholders and relationships [8].

According to Yin [9], cases studies are the most applicable method for investigating “a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident”. Furthermore, the case study methodology has a major role in building theories, being considered by Eisenhardt and Graebner [10] as the most relevant bridge “from rich

56 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

qualitative evidence to mainstream deductive research”.We collected secondary data from scientific papers; from

institutional documentation, such as web pages and press conferences. The founder and former CEO of the Mjärdevi Science Park is one of the co-authors and was able to describe the development of the park in details since he was an active observer from all the period considered. We were also able to count on the participation of three key actors, who played a relevant role in the history of the park.

3. Mjärdevi Science Park caseIn 1984, Mjärdevi Science Park (MSP) started its

operations in Linköping, the Sweden’s 5th largest city, located southwest of Stockholm. The Park is sited in an area with 70-hectare, bordering the Linköping University, which facilitate the integration between entrepreneurs and researchers. Today MSP has more than 300 technology-based firms operating and approximately 6,000 people employed. Because of this, over its 30 years of activity, MSP has become an important component in regional economic development.

Even having large firms as tenants such as Arris, Autoliv, Ericsson, Flextronics, IFS and Sectra, the most tenant firms are small. The MSP competence areas: visualization, modelling and simulation, connectivity and mobile broadband, and vehicle safety as well as security systems; are the result of the sum of the competences of its tenants.

MSP support its tenant firms, regardless of the size or development stage, providing business consulting, opportunities to reach international markets and support to find funding.

3.1. The beginning

SAAB, a Swedish company of defence products and aerospace security systems, experienced difficulties when the government announced cuts in subsidies in the late 1970s. Since SAAB has the largest group of workers in the region, these adversities directly affected the city of Linköping, who also underwent economic problems. In order to try to overcome this situation, the Municipality of Linköping, SAAB and Linköping University had several meetings to discuss ways to find solutions for the problems and ensure the continued growth of the region.

At the same time, both in the US and Europe, regional development was driven by the increasing involvement of universities in local activities, mainly stimulating spin-off companies to explore the latest technologies developed in their research. To complement the activities carried out by universities and also support these new spin-off companies that was emerging, governments have established in regions close to universities new business incubators and also Science Parks[11][12].

Following this reasoning, in 1983, Linköping Municipality established a small-scale incubator called Technology Village in an industrial area near the University and the Linköping city centre. Tenant companies could rely on offices and simple administrative services. It was the first step of what would be later the Mjärdevi Science Park. The new park became one of the two first Science Parks in Sweden.

3.2 Establishing the park

With the success of Technology Village and its consistent growth, it was necessary to provide consultants, more sophisticated and complete operational support and also financial resources. However, the region faced difficulties in finding qualified people to meet the demand of companies, a problem that was intensified with the growing number of university graduates, who are increasingly leaving the region looking for new and better job opportunities. There was no doubt that something must be done to improve the attractiveness of the region and ensure the minimum conditions necessary for the continuous growth and development. For these reasons, it was decided to establish a Science Park in the region, in order to retain graduate students and also attract qualified professionals to support the growth of enterprises and the region as a whole.

It was under this scenario that in 1984, MSP was launched in a large area near the Linköping University and just 5 kilometres from the city centre. With the establishment of the Park, some of firms that were in Technology Village have decided to move to the new Park, in order to have better integration with the University. On this occasion, some of those firms founded an informal network of mutual aid, named Small Business Development in Linköping (SMIL), to facilitate the evolution of their ideas into real products.

In its first year of operation, Mjärdevi already had six firms and 150 employees. And not just small firms have shown interest in the Park but also larger companies, such as Ericsson, which set up Ericsson Application Centre at the park in 1987, and also Nokia, establishing Nokia Data in 1989. It is important to emphasize the relevance of the presence of companies of this size in order to ensure a steady and growing flow of people and resources and, as a result, strengthening the development of the park.

The first MSP crisis occurred in early 1990s, when Sweden experienced a recession, including a financial and property crisis. At this time, Mjärdevi had many unallocated spaces and so the landowners began to allow companies of any specialty to rent their property. This possibility become a huge threat to the development of the Park, since this could disfigure its competences, deviating from their main purpose: develop the region by taking advantage of university research.

In order to prevent severe damage to the park development, its main stakeholders reached a final decision regarding the profile that companies should have to be admitted in the park. According to the defined profile, managers should choose only technology companies. With this decision, the admission process has become clearer, allowing also identify which companies should be attracted.

Upon reaching the hallmark of 49 firms and 1,000 employees, Linköping Municipality creates a new limited company called Mjärdevi Science Park AB (MSP Office) to work on planning, management and marketing of the Park. This way of organising Science Park activities was very new and later on other parks followed.

MSP Office became a firm responsible to work on the internationalization of the MSP brand, supporting its firms to reach other markets and foreign companies to come into the Park. MSP Office also played an important role in communicating with students, presenting park companies and employment opportunities linked to the Park, convincing

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many of them to remain working in the park after graduation.

3.3 Expanding and developing

The Centre of Innovation and Entrepreneurship (CIE) and its first program: Entrepreneur and New Business Development Program (ENP) were the seed of a new “informal” incubator created by MSP Office and Linköping University. The Centre was designed to explore and integrate entrepreneurial activities with the educational activities of the university, so several spin-offs were created and they needed a space to operate. The informal incubator grew and became later Mjärdevi Business Incubator, the first complete incubator of the Park.

Mjärdevi Science Park had a continuous and consistent growth after years, both in new start-ups, and firms and employees. Its international network also had growth fast and important players became partners of MSP.

In the year of 1996, MSP already had 110 firms and about 3,000 employees and became an important player in the region setting up the regional organization and the participation of the key stakeholders. Along with them, MSP took part in the development of Growlink, a regional network to support members to have access funding, providing advice in all the stages of the company development.

By completing its 15th anniversary in 1999, Linköping University starts offering five theoretical and practical courses in technology- and knowledge-based entrepreneurship.

MSP also became very active in the International Association of Science Parks and Areas of Innovation and used the Association’s network to construct a sister park network.

In 2007, Mjärdevi Business Incubator open its door having all the conditions and apparatus required to host technology-based start-up firms. For the first time MSP has an incubator with these characteristics.

This expansion period was also marked by the entry of venture capital companies to the Park, the creation of a childcare centre with English speaking professionals and, above all, the creation of an office at the University to address the collaboration of research and marketing of its results. MSP established HomeCom Linköping, a network to support the research and development of products, becoming a centre of excellence in data communication. All these new and different activities for the Park was a way of responding to new and emerging needs from tenants and entrepreneurs localised in the park.

With a consolidated infrastructure, offering quality services and the presence of managers attentive to the needs of the tenants, MSP turns the 21st century in full growth and expansion, with 150 companies and 5,500 employees.

3.4 Growing and advancing to the future

In early 2000, the companies in the IT industry and also small businesses have suffered greatly because of the recession. This directly affected the growth of the park and for the first time in its history the number of workers in the park declined. Ericsson and Nokia laid off together around 1,800 employees in this period.

However not all suffered the same influence from the crisis and could draw a positive path of growth. For example, two spin-off firms from the University, Sectra and Kreatel,

moved to newly available facilities and Intentia occupied the building released by Nokia. The Park as a whole also performed well despite the crisis and continued to have more companies coming in than going out. In this period, the number of new enterprises was twice the companies that left the Park. In addition, Nokia’s former employees constituted their own businesses in the Park using the expertise that brought from Nokia, transforming a catastrophic scenario of numerous layoffs into a new entrepreneurial and innovative scenario, with many opportunities. This importantly showed that Science Parks could be an important actor regarding facilitating and co-ordinating transformations of business establishments within parks. This was something new and not earlier noticed in the Swedish context.

Once the crisis was prolonged for some years, it became critical create consistent strategies for MSP firm growth and the Park as a whole. The actions began with a reassessment of the research areas of the University by a working group comprising members of sixty companies, the board of the region, trade unions, Linköping University, and R&D organizations. The aim was to align the existing research areas, or even creating new areas, with projects related to life science technologies. The group has created a new project called “New for tools life” and submitted it to VINNOVA, the Swedish Agency for Innovation Systems, which approved and sponsored the project. The University also created an Office of Innovation in order to commercialize intellectual property arising from their research.

As part of the strategic planning for steady and solid growth, MSP has developed a project with the intention of attracting foreign companies wishing to test the Scandinavian market. The project called “Soft Landing” started in 2005 and offered a number of benefits for businesses, such as reduced rates, legal and business consulting, and access to networking Park, among others. The objective of attracting such companies was not only strengthening the business sector of the park but also import new cultures, ideas and talents. In general, the project was very successful and received companies from various countries. Over the years, the activities could be naturally absorbed by the procedures of the MSP management and the formal design can be extinguished.

In 2007, the Mjärdevi Business Incubator and Norrköping Incubator were merged into a single new incubator – LEAD, owned by Linköping University, was an important step taken to improve the conditions for support for new companies.

After four years of consolidation, the park celebrates its 25th anniversary with growth sustained on its own resources and merits. For the future of the park and its activities, MSP increases its interest in its University students and seeks to strengthen its relationship with the student community.

In order to bring new ideas and vision of students with respect to the desired working environment, MSP started a board of students in 2011 to work in conjunction with the traditional Park board. The Shadow Board, as it became known, operates bi-directionally in the flow of information, since that rejuvenates the MSP management also serves as an instrument to take information to students and prospective students about the opportunities in the park and how exciting it can be to work in existing companies in the park. Thus, MSP managed to influence many students to plan a post-university life in the Park, ensuring workers and talents for the future. The new ideas of the students have also secured

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significant changes in the park, such as the creation of the creActive meeting space in 2013. This arena offers rooms for meetings in a stimulating environment for creativity and innovation, with all necessary infrastructure totally free of charge.

After 32 years in operation, the number of companies and employees has grown consistently, reaching about 300 companies and more than 6,000 employees.

4. Main milestonesTable 1: Main milestones of MSP development

year Main milestones

1983Linköping Municipality established a small-scale incubator called Technology Village.

1984Mjärdevi Science Park was launched.Small Business Development in Linköping (SMIL) was founded.

1987Ericsson established the Ericsson Application Centre at MSP.

1989Nokia Data established the Nokia Data at MSP.

1990MSP faced its first crisis.

1993Linköping Municipality created “Mjärdevi Science Park AB”, a limited company responsible for the development and marketing of Mjärdevi Science Park.

1994Centre for Innovation and Entrepreneurship (CIE) is established.

199915th anniversary. Linköping University launched its entrepreneurship school.

2000Nokia closed its centre in MSP.Ericsson reduced its staff by approximately 1000 employees.

2001The instability of the IT sector was beginning to affect the development of Mjärdevi.Mjärdevi Business Incubator opened its doors.

2002The new project “New tools for life” was submitted to VINNOVA, which approved and sponsored the project.

200420th anniversary. Mjärdevi began to grow once again after three years of negative growth and low absorption rates.

2005MSP created Soft Landing programme aiming to attract international companies.

2007The Mjärdevi Business Incubator and the Norrköping Science Park incubation program were merged into a single new incubator – LEAD, owned by Linköping University.

200925th anniversary. After four years of consolidation, MSP had growth sustained on its own resources and merits.

2011MSP established a board of students - Shadow Board - to work in parallel with the traditional Park board.

2013As a result of the Shadow Board work, the meeting place “creActive” was built at MSP.

5. ConclusionOver the years, Mjärdevi Science Park has learned how

to evolve and develop, overcoming adversities and finding alternative paths to its growth and its tenants. Science Parks

are like other organisations developed in different stages and in this case, we found four stages such as (1) “Beginning” (preparation of starting a park); (2) “Establishing the park (initial tenant services); (3) “Expanding and developing” (professionalised service related to real needs of tenants) and; (4) “Growing and advancing to the future” (securing the long-time development of the park).

Many different stakeholders were involved in this process, as for example the Linköping Municipality, Linköping University, large and small businesses, incubator, and many professionals determined to promote the growth of the region through entrepreneurship and innovation. And all this is in accordance with the mission described by the IASP, which states that a Science Park “stimulates and manages the flow of knowledge and technology amongst universities, R&D institutions, companies and markets; it facilitates the creation and growth of innovation-based companies through incubation and spin-off processes; and provides other value-added services together with high quality space and facilities.” [4].

Science parks are built with the purpose of creating an environment favourable to the emergence of technology- and knowledge-intensive firms. A Science Park offers not only physical infrastructures, but also opportunities for obtaining financial resources, exchange of knowledge between companies and organizations in the region [7][13], and especially access to skilled and talented people, an essential resource to the development of any business and the people connected to the businesses [14].

This study generates a number of implications for managers of Science Parks and others involved in the development of the parks. Our longitudinal approach show that Science Parks are developing continuously and today have a wider mission than for 40 years ago, when the first parks were created. Today parks have a broader mission that just serve forms with business development advice, they are getting more integrated in the regional economical context, e.g. attracting talent to the region; supply a broader set of services for firms, including family support for their entrepreneurs as well as creating meeting places for people even not working at the Science Park.

These changes are important to take in to the consideration when developing and running a modern Science Park. It should also be stated that the creation and development of a Science Park is not a quick solution and takes time and shall be taken into account when transferring good practises A Science Park like Mjärdevi might to a large extent be to possible replicated in another context. However, it is important to be aware of the importance of adopting to local contextual characteristics and present culture issues [15].

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60 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Criação da Agência de Inovação do Exército Brasileiro: Breve Histórico, Seus Processos e Perspectivas

Fernanda Vilela Ferreira, Lígia Lopes Fernandes, Fernanda Castello Branco Madeu, Giselle de Farias Rosa, *Leonardo Oliveira de Araújo, Leandro Marino Zumpichiatti, Bruno Costa Marinho, Elson Oximenes Alves

Agência de Gestão e Inovação Tecnológica (AGITEC),Av. das Américas, 28705 - Guaratiba, Rio de Janeiro - RJ, 23020-470

*leonardo.araujo@eb.mil.br

RESUMO: O presente artigo objetiva apresentar o contexto de criação e a importância da Agência de Gestão e Inovação Tecnoló-gica (AGITEC) para o Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação do Exército Brasileiro (SCTIEx) e outras instituições, em particular as de ensino, pesquisa, desenvolvimento e inovação. Resgata o arcabouço legal para a implantação do projeto da Agência, passan-do pela ativação do seu núcleo e continuando com a modelagem e experimentação dos seus processos finalísticos. Descreve mais detalhadamente os processos já ativados no Núcleo AGITEC, bem como os resultados produzidos

PALAVRAS-CHAVE: Gestão da Inovação, AGITEC, PCTEG, Prospecção Tecnológica.

ABSTRACT: This paper aims to present the creation context and the importance of the Technological Management and Innovation Agency (AGITEC) for the Science, Technology and Innovation System of the Brazilian Army (SCTIEx) and other institutions, in particular those concerning teaching, research, development and innovation. It brings from the beginning the legal framework for the implementation of the Agency’s project, through the activation of its temporary structure and the modeling and experimentation of its finalistic processes. It describes with more details the processes already activated in the Agency and their results.

KEYWORDS: Innovation Management, AGITEC, PCTEG, Technological Forecasting

1. IntroduçãoPara um país estar preparado para se defender, precisa de

uma estratégia de defesa focada em desenvolver suas capa-cidades internas e as capacidades industriais e tecnológicas bélicas de sua pátria. Trata-se, em última instância, de uma responsabilidade que ultrapassa as Forças Armadas e envol-ve toda a sociedade civil.

Neste contexto, o Exército Brasileiro (EB) vem realizan-do seu processo de transformação, tendo em vista o desen-volvimento de capacidades militares terrestres para cumprir novas missões e desempenhar inovadoras funções opera-cionais no futuro. Para alcançar este objetivo, o Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação (SCT&I) é considerado ele-mento central, uma vez que é efetivamente capaz de orientar e impulsionar as áreas operacional, logística e administrativa do Exército Brasileiro.

Segundo a Estratégia Nacional de Defesa (END), no SCT&I, a Política de Ciência, Tecnologia e Inovação para a Defesa Nacional tem como propósito estimular o desenvol-vimento científico e tecnológico e a inovação de interesse para a defesa nacional. A fim de atender aos objetivos dessa Política, deverá ocorrer a adequação das estruturas organiza-cionais existentes e que atuam na área de Ciência e Tecnolo-gia da Defesa, contemplando um plano nacional de pesquisa e desenvolvimento de produtos de defesa (PRODE), tendo como escopo prioritário a busca do domínio de tecnologias consideradas estratégicas.

Nesse contexto, no dia 10 de junho de 2010, a Portaria nº 075-EME aprovou a Diretriz para a Implantação do Proces-so de Transformação do Exército Brasileiro, a qual tem por finalidade orientar o planejamento das atividades relaciona-das ao processo de transformação da Força Terrestre, com o objetivo de, entre outras coisas: trazer o Exército de uma concepção ligada à era industrial para a era do conhecimen-to; proporcionar à Força Terrestre o desenvolvimento das capacidades requeridas pela evolução da estrutura político estratégica do Brasil; realizar a modernização dos sistemas operacionais, aproximando-os do estado da arte; implantar

uma mentalidade de inovação; e adequar a estrutura do EB aos limites impostos pelo orçamento federal.

Esse Processo de Transformação engloba algumas áreas temáticas, dentre elas a área de Ciência e Tecnologia. Com o objetivo de fazer face aos desafios impostos para tal área, o Departamento de Ciência e Tecnologia do Exército (DCT) estabeleceu diretrizes para o Projeto de Transformação do Sistema de Ciência, Tecnologia do Exército (SCTEx).

O Projeto de Transformação do SCTEx visa a interação e a integração dos processos de Doutrina e Logística com os de Ciência e Tecnologia. Igualmente, o SCTEx trabalhará em estreita ligação e sinergia com vários atores, dentre eles: Órgãos do próprio Exército, Governo, Academia, Empresas, Centros e Institutos de Pesquisa, demais Forças e Agências de Fomento.

Essa diretriz parte de duas premissas básicas: a primeira é a de que o Sistema atual não favorece a geração de inova-ções demandadas pelo Processo de Transformação do EB; e a segunda afirma que a concepção atual do SCTEx atende às necessidades correntes do Exército, porém sem acompanhar os ciclos de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I), o que gera um desalinhamento entre as expectativas da Força e os produtos do Sistema [1].

Dessa forma, o processo consistirá em transformar o SC-TEx em um Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação do Exército (SCTIEx) que traga vantagem operacional à For-ça Terrestre, agregando valor ao seu poder de combate pelo atendimento das suas necessidades correntes, mas que, ao mesmo tempo, atenda suas necessidades futuras. Assim sen-do, “o SCTIEx deverá ser regido por um novo paradigma: trabalhar voltado para o futuro” [1].

A pedra fundamental do Projeto de Transformação do SCTIEx é a concepção e a implementação do Polo de Ci-ência e Tecnologia do Exército em Guaratiba (PCTEG), que está focado na inovação e na produção de ativos in-tangíveis capazes de atender às demandas futuras da For-ça Terrestre [2].

Na concepção adotada pelo Exército, Polo Tecnológico é um complexo planejado de base científico-tecnológica,

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de caráter formal, concentrado e cooperativo, que agrega empresas cuja produção se baseia em pesquisa científica e tecnológica desenvolvida nas universidades e nos centros de PD&I vinculados ao Polo. É, também, um empreendimento promotor da cultura da inovação aberta, da competitividade e do aumento da capacidade da indústria, fundamentado na transferência de conhecimento e tecnologia, com o objetivo de incrementar a produção de riqueza.

Pode-se entender a concepção inicial do PCTEG como sendo um conglomerado constituído de instituições de en-sino superior, centros e institutos de PD&I, empresas incu-badas, outras organizações e empresas nas proximidades do Polo, todos eles interagindo entre si, coordenados por uma agência de gestão da inovação. O Polo é concebido com a visão de originar um complexo industrial nacional para gerar produtos de defesa que culminem em vantagem operacional, tática e/ou estratégica ao Exército, se possível com tecnolo-gia dual (de aplicação civil e militar).

Sendo assim, é fundamental um rico e profícuo relaciona-mento com outros polos, universidades, centros de pesquisas e agências de inovação. Além disso, é objetivo do Exército que o PCTEG seja um vetor de estímulo ao desenvolvimen-to tecnológico e científico regional e nacional, considerando parcerias internacionais.

No sentido de iniciar a transição do SCTEx para o SC-TIEx, duas novas organizações foram propostas pelo Estado--Maior do Exército (EME), a saber: a Agência de Gestão e Inovação Tecnológica (AGITEC) e a Diretoria de Fabrica-ção e Fomento Industrial (DFFI, resultante da transformação da atual Diretoria de Fabricação - DF). A estratégia adotada para a criação dessas organizações foi a de implantação de núcleos, os quais têm como incumbências, dentre outras: a) aumentar a sinergia do SCTIEx com os demais órgãos e instituições de inovação tecnológica no país, tais como em-presas, universidades, agências de fomento à pesquisa e ao desenvolvimento e instituições de transferência de tecnolo-gia; b) realizar uma eficiente gestão do conhecimento cien-tífico-tecnológico obtido; e c) mapear informações a fim de subsidiar a identificação de produtos, tecnologias e/ou linhas de pesquisas que estejam alinhados com os interesses do EB.

Para tanto, foram estabelecidos processos finalísticos para o Núcleo da AGITEC (NuAGITEC). Tanto esses pro-cessos, como o projeto de criação da Agência e os trabalhos já realizados pela mesma serão descritos nas seções a seguir.

2. Projeto AGI e Criação da AGITEC

2.1 Projeto AGI - Implantação do Projeto

No contexto do Projeto PCTEG, a Portaria nº 046 – DCT de 20 de setembro de 2013 aprovou a Diretriz de Implanta-ção do Projeto da Agência de Gestão e Inovação (AGI) [2]. A AGI foi idealizada para executar a gestão do processo de inovação em seu espectro global, considerando a pesquisa baseada na intensa interação entre os três grandes atores do sistema nacional de inovação (academia, governo e indús-tria) na pesquisa, desenvolvimento e inovação de produtos de defesa, ampliando a sinergia entre os vetores ensino, pes-quisa e inovação.

As atribuições então previstas para a Organização eram:• realizar a gestão da rede de inteligência científico-

-tecnológica;

• realizar estudos do futuro, elaboração de cenários e visão prospectiva no campo da CT&I;

• realizar a gestão do conhecimento científico-tecno-lógico;

• realizar estudos e coordenar o desenvolvimento de projetos do SCTIEx, sob a ótica da gestão da ino-vação;

• realizar a gestão da comunicação social de apoio à inovação, visando o lançamento e sustentação dos produtos inovadores desenvolvidos no PCTEG;

• promover a cultura da inovação, empreendedorismo e criatividade;

• desenvolver indicadores de inovação, bem como mé-todos e técnicas para a mensuração e avaliação dos resultados do PCTEG;

• promover capacitação na área de gestão da inovação;• desenvolver métodos de incentivo e recompensa

para a inovação, incluindo a promoção de concursos, visando a criação de PRODE inovadores e de cará-ter dual, à semelhança das atividades desenvolvidas pela Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA); e

• conduzir o processo de ideação e concepção integra-da de produtos de defesa e serviços, envolvendo par-ticipação ativa de elementos técnicos, doutrinários e logísticos.

Levando em conta as atribuições listadas, pode-se depre-ender que a AGI deveria lidar essencialmente com informa-ções e conhecimentos, devendo possuir instalações próprias para permitir estabelecer um elevado grau de segurança das informações. A Diretriz previa que a organização seria inde-pendente, subordinada diretamente ao DCT.

De acordo com a Portaria n° 046 - DCT, a AGI deveria atuar em proveito de todas as organizações do Polo, sendo responsável pelo Macroprocesso da Gestão da Inovação, permitindo que as demais Organizações Militares (OM) mantivessem o foco em suas atividades, de modo a potencia-lizar suas capacidades. Para tanto, a AGI deveria abarcar, no mínimo, os seguintes processos:

• Processo de Inteligência Tecnológica;• Processo de Estudos do Futuro;• Processo de Gestão do Conhecimento;• Processo de Coordenação de Portfólio de Projetos;• Processo de Capacitação;• Processo de Divulgação da Inovação;• Processo de Promoção da Cultura Inovadora;• Processo de Mensuração e Avaliação da Inovação;• Processo de Incentivo e Recompensa à Inovação;• Processo de Ideação e Concepção Integrada de Pro-

dutos de Defesa e Serviços; e• Processo de Elaboração de Anteprojetos.

2.2 Capacitação em Gestão Executiva da Inovação

Dando prosseguimento ao processo de criação e implan-tação da AGI, uma equipe constituída por integrantes do Co-mitê Executivo do Processo de Transformação do SCTEx, do Projeto AGI e do Projeto CDI foi capacitada na área de Gestão da Inovação. Para tanto, foi organizado um curso de Gestão Executiva da Inovação (Executive Innovation Mana-gement Course) pelo Centro de Pesquisa e Inovação Sueco--Brasileiro (CISB), conduzido pela Universidade de Linkö-

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ping, as Forças Armadas Suecas e algumas empresas suecas, principalmente a SAAB. O curso teve como foco apresentar experiências de sucesso de processos de inovação conduzi-dos com base na interação entre atores do governo, da aca-demia e da indústria, seguindo o modelo da Hélice Tríplice. Para esta primeira turma, o curso teve duração de dez sema-nas, sendo duas no Brasil e oito no Reino da Suécia.

O modelo de Hélice Tríplice de relação entre universida-de, indústria e governo, concebido por Etzkowitz e Leydes-dorff [3, 4], atribui às universidades uma nova função legíti-ma, além do ensino e pesquisa: a produção de conhecimento associado a problemas reais do setor produtivo, assim como o marketing para os resultados. O modelo surgiu pela obser-vação da atuação do Massachussetts Institute of Technology (MIT) e da sua relação com o polo de indústrias de alta tec-nologia em seu entorno [5].

Em entrevista à revista Conhecimento & Inovação, em 2010, Etzkowitz cita a Suécia como o melhor modelo de Héli-ce Tríplice, que tem seguido o modelo de maneira bem explí-cita. Em segundo lugar, ele considera os Estados Unidos, onde o modelo foi utilizado de forma prática. Neste caso, entretan-to, o papel do governo está, muitas vezes, escondido atrás das universidades, incentivando a transferência de tecnologia para a indústria. Etzkowitz, então, considerou o Brasil como o ter-ceiro exemplo mais importante, pelo crescimento do número de incubadoras de empresas de base tecnológica.

Desde a sua concepção, alguns tipos de modelo de Hélice Tríplice foram desenvolvidos.

A Hélice Tríplice pode ser entendida em três diferentes estágios [6]:

• as três esferas (universidade, indústria e governo) são definidas institucionalmente, de modo que sua interação ocorra através de relações industriais, transferência de tecnologias e contratos oficiais, am-plamente disseminados nos países desenvolvidos e em desenvolvimento;

• as esferas são definidas como diferentes sistemas de comunicação: operações de mercado, inovação tec-nológica e controle de interfaces. Estas geram novas formas de comunicação relacionadas à transferência de tecnologia e apoiado pela lei de propriedade inte-lectual; e

• as esferas institucionais da universidade, da indústria e do governo, assumem papéis uns dos outros, além de suas funções tradicionais.

Assim, a Hélice Tríplice serve como modelo para uma nova forma de estrutura de conhecimento. É diferente do modelo tradicional, o qual se caracteriza por ser estático. Além disso, a fronteira entre as instituições envolvidas pode ser considerada dissolvida [4].

Além da primeira turma, que realizou o curso em 2013, foram organizadas duas turmas as quais realizaram o curso em 2014 e 2015. A diferença em relação à primeira é que essas tiveram seis semanas de duração. Participaram das turmas in-tegrantes do Comitê Executivo do Processo de Transformação do Sistema de Ciência e Tecnologia do Exército, Projeto AGI, do Projeto CDI, do Projeto novo Instituto Militar de Engenha-ria (IME) e do Centro Tecnológico do Exército (CTEx).

2.3 Estruturação e Revisão dos Processos da AGI

Após a conclusão do primeiro curso de capacitação, os integrantes do Projeto AGI iniciaram a implantação da

Agência por meio da elaboração de uma primeira visão do fluxo de processos. Foi também verificada a relação desses processos com aqueles que constam das Diretrizes do Proje-to de Reestruturação do CTEx [7] e do Projeto de Implanta-ção do Centro de Desenvolvimento Industrial (CDI), atual Projeto DFFI [8].

Nesse período, também foi realizado o levantamento e o estudo da documentação de referência relacionada à implan-tação do Projeto AGI, visando à obtenção de informações que garantissem o alinhamento estratégico do projeto em re-lação aos demais em andamento no DCT. Nesta atividade, foi necessária, também, a análise de toda a documentação relativa ao Projeto de Transformação do SCTEx, em particu-lar, do Projeto PCTEG e dos Projetos das Organizações Mili-tares do DCT, sediadas na cidade do Rio de Janeiro e previs-tas para integrar o Polo. Ainda, foi elaborada uma primeira versão de proposta de fluxo de processos da AGI no contexto da proposta de revisão das IG 20-12, elaborada pelo DCT, e sua relação com alguns processos do novo CTEx e do CDI.

Tendo estudado o arcabouço legal que envolvia a ativi-dade do Projeto AGI, adotou-se a abordagem da Engenharia de Sistemas, juntamente a conceitos de Gestão de Processos e Gerenciamento de Projetos, para estruturar os processos da Agência. Em particular, foi adotado o Modelo em “V”, am-plamente difundido na literatura, como em Forsberg e Mooz [9], que consiste de duas grandes fases: uma de “Concepção” e outra de “Implantação”.

A fase de Concepção poderia ser representada pelos tra-balhos já realizados de levantamento e estudo da documenta-ção de referência para execução do Projeto AGI, bem como de documentação relativa à implantação de outras OM que podem interagir com a AGI. Nesta fase, foi realizada a análi-se e modelagem dos processos finalísticos da AGI, descritos na Diretriz de Implantação do Projeto, tendo como base a metodologia de Modelagem de Processos disponível na li-teratura conhecida como “SIPOC” (Supplier – fornecedor, Input – entrada, Process – processo, Output – saída e Cus-tomer – cliente), cuja aplicação é exemplificada por Rasis, Gitlow e Popovich [10]. Na fase de “Implantação” seria re-alizada a especificação das competências e do efetivo para execução de cada processo da AGI, a definição de uma estru-tura organizacional que agrupasse o efetivo, a elaboração de proposta de Quadro de Cargos Previstos (QCP) e Quadro de Lotação de Pessoal Civil (QLPC), a subsequente definição das instalações e dos materiais para mobiliá-las (QDM-P) e, finalmente, a ativação da AGI.

A modelagem dos processos finalísticos da AGI foi um processo dinâmico, do ponto de vista do amadurecimento dos conceitos que regem a Agência. Durante esta atividade foi verificada, também, a necessidade de se renomear, fundir, excluir e transferir para outras organizações alguns proces-sos, assim como incluir outros não previstos pela Portaria. Por fim, a lista de processos se resumiria a [11]:

1. Inteligência Tecnológica;2. Prospecção Tecnológica;3. Gestão de Informação Científico-Tecnológica;4. Gestão da Propriedade Intelectual;5. Elaboração de Anteprojetos; e6. Planejamento das Capacidades Tecnológicas.

2.4 Criação da AGITEC

Por meio da Portaria nº 548 de 27 de maio de 2015, foi cria-

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Figura 1: Fluxograma dos processos finalísticos do NuAGITEC

da a Agência de Gestão e Inovação Tecnológica (AGITEC), subordinada ao DCT, alterando o nome inicial da Agência [12]. A Portaria nº 109 – EME, de 1º junho de 2015, aprovou a Diretriz de Implantação da AGITEC (EB20D-07.038), que determina que a Agência deve ter por objetivo proporcio-nar um ambiente favorável à gestão da inovação tecnológica no Exército, com foco na capacidade de antecipação e no atendimento das demandas da Força Terrestre – 2022, como resultado do Projeto de Transformação do SCTEx [13].

A Portaria atribui à AGITEC a responsabilidade de esti-mular o desenvolvimento científico e tecnológico e a inova-ção tecnológica em áreas de interesse para a defesa nacional. Considera que a implantação da AGITEC propiciará uma maior sinergia, no aspecto de gestão da inovação tecnoló-gica, entre as Organizações Militares do SCTIEx e outras instituições, em particular as de ensino, pesquisa, desenvol-vimento e inovação.

Manteve-se a concepção de que a AGITEC foi criada para executar a gestão da inovação, para coordenar os esfor-ços na intensa interação entre os três grandes atores do sis-tema nacional de inovação tecnológica – academia, governo e indústria – na busca de tecnologias e produtos de defesa inovadores. Ainda, os processos previstos para a Agência na primeira Diretriz foram mantidos.

Cumprindo o previsto na Diretriz mais recente, a AGI-TEC teve seu núcleo ativado e continua no presente a mode-lagem e experimentação dos seus processos, até o funciona-mento pleno de suas atividades. No momento, o Quadro de Cargos Previstos QCP do núcleo da unidade já foi aprovado e os primeiros militares efetivamente transferidos para claros da Agência.

A Agência funciona provisoriamente nas instalações do CTEx, sendo vinculada somente administrativamente a essa Organização.

3. Processos Finalísticos do NuAGITECApós análises e experiências práticas, foram determina-

dos processos finalísticos a fim de que sejam alcançados os objetivos designados para a AGITEC, conforme mostrado na Figura 1. Com a ativação do NuAGITEC e a implantação da Agência em junho de 2015, esses processos estão sendo modelados e experimentados.

Atualmente estão ativos os seguintes processos finalísti-

cos na AGITEC:• Inteligência Tecnológica;• Prospecção Tecnológica;• Gestão da Propriedade Intelectual; e• Gestão do Conhecimento Científico-tecnológico.

Além desses processos, futuramente, a AGITEC ativará os processos listados a seguir:

• Divulgação da Inovação;• Promoção da Cultura Inovadora;• Mensuração e Avaliação da Inovação; e• Incentivo e Recompensa à Inovação.

Esses processos serão ativados na medida em que a Agên-cia dispuser de mais recursos, em especial pessoal capacitado.

Complementarmente, a AGITEC tem a missão de inte-grar-se aos processos de:

- Coordenação de Portfólio de Projetos;- Ideação/Concepção Integrada Produtos, Sistemas e Ser-

viços de Defesa; e- Elaboração de Anteprojetos.Esta última listagem de processos extrapolam o Departa-

mento de Ciência e Tecnologia, sendo coordenados pelo Es-tado-Maior do Exécito (EME), motivo pelo qual a Agência figura como uma das organizações que integram o processo.

As próximas três seções descreverão sinteticamente os processos ativos na AGITEC.

4. Gestão da Propriedade IntelectualA proteção dos ativos intangíveis, que não têm existên-

cia física, no Exército Brasileiro está atrelada à política de propriedade intelectual do Ministério da Defesa, que foi pu-blicada por intermédio da Portaria nº 1.888/MD, de 23 de dezembro de 2010, e tem por principais objetivos: criar um ambiente que estimule a preservação da propriedade intelec-tual; capacitar e valorizar os recursos humanos envolvidos nos processos de geração de novos conhecimentos e de pro-teção da propriedade intelectual; e fomentar a transferência de tecnologias geradas no âmbito do MD.

A Diretriz de Propriedade Intelectual do Exército foi aprovada por intermédio da Portaria nº 1.137, de 23 de se-tembro de 2014, do Comandante do Exército, que tem por objetivos gerais os mesmos objetivos da política do MD, res-tritos ao nível Exército Brasileiro.

Segundo a Portaria nº 1.137 deverão ser objeto de pro-

64 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

teção do conhecimento e da propriedade intelectual os se-guintes ativos intangíveis: projetos, estudos, pesquisas, tec-nologias, projetos, materiais, serviços e criações no âmbito do EB.

Atualmente, em razão da recente ativação, os militares responsáveis por este processo estão se capacitando e conhe-cendo como o processo de Propriedade Intelectual está sendo conduzido em outras instituições. Um processo piloto para registro de patentes está sendo considerado com a finalidade de introduzir um pouco de prática durante o aprendizado.

Os militares da seção realizaram diversos cursos junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) e à Or-ganização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), bem como visitas a NITs de outras instituições, com a finalidade de obter melhores condições de estruturar os processos da seção.

Atualmente, não tendo recebido todas as funções do DCT, a AGITEC está apoiando o DCT em demandas esporá-dicas relativas à proteção da PI.

5. Prospecção e Inteligência TecnológicasA Inteligência Tecnológica monitora e analisa as prin-

cipais pesquisas em C&T, desenvolvimentos de sistemas e produtos, além das infraestruturas e pesquisadores necessá-rios para o êxito da inovação tecnológica. Os relatórios desse processo indicam tendências e potenciais parcerias, dentre outros aspectos.

O processo de Prospecção Tecnológica extrapola as ten-dências atuais, de forma elaborada e sistematizada, para se-lecionar os futuros produtos e tecnologias inovadoras que possibilitarão o pleno atendimento às Capacidades Militares Terrestres e Capacidades Operativas. Junto com as Prospec-ções Estratégica e Doutrinária, compõe o macroprocesso de Guerra do Futuro.

A combinação dos resultados de ambos os processos, quando aplicados, permite uma racionalização de emprego de meios, antecipação de capacitações fundamentais, imple-mentação de atalhos tecnológicos e antevisão das potenciais áreas em que surgirão tecnologias disruptivas (aquelas que tem poder para moldar economias e relações sociais), bem como apoiar gerentes de projeto no desenvolvimento de pro-dutos e sistemas.

A Prospecção Tecnológica tem três vertentes claramente sinalizadas modernamente:

• Qualitativa – baseada na opinião de especialistas e no consenso entre os mesmos (ou de maioria);

• Quantitativa – defendida por Philip E. Tetlock, no qual dados objetivos são fundamentos de interações (resultou na criação da agência americana Intelligence Advanced Research Projects Activity – IARPA, nos mesmos moldes da DARPA); e

• Gerenciamento do Desconhecido (ou Lógica do Cisne Negro) – assume a não linearidade dos eventos, admi-tindo que o futuro é moldado por eventos imprevisí-veis, mas de grandes impactos. Nassim Nicholas Ta-leb é, atualmente, o maior defensor dessa abordagem.

Embora privilegie a abordagem prospectiva quantitativa, o SCTIEx considera muito importante somar as vertentes, a fim de não negligenciar informações que, ocasionalmente, só podem ser visualizadas dentro de uma das outras abordagens.

Na literatura da área, tem-se que o Technology Futures Analysis Methods Working Group classifica as metodologias de prospecção tecnológica em seis diferentes categorias:

monitoramento tecnológico; Inteligência técnica e competi-tiva; previsão tecnológica; roadmapping; avaliação de im-pacto; e prospecção tecnológica [15]. Todas essas categorias se enquadram ou como Qualitativas, ou como Quantitativas (ocasionalmente um misto entre as mesmas). Não há, de for-ma explicita, a abordagem do Gerenciamento do Desconhe-cido dentre as seis categorias elencadas.

Contudo, os resultados da Prospecção e Inteligência Tec-nológica, bem como de todo o conhecimento gerado no SC-TIEx e estrutura do mesmo, devem ser disponibilizados de forma eficaz, eficiente e em rede, adequada a cada nível de necessidade de usuários e de decisores (além de possibilitar meios modernos de controle). Para tanto, padronizações de entradas e saídas, além de uma robusta plataforma de TI, tem de ser implementadas. O processo de Gestão do Conheci-mento Científico-tecnológico (Gestão de Conhecimento) é o que permitirá esse nível de consolidação no SCTIEx.

5.1 Atividades realizadas

Para ativar o processo de Inteligência Tecnológica, mos-trado no infográfico da Figura 2, foi realizada uma pesquisa sobre um tema elencado pelo DCT de interesse da Força, que seria um projeto-piloto do processo.

Após o recebimento do tema pelo NuAGITEC, objeti-vou-se apresentar dados e informações relativos a Sistemas de Veículos Terrestres Remotamente Pilotados (SVTRP), em particular os relacionados a produtos, patentes, literatura científica e eventos. Além disso, apresentou-se uma análise dos dados obtidos e conclusões sobre os mesmos.

Fig. 2: Infográfico de Prospecção Tecnológica

Como produto, foi gerado um relatório de inteligência tecnológica de SVTRP de forma a apoiar e orientar as equi-pes responsáveis pela prospecção tecnológica e a elaboração do projeto de pesquisa e desenvolvimento do SVTRP.

Em particular, levantaram-se nos cenários nacional e in-ternacional:

• Empresas;• Instituições de ensino e/ou pesquisa;• Pesquisadores; e• Eventos.

RMCT VOL.34 Nº1 2017 65REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

Para isso, foi dado enfoque tanto no produto finalizado quanto nos sistemas tecnológicos que o constituem.

Já para a ativação do processo de Prospecção Tecnoló-gica, em 2014, foi realizado um trabalho demandado pelo DCT, com base em uma nova abordagem para composição do Plano de Capacidades Militares, que compõe o Anexo “A” do Plano Estratégico do Exército (PEEx), visando aten-der a próxima edição do Plano (publicado em 2015), com o objetivo de estabelecer uma metodologia para subsidiar o DCT no tocante às linhas de pesquisa aplicáveis ao desen-volvimento de PRODE de curto prazo e médio prazo.

Foi feita uma prospecção através da busca de patentes, ar-tigos e publicações em negócios, tendo como entrada as Ca-pacidades Militares Terrestres, e obteve-se como resultado um relatório de Prospecção Tecnológica com as listas de tecnologias emergentes de curto e médio prazo de interesse do EB.

Após esses primeiros trabalhos, demais missões surgiram para o NuAGITEC dentro do escopo dos processos de Prospec-ção e Inteligência Tecnológica, as quais serão citadas a seguir.

• Emissão do parecer sob a perspectiva da inteligência e prospecção tecnológica para a visita à “Feira Inter-nacional del Aire y del Espacio” (FIDAE 2016), pelos integrantes da equipe do NuAGITEC, concluindo so-bre o interesse em comparecer ao evento em tela.

• Estudo preliminar das competências e tecnolo-gias empregadas por destacadas indústrias e es-tabelecimentos de ensino e pesquisa do estado do Amazonas, em especial de sua capital, a pedido do Assessor do EME para a Ligação entre o Exército Brasileiro e as Entidades Representativas da Indús-tria de Defesa. Teve como resultado um relatório de inteligência tecnológica, focado nas indústrias e estabelecimentos de pesquisa do estado do Amazo-nas, apresentando:

◦ indústrias de destaque; ◦ potencial uso de competências e tecnologias para produtos e sistemas de defesa;

◦ principais instituições de C&T e suas linhas de pesquisas; e

◦ grupos de pesquisa nacionais e suas áreas de co-nhecimento.

• Captação de dados sobre a atuação recente da empresa sueca Saab para uma avaliação de possíveis potenciais para parceria com organizações do DCT, com o objeti-vo de apresentar dados mercadológicos atuais da citada empresa, bem como os Projetos Estratégicos do Exér-cito e as linhas de pesquisa do IME, a fim de indicar interseções de interesses para a realização de possíveis trabalhos em conjunto das duas organizações.

• Visita ao Centro Integrado de Manufatura e Tecnologia da Bahia (SENAI CIMATEC), com o objetivo de ava-liar as capacidades do SENAI CIMATEC e identificar áreas tecnológicas para possíveis parcerias com o EB em projetos que sejam de interesse de ambas as insti-tuições.

• Estudo, demandado pelo DCT, baseado nas áreas de conhecimento que constam no Anexo A da 2ª edição do PEEx 2016-2019 para priorizar, por país, futuros convênios internacionais, listando tecnologias que são impulsionadas por aquelas áreas. Como resul-tado, obteve-se um relatório de inteligência tecno-lógica, a partir das aludidas áreas de conhecimento prioritárias, apresentando:

◦ indicação sobre quais são as Forças Armadas/Pa-íses que o DCT deve estabelecer convênios com a finalidade de desenvolver conhecimentos espe-cíficos de interesse; e

◦ uma lista de tecnologias possivelmente geradas com esses conhecimentos.

Como resultado desse último estudo, obteve-se uma meto-dologia que pode ser operacionalizada e adaptada para se tornar padrão da AGITEC, com o objetivo de elencar tecnologias futu-ras de interesse do EB e subsidiar os próximos PEEx e SIDCT.

O trabalho mais recente realizado pelo NuAGITEC foi o Sumário de Informações e Previsões Tecnológicas (SIN-PRETEC) 2016, o qual possui a finalidade de fornecer in-formações e previsões baseadas nos aspectos científicos, tecnológicos e de inovação da área de atuação do DCT que, consolidadas com as informações de outros sumários e re-latórios setoriais, resultam em um documento que visa con-tribuir para a evolução da doutrina, bem como subsidiar o planejamento estratégico do SCT&I.

O resultado foi um relatório de Prospecção Tecnológica com uma lista de tecnologias emergentes que proporcionas-sem ao EB obter os melhores produtos e sistemas de defesa que a ciência permita desenvolver.

Concomitantemente a esses trabalhos, ainda no presen-te ano, foram realizados, no Instituto Militar de Engenharia, dois eventos de grande importância para a AGITEC, com o objetivo de estreitar laços com instituições de CT&I e vali-dar o processo de Prospecção Tecnológica.

O primeiro foi um workshop com o objetivo de apresen-tar, aprimorar e consolidar a metodologia de prospecção pro-posta pela AGITEC para elencar tecnologias portadoras de futuro em dois horizontes temporais (2028 e 2036), através de críticas e sugestões de instituições experientes na reali-zação de construção de cenários, inteligência e prospecção tecnológica. O segundo, que ocorreu em complemento ao primeiro, foi um painel com especialistas que representaram diversas instituições e associações de destaque, integradoras, em potencial ou na prática, de estruturas de Hélice Trípli-ce, tais como: universidades federais, institutos nacionais de pesquisas, Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientí-fico e Tecnológico (CNPq), Federação de Indústrias do Es-tado do Rio de Janeiro (FIRJAN), Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP), Associação Brasileira das Indústrias de Materiais de Defesa e Segurança (ABIMDE), Confederação Nacional da Indústria (CNI), Centro de Ges-tão e Estudos Estratégicos (CGEE), Marinha do Brasil (MB) e Força Aérea Brasileira (FAB).

Os métodos de opinião de especialistas são conjuntos metodológicos qualitativos que podem ser usados como uma forma de complementar as informações obtidas. Eles captam uma visão do futuro baseada na informação e na lógica de indivíduos com extraordinária familiaridade com o tema em questão [16].

Em particular o Painel de Especialistas constitui uma forma interessante de obter percepções de especialistas, pois permitem uma grande interação entre participantes e garantem uma representatividade mais equilibrada de todos os segmentos interessados: empresas, academia, governo [16]. No evento promovido pela AGITEC aliou-se a técni-ca de Surveys (pesquisas) ao painel de especialistas. Esse último parte do pressuposto de que a avaliação de um gru-po tem maior probabilidade de ser correta do que opiniões individuais e que a informação do grupo irá cancelar infor-

66 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

mações individuais imprecisas ou incorretas [16].Os eventos foram apoiados pelo CNPq, fato que elevou a

permeabilidade dos trabalhos, permitindo alcançar centros de pesquisa científico-tecnológica de referência no país. A esses centros somaram-se representantes de indústrias e instituições de pesquisa econômica e de mercado. Em con-junto, esses atores propiciarão uma colimação de esforços poucas vezes registradas no país, tornando possível um ele-vado índice de assertividade na prospecção proposta pela AGITEC. A pesquisa também deve outros apoios importan-tes, como da ABIMDE e CNI.

O processo de aplicação da metodologia foi por meio de três questionários destinados à indústria, academia e a especialistas da área de economia (ou avaliadores de fundo de investimento em setores industriais). O recebimento e processamento desses dados ainda está em andamento.

No que se refere à rede de parceria, o NuAGITEC já possui algumas aproximações com órgãos de importância nacional e internacional, tais como: CNPq, Banco de De-senvolvimento Econômico e Social (BNDES), CNI, ABI-MDE, Centro de Pesquisa e Inovação Sueco-Brasileiro (CISB), dentre outras.

Por fim, ressaltam-se alguns trechos publicados em rela-tório da CNI [15]:

“Nos países mais avançados tecnologicamente, é cada vez mais comum encontrar grupos especializados em prospec-ção tecnológica e processos de planejamento estratégico, baseados na sistematização de informações em universi-dades, centros de pesquisa, empresas e entidades gover-namentais. O Brasil, contudo, não tem acompanhado essa tendência na mesma velocidade.

(...) é possível afirmar que o governo brasileiro não tem re-alizado prospecção tecnológica (...)

De forma geral, as empresas brasileiras entrevistadas não parecem planejar o lançamento de novos produtos e pro-cessos em prazo superior a cinco anos.

Como regra geral, as respostas das empresas mostraram--se mais associadas à ideia de perspectiva de mercado do que ao conceito de prospecção tecnológica propriamente dito.

(...) mais da metade das empresas entrevistadas no Bra-sil informou que realizavam atividades de prospecção de forma sistemática, porém com periodicidade indefinida ou superior a um ano. Essa prospecção é realizada, na grande maioria dos casos, pela equipe técnica interna, sem o apoio de empresas especializadas ou de universidades.

Não são poucos os esforços realizados por líderes empre-sariais para incentivar a inovação nas suas organizações. Entretanto, apesar do empenho na estruturação de novos processos de gestão e dos maciços investimentos de tem-po e dinheiro, a inovação permanece um exercício frustran-te para muitas empresas no Brasil.”

Os trechos destacados acima indicam o motivo pelo qual a iniciativa da AGITEC, em relação a Prospecção Tecnoló-gica, tem chamado atenção e reunido interesses ao redor da Agência. O fato de ser um estudo feito pelo Exército Brasi-leiro, de desenvolver uma metodologia abrangente e forte-mente calcada em dados objetivos, de ouvir diversos setores e de explorar longos horizontes temporais tornam o trabalho diferenciado e sem paralelo no país.

6. Gestão do Conhecimento Científico--Tecnológico

Ao analisar os primeiros estágios do desenvolvimento da Gestão do Conhecimento (GC), anos 90, observa-se a crença de que bastava a redação de uma norma, o registro de meto-dologias em um Procedimento Operacional Padrão (POP), o armazenamento das informações num repositório digital, entre outras iniciativas vinculadas a registros, para que o conhecimento fosse considerado como preservado. Hoje em dia, percebe-se que tais registros são, em boa parte dos casos, “informações mortas”. O conhecimento só existe quando ocorre uma aplicação útil e prática da informação, que gere valor agregado ao negócio e à missão de sua organização. Para isso, deve-se internalizar o conhecimento na instituição e é necessário que as pessoas tenham motivação e vontade não só de receber como de compartilhar o conhecimento. É nesse sentido que a GC tem-se desenvolvido, com técnicas para facilitar e promover/motivar o compartilhamento e a in-ternalização do conhecimento.

Outro aspecto da GC a ser destacado é a atual aceleração da evolução tecnológica e da facilidade global para acesso e divulgação de informações. Hoje em dia, é praticamente impossível acompanhar todas as informações que chegam por meio de smartphones, televisão, revistas, relatórios, etc, e isso é válido tanto para a vida pessoal quanto profissional. Esse cenário é característico da transição da Era Industrial para a Era do Conhecimento, na qual grandes empresas es-tão se formando e acumulando enorme valor agregado ao conjugar conhecimento tácito (conhecimento das pessoas) e ferramentas tecnológicas apropriadas, na chamada Econo-mia do Conhecimento (Ex: UBER, AirB&B, Alibaba, Face-book, Mercado Livre, etc, cujos valores de mercado estão totalmente concentrados em ativos intangíveis). O projeto de Transformação do Exército visa justamente promover a transformação da Força, trazendo-a de uma concepção liga-da à era industrial para a era do conhecimento, e é nesse con-texto que a AGITEC foi criada.

Não existem hoje no Exército, ou em qualquer outra orga-nização, profissionais capazes de deter todo o conhecimento, fato que aumenta a importância e a necessidade de duas ativi-dades: a colaboração com outras organizações para concreti-zação de objetivos e a priorização de esforços. Nesse sentido, tem-se os seguintes questionamentos: O que é mais importante para meu negócio, para minha organização? Que conhecimen-to está relacionado a esse aspecto mais importante? Ajudar a responder essas perguntas é uma das missões da GC.

O termo Gestão do Conhecimento é utilizado para desig-nar o conjunto de estratégias e práticas que tem por finalida-de possibilitar às organizações alcançar o melhor aprovei-tamento dos conhecimentos necessários ao cumprimento de suas missões e à viabilização de seu negócio. Qualquer téc-nica que possibilite a captação plena, satisfatória e pragmá-tica do conhecimento de uma pessoa ou instituição, levando a internalização do mesmo na sua organização e agregando valor ao seu negócio pode ser considerada como uma téc-nica de GC. Nesse sentido, os processos relativos à Gestão do Conhecimento estão sendo estruturados e desenvolvidos na AGITEC, de forma integrada aos demais processos da Agência (Prospecção Tecnológica, Inteligência Tecnológica, Propriedade Intelectual, entre outros).

A GC da AGITEC se propõe a cobrir uma lacuna exis-tente atualmente na Vice Chefia de Ensino, Pesquisa, De-

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senvolvimento e Inovação (VCh EPDI), uma vez que não existe um órgão que consiga lidar satisfatoriamente com o conhecimento existente dentro da organização (as atividades de prospecção e inteligência, num entendimento inicial, tra-tariam do conhecimento externo, enquanto a GC trataria do conhecimento interno, organizacional). E como a Seção de GC da AGITEC realizaria tal gestão? Responder essa per-gunta faz parte dos trabalhos em andamento, mas vislum-bram-se dois principais grupos de atividades:

1. Mapeamento dos Conhecimentos Críticos Orga-nizacionais (CC): visa levantar, priorizar, diagnosti-car o status e propor abordagens para processamento dos conhecimentos críticos da instituição, aqui en-tendidos como aqueles que contribuem de forma decisiva no cumprimento da missão. Geralmente es-tão alinhados aos objetivos estratégicos e podem ser especificamente organizacionais (só a organização possui e internalizou) ou extra-organizacionais (dis-ponibilizados também para outras instituições, por meio de internet, revistas técnicas, etc); e

2. Gestão de Especialistas: uma vez que o conheci-mento tácito (oriundo das experiências pessoais e de grupos) é determinante no sucesso de qualquer trabalho, mapear os especialistas da organização é fundamental para acessar o conhecimento de forma oportuna. Além disso, pode-se incluir nesse tópico o mapeamento de redes de relacionamento profissio-nais internas a cada organização ou aos processos, de forma a conhecer quais pessoas são mais consul-tadas ou influentes sobre cada assunto.

A implantação de tais processos proporcionará uma redução na ocorrência de problemas relativos a perda de oportunidades e dos conhecimentos ora internalizados pela instituição, seja pela rotatividade natural da profissão, pela aposentadoria e passagem para reserva de militares que não transmitem seus conhecimentos, pelo mapeamento inade-quado e improvisado de processos, especialistas, competên-cias e talentos, entre outros motivos.

7. ConclusãoO SCTIEx e seus subsistemas estão sendo transforma-

dos para proporcionar ao EB a possibilidade de obter futu-ros Sistemas e Materiais de Emprego Militar no nível das Forças Terrestres mais destacadas no cenário internacional. O objetivo principal é desenvolver, de forma integrada e si-multânea, serviços e produtos inovadores de defesa, a fim de atender às demandas em Capacidades Militares estabeleci-das pelo EME.

Com esse objetivo, duas novas organizações foram pro-postas: a Agência de Gestão e Inovação Tecnológica (AGI-TEC) e a Diretoria de Fabricação e Fomento Industrial (DFFI). A estratégia adotada para a criação dessas organi-zações foi a de implantação de núcleos, com as seguintes finalidades: aumentar a sinergia do SCTEx com os demais órgãos e instituições de inovação tecnológica no país, tais como empresas, universidades, agências de fomento à pes-quisa e ao desenvolvimento e instituições de transferência de tecnologia; realizar uma eficiente gestão do conhecimento científico-tecnológico obtido; e mapear informações a fim de subsidiar a identificação de produtos, tecnologias e/ou linhas

de pesquisas que estejam alinhados com os interesses do EB.A AGITEC foi formulada para preencher uma lacuna de

processos existentes no SCTEx, vitais ao sucesso de qual-quer sistema de inovação e, com isso, impulsionar e catalisar racionalmente o processo de Transformação do Exército. Em particular, os processos de Gestão do Conhecimento, Pro-priedade Intelectual, Prospecção e Inteligência Tecnológicas permitirão uma dinâmica diferenciada, focada em resulta-dos, com planejamentos aprofundados, fortemente baseada na realidade presente e interconectada com o futuro desejá-vel e possível. Nesse escopo, a Agência se mostra como uma inovação estrutural, caracterizando uma nova organização com claros objetivos de trazer ao SCTIEx vantagens compe-titivas, gerindo e impulsionando inovações na área PD&I de interesse do Exército.

No pouco tempo que a AGITEC encontra-se em fun-cionamento, a interação dela com organizações externas ao Exército, como BNDES, FINEP, CNI, Universidades Fe-derais, etc., verificou-se uma significativa receptividade às atuações e iniciativas propostas pela Agência. Identificou-se a lacuna de um agente nacional, a nível de Estado Brasilei-ro, que cumpra o papel de apontar os direcionamentos para políticas de CT&I a médio e longo prazo, bem como de um integrador efetivo entre a academia e a indústria.

O que foi apresentado neste artigo, embora sejam os pas-sos iniciais, trata de uma tarefa tão difícil quanto nobre. A dificuldade vem do sacrifício forçado do presente em prol do futuro: privar a Força Terrestre de recursos hoje para po-tencializar o amanhã. Contudo, não há grandes recompensas sem proporcionais esforços. A nobreza vem da submissão voluntária à situação descrita, configurada em função da cer-teza de que este é o único caminho capaz de efetivamente tornar o Brasil o tão propagado “país do futuro”.

Referências Bibliográficas[1] Pellanda, P. C.; A nova estrutura do sistema de ciência e tec-

nologia do Exército e a produção de conhecimentos e inova-ções tecnológicas para a área de defesa; Coleção Meira Mattos 2013, 7, 30, 183.

[2] ___, “Portaria nº 033-DCT de 11 de setembro de 2012 - Aprova a Diretriz de Iniciação do Projeto do Polo de Ciência e Tecno-logia do Exército em Guaratiba (PCTEG)”, Exército Brasileiro, Departamento de Ciência e Tecnologia, 2012.1

[3] ___, “Portaria nº 046-DCT, de 20 de setembro de 2013 - Aprova a Diretriz de Implantação do Projeto da Agência de Gestão da Inovação (AGI)”, Exército Brasileiro, Departamento de Ciência e Tecnologia,2013.

[4] Etzkowitz, H.; Leydesdorff, L.; Emergence of a triple helix of university–industry–government relations; Science and Public Policy 1998, 5, 23, 279.

[5] Etzkowitz, H.; Leydesdorff, L.; The dynamics of innovation: from national systems and ‘mode 2’ to a triple helix of university–in-dustry–government relations; Research Policy 2000, 29, 109.

[6] Valente, L.; Hélice tríplice: metáfora dos anos 90 descreve bem o mais sustentável modelo de sistema de inovação (Entrevista com Henry Etzkowitz); Conhecimento & Inovação 2010, 6, 1.

[7] Mendonça, M. A.; Lima, D. G.; Souza, J. M.; Cooperação entre o Ministério da Defesa e COPPE/UFRJ: uma abordagem base-ada no modelo triple helix III; In: De Nigri, J. A.; Kubota, L. C.; (ed.), Políticas de Incentivo à Inovação Tecnológica; Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA), Brasília, 2008.2

[8] ___, “Portaria nº 049-DCT, de 20 de setembro de 2013 - Aprova a Diretriz de Implantação do Projeto de Reestruturação do Cen-tro Tecnológico do Exército”, Exército Brasileiro, Departamento de Ciência e Tecnologia, 2013.

[9] Forsberg, K.; Mooz, H.; The Relationship of System Engineering

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68 RMCT VOL.34 Nº1 2017REVISTA MILITAR DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA

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[11] ___, “Portaria nº 047-DCT, de 20 de setembro de 2013 - Aprova a Diretriz de Implantação do Projeto do Centro de Desenvolvi-mento Industrial”, Exército Brasileiro, Departamento de Ciência e Tecnologia, 2013.

[12] ___, “Plano de projeto da Agência de Gestão e Inovação Tec-nológica”, Exército Brasileiro, Departamento de Ciência e Tec-nologia, 2015.

[13] ___, “Portaria nº 548-Cmt Ex, de 27 de maio de 2015 - Cria a

Agência de Gestão e Inovação Tecnológica e dá outras provi-dências”, Boletim do Exército, 2015.

[14] ___, “Portaria nº 109-EME, de 1º de junho de 2015. - Aprova a Diretriz para a Implantação da Agência de Gestão e Inova-ção Tecnológica, Exército Brasileiro, Estado Maior do Exército, 2015.

[15] ___, “Melhores Práticas Empresariais para Inovar”, Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI, Confederação Nacional da In-dústria, Brasília, 2016.

[16] Santos, M.M. et al.; Prospecção de tecnologias de futuro: mé-todos, técnicas e abordagens; Parcerias Estratégicas 2004, 19, 189.