WAGNER JOSÉ OPOLSKI

SISTEMA LAST PLANNER: DIAGNÓSTICO E PROPOSTA

DE MELHORIAS EM UMA EMPRESA CONSTRUTORA DO

RN

NATAL-RN

2018

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

Wagner José Opolski

SISTEMA LAST PLANNER: DIAGNÓSTICO E PROPOSTA DE MELHORIAS EM UMA

EMPRESA CONSTRUTORA DO RN

Trabalho de Conclusão de Curso na modalidade

Artigo Científico, submetido ao Departamento

de Engenharia Civil da Universidade Federal

do Rio Grande do Norte como parte dos

requisitos necessários para obtenção do Título

de Bacharel em Engenharia Civil.

Orientador: Prof. Dr. Reymard Savio Sampaio

de Melo

Natal-RN

2018

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Central Zila Mamede

Opolski, Wagner José.

Sistema Last Planner: diagnóstico e proposta de melhorias

em uma empresa construtora do RN / Wagner José Opolski. - 2018.

22 f.: il.

Artigo Científico (graduação) - Universidade Federal do Rio

Grande do Norte, Centro de Tecnologia, Curso de Engenharia

Civil. Natal, RN, 2018.

Orientador: Prof. Dr. Reymard Savio Sampaio de Melo.

1. Sistema Last Planner - TCC. 2. Planejamento e controle

da produção (PCP) - TCC. 3. Construção civil - Natal/RN - TCC.

I. Melo, Reymard Savio Sampaio de. II. Título.

RN/UF/BCZM CDU 658.5:69

Wagner Jose Opolski

Sistema last planner: diagnóstico e proposta de melhorias em uma empresa construtora do

RN.

Trabalho de conclusão de curso na modalidade

Artigo Científico, submetido ao Departamento

de Engenharia Civil da Universidade Federal

do Rio Grande do Norte como parte dos

requisitos necessários para obtenção do título

de Bacharel em Engenharia Civil.

Aprovado em 2018:

___________________________________________________

Prof. Dr. Reymard Savio Sampaio de Melo – Orientador

___________________________________________________

Prof(a). Laise Kelley Lemos Barbosa – Examinador interno

___________________________________________________

Eng. Clécido Kennedy Rocha Gomes – Examinador externo

Natal-RN

2018

RESUMO

Esse artigo avaliou a eficiência e a adequação da implementação do Sistema Last Planner (SLP)

em uma construtora situada na cidade de Natal, capital do estado do Rio Grande do Norte (RN),

buscando assim preencher uma lacuna de conhecimento observada nas empresas locais. O

método utilizado para esta avaliação foi o estudo de caso, adaptando uma sistemática avaliativa

utilizando 14 práticas. A coleta de dados foi feita através de entrevistas, observações em campo

e documentos analisados. Ao final da avaliação foi possível apresentar dois indicadores sendo

eles: Adaptação do modelo na empresa e Eficácia desta implementação. Por fim, foram feitas

recomendações a empresa buscando melhorar a eficiência do modelo implementado. O estudo

de caso realizado poderá fornecer uma perspectiva geral da situação do modelo de gestão

adotado pela empresa, possibilitando futuras manutenções no SLP. Foi possível fazer também

uma comparação da mesma frente às demais empresas nacionais. Este estudo é o primeiro

realizado em uma empresa potiguar buscando avaliar seu método de planejamento e controle

de produção, podendo abrir as portas para futuros estudos buscando diminuir a lacuna de

conhecimento nesta área do mercado construtor do estado do RN.

Palavras-chaves: Sistema Last planner. Natal. Rio grande do norte. Estudo de caso

ABSTRACT

The purpose of this paper is to evaluate the efficiencies and how adequate was the

implementation of a Last Planner System (LPS) in a building company located in Natal, capital

of Rio Grande do Norte, trying to fill a lack of knowledge observed in the local industry. The

methodology used to evaluate was study of case, adapting an evaluative systematic using 14

good practices. The data collection was made through interviews, observations in the

construction field and documental analyses. In the end of the evaluation was possible to present

two indicators: suitability to the propose model and efficiency of the model implementation.

To conclude, recommendations were made to the company, trying to develop the efficiency of

the model adopted. This paper evaluates the company using the data collected in four months

of analyses. This study case will provide an overview of the management model situation

adopted by the company, making possible futures adjustments in the LPS. This paper was the

first study made in a company from Natal, evaluating its model of planning and control of

production, opening the opportunity for future studies searching to decrease the lack of

knowledge in this regional market.

Keywords: Last planner system. Natal. Rio grande do norte. Case stud

7

Aluno: Wagner Jose Opolski, graduando em Engenharia civil, UFRN

Prof(a). Dr(a). Reymard Savio Sampaio de Melo, Departamento de Engenharia Civil da UFRN

1. INTRODUÇÃO

De acordo com a Confederação Nacional da Industria, em 2015 o país apresentou uma

perda de lucratividade, uma alta ociosidade marcada pela queda na capacidade de operação e

uma queda vertiginosa nas intenções de investimentos na construção civil (CNI, 2018). Junto a

este quadro econômico, foi observado uma necessidade de aumento na eficiência dos processos

produtivos das construtoras nacionais, podendo ser feito com o uso do planejamento e controle

da produção (PCP). Esta análise foi observada em estudos realizados em alguns estados, como

na Bahia (BULHOES; FORMOSO, 2005), Rio de Janeiro (MAGALHÃES, R.M. et al, 2015)

e no Rio Grande do Norte (MOURA, 2015). No estudo realizado por Moura (2015), foi

observado que 93,33% das empresas construtoras que atuam a mais de 10 anos no RN

desconhecem ou não aplicam ferramentas de planejamento e controle da produção (PCP).

Buscando preencher essa lacuna de conhecimento, este artigo tem como objetivo avaliar e

propor melhorias no sistema de PCP de uma empresa construtora de Natal.

Este estudo de caso irá avaliar o PCP de uma empresa a qual implantou o Sistema Last

Planner (SLP). Será empregada uma adaptação da sistemática avaliativa proposta por

Bernardes (2003) na qual são apresentadas 14 boas práticas associadas ao PCP. A adaptação

foi necessária devido ao fato de Bernardes (2003) usar parâmetros que utilizam dados referentes

ao um período anterior a implementação do SLP e a empresa estudada não possuía tais dados.

Este estudo de caso entrega 2 indicadores, sendo um deles de adequação ao modelo e outro de

eficácia de implementação.

Por fim, foi possível fazer recomendações para melhorar o sistema avaliado, abrindo

espaço para futuros estudos dentro deste. Com isso, se busca fomentar as empresas locais com

o compartilhamento de informações sobre uma realidade local da implementação de um modelo

de PCP, proporcionando a melhoria continua no setor, como se prevê na filosofia da construção

enxuta.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

Este trabalho usa como referência o modelo de planejamento e controle de produção

proposto por Bernardes (2003), onde se propõe uma avaliação sistemática do PCP em uma

empresa construtora. Importante salientar que existe uma diferença entre controle e

monitoramento, onde o controle pode ser visto como um processo de supervisão, em que os

responsáveis estão encarregados pelos colaboradores e a verificação dos resultados obtidos

8

pelos mesmos (SHINGO, 1996) incluindo fazer as ações corretivas em tempo real. Já o

monitoramento, se faz somente por meio de comparações do executado com o que se foi

planejado e determina as causas fundamentais da ocorrência das falhas (GHINATO, 1996).

O processo de planejamento e controle da produção (PCP), pode ser dividido em dois

planos. A dimensão horizontal, inclui etapas como preparação do processo de planejamento,

coleta de informações, preparação de planos, difusão das informações e avaliação do processo

de planejamento (Laufer; Tucker, 1987). Temos também a dimensão vertical, sendo

caracterizada por representar as decisões tomadas no ambiente organizacional, estando

relacionada com a hierarquia na elaboração e execução dos planos (Oliveira, 2004). De acordo

com Laufer e Tucker (1987), a dimensão vertical serve para conectar os horizontes do

planejamento de acordo com os níveis gerenciais das empresas e objetivos distintos, sendo eles:

estratégico, tático e operacional. Em outras palavras, a dimensão horizontal apresenta etapas

pelas quais o processo de planejamento e controle é realizado e a dimensão vertical apresenta

as etapas vinculadas entre os níveis gerenciais de uma organização.

Figura 1 - Níveis hierárquicos do PCP (Adaptado de BALLARD e HOWELL, 1997)

Fonte: Autor, Adaptado de Ballard e Howell (1997).

Uma das mais conhecidas ferramentas que facilitam a implementação de um sistema de

controle de produção é denominada Last Planner. O sistema Last Planner de controle de

produção foi desenvolvido por Ballard, sendo fortemente baseado em conceitos e princípios da

produção enxuta. Este sistema começou a ser desenvolvido inicialmente para aumentar a

confiabilidade do planejamento a curto prazo (BALLARD e HOWELL, 1997), sendo definido

pelo próprio Ballard como uma filosofia, onde o conjunto de ferramentas facilitam a

implementação de seus procedimentos, tendo seu foco na manutenção do fluxo de trabalho.

Com os princípios mencionados acima, BERNARDES (2003) propôs um modelo

contendo 14 boas práticas para avaliar como o Last Planner foi implementado em uma empresa,

fornecendo assim dois indicadores: Indicador de eficácia de implementação e Indicador de

adequação do modelo na empresa. No quadro 1 é possível visualizar essas 14 boas práticas e

quais os objetivos principais delas na empresa.

9

Quadro 1 - Objetivo das 14 boas práticas

№ Boas práticas Objetivo da aplicação da prática

1 Padronização do PCP Minimizar as falhas que ocorrem na produção,

aumentando produtividade.

2 Hierarquização do Planejamento Reduzir o impacto da incerteza no ambiente

produtivo e reduzir o retrabalho

3 Análise e Avaliação qualitativa dos

processos

Aumentar o desempenho global da produção,

melhorando primeiramente os processes e depois

as operações.

4 Análise do fluxo físico Eliminação ou redução das perdas inerentes ao

processo produtivo.

5 Análise de restrições Aumento da continuidade das operações no

canteiro, melhorando a eficácia do planejamento.

6 Utilização de dispositivos visuais Aumentar a transparência dos processos.

7 Formalização do Planejamento de Curto

Prazo

Facilitar a designação das metas às equipes de

trabalho e controle de produção

8 Especificação detalhada das tarefas Diminuir a ocorrência de erros pela falta de

informação

9 Programação de tarefas reservas Absorção dos efeitos de incerteza existente no

ambiente produtivo

10 Tomada de decisão participativa Identificar formas possíveis de melhorar o

desempenho global dos processos, minorar

retrabalhos e interferências entre equipes.

11 Utilização do PPC e identificação das

causas dos problemas

O acompanhamento do PPC indica se as ações

para combater problemas na obra estão sendo

efetivas.

12 Utilização de sistemas de indicadores de

desempenho

Estabelecer padrões através de medições e

avaliações de desempenho, facilitando a eficiência

do planejamento.

13 Realização de ações corretivas a partir das

causas dos problemas

Aumentar a confiabilidade do planejamento,

aumentando o tamanho dos pacotes de

planejamento.

14 Realizações de reuniões para a difusão de

informações

Aumentar a facilidade de alcançar os resultados

almejados, não comprometendo as metas fixadas.

Fonte: Autor

3. METODOLOGIA

O método logístico e científico adotado para este artigo será o estudo de caso. O estudo

de caso é definido como uma investigação empírica de um fenômeno dentro de um contexto

10

contemporâneo, sendo eles não definidos claramente (YIN, 2005). Segundo Yin, este método

é ideal para pesquisas que procuram responder questões tipo “como” e “porquê”, se mostrando

ideal para este artigo em questão.

A estratégia deste estudo de caso se baseia inicialmente em fazer uma avaliação da

implementação do sistema Last Planner dentro de uma empresa Norte Riograndense,

verificando se as práticas gerenciais aplicadas em um determinado empreendimento estão de

acordo com o modelo de planejamento e controle de produção proposto por Bernardes (2003).

O sistema de coleta de dados foi baseado em entrevistas semiestruturadas, observações

em campo e análise de planilhas e gráficos. As entrevistas foram feitas com os responsáveis por

manter e organizar a implementação do sistema Last Planner (diretor de engenharia,

coordenador de planejamento, engenheiros, responsáveis pelos setores de compras e qualidade

e mestres de obra). Buscou-se responder perguntas do tipo “como” e “porquê”, com tempo

médio de duração variando entre 30 a 60 minutos, sendo realizadas em um período de 4 meses.

Todas as entrevistas foram gravadas com o intuído de facilitar a análise das respostas dos

entrevistados e facilitar a execução das entrevistas.

As observações em campo foram realizadas no mesmo período das entrevistas. Foi

observado o andamento de reuniões de curto e médio prazo, levando em conta também a

observação direta e a percepção do pesquisador. Ambas as reuniões foram gravadas para

facilitar as análises.

Por fim, os documentos analisados foram: planilhas de Percentagem do Planejamento

Concluído (PPC), tabelas de planos de médio prazo, gráficos do acompanhamento físico dos

pacotes de trabalho, gráficos resultantes das análises dos PPC e indicadores de médio prazo.

Com posse das informações coletadas das entrevista e observações realizadas dentro do

empreendimento junto com os documentos utilizados para gerir esta implementação, pode-se

realizar uma triangulação de informações e assim aumentar a confiabilidade do estudo de caso,

mantendo sua legitimidade (YIN, 2005). O quadro 2 descreve como foi feito a coleta de

informações e as fontes de evidências estudadas.

Quadro 2 - Esquema de coleta de informações

Fonte de evidências Estudo de caso

Entrevistas Foram realizadas 9 entrevistas semiestruturadas com todos os envolvidos nas

etapas de planejamento.

Observações em campo Foram realizadas 2 visitas para a observação das reuniões do planejamento,

sendo uma de curto e outra de médio prazo. E uma visita técnica para

observação em campo da aplicação do planejamento.

Documentos Foram analisados mais de 35 documentos, envolvendo gráficos e planilhas

que fazem parte do planejamento da empresa.

Fonte: Autor

11

Por fim, esta sistemática apresenta um checklist, o qual se avaliou o grau de

implementação de 14 boas práticas associadas ao PCP de acordo com BERNARDES (2003).

Para melhor se adaptar ao objetivo da pesquisa, foi decidido adotar somente 3 dos 6 critérios

para a avaliação das práticas avaliadas.

• M – Prática implementada integralmente conforme o modelo;

• MP – Prática implementada parcialmente conforme o modelo;

• NI – Prática não implementada.

Conforme esta avaliação, foram adotados dois indicadores: coeficiente de adequação do

modelo e eficácia da implementação.

O coeficiente de adequação é calculando a partir de uma média ponderada onde cada

prática corresponde a um percentual de 7,15% isto é (1 /14) x 100. Portanto, as práticas que

foram implementadas integralmente receberem peso 1 e as que foram implementadas

parcialmente receberam peso 0,5.

O indicador de eficácia foi mensurado considerando a média dos pontos obtidos em

cada um dos itens avaliados, seguindo o mesmo critério de pesos do coeficiente anterior. Ao

atribuir valores a estes indicadores, recomendações foram feitas a empresa em questão para que

se possa melhorar esta implementação e fornecer uma perspectiva diferente dessa ferramenta

gerencial.

A análise das 14 boas práticas foi validada pelos responsáveis envolvidos diretamente

com o sistema last planner, para assim ter uma melhor confiabilidade na análise feita no estudo

de caso. Nesta validação algumas práticas exigiram uma segunda análise, como será discutido

nos resultados.

4. RESULTADOS

Após reunir e analisar os dados coletados foi possível avaliar as 14 boas práticas e

apresentar seus resultados.

Na padronização do processo e controle do planejamento, pode-se utilizar

procedimentos ou manuais que especifiquem como esses processos devem ser conduzidos2. O

que se pode constatar na empresa é que para os processos construtivos existe sim um manual

de orientação que detalha cada processo com figuras e orientações, porém ao longo das

entrevistas ficou entendido que aqueles procedimentos impressos faziam parte do material

presente no treinamento das equipes e que este manual não estaria disponível para todos os

colaboradores ao longo da obra. No entanto, ao realizar a reunião de apresentação dos dados

12

analisados ao diretor de engenharia e o coordenador de planejamento, foi esclarecido que o

material presente em campo e deveria sim ser para todos os colaboradores utilizarem e

consultarem. Outra observação feita ao analisar os manuais, foi o fato de não haver a presença

de fotos dos procedimentos, somente a ilustração de como deveria ser feito, podendo existir

uma subjetividade dos procedimentos ao serem analisados pelos colaboradores. Portanto, com

o esclarecimento dado pelos responsáveis pelo planejamento e as observações feitas em campo,

ficou decidido considerar a prática como implementada integralmente pela empresa.

Quanto a hierarquização do planejamento, temos em mente como as metas de produção

são vinculadas (BERNARDES, 2003). Em entrevista com os responsáveis pelo planejamento

e analisando os documentos fornecidos, ficou claro que os detalhamentos das tarefas são mais

específicos conforme se aproxima da data de execução da atividade, conforme indica o modelo

do sistema Last Planner proposto por Bernardes (2003). Foi possível constatar concordância

entre os engenheiros responsáveis quanto a hierarquização do planejamento e coerência na

análise dos dados apresentados, considerando então como prática implementada de acordo com

o modelo.

Através da análise a avaliação qualitativa dos processos, tem-se o aumento do

desempenho global da produção, melhorando inicialmente os processos e, em segundo plano,

as operações (SHINGO, 1996). Na melhoria dos processos produtivos, foi confirmada a

realização de um estudo qualitativo do espaço físico destinado ao armazenamento, a

movimentação e a disposição dos materiais em obra, existindo profissionais responsáveis por

estes setores. Ao analisar os documentos fornecidos, foi constatado que não existem problemas

rotineiros quanto a falta de material em obra, onde as poucas causas de problemas encontrados

pelo PPC estavam relacionadas a atrasos com fornecedores.

Quanto a melhoria das atividades, temos a análise de como que o trabalho está sendo

realizado, onde os estagiários têm acesso a um dispositivo que possibilita fazer observações e

registrar fotograficamente os trabalhos realizados em obra, e armazenar estes dados em um

aplicativo.

Apesar de existir uma reunião semanal na empresa com os responsáveis no

planejamento a curto prazo onde se busca identificar e diagnosticar problemas, não foi

observado a execução de planos para a melhoria na execução dos serviços ou alguma ação para

evitar a reincidência dos problemas encontrados. O que se tem são reuniões onde os engenheiros

recebem as informações dos mestres e discutem entre si os problemas encontrados. Devido a

esta falta de reuniões semanais para discutir melhorias no planejamento a curto prazo, adotou-

se a classificação de prática parcialmente adotada.

13

Na análise dos fluxos físicos, busca-se a eliminação ou redução das perdas referentes ao

processo produtivo. Bernardes (2003), aponta 4 formas de reduzir os efeitos da incerteza, sendo

eles: proteger a produção no comprimento do plano de curto prazo (BALLARD; HOWELL,

1997); Realizações de ações para reduzir as interferências nas metas fixadas no plano de médio

prazo (TOMMELEIN; BALLARD, 1997); desenvolver parcerias com fornecedores (ALVES,

2000); estabelecer buffers (HOWELL; BALLARD, 1997).

Analisando o primeiro item mencionado na redução dessas incertezas, temos que a

prática não foi observada nas reuniões de curto prazo, já que os problemas que ocorriam eram

registrados pelos colaboradores e não era feito um estudo destes problemas para evita-los

futuramente. O segundo item, referente a proteção da produção foi percebido na reunião

referente ao médio prazo, sendo feito o estudo das restrições futuras na obra. O terceiro item

foi verificado pelos responsáveis pelo setor de compras e qualidade que não existe parceria com

fornecedores, devido a problemas enfrentados no passado. Este problema fez com que a

empresa focasse em desenvolver o possível, o que fosse necessário na obra, com a equipe em

campo. O último e quarto item, foi confirmado por todos os entrevistados, apontando que existe

o espaço conhecido como buffer no planejamento da empresa.

Portanto, devido ao fato de não haver um planejamento da proteção da produção de

curto prazo e da incerteza de não haver ações corretivas no PCC, a classificação para esta

atividade foi de implementada parcialmente conforme o modelo.

Alguns exemplos de análise de restrições, conforme Bernardes (2003), são: cláusulas

contratuais, projetos inacabados, processo de aprovação de projetos, problemas de execução de

pacotes, entre outras. Essa prática tem fundamental importância no cumprimento das metas

fixadas no plano de curto prazo. Conforme Ballard (2000) uma das maiores razões do não

comprimento das metas fixadas no plano de curto prazo está na não remoção das restrições já

citadas.

O que se observou na implementação desta prática foi a sua utilização somente quando

se refere ao plano de médio prazo. Os responsáveis pelo planejamento mencionavam a análise

de restrições somente nessa etapa do planejamento, ignorando a sua prática no planejamento de

curto prazo. Conforme a figura 2, extraída dos documentos referentes ao planejamento de curto

prazo, foi possível observar que os motivos dos atrasos no planejamento apresentavam uma

considerável porcentagem nas causas referentes a “Atrasos de tarefas antecedentes” e “Desvios

de programação”, possivelmente tendo relação na não análise das restrições nos processos de

curto prazo. Por esse motivo, a prática foi considerada como implementada parcialmente pela

empresa.

14

Figura 2 – Causas dos problemas mensais

Fonte: Autor, adaptado de documentos fornecidos pela empresa.

De acordo com Koskela (1992), a utilização de dispositivos visuais para facilitar a

identificação, pelos funcionários, de padrões e desvios existentes no processo pode ser

considerada uma prática que aumente a transparência dos mesmos. Os entrevistados afirmaram

o uso desta prática dentro do empreendimento e foi possível fazer a confirmação dessa prática

com observações em campo, classificando-a como implementada integralmente.

De acordo com Ballard E Howell (1997), o envolvimento dos mestres de obra na

formalização do planejamento de curto prazo se faz necessário para a implementação dessa

prática. A fixação de metas deve ser feita com a participação desse profissional, já que em

teoria o mesmo tem a noção da real potencialidade do sistema produtivo.

Foi confirmado em entrevistas com os mestres de obras que o planejamento de curto

prazo é feito com a sua direta participação, conforme previsto pelo modelo. Porém, analisando

os documentos fornecidos, é necessário fazer um estudo da produtividade da equipe para que

se adeque a realidade em campo, já que “Baixa produtividade” representa um percentual alto

nas causas de atraso no planejamento a curto prazo, conforme o gráfico em pizza acima. Devido

à falta deste estudo, a prática foi considerada como parcialmente implementada.

A identificação das causas dos problemas que ocorrem na produção é de fundamental

importância para a garantia do uso eficiente dos recursos disponíveis e a consequente melhoria

continua. Pensando nisso, outra observação a se fazer se refere ao fato de não existir um estudo

19%

40%

37%

4%

Gráfico de Causas - Junho 2017

Desvio de programação

Baixa produtividade

Atraso de tarefasantecedentes

Fornecedor nãoentregou

15

dos problemas identificados em campo, ou um planejamento de como esses problemas podem

ser evitados, como já mencionado neste artigo. Portanto, pelos fatos já mencionados adotou-se

como prática parcialmente adotada.

Na prática relacionada a especificação detalhada das tarefas, os entrevistados falaram

que as tarefas são detalhadas e passadas para os colaboradores no início as atividades. Porém,

de acordo com os documentos fornecidos e analisados, os retrabalhos existentes em campo

demonstram que deve ser feito um estudo de como melhorar este sistema de especificação. Em

entrevista para verificação das análises feitas no estudo de caso, o diretor de engenharia

informou que todos colaboradores que começam a trabalhar na empresa passam por um exame

prático e um treinamento para se adequar ao padrão de qualidade da empresa, onde as tarefas a

serem exercidas pelos colaboradores são detalhadas. Portanto, devido aos retrabalhos

constatados no PPC da empresa, caracterizou-se como prática parcialmente adotada.

A programação de tarefas reservas tem como finalidade principal de minimizar os

atrasos que ocorrem no ambiente produtivo (BALARD; HOWELL, 1997). Sendo mais uma

forma de proteger a produção contra os efeitos da incerteza. Nas entrevistas realizadas aos

responsáveis pelo planejamento a curto prazo, ficou claro a não utilização da prática pela

empresa.

Na prática relacionada a tomada de decisão participativa é necessário que haja uma

discussão das metas do plano de curto prazo entre os responsáveis pela obra e os encarregados

das equipes de produção para que se chegue em um consenso. Porém, se a reunião ocorre de

maneira individual entre cada encarregado e os mestres de obra ou engenheiro no próprio local

aonde está executando o serviço, considera-se que a prática foi implantada de maneira parcial

(BERNARDES, 2003), e foi justamente isso que se pode observar em campo.

Nas entrevistas foi mencionado pelo engenheiro da obra e pelo responsável do

planejamento que a tomada de decisão participativa é incentivada pela forma de pagamento dos

colaboradores, onde os pacotes de trabalho são divididos de forma a bonificar ao seu término,

onde uma boa eficiência no processo construtivo significaria uma gratificação maior no final

do mês. Outra forma de incentivar a tomada de decisão participativa dos colaboradores seria o

reconhecimento do trabalho dos mesmos perante a um desempenho diferenciado. Conforme

mencionado pelo diretor de planejamento, existe um quadro de funcionário destaque do mês,

que todos podem observar na obra. Porém, o próprio diretor de planejamento vê dificuldades

nesta prática, já que foi dito em entrevista: “Ainda não consegui fazer o operacional estar mais

participante no planejamento, eu sei que existe a conversa do mestre com ele, ele sabe a meta,

o que tem o que fazer, mas eu preciso que isto chegue mais visualmente, de forma mais

16

sistemática, para o operacional, para quem está mais lá na ponta...”. Portanto, a prática foi

considerada implementada de maneira parcial.

A utilização do PPC e a identificação das causas dos problemas devem ocorrer

simultaneamente. Foi constatado na obra a utilização do PPC e a identificação das causas dos

problemas, conforme documentos fornecidos pela empresa, e observações feitas em campo.

Logo, conforme visto na tabela abaixo, temos como é feita a utilização do PPC na empresa, e

assim considera-se como prática implementada integralmente conforme o modelo. Na figura 3,

temos um quadro onde mostra um modelo de PPC adaptado do utilizado pela empresa.

Figura 3 – Planilha de curto prazo utilizado na empresa

Fonte: Autor, adaptado do modelo utilizado pela empresa.

A utilização de sistemas de indicadores de desempenho nos processos gerencias e

produtivos facilita a análise de eficácia do planejamento e do ambiente no qual a produção está

inserida (OLIVEIRA,1999). A empresa faz uso destes indicadores e os apresenta como

dispositivos visuais em campo, facilitando a difusão da realidade do planejamento, onde é feito

o acompanhamento destes indicadores. Em observações feitas nas reuniões a médio prazo, foi

possível constatar a discussão e análise dos indicadores contabilizados em campo. Foi

mencionado em entrevista que ao atingir uma divergência de 10% do planejamento esperado e

o atual, é realizada uma reunião de longo prazo, mostrando que existe um sistema de

acompanhamento dos indicadores que indicam o andamento da obra. Portanto, considerou-se a

prática como implementada integralmente pela empresa.

A realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas tem como função

a proteção da produção organizacional, onde busca evitar a interrupção da produção,

vinculando o médio e o curto prazo, aumentando a confiabilidade do planejamento e

aumentando o tamanho dos pacotes planejados. Conforme Bernardes (2003), para aumentar a

confiabilidade do planejamento, deve-se trabalhar para o minorar a variabilidade do PPC,

17

através da análise dos problemas que causam alguma interferência na produção. Porém, foi

mencionado em entrevista que as tarefas simplesmente são reprogramadas para a próxima

semana. Devido aos fatos mencionados, esta prática ficou classificada como não implementada

pela empresa.

A prática relacionada a Reuniões para a difusão de informações se refere à existência

de uma alteração na forma de execução dos serviços por solicitação do cliente, ou ainda,

problemas na execução dos serviços dentro da semana, é a última prática proposta.

Entrevistando os engenheiros e mestres de obra, foi possível constatar que não existe este tipo

de reunião especificamente entre os responsáveis pelo planejamento e os operários em campo.

Porém, foi mencionado que a informação é difundida durante as reuniões de curto e médio

prazo que são realizadas na empresa, e como esta prática está associada à prática de tomada de

decisão participativa, temos uma implementação de maneira parcial pela empresa.

Por fim, temos a quadro 3 representando as 14 boas práticas propostas por Bernardes,

(2003), a qual apresentou uma eficácia de implementação de aproximadamente 71% do modelo

Last Planner adotada pela empresa, e uma adequação do modelo de aproximadamente 61%

aproximadamente, conforme é possível conferir abaixo.

Quadro 3 - Avaliação das 14 boas práticas

nº Boas Práticas

Analise das

boas práticas

1 Padronização do PCP M

2 Hierarquização do planejamento M

3 Analise e avaliação qualitativa dos processos MP

4 Analise dos fluxos físicos MP

5 Analise de restrições MP

6 Utilização de dispositivos visuais M

7 Formalização do planejamento de curto prazo MP

8 Especificação detalhada das tarefas MP

9 Programação de tarefas reservas NI

10 Tomada de decisão participativa MP

11 Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas M

12 Utilização de sistemas de Indicadores de desempenho M

13 Ações corretivas a partir das causas dos problemas NI

14 Reuniões de difusão da informação MP

Eficácia da implementação: 70.83%

Adequação do modelo na empresa: 60.71%

M – Prática implementada de acordo com o modelo (peso 1,0)

MP – Prática implementada de acordo com os elementos do modelo, mas que está sendo utilizada de

forma parcial na empresa (peso 0,5)

NI – Prática não implementada (peso 0,0)

Fonte: Autor, adaptada de Bernardes (2003).

Comparando estes valores com o trabalho feito por Bulhões e Formoso (2015) na Bahia,

temos que a empresa se encontra próximo da média de eficácia de 66%. Importante salientar

18

que mesmo semelhantes, ambos os estudos realizados apresentam modificações e adaptações

do modelo proposto.

Para melhorar a percepção da análise realizada, foi feita uma tabela que mostra as

práticas separadas hierarquicamente, relacionadas com as práticas gerais e planejamento de

curto, médio, longo prazo. No quadro 4 foi considerado cada seção como 100%, e dividiu pelo

número de atividades relacionadas com as respectivas seções, mostrando assim a adequação

para cada seção. Com isso, fica mais evidente aonde se tem maior adequação do modelo

proposto, em que as práticas relacionadas ao longo prazo têm uma adequação de 100% do

modelo, de médio prazo de 50%, curto prazo de 43% e práticas gerais de 83%.

Quadro 4 - Práticas separadas hierarquicamente

Boas práticas Class. %

Práticas relacionadas ao planejamento de curto prazo 43%

Tomada de decisão participativa MP 7,14%

Ações corretivas a partir das causas dos problemas NI 0,00%

Programação de tarefas reservas NI 0,00%

Especificação detalhada das tarefas MP 7,14%

Formalização do Planejamento de Curto Prazo MP 7,14%

Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas M 14,30%

Análise e Avaliação qualitativa dos processos MP 7,14%

Práticas relacionadas ao planejamento de médio prazo 50%

Análise do fluxo físico MP 25%

Análise de restrições MP 25%

Práticas relacionadas ao planejamento de longo prazo 100%

Utilização de sistemas de indicadores de desempenho M 50%

Hierarquização do Planejamento M 50%

Práticas gerais relacionadas ao processo de planejamento 83%

Utilização de dispositivos visuais M 33%

Padronização do PCP M 33%

Realizações de reuniões para a difusão de informações MP 17% Fonte: Autor

Com esta hierarquização, é possível ter uma clara ideia das atividades que devem ser

desenvolvidas pela empresa para melhorar os índices estudados. Caso a prática de ações

corretivas e a programação de tarefas reservas passem a ser adotadas pela empresa, teremos um

aumento de aproximadamente 30% nos índices de práticas relacionados ao planejamento de

curto prazo, e um aumento de aproximadamente 15% nos índices de adequação e 5% no de

eficácia, deixando a empresa com indicadores acima da média vistas em outros estudos.

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No início da avaliação foi esclarecido pelo diretor de engenharia que a maior dificuldade

na implementação, conforme se acreditava, estava no planejamento a médio prazo. Porém, com

os resultados encontrados foi possível analisar que a maior dificuldade está no planejamento de

curto prazo, mostrando uma perspectiva diferente do modelo. Essa visão do planejamento pode

ser fundamental no desenvolvimento do planejamento futuro da empresa.

5. RECOMENDAÇÕES

A primeira recomendação se refere a padronização do PCP e ao detalhamento das

tarefas. Pode-se procurar por melhoria nos manuais fornecidos aos colaboradores, apresentando

fotos dos procedimentos e busca-se incentivar as equipes de trabalho a consulta-los a qualquer

momento ao longo da obra, não deixando margem a erros de execução. Aliado a essa

recomendação, pode-se fazer um estudo entre os colaboradores de forma a buscar uma forma

de deixar mais explicita o passo a passo das tarefas realizadas em campo, tentando evitar o

retrabalho.

Quanto à análise a avaliação qualitativa dos processos e à análise de restrições, se

recomenda elaborar um sistema de proteção de produção semelhante a de médio prazo, porém

no curto prazo, revisando semanalmente as restrições presentes nos processos da semana

seguinte. Outra recomendação seria buscar realizar parceria com fornecedores mais confiáveis.

Quanto a tomada de decisão participativa, pode-se fazer a inserção de um colaborador

que represente cada equipe de trabalho nas reuniões de curto prazo, buscando aumentar a

transparência do planejamento em nível operacional.

A recomendação para a realização de ações corretivas a partir das causas dos

problemas seria a incorporação, na reunião de curto prazo, de um costume de realizar as ações

corretivas nos problemas encontrados durante o PPC e realizar o registro destas analises,

criando assim um banco de dados de soluções sugeridas e com o tempo verificar se estão

surtindo efeito na produção.

6. CONCLUSÕES

Pouco estudos anteriores focaram em avaliação do planejamento e controle da

produção, diante deste contexto, buscou-se avaliar como se encontra o nível da implementação

do SLP adotado em uma empresa do RN. A partir do estudo de caso realizado, avaliando as 14

boas práticas adotadas nessa implementação, foi possível apresentar índices de adequação e

eficácia, e assim realizar recomendações visando sua melhoria. Quanto à adequação de 61% do

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modelo adotado pela empresa do modelo proposto, vimos que se aproxima da média encontrada

em outras empresas nacionais, as quais foram avaliadas com modelos próximos aos adotados

por este estudo de caso.

Ao fazer a separação das atividades conforme a dimensão vertical de cada uma, foi

possível analisar que a maior dificuldade enfrentada pela empresa estava no planejamento de

curto prazo, podendo assim redirecionar a atenção dos envolvidos no planejamento para estas

práticas.

Quanto ao preenchimento da lacuna encontrada no mercado potiguar, este trabalho pode

ser o começo de novos estudos voltados ao planejamento e controle de produção, preenchendo

assim esta falta de conhecimento. É sugerido que se faça um estudo mais elaborado da

implementação do SLP, aumentando o período de coleta de dados para uma melhor veracidade

das análises. Outra sugestão seria um estudo mais detalhado do planejamento a curto prazo na

empresa.

Se espera que este trabalho tenha criado o interesse na aplicação do planejamento e

controle de produção e aberto novas oportunidades para futuros estudos na área. A avaliação

da implementação de ferramentas e modelos gerenciais não são práticas novas, porém o atraso

no desenvolvimento destes modelos na indústria do RN faz com que se busque maiores

informações da realidade local.

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