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APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DO CICLO PDCA PARA MELHORIA CONTÍNUA E REDUÇÃO DE PERDAS NUMA INDÚSTRIA DE COLCHÕES

LEITE, Maria Marizélia[footnoteRef:1] [1: Maria Marizélia Leite é graduanda em Engenharia Química (2017) pela Faculdade Municipal Professor Franco Montoro, Mogi Guaçu, São Paulo. E-mail: [email protected]. ]

MORAES, Francisco de Assis Bertini[footnoteRef:2] [2: Francisco de Assis Bertini Moraes possui graduação em Engenharia Química pela Universidade Estadual de Campinas (1983) e mestrado em Engenharia de Produção pelo Centro Universitário de Araraquara (2011). Professor da Faculdade Municipal Professor Franco Montoro, Mogi Guaçu, São Paulo, desde 2013. E-mail: [email protected].]

RESUMO: Este trabalho é uma aplicação da metodologia do ciclo PDCA em uma indústria de colchões. O objetivo é demonstrar a redução dos custos inerentes às perdas dos componentes, na fabricação do produto final. O estudo baseia-se nos dados coletados diretamente na linha de produção antes e depois da aplicação da filosofia PDCA, onde as maiores perdas encontradas se resumem ao desperdício de espuma, sendo essa, a matéria-prima que possui maior importância em questão de valor, proporcionando assim, maior impacto na redução de desperdícios. Estabeleceu-se uma meta de redução a ser atingida, a qual não somente foi alcançada, mais ultrapassou os valores almejados, confirmando a eficácia da ferramenta PDCA.

PALAVRAS CHAVES: indústria de colchões, PDCA, redução de desperdícios.

ABSTRACT: This work is an application of the PDCA cycle methodology in a spoon industry. The objective is to demonstrate a reduction of the costs inherent to the losses of the components, in the manufacture of the final product. The study is based on the data collected directly in the production line before and after the application of the PDCA philosophy, where as greater losses are summarized to the waste of foam, being this one, a raw material that has greater importance in a matter of value, providing thus, greater impact on waste reduction. A reduction target was established, which is not achieved, but exceeded the desired values, confirming the effectiveness of the PDCA tool.KEY WORLDS: mattress industry, PDCA cycle, paredo chart, cost reduction.

1. INTRODUÇÃO O processo de produção de colchões e suas particularidades, assim como uma produção homogênea e sem desperdícios, vêm sendo o grande desafio para os setores de gerenciamento. No mercado globalizado dos tempos atuais, o gerenciamento passou a ser o principal fator competitivo entre as empresas do mundo inteiro, dos mais variados setores de produção. As empresas passaram a adotar o gerenciamento para se manter nos mercados onde atuam, e até mesmo como forma de se capitalizar para conquistar novos mercados e é neste cenário de melhoria contínua que várias ferramentas de gestão foram desenvolvidas, tais como o Seis Sigma, PDCA, Kaizen, FEMEA, etc. O método gerencial de resolução de problemas, ou de melhoria contínua PDCA, significa, em seu idioma de origem, PLAN, DO, CHECK, ACT, e é conhecido também como Método de Melhorias PDCA, ciclo PDCA, ciclo de Stwhart ou ciclo de Deming.Todas as definições apresentadas para o termo “administrar” regem uma sequencia de atividades a serem realizadas para que uma empresa atinja seus objetivos. A ideia de sequencia de atividades está contida na estrutura do método de melhorias PDCA. (BEZERRA, 2014) Em suma, o método de melhorias PDCA reúne os conceitos básicos da administração, sendo apresentado em uma estrutura simples e clara – através de um ciclo – de ser compreendida e gerenciada por qualquer organização, podendo o mesmo ser utilizado para a busca da melhoria para atingir os resultados dos fins necessários à sua sobrevivência através do Gerenciamento da Rotina do Dia a dia e da Melhoria Contínua dos Processos. (LEONEL, 2008). Dentro deste contexto, o objetivo deste trabalho é identificar oportunidades de redução de perdas e desperdícios, através da aplicação da metodologia do ciclo PDCA no processo de fabricação de colchões, a fim de reduzir custos de produção, fator essencial para manter a competitividade no setor.

2. PROCESSO DE FABRICAÇÃO DE COLCHÕES

A fábrica Orion fabricação de Colchões e Estofados trabalha sob um sistema de produção puxada, iniciando a produção apenas após o pedido do produto pelo cliente. Puxar a produção é uma maneira de eliminar a produção em excesso.

Depois que o processamento do pedido é realizado pelo departamento financeiro, é repassado ao departamento de produção que agrupa pedidos de acordo com suas rotas. Quando um mínimo de carga para um determinado destino é atingido, a ordem de produção é gerada, respeitando um ciclo produtivo de três dias. O primeiro dia do ciclo é reservado para a fabricação e curagem das espumas, o segundo dia para a produção dos colchões e posterior envio do produto acabado para a área de expediçao, encerrando o terceiro dia. (PEREIRA et al.,2010)

Para fins de estudo, o processo produtivo foi dividido em 10 etapas, as quais seguem descritas conforme fluxograma ilustrado na figura 1.

Figura 1: Fluxograma das Etapas do Processo de Fabricação de Espuma

Fonte: Adaptado de PEREIRA et al.,2010.

2.1. Espumação

O processo inicia- se na fabricação das espumas de poliuretano em dois formatos: blocos de paralelepípedo e cilíndricos. Essa atividade começa com o despejo dos produtos nas proporções da densidade programada, dos componentes químicos necessários para a formação da espuma nas fôrmas pré-moldadas. (PEREIRA et al.,2010).

Figura 2: Bloco de espuma pronto para curagem.

Fonte: Elaborado pelo Autor, 2017.

2.2. Curagem

Esta etapa (figura 3) ocorre em uma área de estocagem ampla e isolada do restante do processo, objetivando o esfriamento e solidificação dos blocos de espuma produzidos na etapa anterior. A empresa padroniza o tempo de curagem em 24 horas. (PEREIRA et al.,2010).

Figura 3: Bloco de espuma pronto para curagem.


2.3. Estoque de pré-corte

Após o processo de curagem, os blocos são movidos para uma segunda área de estocagem, destinada a armazenar os blocos que estão prontos para corte (Figura 4).

Figura 4: Blocos cilíndricos e paralelepípedos acabados.


2.4. Costura

Nesta etapa, são produzidas as faixas (tecidos laterais dos colchões) e o tampo inferior (tecido que vai debaixo do colchão). Ocorre de maneira simultânea ao restante da produção, em um ritmo distinto, contribuindo para a formação de estoques em processo. (PEREIRA et al.,2010).

2.5. Corte

Os blocos de espuma passam por diferentes processos de corte, dependendo de seu formato. Blocos Cilíndricos: são laminados com a espessura de 1 e 2 cm em um torno mecânico e enrolados em um tubo de papelão, formando rolos de espuma laminada(figura 5). (PEREIRA et al.,2010)

Figura 5: Blocos cilíndricos torneados.

Fonte: Ecoflex, 2017.

2.6. Bordagem

Os pillowtops são fabricados por máquinas de bordagem industrial. São resultados da costura de tecido estampado sobre as lâminas de espumas provenientes dos blocos cilíndricos. Em seguida são fixados em um tecido inerente à cobertura do lado superior do colchão. (PEREIRA et al.,2010)

2.7. Colagem e Encapamento

Nessa etapa utilizam-se os produtos das atividades dos processos de costura, corte e bordagem. Realizada em três mesas próximas à área de corte dos blocos de paralelepípedo, com dois funcionários por mesa (figura 6). (PEREIRA et al.,2010)

Figura 6: Processo de colagem e encapamento.

Fonte: Youtube, 2013.

2.8. Acabamento

O acabamento final é realizado em uma área consideravelmente distante dos processos de colagem e encapamento. Consiste na costura das faixas laterais aos tecidos superior e inferior, com o auxílio de Colchoeiras (máquinas de acabamento do colchão) (Figura 7). (PEREIRA et al.,2010).

Figura 7: Realização do processo de acabamento.

Fonte: Youtube, 2013.

2.9. Embalagem e Revisão

Conforme chegam pela esteira, os colchões são colocados em mesas de revisão, com dois operadores, onde passam por análises visuais para a detecção de não conformidades. Os colchões que não são aprovados pela inspeção, são segregados e enviados de volta ao processo de fabricação para serem retrabalhados.

2.10. Esperar transporte

Após serem embalados, os colchões são enviados a área de expedição, onde aguardam em “Boxes”, os caminhões de transporte. Com a chegada do caminhão, a carga é preparada, conforme destino dos pedidos, e enviado para o cliente.

2.11. Detalhamento e classificação das atividades e perdas

A Tabela 1 especifica as atividades realizadas em cada fase do processo produtivo. (PEREIRA et al.,2010)

Com base nas descrições das atividades, serão classificadas as perdas de matéria-prima no decorrer do processo.

Tabela 01: Descrição das atividades.

Fase

Nº

Atividade

Espumação

01

A matéria - prima está em estoque.

02

O equipamento realiza a mistura da matéria - prima.

03

A base do molde é montada pelos trabalhadores.

04

A mistura é despejada no molde e a reação se inicia.

05

O restante do molde é montado.

06

Os despejadores são limpos (setup).

07

O transporte é preparado.

08

Moldes com bloco de espuma são colocados no transporte.

09

O molde é retirado.

Curagem

10

O bloco de espuma é transportado para a área de curagem.

11

O bloco fica em curagem.

Pré - corte

12

O bloco é transportado para a área de pré - corte.

13

O bloco é permanece na área de pré - corte aguardando corte.

Corte paralelepípedo

14

O bloco é transportado para área de corte.

15

O bloco é colocado na máquina de corte vertical.

16

O bloco é cortado na máquina de corte vertical.

17

Os blocos são colocados na máquina de corte horizontal.

18

Os blocos são cortados horizontalmente.

19

Os blocos são empilhados pelo operador, próximo a etapa seguinte.

20

Os blocos ficam empilhados aguardando a próxima etapa.

Corte Cilíndrico

21

O bloco é transportado para a área de corte (Laminação).

22

O equipamento é preparado.

23

O bloco é cortado e enrolado.

24

O bloco é guardado pelo operador.

25

O bloco fica em estoque.

Costura

26

Tecidos, linhas e etc estão na área de estocagem.

27

Os tecidos são transportados para a área de estoque.

28

Os tecidos são cortados.

29

Os tecidos são costurados.

30

Os tecidos recebem respiros e cordas.

31

As faixas são empilhadas pelos operadores.

32

A pilha de faixas aguarda próxima etapa.

Bordagem

33

Os blocos são transportados até a área de bordagem.

34

Tecidos, linhas e etc. são transportados até área de bordagem.

35

Preparação da máquina.

36

Bordagem dos pillowtops.

37

Os pillowtops são empilhados pelos operadores.

38

A pilha de pillowtops aguarda a próxima etapa.

Colagem e

39

Blocos são posicionados na mesa de colagem e encapamento.

Encapamento

40

Os pillowtops são transportados da área de bordagem.

41

As faixas são transportadas da área de costura.

42

É posta cola sobre a parte superior do bloco.

43

A parte superior recebe um pillowtop.

44

O bloco é virado.

45

É posta cola sobre a parte inferior do bloco.

46

A parte inferior recebe um tampo de tecido.

47

A faixa é posicionada.

48

Os colchões são empilhados pelo operador.

49

A pilha de colchões aguarda próxima etapa.

Acabamento

50

Os colchões são transportados para a área de acabamento.

51

Os colchões são empilhados pelo operador.

52

Os colchões aguardam acabamento.

53

O colchão é posto na máquina de costura.

54

A máquina é preparada.

55

As faixas são costuradas às partes superior e inferior.

56

O colchão é posto na esteira para embalagem.

Embalagem

57

O colchão é transportado pela esteira.

58

A máquina é preparada.

59

O colchão é embalado.

60

O colchão é empilhado.

Esperar Transporte

61

O colchão é transportado para o "Box".

62

Os colchões aguardam transporte no "Box".

Fonte: Adaptado de Pereira et al.,2010.

3. CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA PDCA

Para que a metodologia seja aplicada conforme os conceitos elaborados, será apresentado o método de melhorias PDCA, detalhando cada etapa pertencente a este método.

3.1. Características gerais do Método de melhorias PDCA

O conceito de Método de Melhorias, conhecido como Ciclo PDCA foi originalmente desenvolvido na década de 1930, nos Laboratórios da Bell Laboratories - EUA, pelo estatístico Walter A. Shewhart, definido como um ciclo estatístico de controle dos processos que pode ser aplicado para qualquer tipo de processo ou problema.

Após refinar o trabalho original de Shewhart, Deming desenvolveu o que ele chamou de Shewhart PDCA Cycle, em honra ao mentor do método.

Campos (1996) define o Método de Melhorias – ou Ciclo PDCA na seguinte citação: “O PDCA é um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. É o caminho para se atingirem as metas atribuídas aos produtos dos sistemas empresariais”.

Portanto, para se iniciar o Ciclo PDCA, a primeira etapa se baseia por estabelecer uma meta a ser atingida que será detalhada mais adiante. As letras que formam o nome do método, PDCA, significam em seu idioma de origem: PLAN, DO, CHECK, ACT, que significa PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR e ATUAR (Figura 8). Esses tópicos fazem parte dos passos básicos concebidos originalmente por Shewhart, sendo aprimorados posteriormente por Deming.

Figura 8: Ciclo PDCA

Fonte: Peters, 1998.

O Ciclo PDCA é projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo irá fluir no começo do próximo ciclo, e assim sucessivamente. Seguindo no objetivo de melhoria de qualidade contínua, o processo sempre pode ser revisado e um novo processo de mudança poderá ser estabelecido.

A ISO 9001:2000, cita o método de melhorias PDCA como modelo a ser adotado pelas organizações.

A seguir, serão apresentados cada módulo do Ciclo PDCA, destacando suas principais características.

3.1.1. Módulo PLAN (Planejar)

Na fase do PLAN do ciclo do PDCA deve ocorrer o envolvimento de todas as pessoas participantes do ciclo, com o objetivo de obter meios para melhorar seus processos, levantando questões como: qual a meta a ser alcançada; quais serão os prazos e recursos para a efetivação do plano de ação a ser desenvolvido; quais são os dados a serem coletados durante o processo; enfim, perguntas que envolvem todo um planejamento detalhado do processo a ser analisado. (NASCIMENTO, 2011)

A fase PLAN do ciclo PDCA é subdividido em cinco etapas, as quais são elencadas a seguir, segundo Campos (2004):

1. Identificar o problema;

2. Estabelecer meta;

3. Analisar o fenômeno;

4. Analisar o processo (causas);

5. Elaborar plano de ação.

3.1.2. Módulo DO (Executar)

Essa etapa somente será viável se existir um plano de ação bem estruturado. Para que esse módulo apresente a eficiência desejada, Campos (2004) subdivide o mesmo em duas etapas principais: a etapa de Treinamento e a etapa de Execução da Ação.

3.1.3. Módulo CHECK (Checar ou Verificar)

O terceiro módulo do ciclo PDCA é definido como a fase de verificação das ações executadas na etapa anterior (DO). Sendo baseada nos resultados das ações da fase de planejamento, e devido a esse fato, todas as ações deverão ser monitoradas e formalizadas de maneira adequada na fase EXECUTAR, para que a verificação dos resultados na fase em questão possa ser realizada de maneira eficaz. (NASCIMENTO, 2011)

Segundo Melo (2001), quando o resultado da ação é tão satisfatório quanto o esperado, a organização deve certificar-se de que todas as ações planejadas foram implementadas de acordo com o plano inicial. Caso contrário, mesmo após a execução das ações planejadas, significa que a solução apresentada foi falha. Sendo assim, o ciclo PDCA deve ser reiniciado, a fim de que novas ações possam ser discutidas, com o intuito de solucionar o problema de modo efetivo e definitivo.

3.1.4. Módulo ACT (Atuar)

O último módulo do ciclo PDCA é caracterizado pelo processo de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada, objetivando a melhoria contínua. (NASCIMENTO, 2011)

O processo de padronização, segundo Andrade (2003) e Melo (2001), consiste em estabelecer um novo padrão ou alterar o já existente. No caso, a organização deve esclarecer no padrão os itens fundamentais de sua estrutura, tais como “o que” fazer “quem” deverá executar tal tarefa, “quando” a mesma deve ser executada, “onde” deve ser executada, “como” deve ser executada, e principalmente, “por que” essa tarefa deve ser executada, sendo que esses itens deverão abranger todas as atividades incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.

O ciclo PDCA chega a sua fase final no módulo ACT. É nessa fase que surge a necessidade de se iniciar um dos processos mais importantes, e discutidos atualmente em uma organização: o processo de Melhoria Contínua. (NASCIMENTO, 2011)

4. METODOLOGIA

De acordo com a classificação de Silva e Menezes (2005), do ponto de vista de sua natureza, a presente pesquisa é aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos.

Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, essa pesquisa é quantitativa, pois visa coletar e analisar variáveis dependentes e independentes por meio de técnicas estatísticas.

Com relação aos seus objetivos, esta pesquisa é classificada como descritiva, pois visa descrever relações entre variáveis através da construção de novos padrões de trabalho.

Finalmente, do ponto de vista dos procedimentos técnicos, esta pesquisa caracteriza-se como pesquisa bibliográfica e estudo de caso, pois o conhecimento dos fenômenos é articulado de forma teórica usando conceitos, modelos, experiência prévia e proposições bem definidos. Neste caso, o tratamento dos dados é conduzido com o objetivo específico de testar a adequação dos conceitos desenvolvidos.

É importante ressaltar que, nesta pesquisa, as informações são coletadas de dados consistentes, que correspondem veridicamente o processo estudado.

Esta análise exige habilidade e conhecimento conceitual do problema, normalmente formalizado com a construção de um modelo estrutural que permite testar uma série de relações que constituem o modelo em larga escala ou um conjunto de princípios fundamentais. Essas são tarefas para as quais a metodologia do ciclo PDCA é bem adequada.

Dessa forma, a proposta de trabalho envolve os seguintes itens:

a) Técnicas: Aplicação da metodologia do ciclo PDCA.

b) Processo: Processo de produção de colchões da empresa Orion fabricação de Colchões e Estofados localizada na cidade de Conchal, SP.

c) Objetivos: redução de perdas no processo produtivo.

d) Dados: Dados de perdas e causas.

e) Programas e Softwares: Minitab-14 e Excel para construção das tabelas e gráficos.

O estudo de caso foi realizado na empresa Orion fabricação de Colchões e Estofados que possui cinco unidades produtivas no Brasil, três na cidade de Conchal – SP, e duas em Umuarama - PR, sendo que somente uma unidade em cada cidade, é voltada para a fabricação de colchões, as demais são destinadas a fabricação de estofados. A empresa tem capacidade instalada de produção de 360.000 colchões/ano, referente às duas unidades produtivas, onde 100% das vendas são destinadas ao mercado interno.

O estudo de caso refere-se à Unidade Conchal – SP, adquirida pelo grupo Umaflex em 2003 – que atualmente possui maior foco na produção de colchões de poliuretano, e de molas ensacadas com a certificação do INMETRO.

5. ESTUDO DE CASO E RESULTADOS OBTIDOS

5.1. Definição do Problema

A problemática estabelecida tem como base as principais perdas de produtos para a composição do produto final na produção de colchões, as quais foram levantadas, através de estudo e coletas de dados, que foram realizados por meio de pesagens dos materiais que se encontravam na área de produto não conforme de cada setor.

Os dados coletados correspondem à média de seis meses de produção (figura 9), conforme tabela 2 abaixo. Pode – se observar que o mês de janeiro, não possui dados específicos, pois nele ainda estava sendo estudada e elaborada a melhor forma para a coleta de dados, que representasse de maneira verídica os desperdícios, contudo, os resultados apresentados posteriormente nos gráficos, obedeceram à média estabelecida

Tabela 2: Levantamento dos desperdícios mensais.

PRINCIPAIS

DESPERDÍCIO EM KG

DESPERDÍCIOS

SETORES

JAN

FEV

MAR

ABR

MAI

JUN

Espumação

N/A

3928

3379

3076

2950

2699

Laminação

N/A

4631

3553

2642

2532

601

ESPUMA

Bordagem

N/A

3046

3006

2310

2496

2341

Corte e Costura

N/A

4965

2046

1455

1010

924

Torno

N/A

1569

1501

1370

1129

1117

MADEIRA

Armação

N/A

2250

1864

1617

1349

1166

Tapeçaria

N/A

0

7416

1630

1583

874

FITILHO

Colchoaria

N/A

906

800

410

362

190

EMBALAGEM

Revisão e Embalagem

N/A

0

0

284

148

54

TOTAL EM Kg

N/A

21295

23565

14794

13559

9966


referente aos meses onde houve a efetiva coleta dos dados.

Nas informações, onde apresenta dado 0 (zero), indica que não foi possível a obtenção dos dados referente ao setor em questão, devido a falta de documentação por parte dos responsáveis envolvidos.

Com base nos dados apresentados na tabela 2, estabeleceu – se o gráfico na figura 10, ressaltando a média mensal dos principais desperdícios, em relação à quantidade de Kg de cada matéria prima, no período de 05 meses de dados coletados.

Figura 9: Desperdício em Kg de matéria – prima.


Tendo em vista as informações contidas na figura 9, pode-se estabelecer uma relação custo x desperdício, conforme figura 10.

A tabela 3 demonstra os valores em R$/Kg, utilizados para cada matéria – prima, levantados conforme informações do setor de compras da empresa.

Tabela 3: Custo do Kg de cada matéria – prima.

Matéria - Prima

Custo do Kg em R$

Espuma

30,00

Madeira

20,00

Fitilho

10,00

Embalagem

14,00


Figura 10: Custo mensal do desperdício de matérias primas.


De acordo com os resultados obtidos, pôde se estabelecer o problema a ser analisado, visando a maior redução de perdas inerentes ao processo, dessa forma serão realisados estudos e ações para a redução do desperdício referente à espuma.

Objetiva-se como meta principal, reduzir em 50% o desperdício em espuma, o que representa aproximadamente, 40,30 % dos desperdícios levantados no gráfico da figura 10, correspondendo um valor de R$ 180.828,00 por mês.

5.2. Descrição do fenômeno

Tendo em vista as informações outrora citadas, iniciou-se então, um estudo das áreas em que os desperdícios da matéria – prima espuma ocorriam, para assim, determinar os principais setores de atuação e os colaboradores que deverão ser envolvidos no projeto de redução de custo.

Os dados levantados deram respaldo para a criação do gráfico da figura 11, referente à média mensal de 05 meses de produção entre os meses de Fevereiro e Junho.

Figura 11: Desperdícios de espuma por setor.


Conforme o gráfico na figura 11, pode - se afirmar que o setor onde ocorre maior perda de espuma, é o setor de espumação, onde a mesma é produzida. Solicitou-se então a participação do gerente da área e o operador do painel da máquina de espuma, assim como, dois auxiliares de produção pertencentes ao setor, para a realização do levantamento das possíveis causas que dão origem ao atual desperdício em reunião.

Através do gráfico acima, verifica – se que são gerados 12.055,20 Kg/Mês de perdas em espuma, tendo como meta a redução de 50% desse desperdício, o que representa uma redução de 6.027,60 Kg/Mês, portanto, atuar somente no setor de espumação, não será suficiente, para que a meta proposta seja alcançada, uma vez que, esse setor representa uma redução de 3.206,40 Kg/Mês, ou seja, 26,60% aproximadamente.

Para que a meta seja atingida, serão necessários planos de ações sobre os 03 principais setores geradores de perdas, sendo eles: Espumação, Laminação e Bordagem.

5.3. Análise dos processos

Analisando as rotinas dos processos envolvidos, observando a entrada e saída de matéria - prima, assim como, devoluções dos clientes internos e peças retrabalhadas, foi possível realizar o levantamento das principais causas de desperdício de cada setor. Para isso, fez – se necessário à criação de 03 equipes de trabalho, uma para cada setor de atuação.

As equipes foram montadas de modo a possuir: 01 gerente de área, 01 operador, 02 auxiliares de produção do setor e 01 líder, sendo esse responsável por conduzir as reuniões e levantamento das possíveis causas.

As informações obtidas em reuniões possibilitaram a construção dos diagramas de causa e efeito dos setores de Espumação, Laminação e Bordagem.

Figura 12: Diagrama de Causa e Efeito do setor Espumação.


Figura 13: Diagrama de Causa e Efeito do setor Laminação.


Figura 14: Diagrama de Causa e Efeito do setor Bordagem.


A tabela 4 evidencia as principais causas de desperdícios levantadas, correlacionando com a participação em porcentagem de cada causa em relação ao desperdício da matéria – prima espuma.

A coluna Descrição representa as principais causas, nomeando-as para facilitar a identificação das mesmas, no gráfico de Impacto x Esforço.

Tabela 4: Principais causas de desperdício dos setores.


5.3. Elaboração do Plano de Ação

Através dos dados da tabela 4, realizou-se uma análise swot, expressa na Figura 15 de Impacto x Esforço, para a priorização das ações a serem tomadas (plano de ação).

Figura 15: Impacto x Esforço.


Conforme dados do gráfico da figura 16, formularam-se planos de ações para corrigir de modo efetivo as causas de perda de espuma no processo produtivo, priorizando as ações que apresenta menor esforço e maior impacto na redução das perdas de espuma, dando origem a tabela 5, que esquematiza as ações corretivas.

Tabela 5: Cronograma de trabalho dos setores


Com a implementação dessas ações, objetiva – se eliminar 100% dos desperdícios referentes aos setores Espumação e Laminação, o que representa uma redução de 5.998,20 Kg/Mês de perdas, ou seja, 49,76 % dos 50% almejados.

As ações previstas para o setor de Bordagem, o qual funciona como setor auxiliar para se atingir a meta proposta, sendo que, há a necessidade de 0,24% das perdas pertencentes a esse setor, falando do ponto de vista teórico.

Contudo, dificilmente ocorrerá a eliminação total das perdas relativas aos setores de Espumação e Laminação, exigindo uma maior redução por parte do setor de Bordagem.

5.4. Resultados Finais e Conclusão

Conforme o cronograma de trabalho expresso na tabela 5, as ações corretivas se iniciaram no mês de julho, com término de implantação no mês de setembro, que ao decorrer dos meses foram coletados os dados de feedback , possibilitando a construção da tabela 6, a qual demonstra a evolução da redução das perdas de espuma nos setores de Espumação, Laminação e Bordagem.

O aumento das reduções das perdas se deu de modo gradual, conforme implantação e consolidação da ação corretiva correspondente para cada mês.

Tabela 6: Redução mensal da perda de espuma.

SETOR

%REDUÇÃO DA PERDA DE ESPUMA

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

Espumação

5%

18%

30%

74%

95%

Laminação

11%

23%

41%

66%

97%

Bordagem

7%

31%

35%

59%

76%


Dessa forma realizaram-se os cálculos de redução em porcentagem, Kg e em R$, dando origem a tabela 7.

Tabela 7: Redução final no desperdício de espuma.


Através dos resultados contidos na tabela acima, pode se observar não só, o alcance da meta mensal proposta, sendo esta de 50% da redução das perdas pertencentes à matéria- prima espuma, mas a ultrapassagem da mesma, obtendo um resultado final de 27,25% a mais do almejado, totalizando uma redução de 77,25%. Isso resultou em uma redução de R$ 232.811, 22 em desperdício no processo produtivo.

Contudo, no processo de desenvolvimento para se atingir esse resultado, alguns contratempos e dificuldades foram constatados, tais como: dificuldade de aplicação das instruções de trabalho; dificuldade de implantação de um sistema padronizado de formulações dos blocos de espuma para densidades distintas, assim como, dificuldades de adequação dos colaboradores ao novo modo operacional implantado. Porém, mesmo diante das dificuldades levantadas, o plano de ação foi seguido e consolidado, o que acarretou nos excelentes resultados obtidos.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A atuação na empresa estudada mostrou-se eficiente na eliminação pretendida das perdas de espuma na produção de colchões, onde, analisando a tabela 7, pode-se constatar que os planos de ações implementados nos setores de Espumação, Laminação e Bordagem se fizeram efetivos, apresentando uma redução acima da almejada inicialmente.

Empresas que tem o objetivo de melhorar sua posição competitiva diante do mercado e, consequentemente tornar-se cada vez mais rentável, necessitam ter uma preocupação constante com a redução de desperdícios no seu ambiente produtivo, buscando assim melhorias nos processos de produção, principalmente no que se refere a velocidade, qualidade e preço de seus produtos, dessa forma, faz- se necessário a utilização de ferramentas da qualidade, para alcançar as reduções desses desperdícios.

O ciclo PDCA apresentou grande eficácia como ferramenta para a Gestão Estratégica da empresa estudada, trabalhando os problemas do dia-a-dia e através da utilização de todos os recursos inerentes a esse método, os problemas que ocasionavam o desperdício de espuma nos setores de atuação, foram identificados, priorizados pelo seu grau de importância e pelo impacto que causavam ao processo, e tratados de forma eficaz, com ações que sanaram as causas levantadas.

No entanto, a empresa ainda possui perdas em seu processo produtivo, decorrentes de outros setores e de outras perdas de componentes do produto final,

fornecendo assim, novas oportunidades de redução de custo.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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FONSECA, August. V. M. Uma análise sobre o Ciclo PDCA como um método para solução de problemas da qualidade. XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP - Fortaleza, CE, 9 a 11 de Outubro de 2006.

LEONEL, Paulo Henrique. Aplicação prática da técnica do PDCA e das ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos industriais para melhoria e manutenção de resultados. Disponível em: http://www.ufjf.br/ep/files/2014/07/2008_1_Paulo-Henrique-Leonel.pdf. Acesso em 20 07 2017.

LIKER, K. Jeffrey. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, p. 25-29, 106, 154-156, 246, 2005.

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PEREIRA et al.Análise do processo produtivo de colchões de poliuretano por meio das sete perdas do sistema Toyota de produção.XXX Encontro nacional de engenharia de produção.São Carlos, São Paulo, 12 a15 de outubro de 2010.

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EspumaMadeiraFitilhoEmbalagem12055.23949.8533.6162

Custo Desperdício R$/Mês

EspumaMadeiraFitilhoEmbalagem3616567899653362268

Média Kg /Mês

EspumaçãoLaminaçãoBordagemCorte e CosturaTorno3206.42791.82639.820801337.2

E1,E2 ,L1e B1

E3 e L2

E4 e L3

E5,L4 e B4

B2

B3

211131532154

ESFORÇO

IMPACTO

IMÃO DE

OBRA

MATERIAISMÉTODOSMÁQUINAMEDIDAMEIO AMBIENTEDESPERDÍCIO DE ESPUMA

Falta de atenção

do operador.

Matéria -prima

vencida.

Falta de formulação

para cada densidade.

Aumento da

umidade do ar.

Limpeza inadequada

da máquina.

Balança

descalibrada.

Operador sem

treinamento.

Molde (Forma)

comm medidas incorretas.

Não respeitar o

tempo mínimo de curagem.

IMÃO DE

OBRA

MATERIAISMÉTODOSMÁQUINAMEDIDADESPERDÍCIO DE ESPUMA

Falta de atenção

do operador.

Espuma com

defeito.

Falta de Instrução de

trabalho.

Lâmina desalinhada.Sensor

descalibrado.

Operador sem

treinamento.

Corte fora da

medida.

Erro no pedido de

densidade da espuma.

IMÃO DE

OBRA

MATERIAISMÉTODOSMÁQUINAMEDIDADESPERDÍCIO DE ESPUMA

Falta de atenção

do operador.

Espuma com

defeito.

Falta de Ordem de

produção.

Bordadeira de

tampos e faixas desregulada.

Sensor

descalibrado.

Operador sem

treinamento.

Bordado fora

de medida.

Produção de peças

fora da quantidade da O.P.

SETORPRINCIPAIS CAUSASDESCRIÇÃO% EM RELAÇÃO

AO DESPERDÍO

Falta de formulação padrão para cada densidade. E165%

Adição de matéria - prima errada.E223%

Utilização de matéria - prima fora da validade.E37%

Não respeitar o tempo de curagem.E43%

OutrosE52%

Falta de Instrução de Trabalho.L178%

Erro operacional no momento do corte.L215%

Erro no pedido de densidade da espuma.L34%

OutrosL43%

Produção de peças fora da quantidade do pedido.B154%

Problemas na máquina Bordadeira de tampos e faixas.B238%

Falta de Ordem de Operação no 3º Turno de trabalho.B37%

OutrosB41%

ESPUMAÇÃO

LAMINAÇÃO

BORDAGEM

O QUE

EspumaçãoLaminaçãoBordagemJULAGOSETOUTNOV

Elaborar Ordem de produção para os

3º turnos.MaiaraLaizPaulo C.X

Implantar cronograma de manutenção

de máquinas.MaiaraLaizPaulo C.X

Criar marcação de não conformidades

por produto, sub e pç.JesielGersonPaulo G.X

Realizar treinamentos periódicos.ManoelAdelsonRodrigoX

Controlar a quantidade de peças da

O.P.ManoelAdelsonRodrigoX

Elaborar procedimentos, instrução de

trabalho e registros.MariaMárcioThiagoX

Implantar inspeção de recebimento de

matérias.RogérioClaysonRubensX

Levantamento dos resultados das

reduções de perdas obtidas.MariaMárcioThiagoXX

QUANDOQUEM

Espumação

3.206,40

95%

3.046,080

91.382,40

Laminação

2.791,80

97%

2.708,046

81.241,38

Bordagem

2.639,80

76%

2.006,248

60.187,44

77,25%

7.760,374

232.811,22

50%

6.027,60

180.828,00

TOTAL

META

SETOR

DESPERDÍCIO DO

SETOR EM Kg

REDUÇÃO

FINAL EM %

REDUÇÃO

FINAL EM Kg

REDUÇÃO

FINAL EM R$

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