1. Programa Gesto Estratgica de Marketing, Vendas e Servios (Bsico)Estes Cursos, em sua modalidade presencial, j foi ministrado para mais de 50 empresas (AGL, Ancora, Asasul, Assinf - Ass. Informtica Secr. Fazenda do Rio de Janeiro, BMK, Cadmus, Cargill, CM, Dash, Duty, Elucid, Inter Commerce, Logicway, Mobile, NEC, Microsiga, Politec,Procwork, SAR Sistemas,Siemens, Sintel, Stefanini, Tecmicro, Teledata, TIVIT, Transit Telecom, Wa/Datasul, Zanthus entre outras) no ITS ( Instituto de Tecnologia de Software de So Paulo ) e na Sucesu-SP, de forma in-company para a rea de Informtica da Cargil, para a BMK(http://www.bmk.com.br/v1/), ambas em So Paulo-SP, sempre obtendo uma avaliao sempre positiva ( 75 % entre Muito Bom e timo)!ObjetivoCapacitar os participantes em ampliar a viso na elaborao de um planointegrado que contempla estratgia de marketing, planejamento de vendas eservios de valor agregado, com foco no Cliente.Na pauta, temas como definio de um programa de marketing, estratgias devendas e atendimento. Veremos especificaes e funcionalidades de softwaredisponveis para a gesto do relacionamento. wwEste Curso mostra tambm a implementao, em fases, de um Processo para aAquisio, Reteno e Fidelizao de Clientes voltados para empresas cujosprodutos e/ou Servios de base tecnolgica sejam baseados no ConhecimentoIntensivo.Pblico-alvoDiretores Executivos, Gestores de Relacionamento, Gerentes de Contas e todosenvolvidos com a Prospeco, Atendimento e Fidelizao de Clientes. www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

2. Pr-requisitosEstar familiarizado com os temas inerentes e com os desafios das reas deMarketing, Vendas e Atendimento de empresas cujo processo seja complexo eque as vendas sejam primordialmente B2B - Business to BusinessAssuntos RelacionadosCRM Customer Relationship Management( Analtico e Operacional )Marketing de RelacionamentoVendas ComplexasBlocos Temticos Como fazer uma apresentao de vendas vencedora. Marketing . Afinal, o que isso ? Para que isso serve ? Onde pode me ajudar? Vendas Consultivas, Implantando o Relacionamento com o Cliente Externo. Prospeco e Vendas (Montagem do "Pipeline" e "Forecast"). Arquitetura da Soluo. Projeto da Soluo. ww Implementao da Soluo e Atendimento. Redefinindo Benefcios esperados por Marketing, Vendas e Atendimento e integrando os processos. Ampliando a viso. Criando "vises" horizontais para os processos crticos que envolvem Prospeco, Fidelizao e Reteno do Cliente. www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

3. Contedo ProgramticoCONCEITOS BASICOS VISO OPERACIONAL AulaOnline e ao Vivo Gesto Estratgica de Vendas Vendas Pessoas compram de Pessoas Folhas de Combate Abordagem Consultiva AulaOnline e ao Vivo Curso Gesto Estratgica de Marketing Evoluo do Marketing e Conceitos Bsicos Planejamento de Marketing Inteligncia de Mercado & Inteligncia Competitiva Criando a viso de MKT na empresa O Portal do Marketing AulaOnline e ao Vivo Atendimento ao Cliente & CRM Foco do Cliente & CRM Atendimento e Suporte ao Cliente - Modelo ConceitualPROCESSOS, FUNCIONALIDADES ESPECIFICAO P/TECNOLOGIA AulaOnline e ao Vivo Implantando a Central de Relacionamento Definindo atividades internas para Gerao Inteligente de Demanda, Implementando os processos integrados de Vendas, Marketing, Atendimento & Suporte ao Cliente Implantando o Contact Center wwCoordenador ->Antonio G. BucciAdministrador pela FAAP - Fundao Armando lvares Penteado, com especializao em Anlise deSistemas de Informao e Marketing. Possui vrios cursos de especializao em Tecnologia daInformao, Organizao e Negcios, aonde vem trabalhando a mais de 20 anos. Mantm o sitehttp://www.bucci.com.br com artigos e palestras sobre KM e CRM. Atualmente consultor nas reas detecnologias e integrao de processos voltados para a Desenvolvimento de Mercado, Gesto doConhecimento e Marketing de Relacionamento para empresas de TI&C www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

4. (material de leitura para apoio as aulas)Autor: Antonio G. Bucci e-mail:antonio@bucci.com.br site: www.bucci.com.br MDULOS ABORDADOS NO CURSO (BSICO E AVANADO) GESTO NOVOS DESAFIOS PROCESSOS, FUNCIONALIDADES DO MARKETING ESPECIFICAO P/TECNOLOGIA REVISO DO CICLO OPERACIONAL MERCADO CENTRAL PORTAL DO DE CONHECIMENTO CLIENTE RELACIONAMENTO PRODUTOS & CICLO OPERACIONAL SERVICOS O NOVO M ARKETING, INDO ALM DA WEB 2.0 VENDAS LUCRO & PERENIDADE MARKETING GESTO - ESTRATGI A ATENDIMENTO POSICIONAMENTO DA EMPRES A CENARIOS & ADMINISTRACAOSuas Anotaes Pg. : 4 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

5. NDICEI Marketing. Afinal, o que isso? Pra que issoserve?_____________________________________________6I I Quem Sou? Como estou mePosicionando?_____________________________________22I I I Buscas e Anlise de Oportunidades de Negcios Paraonde quero ir?_____________________________________36I V Consideraes sobre a implantao do MarketingPasso-a-Passo___________________________________47V Prospectando e Conquistando novos Clientes Externosou Clientes da concorrncia__________________________64VI Atendendo, Fidelizando e Construindo uma Base deConhecimento sobre o Cliente_______________________123Suas Anotaes Pg. : 5 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

6. Parte I Marketing . Afinal, o que isso? Pra que isso serve? inegvel que a Tecnologia foi o maior fator real de transformao pelo que passamosnos ltimos 40 anos. Estamos vendo a tecnologia atuar de tal maneira que o prprioconceito de fronteira nacional j comea a ser questionado j que a transferncia deinformaes e de fundos monetrios praticamente instantnea e a intercomunicaoentre as empresas no mundo inteiro criou um novo ambiente competitivo. Aglobalizao da economia vem trazendo novas oportunidades, mas por outro ladotambm novas situaes e ambientes, para os quais ainda no existem muitasreferencias anteriores, esto levando a novos questionamentos ticos, decomportamento e principalmente de readequao da produo e do consumo.Desde a Revoluo Industrial at a metade do sculo XX tudo que era produzido noatendia a capacidade de consumo, portanto o gargalo estava na Produo. Todavia,com as iniciativas crescentes de adoo de novas tecnologias e o conseqentebarateamento do processo produtivo pelo aumento da escala conseguiu-se atingir umequilbrio entre a produo e o consumo, principalmente a partir da dcada de 60, nospases desenvolvidos. A partir da, cada vez mais se observa um aumento maior nacapacidade de produo do que de consumo, transferindo o "gargalo" nas empresaspara as funes voltadas para o entendimento e desenvolvimento de mercado. Oconceito de Marketing passa a ser uma abordagem diferenciada nas estratgias deAdministrao e vai comeando a se perceber a transio entre o que se pode chamarde economia de produo para a economia de mercado, e de maneira cada vez maisfrequente o questionamento principal: Para quem vender? A que Preo? Em quecondies? Como vender?Observa-se que, principalmente a partir do final dos anos 80, a produo de bensindustriais passa a ser mais diversificada e se tem incio uma forma de abordagem aoconsumidor j de forma um pouco mais segmentada, pelo menos de maneiraembrionria, e o gargalo passa ento da conquista de novos clientes dentro desegmentos mais especficos e lucrativos. O foco na produo abre espao para o focono cliente e as pesquisas comeam a crescer, aumentando o interesse para com osestudos do mercado e das suas relaes e implicaes.A cada momento o consumidor recebe cada vez mais informaes e novos apelos parao consumo de novos produtos e por outro lado muitas empresas no conseguem semanter na vanguarda tecnolgica por muito tempo, pois uma dada vantagemcompetitiva atravs de determinada tecnologia rapidamente perdida pela replicaodas mesmas funcionalidades disponibilizadas por outra tecnologia equivalente deoutros competidores, ou pior ainda, por novas e inovadoras tecnologias que tornamobsoletas antigas formas de produo ou distribuio, praticamente da noite para o dia.Suas Anotaes Pg. : 6 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

7. A procura pelo entendimento das relaes de troca e de consumo, o que podemoschamar de Marketing, nos leva a ir buscar nos principais autores a definio para estaquesto. Assim, para Philip Kotler (http://www.kotlermarketing.com/) o Marketing definido como o "processo social e administrativo pelo qual indivduos e grupos obtmo que necessitam e o que desejam atravs da criao e troca de produtos e valorescom outras pessoas". Esta definio conceitual nos mostra aspectos significativos, poisantes de tudo define Marketing como algo que envolve um processo - movimento,transformao - social e de Administrao, estabelecendo que atravs da troca seobtm algo que se deseja e se paga com algo desejado pelo cedente. Portanto logonesta definio se percebe que o conceito de valor percebido permeia toda a relaoestabelecida.Pode-se afirmar que o Conhecimento do Mercado e suas implicaes comopressupem o que chamamos de Marketing, esta em todas as atividades humanas edesempenha um papel importante nas relaes sociais e polticas, estando presentenas atividades de gerao de riqueza para as empresas, sejam elas produtoras debens de consumo, agrcolas, de servio em geral ou de altaespecializao.Especificamente o de alta tecnologia ou de tecnologia da informao(TI), como tratamos neste enfoque.Observa-se que, na indstria de tecnologia da informao (TI), as mudanas cada vezmais abruptas provocam uma reviso constante das estratgias de marketing, queabandonam o foco na venda de produtos e servios para a venda de soluesbaseadas em conceitos de mais alto nvel, envolvendo cenrios e estratgias denegcios, como o de CRM ("Customer Relationship Management")(http://www.bucci.com.br/download.php?op=getit&lid=1), por exemplo.Neste caso, como mostra o estudo da Bain& Company (http://www.bain.com/tools)publicado na revista da HSM Management (maro-abril 2004), necessrio umverdadeiro posicionamento consultivo, indo alm de uma mera oferta de produtos eservios de implantao de software. Veja:O relacionamento com os clientesCom a relativa paralisao dos investimentos e pouco espao para redues de preos, a alta direodas empresas claramente reconheceu que clientes satisfeitos e, mais do que isso, fiis valem ouro.Um total de 57% dos participantes brasileiros da pesquisa disse que clientes e funcionrios soprioridades e vm antes dos acionistas. medida que perseguem alvos difceis de crescimento, asempresas tm feito tudo quepodem para estreitar laos reconhecidamente frgeis.No de espantar, portanto, que o CRM, ou Gesto de Relacionamento com os Clientes, tenha sido aterceira ferramenta que mais cresceu em 2002: passou de 33% em 2000 para 55% em 2002 (ficandoatrs apenas de Knowledge Management e Balanced Scorecard, ambas com crescimento de uso de 27Suas Anotaespontos percentuais no mesmo perodo). Pg. : 7 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

8. Pesquisas com Clientes e Segmentao da Base de Clientes chegaram lista das dez mais em termosde utilizao e satisfao foram a terceira e a stima mais aplicadas, respectivamente.A mudana de opinio notvel no caso do CRM. Dois anos atrs, esse instrumento era bastantecriticado pelos participantes da pesquisa. Embora o grau de satisfao mdio fosse alto em 2000 (4,5), ouso era baixo (33%) e o ndice de abandono se mostrava altssimo: 23%. Em 2002, no entanto, o nvelde satisfao superou a mdia (4,01 ante a mdia de 3,96) e o ndice de abandono despencou para 0.Qual a explicao para a virada do CRM? Como dizamos no caso da Terceirizao, novasferramentas geralmente requerem um perodo de aprendizado longo, s vezes e alcanam sucessoapenas quando recebem total ateno da administrao. E, nesse caso, o aprendizado permitiu que seevolusse na prpria definio da ferramenta. Inicialmente, o CRM era muito identificado com softwaresda famlia tecnolgica SAP, especializados em identificar necessidades diferenciadas de clientes.Agora, visto como a complexa arte de criar estratgias de vendas baseadas em conjuntos de dadoscoletados de clientes potenciais e existentes. Outro aspecto que favorece a aplicao cada vez maior doCRM o fato de seus softwares de suporte estarem se tornando mais amigveis. Tanto fornecedorescomo compradores esto se dando conta do valor de gerar relatrios em seus computadores, liberandoos programadores para se dedicarem a anlises mais sofisticadas e, ao mesmo tempo, permitindo queos gerentes tenham resultados que atendam a suas necessidades.Apesar de a pesquisa apontar aumento significativo da popularidade do CRM e da satisfao gerada porele nossa experincia com clientes em projetos de CRM mostra que o potencial total da ferramenta estlonge de ser alcanado. E isso acontece por vrias razes: 1. Falta uma definio clara de quais so os segmentos-chave de clientes que se quer captar e reter, junto com uma clara definio do posicionamento competitivo desejado em cada segmento-alvo. Qualquer nova ferramenta de gesto pode ser sedutora, mas h algo especialmente cativante sobre softwares cuja promessa fazer com que um problema desaparea. Isso o que prometem muitos programas de CRM, sugerindo que automatizaro o delicado e por vezes misterioso processo de evitar clientes de margens baixas e atrair os de margens altas. A gesto bem-sucedida de relacionamento com os clientes baseada na e, portanto, precedida da boa e velha anlise de segmentao. 2. Falta uma viso completa dos objetivos e passos-chave para uma estratgia completa de lealdade. Uma vez identificados os clientes que quero ter e reter, preciso formular uma estratgia clara de como faz-lo. 3. Na falta de um esforo de segmentao e de uma clara estratgia de fidelizao, as iniciativas acabam gerenciadas pelo lado tecnolgico. Assim, muitas vezes os fornecedores de software determinam a abordagem ao gerenciamento de clientes da empresa. Ou, com a mesma freqncia, a estratgia de clientes retroalimentada para alinh-la tecnologia de CRM recm- adquirida. Num passado no muito distante, a prpria definio de CRM favorecia a abordagem puramente tecnolgica. Durante a realizao da pesquisa sobre ferramentas de gesto em 2001, a Bain aprofundou a anlise sobre o modo como os gerentes definiam o CRM. O resultado foi a constatao de que o CRM era visto apenas como uma ferramenta de software que gerenciava o relacionamento com os clientes.Suas Anotaes Pg. : 8 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

9. 4. Por vezes, implementa-se tecnologia de CRM sem antes criar uma organizao voltada para os clientes. Se uma empresa quiser desenvolver relacionamentos melhores com seus clientes mais lucrativos, precisa primeiramente reforar os processos-chave relacionados com clientes, do servio ao consumidor ao processamento de pedidos. Ter uma estratgia no o bastante: uma implantao de CRM ser bem-sucedida somente depois que a organizao e seus processos, descrio de funes, medidas de desempenho, sistemas de remunerao e programas de treinamento tiverem sido reestruturados para atender melhor s demandas dos clientes.E justamente essa definio mais ampla, que inclui estratgia de clientes, que torna o CRM umaferramenta de gesto-chave: sempre foi mais caro adquirir novos clientes do que reter os existentes. Emperodos recessivos ento, prospectar clientes se torna um luxo a que poucas empresas se podempermitir.Como podemos notar, medida que os profissionais de marketing das empresas de TIpassam a examinar os vrios processos de negcios dos clientes, a empresa de TI temque rever o posicionamento do seu negcio e as suas prticas de marketing. Este novocenrio traz a necessidade de reflexo e investigao sobre os tipos de organizaesde marketing que esto sendo implementadas pelas empresas de TI, bem como osperfis de profissionais procurados e os programas de formao mais adequados.Os desafios so enormes, seja porque estamos migrando para um Mundo onde oconhecimento cada vez mais diversificado e convergente ao mesmo tempo (comovimos no exemplo acima), seja onde as inovaes tornam toda uma indstriarepentinamente obsoleta, como podemos ver neste artigo publicado no jornal "OEstado de So Paulo" em 7 de Fevereiro de 2005, traduo da publicao norte-americana Newsweek (http://msnbc.msn.com/id/6831938/site/newsweek/):Telefone est com os dias contadosTransmisso de voz pela internet cresce em todo o mundo e a a morte da telefonia tal como foiconcebida por Graham BellRana ForooharNewsweekEm 1995, Jeff Pulver era um administrador de sistemas de computao em WallStreet. Um dia, estavasurfando na web quando se deparou com um programa de computador destinado a transmitir voz pelainternet, oferecido gratuitamente pela firma israelense VocalTec. A idia era espetacularmente simples:quando se trata de internet, a voz apenas outra forma de dados. Aceita essa premissa, as vastas redesde fios e comutadores destinados a transportar chamadas telefnicas parecem suprfluas.Por que no transformar nossas conversas telefnicas em pequenos feixes de dados digitais e envi-lospela internet, como acontece com os e-mails, at o destino, que pode ser um telefone (plugado nainternet) ou um PC?Suas Anotaes Pg. : 9 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

10. A Vonage, empresa que Pulver ajudou a fundar, tem hoje mais de 400 mil clientes que pagam apenasUS$ 24,95 por ms para chamadas ilimitadas para qualquer parte do mundo. E as converses para a"voice over Internet" ou VoIP (voz atravs da internet) crescem rapidamente mundo afora.Levantamento recente da AT&T mostrou que 43% das multinacionais esto usando, testando ouplanejando passar para a VoIP. As empresas telefnicas, que inicialmente descartaram a telefonia pelainternet como sendo no confivel e de m qualidade, comeam a integrar a tecnologia em suasoperaes.Todas as grandes empresas de telefonia - Verizon, AT&T, Deutsche Telecom, NTT, entre outras - estoatualizando suas redes para manejar chamadas pela internet. A British Telecom anunciou planos no anopassado de investir US$20 bilhes. Como disse Cathy Martine, vice-presidente snior da AT&T: No uma questo de se isto vai se converter no novo padro de transmisso de voz mas sim de quando".Desde que Alexander Graham Bell transformou ondas sonoras em sinais eltricos e os enviou por umfio, a idia de um circuito de telefone dedicado para cada chamada de voz tem sido o principalparadigma daindstria telefnica. A tecnologia de voz pela internet a maior ameaa aos seus negcios em mais de100 anos."Quando tudo de que voc precisa um site na web e uma marca para vender servios de telefonia, oque vai impedir a Microsoft ou at mesmo a Wal-Mart de prover suas chamadas?", pergunta o analistade telecomunicaes da Frost & Sullivan, Jon Arnold.A revoluo j est acontecendo. A Time Warner e a Yahoo j entraram nos servios de VoIP, assimcomo a Comcast, importante firma de TV a cabo dos EUA com 15 milhes de clientes. Com ascompanhias telefnicas adotando protocolos da internet, a unio dos telefones com televises,computadores e quaisquer outros dispositivos digitais se tornar mais fcil.Os analistas j especulam sobre bizarras possibilidades de fuses e aquisies - imaginem a Microsoft,a Sony e a Nokia comprando uma grande empresa telefnica. Os primrdios da tecnologia de voz pelainternet datam de 1984. Ironicamente, as companhias telefnicas foram precoces em usar tecnologiasparecidas com a da internet para enviar chamadas de voz. Mas nunca utilizaram protocolos de internet -a tecnologia bsica da internet para transmitir dados de voz, preferindo manter os dados dentro desuas prprias redes fechadas.Na dcada de 1990, a indstria de telefonia apostou em outro fenmeno: os telefones celulares.Acreditou que a chamada tecnologia 3G, ou de terceira gerao, abriria o caminho para uma nova era debanda larga sem fio na qual as pessoas obteriam informaes e entretenimento pelo celular. Mas, comoos ultrapassados telefones, os celulares tambm so um negcio "murado", pois as telefnicas usamsuas prprias redes e detm o controle sobre todos os aspectos dos dados de voz. Elas no previramque um dia astecnologias de transmisso de dados sem fio Wi-Fi e Wi-Max dariam aos usurios de telefones aoportunidade de driblar as redes de telefonia.Suas Anotaes Pg. : 10 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

11. O sucesso dos servios VoIP depende da proliferao das conexes de banda larga nos domiclios. NaCoria do Sul e no Japo, onde mais de dois teros da populao tm acesso banda larga, o VoIP seespalha como fogo A vantagem mais tangvel desse safano na indstria telefnica global que vale US$1 trilho a reduo radical no custo de um telefonema. Mas existe um limite no lucro que se pode tirarde telefonemas mais baratos Por esse motivo, muitos especialistas esperam que as empresas ofereamoutros servios pelo VoIP para aumentar seus lucros O VoIP permite que as empresas de TV a cabo eas provedoras de servio de internet entrem no negcio de telefone. E isso pode animar as companhiastelefnicas a entrar em outros servios de dados, tais como televiso, vdeo sob encomenda ou udioem tempo real.Os executivos da BT, por exemplo, vislumbram jogos de futebol com bate-papo em vdeo ao vivo eturmas de alunos remotas nas quais os estudantes se vem e conversam uns com os outros viacomputadores, TVs ou PDAs.O VoIP j rompeu o elo entre a localizao geogrfica e o nmero do telefone - agora uma pessoa emBombaim pode comprar um nmero com o prefixo de Manhattan e carreg-lo onde quer que v.Mensagens instantneas podem se transformar automaticamente em chamadas telefnicas e vice-versa.Adolescentes podero conversar com seus amigos continuamente, exatamente como se estivessemjuntos numa mesma sala. Famlias podero fazer teleconferncia via aparelhos de televiso. Etelefonemas podero ser feitos a partir de quase todos os aparelhos - um iPod, um laptop ou umrefrigerador.As grandes perdedoras talvez possam ser as queridinhas de hoje as empresas de telefonia celular.Relatrio da Westhall Capital sugere que os servios Wi-Fi reduziro em 70% as receitas das empresasde telefoniacelular em 2007. E quem sero os grandes vencedores? Ningum sabe realmente. A tecnologia de vozna internet est prestes a subverter a indstria inteira.Nos EUA, as grandes empresas de TV a cabo podem ficar com a maior parte do bolo porque elascontrolam as conexes de banda larga e so menos regulamentadas do que as companhias telefnicas.E o que dizer das "pioneiras": Vonage, Skype e as demais empresas de VoIP que comearam essarevoluo? Talvez enfrentem tempos difceis. A maioria dos especialistas acredita que muitas dessasfirmas menores eventualmentefaliro ou sero engolidas por outras. Empresas que tm um profundo entendimento do estilo de vidadigital como a Microsoft e a Apple ou do comportamento do consumidor como a Wal-Martpodero ficar com os trunfos.Mas uma coisa certa - a era do telefone, como ns a conhecemos, acabou.Suas Anotaes Pg. : 11 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

12. O que fazer para manter o posicionamento competitivo? Como identificar mudanas nomercado antes da concorrncia? Como monitorar a concorrncia? Como saber seestamos indo bem e quais so as nossas mtricas de competividade?Especialistas, como Marcos Cobra(http://www.fgvsp.br/alam/english/Curriculummaecoscobra_atual.doc) , afirmam que aspessoas esto cada vez mais restritas no que diz respeito ao consumo, e sentindo adiminuio do poder de compra, o que as obriga a optar entre uma coisa e outra, tornao consumidor (seja individual ou corporativo) cada vez mais exigente e mais seletivo.As empresas tambm por sua vez enfrentam este dilema de maneira crescente quandopretendem vender para outras empresas, portanto os focados em Marketing tambmtem que se adaptar as novas condies e se recriarem continuamente. Fica claro que apreocupao com a qualidade sobrepe a preocupao com quantidade. Conhecer oseu cliente (Mais e melhor do que at ele pode imaginar!), entregar o servio e/ouproduto dentro do Valor Percebido por ele na Relao Estabelecida desde a primeiravenda, exige que se crie uma Gesto Sistemtica deste Relacionamento,desenvolvendo termmetros e criando e/ou re-definindo processos, produtos ousolues que levem ao que se pode chamar de Fidelizao do Cliente.O Cliente, afinal o que isso?Ao tratarmos de marketing em geral e de relacionamento especificamente esbarramos semprena palavra cliente. No entanto quase sempre no nos preocupamos em entender esteassinalamento. Podemos entender o seguinte:O cliente a pessoa que adquire produtos ou servios das organizaes, seja para distribuir,seja para consumo prprio;O cliente , sem dvida, a pessoa / entidade mais importante em qualquer tipo de negocio;O cliente no depende de ns mais do que dependemos dele;O cliente no interrompe o nosso trabalho, pelo contrrio, deve ser a razo principal do nossotrabalho;O cliente no significa apenas fluxo de caixa positivo, antes de tudo somos pessoas nosrelacionando com outras pessoas, portanto nunca devemos perder a dimenso humana emnossas atitudes e consideraes;Sem clientes lucrativos, ao longo do tempo no existe empresa que consiga sobreviver.Tipos de Clientes como podem categoriz-los e classific-los?Suas AnotaesCliente externo Pg. : 12 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

13. o que sofre o impacto dos produtos e servios oferecidos por ns sem fazer parte danossa organizao. geralmente aquele que paga pelos produtos e servios semparticipar do processo de produo e realizao do mesmo.Para a empresa fundamental descobrir quem so seus clientes, conceber formas deatrair o maior nmero deles e de aumentar a sua fidelidade.Podemos inicialmente definir categorias (Tipos) de Clientes externos, as quais podemseguir critrios variveis, dependendo de cada tipo de negcio, como por exemplo:Cliente A, B ou C. Cliente Referncia, Cliente Restrito, Cliente Modelo, etc.A maioria dos autores nos oferece uma escala classificao de relacionamento oufidelidade, a qual pode ser:Suspects; pessoas ou empresas que voc julga que podem vir a ser seus clientes;Leads: pessoas ou empresas que nos deram um sinal de interesse por alguma denossas ofertas;Prospects; pessoas ou empresas que podem estar interessadas em comprar de voce j existe uma qualificao identificada da oferta;Shoppers; pessoas que visitaram a sua empresa e efetuaram uma compra pelo menosuma vez;Clientes eventuais: pessoas ou empresas que adquiriram um produto ou servio desua empresa mais de uma vez, porm sem um fluxo regular de compra;Defensores: pessoas que elegiam a qualidade de seu negcio a quem quiser ouvir.Suas Anotaes Pg. : 13 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

14. Cliente Pessoal aquele que influencia nossas vidas e nosso desempenho no trabalho. Seguindo esteraciocnio pode ser as pessoas que mais temos relacionamento pessoal, seja nafamlia, seja no trabalho ou em qualquer outro papel que desempenhamos,normalmente so os nossos defensores ou facilitadores quando estamos falando emvendas B2B (Business to Business). Eles so importantes quando analisamos asseguintes definies de clientes: a pessoa que espera algum tipo de servio; qualquer pessoa que espera qualquer tipo de atendimento; qualquer pessoa que espera alguma coisa de nossa parte;Cliente da Concorrncia o cliente externo que no compra de ns, mas sim, dos nossos concorrentes. A somados clientes externos com os clientes da concorrncia forma a massa de clientes ativosque chamamos de mercado atual. O nmero de clientes externos que temos emrelao ao mercado atual determina a nossa participao no mercado em umdeterminado territrio definido, chamado de (market-share). importante analisar esse tpico para entendermos por que os outros clientescompram do concorrente e no compram da nossa empresa e o mais importante comearmos a agir para conquistar esses clientes.Suas Anotaes Pg. : 14 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

15. Cliente InternoEste um tipo de cliente especialmente importante, do ponto de vista empresarial. aquele que faz ou deixa de fazer para que a expectativa do cliente final seja satisfeita /superada ou no. O cliente interno a pea principal na qualidade total em servios.O cliente interno a pessoa que trabalha em nossa empresa e influencia o processoprodutivo e de fornecimento de servios. Dentro de uma organizao, seja elapequena, seja mdia ou seja grande, h quase sempre, uma corrente de clientesinternos. Os clientes internos no trocam dinheiro, mas sim trabalho, informao, apoioe colaborao / cooperao.O que significa Fidelizar Clientes?Como esta palavra esta sendo usada muito nos livros cujos autores so de lnguainglesa podemos procurar a definio da palavra Fidelity no dicionrio e vemos que aqualidade daquele que leal, verdadeiro, presente, ou, qualidade ou preciso com queo som reproduzido.Para ns que estamos vivendo o ambiente empresarial podemos entender que o aquela empresa ou pessoa que esta envolvida conosco, que provavelmente recebeu oproduto e/ou servio de acordo com a viso que tinha ao tomar a deciso de compra,aquela que no nos substituiu por outro fornecedor. Portanto podemos definir que oCliente Fiel aquele que sempre volta organizao para uma nova compra e/oumantm a utilizao do produto e/ou servio por estar satisfeito e que Fidelizao oprocesso pelo qual um cliente se torna fiel por um tempo que tende ao infinito.Como desdobramento desta definio, se pode perceber que o Relacionamento umprocesso crtico em qualquer negcio cujo foco seja o Cliente. Podendo existir trsmacro-processos que envolvem o relacionamento com o Cliente: de tornar cliente promover a prospeco e conquista de novos clientes externos ouda concorrncia, ou recuperar clientes perdidos;Suas Anotaes Pg. : 15 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

16. de fidelizar o cliente manter o cliente pelo maior tempo possvel e fornecer cadavez mais para ele, ampliando assim a relao (buscando fazer do cliente um defensorou advogado de sua empresa) pelo aumento ou pela diversificao do consumo, o quepara alguns autores o fator principal da sobrevivncia para minimizar os efeitos dascrises no mercado na medida em que, se o mercado estiver em crescimento vai estarcrescendo mais para voc - o fornecedor preferido -, mas se estiver em declnio, osefeitos sero menores para voc do que para a concorrncia;de reter o cliente assegurar-se da qualidade da entrega do produto e/ou serviodentro do Valor estabelecido no acordo inicial.A Fidelizao do cliente integra o processo do chamado Marketing de Relacionamento.Desde a preocupao com o cliente interno (quadro de colaboradores da empresa),passando pela qualidade total do servio, at o ps-marketing que atua como um fatorimportante para a conquista da perenidade da fidelidade do cliente.Segundo McKenna (http://www.regis.com/), a empresa orientada ao mercado deveconsiderar que o cliente tem tantas opes, mesmo em segmento limitados, quesomente as constituies de relaes slidas e pessoais a nica maneira de mantera fidelidade do cliente. Em setores de rpida transformao como a indstria de TI,estas relaes so cruciais, pois na velocidade em que as novas tecnologias avaname se sobrepe, nenhuma empresa sozinha tem a capacidade e o conhecimento paralevar produtos e solues ao mercado na hora certa e de forma eficaz em relao aoscustos. Para fabricar um computador tipo Desk Top, por exemplo, uma empresaprecisa conhecer a tecnologia de monitores, de unidades de discos, de redes,programas de aplicao, de comunicao e ter uma viso ampla de integrao comoutros sistemas. Portanto vemos que quase impossvel uma empresa isoladamenteconhecer todas estas reas distintas. Como resultante que temos observado umatendncia natural de colaborao entre uma determinada cadeia produtiva.Segundo Ian Gordon (http://www.relationshipmarketing.ca/) , a relao a longo prazo um aspecto bastante evidenciado. Para ele o processo contnuo de identificao ecriao de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seusbenefcios durante uma vida toda de parceria.Suas Anotaes Pg. : 16 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

17. Assim lemos em Princpios De Marketing de Philip Kotler E Gary Armstrong , oMarketing em sua definio tradicional, faz:Analise das oportunidades;Seleo dos consumidores alvo;Desenvolvimento do Mix de Marketing;Administrao do esforo de Marketing.O Marketing de Relacionamento se desenvolve a partir da, todavia possui seisdimenses que diferem materialmente das definies histricas do marketing ditoprimitivo ou tradicional, que so:Procurar estabelecer um novo Valor Percebido que o diferencial essencial darelao, compartilhando e reavaliando esse termmetro continuamente;Reconhecer este Valor de forma individualizada, sempre a partir do cliente, enquantoque na definio tradicional do Marketing esperava-se que as empresas identificasseme fornecessem este valor a partir do que eles consideravam como Produto. Com oMarketing de Relacionamento o Cliente individualizado o fator de definio do pacotede benefcios (produtos + servios + etc.) que ele vai querer e dar valor, portantodesde o primeiro contato com o prospect vai se definindo estes parmetros e critriosde forma personalizada;Exigir que o fornecedor, em conseqncia de sua estratgia de posicionamento comfoco no cliente, planeje e alinhe seus processos de negociao, suas polticas decomunicao, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o Cliente deseja;Promover um esforo contnuo e colaborativo entre o comprador e o vendedor, demaneira on-line;Reconhecer o Valor do Cliente pelo seu perodo de relacionamento e, portanto deconsumo, e no somente que os Clientes devem ser abordados na renovao de umcontrato de manuteno ou de uma nova compra adicional / complementar;Suas Anotaes Pg. : 17 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

18. Procurar construir uma cadeia de relacionamentos dentro da organizao para criaruma cultura comum onde o Valor percebido pelas partes passa ser percebido demaneira Tcita e natural cujo comprometimento com o sucesso mtuo est implcitoem todas as relaes.Vistas em conjunto, estas diferenas tem o potencial de transformar a viso daempresa sobre o tipo de Marketing que ela pratica, desde a forma de como administraas tecnologias empregadas, o trabalho que produz com o apoio destas tecnologias,passando pelos produtos que fabrica, ou pelos servios que presta at a estrutura queestabelece para alcanar seus objetivos.Ainda com McKenna, o marketing de relacionamento: um processo ininterrupto de aprendizagem, pelo qual a empresa adquireconhecimentos ininterruptamente por meio do processo de integrao com os clientese o mercado, de modo a adaptar-se e poder reagir de maneira competitiva;O Servio presta lealdade a marca. O mais alto grau de lealdade para com a marcaocorre quando o consumidor se depara com um problema que imediatamenteresolvido pelo fornecedor (Atendimento ao Cliente ver Ps-Marketing).Na era da informao, todas as empresas tornar-se-o prestadoras de servios, e asmarcas tero como base os servios.Desta maneira, devemos considerar alguns itens fundamentais para o seuestabelecimento:Comunicao Interativa;Experincia reiterada e relembrada;Uso eficaz da tecnologia associada a uma experincia valorizada;Servios totalmente fundamentados na informao;Uso de interface humana, com apoio de tecnologias importante;Ser consistente, confivel e seguro;Treinamento, treinamento, treinamento;Suas Anotaes Pg. : 18 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

19. Todos os envolvidos na reao recebem e percebem Valor;Ambos aprendem, crescem com as experincias mtuas;Feedback (retorno) como fator essencial;Atitude do fornecedor em preservar a memria de relacionamentos individuais(manter histricos);Estabelecer que metas mtuas sejam de longo prazo.Segundo Kotler e Armstrong, podem distinguir-se cinco diferentes nveis derelacionamentos com os clientes, independentemente da natureza dos produtostransacionados, que so os seguintes:Bsico O Vendedor vende o produto, mas no faz nenhum acompanhamentoposterior;Confivel O Vendedor liga para o cliente aps a venda para constatar se o produtosatisfez suas expectativas ou se houve decepes, pede sugestes para a melhora doproduto, o que ajudar a empresa a aperfeioar continuamente suas ofertas;Reativo O Vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem sempre quetiverem algum problema ou dvida;Pro ativo O Vendedor ou outra pessoa da empresa liga para o cliente de tempos emtempos com sugestes para usar melhor o produto ou para oferecer novos produtos;Parceria A empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar meios deoferecer melhor valor.Suas Anotaes Pg. : 19 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

20. Berry e Parasuraman(http://www.arl.org/libqual/events/oct2000msq/papers/parsubib.html), no Livro Serviosde Marketing descrevem os trs nveis do marketing de relacionamento, que so osseguintes:1 Nvel Um atravs do incentivo do preo. Conhecido como Marketing deFreqncia ou Reteno cuja eficincia contestada, uma vez que facilmente imitadopelos concorrentes;2 Nvel Dois vai alm do puro incentivo do preo, formando elos sociais acima doselos financeiros. Neste nvel dada nfase prestao de um servio personalizado e transformao de consumidores em clientes. Donnelly, Berry e Thompson(http://www.cc.nctu.edu.tw/~etang/Marketing_Theory/Guru/DonnellyJ.htm) descrevemas diferenas entre consumidores e clientes, que basicamente so o consumidorpode ou no ter nome na instituio e o cliente no pode deixar de ter. O consumidor atendido como parte da massa, o cliente atendido de forma pessoal e individual. Oconsumidor faz parte da estatstica global, suas necessidades fazem parte do resumogeral emitido por computador.O cliente entidade, em si por si; as especialidades sobre ele informaes pessoais,servios utilizados, exigncias especiais - esto num Banco de Dados. O consumidor atendido por qualquer empregado que esteja disponvel, o cliente atendido por umprofissional designado, ao menos em suas necessidades no rotineiras.3 Nvel Trs neste nvel de marketing so consolidadas as informaes e osrelacionamentos com elos estruturais, alm dos elos sociais e financeiros. Os elosestruturais so aqueles cujo tipo de servio muito valioso para o cliente, mas nemsempre prontamente disponvel em outras fontes. Os servios tm como base atecnologia e so integrados ao sistema, em vez de dependerem dos comportamentosde formao de relacionamentos de cada um dos funcionrios, da o termo estrutural.Os princpios do marketing de relacionamento devem integrar o processo deplanejamento, no apenas no nvel estratgico, mas tambm nos nveis ttico eoperacional.Suas Anotaes Pg. : 20 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

21. O planejamento freqentemente classificado por sua dimenso e extenso. Algunsplanos so bem amplos, e visam atingir os objetivos de amplitude organizacional emlongo prazo e com um maior impacto num perodo de cinco ou mais anos.Planejamento estratgico pode ser definido como um processo que determina osobjetivos bsicos da organizao, posteriormente adotando cursos de ao que osrealizem. Este processo inclui, naturalmente, a alocao de recursos necessrios. Apalavra estratgica derivada do grego, e significa a arte do general. O planejamentoestratgico tem um impacto vital no destino da organizao porque fornece orientaesem longo prazo para as pessoas que decidem sobre os destinos da empresa.O planejamento ttico visa implementao das atividades especificadas no planoestratgico. Planos tticos em geral so mais voltados para o curto prazo do que osplanos estratgicos, tendo em vista as atividades atuais e futuras que devem sercompletadas para implementar as estratgias globais.O planejamento nos diversos nveis organizacionais uma atribuio importante dosadministradores em todos os nveis, que sempre empregam parte de seu tempo a estaatividade. A proporo do tempo empregado varivel, assim como o tipo deplanejamento. A alta administrao - presidente, diretores e vice-presidentesfuncionais, como os de marketing dedica mais tempo atividade de planejamento eanlise competitiva do negcio (pelo menos deveriam dedicar!) do que osadministradores de nvel intermedirio e de superviso. provvel que a alta administrao dedique mais tempo ao planejamento estratgicode longo prazo do que os administradores intermedirios (como o diretor depropaganda, os gerentes regionais de vendas ou o gerente de pesquisa de marketing),que tendem a se concentrar no planejamento operacional, criando e implementandoplanos tticos restritos aos seus respectivos departamentos. Os supervisores estoprovavelmente mais envolvidos com o desenvolvimento de programas especficos quepossibilitem atingir os objetivos nas reas sob sua responsabilidade.Suas Anotaes Pg. : 21 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

22. Parte I I Quem Sou? Como estou me Posicionando?Qualquer abordagem que se venha a fazer em relao ao Planejamento Estratgicopara efeito de definio de posicionamento atual e futuro necessria uma definioclara (tanto para o Cliente Interno quanto para os outros tipos de clientes) da misso daempresa e seu posicionamento, at por uma simples questo de manter umamensagem institucional.Para efeito de ilustrao criamos uma empresa fictcia - EmpresaX - que atuafornecendo produtos e servios para a rea bancaria/financeira, no ambiente demercado criado para anos 2001/2002 que foram anos de transio muito grande parafornecedores de TI voltados ao atendimento do segmento financeiro, onde destacamosos principais pontos, a ttulo de exemplo, como vai a seguir:Caracterizao do negcioO negcioOs bancos e empresas em atividade no pas so regulados pelo Banco Central do Brasil (chamado aquide BACEN) e por outros rgos, como Receita Federal, CVM etc, respectivamente. Essas instituiesso obrigadas a informar periodicamente (diria, mensal, trimestral, semestral e anualmente) diversasposies de operaes com clientes, fornecedores, bancos e com o mercado em geral. Algumasinformaes so consolidadas, ou seja, so formadas por dados oriundos de diversos departamentos etipos de operaes diferentes, sendo ento trabalhados para ser finalmente enviados ao rgocontrolador.Eles precisam de sistemas de computadores (chamados aqui de software aplicativos) que permitam oregistro, acompanhamento, valorizao e contabilizao de todas as operaes e eventos fsicos efinanceiros realizados em suas mesas de operao e reas de vendas (chamadas aqui de front - office)ou no ambiente de atendimento, como agncias, caixas eletrnicos, lojas, e-business, bem como noambiente de retaguarda (chamado aqui de back-office) operacional.Quanto melhores forem os softwares aplicativos implantados, sob o ponto de vista de recursostecnolgicos, interface com o usurio, rapidez no processamento de informaes e confiabilidade nosresultados, melhor ser o controle. Sendo que seus custos operacionais tendero a diminuir, na medidaem que as diversas funes sejam automatizadas, conferindo preciso e rapidez a processos antesrealizados de forma manual ou atravs de sistemas arcaicos.Alm das caractersticas citadas no pargrafo anterior, os softwares aplicativos devem ser integradosentre si, permitindo a eliminao de retrabalhos e controles intermedirios, propiciando ainda maisreduo de custos operacionais e facilitando a gerao dos dados consolidados.Suas Anotaes Pg. : 22 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

23. Para se implantar software aplicativos, quaisquer que sejam eles, necessrio agregar mo-de-obracapacitada e revisar processos operacionais e aspectos negociais que tangem aos sistemas.Essas revises em processos operacionais e negociais muitas vezes tomam dimenses corporativas, ouseja, abrangem todas as reas de um banco ou empresa e podem estar dissociadas de projetos deimplantao de sistemas.A EmpresaX atua no desenvolvimento, implantao, integrao e manuteno de software aplicativo deback-office e front-office, em baixa plataforma (ambiente Intel e MS-Windows), alm de prestar serviosde consultoria em processos, negcios, alocao de recursos e fbrica de software.A empresaCom 10 anos de atuao no mercado brasileiro e sete anos de atuao no mercado internacional, aEmpresaX obteve no ano de 2000 um faturamento de R$ 18 milhes e no ano de 2001 um faturamentode R$ 21 milhes, observando sempre um crescimento anual de no mnimo 15%.A empresa tem como experincia mais de um milho de horas investidas em desenvolvimento desistemas, 400.000 horas de suporte a clientes e um nmero mdio de 3.500 usurios em um total de 350instalaes.Hoje, a empresa conta com uma gama bastante extensa de sistemas complementada por produtos deempresas parceiras comerciais e tcnicas. Esses sistemas atendem s reas de front-office (mesas deoperao), back-office (retaguarda operacional), contabilidade, reas de gesto de riscos e estratgicas.Alm dos sistemas, a empresa presta servios de consultorias de diagnstico em processos, gestoorganizacional e negcios (mercados/resultados), bem como oferece alocao de talentos e participa deprojetos de privatizao, realizando anlises tcnicas e negociais.A empresa desenvolveu nos seus 10 anos de atividade, uma srie de sistemas, entre eles: folha depagamento, contas a pagar e receber, controle de estoques, contabilidade e faturamento, gesto de fluxode caixa, credit score, operaes de crdito, controle de risco de crdito e limites operacionais, cmbio eoperaes de comrcio exterior, gesto de off-shore, cockpit para o SPB, gesto de compras e estoques,leasing, credito direto ao consumidor e outros. Todos voltados ao mercado empresarial e financeiro,tendo conquistado mais de 350 clientes com essa suite de produtos.Capacitao da empresaA empresa encontra-se em um bom momento, com bons contratos em carteira, bom potencial dealavancagem de negcios e crescimento sustentado. Alm disso, h uma boa renovao de portflio eatualizao tecnolgica compatvel com as necessidades do mercado atual.Com relao ao controle sobre projetos, pendncias e prazos de implementao, a empresadesenvolveu e implementou uma ferramenta para o controle de todas as suas atividades, cujosindicadores so utilizados para o gerenciamento de todas as atividades.O nome EmpresaX j reconhecido no setor pela sua competncia em prover solues de altaconfiabilidade e continuidade do produto. A adaptabilidade e flexibilidade dos produtos so outrascaractersticas da empresa alm da agilidade em mobilizar mo-de-obra especializada de acordo com ademanda do mercado.Suas Anotaes Pg. : 23 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

24. A empresa tem se dedicado cultura de integrador de sistemas desde 1996, como um fator dediferenciao no setor de solues bancrias e possui mais de um parceiro desenvolvido e integrado em80% dos clientes considerados corporativos.A EmpresaX possui 40% de Acordos de Nveis de Servio implantados em clientes, o que no severifica com facilidade em empresas do mesmo setor, sendo considerada pioneira na implantao desserelacionamento com seus clientes.Para finalizar, h estabilidade na estrutura societria e as finanas esto equilibradas. A empresa contacom seis scios em parcelas iguais na composio do capital e que investem na empresa boa parte doslucros obtidos, garantindo assim a renovao do parque tecnolgico, a melhoria dos produtos e a criaode novos negcios.Os principais scios da EmpresaX so:Scio Primeiro Formado em Processamento de Dados pela UNICAMP, ps-graduao emAdministrao de Empresas na Fundao Getlio Vargas, alm de vrios cursos de especializao noBrasil e no Exterior, atua na rea desde 1969, tendo passado pelo Banco A e Banco B antes de fundar aEmpresaX.Scio Segundo Formado em Informtica pela USP, atua na rea desde 1971, tendo passado pela XYZInformtica antes de fundar a EmpresaX.Pontos fortesPossui conscincia da importncia quanto ao gerenciamento de processos de desenvolvimento ehomologao de sistemas, atravs da implementao de uma srie de procedimentos, ferramentas eindicadores que garantem a excelncia de seus produtos.Faz investimentos acertados.Possui alianas estratgicas. Desenvolve mais de um parceiro para cada produto de forma a oferecervrias opes a cada cliente e todas as empresas esto efetivamente integradas sob o ponto de vistatecnolgico.Possui estratgia de capacitao, atravs do Centro de Capacitao da EmpresaX (CCM), o qualoferece treinamentos a todos os profissionais da empresa e ao mercado.A estrutura organizacional, com poucos nveis hierrquicos, aumentou significativamente a fluncia dasinformaes e decises.Atrai talentos atravs da marca e o risco de evaso de talentos foi minimizado, devido forte atuao doRH, com programas de remunerao variveis e incentivos.Preocupa-se constantemente em renovar e testar os aspectos de segurana fsica e lgica.Atravs das ferramentas de controle, a gesto de portflio e de clientes eficiente e eficaz.Suas Anotaes Pg. : 24 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

25. Estrutura organizacional:A atual estrutura organizacional foi inspirada nos modelos de Kaplan-Norton(http://www.valuebasedmanagement.net/books_kaplan_strategy.htm ) e composta de apenas trsnveis hierrquicos: o Nvel I composto pela Presidncia e Planejamento Estratgico, o Nvel II pelosGestores e o Nvel III, pelo Staff. O quadro formado por 150 pessoas, considerando 8 no apoio econtrole, 8 pessoas na rea comercial, marketing e novos negcios, 10 gestores de rea, cerca de 35analistas de negcios voltados ao suporte e 30 analistas de negcio voltados ao desenvolvimento deprodutos, finalizando com cerca de 60 profissionais na rea de programao e homologao.A grande maioria desse contingente (90%) tem cursos superiores completos e muitos (30%) buscaramps-graduao e especializao nas reas de atuao, conta hoje com 15 MCPs.A matriz da empresa est localizada em So Paulo, na Avenida Paulista, tendo duas filiais tambm emSo Paulo, uma no Rio de Janeiro-RJ e uma em Belo Horizonte-MG. Atravs dessa rede permite-se aaplicao de contingncia, se necessrio, pois os escritrios esto todos interligados por redes lgicascom backups replicao e, alguns dos nossos clientes tm os cdigos-fontes dos programas atualizadosdos sistemas em cofres prprios ou terceirizados.Alm dessas unidades, a empresa tambm conta com algumas fbricas de software e parceiros. Avantagem da estrutura parcialmente terceirizada a rpida absoro de demandas, alm da eliminaodo custo fixo.VisoMissoPropiciar a melhor soluo em integrao de sistemas.ValoresCompromisso com os clientes Colocar sempre as necessidades dos clientes em primeiro lugar,atendendo-os rapidamente com a informao correta.Credibilidade e transparncia garantir a credibilidade junto a seus vrios pblicos, desenvolvendorelacionamentos caracterizados pela transparncia, simplicidade, colaborao e clareza.Iniciativa ser competitivo e explorar novas oportunidades antecipando-se aos problemas, propondosolues.Excelncia buscar e propiciar o contnuo desenvolvimento na perspectiva de conduzir os trabalhos commaturidade tcnica e emocional.Pensamento inovador pensar sempre frente, de forma estratgica e inovadora.Integridade agir com imparcialidade, eqidade, justia, lealdade e honestidade, mantendo emconfidencialidade todas as informaes sigilosas dos clientes.Suas Anotaes Pg. : 25 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

26. Respeito aos funcionrios tratar todos os funcionrios e suas idias com respeito e dignidade, alm dedar-lhes autonomia reconhecendo a iniciativa e a realizao.ObjetivosSer a maior empresa provedora de solues para front-office e back-office para o mercado financeironacional.Ser lder em integrao de sistemas de informaes no mercado nacional.Ter a marca EmpresaX reconhecida como sinnimo de excelncia em qualidade e servios para omercado onde atua.Fatores-chave de sucessoContinuidade da empresa e do produto:Considerando que a indstria de desenvolvimento de software no requer grandes investimentos parafazer um produto (baixa barreira de entrada), a todo o momento surgem novos concorrentes, pormpoucos deles renem competncia e vocao para continuar no mercado; portanto, os clientes buscamantes de tudo, uma empresa que transmita solidez e continuidade. Alm disso, os clientes tm anecessidade de firmar contratos de mdio e longo prazo porque o custo de mudana do produto alto(treinamento, integrao, reviso de processos e investimento em infra-estrutura).Como indicadores desse fator-chave de sucesso, pode-se considerar o nmero de clientes da empresa,atrelado sua evoluo. O custo de mudana para as empresas atuantes no mercado alto, portantoaquelas que possuem acima de 60 clientes podem ser consideradas slidas. Esse ndice indicaaprovao e sucesso do produto.Confiabilidade:A empresa deve transmitir credibilidade, tica e excelncia nos seus produtos e servios.Baseada em nossa Misso e nossa Viso em longo prazo, a empresa deve manter controle sobre seusprojetos, back-log (pendncias) e prazos de implementao, bem como deve divulg-los aos seusclientes, atravs de ferramentas de fcil acesso. O cumprimento de todos os prazos, muitas vezes porfora legal, e a qualidade das entregas tambm so indicadores de confiabilidade: o nmero de SAs(Solicitaes de Atendimento, no produto de controle de pendncias) ESSENCIAIS resolvidas no prazodeve ser de 100%.Adaptabilidade e flexibilidade dos produtos:A soluo oferecida sempre deve possuir capacidade de adaptar-se ao ambiente de processos e regrasde negcios do cliente, sem que isso gere alteraes significativas na engenharia de produto, permitindoassim uma aderncia s necessidades de cada cliente. Essas alteraes devem ser de fcilimplementao e de baixo custo.A obteno de pelo menos 30% de market share e manuteno desse patamar mostra que a empresa lder de mercado e tem meios de adaptar seu produto s necessidades do cliente.Suas Anotaes Pg. : 26 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

27. Disponibilidade dos produtos:A empresa mantm padres de qualidade que ofeream aos clientes um atendimento rpido e eficaz,bem como correo de eventuais erros no produto, garantindo assim maior disponibilidade de utilizaopara o usurio.A possibilidade de utilizar o produto sem erros ou impedimentos durante certo perodo do ano indica queo produto est disponvel e liberado para uso.Como indicador pode se ter o tempo de utilizao real (horas de utilizao sem problemas x dias teis noano) dividido pelo tempo possvel (dias teis no ano x horas de trabalho totais).Capacidade de prever as tendncias de plataforma tecnolgica:As solues devem ser desenvolvidas utilizando-se plataformas tecnolgicas que sejam padro demercado e possam oferecer baixo custo de aquisio, treinamento, suporte e mo-de-obra especializadadisponvel. Alm disso, a plataforma tecnolgica deve estar constantemente atualizada, pormgarantindo a sua estabilidade atravs de monitoramento constante das tendncias do mercado.Estima-se que a plataforma tecnolgica muda a cada cinco anos. Aps dois anos da mudana, se 80%dos clientes da empresa estiverem utilizando a plataforma atualizada, significa o sucesso da escolhaprevista. Esse ndice baseia-se na manuteno dos atuais clientes, acompanhando a evoluo daplataforma adotada pela EmpresaX.Neste quesito a EmpresaX est up-to-date com a plena utilizao da plataforma Windows DNA e .NET,sendo Microsoft Partner Solution e utilizando tambm ferramental Microsoft para controles internos comoOffice, Exchange, tendo inclusive acesso a um laboratrio em Redmond, onde est validando emconjunto com a Microsoft as performances do Biztalk, HIS e MSMQ.A EmpresaX est estabelecendo relaes de parceria comercial e operacional com vrias empresas deData Center, pois os dirigentes, basenso-se nas analises de tendncia, acreditam no potencial domercado de outsourcing no Brasil, impulsionado pelo novo SPB e a necessidade de transaesfinanceiras eletrnicas.Cultura de SLA (Acordo de Nveis de Servios):Esses acordos ainda no so to comuns no Brasil, sendo poucas as empresas que o praticam ou oexigem. O acordo deveria reger todas as regras de relacionamento entre empresas prestadoras deservio e seus contratantes, contendo especificaes das obrigaes e direito de cada parte, como porexemplo: abrir chamados; quem pode abrir; horrios; prazos esperados; como obter retorno; graus deseveridade; apontamentos das fases de diagnstico; log-book de todo o processo etc.A empresa que tiver 30% de acordos implantados ter um grande diferencial sobre o mercado. AEmpresaX tem cerca de 40% de acordos implantados.Suas Anotaes Pg. : 27 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

28. Cenrio setorialO Banco Central do Brasil est realizando a reestruturao do Sistema de Pagamentos Brasileiro(chamado aqui de SPB). Essa reestruturao provocar mudanas na forma de liquidao financeira ena dinmica de todas as operaes financeiras no pas. Isso se traduz em grandes alteraes culturais,em processos operacionais e em tecnologia, objetivando a otimizao dos recursos do banco em cadaminuto do dia, pois um dos principais impactos a necessidade de se efetivar a liquidao financeira dasoperaes e controlar o saldo da conta de reservas bancrias em tempo real.A legislao brasileira tende a ficar mais flexvel e mais prxima dos procedimentos mundiais. Com isso,os concorrentes da rea de solues do setor podem passar a se interessar pelo mercado nacional,oferecendo produtos e servios globais atravs de pequenas modificaes nos seus produtos, de formaa atender s particularidades do nosso sistema. A barreira que permite a EmpresaX se consolidar nomercado nacional pode diminuir significativamente. Esse cenrio demonstra a importncia da empresaem formar alianas estratgicas principalmente com grupos estrangeiros para manter e ganhar clientes.Com relao tecnologia, a tendncia a consolidao da baixa plataforma (ambiente Intel e Windows)como sendo a plataforma corporativa dos bancos. Isso significa que estaro sendo usados produtos dearquitetura aberta, ou seja, produtos no proprietrios e padronizados. Essa tendncia est em linhacom a busca por reduo de custos operacionais por parte dos bancos atravs da utilizao detecnologias padro. Atualmente, a EmpresaX possui uma parceria com a Microsoft, porm ummonitoramento das mudanas do mercado se faz necessrio para direcionar a empresa nodesenvolvimento e atualizao de seus produtos. A escolha acertada da plataforma tecnolgica se tornavital para que a empresa possua a melhor soluo em termos de custo e performance, e tambm dedisponibilidade do produto no momento certo.OportunidadesA reestruturao do SPB criar grandes oportunidades de atuao das empresas do setor, as quaisdevem desenvolver uma soluo composta por um conjunto de sistemas, metodologias e servios com oobjetivo de realizar as transformaes dos dados que daro as condies necessrias para suportaressas mudanas.No mbito econmico, juros controlados se traduziro em melhores planejamentos e maiores projetos decrescimento em toda a economia, fomentada pelos financiamentos dos bancos, gerando mais negciospara o setor e para os prestadores de servio.As empresas que possurem know-how sobre o sistema financeiro nacional, com produtos consagradosno mercado bancrio, podero atrair investimentos externos atravs de associaes ou parcerias comempresas que permitam a expanso em outros mercados.A consolidao da baixa plataforma como sendo a plataforma corporativa dos bancos, propiciar sempresas que possurem seu produto dentro dessa tecnologia maior facilidade de penetrao nomercado.Com o aumento da mo-de-obra especializada, haver maiores possibilidades de contratao deprofissionais qualificados e especialistas, aumentando o poder de fogo das empresas que estiveremcom os melhores profissionais do mercado.Suas Anotaes Pg. : 28 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

29. O mercadoA empresa tem como mercado principal os bancos em operao no Brasil, ou seja, cerca de 150instituies. Considerando que h diversos portes de instituies e grandes distncias geogrficas, nemtodos tm sido trabalhados comercialmente, restringindo a atuao principal a cerca de 80 a 90 bancos,sendo que atualmente 70 so clientes penetrados. So bancos de todo porte, como Ita, ABN-Amro,BBV, Safra, ING, Morgan Stanley, Merrill Lynch, Deutsche Bank, BNP Paribas, Sumitomo Mitsui, HSBC-Republic, Rabobank, Sogeral etc.O mercado financeiro brasileiro tem caractersticas bastante peculiares em relao a outros pases porsofrer grandes e constantes mudanas em legislao e controles, exigindo que as empresas que atuamnesse mercado desenvolvam uma grande expertise no acompanhamento e na implementao dessasnormas e alteraes, seguindo sempre as regras e prazos impostos pelos rgos controladores.Uma dessas alteraes de grande impacto o novo SPB, projeto de misso crtica que a EmpresaXest conduzindo em 19 bancos e que traz consigo uma gama enorme de sub-projetos como mensageria(XML e CNAB), contingncia, segurana lgica, telecomunicaes, reviso de processos operacionais enegociais etc.Alm desses bancos, executamos projetos em diversas empresas, como privatizao da DATAMECSistemas, seleo de ERP em grande Cia. De Varejo (nome em sigilo) em curso, automao deVendas e Faturamento na XXX Saint Germain , automao de Crdito na Malcatel Telecomunicaes,Credit Score na SXOtec-Philcomec e muitos outros.Temos hoje como diferenciais de posicionamento da empresa no mercado:25% dos ativos totais do mercado passam pelo nosso sistema de SPB.40% do volume financeiro das operaes de cmbio fechadas no pas (sem BB) so controladas pelonosso sistema de cmbioTudo isso fruto da aplicao e constante aprimoramento de metodologias de desenvolvimento eimplantao de sistemas, sempre otimizando o tempo de obteno de retorno para o investimento docliente.Variveis ambientais crticasVariveis ambientais crticas externasLegislao Nacional:Atualmente, a legislao nacional possui caractersticas peculiares, as quais obrigam que os bancos eempresas estrangeiras adotem uma soluo adaptada ao Brasil ou uma soluo local. No caso desolues adaptadas, faz-se necessria a presena local de analistas de negcios que compreendam ese mantenham atualizados quanto legislao em vigor.Suas Anotaes Pg. : 29 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

30. Variveis ambientais crticas internasGerenciamento de processos de desenvolvimento e homologao dos sistemas:No basta apenas a empresa possuir um processo de desenvolvimento e testes dos sistemas. necessrio que esse processo seja eficiente e eficaz, pois sem um gerenciamento a continuidade daempresa ficar comprometida, a capacidade de prever as tendncias de plataforma tecnolgica ficarprejudicada. O produto apresentar problemas com relao adaptabilidade e flexibilidade, o prazo deentrega do produto no ser cumprido, e ser difcil a realocao de mo-de-obra em casos de aumentoou diminuio de demanda. Alm disso, o nvel e a qualidade do servio a que a EmpresaX se propusera atender aos seus clientes ficar abaixo do esperado.A empresa est bem nesse item, pois desenvolveu e implementou uma ferramenta, chamada Spot-Linker, para controle de todas as atividades da empresa. Alm disso, implementou o desenvolvimentoem regime de fbrica de software, criou rea especializada em homologao e desenvolveu indicadorese metas para todas as atividades crticas.Capacidade para atrair e manter talentos:Os talentos da EmpresaX devem ser valorizados, pois possuem alto grau de especializao e, pelo fatode estarem sempre em contato com os clientes atravs dos servios de consultoria, impactam nacontinuidade dos produtos e da empresa, bem como na sua confiabilidade. Os colaboradores devemestar comprometidos com a cultura e os valores da empresa e com a manuteno do relacionamentocom o cliente.Para ter sucesso nesse item a empresa tem uma poltica de remunerao compatvel com o mercado,oferecendo benefcios e participao nos resultados a todos os talentos.Alianas estratgicas:As empresas e bancos esto em permanente busca por reduo de custos operacionais e uma dasformas de obteno dessa reduo atravs da automao de tarefas e da utilizao de sistemasintegrados. Como os desenvolvimentos de uma ampla gama de portflios totais de sistemas so muitoarriscados, as empresas devem trabalhar para integrar seus produtos, ofertando solues maiscompletas. Portanto, alianas estratgicas so importantes para que a empresa seja fortalecida,aumentando a sua competitividade, garantindo a adaptabilidade, flexibilidade e disponibilidade doproduto e mobilizando pessoas para atender s variaes da demanda.A EmpresaX vem desenvolvendo alianas estratgicas desde 1998, quando conquistou seus primeirosprojetos corporativos. No incio, tentava ter um nico parceiro para cada produto, porm quando haviapouca aderncia necessidade do cliente, o negcio no se concretizava. Depois, passou a desenvolvermais de um parceiro para cada produto, de forma a oferecer vrias opes a cada cliente.Suas Anotaes Pg. : 30 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

31. Treinamento e formao:Manter os tcnicos atualizados e disseminar os conhecimentos captados em cursos caros um desafiopara todas as empresas que lidam com tecnologia.A EmpresaX desenvolveu uma estratgia denominada Centro de Capacitao EmpresaX (CCM) quevisa oferecer treinamentos a todos os profissionais da empresa e ao mercado, no apenas em termos detecnologia, mas tambm em aspectos ligados aos negcios e aos processos.Alm disso, a EmpresaX implantou um software de gesto do conhecimento, identificando rapidamentena estrutura os profissionais mais adequados a cada projeto, assim como privilegiando a formao denovos conhecimentos, direcionados s necessidades da empresa.Inteligncia de MarketingMonitoramento da ConcorrnciaA EmpresaX monitora permanentemente a concorrncia, nos aspectos de:- produtos novos e em desenvolvimento- vendas e perdas- valores praticados- gap analysis funcional- posicionamento de Marketing- atuao nos segmentos de interesse- movimentao de profissionaisEsse monitoramento realizado por aes das reas de marketing (pesquisas de mercado, clipping ebuscas nos sites), vendas (processos ganhos e perdidos), produtos (anlise funcional atravs decomparaes de questionrios de avaliao) e RH (movimentao de profissionais) com o intuito deantecipar-se s aes da concorrncia.Alm disso, os consultores da EmpresaX que realizam trabalhos na rea empresarial, sobretudo naseleo e implantao de ERPs, aplicam questionrios que definem exatamente a abrangncia ecaractersticas de cada produto e empresa (nacionais e internacionais), seus pontos fortes e fracos e asformas de comercializao e precificao.ComunicaoA EmpresaX edita semanalmente uma newsletter, a qual distribuda para mais de 5.000 contatos.O site da empresa atualizado diariamente e procura caracterizar-se como um portal de acesso, poistambm a porta de entrada para a ferramenta de acompanhamento de pendncias e solicitaes paraa EmpresaX , o Spot-Link WEB.O trabalho constante da assessoria de imprensa rotulou a EmpresaX como fonte para alguns jornalistasconceituados e coloca diariamente a marca EmpresaX na mdia .Suas Anotaes Pg. : 31 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

32. O exemplo acima mostra um modelo acabado que pode servir como sugesto deposicionamento, todavia interessante notar que cada empresa deve buscar ummodelo nico que por si s a diferencie, sendo o seu prprio diferencialcompetitivo, todavia a TI no um fim em s mesma e existe na medida em queajuda, com seu produto ou servio, o seu cliente final a criar e manter um diferencialcompetitivo. Na anlise/descrio acima no existe nenhuma citao, em termos demtricas e casos reais em que a EmpresaX tenha disponibilizado um produto ouimplementado uma soluo que efetivamente tenha permitido o(s) seu(s) clientes aobterem a referida diferenciao ou ganho de competividade. Conforme entrevista(www.itweb.com.br/noticias/artigo.asp?id=52524) dada por Don Tapscott(http://www.dontapscott.com/), a qual transcrevemos a seguir:TI e negcios, o casamento que d certo20/08/2004Don Tapscott, palestrante do IT Business Forum, apresenta a era da transparncia, tema de seu maisrecente best sellerEm um mercado altamente competitivo e em constante evoluo, Don Tapscott, um dos keynotes do ITBusiness Forum evento realizado pela IT Mdia que acontece de 18 a 22 de agosto, reunindo os maisimportantes executivos das maiores empresas do Pas ,ganhou status de guru. Aps nada menos que 25 anos estudando a relao entre tecnologia dainformao e negcios, Tapscott domina o assunto como poucos. Em entrevista exclusiva INFORMATIONWEEK Brasil,defende a posio da TI como viabilizadora da transparncia nas organizaes e criadora de umavantagem competitiva real, alm de contar exemplos prticos e inspiradores.INFORMATIONWEEK Brasil Depois de muito estudar a relao entre TI e estratgia de negcios,quais foram as maiores mudanas que voc vivenciou? E como essas mudanas afetam as empresasatualmente?Don Tapscott Houve muitas evolues de extrema importncia. Algumas das mais interessantes, naminha opinio, so as seguintes: A TI capacitou as redes de negcios, oferecendo alternativas efetivas corporao independente e integrada verticalmente. A Ford do sculo XX um bom exemplo. Em um dado momento, a empresa possua barcos a vapor, usinas, florestas e virtualmente todos os itens crticos produo automobilstica. Henry Ford deve ter concludo que o bom capitalismo exigia proteo das flutuaes de mercado. Esse modelo no a realidade de hoje, graas s novas tecnologias de comunicao e informaes centradas na internet. A rede uma rica infra-estrutura de informao e comunicao publicamente disponvel, que cresce em funcionalidade e banda. Muitas empresas da era industrial atualmente prosperam ao transformar as arquiteturas de seus principais negcios por meio da rede. Focam em suas competncias, em que podem ter uma posio singular de liderana, e em parceiros, para suprir necessidades.Suas Anotaes Pg. : 32 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

33. A transparncia como chave geradora de negcios. A tecnologia o que permite que as empresas se comuniquem abertamente com todos os stakeholders, em um patamar que seria impensvel h dez anos. A comunicao entre executivos e trabalhadores e principalmente entre a empresa e seus fornecedores, acionistas e clientes mudou de um sistema paternalista e imponente para uma conversa vibrante. Os dispositivos de acesso esto mudando: o PC cada vez mais ofuscado por milhes de aplicativos de informao. H uma grande quantidade de aplicativos de hardware especializados surgindo, como PDAs e handhelds. E o mais importante: ultimamente, inmeras categorias de produtos de televises digitais, automveis, extintores de incndio a xcaras de caf se tornaro aplicativos, fazendo parte do futuro hardware de TI.IWB Assim como o polmico artigo publicado por Nicholas Carr na Harvard Business Review, vocacredita que a tecnologia da informao no importa? Por qu?Tapscott Embora acredite que Nicholas Carr fez um esforo considervel iniciando um debateinteligente nesse assunto, acho que seu argumento extremamente falho. Em certo sentido, TI nunca foiimportante, uma vez que no se cria valor alm dos novos processos de negcios que essa reaproporciona. Mas quando se avalia a importncia dos novos processos de negcios, TI importa mais quenunca em relao criao da vantagem competitiva. E, acredite: no estamos no fim dessa revoluo,estamos apenas comeando.Investigue as verdadeiras histrias de sucesso da tecnologia das ltimas duas dcadas Sabre, FedEx,Wal-Mart. So empresas que utilizaram tecnologia para aprimorar radicalmente seus modelos denegcios. Carr afirma que difcil imaginar algo mais comoditizado do que um byte, segundo ele perfeitoe infinitamente reproduzvel. No entanto, um byte infinitamente diversificado pode ser parte de um e-mail de seu neto descrevendo o seu primeiro gol ou uma assinatura digital em um contrato de um milhode dlares.IWB Qual a importncia e o papel de TI na realidade dos negcios atuais?Tapscott Em linhas gerais, TI pode levar a mudanas profundas nos negcios, no somente em seusprocessos, mas tambm na prpria estrutura da corporao. As cinco vantagens-chave para o novoplano de negcios so as seguintes: Produtos e servios que atendam com maior preciso s necessidades dos clientes; Alcanar vantagem competitiva por operar em tempo real ao executar um modelo de dados mais detalhado (localizando, por exemplo, onde esto um caminho e a caixa de cereal que est sendo transportada); Relaes mais fortes e prximas com os clientes atravs de TI; Lucrar com a adoo de servios de TI nos produtos, e Controle de custo estratgico. Por uma combinao de terceirizao e melhoria do processo de negcios tudo provido pela TI a IBM economizou trs bilhes de dlares em um ano.Suas Anotaes Pg. : 33 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

34. IWB O que exatamente a era da transparncia?Tapscott A era da transparncia exige, pela primeira vez, que os negcios sejam claramente visveispara os acionistas, clientes, empregados, parceiros e a sociedade. Dados financeiros, reclamaes defuncionrios, memorandos internos, desastres ambientais, falhas dos produtos, protestos internacionais,escndalos e polticas, boas e ms noticias; tudo pode ser visto por qualquer um que saiba ondeprocurar. A transparncia est revolucionando nossa economia, as indstrias e forando as empresas arepensar seus valores fundamentais. Como discuto em meu livro The Naked Corporation (co-escrito porDavid Ticoll), a transparncia est em alta, no apenas por motivos legais ou puramente ticos, mascada vez mais porque faz sentido econmico.As companhias francas descobriram que podem competir e lucrar mais. Eu insisto que se voc ficar nu,ento ser melhor estar apresentvel. Sua empresa vai precisar dos melhores produtos e servios, depreos mais baixos, das melhores relaes e precisar ser ntegra, porque as pessoas querem descobrircomo ela realmente .IWB Como a transparncia pode ajudar as empresas? E como a TI pode fazer parte disso? Qual opapel do CIO nesse processo?Tapscott A transparncia ajuda as empresas ao construir fidelidade e capacitar maiores parcerias ecomunidades mais ricas. A Shell Oil, por exemplo, aposta na transparncia para reparar sua reputao.Antes alvo de protestos de direitos humanos, a empresa se tornou a lder industrial do meio ambiente. Ja Procter & Gamble recebe resultados de vendas em tempo real de todas as lojas da rede Wal-Mart, detal maneira que possa repor seus produtos conforme a necessidade. O Wal-Mart permite que a P&Gtenha acesso s informaes por confiar que as mesmas no vazaro.A era da transparncia, de muitas formas, foi conduzida pela tecnologia. Toda empresa tem uma pginapara o acionista, quer eles saibam ou no. Isso vai alm de pginas orporativas,disseminando informaes para o que chamamos de compromisso com o acionista. Outras mdias jornais, TV, cinema e rdio so redes de uma s via, controladas de forma centralizada e facilmentesujeitas concentrao econmica. A internet o oposto de tudo isso. Pela primeira vez na histria,indivduos e grupos possuem uma ferramenta de comunicao barata e universal que os leva a descobriro que as corporaes esto fazendo.Em meio a tudo isso, o CIO deve garantir que as redes so seguras, mas no deveria ter atitudesextremamente severas com seus funcionrios. Atualmente, os empregados tm informaes semprecedentes sobre o que acontece em suas empresas. Os iniciantes podem ter acesso a dadoscorporativos, por meio da intranet, dos e-mails internos e de outras tecnologias eletrnicas. Em nossapesquisa descobrimos que a transparncia tem o efeito de melhorar a colaborao e o metabolismo deconhecimento de trabalho, que tambm se correlaciona com lealdade. Dessa forma, a transparncia fazmuito sentido internamente claro, dentro de certo limite.IWB O uso inovador de TI pode ser visto como vantagem competitiva? Por qu? Em que situao?Suas Anotaes Pg. : 34 www.grupotreinar.com.br atendimento@grupotreinar.com.br (11)3807-0188

35. Tapscott O uso inovador de tecnologia est na maioria dos negcios de sucesso de hoje. Em ummundo altamente transparente, as empresas precisam de parcerias efetivas e a habilidade de trazer aomercado mercadorias e servios que atendam precisamente s necessidades do mercado. Ascorporaes precisam ser mais rpidas, mais geis e ter melhor metabolismo. Atingir tais objetivos no possvel sem uma estratgia efetiva de TI. Alguns peritos, como Nicholas Carr, sugerem que asempresas deveriam deixar seus concorrentes sofrer com novas tecnologias, e ento simplesmente oscopiar. Eu recomendaria: chegue at onde voc pode e deve chegar. Permitir que seus concorrentesdem o primeiro passo caminhar para a mediocridade, quando no para o desastre. Voc aprenderque desbancar o pioneiro no mercado difcil, talvez impossvel.Acredito que as empresas deveriam focar agressivamente em oportunidades para inovaes de TI. Saiado lugar comum, apresente a tecnologia ao negcio de forma nova e til.Copyright 2005 IT Web.A marca IT Web marca registrada da IT Mdia Ltda.Todos os direitos reservados.Como se pode notar, nos ltimos tempos houve uma queda de investimentos em TI ecresceu a necessidade de se explicitar cada vez mais os retornos tangveis de qualquerao que venha a incorporar mais investimentos. Desta maneira, temas comoBusiness Process Outsoursing e Governana Corporativa passaram a ser as palavraschave que norteiam os Projetos de TI.Se houver uma nova onda de crescimento (e parece que vamos ter uma!) fica claro quedevemos aplicar o que aprendemos e ter em mente que todo investimento deve levarem considerao o que e realmente estratgico nos negcios, significando que assolues propostas, seja em nvel de tecnologia, seja em nvel de processos ou decapacitao das pessoas devem estar estritamente alinhadas com as transformaespelas quais as empresas passam para torn-las mais competitivas e inovadoras.Cada empresa um caso especifico, mas de maneira geral pode-se considerar queexiste um insatisfao com a qualidade da informao para suporta a alta Direo dosnegcios e os nveis gerenciais tem por vezes excesso de informaes e por outro ladofalta refinamento para uma analise mais voltada para a estratgia. Ferramentaschamadas de Business Intelligence devem realmente dar suporte as atividadesvoltadas para o core business e no simplesmente serem um instrumento deconsolidao de relatrios estticos que efetivamente no refletem o dinamismo que acompetio acirrada exige.Outro aspecto importante e que o trabalho, tal qual conhecemos, j rompeu as barreiasdo escritrio tradicional e est indo alem de fronteiras de pases e de lnguas. Umasoluo encontrada aqui no Brasil pode servir para outra pessoa, na mesma situao,que esta do outro lado do mundo, logo ferramentas de colaborao podem aumentardrasticamente a produtividade, automatizando ainda mais os processos, reduzindocustos operacionais e agregando valor a produtos e servios.Suas Anotaes