Wendell léo apostila de administração pública

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – Prof. Wendell Léo

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INTRODUÇÃO

Antes de falarmos sobre as características básicas das organizações modernas, precisamos primeiro entender o passado e as características das organizações que acabaram originando as novas tendências. Boa leitura e bons estudos. Conte sempre comigo.

Abraço

Prof. Wendell Léo – [email protected]

A Administração Pública no Brasil evoluiu por intermedio dc três modelos/paradigmas:

Modelo Patrimonialista, Modelo Burocrático e Modelo Gerencial.

Em resumo:

O Estado patrimonialista predominou no Brasil até a Década de 1930. No patrimonialismo, o aparelho estatal nada mais era que uma extensão do poder do soberano.

• No final do Século XIX, começaram a ser difundidas as idéas weberianas de administração racional-legal, ou administração burocrática.

• Na segunda metade do Século XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu às relações sociais e econômicas, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a Reforma da Gestão Pública ou Reforma Gerencial do Estado, por meio da publicação do Plano Diretor de Reforma do Estado.

Esses modelos de gestão pública vêm sucedendo-se ao longo dos tempos, muitas vezes associados às mudanças na concepção e ideologia do Estado. As últimas décadas têm representado um ataque ao modelo de gestão pública. O esgotamento das soluções protagonizadas pela administração tradicional proporcionou as condições para o aparecimento de um novo modelo de gestão, a Nova Gestão Pública.

A Nova Gestão Pública baseia-se na introdução de mecanismos de mercado e na adoção de ferramentas de gestão privada, na promoção de competição entre fornecedores de bens e serviços públicos, na expectativa da melhoria do serviço para o cidadão, no aumento da eficiência e na flexibilização da gestão.

A Nova Gestão Pública convida novos atores a ser parte ativa de um Estado que se pretende menos intervencionista, mas que continue a regular funções importantes da vida social e econômica. Essas alterações, ao nível da Administração Central, acabaram por influenciar e condicionar a agenda da reforma e modernização administrativa dos governos locais. E relativamente a essa realidade que procuramos perceber como foram sentidas as alterações induzidas pela Nova Gestão Pública. Essa comunicação analisa as formas de prestação de serviços municipais de maneira a verificar o acolhimento das soluções reformistas sugeridas pela Nova Gestão Pública.

A Nova Gestão Pública tem-se configurado em função dos processos de globalização da economia e de democratização nos países em desenvolvimento. A constituição de agências executivas e de regulação representa bem as tendências desse modelo.

A nova administração ou gestão pública ou a “New Public Management (NPM)” pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administração estratégica focados nos negócios empresariais e nos princípios de empreendedorismo.

Apesar do New Public Management (NPM) ter origem nos países anglo-saxônicos, a ideologia difundiu-se rspidamente por uma série de países levando ao abandono do sistema. Apesar da tendência ter sido a adoção de sistemas baseados na contratação individual, alguns países mantiveram os seus sistemas de emprego público assentes nos tradicionais regimes de emprego público.

Em uma breve apreciação à evolução dos regimes de emprego público podemos concluir que os países que mais depressa aplicaram reformas administrativas baseadas no New Public Management são aqueles que hoje possuem um regime de emprego público baseado, predominantemente, na contratação

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individual ou posto. Nestes países, a avaliação do desempenho passou a ser o principal instrumento de gestão.

A NPM pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de administração estratégica focada nos negócios empresariais e nos conceitos de empreendedorismo.

Esse modelo para nova a gerência pública apresenta como características:

• contextualizar o cidadão como um cliente em foco;

• dar o sentido claro da missão da organização pública;

• delegar autoridades;

• substituir normas por incentivos;

• elaborar orçamentos baseados em resultados;

• expor operações do governo á concorrência;

• procurar soluções de mercado e não apenas administrativas; e

• medir o sucesso do governo pelo cidadão.

Os princípios da NPM são: reestruturação, reengenharia, reinvenção, realinhamento e reconceituação;

A NPM tem defendido que os gestores públicos devem se comportar como novos empresários e como empreendedores, mais dedicados e crescentes em posturas de privatização do governo, não emulando apenas as práticas mas também os valores dos negócios. Os proponentes da NPM desenvolveram seus amplos argumentos por contrastes com a velha administração pública (“old public administration”) em favor do “novo serviço público” onde o papel primário do servidor público é ajudar os cidadãos na articulação no encontro de seus interesses compartilhados no lugar de tentar controlar ou guiar sociedade.

Como resultado, várias mudanças altamente positivas foram implementadas no setor público. A evolução do movimento da NPM acrescentou mais pressão nas burocracias para tornar as organizações públicas mais responsivas para os cidadãos como clientes participativos. Sem dúvida, é um avanço importante na contemporânea administração pública.

História do NPM (New Public Management – Nova Gestão Pública)

O movimento de implantação das burocracias no mundo ocidental (do final dos anos 1800 até a década de 1940) – baseado na idéia de racionalidade, de adequação dos meios aos fins, de eficiência – deu-se como reação à cultura patrimonialista vigente. Destaco, pelo menos, três importantes personagens: (I) o presidente norte-americano Woodrow Wilson que, em 1887, publicou o seu clássico Estudo da Administração, propondo iniciativas de estruturação da administração pública e defendendo uma rigorosa separação entre política e administração, para se afastar do spoils system, fonte da discricionariedade e da corrupção; (II) o engenheiro norte-americano Frederick Taylor –– um obcecado pelos cronômetros –– que, em 1911, ao exaltar a produtividade e a eficiência, “inventou” a administração científica, destacando a necessidade da busca da melhor maneira (“the one best way”) de realizar as tarefas; (III) o sociólogo alemão Max Weber que, ao estudar os tipos de sociedade e as formas de exercício da autoridade (tradicional e carismática), desenvolveu, como alternativa, o modelo racional-legal (burocrático) a partir de seus atributos (impessoalidade, especialização, normatização, hierarquização, meritocracia etc.) e das funcionalidades decorrentes.

Seguiu-se a era das reformas feitas para enfrentar as limitações do modelo burocrático (dos anos 40 ao início dos 80), em que foram introduzidas iniciativas de aperfeiçoamento via fortalecimento institucional (institution building), numa tentativa de vincular os meios aos fins – modernização administrativa –, em um contexto caracterizado pela expansão da atuação estatal. Alguns estudiosos (Robert Merton, Philip Selznick, Phillip Thompson), mesmo reconhecendo as virtudes do modelo concebido por Weber, observaram que as conseqüências imprevistas da ação humana produziam, muitas vezes, disfuncionalidades. É certo que uma organização deve ser impessoal, o mesmo valendo para outros atributos do modelo; mas a impessoalidade em excesso é tão disfuncional quanto a ausência deste atributo, pois provoca desmotivação.

Os primeiros sinais da introdução de uma nova cultura baseada no empreendedorismo – inspirada em práticas da gestão empresarial – foi batizada de Nova Gestão Pública (NGP, dos anos 80 em diante). Este movimento – surgido no Reino Unido, no final dos anos 70 (mais precisamente em 1979, com a ascensão de Margareth Thatcher) – foi adotado nos Estados Unidos (sob Ronald Reagan), nos anos 80, e logo se expandiu pelo mundo anglo-saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, vários


países da Europa. Chegou, nos anos 90, à América Latina, primeiro no Chile e, a partir de 1995, no Brasil. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos, de seus modelos e, também, de alguns dilemas decorrentes de sua aplicação.

Ramió (2001), ao examinar a utilização dos princípios no contexto latino-americano, fez uma interessante classificação, identificando duas correntes principais: a neo-empresarial e a neopública. No primeiro caso, adotar a NGP significava fundamentalmente imprimir na administração pública um estilo de gestão semelhante ao do setor privado, enquanto a segunda visão implicava reforçar o conceito de cidadania e os valores da coisa pública.

No Brasil:

A seguir, apresenta-se uma descrição sucinta das trajetórias.

Reforma institucional

A trajetória da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de políticas de gestão pública voltadas para a melhoria da gestão, com ênfase no fortalecimento da capacidade da administração executiva central em formular e implementar políticas públicas, mediante a aplicação de modelos institucionais, abordagens de otimização organizacional (tais como gestão da qualidade etc.) e/ou processos dirigidos de transformação organizacional.

Os principais resultados dessa trajetória são: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lançado pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado –MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange à incorporação do parágrafo 8° ao artigo 37 da CF que dispõe sobre ampliação da autonomia de gestão mediante contrato de gestão; as Leis 9.637 (Organizações Sociais) e 9.648/98 (Agências Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gestão e qualificação de Agências Executivas.

Gestão de Atividades de Suporte

A trajetória da gestão de atividades de suporte compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a gestão dos recursos organizacionais, nomeadamente recursos humanos, logísticos e informacionais.

Essa trajetória se destaca das demais porque encerra uma visão peculiar a respeito do problema objeto das intervenções, qual seja, a imperativa necessidade de reversão da tendência de crescimento inercial da folha de pagamento (em face do iminente estrangulamento fiscal), a precariedade de controles e informações efetivos sobre os recursos humanos e a precariedade de instrumentos e recursos para formulação e implementação das políticas públicas, como requisito e suporte à reforma institucional.

Os principais resultados dessa trajetória são o próprio Plano Diretor, que elabora um diagnóstico do funcionalismo e dá o direcionamento das políticas de RH e TI, a Emenda Constitucional 19, que permite o regime jurídico múltiplo, a demissão por excesso de quadros ou insuficiência de desempenho e a política de reajustes diferenciados (pondo fim à isonomia salarial); e a MP 2.200/01, que regulamenta um item da política de TI, qual seja, a infra-estrutura de chaves públicas.

Gestão estratégica

A trajetória da gestão estratégica consiste em um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a prospecção e a formulação estratégica em âmbito nacional, no sentido de se configurar um plano de desenvolvimento, bem como para a gestão de programas governamentais, um conjunto de ações vinculadas à prévia definição de resultados que deveriam orientar a gestão pública.

Os principais resultados são o Estudo dos Eixos, que elabora eixos de desenvolvimento a partir da identificação de agrupamentos (clusters) produtivos, a Lei 9.989/2000, que dispõe sobre o Plano Plurianual para o período 2000-2003, suas alterações e decretos regulamentadores.

Aparato regulatório

Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a construção de instituições regulatórias, incluindo-se a definição dos marcos regulatórios e a implementação das agências reguladoras.

Os principais resultados estão relacionados às próprias agências criadas no período 1995-2002: Leis 9.782/99 (Anvisa), 9.961/00 (ANS), 9.427/96 (Aneel), 9.472/97 (Anatel), 9.478/97 (ANP), 9.984/00 (ANA), 10.233/01 (Antaq e ANTT) e MP 2.228/01 (Ancine).

Gestão social

Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a capacitação e a articulação de segmentos organizados da sociedade civil visando ao desenvolvimento de capacidades


locais para a promoção do desenvolvimento sustentável e o provimento de bens públicos, mediante, inclusive, a parceria do poder público.

Os principais resultados são o Decreto 1.366, de 12 de janeiro de 1995, que institui o Programa Comunidade Solidária, o Projeto Alvorada (Decreto 3.769/01) e a Lei 9.970/01, que institui a figura da Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).

Gestão fiscal

Essa trajetória é composta por uma série de políticas de gestão pública, notadamente nas áreas orçamentária, patrimonial e financeira, que se destinam, em última análise, à promoção do ajuste fiscal. Nesse sentido, essas políticas posicionam-se como apêndices da política econômica e, por essa razão, são dotadas de marcante centralidade no governo.

Dentre os inúmeros resultados, que variam de medidas relacionadas à privatização, ao contingenciamento orçamentário e ao recolhimento de tributos, destaca-se a Lei Complementar 104/2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal.

Implicações para a ampliação do controle

As políticas de gestão pública no período 1995-2002 afinam-se com o movimento da Nova Gestão Pública, portador de novas e mais abrangentes concepções sobre controle –fundamentalmente, destaca-se a introdução de mecanismos de controle de resultados, a partir dos quais o desempenho, tanto quanto a conformidade, deveriam ser objeto de avaliação sistemática e responsabilização.

O que é a Nova Administração Pública?

É um modelo de administração pública voltado para a eficiência, a eficácia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados.

A Nova Administração Pública1 ou “revolução gerencial” é um dos movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo o mundo, tendo surgido na segunda metade do século XX como alternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias estatais associado à incapacidade de os governos atuarem com eficácia, eficiência e efetividade em determinados setores da economia.

Quais os modelos de gestão aplicados à Nova Administração Pública?

Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando também a realidade de outros países, Ferlie et al. (1999, p. 26-34) identificam quatro modelos de gestão, aplicados no contexto da Nova Administração Pública, denominados de: “impulso para eficiência”, “downsizing e descentralização”, “em busca da excelência” e “orientação para o serviço público”.

Modelo 1: impulso para eficiência:

É caracterizado pela implementação de métodos de controles rígidos, além de fortalecer a centralização do poder nos escalões superiores da administração.

Destacam-se nesse modelo:

• A visão orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidadão.

• A desregulamentação do mercado de trabalho, que consiste na redução do poder de auto-regulamentação das profissões e na adoção de contratos de trabalho temporários, de tempo parcial e com rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugados com o aumento de poder dos administradores generalistas no lugar dos especialistas.

• A delegação de certo grau de poder, visando a uma administração mais empreendedora.

• A centralização do poder no nível mais alto da organização.

Modelo 2: downsizing e descentralização

Prevêem:

• A busca por maior flexibilidade organizacional.

• O abandono do alto grau de padronização.

• A obtenção de maior autonomia por parte das organizações públicas.

• A descentralização da responsabilidade pela formulação da estratégia e do orçamento.


• O incremento da terceirização e a divisão do quadro de pessoal entre um pequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional.

• A mudança da gestão hierárquica para a gestão baseada em projetos.

Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH). Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.

A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.

A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.

O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.

O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.

Objetivos

O downsizing visa os seguintes objetivos:

- Redução de custos;

- Rapidez na tomada de decisão;

- Resposta mais rápida às ações do concorrente;

- Comunicação menos distorcida e mais rápida;

- Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;

- Promoção das sinergias dentro da empresa;

- Elevação da moral na gerência geral;

- Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;

- Aumento da produtividade dos gerentes.

Etapas do projeto de downsizing

Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:

- Planejamento;

- Definição de metas;

- Elaboração de princípios básicos;

- Coleta de fatos;

- Identificação de oportunidades;

- Planejamento de melhorias;

- Execução.

O projeto de Downsizing envolve também:

- Análise dos custos e da evolução de indicadores

- Avaliação do valor agregado ao produto

- Eliminação de posições e níveis hierárquicos

- Simplificação da estrutura

- Análise da viabilidade de terceirização de serviços

- Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal

Modelo 3: em busca da excelência


Contempla os princípios da Escola de Relações Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a importância da cultura organizacional, preocupa-se com a questão da mudança nas organizações e com a forma de administrá-la, bem como o papel dos valores, dos ritos e símbolos em se tratando de comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores classificam o modelo 3 em duas abordagens: ascendente e descendente.

Na abordagem ascendente, são considerados como relevantes os seguintes aspectos:

- Ênfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem.

- Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adesão do empregado aos valores da organização.

- A descentralização radical, com o desempenho julgado nos resultados.

- A abordagem descendente considera importante:

- Necessidade de mudança cultural por meio de programas gerenciados.

- Formas carismáticas de liderança do topo para a base da organização.

- Identificação de modelos carismáticos de papéis do setor privado no novo estilo do setor público.

- Intensificação de programas de treinamento corporativo.

- Importância da determinação da missão organizacional.

- Busca de estratégias de comunicação.

- Fortalecimento da função de recursos humanos, considerando-a estratégica.

Modelo 4: orientação para o serviço público

Esse modelo de gestão “representa a fusão das idéias de gestão dos setores público e privado” (FERLIE et al., 1999, p. 33) por utilizar padrões de gestão bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a um contexto tipicamente do setor público. Entre os principais fatores que caracterizam esse modelo estão:

- A preocupação com a qualidade do serviço público, incluindo as técnicas de gerenciamento para a qualidade total.

- O desejo de alcançar a excelência nos serviços públicos.

- O estabelecimento de uma missão organizacional como elemento norteador para a obtenção dessa excelência.

- A atenção nos valores e as opiniões do usuário, valorizando a cidadania.

- O desenvolvimento de trabalho comunitário e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem social.

- O gerenciamento de políticas públicas.

- A garantia da participação e da responsabilidade, como objeto de atenção da Administração Pública.

Guimarães (2000) observa que os modelos da Nova Administração Pública, descritos por Ferlie et al. (1999), não são mutuamente exclusivos, “devendo ser vistos como parte de um continuum que vai da racionalidade economicista e burocrática do modelo 1 à valorização da cidadania do modelo 4¨.

1 – CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características da organização formal são:

1. Divisão do Trabalho;

2. Especialização;

3. Hierarquia;

4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;

5. Racionalismo.


1. Divisão do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste século.

Dá-se o nome de divisão do trabalho à especialização de funções que permite a cada pessoa criar, usar e acentuar, com máxima vantagem, qualquer diferença peculiar em aptidões e recursos. Tem como consequência o trabalho cooperativo em tarefas e papéis específicos e delimitados, com o objetivo de aumentar a eficiência da produção. Historicamente, a emergência de uma divisão do trabalho cada vez mais complexa está associada ao aumento do comércio, ao surgimento do capitalismo e à complexidade dos processos de industrialização. Posteriormente, a divisão do trabalho atingiu o nível de uma prática gerencial de bases científicas com os estudos de tempo e movimento associados ao Taylorismo.

Na história da espécie humana, a primeira divisão do trabalho ocorreu entre homens e mulheres, mas tornou-se ainda mais sofisticada com o advento da agricultura e a surgimento da civilização. Alguns outros animais sociais também exibem uma divisão do trabalho.

A divisão do trabalho é uma característica fundamental das sociedades humanas, devida ao fato de que os seres humanos diferem uns dos outros quanto a suas habilidades inatas ou adquiridas. Em um certo estágio do desenvolvimento de suas comunidades, os indivíduos percebem que podem satisfazer melhor as suas necessidades ao se especializar, ao se associar e ao trocar, em vez de produzir, cada um de maneira autárquica, aquilo que precisa consumir.

À semelhança dos indivíduos em sociedade, as diversas sociedades humanas também se especializam. Modernamente, alguns se dedicam a estudar a chamada divisão internacional do trabalho, ocorrida entre países.

2. Especialização

A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de produção.

Desde os primórdios da Teoria Administrativa os pricipais autores - Taylor, Fayol, Weber dentre outros - colocam como uns dos elementos imprescidíveis à gestão de empresas a Divisão do Trabalho e a Especialização. Especialização no sentido operacional, tanto em termos fabris como organizacionais. A divisão do trabalho é a definição das tarefas que cada indivíduos deve fazer para cumprir as atribuições de seu cargo. Ela corresponde à soma dos atributos de cada um na organização. A conseqüência da Divisão do Trabalho é a especialização do operário, onde cada um deve fazer as suas tarefas de maneira mais efeciente e eficaz possível. A divisão corresponde ao que fazer enquanto a especilização determina como fazer, partindo-se do pressuposto de fazer cada vez melhor, independente de ser no sentido qualitativo quanto qualitativo.

A questão é que a divisão do trabalho e a conseqüente especialização do operário acarreta efeitos colaterais sérios às organizações. Não que seja algo negativo nas organizações mas ela não pode ocasionar uma acomodação dos ocupantes dos cargos. Imagine uma partida de futebol onde o atacante em determinado momento do jogo está na grande área do seu time enquanto o time adversãrio cobra um escanteio e esse atacante simplesmente não desvia uma bola adversária em direção ao gol e seu time perde a partida por 1 a 0. Após a partida esse atacante respondendo aos questionamentos dos repórteres afirma que a divisão do trabalho que estava determinada a ele era fazer gols e ele fazia de várias maneiras. Certamente esse atacante seria penalizado por seu clube de futebol. Agora por analogia quantas informações são negadas aos clientes internos e externos da empresa pelo simples fato de "esse não é meu setor", ou "encarregado por essa informação foi levar a filha mais nova ao médico e só volta amanhã" e muitas outras maneiras de se fechar e proteger dentro das descrições de cargos.


Cabe aos gerentes criarem funcionários capazes de, em momentos emergenciais, suprirem a falta de um indivíduo da organização.

3. Hierarquia

Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. Os órgãos da Administração Pública devem ser estruturados de forma tal que haja uma relação de coordenação e subordinação entre eles, cada um titular de atribuições definidas na lei.

Como conseqüência desse princípio, surge a possibilidade de revisão de atos dos subordinados, delegação e avocação de atribuições, aplicação de penalidades; do ponto de vista do subordinado, há o dever de obediência.

Essa relação hierárquica só existe nas atividades administrativas, não nas legislativas nem judiciais.

4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.

Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.

Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.

Na realidade, a hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso nas decisões. Por toda a organização existem pessoas cumprindo ordens de outras que estão situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. Pode-se imaginar essa característica como uma pirâmide invertida, na qual o supervisor ocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito de comandar é rigorosamente limitado em todas as direções. Mas, à medida que se sobe na cadeia de comando até o alto da estrutura da organização, a área de autoridade expande-se gradualmente em cada nível.

5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.

De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados objetivos.


Fases da Organização

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:

Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.

Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as necessidades ambientais.

Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.

Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.

Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

Críticas as estruturas convencionais

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:

1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.

2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.

3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a organização

4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

O que é Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

Pressupostos Básicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:

1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.


3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.

7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.

10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

1.1. Tipos de Estrutura Organizacional

Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff.

Organização Linear

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.

A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.

Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.


Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estável e rotineiro.

Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

Organização Linha-Staff

Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia.As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.

1.2. Critérios de Departamentalização

O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa.

O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

Departamentalização

Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as


empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.

Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal.

O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou divisionalização. A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.

O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalização são:

a) funcional;

b) por produtos e serviços;

c) por base territorial;

d) por clientela:

e) por processo;

f) por projeto;

g) matricial.

2. PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO.

As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.

a) Planejamento

A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". Em outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institucional,o nível intermediário e o nível operacional.E a implementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa de um plano básico - o planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo


dentro da estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos sinergísticos.

Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis empresariais: do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais.

b) Direção

Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.

Participantes de uma Organização

a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona.

b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento.

c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, sejam matérias primas, tecnologia, serviços (como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.), energia elétrica, componentes etc, em troca da remuneração de seus produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações.

d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações.

e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades.

c) Comunicação Organizacional

Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. Serão discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações.

Comunicação Descendente

A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização.

Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.

Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou distorção da informação.

Administração da comunicação de cima para baixo

Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada.


Comunicação Ascendente

A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima, mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas.

Comunicação Horizontal

Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.

Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada horizontalmente.

As empresas integrantes da Gestão Estratégica poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, idéias e dinheiro. A Gestão Estratégica atinge esse alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO (presidência da empresa); uma cultura de abertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar informações e idéias. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores.

Comunicação Formal e Informal

As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Pode mover-se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.

A comunicação informal é menos oficial.

Processo de Comunicação

O sistema de comunicação envolve, no mínimo, 2 pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor, isto é, o que envia a comunicação e o que a recebe. Entre eles existem mais 4 componentes do processo: a transmissão, o canal, a recepção e o ruído.

- Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.

- Transmissor: significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem através de algum canal. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagem.

- Canal: é o espaço intermediário entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos distantes.

- Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Em princípio, todo receptor é um decodificador de mensagem.

- Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação.

- Ruído: significa a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. Uma informação ambígua ou que induz a erro contém ruído.

Barreiras à Comunicação

As barreiras à comunicação são as restrições e limitações que ocorrem dentre ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar incólume ao seu destino.

Tipos de Comunicação

- Formais: a mensagem é enviada, transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridade determinado pela hierarquia da empresa, comumente denominado cadeia de comando.

- Informais: ocorrem fora dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito.

Tecnologia da Informação

É o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as características da informação, de modo a agregar valor às atividades de que participa.


Os principais atributos da informação que devem ser equacionados são: objetivo, conteúdo, forma, integridade, disponibilidade, origem, destino, oportunidade, segurança e atualidade. Combinando-se convenientemente as atribuições, em cada caso, procura-se adotar a informação das características que mais enriquecem a atividade em que é usada.

A tecnologia da informação se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que se refere à diferenciação do produto ou serviço.

A Administração Pública tem papel fundamental no processo de implementação desta tecnologia. Cabe a ela implementar na sua própria organização, tornando a gestão transparente e mantendo contínuo contato com a sociedade e incentivar que as empresas privadas tb o façam, no sentido de aumentar a competitividade global do país através da regulamentação do setor de telecomunicações no sentido de possibilitar a melhor utilização desse recurso.

A Rede de Interligações Pessoais e a Liderança Institucional no Setor Público

Redes são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos nós desde que consiga comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos códigos de comunicação. Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto altamente dinâmico susceptível de inovação sem ameaças ao seu equilíbrio.

As conexões que ligam as redes (por exemplo, fluxos financeiros assumindo o controle de impérios da mídia que influenciam os processos políticos) representam os instrumentos privilegiados do poder. Assim, os conectores são os detentores do poder. Uma vez que as redes são múltiplas, os códigos interoperacionais e as conexões entre redes tornam-se fontes fundamentais da formação, orientação e desorientação das sociedades.

Organizações em Rede

Uma nova economia surgiu em escala global no último quartel do século XX. Chama-se informacional, global e em rede para identificar suas características fundamentais e diferenciadas e enfatizar sua interligação. É informacional pq a produtividade e a competitividade de unidades ou agentes nessa economia (sejam empresas, regiões ou nações) dependem basicamente de sua capacidade de gerar, processar e aplicar de forma eficiente a informação baseada em conhecimentos.

Quanto aos tipos de rede, Castells aponta as seguintes:

- Redes de fornecedores: incluem subcontratação, acordos entre um cliente e seus fornecedores de insumos intermediários p/ a produção.

- Redes de produtores: possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produção e recursos financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portfólios de produtos, bem como sua cobertura geográfica.

- Rede de clientes: são encadeamentos à frente entre as indústrias e distribuidores, canais de comercialização, revendedores com valor agregado e usuários finais, nos grandes mercados de exportação ou nos mercados domésticos.

- Coalizões-padrão: são iniciadas por potenciais definidores de padrões globais com o objetivo explícito de prender tantas empresas quanto possível a um seu produto proprietário ou padrões de interface.

- Redes de cooperação tecnológica: facilitam a organização de tecnologia para projetos e produção de produtos, capacitam o desenvolvimento conjunto dos processos e da produção e permitem acesso compartilhado a conhecimentos científicos genéricos e P&D.

São características da organização rede: interdependência das unidades; flexibilidade e relação contratual entre as partes; identidade a partir de visão compartilhada; unidades voltadas a sua competência essencial. O sucesso de um sistema de informação depende: da qualidade do pessoal envolvido na alimentação e funcionamento do processo.

d) Controle

A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.

e) Avaliação


A avaliação intimida. É comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas estão fazendo e com qual grau de eficiência. É quando gerentes não sabem o que seu pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes de substanciar suas impressões e comentários sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.

Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos corretamente, a avaliação se torna um processo lógico de fácil implementação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário específicamente, então você terá critérios com os quais medir o desempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna uma simples questão de determinar se, e com que eficiência, uma pessoa atingiu ou não aquelas metas.

Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que é esperado, as coisas serão bem feitas. Eles têm razão. As coisas serão feitas, mas se serão bem feitas e quanto tempo levará para fazê-las são fatores incertos. A avaliação permite que se determine até que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliação é como um guarda de trânsito. Você pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: não serão respeitadas a não ser que as pessoas saibam que as infrações serão descobertas e multadas.

Isso parece lógico, mas é surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliação enquanto se concentram em atribuições urgentes mas, em última análise, menos importantes. Quando a avaliação é adiada, os prazos também são prorrogados, porque funcionários começam a sentir que pontualidade e qualidade não são importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades são deslocadas para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.

3. ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO, CONCENTRAÇÃO E DESCONCENTRAÇÃO; ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DA UNIÃO; ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA; AGÊNCIAS EXECUTIVAS E REGULADORAS.

A Administração Pública tem como principal objetivo o interesse público, seguindo os princípios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. A administração pública é conceituada com base nos seguintes aspectos: orgânico, formal e material.

Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administração pública divide-se em dois sentidos: "Em sentido objetivo, material ou funcional, a administração pública pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurídico de direito público, para a consecução dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgânico, pode-se definir Administração Pública, como sendo o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da função administrativa do Estado".

Em sentido objetivo é a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus órgãos e agente, com base em sua função administrativa. É a gestão dos interesses públicos, por meio de prestação de serviços públicos. É a administração da coisa pública (res publica).

Já no sentido subjetivo é o conjunto de agentes, órgãos e entidades designados para executar atividades administrativas.

Assim, administração pública em sentido material é administrar os interesses da coletividade e em sentido formal é o conjunto de entidade, órgãos e agentes que executam a função administrativa do Estado.

As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo próprio Estado ou por seus agentes.

O inciso XIX, do artigo 37 da Constituição Federal se refere às entidades da administração indireta, ao afirmar que "somente por lei específica poderá ser criada autarquia e autorizada a instituição de empresa pública, de sociedade de economia mista e de fundação, cabendo à lei complementar, neste último caso, definir as áreas de atuação".

- Autarquia: criada por lei específica, com personalidade jurídica de direito público, exerce atividades típicas do estado (gestão administrativa ou financeira), sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens são impenhoráveis. São exemplos de autarquias federais: INSS, BACEN, EMBRATUR;

- Fundação pública: criada por lei autorizada com lei complementar definindo sua área de atuação, exerce atividades atípicas do Estado (assistência social, educacional, cultura, pesquisa) com personalidade jurídica de direito público ou privado, sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens são impenhoráveis. São exemplos de fundações públicas: IPEA, IBGE, Fiocruz;


- Empresa pública: criada por lei autorizada, com personalidade jurídica de direito privado, exerce atividades econômicas ou serviços que o Estado seja obrigado a exercer por força de contingência, seu capital é exclusivo da União, podem ter lucro. São exemplos de empresas públicas: EMBRAPA, ECT, Caixa Econômica Federal;

- Sociedade de economia mista: criada por lei autorizada, com personalidade jurídica de direito privado, instituída mediante autorização legislativa e registro em órgão próprio para exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, seu capital pertence 50% + uma ação ordinária do Estado, podem ter lucro. Exemplos: Petrobras, Banco do Brasil;

Agências executivas e reguladoras também fazem parte da administração pública indireta, são pessoas jurídicas de direito público interno e consideradas como autarquias especiais.

- Agência executiva: é uma qualificação criada através de um decreto em 1998. Autarquias e fundações públicas passam a qualificação de agência executiva após se candidatar com um plano estratégico de reestruturação e desenvolvimento institucional aprovado. A aprovação se dá por decreto presidencial. O candidato firma um "Contrato de Gestão" com o ministério superior que visa a redução de custos, melhoria na qualidade de serviços, maior autonomia administrativa, financeira e de pessoal. Exemplo de agência executiva: INMETRO.

É a qualificação dada à autarquia ou fundação que celebre contrato de gestão com o órgão da Administração Direta a que se acha vinculada, p/ melhoria da eficiência e redução de custos. Em regra, não se trata de entidade instituída com a denominação de agência executiva. Trata-se de entidade preexistente (autarquia ou fundação governamental) que, uma vez preenchidos os requisitos legais, recebe a qualificação de agência executiva, podendo perdê-la, se deixar de atender aos mesmos requisitos. São, na realidade, autarquias e fundações que, em decorrência dessa qualificação, passam a submeter-se a regime jurídico especial. Trata-se de medida que visa melhorar a eficiência das entidades autárquicas e fundacionais. Contrato de gestão. Firmado o contrato, a qualificação como agência executiva será feita por decreto.

- Agência reguladora: com as privatizações de atividades que antes pertenciam ao estado, foi criada a agência reguladora. Agência reguladora tem como função fiscalizar os serviços prestados por concessionárias ou permissionárias. São exemplos de agências reguladoras: ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), ANP (Agência Nacional do Petróleo), ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica), ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), ANTT (Agência Nacional de Transportes terrestres).

Em sentido amplo, seria no direito brasileiro, qualquer órgão da Adm Direta ou entidade da Adm. Indireta com função de regular a matéria específica que lhe está afeta. Se for entidade da Adm. Indireta, ela está sujeita ao princípio da especialidade, significando que cada qual exerce e é especializada na matéria que lhe foi atribuída por lei. Pode-se considerar a existência de 2 tipos de agências reguladoras no direito

brasileiro:

a) as que exercem, com base em lei, típico poder de polícia, com a imposição de limitações administrativas, previstas em lei, fiscalização, repressão. Ex: ANVISA, ANS, ANA

b) as que regulam e controlam as atividades que constituem objeto de concessão, permissão ou autorização de serviço público (telecomunicações, energia elétrica, transportes etc.) ou de concessão p/ exploração de bem público (petróleo e outras riquezas minerais, rodovias, etc).

As segundas é que constituem novidade maior no direito brasileiro, pelo papel que vêm desempenhando, ao assumirem os poderes que, na concessão, permissão e na autorização, eram antes desempenhados pela própria Adm. Pública Direta, na qualidade de poder concedente. Ex: ANEEL, ANATEL, ANP.

Elas estão sendo criadas como autarquias de regime especial. Sendo autarquias, sujeitam-se às normas constitucionais que disciplinam esse tipo de entidade; o regime especial vem definido nas respectivas leis instituidoras, dizendo respeito, em regra, à maior autonomia em relação à Adm. Direta: à estabilidade de seus dirigentes, etc. Dotadas de autonomia financeira e orçamentária, têm receita própria e normas de aplicação particulares, muito embora estejam sujeitas ao processo licitatório.

- Consórcio público: criado por lei em 2005, o consórcio público pode ser de direito público ou privado. Quando de direito público, o consórcio público faz parte da administração indireta. O consórcio público é uma parceria formada entre entidades estatais para exercer alguma atividade de interesse da coletividade, geralmente relacionados ao meio ambiente, saúde e desenvolvimento regional, desenvolvimento de recursos hídricos e saneamento básico. São exemplos de consórcios públicos: Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE).


- Conselhos: Participação e Controle Social – Conselhos municipais e controle social O controle social pode ser feito individualmente, por qualquer cidadão, ou por um grupo de pessoas. Os conselhos gestores de políticas públicas são canais efetivos de participação, que permitem estabelecer uma sociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito, mas uma realidade. A importância dos conselhos está no seu papel de fortalecimento da participação democrática da população na formulação e implementação de políticas públicas. Os conselhos são espaços públicos de composição plural e paritária entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa e consultiva, cuja função é formular e controlar a execução das políticas públicas setoriais. Os conselhos são o principal canal de participação popular encontrada nas três instâncias de governo (federal, estadual e municipal).

Os conselhos devem ser compostos por um numero par de conselheiros, sendo que, para cada conselheiro representante do Estado, haver um representante da sociedade civil (exemplo: se um conselho tiver 14 conselheiros, sete serão representantes do Estado e sete representarão a sociedade civil). Mas há exceções à regra da paridade dos conselhos, tais como na saúde e na segurança alimentar. Os conselhos de saúde, por exemplo, são compostos por 25% de representantes de entidades governamentais, 25% de representantes de entidades não-governamentais e 50% de usuários dos serviços de saúde do SUS.

- Terceiro Setor: entidades paraestatais são as pessoas privadas que, agindo ao lado do Estado colaboram com este, no desempenho de atividade não lucrativa, recebendo, por isso, especial proteção estatal. As entidades paraestatais integram o chamado Terceiro Setor, que pode ser definido como aquele composto por entidades privadas da sociedade civil, que prestam atividade de interesse público, por iniciativa privada, sem fins lucrativos. No conceito de entidades paraestatais estão enquadrados:

a) os Serviços Sociais Autônomos

b) as Organizações Sociais contrato de gestão

c) as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) termo de contrato

- Serviços Sociais Autônomos: são todos aqueles instituídos por lei, com personalidade jurídica de direito privado, para ministrar assistência ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos, sendo mantidos por cotações orçamentárias ou por contribuições parafiscais. São entes paraestatais de cooperação com o poder público, com administração e patrimônio próprios, revestindo forma de instituições particulares convencionais (fundações, sociedades civis ou associações civis) ou peculiares ao desempenho de suas incumbências estatutárias.

- Organizações Sociais: são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, constituídas por iniciativa de particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos o Estado, com incentivo e fiscalização pelo Poder Público, mediante vínculo jurídico instituído por meio de contrato de gestão. Atividades dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção do meio ambiente, à cultura e à saúde. A organização social não é delegatória de serviço público, ou seja, não estará exercendo atividades públicas em nome do Estado, mas atividades privadas, em seu próprio nome, com incentivo do Estado, manifestado na transferência de recursos públicos, permissão de uso de bens públicos, etc. A Adm. Pública, ao contratar serviços a serem prestados pelas organizações sociais, está dispensada de realizar licitação, desde que aquele serviço esteja previsto no contrato de gestão celebrado pela organização social.

- Organização Social de Interesse Público (OSCIP): são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, instituídas por iniciativa de particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalização pelo Poder Público, mediante vínculo jurídico instituído por meio de termo de parceria. O requerimento da qualificação como OSCIP deverá ser formalizado perante o Ministério da Justiça.

Distinções entre Organização Social e OSCIP:

a) a participação de agentes do Poder Público no Conselho de Administração é obrigatória nas organizações sociais; não há essa exigência nas OSCIP;

b) organizações sociais _ contrato de gestão; OSCIP _ termo de parceria;

c) para a entidade privada qualificar-se como OSCIP são exigidos, entre outros documentos, o balanço patrimonial e o demonstrativo de resultados do exercício, bem assim a declaração de isenção do imposto de renda; para a qualificação como organização social não há tais exigências.

3.1. Princípios da Administração Pública

Segundo o artigo 37 da Constituição Federal: "A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de


legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:...". Estes são os 5 princípios básicos explícitos na constituição.

- Princípio da Legalidade - Atuar em conformidade com os princípios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. Definido no inciso II do art 5 da CF: "ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei".

- Princípio da Impessoalidade - A finalidade é o interesse público (define também o Princípio da Finalidade) e o agente público deve tratar a todos de forma igual (também define o Princípio da Isonomia ou Igualdade).

- Princípio da Moralidade - Atuar com ética, com honestidade, com integridade de caráter.

- Princípio da Publicidade - É a divulgação dos atos administrativos que só pode ser restringida em alguns casos extremos (segurança nacional, investigações sigilosas).

- Princípio da Eficiência - Atuar com presteza, perfeição, racionalidade e com perfeição.

Fundamentais

Segundo o decreto-lei 200/1967: “As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle.”

- Planejamento: o governo só agirá de acordo com um planejamento pré-estabelecido com a finalidade de promover o desenvolvimento econômico e social e visando também a segurança nacional. O planejamento se faz por meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual; do orçamento-programa anual; e da programação financeira de desembolso.

- Coordenação: procura-se uma ação integrada para evitar duplicidade de atuação e conseqüente desperdício de recursos. A coordenção é feita em todos os níveis da administração pública: chefias, reuniões de ministros, presidente da república.

- Descentralização: O Estado passa a terceiros atividades públicas ou de utilidade pública, mas sem deixar de fiscalizá-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. A descentralização pode ser feita: dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do de execução (chamada de desconcentração); da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio; da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou concessões.[4]

- Delegação de Competência: transferência de competência a subordinados indicando a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuições objeto de delegação. É uma maneira de descentralização. É facultativo e transitório e obedece a oportunidade e conveniência.

- Controle: Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do próprio órgão) e pelo Sistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens públicos).

3.2 Conceitos Básicos

Administração: estudo das organizações; processo de tomada de decisão sobre OBJETIVOS e utilização de RECURSOS. A palavra Administração possui ainda outros significados, sendo empregada tb p/ se referir aos dirigentes de uma organização e ao local nas organizações onde se tomam providências administrativas.

Organização: SISTEMA DE RECURSOS estruturado com a finalidade de alcançar OBJETIVOS. A sociedade humana é formada por organizações.

Eficácia: consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado período de tempo, independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, mais a organização é eficaz. / Relação entre OBJETIVO e PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, a organização foi eficaz.

Eficiência: relação entre PRODUTOS (bens e serviços) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um determinado período de tempo. Uma organização é eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econômica possível, tb conhecida como forma racional de utilização. Este conceito envolve os processos de trabalho e o custo dos insumos. / Relação entre os INSUMOS/ RECUROS e o PRODUTO; se o produto foi conseguido com uma alocação racional dos recursos e empregando processos otimizados de trabalho a organização foi eficiente.


Efetividade: relação entre os resultados de uma ação ou programa, em termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos observados) e objetivos pretendidos (impactos esperados). Alguns autores consideram efetividade como a união da eficácia com a eficiência.

Economicidade: implica a minimização dos custos dos recursos utilizados na

consecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade. / Relação entre os INSUMOS/ RECURSOS e a AÇÃO que foi desenvolvida; se p/ desenvolver a ação planejada com a qualidade necessária foram empregados os insumos com menor custo possível, a organização foi econômica.

Eqüidade: tratar da mesma forma aos indivíduos com iguais necessidades e proporcionar tratamentos diferenciados a indivíduos com necessidades diferentes, objetivando a justiça social.

Centralização versus descentralização:

A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de algumas discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela excessiva descentralização da autoridade. Todavia, nem a Abordagem Neoclássica se livrou de discussões internas. O problema da centralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica.

Características da centralização:

A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.

Características da descentralização:

Com a descentralização, as decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência que vem ocorrendo nas últimas décadas é no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quando:

Quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa.

Quanto mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa.

Quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão.

3.3. Estado: Conceito e Evolução do Estado Moderno

3.3.1. Origem do Estado

Dallari resume em 3 posições básicas as diversas teorias referentes ao momento do surgimento do Estado:

a) O Estado sempre existiu, visto que desde que o homem vive sobre a Terra, encontra-se integrado na organização social dotada de poder e com autoridade p/ determinar o comportamento de todo o grupo. Ainda que mínima, teria havido uma organização social nos grupos humanos.

b) O Estado foi constituído p/ atender às necessidades e conveniências do grupo social, ou seja, houve um período em que a sociedade humana existiu sem o Estado.

c) O Estado surgiu como sociedade política detentora de soberania, isto é, de um poder que não seria ultrapassado por nenhum outro dentro dos limites de seu território – poder supremo e independente.

3.3.2. Conceito de Estado

Jellinek: corporação formada por um povo, dotada de um poder de mando originário e assente em determinado território.

Kelsen: ordem coativa normativa da conduta humana, ou seja, para ele o Estado se resume no ordenamento jurídico que rege a vida de uma sociedade.


Dallari: ordem jurídica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado território.

Weber: comunidade humana que, dentro de determinado território, reivindica para si, de maneira bem sucedida, o monopólio da violência física legítima.

ESTADO x NAÇÃO: atualmente não podemos falar em “Estado Palestino”, visto que, apesar de tal povo estar assentado em determinado território, não possui poder soberano sobre este, nem interna nem externamente. Poderíamos sim falar em “Nação Palestina”, visto que o conceito de Nação exprime a idéia de uma comunidade política marcada por uma ascendência comum (língua, religião, costumes, cultura, história). Atualmente, o termo Nação tb passa a idéia de “espírito” e/ou “alma” de um povo. Todavia, nem sempre uma Nação encontra-se reunida no âmbito de uma forma de organização estatal ou política.

TERRITÓRIO: espaço geográfico em que o Estado exerce a sua soberania, com a exclusão da soberania de qq outro Estado.

POVO x POPULAÇÃO: as pessoas que estão presentes, em determinado momento, no território do Estado constituem sua população, mas não necessariamente seu povo, pois ela contém os turistas estrangeiros e imigrantes ilegais que lá estejam. A noção de povo abrange apenas o grupo humano presente no território do Estado e a ele vinculado pela cidadania ou nacionalidade, ou seja, por vínculo de obrigações e direitos que lhe permite participar da vida pública daquele Estado.

PODER SOBERANO: poder de mando de última instância que impõe a uma coletividade um conjunto de atribuições de comando e obediência que são regularmente aceitos como devidos e naturais, portanto legítimos (soberania interna). Manifesta-se externamente, em relação aos demais Estados, de forma que nenhum destes tem o poder de interferir em seus assuntos internos.

3.3.3. Evolução do Estado Moderno

ESTADO ANTIGO: constitui a forma de Estado mais recuada no tempo, onde a família, a religião, a organização econômica e o Estado formavam um conjunto confuso, sem diferenciação aparente, não se distinguindo o pensamento político da religião, da moral, da filosofia ou das doutrinas econômicas. Como características principais: natureza unitária (o Estado Antigo sempre aparece como uma unidade

geral, não admitindo qq divisão interior, nem territorial nem de funções) e religiosidade (sua influência era tão grande no Estado Antigo que muitos autores o denominam de Estado Teocrático, onde a autoridade dos governantes e as normas do comportamento individual e coletivo eram expressões da vontade de um poder divino.

ESTADO GREGO: não se tem notícia da existência de um Estado único, que englobasse toda a civilização helênica, mas sim diversas polis, ou seja, cidades-Estado. Eram as sociedades políticas de maior expressão, que visavam a autosuficiência.

Ex: Atenas e Esparta. Nelas havia uma elite política que possuía intensa participação nas decisões do Estado, mas que excluía a maior parte da população (escravos, servos, estrangeiros, mulheres, etc.).

ESTADO ROMANO: teve início com um pequeno agrupamento humano, experimentou várias formas de governo, expandiu seu domínio p/ vastas regiões do mundo conhecido na época. Inicialmente, Roma manteve as características de cidade-Estado. Assim como no Estado grego, somente uma pequena faixa da população participava diretamente do governo. O domínio de Roma sobre uma grande extensão

territorial e o cristianismo iriam determinar a superação da cidade-Estado, promovendo o advento de novas formas de Estado, englobadas no conceito de Estado Medieval.

ESTADO MEDIEVAL: o cristianismo, a invasão dos bárbaros e o feudalismo foram os principais elementos que se fizeram presentes na sociedade política medieval. Também denominado de PROTO-ESTADO FEUDAL era caracterizado pela fragmentação do poder central e do exercício da autoridade política nos feudos, pela existência de uma entidade supranacional com o monopólio do conhecimento e da

legitimação baseada na revelação – IGREJA – que se traduz no predomínio do religioso sobre o secular e por relações de domínio puramente pessoais, baseadas no pacto da suserania e vassalagem. As invasões e o estado de guerra quase freqüente que caracterizaram a Idade Média tornaram difícil o desenvolvimento do comércio, o que valorizou sobremaneira a posse da terra, de onde todos deveriam tirar o seu sustento. Dessa forma, os proprietários menos poderosos colocavam-se a serviço do senhor feudal, obrigando-se a dar-lhe apoio nas guerras e pagar-lhe tributos, em troca de proteção.

ESTADO MODERNO ABSOLUTISTA: no que se refere ao exercício do poder político, é a organização em que se completa os processos de:


- concentração: confluência dos instrumentos de gestão nas mãos do soberano;

- centralização: eliminação ou subordinação dos ordenamentos jurídicos inferiores;

- despersonalização: passagem das relações de comando e obediência entre indivíduos para relações de comando e obediência entre instituições.

O Estado moderno nasceu de uma estrutura absolutista, que propiciou, no continente europeu, a unidade jurídica e o poder do Estado, com seus órgãos onipotentes: exército permanente, polícia, burocracia, clero e magistratura. O absolutismo, por meio da política mercantilista, transformou o Estado na mais forte entidade econômica capitalista. No âmbito externo, o comércio, a guerra e a diplomacia consolidavam aindependência e a hegemonia dos Estados em relação aos demais.

ESTADO LIBERAL: produto da Revolução Gloriosa Inglesa, da revolução Americana e da Revolução Francesa, tem como principal característica um compromisso entre o poder do soberano e o poder dos representantes. Teve como base a classe burguesa,

que desejava a não-intervenção do Estado na economia e, na esfera política, a realização de eleições, a formação de câmaras representativas, respeito à oposição e a separação de poderes. Surgia, assim o liberalismo. O aparelho estatal deveria atender apenas à defesa externa, à segurança pública, à diplomacia, à administração da justiça, à cunhagem de moedas e à cobrança de tributos.

No plano político, os cidadãos do Estado liberal eram elementos passivos, pois não intervinham diretamente na vida pública. O exercício da soberania popular era monopolizado pelos representantes eleitos, de acordo com o sistema representativo burguês. Tal soberania era meramente fictícia, pois não refletia, de fato, a vontade popular.

ESTADO DE DIREITO: o modelo liberal foi se desgastando com os problemas surgidos já no século XIX, resultantes das transformações na base econômica – Revolução Industrial – e das pressões das massas por uma maior participação no processo político. Começa a se estabelecer a idéia de que o Estado deve seguir seus fins somente de acordo com as formas e limites do Direito e são garantidas as liberdades fundamentais com aplicação da lei geral-abstrata por juízes independentes.

ESTADO INTERVENTOR: o Estado torna-se provedor da infra-estrutura, criando e fomentando as condições materiais que assegurem o crescimento econômico. Passa também, a ser o defensor dos interesses das empresas nacionais no mercado internacional, aplicando políticas protecionistas e subsídios à produção interna.

Surgimento com a quebra da bolsa de Nova York em 1929. As idéias de Keynes estimularam ainda mais as políticas intervencionistas dos Estados.

ESTADO DO BEM-ESTAR SOCIAL: foi típico dos países capitalistas desenvolvidos, constituído pela incorporação dos direitos sociais (trabalho, saúde, educação, previdência, assistência social) ao conceito de cidadania, visando garantir a todos um padrão mínimo de bem-estar econômico e social, procurando-se integrar todos os cidadãos. Foi o tipo de organização política e econômica que dá ao Estado o papel de agente da promoção social e organizador da economia. Desta forma caberia ao “Welfare State”:

- a produção de políticas públicas na área social (educação, saúde, previdência social, habitação, etc) p/ garantir o suprimento das necessidades básicas da população.

- garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratégicos para o desenvolvimento nacional – telecomunicações e petróleo, por exemplo.

ESTADO DEMOCRÁTICO: começa a ocorrer ainda no século XIX em alguns países, onde as massas populares são incluídas no processo político, por meio do sufrágio universal e o conseqüente direito de participar da elaboração das leis e políticas governamentais, ainda que de forma indireta. Além disso, são ampliados os mecanismos de controle que a sociedade tem sobre a Administração Pública.

ESTADO DESENVOLVIMENTISTA: é o modelo recorrente na América Latina e em países periféricos do mundo capitalista, onde o Estado tem o papel de promotor principal do desenvolvimento econômico, intervindo, complementando ou mesmo substituindo o mercado (produtor de bens e serviços). Pode apresentar regime político democrático ou autoritário, geralmente caracterizado pela instabilidade política e práticas governamentais patrimonislistas/clientelistas. O sistema de substituição de importações, característico desse tipo de Estado, esgota-se com a crise econômica dos anos 70 e 80 e com a chamada Terceira Revolução Industrial, a Revolução Tecnológica, que enfraqueceu ainda mais a posição desses países no mercado internacional.

ESTADO SOCIALISTA: baseado na apropriação coletiva dos meios de produção, substitui o mercado na alocação de recursos. Utiliza a economia totalmente planificada e regime autoritário. Após a queda do Muro de Berlim e o desmembramento da antiga União Soviética, vem perdendo sua força com a abertura econômica da maioria dos países, que resolveram adotar o modelo capitalista. Isto pq o antigo modelo


fracassou em prover os bens de consumo desejados pela população, além do colapso econômico provocado pela corrida armamentista com o Ocidente e pela contestação política do sistema de partido único. Todavia, a democracia vem tendo dificuldade de

se estabelecer nesses países.

3.4. Conceitos Fundamentais do Direito Público e Funcionamento do Estado

3.4.1. Direito Público

O Direito Público tem por objeto principal a regulação dos interesses estatais e sociais, só alcançando as condutas individuais de forma indireta. As relações jurídicas no Direito Público são caracterizadas por uma desigualdade jurídica entre seus pólos, já que o pólo ocupado pelo Estado representa a tutela dos interesses da coletividade.

Sempre que houver conflito entre esses interesses e o interesse de um particular, os primeiros deverão prevalecer, respeitando, é claro, os direitos e garantias individuais.

Já o Direito Privado tem como preocupação principal a regulação dos interesses individuais e tutela a esfera individual, ou seja, o convívio dos indivíduos em sociedade. Nele, há a igualdade jurídica dos pólos das relações por ele regidas, não havendo motivos para que se estabeleçam relações de subordinação entre as partes, mesmo que o Estado ocupe um dos pólos.

Segundo Sundfeld, são os seguintes os princípios gerais do direito público:

- AUTORIDADE PÚBLICA: conferida ao Estado pelas normas jurídicas.

- SUBMISSÃO DO ESTADO À ORDEM JURÍDICA: todo ato ou comportamento do Poder Público, para ser válido e obrigar os indivíduos, deve ter fundamento em norma jurídica superior.

- FUNÇÃO/PODER-DEVER DE AGIR: a atividade pública constitui função, ou poder-dever de agir, que somente é legitimada quando atende a determinada finalidade que gerou sua atribuição ao agente, ou seja, o bem jurídico que a norma tem em mira. Desta forma, o agente estatal é obrigado a exercer seus poderes.

- IGUALDADE DOS PARTICULARES PERANTE O ESTADO: o princípio da isonomia é essencial a todo o Direito Público. Todavia, tal princípio não exige que o Estado trate a todos de modo idêntico e sim implica a necessidade de os iguais serem tratados igualmente e os desiguais, desigualmente, na medida da sua desigualdade.

- DEVIDO PROCESSO LEGAL: o processo é o modo normal de agir do Estado, ou seja, a realização do processo é indispensável è produção ou execução dos atos estatais. É, ao mesmo tempo, uma garantia passiva (dirigida à pessoa quando sofre o poder estatal) e ativa (destinada a propiciar o acionamento da máquina estatal pelos membros da sociedade) dos particulares em relação ao Estado.

- RESPONSABILIDADE OBJETIVA: o Estado deverá obrigatoriamente arcar com os prejuízos provocados por sua ação ou inação.

- IGUALDADE DAS PESSOAS POLÍTICAS: devido ao fato do Estado brasileiro não ser unitário, suas atribuições são descentralizadas entre várias pessoas políticas, que são os entes da federação: União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Sob o ponto de vista jurídico, as pessoas políticas são absolutamente iguais entre si; a Constituição de 88 outorgou a cada uma delas um conjunto de competências, as quais são exercidas com autonomia.

3.4.2. Princípios da Administração Pública

O Decreto Lei nº 200/67 estabeleceu que as atividades da Administração Pública federal obedecerão os seguintes princípios fundamentais:

- PLANEJAMENTO:visando a promover o desenvolvimento econômico-social do país e a segurança nacional, compreenderá a elaboração e a atualização do plano geral do governo, de programas gerais, setoriais e regionais, do orçamento-programa anual e da programação financeira de desembolso.

- COORDENAÇÃO:será exercida em todos os níveis, mediante a atuação das chefias individuais, a realização sistemática de reuniões com a participação das chefias subordinadas e a instituição e funcionamento das comissões de coordenação em cada nível administrativo.

- DESCENTRALIZAÇÃO

-DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA: com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, situando-as na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender.


- CONTROLE: deverá ser exercido em todos os níveis e em todos os órgãos. Já a Constituição de 88 estabelece, em seu art. 37, os princípios que regem a Administração Pública:

- LEGALIDADE: a Administração, no exercício de suas funções, somente poderá agir conforme o estabelecido em lei.

- IMPESSOALIDADE: impede que a Administração pratique atos visando a interesses do próprio agente ou de terceiros, evitando discriminações aos administrados. Em sua segunda acepção, proíbe a vinculação de atividades da Administração à pessoa do Administrador, evitando, assim, que este utilize a propaganda oficial para a sua promoção pessoal.

- MORALIDADE: torna jurídica a exigência de atuação ética dos agentes da Administração.

- PUBLICIDADE: refere-se à publicação oficial dos atos administrativos a fim de que eles possam produzir efeitos externos e à exigência de transparência da atividade administrativa como um todo, o que permite o controle popular das atividades da Administração.

- EFICIÊNCIA: espera-se o melhor desempenho possível na atuação do agente público em suas atribuições, a fim de se obter os melhores resultados. Exige-se tb que o modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administração Pública seja o mais racional possível, no intuito de se alcançar melhores resultados na prestação dos serviços públicos.

Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino destacam outros princípios:

- RAZOABILIDADE

- SUPREMACIA DO INTERESSE PÚBLICO

- AUTOTUTELA: poder-dever que possibilita à Administração controlar seus próprios atos, apreciando-os quanto ao mérito e quanto à legalidade.

- INDISPONIBILIDADE DO INTERESSE E DOS BENS PÚBLICOS: estes não pertencem à Administração, a qual cabe apenas a gestão dos mesmos em prol da coletividade.

- CONTINUIDADE DO SERVIÇO PÚBLICO

3.4.3. Funcionamento do Estado

O poder estatal é uno, indivisível e indelegável, mas se desdobra em três funções: a legislativa ou normativa (normativa e fiscalizadora), a executiva (administrativa) e a jurisdicional. Não há exclusividade e sim preponderância no exercício das funções pelos Poderes. Os limites, ou seja, a definição de quando um Poder deixa de ter determinada competência que passa a ser absorvida por outro, possuem caráter político e estão contidos na Constituição. Por isso, os Poderes tb desempenham funções atípicas, que materialmente deveriam pertencer a outro poder, sempre que a Carta Magna autorize.

As formas básicas de organização e atuação administrativas que o Estado adota para desempenhar suas atribuições são:

- a Centralização: nessa forma, o Estado executa suas tarefas diretamente, por meio dos órgãos do Estado integrantes de uma mesma pessoa política, ou seja, da Administração Direta.

- a Descentralização: agora o Estado desempenha suas funções por meio de outras pessoas jurídicas, podendo ser por OUTORGA (O Estado cria uma entidade, que passa a integrar a Administração Indireta e a ela transfere a titularidade e a execução de determinado serviço público; normalmente é conferida por prazo determinado) ou por DELEGAÇÃO (o Estado transfere a um particular somente a execução de determinado serviço público, por meio de um contrato, com prazo determinado; o Estado continuará fiscalizando a prestação do serviço).

3.4.4. Estado, Governo e Aparelho de Estado

Estado: nação politicamente organizada.; para ser considerado em sua plenitude, é composto de povo, território e governo soberano. O Estado para exercitar todas as suas funções, dispõe de dois conjuntos de poderes: estruturais (formados pelo Executivo, Legislativo e Judiciário; são responsáveis pela efetiva gestão do Estado, cada um com responsabilidades específicas) e instrumentais (é o composto de leis, decretos e demais normas regulamentadoras, cuja lei maior é a Constituição).

Governo: é a expressão política do comando, da fixação dos objetivos do Estado e de manutenção ou invocação da ordem pública. Para melhor entendimento da função de Governo, deve-se analisa-lo sob 3 aspectos: formal (estará sendo analisado o Governo através dos órgãos que o compõem), material (a análise deve ser direcionada para as diversas funções que devem norteá-lo e que são as balisadoras de seu envolvimento com a sociedade) e operacional (estarão sendo tratadas as ações específicas de cada


componente do grupamento de governo, aí considerado, desde o maior mandatário até o mais humilde servidor).

Aparelho de Estado: a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território.

Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às varias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.

3.4.5. Estado Unitário e Estado Federativo

Os autores definem os Estados como simples, mais comumente conhecidos como unitários, ou como compostos. Entre os tipos de Estados compostos estão a União Pessoal, a União Real, a União Incorporada, a Confederação e a Federação.

- ESTADO UNITÁRIO: apresenta organização política única, sem divisões internas, com apenas um único governo. É marcado pela centralização política, em que um só poder político central irradia sua competência, de forma exclusiva, por todo o território do Estado, sobre toda a população e controla todas as coletividades regionais e locais.

Para Dallari, os Estados são considerados unitários quando têm um poder central que é cúpula e o núcleo do poder político autônomo. Como exemplo de Estado unitário, citamos o Uruguai, que possui somente um só poder político central. Em outros casos, há uma pequena descentralização, em que as unidades locais são responsáveis apenas pela execução de algumas políticas, ficando a formulação de políticas concentrada totalmente no governo central.

- UNIÃO PESSOAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca, mas cada Estado mantém sua soberania própria. É uma forma tipicamente monárquica, onde os Estados mantém sua personalidade jurídica internacional, havendo completa diferenciação política e administrativa entre eles. Ligam-se somente pela pessoa física do monarca. Como exemplo de União Pessoal, citamos o Império Austro-Húngaro, desfeito após a Primeira Grande Guerra (1914- 1918)

- UNIÃO REAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca, mas perdem sua soberania própria e fundam uma só pessoa jurídica internacional, apesar de poderem conservar uma pequena autonomia administrativa. Como exemplo temos a união entre os Reinos de Castela e o de Aragão, que deram origem à Espanha.

- UNIÃO INCORPORADA: ocorre quando há a unificação definitiva de dois ou mais estados que deixam de existir, surgindo um novo Estado com características unitárias. As partes perdem soberania e autonomia. Algumas correntes afirmam que não existe esse tipo de Estado, pois se confundiria com o Estado Unitário. Como exemplo, podemos citar a formação da Iugoslávia em 1918, com a união entre Sérvia, Montenegro, Croácia, Eslovênia, Bósnia e Herzegovina e parte da Macedônia.

- CONFEDERAÇÃO: dois ou mais Estados se unem num pacto ou tratado, em que cada um deles mantém sua soberania externa e autoridade externa. Sua finalidade tradicional é a defesa contra a agressão externa. Os Estados possuem direito de secessão (rompimento do pacto e separação dos Estados Confederados) e de nulificação (discordância das decisões da liderança da confederação). O pacto celebra uma união que tem o objetivo de perdurar ao longo do tempo. Como exemplo temos os Estados Unidos, no período da guerra da Independência até a elaboração de sua Constituição.

- FEDERAÇÃO OU ESTADO FEDERADO: união de dois ou mais Estados que renunciam à soberania externa, originando um só Estado Soberano. Não há hierarquia nem subordinação entre as partes, que mantém certa autonomia para atuarem nas competências definidas pela Constituição. No Estado Federado coexistem poderes políticos distintos em um mesmo território. Portanto, tal forma de Estado caracteriza-se pela descentralização política, marcada pela convivência, num mesmo território, de diferentes entidades políticas autônomas, distribuídas regionalmente. Além disso, os Estados, ao renunciarem a sua soberania, perdem o direito de secessão, ou seja, não podem decidir sair da Federação, sob pena de intervenção federal.


3.4.5.1. Características dos Estados Federados

- A UNIÃO FAZ NASCER UM NOVO ESTADO e, concomitantemente, aqueles que aderiram à federação perdem a condição de Estados e, conseqüentemente, sua soberania. No caso norte-americano, como no brasileiro e em vários outros, foi dado o nome de estado a cada unidade federada, mas apenas como artifício político, porquanto na verdade não são Estados.

- A BASE JURÍDICA DO ESTADO FEDERAL É UMA CONSTITUIÇÃO, não um tratado. Como a união baseia-se na Constituição, todas as matérias que possam interessar a qualquer dos integrantes da federação devem ser conduzidas de acordo com as normas constitucionais. O tratado é mais limitado, visto que somente regula os assuntos nele previstos expressamente, além de ser possível sua denúncia por qualquer dos contratantes, o que não ocorre com a Constituição.

- NA FEDERAÇÃO NÃO EXISTE DIREITO DE SECESSÃO, isto é, nenhum estado membro da federação tem o direito de renunciar unilateralmente ao pacto político ou rejeitar uma lei emitida pelo Congresso cuja legalidade tenha sido confirmada pelo órgão máximo do Judiciário. Uma vez efetivada a adesão de um Estado, este não pode mais se retirar por meios legais. Em algumas Constituições é expressa tal proibição, mas ainda que não o seja, ela é implícita.

- SÓ O ESTADO FEDERAL TEM SOBERANIA. Os Estados que entrarem na federação perdem sua soberania no momento do ingresso, preservando uma autonomia política limitada. Devido ao próprio conceito de soberania (poder de mando de última instância), verifica-se ser impossível a coexistência de mais de uma soberania no mesmo Estado, não tendo, portanto, qualquer consistência a pretensão de que as unidades federadas tenham soberania limitada ou parcial.

- No Estado Federal as ATRIBUIÇÕES DA UNIÃO E DAS UNIDADES FEDERADAS SÃO FIXADAS NA CONSTITUIÇÃO, por meio de uma distribuição de competências, a qual pode evoluir ao longo do tempo. Não existe hierarquia nem subordinação entre entes federados, visto que a cada esfera de poder corresponde a uma lista de competências determinadas.

- A CADA ESFERA DE COMPETÊNCIAS SE ATRIBUI RENDA PRÓPRIA. Visto que atribuir competências é distribuir encargos e responsabilidades, é fundamental que se assegure a quem possui tais encargos uma fonte de rendas suficiente e compatível com aqueles. Caso isso não se verifique, a autonomia política torna-se apenas nominal, pois quem não possui recursos suficientes para desempenhar suas funções não pode agir, muito menos, agir com independência.

- O PODER POLÍTICO É COMPARTILHADO PELA UNIÃO E PELAS UNIDADES FEDERADAS. Há na federação um governo central, do qual participam as unidades federadas e o povo e existem governos estaduais que possuem autonomia política, podendo fixar sua própria orientação em assuntos de seu interesse, desde que não conflitem com a Constituição Federal. A fim de garantir a participação dos estados no governo central, foi criado o poder legislativo bicameral, onde o Senado constitui o órgão de representação dos estados, sendo comum, embora haja exceções, assegurar a todas unidades federadas igual número de representantes (no caso brasileiro, cada estado tem o direito de eleger três senadores). Na outra casa do poder legislativo, é o próprio povo quem se faz representar.

- OS CIDADÃOS DO ESTADO, QUE ADERE À FEDERAÇÃO, ADQUIREM A CIDADANIA DO ESTADO FEDERAL E PERDEM A ANTERIOR. Não há uma sobreposição de cidadanias e não há diferenciação de tratamento, em relação aos direitos de cidadania, entre os que nasceram ou residiam nas diferentes unidades da federação. A Constituição fixa os direitos básicos, fundamentais dos cidadãos, os quais as unidades federadas podem aumentar, nunca restringir.

- PRESERVA AS PARTICULARIDADES LOCAIS: o Estado que adere a uma federação não precisa abrir mão de seus valores, nem modificar suas características.

- OS ÓRGÃOS CENTRAIS DE GOVERNO SÃO COMPOSTOS POR REPRESENTANTES DOS ESTADOS, eleitos diretamente pela sua população, como os senadores, ou indicados por governantes estaduais.

- No caso brasileiro, os Estados membros mantém certa autonomia, baseada nas capacidades de AUTO-ORGANIZAÇÃO (capacidade dos estados de se organizarem e se regerem pelas constituições e leis que adotarem, observados os princípios da Constituição Federal), AUTOGOVERNO (capacidade de organizarem a eleição de seus governantes, deputados e organizarem sua própria justiça) e AUTOADMINISTRAÇÃO (consequência das competências remanescentes dos Estados).

- Divisão de poderes entre União e unidades federadas mantendo-se vínculos de coordenação e autonomia.

- Limitações à descentralização a fim de preservar a unidade jurídica nacional.

- Soberania do Estado Nacional perante os demais Estados Nacionais e Organismos Internacionais, soberania de que não gozam as unidades federadas.


- Articulação entre unidade e pluralidade (Uma das características do Estado Federado é a dicotomia unidade/pluralidade, em que há somente um Estado soberano, representado pelo ente central, mas as unidades subnacionais mantém certaautonomia, procurando defender junto ao governo federal os seus interesses e influenciar a formulação das políticas, ao mesmo tempo que recebem da Constituição Federal determinadas competências).

3.4.6. Relações entre esferas de governo e Estado Fererativo

O arranjo federativo, para ter êxito, precisa compatibilizar a autonomia responsável (não predatória) dos níveis de governo com a presença de relações intergovernamentais cooperativas. Ao mesmo tempo, tal arranjo deve ser marcado pelo princípio dos CHECKS AND BALANCES (freios e contrapesos), a partir dos quais os estados fiscalizam o Governo Federal e vice-versa.” Desta forma, a Constituição Federal deve prever mecanismos que evitem a concentração excessiva de poder numa esfera de governo, ao mesmo tempo incentivando as relações governamentais cooperativas em detrimento das competitivas.

Todavia, vários estudos mostram que, na maioria dos países do mundo ocidental, houve um substancial aumento dos conflitos entre o Governo Central e as unidades subnacionais em relação à distribuição de recursos, de poder e de competências sobre as políticas públicas.

Diante disto, quais seriam as formas mais adequadas para solucionar os embates entre os níveis de governo? Como implantar mecanismos democráticos de solução de conflitos? O federalismo é a forma mais bem sucedida de equacionar democraticamente o conflito entre os níveis de governo.

A regra por excelência do federalismo é a busca da conciliação entre independência e interdependência, o que mostra sua natureza intrinsecamente competitiva e conflitiva, tendo em vista a divisão de poderes de governo entre muitos centros. Desta forma, podemos pensar as relações intergovernamentais, ou entre esferas de governo, no federalismo, como um problema de ação coletiva, diante da qual mais de uma resposta é possível. Há duas correntes que analisam o federalismo:

- uma que privilegia o aspecto competitivo;

- outra que dá mais ênfase à parceria e à cooperação.

3.4.7. Governança e Governabilidade

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado acapacidade de definir e implementar políticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através das empresas estatais. Através desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto no papel de regulador e provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses serviços o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.

Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infra-estrutura.

Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança – a capacidade de governo do Estado - através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O governo brasileiro não carece de "governabilidade", ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacidade de implementar as políticas públicas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.


3.4.8. Intermediação de Interesses (Clientelismo, Corporativismo, Neocorporativismo)

Formações associativas que surgem normalmente em qualquer regime, destinando-se a expressar de maneira menos formal (via normas) e mais técnica, as tendências e preferências da sociedade quanto à atividade estatal.

Quatro linhas de pensamento se destacam no trato da questão dos grupos de interesse:

Corporativismo: representação dos interesses econômicos e profissionais em representações políticas, integrando os grupos de interesse até mesmo na própria estrutura estatal. Organização da coletividade (empresários e trabalhadores) em associações representativas com vistas a pleitear pelos seus interesses ou atividades profissionais. Ex: Câmaras setoriais (café, borracha) presentes em décadas passadas, formadas por burocratas políticos, empresários.

Pluralismo liberal: interação de vários grupos ao mesmo tempo, ONGs, sindicatos, partidos, empresários, todos tentando de suas formas minimizar os problemas, cobrindo as falhas do Estado e buscando o equilibro social.

Neopluralismo: sua ação representa uma procura por bens governamentais, respondida por uma oferta, por parte dos órgãos oficiais, numa espécie de mercado político.

Neocorporativismo: novos grupos de interesse e intermediação que surgem no século XX nos quais o estado dá o reconhecimento institucional e o monopólio de representação dos interesses do grupo, delegando-lhe um conjunto de funções públicas, organizadas por ação espontânea ou mesmo pelo Estado. Obtém um certo status público e político de participação em alguns processos decisórios e na implementação de medidas político-econômico-sociais nos diversos setores (social, econômico, educação, etc).

Clientelismo: relações comprometidas entre políticos de profissão e burocratas, as quais envolvem lealdades pessoais e troca de vantagens na estrutura pública que controlam, por legitimação do voto e apoio. É a espécie do toma lá, dá cá, presente na barganha política, no loteamento e nas nomeações em cargos do executivo indicadas por membros de partidos políticos, em troca de favores como votos, apoio a projetos, etc. Sempre presente na história política brasileira. Clientelismo é uma prática política de troca de favores, na qual os eleitores são tidos como “clientes”. O político pauta seus projetos e funções de acordo com interesses de indivíduos ou grupos, com os quais cultiva uma relação de proximidade pessoal. Em troca, o político recebe os votos destes indivíduos.

Insulamento burocrático: espécie de isolamento da alta burocracia estatal da sociedade e de seus interesses, implementando e tomando decisões sem a participação do povo ou sociedade, e sem mesmo a discussão entre seus representantes democráticos, como os parlamentares. Há exclusão, não se ouvem os representantes da sociedade ou grupos, nem políticos, nem empresários, nas questões de interesse público e baixam-se medidas sem a devida discussão, com base na premissa de que os representantes políticos ou demais atores só atrapalham ou não são capacitados, emperram ou alongam as decisões dos burocratas.

3.4.9. Accountability

É um termo abrangente que vai além da prestação de contas, pura e simples, pelos gestores da coisa pública. Accountability diz respeito à sensibilidade das autoridades públicas em relação ao que os cidadãos pensam, à existência de mecanismos institucionais efetivos, que permitam chama-los à fala quando não cumprirem suas responsabilidades básicas. No âmbito da Secretaria Federal de Controle, o termo accountability é traduzido, por alguns, como “responsabilidade”.

A busca da accoutability passa tb pela reforma da sociedade, ela precisa saber e querer cobrar, precisa interessar-se pela gestão pública, deve entender a relação da boa administração com a qualidade de vida; em suma, deve ser mais cidadã. É importante o papel do cidadão no processo, considerando que o verdadeiro controle do Governo, o controle efetivo, é conseqüência da cidadania organizada, já que a sociedade desmobilizada não será capaz de garantir a accountability.

Princípios básicos da Administração Pública: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, eficiência.

Princípios fundamentais: planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência, controle. Princípios gerenciais: estratégia, eficiência, eficácia, efetividade, economicidade, otimização, produtividade, accountability.


3.4.10. Excelência nos Serviços Públicos

Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos

Os empreendedores públicos sabem que enquanto as instituições forem financiadas da forma tradicional, poucas razões terão p/ se esforçarem na busca de desempenhos mais satisfatórios. Contudo, se forem financiadas segundo um critério de avaliação de resultados, num instante ficarão obcecados por maior performance. Por não mensurar os resultados, os governos burocratizados raramente logram grandes conquistas.

Se uma organização não avalia os resultados e é incapaz de identificar o que dá certo no momento em que o fenômeno acontece não poderá aprender com a experiência. Sem o devido feedback em termos de resultados, qq iniciativa renovadora já nasce morta.

Contratos de Gestão

É um instrumento moderno de Administração por Objetivos. Consiste em compromissos periódicos com objetivos e metas, de cada uma das empresas estatais com o Estado. É da natureza dos contratos que, em contrapartida ao compromisso da empresa, o Estado passe a conceder-lhe maior autonomia gerencial, liberando-a de controles burocráticos de meios, com o intuito de viabilizar a elevação de sua eficiência. É passível de aplicação também a órgãos governamentais de adm direta e indireta, não estruturados sob a forma jurídica de empresa pública.

O contrato de gestão é um compromisso institucional firmado entre o Poder Executivo do Estado e cada entidade governamental a ele subordinada da adm direta e as entidades da adm indireta, desde empresas estatais até órgãos autárquicos e fundacionais. Pretende estimular a gestão por objetivos no âmbito do setor público, p/ que se constitua como eixo central da Adm Pública, descolando-a dos controles meramente normativos (jurídicos, fiscais, orçamentários e tarifários), para o controle de fins ou de objetivos a atingir.

Uma característica desse modelo de adm é a de ser dinâmica e participativa, pois:

- os objetivos e metas fixados em compromissos de gestão são periodicamente negociados e consentidos entre o Estado e cada órgão subordinado;

- a implantação do modelo pretende induzir uma maior participação e coreponsabilização dos funcionários dos órgãos públicos e de empregados de empresas estatais na definição e na execução dos objetivos firmados em cada período com o Estado.

- pretende o modelo que a sociedade seja informada do conteúdo dos compromissos, passando a ter parâmetros compreensíveis p/ avaliar a qualidade de produtos e serviços prestados pelos órgãos governamentais e empresas estatais. A realização do compromisso deve ser julgada por uma avaliação de desempenho gerencial do órgão supervisionado.

Avaliação de Desempenho em Organizações Públicas

O alvo da Avaliação de Desempenho de entidades públicas, pelos órgãos gestores do Governo, é aquilatar as diretrizes, os planos estratégicos e operacionais, os objetivos e as metas dessas organizações e os processos de trabalho no sentido de promover sua efetividade, eficácia e eficiência.

Gestão da Qualidade

A Gestão da Qualidade Total – GQT, enquanto uma nova filosofia de gestão empresarial, merece destaque no campo da Administração Pública. Implementar a filosofia da GQT nos serviços públicos significa, antes de tudo, reverter questões cruciais referentes à participação do cidadão no processo de gestão pública e ao seu controle social, articulando o funcionamento dos serviços às realidades nacionais.

Metodologia de Gestão Estratégica da Qualidade

A metodologia da gestão Estratégica da Qualidade engloba:

- a definição da abordagem estratégica da qualidade a ser adotada na organização;

- a análise ambiental tanto no âmbito interno como no externo da organização _ a identificação das pessoas que contribuem ou tem potencial p/ tanto, de forma ativa, p/ a gestão da qualidade na organização.

a) Abordagem estratégica da qualidade

A organização que pretende alcançar um padrão de excelência para seus produtos e serviços deve buscar: satisfação dos clientes, dentro do conceito de qualidade com objetivos estratégicos; excelência da tecnologia utilizada, com o adequado controle de processos, seja na fabricação de produtos, seja na prestação de serviços


b) Análise ambiental

A análise ambiental é realizada através de uma avaliação de conjuntura que possibilita o conhecimento atual da organização e do meio em que ela atua, compreendendo duas fases: analise e síntese.

c) Mapeamento de participantes

Este mapeamento refere-se à identificação dos personagens que contribuem de forma ativa para a Gestão Estratégica da Qualidade na organização.

Implementação da Gestão Estratégica da Qualidade

A implementação da gestão estratégica da qualidade engloba:

- definição da missão corporativa centrada na qualidade;

- análise da competência;

- avaliação de ambientes;

- a análise de recursos;

Qualidade no Setor Público

a) Os desafios

- Cultura da rotatividade no setor governamental.

- O fato de o aumento de clientela não significar aumento de recursos.

- A questão ética implicada no equilíbrio entre qualidade e quantidade.

A principal dificuldade cultural na implantação de programas de gestão de qualidade no setor público é a mudança constante de administradores e de programas políticos, quebrando o que Deming recomenda p/ o sucesso da QT: a constância de “propósitos”.

A noção de “Sistema de Qualidade Total” requer a observância e prática de princípios gerenciais específicos, indispensáveis à implementação da Gestão pela Qualidade Total, entre os quais destacam-se:

- A gestão participativa, com base em uma estrutura horizontal e descentralizada, e na prática do trabalho em equipe.

- O gerenciamento de processos, tendo em vista a melhoria contínua da forma como cada aspecto do trabalho é realizado.

- O permanente desenvolvimento dos recursos humanos, não apenas em termos de treinamento e capacitação profissional, mas sobretudo com relação à valorização pessoal do trabalho e da função pública.

- A delegação de competência e de autoridade, aliada à disseminação de informações, com base no princípio da descentralização.

- A prevenção do problema, tendo em vista a eliminação do dispêndio relativo a ações corretivas posteriores à prestação do serviço.

- O planejamento simultâneo da qualidade , em termos de missão organizacional, bem como em função das etapas de produção do serviço a ser desenvolvido, seja nas atividades de suporte, seja na interface com o usuário.

A observância de tais princípios e a difusão de práticas gerenciais condizentes implica um processo de mudança cultural na organização, do qual depende o sucesso da Gestão pela Qualidade Total.

Essa mudança cultural deve ter como base a constância de propósito da alta administração e de todo o corpo funcional no compromisso com a qualidade. Significa promover a qualidade como um valor organizacional, desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a qualidade.

b) Reflexão sobre qualidade e cidadania

A Administração Pública brasileira vem passando por algumas reformas administrativas, com enfoques voltados p/ a redefinição do campo de intervenção do Estado, redimensionamento da máquina governamental e aperfeiçoamento do desempenho burocrático.

O objetivo principal dos esforços reformistas traduz-se em dotar a Nação brasileira de um Estado moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja função principal seja atender suas necessidades e anseios, através da prestação de serviços básicos, em conformidade com os padrões de qualidade almejados.


Sob esta ótica, o modelo de gestão pela Qualidade Total deve ser considerado como um instrumento para a consecução de tal objetivo, a ser alcançado a partir da aplicação dos princípios, conceitos e métodos nas organizações do serviço público.

Entretanto, considerando os princípios básicos pela Qualidade Total, é possível visualizar algumas dificuldades à sua aplicação em determinados contextos da Adm Pública, sobretudo quando se admite a dimensão política frequentemente predominante sobre os critérios de competência que se reflete negativamente: na composição de quadros de dirigentes e funcionários, no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na ausência de instrumentos de valorização dos recursos humanos comprometendo sua estrutura de pessoal em termos de liderança e capacidade gerencial.

Aliado a isso, a realidade do serviço público no Brasil evidencia processos decisórios impositivos, uma burocracia despreparada e vulnerável às pressões de grupos de interesses, associados ainda a fatores ambientais restritivos, de natureza econômica, política, social e cultural, que caracterizam a dinâmica da Adm Pública.

O que se observa como traços característicos da Adm Pública brasileira são disfunções na própria concepção do Estado, devido ao baixo nível de organização da sociedade civil e a falta de expectativas dessa sociedade frente à atuação do Governo e a imunidade da burocracia a controles externos.

O exercício da cidadania, que é ponto-chave para a garantia da qualidade nos serviços públicos, passa pelo entendimento de que o cidadão é o público-alvo do serviço público, cabendo a ele participar ativamente do processo de gestão pública, seja identificando necessidades e demandas, seja controlando e cobrando seus direitos. Torna-se indispensável perceber o servidor público, no exercício de sua função como representante ativo do cidadão, de forma que não haja distanciamento entre a Administração Pública e seu próprio público.

Traduzir o conceito de Qualidade Total nos serviços públicos significa não somente promover uma série de transformações urgentes nos métodos de trabalho, mas sobretudo uma mudança nas correlações de poder e nos jogos de interesse. Implica implementar uma prática social bem mais abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na própria definição do público.

3.4.11. Gestão de Competências

No mundo moderno, as organizações precisam se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcançar a competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas principalmente de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas.

Competência é a capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organização por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.

Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas.

A Gestão por competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

A correlação competências-resultados é altamente influenciada por variáveis ambientais intervenientes.

Dica: A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes:

1) Aprender a aprender: devem ter flexibilidade, apreensão e inovação.

2) Comunicação e colaboração: trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.

3) Raciocínio Criativo e resolução de problemas: espera-se que os funcionários descubram por si mesmos como agilizar e melhorar seu próprio trabalho.

4) Conhecimento tecnológico: o conhecimento está a serviço da equipe e não do indivíduo isolado.

5) Conhecimento de negócios globais: a globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.


6) Desenvolvimento de liderança: capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança.

7) Autogerenciamento da carreira: as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas, tanto na atividade atual, como nas futuras. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com o sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às atividades que são cruciais para o sucesso da organização.

Categorias de competências

1) Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o sucesso da organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-las ao sucesso.

2) Competências de gestão: são as relacionadas com a gestão de recursos – financeiros, comerciais, produtivos, etc. Refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As competências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

3) Competências organizacionais: são as relacionadas com a vida íntima da organização. Referem-se ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e se integra para poder funcionar.

4) Competências pessoais: são as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades pessoais na organização. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, partem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às competências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de competências.

4. GESTÃO DE PROCESSOS

“Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional.”

Definição de Processos

O que são Processos?

- Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;

- Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado;

- Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.

Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:

- Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes;

- Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico;

- Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.

Há outras maneiras de entender o que são processos:

- Processos na execução de programas – em computação, um processo é um evento ou estágio de execução de um programa que inclui todas as suas variáveis e outros estados.

- Processos de Desenvolvimento de Software – é uma seqüência de passos que técnicos e gerentes realizam para criar software:

- Análise de requisitos;

- Programação;

- Testes;

- Homologação;


- Implementação;

- Outros.

Processos Organizacionais

São atividades coordenadas que envolvem:

- Pessoas;

- Procedimentos;

- Recursos;

- Tecnologia.

Processos de Negócio

Um processo de negócio consiste de cinco elementos:

- Tem seus clientes;

- É composto de atividades;

- Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;

- Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas;

- Freqüentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.

A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de (1) gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, (2) integrar e orientar para resultados as várias unidades organizacionais e (3) auferir recursos e desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.

A orientação baseada em processos envolve a preocupação constante com a otimização, a partir da incorporação crescente de tecnologias informacionais na busca de melhorias incrementais (orientação típica da qualidade) ou de redefinições radicais (orientação típica da reengenharia), tendo em vista alcançar ou superar padrões referenciais de desempenho (benchmarks) na satisfação das partes interessadas. A visão clara dos processos permite identificar eventuais alternativas extraorganizacionais (mediante terceirizações e parcerias), as quais podem revelar-se mais vantajosas para os beneficiários ou para o Poder Público.

A gestão de processos demanda a concepção e o contínuo monitoramento de um Quadro de Indicadores de Desempenho para a constante avaliação do alcance das metas estabelecidas de eficácia (efetivo alcance dos resultados), eficiência (melhor equacionamento entre recursos utilizados para alcançar os resultados) e efetividade (real capacidade de os resultados promoverem os impactos esperados).

Definição do Processo

Etapa 1 – Identificação inicial

Nessa etapa, você é convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo, missão e limites – ou seja, conteúdo, início e término); (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, saídas e clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relações, a seqüência na qual elas são executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exercício, devem-se utilizar instrumentos metodológicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc.

Etapa 2 – Definição dos requisitos

Nessa etapa, você deverá aprofundar seus conhecimentos sobre a visão das partes envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e requisitos). Há diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinião, sistemas de acompanhamento de reclamações e entrevistas.

Avaliação do Processo

Etapa 3 – Diagnóstico do processo

Nessa etapa, você deverá fazer um levantamento in loco das características do processo e das suas atividades, visando a identificar os valores realmente agregados às partes interessadas, o nível de desempenho atingido, os problemas crônicos, as oportunidades de melhoria, as áreas de prioridades, as


principais dependências, os suportes críticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as barreiras para as melhorias.

Etapa 4 – Definição de metas de melhoria

Nessa etapa, você é convidado a (1) identificar os fatores críticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a identificar e definir as prioridades de melhoria.

Análise do Processo

Etapa 5 – Solução de problemas

Nessa etapa, você deverá: (1) fazer o levantamento das possíveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas básicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas saídas, nas atividades, nas conexões, no fluxo e no sistema gerencial.

Etapa 6 – Elaboração de planos de melhoria

Nessa etapa, você deverá coletar informações comparativas e identificar as melhores práticas, mediante: o estudo de padrões referenciais de excelência (benchmarking); a identificação de oportunidades de melhoria; a confirmação das metas (intermediárias e finais) de sucesso; e a elaboração do novo mapa do processo, contemplando informações básicas sobre as partes interessadas, a estratégia, as melhores práticas, as causas dos problemas e os recursos disponíveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientações sobre: mudança nas atividades, mudança no fluxo, terceirização, formas de parceirização (alianças, aquisições, fusões, cisões etc.), estrutura organizacional, sistemas de gestão de recursos, sistema de informação, redesenho parcial ou total do processo.

Etapa 7 – Sistema de medição

Esta etapa abrange a formulação dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a eficácia, eficiência e adaptabilidade), dos níveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqüência com que é feita a medição e do sistema gerencial de acompanhamento.

Melhoria do Processo

Etapa 8 – Implementação dos planos

Nessa etapa, você deverá implementar um piloto do plano de melhorias, dando início à coleta de dados e à avaliação dos resultados alcançados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano de implementação, fazer a efetiva implementação de melhorias. Por fim, coletar e documentar o feedback das partes interessadas.

Etapa 9 – Sistema de acompanhamento gerencial

Essa etapa compreende o acompanhamento das ações implantadas, com especial atenção para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcançadas, as habilidades desenvolvidas e a documentação.

Ações de melhoria de processos e transformação organizacional demandam liderança (a direção define o curso da ação e implementa as melhorias propostas) e participação (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados).

Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos organizacionais (afinal, muitos processos não podem sofrer solução de continuidade e há prazos, diretrizes e resultados que não podem esperar rearranjos para serem cumpridos).

Para gerir uma Organização, com base na Gestão de Processos é necessário levantar entre outras as seguintes variáveis, conforme figura Modelo Simplificado de Gestão de Processos:

1. A primeira questão, embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é saber “para que a Organização existe”, qual a sua missão ou negócio;

2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes;

3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;

4. O que de essencial a Organização oferece para os clientes;

5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.


Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso o assunto é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:

- o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;

- com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;

- as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;

- a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores

Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

- qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?

- qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?

- quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?

- qual é o nível de integração e interdependência entre processos?

A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais:

1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;

2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;

3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados;

4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;

5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos.


Sendo assim, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...

5. GESTÃO DE CONTRATOS

A Lei de Licitações e Contratos, Lei nº 8666/93, prevê, nas entrelinhas de seus artigos, que o Administrador Público deve organizar e implantar em órgãos públicos um sistema de gestão de contratos, compreendendo o gerenciamento, o acompanhamento e a fiscalização da execução até o recebimento do objeto.

A gestão de contratos compreende:

- O gerenciamento dos contratos;- A fiscalização da execução dos contratos;- O recebimento dos objetos contratados.

O gerenciamento de contratos é um serviço administrativo que compreende a gestão geral dos contratos e que poderá ser exercido por um setor ou por um funcionário e que trata das questões gerais relativas aos contratos, tais como: o controle dos prazos de vencimento ou de renovação dos contratos, questões ligadas ao reequilíbrio econômico-financeiro, à documentação, aos pagamentos e outras de amplitude geral.

O Administrador Público, com o objetivo de se resguardar de responsabilidades, no que diz respeito aos contratos, deverá adotar algumas providências:

- Criar comissão permanente de licitações, propiciando a especialização, ou comissões especiais de licitação para casos que requeiram conhecimentos específicos;

- Implantar um serviço de gestão de contratos. A implantação de um serviço específico de gestão de contratos, com estrutura física definida e de um sistema de controle, que pode ser informatizado, permite a profissionalização e forma especialistas na área, resguardando a responsabilidade do administrador;

- Designar um fiscal para cada contrato. O fiscal deverá ser um funcionário da Administração, preferencialmente ocupante de cargo efetivo, designado pelo Ordenador de Despesa através de portaria ou termo próprio, com conhecimento do contratado ou ainda previsto no próprio contrato;

- Nomear um funcionário ou comissão para receber o objeto da cada contrato, com o objetivo de se assegurar que o objeto que está sendo recebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado;

- Designar comissão permanente de sindicância e de processo disciplinar, com o objetivo de apurar fatos e responsabilidades de forma segura. A sindicância é instrumento para investigar irregularidades sejam elas praticadas por servidores ou por funcionários de empresas contratadas. No caso de sindicância envolvendo procedimentos de contratados, o objetivo é reunir provas de responsabilidade da contratada, para lastrear providências tais como rescisão contratual ou reparação de danos. O processo disciplinar visa punir servidor ou empregado público;

- Providenciar no sentido de que os servidores responsáveis pela fiscalização de contratos ou pelo recebimento dos objetos contratados sejam treinados para o exercício das atividades pertinentes;

- Providenciar junto à área de recursos humanos em treinamento para preparar os empregados da contratada para trabalhar dentro da repartição pública e dar-lhes conhecimento dos hábitos e posturas nos recintos oficiais;

- Orientar os servidores e empregados públicos sobre como deverão se relacionar com as empresas contratadas que exercem serviços terceirizados. Não lhes compete dar ordens, instruções ou repreendê-los. Não podem a eles atribuir tarefas particulares porque eles não são seus empregados. Eventuais observações ou queixas devem ser levadas ao fiscal do contrato ao qual cabe adotar as providências que forem necessárias.

Acompanhamento e Fiscalização da Execução de Contratos

Requisitado o objeto, efetuada licitação e celebrado o contrato, segue-se a fase de execução. A Lei de Licitações e contratos dispõe em seu art. 67: “A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente designado, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição”.


A designação de um representante da Administração é obrigatória, eis que a lei dispõe que: “deverá ser...”.

O acompanhamento e a fiscalização da execução do contrato são obrigatórios para todos os contratos que não se esgotem em um único ato tal qual a compra de um bem já fabricado, como por exemplo, a aquisição de um eletrodoméstico.

Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acompanhamento da execução do contrato. Fiscalizar significa verificar se o contrato está sendo executado de acordo o que foi pactuado, através de observações e ações junto ao preposto do contratado, tudo devidamente registrado e comunicado ao gestor do contrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato.

A fiscalização deverá ser efetuada por um representante da Administração e para ser tal representante, ele deverá ter vínculo com órgão público, isto é, ser servidor estável, comissionado ou empregado público.

O representante da Administração será especialmente designado, isto significa que para cada contrato deve ser designado um fiscal, mesmo que designado para fiscal vários contratos, mas, para cada um, receberá uma designação específica.

A designação do fiscal de contrato, efetuada pelo ordenador de despesa, deverá constar do próprio instrumento de contrato ou formalizada em termo próprio, sendo ainda aconselhável a designação de um suplente para atuar nos impedimentos do titular designado. A lei ainda permite a contratação de terceiros para assistir e subsidiar o fiscal do contrato referente à suas atribuições.

A Lei de Licitações e Contratos inclui como motivo para a rescisão contratual: “o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como a de suas superiores. (Art. 78, VII).

Fiscal de Contrato e Preposto do Contratado

A Lei de Licitações impõe a obrigação de as duas partes, contratante e contratado, terem um representante. O contratado designa um preposto, que deverá ser a pessoa de contato, a quem a administração irá se reportar sempre que necessário. A Administração designará um fiscal que será a referência nos contatos do contratado e será o responsável pela verificação da regularidade na fase de execução.

O ordenador de despesa deve resguardar-se com respeito à indicação do fiscal que precisa ter um perfil adequado ao ofício. O fiscal do contrato precisa estar preparado para a tarefa porque envolve um nível de responsabilidade específica. É necessário que o fiscal, ao ser nomeado, tenha conhecimento de suas responsabilidades e de como deve, efetivamente, desempenhar a missão. A contratada deve nomear um preposto que será aceito ou não pela Administração. Ele será e elo de contato do fiscal com a empresa contratada.

Atribuições do Fiscal de Contrato

Nomeado o fiscal e instruído sobre seus deveres e responsabilidades, a ele compete:

- Obter cópia do contrato, do edital e da proposta da empresa vencedora da licitação, para análise e arquivo;

O fiscal precisa conhecer detalhadamente o contrato e as cláusulas nele estabelecidas e buscar os necessários esclarecimentos junto a assessorias, consultorias ou ao gestor de contratos. O fiscal deve estar ciente e atento para a forma com que são executados os serviços, os prazos, horários, o material empregado, enfim com tudo o que se relaciona à atividade sob fiscalização;

- A partir da análise do contrato e dos demais documentos, verificará da necessidade ou não de requisitar apoio especializado de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo com informações técnicas; (art. 67, caput);

- O fiscal do contrato anotará em registro próprio todas as ocorrências relacionadas com a execução do contrato, determinando o que for necessário à regularização das faltas ou defeitos observados; (art. 67, § 1º).

Conforme dispõe a Lei de Licitações e Contratos (art. 78 e inciso VIII), é facultado à Administração, em processo próprio, rescindir o contrato pela ocorrência reiterada de faltas, desde que essas faltas estejam anotadas pelo fiscal no registro próprio. O fiscal omisso ocorre em infração disciplinar.

O registro poderá ser feito em livro próprio, fichas ou em arquivos eletrônicos e dele deverão constar anotações relativas ao desenvolvimento dos trabalhos, incidentes, visitas, encaminhamento de providências e resultados.


É recomendável que o fiscal transfira a guarda dos documentos originais, ao encerrar sua tarefa, mediante recibo e mantenha preventivamente em seu poder cópia desses documentos;

- Quando ultrapassarem a competência do fiscal, as decisões e providências a ser tomadas deverão ser solicitadas aos superiores hierárquicos para adoção das medidas convenientes; (art.67, § 2º);

- Há contratos que exigem acompanhamento e fiscalização diária, tais como os de serviços de limpeza e higiene e de segurança ou vigilância, recepção e portaria. O fiscal deverá fazer um acompanhamento rotineiro, recolhendo as queixas dos funcionários do órgão, anotando-as e levando-as para solução junto ao preposto da contratada. A mesma atitude deverá ser tomada quanto às queixas dos empregados da contratada;

- O fiscal deve ainda, atestar a execução total ou parcial do serviço contratado.

Recebimento do Objeto Contratado

A Lei de Licitações e Contratos determina que, executado o contrato, o seu objeto será recebido provisoriamente pelo fiscal do contrato da seguinte forma:

- Em se tratando de obras e serviços: mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em até 15 (quinze) dias da comunicação escrita do contratado. Isto significa que o contratado deverá comunicar por escrito à Administração a conclusão da obra ou a prestação do serviço, para que, no prazo citado seja lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimento provisório. Pela Administração assina o fiscal do contrato e, pela contratada, poderá ser o preposto. (Art. 73, I, “a”);

- Em se tratando de compras ou de locação de equipamentos: para fins de verificação da conformidade do material com a especificação. Nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo. (Art. 73, II “a” e § 1º);

- Poderá ser dispensado o recebimento provisório e efetuado recebimento definitivo, mediante recibo, nos casos de:

1.Gêneros perecíveis e alimentação preparada;

2.Serviços profissionais;

3.Obras e serviços de valor até o previsto no art. 23, inc. II, alínea “a” da Lei 8666/93, desde que não se componham de aparelhos, equipamentos e instalações sujeitos à verificação de funcionamento e produtividade.

A Lei de Licitações e Contratos determina que a Administração designe um servidor ou uma comissão para o recebimento definitivo do objeto do contrato, da seguinte forma:

- Em se tratando de obras e serviços: Mediante termo circunstanciado assinado pelas partes, após o decurso do prazo de observação, ou vistoria que comprove a adequação do objeto aos termos contratuais, sendo que tal prazo não poderá ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital, observando-se que o contratado é obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vícios, defeitos ou incorreções resultantes da execução ou de materiais empregados. (Art. 73, I “b”, §§ 1º e 3º e art. 69).

- Em se tratando de compras ou locação de equipamentos: após a verificação da qualidade e quantidade do material e conseqüente aceitação, sendo que, nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e, nos demais casos, mediante recibo.(Art. 73, II, “b” e § 1º);

- Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificação citada não serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos prazos fixados, reputar-se-ão como realizados, desde que comunicados à Administração nos 15 (quinze) dias anteriores à exaustão dos mesmos. (Art. 73, § 4º).

- A Administração rejeitará, no todo ou em parte, obra, serviço ou fornecimento executado em desacordo com o contrato. (Art. 76).

A Atividade de Recebimento Definitivo do Objeto

A Lei de Licitações criou a obrigação de nomear-se um servidor, representante da Administração, especialmente designado para acompanhar e fiscalizar a execução do contrato. É o fiscal do contrato. (art. 67). A Lei também determinou que, executado o contrato, o seu objeto será recebido definitivamente por servidor ou comissão designada pela autoridade. (art. 73).

Enquanto o fiscal age durante o período de execução do contrato, o recebimento do objeto se dá depois da execução: a Lei diz: “executado o contrato...”. O Fiscal fiscaliza a execução, enquanto que o


responsável pelo recebimento do objeto verifica se o resultado do contrato corresponde ao estabelecido no contrato. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato.

O sentido da lei é o de assegurar que aquilo que foi contratado é exatamente aquilo que está sendo recebido pelo contratante. O Administrador ao indicar quem irá receber o objeto do contrato deverá atentar para que a pessoa indicada tenha perfil adequado, responsabilidade e conhecimento necessário para o desempenho da tarefa. Em resumo, deverá estar preparado, treinado.

O primeiro ponto de cautela é indicar quem irá receber o objeto. Mas isso não esgota a obrigação do gestor. Ele não pode indicar qualquer pessoa ou comissão, devendo indicar quem atenda o perfil para a tarefa e a este proporcionar o conhecimento dos critérios e das responsabilidades.

Esta tarefa deve ser entregue a quem:

- Tenha recebido treinamento para tal fim;

- Tenha familiaridade com o objeto;

- Seja detalhista;

- Seja organizado;

- Esteja ciente de suas responsabilidades.

Quem receber a tarefa deve, efetivamente, estar preparado. A ele devem ser fornecidos recursos materiais e técnicos necessários ao desempenho do ofício. Quem dá a tarefa tem que oferecer os meios para realizá-las.

Há, portanto, que ter cautela porque o recebimento do objeto é uma linha de risco, tanto para o gestor que não nomeia quem vai receber, ou escolhe mal, tanto para quem é incumbido da tarefa e não a executa com segurança.

Considerações sobre Contratos Admiistrativos

Formalização, Arquivo e Publicação

Para a Administração Pública, considera-se contrato: “todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e particulares, em que haja um acordo de vontade para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada.” (Art. 2º, Parágrafo [único).

Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas repartições interessadas, salvo os relativos a direitos reais sobre imóveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartório de notas e reconhecimento de firma (Art. 60).

As repartições manterão arquivo cronológico de seus autógrafos e registro sistemático do seu extrato (Art. 60).

É obrigatória a publicação resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, como condição indispensável para sua eficácia. (Art. 61, Parágrafo único).

O gerente de contratos deve manter em arquivo cópia dos contratos, de seus aditamentos e da publicação dos respectivos extratos ou súmulas, à disposição dos órgãos de fiscalização interna e externa.

É nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administração, exceto o de pequenas despesas de pronto pagamento feitas em regime de adiantamento (Art. 60, Parágrafo único).

O instrumento de contrato é obrigatório nas contratações fundamentadas em:

- Concorrências;

- Tomadas de preços;

- Dispensas ou inexigibilidades de licitação cujos valores estejam compreendidos nos limites das modalidades de concorrência ou tomada de preços;

- Compres de qualquer valor de que resultem obrigações futuras.

O instrumento de contrato é facultativo nas contratações fundamentadas em:

- Convites;

- Compras para entrega imediata e integral de que não resultem obrigações futuras, independentemente de valor;


- Nos demais casos em que a Administração puder substituí-los por outros instrumentos hábeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorização de compra ou ordem de execução de serviço. (Art. 62).

A contratação somente será efetuada quando existirem à disposição os correspondentes recursos orçamentários. As minutas dos contratos, acordos, convênios ou ajustes e de editais de licitação devem ser previamente examinados e aprovados por assessoria jurídica da Administração (Art. 38, Parágrafo único).

Prazos de Vigências dos Contratos

É vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado, se regido pela Lei de Licitações e Contratos (Art. 57, § 3º).

- Regra geral:

A duração dos contratos administrativos, regidos pela Lei de Licitações e Contratos, ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentários. (Art. 57, caput).

- Projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual:

Poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isto tenha sido previsto no ato convocatório. (Art. 57, I).

- Prestação de serviços a serem executados de forma contínua:

Poderão ter sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a Administração, limitada a 60 (sessenta) meses, ou seja, 5 (cinco) anos, podendo ainda ser prorrogados em até 12 (doze) meses, em caráter excepcional, devidamente justificado e mediante autorização da autoridade superior. (Art. 57, II e § 4º com as alterações da Lei 9.648/98).

- Aluguel de equipamentos e utilização de programas de informática:

Pode a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato. (Art. 57, IV).

- Casos especiais, não sujeitos aos prazos estabelecidos no art. 57 da Lei de Licitações e Contratos:

* Contratos de seguro, financiamento, locação em que o Poder Público seja locatário. (Art. 62, § 3º, I);

* Contratos em que a Administração faz parte como usuária de serviço público. (Art. 62, § 3º, II);* Demais contratos cujo conteúdo seja regido predominantemente por norma de direito privado. (Art. 62, § 3º, I).

Disciplinando sobre estes contratos, enumerados no item 5, o § 3º de art. 62 da Lei de Licitações e Contratos manda aplicar tão somente o disposto no art. 55 e nos arts. 58 a 61, não fazendo nenhuma referência e, portanto, excluindo exatamente o art. 57, que estabelece limites de prazo e veda o contrato com prazo indeterminado.

Assim é que esses contratos são se subordinam aos prazos de duração fixados no art. 57, incisos II e IV, nem à vedação do § 3º do mesmo artigo, que proíbe a contratação por prazo indeterminado. Podem, portanto, ter prazos superiores a cinco anos ou, até mesmo, ser assinados por prazo indeterminado.

O § 3º de art. 62, que exclui a incidência do art. 57, manda que sejam aplicadas as demais normas gerais, no que couber, pelo que, mesmo em se tratando de serviços públicos, de locação ou de concessão de uso, não está a Administração desobrigada do processo de licitação, de dispensa ou inexigibilidade, bem como das publicações previstas em lei.

Prorrogações dos Prazos de Duração de Contratos

A regra geral é a de que a duração dos contratos administrativos deverá observar a vigência dos respectivos créditos orçamentários. Existem, porém, serviços de natureza contínua destinados a atender necessidades públicas permanentes. De outra parte, presume-se a disponibilidade de recursos orçamentários, pois os orçamentos certamente contemplarão verbas para despesas com serviços contínuos.

De um modo geral, os contratos são firmados com prazo de um ano, com previsão de prorrogação por iguais períodos até o limite de sessenta meses, no caso de serviços contínuos, e de quarenta e oito meses, em se tratando de aluguel de equipamentos ou utilização de programas de informática.

Não há prorrogação tácita. A prorrogação deve ser motivada, previamente autorizada pela autoridade competente e formalizada por um Termo Aditivo analisado e aprovado pelo serviço jurídico do órgão.

Uma vez aditado, o resumo deverá ser publicado na imprensa oficial para que alcance a eficácia e seja de conhecimento dos interessados e dos órgãos de controle.


A única disposição que a prorrogação deverá conter é o novo prazo, nada mais podendo ser incorporado.

Contratos de Locação de Imóveis

Quanto a tais contratos, cabe observar:

- É dispensável a licitação para a locação de imóvel destinado ao atendimento das finalidades precípuas da Administração, cujas necessidades de instalação e localização condicionem a sua escolha, desde que o preço seja compatível com o valor de mercado, segundo avaliação prévia. (Art. 24, X);

- Tais contratos não estão adstritos aos prazos estabelecidos no art. 57, de vez que o seu conteúdo é regido predominantemente por norma de direito privado, Lei 8.245/91, mas devem, da mesma forma ser aplicadas as normas gerais, estando pois a contratação sujeita ao processo de dispensa e às demais formalidades previstas na legislação;

- Merecem controle especial os contratos de locação, pois a Lei nº 8245/91, estabelece em seu artigo 56, Parágrafo único, que, findo o prazo estipulado, se o locatário permanecer no imóvel por mais de trinta dias sem oposição do locador. Presumir-se-á prorrogada a locação, nas condições ajustadas, mas sem prazo determinado. Neste caso, o contrato de locação por prazo indeterminado poderá ser denunciado por escrito pelo locador, concedendo ao locatário trinta dias para a desocupação. Um falta de controle, nesta hipótese, poderá deixar a Administração em situação de ter que desocupar o imóvel no prazo de trinta dias;

- Quando a locação do imóvel for destinada ao comércio, como é o caso dos bancos oficiais ou de outras empresas públicas ou sociedades de economia mista, tem direito à renovação do contrato, por igual prazo, desde que cumulativamente o contrato a renovar tenha sido celebrado por escrito e com prazo determinado e que o prazo mínimo do contrato a renovar ou a soma dos prazos ininterruptos dos contratos escritos seja de cinco anos, e o locatário esteja no mesmo ramo, pelo prazo mínimo e ininterrupto de três anos;

- Nesses casos, deve a Administração procurar assinar esses contratos pelo prazo de cinco anos, prazo sempre determinado, e, em tempo oportuno, antes do seu vencimento, intentar negociações com vistas à sua renovação, se interessar, a qual, não logrando êxito, poderá propor a competente ação renovatória, assegurada pela Lei nº 8.245/91;

- Nas concessões de uso, chamadas de comodato, também não cabem a limitação de prazo, devendo, no entanto, caso assinado por prazo determinado, formalizar-se, no tempo próprio, as prorrogações ou, proceder nova licitação.

Prerrogativas da Administração em Relação aos Contratos Administrativos

Em relação aos contratos, a Administração tem a prerrogativa de “Modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às finalidades de interesse público, respeitados os direitos do contratado.” (Art. 58, I).

A Administração não tem a faculdade de alterar o contrato administrativo quando e como bem entender. A Administração tem o dever de intervir no contrato e introduzir as modificações necessárias e adequadas à satisfação do interesse público.

Nos contratos administrativos existem cláusulas que dizem respeito ao desempenho das atividades, denominadas cláusulas regulamentares, e cláusulas que dizem respeito à remuneração do contratado, denominadas cláusulas econômicas.

As cláusulas regulamentares, verificados os pressupostos normativos, podem ser unilateralmente alteradas pela Administração Pública.

As cláusulas econômicas não podem ser alteradas unilateralmente pela Administração Pública: “As cláusulas econômico-financeiras e monetárias dos contratos administrativos não poderão ser alteradas sem prévia concordância do contratado.” (Art. 58, § 1º).

A alteração unilateral do contrato somente poderá ser efetuada pela ocorrência de eventos ocorridos ou somente conhecidos após a contratação, eis que realizado o certame licitatório. Isto significa que a faculdade que a Administração detém de modificar o contrato está condicionada a ocorrências posteriores à data da contratação. Ocorrências que modifiquem as circunstâncias de fato ou de direito e que motivam e embasam a necessidade ou conveniência de alterar o contrato.

A alteração do contrato deverá ser:

- Motivada, justificada, sem o que, será inválida a alteração unilateral do contrato administrativo.

Não basta simplesmente invocar a necessidade ou o interesse público. É necessário explicitar o motivo real e concreto que embasa a modificação.


- A Administração deverá demonstrar que não existia na data da contratação o motivo da modificação, isto é, de que o evento que motivou a alteração ocorreu após aquela data ou comprovar que somente se tornou conhecido após a data da assinatura do contrato.

- A modificação introduzida no contrato deverá ser proporcional à ocorrência que a motivou.

A modificação do contrato será nula quando:

- Desmotivada;

- Fundamentada em motivo existente e conhecido em data anterior á contratação;

- Fundamentada em motivo inexistente;

- Desproporcional à motivação.

Alteração de Contratos Administrativos

A Lei de Licitações e Contratos dispõe, em seu art. 65, que os contratos administrativos poderão ser alterados, com as devidas justificativas, nos seguintes casos:

“I – Unilateralmente pela Administração:

- quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequação técnica aos seus objetivos;

- quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta Lei;

II – por acordo das partes:

- quando conveniente a substituição da garantia da execução;

- quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários;

- quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contraprestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço:

- para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuição da Administração para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, na hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou previsíveis porém de conseqüências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado, ou ainda. Em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econômica extraordinária e extracontratual.

§ 1 º O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais, os acréscimos ou supressões que se fizerem nas obras, serviços ou compras, até 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifício ou de equipamento, até o limite de 50% (cinqüenta por cento) para os seus acréscimos.

§ 2º Nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites estabelecidos no parágrafo anterior, salvo:

I – (VETADO);

II – as supressões resultantes de acordo celebrado entre os contratantes;

§ 3º Se no contrato não houverem sido contemplados preços unitários para obras ou serviços, esses serão fixados mediante acordo entre as partes, respeitados os limites estabelecidos no § 1º deste artigo.

§ 4º No caso de supressão de obras, bens ou serviços, se o contratado já houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos, estes deverão ser pagos pela Administração pelos custos de aquisição regularmente comprovados e monetariamente corrigidos, podendo caber indenização por outros danos eventualmente decorrentes da supressão, desde que regularmente comprovados;

§ 5º Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a superveniência de disposições legais, quando ocorridas após a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nos preços contratados, implicarão a revisão destes para mais ou para menos, conforme o caso;

§ 6º Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administração deverá restabelecer, por aditamento, o equilíbrio econômico-financeiro inicial;

§ 7º - (VETADO);


§ 8º A variação do valor contratual para fazer face ao reajustamento de preços previsto no próprio contrato, as atualizações, compensações ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotações orçamentárias suplementares até o limite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do mesmo, dispensando a celebração de aditamento.”

Anulação e Rescisão de Contratos Administrativos

De um modo geral um contrato se extingue pela conclusão do seu objeto ou pelo término do prazo. Existem, porém, situações anormais em que um contrato se extingue pela anulação ou pela rescisão.

Anular um contrato significa desconstituir o contrato suprimindo seus efeitos. A nulidade se dá quando o contrato ofende norma que tutela o interesse público, pressupõe um quadro anormal de direito.

A Lei de Licitações e Contratos assim dispõe sobre a anulação de contratos administrativos: “A declaração de nulidade do contrato administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurídicos que ele, ordinariamente, deveria produzir, além de desconstituir os já produzidos.” (Art. 59).

Parágrafo único. A nulidade não exonera a Administração do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado até a data em que ela for declarada e por outros prejuízos regularmente comprovados, contanto que não lhe seja imputável, promovendo-se a responsabilidade de quem lhe deu causa.”

Declarada a nulidade a Administração tem o dever de indenizar o contratado, por perdas e danos, no que couber. Vedado o enriquecimento sem causa, a Administração não poderá declarar nulidade de contrato como instrumento de enriquecimento.

A decisão sobre a anulação do contrato e a indenização do contratado deverá se antecedida do devido processo legal, com garantia do contraditório e de ampla defesa do contratado, tanto no que se refere à anulação do contrato quanto ao montante da indenização.

A Lei de Licitações e Contratos assim dispõe: “a inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as conseqüências contratuais e as previstas em lei ou regulamento.” (Art.77).

A rescisão do contrato poderá ser provocada pela Administração ou, pelo próprio contratado no caso de descumprimento por parte do Poder Público.

A inexecução poderá ser total ou parcial, conforme afete o todo ou apenas parcialmente o contrato, por ação ou omissão, com ou sem culpa.

Haverá culpa quando ocorrer negligência, imprudência, imprevidência ou imperícia no atendimento das disposições contidas nas cláusulas contratuais.

- RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO COM CULPA

A inexecução com culpa enseja a aplicação de sanções legais ou contratuais proporcionais à gravidade da falta, garantido o contraditório e ampla defesa por parte do contratado. As sanções poderão ocorrer pela aplicação de multas até a rescisão do contrato, com a cobrança de perdas e danos e, até, com a suspensão provisória e a declaração de inidoneidade pra contratar com a administração. Tais sanções encontram-se explicitadas nos artigos 87 e 88 da Lei de Licitações e Contratos.

Além das sanções administrativas, a Lei de Licitações e Contratos também dispõem em seus artigos 89 a 99, sobre os crimes e as penas com relação a licitações e contratos.

- RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO SEM CULPA

A inexecução sem culpa ocorre em decorrência de atos ou fatos estranhos à conduta dos contratantes, ocorridos posteriormente à assinatura do contrato e que impediram ou dificultaram o cumprimento das obrigações assumidas, caso em que a parte fica isenta de responsabilidades.

De acordo com a Teoria da Imprevisão, existem três hipóteses que excluem a culpa pela inexecução de contrato: o fato do príncipe, o caso fortuito e a força maior.

A base da Teoria da Imprevisão é a de que o contrato deve ser cumprido em conformidade com as mesmas condições existentes quando da assinatura. Ocorrendo instabilidade econômica ou social, não previstas e sem intervenção dos contratantes, que alterem as condições do contrato, não se poderá atribuir culpa ao contratante inadimplente.

Fato do Príncipe:

Trata-se de medidas tomadas pela Administração Pública contratante e que venham a comprometer o equilíbrio econômico-financeiro do contrato.

Há situações em que, pelo aumento do encargo, o contratado terá direito à revisão do preço para restabelecimento do equilíbrio econômico-financeiro. Podem ocorrer também situações em que a


alteração unilateral ocasionada pela Administração inviabilize o contratado de cumprir com o contrato, fazendo então jus à indenização.

Caso fortuito e força maior:

Caso fortuito é decorrente de evento da natureza, imprevisto e inevitável, que torne impossível a execução do contrato, tal como vendaval, inundação, terremoto ou outro evento natural anormal. Força maior é decorrente de evento humano inevitável que impossibilite ou impeça o cumprimento do contrato, tal como uma greve prolongada no sistema de transportes que impossibilite o cumprimento do contrato, graves perturbações à ordem pública que inviabilizem a execução do que foi contratado.

Hipóteses de rescisão contratual

A Lei de Licitações e Contratos enumera no artigo 78, dezessete casos para rescisão de contrato administrativo, que deverão ser formalmente motivados nos autos do respectivo processo, assegurando-se o contraditório e a ampla defesa:

“I – o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos;

II – o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos;

III – a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da conclusão da obra, do serviço ou do fornecimento, nos prazos estipulados;

IV – o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;

V – a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à Administração;

VI – a subcontratação parcial ou total do seu objeto, a associação do contrato com outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial, bem como a fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato;

VII – o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como as de seus superiores;

VIII – o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na forma do § 1º de art.67 desta Lei;

IX – a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;

X – a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado;

XI – a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execução co contrato;

XII – razões de interesse público, de alta relevância e amplo conhecimento, justificadas e determinadas pela máxima autoridade da esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato;

XIII – a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou compras, acarretando modificação do valor inicial do contrato além do limite permitido no § 1º do art. 65 desta Lei:

XIV – a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizações e mobilizações e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do cumprimento das obrigações assumidas até que seja normalizada a situação;

XV – o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrente de obras, serviços, ou fornecimento, ou parcelas destes, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação;

XVI – a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para execução de obra, serviço ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificados no projeto;

XVII – a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovada, impeditiva da execução do contrato”.

Cláusulas Contratuais

Os contratos administrativos regulam-se pelas suas cláusulas e pelos preceitos do direito público, aplicando-se-lhes, supletivamente, os princípios da teoria geral dos contratos e as disposições do direito privado. (Art. 54).


As cláusulas contratuais deverão estar conforme com os termos do edital da licitação e da proposta a que se vinculam. As cláusulas contratuais decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta.

A Lei de Licitações e Contratos dispõem, em seu artigo 55, como necessárias e, portanto, obrigatórias, cláusulas contratuais que estabeleçam:

“I – o objeto e seus elementos característicos;

II – o regime de execução ou a forma de fornecimento;

III – o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e periodicidade do reajustamento de preços, os critérios de atualização monetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo pagamento;

IV – os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de recebimento definitivo, conforme o caso;

V – o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classificação funcional programática e da categoria econômica;

VI – as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quando exigidas;

VII – os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores das multas;

VIII – os casos de rescisão;

IX – o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão administrativa prevista no art. 77 desta Lei;

X – as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for o caso;

XI – a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e à proposta do licitante vencedor;

XII – a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos;

XIII – a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do contrato, em compatibilidade com as obrigações por ele assumidas, todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação.

Garantias Contratuais

Ao critério da Administração e prevista no instrumento convocatório, poderá ser exigida garantia nas contratações de obras, serviços e compras. (Art.56).

No caso de prestação de garantias, caberá ao contratado optar por uma das seguintes modalidades (Art. 56, § 1º):

“I – caução em dinheiro ou título da dívida pública;

II – seguro-garantia;

III – fiança bancária.”

A Lei dispõe, nos incisos do artigo 56, que:

- A garantia não excederá a cinco por cento do valor do contrato, e terá o seu valor atualizado nas mesmas condições do contrato, exceto para obras, serviços e fornecimentos de grande vulto, alta complexidade técnica e consideráveis riscos financeiros, quando sob condições de demonstração técnica e aprovação pela autoridade, o limite da garantia poderá ser elevado até dez por cento do valor do contrato;

- Após a execução do contrato a garantia será liberada ou restituída, e, quando em dinheiro, atualizada monetariamente;

- Nos casos em que os contratos importem em na entrega de bens pela Administração, dos quais o contratado ficará depositário, ao valor da garantia deverá ser acrescido o valor desses bens.

6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.

A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do general") e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, como strategicós, ou próprio do general chefe;


stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras.

Actualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.

Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade, podendo o mesmo termo referir se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para o estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, a definição rigorosa do conceito que têm de levar a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.

Área Militar

Na área militar, pode ser definida hoje como a ciência dos movimentos e planejamento da guerra e do domínio econômico. Através da estratégia militar foram criados os conhecidos serviços de inteligência e aprimorada a arte de guerrear.

Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as estratégias militares.Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais:

- Princípio da escolha do local de batalha: selecção dos mercados onde a empresa vai competir.

- Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa.

- Princípio do ataque: implementação das acções competitivas da empresa.

- Princípio das forças directas e indirectas: gestão das contingências.

Apesar de os negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas em salas de conselhos de administração ou na luta diária pela sobrevivência, que todas as empresas enfrentam.

"Se você conhece o inimigo e se conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas" Sun Tzu

Apesar de Sun Tzu ser uma referência incontestável, não se devem menosprezar outras personagens como Napoleão, Adolf Hitler e Mao Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientações do sábio chinês.

O Livro dos Cinco Anéis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japão, o samurai Miyamoto Musashi. É livro de cabeceira e referência para empresários, políticos e militares japoneses. O livro contém as estratégias e técnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde estão os segredos que o tornaram imbatível por mais de 60 duelos durante toda a sua vida.

Nicolau Maquiavel também escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) além de outras obras de suma importância ao estrategismo.

O general francês André Beaufre produziu uma das definições de estratégia mais brilhante e elegante quando disse: "estratégia é a arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982).

Área Comercial

A partir da área militar, a estratégia passou a fazer parte nos negócios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los. Muitos estrategistas econômico-comerciais.

A inteligência e o planejamento

Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está implícito no conceito que, para ter uma estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento.

Marketing

Segundo o dicionário de Aurélio Buarque de Hollanda, Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.


Um grande autor sobre estratégia mercadológica é Michael Porter, professor da Harvard Business School. Que afirma que “Muitos erros de estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização” isto significa que os principais erros estratégicos são de carácter interno à organização. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-se que isso é um pensamento destrutivo.

O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrência irrelevante. Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne, Renée no livro “A estratégia Oceano Azul” não se deve concorrer contra a concorrência, mas sim torná-la irrelevante. As empresas devem lutar por um mercado diferenciador e não pela concorrência directa, que os mesmos autores denominam de “Oceano Vermelho”.

Estratégia empresarial

As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergência em alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objecto de abordagens muito diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso.

Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de estratégia?

Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que “todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”.

O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do geral” , adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder). Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema unificado de governo global.

Estratégia significava inicialmente a acção de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, económico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.

A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de acções e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito académico como no empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes na sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica.

O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas, objectivos, tácticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da Gestão, podendo significar desde um curso de acção formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego académico e empresarial, dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e, noutros, divergente.

De entre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administração de uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objectivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão, objectivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem empregadas como sinónimos dela.

Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definições de estratégia vários autores ao logo dos tempos:

"Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)


"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)

"Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)

"Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)

"Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as actividades e a configuração da empresa." Martinet (1984)

Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente permitiu o aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição.

Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até à atualidade Anos 50 - O tema dominante era a orçamentação Anos 60 - O planeamento predominava Anos 70 - Destacava-se a estratégia corporativa De 1975 a 1985 - Foi o período da análise da indústria e da competição De 1985 a 1990 - Época da vantagem competitiva Anos 90 - Predominava o valor da empresa Actualidade - De realçar a renovação dinâmica da empresa, a inovação, as alianças estratégicas e a criação de redes empresariais.

Atualmente, é indiscutível que a estratégia efectivamente realizada resulta da combinação de elementos da estratégia intencionada com elementos resultantes do pensamento estratégico. Assim, ter uma estratégia pressupõe a existência de um planeamento das acções a efectuar de forma a atingir os objectivos delineados, respeitando a visão, a missão e os valores da empresa.

Pode-se aferir, que a estratégia é o caminho que a empresa deverá seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traçar esse caminho deve ter-se em atenção o significado de sucesso empresarial. A sua definição assenta nos seguintes critérios:

- Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência estratégica.

- Crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, activos, capitais próprios e valor da empresa ao longo do tempo.

- Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a realização os investimentos, a remuneração dos trabalhos e a retribuição aos accionistas.

- Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e permanente geração de novos processos, produtos e serviços.

De um modo genérico, poder-se-á dizer que estratégia consiste em tomar decisões que determinam a vida de uma organização, o que implica a realização de um pensamento estratégico complexo que, por natureza, envolve percepções e intuições, que nem sempre são precisas e objectivas.

A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não implica uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins.

A origem grega da palavra “estratégia” denota objectivos claros, planeamento e comando. Numa concepção mais ampla a estratégia é formada no mundo real das organizações. A noção dominante é de que a estratégia é um plano explícito, desenvolvido pelos dirigentes das organizações que fomentam e que estabelecem objectivos e programas de acção e implementação.

Podemos dizer que a estratégia é como “um padrão numa sucessão de decisões”, essa definição permite que o gestor estratega, examine o comportamento da organização à qual pertence e que ao reconhecer um padrão de acções, designe de estratégia, mesmo que a organização não tenha tais actividades previamente através de um plano que se possa chamar de estratégia.

A importância da Estratégia Corporativa ou Empresarial

O crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objectivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários factores, com


destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. A selecção do melhor método leva em conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido.

A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980, quando o fenómeno da reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e de acções, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio – ganhou impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma dinâmica de interacção e integração em nível mundial.

Desenvolvimento estratégico empresarial

Assim, o pensamento estratégico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da análise estratégica e está como a primeira de 3 fases da estratégia:

- Análise estratégica

- Formulação da estratégia

- Implementação da estratégia

No contexto empresarial é sabida a importância da aplicação de um modelo de estratégia empresarial, mas é frequente as empresas limitam-se a produzir e a vender bons produtos ou serviços aos seus clientes sem terem uma estratégia pré definida. Contudo, mesmo sabendo que é fundamental a consistência da aplicação da estratégia, os gestores tendem a só a utilizarem uma gestão estratégica nos períodos de pior desempenhos, quando os objectivos não estão a ser alcançados. O sucesso não poderá ser alcançado desta forma, pois a estratégia deve ser algo consistente e sustentável, definida como o conjunto de acções e decisões da empresa, que visam de uma forma racionalizada, proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrência.

Certamente, o objectivo de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuam valor, visto que só assim estarão dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, não chega proporcionar valor ao cliente, é necessário faze-lo melhor que a concorrência, a nível do preço, performance, rapidez e/ou serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa.

De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na formulação de uma estratégia:

1. Conter as seguintes características:

- Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa;

- Criar vantagem competitiva;

- Ser viável e compatível com os recursos da empresa;

- Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;

- Obedecer aos princípios/valores da empresa;

- Ser criativa e inovadora.

2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia, por exemplo, no caso de uma estratégia de mercado seriam, nomeadamente:

- Segmentação,

- Diversificação;

- Parcerias;

- Qualidade;

- Agilidade;

- Marca;

- Design;

- Sinergia;


- Diferenciação;

- Produto.

3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São exemplos de ferramentas do planeamento estratégico:

- Matriz BCG;

- Modelo das cinco forças de Porter;

- Análise SWOT.

4. Testar a sua consistência, antes da implementação, de forma a validar as suas características. O teste consistirá na resposta ao seguinte questionário:

- A estratégia é clara para todos os participantes?

- A estratégia é viável?

- A estratégia é conciliável com os recursos da empresa?

- A estratégia cria vantagem competitiva?

- A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças?

- A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas?

- A estratégia respeita os valores da empresa?

- A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa?

- A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas?

- A estratégia é criativa e inovadora?

Assim, se as respostas forem favoráveis, existe uma grande probabilidade de a estratégia contribuir para o alcance dos objectivos da empresa. Caso contrário, terá que se reformular a estratégia nos pontos considerados menos consistentes. A definição de uma estratégia permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento estratégico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objectivo produzir um resultado articulado sob a forma de um sistema integrado de decisões. Para além de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em consideração, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas actividades de forma mais “racional”, pois a elaboração da estratégia forçou uma reflexão profunda dos objectivos a prosseguir.

A adopção de uma estratégia revela-se essencial, pela análise das suas características principais :

- Trata-se de um plano, que vai definir uma direcção, uma trajectória;

- Mostra uma coerência de comportamentos que se irão manter ao longo de determinado tempo;

- Dá uma perspectiva da forma de organização e do modo de actuar da empresa;

- Define claramente a posição da empresa quanto aos produtos / serviços que disponibiliza e quais os seus mercados;

- É comparável à estratégia de um plano de batalha, ou seja, é igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar o mercado.

Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia, devem levar-se em consideração as potenciais dificuldades que podem surgir na sua implementação. De entre as que já foram identificadas, destacam-se nomeadamente:

- O estado de inércia dos executivos ou empresários reticentes quanto à ocorrência de mudanças;

- A falta de disciplina que poderá conduzir a um desvio na direcção a tomar;

- A percepção de que algo está a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou mesmo contraditórios);

- Comunicação insuficiente entre as diferentes unidades da empresa;

- A falta de uma avaliação contínua dos avanços quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratégia;

- Os estados de impaciência que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente;

- O não reconhecer e recompensar o progresso alcançado (pode fazer esmorecer o interesse pela obtenção do resultado final).


A evolução da gestão estratégica obedece a princípios diferentes, porque é motivada por ideias e práticas com origem em fontes qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princípios:

- Novos tipos de estratégias que emergem de contactos de colaboração entre organizações. As empresas não podem evitar a aprendizagem e as trocas, quando realizam transacções e trabalham juntas;

- A evolução da estratégia é também incentivada pela concorrência e confronto. Em estratégia, como em outras áreas, “a necessidade aguça o engenho”, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e práticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos;

- As novas estratégias são frequentemente reformulações das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratégias antigas nunca desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas práticas.

- A estratégia é incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas.

Em síntese, pode dizer-se que a estratégia é um padrão ou plano que integra os objectivos e políticas da empresa, ordenando os recursos da organização. Por não haver uma estratégia que seja óptima para todas as empresas em determinado negócio, cada empresa necessita determinar a que faz mais sentido perante sua posição no sector e seus objectivos, oportunidades, experiência e recursos. Cada estratégia pode ser bem sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas, tendo em consideração as oportunidades e ameaças.

Os recursos humanos são um dos vectores mais importantes a que há que prestar atenção, no sentido de orientarem os colaboradores na direcção dos objectivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinhá-los com a estratégia da organização. É fundamental garantir a sua atualização de conhecimentos e competências, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organização com as necessidades individuais.

As tecnologias são outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os mercados cada vez mais globais.

A essência da estratégia é construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexível, permitindo que todos na organização possam atingir os seus objectivos, apesar da forma imprevisível como as forças externas venham a interagir.

Diversas definições do termo

A palavra "estratégia" tem muitas definições:

- Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

- Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha.

- Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.

- Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.

- "Arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982).

Outros conceitos

O conceito de estratégia é amplo e ainda não consensual. Conforme o autor ou linha teórica, possui um sentido próprio e algumas vezes contraditório com outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas.

Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo Mintzberg, estratégia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idéia de futuro; como padrão (comportamento ao longo do tempo) o que incorpora o oposto da idéia anterior, já que assume um olhar voltado para o passado.

Estratégia também pode ser entendida como uma posição (posição de uma empresa no mercado), uma perspectiva (uma forma específica de fazer as coisas). Os objetivos das estratégias, ainda segundo Mintzberg, são fixar a direção das ações planejadas, focalizar o esforço do grupo que assume o papel de agente de mudanças, serve também como uma marca que define a organização e é um elemento que provê consistência e aumenta a coerência das ações e intervenções.

Dois princípios centrais da estratégia


O principio da economia de forças está estritamente ligado à comunicação, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponíveis para um estrategista que seja de qualquer organização ou de sua vida[1].

O principio da liberdade de ação representa tanto um objetivo como um princípio diretor que mede o grau de independência de um ator em relação ao nível de pressão de seu ambiente e ou em relação a um ou vários outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer, à vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispõe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se soberanamente, mais a sua liberdade de ação é grande e vice-versa.

Escolas do pensamento estratégico

Minzberg ainda resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:

- A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente;

- A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos operacionais;

- A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa;

- A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. COMENTÁRIO: de fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer planos, e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo, por sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão transforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente visionário;

- A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia;

- A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente;

- A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse;

- A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização;

- A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;

- A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia.

Todos querem. Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que é estratégia? Eu defino da forma mais simples possível: É a arte de alcançar resultados.

E por conta disso mesmo é um conjunto de áreas de conhecimento que, quando corretamente aplicadas, culminam na possibilidade de que os resultados esperados sejam finalmente alcançados.


Ou seja, para se ter uma boa estratégia é preciso cumprir uma série de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para não deixar que algo saia errado.

As etapas que compõem uma estratégia dependem de cada situação e das variáveis envolvidas. Por isso que a estratégia somente pode ser desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis e circunstâncias daquele momento.

Em seguida a análise devemos proceder ao planejamento. Mas,um bom planejamento não define uma boa estratégia. É premissa, sem a menor dúvida, mas não define que as coisas ocorrerão exatamente como o planejado.

A estratégia estará sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo.

Ou seja, se você tiver feito cada uma das etapas da sua estratégia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado não foi alcançado. Você não usou estratégia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, áreas de conhecimento e idéias, mas não foi uma estratégia. Não existe estratégia ruim. Existe o erro estratégico. Este sim custa muito caro às empresas e pessoas.

Portanto para se ter uma estratégia, observe o ambiente e as suas variáveis. Enxergue os possíveis resultados e planeje tudo para alcançá-los. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompanhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando a perfeição estratégica absoluta a cada passo. E não esqueça de manter sempre o foco no resultado. Desta forma as chances de alcançá-los serão muito maiores.

Planejamento Estratégico

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Excutar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:

- Definição da missão corporativa.

- Análise da situação.

- Formulação de objetivos.

- Formulação de estratégias.

-Implementação, Feedback e controle.

Missão corporativa

A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados.

Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".

As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários.

Análise da situação

Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.

Análise Ambiental

O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização. Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing.


Alguns fatores que devem ser levados em conta:

- Variáveis Ambientais;

- Variáveis Culturais/Sociais;

- Variáveis Demográficas;

- Variáveis Econômicas;

- Variáveis Jurídicas/Políticas;

- Variáveis Psicológicas;

- Variáveis Tecnológicas;

Análise SWOT

A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

Análise de Portfólio

Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.

Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.

A elaboração do Planejamento Estratégico

1. Formulação dos objetivos organizacionais

A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

2. Análise interna das forças e limitações da empresa

A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:

Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras.

Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.


Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.

3. Análise externa

Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades. A análise externa envolve:

Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências futuras, oportunidades e perspectivas.

Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.

A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.

4. Formulação das Alternativas Estratégicas

Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).

O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:

- Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.

- As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.

- O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.

- Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.

- Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos mercados).

- Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.

- Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação (mudanças) ou para crescimento (expansão).

Fatores Críticos

- Definição da visão da incubadora - A visão apresenta o que a instituição gestora e os parceiros querem que a incubadora represente no ambiente no qual está inserida (a maior, a melhor, um centro de referência etc.). A visão pode fornecer um mapa da direção, estabelecendo ordem no caos e, ainda, fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser bastante coerente para criar uma imagem identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser e esclarecer o que deve ser.

- Definição da missão da incubadora - A missão reflete a razão de ser da incubadora, o que ela é e o que ela faz para satisfazer a necessidade do ambiente externo e se transforme no que foi idealizado. Deve ser clara e objetiva e facilitar a definição das estratégias da incubadora.

- Definição dos valores - Os valores da organização são entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas.

- A análise SWOT - Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças): é uma ferramenta de gestão muito utilizada pelas organizações como parte do planejamento estratégico dos negócios. Como o próprio nome já diz, a idéia central da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está atuando. É uma ferramenta de grande utilidade na fase de planejamento das incubadoras.

- Definição dos objetivos estratégicos - Os objetivos estratégicos são o referencial do planejamento estratégico, o que a incubadora busca atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos são os anseios de ordem macro, aqueles que a incubadora define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão. Indicam intenções gerais da organização e o caminho básico para se chegar ao destino que se deseja.


- Estratégias e plano de ação - A estratégia trata, basicamente, de decidir para onde se deseja que a incubadora vá e como se deve conduzi-la para chegar lá. Tendo-se estabelecido as estratégias, faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo.

Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de Negócios

O planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura abaixo.

A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.

1. Visão da Empresa

A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da empresa e suas crenças.

O leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam, confiam e acreditam.

A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou apenas algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.

Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa:

- Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa;

- Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da empresa, independente de seu porte;

- Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias;

- Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerência.

Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma, o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior credibilidade à sua declaração.

Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.

"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)


"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica)

"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno Restaurante)

" Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores)

2. Missão da Empresa

A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa seja efetiva, ela deve:

- Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece;

- Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado;

- Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e

- Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.

Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, procure responder às seguintes perguntas:

- Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?

- Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?

- Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete?

- Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência?

- Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência?

- Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?

- Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral?

- Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?

- Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?

Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta:

O que é a sua empresa???

A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa.

1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está envolvida;

2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente;

3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve incluir;

4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, visando estabelecer um consenso, e

5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a declaração da missão final.

Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa:

"Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam"


Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. Mas está muito distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração:

"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores"

Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).

Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:

"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores)

"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística)

Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word Processing (empresa de serviços de secretariado)

"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)

3. Análise do Ambiente Externo e Interno

Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)

Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão, sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.

Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.

Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado.

Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade.

As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.

Na matriz de oportunidades mostrada na figura 2(a), as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.

Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.

Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de ocorrência. A figura 2(b)


ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias.

Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua atratividade global. Quatro resultados são possíveis:

- Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;

- Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;

- Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;

- Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.

Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)

Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um formulário similar ao da figura 3 (checklist para análise de desempenho de forças e fraquezas - figura incluída apenas na versão para download do arquivo). A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem importância).

Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores. Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias, mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.

4. Análise da Situação Atual

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;

2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;

3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;

4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4).

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:

1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;

2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;


3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;

4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.

5. Metas e Objetivos

Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.

Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?

Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.

Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.

A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja.

Quando todos os objetivos são alcançadas a missão da empresa está atendida. Então se um objetivo de uma empresa de brinquedos é ter brinquedos prontos para o natal, suas metas são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem, design, propaganda, distribuição, e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.

Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:

- Objetivos financeiros;

- Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;

- São mensuráveis e específicas;

- Estão atreladas à missão e visão da empresa;

- Focam resultados;

- São desafiantes, porém realistas;

- São controláveis;

- Tem tempo limitado;

- São estratégicas;

- Foca no crescimento do negócio.

Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.

Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.


A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta.

Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e quando. Metas geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de se determinar se um objetivo foi alcançado. Não existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos.

Os objetivos devem ser SMART, ou seja:

A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento.

Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números (complementando-o com os detalhes específicos)!

Resumindo, tem-se que:

- Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;

- Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;

A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas:

- Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.

- Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que as circunstâncias do negócio se modificarem;

- Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade;

- Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;

- As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa;

- Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.

Diretrizes para a definição de objetivos:

- Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com a participação de todos os funcionários;

- Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa;

- Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente;

- Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa;

- Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções mais abrangentes;

- Considere o uso de um método formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de negócios.

A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.

- Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de laranja, na região centro-


oeste, até 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto até jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000 e ampliar capacidade produtiva da planta de Anápolis em 10% até jul/2000.

- Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos associados: Investir R$1milhão de reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de 10%/ano para os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a empresa atua, a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio.

- Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3 anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$ 3milhões em publicidade na região nordeste até 2001 etc.

- Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação de seu mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.

- Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas parcial.

- Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável.

- Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas.

- Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao analisar um investimento.

6. Formulação da Estratégia

Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada.

Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.

- Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado.

- Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc., mas não é possível liderar em todas as áreas.

- Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.

Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:

- Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço;

- Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra;

- Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra;


- Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.

Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.

Implementação

Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados.

O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários estão preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores e missões. Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia.

Feedback e Controle

À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível. Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.

Ferramentas de Planejamento Estratégico

FERRAMENTAS DE ESTRATÉGIA

Análise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.

A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.


O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.

Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.[carece de fontes?]

A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.

Cinco forças de Porter

O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para re-avaliar o mercado.

Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a atratividade de uma indústria.


As cinco forças de Porter são

Rivalidade entre os concorrentes

Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente, não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc.

- Número de concorrentes

- Taxa de crescimento da indústria

- Diversidade de concorrentes

- Complexidade e assimetria informacional

- Nível de publicidade

Poder Negocial dos clientes

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.[2]

Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.

- Análise RFM (economia)

- Preço da compra total

- Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto

- Existência de produtos substitutos

Poder Negocial dos fornecedores

Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos.[3]

- Grau de diferenciação dos insumos

- Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto

- Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas

- Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência.

Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes

Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.[1] Com a ajuda de barreiras ficará muito difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.

Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de concorrentes.

- A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)

- Acesso aos canais de distribuição

- Diferenciação dos produtos

- Exigências de capital

- Políticas governamentais

- Marca

- Vantagens absolutas de custo

- Economia de escala

- Custos de transição


Ameaça de produtos substitutos

A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.[1]

Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.

- Relação preço/rendimento

- Nivel de diferenciação do produto

- Poder de barganha do comprador

- Qualidade do produto

Importante

Num determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior influência na determinação da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o sector e as características que governam as suas forças competitivas.

Matriz BCG

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfolio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio.

Gráfico

A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um produto cresce, melhor para a empresa.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

- Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".

- Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.

- Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa.

- Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto.

A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e produtos em geradores e tomadores de caixa.

Algumas desvantagens deste modelo são:

- alta participação de mercado não é o único factor de sucesso;

- crescimento de mercado não é o único indicador de atractividade de um mercado;


- às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente."

Matriz de Ansoff

A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.

Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?

A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol, Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.

Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).

Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.

Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.

Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.


Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:

- penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto;

- desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

- desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação;

- diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Matriz GE

A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.

Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:

- Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;

- Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;

- Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.

Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:

- A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com o modelo das Cinco forças de Porter.

- A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado.

- A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.

Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:

- tamanho do mercado

- taxa de crescimento do mercado

- lucratividade do mercado

- tendências de preço

- intensidade da rivalidade dos concorrentes

- risco total do retorno dos investimentos no setor

- barreiras para entrada no setor

- oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços


- variação da demanda

- segmentação do mercado

- estrutura de distribuição

- desenvolvimento tecnológico

Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:

- força dos ativos e competências

- força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)

- participação de mercado

- taxa de crescimento da participação de mercado

- lealdade dos clientes

- posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)

- margem de lucro em relação aos concorrentes

- capacidade de produção e força de distribuição

- patentes tecnológicas e de outras inovações

- qualidade

- acesso a recursos financeiros e investimentos

- capacidade administrativa

Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:

- o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,

- o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios,

- as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.

As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).


Wendell léo apostila de administração pública

Law

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