Wendell Léo - Apostila de Administração Pública.pdf

8/20/2019 Wendell Léo - Apostila de Administração Pública.pdf

1/70

http://www.concurseirosocial.com.br

Grupos de estudo e discussão

Provas e apostilas para download

Simulados e comentários

Vídeo-aulas e compartilhamento de arquivos

Notícias de concursos

Venha estudar em grupo, discutir e se atualizar.

GRÁTIS!

www.concurseirosocial.com.br


2/70

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA – Prof. Wendell Léo

[email protected]

INTRODUÇÃO

Antes de falarmos sobre as características básicas das organizações modernas, precisamos primeiroentender o passado e as características das organizações que acabaram originando as novastendências. Boa leitura e bons estudos. Conte sempre comigo.

Abraço

Prof. Wendell Léo – [email protected]

A Administração Pública no Brasil evoluiu por intermedio dc três modelos/paradigmas:

Modelo Patrimonialista, Modelo Burocrático e Modelo Gerencial.

Em resumo:

O Estado patrimonialista predominou no Brasil até a Década de 1930. No patrimonialismo, o aparelhoestatal nada mais era que uma extensão do poder do soberano.

• No final do Século XIX, começaram a ser difundidas as idéas weberianas de administração racional-legal, ou administração burocrática.

• Na segunda metade do Século XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que seimprimiu às relações sociais e econômicas, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidouo Estado gerencial com a Reforma da Gestão Pública ou Reforma Gerencial do Estado, por meio dapublicação do Plano Diretor de Reforma do Estado.

Esses modelos de gestão pública vêm sucedendo-se ao longo dos tempos, muitas vezes associados àsmudanças na concepção e ideologia do Estado. As últimas décadas têm representado um ataque aomodelo de gestão pública. O esgotamento das soluções protagonizadas pela administração tradicionalproporcionou as condições para o aparecimento de um novo modelo de gestão, a Nova Gestão Pública.

A Nova Gestão Pública baseia-se na introdução de mecanismos de mercado e na adoção deferramentas de gestão privada, na promoção de competição entre fornecedores de bens e serviçospúblicos, na expectativa da melhoria do serviço para o cidadão, no aumento da eficiência e naflexibilização da gestão.

A Nova Gestão Pública convida novos atores a ser parte ativa de um Estado que se pretende menosintervencionista, mas que continue a regular funções importantes da vida social e econômica. Essasalterações, ao nível da Administração Central, acabaram por influenciar e condicionar a agenda dareforma e modernização administrativa dos governos locais. E relativamente a essa realidade queprocuramos perceber como foram sentidas as alterações induzidas pela Nova Gestão Pública. Essacomunicação analisa as formas de prestação de serviços municipais de maneira a verificar oacolhimento das soluções reformistas sugeridas pela Nova Gestão Pública.A Nova Gestão Pública tem-se configurado em função dos processos de globalização da economia e dedemocratização nos países em desenvolvimento. A constituição de agências executivas e de regulaçãorepresenta bem as tendências desse modelo.

A nova administração ou gestão pública ou a “New Public Management (NPM)” pressupõe aplicar nasorganizações públicas os modelos de gestão oriundos da iniciativa privada e os conceitos deadministração estratégica focados nos negócios empresariais e nos princípios de empreendedorismo.

Apesar do New Public Management (NPM) ter origem nos países anglo-saxônicos, a ideologia difundiu-se rspidamente por uma série de países levando ao abandono do sistema. Apesar da tendência ter sidoa adoção de sistemas baseados na contratação individual, alguns países mantiveram os seus sistemasde emprego público assentes nos tradicionais regimes de emprego público.

Em uma breve apreciação à evolução dos regimes de emprego público podemos concluir que os paísesque mais depressa aplicaram reformas administrativas baseadas no New Public Management sãoaqueles que hoje possuem um regime de emprego público baseado, predominantemente, na contratação

www.concurseirosocial.com.br 1


3/70

individual ou posto. Nestes países, a avaliação do desempenho passou a ser o princ ipal inst rumentode gestão.

A NPM pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos dainiciativa privada e dos conceitos de administração estratégica focada nos negócios empresariais e nosconceitos de empreendedorismo.

Esse modelo para nova a gerência pública apresenta como características:

• contextualizar o cidadão como um cliente em foco;• dar o sentido claro da missão da organização pública;

• delegar autoridades;

• substituir normas por incentivos;

• elaborar orçamentos baseados em resultados;

• expor operações do governo á concorrência;

• procurar soluções de mercado e não apenas administrativas; e

• medir o sucesso do governo pelo cidadão.

Os princípios da NPM são: reestruturação, reengenharia, reinvenção, realinhamento e reconceituação;

A NPM tem defendido que os gestores públicos devem se comportar como novos empresários e comoempreendedores, mais dedicados e crescentes em posturas de privatização do governo, não emulandoapenas as práticas mas também os valores dos negócios. Os proponentes da NPM desenvolveram seusamplos argumentos por contrastes com a velha administração pública (“old public administration”) emfavor do “novo serviço público” onde o papel primário do servidor público é ajudar os cidadãos naarticulação no encontro de seus interesses compartilhados no lugar de tentar controlar ou guiarsociedade.

Como resultado, várias mudanças altamente positivas foram implementadas no setor público. Aevolução do movimento da NPM acrescentou mais pressão nas burocracias para tornar as organizaçõespúblicas mais responsivas para os cidadãos como clientes participativos. Sem dúvida, é um avançoimportante na contemporânea administração pública.

Histór ia do NPM (New Publ ic Management – Nova Gestão Públ ica) O movimento de implantação das burocracias no mundo ocidental (do final dos anos 1800 até a décadade 1940) – baseado na idéia de racionalidade, de adequação dos meios aos fins, de eficiência – deu-secomo reação à cultura patrimonialista vigente. Destaco, pelo menos, três importantes personagens: (I) opresidente norte-americano Woodrow Wilson que, em 1887, publicou o seu clássico Estudo da Administração, propondo iniciativas de estruturação da administração pública e defendendo umarigorosa separação entre política e administração, para se afastar do spoils system, fonte dadiscricionariedade e da corrupção; (II) o engenheiro norte-americano Frederick Taylor –– um obcecadopelos cronômetros –– que, em 1911, ao exaltar a produtividade e a eficiência, “inventou” a administraçãocientífica, destacando a necessidade da busca da melhor maneira (“ the one best way”) de realizar astarefas; (III) o sociólogo alemão Max Weber que, ao estudar os tipos de sociedade e as formas deexercício da autoridade (tradicional e carismática), desenvolveu, como alternativa, o modelo racional-

legal (burocrático) a partir de seus atributos (impessoalidade, especialização, normatização,hierarquização, meritocracia etc.) e das funcionalidades decorrentes.

Seguiu-se a era das reformas feitas para enfrentar as limitações do modelo burocrático (dos anos 40 aoinício dos 80), em que foram introduzidas iniciativas de aperfeiçoamento via fortalecimento institucional(institution building), numa tentativa de vincular os meios aos fins – modernização administrativa –, emum contexto caracterizado pela expansão da atuação estatal. Alguns estudiosos (Robert Merton, PhilipSelznick, Phillip Thompson), mesmo reconhecendo as virtudes do modelo concebido por Weber,observaram que as conseqüências imprevistas da ação humana produziam, muitas vezes,disfuncionalidades. É certo que uma organização deve ser impessoal, o mesmo valendo para outrosatributos do modelo; mas a impessoalidade em excesso é tão disfuncional quanto a ausência desteatributo, pois provoca desmotivação.

Os primeiros sinais da introdução de uma nova cultura baseada no empreendedorismo – inspirada em

práticas da gestão empresarial – foi batizada de Nova Gestão Pública (NGP, dos anos 80 em diante).Este movimento – surgido no Reino Unido, no final dos anos 70 (mais precisamente em 1979, com aascensão de Margareth Thatcher) – foi adotado nos Estados Unidos (sob Ronald Reagan), nos anos 80,e logo se expandiu pelo mundo anglo-saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, vários



4/70

países da Europa. Chegou, nos anos 90, à América Latina, primeiro no Chile e, a partir de 1995, noBrasil. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de seus princípios básicos,de seus modelos e, também, de alguns dilemas decorrentes de sua aplicação.

Ramió (2001), ao examinar a utilização dos princípios no contexto latino-americano, fez umainteressante classificação, identificando duas correntes principais: a neo-empresarial e a neopública. Noprimeiro caso, adotar a NGP significava fundamentalmente imprimir na administração pública um estilode gestão semelhante ao do setor privado, enquanto a segunda visão implicava reforçar o conceito de

cidadania e os valores da coisa pública.

No Brasil:

A seguir, apresenta-se uma descrição sucinta das trajetórias.

Reforma institucional

A trajetória da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de políticas de gestão públicavoltadas para a melhoria da gestão, com ênfase no fortalecimento da capacidade da administraçãoexecutiva central em formular e implementar políticas públicas, mediante a aplicação de modelosinstitucionais, abordagens de otimização organizacional (tais como gestão da qualidade etc.) e/ouprocessos dirigidos de transformação organizacional.

Os principais resultados dessa trajetória são: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,lançado pelo Ministério da Administração e Reforma do Estado –MARE em 1995; Emenda Constitucional19, no que tange à incorporação do parágrafo 8° ao artigo 37 da CF que dispõe sobre ampliação daautonomia de gestão mediante contrato de gestão; as Leis 9.637 (Organizações Sociais) e 9.648/98(Agências Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gestão e qualificaçãode Agências Executivas.

Gestão de Atividades de Suporte

A trajetória da gestão de atividades de suporte compreende um conjunto de políticas de gestão públicavoltadas para a gestão dos recursos organizacionais, nomeadamente recursos humanos, logísticos einformacionais.

Essa trajetória se destaca das demais porque encerra uma visão peculiar a respeito do problema objetodas intervenções, qual seja, a imperativa necessidade de reversão da tendência de crescimento inercial

da folha de pagamento (em face do iminente estrangulamento fiscal), a precariedade de controles einformações efetivos sobre os recursos humanos e a precariedade de instrumentos e recursos paraformulação e implementação das políticas públicas, como requisito e suporte à reforma institucional.

Os principais resultados dessa trajetória são o próprio Plano Diretor, que elabora um diagnóstico dofuncionalismo e dá o direcionamento das políticas de RH e TI, a Emenda Constitucional 19, que permiteo regime jurídico múltiplo, a demissão por excesso de quadros ou insuficiência de desempenho e apolítica de reajustes diferenciados (pondo fim à isonomia salarial); e a MP 2.200/01, que regulamenta umitem da política de TI, qual seja, a infra-estrutura de chaves públicas.

Gestão estratégica

A trajetória da gestão estratégica consiste em um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para aprospecção e a formulação estratégica em âmbito nacional, no sentido de se configurar um plano dedesenvolvimento, bem como para a gestão de programas governamentais, um conjunto de açõesvinculadas à prévia definição de resultados que deveriam orientar a gestão pública.

Os principais resultados são o Estudo dos Eixos, que elabora eixos de desenvolvimento a partir daidentificação de agrupamentos (clusters) produtivos, a Lei 9.989/2000, que dispõe sobre o PlanoPlurianual para o período 2000-2003, suas alterações e decretos regulamentadores.

Aparato regulatório

Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a construção deinstituições regulatórias, incluindo-se a definição dos marcos regulatórios e a implementação dasagências reguladoras.

Os principais resultados estão relacionados às próprias agências criadas no período 1995-2002: Leis9.782/99 (Anvisa), 9.961/00 (ANS), 9.427/96 (Aneel), 9.472/97 (Anatel), 9.478/97 (ANP), 9.984/00 (ANA),10.233/01 (Antaq e ANTT) e MP 2.228/01 (Ancine).

Gestão social

Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a capacitação e aarticulação de segmentos organizados da sociedade civil visando ao desenvolvimento de capacidades



5/70

locais para a promoção do desenvolvimento sustentável e o provimento de bens públicos, mediante,inclusive, a parceria do poder público.

Os principais resultados são o Decreto 1.366, de 12 de janeiro de 1995, que institui o ProgramaComunidade Solidária, o Projeto Alvorada (Decreto 3.769/01) e a Lei 9.970/01, que institui a figura daOrganização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).

Gestão fiscal

Essa trajetória é composta por uma série de políticas de gestão pública, notadamente nas áreasorçamentária, patrimonial e financeira, que se destinam, em última análise, à promoção do ajuste fiscal.Nesse sentido, essas políticas posicionam-se como apêndices da política econômica e, por essa razão,são dotadas de marcante centralidade no governo.

Dentre os inúmeros resultados, que variam de medidas relacionadas à privatização, aocontingenciamento orçamentário e ao recolhimento de tributos, destaca-se a Lei Complementar104/2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal.

Implicações para a ampliação do controle

As políticas de gestão pública no período 1995-2002 afinam-se com o movimento da Nova GestãoPública, portador de novas e mais abrangentes concepções sobre controle –fundamentalmente, destaca-se a introdução de mecanismos de controle de resultados, a partir dos quais o desempenho, tantoquanto a conformidade, deveriam ser objeto de avaliação sistemática e responsabilização.

O que é a Nova Administração Pública?

É um modelo de administração pública voltado para a eficiência, a eficácia e a efetividade do aparelhodo Estado, com foco em resultados.

A Nova Administração Pública1 ou “revolução gerencial” é um dos movimentos mais recorrentes eatualmente discutidos em todo o mundo, tendo surgido na segunda metade do século XX comoalternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias estatais associado àincapacidade de os governos atuarem com eficácia, eficiência e efetividade em determinados setores daeconomia.

Quais os modelos de gestão aplicados à Nova Administ ração Pública?Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando também a realidade de outrospaíses, Ferlie et al. (1999, p. 26-34) identificam quatro modelos de gestão, aplicados no contexto daNova Administração Pública, denominados de: “impulso para eficiência”, “downsizing edescentralização”, “em busca da excelência” e “orientação para o serviço público”.

Modelo 1: impulso para eficiência:

É caracterizado pela implementação de métodos de controles rígidos, além de fortalecer a centralizaçãodo poder nos escalões superiores da administração.

Destacam-se nesse modelo:

• A visão orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidadão.

• A desregulamentação do mercado de trabalho, que consiste na redução do poder de auto-regulamentação das profissões e na adoção de contratos de trabalho temporários, de tempo parcial ecom rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugados com o aumento de poder dosadministradores generalistas no lugar dos especialistas.

• A delegação de certo grau de poder, visando a uma administração mais empreendedora.

• A centralização do poder no nível mais alto da organização.

Modelo 2: downsizing e descentralização

Prevêem:

• A busca por maior flexibilidade organizacional.

• O abandono do alto grau de padronização.

• A obtenção de maior autonomia por parte das organizações públicas.• A descentralização da responsabilidade pela formulação da estratégia e do orçamento.



6/70

• O incremento da terceirização e a divisão do quadro de pessoal entre um pequeno núcleo estratégico euma grande periferia operacional.

• A mudança da gestão hierárquica para a gestão baseada em projetos.

Downsizing (em português: achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, quetem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro dapirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistentecom a Planejamento estratégico do negócio e cuja meta global é construir uma organização o maiseficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.

A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução decustos, e racionalização.

A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos eserviços, melhora a moral dos funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta,de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez amenizadas as pressões.

O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dosnegócios, as metas globais da organização e a partir da definição clara de seus objetivos.

O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmentehospedados em um computador de grande porte (mainframe) são adaptados para computadores de

menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da redução do porte daempresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.

Objetivos

O downsizing visa os seguintes objetivos:

- Redução de custos;

- Rapidez na tomada de decisão;

- Resposta mais rápida às ações do concorrente;

- Comunicação menos distorcida e mais rápida;

- Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;

- Promoção das sinergias dentro da empresa;- Elevação da moral na gerência geral;

- Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;

- Aumento da produtividade dos gerentes.

Etapas do projeto de downsizing

Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:

- Planejamento;

- Definição de metas;

- Elaboração de princípios básicos;

- Coleta de fatos;- Identificação de oportunidades;

- Planejamento de melhorias;

- Execução.

O projeto de Downsizing envolve também:

- Análise dos custos e da evolução de indicadores

- Avaliação do valor agregado ao produto

- Eliminação de posições e níveis hierárquicos

- Simplificação da estrutura

- Análise da viabilidade de terceirização de serviços- Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal

Modelo 3: em busca da excelência



7/70

Contempla os princípios da Escola de Relações Humanas da teoria administrativa, que enfatiza aimportância da cultura organizacional, preocupa-se com a questão da mudança nas organizações e coma forma de administrá-la, bem como o papel dos valores, dos ritos e símbolos em se tratando decomportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores classificam o modelo 3 emduas abordagens: ascendente e descendente.

Na abordagem ascendente, são considerados como relevantes os seguintes aspectos:

- Ênfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem.

- Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adesão do empregado aos valores daorganização.

- A descentralização radical, com o desempenho julgado nos resultados.

- A abordagem descendente considera importante:

- Necessidade de mudança cultural por meio de programas gerenciados.

- Formas carismáticas de liderança do topo para a base da organização.

- Identificação de modelos carismáticos de papéis do setor privado no novo estilo do setor público.

- Intensificação de programas de treinamento corporativo.

- Importância da determinação da missão organizacional.

- Busca de estratégias de comunicação.

- Fortalecimento da função de recursos humanos, considerando-a estratégica.

Modelo 4: orientação para o serviço públ ico

Esse modelo de gestão “representa a fusão das idéias de gestão dos setores público e privado” (FERLIEet al., 1999, p. 33) por utilizar padrões de gestão bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados aum contexto tipicamente do setor público. Entre os principais fatores que caracterizam esse modeloestão:

- A preocupação com a qualidade do serviço público, incluindo as técnicas de gerenciamento para aqualidade total.

- O desejo de alcançar a excelência nos serviços públicos.

- O estabelecimento de uma missão organizacional como elemento norteador para a obtenção dessaexcelência.

- A atenção nos valores e as opiniões do usuário, valorizando a cidadania.

- O desenvolvimento de trabalho comunitário e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagemsocial.

- O gerenciamento de políticas públicas.

- A garantia da participação e da responsabilidade, como objeto de atenção da Administração Pública.

Guimarães (2000) observa que os modelos da Nova Administração Pública, descritos por Ferlie et al.(1999), não são mutuamente exclusivos, “devendo ser vistos como parte de um continuum que vai daracionalidade economicista e burocrática do modelo 1 à valorização da cidadania do modelo 4¨.

1 – CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS

Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargosfuncionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estruturaorgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de atividade, aos meios detrabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividadeempresarial. As principais características da organização formal são:

1. Divisão do Trabalho;

2. Especialização;

3. Hierarquia;

4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;

5. Racionalismo.



8/70

1. Divisão do Trabalho

O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para sereficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pelaqual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas. O procedimentode dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial,provocando uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandesquantidades através do uso da máquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na

linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentrode um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana aorepetir a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com aAdministração Científica no começo deste século.

Dá-se o nome de divisão do trabalho à especialização de funções que permite a cada pessoa criar,usar e acentuar, com máxima vantagem, qualquer diferença peculiar em aptidões e recursos. Tem comoconsequência o trabalho cooperativo em tarefas e papéis específicos e delimitados, com o objetivo deaumentar a eficiência da produção. Historicamente, a emergência de uma divisão do trabalho cada vezmais complexa está associada ao aumento do comércio, ao surgimento do capitalismo e à complexidadedos processos de industrialização. Posteriormente, a divisão do trabalho atingiu o nível de uma práticagerencial de bases científicas com os estudos de tempo e movimento associados ao Taylorismo.

Na história da espécie humana, a primeira divisão do trabalho ocorreu entre homens e mulheres, mas

tornou-se ainda mais sofisticada com o advento da agricultura e a surgimento da civilização. Algunsoutros animais sociais também exibem uma divisão do trabalho.

A divisão do trabalho é uma característica fundamental das sociedades humanas, devida ao fato de queos seres humanos diferem uns dos outros quanto a suas habilidades inatas ou adquiridas. Em um certoestágio do desenvolvimento de suas comunidades, os indivíduos percebem que podem satisfazer melhoras suas necessidades ao se especializar, ao se associar e ao trocar, em vez de produzir, cada um demaneira autárquica, aquilo que precisa consumir.

À semelhança dos indivíduos em sociedade, as diversas sociedades humanas também se especializam.Modernamente, alguns se dedicam a estudar a chamada divisão internacional do trabalho, ocorrida entrepaíses.

2. Especialização A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentara eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto detrabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do executor e escassosconhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de unsindivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente,aumentando o rendimento de produção.

Desde os primórdios da Teoria Administrativa os pricipais autores - Taylor, Fayol, Weber dentre outros -colocam como uns dos elementos imprescidíveis à gestão de empresas a Divisão do Trabalho e aEspecialização. Especialização no sentido operacional, tanto em termos fabris como organizacionais. Adivisão do trabalho é a definição das tarefas que cada indivíduos deve fazer para cumprir as atribuiçõesde seu cargo. Ela corresponde à soma dos atributos de cada um na organização. A conseqüência da

Divisão do Trabalho é a especialização do operário, onde cada um deve fazer as suas tarefas demaneira mais efeciente e eficaz possível. A divisão corresponde ao que fazer enquanto a especilizaçãodetermina como fazer, partindo-se do pressuposto de fazer cada vez melhor, independente de ser nosentido qualitativo quanto qualitativo.

A questão é que a divisão do trabalho e a conseqüente especialização do operário acarreta efeitoscolaterais sérios às organizações. Não que seja algo negativo nas organizações mas ela não podeocasionar uma acomodação dos ocupantes dos cargos.Imagine uma partida de futebol onde o atacante em determinado momento do jogo está na grande áreado seu time enquanto o time adversãrio cobra um escanteio e esse atacante simplesmente não desviauma bola adversária em direção ao gol e seu time perde a partida por 1 a 0. Após a partida esseatacante respondendo aos questionamentos dos repórteres afirma que a divisão do trabalho que estavadeterminada a ele era fazer gols e ele fazia de várias maneiras. Certamente esse atacante seriapenalizado por seu clube de futebol.

Agora por analogia quantas informações são negadas aos clientes internos e externos da empresa pelosimples fato de "esse não é meu setor", ou "encarregado por essa informação foi levar a filha mais novaao médico e só volta amanhã" e muitas outras maneiras de se fechar e proteger dentro das descriçõesde cargos.



9/70

Cabe aos gerentes criarem funcionários capazes de, em momentos emergenciais, suprirem a falta de umindivíduo da organização.

3. Hierarquia

Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro daorganização. Porém, uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma organização

eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de comando, paradirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, aorganização precisa, além de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão édirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em toda organização formal existe umahierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo ossuperiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta aautoridade do ocupante do cargo. Os órgãos da Administração Pública devem ser estruturados de formatal que haja uma relação de coordenação e subordinação entre eles, cada um titular de atribuiçõesdefinidas na lei.

Como conseqüência desse princípio, surge a possibilidade de revisão de atos dos subordinados,delegação e avocação de atribuições, aplicação de penalidades; do ponto de vista do subordinado, há odever de obediência.

Essa relação hierárquica só existe nas atividades administrativas, não nas legislativas nem judiciais.

4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade

A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível daestrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis maiselevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em relação às demais.A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve serdelimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medidaque se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.

Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a,ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.

Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador dodireito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtençãodos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma faculdade, concedidos pelaorganização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.

Na realidade, a hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e daresponsabilidade entre os diversos níveis da estrutura. Cada nível hierárquico que está acima dosdemais níveis tem maior peso nas decisões. Por toda a organização existem pessoas cumprindo ordensde outras que estão situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições. De um modo geral,a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estruturahierárquica. Pode-se imaginar essa característica como uma pirâmide invertida, na qual o supervisorocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito de comandar é rigorosamente limitado em todasas direções. Mas, à medida que se sobe na cadeia de comando até o alto da estrutura da organização, a

área de autoridade expande-se gradualmente em cada nível.

5. Racionalismo da Organização Formal

Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização ésubstancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas decomportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta forma de conceberuma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente,isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outraforma, a formulação orgânica de um conjunto lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseadano princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.

De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos,procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização dorendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão dequalidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingiradequadamente determinados objetivos.



10/70

Fases da Organização

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentesépocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:

Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucosprocedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.

Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificandosuas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica é oaproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e asnecessidades ambientais.

Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada aestabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bemcomo definir rotinas e processos de trabalho.

Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, aorganização passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentação burocrática,preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema deregras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividadesdo trabalho.

Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidadeinovadora perdida, através da introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. ODesenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

Críticas as estruturas convencionais

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condiçõesde estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principaiscríticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:

1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.

2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.

3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetandonegativamente o comprometimento deste para com a organização

4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

O que é Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforçoeducacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura daorganização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados,tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. ODesenvolvimento Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno eexterno da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária paraprovocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e

conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O.exige a participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seuprocesso e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa humana.

Pressupostos Básicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastantediversificadas, apresentam muitos pontos de concordância, principalmente no que se refere aospressupostos básicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:

1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidasconstantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são

sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica desobrevivência em um ambiente em constante mudança.



11/70

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização sãosua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante amudança de estímulos externos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentidode se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e queleva anos.

7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva enão o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através devariadas técnicas introduz, além da competência interpessoal (relacionamento humano isento debloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma corretacompreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências docomportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cadaindivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O.Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou

problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico efetuado.10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudaratitudes, valores comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptarmelhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novosproblemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alteraçõesestruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações derotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que visam melhorar a eficiênciaorganizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas paramelhorar o processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de

subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns deles podem afetar os outrossubsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente que consiste emmuitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

1.1. Tipos de Estrutura Organizacional

Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organizaçãofuncional e a organização linha-staff.

Organização Linear

É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear . A autoridade linear éuma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade únicae absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.

A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e naorganização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhasdiretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens eexecução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens eexecutar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar .

Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio daespecialização das funções.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio, que separa,distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos que aconselhavamos reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.



12/70

Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutávele competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes deproporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensável àorganização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear . Esta somentefunciona em um ambiente estável e rotineiro.

Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variadovolume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica americana que

adotava a organização linear . Achava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pelaespecialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.

Organização Linha-Staff

Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficientepara proporcionar eficiência e eficácia.As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear )passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobreserviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, asunidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicaremexclusivamente aos objetivos básicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades eposições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciandoindiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria,prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos destaff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistasde staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se osdetentores da hierarquia da organização.

1.2. Critérios de Departamentalização

O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da

empresa, ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário daempresa. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical e horizontal. A diferenciaçãovertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquantoa diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa.

O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro,enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada àsrelações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível institucional) e a realização dastarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).

Departamentalização

Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir eagrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ouespecialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, à medida que as



13/70

empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir asprincipais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.

Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual umadministrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho deatividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado com um significado genérico eaproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, aunidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia

departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um superintendente cuidade uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor.Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de umaterminologia universal.

O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida queocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa anecessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí oprincípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base dahomogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. Asfunções são homogêneas na medida em que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. Odesenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou divisionalização. Adepartamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com otamanho da empresa e com a natureza de suas operações. Quando a empresa cresce, as suasatividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa desupervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelasdiferentes fases ou aspectos dessa atividade.

O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tiposde departamentalização são:

a) funcional;

b) por produtos e serviços;

c) por base territorial;

d) por clientela:

e) por processo;

f) por projeto;

g) matricial.

2. PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREÇÃO, COMUNICAÇÃO, CONTROLE E AVALIAÇÃO.

As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia empresarial é basicamente umaatividade racional que envolve a identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente ondeopera a empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual oupotencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de

risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientaiscom a capacidade empresarial em um nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que elarealmente pode fazer.

a) Planejamento

A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com osdesafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, aestratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". Em outros termos, a estratégiaexige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meiosenvolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ousubsistemas) da empresa: o nível institucional,o nível intermediário e o nível operacional.E aimplementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa de um plano básico - o

planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E oplanejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo



14/70

dentro da estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos sinergísticos.

Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige aparticipação integrada dos demais níveis empresariais: do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais.

b) DireçãoApós o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. Aspessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisamconhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam serguiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.

Participantes de uma Organização

a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização,fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a organizaçãoproporciona.

b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros queproporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operações da empresa e

esperam um retorno para o seu investimento.c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, sejammatérias primas, tecnologia, serviços (como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.),energia elétrica, componentes etc, em troca da remuneração de seus produtos/serviços e condições decontinuidade de suas operações.

d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pelaorganização e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração desuas atividades e continuidade de suas operações.

e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pelaorganização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades.

c) Comunicação Organizacional

Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas acomunicação também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia,incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. Serão discutidas as comunicaçõesde cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações.

Comunicação Descendente

A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos dahierarquia da organização, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passandoumas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um anúncio a seus subordinados e opresidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários

devem receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (epermanecer) membros leais da organização.

Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga deinformação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem absorvertudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontosrelevantes se percam.

Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar,tanto menor será a perda ou distorção da informação.

Administração da comunicação de cima para baixo

Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Emprimeiro lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em

segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam. Em terceiro lugar, ainformação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação devem sertão diretas, breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual - nemmuito precoce nem (o que é um problema mais comum) muito atrasada.



15/70

Comunicação Ascendente

A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Osadministradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima, mas os administradores devemtambém motivar as pessoas a fornecer informações valiosas.

Comunicação Horizontal

Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação

horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicaçãoimportante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo, um agente decompras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes dedepartamento se reúne para discutir uma preocupação particular.

Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, ainformação deve ser partilhada horizontalmente.

As empresas integrantes da Gestão Estratégica poderiam operar de forma completamenteindependente. Mas cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas,informação, idéias e dinheiro. A Gestão Estratégica atinge esse alto nível de comunicação e cooperaçãoatravés de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO (presidência da empresa); uma cultura deabertura, honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões trimestrais em que todos os altosexecutivos se reúnem informalmente para partilhar informações e idéias. Os mesmos tipos de coisas são

feitas também nos níveis inferiores.Comunicação Formal e Informal

As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicações formais são oficiais,episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Pode mover-se de baixo paracima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.

A comunicação informal é menos oficial.

Processo de Comunicação

O sistema de comunicação envolve, no mínimo, 2 pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor, isto é,o que envia a comunicação e o que a recebe. Entre eles existem mais 4 componentes do processo: atransmissão, o canal, a recepção e o ruído.

- Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio dosistema.

- Transmissor: significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem atravésde algum canal. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagem.

- Canal: é o espaço intermediário entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem doispontos distantes.

- Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Emprincípio, todo receptor é um decodificador de mensagem.

- Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final dosistema de comunicação.

- Ruído: significa a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as

mensagens transmitidas. Uma informação ambígua ou que induz a erro contém ruído.Barreiras à Comunicação

As barreiras à comunicação são as restrições e limitações que ocorrem dentre ou entre as etapas doprocesso de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo demodo a chegar incólume ao seu destino.

Tipos de Comunicação

- Formais: a mensagem é enviada, transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridadedeterminado pela hierarquia da empresa, comumente denominado cadeia de comando.

- Informais: ocorrem fora dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito.

Tecnologia da Informação

É o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as características da informação, de modo a agregarvalor às atividades de que participa.



16/70

Os principais atributos da informação que devem ser equacionados são: objetivo, conteúdo, forma,integridade, disponibilidade, origem, destino, oportunidade, segurança e atualidade. Combinando-seconvenientemente as atribuições, em cada caso, procura-se adotar a informação das características quemais enriquecem a atividade em que é usada.

A tecnologia da informação se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere aocusto, quanto no que se refere à diferenciação do produto ou serviço.

A Administração Pública tem papel fundamental no processo de implementação desta tecnologia. Cabea ela implementar na sua própria organização, tornando a gestão transparente e mantendo contínuocontato com a sociedade e incentivar que as empresas privadas tb o façam, no sentido de aumentar acompetitividade global do país através da regulamentação do setor de telecomunicações no sentido depossibilitar a melhor utilização desse recurso.

A Rede de Interligações Pessoais e a Liderança Insti tucional no Setor Público

Redes são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos nós desde queconsiga comunicar-se dentro da rede, ou seja, desde que compartilhem os mesmos códigos decomunicação. Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto altamente dinâmicosusceptível de inovação sem ameaças ao seu equilíbrio.

As conexões que ligam as redes (por exemplo, fluxos financeiros assumindo o controle de impérios damídia que influenciam os processos políticos) representam os instrumentos privilegiados do poder.

Assim, os conectores são os detentores do poder. Uma vez que as redes são múltiplas, os códigosinteroperacionais e as conexões entre redes tornam-se fontes fundamentais da formação, orientação edesorientação das sociedades.

Organizações em Rede

Uma nova economia surgiu em escala global no último quartel do século XX. Chama-se informacional,global e em rede para identificar suas características fundamentais e diferenciadas e enfatizar suainterligação. É informacional pq a produtividade e a competitividade de unidades ou agentes nessaeconomia (sejam empresas, regiões ou nações) dependem basicamente de sua capacidade de gerar,processar e aplicar de forma eficiente a informação baseada em conhecimentos.

Quanto aos tipos de rede, Castells aponta as seguintes:

- Redes de fornecedores: incluem subcontratação, acordos entre um cliente e seus fornecedores de

insumos intermediários p/ a produção.- Redes de produtores: possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades deprodução e recursos financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portfólios de produtos, bemcomo sua cobertura geográfica.

- Rede de clientes: são encadeamentos à frente entre as indústrias e distribuidores, canais decomercialização, revendedores com valor agregado e usuários finais, nos grandes mercados deexportação ou nos mercados domésticos.

- Coalizões-padrão: são iniciadas por potenciais definidores de padrões globais com o objetivo explícitode prender tantas empresas quanto possível a um seu produto proprietário ou padrões de interface.

- Redes de cooperação tecnológica: facilitam a organização de tecnologia para projetos e produção deprodutos, capacitam o desenvolvimento conjunto dos processos e da produção e permitem acessocompartilhado a conhecimentos científicos genéricos e P&D.

São características da organização rede: interdependência das unidades; flexibilidade e relaçãocontratual entre as partes; identidade a partir de visão compartilhada; unidades voltadas a suacompetência essencial. O sucesso de um sistema de informação depende: da qualidade do pessoalenvolvido na alimentação e funcionamento do processo.

d) Controle

A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: oplanejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação empresarial.Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os

sistemas de controle possam ser mais eficazes.

e) Avaliação



17/70

A avaliação intimida. É comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquiloque as pessoas estão fazendo e com qual grau de eficiência. É quando gerentes não sabem o que seupessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. Como resultado, sentem-se incapazes desubstanciar suas impressões e comentários sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.

Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos corretamente, a avaliação se torna um processológico de fácil implementação. Se você sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas,responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário específicamente, então você terá critérios

com os quais medir o desempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna uma simplesquestão de determinar se, e com que eficiência, uma pessoa atingiu ou não aquelas metas.

Os gerentes costumam suor que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que éesperado, as coisas serão bem feitas. Eles têm razão. As coisas serão feitas, mas se serão bem feitas equanto tempo levará para fazê-las são fatores incertos. A avaliação permite que se determine até queponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliação é como umguarda de trânsito. Você pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo:não serão respeitadas a não ser que as pessoas saibam que as infrações serão descobertas e multadas.

Isso parece lógico, mas é surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliação enquantose concentram em atribuições urgentes mas, em última análise, menos importantes. Quando a avaliaçãoé adiada, os prazos também são prorrogados, porque funcionários começam a sentir que pontualidade equalidade não são importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades são deslocadas para

o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.

3. ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA: CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO,CONCENTRAÇÃO E DESCONCENTRAÇÃO; ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA DA UNIÃO; ADMINISTRAÇ ÃO DIRETA E INDIRETA; AGÊNCIAS EXECUTIVAS E REGULADORAS.

A Administração Pública tem como principal objetivo o interesse público, seguindo os princípiosconstitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. A administraçãopública é conceituada com base nos seguintes aspectos: orgânico, formal e material.

Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administração pública divide-se em doissentidos: "Em sentido objetivo, material ou funcional, a administração pública pode ser definida como a

atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurídico de direito público, para aconsecução dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgânico, pode-se definirAdministração Pública, como sendo o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui oexercício da função administrativa do Estado".

Em sentido objetivo é a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus órgãos e agente, combase em sua função administrativa. É a gestão dos interesses públicos, por meio de prestação deserviços públicos. É a administração da coisa pública (res publica).

Já no sentido subjetivo é o conjunto de agentes, órgãos e entidades designados para executar atividadesadministrativas.

Assim, administração pública em sentido material é administrar os interesses da coletividade e emsentido formal é o conjunto de entidade, órgãos e agentes que executam a função administrativa do

Estado.As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo próprio Estado ou por seus agentes.

O inciso XIX, do artigo 37 da Constituição Federal se refere às entidades da administração indireta, aoafirmar que "somente por lei específica poderá ser criada autarquia e autorizada a instituição de empresapública, de sociedade de economia mista e de fundação, cabendo à lei complementar, neste último caso,definir as áreas de atuação".

- Autarquia: criada por lei específica, com personalidade jurídica de direito público, exerce atividadestípicas do estado (gestão administrativa ou financeira), sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus benssão impenhoráveis. São exemplos de autarquias federais: INSS, BACEN, EMBRATUR;

- Fundação pública: criada por lei autorizada com lei complementar definindo sua área de atuação,

exerce atividades atípicas do Estado (assistência social, educacional, cultura, pesquisa) compersonalidade jurídica de direito público ou privado, sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus benssão impenhoráveis. São exemplos de fundações públicas: IPEA, IBGE, Fiocruz;



18/70

- Empresa pública: criada por lei autorizada, com personalidade jurídica de direito privado, exerceatividades econômicas ou serviços que o Estado seja obrigado a exercer por força de contingência, seucapital é exclusivo da União, podem ter lucro. São exemplos de empresas públicas: EMBRAPA, ECT,Caixa Econômica Federal;

- Sociedade de economia mista: criada por lei autorizada, com personalidade jurídica de direitoprivado, instituída mediante autorização legislativa e registro em órgão próprio para exploração deatividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, seu capital pertence 50% + uma ação ordinária

do Estado, podem ter lucro. Exemplos: Petrobras, Banco do Brasil;Agências executivas e reguladoras também fazem parte da administração pública indireta, são pessoas jurídicas de direito público interno e consideradas como autarquias especiais.

- Agência executiva: é uma qualificação criada através de um decreto em 1998. Autarquias e fundaçõespúblicas passam a qualificação de agência executiva após se candidatar com um plano estratégico dereestruturação e desenvolvimento institucional aprovado. A aprovação se dá por decreto presidencial. Ocandidato firma um "Contrato de Gestão" com o ministério superior que visa a redução de custos,melhoria na qualidade de serviços, maior autonomia administrativa, financeira e de pessoal. Exemplo deagência executiva: INMETRO.

É a qualificação dada à autarquia ou fundação que celebre contrato de gestão com o órgão daAdministração Direta a que se acha vinculada, p/ melhoria da eficiência e redução de custos. Em regra,não se trata de entidade instituída com a denominação de agência executiva. Trata-se de entidadepreexistente (autarquia ou fundação governamental) que, uma vez preenchidos os requisitos legais,recebe a qualificação de agência executiva, podendo perdê-la, se deixar de atender aos mesmosrequisitos. São, na realidade, autarquias e fundações que, em decorrência dessa qualificação, passam asubmeter-se a regime jurídico especial. Trata-se de medida que visa melhorar a eficiência das entidadesautárquicas e fundacionais. Contrato de gestão. Firmado o contrato, a qualificação como agênciaexecutiva será feita por decreto.

- Agência reguladora: com as privatizações de atividades que antes pertenciam ao estado, foi criada aagência reguladora. Agência reguladora tem como função fiscalizar os serviços prestados porconcessionárias ou permissionárias. São exemplos de agências reguladoras: ANATEL (AgênciaNacional de Telecomunicações), ANP (Agência Nacional do Petróleo), ANEEL (Agência Nacional deEnergia Elétrica), ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), Anvisa (Agência Nacional deVigilância Sanitária), ANTT (Agência Nacional de Transportes terrestres).

Em sentido amplo, seria no direito brasileiro, qualquer órgão da Adm Direta ou entidade da Adm. Indiretacom função de regular a matéria específica que lhe está afeta. Se for entidade da Adm. Indireta, ela estásujeita ao princípio da especialidade, significando que cada qual exerce e é especializada na matéria quelhe foi atribuída por lei. Pode-se considerar a existência de 2 tipos de agências reguladoras no direito

brasileiro:

a) as que exercem, com base em lei, típico poder de polícia, com a imposição de limitaçõesadministrativas, previstas em lei, fiscalização, repressão. Ex: ANVISA, ANS, ANA

b) as que regulam e controlam as atividades que constituem objeto de concessão, permissão ouautorização de serviço público (telecomunicações, energia elétrica, transportes etc.) ou de concessão p/exploração de bem público (petróleo e outras riquezas minerais, rodovias, etc).

As segundas é que constituem novidade maior no direito brasileiro, pelo papel que vêm

desempenhando, ao assumirem os poderes que, na concessão, permissão e na autorização, eram antesdesempenhados pela própria Adm. Pública Direta, na qualidade de poder concedente. Ex: ANEEL,ANATEL, ANP.

Elas estão sendo criadas como autarquias de regime especial. Sendo autarquias, sujeitam-se às normasconstitucionais que disciplinam esse tipo de entidade; o regime especial vem definido nas respectivasleis instituidoras, dizendo respeito, em regra, à maior autonomia em relação à Adm. Direta: à estabilidadede seus dirigentes, etc. Dotadas de autonomia financeira e orçamentária, têm receita própria e normasde aplicação particulares, muito embora estejam sujeitas ao processo licitatório.

- Consórcio público: criado por lei em 2005, o consórcio público pode ser de direito público ou privado.Quando de direito público, o consórcio público faz parte da administração indireta. O consórcio público éuma parceria formada entre entidades estatais para exercer alguma atividade de interesse dacoletividade, geralmente relacionados ao meio ambiente, saúde e desenvolvimento regional,

desenvolvimento de recursos hídricos e saneamento básico. São exemplos de consórcios públicos:Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul (BRDE).



19/70

- Conselhos: Participação e Controle Social – Conselhos municipais e controle social O controle socialpode ser feito individualmente, por qualquer cidadão, ou por um grupo de pessoas. Os conselhosgestores de políticas públicas são canais efetivos de participação, que permitem estabelecer umasociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito, mas uma realidade. A importância dosconselhos está no seu papel de fortalecimento da participação democrática da população na formulaçãoe implementação de políticas públicas. Os conselhos são espaços públicos de composição plural eparitária entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa e consultiva, cuja função é formular econtrolar a execução das políticas públicas setoriais. Os conselhos são o principal canal de participaçãopopular encontrada nas três instâncias de governo (federal, estadual e municipal).

Os conselhos devem ser compostos por um numero par de conselheiros, sendo que, para cadaconselheiro representante do Estado, haver um representante da sociedade civil (exemplo: se umconselho tiver 14 conselheiros, sete serão representantes do Estado e sete representarão a sociedadecivil). Mas há exceções à regra da paridade dos conselhos, tais como na saúde e na segurançaalimentar. Os conselhos de saúde, por exemplo, são compostos por 25% de representantes deentidades governamentais, 25% de representantes de entidades não-governamentais e 50% de usuáriosdos serviços de saúde do SUS.

- Terceiro Setor: entidades paraestatais são as pessoas privadas que, agindo ao lado do Estadocolaboram com este, no desempenho de atividade não lucrativa, recebendo, por isso, especial proteçãoestatal. As entidades paraestatais integram o chamado Terceiro Setor, que pode ser definido comoaquele composto por entidades privadas da sociedade civil, que prestam atividade de interesse público,por iniciativa privada, sem fins lucrativos. No conceito de entidades paraestatais estão enquadrados:

a) os Serviços Sociais Autônomos

b) as Organizações Sociais contrato de gestão

c) as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) termo de contrato

- Serviços Sociais Autônomos: são todos aqueles instituídos por lei, com personalidade jurídica dedireito privado, para ministrar assistência ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais,sem fins lucrativos, sendo mantidos por cotações orçamentárias ou por contribuições parafiscais. Sãoentes paraestatais de cooperação com o poder público, com administração e patrimônio próprios,revestindo forma de instituições particulares convencionais (fundações, sociedades civis ou associaçõescivis) ou peculiares ao desempenho de suas incumbências estatutárias.

- Organizações Sociais: são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, constituídas poriniciativa de particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos o Estado, com incentivo efiscalização pelo Poder Público, mediante vínculo jurídico instituído por meio de contrato de gestão.Atividades dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção do meioambiente, à cultura e à saúde. A organização social não é delegatória de serviço público, ou seja, nãoestará exercendo atividades públicas em nome do Estado, mas atividades privadas, em seu próprionome, com incentivo do Estado, manifestado na transferência de recursos públicos, permissão de uso debens públicos, etc. A Adm. Pública, ao contratar serviços a serem prestados pelas organizações sociais,está dispensada de realizar licitação, desde que aquele serviço esteja previsto no contrato de gestãocelebrado pela organização social.

- Organização Social de Interesse Públ ico (OSCIP): são pessoas jurídicas de direito privado, sem finslucrativos, instituídas por iniciativa de particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos doEstado, com incentivo e fiscalização pelo Poder Público, mediante vínculo jurídico instituído por meio de

termo de parceria. O requerimento da qualificação como OSCIP deverá ser formalizado perante oMinistério da Justiça.

Distinções entre Organização Social e OSCIP:

a) a participação de agentes do Poder Público no Conselho de Administração é obrigatória nasorganizações sociais; não há essa exigência nas OSCIP;

b) organizações sociais _ contrato de gestão; OSCIP _ termo de parceria;

c) para a entidade privada qualificar-se como OSCIP são exigidos, entre outros documentos, o balançopatrimonial e o demonstrativo de resultados do exercício, bem assim a declaração de isenção do impostode renda; para a qualificação como organização social não há tais exigências.

3.1. Princípios da Administração PúblicaSegundo o artigo 37 da Constituição Federal: "A administração pública direta e indireta de qualquer dosPoderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de



20/70

legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte:...". Estes sãoos 5 princípios básicos explícitos na constituição.

- Princípio da Legalidade - Atuar em conformidade com os princípios constitucionais e de acordo com alei e o direito. Definido no inciso II do art 5 da CF: "ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazeralguma coisa senão em virtude de lei".

- Princípio da Impessoalidade - A finalidade é o interesse público (define também o Princípio daFinalidade) e o agente público deve tratar a todos de forma igual (também define o Princípio daIsonomia ou Igualdade).

- Princípio da Moralidade - Atuar com ética, com honestidade, com integridade de caráter.

- Princípio da Publicidade - É a divulgação dos atos administrativos que só pode ser restringida emalguns casos extremos (segurança nacional, investigações sigilosas).

- Princípio da Eficiência - Atuar com presteza, perfeição, racionalidade e com perfeição.

Fundamentais

Segundo o decreto-lei 200/1967: “As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintesprincípios fundamentais: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência eControle.”

- Planejamento: o governo só agirá de acordo com um planejamento pré-estabelecido com a finalidadede promover o desenvolvimento econômico e social e visando também a segurança nacional. Oplanejamento se faz por meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais e regionais,de duração plurianual; do orçamento-programa anual; e da programação financeira de desembolso.

- Coordenação: procura-se uma ação integrada para evitar duplicidade de atuação e conseqüentedesperdício de recursos. A coordenção é feita em todos os níveis da administração pública: chefias,reuniões de ministros, presidente da república.

- Descentralização: O Estado passa a terceiros atividades públicas ou de utilidade pública, mas semdeixar de fiscalizá-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. A descentralização pode ser feita:dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o nível de direção do deexecução (chamada de desconcentração); da Administração Federal para a das unidades federadas,quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio; da Administração Federal para a órbitaprivada, mediante contratos ou concessões.[4]

- Delegação de Competência: transferência de competência a subordinados indicando a autoridadedelegante, a autoridade delegada e as atribuições objeto de delegação. É uma maneira dedescentralização. É facultativo e transitório e obedece a oportunidade e conveniência.

- Controle: Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do próprio órgão) e peloSistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens públicos).

3.2 Conceitos Básicos

Administ ração: estudo das organizações; processo de tomada de decisão sobre OBJETIVOS eutilização de RECURSOS. A palavra Administração possui ainda outros significados, sendo empregada

tb p/ se referir aos dirigentes de uma organização e ao local nas organizações onde se tomamprovidências administrativas.

Organização: SISTEMA DE RECURSOS estruturado com a finalidade de alcançar OBJETIVOS. Asociedade humana é formada por organizações.

Eficácia: consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado período de tempo,independentemente dos custos implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas,mais a organização é eficaz. / Relação entre OBJETIVO e PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, aorganização foi eficaz.

Eficiência: relação entre PRODUTOS (bens e serviços) gerados por uma atividade e os CUSTOS dosinsumos empregados, em um determinado período de tempo. Uma organização é eficiente quandoutiliza seus recursos da forma mais produtiva e econômica possível, tb conhecida como forma racionalde utilização. Este conceito envolve os processos de trabalho e o custo dos insumos. / Relação entre os

INSUMOS/ RECUROS e o PRODUTO; se o produto foi conseguido com uma alocação racional dosrecursos e empregando processos otimizados de trabalho a organização foi eficiente.



21/70

Efetividade: relação entre os resultados de uma ação ou programa, em termos de efeitos sobre apopulação-alvo (impactos observados) e objetivos pretendidos (impactos esperados). Alguns autoresconsideram efetividade como a união da eficácia com a eficiência.

Economicidade: implica a minimização dos custos dos recursos utilizados na

consecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade. / Relação entre osINSUMOS/ RECURSOS e a AÇÃO que foi desenvolvida; se p/ desenvolver a ação planejada com aqualidade necessária foram empregados os insumos com menor custo possível, a organização foieconômica.

Eqüidade: tratar da mesma forma aos indivíduos com iguais necessidades e proporcionar tratamentosdiferenciados a indivíduos com necessidades diferentes, objetivando a justiça social.

Centralização versus descentralização:

A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de algumas discussões internas. Enquanto aTeoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralizaçãoda autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pelaexcessiva descentralização da autoridade. Todavia, nem a Abordagem Neoclássica se livrou dediscussões internas. O problema da centralização é um assunto amplamente discutido pela TeoriaNeoclássica.

Características da centralização:

A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhadadentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dosdemais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma. A cadeiaescalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.

Características da descentralização:

Com a descentralização, as decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. Atendência que vem ocorrendo nas últimas décadas é no sentido de descentralizar para proporcionarmelhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é assim definido: aautoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O graude descentralização é tanto maior quando:

Quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa.

Quanto mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquiaadministrativa.

Quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhumasupervisão ou controle direto é feito ao tomar-se uma decisão.

3.3. Estado: Conceito e Evolução do Estado Moderno

3.3.1. Origem do Estado

Dallari resume em 3 posições básicas as diversas teorias referentes ao momento do surgimento doEstado:

a) O Estado sempre existiu, visto que desde que o homem vive sobre a Terra, encontra-se integrado naorganização social dotada de poder e com autoridade p/ determinar o comportamento de todo o grupo.Ainda que mínima, teria havido uma organização social nos grupos humanos.

b) O Estado foi constituído p/ atender às necessidades e conveniências do grupo social, ou seja, houveum período em que a sociedade humana existiu sem o Estado.

c) O Estado surgiu como sociedade política detentora de soberania, isto é, de um poder que não seriaultrapassado por nenhum outro dentro dos limites de seu território – poder supremo e independente.

3.3.2. Conceito de Estado

Jellinek: corporação formada por um povo, dotada de um poder de mando originário e assente em

determinado território.Kelsen: ordem coativa normativa da conduta humana, ou seja, para ele o Estado se resume noordenamento jurídico que rege a vida de uma sociedade.



22/70

Dallari: ordem jurídica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado

Wendell Léo - Apostila de Administração Pública.pdf

Documents

Transcript of Wendell Léo - Apostila de Administração Pública.pdf