1

Por mais de quatro décadas, os líderes empresariais têm pro-

curado o “Santo Graal” para a melhoria dos processos de

negócios. Durante esse tempo, eles foram cercados por esco-

las de negócios, empresas de consultoria e especialistas de

melhoria, repletos de sistemas de gestão empresarial, méto-

dos e soluções tecnológicas.

Até o momento, a busca por uma abordagem que sempre

funcione tem sido infrutífera e os líderes continuam a procu-

rando pelo indescritível “molho secreto”.

Ao longo desses 40 anos, a demanda por bens e serviços em

geral, excedeu a oferta, de modo que os métodos tradicionais

de gestão trouxeram benefícios suficientes, a curto prazo,

para que as empresas fossem capazes de se manterem com-

petitivas.

Mas agora, com as empresas se deparando com um futuro

incerto, há pouco do que seja um “novo pensamento” capaz

de ajudar às empresas a se estabilizarem e se prepararem

para uma retomada de crescimento em um novo ambiente de

negócios. Como resultado, as empresas tem confiado mais

pesadamente naquilo que elas já têm e conhecem, ou, pelo menos, no que já está no mainstream de seus negócios.

Métodos e ferramentas que as empresas já haviam descartados, agora estão recuperando a atenção e ganham novo

impulso. Hoje, há um conjunto de ferramentas e métodos que estão ganhando um novo destaque entre as empresas de

serviços.

O Lean Six Sigma (Lean Sigma), a poderosa mistura do Lean Manufacturing da Toyota e do Six Sigma da Motorola, tor-

nou-se a mais recente "tendência de gestão", apesar de ter ganhado destaque ao longo de duas décadas atrás. Enquan-

to modismos de gestão, tem sido vistos ao longo das crises econômicas, a dinâmica da crise atual força os líderes em-

presariais a encontrarem formas de sobreviver e prosperar com o que já está testado e comprovado, em contrapartida

a implantação, a custa de precioso capital, de arriscadas “balas de prata”.

A Vantagem competitiva é Ilusória

Está se tornando claro que a vantagem competitiva virá da agilidade nos negócios e na execução “robusta” dos proces-

sos de negócio, ou seja aqueles que efetivamente cumprem o planejamento estratégico e reforçam a tomada de deci-

são, ao entregar valor aos clientes, medir e relatar o desempenho, bem como criar e vender novos produtos e serviços .

Mas a questão permanece como criar essa agilidade e execução "firme" nos processos de negócio, que pode diferenciar

uma empresa de seus concorrentes sem tomar riscos desnecessários e gastar recursos. Para muitas empresas, a respos-

ta está no sucesso comprovado do Lean Sigma.

Lean Sigma

Lean Sigma está prestes a se tornar a metodologia de melhoria de maior sucesso de todos os tempos. Mais de 50% das

empresas da Fortune 500 estão usando as ferramentas e princípios, dentro de suas empresas, para conduzir a melhoria.

A Crescente aceitação destas "ferramentas da indústria”, no segmento de serviços não mostra sinais de estar cedendo.

Pelo contrário, o mais recente ciclo econômico tem mostrado,aos executivos, a necessidade de adoção mais rápida do

Lean Six Sigma e o Setor de Serviços

Wh

ite

Pa

pe

r

www.portfoliosigma.net

2

Lean Sigma e uma mudança correspondente na cultura para ser capaz de obter o máximo valor dos processos de negócios,

sem gastar capital.

A longevidade e popularidade renovada do Lean Sigma pode ser atribuída à flexibilidade que ele proporciona, a partir de

um conjunto básico de princípios e ferramentas que podem se adaptar a praticamente qualquer ambiente corporativo. Ele

pode ser facilmente integrado a métodos de gestão de negócios já existentes, como o “Balanced Scorecard”, “Policy

Deployment” e “Capacitação” de equipes de trabalho, para citar alguns. Mas, o mais importante é que o Lean Sigma pro-

vou ter altos índices de aceitação nas culturas empresariais, independentemente do setor, porte ou presença global.

Principios Lean & Six Sigma

A pressão da concorrência nas indústrias de manufatura se intensificou consideravelmente nos anos de 1960 e 1970. Os

negócios da manufatura, como vinham sendo feitos , não mais atendiam as necessidades (semelhante ao que estamos

vendo, hoje, em todos os setores da economia), de modo que os fabricantes tiveram que optar por aprenderem a serem

melhores ou, simplesmente, desaparecer. É contra esse pano de fundo que o Lean e Six Sigma começam a surgir no setor

industrial nos EUA na década de 1970.

Lean = Velocidade

O termo Lean Manufacturing foi popularizado no livro, “A Máquina que

Mudou o Mundo”, escrito por James Womack, et al, publicado em 1990.

O livro detalhou o Sistema Toyota de Produção (TPS), comparando-o e

contrastando-o com outras abordagens na fabricação de automóveis.

Como resultado, o termo Lean se tornou sinônimo dos princípios e méto-

dos que a Toyota havia desenvolvido, ao longo de cinco décadas, para

criar o processo de construção do carro mais eficiente do mundo.

Em sua essência, os princípios Lean (ou apenas “Lean”) concentram-se na criação de valor para o cliente final. O Lean exa-

mina todas as atividades, dentro de um processo, filtrando-as através de uma definição rígida, categorizando-as como “de

valores adicionados” ou “de valores não adcionados. Por definição, se uma atividade consome tempo dos recursos ou capi-

tal, mas não agrega valor, ela deve ser um desperdício e deve ser eliminada.

Em quase todas as organizações, 95% ou mais das atividades e tempo nos processos de negócio não agregam valor. O obje-

tivo do Lean é acabar com essas atividades e rapidamente eliminá-las. O desperdício é o inimigo do Lean

Há sete categorias amplamente reconhecidos de desperdícios dentro dos processos:

1. Defeitos - trabalho realizado incorretamente que deveria ser preciso e acurado, a fim de criar valor para o cliente.

2. Trabalho em andamento (work in process) - acúmulos de filas e transações que não foram concluídas segundo as especificações do cliente. Trabalho parcialmente concluído que consome recursos, mas que o cliente não está disposto a pagar por ele.

3. Superprodução - fazer atividades mais cedo do que o necessário. Normalmente, leva a acumulação de trabalho em andamento (work in process)

4. Espera - pessoas e transações ociosa devido ao desbalanceamento do trabalho, defeitos ou outras causas.

5. Movimentação - movimentação humana desnecessário para concluir uma transação ou pedido do cliente.

6. Transporte - movimento, seja fisicamente ou eletronicamente, de uma operação de cliente que consome recursos e custos, mas não é necessária para satisfazer o cliente.

7.Superprocessamento - excesso de atividade ou etapas que não agregam valor ao produto ou serviço para o cliente final.

Na prática, o Lean engaja os funcionários em toda a organização, em particular aqueles que conhecem melhor os processos

reais, para examiná-los através da lente dessas sete formas de desperdício.

Normalmente, isso é feito através de algum método de resolução rápida de problemas, através das a abordagem mais co-

mumente conhecias como eventos Kaizen. Eventos Kaizen envolvem implantações pequenas, ágeis e de curto prazo.

(geralmente 4-5 dias dentro de uma única semana)

Equipes de projeto que são cobradas e encarregadas de um processo, avaliam o estado atual, debatem sobre a redução de

desperdícios e sobre idéias de melhoria, implementam as idéias, de forma rápida, e colocam em prática novos padrões de

processos e ferramentas de sustentação antes relatar os resultados para líderes empresariais. Wh

ite

Pa

pe

r

Tres Critérios para valor Agregado

Algo pelo que o cliente pagará

Feito certo da primeira vez

Atender aos requisitos do cliente

www.portfoliosigma.net

3

O objetivo do kaizen é chamar os funcionários para a busca

contínua de despedícios e criar uma cultura capaz de erradicar

e eliminaá-los de forma contínua.

O resultado final é que o Lean foca na criação de processos

que produzem produtos ou serviços certos, na quantidade

certa, na hora certa, com o mínimo de esforço, recursos, capi-

tal e tempo.

Six Sigma = Precisão

Enquanto o Lean foca no aumento da eficiência e no fluxo de processos, o Six Sigma se concentra em melhorar a capacida-

de de um processo para entregar, consistentemente, resultados de qualidade que satisfaçam as expectativas dos clientes.

Um princípio central do Six Sigma é que, através da remoção de variação de um processo, você diminui as chances de

erros, de forma estatisticamente mensurável e controlável.

Nascido na Motorola em 1979 por causa da frustração com problemas de qualidade, o Six Sigma se refere a seis desvios-

padrão (a letra grega sigma minúscula "σ" é usada por estatísticos como um símbolo para o desvio padrão). O modelo de

excelente qualidade foi arbitrariamente fixado em seis sigma (6σ), porque esse nível de desempenho parecia inatingível,

naquele momento e, assim, um objetivo digno de uma organização de classe mundial.

Em contraste com o Lean, o Six Sigma depende mais fortemente de profissionais com habilidades espécíficas e treina-

mento em ferramentas estatísticas e no método DMAIC de melhoria de processos. Os especialistas Six Sigma são certifica-

dos em um rigoroso processo usando uma nomenclatura da

artes marciais, como o sistema de classificação (ou sistema de

“faixas” ou “Belts”) para definir entre os diferentes níveis de

capacidade e experiência com as ferramentas.

Como Lean, Six Sigma tem um bem desenvolvido conjunto de

ferramentas e métodos que os “belts” empregam.

No entanto, três princípios fundamentais subir se destacam:

Six Sigma se concentra na qualidade, e define qualidade a um nível

extremamente elevado. Conseguir algo certo em 99,99966% das

vezes.

Six Sigma alcança alta qualidade, em grande parte, através da redu-

ção da variação do processo.

Six Sigma estabelece a capacidade de uma organização em criar

processos de alta qualidade e ser uma organização de alta qualidade como um todo.

Lean + Six Sigma =Lean Sigma

Em algumas organizações, Lean e Six Sigma têm sido vistos como prioridades concorrentes. Enquanto eles têm, historica-

mente, tomado caminhos distintos, os conceitos básicos tanto do Lean (aumentar a eficiência através da velocidade e

fluxo de processo) quanto do Six Sigma (aumentar a qualidade através da eliminação de defeitos e aumento da capacida-

de) começam com o mesmo foco no cliente e na criação de valor. Na verdade, as duas abordagens têm mais qualidades

que se valorizam reciprocamente, do que se repelem. E quando, explicitamente, empregados em conjunto, exemplificam

uma sinergia, conseguindo mais juntos do que qualquer um poderia fazer sozinho.

Melhores Práticas para aplicadas ao Lean Sigma

Ao contrário do que o conselho de muitos acadêmicos e consultores, não há uma abordagem única e perfeita para o lan-Wh

ite

Pa

pe

r

Exemplos de Kaizen Resultados do Evento

O principal centro médico internacional economizou mais

de 580000 dólares por ano na melhoria da eficiência

Um grande banco descobriu $ 12 milhões em receita não

declarada, aumentou a produtividade em 35% e reduziu o lead time em 75%, como resultado de melhoria de processos

Uma cooperativa de crédito economizou US $ 600.000 em

duas semanas, como resultado de dois eventos Kaizen

Uma empresa de cabo reduziu ou tempo de desenvolvimen-

to de produtos de mais de três anos para menos de 12

meses

Um varejista de produtos de consumo reduzido as despesas

de estoques em US $ 40.000 por localização

Um varejista reduziu suas despesas com utilitários em US $

2 milhões por ano

Uma companhia de seguros reduziu o tempo total para

processar um pedido em 50%

Um centro de dados reduzidoo tempo de stand up do servi-

dor de

Exemplos de Kaizen Resultados do Evento

5S & Visual Controls

Kaizen

Puxe

fluxo

Just In Time

Jidoka

fluxo de Valor

www.portfoliosigma.net

4

çamento e benefícios do Lean Sigma. Inúmeros especialistas oferecem suas próprias estratégias de lançamento e implan-

tação, garantindo sucesso. Mas a verdade é que não existem estudos de caso, amplos o suficiente, para apoiar e desasso-

ciar o sucesso obtido por seguir um modelo de solução específica. O Lean Sigma deve ser uma parte de um sistema de

gestão da organização que pode incorporar as filosofias, ferramentas, métodos e princípios do Lean e do Six Sigma para a

estratégia global de negócios e cultura organizacional. E, ainda que essa afirmação certamente seja vista como “heresia”

pela comunidade "Lean Six Sigma", de fato é a realidade.

No entanto, existem boas práticas que surgiram nos últimos 20 anos ou mais, que promovem o sucesso na obtenção, mais

realista, dos benefícios do Lean Sigma :

Condução da Liderança: Muitas vezes o sucesso final, assim como em qualquer outra iniciativa de

gestão de mudança, está baseada na capacidade de os executivos seniores ativamente delegarem liderança, res-

ponsabilidade, orientação e visão, às operações táticas e as ações operacionais. Quando isso não ocorre, os esfor-

ços começam a patinar enquanto o entusiasmo diminui, o impacto do resultado diminui e os projetos se tronam

desalinhadas dos verdadeiros objetivos do negócios. O resultado é que a organização não terá escolha a não ser

confiar em gastar dinheiro para contratar consultores e adquirir soluções de tecnologia.

A liderança deve reconhecer que o Lean Sigma, assim como as tecnologia de “Gerenciamento de Processos de

negócios”, “Scorecards”, “Planejamento “Estratégico”, “Treinamento/Desenvolvimento/Retenção” de talentos e

outros elementos são um componente de um ecossistema de negócios de alto desempenho. E, como tal, devem

se tornar, tanto um elemento de condução do crescimento e rentabilidade quanto de gestão dos orçamentos de

capital e relacionamento com o cliente.

“Lancha” Versus “Cruzeiro”: Antes da formação de centenas de funcionários em Lean Sigma e so-

brecarregar a organização com projetos, os líderes devem reconhecer a necessidade de construir uma curva de

aprendizado, através de projetos-piloto discretos e pequenos. Encontrar uma ou duas oportunidades significati-

vas, mas em ambiente restrito e controlado, para aplicar o Lean Sigma é fundamental para a obtenção de “buy-in”

da organização, demonstrando o potencial da abordagem, e aprendendo mais sobre as ferramentas e métodos, e

como eles se encaixam no ecossistema global da organização. Ainda mais importante, os pilotos fornecer uma dica

de como a cultura da organização verá o Lean Sigma assim como dos "anticorpos" que sempre surgem nas organi-

zações quando algo novo é introduzido.

WIIFM(What’s in it for me?) : Assim como é fundamental “começar com o pé direito”, ao lançar o

Lean Sigma, é a necessário alinhar os projetos aos objetivos de negócio. Diversas vezes as organizações elegem

projetos que têm muito pouco impacto sobre as reais necessidades da empresa, ou seja, conduzir a satisfação do

cliente, melhorar a eficiência e eficácia ou impulsionar o crescimento rentável. As empresas que não entendem o

papel que os processos de negócios têm na obtenção de resultados e que assuntos devem eleger para conduzir

os projetos de melhoria, estão conduzindo o Lean Sigma verdadeiramente contra a organização.

O paradoxo aqui é que o Lean Sigma não entrega apenas os resultados necessários e desejados, mas também

consomem recursos preciosos - recursos que são necessários para conduzir os resultados que importam. Projetos

Lean Sigma devem ser selecionados em uma mentalidade "O que tem nele para mim" (What’s in it for me-WIIFM),

a fim de capturar as mentes e os corações das unidade de negócios e gerentes funcionais, bem como os superviso-

res de linha e os empregados em geral.

Métricas e Medições encaminham o Sucesso: Um dos erros mais comuns cometidos ao se

adotar o Lean Sigma é não ser agressivo nas expectativas das métricas.. Os Métodos e ferramentas Lean Sigma

tem provado diversas vezes serem capazes de entregar melhorias rápidas e de dois dígitos nas medições financei-

ras e operacionais. Mas no início do ciclo de adoção, os líderes podem estar dispostos a aplaudir melhorias incre-

mentais e, assim, definir que esse padrão é bom o suficiente. Uma empresa, para ter sucesso deve manter “o

sarrafo alto” para as medições de impacto e esperar grandes resultados. Elevados padrões criam urgência e foco,

e evitam “campos minados” na estrada a medida que o Lean Sigma se torna mais difundido na organização.

De Pilotos funcionais para End-to-End: Muitas empresas desfrutam de grande sucesso , ao

aplicar o Lean Sigma dentro dos departamentos funcionais da suas organizações, na medida em que isso é de gran-

de importância parta a obtenção de benefícios sólidos, no “botton line” da empresa . A melhoria funcional leva à

otimização local, mas muitas vezes falham em fornecer impacto para o cliente. Algumas das maiores oportunida-

des que existem para conduzir a excelência de desempenho ao cliente estão nas “lacunas” entre os diversos gru-

pos funcionais, ao longo do processo end-to-end, onde as empresas agregam valor para seus clientes. Em termos

Lean Sigma isso é conhecido como o Fluxo de Valor (Value Stream) do cliente e apresenta as maiores oportunida-Wh

ite

Pa

pe

r

www.portfoliosigma.net

5

des, para as empresas, em gerar vantagem competitiva e impulsionar o crescimento, ao mesmo tempo em que

melhora a rentabilidade.

Desafios do Lean Sigma no setor de Serviço

Enquanto as organizações do setor de serviços são o tema perfeito para as iniciativas de melhoria de processos, como o

Lean Sigma, elas apresentam desafios que as empresas de manufatura, muitas vezes não apresentam; e, para a decepção

dos dirigentes e acionistas, processos de melhoria em organizações de serviços falham a taxas muito mais altas .

Os desafios comuns às iniciativas de melhoria de operações de serviços bem-sucedidos incluem:

Os desperdícios nos processo estão ocultos: Em linhas de montagem em empresas de ma-

nufatura, "ver o desperdício" é muito mais fácil. Movimentos físicos e pilhas de sucata podem ser vistos a olho nu,

e, assim, aplicar os métodos e ferramentas do Lean Sigma é muito mais fácil. Mas, dentro de uma organização de

serviços, as pilhas não podem ser vistas tão facilmente. Somente a observação dos processos não vai ajudar a

identificar o desperdício e os defeitos que estão escondidos dentro do processo. Isso torna fundamental alavancar

as ferramentas analíticas combinadas do Lean e Six Sigma são capazes de tornar os processos ocultos visíveis para

facilitar o diagnóstico, ação e melhoria dos processos.

Proliferação de produtos complica melhoria: Na última década, o foco na customização

em massa, para atender as necessidades específicas de cada cliente, levou a uma proliferação de serviços dentro

de hospitais, bancos, companhias de seguros, gestão de benefícios, etc. Enquanto a maioria das empresas de ma-

nufatura oferecem apenas algumas opções em seus produtos, as empresas de serviços lidam com os gostos e ne-

cessidades únicas de cada cliente, individualmente. Esta complexidade cria desafios únicos para ferramentas e

métodos que são projetados para criar estabilidade e previsibilidade. Para implantar com êxito as ferramentas

Lean Sigma, as empresas devem aprender a manterem-se fieis aos princípios e filosofias do Lean Sigma, mas apli-

cando as ferramentas e métodos de maneiras diferentes.

Os desafios estão em toda parte: muitos processos, divisões, locais, áreas de serviço , etc. .;

operações comerciais com dinâmicas diferentes sob o mesmo teto; falta de documentação e procedimento. Os

desafios podem parecer tão numerosos que é difícil saber por onde começar, quais problemas valem a pena resol-

ver, e quando e em que ordem.

Cada cultura é diferente: Todas as organizações têm uma cultura. As culturas , em organizações de

serviços, podem ser complexas, intensas e muito diferentes de outras organizações, mesmo aquelas em áreas

semelhantes. A razão é que o valor que elas oferecem ao mercado depende muito do engajamento de sua equipe.

Apesar dos desafios que as empresas enfrentam, hoje em dia, é fundamental que elas continuem a encontrar solu-

ções para melhorar a eficiência, o crescimento da unidade e a se posicionar para o futuro.

O Lean Sigma não é uma “bala de prata” para a condução de melhoria do desempenho do negócio, ele é um ele-

mento-chave de um ecossistema de negócios de alto desempenho, que fornece o catalisador contínuo para impul-

sionar a inovação e , ao mesmo tempo, melhorar os resultados dos negócios.

Além disso, o longo sucesso do Lean e do Six Sigma já mitigou uma quantidade significativa de riscos na sua ado-

ção, o que muitas vezes não acontece quando se introduz novos métodos e sistemas. Para o futuro, o Lean Sigma

parece continuar a desempenhar um papel fundamental no atendimento de organizações do setor de serviços,

ajudando-as a prosperar em qualquer ambiente econômico.

Portfolio Sigma

É um conjunto de iniciativas que tem como “Missão” promover um ambiente corporativo que seja capaz de reduzir as barreiras de en-

trada para a implementação e realização da melhoria de desempenho do negócio, baseado na metodlologia Lean Six Sigma, que se

desdobram a partir da conscientização de executivos, formação de pessoal, institucionalizaçao de “Roteiros” para levantamento, defini-

ção, escolha, categorização, hierarquização e implementaçao dos “Projetos de Melhoria”

Wh

ite

Pa

pe

r

www.portfoliosigma.net