LeYa

Ficha Tcnica

Non1es e detalhes particulares de algumas das pessoas mencionadas neste livro foran1 modificados. Copyright 2012 Greg S1nith Diretor editorial: Pascoal Soto

Editora executiva: Maria Joo Costa Assessores editoriais: Bruno Fiuza e Raquel MaJdonado

Preparao de texto: Thlago Brigada Reviso de texto: Carnila Dias da Cruz

Adapto de capa: Ideias con1 Peso

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

Smith, Greg Por que sa do Goldrnan Sad1s / Greg Smith; traduo de Lcia Brito. - Rio de Janeiro: LeYa, 2013.

ISBN 9788580448122 Ttulo original: Why T Left Goldman Sachs

1. Economia 2. Goldman, Sachs & Co. 3. Mercado financeiro internacional 4. Crises econmicas !. Ttulo II. Brito, Lcia 13-0362 CDD 332.66092

2013 Todos os direitos desta edjo reservados a

TEXTO EDITORES LTDA. [Un1a editora do Grupo Leya]

Rua Desen1bargador Paulo Passalqua, 86 01248-010 - Pacaernbu - So Paulo - SP - Brasil

www.leya.com.br

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CAPITULO 1

''No sei, mas vou descobrir''

ra junho de 2000 e eu estava sentado em uma sala de reunies na Broad - Street, 125, trinta andares acima de Lower Manhattan. Eu tinha 21 anos

de idade e era o primeiro dia de meu estgio de vero no Goldman Sachs. Um estagirio chamado Josh estava em p na frente da sala, o rosto vermelho, sofrendo um interrogatrio total. Ele estava tentando explicar a arbitragem de risco, mas gaguejava horrivelmente. Na ocasio, eu no sabia que o pai dele era bilionrio e um dos financistas mais poderosos do mundo. No entanto ali era o Goldman Sachs, e no importava quem era o seu pai. Voc tinha que provar seu valor como todos os outros.

Bem-vindo ao Open Meeting: uma espcie de treinamento bsico para os 75 estagirios de vero do programa de vendas e negociaes e uma venervel tradio da firma. Um scio ficava na frente da sala com uma lista de nomes e chamava as pessoas sua vontade, com perguntas referentes lendria cultura da firma, sua histria, sobre os mercados de aes. Tiro rpido. Voc tinha que estar ligado, esperto, informado. Duas pessoas choraram durante o interrogatrio naquele vero. Mas no havia escapatria: se voc quisesse um emprego full time no Goldman Sachs - menos de 40% da turma conseguiria -, aquele era um teste pelo qual teria que passar muitas

vezes mais. O desempenho do estagirio no Open Meeting era um dos trs critrios

utilizados pela firma para decidir quem receberia propostas para vir trabalhar no banco de investimento mais prestigioso do mundo depois da formatura. Durante as dez semanas de estgio, voc tambm tinha que encontrar e cultivar um ''rabino'' que quisesse contrat-lo. E tinha que brilhar nas reunies e pegar seu rabino enquanto transitava pela linha tnue entre ser competitivo e ser bacana. Os scios estavam sempre procurando ver se o estagirio possua as aptides de um ''portador da cultura'', jargo do Goldman para algum que seja capaz de lidar com clientes e colegas de

LeonelRealce

forma que preserve a reputao da firma - reputao que a transformou em uma incubadora de senadores, secretrios do Tesouro e dirigentes de bancos centrais.

Interrogatrio e humilhao no eram prticas que aquele grupo meticulosamente selecionado tivesse experimentado muitas vezes. Eu estava cercado daquele tipo de superempreendedores sobre os quais as pessoas cochichavam e para quem apontavam nos refeitrios da Ivy League - os que tiraram excelentes notas no SAT (exame padronizado para admisso nas faculdades), concluram o ensino mdio com 15 anos, nadaram nas Olimpadas, jogam xadrez em nvel de mestre para relaxar e, oh, sim, Mark Mulroney, cujo pai havia sido primeiro-ministro do Canad. Era se dar bem ali e voc estaria no caminho para uma carreira onde at mesmo um gerente mdio ganha US$ 250 mil por ano e exerce algum tipo de poder e influncia.

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Eu era filho de um farmacutico de Johannesburgo, Africa do Sul, e jamais tinha ouvido falar em banco de investimento at conseguir uma bolsa para a Universidade de Stanford e vir para os Estados Unidos pela primeira vez.

Tambn1 se apresentando e ladeando o quadro branco com Josh na frente da sala estava um estagirio chamado Adam, que, mais adiante, se tornaria um de meus melhores amigos e gerenciaria bilhes de dlares em um fundo hedge. Mas naquele momento, no auge da bolha da intemet em Wall Street, os dois estagirios estavam sob fogo cerrado. Adam tambm estava vermelho, embora talvez fosse apenas a excitao do momento. Especializado em matemtica aplicada, ele estava trucidando; sabia tudo da matria. Josh, por outro lado, tinha especializao em ingls e estava completamente fora do seu terreno.

Havia dois Open Meetings por semana, realizados depois que o dia de trabalho no prego acabava, em geral nas teras e quintas. Os encontros de 90 minutos normalmente eram conduzidos (em ordem de importncia) por um scio, um diretor-geral ou um tribunal de trs vice-presidentes zangados, imperialmente sentados mesa na frente da sala. Dependendo do estilo individual das pessoas no comando, os encontros podiam ser brutais. Sempre eram intensos.

Os Open Meetings comeavam s 18h em ponto - no 18h01 ou 18h02. Sempre havia trs ou quatro estagirios que chegavam s 18h03 ou 18h05; quase sempre tinham que esperar do lado de fora. Se muita gente chegasse atrasada, todos ns tnhamos que vir s cinco da manh seguinte para um encontro de compensao; o scio tambm aparecia s 5h. Se voc chegasse

LeonelRealce

s ShOS, de novo teria que esperar do lado de fora. Essa regra era cumprida risca. Tinha gente que simplesmente no conseguia chegar na hora, e isso pegava mal.

Os estagirios sentavam-se atrs de mesas compridas dispostas em filas. No tampo da mesa sua frente, voc colocava um bloco de papel contendo suas notas preparatrias. Na frente da sala, a pessoa no comando, munida de uma lista com o nome de todos os estagirios, dava incio ao encontro chamando as pessoas repentinamente - apenas escolhendo nomes ao acaso. Nas fileiras de mesas, cada estagirio rezava: Por favor, que no seja eu.

Eu ficava nervoso, mas preparado. Minha estratgia era me candidatar muito depressa sempre que sabia a resposta para uma pergunta - a era menos provvel que quem estivesse no comando do encontro me selecionasse logo depois para uma resposta que eu no soubesse. Algumas pessoas pareciam totalmente imperturbveis ao serem chamadas; mas vrias, homens e mulheres, pareciam arruinadas pela experincia:

VP (apontando): Ok, terceira fila, segundo assento. Levante-se e diga seu nome.

ESTAGIRIA (levantando-se lentamente): Brynn Thomas, Universidade Brown.

VP (em tom firme): Fale-me sobre as aes da Microsoft. Qual a opinio de nossa empresa? O que pensa o nosso analista de pesquisa?

ESTAGIRIA (pega desprevenida): Hum, acho que gostamos. Uhhh ... VP (agora zangado): Vamos l, voc tinha que ter essas respostas na ponta

da lngua. A Microsoft uma das maiores e mais importantes companhias do mundo. Como pode voc no saber uma coisa dessas?

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ESTAGIARIA (hesitante e apavorada): Sinto muito. Estou pensando ... Temos uma recomendao de compra?

VP (com a voz mais alta): Qual a nossa projeo de preo? Quais catalisadores esto aparecendo? Como as aes tm sido negociadas? Vamos l.

(A Estagiria no consegue aguentar o sufoco, e nada sai de sua boca. Ela comea a desabar e sai correndo da sala.)

O Open Meeting era uma sala de interrogatrio onde os presidentes do encontro tentavam forar voc at o limite, testar seu conhecimento em uma srie de frentes. O primeiro e mais bsico era seu conhecimento do mercado.

Podiam perguntar: ''Onde o S&P 500 est sendo negociado?'', ou ''Por que o petrleo bruto caiu 3% hoje?'', ou ''Por que Alan Greenspan baixou as taxas de juro?''. No havia um jeito certeiro de se preparar para o que iriam perguntar.

A segunda categoria era a histria do Goldman Sachs. Eu ficava aliviado quando faziam perguntas do tipo: ''Quando a firma foi fundada? Por quem? Quem foram todos os scios sniores de 1960 at hoje? Quem o atual CFO (diretor financeiro) da firma?''. Eu sabia tudo. Eu havia estudado que o Goldman tivera alguns lderes icnicos - como Sidney Weinberg, o homem que arquitetou a oferta pblica inicial da Ford Motors; e John Whitehead, que, depois de se aposentar como scio snior, trabalhou no Departamento de Estado e foi presidente do Banco da Reserva Federal de Nova York. Eu sabia a respeito das muitas polticas admirveis do Goldman. Por exemplo: por muitos anos, a firma nunca aconselhou aquisies hostis porque acreditava que fosse um mau negcio, que diminuiria a confiana dos clientes de forma significativa.

A terceira categoria de perguntas nos Open Meetings tinha por objetivo testar nosso conhecimento sobre a atual gesto e nosso entendimento do negcio. Os lderes do encontro disparavam as perguntas: ''Como um operador quantifica o risco?'', ''O que faz um vendedor de derivativos?'', ''Quem so os dois diretores-gerais que comandam o grupo de Negcios de Derivativos de Crdito?'', ''Qual a diferena na formao de mercado na NASDAQ e na NYSE?'', ''Que scio dirige o grupo de Mercados Emergentes em termos globais?''.

O objetivo dos encontros, descobrimos gradualmente, era nos ensinar como nos comportarmos quando estivssemos no telefone sendo inquiridos por um cliente duro - e o Goldman possua um monte de clientes muito dures. A maior mancada que voc podia cometer em um Open Meeting era errar uma resposta e ento tentar improvisar. As pessoas que faziam isso com frequncia eram as que acabavam chorando.

O lder de encontros mais intimidante era um VP snior chamado Valentino Carlotti. Val era uma contradio ambulante: muito rspido nos O pen Meetings - alguns dos mediadores faziam brincadeiras, mas no Val - ,

' todavia, um cara incrvel no contato direto. As vezes ele at saa com grupos de estagirios durante o vero. Certa noite, foi a uma boate conosco. O que isso me mostrou foi que ele no estava sendo escroto apenas para ser escroto. Estava agindo daquela forma porque os gestores sentiam que, sendo duros com os estagirios, nos treinariam para sermos sinceros, engenhosos,

colaboradores - todas as qualidades que queriam nas pessoas que eram selecionadas e que se tomavam analistas de primeiro ano. Essas tambm eram as qualidades que os clientes apreciavam - com a sinceridade no topo da lista. Os clientes no gostam que voc invente coisas. Eles querem saber a verdade.

O que V al mais odiava durante o Open Meeting era papo furado de qualquer espcie. A melhor coisa a dizer quando voc no tinha uma resposta era: ''No sei, mas vou descobrir''. O objetivo era nos ensinar que, quando estivssemos no telefone com um cliente zangado, ele no iria querer que inventssemos uma resposta - ia querer que soubssemos como achar a resposta e ligssemos de volta em cinco minutos. Se voc no tinha uma resposta no Open Meeting, tinha que sair voando da sala, descer de elevador, correr Broad Street afora, voar at o prego e voltar depressa com uma resposta antes do final do encontro. Visto que a maior parte dos estagirios estava experimentando diferentes mesas do prego, era a que nossas habilidades em fazer relacionamentos eram testadas. Voc precisava de aliados, gente a quem pudesse recorrer num aperto: os ''rabinos'' que mencionei antes. Voc no podia simplesmente emboscar algum VP snior que estivesse no meio de alguma coisa. ''Afaste-se de mim!'', poderia ser a coisa mais educada que voc ouviria dele.

No final de cada Open Meeting, o mediador avaliava como havia sido o desempenho. Ele ouviu algumas respostas boas? Viu boa iniciativa das pessoas que tinham ido descobrir respostas? Houve algumas vezes naquele vero em que os lderes acharam que o encontro tinha sido muito ruim, da procederam igual s ocasies em que muitos de ns chegamos atrasados: nos mandaram voltar na manh seguinte s Sh - ou s vezes no final da tarde, fazendo-nos cancelar um evento social - para nos dar uma lio.

Os encontros eram difceis, mas havia uma coisa neles que eu curtia. Eu gostava do fato de a firma levar sua cultura muito a srio; gostava de que estivssemos aprendendo a ser to srios ao fato de passar a inf armao correta aos clientes. Era isso que o Open Meeting incutia em ns: no invente coisas, no exagere. Apenas seja franco. Se no sabe alguma coisa, seja muito habilidoso em descobrir, e isso o bastante. E, se cometer um erro, admita - imediatamente. (Isso algo que o Goldman ainda diz a seus analistas: se voc comete um erro, principalmente quando est negociando, a pior coisa que pode fazer no admitir. A falha em confessar sempre transformar o erro em uma perda monetria muito maior, e tambm arruinar sua credibilidade junto aos clientes.)

Dois dias antes de cada Open Meeting, toda a turma de estagirios reunia-se para estudar. Cada pessoa pegava um setor diferente dos mercados; ento preparvamos uns aos outros e propnhamos vrias perguntas possveis. Ser inquirido dessa maneira, duas vezes por semana durante dez semanas, nos uniu como uma equipe. E trabalho em equipe era um bem altamente valorizado no Goldman Sachs.

Eu sabia que estvamos sendo doutrinados, recebendo um copo cheio de Kool-Aid delicioso, mas para mim tudo bem. Eu era um verdadeiro crente antes de sequer pr os ps no prdio. Eu podia no estar vestido para o papel, mas sentia que tinha tanto direito quanto qualquer outro de competir por um emprego no Goldman Sachs.

Durante o vero de 2000, se voc me perguntasse quem eram os Brooks Brothers, eu teria respondido: ''Os garotos medonhos que moravam na minha rua''. No dia anterior ao encerramento do meu terceiro ano em Stanford, eu tinha ido Macy's de Palo Alto e comprado um novo guarda-roupa: oito camisas, trs pares de calas e um blazer azul com botes dourados. Ainda tinha alguns trajes de trabalho do vero anterior, quando eu estagiara no escritrio de Chicago da corretora Paine Webber. Meu favorito era um cinza claro estilo Miami Vice com um acabamento cintilante, quase lustroso. Tinha funcionando muito bem em Chicago, mas eu tinha noo suficiente para saber que no daria certo no Goldman Sachs.

Todavia, hoje eu tremo diante da memria de algumas camisas sociais que comprei naquele dia: duas eram marram-escuro, uma era preta, e uma era verde-escuro; quase todas tinham listras em um tom diferente. No era exatamente o estilo Goldman Sachs. Wall Street, como muito do que eu havia experimentado desde a vinda para a Amrica, era literalmente um novo mundo. Eu havia chegado a Stanf ord em agosto de 1997, vindo de Johannesburgo com um grande amor pelos Estados Unidos, desenvolvido a partir de filmes e programas de TV americanos. Tony Danza e Who's the

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Boss tinham chegado Africa do Sul nos anos 1980 e haviam me ensinado muito do que eu precisava saber.

Cresci em Edenvale, um bairro de classe mdia de Jo'burg, sendo o mais velho de trs irmos; meu irmo Mark era um ano e meio mais moo que eu, minha irm caula, Caroline, era nove anos mais nova. Minha me era dona de casa e meu pai trabalhava longas horas para nos sustentar, mas o dinheiro era curto, especialmente com trs crianas frequentando escola particular - a King David School, uma dispendiosa academia judaica onde todos os alunos

(muitos deles de famlias abastadas) usavam uniforme: para os garotos, traje safri cqui no vero; e blazer, gravata azul e cala de flanela cinza no inverno.

Na oitava srie, eu e meu melhor amigo, Lex Bayer, fizemos um pacto de tentar fazer faculdade na Amrica, um lugar onde nunca havamos ido, mas sobre o qual pensvamos um bocado. Infelizmente, a taxa de cmbio rand-dlar era cinco para um, e nossos pais - a famlia de Lex estava em situao econmica bem parecida minha - no podiam comear a juntar dinheiro para nos mandar. Assim como a brilhante irm mais velha de Lex, Kelly, que tinha ido para Stanf ord com uma bolsa integral quatro anos antes, ns precisvamos de um auxlio financeiro de vulto - algo que parecia quase inimaginvel. Trabalhamos com esse objetivo por cinco anos, pegando emprestado de Kelly os surrados livros de provas do SAT e preparando um ao outro tanto para os testes padronizados americanos quanto para os exames estatais sul-africanos. Lex e eu terminamos o ensino mdio como co-oradores e f 01nos ambos extremamente felizardos por estar entre 32 pessoas, de trs mil estudantes internacionais que se candidataram, a receber bolsas integrais para Stanf ord.

Minha ideia inicial era ser pr-mdico, mas, como acontece com muitos aspirantes a essa carreira, eu positivamente no consegui fazer qumica orgnica. Entretanto, em meu primeiro trimestre, tive aulas de economia com um grande professor, John Taylor, e amei a disciplina. Taylor era um cone. Ele havia formulado a ''Regra de Taylor'', que determina como os bancos centrais devem fixar as taxas de juro; escreveu o livro que se tornou o texto padro de Econ 101 em todas as universidades da Amrica; e, em Stanford, era uma lenda graas a uma certa palestra anual que proferia.

O tema era um conceito econmico chamado vantagem comparativa - o caso em questo era por que a Califrnia era melhor que Wisconsin na produo de vinho - , e todo ano, quando Taylor prof e ria a palestra em um salo enorme, com capacidade para umas 700 pessoas, dava aula vestido como uma uva californiana gigante. Voc entrava no salo com ''I Heard lt through the Grapevine'' bombando no sistema de som. Ento Taylor comeava sua exposio. Vantagem comparativa, ele explicava, significava que, em contraste com Wisconsin, a Califrnia tinha as condies climticas, o espao e talvez a propenso para querer fazer vinho. A vantagem comparativa mostrava que, sendo todo o resto igual, nem todo mundo vai ser capaz de ter sucesso na mesma coisa porque o sucesso depende do clima e das circunstncias. Enquanto ele explicava tudo isso, no dava para se tirar

os olhos dele no traje de uva. Assimilei aqueles conceitos rapidamente, e eles me interessaram. No

estvamos falando sobre, digamos, duas molculas unindo-se da forma como falvamos em qumica. Em vez disso, estvamos falando de coisas como: ''A General Motors vende carros; a Toyota vende carros. Por que existe uma discrepncia no nmero de carros que cada uma vende, e quem est sendo mais eficiente?''.

Dessa forma, tirei A no curso; para mim foi fcil. Era meu primeiro trimestre em Stanf ord, e foi um enorme estmulo para a minha confiana. De setecentos estudantes assistindo a aula, terminei como um dos cinco melhores. Foi uma sensao maravilhosa, mas foi tambm o ponto mais alto da minha carreira acadmica: nunca mais terminei uma matria nem perto

' daquele nvel. A medida que voc fica mais especializado, a garotada ao seu redor torna-se mais sagaz e mais esperta, ao passo que aquele era um curso de nvel iniciante; talvez o motivo tenha sido esse. Em todo caso, gostei de economia, e acabei me especializando nisso.

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A vi do para levar meu conhecimento dos livros para um teste de rodagem, tentei conseguir um estgio de vero em finanas como estudante de segundo ano, algo que raramente acontece. Para esses cargos valorizados, os bancos normalmente querem alunos do terceiro ano, que so mais maduros e potencialmente contratveis um ano depois. No entanto consegui arranjar um estgio telefonando na cara dura para umas trinta ou quarenta pessoas em bancos e corretoras. (''Oi, aqui Greg Smith. Estou no segundo ano em Stanford e em busca de alguma experincia. Vocs esto oferecendo estgios nesse vero?'') Quando finalmente cheguei Paine Webber, disse a eles que trabalharia por um salrio mnimo - o que funcionou. Trabalhei no escritrio de Chicago, na Gesto de Patrimnio Privado, subordinado a dois corretores que administravam o patrimnio de executivos que trabalhavam em uma importante companhia de eletrodomsticos do Meio-Oeste. Fiquei com uma tima impresso daqueles dois caras; eles tinham horizontes de lucro a longo prazo (de trs a cinco anos) para seus clientes. A atividade deles era lenta e contnua; no negociavam a carteira de seus clientes com frequncia apenas para acumular taxas. Mantinham contato constante com eles, oferecendo conselhos, fazendo visitas. Sabiam tudo a respeito deles; sabiam at o nome dos filhos e netos. O mais importante que tambm entendiam do negcio. Conheciam as aes da bolsa. Era o modelo do Velho Mundo: ''Conheo voc h 15 anos; pode confiar em mim''. E era o modelo fiducirio clssico: os incentivos eram compatveis. Eles prosperavam se fizessem os clientes

prosperar. Eram obrigados a lhes dar o conselho que achavam correto. Os dois corretores deram-me alguns projetos de pesquisa e me ensinaram

como avaliar aes e determinar se alguma coisa era um bom investimento. Eles diziam: ''Aqui esto vinte aes; faa uma apresentao fornecendo uma recomendao de uma pgina para cada uma. Qual o valor de mercado? Quais catalisadores esto aparecendo? Do que voc gosta na companhia?''. Adorei o trabalho. Ficava l sentado com meu terno Miami Vice lustroso pesquisando aes, feliz como Don Johnson. (Provavelmente eu no teria ficado l de jeito nenhum se no tivesse cortado o rabo de cavalo que tinha deixado crescer at a altura dos ombros durante o segundo ano.) No final do vero, os corretores disseram que eu havia feito um belo trabalho e queriam que eu voltasse depois do meu terceiro ano. Com pesar, mas tambm com expectativa, decidi ir caa de algo maior.

O processo de seleo para qualquer tipo de servio no Goldman Sachs extremamente rigoroso. Em mdia, apenas uma em 45 pessoas (2,2%) que se candidatam a um estgio de vero ou emprego em turno integral recebe uma proposta. A firma pedia que voc mandasse um currculo, mas tanta gente enviava que era fcil o seu acabar perdido no emaranhado. Entretanto, havia uma forma de contornar o imbrglio: o fato pouco conhecido de que eram abertos dois locais de entrevista para as primeiras pessoas que se candidatassem online a partir de certa data. Assim, fui para o centro de computao de Stanford meia-noite daquele dia na primavera de 2000, entrei no site e fiquei pressionando a tecla Atualizar continuamente at o boto mgico aparecer. Cliquei nele imediatamente e consegui uma entrevista. Ela ocorreria no centro de carreiras do campus.

A entrevista transcorreu muito bem por dois motivos. Primeiro, senti uma ' afinidade imediata com a mulher que me entrevistou. Aquela altura de minha

vida, eu no sabia muito de finanas, mas a entrevista foi quase que inteiramente sobre personalidade; a entrevistadora no estava me inquirindo; e eu e ela nos demos bem em termos pessoais. A outra coisa foi que eu havia me preparado cuidadosamente. Tinha lido The Culture of Success, uma histria da firma por Lisa Endlich, ex-VP do Goldman; tambm havia conversado com uns amigos que tinham estagiado na empresa no vero anterior.

Desse modo, eu estava prontssimo quando a entrevistadora fez a grande pergunta: por que eu queria trabalhar no Goldman Sachs? ''Porque a melhor e mais prestigiosa firma do mundo, e tenho metas elevadas para mim mesmo, e amo finanas. Adoro os mercados'', eu disse. Contei sobre meu

estgio na Paine Webber de Chicago, mas disse que queria uma experincia de verdade trabalhando em Wall Street; se fosse para fazer isso, o Goldman Sachs era o melhor lugar. Tudo que eu estava dizendo era 100% genuno. Mesmo assim, no tinha certeza de que passaria para a prxima fase, pois, das 15 pessoas entrevistadas, s umas poucas seriam escolhidas para

prossegurr. Acabei sendo uma delas. No dia seguinte, recebi uma mensagem de voz

dizendo: ''Voc passou para a prxima rodada; voc ter um Super Day em San Francisco'' - significando no que eu derrubaria meia dzia de Anchor Steams apreciando a vista de Fisherman' s Wharf, mas que a seguir eu enfrentaria um dia com meia dzia de entrevistas ininterruptas, de trinta minutos cada, no escritrio do Goldman Sachs de l. Super Day, na realidade, como chamam essa prova de fogo em Wall Street.

Na poca eu no tinha carro, mas era um RA, ou conselheiro de residentes (resident adviser), com sessenta calouros sob meus cuidados, e tinha cinco co-RAs. Havamos nos tornado todos muito prximos, e um deles com frequncia me emprestava o carro quando eu precisava, um Mazda vermelho e acabado de 15 anos de idade, com transmisso manual.

Dirigir at a cidade naquele dia foi um pequeno desafio. Primeiro porque, naqueles tempos pr-GPS, eu estava usando um mapa rodovirio que esvoaava com a brisa das janelas abertas (nada de ar-condicionado). Segundo, porque eu no havia dirigido muito na vida e estava um pouquinho nervoso - talvez mais que um pouquinho. Usava um terno marinho e suava. Era 10 de maro de 2000 - o dia em que a NASDAQ atingiu a maior alta de todos os tempos, de 5.408,62, no auge da bolha da internet.

A despeito de meus nervos, cheguei na hora e a salvo no escritrio do Goldman Sachs na California Street, 555, centro de San Francisco. O prdio o segundo mais alto da cidade, e as salas do Goldman ali, com janeles do cho ao teto por todo o permetro do 45 andar, tm uma vista de San Francisco e da baa de verdadeiramente tirar o flego; o lugar ao mesmo tempo intimidante e impressionante.

A primeira pessoa com quem me reuni foi completamente impressionante, mas no intimidante: uma mulher formidvel, associada snior e ex-aluna de Stanford. Acontece que o pai dela, um ex-scio do Goldman Sachs, estava no conselho de curadores da minha universidade. Tivemos uma conversa cordial e agradvel. Ela tinha acabado de ir frica do Sul em lua de mel e falamos disso. Fiquei realmente espantado com o quanto todo mundo que encontrei naquele dia pareceu sincero e bacana. Eu havia feito entrevistas em dois

outros bancos - Deutsche Bank e Salomon Smith Barney - onde as pessoas pareciam afetadas, muito mais interessadas em peg-lo em questes financeiras difceis do que em conhec-lo. O pessoal do Goldman Sachs no agiu assim de modo algum.

A prxima pessoa que encontrei estava em sua mesa no prego, e ocupado demais para sair, de modo que disse: ''Sente-se no banquinho ao meu lado''. Ento, aquela foi uma situao complicada. Primeiro, um banquinho um poleiro degradante. Voc fica praticamente agachado ao lado do cara, quase perguntando: ''Por favor, posso ouvir sua importantssima ligao telefnica?''. Segundo, eu queria a ateno exclusiva do cara, de modo que ele pudesse fazer um julgamento justo a meu respeito. Mas sua ateno estava muito dividida: ele estava comendo um sanduche e negociando ao mesmo tempo, e as linhas telefnicas dele tocavam sem parar.

''Tudo bem'', ele disse. ''Convena-me a comprar uma ao." Por sorte eu tinha previsto um pedido exatamente assim, e at formulado

uma tese. Comecei a falar da NewsCorp; na poca tinha alguma coisa acontecendo com Rupert Murdoch. (Sempre tem algo acontecendo com Rupert Murdoch.)

Ento o telefone do cara tocou de novo. Ele ergueu um dedo daqueles de espere-um-instante e atendeu a chamada. Adulou o cliente por um momento - discutiram pontuaes de basquete -, depois executou uma negociao. Enfim desligou.

''Desculpe'', disse ele. ''Prossiga.'' Isso aconteceu vrias outras vezes ao longo de minha promoo de venda.

Eu poderia ter ficado desorientado ou irritado, mas no fiquei. Eu sabia que o operador no estava ferrando comigo. Simplesmente o emprego era assim. Se eu tivesse sorte, um dia iria fazer aquilo tambm.

Quatro outras pessoas de Stanford, alm de mim, passaram pelos mltiplos Super Days e entraram no programa de estgio. Uma vez que Stanford estava no sistema de trimestre em vez de semestre, chegamos a Nova York uma semana depois. A maioria dos estagirios que no eram de Stanford ficaram no alojamento de vero da NYU, mas, por chegar quando cheguei, no consegui pegar um quarto nos dormitrios. Em vez disso, aluguei (online, sem ver o lugar) um quarto em uma casa de famlia que no conhecia, no terceiro andar de um prdio com fachada de tijolos de arenito na 96, entre a Columbus e a Amsterdam. O alugue! era de mil dlares por ms sem refeies. Meu ordenado de vero era de cinco mil dlares descontados os

impostos - um salrio muito bom para um estgio, mas, como rapidamente aprendi, o dinheiro evapora-se depressa em Nova York. Mil dlares de alugue! mensal pareceu um pouco exorbitante em 2000, mas foi a melhor coisa que consegui achar, dada a falta de tempo. Eu estava incerto quanto ideia de morar com uma famlia que eu nunca vira antes. Mas pensei: Quo ruim poderia ser isso?

Meu voo de San Francisco atrasou - atrasou muito. Eu deveria aterrissar no JFK s 22h, mas acabei chegando l lh30 da madrugada. E deveria comear meu estgio no dia seguinte s 7h em ponto. Para completar, estava quente. O vero definitivamente havia comeado em Nova York: 32 graus e mido, mesmo tarde da noite. Peguei um txi para Manhattan, cheguei ao apartamento e toquei a campainha - sem resposta. Liguei para o telefone da famlia - sem resposta. Toquei a campainha de novo - nada. Sem saber o que fazer, esperei do lado de fora por meia hora. Finalmente - j perto das 3h -toquei de novo, e o marido atendeu o interfone.

Quando desceu para abrir a porta, usava um robe e estava meio zonzo - e um pouquinho irritado por eu ter chegado to tarde. Fomos para o apartamento, ele abriu a porta e seguimos pelo corredor. Estava muito silencioso. E quente. Ele abriu uma porta e disse: ''Esse ser o seu quarto''.

Era uma pecinha ocupada quase que inteiramente por um sof. ''Onde est a cama?'', perguntei. Ele disse: ''O sof vira cama''. Quando comecei a puxar o colcho dobrado, o sof bateu na parede de trs antes de que a cama pudesse ficar plenamente estendida. O marido e eu tivemos que coloc-lo em ngulo para que coubesse no quarto ao ser aberto. Quando ele enfim foi embora para dormir, liguei o ar-condicionado. Parecia um pouco antigo, e funcionava como tal tambm. Era to barulhento que no fim decidi desligar e simplesmente abrir a janela.

A famlia tinha umas regras estranhas. Eu tinha que registrar todas as minhas ligaes telefnicas. Tambm disseram: ''Se for usar a geladeira, voc precisa deixar anotado se tem uma garrafa de suco de laranja''. Eu falei para eles: ''No se preocupem. No vou tomar nenhum suco de laranja. De fato, provvel que vocs no me vejam muito nesse vero. Estarei dando o maior duro no trabalho''.

O prego de Aes do Goldman Sachs, no 50 andar do One New York Plaza, era um enorme espao aberto, do tamanho de um campo de futebol americano, com viso panormica de Lower Manhattan nas alturas. Dos janeles que iam do cho ao teto dava para ver o Porto de Nova York, a

era de propsito por parte da gerncia, um dana das cadeiras darwiniana projetada para separar os fracos dos fortes, impossvel saber. Mas no comeo do dia os estagirios agarravam todos os banquinhos disponveis, e alguns invariavelmente ficavam sem. Isso revelava-se embaraoso, especialmente se, quando voc estava sem banquinho, algum operador dizia as palavras mgicas: ''Venha sentar comigo''. Voc pedia licena e saa correndo como louco para pedir, pegar emprestado ou roubar um banquinho. (Havia uns locais escondidos no prego, notadamente um armrio no depsito, onde s vezes podia se encontrar um ou dois banquinhos sobressalentes.)

O estgio era extremamente puxado. Chegava-se no trabalho s 5h45, 6h ou 6h30, quando sua mesa quisesse voc l. Durante o dia, fazia-se o mximo para ser til. Como se passava o tempo - e se voc era realmente til - dependia de quo inventivo voc fosse. Como ainda no havamos passado no exame da Srie 7 (o teste regulamentar exigido de qualquer um que trabalha em Wall Street), no tnhamos permisso para operar. No podamos conversar com clientes. No podamos atender telefones. E todavia l estvamos ns na atividade de uma bolsa, entre pessoas extremamente ocupadas, no meio daquele prego gigante. Para um estagirio de vero, existe uma linha muito tnue entre ser um peso morto - s andando por l e irritando as pessoas - e tentar provar que voc pode agregar algum tipo de valor.

No incio, at mesmo calcular onde se deveria ir era desafiador. As mesas no eram marcadas; no havia placas indicando ''Mesa de Vendas de Mercados Emergentes'' ou ''Mesa de Operaes de Venda da Amrica Latina'' ou ''Mesa de Negociao de Aes Norte-Americanas'' . Voc tinha que perguntar para obter orientaes; precisava desenhar mapinhas para percorrer a selva.

Era preciso ser muito empreendedor e criativo. Agregar valor como estagirio muitas vezes comeava com levar caf para a mesa todo dia; com frequncia, os estagirios tambm buscavam lanches e almoos. Voc, de fato, pegava uma caneta e um bloco e passava pelas dez ou quinze pessoas da

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mesa e anotava o pedido de todas. E um conceito estranho, mas W all Street v a ateno ao detalhe como um indicativo da maneira como as pessoas vo agir no trabalho. Se um garoto fica confundindo o pedido do almoo, provvel que v confundir alguma outra coisa mais adiante.

Lembro de um diretor-geral - poucos anos depois que comecei a trabalhar na firma - que era muito sensvel a respeito de seus pedidos de almoo. No

do Goldman Sachs cheia de parafernlia com o logo GS: carteira, camiseta, protetor solar, culos de sol, chinelos. Aquele era o dia de levar a bolsa para ostentar as cores do Goldman.

No passeio, fomos divididos em uma dzia de grupos de seis pessoas e tivemos que competir uns contra os outros em todos os tipos de atividade: remar um barco juntos, corrida de trs pernas, quebra-cabeas e por a afora. O evento final do dia era apresentar uma cano - parece brega; era brega -cuja letra refletisse o que havamos aprendido ao longo do vero. Enfim, o Sr. Harvard de algum modo persuadiu seu grupo a apresentar um rap estilo Eminem.

M ideia. Havia dois trechos ofensivos na cano. Um era sobre Val Carlotti, o

temvel VP que conduziu uma srie de Open Meetings e que efetivamente ajudava a decidir nosso destino. A letra dizia algo do tipo: ''Insano, insano, quero meter bala em Val Carlotti com meu cano''. As pessoas ficaram boquiabertas.

Ento, para completar, o cara de Harvard e sua gangue mandaram um verso sobre querer dormir com todas as meninas do RH, destacando pelo nome as duas mais atraentes.

Todo mundo ficou verdadeiramente estupefato. Nmero um: por que diabo o cara de Harvard fez aquilo? E nmero dois: como persuadiu as outras pessoas do grupo a entrarem naquilo?

As perspectivas de emprego do grupo do ''MC Harvard'' sofreram uma sbita e dramtica guinada para pior.

J osh, o filho do bilionrio de W all S treet, tambm cometeu uma srie de lapsos de discernimento espetaculares. Os estagirios tinham uma sala no 41 andar apelidada de Pntano. Tinha que se descer at o trreo e pegar um elevador separado para chegar l; era nossa reserva especial para estagirios. O Pntano tinha umas dez fileiras de computadores que podamos usar para fazer algum trabalho, checar e-mail ou navegar na internet, j que normalmente no havia mesas disponveis no prego. Certa tarde, Josh fez uma espcie de cama com trs cadeiras, deitou-se e foi dormir, bem no meio do dia. Por um golpe de extrema m sorte para ele, um VP escolheu aquele exato momento para dar uma passada pelo Pntano ...

Ento Josh conseguiu se suplantar. Ele cometeu uma gafe que resultou em uma norma que at hoje passada aos estagirios de vero do Goldman: quando se est num elevador, voc no fala nada. No importa o que - uma piada ou mesmo um comentrio sobre o tempo - , apenas mantenha o bico

nas primeiras duas ou trs semanas do vero, e a resposta no ficava clara de imediato. Ao andar pelo prego, voc no conseguia saber quem era quem. Havia simplesmente filas e filas de gente. Ao longo das primeiras semanas, comecei a entender quem escolhia uma especialidade e quem escolhia a

" outra, e por que. O vendedor lidava com clientes, claro. E fosse esse cliente um fundo

mtuo de Boston, um macrofundo hedge de Nova York, ou um fundo soberano do Oriente Mdio, tais clientes geravam centenas de bilhes de dlares em ativos, executavam transaes com a firma com frequncia e pagavam comisses ao Goldman que variavam de milhares de dlares por ano a dois dgitos de milhes. Os vendedores ligavam para os contatos de seus clientes todos os dias, davam conselhos, ouviam seus problemas, tentavam pensar em ideias de investimento para eles. Era importante construir uma relao de confiana com o cliente, porque era nisso que voc seria avaliado: quantos negcios ele fazia com a firma. Um vendedor tpico era amistoso, extrovertido, um pouquinho puxa-saco, capaz de manter a calma em situaes tensas, de fazer malabarismos com muitas coisas ao mesmo tempo. Um vendedor tinha que ser algum que ficasse feliz por conversar com pessoas o dia inteiro.

Os operadores eram mais introvertidos. Sentavam-se em suas mesas gerenciando riscos. O mercado estava em alta ou baixa? Era preciso vender ou comprar aes? Tentavam proteger o dinheiro da firma, garantir que nada de irresponsvel acontecesse, que no perdssemos dez milhes de dlares ao fazer uma operao estpida. Operar tambm era um papel mais quantitativo: voc tinha que ser rpido, decidido, agressivo.

Logo percebi que no ficaria feliz sentado em uma mesa sem nunca conversar com clientes. A ideia de construir relacionamentos com alguns dos investidores mais espertos do mundo me atraa muito. O que tambm aprendi naquele vero foi onde havia tenso entre vendedores e operadores. Os operadores tentavam proteger o capital da fir111a; os vendedores tentavam proteger seu relacionamento com os clientes. Eram coisas contraditrias. Nem sempre era bvio que ajudar o cliente fosse ajudar a firma; de fato, grande parte do tempo no era esse o caso. Na grande parte do tempo, proteger um cliente significava afast-lo de operaes arriscadas - desistir do que poderia ser uma vantagem de curto prazo para a firma em favor da relao de longo prazo com o cliente. Era a isso que Sidney Weinberg, o antigo lder do Goldman, se referia com ''ganancioso a longo prazo''.

Quanto a se tornar vendedor ou operador, em geral a turma de estagirios

Na ltima noite do programa de vero, cerca de quinze estagirios, incluindo umas poucas mulheres, deram uma sada extracurricular at o Scores, o clube de strip-tease de Nova York que Howard Stern celebrizou em seu programa de rdio. Estvamos nos divertindo, bebendo e curtindo o ambiente at eu ver um estagirio que eu conhecia, um asitico chamado J on, acenando para mim da ala VIP do clube. (Jon, homem de gostos refinados, havia se gabado o vero inteiro sobre quantas vezes havia comido no Le Bernardin e no Daniel, dois dos restaurantes mais finos de Nova York; como Adam, mais adiante ele tambm administraria bilhes de dlares de um fundo hedge.) Eu e outro estagirio, um amigo persa meu amigo, fomos at o cordo que bloqueava a entrada para a rea VIP, e Jon acenou para que ns dois passssemos pelo segurana. Foi um lance excitante. Depois de uns cinco minutos de dana de umas supergatas loiras, meu camarada persa e eu fomos informados de que devamos 750 dlares cada um. Setecentos e cinquenta dlares! Com certeza eu no tinha essa quantidade de dinheiro para torrar por a - isso seria un1a poro significativa do meu patrimnio lquido total. Com olhares sombrios e ameaas sussurradas, o segurana acompanhou meu amigo e eu at a porta dos fundos. Lembro de pensar que tivemos muita sorte de no termos sido espancados na calada atrs do clube.

A despeito de pequenas desventuras, o vero havia terminado bem. Eu sabia que queria trabalhar no Goldman Sachs, mas ser que o Goldman Sachs me queria? Existe um protocolo quando voc vai embora: a firma no garante nada. Voc tem que esperar algumas semanas para descobrir sua sorte. Senti que tinha uns 85% de chance de receber uma proposta. Fui trabalhar no ltimo dia, dar adeus e agradecer a todo mundo que conheci. Fiz questo de me despedir do meu gerente de estgio, um VP chamado Mike -provavelmente seria ele que telefonaria para dizer se eu tinha conseguido um emprego.

''Obrigado por tudo, Mike'', eu disse. ''Voc fez um belo trabalho, Greg. Vamos avis-lo'', ele falou. Dei meia volta para sair, sentindo-me esperanoso. ''Oh, mais uma coisa'', acrescentou Mike. ''Da prxima vez que sair para

uma noitada na cidade, certifique-se de levar dinheiro suficiente." Ele tinha . . " .

um sorriso iron1co no rosto. As notcias viajam depressa em Wall Street.

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morando. Nela, estou olhando ao longe com ar otimista. E realmente como eu me sentia. Estava ainda em minhas pginas de abertura, triste por terminar aquele captulo, mas animado por avanar para o prximo. A ideia de morar em Nova York, ser independente e ganhar a vida exercia um enorme apelo sobre mim. Quando me f armei em Stanf ord, eu tinha menos de trs mil dlares na conta bancria.

O Goldman Sachs subvenciona uma viagem de caa moradia para os novos contratados - at paga um corretor imobilirio -, de modo que em maio fui a Nova York para procurar um lugar com meu amigo Adam e um amigo dele. Me dei mal. Tentei de tudo para persuadir os dois a morar no Upper West Side por causa da bela cena judaica de l: pensei que seria um bom lugar para conhecer garotas judias; alm do mais, havia dzias de sinagogas e, claro, Barney Greengrass (''O Rei do Esturjo''), na Amsterdam com Rua 86, tinha o melhor salmo defumado e panquecas de batata de Nova York.

Mas Adam e seu amigo queriam morar na Union Square por causa do clima moderno do centro. Ficamos indo e vindo e no conseguimos achar nada. Voltei para Palo Alto sem nada em vista, tendo desperdiado minha viagem de caa moradia financiada pelo Goldman. Adam acabaria achando um apartamento por si mesmo em Murray Hill. Quando voltei a Nova York para o programa de treinamento do Goldman no final de junho, um amigo de Bangladesh que havia estagiado comigo no vero passado (mas acabou no Morgan Stanley) gentilmente concordou em me deixar dormir em um colcho inflvel em seu apartamento na Rua 62 com Primeira Avenida at eu achar um lugar.

No primeiro dia do programa de treinamento, conheci JF, um franco-canadense que era ex-jogador de polo aqutico de nvel nacional de Montreal e um conquistador de mulheres - que mal falava uma palavra de ingls. O Goldman havia dado um salto de f e contratado JF ignorando a barreira de linguagem, impressionado por sua determinao e capacidade de aprender depressa. A aposta daria certo: ele mostrou-se fera total em promover aes (to bom de fato que alguns VPs sniores comearam a usar as ideias dele com seus prprios clientes quando JF estava h umas poucas semanas no emprego). JF simplesmente amava analisar planilhas de balano e resultados de exerccios e propor as melhores recomendaes possveis para seus clientes. Enquanto a maioria de ns estava tentando descobrir como tirar o invlucro de plstico dos nossos manuais de estudo da Srie 7, JF fazia anlises de baixo para cima e olhava grficos de barra para determinar se

estava em casa e na poca no tinha celular. A primeira pessoa que encontrei foi meu irmo, Mark, que na poca estava na Universidade da Cidade do Cabo. Lembro desse momento com muita clareza. Meu irmo no um cara emotivo, mas comeou a chorar assim que ouviu minha voz. Ento eu tambm. Mais tarde, ele falou que pensou que talvez eu pudesse trabalhar no World Trade Center.

Finalmente encontrei minha me ao anoitecer, no horrio dela: no fim, ela no tinha tomado conhecimento dos ataques at tarde daquele dia, de modo que no ficou preocupada por muito tempo, pois logo falou com meu irmo, que confirmou que eu estava a salvo. Ela sempre diz que ficou muito grata por no ter ficado o dia inteiro preocupada.

Enquanto a tarde virava noite, ficamos na casa de Kris assistindo Aaron Brown e Paula Zahn na CNN, em transe. Finalmente apaguei no sof, exausto. De manh, muito surrealmente, caminhei at a 2nd Ave Deli -minha delicatssen kosher favo ri ta em Nova York nos bons tempos, na Segunda Avenida com Rua 10 - e a encontrei aberta. No havia jantado na noite anterior, e de repente vi que estava faminto. Pedi um sanduche de corned beef. Enquanto esperava, um afro-americano e um judeu mais velho discutiam aos berros sobre por que isso tinha acontecido com a Amrica. Mais surreal ainda era a cena nas ruas de East Village: estavam vazias como em uma cena de filme de fico cientfica ps-apocalptico. Nova York realmente parecia uma cidade fantasma, totalmente paralisada.

Na mesma manh, recebi um telefonema surpreendente, mas muito bem-vindo, de uma pessoa do RH do escritrio do Goldman Sachs de Londres. O cara disse: ''Sabemos que seu apartamento fica a poucos quarteires do W orld Trade Center; estamos com um sistema montado para cuidar de voc. Nmero um, vamos lhe dar dois mil dlares para comprar roupas e qualquer coisa de que precise. Nmero dois, a firma j reservou hotis por toda cidade, que estaremos prontos para lhe oferecer, mas precisaremos de uns dois dias para isso. E, nmero trs, ficaremos em contato para lhe informar quando os mercados abrirem''.

A ligao foi um tremendo alvio, porque eu no podia voltar ao meu apartamento, estava ficando sem dinheiro e no sabia como arranjaria roupas para ir trabalhar. No tinha camisas ou roupa de baixo; no tinha nem escova de dentes. Agora podia comear a me sentir humano de novo. Uma coisa boa.

Desliguei o telefone sacudindo a cabea, espantado e agradecido. Horas depois do ataque, o escritrio de Londres havia assumido as rdeas,

entrasse em recesso. Tudo isso acontecendo e, para completar, ns novatos teramos que fazer a

Srie 7 de novo, um ms depois. O 11 de setembro havia colocado em perspectiva o que era importante e o

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que no era, e urna parte de mim quis pensar: E apenas um teste estpido. Na realidade, porm, passar nele era vital para comear minha carreira com o p direito - para comear, ponto. At l, s podia anotar pedidos de caf e fazer fotocpias. Ao mesmo tempo, foi extremamente desafiador voltar a encarar os livros. A paranoia na cidade e na firma estava em alta na esteira dos ataques. Ser que aconteceria mais alguma coisa ruim? Rezvamos para que no. Urna colega nunca mais voltou ao trabalho depois do 11/9. Ela sequer ps os ps no escritrio. Estvamos perto demais dos escombros em brasas e do trauma. Foi demais para ela.

As pessoas no trabalho estavam fora de si, mas fiquei comovido pela f orrna corno todo mundo se uniu e amparou um ao outro - e aos nossos clientes. A mensagem principal era: ''Agora a hora de nos diferenciarmos. quando o Goldrnan Sachs torna-se Goldrnan Sachs. Vamos ser ultra-atenciosos com nossos clientes; vamos ajud-los a se colocar em p, mesmo que isso no nos beneficie de imediato. Porque disso que os clientes iro lembrar''.

Era a mensagem clssica do Goldrnan Sachs, e o motivo pelo qual pde ser proclamada com tanta firmeza que a velha guarda ainda estava l. Muitos dos scios pr-IPO ainda estavam na ativa. Foi no comeo do mandato de Hank Paulson corno CEO nico; ele havia forado a sada de Jon Corzine h pouco. (Corzine, que havia sido um forte defensor da deciso da firma de se tornar aberta, seria governador de Nova Jersey, senador norte-arnericano e depois CEO da MF Global, urna corretora de futuros que faliu depois de usar fundos dos clientes para cobrir perdas nas operaes.) A carta de Paulson para os acionistas no Balano Anual de 2001, emitida logo aps o 11/9, re-enfatizou os valores essenciais de integridade e comprometimento da firma com os clientes. A companhia tambm estabeleceu um fundo de auxlio para pessoas e organizaes afetadas pelos ataques; os empregados do Goldrnan contriburam com 5,5 milhes de dlares, que a firma igualou.

Isso era na viso macro. Nas trincheiras, eu tentava aprender meu servio durante aquele perodo maluco. Toda manh s 5h30, ns analistas de primeiro ano nos apinhvamos na sala de cpias, nossa primeira interao do dia, todos competindo para usar a copiadora primeiro, pois tnhamos que fazer grandes pilhas de cpias para entregar ao pessoal snior de nossa

cultura local, mesmo que isso me deixasse mais cansado no dia seguinte. Eu adorava viajar a negcios e representar o Goldman Sachs. Era uma das

grandes vantagens de estar em uma equipe to pequena. Meu companheiro de apartamento franco-canadense estava na equipe de Vendas de Aes Canadenses, composta por quinze pessoas. Ele no seria mandado em viagens de negcios em um estgio to inicial. Me senti muito sortudo. As milhas rodadas que eu estava computando colocavam-me frente dos analistas novatos e me garantiam exposio a muitos clientes. A experincia extra me deixou muito mais perto de um marco importante.

Sua primeira transao em W all Street um grande feito, e a minha foi um momento de orgulho, embora tenha rendido para a fir111a o grandioso total lquido de US$ 600 - provavelmente menos que o Goldman Sachs gastava por dia em refis de sabonete. Um cliente de fundo mtuo para quem eu telefonava diariamente h cerca de seis semanas finalmente decidiu compensar meu esforo e partir para a ao, comprando 500 cotas pequenas da South African Breweries (SAB). (Quando usa o termo pequeno ao lado de uma quantidade de cotas, isso indica que voc realmente se refere a 500, no 500 mil, como um operador presumiria sem tal esclarecimento.) Mas Rudy teve o mrito de reconhecer a importncia do momento e decidiu fazer barulho a respeito.

Rudy era um portador da cultura. E ficou suficientemente impressionado com a seriedade da ocasio para querer comemorar no estilo clssico de W all Street: cortando a gravata do operador em duas e pendurando o pedao extirpado no teto.

O nico problema que eu no estava usando gravata naquele dia. Um pouco de antecedentes: vendedores e operadores do Goldman Sachs

usavam terno e gravata at o final dos anos 1990, mas, durante a bolha tecnolgica, o Goldman comeou a competir com o Vale do Silcio pelos melhores e mais brilhantes recrutas, e alguns costumes da nova economia contagiaram a velha Wall Street. (O Goldman estava na dianteira nisso: alguns bancos, como o Lehman Brothers, mantiveram a poltica de terno-e-gravata por muito mais tempo.)

Na poca em que meu estgio de vero comeou, a firma havia modificado seu cdigo de vestimenta do business formal para business casual, e vrios estagirios impetuosos haviam extrapolado um pouquinho, com mulheres usando saias curtas e rapazes com camisas de discoteca pretas no prego. Chegou ao ponto do departamento de Recursos Humanos ser

blazers especiais para usar: azuis com detalhes dourados. Aps ouvir sobre meu sucesso esportivo no passado, Rudy imediatamente

disparou um e-mail para Ted Simpson dizendo: ''A Cabra-de-Leque vai representar a mesa de Nova York no torneio de pingue-pongue''.

Simpson perguntou: ''Quem a Cabra-de-Leque?''. Em resposta, Rudy mandou uma fotografia de uma cabra-de-leque, o

animal. Era preciso estar l para ver, mas eu achei hilrio. Assim, voei para Boston s custas do Goldman - sob a justificativa de

que, enquanto l estivesse, poderia me encontrar com Prakash e falar sobre aes israelenses de tecnologia - e conheci Ted Simpson.

Ted era um VP na metade dos trinta anos, um vendedor nos moldes de Rudy, a quem ele lembrava fisicamente, at na careca, embora no fosse to alto. Como Rudy, Ted trabalhava duro e era cuidadoso; fazia o que era certo para seus clientes. Havia cultivado profundas relaes com clientes na comunidade de investidores de Boston, onde os maiorais no jogo eram (e so) Fidelity, Putnam Investments, Wellington Management, State Street e The Boston Company. Esses fundos mtuos gigantes so alguns dos guardies das poupanas de aposentadoria da Main Street. A cultura de Boston era muito mais voltada para fundos mtuos de longo prazo (que geriam dinheiro mido), ao contrrio do mundo de fundos hedge estratosf ricos. A personalidade tranquila e o senso de humor seco de Simpson ajustavam-se bem ao ambiente de Boston e ao tipo de cliente que ele atendia.

O plano de fundo do Torneio Anual de Pingue-Pongue do Goldman Sachs, contou-me Ted, era que o mesmo sujeito, um gestor de carteira indiano de Putnam, havia ganho cinco anos seguidos, e vencer o torneio era o ponto alto do ano dele. Mas, no instante em que entrei no Jillian's - um palcio dos prazeres repleto de lcool liberado, asinhas de frango temperadas, pistas de boliche, TV s de plasma e dzias de mesas de pebolim, sinuca e pingue-pongue - e vi meu suposto rival praticando, soube que ele no tinha chance contra mim.

No estou querendo me gabar. Mas tnis de mesa competitivo, como qualquer esporte, tem seus nveis. Qualquer jogador do ranking internacional poderia fazer (e faria) picadinho de mim, mas eu e o gestor de carteira de Putnam (vamos cham-lo de GCP) no ramos da mesma liga, por assim dizer. Eu acreditava que ele no conseguiria responder meu servio e, se houvesse sequncias de rebatidas, ele no estaria preparado para o tipo de efeitos fortes que eu era capaz de colocar na bolinha. Pude ver que ele era

relaes americanas-soviticas para a Time e depois se tornaria subsecretrio de Estado de Clinton, e com Robert Reich, economista que atuaria como secretrio de Trabalho de Clinton.

Nesse meio-tempo, conheci Corey Stevens. Stevens era um associado que se portava como algum muito mais snior,

isto , com grande estilo e um certo ar de mistrio que se encaixavam com o lado cordial da postura distante. Era um cara muito reservado. Bem arrumado e elegantemente vestido em todas as ocasies, preferia ternos e camisas sob medida; o estilo business casual no o atraa.

Havia sete candidatos vaga de brao direito de Stevens na mesa de Execuo de Futuros no grupo de Vendas de Derivativos do Goldman Sachs. Mal sabia eu que Corey consultaria um assessor especial, e muito famoso, na noite anterior s entrevistas: acontece que um astro da NFL era meio-irmo de Corey e seu confidente mais chegado.

Mais tarde Corey me contaria que seu irmo teve um bom pressentimento com meu currculo e por algu1n motivo o selecionou da pilha de sete. Ao que parece, ele tambm curtiu o fato de eu falar zulu.

Bem, um pouquinho, em todo caso. No espao para ''Idiomas'' de meu currculo, escrevi: ''ingls, afrikaans, hebraico, zulu (trs anos)''. O que era a mais pura verdade. Estudei zulu por trs anos na King David School em Johannesburgo. Eu sabia falar coisas como: ''Ol'', ''Como vai voc?'', e ''A girafa est correndo depressa''.

''O que voc sabe de derivativos?'', perguntou Corey, comeando minha entrevista.

Derivativos so valores mobilirios cujo valor deriva-se de um ativo subjacente. Podem ser complexos, e tm um longo e controverso histrico de causar devastao. Mas, se entendidos corretamente, os derivativos podem ajudar os investidores de hedge contra (ou a especular com) riscos muito especficos. O termo derivativos pode ser usado como um balaio para incluir produtos como opes, swaps e futuros. E voc tem derivativos em todas as classes de ativos: aes, moeda estrangeira, commodities, renda fixa. No Goldman Sachs, as equipes de derivativos eram divididas pela classe de ativo. A mesa de Execuo de Futuros de Corey era um subsetor da equipe mais ampla de Vendas de Derivativos.

Respirei fundo e contei toda a verdade a Corey. ''Aprendi um pouco na faculdade'', disse. Em Stanford, cursei uma cadeira chamada Economia 140, que tratava do bsico em opes, futuros e outros derivativos. Depois do estgio de vero, fiz outra cadeira sobre o assunto na faculdade de