Wilson Ferreira Jr.

Wilson Ferreira Jr.

Gestão de Riscos: Envolvendo toda a organização na implementação

São Paulo, 12 de setembro de 2012

2

Agenda

1 A CPFL Energia

234

Contextualização

Construção do Modelo Ideal

Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos

5 Interações com as Áreas de Controle

6 Conclusões e Lições Aprendidas

3

Agenda

1 A CPFL Energia

234

Contextualização





4

Evolução da CPFL Paulista: da fundação à desestatização

FUNDAÇÃO DA CPFL Fusão de quatro pequenas empresas do interior de São Paulo

1912

TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE ACIONÁRIO PARA A AMFORP American & Foreign Power Company

1927

TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE PARA A ELETROBRÁS 1964

TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE PARA A CESP1975

PRIVATIZAÇÃO DA CPFL PAULISTA1997

Preço MínimoR$ 1,780 bilhão

Ágio: 70,1 %Valor Pago no Leilão

R$ 3,015 bilhõesValor de AquisiçãoR$ 3,527 bilhões*

Minoritários

* Com parcela empregados

5

Desde a privatização da CPFL Paulista, tivemos um crescimento expressivo

Histórico de crescimento

1997 1998 - 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

IPO

7 P. Eólicos Sta. Clara Euros

1 P. Eólico Eurus

SIIF Énergies

9 P. Eólicos

2 Us. Cogeração

• Aquisição de 7 distribuidoras

• 8 empresas de geração convencional, com construção de 6 UHEs

• Constituição da CPFL Renováveis: 35 Pequenas Centrais Hidrelétricas, 33 parques

eólicos e 8 UTEs de biomassa em operação e construção

• Aquisição/constituição de 7 empresas de Comercialização de Energia e Serviços

2012

Us. Coger. Ester

P. Eólicos B.Ventos

P. Eólicos Atlântica

CPFL Nect

CPFL Telecom

6

A CPFL Paulista em 1997

Base: 31 de dezembro de 1997

Área de Atuação

Lucro Líquido(R$ milhões)

EBITDA(R$ milhões)

Receita Bruta(R$ milhões)

Produtividade(Clientes/Colaborador)

Energia Vendida(GWh com TUSD)

Clientes(milhões)

770

2,4

1997

1997

349

1997

DEC(em horas)

FEC(em vezes)

437

1997

1997

8,63

1997

6,53

Desempenho e Resultados

4.403

1997

18.024

1997

27,1921,68

Média Brasil

Concessão: 234 municípios de São Paulo

7

A CPFL Energia em 2011

Base: 31 de dezembro de 2011

Área de Atuação

Lucro Líquido(R$ milhões)

EBITDA(R$ milhões)

Receita Bruta(R$ milhões)

Produtividade(Clientes/Colaborador)

Energia Vendida(GWh com TUSD)

Clientes(milhões)

770

2,4

349

DEC(em horas)

FEC(em vezes)

437

8,63

27,19

6,53

21,68

Concessão: 569 municípios (SP | RS | MG |PR)

Média Brasil

Desempenho e Resultados

4.403

3.769

2011

2011

187% 6,9

389%3.769

54.590¹

1.582

2011

2011

18.024

203%

353%

878

2011

2011

6,77

18,36

101%

328%

18.866

20111997 1997 19971997

2011

5,36

11,31

1997 1997 1997 1997

8

Distribuição

• 7,1 Mi de clientes• 569 municípios• Vendas: 55.758 GWh• Receita líquida: R$ 10.355 Mi1

• EBITDA: R$ 2.284 Mi• Lucro líquido: R$ 1.139 Mi

Área de concessão (cativo + TUSD)(últimos 12 meses)

Líder do segmento

CPFL 13%²

3 maiores players: 34%

Outros: 87%

Comercialização e Serviços

• 208 clientes livres• Vendas: 14.132 GWh3

• Receita líquida: R$ 1.788 Mi• EBITDA: R$ 270 Mi• Lucro líquido: R$ 130 Mi• Estrutura de serviços com SVA,

CPFL Atende e CPFL Total

Mercado livre e unidades de serviços(últimos 12 meses)

Líder do segmento


CPFL 10%4

Outros: 90%

Geração

• 19 usinas em operação• 2.234 MW de potência instalada• Receita líquida: R$ 1.423 Mi• EBITDA: R$ 1.174 Mi• Lucro líquido: R$ 744 Mi5

CPFL Geração (consolidado)(últimos 12 meses)

2º maior gerador privado (2012e) e 1º em Energias Renováveis


CPFL 2,3%6

Outros: 97,7%

• 48 usinas em operação e 32 em constr.• 945 MW em operação e 790 em constr.• Receita líquida: R$ 448 Mi• EBITDA: R$ 250 Mi / Lucro líquido: R$ 71 Mi

CPFL Renováveis (últimos 12 meses)

1) Desconsidera receita de construção. 2) Fonte: Aneel e empresas (jun/12) ; 3) Considera comercialização e geração para fora do Grupo. 4) Fonte: CCEE (mai/12) . 5) Resultado favorecido pela combinação de negócios, vindos da CPFL Renováveis. 6) Fonte: Aneel (dez, 11).

Em 2012, a CPFL mantém-se líder em Distribuição e Comercialização e apresenta crescimento expressivo em Geração

CAGR 2004-2011: 6,0%CAGR 2004-2011

• Comercialização: 10,2%• Serviços: 32%

CAGR 2004-2011: 17,50%

9

Agenda

1 A CPFL Energia

234

Contextualização





10

Nos últimos anos, a gestão de riscos tem recebido cada vez mais destaque como instrumento para prevenir perdas

2010

• Fraudes contábeis:

entre outros...

2007 / 2008

IBGC Lança o Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos

• Perdas com derivativos tóxicos (Sadia, Aracruz, outros)

• Crise de confiança no mercado americano (Lehman Brothers / AIG)

Despertam

a atenção

dos

seguintes

agentes

Eventos

• Estouro da bolha da internet

• Fraudes contábeis:

2000 a 2002

Agentes dos Mercados de Capitais (analistas, agências de ratings, etc.)

http://www.sustainability-index.com/default.html

http://www.standardandpoors.com/






http://www.fnq.org.br/

12

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) reconhece a importância do tema de gestão de riscos

1. Guia apresenta caráter informativo

2. O tema era pouco conhecido por uma considerável parcela dos conselheiros das organizações brasileiras

3. Entre os especialistas, ainda não havia consenso sobre parte dos conceitos envolvidos

4. As práticas das empresas são as mais variadas

Lançamento do “Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos” pelo IBGC

Aplicação das orientações do Guia

A implantação da metodologia que melhor se aplica à realidade de cada organização deve levar em consideração

o contexto em que esta se encontra e atua

Lançamento do Guia: Out/2007

13

Risco

Tipos de respostas aos riscos

Aceitar?

Enfrentar a incerteza motivado por um retorno (financeiro ou não-financeiro)

Fonte: Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos - IBGC

A adoção de práticas de Gestão Corporativa de Riscos auxilia a gestão das atividades empresariais e seus riscos

Alternativas para tratamento de riscos

Reduzir> Ações são tomadas para minimizar a probabilidade e/ou o

impacto do risco

Transferir /Compartilhar

> Atividades que visam reduzir o impacto e/ou a probabilidade de ocorrência do risco através da transferência ou, em alguns casos, do compartilhamento de uma parte do risco

Explorar> Aumentar o grau de exposição ao risco na medida em que

isto possibilita vantagens competitivas

Evitar? Fim

Não se envolver ou agir de forma a se retirar de uma situação de risco > Manter o risco no nível atual de impacto e probabilidade. Não

investir, assumindo que as perdas e erros atualmente sabidos e esperados para o processo de decisão e de gestão são (riscos) toleráveis

Reter

14

Agenda

1 A CPFL Energia

234

Contextualização





15

O modelo de gestão de riscos na CPFL foi construído a partir da análise das práticas adotadas em utilities globais, confirmadas em reuniões presenciais1

Processo de elaboração do modelo de gestão de riscos na CPFL – 4 dimensões de análise

1 – Reuniões com os executivos responsáveis pela Gestão Corporativa de Riscos: Iberdrola, MVV, EDF, GDF Suez

16

O benchmarking incluiu visitas a 5 das principais utilities globais que geraram inputs para a construção do modelo de risco da CPFL

1

2

Modelos de risco se iniciaram há vários anos

Complexidade e escopo dos modelos evoluiu gradualmente no tempo

3Métricas globais de risco claras e bem entendidas

2003

QuantiQuali

EBITDA

2 vezes ao ano4 Atualização frequente

do mapa de riscos

2003

Quanti

EBIT

nd.

2003

Quanti

nd.

nd.

1999

Quanti

EBITDA

nd.

2003

500-600 riscosLimites para

todos os riscos

DRE

1 vez ao ano

QuantiQuali

2008/2009

EBITDAFCLVPL

36 riscos Limites sendo

definidos

QuantiQuali

1 vez ao ano

Nota: Data-base das análises: 2º Semestre /2009

17

A análise detalhada de práticas mais avançadas em gestão corporativa de riscos permitiu identificar um conjunto de implicações para a CPFL

Principais implicações para a CPFL (resultantes das visitas/ benchmarking)

• A maturação do modelo de riscos requer tempo• Ainda assim, deve avançar rapidamente e com resultados práticos• Maior esforço no início para obter uma "massa crítica" de riscos• Foco inicial nos riscos quantitativos (impacto em EBITDA, LL, etc.)

Tempo de maturação e avanço rápido no início

• Validação da disposição global ao risco (pelo acionista)• Definição das implicações em limites de risco por negócio/risco• Construção das políticas para os principais riscos

Definição das primeiras versões das políticas

• Definição de todas as responsabilidades ao longo do processo• Treinamento dos participantes: seminários, reuniões individuais• Clarificação da dinâmica do Comitê: objetivos das sessões, materiais• Time pequeno, qualificado e treinado nas competências analíticas

Construção de uma "comunidade de risco"

• Preparação das principais ferramentas em Excel (eventualmente com add-ins)• Conciliação com informação produzida por sistemas de riscos específicos• Preparação dos reportes globais e por risco – para vários públicos

Construção das ferramentas e relatórios

A

B

C

D

18

A análise possibilitou identificar 6 componentes principais a serem adotados no modelo de gestão de risco da CPFL

19

O desenvolvimento do modelo de gestão de riscos foi estruturado em 4 passos

Diretrizes estratégicas da gestão de riscos definidas pela alta direção, ex:

– Política Corporativa;– Indicadores globais e limite de risco;– Mapa de riscos.

Gestão do risco ao longo do seu processo, ex:– Proprietário do risco– Etapas e interfaces na identificação,

monitoramento e reporte de risco– Papel do risco na tomada de decisão

Sistemas de captura, processamento e reporte

Modelo organizacional e de governança de risco, ex:– Comitê Corporativo de Riscos;– Interações com Conselhos e Comitês.

20

Agenda

1 A CPFL Energia

234

Contextualização





21

Evolução do tema Controles Internos e Gestão Corporativa de Riscos na CPFL ENERGIA

Fonte: CPFL

IPO (Initial Public Offering)

Primeira Certificação Controles Internos (SOX)

Criação da Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos ligada à Presidência

Evolução nos processos de Certificação Controles Internos (SOX)

CVM publica a Instrução 480/2009 (Formulário de

Referência - divulgação dos fatores de riscos e da

efetividade do ambiente de controles)

Conselho de Administração aprova Política de Gestão de Riscos e a Norma de controles Internos. Instituído o Comitê de Riscos em junho de 2009

Certificação ISO 9001 dos Processos de

Gestão Corporativa de Riscos e Avaliação dos

Controles Internos

Manutenção da Certificação ISO 9001

A Diretoria passa a ser ligada à Vice Presidência Financeira

Desafio de revisar as normativas de

gestão de riscos frente ao Programa de Transformação

2004 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Em 2011, a CPFL Energia atingiu a marca de 6 certificações sem nenhum histórico de deficiências significativas ou

fraquezas materiais em seu ambiente de controle interno, atestados pela Administração e pelos auditores independentes

22

Criação da Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos, ligada à Vice-Presidência Financeira, possui missão claramente estabelecida

Missão da Diretoria: Promover e monitorar, de forma integrada, a gestão de riscos e dos controles internos sobre demonstrações financeiras nas áreas corporativas e unidades de negócio, garantindo a adesão dos processos às normas nacionais e internacionais, e o alinhamento de políticas e estratégias ao planejamento empresarial da CPFL Energia

Responsável pelo desenvolvimento da Gestão Estratégica de Riscos,

alinhada às melhores práticas existentes

Grupo multidisciplinar, contribui com a

disseminação da gestão de riscos e avaliação dos

eventos sob a ótica do Planejamento Estratégico

Empresarial, regulação setorial e planejamentos

econômico financeiro – não tem caráter deliberativo

FGDiretoria de Gestão de Riscos e

Controles Internos

FGCOGerência de Compliance (9)

Comitê Interno de Riscos da CPFL ENERGIA

FGGRGerência de Gestão de Riscos (6)

Presidência

Vice-Presidência Financeira

23

A criação de valor na CPFL é realizada dentro do ciclo de Planejamento Estratégico do Grupo

1. Análise de Cenários e reflexão estratégica

2. Definição da estratégia dos negócios atuais

3. Definição da estratégia de crescimento empresarial

Elaboração do Plano Estratégico1Identificação de oportunidades de criação de valor

1. Definir metas e indicadores alinhados aos objetivos do Plano

2. Divulgação do Plano e seus objetivos

Desdobramento do Plano em metas2 Desdobramento das oportunidades de criação de valor por área

1. Garantir que ações e metas do Plano estejam sendo executadas e atingidas

Execução e Monitoramento da estratégia3 Acompanhamento da estratégia

Criação

de Valor

no Grupo

CPFL

24

Plano Estratégico da CPFL - Ilustrativo

Plano Base Distrib. Geração Serviços Corporativo Valuation cominiciativas

Crescimento ValuationPlano 2012-

16

Inovação em processosA

Total shareholder return (TSR) = XX%

Plano base Distribuição Geração Serviços Corporativo Plano base com iniciativas

CrescimentoEstratégico

Plano Estratégico

BCrescimento estratégico

A Gestão Corporativa de Riscos é mais um componente para garantir a criação de valor definida na estratégia empresarial através da identificação dos eventos que influenciam fortemente sua realização

25

Os principais componentes do modelo de Gerenciamento Corporativo de Riscos da CPFL Energia são:

Política de Gestão Corporativa de Riscos

A

Comitê Corporativo de Gestão de Riscos

B

Mapa de Riscos

C

Riscos

D

Proprietário de Riscos

E

Indicadores Globais

F

Princípios e diretrizes de implantação do modelo de gerenciamento de riscos

Composto por diretores com visão de Riscos, Planejamento Estratégico, Regulação Setorial, Planejamento Econômico-Financeiro

Conjunto de eventos, de origem interna e externa, que podem impactar o alcance dos objetivos estratégicos da CPFL Energia

Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio

Melhor capacitado para dar transparência, entender as relações e indicar as ações de prevenção e/ou mitigação

Métricas utilizadas na apuração do efeito do risco: EBITDA, Fluxo de Caixa Livre, VPL

26

Documento disponível na plataforma GED (Gerenciador Eletrônico de Documentos)

Política de Gestão Corporativa de Riscos

A Princípios e diretrizes de implantação do modelo de

gerenciamento de riscos

> Estrutura da Área de Gestão de Riscos (Visão, Missão, Objetivos e Principais Processos)

> Princípios e Diretrizes de Implantação

> Modelo de Gerenciamento de Riscos

> Papéis e Responsabilidades dos principais agentes: Conselho de Administração, Diretoria Executiva, Comitê Corporativo de Riscos, Corpo Diretivo, Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos)

Aprovada pelo Conselho de Administração da CPFL Energia, a Política de Gestão de Riscos aborda as principais diretrizes do processo, o documento aborda:

33

Ajuda a disseminar a cultura e colabora para o adequado funcionamento do modelo de Gestão Corporativa de Riscos

MEMBROS DO COMITÊ DE GESTÃO DE RISCOS

• Diretor de Gestão de Riscos, Controles Internos e Processos Consolidados

• Diretor de Planejamento e Controle

• Diretor de Estratégia e Inovação

• Diretor de Assuntos Regulatórios

• Outros executivos são convidados e/ou informados apenas quando podem contribuir com o assunto em pauta (por ex. Engenharia, R.H., T.I., Jurídico, etc..)

• Revisão e avaliação dos principais riscos aos quais a CPFL está exposta

• Discussão dos limites aceitáveis do risco a serem encaminhados pelo Diretor Vice-Presidente Financeiro à Diretoria Executiva Colegiada

• Discussão sobre as ações sinalizadas pelas áreas de negócios proprietárias dos riscos e proposições de melhorias

• Acompanhamento das implantações

ESCOPO

Comitê Corporativo de Gestão de Riscos

B Composto por diretores com visão de Riscos, Planejamento Estratégico, Regulação Setorial, Planejamento Econômico/ Financeiro

Driver do Programa de Transformação: Participação dos executivos de acordo com a capacidade de contribuição

34

Eventos que podem impactar as estratégias de criação de valor da CPFL ENERGIA

• Uso de consultoria na construção da primeira versão do mapa de fatores de riscos (Deloitte)

• COSO ERM: Framework internacional de controles internos com a visão ampliada para gerenciamento de riscos corporativos

• Aderência do mapa em relação aos fatores de risco (CVM e 20F)

• A Revisão do mapa à luz de um modelo público no qual foi avaliada a pertinência e aplicabilidade de cada risco aos negócios da companhia

• Fraquezas e ameaças sinalizadas por meio da análise SWOT do Planejamento Estratégico

• O Mapa recebeu ainda contribuições em 2 etapas de consultoria internacional (Roland Berger). Todas as contribuições foram incorporadas.

As análises dos aspectos listados gerou um conjunto de eventos que podem comprometer o alcance dos objetivos empresariais

Mapa de Riscos

C Conjunto de eventos, de origem interna e externa, que podem impactar o alcance dos objetivos estratégicos da CPFL Energia

36

Assunto padronizado (normatizado) por organizações internacionais

Risco efeito da incerteza no objetivo.

Nota 1: um efeito é o desvio do esperado – positivo e/ou negativo.

Nota 2: Objetivos podem ter diferentes aspectos (como financeiros, saúde e segurança e objetivos ambientais) e podem ser aplicáveis em diferentes níveis (como estratégicos, abrangentes pela organização, projetos, produtos e processos).

Nota 3: Risco é freqüentemente caracterizado pela referência a eventos potenciais e conseqüências, ou a combinação destes.

Nota 4: Risco é freqüentemente expresso em termos de uma combinação de conseqüências de um evento (incluindo mudanças nas circunstâncias) e a probabilidade associada da ocorrência.

Nota 5: Incerteza é o estado, mesmo parcial, de deficiência de informação relacionada a, compreensão ou conhecimento de, um evento, suas conseqüências ou probabilidade.

Riscos

D Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio

37

Definição alinhada com os padrões internacionais facilitando o aculturamento e entendimento

Definição de Risco (GED nº 13.307)

“Toda e qualquer incerteza em relação a eventos ou situações ao qual a

entidade está exposta e que podem impactar o atendimento dos objetivos de

negócio do Grupo CPFL Energia”

Riscos

D Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio

38

Cada risco é modelado numa lógica hierárquica com modelos individuais e específicos – não há receita, cada risco é um modelo diferente

Riscos quantitativos, são medidos em EBITDA, Lucro Líquido, FCL e VPL.

Riscos qualitativos em scores (muito baixo, baixo, alto e muito alto).Os eventos de riscos podem ser...

Aceleração da Dívida

Cada evento possui uma definição associada: “Aumento do custo da dívida ou vencimento antecipado devido ao não cumprimento de covenants financeiros e não financeiros estabelecidos nas cláusulas de empréstimos, financiamentos ou debêntures”

Evento de Risco

Covenants Não

Financeiros

Os fatores de risco são as origens ou condições para a materialização do risco. No exemplo, dois fatores associados: “Covenants financeiros” e “Covenants Não Financeiros”

Covenants Financeiros

Fatores de Risco

• Dívida Líquida / EBITDA

• PL / (PL+Divida Líquida)

• EBITDA / Resultado Financeiro

• EBITDA / Despesa Financeira

• Dívida Total / (Dívida Total + PL)

• ...

Definidos os fatores, constrói-se o conjunto de indicadores chave de risco, ou seja, o conjunto de variáveis que melhor explicam a exposição em termos de impacto de probabilidade.

Indicadores Chave de Risco

39

Definida a modelagem, a obtenção dos dados históricos e projetados, quando aplicável, permite as simulações que, no conjunto, explicam as variáveis de impacto e probabilidade

Levantamento

• Contratos de Dívidas

• Covenants das empresas do Grupo

• Dados históricos (2006 – 2011)

• Dados projetados (2012 – 2017)

Simulação

• Apuração dos covenants no período (2012 – 2017)

• Monte Carlo (10.000 lances) a partir dos desvios observados em cada covenant de acordo com o período de apuração

Análise

• Probabilidade de quebra, por covenant e por empresa

• Recálculo Despesa Financeira considerando o spread decorrente de queda no rating

• Cenários diversos (Base, Crescimento Estratégico, etc.)

40

> Definição do Risco

> Ilustração gráfica do posicionamento do risco na data-base da avaliação

> Descrição dos Fatores e Subfatores

> Comparativo com avaliação anterior

> Explicação das variações dos indicadores

> Plano de Ação (acompanhamento e resultados)

Estrutura do relatório de monitoramento

Os resultados das avaliações são comunicados à Diretoria e Conselho de Administração por meio de relatórios que explicam as principais variações das exposições, bem como o andamento dos planos endereçados

I

II

I

II

Fatores de Risco

Peso Impacto Probabi-

lidade

F1 - Penalizações 80% 2,65 1,73

F2 - Legislação 20% 1,00 4,00

2,32 2,19Baixo Baixo

1,50 1,50Muito Baixo Muito Baixo

Consolidado 100%

Limite proposto

3º tri 4º tri 1º tri 2º tri

AQtde de Autos de I nfração Fiscal recebidos referente à recolhimentos de tributos

< melhor

8 3 6 6

BTotal desembolsado de juros e multas em decorrência de Autos de I nfração sobre recolhimentos de tributos em relação ao total recolhido

< melhor

0,00% 0,00% 0,10% 0,07%

2012TendênciaI ndic. Descrição

I ndica-tivo

2011

41

Profissional (cargo de Diretor ou superior) com profundo conhecimento sobre o assunto sendo mensurado e avaliado

Além de auxiliar na identificação dos melhores fatores de risco e indicadores chave de risco, possui a atribuição de coordenar as ações endereçadas como resposta aos riscos

A figura do ‘proprietário do risco’ é fundamental para desenvolver os modelos que melhor capturem as exposições (impacto e probabilidade)

Proprietário de Riscos

E Melhor capacitado para dar transparência, entender as

relações e indicar as ações de prevenção e/ou mitigação

Atributos e responsabilidades

Todos os 36 riscos do Mapa Corporativo possuem proprietários definidos na figura de Diretores ou Vice-Presidentes. Alguns deles são responsáveis por mais de 1 risco, totalizando 18 proprietários.

42

A comparação com empresas internacionais permitiu a adoção de práticas diferenciadas: certificação ISO-9001:2008 em Gestão de Riscos e Controles Internos Sobre Demonstrações Financeiras

Ao final de 2010, a Diretoria de Gestão de Riscos, Controles Internos obteve a certificação ISO9001:2008 para os processos:

• Gestão Corporativa de Riscos;

• Avaliação dos Controles Internos Sobre Demonstrações Financeiras (SOX e CVM 480/2009)

Ao final de 2011 houve a renovação da certificação

43

Agenda

1 A CPFL Energia

234

Contextualização





44

As áreas de controle e gestão de risco do Grupo CPFL integram um modelo de governança robusto que se retro-alimenta, com a clara definição de papéis e responsabilidades

1. Identifica os riscos relevantes

2. Monitora os indicadores e ações

Gestão Corporativa de Riscos

Compliance

1. Define o escopo da certificação

2. Testa os controles inter-nos sobre as demonstra-ções financeiras

3. Disponibiliza resultados dos testes

Auditoria Interna

1. Elabora o Plano Anual de Auditoria com base em riscos

2. Testa demais controles dos processos

3. Disponibiliza os resultados dos testes

Outputs do processo

> - > Risk Assessment como componente do Entity Level

> Define extensão e profundidade dos testes

> Plano Anual de Auditoria com base em riscos

> Considera o estágio de maturidade dos controles na avaliação do risco

> - > Alinha o cronograma da auditoria

> Revisa a estratégia de testes dos processos

> Considera a maturi-dade dos controles na avaliação do risco

> Considera o estágio de maturidade dos controles na avaliação do risco

> Alinha o cronograma dos trabalhos de avaliação

> Revê extensão e profundidade dos testes dos controles

> -

Gestão Corporativa de Riscos

Compliance Auditoria Interna

Inputs para outros processos

45

Agenda

1 A CPFL Energia

234

Contextualização





46

Além de proporcionar um olhar crítico e visão independente das atividades e gestão das áreas, a avaliação de risco resulta na melhoria de processos e controles

Risco

Comerciali-zação de Energia

Aceleração da Dívida

Fiscal

Tipo de melhoria

Maior Controle – Estabelecimento de limites de operação e risco

Melhoria no processo – Conversão de MWmédio para impacto financeiro

Maior Controle – gestão dos covenants

Melhoria no processo – Apuração dos covenants

Melhoria no processo – Indicadores para gestão dos Autos de Infração

Efeitos práticos Operações realizadas de acordo com diretrizes de preço e quantidade definidas

semanalmente pelo Comitê Técnico e validadas pelo Presidente do Negócio Operações de compra e venda balizadas por avaliações de risco Alcançado determinado valor em risco as operações de compra e venda são

levadas para aprovação do Conselho de Administração

Visão por negócio da exposição ao risco com impacto nos indicadores financeiros

Visão probabilística da quebra dos covenants (análise estocástica) Custo estimado de eventual renegociação de limite para os covenants

Transferência de medição dos covenants para a CPFL Energia (Holding) Renegociação dos covenants financeiros, refletindo ativos e passivos

regulatórios no IFRS

Padronização das normas fiscais entre as empresas do grupo Consolidação de informações relativas a autos de infração em esfera admi-

nistrativa viabilizando acompanhamento e apuração de indicadores de risco Prospecção de ferramentas auxiliares (B.I. Fiscal) Divulgação de informações consolidadas relativas ao planejamento tributário

47

Lições aprendidas ao longo do desenvolvimento de uma estrutura de controles internos e gestão de riscos

1. Fundamental o patrocínio da direção da empresa

2. Comunicação clara entre os diversos organismos de monitoramento e governança

3. Equipes próprias treinadas e capacitadas

4. É necessária a quebra da visão de silos na busca por um modelo integrado;

5. Podem existir diferentes modelos, enfoques, metodologias e estruturas

6. Desafio na disseminação da gestão de riscos fora do ambiente de negócios de empresas financeiras, principalmente em função da sedimentação de conceitos (Risco = Incerteza) e expectativas

7. Deve apoiar e contribuir com o Plano Estratégico Empresarial, na preservação e criação de valor (Foco)

48

Obrigado

Wilson Ferreira Jr.Fone: 55 (19) [email protected]

Wilson Ferreira Jr.

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