Workshop dimensionamento

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1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA O que é dimensionamento da força de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organização?
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    15-Aug-2015
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  1. 1. 1 WORKSHOP DE INOVAO E PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAO PBLICA O que dimensionamento da fora de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organizao?
  2. 2. 2 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temticas ESTRATGIA SERVIOS ORGANIZAO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PBLICAS Como interpretar as demandas da sociedade para servios pblicos? Como construir uma estratgia consistente e focada em objetivos prioritrios? Como monitor-la? Como pensar os servios executados por uma organizao pblica com o olhar da sociedade? Como utilizar diferentes conceitos para redesenhar servios pblicos? O que Design Organizacional? Design Organizacional vs. Organograma? Quais so os principais resultados de um trabalho de Design Organizacional? O que dimensionamento da fora de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organizao? Como planejar contrataes? Como apoiar os processos de negcio por meio de uma compra? Como garantir a qualidade do que comprado? TECNOLOGIA O que um BPMS? Qual a diferena entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a diferena entre desenvolver um sistema e automatizar um processo?
  3. 3. 3 Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais Trilhas Temticas ESTRATGIA SERVIOS ORGANIZAO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PBLICAS Como interpretar as demandas da sociedade para servios pblicos? Como construir uma estratgia consistente e focada em objetivos prioritrios? Como monitor-la? Como pensar os servios executados por uma organizao pblica com o olhar da sociedade? Como utilizar diferentes conceitos para redesenhar servios pblicos? O que Design Organizacional? Design Organizacional vs. Organograma? Quais so os principais resultados de um trabalho de Design Organizacional? O que dimensionamento da fora de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organizao? Como planejar contrataes? Como apoiar os processos de negcio por meio de uma compra? Como garantir a qualidade do que comprado? TECNOLOGIA O que um BPMS? Qual a diferena entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a diferena entre desenvolver um sistema e automatizar um processo?
  4. 4. 4 Agenda O Workshop Dimensionamento Cansado de apresentaes montonas e interminveis? Conhea nosso formato inovador de trilhas de aprendizado que combinam: tendncias, cases prticos e dinmicas em grupo. Principais definies; principais metodologias; o que FTE; para que o dimensionamento pode ser utilizado Mito e Caso 02 Conhea o contexto da organizao. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as solues propostas. Comprove os resultados alcanados. Mito e Caso 01 Conhea o contexto da organizao. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as solues propostas. Comprove os resultados alcanados.
  5. 5. Dimensionamento O que dimensionamento da fora de trabalho e qual a sua utilidade? Qual o papel do dimensionamento no aumento da produtividade da organizao?
  6. 6. CAPACIDADE ESPAO EQUIPAMENTO MATERIAL TECNOLOGIA PESSOAS A capacidade de uma organizao representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espao, fora de trabalho, equipamento, tecnologia e materiais. YU-LEE, 2002 O QUE DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE? Segundo a Hay Gourp, custos diretos de pessoal esto custam em mdia 40% do total de custos organizacionais. Quando pensamos no Brasil, em rgos pblicos, esse valor tende a ser ainda maior, chegando a 80 90%, observando os limites da Lei de Responsabilidade.
  7. 7. O QUE REALMENTE O que GESTORES geralmente pensam: Vo tirar pessoas da minha rea se eu no mostrar que elas trabalham Vo me achar ineficiente se eu no justificar a necessidade das pessoas na minha rea Vo repensar a necessidade da minha rea O que FUNCIONRIOS geralmente pensam: Acho que vo demitir um monte de gente Eles no acreditam que eu trabalho tanto Vo acabar com algumas reas O paradigma do dimensionamento de pessoal Quero reduzir o risco de desvios de funo Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar minhas tarefas Quero reduzir os esforos em atividades de pouco valor Quero entregar mais valor para os meus clientes
  8. 8. O dimensionamento constitui a adequao do pessoal em termos quantitativos e qualitativos. Tambm pode ser tratado por sua finalidade que a previso da quantidade de funcionrios por categoria, requerida para atender direta, ou indiretamente, as necessidades do processo Magalhes AMM, Duarte ERM, Moura GMSS. Estudo das variveis que participam do dimensionamento de pessoal de enfermagem em hospitais de grande porte. Rev Gach Enfermagem 1995. Amorim CVT, Faanha AAA, Barros JMHA. Dimensionamento quantitativo e qualitativo dos recursos humanos da unidade Feminina do Hospital Universitrio Regional do Paran. Rev Divulgao. 1996.
  9. 9. PORQUE DIMENSIONAR? CONHECER A CAPACIDADE DE PRODUO CONHECER A DEMANDA PARA A PRODUO aproveitar melhor os recursos a fim de: PRODUZIR MAIS E MELHOR uso eficiente dos recursos
  10. 10. Dimensionar adequadamente a fora de trabalho de uma organizao fundamental para atingir nveis satisfatrios de produtividade, custos e competitividade. Entendendo o Dimensionamento SUBDIMENSIONAMENTO Demanda superior capacidade Poder acarretar SOBRECARGA de trabalho dos empregados, excesso de realizao de horas- extras, etc.. SUPERDIMENSIONAMENTO Demanda inferior capacidade Poder gerar OCIOSIDADE, aumentos desnecessrios da folha de pagamento, falta de desafios, perturbao do ambiente de trabalho, etc.. DIMENSIONAMENTO ADEQUADO Demanda adequada capacidade No pode ser apenas quantitativo, mas tambm ser qualitativo, de forma a estabelecer, alm do nmero de empregados, a qualificao profissional dos mesmos, caso contrrio, corre-se o srio risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificao ou formao insuficiente
  11. 11. O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dar o balano entre sobrecarga e ociosidade ENTENDIMENTO DO DIMENSIONAMENTO CAPACIDADE Demanda Demanda O ideal que o dimensionamento esteja entre o subdimensionamento e o superdimensionamento
  12. 12. As RESTRIES LEGAIS da JORNADA de trabalho de determinados setores e profisses, por exemplo PROCESSOS MAPEADOS ou escopos bem definidos Envolvimento da ALTA ADMINISTRAO no projeto ndices de ABSENTESMO e de benefcios PERFIS diferentes possuem PRODUTIVIDADES diferentes REAS tambm podem ter PRODUTIVIDADES maiores que outras PROFISSIONAIS distintos podem participar da execuo dos processos ENVOLVIMENTO e compromisso dos GESTORES no processo Informaes importantes que devem ser observadas para que o clculo seja realizado: PREMISSAS
  13. 13. DEFINIDO A organizao pode definir como premissa conceitual a utilizao de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um ms de 21 dias teis, em mdia, trabalha 7h. CALCULADO ndice calculado com base nos dados de sade ocupacional que define o esforo mnimo mensal esperado pelos profissionais, com uma margem para cobrir faltas e licenas. O clculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE mdio da organizao. Deve observar dados histricos FTE (Fora de Trabalho Equivalente) uma unidade de medida de esforo de execuo de atividades, em horas por ms. Por isso trata-se de um ndice de referncia que indica o valor mnimo estimado de capacidade de produo de 1 colaborador no ms, observadas a fadiga e taxa de folga. A definio do FTE FTE
  14. 14. Fora de Trabalho Equivalente (FTE) uma unidade de medida de esforo de execuo de atividades, em horas por ms. Por isso trata-se de um ndice de referncia que indica o valor mnimo estimado de capacidade de produo de 1 colaborador no ms, observadas a fadiga e taxa de folga. 1 Pessoa 8h de jornada 22 dias por ms HORA / MS BRUTA 8 horas x 22 dias 176 horas / ms 1 HORA / MS LQUIDA 176 horas - 15% fadiga/folga* 149,6 horas / ms 6h48 /dia 2 FTE DEFINIDO
  15. 15. Conhea o contexto da organizao. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as solues propostas. Comprove os resultados alcanados. CASO 1 Custeio por atividade como base para avaliao do quadro de pessoal
  16. 16. REA: COMPRAS Tipo: sizing atual Gerncia de Compras Coordenao de Gesto de Contratos Coordenao de Compras Analista Assistente Assistente Analista Assistente CAPACIDADE Deve-se levantar o quantitativo atual de empregados na rea analisada Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA REA 980h/ms FTE: 140 h/ms
  17. 17. AprovadorComprasFinanceiro VERIFICAR preenchimento da solicitao VERIFICAR preenchimento da AP EFETUAR o pagamento EXECUTAR a compra APROVAR solicitao de compras ACOMPANHAR a aprovao ANALISAR existncia de oramento Para realizar o dimensionamento necessrio Cada atividade possui uma frequncia e uma durao mdia Atividade X Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h Inventariar as atividades associadas aos processos da rea!
  18. 18. AprovadorComprasFinanceiro Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforo: 5 min Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforo: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforo: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforo: 10 min Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforo: 2 min Perfil: Gerente Volume/Freq.: 10 Esforo: 15 min Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforo: 1h Em seguida, identificar os perfis participantes de cada atividade Alinhado ao Plano de Cargos
  19. 19. REA: COMPRAS Tipo: sizing atual DEMANDA Deve-se levantar o esforo necessrio para executar as atividades do processo, por perfil Disponibilidade (h) 420 280 Cargo Qnt. Assistente 3 Analista 2 Coordenador 2 280 Demanda (h) CAPACIDADE TOTAL DA REA 980h/ms FTE: 140 h/ms 650 250 150 1.150 h/ms PROCESSO 1 PROCESSO 2 PROCESSO 3 + + DEMANDA
  20. 20. Sazonalidades Questes externas Aumento e sazonalidade da demanda externa Crescimento da empresa Novos projetos de negcios Regulaes Questes internas Iniciativas de melhoria de processo Novas polticas Mudanas organizacionais Diretrizes estratgicas Questes que podem afetar o comportamento da demanda por trabalho no mdio/longo prazo Alguns processos ou atividades possuem MESES DEFINIDOS PARA OCORREREM. Ou seja, uma concentrao de esforo sazonal no pode ser distribuda ao longo de um ano, pois causaria uma distoro no esforo real necessrio em determinado ms. Considere as demandas sazonais RECORRENTES, e no o cenrio atpico, tais como:
  21. 21. NO EXISTEM INFORMAES SUFICIENTES E CONFIVEIS PARA REALIZAR O ESTUDO A resistncia pelo levantamento de informaes um dos erros mais recorrentes no trabalho de dimensionamento
  22. 22. A coleta dos dados para os drivers e parmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do processo. Mtodos de coleta de informao COLETA INDIVIDUAL Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, ser um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior preciso dos dados. COLETA POR PROXY No caso de reas que possuem funcionrios que apresentam funes similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos. COLETA POR REGISTROS Alguns sistemas podem gerar informaes de volumes e de esforos que podem ser utilizados como base para o clculo. COLETA POR REA O gerente ou responsvel pela rea preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvrsia ou impreciso dos dados, por sub ou supervalorizao de determinada atividade. Existe ainda a COLETA IN LOCO realizada por observao. Trata-se da mensurao com auxlio de cronmetro. Porm ela indicada para casos especficos e muito cara e longa.
  23. 23. Comumente chamada de falta de informao para realizar o estudo pelos envolvidos. Mas ocorre muitas vezes pela falta de cultura de registro de ocorrncia e andamento das demandas. possvel medir o esforo da execuo de um processo ou o volume de execuo de uma atividade? Quais formas? Procuro analisar o tempo, volume e frequncia que as demandas ocorrem? Possuo indicadores de avaliao do trabalho? Como posso defini-los? DEBATE AUSNCIA DA CULTURA DE MEDIR Aliado ao problema anterior, est a baixa confiabilidade dos dados preenchidos em materiais no institucionais ou por meio do . O que pode ser feito para reduzir os efeitos da baixa confiabilidade? Quais mecanismos de registro podem ser usados? O que deve-se considerar para definir um horizonte de tempo confivel para a anlise de dimensionamento? BAIXA CONFIABILIDADE DOS DADOS
  24. 24. Estagirio Tcnico Analista FC Supervisor Receber autos com recursos constitucionais Processos cadastrados 1.218,00 0,25 Processos autuados 571,14 0,58 Processos autuados 214,18 0,50 Processos autuados 214,18 0,50 Processos conferdos 435,40 0,25 Processos conferdos 653,10 0,25 Processos disponibilizados 435,40 0,08 Processos disponibilizados 653,10 0,08 Peties/certides juntadas 615,14 0,30 Peties/certides juntadas 461,36 0,25 Remeter processo para Assessoria Jurdica da Processos enviados 1.675,00 0,05 Recebimento de autos para digitalizao Autos recebidos 688,00 0,20 Triagem conforme ISO Autos separados 750,00 0,20 Documentos digitalizados 552,00 0,50 Documentos digitalizados 207,00 0,50 Documentos validados 603,64 0,33 Documentos validados 226,36 0,33 Peas classificadas 415,00 0,23 Peas classificadas 415,00 0,23 Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08 Remessa para arquivo corrente Autos enviados 264,50 0,08 PROCESSO/ SUB PRINCIPAIS ATIVIDADES UNIDADE 01-Prepararrecursos constitucionaisparaAJPou 02-Digitalizarautosparargos superiores VOLUME DA MDIA MENSAL ESFORO UNITRIO EM HORAS ATUAL Autuar processos Conferncia de autao de recursos Intimar partes para contrarrazes (DJ-e) Juntar contrarrazes/certificao de no impugnao Digitalizar autos Validar arquivo digital Classificar peas de autos digital/envio Exemplo de matriz preenchida
  25. 25. Sobre a rea dimensionada Esta unidade tem como principal atribuio a preparao documental de processos que vo subir de instncia e precisam de um parecer especfico do Presidente. Prestam uma assessoria documental. Executores da rea Os executores experientes fornecem informaes relativas s atividades, volume, frequncia e sazonalidade. Cadeia de Valor e Diagramas de Escopo Gestor da rea O Diretor/Gerente fornece informaes gerais sobre os desafios da rea. + Regimento
  26. 26. 27.4% 20.3% 14.2% 1.3% 11.0% 0.7% 3.0% 01 - Preparar recursos constitucionais para AJP ou Presidncia da TR 02 - Digitalizar autos para rgos superiores 03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao arquivo intermedirio 05 - Remeter autos origem ou baixar processo 06 - Expedir Documentaes 07 - Prestar atendimento Anlise dos resultados 23 13 8 2 30.37 11.85 6.27 1.81 Estagirio Tcnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE(46) (50) 01 - Preparar recursos constitucionais para AJP ou Presidncia da TR 02 - Digitalizar autos para rgos superiores 03 - Intimar partes 04 - Remeter autos ao arquivo intermedirio 05 - Remeter autos origem ou baixar processo 06 - Expedir Documentaes 07 - Prestar atendimento
  27. 27. 2.87 0.92 0.92 0 1.17 1.17 Estagirio Tcnico FC Autuar Processos Conferir autuao Quantidade de FTEs por perfil lotado nas atividades de autuao e conferncia de autuao 46 50.79 Quadro atual (servidores + estagirios) Capacidade atual de FTE Total Demanda atual de FTE Total 4,79 FTE 3,79 FTE 49,79 A atividade de AUTUAO executada pelos perfis Estagirio, Tcnico e FC, porm a conferncia realizada somente pelos dois ltimos. Verificar a possibilidade de eliminar a reviso, quando esta j for feita pelos perfis de Tcnico e FC, OU estudar oportunidades de melhoria para reduzir o tempo de execuo da atividade, concomitantemente com a autuao. Melhorias de processos para reduo do esforo necessrio O diagnstico permite identificar que as atividades de estagirio tambm so desenvolvidas por tcnicos e FCs. A partir da anlise de melhorias na execuo dos processos e da redistribuio de atividades entre os perfis, possvel obter melhorias em relao ao processo e a anlise de pessoal.
  28. 28. CONCENTRAO DE FTE NOS PROCESSOS Tempo total aproximado para a distribuio de um processo* desde o recebimento at o cadastro: Distribuies de 2 Grau (Recursais) = 1h42min Distribuies das Turmas Recursais (Recursais) = 1h09min Atividades contempladas: Protocolar/Classificar, Autuar, Cadastrar e Homologar. 24 15 23 7 69 75 10 10 7 102 Protocolar/Classificar Autuar Cadastrar Homologar Total rea 1 rea 2 92.97 63.3 Servidores Demanda atual Demanda potencial com melhorias 29,67 FTEs
  29. 29. 2 3 1 2.04 3.05 1.45 2 3 1 Tcnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE Quadro de pessoal estimado 2 3 1 2.7 4.0 1.9 Tcnico FC Supervisor Capacidade atual Demanda atual em FTE Percebe-se pelo grfico que todos os cargos encontram-se em situao de sobrecarga. Dessa forma, recomenda-se a anlise de oportunidades de melhoria para a reduo dos esforos, aps a reviso dos volumes e tempos a fim de confirmar a existncia ou no de gap. Sugere-se que tal anlise seja realizada antes de uma alterao do quadro de pessoal. Alm disso, importante que a rea analise quais atividades do Supervisor podem ser repassadas aos Tcnicos. SITUAO ATUAL: SITUAO SUGERIDA: (6) (8) (6)* Identificao de melhorias
  30. 30. Diagnstico 34% 15% 51% Distribuio percentual de atividades da rea Atendimento Outros Atividades-fim Grande parte da fora de trabalho do departamento alocada em atividades de Atendimento (34%), onde a maior parte da demanda via telefone e e-mail. A demanda estimada de atendimento de mais de 41 mil tentativas em 2014 R$1,659,763.93 R$558,929.05 R$243,999.48 R$856,835.40 Total/ms Atendimento Outros Atividades-fim Custo H/H por atividade
  31. 31. PRECISO DE MAIS GENTE PRECISO DE MAIS GENTE PRECISO DE MAIS GENTE muito comum dos gestores pensarem sempre nessa soluo primeiro, entretanto, dimensionamento uma anlise de demanda e capacidade.
  32. 32. A mudana de paradigma sempre uma dificuldade nas organizaes. A mudana sobre como o dimensionamento encarado ou como as solues so possveis, fundamental para o aumento de produtividade. Como posso solucionar o problema do gap entre a demanda e a capacidade? Como minimizar os efeitos da mudana nos processos e na alocao de pessoal nos rgos? DEBATE RESISTNCIA MUDANA
  33. 33. Diferentes aes podem ser tomadas para se AJUSTAR A CAPACIDADE horas tempo DEMANDA MAIOR Motivao de equipe Contrataes Definir o plano de ao DEMANDA MENOR Transferncias internas de pessoas Mudana de responsabilidades DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
  34. 34. Diferentes aes podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) horas tempo Sincronizao de atividades Paralelizao de atividades Ferramental de apoio Definir o plano de ao Treinamentos Automao de atividades Eliminao de atividades DEMANDA
  35. 35. O esforo mdio importante orientar que o levantamento de esforos baseado no PERFIL PRODUTIVO, ou seja, o esforo mdio esperado pela maior concentrao de profissionais que executa a atividade. Os outliers tanto positivos, quanto negativos, no devem nortear o preenchimento. SUPER PRODUTIVO PRODUTIVO Tempo de Execuo POUCO PRODUTIVO
  36. 36. Conhea o contexto da organizao. Saiba os diferenciais na abordagem utilizada. Aprenda as solues propostas. Comprove os resultados alcanados. CASO 2 Dimensionamento matricial e avaliao de produtividade por comparao
  37. 37. O mesmo servio, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito diferentes para a sociedade! SERVIO 1 SERVIO 1 SERVIO 1 SERVIO 1 CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B CLIENTE A e B
  38. 38. Por que duas unidades que possuem processos e atribuies similares possuem lacunas de entrega pblica to diferentes? UNIDADES Processos Baixados por Servidor Entrega de Justia Unidade 1 89,6 14,5% Unidade 2 115,7 23,0% Unidade 1 86,0 34,4% Unidade 2 59,8 17,1% Unidade 3 102,2 28,5% Unidade 4 87,0 22,7% Unidade 1 111,6 12,0% Unidade 2 210,1 48,5% Unidade 3 77,5 11,0% Unidade 4 55,3 10,8% Unidade 1 52,0 14,7% Unidade 2 46,0 17,2%
  39. 39. Anlise de Clusters um mtodo multivariado baseado na anlise das caractersticas dos objetos, ou seja, uma maneira sistemtica usada para combinar caractersticas homogneas e heterogneas para formar grupos similares. Com os objetos Entre os grupos GRUPO A Objetos 1, 2.1, 3.1 OBJETO 1 OBJETO 2 OBJETO 3 GRUPO B Objetos 1, 2.1, 3.2 GRUPO C Objetos 1, 2.1, 3.3 GRUPO n Objetos 1, 2.n, 3.n IDENTIFICAO DOS PARMETROS DE CLUSTERIZAO Esses grupos ou clusters devem ter uma elevada homogeneidade entre seus objetos (reas) e tambm uma heterogeneidade em relao aos demais grupos. Isso quer dizer que as anlises podem ser feitas de modo comparativo dentro de um grupo, para auxiliar na visualizao de resultados e de comportamentos entre as reas de natureza similar
  40. 40. IDENTIFICAO O objetivo desta etapa identificar, testar e formalizar parmetros que diferenciem as reas/unidades permitindo a sua organizao em grupos de realidades similares. TAIS COMO: Tamanho, funo, competncia, volume de pessoal atual, demanda histrica, etc... INDICADORES Selecionar os indicadores de avaliao do desempenho dessas reas, podendo selecionar um ou mais indicadores para definio dos padres de desempenho
  41. 41. AS UNIDADES SO DIFERENTES E POR ISSO NO PODEM SER COMPARADAS A resistncia pela anlise de produtividade restringe o campo de ao do gestor em relao avaliao do uso dos recursos disponveis
  42. 42. Idnticas realmente no so, porm elas possuem similaridades que permitem a comparao de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). Quais as variveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? Quais indicadores podem medir a eficincia dessas unidades quando comparadas? DEBATE AS REAS NO SO IDNTICAS
  43. 43. UJ H UJ I UJ F UJ E UJ J UJ A UJ D UJ M UJ B UJ K UJ G UJ C UJ L Identificar as diversidades existentes entre os diferentes tipos de varas 45 UJ A UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ C UJ E UJ L UJ J UJ G UJ F
  44. 44. UJ J Agregar as varas por semelhana de naturezas, competncia e ... 46 UJ A CVEL (piloto capital) JUIZADO CRIMINAL MISTA UJ D UJ M UJ H UJ B UJ K UJ I UJ G UJ F UJ C UJ L UJ E
  45. 45. ... Volume de casos novos UJ A CVEL (piloto capital) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 At 1.000 processos Entre 1.000 e 2.500 processos Acima de 2.500 processos Agrupamento por faixa de casos novos UJ D UJ M UJ H
  46. 46. 1. DEFINIO DOS GRUPOS DE VARAS CVEIS Casos Novos PARADIGMA ESPERADA Papel, PJe ou ambos 3 quartil 3 quartil 2. EVOLUO DA DEMANDA DOS GRUPOS DE VARAS CVEIS 3. RESUMO DA ALOCAO ENTRE OS GRUPOS DE VARAS CVEIS GRUPO PRODUTIVIDADE do grupo por ano (PB/S) UNIDADE JUDICIRIA / COMARCA NUJs* Estimativa total de casos novos - 2014 Total de casos pendentes de 2013 Total de processos baixados de 2013 Entrega de Justia de 2013 Total de servidores em 2013 Quadro de pessoal necessrio GAP 139 FAIXAS PRETA 4 26 14 -12 FAIXAS VERDE 2 12 13 1 FAIXAS BRANCA 6 49 31 -18 293 FAIXAS PRETA 6 43 21 -22 FAIXAS VERDE 2 14 12 -2 FAIXAS BRANCA 7 57 44 -13 203 FAIXAS PRETA 10 71 70 -1 FAIXAS VERDE 4 23 26 3 FAIXAS BRANCA 13 108 89 -19 *Total de unidades judicirias (UJs)em cada estgio. 403 320 -83 EloGroup 2014 - > QUANTITATIVAS QUALITATIVAS VARAS CVEIS 2014 A matriz apresenta os valores de alocao de recursos humanos a serem utilizados nos grupos de VARAS CVEIS para o ano de 2014. Ele considera a produtividade de cada grupo e a estimativa de aumento de demanda para o ano, com base no histrico dos anos anteriores. Para a melhor comparao entre unidades judicirias, o agrupamento a partir de caractersticas semelhantes fundamental. Para isso foram definidas variveis quantitativas e qualitativas para essa separao, so elas: INDIQUEOS PARMETROS A SEREM APLICADOS PRODUTIVIDADE: 32.324 7.742 19,84% 61.217 18.372 24,10% 6.702 15.008 39.396 Grupo Trad 1 Grupo Trad 2 Grupo Trad 3 121.407 32.882 20,45%219 106 Grupo Trad 1 12 unidades judicirias Grupo Trad 2 15 unidades judicirias 160 Grupo Trad 3 27 unidades judicirias 9.787 7.694 6.970 6.702 R = 0,8507 2011 2012 2013 2014 19.710 16.531 15.039 15.008 R = 0,8307 2011 2012 2013 2014 31.824 32.979 38.180 39.396 R = 0,9235 2011 2012 2013 2014 R = #N/A 2011 2012 2013 2014
  47. 47. Comparar e analisar o desempenho entre estas varas 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 146 23% Inverso do congestionamento Produtividade(IPS)
  48. 48. 160.4 165.3 331.1 64.6 0.0 50.0 100.0 150.0 200.0 250.0 300.0 350.0 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 4 FAIXAS PRETA 5 FAIXAS VERDE 4 FAIXAS BRANCA Inverso do congestionamento Produtividade(IPS) FAIXA VERDE alta produtividade e alto congestionamento FAIXA PRETA alta produtividade e baixo congestionamento Classificar cada vara conforme: Faixa Branca, Verde e Preta FAIXA BRANCA baixa produtividade e alto congestionamento
  49. 49. UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ XUJ X UJ XUJ X UJ X UJ X Diferentes nveis de desempenho implicam... 51 CVEL - CAPITAL UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca
  50. 50. UNIDADES JUDICIRIAS FAIXA PRETA GAP Quadro atual (2013) Lotao para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA A - 1 Vara Cvel -4 7 3 861 2.642 1.579 225,57 VARA B - 6 Vara Cvel -4 7 3 928 3.354 1.123 160,43 VARA C - 1 Vara Cvel -5 9 4 1.060 3.744 1.991 221,22 VARA D - 3 Vara Cvel -2 6 4 1.027 4.650 1.350 225,00 VARA D - 4 Vara Cvel -3 7 4 1.035 5.778 2.204 314,86 VARA E - 1 Vara Cvel -3 7 4 1.187 4.609 2.318 331,14 ### 43,00 20,84 UNIDADES JUDICIRIAS FAIXA VERDE GAP Quadro atual (2013) Lotao para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA F - 2 Vara Cvel -1 7 6 904 4.113 1.157 165,29 VARA G - 1 Vara Cvel -1 7 6 1.002 3.907 1.022 146,00 ### 14,00 11,88 UNIDADES JUDICIRIAS FAIXA BRANCA E SEM FAIXA GAP Quadro atual (2013) Lotao para 2014 Casos Novos para 2014 Casos Pendentes 2013 Processos Baixados 2013 IPS (PB / Servidor) VARA D - 2 Vara Cvel 0 6 6 1.038 6.185 866 144,33 VARA F - 1 Vara Cvel -3 10 7 1.043 4.214 1.111 111,10 VARA E - 2 Vara Cvel -1 7 6 1.015 5.035 452 64,57 VARA E - 4 Vara Cvel 0 7 7 1.050 4.277 674 96,29 VARA G - 2 Vara Cvel 0 7 7 1.058 4.785 584 83,43 VARA B - 3 Vara Cvel -2 8 6 971 1.138 959 119,88 VARA G - 3 Vara Cvel -7 12 5 828 2.786 982 81,83 Prod. Paradigma Prod. Esperada 203,25 219,05 Mdia de 7 servidores por vara Faixa Branca Menos de 1.000 Processos Baixados e IPS menor que 100, mdia de 4.600 processos em estoque Faixa Preta Mais de 1.300 processos baixados, IPS maior que 200, mdia de 4.000 processos em estoque
  51. 51. AS UNIDADES NO PODEM SER RANKEADAS A transparncia muitas vezes vista de forma negativa no servio pblico, pois muitas vezes associada erroneamente competitividade
  52. 52. PROPOSTAS Treinamento dos profissionais Acompanhamento do tribunal nas unidades interessadas em mudar de comportamento Padronizao dos processos e boas prticas Celebrao dos primeiros resultados! Equipes mveis temporrias Estratgias para baixa de estoque Disseminao de boas prticas Reconhecimento das unidades mais esforadas Celebrar e recompensar resultados Reconhecimento como unidade de referncia na entrega de justia Disseminar boas prticas para os demais Definir estratgia para otimizar o desempenho de cada faixa
  53. 53. 57 ... Em diferentes estratgias para otimizao de desempenho! UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X UJ X Faixa PretaFaixa VerdeFaixa Branca CVEL - CAPITAL
  54. 54. Idnticas realmente no so, porm elas possuem similaridades que permitem a comparao de produtividade (seja em termos de uso das pessoas ou de outros tipos de recursos). Quais as variveis devem ser utilizados para diferenciar as unidades? Quais indicadores podem medir a eficincia dessas unidades quando comparadas? DEBATE AS REAS NO SO IDNTICAS Algumas pessoas olham a transparncia como uma institucionalizao da ineficincia. Se essa mentalidade no mudar, a gesto passa a ser orientada por percepes e no por informaes concretas. Qual o desafio de tornar as informaes de produtividade transparentes? Como evitar a resistncia da transparncia das informaes de produtividade? A DIVULGAO DA INEFICINCIA
  55. 55. Rio de Janeiro | So Paulo | Belo Horizonte | Braslia | Fortaleza | Curitiba