AVALIANDO PERFORMANCE: O ZOOM NO POTENCIAL HUMANO Patricia Cosme Consultora em Gestão de Pessoas.

AVALIANDO PERFORMANCE: AVALIANDO PERFORMANCE: O ZOOM NO POTENCIAL HUMANOO ZOOM NO POTENCIAL HUMANO

Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas

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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas

Objetivos

Compreender quais são as questões críticas no desenho de um modelo de gerenciamento do desempenho, alinhado ao contexto de negócios.

Estabelecer uma relação entre competitividade organizacional e estratégia de gestão de pessoas, com foco no gerenciamento do desempenho.

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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas

Conteúdo

Gerenciamento do desempenho organizacional x individual

Conceito de gerenciamento do desempenho e a sua relação com as estratégias de gestão de pessoas

Melhores práticas: resultados + competências

Modelo de resultados

Modelo de competências

Avaliadores

Relatórios gerenciais

Recomendações na condução do projeto

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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas

Contexto organizacional e estratégias de gestão de pessoas

VISION

MISSION

ORGANIZATIONAL STRATEGY

CULTURE

HistóriaIdeologiaNormas

ObjetivosCompetências-Chave

Vantagens CompetitivasFatores Críticos de SucessoMedidas de Desempenho

ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Arquitetura OrganizacionalRelações Funcionais

Gerenciamento de TerceirosDefinição dos Perfis Funcionais

HUMAN CAPITAL REQUIREMENTSHUMAN CAPITAL STRATEGY

GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO

ENVIROMENT REALITIES

CompetiçãoEconomia

Clima Social e PolíticoRecursos Naturais

InfraestruturaRelações

Inter-organizacionais

ORGANIZATIONAL REALITIES

Tamanho/Complexidade/MaturidadeTipo de Indústria

Competividade dos Produtos/Serviços

Mercado GeográficoRequerimentos Críticos de Pessoal

Expectativas dos AcionistasCapacidade de Aprendizado

OrganizacionalRecursos Disponíveis:

CapitalTecnologia

Propriedade InteletualInfraestrutura

Pessoas

Adaptado do “CulturallyCompatible Rewards Strategies”, de Robert J. Greene, WordatWorkJournal

AMBIENTE ORGANIZAÇÃO

VISÃO

MISSÃO

CULTURA

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACINAL

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS

VISION

MISSION

ORGANIZATIONAL STRATEGY

CULTURE

HistóriaIdeologiaNormas

ObjetivosCompetências-Chave

Vantagens CompetitivasFatores Críticos de SucessoMedidas de Desempenho

ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Arquitetura OrganizacionalRelações Funcionais

Gerenciamento de TerceirosDefinição dos Perfis Funcionais

HUMAN CAPITAL REQUIREMENTSHUMAN CAPITAL STRATEGY

GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO

ENVIROMENT REALITIES

CompetiçãoEconomia

Clima Social e PolíticoRecursos Naturais

InfraestruturaRelações

Inter-organizacionais

ORGANIZATIONAL REALITIES

Tamanho/Complexidade/MaturidadeTipo de Indústria

Competividade dos Produtos/Serviços

Mercado GeográficoRequerimentos Críticos de Pessoal

Expectativas dos AcionistasCapacidade de Aprendizado

OrganizacionalRecursos Disponíveis:

CapitalTecnologia

Propriedade InteletualInfraestrutura

Pessoas

Adaptado do “CulturallyCompatible Rewards Strategies”, de Robert J. Greene, WordatWorkJournal

AMBIENTE ORGANIZAÇÃO

VISÃO

MISSÃO

CULTURA

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACINAL

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS

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Para onde a organização está indo? As pessoas sabem quais são os valores da

organização? As pessoas sabem o que se espera delas?

O vínculo moderno

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Gerenciamento do desempenho individual

“O processo de avaliação aborda pessoas. Sua finalidade é fazer

com que as pessoas sejam capazes de tornar seus pontos

fortes mais efetivos e que sejam capazes de tornar seus

pontos fracos irrelevantes.

As pessoas fazem o que se espera delas. Se você espera que elas tenham

um bom desempenho, certamente elas terão.

Se você espera que elas tenham um desempenho fraco, provavelmente elas

serão obrigadas a fazê-lo”.

Peter Drucker

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Gerenciamento do desempenho e estratégias de gestão de pessoas

DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO

CARREIRACARREIRA

TÉRMINOTÉRMINO

REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO

COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA

COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS

JOB ROTATIONJOB ROTATION

DESLIGAMENTODESLIGAMENTO

APOSENTADORIAAPOSENTADORIA

REMUNERAÇÃO FIXAREMUNERAÇÃO FIXA

REMUNERAÇÃO VARIÁVELREMUNERAÇÃO VARIÁVEL

SUCESSÃOSUCESSÃO

DIMENSIONAMENTO DO QUADRO

RECRUTAMENTO EXTERNORECRUTAMENTO EXTERNO

GERENCIAMENTO DO DESEMPENHOGERENCIAMENTO DO DESEMPENHO

INTERNATIONAL ASSIGMENT

ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

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Melhores Práticas

Objetivos Organizacionais e Direcionamento das Estratégias

Missão do Negócio, Cultura,

&Valores

Estratégia do Negócio

Competencias

Balanced Scorecard

Demonstra/Entrega

Competências

Realiza

Feedback

Desenvolvimento e Recompensa

Objetivos Organizacionais e Direcionamento das Estratégias

Missão do Negócio, Cultura,

&Valores

Estratégia do Negócio

Competencias

Balanced Scorecard

Demonstra/Entrega

Competências

Realiza

Feedback

Desenvolvimento e Recompensa

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Gerenciamento do desempenho individual

Gerenciamento por objetivos – MBO

Balanced Scorecard: desempenho está alinhado às estratégias organizacionais

Competências– 360° graus– Feedback e ações de coach

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Conceitos: relação entre competências e resultados

COMPETÊNCIAS

(como)

RESULTADOS

(o que)

A adoção de critérios relacionados aos resultados direciona as competências

para os objetivos do negócio, entretanto, ser bem avaliado em uma determinada competências não é sinônimo

de resultado alcançado.

O gerenciamento das Competências viabiliza a

capacitação necessária para a obtenção dos resultados a

serem alcançados. A ênfase apenas nos resultados pode gerar

o “tudo a qualquer preço”, com prejuízos para as relações entre

os pares, gerenciados e clientes.

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Melhores práticas

CRITÉRIOS OBJETIVOS BALANCED SCOREDCARD (BSC)

COMPETÊNCIAS

•COMPROMISSO COM O CLIENTE

•GERENCIAMENTO DO TRABALHO

•GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E GARANTIA DE QUALIDADE

•CONTROLE E LUCRATIVIDADE DOS PROJETOS

•GERAÇÃO DE NEGÓCIOS:

•IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES COMERCIAIS

•MARKETING

•INICIATIVA COMERCIAL

•DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

•EXCELÊNCIA PROFISSIONAL

MÚLTIPLOS AVALIADORES

EXEMPLO

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RESULTADOSRESULTADOSRESULTADOSRESULTADOS

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Conceito de resultados

Os resultados refletem a contribuição das pessoas para o sucesso do negócio.

A busca por resultados incentiva o profissional a extrapolar seus níveis clássicos de desempenho.

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Conceito de resultados

–Salário fixo

–PLR

–Bônus

–Plano de ações

–Variável da força de vendas

–Estratégicos: market share, satisfação do cliente etc.

–Financeiros: custos e receitas

–Projetos

–Melhoria de Processos

–Produtividade

Medidas/Indicadores de Desempenho Formas de Recompensa

– Saídas Consideradas pelo Mercado

Fatores Determinantes

Metas: Quantitativas Qualitativas

IndividuaisColetivas: -Grupo Empresarial

-Empresa- Área- Grupos

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Medidas de desempenho

Índices de satisfação de clientes (internos e externos)

Índices de qualidade de produtos e serviços

Índices de treinamento, de capacitação e de desenvolvimento de equipesÍndices de clima organizacional

Projetos de melhoria de processos e de produtos

Projetos de reestruturação e de mudanças estruturais e organizacionais

Projetos de desenvolvimento de produtos, de mercados e de sistemas de tecnologiaMarket share, share of mind e imagem institucionalResponsabilidade social e relações com a comunidade

Volumes de produção, financeiros e de produtos vendidosFaturamentoReceitaDespesasCustos fixos e variáveisMargem de contribuiçãoRentabilidade e lucrabilidadeÍndices de produção, de produtividade e eficiênciaÍndices de desperdícios, de refugos e não conformidades

Índices de manutenção e de conservaçãoÍndice de fidelização

Índices de inadimplência e de cobrançaÍndice de estoqueLead time de produção, de entrega e de atendimentoÍndices de segurança, de acidentes e de turnover de pessoal

–Estratégicos: market share, satisfação do cliente etc.

–Financeiros: custos e receitas

–Projetos

–Melhoria de Processos

–Produtividade

Medidas/Indicadores de Desempenho

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Medidas de desempenho

Equipes/Processos/Áreas Funcionais

GrupoPerformance Measure Performance MeasurePerformance Measure

Performance Measure Performance MeasurePerformance Measure

Unid. NegócioPerformance Measure Performance MeasurePerformance Measure

Performance Measure Performance MeasurePerformance Measure

Unid. NegócioPerformance Measure Performance

Measure

Performance Measure

Performance Measure Performance Measure

Performance Measure

Performance Measure Performance MeasurePerformance Measure

ProcessosPerformance

MeasurePerformance

Measure

Performance Measure

ProcessosPerformance

MeasurePerformance

Measure

Performance Measure

ProcessosPerformance

MeasurePerformance

Measure

Performance Measure

Grupo Empresarial

Unidades deNegócio ou Empresa

Indivíduo

O IMPORTANTE É QUE AS PESSOAS ENTENDAM O SEU PAPEL E A EXPECTATIVA DA SUA CONTRIBUIÇÃO PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS E METAS CORPORATIVAS.

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Conceitos: Balanced Scoredcards (BSC)

Estamos gerando retorno adequado aos acionistas ?

Estamos agregando valor aos

nossos clientes ?

Para satisfazer os acionistas e os clientes,

quais capacitações devem ser

desenvolvidas?

Para atingir os objetivos, como

devemos crescer e inovar?

Medida Financeira

Medida Cliente

Medida Processos Internos

Medida Aprendizado eCrescimento

Visão e Estratégia O “Balanced Scorecard” é uma metodologia de

gerenciamento de desempenho organizacional que utiliza indicadores-chave para cada dimensão de

performance, os quais estão diretamente relacionadas aos componentes estratégicos de cada organização.

O “Balanced Scorecard” é uma metodologia de gerenciamento de desempenho organizacional que utiliza indicadores-chave para cada dimensão de

performance, os quais estão diretamente relacionadas aos componentes estratégicos de cada organização.

Não limitados a indicadores financeiros

Relacionados a eventos possíveis de serem controlados

Passíveis de coleta e compilação

Poucos medidas, porém relevantes

Derivados dos objetivos estratégicos

Não limitados a indicadores financeiros

Relacionados a eventos possíveis de serem controlados

Passíveis de coleta e compilação

Poucos medidas, porém relevantes

Derivados dos objetivos estratégicos

INDICADORES/MEDIDAS DE DESEMPENHO

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COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS

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Conceito de competências

Competências são características percebidas nas pessoas que envolvem conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) que levam a um desempenho desejado pela organização.

Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis que relacionam-se com o trabalho.

0

10Conhecimentos

HabilidadesAtitudes

ConhecimentosConhecimentos:É o “saber” adquirido

“pelos livros”, o conhecimento técnico,

conceitos e teorias.

HabilidadesHabilidades::É o “saber fazer”, ou seja,

é o saber colocado em prática.

AtitudesAtitudes::É o “ser”. São os comportamentos

manifestados pelo empregado: como ele age junto a pares, superiores,

subordinados e clientes internos. As atitudes estão ligadas à sua

personalidade.

20

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Definição do modelo de competências

Por Espaço

Ocupacional

Por Espaço

Ocupacional

•Competências organizacionais relacionadas a cada um dos espaços ocupacionais da empresa.

Competências requeridas por

espaço ocupacional

OrganizacionaisOrganizacionais

•Competências organizacionais relacionadas a todos os empregados da empresa.

Competências requeridas para

todos os empregados

EspecíficasEspecíficas

•Competências relacionadas às características e necessidades específicas de cada um dos macroprocessos.

Competências requeridas para

cada macroprocesso

EssenciaisEssenciais

•Competências relacionadas ao negócio (core competences).

Competências relativas ao

negócio e não aos empregados

GerenciaisGerenciais

•Competências organizacionais relacionadas aos gerentes e que garantem que as competências essenciais estão sendo concretizadas.

Competências requeridas para

todos os gerentes

EMPRESA X ORGANIZAÇÃO MACROPROCESSO FUNÇÃO

EXEMPLO

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Definição do modelo de competências

EXEMPLO

Não Atende Atende Parcialmente X Atende Supera as Expectativas Sem Base

PERÍODO:

LOTAÇÃO DO AVALIADO:

MATRÍC. DO AVALIADO:

CARGO DO AVALIADO:

CÓDIGO DO CARGO:

NOME DO AVALIADO:

Aquisição de novos conhecimentos

Desenvolvimento da carreira

Atualização tecnológica

Relacionamento interno e externo

Buscar atualização por iniciativa própria, quanto a inovações e requerimentos de sua área de atuação, desenvolvendo ações específicas alinhadas com os objetivos da Fundação, assegurando seu contínuo desenvolvimento pessoal e profissional. Demonstrar capacidade para assimilar e aplicar conhecimentos.

Estabelece bases de relacionamento interno (intra e inter-divisões) e externo (clientes e entidades diversas) que permitem aperfeiçoar seu conhecimento prático eprojetar-se no mercado em que atua.

Preocupa-se efetivamente com o desenvolvimento de sua carreira e, com motivação, impulsiona o seu desenvolvimento técnico na Fundação.

Demonstra conhecimento e aplicação prática dos recursos de tecnologia de informação e de outros recursos profissionais disponíveis na Fundação (planilhaseletrônicas, editores de texto, apresentações, fluxogramas, gerenciadores de banco de dados, etc.), necessários para a realização dos trabalhos.

Procura adquirir novos conhecimentos para desenvolver-se profissionalmente, quer sob o aspecto de qualidade, quer sob o aspecto de produtividade.

BLOCO DE AUTODESENVOLVIMENTO

Não Atende Atende Parcialmente Atende Plenamente Supera as Expectativas Sem Base

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Observações do modelo

Contempla blocos de competências, organizando as competências por assuntos sinérgicos.

Os blocos de competências são descritos, a fim de gerar um entendimento único do tema e minimizar a subjetividade.

Os blocos originam algumas competências consideradas mais importantes para a organização e são descritas para minimizar a subjetividade.

Contempla competências técnicas ou do processo de trabalho do cargo, tornando a avaliação mais completa, bem como auxilia no estabelecimento de programas de treinamento.

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Definição do modelo de competências

Âncoras do Comportamento (do menor para a maior)1. Acompanha as solicitações do cliente. Acompanha as solicitações e reclamações dos clientes. Mantém os clientes atualizados

sobre o progresso de projetos e serviços, mas não explora ou aprofunda a natureza dos problemas ou questões colocadas pelos clientes.

2. Procura entender as solicitações dos clientes. Mantém uma comunicação clara com o cliente a respeito de suas expectativas. Monitora a satisfação do cliente. Ouve e responde às preocupações do cliente. É sensível às solicitações do cliente.

3. Assume responsabilidade completa pela resolução dos problemas dos clientes. Pessoalmente assegura que os problemas e preocupações dos clientes sejam resolvidos satisfatoriamente. Demonstra liderança em resolver conflitos com os clientes. É completamente disponível para os clientes, especialmente durante períodos críticos.

4. Agrega valor além das solicitações do cliente. Trabalha para agregar valor para o cliente e fazer melhor do que o cliente espera.

5. Avalia profundamente as necessidades do cliente. Procura informações sobre as reais necessidades do cliente, além daquelas expressas inicialmente em suas solicitações e atende essas necessidades através dos serviços disponíveis ou de soluções customizadas.

6. Torna-se um assessor confiável. Torna-se pessoalmente envolvido nas atividades e decisões do cliente. Desenvolve uma opinião independente sobre as necessidades de curto prazo do cliente, bem como dos problemas, oportunidades e alternativas de solução. Prepara avaliações e recomendações.

7. Sacrifica benefícios de curto prazo em troca de benefícios a longo prazo. Se necessário, assume a posição do cliente, sacrificando benefícios de curto prazo em troca da construção de um relacionamento duradouro que seja benéfico para a organização a longo prazo.

Atendimento das Necessidades dos Clientes O "atendimento das necessidades dos clientes" é o desejo demonstrado para trabalhar com, servir ou fazer algo útil para os clientes. Isto inclui a iniciativa e tenacidade para entender as necessidades dos outros, incluindo clientes internos, clientes externos, fornecedores e representantes.

EXEMPLO

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Observações do modelo

Não contempla blocos de competências.

A utilização de escala de proficiência descritiva reduz a subjetividade na avaliação.

Essa modalidade de escala é mais utilizada para competências não técnicas ou não afetas ao processo de trabalho.

A escala contempla muitos níveis de proficiência (7), podendo dificultar a diferenciação de um nível para outro.

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Definição do modelo de competências

COMPETÊNCIAS DEFINIÇÃO AFIRMATIVAS

1.Compromisso com o cliente

É a capacidade de comprometer-se pessoalmente emdefender e atender necessidades e interesses do cliente.Envolve desde investir o tempo necessário para entenderprofundamente as necessidades únicas de cada cliente, atépersistir na defesa do cliente, po

Aconselha o cliente, a partir da confiança conquistada, deforma a contribuir nas decisões em questões críticas e de riscosignificativo para o seu negócio.

É proativo ao direcionar as necessidades do cliente, indo alémdo relacionamento do trabalho em curso.

Desenvolve relacionamentos de longo prazo e mantém contatosocial com o nível mais alto da administração do cliente.

Entende o contexto do negócio do cliente.

Persiste na defesa do cliente.

N0 - NÃO ATENDE N1-ATENDE PARCIALMENTE N2-ATENDE N3-ATENDE NO NÍVEL DE EXCELÊNCIA

ESCALA DE AVALIAÇÃO

EXEMPLO

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Observações do modelo

A competência não apenas foi descrita, como também derivou uma lista de evidências (afirmativas).

Cada evidência (afirmativa) será avaliada em uma escala simples.

Este modelo reduz ainda mais a subjetividade na avaliação.

Facilita a elaboração de programas de treinamento.

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Competências e pesos

EXEMPLO

Depois de estabelecer as competências por cargo, as competências devem ser ponderadas (importância e/ou complexidade, por exemplo).

ANS NÍVEL 4

COMPETÊNCIAS % COMPETÊNCIAS %

1.Compromisso com o trabalho9,0%

1.Compromisso com o trabalho10,0%

2.Orientação para a Qualidade9,0%

2.Orientação para a Qualidade10,0%

3.Trabalho em Equipe9,0%

3.Trabalho em Equipe10,0%

4.Gerenciamento de Projetos14,0%

4.Foco na Excelência12,0%

5.Influência16,0%

5.Aperfeiçoamento Profissional12,0%

6.Compartilhamento de Conhecimentos

14,0%6.Comprometimento com o Cliente

12,0%

7.Aperfeiçoamento Profissional

14,0%

7.Busca e Compartilhamento do Conhecimento

12,0%

8.Confidencialidade e Integridade das Informações

15,0%

8.Execução e Acompanhamento de Projetos

12,0%

9.Análise de Problemas e Decisão

10,0%

100,0% 100,0%

ASSISTENTEASSESSOR ANALISTA NÍVEL SUPERIOR SENIOR

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Patricia CosmeConsultora em Gestão do Pessoas

CICLO DE AVALIAÇÃOCICLO DE AVALIAÇÃOCICLO DE AVALIAÇÃOCICLO DE AVALIAÇÃO

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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas

Ciclo de avaliação para os critérios resultados

PLANEJAMENTO E NEGOCIAÇÃO

FEEDBACK E ACONSELHAMENTO

ACOMPANHAMENTO E MONITORAMENTO

A aplicação deste programa é uma das principais responsabilidades das lideranças, devendo ser mandatória e controlada

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OS AVALIADORESOS AVALIADORESOS AVALIADORESOS AVALIADORES

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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas

Existe uma tendência em gestão de pessoas de ampliar o número de avaliadores, a fim de:– Tornar o processo mais justo e objetivo.– Auxiliar numa mudança cultural e na modernização

dos processos de gestão de pessoas.– Estar em linha com as práticas mais modernas de

avaliação (nacionais e internacionais).– Otimizar os índices de satisfação dos empregados,

incentivando o seu comprometimento e retenção.

Definição dos avaliadores – fornecedores de feedback

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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas

Definição dos avaliadores – fornecedores de feedback

Cliente

DiretorDiretor

Gerente

Chefe imediato

Gerente Gerente

Pares

Gerente de Setor

Subordinados

Auto-avaliação

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MATRIZ DE RESULTADOS E RELATÓRIOS MATRIZ DE RESULTADOS E RELATÓRIOS GERENCIAISGERENCIAISMATRIZ DE RESULTADOS E RELATÓRIOS MATRIZ DE RESULTADOS E RELATÓRIOS GERENCIAISGERENCIAIS

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Patricia CosmeConsultora em Gestão de Pessoas

Competências X resultados – matriz de categorias

GRUPO A: ESTRELA

GRUPO B: TALENTO

GRUPO C: SATISFATÓRIO

GRUPO D: INSATISFATÓRIO

MATRIZ DE CATEGORIAS

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Resultados

Co

mp

etên

cias

AB

B B

D

C

35

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Relatório gerencial

GEST ÃO POR COMPET ÊNCIAS

NOME DO AVALIADO:CARGO DO AVALIADO:

CÓDIGO DO CARGO:LOTAÇÃO DO AVALIADO:

MATRÍC. DO AVALIADO:PERÍODO:

Se m Base Não Aten deAtende

Parcia lmenteAten de Supe ra

Consolida do AT AT AT AT

Auto -Avaliação AT AT AT AT

Consolida do AT AT AT AT

Auto -Avaliação AP AP AP

Consolida do AT AT AT AT

Auto -Avaliação AT AT AT AT

Consolida do AT AT AT AT

Auto -Avaliação AT AT AT AT

AQUISIÇÃO DE NOVOS CONHECIM ENTOS

ATUAL IZAÇÃO TECNOLÓGICA

ULTILIZAÇÃO EFICIENTE DE T EMPO E PRIORIZAÇÃO DE TAREFAS

PLANEJAMENT O, EXECUÇÃO E QUALIDADE DOS TRABALHOS

COMPETÊNCIAS BÁSICAS

Comparativo entre Res ulta do Conso lidado das Avalia ções e Auto -Avaliação

EXEMPLO

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RECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕESRECOMENDAÇÕES

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Recomendações na condução do projeto

Ter um patrocinador do projeto no nível de diretoria.

Não limitar o desenvolvimento do projeto ao RH. Desenvolver o projeto em conjunto com representantes das diversas áreas da organização, tendo o RH como coordenador.

Reduzir, ao máximo, a subjetividade do modelo.

Obter verba para as movimentações salariais, decorrentes dos resultados das avaliações.

Comunicar o programa intensamente.

Alinhar os resultados das avaliações aos programas de treinamento e desenvolvimento.

Investir em desenvolvimento gerencial: avaliar o empregado de forma justa, dar feedback constante e auxiliar a equipe a entender os resultados da organização.

Avaliar os resultados do programa e identificar ações corretivas.