1
Empreendedorismo Corporativo
Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo
Recife
Contatos Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo Apelido: Alexandre Cordel E-mail/gtalk: [email protected]
[email protected] Site: http://www.alexandrecordel.com.br/fbv Celular: (81) 9801-1878
Comportamento Empreendedor
Comportamento EmpreendedorPerfil empreendedor (caracterísitcas inatas)
x Comportamento Empreendedor (atitudes)
Uma definição de empreendedor: “Alguém que no processo de construção de uma visão, estabelece um negócio, objetivando lucro e crescimento, apresentando um comportamento inovador e adotando uma postura estratégica”.
Comportamento Empreendedor
O psicólogo David McClelland realizou uma pesquisa com empresários com o objetivo de descobrir se existia um “perfil” característico entre empreendedores de sucesso. A pesquisa durou três anos e abrangeu 34 paises.
Resultado: não existe diferença significativa entre características de perfil entre empresários de sucesso e os que fracassam; porém os bens sucedidos possuem características comportamentais distintas.
Características comportamentais verificadas nos empresários de sucesso: Busca de oportunidades e iniciativa;
Assume riscos moderados; Exigência de qualidade e eficiência; Persistência e comprometimento; Estabelecimento de metas (Mensuráveis,
Especificas, Temporais, atingíveis); Planejamento e monitoramento sistemáticos; Constante busca de informações; Poder de persuasão e formação de rede de
contatos (networking); Independência e auto-confiança.
Intra-empreendedorismo O Intra-empreendedorismo ou Comportamento
Empreendedor é o empreendedorismo dentro das empresas.
Seu objetivo é acelerar as inovações dentro das empresas através do melhor uso dos seus talentos empreendedores;
Como estimular o intra-empreendedorimo
Incentivar a expressão criativa dos funcionários na resolução de problemas operacionais simples até a formulação de inovações mais complexas;
Incentivar a formação de líderes;
Incentivar e disseminar o conhecimento gerado;
Teoria de McClellandBaseada em três necessidades específicas dos
empreendedores: Necessidade de realização
• necessidade de sucesso, avaliação segundo algum padrão internalizado de excelência; metas desafiadoras...
Necessidade de filiação• necessidade de relacionamento e amizade,
influenciada pelo ambiente e pelas habilidades pessoais
Necessidade de poder• necessidade de controlar ou influenciar direta ou
indiretamente outras pessoas; controlar recursos, informação
Motivação nas OrganizaçõesPesquisa “The Enthusiastic Employee: Giving Workers What They Want”
• 4 milhões de pesquisas com funcionários de várias empresas em 30 anos • David Sirota, Louis Mischkind e Michael Meltzer, da Sirota Consulting, de Nova York,
Wharton School Publishing • Fonte: Revista Exame, Maio 2005
1 – Eqüidade: Remuneração justa, benefícios, tratamento com respeito
2 – Realização: Desafios, orgulho do trabalho e da organização, desenvolvimento
3 – Coleguismo: Sensação de que as pessoas trabalham bem em grupo
Como seria o perfil do Empreendedor Corporativo?
Empreendedor corporativo Para consolidar um comportamento empreendedor
na organização o gerente deve, muitas vezes, pensar e agir como um empreendedor
Os empreendedores de sucesso fazem 3 coisas muito bem:• identificam oportunidades• avaliam a oportunidade• implementam meios (nova empresa) para capitalizar sobre a oportunidade
Empreendedor start-up XEmpreendedor corporativo
A maioria das características dos empreendedores start-up pode ser encontrada da mesma forma nos empreendedores corporativos, com duas exceções:
• Paixão pelo que faz (algo que é seu)
• Auto-controle (e definição do caminho a seguir)
Exceções Paixão
• Empreendedor (gerente) corporativo- investe na carreira, promoção- sucesso pessoal
• Empreendedor de start-up- apaixonado pela idéia- prazer em fazer acontecer, via oportunidade identificada
Controle• Empreendedor (gerente) corporativo
- são controlados pela organização• Empreendedor de start-up
- mantêm o controle
Não pode serdesculpa para agir de forma
empreendedora, já que sempre existem meios
para se fazer ouvir nas organizações!
Tipos de empreendedores Tipo 1 - O empreendedor que busca resultados
(empreendedor clássico)• Tem uma necessidade grande de realização• Sente a necessidade de receber um feedback
(avaliação) de sua performance• Planeja e estabelece metas• Tem uma forte iniciativa pessoal• Compromete-se fortemente e se identifica
com a organização• Possui autocontrole (define os caminhos a
seguir)• Acredita que o trabalho deveria ser guiado por
metas pessoais, e não pelos outros
Tipos de empreendedores Tipo 2 - O grande vendedor (Atinge o sucesso
através de sua rede de relacionamentos, capacidade de vender e ser persuasivo, e das habilidades pessoais)
• Tem grande capacidade de se entender com as pessoas (muita empatia)
• Deseja ajudar aos outros• Acredita que os relacionamentos, interações e as
atividades sociais são importantes• Necessita possuir fortes relacionamentos com outras
pessoas• Acredita que o ato de vender é crucial para que a
empresa implemente suas estratégias• Geralmente tem alguma experiência em vendas
Tipos de empreendedores Tipo 3 - O gerente (possui boas habilidades
gerenciais combinadas com uma agressiva orientação ao crescimento profissional)• Deseja ser um líder corporativo• Deseja competir• É decisivo (gosta de tomar decisões)• Deseja o poder• Tem atitudes positivas em relação à
autoridade• Deseja ficar um pouco distante dos demais
funcionários
Tipos de empreendedores Tipo 4 - O criativo (gerador de idéias)
• Desejo de inovação• Adora idéias, é curioso, mente aberta• Acredita que o desenvolvimento de novos
produtos é parte crucial para a estratégia da empresa
• É muito inteligente, o ato de pensar é o diferencial de sua abordagem empreendedora
• Usa a inteligência como vantagem competitiva
• Deseja evitar tarefas muito arriscadas
Papéis dos empreendedoresIniciador:
É aquele que dá início ao processo empreendedor, que identifica a oportunidade, algum problema interno que deve ser resolvido, uma inovação que pode ser obtida etc. Muitos podem ser os iniciadores de projetos, mas geralmente os champions (defensores da idéia) ou gerentes é que acabam fazendo isto acontecer.
Sponsor (apoiador) / Facilitador: São os gerentes seniores, diretores ou outros
funcionários de alto escalão, os quais agem como críticos e conselheiros do projeto, ajudando a equipe a conseguir os recursos e até mesmo interferindo e tentando modificar regras internas para que o projeto seja implementado. É o grande protetor do projeto internamente e facilitador do processo.
Papéis dos empreendedoresChampion (defensor da idéia) / Gerente:
É o que lidera e dirige o projeto, que coloca as idéias em prática, define estratégias para superar os obstáculos e leva o projeto para a fase da implementação.
Aquele que dá suporte:É aquele que geralmente se envolve em atividades mais
secundárias, porém importantes para a implementação do projeto; o que exerce um papel analítico, faz as pesquisas de mercado, analisa relatórios, usa sua inteligência e experiência para desenvolver e ajudar na implementação dos planos.
Papéis dos empreendedoresCrítico:
É o advogado do diabo, está sempre analisando questões críticas, identificando pontos fracos, apresentado alternativas para implementação e argumentos para a não implementação de certas idéias, tudo com base em sua experiência e conhecimento do mercado e da empresa.
Papéis principais
Os dois papéis mais críticos são o do Gerente (champion) e do Apoiador (sponsor), pois estes definirão a
continuidade ou não do projeto, um tendo a iniciativa de levar o projeto adiante e o outro abrindo caminho
para que isso ocorra.
Como selecionar o apoiador Atentar para:
• Como é seu trânsito dentro da organização, se é bem relacionado e visto de forma respeitosa pelos outros;
• Se ele/ela é uma pessoa que tem sido desafiada e mesmo assim levou projetos inovadores adiante;
• Se ele/ela já atingiu status suficiente na organização e não vê o projeto como uma forma de se autopromover;
• Se ele/ela tem o poder de tomar ou influenciar a tomada de decisões na organização;
• Se ele/ela é uma pessoa conhecedora do sistema corporativo e de como as decisões são tomadas e implementadas na organização;
• Se ele/ela é uma pessoa comprometida com os projetos nos quais se envolve e procura focar suas ações, buscando resultados.
Ambiente Corporativo
Chief Information Officer
Chief Executive Officer
Chief Operation OfficerChief Financial Officer
Definindo um Gerente de TICÉ (ou pelos menos deveria ser) envolvido
na criação de novas oportunidades de negócio através da TIC;
É denominado atualmente como CIO (Chief Information Officer);
Colaborando com outros executivos, o CIO encontra-se freqüentemente perto do núcleo de desenvolvimento de negócio dentro da organização.
O que faz um gerente de TIC?
Papel do Gerente de TIC
Finanças
Compras
Contabilidade
Capital Humano
Marketing & Vendas
Produção
Consultor de e-Business, além de responsável por manutenção, integração, operações e segurança
Objetivos estratégicos
MUDANÇAS E FLEXIBILIDADE
TRA
NSF
OR
MA
ÇÃ
O
Técnico para instalação de rede, hardware e software, entre diversos departamentos
Suporte a redes e comunicação da empresa
CEO
TECRH MKT & VENDAS FINANÇASCOMPRAS
QUALIDADE SUPORTE GP GP
TIME TIME TIME TIME
CIO
Contexto
Níveis Organizacionais
Gerencial
Execução
Operacional
Tático/Gerencial
Estratégico
Avalia o desempenho estratégico, sendo considerado uma das ferramentas de grande importância na área de planejamento estratégico monitorando o desempenho empresarial.
Modelos de Gestão
Governança de TI
• Integrações Tecnológicas• Integração via Supply-chain • Infraestrutura de comunicação e internet• Sistemas ERP – integração gestão-chão fábrica• Sistemas CRM• Padronização de aplicações • Padronização de processos
• Integração da Gestão Estratégica – Tática – Operacional (BI, DW, DMining, Inteligencia Compet)
Níveis Organizacionais
Gerencial
Execução
Operacional
Tático/Gerencial
Estratégico
PDCA
Balanced Scorecard
Objetivo Estratégico: Exemplo “Ser até 2015 uma organização líder de
transformação social, orientada para a civilidade no trânsito, através da educação, de iniciativas cidadãs, da valorização do servidor e do usuário, consolidando sua credibilidade, eficiência, facilidade de acesso virtual e excelência no atendimento.”
Indicadores
Metas
Ações
Indicadores de Desempenho
Indicadores de Desempenho
5W3H1. Como CIO (Chief Information Officer) de uma empresa você deve elaborar um Plano de Ação baseado na ferramenta 5W3H.2. Realize um brainstorming para alinhar a estratégia e objetivos de TIC considerando os recursos disponíveis e aquisições necessárias.
Desdobramento em Plano de Ação
Meta
Medida 1
Medida 2
Medida 3
...
Medida N
Meta
Medida 1
Medida 2
Medida 3
...
Medida N
Meta
Medida 1
Medida 2
Medida 3
...
Medida N
Diretriz do Presidente
Diretriz do Diretor
Diretriz do Gerente
What Who When Where Why How How Much
Plano de Ação do Diretor
Fonte: LOR, 2001
O Imperativo da Inovação Estratégica
FIGURA I.1 Dez características de experiências inovadoras estratégicas
1. Alto potencial de crescimento e receita. 2. Foco em sectores emergentes ou indefinidos. 3. Teste de modelo de negócios não comprovado. 4. Afastamento radical do modelo de negócios existente. 5. Uso de alguns dos recursos e competências existentes. 6. Desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos. 7. Criação de valor descontínua, em vez de incremental. 8. Grande incerteza ao longo de múltiplas funções. 9. Ausência de lucro durante vários trimestres ou mais.
10. Inexistência, no começo, de imagem clara do desempenho.
: O imperativo da inovação estratégica
FIGURA I.2
Opções de crescimento
Crescimento
Crescimentopor aquisições
Crescimentoorgânico
Inovação estratégica (teste deviabilidade de novos modelosde negócios)
Crescimento com baseem definições denegócios comprovadas
Preservação ou expansão daparticipação em mercados emcrescimento
Conquista de fatias mais amplas emmercados maduros (geralmente pormeio de inovação dos processos ouprodutos)
O imperativo da inovação estratégica
: O desafio da aprendizagem
FIGURA 1.2
O melhor indicador de aprendizagem é a melhoria das previsões.
Chutesgrosseiros
Estimativasfundamentadas
Projecçõesconfiáveis
Prev
isão
TempoAprendizagem
: DNA organizacional
Pessoal
Sistema
EstruturaCultura
FIGURA 1.3
Os quatro elementos do DNA organizacional
Pessoal Traços de liderança, políticas de provimento de pessoal, competências, normas de promoção, carreiras funcionais.
Estrutura Relações de subordinação formais, autoridade decisória, fluxos de informação, fluxos de tarefas e processos.
Sistemas Sistemas de planeamento, orçamentação e controlo; avaliação do desempenho da empresa, sistemas de incentivos e remuneração.
Cultura Definição dos comportamentos valorizados pela organização; pressupostos de negócios implícitos; vieses no processo decisório.
Referências ROSS, Jeanne W.; WEILL, Peter. Governança de TI:
tecnologia da informação: como as empresas com melhor desempenho administram os direitos decisórios de ti na busca por resultados superiores. São Paulo: M. Books, 2006.
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI – tecnologia da informação. São Paulo: M. Books, 2006.
www.josedornelas.com
Top Related