A APLICAÇÃO DA ABORDAGEM DA
ESCOLHA ESTRATÉGICA PARA
AUXILIO AO DIAGNÓSTICO E
EVOLUÇÃO DE PROJETOS DE
INOVAÇÃO
Rafaella Codo Santos Ferreira (UFMG)
Danillo Leite Oliveira (UFMG)
Paulo Vitor Guerra (UFMG)
Jonathan Simoes Freitas (UFMG)
Lin Chih Cheng (UFMG)
Empresas Nascentes de Base Tecnológica de Origem Acadêmica -
ENBTS de OA representam uma opção importante para a criação de
riquezas a partir da comercialização de resultados de pesquisas
acadêmicas. Entretanto, apesar dessa relevância, emppreendedores
acadêmicos ainda são carentes de metodologias de suporte técnico-
gerencial que auxilie na geração e desenvolvimento de novos
empreendimentos de base tecnológica, principalmente na fase de
planejamento inicial do negócio.Nesse sentido, este artigo explora a
contribuição da Abordagem da Escolha Estratégica (SCA), um dos
principais métodos da área de Pesquisa Operacional Soft
(ROSENHEAD e MINGERS, 2001), para auxiliar no diagnóstico e na
evolução de projetos de ENBTs de OA. Originalmente a SCA foi
concebida para lidar com a complexidade existente na tomada decisões
sob ambiente de alta incerteza, estruturando, ao longo do tempo, a
busca por informações apropriadas para redução das incertezas
identificadas. Tal ambiente é observado no contexto de ENBTs de OA
e, devido à contribuição da SCA, propôs-se sua aplicação para
auxiliar o desenvolvimento dessas empresas. Uma ferramenta
gerencial foi desenvolvida com base na abordagem, para gestão dos
projetos inovadores apoiados pelo Programa de Incentivo à Inovação
(PII). Tal ferramenta é descrita e sua aplicabilidade avaliada a partir
de um estudo de caso de seu uso na edição do Programa que está
sendo realizada na Universidade Federal de Uberlândia (UFU).Os
resultados que permitem avaliar a contribuição da SCA para lidar com
o tema proposto são apresentados, assim como suas limitações. Nesse
sentido, considera-se que o trabalho robustece as abordagens de
suporte técnico-gerencial aos empreendedores acadêmicos durante a
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Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
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tomada de decisão nas etapas de diagnóstico e planejamento inicial do
novo negócio como será demonstrado.
Palavras-chaves: Spin-off acadêmico, Planejamento, Inovação,
Abordagem da Escolha Estratégica
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1.
2. Introdução
Os países desenvolvidos incorporaram a pesquisa ao ensino no final do século XIX e agora
passam por uma outra revolução, a capitalização do conhecimento, em que é reconhecido o
seu valor econômico (ETZKOWITZ, 1998). Shane (2004) argumenta que a academia ganha
um novo destaque na pauta dos governos no que se refere à produção e comercialização de
inovações tecnológicas. Assim, o empreendedorismo tecnológico agrega-se ao universo de
atividades de pesquisa e ensino, resultando na internalização das capacidades de transferência
tecnológica e na criação de novos negócios, geração de empregos e riqueza (SHANE, 2004;
ROBERTS, 1991).
O empreendedorismo tecnológico é apontado como um forte aliado do desenvolvimento
econômico e social dos países (SHANE, 2004). Esse tipo de empreendedorismo, auxiliado
pelas políticas públicas voltadas para a inovação tecnológica, visa ao desenvolvimento
regional, por meio, por exemplo, da geração de empregos qualificados e de produtos
diferenciados.
Nesse sentido, as universidades surgem com papel importante através da criação dos
chamados spin-offs acadêmicos ou Empresas Nascentes de Base Tecnológica de Origem
Acadêmica - ENBTS de OA (CHENG et. al., 2007). De acordo com Shane (2004), ENBTs de
OA são novas empresas fundadas para explorar uma propriedade intelectual criada em uma
instituição acadêmica. Elas representam uma opção importante, porém pouco explorada, para
a criação de riquezas a partir da comercialização de resultados de pesquisas acadêmicas.
Contudo, apesar das experiências internacionais bem sucedidas, percebe-se no Brasil ainda
pouca difusão em relação às formas de apoiar e promover esse tipo de empreendedorismo,
especialmente na fase crítica de planejamento inicial dos negócios (PLONSKI, 1999). Tal fato
configura-se como um problema na medida em que a capacidade de inovação é um fator
essencial de competitividade, mas requer o desenvolvimento de um conjunto de habilidades e
conhecimentos a nível tecnológico, organizacional e gerencial (CHENG et al., 2007). Assim,
um adequado suporte de gestão para a consolidação inicial dessas organizações é
fundamental, mas ainda limitado no país.
Nesse sentido, este artigo explora a contribuição da Abordagem da Escolha Estratégica, um
dos principais métodos da área de Pesquisa Operacional Soft (ROSENHEAD e MINGERS,
2001), para auxiliar no diagnóstico e na evolução de projetos de ENBTs de OA. Uma
ferramenta gerencial desenvolvida com base na abordagem, para gestão dos projetos
inovadores apoiados pelo Programa de Incentivo à Inovação (PII), é descrita e sua
aplicabilidade avaliada a partir de um estudo de caso de seu uso na edição do Programa que
está sendo realizada na Universidade Federal de Uberlândia (UFU)
3. Revisão bibliográfica
A Abordagem da Escolha Estratégica (SCA – Strategic Choice Approach) é um dos principais
Métodos de Estruturação de Problemas (PSMs - Problem Structuring Methods) e tem como
objetivo lidar com a tomada de decisão em problemas interligados, gerenciando diferentes
formas de incertezas de maneira estratégica.
Assim, a SCA é uma abordagem apropriada para lidar com a complexidade advinda da
incerteza presente em atividades de planejamento (FRIEND e HICKLING, 2005). Ela é
concebida para enfrentar essa complexidade, lidando com o emaranhamento de problemas de
decisão de uma maneira explícita, porém seletiva (FRIEND, 2001). O aspecto mais distintivo
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dessa abordagem é o de que ela auxilia pessoas que estão trabalhando juntas a fazerem um
progresso mais confiante rumo às decisões (SORENSEN et. al., 2004) ao focalizar suas
atenções em possíveis maneiras de se gerirem as incertezas relativas ao quê elas deveriam
fazer em seguida.
Como se pode ver no título do livro “Planning Under Pressure, The Strategic Choice
Approach” (FRIEND e HICKLING, 2005), este método é destinado para ambientes em que
decisões têm de ser tomadas sob um alto nível de incertezas. Estas poderão se destacar em
várias partes do planejamento, como na análise de mercado. Nesse sentido, para uma melhor
compreensão do método, é necessário definir os três tipos de incerteza considerados:
1) Incertezas sobre o Ambiente em que estamos (IA) - Uncertainties about our working
Environment (UE), no original. Esse é o tipo de incerteza que pode ser superada por
meio de respostas de uma natureza tipicamente técnica: surveys, pesquisas de campo,
previsões, pedidos para estimação detalhada de custos etc.
2) Incertezas sobre as escolhas de Terceiros (IT) - Uncertainties about choices on Related
agendas (UR), no original. Esse é o tipo de incerteza que demanda por respostas na
forma de uma maior avaliação das escolhas feitas por outras pessoas e organizações,
que podem influenciar a decisão em questão.
3) Incertezas sobre nossos julgamentos de Valor (IV) - Uncertainties about our guiding
Values (UV), no original. Esse é o tipo de incerteza que demanda por uma resposta
relacionada a diretrizes. Essa resposta pode tomar a forma de um pedido por conselhos
políticos por parte de uma autoridade superior; um exercício estruturado para clarificar
objetivos declarados; ou um programa de consultas entre parceiros de interesses
afetados.
A Figura mostra as três categorias de incertezas com os respectivos tipos de respostas:
Figura 1 – Três tipos de incerteza na tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Friend (2001).
A Dinâmica da SCA
São quatro modos complementares para trabalhar na SCA.
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1) O modo “dar forma” - The Shaping mode, no original.
Neste modo, os gestores/tomadores de decisão debatem sobre a estruturação do conjunto de
problemas que estão enfrentando. Problemas mais complexos podem ser dividos em
subproblemas e, em algumas situações, os problemas podem ser fundidos, convergindo para
um único problema.
2) O modo projetar – The Design mode, no original.
Os gestores discutem sobre as diferentes alternativas de escolha, formatando as opções para
cada decisão a ser tomada. Estarão analisando, também, como a escolha por uma determinada
ação afeta as opções relativas a outras questões.
3) O modo comparar –The Comparing mode, no original.
Os tomadores de decisão levantarão quais critérios serão utilizados para avaliação das opções
e como serão feitas essas avaliações.
4) O modo escolher - The Choosing mode, no original.
As opções serão analisadas e escolhidas. Será discutido como elas serão executadas e como o
processo de decisão será gerenciado aquele momento em diante. Os tomadores de decisão vão
explorar as maneiras de reduzir as incertezas para os próximos estágios.
Figura 2 – Quatro modos em qualquer processo de escolha estratégica
Fonte: Adaptado de Friend (2001)
Essa figura ilustra, de certa forma, a seqüência formal das etapas do processo de decisão,
conforme proposto pela SCA. No entanto, o que se ressalta, de fato, é a presença de setas de
feedbacks em todos os momentos, explicitando e reiterando a possibilidade de recursividade
entre os estágios. Essa alteração fluida entre as fases foi um padrão observado em vários dos
processos de tomadas de decisão estudados (FRIEND, 2001).
Técnicas utilizadas em cada modo:
1) O modo dar forma - The Shaping mode, no original:
O primeiro conceito importante para execução do método é o de área de decisão: trata-se de
qualquer área de escolha dentro da qual as pessoas envolvidas com a tomada de decisão
podem conceber pelo menos dois cursos de ação, de implementação viável, no presente ou no
futuro (FRIEND e HICKLING, 2005).
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Neste modo é elaborado um grafo de decisão (decision graph, no original). Neste grafo, as
áreas são interligadas por ligações de decisão (decision links, no original), para demonstrar se
possuem inter-relação direta.
Figura 3 – Grafo de decisão ilustrativo
Fonte: Adaptado de Friend (2001)
2) O modo projetar - The Design mode, no original:
O próximo passo é elaborar um conjunto representativo de opções. Dentro de cada área de
decisão, são escritas as opções levantadas. Finalmente, todas as informações obtidas podem
ser representadas em um grafo de opções. Um grafo é uma opção diagramática de
representação das compatibilidades e incompatibilidades de opções de diferentes áreas de
decisão dentro de um problema enfocado (FRIEND e HICKLING, 1987).
Pode-se, a partir do grafo, construir a árvore de opção em que são representadas todas as
combinações possíveis de opções, eliminando-se aquelas combinações para as quais, em pelo
menos um ponto da árvore, há uma incompatibilidade entre os cursos de ação escolhidos para
as diferentes áreas de decisão.
3) O modo comparar - The Comparing mode, no original:
Na literatura da SCA, são fornecidos vários conselhos práticos sobre como conduzir as
comparações. Comenta-se, por exemplo, que, quando há muitos esquemas (i.e. combinações
de opções das áreas de decisão), a serem comparados em muitas dimensões, deve-se realizar
algum procedimento de classificação preliminar, rápido e informal, a fim de selecionar uma
lista, reduzida, das estratégias mais promissoras, as quais serão julgadas primeiramente
(denominadas shortlisted schemes.
4) O modo escolher - The Choosing mode, no original:
A especificidade mais relevante da SCA é o que ela providencia no âmbito do modo escolher,
para auxiliar, de maneira estratégica, as incertezas de diferentes naturezas identificadas ao
longo do processo realizado. Essas incertezas são priorizadas de acordo com a urgência e com
o impacto nas decisões e geridas de tal forma que se avance, gradativamente, para o
comprometimento com determinados cursos de ação em detrimento de outros.
4. Metodologia
A metodologia utilizada neste trabalho foi a Pesquisa-Ação, a qual é realizada em estreita
associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os
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pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos
de modo cooperativo ou participativo (EDEN e HUXHAM, 1996; THIOLLENT, 1997). A
equipe atuou ativamente no trabalho realizado, co-desenvolvendo e aplicando a ferramenta
baseada na SCA para gestão dos projetos inovadores. A equipe, além de estudar as
metodologias, realizou as adaptações necessárias exigidas pela realidade encontrada.
Para avaliação da ferramenta desenvolvida, foi realizado, em especial, um estudo de casos
múltiplos (YIN, 2004) de diferentes tecnologias em desenvolvimento por pesquisadores que
participam do Programa de Incentivo à Inovação (PII) na Universidade Federal de Uberlândia
(UFU). O programa realizado na UFU teve início em março de 2010 e não foi finalizado até o
presente momento. Neste programa foram acompanhados vinte projetos de inovação
tecnológica de origem acadêmica da instituição durante a primeira etapa do programa
(elaboração de Estudos de Viabilidade), já finalizada, e dez durante a segunda fase
(desenvolvimento de Planos Tecnológicos), em andamento.
5. Resultados
a. Contextualização
O PII é uma iniciativa da Secretaria de Estado de Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de
Minas Gerais (SECTES-MG), em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE-MG), com Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs)
localizadas em cidades desse Estado e com as respectivas prefeituras. Por meio da execução
do Programa de Incentivo à Inovação, projetos inovadores de base tecnológica advindos de
pesquisas em Instituições Científicas e Tecnológicas são apoiados através de aporte financeiro
e técnico-gerencial. A partir desse apoio, almeja-se que tais projetos sejam finalizados de
forma mais rápida e menos incerta, tendo como resultado a comercialização de produtos (bens
e serviços). O PII em realização na Universidade Federal de Uberlândia é a 8ª edição do
Programa.
O Programa é dividido em seis etapas que serão melhores descritas a seguir: (i) Etapa de
Negociação; (ii) Etapa de Implantação; (iii) 1ª Seleção de Projetos; (iv) 1ª Etapa de Execução
– Estudo de Viabilidade; (v) 2ª Seleção de Projetos; (vi) 2ª Etapa de Execução –
Desenvolvimento do Plano Tecnológico.
A Etapa de Negociação (1) compreende as atividades necessárias para a formalização da
implantação do PII na ICT. Nela, realiza-se a articulação dos parceiros, estruturação da
governança e definição dos envolvidos no programa.
Na Etapa de Implementação (2) são descritas as atividades correspondentes à estruturação do
Programa. Nela são nomeados os responsáveis técnicos do Programa e é formalizado seu
cronograma. Feito isso, dá-se início a chamada pública e período de inscrição dos projetos.
Antes de iniciar a 1ª Etapa de Execução é realizada a 1ª Seleção dos Projetos (3) para que os
projetos inovadores de base tecnológica submetidos na etapa anterior possam ser
selecionados.
Na 1ª Etapa de Execução (4), Estudo de Viabilidade, é realizada uma investigação detalhada
do projeto quanto ao estágio de desenvolvimento da tecnologia, prova de conceito (aplicação
da tecnologia numa situação prática), atendimento às necessidades do mercado, geração de
valor e a eventual necessidade de recursos para implantação em escala operacional. Nessa
etapa pretende-se avaliar os projetos segundo esses diversos aspectos, de forma que se possam
definir quais estão mais aptos a receberem aporte técnico-gerencial e financeiro, segundo os
objetivos do programa.
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É realizada, assim, a 2ª Seleção dos Projetos (5) que prosseguirão no programa. Os projetos
que forem selecionados contam com um aporte financeiro para ser gasto com assuntos
relacionados ao desenvolvimento da tecnologia. Pode envolver compra de material,
maquinário, contratação de alguma consultoria externa, viagens para congresso, entre outros.
A 2ª Etapa de execução (6), Desenvolvimento do Plano Tecnológico, tem por objetivo dar
continuidade à evolução do projeto, utilizando-se de métodos e técnicas, principalmente da
área de Gestão do Desenvolvimento de Produtos e Método de Estruturação de Problemas.
Inicialmente é feito um diagnóstico do projeto para que seja possível determinar as maneiras
de intervenção. Assim, com os recursos financeiros disponibilizados aos projetos, estes se
desenvolvem em duas frentes principais: (i) desenvolvimento da tecnologia e seus princípios
de funcionamento, com base na elaboração de protótipos; e (ii) na investigação do mercado e
na captação da voz do cliente para desenvolver o conceito dos produtos a serem
desenvolvidos.
É nesta última etapa que utilização da SCA foi proposta para auxiliar na elaboração do
cronograma de atividades, permitindo também a modelagem e análise das indefinições dos
projetos. Como se pode observar no cronograma abaixo, dos dez meses destinados para a 2ª
etapa, três foram destinados para a aplicação da SCA, englobando nos dois meses iniciais o
diagnóstico, em que é feito o levantamento, junto com a equipe de pesquisadores, das
incertezas referentes àquele projeto e no terceiro mês tem-se a priorização de todas as ações
vislumbradas graças à estruturação do problema.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Diagnóstico (SCA)
Definição e requisição do
Uso do Recurso
Priori-zação
das Ações para
Resolu-ção das Indefi-nições
Revisão do EVTECIAS/ Produção do Plano de
Negócios/ Avaliação da Tecnologia e Prospecção
de Oportunidades de Licenciamento
Planejamento da Abordagem das Futuras
Ações (Plano Tecnológico)Aplicação de ferramentas de GDP
Ações (Levantam
ento de Dados)
Ações (Análise
de Dados)
Ações (Tomada
de Decisão)
Processo 2ª Etapa, SCA
Capacitação 1
Levantamento de
DadosFerramentasde GDP
Capacitação 2
Aprofundamento
ferramentas GDP
Capacitação 3
EVTECIAS/ Plano de
Negócio/ Análise Financeira
Capacitação 4
Figura 4 – Cronograma da 2ª etapa do Programa de Incentivo à Inovação na UFU
Fonte: Elaborado pelos autores
b. Apresentação
Para a utilização da SCA no PII foi desenvolvida uma planilha em Excel que adapta este
método-ferramenta para as necessidades do programa. Ao longo das experiências vividas em
PIIs anteriores, observou-se uma necessidade de organizar as incertezas referentes ao projeto
em um único documento para que, a partir dele, as ações executadas nos próximos sete meses
pelas equipes dos projetos impactassem de forma máxima o desenvolvimento da tecnologia.
Com o levantamento de diferentes incertezas de diversos tipos torna-se necessário organizá-
las de forma estratégica, no sentido de tratá-las seqüenciada, iterativa e diferenciadamente
(Freitas, 2007). Dessa forma, propõe-se um processo orientado para a realização de escolhas,
com ênfase no tratamento adequado das incertezas enfrentadas.
Esse processo, transcrito para o Excel, inicia-se pela identificação das principais “Áreas de
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Decisão” (AD) diante das quais o decisor se vê no momento em questão. ADs são
indefinições cuja resolução se dá por meio de escolhas. “Qual tecnologia desenvolver?”,
“Qual produto lançar?”, “Em qual mercado entrar?” são exemplos de áreas de decisão. As
ADs são questões que a equipe de pesquisadores não sabe responder ou que estão em dúvida e
precisam de uma análise mais criteriosa. A impossibilidade de entrar em determinado
mercado com certo produto e a necessidade de desenvolver certa tecnologia para lançar
determinado produto exemplificam considerações que devem ser feitas nesse estágio. Vale
ressaltar que as Áreas de Decisão são divididas em quatro conjuntos, a saber,
Tecnologia/Produto, Proteção Intelectual, Mercado de Atuação e Estratégias de Negócio, que
podem ser diferenciados por cores na planilha Excel.
Em seguida, devem-se preencher as opções inicialmente vislumbradas para cada AD e as
relações entre elas devem, então, ser analisadas. Caso seja possível levantar mais opções, a
equipe do projeto deve realizar uma busca por elas e preencher o campo destinado.
Nesse processo, em geral, contudo, diversas “Áreas de Incerteza” (AI) estarão presentes,
impedindo o avanço de um estágio para o seguinte. No documento as AI são representadas na
coluna “Indefinições”. Áreas de incerteza são indefinições cuja resolução se dá por meio de
buscas por informação. As opções existentes em cada área de decisão e suas respectivas
relações, os critérios relevantes para comparação dos esquemas de decisão que são as
possíveis combinações de opções das ADs e a pontuação desses esquemas nos critérios
adotados são exemplos de AIs. Dessa forma, “Para quais mercados a tecnologia X tem
aplicação?”, “Quais são as implicações tecnológicas de se decidir lançar o produto Y?” e
“Qual é o tamanho do mercado Z?” ilustram áreas de incerteza possíveis. Nesse sentido, o
enfoque da SCA recai sobre o tratamento planejado dessas AIs, visando superá-las para
avançar rumo à escolha nas ADs.
Como muitas perguntas foram levantadas em AI, devem-se levantar ações para respondê-las e
solucioná-las. Para isso criou-se uma segunda aba denominada “Plano de Ação”. Este é
fundamental para a elaboração das atividades que serão desenvolvidas na 2ª fase, pois através
dele é possível identificar qual a melhor ferramenta a ser utilizada no projeto, seja pesquisa de
mercado ou a aplicação de alguma ferramenta de Gestão de Desenvolvimento de Produtos.
Após a realização de cada ação proposta, uma nova rodada analítica é iniciada, na qual o
impacto nas AIs (e, por conseguinte, nas ADs) das novas informações obtidas é desdobrado e
o novo conjunto de áreas de incerteza percebidas é então avaliado. Caso a superação de
algumas destas seja ainda necessária para que o decisor sinta confiança de considerar a
situação problemática encerrada, novas priorizações para o estabelecimento de ações são
efetuadas. Caso contrário, escolhas entre esquemas de decisão são realizadas, definindo-as,
por certo horizonte de tempo, como irreversíveis. Dessa forma, a SCA opera,
estrategicamente, em ciclos de análise, que culminam na obtenção de informação em nível e
tipo considerados pelo decisor adequados para uma confiante tomada de decisão.
As tabelas de SCA que foram elaboradas no PII na Universidade Federal de Uberlândia
sofreram algumas modificações atendendo a demanda do próprio Programa. Após já ter sido
aplicado o método SCA em PIIs anteriores, percebeu-se a necessidade de criar uma nova aba
referente àquelas dúvidas da equipe do projeto que não são capazes de levantar possíveis
opções para a definição. Para essas dúvidas deu-se o nome de Questões e a coluna de Opções
foi eliminada dessa tabela. Além dessa alteração, a tabela contida na aba de Plano de Ações
sofreu refinamentos. Após a priorização das áreas de decisão e questões, comum a todos os
PIIs, foi feita a priorização das ações pertencentes a cada uma delas. Cada ação foi numerada,
para facilitar a comunicação com os assessores de Uberlândia e duas novas colunas foram
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acrescentadas: uma referente ao status da ação – realizada ou não-realizada – e outra com o
espaço para comentário, aonde a equipe do projeto deve descrever, ao longo do
desenvolvimento da 2ª etapa, as informações referentes àquela ação. Pode ser o motivo pelo
qual uma determinada ação anteriormente priorizada deixou de ser ou o porquê não foi
possível realizá-la naquelas circunstâncias, entre outros.
As tabelas 1 e 2 são exemplos de SCA de três projetos selecionados. O primeiro refere-se a
uma tecnologia em desenvolvimento que tem como produto final um equipamento capaz de
mensurar a porcentagem de gases no ambiente (i.e. gás carbônico, o monóxido de carbono). O
segundo projeto é sobre uma biotecnologia, em que está sendo desenvolvido um princípio
ativo, através de uma enzima extraída de uma planta do cerrado, para ser utilizado em
medicamentos antiinflamatórios. O terceiro projeto refere-se ao processo de obtenção de
novas cultivares de soja produtivas em grãos e óleo e adaptadas as regiões do cerrado.
Estudo de
CasoConjuntos
Questões
Relacionadas ao
Projeto
Comentários Dúvidas Ações
Mercado/Venda -
Qual estratégia de
negociação utilizar
no ato da compra?
. O que o cliente mais valoriza na
compra?
. Quais as necessidades dos clientes?
. Quais são outras opções?
. Através de benchmarking com as
distribuidoras do produto, descobrir qual é a
prática adotada
. Entrevistar possíveis clientes e entender
quais são as suas necessidades
.... .... .... ....
Transferência - Qual
o modelo de
precificação da
tecnologia?
Será feita a valoração da
tecnologia
. Qual o potencial da tecnologia em
termos financeiros?
. Qual o valor de mercado das atuais
tecnologias concorrentes?
. Qual a capacidade de pagamento das
empresas interessadas?
. Aplicação do método valuation
. Pesquisar a tecnologia dos concorrentes
. Entrevistas com empresas interessadas
. Pesquisar a percepção de valor dos
possiveis clientes em relação à tecnologia
.... .... .... ....
Marketing - Qual
estratégia de
mercado para
lançamento da soja?
Elaborar um relatório
explicativo sobre cada
cultivar para que as
empresas conheçam as
características de cada
uma.
.Quais os eventos mais importantes do
Brasil em que poderia ser divulgada as
cultivares?
.Quais os fatores de sucesso que podem
ser aproveitados em favor das demais
cultivares?
.Quais são os pontos fracos a serem
evitados nos próximos negócios?
. Levantamento da rede social do
pesquisador nas empresas interessadas.
. Relacionar/listar o tipo de solo para
plantação da semente cada empresa
interessada possui
. Buscar meios de abordar as empresas
interessadas.
.... .... .... ....
3
2
Questões
1
Tabela 1 – Exemplos de Questões de cada um dos casos analisados
Projeto
Estudo de
CasoConjuntos Área de Decisão Opções Definação/Comentário Indefinições Ações
Compra Sensor - Qual a melhor forma de comprar o
sensor para o equipamento utilizando a verba adquirida
no PII?
. Com Edital
.Sem edital (comprando de
importadores sem edital)
. Convidando os fornecedores
para participar do Edital
Com Edital, porque trata-se de
verba pública, por isso
necessita ser por essa forma.
. Como funcionará a liberalização da verba do PII?
. Só empresas que estão no Brasil podem participar?
. Podemos importar materiais?
. Como fazer para comprar de mais de um fornecedor um
produto com a mesma especificação? (Para se fazer diferentes
testes)
.Levantar informações para liberação da
verba do PII para compra dos sensores
importados
.Auxiliar os pesquisadores a elaborar o Plano
de Desembolso
.... .... .... .... ....
Produto - Quem arcará com os custos dos testes?
. Laboratório da UFU
. Empresa que transferir a
tecnologia
. Verba de outros programas
(A princípio será utilizada a
verba do PII.
Não há possibilidade de o
laboratório da UFU bancar os
testes).
. Qual o custo dos testes?
. Até qual valor o laboratório está disposto a bancar para realizar
os testes?
. Quanto tempo durará os testes?
. Quais as condições exigidas pela empresa que comercializará o
produto para que esta realize os testes?
.Quais as exigências legais e regulatórias para a realização dos
testes?
.Fazer um cronograma com o planejamento
dos testes
.Fazer um orçamento dos custos dos testes
.Pesquisar linhas de financiamento e
programas internos ou externos para custear
os testes
.... .... .... .... ....
.... .... .... .... ....
Transferência - Qual o melhor laboratório para realizar a
transferência da tecnologia?
. Laboratório nacional
. Laboratório multinacional
. Laboratório que trabalha com
produtos parecidos (mesma
linha de pesquisa)
(Devido ao estágio da
tecnologia, ainda não há
definições quanto ao
laboratório. Sabe-se que o
laboratório deverá trabalhar
com produtos parecidos, não
interferindo o fato de serem
nacionais ou multinacionais, a
princípio.)
. Quais os laboratórios teriam interesse em comprar a
tecnologia?
. Se existir, quais são as preferências dos pesquisadores para
transferir a tecnologia ( laboratório regional, nacional,
multinacional)?
. Qual o perfil de empresas que se quer transferir?
. Pesquisar condições de transferência de
cada tipo de laboratório (nacional,
internacional)
. Levantar laboratórios que demonstrem
interesse em comprar a tecnologia
. Levantar preferências da pesquisadora em
relação a transferência
. Pesquisar e levantar o nº de laborátorios que
trabalham com esse processo.
.... .... .... .... ....
Cultivares - Quais inserir no mercado primeiramente?
. Cultivar 1
. Cultivar 2
. Cultivar 3
. Cultivar 4
.O que o mercado demanda inicialmente e por que?
.Qual critério utilizar para lançamento das cultivares?
. Definir em esquema/tabela as
características que são mais relevantes para
cada produtor em cada região.
. Apontar o diferencial competitivo do produto
em relação às outras cultivares.
.... .... .... .... ....
1
2Mercado
de atuação
. Hardware
. Software
. Ambos
Ambos - o equipamento
incluindo o uso do software,
sendo que a proteção do
software é feita com o
Registro no INPI.
. Qual o tipo de patente para o projeto, patente de invenção ou
modelo de utilidade?
. Quais são as etapas e os custos para patentear?
. Como proceder para obter o patenteamento do equipamento
incluindo o uso do software?
. Quais formas de proceder para obter o Registro no INPI?
. Para obter o Registro no INPI do software qual procedimento
deve ser adotado para realizar essa proteção?
.Pesquisar o que é possível patentear no
projeto e como
.Pesquisar como proceder para conseguir
essa patente e os custos para tal.
.Pesquisar os procedimentos para se proteger
o software utilizado no equipamento.
.Pesquisar os procedimentos para se obter o
Registro no INPI
Estratégias
de negócio3
Tecnologia/
Produto
2
1
Proteção
intelectual
Proteção Intelectual - O que é possível patentear no
projeto e como é feito esse processo?
Tabela 2 – Exemplos de áreas de decisão dos casos analisados com suas respectivas indefinições, definições e
ações
Projeto
c. Análise
Constatou-se, a partir das análises realizadas durante a execução dos projetos, que a adoção da
SCA nos primeiros meses da 2ª etapa de Execução, Desenvolvimento do Plano Tecnológico,
foi importante para a orientação das atividades a serem realizadas, pois como já explicado, é
realizada uma priorização das ações cujo objetivo é potencializar o desenvolvimento daquele
projeto no instante em que aquele se encontra. O que pode ser observado nas edições dos PIIs
anteriores é que a identificação da melhor ferramenta ou método para alavancagem do projeto
exigia tempo maior e era complexa.
O primeiro mês de aplicação da ferramenta consistiu em um período de adaptação e
assimilação por parte dos executores no que consistia a SCA, o porquê e como usá-la,
dificultado pela distância geográfica entre a equipe de suporte metodológico, localizada em
Belo Horizonte (MG) e os executores, localizados em Uberlândia (MG). Como o método é
robusto em sua aplicação as reuniões à distância não foram suficientes no momento inicial,
indicando a necessidade de interação direta entre as equipes. Para simplificar a assimilação do
método, foram elaboradas planilhas de exemplos fictícios, baseados no conhecimento do
projeto adquirido na etapa anterior, com explicação do processo de preenchimento e
abordagem dos pesquisadores. O PII da UFU contém tabelas de SCA ricas que ajudaram (e
ajudam) no planejamento e gestão das incertezas dos projetos.
Solucionados estes problemas, a SCA foi considerada abordagem de sucesso para o
planejamento da 2ª etapa do programa. O Plano de Ação desenvolvido com o auxílio da SCA
permitiu a identificação e aplicação dos métodos e técnicas mais adequadas a cada contexto
de projeto, sejam elas de Gestão do Desenvolvimento de Produtos (GDP) ou Administração e
Marketing. Elas foram utilizadas em forma de detalhamento de atividades ao longo do tempo
com o objetivo de dar suporte à adequação do produto e do negócio ao mercado de forma a
acelerar seu desenvolvimento.
Já se sabendo de antemão qual ferramenta, método ou técnica iria se aplicar, a equipe de
suporte metodológico foi capaz de se preparar melhor realizando grupos de estudo sobre o
tema, capacitando assim os assessores locais para utilizá-las de forma mais rápida e objetiva.
Esta gestão estratégica de incertezas adotadas permitiu o acompanhamento da progressão do
projeto durante a realização do Programa e pode ser usado como indicador de desempenho
para a equipe técnica e gerencial após a conclusão do Programa.
O balanceamento entre o comprometimento com atividades urgentes permitiu, além do
planejamento de curto prazo, elaborar um planejamento de atividades que serão realizadas em
intervalo de tempo maior. Isso ajuda na elaboração do Plano Tecnológico, minimizando seu
tempo de elaboração, cujo objetivo é orientar os pesquisadores, ou qualquer terceiro que
venha a dar continuidade ao projeto, quanto o que deve ser feito para o completo
desenvolvimento da tecnologia e do produto.
A elaboração da SCA permitiu um contato maior dos pesquisadores com a equipe de
assessores do projeto, fornecendo maior alinhamento ao trabalho e potencializando as chances
de sucesso do projeto no âmbito tecnológico, mercadológico e organizacional. Esta dinâmica
de trabalho cotidiano entre os envolvidos contribuíram para a superação de algumas
incertezas já no momento de execução da 2ª fase do programa.
Em relação aos agentes institucionais envolvidos no PII, os ensinamentos e os resultados
gerados podem ser utilizados como informação para o aperfeiçoamento de serviços de suporte
ao empreendedorismo tecnológico em ambientes acadêmicos.
XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
13
6. Conclusão
A gestão de desenvolvimento de produtos e a gestão da inovação apresentam grande
importância para o fortalecimento da competitividade de empresas de diversos setores, em
especial, as Empresas Nascentes de Base Tecnológica de Origem Acadêmica. Nesse sentido,
o desenvolvimento de metodologias de suporte técnico-gerencial para planejamento inicial
dos negócios de inovação, em especial para o diagnóstico e gestão de seu desenvolvimento, é
de grande relevância, uma vez que as metodologias de auxílio a esse processo não são
adequadas ao contexto particular do empreendedorismo tecnológico acadêmico
(DRUMMOND, 2005).
Dessa forma a aplicação da SCA contribui para a gestão de projetos de inovação, em especial
na fase crítica de diagnóstico e planejamento inicial, como também na evolução de projetos de
ENBTs de OA. Como demonstrado no estudo de caso apresentado, a abordagem auxilia a
tomada de decisão referente a problemas e a orienta as atividades a serem realizadas.
Entretanto a SCA apresenta algumas limitações. Por ser um método robusto em sua aplicação
exige treinamento da equipe de trabalho e acompanhamento constante de uma equipe de
suporte metodológico, até que a prática tenha sido incorporada à equipe de principal. Além
disso, a SCA destina-se ao diagnóstico inicial, necessitando, portanto, do auxílio de outras
metodologias para dar conta das próximas etapas do desenvolvimento dos projetos de
inovação, na transferência tecnológica dos mesmos e no desenvolvimento das ENBTs.
Portanto, sugere-se a associação da SCA a outros métodos como, por exemplo, o Technology
Roadmapping (TRM), como propôs Freitas (2007). Essa associação poderá auxiliar os
empreendedores a desenvolver suas tecnologias buscando um bom desempenho comercial e
atingir mercados nos quais a possibilidade de sucesso da aplicação seja evidente.
7. Referências
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tecnológica de origem acadêmica. Locus Scientific, v. 1, p. 32-40. 2007.
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