A essência do terceiro setor e sua relevância na sociedade: um estudo de caso realizado em um Centro Comunitário da cidade de Campinas

AUTORAS SARAH STEFANINI FACAMP sarah.stefanini@hotmail.com ISABELA RIGHI FIGUEIREDO Faculdades de Campinas isabela.figueiredo@gmail.com OLIVIA CARRAZZONE DE OLIVEIRA Facamp-Faculdades de Campinas oli_oliveira@hotmail.com RESUMO As organizações sem fins lucrativos que constituem o terceiro setor encontram diversas dificuldades na realização de seus trabalhos e, por isso, necessitam de uma gestão eficiente e profissionalizada. O presente trabalho é um estudo de caso realizado no Centro Comunitário do Jardim Santa Lúcia (CCJSL), uma associação localizada na cidade de Campinas, no estado de São Paulo. Foi analisado seu estatuto e seu modelo de gestão, com o objetivo de identificar quais aspectos deveriam passar por mudanças, assim como falhas nos programas organizacionais da instituição. Os resultados relevantes mostram que o trabalho realizado no Centro gera um efeito positivo para as pessoas e para a comunidade do Jardim Santa Lúcia e dos bairros vizinhos de um modo geral. Muitos são os desafios encontrados na realização dos projetos, mas a organização conta com gestores e funcionários dedicados e comprometidos com a finalidade de fomentar o desenvolvimento integral dos indivíduos. A partir das ferramentas que tem disponível, o CCJSL promove a defesa dos direitos e o exercício da cidadania da melhor forma possível; porém, apresenta lacunas em alguns aspectos do seu trabalho, como falhas nas tentativas de divulgar seus projetos e atrair mais voluntários. Palavras-chave: responsabilidade social; terceiro setor; atendimento comunitário. ABSTRACT Non- profitable organizations that belong to third sector have to lead with various issues and problems that concern the method that they are administered. For this reason it is crucial to have an efficient and qualified group of professionals that are capable of identifying and solving all those issues that will be encountered. This article is an Essay that analyzes a Community Centre called Jardim Santa Lúcia, that is found in the city of Campinas, at São Paulo. Based on all the information that was obtained, it was possible to evaluate the centre’s Statute and management model in order to identify all the negative features that require improvements and, therefore, propose new ideas and methods for the institution’s organizational programs. After a dense analysis of the centre’s present situation, the results obtained show that due to the supervisors, employees and directors efforts, hard work and determination, they are capable of building a successful institution

that achieves their main goal which is to provide a healthy, secure and educational environment for the surrounding community. Even though the managers still have to lead with several challenges while applying the Community Service Program, every single employee is dedicated, determined and compromised to achieve the institution’s goals in order to help each individual that attends the centre. Key words: social responsibility; third sector; community service

1. INTRODUÇÃO Em tempos em que as pessoas se preocupam somente em satisfazer interesses

próprios, ainda é possível encontrar indivíduos e empresas que buscam auxiliar o próximo. A quantidade de OTS (Organizações do Terceiro Setor) tem crescido de forma significativa, o que contribui para melhorias de vida de pessoas carentes, adolescentes, idosos e todos os beneficiados pela criação dessas instituições. Segundo o Instituto Brasileiro do Terceiro Setor, “cerca de 1,3 milhão de pessoas trabalham hoje nessa área” (REZENDE; OLIVEIRA, 2010, p. 5).

Como forma de dar continuidade a projetos do bairro Jardim Santa Lúcia, em 20 de outubro de 1985 fundou-se o CCJSL, com a intenção de suprir a carência de Creches, Centros de Saúde, Escolas e Centros Comunitários na região Sudoeste de Campinas/SP. O objetivo do Centro é oferecer atividades sócio-educativas promovendo, assim, melhor qualidade de vida à comunidade do bairro.

O trabalho da instituição é promovido por meio de quatro projetos, os quais abrangem assessoria a crianças, adolescentes, jovens, adultos e idosos, e que serão detalhados ao longo do texto. O objetivo desse artigo é, a partir de uma análise detalhada do trabalho da OTS, fazer um diagnóstico geral, com a intenção de encontrar possíveis falhas nas suas atividades e, dessa maneira, sugerir soluções e melhorias para que o Centro dê um novo passo na assistência à comunidade (CENTRO COMUNITÁRIO DO JARDIM SANTA LÚCIA, 2010). 2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Origem e Histórico O número de Organizações do Terceiro Setor apresenta um crescimento

significativo, o que mostra um maior compromisso da sociedade com o próximo. No entanto, existem dificuldades quanto à mensuração do número de organizações que pertencem a esse setor, assim como os recursos que chegam até elas (AMBIENTE BRASIL, 2009). O terceiro setor é um conceito que surgiu no final do século XIX, devido à participação de entidades sem fins lucrativos no Brasil. Elas surgiram devido à união de pessoas cujos interesses comuns eram atender a pessoas que tinham alguma necessidade especial. Trata-se de entidades com fins de promoção social, saúde, educação, preservação ambiental etc. No início, juntamente com as entidades, a Igreja Católica dava suporte e era responsável pela maior parte das instituições que prestavam algum tipo de serviço aos necessitados. No século XX, outras religiões começaram a trabalhar de forma conjunta com o Estado, o que mudou a relação entre Igreja Católica e o Estado. Essa mudança foi basicamente gerada por uma modernização da própria sociedade como um todo, já que os problemas entre os cidadãos se tornaram mais relevantes (ESPAÇO ACADÊMICO, S/D).

Na década de 30, surgiu um número significativo de entidades da sociedade civil atreladas ao Estado. A relação deixou de ser somente Igreja e Estado e estabeleceram-se, então, instituições não governamentais sem fins lucrativos e com fins públicos (GERÊNCIA DE ESTUDOS SETORIAIS (GESET), S/D). São consideradas organizações do terceiro setor as entidades filantrópicas, ONGs (Organizações não-governamentais), entidades filantrópicas, OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público), organizações sem fins lucrativos e outras associações civis sem fins lucrativos. As mudanças que vem ocorrendo nesse setor são freqüentemente discutidas por estudiosos, e há quem diga que o número de organizações do terceiro setor aumentou

devido à carência de serviços oferecidos pelo Estado. Nos Estados Unidos, a movimentação no terceiro setor em 1996 era de 320 bilhões de dólares; nos dias de hoje, o país movimenta anualmente a quantia de 600 bilhões de dólares nesse setor, contando com 12 milhões de trabalhadores remunerados (AMBIENTE BRASIL, 2009). 2.2 Gestão

O fato de se tratarem de organizações sem fins lucrativos não significa que as instituições do terceiro setor podem deixar de lado questões como receitas e despesas (FURUTA, S/D). A diferença entre eles deve ser positiva para que os recursos possam, então, ser investidos nas atividades realizadas pela organização. Muitas vezes, as empresas estabelecem parcerias com as entidades, como forma de criar uma imagem positiva frente aos consumidores. De acordo com uma pesquisa feita pelo Instituto ADVB (Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil), com 3.110 empresas do país, “77% desenvolvem programas sociais, investindo, em média, R$ 472 mil por ano”. O IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) divulgou, em sua última pesquisa, realizada em 2008, que existem no Brasil 460 mil entidades, divididas em fundações, Organizações Não-Governamentais e instituições. O terceiro setor movimenta no mundo, segundo a mesma pesquisa, o equivalente a um trilhão de dólares por ano; e o Brasil ocupa o 5º lugar no ranking de trabalho voluntário, contando com mais de 20 milhões de voluntários (IMPACTO, 2008). 2.3 Conceitos do Terceiro Setor

2.3.1 Associação e Centro Comunitário Associação é um dos tipos de personalidade jurídica que as OTS podem assumir, a

qual, para ser criada, basta a junção de duas ou mais pessoas físicas e/ou jurídicas com uma causa comum. Uma associação é regida pelos artigos 44 a 61 do Código Civil, ela pode ter sua finalidade alterada e pode deixar de existir caso seja essa a vontade dos associados. Ela é criada por ata e não necessita de aprovação do Ministério Público (OLIVEIRA, 2010).

Centro Comunitário é um dos segmentos de atuação da área de Assistência Social. Segundo Rezende e Oliveira (2010):

constitui-se em um tipo de organização oriunda e gerenciada pela própria comunidade, que desenvolve múltiplas atividades sociais, educativas, culturais e de lazer, buscando integração, recreação e engajamento, visando atender demandas da comunidade em que está inserida (REZENDE; OLIVEIRA, 2010, p. 35).

2.3.2 Estatuto Social e Regimento Interno (RI) O estatuto social “equivale ao contrato social das empresas com fins lucrativos, pois

nele estão inseridas todas as definições referentes à direção, operação e até extinção da associação” (REZENDE; OLIVEIRA, 2010, p. 41).

O regimento interno, por sua vez, caracteriza-se por um aprofundamento e um melhor detalhamento das operações da associação descritas no estatuto social (OLIVEIRA, 2010).

2.3.3 Legislação Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) – “Esta Consolidação estatui as normas

que regulam as relações individuais e coletivas de trabalho, nela previstas” (MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO, S/D).

Lei do Voluntariado – Segundo Oliveira (2010), essa lei:

determina que a contratação de profissionais para trabalho voluntário deve ser realizada através de contrato específico (“Termo de Adesão”) pelo qual a organização não estabelece vínculo empregatício de natureza trabalhista, previdenciária ou afim com o profissional, ficando desonerada de qualquer ônus ou passivo trabalhista futuro (OLIVEIRA, 2010).

2.3.4 Aspectos fiscais Os aspectos fiscais, ou seja, tributos, são impostos, contribuições, taxas e encargos

sociais, esses últimos “referentes ao quadro de profissionais remunerados, devidamente registrados pela CLT” (REZENDE; OLIVEIRA, 2010, p. 47).

Taxas bancárias – quantia paga aos bancos em troca de prestação de serviços, como aplicação de dinheiro em contas corrente, poupança e fundos, dentre outros.

Imposto de Renda – certa percentagem da renda da pessoa física ou jurídica é deduzida para fim de pagamento para o governo.

Imposto Predial Territorial Urbano (IPTU) – a incidência desse imposto dá-se pela detenção de propriedade urbana, de pessoa física ou jurídica.

Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) – órgão público que recebe contribuições para a manutenção do Regime Geral da Previdência Social, o qual é responsável pelo pagamento da aposentadoria, pensão por morte, auxílios doença e acidente, entre outros (BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2010).

2.3.5 Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) Essa nomenclatura refere-se a um título que as organizações sem fins lucrativos e de

objetivo público podem requisitar junto ao Ministério da Justiça, com o intuito de usufruir das vantagens dos Termos de Parceria, os quais apresentam uma alternativa de maior facilidade para captação de recursos e de mais transparência na prestação de contas. Esse certificado somente pode ser requisitado ante comprovação de atendimento de todos os pontos da Lei das OSCIP (CENTRO DE EDUCAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO PARA AÇÃO COMUNITÁRIA, 2003).

2.3.6 Órgãos governamentais As OTS que prestam serviços sociais devem estar registradas, como define a lei,

junto a conselhos que orientam as atividades desse setor, tal qual: Conselho Municipal de Assistência Social (CMAS) (REZENDE; OLIVEIRA, 2010, p. 35).

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O Centro Comunitário do Jardim Santa Lúcia foi escolhido para a realização deste

projeto, por uma série de fatores. Primeiramente, buscou-se uma instituição em que algum conhecido dos membros do grupo tinha contato, para que fossem evitadas eventuais dificuldades na troca de informações. Uma das integrantes faz parte de uma organização chamada AIESEC, a qual realiza projetos em parceria com o Centro Comunitário. Um dos responsáveis pela conta da parceria fez o primeiro contato com o CCJSL e questionou a

coordenadora quanto à possibilidade de o trabalho ser realizado na OTS em questão. Dado o aval para que o trabalho fosse realizado na instituição escolhida, o grupo deu inicio a pesquisas mais direcionadas. O contato inicial com o trabalho da OTS foi por meio do site, o qual o grupo visitou para tomar um melhor conhecimento sobre suas características, o público beneficiado, os projetos realizados e seus principais objetivos. A partir disso, o grupo pôde notar que se tratava de uma organização séria e de projetos bastante interessantes.

O procedimento metodológico utilizado como base para elaboração desse artigo é o estudo de caso, o qual “consiste em coletar e analisar informações sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade, a fim de estudar aspectos variados de sua vida, de acordo com o assunto da pesquisa” (ALMEIDA, 1996, p. 106). Os dados desse artigo foram coletados e analisados no primeiro semestre do ano de 2010.

A abordagem mais direta do grupo com o CCJSL deu-se por meio de entrevistas, de caráter qualitativo, com a coordenadora instituição, Maria Aparecida Siqueira Diniz, o presidente, Eduardo Rodrigues Neves, e uma das educadoras, Fabiane Silva dos Santos, a fim de obter informações necessárias para a análise da organização. A entrevista foi aberta e não-estruturada, ou seja, as perguntas eram montadas conforme a resposta da pessoa que estava sendo entrevistada e não houve uma seqüência lógica de perguntas – havia sido definidos, apenas, os temas que seriam abordados: histórico, diretoria, projetos, parcerias, dificuldades, melhorias e planos. A vantagem de se utilizar esse método – o da análise do discurso – é que passa a existir uma maior interação entre o entrevistador e o entrevistado e, assim, os dados obtidos são fornecidos de forma espontânea, sendo que a pessoa que está sendo entrevistada vai recordando espontaneamente de fatos e dados importantes dos quais ela poderia não se lembrar caso a entrevista fosse feita por meio de perguntas e respostas diretas (OLIVEIRA, B.; ROSS, E.; ALTIMEYER, H., p. 69-80, 2005). Após a entrevista, foi feita uma visita em todas as instalações da instituição, na qual a coordenadora complementou o que já havia sido dito na entrevista e, também, mostrou como os projetos são feitos na prática. Nesse momento, foi possível retomar alguns pontos citados na entrevista e aprofundar em alguns deles.

A coleta de informações também se deu por meio da leitura do Estatuto do Centro, cedido pela coordenadora, o qual foi analisado e comparado com as normas e deliberações do Código Civil, para que fossem identificadas mudanças. Além disso, foi utilizado um documento que contém o Plano de Projetos do ano de 2010, no qual estão detalhados todos os projetos a serem realizados durante o ano, a fim de propor idéias. Ambos os documentos foram avaliados com o propósito de entender melhor a estrutura da OTS e, assim, tornar a proposta por melhorias mais eficaz e direcionada. Paralelamente à coleta direta de informações, foi feito um trabalho de investigação, no qual foram realizadas pesquisas em sites de caráter acadêmico, como revistas científicas eletrônicas e artigos publicados.

Ademais, outra técnica de análise utilizada para obtenção do diagnóstico organizacional foi a Análise SWOT, a qual analisa as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, tanto do ambiente interno, quanto do ambiente externo à instituição (KOTLER; KELLER, 2007). O intuito de utilização desse método foi obter uma análise ampla e, ao mesmo tempo, detalhada, do contexto no qual o Centro Comunitário está inserido, para que fossem identificadas possibilidades de melhoria e de superação de dificuldades.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Histórico No ano de 1975, foi implementado no bairro Jardim Santa Lúcia o Programa Plimec

(Plano de Integração do Menor na Comunidade). Foi uma iniciativa da Secretaria do Estado, com o objetivo, em um primeiro plano, de atender a uma carência existente no local quanto a creches, centros de saúde, escolas de 1º e 2º grau e centros comunitários. O Plimec teve duração de um ano e, após ser “abandonado” pelo governo, contou com a iniciativa de parceria da FEAC (Federação das Entidades Assistenciais de Campinas), que durou 10 anos, para embasar a concretização da instituição. Foi com tais mudanças que, em 20 de outubro de 1985, consolidou-se, finalmente, o Centro Comunitário do Jardim Santa Lúcia, com gestão da própria comunidade. As famílias envolvidas na comunidade, cujos filhos participavam anteriormente do Plimec, formaram uma comissão e constituíram, então, o primeiro quadro de associados que viriam a tomar conta do Centro Comunitário.

O primeiro trabalho realizado pela comunidade foi um projeto para executar uma oficina de marcenaria, já que havia na região uma carência de profissionais no ramo de projetos e fabricação de móveis. Ao identificar tal carência, a comunidade elaborou o plano, cuja realização se tornou possível devido a recursos mandados do exterior. A oficina funcionou durante 18 anos por meio de uma parceria realizada entre a comunidade da região do Jardim Santa Lúcia, a FEAC e o SENAI. As mudanças no mercado de trabalho tornaram-se mais freqüentes, o que fez com que a demanda por jovens no ramo da marcenaria caísse de forma drástica. Algumas pesquisas realizadas no comércio e no mercado de trabalho em 2003 mostraram que o novo foco era os jovens capacitados no ramo da tecnologia e da gestão, o que fez com que o curso de marcenaria desse lugar a um novo foco de ensino: tecnologia em prática de escritórios e vendas. Desde então, jovens de 14 a 18 anos tem a chance de se especializar na área tecnológica e conseguir uma vaga no mercado de trabalho.

Após se concretizar como Centro Comunitário do Jardim Santa Lucia, a instituição continuou a ter o apoio da FEAC e de empresas que, de alguma forma, trazem know-how e tecnologia estratégica para a realização dos projetos do Centro.

As mudanças ocorridas no Centro Comunitário foram significantes e necessárias para que, hoje, seja possível atender crianças, adolescentes, jovens, adultos e idosos, através de atividades separadas em quatro programas diferentes, sobre os quais falaremos de forma detalhada ao longo do artigo.

4.2 Programas Organizacionais 4.2.1 Programa Arte, Educação, Cultura, Esportes e Lazer A região em que se encontra o CCJSL apresenta um alto grau de vulnerabilidade

social. O bairro do Jardim Santa Lúcia é caracterizado por ter poucas opções de equipamentos públicos e privados disponíveis à comunidade ligados à assistência social, educação infantil, saúde, esporte, cultura e lazer. Em relação ao meio socioeconômico, o local também apresenta problemas como violência doméstica contra crianças, adolescentes, mulheres e idosos; um alto índice de consumo de drogas; trabalho infantil; envolvimento de crianças e adolescentes com atos ligados ao crime; baixa escolaridade da população; habitação em áreas de risco; sub moradia e problemas causados pela poluição do córrego localizado próximo à instituição.

O programa Arte, Educação, Cultura, Esportes e Lazer conta com um projeto chamado Ciranda da Cidadania, cujo foco principal é oferecer apoio às crianças que têm alguma deficiência na família, seja ela falta de tempo dos pais, maus tratos ou problemas

financeiros. Dentre os descuidos praticados pelos pais, os mais comuns são: trabalhar fora de casa e não ter com quem deixar seus filhos e estar envolvidos com o uso de álcool e drogas psicoativas, prostituição e práticas criminosas. A organização atende às crianças durante meio período, fornecendo alimentação, brincadeiras e interação entre elas. Nesse projeto, as crianças que estudam no período da manhã vão à escola e, no horário do almoço, vão para o centro, almoçam e passam a tarde no local fazendo diversas atividades oferecidas pela instituição. O projeto atende 100 crianças e adolescentes de 06 a 14 anos e suas famílias durante o ano inteiro. O Centro também estabeleceu uma norma que prioriza o atendimento de famílias que ganham até dois salários mínimos, mas cada caso é analisado e determinado de forma distinta. O projeto tem como metas proporcionar atividades que contribuam para o desenvolvimento da aprendizagem da criança e do adolescente; para aumentar o interesse pela arte proporcionando a liberdade de expressão, exercitando a criatividade e a cidadania; para abordar temas sobre sexualidade, desenvolvimento do corpo, questões relacionadas às drogas e violência; e para o fortalecimento dos vínculos afetivos e participação ativa na vida do filho e ensinar noções básicas das atividades esportivas (CENTRO COMUNITÁRIO DO JARDIM SANTA LÚCIA a, 2010).

4.2.2 Programa de Incentivo ao Protagonismo Juvenil e Preparação para o Mundo do Trabalho O CCJSL desenvolve o programa Protagonismo Juvenil por meio do projeto

“Momento Cidão”. O projeto é realizado entre os meses de fevereiro e dezembro, e atende 40 adolescentes de 14 a 16 anos e suas famílias. Tem como objetivo a formação contínua e a promoção de debates, estimulando a argumentação e o pensamento lógico sobre temas como mídia, drogas, sexualidade, violência, cidadania, meio ambiente, alimentação, autoestima, valorização da vida e família; chamar a atenção dos adolescentes em relação às questões sociais, espaços públicos e meio ambiente; realizar ações de cidadania em escolas e organizações não governamentais; criar e manter parcerias com os serviços de saúde, educação e assistência na região; e proporcionar desenvolvimento das habilidades físicas e motoras através da prática esportiva.

Outro projeto desenvolvido por esse programa é o da Iniciação Profissional, que proporciona um espaço seguro de convívio e participação social, expressão e qualificação profissional aos beneficiados. O Projeto atende 40 adolescentes e jovens de 16 a 24 anos e suas famílias. O período de duração é de fevereiro a junho e de agosto a dezembro. Tendo como objetivo incentivar o desenvolvimento de competências relativas ao mundo do trabalho, o projeto enfoca, por exemplo, questões relacionadas à cidadania, pró-atividade e a postura e comportamento que uma pessoa deve ter em uma entrevista de trabalho. Além disso, o projeto busca proporcionar o conhecimento específico em algumas áreas técnicas como pesquisa de mercado e instigar nos adolescentes o empreendedorismo e o voluntariado; promover debates, estimulando a argumentação e o pensamento lógico; possibilitar o conhecimento no mundo de trabalho e o direito à cidadania, identificando habilidades e competências; e divulgar e planejar processos seletivos para inclusão dos beneficiados no mercado de trabalho (CENTRO COMUNITÁRIO DO JARDIM SANTA LÚCIA a, 2010).

4.2.3 Centro de Convivência Inclusivo e Intergeracional O programa Centro de Convivência Inclusivo e Intergeracional tem como foco

oferecer atividades que abrangem várias faixas etárias, ou seja, envolve atividades entre

crianças, jovens, adultos e idosos. As atividades consistem em oficinas de arte e dança, festas temáticas, eventos e esportes. Ao longo da semana, há atividades específicas para cada faixa etária, mas às sextas-feiras há atividades que o centro chama de intergeracionais, reunindo pessoas de diferentes faixas etárias para passar algum tempo juntas. Nesse dia, as pessoas podem levar seus familiares ao Centro, o que torna ainda mais intensa a interação entre as mesmas. As atividades intergeracionais surgiram pois os coordenadores do centro perceberam que os idosos se sentiam bem em participar de atividades que envolviam pessoas mais novas.

Dentro desse programa, existe o projeto Dê Bola para a Cidadania, o qual envolve oficinas esportivas para crianças e adolescentes, e tem como metas: motivar o desempenho escolar da criança e do adolescente; promover a aprendizagem básica dos fundamentos de cada modalidade esportiva; desenvolver capacidades físicas, motoras, sensoriais e intelectuais; desenvolver a autoestima, o crescimento pessoal e o relacionamento grupal; fortalecer os vínculos familiares, sociais e comunitários; oferecer atividades intergeracionais de lazer e cultura; e desenvolver grupos sócio educativos com pais e responsáveis das crianças e dos adolescentes integrando as famílias.

Outro projeto que compõe esse programa é o “Dia a Dia Cidadania”, que atende adultos e idosos oferecendo atividades como ginástica, seminários, conferências, rodas de conversa, grupos de gestantes, artesanato, etc. As principais metas das atividades intergeracionais são eliminar visões preconceituosas sobre infância, adolescência e velhice; desenvolver grupos sócio educativos integrando famílias e fortalecendo os vínculos familiares e sociais; e oferecer aos idosos atividades de lazer e cultura visando a melhoria da qualidade de vida (CENTRO COMUNITÁRIO DO JARDIM SANTA LÚCIA a, 2010). 4.2.4 Programa de Enfrentamento à Violência Doméstica Contra Crianças e Adolescentes

A Violência Doméstica ou Intrafamiliar contra crianças e/ou adolescentes (VDCCA) é um grande desafio para o Centro Comunitário. A família é o primeiro núcleo de socialização da criança, e é dentro de casa que o adulto transmite os conceitos sócio-culturais do meio em que vive, introduzindo valores, normas, condutas e hábitos que serão absorvidos pela criança. No entanto, não é sempre que a família proporciona um espaço de proteção e desenvolvimento saudável para seus membros. No território onde está localizado o Centro Comunitário do Jardim Santa Lúcia concentra-se o maior número de notificações de VDCCA, além dos seguintes fatores de risco que contribuem para o desencadeamento da violação de direitos: criminalidade, drogas, alto índice de desemprego, pouca qualificação profissional, trabalho infantil e baixo aproveitamento/rendimento escolar.

Diante dos avanços na Política de Prevenção, Atenção e Proteção à infância no Município de Campinas, o Centro busca atender às crianças e adolescentes vítimas de violência doméstica e suas famílias, contribuindo para a redução da VDCCA e para a prevenção de novas situações de violências. Desse modo, o programa busca o fortalecer os vínculos afetivos, familiares e comunitários; facilitar a elaboração e superação dos traumas decorrentes das situações de violência; elevar a autoestima, o senso crítico e a afetividade; e desenvolver o reconhecimento de capacidades e habilidades. Como estratégia para atingir esses objetivos, a principal ação realizada será o acompanhamento psicossocial estreito e sistemático, individual e/ou grupal, a todo grupo familiar (acolhimento, escuta, atendimento social, atendimento psicológico, oficina de mosaico para pais, oficina de artesanato para adolescentes, grupos de famílias e visita domiciliar) (CENTRO COMUNITÁRIO DO JARDIM SANTA LÚCIA a, 2010).

4.3 Aspectos gerenciais 4.3.1 Direção e Conselhos A instituição apresenta uma diretoria formalmente definida no estatuto social.

Ademais, existe um Conselho Fiscal que orienta e aconselha nos assuntos referentes aos aspectos fiscais do Centro.

4.3.2 Órgãos governamentais e Títulos O CCJSL está inscrito junto aos conselhos: CMAS, CMDCA (Conselho Municipal

de Defesa dos Direitos da Criança e do Adolescente) e CMI (Conselho Municipal do Idoso). O Centro também detém os títulos de Utilidade Pública municipal, estadual e federal.

4.3.3 Fontes de Recursos O Centro Comunitário apresenta algumas parcerias, as quais servem de fonte para

obtenção de contribuições in-kind e in-cash. As contribuições in-kind contam com o apoio de empresas como a Petrobrás, que finalizou a construção da quadra coberta e dos banheiros e vestiários; e o SESI (Serviço Social da Indústria), que cede espaço físico para o CCJSL levar as crianças e adolescentes na piscina e para fazer churrasco. Outro exemplo desse tipo de parceria é a contribuição do CEASA (Centro Estadual de Abastecimento S/A), o qual, por meio do projeto Banco de Alimentos, “inclui coleta das doações, análise técnica dos alimentos, das embalagens, planejamento da distribuição entre as entidades e comunidades cadastradas e de acordo com suas necessidades e envio de relatórios detalhados aos doadores” (CEASA, 2010). Além disso, existe o apoio da Fundação das Entidades Assistenciais de Campinas (FEAC), que promove ações continuadas de suporte e direcionamento.

Dentre as contribuições in-cash, pode-se citar os governos municipal, estadual e federal, os quais co-financiam o Centro, já que ele não consegue se auto-sustentar sem esse apoio.

O Centro também necessita custear suas despesas fixas de manutenção e, para isso, aluga o espaço físico da quadra e realiza festas e eventos, como Festas a Fantasia, Feijoadas e o Bazar da Pechincha (DINIZ, 2010).

4.3.4 Despesas De acordo com o Plano de Ação de 2010, os quatro projetos executados pelo

CCJSL geram despesas que somam, mensalmente, R$ 45.987,65. Esse valor está distribuído entre: materiais de consumo, como alimentos, materiais de escritório e produtos de limpeza (R$ 2540,00); remuneração dos funcionários (R$ 27.634,32); serviços, por exemplo, alarme, equipamentos, telefone e transporte (R$ 8.521,38); encargos e benefícios trabalhistas, como INSS, FGTS e cesta básica (R$ 7.291,95) (CENTRO COMUNITÁRIO DO JARDIM SANTA LÚCIA b, 2010).

4.3.5 Funcionários

A mão de obra do Centro Comunitário do Jardim Santa Lúcia se constitui de três voluntários, dezessete funcionários contratados, três estagiários e doze diretores voluntários. Dentre os voluntários, está um profissional de informática, que trabalha nas oficinas, um agricultor que é responsável por cultivar a horta do Centro Comunitário e um

auxiliar de limpeza. Segundo a coordenadora Maria Aparecida, o número de pessoas interessadas em trabalhar de forma voluntária no centro é muito pequeno. É importante citar que um dos voluntários cumpre pena alternativa realizando trabalhos na organização. Todos os voluntários do CCJSL apresentam Termo de Voluntariado assinado.

Os dezessete funcionários são contratados e registrados em carteira de trabalho, conforme a CLT. Os últimos dois funcionários a serem citados estagiam na instituição: uma professora de dança e um instrutor de iniciação profissional.

Infelizmente, não são todas as pessoas que dão valor aos funcionários do terceiro setor e existem, até mesmo, aqueles que os interpretam com maus olhos. Como forma de valorizar o trabalho dos funcionários do Centro Comunitário do Jardim Santa Lúcia, foi criado um projeto interno chamado “Criando Laços com a Vida”, cujo foco, segundo a coordenadora, é “cuidar do cuidador”. O projeto consiste no oferecimento de oficinas – as quais capacitam os funcionários, reuniões de equipes e confraternizações – como forma de incentivá-los e criar laços entre todos aqueles que estão no cotidiano do Centro Comunitário -, e seminários com a diretoria, a fim de esclarecer as atividades, políticas e ações da instituição.

4.3.6 Aspectos fiscais A instituição é isenta do IR, INSS, IPTU e de 100% de taxas bancárias. 4.3.7 Análise SWOT Observou-se que, dentre os pontos principais, aqueles a se destacar são:

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Quadro 1: Análise SWOT Fonte: Autoria própria.

4.3.7 Discussão da realidade do CCJSL O trabalho realizado pelo CCJSL tem um efeito muito positivo com relação a

violência do bairro. Segundo dados do serviço de Disque Denúncia, em 2009 a cidade de Campinas registrou aumento na quantidade de denúncias relacionadas ao tráfico de drogas e outros atos de criminalidade entre os meses de agosto e setembro (DISQUE DENÚNCIA, 2009). No ano de 1975, a violência na região do bairro Jardim Santa Lúcia era algo incontrolável e, desde o seu nascimento, a instituição contribui para a redução de conflitos. Essa mudança é considerada uma conquista para os fundadores, que viam o quão perigoso

era a região quando comparada aos acontecimentos atuais relacionados à violência ao redor do Centro. O bairro não conta com a ajuda necessária da prefeitura e, como forma de suprir essa carência, a organização oferece apoio aos moradores, para que esses tomem a iniciativa de se movimentar e conseguir melhorias da prefeitura. A organização valoriza o futuro e a perspectiva de vida. O projeto de oficinas de informática, por exemplo, é uma das atividades que permite aos jovens um aprendizado significativo para o mercado de trabalho. O CCJSL estabeleceu parcerias com a Fundação Bradesco e com a Escola São José, por exemplo, que permitem a realização de atividades que aumentam o grau de instrução desses jovens. As atividades relacionadas à informática fazem parte do projeto de Iniciação Profissional, cujo principal objetivo é incentivar o desenvolvimento de competências relativas ao mundo do trabalho. O jovem passa, então, a se descobrir capaz de fazer parte desse mundo competitivo, alcançando a satisfação pessoal e, ao mesmo tempo, encontrando uma forma de auxiliar na renda da sua família. As práticas do CCJSL não envolvem somente as crianças e adolescentes. Os adultos e idosos tem a possibilidade de participar de atividades como ginásticas, seminários e conferências, que fazem parte do projeto Dia a Dia Cidadania. O CCJSL percebeu que participar das atividades fariam com que as crianças, adultos e idosos trocassem experiências entre si. O aprendizado com o próximo é algo valorizado pelo Centro. A instituição conta com uma contribuição interessante: a realização de mutirões. Voluntários se reúnem algumas vezes por ano para fazer ajustes no prédio do CCJSL, por exemplo, pintura e limpeza. Tais iniciativas aumentam o reconhecimento e o respeito da organização perante os moradores do bairro Jardim Santa Lúcia, tanto que não existem práticas de vandalismo contra o prédio do Centro (pichações, por exemplo). A boa imagem criada por meio da realização das atividades do CCJSL faz com que os funcionários também sejam respeitados, principalmente quando estão circulando nos trechos perigosos do bairro (SANTOS, 2010). As atividades do CCJSL permitem melhorias significativas na qualidade de vida das pessoas assessoradas. Os funcionários estão cientes sobre os inúmeros problemas enfrentados pelas pessoas que freqüentam a organização, e como as crianças são afetadas de forma significativa por eles, o contato com uma pedagoga tornou-se fundamental. No espaço da brinquedoteca, por exemplo, criou-se um ambiente de contato direto com os educadores e pedagogas, onde ocorrem também os momentos de rodas de conversa. Trata-se de um momento em que a criança pode se abrir ao falar sobre seus problemas, alegrias e tristezas do cotidiano, sejam eles encontrados em casa, na escola ou na rua. O trabalho é feito de modo que as pessoas atendidas pelo Centro se sintam livres para dividir um pensamento e assim, escutar um conselho ou se distrair com uma brincadeira ou uma atividade esportiva.

As dificuldades do cotidiano enfrentadas pela comunidade do Jardim Santa Lúcia incluem, também, a falta de acesso a meios de comunicação que possam trazer informações importantes ao desenvolvimento das crianças e jovens, principalmente. A Prefeitura de Campinas tomou iniciativas para tentar suprir parte dessa carência de informações por meio do “Jovem.Com”, um programa de inclusão social que, de acordo com ela:

tem como principal objetivo proporcionar aos jovens que vivem em situação de vulnerabilidade social sua reinserção na sociedade por intermédio da inclusão digital como forma de afastá-los do mercado de trabalho informal ou da criminalidade (PREFEITURA MUNICIPAL DE

CAMPINAS, 2010).

Como forma de estimular o autoconhecimento e trazer questões do dia-dia, o projeto Ciranda da Cidadania passou a abordar nas atividades temas como sexualidade, desenvolvimento do corpo, violência e drogas. Tal iniciativa permite acesso a informações sobre a prevenção de doenças sexualmente transmissíveis, gravidez indesejada, malefícios das drogas, etc. Esses temas também são abordados no projeto Momento Cidão, em que ocorrem debates possibilitando uma maior capacidade de argumentação e raciocínio lógico aos jovens.

O contato com as pessoas que vivem uma realidade difícil como os moradores do Jardim de Santa Lúcia requer cuidado, e a experiência adquirida ao longo do tempo pelos funcionários permite a realização do trabalho da melhor maneira possível. As pessoas atendidas pelo Centro se sentem satisfeitas e é isso que faz com que a diretoria continue realizando projetos. A cada 100 famílias assessoradas pela instituição, 85 apresentam resultados positivos, o que torna possível afirmar que o trabalho realizado é bem sucedido na maioria dos casos (NEVES, 2010). Os 35 anos de experiências e conquistas da diretoria possibilitaram uma evolução surpreendente da instituição

A gestão de organizações do terceiro setor caminha lado a lado com uma série de dificuldades e, com relação à captação de recursos, “a maioria delas ainda não atingiu um estágio que garanta sua sustentabilidade ao longo do tempo, fato esse que caracteriza um grande desafio aos seus gestores” (REZENDE; OLIVEIRA, 2010, p. 18). No caso do CCJSL, a maior dificuldade também esta na arrecadação de recursos de um modo geral, para tornar possível a realização de todos os projetos e o atendimento as necessidades de cada integrante. Os recursos arrecadados, oriundos, geralmente, de empresas ou, em proporções menores, de outras formas de doação, são insuficientes para cobrir os custos referente a todas às crianças. Um exemplo dessa situação é o custo mensal do programa Arte, educação, cultura, esporte e lazer, que custa, no mínimo, R$230,00 por criança, mas que apenas R$42,00 são fornecidos pelo Poder Municipal (DINIZ, 2010).

Ao longo do tempo, o CCJSL conquistou diversas parcerias, estabelecidas principalmente com empresas. Esses parceiros, porém, disponibilizam verba somente para o que é feito na área social da instituição, por exemplo, a realização de passeios para as crianças e o pagamento dos funcionários. Os recursos financeiros oriundos dos parceiros conseguem somente concluir a realização dessas práticas sociais, ou seja, não há sobras que poderiam ser aproveitadas na realização de melhorias para a instituição. Toda a arrecadação feita pelo Centro Comunitário deve ser suficiente para comprar todo o material pedagógico necessário para as atividades, além de realizar ajuste nos salários dos funcionários que estão na instituição há certo tempo, e proporcionar uma boa alimentação para as crianças. Todo mês, a organização faz um balancete para ser enviado aos parceiros. Estes, por sua vez, exigem notas fiscais que comprovem as saídas dos recursos da instituição na execução de determinado projeto. Foi identificada uma carência de recursos para a realização de manutenções na organização, já que o CCJSL não conta com nenhuma fonte de renda própria fixa significante. A fim de suprir a carência de recursos, que é bastante decorrente, a instituição aluga o espaço físico da quadra e realiza festas e eventos, como Festas a Fantasia, Feijoadas e o Bazar da Pechincha – porém, na maioria das vezes, as quantias arrecadadas não geram um lucro substancial. Existe um projeto de reforma para a área externa à quadra, que consiste na cobertura dessa área e na construção de uma

churrasqueira. Dessa forma, o aluguel cobrado na realização de eventos seria maior, trazendo mais renda própria ao CCJSL.

Captar recursos para o marketing e a divulgação também é um grande desafio para os coordenadores e diretores do Centro. A instituição necessita de profissionais da área que colaborem para realizar a tarefa de forma voluntária, para que a captação de recursos seja mais efetiva e abranja alvos mais amplos. A divulgação estaria focada nos eventos e festas realizados pelo Centro, além de também expor os parceiros e, inclusive, atrair novas parcerias. Não é interessante a divulgação da instituição com o intuito de atrair novas crianças, pois a demanda pelas tarefas da organização já é bastante elevada no Jardim Santa Lúcia e nos bairros ao redor.

O espaço físico no qual o Centro Comunitário do Jardim Santa Lúcia está localizado também é um fator importante no qual a instituição busca melhorias. O espaço é pequeno para realizar as atividades necessárias, para atender toda a demanda da comunidade ao seu redor e, também, o estabelecimento se encontra em condições precárias: as salas são muito pequenas e muito quentes para as crianças, o refeitório é inadequado – todos que entram no Centro têm que passar pelo meio de toda a área construída –, existe somente uma quadra e a cozinha é industrial – porém não é adequada. Além disso, os banheiros são pequenos, não existe uma área para realizar atividades ao ar livre, não tem sala de reunião e existe somente uma sala para os profissionais que trabalham nos projetos realizados dentro do Centro – todos os profissionais ficam juntos na mesma sala, chamada técnica. Com isso, o trabalho do Centro não pode ser realizado da melhor maneira possível e isso afeta o rendimento das crianças, que não conseguem obter o melhor atendimento.

Para realizar o projeto de construção de um novo espaço físico, é necessário um investimento de 1 milhão de reais, que seria suficiente para construir um prédio de dois andares que atenderia a todas as necessidades identificadas pela instituição. Essa planta prevê um maior número de salas, e estas mais espaçosas, a fim de atender a demanda reprimida de integrantes devido ao espaço físico. Foi também analisada a possibilidade de apenas reformar e ampliar o Centro, mas o prédio atual necessitaria de muitas mudanças na estrutura e fundação, o que não é viável.

As maiores dificuldades encontradas pela instituição em relação às famílias dos seus integrantes ocorrem em razão da alta vulnerabilidade a qual estão sujeitas as crianças, fora do Centro Comunitário. As crianças e adolescentes estão inseridas em um contexto de tráfico de drogas na região, o que faz com que muitos deles se envolvam com atividades ilícitas e, assim, parem de freqüentar a instituição. Para mudar essa situação, é necessário realizar um trabalho que se estenda de médio a longo prazo, e que envolva uma serie de atividades e profissionais qualificados, tanto com as crianças e adolescentes, quanto com suas famílias. Na rede sócio-assistencial, teria que existir uma relação substancial de interface com a área da saúde, pois as questões psicoativas são responsabilidade dos Centros de Atenção Psicossocial (CAPS), que é o órgão de valor estratégico para a Reforma Psiquiátrica Brasileira, visto que o Centro Comunitário não dá conta da alta demanda por serviços referentes à saúde mental. Além disso, falta assistência continuada para as famílias com membros que são viciados em álcool e drogas. Todas essas dificuldades na rede deveriam encontrar solução nas atividades do Poder Público, já que os centros comunitários, como o do Jardim Santa Lúcia, não conseguem atender a todas às famílias que necessitam desses tipos de serviços.

Encontrar um bom quadro de associados para o Centro Comunitário é um desafio para a atual diretoria. Os diretores de hoje são os fundadores da instituição, ou seja, após 35

anos, estão cansados e exauridos. Os motivos que justificam essa dificuldade baseiam-se nos fatos de que os diretores, por conta do novo Código Civil, respondem legalmente pelos seus atos e, além disso, sentem-se sobrecarregados com as várias responsabilidades e com a carga horária do Centro, as quais são algo além das suas tarefas profissionais. Principalmente nas épocas de eleição, diversas pessoas consideradas oportunistas pela instituição aparecem com a intenção de oferecer alguma ajuda ou parceria, mas a intenção da diretoria é encontrar pessoas que não tenham intenções equivocadas, e sim aquelas que realmente queiram se integrar ao funcionamento da instituição (NEVES, 2010). O Centro Comunitário é um tanto quanto exigente em relação a quem irá fazer parte do quadro de associados, ou seja, trata-se de um projeto restrito para quem realmente se encaixa no perfil da instituição. Para isso, foi estabelecido que os interessados em prestar algum serviço devem trabalhar no centro de forma voluntária durante um ano. Desse modo, é possível constituir o grupo de funcionários com pessoas que realmente queiram agregar valor às atividades da instituição.

O bairro do Jardim Santa Lúcia, onde o Centro Comunitário está inserido, enfrenta alguns problemas de infra-estrutura. Um exemplo a ser dado é a questão do córrego localizado próximo ao prédio da instituição, que causa transtornos e enchentes nos dias mais chuvosos. A prefeitura não realiza trabalhos significantes na região, e essa falta de responsabilidade fez com que o CCJSL apoiasse as questões do bairro, incentivando os moradores a exigir a verba para a canalização desse córrego, por exemplo.

5. CONCLUSÕES Como previamente exposto, pode-se considerar que o objetivo de realizar um

diagnóstico geral sobre as atividades do CCJSL e, assim, propor possíveis soluções e melhorias, foi alcançado. Diante do estudo de caso realizado no CCJSL, percebe-se que o trabalho realizado é aprofundado e bem estruturado, e as metas buscadas na execução dos projetos são alcançadas com sucesso. No entanto, como qualquer outra OTS, existem dificuldades que limitam um desempenho ainda mais eficiente das instituições. Para tanto, propõe-se melhorias de forma a minimizar os efeitos dessas dificuldades.

A Diretoria Executiva é composta de 6 membros, cujos cargos são presidente, vice-presidente, 1° e 2° secretários e 1° e 2° tesoureiros. Para a composição da diretoria, indica-se que ela seja composta por um número ímpar de membros, como forma de tornar mais dinâmico e prático as tomadas de decisões realizadas na Assembléia Geral. Nota-se pelos cargos que compõem a Diretoria Executiva que não existe nenhum membro intitulado como diretor da organização, o que causa incompreensão para quem tem acesso ao estatuto. A função exercida pelo Presidente é de grande valia, mas o cargo de vice-presidente, caso fosse substituído por dois novos cargos, sendo eles Diretor Social e Diretor Pedagógico, traria novas perspectivas para a diretoria de um modo geral. Desse modo, o CCJSL contaria com um grupo de número ímpar de membros, com dois novos cargos relevantes principalmente na execução de novos projetos e na relação com as pessoas atendidas pela instituição. Conclui-se que a formação da Diretoria Executiva através de 5 diretores tornaria mais sólido o trabalho realizado pela instituição, sendo eles Diretor Presidente, Diretor Financeiro, Diretor de Relações Externas, Diretor Pedagógico e Diretor Social. Essa mudança permitiria maior aprofundamento em suas funções no caso dos associados, o que, por sua vez, tornaria mais sérias e concretas as iniciativas dos diretores. Um exemplo a ser

citado é a tentativa de uma nova parceria. Uma vez conhecendo o trabalho do CCJSL e do diretor de relações externas, uma empresa se sentiria motivada e confiante em estabelecer uma parceria fixa com a organização. A atuação de um diretor exclusivo para relações externas, ao estabelecer contato com possíveis parceiros e doadores, poderia despertar maior interesse nos mesmos. De forma alternativa, visto que há uma dificuldade em encontrar pessoas com conhecimento especifico e tempo disponível, sugere-se, ao menos, que o CCJSL forme uma comissão administrativa composta de profissionais anteriormente citados, a fim de agirem como consultores na resolução de problemas do Centro. Uma das parcerias mais importantes da instituição é aquela estabelecida com a FEAC. As oportunidades trazidas por essa parceria, no entanto, não são aproveitadas da melhor forma pela diretoria executiva e pelos demais funcionários do CCJSL. É possível, por meio da FEAC, conhecer quais as leis vigentes no terceiro setor, assim como ter acesso a serviços técnicos e administrativos prestados de forma gratuita. Os diretores do CCJSL não têm informações suficientes sobre alguns títulos que podem obter, algumas vantagens que podem ser conquistadas, tal qual isenção de impostos. Não é do conhecimento dos diretores, por exemplo, quais vantagens alcançadas com a obtenção do título de OSCIP. Sugere-se, portanto, que sejam analisadas informações sobre as normas a serem seguidas e as modificações a serem instituídas para que o Centro torne-se uma OSCIP. Apesar de os gestores do centro acreditarem que o título acarretará na perda de alguns privilégios e isenções, é certo que a OSCIP engloba um número substancial de vantagens na captação de recursos e benefícios fiscais, os quais trariam maior oportunidade de crescimento ao Centro. Os recursos obtidos pelo CCJSL são suficientes para a realização dos projetos, mas não há sobras para manutenção, reformas e divulgação, por exemplo. Como forma de expor a seriedade do trabalho realizado e despertar interessados em se voluntariar, a instituição poderia buscar um voluntário com algum conhecimento de marketing, que esteja disposto a fazer a divulgação dos eventos e dos projetos sociais. Tal iniciativa poderia, também, despertar o interesse de um voluntário responsável por realizar auditoria. Acredita-se que o crescimento da instituição pode ser significativo com a ajuda de um responsável pela execução de controle das obrigações, do estatuto, da mensuração das atividades realizadas pelo CCJSL etc. Trata-se de uma tarefa que tornaria a realização dos projetos melhor e, também, o funcionamento de toda a organização. O que existe atualmente é uma elaboração de questionários escritos e orais, mas nada que mensure, estatisticamente, os resultados apresentados por cada um dos projetos realizados.

Um dos focos do Centro é, também, melhorar a qualidade da vida das pessoas do bairro do Jardim Santa Lúcia e, diante de problemas como enchentes e falhas na infra-estrutura da região, o centro age de maneira a apoiar a comunidade. A formação de uma Comissão responsável por tomar iniciativas em relação aos problemas do bairro faria com que o Centro não tivesse que agir perante esses problemas de forma direta – o que requereria tempo demasiado –, além de estimular um grupo de pessoas a buscar seus direitos. O CCJSL poderia recrutar voluntários, apoiar a Comissão e funcionar como sede para realização das reuniões.

A partir das dificuldades da instituição em encontrar voluntários, propõe-se, futuramente, que, caso análises similares sejam realizadas, ocorra um direcionamento na elaboração de possíveis projetos com esse fim. Com o intuito de conseguir mais voluntários, o CCJSL poderia apresentar às possíveis empresas parceiras oportunidades de bonificação aos seus funcionários caso realizem atividades na organização. Trata-se da

elaboração de um projeto que abrange a possibilidade de consolidação de uma imagem positiva da empresa frente à tendência atual de Responsabilidade Social Empresarial.

Finalmente, a reflexão abstraída com a realização da análise do CCJSL é de que o terceiro setor requer profissionalismo dos gestores e que é essencial a orientação de um administrador para possibilitar melhores resultados no cotidiano da instituição.

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