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Page 2: A Inovação da Inovaçao

PREFÁCIO

Desde os tempos primitivos, os avanços tecnológicos se deram por

intermédio da criatividade humana aplicada nas técnicas,

metodologias e ferramentas que melhoraram a qualidade de vida das

pessoas, bem como contribuíram para a evolução da sociedade.

Da mesma forma, nas organizações, manter-se em constante evolução,

crescimento e com postura competitiva exige a busca contínua do

novo, da proposta de valor que garantirá novo diferencial no futuro,

sem deixar de lado as atividades rotineiras, que garantem a

sobrevivência da companhia no presente. Essa busca e conquista do

novo, que seja aplicável e útil para as pessoas e as empresas,

chamamos de inovação.

Este estudo tem o objetivo de trazer ao leitor uma visão geral sobre os

principais aspectos que envolvem a inovação, em empresas

constituídas ou em constituição. Sua leitura é indicada para todas as

pessoas que, direta ou indiretamente, desenvolvem iniciativas de

inovação ou as apoiam. Tem o propósito de unificar o conhecimento

sobre o tema em grupos de trabalho, e se aplica às equipes de pesquisa

e desenvolvimento, bem como aos gestores que veem a inovação

como estratégia chave para a longevidade e competitividade

organizacional.

O trabalho reúne, sob a forma de curadoria e interpretações do autor,

várias opiniões e perspectivas de pesquisadores e escritores

especializados no tema inovação. Tema que é muito importante para o

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sucesso das organizações e para a evolução tecnológica e econômica

da sociedade. Utiliza também fontes abertas, de domínio público,

existentes na internet, como wikis, blogs e mídias especializadas.

O estudo inicia com uma conceituação abrangente, A Inovação,

proporcionando ao leitor as bases fundamentais para identificar e

diferenciar criatividade, invenção, e inovação.

Em Abordagens da Inovação, são apresentadas as aplicações da

inovação nas camadas estratégicas de uma organização. Nessa sessão,

verifica-se que a longevidade competitiva, proporcionada por uma

inovação, depende do nível estratégico no qual ela impacta.

Na sessão seguinte, Modelos de Inovação, são expostas as mudanças

que vêm ocorrendo no contexto macroeconômico e seus impactos nos

princípios fundamentais que conduzem os processos de inovação

dentro das organizações.

Em Processo de Inovação, busca-se conscientizar o leitor de que a

atividade de inovar exige preparação, tempo, dedicação e muito

trabalho. Apresenta uma sugestão de processo de inovação para ser

usado como referência, que deve se adaptar a cada iniciativa de

inovação. Mostra que qualquer processo de inovação adotado não será

linear, mas cheio de idas e vindas.

Historicamente, nas organizações, muito tempo e dinheiro têm sido

desperdiçados com iniciativas inovadoras que não se convertem em

propostas de valor perceptíveis pelo mercado. A principal causa dessa

ineficiência está na má execução das ideias inovadoras. Em Desafios

da Inovação, procura-se trazer os principais aspectos que influenciam

o processo de execução e algumas dicas de como implantá-lo dentro

de uma empresa estabelecida.

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SOBRE O AUTOR

Ednilson Guimarães Hummig é formado em Engenharia Elétrica pela

Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), e especializado em

Gestão Integrada de Processos e Serviços – Qualidade, Produtividade

e Recursos Humanos pela UFSC. Possui MBA em Marketing pela

Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Possui amplo conhecimento e vivência nos Setores de

Telecomunicação, Tecnologia da Informação, Inteligência, Educação,

Saúde e Comércio. Acumula experiências em modelagem,

planejamento e alavancagem de novos negócios, gestão de equipes

multidisciplinares, com ênfase em projetos de inovação, marketing e

vendas. Tem habilidade em desenho estratégico, implantação, gestão

de novas operações e internacionalização de marcas.

Atualmente, exerce a função de executivo de marketing da Dígitro

Tecnologia, uma empresa brasileira desenvolvedora e provedora de

soluções de Inteligência, TI e Telecom para o mercado brasileiro e

países de língua hispânica.

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SUMÁRIO

A INOVAÇÃO ............................................................................. 6

Inovação e Criatividade.................................................................... 7

Inovação e Invenção......................................................................... 7

ABORDAGENS DA INOVAÇÃO................................................. 8

Considerações adicionais..................................................................9

MODELOS DE INOVAÇÃO......................................................10

O PROCESSO DE INOVAÇÃO................................................ 14

DESAFIOS DA INOVAÇÃO......................................................17

Fazendo a inovação acontecer........................................................ 19

REFERÊNCIAS.........................................................................21

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A INOVAÇÃO

Inovação significa “novidade ou renovação”. A palavra é derivada do termo latino

innovatio, e se refere a uma ideia, a um método ou a um objeto que é criado e que pouco se

parece com padrões anteriores.

Atualmente, a palavra inovação é mais usada no contexto de ideias e invenções, assim

como a exploração econômica relacionada, sendo que inovação é a invenção que chega ao

mercado.

De acordo com Christopher Freeman, inovação é o processo que inclui atividades

técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão, e que resulta na comercialização de novos (ou

melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos.

Inovação pode ser também definida como fazer mais com menos recursos, por permitir

ganhos de eficiência em processos, sejam eles produtivos, administrativos ou financeiros, de

prestação de serviços, além de potenciar e ser motor de competitividade. A inovação, quando

cria aumentos de competitividade, pode ser considerada fator fundamental no crescimento

econômico de uma sociedade.

Vijay Govindarajan, em seu livro O Outro Lado da Inovação (2011), define: “Uma

iniciativa inovadora é qualquer projeto que seja novo e que possua um resultado incerto”.

Segundo Chesbroug, embora seja relativamente fácil prever as capacidades potenciais

de uma inovação tecnológica radical, em termos dos produtos que ele habilita, torna-se

praticamente impossível prever a maneira pela qual esses produtos, ou ofertas, virão a

conformar as práticas sociais.

No contexto da ciência econômica, a palavra inovação foi introduzida pelo economista

austríaco Joseph Schumpeter (Teoria do Desenvolvimento Econômico) na sua obra Business

Cycles, de 1939. Em Capitalismo, Socialismo e Democracia (1942), ele descreve o processo

de inovação como “destruição criadora”. Segundo o autor, a razão para que a economia saia

de um estado de equilíbrio e entre em um processo de expansão é o surgimento de alguma

inovação, do ponto de vista econômico, que altere consideravelmente as condições prévias de

equilíbrio.

Exemplos de inovações que alteram o estado de equilíbrio da economia são: a

introdução de um novo bem no mercado (ex: iPhone); a descoberta de um novo método de

produção ou comercialização de mercadorias e serviços (ex: internet, e-mail, eBay, Amazon,

iTunes); a conquista de novas fontes de matérias-primas (ex: escavação de petróleo em águas

profundas), e a alteração da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monopólio. A

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introdução de uma inovação no sistema econômico é chamada por Schumpeter de ato

empreendedor, realizada pelo empresário empreendedor, visando à obtenção de um lucro.

Inovação e Criatividade

Os conceitos de criatividade e inovação são indissociáveis, no entanto, não são

sinônimos. Os autores Duaibili & Simonsen Jr. distinguem os conceitos afirmando que “A

criatividade é a faísca, a inovação é a mistura gasosa. A primeira dura um pequeno instante, a

segunda perdura e realiza-se no tempo. É a diferença entre inspiração e transpiração, a

descoberta e o trabalho”.

Não existe inovação sem criatividade, pois a inovação é a aplicação prática da

criatividade, ou seja, uma ideia resultante de um processo criativo, só passará a ser

considerada uma inovação quando realmente aplicada, caso contrário, é considerada apenas

uma invenção.

Citando Larry Hirst, um dos antigos chairman da IBM: “Invenção é transformar

dinheiro em ideias, inovação é transformar ideias em dinheiro”. Inovação tem, pois, esse

caráter de concretização, que só assim poderá gerar criação de valor.

Inovação e Invenção

A invenção costuma surgir de um processo criativo que transcende o escopo da ideia

para uma ação prática. A invenção pode ou não ter um foco mercadológico ou um objetivo

comercial determinado. A invenção costuma ter um protótipo, uma espécie de primeiro

exemplar ou modelo do produto ou solução desenvolvida.

A invenção torna-se inovação quando possui algum potencial para ser utilizada no

mercado e, portanto, comercializada. A inovação, grosso modo, é a invenção que encontrou

uma utilidade prática e demanda do mercado. É quando o protótipo se transforma em produto

comercializável.

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ABORDAGENS DA INOVAÇÃO

A inovação numa organização pode se

apresentar de várias formas: operacional, de

produto, de modelo de negócio, e de gestão.

Cada categoria dá sua contribuição para o bom

resultado organizacional. Mas ao

classificarmos as formas de inovação, pelo seu

grau de criação de valor e defensibilidade

competitiva, temos a seguinte hierarquia:

Na base da pirâmide, está a inovação

operacional, que tem como foco o

aprimoramento dos métodos, técnicas e

ferramentas operacionais que melhoram o desenvolvimento produtivo das organizações

(operações). Num cenário altamente competitivo, em que as empresas atuam, a eficiência

operacional é importantíssima para reduzir custos e aumentar a produtividade.

Entretanto, esse tipo de inovação não oferece uma vantagem competitiva duradoura,

pois é facilmente copiada, seja pela contratação de consultorias especializadas, que trazem as

melhores práticas de mercado (empresas excelentes), ou pela aquisição de ferramentas de

suporte operacional, como equipamentos mais sofisticados ou novas de Tecnologias da

Informação e Comunicação.

Na sequência ascendente da pirâmide, está a inovação de produtos. Um excelente

produto/serviço pode alavancar uma organização do dia para a noite. No entanto, na ausência

de proteção obrigatória da patente, a maior parte dos produtos/serviços é rapidamente imitada

e vendida a preços mais baixos que o original. Além disso, o ritmo cada vez mais acelerado do

progresso tecnológico dá às start-ups a oportunidade de dar um salto sobre as empresas

pioneiras do passado. Como resultado, produtos/serviços revolucionários raramente conferem

a uma empresa a liderança duradoura no mercado.

Segundo Chesbroug, uma inovação de sucesso muitas vezes exige um modelo de

negócio inovador quase tanto quanto exige o oferecimento de um produto inovador. Elaborar

rapidamente protótipos de modelos de negócio e testá-los junto aos potenciais clientes é

fundamental para o sucesso da inovação tecnológica.

Mais acima na pirâmide, encontra-se a inovação em modelo de negócio (estratégica).

Essa forma de inovação objetiva elaborar novos e arrojados modelos de negócios que colocam

os já existentes na defensiva. Como exemplo: o iTunes Music Store, da Apple; e a alta-costura

chique, mas barata, da Zara. Um modelo de negócios formidável pode gerar muito dinheiro de

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valor de mercado para o inovador, mas, em geral, um modelo de negócios diferenciado é mais

facilmente decifrado e neutralizado do que um sistema não-convencional de gestão.

No topo da pirâmide está a inovação em gestão. Entre todas as formas de inovação, a

que se aplica em gestão possui uma capacidade inigualável de criar vantagens competitivas

difíceis de copiar. Isso ocorre porque inovar em gestão requer o questionamento dos atuais

modelos, muitos deles assumidos como verdades eternas, exigindo revisão dos princípios e

mudança na forma de pensar e praticar a gestão. Muitas vezes, essa inovação exige o

rompimento com os modelos de gestão do passado. Como exemplo disso, podemos considerar

que, provavelmente, uma pessoa acharia mais fácil ajustar suas preferências de moda que

mudar suas convicções religiosas. Da mesma forma, a maioria dos executivos acha mais fácil

reconhecer os méritos de um modelo de negócios inovador que abandonar os princípios

básicos de suas opiniões consolidadas sobre gestão.

Considerações adicionais

Segundo Gary Hamel, em The Future of Management (2007), nem toda inovação em

gestão cria uma vantagem competitiva. Algumas são incrementais; outras, errôneas. E muitas

nunca compensam. O mesmo pode ser dito de outros tipos de inovação. Da mesma forma que

na operacional, de produtos e estratégica, a inovação em gestão obedece a uma lei de

potência: para cada ideia verdadeiramente radical, que muda para sempre a prática de gestão,

há dezenas de outras de menor valor e influência, mas isso não é impedimento para não

inovar. Conforme Hamel, “A inovação é sempre um jogo de números: quanto mais números

você jogar, maiores as chances de ganhar um bom prêmio”.

Além disso, nenhum grande avanço em gestão, por mais ousado ou bem executado que

seja, pagará dividendos competitivos para sempre. No histórico da inovação em gestão, há

muitas empresas que já deixaram de lado o pensamento convencional, mas nunca repetiram a

façanha. Embora suas estrelas venham perdendo o brilho, nas últimas décadas, a Ford não se

baseou apenas no desenvolvimento da linha de montagem móvel, mas também na inovação

dos métodos de gestão necessários para administrar a que era, na época, a maior e mais

verticalmente integrada empresa do mundo. Atualmente, porém, seus modelos de gestão são

tão pouco diferenciados como seus veículos. Faz quase um século que essa empresa é uma

das líderes na revolução da gestão.

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MODELOS DE INOVAÇÃO

O conhecimento útil tornou-se amplamente difundido. Um século atrás, muitas

companhias industriais líderes mantinham monopólios sobre conhecimento; elas lideravam a

indústria. Hoje, esses monopólios de conhecimento foram, em sua maioria, quebrados, às

vezes por políticas governamentais antitruste, mas, com maior frequência, pelo aparecimento

de novas companhias start-ups, acompanhado pela crescente qualidade e produtividade da

pesquisa das universidades. A difusão do conhecimento espalhou-se, muito além do

conhecimento antes reservado aos laboratórios centrais de pesquisa, com importantes pools de

conhecimento distribuídos entre companhias, consumidores, fornecedores, universidades,

laboratórios nacionais, consórcios industriais e firmas pioneiras.

Dentro desse contexto macroeconômico, podemos identificar como as organizações

conduzem seu processo de inovação em dois modelos distintos: Closed Innovation e Open

Innovation.

Segundo Henry Chesbrough, em seu livro Open

Innovation: The New Imperative for Creating and

Profiting from Technology (2003), o modelo Closed

Innovation (figura ao lado) trata-se de uma visão

segundo a qual “inovação de sucesso exige controle”.

As companhias precisam gerar suas próprias ideias e,

em sequência, desenvolvê-las, financiá-las, construí-

las, comercializá-las, distribuí-las, assessorá-las, e dar-

lhes todo o suporte possível para a concretização do sucesso. Esse paradigma aconselha as

empresas a serem fortemente autoconfiantes, porque não é possível ter certeza da qualidade,

disponibilidade e capacidade das ideias dos outros: “Se você quiser que alguma coisa seja

feita da maneira certa, faça-a você mesmo”.

A lógica da inovação fechada criou

um círculo virtuoso. As companhias

investiam em P&D interna, o que levava a

muitas descobertas revolucionárias. Tais

descobertas davam a essas companhias as

condições para lançar novos produtos e

serviços no mercado, para realizar

maiores vendas com altas margens em

função desses produtos, e, então,

reinvestir os lucros em mais P&D interna,

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que, por sua vez, levava a novas conquistas semelhantes. E como a propriedade intelectual

(PI) derivada dessa P&D era controlada rigidamente, não havia maneira de terceiros

explorarem essas ideias em proveito próprio.

Durante boa parte do século XX, esse paradigma funcionou muito bem. Mas com o

passar dos anos, a crescente capacitação das pessoas, a mobilidade de pessoas altamente

experientes entre organizações distintas, os avanços nas tecnologias de informação e

comunicação, começaram a quebrar o círculo virtuoso da inovação fechada. O conhecimento

passou a emigrar dos laboratórios de pesquisa centrais das grandes corporações para

companhias de todos os tamanhos em inúmeras indústrias.

Outro fator foi a crescente oferta

de capital de risco (CR), que se

especializou em criar novas firmas que

comercializavam pesquisa externa, até

transformar essas empresas em

companhias inovadoras de alto valor.

Muitas vezes, essas empresas start-ups

de alta capacidade tornaram-se

concorrentes formidáveis para aquelas

empresas maiores, estabelecidas, que

anteriormente financiaram a maior parte da P&D na indústria – as próprias ideias de que essas

start-ups se alimentavam enquanto competiam pela liderança da indústria.

Quando ocorriam descobertas tecnológicas fundamentais, os cientistas e engenheiros

responsáveis por essas conquistas tinham a consciência de uma opção externa com que eles

anteriormente não contavam. Se a companhia que tivesse financiado essas descobertas não as

empregasse de maneira adequada, os cientistas e engenheiros podiam colocá-las em prática

por sua conta e risco – em uma nova empresa.

A empresas iniciantes se dedicavam a

comercializar essas descobertas. Muitas

vezes, essa empresa start-up fracassava.

Mas quando conseguia sucesso, poderia

se transformar numa atraente oferta

pública inicial (IPO) de ações ou ser

adquirida por preço compensador. A

companhia iniciante normalmente não

reinvestiria em novas descobertas fundamentais. Como a Cisco, buscaria no mercado externo

outra tecnologia alheia que tivesse condições de comercializar.

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A presença desse caminho externo acabou rompendo o círculo virtuoso. A companhia

que havia investido na descoberta não mais lucrava com seu investimento em P&D que

originara a inovação. E a companhia que realmente lucrava com a inovação não reinvestia

seus ganhos para financiar uma próxima geração de pesquisa orientada para a descoberta.

Essa ligação rompida entre pesquisa e desenvolvimento significava que não haveria outra

etapa de investimento em pesquisa básica para alimentar outra rodada de avanços.

A lógica da inovação fechada também foi profundamente desafiada pelo incremento da

velocidade de comercialização de muitos produtos e serviços, que reduziu a vida protegida de

determinadas tecnologias. Em situações nas quais esses fatores de erosão se estabeleceram, a

inovação fechada deixou de ser sustentável. Para tais situações, uma nova abordagem surgiu:

inovação aberta.

Open Innovation é a abertura do processo de pesquisa de uma companhia para grupos

externos. Chesbrough argumenta que, em um mundo caracterizado pela distribuição do

conhecimento, as organizações podem criar mais valor e explorar melhor suas próprias

pesquisas ao integrar conhecimento, propriedade intelectual e produtos externos aos seus

processos de inovação.

Adicionalmente, Chesbroug demonstra que produtos, tecnologias, conhecimento e

propriedade intelectual internos podem ser monetarizados ao serem disponibilizados para

grupos externos através de licenciamentos, empreendimentos conjuntos ou ramificações. O

autor distingue entre inovação de “fora para dentro” e inovação de “dentro para fora”. A

inovação de “fora para dentro” ocorre quando uma organização traz ideias, tecnologias ou

propriedade intelectual externa para seus processos de desenvolvimento e comercialização. A

inovação de “dentro para fora” ocorre quando a organização licencia ou vende sua

propriedade intelectual ou tecnologia, particularmente seus recursos não utilizados.

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PRINCÍPIOS DA INOVAÇÃO

Fechada Aberta

As melhores pessoas trabalham para nós. Precisamos trabalhar com as melhores pessoas, estejam elas dentro ou fora da empresa.

Para lucrar com a pesquisa e desenvolvimento (P&D), precisamos descobrir, desenvolver e vender por nós mesmos.

A P&D externa pode criar valor significativo; a P&D interna é necessária para adquirir alguma porção daquele valor.

Se conduzirmos a maioria das melhores pesquisas em nosso setor, venceremos.

Não precisamos originar a pesquisa para nos beneficiarmos dela.

Se criarmos as melhores ideias na indústria, venceremos.

Se fizermos o melhor uso de ideias internas e externas, venceremos.

Devemos controlar nosso processo de inovação, de modo que os competidores não lucrem a partir de nossas ideias.

Devemos lucrar com o uso de nossas inovações por outros, além de comprar a propriedade intelectual de outros sempre que isso apoiar nossos interesses.

Fonte: Chesbrough, 2003

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O PROCESSO DE INOVAÇÃO

A criação de ideias inovadoras raramente acontece por coincidência. Nem é domínio

exclusivo dos gênios criativos. É algo que pode ser gerenciado, estruturado em processos e

utilizado para alavancar o potencial criativo de toda uma organização.

Esse processo começa com a seleção das pessoas que produzirão as ideias. Quanto mais

heterogênea for a composição do grupo, mais perspectivas diferentes serão utilizadas,

enriquecendo o debate criativo. É preciso que lhes sejam dadas ferramentas para estimular seu

pensamento divergente e que recebam tempo – e espaço – para refletir. Além disso, em algum

momento, o processo deve ser redirecionado para se chegar a uma ou algumas poucas opções

que devem se mostrar úteis.

O desafio, entretanto, é que o processo criativo continua confuso e imprevisível, apesar

das tentativas de se implementar um processo. Ele exige habilidade para lidar com

ambiguidades e incertezas até que uma boa solução surja, e isso toma tempo. Os participantes

devem estar dispostos a investir energia e tempo significativos para explorar as muitas

possibilidades sem se apressar muito para adotar uma solução. A recompensa pelo tempo

investido provavelmente será a melhor solução inovadora.

Chamamos esse método de Atitude de Design, mas é bastante diferente da Atitude de

Decisão que domina a gestão tradicional. Fred Callopy e Richard Boland, da Escola de

Administração da Whatherhead, explicam esse argumento no artigo Design Matters (O

Design Importa), em seu livro Managing as Designing (Gerenciando como Design). A

Atitude de Decisão, afirmam os autores, assume que é fácil inventar alternativas, porém difícil

escolher entre elas. A Atitude de Design, em contraste, parte do princípio de que é difícil

projetar uma alternativa impressionante, mas uma vez que isso seja feito, a decisão sobre qual

alternativa selecionar se torna trivial.

A distinção é aplicável a qualquer iniciativa de inovação. Você pode analisar o quanto

quiser e, ainda assim, fracassar em desenvolver uma inovação satisfatória. O mundo está

cheio de ambiguidades e incertezas que a Atitude de Design, de explorar e prototipar

múltiplas possibilidades, provavelmente levará a uma poderosa inovação. Tal exploração

envolve saltos confusos e oportunos, para frente e para trás, entre pesquisas de mercado,

análises, prototipagem de invenções e geração de ideias. A Atitude de Design é muito menos

linear e incerta que a Atitude de Decisão, que se concentra na análise, na decisão e na

otimização. Ainda assim, uma busca proposital por ideias de inovação competitivas exige um

método de design.

Damien Newman, da Firma Central de Design, demonstrou a Atitude de Design com

uma imagem que ele chama de “o Emaranhado do Design”, em que incorpora as

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características do processo: incerteza na saída, bagunçado e oportunista, até se concentrar em

um único ponto de clareza uma vez amadurecido.

ATITUDE DE DESIGN

Fonte: Damien Newman

Uma abordagem do processo de inovação é apresentada no livro Business Model

Generation (2010), que sugere cinco fases distintas: Mobilização, Compreensão, Projeto,

Implementação e Gestão.

Conforme citado por Damien Newman, o processo de inovação não é linear, podendo

caminhar em várias direções, durante a atividade de inovação.

As fases de Compreensão e Projeto (design) tendem a proceder em paralelo. A

Implementação (execução) pode iniciar cedo, na fase de Compreensão, na forma de rascunho

ou de protótipo. Similarmente, a Implementação durante a fase de Projeto pode guiar para

novas ideias, requerendo pesquisa adicional e uma retomada da fase de Compreensão.

Finalmente, a última fase, de Gestão, é sobre o contínuo gerenciamento da inovação

produzida.

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PROCESSO DE INOVAÇÃO - 5 FASES

Adaptado: Livro Business Model Generation, 2010

No ambiente altamente competitivo, no qual as organizações estão inseridas, com

mudanças cada vez mais rápidas, e também pelos substanciais investimentos que as empresas

destinam a transformar ideias inovadoras em novos produtos e serviços, é imperativo uma

gestão contínua da inovação na tentativa de ampliar, ao máximo, sua vida competitiva.

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DESAFIOS DA INOVAÇÃO

Vijay Convindarajan faz uma interessante analogia em seu livro O Outro Lado da

Inovação (2010), comparando o processo de inovação à escalada de uma montanha. A

primeira etapa dessa empreitada é similar ao processo de criação e seleção da melhor ideia

inovadora. É um procedimento bastante estimulante e que atrai muitas pessoas. O topo é

majestoso e inspirador! E brilha à luz do sol. Mas chegar ao topo é só o primeiro estágio do

sucesso. Depois vem os desafios além da grande ideia inovadora, a descida do cume: a

execução.

Segundo Govindarajan, o maior desafio no processo de inovação é a execução da ideia

inovadora. É tornar real e perceptível o resultado do processo criativo que gerou a melhor

ideia. Esse é o motivo pelo qual há um excesso de excelentes ideias inovadoras que são

desperdiçadas ou engavetadas nas organizações. As pessoas dão grande importância ao

processo criativo e pouca, ou quase nenhuma, atenção e perseverança ao processo de

execução.

A maioria das empresas têm muita criatividade e bastante tecnologia. O que lhes falta é

habilidade gerencial para converter ideias em impacto. Como exemplo disso, Govindarajan

cita o auge do boom das empresas “pontocom” em 2000 e sua decadência em 2001, com o

diagnóstico de excesso de inovação. Muito exagero! Muita crença no poder da internet em

transformar o mundo da noite para o dia! Mas muitas visões incubadas durante esse

crescimento vieram de fato a se concretizar. Levou um pouco mais do que se previa. Por

exemplo, ficou claro que havia um tremendo valor no comércio eletrônico entre empresas

(business-to-business). Ele apenas se mostrou bem mais complicado do que a venda on-line

de varejo e, assim, levou muito mais tempo para se acertar. Além disso, a internet virou “de

cabeça para baixo” os setores de vídeo e de música, mas não antes que as conexões em alta

velocidade estivessem amplamente disponíveis. Um diagnóstico melhor do fracasso das

“pontocom” seria: “Grandes ideias, executadas de forma negligente”.

Govindarajan comenta que um problema que acompanha as organizações empresariais

estabelecidas é que elas não foram constituídas para inovar, mas para buscar eficiência. A

pressão por lucros confiáveis, em cada e em todos os trimestres, é a força que dá forma e

molda as empresas à medida que crescem e amadurecem. Inevitavelmente, as empresas

evoluem para o que chamamos Máquinas de Desempenho. Nesse contexto, é bastante difícil

combinar a disciplina pela eficiência com a disciplina pela inovação.

Os conflitos são sutis. Entretanto, aquele que com mais facilidade se torna aparente é a

tensão entre as prioridades no curto e no longo prazo. Sob pressão para fornecer lucros todos

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os dias, a Máquina de Desempenho instintivamente derruba as iniciativas de inovação – ou

qualquer projeto, com esse fim, que não consegue gerar uma contribuição imediata.

A Máquina de Desempenho, existente em todas as empresas de qualquer setor, utiliza o

mesmo método: para aumentar os resultados, a Máquina de Desempenho luta para que cada

tarefa, cada processo e cada atividade sejam o máximo possível repetitivos e previsíveis.

Quando o desempenho passado pode servir de base para as futuras expectativas, cada

indivíduo em uma organização pode ser controlado para atingir claros padrões de desempenho

já testados.

Ao mesmo tempo, a maior força da Máquina de Desempenho – sua busca pela repetição

e pela previsibilidade – estabelece também sua maior limitação. Por definição, as inovações

não são nem repetitivas nem previsíveis. Elas são exatamente o oposto – fora da rotina e

incertas. Essas são as incompatibilidades fundamentais entre as inovações e as operações em

andamento. Elas atingem diretamente o âmago de como os líderes são treinados, como as

organizações são concebidas e como o desempenho é medido.

Govindarajan defende que as inovações devam ser conduzidas por intermédio da

parceria entre a Equipe Dedicada e a Equipe Compartilhada, sendo esta um subgrupo da

Máquina de Desempenho, que está diretamente envolvido em executar a iniciativa de

inovação.

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Fazendo a inovação acontecer

1. O real desafio da inovação está além da ideia. Ela está na longa e árdua jornada – da

imaginação ao impacto.

2. A Máquina de Desempenho é poderosa e capaz. Ela gera produtividade e eficiência; capaz

de gerar crescimento e alguma habilidade em inovar; e consegue enfrentar melhorias

contínuas de processos e iniciativas de desenvolvimento de produtos que sejam similares

aos esforços do passado.

3. Além desses limites, as incompatibilidades fundamentais entre inovações e operações em

andamento tornam impossível que a Máquina de Desempenho inove por sua própria conta.

4. Por causa das incompatibilidades, os líderes de inovação muitas vezes se imaginam como

rebeldes lutando contra o sistema estabelecido. Mas a ideia de uma pessoa contra o polvo

burocrático é uma aposta extremamente ruim.

5. Govindarajan defende que, dentro das organizações, cada iniciativa de inovação requer

uma equipe com um modelo organizacional próprio e um plano que seja revisado somente

por meio de um rigoroso processo de aprendizado.

6. Apesar das tensões inevitáveis, os líderes de inovação devem lutar por um relacionamento

de respeito mútuo com a Máquina de Desempenho.

A Inovação da Inovação | Ednilson Guimarães Hummig | 19

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Ao sintetizar as recomendações de Govindarajan, sugerimos a seguinte fórmula para

que a execução da inovação aconteça:

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Page 21: A Inovação da Inovaçao

REFERÊNCIAS

1. Dorothy, Leonard e Walter Swap. “Centelhas Incandescentes: Estimulando a criatividade

em Grupos”. Porto Alegre: Bookman, 2003.

2. Chesbrough, Henry. “Modelos de Negócios Abertos: como prosperar no novo cenário da

inovação”. Porto Alegre: Bookman, 2012.

3. Chesbrough, Henry. “Inovação Aberta: como criar e lucrar com a tecnologia”. Porto

Alegre: Bookman, 2012.

4. Hamel, Gary. “O futuro da administração”. Rio de Janeiro: Campus, 2007.

5. Govindarajan, Vijay e Chris Trimble. “O outro lado da inovação”. Rio de Janeiro: Elsevier,

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6. Osterwalder, Alexander. “Business Model Generation”. New Jersey: Wiley & Sons, 2010.

7. Duailibi, Roberto e Harry Simonsen Jr.. “Criatividade & Marketing”. São Paulo: M.

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A Inovação da Inovação | Ednilson Guimarães Hummig | 21